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1 – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
2 – ANÁLISE AMBIENTAL
Ambiente Ambiente
Demográfico Econômico
Entrantes Potenciais
Ambiente
Ambiente Fornecedores Compradores Natural
Sócio-Cultural
Substitutos
Ambiente Consumidores-alvo
Concorrentes Tecnológico
Ambiente
Político-Legal
Microambiente
Macroambiente
averiguar que todas estas ações serão fundamentais sob a análise do centro de
tudo: o consumidor, alvo de todos os esforços. Apresenta-se a seguir, cada um dos
fatores destacados na figura 2, separadamente. Primeiramente, o macroambiente e
logo após o microambiente.
nações desenvolvidas, que têm maior verba que das nações pobres.
Fonte: Adaptado de Kotler, P.; Armstrong, G. 1998.
Enfim, estas condições destacadas no contexto não podem ser ignoradas
numa análise de disponibilidade de recursos naturais. As organizações precisam
manter-se preocupadas para melhor gerenciar as condições ambientais e a
implantação de padrões de qualidade de nível mundial, verificando se há poluição,
desmatamentos, entre outros dados agravantes ao meio natural.
conhecer as relações políticas que irá atuar. Segundo Kotler e Armstrong (1998, p.
55), “o ambiente político é constituído de leis, agências governamentais e grupos
de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos em uma
dada sociedade”. Outros fatores que influenciam as principais tendências políticas
são apresentados no quadro 5, a seguir:
Os elementos internos de uma empresa são aqueles que estão sob a esfera
de decisão da empresa, através dos quais procura distinguir-se de seus
competidores. Relacionam-se ao estoque de recursos acumulados pela empresa, às
vantagens competitivas que possuem e às estratégias de ampliação desses recursos
por elas adotados, fazendo-se necessário observar as diferenças de cada um deles.
Hartmann (2006, p. 81) afirma que as principais partes de uma iniciativa
da empresa devem conter “pontos fortes - positivos ou qualidades -, os pontos
fracos - negativos ou defeitos - e os pontos neutros – condições ou situações de
difícil mensuração para avaliar o seu impacto sobre os resultados”. Dessa
maneira, a empresa precisa concentrar-se nos aspectos básicos que refletem a
capacidade de gestão a fim de averiguar cuidadosamente, sempre que possível, as
suas devidas forças e fraquezas e assim conferir seus recursos e meios para obter
êxito.
Melo et al. (2006) enfatizam que em tempos de reestruturação de um novo
capitalismo, as mudanças nas formas de agir dentro das empresas impõem,
necessariamente, mudanças nos quadros gerenciais, em suas funções,
posicionamento e qualificações, dentre elas as áreas de competência empresarial.
3.1.1 Gestão
3.1.3 Inovação
3.1.4 Produção
mercado nacional como para exportação. A figura 7 mostra o mapa dos principais
países produtores de vinhos no mundo:
3
Champenoise: palavra francesa. Método tradicional, do processo de produção de espumantes em
que a segunda fermentação ocorre na própria garrafa de comercialização (Macneil, 2003).
4
Charmat: palavra resultante do mesmo nome do engenheiro que inventou o método. É aquele no
qual a segunda fermentação é realizada em grandes recipientes de 5 a 10 mil litros, chamados
autoclaves, sendo que o processo pode ser completado em duas semanas, geralmente de aromas e
sabores menos complexos e envolve baixo custo de produção (Macneil, 2003).
As estratégias competitivas que agregam valor 39 39
5
Denominação de Origem: nome geográfico de país, cidade, região ou localidade de seu território,
que designe produto ou serviço cujas qualidades ou características se devam exclusiva ou
essencialmente ao meio geográfico, incluídos fatores naturais e humanos. Todo o processo de
controle vai desde a vinha até o consumidor final (Macneil, 2003).
As estratégias competitivas que agregam valor 40 40
6
Asti: concedido este nome pela região produtora chamada Asti, no norte da Itália. É um método
que provém de uma única fermentação em recipiente fechado, do mosto de uva moscato, a 20ºC, e
com um teor alcoólico de 7% a 10% em volume, e no mínimo 20 gramas de açúcar remanescente
(Macneil, 2003).
As estratégias competitivas que agregam valor 41 41
7
Vitis vinífera: Mudas de uvas originadas da Europa que inclui as uvas chardonnay, pinot noir,
cabernet souvignon entre outras. São próprias para elaboração de vinhos finos (Macneil, 2003).
As estratégias competitivas que agregam valor 42 42
Municípios: Bagé, Dom Pedrito, Proximidades de Pinheiro Machado e Antônio Prado, Bento
Candiota e Santana do Vacaria Encruzilhada do Sul Gonçalves, Canela, Casca,
Livramento. Caxias do Sul, Cotiporã,
Farroupilha, Flores da
Cunha, Garibaldi, Monte
Belo do Sul, Nova Pádua,
São Marcos, Vale dos
Vinhedos e Veranópolis
Vinícolas 5: Almadén, Miolo 1: Miolo Rar 4: Angheben, Casa (Ver Anexo 1)
da Região: Fortaleza do Seival Valduga, Lídio
Vineyards, Cordilheira Carraro e Tormentas
de Sant`Ana,
Salton/Bagé e
Tormentas
Latitude: 31º 29º 30º 29º
Altitude: Média de 100 a 300m 1000m De 500 a 600m 400 a 700m acima do
acima do nível do mar nível do mar
Topografia: Plana Serrana Serrana Serrana
Clima: Temperado com Temperado úmido Temperado Temperado úmido
verões quentes e secos
Chuvas: Média anual de Média anual de 1.100mm Média anual de 1870mm
1.370mm 1870mm
Solos: Arenosos Areno-argilosos Granítico Areno-argilosos ácidos
ácidos
Algumas Cabernet Sauvignon, Cabernet Sauvignon Barbera, Cabernet Pinot Noir, Cabernet
Variedades Merlot, Tannat, e Merlot Franc, Cabernet Sauvignon, Merlot,
de Uvas Tempranillo, Touriga Sauvignon, Merlot, Carmenére, Tannat,
Tintas: Nacional, Alfrocheiro, Periquita, Pinot Noir, Cabernet Franc, Pinotage,
Tinta Roriz, Malbec, Ancelota, Touriga Ancelota e Gamay
Teroldego, Carmenere Nacional, Gamay e Beaujolais
e Cabernet Franc Alicante Bouschet
Algumas Chardonnay, Chardonnay, Riesling Chardonnay, Chardonnay, Moscato
Variedades Gewurstraminer, Pinot e Trebbiano Gewürztraminer, Bianco, Prosecco,
de Uvas Grigio e Sauvignon Sauvignon Blanc e Gewurztraminer e
Brancas: Blanc Riesling Trebiano
Fonte: Elaboração própria com base no Site do Vinho Brasileiro, 2009; IBRAVIN, 2009c.
