Conceber e Implementar Planos de Melhoria Da Produtividade

Volume
Gestão da Produtividade e da Qualidade Colecção:
Constantino Rei
Conceber e Implementar um
Plano de Melhoria da
Produtividade
Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Português e pela União Europei através do Fundo Social Europeu
Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
Ficha Técnica
Título Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da

Produtividade
Colecção Gestão da Produtividade e Qualidade
Volume 5
Autor Constantino Mendes Rei
Ano 2005
Edição Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda
Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50
6300-559 Guarda
Telf. 271 220 120 Fax: 271 220 150
www.estg.ipg.pt
Equipa Técnica Constantino Mendes Rei (Coordenador)
Ester Amorim
Vítor Gabriel
Dina Teixeira
Isabel Morais
Entidades Promotoras e Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e
Apoios Programa Operacional Emprego, Formação e
Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Português e pela União
Europeia, através do Fundo Social Europeu.
Ministério da Segurança Social e do Trabalho.
Revisão, Projecto Gráfico, Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG
Design e Paginação
Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Português e pela União Europei através do Fundo Social Europeu
Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade
Índice
Capítulo 1 4
Como Iniciar um Plano de Melhoria da Produtividade 4
1.1. Porquê iniciar um Plano de Melhoria da Produtividade? 4
1.2. As principais razões para iniciar um PMP 5
1.3. As principais áreas do PMP 6
Capítulo 2 9
Definição dos Objectivos e Fases do Programa 9
2.1 Principais abordagens na identificação dos objectivos 9
2.2 As principais fases de um PMP 14
Capítulo 3 18
Elementos comuns no PMP 18
3.1. Elementos comuns da concepção dos PMP 18
3.2. Fases do Programa 19
3.3. Âmbito do programa 20
3.4. Organização do programa 21
3.5. Preparação para arranque do programa 23
3.6. Análise 24
3.7. Conceitos de melhoria 26
Capítulo 4 28
Plano de Implementação 28
4.1 Introdução 28
4.2 Organizando actividades e grupos de trabalho 29
4.3 Definindo sub-objectivos 30
4.4 A garantia da qualidade do projecto 32
Capítulo 5 34
A Gestão da Produtividade Total 34
1.1 O conceito de Gestão da Produtividade Total 34
1.2 A filosofia da GPT 36
1.3 Abordagem conceptual da GPT 40
1.4 Os 10 passos da GPT 46
BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS 63
Anexos 64
ii
Índice de Figuras
Figura 1: A relação custo / output.................................................................10

Figura 2: Três métodos para melhorar a produtividade...........................11
Figura 3: Passos de um PMP.............................................................................15
Figura 4: Fases de um PMP..............................................................................20
Figura 5: Âmbito de cobertura do projecto................................................21
Figura 6: Organização do Projecto................................................................22
Figura 7: Preparação do arranque do programa..........................................23
Figura 8: Análise do PMP..................................................................................24
Figura 9: Conceitos de melhoria.....................................................................26
Figura 10: O conceito de Gestão da Produtividade Total (adaptado de
Sumanth, 1998).................................................................................................. 37
Figura 11: A analogia da GPT com o banco de 3 pernas.............................39
Figura 12: A abordagem conceptual da GPT................................................41
Figura 13: GPT - integração das dimensões competitivas........................45
Figura 14: A metodologia de implementação da GPT.................................47
Figura 15: Diagrama de espinha de peixe para definição de metas.......53
Figura 16: Planos de acção...............................................................................54
Figura 17: O método de resolução de problemas.......................................55
Figura 18: Sinergias criadas com o treino das equipas de GPT...............56
Figura 19: Benefícios da formação para equipes de trabalho.................57
Índice de Quadros
Quadro 1: Objectivos de um PMP...................................................................14

Quadro 2: Os sete elementos comuns de um PMP.....................................19
Quadro 3: Dados sobre actividades num plano de implementação.........31
Capítulo 1
Como Iniciar um Plano de Melhoria da
Produtividade
Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:
 Compreender e explicar a necessidade de implementar programas de melhoria

da produtividade e da qualidade;
 Identificar as principais razoes para implementar estes planos e os seus objectivos;
 Estar consciente dos potenciais benefícios e áreas de poupança através dos planos
de melhoria da produtividade e qualidade.
1.1. Porquê iniciar um Plano de Melhoria da
Produtividade?
Os gestores têm a responsabilidade permanente de melhorarem o
desempenho dos sistemas que eles gerem, e neste sentido poder-se-ia
dizer que não há necessidade de implementar programas específicos de
melhoria da produtividade e da qualidade. Contudo, os Planos de
Melhoria da Produtividade (PMP) mostraram-se uma abordagem de
sucesso, pois as alterações nos ambientes de negócios e as inovações
tecnológicas podem obrigar a reestruturações substanciais e não
4
apenas pequenos ajustamentos nos sistemas existentes. Um PMP
abarca várias áreas e elementos dos sistemas, usando a metodologia da
gestão de projectos e proporcionando melhor optimização e integração
horizontal.
1.2. As principais razões para iniciar um PMP
Existem várias razões para iniciar um PMP, nomeadamente:
 Perdas financeiras;
 Novos produtos;
 Novos equipamentos;
 Novas tecnologias;
 Novos materiais;
 Introdução de novas tecnologias da informação e comunicação;
 Concorrência mais apertada;
 Necessidade de maior flexibilidade na produção;
 Necessidade de maior qualidade dos produtos; etc
A decisão de iniciar um PMP deve ser tomada como de qualquer outro
investimento se tratasse, ou seja, o custo do investimento precisa ser
comparado com os seus benefícios e riscos inerentes. Um PMP, em
geral, deve revelar “lucros” em menos e um ano.

1.3. As principais áreas do PMP
Na decisão de investir num PMP, o primeiro passo deve ser identificar
as potenciais poupanças. A melhor forma de o fazer é olhar para os
principais outputs e para os items de maior custo.
Habitualmente, as grandes poupanças potenciais estão directamente
relacionadas com os custos dos produtos: devemos pegar nos produtos
mais importantes e analisar os seus elementos de custos: materiais,
valor acrescentado por área de produção, ferramentas, custos de
desenvolvimento, custos fixos e custos de distribuição.
Após ter identificado uma boa razão para iniciar um PMP e
identificadas as principais áreas de poupança potencial, é necessário
esquematizar a abordagem ao PMP. Em geral, qualquer que seja a
metodologia a seguir ou o tipo de programa, qualquer parte do PMP
afecta mais do que uma área funcional da empresa. Por exemplo, se a
razão para o PMP é a implementação de novo software para o
planeamento das necessidades de materiais (MRP) e se as principais
poupanças advêm da racionalização das aplicações informáticas e de
novos métodos de trabalho, o projecto do PMP terá que abarcar toda a
administração na área da gestão dos materiais, parte das áreas
financeira e do pessoal.
Na identificação da metodologia adequada para o PMP, devem seguir-se
três passos:
i) Encontre a razão para iniciar o PMP, o que facilitará o
comprometimento das pessoas com o programa;

ii) Conduza uma análise durante um ou dois dias para
identificar de onde poderão vir as principais poupanças,
qual o seu valor e quais os riscos em que se incorre para
obter estas poupanças;
iii) Desenhe a metodologia para o PMP:
o concentrando-se naquelas áreas de onde poderão
decorrer maiores poupanças;
o tendo a certeza que os gestores que irão tomar as
decisões estão envolvidos e convencidos;
o cobrindo aqueles elementos e funções na
organização que podem facilitar ou obstaculizar os
resultados.
Questões para discussão
1. O que é um PMP e qual a sua principal vantagem?

