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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

Team Work Consultores. 2007 1


Trabalho em equipa - Moda ou Solução

TRABALHO EM EQUIPA

Moda ou solução?

De Jorge Araújo

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“A equipa fornece em simultâneo a combinação do eu que


diferencia e do nós que reúne.”

“ Não pode haver uma boa equipa, sem alguém que a veja jogar, a
faça reflectir sobre os erros e lhe dê feed back”

Devillard, Olivier, “A dinâmica das Equipas”, Bertrand Editora

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ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO
2. A EXPERIÊNCIA DO TREINADOR
3. LIDERAR SOB PRESSÃO
4. APRENDER A JOGAR, JOGANDO!
5. TRABALHAR EM EQUIPA, COMO?
6. FEED BACK, (RETORNOS DE INFORMAÇÃO)
7. TRABALHAR EM EQUIPA POR OBJECTIVOS, (ACHIEVEMENT)
8. UMA EQUIPA COMPOSTA POR PESSOAS, (MOTIVAÇÃO)
9. O QUE É UMA BOA EQUIPA (EXPERTISES)?
10. COMO FORMAR A MELHOR EQUIPA
11. AUTORIDADE RECONHECIDA MAIS QUE IMPOSTA
12. LIDERAR PARA VENCER
13. CONCLUSÕES
14. BIBLIOGRAFIA

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1.INTRODUÇÃO

Porquê trabalhar em equipa? Que vantagens existem em o fazer? Estamos perante mais
uma moda, ou uma solução para o futuro? Trabalhar em equipa constitui, de facto, uma
vantagem competitiva? Consoante as tarefas, não é suficiente somar contributos
individuais? É ou não verdade que o ser humano só coopera com os outros quando precisa
ou pressente que ganhará algo com isso? Como compatibilizar a necessidade das equipas
possuírem “estrelas” e “especialistas” capazes de nos momentos de maior pressão
competitiva apresentarem as soluções que a equipa precisa e, em simultâneo, tornar a
equipa coesa e conseguir que o todo seja maior que a soma das partes?

Conjunto de questões que coloco há muito e às quais decidi responder através da edição
deste livro. Com uma ajuda inesperada nas palavras de Mia Couto, escritor moçambicano,
no seu livro “Pensatempos”:

“O escritor não é apenas aquele que escreve. È aquele que produz pensamento, aquele que é
capaz de engravidar os outros de sentimentos e de encantamento. Mais do que isso, o
escritor desafia os fundamentos do próprio pensamento. Ele vai mais longe do que desafiar
os limites do politicamente correcto. Ele subverte os próprios critérios que definem o que é
correcto, ele questiona os limites da razão.”

Confesso que, passe a pretensão, gostaria de conseguir cumprir neste livro com algumas das
palavras de Mia Couto. Produzir pensamento, envolver o leitor emocionalmente, desafiar-
me, estar para além do politicamente correcto.

Tentá-lo-ei com base na minha experiência de treinador, o bom senso e alguma sabedoria
que obviamente os anos me foram permitindo adquirir.

A história da humanidade demonstra-nos elucidativamente que, por vezes, trabalhar em


equipa transporta consigo uma mais valia inquestionável.

Mas também nos tem ensinado como é complexa a respectiva realidade. As equipas, quem
as dirige e o meio em que se inserem são compostas por pessoas. Seres humanos que em

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toda a sua plenitude de diferenças de personalidade, educação, treino, cultura, etc.,


expressam acima de tudo uma enorme tendência para estarem “cada um na sua”.

Quanto possível, preservando as suas zonas de conforto e pensando primeiro em si próprios


que nos outros. Resistindo a qualquer tipo de mudanças e defendendo que, “se podem estar
deitados, para quê estar sentados e se podem estar sentados para quê estar de pé”
(provérbio popular).

O que demonstra afinal que trabalhar em equipa não é algo natural. Pessoas e equipas
precisam sempre de, no decurso dos processos conjuntos em que vão estando envolvidos,
ver demonstrada de modo bem evidente a necessidade de cooperarem e estabelecerem
redes de entreajuda e apoio mútuos.

O ser humano, de um modo geral pensa primeiro em si próprio e só depois, (se o fizer!),
pensa e age colectivamente. Preocupação com o outro, entreajuda e cooperação, para
acontecerem, requerem um enquadramento determinado. Ninguém ajuda ninguém se
desse acto não retirar algum benefício próprio.

Trabalhar em equipa não é algo de que basta ter ouvido falar ou frequentado acções de
formação que versem o tema. Não basta saber. É preciso saber fazer e ver confirmadas as
respectivas vantagens através dos resultados obtidos, complementar objectivos individuais e
colectivos ao serviço de objectivos comuns.

O que significa que não é nada fácil potenciar a acção individual das pessoas que compõem
as equipas, ao serviço do colectivo e com o objectivo do todo ser maior que a soma das
partes. Muito menos dirigir pessoas de modo a conseguir compatibilizar a cada momento,
objectivos individuais e colectivos.

Os obstáculos que se levantam ao trabalhar em equipa são muitos e diversificados. Antes do


mais, o ego de cada um de nós. Enganam-se os que anunciam pomposamente colocar os
objectivos da equipa à frente dos seus. Nenhum de nós o faz com total desprendimento.
Bem pelo contrário! Mesmo quando o dizemos e assumimos o compromisso de o fazer,

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certas atitudes e comportamentos do nosso dia a dia ilustram de modo claro que não é bem
assim.

Incomoda-nos abdicar dos nossos interesses particulares sempre que tal signifique
retirarem-nos da nossa zona de conforto. Mas é inquestionável que, por razões de
sobrevivência, conquista de poder, simples resistência à prepotência dos mais fortes ou,
pura e simplesmente em busca do encontro de soluções mais eficazes na resolução dos
problemas do dia a dia, acabamos muitas vezes por encontrar no trabalho colectivo um
suporte decisivo.

Por melhores que sejam as respectivas individualidades, as equipas encontraram sempre no


desempenho colectivo e na cooperação e entreajuda respectiva, meios fundamentais para a
obtenção de melhores resultados.

Na vida de qualquer equipa é na complementaridade de competências, atitudes e


comportamentos que está o segredo do sucesso. Nela existem cooperação, entreajuda,
tarefas e responsabilidades bem definidas, preocupação com os outros, confiança e respeito
mútuos.

Quando fazemos parte de uma equipa, sentimos a cada momento uma inquestionável
identificação colectiva. Aglutinamo-nos ao redor de regras de vida colectiva que enquadram
as nossas atitudes e comportamentos, bem como de valores e princípios reconhecidos por
todos.

Fazemos parte de algo de que nos orgulhamos de pertencer. Mergulhamos numa cultura
vigente que funciona como um verdadeiro factor aglutinador. Aprende-se com os erros e
verifica-se uma constante preocupação com a melhoria contínua.
A realidade constitui uma constante fonte de inspiração e aprendizagem. Nela se podem
encontrar as melhores práticas que permitam a necessária recolha de informação e feed
back junto daqueles cuja experiência e saber nos podem ajudar a reflectir e a melhorar a
cada momento.

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Trabalhar em equipa pressupõe dar, mais que receber, aceitar e conhecer os outros tal como
são, libertarmo-nos de egoísmos e cooperar ao serviço de um objectivo comum. E acima de
tudo ser capaz de estabelecer uma rede de relações inter pessoais onde imperem a
confiança e o respeito mútuos.

Trabalhar em equipa, proporciona as condições necessárias para que os respectivos


membros se desenvolvam a caminho da excelência, (aprende-se e melhora-se quando ao
serviço do colectivo).

O que não impede que por vezes trabalhar em equipa se torne imensamente frustrante e
mesmo incómodo. Não basta por isso manifestar a intenção de o fazer. Todos seríamos
especialistas na matéria se bastasse falar de trabalho em equipa ou ter lido ou ouvido algo
sobre o assunto! É preciso fazer!

E para que efectivamente exista trabalho em equipa, importa ultrapassar questões muito
complexas como sejam gerir emoções de modo positivo, enfrentar sem receios confrontos
de opiniões e conflitos internos próprios de uma equipa em formação.

Não é nada fácil trabalhar em equipa!

Mas o que é afinal trabalhar em equipa?

Aponto muitas vezes como um excelente exemplo, o modo como defende uma boa equipa
da modalidade de basquetebol.

Pressionam a progressão da bola em todo o campo, (onde ela esteja!). Para além do
defensor respectivo, o atacante com bola depara com a oposição bem visível dos restantes
quatro defensores. Um verdadeiro “cinco defensores contra um atacante”! Um defensor
pressiona directamente o atacante que está na posse da bola, os restantes quatro colocam-
se e movimentam-se em função da oposição relativa ao atacante com bola.

O que significa que cada um dos defensores, para além da já referida preocupação com a
posição da bola, tem naturalmente responsabilidades específicas quanto á marcação de
cada um dos seus atacantes. “Cinco contra um” no que respeita à posição da bola, “quatro

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contra quatro” no que se refere aos restantes jogadores. Tudo isto a funcionar de um modo
integrado e coordenado e sempre apoiada uma constante comunicação verbal e gestual. Um
objectivo global, (pressionar e condicionar a progressão da bola, “roubá-la” se for possível),
diversos objectivos individuais, (“cada um marca o seu”). Todos focados na visão simultânea
da bola e do atacante respectivo.

Que empresa não gostaria de ver tudo isto em prática no interior da sua organização?

Mesmo para quem não tenha grandes referências desportivas, as mensagens são claras, não
vos parece?

Princípios e valores. Uma equipa requer princípios e valores bem definidos, assumidos por
todos. Possuir uma cultura própria, formas de distinção e reconhecimento capazes de
apontar como referências aqueles que melhor servem a equipa. Quando perdem, perdem
todos, quando ganham, ganham todos. Nestas equipas perder e ganhar nunca são a mesma
coisa. Não há espaço para errar duas vezes da mesma maneira. Há espaço para errar e
incentivo à criatividade, mas também exigências evidentes da responsabilidade contida
nesse incentivo constante à participação e responsabilização individual.

Objectivo comum, complementaridade de objectivos individuais e colectivos, comunicação


franca e aberta, entre ajuda, preocupação com os outros, confiança e respeito mútuos,
tarefas claramente definidas, complementaridade de tarefas, alertas constantes sempre que
algo não corre como previsto.

Coesão colectiva. Numa equipa que defende colectivamente, não vale de nada que cada
defensor se preocupe em exclusivo com o atacante respectivo e tenha até imenso sucesso
nesse desempenho. “Cada um na sua” e os restantes que se “desenrasquem”, não é
trabalhar em equipa. É resolver problemas individuais.

O importante é que a equipa atinja os objectivos globais a que se propôs. Sem isso, “ser o
maior” de nada vale.

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Comunicação. Não há trabalho em equipa sem comunicação. Frontal, aberta, olhos nos
olhos, “apontando dedos” se for caso disso. Confronto e crise são manifestações sempre
verificáveis no interior das equipas com maior sucesso. A comunicação de que falamos não
é, (não pode ser!), do tipo social onde por vezes não se diz o que tem de ser dito. Uma
comunicação, sentida, envolvente de um ponto de vista emocional, sem temer o confronto
nem melindres pessoais. Ao serviço dos objectivos comuns e dos resultados.

Entreajuda, cooperação, preocupação com o outro. Ajudar, apoiar, demonstrar a cada


momento que podem contar connosco, representam atitudes e comportamentos de
extrema importância para o trabalho em equipa.

Liderança. A Liderança, sempre teve e vai continuar a ter uma enorme influência no trabalho
em equipa. Como disse Daniel Goleman no seu livro “Novos Líderes” a liderança por vezes é
tóxica. McGregor, psicólogo norte americano dos anos 50, afirmou mais ou menos o mesmo
quando disse que “todas as pessoas são motiváveis, o ambiente em que trabalham é que por
vezes as desmotiva”.

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2. A EXPERIÊNCIA DO TREINADOR

Liderar jogadores, para que trabalhem em equipa, constituiu sempre um desafio de enorme
complexidade e exigência.

Todo o ser humano tem como objectivo principal a sua afirmação individual e só depois, (se
o mobilizarem nesse sentido!) será capaz de se concentrar nos interesses colectivos. O que
ilustra como é difícil tentar aperfeiçoar inter acções pessoais e técnicas entre indivíduos
cujos objectivos particulares estão muitas vezes longe de serem compatíveis.

“Que ganho eu com isso?”, perguntavam-me os jogadores. Questão central! Precisava


convencê-los que através da equipa e do respectivo sucesso colectivo, cada um deles teria
algo de significativo a ganhar. Tinha de conseguir fazê-los interiorizar que, contribuindo
individualmente para que o todo fosse maior que a soma das partes, retirariam daí o retorno
positivo que almejavam.

Como consegui-lo? Potenciando a mobilização das vontades individuais ao serviço do


colectivo. Se nunca os abandona a motivação respectiva, na defesa dos interesses
individuais, então teria de ser capaz de conseguir que, atingindo a equipa os seus objectivos,
cada um dos jogadores ganhasse com isso algo de significativo.

Se cada jogador era tão sensível ao facto de ter de ganhar algo, sempre que se entregasse ao
colectivo, cumpria-me ser capaz de me ajustar às diferenças que revelavam, ver a minha
autoridade reconhecida mais que imposta e possuir em cada momento da vida das equipas
que dirigia, uma visão clara do que pretendia alcançar a nível individual e colectivo.

Tinha forçosamente de me adaptar e conseguir potenciar os constantes fluxos e refluxos


motivacionais provocados pelos egoísmos dos jogadores, na busca de uma fundamental
coesão de processos e de uma necessária relação social e identificação colectiva.

Uma sincronização dos movimentos colectivos e individuais e uma clara definição e


coordenação de tarefas de cada jogador.

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Profundos laços sociais e afectivos, potenciando uma cooperação e entre ajuda sem reservas
de qualquer espécie.
Um alinhamento claro de todos os jogadores ao serviço dos objectivos colectivos a atingir e
fortes sentimentos de orgulho de pertença à equipa.

Todos os jogadores que conheci (naturalmente uns mais que outros!) debatiam-se entre,
afirmarem-se individualmente e o prazer de fazerem parte de uma equipa com a qual se
sentissem envolvidos.

O que, em complemento do que já ficou dito para trás, permite concluir que reside nesta
aparente contradição um dos mais apaixonantes aspectos de tudo o que diz respeito ao
trabalho em equipa.

Por um lado somos uns inveterados egoístas, pelo outro temos o desejo constante de fazer
parte de um colectivo que nos complemente e dê espaço quanto baste para, através dele,
também nos afirmarmos individualmente.

Entre os jogadores que comigo trabalharam, os que fizeram a diferença para melhor, foram
aqueles que precisamente sabiam utilizar a equipa e os seus resultados como uma
oportunidade de afirmação e desenvolvimento pessoal.

As competências comportamentais desses jogadores e a forma como se relacionavam com


os restantes, foram atributos que os distinguiram no modo como contribuíam para a equipa
sem nunca se deixarem diluir totalmente no interesse colectivo.

Eram maduros, seguros, confiantes, preocupados com os outros, sempre capazes de


estabelecerem laços de confiança com todos os que os rodeavam.
Geriam bem as suas emoções sob pressão, contribuíam pela positiva para o desenvolver de
dinâmicas na equipa ao serviço do aumento da respectiva eficácia. Tinham uma constante
atitude positiva e influenciavam a equipa de modo marcante.

E sabem o que de mais interessante pude descobrir nesses jogadores? Todos eles tinham
recebido influências positivas profundas através da respectiva educação familiar e escolar, o

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treino a que os treinadores os haviam sujeito enquanto jovens, a motivação e a liderança de


que foram alvo em diferentes circunstâncias das suas vidas.

Por sua vez, em termos colectivos, onde registei diferenças no que respeita às equipas com
que alcancei sucesso?

As diferentes personalidades nelas existentes, complementavam-se e completavam-se.


Nelas existiam afinidades que lhes potenciavam as acções em comum, funcionando quase
sempre numa simbiose perfeita entre estarem focados nas tarefas e nos objectivos comuns
a alcançar e, em simultâneo, estabelecerem fortes laços de inter relação social.
Demonstravam índices de coesão acima da média e davam respostas diversificadas às
naturais dificuldades impostas pelo confronto com a realidade.

Formar e preparar equipas vencedoras, foi naturalmente um dos meus objectivos ao longo
dos anos. E para o conseguir, fui percebendo a partir de uma certa altura que me eram
exigidas capacidades extremamente exigentes.

Uma visão clara do Modelo de jogo, equipa, jogador e preparação que deveria perseguir.
Saber para onde ir e quais os objectivos a atingir. Mobilizar vontades e complementar
objectivos individuais e colectivos. Congregar os jogadores por via de uma reconhecida
competência técnica e comportamental. Saber ser e saber estar.

Sem abdicar de ser claro e firme na explanação dos princípios norteadores do


funcionamento das equipas com que trabalhava, os jogadores deveriam ser capazes de se
apropriarem responsavelmente desses princípios e assumir criativamente as suas respostas
para cada uma das situações complexas com que deparassem.

Ser treinador exigiu-me uma mudança profunda do meu comportamento. Quem joga são os
jogadores e não o treinador, razão porque tive de assumir como objectivo principal que os
jogadores fossem autónomos e capazes de se auto-disciplinarem, auto motivarem e auto
prepararem!

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O verdadeiro "segredo" do sucesso que perseguia, necessitava como suporte de um espaço


de saber e de intervenção que me diferenciasse dos jogadores e dos dirigentes. E foi isso
que a partir de certa altura persegui com afinco.

Tal como aprendi com os anos que não há qualquer aparente contradição entre a
necessidade que o treinador tem de legitimar e valorizar a sua função e, a percepção
gradual que vai adquirindo ao longo do tempo, que o rendimento da sua equipa, num certo
sentido, melhora quanto mais os jogadores menos dele precisem!

A minha afirmação pessoal e profissional passaram obrigatoriamente pela afirmação pessoal


e profissional dos que comigo colaboraram e, o facto de cada um dos membros do colectivo
de trabalho se revelarem mais adultos, responsáveis e com capacidade de decisão, nunca
pôs em causa a minha liderança, bem pelo contrário!

No âmbito de uma equipa profissional de basquetebol, ser treinador implicava trabalhar


com um colectivo constituído por cerca de 20/25 pessoas, (dos dirigentes ao roupeiro, dos
treinadores adjuntos aos jogadores, do médico ao psicólogo e aos responsáveis pelo
marketing e imagem, etc.). Mas não só, pois, por sua vez esse nosso colectivo integrava-se
num sistema muito mais vasto e composto pelo clube e respectivos adeptos, tal como os
outros Clubes que comigo competiam, Associações Regionais e Federação Nacional, Liga
Profissional, Federação Internacional, orgãos de comunicação social, etc.

