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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SÃO PAULO

LUCIANA DE FREITAS CONCEIÇÃO

APLICAÇÃO DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D PARA O


AUXÍLIO NA GESTÃO DE PROJETOS EM OBRAS DE
INFRAESTRUTURA

São Paulo
2010
LUCIANA DE FREITAS CONCEIÇÃO

APLICAÇÃO DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D PARA O


AUXÍLIO NA GESTÃO DE PROJETOS EM OBRAS DE
INFRAESTRUTURA

Trabalho de Conclusão de Curso do


Curso Superior de Tecnologia em
Planejamento e Gestão de
Empreendimentos na Construção Civil
do Instituto Federal de Educação,
Ciência e Tecnologia de São Paulo,
como requisito parcial para obtenção
do diploma de graduação.

Orientador:
Prof. Me. Nelson de Campos Villela

São Paulo
2010
CONCEIÇÃO, Luciana de Freitas

Aplicação de Sistema de Planejamento 4D para o auxílio na Gestão de


Projetos em Obras de Infraestrutura/ Luciana de Freitas Conceição. São Paulo,
SP, 2010.

Orientador: Prof. Me. Nelson de Campos Villela


Trabalho de Conclusão de Curso do Curso Superior de Tecnologia
em Planejamento e Gestão de Empreendimentos na Construção Civil do
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo.

São Paulo, 2º semestre de 2010.


LUCIANA DE FREITAS CONCEIÇÃO

APLICAÇÃO DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D PARA O


AUXÍLIO NA GESTÃO DE PROJETOS EM OBRAS DE
INFRAESTRUTURA

Trabalho de Conclusão de Curso do


Curso Superior de Tecnologia em
Planejamento e Gestão de
Empreendimentos na Construção Civil
do Instituto Federal de Educação,
Ciência e Tecnologia de São Paulo,
como requisito parcial para obtenção
do diploma de graduação.

São Paulo
2010
DEDICATÓRIA

“Dedico a Deus, a minha família por


todo o apoio recebido e a todos que
acreditaram na realização desse Projeto.”
AGRADECIMENTOS

Agradeço ao Professor orientador Me. Nelson de Campos Villela, pelo incentivo e apoio nas
orientações.

Agradeço ao Eng° Leandro Barcena Bertoni pela dedicação, compreensão e oportunidade de


intensa e proveitosa discussão em suas orientações, baseado em sua experiência em Gestão
de Projetos em Obras de Montagem Eletromecânica.

Agradeço aos Engenheiros Wilson Roberto Lopes, Roberto Pinto Ferreira, Felipe Nobre,
Fabio Rego, Eric Yuhara e ao Arquiteto Rogério Suzuki pelo apoio e colaboração nos
estudos e a todos os colegas de trabalho que contribuíram de forma direta e indireta nas
pesquisas.
“O que faz uma sinfonia admirável é o fato de cada membro da orquestra se elevar a alturas
inimagináveis com compromisso e paixão. Não se trata só de memorizar a partitura.”
(Ben Zander)
RESUMO

O presente estudo tem o objetivo de apresentar algumas avaliações de como a


utilização de um Sistema de Planejamento 4D pode auxiliar na Gestão de Projetos
de Obras de Infraestrutura. Sendo o Planejamento 4D uma tecnologia em
desenvolvimento no setor da construção civil, é necessário modificar a cultura atual
deste setor, em relação a sua utilização e integração da mesma à gestão da
informação dos projetos da área. O Sistema de Planejamento 4D pode auxiliar os
Gerentes de Projetos, por ser um sistema que integra as áreas de projeto e de
planejamento num mesmo software. A pesquisa realizada, apresenta o resultado de
um estudo sobre a avaliação deste sistema para a agilização e consistência das
informações na gestão de projetos de uma obra de infraestrutura. O objetivo é de
verificar as dificuldades atuais na gestão da informação neste setor, e o
conhecimento atual das funcionalidades do Sistema de Planejamento 4D, pelos
profissionais especializados em gestão de projetos deste tipo de obras.

Palavras –chave: Planejamento 4D ; Obras de Infraestrutura; Gestão de Projetos;


Gestão da Informação
ABSTRACT

This study aims to present some assessment of how the use of a 4D Planning
System can assist in Project Management of Infrastructure Construction. Since the
4D Planning System is a technology under development in the construction industry,
it is necessary to modify the current culture of this sector in relation to its use and
integration of information management of the projects in the area. The 4D Planning
System can assist Project Managers as a system that integrates the areas of design
and planning in the same software. The research presents the results of a study on
the evaluation of system for the improvement and consistency of information in
project management of infrastructure construction. The aim is to check the current
difficulties in the management of information in this sector, and the current knowledge
of the features of 4D Planning System, by professionals specialized in projects of this
type of construction.

Keywords: 4D Planning; Infrastructure Construction; Project Management;


Information Management
LISTA DE FIGURAS E ILUSTRAÇÕES

Quadro 1- Principais partes Interessadas – Stakeholders (Lima, 2009, p. 4) ..................................... 20

Figura 2- Fluxograma da Gestão da Integração (Guia PMBOK, 4°ed. 2008, p. 67) ......................... ... 22

Figura 3- Fluxograma de Gestão de Escopo - (Lima, 2009, p.27)........................................................ 22

Figura 4- Diagrama de Rede do Projeto - (Lima, 2009, p.47) ............................................................... 22

Figura 5- Modelo genérico de comunicação - (Guia PMBOK, 4°ed. 2008, p.213) .......................... .... 23

Figura 6- Fluxograma da Gestão de Aquisições (Guia PMBOK, 4°ed. 2008, p.259) ........................ .. 24

Figura 7- Gráfico de Ciclo de Vida do Projeto (elaborado pela autora) ................................................ 26

Figura 8- Gráfico de Ciclo de Vida do Produto (elaborado pela autora) ............................................... 26

Figura 9- Visões sobre gestão do ciclo de vida do produto – (ZANCUL et al. 2009, p. 4) ................... 27

Figura 10- Definição de Life Cicle Engineering e métodos empregados - (ZANCUL et al. 2009, p. 4) 28

Quadro 12 - Comparação entre os cronogramas gerados em softwares de gerenciamento de projetos


com rede Pert-CPM x Sistema de planejamento 4D (KOO ; FISCHER, 1998, p. 25) ............... 54

Figura 13- Fatores principais que ocasionam mudanças de escopo em obras de Subestações de
Energia Elétrica (elaborado pela autora) ...................................................................................... 57

Figura 14- Causas principais dos atrasos em Obras de Subestações de Energia Elétrica (elaborado
pela autora) ................................................................................................................................... 57

Figura 15- Opinião de uma boa pratica na gestão da comunicação para Obras de Subestações de
Energia Elétrica (elaborado pela autora) ...................................................................................... 58

Figura 16- Opinião do que dificulta a gestão de comunicação em Obras de Subestações de Energia
Elétrica (elaborado pela autora) ................................................................................................... 58

Figura 17- Uso de software de apoio / auxilio na gestão de projetos (elaborado pela autora) ............ 59

Figura 18- Indicação de qual o software utilizado (elaborado pela autora) .......................................... 60

Figura 19- O software usado garante ou não o fluxo de informação / comunicação durante a
execução do projeto (elaborado pela autora) ............................................................................... 60

Figura 20- Funcionalidades existentes no software usado, utilizam-se para garantir o fluxo de
informação (elaborado pela autora) ............................................................................................. 62
Figura 21- Funcionalidades em softwares, acredita-se serem importantes no auxilio à comunicação e
troca de informação necessárias a gestão de projetos (elaborado pela autora) ......................... 63
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Esforços a serem aplicados segundo pesquisa sobre FCSs................... 38

Tabela 1 – Esforços a serem aplicados segundo pesquisa sobre FCSs................... 55


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

2D Segunda Dimensão
3D Terceira Dimensão
4D Quarta Dimensão
5D Quinta Dimensão
aecXML Padrão XML usado para representar Informações na Indústria
AEC.
AEC Arquitetura, Engenharia e Construção
ANTAC Associação Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído
ASBEA Associação Brasileira de Escritórios de Arquitetura
BIM Building Information Modeling
CAD Computer Aided Design
CPM Critical Path Method
DFX Design for X
ERP Enterprise Resource Planing
FCS Fator Critico de Sucesso
GED Gerenciamento Eletrônico de Documentos
IAI International Alliance for Interoperability
IFC Industry Foundation Classes
ISO International Standard Organization
LCE Life Cycle Engineering
NBR Norma Brasileira
PDM Product Data Management
PERT Program Evaluation and Review Technique
PLM Product Lifecycle Management
PMI Project Management Institute
SE Subestação de Energia
SGBD Sistema Gerenciador de Banco de Dados
TI Tecnologia da Informação
XML eXtensible Marcation Language
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 15
1.1 JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 16
1.2 OBJETIVO GERAL ...................................................................................... 16
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 16
1.4 ABRANGÊNCIA .......................................................................................... 17
1.5 METODOLOGIA .......................................................................................... 17
2 GESTÃO DE PROJETOS E GESTÃO DA INFORMAÇÃO ......................................... 19
2.1 GESTÃO DE PROJETOS .............................................................................. 19
2.1.1 Processos como ferramentas de Gestão de Projetos ............................. 21
2.1.2 Áreas do conhecimento da Gestão de Projetos ...................................... 21
2.1.3 Fatores de sucesso ou fracasso na Gestão de Projetos ......................... 24
2.2 CICLO DE VIDA DO PROJETO E DO PRODUTO ............................................... 25
2.2.1 Visões para a gestão do ciclo de vida de um produto ............................. 26
2.3 GESTÃO DA INFORMAÇÃO EM CONSTRUTORAS ............................................ 29
2.3.1 Barreiras para a TI na indústria da construção ........................................ 29
2.3.2 Benefícios na aplicação de TI na indústria da construção ....................... 32
2.3.3 Sugestão para o uso eficaz da TI na indústria da construção. ................ 33
2.3.4 Tendências futuras da TI na indústria da construção. ............................. 35
2.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM PROJETOS DE CONSTRUÇÃO DE
SUBESTAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO EM FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS ................ 37
3 SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D ........................................................................... 39
3.1 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO 4D ............................................................ 39
3.1.1 Conceitos de algumas nomenclaturas: ................................................... 40
3.1.2 Alguns softwares com a tecnologia do sistema de planejamento 4D ...... 40
3.2 APLICAÇÕES DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D ....................................... 40

3.2.1 Usando o sistema 4D como ferramentas ................................................ 41


3.2.2 Ferramenta de visualização .................................................................... 42
3.2.3 Ferramenta de integração ....................................................................... 45
3.2.4 Ferramenta de análise ............................................................................ 49
3.3 SÍNTESE DOS BENEFÍCIOS DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D: .................... 54
4 ESTUDO DE CASO .................................................................................................... 55
4.1 ESTUDO SOBRE A AVALIAÇÃO DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D PARA
AGILIZAÇÃO E CONSISTÊNCIA DAS INFORMAÇÕES NA GESTÃO DE PROJETOS. ........... 55
5 CONCLUSÃO ............................................................................................................. 64
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 67
GLOSSÁRIO ....................................................................................................................... 69
APÊNDICES ........................................................................................................................ 70
15

1 INTRODUÇÃO

Para Kawanami et al. (2008, p. 4 apud SHENHAR et al., 2003), o planejamento é


fundamental para o sucesso de um projeto, não porque pode garantir o sucesso,
mas, sim, porque ele diminui as incertezas presentes em qualquer projeto. Além
disso, a participação e comunicação de todos os stakeholders são fundamentais
para o sucesso do projeto em todo o seu ciclo de vida.

Segundo McKinney et al. (2000), um sistema de planejamento 4D apóia o processo


de captura e dinâmica de gestão da integração entre os componentes do projeto e
os recursos ao longo do tempo, dando suporte, em tempo real, de interação dos
usuários com o sistema em 4D. Esse sistema também incentiva a comunicação, a
aprovação e melhoria dos cronogramas de construção entre as partes interessadas,
como gerentes da construção, os clientes, projetistas, subcontratados e membros da
equipe.