2. Discuta as principais razões para iniciarum PMP
3. Identifique a discuta as principais áreas potenciais de poupança decorrentes de um
PMP.
4. Como é que estas áreas potenciais se relacionam com as áreas funcionais da
empresa?
Capítulo 2
Definição dos Objectivos e Fases do
Programa
1. Conhecer e explicar as principais abordagens na selecção dos
objectivos do PMP;
2. Conhecer as fases de um PMP e explicar os seus objectivos;
3. Identificar os principais passos de cada fase de um PMP.
2.1 Principais abordagens na identificação dos
objectivos
Os resultados de um PMP podem ser perspectivados segundo a alteração
na relação custo/output, dependendo da estratégia que tenha sido
adoptada. (Figura 1):
o Maior output com acréscimo de custos menor do que o
aumento do output;
o Maior output como menores custos;
o O mesmo output com menores custos, e

o Menor output com ainda menores custos.
Custo / Output
CUSTO
Output (vendas)
Figura 1: A relação custo / output
Maior output pode ser medido quantitativamente (mais produtos) ou
qualitativamente (melhores serviços resultando em preços mais
elevados). No início tem que ficar claro em que direcção de
resultados o projecto se vai mover.
Se é necessário reduzir custos, o projecto deve ser organizado de
forma a que as decisões sejam tomadas para eliminar factores de
custos ou capacidades que se tornarão redundantes. É essencial que
os objectivos do programa sejam traduzidos em resultados.
São possíveis três abordagens para melhorar a produtividade (ver
Figura 2). Estas podem ser aplicadas em todas as formas de PMP,
seja nas actividades de produção ou nas de serviços.

∆c ∆b
∆a + b/c
A C
Custo Directo
Custo por período
∆a
Custo Indirecto
Unidades de output por período

Figura 2: Três métodos para melhorar a produtividade
Quando uma grande parte dos custos não pode ser directamente
relacionada com o output vendido, a metodologia A será aplicada:
cortar nos activos e funções indirectas, tarefas, etc. Antes de
iniciar esta metodologia, devemos olhar cuidadosamente para todos
os custos indirectos, no sentido de analisar quais deles podem ser
relacionados com o output directo (por exemplo, o custo de
manutenção de uma máquina em funcionamento durante horas; ou os
custos administrativos da facturação): para estas tarefas, os
métodos B (Redução dos custos por unidade) e C (Reduzir
quantidades) devem ser aplicados.
A metodologia A é, em geral, uma abordagem de análise do valor.
Para cada função, tarefa ou activo ou custo indirecto, coloca-se a
questão:
“É necessário, e quais são os riscos de o eliminar?”. Esta metodologia,
em termos gerais, requer mais tomada de decisão do que mudanças
organizacionais.
A metodologia B é a abordagem industrial para a racionalização.
Pretende reduzir o custo unitário através de:
 Redução de desperdícios;
 Redução dos materiais por unidade;
 Redução do manuseamento de peças ou ordens de trabalho;
 Combinação de postos de trabalho;
 Redução dos procedimentos administrativos;
 Controle dos processos, e
 Evitando quaisquer atrasos.
A metodologia C produz os melhores resultados em muitos dos
projectos e estes podem ser rápida e significativamente alcançados. A
metodologia consiste simplesmente em reduzir quantidades ou números:
por exemplo, o número de tarefas, ordens ou operações. Para definir os
objectivos ou metas do PMP, olhamos para os números, significando isto
que podemos obter grandes poupanças com grande número de bens,
operações, acções, etc.
Esta abordagem exige a resposta a questões como:
 Pode o controle de qualidade de todas as peças (100% de controle)

ser substituído por operações de amostragem (controle
estatístico por amostragem)?
 Pode a operação de controle de todas as peças ser substituído
por um controle de processo automatizado?
 Podem ser evitadas as confirmações de encomendas de clientes,
se as encomendas entradas forem despachadas no mesmo ou no
dia seguinte?
 Podem algumas matérias-primas ou subsidiárias evitar passar no
armazém e serem entregues directamente na área de produção,
evitando o manuseamento nos armazéns?
 Pode a produção acabada ser desviada do armazém e ser
directamente entregue aos clientes?
Na definição das metas do PMP, a afirmação inicial é: Gastar menos!
Vender Mais!
A equipa de projecto tem que saber desde o início do programa se os
objectivos do PMP são apenas “gastar menos” ou, alcançando capacidade
extra, poder “vender mais” ou ainda se ambos os objectivos são válidos.
Ainda na fase de concepção do PMP da empresa, precisamos definir as
áreas potenciais da nossa atenção e expressar os objectivos em termos
quantitativos. O Quadro 1 mostra alguns exemplos:

Metodolog Objectivos
ia
A Evitar output Reduzir os
desnecessário Perguntar custos
o que é a tarefa indirectos em 15%-20%
Eliminar actividades desnecessárias

B Encurtar os Reduzir custos directos
processos Combinar em 10%
operações
Suavizar a orientação dos fluxos

C Cortar grandes números Reduzir custos directos
Eliminar quantidades em 15%-30%
desnecessárias Cancelar
operações desnecessárias
Quadro 1: Objectivos de um PMP
2.2 As principais fases de um PMP
Quando concebemos um PMP, devemos ter presente que os resultados
de tal programa devem ser visíveis num período inferior a 1 ano. A regra
é que o prazo médio de um PMP é de 9 meses.
Se um PMP já na fase de concepção parecer demasiado extenso ou muito
longo, é conveniente decompô-lo em programas diferentes mais
pequenos.
A Figura 3 mostra que um PMP é sempre concebido em três fases:
 FASE 1: a fase de inquérito, para identificar objectivos e metas
e para “vender” o programa à administração da empresa;
 FASE 2: é a fase de análise, para seleccionar algumas metas e

assegurar o comprometimento dos gestores de área para com o
projecto.
 FASE 3: é a fase de implementação, para desenhar e desenvolver
em detalhe as tarefas de melhoria do desempenho, implementar
as medidas de melhoria e verificar os resultados.
A duração indicada de cada fase deve ser vista como uma regra
empírica e meramente indicativa.
Figura 3: Passos de um PMP

Para conduzir um PMP com sucesso é absolutamente vital ter a gestão
de topo envolvida no processo de tomada de decisão do projecto.
Colocando pontos de decisão “stop/go” no programa após cada passo
principal, faz com que a gestão de topo esteja muito mais envolvida nas
decisões de:
 direcção a seguir;
 metas a alcançar;
 resultados desejados;
 mudanças a introduzir, e
 investimentos a fazer.
1. Discuta os objectivos principais das três abordagens (A, B e C) de melhoria da

produtividade. É melhor usá-las separadamente ou combinadas?
2. Discuta as principais fases de um PMP.
3. Qual a duração ideal de um PMP e porquê?
Capítulo 3
Elementos comuns no
PMP
 Identificar e salientar os pontos comuns de qualquer PMP e explicar as suas funções

e papéis;
 Planear e programar as actividades do PMP;
 Compreender e explicar a estrutura organizacional e cobertura de um PMP.
3.1. Elementos comuns da concepção dos PMP
De acordo com a Fase 1, o programa é apresentado à administração
da empresa, abarcando 7 elementos principais (Quadro 2). Estes sete
elementos comuns são fundamentais porque a gestão de topo deve
basear a sua decisão de iniciar o PMP sobre cada um destes
elementos.
O programa, tal como foi concebido, deve ser apresentado através de
uma proposta escrita. Este relatório é o documento base para todos
os participantes do PMP. Consequentemente, todos os sete elementos
do programa devem ser claramente descritos no relatório, o qual
contém também toda a informação sobre a sua organização. Os

parágrafos seguintes ilustram como esta informação deve ser
estruturada e apresentada aos gestores.
1 Definição das fases do programa
2 Âmbito de cobertura do programa
3 Organização do programa (operação, controle, decisões, etc)
4 Plano do Programa (calendarização e planeamento de
capacidades)
5 Passos para preparar o arranque
6 Passos para a análise
7 Passos para desenvolver o conceito
Quadro 2: Os sete elementos comuns de um PMP
3.2. Fases do Programa
Na proposta de relatório, o primeiro elemento descrevendo o programa
deve tornar claro que o sucesso do PMP precisa de uma estrutura
simples e óbvia, incluindo as decisões a serem tomadas após cada passo.
Deve ser mostrado que no final de cada passo haverá um output bem
definido sobre o qual as decisões são tomadas.

