Você está na página 1de 2

ANÁLISE

Antes de aprofundar o debate é preciso introduzir o pensamento de alguns autores.


Segundo Maximiano (2008), uma organização é um sistema de recursos que procura
realizar algum tipo de objetivo (ou um conjunto de objetivos). Os componentes da
organização, os processos de transformação e a divisão do trabalho conferem atribuições
de responsabilidade e autoridade às pessoas e grupos. E a estrutura da empresa tem, por
função, agrupar e refletir todos esses elementos organizacionais. A estrutura segue a
estratégia, isto é, a estrutura organizacional é um instrumento para realizar objetivos, em
que apresenta as decisões sobre a divisão do trabalho e a atribuição de autoridade, assim
como, mostra a comunicação entre os indivíduos e os grupos (Maximiano, 2008).

Além disso, as definições de estrutura organizacional são, geralmente, bastante próximas


entre si. Uma das definições mais comumente encontradas na literatura é a de Mintzberg
et al. (2006), que definem a estrutura organizacional como a soma total das maneiras pelas
quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada
entre essas tarefas.

Já segundo Mintzberg (2006), os mecanismos de coordenação são os elementos mais


básicos da estrutura, atuando como agentes que mantêm as organizações unidas e são
descritos como as maneiras fundamentais pelas quais o trabalho é coordenado pelas
organizações. O autor identifica cinco mecanismos de coordenação: ajustamento
mútuo (obtido através da comunicação informal); supervisão direta (existe uma pessoa
responsável pelo trabalho de outras); padronização dos processos de trabalho (o
conteúdo do trabalho é especificado ou programado e os procedimentos são
padronizados); padronização de resultados (ocorre quando se especificam os resultados
do trabalho) e padronização de habilidades (o trabalhador é padronizado, não o próprio
trabalho ou o seu resultado).

De acordo com Almeida et al. (2006), a relação dinâmica entre a estrutura organizacional
de uma empresa e sua estratégia foi observada pelo estudo seminal de Alfred Chandler
em 1962, quando observou a relação dinâmica entre estrutura organizacional e estratégia
em quatro grandes empresas norte-americanas (Du Pont, General Motors, Standard
Oil e Sears) nas décadas de 1920 e 1930, constatando que modificações na estrutura
organizacional. O estudo pioneiro de Chandler buscou explicar as razões pelas quais essas
empresas ampliaram seus negócios, assumiram novas funções, ingressaram em novos
ramos de atividade, e por que cada uma dessas iniciativas exigiu um novo modelo de
administração dessas empresas e eram motivadas por mudanças nas estratégias que elas
almejavam, reflexo da variabilidade das condições externas a que enfrentavam (Almeida
et al., 2006)

Morgan (2007) corrobora essa perspectiva ao afirmar que a estratégia recebe amplo
interesse das organizações, como resultado do entendimento de que elas precisam ser
sensíveis ao que acontece no mundo exterior. Essa ação de ceder à visão do todo e seus
relacionamentos é concebida por meio das variáveis de formação e implementação de
estratégias, as quais impactarão diretamente na configuração estrutural.
A contextualização da relação entre estrutura organizacional e estratégia é realizada por
intermédio da Teoria Contingencial. Para Morgan (2007), a Teoria Contingencial é
definida como a adaptação da organização ao ambiente, na busca por um desempenho
superior. Para Motta e Vasconcelos (2008), desempenho é o resultado do sucesso relativo
de uma organização no alcance de suas metas específicas.

De acordo com Oliveira e Kovacs (2006), a partir do momento em que emerge uma crise
no desempenho, as organizações orientam-se à realização de adaptações para contornar a
inadequação ambiental. Os autores mencionam baixos níveis de venda, lucratividade e
retorno sobre investimento como algumas das sinalizações de que se faz necessária uma
mudança na adequação estrutural.

A Teoria Contingencial fornece a perspectiva de que as organizações devem ser


analisadas quanto aos seus aspectos estruturais que carecem de uma modelagem
retificadora, de modo a entrarem em consonância com os fatores ambientais
constantemente mutáveis. Esse modelo aborda que não existe a especificação de uma
estrutura ótima para todos os cenários oriundos das alterações ambientais, e sim que as
organizações são incumbidas de identificar os fatores contingenciais sob os quais a
estrutura e suas dimensões devem se adaptar (Oliveira, Kovacs, 2006).

Assim, a estrutura segue a estratégia.

BIBLIOGRAFIA:

Almeida, F. C.; Machado Neto, A. J.; Giraldi, J. M. E. (2006). "Estrutura e estratégia:


evolução de paradigmas". Revista de Gestão USP, 13, 15-26.
Martins, R. A. (2010). Abordagens quantitativa e qualitativa. In: Miguel, P. A. C.
(Coord.). Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão de operações.
Rio de Janeiro; Elsevier.
Maximiano, A. C. (2008). Introdução à administração. São Paulo; Atlas.
Mintzberg, H; Quinn, J. B; Lampel, J; Ghoshal. (2006). O processo da estratégia:
conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre; Bookman.
Mintzberg, H. (2006). Criando organizações eficazes: estruturas em cinco
configurações. São Paulo; Atlas.
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000). Safári de estratégia: um roteiro pela
selva do planejamento estratégico. Porto Alegre; Bookman.
Morgan, G. (2007). Imagens da organização. São Paulo; Atlas.
Oliveira, B. R.; Kovacs, E. P. (2006). Estrutura organizacional e estratégia: uma relação
contingencial. In: Simpósio de Engenharia de Produção, 13, 2006, Bauru.