O que significava que não era mais possível centralizar tudo o que dizia respeito à vida da
equipa e, muito menos, ter capacidade de resposta individualizada para a imensidão e
complexidade das questões que a cada momento se me colocavam.

Ser treinador exigiu-me conhecimentos e competências que ultrapassaram em muito as


aquisições da carreira que tive enquanto atleta ou a formação académica que recebi. Para
além dos conhecimentos técnico tácticos, necessitei adquirir um vasto conhecimento
multidisciplinar. Um conjunto de habilidades próprias no âmbito das competências de
ensino, para além de uma constante tomada de decisões no âmbito da planificação,
organização e metodologias do treino, liderança, estilo e diferentes formas de comunicação
com os jogadores, dirigentes, árbitros, jornalistas, etc.

Opções estratégicas e tácticas decorrentes da observação e análise do jogo, gestão das


pressões contidas na competição, controle da capacidade de concentração e emoções, etc.

A liderança que aprendi a exercer, requereu da minha parte que enriquecesse a capacidade
de comunicação entre os componentes da equipa, gerindo, dentro do possível, as suas

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reacções emocionais e fazendo sistematicamente um esforço no sentido de corrigir as


deficiências do seu comportamento que afectassem a eficácia das suas intervenções.

Potenciei o interesse e a motivação dos atletas, acreditei nas suas capacidades e devolvi-
lhes competências, actuando de acordo com a responsabilidade que me estava atribuída
quanto à gestão da sua participação.

Aprendi que o treinador é afinal um ser humano sujeito aos problemas e dificuldades de
qualquer cidadão e que, como qualquer outro, tem naturais necessidades de realização
pessoal, de auto estima e de pertencer a um grupo profissional socialmente dignificado.

E que o melhor atestado de competência a que devia aspirar, para além de um necessário
"curriculum" de vitórias, era o do exemplo que as minhas atitudes representavam para a
comunidade e o respeito socio profissional que provocava a minha luta constante travada
em defesa do progresso e da evolução do desporto e da modalidade a que me dedicava.

Preocupou-me entretanto tudo o que dizia respeito à formação de treinadores (líderes).


Como garantir de modo eficaz uma formação de treinadores, (líderes de organizações), que
os habilite a dirigir o processo de desenvolvimento de pessoas e equipas? Desde logo, não
bastava prepará-los de um ponto de vista técnico. A realidade onde têm de intervir é
demasiado complexa para que uma simples preparação de índole técnica lhes permita ter
sucesso.

O que se lhes exige era bem mais do que isso! Nomeadamente na área comportamental e
no aprender a fazer, fazendo. Tudo o que seja restringir a formação de treinadores a um
ensino e um processo de aprendizagem tipo tradicional será sempre extremamente redutor.

Tal como imaginar que com uma simples acção de formação tudo se resolve e o treinador
está de imediato habilitado. A formação de treinadores (líderes) tem de assumir de uma vez
por todas a importância de um “assessment” constante de quem os veja trabalhar na
prática e os ajude a reflectir sobre os erros que cometem.

“Espelho” relativamente ao que vão fazendo, avaliação permanente que os conduza para
uma desejável melhoria. Constantes desafios capazes de “empurrarem” no sentido de uma
fundamental mudança de atitudes e comportamentos ao serviço daqueles que dirigem.

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“Coach do coach precisa-se!”

Fala-se hoje muito do coaching, enquanto dirigido aos membros de uma equipa. No entanto,
nem sempre assim acontece quando pretendemos abordar a sua necessidade relativamente
a quem dirige. O que não deixa de ser natural.

Receber coaching, pressupõe sair da zona de conforto, alterar atitudes e comportamentos,


mudar para melhor ao serviço do colectivo em que se integra. E de um modo geral, quem
dirige, nem sempre está sensível a tal necessidade.

Em termos pessoais, percebi cedo como me fazia falta o apoio de alguém que, vendo-me
trabalhar, me fizesse reflectir sobre o que positivo ou negativo ia acontecendo.
Um “coach” que, mostrando-me o “espelho” relativo ao impacto das minhas intervenções,
me ajudasse a encetar um fundamental caminho de melhoria contínua ao serviço dos
jogadores com quem trabalhava. Tenho por isso uma experiência vivida a nível do coaching
que importa registar. Digo vezes sem conta que, não fosse o coaching de que fui alvo e
dificilmente hoje seria formador.

Durante alguns anos tive um coach, (José Miguez, Faculdade de Psicologia do Porto e Escola
de Gestão do Porto), que acompanhava treinos, jogos e reuniões, observava o que fazia bem
ou mal, dava feedback e me fazia reflectir sobre uma importante questão. Eu não era o
centro do mundo!

Treinar jogadores e equipas requeria algo mais que imaginar-me para além do erro, ou
alguém a quem não podiam ser apontadas as respectivas falhas. Enquanto líder de equipas,
por vezes, o impacto das atitudes e comportamentos dos treinadores são perfeitamente
destrutivos e desmobilizadores daqueles com quem trabalham.

Lembro-me de uma primeira reunião com os jogadores, na presença do meu coach, numa
segunda-feira, após uma derrota. Onde, como habitualmente, fiz uma intervenção de análise
ao que considerava serem as razões porque tínhamos perdido. Imagens de vídeo,
estatísticas, registos de situações várias onde tinham sido cometidos erros pelos jogadores.

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Tudo me serviu então para, no meu habitual tom entusiasmado e contundente, demonstrar
que “tinha razão”.

No final da sessão, ao apreciar com o coach como tinha decorrido a reunião, perguntei: “Que
te pareceu?”. A resposta foi “Que objectivos tinhas em mente atingir com este tipo de
intervenção?”. “Motivar”, disse eu. Ao que o coach acrescentou “se pretendias motivar, eu
se fosse jogador sairia desta sala tudo menos motivado! Diria mesmo que pensaria
firmemente em abandonar a prática do basquetebol, pois aquilo que tu ali demonstraste
acima de tudo foi que eles eram maus demais para serem verdadeiros”.
“E a questão interessante é que, de facto, eles naquele jogo foram maus demais e até tinhas
razão!”. “Simplesmente se queres motivar não podes nem deves fazer uso da tua razão
daquela forma”.

Recordo-me como se fosse hoje. Que balde de águia fria! Que murro no estômago e que
abalo no ego do treinador que se supunha inexpugnável no seu saber dirigir equipas e
jogadores.

Gradualmente e com o avançar daquela relação, fui percebendo. O treinador do treinador,


como então lhe chamámos, fazia todo o sentido. E quanto aprendi!

Coaching àqueles que dirigimos, coaching a quem dirige! Se dirigirmos pessoas e com elas
necessitamos desenvolver acções de coaching, em simultâneo, alguém tem de nos ajudar
por essa mesma via, fazendo coaching sobre nós.

Vi isso acontecer na NBA, em toda a sua plenitude quando da minha estadia em Salt Lake
City em 1988 junto dos Utah Jazz. Onde jogadores como Karl Malone e John Stockton,
desenvolviam dentro da equipa, permanentemente uma acção de apoio e feedback aos
menos preparados e aos mais jovens da equipa.

Em que Jack Gardner, antigo e famoso treinador universitário, assistia a treinos e jogos,
tendo em vista dar retorno de informação aos treinadores. Onde os três treinadores
adjuntos, constantemente, canalizavam informação para o então treinador principal Frank
Layden, que a geria e utilizava consoante o considerasse necessário. Geria expectativas

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individuais face aos objectivos colectivos e contribuía por via dos seus feebacks para a
melhoria das competências dos jogadores.

Coaching a três níveis, complementando-se e reforçando-se mutuamente.


Dentro da equipa, dos jogadores mais preparados para os menos preparados. Do coach
(líder da equipa) para todos os seus colaboradores e, por fim, coaching ao coach, por via da
presença de um treinador do treinador.

Fundamental a existência do coach do coach que nos convida a olhar pela “JANELA” e nos
permite ver a realidade que nos rodeia e interpretá-la como se impõe. Alternando a visão do
todo e do particular, qual “HELOCÓPTERO” que tão depressa aterra e mergulha na realidade,
como levanta voo e se concentra na visão global inicialmente apontada.

Ensinando-nos a resistir àquilo a que os especialistas referem ser as designadas


“FULLFILLING PROPHECYS”, que em linguagem mais simples se podem designar como os
rótulos que tantas vezes gostamos de colar aos que nos rodeiam.

Não esqueço, a propósito disto, duas situações vividas com jogadores então muito
conhecidos no basquetebol profissional português. Um, atleta executante de eleição,
ganhou a “fama” de “não defender”. E, verdade seja dita, que não era só “fama”… Embora,
também é de toda a justiça referir que, afinal, dependia muito da forma como o referido
atleta fosse liderado e recebesse o necessário coaching.

A vivência desta experiência e de uma outra que referirei de seguida, é elucidativa de


quanto, por vezes, é fundamental a presença do treinador do treinador. Perante a hipótese
possível de eu desistir da possibilidade de ainda conseguir que o jogador em questão
considerasse como seu desafio, defender, o coach do coach perguntava-me: “Qual é, em
termos de defesa, a acção mais simples de todas?”. Respondi “correr para a defesa!”.”
Porque não experimentas estabelecer um compromisso com o jogador em causa, apontando
para, dentro de 3 semanas, ele ser o melhor jogador da equipa a correr para a defesa?”.

Assim fiz e, perante a minha surpresa, em 3 semanas o jogador em causa era o primeiro a
chegar à defesa!

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Depois, não defendia na mesma, mas aquele desafio específico tinha-o ganho.

“Bom e agora?” perguntei eu. “Agora, estabelece mais um compromisso que seja possível de
cumprir.”
“O que é que ele será capaz de fazer em seguida, que contribua defensivamente para a
equipa?”. Respondi “com o que ele salta e o corpo que tem, ganhar ressaltos”.

Mais três semanas e a equipa tinha ganho o seu melhor ressaltador defensivo.

Exemplos claros que afinal, apesar de mau defesa, tinha potencial para contribuir
defensivamente para a equipa. E que um rótulo definitivo a alguém, é, na maioria das vezes,
algo de muito redutor e negativo.

Outra situação vivida tinha a ver com um jogador, também ele internacional como no caso
anterior, cuja vida pessoal problemática e personalidade difícil, tornavam penosa a acção do
treinador.

Excelente jogador, pessoa difícil, mau exemplo social.

Num determinado momento, em conversa com o meu “treinador do treinador” disse, “Vou
mandar embora este fulano”. A resposta foi “achas mesmo que ele não te vai fazer falta num
futuro próximo?”.

Argumentei o mais que pude, expondo tudo aquilo que de negativo encontrava no jogador.
“Percebo”, disse o coach, “mas não te parece que os contributos que ele dá como jogador,
justificam um esforço da tua parte no sentido de estabelecer com ele alguns compromissos
que permitam mantê-lo na equipa?”.

“Que compromissos?”, perguntei. “Delimita-lhe com clareza o que constituirá motivo de


dispensa a afastamento da equipa. Explica-lhe o quanto é penoso verificar que um jogador
com o potencial dele, acabe por prejudicar tanto a sua carreira e a equipa, pelo simples facto
de não conseguir equilibrar as responsabilidades enquanto atleta profissional e a vida social
que leva. “

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“E, acima de tudo, torna bem evidente que esta é uma questão que só ele pode resolver”.

“Diz-lhe que estás disposto a cooperar no sentido de iniciarem a partir deste momento uma
nova relação de treinador-jogador assente em regras muito objectivas, mas que ele terá de
dar sinais de que quer mudar algo nas suas atitudes e comportamentos ao serviço da
equipa”.

Com altos e baixos naturalmente, a partir daquele momento registaram-se mesmo


mudanças significativas. Parecia mais consciente que tinha de desenvolver algum esforço no
sentido de dar passos a caminho de uma melhor integração de equipa.

Continuava teimoso e por vezes, impertinente. Dificilmente acatava a jogar ou a treinar


aquilo que lhe procurava demonstrar dever ser o seu esforço para servir a equipa.

Mas notava-se uma clara melhoria global, uma tentativa constante de se ajustar.

Passados dois anos, perceberia quanto aquela decisão de continuar com ele na equipa foi
importante. Não me ter deixado levar pelo rótulo que já lhe tinha colocado, ajudaria a
equipa a ser campeã mais uma vez.

Numa final da liga profissional Oliveirense – FCPorto, a 4 segundos do fim, temos posse de
bola e um desconto de tempo. Perdíamos por um ponto. Impunha-se marcar um cesto para
ganhar o campeonato. Tudo planeado, a bola tinha de estar nas mãos do jogador atrás
referido, pois a sua capacidade resolutiva com bola assim o impunha.

Penetraria para o cesto, obrigaria o adversário a fechar-se na área próxima do cesto que
defendiam e, como tantas vezes já assim tinha acontecido noutras circunstâncias,
“ofereceria” a bola ao companheiro melhor colocado para marcar.
Em reforço desta decisão, coloquei em campo os melhores lançadores.

Bola reposta em jogo, viu-se claramente que o treinador adversário antecipara a mesma
solução. E, naqueles quatro segundos que restavam, o dilema para o então treinador do FC

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Porto, fugia completamente ao seu controlo. Quem jogava eram os jogadores,


nomeadamente aquele a quem tentara dispensar dois anos antes.

E o paradoxo residia em que, se ele fizesse como tínhamos combinado, face à antecipação
do adversário, não seríamos campeões. Felizmente, mais uma vez, decidiu como tanto
gostava. Pela cabeça dele, buscou a solução que se impunha e convertemos o cesto que
necessitávamos. Moral da história?

Evitem os rótulos e percebam o paradoxo contido no facto de os colaboradores que


resolvem situações difíceis e assumem os riscos próprios dos momentos de decisão, serem
habitualmente aqueles cuja personalidade, atitudes e comportamentos tornam difícil a vida
de quem lidera.

E ao falarmos de coaching ao coach, é óbvio que estamos também a abordar tudo o que à
liderança diz respeito. Interrogado acerca de qual era a cara que devia apresentar à equipa,
em cada momento, Mike Kryzensky, treinador da DUKE University respondeu: “ a cara que a
equipa precisa”.

Conforme as circunstâncias, afinal o líder requer ser capaz de se apresentar à equipa com
quem trabalha, do modo mais impactante para que aconteçam a motivação e o empenho
que todos buscam. O que significa que não há um bom líder em abstracto, mas sim o líder
que a equipa precisa a cada momento:

Visionário: capaz de arrastar consigo todos aqueles que o rodeiam no sonho que, em devido
tempo lhes soube propor alcançar.
Relacional: privilegiando tudo o que às relações sociais diga respeito.
Conselheiro (coach): preocupado com uma continuada melhoria de competências dos que
estão sob a sua responsabilidade.
Democrático: envolvendo nos consensos prováveis aqueles que trabalham connosco.
Dirigista: sempre que percebe que mais do que delegar, é importante dar o exemplo e
demonstrar como se faz.
Pressionador: acima de tudo preocupado com os resultados possíveis de alcançar.

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Com a consciência que nenhum destes tipos de líder é melhor ou pior do que o outro, pois
todos eles requerem em devido tempo ser capazes de:
• Apresentarem a visão que no futuro pretendem alcançar, envolvendo tudo e todos
na concretização desse sonho.
• Gerirem as pessoas, compatibilizando objectivos individuais e colectivos e
conseguindo que trabalhem em equipa.
• Definirem objectivos ambiciosos.
• Planearem tudo aquilo que há para fazer, definindo tarefas e regras de vida colectiva.
• Avaliarem a execução e o desempenho, reflectindo sobre eventuais erros e
aprendendo com estes.
• Evoluírem, melhorando competências de modo contínuo.
• Estabelecerem um profundo compromisso emocional com as metas a alcançar.

Dirigir pessoas não é fácil, conseguir que trabalhem em equipa é bastante complexo, mas
que não restem dúvidas como tudo se complica quando o fazemos em climas de grande
pressão emocional.

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3. LIDERAR SOB PRESSÃO

Para liderar pessoas e equipas em climas de grande pressão emocional, não basta
naturalmente uma boa formação académica ou o simples facto de ter sido no passado
recente um executante tecnicamente habilitado.

Conseguir bons resultados nessas circunstâncias, tem a ver acima de tudo com a facilidade
de lidar com pessoas.

Observar, questionar, ouvir, dar feed back, ganhar compromissos para que mudem de
atitudes e comportamentos ao serviço do colectivo. Controlar emoções e conseguir a cada
momento relacionar-se de modo positivo com as emoções dos outros.

Segundo Daniel Goleman no seu livro “Trabalhar com Inteligência emocional”, “a separação
das águas no que se refere às competências de quem lidera, situa-se a meio caminho entre a
cabeça e o coração ou, numa linguagem mais técnica, entre a cognição e a emoção. Algumas
competências são puramente cognitivas, como o raciocínio analítico ou o conhecimento
técnico. Outras combinam pensamento e sentimento. A essas chamo-as competências
emocionais.”

E é precisamente em tudo o que se refere a estas competências emocionais que reside a


diferença entre os que alcançam o sucesso no âmbito do alto rendimento e os restantes. Os
líderes com maior sucesso conseguem ser bem mais inspiradores e mobilizadores, intervêm
com muito maior paixão e revelam enormes capacidades de influência e persuasão.

Dirigir pessoas e equipas em índices de elevado rendimento e exigência, pressupõe empatia


quanto baste para sermos capazes de interpretar correctamente os sentimentos daqueles
que lideramos e rentabilizar essa capacidade ao serviço do respectivo rendimento individual
e colectivo.

Auto consciência, motivação, autodomínio, empatia e talento são por assim dizer as chaves
ao redor das quais giram as possibilidades de sucesso de quem lidera.

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Reconhecer as próprias emoções e os seus efeitos, conhecer os pontos fortes e fracos que
possui, confiar em si mesmo e naqueles que dirige. Saber gerir emoções, ser honesto e
coerente com tudo aquilo que defende, assumir responsabilidades, ser flexível face à
mudança, estar sempre disponível para novas ideias e abordagens. Perante qualquer tipo de
dificuldade, manter uma atitude positiva e vontade de triunfar, muito empenho, enorme
capacidade de iniciativa e persistência.

Compreender os outros, estar preocupado com a melhoria contínua daqueles que dirige,
muito orientado para a tarefa e constante sentido de urgência. Estar permanentemente
atento às diferentes relações de poder sempre existentes dentro de uma equipa.

Ser capaz de influenciar através de uma comunicação com impacto, ganhar a confiança
daqueles que dirige, manifestando-lhes constantemente preocupação com as respectivas
expectativas, bom negociador sempre que se impuser resolver conflitos, trabalhar para
objectivos comuns e conseguir que nas equipas que dirige o todo seja maior que a soma das
partes.