Objectivos Programa Proposta
INQUÉRITO
Dados
Período de referência Factos ANÁLISE
Potenciais
PLANEAMENTO
Medidas para a mudança Conceitos para melhoria DA
Comprometimento MELHORIA
PREPARAÇÃO DA MELHORIA
MELHORIA, RESULTADOS, CONTROLE
Figura 4: Fases de um PMP
3.3. Âmbito do programa
Antes que o PMP seja iniciado, também deve ficar claro quais as partes
da organização que irão ser envolvidas, de forma a que cada um
participando no programa saiba que funções irão ser afectadas pelo
programa, para além daquelas funções directamente envolvidas.
Aqui pode ser usado um organigrama organizacional para clarificar qual
o âmbito de cobertura do programa (Figura 5).

Como a estrutura organizacional é geralmente idêntica à estrutura dos
centros de custos da empresa, o staff envolvido e os custos relativos
às actividades a serem analisadas, podem facilmente ser determinadas.
Figura 5: Âmbito de cobertura do projecto
3.4. Organização do programa
Com o staff da fase 2, o PMP deve ser decomposto num conjunto de
projectos de acordo com as análises a serem feitos para atender a
objectivos específicos (por exemplo, redução dos prazos de entrega)
ou a unidades funcionais envolvidas. A organização do projecto tem
pois que ser montada. A Figura 6 mostra um exemplo de tal
organização.
Os gestores nomeados para o Grupo de Coordenação não trabalham
directamente no projecto, mas têm a responsabilidade dos resultados
do PMP e devem estar em condições de tomar as decisões necessárias
durante a execução do projecto. Este Grupo pode ter mais do que uma
pessoa, mas não deve ter mais de 3 para ser operacional.
Grupo Coordenação
Nome Nome
Grupo de Projecto Gestor de projecto

Nome Nome Nome Nome
+
Equipe de Actividade 1 Equipe de Actividade 2

Nome (especialista) Nome (da área) Nome (especialista) Nome (da área)
Figura 6: Organização do Projecto
O gestor do projecto é nomeado para toda a duração do PMP, sendo
aconselhável que seja alguém com experiência em gestão de projectos.
Assim, com frequência é nomeado um consultor de gestão externo, que
reporta ao grupo de Coordenação e prepara as decisões a serem
tomadas. Esta pessoa é a cabeça do grupo de projecto, define e
controla as actividades a serem realizadas e tem a responsabilidade de
cumprir com as metas fixadas na fase de inquérito.

Os membros do grupo de Projecto devem também ter experiência de
projectos similares (consultores ou engenheiros industriais) ou serem
formados para desenvolverem as actividades do projecto. Devem estar
aptos a dispender pelo menos metade da sua capacidade de trabalho
nos trabalhos do projecto durante todo o PMP.
As equipes de actividade são compostas por membros das principais
áreas a serem investigadas. Devem ter o conhecimento da sua área,
devem perceber o que vai ser feito, pois mais tarde executarão muito
do trabalho de implementação.
3.5. Preparação para arranque do programa
As actividades do PMP devem ter uma grande prioridade para todos os
envolvidos no programa. Para que tal seja possível e os resultados
desejados sejam alcançados, a preparação adequada do arranque do
programa é um factor chave para o sucesso. A Figura 7 mostra um
check-list para estas actividades de preparação:
Reveja os objectivos em consonância com os objectivos do programa

Nomear membros do grupo de Projecto Nomear membros das equipes de actividades
Organizar todas as instalações necessárias para o grupo de projecto
ARRANQUE
Calendarize os programas/projectos em detalhe
Prepare o porta-voz do Grupo de Coordenação para a reunião inicial
Organize a reunião inicial
Figura 7: Preparação do arranque do programa

Todos os nomeados ou convidados para integrar o programa devem
participar nesta reunião inicial, juntamente com os gestores de
departamentos e os “controllers” dos centros de custos directa ou
indirectamente afectado pelo projecto. Também os representantes
dos trabalhadores ou sindicatos devem participar. Quanto maior for a
comunicação desde o início, menores serão as questões, dúvidas ou
resistências que possam ocorrer durante o PMP.
3.6. Análise
Quando a fase 2 é desenhada, a informação sobre quais os dados,
operações e fluxos de informação, deve em analisada em detalhe, para
além de determinar quais os instrumentos de análise que irão ser
usados. Para este passo do PMP, temos que conceber um “ veículo que
nos conduzirá pela estrada” do PMP. A Figura 8 mostra as principais

actividades desta parte do programa.
Figura 8: Análise do PMP
A análise deve ser realizada de tal forma que os membros do Grupo de
Projecto compreendam facilmente os principais factores que

influenciam a qualidade do output bem como a produtividade. As
informações devem ser recolhidas de tal forma que o efeito das
medidas de melhoria possa ser facilmente calculado.
Um bom instrumento nesta fase é o conhecido Gráfico de Pareto ou

1
análise ABC .
Devemos estar conscientes que não podemos conceber um programa
que leve automaticamente a melhorias do desempenho. Contudo,
podemos conceber um programa passo-a-passo que ajude a descobrir o
potencial de melhoria. Exemplos de questões que o gestor de projecto
ou um membro experiente do grupo de projecto podem colocar são as
seguintes:
 Qual pode ser a utilização máxima possível dos materiais?
 Qual pode ser o fluxo máximo? Quais as razões para cada passo
de um processo e pode algum deles ser eliminado?
 Que operações podem ser combinadas ou padronizadas?
A resposta a este tipo de questões, usando dados retirados da análise
pode tornar possível a visualização de potenciais melhorias. Para que
este passo tenha o maior sucesso, o Grupo de Projecto e as equipes de
actividades devem trabalhar em conjunto e com uma atitude aberta e
criativa.
1
Gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, de maior para menor, permitindo a
hierarquização dos problemas. A sua maior utilidade é a de permitir uma visualização e
identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços
sobre os mesmos. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.
3.7. Conceitos de melhoria
As actividades mais comuns na fase de concepção do PMP são os
seguintes:
Defina soluções ideais
Compare as ideias com o presente Redefina os objectivos

Calcule as potenciais melhorias
Defina as medidas de melhoria
Conceitos de melhoria
Defina o conceito principal
Planeie actividades a realizar
Prepare um plano de implementação
Compare resultados antecipados para o período de referência
Figura 9: Conceitos de melhoria

1. Porque é que é importante conhecer os elementos comuns da concepção de um

programa quando aplicados a casos específicos?
2. Discuta o lugar dos sete elementos na concepção global e implementação do

PMP.
Capítulo 4
Plano de
Implementação
 Organizar actividades e grupos de trabalho;
 Definir sub-objectivos de um PMP;
 Compreender como assegurar a qualidade de um PMP.
4.1 Introdução
Quando se chega à fase 3 do PMP, a fase de implementação, precisa-se
uma grande determinação para obter resultados. A organização do
projecto deixa de envolver apenas a criação de uma atmosfera aberta
necessária na fase de concepção. As actividades do programa devem
também ser focadas nas melhorias e nos resultados. Devido a esta nova
ênfase e porque a fase de implementação em geral demora vários
meses, é necessário desenvolver um plano de implementação detalhado
e que envolve todos os participantes no programa. É necessário que as
pessoas sejam responsabilizadas por realizar um conjunto de
actividades num período determinado de tempo para alcançarem
determinados resultados.
4.2 Organizando actividades e grupos de trabalho
No estágio inicial da fase de implementação, o passo mais vital deve
ser para os gestores que tomaram a decisão de prosseguir com o
programa e torná-los responsáveis pelo seu sucesso. Estes gestores
devem integrar o Grupo de Coordenação do PMP. Quando se entra na
fase de implementação, um PMP pode facilmente falhar se os gestores
de topo tentarem delegar responsabilidade nos gestores de segunda
linha. De facto, deve ser o contrário: quando nos centramos no
cumprimento de metas, os gestores de topo devem assumir mais
responsabilidade, coordenando o programa com vista ao sucesso.
A mesma abordagem é vital para a equipa de projecto. Assegure-se que
os membros mais experientes, competentes e especializados se
mantêm no projecto: eles devem assumir a responsabilidade de realizar
as melhorias de produtividade que eles próprios planearam. Se foi
contratado um consultor externo para as duas primeiras fases, ele
deve manter-se na equipa por duas razões: primeiro porque ele
esforçar-se-á para obter bons resultados, pois é também a sua função;
e segundo, porque sendo ele independente, é-lhe mais fácil forçar
decisões “impopulares”.
As equipes de actividades do PMP precisam de outro apoio na fase de
implementação. Quando o programa é concebido, aqueles que estão
afectos ao projecto devem ter uma boa compreensão de tudo aquilo
que se vai seguir. Usualmente, nessa fase, eles devem dedicar cerca de
25% do seu tempo de trabalho para o projecto. Na fase de
implementação, é necessário um trabalho mais detalhado.

