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As estratégias competitivas que agregam valor 1 1

1 – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Faz-se necessário tratar, ainda que sucintamente, o conceito de estratégia.


O termo estratégia comporta um número amplo de definições. A mais antiga
refere-se aos exércitos militares que trata da forma e dos meios de se combater um
inimigo. Conforme Clavell (2001), o termo provém do vocabulário grego
strategos, significando, inicialmente, o desempenho de uma posição de comando.
Posteriormente, passou a significar “a arte do general”, ou seja, as habilidades
psicológicas e comportamentais com a qual o general exercia sua posição.
Entretanto, com o passar do tempo, a palavra estratégia foi incorporada ao
mundo dos negócios, de forma que ela começou a ser utilizada pelas organizações
para significar a maneira com que essas empresas se comportavam e agiam frente
ao seu ambiente.
No âmbito empresarial a estratégia está relacionada à arte de utilizar
adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a
minimização dos problemas e a maximização das oportunidades do ambiente da
empresa. É estabelecer quais serão os caminhos, a direção, os programas de ação
que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios
estabelecidos (Oliveira, 1991).
Davis, Aquilano e Chase (2003) dividem a estratégia em:
 Estratégia Corporativa: diz respeito à estratégia financeira geral
que foi adotada pela organização-mãe, em termos de como o capital é
gerado, quais unidades estratégias da empresa recebem investimentos e
quais são tratadas como geradora de caixa;
 Estratégia de Negócio: refere-se à estratégia individual adotada
pelas unidades estratégicas individualmente em termos de como elas
abordam os mercados específicos a que servem e os produtos que
fornecem;
 Estratégias Funcionais: são desenvolvidas para apoiar a estratégia
de negócio estabelecida ou alinhar-se com ela (estratégia de marketing, de
operações e de recursos humanos);
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 Estratégias Competitivas: refere-se à posição da empresa em sua


posição relativa no mercado consumidor, em termos de como compete
com as outras empresas em seu mercado;
 Estratégia de Produção: refere-se como a função produção
contribui para a habilidade de uma empresa em obter vantagem
competitiva naquele mercado específico; e
 Prioridades Competitivas: refere-se à forma de como a função
produção proporciona vantagem competitiva a uma empresa.
Tendo como base, este estudo, está baseado nas estratégias competitivas
para que se verificar mudanças de conteúdo estratégico das empresas. Porter
(1986) informa que a estratégias competitivas é um conjunto de planos, políticas,
programas e ações desenvolvidas pela empresa para ampliar ou manter, de modo
sustentável e lucrativo, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes.
Desse modo, a estratégias competitivas incluem os objetivos de longo prazo da
empresa que serão repassados às estratégias funcionais. E, em geral, está baseada
em competências acumuladas durante período de tempo relativamente longo, de
forma que a estratégias competitivas é boa quando possibilita entender melhor as
necessidades dos clientes e cria valor para eles.
Kotler (1991) estabelece uma distinção entre quatro estratégias
competitivas, baseada na importância da participação de mercado:
1) Estratégia de líder: por desenvolvimento da demanda primária, por
uma estratégia defensiva, ou por uma estratégia ofensiva.
2) Estratégia de retalhador: por ataque frontal e por ataques laterais.
3) Estratégia de seguidor: por comportamento adaptativo, pautando
suas decisões nas decisões adotadas pela concorrência.
4) Estratégia de especialista: de especialização em um nicho.
As empresas podem descobrir diversos caminhos para atingir suas
estratégias competitivas, entretanto, Porter (1986) descreve três estratégicas
genéricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas de um
determinado setor, tanto no mercado local quanto no mercado global. A figura 1
mostra as possibilidades de posicionamento de uma empresa para a criação de
vantagem competitiva:
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Figura 1- As Estratégicas Competitivas Genéricas


Fonte: Porter, M. E., 1986.

As estratégias apresentadas podem ser utilizadas isoladamente ou de forma


combinada, a fim de obter uma posição sustentável a longo prazo no novo
mercado e superar os concorrentes em uma indústria. São elas:
5) A liderança de custo é quando a empresa centra seus esforços na
busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na
minimização de gastos (propaganda, assistência técnica, distribuição,
pesquisa e desenvolvimento) e tem no preço um dos principais atrativos
para o consumidor.
6) A liderança de diferenciação faz com que a empresa invista ou crie
um produto ou serviço para que seja considerado único ao âmbito de todo
o setor. Os métodos para esta diferenciação podem assumir muitas formas:
marca, tecnologia, peculiaridades, rede de fornecedores, qualidade,
serviços sob encomenda e recursos humanos.
7) Já a liderança de enfoque visa escolher um alvo determinado
específico, como grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou
um nicho de mercado geográfico. A estratégia repousa na premissa de que
a empresa pode atingir o seu mercado alvo de forma mais efetiva ou mais
eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma
ampla escolhendo o enfoque ou diferenciação.
Porter (1989) analisa a estratégia competitiva como uma fórmula ampla
para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e
quais as políticas necessárias para levarem-se a cabo essas metas, não levará o
desempenho acima da média se não for sustentável ante aos concorrentes. Essa
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sustentabilidade exige que a empresa possua barreiras que dificultem a imitação


da estratégia e que ela se constitua em um alvo móvel para os seus concorrentes,
por meio de investimentos para melhorar continuamente a sua posição.
Cabe ressaltar que a vantagem competitiva surge fundamentalmente do
valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o
custo de fabricação pela empresa. Porter (1989) entende que o valor é aquilo que
os compradores estão dispostos a pagar e o valor superior provém da oferta de
preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do
financiamento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço
mais alto.
Capacidades e recursos fazem parte da agregação de valor de uma
empresa. As capacidades são grupos de atividades que a empresa faz melhor em
comparação com as rivais e englobam questões especificas como a habilidade
com marcas, as tecnologias particulares ou, a coordenação de atividades. Já os
recursos entendem-se como patentes, marcas, reputação da marca, instalações,
cultura e colaboradores (Besanko et al., 2004).
Agregar valor para um produto ou serviço é criar valor de forma
sustentável e inimitável. Besanko (2004) destaca que entre o custo e o valor
gerado dá-se o valor agregado, no qual o valor é criado dentro da organização,
pois cada operação ou atividade agrega custo para a empresa ou valor para o
consumidor, onde o ideal é fazer uma análise do valor agregado em cada
atividade. Assim, a posição relativa de uma empresa dentro de um setor, determina
comparativamente a rentabilidade dessa empresa em relação à média do setor.
As formulações de estratégias competitivas adequadas passam pelo
encontro entre as oportunidades (fatores externos) e as capacidades (fatores
internos) da empresa (Mintzberg e Quinn, 2001). Apresenta-se no capítulo
seguinte a análise ambiental com seus fatores externos e internos que irão
permitir, dentro das estratégias competitivas, a empresa criar valor para o mercado
onde atua ou deseja atuar a partir de seus posicionamentos.
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2 – ANÁLISE AMBIENTAL

Analisar o ambiente é considerar os fatores internos (microambiente) e


externos (macroambiente) de uma empresa. Previsões bem elaboradas são úteis na
orientação do planejamento e na tomada de decisão, entretanto é preciso analisar
as constantes mudanças ambientais para que as ações a serem feitas sejam
repercutidas a longo prazo. Observa-se a figura 2, mostrando cada um dos fatores
ambientais:

Ambiente Ambiente
Demográfico Econômico
Entrantes Potenciais

Ambiente
Ambiente Fornecedores Compradores Natural
Sócio-Cultural

Substitutos
Ambiente Consumidores-alvo
Concorrentes Tecnológico
Ambiente
Político-Legal
Microambiente

Macroambiente

Figura 2 - Fatores que Influenciam a Estratégia da Empresa


Fonte: Elaboração própria com base em Kotler, P. 1998 e Porter, M. E. 2003.

Na figura exposta, a análise do macroambiente e microambiente estão em


constante mudança. Em função disso, uma série de tendências podem surgir e as
pessoas que gerenciam a empresa devem estar atentas para tentar se antecipar e
ampliar o seu diferencial competitivo tanto no ambiente externo e interno. Cabe
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averiguar que todas estas ações serão fundamentais sob a análise do centro de
tudo: o consumidor, alvo de todos os esforços. Apresenta-se a seguir, cada um dos
fatores destacados na figura 2, separadamente. Primeiramente, o macroambiente e
logo após o microambiente.

1.1 Ambiente Externo – Macroambiente

As empresas estão inseridas em um meio onde interagem vários ambientes


que as influenciam de algum modo. O campo onde esses ambientes atuam é
também fonte de recursos para as empresas e exerce influência na tomada de
decisões estratégicas. Em tudo o que uma empresa for fazer, deve tomar
conhecimento por onde quer ir e como atuar.
Kotler e Armstrong (1999) interpretam que as empresas sofrem sucessivas
e constantes mudanças para identificar oportunidades e, para isso, faz-se
necessário estudar as seis forças ambientais que atuam no cenário internacional.
São elas: ambiente demográfico, econômico, natural, tecnológico, político-legal e
sócio-cultural.

1.1.1 Ambiente Demográfico

Deve ser o primeiro alvo das preocupações da área da empresa. Para


Kotler (1994, p. 146), "a primeira força ambiental a se monitorar é a população,
porque as pessoas representam mercados".
O ambiente demográfico é um estudo em termos de tamanho, densidade,
localização, idade, sexo, raça e ocupação. Deve-se avaliar os grupos étnicos,
envelhecimento da população, aumento ou decadência da expectativa de vida,
contudo, facilita assim, o direcionamento do produto para a classe consumidora.
Além disso, o efeito é buscar atender diferencialmente e seletivamente de uma
fragmentação do mercado de massa (empresa produz e vende um produto para
quem o queira) a constituição de inúmeros micromercados específicos (Kotler e
Armstrong, 1998).
Kotler e Armstrong (1998), informam que o crescimento da população
mundial implica nos negócios, pois por um lado há mais necessidades crescentes a
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serem satisfeitas, e por outro significam oportunidades, dependendo, desse modo,


do maior poder aquisitivo das mesmas. O ambiente demográfico é dissimulado,
por outros fatores conforme mostra o quadro 1:

Quadro 1 - Fatores Demográficos no Macroambiente


• Crescimento populacional mundial: aumento das necessidades humanas, mas não
necessariamente o aumento do poder de compra;
• Mudanças na composição etária: a partir de grupos de idades, podem diversificar os esforços
de marketing para cada grupo específico;
• Alteração na composição étnica: consumidores diferentes entre si, em razão de suas origens;
• Níveis de instrução: quanto maior é o número de pessoas instruídas, maior é a demanda por
determinado bem;
• Aumento do número de padrões de moradia: grupo de pessoas distintas em necessidades e
hábitos de compra;
• Migrações geográficas da população: movimentos migratórios entre países e dentro de países
ou de pessoas migrantes de áreas rurais para áreas urbanas fazendo diferenças em suas
preferências por bens e serviços;
• Movimento de um mercado de massa em direção ao micromercados: mudança na estratégia
padrão de vender produtos padronizados e produzidos para todos os mercados e para mercados
diferenciados por idade, sexo, educação entre outras preferências.
Fonte: Adaptado de Kotler, P. 1998.

Todo esse conjunto de fatores citados no quadro 1 pode estar fora do


controle da empresa. Nickels e Wood (1999, p. 48) afirmam que “as tendências
populacionais são importantes porque elas determinam o tamanho do mercado
para produtos voltados para grupos etários específicos ou segmentos étnicos e
raciais em particular”.
Pode-se considerar, na observação dos diferentes autores acima, a
possibilidade de desenvolver, no país desejado, uma segmentação geográfica
(áreas com potencial de crescimento e baixo grau de competição), grupos étnicos
(diversas partes do país, fortes e bem identificados), por faixa de renda
(crescimento do potencial de demanda classes populares), faixa etária (jovens e
idosos consumindo cada vez mais) e por fim, por sexo (mulheres quanto homens
demandam por determinado produto). Todos esses estudos podem influenciar a
empresa na tomada de decisão em se cruzar informações para características
próximas de possíveis compras futuras, tamanho e a taxa de crescimento da
população em diferentes cidades e regiões, distribuição e faixa etária, composto
étnico e níveis educacionais.
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1.1.2 Ambiente Econômico

As pessoas, para poderem adquirir bens ou serviços no mercado,


necessitam ter poder de compra. Nickels e Wood (1999 p. 53) afirmam que “o
ambiente econômico é um conjunto de fatores econômicos que influenciam a
compra por parte do consumidor e os esforços do marketing da organização”. Já
Kotler (1998, p. 149) acrescenta que “o poder de compra existente de uma
economia depende da renda atual, preços, poupanças, empréstimos e
disponibilidade de crédito”. Cabe salientar que, o ambiente econômico engloba
fatores que determinam o poder aquisitivo do consumidor e os seus padrões de
gasto. Os pontos importantes do ambiente econômico são:
• Distribuição de renda: tem como determinante importante a estrutura
industrial de uma nação e o sistema político. Há quatro tipos de estruturas
industriais como mostra o quadro 2:

Quadro 2 - Estruturas Industriais na Distribuição de Renda


• Economias de subsistência: as pessoas consomem grande parte da sua própria produção
(agricultura não-mecanizada) e trocam o excedente por bens ou serviços. O país oferece
poucas oportunidades de mercado;
• Economias exportadoras de matérias-primas: ricas em um ou mais recursos naturais, e
grande parte da venda de seus produtos provém destes recursos. O mercado é bom para
equipamentos, ferramentas e a movimentação de transportes de matérias-primas;
• Economias em fases de industrialização: mercado onde à medida que a manufatura
aumenta o país fica mais condicionado com as importações de matérias-primas e menos
de produtos acabados e industrializados. O mercado cria uma nova classe com
demandas de bens e serviços;
• Economias industrializadas: fundamentais mercados de exportação de bens
manufaturados e fundos de investimentos, e grandes importadores de matérias-primas e
bens semi-acabados. O país é atraente para uma grande diversidade de produtos.
Fonte: Adaptado de Kotler, P. 1998.

Pode-se conferir que para cada mercado detecta-se um tipo de economia,


ou diferentes economias de acordo com cada setor produtivo. É nesse tipo de
mercado que os gestores da empresa devem saber distinguir as diferentes formas
de distribuição da renda (classe alta, classe média, classe trabalhadora e classe
baixa) e serem competentes o suficiente para saber o que oferecer e onde
apresentar seus produtos.
• Poupanças, empréstimos e disponibilidade de crédito: os gastos do consumidor
são afetados pelos seus recursos. Depende muito de quanto as pessoas reagem a
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tais recursos, em se tratando de mudanças na renda, custo de vida, taxas de juros,


poupanças e nas condições de empréstimos. Essas mudanças podem ter impacto
quando os produtos da organização por serem dependentes do nível de renda e da
sensibilidade nos preços.
Nickels e Wood (1999) definem as mudanças econômicas como ciclo
econômico que passa por sucessivos estágios altos e baixos de prosperidade,
recessão e recuperação do mercado, mas que influenciam no número de pessoas
contratadas ou demitidas, e as decisões de compra dos próprios consumidores. Os
referidos autores acrescentam ainda que os momentos de prosperidade o Produto
Interno Bruto (PIB - valor total de todos os bens e serviços produzidos no país)
aumenta a uma taxa saudável e com isso, as empresas investem em novas
instalações e produtos. Um outro fator importante do ambiente econômico é a
possível inflação. Segundo eles,
Quando a demanda se aquece, os preços se movem para cima à medida
que as pessoas oferecem mais dinheiro pelo estoque disponível. Uma
demanda mais alta e preços mais elevados podem alimentar a inflação, um
declínio no poder de compra da moeda devido ao aumento dos preços
(Nickels e Wood, 1999, p. 54).
Conforme a citação anterior, para uma empresa a inflação representa pagar
mais pelos insumos e outros recursos, e com isso passar os custos agregados para
os clientes sob a forma de aumento de preços.
Juntamente com o aumento da renda, em alguns segmentos, acrescem
também os encargos financeiros (pagamentos de dívidas adquiridas por compras
mal-planejadas, atraso dos valores imobiliários, utilização da poupança e
aposentadoria para pagamentos pessoais). Por outro lado, os governos também
podem impor restrições às atividades diárias das empresas no mercado externo na
forma de proteger a indústria local, ou para aumentar a receita interna do país, ou
ajustar as práticas desleais do comércio (Kotler e Armstrong, 1998).
E é neste ambiente econômico que a organização deve ter conhecimento
amplo sistematizado dentro dos vários níveis de renda de cada país, assim como
deve ser levantado até que ponto as variações na economia podem comprometer
positiva ou negativamente o mercado onde a organização atua ou pretende atuar.
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1.1.3 Ambiente Natural

A preocupação das organizações, nos últimos anos, cresceu muito em


relação ao ambiente natural. Algumas empresas já têm enfrentado vários protestos
de Organizações Não Governamentais (ONG's) e entidades que não aceitam o alto
grau de poluição produzido pelas empresas. Segundo Kotler (1994, p. 149), “a
deterioração do ambiente natural está prestes a tornar-se um dos principais
assuntos enfrentados pelas empresas.
A análise do ambiente natural deve-se a uma série de contingências que as
empresas e as pessoas nela envolvidas precisam saber. É necessário estas pessoas
estarem atentas às ameaças e as oportunidades associadas a estes fatores, pois a
consciência ambiental é, muitas vezes, não só necessária, como lucrativa (Kotler,
1998). Proteger o ambiente natural constrói relacionamentos com os clientes
preocupados nos dias atuais. Para eles,
Uma das questões mais críticas enfrentadas por todas as pessoas do
planeta consiste em proteger, restaurar e sustentar o meio ambiente. Um
método comum é através do marketing verde, produtos que são seguros ou
benéficos ao meio ambiente. O marketing verde sinaliza que as ações de
uma empresa não perturbarão o equilíbrio ecológico – e, se possível, terão
um efeito positivo (Nickels e Wood, 1999, p. 59).
É interessante destacar a abordagem dada aos temas do meio ambiente.
Dentro desse assunto mostra-se o quadro 3, as quatro tendências:

Quadro 3 - Aspectos do Ambiente Natural


• Escassez de matérias-primas: Recursos renováveis - água (falta em alguns países do
mundo), florestas (obrigar a reforçar áreas para proteger o solo e garantir demanda no futuro) e
alimentos (área cada vez maior de terras cultiváveis para se transformar em áreas urbanas).
Recursos não-renováveis - petróleo, carvão entre outros minerais, tornando-se cada vez mais
escassos e repasse dos custos para o consumidor;
• Maiores custos de energia: o petróleo por ser já considerado um bem finito e pelo
aumento do preço, busca-se maneiras alternativas de energia, como a energia solar, nuclear, força
do vento dentre outras;
• Níveis crescentes de poluição: indústrias quase sempre prejudicam a qualidade do
ambiente natural. A preocupação está em métodos de controle de poluição, centros de reciclagem,
sistemas de aterros, embalagens recicláveis ou biodegradáveis que não causem danos ao meio
ambiente;
• Mudança no papel dos governos em relação à proteção ambiental: diferenças entre
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nações desenvolvidas, que têm maior verba que das nações pobres.
Fonte: Adaptado de Kotler, P.; Armstrong, G. 1998.
Enfim, estas condições destacadas no contexto não podem ser ignoradas
numa análise de disponibilidade de recursos naturais. As organizações precisam
manter-se preocupadas para melhor gerenciar as condições ambientais e a
implantação de padrões de qualidade de nível mundial, verificando se há poluição,
desmatamentos, entre outros dados agravantes ao meio natural.

1.1.4 Ambiente Tecnológico

As empresas, para estarem à frente de seus concorrentes, precisam


entender o ambiente tecnológico. A revolução das informações e das
comunicações promete mudar a natureza da compra e venda de produtos em
qualquer lugar do mundo, já que em segmentos competitivos, a variável
tecnologia pode ser um fator determinante para continuidade ou mesmo
crescimento dos negócios. Churchill e Peter (2003, p. 45) afirmam que o ambiente
tecnológico é composto por “conhecimento científico, pesquisa, invenções e
inovações que resultem em bens e serviços novos e aperfeiçoados”.
Kotler e Armstrong (1998) referem-se ao ambiente tecnológico como
forças que afetam novas tecnologias, criando novos produtos e oportunidades de
mercado.
Kotler (1999, p. 109) declara que:
As empresas precisam imaginar possíveis caminhos de evolução
tecnológica. Ao reconhecer caminhos alternativos, devem ‘apostar’ na
tecnologia que considerem a provável vencedora. A pesquisa de mercado
normalmente não ajuda muito. Isso significa que as empresas correm
riscos quando inovam e também quando não inovam.
Pode-se destacar, com base na declaração de Kotler, que empresas que não
conseguem acompanhar o rápido desenvolvimento tecnológico estão propensas ao
fracasso. Ainda sob o ponto de vista de Kotler (1994, p. 151), todas as novas
tecnologias são uma força de “destruição criativa” e dá alguns exemplos: os autos
prejudicaram as estradas de ferro e a televisão atingiu os jornais, e ao invés de
velhas indústrias moverem-se em direção às novas, muitas lutaram ou ignoravam
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as mudanças e seus negócios declinaram. Percebe-se, com isso, que novas


tecnologias geram novos mercados, entretanto, toda nova tecnologia substitui a
anterior.
No sentido do surgimento de novas tecnologias criando oportunidades em
novos mercados, as empresas devem ficar atentas às tendências tecnológicas
como descritas a seguir no quadro 4:

Quadro 4 – Oportunidades de Tendências Tecnológicas


• Aceleração do ritmo das mudanças tecnológicas: passos rápidos em direção a produtos
inovadores para não perderem oportunidades de mercados;
• Oportunidades ilimitadas para a inovação: combinação de tecnologias revolucionárias para
novos produtos e processos de produção;
• Variações dos orçamentos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): aumento nos gastos para
pesquisas em ciência dos materiais, biotecnologia, micromecânica e robótica para uma orientação
de marketing mais eficaz;
• Regulamentação mais rigorosa das mudanças tecnológicas: órgãos governamentais atentos na
investigação e proibição de possíveis produtos inseguros que não se enquadram nos padrões
exigidos.
Fonte: Adaptado de Kotler, P. 1998.

Pode-se sintetizar que, com um banco de dados completos e interativos, as


empresas possuem a capacidade de desenvolver estratégias ajustadas para cada
cliente. Nickels e Wood (1999 p. 53) definem “graças às novas tecnologias, as
empresas estão aptas a dar rapidamente aos clientes o que eles querem – sob
medida para as exigências de cada um deles”.
Dentro de todo esse contexto, o ambiente tecnológico permanece como
sendo um aspecto relevante a ser considerado pelas empresas atuais. Em se
tratando de atualização tecnológica, não é algo fácil de administrar. Necessita
pesquisa, investimento em equipamentos, máquinas, processos e treinamento,
principalmente nos dias atuais, quando a tecnologia evolui constantemente e
quase que diariamente, este setor deve ser considerado em qualquer análise de
ambiente. As mudanças e as facilidades de acesso à tecnologia fazem com que um
produto se torne obsoleto rapidamente.

1.1.5 Ambiente Político-Legal

O desenvolvimento do ambiente político afeta fortemente as decisões de


marketing, pelo fato que nenhuma empresa pode levar adiante um negócio, sem
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conhecer as relações políticas que irá atuar. Segundo Kotler e Armstrong (1998, p.
55), “o ambiente político é constituído de leis, agências governamentais e grupos
de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos em uma
dada sociedade”. Outros fatores que influenciam as principais tendências políticas
são apresentados no quadro 5, a seguir:

Quadro 5 – Principais Tendências Políticas


• Quantidade substancial de legislação afetando as empresas (três objetivos que norteiam
as legislações governamentais):
- proteção das empresas, definindo e prevenindo a concorrência injusta e desleal;
- a proteção dos consumidores das práticas comerciais injustas;
- e a proteção do interesse da sociedade contra o comportamento desenfreado das
empresas;
• Aumento de vários grupos de interesses especiais:
- crescimentos em números de grupos de pressão;
- planos devem ser comuns aos departamentos de atendimento do consumidor de
relações públicas e jurídicas.
Fonte: Adaptado de Kotler, P. 1998.

Pode-se entender segundo os autores, que as leis são restrições importantes


para as organizações, sendo, portanto, necessárias à análise do seu impacto. Por
sua vez, o crescimento dos grupos (organizações da sociedade como: sindicatos,
órgãos de defesa do consumidor e ONG’s) atua sobre temas controvertidos,
envolvendo-se não somente com problemas de cunho ecológico, como também
com questões sociais mais amplas e emergentes que buscam defender o interesse
público, demandando novas posições das empresas. Neste sentido, às vezes, as
leis também podem criar oportunidades para as empresas, como as leis ambientais
que exigem o reaproveitamento de determinados resíduos de produção criando,
assim, a indústria da reciclagem.
Kotler (1994, p. 109), ao falar de tendências políticas e de regulamentação
apresenta a idéia de que:
As empresas também precisam monitorar o desenvolvimento de políticas,
leis e normas que possam favorecer seus negócios. Mudanças na esfera
política podem virar a sorte de uma empresa da noite para o dia. A grande
maioria das empresas monitora estreitamente os projetos políticos,
legislativos, normativos e fiscalizadores. Muitas tentam ganhar influência
no processo político, fazendo doações a partidos e a parlamentares,
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pagando lobistas e publicando anúncios e matérias pagas que promovam


suas idéias.
Adicionalmente os grupos de interesses especiais têm imposto mais
restrições sobre as empresas, cujos planos devem ser projetos na ordem de
negócio mais transparente. Estes fatores podem ter influência no processo de
tomada de decisão da empresa ou um impacto no seu desempenho. Cateora e
Graham (2001) analisam, dentro da estabilidade das políticas governamentais, a
consideração das filosofias dos partidos políticos que, em qualquer um deles,
podem tornar-se dominantes e alterar as atividades coerentes. Outro fato que os
autores destacam, é o nacionalismo, descrito como um intenso orgulho que cada
elemento de uma dada população nacional tem em ser cidadão do seu país. Com
isso, o interesse nacional e a segurança são mais importantes do que a estima
internacional. Neste sentido, quanto mais um país sente-se ameaçado por alguma
força externa nacionalista, mais ele protege contra a intrusão.
Miranda (1999) atribui ao ambiente legal as informações sobre tendências
quanto a ações dos Poderes Legislativo e Judiciário no que se refere à legislação
tributária, fiscal, trabalhista, sindical, comercial e tecnológica como marcas e
patentes, entre outras tendências importantes.
A grande maioria das decisões do universo empresarial é fortemente
afetada por mudanças no ambiente político-legal, de modo que deve ser levado
em consideração quando se trata de assunto sindical, informações que dizem
respeito às capacidades de mobilização, atuação de acordos trabalhistas,
integração com outros sindicatos ou outros partidos políticos e representações
parlamentares, para que nada passe despercebido pela empresa.

1.1.6 Ambiente Sócio-Cultural

Nenhum país é igual a outro nas diferenças sociais e culturais. Para


Iacobucci (2001, p. 411), “o mercado e o ambiente competitivo influenciam
bastante as culturas que se desenvolvem”. Com base nisto, as empresas estão,
crescentemente, procurando mercados além de suas fronteiras. À medida que
entram nesses mercados, devem abandonar suas suposições tradicionais sobre o
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comportamento do mercado e adaptar suas ofertas aos pré-requisitos culturais do


outro país.
Kotler (1998, p. 155) conceitua o ambiente sócio-cultural como "a
sociedade em que as pessoas nascem molda suas crenças, valores e normas
básicas. As pessoas absorvem, quase inconscientemente, uma visão de mundo que
define seu relacionamento consigo mesmas, com os outros e com o universo". As
pessoas crescem numa sociedade que modela as suas crenças e os seus valores
básicos, absorvem uma visão do mundo que define a sua relação com os outros.
Para Kotler (1998), as características culturais podem influenciar a tomada de
decisões na:
• Persistência de valores culturais: pessoas pertencentes a uma dada
sociedade têm crenças e valores centrais que são transmitidos de pais para filhos,
reforçados pelas escolas, igrejas, negócios e governo, que são difíceis de serem
alterados. Essas crenças modelam atitudes e comportamentos mais específicos
encontrados no dia-a-dia;
• Mudanças dos valores culturais secundários: crenças e valores abertos à
mudança. Em que os principais valores culturais de uma sociedade são expressos
pela maneira como as pessoas vêem elas mesmas os outros. São expressos
também na maneira como vêem as organizações, a sociedade, a natureza e o
universo.
Como pode ser verificado, o detalhamento do ambiente cultural, onde a
empresa está inserida, deve levar em conta que os valores culturais básicos têm
alto poder de persistência, na medida em que são passados de geração a geração,
com tendência a persistirem.
A questão cultural é um conjunto de relações interligadas, cujos
significados fornecem orientações para os membros da sociedade. Cada cultura
engloba subculturas, que sinalizam mudanças e necessidades que deverão ser
decodificadas pela empresa. Significa dizer que, apesar de alguns valores culturais
básicos persistirem, sendo, portanto mais refratários às mudanças, há os chamados
valores secundários que tendem a mudar ao longo do tempo (Kotable e Helsen,
2000). Os valores secundários, como mostra o quadro 6 se dividem em
compreender as relações que as pessoas têm com o meio em que vivem:
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Quadro 6 - Valores Secundários dos Aspectos Culturais


• Si próprias: sociedades voltadas para si mesmas e são mais cuidadosas nos gastos e
encaminhados para o valor das compras;
• Das outras pessoas: pessoas preocupadas com os outros, para viver em uma sociedade mais
humana, mas fechada para grupos estrangeiros. É um mercado promissor para substitutos sociais
para estas se sentirem mais solitárias;
• Das organizações: as pessoas variam em suas atitudes em relação às empresas e órgãos afins.
Muitas delas vêem o trabalho não como satisfação, mas obrigação;
• Da sociedade: existência de pessoas que defendem e outras que conduzem, extraindo da
sociedade onde vive o que podem. Outros desejam mudar, outros estão descobrindo e outros
estão abandonando, e com isso, os padrões de consumo refletem em atitudes sociais;
• Da natureza: muitas empresas sentem-se reprimidas, outras em harmonia e outras tentando
colaborar com as atitudes do universo ecológico. Com isso, as pessoas despertam fragilidades as
ofertas finitas da natureza para não danificá-la ou destruí-la pela ação do homem;
• Do universo: pessoas variam em relação a sua crença sobre a origem do universo e o seu lugar
nele, tentando valorizá-lo, assim como, sua fé religiosa.
Fonte: Adaptado de Kotler, P. 1998.

Evidencia-se que o macroambiente das empresas é um sistema constituído


por forças ambientais, os quais exigem acompanhamento e análises
individualizadas. Contudo, Kotler e Armstrong (1999) enfatizam que a análise do
macroambiente deve assegurar em leitura e interpretação como um todo, em que
cada empresa está em constante comunicação, interagindo em troca permanente
de soluções.

1.2 Ambiente Externo - Microambiente

Conhecer a empresa e tudo que se relaciona é importante para analisar o


microambiente. Kotler (1999) ressalta que as empresas demonstrariam
inteligência se começassem a identificar e avaliar seus ativos de marketing, como
marcas, relacionamentos com fornecedores, capital intelectual e relacionamento
com os clientes conforme visto anteriormente na figura 2.
Para analisar o setor de mercado de uma empresa, o modelo de Porter
identifica cinco forças no ambiente que adota a visão da estratégia empresarial
que se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas
das situações da indústria que complementam na determinação da lucratividade.
As estratégias competitivas que agregam valor 17 17

Na figura 3, ilustra-se o microambiente, com as cinco forças competitivas que


determinam à intensidade da concorrência:

Figura 3 - Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria


Fonte: Porter, M. E. 1998, p. 23.

Os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial, e os


produtos substitutos, observados na figura 3, são todos competidores que podem
ser mais ou menos proeminentes, dependendo do setor industrial, e
conseqüentemente são os componentes que fazem parte do conjunto de forças que
dirigem a concorrência na indústria. Analisa-se a seguir, sucintamente, cada uma
destas forças.

1.2.1 Ameaça de Novos Entrantes

Os novos entrantes em um dado setor originam novas disposições, vontade


de ganhar o mercado e, freqüentemente, concorrer com substanciais recursos.
Segundo Porter (1998) a ameaça de entrada em uma indústria depende das
barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo adversário
pode esperar da parte dos concorrentes já existentes no mercado.
Keegan e Green (1999) afirmam que os novos entrantes trazem nova
capacidade, desejo de conquistar um espaço no novo mercado, sendo que para
atender as necessidades da demanda, além de serem sinônimos de preços baixos,
As estratégias competitivas que agregam valor 18 18

também são de rentabilidade em longo prazo. Destacam-se as barreiras para a


entrada de novos concorrentes nas empresas, conforme mostra o quadro 7, sendo
estes:
Quadro 7 - Dificuldades dos Novos Entrantes na Indústria
 Economia de escala: declínio do custo unitário do produto à medida que aumenta o
volume de produção;
 Diferenciação do produto: ocorre quando determinado produto é visto como único, com
alto grau de distinção e fidelidade à marca, por eficiência do marketing que abre
barreiras para novos entrantes;
 Necessidade de capital: necessário quando ocorre instalação de fabricação e para
financiar planejamento e desenvolvimento, publicidade, vendas e assistência técnica,
créditos ao consumidor e estoque;
 Desvantagem de custo: empresas podem ter vantagens de custo impossíveis de serem
igualadas em tecnologia patenteada do produto, acesso a matérias primas, localizações
favoráveis a subsídios oficiais e aprendizagem;
 Canais de distribuição: quando estes canais estão muito cheios e não estão disponíveis, o
custo de entrada aumenta muito, sendo assim, os novos entrantes precisam criar novos
canais;
 Política governamental: ocorre quando o governo impede a entrada de novos entrantes
impondo controles em licenças de financiamento e limites ao acesso a matérias-primas;
 Custo de mudança: necessidade de mudar seus fornecedores e produtos precisando de
novos treinamentos, custos de equipamento auxiliar, custos de avaliação de novos
suprimentos, entre outros.
Fonte: Adaptado de Porter, M. E. 2003.

A análise dos novos entrantes é igualmente importante e passa pela


identificação dos concorrentes atuais e potenciais, seguida da análise do modo
como estes atuam. Segundo Porter (1998), ressalta que é relevante conhecer a
estratégia atual dos novos entrantes, a forma como estes segmentam o mercado,
seus pontos fortes e fracos e as suas políticas de marketing mix - produto, praça,
preço e promoção.

1.2.2 Poder de Negociação dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes


de um setor, aumentando os preços ou reduzindo a qualidade das mercadorias e
serviços adquiridos. O poder do fornecedor é o inverso do poder dos
compradores. Keegan e Green (1999) consideram que os fornecedores têm
capacidade de conseguir a alavancagem sobre seus produtos ou serviços,
importantes como insumos para as empresas usuárias, com diferenças ou
envolverem custos de mudança. Isto se os fornecedores forem grandes e não
As estratégias competitivas que agregam valor 19 19

houver produtos substitutos, se sua disposição e capacidade não chegarem a


termos satisfatórios com os compradores. Segundo Porter (2003), confere-se
algumas condições que tornam os fornecedores poderosos, como mostra o quadro
8:

Quadro 8 - Condições dos Fornecedores no Setor


 Fornecedores são mais concentrados do que o setor considerado na indústria a qual vende.
Eles vendem para compradores fragmentados que terão em geral capacidade de influência
em preços, qualidade e condições;
 Fornecedor tem produto diferenciado. A diferenciação ou custos de mudança enfrentados
pelo comprador descarta opções de jogar um fornecedor contra o outro;
 Eles não são obrigados a lutar com outros produtos já existentes no mercado que a
indústria dispõe. Mesmo que as empresas individuais sejam grandes em relação aos
compradores individuais;
 Ameaça de invasão no setor dos compradores resultando uma limitação quanto à
capacidade da indústria em aperfeiçoar as condições de compra;
 Indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor. Caso a indústria ser um
cliente importante, o destino dos fornecedores está firmemente ligado à ela e assim eles
desejarão protegê-la através de preços razoáveis e de assistência em atividades como
planejamento, desenvolvimento e o aprendizado da influência.
Fonte: Adaptado de Porter, M. E. 2003.

De acordo com o quadro 8, os fornecedores também estão sujeitos a


mudanças, assim como, com freqüência poderão estar fora do controle de uma
empresa. Porter (1998, p. 43) exemplifica que,
Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes
de uma indústria ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos
bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem
conseqüentemente sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de
repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.
Conforme a referência, se a indústria aumenta seus preços por algum
problema causa efeito nos fabricantes dos produtos, porque estes também
enfrentam a concorrência e com isso poucas chances de aumentar seus preços.
Para Silva e Pontual (2005) determinam que as empresas podem optar por
uma estratégia de manter um portfólio diversificado de fornecedores (multiple
sourcing), com a intenção principal de estimular a concorrência entre eles,
obtendo o melhor desempenho para operação da empresa. Com isso, os
As estratégias competitivas que agregam valor 20 20

fornecedores e a empresa devem pensar corretamente na melhor forma de agir


para um melhor desempenho funcional.

1.2.3 Poder de Negociação dos Compradores


Os compradores são os que determinam o grau de liberdade de movimento
em sua política de preços, são eles atribuem maior peso na qualidade e no valor ao
tomarem suas decisões de compra. Para Porter (1998) os compradores competem
com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade
ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros – tudo a custa da
rentabilidade da indústria. Um grupo comprador é poderoso se as seguintes
circunstâncias forem corretas, como mostra o quadro 9:

Quadro 9 - Situações dos Compradores


 Grau de concentração dos clientes supera o da indústria vendedora; bem como os produtos
comprados nela representam uma parcela importante dos custos ao cliente;
 Produtos adquiridos do setor são uniformizados ou não diferenciados;
 Ele enfrenta poucos custos de mudança prendendo-o a determinados fornecedores de forma
seletiva;
 Clientes têm baixos lucros, o que os torna mais sensíveis aos preços dos produtos adquiridos;
 Produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos e serviços do comprador,
colocando os compradores menos sensíveis aos preços;
O comprador tem absoluta informação sobre a demanda, preços reais do mercado e até mesmo
os custos dos fornecedores permitindo poder de negociação com os fornecedores;
 Ameaça concreta de integração para trás, isto é, produzem parte das suas necessidades de um
dado componente internamente e compram o resto de fornecedores externos.
Fonte: Adaptado de Porter, M. E. 2003.

Percebe-se no quadro 9, que as circunstâncias podem mudar com o passar


do tempo ou em decorrência das decisões estratégicas da própria empresa ou pela
naturalidade do comprador em aumentar ou diminuir suas compras. Mintzberg
(2005) confere que os clientes de uma empresa querem que os preços baixem ou
que a qualidade suba.
Os consumidores de produtos industriais têm como objetivo pagar menos
nos produtos/serviços que são utilizados como insumos. As empresas detectam
que para fazer isso, dependem da capacidade de quanto compram, da disposição
para provarem alternativas, entre outros atributos (Keegan e Green, 2000).

1.2.4 Ameaça de Produtos Substitutos


As estratégias competitivas que agregam valor 21 21

As empresas estão constantemente competindo com indústrias que


fabricam produtos substitutos. Porter (1998, p. 39) afirma “os substitutos reduzem
os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as
empresas podem fixar um lucro”. E continua Porter (1998, p. 40) “os substitutos
não apenas limitam os preços em tempos normais, como também reduzem as
fontes de riqueza que uma indústria pode obter em tempos de prosperidade”.
Em função disso, quanto mais atrativa a alternativa do comportamento
dos preços oferecidos pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre
os lucros da indústria. Na visão de Keegan e Green (1999) a disponibilidade dos
produtos substitutos limita os preços que os líderes de mercado podem cobrar na
indústria, pois preços altos podem induzir os compradores a procurar um produto
substituto.
Porter (2003) questiona os produtos substitutos como aqueles que exigem
maior atenção e são estão sujeitos a tendências de melhoramento do seu preço-
desempenho com o produto da indústria, ou não produzidas por indústrias com
lucros altos.
A concorrência depende da extensão até a qual os produtos em uma
indústria são substituíveis por produtos de outra. Para as empresas a análise destas
considerações pode ser importante na decisão acerca de tentar suplantar
estrategicamente um substituto ou de delinear a estratégia considerando o
substituto como uma força-chave inevitável. Para o consumidor a entrada de
produtos substitutos, é uma forma de não se importar em mudar de hábito em
função de buscar sempre vantagens em outros produtos (Mintzberg, 2005).

1.2.5 Rivalidade entre Empresas Existentes

A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira


de disputa por posição a todo o momento. Para Keegan e Green (2000) a
rivalidade entre as empresas compreende todos os atos destinados a melhorar sua
posição e obter vantagem umas sobre as outras (rivalidade na concorrência de
preço, batalhas publicitárias, em posicionamento do produto e em tentativas de
diferenciação).
As estratégias competitivas que agregam valor 22 22

Silva e Pontual (2005) vêem a concorrência entre as empresas como um


estímulo ao alcance de níveis de desempenho cada vez mais altos, evitando a
acomodação das empresas. Esta consideração segundo eles, dá-se pela
multiplicação de empresas, a partir da revolução industrial o que fez aumentar a
competitividade entre os fornecedores, e estimulou a melhoria de produtos e
serviços. Existem quatro fatores principais na rivalidade entre os concorrentes,
conforme o quadro 10 sendo:
Quadro 10 - Fatores de Rivalidade entre Empresas
 Empresas amadurecidas concentram-se em participação no mercado e em como
conquistar clientes à custa de outros. Entretanto, se a indústria é concentrada em algumas
empresas os líderes do mercado podem desempenhar um papel disciplinar como
liderança em preço;
 Crescimento lento do setor transformando o mercado entre concorrentes em uma
mentalidade com maior extensão;
 Indústrias caracterizadas por altos custos fixos estão sempre em pressão para manter a
produção, a plena capacidade para cobrir seus custos;
 Falta de diferenciação de inexistência de custos de mudança, o que estimula os
compradores a licitar produtos como mercadorias e a pesquisar preços, comprando pelo
menor valor;
 Aumento da capacidade ocorrendo em grandes incrementos. Com isso, há um
desequilibro entre a oferta e a demanda do setor provando períodos de alta capacidade e
de redução nos preços;
 Rivais divergentes nas estratégias nas origens e personalidades em competir ao longo do
caminho. Dessa forma, tem idéias diferentes sobre como competir e agir;
 Busca do sucesso, em termo estratégico, podem se dispor a aceitar margens de lucro
baixas, para se estabelecer, consolidar sua posição ou expandir.
 Barreiras de saída altas: fatores econômicos estratégicos e emocionais que prolongam a
competição nas atividades mesmo obtendo lucros baixos ou até mesmo negativos.
Fonte: Adaptado de Porter, M. E. 2003.

