Aparitia conflictelor în organizatii

1.      1. Cauze generatoare

Cauzele care genereaza starile conflictuale au la baza atât elemente de ordin psiho-
sociologic cât si elemente structurale ce caracterizeaza organizatiile. Sursa cea mai frecventa
de conflict o constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor, iar starile
conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-si îndeplini
sarcinile atribuite, nemultumirea fata de repartizarea sarcinilor, interpretari si perceptii gresite,
lipsa unei comunicari deschise, existenta unui climat de neâncredere între oameni, relatii
interpersonale dificile, teama de a lasa pe altii sa se afirme, agresivitatea, intoleranta etc.
–  aceste cauze tinând mai mult de psihologia grupului.

Deficientele în comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci când nu
sunt oferite informatii suficiente sau când informatiile sunt diseminate sub influenta unor
surse de zgomot, sau când sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot aparea si în
cazul în care atât emitatorul informatiilor, cât si receptorul sunt confruntati cu diferite
obstacole, psihologice sau organizationale.

Diferentele în pregatirea profesionala constituie o cauza a conflictului inerenta, în

orice grup sau organizatie. Competentele reprezinta potentialitati umane valorificate, ca
urmare a pregatirii, a experientei si a capacitatilor personale, de a dispune de cunostintele si
deprinderile necesare realizarii sarcinilor de munca. Dobândirea competentelor necesita
trecerea unei perioade de timp, în care pot fi acumulate stari tensionale pe seama incapacitatii
îndeplinirii unor sarcini si obligatii, iar sentimentul de revolta apare ca urmare a comparatiei
cu membrii grupului sau organizatiei.

Competitia este des utilizata ca o cale de obtinere a unei performante mai ridicate, dar
în cazul când nu este însotita de colborare, ea denegereaza usor în conflict.

Diferentele în perceperea realitatilor si în sistemul de valor 16116s181q i conduc la

conflicte pe seama unor divergente de opinii privind realitatea înconjuratoare. Împartasirea
unor valori diferite orienteaza conduitele, canalizeaza eforturile pentru a atinge anumite
scopuri, si încurajeaza stabilirea unor relatii interpersonale. Conflictul este imitent pentru ca
valorile sunt credinte durabile, modalitati de purtare specifice, care introduc relatia de
preferinta în raport cu un mod opus de purtare sau existenta.[1]

Comportamentele dificile ale unor persoane sunt usor de recunoscut în organizatii, ca

urmare a reactiilor emotionale pe care le genereaza. Dupa parerea expertilor, oamenii cu
adevarat dificili sunt rari, în schimb oricine poate avea comportament dificil la un moment
dat, iar persoanele cu probleme comportamentale (colericul, încapatânatul, bârfitorul etc) pot
crea o atmosfera insuportabila la locul de munca.

Echitatea la locul de munca este strâns legata de procesul motivational. Angajatii sunt

cei mai motivati sa contribuie la eficienta organizatiei atunci când ceea ce ofera (timp,
loialitate, cooperare) se afla in raport direct proportional cu ceea ce primesc in schimb.
Perceptia de echitate este însa influentata puternic si de ceea ce se crede ca primesc ceilalti.
Preceptele echitatii trebuie aplicate în special sistemelor de retribuire si au ca principala
finalitate evitarea speculatiilor si a tensiunilor nedorite.
 2. 2. Conflictul interpersonal

Aceasta este este procesul prin care o persoana, un grup, sau un departament frustreaza
pe altul de la obtinerea scopului propus.

Este foarte importanta sesizarea unui astfel de conflict înca din faza sa incipienta
pentru ca el sa fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le
poate folosi cu mult tact. În primul rând comportamentul unei persoane aflata într-un astfel de
conflict este antagonic, ea are o atitudine negativista, considerând partea opusa nerezonabila.
Semnele care atrag atentia asupra unui conflict interpersonal aflat în faza incipienta pot fi:
porecle care se atribuie între membrii unei organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea
(verbala si, sau fizica). Este foarte important ca un bun manager sa-si cunoasca colectivul
pentru a putea face un discernamânt clar între agresivitatea în limbaj dintre doua persoane
care se simpatizeaza si doua persoane care care nu pot sa lucreze impreuna
Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze, mentionând câteva dintre ele:

- Identificarea si disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizatii

sunt compacte, ele pot fi formate dupa principii care nu întotdeauna sunt obiective.
Bineânteles ca în grupurile în care relatiile nu sunt bine legate va exista mereu câte un
“profitor” care se va identifica cu grupul în cazul în care se va înregistra un succes, iar în
cazul în care grupul esueaza într-un proiect persoana în cauza se va disocia, gasindu-si mereu
o scuza. De aici se poate isca foarte usor un conflict, pentru ca nimenui nu-i place sa fie certat
pentru greselile altuia si nici sa-i fie furate laudele bine meritate.

- Interdependenta. Când o persoana, un grup, sau un departament are o putere

decizionala asupra unei altei parti similare, poate aparea un conflict interpersonal doarece
fiecare parte are o putere de a decide asupra celeilalte.

- Diferentele de putere, statut si cultura. Atunci când puterea decizionala este

unidirectionala în sensul ca numai una din parti are putere asupra celeilalte, conflictul poate
aparea daca partea cu puterea este injusta si nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca X are o
putere diferita fata de Y, iar acesta din urma va fi mereu nemultumit de acest lucru. Statutul
social poate fi considerat ca o problema numai atunci când este invers proportional cu puterea
unei persoane. Daca acelasi detinator al puterii, X, este pe scara sociala mai jos decât Y si cu
toate acesta la nivelul organizational al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naste
conflicte. În ultimul rând trebuie amintit ca exista nenumarate culturi interioare companiilor,
fiecare organizatie dezvoltâtnd o anumita politica, si de obicei este bine ca aceste culturi sa nu
se intersecteze.

- Ambiguitatea. O organizatie economica trebuie sa aiba, pentru o buna functionare, o

structura interna clara. Atât timp cât acest lucru nu este îndeplinit, managerului companiei îi
este foarte greu sa aprecieze sau sa critice persoana responsabila de un succes sau de un esec.
Aceasta incorectitudine în decizii poate fi un factor important al declansarii unui conflict,
pentu ca nimanui nu îi place sa fie criticat pentru o vina care nu îi apartine, dupa cum nu
exista persoane care sa se bucure de faptul ca altcineva primeste laude pentru munca sa. Este
important deci ca fiecare companie sa aiba o organigrama cât mai clara si explicita pentru a
putea înlatura acest factor de risc în declansarea conflictelor.
 - Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o intreprindere este
de cele mai multe ori un factor declansator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic
accelerator al unui astfel de conflict.

2. 3. Aparitia conflictului

Dupa cum am prezentat anterior, exista mai multe cauze care pot duce la aparitia unui
conflict comunicational interpersonal, prin urmare exista mai multe feluri de desfasurare a
unui astfel de conflict. Cu toate acestea, specialistii în domeniu au cu totii în comun punctul
de vedere ca putem studia doua tipuri de conflicte interpersonale: conflictul pe orizontala –
care presupune un conflict între doua persoane cu acelasi grad de putere, raspundere,
pregatire, etc si conflictul pe verticala, între doua persone care difera din toate punctele de
vedere anterior mentionate.

În cele ce urmeza descriem principalii pasi de dezvoltare al unui conflict interpersonal:

- orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferenta de opinii între doua sau mai
multe parti  într-o anumita problema. Odata cu trecerea timpului aceasta diferenta de opinii se
accentueaza si se ajunge ca partile implicate în acest conflict sa fie mai interesate de victoria
într-un astfel de conflict decât sa se concentreze asupra rezolvarii situatiei conflictuale.

- odata cu dezvoltarea conflictului, partile beligerante încep sa-si ascunda recproc

informatii importante si sa lanseze false informatii, zvonuri unii despre altii.

- odata cu aceasta etapa încep sa se formeze grupuri de opinie în jurul uneia sau alteia
dintre parti, constatându-se astfel o coeziune interioara a grupului si o antipatie, ura fata de
grupul advers. Bineînteles ca pot exista si angajati care pot sa nu ia partea niciunuia dintre
grupuri si atunci acestia sunt considerati outsideri si treptat ei sunt exclusi, paradoxal, de catre
ambele grupuri, cu toate ca nu sustin pe nimeni.