Consequentemente, as pessoas têm que ser capazes de dedicar 50% ou
mais do seu tempo ao projecto. Compromissos a este respeito são
perigosos: as pessoas que dedicam apenas 25% do seu tempo ao
projecto raramente trabalharão no programa quando são necessários.
As suas actividades não podem ser controladas e os atrasos ocorrem.
Quando se inicia a fase de implementação, é necessário mostrar uma
grande determinação com a organização do projecto e as pessoas a ele
afectas, pois esta determinação é chave para o sucesso da
implementação do PMP.
Depois de afectado o staff para trabalhar nas equipes de
implementação do PMP, todas as actividades planeadas na fase 2
devem ser replaneadas com maior detalhe e programadas de uma forma
precisa. Os resultados de cada actividade devem ser comunicados aos
seus responsáveis e devem ser decompostos em metas e sub-metas e
estas devem ser afectadas a etapas específicas do PMP.
Após uma vasta campanha de informação no início da fase de
implementação e após as metas do programa terem sido tornadas
claras, é absolutamente essencial manter todas as pessoas informadas
sobre o progresso do PMP. Fornecer esta informação deve ser parte
do plano de implementação.
4.3 Definindo sub-objectivos
O programa de implementação deve responder objectivamente a
questões como:
 O que se alcançou?, e
 Quem é responsável por isto?
Consequentemente, o documento de “vigilância” dos compromissos deve
ser preparado. Para tal, os compromissos devem ser convertidos em
objectivos claros, especificando:
 O que é preciso ser feito e quando?
 Quem tem a competência e a responsabilidade de o fazer?
 Qual deve ser o resultado da actividade em geral (em função do
grau esperado de melhoria da produtividade), e após a cada
passo?
 Quais são as datas de início e de fim de cada passo da
actividade?
A tabela mostra-nos um exemplo da informação mínima que deve ser
incluída no plano de implementação do PMP. Esta informação deve ser
colocada num sistema de gestão de projectos, que conterá informação
em cada passo.
Activida Pessoa Iníci Fim Metas

de responsáv o
el
Aumento da utilização dos P. Santos 1 Jan. 30 De 84% a
materiais Set 93%
Passo
Reduzir as tolerâncias P. Santos 1 Jan. 30 De 84% a
através de uma J. Tomé Abr 87%
ferramenta de controle ou 3 pontos %
regular
Quadro 3: Dados sobre actividades num plano de implementação
4.4 A garantia da qualidade do projecto
Os instrumentos principais para assegurar a qualidade são o controle
do projecto e a afectação de responsabilidades, como vimos atrás.
Uma metodologia particular consiste em produzir um relatório mensal
sobre a qualidade do projecto. Este deverá apenas salientar as
excepções. As actividades que estão a decorrer como previsto não são
mencionadas nesses relatórios. Um relatório deste tipo proporciona
informação ao gestor do projecto e ao Grupo de Coordenação acerca
de:
 Actividades ou passos não iniciados;
 Actividades ou passos a serem concluídos tardiamente;
 Resultados abaixo (ou acima) das metas aprovadas;
 O que foi feito ou iniciado para manter o projecto em andamento
de acordo com o plano, e
 Qual os efeitos sobre ao programa global.
O líder de cada projecto ou grupo de trabalho do programa fornece as
informações para o relatório. A qualidade é responsabilidade de todos.

1. Porque são necessários grupos de trabalho? Não é suficiente afectar

responsabilidades extra aos gestores de linha?
2. Quais as diferenças entre objectivos e sub-objectivos num PMP? Dê

exemplos.
3. O que significa “garantia de qualidade” num PMP?

Capítulo 5
A Gestão da Produtividade
Total
 Conhecer o conceito de Gestão da Produtividade Total (GPT);
 Conhecer a metodologia de 10 passos da GPT.
1.1 O conceito de Gestão da Produtividade Total
O conceito de Gestão da Produtividade Total ( Total Productivity
Management), cujo acrónimo TPmgt™ é uma marca registada, deve-se

2
a D.J. Sumanth , e pode assim ser definido:
A gestão da produtividade total é uma filosofia formal de gestão
e um processo que segue as quatro fases do Ciclo de
Produtividade, de forma a aumentar a produtividade total e
reduzir o custo total unitário dos produtos ou serviços com a
maior qualidade possível.
Como refere o seu autor, neste conceito estão subjacentes 6 ideias
fundamentais:
2
(©1981, 1984, D.J. Sumanth)
I. A GPT é formal. Tem uma base teórica e vários anos de teste,
validação e implementação prática em centenas de empresas e
organizações em todo o mundo
II. A GPT é uma filosofia de gestão; é uma forma diferente de
conceber, desenvolver, gerir e manter organizações enquanto
sistemas, com sistemas e componentes altamente interligados.
Este paradigma de gestão é uma espécie de pensamento tecno-
humano e integra tanto as ciências técnicas como as
comportamentais;
III. A GPT assenta no poder do ciclo da produtividade, o qual é um
processo contínuo de medir, avaliar, planear e melhorar a
produtividade total;
IV. Esta orientação de processo permite o comprometimento com a
renovação contínua dos sistemas e sub-sistemas organizacionais;
V. A GPT baseia-se na medida de produtividade total e no seu ponto
crítico, um conceito directamente relacionado com o lucro. Este
modelo único ajuda as empresas a compreender o impacto de
qualquer variável organizacional sobre a produtividade e sobre os
resultados;
VI. A GPT foca o resultado desejado de qualquer sistema,
nomeadamente a maior qualidade.
A definição de GPT reconhece e promove uma postura agressiva para
com a melhoria contínua da qualidade total, a qual se traduz em
melhorias perpétuas da produtividade total.

1.2 A filosofia da GPT
A figura da página seguinte ilustra os elementos base da definição da
GPT. Analisando a mesma a partir da esquerda, temos o bloco dos
inputs. Todos os inputs (humanos, materiais, capital fixo, capital
circulante, energia, etc) estão aqui considerados e não como na forma
tradicional de pensamento, que se centra apenas no input trabalho.
Estes inputs, atravessam o processo de transformação e tornam-se
outputs. Estes incluem os produtos/serviços acabados, semi-produtos
e quaisquer outros outputs. O custo dos recursos consumidos, quando
subtraído do valor gerado dos outputs, resulta em ganhos ou perdas,
conforme o caso.
A GPT é um sistema de medição do desempenho e funciona como
barómetro da rentabilidade de qualquer sistema ou sub-sistema
organizacional. Quando o nível da produtividade total excede o ponto
crítico, o sistema está na região de lucros. Se o nível da produtividade
está abaixo do ponto crítico, é sinal de problemas e a empresa entra na
região de prejuízos. A informação da GPT é processada através da fase
de avaliação da produtividade total do ciclo da produtividade. Nesta
fase, os níveis actuais de produtividade total são comparados com os
níveis previstos e com os níveis de períodos anteriores.
Seguidamente, a fase do planeamento da produtividade total ajuda a
determinar os alvos/metas de curto e de longo prazo. A fase de
melhoria da produtividade total envolve o planeamento, a selecção e
implementação de uma ou mais, das 70 técnicas de melhoria da
produtividade (ver anexo).