Quando dirigimos equipas de alto rendimento em climas de elevada pressão emocional, não
basta estar preparado de um ponto de vista técnico ou intelectual. É antes do mais
fundamental ser capaz de influenciar e persuadir aqueles com quem trabalhamos para
terem disciplina e lutarem colectivamente pelo alcançar de objectivos ambiciosos. Tal como
possuir evidentes capacidades para mobilizar a motivação intrínseca de todos os que
connosco colaboram e conseguir que trabalhem em equipa.

Ainda acerca do papel das emoções em tudo o que diga respeito à Liderança e ao Trabalho
em Equipa, António Damásio, no seu livro “Sentimento de Si”, é suficientemente
esclarecedor.

“Sem qualquer excepção, homens e mulheres de todas as idades, de todas as culturas, de


todos os graus de instrução e de todos os níveis económicos, têm emoções. Estão atentos às
emoções dos outros, cultivam passatempos que manipulam as suas próprias emoções e
governam as suas vidas”.

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“O impacto humano de todas essas emoções, depende dos sentimentos por elas gerados. É
através dos sentimentos que são dirigidos para o interior e são privados, que as emoções,
que são dirigidas para o exterior e são públicas, iniciam o seu impacto na mente.”

“As descobertas feitas em várias investigações indicam que a redução selectiva da emoção é
tão prejudicial para a racionalidade como a emoção excessiva. A suposta oposição entre a
razão e a emoção deixou de ser aceite automaticamente. A emoção faz parte integrante dos
processos de raciocínio e tomada de decisão, para o pior e o melhor. Não parece que a razão
tenha qualquer vantagem em funcionar sem a ajuda da emoção. Pelo contrário, é provável
que a emoção ajude a razão, sobretudo no que diz respeito aos assuntos pessoais e sociais
que envolvem risco e conflito.”

“Não sugiro que as emoções sejam um substituto para a razão ou que as emoções decidam
por nossa conta. É óbvio que um estado de grande perturbação emocional pode conduzir a
decisões irracionais.”

“Os resultados neurológicos sugerem simplesmente que a ausência selectiva da emoção


constitui um problema. A emoção bem dirigida, parece ser o sistema sem o qual o edifício da
razão não pode funcionar eficazmente.”

“É necessário respeitar a distinção entre emoção e sentimento. O sentimento é a experiência


mental e privada de uma emoção, enquanto o termo emoção deve ser usado para designar o
conjunto de respostas que constitui a emoção, muitas das quais são publicamente
observáveis.”

“Podemos observar sentimentos em nós próprios, quando temos a percepção dos nossos
estados emocionais, mas não naqueles que nos rodeiam.”
“Do mesmo modo, alguns aspectos que estão na base das nossas emoções são observáveis
pelos outros.”

“As emoções constituem por isso um razoável barómetro do nosso bem-estar.”

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“Temos seis emoções ditas primárias ou universais: alegria, tristeza, medo, cólera, surpresa,
aversão. Existem as chamadas emoções secundárias ou sociais, como a vergonha, o ciúme, a
culpa, o orgulho. E as emoções de fundo, tais como o bem-estar, mal-estar, a calma, a
tensão.”

“As emoções são processos biologicamente determinados, influenciados pela aprendizagem,


educação e cultura vigentes. Dizem respeito à vida e ao organismo (ao corpo) e a sua
finalidade é ajudarem o organismo a manter a vida. “

“Os dispositivos que produzem emoções ocupam um conjunto restrito de regiões cerebrais
que podem ser activados sem deliberação consciente. As emoções usam o corpo como teatro
e afectam o modo de operação de numerosos circuitos cerebrais, (as variadas respostas
emocionais são responsáveis por modificações profundas tanto na paisagem corporal como
cerebral).”

“A emoção e o mecanismo biológico que lhe é subjacente são os companheiros obrigatórios


do comportamento, consciente ou não. Um certo grau de emoção acompanha forçosamente
o pensamento sobre nós mesmos ou sobre o que nos rodeia.”

“Como temos capacidade de reflectir e planear, temos um meio de controlar a influente


tirania da emoção: chama-se razão. Ironicamente, claro, os motores da razão também
requerem emoção, o que significa que o poder da razão é por vezes bem modesto.”

Tal como tantas vezes nos diz o bom senso, quando lideramos equipas em elevados climas
de pressão emocional, impõe-se sermos capazes de estabelecer um equilíbrio entre aquilo
que a razão e a emoção nos vão ditando. Nunca permitindo que uma ou outra se
sobreponha.

Liderar pessoas e equipas em climas de grande pressão emocional, subentende treino,


aprendermos a gerir as nossas emoções de modo a conseguirmos ser eficazes quanto baste.
Treinar como se joga, para poder jogar como se treina. Nunca esquecendo a influência que
as emoções têm em tudo o que respeita ao trabalho em equipa.

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A este nível quem são os que fazem a diferença, obtendo resultados significativos com as
equipas com quem trabalham?

Os que aprenderam simplesmente ouvindo? Os que dominam a teoria, mas revelam


dificuldade em transpô-la para a prática? Os que têm uma enorme experiência prática, ainda
que pouco fundamentada teoricamente? Os que complementam teoria e prática?

Em nossa opinião, acima de tudo aqueles cujas atitudes e comportamentos se revelam como
modelos e referências mobilizadoras e vêem a sua autoridade reconhecida.

O que distingue por exemplo José Mourinho?

Aprendeu a ser treinador nos bancos da Escola ou através da aquisição dos graus que hoje
classificam treinadores a nível europeu? Também mas, sem margem para dúvidas, a sua
formação foi extremamente influenciada por, enquanto filho de treinador, (Félix Mourinho),
já aos 15 anos ter sido chamado a elaborar para o seu pai relatórios de observação das
equipas adversárias.

E não só! Idem enquanto adjunto de dois dos melhores treinadores do Mundo naquela
altura, (Bobby Robson e Van Gal) e viveu por dentro a experiência fundamental de conhecer
clubes e competições ao mais alto nível europeu.

Tudo isto “embrulhado” numa licenciatura em Educação Física que, como todos sabem, não
sendo decisiva para se ser treinador de futebol, constitui um complemento muito
importante. Acresce que possui uma forte personalidade e ambição, capazes de o colocarem
de peito aberto na frente de qualquer tipo de batalha em defesa da equipa com quem
trabalha.

Complemente-se com uma enorme empatia pública, atitude sempre positiva perante as
dificuldades, excelente gestão emocional e, por fim, entendimento claro que sem confronto
e crise não há progresso possível.

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Pese embora todo o conhecimento que foi adquirindo em devido tempo, aprendeu a fazer,
fazendo! Não alcança resultados porque o ensinaram a fazê-lo! Mas sim porque treinou e
melhorou gradualmente competências por via de uma prática ao mais alto nível
competitivo, que lhe permitiu amadurecer quanto necessário e construir a sua particular
“norma de treinar” assente numa constante intensidade de concentração dos jogadores nos
respectivos processos de tomada de decisão, por via de treinos situacionais tão ou mais
exigentes que o próprio jogo.

Liderar pessoas e equipas em climas de grande pressão emocional, treina-se, aprende-se a


fazer, fazendo!

Reflectindo a cada momento sobre o que se está a fazer bem ou mal e recebendo de modo
sistemático o “coaching” de que todos carecemos.

Na presença de alguém que funcione como um verdadeiro “treinador do treinador”. A quem


cumpre observar, registar, questionar, ouvir, dar “feed back” e apontar compromissos
futuros de melhoria gradual.

Acerca disto, encontrei um exemplo interessante junto dos treinadores norte americanos de
basquetebol, (universitários e profissionais da NBA). Os grandes treinadores de hoje, foram
na sua maioria os que 10 ou 15 anos atrás eram adjuntos dos bons treinadores de então e
assim sucessivamente.

Ou seja, ninguém nasce treinador capaz de envolver e motivar desde logo as suas equipas e
jogadores ou aprende tão só a sê-lo! Muito menos é possível habilitar treinadores pela sua
simples integração numa cadeia gradual de graus de formação e avaliação mais ou menos
académica.

Tudo tem o seu tempo e por maior que seja o potencial inicialmente revelado, a atitude, a
paixão e ambição de cada um irão ditar diferentes etapas de progressão e amadurecimento
das respectivas decisões.

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A Educação que recebam na Escola e na Família, O Treino de que sejam alvo no decurso da
sua carreira e a Motivação que lhes provoque o enquadramento em que trabalham, virão
seguramente a ter uma enorme influência.

Ainda a propósito de tudo isto, no livro “Good to Great”, o autor Jim Collins, refere uma
investigação junto de centenas de empresas com resultados de sucesso, procurou concluir
acerca do perfil daqueles que mais se distinguem na Liderança de Pessoas e Equipas,
envolvendo-os e motivando-os.

Em especial, o autor procurou identificar os líderes que mais se distinguiram pela sua
capacidade de transformar empresas de boa ou média qualidade, em excelentes empresas,
mobilizando tudo e todos a caminho do sucesso pretendido.

E o resultado foi algo surpreendente. Invariavelmente os que mais se destacaram, pela


forma como ganharam pessoas, tinham o seguinte perfil:

“Extremamente ambiciosos, mas não no plano individual. Uma ambição toda ela virada para
a organização e para a mobilização daqueles com quem trabalham. Modestos a ponto de
não gostarem de falar muito de si próprios, mas com uma fortíssima personalidade e
capacidade de conseguirem que os outros reconheçam a sua autoridade sem qualquer tipo
de resistência. Atentos a tudo o que os rodeiam. Humildes, determinados e corajosos como
poucos, capazes de enfrentarem os maiores riscos sem pestanejar.”
“Alcançando resultados excelentes, através de uma enorme capacidade de fazerem o que é
necessário fazer, no momento certo. Calmos, reservados, corteses. Carreiras quase sempre
construídas a partir da base, com uma enorme experiência prática e um conhecimento
profundo do negócio a que se dedicam. Nunca se queixando dos outros ou procurando
encontrar desculpas para eventuais insucessos. Preparando cuidadosamente a sua sucessão,
chamando para o seu lado aqueles que lhes parecem reunir melhores condições para os
substituírem. Receptivos às opiniões dos outros, ouvem com disciplina e atenção, sempre
atentos àquilo que a realidade exterior lhes transmite.”

Experiência prática, visão clara do que pretendem atingir, discrição, firmeza, ambição,
preocupação com os outros. Mais do que competência técnica, capacidade para se

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

apresentarem como o Farol que todas as equipas requerem, especialistas no modo como
ganham as pessoas para trabalharem consigo. Honestos, coerentes.
Aprende-se a jogar, jogando! Com o enquadramento atento e preocupado dos necessários
“treinadores dos treinadores”.

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4. APRENDER A JOGAR, JOGANDO!

(Março de 2006, Escola de Liderança da TW Consultores,


treino de uma equipa de empresa)

Na Escola de Liderança da TW Consultores aplicamos uma metodologia de abordagem do


treino de pessoas e equipas assente nas seguintes ideias base:

- Aprende-se a jogar, jogando!


- Melhora-se reflectindo sobre os erros, treinando e recebendo coaching

Nas Azenhas do Rio Homem onde instalámos a Escola de Liderança, quadros e equipas de
empresas treinam liderança e trabalho em equipa em climas de elevada pressão emocional.

Competem entre si em jogos de gestão que simulam a realidade em que posteriormente vão
ter de intervir, gerem emoções quanto possível, recebem feed back dos treinadores
presentes, cujo coaching procura ajudá-los a melhorar a respectiva eficácia de trabalho em
equipa e liderança.

Chegam em equipas, quase sempre sem saberem bem para o que vão.

A designação habitualmente escolhida para estas acções de formação, “Team building”, soa-
lhes um pouco estranha. Pedem-lhes que se organizem. Avisam-nos que o resultado final da
equipa irá depender do somatório dos resultados das sub equipas.

Competem e tentam depois perceber porque ganham, ou perdem. Dizem-lhes que o


objectivo é conseguir que o todo seja maior que a soma das partes. Que têm de comunicar
muito, preocuparem-se com os outros, perceberem a importância de trabalharem em
equipa.

E acima de tudo que vão precisar de definirem estratégias, inovarem, alcançarem uma
gestão das equipas e das pessoas o mais participativa possível. Solicitam-lhes opinião,
sentem que são ouvidos.

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Escolhem um líder e um nome para a equipa e um “grito de guerra”, criando desde logo
alguma identificação colectiva procurando “vestir a camisola”.

A situação simulação em que vão participar, chama-se o “Jogo dos Valores”. Cada actividade
representa um Valor da empresa.

Explicadas as regras e apontados os objectivos, começa o debate em pequenos grupos. De


imediato, as vozes femininas dominam. As mulheres tomam as rédeas da discussão em cada
um dos sub grupos. Rompem a natural inibição inicial, gerem com mais à vontade a
dificuldade de, na sua maioria, não terem uns com os outros qualquer tipo de conhecimento
pessoal.

Ouvem-se os “gritos de guerra”. Está em curso a identificação colectiva pretendida. O jogo


vai começar.

Surgem as primeiras dificuldades no confronto com a realidade competitiva, exigente e


sujeita a constantes inesperados.

“Como vamos fazer?”, perguntam alguns. Discutem, levantam hipóteses. Decidem começar
a mexer nos materiais que estão á sua disposição para enfrentarem a actividade. Muitas
dúvidas. Alguma insegurança.

Clara divisão entre os que, mesmo “às cegas”, buscam soluções e os restantes que se
“escondem” atrás de uma pretensa reserva e discrição. Nota-se que alguns estão “à defesa”.

Ouvem-se, “Acho que…”, pouco firmes, hesitantes. Uma voz feminina adianta, “a solução
é…”. E era! Mas ninguém a ouve. Falta-lhe impacto na forma como comunica. Não se faz
ouvir. Lamentável, porque o que propõe era claramente uma solução possível.

Todos gritam, poucos têm razão. Vontade de ajudar não falta. Confusão também não.
“Devagarinho”. “Levanta-te agora.” “ Em frente, avança, espera!”. “Põe-te de lado, mais um
bocadinho, está bom!”. “Está quase, baixa-te”. “Boa… ah que pena!”.

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Outra actividade. “Qual vai ser o nosso objectivo?”. “Não cair!” responde uma voz.
Pragmatismo quanto baste. Pois… “Se quiseres pisar-me, não há crise.” “O que importa é
atingirmos o objectivo”. Sacrifício em prol da equipa, bom exemplo. Alguém grita, “Está a
faltar que os que estão de fora, nos dêem a sua visão diferente das coisas”. Coaching precisa-
se!

Entrega total e visível vontade de ultrapassarem as dificuldades o mais depressa possível.


Planeamento e estratégia é que nada! Começa a chover torrencialmente. Subitamente,
parece que a “molha” lhes espicaça ainda mais o orgulho colectivo. Nota-se um claro
aumento do sentido de urgência com que intervêm. Quanto a trabalharem em equipa, nada.
“Cada um na sua”… ainda que sempre com grande entusiasmo e vontade.

Mais uma actividade. “Nunca me passou pela cabeça como é difícil transmitir por palavras
aquilo que vejo.” A comunicação a fazer estragos. E a mensagem que se pretendia fazer
passar, a ser assimilada. “Temos de melhorar o modo como comunicamos uns com os
outros”. “Dizer muito de uma só vez, não resulta”. “Temos de ser mais objectivos e garantir
que aquele a quem nos dirigimos, percebe o que dizemos”.

Pois é! Não há nada como aprender a fazer, fazendo.

“Elegeram-me capitão, ando aqui a esforçar-me a recolher a informação que precisam e,


vocês afinal, mesmo com rádios em vosso poder, acabam uma actividade, conseguem
ultrapassá-la, mudam para outra e não me dizem nada!”. “Assim não dá!”.

Pois é, as tecnologias por si só, não são a solução. Comunicar, pressupõe que cada um esteja
preocupado com aquele a quem se dirige e reconheça a importância da circulação da
informação. Quando assim não acontece, nada feito. Não há comunicação que resista!

A autora da proposta que há pouco ninguém ouviu, prossegue silenciosa e discreta. Prepara
cordas, como quem tece uma teia. Nota-se que está convicta da solução que preconiza, só
não sabe é como convencer os outros da sua razão, fazê-los acreditar que o caminho a
seguir é o que ela preconiza.

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

Um outro participante, arrisca mais uma opinião. “Não sei se será, mas…”. “O que é que
acham?”. Naturalmente, também não o ouviram! Se ele era o primeiro a duvidar, não
admira.

Cresce o cepticismo e a frustração. Poucos ajudam a encontrar as soluções necessárias.


Ouve-se, “É assim que se faz!”. Perante a passividade da equipa, afasta-se evidentemente
frustrado. A discussão sobe de tom. Alguns gritam, o confronto deflagra.

Aproveitando a confusão, regressa a participante que inicialmente não tinha conseguido


fazer-se ouvir. Os outros hesitam, ela persiste, mas os resultados são iguais. Ninguém
“compra” o que ela pretende propor. Não admira, pois a discrição e timidez com que tenta
convencer os outros, condena-a ao insucesso.

“Vão cair! Eu bem avisei!” diz uma voz daqueles que situados lá atrás, se limitam a dar
palpites, sem arriscarem nada mais que isso. Não se comprometem com nada nem ninguém,
simplesmente criticam e espalham descrença. Autênticos “velhos do Restelo”.

O desespero começa a provocar reacções mais firmes e decididas. Um dos que até ali ainda
não tinha dito nada, avança e diz com firmeza e determinação, “Vamos fazer assim…”.

Como uma mola, reagem como se estivessem à espera que alguém lhes mostrasse o
caminho. Mas foi sol de pouca dura. Os críticos não perderam tempo e “atacaram” de novo.

“Não dá! Assim não dá!”. “Como é que tu sobes? Não consegues!”. Paralisam de novo.
Hesitam. Param. As cabeças abanam descrentes, o grupo de “dissidentes” é cada vez maior.
O que está a “dar” é ser do “contra”, não propriamente arriscar opinião. Falta alguém capaz
de “romper” o cepticismo reinante.

A cinco minutos de terminar o tempo que dispunham para realizar a actividade o Monitor
decide intervir com autoridade. “Qual é o problema?”. “Porque não escolhem de uma vez

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

por todas uma das soluções, em vez de andarem aí para trás e para a frente?”. “Assim
jamais conseguirão encontrar uma solução!”. “Que tal se trabalhassem mais em equipa?”.

E acontece a reacção que se impunha. Pareciam outros. Acreditaram e fizeram mais em


cinco minutos que ao longo do tempo consumido até ali. Já não alcançaram o êxito a que se
propunham, mas a equipa como um todo emergiu por fim.

Receberam em seguida o que mais importante acontece neste tipo de formação. Após
reflectirem sobre o que de bom ou menos positivo acontecera, confrontaram-se com o
“espelho” contido na gravação vídeo da actividade em que participaram. E receberam feed
back dos “treinadores dos treinadores” que igualmente assistiram ao seu desempenho.