No quadro 13, percebe-se que das quatro regiões do Rio Grande do Sul há
mais concentração de vinícolas na Serra Gaúcha, com uma existência de 310
vinícolas registradas no Site do Vinho Brasileiro, mas conforme o IBRAVIN
(2009d) a mais de 700 elaboradoras de vinhos e derivados ( ver Anexo 1).
Para o Site do Vinho Brasileiro (2009) e a ABE (2009) apontam mais três
regiões que estão despontando com vinhos de qualidades como o Sul de Minas
Gerais – Estado de Minas Gerais, Leste/Norte – Estado de São Paulo e
Norte/Metrópole – Estado do Paraná. Entretanto, em alguns municípios destas
regiões são originados vinhos de categoria inferior a dos vinhos finos, mas por
outro lado, diversos projetos de vinhedos e vinhos finos estão em
desenvolvimento nestes locais.
As estratégias competitivas que agregam valor 46 46
8
Indicação de Procedência Vale dos Vinhedos: Primeira Indicação Geográfica (IG) reconhecida
do Brasil. Localizada na Serra Gaúcha entre os municípios de Bento Gonçalves, Garibaldi e Monte
Belo do Sul. A IG atesta aos vinhos tintos, brancos e espumantes, o reconhecimento pela
qualidade no qual cada garrafa aprovada é identificada com um selo de controle (Tonietto, 2003);
Associação dos Produtores de Vinhos Finos do Vale dos Vinhedos (APROVALE, 2009).
As estratégias competitivas que agregam valor 47 47
0
2
2 Casa Valduga 1 Santo Emílio
2
3 Cave de Amadeu 2 Soc. de Bebidas Mioranza
2
4 Cave de Pedra 3 União de Vinhos
2
5 Coop. Vinícola Aurora 4 Vallontano
2
6 Coop. Garibaldi 5 Villaggio Grando
2
7 Cordilheira de Sant'Ana 6 Vinhos Don Laurindo
2
8 Dal Pizzol 7 Vinhos Salton
2
9 Dom Cândido 8 Vinibrasil
2
10 Don Guerino 9 Vinícola Campestre
3
11 Fazenda Ouro Verde 0 Vinícola Cordelier
3
12 Galiotto 1 Vinícola Courmayeur
3
13 Irmãos Basso 2 Vinícola Lídio Carraro
3
14 Irmãos Molon 3 Vinícola Mena Kaho
3
15 Lovara Vinhos Finos 4 Vinícola Miolo
3
16 Marson 5 Vinícola Panceri
3
17 Panizzon 6 Vinícola Perini
3
18 Peterlongo 7 Vinícola Pizzato
19 Piagentini
Fonte: WFB, 2009.
Cabe salientar que, as pessoas que trabalham para o WFB são três: uma
Gerente de Promoção Comercial e um Assessor de Promoção Comercial, que
estão em tempo integral auxiliando as vinícolas associadas e, um Diretor-
executivo que trabalha para o IBRAVIN, mas também auxilia o WFB em suas
ações. Mostra-se no quadro 15, apresentação geral do WFB.
As estratégias competitivas que agregam valor 52 52
qualidade foi a força motora para que as terceira e quarta gerações fundassem a
Vinícola Miolo em 1989.
Daquele momento até o atual, muitas mudanças foram ocorrendo como os
investimentos na terra (derrubada de parreirais antigos, aquisição de novas áreas e
importação de mudas da França), em tecnologia (compra de equipamentos para
ampliação e modernização nas cantinas), em gestão de pessoas (colaboradores
participam de cursos, realizam intercâmbios em outras vinícolas, treinamentos, e
viagens internacionais) e em vendas e marketing para o consumidor (incluindo
consultoria do enólogo francês Michel Rolland, contratado desde 2003, para atuar
no processo do plantio à elaboração dos vinhos finos).
Atualmente, é uma empresa de grande porte, atendendo as classes A e B,
onde reúne uma linha de 70 produtos a partir de oito parcerias nacionais e
internacionais. Nas parcerias nacionais atua em cinco diferentes regiões (cinco
projetos): Vale dos Vinhedos - Miolo Vinhedos e Vinhos Finos; Campanha
Gaúcha - Fortaleza do Seival Vineyards; Campos de Cima da Serra/RS - RAR;
Serra Gaúcha - Lovara; Vale do São Francisco/BA - Fazenda Ouro Verde.
Além disso, a vinícola conta também com três parcerias internacionais:
Grupo Osborne atuante na Espanha e Portugal (Aliança Estratégica9), Via Wines
no Chile (Joint Venture10) e Los Nevados na Argentina (Aliança Estratégica).
Em outubro de 2009, o Miolo Wine Group (empresa responsável pela
operação comercial de todos os projetos) sendo a Vinícola Miolo e a Lovara
adquiriram a marca Almadén, pertencente à multinacional Pernod Ricard, sendo a
negociação totalmente concluída em dezembro de 2009, quando oficialmente o
Miolo Wine Group (Miolo) passa a ter o controle sobre os direitos da marca,
9
Aliança Estratégica: São outras categorias de relacionamentos colaborativos, adotados como uma
maneira de reforçar as fraquezas e aumentar as potencialidades de uma organização. A Vinícola
Miolo e a Lovara produzam Brandy (destilado de vinho, elaborado com 100% de uvas finas) com
a marca Osborne no Brasil e distribuem os 19 produtos top entre vinhos e derivados do Grupo
Osborne no mercado brasileiro. O Grupo Osborne distribui os produtos do Miolo na Espanha e em
Portugal através de sua rede comercial (Kuazaqui, 1999; Documentos fornecidos e site do Miolo
Wine Group, 2009).
10
Joint Venture: Parceria na qual duas ou mais empresas dividem o trabalho, os custos e as
recompensas de um projeto, consolidada em uma nova pessoa jurídica. Os produtos do Miolo são
colocados na rede de distribuição da Via Wines e os produtos da Via Wines são colocados na rede
de distribuição do Miolo sob a denominação Viasul Wine Group (Nickels e Wood, 1999;
Documentos fornecidos e site do Miolo Wine Group, 2009).
As estratégias competitivas que agregam valor 55 55
disso, são elaborados, neste mesmo local, produtos kosher através dos princípios
das leis judaicas, supervisionadas por um rabino. Através de um certificado
mundialmente reconhecido, os produtos incluem dois tipos de vinhos: Casa
Valduga K Cabernet Sauvignon e Casa Valduga K Chardonnay, um suco (Suco de
uva kosher Casa de Madeira) e dois espumantes do tipo Demi Sec e Moscatel. Os
rótulos são bilíngües (português e hebraico) para atender principalmente o país de
Israel em suas exportações.