Figura 10: O conceito de Gestão da Produtividade Total (adaptado de Sumanth, 1998)
37
O conceito de GPT reconhece ainda a inovação e a investigação e
desenvolvimento como críticas para a melhoria constante dos inputs,
processos de transformação e outputs. Um dos aspectos igualmente
importantes da filosofia da GPT é a partilha de ganhos da
produtividade total (productivity gainsharing), que basicamente
significa que a empresa deve partilhar os ganhos da produtividade
total com todas as outras partes interessadas: accionistas,
trabalhadores, fornecedores, clientes e sociedade.
O conceito de GPT tem o cliente na posição central. Sumanth (1998)
usa a analogia do banco de três pernas para ilustrar o conceito (Figura
11). Estas três pernas são constituídas pela qualidade, a produtividade
total e a tecnologia/inovação e têm todas a mesma “altura” e são
equidistantes, o que significa que é necessário enfatizar todas as três
variáveis e não apenas uma ou duas, sendo necessário alcançá-las ao
mesmo tempo (as três pernas do banco são necessárias para suportar o
peso de uma pessoa sentada).
Note-se que os três “braços” (gestão, pessoal e fornecedores) que
unem as três “pernas”, não podem estar ausentes, pois se tal acontecer
o “peso sobre o banco fará com que as pernas percam as suas posições
e se desliguem do banco ”. Deve haver comprometimento e participação
de cada um destes três grupos para satisfazer as necessidades e
expectativas do cliente de uma forma contínua. Se um dos braços
estiver ausente ou partido, a distribuição desigual da carga nas três
pernas do banco provocará problemas.
38
Cliente
Gestão
Figura 11: A analogia da GPT com o banco de 3 pernas

(Adaptado de Sumanth, 1998)
O conceito subjacente ao envolvimento da gestão, do pessoal,
fornecedores e clientes desde a fase de concepção e desenho,
passando pela produção e entrega, é conhecida como a engenharia
simultânea ou engenharia concorrente. Hoje em dia, este pensamento
na concorrência está disseminado, em particular nas empresas dos
ramos automóvel. O princípio é simples, mas profundo: se envolvermos
todos os grupos de pessoas afectados desde o início, poderemos
oferecer produtos ou serviços que o consumidor deseja ou precisa,
reduziremos e possivelmente eliminaremos as características
irrelevantes dos produtos e serviços que de facto não acrescentam
valor (na percepção do cliente) e consequentemente reduzimos custos
do produtos e melhoramos a resposta. Também reduziremos o número
de categorias e quantidades de peças de substituição, e assim
reduzimos custos e stocks, de distribuição e de garantias. Seja qual
for o ponto de vista, é uma situação em que todos ganham.

A Figura 11 também ilustra outro aspecto importante da GPT: a
integração. A gestão da produtividade total reconhece e reforça o
facto de que todos aqueles, directa ou indirectamente envolvidos na
satisfação do cliente, devem sentir-se como contribuintes importantes
para o objectivo da maior qualidade do produto/serviço ao menor custo
unitário possível. A ênfase esporádica numa das variáveis estratégicas
importantes não dará bons resultados, porque representa a ausência de
uma clara compreensão dos sistemas. Ao invés, estratégias de gestão
consistentes e conscienciosas que reconhecem o valor das sinergias
aportarão grandes dividendos tanto no curto como no longo prazo. A
GPT integra pois de uma forma sistemática as dimensões técnica e
humana.
1.3 Abordagem conceptual da GPT
O conceito de GPT pode ainda ser explicado através da sua
decomposição em seis sub-conceitos (Figura 12):
 O ciclo da produtividade;
 A ligação qualidade-produtividade total;
 A ligação rentabilidade-produtividade total;
 Ênfase em equipas inter-funcionais;
 Os 12 princípios da GPT;
 Educação e formação
Figura 12: A abordagem conceptual da GPT
O Ciclo da Produtividade: a ideia geral é que a produtividade total
necessita ser medida, avaliada, planeada e melhorada de uma forma
contínua e sem qualquer tipo de complacência. A GPT é um sistema de
medição que parte do princípio de que tudo o que deve ser melhorado,
tem que ser medido, e de que aquilo que é premiado, deve ser
melhorado. Em qualquer organização, a produtividade é uma medida
adequada porque a sua melhoria significa maiores lucros.
A Qualidade e a Produtividade Total estão, como já vimos,
directamente relacionadas. Quando a qualidade melhora, a
produtividade total também melhora no longo prazo e pode também
melhorar no curto prazo.

Uma das importantes relações estabelecidas na GPT é que os lucros de
uma empresa estão directamente relacionados com a produtividade
total. O conceito de ponto crítico da produtividade total deriva desta
relação3.
O quarto conceito importante da GPT é a sua natureza interfuncional.
A filosofia da GPT assenta no princípio da simplificação de sistemas e
cada um deles é composto por um conjunto interrelacionado de
elementos que podem ser simplificados através da eliminação de
elementos redundantes. Para conseguir isto, o melhor é analisar as
áreas funcionais de uma organização, compreendendo que cada uma
delas está relacionada com pelo menos uma das restantes e que a
eliminação das redundâncias começa com a criação de grupos
envolvendo pessoas das diferentes áreas funcionais.
O quinto conceito da GPT consiste na aplicação de um conjunto de 12
princípios, cada um deles permitindo à empresa centrar-se na sua
competitividade, desde a nível operacional mais baixo até ao nível

4
global da organização. Os princípios são os seguintes :
1. Qualidade/perfeição: Buscar a perfeição na qualidade do design,
qualidade de conformidade e qualidade de desempenho;
2. Orientação para o cliente: ouvir os clientes, aprender com eles,
dar-lhes o que eles desejam em vez do que aquilo que temos para
oferecer e nunca os contrariar. Deixe-lhes uma boa impressão
3
Para mais pormenores sobre esta relação, consultar Sumanth, D.J. (1984) “Productivity
Engineering and Management”, McGraw-Hill, New York, pp. 179-190
4
Para um desenvolvimento destes princípios, ver o capítulo 9 de Sumanth (1998).
acerca da empresa, dos produtos e serviços. Tente “ deliciá-los”,
em vez de apenas os satisfazer.
3. Orientação para as pessoas: considere as pessoas como o
melhor activo da organização e proporcione-lhes segurança e
harmonia em troca de lealdade e uma melhoria consistente da
produtividade.
4. Curva de aprendizagem: sempre que possível, planeie os níveis
de produtividade e custos dos produtos através de uma curva de
aprendizagem.
5. Standardização/simplificação: a concepção dos
produtos/serviços deve obedecer a uma estratégia deliberada
de standardização e simplificação dos elementos que os
compõem;
6. Emulação (benchmarking): retire o melhor das tecnologias de
concepção e produção de pelo menos três dos melhores
concorrentes sobre aquilo que eles já alcançaram.
7. Miniaturização: tente a miniaturização sempre que possível
usando tecnologia baseada em microprocessadores nos produtos
e processos;
8. Investigação & Desenvolvimento cooperativa: prossiga de uma
forma agressiva a investigação nos produtos e processos e
trabalhe próximo das instituições académicas e organismos de
investigação para desenvolver ideias para a melhoria da
produtividade;
9. Planeamento do mix de produtos: crie um mix de produtos ou
serviços que resulte nos maiores ganhos possíveis e consistentes
de produtividade total e quota de mercado;
10. Segredo: ideias novas e estratégias de melhoria da
produtividade, em particular as desenvolvidas internamente,
devem ser mantidas em segredo;
11. Benefícios mútuos: para cada acção empreendida, questione-se
como ela pode beneficiar cada um – os donos da empresa, os
gestores, os trabalhadores, clientes e fornecedores.
12. Consistência: é preferível ser consistentemente bom do que
ocasionalmente perfeito.
A premissa subjacente ao conceito da educação e formação, é a ideia
de que todas as empresas e cada um dos seus integrantes (internos e
externos) devem ser educados e formados de uma forma consistente
ao longo das suas vidas. As empresas são como organismos vivos que
necessitam de atenção e cuidados a todo o momento. Os líderes das
empresas devem pois criar, monitorar e manter um ambiente de
aprendizagem permanente, de forma a que novos conhecimentos, novas
profissões e novas visões promovam a flexibilidade, adaptabilidade e
dinamismo que propulsiona a empresa para explorar novas fronteiras.
A GPT envolve, como vimos, três dimensões estratégicas (qualidade,
produtividade total e tecnologia) pelo que a inovação contínua resulta
numa estratégia integrada de negócios através da aplicação
conscienciosa de três poderosas ciências emergentes: a Gestão da

Produtividade Total; a Gestão da Qualidade Total e a Gestão da
Tecnologia (Figura 13).
Figura 13: GPT - integração das dimensões competitivas