O treino como meio de aprendizagem e melhoria contínua.

E acima de tudo a importância do “coaching” dos “treinadores dos treinadores” que, vendo-
os actuar, lhes forneciam o “espelho” necessário e os faziam reflectir acerca do que de bom
ou mau iam fazendo.
Questionando-os acerca das opções possíveis para resolverem os problemas e
comprometendo-os com planos de acção para o futuro.

A aprendizagem e o treino de competências comportamentais, requerem uma abordagem


diferente da que se tem de empreender a nível cognitivo e técnico.

O sucesso no mundo empresarial depende de qualidades como a perseverança, o auto


controle e a capacidade de estabelecer relações sociais e influenciar aqueles com quem
trabalhamos.

Que podem e devem naturalmente ser melhoradas por via de um treino continuado, assente
na vivência de situações simulação que “obriguem” os participantes a confrontarem-se com
a necessidade de reflectirem como são e qual o impacto que têm naqueles com quem
trabalham.

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

É possível ajudar pessoas com carências emocionais, através de um processo continuado de


treino, cuja metodologia, gradualmente, lhes exija a reflexão necessária que as conduza ao
auto conhecimento, à aprendizagem com os erros e à melhoria contínua pretendida.

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5. TRABALHAR EM EQUIPA, COMO?

Falamos muito de trabalho de equipa mas na prática, não só cumprimos com muito pouco
daquilo que ele nos exige, como também persistimos nalgumas confusões.

Impõe-se por isso o esclarecimento de alguns pontos prévios.

O primeiro, refere-se a que não existem “receitas” capazes de, uma vez aplicadas,
conduzirem ao sucesso. Tudo depende do enquadramento e das circunstâncias em que as
equipas por vezes funcionam.

Como já o dissemos, as equipas, são compostas por pessoas em toda a sua complexidade de
comportamentos e atitudes, influenciáveis e ciosas da sua individualidade e dos seus
projectos pessoais. Logo, a solução de hoje, pode não resultar amanhã.

O segundo, diz respeito ao que significa espírito de equipa, que representa acima de tudo o
lado social e afectivo das relações entre os membros da equipa e trabalho em equipa, que
aponta prioritariamente para a obtenção de resultados, a eficácia, o rendimento.

Sendo verdade que podem e devem complementar-se profundamente, nem sempre


coexistem. Verificam-se inclusive exemplos de equipas com um excelente espírito de
equipa, mas péssimos resultados e vice-versa.

Entretanto importa que fique claro que não há trabalho em equipa possível, sem o reforço
cada vez maior da comunicação entre os membros que a compõem.

Relacionando-os entre si de modo a que estabeleçam inter acções e complementem os


respectivos desempenhos. Segundo as regras básicas há muito definidas acerca da
comunicação, em que cada membro da equipa deve preocupar-se mais com aqueles a quem
se dirige que consigo próprio.
No âmbito de uma comunicação profícua, importa muito mais aquilo que o outro pensa e
sabe, que propriamente o que sei e quero transmitir.

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

Harvey Thomas, especialista norte-americano de comunicação, disse uma vez, (acção de


formação Linkage, Londres) algo que consubstancia de modo notável esta preocupação:

“Se disseste e eles não te ouviram, foi porque não disseste!”

O que significa afinal que, quem quer de facto comunicar deve preocupar-se com o criar das
condições necessárias para que aquilo que diz e faz seja ouvido e compreendido por aqueles
a quem se dirige.

Alguém duvida do número de vezes que, dizendo que estamos a comunicar com os outros,
falamos pura e simplesmente para nos ouvirmos?

Como comunicar então? Preocupado com o outro, ouvindo e acima de tudo sabendo do que
se fala. Consciente que se a comunicação falha, nem sempre a responsabilidade pertence ao
receptor.

A comunicação não é algo linear! O contexto em que decorre assume extrema importância.
Valores, Cultura, Modelos, Referências, etc., têm imensa influência no modo como
comunicamos.

Ao contrário do que se julgou durante muito tempo, na comunicação não é só fundamental


aquilo que é dito! Também não o que é ouvido! Mas sim o que é compreendido! E acima de
tudo o impacto comunicacional daquilo que dizemos!

Para além do conteúdo, (das palavras), questões como a expressão corporal e o tom de voz,
apresentam-se com enorme importância na comunicação com os outros.

Comunicar é fazer-se compreender e, como tal, depende não só do meio em que se


movimenta o nosso interlocutor, como obviamente daquilo que pretendo transmitir e do
contexto em que nos encontramos.

O que obriga a que, se quero comunicar, estou obrigado a, não só conhecer o meu universo,
como principalmente identificar o daquele (ou aquela) a quem me dirijo.

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

A mensagem a transmitir não é apenas o que eu digo, mas também aquilo que eu sou! Se
por acaso algo me preocupa ou perturba, dificilmente serei capaz de comunicar de modo a
envolver os que comigo comunicam.

No âmbito do trabalhar em equipa, aprendi através da minha experiência e através do


coaching de que fui alvo, que existem um conjunto de princípios comunicacionais a respeitar
em qualquer circunstância:

- Para comunicar com eficácia, temos de aprender a observar os outros, a ler os sinais que
nos transmitem a cada momento, a escutar com atenção.
- Aceitar os feed back que nos são transmitidos, nomeadamente os que nos dizem que
somos falíveis!
- Lutar contra os rótulos que tantas vezes condicionam o modo como apreciamos os que nos
rodeiam.
- Estar bem connosco, pois comunicar requer sermos capazes de estar com os outros de
modo aberto e frontal.
- Saber que, em termos percentuais, no processo comunicacional, a expressão corporal e o
tom de voz assumem uma importância bem maior que o conteúdo daquilo que dizemos.

Quais os indicadores de desempenho que mais evidenciam um positivo trabalho de equipa?

Costumo utilizar como exemplo, ao falar sobre este tema, as designadas “chicotadas
psicológicas” que tantas vezes acontecem no desporto profissional.
Perante os maus resultados de uma equipa, despede-se um treinador e contrata-se outro, a
quem se pede que inverta de imediato a situação negativa em curso.

Normalmente, os jogadores e dirigentes da equipa em questão elogiam as qualidades


humanas e de liderança do “despedido”, numa manifestação que me confunde
sobremaneira, pois é logo seguida de um modo geral pelo alcançar de bons resultados!

Ou seja, o treinador que “sai” era excelente e todos gostavam muito dele, mas não tanto a
ponto de alcançarem os resultados positivos necessários para o manterem em funções!

Team Work Consultores. 2007 39


Trabalho em equipa - Moda ou Solução

E ainda por cima, “prestam-lhe a homenagem” devida! Começam de imediato a ganhar


jogos sob a tutela do novo treinador que, embora ainda não tenha tido tempo de falar e
conhecer aqueles com quem vai trabalhar, começa por os ver “capazes de comerem a
relva”!

Quem duvida que a diferença nestes casos, não está no facto dos treinadores serem “bons”
ou “maus”, mas sim na atitude e comportamentos dos jogadores? Que obviamente
dependem muito do modo como são enquadrados e apoiados pelo treinador, mas que
todos sabemos não ser essa a razão porque, subitamente, alteram por completo o seu
rendimento ao serviço de um novo treinador.

Há uns anos, um conhecido treinador de basquetebol agora já retirado, era responsável por
uma equipa do Sul do País com imensos problemas financeiros. Tantos que tinham inclusive
dispensado os seus dois jogadores norte americanos.

Recebeu entretanto um convite de uma abastada equipa da capital. Alegando falta de


condições para poder prosseguir o seu trabalho, aceitou o convite que lhe fora endereçado.

Já treinador na nova e poderosa equipa da capital, defrontou passada uma semana a sua
antiga equipa, que se deslocou a Lisboa, sem treinador e sem jogadores norte americanos.
Mas com jogadores dispostos a tudo para se “vingarem” do que consideraram ser uma
enorme falta de respeito por parte do seu ex treinador.

Sabem qual foi o resultado do jogo? Os “pobres” venceram os “ricos”! E é fácil perceber
porquê! Apesar da sua maior valia individual, a equipa de Lisboa, com o seu novo treinador,
estava longe de poder estar em condições colectivas para vencer!

Naquela equipa, o todo estava ainda longe de ser maior que a soma das partes! Quanto à
equipa do Sul, trazia consigo o que reputamos como a mais valia a salientar no trabalho em
equipa:

Team Work Consultores. 2007 40


Trabalho em equipa - Moda ou Solução

- Objectivos e interesses comuns, definição de tarefas, (sem treinador, cada jogador


assumiu como devia as suas responsabilidades individuais ao serviço do colectivo),
jogadores participativos, envolvidos e responsabilizados em defesa da equipa no seu todo!

O sucesso de uma qualquer equipa assenta na capacidade que possua em conseguir


produzir um profícuo trabalho em equipa. Que decorre acima de tudo de:

- Clareza na definição dos objectivos a atingir, que devendo ser possíveis de alcançar,
necessitam de um elevado nível de exigência.

- Colaboradores permanentemente enquadrados, apoiados por via de retornos


constantes sobre o que fazem de bem e de mal e envolvidos como um todo na defesa
dos objectivos e interesses comuns da equipa.

- Envolvimento de tudo e de todos no processo de tomada de decisão sobre o que


respeita ao rendimento de cada indivíduo e da equipa enquanto colectivo.

Quem lidera equipas, treinador ou gestor, requer ser competente e de confiança, bem como
capaz de descentralizar e apelar à participação e responsabilização dos seus colaboradores.

O objectivo principal a atingir por um líder de uma equipa, é o de acima de tudo ser capaz
de melhorar a qualidade dos contributos dos que consigo colaboram, ajudando-os a serem
mais competentes, (não só de um ponto de vista técnico, mas também comportamental!) e
a possuírem cada vez maior capacidade de decisão e criatividade, serem mais confiantes e
empenhados.

O “interruptor” capaz de accionar o empenhamento de jogadores ou quadros de empresas,


é acima de tudo o de sentirem a importância da sua participação e responsabilização e
perceberem o significado daquilo a que se dedicam.

Quantos de nós não assistimos já a exemplos de trabalhadores de empresas ou atletas que,


por não gostarem e não estarem adaptados a determinadas tarefas, são apontados como

Team Work Consultores. 2007 41


Trabalho em equipa - Moda ou Solução

“maus funcionários” e, subitamente, colocados a fazer o que gostam se “transformam” por


completo?

No decurso da época 2000/2001, a equipa da Ovarense Aerosoles foi disputar um jogo no


campo de uma equipa que nos havia vencido no seu recinto três vezes consecutivas.

Tínhamos tentado vários modos de abordagem daqueles jogos, sempre com insucesso.
Utilizámos então o que nos pareceu poder ser a solução necessária.

Comunicámos na manhã do jogo aos jogadores que, naquela noite, a equipa seria dirigida
por eles, limitando-se os treinadores a ajudarem naquilo que eles considerassem
necessário. Reuniram para o efeito e durante a tarde comunicaram-nos o que tinham
decidido dever ser a participação dos treinadores.

Ganhámos por vinte e quatro pontos e terei “assistido” talvez ao jogo mais conseguido em
termos colectivos que a equipa realizou desde que comecei o meu desempenho de
treinador na Ovarense Aerosoles.

Como costumo dizer, o “interruptor” para o sucesso havia funcionado na sua plenitude. Os
jogadores, tomando nas suas mãos o poder de decidirem e serem responsáveis,
envolveram-se até à exaustão na defesa do objectivo comum de vencer aquele jogo sem
margem para dúvidas!

Estou mesmo a ouvir alguns dos leitores a dizerem entretanto:

“Afinal a questão resolve-se abdicando dos treinadores e dando o poder aos jogadores! “

Felizmente para todos aqueles que lideram equipas, a solução não pode nem deve ser essa,
pois é de decisiva importância a acção pedagógica a desenvolver pelos líderes das equipas,
como meio ao serviço da sua melhor e maior rentabilização colectiva.

Sem deixarem de respeitar as individualidades como tal e de lhes darem espaço e tempo
para usufruírem também dos seus objectivos individuais, pertence ao treinador ou ao gestor

Team Work Consultores. 2007 42


Trabalho em equipa - Moda ou Solução

desenvolver uma liderança onde o respeito e a confiança naqueles que consigo trabalham
constituam a “cola” capaz de aglutinar os indivíduos ao serviço dos objectivos do colectivo.

Temos de respeitar, se queremos ser respeitados, temos de confiar, se queremos ser


confiáveis! Tal como necessitamos perceber de uma vez por todas que o espírito de equipa
se refere ao lado social, às relações entre as pessoas que compõem a equipa e o trabalho
em equipa tem como objectivo principal os resultados a obter.

Se somos capazes de compatibilizar um com o outro, melhor!


No caso de tal não ser possível, é o trabalho de equipa que deve interessar acima de tudo,
por via de uma liderança em procura da excelência a nível individual e colectivo.

Impõe-se introduzir entretanto uma decisiva viragem na nossa cultura desportiva e


empresarial, formando jogadores e quadros de empresa norteados pela ideia de atingirem a
excelência.

Há uns anos, li no jornal semanal da Universidade de Duke (Estados Unidos da América,


Duke University) uma entrevista com o que era o “jogador universitário mais valioso” (MVP)
naquela época.

Entre um conjunto de declarações extremamente interessantes, num determinado


momento, o jogador afirmou o seguinte:

“Podia ter ido para a Universidade de Rutdgers onde de imediato, tinha a certeza, seria
apontado como a estrela da equipa. Mas quando tive de decidir, foi decisivo o facto dos
meus pais me terem perguntado se queria ser o rei dos pequenos ou o rei dos reis. E eu
queria ser o melhor entre os melhores, aspirava a competir ao mais alto nível, mesmo que
isso por vezes me assustasse muito.”

“ Estava na altura muito inseguro acerca da possibilidade de atingir essa meta, mas foi
decisivo ter percebido que quando estamos num ambiente onde todos querem ser
excelentes, isso obriga-nos a competir não só com os que nos rodeiam, mas também
connosco próprios numa superação constante.”

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

Não é suficiente sermos “os melhores lá da nossa rua”!

Ainda referente à mesma Universidade (Duke University), vejam como no exemplo seguinte
o seu treinador Mike Krzyzewski actua de modo claro, como um líder interessado em
mobilizar os que consigo trabalham a caminho da excelência.

Interrogado acerca da hipótese de um seu jogador Christian Lattner, (mais tarde na NBA)
poder pedir dispensa de ser convocado para os Jogos Pan Americanos a serem então
disputados logo após o final da época em que tinham sido campeões nacionais, alegando
estar cansado e necessitar de recuperar para a época seguinte, ( se fosse aos Pan
Americanos, praticamente não teria férias), respondeu:

“A decisão é tua, farás como entendas. Quero só lembrar-te que, muito mais importante que
estares descansado para enfrentares a próxima época, está o teu futuro de jogador e a
possibilidade que tens de dentro de ano e meio fazeres parte da equipa que representará o
nosso País nos Jogos Olímpicos.”

“Estou informado que pela primeira vez será integrado um jogador universitário na equipa
de profissionais da NBA que nos representará e tu tens todas as hipóteses de vir a ser o
escolhido. “

“Ires aos Pan Americanos é portanto um passo importante para conseguires esse objectivo
que, como sabes, se conseguires ser o escolhido, te abrirá de imediato as portas da NBA.
Queres descansar, descansa.”

“Queres dar mais valor ao facto de voltares a ser campeão nacional, comparativamente ao
facto de vires a ser profissional na NBA, a decisão é tua.”

E foi. O jogador representou o País nos Jogos Pan Americanos, voltou a ser campeão
universitário na época seguinte, foi aos Jogos Olímpicos integrado numa equipa de
profissionais e posteriormente foi um prestigiado jogador da NBA. Por decisão

Team Work Consultores. 2007 44


Trabalho em equipa - Moda ou Solução

responsavelmente sua, embora sendo óbvia a importância de ter tido um líder capaz de lhe
abrir as portas de acesso á excelência que almejava.

Falar de trabalho em equipa implica por isso:

- Estabelecer objectivos e criar condições para que todos os membros da equipa participem
nesse processo.

- Realizar uma periódica avaliação de resultados, controlando a respectiva execução das


acções a desenvolver no terreno através da elaboração prévia de planos de acção, (controle
estratégico de acordo com os objectivos apontados).

- Fornecer periodicamente a cada membro da equipa retornos de informação (feed back)


sobre o modo como esse plano está a ser executado, quer colectiva, quer individualmente.

- Melhorar a qualidade dos contributos dos que consigo colaboram, ajudando-os a serem
mais competentes, (não só de um ponto de vista técnico, mas também comportamental!), a
possuírem cada vez maior capacidade de decisão e criatividade, a serem mais confiantes e
empenhados.

Ao longo dos meus tempos de treinador fui gradualmente concluindo que sempre que duas
equipas apresentavam competência técnica semelhante, ganhava mais vezes a que melhor
utilizasse os jogadores que a compunham.

Perante aquilo que se me apresentava como uma dupla natureza das equipas, por um lado
os jogadores e as suas interdependências e relacionamentos, pelo outro as competências
técnicas que apresentavam e respectiva mais valia operacional que representavam, foi-se
tornando claro ao longo do tempo que para haver trabalho em equipa eu tinha de exercer a
liderança necessária.

Precisava ser capaz de envolver e responsabilizar os jogadores que treinava. Tinha de os


comprometer com a visão clara para onde pretendia que a equipa fosse e como pretendia lá
chegar. Quais os objectivos comuns a alcançar, que tarefas a desempenhar por cada um

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

deles, que complementaridade conseguir entre eles, que regras de vida colectiva a
estabelecer, que feed back constante a fornecer-lhes a cada momento.

Era fundamental investir no coaching e no desenvolvimento contínuo das competências


individuais dos jogadores, tal como no alcançar de processos relacionais internos capazes de
se transformarem numa mais valia colectiva.

Aprendi a incrementar a iniciativa individual que permitisse assumir riscos quando


necessários e a fomentar poderes internos por parte de alguns jogadores cujas
características e experiência aconselhavam que assim acontecesse.

Sabia que quanto mais organizasse a equipa e a tornasse capaz de reagir colectivamente às
dificuldades com que deparava ao longo da época, melhores resultados obteria. Objectivos
comuns, motivação colectiva, ordem e disciplina, eram ingredientes que nunca descurava.

Gestão diária do conjunto de forças em constante inter acção que vão deflagrando no
interior de uma equipa, que requerem ser enquadradas, dirigidas, potenciadas, usando-as ao
serviço do interesse colectivo.

Esforçava-me por complementar objectivos individuais e colectivos, nunca esquecendo que


o ser humano não abdica das suas ambições individuais pelo simples facto de fazer parte de
uma equipa.

