A GESTÃO DO DESIGN COMO FATOR DE SUCESSO EMPRESARIAL

Ana Paula Perfetto Demarchi.

Mestre em Admisnistração área Marketing - UNOPAR Universidade Norte do Paraná , UEL - Universidade
Estadual de Londrina.
Fábia Regina Monfernatti
Graduando em Desenho Industrial - Programação Visual - UNOPAR Universidade Norte do Paraná
Larissa Chaline Lopes
Graduando em Desenho Industrial - Projeto de Produto - UNOPAR Universidade Norte do Paraná
Mirian Costa Vajanni Onchen
Graduando em Desenho Industrial - Programação Visual - UNOPAR Universidade Norte do Paraná

Introdução

O aumento da competitividade, determinada pela globalização, levou as empresas a adotarem novas

estratégias administrativas. Para que estas estratégias tivessem sucesso surgiu a necessidade da
utilização da gestão do design a qual implica na utilização de equipes para desenvolvimento de um
novo produto que siga uma metodologia estabelecida e tenha uma organização que garanta a
participação de todas as áreas aumentando o fator de sucesso empresarial. Este trabalho tem como
objetivo analisar a gestão do design como fator de sucesso empresarial.

O design como estratégia empresarial

A empresa hoje precisa de um profissional que atue de forma estratégica, o Designer para estar
compatível com este mercado deve complementar sua formação operacional com uma estratégica.
Conforme MAGALHÃES (1996), entende-se por Design estratégico, “uma forma de atuação deste
profissional direcionada para a gestão do Design nas empresas, ou seja, ocupando-se da
orientação da política do Design, apoiado por análises de fatores internos e externos ás empresas,
em um nível hierárquico mais alto dentro destas e desde as primeiras fases do desenvolvimento de
produtos”.
O grande problema é que as escolas de Design brasileiras formam Designers operacionais, e as
empresas querem os Designers estratégicos. Os currículos destas escolas devem ser reestruturados
para se adaptar a essa tendência de mercado.
O trabalho do designer deve ser em combinação com um engenheiro. O engenheiro de
desenvolvimento tende a conceber um produto de dentro para fora, o designer industrial o vê de
fora para dentro. Ambas as perspectivas são necessárias se o produto for ser satisfatório do ponto de
vista técnico e estético. A combinação dessas duas abordagens geralmente resulta em soluções
criativas.
Ainda na pesquisas de MAGALHÃES (1996), ele afirma que as empresas devem procurar misturar
criatividade, a maioria dos elementos do Design mix, denominados por Kotler como: performance,
qualidade, durabilidade, aparência e custo.
O Design é tido como uma força de integração entre todas as ferramentas da empresa e deve
trabalhar próximo, principalmente de marketing e da engenharia, além de estar em contato com os
clientes e a tecnologia, propondo uma estrutura da ação estratégica do design.
Em suma, no design estratégico a forma segue a função de comunicar. A mensagem são os
benefícios do produto, são os serviços oferecidos pelo produto e esperado pelas pessoas.
Segundo MAGALHÃES (1997) “A incompreensão por parte das empresas sobre o valor do
design e as dúvidas sobre como usá-lo são conseqüências de variáveis que não podem ser
analisadas isoladamente. Dentre estas variáveis destacam-se o período de recessão econômica, a
política de proteção do mercado nacional através da taxação de produtos importados e a cultura
da copia. Historicamente, no Brasil, predomina uma cultura que valoriza o produto importado
sobre o nacional”. Mesmo dentre os próprios empresários.
Contudo, este tipo de pensamento traduz a incompreensão da necessidade de desenvolvimento de