Na Villa Valduga, compreende um complexo turístico que conta com um
restaurante temático (com apresentações de corais e grupos folclóricos servidos
através da culinária italiana), quatro pousadas (com vista para os parreirais), um
jardim temático, visitações guiadas por enólogos e varejo dos produtos, além da
área de administrativa, produtiva e de armazenamento. O enoturismo na vinícola é
também uma ferramenta de marketing para a empresa, pois os visitantes têm a
oportunidade de conhecer a história, o interior da vinícola, as etapas da elaboração
dos vinhos e espumantes, incluindo cursos de degustação para criarem uma
ligação com o consumo do vinho e com a vinícola. Está situada junto a matriz e
conta com sete colaboradores na área administrativa, 31 colaboradores no
restaurante e pousada e 7 colaboradores no varejo.
No Domno do Brasil, caracteriza-se por duas frentes de negócios:
importação de vinhos e a elaboração e exportação de espumantes. Com sede nas
margens da RST 470, Km 224, na cidade de Garibaldi/RS em uma área de 60 mil
m2, cujas atividades comerciais iniciaram em agosto de 2008. O pré-lançamento
da ocorreu na Expovinis 2008 em São Paulo, (maior encontro do setor vitivinícola
realizado na América Latina), com a apresentação da sua primeira marca própria
de espumantes (.Nero nas variedades brut e moscatel em garrafa de 187 ml), na
qual a primeira produção da .Nero, foi de 400 mil litros de espumantes. No
campo da elaboração e exportação de espumantes está em andamento a linha Alto
Vale, adquirida da Famiglia Valduga. No segmento dos importados, a vinícola
está atuando com um parceiro, o argentino Carlos Pulenta da Bodega Vistalba,
situada em Luján de Cuyo - Mendoza. Desta empresa, a Domno representa linhas
de vinhos (Tomero, Árido e Vistalba). Este projeto possui atualmente 13
colaboradores.
As estratégias competitivas que agregam valor 60 60
Atualmente o vinhos finos que mais está vendendo são da linha premium,
tanto para vinhos finos quanto para espumantes. Mostra-se no quadro 19 o
composto de marketing:
Em 1878, a Família Salton, vinda da Itália, chega a Vila Izabel, hoje Bento
Gonçalves/RS/Brasil. Em agosto de 1910, fundam a sociedade: Paulo Salton -
Armazéns Gerais, sendo Paulo e seus irmãos, Ângelo, João, Cezar, Luiz e
Antônio tendo como objetivo o ramo de comercialização de cereais, fiambreria,
secos e molhados em geral. Na década de 30 mudaram de ramo, como as mudas
de parreiras que trouxeram da Itália estava se adaptando bem ao clima passam a se
dedicar à cultura de uvas e a elaboração de vinhos, espumantes e vermutes, com a
denominação social de Paulo Salton & Irmãos e nesse ritmo foi crescendo a
empresa ficando conhecida em todo o território nacional.
Na sequência viu-se em situação de não poder atender a todos os pedidos,
e em outubro de 1948, a vinícola fundou uma filial, na cidade de São Paulo/Brasil
para elaboração do conhaque Presidente e distribuição para as demais regiões do
Brasil. Na década de 80 iniciou investimentos em tecnologia de ponta: primeiras
autoclaves (tanques resistentes a pressão) e tanques de aço inox para estocagem de
As estratégias competitivas que agregam valor 62 62
Quadro 20 - Planejamento Estratégico dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio: 2002 –
2010
Negócio Elaboração de vinhos finos, espumantes e conhaque
Visão Ser reconhecida como a melhor vinícola brasileira na percepção do cliente
interno e externo.
Missão Elaborar vinhos, espumantes e suco, com qualidade, superando expectativas
e promovendo o desenvolvimento sustentável da empresa.
Princípios 1. Seriedade e valorização do Cliente.
2. Assegurar a responsabilidade frente às gerações futuras.
3. Lucro como alavanca primordial na busca dos resultados.
4. Trabalhar o espírito de equipe e seu comprometimento.
5. Oportunizar a educação e o desenvolvimento dos seus colaboradores.
6. Nortear a ética e a honestidade nas suas relações com os consumidores,
fornecedores e clientes.
Metas Consolidar a representatividade da marca no segmento.
As estratégias competitivas que agregam valor 63 63
Fonte: Documentos próprios dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio, 2009.
Gráfico 4 – Vinhos Finos Elaborados dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio: 1990 -
2008
Fonte: Documentos próprios dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio, 2009.
As estratégias competitivas que agregam valor 64 64
compra o seu produto acabado, já rotulado com sua marca para vender no Brasil
e/ou para o exterior. A vinícola frequentemente se desloca até a Cooperativa a fim
de verificar de perto o andamento do processo produtivo e, havendo necessidade
alterar algum dado no produto. As quantidades a serem compradas são definidas
conforme as vendas e acontecem durante todo ano.
As perspectivas em relação ao futuro e de aumentar significativamente a
produção de vinhos finos fechando parcerias com produtores de uvas de alta
qualidade e construir uma nova unidade da empresa de forma a separar as
variedades viníferas das americanas.
O faturamento da vinícola em 2008 foi de R$ 20 milhões e para o ano de
2009 a previsão é de 20% de crescimento (24 milhões). Em São Paulo a vinícola
instalou uma representação para estar mais próximo de seus maiores clientes e
visitá-los com mais freqüência, da mesma forma alavancar maiores vendas na
capital paulista, como um mercado pouco explorado ainda pela vinícola.
ações. Normalmente, a vinícola não tem seus produtos divulgados e também não
temos uma campanha de marketing em execução.
Atualmente dois produtos estão sendo mais vendidos: Vinho Merlot
Nouveau e a Espumante Moscatel. Conta com representantes localizados no
Brasil, República Tcheca (Praga) e Estados Unidos (Atlanta). No Brasil se
encontram no estado de Santa Catarina (Jaguará do Sul, Florianópolis, Joaçaba e
Chapecó), Paraná (Toledo e Curitiba), São Paulo (São Paulo, Limeira e Santos) e
Rio de Janeiro (Rio de Janeiro e Petrópolis). A vinícola tem alguns de seus vinhos
finos premiados pela qualidade e diferencial da região onde está inserida (ver
anexo 9).