Ao pertencer a uma equipa, buscamos nela a satisfação de pertença, mas também a


oportunidade de conseguirmos ser melhores individualmente, atingirmos aquilo que muitas
vezes não é possível de conseguir a nível individual. Como quem tira proveito dos outros
para melhorar o seu próprio desempenho!

Levei tempo, (anos!) mas consegui por fim perceber que para haver uma equipa, não
precisamos negar tudo o que ao individual se refere. Uma equipa deve constituir um espaço
de realização de todos aqueles que dela façam parte.

Team Work Consultores. 2007 46


Trabalho em equipa - Moda ou Solução

Verificam-se nela inter acções onde se tornam fundamentais a confiança e o respeito


mútuos entre os seus componentes, a cooperação, a sincronização, a coordenação e uma
fundamental identificação individual e colectiva ao redor de objectivos comuns.

E para a dirigirmos, precisamos geri-la o melhor possível em dois planos. O operacional (a


tarefa) e o das relações pessoais e sociais que se desenvolvem no seu interior (os processos
de grupo).

A um lado, questões tão objectivas quanto sejam os resultados a atingir e as tarefas a


desenvolver para que essas metas sejam alcançadas, no outro, as relações sociais e afectivas
entre os membros da equipa, as influências da realidade em que a equipa se integra.

Trabalho em equipa, por um lado, Espírito de equipa pelo outro. Tarefas e objectivos,
atitudes e comportamentos, numa interdependência profunda onde a um comportamento
esperado para que uma função seja desempenhada, corresponde sempre uma atitude
ditada pelas emoções do momento, (positiva ou negativa, cooperando ou, pelo contrário,
opondo-se ao interesse colectivo).

E para gerir tudo isto, uma exigência! A capacidade do treinador, (de quem dirige), em
trabalhar com base em:
“Feed-back”, entendido como o retorno de informação retirado da reflexão realizada sobre
qualquer acção levada a cabo pela equipa. “Feed-back” sobre tudo o que vai acontecendo
no dia a dia da equipa, permitindo aos seus membros estarem gradualmente informados
acerca do que estão a fazer bem, ou mal.
“Achievement”, significando o apontar de objectivos ambiciosos, mobilizadores da vontade
colectiva no sentido de os membros da equipa nunca estarem satisfeitos com os resultados
que vão alcançando.
“Motivation”, representada por cada um a fazer aquilo que gosta e que melhor faz,
recebendo por isso o retorno intrínseco e extrínseco que precisa e sentindo as suas
expectativas recompensadas.
Conseguindo que todos os membros da equipa se identifiquem e sintam envolvidos na
concretização dos objectivos comuns existentes.

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

“Expertises”, definindo que, sem talento quanto baste e a especialização necessária para
enfrentar a realidade do dia a dia, dificilmente será possível alcançar o almejado sucesso.
Garantindo o contributo de quem, pelo seu saber, experiência e especialização fará a
diferença nos momentos de decisão.

A aplicação do FAME, (feed back, achievement, motivation e expertises), como base


essencial para que haja trabalho em equipa. Uma complementaridade de personalidades,
saberes, experiências, especialidades, etc. e uma enorme vontade expressa de trabalharem
em conjunto, confiando e respeitando-se mutuamente.

Também a definição prévia de regras de vida colectiva e da tarefa que pertence a cada um
dos seus membros, tal como um constante alerta face à realidade em que a equipa se
integra.

Mas não só. Torna-se decisivo alcançar um grau de desprendimento muito grande de quem
dirige e de quem é dirigido. Um servir, mais do que servirem-se. Uma constante
preocupação com os outros, expressa não só a nível de um reconhecimento objectivo
daquilo que são, (sem nunca lhes colar rótulos despropositados). Mas também por via de
uma manifestação constante de interesse e vontade de ajudar e apoiar sempre que
necessário, sentindo os êxitos e os inêxitos dos companheiros como se fossem seus.

Para além do entendimento claro que para trabalhar em equipa, não basta que quem dirige
faça o que tem de fazer e os dirigidos assumam o compromisso de compatibilizarem os seus
interesses particulares com os colectivos.

É preciso também que o meio ambiente (social e cultural) em que a equipa se insere, crie as
melhores condições possíveis para que o trabalho em equipa aconteça em toda a sua
plenitude.

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

6. FEEDBACK (RETORNOS DE INFORMAÇÃO)

O feed back, (retornos de informação), constitui um meio fundamental ao serviço do


trabalho em equipa. É por via do feed back que quem lidera equipas informa quem é
dirigido sobre o que vai fazendo, bem ou mal, ajudando a criar condições para a pretendida
melhoria contínua.

Retornos de informação periódicos sobre a actividade desenvolvida, colectivos ou


individuais, de índole positiva ou negativa, com o objectivo de reduzir gradualmente os
erros cometidos e optimizar a actuação dos membros da equipa.

Consoante a observação e apreciação ao trabalho desenvolvido, o feed-back motiva e


reforça o processo de aprendizagem.

Observar, detectar e avaliar as diferenças existentes entre o modelo de referência fornecido


e aquilo que efectivamente está a ser feito. Face às tarefas definidas e respectivos
objectivos apontados, identificar periodicamente aspectos positivos ou negativos a serem
fornecidos como informação capaz de constituir matéria de reflexão e aprendizagem.

Como fazê-lo no entanto com a qualidade necessária?

Não só com conhecimentos e experiência anterior. Acima de tudo com a capacidade


pedagógica inerente a quem tem de saber como intervir e quando.

Versando o quê e com que periodicidade. Com o objectivo de alcançar um positivo trabalho
em equipa. Percebendo que mais importante que saber, é preciso saber ensinar.

Quem dá feed back necessita estar habilitado para observar e analisar a actividade dos seus
colaboradores através de meios de avaliação específicos e bem objectivos. Com a intenção
fundamental de ajudar a reflectir sobre a actividade desenvolvida e aumentar gradualmente
os conhecimentos de quem faça parte da equipa. Apontando para que, num futuro próximo,
sejam cada vez mais autónomos, criativos e competitivos.

Team Work Consultores. 2007 49


Trabalho em equipa - Moda ou Solução

Por via do fornecimento destes retornos de informação, treinadores ou gestores


desempenham a importantíssima acção de guias orientadores, capazes de ajudar aqueles
que trabalham consigo a ultrapassar as dificuldades que se lhes deparam e a melhorarem as
suas competências.

O feed back deve ter como referência fundamental a tarefa previamente definida, os
objectivos apontados e as normas comportamentais em que se enquadra a actividade dos
colaboradores.

Um eficaz retorno de informação sobre a actividade, deve procurar constantemente


habilitar os membros da equipa a serem capazes de antecipar o melhor possível as situações
que se lhes deparam e em quê e onde fixar a atenção em cada momento. Numa recolha
constante de informações sobre o modo como actuam e os resultados que estão a obter.

Um feed back deve conter informações claras e possíveis de serem objectivadas na prática.
Ser consistente e ajustado à realidade e aos conhecimentos e experiências do colaborador a
que se destina.

Construtivo e aceite afectivamente por aquele a quem se dirige. Respeitando a


individualidade de cada membro da equipa e reforçando positivamente a acção levada a
cabo. Assente numa boa capacidade de comunicação.

O retorno de informação a prestar, deve resistir à tentação sempre presente de um confuso


excesso de informação. Deve ser seleccionado e hierarquizado, tendo em vista a sua
eficácia. Bem pensado e planeado previamente. Descritivo.

Avaliativo, segundo juízos de valor qualitativos e quantitativos bem concretos ao redor dos
resultados obtidos e não da pessoa. Comparativo em relação ao próprio e aos outros.

Explicativo em termos causa/efeito. Fornecendo indicações precisas para tornar possíveis as


necessárias correcções. Afectivo quanto baste, em termos de aprovação ou desaprovação.

Team Work Consultores. 2007 50


Trabalho em equipa - Moda ou Solução

Tendo como base os erros possíveis em termos do desvio face ao modelo de referência
inicialmente fornecido, aos objectivos propostos e às regras colectivas estabelecidas. Idem
quanto à precisão, sequência e temporização utilizadas.

Numa fase inicial, faz sentido que os membros da equipa estejam muito dependentes do
feed back. Importa no entanto ter em vista a sua gradual libertação, no sentido de uma
progressiva e fundamental independência e autonomia.

À fase inicial de dependência, deve seguir-se por isso uma de desenvolvimento e


aperfeiçoamento e por fim a requerida fase de optimização do rendimento. Onde os
retornos a serem dados já não devem ser da responsabilidade de quem lidera, mas sim da
iniciativa daqueles que no terreno autonomamente se foram habituando a interpretar e a
decidir sobre as diversificadas situações que se lhes deparam.

Na fase de optimização do rendimento, é fundamental que sejam os próprios membros da


equipa a detectarem e reflectirem sobre os erros que cometem, solucionando-os de modo
autónomo e requerendo a ajuda de quem dirige, quando assim o considerarem necessário.

Tudo o que ao feed-back (retornos de informação) diga respeito, deve ser enquadrado pelo
seguinte decálogo destinado a clarificar o modo como torná-lo eficaz:

- Estabelecer claramente qual é o modelo de referência a ser atingido. Tanto mais específico
quanto possível.

- Ter em linha de conta as características e condições de momento, a situação concreta em


que vai decorrer a colaboração, o enquadramento existente.

- Informar sobre aspectos em que se note maior dificuldade de quem dirigimos ser capaz de
analisar por si mesmo.

- Não dispersar a atenção, concentrar-se naquilo que no momento é mais importante,


estabelecer prioridades.

Team Work Consultores. 2007 51


Trabalho em equipa - Moda ou Solução

- Identificar previamente e de modo bem claro qual é a dificuldade a superar em cada


momento.

- Utilizar meios audio visuais auxiliares como reforço da informação a prestar.

- Não exagerar na frequência dos retornos de informação a fornecer.

- Dar feed back logo após as situações vividas, evitando que outros acontecimentos
ocorridos posteriormente desfoquem a atenção daquilo em que nos pretendemos centrar.

- Treinar a equipa e os seus membros do modo mais situacional possível. Evitar acções de
treino ou formações repetitivas e mecânicas, desinseridas da realidade.

- Assumir a utilização dos reforços de informação positivos como um meio de imprescindível


importância.

Muito importante ainda, no que respeita ao “feed back”, existirem regras claras entre quem
dá e quem recebe:

- Quem recebe, tem de ter sempre a possibilidade de dar a sua opinião se acha, ou não, que
os retornos que está a receber o estão a ajudar. E no caso negativo explicar porque
considera que não lhe estão a ser úteis.

- Quem recebe, requer saber que pode e deve colocar questões no sentido de melhor
compreender o apoio que lhe está a ser dado.

- Sempre que sejam dados “feed back” negativos, nunca fazê-lo na presença de outras
pessoas para além daquela a quem se dirige essa informação.

No que respeita aos “feed back” negativos, é fundamental evitar que sejam entendidos no
plano pessoal. Sempre que assim acontece, os visados adoptam posturas defensivas e

Team Work Consultores. 2007 52


Trabalho em equipa - Moda ou Solução

quebra-se a imprescindível base de confiança em que têm de decorrer as relações entre o


“coach” e aquele a quem dirige as suas intervenções.

Outra questão decisiva relativamente a este tema, é a que se refere à necessidade de, no
tempo, a iniciativa para que o “feed back” aconteça parta daqueles com quem trabalhamos.

Sintetizando, sempre que damos feed back devemos procurar fazê-lo de modo conforme
com as regras de vida colectiva previamente estabelecidas, bem como tentando o mais
possível:

- Ser concreto e específico

- Ser descritivo e, quando avaliativo, evitar más interpretações a nível pessoal

- Actuar no tempo certo

- Envolver a pessoa a quem nos estamos a dirigir, criando-lhe uma segura base de confiança
relacional

- Fomentar que nos solicitem, sem que isso signifique perdermos a iniciativa

- Separar as intervenções positivas das negativas e quanto a estas sempre em privado.

Dar “feed back” em devido tempo, cria condições para que, no decurso da actividade, se
possam verificar progressos e melhoria de competências.

Mas para o conseguirmos com eficácia, temos de apontar objectivos ambiciosos.

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7. TRABALHAR EM EQUIPA POR OBJECTIVOS (ACHIEVEMENT)

Trabalhar em equipa, requer o apontar de objectivos ambiciosos. Não uns objectivos


quaisquer, fáceis de atingir. Também não uns que sejam impossíveis. Objectivos que
mobilizem e constituam uma meta desafiadora, (achievement).

Apontar objectivos, é também uma forma concreta de possuir um método de avaliação e


controle do respectivo desempenho. Onde se afirma a noção fundamental que ganhar e
perder nunca poderão ser a mesma coisa e que fazer mal, ou bem, terá sempre uma
determinada incidência na vida daqueles que compõem a equipa.

Ao definirmos objectivos, eliminamos muito trabalho e perdas de energia desnecessárias,


para além de congregarmos esforços ao serviço das prioridades da equipa.

Neste cenário, cada membro da equipa deve conhecer e aceitar os objectivos globais e
individuais que a equipa se propõe alcançar, bem como saber de modo detalhado o que
esperam do seu desempenho.

A metodologia de trabalho a seguir quando se trata de iniciar um trabalho em equipa, deve


apontar desde logo qual a Visão para onde se pretende dirigir a organização, que resultados
alcançar num determinado período de tempo e o que cada elemento da equipa e a equipa
no seu todo necessitam fazer no sentido de que a Missão apontada venha a ser cumprida.

Nomeadamente e por esta ordem, conseguir que a equipa desde muito cedo tenha acesso a
:

- Definição participada e envolvente dos objectivos a alcançar.


- Definição de tarefas e áreas de responsabilidade, de acordo com esses objectivos.
- Definição (e aplicação periódica) dos modos de avaliação periódica (controle de execução).

Team Work Consultores. 2007 54


Trabalho em equipa - Moda ou Solução

- Fornecimento periódico, individual e colectivo, de retornos de informação, (feed back)


acerca do modo como decorre a execução respectiva.

Face aos objectivos globais previamente definidos, há a necessidade de estabelecer uma


“cascata de objectivos”. Ou seja, um processo onde se subdividem em “cascata” os
objectivos globais, até chegar à determinação objectiva dos objectivos individuais a alcançar
por cada membro da equipa.

Esta forma de proceder permite a harmonização de esforços dentro de toda a organização,


para que se cumpram as prioridades estabelecidas.

Em alinhamento vertical, quando os membros mais responsáveis da equipa se sentam com


os seus colaboradores directos e discutem o plano de acção e respectivos objectivos
previamente delineados. Em alinhamento horizontal quando, conhecendo aquilo que são as
contribuições dos outros, todos os membros da equipa fortalecem a cooperação entre si.

Os objectivos apontados, dizem quais os resultados que a equipa pretende atingir e são um
instrumento mobilizador e de referência até onde e para onde pretendemos ir. Mas em si
mesmo têm pouco significado. O resultado, esse sim, é onde a equipa se deve fixar
mentalmente, pois o resultado representa valor.

Como definir objectivos?

Definir objectivos, cria motivação e identifica os membros de uma equipa de trabalho com
um interesse comum.

Qualquer objectivo deve ser:

- Específico (permitir a concentração de atenções);


- Mensurável (definido segundo um planeamento que aponte para resultados mensuráveis)
- Atingível (apontar objectivos possíveis, significa procurar o desafio no trabalho que
fazemos, sem pretendermos coisas impossíveis).
- Orientado para os resultados (prevendo um plano de acção que estabeleça as diversas
actividades que vão permitir alcançá-los).

Team Work Consultores. 2007 55


Trabalho em equipa - Moda ou Solução

- Datado (demarcar prazos, pois as pessoas são motivadas por datas).

Se não conseguirmos mensurar um objectivo, então ele não passa de um sonho!

A definição de objectivos deve ser o mais participada possível, com o intuito de incrementar
o envolvimento dos membros da equipa na sua formulação e conseguir um maior
comprometimento de todos com o alcançar das metas propostas. Devem estar centrados
em resultados e não em actividades e dinamizarem o empenho e a motivação de todos.

Numa equipa de trabalho, não devem existir pessoas que não tenham objectivos a atingir ou
não saibam o que fazer. Estarão naturalmente frustradas e desmobilizadas, com evidentes
reflexos na sua acção dia a dia.

Se temos como objectivo encher um copo de água e nos vendam os olhos antes de o
fazermos, deixamos de ter condições de controlar as nossas acções. Ficamos sem saber o
que fazer e dificilmente conseguiremos atingir o objectivo a que nos propomos. Ou
entornamos água (desperdiçamos recursos) ou não chegamos a encher o copo (não
cumprimos com o objectivo)!

Os membros de uma equipa necessitam sentir e compreender a importância dos objectivos


e qual a participação que devem ter na tentativa de os alcançar, por via de uma entrega
motivada e empenhada às tarefas que lhes pertencem.

Importância de partilhar objectivos

Partilhar objectivos, permite criar desafios no trabalho e ajudar as pessoas a olharem, e


compreenderem, o sistema geral que serve de enquadramento aos seus esforços sentindo-
se, desta forma, muito mais envolvidas com a equipa e os seus objectivos.

Todas as pessoas gostam de ser capazes e fazer o melhor possível, não gostam de falhar.
Além disso o seu compromisso é maior quando é assumido perante os outros, o que implica

Team Work Consultores. 2007 56


Trabalho em equipa - Moda ou Solução

estabelecer objectivos de rendimento no trabalho em que os colaboradores estejam


envolvidos numa discussão prévia.

As razões porque todos os membros de uma equipa devem estar envolvidos na definição
dos objectivos são:

- Permite compreender antecipadamente os obstáculos que poderão surgir (o que implica


uma oportunidade para preparar a capacidade de os gerir);
- Cria compreensão à volta dos padrões definidos, o que provoca um menor esforço ao
relembrá-los;
- Implica a aceitação desses objectivos, e como resultado, um esforço acrescido para os
alcançar.

Sem “Achievement”, (objectivos ambiciosos), dificilmente teremos equipas motivadas!

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8. UMA EQUIPA É COMPOSTA POR PESSOAS (MOTIVAÇÂO)

Uma equipa é composta por pessoas. E o primeiro objectivo do trabalho em equipa é


motivá-las para que actuem como um todo coeso. Transformando um conjunto de
individualidades num colectivo com objectivos e interesses comuns. O que exige conhecê-
las, compreendê-las, aceitá-las como são e conseguir retirar-lhes em devido tempo o que de
melhor possuem ao serviço da equipa.

Naturalmente, quando se forma uma equipa, imperam os interesses e os objectivos


individuais. Impõe-se por isso desenvolver um persistente e paciente trabalho, ao longo do
qual necessitamos descobrir como reagem cada um dos componentes da equipa de
trabalho e do que são capazes de fazer. Conhecê-los nas suas mais variadas reacções. Saber
o que pretendem alcançar e como.