estratégias pro-ativas de desenvolvimento de produtos, já que durante muito tempo perdurou o tipo
de estratégia reativa, onde as industrias esperavam o lançamento dos produtos dos concorrentes para
não correr riscos de arcar com custos.
“A partir do momento em que uma empresa decidir utilizar o design como estratégia competitiva,
ela na verdade, terá que readaptar seus processos para acompanhar as mudanças em seu ambiente
de atuação MAGALHÃES (1997).
Para KOTLER apud MAGALHÃES (1997) o design é definido como uma ferramenta para a
diferenciação competitiva do produto e como uma força de integração entre todas as outras
ferramentas, onde o bom design empresarial deve ser de fácil fabricação e distribuição e, ao mesmo
tempo tem que ser para o cliente um produto agradável ao ser visto, assim como fácil de ser
desembalado, instalado, usado, consertado, revendido ou abandonado.
Não são as habilidades rotineiras para esquematizar, formatar ou colorir que transformam o
designer industrial em um recurso valioso, mas a habilidade multi-facetada para contribuir para o
trabalho ou outras disciplinas, e para estimular, interpretar e sintetizá-lo.
Dentro do processo industrial o designer é o único profissional equipado com habilidades
interdisciplinares, que possui relação direta com consumidores e tecnologia, estando envolvido em
todas as etapas do processo de concepção do produto desde o desenvolvimento, produção até o seu
lançamento.
“Portanto, o designer não trabalha sozinho ou só com outros designers, principalmente dentro das
empresas. A geração de um processo de gestão de design dentro de uma empresa e a especificação
de um produto, envolve todos os seus departamentos e, principalmente a alta direção e os processo
de gestão da qualidade” MAGALHÃES (1997). Desta forma o design deve ser usado para atingir
os objetivos das organizações através da adequação entre suas capacidades e o seu ambiente de
atuação, podendo ser utilizado como um processo de catalização, sintetização e materialização de
conhecimento e informações em produtos e serviços.
Para que design funcione totalmente dentro da empresas é necessária à preservação da integração
organizacional, onde prevaleça o sistema orgânico com estrutura organizacional flexível existindo
um predomínio da interação lateral sobre a vertical, fazendo com que o design se desenvolva junto
com outros setores de produção, de engenharia, do marketing, do setor comercial e do setor de
distribuição, porque caso contrario o design encontrará grandes barreiras para se desenvolver.
“A empresa deve posicionar o design como uma ação que precisa estar em sintonia com uma visão
estratégica desenvolvida de “cima para baixo” , sintonizada com amplas generalizações a respeito
da industria, assim como com uma visão de “baixo para cima” mais sensível às mudanças das
necessidades do mercado” MAGALHÃES (1997).
Outro instrumento importante na parte de gerência da empresa é o ciclo de vida do produto, que
possibilitará uma melhor definição para uma política de design, onde com ele poderá se prever os
estágios de crescimento, de maturidade e de rejuvenescimento do produto e desta forma saber que
tipo de reação e decisão a empresa deve tomar.
O design por ser aplicado dentro da organização de duas formas: a forma de racionalização ou a
forma de diferenciação (market need pull). O design para racionalização aloca valores internos á
empresa, valores do comprador organizacional, normas e racionalidade. No design por
diferenciação o importante são valores externos á empresa, valores dos clientes externos
beneficiários finais do produto e o posicionamento do produto.