-  în ultima faza a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovati
printr-o conventie tacita la functia de lider de opinie si de grup, opinia lor fiind identficata cu
cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar
în paralel se desfasoara o intensa campanie de promovare a autoimaginii ca fiind în totalitate
pozitiva.

- se ajunge astfel ca intreaga organizatie sa fie cuprinsa de respectivul conflict, care

astfel impiedica desfasurarea activitatilor în mod normal, iar cele doua grupuri nu mai au
contact decât în situatii de stricta necesitate si în cadru formal.

Astfel conflictul în aceasta faza poate ameninta însasi existenta companiei, iar
rezolvarea situatiei se poate face numai prin masuri drastice (cum ar fi concedierea
persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operattunii nu este garantat, pentru ca
problema care a pornit razboiul a fost trecuta pe un plan secudar si au aparut altele mult mai
noi.
 2. 4. Tipologia conflictelor

O prima tipologie a conflictelor este oferita de natura partilor aflate în conflict. Se mai
poate vorbi si de conflicte de structura, generate si care se desfasoara în structure de roluri, de
putere ierarhica a unei organizatii.

Alta distinctie importanta se face între conflictele rationale si cele irationale, acestea

din urma fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup,
fiind vorba de obicei de conflicte neconstientizate.

Conflictele rationale sunt constientizate, au un scop si o baza clara pentru partile

angajate în conflict si tin de domeniul intereselor rationale ale grupului. Deosebirea dintre
aceste doua tipuri de conflicte poate fi înteleasa recurgând la analogia psihicului uman si
organizatie, cum face R. Nevitt Sanford[2], care presupune ca o organizatie poate fi analizata
din perspective a trei component sistematice, care denumesc trei paliere distinct ale oricarei
organizatii:

- irational (nivelul impulsurilor)

- institutional (nivelul constiintei)

- rational (egoul).

Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte,  cele irationale fiind
generate de trasaturi particulare, de interes particulare ale indivizilor sau grupurilor; cele de la
nivel institutional sunt generate de situatia organizationala creata de structura organizatorica;
conflictele rationale – generate de motive ce tin de rational, de scopuri sociale stabilite
rational. Atunci când exista un conflict între niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate
(conflict între nivelul irational si cel institutional), fie de vicii de fond, lipsa de integrare si
coeziune a organiatiei (conflict între nivelul institutional si cel rational). Conform aceluiasi
autor, exista, însa situatii anormale, în care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea
success, situatii în care atitudinile si actiunile de tip deviant sunt atât de raspândite, încât
situatie se modifica complet, patologicul devenind normal si viceversa; exemple relevante în
acest sens ar fi Hitler si Stalin, si societatile create de ei.

Deoarece conflictele prezinta o varietate extraordinara, clasificarea lor se dovedeste a

fi foarte dificila; însasi criteriile dupa care diferite autori încearca clasificarea conflictelor sunt
foarte variate, în functie de partile implicate în conflict, de locul aparitiei, modul de
desfasurare, consecintele acestora, etc.

Dupa Hellriegel, Slocum Jr. si Woodman (1992)[3] esenta conflictului consta într-o

incompatibilitate sau într-o neântelegere între personae, grupuri sau idei, si se rezuma la
câteva forme de baza:

conflictul de scop – în care dorintele, afirmatiile sau consecintele asteptate ale unei personae
sau ale unui grup apar a fi incompatibile

conflictul cognitiv – în care ideile, gândurile sau opiniile sunt percepute ca fiind incompatibile
conflictul afectiv – în care sentimentele, emotiile sau atitudinile sunt imcompatibile, adica
oamenii sunt efectiv suparati unii pe altii

conflictul de procedura – în care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective într-o
situatie concreta sunt diferite (Negocierele patronat – sindicat sau sindicat – management
contin conflicte procedural chiar înainte de a începe negocierile efective).