Definir-lhes a tarefa que lhes pertence na equipa. Dar-lhes retorno constante sobre o que
fazem bem ou mal, conscientes que, o que hoje resulta, pode fracassar amanhã.

O sucesso obtido num determinado momento, pode no futuro próximo já não reunir
condições de êxito, face às alterações introduzidas no contexto em que decorre a nossa
acção. Mesmo quando nos limitamos a prosseguir o trabalho do ano anterior, a simples
entrada na equipa de um, dois ou três novos elementos, altera profundamente o contexto
em que decorreu até aí o nosso trabalho.

Novos membros, implicam sempre diferentes personalidades e capacidades, tal como


óbvios reajustamentos na dinâmica colectiva da equipa.

Uma equipa vale pelo seu todo.


Mais do que da expressão das individualidades que possua, os resultados a obter por uma
equipa dependem de o seu todo ter de ser maior que a soma das partes.

Cada um dos seus membros não pode nem deve fazer nada que sobreponha os seus
interesses individuais aos do colectivo. Nem que os prejudique individualmente e que por

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sua vez possa ser nocivo para a equipa. Cada componente da equipa deve assumir as suas
responsabilidades, não só a nível individual, como muito em especial para com a equipa.

O clima de trabalho ideal é aquele onde cada um dos membros da equipa assume as
responsabilidades próprias e não se esquece de ajudar os outros.

Formar uma equipa de sucesso, subentende antes do mais recrutar talentos. Imediatamente
em seguida, conseguir motivá-los para que actuem como um todo.

Sem colaboradores com talento e sem uma equipa onde todos se hipotequem
colectivamente na conquista dos objectivos a que se propõem, não haverá sucesso possível.

Motivar é habitualmente palavra de ordem sempre que se pretende formar uma equipa.

Como fazê-lo?
Incrementando diferentes formas de comunicação que conduzam a um nível de cooperação
que faça aumentar gradualmente os necessários níveis de confiança. Respeitando o Match
(ajustamento e adaptação de cada quadro à sua tarefa), o Return (as suas necessidades de
retornos intrínsecos e extrínsecos) e as Expectations (expectativas que possuam face aos
seus desempenhos).

Sem invalidar a necessária preparação para o esperado, preocupando-se com a absoluta


necessidade de ensinar a gerir o inesperado sempre presente na realidade que nos rodeia.
Com a preocupação de compatibilizar o mais e o melhor possível, os objectivos individuais
com os colectivos.

Motivar eis a questão!


Por via da definição prévia de objectivos, a regulamentação da vida colectiva, definir o que
realizar, como e por quem, atribuir responsabilidades, eliminar o mais possível o medo de
errar e dar reforços positivos sobre a actividade desenvolvida.

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Atitude ganhadora

Muitos jogadores, treinadores, empresários, etc., são apontados como tendo atitudes
ganhadoras. O que é que isso verdadeiramente significa?

Uma atitude ganhadora começa por ter como base essencial um compromisso total para
com a carreira e respectivas responsabilidades sociais e profissionais. Assenta numa
intenção constante de melhoria individual ao serviço do colectivo, tendo em vista atingir
desempenhos correspondentes ao máximo do potencial que cada um revela. Também,
como é óbvio, na vontade que cada jogador, treinador, empresário, equipa, sindicalista,
etc., evidencia para ganhar campeonatos, títulos, sucesso, vencer eleições.

Mas não só. Quantas vezes ganhamos um jogo ou um campeonato e nos sentimos
incómodos, apesar da vitória? As mesmas que afinal quando perdemos um jogo e sentimos
estar no caminho certo que nos conduzirá a futuras vitórias.

A atitude ganhadora de um treinador, jogador ou empresário, tem a sua verdadeira


expressão sempre que actuam de modo a assessorar a qualidade da equipa com que
trabalham, apontando constantemente para o nível de excelência que pretendem alcançar
e trabalhando em conjunto com todos os membros da equipa para o conseguirem.

E deve assentar muito mais na permanente manifestação de uma vontade indómita de ser
cada vez melhor, que propriamente na manifestação verbal do desejo de vencer jogos e
campeonatos ou ter sucesso.

Mais do que de palavras, a atitude ganhadora requer atitudes e comportamentos


perseverantes e ambiciosos.
Jogador, dirigente, treinador ou empresário com atitude ganhadora, procuram melhorar
sempre e apontar objectivos ambiciosos que os forcem a uma superação constante.
Trabalham arduamente. Estabelecem relações pessoais próximas baseadas na confiança.

Apontam objectivos parciais e globais ambiciosos mas em simultâneo alcançáveis. Revelam


espírito de sacrifício ao serviço da equipa. Preocupam-se com os outros. Ganham com

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humildade. Perdem com dignidade. Transformam a generalidade dos acontecimentos


negativos em positivos.
E acima de tudo gostam muito do que fazem no dia a dia!

O ser humano é naturalmente motivado. Nos tempos modernos e não obstante todos os
avanços tecnológicos verificados, reforça-se cada vez mais a necessidade de olhar aqueles
que connosco trabalham como seres humanos.

Requerendo atenção e cuidados relativos às suas aspirações individuais, carecendo de


retornos e de correspondência constante às suas expectativas, exigindo uma adaptação
permanente das funções que desempenham, àquilo que verdadeiramente gostam de fazer.

Nas empresas e nos clubes de hoje, o que verdadeiramente os diferencia não é o saber e as
tecnologias, onde afinal o equilíbrio é por demais evidente. O que verdadeiramente
distingue os que alcançam o sucesso dos restantes, são as atenções que dedicam e os
cuidados que revelam sobre tudo o que ao comportamento humano diga respeito.

Quem melhor consegue rentabilizar o potencial das pessoas por via do seu envolvimento e
responsabilização perante os objectivos a alcançar e os interesses comuns a defender,
conseguindo por essa via que cooperem e colaborem, maior e mais significativo é o êxito
que alcançam.

O que não deveria constituir propriamente uma grande surpresa. Afinal quem joga ou quem
trabalha no terreno no dia a dia das empresas, não são pessoas? E quem as dirige não são
igualmente seres humanos como todos os outros? Porquê estranhar então que seja o
comportamento e as atitudes dessas mesmas pessoas a apresentarem-se hoje como a
questão central sobre a qual deveremos fazer incidir as nossas atenções?

Dependemos de modo bem evidente dos seus desempenhos e das atitudes e


comportamentos que possam ter face às exigências da realidade e da profissão.

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E uma vez chegados a esta conclusão, de imediato se desencadeou o que verdadeiramente


podemos designar como a “caça ao tesouro”! Quem descobrisse o filão contido nas
profundidades e complexidades do comportamento humano, estaria “bem na vida”.
Elaboraram-se receitas potencialmente capazes de conduzirem ao sucesso garantido. Como
se fosse possível “enquadrar” a nossa humanidade e emoções num conjunto de regras e
princípios que, uma vez cumpridas, dariam como resultado atletas e colaboradores de
empresa motivados e empenhados.

A complexidade das nossas reacções humanas não pode ser enfrentada com essa
simplicidade!

Razão suficiente para que cada vez mais vamos ouvindo os investigadores nesta área
queixarem-se das dificuldades que sentem sempre que pretendem retirar conclusões dos
seus estudos. Procuram constantemente reduzir ao mínimo as muitas variáveis que o
comportamento humano comporta.

Mas quando interrogados sobre as respectivas conclusões, acabam sempre por confessar
como é afinal pouco científico concluir acerca de uma realidade que verdadeiramente não
pode nem deve ser segmentada.

Como motivar, então?


Percebe-se e aceita-se esta questão, partindo do pressuposto que de facto o ser humano
necessita de motivações extrínsecas para se empenhar.

No entanto e há muitos anos atrás, Douglas Mcgregor autor consagrado nos anos
cinquenta, quando interrogado sobre esta matéria afirmou de modo claro que o ser
humano é potencialmente motivado.

Na sua opinião, o ser humano nasce motivado por excelência e é o enquadramento social,
escolar, profissional em que se desenvolve posteriormente que o vai desmobilizando.
Demasiadas vezes, a acção dos pais, professores, treinadores, patrões, etc., em vez de
motivar e responsabilizar, conduz à apatia, ao medo de errar, à passividade, e
irresponsabilidade.

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Quem não viu já um conjunto de crianças a iniciarem-se na prática desportiva?

É ou não verdade que todas elas revelam inicialmente um enorme entusiasmo e entrega?
Passados alguns anos de frequência escolar e de presenças em treinos nos clubes, porque
será que tudo isso desaparece e nos preocupamos tanto em requerer a ajuda de acções
estimulantes que de algum modo recuperem o que inicialmente existia? O que será que lhes
fazemos, que lhes retira afinal algo que tanto carecem?

Com todo o peso da ironia da situação, assistimos a treinadores e psicólogos a debaterem-


se cada vez mais com a necessidade desses mesmos jovens readquirirem por via de acções
extrínsecas, aquilo que afinal intrinsecamente já possuíam!

O comportamento humano tem em si mesmo profundas capacidades motivacionais que,


sempre que as circunstancias assim o permitem, desabrocham na sua plenitude.

Vezes sem conta, atletas e quadros de empresas que no exercício das suas profissões
parecem desinteressados, confirmam isso mesmo no usufruto dos seus tempos livres,
participando entusiástica e empenhadamente em “hobbys” dos mais diversificados.
Quantos deles aliás, após anos de apatia e desmotivação, simplesmente porque alguém se
lembrou de os consultar e ouvir acerca do que verdadeiramente gostavam de fazer, se
transcendem por completo e se apresentam de um dia para o outro completamente
transformados?

Recentemente, numa empresa com quem colaborei, passou-se algo que só comprova
elucidativamente tudo o que para trás ficou dito.

Perante a desmobilização e descrença evidente de muitos dos seus quadros mais antigos,
viciados num conjunto de atitudes e comportamentos muito pouco empenhadas, foram
contratados quadros jovens e recentemente licenciados, cujos desempenhos iniciais
corresponderam em absoluto às necessidades. Passados no entanto seis meses, era
praticamente impossível distingui-los!

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A acomodação tinha-se generalizado, comprovando por isso que, sempre que aqueles que
lideram não sabem ou não conseguem distinguir e premiar desde o primeiro momento as
atitudes e comportamentos que evidenciam empenho e dedicação à causa comum, (equipa
de clube, empresa, repartição, etc,) são óbvias as regressões em termos motivacionais.

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9. O QUE É UMA BOA EQUIPA (EXPERTISES)?

O que é uma boa equipa?


Aquela cuja composição revela possuir os colaboradores necessários para o encontro das
soluções que lhe exigem os respectivos desafios competitivos.

Obviamente também a que obtém os resultados a que se propôs e alcança os objectivos


previamente anunciados. E acima de tudo, aquela onde o todo é maior que a soma das
partes.

Vencem as equipas cujo trabalho em equipa apresenta processos de grupo positivos, possui
objectivos comuns, evidencia um compromisso emocional face aos interesses colectivos,
revela cooperação, entreajuda, confiança e respeito mútuos.

Na equipa que ganha, habitualmente os mais preparados ajudam os menos preparados e


existe um equilíbrio claro entre os interesses e ambições individuais e os colectivos.

Também se regista com frequência um elucidativo rentabilizar dos contributos individuais,


por via da acção colectiva. Rende individualmente acima da média aquele atleta ou quadro
de empresa que, para além do seu potencial técnico, apresenta a atitude mais positiva face à
equipa e ao interesse colectivo, bem como evidencia melhor educação, treino e motivação
para superar as muitas dificuldades que se lhe deparam.

As boas equipas, recolhem todos os dias informação acerca de como fazer, melhoram
continuamente através de uma constante reflexão sobre os erros que cometem, aprendem
na acção.

Só tem sucesso a equipa que quer aprender e melhorar e que faz da realidade o seu ponto
de referência fundamental. Lembro-me de, há uns anos, discutir com colegas treinadores de
basquetebol que fazer para podermos participar com algum sucesso nas competições
europeias de basquetebol.

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A ideia vigente apontava que só estaríamos em condições de nelas participar através de um


processo prévio e prolongado de treino e preparação. Pelo contrário, sempre defendi que só
estaríamos preparados para o fazer, a partir do momento em que nelas participássemos. Ou
seja, sem nos confrontarmos com a realidade dessas competições, dificilmente estaríamos
em condições de nelas podermos participar de modo competitivo.

Está hoje claro a nível desportivo ou empresarial que, em condições de igualdade quanto aos
meios que possuem, a diferença estratégica essencial entre equipas, assenta nas pessoas e
na capacidade que revelam para potenciar o seu trabalho em equipa.

Ao formarmos uma equipa, temos perante nós um conjunto de passos de decisiva


importância. Recrutar, conforme objectivos a alcançar. Estabelecer objectivos, quanto mais
participados melhor. Organizar e definir tarefas, gerindo e indo ao encontro das expectativas
de cada um dos membros da equipa. Delegar tarefas, consoante especialistas existentes.
Assumir que nem tudo se esgota no líder formal e que a autoridade deste deve ser
reconhecida, mais que imposta. Capacidade de quem dirige em saber dar o passo atrás
sempre que na equipa emergem líderes situacionais. Aprender na acção, reflectindo sobre
os erros, melhorando continuamente, gerindo com eficácia o inesperado constante da
realidade.

A cultura vigente e o meio ambiente em que as equipas e os seus membros se inserem, têm
também uma extrema influência no rendimento das equipas e dos seus membros. Tal como
o modo de distinguir e reconhecer, em termos sociais e profissionais, tem uma influência
decisiva no clima motivacional das equipas.

“Fair but not equal”, (“trato todos com justiça, mas não por igual”), disse uma vez aos
jornalistas Mike Krysewsky treinador da Universidade de Duke, participante nas competições
de basquetebol da NCAA e treinador da equipa norte americana que participou no Mundial
realizado em 2006 no Japão.

Com esta afirmação, Mike Kryzewsky aponta-nos como um valor fundamental em termos
sociais, nunca esquecermos que não se pode tratar todos os membros de uma equipa por

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igual. Não só porque são todos diferentes, mas acima de tudo porque cada um merece mais
ou menos ser distinguido e reconhecido, mediante a mais valia que representa.

Uma boa equipa:


- Observa, estuda, regista tudo o que se passa ao seu redor.
- Tem objectivos claros, é flexível no que tem de fazer para concretizar metas.
- Define tarefas e regras de vida colectiva.
- Envolve-se emocionalmente com os objectivos comuns a alcançar.
- Gere com eficácia o inesperado sempre presente na realidade, (faz segundo as
circunstâncias e não segundo o planeado ou regulamentado).
- Está aberta ao feed back e à reflexão constante sobre os erros que comete.
- Revela cooperação e entreajuda.
- Evidencia confiança e respeito mútuos entre os seus membros.
- Valoriza aspectos comportamentais, (trabalha sobre os seus processos de grupo).
- Quer melhorar sempre, (team achievement).

Uma boa equipa é equilibrada na sua constituição. Respeita o facto de na sua composição
tanto ser imprescindível existirem individualidades, (os que fazem a diferença pela qualidade
dos seus contributos nos momentos que a equipa mais precisa), como jogadores de equipa,
(aqueles que se preocupam com o bem estar colectivo e individual), “carregadores de
piano”, (quem faz aquilo que ninguém gosta de fazer e que se não for feito, a equipa não
funciona), especialistas, (só fazem bem algo muito específico, mas nessa especialização
revelam uma eficácia acima da média), jovens potenciais, (os futuros especialistas ou
individualidades)..

Nas equipas de sucesso, aprende-se com os erros e sente-se a cada momento um claro
sentido de “achievement”, (objectivos cada vez mais ambiciosos, nunca satisfeitos com os
resultados alcançados).
E igualmente se constata um permanente foco na tarefa, um enorme sentido de urgência
tendo em vista fazer cada vez melhor no futuro. Logo após a sua formação, são
estabelecidos objectivos com base numa visão do que se pretende atingir. Organizam-se,
definem e delegam tarefas, estabelecem regras de vida colectiva, envolvem tudo e todos
com a estratégia seguir.

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Numa equipa que ganha, utilizam-se com acerto as diferentes personalidades e


especializações daqueles que a compõem e aprende-se todos os dias como é importante
que o façam trabalhando em equipa, encontrando nesta a complementaridade, o
envolvimento e a responsabilização que carecem.

Os componentes de uma equipa de sucesso, são complementares e para que constituam de


facto uma mais valia ao serviço do colectivo, foram previamente:

- Educados (Escola e Família)


- Treinados (Organização, empresa ou clube)
- Motivados (Liderança)

Mas não só. O meio ambiente e cultural em que se inserem, cria previamente um clima de
incentivo e encorajamento para que vençam as dificuldades com que deparam, impondo-
lhes não ficarem egoisticamente nas suas zonas habituais de conforto.

Nas equipas de sucesso também se verifica que, por muito individualistas que sejam alguns
dos seus membros, o colectivo acaba muitas vezes por os absorver e integrar. A equipa, a
sua cultura e as suas regras colectivas, acabam por conseguir, (umas vezes mais, outras
menos!), o necessário equilíbrio entre os interesses individuais e colectivos.

Nas equipas de sucesso, os egos daqueles que as compõem disponibilizam-se ao serviço do


todo e é normal verificar uma grande satisfação pessoal sempre que um companheiro de
equipa ao serviço do colectivo atinge metas até aí não alcançadas.

Nestas equipas emergem quase sempre alguns dos seus membros cujas capacidades acima
da média os distinguem enquanto “estrelas” ou “especialistas”. Como conseguem integrá-
los no colectivo? Que tratamento lhes dão? Preferencial? Como os formam ou recrutam?

Questões nada fáceis de responder se nos lembrarmos que, conforme se refere num site da
Net, Aramark, Harrison Lodging, Chief Learning Office em arigo de Jeff Snipes, (Novembro
2005), “um recente inquérito da Corporate Leadership Council aponta que ¾ das centenas de

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empresas consultadas não se mostrou confiante nas suas capacidades efectivas de descobrir
e integrar talentos e que só 34% delas assumiu conseguir com eficácia identificar com
antecipação os seus líderes do futuro”.