Verifica-se, que as cinco forças determinam a rentabilidade de um


conjunto de empresas de um setor que produzem e/ou comercializam produtos
praticamente iguais para um mesmo grupo de compradores, fornecedores,
produtos substitutos e novos entrantes. Entretanto, Porter (1998) lembra que deve-
se estabelecer uma comparação com outras empresas do setor, sejam elas
concorrentes diretas ou indiretas ou, ainda, potenciais concorrentes e, após esta
análise, dize-se que um novo empreendimento será atrativo ou não em função de
como se comportam as cinco forças no todo.
O modelo de Porter é essencial, visto que, desdobra a cadeia vertical de
atividade econômica, desde os fornecedores, passando pelos concorrentes, até aos
clientes. Adicionalmente, destaca o papel central dos negócios na criação de valor
As estratégias competitivas que agregam valor 23 23

e mostra a interdependência com fornecedores e clientes. Apresenta-se a seguir o


ambiente interno.

3 – AMBIENTE INTERNO DA EMPRESA

Os elementos internos de uma empresa são aqueles que estão sob a esfera
de decisão da empresa, através dos quais procura distinguir-se de seus
competidores. Relacionam-se ao estoque de recursos acumulados pela empresa, às
vantagens competitivas que possuem e às estratégias de ampliação desses recursos
por elas adotados, fazendo-se necessário observar as diferenças de cada um deles.
Hartmann (2006, p. 81) afirma que as principais partes de uma iniciativa
da empresa devem conter “pontos fortes - positivos ou qualidades -, os pontos
fracos - negativos ou defeitos - e os pontos neutros – condições ou situações de
difícil mensuração para avaliar o seu impacto sobre os resultados”. Dessa
maneira, a empresa precisa concentrar-se nos aspectos básicos que refletem a
capacidade de gestão a fim de averiguar cuidadosamente, sempre que possível, as
suas devidas forças e fraquezas e assim conferir seus recursos e meios para obter
êxito.
Melo et al. (2006) enfatizam que em tempos de reestruturação de um novo
capitalismo, as mudanças nas formas de agir dentro das empresas impõem,
necessariamente, mudanças nos quadros gerenciais, em suas funções,
posicionamento e qualificações, dentre elas as áreas de competência empresarial.

3.1 Áreas de Competência Empresarial


As estratégias competitivas que agregam valor 24 24

Ferraz et al. (1997) consideram quatro áreas de competência empresarial


em que as práticas gerenciais adotadas pelas empresas nestas áreas submetidas às
restrições impostas pela sua capacitação tecnológica, gerencial, financeira e
comercial, estarão definindo, sua competitividade, podendo-se destacar:
 Gestão: são atividades que incluem as tarefas administrativas
típicas, o planejamento estratégico com apoio à tomada de decisão, as
finanças (as empresas precisam assegurar fluxo de caixa positivo e
crescente para manter sua sobrevivência e o desenvolvimento de seus
negócios), o marketing (pesquisar a existência de capacidade
organizacional para desenvolver um marketing mix - produto, promoção,
preço e praça) e as atividades pós-vendas;
 Gestão de Pessoas: ligado às experiências e às competências dos
profissionais que trabalham na empresa. Algumas delas estão preocupadas
com a ociosidade, e com isso estão diminuindo o número de níveis
hierárquicos envolvidos nos processos decisórios, com maior delegação de
poderes e minimização de perdas de tempo entre as instâncias de decisão e
ação;
 Inovação: depende da habilidade da empresa em aproximar-se dos
fornecedores e clientes para o desenvolvimento em conjunto de produtos,
troca de informação tecnológica, fluxo de entrega que minimizam estoques
e, garantia assegurada de qualidade e estabilidade nos contratos.
 Produção: é a capacidade que a empresa precisa para atender as
novas demandas, processo de manufatura flexível, se pode aumentar a
variedade dos produtos e efetuar mudanças no processo de produção, além
de verificar o seu produto se possui qualidade para competir e vencer no
mercado nacional e/ou internacional. Apresenta-se na figura 4, as quatro
áreas de competência empresarial:
As estratégias competitivas que agregam valor 25 25

Figura 4 - Fatores Empresariais determinantes da Competitividade


Fonte: Ferraz et al, 1997, p. 11.

Com base nos estudos acima, as quatro áreas de competência empresarial


são áreas estratégicas da empresa. Enfatiza-se a seguir cada uma destas áreas
sucintamente:

3.1.1 Gestão

Primeiramente gestão é o ato de organizar um conjunto de ações para se


obter determinado resultado. Observam-se significativas transformações, nos
últimos anos, na adoção de novos mecanismos de controle por meio de
internalização das regras do que via imposição concreta de ordens e proibições.
Antes de tudo, o processo do planejamento estratégico deve interpretar o que está
acontecendo no ambiente para guiar e adaptar uma empresa de maneira
apropriada.
A organização quando vista como sistema aberto, necessita de um
direcionamento estratégico que visa manter um equilíbrio apropriado entre ela e
seu ambiente. A necessidade de controle estratégico surge como uma das
primeiras atividades a serem desenvolvidas pela alta administração. Se o ambiente
é instável, a estratégia deve proporcionar aprendizado e adaptação à mudança. Se
o ambiente é estável, os objetivos podem ser mais estáticos e orientados à
As estratégias competitivas que agregam valor 26 26

manutenção da estabilidade e à sobrevivência da organização (Burreal e Morgan,


1979).
Neste mesmo sentido, o planejamento estratégico auxilia no processo
decisório nas empresas, incluindo os recursos financeiros, capacidade instalada e
capacidade comercial. Hax e Majluf (1984) apresentam contribuições tais como:
auxilia a unificar as direções corporativas (missão, visão e objetivos das áreas
funcionais); o próprio planejamento introduz a disciplina que auxilia o empresário
a desenvolver o pensamento a longo prazo; e, a dedicação do tempo a análise da
matriz SWOT para ter uma maior percepção da empresa e do seu ambiente.
A matriz SWOT é o resultante da conjugação das iniciais das palavras:
Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças). No qual todas estas palavras caracterizam a posição
estratégica num determinado momento, tanto a nível interno quanto externo de
uma empresa sempre respondendo as questões básicas: por que a organização
existe; o que é e como ela faz; e, onde ela quer chegar (Steiner, 1979).
A matriz SWOT como um todo, sugere a escolha óbvia das estratégias que
conduzem à maximização das oportunidades do ambientes e construídas sobre os
pontos fortes da empresa e à minimização das ameaças bem como à redução dos
efeitos dos pontos fracos da empresa. De acordo com Porter (1986) é o perfil dos
ativos e as qualificações em relação à concorrência.
Além disso, ressalta-se a matriz de Ansoff. Esta matriz tem como
característica avaliar e determinar a oportunidade de crescimento das unidades de
negócio de uma empresa, deixando claro que as estratégias terão um impacto
significante nas ações tomadas, mas que, quando bem estudadas e elaboradas,
serão o fator determinante para um sucesso mais próximo e focado. A matriz de
Ansoff possui duas dimensões: produtos e mercados como é representada na
figura 5:
As estratégias competitivas que agregam valor 27 27

Figura 5 - Matriz Produto x Mercado


Fonte: Ansoff, H. I. 1979, p. 92.

Desenvolvimento de produtos, no quadrante I, a empresa desenvolve


novos produtos e serviços ou aumenta a gama dos já existentes, mas dirigida aos
mesmos segmentos de mercado servidos antes. Henry (1981) informa que o
aperfeiçoamento contínuo dos produtos é a regra para a maioria dos setores em
oposição à diversificação, principalmente pelos riscos e investimentos menores.
Ademais, Ansoff (1979) lembra ainda que nenhuma empresa está imune às
ameaças de obsolescência de produtos e saturação da procura.
O quadrante II, Penetração de mercado envolve a direção de crescimento
por meio do aumento da participação relativa da empresa no mercado em que ela
já atua.
Já no Desenvolvimento de mercados, quadrante III, a empresa busca novos
segmentos de mercado interno ou externo, mas com os mesmos produtos ou
serviços que já oferecia.
Para os quadrantes I e III há movimentação da empresa em contexto
parcialmente relacionado. Contudo, a Diversificação no quadrante IV, o elo
comum é menos evidente que nas propostas anteriores, visto que a organização
procura desenvolver produtos e mercados ainda não conhecidos visando ganhar
credibilidade. Krishnan e Ulrich (2001) enfatizam a importâncias das empresas de
saber reconhecer e transformar as oportunidades de mercado em produtos
disponíveis para venda, sendo que tais ações dependem dos recursos e
competências das empresas, bem como do ambiente de negócio.

3.1.2 Gestão de Pessoas


As estratégias competitivas que agregam valor 28 28

Integrar pessoas que trabalham em uma empresa no processo por inteiro,


nas relações de cooperação, trabalho em equipe e comprometimento faz parte da
área de gestão de pessoas. Atualmente, a nomenclatura de recursos humanos vem
sendo substituída por gestão de pessoas, assim como a denominação funcionário
para colaborador, devido à ênfase atual no papel das pessoas como “coração” da
empresa, seu maior patrimônio.
A gestão de pessoas, constitui num conjunto de processos concebidos e
implementados com o objetivo de administrar as relações com as pessoas para
atingir objetivos organizacionais (Chiavenato, 2004).
Decenzo e Stephen (2001) informam que uma organização que possui uma
área de gestão de pessoas forte está constituída em assegurar a motivação dos
colaboradores e desenvolver habilidades, elementos essenciais para alcançar os
objetivos organizacionais da empresa.
Inserido ao contexto motivação, destaca-se que, antes de se obter
colaboradores comprometidos a empresa necessita de colaboradores motivados.
Zanelli et al (2004, p.145) colocam a motivação como palavra “derivada do latim
motivus, que significa mover, a palavra motivação assumiu o significado de ‘tudo
aquilo que pode fazer mover’, ‘tudo aquilo que causa ou determina alguma coisa’
ou até mesmo ‘o fim ou razão de uma ação’’.
A motivação conforme Robbins (2004, p.151) é um “processo responsável
pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta”. O autor acrescenta ainda, a intensidade que se refere a
quanto esforço a pessoa depende, a direção a qual a intensidade é conduzida a
persistência, e há quanto tempo uma pessoa pode manter seu esforço. Mostra-se
na figura 6 os fatores de satisfação no trabalho:
As estratégias competitivas que agregam valor 29 29

Figura 6 - Fatores de Satisfação no Trabalho


Fonte: Zanelli et al, 2004, p. 145.

Percebe-se na figura 6 que os fatores trabalho, promoções, salário, colegas


e chefia interferem na satisfação ou não dos colaboradores de uma empresa.
Robbins (2002, p. 74) diz “a avaliação que um colaborador faz de sua satisfação
ou insatisfação com o trabalho é resultado de um complexo somatório de
diferentes elementos”.
A partir destas colocações pode-se, então, dizer que a motivação é como
uma energia, uma força, ou ainda, um impulso interno dos indivíduos. Assim, não
é possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente compatível
com os objetivos da mesma, para que se sinta motivada.

3.1.3 Inovação

O fator Inovação, conforme Shumpeter (1982) caracteriza a inovação pela


abertura de um novo mercado. Drucker (1986) percebe que a inovação é o ato de
atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e processos) existentes na
empresa para gerar riqueza. Jamrog et al (2006) complementa que “inovação é o
termo usado para descrever como organizações criam valor através do
desenvolvimento de novo conhecimento ou usando conhecimento existente de
novas formas”.
A inovação se subdivide no âmbito tecnológico e organizacional.
Kruglianskas (1996) entende como inovação tecnológica como sendo uma união
de conhecimentos necessários para se conceber, produzir e distribuir bens e
serviços de forma competitiva. Dentro do âmbito tecnológico, a inovação não
As estratégias competitivas que agregam valor 30 30

compreende somente pesquisas básicas e aplicadas, mas incluem um conjunto


estratégico relacionados ao desenvolvimento de produtos e serviços, a processos,
as atividades de marketing, a modelos de gestão e negócios (Coutinho, 2004).
Veja-se a seguir cada um deles:
 Inovação de Produtos e Serviços: desenvolvimento e
comercialização de produtos ou serviços novos, fundamentados em novas
tecnologias e vinculados à satisfação de necessidades dos clientes. De
Negri & Salermo (2005) deixam claro que inovar em produtos resulta em
substituir produtos obsoletos; alargar a gama de produtos; melhoria na
qualidade dos produtos; manutenção e ampliação da participação no atual
mercado e em novos; redução de custos; redução de impactos ao meio
ambiente; aumento de exportações; facilitação do enquadramento em
normas e, melhorias salariais (profissionais mais valorizados produzem
mais inovação).
 Inovação de Processos: desenvolvimento de novos meios de
fabricação de produtos ou de novas formas de relacionamento. De acordo
com Higgins (1995, p.52) apresenta como uma “melhoria significativa em
um processo organizacional.” De Negri & Salermo (2005) complementam
que o resultado dá-se em melhorar a flexibilidade e custos na fabricação;
reduzir consumo de materiais e energia; reduzir taxa de defeitos de fábrica
e custos no design dos produtos; reduzir custos com pessoal e melhorar as
condições de trabalho; reduzir a poluição ambiental e, entrega de produtos.
 Inovação em Marketing: Higgins (1995) comenta como uma
melhoria significativa em qualquer elemento do mix de marketing, através
de um novo valor agregado criado na cadeia de valor da empresa.
 Inovaç ão em Gestão: desenvolvimento de novas estruturas de
poder e liderança. Higgins (1995, p. 61) descreve como melhorias
significativas implementadas nas práticas de gestão organizacional, sendo
“a função principal do gestor moderno é desenvolver a habilidade da
solução criativa de problemas em todas as áreas da organização:
planejamento, organização, liderança e controle.”
As estratégias competitivas que agregam valor 31 31

 Inovação em Negócios: desenvolvimento de novos negócios que


forneçam uma vantagem competitiva sustentável. Barbieri e Álvares
(2003) entendem que a inovação em negócios é focada na relação da
empresa com o seu ambiente de negócios, na reformulação dos modelos de
negócios existentes a partir de orientações estratégicas corporativas novas
ou melhoradas, adotados pela empresa para desenvolver e comercializar
seus produtos e/ou serviços.
Outro âmbito de inovação é a inovação organizacional. Barbieri e Álvares
(2003, p. 53) expõem:
(...) novidades nos processos administrativos, a maneira como as decisões
são tomadas, a alocação de recursos, as atribuições de responsabilidades,
os relacionamentos com pessoas e outras organizações, os sistemas de
recompensa e punição e outros elementos relacionados a gestão da
organização. Incluem a introdução de mudanças significativas na estrutura
de empresa; a implementação de técnicas de gestão avançada, e a
implementação de novas orientações estratégicas corporativas.

3.1.4 Produção

Nas sociedades industrialmente mais avançadas verificam-se mudanças


significativas nas dimensões técnicas e organizativas da produção industrial. O
fordismo, ou seja, o modelo de produção em massa deve o seu sucesso a um
contexto socioeconômico específico caracterizado pela estabilidade e
previsibilidade do ambiente, expansão do mercado (consumo em massa), baixa
concorrência e a abundância de mão-de-obra não qualificada.
De meados dos anos 70 em diante, houve uma transformação
organizacional da produção, como forma de se proteger das mudanças
econômicas que estavam em ritmo cada vez mais veloz, requerendo produção de
pequenas séries e a renovação frequente de produtos. O quadro 11 ilustra
diferenciais da produção em massa e a produção flexível.

Quadros 11- Diferenciais da Produção em Massa e Produção Flexível


Produção em massa Produção flexível
As estratégias competitivas que agregam valor 32 32

- Fabricação de produtos em grandes - Fabricação de produtos de alta


quantidades; qualidade;
- Baixo nível de inovação (rotina); - Alto grau de inovação;
- Concorrência de preços; - Concorrência de qualidade,
individualização e prazos;
- Produtos estandardizados; - Produtos variados;
- Grandes unidades de produção; - Pequenas unidades de produção;
- Organização burocrática - Organização flexível (pouco
(hierarquizada e centralizada); hierarquizada, policentrada);
- Forte divisão de trabalho; - Fraca divisão de trabalho;
- Atividades de investigação e - Intensa atividade de Inovação e
desenvolvimento reduzidas; Desenvolvimento;
- Colaboradores pouco ou não - Colaboradores qualificados;
qualificados;
- Especialização de competências. - Polivalência.
Fonte: Adaptado de Wobbe (1987).

Percebe-se, através do quadro 11, diferenças básicas entre o paradigma


(produção em massa) e o paradigma (produção flexível) de produção, onde a
maior diferença entre a produção em massa e a flexível se estabelece nos
objetivos finais.
Na produção em massa, os colaboradores trabalham para uma única tarefa,
repetidas vezes. Há rotinas de trabalho, mínimo conforto, controle do tempo,
adaptação ao ritmo da máquina e a homogeneidade dos produtos. A mudança para
um novo produto é custosa, de forma a dar continuidade aos modelos padrões já
produzidos durante um bom tempo. Os consumidores adquirem produtos a preços
baixos, mas sem opções de escolha. Já a produção flexível, utiliza equipes de
colaboradores multiqualificados em todas as áreas da organização e máquinas
flexíveis e automatizadas, para a produção de altos volumes de produtos com
grande variedade (Womack et al, 1992).
Enquanto a produção em massa tolera um alto número de defeitos entre os
produtos, um estoque alto e uma pequena variedade na produção, os produtores
flexíveis buscam a perfeição através de custos sempre declinantes, ausência de
estoques e de itens defeituosos e com uma alta variedade de produtos. Diante
disso, a mudança tecnológica torna os equipamentos rapidamente obsoletos o que
requer uma inovação constante no processo produtivo e a tendência é de um
mercado cada vez mais competitivo que requer uma produção com baixo custo
além de estar firmada na alta qualidade do produto.
As estratégias competitivas que agregam valor 33 33

Apresenta-se no próximo capítulo a conjuntura que as vinícolas estão


inseridas visando contextualizar este estudo.

4 – CONTEXTO DAS VINÍCOLAS ESTUDADAS

Neste capítulo explica-se o setor vitivinícola mundial, o setor vitivinícola


brasileiro, o Projeto Setorial Integrado WFB e a apresentação das vinícolas aqui
As estratégias competitivas que agregam valor 34 34

estudadas. Cabe ressaltar que dentro do setor vitivinícola brasileiro, informa-se a


elaboração dos vinhos finos incluindo os espumantes em função que algumas
vinícolas aqui estudadas juntam seus volumes de produção, assim como a própria
entidade do WFB entende como vinhos finos, os próprios vinhos finos e
espumantes.

4.1 - Caracterização do Setor Vitivinícola Mundial

A vitivinicultura é uma arte milenar cultivada pela humanidade desde a


Idade do Bronze. De acordo com Sousa (1996) há registros da vinificação da uva
no Egito e nas ilhas do Mar Egeu entre 1500 a 3000 antes de Cristo. Na Itália e
em outras regiões da Europa a vitivinicultura é exercida desde a Idade do Ferro,
entre 1000 a 1500 antes de Cristo.
Da Europa, através das expedições colonizadoras, as vinhas chegaram a
outros continentes, se aclimataram e passaram a fornecer bons vinhos,
especialmente nas Américas do Norte (Estados Unidos) e do Sul (Argentina, Chile
e Brasil) e na África (África do Sul). A uva foi trazida para as Américas por
Cristóvão Colombo, na sua segunda viagem às Antilhas em 1493, e se espalhou, a
seguir, para o México e sul dos Estados Unidos e às colônias espanholas da
América do Sul (Academia do Vinho, 2009).
Para Garrier (2002) e Alves (1995), a cultura e a produção de vinhos,
adorada pelos gregos, expandiu-se pelo mundo com os romanos e graças ao
trabalho e a dedicação das gerações manteve a tradição do seu cultivo e consumo.
Além da divisão geográfica natural que definem as regiões produtoras de
uva para vinhos, o mundo vitivinícola também é dividido em outras duas
dimensões: o Velho e o Novo Mundo. Para Wilk (2006) essa divisão reflete dois
modos diferentes de manejar os vinhedos, elaborar os vinhos e comercializá-los,
sendo de um lado França, Itália, Espanha e Portugal, respondendo por mais de
60% do volume mundial de produção. De outro, países como Austrália,
Argentina, Estados Unidos, África do Sul, Chile e Brasil que ganham cada vez
mais representatividade mundial e focam na elaboração de vinhos tanto para o
As estratégias competitivas que agregam valor 35 35

mercado nacional como para exportação. A figura 7 mostra o mapa dos principais
países produtores de vinhos no mundo:

Figura 7 - Mapa Mundial dos Países Vitivinícolas


Fonte: Tonietto, 2009a.

Conforme o exposto, na figura 7, todos os países destacados tem suas


particulares para a elaboração de vinhos de alta qualidade no qual o hemisfério
Norte e o Hemisfério Sul predominam com a vitivinicultura clássica e
relativamente menos na Zona Intertropical.
Os países das Américas: Estados Unidos (Califórnia e Washington),
Argentina (Mendoza, com 90% da produção de vinhos), Uruguai (Canelones e
Rivera), Chile (Aconcágua e Maipo) e Brasil (Serra Gaúcha como região
pioneira); os países da Europa: a França (na região famosa de Bordeaux), Itália
(Piemonte e Toscana), Portugal (Douro como primeira região do mundo a ser
demarcada com vinho de qualidade), Espanha (Ribeira Del Duero e Rioja) e
Alemanha (Rheinhessen, maior região de concentração de vinhos); os países da
África: África do Sul (Stellenvosch com maior número de produtores), África do
Norte (Argélia, Marrocos e Tunísia); o país da Austrália (Western Australia e
Victoria) e, por fim, a Nova Zelândia (Gisborne e Malborough), são todas regiões
As estratégias competitivas que agregam valor 36 36

de países em evidência para elaboração de vinhos (Academia do Vinho, 2009;


OIV, 2009).
A maior área de vinhos está na Europa com 68,2%, seguida de 18,5% nas
Américas, 5% está situada na Ásia, 4,2% na África e 4,1% na Oceania
correspondendo a superfície mundial em vinhedos plantados no ano de 2008 a
7.861 milhões de hectares (ha). Primeiramente o país da Espanha com 1.165 mil
ha, logo após França com 852 mil ha, seguidos pela Itália com 840 mil ha, China
com 500 mil ha, USA com 411 mil ha, Portugal com 250 mil ha, Argentina 225
mil ha, Chile 198 mil ha, Australia 173 mil ha e Brasil 82 mil ha (OIV, 2009).
Da análise da evolução mundial de plantação de vinhedos, nos últimos
anos, constata-se, que o aumento da área de vinhedos no total, com uma
diminuição da Europa e crescimento nos outros continentes. Embora ainda com
um papel dominante, a Europa, em especial os países da Espanha, França e Itália
apresentam, não somente no ano de 2008 como nos últimos anos, algum
decréscimo em termos de importância no setor, por terem surgido países como os
da América do Sul, Estados Unidos, África do Sul, Austrália e recentemente
alguns países da Ásia, nomeadamente a China, que têm conquistado posições a
diversos níveis - área de vinhedos, produção e exportação, sendo que a partir do
ano 2001, nas regiões de Shandong e Hebei, se verificou o maior aumento de área
de vinhedos. Mostra-se tabela 1 a produção e o consumo mundial de vinho.

Tabela 1 - Produção e Consumo Mundial de Vinhos: 2000-2008 (1000 hl)


2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Produção 280,4 265,6 257,0 263,8 296,8 280,0 284,8 266,1 260,4
Consumo 224,8 226,9 228,6 235,9 237,4 237,7 241,2 242,0 240,1
Diferenç
a 55,6 38,7 28,4 27,9 59,4 42,3 43,6 24,1 20,3
Fonte: Elaboração própria com base na OIV, 2009.

Percebe-se através do exposto, que o mercado mundial vitivinícola passou


por transformações com aumento e queda da produção, acompanhada de um
gradativo aumento no consumo. Dessa maneira, essa situação tem tornado a
competição entre empresas cada vez mais acirrada e a busca por mercados
externos tornou-se um imperativo para a sobrevivência. Apresenta-se no gráfico 1,
a exportação e a importação de vinhos no mundo de acordo com cada continente:
As estratégias competitivas que agregam valor 37 37

Gráfico 1 - Importação e Exportação dos Vinhos no Mundo por Continentes - 2008


Fonte: Elaboração própria com base na OIV, 2009.

Percebe-se de acordo com o gráfico 1 que a Europa está em primeiro lugar


tanto para exportação quanto para importação no ano de 2008. Cabe destacar, que
a exportação a Itália somou 1.880 milhões de litros, seguida da Espanha 1.530
milhões de litros e a França com 1.520 milhões de litros. Dentre os 12 principais
países exportadores, além dos três mencionados acima, tem-se a Austrália (780
milhões), Chile (610 milhões), Estados Unidos (420 milhões), Argentina (360
milhões), Portugal (350 milhões), Alemanha (340 milhões), África do Sul (310
milhões), República da Moldávia (150 milhões) e Bulgária (120 milhões). Já para
a importação a Alemanha aparece em primeiro lugar com um volume de 1.420
milhões de litros, Reino Unido (1.170 milhões), Estados Unidos (840 milhões),
Federação Russa (640 milhões), França (540 milhões), Holanda (330 milhões),
Bélgica e Canadá (310 milhões), Suíça (190 milhões), Dinamarca (180 milhões),
Suécia (180 milhões) e Japão (170 milhões) de litros de vinhos, no ano de 2008
(OIV, 2009).
Em se tratando das Américas, o Brasil é o maior país da América Latina e
está consolidado como o quinto maior produtor de vinhos do hemisfério sul. Com
uma produção de 3.3 milhões de hectolitros por ano, depois segue Argentina
(14.677 milhões de hectolitros), Austrália (12.365 milhões), África do Sul (10.261
milhões) e Chile (8.6 milhões). Além disso, em 2008 o Brasil correspondeu a
somente 1,62 litros per capita/ano de vinho e derivados da uva e do vinho, destes
As estratégias competitivas que agregam valor 38 38

existe os vinhos de mesa correspondendo a 1,05 e vinhos finos 0,08 somando-se a


1,13 litros per capita/ano em vinhos do Brasil e, 0,29 litros de vinhos importados
gerando um total geral de 1,42 litros de vinhos per capita/ano consumidos pelos
habitantes do Brasil (WFB, 2009c).
Por outro lado, a cada dia, surgem novas regiões do mundo despontando
como produtoras de vinhos de excelente qualidade. Neste sentido, conforme
documentos fornecidos da ABE (2009) através de uma palestra ministrada pelo
vice-presidente da OIV, Peter Hayes, destaca que é preciso que as vinícolas
invistam em pesquisa e desenvolvimento técnico, social e econômico e de fazer
ajustes nos processos de colheita da uva e elaboração dos vinhos como forma
preventiva das mudanças climáticas que irão ocorrer nos próximos anos.

4.2 - Caracterização do Setor Vitivinícola Brasileiro

Inicialmente explica-se a elaboração dos vinhos finos incluindo-se os


espumantes. Segundo a legislação brasileira, Lei nº. 10.970, de 12 de Novembro
de 2004, da Presidência da República afirma:
Art. 2. Vinho fino é o vinho de teor alcoólico de 8,6% a 14% em volume,
elaborado mediante processos tecnológicos adequados que assegurem a
otimização de suas características sensoriais e exclusivamente de
variedades vitis vinífera do grupo nobres.
Art. 11. Champanha (Champagne), Espumante ou Espumante Natural é o
vinho cujo anidrido carbônico provém exclusivamente de uma segunda
fermentação alcoólica do vinho em garrafas (método Champenoise3) ou
em grandes recipientes (método Charmad4), a 20ºC e com teor alcoólico
de 10% a 13% em volume.

3
Champenoise: palavra francesa. Método tradicional, do processo de produção de espumantes em
que a segunda fermentação ocorre na própria garrafa de comercialização (Macneil, 2003).

4
Charmat: palavra resultante do mesmo nome do engenheiro que inventou o método. É aquele no
qual a segunda fermentação é realizada em grandes recipientes de 5 a 10 mil litros, chamados
autoclaves, sendo que o processo pode ser completado em duas semanas, geralmente de aromas e
sabores menos complexos e envolve baixo custo de produção (Macneil, 2003).
As estratégias competitivas que agregam valor 39 39

Para a elaboração de vinhos finos é necessário essencialmente que as uvas


estejam no ponto ideal de colheita para serem recebidas, preferencialmente no
mesmo dia da colheita nas vinícolas, para iniciar os processos tecnológicos e as
práticas enológicas.
Primeiramente, se faz a separação da parte lenhosa do cacho dos grãos da
uva, e após, as uvas são conduzidas para tanques onde se inicia a fermentação. As
uvas tintas (para produção de vinhos tintos e rosés) são elaboradas através de um
processo de fermentação em tanques de inox com a casca da uva para a extração
da cor, permanecendo por 3 a 4 dias (vinhos de mesa) e até 15 dias (vinhos finos)
para verificação do sabor, controle de temperatura e avaliações periódicas. É neste
momento, da chegada da uva no tanque dá-se início a maceração (leveduras são
agregadas ao produto) e a partir disso, a fermentação é controlada em torno dos 26
a 28ºC. Parte-se daí para o período de envelhecimento do vinho, de estabilização
do produto através de refrigeração, seguindo então para uma filtragem minuciosa,
pasteurização e o engarrafamento (Macneil, 2003).
Gil (2009) explica que as uvas brancas por sua vez, passam por um
processo de vinificação semelhante aos tintos, porém com uma particularidade: a
fermentação é sem a presença dos sólidos e cascas em temperatura controlada de
18ºC, resultando assim, em vinhos de aroma e sabor. É também refrigerado,
filtrado e pasteurizado no momento do engarrafamento. Após o engarrafamento
os vinhos ficam por um período mínimo de seis meses envelhecendo, no caso de
vinhos jovens e de, no mínimo, 12 a 24 meses em vinhos mais estruturados em
caves de pedra, com controle de temperatura e umidade, pontos fundamentais para
a conservação adequada do vinho.
Para a elaboração de espumantes, inicialmente explica-se a nomeação
champagne que conforme Macneil (2003), a região do Champagne na França tem
em sua legislação um vinho espumante que só poderá ser chamado champanhe
(champagne) se for produzido na região de Denominação de Origem5 (DO)

5
Denominação de Origem: nome geográfico de país, cidade, região ou localidade de seu território,
que designe produto ou serviço cujas qualidades ou características se devam exclusiva ou
essencialmente ao meio geográfico, incluídos fatores naturais e humanos. Todo o processo de
controle vai desde a vinha até o consumidor final (Macneil, 2003).
As estratégias competitivas que agregam valor 40 40

Champagne/França, assim, qualquer outro deverá chamar-se mousseux


(espumante).
Para o processo de elaboração do espumante a primeira fermentação dos
espumantes dá-se por uvas do tipo riesling itálico, pinot noir, pinotage, malvasia e
chardonnay para se obter um vinho base. A segunda fermentação que pode ser
realizada de duas formas pelo método Champenoise ou pelo método Charmat.
Também podem ser utilizadas uvas moscatéis quando se deseja elaborar vinhos
pelo método Asti6 e a segunda fermentação alcoólica, quando ocorre a formação
de dióxido de carbono (bolhas), uma das características principais do espumante.
Cada forma tem seu processo em: clarificação do vinho base, adição de açúcar e
leveduras, segunda fermentação, isto é, quando o açúcar transforma-se em álcool,
liberando gás carbônico, filtração, correções finais de dióxido de enxofre (SO2) e
açúcar e, por fim, o engarrafamento. As variedades de espumantes são: Extra-brut,
Brut, Seco, Demi-sec e Doce (Gil, 2009).
Inserido a este contexto, a introdução da vitivinicultura brasileira sempre
esteve relacionada com os portugueses, logo após o descobrimento do Brasil, e em
seguida pelos italianos, herdeiros de tradicionais regiões vinícolas. De tal fato,
eles trouxeram seus hábitos e culturas nas diferentes regiões tropicais brasileiras
fazendo reunir um universo de características distintas dos demais países do
mundo. Segundo o Instituto Brasileiro do Vinho (IBRAVIN, 2009a), as primeiras
mudas de uva que surgiram no Brasil foram originadas da Ilha da Madeira, em
1532, pelo donatário português Martim Afonso de Souza, sendo introduzidas na
Capitania de São Vicente, hoje Estado de São Paulo.
Macneil (2003) acrescenta que, com a chegada dos imigrantes italianos
vindos de zonas vinícolas como o Vêneto e Trento por volta de 1875, iniciaram-se
propriamente a vinicultura no país, como São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Santa
Catarina e Rio Grande do Sul. Foi então que em 1884, a produção da Serra do
Nordeste gaúcho já superava 8,4 milhões de litros de vinho.

6
Asti: concedido este nome pela região produtora chamada Asti, no norte da Itália. É um método
que provém de uma única fermentação em recipiente fechado, do mosto de uva moscato, a 20ºC, e
com um teor alcoólico de 7% a 10% em volume, e no mínimo 20 gramas de açúcar remanescente
(Macneil, 2003).
As estratégias competitivas que agregam valor 41 41

Por volta de 1900 a 1950, a espécie Vitis Vinífera7 começou a ser


reintroduzidas por órgãos oficiais e pela iniciativa privada, trazidas de
cultivares/castas portuguesas, francesas, italianas, espanholas e alemãs e outras
cultivares híbridas criadas na Europa. Com isso, a composição varietal começou a
ser ampliada nos vinhedos brasileiros (Camargo, 1994).
Para Pacheco e Silva (2000), a modernização da indústria vinícola, a partir
de 1970, e o elenco varietal já existente, houve aumento significativo no cultivo
de castas finas, especialmente no Rio Grande do Sul, São Paulo, Paraná e
Nordeste Brasileiro. A produção de vinhos nacionais melhorou na qualidade e a
instalação de empresas multinacionais com capacidade financeira e tecnológica
passou a incentivar o cultivo de uvas viníferas, mais doces.
A produção brasileira de vinhos não sofreu variação nos anos de 2007,
2008 e 2009 ficando em 11%. O total, de 2008, foi de 350 milhões de litros de
vinhos (aproximadamente 250 milhões de litros no RS: 50 milhões são de vinhos
finos (variedades vitis viníferas), e 200 milhões de vinhos de mesa (variedades
americanas e híbridas); 15 milhões em Santa Catarina e, 8 milhões no Vale do São
Francisco), e o restante de 27 milhões para elaboração de derivados do vinho. Em
2008, os vinhos finos corresponderam cerca de 50 milhões de litros (tipo tinto,
branco e rosado), assim, o Brasil consolidou-se a sua posição como 5º maior
produtor de vinhos do Hemisfério Sul (IBRAVIN, 2009b).
Mello (2009) informa que a vitivinicultura brasileira ocupou em 2007, o
21° lugar em área cultivada com uvas, 13° em produção de uvas, 26° maior
importador de vinhos em quantidade, 22° lugar em valor das importações de
vinhos, 13° em quantidade de uvas exportadas, 9° em valor das exportações de
uvas e 10° maior exportador de suco de uvas em quantidade e em valor.
O IBRAVIN (2009c) informa que o Brasil é distribuído em seis regiões
vitícolas principais para elaboração de vinhos finos: Vale do São Francisco, no
Nordeste do País; Planalto Catarinense, em Santa Catarina; e o Rio Grande do Sul
(Campanha, Serra do Sudeste, Campos de Cima da Serra e a Serra Gaúcha).

7
Vitis vinífera: Mudas de uvas originadas da Europa que inclui as uvas chardonnay, pinot noir,
cabernet souvignon entre outras. São próprias para elaboração de vinhos finos (Macneil, 2003).
As estratégias competitivas que agregam valor 42 42

Mostra-se na figura 8, mapa brasileiro com as regiões e, através do Site Brasileiro


do Vinho (2009) e IBRAVIN (2009c) descrições de cada destas regiões:

Figura 8 - Mapa Vitícola Brasileiro


Fonte: WFB, 2009b; IBRAVIN, 2009c.

 Vale do São Francisco – Estados da Bahia e Pernambuco:


Responsável por 99% da uva de mesa exportada pelo Brasil, 95% da uva
fina cultivada no país (principalmente da variedade da uva moscatel), segundo
maior pólo produtor de vinho do país e é a única região do mundo que produz
duas safras e meia por ano e temperatura próxima de 40º com chuvas irregulares.
Evidencia-se o município de Lagoa Grande com produção anual de 20,5 milhões
de kg de uvas e de 7 milhões de litros de vinho. A extensão do Vale do São
Francisco é de 72 km as margens do Rio São Francisco, sendo para destino de
vinhos finos correspondem a 500 ha, uvas comuns 7.000 ha num total de 10.000
As estratégias competitivas que agregam valor 43 43

ha. A produção corresponde a 5 milhões de litros de vinho/ano o que detém 15%


do mercado nacional empregando 30 mil empregos diretos. A região, entre a
Bahia e Pernambuco, conta com sete vinícolas, cujos investimentos ultrapassaram
US$90 milhões, aplicados ao longo dos últimos 15 anos. Ao longo da extensão do
Vale do São Francisco, já estão sendo instaladas 28 fazendas de plantio de uva,
duas adegas, e a implantação de uma rota da uva e do vinho que abrigue o
complexo turístico, incluindo programações que o turista amasse uvas com os pés
e deguste vinhos.
 Planalto Catarinense – Estado de Santa Catarina:
Também chamado de Vale do Rio do Peixe. Nessa região as temperaturas
ficam em média anual de 13ºC, sendo nos meses de inverno. Mostra-se quadro 12,
descrição do Planalto Catarinense e do Vale do São Francisco.

Quadro 12 – Características do Vale do São Francisco e o Planalto Catarinense


Região: Vale do São Francisco Planalto Catarinense
Municípios: Petrolina, Lagoa Grande, Juazeiro, Lages, Bom Retiro, São Joaquim,
Santa Maria da Boa Vista, Curaça, Caçador e Campos Novos
Casa Nova e Irecê
Vinícolas da 6: Bianchetti, Lagoa Grande, 7: Dal Pizzol, Sanjo, Villa Francioni,
região: Botticelli, Miolo - Fazenda Ouro Panceri, Santa Maria, Quinta da Neve e
Verde, Garziera e Vinibrasil Susin
Algumas Syrah, Cabernet Sauvignon Cabernet Sauvignon, Cabernet Franc,
variedades Moscatel, Muskadel, Chardonnay, Merlot, Pinot Noir, Petit Verdot,
de uvas: Sauvignon Blanc, Silvaner e Chardonnay, Sauvignon Blanc e
Moscato Canelli Moscato Giallo
Latitude: 8º (próxima a linha do Equador) 27º
Altitude: 300m acima do nível do mar 900m acima do nível do mar
Clima: Semi-árido e vegetação seca Temperado seco com invernos rigorosos
Fonte: Elaboração própria com base no Site do Vinho Brasileiro, 2009; IBRAVIN, 2009c.

Evidenciam-se através do quadro 12 as peculariedades do Vale do São


Francisco e o Planalto Catarinense. Adicionalmente, as uvas tintas do tipo
Cabernet Sauvignon são colhidas mais tarde, no período do mês de março,
possibilitando um melhor incremento no processo da qualidade do vinho fino por
possuir um solo pedregoso e ótima drenagem. As áreas cultivadas somam-se em
2.300 ha.
 Rio Grande do Sul: Formado por quatro regiões.
As estratégias competitivas que agregam valor 44 44

 Campanha: Esta região fica próxima da fronteira com o Uruguai onde


as condições climáticas são consideradas ideais para a vitivinicultura tanto para a
produção de uvas européias quanto para vinhos de qualidade.
 Campos de Cima da Serra: A região está inserida na região da Serra Gaúcha,
com iniciativa do empresário Raul Randon e a família Miolo. É possível esperar
uma expansão do vinhedo atual e, no futuro próximo, dependendo do sucesso
dessa iniciativa, a fixação de outros produtores de uvas e vinhos finos neste local.
 Serra do Sudeste: A Serra do Sudeste fica próxima ao extremo sul do Rio
Grande do Sul, caracterizando-se por serras e altitudes medianas. Nessa região as
temperaturas médias mais baixas e menor pluviosidade criam boas condições para
uma vinicultura de qualidade.
 Serra Gaúcha: Situada a nordeste do estado, tem quase 30.000 ha de área
cultivada, destaca-se pelo volume, pela qualidade dos vinhos e por estar situada
em latitude próxima das condições geo-climáticas ideais para o melhor
desenvolvimento de vinhedos. Nos anos 70 era considerada como o único pólo
brasileiro de vinhos finos. O enoturismo também se faz presente na região
contando com agências de turismo, restaurantes, hotéis e lojas voltados à área
vitivinícola.
O Rio Grande do Sul, em especial a Serra Gaúcha, responde por quase
90% do volume total da produção de uvas (83.801.966 milhões de kilos) e, por
90% da produção de vinhos. Cerca de 20% da produção gaúcha tem por base uvas
viníferas para elaboração de vinhos finos e 80% são das espécies americanas e
híbridas para elaboração de vinhos de mesa, marcada pela viticultura familiar de
pequenas propriedades (WFB, 2009a; IBRAVIN, 2009d; União Brasileira de
Vitivinicultura - UVIBRA, 2009a). Mostra-se no quadro 13, descrição das quatro
regiões vitícolas do estado do Rio Grande do Sul:

Quadro 13 – Características das Quatro Regiões Vitícolas do Rio Grande do Sul


Região: Campanha Campos de Cima da Serra do Sudeste Serra Gaúcha
Serra
As estratégias competitivas que agregam valor 45 45

Municípios: Bagé, Dom Pedrito, Proximidades de Pinheiro Machado e Antônio Prado, Bento
Candiota e Santana do Vacaria Encruzilhada do Sul Gonçalves, Canela, Casca,
Livramento. Caxias do Sul, Cotiporã,
Farroupilha, Flores da
Cunha, Garibaldi, Monte
Belo do Sul, Nova Pádua,
São Marcos, Vale dos
Vinhedos e Veranópolis
Vinícolas 5: Almadén, Miolo 1: Miolo Rar 4: Angheben, Casa (Ver Anexo 1)
da Região: Fortaleza do Seival Valduga, Lídio
Vineyards, Cordilheira Carraro e Tormentas
de Sant`Ana,
Salton/Bagé e
Tormentas
Latitude: 31º 29º 30º 29º
Altitude: Média de 100 a 300m 1000m De 500 a 600m 400 a 700m acima do
acima do nível do mar nível do mar
Topografia: Plana Serrana Serrana Serrana
Clima: Temperado com Temperado úmido Temperado Temperado úmido
verões quentes e secos
Chuvas: Média anual de Média anual de 1.100mm Média anual de 1870mm
1.370mm 1870mm
Solos: Arenosos Areno-argilosos Granítico Areno-argilosos ácidos
ácidos
Algumas Cabernet Sauvignon, Cabernet Sauvignon Barbera, Cabernet Pinot Noir, Cabernet
Variedades Merlot, Tannat, e Merlot Franc, Cabernet Sauvignon, Merlot,
de Uvas Tempranillo, Touriga Sauvignon, Merlot, Carmenére, Tannat,
Tintas: Nacional, Alfrocheiro, Periquita, Pinot Noir, Cabernet Franc, Pinotage,
Tinta Roriz, Malbec, Ancelota, Touriga Ancelota e Gamay
Teroldego, Carmenere Nacional, Gamay e Beaujolais
e Cabernet Franc Alicante Bouschet
Algumas Chardonnay, Chardonnay, Riesling Chardonnay, Chardonnay, Moscato
Variedades Gewurstraminer, Pinot e Trebbiano Gewürztraminer, Bianco, Prosecco,
de Uvas Grigio e Sauvignon Sauvignon Blanc e Gewurztraminer e
Brancas: Blanc Riesling Trebiano
Fonte: Elaboração própria com base no Site do Vinho Brasileiro, 2009; IBRAVIN, 2009c.