Gerenciamento do Design
A ferramenta eficaz, para as empresas criarem e implantarem uma cultura empresarial, é o design
management, que possui uma relação estreita com o nível de industrialização do mercado
relacionado à necessidade das empresas em se diferenciarem dos concorrentes.
Todos esses cuidados são tomados tendo em vista o consumidor, que tem necessidades e desejos
individuais. E para poder atender o desejo do público, as empresas fazem pesquisas de mercado
sobre tendências (trends) e estilo de vida. Também se utilizam do marketing, do controle de
qualidade e do design management, para o desenvolvimento de novos produtos.
Diversos tipos de empresam podem fazer uso do design management como: grandes empresas,
médias empresas e pequenas empresas. Vejamos: 1) As grandes empresas possuem produção em
larga escala e normalmente são voltada para o mercado internacional. E com a capacidade de alta
produção essas empresas podem produzir seu produto a um preço mais baixo mantendo uma boa
qualidade, bom funcionamento e principalmente um bom design, que o diferencia da concorrência e
atrai o público. Porém os meios de produção dessas grandes empresas são altos, o que os leva a
adotar a automatização; 2) As médias empresas por não produzirem em grande quantidade, como as
grandes empresas, conseguem atender melhor o desejo do consumidor e as mudanças no mercado,
pois direcionam seus serviços para um segmento específico. Além disso, as empresas que adotaram
a estratégia do design management destacaram-se rapidamente pela alta qualidade de seus produtos
relacionados ao design. As empresas de porte médio possuem um fator de flexibilidade, porque
podem reagir com mais rapidez frente aos problemas atuais, relacionados à ecologia, às mudanças
do mercado, ao comportamento de seus clientes e às novas tecnologias; 3) As pequenas empresas
não aproveitam muito das vantagens oferecidas pelo design management, pois normalmente elas
vêem o design, como uma despesa adicional e não sabem que podem ganhar muito com o uso dele,
visto que as previsões dos “experts” do mercado é de que as pequenas empresas, que primam por
produtos e serviços diferenciados tem melhores oportunidades de se manter no mercado.
Existe algumas estratégias para uma empresa se destacar no mercado utilizando o design
management que são: o líder de custo, o líder de qualidade e o líder ecológico.
O líder de custo normalmente é encontrado em multinacionais, porque são capazes de competir na
luta de preços e quando não conseguem vender um produto em quantidades suficientes, a produção
deste artigo é suspensa.
Já o líder de qualidade é mais comum nas pequenas e médias empresas, que se dedicam a produtos
especiais, do qual a satisfação dos clientes garante o sucesso. Porém os produtos possuem preços
mais elevados.
Quanto ao líder ecológico, também é encontrado com maior freqüência nas pequenas e médias
empresas, porque são mais flexíveis a mudanças e possuem o caráter de proteger o meio ambiente,
fator muito valorizado hoje em dia, pelos consumidores.
Um fato importante a se destacar é o uso do design, como fator de qualidade e identidade da
empresa, pois produtos inovadores, inteligentes e de boa qualidade reforça e diferencia a marca da
concorrência.
O design management pode contribuir muito em um empresa, desde que esteja incluído nos
objetivos gerais e na gerência da empresa. Também tem que participar dos processos de
desenvolvimento (da empresa) e coordenar os conhecimentos e as capacidades dos departamentos
de marketing, de desenvolvimento e pesquisa e do departamento de design, para que possa planejar
e coordenar as estratégias correspondentes aos objetivos e valores da empresa, motivando os
empregados e controlando os trabalhos, assegurando que todos os envolvidos cumpram com os
objetivos, com os prazos e com os custos planejados.
Portanto, para obter sucesso, uma empresa tem que trabalhar com equipes estratégicas, que se
formam a partir das disciplinas do design, do marketing, da produção e de outros especialistas
importantes, para solucionar problemas e elaborar soluções apropriadas e mais avançadas. A
importância do design manejament com o design inserido na gerência, tem que se seguir as
seguintes etapas: a) Definição dos objetivos e valores da empresa (missão), incluindo os objetivos
do design; b) Desenvolvimento de uma estratégia baseada na missão; c) Execução e organização da
estratégia; d) Coordenação e controle do processo de produção; e) Controle do sucesso.
Contudo, para alcançar os objetivos do design management é preciso desenvolver umas estratégias
eficientes, que esteja de acordo com a realidade do mercado, seguindo os seguintes aspectos:
produtos, serviços, comunicação interna, comunicação externa, empregados, arquitetura, meio
ambiente, distribuição e apresentação.
É importante salientar que o design management é um processo permanente, do qual os objetivos
devem estar em constantes adaptações às mudanças de mercado e tecnologia. Sobre o design
management também é importante dizer, que não existe receitas globais de sucesso, portanto, cada
empresa deve criar sua própria estratégia, que incluem a estruturação dos projetos e atividades, o
planejamento de prazos, a seleção e planejamento de pessoal, o planejamento e o controle
permanente do orçamento.
A estratégia global pode trazer alguns benefícios para as companhias que a adote como: redução de
custos; melhoria da qualidade dos programas e produtos; preferência do consumidor realçada;
alavanca competitiva maior.
A desvantagem da estratégia global incorre nos custos administrativos com pessoal; a abordagem
para a participação de mercado pode trazer comprometimento inicial; a padronização dos produtos
pode não satisfazer os clientes dos diversos países; há risco com o câmbio; pode existir
distanciamento dos clientes promovido pela concentração de atividades; uniformização do
marketing pode reduzir a adaptação ao cliente local; entre outros.