Para Silveira (2005), o planejamento 4D associa os objetos existentes na maquete


eletrônica a uma atividade do planejamento. Grandes equipamentos (gruas,
elevadores provisórios, andaimes etc.) usados na construção podem ser associados
a atividades do planejamento e serem visualizados ao longo do tempo, permitindo a
detecção de interferências no andamento da obra.

Para Nascimento et al. (2003), a indústria da construção, no início do século 21,


ainda está bastante atrasada em relação a outros setores industriais no uso das
novas tecnologias de informação e comunicação. A falta de informações
estratégicas, bem como a sobrecarga de informações , são fatores a serem
considerados na adoção da TI. Por essa razão, é necessário compreender as
barreiras ao uso destas tecnologias no setor e ter uma visão das tendências futuras.

Segundo Moraes et al. (2006), uma tendência futura que está se desenvolvendo
muito na área acadêmica e que precisa migrar com mais rapidez para a prática dos
profissionais no setor de construção é aquela relacionada às tecnologias mais
16

avançadas, tais como a de realidade virtual, a Tecnologia 4D, modelos integrados de


construções etc.

1.1 Justificativa

Por conta de mudanças de escopo necessárias durante a realização de uma obra, a


comunicação de todos os setores envolvidos no projeto pode ficar comprometida,
implicando atrasos e constantes reajustes na estimativa de custos.

Em um projeto que envolve grande volume de documentação técnica (desenhos,


memoriais, especificações), muitos recursos específicos (materiais e mão- de- obra)
de vários setores e fornecedores, verifica-se uma necessidade de maior integração
entre todas as áreas, para haver melhor fluxo de informações e melhores decisões,
por conta de uma visão mais ampla de todos estes setores que compõem a
realização do empreendimento.

1.2 Objetivo Geral

O Objetivo Geral deste trabalho é discutir como a utilização de um sistema 4D pode


auxiliar no Gerenciamento do Projeto de um empreendimento da Construção Civil.

1.3 Objetivos Específicos

a) avaliar, mediante pesquisa junto a profissionais, como um sistema 4D


poderia auxiliar na Gestão de Projetos de Obras de Infraestrutura,
tomando, como exemplo, a construção de uma subestação de energia
elétrica;
17

b) demonstrar a utilização de um sistema 4D para minimização de


problemas de comunicação e de troca de informações, numa gestão de
projetos de obras de infraestrutura, através da integração dos dados
existentes no desenho do projeto em 3D parametrizado (desenho do
projeto, contendo além de suas informações gráficas, informações
detalhadas de cada componente, ou seja, com toda a informação de
especificação técnica do recurso inserido em cada representação gráfica
do mesmo), com os dados necessários à gestão de aquisições e
controle de execução da obra;

c) identificar fontes relevantes de informação sobre o tema uma vez que a


bibliografia impressa sobre o assunto ainda é escassa.

1.4 Abrangência

A Abrangência da pesquisa envolve as áreas de gestão da informação, gestão de


projetos e gestão da produção, no setor da Construção Civil.

1.5 Metodologia

Para a pesquisa foram estudados alguns conceitos e teses nacionais e


internacionais, também foram coletados dados em algumas empresas de engenharia
e de softwares e foram realizadas entrevistas com profissionais do setor de gestão
de construção de obras de infraestrutura de subestações de energia, nas áreas de
gerenciamento de projetos e planejamento.

Alguns tópicos que estão sendo estudados:

a) conceitos de Gestão de Projetos, Ciclo de Vida do Projeto e Gestão da


Informação;

b) conceitos de Sistema de planejamento 4D;


18

c) estudo de caso: Fatores Críticos de Sucesso em Projetos de Construção


de Subestações: um Estudo de Caso em Furnas Centrais Elétricas.
(ALMEIDA, B.C. et al. 2008).
19

2 GESTÃO DE PROJETOS E GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Nesse capítulo serão demonstrados alguns conceitos sobre Gestão de Projetos,


sobre a Gestão da Informação na Construção Civil e também um estudo de caso já
realizado sobre os Fatores Críticos de Sucesso em Projetos de construção de
Subestações.

2.1 Gestão de Projetos

Para Almeida et al. (2008 apud SIMISTER, 2004), Projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Diferenciando
dos trabalhos operacionais pelo seu caráter temporário (definindo-se início e fim),
sendo o seu objetivo a criação de algo novo e a ausência de operações repetitivas
comuns aos trabalhos operacionais.

O Project Management Institute através do Guia PMBOK (4°ed. 2008, p. 12) define:

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,


ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e
integração apropriadas de 42 processos agrupados logicamente
abrangendo em 5 grupos.

Ainda conforme o Guia PMBOK (4°ed. 2008, p. 12) ger enciar um projeto inclui:
• identificação dos requisitos

• adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das


partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado

• balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas


não se limitam a:
 Escopo
 Qualidade
 Cronograma
20

 Orçamento
 Recursos e Risco

Todo projeto possui vários “atores”, chamados de partes interessadas ou


stakeholders. São essencialmente as pessoas, áreas, organizações ou
comunidades que podem ser afetadas de forma positiva ou negativa pela
execução do projeto e/ou pelo produto do projeto (LIMA, 2009, p. 3)

Os stakeholders principais são definidos no quadro 1:

PRINCIPAIS PARTES INTERESSADAS

Pessoa responsável pelo gerenciamento do


projeto. Pode também ser chamado de
Gerente do Projeto
coordenador ou líder, dependendo da estrutura
organizacional e do nível de autoridade.
Pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização
executora, que fornece apoio institucional,
Patrocinador (sponsor) político e/ou recursos financeiros para que o
projeto possa acontecer. Sem patrocinador, um
projeto é pouco mais que um sonho.
Pessoa, área, organização ou comunidade que
Cliente
utilizará o produto ou serviço do projeto.
Pessoas que compõem a equipe do projeto. Não
são apenas aquelas ligadas hierarquicamente ao
Membros da Equipe gerente, são também os níveis hierárquicos
superiores. Estes últimos possuem grande
influência sobre a condução do projeto.
Empresa ou organização em que o projeto está
Organização executora
sendo empreendido.
Grupo de pessoas externas ao projeto. Mais
Comunidade frequentes (e não restritos) aos projetos
governamentais.

Quadro 1- Principais partes Interessadas – Stakeholders (Lima, 2009, p. 4)


21

2.1.1 Processos como ferramentas de Gestão de Projetos

Para a realização do Gerenciamento de Projetos aplica-se e integra-se processos


divididos em 5 grupos:

a) Iniciação - define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto;

b) Planejamento – define e refina os objetivos e planeja a ação necessária


para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado;

c) Execução – integração de pessoas e outros recursos para realizar o


plano;

d) Controle – monitoramento e avaliação do progresso do projeto para


identificar variações e implementação de ações corretivas para garantir o
atendimento dos objetivos;

e) Encerramento – formaliza a aceitação do resultado do projeto e


conclusão dos trabalhos.

2.1.2 Áreas do conhecimento da Gestão de Projetos

Conforme o Project Management Institute através do Guia PMBOK (4°ed. 2008 p.67
á p.283) o gerenciamento de projetos possui nove áreas de conhecimento sendo:

a) Gerenciamento da Integração - É a área que possui como objetivos:


 Dar direcionamento ao projeto
 Caracterizar o produto do projeto
 Planejar de forma integrada como o gerenciamento do projeto
será feito
 Dirigir e gerenciar a execução do projeto
 Monitorar o trabalho do projeto
22

 Tratar as requisições de mudança de forma integrada


 Encerrar o projeto

Desenvolver Desenvolver o Orientar e Monitorar e Controle


o Termo de Plano de Gerenciar a controlar o Integrado de Encerrar
Abertura Gerenciamento execução trabalho Mudanças o Projeto
do Projeto

Figura 2- Fluxograma da Gestão da Integração (Guia PMBOK, 4°ed. 2008, p. 67)

b) Gerenciamento do Escopo - É área que possui como definição:


 A abrangência do projeto em relação ao que ele precisa produzir
 O trabalho que a equipe de projeto precisa fazer para entregar
os produtos e serviços do projeto

Planejar o Declaração Estrutura Aprovação Controle


Dicionário
gerenciamento do Analitica do do do
da
de Escopo Escopo projeto Escopo Escopo
EAP
(EAP)

Figura 3- Fluxograma de Gestão de Escopo - (Lima, 2009, p.27)

c) Gerenciamento do Tempo - É a área que tem como definição atender a


meta de prazo dada ao projeto, demonstrado na Figura 4.

Figura 4- Diagrama de Rede do Projeto - (Lima, 2009, p.47)


23

d) Gerenciamento de Custos - É a área que tem como definição conseguir


realizar o projeto dentro do orçamento aprovado.

e) Gerenciamento da Qualidade - É área que tem como objetivo:


 Obter a qualidade do produto do projeto
 Garantir coerência, uniformidade e aderência das atividades do
gerenciamento do projeto
 Realizar a garantia da qualidade do projeto
 Realizar o controle da qualidade do projeto

f) Gerenciamento dos Recursos Humanos - É a área que tem como


objetivo:
 Planejar os papéis de que o projeto necessitará
 Montar a equipe
 Desenvolver a equipe
 Gerenciar o trabalho da equipe

g) Gerenciamento da Comunicação - É a área que tem como objetivo


gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e dar destino ás
informações dos projetos de forma clara, oportuna e adequada. A Figura
5 mostra um modelo genérico de comunicação:

Mensagem
Codificar Decodificar
Ruído

Emissor Meio Físico Receptor


Ruído

Decodificar Codificar
Feedback - Mensagem

Figura 5- Modelo genérico de comunicação - (Guia PMBOK, 4°ed. 2008, p.213)


24

h) Gerenciamento dos Riscos - É a área que tem como definição que


riscos sendo eventos futuros e de ocorrência incerta e que, se ocorrem,
podem trazer impactos positivos ou negativos aos objetivos do projeto.

i) Gerenciamento das Aquisições - É a área que tem como objetivo a


administração de recursos tanto humanos como materiais para dar o
suporte ao gerenciamento do projeto realizando assim contratos de
aquisições com maior eficiência, demonstrado na Figura 6.

Planejar Administrar as Encerrar as


Realizar as
Compras e aquisições aquisições
aquisições
Aquisições

Figura 6- Fluxograma da Gestão de Aquisições (Guia PMBOK, 4°ed. 2008, p.259)

2.1.3 Fatores de sucesso ou fracasso na Gestão de Projetos

Para Kawanami et al. (2008, p. 4 apud SHENHAR et al., 2003), o planejamento é


fundamental para o sucesso de um projeto, não porque pode garantir o sucesso,
mas sim porque ele diminui as incertezas presentes em qualquer projeto. Além
disso, a participação de todos os stakeholders é fundamental para o sucesso do
projeto em todo o seu ciclo de vida.

Ambientes adequados favorecem o sucesso na medida em que estimulam o


voluntarismo e a liberdade criativa, da mesma forma que ambientes onde
não existem ameaças estimulam a segurança e a estabilidade para os
indivíduos. Portanto, um ambiente organizacional favorável à equipe de
projetos exerce forte influência sobre as contribuições individuais,
estimulando competências (GRAY, 2001, p. 103-109).

Segundo Lima (2009) existem vários fatores para a gestão do projeto fracassar. Em
diversas organizações de variados segmentos já realizam pesquisas para obter o
entendimento dos motivos. Nessas pesquisas as estatísticas apontam como
principais causas, isoladamente ou em conjunto:
25

• problemas de comunicação
• escopo mal definido
• falta de apoio dos patrocinadores
• patrocinadores fracos
• definição insuficiente dos requisitos do produto do projeto
• estimativas fracas de prazo e/ou custo
• falhas de planejamento
• falhas de projeto (design)
• despreparo da equipe
• falhas de fiscalização / controle
• inexistência de um sistema formal de controle de mudanças
• administração inadequada das expectativas das partes interessadas
• conflitos de interesses entre membros da equipe do projeto
• conflitos com outros projetos da empresa
• administração ineficiente de recursos críticos
• o não gerenciamento ou o gerenciamento ineficaz dos riscos

2.2 Ciclo de Vida do Projeto e do Produto

Segundo o Project Management Institute através do Guia PMBOK (4°ed. 2008, p.