Esta estratégia resulta em melhorias ao nível da:
 Resposta e satisfação dos clientes;
 Rentabilidade;
 Quota de mercado;
 Satisfação de todos os que directa ou indirectamente estão
relacionados com a empresa;
 Bem-estar dos trabalhadores;
 Equilíbrio ambiental;
 Lealdade fornecedores;
 Dinâmica da empresa.
1.4 Os 10 passos da GPT
Os conceitos básicos da GPT são integrados num procedimento
sequencial de 10 passos que garantem o maior sucesso na sua
implementação. Os 10 passos são os seguintes (ver Figura 14):
1. Desenvolvimento de uma afirmação de missão;
2. Análise do modelo da produtividade total;
3. Desenvolvimento das metas de gestão;

Figura 14: A metodologia de implementação da GPT

47
4. Análise de “espinha de peixe”;
5. Desenvolvimento de planos de acção;
6. Formação de equipas de produtividade e qualidade;
7. Implementação dos planos de acção;
8. Avaliação do grau de cumprimento das metas de gestão;
9. Partilha dos ganhos da produtividade;
10. Desenvolvimento de novas metas.
Passo1: Definição de Missão
Uma empresa sem uma missão é como um edifício sem fundações bem
planeadas, concebidas e bem construídas. Muitas empresas têm pouco
sucesso com novas ideias e conceitos porque não têm uma linha central
de orientação, captada através da sua visão e/ou, missão. Há pouco
mais de 10 anos, eram poucas as empresas que tinham uma declaração
de missão. Hoje em dia, mais de 50-60% das empresas já a têm.
Todas as empresas têm uma missão, ou seja, algo que pretendem
atingir ao longo da sua vida e que deve ficar clara desde o início. E
deve servir como forma de motivação dos empregados. Ao longo do
tempo, a missão pode ter que ser alterada, por ter perdido a sua
relevância face às novas condições da envolvente empresarial.
Para que uma empresa tenha um rumo, não ficando à mercê dos ventos
errantes da sorte, a missão deve conter os seguintes conceitos:
48
 A razão de ser da empresa;
 Aquilo que justifica a sua existência;
 É a definição suscinta e precisa da empresa; e
 É definida com base nos factores culturais, formados pelo
conjunto de crenças e valores das pessoas da empresa.
A missão deverá definir uma visão e o rumo para os próximos 10 a 20
anos da empresa, tendo em conta:
 Condições da indústria: Inclui todas as indústrias em que a
empresa opera. Poderá ser apenas uma, ou um conjunto de
indústrias, relacionadas, ou não.
 Segmentos de mercado: São as parcelas de mercado que incluem
segmentos de clientes com determinadas características em
comum e que a empresa se compromete a satisfazer.
 Tipo de integração: Uma empresa pode estar integrada vertical
ou horizontalmente. No primeiro caso, as operações da empresa
incluem todos os processos desde a produção à venda (isto no
limite); no segundo caso, a empresa subcontrata todas as
operações e serve apenas como intermediário para a venda ao
cliente final. Entre estes dois extremos, existe uma infinidade
de alternativas.
 Segmentação geográfica: Inclui o conjunto de regiões ou países
em que a empresa pretende operar.

Quando a missão não é clara ou quando poucos, na empresa, a
conhecem, o andamento do negócio pode ser prejudicado, ainda que o
esforço de todos possa ser muito intenso. A antiga “imagem” do
burrinho que puxa em todas as direcções e por isso não sai do lugar,
exemplifica bem o que pode acontecer com a empresa quando falta um
rumo claro.
A missão deve incluir motivação, pois os empregados querem ter o
próprio trabalho reconhecido e útil a todos. A missão não deve "incluir
lucro", pois lucro é o resultado do trabalho realizado fora da empresa.
A missão global deve enfatizar as políticas básicas da empresa, que são
uma orientação de como todos os membros devem lidar com clientes,
fornecedores, distribuidores, concorrentes e outros tipos de público.
As políticas orientam a actuação individual e fazem com que a empresa
trabalhe de modo consciente e integrado.
A missão deve ser uma orientação a longo prazo, para 10 ou 20 anos,
pois não seria conveniente rever a missão com frequência, a cada
mudança da economia. Só é viável redefinir a missão, se a empresa não
tem mais credibilidade ou não dispõe de uma orientação firme a seguir.
Passo 2: Análise do modelo de Gestão da Produtividade
Total
Os resultados da análise da Gestão da Produtividade Total
proporcionam à empresa registos de:
 Produtividade total;
 Ponto crítico da produtividade total;
 Produtividade do trabalho;
 Produtividade dos materiais;
 Produtividade do capital fixo circulante;
 Produtividade da energia,
 Produtividade das outras despesas.
Completada a análise quantitativa, o próximo passo consiste em fixar
as metas de gestão.
Passo 3: Metas de gestão
Baseado na análise da produtividade total, a equipa da GPT, composta
por representantes de cada área funcional, deve realizar um
encontro/reunião durante um dia. Nesta reunião, o “facilitador” (de
preferência o presidente da empresa), reforça ao grupo a visão e
missão da empresa e partilha os resultados da análise de GPT com os
presentes. Depois da discussão destes resultados, o facilitador lista os
4 critérios para que uma meta seja qualificada como meta de gestão:
1. A meta deve cumprir com a definição de missão;
2. Deve ser específica e sem ambiguidade;
3. Deve ser baseada no tempo;
4. Deve ser verificável.

Seguidamente, através de uma sessão de brainstorming, as metas de
gestão são listadas e discutidas. Exemplos de metas podem ser:
 Aumentar a produtividade do trabalho em 7% ao ano entre 1

Janeiro e 2005 e 31 de Dezembro de 2007;
 Reduzir os stocks em 5% no ano 2005 e 7% em 2006, para

aumentar a produtividade do capital.
Esta abordagem difere significativamente da abordagem tradicional
em que as metas, geralmente, eram fixadas em função dos orçamentos,
dos relatórios de informação anual e um pouco subjectivamente. Na
GPT, as metas são orientadas para alcançar a missão e a visão da
empresa. Tornando as metas muito específicas e verificáveis, as
pessoas em todas as áreas funcionais da empresa ficam
intrinsecamente motivadas para as alcançar.
Passo 4: Análise da “espinha de peixe” (diagrama de
causa e efeito)
Também conhecido como Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem
o criou), foi desenvolvido para representar a relação entre o "efeito" e
todas as possíveis "causas" que podem estar contribuindo para este
efeito. Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que
afectam um processo, por classificação e relação das causas. Para cada
efeito existem seguramente, inúmeras categorias de causas. Esta
ferramenta é aplicável em diferentes contextos e objectivos na
implementação da GPT. Assim, e por exemplo, a equipa de GPT pode
construir um diagrama de espinha de peixe para cada uma das metas

de gestão estabelecidas no passo 3. A ideia é que, se a empresa
analisar cuidadosamente todas as tarefas, processos, e técnicas
necessárias para atingir cada meta de gestão, então estará melhor
equipada para afectar os recursos (cada vez mais escassos) às metas
que se pretendem que alcancem a missão da empresa, em vez de os
desperdiçar em metas que são irrelevantes.
Neste diagrama, o efeito ou problema é colocado no lado direito do
gráfico e as causas são agrupadas segundo categorias lógicas e listadas
à esquerda. As causas principais podem ser agrupadas sob seis
categorias conhecidas como os "6 M": método, máquinas, mão-de-obra,
material, meio ambiente e medida. Nas áreas administrativas talvez
seja mais apropriado usar os "4P": políticas, procedimentos, planta
(arranjo físico) e pessoal.
A Figura 15, mostra um exemplo, simplificado, da aplicação do método
para a definição da primeira meta especificada na página anterior:
Métodos Mão de obra
Motivação
Formação trabalhadores
Análise de processos
Estudo
de tempos
Aume ntar a produtiv idade do

trabalho em 7% ao a no entre 1 Jane iro e 2005 e
31 de Dezembro de 2007
Viabilidade económica
Contas a Formação em qualidade para fornecedores
Explorar as baixas de taxas de juro dos empréstimos
receber
Avaliação Comprar novo equipamento

fornecedores Manutenção
Preventiva
Viabilidade técnica
Finanças Materiais Máquinas
Figura 15: Diagrama de espinha de peixe para definição de metas