A Organização Inovadora

Segundo MINTZBERG (1998) o contexto da inovação é quando a organização precisa

freqüentemente lidar com condições de mudanças dinâmicas de tecnologias ou de sistemas
completos, que exigem uma serie de especialistas trabalhando juntos, com objetivos em comum e
algumas vezes chefiados por um único elemento-chave ou um pequeno grupo de pessoas. Essa
descrição da quinta estrutura de Mintzberg, aqui intitulada de organização inovadora, também pode
ser conhecida como “adhocracia”, que tem a característica de obter a eficácia ao ser ineficiente.
A organização inovadora precisa permanecer flexível e fugir dos padrões preestabelecidos, onde os
processos de informações e decisões fluam de forma informal, para promover a inovação e sempre
que preciso passar por cima da cadeia de comando.
Este tipo de estrutura flexível requer uma forma, que possa reunir diferentes formas de expertise.
Desta forma a adhocracia precisa admitir e delegar poder aos especialistas (que detém o
conhecimento e, não aqueles que detém o poder) que retém habilidades desenvolvidas em
programas de treinamento, reconhecendo e combinado às habilidades e conhecimentos existentes,
para formar as novas organizações. Assim, cada equipe formada por um grupo multidisciplinar se
reúne em torno de um projeto especifico.
Contudo podemos notar que a adhocracia tem gerentes demais, visto que as equipes de projeto
precisam ser pequenas para encorajar o ajuste entre os membros e em cada equipe é preciso ter um
gerente designado. Com os moldes da adhocracia vemos que é difícil manter o limite de controle,
isso significa que como o poder de decisão é distribuído em vários locais e níveis, as informações
podem se desencontrar ou mesmo uma ordem sobrepor a outra de forma a não obter resultados.
A adhocracia operadora trabalha a fim de inovar e resolver problemas diretamente em nome de seus
clientes, através de equipes multidisciplinares de especialistas, que freqüentemente trabalham com
grupos de consultores, agência de propaganda ou fabricante de protótipos de engenharia.
A adhocracia administrativa é voltada para atender as próprias necessidades, proporcionando novas
instalações ou atividades on-line, como em uma estrutura administrativa de uma companhia
altamente automatizada. Esse tipo de adhocracia faz distinção entre seu componente administrativo
e sua essência operacional, que é totalmente separada do resto da organização, de modo que o
componente administrativo remanescente possa ser estruturado.
Na adhocracia os gerentes precisam ser bons em relacionamento humano, além de serem capazes de
persuadir, negociar e ainda fundir os peritos individualistas em equipes funcionando
harmoniosamente. Também é necessário que os gerentes principais se dediquem ao monitoramento
dos projetos, para assegurar que estes sejam completados dentro do prazo e do orçamento.
As adhocracias administrativas tendem a durar um pouco mais, porque sentem as pressões dos
métodos estereotipados adotando, assim a estrutura burocrática
A configuração inovadora possui a imagem de ser uma estrutura perfeita, para pessoas criativas
trabalharem, por ser ao mesmo tempo orgânica e descentralizada e ainda menos burocratizada.
Porém, nota-se que mesmo os membros da adhocracia se sentem frustrados com a fluidez, a
confusão e a ambigüidade de sua estrutura.
A organização inovadora é adequada para projetos individuais não sendo competente para resolver
problemas simples.
Já as burocracias são voltadas para a produção em massa, ganhando em eficiência através da
padronização, ao contrario dessa a adhocracia é incapaz de padronizar e de ser dessa forma
eficiente, podendo ganhar em eficiência e inovação, porém à custa da eficiência.
A característica de toda empresa mais inovadora é tentar manter a organização horizontal e as
equipes de projetos pequenas, com uma media de seis a sete pessoas-chaves, para que haja o
máximo de comunicação e comprometimento entre os membros.
Todas as pessoas sonham em serem capazes de mudar o mundo. E o designer é um dos
profissionais que pode construir algo para o futuro, pois como se sabe, quando o designer projeta
um objeto, este será produzido milhares de vezes, comprados por milhares de pessoas e usado em
milhões de casas. E se este produto for criativo, útil e tiver significado as pessoas realmente vão
precisar e desejar possuí-lo.
O High Design nasceu do espírito da Revolução Industrial, baseada no aumento da produção, que
obteve como resultado a perda da velha cultura e valores essenciais humanos, como conseqüência
disso tudo se conseguiu alienação e solidão.
Em alguns casos os designers têm a responsabilidade de contribuir para o desenvolvimento da
sociedade, pelo fato de podermos criar novos produtos que venham ser a resposta não somente a
necessidade do consumidor, mas também a respostas para seus sonhos, pois podemos dar
significado aos objetos que participam do dia-a-dia das pessoas, expressando valores, que nós
acreditamos estimular as emoções e a criatividade. Com estes cuidados, o produto criado não será
lançado “às cegas” no mercado e as futuras gerações agradecerão por isso.
O design de produtos torna-se importante na medida que é capaz de diminuir os custos de produção,
aumentar o número de unidades vendidas possibilitando uma maior margem de lucro para a
empresa.
Para obter sucesso, as empresas devem trabalhar com um designer industrial que apresente idéias,
ter um atelier de designer com responsabilidade de implantação e industrialização e finalmente ter
em designers em seu quadro de pessoal.
Quando uma empresa contrata um atelier de design numa fase avança do desenvolvimento do
produto, a contribuição do designer será meramente decorativa, pois, este será um maquiador do
produto. Quando o atelier de design entra em uma fase anterior onde modificações ainda são
possíveis, a contribuição do designer é parcial. Em casos mais vistos, a empresa compra as idéias de
um designer para depois as adaptar ao seu processo de produção e à sua estratégia de marketing.