Luthans (1985)[4] considera ca în organizatiile clasice exista patru tipuri fundamentale

si predominante de conflicte structurale:

conflictul ierarhic – în care sunt implicate diferite nivele ale organizatiei (ex.: decanul unei
facultati poate fi în conflict cu sefii de catedra, dar în acelasi timp si cu rectorul universitatii)

conflictul functional – apare de obicei între diferitele departamente, servicii sau directii
functionale ale organizatiei

conflictul între conducere si subordonati – apare atunci, când conducerea nu dispune de o

strategie motivationala adevarata în stimularea oamenilor, sau când nu dispune de o autoritate
informala

conflictul între formal si informal – apare atunci când normele informale pentru obtinerea
performantei întro organizatie nu sunt compatibile cu normele formale.

Brown (1982)[5] mentioneaza trei tipuri de conflicte:

conflictul normal – apare între diferite servicii sau sectii si sectorul productive

conflictul latent – apare între seful autoritar si subordonatii lui

conflictul escaladat – apare între management si sindicat, în cazul unui conflict de munca
declansat, în care nici una din parti nu vrea sa cedeze.

Kolb si Bartunek (1979)[6] amintesc tot trei tipuri de conflicte:

conflictul functional – între diverse servicii functionale, care prin natura activitatii lor au
interese diferite, cu toate ca sunt obligati sa lucreze împreuna, datorita intereselor lor comune

conflictul de prestigiu sau de putere – apare cel mai frecvent în orice organizatie, între diferite
personae, departamente, grupuri si servicii. Acest gen de conflict poate avea forma si
intensitate variata.

conflictul socio-cultural – între diferitele personae angajate în cadrul organizatiei, dar care
apartin unor etnii sau rase diferite, pot proven din locuri diferite, având o baza, o traditie sau o
pregatire cultural variata.

Arnold si Feldman (1986)[7] diferentieaza patru tipuri de conflicte între roluri:

conflict intra-emitator – dintre unul si acelasi emitator de roluri pleaca asteptari sau cerinte
conflictogene
conflict inter-emitator – diferitele asteptari ce pleaca de la diferitele emitatori de roluri nu sunt
compatibile

conflict inter-roluri – satisfacerea concomitenta a diferitelor roluri, apartenenta la sisteme

sociale diferite au ca efect conflictele.

conflict roluri-persoana – emiterea de roluri este incompatibila cu valorile, motivele,

atitudinile celui care le executa.

Alaturi de conflictul de rol, mai detin consecinte negative asupra conduitei,

ambiguitatea si suprasolicitarea rolurilor. Prima se refera la semnificatiile multiple ale
pretentiilor de conduit, si apare în momentul carentei de informatii, în abordarea de probleme
neclare si în reguli de organizate cu întelesuri multiple. Suprasolicitarea de roluri însemana ca
asteptarile sunt compatibile cu sistemul propriu de valori, dar cantitativ sunt prea numeroase.

Organizatiile pun în practica un sistem de reguli care permit stabilirea prioritatilor

între nevoile tehnologice, economice, comerciale si umane. În acest context Burke (1972)
[8] distinge conflictul de putere de alte tipuri de conflicte, deoarece exista permanente
divergente pentru a influenta stabilirea prioritatilor unei organizatii, elemente ce corespund
propriilor interes. Astfel, Bruke distinge zece mari categorii de conflicte de putere:

- dezacordul asupra teritoriilor de putere

- disonantele în interpretarea valorilor sau culturii organizationale

- divergente asupra obiectivelor puterii

- opozitia la puterea legitima

- frustratie la putere

- reactii la schimbarile provocate de exercitarea puterii

- conflictele provocate de configuratia sarcinilor

- conflicte asupra mijloacelor

- conflicte asupra finalitatilor strategice

- conflictul de putere personala.

Aceste zece categorii pot fi grupate, în functie de realitatea pe care o acopera si de

natura elementelor care le caracterizeaza, în doua mari clase:  conflicte concrete (compuse din
actiuni reale) si conflicte de intentie (resortul lor principal fiind distorsiunea si iluzia ca mijloc
de transmitere).

2. 5. Stiluri de rezolvare a conflictelor

Studiile arata ca oamenii au tendinta de a aborda conflictele întrun anumit fel. De

aceea, confruntându-se cu o situatie conflictuala, unii oameni vor sa câstige totul cu orice pret,
unii vor sa gaseasca o solutie optima, unii vor sa se retraga, altii vor sa fie îndatoritori, iar altii
vor sa „împarta diferentele”.