Passo 5: Planos de acção
Neste passo, é desenvolvido um plano de acção para cada meta de
gestão. O plano de acção inclui detalhes sobre as tarefas, datas de
início e de fim e pessoa responsável por cada tarefa. A Figura 16
exemplifica o essencial de um plano de acção:
Meta 1: Aumentar a produtividade do trabalho em 7% ano entre Janeiro 2005 e Dezembro

de 2007
Tarefa Pessoas Jane Fever Ma Ab Ma Jun Junl .
Responsáveis iro eiro rço ril io ho ho .
.
.
Analisar J. Simões
processos C. Marques
na f
abricação
B. Fonseca
Discutir
T. Santos
comdirector L. Matos
de Vendas
A. Monteiro
Implementar novos M. Marques
planos de J. Simões
processos
R. Trindade
Figura 16: Planos de acção
Um plano de acção ajuda a identificar os estrangulamentos, podendo
ser usadas técnicas como o gráfico de Gantt ou as técnicas PERT
(Program Evaluation and Review Technique ) e CPM (Critical Path

5
Method) .
Passo 6: Formação para as equipas de produtividade e
qualidade
Nesta fase, é proporcionada formação a todos os trabalhadores, de
forma a que todos tenham as ferramentas necessárias para realizar as
suas tarefas dos planos de acção de uma forma efectiva e eficiente. A
5
As redes PERT/CPM são técnicas de planeamento e controle de grandes projectos. A partir do
escalonamento das diversas actividades é possível montar gráficos e estudar o planeamento do
projecto. As redes PERT evidenciam relações de precedência entre actividades e permitem
calcular o tempo total de duração do projecto bem como o conjunto de actividades que necessitam
de atenção especial, caso contrário os atrasos na sua execução causarão atraso no projecto com um
todo. Este conjunto de actividades é denominado de Caminho Crítico.
forma menos cara de realizar esta actividade é conduzir acções de
formação do tipo “trainer-to-trainer”, ou seja em que uma equipa
depois de obter formação, vai seguidamente dar ela própria a
formação a outros grupos ou equipas. A formação inicial deve centrar-
se nas técnicas de resolução de problemas. Ensinando a metodologia de
resolução de problemas, cada trabalhador torna-se alguém que resolve
problemas e não um criador de problemas. A Figura 17 ilustra esta
abordagem:
Figura 17: O método de resolução de problemas

Dotando os trabalhadores das técnicas e ferramentas para resolverem
problemas de uma forma sistemática, as empresas podem evitar gastar
elevados montantes em resolver coisas que não deveriam ter sido
problemas e situações que não foram apercebidas como problemas, mas
que causaram mais danos do que se poderia admitir.
O efeito das sinergias (Figura 18) criadas com a formação das equipas
de produtividade e qualidade é enorme, particularmente do lado das
pessoas: frequentemente, este aspecto é mais difícil lidar com este
aspecto do que com as questões técnicas.
PARTICIPAÇÃO
MAIOR COMPREENSÃO
DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
MAIOR AUTO-ESTIMA
MAIOR COMPROMETIMENTO PARA COM A QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Figura 18: Sinergias criadas com o treino das equipas de GPT
Também os muitos benefícios (ilustrados na Figura 19) das equipas de
produtividade e qualidade mais do que justificam a quantidade de
dinheiro gasto com a formação/treino.

Qualidade dos produtos e serviços melhorada Ambiente de trabalho melhorado
Melhor produtividade das operações
Maior fiabilidade dos produtos/ serviços

Auto-imagem dos trabalhadores melhorada Menores custos operacionais
Maior satisfação dos clientes
Atitudes mais positivas

Maiores vendas e quota de mercado
Maior Procura
Maior lealdade e comprometimento dos trabalhadores
Mais emprego
Mais segurança no emprego
Maior estabilidade dos trabalhadores

Mais entusiasmo e envolvimento dos trabalhadores gestor
Figura 19: Benefícios da formação para equipes de trabalho
Passo 7: Implementação dos planos de acção
A maior parte dos esforços das equipes de trabalho é, evidentemente,
dispendido na implementação. Esta torna-se mais sistemática com os
planos de acção detalhados desenvolvidos no Passo 6. Escusado será
dizer contudo, que os planos de acção são constantemente revistos à
medida que as tarefas avançam. Se os planos forem seguidos com
feedback regular e comunicação dos desvios, eles tornam-se mais

realísticos e são implementados de um modo mais eficiente e efectivo.
É importante que os gestores acompanhem a implementação
procurando um equilíbrio entre a recompensa/reconhecimento e o
controle.
Passo 8: As metas de gestão foram alcançadas?
Em períodos regulares de tempo (mês, trimestre, semestre ou ano), a
equipa da GPT avalia os progressos relativamente ao grau de
cumprimento das metas fixadas no passo 3. Este seguimento é
importante para dar um reforço positivo àqueles que cumpriram com as
suas metas nos prazos ou antes, ou para dar apoio, encorajamento e
motivação adicional quando os resultados alcançados estão aquém das
expectativas.
Se uma meta em particular não foi alcançada como previsto, o
correspondente plano de acção deve ser cuidadosamente analisado.
Habitualmente uma ou mais pessoas afectas aquela tarefa têm algo a
ver com os resultados. Pode ter acontecido que uma ou mais tarefas
não foram identificadas e executadas realisticamente, ou ainda o
ambiente interno ou externo pode ter-se alterado drasticamente, de
modo que certas tarefas se tornaram redundantes. Seja qual for a
razão, é importante que a equipe de GPT faça algum brainstorming
antes de decidir que a meta não pode ser alcançada e deve ser
esquecida.
Passo 9: Partilha dos ganhos da produtividade total
Este passo consiste em proporcionar um incentivo tangível para
alcançar o potencial máximo da filosofia da GPT. São muitas as razões
que justificam a partilha dos ganhos da produtividade, destacando-se
três:
 Muitos dos novos conceitos falham porque lhes falta uma
motivação sustentada. As técnicas de motivação intangível de
reforços positivos, funcionam até um determinado nível, após o
qual o nível de motivação cai. A motivação intangível é apenas
uma condição necessária e não suficiente, para manter a
motivação positiva. Os incentivos monetários devem
complementar as técnicas de motivação não financeiras.
 É justo e equilibrado partilhar a prosperidade com aqueles que
são responsáveis por ela. A partilha dos ganhos é um factor
positivo para fazer com que qualquer novo conceito funcione. A
ausência dela pode dever-se a avareza. Infelizmente, com muita
frequência, vemos gestores de topo e patrões enriquecerem ao
mesmo tempo que os gestores de níveis inferiores e os
trabalhadores ficam mais pobres.
 A taxa de novas contratações pode ser drasticamente reduzida ,
poupando milhões em salários e benefícios com pessoal.
Exemplificando a partilha de ganhos da produtividade:
1. Determine a taxa média de variação da produtividade total
da empresa durante os 12 meses passados. Se a taxa for

negativa ou nula, não é oferecido qualquer bónus. Se a taxa
de variação for positiva, ou seja, se a produtividade total da
empresa cresceu a uma taxa r, então decida por exemplo
que 50% deste aumento é a taxa de bonificação (partilha
dos ganhos) da produtividade. Por exemplo, se a
produtividade total da empresa cresceu 10% nos últimos 12
meses, então 5% é a taxa de bonificação dos ganhos da
produtividade total. Os restantes 50% são partilhados com
outros interessados sob a forma de dividendos
(accionistas), descontos (clientes), etc.
2. Atribua a cada empregado da empresa um bónus anual
baseado nesta taxa. O bónus da produtividade para um
trabalhador é igual à taxa multiplicado pelo salário anual.
Neste exemplo, se um trabalhador ganhar 25.000€ brutos
ao ano, então o seu bónus seria de 5% x 25.000€ = 1.250€.
Um modelo simples como este é fácil de explicar e de gerir.
A grande questão é a seguinte: pode a GPT funcionar sem a
correspondente partilha de ganhos? A resposta é sim, mas a empresa
que tenta evitar esta partilha de ganhos no processo de GPT, não
compreende verdadeiramente o valor fundamental do bem-estar
humano neste conceito. Uma questão mais adequada é a seguinte: qual é
o momento adequado para instalar o sistema de partilha de ganhos num
processo de GPT? Com já antes foi referido, não é boa solução
implementar o sistema no primeiro ano de funcionamento da GPT,
enquanto os resultados não forem realmente sentidos. O 2º ano é em
geral o momento adequado.