Gestão do Design

A gestão de design na estratégia (projeto) empresarial implica na implantação pela empresa de uma
equipe para o desenvolvimento de um produto que siga uma metodologia estabelecida e tenha uma
organização que garanta a participação de todos nas áreas de marketing, produção, engenharia de
produtos e designer industriais desde as primeiras fases do processo.
Já na gestão de design na estratégia empresarial (organização) a responsabilidade do
desenvolvimento de novos produtos a nível interno, dispondo de designers industriais no quadro
que colaborem ativa e decisivamente.
A inovação no design como um processo de desenvolvimento de produtos é visto como um
elemento-chave do planejamento de uma empresa. Mas esta inovação pode esbarrar na parte
econômica de uma empresa e se tornar um fator complicador de planos. O melhor é fazer com que a
inovação se torne em algo que responda às necessidades reais dos clientes, investidores, operários e
dirigentes. Esta modulação pode ser feita através planificação dos produtos, tornando a gestão de
design uma força motriz da mudança, adaptando e harmonizando à realidade da empresa.
A gestão de design se ocupa de: a)- diagnosticar a situação da empresa, seus produtos e tecnologias
em relação aos concorrestes; b) - definir os campos de atuação em termos de tecnologia, produtos e
mercado; c) - determinar as opções em função dos pontos fortes e fracos da empresa; d) - integrar
no desenvolvimento dos produtos ass funções de marketing, produção, engenharia de produtos,
finanças, design industrial, para descobrir novas oportunidades e riscos; e) - fazer do design e da
inovação algo instalado na cultura empresarial e absolutamente necessário para obter rentabilidade
em longo prazo.
A nível operacional, a gestão de design: a) - Determina a natureza de um projeto, avaliando a
diferença entre os objetivos e a capacidade da empresa; b) - Organiza um processo de
desenvolvimento que estabeleça os passos a seguir, a extensão de cada fase e os níveis de decisão,
garantindo um fluxo de informação até à administração e entre os elementos da equipe; c) -
Selecionar os elementos da equipe e organizá-la.
A nível operacional e empresarial a gestão de design tem como papel de integrar funções. O êxito
de um produto está na integração das disciplinas prestando atenção às questões de estratégia do
produto, o processo de desenvolvimento e a organização das atividades.
A gestão de design se encontra intimamente relacionada com a concepção do projeto desde os
processos de transformação de uma idéia num produto físico até o lançamento e distribuição deste
no mercado.
Mas também existe a gestão de design estratégico ou empresarial que condiciona a margem
operacional e as suas variantes, pressupondo a aceitação e compromisso da administração em adotar
o design de recursos, meios e organização para o desenvolvimento de projetos. Neste caso observa-
se o aparecimento de departamentos de staffs e equipes mais ou menos permanentes para gerir o
design na empresa.
O design de produto é uma atividade multidisciplinar aonde vários especialistas dão a sua
contribuição e desenvolvem o processo de informação, por isso, os designers são necessários ao
design de produto sendo parte de uma equipe tendo maior ou menor valor qualitativo e quantitativo
dependo da complexidade e objetivos de um projeto.
O design de comunicação visual ou design de imagem empresarial é a atividade de potenciar a