23) e demonstração nas figuras 7 e 8:

O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente


sequenciais e não sobrepostas, determinadas pela necessidade de
produção e controle da organização. A última fase do ciclo de vida de um
produto é geralmente a retirada de circulação do produto.
Geralmente o ciclo de vida de um projeto está contido em um ou mais ciclos
de vida do produto. É necessário ter cuidado para distinguir o ciclo de vida
do projeto do ciclo de vida do produto. Todos os projetos têm um fim ou
objetivo, mas nos casos onde o objetivo é um serviço ou resultado, pode-se
definir um ciclo de vida para o serviço ou resultado em vez de um ciclo de
vida de produto.
26

Figura 7- Gráfico de Ciclo de Vida do Projeto (elaborado pela autora)

Figura 8- Gráfico de Ciclo de Vida do Produto (elaborado pela autora)

2.2.1 Visões para a gestão do ciclo de vida de um produto

Para Zancul et al. (2009), a gestão do ciclo de vida é um tema de pesquisa


abrangente, estudado por diversas disciplinas. A abrangência do tema e a variedade
de disciplinas envolvidas resultaram no desenvolvimento de várias visões sobre o
gerenciamento do ciclo de vida de produtos. Dentre todos os enfoques possíveis
sobre o tema, cinco visões principais se destacam atualmente pela quantidade de
publicações acadêmicas: marketing, engenharia de desenvolvimento de produtos,
gestão ambiental, gestão de custos e gestão de dados de produto. Conforme
demonstrado na Figura 9.
27

Desenvolvimento Produção Uso e Serviços Descarte

Planejamento Projeto dos Reciclagem/


Planejamento Fabricação Manutenção
do produtos e Utilização Desmontagem Remanufatura
da e e
Produto dos / Disposição
Produção Montagem Serviços
Processos final

Visões

Padrões de Product Life


Marketing Cycle (PLC)

Engenharia
Life Cycle Engineering
da Produção
(LCE)

Gestão
Ambiental Life Cycle Assessment (LCA)

Gestão de
Custos Life Cycle Cost (LCC)

Gestão de
Dados Product Lifcycle Management (PLM)

Abordagem, métodos e ferramentas

Figura 9- Visões sobre gestão do ciclo de vida do produto – (ZANCUL et al. 2009, p. 4)

Na visão da engenharia, o foco é no desenvolvimento de produtos que


considerem os requisitos de desempenho, de impacto no meio-ambiente e
de custos das fases posteriores do ciclo de vida (WANYAMA et al., 2003, p.
307)

Também para Zancul et al. (2009), a abordagem de projetos aplicada nesse sentido
é chamada de Life Cycle Engineering (LCE). Essa abordagem emprega vários
métodos de projeto, que têm como objetivo considerar, durante o desenvolvimento
do produto, as questões críticas que terão impacto somente mais tarde, em outras
fases posteriores do ciclo de vida. Tais métodos de projeto ficaram conhecidos pela
sigla DFX (Design for X), na qual a letra X é alterada conforme o método específico.
Conforme demonstrado na Figura 10.
28

Desenvolvimento Produção Uso e Serviços Descarte

Planejamento Projeto dos Planejamento Fabricação


Manutenção Reciclagem/
do produtos e da e Utilização Desmontagem
e Remanufatura
Produto dos Produção Montagem
Serviços / Disposição
Processos
final

Life Cycle Engineering Requisitos da Requisitos do uso / Requisitos do fim de


(LCE) produção serviços vida do produto

• DFD (Design for


Disassembly)

• DFES (Design for energy


Saving)

• DFE (Design for


Environment)

• DFX

Figura 10- Definição de Life Cicle Engineering e métodos empregados - (ZANCUL et al. 2009, p. 4)

Cimdata, (2002, p. 1) conclui que “Por fim, na visão da gestão de dados, a ênfase
principal é no apoio à criação, à gestão, à disseminação e ao uso das informações
de produtos ao longo do ciclo de vida”. Conforme demonstrado da Figura 11:

Desenvolvimento Produção Uso e Serviços Descarte

Planejamento Projeto dos Planejamento Fabricação Manutenção Reciclagem/


do produtos e da e Utilização Desmontagem
e Remanufatura
Produto dos Montagem
Produção Serviços / Disposição
Processos
final

BOM
Requisitos / Planos de Lista de
Especificações Processo Materiais
BOM
Manutenção ...

Desenhos Modelos CNC Controle de


Preliminares CAD (Fabricação) qualidade Gestão da
configuração

Dados do produto

Figura 11- Informações geradas ao longo do ciclo de vida de produtos - (ZANCUL et al. 2009, p. 5)

Idealmente, tais informações precisam estar atualizadas e disponíveis para


acesso ao longo de todo o ciclo de vida. Isso evidencia a necessidade de
gestão eficiente das informações do ciclo de vida. Nessa área, o termo PLM
vêm sendo utilizado para designar tanto a abordagem como as soluções
técnicas de sistemas de informação para a gestão de dados de produtos
(MA; FUH, 2008, p. 107)
29

2.3 Gestão da Informação em Construtoras

Segundo Nascimento et al. (2003), a indústria da construção ainda está bastante


atrasada em relação a outros setores industriais no uso das novas tecnologias de
informação e comunicação. A falta de informações estratégicas, bem como a
sobrecarga de informações , são fatores a considerar na adoção da TI. Por essa
razão, é necessário compreender as barreiras ao uso destas tecnologias no setor e
ter uma visão das tendências futuras.

Para Moraes et al. (2006), o setor da Construção Civil conhecido como conservador
com relação à adoção de novas tecnologias vem passando por mudanças
significativas.

É caminho Natural as empresa promoverem internamente uma


organização dos sistemas de informação, incorporando os processos de
modo a coletar, armazenar, distribuir e modificar, convenientemente suas
informações. Ao Propor esta modificação interna, a empresa amplia a
oportunidade de utilização de ferramentas de Tecnologia da Informação -
TI, que tem como intuito á organização das informações da empresa.
(MORAES et al., 2006, p.1)

2.3.1 Barreiras para a TI na indústria da construção

De acordo com Nascimento et al. (2003), existem algumas pesquisas que abordam o
tema, listando como principais as seguintes barreiras na TI da área de construção
civil:

a) o pessoal de nível tático e estratégico das companhias normalmente não


possuem desenvoltura com a aplicação de TI e não estão preparados
para especificar nem avaliar ferramentas.

b) outros setores da indústria vêem a web como oportunidade importante


para reduzir custos com intermediários nas compras e descobrir novos
parceiros. Já muitos construtores vêem os fornecedores e empreiteiras
locais como um elo crucial e insubstituível da cadeia de suprimentos
(NASCIMENTO et al., 2003, p.8 apud HASSEL et al., 2000)
30

c) ainda há falta de padronização na comunicação apesar dos esforços de


organismos como IAI (padrões IFC e aecXML), ANTAC (terminologia
CDCON) e AsBEA (adaptação da ISO13567 ao Brasil). O
desenvolvimento de padrões e classificações para promover a
interoperabilidade e integração para a indústria da construção tem
demonstrado ser uma atividade complexa (NASCIMENTO et al., 2003, p.
8 apud ROE; REINA, 2001)

d) o impacto das poucas empresas que investem em TI é pequeno, pois a


indústria da construção civil é muito grande , diversificada e fragmentada
(NASCIMENTO et al., 2003, p.8 apud VILLAGARCIA ZEGARRA, et al. ,
1999). Em consequência disto, quanto menos agentes usarem a TI
menores serão os benefícios , globais ou locais, destes investimentos
(NASCIMENTO et al, p.9 , 2003 apud HASSEL et al., 2000)

e) boa parte das empresas que utilizam intensamente TI não atentam para
a necessidade de compatibilização e alinhamento das estratégias da TI
com as estratégias do negócio;

f) problemas com custos de aquisição e manutenção de equipamentos e


software . Apesar do barateamento do custo, este fator foi identificado
como a barreira mais significativa em pesquisa do Prof. Rivard (2000),
realizada no Canadá;

g) segundo Nascimento et al.(2003), as estruturas curriculares das


Universidades não dão uma maior ênfase nas aplicações de TI para os
futuros profissionais, de forma que tenham uma visão mais ampla e
prática das Tecnologias de Informação existentes para a sua área;

h) pouco antes do inicio do século 21, praticamente não existia na


formação dos profissionais de AEC a utilização de ferramentas
informatizadas. Assim, mesmo os jovens engenheiros e arquitetos que
se formam hoje, terão por muitos anos um impacto ainda limitado no
31

setor (NASCIMENTO et al., 2003 apud HASSEL et al., 2000). Muitos


Profissionais da área de nível estratégico possuem algum conhecimento
de TI, porém a nível operacional , não compatível com suas funções.

Também para Moraes et al. (2006), existem alguns obstáculos para a aplicação
desta tecnologia, entre as quais se destacam:

a) incertezas a respeito de dados obtidos da transferência e integração da


informação de softwares, por exemplo, na transferência de dados de
projetos, os tipos das linhas do desenho enviado podem ser diferentes
nos desenhos recebidos, se utilizados em versão posterior do mesmo
software, além de texto e fontes, também poderem ser diferentes;

b) a comunicação necessária entre a indústria, para que se proceda a


padronização, é ineficiente, existindo carência da iniciativa por parte dos
administradores e gerentes, principalmente por necessidade de
mudanças corporativas e culturais nos negócios para a adoção da
padronização;

c) o tamanho das empresas é também um fator limitante, pois a


padronização implementada em pequenas empresas é relativamente
fácil comparada com grandes empresas e grandes volumes de
procedimentos;

d) algumas questões técnicas servem para obstruir a padronização. Como


exemplo , no caso de hardware de computadores e softwares entre a
cadeia de fornecedores , não sendo compatíveis para implementação da
padronização. Então a infraestrutura de TI necessita de que algum dos
participantes execute o investimento em sistemas que se adaptem ao
restante dos parceiros.

Destaque-se outro fator , de acordo com Moraes et al. (2006) , que é pequena a
possibilidade de o setor da construção civil usar a experimentação como fator de
inovação, impedida pelas diversas características do setor, tais como:
32

empreendimentos únicos, inibindo a realização de testes e protótipos diferenciados,


custos finais dos produtos são elevados, utilização de processos e produtos
tradicionais e mão de obra de baixa qualificação e nível cultural precário.

2.3.2 Benefícios na aplicação de TI na indústria da construção

Segundo Moraes et al. (2006 apud INGRIDE, 2000), em pesquisa realizada com seis
empresas do Reino Unido , foram identificados os benefícios ao adotarem uma
padronização da informação , dentre eles , redução do tempo de discussão e de
esforços , simplificação da implementação de projeto , facilidade do fluxo de
informações entre parceiros fornecedores, melhoria na qualidade da produção da
informação disponível para a equipe de trabalho , aumento na velocidade de
distribuição dos dados, além da possibilidade de utilização de única plataforma para
a transferência de informação na construção.

Quanto aos benefícios para a aplicação de tecnologia de informação na construção


civil , Moraes et al. (2006) destacam:

a) redução de tempo e custo através da eliminação de retrabalho durante


as fases de projeto e construção, reduzindo também a possibilidade de
conflito de informações entre diferentes usuários;

b) melhoria na integração e comunicação interna, proporcionando


acréscimo de produtividade;

c) maior eficiência e rapidez na elaboração de projetos;

d) trabalho eficiente de projetos desenvolvidos por equipes virtuais


permitindo simplificação na comunicação;

e) redução de custo de desenvolvimento de softwares, com os


programadores usando o padrão definido;
33

f) qualidade e auxílio no processo de decisão e aprimoramento do


aprendizado organizacional através de reutilização do conhecimento;

g) flexibilidade operacional e considerável aumento de facilidades para a


associação de tarefas.