No quadro 13, percebe-se que das quatro regiões do Rio Grande do Sul há
mais concentração de vinícolas na Serra Gaúcha, com uma existência de 310
vinícolas registradas no Site do Vinho Brasileiro, mas conforme o IBRAVIN
(2009d) a mais de 700 elaboradoras de vinhos e derivados ( ver Anexo 1).
Para o Site do Vinho Brasileiro (2009) e a ABE (2009) apontam mais três
regiões que estão despontando com vinhos de qualidades como o Sul de Minas
Gerais – Estado de Minas Gerais, Leste/Norte – Estado de São Paulo e
Norte/Metrópole – Estado do Paraná. Entretanto, em alguns municípios destas
regiões são originados vinhos de categoria inferior a dos vinhos finos, mas por
outro lado, diversos projetos de vinhedos e vinhos finos estão em
desenvolvimento nestes locais.
As estratégias competitivas que agregam valor 46 46

Salienta-se que no ano de 2008, segundo dados da OIV (2009) a área


plantada de vinhedos no Brasil correspondeu 82.596 hectares sendo
aproximadamente 10 mil hectares de área destinada para elaboração de vinhos
finos. O Rio Grande do Sul foi responsável por 49.816 ha (60%), São Paulo com
9.750 ha (12%), Pernambuco 7.083 ha (9%), Paraná 5.800 ha (7%), Santa
Catarina 4.836 ha (6%), Bahia 4.405 ha (5%) e Minas Gerais 906 ha (1%), e a
produção de uvas no Brasil correspondeu a 1.399.262 toneladas.
É no estado do Rio Grande dos Sul que se inclui a Indicação de
Procedência Vale dos Vinhedos8. Além disso, a produção de vinhos finos foi de
um pouco mais 47 milhões de litros em 2008, sendo 50 milhões no Brasil, o Rio
Grande do Sul o de maior consumo de uva e derivados do vinho correspondendo a
3,97 litros per capita/ano (WFB, 2009a; IBRAVIN, 2009d; UVIBRA, 2009a).
Apresenta-se na tabela 2 a comercialização (mercado interno e externo) dos
vinhos finos e as importações realizadas do estado do Rio Grande do Sul.

Tabela 2 – Comercialização e Importação dos Vinhos Finos: 2004-2008 (milhões de litros)


Ano/Produto 2004 2005 2006 2007 2008
Comercialização 21.864 24.843 25.085 23.130 23.167
Importação 36.070 37.495 46.371 57.629 54.410
Total 57.934 62.338 71.456 80.759 77.577
Fonte: UVIBRA, 2009; IBRAVIN (2009e).

Percebe-se através da tabela 2 que em 2008, foram importados 54.410


milhões de litros de vinhos finos representando 70,18% do vinho fino
comercializado no Brasil, enquanto que a comercialização brasileira foi de 23.167
milhões de vinhos finos (17.014.921 milhões comercializados no mercado interno
e 6.152.817 milhões no mercado externo), sendo o estado de São Paulo que mais
comercializou e consumiu vinhos finos satisfazendo 60% do total. Os países das
exportações foram: Rússia, Paraguai, Estados Unidos, Holanda, Alemanha, Suíça,
Reino Unido, Japão e Suécia e, os países de importação foram: Chile, Argentina,
Itália, França e Portugal.

8
Indicação de Procedência Vale dos Vinhedos: Primeira Indicação Geográfica (IG) reconhecida
do Brasil. Localizada na Serra Gaúcha entre os municípios de Bento Gonçalves, Garibaldi e Monte
Belo do Sul. A IG atesta aos vinhos tintos, brancos e espumantes, o reconhecimento pela
qualidade no qual cada garrafa aprovada é identificada com um selo de controle (Tonietto, 2003);
Associação dos Produtores de Vinhos Finos do Vale dos Vinhedos (APROVALE, 2009).
As estratégias competitivas que agregam valor 47 47

Em especial, destaca-se, em termos de mercado, a comercialização de


espumantes e espumantes moscatéis do Rio Grande do Sul que tem se mostrado
crescente nos últimos oito anos, no mercado interno, conforme mostra a tabela 3:

Espumantes 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008


Espumante 4.018.453 3.741.546 4.204.213 4.805.681 5.682.526 6.344.969 6.984.436 7.568.336
Espumante
474.162 525.996 594.039 671.874 1.061.092 1.319.268 1.578.884 1.900.957
Moscatel
Total 4.492.615 4.267.542 4.798.252 5.477.555 6.743.618 7.664.237 8.563.320 9.469.293
Tabela 3 – Comercialização de Espumantes do RS: 2001-2008 (milhões de litros)
Fonte: UVIBRA, 2009b.

Com base nos números da tabela 3, a comercialização de espumantes e


espumantes moscatéis cresceu consideravelmente nos dois tipos de espumantes.
Houve uma variação de 8,36% com relação aos anos de 2008 e 2007 e com
relação entre 2008 e 2003 houve aumento de 80,02% nos espumantes. Já o
espumante moscatel teve um aumento de 20,40% de 2008 e 2007 e entre 2008 e
2003, houve um aumento significativo de 220,01%. Acredita-se que os sucessivos
prêmios internacionais que os espumantes brasileiros receberam têm agido como
estímulo ao consumo.
Mello (2009) informa que no mercado externo os espumantes
apresentaram aumento expressivo nas exportações, embora a quantidade é
relativamente pouca expressiva. Foram exportados 355 mil litros de espumantes
no valor de 548 mil dólares, aumento de 596,08% na quantidade e de 183,94% no
valor. Os oito primeiros países das exportações brasileiras são: Argentina, Itália,
França, Espanha, Chile, Portugal, Israel, Estados Unidos e Austrália. E nas
importações são os seguintes países: Estados Unidos, Bolívia, Paraguai, Reino
Unido, Japão, Quênia, Luxemburgo, Nigéria e Honduras. Neste sentido, as quatro
regiões vitícolas brasileiras têm vinhos finos de excelente qualidade pela
complexidade e diversidade, obtendo sucessivas premiações em concursos
internacionais, como mostra-se na tabela 4:

Tabela 4 – Premiações dos Vinhos Finos Brasileiros em Concursos Internacionais: 1995-2008


Medalhas 1995 a Fonte:
2000 Associação Brasileira
2001 2002 2003de Enologia
2004 2005(ABE),2006
2009. 2007 2008 Total
1999
Ouro 63 32 9 57 51 84 34 110 21 99 560
Prata 123 58 31 82 53 157 67 122 55 127 875
Bronze 35 27 22 38 30 45 20 27 15 19 278
Diplomas 52 16 5 6 4 16 24 24 18 20 185
Total 273 133 67 183 138 302 145 283 109 265 1.898
As estratégias competitivas que agregam valor 48 48

A tabela 4 apresenta um total de 1.898 premiações internacionais, 875 são


medalhas de Prata, 560 são Ouro, 278 são Bronze e 185 são Diplomas de Mérito
obtidas de 1995 a 2008. Percebe-se, também, que o maior número de medalhas
conquistadas foi no ano de 2004, com 157 de Prata, seguida de 84 em ouro, 45 de
Bronze e 16 Diplomas. Já o ano de 2006, foi expressivo em medalhas de Ouro e
Prata com relação ao ano anterior. Para o WFB (2009c), até a data de 3 de julho
de 2009 a contabilização de medalhas já estava em 2.002 medalhas obtidas
internacionalmente dos vinhos finos e espumantes.
De acordo com documentos fornecidos da ABE (2009), através das
normas da União Internacional de Enólogos afirma que as premiações
internacionais em 2008 e as de andamento em 2009 de medalha de ouro duplo,
ouro, prata e bronze foram várias e em diversos países. Destaca-se como exemplo,
em Buenos Aires/Argentina, em dezembro de 2008 o Brasil conquistou 33
medalhas sendo 3 medalhas de ouro duplo, 14 de ouro e 16 de prata, reunindo
cerca de 400 amostras de países da América do Sul e da Europa. Cabe ressaltar,
segundo o OIV (2009) que o objetivo principal num concurso de vinhos é
favorecer o conhecimento dos vinhos finos de boa qualidade; estimular a
produção e o consumo nacional; fazer conhecer e apresentar ao público as
diferentes características dos vinhos produzidos em distintos países e, contribuir
para a expansão da cultura.
O setor vitivinícola brasileiro deve estar ligado em incorporar à cadeia
produtiva do vinho o conceito de denominação de origem. O fato é que a
vitivinicultura brasileira está buscando novas regiões, além das atuais, para
diversificar a qualidade dos vinhos produzidos, demonstrando que a atividade
possui capacidade de expansão, tornando-se uma opção interessante para o
desenvolvimento de novas regiões e empresas ligadas ao setor (Tonietto, 2003b).

4.3 – Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil


As estratégias competitivas que agregam valor 49 49

As informações referentes à caracterização do WFB, foram retiradas, em


sua maioria, do site próprio da entidade e documentos fornecidos pelo mesmo.
É uma instituição privada situada na cidade de Bento Gonçalves no Rio
Grande do Sul/Brasil, que iniciou no ano de 2002 amparada pela entidade com
sindicatos setoriais: FIERGS (Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul)
constituído de 6 vinícolas brasileiras com o objetivo de exportar. Em 2004 passou
a ser chamado de Projeto Setorial Integrado em parceria com a APEX Brasil
(Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos) focando a
promoção de vinho brasileiro através de um acordo/projeto com o IBRAVIN, que
trabalha com recursos públicos. Em 2007 o projeto fechou o primeiro acordo da
APEX com 28 vinícolas aumentando de 2 para 20 países de destino das
exportações, participando com 57,7% na exportação brasileira em contraste com
15,28% em 2002. Já em 2009 foram aderidas mais 6 vinícolas (3 no estado de
Santa Catarina – Vinícola Santo Emílio Ltda, Quinta Santa Maria e Piagentini; 2
no estado do Rio Grande do Sul – Bebidas da Serra S/A (Peterlongo) e Vinícola
Irmãos Basso Ltda; e 1 no estado da Bahia - Fazenda Ouro Verde/Miolo Wine
Group).
Num total de 37 vinícolas, 21 são vinícolas exportadoras e destas 75% são
pequenas e médias, as demais ainda não exportam, mas estão com fortes contatos
de importadores interessados nos seus vinhos finos. O projeto tem participação
internacional e desenvolve ações de treinamento e preparação para as empresas
que desejam exportar em parceria com o SEBRAE/RS – Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Sul (empresa privada
brasileira sem fins lucrativos que objetiva auxiliar o desenvolvimento de micro e
pequenas empresas, estimulando o empreendedorismo) e FIERGS. A
exclusividade do WFB é trabalhar com vinícolas elaboradoras de vinhos finos,
onde oferece uma cartilha de exportações e treinamentos às vinícolas associadas,
sendo que o maior objetivo do WFB é aumentar as exportações dos vinhos finos
com valor agregado. Mostra-se, no quadro 14, as vinícolas associadas dos WFB e
em fonte negrito as vinícolas exportadoras.

Quadro 14 - Apresentação das Vinícolas do WFB


1 Boscato Vinhos Finos 2 Quinta Santa Maria
As estratégias competitivas que agregam valor 50 50

0
2
2 Casa Valduga 1 Santo Emílio
2
3 Cave de Amadeu 2 Soc. de Bebidas Mioranza
2
4 Cave de Pedra 3 União de Vinhos
2
5 Coop. Vinícola Aurora 4 Vallontano
2
6 Coop. Garibaldi 5 Villaggio Grando
2
7 Cordilheira de Sant'Ana 6 Vinhos Don Laurindo
2
8 Dal Pizzol 7 Vinhos Salton
2
9 Dom Cândido 8 Vinibrasil
2
10 Don Guerino 9 Vinícola Campestre
3
11 Fazenda Ouro Verde 0 Vinícola Cordelier
3
12 Galiotto 1 Vinícola Courmayeur
3
13 Irmãos Basso 2 Vinícola Lídio Carraro
3
14 Irmãos Molon 3 Vinícola Mena Kaho
3
15 Lovara Vinhos Finos 4 Vinícola Miolo
3
16 Marson 5 Vinícola Panceri
3
17 Panizzon 6 Vinícola Perini
3
18 Peterlongo 7 Vinícola Pizzato
19 Piagentini
Fonte: WFB, 2009.

Mostra-se na tabela 5 as exportações brasileiras e as exportações das


vinícolas inseridas no WFB.

Tabela 5 - Exportações de Vinhos Finos do Brasil e Exportações do WFB: 2003/2008


Vinícolas do WFBFonte: Documentos fornecidos pelo
Vinícolas WFB, 2009.
Brasileiras Volume Valor
WFB/ FOB
Ano Volume Valor FOB US$ Volume Valor FOB US$ US$ Volume WFB/
(litros) US$ litro (litros) litro Brasil FOB
(litros) Brasil (%)
2003 99.459 231.018,89 2,32 1.449.902 772.171,00 0,53 6,86% 29,92%
2004 434.160 638.580,34 1,47 2.993.814 1.807.902,00 0,60 14,50% 35,32%
2005 1.202.946 1.569.433,25 1,30 3.602.049 2.711.141,00 0,75 33,40% 57,89%
2006 1.016.425 1.572.654,70 1,55 3.370.808 3.150.729,00 0,93 30,15% 49,91%
2007 1.356.470 2.348.797,11 1,73 3.525.857 4.070.627,00 1,15 38,47% 57,70%
2008 6.694.635 5.726.343,00 0,86 12.834.526 7.497.880,00 0,58 52,16% 76,37%
Total 10.804.094,37 12.086.827,29 1,12 27.776.956 20.010.450,00 0,72 38,90% 60,40%
As estratégias competitivas que agregam valor 51 51

Com base nos números da tabela 5, a representatividade dos totais, no caso


de volumes de litros do WFB em comparação ao Brasil é de 38,90% e da mesma
maneira o valor FOB das vinícolas exportadoras do WFB com relação ao Brasil
no total representam 60,40%. Nota-se também, que o valor médio 0,72 US$/litro
(valor FOB Brasil dividido pelo volume Brasil) é menor se comparado com o
WFB de 1,12 US$/litro (valor FOB WFB dividido pelo volume WFB), tudo isso
pelo valor agregado no produto final.
Mostra-se no gráfico 2 o destino das exportações do WFB, que treze foram
os destinos de países das vinícolas exportadoras enviando seus vinhos finos de
janeiro a julho/2009, sendo três países representativos: Japão em 18% e a
igualdade dos países de Portugal e Estados Unidos em 16%.

Gráfico 2 - Destino das Vinícolas Exportadoras do WFB


Fonte: Documentos fornecidos do WFB, 2009.

Cabe salientar que, as pessoas que trabalham para o WFB são três: uma
Gerente de Promoção Comercial e um Assessor de Promoção Comercial, que
estão em tempo integral auxiliando as vinícolas associadas e, um Diretor-
executivo que trabalha para o IBRAVIN, mas também auxilia o WFB em suas
ações. Mostra-se no quadro 15, apresentação geral do WFB.
As estratégias competitivas que agregam valor 52 52

Quadro 15 - Apresentação Geral do Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil


Realização até • 14 feiras internacionais, gerando 4.200 contatos comerciais e um volume de negócio
julho/2009: estimado em U$S 3,5 milhões em 12 meses.
Participação • 5 eventos de degustação, recebendo 743 participantes incluindo a mídia,
até julho/2009: importadores, distribuidores, restaurantes e lojas especializadas.
Realização no • 4 feiras internacionais (Alemanha, Canadá, Inglaterra e França), 25 países
1 semestre de por evento, gerando 1750 contatos, num volume de negócio de U$S 1.540 mil
2009: numa perspectiva de U$S 3,75 milhões em 12 meses.
Outras ações • Projeto Imagem Fenavinho Brasil 2009 em fevereiro;
realizadas no 1 • Projeto Comprador Fenavinho Brasil 2009 em Fevereiro;
semestre de • Workshop Fenavinho: Mobilização de mais de 50 empresas;
2009: • Ações em conjunto com APEX: Sabores do Brasil em Dubai e Foodex 2009
no Japão;
• Trabalho da marca (Brading): Implantação nas feiras Expovinis e London
Wine Fair;
• Degustações em Canadá e Holanda;
• Missão Técnica a Bordeaux em junho.
Estratégia de • Apresentar os vinhos brasileiros como uma alternativa atraente dos vinhos do
mercado: mundo;
• Promover a imagem da marca Brasil;
• Instruir compradores e formadores de opinião sobre os vinhos brasileiros;
• Focar o mercado-alvo com alto poder de consumo que esteja aberto a vinhos
do Novo Mundo;
• Promover Projetos Imagem duas vezes por ano mostrando à mídia
internacional o potencial do país;
• Atrair novos compradores durante as rodadas de negócios promovidas no
Brasil;
• Manter assessoria de marketing e imprensa no exterior para promover
constantemente os produtos brasileiros.
Benefícios de • Apoio financeiro para participação nas atividades relativas à promoção
participar: comercial no exterior subsidiados com recursos da APEX-Brasil e investimentos
com o IBRAVIN.
• Apoio institucional e financeiro do SEBRAE / FIERGS / SEDAI em ações
específicas para promover as exportações das empresas brasileiras e permitir que
novas empresas se insiram no exterior.
• Apoio do IBRAVIN como entidade gestora do projeto.
• Troca de experiências com empresas que já participam do projeto.
• Fortalecimento da Marca -Vinhos do Brasil - e não de uma única empresa o
que facilita a apresentação e identificação de potenciais clientes no exterior.
• Acesso aos convênios a partir de tabelas diferenciadas de descontos para
envio de amostras, desembaraço aduaneiro e passagens aéreas.
Compromisso •Definição de representante da empresa no projeto;
das vinícolas: • Participação nas ações de adequação e promoção comercial bem como participar das
reuniões do grupo;
• Fornecer informações sempre que solicitada e prestar contas das atividades em
participar do WFB;
• Participar com uma contribuição mensal conforme porte da empresa.
As estratégias competitivas que agregam valor 53 53

Metas das • Volume exportações (litros): 4 milhões;


vinícolas • Valores exportações (em US$): 6 milhões (2009) e US$ 8 milhões (2010);
participantes • Mercado alvo das exportações: Holanda, USA, Reino Unido, Suíça,
para 2009: República Tcheca, China, Japão, Cingapura e Hong Kong.
• Novos Mercados: Países Nórdicos (Noruega, Suécia, Finlândia, Dinamarca e
Islândia) e Canadá.
• Número de Ações: 21
• Número de Associados: 40
• Número de Publicações Internacionais/Nacionais: 140/190
Fonte: Elaboração própria com base no site e em documentos fornecidos pelo WFB, 2009.
Com relação às descrições do quadro 15, salienta-se que são ações do
WFB estão focadas em: participações em feiras/eventos internacionais, realização
de projeto comprador (rodadas de negócios), projeto imagem (convite de
jornalistas especializados, formadores de opinião do setor, com o propósito de
divulgar o desenvolvimento setorial na imprensa internacional e/ou em
publicações, e/ou em mídias específicas) e, assessoria em comércio exterior. Tudo
isso, para integrar as vinícolas associadas que ainda não exportam para iniciar
suas exportações e para aquelas que já exportam se firmarem ainda mais no
exterior.

4.4 - Apresentação das Vinícolas do WFB

Descrevem-se aqui cada uma das 12 vinícolas que estão inseridas no


WFB. Buscaram-se dados em documentos e sites das vinícolas bem como
realizadas observações participantes.

 Miolo Wine Group: Vinícola Miolo, Lovara Vinhos Finos Ltda e


Fazenda Ouro Verde

A história começa com a chegada de Giuseppe Miolo, em 1897, da


localidade de Piombino Dese, Vêneto/Itália que entregou suas economias em
troca de um pedaço de terra no Lote nº. 43, no Vale dos Vinhedos. Nos anos 70 a
família Miolo foi pioneira no plantio de uvas finas, fazendo com que os netos de
Giuseppe Miolo: Darcy, Antônio e Paulo ficassem conhecidos na região pela
qualidade de suas uvas. A tradição secular da família na produção de uvas de alta
As estratégias competitivas que agregam valor 54 54

qualidade foi a força motora para que as terceira e quarta gerações fundassem a
Vinícola Miolo em 1989.
Daquele momento até o atual, muitas mudanças foram ocorrendo como os
investimentos na terra (derrubada de parreirais antigos, aquisição de novas áreas e
importação de mudas da França), em tecnologia (compra de equipamentos para
ampliação e modernização nas cantinas), em gestão de pessoas (colaboradores
participam de cursos, realizam intercâmbios em outras vinícolas, treinamentos, e
viagens internacionais) e em vendas e marketing para o consumidor (incluindo
consultoria do enólogo francês Michel Rolland, contratado desde 2003, para atuar
no processo do plantio à elaboração dos vinhos finos).
Atualmente, é uma empresa de grande porte, atendendo as classes A e B,
onde reúne uma linha de 70 produtos a partir de oito parcerias nacionais e
internacionais. Nas parcerias nacionais atua em cinco diferentes regiões (cinco
projetos): Vale dos Vinhedos - Miolo Vinhedos e Vinhos Finos; Campanha
Gaúcha - Fortaleza do Seival Vineyards; Campos de Cima da Serra/RS - RAR;
Serra Gaúcha - Lovara; Vale do São Francisco/BA - Fazenda Ouro Verde.
Além disso, a vinícola conta também com três parcerias internacionais:
Grupo Osborne atuante na Espanha e Portugal (Aliança Estratégica9), Via Wines
no Chile (Joint Venture10) e Los Nevados na Argentina (Aliança Estratégica).
Em outubro de 2009, o Miolo Wine Group (empresa responsável pela
operação comercial de todos os projetos) sendo a Vinícola Miolo e a Lovara
adquiriram a marca Almadén, pertencente à multinacional Pernod Ricard, sendo a
negociação totalmente concluída em dezembro de 2009, quando oficialmente o
Miolo Wine Group (Miolo) passa a ter o controle sobre os direitos da marca,

9
Aliança Estratégica: São outras categorias de relacionamentos colaborativos, adotados como uma
maneira de reforçar as fraquezas e aumentar as potencialidades de uma organização. A Vinícola
Miolo e a Lovara produzam Brandy (destilado de vinho, elaborado com 100% de uvas finas) com
a marca Osborne no Brasil e distribuem os 19 produtos top entre vinhos e derivados do Grupo
Osborne no mercado brasileiro. O Grupo Osborne distribui os produtos do Miolo na Espanha e em
Portugal através de sua rede comercial (Kuazaqui, 1999; Documentos fornecidos e site do Miolo
Wine Group, 2009).

10
Joint Venture: Parceria na qual duas ou mais empresas dividem o trabalho, os custos e as
recompensas de um projeto, consolidada em uma nova pessoa jurídica. Os produtos do Miolo são
colocados na rede de distribuição da Via Wines e os produtos da Via Wines são colocados na rede
de distribuição do Miolo sob a denominação Viasul Wine Group (Nickels e Wood, 1999;
Documentos fornecidos e site do Miolo Wine Group, 2009).
As estratégias competitivas que agregam valor 55 55

produção, engarrafamento e distribuição dos produtos, incluindo ainda o


gerenciamento da fábrica e vinhedo. Com a aquisição, o Miolo se torna líder no
mercado nacional de vinhos finos entre as vinícolas brasileiras. A produção total
será de 12 milhões de litros de vinhos, e o faturamento, de R$ 120 milhões, sendo
atualmente o volume produtivo é de 7,5 milhões de litros de vinhos finos. O
Miolo também passa a ser o maior proprietário nacional de vinhedos próprios,
com 1.150 hectares, todos de uvas viníferas. O negócio é parte da estratégia de
expansão da empresa, que também contratou o executivo Marcelo Toledo, ex-
colaborador da Kaiser e Ambev, para assumir o comando das operações do Miolo.
No histórico de exportações de vinhos finos, em 2003, foram exportados
uma quantidade de 48 mil garrafas para EUA, Canadá, Suíça e República Tcheca.
Em 2004, o Miolo exportou 98 mil garrafas e ingressou na Itália e na França. O
faturamento do Miolo em 2005, foi cerca de R$ 60 milhões e a produção foi de
aproximadamente seis milhões de litros de vinhos finos, correspondendo a 6% do
seu faturamento total. Em 2006, a empresa faturou US$ 649 mil com vendas
externas, vendendo para 11 países e no mercado interno somaram 2,5 milhões de
litros. Em 2008 as exportações avançaram 94% em relação a 2007, chegando a
US$ 2,4 milhões correspondendo a um volume de 685.700 garrafas, tendo como
destino os países da Holanda, Canadá, Estônia e Suécia. Para o ano de 2009 novos
mercados estão sendo conquistados tais como: Luxemburgo, Polônia, Bélgica,
Japão, Espanha e Austrália. Mostra-se no quadro 16 o planejamento estratégico.

Quadro 16 - Planejamento Estratégico do Miolo Wine Group: 2002 – 2012


Negócio Elaboração de vinhos finos.
Visão Referência do vinho brasileiro.
Missão a) Desenvolver a vitivinicultura brasileira, consolidando a Marca Miolo como
referência de qualidade em produção, elaboração e comercialização de vinhos finos no
Brasil e Exterior;
b) Contribuir com a melhoria da qualidade de vida do homem do campo, do
desenvolvimento regional, através da otimização dos recursos e geração de resultados
positivos, garantindo, assim, a valorização dos colaboradores, a perpetuação e
expansão da empresa e a melhoria da qualidade de vida dos clientes.
Princípios 1. Trabalhar com honestidade e seriedade;
2. Crescer sempre sem perder vínculos familiares;
3. Oferecer sempre novos produtos aos clientes;
4. Valorizar os colaboradores com respeito e oportunidade de crescimento
profissional;
5. Zelar pela imagem da Empresa e de seus produtos;
6. Lucro como condição de continuidade;
7. Ética em todas as ações;
8. Elaborar o melhor vinho fino brasileiro;
9. Valorizar a região onde a Empresa está inserida;
10. Expandir o negócio para o desenvolvimento de atividades culturais e turísticas.
Metas • Ter 1.000 ha de vinhedos próprios (maior vinhedo do Brasil);
• Produzir 12 milhões de litros de vinhos finos por ano;
• Exportar 30% da produção anual;
• Faturar R$ 150 milhões/ano;
• Ser o maior negócio de vinhos finos do Brasil.
As estratégias competitivas que agregam valor 56 56

Fonte: Documentos próprios do Miolo Wine Group, 2009.


Algumas ações estabelecidas, sofreram alterações, como a criação, em
março de 2006, do Miolo Wine Group, mantendo a essência e os principais
objetivos os mesmos, sendo que já está elaborando o novo planejamento
estratégico que visa os anos de 2012 a 2018. O Miolo, abriga complexos turísticos
em cada um dos projetos onde os visitantes participam dos tours, onde podem ver
o processo de produção, passear por entre os vinhedos, conhecer a adega e
degustar os produtos da vinícola. Da mesma forma, o Miolo possui premiações
em seus vinhos finos (ver Anexo 2, 3 e 4) pelas três unidades aqui estudadas.
Destaca-se o composto de marketing, no quadro 17:

Quadro 17 - Composto de Marketing do Miolo Wine Group


Produto Sempre focado no perfil dos clientes (apreciadores de vinho fino), observando
suas peculiaridades e tendências (acima de 18 anos, das classes A a D).
Preço Vinhos são produzidos de valor agregado, tendo relação custo x benefício.
Distribuição Estrutura própria de comercialização em três escritórios comerciais:
- Recife para atender a região Norte/Nordeste,
- São Paulo para atender a região Sudeste/Centro Oeste e,
- Bento Gonçalves para atender a região Sul/Exportação.
É atuante também em outros canais de comercialização: internet, varejo da
vinícola, restaurantes, supermercados, tabacarias, cafeterias, casas noturnas e
casas especializadas.
Promoção Sustentada por dez pilares: natureza, arte, cultura, enoturismo, saúde
(vinoterapia), gastronomia, moda (fashion), tradição, convivência e
relacionamento.
Fonte: Documentos próprios do Miolo Wine Group, 2009.

Mostra-se no gráfico 3, o faturamento, em reais (R$), do Miolo, que vem


crescendo de 1998 a 2008:

Gráfico 3 - Faturamento do Miolo Wine Group: 1998 – 2008


As estratégias competitivas que agregam valor 57 57

Fonte: Documentos próprios do Miolo Wine Group, 2009.


Cabe salientar que das vinícolas inseridas no WFB, no caso da Vinícola
Miolo, situada no Vale dos Vinhedos trabalha atualmente com 120 hectares
pertencentes à família e 327,67 ha, tendo 80 produtores integrados que recebem a
assistência técnica, mudas, insumos e controle de produção para garantir a
qualidade das uvas. A Vinícola Miolo produz 4,7 milhões de litros de vinhos
finos.
Em se tratando da Lovara Vinhos Finos Ltda, é uma empresa da Família
Benedetti e Tecchio, em parceria com a Vinícola Miolo, que produz vinhos desde
1967 (consideradas uma das vinícolas mais antigas do Brasil). A região é
constituída por pequenas propriedades agrícolas e cada viticultor cultiva, em
média, 2 ha de vinhedos, sendo o verão ameno e úmido. Os vinhos da Lovara são
elaborados na própria vinícola, sob a supervisão dos enólogos do Miolo. A
produção anual é de aproximadamente 200 mil litros de vinho fino.
Para a Fazenda Ouro Verde, localizada no estado da Bahia elabora
anualmente 2 milhões de litros de vinhos finos distribuídos em 200 ha próprios do
Miolo, e 500 mil litros de vinho para brandy. A vinícola foi adquirida no ano de
2000, a partir de uma parceria entre a Lovara Vinhos Finos Ltda e Vinícola Miolo
Ltda onde já existia uma vinícola, com mais de 20 anos no local. Hoje a área
possui 800 ha, sendo que em 200 ha já estavam plantados vinhedos e 80 ha da
variedade de uva moscatel. A capacidade de produção da cantina é de 1 milhão de
litros por ano. Dentro do planejamento estratégico para 2012, esta região pretende
produzir 5 milhões de litros de vinhos finos e 4,8 milhões de litros para brandies.
No ano de 2008, os investimentos foram de R$ 30 milhões para ampliação da
capacidade da produção e estrutura para o enoturismo.
No momento o Miolo é detentor de 25% do mercado de vinho fino entre as
vinícolas brasileiras e é líder no mercado no segmento de brandy, além de ser o
terceiro principal produtor de espumantes e está entre os principais exportadores
de vinhos finos. Dentro do WFB, o Miolo se destacou, em 2008 com o maior
número de países exportados; maior valor em contrapartida; maior participação
em ações do projeto (apoiou todas as ações) e maior participação das reuniões.
As estratégias competitivas que agregam valor 58 58

 Famiglia Valduga Company: Casa Valduga Vinhos Finos


Ltda/Vale dos Vinhedos

A família Valduga iniciou suas atividades em 1875, em terras brasileiras


desbravando e desenvolvendo a vitivinicultura no Vale dos Vinhedos, na Serra
Gaúcha. Atualmente, na quinta geração, a família mantém a responsabilidade da
gestão da empresa em seus três proprietários: Juarez Valduga, Erielso Valduga
(diretores) e João Valduga (diretor e enólogo), onde cada um deles gerencia uma
determinada área: administrativa, elaboração do produto, manutenção e produção
em geral.
No período de 1975 e 1982, a empresa dedicava-se principalmente à
produção de uvas e elaborava vinho para consumo próprio e venda a granel. Uma
drástica redução nas vendas para o principal cliente da empresa levou a uma
importante mudança estratégica. Em 2007, a produção anual da empresa foi de um
milhão de garrafas, sendo que 7% desta foi destinada ao mercado internacional.
O grupo Famiglia Valduga Company, é uma empresa de médio porte,
onde possui cinco projetos: Casa Valduga Vinhos Finos - Vale dos Vinhedos
(matriz na região do Vale dos Vinhedos), Casa Valduga Vinhos Finos -
Encruzilhada do Sul (filial na cidade de Encruzilhada do Sul/RS), Adega Casa de
Madeira, Villa Valduga e Domno do Brasil.
Na Casa Valduga Vinhos Finos - Vale dos Vinhedos são elaborados
vinhos finos e espumantes. A vinícola conta com 22 colaboradores no setor
administrativo, 40 colaboradores na produção e 13 colaboradores na viticultura.
Na Casa Valduga Vinhos Finos - Encruzilhada do Sul há um varejo e vinhedos,
mas a produção (elaboração e vinificação) é feita na unidade do Vale dos
Vinhedos contando com 24 colaboradores. Destes dois projetos, 50 hectares são
plantados no Vale dos Vinhedos e 112 hectares são plantados em Encruzilhada do
Sul de uva viníferas provindas de mudas importadas e certificadas.
Na Adega Casa de Madeira (situada próxima a matriz), outro
empreendimento da vinícola, com o auxílio de 14 colaboradores, é elaborado suco
de uva 100% natural, geléias (nos sabores uva, goiaba, maçã, caqui, pêssego,
ameixa, morango, amora, laranja e abacaxi), vinagre balsâmico e grapa. Além
As estratégias competitivas que agregam valor 59 59

disso, são elaborados, neste mesmo local, produtos kosher através dos princípios
das leis judaicas, supervisionadas por um rabino. Através de um certificado
mundialmente reconhecido, os produtos incluem dois tipos de vinhos: Casa
Valduga K Cabernet Sauvignon e Casa Valduga K Chardonnay, um suco (Suco de
uva kosher Casa de Madeira) e dois espumantes do tipo Demi Sec e Moscatel. Os
rótulos são bilíngües (português e hebraico) para atender principalmente o país de
Israel em suas exportações.
Na Villa Valduga, compreende um complexo turístico que conta com um
restaurante temático (com apresentações de corais e grupos folclóricos servidos
através da culinária italiana), quatro pousadas (com vista para os parreirais), um
jardim temático, visitações guiadas por enólogos e varejo dos produtos, além da
área de administrativa, produtiva e de armazenamento. O enoturismo na vinícola é
também uma ferramenta de marketing para a empresa, pois os visitantes têm a
oportunidade de conhecer a história, o interior da vinícola, as etapas da elaboração
dos vinhos e espumantes, incluindo cursos de degustação para criarem uma
ligação com o consumo do vinho e com a vinícola. Está situada junto a matriz e
conta com sete colaboradores na área administrativa, 31 colaboradores no
restaurante e pousada e 7 colaboradores no varejo.
No Domno do Brasil, caracteriza-se por duas frentes de negócios:
importação de vinhos e a elaboração e exportação de espumantes. Com sede nas
margens da RST 470, Km 224, na cidade de Garibaldi/RS em uma área de 60 mil
m2, cujas atividades comerciais iniciaram em agosto de 2008. O pré-lançamento
da ocorreu na Expovinis 2008 em São Paulo, (maior encontro do setor vitivinícola
realizado na América Latina), com a apresentação da sua primeira marca própria
de espumantes (.Nero nas variedades brut e moscatel em garrafa de 187 ml), na
qual a primeira produção da .Nero, foi de 400 mil litros de espumantes. No
campo da elaboração e exportação de espumantes está em andamento a linha Alto
Vale, adquirida da Famiglia Valduga. No segmento dos importados, a vinícola
está atuando com um parceiro, o argentino Carlos Pulenta da Bodega Vistalba,
situada em Luján de Cuyo - Mendoza. Desta empresa, a Domno representa linhas
de vinhos (Tomero, Árido e Vistalba). Este projeto possui atualmente 13
colaboradores.
As estratégias competitivas que agregam valor 60 60

Desde o início até o momento a Famiglia Valduga Company está na busca


constante em aprimorar técnicas de plantio, controle de produtividade e colheita
seletiva para atingir os mais altos padrões de qualidade em seus vinhos finos. É
uma das primeiras vinícolas brasileiras a dominar e desenvolver o método
Champenoise de vinificação e por possuir uma das maiores adegas de espumantes
da América Latina. Toda esta dedicação vem sendo reconhecida através das mais
de 100 premiações nacionais e internacionais (ver anexo 5) de seus vinhos finos
como forma de conquistar o paladar dos consumidores do Brasil e do exterior.
A empresa elabora 1 milhão de garrafas por ano de vinhos finos, sendo
atualmente 50% de espumantes e 50% vinhos finos brancos e tintos. Em 2008 as
exportações chegaram a US$ 350.000 correspondendo a um volume de 100 mil
litros e um faturamento total de R$ 50 milhões.
Em termos de crescimento, a Famiglia Valduga Company, cresceu 12%
em 2008 comparado a 2007, e no ano de 2009 comparado a 2008 almejam um
crescimento de 30%. Têm representantes que atendem compradores em quase
todo o Brasil: Bahia, Distrito Federal, Espírito Santo, Minas Gerais, Paraná, Rio
de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo. Apresenta-se no
quadro 18 o planejamento estratégico da vinícola:

Quadro 18 - Planejamento Estratégico da Casa Valduga: 2007 – 2017


Negócio Elaboração de vinhos finos
Visão Ser a empresa mais conceituada em vinhos finos, através do reconhecimento da
qualidade dos produtos, serviços e atendimentos, buscando potencializar o que
cada região no tem de melhor (terroir).
Missão Surpreender os clientes através do padrão de excelência, com os melhores
vinhedos e produtos, empregando tecnologia de ponta e otimizando a equipe de
vendas, bem como investindo na capacitação dos colaboradores e manter as
tradições.
Princípios 1. Ética e transparência em todas as áreas;
2. Zelo pela saúde do colaborador e consumidor,
através do trabalho com produtos confiáveis de qualidade.
3. Manter a solidez nas relações, negociações e investimentos.
4. Valorizar e cultivar a tradição da Família Valduga.
5. Aliar tradição e tecnologia.
6. Padrão de Excelência: Nosso Compromisso.
Metas • Posicionar a Famiglia Valduga Company como a mais importante vinícola
premium do Brasil;
• Internacionalização da marca a cada dia no Brasil e exterior;
• Marcar presença no mercado, como já conhecidos “Vinhos de Boutique”.
Fonte: Documentos próprios da Casa Valduga Vinhos Finos Ltda, 2009.
As estratégias competitivas que agregam valor 61 61

Atualmente o vinhos finos que mais está vendendo são da linha premium,
tanto para vinhos finos quanto para espumantes. Mostra-se no quadro 19 o
composto de marketing:

Quadro 19 – Composto de Marketing da Casa Valduga Vinhos Finos Ltda


Produto Observações de tendências com foco nos clientes
Preço Valor agregado juntamente com a qualidade do produto
Distribuição Comercializam seus produtos em lojas especializadas, hotéis, restaurantes e via
exportações.
Promoção Complexo turístico próprio e participação em feiras oferecidas pelo WFB.
Fonte: Documentos próprios da Casa Valduga Vinhos Finos Ltda, 2009.

Os países de exportação são: Estados Unidos, Luxemburgo, República


Tcheca, Suíça e Alemanha sendo este o principal mercado. A vinícola tem
realizado investimentos em feiras e concursos internacionais de vinhos, não só
para atestar a qualidade de seu produto, mas também, como forma de
aproximação e conhecimento dos mercados externos, bem como de possíveis
importadores de vinhos.

 Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio

Em 1878, a Família Salton, vinda da Itália, chega a Vila Izabel, hoje Bento
Gonçalves/RS/Brasil. Em agosto de 1910, fundam a sociedade: Paulo Salton -
Armazéns Gerais, sendo Paulo e seus irmãos, Ângelo, João, Cezar, Luiz e
Antônio tendo como objetivo o ramo de comercialização de cereais, fiambreria,
secos e molhados em geral. Na década de 30 mudaram de ramo, como as mudas
de parreiras que trouxeram da Itália estava se adaptando bem ao clima passam a se
dedicar à cultura de uvas e a elaboração de vinhos, espumantes e vermutes, com a
denominação social de Paulo Salton & Irmãos e nesse ritmo foi crescendo a
empresa ficando conhecida em todo o território nacional.
Na sequência viu-se em situação de não poder atender a todos os pedidos,
e em outubro de 1948, a vinícola fundou uma filial, na cidade de São Paulo/Brasil
para elaboração do conhaque Presidente e distribuição para as demais regiões do
Brasil. Na década de 80 iniciou investimentos em tecnologia de ponta: primeiras
autoclaves (tanques resistentes a pressão) e tanques de aço inox para estocagem de
As estratégias competitivas que agregam valor 62 62

vinhos e, a produção semi-automatizada. Nos anos 90, a perspectiva era de


aumento do consumo de vinhos finos, mas foi em 1997 amplamente divulgado o
benefício do vinho para a saúde, através dos pesquisadores da faculdade de
medicina de Harvard nos Estados Unidos que concluíram que o consumo de 30
gramas de álcool (o equivalente a duas taças de vinho), de cinco a seis vezes por
semana, reduz em 79% os riscos de enfarto e foi com isso que a vinícola começou
a vender muito mais vinho fino para o mercado nacional e internacional.
No momento a concentração da gestão estratégica é na matriz em Bento
Gonçalves/RS/Brasil sob o comando dos proprietários Antônio Salton e Daniel
Salton sob o nome Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio. Na matriz, a vinícola
oferece vinhos finos (corresponde a 15% das vendas no mercado brasileiro),
espumantes (líder no mercado brasileiro correspondendo a 28% das vendas),
vinhos de mesa, licores e suco de uva (correspondendo a 22%). Na filial em São
Paulo, a concentração da vinícola é na elaboração do conhaque Presidente
(corresponde a 35% das vendas).
Com capital 100% nacional, a vinícola de grande porte é administrada pela
terceira geração da família (já preparando a quarta). Nos últimos anos, importou e
aclimatizou as variedades de uvas para vinhos, e investimentos em vinhedos
próprios: Tuiuty com 20 ha, Santa Lúcia com 50 ha, Nova Prata com 10 ha e Bagé
com 200 ha somando-se 280 hectares no total de investimentos localizados
próximos da vinícola matriz. O quadro de colaboradores soma-se 115 na matriz e
170 na filial em São Paulo. Mostra-se no quadro 20 o planejamento estratégico.

Quadro 20 - Planejamento Estratégico dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio: 2002 –
2010
Negócio Elaboração de vinhos finos, espumantes e conhaque
Visão Ser reconhecida como a melhor vinícola brasileira na percepção do cliente
interno e externo.
Missão Elaborar vinhos, espumantes e suco, com qualidade, superando expectativas
e promovendo o desenvolvimento sustentável da empresa.
Princípios 1. Seriedade e valorização do Cliente.
2. Assegurar a responsabilidade frente às gerações futuras.
3. Lucro como alavanca primordial na busca dos resultados.
4. Trabalhar o espírito de equipe e seu comprometimento.
5. Oportunizar a educação e o desenvolvimento dos seus colaboradores.
6. Nortear a ética e a honestidade nas suas relações com os consumidores,
fornecedores e clientes.
Metas Consolidar a representatividade da marca no segmento.
As estratégias competitivas que agregam valor 63 63

Fonte: Documentos próprios dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio, 2009.