imagem de uma empresa e transformá-la em sinais gráficos, devendo apoiar-se no principal meio de
comunicação da empresa: a qualidade do seu produto ou serviço.
Não é previsível determinar o grau de importância tanto do design industrial ou gráfico em uma
empresa, isto vai depender da natureza do setor (de consumo ou industriais), da natureza do produto
(bens ou serviços), grau de competência, dinamismo do mercado, o nível de inovação tecnológica,
etc.
A auditoria de desenvolvimento de novos produtos ou auditoria de design é a primeira atividade da
gestão de design, pois se trata de um diagnóstico que diz respeito à organização que origina os
resultados, procurando corrigir mais as causas do que os efeitos. É neste diagnóstico que
apareceram as necessidades de promover projetos que resolvam os déficits. Como também avalia se
os recursos investidos são eficientes.
Do ponto de vista da empresa, entende-se por novos produtos a incorporação de unidade que não
era comercializada anteriormente, ou unidades que tenham sofrido variações mínimas, ou até
mesmo, pode referir a unidades que desempenhavam alguma função anteriormente inexecutável.
Um novo produto deve pelo menos recuperar os investimentos destinados ao seu desenvolvimento e
produção englobando os custos originados antes do lançamento no mercado, os derivados os
investimentos necessários para produzi-lo em série e os preços unitários de fabricação.
Os processos de desenvolvimento de novos produtos dividem-se em:- exploração e procura de
oportunidades;- seleção de idéias;- análise comercial;- testes comerciais e técnicos e;- lançamento
Os fatores que podem definir o êxito de um produto estão ligados à: originalidade e superioridade
do produto; o conhecimento do mercado e eficácia no marketing; a integração design e produção.
Deve-se deixar de lado a idéia de o designer só atua em setores que praticam preços altos, isto
acontece somente quando as limitações de custo e preços são grandes. O trabalho do designer deve
também se ater à competitividade do produto.
Isso leva a um produto chamado de Standard, onde as qualidades formais dos produtos aumentam
seu custo por incorporação de qualidades estéticas e de uso.
Um produto bom será sempre aquele que é competitivo no seu segmento. Neste sentido o designer
industrial contribui encontra-se: na forma; na seleção de materiais; na construção e produção do
produto; na ergonomia; na estética; na transportabilidade; na identificação no posto de venda;
identificação da empresa; instruções de uso; embalagem; facilidade de utilização e a imagem geral
do produto.
Citando Peter Gorb, o Manual de Gestão de Design (1997), descreve alguns pecados crônicos do
empresário frente ao design e ao designer frente à empresa.
O design face à empresa: “Muitos designers procuram vender os seus serviços apoiando-se
unicamente na sua criatividade”.
Existe uma certa falta de flexibilidade dos designers para expressarem os seus pensamentos em
termos empresariais e para se adaptarem ao meio ambiente das empresas.
Falta de onipresença de alguns designers que assumem responsabilidades excessivas e tendem a
considerar o design como solução para todos os problemas da empresa”.
Já o empresário face ao design: “O gestor de empresa mantém uma certa indiferença ante os
objetivos e a necessidade de os planificar”. A abordagem que fazem aos problemas difere
sensivelmente no caso dos designers e dos empresários, o que origina problemas de
entendimento”. Manual de Gestão de Design (1997).
Etapas no Desenvolvimento de Produtos