2.3.3 Sugestão para o uso eficaz da TI na indústria da construção.

Há sugestões para o uso eficaz da informação na indústria da Construção Civil


segundo Nascimento et al. (2003), implantando uma medida que traz resultados
positivos de médio a longo prazo sendo o gerenciamento de informações. No
entanto, para isso, há que se investir em tecnologia da informação, podendo-se
ainda implantar um processo de gestão do conhecimento. Há também, algumas
soluções para viabilizar a utilização da TI na indústria da Construção Civil, porém,
dependem da mudança da cultura e principalmente, da formação dos profissionais
da construção.

Para vencer os obstáculos e ter sucesso na implantação de soluções baseadas na


TI , Nascimento et al. (2003) recomendam:

a) manter disponíveis as informações de um empreendimento , num banco


de dados virtual, por toda a sua vida útil, além de gerir o conhecimento
e a sabedoria acumulada na empresa;

b) qualificar o pessoal para utilização e entendimento dos benefícios da


tecnologia;

c) padronizar atividades e processos;

d) evitar redundância de informações;

e) comprar uma tecnologia através da análise do seu benefício não apenas


pelo seu custo;
34

f) motivar a equipe na adoção da tecnologia para evitar rejeição;

g) privilegiar tecnologias multiusuários e multiplataforma, de preferência


interoperáveis, colaborativas e baseadas na internet;

h) privilegiar sistemas que integrem sistemas já existentes na empresa


(GED, ERP, SGBD, PDM, etc.);

i) procurar utilizar a informação para obter novas oportunidades de agregar


valor aos serviços e produtos;

j) utilizar ferramentas que acelerem o fluxo de informações de toda a


cadeia produtiva;

k) adotar um sistema de organização flexível que permita acompanhar e


adaptar-se às constantes mudanças;

l) investir em capital intelectual;

m) utilizar sistemas de informação para conhecer melhor seus serviços,


produtos, clientes internos, clientes externos e concorrentes;

n) utilizar sistemas que ofereçam segurança e confiabilidade da


informação.

Outro fator importante, segundo Nascimento et al. (2003), para o sucesso da TI, é
que a tecnologia seja usada de forma racional de maneira que haja um alinhamento
estratégico entre as estratégias da empresa e a estratégia da TI.
35

2.3.4 Tendências futuras da TI na indústria da construção.

Segundo Moraes et al. (2006), a indústria da construção está consolidando o uso de


TI através de Sistemas de Informação em seus processos – que gerenciam toda a
informação gerada. Outro campo que se desenvolve muito na área acadêmica e que
precisa migrar com mais rapidez para a prática dos profissionais no setor de
construção é aquela relacionada as tecnologias mais avançadas como a de
realidade virtual, a Tecnologia 4D, modelos integrados de construções etc.

Algumas das principais pesquisas da TI na construção civil Moraes et al. (2006) e


Nascimento et al. (2003) sumarizam abaixo:

a) verificação de modos de comunicação e facilidade de integração;

b) pensamento voltado ao ciclo de vida do projeto e transição fluída de


informação entre as várias fases do ciclo de vida, sendo uma pesquisa
contínua. Há pouca comunicação e compartilhamento de conhecimento
entre as várias fases da vida do produto. A TI é elemento fundamental
para melhorar estes processos;

c) uso do conhecimento adquirido no passado nos novos


empreendimentos. Esta atividade essencial requer uso de sistemas
estratégicos para capturar e gerir o conhecimento e a sabedoria, sendo
também uma pesquisa contínua;

d) desenvolvimento de padrão de comunicação de dados para a


transferência da informação, inclusive para o uso do conhecimento
adquirido no passado em novos empreendimentos;

e) melhorias da comunicação em todas as etapas do ciclo de vida através


da visualização gráfica interativa;
36

f) uso intensificado de simulação e análises do tipo “e se...” para tarefas


como medida de produtividade, análises de riscos, alocação de
recursos, planejamento de canteiros, entre outros;

g) gerenciamento da informação de projetos baseada em modelos,


compartilhado por todos os agentes envolvidos e implementado em
diferentes aplicações;

h) padronização de nomenclaturas e vocabulários do setor;

i) criação de um modelo de produto – para acompanhamento desde o


projeto até a pós-ocupação;

j) desenvolvimento de um sistema eletrônico de construção para a


viabilização de construção de sistemas de planejamento 4D para a
integração da execução com o projeto;

k) grandes mudanças no processo de compras de serviços e materiais em


função a internet, incluindo estratégias Just-in-Time;

l) grande tendência para o uso de TI ter um maior impacto como vantagem


competitiva nos próximos anos para as indústrias da construção (Moraes
et al., 2006 apud FROESE, 2002).

Para atingir estes benefícios, as empresas do setor precisarão implementar


mudanças estruturais fundamentais nos processos e no gerenciamento
organizacional, bem como no desenvolvimento de recursos humanos (Moraes et al.,
2006 apud AMOR; BETTS,2001)
37

2.4 Fatores Críticos de Sucesso em Projetos de Construção de Subestações:


Um Estudo de Caso em Furnas Centrais Elétricas

A partir da pesquisa Bibliográfica realizada destaca-se o Estudo de Caso da


Empresa Furnas Centrais Elétricas (ALMEIDA, B.C. et al.. 2008) sobre os Fatores
Críticos de Sucesso (FCS) na Gestão de Projetos de Construção de Obra de
Subestações de Energia Elétrica,com o objetivo de identificar e classificar os FCSs
presentes nos projetos de subestações de médio e grande porte para poder
minimizar os riscos e principalmente reduzir os atrasos nesses projetos, foram
colhidos dados através de uma amostra de 21 colaboradores da própria empresa
que possuíam um grau diversificado de experiência em gestão de projetos.

Esse levantamento foi baseado em problemas levantados sendo considerado como


principais:

• diferentes técnicas em gestão de projetos que não englobam todos os


tópicos necessários para a execução de projetos conforme as melhores
práticas disponíveis no mercado (PMI)

• falta de padronização gera várias dificuldades

• atraso em obras de Subestações de Energia Elétrica

• dificuldades na identificação de responsáveis por determinada atividades

• duplicidade de trabalho por parte dos principais órgãos

O questionário foi dividido em 4 blocos:

1. avaliar a importância para o sucesso de um projeto;

2. identificar o nível de comunicação (informação);


38

3. qual a abordagem para a liderança exercida pelo gerente de projeto;

4. questões sobre projetos, gerenciamentos, liderança, membros da equipe


e a própria empresa e o ambiente externo.

Foram realizadas 6 planilhas com as questões e com esse método conseguiram


identificar o FCS mais relevantes.

Foram apontados através dessa pesquisa os esforços que devem ser aplicados para
minimizar os conflitos, sendo conforme a tabela 1:

Tabela 1 – Esforços a serem aplicados segundo pesquisa sobre FCSs

ITEM RESULTADO (% DOS ENTREVISTADOS)

1. Prazo realista 61,9


2. Definição clara do escopo 52,4
3. Recursos financeiros
adequados as 52,4
necessidades do projeto
4. Agilidade e consistência
94,0
na troca de informações
5. Liderança pelo exemplo 80,5
6. Competência técnica 68,1
7. Habilidade de coordenar 67,7
8. Comprometimento com a
42,9
equipe
Fonte: ALMEIDA, B.C. et al.. (2008)
39

3 SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D

Neste capítulo será demonstrado alguns conceitos sobre Sistema de Planejamento


4D.

3.1 Conceitos de Planejamento 4D

Para Silveira (2005) o planejamento 4D pode ser definido como o processo de


planejamento para um empreendimento da construção civil e visualização do mesmo
a nível espacial conforme o planejado, ou seja, consiste em visualizar o andamento
da obra em terceira dimensão (3D) ao longo do tempo, sendo este último (o tempo)
a quarta dimensão. O planejamento 4D associa os objetos existentes na maquete
eletrônica a uma atividade do planejamento. Além disso, pode-se inserir os grandes
equipamentos (grua, elevador provisório, andaimes, etc.) usados na construção e
associá-los a atividades do planejamento.

Segundo McKinney et al (2000) conceitualmente planejamento 4D é um sistema que


representa o tempo e o espaço, um tipo de simulação gráfica de um processo. Na
construção, a animação 4D simula o processo de transformação do espaço ao longo
do tempo e reflete a natureza quadridimensional de engenharia e
construção. Produzindo uma animação no sistema de planejamento 4D envolve a
ligação de um modelo 3D gráfico e um cronograma de construção através de
softwares com essa tecnologia .

Ainda para McKinney et al. (2000), um sistema de planejamento 4D apóia o


processo de captura e dinâmica de gestão da integração entre os componentes do
projeto e os recursos ao longo do tempo dando suporte, em tempo real, de interação
dos usuários com o sistema 4D. Esse sistema, também, incentiva a comunicação, a
aprovação e melhoria dos cronogramas de construção entre as partes interessadas,
como gerentes da construção, os clientes, projetistas, subcontratados e membros da
equipe.
40

3.1.1 Conceitos de algumas nomenclaturas:

a) BIM: Building Information Modeling - Modelagem de informações para


construção;

b) CAD: Computer Aided Design – Desenho (Projeto) auxiliado por


Computador;

c) CAD 3D: modelagem por primitivas geométricas - Geometria pura –


visualização do projeto em terceira dimensão;

d) nD ou 5D: incorpora informações sobre execução, uso e manutenção


etc. permitindo análise de opções construtivas, automação de
suprimentos e manutenção;

e) Planejamento 4D: incorpora a dimensão tempo para a execução


facilitando o planejamento da obra e análise de opções;

f) Parametrização: Qualquer ajuste é imediatamente processado,


automaticamente todos os arquivos do projeto (design e
especificações) , orçamento e planejamento são atualizados.

3.1.2 Alguns softwares com a tecnologia do sistema de planejamento 4D

a) Navisworks – Produto da empresa de Soluções de TI : Autodesk


b) Synchro - Produto da empresa de Soluções de TI : Verano

3.2 Aplicações do Sistema de Planejamento 4D

As principais aplicações do sistema de planejamento 4D têm sido observadas na


construção civil na Europa e EUA, na construção de obras de infra-estrutura e
edificações conforme pode ser visto em Guimarães et. al. (apud JONGELING e
OLOFSSON ,2006).
41

Segundo Silveira (2005, p.52 apud STAUB e FISCHER ,1998), o sistema de


planejamento 4D expõe os problemas da construtibilidade relacionados ao acesso,
às estruturas provisórias, à disponibilidade do espaço de trabalho a conclusão do
trabalho precedente. Além disso, mostram que engenheiros e construtores podem
trabalhar juntos, usando um sistema 4D para determinar uma melhor sequência de
desenvolvimento da construção.

Para Liston et al. (2001) o sistema 4D permite um acesso mais fácil as informações
do planejamento sendo possível navegar eficientemente através delas. A
visualização 4D pode comunicar relações entre atividades do projeto não vistas
anteriormente.

Para Silveira (2005, p.52 apud HAYMAKER e FISHER 2001) o sistema 4D ajuda a
visualizar as restrições e as oportunidades da programação para melhorias do
planejamento com resequenciamento das atividades ou da realocação do espaço de
trabalho. O sistema 4D ajuda a analisar a programação e a visualizar os conflitos
que não são aparentes nas barras de Gantt e/ou em diagramas da rede Pert- CPM.

Além disso, para Silveira (2005, p.20 apud North et al. ,2002) mostra-se que o
sistema 4D também está integrada ao espaço crítico e é capaz de visualizar os
conflitos espaciais da construção.

3.2.1 Usando o sistema 4D como ferramentas

Neste capítulo, cita-se a leitura e interpretação da Tese de mestrado de acordo com


Koo e Fischer (1998), usando o sistema 4D como ferramenta, onde destaca-se os
seguintes aspectos:

1. Ferramentas de visualização:
a) visualização e interpretação da sequência de construção;
b) antecipar conflitos de espaço-tempo durante a construção;
c) transmitir o impacto das mudanças no cronograma.
42

2. Ferramenta de integração:
a) formalização de projeto e a informação na construção;
b) promover a interação entre os participantes do projeto.