As expectativas para o futuro da vinícola almejam ter um complexo
turístico completo, aumentar as exportações para os mercados que já fornecem em
10%, gerenciamento de marcas produzidas e parcerias internacionais com outras
vinícolas para desenvolvimento de novos produtos. Mostra-se gráfico 5,
faturamento em reais (R$), da vinícola, que mostra-se crescente, incluindo vinhos
finos e vinhos de mesa, do ano de 2006 e expectativas para o ano de 2009.
A empresa atua desde 1960, por Ricardo Panizzon e filhos (hoje pela
terceira geração da família), sendo que até 1990 são elaborados vinhos de mesa.
As estratégias competitivas que agregam valor 72 72
caso do Miolo Wine Group, o Diretor Internacional respondeu pelas três unidades
das vinícolas associadas do WFB por ser a pessoa com melhor conhecimento da
estratégia do Miolo.
Para responder questões, mais específicas, buscou-se para entrevista duas
entidades e sete clientes das vinícolas estudadas: dois fornecedores de uva, uma
empresa atacadista, uma rede de supermercados, uma casa especializada de vinhos
finos e dois clientes finais conforme pode ser visto no quadro 27.
Tamanho da
Amostra
n= 9,64
Neste sentido, foram realizadas três visitas no WFB, a primeira visita, foi
no mês de agosto de 2009, agendada pelo Assessor de Promoção Comercial do
WFB para coincidir com a reunião mensal das vinícolas associadas na primeira
terça-feira do mês. O mesmo respondeu por questões do WFB e das vinícolas
associadas, e na mesma ocasião, realizou-se entrevista com o Diretor-executivo do
IBRAVIN sendo que o contato foi por telefone e e-mail. Nesta primeira visita no
WFB, o Assessor, pode apresentar a autora aos presentes, depois da reunião
confidencial, e logo após a autora, explicou o objetivo do estudo e reforçou o
agendamento das entrevistas nas vinícolas.
Na segunda visita, no mês de setembro, no WFB, depois da reunião,
entrevistou-se a Gerente de Negócios da Vinícola Panceri Ltda, em função da
distância que se encontra a vinícola situada em Santa Catarina e por outro lado, a
facilidade do encontro mensal das vinícolas associadas do WFB. Logo após, a
mesma se propôs a distribuir a seus colaboradores e alta administração a aplicação
do questionário para responderem entregando-se a ela, um envelope fechado
contendo o total de questionários para assim aplicar e enviar por correio em
envelope lacrado os questionários respondidos. Para o Diretor Internacional, na
primeira visita as duas unidades, também se propôs ir pessoalmente, num prazo
máximo de sete dias até a unidade da Fazenda Ouro Verde Ltda localizada na
Bahia para aplicar e coletar o questionário aos colaboradores e alta administração,
sendo entregue em mãos o questionário em envelope fechado para ser aplicado e
tão logo possível, enviou por correio em envelope lacrado.
E, a terceira visita, mês de outubro, foi realizada também depois da
reunião confidencial, de modo a conversar com os entrevistados, em conjunto,
para entender melhor os benefícios do WFB e o momento atual do setor
vitivinícola segundo suas percepções e, com alguns dos entrevistados das
vinícolas, em particular, tirando dúvidas sobre os processos produtivos e
administrativos.
A unidade para a entrevista e questionário do Miolo Wine Group foi a
Vinícola Miolo Ltda situada na RS 444 - Km 21 - Vale dos Vinhedos em Bento
Gonçalves/RS/Brasil. E, para a Famiglia Valduga Company a sede foi na matriz
Casa Valduga Vinhos Finos Ltda situada na região do Vale dos Vinhedos no
As estratégias competitivas que agregam valor 82 82
a) Pesquisa bibliográfica
Utilizou-se, para este estudo, livros, artigos, dissertações, teses, revistas, vídeos e
sites na internet para coleta de dados secundários, do setor vitivinícola brasileiro,
o Projeto WFB e as vinícolas estudadas.
Para Vergara (1998, p. 46), “[...] material acessível ao público em geral”.
A pesquisa bibliográfica é uma busca de literatura do tema acordado. Conforme
Gil (1994), este tipo de pesquisa é desenvolvida embasada em materiais já
elaborados, principalmente de livros e artigos científicos.
b) Textos e Documentos
As estratégias competitivas que agregam valor 83 83
c) Observação participante
d) Entrevistas
e) Questionário
mesma maneira”, o que leva-se a pensar que cada empresa tem suas próprias
estratégias e pessoas envolvidas que seguem sua cultura organizacional.
Barros Neto (1999) correlaciona à elaboração das estratégias, de forma que
a empresa deverá compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e
limitações com as condições ambientais, para extrair o máximo das oportunidades
externas e expor-se minimamente às ameaças, coações e contingências ambientais
para que as definições de estratégia sejam processos de tomada de decisão,
obtidos geralmente em reuniões.
Para Quinn (1996) complementa que as estratégias devem ser claras,
tangíveis, rápidas, atenta aos movimentos dos concorrentes, flexível (para se
adaptarem aos movimentos do mercado) e estar concentradas adequadamente nas
mãos dos tomadores de decisão para, caso ocorrer mudanças de âmbito interno e
externo da empresa, não seja realizadas ações de reversão difícil.
Em síntese, percebe-se através das vinícolas estudadas que todas elaboram
suas estratégias por pessoas denominadas responsáveis e procuram estudar o
processo de elaboração das estratégias compreendendo seus ajustes, tanto
reativamente quanto proativamente, dentro da realidade interna e externa de cada
vinícola repercutindo e comprometendo a gestão de pessoas nas reuniões para o
alcance das metas e objetivos.
setor vitivinícola, a grande ameaça são os produtos importados, que por uma
anomalia tributária, conseguem entrar no mercado, mais competitivos que os
brasileiros, incluindo sua empresa, assim como a grande ameaça é de produtos
substitutos, como cerveja e destilados, tendo um consumo per capita muito
superior ao vinho fino brasileiro.
Para a Diretora Comercial da Casa Valduga entende que a vinícola está
inserida no mercado mundial, desta maneira os principais concorrentes são os
vinhos importados provindos dos mercados do Chile, Argentina e Uruguai, os
quais chegam ao mercado com valores relativamente baixos e seu maior
concorrente são algumas vinícolas que fazem parte do WFB. Acrescenta ainda a
entrevistada que a vinícola respeita seus concorrentes pelo nível de produto que
oferecem, onde alguns são reconhecidos pelo excelente grau de qualidade, pois o
setor tem um grande nível de concorrência, mas como todo comércio a venda se
estabelece com o método e produto que mais agradar o cliente.