De acordo com o Manual de Gestão de Design (1997) o processos de design de novos produtos
pode ser dividido em fases: 1) Reconhecimento ou impulso: é o momento onde se torna necessária
um mudança onde às fontes podem estar na diminuição de cota no mercado; insatisfação dos
clientes; concorrência; aparição de um novo segmento no mercado; 2) Análise do problema de
modo a determinar uma estratégia para a sua solução examinando a atuação da concorrência; os
produtos atuais; as tendências de mercado; a tecnologia disponível; os meios de produção; as
possibilidades de venda; os preços do mercado; custos previstos; 3) Uma definição que descreva o
produto de forma elementar. É uma fase de estudo onde se analisa como deve ser o produto dos
vários pontos de vista, onde se podem assinalar as principais características do produto; os
mercados a que se destina; o tempo de desenvolvimento previsto; o momento do lançamento; o
preço referente ao mercado; 4) Na exploração procuram-se opções que cumpram os objetivos
assinalados procurando obter soluções possíveis para a fase seguinte. Neste momento abrem-se
possibilidades para atingir uma análise profunda do mercado e das oportunidades; possibilidades de
produção; materiais utilizáveis; formas, cores e acabamentos; custos das opções.
Na seleção avaliam-se as opções para selecionar aquela que melhor
O objetivo da garantia da qualidade em projeto deve ser: “Garantir a realização do processo de
projeto de forma disciplinada, para que se tenha certeza de que o produto, produzido de acordo
com os documentos de projetos emitidos, apresente desempenho satisfatório em serviço.” Manual
de Gestão de Design (1997)
Para que o produto tenha desempenho satisfatório em serviço, é necessário que o projeto tenha uma
qualidade intrínseca, ou seja, se o produto for produzido de acordo com o projeto, ele apresentará
confiabilidade, disponibilidade, segurança, etc.
Ao se utilizar programas de computador para auxiliar o projeto e a produção, é necessário verificar
os dados de entrada e analisar os dados de saída; controlar a interligação de programas de diversas
áreas, incluindo a área comercial, o marketing e a fabricação; manter a responsabilidade e o
controle do projetista sobre o projeto.
No desenvolvimento de projetos ocorrem a elaboração e a emissão de documentos de projetos a
partir de dados básicos de projetos, seguidas da atividade de verificação, realizada por profissional
diferente do que elaborou os documentos. O conjunto de atividades e fluxos de informações tem
grande influência na qualidade final do projeto, que dever ser controlado seguindo um Sistema de
Garantia da Qualidade.
Os elementos de controle corretivo estão voltados para a retroalimentação e são basicamente, a
inspeção de verificação e o procedimento de tratamento de não-conformidades.
O conceito de confiabilidade aumenta de importância quando o produto a ser desenvolvido envolve
um grau de complexidade maior em sua concepção.
A previsão de confiabilidade é necessária para que haja a priori o estabelecimento de alguns
requisitos de confiabilidade que deverão ser satisfeitos pelo produto.
É de grande importância testar o produto antes de se iniciar a produção propriamente dita. Falhas
não comuns podem vir a acontecer somente nos testes ou com o consumidor final, no caso do teste
não existir. Ainda assim, os testes podem apresentar resultados fictícios devido a discrepâncias
inerentes ao processo, como: a diferença entre o uso real e o pretendido, a diferença entre o modelo
a ser testado e a produção subsequente, a variabilidade devido ao teste de poucos modelos, e a
avaliação dos resultados de teste.
Um produto é projetado para operar dentro das condições de projeto. Seu desempenho, é função de
vários fatores, entre eles sua manutenção. Assim como a confiabilidade, a manutenibilidade é um
parâmetro de adequação ao uso. Pode-se entender a manutenibilidade como a facilidade com que se
consegue realizar a manutenção preventiva, preditiva e/ou corretiva de um produto.
O aspecto manutenção influi na segurança e eficiência do produto, pois se pode dar sobre
componentes críticos, e afeta a rentabilidade devido à não disponibilidade do produto quando em
manutenção, além do próprio custo da manutenção.
Quando a manutenção é preditiva ou preventiva, a possibilidade de programação normalmente
diminui os custos totais de executá-la. Mais complexa, é a situação da manutenção corretiva, pois
ela envolve normalmente aspectos imprevisíveis, além da dificuldade de se diagnosticar a causa da