3. Ferramenta de análise:
a) apoiar a análise de custo e produtividade;
b) alocação de recursos e equipamentos em relação ao canteiro de
obras;
c) auxilia para comentários, em reuniões, no momento de criação do
cronograma da Obra.

3.2.2 Ferramenta de visualização

a) visualização e interpretação da sequência de construção:

Independentemente da natureza do projeto, no entanto, a maioria dos softwares de


gerenciamento de projetos amplamente utilizados na indústria de AEC (Primavera
P3, Microsoft Project, etc.) gera um Cronograma baseado em gráficos de barras
(Gantt) que não suporta o processo de visualização gráfica.

Portanto, vários participantes de um projeto devem conceituar individualmente a


sequência da obra, associando a atividades do cronograma para os componentes
dos desenhos em 2D. A interpretação dos cronogramas pode variar de acordo com o
nível de experiência e conhecimento individual da perspectiva dos participantes.

Um empreiteiro experiente pode interpretar o cronograma de maneira diferente em


relação à interpretação de um integrante com menos experiência. O problema é
agravado pelo fato de que o cronograma pode não transmitir a idéia dos processos
que entraram em seu desenvolvimento.

Incoerências na interpretação do cronograma têm um potencial para criar problemas


de comunicação entre os participantes do projeto. De outro modo,a utilização de um
43

método de programação particular (Sistema 4D) torna mais fácil "visualizar" ou


"Conceituar" a sequência das atividades.

O sistema 4D mostra modelos em CAD 3D dos componentes de projeto que estão


sendo construídos passo a passo com a progressão do tempo. A visualização
através do sistema 4D permite que as partes envolvidas possam mitigar a
interpretação errada da programação e, posteriormente, minimizar problemas de
comunicação.

(...) Regardless of the nature of the project, however, most project


management software widely used in the AEC industry (Primavera P3,
Microsoft Project, etc.) generate COM based bar charts which do not support
the visualization process.
Such schedules force users to visualize and interpret the activity sequence
in their minds. There fore, multiple participants of a project must individually
conceptualize the sequence by associating the schedule activities to the
components of the 2D drawings.
The interpretation of the schedule can vary according to the level of
experience, knowledge and individual perspective of the participants. An
experienced contractor may interpret the Schedule differently compared to
the interpretation a counterpart with less experience may make.
The problem is compounded by the fact that the schedule does not convey
the thought processes that went into developing it. Inconsistency in the
interpretation of the Schedule has the potential for creating
miscommunication amongst the participants.
The 4D model shows 3D CAD models of project components being
constructed step by step with the progression of time.(...) (KOO ; FISCHER,
1998, p. 11)

b) antecipar conflitos de espaço-tempo durante a construção:

A tarefa principal para os planejadores de construção é determinar a sequência de


construção. Nesta sequência, são visualizadas como as atividades procedem, de
modo que os recursos sejam alocados de uma forma adequada, num espaço
limitado, para serem usados de uma forma eficaz.

Esta é uma característica importante do sistema 4D, porque permite que o


planejador de construção possa detectar conflitos de espaço-tempo. Conflitos de
espaço-tempo ocorrem quando equipes de trabalho de várias especialidades,
trabalhando em atividades concorrentes, têm que compartilhar um espaço de
trabalho comum e, portanto, interferir uns com os outros. Isso pode causar
44

diminuição da produtividade, bem como impedir a execução de uma ou mais


atividades afetadas.

Cronogramas gerados a partir de alguns softwares de gerenciamento de projetos


não apresentam conflitos de espaço-tempo entre as atividades simultâneas. Isto é
realizado somente através da interpretação do cronograma de gerentes de
construção, que dependem de sua experiência para antecipar conflitos de espaço-
tempo e incorporá-los ao cronograma. Se esses conflitos forem deixados para ser
resolvidos durante as fases de construção, os gerentes de projeto podem ser
confrontados com perda de tempo e maiores custos no final de um projeto, devido a
estimativas de custos irrealistas.

O planejador de construção deve identificar atividades simultâneas ou


sobreposições que estejam sendo executados em um espaço restrito, que podem
revelar-se prejudiciais para a produtividade dos trabalhadores. O sistema 4D permite
visualizar a informação temporal, espacial e lógica através de um único meio na
tela. Enquanto no cronograma em rede Pert-CPM, ele pode apenas especular se
haverá um conflito de espaço-tempo, com o sistema 4D claramente, se detecta
problemas relacionados com as restrições de espaço.

(...)Schedules generated from project management software do not show


time-space conflicts between concurrent activities. Although time-space
relationships between activities are important, today's stand-alone
scheduling tools based on CPM do not model these relationships. CPM
schedules model the temporal dependencies between activities explicitly.
However, interferences that might occur between activities due to the
sharing of common workspace are not represented and cannot be detected
(Akinci, Staub and Fischer, 1997). This is achieved only through the
conceptualization of the schedule by construction managers, who rely on
their experience to anticipate time-space conflicts and incorporate them into
the schedule. Even then, CPM schedules can represent timespace conflicts
only as logical relationships, and not communicate the specific nature of, or
reason for such relationships to the viewer of the schedule. If time-space
conflicts are not identified during planning, often an optimistic schedule will
be developed which is not workable in reality. If these conflicts are left to be
resolved during the construction stages, the project managers may be faced
with time and cost overruns at the end of a project due to unrealistic cost
estimates.(...) (KOO ; FISCHER, 1998, p. 14)
45

c) transmitir o impacto das mudanças no cronograma:

Mudanças na programação são inevitáveis na construção. Uma vez que uma


alteração tiver sido decidida, deve ser incorporada ao cronograma. As programações
são periodicamente atualizadas para refletirem as alterações. A atual operação de
ferramentas de programação existente no mercado exige complexa e demorada
entrada de dados e os resultados não são frequentemente utilizados.

Além disso,os sistemas atuais geram mudanças constantes na programação, que


requerem atualizações contínuas de nível gerencial cujo tempo é escasso.Por causa
da natureza sequencial de construção, a ocorrência de atraso, devido a uma
mudança em alguma atividade, pode causar atraso adicional em outras atividades,
afetando-as .

(...) Changes in the schedule are inevitable in construction. Once a change


has been decided, it must be incorporated into the schedule. Schedules are
periodically updated to reflect the changes. The operation of current
scheduling tools requires complex and timeconsuming data entry and the
results are frequently not used (Davis, 1974). Furthermore, constant
changes in the schedule require continuous updates by management-level
personnel whose time is at a premium (Levitt and Kunz, 1986). Because of
the sequential nature of construction, a delay due to a change in one activity
may cause additional delays to other activities affected as well.(...) (KOO ;
FISCHER, 1998, p. 16)

3.2.3 Ferramenta de integração

Um dos maiores empecilhos que dificulta a colaboração entre a concepção e os


componentes de construção da indústria de AEC é o processo da construção
tradicional e do meio através do qual as informações são trocadas.

O setor da indústria da construção depende, na grande maioria das vezes, da


subcontratação de fornecedores especializados. Portanto, a clareza na comunicação
entre os vários participantes envolvidos é fundamental para o sucesso do projeto.
Em contraste com esta proposição, no entanto, o processo de instalação típico de
entrega caracteriza-se por seus processos sequenciais.
46

Projetistas produzem um projeto que é a entrada para gerentes da construção, que


produzem as programações que são então utilizadas durante a construção.Esse
processo resulta em um fragmentado processo de distribuição linear, instalação com
o mínimo de feedback entre o projeto e as entidades da construção.Trata-se de um
problema clássico de uma construção em que as decisões iniciais do projeto terão
um grande impacto sobre o custo de construção. Mas estas decisões têm que ser
feitas em uma fase inicial, na qual ainda é desconhecido como a obra vai será
construída, bem como será o construtor.

Com o objetivo de salvar o custo total de distribuição de uma instalação em mente, a


equipe do projeto deve centrar-se nas fases de construção, nas quais os custos
podem ser minimizados com mais eficácia. Custos na fase de concepção são
relativamente fixos em relação à imprevisibilidade dos custos incorridos durante a
fase de construção. Um projeto que tem questões incorporadas na construtibilidade
de suas decisões de projeto pode reduzir, extremamente, os custos durante a
construção, minimizando as mudanças e retrabalhos.

A produtividade, na construção civil, pode melhorar se a comunicação e


coordenação, dentro da comunidade de arquitetura-engenharia-construção (AEC),
também melhorarem Uma pesquisa nos EUA em 1998 centrou-se sobre a aplicação
da Tecnologia da Informação (TI) como uma maneira de facilitar o processo de
integração de todas as partes envolvidas no processo de planejamento. Clientes
procuram entregas rápidas e de maior qualidade e somente aqueles que podem
atender a essas demandas irão sobreviver no mercado altamente competitivo. Para
cumprir estas exigências atuais, a separação entre concepção e construção deve ser
diminuída.

A integração do projeto e construção pode ser alcançada através da formalização e


padronização da informação e promoção da interação entre os participantes do
projeto. O sistema 4D pode ser usado como uma ferramenta de integração que pode
auxiliar no reforço para esses dois fatores.

(...)The building sector of the construction industry relies heavily on


subcontracting work to specialty contractors. Therefore clarity in
communication amongst the multiple participants involved is critical for the
47

success of the project. In contrast to this proposition, however, the typical


facility delivery process is characterized by its sequential processes.
Designers produce a design that is input for construction managers, who
produce schedules that are then used during construction.
Such a process results in a fragmented and. linear facility delivery process
with minimum feedback amongst the design and construction entities. This is
a classic construction problem where early design decisions have a large
impact on cost of construction, but these decisions have to be made in a
phase in which it is still unknown how and by whom the building will be
constructed (Ahuja and Walsh 1983, Ferry and Brandon 1992).
With the objective of saving the total cost of delivering a facility in mind, the
Project team must focus on the stages of construction in which costs can be
most effectively minimized. Costs in the design stage are relatively fixed in
comparison to the unpredictable nature of costs incurred during the
construction stage. A design which has incorporated constructibility issues in
its design decisions can greatly save costs during construction by minimizing
changes and rework.(...) (KOO ; FISCHER, 1998, p. 18)

a) a formalização de projeto e a informação na construção :

Há falta de padronização e inconsistência das informações utilizadas pelo projetista


e o construtor. Variados profissionais do setor interpretam de formas diferentes os
desenhos em 2D, e, portanto, não necessariamente descobrem as
inconsistências. Para piorar, os projetistas e os construtores usam, frequentemente,
diferentes conjuntos de desenhos (revisões diferentes).

Embora o planejamento eficaz da construção seja fundamental para o projeto ter


economia nos custos, os projetistas nem sempre observam como o projeto irá afetar
a sequência da construção. Os Projetistas também não costumam estar
familiarizados com cronogramas em rede Pert-CPM e podem encontrar dificuldades
de compreensão sobre a lógica das sequências de planejamento.

O Sistema 4D pode ser usado como uma ferramenta para escapar das limitações do
desenho em 2D e dos documentos em papel, sendo que estes últimos representam
um empecilho para a indústria de AEC. O sistema 4D fornece um escape dessa
limitação, promovendo a integração da concepção e da construção de informações
em um único meio.

O projetista e o construtor podem e devem trabalhar com os mesmos modelos ao


usarem o sistema 4D, o que eliminará o uso de desenhos em revisões
diferentes. Como as informações geométricas e de planejamento são transmitidas
48

através de um único meio, ambas as entidades podem se beneficiar da visão de


outra perspectiva.

Como o sistema 4D retrata fielmente a configuração geométrica da


construção, projetistas podem apontar os aspectos estruturais significativos. Por
outro lado, como o sistema 4D também transmite a sequência do projeto, os
construtores podem apontar como eles serão afetados pelo projeto.