O Gerente Financeiro da Salton compreende que o setor está muito
competitivo e vem se especializando cada vez mais, onde as empresas
concorrentes procuram identificar novos nichos e se fixar neles. O entrevistado
acrescenta ainda que não se analisa muito a questão de cooperação ou troca de
informações com relação ao mercado interno, sendo, em raras vezes, alguma
parceria com concorrentes no mercado externo, pois acredita que tem
características em seus produtos, em especial os vinhos finos.
O Enólogo da Vinícola Mioranza interpreta que o nível é alto de
concorrência, que os mesmos são percebidos como parâmetros de crescimento
para a empresa, tanto em nível comercial quanto em produção.
A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur afirma também que é
alto o nível de concorrência. A mesma sugere que deve haver uma integridade de
longo prazo, das vinícolas, principalmente do WFB, para combater os preços
muito baixos de produtos importados e, acredita que incentivar o consumo,
consequentemente haverá aumento de vendas.
O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu compreende que a concorrência a
cada dia é maior, surgem novas vinícolas e a fatia de mercado para produtos
nacionais não cresce ao mesmo ritmo então o trabalho está em conseguir maiores
As estratégias competitivas que agregam valor 96 96
empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas
necessárias para seguir com a s metas.
Percebe-se através das vinícolas analisadas que 11 delas trabalham por
diferenciação e 1 por custo. Algumas delas, além de trabalhar por diferenciação
também se posicionam por custo ou por foco.
Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma
estratégia de diferenciação eficaz é incorporar algumas características aos
produtos que possam reduzir os custos para o cliente no seu uso ou incorporar
características que aumentem o desempenho esperado pelo cliente, ou ainda,
incorporar valor ao produto de maneira não econômica ou tangível. Para os
demais posicionamentos Porter (1989), entende que as estratégias por custo e foco
devem atender a segmentos-alvo de compradores com necessidades incomuns
através de um sistema de produção e distribuição que o atenda pelo melhor preço
ou de forma personalizada.
Sauvignon, Merlot e Chardonnay e por espumantes das uvas Moscatel e Brut, mas
em algumas vezes, já está faltando nas próprias vinícolas pela sazonalidade e, com
isso, os clientes degustam os vinhos finos importados e acabam comprando-os.
Para o Consumidor Final 1, comenta que quantidade e tempo estão
adequados, pois sempre tem encontrado todos os produtos para atender suas
necessidades.
E, a Consumidora Final 2 entende que nas casas especializadas onde
compra há quantidade suficiente, por haver variedade de marcas das vinícolas
nacionais e internacionais e isso considera importante. A entrevistada enfatiza
ainda mais a preferência por casas especializadas, visto que quando vai até uma
vinícola só são vendidos, obviamente, produtos da marca da vinícola.
Em síntese, nota-se que a quantidade e tempo adequados, nem sempre são
levados em consideração. No caso dos produtores de uvas por problemas
climatológicos e temperatura, o atacado, rede de supermercados e casa
especializada por insuficiência de alguns tipos de vinhos e os consumidores finais,
se dizem satisfeitos.
Em entrevista com o Diretor-executivo do IBRAVIN, sobre o momento
atual do setor vitivinícola brasileiro, esclarece que ainda não atravessa bons
momentos, com reduções dos volumes de vinhos finos comercializados em 2007 e
2008, contrariamente ao que ocorre com os espumantes, que apresentaram
aumento de 25% no volume comercializado em 2008. Segundo ele, isso
demonstra que os produtores devem se unir ainda mais com as vinícolas
procurando soluções de clima; as vinícolas se interagindo com empresas
compradoras; e com os consumidores finais, de modo a buscar o reconhecimento
público de que os vinhos finos têm boa qualidade, detendo imagem positiva e sem
resistências, ainda que os volumes comercializados não sejam expressivos se
considerar o tamanho e porte do Brasil.
ainda que, se o produto não traz nada disso, não inova, nem apresenta benefícios,
suas chances de sucesso são realmente antigas.
Para o Produtor de Uvas 2, explica que a embalagem é importante sendo
um dos itens que agrega valor aos vinhos finos, enfatizando a origem da vinícola,
a safra e a variedade de uva.
O Gerente de Logística do Comércio Atacadista, entende que as
embalagens se diferenciam de acordo com o valor dos vinhos finos e observa
coerência de uma embalagem mais elaborada em um produto de valor agregado
maior. O entrevistado acrescenta ainda que em se tratando de embalagem do
vinho fino, no momento a bag in box de 3 litros (equivale a 4 garrafas) e 5 litros
(equivale a 6,5 garrafas) são as mais vendidas, pois permite que o vinho seja
apreciado mais freqüentemente e em menores quantidades, de forma que a
tecnologia da embalagem proporciona resistência à degradação provocada pelo
oxigênio, prolongando a durabilidade após semanas aberta.
Para a Diretora de Compras da Rede de Supermercados, esclarece que é
fundamental a embalagem no momento da compra pela escolha de um vinho fino
para conquistar os atuais e novos consumidores, pois entende que uma embalagem
bem apresentável é também uma das maneiras de fidelizar o cliente final. O
entrevistado explica que das vinícolas que efetua suas compras, os vinhos finos
são engarrafado em garrafas de vidro de 750ml, e embalado em caixas de papelão
de seis ou doze unidades, sendo o design e as cores dos rótulos, bem como o
estilo das garrafas é baseado na cultura de cada uma das vinícolas que tentam
transmitir o que é o produto, refletindo sua tradição a partir de cores sóbrias e
dotadas de um estilo clássico.
Para o Diretor de Compras da Casa Especializada em Vinhos Finos afirma
que é essencial a embalagem, pois, valoriza o vinho fino, agrega valor na fase da
compra em função da admiração dos consumidores, sendo que as embalagens das
vinícolas do WFB possuem um estilo próprio, sem imitações. Enfatiza o
entrevistado que, como também vende pela internet, uma boa embalagem
desencadeia uma série de impulsos positivos que abrem caminho para o produto
no mercado, potencializando seu reconhecimento e promovendo a sua venda.
As estratégias competitivas que agregam valor 116 116
Quadro 32 – Continuação da Síntese das Respostas pelos Entrevistados através das Vinícolas
Estudadas – Primeiro Objetivo Específico – Parte 3
variedades da uva merlot para elaboração de vinhos finos brancos e tintos, foi o
que fez e continua fazendo a diferença em se beneficiar do Projeto.
A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri explica que os principais
benefícios percebidos pela vinícola na participação do WFB é o melhor
conhecimento nas negociações, planejamento de mercado e adequação de
produtos. Comenta, ainda, que para uma empresa ir sozinha a uma feira é muito
difícil e com o projeto integrando as empresas, pode-se fazer um ótimo trabalho.