Aceste cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezinta de fapt o intentie de a

rezolva un conflict între parti. Însa comportamentul partilor aflate în conflict poate fi diferit de
intentiile lor din cauza unor greseli si cuprinde declaratiile, actiunile si reactiile lor,
comportamentul conflictual fiind un proces dinamic de interactiune.

Evitarea -  presupune comportament neasertiv si necooperant. Oamenii folosesc acest

stil pentru a se mentine departe de conflicte, a ignora neîntelegerile sau a ramâne natural.
Atunci când conflicte nerezolvate afecteaza realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la
rezultate negative pentru firma. În anumite circumstante însa, acest stil poate fi dezirabil,
atunci când: problema este minora si numai de o importanta trecatoare si ca atare nu se
justifica timpul si energia cheltuita pentru aparitia unui conflict; informatia pusa la dispozitia
individului este insuficienta pentru a se preocupa de conflict în perioada respectiva; puterea
individului este prea mica în comparatie cu al celuilalt, asa încât exista sanse mici de a realiza
o schimbare; alti indivizi pot sa rezolve mai degraba conflictul.

Fortarea -  presupune comportament asertiv si necooperant si reflecta o abordare

câstig-pierdere a conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil încearca sa-si atinga
propriile scopuri fara sa se gândeasca la altii. Deseori, fortarea presupune putere coercitiva.
Bineînteles atitudinea „eu împotriva ta” nu duce prea departe în afaceri, în special când partile
au nevoie de o relatie pe termen lung. Cu toate acestea, exista situatii în care fortarea poate fi
necesara, atunci când: cazurile de urgenta cer o actiune rapida; trebuie acceptate mai multe
actiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizationala si supravietuirea; persoana
trebuie sa actioneze pentru a se proteja pe sine însasi si pentru a-i opri pe ceilalti sa profite de
pe urma sa.

Acomodarea - stilul de acomodare reprezinta un comportament de cooperare, dar

neasertiv. Ea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în directia
încurajarii cooperarii cu ceilalti, a acceptarii dorintelor celorlalti. În general, acomodarea este
privita bine de ceilalti, dar uneori poate fi considerata ca o slabiciune sau ca un act de
supunere. Acomodarea poate fi eficienta pe termen scurt, atunci când: indivizii sunt într-o
potentiala situatie exploziva de conflict emotional care trebuie evitata cu calm; pastrarea
armoniei si evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; conflictele sunt
cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor si nu pot fi rezolvate asa de usor.

Colaborarea - reprezinta un comportament asertiv si puternic de cooperare. Ea reflecta

o abordare câstig-câstig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când partile implicate în
conflict urmaresc fiecare sa satisfaca deplin nevoile tuturor partilor si cauta un rezultat benefic
pentru toti. Oamenii apropiati acestui stil tind sa aiba urmatoarele caracteristici: considera
conflictul normal, folositor si chiar ducând la o solutie mult mai creativa daca este gestionat
corespunzator; au încredere în ceilalti; considera ca un conflict rezolvat în favoarea tuturor
duce la acceptarea unanima a solutiei.

Colaborarea este utila, în special în situatiile când: se impune un grad mare

de interdependenta, de aceea se justifica cheltuirea de timp si energie pentru rezolvarea
diferendelor dintre indivizi; indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi sa
interactioneze între ei;  sansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru
rezolvarea disputei printr-un proces câstig-câstig; exista suficient suport
organizational  pentru acceptarea timpului si a energiei necesare în rezolvarea disputei prin
colaborare.

Compromisul   -  este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare si

asertivitate. Se bazeaza pe „a oferi si a primi” si presupune o serie de concesii. Compromisul
este adesea folosit si general acceptat ca o metoda de rezolvare a conflictului. Aici nu exista
un învingator sau un perdant clar, mai degraba se demonstreaza o dorinta de a rationaliza
obiectul conflictului si a accepta solutia care ofera o satisfacere incompleta a nevoilor partilor.
Prin urmare, caracteristica distinctiva a compromisului este aceea ca fiecare parte
intentioneaza sa renunte la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde sa nu
maximizeze satisfactia agregata, ci mai degraba atinge o satisfacere moderata, partiala pentru
fiecare în parte. Stilul este utilizat atunci când: întelegerea duce la îmbunatatirea situatiei
dintre parti sau macar împiedica înrautatirea care ar putea aparea din cauza neântelegerilor; nu
este posibil sa se ajunga la un acord de tipul câstig-câstig; scopurile conflictuale sau interesele
opuse blocheaza acordul cu propunerile.