Os construtores podem também transmitir informações do planejamento da obra,


sem ter que depender do cronograma em rede Pert-CPM, sendo que os projetistas
podem solicitar explicações mais detalhadas por ainda não estarem convencidos
pela demonstração tradicional.

(…)“There is a lack of standardization and inconsistency in the information


used by the designer and the builder. Different professionals interpret 2D-
drawings differently and therefore do not necessarily discover
inconsistencies. To make matters worse, designers and builders often use
different sets of drawings (i.e., design drawings vs. shop drawings). Whereas
design drawings are structurally oriented, shop drawings are more planning
oriented. Although effective planning of the construction sequence is critical
for the project to save costs, designers do not always notice how their design
will affect the building sequence. They are also not as familiar with CPM
schedules as their construction counterparts and can find it difficult to
comprehend the logic of the schedule sequences.
4D models can be used as a tool to escape from the limitations of the 2D
drawing and paper document paradigm deeply embedded in the AEC
industry, by integrating the design and construction information in a single
medium. The designer and builder can and must both work with the same
models when viewing the 4D model, which eliminates the use of separate
drawings. Because the geometric and planning information is conveyed
through a single medium, both entities can benefit from viewing the other's
perspective. As 4D models accurately depict the geometric configuration of
the building,designers can point out the structurally significant aspects.
(KOO ; FISCHER, 1998, p. 20)

b) promover a interação entre os participantes do projeto:

Porque muitas questões que nem sempre são abordadas durante o processo de
planejamento, devem hoje, ser abordadas na construção pelo sistema 4D. Isso,
naturalmente, leva à interação entre os projetistas, planejadores e construtores. O
sistema 4D foi adotado para ser especialmente útil ao fornecimento de feedback
sobre a realização do projeto de construção da obra.
49

Se o sistema 4D for adotado na fase inicial de planejamento do projeto, o planejador


da construção pode analisar cenários alternativos para decidir sobre o melhor
método de construção, para maior economia e eficácia. Por outro lado, ele pode
fornecer feedback para o projetista realizar estudos de viabilidade e determinar qual
projeto é mais adequado para o método de construção selecionado.

O sistema 4D pode ser útil na integração de produtos e informações do processo e é


um salto para a engenharia simultânea. Com a construção da obra realizada no
sistema 4D, os usuários podem avaliar o cronograma, mas, também, detectar
restrições no projeto que obrigam o cronograma a ser sequenciado de certa
maneira.

O sistema 4D permite a visualização dos problemas existentes no projeto,


fornecendo aos planejadores a oportunidade de alertar os projetistas. Neste
contexto, o sistema 4D pode, definitivamente, ser usado como uma ferramenta de
colaboração para aumentar a comunicação entre o projeto e os envolvidos na
construção.

(…)Because many issues that are not always addressed during today's
planning process must be addressed when building the 4D model, this
naturally induces interaction between the designer, planner and builder. The
4D model has been noted as to be especially useful for providing feedback
on building design from construction (Luiten and Fischer, 1995). If the 4D
model is built in the early planning stages of the project, the construction
planner can review alternative scenarios to decide upon the best
construction method that is most cost effective and time saving. On the other
hand, he can provide feedback to the design by performing feasibility studies
and determine which design is most appropriate to the selected construction
method. The 4D model can be useful in integrating product and process
information and is a stepping stone for concurrent engineering.(…) (KOO ;
FISCHER, 1998, p. 20)

3.2.4 Ferramenta de análise

O Sistema 4D tem um enorme compromisso de ter a capacidade de avaliar o


cronograma original . Sua aplicabilidade estende-se a partir de uma análise visual do
cronograma para uma avaliação do caminho crítico do mesmo. O sistema 4D integra
o espaço e aspectos temporais de informações da construção, fornecendo previsão
50

de uma análise adicional com liberdade, sem ter que associar mentalmente ou
separar os desenhos em 2D e o cronograma.

Para a aplicação do sistema 4D ser verdadeiramente útil , o mesmo deve ser capaz
de transmitir questões ao planejador da construção que podem economizar tempo e,
finalmente, reduzir o custo total da construção. O sistema 4D pode reduzir os custos
para o projeto através da detecção de problemas, tais como conflitos,de tempo-
espaço, questões de segurança e locais de restrições de espaço de trabalho que
resulta na formulação de modelos mais realistas e estimativas de custo. Ele também
permite que o planejador da construção decida qual o mais adequado método de
construção, gerando cenários alternativos da construção.

(…)The ability to evaluate the original schedule holds immense promise for
the 4.D model. Its applicability is extended from a visual reflection of the
schedule to one of an evaluation tool or constructibility critic of the schedule.
Because the 4D model integrates the spatial and temporal aspects of
construction information, this provides construction planners with the
freedom of executing additional analysis without having to mentally
associate separate 2D drawings and the schedule.(…) (KOO ; FISCHER,
1998, p. 21)

a) apoiar a análise de custo e produtividade:

A detecção de potenciais conflitos de espaço-tempo no cronograma da construção


permite o planejador desenvolver um cronograma realista.O sistema 4D alerta o
planejador da construção sobre os potenciais conflitos de espaço-tempo imprevistos
no cronograma original.

A antecipação de tais conflitos e prevenção na fase de planejamento minimiza as


alterações durante a fase de construção real. Mudanças na taxa de produtividade e
na sequência do cronograma, por sua vez, obrigam o planejador a reavaliar as
estimativas do custo inicial.

(…)However, evaluation of the schedule through the 4D model showed that


this would cause congestion in the shared workspace, resulting in lower
productivity rates for the work crews. Therefore the activities needed to be
rescheduled so that they could be implemented sequentially. The user may
first view this as prolonging the project duration. However, working
sequentially will enable the individual work crews to work at a higher
51

productivity rate. Also anticipation of such conflicts and prevention in the


planning stages will minimize costly changes during actual construction.
Changes in the productivity rate and schedule sequence in turn forces the
construction planner to reevaluate the initial cost estimates.(…) (KOO ;
FISCHER, 1998, p. 22)

b) alocação de recursos e equipamentos em relação ao canteiro de obras:

Um dos gerentes de projetos pode enfrentar restrições de recursos e equipamentos


e disponibilidades de espaço no canteiro de obra. A maioria dos locais são ocupados
por trailers, grandes equipamentos e materiais de construção que podem dificultar a
manobra dos equipamentos e de suas equipes relacionadas.

Ao utilizar, economicamente, uma área limitada de trabalho, pode-se, efetivamente,


criar uma diferença significativa no tempo de projeto e diminuir os custos. A gestão
no canteiro de obra torna-se cada vez mais importante quando os projetos estão
localizados em áreas urbanas.

Em alguns projetos, os gerentes destes somente podem trabalhar na área da


construção que irá ocupar. Nestas situações, os gerentes de projeto precisam dividir
o lugar em seções durante a construção da obra,sendo que, outras seções podem
ser usadas para guindastes, aterramentos ou armazenamentos de materiais. Os
gerentes de projeto também devem gerenciar o tempo de entrega do material. Se os
materiais são entregues com atrasos, isto afetará o cronograma do projeto,
atrasando as atividades subsequentes.

No entanto, se a entrega de material na obra estiver adiantado, esta situação pode


causar congestionamento na área de trabalho. Portanto, os materiais devem ser
entregues no momento em que podem ser instalados para minimizar os atrasos em
outros trabalhos e abandonarem, rapidamente, o espaço que ocupam. O Sistema 4D
pode ser usado para gerenciar o canteiro de obra e o cronograma de entrega de
materiais.

Os gerentes de projeto podem ver quando e onde o canteiro de obra estará


disponível ou ocupado e a área adequada para materiais e escritórios. Neste
sentido, o Sistema 4D pode ser utilizado como um calendário espacial. Os gerentes
52

de projeto também podem usar o Sistema 4D para determinar o melhor método de


alocação do espaço de trabalho, através da geração de cenários alternativos.

(...)One of the restrictions project managers face when allocating resources


and equipment is the availability of site workspace. Most site workspaces are
occupied by trailers, large equipment, and building materials which can clog
up the site and hamper maneuverability of the equipment and their related
crews. Therefore using limited workspace economically and effectively can
create a significant difference in project time and costs.
Management of site workspace becomes increasingly important when
projects are located in urban areas. In some of these projects, project
managers can only work on the actual area the building will occupy. In these
situations, the project managers need to divide the site into sections so that
while constructing the building for one section, other sections can be used
for cranes, backfill or material storage. Project managers must also manage
material delivery time. If materials are brought in late, this will affect project
schedule by delaying subsequent activities. However, IF brought too early, it
may cause congestion in the workspace. Therefore, materials must be
delivered at the time when it can be immediately installed to minimize delays
on other work, and to quickly relinquish the space it occupies.(...) (KOO ;
FISCHER, 1998, p. 23)

c) auxilia para comentários, em reuniões, no momento de criação do


cronograma da obra:

Através da visualização das sequências das atividades da construção no Sistema


4D, permite-se que os usuários possam detectar problemas no cronograma
original.O Sistema também pode fornecer uma base para a análise de conflitos de
espaço-tempo, questões de segurança e gestão do canteiro de obras.

Ao conduzir os comentários sobre o projeto dentro do cronograma, os gerentes de


projeto não podem isolar um problema específico, mas devem considerar todos
esses fatores juntos. Por exemplo, uma mudança no cronograma para resolver um
conflito de espaço-tempo pode resultar na redução do espaço de trabalho disponível
para outros trabalhadores ou de equipamentos. O verdadeiro valor do sistema 4D
reside na capacidade de atender a todos estes fatores através de um único meio.

Isso é possível porque o sistema 4D mostra a informação lógica, temporal e espacial


do projeto de construção.Os usuários podem reforçar a sua análise pela geração e
execução de múltiplos cenários, que podem ser usados para determinar a melhor
abordagem possível para atenuar os múltiplos problemas. O sistema 4D permite
que os gerentes de projeto realmente construam cenários e examine-os visualmente,
53

ao invés de conceituá-los mentalmente, questionando se realmente são eficazes ou


não.

(...)Through visualization of the construction sequence the 4D model allows


users to detect problems in the original schedule. It can also provide a basis
for analyzing time-space conflicts, safety issues and site workspace
management. When conducting constructibility reviews, project managers
cannot isolate a specific issue but must consider all of these factors together.
Because all of these issues are time-space dependent, they are also all
interdependent. For example, a change in the schedule to resolve a time-
space conflict may result in reducing the workspace available for other
workers or equipment. The true value of the 4D model lies in the ability to
consider all of these factors through a single medium. This is possible
because the 4D model shows the logical, temporal and spatial information of
the construction project.
Users can reinforce their analysis by generating and running multiple
scenarios which can be used to determine the best possible approach in
alleviating multiple problems. This allows project managers to actually build
scenarios and visually examine them, instead of mentally conceptualizing
them in their minds and wondering whether they will actually work or not.(...)
(KOO ; FISCHER, 1998, p. 24)
54

3.3 Síntese dos Benefícios do Sistema de Planejamento 4D:


O Quadro 12 apresenta de forma sintética as vantagens do sistema 4D sobre os
programas que geram cronogramas tradicionais no modelo de redes PERT-CPM
conforme descrito anteriormente:

Cronogramas em
programas com o Cronogramas no Sistema
conceito de rede de planejamento 4D
PERT-CPM
Sistema de  Visualizar e interpretar Os usuários tem a Evita processos de
Visualização uma sequência de concepção da interpretações;
construção sequência da – visualização animada
construção mentalmente baseado no cronograma (nota
da autora)
 Antecipação de Não se detecta Identifica os potencias
Conflitos de Espaço- sozinhos os conflitos conflitos
Tempo
 Transmissão do Não se transmite Mostra claramente os
Impacto das sozinhos os impactos impactos
Mudanças
Sistema de  Formalização de Basea-se no processo • Promove a
Integração concepção e de produção integração;
construção de fragmentada • Facilita o
informações compartilhamento de
informações
 Promover a interação Não promove a Promove a integração
entre os participantes interação
do projeto
 Auxilia nas decisões Não fornece suporte Promove as viabilidades no
de projeto (design) projeto (design)
 Fornecer feedback Fornece feedback Incentiva feedback
para o projeto (design) limitado
Sistema de  Apoio ao custo e Não fornece suporte Facilita a detecção
Análise análise da
produtividade
 Antecipar situações de Não fornece suporte Facilita a detecção
perigo a segurança
 Alocação de recursos Não fornece suporte Facilita a Alocação
na área de trabalho
local (canteiro da
obra)
 Administração nas Não fornece suporte Permite a geração de
correções de cenários alternativos
construtibilidade
Quadro 12 - Comparação entre os cronogramas gerados em softwares de gerenciamento de projetos
com rede Pert-CPM x Sistema de planejamento 4D (KOO ; FISCHER, 1998, p. 25)
55

4 ESTUDO DE CASO

Neste Capítulo, descreve-se o estudo de caso sobre a avaliação de um sistema 4D


para agilização e consistência das informações na gestão de projetos de construção
de uma subestação de energia, realizado com entrevistas de profissionais
especializados em gestão de projetos para esse tipo de empreendimento, com o
objetivo de verificar se há algumas dificuldades na gestão da informação e se há
conhecimento das funcionalidades do sistema de planejamento 4D.