A Salton, empresa de grande porte, é considerada a maior produtora de


espumantes do Brasil e líder na sua comercialização há cinco anos consecutivos
pelos espumantes: Salton Brut Poética e o Salton Moscatel, que em 2008 tiveram
seus estoques zerados ainda no início de dezembro, conquistando assim a
liderança do segmento de espumantes com 40% do mercado e o 3º maior produtor
de vinhos finos. Mostra-se no quadro 21 o composto de marketing:

Quadro 21 - Composto de Marketing dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio


Produto Focada na qualidade pela percepção dos clientes.
Preço Vinhos relacionados a marca pelo custo e benefício.
Distribuição em quase todo o Brasil atuando em lojas de vinhos, bares, restaurantes, hotéis,
internet, programas de TV (Amauri Jr e Programa Ronnie Von) e participação
em eventos. Nos países da Alemanha, Suíça, Polônia, Bélgica, China e Suriname
comercializam através de representantes.
Promoção Conta com um restaurante local nas dependências da matriz com espaço para
degustação e loja para aquisição dos vinhos além de visitas guiadas mostrando os
processos de elaboração de seus produtos.
Fonte: Documentos próprios dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio, 2009.

Atualmente o mercado externo representa apenas 1% do faturamento total,


em 2008 foram 140.000 litros correspondendo a US$ 400.000. Seus mercados de
exportação são: Estados Unidos correspondendo a 37% das vendas, Alemanha
com 13%, Holanda com 12%, República Tcheca com 9%, Suíça com 8%, China
com 7%, Polônia com 7%, Bélgica com 5%, Austrália com 2% e Itália com 1%.
Mostra-se no gráfico 4 os vinhos finos elaborados.

Gráfico 4 – Vinhos Finos Elaborados dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio: 1990 -
2008
Fonte: Documentos próprios dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio, 2009.
As estratégias competitivas que agregam valor 64 64

Verifica-se de acordo com o gráfico 5 apresentado, que os vinhos finos


brancos, vinhos finos tintos e espumantes somaram-se 10 milhões de litros tendo
a mesmo volume no ano de 2000, mas em proporções diferentes. Destaca-se que a
vinícola em 2007 comercializou 3,6 milhões de espumantes. Sendo que a
produção anual é de 14 milhões de litros de todos os produtos elaborados pela
vinícola representando o segundo principal produtor de espumantes a nível Brasil.
Neste mesmo sentido a vinícola têm em seus vinhos finos obtidos prêmios
em mais de 75 medalhas de ouro, 90 medalhas de prata, 35 medalhas de bronze,
entre outras certificações (ver anexo 6). Só em 2005, a vinícola conquistou 32
medalhas internacionais e sete indicações pelo melhor vinho tinto fino do país. A
vinícola tem parcerias com seus fornecedores de uvas de vários municípios o que
resultou em 2008 em uma safra de uva de 20 milhões de quilos, aproximadamente
15,3 milhões de litros em todo o seu portfólio de produtos. Já em agosto de 2010
a vinícola comemora seu centenário, onde será lançado na mídia em abril de 2010
um tipo de vinho fino e um espumante com apenas 13.000 garrafas para as
comemorações.
Em 2007 o faturamento da vinícola foi de R$ 170 milhões, em 2008 foi de
R$ 185 milhões e para o ano de 2009 a meta estabelecida é superar R$ 200
milhões, com um acréscimo de elaboração de 800 mil garrafas de espumantes em
relação ao mesmo período de 2008, sendo que os vinhos finos representam cerca
de 41% do faturamento da vinícola. E, os investimentos da vinícola até o
momento são de R$ 33 milhões, sendo que R$ 26 milhões em obras e R$ 7
milhões em equipamentos, sendo mais R$ 1,5 milhão serão investidos na
construção do prédio da administração e de uma loja de brindes junto à matriz no
decorrer dos próximos 5 anos.
Atualmente o vinho fino que mais está vendendo é a linha premium
principalmente o Salton Classic Cabernet Sauvignon recebido 24 premiações na
Europa e os espumantes Salton Brut Poética e o Salton Moscatel.

 Sociedade de Bebidas Mioranza Ltda


As estratégias competitivas que agregam valor 65 65

A vinícola iniciou em 1964, quando a família Mioranza, de origem


italiana, inicia o cultivo das vinhas em na cidade de Flores da Cunha, região da
Serra Gaúcha no Rio Grande do Sul. Ao longo dos anos, a Mioranza passou por
diversas etapas de aperfeiçoamento. No momento, os proprietários da vinícola
são: Antonio Mioranza - Diretor Geral, Maximiliano Mioranza - Diretor e
Vendas, José Mioranza - Diretor e Gabriel Mioranza - Diretor.
Os vinhos finos começaram a ser elaborados a partir de 1999 e exportados
no ano de 2006. A vinícola elabora vinhos finos, vinhos de mesa, sucos, cooler
(bebida refrescante) e espumantes. Através de seus sócios, a vinícola, possui 72 ha
de vinhedos, sendo 15 ha destinados a elaboração de vinhos finos. É uma empresa
de pequeno porte, obtém a colaboração de mais de 200 agricultores situados
próximos da vinícola e da região da campanha que fornecem uvas de variedade
americanas e viníferas para garantir a qualidade do vinho elaborado. Os vinhos
finos são todos elaborados na empresa e os espumantes e sucos são terceirizados
desde o ano de 2002. Mostra-se no quadro 22 o planejamento estratégico:

Quadro 22 - Planejamento Estratégico da Sociedade de Bebidas Mioranza Ltda: 2008 – 2010


Negócio Elaboração de vinhos finos
Visão Ser uma empresa que busca crescer no mercado de atuação em menos 20%
ao ano ampliando mercados internos e externos.
Missão Buscar o melhoramento contínuo dos processos de elaboração de vinhos,
espumantes e sucos, visando o prazer dos clientes, investindo em qualidade,
tecnologia e criatividade.
Princípios 1. Integridade.
2. Trabalho em equipe.
3. Respeito ao crescimento pessoal.
4. Inovação
5. Qualidade e excelência.
Metas Manter e melhorar continuamente o padrão de qualidade dos produtos
estabelecidos pela empresa.
Ampliar, modernizar e criar novos produtos e marcas.
Fonte: Documentos próprios da Sociedade de Bebidas Mioranza Ltda, 2009.

A vinícola pretende fazer investimentos na área de sucos e espumantes em


função que atualmente mantém parcerias com empresas que fazem a terceirização
de seus produtos, de forma que as parcerias apresentam o produto e a vinícola
realiza o acompanhamento técnico para a elaboração fornecendo os insumos.
Atualmente o vinho fino que mais está vendendo é o vinho Cabernet
Sauvignon devido a sua qualidade e custo/benefício. A vinícola familiar investe, a
As estratégias competitivas que agregam valor 66 66

cada ano, em tecnologia incluindo-se equipamentos utilizados no cultivo, em


técnicas de análise e no armazenamento do produto. Um dos diferenciais da
empresa é o investimento feito nos colaboradores, que passam por constante
processo de treinamento. Mostra-se no quadro 23 o composto de marketing.

Quadro 23 - Composto de Marketing da Sociedade de Bebidas Mioranza Ltda


Produto Lançamento de produtos conforme o público comprador.
Preço Melhor custo/beneficio para o cliente e avaliação da concorrência.
Distribuição Participação de degustações em grandes redes de mercados, folders, visitação
direta à clientes, bonificações, preparação dos vendedores para apresentação
dos produtos. Mantém representantes no Rio Grande do Sul, Pará, Maranhão,
Ceará, Rio Grande do Norte, Pernambuco, Piauí, Bahia, Distrito Federal, Minas
Gerais, Espírito Santo, Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná, Amazonas, Mato
Grosso, Goiás e Mato Grosso do Sul.
Promoção Manter padrão de qualidade dos produtos para que os consumidores façam
"boca - a- boca" positivo.
Fonte: Documentos próprios da Sociedade de Bebidas Mioranza Ltda, 2009.

A produção anual de vinhos finos é de 150.000 litros de vinhos finos


brancos e tintos, sendo exportado 25.000 litros de vinhos finos correspondendo
US$ 87.500, de um total de produção anual de 7.000.000 litros de vinho com um
faturamento total de R$ 20 milhões. A política da vinícola, para as exportações
somente se realizam quando o pagamento antecede o embarque da mercadoria. A
vinícola possui 14 colaboradores na fábrica, 14 colaboradores na área
administrativa e 2 colaboradores na enologia. Apresentam-se as premiações da
vinícola no quadro 24:

Quadro 24 – Premiações Nacionais e Internacionais de Vinhos Finos da Sociedade de


Bebidas Mioranza Ltda
Ano Medalhas Tipo de Vinho Fino Local
2002 Prata Mioranza Cabernet Sauvignon Concurso Internacional de Bruxelas/Bélgica
2005 Prata Mioranza Cabernet Sauvignon Concurso Panamá Vinos
2005 Prata Ancelotta 50 D'Oro Concurso Melhores Vinhos de Flores da Cunha/RS/Brasil
2007
2008 Ouro Mioranza Cabernet Sauvignon Concurso Melhores Vinhos de Flores da Cunha/RS/Brasil
2009
Fonte: Documentos próprios da Sociedade de Bebidas Mioranza Ltda, 2009.

Um dado interessante, a vinícola também compra vinhos finos do tipo


cabernet sauvignon, malbec, merlot e chardonnay sob a marca Verza, da
Cooperativa San Carlos Sud localizada em Mendoza/Argentina onde enviam o
layout dos rótulos e caixas para serem impressas na mesma. Com isso, a vinícola
As estratégias competitivas que agregam valor 67 67

compra o seu produto acabado, já rotulado com sua marca para vender no Brasil
e/ou para o exterior. A vinícola frequentemente se desloca até a Cooperativa a fim
de verificar de perto o andamento do processo produtivo e, havendo necessidade
alterar algum dado no produto. As quantidades a serem compradas são definidas
conforme as vendas e acontecem durante todo ano.
As perspectivas em relação ao futuro e de aumentar significativamente a
produção de vinhos finos fechando parcerias com produtores de uvas de alta
qualidade e construir uma nova unidade da empresa de forma a separar as
variedades viníferas das americanas.
O faturamento da vinícola em 2008 foi de R$ 20 milhões e para o ano de
2009 a previsão é de 20% de crescimento (24 milhões). Em São Paulo a vinícola
instalou uma representação para estar mais próximo de seus maiores clientes e
visitá-los com mais freqüência, da mesma forma alavancar maiores vendas na
capital paulista, como um mercado pouco explorado ainda pela vinícola.

 Courmayeur do Brasil Vinhos Ltda

A Vinícola Courmayeur foi fundada em 1976, por descendentes de


imigrantes italianos. “Courmayeur” é uma comuna italiana da região e província
da Valle d'Aosta, na fronteira com o território francês, que dá nome a vinícola.
Nos anos 80, desenvolveu melhor a tecnologia e com isso foi ganhando espaço
dentro do setor. As características peculiares do clima e solo da região da Serra
Gaúcha, estimularam a vinícola, e nos anos 90 iniciou a elaboração de
espumantes. Nesse mesmo tempo, sucedeu-se a implantação de parreirais
próprios e um constante aprimoramento visando manter a filosofia da empresa
de produzir vinhos finos utilizando técnicas de vinificação, ciência e a arte
vinícola.
Os produtos da vinícola, sendo uma empresa de pequeno porte, são
vinhos finos vendidos para o mercado brasileiro e internacional através de
representantes e agentes. Seus representantes estão localizados nos estados do
Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito
Santo, Bahia, Minas Gerais e Pernambuco.
As estratégias competitivas que agregam valor 68 68

Ultimamente o vinho fino que mais está vendendo é o vinho


Courmayeur Reserva Cabernet Sauvignon pela aceitação do mercado
consumidor e por premiações em vinhos finos (ver anexo 7). A vinícola obteve
um volume de produção no ano de 2008 total de 370.000 litros, sendo 290.000
litros (78%) vinhos finos e 80.000 litros (22%) de vinhos comuns. Nos vinhos
finos foram exportados 28.000 litros correspondendo a US$ 98.000 e um
faturamento total de R$ 7 milhões.

 Vinícola Cave de Amadeu Ltda

A vinícola foi fundada em 1979 pelo engenheiro agrônomo e enólogo


Mario Geisse, chileno que veio para o Brasil em 1976 contratado para dirigir a
vinícola Moet & Chandon do Brasil. Logo nos primeiros anos percebeu que
existia um potencial para elaboração de produtos vinícolas de qualidade. Desde
então passou a investigar qual seria o local mais apropriado para plantar seus
vinhedos e a região foi de Pinto Bandeira, distrito de Bento Gonçalves no Rio
Grande do Sul. A vinícola é considerada como a primeira em obter premiação
internacional da região da Serra Gaúcha pela espumante Cave de Amadeu.
O proprietário e fundador Mario Geisse e Luís Catena dividem suas
atividades entre o Brasil e o Chile. No Brasil com a vinícola Cave de Amadeu,
produtora de vinhos finos e espumantes como o famoso Cave Geisse, considerado
um dos melhores espumantes da América do Sul atestado pelas premiações
internacionais. No Chile, na direção da Casa Silva, importante vinícola
elaboradora de vinhos finos.
A vinícola de pequeno porte possui 36 hectares de vinhedos próprios
sendo 18 hectares de uvas viníferas com uma produção média anual de 160 mil
litros de vinhos finos.
A vinícola de pequeno porte não tem planejamento estratégico e sua
dedicação é voltada para altos padrões de qualidade atingidos pelos produtos
elaborados e sob a coordenação do enólogo. A empresa pretende cada vez mais
automatizar seus processos de produção para obter sucesso em suas uvas e
As estratégias competitivas que agregam valor 69 69

consequentemente em seus vinhos finos para continuar vendendo nos restaurantes


e lojas especializadas.
O vinho fino que mais é vendido pela vinícola é a Cave Geisse Rose Brut
dentre outros vinhos finos, alguns com premiações (ver anexo 8). O volume de
produção no ano de 2008 foi um total de 150.000 litros de vinhos finos e
espumantes, sendo 20.000 litros de vinhos finos correspondendo a US$ 70.000 de
volume exportado e um faturamento total de R$ 18 milhões.

 Vinícola Panceri Ltda

A vinícola marcou início no estado de Santa Catarina em 1990 com o


objetivo de valorizar a sua produção agrícola. Aos poucos percebeu que se
encontrava em uma região de boas condições climáticas para o cultivo da vinha e
passou a elaborar vinhos com a marca de um novo terroir.
A vinícola tem suas atenções voltadas para a qualidade da matéria- prima,
alta tecnologia e conhecimento enológico. Sendo o primeiro vinho fino da
vinícola foi o Cabernet Sauvignon lançado em 2001. Em seguida, os vinhos finos
Merlot e Chardonnay, produtos estes, responsáveis pelo reconhecimento da
vinícola. Com isto, em 2007 a empresa iniciou suas exportações através dos
vinhos Panceri Chardonnay 2006. Atualmente, os proprietários da vinícola são:
Lui Panceri (Diretor de produção) e Celso Panceri (Diretor Administrativo).
A empresa de pequeno porte, conta com uma produção de vinhos finos e
vinhos de mesa, espumantes e destilados em seus 25 hectares de vinhedos
próprios cultivados a 1200 metros de altitude. Os produtos são comercializados
principalmente na região sul e sudeste do Brasil e na Europa. Conta com sua
matriz em Tangará no estado de Santa Catarina, e também um escritório em
Curitiba no Paraná.
A empresa não tem planejamento estratégico. No composto de marketing
da empresa (produto, preço, distribuição e promoção) a vinícola não tem de forma
estruturada, porém suas ações são ligadas normalmente ao produto e a qualidade
do mesmo. Agilidade de entrega, preço e promoção não influenciam tanto em suas
As estratégias competitivas que agregam valor 70 70

ações. Normalmente, a vinícola não tem seus produtos divulgados e também não
temos uma campanha de marketing em execução.
Atualmente dois produtos estão sendo mais vendidos: Vinho Merlot
Nouveau e a Espumante Moscatel. Conta com representantes localizados no
Brasil, República Tcheca (Praga) e Estados Unidos (Atlanta). No Brasil se
encontram no estado de Santa Catarina (Jaguará do Sul, Florianópolis, Joaçaba e
Chapecó), Paraná (Toledo e Curitiba), São Paulo (São Paulo, Limeira e Santos) e
Rio de Janeiro (Rio de Janeiro e Petrópolis). A vinícola tem alguns de seus vinhos
finos premiados pela qualidade e diferencial da região onde está inserida (ver
anexo 9).
As expectativas para o futuro da vinícola almejam ter um complexo
turístico completo, aumentar as exportações para os mercados que já fornecem em
10%, gerenciamento de marcas produzidas e parcerias internacionais com outras
vinícolas para desenvolvimento de novos produtos. Mostra-se gráfico 5,
faturamento em reais (R$), da vinícola, que mostra-se crescente, incluindo vinhos
finos e vinhos de mesa, do ano de 2006 e expectativas para o ano de 2009.

Gráfico 5 - Faturamento do Vinícola Panceri Ltda: 2006 – 2009*


Fonte: Documentos próprios da Vinícola Panceri Ltda, 2009.

O volume de produção de vinhos finos em 2006 foram de 5.561 litros, em


2007 foram 38.167 litros e em 2008 foram de 26.130 litros de vinhos finos. Nestes
três anos o volume total de produção juntamente com os vinhos de mesa somou-se
em 149.240 litros, 226.777 litros e 137.528 litros respectivamente. Em
As estratégias competitivas que agregam valor 71 71

exportações foram 12.000 garrafas de vinhos finos correspondendo US$ 42.000


de volume exportado para o exterior.

 Vinícola Campestre Ltda

A empresa familiar iniciou suas atividades em 1969, quando apostou da


elaboração de vinho e suco de qualidade superior. Esta preocupação com a
qualidade permanece até hoje, seja no uso de métodos enológicos e artesanais ou
nas técnicas de vinificação. A vinícola elabora vinhos finos, espumantes, vinhos
de mesa, sucos e coolers. A empresa sempre busca a qualidade em satisfazer o
consumidor com um produto natural.
A vinícola tem o seguinte slogan: “A influência e a paixão do vinho
colocam em dia os segredos da alma”. Atualmente a vinícola trabalha em duas
instalações diferentes: escritório localizado em Vacaria e na indústria sediado em
Campestre da Serra (microrregião de Vacaria).
A vinícola tem seus representantes no Brasil nos seguintes estados: Acre,
Alagoas, Amazonas, Amapá, Bahia, Ceará, Distrito Federal, Espírito Santo,
Goiás, Maranhão, Minas Gerais, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Pará, Paraíba,
Paraná, Pernambuco, Piauí, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Rio Grande do
Sul, Rondônia, Roraima, Santa Catarina, São Paulo, Sergipe e Tocantins.
A empresa de pequeno porte, não tem um planejamento estratégico e ainda
não exporta, mas está atualmente com fortes contatos nos Estados Unidos,
Inglaterra e China. A produção total de vinhos é de 9,5 milhões de litros, sendo
3,5 milhões de litros destinados a sucos de uva e 200.000 litros para elaboração de
vinhos finos e um faturamento total no ano de 2008 de R$ 68 milhões.
No momento dois vinhos finos estão sendo mais vendidos: Zanotto
Cabernet Souvignon e Moscatel Sparkling Wine, sendo premiados (ver anexo 10).

 Sociedade de Bebidas Panizzon Ltda

A empresa atua desde 1960, por Ricardo Panizzon e filhos (hoje pela
terceira geração da família), sendo que até 1990 são elaborados vinhos de mesa.
As estratégias competitivas que agregam valor 72 72

Em 1991, inicia-se a produção de vinagres sob a marca Rosina (homenagem à


Rosina, esposa do fundador Ricardo). Alguns anos depois a empresa amplia seu
mix, com lançamento de bebidas quentes. Em 1998, com a aquisição de 250 ha,
em Campestre da Serra (região de Campos de Cima da Serra), voltada
exclusivamente à produção de uvas vitis viníferas. Em 1999, a empresa lança seus
primeiros vinhos finos e em 2002, a estréia dos espumantes. Já em 2003, a
empresa apresenta ao mercado linhas de vinagres, sucos de uva e azeites de oliva.
Em 2006, a empresa iniciou a produção de suco de uva concentrado com
técnicas, equipamentos, e infraestrutura moderna e de alta tecnologia
conquistando a NBR ISO 22 000: 2006 (garante que o alimento esteja seguro no
momento do consumo humano, em toda a cadeia produtiva). O destaque é o
espumante fino branco Moscatel Panizzon, ganhador de mais de 30 distinções (um
dos mais premiados no país na categoria), no período de abril de 2003 a setembro
de 2007.
A Sociedade de Bebidas Panizzon Ltda, conhecida como Panizzon
Bebidas é uma empresa familiar e de pequeno porte. Atualmente a empresa
mantém um parque industrial de 30.000 m², sendo 13.000 m² de área construída.
Disponibilizam os seus clientes um catálogo com mais de 60 produtos entre eles:
vinhos finos, espumantes, vinhos de mesa, suco de uva, coolers, bebidas quentes
(vermute, conhaque e bitter), sidra, azeites de oliva, vinagres (vinho, maçã, álcool
e balsâmico), mantendo a diretriz da empresa em ofertar produtos de excelência,
seguindo o slogan: qualidade que se bebe desde 1960. A vinícola elabora 250.000
litros de vinhos finos sendo alguns deles premiados (ver anexo 11) num total de
8.317.171 milhões de litros de vinhos, cujo faturamento total é de R$ 47 milhões.
A vinícola ainda não tem um planejamento estruturado, mas para o ano de
2010 já está pensando em elaborá-lo e colocar em prática. Há o espumante
Panizzon Chardonnay Brut que mais está sendo vendido no momento.

 Vinícola Galiotto Ltda

Em 1883, Romano Galiotto emigrou para o Brasil da cidade de Arzignano


(Província de Vicenza/Itália), estabelecendo no interior de Flores da Cunha/RS,
As estratégias competitivas que agregam valor 73 73

onde cultivou as primeiras vinhas dentro de um processo artesanal de elaboração


de vinhos. No ano de 1982, os filhos já conhecedores das técnicas e movidos pela
grande aceitação que seus vinhos já tinham no mercado, fundaram a Vinícola
Galiotto Ltda, sucessora da cantina rural, ostentando o nome da família. Neste ano
de 1982 com apenas 800 m² de área construída e capacidade de estocagem em
torno de 500.000 litros, a vinícola foi em busca de mercado para uma produção
maior. No ano de 1993, novas instalações e máquinas mais adequadas, algumas
importadas, foram adquiridas atingindo uma área de 1500m² e aumento de
capacidade para aproximadamente 4.000.000 de litros.
Através de uma constante atualização profissional e tecnológica, a vinícola
conta atualmente com infra-estrutura moderna que, aliada às características
climáticas e do solo, garante um padrão de qualidade superior aos vinhos
elaborados. Conta com uma cadeia de suprimentos, que possibilita a eficácia do
fluxo de produção e logística.
Atualmente a estrutura da vinícola mantém aproximadamente 3500 m² de
área construída, capacidade de estocagem em torno de 6.700.000 litros com
comercialização de seus produtos que atingem 99% dos estados brasileiros
efetuados através de seus representantes. A vinícola não realiza planejamento
estratégico formal, escrito, apenas observam e tomam decisões.
A vinícola elabora vinhos finos, vinhos de mesa secos e suaves,
espumantes, cooler e sucos sempre obedecendo às exigências de qualidade e
normas de elaboração e comercialização. A produção de 2008 esteve focada em
vinhos de mesa com 5.677.600 litros e vinhos finos 32.600 litros num total de
5.710.200 litros de vinhos, e um faturamento total de R$ 17 milhões. Tem seus
vinhos finos premiados no concurso regional: Concurso Melhores Vinhos de
Flores da Cunha/RS/Brasil, no ano de 2006, 2007 e 2008 para o Vinho Casa
Galiotto Moscato Giallo com medalhas de ouro.
As abordagens contidas neste capítulo permitiram conhecer, com mais
detalhes, o setor vitivinícola mundial, o setor vitivinícola brasileiro, o Projeto
Setorial Integrado WFB e as vinícolas aqui estudadas. Mostra-se quadro 25 a
caracterização das vinícolas estudadas do WFB, descrevendo endereço, logotipo,
número de colaboradores sendo 749 no total, alguns vinhos finos e espumantes
As estratégias competitivas que agregam valor 74 74

elaborados e os países exportadores atuais, destacando 3 vinícolas que ainda não


exportam. Apresenta-se a seguir, no próximo capítulo, os aspectos metodológicos
deste estudo.

Quadro 25 – Apresentação das Vinícolas Estudadas do WFB


As estratégias competitivas que agregam valor 75 75

Fonte: Elaboração própria, 2009.


5 - METODOLOGIA
As estratégias competitivas que agregam valor 76 76

Neste capítulo é apresentado o método utilizado para a aplicação deste


estudo, os participantes e unidade de análise do estudo, lugar e época do estudo, a
forma de coleta de dados, procedimento adotado e análise dos dados. De acordo
com Roesch (1999, p. 119), “oportunidades ou problemas podem ser explorados e
analisados de forma mais completa por meio do uso de métodos e técnicas”, ou
seja, determinar os caminhos para se chegar aos objetivos propostos.

5.1 - Participantes e Unidade de Análise do Estudo

Inicialmente, o contato se fez com o WFB, no mês de maio de 2009, onde


as 37 associadas seria a população total do estudo, sendo assim o WFB forneceu
seu site para contatar as vinícolas associadas. Por conseguinte, foi realizado
contato com as vinícolas por telefone e logo após, foi enviado e-mail para cada
uma delas, explicando o propósito do estudo, sendo que das que responderam em
aceitar a entrevista e o questionário foram doze vinícolas. Estas são
representativas em 41,90% da produção total de vinhos finos das vinícolas do
WFB, 39,20% da produção nacional, faturamento de quase R$ 488 milhões, sendo
associadas no Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil, conforme já
comentado na introdução.
As doze vinícolas que responderam são: Miolo Wine Group (Vinícola
Miolo Ltda, Lovara Vinhos Finos Ltda e Fazenda Ouro Verde Ltda), sendo as
duas primeiras localizadas na região da Serra Gaúcha e a última na região do Vale
do São Francisco; Famiglia Valduga Company (Casa Valduga Vinhos Finos
Ltda/Vale dos Vinhedos), Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio, Sociedade de
Bebidas Mioranza Ltda, Courmayeur do Brasil Vinhos Ltda, Vinícola Cave de
Amadeu Ltda, Vinícola Campestre Ltda, Sociedade de Bebidas Panizzon Ltda e
Vinícola Galiotto Ltda localizadas na região da Serra Gaúcha e, a Vinícola
Panceri Ltda localizada no Planalto Catarinense. Destaca-se no quadro 26, as
características dos respondentes (entrevistados e colaboradores) das vinícolas:
As estratégias competitivas que agregam valor 77 77

Quadro 26 – Características dos Respondentes das Vinícolas Estudadas


Entrevista Questionário
Tempo de Amostra de
Vinícolas Nível de
Entrevistado/Cargo Gênero Idade Colaboradores/Alta
Estudadas Escolarização
Empresa Administração
Miolo Wine Group
87
(Vinícola Miolo
Ltda)
Miolo Wine Group
40 Superior
(Lovara Vinhos Diretor Internacional Masculino 12 anos 5
anos Incompleto
Finos Ltda)
Miolo Wine Group
98
(Fazenda Ouro
Verde Ltda)
Famiglia Valduga
Company (Casa 44 Superior
Diretora Comercial Feminino 4 anos 58
Valduga Vinhos anos Completo
Finos Ltda)
Vinhos Salton S/A
31 Superior
Indústria e Gerente Financeiro Masculino 8 anos 80
anos Completo
Comércio
Sociedade de
30 Superior
Bebidas Mioranza Enólogo Masculino 4 anos 27
anos Completo
Ltda
Courmayeur do Gerente de 35 Superior
Feminino 11 anos 9
Brasil Vinhos Ltda Marketing anos Incompleto
Vinícola Cave de 29 Superior
Enólogo Masculino 12 anos 22
Amadeu Ltda anos Completo
Vinícola Panceri 30 Superior
Gerente de Negócios Feminino 3 anos 6
Ltda anos Completo
Vinícola Coordenadora de 31 Superior
Feminino 7 anos 72
Campestre Ltda Marketing anos Incompleto
Sociedade de
30 Superior
Bebidas Panizzon Diretora Geral Feminino 8 anos 55
anos Completo
Ltda
Vinícola Galiotto Gerente 29 Superior
Feminino 6 anos 23
Ltda Administrativa anos Completo
Fonte: Elaboração própria, 2009.

O quadro 26 está dividido em entrevista e questionário. Na entrevista


obtou-se por uma pessoa responsável pela área estratégica da vinícola sendo
Diretores, Gerentes, Enólogos e Coordenadores com seis pessoas do sexo
feminino e quatro pessoas do sexo masculino, tendo uma média de idade de 33
anos e 7,5 anos de empresa, consistindo em 7 pessoas com nível superior
completo e 3 com nível superior incompleto. E, para o questionário a amostra foi
de 542 colaboradores e alta administração das vinícolas aqui estudadas,
independente de seus cargos, gênero, idade, tempo de empresa e escolaridade. No
As estratégias competitivas que agregam valor 78 78

caso do Miolo Wine Group, o Diretor Internacional respondeu pelas três unidades
das vinícolas associadas do WFB por ser a pessoa com melhor conhecimento da
estratégia do Miolo.
Para responder questões, mais específicas, buscou-se para entrevista duas
entidades e sete clientes das vinícolas estudadas: dois fornecedores de uva, uma
empresa atacadista, uma rede de supermercados, uma casa especializada de vinhos
finos e dois clientes finais conforme pode ser visto no quadro 27.

Quadro 27 – Características dos Entrevistados das Entidades e Clientes das Vinícolas


Estudadas
Entrevista
Entidades/ Entrevistado/ Gênero Idade Tempo Nível de
Clientes Cargo de Escolarização Localização
Empresa
Alameda Fenavinho
Projeto Setorial Assessor de
32 Superior 481, Edifício 29
Integrado Wines Promoção Masculino 6 anos
anos Completo Bento
From Brasil Comercial
Gonçalves/RS/Brasil
Alameda Fenavinho
Instituto Brasileiro Diretor- 41 Superior 481, Edifício 29
Masculino 9 anos
do Vinho - IBRAVIN executivo anos Completo Bento
Gonçalves/RS/Brasil
Fornecedor de Uvas Produtor de 49 2º Grau Bento
Masculino 6 anos
1 Uvas 1 anos Incompleto Gonçalves/RS/Brasil
Fornecedor de Uvas Produtor de 54 1º Grau
Masculino 12 anos Garibaldi/RS/Brasil
2 Uvas 2 anos Incompleto
Comércio Atacadista
Gerente de 38 Superior Caxias do
de Bebidas e Vinhos Masculino 12 anos
Logística anos Completo Sul/RS/Brasil
Finos
Rede de Diretora de 40 Superior Bento
Feminino 9 anos
Supermercados Compras anos Incompleto Gonçalves/RS/Brasil
Casa Especializada Diretor de 34 Superior Porto
Masculino 5 anos
em Vinhos Finos Compras anos Completo Alegre/RS/Brasil
Consumidor 36 Superior Caxias do
Cliente Final 1 Masculino -
Final 1 anos Incompleto Sul/RS/Brasil
Consumidora 44 Superior Porto
Cliente Final 2 Feminino -
Final 2 anos Incompleto Alegre/RS/Brasil
Fonte: Elaboração própria, 2009.

Cabe destacar que, a escolha da entidade WFB, conforme já comentado


anteriormente foi por sugestão de um dos gerentes do Miolo Wine Group, para
fomentar o vinho fino brasileiro e possibilitar exportações das vinícolas estudadas
para países ainda não explorados. Para a escolha da entidade IBRAVIN por ser
uma associação privada, sem fins lucrativos, que atua com recursos públicos
estaduais, constituído pela UVIBRA, AGAVI (Associação Gaúcha de
As estratégias competitivas que agregam valor 79 79

Vinicultores), FECOVINHO (Federação das Cooperativas Vinícolas do Rio


Grande do Sul) e Sindicatos de Produtores de Uvas, foi com a finalidade maior de
promover o vinho brasileiro e questões sobre a vitivinicultura.
E, a escolha dos clientes, que preferiram não serem identificados para
preservar sua identidade, deu-se para entender melhor a rede de clientes que as
vinícolas aqui estudadas possuem. A etapa de entrevistas com as entidades e os
clientes também optou-se por uma pessoa responsável pela área estratégica em
seus cargos, sendo: Assessor, Diretor-executivo, Produtores de uva, Gerente,
Diretores, e Consumidores finais, num total de sete pessoas do sexo masculino e
duas do sexo feminino, tendo uma média de idade de 40 anos e 8,5 anos de
empresa, consistindo em 4 pessoas com nível superior completo, 3 pessoas com
nível superior incompleto, 1 com 2º Grau Incompleto e uma com 1º Grau
Incompleto. Mostra-se no tabela 6, o cálculo amostral da população estudada
utilizada para o questionário.

Tabela 6 – Cálculo Amostral dos Colaboradores e Alta Administração das Vinícolas


Estudadas

Tamanho da
Amostra
n= 9,64

Z = Nível de Confiança 90 % Número de busca na


N = Tamanho da
População 10 tabela Z 0,45
e = Precisão de Erro 5 % Valor encontrado na
p = Variabilidade Positiva 0,5 tabela Z 1,64
q = Variabilidade Negativa 0,5

Fonte: Sampieri et al (2006).

Através da tabela 6, o cálculo amostral foi procedido de um nível de


confiança de 90% e precisão de erro de 5%, destacados na cor azul, baseado no
número total de colaboradores de cada uma das vinícolas, para se conhecer um
pouco mais dos respondentes, isto é, os colaboradores e alta administração. Na
tabela destaca-se o exemplo da Courmayeur do Brasil Vinhos Ltda que possui 10
colaboradores em sua vinícola e o resultado do tamanho da amostra foi de 9
colaboradores para aplicação do questionário.
As estratégias competitivas que agregam valor 80 80

Para este estudo decidiu-se pelo estudo descritivo com abordagem


qualitativa e quantitativa e estudo de casos. Segundo Sampieri et al (2006, p. 102)
o estudo descritivo pretende “medir ou coletar informações de maneira
independente ou conjunta sobre os conceitos ou as variáveis a que se referem”.
Malhotra (2005) e Sampieri et al (2006) afirmam que o método qualitativo
é importante para uma abrangência holística em contextualizar o ambiente de
modo interpretativo e detalhado. E, o método quantitativo, Malhotra (2005)
entende que este método é utilizado quando se deseja conhecer melhor um objeto
de estudo, do ponto de vista do público pesquisado que oferece informações de
natureza mais objetiva e aparente. Estes dois tipos foram usados no estudo,
conforme Sampieri et al (2006) informam que o enfoque misto (qualitativo e
quantitativo) é o resultado de melhor compreender o tema do estudo.
Neste mesmo sentido, o estudo de caso segundo Yin (2004) apresenta
questões do tipo “como” e “por que”, que são explicativas e tratam de relações
operacionais que ocorrem ao longo do tempo mais do que freqüências ou
incidências, o que proporciona lidar com ampla variedade de evidências, tais
como, observação, documentos, entrevistas e outros.
Considerando os objetivos propostos para esse estudo em analisar as
estratégias competitivas que agregam valor no ambiente interno das vinícolas
inseridas no Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil, pelo modo descritivo,
abordagem mista e estudo de casos, pode-se fazer uma melhor interpretação dos
significados encontrados no estudo e uma conclusão baseada em explicações
coerentes com os acontecimentos.

5.2 – Lugar e Época do Estudo

O local de estudo foi, primeiramente, a entidade do Projeto Setorial


Integrado Wines From Brazil, localizada na Alameda Fenavinho, 481, edifício 29
na cidade de Bento Gonçalves/RS/Brasil onde o contato foi primeiramente por
telefone e maiores explicações sobre o estudo por e-mail.
As estratégias competitivas que agregam valor 81 81

Neste sentido, foram realizadas três visitas no WFB, a primeira visita, foi
no mês de agosto de 2009, agendada pelo Assessor de Promoção Comercial do
WFB para coincidir com a reunião mensal das vinícolas associadas na primeira
terça-feira do mês. O mesmo respondeu por questões do WFB e das vinícolas
associadas, e na mesma ocasião, realizou-se entrevista com o Diretor-executivo do
IBRAVIN sendo que o contato foi por telefone e e-mail. Nesta primeira visita no
WFB, o Assessor, pode apresentar a autora aos presentes, depois da reunião
confidencial, e logo após a autora, explicou o objetivo do estudo e reforçou o
agendamento das entrevistas nas vinícolas.
Na segunda visita, no mês de setembro, no WFB, depois da reunião,
entrevistou-se a Gerente de Negócios da Vinícola Panceri Ltda, em função da
distância que se encontra a vinícola situada em Santa Catarina e por outro lado, a
facilidade do encontro mensal das vinícolas associadas do WFB. Logo após, a
mesma se propôs a distribuir a seus colaboradores e alta administração a aplicação
do questionário para responderem entregando-se a ela, um envelope fechado
contendo o total de questionários para assim aplicar e enviar por correio em
envelope lacrado os questionários respondidos. Para o Diretor Internacional, na
primeira visita as duas unidades, também se propôs ir pessoalmente, num prazo
máximo de sete dias até a unidade da Fazenda Ouro Verde Ltda localizada na
Bahia para aplicar e coletar o questionário aos colaboradores e alta administração,
sendo entregue em mãos o questionário em envelope fechado para ser aplicado e
tão logo possível, enviou por correio em envelope lacrado.
E, a terceira visita, mês de outubro, foi realizada também depois da
reunião confidencial, de modo a conversar com os entrevistados, em conjunto,
para entender melhor os benefícios do WFB e o momento atual do setor
vitivinícola segundo suas percepções e, com alguns dos entrevistados das
vinícolas, em particular, tirando dúvidas sobre os processos produtivos e
administrativos.
A unidade para a entrevista e questionário do Miolo Wine Group foi a
Vinícola Miolo Ltda situada na RS 444 - Km 21 - Vale dos Vinhedos em Bento
Gonçalves/RS/Brasil. E, para a Famiglia Valduga Company a sede foi na matriz
Casa Valduga Vinhos Finos Ltda situada na região do Vale dos Vinhedos no
As estratégias competitivas que agregam valor 82 82

município de Bento Gonçalves/RS/Brasil. Nas demais vinícolas, a sede foi em


cada uma delas em horário pela manhã e a tarde, começando pelas entrevistas e,
logo após, aplicado os questionários pela autora, para os colaboradores e alta
administração.
A realização das entrevistas com os clientes ocorreu no mês de outubro,
quando todas as vinícolas já haviam respondido as entrevistas e realizado os
questionários, sendo que a sede foi o próprio endereço de cada um dos clientes.
Enfim, o contato com as entidades e vinícolas iniciou em maio de 2009,
concretização das entrevistas com entrevistados das entidades, vinícolas e clientes
e os questionários para os colaboradores e alta administração, aconteceram nos
meses de agosto, setembro e outubro de 2009.