A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre explica que a equipe
forte do WFB é composta por profissionais que realmente sabem do que tratam,
benefícios recebidos por uma orientação avançada e a aquisição de conhecimento
e vivência que não a vinícola não tinha antes de entrar para o Projeto.
A Diretora Geral da Panizzon entende que adquiriu e continua adquirindo
através do WFB, melhor conhecimento de práticas de exportação, conhecimento
de novas culturas, pessoas e novos mercados potenciais.
Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto assegura com
sinceridade que com a participação no projeto WFB, a direção da vinícola
percebeu a necessidade de evolução para competir com grandes vinícolas, obtida
através da ampliação da visão de mercado.
Paiva Jr. e Barbosa (2001) indicam que as associações organizacionais são
empresas com cenários favoráveis para a exploração de oportunidades por parte
das pequenas empresas, médias e grandes empresas, cujo escopo também inclui
redução dos custos.
Percebeu-se através das respostas dos entrevistados que as vinícolas
avaliam o Projeto de forma positiva, como fundamental e importante para a
continuação das atividades. Dentre os destaques, das vinícolas para o WFB, pode-
se dizer: internacionalização, conceito país, participação em eventos
internacionais, recebimento de jornalistas e importadores, treinamentos e cursos
de exportação, visibilidade do mercado externo, prospecção de mercados,
adequação e divulgação da marca e dos produtos, troca de informações,
integração com o setor vitivinícola, inovações e ampliação da visão de mercado.
Apresenta-se a seguir quadro 34 fazendo uma síntese das respostas pelos
entrevistados das vinícolas estudadas.
As estratégias competitivas que agregam valor 128 128
Quadro 34 – Síntese das Respostas pelos Entrevistados através das Vinícolas Estudadas –
Segundo Objetivo Específico
1) Caracterização Pessoal
Cargo na Vinícola
A primeira questão refere-se ao cargo em que cada uma das pessoas que
trabalham nas vinícolas se enquadra, como pode ser visto no gráfico 6.
Esta questão procurou verificar o cargo que cada pessoa que trabalha nas
vinícolas desenvolve no dia-a-dia. Percebe-se que 66,42% são Operadores, isto é,
pessoas que trabalham na área operacional da empresa 7,01% são Assistentes,
6,46% são Vendedores, 6,09% são Supervisores, 5,90% são Gerentes/Diretores,
5,17% são Auxiliares e 2,95% são Sócios.
Tempo na Vinícola
Das respostas das pessoas que trabalham nas vinícolas, como se pode
observar, obteve-se 35,98% delas trabalham de 2 a 4 anos, 23,62% trabalham de 5
a 8 anos, 14,76% trabalham de 9 a 12 anos, 12,92% trabalham na vinícola mais de
12 anos e 12,73% trabalham até 1 ano.
Esta questão diz respeito à faixa etária dos respondentes, conforme pode
ser visto no gráfico 9.
36% das pessoas que trabalham nas vinícolas, estão na empresa entre 2 a 4 anos,
sendo seu nível de escolaridade 2º Grau completo correspondendo a 36,53% e
uma faixa etária de 21 a 30 anos obedecendo a 42,07%.
2) Seção de Opiniões
3) Sugestões e Críticas
Pode dizer que o setor é mediamente atrativo. A favor tem a fraca pressão
dos fornecedores e as elevadas barreiras à entrada (que contribuem para que o
potencial de novas entradas seja baixo). A atratividade é ainda favorecida pelo
conceito do WFB em termos da imagem do vinho fino e a qualidade, permitindo
praticar preços mais elevados. E, tem o poder negocial dos clientes e a forte
competitividade dos “produtores do novo mundo”. Mostra-se no quadro 38,
As estratégias competitivas que agregam valor 153 153
7 - CONCLUSÕES
que foi produzida, certifica o produto pela qualidade e pela originalidade do seu
terroir, gera mais valor ao cliente e agrega valor as vinícolas.
O elenco varietal, atualmente no Brasil, de castas de uvas européias, pode
ser substituído por castas de uvas brasileiras. Isto gera trabalho em conjunto com
entidades do WFB, IBRAVIN, ABE e principalmente a Embrapa Uva e Vinho
que viabiliza soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a
sustentabilidade da vitivinicultura brasileira. Para não haver mais necessidade de
dependência das castas européias reforçando ainda mais a imagem do vinho fino e
suas peculariedades, que no momento as pesquisas e o desenvolvimento de castas
de uvas brasileiras são para vinhos de mesa.
A sugestão ao governo para ser ainda mais parceiro na divulgação do
vinho fino nacional, como forma de apresentar o produto, as riquezas do país e
incentivar o consumo de pessoas que ainda não saibam que o Brasil elabora
vinhos de qualidade.
A implantação de um sistema de informações entre os elos da cadeia
produtiva, desenvolvendo a comunicação com o cliente final e estabelecendo
sistemas de distribuição que atendam os interesses das vinícolas, produtores de
uva e clientes intermediários. A manutenção e ampliação do setor necessita uma
estratégia para a qualificação e otimização da produção, principalmente face à
concorrência de produtos importados.
O desenvolvimento das regiões pode ser incrementado pelas entidades
com o enoturismo, por envolver também a comunidade. Essa atividade turística
pode ser potencializada com outros produtos como: turismo rural, turismo
alternativo, turismo ecológico, artesanato, culinária típica, entre outros.
A busca constante pela agregação de valor ao vinho fino difundindo a
visão da cadeia produtiva e o desenvolvimento de relacionamentos com pessoas,
para estabelecimentos de parcerias e alianças fortes entre os diversos elos da
cadeia produtiva.
Os centros de distribuição no âmbito nacional e internacional é também
uma das maneiras de agregar valor aos vinhos finos. Escolher bem os canais de
distribuição, definir claramente as estratégias de marketing, o mercado-alvo, suas
necessidades e preferências são pontos que devem ser vistos e revistos. Todas as
As estratégias competitivas que agregam valor 162 162
comercial das vinícolas inseridas no WFB com seus futuros parceiros, dentre eles
distribuidores. Sugere-se, também, aprofundar dados dos elementos externos, do
micro e macroambiente, analisando-se vinícolas francesas elaboradoras de vinhos
finos, na busca de identificar como estas vinícolas agem no dia-a-dia para
alcançar o consumidor-alvo. Aconselha-se levantar quais são os segmentos de
concorrência, principalmente dos vinhos finos importados com relação ao
potencial de competitividade da vitivinicultura brasileira. Outra finalidade é fazer
um comparativo das potenciais vinícolas francesas com vinícolas elaboradoras de
vinhos finos associadas do WFB destacando vantagens e desvantagens.