4.1 Estudo Sobre a Avaliação de um Sistema de Planejamento 4D para


Agilização e Consistência das Informações na Gestão de Projetos.

Na pesquisa realizada sobre a avaliação de um sistema 4D para o auxílio na gestão


de projetos de construção de infraestrutura, aprofundou-se numa busca por
informações sobre as causas do resultado apresentado pelo item 4 da Tabela 1
sobre os esforços necessários sobre os FCS para obter uma melhor agilidade e
consistência na troca de informação entre todos os envolvidos em um projeto de
uma Subestação de Energia. Escolheu-se este item por ser de maior relevância
sobre todos os demais apontados no Estudo de caso realizado na empresa Furnas.

Tabela 2 – Esforços a serem aplicados segundo pesquisa sobre FCSs


ITEM RESULTADO (% DOS ENTREVISTADOS)

9. Prazo realista 61,9


10. Definição clara do escopo 52,4
11. Recursos financeiros
adequados as 52,4
necessidades do projeto
12. Agilidade e consistência
94,0
na troca de informações
13. Liderança pelo exemplo 80,5
14. Competência técnica 68,1
15. Habilidade de coordenar 67,7
16. Comprometimento com a
42,9
equipe
Fonte: ALMEIDA, B.C. et al.. (2008)
56

Para isso, foram realizadas entrevistas com profissionais da área de engenharia,


experientes em gestão de projetos de construção de subestações de energia, tanto
profissionais de uma empresa construtora, quanto profissionais de uma empresa
fornecedora de equipamentos de alta tensão.

Vale ressaltar que a empresa Furnas, que efetuou o estudo de caso sobre os FCSs,
contrata esses profissionais de construtoras e de fornecedoras para a realização
desse tipo de empreendimento.

Nestas entrevistas foram aplicados três questionários para os profissionais. O


primeiro, de caráter exploratório, foi realizado para verificar as opiniões dos gerentes
de projetos sobre quais fatores ocasionam mudanças de escopo, causa de atrasos,
boas praticas de gestão de comunicação e quais as dificuldades na gestão de
comunicação.

O segundo questionário, baseado nas respostas obtidas com o primeiro, serviu para
verificar qual o impacto mais frequente para cada um dos fatores que ocasionam
mudanças de escopo, causa de atrasos, boas praticas de gestão de comunicação e
quais as dificuldades na gestão de comunicação, como demonstrado nas Figuras
13, 14,15 e 16 a seguir:

Conforme a Figura 13 verifica-se que os impactos principais para as mudanças de


escopo do projeto são Workstatement mal estudado, falta de estudos de sondagem
e problemas na execução de fundações.
57

Figura 13- Fatores principais que ocasionam mudanças de escopo em obras de Subestações de
Energia Elétrica (elaborado pela autora)

Na Figura 14, são demonstrados que as causas principais para os atrasos são a
mudança de escopo, falta de bom planejamento da execução da obra, prazos de
fornecimento não cumpridos e falta de bom planejamento de fabricação e entrega
dos equipamentos.

Figura 14- Causas principais dos atrasos em Obras de Subestações de Energia Elétrica (elaborado
pela autora)
58

Na Figura 15, é demonstrado que ,para os gestores, as boas práticas na gestão de


comunicação são: manter a equipe de projetos coesa, emissão de relatórios
indicando avanços e desvios (prazo e orçamento) e acompanhamento diário do
planejamento de fornecedores e projetistas.

Figura 15- Opinião de uma boa pratica na gestão da comunicação para Obras de Subestações de
Energia Elétrica (elaborado pela autora)

Conforme a Figura 16, o que dificulta para os gestores a comunicação em obras de


subestação de energia são : falta de conhecimento pleno do escopo e de suas
mudanças ao longo do projeto, falta de definição de responsabilidades e falta de
acompanhamento dos processos.

Figura 16- Opinião do que dificulta a gestão de comunicação em Obras de Subestações de Energia
Elétrica (elaborado pela autora)
59

No Questionário 3 foram verificados, na opinião de cada um dos entrevistados,


quais softwares de apoio à gestão dos projetos é mais usual, se esse mesmo
software também é utilizado para garantir o fluxo de informação / comunicação
durante a execução do projeto, quais as suas funcionalidades para garantir o fluxo
de informação e qual dessas funcionalidades acredita-se ser importante no auxilio à
comunicação e troca de informação necessária à gestão de projetos, como
demonstrados nas Figuras 17,18,19,20 e 21 a seguir:

Conforme a Figura 17, 100% dos entrevistados utilizam algum software de apoio /
auxilio na gestão de projetos.

Figura 17- Uso de software de apoio / auxilio na gestão de projetos (elaborado pela autora)

Conforme a Figura 18, o software indicado por 80% dos entrevistados, com maior
utilização, é o Microsoft Project.
60

Figura 18- Indicação de qual o software utilizado (elaborado pela autora)

Conforme a Figura 19, 100% dos entrevistados afirmaram que o software que usam
é utilizado para garantir o fluxo de informação / comunicação durante a execução do
projeto.

Figura 19- O software usado garante ou não o fluxo de informação / comunicação durante a
execução do projeto (elaborado pela autora)
61

Conforme a Figura 20, as funcionalidades existentes nos softwares usados, listadas


abaixo, para garantir o fluxo de informações, foram apresentadas da seguinte
forma:

a) manter todos os envolvidos informados sobre a evolução do projeto on


line: 80 % dos entrevistados
b) permitir análise e mitigação de riscos: 20% dos entrevistados
c) gerenciar cadeia de suprimentos: 60% dos entrevistados
d) gerenciar recursos: 60% dos entrevistados
e) bases de comparação de desempenho real com previsto: 60% dos
entrevistados
f) monitorar progresso do projeto: 100% dos entrevistados
g) simular possíveis riscos para grupos de atividade: 0% dos
entrevistados
h) gerar documentação detalhada de apresentação de propostas: 20% dos
entrevistados
i) exibir listas de tarefas e gráficos de Gantt: 20% dos entrevistados
j) análise de valor agregado: 0% dos entrevistados
k) pré-visualização gráfica em 3D/4D do projeto de engenharia: 0% dos
entrevistados
l) integrar dados de programas de design 3D com dados de programas de
gestão de projetos: 0% dos entrevistados
m) visualização completa da simulação da construção: 20% dos
entrevistados
n) gerar simulações 3D/4D de recursos de materiais e equipamentos: 0%
dos entrevistados

Sendo, portanto, a funcionalidade de maior relevância nos softwares usados, para


garantir o fluxo de informação, o item : f) monitorar progresso do projeto (100%) .
Em segundo lugar, a funcionalidade de maior relevância o item: a) manter todos os
envolvidos informados sobre a evolução do projeto on-line (80%)
62

Figura 20- Funcionalidades existentes no software usado, utilizam-se para garantir o fluxo de
informação (elaborado pela autora)

Conforme a Figura 21, as funcionalidades nos softwares, que os entrevistados


acreditam serem importantes no auxílio á comunicação e troca de informação,
necessárias a gestão de projetos, foram apresentadas da seguinte forma:

a) manter todos os envolvidos informados sobre a evolução do projeto on


line: 100 % dos entrevistados
b) permitir análise e mitigação de riscos: 60% dos entrevistados
c) gerenciar cadeia de suprimentos: 60% dos entrevistados
d) gerenciar recursos: 60% dos entrevistados
e) bases de comparação de desempenho real com previsto: 60% dos
entrevistados
f) monitorar progresso do projeto: 100% dos entrevistados
g) simular possíveis riscos para grupos de atividade: 20% dos
entrevistados
h) gerar documentação detalhada de apresentação de propostas: 40% dos
entrevistados
i) exibir listas de tarefas e gráficos de Gantt: 40% dos entrevistados
j) análise de valor agregado: 0% dos entrevistados
63

k) pré-visualização gráfica em 3D/4D do projeto de engenharia: 0% dos


entrevistados
l) integrar dados de programas de design 3D com dados de programas de
gestão de projetos: 0% dos entrevistados
m) visualização completa da simulação da construção: 20% dos
entrevistados
n) gerar simulações 3D/4D de recursos de materiais e equipamentos: 0%
dos entrevistados

Sendo, portanto, as funcionalidades nos softwares que os gerentes acreditam de


maior relevância para o auxílio à comunicação e troca de informação, os itens: a)
manter todos os envolvidos informados sobre a evolução do projeto on-line e f)
monitorar progresso do projeto (100%). Seguindo em segundo lugar, as
funcionalidades nos softwares de maior relevância, encontram-se nos itens : b)
permitir análise e mitigação de riscos ; c) gerenciar cadeia de suprimentos e e)
bases de comparação de desempenho real com previsto (60%).

Figura 21- Funcionalidades em softwares, acredita-se serem importantes no auxilio à comunicação e


troca de informação necessárias a gestão de projetos (elaborado pela autora)
64

5 CONCLUSÃO

Com base no estudo realizado neste trabalho, os objetivos propostos inicialmente


foram atendidos.

Foi apresentado o conceito de gestão de projetos e gestão da informação, relatando


as boas práticas na gestão de projetos, descrevendo o ciclo de vida de um projeto
e do produto. Neste item, através de gráficos, foi verificado a importância da gestão
das informações geradas ao longo desses processos, para o bom acompanhamento
de todo o ciclo de vida tanto do projeto como do produto. Verificou-se, também, a
gestão da informação em construtoras, relatando as barreiras, benefícios, sugestões
e tendências para a TI na Construção Civil. Concluíram os autores, neste item, que
a gestão da informação, como Fator Crítico de Sucesso (FCS) para se atingir os
benefícios que a TI pode proporcionar em construtoras, é fundamental que as
empresas do setor de construção implementem mudanças estruturais nos seus
processos internos para a melhoria do gerenciamento organizacional de seus
projetos, assim como no desenvolvimento de recursos humanos, Para que estejam
aptos no uso da Tecnologia 4D, e realizarem essa tarefa. Essa necessidade, que
hoje começa delinear-se no mundo acadêmico brasileiro, ainda de forma insipiente,
evidencia por outro lado que é preciso transformar com mais rapidez, a pratica diária
dos profissionais de projeto do setor de construção.

Definiu-se o conceito de sistema de planejamento 4D com alguns autores e foi


interpretado um estudo de Viabilidade do sistema 4D nos EUA em 1998, verificando-
se as suas aplicabilidades e benefícios como Ferramenta na gestão de projetos nas
fases de visualização, integração e análise.