5.3 - Técnica de Coleta de Dados

O instrumento de coleta de dados selecionado para realizar este estudo


deu-se através de pesquisa bibliográfica, textos e documentos, observação
participante, entrevistas e questionários.

a) Pesquisa bibliográfica

Utilizou-se, para este estudo, livros, artigos, dissertações, teses, revistas, vídeos e
sites na internet para coleta de dados secundários, do setor vitivinícola brasileiro,
o Projeto WFB e as vinícolas estudadas.
Para Vergara (1998, p. 46), “[...] material acessível ao público em geral”.
A pesquisa bibliográfica é uma busca de literatura do tema acordado. Conforme
Gil (1994), este tipo de pesquisa é desenvolvida embasada em materiais já
elaborados, principalmente de livros e artigos científicos.

b) Textos e Documentos
As estratégias competitivas que agregam valor 83 83

Fez-se uso de fontes de textos e documentos para coletar dados precisos do


WFB, IBRAVIN, as vinícolas estudadas, e os clientes das vinícolas. Neste estudo,
foram utilizados, relatórios e documentos das associações de classe do WFB,
IBRAVIN e alguns do ABE. Em se tratando das vinícolas estudadas a busca foi
por jornais e revistas internas, relatórios/procedimentos internos, onde constam
informações gerais de forma a fornecer detalhes específicos úteis e precisos para o
estudo para retratar a realidade das vinícolas analisadas.
Roesch (2007, p. 165-6) afirma:
Uma das fontes de dados mais utilizadas em trabalhos de pesquisa em
Administração, tanto de natureza quantitativa como qualitativa, é
constituída por documentos como relatórios anuais da organização,
materiais utilizados em relações públicas, declarações sobre a sua missão,
políticas de marketing e de recursos humanos, documentos legais, etc.
Pelos ensinamentos da citação, pode-se dizer que o uso dos textos e
documentos é importante para fornecer dados precisos no momento da busca de
levantamentos por informações.
O uso dos textos e documentos ajuda a estabelecer clareza a partir da
análise da qualidade dos registros, em que não podem ser aceitos como registros
literais e precisos dos eventos ocorridos. Seu uso deve ser planejado para que
sirvam em corroborar e aumentar as evidências vindas de outras fontes sob três
pontos: são importantes para se verificar a grafia, nome da organização; podem
fornecer outros detalhes específicos para explicar as informações obtidas através
de fontes e, é possível fazer inferências a partir de documentos (Yin, 2004).

c) Observação participante

Foram realizadas 3 visitas no WFB, nos meses de agosto, setembro e


outubro de 2009, 2 visitas em cada uma das vinícolas estudadas: a primeira
realizou-se no mês de agosto para conhecer o ambiente da vinícola onde
verificou-se o sistema produtivo e administrativo e a segunda visita realizou-se no
mês de setembro para concretização da entrevista e questionário (com exceção da
Fazenda Ouro Verde e a Vinícola Panceri) e, 1 visita nos clientes no mês de
As estratégias competitivas que agregam valor 84 84

outubro, cabendo à observadora registrar uma melhor verificação das práticas


organizacionais por julgar importantes para este estudo.
Segundo Gil (1994) e Roesch (1999), a observação constitui elemento
fundamental para uma pesquisa na qual usa os sentidos com vistas a adquirir
conhecimentos necessários para o cotidiano e seus fatos são percebidos
diretamente, sem qualquer interdição onde o pesquisador tem permissão para
realizar sua pesquisa na empresa e todos sabem a respeito de seu trabalho.
Segundo Richardson (1999, p. 261), “o observador não é apenas um
espectador do fato que está sendo estudado, ele se coloca na posição e ao nível
dos outros elementos humanos que compõem o fenômeno a ser observado”.
A técnica de observação participante aberta foi aplicada ao presente estudo
(ver Apêndice1), com o objetivo de analisar as atividades realizadas em cada um
dos dias realizados do que foi visto, informado e escutado de maneira a incorporar
na apresentação das vinícolas, nas análises e na conclusão final do que se ouviu,
aprendeu e o que foi percebido pelo WFB, IBRAVIN, clientes e, principalmente
as vinícolas estudadas.

d) Entrevistas

Como o objeto deste estudo foi analisar as estratégias competitivas que


agregam valor no ambiente interno das vinícolas inseridas no Projeto Setorial
Integrado Wines From Brazil, o roteiro das entrevistas semi-estruturadas foram
realizadas levando-se em conta a questão investigada e os objetivos específicos do
estudo.
Para o WFB foi realizada 10 questões em entrevista com o Assessor de
Promoção Comercial do WFB relacionadas ao Projeto e o ambiente que se
encontra as vinícolas inseridas no WFB (ver Apêndice 2). Para a entrevista com o
Diretor-executivo do IBRAVIN foi realizada 6 questões relacionadas ao setor
vitivinícola brasileiro, perspectivas dos vinhos finos e premiações (ver Apêndice
3). Já para as vinícolas foram realizadas 13 questões envolvendo o ambiente
interno e externo, pontos fortes, capital humano e inovações possíveis, através de
10 entrevistadores (ver Apêndice 4). E, para responder questões de atendimento,
As estratégias competitivas que agregam valor 85 85

quantidade disponível de vinhos finos, embalagem e modos de compra buscou-se


7 clientes das vinícolas estudadas para responder 5 questões (ver Apêndice 5).
Buscaram-se por clientes das vinícolas estudadas, dentro do estado do Rio
Grande do Sul onde do um total das 12 vinícolas aqui analisadas, 10 delas estão
localizadas neste estado. No caso das empresas, clientes das vinícolas, a escolha
deu-se por concentrar-se um maior fluxo de população nas cidades, para a escolha
dos produtores foi pelo tempo de entrega de suas uvas às vinícolas um com mais
tempo e outro com menos tempo e, por fim os clientes finais escolheu-se pessoas
comuns independente de cargo e empresa que trabalham, sem nenhum vínculo
com as vinícolas mas consumidores de vinhos finos.
Gil (1994, p. 113) afirma que “pode-se definir entrevista como a técnica
em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas,
com o objetivo de obtenção de dados que interessam à investigação”.
Considerou-se aplicar a técnica de entrevistas para interpretar os
pensamentos das pessoas participantes, suas idéias e perspectivas em relação a
cada assunto, a fim de obter ações resultantes que viabilizem os objetivos
propostos com base no referencial teórico. Malhotra (2001) descreve a entrevista
em profundidade sendo uma entrevista direta, pessoal, em que um único
respondente é avaliado por um entrevistador para descobrir motivações, atitudes e
impressões subjacentes ao assunto tratado.

e) Questionário

O questionário elaborado foi de 14 questões, aplicado de forma individual


para colaboradores e alta administração (ver Apêndice 6), contendo perguntas
fechadas e uma de espaço aberto. O questionário foi dividido em 3 partes:
 As questões de 1 a 4 levantaram dados relacionados as
características dos respondentes;
 O bloco de questões 5 a 13 é relacionado aos dados referentes ao
ambiente interno e a motivação dos respondentes das empresas;
 A questão 13 buscou levantar através de uma pergunta aberta
sugestões e críticas da percepção dos respondentes.
As estratégias competitivas que agregam valor 86 86

O questionário teve como base a Escala de Likert, nas questões 5 a 13,


para medir a percepção dos respondentes investigados em níveis de satisfação de
respostas (1 = Discordo Totalmente, 2 = Discordo Parcialmente, 3 = Nem
concordo Nem discordo, 4 = Concordo Parcialmente e 5 = Concordo Totalmente).
A escala de Likert, segundo Malhotra (2005, p. 206), explica que é uma das
escalas por itens mais amplamente utilizadas. “Os pontos externos de uma escala
de Likert são em geral ‘discordo muito’ e ‘concordo muito’. Os entrevistados são
solicitados a indicar seu grau de concordância ao checar uma das cinco categorias
de resposta”.
Segundo Gil (1991), a elaboração de um questionário consiste basicamente
em traduzir os objetivos específicos da pesquisa em itens bem redigidos. O uso de
múltiplas fontes (entrevistas, documentos, sites, etc.) é o meio mais adequado de
obtenção de linhas convergentes de evidência para o fenômeno observado (Yin,
1998).
Para Malhotra (2005, p. 227):
Um questionário garante a padronização e a comparação dos dados entre
os entrevistadores, aumenta a velocidade e a precisão dos registros e
facilita o processamento dos dados. [...] um questionário também garante
que o pesquisador colete informações relevantes necessárias para lidar
com o problema de decisão da gerência.
Ressalta-se que neste estudo, a característica principal analisada para a
definição da população das vinícolas, esteve relacionada à participação de todas as
áreas para buscar o maior número de informações possíveis. Sendo elas:
administrativa, vendas, produção, marketing, informática, gestão da qualidade,
gestão de pessoas e exportação/importação.
E nfim, Yin (2004) recomenda a utilização de diferentes técnicas de
coleta de dados, que com isso as múltiplas fontes permitem desenvolver linhas
convergentes de investigação direcionadas ao mesmo fato e de observar diversos
aspectos de uma mesma questão.
As estratégias competitivas que agregam valor 87 87

5.4 - Procedimento Adotado

As entrevistas com o WFB, IBRAVIN, vinícolas e seus clientes foram


previamente agendadas por telefone e algumas por e-mail, realizadas
pessoalmente pela autora deste estudo. Levou-se em consideração, de agendar as
entrevistas e aplicação dos questionários no mesmo dia, com intervalo em média
de duas horas, pela distância percorrida em cada uma das vinícolas. Com a
autorização dos entrevistados, foram gravadas as entrevistas, depois transcritas
para a análise das mesmas tendo um tempo médio de cada entrevista em torno de
trinta minutos. Da mesma forma, as entrevistas foram aplicadas com o propósito
de responder o primeiro, segundo e quarto objetivo específico deste estudo.
Os questionários aplicados para os colaboradores e alta administração
foram todos numerados e basearam-se em autores do referencial teórico, através
da revisão bibliográfica para buscar embasamento na elaboração das
perguntas/frases. Os questionários foram aplicados com o propósito de responder
o terceiro objetivo específico deste estudo. No momento da entrega dos
questionários, instruíram-se os respondentes que respondessem a todas as
questões e explicou-se também aos dois entrevistados do Miolo Wine Group e
Vinícola Panceri Ltda para que todas as questões fossem respondidas. O retorno
dos questionários pelo Miolo e a Vinícola Panceri foi ao prazo máximo de 8 dias
contados a partir da aplicação dos questionários aos respondentes. Em suma,
ocorreu conforme planejado em que todos os colaboradores e alta administração
responderam ao questionário, principalmente as questões de caráter fechado.
Cabe ressaltar que a sistematização da observação participante coube a
observadora permanecer atenta, observando os fatos e dados de maneira
espontânea, escrevendo em forma de rascunho e logo após transcrevendo para
integrar ao objeto deste estudo.
Convém informar que a entrevista e o questionário foram validados, por
meio de submissão de um renomeado empresário vitivinicultor e autor de livros
sobre o tema vinho (ver Anexo 12). As modificações sugeridas por esta pessoa
foram levadas em consideração para enriquecer o instrumento de coleta de dados
utilizado dentro dos objetivos propostos para este estudo.
As estratégias competitivas que agregam valor 88 88

5.5 - Técnica de Análise de Dados

Para a abordagem qualitativa, através das entrevistas, fez-se uso da técnica


de análise baseada no conteúdo. Sampieri et al (2006, p.6) apontam que a análise
de conteúdo é um processo “no qual as características relevantes do conteúdo de
uma mensagem se transformam em unidades que permitam sua descrição e
análise precisas”. Neste sentido, a análise de conteúdo foi utilizada neste estudo
para o levantamento de dados considerados importantes em seus ambientes
internos e externos, pontos fortes, nível de motivação e inovações implantadas nas
vinícolas do WFB.
Para a abordagem quantitativa, através das respostas do questionário,
foram analisadas por percentual, com o auxílio de tabelas e de gráficos em forma
de pizza, que definiram os graus de satisfação de cada uma das questões. Para este
fim fez-se uso do programa computacional Excel baseado na escala de Likert.
Mostra-se quadro-síntese 28, relacionando os objetivos específicos com o
marco metodológico.
As estratégias competitivas que agregam valor 89 89

Quadro 28 – Síntese de Objetivos Específicos com o Marco Metodológico


Objetivos 1) Verificar as variáveis 2) Caracterizar os pontos 3) Identificar a aceitação 4) Apresentar as
Específicos do ambiente externo e fortes das vinícolas de novas idéias por parte inovações implantadas
interno que mais inseridas no Projeto da alta administração e a nos últimos cinco anos e
influenciam na Setorial Integrado Wines existência de programas sua relação com a
determinação das From Brazil motivadores caracterização das
estratégicas das vinícolas vinícolas inseridas no
inseridas no Projeto Projeto Setorial
Setorial Integrado Wines Integrado Wines From
From Brazil Brazil
Paradigma Qualitativo Qualitativo Qualitativo e Quantitativo Qualitativo
Método/ Entrevista Entrevista Entrevista Entrevista
Técnicas Observação Participante Observação Participante Questionário Observação Participante
Documentos Documentos Observação Participante Documentos
Instrumentos Roteiro de entrevista Roteiro de entrevista Roteiro de entrevista Roteiro de entrevista
Questionário aplicado
Objetivos Fatores Internos Pontos fortes Programa e utilidades Inovações
e Externos da motivação implantadas
Variáveis Macroambiente: Análise SWOT: Gestão de Pessoas: Âmbito Tecnológico:
Ambiente Demográfico Strengths (forças) O trabalho Inovação
Ambiente Econômico Weaknesses (fraquezas) Promoções Produtos/Serviços
Ambiente Natural Opportunities Salário Inovação de Processos
Ambiente Tecnológico (oportunidades) Colegas Inovação em Marketing
Ambiente Politico-Legal Threats (ameaças) e Chefia Inovaç ão em Gestão
Ambiente Socio-Cultural Análise Ansoff Motivação Inovação em Negócios
Microambiente: Âmbito Organizacional:
Cinco Forças de Porter Inovação nos Processos
Administrativos
Sujeitos Diretores ou Gerentes ou Diretores ou Gerentes ou Diretores ou Gerentes ou Diretores ou Gerentes ou
Enólogos ou Enólogos ou Enólogos ou Enólogos ou
Coordenadores, Diretor- Coordenadores, Assessor Coordenadores e Coordenadores
executivo do IBRAVIN do WFB e Diretor- Colaboradores
e sete Clientes executivo do IBRAVIN
Fonte: Elaboração própria, 2009.

Esse capítulo objetivou apresentar aspectos relativos da definição da


metodologia adotada para a realização do estudo. Apresenta-se no próximo
capítulo a análise dos resultados obtidos.
As estratégias competitivas que agregam valor 90 90

6 - ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS

Neste capítulo, dividido nos quatro objetivos específicos, apresentam-se as


análises obtidas das vinícolas inseridas no WFB, obtidas pelos entrevistados e
respondentes. Nos subcapítulos, de abordagem qualitativa, dá-se ênfase a análise
vertical com cada entrevistado das vinícolas estudadas e ao final do subcapítulo
uma análise horizontal enfatizando cada uma das perguntas pelas respostas das
vinícolas estudadas pelos entrevistados e, de mesmo procedimento com os
clientes entrevistados. Para os subcapítulos, de abordagem quantitativa, faça-se no
término, uma síntese das questões dos respondentes. E, ao final do capítulo os
principais resultados do estudo são consolidados.

6.1 - As Variáveis do Ambiente Externo e Interno que mais Influenciam na


Determinação da Estratégica das Vinícolas Inseridas no Projeto Setorial
Integrado Wines From Brazil

6.1.1 - Elaboração das Estratégias e Pessoal Envolvido

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group quando entrevistado sobre a


estratégia global da vinícola define que é feito pelo comitê gestor composto pelos
departamentos de marketing, comercial nacional e internacional, financeiro,
acionistas e conselheiros externos, onde se reúnem mensalmente, para avaliação e
acompanhamento das diretrizes, bem como discussão de novos rumos ao grupo.
Para a Diretora Comercial da Casa Valduga entende que as estratégias que
envolvem toda a vinícola, realizadas mensalmente e definidas pela direção
comercial, enólogo e gerente administrativo, durante reunião do conselho.
Para o Gerente Financeiro da Salton explica que as estratégias da empresa
são elaboradas mensalmente contemplando um período de 5 anos com revisões
anuais, na qual são envolvidos todos os setores da empresa, sendo que os assuntos
As estratégias competitivas que agregam valor 91 91

de âmbito mais estratégico e menos operacionais são discutidos apenas pela


diretoria da empresa.
O Enólogo da Vinícola Mioranza informa que as estratégias são definidas
nas reuniões, que incluem a alta direção: sócios, gerente comercial e diretor onde
as mesmas são protocoladas e assinadas pelos participantes. O entrevistado
acrescenta que as reuniões acontecem semanalmente para discutir as estratégias e
investimentos conforme dados captados junto a órgãos setoriais da uva e do vinho
e pesquisas realizadas através de visitas junto a outras empresas.
A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur fala que mensalmente
realizam pesquisas com base nos clientes e tendências do setor, sendo os
profissionais da área comercial e técnica os responsáveis.
O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu informa que as estratégias são
tomadas pelo conselho diretor, mensais e são focadas no posicionamento de
marca, já planificada para 10 anos.
A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri compreende que a cada
semestre é realizada uma reunião com os diretores e gerentes para avaliar os
passos executados até o momento, elaboração de novas metas e estratégias e
traçar tendências de mercado.
A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre explica que
realizam mensalmente uma análise de mercado e baseado nisso, a vinícola elabora
suas estratégias onde os envolvidos são a Diretoria, coordenadores do setor
envolvido, alguns clientes e fornecedores.
A Diretora Geral da Panizzon informa que os envolvidos são os
responsáveis pela administração da empresa presentes nas reuniões mensais.
Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto explica que as
estratégias são definidas no decorrer do ano de acordo de acordo com as
necessidades, não tendo datas pré-determinadas. A entrevistada acrescenta que
não são estabelecidas metas ou desenvolvido um planejamento estratégico oficial,
sendo que as decisões são tomadas pelos três sócios em função de serem uma
empresa familiar em fase de desenvolvimento administrativo.
Considerando as respostas dos entrevistados, Kaplan e Norton (2004, p. 5),
reconhecem que “não existem duas organizações que pensem sobre estratégia da
As estratégias competitivas que agregam valor 92 92

mesma maneira”, o que leva-se a pensar que cada empresa tem suas próprias
estratégias e pessoas envolvidas que seguem sua cultura organizacional.
Barros Neto (1999) correlaciona à elaboração das estratégias, de forma que
a empresa deverá compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e
limitações com as condições ambientais, para extrair o máximo das oportunidades
externas e expor-se minimamente às ameaças, coações e contingências ambientais
para que as definições de estratégia sejam processos de tomada de decisão,
obtidos geralmente em reuniões.
Para Quinn (1996) complementa que as estratégias devem ser claras,
tangíveis, rápidas, atenta aos movimentos dos concorrentes, flexível (para se
adaptarem aos movimentos do mercado) e estar concentradas adequadamente nas
mãos dos tomadores de decisão para, caso ocorrer mudanças de âmbito interno e
externo da empresa, não seja realizadas ações de reversão difícil.
Em síntese, percebe-se através das vinícolas estudadas que todas elaboram
suas estratégias por pessoas denominadas responsáveis e procuram estudar o
processo de elaboração das estratégias compreendendo seus ajustes, tanto
reativamente quanto proativamente, dentro da realidade interna e externa de cada
vinícola repercutindo e comprometendo a gestão de pessoas nas reuniões para o
alcance das metas e objetivos.

6.1.2 - Planejamento Estratégico e Variáveis Consideradas

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group informa que o


planejamento estratégico é baseado em três pilares: onde querem estar em 10
anos; o que precisam fazer para atingir os objetivos e, quais fatores externos que
afetam os objetivos e como tratam os mesmos. Segundo o entrevistado, a partir
disso, definem as variáveis internas e externas: capacidade de produção,
capacidade de investimento, tamanho, comportamento, melhoria e crescimento do
mercado.
Para a Diretora Comercial da Casa Valduga confirma que seu
planejamento está voltado, principalmente para o marketing e planejamento de
vendas sendo constantemente monitorados.
As estratégias competitivas que agregam valor 93 93

Para o Gerente Financeiro da Salton entende perfeitamente que o


planejamento realizado em colegiado contempla as variáveis mercadológicas,
tendências de consumo, econômicas e financeiras e tem especial atenção as
tendências de consumo e a questão da marca e imagem da vinícola. O entrevistado
acrescenta ainda que em caso de acontecer imprevistos no mercado interno e
externo, a vinícola sabe onde quer ir e chegar.
O Enólogo da Vinícola Mioranza explica que o planejamento estratégico
tem seu foco na padronização da qualidade de seus produtos e serviços, sendo as
estratégias comerciais e de marketing as mais direcionadas.
A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur consente que não tem
um planejamento estratégico elaborado, mas suas ações estão baseadas nas
condições do setor vitivinícola de cada ano, à demanda e oferta de matéria-prima,
análise econômica e análise das condições de fornecimento para seus clientes.
O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu informa que não tem
planejamento estratégico, porém suas ações específicas são voltadas à produção e
venda de seus produtos, pois sempre trabalham com uma demanda pequena o que
garantem tranqüilidade comercial.
Para a Gerente de Negócios da Vinícola Panceri afirma que não tem um
planejamento estratégico documentado, mas seus ideais são as metas de vendas,
novos mercados, novos produtos, manutenção da qualidade, turismo e a cultura do
vinho. A entrevistada acrescenta ainda que não acredita na poesia do
planejamento estratégico e sim na sua prática baseada em ações diárias.
A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre explica que não tem
um planejamento estratégico, entretanto é realizada uma análise minuciosa de
fatores que precisam ser alterados e/ou revisados para colaborar com o
crescimento da vinícola, tais como melhorias na produção e na elaboração dos
vinhos finos.
A Diretora Geral da Panizzon informa que não tem um planejamento
estratégico, mas seus propósitos são realizados uma vez ao ano, com possibilidade
de alterações no decorrer, no qual todas as variáveis relacionadas aos setores da
vinícola são levadas em consideração. A entrevistada acrescenta ainda que seus
As estratégias competitivas que agregam valor 94 94

propósitos visualizam melhoria da produção, tecnologia e implementação de


novas máquinas e equipamentos.
Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto explica que não tem
um planejamento estratégico efetivo, mas seus planos de ações são, normalmente,
de reagir ao mercado, não tendo ações preventivas, e sim, na maioria das vezes,
ações corretivas.
Almeida (2003) aponta que o planejamento estratégico é uma atividade
que, através do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas
oportunidades e ameaças para o cumprimento de sua missão e estabelece o
propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as
oportunidades e evitar os riscos. Nessa mesma linha de pensamento, Oliveira
(1999, p. 24) reconhece que a sua finalidade é “estabelecer quais serão os
caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar
os objetivos ou resultados pela empresa”.
Kotler (1991) informa que as variáveis consideradas num planejamento
estratégico devem fazer uma correlação da visão com macro-estratégias e macro-
objetivos.
Das vinícolas analisadas percebeu-se que as mesmas entendem
perfeitamente que o planejamento estratégico é a capacidade em projetar e
selecionar estratégias para a realização dos objetivos organizacionais e suas
variáveis, mostrando como a vinícola escolhe evoluir da situação presente até uma
situação desejada no futuro, mesmo que das 12 vinícolas estudadas, seis não têm
seu planejamento estratégico formal estabelecido. E das variáveis consideradas as
mesmas, enfatizam capacidade de produção, investimento, marketing,
planejamento de vendas, tendência de consumo, marca, estratégias comerciais e o
setor vitivinícola.

6.1.3 - Níveis de Concorrência do Setor e Percepção das Vinícolas com seus


Concorrentes

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group compreende que o setor é


bastante desunido, havendo uma competição interna, muitas vezes, voraz.
Conforme o entrevistado, deve-se trabalhar em conjunto, em função que dentro do
As estratégias competitivas que agregam valor 95 95

setor vitivinícola, a grande ameaça são os produtos importados, que por uma
anomalia tributária, conseguem entrar no mercado, mais competitivos que os
brasileiros, incluindo sua empresa, assim como a grande ameaça é de produtos
substitutos, como cerveja e destilados, tendo um consumo per capita muito
superior ao vinho fino brasileiro.
Para a Diretora Comercial da Casa Valduga entende que a vinícola está
inserida no mercado mundial, desta maneira os principais concorrentes são os
vinhos importados provindos dos mercados do Chile, Argentina e Uruguai, os
quais chegam ao mercado com valores relativamente baixos e seu maior
concorrente são algumas vinícolas que fazem parte do WFB. Acrescenta ainda a
entrevistada que a vinícola respeita seus concorrentes pelo nível de produto que
oferecem, onde alguns são reconhecidos pelo excelente grau de qualidade, pois o
setor tem um grande nível de concorrência, mas como todo comércio a venda se
estabelece com o método e produto que mais agradar o cliente.
O Gerente Financeiro da Salton compreende que o setor está muito
competitivo e vem se especializando cada vez mais, onde as empresas
concorrentes procuram identificar novos nichos e se fixar neles. O entrevistado
acrescenta ainda que não se analisa muito a questão de cooperação ou troca de
informações com relação ao mercado interno, sendo, em raras vezes, alguma
parceria com concorrentes no mercado externo, pois acredita que tem
características em seus produtos, em especial os vinhos finos.
O Enólogo da Vinícola Mioranza interpreta que o nível é alto de
concorrência, que os mesmos são percebidos como parâmetros de crescimento
para a empresa, tanto em nível comercial quanto em produção.
A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur afirma também que é
alto o nível de concorrência. A mesma sugere que deve haver uma integridade de
longo prazo, das vinícolas, principalmente do WFB, para combater os preços
muito baixos de produtos importados e, acredita que incentivar o consumo,
consequentemente haverá aumento de vendas.
O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu compreende que a concorrência a
cada dia é maior, surgem novas vinícolas e a fatia de mercado para produtos
nacionais não cresce ao mesmo ritmo então o trabalho está em conseguir maiores
As estratégias competitivas que agregam valor 96 96

atrativos para a imagem do produto para estar a frente dos concorrentes e


continuar tendo destaque no meio inserido.
Já a Gerente de Negócios da Vinícola Panceri afirma que existem muitas
empresas no segmento vitivinícola e a concorrência é grande. Neste sentido,
segundo ela, a maior dificuldade da concorrência é com os vinhos importados
incluindo-se concorrentes desleais que chamam de vinho e que na realidade não
são vinhos. Por outro lado, interpreta os concorrentes como um conjunto de
empresas que fortalecem o setor como um todo, de maneira possível, avaliar estes
concorrentes objetivando melhorar as estratégias.
A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre entende que a
vinícola respeita seus concorrentes, mas o nível de concorrência é enorme. A
entrevistada acrescenta, que a concorrência serve para medir os caminhos que a
vinícola quer seguir e assim estabelecer diferenciais de venda empregando melhor
tecnologia em seus produtos.
A Diretora Geral da Panizzon informa que o nível de concorrência do setor
é elevado, sendo que a vinícola procura se diferenciar e criar novos produtos e
nichos de mercado através da análise constante de seus concorrentes.
Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto explica que o setor
vinícola é altamente competitivo, tanto no mercado interno quanto no externo. É
um setor que vem se desenvolvendo tecnologicamente, porém a vinícola vem
buscando melhorias de crescimento e novidades diante do mercado concorrente.
Monitorar os movimentos dos concorrentes é uma das principais
ferramentas para proporcionar vantagens competitivas dentro do setor na qual as
empresas estejam inseridas (Tavares, 2000).
Para Carvalho e Laurindo (2006) afirmam que as empresas devem estar
em alerta para acompanhar os movimentos de seus concorrentes, bem como levar
em consideração os diversos sinais que apontem para tendências e perspectivas
evolutivas da indústria na qual atuem.
Por outro lado, Thompsom jr. e Formby (1998), quanto mais competitivo
for o mercado no qual uma empresa esteja atuando, menor tenderá ser a lentidão
na qual será guiado seu processo interno de decisões estratégicas de mercado, bem
As estratégias competitivas que agregam valor 97 97

como maior será o incentivo para a adoção de um comportamento que busque a


maximização de lucros.
De modo geral, das vinícolas estudadas percebe-se que todas entendem
que o setor vitivinícola é altamente competitivo, principalmente pela entrada de
vinhos importados de menor valor. Neste mesmo sentido, as mesmas vinícolas,
respeitam seus concorrentes, porém entendem que precisam estar atualizadas às
novas tendências de mercado, buscando a cada dia serem comercialmente mais
agressivas para não deixar espaço à concorrência.

6.1.4 - Posicionamento das Vinícolas frente à Vantagem Competitiva do Vinho


Fino

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group afirma que se posicionam


por diferenciação e por custo/benefício. Por diferenciação, pelas cinco diferentes
regiões brasileiras explorando o terroir, trazendo ao consumidor a experiência de
conhecer o país através do vinho. Complementa o entrevistado dizendo que é a
única empresa do país a ter produção em todas as principais zonas produtoras de
vinho do Brasil. Para o custo/benefício, trabalham com o conceito over-delivery
(todos os produtos oferecem mais do que o valor praticado), por isso, todas as
linhas de produtos da empresa se tornam referência de categoria oferecendo um
produto em conta para seus clientes.
Para a Diretora Comercial da Casa Valduga explica que trabalham por
diferenciação para atender o mercado, isto é, para um público diferenciado onde
amparam-se nos canais de distribuição vendendo somente para hotéis,
restaurantes, consumidor final, delicatessen (lojas requintadas) e lojas
especializadas e foco para atender alguns nichos de mercado específicos, como a
religião judaica. A entrevistada acrescenta ainda que através destes canais de
distribuição podem manter a vantagem competitiva no mercado com ajuda de
representantes espalhados em quase todo o Brasil e alguns países no exterior para
divulgação da marca e para o mapeamento de novos clientes.
O Gerente Financeiro da Salton interpreta que o posicionamento da
vinícola está na diferenciação da imagem da marca e dos produtos, levando em
conta a relação custo x benefício de oferecer ao mercado produtos de excelente
As estratégias competitivas que agregam valor 98 98

qualidade a preços competitivos. O entrevistado comenta ainda que o


investimento na marca é de 2% do faturamento e começou entre os anos de 2006
dando um retorno de 15% ao ano.
O Enólogo da Vinícola Mioranza explica que fazem por diferenciação do
produto, onde criam variações adicionais para atrair novos e atuais compradores,
mantendo sempre a filosofia da empresa em entregar um produto de alta
qualidade, que possa concorrer com vinhos de um padrão mais elevado.
A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur comenta que fazem por
diferenciação na embalagem, processo de produção, propaganda e distribuição.
O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu explica que trabalham por
diferenciação para tomar cuidado com a saúde de seus consumidores,
colaboradores e meio ambiente, como considerados no momento como os
primeiros do Brasil a adotar a nova tecnologia para tratamento dos vinhedos onde
não utilizam mais nenhum agrotóxico.
A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri explica que a vantagem
competitiva da vinícola se dá por diferenciação de produto vinho fino por
explorarem uma região diferente do Brasil e por terem produtos de alta qualidade
e tipicidade distinta.
A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre informa que
trabalham por diferenciação do produto através da imagem.
Da mesma forma a Diretora Geral da Panizzon informa que trabalham por
diferenciação do produto e canais de distribuição.
A Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto comenta que se
posicionam por custo e benefício procurando entregar um produto de alta
qualidade, que possam concorrer com vinhos de um padrão mais elevado, por um
preço bem em conta.
Segundo Keegan e Green (1999, p. 324), “Posicionamento é a estratégia de
comunicação baseada em colocar uma marca na mente dos consumidores,
sobrepondo-a e opondo-a a outras, em termos de atributos e benefícios
oferecidos”.
Conforme já mencionado no marco teórico, Porter (1989) avalia o
posicionamento de uma empresa como um procedimento amplo: de como a
As estratégias competitivas que agregam valor 99 99

empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas
necessárias para seguir com a s metas.
Percebe-se através das vinícolas analisadas que 11 delas trabalham por
diferenciação e 1 por custo. Algumas delas, além de trabalhar por diferenciação
também se posicionam por custo ou por foco.
Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma
estratégia de diferenciação eficaz é incorporar algumas características aos
produtos que possam reduzir os custos para o cliente no seu uso ou incorporar
características que aumentem o desempenho esperado pelo cliente, ou ainda,
incorporar valor ao produto de maneira não econômica ou tangível. Para os
demais posicionamentos Porter (1989), entende que as estratégias por custo e foco
devem atender a segmentos-alvo de compradores com necessidades incomuns
através de um sistema de produção e distribuição que o atenda pelo melhor preço
ou de forma personalizada.

6.1.5 - Políticas de Compra das Vinícolas em Relação aos seus Fornecedores

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group assegura que geralmente


trabalham com todos os seus fornecedores, independente da matéria-prima, com
parcerias de longo prazo, isto a nível nacional e/ou internacional, na qual as
negociações iniciais são extensas para que se chegue às condições exigidas pela
vinícola, e assim o trabalho flui naturalmente. Em especial os fornecedores de
uva, segundo o entrevistado, disponibilizam a eles a assistência técnica e
orientação para a produção da uva nos parâmetros exigidos da vinícola, e em
contrapartida, premiam a produção destes fornecedores com um sobre-preço
baseados na qualidade do produto entregue.
Para a Diretora Comercial da Casa Valduga compreende, de um modo
geral, que procuram em seus fornecedores: qualidade dos produtos, custo, prazo
de entrega, integração com os mesmos para atender o mercado exigente e
fortalecimento de parcerias. A entrevistada acrescenta, dizendo que a vinícola
desenvolveu, no momento atual, três novos fornecedores de uva para seus
produtos, garantindo, dessa forma, segurança e competitividade.
As estratégias competitivas que agregam valor 100 100

O Gerente Financeiro da Salton explica que a empresa tem uma política de


parceria e capacitação com todos os seus fornecedores, sendo que os principais
fornecedores são os plantadores de uva (viticultores), onde existe um
acompanhamento especial para garantir a procedência e qualidade da matéria-
prima que será empregada na elaboração de seus produtos. O entrevistado
acrescenta ainda que a partir dos anos 90 fez-se a redução do número de
viticultores de 1200 para 500 e a concretização do sistema de premiação por
qualidade.
O Enólogo da Vinícola Mioranza explica, de forma genérica, que a política
de compras gira em torno do estoque, percentual do estoque sobre o faturamento,
índice de qualidade do fornecedor e custo dos insumos, sempre levando em
consideração a avaliação comercial, a avaliação de amostras e as referências
comerciais.
A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur interpreta que o preço,
qualidade e agilidade são essências nas políticas de compras com a filosofia de
manter sempre que possível mais de um fornecedor de cada insumo.
O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu compreende que as políticas de
compra envolvem análise de preço, qualidade e principalmente prazos de
pagamento sempre procurando trabalhar com níveis de estoques baixos. O
entrevistado acrescenta ainda que buscam auxiliar seus fornecedores a evoluir na
melhoria de qualidade da uva visando parcerias de longo prazo.
Para a Gerente de Negócios da Vinícola Panceri afirma que as compras são
realizadas após comprovação de necessidade do material, avaliação do
fornecedor, qualidade e custo/beneficio do material fornecido, onde geralmente
compram a vista para garantir assim, melhor preço para elaboração em um
produto final, o vinho fino, a um bom custo para seus clientes.
A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre explica que
trabalham com seus fornecedores com parcerias de longo prazo, mas verificam
deles preço, qualidade e capacidade de entrega.
Já a Diretora Geral da Panizzon enfatiza que a política de compra é
analisar a avaliação do fornecedor, preço praticado, prazo de pagamento e a
As estratégias competitivas que agregam valor 101 101

qualidade de seu produto, para manter um bom relacionamento de longo prazo


com estes e com os demais fornecedores.
Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto explica que procuram
se informar quando se trata de fornecedores que em, algumas vezes, procuram
fazer pesquisa para manter relação de parcerias de longo prazo com os mesmos. A
entrevistada acrescenta ainda, que de maneira geral procuram por fornecedores
que tenham: qualidade no fornecimento de produtos, custo e benefício e o
comprometimento com o prazo de entrega.
Kobayashi (2000) sustenta que as empresas que querem estar fortes para o
futuro devem estabelecer relacionamentos estáveis com os fornecedores, isto é,
estabelecendo uniões de longo prazo tornando-os parceiros, de forma a cooperar
com as políticas estabelecidas da empresa adquirindo entre empresa e fornecedor
novas competências e tecnologias.
Percebeu-se que as vinícolas estudadas mantêm laços estreitos com seus
fornecedores formando parcerias de longo prazo. Em especial, os fornecedores de
uva porque entendem que para a busca de vinhos de melhor qualidade para
atender a um mercado cada vez mais exigente e concorrencial é necessário
intensificar a sinergia com seus fornecedores para desenvolver um vinho típico da
região, de características constantes ao longo dos anos. Porém, as mesmas
vinícolas estudadas entendem que qualidade, preço, prazo de entrega e pagamento
são essenciais no momento de avaliar um fornecedor, de maneira que as
quantidades e qualidade ofertadas permitam o desenvolvimento de políticas
coerentes de distribuição diante do consumidor final.

6.1.6 - Capacidades das Vinícolas com Relação aos Clientes na Compra do


Vinho Fino

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group garante que tem capacidade


de fornecimento de seus produtos e sempre conseguem suficientemente bem
atender seus clientes no Brasil e exterior em função da produtividade média
definida para todos os vinhedos estando entre 6 e 8 toneladas por hectare
plantado. O entrevistado acrescenta ainda que a qualidade, custo-benefício e
As estratégias competitivas que agregam valor 102 102

embalagem diferenciada são uma das principais percepções de seus clientes e na


conquista de novos.
Para a Diretora Comercial da Casa Valduga explica que a vinícola possui
capacidade de fornecimento de seus produtos contando com alta qualidade e
apresentação diferenciada, além da marca reconhecida. A mesma entrevistada
explica melhor informando que seus clientes percebem a embalagem, o modo de
entrega, o atendimento e o produto final com sabor e aroma característicos, tudo
isso porque estão buscando incessantemente a internacionalização de sua linha de
vinhos finos, juntamente com sua marca.
O Gerente Financeiro da Salton entende que os clientes procuram por
vinhos que possam, além de proporcionar satisfação ao consumo e status, além da
qualidade e sabor diferenciado. Nesse sentido, segundo o entrevistado, a vinícola
tem capacidade de produção e vem desenvolvendo produtos de maior valor
agregado, que criam uma percepção de valor para seus clientes novos ou atuais.
O Enólogo da Vinícola Mioranza esclarece que a vinícola tem capacidade
de atender seus clientes e acredita que dentro das percepções dos clientes, os
mesmos são convidados a conhecer a estrutura da vinícola. O entrevistado
acrescenta ainda que estão constantemente desenvolvendo mercados e produtos
(em breve a vinícola pretende lançar um vinho fino sob o nome de Alvise) e
construindo uma imagem, que já entendem que adquiriram de seus clientes em
refletir confiança pelos produtos, solidez da vinícola e gosto característico.
A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur entende que a vinícola
tem capacidade para atender seus clientes sendo necessário apenas maior
fornecimento de matéria-prima, em função de ter qualidade em seus produtos,
capacidade de oferta, grande variedade de produtos e pronto atendimento, de
modo que os clientes se beneficiam também pela agilidade do recebimento da
mercadoria.
O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu compreende que tem capacidade
limitada para atender seus clientes e acredita que os clientes atuais querem
qualidade e preço, relacionamento saudável garantindo prazos de pagamentos e de
entrega.
As estratégias competitivas que agregam valor 103 103

Para a Gerente de Negócios da Vinícola Panceri assegura grande


preocupação com o ambiente que está inserida, no qual possui capacidade de
atender seus clientes. Segundo a entrevistada, percebe que seus clientes, quando
vem visitar a vinícola, querem no momento da compra qualidade no atendimento
e no produto e excelente embalagem e, para os que estão situados em outros
estados e países, além dos acima desejam agilidade de entrega.
A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre explica que a
vinícola tem capacidade de atender seus clientes garantindo qualidade em seus
vinhos finos, marca reconhecida, prazos de pagamentos e de entrega.
A Diretora Geral da Panizzon informa que tem capacidade de atender seus
clientes e que seus clientes percebem a qualidade de seus produtos, embalagem
diferenciada, entrega rápida e bom atendimento.
Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto explica que a vinícola
desenvolve mercados e constrói uma imagem percebível pelos seus clientes que
possa obter relacionamento, qualidade de seus produtos e bom preço, além de ter
capacidade para atender seus clientes.
Como pondera Kotler (1999) todas às empresas lutam para estabelecer
uma marca sólida, ou seja, uma imagem de marca forte e favorável de forma que
as ações de marketing deverão ser capazes de proporcionar valor e satisfação ao
público-alvo, de modo a conquistar e fidelizar novos clientes, além de aumentar o
consumo por parte dos clientes atuais.
Das vinícolas estudadas, no geral, percebeu-se que todas têm capacidade
para atender a demanda de seus vinhos finos e as percepções das mesmas com
relação a seus clientes no momento da compra de seus vinhos finos, são derivadas
da boa qualidade, marca reconhecida, embalagem diferenciada, custo e benefício,
variedade de produtos, pronto atendimento, prazo de pagamento e agilidade na
entrega de tal maneira que se preocupam, em atender seus clientes fidelizando-os,
a cada dia.

6.1.7 - Possibilidades de Entrada de Novos Concorrentes e Barreiras


Existentes
As estratégias competitivas que agregam valor 104 104

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group garante que a entrada de


novos concorrentes é constante, pois as barreiras de entrada são pequenas, mas
por outro lado, vir a se firmar no mercado brasileiro é um pouco difícil. O
entrevistado acrescenta que as barreiras existentes são tributação nacional alta e
ainda a falta de reconhecimento do vinho fino brasileiro e seu próprio consumo.
Para a Diretora Comercial da Casa Valduga esclarece que no caso de
vinhos importados não existem barreiras para os concorrentes entrar no Brasil
porque já descobriram como um mercado consumidor. A entrevistada acrescenta,
que a tributação brasileira é excessivamente alta se comparada com outros países
e o excesso de burocracia quando é necessário adaptar um produto para um
mercado específico.
O Gerente Financeiro da Salton entende que o ingresso de novos
concorrentes é possível e está ocorrendo, em uma velocidade não muito grande.
Segundo o entrevistado acrescenta que as principais barreiras, encontradas pela
vinícola no momento são o tempo de maturação dos projetos, as videiras passam a
produzir em capacidade plena a partir do terceiro ano, o que obriga estes projetos
a necessidade de considerar fluxos de caixa negativos na fase inicial e inclui
também os impostos que correspondem 46% do preço de venda.
O Enólogo da Vinícola Mioranza comenta que há uma grande
possibilidade de entrada de novos concorrentes, pois o setor está em crescimento.
O entrevistado entende que as barreiras são grandes, tributação brasileira alta e
algumas dificuldades com a legislação vigente.

A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur percebe como saudável


os concorrentes na relação do nível de exigência, competência, busca da qualidade
e desenvolvimento de novos produtos para os clientes. A entrevistada acrescenta,
que as barreiras existentes da vinícola é dificuldades na formação de rede de
distribuição para vendas de produtos, às vezes, incapacidade de giro financeiro
para se manter na atividade e o aumento excessivo dos preços dos insumos.
O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu entende que a entrada de novos
concorrentes sempre existiu e as barreiras existentes são a carga tributária nos
vinhos finos, pouco reconhecimento no estrangeiro do Brasil como produtor de
excelentes vinhos finos e no mercado nacional pelo baixo consumo per capita.
As estratégias competitivas que agregam valor 105 105

A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri confirma que existe a


possibilidade de novos concorrentes sim, a entrada destes é vista como uma
possibilidade de crescimento do setor e melhoria qualitativa. Como barreiras, a
entrevistada vê principalmente a dificuldade de comercialização no mercado
interno, tributação nacional e falta de cultura de consumo de vinho, mas por outro
lado.
A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre entende que a
concorrência é sadia e que nas estratégias de mercado não tem espaço o preço
baixo e sim a alta qualidade, sendo que atualmente, o cliente busca o melhor e não
o mais barato. Segundo a entrevistada, as barreiras existentes são firmar parcerias
no mercado nacional e internacional, tributação alta e pouca importância ao vinho
fino brasileiro frente aos importados.
A Diretora Geral da Panizzon informa que novos concorrentes sempre
estão surgindo a todo instante. A entrevistada cita, os altos impostos dos vinhos
brasileiros se comparado com os vinhos importados, alto custo do frete brasileiro,
produtos como sangrias e coquetéis que interferem na mente dos clientes na hora
da escolha por um vinho fino brasileiro.
Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto explica que no setor
vitivinícola os novos concorrentes surgem e desaparecem em uma velocidade
muito rápida, onde empresas que hoje possuem uma grande fatia de mercado,
amanhã já podem perder seu espaço, de modo que somente permanecem as
vinícolas que se estabeleceram quando a concorrência era menor, e que venham
acompanhando as tendências de mercado e entendendo as preferências de seus
clientes. A entrevistada explica que as barreiras existentes pela vinícola são os
impostos, frete, burocracia para entrada em novos países, falta de parcerias e
centros de distribuição no Brasil e no exterior.
De acordo com Porter (2003), já comentado no marco teórico, os novos
entrantes podem desenvolver economia de escala, diferenciação do produto,
necessidade de capital, desvantagem de custo, canais de distribuição, política
governamental e custo de mudança dificultando as empresas locais.
O Diretor-executivo do IBRAVIN, quando perguntado sobre a perspectiva
das uvas e vinhos finos, se estes continuarão a crescer a nível de produção,
As estratégias competitivas que agregam valor 106 106

consumo e exportação, responde que todas as vinícolas sempre imaginam crescer,


porém, essa tarefa nem sempre é fácil de cumprir, tendo algumas variáveis que
acabam contendo as possibilidades, deixando as perspectivas prejudicadas quanto
ao futuro. O mesmo esclarece: os altos juros, que encarecem os custos dos vinhos
obrigados a longos períodos de estocagem, a alta carga tributária, que tira
competitividade dos produtos, o baixo poder aquisitivo geral dos brasileiros, e
principalmente, a falta de cultura para o consumo regular dos vinhos finos no
Brasil, que são fatores que preocupam, e não deixam sensações muito otimistas
quanto ao futuro de curto, médio e até longo prazo.
Notou-se através dos entrevistados das vinícolas estudadas que algumas
consideram a entrada de novos concorrentes como saudável, já outras entendem
que devem buscar cada dia mais a qualidade de seus vinhos finos como forma de
minimizar a entrada de concorrentes. Para as barreiras, as mesmas vinícolas
estudadas afirmam que a tributação alta, falta de reconhecimento do vinho fino e
seu consumo, excesso de burocracia, algumas dificuldades com a legislação
vigente, dificuldades na formação de redes de distribuição, incapacidade de giro
financeiro, aumento excessivo dos preços dos insumos precisam ser superadas a
todo instante acompanhando as tendências de mercado.