2. 6. Managementul conflictului

Daca un conflict este distructiv, partile si managerii trebuie sa-l reduca si invers, daca
nivelul e prea scazut, este necesara intensificarea situatiei conflictuale. Aceasta se genereaza
prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare si stimulare, care îi permit
managerului sa controleze nivelul de conflict.

Asadar, putem concluziona ca managementul conflictului este un proces de

recunoastere a rolului exact al unui conflict între indivizii si grupurile unei organizatii si de
folosire a tehnicilor de decizie si stimulare, astfel încât sa creasca eficienta organizatiei.[9]

Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situatiilor

conflictuale, optiunile variând de la impunerea unei solutii de rezolvare a conflictului pâna la
încurajarea partilor în litigiu sa rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscuta a
clasificarii si întelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control
detinut de catre arbitri care mediaza conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile si
activitatile implicate în ajungerea la o solutie de rezolvare) si gradul de control detinut de
arbitru cu privire la obtinerea rezultatului (rezolvarea reala a conflictului) deciziei finale,

considerate ca fiind doua dimensiuni principale. Folosind aceste doua axe, pot fi identificate
urmatoarele strategii de intrventie:

Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influentarea

procesului de obtinere a deciziei finale (si anume, faciliteaza interactiunea, ajuta la
comunicare, explica unei parti punctul de vedere al celeilalte parti, clarifica problemele,
expune reguli de abordare a conflictului, mentine ordinea pe parcursul desfasurarii
discutiilor), dar nu încearca sa dicteze sau sa impuna o decizie finala (desi el sau ea ar putea
sa propuna solutii); decizia finala este stabilita de catre partile aflate în litigiu; un grad de
control ridicat asupra procesului, dar un control scazut asupra rezultatului (de exemplu,
mediere, conciliere).

Strategia de control partial: Managerul intervine în solutionarea conflictului prin

influentarea rezultatului deciziei finale (si anume, îsi asuma întregul control asupra deciziei
finale, decide, impune decizia finala partilor în litigiu), dar nu încearca sa influenteze
procesul; partile în litigiu detin controlul în legatura cu ce informatii sunt prezentate si modul
în care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control
scazut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, interventii adverse).

Strategia controlului scazut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea

conflictului; ori îndeamna partile sa-si rezolve conflictul pe cont propriu, ori ramâne doar în
afara conflictului; un control scazut, atât asupra procesului, cât si al rezultatului (de exemplu,
încurajarea sau îndrumarea partilor sa negocieze sau sa-si rezolve conflictul ele însele, oferind
un stimulent).

Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influentarea

procesului si a rezultatului (si anume, decide ce informatii urmeaza sa fie prezentate si modul
în care acestea trebuie sa fie prezentate si adopta, de asemenea, decizia finala); le adreseaza
partilor în litigiu întrebari specifice în legatura cu conflictul, pentru a obtine informatii, si
impune o decizie finala; managerul detine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la
conflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât si al rezultatului.

Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin împartirea

controlului asupra procesului si rezultatului cu partile în litigiu (si anume, managerul si partile
în litigiu convin împreuna asupra procesului de stabilire a deciziei finale si se straduiesc sa
ajunga la un consens în ceea ce priveste decizia de rezolvare); lucreaza cu partile în litigiu
pentru a-i ajuta sa ajunga la o solutie prin facilitarea interactiunii, prin ajutorul acordat în
procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, îsi asuma un rol activ în
evaluarea optiunilor, recomandarea solutiilor, convingerea partilor în litigiu sa le accepte si în
îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial si asupra
rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat).
[1] Adrian Petelean , De ce apar conflictele în organizatii?  www.markmedia.ro,  4-10 oct.2004

[2] Power and Conflict in Organizations, cap 8, Tavistock Publications, 1964

[3] Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 25.

[4] Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 26

[5] Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 26

[6] Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 26

[7] Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 27

[8] Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 28

[9] Alexandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca, Factorul uman si performantele organizatiei, Biblioteca
Digitala, www.ase.ro