Relatou-se um estudo de caso sobre uma aplicação já realizada numa empresa


pública de geração e planejamento do setor de energia elétrica, no qual foram
verificados os Fatores Críticos de Sucesso na gestão de projetos de construção de
subestações, e, como resultado mais relevante, a obtenção de uma melhor agilidade
e consistência na troca de informação.
65

Com o intuito de validar o resultado obtido no estudo de caso relatado, realizou-se


um novo estudo de caso sobre a avaliação de um sistema 4D para agilização e
consistência das informações na gestão de projetos, coletando-se informações
através de questionários exploratórios e de análises. Concluiu-se que os Gerentes
de Projetos desse tipo de empreendimento verificam que há fatores relevantes na
mudança de escopo, como Workstatement mal estudado, falta de estudos de
sondagem e problemas na execução de fundações que podem gerar atrasos nas
obras além da falta de bom planejamento envolvendo todos os setores (Engenharia,
Construção e Fornecimento / Montagem); Os gerentes de projetos também
verificam que, para uma boa gestão de comunicação, é necessário manter a equipe
de projetos coesa, através da emissão de relatórios constantes, indicando avanços e
desvios (prazo e orçamento) e realizar o acompanhamento diário do planejado
versus o realizado de fornecedores e projetistas. Todavia, há dificuldades,
verificadas pelos gerentes, na gestão das informações, além da falta de
conhecimento pleno do escopo do projeto e de suas mudanças ao longo do ciclo de
vida do mesmo. Existe ainda a falta de definição de responsabilidades e do
acompanhamento dos processos.

Verificou-se ainda que mesmo aqueles que começam a utilizar essa tecnologia,
esses profissionais não solicitam no momento, todas as funcionalidades que um
sistema de planejamento 4D pode oferecer, através da manutenção de um fluxo
contínuo de informações para a gestão efetiva dos projetos.

Em vista da necessidade de agilidade das informações em gestão de projetos o


sistema 4D apresenta-se como uma resposta pela implantação de um único software
que integra os demais utilizados nos setores de projeto e planejamento do
empreendimento. O Sistema 4D pode assim, auxiliar o gerente do projeto, dando
uma melhor visão para suas inúmeras decisões. O Sistema 4D visa, também, a
economia de materiais e a eficácia dos processos, minimizando os custos, conforme
bibliografias citadas, e, com isso iniciando a aplicação dos conceitos atuais sobre
Sustentabilidade, sobre Lean Construction e Just-in-Time, na indústria da
construção. O uso deste sistema encontra-se em harmonia com a ética e
transparência dos projetos e obras, exigidas pela administração pública, propiciando
mais oportunidades para o setor da construção.
66

A aplicação do Sistema de Planejamento 4D de forma integrada é uma preparação


para uma aplicação eficaz do Sistema 5D que incorpora efetivamente a gestão de
aquisições, neste aspecto propomos o aprofundamento deste tema em estudos
posteriores.

Há pouca bibliografia de referência sobre o tema estudado nesse trabalho, e existem


poucos pesquisadores brasileiros, que realizaram até o momento estudos com o
objetivo de verificar a eficácia com a implantação total desse tipo de sistema de
planejamento 4D para o auxilio na gestão de projetos em obras de infraestrutura
(desde a concepção do projeto a execução da obra), na construção civil.

Há empresas do setor de Tecnologia da Informação, já no Brasil, que realizam


workshops e demonstrações para a venda de softwares com esse conceito, mas,
como citado anteriormente, há carência, no presente momento, de estudos
direcionados, com referencia à realidade brasileira, para uma efetiva utilização desse
tipo de sistema em todos os setores da construção. O presente trabalho visa
contribuir com o preenchimento desta lacuna.

Concluí-se que, no momento, no setor de gestão de projetos de engenharia, a


ausência de reivindicação das funcionalidades de um sistema 4D, por parte dos
gerentes de projetos, decorre da cultura atual na indústria da construção,
acostumadas às ferramentas defasadas dos sistemas 2D e documentos em papel o
que dificulta a integração de todos os processos envolvidos nos diversos setores,
Para um sistema de planejamento 4D essa integração é primordial para se obter os
benefícios de todas as suas funcionalidades .

Portanto propõe-se estudos e pesquisas direcionados para a implantação do


aprendizado do Sistema de Planejamento 4D, na capacitação profissional dos
engenheiros, tecnólogos e técnicos da área de construção civil especializados em
Projetos, Planejamento e Gestão, com o objetivo de obter um maior número de
profissionais, com esse conceito. Visando uma melhor aceitação e assim conferindo
mais eficácia aos objetivos do sistema de planejamento 4D , em auxiliar o
gerenciamento do projeto, a médio e longo prazo.
67

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Planejamento e Editoração Gráfica para o Desenvolvimento do Planejamento
4D. Dissertação de Mestrado. UFSC. Florianopolis/SC. 2005.

WANYAMA, W. et al. Life-cycle engineering: issues, tools and research.


International Journal of Computer Integrated Manufacturing, Jun-Aug, 16, 4-5, 307-
316, 2003.

ZANCUL E.S et al. Gestão do Ciclo de Vida de Produtos: Delimitação do Escopo


e proposta de definição. In: XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável:
Integrando Tecnologia e Gestão. Salvador, BA, Brasil, 2009.
69

GLOSSÁRIO

Gráfico de Gantt - gráfico que usa barras horizontais para mostrar quais tarefas
podem ser executadas ao longo da vida do projeto.

Just–in-Time - Sistema de administração de produção que determina que nada


deve ser produzido, transportado ou comprado antes do momento exato da
necessidade. Utilizado para redução de estoques.

Lean Construction – método de construção enxuta; direciona suas ações para


"enxugar" a obra de todas as atividades que não geram valor, e com isso podem
gerar resultados de desperdício de recursos.

Microsoft Project – software de planejamento da empresa de soluções de TI


Microsoft Corporation

Primavera P3 - software de planejamento da empresa de soluções de TI Verano

Rede PERT/CPM – técnica que tem como objetivo relacionar as dependências entre
tarefas com seus respectivos tempos de duração. Um dos benefícios é a
possibilidade de detectar caminho críticos do sistema, ou seja, um subconjunto de
atividades que determinam o tempo mínimo para o término de todas as tarefas.

Sponsor – Patrocinador do projeto / empreendimento

Stakeholders - Conjunto de pessoas ou organizações que têm interesse na


realização de um determinado projeto / empreendimento.

Workstatement - definição / declaração do escopo


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APÊNDICES

Apêndice 1 – Questionário 1

Apêndice 2 – Questionário 2

Apêndice 3 – Questionário 3
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Trabalho de Conclusão de Curso do Curso Superior em Tecnologia em


Planejamento e Gestão de Empreendimentos na Construção Civil - IFSP

Aluna: Luciana de Freitas Conceição


Prof. Orientador.: Me. Nelson de Campos Villela

Metodologia da pesquisa: Entrevista com profissionais


Abrangência: Gestão da Informação

Questionário 1

Entrevistado:
Profissão:
Cargo:
Empresa:

1 - Quais fatores principais ocasionam mudanças de escopo em obras de


Subestações de Energia Elétrica?

2- Quais as causas principais dos atrasos em Obras de Subestações de


Energia Elétrica?

3- Em sua opinião o que seria uma boa pratica na gestão da comunicação para
Obras de Subestações de Energia Elétrica?

4 - Em sua opinião o que dificulta a gestão de comunicação em Obras de


Subestações de Energia Elétrica?
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Questionário 2

Entrevistado:
Profissão:
Cargo:
Empresa:

Marcar nos quadros abaixo a numeração correspondente a freqüência do


impacto para cada item:

□ 1 – baixo impacto
□ 2 – médio impacto
□ 3 - alto impacto

1 - Quais fatores principais ocasionam mudanças de escopo em obras de


Subestações de Energia Elétrica?

□ Problema na execução das Fundações


□ Falta de estudo de sondagem
□ Especificações Técnicas com informações dúbias
□ Workstatement (definições do escopo) mal estudado
□ Exigências extras do cliente final
□ Especificação Técnica sem aprovação do Cliente final
□ Complexidade Técnica (não detalhado)
2- Quais as causas principais dos atrasos em Obras de Subestações de
Energia Elétrica?

□ Falta de bom planejamento de atribuições da equipe da gestão do projeto


□ Falta de bom planejamento de fabricação e entrega dos equipamentos
□ Prazos de fornecimento não cumpridos
□ Escassez de profissionais na área de projetos (design)
□ LI das obras com atrasos de aprovação
□ Indefinição dos projetos (design)
□ Falta de bom planejamento da execução da Obra
□ Atraso na formação da equipe de gestão do projeto
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□ Mudança do escopo
□ Falhas na execução das obras civis por conta de inexperiência de
empreiteiros para esse tipo de obra.

3- Em sua opinião o que seria uma boa pratica na gestão da comunicação para
Obras de Subestações de Energia Elétrica?

□ Acompanhamento diário do planejamento de fornecedores e projetistas


□ Integração entre os envolvidos (stakeholders)
□ Diário de obra para informar os clientes finais dos desempenhos
□ Emissão de relatórios indicando avanços e desvios (prazo e orçamento)
□ Elaboração do plano de comunicação e acompanhamento
□ Manter a equipe de projeto coesa
□ Elaboração de plano de atribuições e responsabilidades
□ Acompanhar as metas apresentadas em reunião de abertura (Kickoff)

4 - Em sua opinião o que dificulta a gestão de comunicação em Obras de


Subestações de Energia Elétrica?

□ Falta de acompanhamento dos processos


□ Falta de definição de responsabilidades
□ Falta de acesso a meios de comunicação em algumas obras
□ Falta de conhecimento pleno do escopo e de suas mudanças ao longo do
projeto.
□ Distancia física entre os membros da gestão do projeto.
□ Documentos burocráticos para cumprimento de reports
□ Comunicação elevada por e-mails
□ Falta de um plano claro das atribuições da Gerencia do projeto para tomada
de decisões.
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Questionário 3

Entrevistado:
Profissão:
Cargo:
Empresa:

1- Você utiliza algum software de apoio / auxilio na gestão de


projetos?

( )Sim
( ) Não

2- Caso a anterior tenha sido afirmativa indique qual o software


utilizada na relação abaixo:

( ) a) Primavera P6
( ) b) Microsoft Project
( ) c) Crystal Ball
( ) d) SAP ERP – Gestão de Projetos (PS)
( ) e) Outro (s) Qual (is)?__

3- O software que você utiliza como apoio na Gestão de Projetos


também é utilizado para garantir o fluxo de informação / comunicação
durante a execução do projeto?

( )Sim
( ) Não

4- Caso a anterior tenha sido afirmativo quais das funcionalidades


existentes no software listados abaixo você utiliza para garantir o fluxo
de informação:

a) manter todos os envolvidos informados sobre a evolução do projeto


on line;
b) permitir análise e mitigação de riscos;
c) gerenciar cadeia de suprimentos;
d) gerenciar recursos;
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e) bases de comparação de desempenho real com previsto;


f) monitorar progresso do projeto;
g) simular possíveis riscos para grupos de atividade;
h) gerar documentação detalhada de apresentação de propostas;
i) exibir listas de tarefas e gráficos de Gantt;
j) análise de valor agregado;
k) pré-visualização gráfica em 3D/4D do projeto de engenharia;
l) integrar dados de programas de design 3D com dados de programas
de gestão de projetos;
m) visualização completa da simulação da construção;
n) gerar simulações 3D/4D de recursos de materiais e equipamentos;

5- Quais das funcionalidades listadas abaixo você acredita serem


importantes no auxilio à comunicação e troca de informação necessária
a gestão de projetos?

a) manter todos os envolvidos informados sobre a evolução do projeto


on line;
b) permitir análise e mitigação de riscos;
c) gerenciar cadeia de suprimentos;
d) gerenciar recursos;
e) bases de comparação de desempenho real com previsto;
f) monitorar progresso do projeto;
g) simular possíveis riscos para grupos de atividade;
h) gerar documentação detalhada de apresentação de propostas;
i) exibir listas de tarefas e gráficos de Gantt;
j) análise de valor agregado;
k) pré-visualização gráfica em 3D/4D do projeto de engenharia;
l) integrar dados de programas de design 3D com dados de programas
de gestão de projetos;
m) visualização completa da simulação da construção;
n) gerar simulações 3D/4D de recursos de materiais e equipamentos;

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