6.1.8 - Características das Vinícolas em Relação à Concorrência

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group informa que as


características que são consideradas superiores são a forte rede de distribuição,
produção diversificada em qualidade de produto, posicionamento de preços,
reconhecimento da marca e, o marketing ativo e eficaz, pois compreende que se a
vinícola não tivesse ela forte, não estaria por muito tempo num mercado
competitivo porque envolve tempo e investimento. O entrevistado explica melhor
dizendo que no mercado internacional a comercialização se dá através de redes de
distribuição, onde estes são responsáveis pela colocação dos vinhos no mercado e
dentro de cada país a estratégia se dá de duas formas on trade (venda em
mercados e afins), ou off trade (consumo em restaurantes), nos dois casos o
As estratégias competitivas que agregam valor 107 107

responsável pela comercialização dos vinhos é o distribuidor local. O melhor


dizendo que uma das grandes estratégias da vinícola é a rede de distribuição,
Para a Diretora Comercial da Casa Valduga entende que a qualidade,
reconhecimento da marca e embalagem diferenciada são suas características. A
entrevistada acrescenta ainda que os vinhos brasileiros podem ser facilmente
vinculados aos vinhos da América do Sul, por serem vinhos de países
reconhecidos pela qualidade podendo ser uma ligação vantajosa, mas, apresenta a
desvantagem de concorrer com eles a preços desiguais. Por outro lado, a
entrevistada inclui que a estratégia da vinícola é realizar exportação direta visando
a inserção da marca Casa Valduga no mercado internacional, maior controle sobre
suas estratégias no mercado de atuação, seu produto, marketing, distribuição e
suas vendas.
Para o Gerente Financeiro da Salton informa que a marca é a principal
característica em relação à concorrência porque tem em mente que os
concorrentes precisam, muitas vezes, investir pesadamente em publicidade para
criar uma identidade de seu produto e para quem já está no mercado como é o
caso da vinícola isso é muito importante, além disso, a variedade de produtos,
tecnologia, qualidade e capacidade de produção são outras características. O
entrevistado comenta ainda que atualmente existe uma grande meta de
internacionalização na Salton: ser referência em espumantes em um país
estrangeiro, de forma que a vinícola acredita que na Europa será mais difícil isso
ocorrer, pela tradição dos produtos locais e por questões tarifárias, mas vê
oportunidades em mercados da Ásia e na Rússia.
O Enólogo da Vinícola Mioranza confirma que a qualidade, padronização
do produto e marca conhecida são suas características fundamentais para vencer a
todo o instante a concorrência.
A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur afirma que as
características da vinícola são: atendimento, produção limitada e oferta para
diversidade de produtos diante da concorrência.
O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu conta que as características
consideradas superiores de seus concorrentes é produzir pouca quantidade de
vinhos finos respeitando o terroir, para elaborar um produto de qualidade. O
As estratégias competitivas que agregam valor 108 108

entrevistado acrescenta que o foco é o trabalho de marca e a uniformidade da


qualidade para estar sempre na mente do cliente ou consumidor para não perder
espaço em meio aos concorrentes.
A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri entende que a organização
como um todo da vinícola, qualidade dos vinhos finos, variedade dos produtos e
atendimento ao público são as características consideradas superiores de seus
concorrentes.
A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre comenta que a
tecnologia de ponta, investimento no melhor produto, marketing diferenciado e o
tratamento ao cliente como amigo são suas características para estar à frente da
concorrência. A entrevistada acrescenta ainda que as vinícolas brasileiras, em
especial àquelas inseridas no WFB, necessitam cooperar para vencer obstáculos e
definir cada vez mais o posicionamento do vinho brasileiro no mercado
internacional.
A Diretora Geral da Panizzon informa que as características da vinícola
são a qualidade, design de embalagem, atendimento personalizado sério e
honesto. Mas o entrevistado entende que dentro do Brasil a concorrência nos
estados do Paraná, Minas, São Paulo, Rio de Janeiro é grande e acredita de ser
muito mais nos países estrangeiros.
Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto entende que a marca
conhecida no mercado interno, responsabilidade no cumprimento de acordos,
qualidade dos produtos, preço, condições de adaptação ao mercado, e tecnologia
são características essenciais da vinícola.
Toda e qualquer empresa precisa ter características frente à intensa
concorrência e a aceleração tecnológica que estão levando-as a melhorar
continuamente o desempenho de seu mix de produtos. A decisão estratégica da
empresa passa ser a de competir em todas as atividades da cadeia de valor, e não
apenas com o produto final. Baseado nisso, a estratégia competitiva visa
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a
concorrência. A meta final da estratégia competitiva é modificar as regras da
concorrência em favor da empresa (Porter, 1989).
As estratégias competitivas que agregam valor 109 109

Constata-se que as características das vinícolas estudadas estão sendo


acompanhadas pelas evoluções de mercado, flutuações constantes e,
principalmente, aos movimentos da concorrência oferecendo seu vinho fino de
melhor qualidade para obterem melhor sucesso em suas estratégias competitivas.
Dentre as características pode-se citar: rede de distribuição, qualidade, preços,
marca reconhecida, marketing, diversificação de produtos, embalagem
diferenciada, tecnologia e atendimento amigo.

6.1.9 - Percepção das Vinícolas pelos Vinhos Finos Comercializados de seus


Clientes

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group esclarece que segurança é a


percepção dos seus clientes nos vinhos finos comercializados pela empresa, pois
compreende que no mundo do vinho principalmente, há um mito ao redor do
“conhecedor de vinhos”, que pessoas têm pouco conhecimento da bebida, e por
isso ficam inseguras na hora de escolher o vinho. O entrevistado assegura ainda
que uma vez que tem uma marca reconhecida como de qualidade em todos os
produtos que elabora, isso dá segurança ao consumidor em escolher um de seus
produtos pela característica do over-delivery, levando mais e pagando menos.
Para a Diretora Comercial da Casa Valduga entende que a qualidade do
produto, reconhecimento de marca e a embalagem estão dentro da percepção de
seus clientes nos vinhos finos comercializados na vinícola.
O Gerente Financeiro da Salton entende que a variedade dos produtos,
marca, preço e status é a percepção de seus clientes pelos vinhos finos
comercializados pela vinícola. Acrescenta o entrevistado que o brasileiro ainda
está aprendendo a apreciar o vinho como sendo algo agradável, que está ligado à
cultura, à gastronomia e aos bons momentos em família.
O Enólogo da Vinícola Mioranza explica que a qualidade e padronização
do vinho fino comercializado na vinícola é uma das percepções dos clientes, além
de perceber a diversidade que a região da Serra Gaúcha apresenta.
A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur assegura que facilidade
de negociação e diferenciação do produto são as percepções de seus clientes.
As estratégias competitivas que agregam valor 110 110

O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu entende que as percepções de


seus clientes são em valorizar a alta qualidade de seus vinhos finos pelo valor
agregado que os mesmos possuem.
Para a Gerente de Negócios da Vinícola Panceri esclarece que o padrão de
qualidade, identidade visual do vinho fino e a forma de distribuição são itens que
seus clientes percebem em seus produtos.
A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre informa diretamente
que a qualidade nos produtos é a percepção de seus clientes.
Já para a Diretora Geral da Panizzon afirma que a qualidade e embalagem
diferenciada é o que seus clientes buscam na hora de comprar seus vinhos finos.
Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto entende perfeitamente
que qualidade nos vinhos finos, atendimento, disponibilidade de melhor preço
fazem parte da percepção de seus clientes.
Solomon (2002) defende que as percepções dos clientes respondem a
necessidades, que podem ser utilitárias, ligadas a atributos tangíveis como a
consciência, ou podem ser hedônicas, ligadas a experiências e sensações
subjetivas como o status do produto.
Para Engel, Blackwell e Miniard (2000), o processo decisório do
consumidor envolve basicamente sete estágios: o reconhecimento da necessidade,
a busca de informações em comprar o produto, avaliação das alternativas de
recursos e características, a compra que inclui a decisão de fazer ou não a compra,
o consumo em si, avaliação/comportamento da pós-compra e o despojamento em
descartar ou não o produto.
Para Moller (2002, p. 2) “o interesse pela qualidade está crescendo em
todo o mundo. Clientes e usuários estão se tornando cada vez mais exigentes. Eles
não estão mais dispostos a aceitar qualidade inferior”.
Das vinícolas analisadas pode-se verificar que segundo elas o que
percebem de seus clientes pela escolha de seus vinhos finos comercializados nas
vinícolas que estão em busca de segurança, marca reconhecida, qualidade,
embalagem, quantidade, selo de origem, padronização do vinho fino, facilidade de
negociação, custo/beneficio, premiações, visual do vinho fino, forma de
distribuição e as premiações.
As estratégias competitivas que agregam valor 111 111

6.1.9.1 - Percepção dos clientes pelos vinhos finos


comercializados pelas vinícolas estudadas

 Qualidade e satisfação no atendimento das vinícolas ou locais que


vendam vinhos finos (atacado, supermercados ou casas especializadas)

De acordo com o Produtor de Uvas 1, está satisfeito com o atendimento de


uma das vinícolas do WFB que entrega suas uvas, tendo total apoio da
necessidade de algo para a terra ou nas próprias mudas de uva. Acrescenta ainda o
entrevistado, que há capacitação através de treinamentos, que engrandecem o
relacionamento de ambos os lados.
O Produtor de Uvas 2, confirma que está satisfeito com o atendimento de
uma das vinícolas que entrega suas uvas, tendo troca de opiniões, treinamentos e
um companheirismo já adquirido desde que passou a trabalhar com vinhedos de
uvas viníferas a doze quinze anos atrás, e isto faz fortalecer seus laços de parceria
de longo prazo a cada dia mais. Acrescenta ainda o entrevistado, que há um
monitoramento periódico prestado pela equipe técnica da vinícola
(estabelecimento do grau mínimo para recebimento da uva, produtividade
controlada por hectare, execução das podas, adubação controlada, execução da
desfolha, tratamento para controle de podridão e autorização da colheita).
O Gerente de Logística do Comércio Atacadista, resume que a qualidade
no atendimento é satisfatória, de forma que algumas vinícolas inseridas no WFB
têm distribuição própria e aquelas que não têm terceirizam agilizando a entrega
dos produtos necessitados.
Para a Diretora de Compras da Rede de Supermercados, explica que a
qualidade no atendimento é satisfatória, em função das vinícolas possuírem,
logística própria com entrega rápida, certificação pelo Ministério da Agricultura,
negociação flexível de prazos de pagamento.
Para o Diretor de Compras da Casa Especializada em Vinhos Finos,
confirma que a qualidade no atendimento é satisfatória, visto que sempre que
precisa entrar em contato com as vinícolas, no caso das vinícolas do WFB, sempre
As estratégias competitivas que agregam valor 112 112

estão disponíveis a atender. O entrevistado informa também que além dos


colaboradores interagirem com a vinícola onde trabalham, existem enólogos
qualificados que transmitem segurança por informações de dados técnicos,
quando solicitados, através de degustações e vendas pelos clientes finais que são
oferecidas na Casa Especializada.
Para o Consumidor Final 1 avalia, no geral, como satisfatória a qualidade
no atendimento, que às vezes, compra nas próprias vinícolas e aí a qualidade no
atendimento é superior, se comparada a uma casa especializada perfazendo de
pessoas entendidas no assunto vinho fino em caso de dúvida na escolha. Enfatiza
o entrevistado, que quando fez uma visitação em algumas vinícolas do WFB, foi
muito bem recebido pelos atendentes fazendo uma explanação geral de toda a
vinícola, explicando os procedimentos desde a chegada da uva até a sua venda,
mostram as máquinas, rótulos, embalagem utilizadas, tipos de vinhos e
espumantes elaborados, benefícios, entre outros itens relacionados ao vinho fino e
por fim a degustação.
E, a Consumidora Final 2 explica que quando vai em grupos de turismo,
mesmo que previamente agendados nas vinícolas, o movimento de circulação de
pessoas em comprar os produtos é grande e com isso não dando uma atenção
devida. A entrevistada acrescenta ainda que, ultimamente, prefere as casas
especializadas com atendimento personalizado satisfatório, que os supermercados,
visto que estes há carência de informações pelos atendentes e não havendo local
disponível para degustação dentro do supermercado.
Almeida (2001, p. 21) alerta quando diz que “hoje, mais ou tão importante
que atrair clientes é ter a capacidade de mantê-los na empresa, fazer com que
voltem sempre a fazer negócios”.
Percebe-se que a qualidade no atendimento é satisfatória em todos os
clientes, de modo que os produtores informam da troca de informações e
relacionamento de longo prazo que têm com as vinícolas, outros clientes
informam da distribuição própria das vinícolas, entrega rápida, certificação,
negociação flexível e enólogos qualificados e, os consumidores finais informam
que preferem comprar nas vinícolas ou casas de vinhos finos pelo atendimento
As estratégias competitivas que agregam valor 113 113

personalizado que comprar em supermercados pelo isolamento de informações


que os mesmos necessitam.

 Disponibilidade dos vinhos finos em quantidade e tempo


adequados

De acordo com o entendimento do Produtor de Uvas 1, esclarece que nem


sempre é possível entregar a quantidade de tipos de uvas necessitadas para a
vinícola em função do clima e temperatura ocorrido durante a formação da uva.
Porém o entrevistado esclarece que atualmente trabalha com pouca quantidade,
mas tomando cuidado com a qualidade da uva.
O Produtor de Uvas 2 entende que apesar de dispor de quantidade e
variedade de uvas que tem em seu vinhedo, nem sempre consegue chegar a meta
estabelecida da vinícola por questões meteorológicas que acontecem no período.
O Gerente de Logística do Comércio Atacadista, informa que a quantidade
de alguns tipos de vinhos finos nem sempre são disponíveis em função da
sazonalidade e, muitas vezes, a produção local não atende a demanda necessitada.
O entrevistado acrescenta ainda que, na questão da sazonalidade o vinho ainda é
um produto vendido por recomendação, e para tanto é importante uma estratégia
forte na promoção deste produto.
Para a Diretora de Compras da Rede de Supermercados, enfatiza que não
há quantidade disponível para atender os clientes finais, em alguns vinhos finos e
espumantes, visto que nem sempre consegue agradar a todos os clientes porque
alguns preferem os importados pela disponibilidade dos tipos de vinhos que
procuram. E quando há disponibilidade de vinhos finos nas vinícolas, a
entrevistada já faz agendamento de pedidos para manter estoque, principalmente
quando a procura de vinhos e espumantes é nas datas comemorativas, eventos e
festas cotidianas que acontecem durante o ano.
Para o Diretor de Compras da Casa Especializada em Vinhos Finos,
esclarece que compra das vinícolas do WFB e vinícolas internacionais, mas não
em muita quantidade e sim em variedade de vinhos finos e espumantes de forma a
favorecer a preferência do consumidor. O entrevistado acrescenta ainda, que
percebe que seus clientes demandam por vinhos finos das uvas Cabernet
As estratégias competitivas que agregam valor 114 114

Sauvignon, Merlot e Chardonnay e por espumantes das uvas Moscatel e Brut, mas
em algumas vezes, já está faltando nas próprias vinícolas pela sazonalidade e, com
isso, os clientes degustam os vinhos finos importados e acabam comprando-os.
Para o Consumidor Final 1, comenta que quantidade e tempo estão
adequados, pois sempre tem encontrado todos os produtos para atender suas
necessidades.
E, a Consumidora Final 2 entende que nas casas especializadas onde
compra há quantidade suficiente, por haver variedade de marcas das vinícolas
nacionais e internacionais e isso considera importante. A entrevistada enfatiza
ainda mais a preferência por casas especializadas, visto que quando vai até uma
vinícola só são vendidos, obviamente, produtos da marca da vinícola.
Em síntese, nota-se que a quantidade e tempo adequados, nem sempre são
levados em consideração. No caso dos produtores de uvas por problemas
climatológicos e temperatura, o atacado, rede de supermercados e casa
especializada por insuficiência de alguns tipos de vinhos e os consumidores finais,
se dizem satisfeitos.
Em entrevista com o Diretor-executivo do IBRAVIN, sobre o momento
atual do setor vitivinícola brasileiro, esclarece que ainda não atravessa bons
momentos, com reduções dos volumes de vinhos finos comercializados em 2007 e
2008, contrariamente ao que ocorre com os espumantes, que apresentaram
aumento de 25% no volume comercializado em 2008. Segundo ele, isso
demonstra que os produtores devem se unir ainda mais com as vinícolas
procurando soluções de clima; as vinícolas se interagindo com empresas
compradoras; e com os consumidores finais, de modo a buscar o reconhecimento
público de que os vinhos finos têm boa qualidade, detendo imagem positiva e sem
resistências, ainda que os volumes comercializados não sejam expressivos se
considerar o tamanho e porte do Brasil.

 Embalagem como agregação de valor aos vinhos finos

O Produtor de Uvas 1, entende que os benefícios emocionais como beleza


estética, cores com texturas agradáveis também contam. O entrevistado acrescenta
As estratégias competitivas que agregam valor 115 115

ainda que, se o produto não traz nada disso, não inova, nem apresenta benefícios,
suas chances de sucesso são realmente antigas.
Para o Produtor de Uvas 2, explica que a embalagem é importante sendo
um dos itens que agrega valor aos vinhos finos, enfatizando a origem da vinícola,
a safra e a variedade de uva.
O Gerente de Logística do Comércio Atacadista, entende que as
embalagens se diferenciam de acordo com o valor dos vinhos finos e observa
coerência de uma embalagem mais elaborada em um produto de valor agregado
maior. O entrevistado acrescenta ainda que em se tratando de embalagem do
vinho fino, no momento a bag in box de 3 litros (equivale a 4 garrafas) e 5 litros
(equivale a 6,5 garrafas) são as mais vendidas, pois permite que o vinho seja
apreciado mais freqüentemente e em menores quantidades, de forma que a
tecnologia da embalagem proporciona resistência à degradação provocada pelo
oxigênio, prolongando a durabilidade após semanas aberta.
Para a Diretora de Compras da Rede de Supermercados, esclarece que é
fundamental a embalagem no momento da compra pela escolha de um vinho fino
para conquistar os atuais e novos consumidores, pois entende que uma embalagem
bem apresentável é também uma das maneiras de fidelizar o cliente final. O
entrevistado explica que das vinícolas que efetua suas compras, os vinhos finos
são engarrafado em garrafas de vidro de 750ml, e embalado em caixas de papelão
de seis ou doze unidades, sendo o design e as cores dos rótulos, bem como o
estilo das garrafas é baseado na cultura de cada uma das vinícolas que tentam
transmitir o que é o produto, refletindo sua tradição a partir de cores sóbrias e
dotadas de um estilo clássico.
Para o Diretor de Compras da Casa Especializada em Vinhos Finos afirma
que é essencial a embalagem, pois, valoriza o vinho fino, agrega valor na fase da
compra em função da admiração dos consumidores, sendo que as embalagens das
vinícolas do WFB possuem um estilo próprio, sem imitações. Enfatiza o
entrevistado que, como também vende pela internet, uma boa embalagem
desencadeia uma série de impulsos positivos que abrem caminho para o produto
no mercado, potencializando seu reconhecimento e promovendo a sua venda.
As estratégias competitivas que agregam valor 116 116

Para o Consumidor Final 1 percebe que as vinícolas se preocupam muito


com a parte de embalagem. O entrevistado dá um exemplo que sempre que
solicita uma embalagem para presente, é oferecido várias opções de tamanho e
cor, sendo que em algumas delas, colocam pequenos folders informativos dentro
da embalagem informando a safra e tipos de uvas utilizadas para a elaboração.
E, a Consumidora Final 2 explica que uma boa apresentação é tudo porém
percebe que existe muito pouco investimento em vinícolas menores na
embalagem e consequentemente a propaganda de seus vinhos finos, como no caso
de algumas vinícolas que fazem parte do WFB. A entrevistada, dá uma sugestão, é
necessário que as vinícolas disponibilizem um pequeno percentual de seu
faturamento e invistam na embalagem e propaganda para melhorar a divulgação
da vinícola e a seqüência de maiores vendas.
Czinkota (2001, p. 233), afirma que “uma embalagem eficiente, em termos
de marketing, acrescenta valor ao produto”.
A embalagem desempenha funções essenciais como: proteção do produto
no manuseio, transporte e armazenagem; identificação do produto marca e
fabricante; informação; utilização pelo uso do produto; apelo ecológico; e
eficiência de melhor espaço (Kotler, 2003).
As empresas estão começando a entender o poder de uma boa embalagem
na criação do reconhecimento imediato da empresa ou da marca por parte do
consumidor (Kotler, 2003, p. 218).
Em suma, os clientes confirmam que a embalagem agrega valor sendo
importante na hora da compra por um vinho fino pelas vinícolas estudadas. Neste
sentido, os mesmos clientes entendem que uma boa embalagem é aquela que tem
a marca da vinícola, safra, tipo de uva que faz fidelizar o cliente final além de dar
ênfase no reconhecimento da marca. Mas, em vinícolas menores, é necessário
investir um pouco do faturamento para melhorar a divulgação dos vinhos finos.

 Consideração no momento de comprar vinhos finos e preferência


por premiados
As estratégias competitivas que agregam valor 117 117

Para o Produtor de Uvas 1, informa que leva em consideração as


premiações dos vinhos finos, mas sempre sua atenção é voltada a marca, pois é
fiel em algumas delas de vinhos finos brasileiros, o tipo de uva, safra e por último
o preço porque entende que os consumidores que querem comprar um vinho fino
devem procurar olhar os itens por ele descrito incluindo a qualidade e por último o
preço.
Para o Produtor de Uvas 2, explica que não leva em consideração as
premiações, mas reconhece ser um item importante para as vinícolas quando se
trata de vendas para o exterior. Segundo e entrevistado, leva em consideração o
nome da vinícola, que prefere as nacionais, tipo de uva e o preço.
O Gerente de Logística do Comércio Atacadista, entende que
nacionalmente os clientes não possuam informação sobre os critérios de
pontuação ou mesmo sobre a existência de premiações de vinhos finos.
Acrescenta ainda o entrevistado que as premiações não são um critério de grande
peso na eleição por um vinho fino e sim a qualidade, quantidade e a marca.
Para a Diretora de Compras da Rede de Supermercados, esclarece não leva
em consideração as premiações e sim a marca, quantidade, preço e tipo de uva no
momento da compra.
Para o Diretor de Compras da Casa Especializada em Vinhos Finos
enfatiza que na hora da compra tem preferência por vinhos finos pelas
premiações, marca, qualidade, safra, tipo de uva e apresentação do produto, se
brasileiro ou internacional. O entrevistado acrescenta ainda que os clientes estão
começando a entender que as premiações também agregam valor e assegura ainda
mais a qualidade de um excelente vinho fino.
O Consumidor Final 1, leva em consideração, ao comprar um vinho fino: a
safra, tipo da garrafa para melhor conservação, a rolha, rótulo, selo de origem e
tipo da uva empregada, e as premiações. O entrevistado acrescenta que as
premiações são também levadas em consideração pelo marketing mix que
confirma ser um bom produto para ser degustado e apreciado.
E, a Consumidora Final 2 informa que não leva em consideração as
premiações e que sua atenção é voltada pelas indicações de pessoas que já
As estratégias competitivas que agregam valor 118 118

consumiram um vinho fino, a marca, rótulo, o preço, tipo de comida que


acompanhará o vinho fino e a estação do ano.
As marcas conferem ao produto valor, estimulam crenças, evocam
emoções, inspiram comportamentos. Elas transmitem aos seus usuários e
consumidores a disposição de pagar mais por marcas que eles ou a sociedade
valorizam. O valor das marcas inclui várias dimensões, tais como desempenho,
imagem social, fidelidade e identificação (Kotler e Gertner, 2004).
O Diretor-executivo do IBRAVIN, avalia as certificações dos vinhos finos
brasileiros e sua credibilidade, que será tanto maior quanto mais rígida for a regra
de seleção das entidades avaliadoras, isso para o mercado interno e mercado
externo. Adicionalmente, o entrevistado informa que as premiações nacionais e
internacionais criam uma imagem positiva dos vinhos finos diante dos clientes e
consumidores brasileiros, que estes pensam que tudo o que é importado é melhor,
mas começam a se questionar quando observam que os vinhos finos são vendidos
pela sua qualidade e/ou exportados.
Entende-se que segundo as respostas dos clientes que os mesmos levam
em consideração no momento da compra são: marca, tipo de uva, safra, qualidade,
quantidade, preço, tipo da garrafa, rolha, selo de origem, indicações de pessoas,
tipo de comida para acompanhar e estação do ano. Sendo que alguns destes
clientes informam que as premiações são importantes pelo fato de atestar que o
produto é de excelente qualidade. No quadro 29, apresenta-se um comparativo,
onde as vinícolas têm algumas percepções idênticas com os clientes como marca,
qualidade, selo de origem e premiações mas, todas integram para o melhor
desenvolvimento de seus vinhos finos. Apresenta-se, logo após, nos quadros 30,
31 e 32 síntese das respostas dos entrevistados pelas vinícolas e também mostra-se
no quadro 33 resposta dos clientes das vinícolas estudadas.

Quadro 29 – Comparativo da Percepção das Vinícolas Estudadas x Clientes


Vinícolas Estudadas Clientes das Vinícolas Estudadas
Busca de segurança Marca
Marca reconhecida Tipo de uva
Qualidade Qualidade
Embalagem Quantidade
Quantidade Preço
As estratégias competitivas que agregam valor 119 119

Selo de origem Tipo da garrafa


Padronização do vinho fino Rolha
Facilidade de negociação Selo de origem
Custo/beneficio Indicações de pessoas
Premiações Tipo de comida para acompanhar
Visual do vinho fino Estação do ano
Forma de distribuição Premiações
Fonte: Elaboração própria, 2009.
Quadro 30 – Síntese das Respostas pelos Entrevistados através das Vinícolas Estudadas –
Primeiro Objetivo Específico – Parte 1
As estratégias competitivas que agregam valor 120 120

Fonte: Elaboração própria, 2009.


Quadro 31 – Continuação da Síntese das Respostas pelos Entrevistados através das Vinícolas
Estudadas – Primeiro Objetivo Específico – Parte 2
As estratégias competitivas que agregam valor 121 121

Fonte: Elaboração própria, 2009.


As estratégias competitivas que agregam valor 122 122

Quadro 32 – Continuação da Síntese das Respostas pelos Entrevistados através das Vinícolas
Estudadas – Primeiro Objetivo Específico – Parte 3

Fonte: Elaboração própria, 2009.


Quadro 33 – Síntese das Respostas pelos Clientes das Vinícolas Estudadas
As estratégias competitivas que agregam valor 123 123

Fonte: Elaboração própria, 2009.


As estratégias competitivas que agregam valor 124 124

6.2 - Os Pontos Fortes das Vinícolas Inseridas no Projeto Setorial Integrado


Wines From Brazil

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group comenta que a marca


própria, a flexibilidade de produção nas diversas regiões do Brasil; redes de
distribuição formadas no Brasil e no exterior; dinâmica para investir e se associar
na busca de seus objetivos e, a busca constante pela excelência obtida em
premiações nacionais e internacionais são seus pontos fortes.
Para a Diretora Comercial da Casa Valduga analisa que a tradição da
família reconhecida no mercado, confiabilidade na marca, reconhecimento de
qualidade por premiações, trabalho e atendimento sério e honesto e
aperfeiçoamento de tecnologia, são seus pontos fortes.
Para o Gerente Financeiro da Salton entende que a marca, tecnologia,
variedade de produtos, disponibilidade de recursos financeiros, corpo técnico,
qualidade do vinho fino obtida nas premiações e capacidade produtiva, são seus
pontos fortes. O entrevistado acrescenta ainda que a vinícola ainda não pensa em
grandes volumes de exportação, mas se firmar cada vez mais no mercado
brasileiro de forma a transmitir segurança para o consumidor porque sabe que no
mercado de espumantes cresce em média 25% ao ano, enquanto que a vinícola
vem crescendo em média a 30%.
O Enólogo da Vinícola Mioranza esclarece que os pontos fortes da
vinícola são a tecnologia para a elaboração de vinhos de alta qualidade,
premiações dos vinhos finos, profissionais aptos a realizar funções determinadas
pela vinícola, boa localização e distribuição ampla atingindo todo território
nacional e alguns países no exterior.
A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur garante que a
capacidade de atendimento imediato e personalizado, diversidade de produtos,
premiações nacionais e internacionais são seus pontos fortes.
O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu confirma que os vinhedos
próprios localizados em um consagrado terroir garantem para a produção de uvas
e consequentemente excelentes de vinhos finos. O entrevistado acrescenta ainda,
que as premiações são muito importantes, marca reconhecida no mercado pela
As estratégias competitivas que agregam valor 125 125

excelência e pioneirismo na busca de qualidade e inovação é outro ponto forte da


vinícola.
A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri informa que seus pontos fortes
são a agilidade, organização, padrão de qualidade alcançado pelos
reconhecimentos em premiações nacionais e internacionais, marca e inovação.
A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre explica que seus
pontos fortes estão sustentados em três bases: estrutura, controle, respeito e
hierarquia entre a equipe; marketing sólido e com investimento contínuo; estar
aberta as novas tendências de mercado e para o Projeto Setorial WFB.
A Diretora Geral da Panizzon informa que qualidade, estrutura sólida,
atendimento sério e honesto, entrega própria, atendimento pessoal são seus pontos
fortes.
Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto esclarece que os
pontos fortes são: a marca conhecida, poder financeiro, qualidade dos produtos,
tecnologia implantada, condições de adaptação ao mercado e poder de barganha
com fornecedores.
Ademais, Cordiolli (2001) descreve que o método SWOT é uma
abreviatura de quatro focos de análise, considerando os êxitos (objetivos
alcançados, aspectos fortes, benefícios e satisfação); deficiências (dificuldades,
fracassos, aspectos fracos, descontentamento); potenciais (capacidades sem
explorar, idéias de melhoramento) e obstáculos (contexto adverso, oposição,
resistências contra mudança).
Oliveira (1999) explica que os pontos fortes de uma empresa podem ser
definidos como a direção conseguida pela empresa que lhe proporciona uma
vantagem operacional no ambiente empresarial.
Em análise através dos entrevistados notou-se que as vinícolas inseridas no
WFB têm os seguintes pontos fortes: marca própria, redes de distribuição no
Brasil e exterior, busca de novos objetivos, qualidade nos produtos oferecidos,
reconhecimento em premiações nacionais e internacionais, estrutura e localização
da vinícola, meios de distribuição e a constante verificação das tendências de
mercado.
As estratégias competitivas que agregam valor 126 126

1.1 Benefícios Percebidos pelas Vinícolas na Participação do Projeto


Setorial Integrado Wines From Brazil

 Questões Respondidas pelos Entrevistados das Vinícolas Estudadas

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group explica que o Projeto


viabilizou o processo de internacionalização da empresa, que no mundo, a
competição pela preferência dos consumidores é uma guerra entre
indústrias/países, e não somente entre empresas. O entrevistado acrescenta ainda
que as indústrias se associem para criar o conceito país, e sob este guarda-chuva é
que as empresas buscam suas fatias de mercado.
Para a Diretora Comercial da Casa Valduga enfatiza que o Projeto
beneficia uma maior participação em eventos internacionais, principalmente em
feiras e missões técnicas, dando maior oportunidade em receber jornalistas e
importadores, participação em treinamentos de exportação e maior visibilidade no
mercado externo.
O Gerente Financeiro da Salton explica que o Projeto possibilita a
prospecção de mercados no exterior sem a necessidade de se manter uma estrutura
interna dedicada a esse fim, também possibilita a divulgação da marca e dos
produtos a um custo acessível, bem como a troca de informações e algumas
tecnologias.
O Enólogo da Vinícola Mioranza entende que a vinícola tem maior
visibilidade da marca para novos mercados externos, menor custo na divulgação
pelo fato de aglomerar várias empresas consorciadas. O entrevistado, afirma com
toda a certeza, que sem o Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil seria
inviável a empresa participar de projetos internacionais.
A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur comenta que a abertura
de mercado, divulgação na mídia, cursos de aperfeiçoamento, integração com o
setor e inovações são os benefícios percebidos pela vinícola na participação no
WFB.
O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu afirma que a projeção de novos
mercados e a ajuda do conhecimento de países, além do Brasil, busca de
As estratégias competitivas que agregam valor 127 127

variedades da uva merlot para elaboração de vinhos finos brancos e tintos, foi o
que fez e continua fazendo a diferença em se beneficiar do Projeto.
A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri explica que os principais
benefícios percebidos pela vinícola na participação do WFB é o melhor
conhecimento nas negociações, planejamento de mercado e adequação de
produtos. Comenta, ainda, que para uma empresa ir sozinha a uma feira é muito
difícil e com o projeto integrando as empresas, pode-se fazer um ótimo trabalho.
A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre explica que a equipe
forte do WFB é composta por profissionais que realmente sabem do que tratam,
benefícios recebidos por uma orientação avançada e a aquisição de conhecimento
e vivência que não a vinícola não tinha antes de entrar para o Projeto.
A Diretora Geral da Panizzon entende que adquiriu e continua adquirindo
através do WFB, melhor conhecimento de práticas de exportação, conhecimento
de novas culturas, pessoas e novos mercados potenciais.
Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto assegura com
sinceridade que com a participação no projeto WFB, a direção da vinícola
percebeu a necessidade de evolução para competir com grandes vinícolas, obtida
através da ampliação da visão de mercado.
Paiva Jr. e Barbosa (2001) indicam que as associações organizacionais são
empresas com cenários favoráveis para a exploração de oportunidades por parte
das pequenas empresas, médias e grandes empresas, cujo escopo também inclui
redução dos custos.
Percebeu-se através das respostas dos entrevistados que as vinícolas
avaliam o Projeto de forma positiva, como fundamental e importante para a
continuação das atividades. Dentre os destaques, das vinícolas para o WFB, pode-
se dizer: internacionalização, conceito país, participação em eventos
internacionais, recebimento de jornalistas e importadores, treinamentos e cursos
de exportação, visibilidade do mercado externo, prospecção de mercados,
adequação e divulgação da marca e dos produtos, troca de informações,
integração com o setor vitivinícola, inovações e ampliação da visão de mercado.
Apresenta-se a seguir quadro 34 fazendo uma síntese das respostas pelos
entrevistados das vinícolas estudadas.
As estratégias competitivas que agregam valor 128 128

Quadro 34 – Síntese das Respostas pelos Entrevistados através das Vinícolas Estudadas –
Segundo Objetivo Específico

Fonte: Elaboração própria, 2009.


As estratégias competitivas que agregam valor 129 129

 Questões Respondidas pelo Assessor de Promoção Comercial WFB

O entrevistado responde sobre as exigências para que uma vinícola


participe do Projeto é que seja essencialmente uma vinícola elaboradora de vinhos
finos; que deve comprometer-se a pagar mensalidade proporcional ao volume de
vinhos finos elaborados; divulgar informações a APEX Brasil quando solicitada;
e, apresentar contrapartidas em todas as ações que participar, visando a promoção
de vinhos e espumantes elaborados com uvas vitis vinífera. O entrevistado
acrescenta ainda que fazem uma seleção cuidadosa das vinícolas que entram para
o Projeto, onde o nivelamento das vinícolas é muito importante porque entende
que estão trabalhando com um produto que tem que formar uma imagem e,
qualquer erro a imagem vinho do Brasil é prejudicada.
Na continuidade da entrevista sobre os custos de ingresso e permanência
das vinícolas no Projeto a resposta dada é que a vinícolas devem comprometer-se
a permanecer no Projeto por no mínimo um ano e pagar mensalidade proporcional
a quantidade de vinho fino elaborado. Para participar das ações a vinícola
compromete-se a apresentar suas despesas, a fim de comprovar contrapartida
mínima exigida pela APEX Brasil (50% do investimento de cada ação parte da
APEX e os outros 50% das empresas e IBRAVIN).
Além disso, o entrevistado acrescenta que quando há a inserção de novas
empresas que desejam participar do WFB, estas remetem ao IBRAVIN,
documentos em papel timbrado e assinado pelo representante legal em duas vias
como o termo de adesão e informações cadastrais. Logo após, o recebimento do
termo de adesão o IBRAVIN entra em contato com a vinícola para a elaboração
do termo de compromisso entre IBRAVIN e vinícola.
Quando perguntado quais os mercados alvo do WFB, a resposta dada são
os países do Reino Unido, Alemanha, Estados Unidos, Canadá, Cingapura e Ásia,
de modo a trazer jornalistas desses países para assim alcançar 23 destinos de
exportações em 2009, que em 2008 foram alcançados 21 destinos e com previsões
para chegar em 2010 com 30 destinos.
Na continuidade sobre as perspectivas do futuro do Projeto Setorial Wines
From Brazil, o entrevistado comenta que ao final de cada convênio, a perspectiva
As estratégias competitivas que agregam valor 130 130

é de renovação junto a APEX e incremento de ações promocionais nos mercados


alvo, sendo que atualmente não conseguem imaginar as vinícolas promovendo
seus produtos no mercado exterior sem apoio governamental, como fazem os
concorrentes. O entrevistado acrescenta ainda que o WFB juntamente com a
APEX Brasil e o IBRAVIN, estão investindo US$ 4,7 milhões distribuídos nos
anos de 2008 e 2009 para a promoção de exportações de vinhos finos brasileiros,
e a previsão é de chegar ao final de 2009 com um volume de exportações de US$
4 milhões.
Os maiores desafios do WFB com relação às vinícolas e ao vinho fino
brasileiro, o entrevistado esclarece que será continuar quebrando as barreiras do
desconhecido e do preconceito, de forma a apresentar o produto brasileiro como
alternativa de valor agregado sempre visando que o objetivo principal do Projeto é
reposicionar a categoria de vinhos brasileiros no mercado local e iniciar um
processo de construção da imagem e o posicionamento da marca no exterior de
maneira em construir e comunicar a identidade do vinho brasileiro de excelente
qualidade.
O critério utilizado do WFB para ser considerada uma pequena ou média
ou grande empresa para fazer parte da entidade, o entrevistado revela que até
500.000 litros de vinhos finos é considerada pequena e acima de 2 milhões,
considera-se empresa grande.
O valor cobrado para a mensalidade das vinícolas inseridas no WFB é de
R$ 385,00 para vinícolas de pequeno porte, R$ 660,00 para vinícola de médio
porte e R$ 935,00 para vinícolas de grande porte conforme apresenta o
entrevistado, sendo a mensalidade um modo de manter o comprometimento das
vinícolas e auxiliar na manutenção operacional do Projeto.
O entrevistado afirma ainda que as vinícolas do WFB, nos últimos três
anos, investiram em ampliação de instalações e qualificação dos processos
produtivos, com a aquisição de máquinas e equipamentos, entre outras melhorias,
em aproximadamente R$ 200 milhões.
E por fim, o Assessor de Promoção Comercial do WFB responde sobre a
forma que é realizada a divisão de valores para cada ação que o WFB realiza,
esclarece que a APEX paga 100% da infra-instrutora e materiais necessários para
As estratégias competitivas que agregam valor 131 131

o showroom, o IBRAVIN e as vinícolas pagam o envio de materiais e amostras,


passagem, hospedagem, alimentação e transporte dos representantes e ao final,
cada parte tem que ter colaborado com cerca de 50% do custo total.
O Diretor-executivo do IBRAVIN, entende que as vinícolas do WFB, para
aumentarem suas vendas no mercado interno e externo, dependem de uma questão
do tempo e trabalho, sendo indispensável a atenção e o processo evolutivo das
tendências e, além disso, elas precisam aprender a se comunicar melhor e com
maior freqüência, não ficando estagnadas diante da concorrência. O entrevistado
enfatiza que de acordo com dados da OIV, 32% dos vinhos vendidos no mundo
são importados e há dez anos, essa taxa era de apenas 17% que com a tendência
de um mercado cada vez mais globalizado, se faz necessário produzir vinhos de
padrão internacional para competir até no “quintal de casa”.
Fleury e Fleury (2003) colocam que uma das principais características da
nova economia é a transição da eficiência individual para a eficiência coletiva,
onde a competitividade está relacionada ao desempenho de redes
interorganizacionais e não de empresas isoladas. Ao mesmo tempo, a formação
dessas redes tem forte dimensão local.
O Diretor-executivo do IBRAVIN, explica que existem ações sendo feitas
para melhorar a imagem dos vinhos finos a nível nacional e internacional, sendo
principalmente o WFB em perfeito andamento e os resultados começam e se fazer
sentir, tanto em termos de volume quanto em faturamento. Inclui também o
entrevistado que a campanha "Abra e se abra. Abra sua cabeça, abra um vinho do
Brasil" que com um saca-rolhas verde e amarelo e uma campanha que convida os
consumidores a provar novos sabores sem preconceito, os vinhos brasileiros vão
conquistando prateleiras no mercado internacional e principalmente o europeu,
que ao terminar o ano de 2009 tendo a Alemanha em terceira posição, atrás de
Rússia e Estados Unidos.
Em síntese, nota-se que das questões respondidas pelos entrevistados das
vinícolas estudadas de um modo geral, são aspectos identificados como mais
relevantes no tocante de cada vinícola, ressaltando seus pontos fortes e benefícios
por participarem do WFB o que torna positivo de ambos os lados. E, para as
questões respondidas pelo Assessor de Promoção Comercial WFB, que informa
As estratégias competitivas que agregam valor 132 132

como funciona e como está o andamento do Projeto, são dados que


minuciosamente detalham os destaques do WFB.

6.3 - A Aceitação de Novas Idéias por Parte da Alta Administração e a


Existência de Programas Motivadores

6.3.1 Questões Respondidas pelos Entrevistados das Vinícolas Estudadas

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group esclarece que ocorre com


muita freqüência e a todo o momento, além do incentivo a novas idéias para as
áreas operacionais, administrativas e a gerência da vinícola está sempre sendo
estimulada a buscar novas alternativas para com todos os seus colaboradores.
Para a Diretora Comercial da Casa Valduga enfatiza que diante das
necessidades constantes, a vinícola vem crescendo fundamentada em novas idéias
que surgem diariamente e são analisadas e implantadas de forma rápida tão logo
possível.
Para o Gerente Financeiro da Salton explica que há uma freqüência
constante de implementação de novas idéias, que por vezes se deparam com três
ou quatro destas idéias por mês e em outros momentos passam meses sem o
surgimento de uma nova idéia que possa ser utilizada em termos efetivos.
O Enólogo da Vinícola Mioranza entende que a partir de reuniões
específicas para cada setor são aceitas as idéias, sempre que possível, dos
colaboradores para posteriormente serem colocadas em prática. O entrevistado
acrescenta ainda que a variável idéias serve para atender a demanda de mercado
e/ou atender a necessidade de melhoramento dos processos de industrialização da
empresa.
A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur comenta que acontece
mensalmente através do programa motivacional na vinícola, na qual a idéia é
exposta e avaliada pela área administrativa e técnica, sendo implementada pela
área responsável.
O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu afirma que a implementação de
novas idéias são diárias, por terem um porte pequeno quando analisam ter um
As estratégias competitivas que agregam valor 133 133

diferencial, principalmente em ganho de qualidade, sendo a idéia praticada o mais


rápido possível.
A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri esclarece que as idéias são
geradas frequentemente, apresentadas de forma individual ou coletiva e sendo
úteis são colocadas em prática. A entrevistada entende que as novas idéias são
sempre bem aceitas para melhoria e desenvolvimento global da vinícola.
A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre explica que
constantemente recebem idéias e que na medida do possível são consideradas
pelas áreas afins e alta administração.
A Diretora Geral da Panizzon informa que conforme as necessidades
surgem às idéias que, que muitas vezes são obtidas em reuniões, implantadas, de
maneira sistêmica e detalhada e sob a análise profunda dos gerentes das áreas
necessitadas.
E, para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto esclarece que a
implantação de novas idéias é um processo lento, sendo que após a constatação da
necessidade, faz-se um projeto para levantamento de custos e demonstração das
melhorias.
Percebe-se através dos entrevistados que todos aceitam as idéias de seus
colaboradores independentes das áreas que atuam, porém colocam em prática logo
após uma análise de forma atenciosa verificando sempre se é viável ou não.
Através de Grapeia (2009) entende a aceitação de novas idéias por parte da alta
administração cria coerência entre colaboradores e empresa. Para os
colaboradores porque através de suas idéias aceitas se sentem como parte de uma
grande família. Para a empresa, através de seus administradores, suas soluções,
muitas vezes, de seus problemas, podem ser resolvidas pelos próprios
colaboradores da empresa, não necessitando buscar soluções fora de seu ambiente.
Por outro lado, colaboradores e alta administração respondem aos
questionamentos. Explicam-se inicialmente, em cada subitem, as questões
relacionadas à caracterização pessoal, logo em seguida a seção de opiniões, e por
último as sugestões e críticas.
As estratégias competitivas que agregam valor 134 134

6.3.2 Questões Respondidas pelos Colaboradores e Alta Administração das


Vinícolas Estudadas

1) Caracterização Pessoal

 Cargo na Vinícola

A primeira questão refere-se ao cargo em que cada uma das pessoas que
trabalham nas vinícolas se enquadra, como pode ser visto no gráfico 6.