No mesmo artigo, pode ler-se que os atributos que habitualmente destacam os designados
talentos dos restantes colaboradores, são:

• O respeito que conquistam junto das chefias, dos seus pares e dos seus subordinados
• Aprendem com imensa facilidade
• Competência técnica elevada
• Alcançam resultados acima da média
• Atingem os objectivos a que se propõem
• Proactivos em tudo o que se refira á mudança e muito devotados a acções concretas
• Sempre abertos ao feed back dos outros e ao criticismo construtivo
• Auto suficientes e independentes
• Criatividade na resolução de problemas, assumem riscos sempre que necessário
• Opiniões frontais e críticas quando necessário
• Noção muito concreta da função e tarefas que lhes estão atribuídas
• Capacidade de liderança inspiradora daqueles que consigo trabalham
• Inteligência emocional acima da média, que lhes possibilita serem motivadores e
manterem elevados índices relacionais com aqueles com quem trabalham
• Muito sensíveis àquilo que a realidade exterior em que se inserem e os clientes
solicitam

E em resposta à pergunta que atrás colocámos, afirmam que “para atrair, desenvolver e
reter os talentos nas equipas, devemos colocá-los a desempenhar tarefas que
constantemente os desafiem, dar-lhes permanente feed back acerca da importância das
suas intervenções, rodeá-los de parceiros de trabalho que igualmente os motivem e liderá-
los do modo mais inspirador possível”.

O que não deixa de ser uma recomendação interessante em termos de trabalho em equipa.
Para além do talento exigido a alguns dos seus membros, as equipas requerem igualmente
que na sua constituição sejam criadas a essas individualidades as condições mínimas

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necessárias, (companheiros, liderança, etc.) para que se sintam incentivados a dar


constantemente o seu melhor.

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10. COMO FORMAR A MELHOR EQUIPA?

Será possível definir em abstracto qual é a melhor equipa? A melhor equipa existe? Em
termos abstractos, sou de opinião que não. Existem sim, as melhores equipas consoante as
circunstâncias envolventes e os objectivos a alcançar. A melhor equipa é aquela onde os
respectivos componentes se empenham inteligentemente na conquista dos objectivos a
atingir.

E de que é que isto depende?


Da mobilização de todos os elementos dessa equipa, por via da liderança nela exercida. Da
motivação e auto responsabilização com que todos os componentes dessa equipa se
envolvam na procura dos objectivos a alcançar. Do sentir por cada um deles que a velha
máxima, “um por todos , todos por um”, não é uma figura de retórica, mas sim a base em
que assenta o desenvolvimento das tarefas colectivas a levar a cabo. Colaborando
voluntária e responsavelmente na procura do sucesso.

A quem dirige pertence desempenhar neste âmbito uma acção decisiva. Treinador,
dirigente, presidente, empresário, chefe de departamento, etc., necessitam por isso estar
atentos à complexidade das inter relações que se vão estabelecendo.

Cada membro da equipa é uma individualidade cujas características específicas requerem


ser respeitadas, evitando colar-lhes rótulos de modo precipitado e extraindo-lhes o
contributo que a equipa requer.

Quantas dispensas, despedimentos, trocas, etc., realizadas ao longo dos anos que não se
justificavam! Porquê? Quase sempre por não nos termos dado ao trabalho de encontrar nos
contributos de alguns desses quadros a mais valia que tornasse útil o seu desempenho.

Numa equipa, seja ela qual for e a que nível desenvolva a sua acção, só haverá sucesso
quando no respectivo funcionamento forem respeitadas três importantes regras.

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Cada um dos componentes desse colectivo deve ver correspondidas as expectativas que
possui face à colaboração que presta, todos os componentes da equipa devem gostar da
tarefa que lhes foi atribuída e receber por isso o que consideram merecer.

A nível individual e colectivo buscamos o sucesso e o reconhecimento social como um


suporte motivacional de decisiva importância. Para o conseguirmos, lançamo-nos dia a dia
na procura de eventuais panaceias que nos conduzam ao êxito que almejamos.

Até que descobrimos que não existem receitas verdadeiramente capazes de nos
proporcionarem o sucesso. Mas sim um caminho que devemos prosseguir paulatina e
obstinadamente. Onde a estratégia que utilizamos e a liderança que exercemos
desempenham uma acção decisiva.

Trata-se de primeiro encontrar na realidade as referências e os modelos que nos permitam


delinear uma necessária estratégia de acção. Depois adoptar um princípio estratégico
mobilizador de tudo e de todos, verdadeiro guia orientador da intervenção da generalidade
dos membros da organização.

Em seguida, juntar-lhe valores e cultura quanto baste. Por fim levar à prática formas de
liderança capazes de respeitarem questões decisivas em tudo o que se refira ao trabalho
com pessoas. Quem joga são os jogadores, logo é por eles e para eles que tudo deve ser
feito.

No caso das empresas ou dos clubes, os respectivos quadros. No que se refere aos Partidos
que concorrem a eleições, o eleitorado. Que requerem ser envolvidos, responsabilizados,
mobilizados ao redor de objectivos e interesses comuns. Dando oportunidade a que o todo
seja maior que a soma das partes.

Quem é dirigido precisa de adquirir confiança em quem o lidera. Por via de uma autoridade
reconhecida mais que imposta, de competência, honestidade e coerência.

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Empresas, Clubes ou Partidos, qualquer organização afinal, requerem perceber de uma vez
por todas que os resultados a obter dependem acima de tudo da mobilização de tudo e de
todos ao redor de objectivos e interesses comuns.

Que requerem uma estratégia de acção conforme com a realidade social vigente, o respeito
pela cultura e os valores daqueles a quem nos dirigimos e uma liderança onde dia a dia seja
reconhecido que quem joga são os jogadores. E que é por eles e para eles que tudo deve
ser feito.

Numa interacção turbulenta, dinâmica e o mais flexível possível. Respeitadora da


necessidade de quadros cada vez mais criativos e autónomos. Capazes de gerirem o
inesperado. E formados segundo a tese que, se jogamos conforme treinamos, temos de
treinar como se joga.

No que respeita ao sucesso que todos buscamos, muitas vezes ao alcançá-lo, esquecemos o
sofrimento sempre presente na hora das derrotas. Desaprendemos como ultrapassámos as
dificuldades que sentimos nos momentos de insucesso. E afinal é muitas vezes na derrota
que mais e melhor estamos disponíveis para aprender.

Demasiadas vezes, o sucesso torna-nos insensíveis à necessidade de não esquecermos as


razões que nos conduziram ao topo. De continuarmos um caminho que só foi positivo,
porque na altura certa soubemos decidir de modo conforme com aquilo que cada situação
exigia.

Embora não pareça, gerir o sucesso é bem mais complexo do que fazê-lo relativamente ao
insucesso. Eis porque logo após as grandes vitórias, é preciso saber reflectir sobre as razões
que a tal conduziram.

Que razões ditam o sucesso? Perseguição de um objectivo claro. Prévia definição de tarefas
individuais e colectivas e aplicação coerente das regras de vida colectiva inicialmente
apresentadas. Clima de confiança e respeito mútuos. Cada membro da equipa ver

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correspondidas as expectativas que tinha face à colaboração que presta, gostar cada vez
mais da tarefa que lhe está atribuída e receber por isso o que considera merecer. Não ter
medo de errar e aprender com os erros. Identificação colectiva face aos objectivos a
alcançar e comunhão de interesses individuais e colectivos. Saber quem é responsável e
pelo quê.

O comportamento de uma equipa só é de facto eficaz e rentável, quando todos os seus


membros compreendem e aceitam de modo responsável as funções que lhes pertencem
desempenhar e as decisões tomadas no sentido de melhorar o seu desempenho.

Tal como o respectivo grau de coesão, aumenta com a melhoria da percepção por todos os
seus membros de quais as tarefas e responsabilidades que lhes cumprem no colectivo.

Importa por isso reagir ao sucesso com a devida parcimónia.

Uma vez atingidas as metas a que se propôs, nenhuma equipa pode partir do pressuposto
que encontrou o caminho das vitórias garantidas. Face à diversidade de que se revestem
hoje em dia quer a situação desportiva ou a empresarial e as modificações constantes que
acontecem no respectivo enquadramento, importa tornar claro que com outros intérpretes
e em diferentes circunstâncias, poderá não ser possível alcançar os mesmos resultados.

É fundamental não esquecer tudo aquilo que nos ajudou a ter sucesso. É óbvio que as
vitórias ajudam uma equipa a evoluir. Ganhar é afinal o objectivo que todos perseguimos.
No entanto, é bem mais difícil manter coesas equipas cujos resultados sejam
sistematicamente positivos.

Gerir o sucesso, provoca inesperadas dificuldades, nomeadamente as contidas no facto de


gradualmente os membros de equipas vencedoras perderem capacidade de alerta e
começarem a querer chamar a si as razões e os dividendos do sucesso.

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A questão da gestão do sucesso, é de uma enorme dificuldade. Parecendo mais fácil gerir a
confiança que brota do sucesso, comparativamente à frustração das derrotas, importa
registar que não é bem assim.

Nas vitórias, o ambiente de trabalho distende-se, as relações pessoais estão mais facilitadas,
tudo parece ser mais fácil de conseguir e de facto a confiança instala-se. Mas vai
desaparecendo o importante orgulho ferido e o estado de alerta sempre originados pelas
derrotas, ou pela ambição de chegar ao topo.

O sucesso, ao trazer consigo a afirmação que todos buscamos, conduz-nos para uma certa
lassidão de atitudes e comportamentos. Deslumbra-nos, com todos os perigos daí
provenientes.

Perante as derrotas, basta não perder de vista os objectivos que pretendemos alcançar e
persistir na respectiva procura através da metodologia até aí prosseguida, (perder não pode
significar “mudar tudo”, mas insistir naquilo em que se acredita, melhorando, melhorando
sempre!).

Na vitória, são poucos os que resistem à tentação de deixarem emergir as suas naturais
necessidades de afirmação individual e tenderem a querer para si a maior parte possível do
êxito.

Outra das questões que ressalta sempre na identificação da melhor equipa, é a referência à
respectiva coesão. Sendo verdade que é importante que uma equipa seja coesa, importa
não confundir com um ambiente interno privilegiado em demasia o lado social, em
detrimento do foco na tarefa e nos objectivos a alcançar.

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

A coesão que deve constituir preocupação para quem dirige, é a que se refere a uma grande
identificação colectiva dos componentes dessa equipa face aos objectivos a alcançar. É a de
uma grande comunhão e complementaridade de interesses individuais e colectivos.

As equipas de sucesso, são as que têm as ideias mais claras quanto ao que pretendem
atingir e que melhor definem em devido tempo quais os meios que requerem para o
conseguirem.

Segundo uma feliz imagem do famoso treinador de basquetebol norte americano Mike
Krzyzewski, os membros de uma equipa devem ser encarados como os cinco dedos da mão.

Temos mãos com dedos mais pequenos que se juntam com facilidade e se transformam em
poderosos punhos fechados.
Outras, com dedos por vezes bem maiores, têm dificuldades em se juntarem de modo a
formarem punhos minimamente fortes. E acima de tudo raramente se juntam como um
punho. Quando assim acontece, as mãos com dedos mais pequenos conseguem formar
punhos mais fortes que as outras. O mesmo se passa com as equipas.

Quantas vezes vencem equipas cujos componentes à partida não se apresentavam como os
mais destacados? Se no basquetebol, cinco talentosos jogadores não actuam como uma
equipa, quase de certeza que não serão tão fortes como cinco jogadores menos talentosos,
mas capazes de se juntarem e trabalharem colectivamente ao serviço dos interesses e
objectivos da equipa.

Ainda na opinião de Mike Krysewsky, as equipas com sucesso, têm habitualmente cinco
características fundamentais:

Comunicação, Confiança, Responsabilidade colectiva, Preocupação com os outros e


Orgulho.

Cada uma destas características é como um dedo da mão. São importantes individualmente,
mas invencíveis quando juntos sob a forma de um punho cerrado.

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Comunicação. Primeira qualidade a salvaguardar. No acto de liderar não há qualidade mais


importante que a comunicação. Todos os membros da equipa devem comunicar por via da
fala. Olhos nos olhos. É fundamental falar e pensar alto no decurso do trabalho em equipa,
como via de decisiva importância para aumentar os níveis de comunicação entre os
membros do colectivo. Para isso é fundamental antes do mais falar verdade. E se para falar
verdade no momento próprio, tiver de haver confrontação, assim seja.
A confrontação quando necessária constitui um meio decisivo para o estabelecimento do
necessário clima de confiança e respeito mútuos. A equipa reagirá tanto mais rápido às
diferentes situações que se lhe deparam, quanto mais a comunicação entre todos os seus
membros seja efectiva e eficaz.

Confiança. Sem confiança mútua, dificilmente o processo de comunicação atingirá níveis


muito elevados. Ninguém confia entretanto em incompetentes. Logo a competência
revelada naquilo que se faz no dia a dia, constitui um aspecto decisivo para a necessária
criação de um clima de trabalho onde exista confiança entre os diferentes membros de uma
equipa. Um líder competente, terá por isso muito mais hipótese de estabelecer relações de
confiança com aqueles com quem colabora. O mesmo quanto a ser sempre honesto naquilo
que diz e coerente nas acções que vai levando a cabo.

Responsabilidade colectiva. Qualquer tipo de erro ou falha, deve ser assumido por todos.
Nada de acusações ou desculpas. Num punho cerrado, não devem haver dedos apontados a
quem falha ou erra, pois isso enfraquece declaradamente
a sua coesão. Perdemos ou ganhamos juntos. A responsabilidade deve por isso ser sempre
assumida colectivamente.

Preocupação com os outros. Depois de um erro ou de uma falha é fundamental que todos
os membros da equipa se preocupem com aqueles que erraram ou falharam. Cada membro
da equipa deve preocupar-se não só com os colegas a nível individual e com a equipa, mas
também consigo próprio, procurando ser o melhor possível.

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

Orgulho. Fazer o melhor possível, ter orgulho no que fazemos. Tudo o que fazemos leva a
nossa assinatura, razão mais do que suficiente para fomentarmos o necessário orgulho na
obra que produzimos, no passe que fazemos ou no lançamento que concretizamos.

Formar a melhor equipa pressupõe ainda sabermos antecipadamente que essa equipa se
forma, vive e morre como os seres humanos e requer ser constituída de um modo
determinado.

A melhor equipa não nasce de imediato com capacidade para se afirmar com sucesso.
Requer ultrapassar quatro fases, qual delas a mais complexa e a requerer os respectivos
cuidados.
Necessita de tempo dedicado à respectiva consolidação dos processos de grupo que lhe
permitirão no futuro alcançar os objectivos a que se propõe.

A primeira fase, (formação), “forming” segundo alguns especialistas, corresponde aos


momentos de recrutamento e gestão inicial de expectativas individuais e colectivas.
Também de definição de tarefas e de regras de vida colectiva. É normalmente um momento
algo eufórico e optimista. Tudo parece ir correr bem!

A segunda, (choque de interesses e de expectativas, primeiro confronto com a realidade),


designa-se como “storming”. Precisamente porque ao iniciarem-se os processo de grupo
internos e nomeadamente o deparar com as dificuldades contidas na realidade, chocam-se
interesses individuais e colectivos, questiona-se a autoridade de quem lidera, denota-se
grande ansiedade e insatisfação, colidem espaços de poder.

A terceira, (normalização dos processos de grupo), também referida como “norming”. As


tarefas ficam por fim definidas relativamente a cada componente da equipa, (cada um sabe
perfeitamente o que tem de fazer), são assumidas responsavelmente as regras de vida
colectiva, os objectivos individuais tornam-se complementares dos colectivos, estabelecem-
se laços de cooperação.

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

Por fim a quarta fase, (a do rendimento), “performing”. Os objectivos apontados começam a


ser atingidos, verifica-se uma melhoria contínua, constatam-se laços de confiança e respeito
mútuos, não há duplicação de esforços.

Muito importante reconhecer que nas fases de formação de uma equipa, por um lado elas
não são estanques e qualquer alteração das circunstâncias em que decorrem, pode provocar
regressões imediatas. Por exemplo, na inclusão de um novo elemento na equipa, por mais
qualificado que seja, assistimos quase sempre a uma baixa do rendimento colectivo,
provocado pelo desencadear de naturais novos reajustes relacionais dentro da equipa.

Também que numa equipa existem sempre três dimensões que não podem nem devem ser
esquecidas:

- As equipas são compostas por pessoas em toda a sua complexidade


- Cada uma dessas pessoas requer ter tarefas perfeitamente definidas
- O motor motivacional principal que conduz ao rendimento de uma equipa, serão sempre os
objectivos a alcançar e o modo como a liderança respectiva consegue, ou não, a
complementaridade necessária a estabelecer entre objectivos individuais e colectivos.

No desporto de alto rendimento e no mundo das empresas, há muito que se concluiu que a
complementaridade necessária a existir dentro de uma equipa não deve estar circunscrita
simplesmente aos objectivos individuais e colectivos. Também no que se refere ao tipo de
pessoas que venham a constituir uma equipa, tem de se verificar essa complementaridade.

Nas equipas de sucesso, tem de existir uma grande complementaridade entre cinco
categorias de jogadores:

- Individualidades
- Especialistas
- Jogador de equipa
- “Carregador de piano”
- Jovem potencial

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As individualidades, jogadores cuja presença e intervenção é decisiva nos momentos


competitivos mais exigentes. São estes jogadores que debaixo da pressão da concorrência
dão contributos decisivos para o sucesso

Os especialistas, jogadores reconhecidamente bons em determinados aspectos, ainda que


não tão influentes em geral, como as individualidades. A estes jogadores não se lhes pode
pedir que façam muito mais do que aquilo em que verdadeiramente fazem a diferença.

Os jogadores de equipa, sempre devotados ao trabalho colectivo e sensíveis á entre ajuda e


à cooperação. Muito preocupados com o clima social das equipas.

Os “carregadores de piano”, os jogadores que desempenham tarefas das menos aliciantes e


visíveis, mas que sem que eles as assumam, as equipas não funcionam. Um “carregador de
piano” faz tudo aquilo que ninguém gosta de fazer, mas que é decisivo ser feito e que se
ninguém fizer a equipa não tem sucesso

- Os jovens potenciais, o futuro da equipa em preparação e enquadrados pelos mais


experientes, aguardam o momento de se projectarem mais cedo ou mais tarde como
especialistas ou individualidades.

Na opinião de alguns especialistas, esta complementaridade deve ainda ser extensiva ao


próprio tipo comportamental dos que compõem uma equipa. Em equipas de quatro
elementos, por exemplo, é muitas vezes referido que a complementaridade respectiva deve
verificar-se do seguinte modo.

- Um deve ser declaradamente empático, capaz de criar bons climas relacionais e sociais.
- Outro, criativo, sempre pronto para sugerir ideias de boa qualidade.
- Um terceiro, organizador e implementador das propostas que entretanto surjam.
- O quarto, preocupado em centrar e focar a equipa e os companheiros na obtenção de
resultados.

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

Como se pode ver, formar a melhor equipa, depende por um lado dos objectivos que se
pretendem alcançar, pelo outro do tipo de constituição e respectiva complementaridade de
perfis comportamentais e especializações dos respectivos componentes.