REFERÊNCIAS
As estratégias competitivas que agregam valor 164 164
Entidade/Cliente
Data/Hora Pessoa Responsável Atividades/Observações
/Vinícola
12-5-09 6:30 Miolo Wine Gerente de Encontro casual em um curso do setor. Sugestão pelo WFB
PM Group Exportação para maior representatividade dos vinhos finos do Brasil.
Assessor de Contato inicial receptivo, por telefone explicando sugestão
19-5-09 2:00 do gerente de exportação do Miolo e interesse pela entidade
WFB Promoção
PM em falar sobre vinhos finos a países ainda pouco explorados.
Comercial
Assessor de Envio de e-mail detalhando explicações do telefone anterior
19-5-09 2:30
WFB Promoção e agendamento de visita. Resposta rápida.
PM
Comercial
Contato inicial receptivo, por telefone explicando tema do
20-5-09 9:30
IBRAVIN Diretor-executivo estudo e interesse pela entidade em falar sobre a
AM
vitivinicultura.
20-5-09 10:00 Envio de e-mail detalhando explicações do telefone anterior
IBRAVIN Diretor-executivo e agendamento de visita. Resposta rápida.
AM
Contato por telefone explicando a escolha pela entidade e
Telefonista e
21-5-09 8:30 37 Vinícolas do suas vinícolas associadas, importância do estudo e a
pessoas
AM WFB colaboração em entrevista e questionário. Atendimento
responsáveis
atencioso.
Pessoa responsável Envio de e-mail detalhando o tema, objetivo geral e
21-5-09 2:30 37 Vinícolas do específicos do estudo ressaltado no telefonema anterior.
de cada uma das
PM WFB
vinícolas
Recebimento de e-mails sobre respostas das vinícolas
associadas do WFB. Sendo 12 que manifestaram interesse
em responder a entrevista e o questionário. As demais
vinícolas respondem: por se tratar de cooperativa as
Pessoa responsável informações são somente fornecidas para seus colaboradores
21-05-2009 a 37 Vinícolas do
de cada uma das e familiares; vinícolas que optaram, por tempo
30-07-2009 WFB
vinícolas indeterminado, em não responder nenhum tipo de
informação; tema que envolve estratégia não permitindo
levantar informações pela política da empresa e, vinícolas
ainda pequenas não tendo informações suficientes.
Pessoa responsável Envio de e-mails para cada uma das vinícolas pedindo
30-7-09 7:30 12 Vinícolas do sugestões de visita, com exceção da Fazenda Ouro Verde
de cada uma das
PM WFB Ltda e Vinícola Panceri.
vinícolas
Assessor de Entrevista. Percepções, principalmente, de caráter estratégico
4-8-09 2:30
WFB Promoção não aberto, como principal: exportações de cada uma das
PM
Comercial vinícolas.
Entrevista. Percepções sobre o tema vitivinicultura com
4-8-09 4:30
IBRAVIN Diretor-executivo insuficiência de dados pelos estados brasileiros, excluindo-se
PM
o Rio Grande do Sul.
Pessoa responsável Reunião 1 no WFB. Apresentação da autora, explicação do
4-8-09 7:00
WFB de cada uma das estudo e reforço das informações para datas de visitas nas
PM
vinícolas vinícolas.
Pessoa responsável Recebimento das respostas dos e-mails sobre datas de visitas.
30-07-2009 a 12 Vinícolas do
de cada uma das
05-08-2009 WFB
vinícolas
Fonte: Elaboração própria, 2009.
Continua
As estratégias competitivas que agregam valor 173 173
Entidade/Cliente/ Pessoa
Data/Hora Atividades/Observações
Vinícola Responsável
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
Miolo Wine Group administrativa. Fornecimento de informações em documentos
6-8-09
(Vinícola Miolo próprios do Miolo Wine Group. Agendamento da próxima visita
8:30 AM
Ltda) para entrevista e aplicação do questionário. É participativo nas
entrevistas.
Diretor
Miolo Wine Group Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
6-8-09 Internacional
(Lovara Vinhos administrativa. Agendamento da próxima visita para entrevista e
10:00 AM
Finos Ltda) aplicação do questionário.
Miolo Wine Group Entrega impressa em envelope fechado do total de questionários a
6-8-09
(Fazenda Ouro serem aplicados pelo entrevistado aos colaboradores e alta
12:00 PM
Verde Ltda) administração. Recepção cuidadosa e atenciosa.
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtivas
Famiglia Valduga
e administrativas. Fornecimento de informações em documentos
6-8-09 Company (Casa Diretora
próprios da Famiglia Valduga. Agendamento da próxima visita
1:30 PM Valduga Vinhos Comercial
para entrevista e aplicação do questionário. Faz comentários
Finos Ltda)
concisos.
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
Vinhos Salton S/A
6-8-09 Gerente administrativa. Fornecimento de informações em documentos
Indústria e
3:30 PM Financeiro próprios dos Vinhos Salton. Agendamento da próxima visita para
Comércio
entrevista e aplicação do questionário. Objetivo nas respostas.
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
Sociedade de administrativa. Fornecimento de informações em documentos
7-8-09
Bebidas Mioranza Enólogo próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita para
8:30 AM
Ltda entrevista e aplicação do questionário. Participativo fazendo
comentários.
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
Sociedade de administrativa. Fornecimento de informações em alguns
7-8-09
Bebidas Panizzon Diretora Geral documentos próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita
10:00 AM
Ltda para entrevista e aplicação do questionário. É objetiva nas
respostas.
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
administrativa. Fornecimento de informações em alguns
7-8-09 Vinícola Galiotto Gerente
documentos próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita
1:30 PM Ltda Administrativa
para entrevista e aplicação do questionário. Vai além das
explicações dando exemplos.
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
administrativa. Fornecimento de informações em alguns
7-8-09 Courmayeur do Gerente de
documentos próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita
4:30 PM Brasil Vinhos Ltda Marketing
para entrevista e aplicação do questionário. Objetiva nas
respostas.
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
administrativa. Fornecimento de informações em alguns
10-8-09 Vinícola Campestre Coordenadora
documentos próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita
9:30 AM Ltda de Marketing
para entrevista e aplicação do questionário. A entrevistada ficou
um pouco inibida com a gravação da entrevista.
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
administrativa. Fornecimento de informações em alguns
10-8-09 Vinícola Cave de
Enólogo documentos próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita
2:30 PM Amadeu Ltda
para entrevista e aplicação do questionário. Participativo e
atuante nas respostas.
Reunião 2 no WFB. Entrevista com a Gerente de Negócios da
1-9-09 Pessoa
WFB Vinícola Panceri e entregue questionário impresso. Na ocasião a
7:00 PM responsável
mesma trouxe documentos próprios da vinícola.