Gráfico 6 – Cargo na Empresa


Fonte: Elaboração própria, 2009.

Esta questão procurou verificar o cargo que cada pessoa que trabalha nas
vinícolas desenvolve no dia-a-dia. Percebe-se que 66,42% são Operadores, isto é,
pessoas que trabalham na área operacional da empresa 7,01% são Assistentes,
6,46% são Vendedores, 6,09% são Supervisores, 5,90% são Gerentes/Diretores,
5,17% são Auxiliares e 2,95% são Sócios.

 Tempo na Vinícola

A questão refere-se ao tempo que a pessoa faz parte do quadro funcional


de cada uma das vinícolas, conforme se verifica no gráfico 7.
As estratégias competitivas que agregam valor 135 135

Gráfico 7 – Tempo de Empresa


Fonte: Elaboração própria, 2009.

Das respostas das pessoas que trabalham nas vinícolas, como se pode
observar, obteve-se 35,98% delas trabalham de 2 a 4 anos, 23,62% trabalham de 5
a 8 anos, 14,76% trabalham de 9 a 12 anos, 12,92% trabalham na vinícola mais de
12 anos e 12,73% trabalham até 1 ano.

 Grau de Escolaridade dos Respondentes

Sob a ótica dos questionados, esta questão se refere ao grau de instrução


que cada pessoa possui no momento, como é observado no gráfico 8.

Gráfico 8 – Grau de Escolaridade dos Respondentes


Fonte: Elaboração própria, 2009.
As estratégias competitivas que agregam valor 136 136

No total de 542 questionados, 36,53% possuem 2º Grau completo, 20,66%


possuem 2º Grau incompleto, 13,28% possuem superior completo, 11,25%
possuem 1º Grau completo, 10,33% possuem superior incompleto e 7,93%
possuem 1º incompleto do total pesquisado.

 Faixa Etária dos Respondentes

Esta questão diz respeito à faixa etária dos respondentes, conforme pode
ser visto no gráfico 9.

Gráfico 9 – Faixa Etária dos Respondentes


Fonte: Elaboração própria, 2009.

Na percepção dos questionados, obteve-se 42,07% das pessoas têm entre


21 a 30 anos, 20,48% das pessoas têm entre 31 a 40 anos de idade, 13,28% têm
entre 41 e 50 anos, 12,73% têm até 20 anos, 11,44% das pessoas têm mais de 50
anos.
Ao concluir a primeira parte da análise dos questionários, as quatro
questões relacionadas à caracterização pessoal dos 542 entrevistados das vinícolas
estudadas, verificam-se algumas observações relevantes. Em resumo, percebe-se
que as vinícolas têm seus cargos divididos em 77,68% da área operacional
(Operadores, Auxiliares e Supervisores) e os outros 22,32% distribuídos nos
demais cargos da área administrativa (Gerentes/Diretores, Vendedores,
Assistentes e Sócios). Dentro dos dados mais relevantes, destaca-se que quase
As estratégias competitivas que agregam valor 137 137

36% das pessoas que trabalham nas vinícolas, estão na empresa entre 2 a 4 anos,
sendo seu nível de escolaridade 2º Grau completo correspondendo a 36,53% e
uma faixa etária de 21 a 30 anos obedecendo a 42,07%.

2) Seção de Opiniões

Nesta parte da análise dos questionários, são nove as perguntas/frases


subdivididas como segue.

 Pré-disposição para Aceitar Responsabilidades e Desafios

A questão de abertura procura saber se há uma relação de pré-disposição


dos colaboradores e alta direção em aceitar responsabilidades e desafios como
pode-se perceber através do gráfico 10. Assim segue com as demais questões,
cada uma delas com seu enfoque.

Gráfico 10 – Pré-disposição para Aceitar Responsabilidades e Desafios


Fonte: Elaboração própria, 2009.

Neste quesito, 47,60% da percepção dos questionados, responderam que


concordam totalmente, isto é, tem pré-disposição em aceitar as responsabilidades
e desafios do trabalho, 26,20% concordam parcialmente, 13,47%, nem concordam
As estratégias competitivas que agregam valor 138 138

nem discordam, a respeito do assunto, 7,56% discordam parcialmente e 5,17%


discordam totalmente.
 Possibilidade de Crescimento Profissional a Curto Prazo

Gráfico 11 – Possibilidade de Crescimento Profissional a Curto Prazo


Fonte: Elaboração própria, 2009.

Do total dos questionados, obteve-se 32,84%, que concordam


parcialmente com a possibilidade de crescimento profissional a curto prazo, assim
como 22,51%, que estão satisfeitos e concordam totalmente. Porém, 19,74%,
discordam parcialmente, 15,68% responderam nem concordar nem discordar e
9,23% discordam totalmente.

 Orientações Claras e Objetivas


As estratégias competitivas que agregam valor 139 139

Gráfico 12 – Orientações Claras e Objetivas


Fonte: Elaboração própria, 2009.
Nesta variável, 41,33%, dos questionados concordam parcialmente que as
orientações que recebem são claras e objetivas, 23,06%, concordam totalmente,
14,39% discordam parcialmente, 13,47% responderam que nem concordam nem
discordam e 7,75% discordam totalmente.

 Convite para Definição das Metas e Ações

Gráfico 13 – Convite para Definição das Metas e Ações


Fonte: Elaboração própria, 2009.
As estratégias competitivas que agregam valor 140 140

Esta questão procurou avaliar se as pessoas que trabalham nas vinícolas


participam das definições de metas e ações de seus setores. Com isso, 27,31%,
discordam totalmente, 25,09% dos questionados discordam parcialmente, 17,53%,
concordam totalmente, 16,97% concordam parcialmente e 13,10% nem
concordam nem discordam.

 Cooperação entre os Setores das Vinícolas

Gráfico 14 – Cooperação entre os Setores das Empresas


Fonte: Elaboração própria, 2009.

Pode-se perceber que 37,82% dos questionados concordam totalmente em


relação à existência de cooperação entre os setores das empresas, assim como
32,10% concordam parcialmente, 11,25% discordam parcialmente, 13,10% nem
concordam e nem discordam, 5,72% discordam totalmente.
As estratégias competitivas que agregam valor 141 141

 Idéias para Melhorar a Produção/Resultado Implementadas

Gráfico 15 – Idéias para Melhorar a Produção/Resultado Implementadas


Fonte: Elaboração própria, 2009.
Nesta variável, 45,39%, das pessoas que trabalham nas vinícolas
concordam totalmente que suas idéias para melhorar a produção ou resultado são
implementadas, 26,01%, das pessoas concordam parcialmente, 12,92%, são
pessoas nem concordam nem discordam. Na seqüência, 10,33%, discordam
parcialmente e 5,35%, discordam totalmente quanto à afirmação exposta.

 Incentivo das Empresas para Melhorias na Produção ou Resultado

Gráfico 16 – Incentivo das Empresas para Melhorias na Produção ou Resultado


As estratégias competitivas que agregam valor 142 142

Fonte: Elaboração própria, 2009.

Nesta variável, em ordem de maior relevância percebe-se dos


questionados, 46,86% deles concordam totalmente que a empresa incentiva novas
idéias para a melhoria na produção ou nos resultados, 25,65% concordam
parcialmente, 11,44% nem concordam e nem discordam, 8,86% discordam
parcialmente, e 7,20% discordam totalmente.

 Idéias Apresentadas para a Área Produtiva

Gráfico 17 – Idéias Apresentadas para a Área Produtiva


Fonte: Elaboração própria, 2009.

Compreende-se, do total de questionados por este estudo, que 40,59% dos


questionados concordam totalmente que as novas idéias apresentadas são para
melhoria na área produtiva, 28,04% concordam parcialmente, 12,18% discordam
parcialmente, 11,81% discordam totalmente, e 7,38% deles nem concordam e nem
discordam.
As estratégias competitivas que agregam valor 143 143

 Idéias Apresentadas para a Área Administrativa

Gráfico 18 – Idéias Apresentadas para a Área Administrativa


Fonte: Elaboração própria, 2009.
Neste quesito, percebe-se que 33,03% das pessoas que trabalham nas
vinícolas, discordam totalmente que as novas idéias apresentadas são para
melhoria na área administrativa, 22,14% concordam totalmente, 18,82%
discordam parcialmente, 16,97%, concordam parcialmente e 9,04% das pessoas,
nem concordam nem discordam.
Em síntese pode dizer que na primeira questão perguntada aos
respondentes percebeu-se que, concordam totalmente, em quase 48% dizendo que
têm pré-disposição para aceitar responsabilidades e desafios que o trabalho impõe
a eles todos os dias. Para a questão da possibilidade de crescimento profissional a
curto prazo, os respondentes concordaram parcialmente em 32,84% ficando
divididos nos demais níveis de satisfação. Para a questão das orientações claras e
objetivas quase 42% concordam parcialmente e 23,06% concordam totalmente
ficando repartidos os demais níveis. Na questão de convite para definição das
metas e ações percebeu-se que mais da metade dos respondentes, isto é, 52,40%
discordam totalmente e discordam parcialmente em função de a maioria dos
respondentes serem da área de produção. Na questão da existência de cooperação
entre os setores da empresa 69,92% dos respondentes concordam totalmente e
concordam parcialmente significando contribuir com o fortalecimento dos setores
das vinícolas. Na questão de idéias para melhorar a produção/resultado se são
As estratégias competitivas que agregam valor 144 144

implementadas quase 46% concordam totalmente, entendendo-se que grande parte


das idéias são implementadas.
Na continuidade das questões referindo-se se as vinícolas incentivam
melhorias na produção ou resultado 46,86% concordam totalmente que recebem
incentivos para o melhoramento contínuo quase que equivalendo-se com a frase
anterior que ao mesmo que incentivam elas são implementadas. Na questão se as
idéias apresentadas são para a área produtiva a resposta foi que quase 41%
informam que sim, isto é, concordam totalmente e 28,04% concordam
parcialmente e divididos os demais níveis de satisfação, entende-se dessa forma
que grande parte das idéias são para a área produtiva em função da quantidade de
colaboradores presentes nesta área. E, por fim a questão se as idéias apresentadas
são para a área administrativa percebeu-se que 33,03% dos respondentes
discordam totalmente e 22,14% concordam totalmente ficando divididos nos
demais níveis, compreende-se analisando as duas ultimas questões que as idéias
apresentadas pelos respondentes são de proporção maior para a área produtiva e
com proporção menor para a área administrativa.

3) Sugestões e Críticas

Os respondentes que trabalham nas vinícolas fizeram algumas sugestões e


críticas. A seguir, demonstram-se, através de tópicos, os assuntos relatados, em
ordem de importância, como pode ser visto no gráfico 19.
As estratégias competitivas que agregam valor 145 145

Gráfico 19 – Sugestões e Críticas dos Colaboradores e Alta Administração das Vinícolas


Fonte: Elaboração própria, 2009.

 Não opinaram: 38% dos respondentes não manifestaram opinião ou


sugestão em seu ambiente de trabalho.
 Níveis salariais adequados: 13% reivindicam que os salários que recebem
são compatíveis com as tarefas que executam diariamente.
 Valorização pelo trabalho bem feito: 9% admitem que são reconhecidos
pelas tarefas realizadas.
 Mais cursos profissionalizantes: 9% responderam que as vinícolas devem
disponibilizar ajuda para custear cursos profissionalizantes para as pessoas que
trabalham na produção e no decorrer para cursos de graduação.
 Mais integração com os colaboradores: 8% entendem que necessitam de
mais entreterimento principalmente no horário de almoço.
 Mais agressividade nas vendas: 6% acreditam que a maneira de as
vinícolas venderem seus produtos nem sempre é a mais aconselhável, que o
necessário é perceber como a concorrência está agindo e procurar fazer diferente e
melhor.
As estratégias competitivas que agregam valor 146 146

 Maior seriedade no trabalho: 5% esperam que o conceito de seriedade


esteja presente em todos que trabalham nas vinícolas por se tratar de empresas
sérias e reconhecidas no mercado.
 Maior atenção com as idéias: 3% acreditam que muitas vezes dão idéias
sobre algum procedimento e seus superiores não dão a atenção devida.
 Mais reuniões gerais: 4% entendem que as reuniões devem ser mais
freqüentes e que todos fiquem a par dos assuntos, de modo que havendo algum
problema este já seja solucionado.
 Projeto para eliminar ruído na produção: 2% sugerem um projeto para a
eliminação dos ruídos causados pelas máquinas, pois principalmente os
colaboradores da área de produção ainda são os mais afetados.
 Compra de máquina para resfriamento: 1% entende que deve ser efetuado
compra de máquina para o resfriamento dos vinhos finos porque a atual não está
em boas condições para continuar trabalhando.
 Ausência de sistema de coleta de poeira: 1% sugere que deve ser pensado
em algum plano para a coleta de poeira constante das máquinas em
funcionamento.
Os comentários dos respondentes, que trabalham nas vinícolas estudadas
demonstram que há algumas críticas e sugestões relativas aos aspectos
específicos, conforme demonstrado nos tópicos listados. Um dado curioso ficou
por conta de 38% dos questionados que não opinaram por suas sugestões e
críticas. Percebe-se, que com boas intenções, os respondentes, de forma geral,
querem efetuar mudanças para o melhor das vinícolas contribuindo com suas
idéias de modo a minimizar efeitos que podem ser considerados negativos se não
levados em consideração.

6.4 - As Inovações Implantadas nos Últimos Cinco Anos e sua


Relação com a Caracterização das Vinícolas Inseridas no Projeto
Setorial Integrado Wines From Brazil
As estratégias competitivas que agregam valor 147 147

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group afirma que são diversas,


desde a criação de tanques para fermentação das uvas com diâmetros
diferenciados, para melhoria na qualidade do produto final, e fundo auto-limpante,
até a criação de uma escola para a educação dos consumidores e clientes sobre o
mundo do vinho. O mesmo entrevistado entende também que a nova arquitetura
organizacional, baseada em processos empresariais conduzidos pelas unidades de
negócios e times semi-autônomos fazem parte da inovação do Miolo.
Para a Diretora Comercial da Casa Valduga compreende que a tecnologia
no laboratório, vinhedos, modificação na imagem do produto (logotipo da
empresa e mudança nos rótulos de acordo com a solicitação dos clientes e
exigências do país importador) foram as inovações implementadas incluindo-se as
exigências do mercado externo por estarem inseridos no WFB. Explica a
entrevistada que a vinícola sabe que no caso da embalagem pode vir a sofrer
alterações de acordo com os requisitos de cada mercado, tendo que se adaptar às
normas técnicas e leis de cada país e cita que em alguns países de suas
exportações utiliza um tipo de garrafa e para outros países o vinho fino deve ser
engarrafado em outra garrafa.
O Gerente Financeiro da Salton explica que a criação do circuito turístico,
com passeios guiados e visitação nos lugares de envelhecimento dos vinhos finos,
proporciona um contato maior entre os clientes consumidores e a vinícola, de
forma a consolidar a marca e tornar-se referência em vinhos finos no mercado
nacional e internacional. O entrevistado acrescenta ainda que em 2008 a vinícola
adquiriu quatro novas autoclaves de 60 mil litros somando-se aos 22 tanques que
a vinícola já dispõe, ampliando dessa forma sua capacidade produtiva para 1,2
milhão de litros de espumantes, e para o ano de 2009, a vinícola investiu R$ 2
milhões em equipamentos que passará a produzir 3,4 milhões de litros de
espumantes somando-se pela produção anual estimada em 14 milhões de litros
para o ano de 2009. Tudo isso, conforme o mesmo ressalta que foi o pioneirismo
e mudança de paradigmas no desenvolvimento de um novo campo tecnológico
que suas inovações mais se destacam nos últimos cinco anos.
O Enólogo da Vinícola Mioranza afirma que suas inovações foram para
lançamento de novos produtos, consequentemente de novas marcas, implantação
As estratégias competitivas que agregam valor 148 148

de Estação de Tratamento de Efluentes (ETE) e novas aquisições de tecnologias


para a área produtiva e administrativa.
A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur comenta que foram
feitas atualizações tecnológicas de softwares e troca de maquinário para
diminuição de custos, contratação de profissionais de comércio exterior e
treinamento dos enólogos através de concursos e eventos no exterior.
O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu comenta as inovações
implementações foram para lançamento de novos produtos e marcas, e a última
implementação foi a aquisição da tecnologia Thermal Pest Control (TPC), que
dispensa agrotóxicos no cultivo da uva. Explica o entrevistado, que a tecnologia
foi desenvolvida no Chile e já garante excelente resultado na produção dos
vinhedos pela uva chardonnay e pinot noir, sendo que ao invés de agrotóxicos, o
combate de doenças é realizado através de um controle térmico, utilizando um
equipamento que produz jatos de vento a alta velocidade com temperatura de
aproximadamente 130°C fortalecendo o sistema de auto-defesa da planta,
resultando em uvas de melhor qualidade.
A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri menciona que foram feitas
inovação de produto: maceração carbônica (extração da polpa da uva num
ambiente quase sem oxigênio) e secagem de uvas para vinhos licorosos; inovação
em estrutura: setor de atendimento ao público, ampliação de museu da
vitivinicultura; e, inovação no padrão de qualidade: implantação de boas práticas
de fabricação (vão dede as instalações da indústria, passando por rigorosas regras
de higiene pessoal e limpeza do local de trabalho até a descrição, por escrito, dos
procedimentos envolvidos no processamento do produto sendo obrigatórias pela
legislação brasileira, para todas as indústrias de alimentos).
Para a Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre afirma que as
inovações foram em tecnologia na estrutura da vinícola, aperfeiçoamento de
pessoas, e em participações em feiras.
A Diretora Geral da Panizzon informa as inovações foram desempenhadas
para novos produtos, principalmente porque a vinícola deseja começar a exportar.
Além disso, a entrevistada acrescenta que as inovações também foram em
máquinas modernas, atendimento e visitação do público em geral.
As estratégias competitivas que agregam valor 149 149

Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto explica que foram


realizadas inovações nos últimos cinco anos nas linhas de produção, aquisição de
máquinas e equipamentos para recebimento de uvas e ampliação dos prédios do
escritório e do estoque de produtos e a construção de um laboratório para análise
de vinhos.
Para Tidd, Bessant e Pavitt (1997), o processo de inovação envolve 4
etapas: 1) prospectar o ambiente (interno e externo) para identificar e processar
sinais relevantes sobre ameaças e oportunidades relacionadas à mudança. 2)
decidir (com base numa visão estratégica de como empresas pode melhor se
desenvolver) a quais destes sinais deve-se responder. 3) obter os recursos que
possibilitem a resposta (seja criando algo novo através de pesquisa e
desenvolvimento, seja adquirindo algo externo através de transferência de
tecnologia). 4) implementar o projeto (desenvolver a tecnologia e o mercado
interno ou externo) para responder efetivamente.
Segundo Porter (1999, p. 174), a inovação, no seu sentido mais amplo,
abrange novas tecnologias e novas maneiras de fazer as coisas e “se manifesta no
novo desenho do produto, no novo processo de produção, na nova abordagem de
marketing ou nos novos métodos de treinamento”.
De acordo com as vinícolas estudadas, percebe-se que são inovadoras e
que a maioria das inovações gerou transformações na forma de produzir uvas e
vinhos finos, o que fez forçar os fornecedores e concorrentes a modernizarem seus
processos. Apresenta-se no quadro 35, síntese das respostas dos entrevistados das
vinícolas estudadas pela análise do terceiro e quarto objetivo específico.
Quadro 35 – Síntese das Respostas pelos Entrevistados através das Vinícolas Estudadas –
Terceiro e Quarto Objetivo Específico
As estratégias competitivas que agregam valor 150 150

Fonte: Elaboração própria, 2009.


6.5 – Consolidação da Análise dos Resultados
As estratégias competitivas que agregam valor 151 151

Em suma, destacam-se alguns pontos levados em consideração através do


objetivo geral e objetivos específicos pelos entrevistados e respondentes. Pela
análise ambiental podem-se fazer algumas inferências relacionando-se com o
marco teórico. Primeiramente os ambientes: demográfico, econômico, natural,
tecnológico, político-legal e sócio-cultural, verificando-se no quadro 36, síntese
da análise ambiental pelas vinícolas estudadas e observações.

Quadro 36 – Análise Ambiental: Macroambiente


Ambiente Levam em consideração. No caso de uma população estar em crescimento, isto significa
Demográfico dizer mais necessidades humanas a satisfazer e, dependendo do poder de compra, isso
também pode significar oportunidades de mercado em crescimento.
Ambiente As alterações econômicas influenciam diretamente na demanda dos vinhos finos, assim
Econômico como a tendência de crescimento do país.
Ambiente Preocupação das vinícolas e de seus produtores de uva pela necessidade de observância
Natural das condições geográficas especialmente o clima, dentre outras que também precisam ser
analisadas como o solo, acidentes naturais e recursos hídricos.
Ambiente As mudanças na tecnologia afetam o esforço do composto de marketing e, isto faz com
Tecnológico que muitas empresas, hoje, acabem fraquejando por não acompanharem os novos rumos
que a tecnologia aponta, porém percebeu-se que as vinícolas acompanham as novidades
tecnológicas que ajudam a superar barreiras competitivas à entrada de novas indústrias de
vinho.
Ambiente Conhecem as leis que as rodeiam, principalmente no Brasil, que devem ser vistas com
Político-Legal atenção, pois estas leis podem inviabilizar seus vinhos finos pela não observância, assim
como para as vinícolas exportadoras que precisam conhecer as leis internacionais onde
desejam atuar.
Ambiente Têm conhecimento das mudanças culturais de forma a reconhecer ameaças, ou pelo
Sócio-Cultural contrário, novas oportunidades porque entendem que qualquer pessoa relacionada com
negócios seja a nível nacional e/ou internacional trabalha constantemente com pessoas de
diferentes classes sociais, culturas e idiomas e que para comercializar seus vinhos finos é
preciso que correspondam aos valores da empresa e tentar abordar as necessidades das
diferentes subculturas que existem dentro de uma sociedade, país e mundo.
Fonte: Elaboração própria, 2009.

Com base no quadro 36, percebe-se que o macroambiente é influenciado


por diversos fatores, os quais, as vinícolas estudadas têm pautado na definição de
suas estratégias. As vinícolas entendem que empregar novas tendências no seu
dia-a-dia, estudar cuidadosamente o novo ambiente que surge e aplicar seus
esforços no sentido de acompanharem as mudanças são importantes pelo risco de
serem substituídas por outras vinícolas, caso venham a oferecer serviços e
produtos obsoletos e, para tornarem-se competitivas, precisam tomar decisões
específicas do composto de marketing nos segmentos onde pretendem atuar.
As estratégias competitivas que agregam valor 152 152

Mostra-se no quadro 37, síntese da análise ambiental das cinco forças de


Porter pelas vinícolas estudadas e observações.
Quadro 37 – Análise Ambiental: Microambiente
Ameaça de Novos Depende basicamente do nível das barreiras vigentes. Novos entrantes podem
Entrantes oferecer uma valiosa gama de idéias, análises de mercado, assistência para
desenvolver novas oportunidades de negócios, rede de contatos, auxílio para
recrutar gestores e apoio para obter recursos financeiros adicionais. E, por outro
lado, se as barreiras aos novos entrantes forem altas, provavelmente um recém-
chegado enfrentará confrontos por parte de concorrentes já bem posicionados e,
certamente, não constituirá uma séria ameaça ao entrar no setor.
Poder de Negociação Mantêm um bom relacionamento com parcerias de longo prazo. No caso dos
dos Fornecedores viticultores, nota-se que estes tendem a ganhar com as relações de parceria porque
garante a distribuição de sua uva, o que, com o acompanhamento técnico das
vinícolas durante a produção, tendem a melhorar seus rendimentos recebidos. Os
fornecedores podem deter pela diferenciação de insumos, custos mais baixos para
fornecer as indústrias e/ou desenvolver insumos substitutos com as parcerias que
tem com as vinícolas.
Poder de Negociação É determinante, principalmente pela identidade da marca dos vinhos finos, que faz
dos Compradores impacto sobre a qualidade e desempenho e, consequentemente são incentivos aos
tomadores de decisão das vinícolas. Em função que alguns clientes fazem suas
escolhas com base em sua percepção quanto ao que cada vinícola tem a oferecer
em comparação com outras escolhas disponíveis já que são os clientes que definam
ou não por uma compra de vinho fino. Outrossim, os clientes são sinais de adição
em fornecer idéias, opções, sugestões e maneiras que podem melhorar
continuamente na ordem de comprar vinhos finos alinhando excelente qualidade
com a missão da vinícolas. Aumentar a capacidade de agregar valor aos vinhos
finos para os clientes é uma possível maneira de minimizar o poder de negociação
dos mesmos e trazê-los para uma condição de “parceiros de negócios”.
Ameaça de Produtos Apresentam preços mais baixos, maior uniformidade e maior agressividade nas
Substitutos campanhas promocionais, como exemplo a cerveja.
Rivalidade entre Enfrentam preços praticados pelas marcas importadas, que pagam tributos bem
Empresas Existentes mais baixos que os nacionais, impossibilitando de ser aplicados pelas vinícolas e há
casos também em que o valor está diretamente relacionado com um vinho de
menor qualidade, mas por serem importados os consumidores acabam optando pelo
estrangeiro, mesmo que o vinho fino brasileiro tem uma qualidade superior. Desta
maneira, a rivalidade pode ser uma força positiva e também um fator negativo. A
rivalidade entre as vinícolas é quase inexistente, em função do próprio Projeto
Setorial Integrado WFB, e pelos vinhos finos que cada uma oferece, e
provavelmente são vistas como parceiras tanto no mercado nacional quanto
internacional.
Fonte: Elaboração própria, 2009.

Pode dizer que o setor é mediamente atrativo. A favor tem a fraca pressão
dos fornecedores e as elevadas barreiras à entrada (que contribuem para que o
potencial de novas entradas seja baixo). A atratividade é ainda favorecida pelo
conceito do WFB em termos da imagem do vinho fino e a qualidade, permitindo
praticar preços mais elevados. E, tem o poder negocial dos clientes e a forte
competitividade dos “produtores do novo mundo”. Mostra-se no quadro 38,
As estratégias competitivas que agregam valor 153 153

síntese do mercado interno das vinícolas estudadas e observações, segundo a


análise SWOT e a matriz de Ansoff.

Quadro 38 – Ambiente Interno das Vinícolas Estudadas


Oportunidades: Mercado de vinhos finos em expansão (geográfica). Pessoas
preferem a qualidade. Acesso a novos mercados (segmentos) a partir de uma
diversificação dos vinhos finos e de canais comerciais. Desenvolvimento de
atividades relacionadas. Existência, por parte de algumas vinícolas do WFB
inseridas na Indicação Geográfica Vale dos Vinhedos. Entidades: WFB e
IBRAVIN unidas pelo conceito "Made in Brazil".
Ameaças: Crescimento da quota de mercado dos "produtores do novo
mundo"com preços mais baixos, que muitas vezes pode ser por estoque elevado.
Crescente pressão social (campanhas antialcoólicas). Produtos substitutos
competitivos (cerveja). Ausência de uma política setorial dos estados vitícolas
brasileiros para maior promoção do vinho fino. Cultura de mera reação por parte
dos empresários do setor.
Forças: Tradição e cultura da região onde as vinícolas estão inseridas. Nível de
Análise SWOT experiência profissional e de formação dos gestores. Colaboradores com tempo
de empresa relativamente alto. Atenção crescente pela área operacional e na
Gestão
sequência a área administrativa. Existência de planejamento estratégico de
algumas vinícolas. Elevado grau de investimento em equipamentos de base
produtiva, tecnológica e industrial. Recursos das vinícolas para estudo de
mercado e comunicação. Vinhedos próprios. Reconhecimento nacional e
internacional da qualidade dos vinhos finos. Experiência exportadora de algumas
vinícolas. Participação no WFB.
Fraquezas: Algumas decisões centralizadas no topo da hierarquia. Alguns
colaboradores têm pouco conhecimento dos objetivos da vinícola. Alguma
dependência de terceiros para fornecimento de uvas. Algumas vinícolas com
forte concentração no mercado nacional. Algumas vinícolas com dependência de
capitais alheios em financiamento dos investimentos. Inexistência de softwares
de gestão.
Grande parte das vinícolas trabalham por diversificação, mas paralelamente
Matriz de Ansoff algumas delas trabalham por desenvolvimento de produto, penetração de
mercado e desenvolvimento de mercado.
No geral, os colaboradores são motivados pelo ambiente em que estão inseridos.
Motivação Levam em consideração que a motivação é interior de cada indivíduo de modo a
Gestão
agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo.
de
Os colaboradores apresentam grau de satisfação no ambiente de trabalho pelos
Pessoas
Satisfação colegas e chefia. Em menor proporção, o trabalho em si e as promoções, pois não
vêem muitas possibilidades de crescimento profissional de curto prazo.
Inovação de Produtos e Todas as vinícolas completam as inovações, seja por um tipo e/ou outro tipo. A
Serviços; Inovação de importância da inovação garante sucesso a empresa, de forma a analisar o
processos; Inovação em modelo mais indicado para cada caso, e saber o momento de utilizá-lo, tornando
Inovação
Marketing; Inovação o mesmo um aliado no processo de inovação dentro de cada uma das vinícolas
em Gestão e Inovação como pode ser verificado.
em Negócios
Produção em Massa Por unanimidade, as vinícolas trabalham pela produção flexível. Elaboram
Produção
Produção Flexível produtos de alta qualidade e intensa atividade de inovação e desenvolvimento.
Fonte: Elaboração própria, 2009.
As estratégias competitivas que agregam valor 154 154

No quadro 38, as áreas de competência empresarial conduzidas pelas


vinícolas estudadas são satisfatórias, dentro da análise da gestão, gestão de
pessoas, inovação e produção. Mostra-se no quadro 39 as respostas consolidadas.
Quadro 39 – Respostas Consolidadas das Vinícolas Estudadas
As estratégias competitivas que agregam valor 155 155

Fonte: Elaboração própria, 2009.

Mostra-se, no próximo e último capítulo, as conclusões sobre este estudo.


As estratégias competitivas que agregam valor 156 156

7 - CONCLUSÕES

Desenvolvidas todas as etapas do estudo, este capítulo apresenta as


principais conclusões baseadas nos resultados obtidos, as contribuições pelo
presente estudo e sugestões para futuras pesquisas.
O objetivo deste estudo foi analisar as estratégias competitivas que
agregam valor no ambiente interno das vinícolas inseridas no Projeto Setorial
Integrado Wines From Brazil. O estudo foi realizado nas dependências de nove
vinícolas entre as doze estudadas, duas entidades do setor vitivinícola brasileiro e
sete clientes das vinícolas estudadas. O estudo buscou através de pesquisa
bibliográfica, textos e documentos, observação participante, entrevistas e
questionários a busca do tema principal.
Dentro do contexto das vinícolas estudadas, inicialmente buscou-se fazer
uma síntese sobre a vitivinicultura do mundo, os países do Velho e Novo Mundo,
as zonas de maior produção, locais com maior área de vinhedos, a produção e o
consumo mundial, as importações e as exportações dos vinhos e seus respectivos
países de destaque. Para a vitivinicultura brasileira explicou-se primeiramente a
elaboração dos vinhos e espumantes, a historia enfatizando a cultura dos
imigrantes italianos, a produção de vinhos, a área plantada, descrição das regiões
vitícolas, comercialização e importação dos vinhos e espumantes e as premiações
dos vinhos embasadas em diversas informações de autores nacionais e
internacionais.
No geral, o mercado brasileiro de vinhos finos, é mais comprador do que
exportador. Muitos dos países importadores já têm tradição em seus vinhos finos,
que muitas vezes, esses países têm vinhos finos de qualidade inferior ao brasileiro,
mas por campanhas de marketing e desconhecimento da qualidade dos vinhos
finos por parte da população brasileira compram os importados. Uma taxa cambial
correta pode assegurar a competitividade entre vinhos nacionais e importados de
qualidade equivalentes.
As estratégias competitivas que agregam valor 157 157

Para o Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil explicou-se o


propósito, as vinícolas associadas, um comparativo das exportações do Brasil e
das vinícolas exportadoras, destino das exportações e apresentação geral do WFB.
E, por fim fez-se uma explanação de cada uma das vinícolas estudadas detalhando
localização, seu planejamento estratégico, premiações e seus potenciais.
O apoio dado pelo governo ao setor vitivinícola, através do Projeto
Setorial Integrado Wines From Brazil, no que se refere à divulgação do vinho
brasileiro no exterior está em uma fase boa, principalmente pela estrutura e
instalações modernas das vinícolas, qualidade comprovada em concursos
nacionais e internacionais de seus vinhos finos e pelo esforço do governo, como a
APEX, na formação da imagem vinho fino do Brasil no exterior.
Das 12 vinícolas analisadas, todas elas elaboradoras de vinhos finos, as
mesmas, só tem a ganhar, inseridas no WFB, podendo conquistar novos,
importantes e competitivos mercados internacionais, e para aquelas que ainda não
exportam a facilidade de estarem inseridas em uma entidade séria que as favorece
em almejadas exportações.
Dez vinícolas se encontram na Serra Gaúcha, uma na região do Planalto
Catarinense e outra no Vale do São Francisco. As 10 que se entram na Serra
Gaúcha desfrutam de um excelente clima e solo apropriados para elaboração de
vinhos finos, principalmente os espumantes reconhecidos em segundo lugar no
mundo, só perdendo para a França. A Vinícola Panceri mantém vinhedos, no
Planalto Catarinense, que estão localizados em encostas com altitudes de 1.200
metros, onde os solos são bem drenados e profundos trazendo uma tipicidade
diferente para os vinhos finos. Já a Fazenda Ouro Verde Ltda, por estar situada
próxima da linha do Equador mantém altas temperaturas durante todo o ano
produzindo uma variedade de vinhos com características peculiares de clima e
solo do Vale do São Francisco, sendo que todas usufruem de um excelente terroir.
No primeiro objetivo específico - verificar as variáveis do ambiente
externo e interno que mais influenciam na determinação da estratégica das
vinícolas inseridas no Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil - foram
apresentadas várias informações importantes. Buscaram-se os entrevistados: das
vinícolas estudadas, clientes das vinícolas e comentários do Assessor de
As estratégias competitivas que agregam valor 158 158

Promoção Comercial do WFB e o Diretor-executivo do IBRAVIN para explicar o


panorama das vinícolas inseridas no Projeto estudadas e o cenário vitivinícola
brasileiro sobre as percepções aos vinhos finos.
No ambiente externo, todas as vinícolas levam em consideração os fatores:
demográfico, econômico, natural, tecnológico, político-legal e sócio-cultural. No
ambiente interno, as vinícolas estudadas do WFB elaboram suas estratégias,
metade delas disponibiliza de planejamento estratégico de curto, a longo prazo,
onde fazem revisões periódicas. As mesmas confirmam que o nível é alto da
concorrência, porém atribuem respeito pelos seus concorrentes, sendo que 11
delas trabalham por diferenciação, realizam parcerias de longo prazo com seus
fornecedores e tem capacidade de atender seus clientes. Na continuidade, algumas
vinícolas estudadas entendem que a concorrência é saudável, mas as barreiras de
entrada são altas, que as fortificam por características particulares de cada
vinícola. E, as percepções das vinícolas pelos seus clientes e vice-versa são a
marca, qualidade, selo de origem e premiação.
Quanto ao segundo objetivo - Caracterizar os pontos fortes das vinícolas
inseridas no Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil - verificou-se através
dos entrevistados das vinícolas estudadas, a internacionalização, conceito país,
participação em eventos internacionais, recebimento de jornalistas e importadores,
treinamentos e cursos de exportação, visibilidade do mercado externo, prospecção
de mercados, adequação e divulgação da marca e dos produtos, troca de
informações, integração com o setor vitivinícola, inovações e ampliação da visão
de mercado são os destaques e, a avaliação das vinícolas pelo Projeto como uma
forma positiva. Em comentários do Assessor de Promoção Comercial WFB as
vinícolas que se tornam associadas se beneficiam sob vários aspectos para colocar
seu vinho fino principalmente no exterior.
A troca de experiências entre as vinícolas exportadoras e daquelas que não
exportam é valiosa tanto para elas em si quanto para o WFB, como forma de
buscar competência e concorrer com vinícolas de renome internacional, não
medindo esforços pelo progresso continuo da qualidade e competência dos vinhos
finos que cada vinícola elabora, e da mesma forma valer-se da classificação dos
As estratégias competitivas que agregam valor 159 159

vinhos finos brasileiros para assim aproveitar maior destaque internacional em um


novo mercado.
A união das empresas vinícolas por meio do WFB passa a ser uma saída
para contornar as barreiras e competir com grandes estruturas organizacionais. A
visão da entidade em rede dentro do processo de internacionalização supera a
concepção deste como um processo interno da organização. Os benefícios são
tanto para as vinícolas exportadoras quanto as que não exportam. Sendo vistas
como parceiras e não como concorrentes.
No terceiro objetivo - identificar a aceitação de novas idéias por parte da
alta administração e a existência de programas motivadores - foi apresentado
através de 542 questionários para responder colaboradores e alta administração
destacando as características destes, seção de opiniões e sugestões e críticas.
Percebeu-se, que os respondentes, de modo geral são motivados, sendo que a
grande maioria é da área operacional, trabalham nas vinícolas entre 2 a 4 anos,
nível de escolaridade 2º Grau completo e faixa etária de 21 a 30 anos. Os
respondentes têm pré-disposição, cooperação entre os setores da empresa, idéias
aceitas para melhorar a produção/resultado, incentivos de melhorias, apresentadas
muito mais para a área produtiva do que para a administrativa. Em outras
questões, não há muita perspectiva de crescimento a longo prazo, orientações não
são claras e objetivas e menos ainda em serem convidados para metas e ações. E,
nas sugestões, os mesmos reivindicam por cursos profissionalizantes para estarem
atualizados com o mundo moderno.
No quarto objetivo - apresentar as inovações implantadas nos últimos
cinco anos e sua relação com a caracterização das vinícolas inseridas no Projeto
Setorial Integrado Wines From Brazil – foram percebidas através dos
entrevistados das vinícolas que as inovações estão sendo feitas em todos os
sentidos sejam eles na inovação de produtos e serviços, inovação de processos,
inovação em marketing, inovação em gestão e inovação em negócios.
Um framework apresentável contendo quatro tipos de inovação: produto,
processo, distribuição e gestão organizacional são fundamentais para as vinícolas
estudadas darem continuidade aos seus diferenciais enfrentando mudanças
As estratégias competitivas que agregam valor 160 160

organizacionais, mantendo-se nas fronteiras do conhecimento e a frente da


concorrência.
Com a realização deste estudo surgiram algumas sugestões como
potenciais para melhoria do setor vitivinícola de vinhos finos, as entidades, os
clientes e as vinícolas aqui estudadas, como maneiras de agregar valor aos seus
ambientes internos:
 A busca por uma maior integração da cadeia produtiva e a existência de
uma governança com maior autonomia.
 A elaboração de políticas públicas para o desenvolvimento setorial.
As doze vinícolas estudadas geralmente vendem seus vinhos finos para
distribuidores nacionais ou internacionais. Porém se tratando de bebidas
alcoólicas, a legislação e os canais de distribuição variam de acordo com cada
país. Como exemplo, os Estados Unidos, que impõe medidas e barreiras para a
importação de vinhos brasileiros, exigindo que o exportador venda o produto para
somente um importador que irá distribuir os produtos para somente um
distribuidor de cada Estado. Além disso, revisão das leis governamentais sobre os
vinhos finos para diminuição dos altos tributos cobrados a cada uma das vinícolas.
 A promoção do setor com a realização de mais campanhas institucionais e
privadas incentivando o consumo do vinho como alimento.
Bem como a divulgação em potenciais setores na música,
medicina/ciência, literatura, esportes, arte e social (principalmente
instituições/universidades), como já são realizadas pelo Grupo Freixenet (vinícola
com maior volume de produção e comercialização de vinhos e espumantes
localizada em Barcelona/Espanha).
 A identificação de regiões com identificação geográfica e o
desenvolvimento de trabalho para Indicação de Procedência a caminho da
Denominação de Origem. Isto significa em elaborar uma estratégia para o
desenvolvimento sustentável do setor vitivinícola, identificando quais os tipos de
uva mais adequados a cada região brasileira e investindo na melhoria da produção
de uva e dos vinhos finos de maneira a integrar o patrimônio nacional do país.
Adicionalmente, o uso do Selo da Denominação de Origem, aliado à
informação do varietal da uva da qual os vinhos finos foram elaborados, a safra
As estratégias competitivas que agregam valor 161 161

que foi produzida, certifica o produto pela qualidade e pela originalidade do seu
terroir, gera mais valor ao cliente e agrega valor as vinícolas.
O elenco varietal, atualmente no Brasil, de castas de uvas européias, pode
ser substituído por castas de uvas brasileiras. Isto gera trabalho em conjunto com
entidades do WFB, IBRAVIN, ABE e principalmente a Embrapa Uva e Vinho
que viabiliza soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a
sustentabilidade da vitivinicultura brasileira. Para não haver mais necessidade de
dependência das castas européias reforçando ainda mais a imagem do vinho fino e
suas peculariedades, que no momento as pesquisas e o desenvolvimento de castas
de uvas brasileiras são para vinhos de mesa.
 A sugestão ao governo para ser ainda mais parceiro na divulgação do
vinho fino nacional, como forma de apresentar o produto, as riquezas do país e
incentivar o consumo de pessoas que ainda não saibam que o Brasil elabora
vinhos de qualidade.
 A implantação de um sistema de informações entre os elos da cadeia
produtiva, desenvolvendo a comunicação com o cliente final e estabelecendo
sistemas de distribuição que atendam os interesses das vinícolas, produtores de
uva e clientes intermediários. A manutenção e ampliação do setor necessita uma
estratégia para a qualificação e otimização da produção, principalmente face à
concorrência de produtos importados.
 O desenvolvimento das regiões pode ser incrementado pelas entidades
com o enoturismo, por envolver também a comunidade. Essa atividade turística
pode ser potencializada com outros produtos como: turismo rural, turismo
alternativo, turismo ecológico, artesanato, culinária típica, entre outros.
 A busca constante pela agregação de valor ao vinho fino difundindo a
visão da cadeia produtiva e o desenvolvimento de relacionamentos com pessoas,
para estabelecimentos de parcerias e alianças fortes entre os diversos elos da
cadeia produtiva.
Os centros de distribuição no âmbito nacional e internacional é também
uma das maneiras de agregar valor aos vinhos finos. Escolher bem os canais de
distribuição, definir claramente as estratégias de marketing, o mercado-alvo, suas
necessidades e preferências são pontos que devem ser vistos e revistos. Todas as
As estratégias competitivas que agregam valor 162 162

características e preferências do cliente devem ser corretamente identificadas para


que possam ser atendidas com eficiência. É essencial observar que, o composto de
marketing, que é ideal em um local pode não ser em outro. E, se a escolha for um
mercado internacional, deve ser feito um estudo detalhado, em conjunto com o
WFB antes mesmo de ir para uma missão empresarial, viagens de negócios ou
participação em feiras, isto significa dizer que as vinícolas devem procurar
pesquisar o macroambiente e microambiente e entender muito bem seu ambiente
interno para não errar.
Agregar valor para o vinho fino de forma sustentável e inimitável. A
marca Brasil é de extrema importância no processo de internacionalização dos
vinhos finos brasileiros, como também o WFB, responsável pela promoção do
setor vitivinícola, apontado pelas vinícolas estudadas como fundamental,
principalmente no que diz respeito ao apoio dado em capacitar, adequar processos
e produtos para o desenvolvimento das exportações, através de participações em
feiras e eventos internacionais, realização de projetos compradores e assessoria
em comércio exterior.
Desse modo, é possível dizer que as estratégias competitivas que agregam
valor ao ambiente interno das vinícolas aqui estudadas são: a marca, a tecnologia,
a tradição vitivinícola, os colaboradores motivados, a estrutura das vinícolas e,
principalmente a qualidade dos vinhos finos.
O estudo pode ser aprofundado, em futuras pesquisas, em várias direções.
Pode-se pesquisar sobre as vinícolas do WFB que ainda não exportam de modo
que possam se internacionalizarem por mercados ainda pouco explorados,
detalhando-se a análise ambiental e o ambiente interno da empresa, de modo a
ganharem ainda mais vantagem competitiva e não estarem amparadas somente no
mercado interno, que por muitas vezes, ocorre a concorrência de empresas
estrangeiras dentro do próprio país. Além disso, pode-se pesquisar os quatro P’s
do composto de marketing das 12 vinícolas estudadas do WFB para verificar o
preço, produto, promoção e distribuição para melhor colocar seus vinhos finos
brasileiros no mercado internacional. Além disso, aconselha-se estudar com maior
intensidade os canais de distribuição, para os novos mercados almejados do WFB,
sendo os Países Nórdicos e o Canadá, para traçar um paralelo do objetivo
As estratégias competitivas que agregam valor 163 163

comercial das vinícolas inseridas no WFB com seus futuros parceiros, dentre eles
distribuidores. Sugere-se, também, aprofundar dados dos elementos externos, do
micro e macroambiente, analisando-se vinícolas francesas elaboradoras de vinhos
finos, na busca de identificar como estas vinícolas agem no dia-a-dia para
alcançar o consumidor-alvo. Aconselha-se levantar quais são os segmentos de
concorrência, principalmente dos vinhos finos importados com relação ao
potencial de competitividade da vitivinicultura brasileira. Outra finalidade é fazer
um comparativo das potenciais vinícolas francesas com vinícolas elaboradoras de
vinhos finos associadas do WFB destacando vantagens e desvantagens.