Mas não só! O modo com a equipa seja dirigida e liderada, funcionará ou não como um
factor aglutinador em termos motivacionais.

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11. AUTORIDADE RECONHECIDA MAIS QUE IMPOSTA

Ao longo de cada ano, o treinador ou o gestor têm de conseguir ajudar todos os membros
da equipa a desenvolverem as suas competências de modo conforme com o potencial que
possuem.

Com a noção fundamental que nenhum membro da equipa é perfeito, mas que deve tentar
ser o melhor possível.

Quem dirige, requer ser capaz de convencer os membros da sua equipa de que fazem parte
de algo maior que eles, (um Projecto a longo prazo, uma Organização com tradições e
resultados prestigiados, etc.). Tal como conseguir que a sua autoridade reconhecida, mais
que imposta.

Aqueles com quem trabalha devem confiar na sua autoridade, sem que isso signifique
aceitarem-na de modo passivo, pois devem ser incentivados a questionarem o líder sempre
que assim o considerem necessário.

Confiança e respeito pela autoridade do treinador ou do gestor, não é no entanto algo fácil
de conseguir. Os membros de uma equipa não acreditam nem confiam instantaneamente
no seu líder.

Necessitam antes do mais de o ver conseguir ganhar essa confiança através das suas
atitudes e comportamentos e das relações que vai estabelecendo com cada um deles.

E isto é também verdade quando o líder necessita confiar e respeitar naqueles com quem
trabalha.

A confiança e o respeito mútuos conquistam-se acima de tudo nas relações do dia a dia,
através da respectiva frontalidade, da comunicação estabelecida regularmente e da
honestidade e coerência que forem revelando.

Quando um membro da equipa falha, todos falham!

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No momento de acontecerem erros ou falhas comprometedoras, não é altura de críticas ou


acusações. Falhar ou errar faz parte do processo. Para além de ser fundamental reconhecer
que só atingiremos o sucesso apoiados nos restantes membros da equipa.

Sem os outros e o seu apoio dificilmente alcançaremos o êxito que buscamos. Dependemos
de todos eles, não importa quem sejam. O que significa que no momento da falha ou de um
erro de um membro da equipa, se torna fundamental que todos assumam esse erro
também como seu e ajudem quem errou a não voltar a falhar.

Treinadores e gestores falam muito de disciplina. O que é que significa afinal, trabalhar de
modo disciplinado? Tão só que cada um faça o que é suposto ser a sua tarefa, da melhor
maneira possível e no decurso do período de tempo que lhe foi atribuído para tal.

Como é óbvio, um clima de trabalho disciplinado não deve assentar no medo, ou ter como
utensílio central sanções disciplinares de todo tipo. Mas requer uma atenção constante do
líder tendo em vista avaliar se todos os membros da equipa estão ou não a esforçar-se ao
serviço da equipa.

O medo de não falhar ou de ser castigado não podem nem devem ser os principais factores
motivadores. Mas também é importante perceber que algo de negativo deve acontecer a
todos aqueles que não se dedicam ao trabalho e à equipa e desrespeitam as regras de vida
colectiva.

Ser disciplinado, significa desempenhar com entusiasmo a tarefa que lhe está atribuída.
Querer atingir objectivos claros e ambiciosos. Respeitar a autoridade do líder e as diferentes
personalidades dos restantes membros da equipa.
Ser dedicado e honesto em todos os momentos da vida colectiva e para com todos os
restantes membros da equipa, assumir de modo responsável as regras da vida colectiva.

O que requer uma sólida formação básica, mas também paixão e dedicação por tudo aquilo
que fazemos e uma enorme disciplina colectiva e individual.

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O sucesso não é só uma questão de dizermos que queremos ganhar. É acima de tudo uma
questão de nos prepararmos para ganhar. Fazendo a treinar e a jogar aquilo que no
momento próprio nos conduzirá à vitória.

E a disciplina, colectiva e individual, desempenha a este nível uma acção decisiva de âmbito
aglutinador.

Importância da preparação prévia

No exercício da liderança de uma equipa, é necessário preparar cada ano de trabalho como
um todo. Antecipar todo o tipo de soluções adaptadas às diferentes circunstâncias em que o
nosso trabalho vai decorrer. Acreditar bem mais na transpiração do que na inspiração.

É fundamental possuir uma visão global do que se pretende vir a fazer e, principalmente, ter
a noção bem objectiva que, o que se fizer no início dos trabalhos, irá influenciar
profundamente tudo aquilo que posteriormente seja acrescentado. Pela positiva, ou pela
negativa.

No decurso de uma época desportiva, por exemplo, os momentos culminantes acontecem


habitualmente nos últimos dois três meses. É por isso fundamental planear a preparação de
modo a não atingir demasiado cedo o ponto alto das nossas possibilidades. Ao fim e ao cabo
o que fazem os treinadores é olhar para a época como um todo e subdividi-la em
segmentos, por sua vez com objectivos parciais a atingir.

A autoridade de quem dirige, reconhecida, mais que imposta

Quem dirige, não pode ser classificado qualitativamente pela maior ou menor abertura que
permite àqueles que consigo trabalham.
Deve sim ser avaliado pela capacidade e sensibilidade que evidencia para, caso a caso,
tomar as decisões que melhor sirvam os interesses do colectivo, na correspondência da sua
personalidade e experiências anteriores e do tipo de grupo de trabalho onde se integra.

Entendida a liderança como a capacidade de influenciar o modo de actuar dos componentes


de uma equipa de trabalho, tendo em vista alcançar um conjunto de objectivos bem

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

determinados, é por demais evidente que quem dirige deve liderar com o objectivo de
maximizar o seu grau de influência sobre o colectivo de trabalho.

Através de intervenções e decisões baseadas nos conhecimentos que possua, as


experiências que viveu e a sensibilidade para aceitar e compreender os que consigo
trabalham. A liderança exerce-se em várias frentes. Nomeadamente enriquecendo a
capacidade de comunicação entre os componentes do colectivo.

Encarando os que consigo competem como adversários e não como inimigos. Controlando,
dentro do possível, as suas reacções emocionais e as dos restantes colaboradores. Fazendo
sistematicamente um esforço no sentido de corrigir deficiências do seu comportamento que
afectem a eficácia das suas intervenções e daqueles que consigo trabalham.

Sendo inquestionável que deve pertencer a quem dirige a liderança das equipas, cumpre-lhe
também reconhecer a importância de dar oportunidades para que todos os seus
componentes se sintam envolvidos nas decisões a tomar, participando nelas sempre que
possível. A ideia fundamental a reter é que quem dirige necessita conseguir aprender a
antecipar o mais possível todo o tipo de situações que se lhe vão deparar, tendo em vista
preparar-se previamente para decidir o melhor possível.

Sem que isso invalide que, mesmo que aqui e ali vá errar, deve liderar sempre de modo a
que a sua equipa alcance os objectivos a que se propõe.

12. LIDERAR PARA VENCER

Cumpre a quem lidera assumir que é sua responsabilidade ajudar a equipa que dirige a
atingir as metas pretendidas. Vencer!

Nesse sentido, achámos que devíamos integrar neste livro a opinião especializada de Jack
Welch, expressa na sua mais recente publicação “Vencer”.

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

Jack Welch venceu, de facto, mas não só. Também se tem esforçado em divulgar a nível
mundial quais os factores que ditaram esse sucesso. E acima de tudo deixou sempre bem
clara a importância que sempre terá nas equipas o modo como são dirigidas.

“O que fazem os líderes?

- Melhoram constantemente o nível da sua equipa, fazendo de cada momento de trabalho


uma oportunidade para avaliar, orientar (coaching) e construir auto confiança. Avaliam,
certificando-se que as pessoas certas desempenham as funções adequadas, apoiando e
promovendo as que assim estão e fazendo sair as que não estão. Fazem coaching,
orientando, criticando e ajudando os colaboradores a melhorar o seu desempenho.
Constroem autoconfiança, encorajando, dando atenção e reconhecendo. O desenvolvimento
pessoal deve ser um acontecimento diário, integrado em todos os aspectos do quotidiano. O
líder é como um jardineiro de regador e lata de fertilizador nas mãos. Ocasionalmente tem
de arrancar algumas ervas daninhas mas, na maioria das vezes basta alimentar e cuidar do
que está plantado.

- Certificam-se que a sua equipa não conhece apenas a Visão, mas que a vive e a respira
todos os dias. Ao líder pertence transformar a Visão em realidade. Os objectivos não podem
soar a algo vago, difuso, ou que não possam ser atingidos. O rumo pretendido pelo líder tem
de ser nítido para todos, não só para o líder. A ponto de poder acordar a meio da noite um
dos seus colaboradores, escolhido ao acaso e lhe perguntar “para onde é que vamos?” e a
resposta respectiva for precisamente aquela que o líder daria nas mesmas circunstâncias. A
Visão de um líder tem de chegar à linha da frente da empresa e é um elemento essencial do
seu exercício.
- Contagiam todos e transmitem energia positiva e optimismo. O estado de espírito do líder
é contagioso. A sua atitude tem de ser positiva, energética, capaz de tudo para superar
dificuldades. É preciso chegar perto das pessoas com quem trabalhamos.
- Estabelecem confiança com franqueza, transparência e consideração. A confiança no líder
acontece quando os líderes são transparentes, francos e mantêm a sua palavra. Também
quando dão crédito a quem o merece. E principalmente quando assumem a responsabilidade
de “retirar” o melhor dos outros.

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- Têm coragem para tomar decisões impopulares e seguir a sua intuição. Fundamental
perceber que não se é líder para ganhar um concurso de popularidade, mas sim para liderar.
O que significa que não precisamos de concorrer para um lugar que já é nosso! Por vezes
tomar decisões é difícil. Sendo verdade que tomamos tanto melhores decisões quanto mais
antecipemos e nos preparemos para isso, os líderes confrontam-se por vezes com a
necessidade de decidirem por intuição, o que desafia uma lógica “técnica”. Decidir por
intuição não é mais que o reconhecimento de um padrão, (ao termos a experiência de
vermos uma coisa acontecer tantas vezes, simplesmente “adivinhamos” o que está para
acontecer uma vez mais). Quando somos eleitos líderes, tal acontece porque vimos,
experimentámos e estivemos certos mais vezes que os outros. O que significa que por vezes é
importante ouvir a nossa intuição.
- Investigam e incentivam com uma curiosidade que toca o cepticismo, assegurando que as
suas perguntas são respondidas com acções. Quando somos líderes, a nossa função é ter e
fazer todas as perguntas necessárias. Sermos capazes de fazer pergunats como sejam “E
se?”, “Porque não?”, “A que propósito?”. Outras vezes, para além das perguntas, é
fundamental que suscitem um debate e originem ideias que conduzam a acções.
- Incentivam a aprendizagem e que se corram riscos, estabelecendo o exemplo. Se
queremos que os nossos colaboradores testem e expandam as suas mentes, dê o exemplo.
Crie uma cultura onde o risco seja aceite com naturalidade, tal como a admissão dos erros e
a necessária reflexão e aprendizagem com eles. Quem lidera não sabe tudo, não domina
todo o conhecimento necessário. Deve aprender com os outros

- Comemoram.
Um líder deve saber comemorar os momentos de sucesso. Comemorar faz com que nos
sintamos vencedores e cria um ambiente de reconhecimento e energia positiva.

Os melhores líderes preocupam-se apaixonadamente com aqueles com quem trabalham,


com o seu crescimento e sucesso. São verdadeiros, francos, íntegros, optimistas e
humanos.

A liderança está cheia de paradoxos


Qualquer pessoa pode liderar “espremendo o limão”, (resultados a curto prazo) ou gerindo
numa perspectiva de longo prazo, (sonhar). Simplesmente quando nos elegem líderes,

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exigem-nos que façamos as duas coisas ao mesmo tempo, porque viram em nós
discernimento, experiência e rigor quanto bastem para equilibrar essas duas exigências.”

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13. CONCLUSÔES

Trabalhar em equipa é algo de muito complexo e só possível de conseguir com um enorme


grau de compromisso emocional e colectivo.

Para o conseguir, quem lidera equipas deve motivar com base em objectivos e interesses
comuns, complementaridade de funções, definição clara das tarefas de cada membro da
equipa, retornos constantes de informação e avaliação periódica de resultados, bem como
constante preocupação com a melhoria de competências de todas as pessoas envolvidas,
(líder e liderados).

Muitas vezes, treinadores ou gestores afirmam que “a atitude (deles!) é que me preocupa!”.
Referem-se aos jogadores e aos quadros que trabalham com eles e ao modo como se
comportam, face às exigências que se lhes colocam no dia a dia.

E não deixa de ser curioso que assim aconteça.

Como é possível que ainda hoje líderes dos mais variados tipos continuem a falar da atitude
daqueles que consigo trabalham, como se afinal ela não dependesse acima de tudo do modo
como exercem a sua liderança?

Então a atitude que os jogadores ou os quadros de uma empresa evidenciam dia a dia no seu
exercício profissional, não é um reflexo claro do modo como treinadores ou gestores actuam?

É evidente que sim! Custa a admiti-lo mas é assim! Há quantos anos deparamos com casos
bem expressivos desta dura realidade? Muitos!

Há uns tempos, num diálogo com um jogador norte americano vivi aliás mais uma vez essa
experiência. No decurso de uma reunião com os jogadores procurando analisar o porquê das
derrotas sucessivas que a nossa equipa estava a sofrer nas competições europeias, recebi a
seguinte interrogação:

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

“Como queres que acreditemos de facto que podemos ganhar um jogo das competições
europeias se tu és o primeiro a não acreditar nisso?”. Perante a minha surpresa, esclareceu-
me o mesmo jogador:

“Sempre que nos preparas para os jogos nacionais empregas claramente e diversas vezes a
palavra ganhar, mas quando o fazes relativamente aos jogos europeus dizes sistematicamente
competir e evitas falar de ganhar”.

E ali estava mais uma vez um treinador, (poderia ser um gestor, como é óbvio!), que tanto
refere como é importante o modo como se lidera, a constatar que ele também comete erros
de palmatória como o que ali estava em causa!

Há dias soubemos que numa determinada empresa se ia abrir um inquérito a um trabalhador,


para esclarecer quais as razões que tinham determinado alguns erros cometidos no decurso
de uma determinada actividade.

Procurando aprofundar esta questão, descobri que a referida actividade era relativa ao grupo
desportivo dessa empresa onde algumas dezenas de trabalhadores se haviam envolvido em
trabalho voluntário, no decurso dos seus tempos livres. Alguns dos problemas havidos,
tinham como razão principal os mesmos problemas de carência de comunicação e falta de
definição clara de funções e responsabilidades que afectavam outras áreas de intervenção da
empresa.

E quando tudo isto faria pressupor um tipo de acção por parte de quem liderava, tendente a
utilizar algumas daquelas dificuldades ao serviço da formação e melhoria de competências de
todos os intervenientes, eis que se opta pelo dito inquérito disciplinar! Sabem qual foi o
resultado deste erro de liderança?

A constatação lógica que afinal trabalhar voluntariamente não valia a pena! A desmobilização
pura e simples de muitos trabalhadores acerca do interesse inicialmente manifestado quanto
às actividades do grupo desportivo! Quem duvida que tal reacção foi provocada acima de
tudo pelo modo como a situação descrita foi liderada?

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O mesmo se passa aliás em tudo o que respeita a muitos dos critérios, (ou falta deles!),
utilizados na atribuição de prémios financeiros aos trabalhadores em muitas empresas. Como
é possível não perceber que se por acaso o modo como se atribuem prémios, não
corresponde integralmente àquilo que se anunciou previamente serem os motivos de
distinção, o efeito obtido posteriormente é precisamente o inverso daquele que se pretende?

Então quando alguém obtém prémios injustos e outros, após um ano de empenhamento e
dedicação ao serviço da empresa ou do clube não são distinguidos como deviam, não é
evidente que daí irá resultar no futuro próximo, desmobilização, em vez de entusiasmo e
empenho? Como opinar a partir daí que trabalhadores ou jogadores têm má atitude, se afinal
foi para isso que precisamente os convidaram as injustiças cometidas?

Veja-se mais uma vez o exemplo desportivo. Todos reconhecemos a importância dos treinos
decorrerem o mais possível num clima de competição interna bastante exigente. Para que
isso aconteça, dependemos acima de tudo do modo como os habituais suplentes se
entreguem à tarefa de, sempre que possível, “porem em causa” o estatuto de “intocáveis”
muitas vezes assumido pelas denominadas “estrelas”.

Alguém acredita que se por acaso não cuidarmos de modo bem meticuloso de “distinguir”
esses suplentes cada vez que a oportunidade se depare e principalmente não lhes atribuirmos
os mesmos prémios por vitória que aos “consagrados”, esses jogadores vão desempenhar a
contento o seu bem difícil papel?

É óbvio que não! Mas não duvidem que muitas vezes nesses casos, treinadores e dirigentes
afirmarão posteriormente “que lhes faltou atitude”, como se afinal tal não aconteceu única e
exclusivamente por graves erros de liderança!

E terminamos como começámos.

Trabalhar em equipa pressupõe perceber a complexidade contida no facto de, em simultâneo,


interagirem nos processos de grupo vividos nas equipas, respectivamente:

- As variáveis pessoais de quem gere

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- As características individuais de quem é gerido, suas capacidades e expectativas


- O meio ambiente, social, político, empresa, etc. em que a equipa se insere

Conforme nos diz Olivier Devillard no seu livro “Dinâmica das equipas”, no interior de uma
equipa:

“Tudo age sobre tudo, tudo funciona em círculo, cada movimento é, simultaneamente, o
resultado do que ficou para trás e a causa do que está para a frente. Deste encadeamento de
processos diferentes, resulta tanto o efeito dinâmico, como a dificuldade de gerir uma
equipa.”
“O líder de uma equipa dirige um conjunto de cérebros e não uma rede de máquinas ou de
computadores. Consequentemente, não pode conduzir a equipa como um sistema mecânico,
cuja única responsabilidade consistiria em funcionar de modo qualitativo, respeitando
procedimentos.”
“Os procedimentos são úteis, mas não devem sobrepor-se á inteligência.”
“Quem dirige equipas deve determinar a forma como o seu enquadramento age directamente
sobre os resultados da equipa, intervindo como um catalisador que permite desenvolver muito
melhores poderes internos e estimular a energia colectiva.”

No que respeita ao trabalho em equipa não existem portanto soluções tipo “pronto a vestir” e
a comunicação entre as pessoas que compõem as equipas e, destas com o meio ambiente em
que se integram, representa por assim dizer a base de suporte essencial para a coesão e o
compromisso emocional que todas as equipas procuram.

E para que hajam equipas eficazes, precisam-se líderes (treinadores) capazes de servirem,
mais do que se servirem daqueles que dirigem.

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Trabalho em equipa - Moda ou Solução

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