Fonte: Elaboração própria, 2009.
Continua
Continua
As estratégias competitivas que agregam valor 174 174
Entidade/Cliente/ Pessoa
Data/Hora Atividades/Observações
Vinícola Responsável
Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
2-9-09 8:30 Miolo Wine Group
Momento de concentração de atenção dos
AM (Vinícola Miolo Ltda)
Diretor respondentes e a participação.
Miolo Wine Group Internacional Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
3-9-09 10:00
(Lovara Vinhos Finos Momento de concentração de atenção dos
AM
Ltda) respondentes e a participação.
5-9-09 7:00 Casa Valduga Vinhos Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
Diretora Comercial
PM Finos Ltda Participativos e rápidos em responder.
Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
6-9-09 7:00 Vinhos Salton S/A
Gerente Financeiro Atenção dos respondentes pelas questões
PM Indústria e Comércio
levantadas.
7-9-09 7:00 Sociedade de Bebidas Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
Enólogo
PM Mioranza Ltda Período de concentração pelos respondentes.
8-9-09 7:00 Sociedade de Bebidas Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
Diretora Geral
PM Panizzon Ltda Atenção direcionada as questões levantadas.
9-9-09 7:00 Gerente Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
Vinícola Galiotto Ltda
PM Administrativa Respondentes participativos.
10-9-09 7:00 Courmayeur do Brasil Gerente de Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
PM Vinhos Ltda Marketing Atenção e concentração dos respondentes.
Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
11-9-09 7:00 Vinícola Campestre Coordenadora de
Período de atenção dos respondentes, sendo
PM Ltda Marketing
participativos.
12-9-09 7:00 Vinícola Cave de Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
Enólogo
PM Amadeu Ltda Momento de concentração de atenção.
Reunião 3 no WFB. Conversa com os
entrevistados sobre os benefícios do WFB e o
6-10-09 7:00 momento atual do setor vitivinícola. E, com
WFB Pessoa responsável
PM alguns dos entrevistados, tirando dúvidas sobre os
processos produtivos e administrativos. Relação
amistosa entre os participantes da reunião.
Contato por telefone explicando a importância do
7-10-09 8:00 Clientes das Vinícolas estudo. Agendamento de visita com entrevista.
Pessoa responsável
AM Estudadas Mostraram-se bastante atenciosos, porém pediram
para não serem identificados.
Entrevista. Recepção favorável. Conhecimento da
7-10-09 2:00 área plantada de uva para elaboração de vinhos
Fornecedor de Uvas 1 Produtor de Uvas 1
PM finos destinados as vinícolas estudadas. Atento as
perguntas levantadas com comentários.
Entrevista. Mostrou-se um pouco irriquieta,
7-10-09 4:00 Diretora de porém direcionada nas perguntas levantadas.
Rede de Supermercados
PM Compras Conhecimento das dependências do
Supermercado.
Entrevista. Recepção favorável. Conhecimento da
7-10-09 6:00 área plantada de uva para elaboração de vinhos
Fornecedor de Uvas 2 Produtor de Uvas 2
PM finos destinados as vinícolas estudadas. Receptivo
e participativo nas respostas.
Entrevista. Recepção favorável. Conhecimento
8-10-09 8:00 Comércio Atacadista de Gerente de
das dependências do Atacado. Concentração nas
AM Bebidas e Vinhos Finos Logística
respostas e conciso nas suas afirmações.
8-10-09 Consumidor Final Entrevista. Participativo com comentários
Cliente Final 1
10:00 AM 2 relevantes sobre as perguntas levantadas.
Entrevista. Recepção favorável. Conhecimento
8-10-09 2:00 Casa Especializada em Diretor de das dependências da Casa. Atento as perguntas
PM Vinhos Finos Compras levantadas com comentários pertinentes ao
assunto.
Fonte: Elaboração própria, 2009.
As estratégias competitivas que agregam valor 175 175
Cargo:
Tempo de trabalho:
Grau de Escolaridade:
Faixa Etária:
Cargo:
Tempo de trabalho:
Grau de Escolaridade:
Faixa Etária:
IMPORTANTE:
Leia e marque com um “X” cada questão no quadro correspondente à sua
opinião. Marque somente uma resposta para cada questão.
Não existe resposta certa e errada, o que vale é a sua opinião.
O questionário não faz parte de nenhum programa de avaliação da
empresa.
Caracterização Pessoal:
1) Qual o seu cargo na Empresa?
( ) Gerente/Diretor ( ) Supervisor ( ) Vendedor(a)
( ) Assistente ( ) Operador ( ) Auxiliar
( ) de 2 a 4 anos
As estratégias competitivas que agregam valor 180 180
( ) de 5 a 8 anos
( ) de 9 a 12 anos
( ) mais de 12 anos
4) Faixa Etária:
( ) até 20 anos ( ) de 21 a 30 anos ( ) de 31 a 40 anos ( ) 41 a 50 anos ( )
mais de 50 anos
Seção de Opiniões:
Afirmativas 1 2 3 4 5
Para responder as questões abaixo Discordo Discordo Nem concordo Concordo Concordo
utilize a seguinte escala: Totalmente Parcialment Nem discordo Parcialmente Totalmente
e
Brasil
Terranova Cabernet/Shiraz Terranova Reserve Cabernet/Shiraz
2002 Ouro Panamá Vinos 2003 Panamá
Conc.Nac.deVin.fin.Hyatt
2003 Ouro Brasil
Wine Awards
2002 Prata Panamá Vinos 2002 Panamá
Ouro
2001 La Mujer Elige 2002 Argentina 2006 Prata Vinandino 2007 Argentina
Duplo
2001 Ouro 3° Caribe Vinos Caribe
2001 Ouro Mundus Vini 2002 Alemanha
Concurso Internacional de
2006 Ouro Brasil
Vinhos do Brasil
Fonte: Documentos próprios do Miolo Wine Group, 2009.
ANEXO 6 – Premiações dos Vinhos Finos dos Vinhos Salton S/A Indústria e
Comércio
2008
SILVERMEDAL - Courmayeur Espumante Moscatel
São Francisco International Wine Competition -2008 USA
GOLD MEDAL - Courmayeur Espumante Brut Chardonnay
Seleção dos Melhores Vinhos e Espumantes de Garibaldi 2008 - Brasil
SILVER MEDAL - Courmayeur Espumante Moscatel
Seleção dos Melhores Vinhos e Espumantes de Garibaldi 2008 - Brasil
SILVER MEDAL - Courmayeur Espumante Moscatel
VinAgora International Wine Competition -2008- Hungria
SILVER MEDAL - Courmayeur Espumante Moscatel
Vinalies Internationales 2008, França
As estratégias competitivas que agregam valor 189 189