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APÊNDICE 1 – Atividades e Observações Realizadas nas Entidades, Clientes


e Vinícolas Estudadas

Entidade/Cliente
Data/Hora Pessoa Responsável Atividades/Observações
/Vinícola
12-5-09 6:30 Miolo Wine Gerente de Encontro casual em um curso do setor. Sugestão pelo WFB
PM Group Exportação para maior representatividade dos vinhos finos do Brasil.
Assessor de Contato inicial receptivo, por telefone explicando sugestão
19-5-09 2:00 do gerente de exportação do Miolo e interesse pela entidade
WFB Promoção
PM em falar sobre vinhos finos a países ainda pouco explorados.
Comercial
Assessor de Envio de e-mail detalhando explicações do telefone anterior
19-5-09 2:30
WFB Promoção e agendamento de visita. Resposta rápida.
PM
Comercial
Contato inicial receptivo, por telefone explicando tema do
20-5-09 9:30
IBRAVIN Diretor-executivo estudo e interesse pela entidade em falar sobre a
AM
vitivinicultura.
20-5-09 10:00 Envio de e-mail detalhando explicações do telefone anterior
IBRAVIN Diretor-executivo e agendamento de visita. Resposta rápida.
AM
Contato por telefone explicando a escolha pela entidade e
Telefonista e
21-5-09 8:30 37 Vinícolas do suas vinícolas associadas, importância do estudo e a
pessoas
AM WFB colaboração em entrevista e questionário. Atendimento
responsáveis
atencioso.
Pessoa responsável Envio de e-mail detalhando o tema, objetivo geral e
21-5-09 2:30 37 Vinícolas do específicos do estudo ressaltado no telefonema anterior.
de cada uma das
PM WFB
vinícolas
Recebimento de e-mails sobre respostas das vinícolas
associadas do WFB. Sendo 12 que manifestaram interesse
em responder a entrevista e o questionário. As demais
vinícolas respondem: por se tratar de cooperativa as
Pessoa responsável informações são somente fornecidas para seus colaboradores
21-05-2009 a 37 Vinícolas do
de cada uma das e familiares; vinícolas que optaram, por tempo
30-07-2009 WFB
vinícolas indeterminado, em não responder nenhum tipo de
informação; tema que envolve estratégia não permitindo
levantar informações pela política da empresa e, vinícolas
ainda pequenas não tendo informações suficientes.
Pessoa responsável Envio de e-mails para cada uma das vinícolas pedindo
30-7-09 7:30 12 Vinícolas do sugestões de visita, com exceção da Fazenda Ouro Verde
de cada uma das
PM WFB Ltda e Vinícola Panceri.
vinícolas
Assessor de Entrevista. Percepções, principalmente, de caráter estratégico
4-8-09 2:30
WFB Promoção não aberto, como principal: exportações de cada uma das
PM
Comercial vinícolas.
Entrevista. Percepções sobre o tema vitivinicultura com
4-8-09 4:30
IBRAVIN Diretor-executivo insuficiência de dados pelos estados brasileiros, excluindo-se
PM
o Rio Grande do Sul.
Pessoa responsável Reunião 1 no WFB. Apresentação da autora, explicação do
4-8-09 7:00
WFB de cada uma das estudo e reforço das informações para datas de visitas nas
PM
vinícolas vinícolas.
Pessoa responsável Recebimento das respostas dos e-mails sobre datas de visitas.
30-07-2009 a 12 Vinícolas do
de cada uma das
05-08-2009 WFB
vinícolas
Fonte: Elaboração própria, 2009.
Continua
As estratégias competitivas que agregam valor 173 173

Entidade/Cliente/ Pessoa
Data/Hora Atividades/Observações
Vinícola Responsável
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
Miolo Wine Group administrativa. Fornecimento de informações em documentos
6-8-09
(Vinícola Miolo próprios do Miolo Wine Group. Agendamento da próxima visita
8:30 AM
Ltda) para entrevista e aplicação do questionário. É participativo nas
entrevistas.
Diretor
Miolo Wine Group Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
6-8-09 Internacional
(Lovara Vinhos administrativa. Agendamento da próxima visita para entrevista e
10:00 AM
Finos Ltda) aplicação do questionário.
Miolo Wine Group Entrega impressa em envelope fechado do total de questionários a
6-8-09
(Fazenda Ouro serem aplicados pelo entrevistado aos colaboradores e alta
12:00 PM
Verde Ltda) administração. Recepção cuidadosa e atenciosa.
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtivas
Famiglia Valduga
e administrativas. Fornecimento de informações em documentos
6-8-09 Company (Casa Diretora
próprios da Famiglia Valduga. Agendamento da próxima visita
1:30 PM Valduga Vinhos Comercial
para entrevista e aplicação do questionário. Faz comentários
Finos Ltda)
concisos.
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
Vinhos Salton S/A
6-8-09 Gerente administrativa. Fornecimento de informações em documentos
Indústria e
3:30 PM Financeiro próprios dos Vinhos Salton. Agendamento da próxima visita para
Comércio
entrevista e aplicação do questionário. Objetivo nas respostas.
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
Sociedade de administrativa. Fornecimento de informações em documentos
7-8-09
Bebidas Mioranza Enólogo próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita para
8:30 AM
Ltda entrevista e aplicação do questionário. Participativo fazendo
comentários.
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
Sociedade de administrativa. Fornecimento de informações em alguns
7-8-09
Bebidas Panizzon Diretora Geral documentos próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita
10:00 AM
Ltda para entrevista e aplicação do questionário. É objetiva nas
respostas.
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
administrativa. Fornecimento de informações em alguns
7-8-09 Vinícola Galiotto Gerente
documentos próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita
1:30 PM Ltda Administrativa
para entrevista e aplicação do questionário. Vai além das
explicações dando exemplos.
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
administrativa. Fornecimento de informações em alguns
7-8-09 Courmayeur do Gerente de
documentos próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita
4:30 PM Brasil Vinhos Ltda Marketing
para entrevista e aplicação do questionário. Objetiva nas
respostas.
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
administrativa. Fornecimento de informações em alguns
10-8-09 Vinícola Campestre Coordenadora
documentos próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita
9:30 AM Ltda de Marketing
para entrevista e aplicação do questionário. A entrevistada ficou
um pouco inibida com a gravação da entrevista.
Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e
administrativa. Fornecimento de informações em alguns
10-8-09 Vinícola Cave de
Enólogo documentos próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita
2:30 PM Amadeu Ltda
para entrevista e aplicação do questionário. Participativo e
atuante nas respostas.
Reunião 2 no WFB. Entrevista com a Gerente de Negócios da
1-9-09 Pessoa
WFB Vinícola Panceri e entregue questionário impresso. Na ocasião a
7:00 PM responsável
mesma trouxe documentos próprios da vinícola.
Fonte: Elaboração própria, 2009.
Continua

Continua
As estratégias competitivas que agregam valor 174 174
Entidade/Cliente/ Pessoa
Data/Hora Atividades/Observações
Vinícola Responsável
Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
2-9-09 8:30 Miolo Wine Group
Momento de concentração de atenção dos
AM (Vinícola Miolo Ltda)
Diretor respondentes e a participação.
Miolo Wine Group Internacional Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
3-9-09 10:00
(Lovara Vinhos Finos Momento de concentração de atenção dos
AM
Ltda) respondentes e a participação.
5-9-09 7:00 Casa Valduga Vinhos Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
Diretora Comercial
PM Finos Ltda Participativos e rápidos em responder.
Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
6-9-09 7:00 Vinhos Salton S/A
Gerente Financeiro Atenção dos respondentes pelas questões
PM Indústria e Comércio
levantadas.
7-9-09 7:00 Sociedade de Bebidas Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
Enólogo
PM Mioranza Ltda Período de concentração pelos respondentes.
8-9-09 7:00 Sociedade de Bebidas Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
Diretora Geral
PM Panizzon Ltda Atenção direcionada as questões levantadas.
9-9-09 7:00 Gerente Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
Vinícola Galiotto Ltda
PM Administrativa Respondentes participativos.
10-9-09 7:00 Courmayeur do Brasil Gerente de Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
PM Vinhos Ltda Marketing Atenção e concentração dos respondentes.
Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
11-9-09 7:00 Vinícola Campestre Coordenadora de
Período de atenção dos respondentes, sendo
PM Ltda Marketing
participativos.
12-9-09 7:00 Vinícola Cave de Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário.
Enólogo
PM Amadeu Ltda Momento de concentração de atenção.
Reunião 3 no WFB. Conversa com os
entrevistados sobre os benefícios do WFB e o
6-10-09 7:00 momento atual do setor vitivinícola. E, com
WFB Pessoa responsável
PM alguns dos entrevistados, tirando dúvidas sobre os
processos produtivos e administrativos. Relação
amistosa entre os participantes da reunião.
Contato por telefone explicando a importância do
7-10-09 8:00 Clientes das Vinícolas estudo. Agendamento de visita com entrevista.
Pessoa responsável
AM Estudadas Mostraram-se bastante atenciosos, porém pediram
para não serem identificados.
Entrevista. Recepção favorável. Conhecimento da
7-10-09 2:00 área plantada de uva para elaboração de vinhos
Fornecedor de Uvas 1 Produtor de Uvas 1
PM finos destinados as vinícolas estudadas. Atento as
perguntas levantadas com comentários.
Entrevista. Mostrou-se um pouco irriquieta,
7-10-09 4:00 Diretora de porém direcionada nas perguntas levantadas.
Rede de Supermercados
PM Compras Conhecimento das dependências do
Supermercado.
Entrevista. Recepção favorável. Conhecimento da
7-10-09 6:00 área plantada de uva para elaboração de vinhos
Fornecedor de Uvas 2 Produtor de Uvas 2
PM finos destinados as vinícolas estudadas. Receptivo
e participativo nas respostas.
Entrevista. Recepção favorável. Conhecimento
8-10-09 8:00 Comércio Atacadista de Gerente de
das dependências do Atacado. Concentração nas
AM Bebidas e Vinhos Finos Logística
respostas e conciso nas suas afirmações.
8-10-09 Consumidor Final Entrevista. Participativo com comentários
Cliente Final 1
10:00 AM 2 relevantes sobre as perguntas levantadas.
Entrevista. Recepção favorável. Conhecimento
8-10-09 2:00 Casa Especializada em Diretor de das dependências da Casa. Atento as perguntas
PM Vinhos Finos Compras levantadas com comentários pertinentes ao
assunto.
Fonte: Elaboração própria, 2009.
As estratégias competitivas que agregam valor 175 175

APÊNDICE 2 – Entrevista para o Projeto Setorial Integrado Wines From


Brazil

Cargo:
Tempo de trabalho:
Grau de Escolaridade:
Faixa Etária:

1. Quais as exigências para que uma vinícola participe do WFB?


2. Quais os custos de ingresso e permanência das vinícolas no WFB?
3. Quais os mercados alvo do Projeto?
4. Quais as perspectivas do futuro do Projeto Setorial Wines From Brazil?
5. Quais são os maiores desafios do WFB com relação as vinícolas e ao vinho
fino brasileiro?
6. Quais são os maiores desafios do WFB com relação as vinícolas e ao vinho
fino brasileiro?
7. Qual o critério utilizado para uma pequena ou média empresa para fazer
parte do WFB?
8. Qual o valor cobrado para a mensalidade das vinícolas inseridas no WFB?
9. Como é realizada a divisão de valores para cada ação que o WFB realiza?
10. Existe algum comentário que o Sr. considere importante para esta entrevista?
As estratégias competitivas que agregam valor 176 176

APÊNDICE 3 – Roteiro de Entrevista para o Instituto Brasileiro do Vinho

Cargo:
Tempo de trabalho:
Grau de Escolaridade:
Faixa Etária:

1. Quais são os seus comentários sobre o momento atual do setor vitivinícola


brasileiro e a sua relação com os vinhos finos?
2. Qual a sua perspectiva a respeito das uvas, vinhos, principalmente os
vinhos finos, eles continuarão a crescer a nível de produção, consumo e até
mesmo de exportação?
3. Com relação às certificações dos vinhos finos brasileiros, qual a sua
avaliação? Eles terão ainda maior credibilidade, em função da qualidade,
caso consumidos e ou exportados?
4. Na sua opinião, o que as vinícolas brasileiras, em especial as associadas no
Projeto Setorial Wines From Brasil, devem fazer para aumentarem suas
vendas de vinhos finos frente aos vinhos finos importados?
5. Existem ações que estão sendo feitas para melhorar a imagem dos vinhos
finos a nível nacional e internacional?
6. Existe algum aspecto não comentado que o Sr. considere relevante para
esta entrevista?
As estratégias competitivas que agregam valor 177 177

APÊNDICE 4 – Roteiro de Entrevistas para a Alta Administração das


Vinícolas

1 . Como a empresa elabora suas estratégias e quem são as pessoas


envolvidas na elaboração?
2 . Como é feito o planejamento estratégico e quais as variáveis
consideradas?
3 . Qual o nível de concorrência do setor e como a empresa percebe os seus
concorrentes?

4 . A empresa se posiciona frente a uma vantagem competitiva no seu


produto, por custo, diferenciação ou por foco?

5 . Quais as políticas de compra adotadas pela empresa em relação aos seus


fornecedores?

6 . Quais são as capacidades da empresa e como são percebidas pelo cliente


quando este define compra de seu produto?

7 . Considerando o atual nível do setor, como a empresa vê a possibilidade


de entrada de novos concorrentes e quais as barreiras existentes?

8 . Quais as características da empresa que são consideradas superiores em


relação à concorrência?

9 . O que os clientes valorizam nos produtos comercializados pela empresa?

10 . Quais os pontos fortes que a empresa possui?

11 . Quais os benefícios percebidos pela empresa com a participação no


Projeto Wines From Brazil?

12 . Como ocorre e com que freqüência a implantação de novas idéias dentro


da empresa?

13 . Quais são os tipos de inovações implantadas nos últimos cinco anos de


sua empresa?
As estratégias competitivas que agregam valor 178 178

APÊNDICE 5 – Roteiro de Entrevistas para os Clientes das Vinícolas


Estudadas

1 . Como está a qualidade no atendimento das vinícolas ou locais que vendam


vinhos finos (atacado, supermercado ou casas especializadas)? É satisfatória?
2 . Os produtos, em especial os vinhos finos e espumantes, das vinícolas,
atacados, supermercados e casas especializadas, são disponíveis em
quantidade e tempo adequados?
3 . A embalagem utilizadas das vinícolas agrega valor ao produto quando
efetuada sua compra?
4 . O que leva em consideração no momento de comprar vinhos finos e
espumantes? Existe preferência pelos vinhos finos e espumantes premiados?
5 . Existe algum aspecto não comentado que você considere relevante para esta
entrevista?
As estratégias competitivas que agregam valor 179 179

APÊNDICE 6 – Questionário para Alta Administração e Colaboradores das


Vinícolas

Este questionário faz parte de uma pesquisa de caráter acadêmico com o


objetivo de subsidiar a Dissertação de Mestrado do Curso de Gestión de Empresas
da Universidad Autónoma de Asunción, em Asunción/Paraguay da aluna Martha
Fontes.

IMPORTANTE:
 Leia e marque com um “X” cada questão no quadro correspondente à sua
opinião. Marque somente uma resposta para cada questão.
 Não existe resposta certa e errada, o que vale é a sua opinião.
 O questionário não faz parte de nenhum programa de avaliação da
empresa.

Caracterização Pessoal:
1) Qual o seu cargo na Empresa?
( ) Gerente/Diretor ( ) Supervisor ( ) Vendedor(a)
( ) Assistente ( ) Operador ( ) Auxiliar

2) Há quanto tempo você trabalha na Empresa?


( ) até 1 ano

( ) de 2 a 4 anos
As estratégias competitivas que agregam valor 180 180

( ) de 5 a 8 anos
( ) de 9 a 12 anos

( ) mais de 12 anos

3) Qual o seu grau de escolaridade?


( ) 1º Grau Completo ( ) 1º Grau Incompleto
( ) 2º Grau Completo ( ) 2º Grau Incompleto
( ) Superior Completo ( ) Superior Incompleto

4) Faixa Etária:
( ) até 20 anos ( ) de 21 a 30 anos ( ) de 31 a 40 anos ( ) 41 a 50 anos ( )
mais de 50 anos

Seção de Opiniões:
Afirmativas 1 2 3 4 5
Para responder as questões abaixo Discordo Discordo Nem concordo Concordo Concordo
utilize a seguinte escala: Totalmente Parcialment Nem discordo Parcialmente Totalmente
e

5) Minha pré-disposição é aceitar


responsabilidades e desafios.
6) Vejo possibilidade de crescimento
profissional a curto prazo.
7) As orientações que recebo são claras
e objetivas.
8) Sou convidado a participar na
definição de metas e ações do meu
setor.
9) Existe cooperação entre os setores da
Empresa.
10) As idéias para melhorar a produção
ou resultado são implementadas.
11) A empresa incentiva novas idéias
para melhorias na produção ou do
resultado.
As estratégias competitivas que agregam valor 181 181

12) As novas idéias apresentadas são


para melhoria na área produtiva.
13) As novas idéias apresentadas são
para melhoria na área administrativa.

14) Sugestões e críticas:


Expresse de forma transparente e objetiva, quais os aspectos de seu ambiente de
trabalho que você acredita que devem ser melhorados:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Agradeço a sua colaboração à minha pesquisa.


ANEXO 1 – Vinícolas Elaboradoras de Vinhos na Região da Serra
Gaúcha/RS/Brasil

Del Vale Vinhos


7 Irmãos Finos Pedron Sociedade Mioranza
Adega Chesini Demoliner Pellizer Stanguerlin
Adega Dom Avelino Devenz Perini Stuani
Adega Dom Elizário Diamante Perini Sulmonte
Adega Nobre Dirceu Sgarioni Peterlongo Sulvin
Adega Splendor Do Sul Piacentini Tamandaré
Adega Vinhas do Sul Dom Dioclécio Piagentini Tecnovin
Adolfo Lona Dom Giuseppe Piccoli Toigo
Affonso Dom Silvestri Piccoli Tomazoni
Agostini Domênico Bertolini Pindorama Tonini
Alberto Andreazza Don Abel Piovesana e Zafari Torcello
Alfredo Chavense Don Affonso Pipa de Ouro Trentin
Aliança Don Carlo Pizzato Trentin & Trentin
Andreazza Don Domingos Pizzato Turri
Angelo Bertelli Don Laurindo Polo Vacaria
Antônio Bin Don Miguel Pozzer Vale Del Miz
Arbugeri Emboaba Pradense Vallontano
Aurora Endrizzi Quincas Valmarino
Baggio Ernesto Zanrosso Randon Vanisul
Baldessarelli Estêvão Milani Ravizzoni Variani
Ballardin Fadanelli Recanto Sul Vedana
As estratégias competitivas que agregam valor 182 182

Bampi Fante Rech Velha Cantina


Barazzett Farenzena Rei do Vale Velho Museu
Barcarola Faubel Aigues Rettore Veneza
Barco Dionysos Felix Rizzi Venz
Barufaldi Florença Rizzotto Verdi
Bassanesi Florense Rodovin Vergani
Battistello Forqueta Rosita Verza
Bebidas da Serra Frare Rossatto Vian
Begnini Gaio Rossoni Vicezar
Belmont Gallioto Rovereto Victor Emanoel
Belmonte Garibaldi Rubbo Vinhos Casa da Serra
Beltrame Gasparin Salton Vinhos Di Giacomelli
Benedetti Gazzaro San Luigi Vinícola 80
Bennacchio Gazzi San Piero Vinícola Góes
Bercam Judi Gelain Sanlisvi Wine Park
Bergoza Genuino Valentini Santa Ana Xangri-lá
Bianco Georges Aubert Santini Zanella
Bianco Gheller Santo Anjo Zanrosso
Bigolin Gheno Santo Antônio Zardo Continua
Boff Giachelin Santo Izidoro Zinho
Bolsoni Giacomin São Gotardo Zulian
Bolzan Gillioli São João Peculiare
Bolzoni Gnoatto São Jorge JC Irmãos
Bombardelli Golin São José Jolimont
Boniatti Grutinha São Luiz Jopialdo
Bordin Guarese São Pantaleão La Cantina
Boscato Guerra São Paulo Lazzari
Boscheti H. Locatelli São Valentim Lazzmar
Bozzetti Helena São Victor Lídio Carraro
Brandelli Ipê Sãomarquense Linha Jacinto
Brasilia Irmãos Arbugeri Schiavenin LLSator
Bridi Irmãos Basso Scola Locatelli
Brogliato Irmãos Dal Bo Scomazzon Lodovico
Broilo Irmãos Dalla Scopel Lovara
Caldart Irmãos Mioranza Scortegagna Lovatel
Camargo Irmãos Molon Sertorina Luza
Canção Irmãos Sartor Sgarioni Malacarne
Cantina Di Baco Isabela Simonetto Mânica
Cantina Finn Itália Sirtoli Manosso
Dal Cave de Amadeu Cantina Santa Cecília Manto
Dal Pizzol Cave Marson Cantina Veneza Marco Luigi
Dalla Costa Caxiense Capelin Marin
Dani Cefet Carraro Mascarello
Davero Cerutti Casa Bucco Massarotto
De Bastiani Chandon Casa Martin Maximo Boschi
De Cezaro Château Lacave Casa Motter Mena Kaho
De Lantier Colchete Casa Pedrucci Milani Sul Brasil
Debiasi Colina dos Vinhedos Casa Pertile Milano
As estratégias competitivas que agregam valor 183 183

Del Mont Colombo Casa Valduga Milantino


Del Rico Colombo Casarão Miolo
Nordeste Comerlato Cascata da Colina Miolo RAR
Onzi Conceição Castelo Mocelin
Otavio Rocha Cooperativa Pompéia Catafesta Molon
Crisbert Cordelier Pagliosa Monarca
Da Paz Corso Pagno Monegat
Murisabel Courmayeur Pasini Monte Rosário
Nelmar Muraro
Fonte: Site do Vinho Brasileiro, 2009b.

ANEXO 2 – Premiações dos Vinhos Finos da Vinícola Miolo Ltda

Fortaleza Pinot Noir Safra Prêmio Concurso País


2008 Prata Concours Mondial de Bruxelles Espanha
2008 Prata Vinitaly 2009 Itália
Los Nevados Chardonnay Safra Prêmio Concurso País
Argentina Wine
2008 Prata Argentina
Awards
Los Nevados Malbec Safra Prêmio Concurso País
Argentina Wine
2008 Prata Argentina
Awards
Lovara Chardonnay Safra Prêmio Concurso País
Concurso Mundial de Bruxellas/Concours
2008 Prata Brasil
Mondial Brasil/Hyatt
Miolo Reserva Chardonnay Safra Prêmio Concurso País
2008 1º lugar Vinhos do Vale dos Vinhedos Brasil
Menção
2008 Internacional Wine Challenge 2009 Inglaterra
Honrosa
28º Concurso San Francisco
2008 Bronze EUA
International Wine Competition
Miolo Seleção Tinto Safra Prêmio Concurso País
Troféu
2008 Les Citadelles du Vin França
Prestigie
Solaz Rosado Safra Prêmio Concurso País
2008 Bronze Decanter Worldwine Awards Inglaterra
Seival Fortaleza
Safra Prêmio Concurso País
Tempranillo
2007 Prata Concours Mondial de Bruxelles Espanha
2007 Prata Vinitaly 2009 Itália
Fonte: Documentos próprios do Miolo Wine Group, 2009.
As estratégias competitivas que agregam valor 184 184

ANEXO 3 – Premiações dos Vinhos Finos da Lovara Vinhos Finos Ltda

Lovara Cabernet Safra Prêmio Concurso País


Concurso Internacional de Vinhos do
2007 Ouro Brasil
Brasil
Gran Lovara Safra Prêmio Concurso
Concurso Mundial de
2006 Prata Bruxellas/Concours Mondial
Brasil/Hyatt
Lovara Cabernet Safra Prêmio Concurso País
2006 Ouro Brasil Wine Awards /Market Press Brasil
As estratégias competitivas que agregam valor 185 185

Lovara Cabernet Sauvignon


1997 - Prata - Excelência do Lovara Merlot
Vinho 1998 Ouro - Excelência do Vinho 1998
1998 - Ouro - Excelência do 1997 - Prata - Excelência do
Vinho 1998 Vinho 1998
1998 - Ouro - La Mujer Elige 1998 1997 - Prata - Vinandino 1997
1998 - Prata - Excelência do 1998 - Ouro - Ürgüp 1998
Vinho 1999 1999 - Prata - Excelência do
1998 - Prata - Ürgüp 1998 Vinho 1999
1999 - Prata - Vinandino 1999 2004 - Prata - Concurso
2004 - Prata - Concurso Internacional de Vinhos do
Internacional de Vinhos do Brasil 2004
Brasil 2004 2005 - Ouro - Vinus 2006
2005 - Ouro - Vinoforum 2006

Lovara Gran Reserva Cabernet


Sauvignon Lovara Espumante Asti
Prata - Vinagora 2000 Prata - Espumante Fino
1999 - Ouro - San Francisco Brasileiro 2001
International Wine Competition 2001 Lovara Espumante Brut
1999 - Prata - Bacchus 2002 Menção Honrosa - Espumante Fino
1999 - Prata - Mondial de Brasileiro 2001
Bruxelles 2002 Lovara Gran Reserva
1999 - Bronze - Caribe Vinos 2003 Prata - Mondial de Bruxelles 2001

Fonte: Documentos próprios do Miolo Wine Group, 2009.

ANEXO 4 – Premiações dos Vinhos Finos da Fazenda Ouro Verde Ltda

Terranova Moscatel Safra Prêmio Concurso País


2007 Prata Vinus 2008 Argentina
Terranova Reserve Cabernet/Shiraz Safra Prêmio Concurso País
2006 Prata Vinandino 2007 Argentina
Terranova Shiraz Safra Prêmio Concurso País
2006 Prata Vinus 2007 Argentina
2006 Ouro Concurso Brasil
Internacional de
Vinhos do
As estratégias competitivas que agregam valor 186 186

Brasil
Terranova Cabernet/Shiraz Terranova Reserve Cabernet/Shiraz
2002 Ouro Panamá Vinos 2003 Panamá
Conc.Nac.deVin.fin.Hyatt
2003 Ouro Brasil
Wine Awards
2002 Prata Panamá Vinos 2002 Panamá
Ouro
2001 La Mujer Elige 2002 Argentina 2006 Prata Vinandino 2007 Argentina
Duplo
2001 Ouro 3° Caribe Vinos Caribe
2001 Ouro Mundus Vini 2002 Alemanha
Concurso Internacional de
2006 Ouro Brasil
Vinhos do Brasil
Fonte: Documentos próprios do Miolo Wine Group, 2009.

ANEXO 5 – Premiações dos Vinhos Finos da Casa Valduga Vinhos Finos


Ltda

Concours Mondial de Bruxelles - Brasil - Premium Espumante Moscatel


Prata
2009 2009
Concours Mondial de Bruxelles - Brasil - Gran Reserva Chardonnay
Prata
2009 2008
Concours Mondial de Bruxelles - Brasil -
Arte Espumante Brut Ouro
2009
Concours Mondial de Bruxelles - Brasil - Premium Espumante Prosecco
Ouro
2009 2006
Concours Mondial de Bruxelles - Brasil -
Gran Reserva Extra Brut 2002 Grande Ouro
2009
Concours Mondial de Bruxelles - Brasil -
Gran Reserva Extra Brut 2002 Grande Ouro
2009
As estratégias competitivas que agregam valor 187 187

Concours Mondial de Bruxelles - Brasil -


Gran Reserva Extra Brut 2002 Grande Ouro
2009
Mundus Vini - Alemanha - 2009 Identidade Marselan 2006 Prata
Mundus Vini - Alemanha - 2009 Premium Cabernet Franc 2006Ouro
Premium Espumante Prosecco VI Concurso Espumante
Garibaldi - RS
2006 Brasileiro
VI Concurso Espumante
Garibaldi - RS Arte Espumante Brut 2008
Brasileiro
Mundvs Cabernet Sauvignon
Concurso Vinus - Argentina - 2009 Prata
2005
Premium Espumante Prosecco
Concurso Vinus - Argentina - 2009 Prata
2006
VinAgora - Hungria - 2009 Premium Merlot 2006 Ouro
VinAgora - Hungria - 2009 Premium Cabernet Franc 2006Prata
Vinalies Cata´Or América Latina - Chile - Mundvs Chile Cabernet
OURO
2009 Sauvignon
Vinalies Cata´Or América Latina - Chile -
Gran Reserva Chardonnay PRATA
2009
International Wine Challenge - Londres - Premium Espumante Brut
Bronze
2009 2005
San Francisco International Wine
Espumante Amante 2008 Prata
Competition - USA - 2009
Gran Reserva Espumante
Top Ten - Expovinis Brasil - 2009 Ouro
Extra Brut 2002
Fonte: Documentos próprios da Casa Valduga Vinhos Finos Ltda, 2009.

ANEXO 6 – Premiações dos Vinhos Finos dos Vinhos Salton S/A Indústria e
Comércio

CONCURSO THESSALONIKI (GRÉCIA)


Medalha de Prata - Salton Talento 2005
CONCURSO CHARDONNAY DU MONDE (SAINT LAGER - FRANÇA)
Medalha de Prata - Salton Virtude Chardonnay 2008
CONCURSO VINALIES (PARIS - FRANÇA)
Medalha de Prata - Salton Talento 2005
Medalha de Prata - Salton Desejo 2005
Medalha de Prata - Salton Intenso
CONCURSO MUNDUS VINI (ALEMANHA)
Medalha de Ouro - Talento 2004
As estratégias competitivas que agregam valor 188 188

Medalha de Ouro - Desejo 2005


Medalha de Prata - Volpi Pinot Noir 2007
CONCURSO VINUS 2008 (ARGENTINA)
Medalha de Duplo Ouro - Salton Desejo Merlot
Medalha de Prata - Salton Flowers
Medalha de Prata - Salton Volpi Pinot Noir 2006
Medalha de Prata - Salton Frisante Lunae Demi-Sec
Medalha de Prata - Salton Volpi Pinot Noir 2007
CONCURSO MUNDIAL DO PINOT NOIR (SUÍÇA)
Medalha de Prata - Volpi Pinot Noir 2007
CONCURSO SAN FRANCISCO INTERNATIONAL WINE COMPETITION 2008 (EUA)
Medalha de Prata - Salton Espumante Evidence
Medalha de Bronze - Salton Desejo Merlot
VIII CONCURSO INTERNACIONAL DE VINOS BACCHUS 2008 (MADRID - ESPANHA)
Medalha de Ouro - Salton Desejo Merlot
Fonte: Documentos próprios dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio, 2009.

ANEXO 7 – Premiações dos Vinhos Finos da Courmayeur do Brasil Vinhos


Ltda

2008
SILVERMEDAL - Courmayeur Espumante Moscatel
São Francisco International Wine Competition -2008 USA
GOLD MEDAL - Courmayeur Espumante Brut Chardonnay
Seleção dos Melhores Vinhos e Espumantes de Garibaldi 2008 - Brasil
SILVER MEDAL - Courmayeur Espumante Moscatel
Seleção dos Melhores Vinhos e Espumantes de Garibaldi 2008 - Brasil
SILVER MEDAL - Courmayeur Espumante Moscatel
VinAgora International Wine Competition -2008- Hungria
SILVER MEDAL - Courmayeur Espumante Moscatel
Vinalies Internationales 2008, França
As estratégias competitivas que agregam valor 189 189

SILVER MEDAL - Courmayeur Espumante Moscatel


MUNDUS vini der grosse Internationale Weinpreis - Alemanha 2008
2007
SILVER MEDAL - Courmayeur Espumante Brut Chardonnay 2007
Seleção dos Melhores Vinhos e Espumantes de Garibaldi 2007
2006
GOLD MEDAL - Courmayeur Espumante Demi-Sec 2006
III Concurso Internacional de Vinhos No Brasil - 2006
GOLD MEDAL - Vinho Branco de Mesa Seco Lorena
Seleção dos Melhores Vinhos e Espumantes Garibaldi 2006
GOLD MEDAL - Courmayeur Reserva Tannat
Seleção dos Melhores Vinhos e Espumantes Garibaldi 2006
DIPLOMA DI GRAN MENZIONE - Courmayeur Espumante Moscatel
XIV Concurso Enologico Internacional 2006
Fonte: Documentos próprios da Courmayeur do Brasil Vinhos Ltda, 2009.

ANEXO 8 – Premiações dos Vinhos Finos da Vinícola Cave de Amadeu Ltda

III Conc. Nacional de Espumantes Finos Medalha de Ouro Amadeu Brut


Conc. Inter.Vinhos do Brasil- 2004 Medalha de Prata Reserva Amadeu Chardonnay 2003
Conc. Inter.Vinhos do Brasil- 2004 Medalha de Prata Reserva Amadeu Riesling 2003
Conc. Inter.Vinhos do Brasil- 2004 Medalha de Prata Cave Geisse Brut 2002
Panamá Vinos 2004 Med. de Ouro- DuploCave Geisse Brut 2001
Vinus 2004- Argentina Medalha de Ouro Cave Geisse Brut 2001
Vinus 2004- Argentina Med.de Ouro- Duplo Esp. Moscatel Amadeu 2004
Vinalies D'Argent 2.005 FRANÇA Medalha de Prata Cave Geisse 2002
Effervecents du Monde- França 2005 Medalha de Prata Cave Geisse Brut 2003
Conc.Med.Inter.Wine Challenge 2006-
Prêmio País C.Geisse Nature Terroir2002
Israel
Conc.Med.Inter.Wine Challenge 2006-
Medalha de Ouro C.Geisse Nature Terroir2002
Israel
Inter. Wine and Spirits Compet. 2006-
Medalha de Prata Cave Geisse Brut 2003
Londres
Inter. Wine and Spirits Compet. 2006.-
Medalha de Prata Amadeu Brut 2002
Londres
As estratégias competitivas que agregam valor 190 190

Concurso Internacional de Vinhos do Amadeu Espumante Brut Esp. Brut


Medalha de Ouro
Brasil 2007
Fonte: Documentos próprios da Vinícola Cave de Amadeu Ltda, 2009.

ANEXO 9 – Premiações dos Vinhos Finos da Vinícola Panceri Ltda


As estratégias competitivas que agregam valor 191 191

Panceri Espumante Moscatel


2009
Concurso Mundial de Bruxelas, Edição Brasil - Concurso
Nacional de Vinhos Fino

Panceri Espumante Moscatel


2009 VI Concurso do Espumante
Brasileiro

Panceri Espumante Brut


2007
V Concurso do Espumante
Brasileiro

Panceri Cabernet Sauvignon


Panceri Chardonnay
Panceri Merlot
2006
Concurso Estadual
de Vinhos de Santa Catarina

Fonte: Documentos próprios daVinícola Galiotto Ltda, 2009.

ANEXO 10 – Premiações dos Vinhos Finos da Vinícola Campestre Ltda


As estratégias competitivas que agregam valor 192 192

Zanotto Cabernet Sauvignon 2005


Medalha de Prata
Viniforun 2007 (República Tcheca)
Medalha de Prata
Vinus 2007 - 4º Concurso Internacional de Vinos,
Licores y Destilados. Mendoza, Argentina, 2007.
Medalha de Prata
Panamá Vinhos (Panamá)
Medalha de Bronze
San Francisco International Wine Competition (EUA)
Menção Honrosa
Concurso Internacional Mundusvinis (Alemanha)
Zanotto Chardonnay 2007
Medalha de Ouro Duplo
Concurso La Mujer Elije
Argentina - 2008
Medalha de Prata
Concurso Challenge Internacional Du Vin
Paris - França - 2008
Medalha de Prata
Vinus 2008 - 5º Concurso Internacional de Vinos,
Licores y Destilados. Mendoza, Argentina, 2008.
Medalha de Bronze
International Wine Competition
San Francisco - EUA – 2008
Fonte: Documentos próprios da Vinícola Campestre Ltda, 2009.
As estratégias competitivas que agregam valor 193 193

ANEXO 11 – Premiações dos Vinhos Finos da Sociedade de Bebidas


Panizzon Ltda
Ano 2008
Concurso Vinho Premiação
Concurso Internacional de Vinos La
Mujer Elige 2008 - Mendoza - Argentina Espumante Chardonnay Brut Medalha de Ouro
- 10/12/2008
Concurso Internacional de Vinos La
Mujer Elige 2008 - Mendoza - Argentina Espumante Moscatel Medalha de Ouro
- 10/12/2008
Concurso Internacional de Vinos y
Panizzon Espumante
Espirituosos de Sevilla 2008 - Sevilla - Medalha de Prata
Moscatel
Espanha - 17/11/2008
IV Concurso Internacional de Vinhos -
Espumante Moscatel Madalha de Ouro
Bento Gonçalves - Brasil - 03/11/2008
IV Concurso Internacional de Vinhos -
Espumante Prosecco Brut Medalha de Ouro
Bento Gonçalves - Brasil - 03/11/2008
IV Concurso Internacional de Vinhos -
Espumante Chardonnay Brut Medalha de Ouro
Bento Gonçalves - Brasil - 03/11/2008
8º Concurso MUNDUSVini - Neustadt -
Espumante Moscatel 2008 Medalha de Prata
Alemanha - 07/09/2008
5º Concurso Internacional de Vinhos e
Espumante Prosecco Brut
Licores "VINUS 2008" - San Rafael - Medalha de Prata
2007
Argentina - 26/08/2008
5º Concurso Internacional de Vinhos e
Licores "VINUS 2008" - San Rafael - Espumante Moscatel 2008 Medalha de Prata
Argentina - 26/08/2008
Concours Mondial Bruxelles - Bento Grande Medalha De
Panizzon Maximus
Gonçalves - Brasil - 13/08/2008 Ouro
Concurso Muscats du Monde -
Frontignan-la Peyrade - França - Espumante Moscatel 2008 Medalha de Prata
18/07/2008
Fonte: Documentos próprios da Sociedade de Bebidas Panizzon Ltda, 2009
As estratégias competitivas que agregam valor 194 194

ANEXO 12 – Currículo da Pessoa que Validou Entrevistas e Questionários


As estratégias competitivas que agregam valor 195 195

ANEXO 13 – Fotos das Vinícolas Estudas do Wines From Brasil

Vinícola Miolo Ltda

Lovara Vinhos Finos Ltda


As estratégias competitivas que agregam valor 196 196

Fazenda Ouro Verde Ltda

Casa Valduga Vinhos Finos Ltda


As estratégias competitivas que agregam valor 197 197

Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio

Sociedade de Bebidas Mioranza Ltda


As estratégias competitivas que agregam valor 198 198

Courmayeur do Brasil Vinhos Ltda

Vinícola Cave de Amadeu Ltda


As estratégias competitivas que agregam valor 199 199

Vinícola Panceri Ltda

Vinícola Campestre Ltda


As estratégias competitivas que agregam valor 200 200

Sociedade de Bebidas Panizzon Ltda

Vinícola Galiotto Ltda