Passo 10: Novas metas
Para fixar novas metas de gestão, podem ser seguidas três estratégias
fundamentais:
i) a primeira, consiste em fixar o novo conjunto de metas
apenas quando as anteriores tiverem sido alcançadas.
Evidentemente esta abordagem funcionará na situação ideal
em que todas as metas foram alcançadas antes, ou nos prazos
previstos;
ii) a segunda estratégia consiste em fixar as metas apenas de
ano a ano. Parece linear, mas na realidade, as condições dos
negócios mudam e pode ser muito tarde se a fixação de novas
metas for feita apenas anualmente;
iii) a terceira estratégia parece mais óbvia e prática, consistindo
em adicionar novas metas de gestão à medida que as
condições económicas se alteram ou numa base trimestral
(dependendo de qual ocorrer primeiro).
Finalmente, há que referir que este processo sequencial da GPT é como
uma “receita”: se os passos forem quebrados ou executados
parcialmente, o impacto global do conceito não será realizado. Tal como
uma receita que fica perfeita depois de a cozinhar várias vezes,
também o processo de GPT tem que ser realizado iterativamente duas
ou três vezes até adquirir o seu ritmo natural.

1. Quais são os aspectos mais importantes a ter em conta antes de fazer

recomendações e porquê?
2. Defina o conceito de Gestão da Produtividade Total.
3. Quais os sub-conceitos fundamentais da GPT?
4. Descreva os 10 passos da GPT.

BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS
Boulden, G. (2002) Thinking Creatively; DK Publishing
Handbook for productivity measurement and improvement ; William F.
Christopher and Carl G. Thor, eds; Productivity Press, 1993
International Labour Office (1996) Managing Consulting - A guide to the
profession, edited by Milan Kubr, Third edition
International Labour Organization (1996); Productivity and Quality
Management: a Modular Programme; eds: Joseph Prokopenko e Klaus North
Sumanth, D.J. (1984) Productivity Engineering and Management, McGraw-
Hill, New York
Sumanth, D.J. (1998) Total productivity management, CRC Press, New York
Anexos
Lista das 70 técnicas de melhoria da produtividade total de Sumanth (1998)
Técnicas baseadas na Tecnologia

1. Design assistido por computador (CAD)
2. Fabricação Assistida Computador (CAM)
3. CAM Integrada
4. Robótica
5. Tecnologia Laser
6. Tecnologia energética
7. Tecnologia de Grupo
8. Computação gráfica
9. Emulação
10. Gestão da manutenção
11. Reconstrução maquinaria antiga
12. Tecnologia Conservação Energia
13. Tecnologia de digitalização
14. Telecomutação
15. Bioengenharia
16. Programação orientada objectos
17. Fibra óptica
18. Engª Software computação assistida
19. Tecnologia RISC
20. Engª simultânea/concorrente
21. Vídeo-conferência
Técnicas baseadas nos materiais
22. Controle Stocks
23. Planeamento necess. materiais (MRP)
24. Stocks Just-in-Time (JIT)
25. Gestão dos materiais
26. Controle de qualidade
27. Sistemas manuseamento materiais
28. Reutilização e reciclagem materiais
Técnicas baseadas no Pessoal
29. Incentivos Financeiros (individuais)
30. Incentivos financeiros (grupo)
31. Beneficios fringe
32. Promoções de pessoal
33. Enriquecimento tarefas
34. Alargamento tarefas
35. Rotação tarefas
36. Participação dos trabalhadores
37. Aumento especialidades
38. Gestão por objectivos (MBO)
39. Curva de aprendizagem
40. Comunicações
41. Melhoria das condições trabalho
42. Formação
43. Educação
44. Percepção de papéis
45. Qualidade supervisão
46. Reconhecimento
47. Punição
48. Círculos de qualidade
49. Zero defeitos
50. Gestão do tempo
51. Tempo flexível
52. Compressão da semana trabalho
53. Harmonização
54. Trabalho em casa
Técnicas baseadas no produto
55. Engenharia de valor
56. Diversificação de produtos
57. Simplificação de produtos
58. Investigação & Desenvolvimento
59. Melhoria da fiabilidade do produto
60. Benchmarking
61. Promoção e publicidade
Tecnologias baseadas no processo
62. Engenharia de métodos
63. Medição do trabalho
64. Desenho de tarefas
65. Avaliação de tarefas
66. Concepção Segurança tarefas
67. Ergonomia
68. Programação produção
69. Processamento dados por PC
70. Reengenharia

Conceber e Implementar Planos de Melhoria Da Produtividade

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Conceber e Implementar Planos de Melhoria Da Produtividade

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Gestão da Produtividade e da Qualidade Colecção:

Título Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da

Figura 1: A relação custo / output.................................................................10

Quadro 1: Objectivos de um PMP...................................................................14

Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:

 Compreender e explicar a necessidade de implementar programas de melhoria

 Identificar as principais razoes para implementar estes planos e os seus objectivos;

1.1. Porquê iniciar um Plano de Melhoria da

Os gestores têm a responsabilidade permanente de melhorarem o

desempenho dos sistemas que eles gerem, e neste sentido poder-se-ia

dizer que não há necessidade de implementar programas específicos de

melhoria da produtividade e da qualidade. Contudo, os Planos de

Melhoria da Produtividade (PMP) mostraram-se uma abordagem de

sucesso, pois as alterações nos ambientes de negócios e as inovações

tecnológicas podem obrigar a reestruturações substanciais e não

abarca várias áreas e elementos dos sistemas, usando a metodologia da

gestão de projectos e proporcionando melhor optimização e integração

1.2. As principais razões para iniciar um PMP

Existem várias razões para iniciar um PMP, nomeadamente:

 Introdução de novas tecnologias da informação e comunicação;

 Concorrência mais apertada;

 Necessidade de maior flexibilidade na produção;

 Necessidade de maior qualidade dos produtos; etc

A decisão de iniciar um PMP deve ser tomada como de qualquer outro

investimento se tratasse, ou seja, o custo do investimento precisa ser

comparado com os seus benefícios e riscos inerentes. Um PMP, em

geral, deve revelar “lucros” em menos e um ano.

Na decisão de investir num PMP, o primeiro passo deve ser identificar

as potenciais poupanças. A melhor forma de o fazer é olhar para os

principais outputs e para os items de maior custo.

Habitualmente, as grandes poupanças potenciais estão directamente

relacionadas com os custos dos produtos: devemos pegar nos produtos

mais importantes e analisar os seus elementos de custos: materiais,

valor acrescentado por área de produção, ferramentas, custos de

desenvolvimento, custos fixos e custos de distribuição.

Após ter identificado uma boa razão para iniciar um PMP e

identificadas as principais áreas de poupança potencial, é necessário

esquematizar a abordagem ao PMP. Em geral, qualquer que seja a

metodologia a seguir ou o tipo de programa, qualquer parte do PMP

afecta mais do que uma área funcional da empresa. Por exemplo, se a

razão para o PMP é a implementação de novo software para o

planeamento das necessidades de materiais (MRP) e se as principais

poupanças advêm da racionalização das aplicações informáticas e de

novos métodos de trabalho, o projecto do PMP terá que abarcar toda a

administração na área da gestão dos materiais, parte das áreas

Na identificação da metodologia adequada para o PMP, devem seguir-se

i) Encontre a razão para iniciar o PMP, o que facilitará o

comprometimento das pessoas com o programa;

identificar de onde poderão vir as principais poupanças,

qual o seu valor e quais os riscos em que se incorre para

obter estas poupanças;

iii) Desenhe a metodologia para o PMP:

o concentrando-se naquelas áreas de onde poderão

decorrer maiores poupanças;

o tendo a certeza que os gestores que irão tomar as

decisões estão envolvidos e convencidos;

o cobrindo aqueles elementos e funções na

organização que podem facilitar ou obstaculizar os

1. O que é um PMP e qual a sua principal vantagem?

Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:

1. Conhecer e explicar as principais abordagens na selecção dos

2. Conhecer as fases de um PMP e explicar os seus objectivos;