falha, quanto mais complexo o produto, maiores serão os problemas enfrentados.
Atualmente, a tendência da sociedade é de responsabilizar a indústria pela segurança de seus
produtos. Na indústria, essa responsabilidade recai principalmente sobre a área de projetos. Dessa
maneira: a segurança de um produto deve ser proporcional ao requisitos de operação; os riscos
devem ser eliminados ou controlados em um nível aceitável; e quando não é possível eliminar um
risco, deve-se criar controles para proteger pessoas, equipamentos e propriedade.
Na melhoria da qualidade do desenvolvimento do produto, deve-se examinar o conceito e
autocontrole aplicado ao desenvolvimento do produto. Algumas perguntas aos projetistas podem
ajudar a aumentar a qualidade do processo de desenvolvimento do produto, como: as várias
aplicações ou uso do produto são conhecidas? Há disponibilidade de normas, manuais e catálogos
adequados para o projeto? Os projetistas são informados quando as especificações de sus projetos
não são seguidas na prática? A importância relativa entre os vários componentes está clara? Exige-
se que os projetistas registrem as análises relativas ao projeto? Os projetistas compreendem o
procedimento e a cadeia de comando para se alterar o projeto?
A cultura administrativa surgiu na década de 1980. O que deu ímpeto à cultura foi o livro Peters e
Waterman, In Search of Excellence (1982), o livro retrata organizações bem sucedidas como sendo
ricas em cultura.
A estratégia não é apenas uma posição escolhida arbitrariamente, nem tampouco um plano
desenvolvido analiticamente, mas uma perspectiva enraizada profundamente que influencia a
maneira pela qual uma organização desenvolve novas idéias, como considera e pesa opções e como
reage às mudanças em seu ambiente.
As estratégias servem ao bem da organização como um todo, como também as estruturas associadas
e as culturas. O processo estratégico é encarado como uma interação das forças do poder, algumas
vezes altamente politizadas. Em vez de assumir que as organizações são consistentes, coerentes e
sistemas cooperativos, integrados por direito para a busca de certos fins tradicionais, alguns partem
de premissas diferentes, acreditam que as metas e a direção das organizações são determinadas
basicamente pelas necessidades de poder dos que a povoam.
À medida que estratégias e organizações se tornam mais complexas e sofisticadas, os gerentes
gerais estão começando a substituir sua concentração histórica nas grandes questões de estratégia e
estrutura, com enfoque nos detalhes de administrar pessoas e processos. O requisito estratégico
crítico não é imaginar o plano mais engenhoso e bem coordenado, mas construir o processo
estratégico mais viável e flexível.
À medida que as companhias lutam para criar capacidades organizacionais que reflitam, em vez de
diminuir a complexidade ambiental, os bons gerentes pouco a pouco param de procurar o molde
estrutural ideal para impor na empresa de cima para baixo. Em vez disso, enfocam desafio de
construir um conjunto apropriado de atitudes e habilidades empregatícias, juntando-os com
processos e relacionamentos desenvolvidos cuidadosamente. Em outras palavras, começam a
enforcar a construção da organização, em vez de simplesmente instalar uma nova estrutura.
Segundo MINTZBERG (1998) o estrategista precisa saber exatamente quais interesses seu
concorrente tem em seu contato com você. Não é o que você ganha ou perde, mas o que ele ganha
ou perde que estabelece o limite da habilidade dele ao entrar em um acordo com você. Deve
também compreender que quanto menos a concorrência souber a respeito dos seus interesses,
menos vantagem ela leva. Sem um ponto de referência, ele nem sabe se você está sendo ou não
razoável. É absolutamente essencial saber o caráter, as atitudes, os motivos e o comportamento
habitual de um concorrente se você deseja ter vantagens na negociação. Quanto mais arbitrárias
forem suas exigências, melhor será sua vantagem competitiva relativa, desde que não desperte uma
reação emotiva. E quanto menos arbitrário você parecer, mais arbitrário na realidade você pode ser.
Estas regras formam a arte da temeridade nos negócios. São diretrizes para ter uma vitória
estratégica na mente dos concorrentes. Uma vez obtida, a vitória pode ser convertida em uma
vitória competitiva em termos de volume de venda, de custos e de lucros.

Conclusão

Para que a gestão do design seja um fator de sucesso empresarial é necessário primeiro que a
empresa compreenda a necessidade da gestão e onde esta se integra na estrutura organizacional.
A gerência do design pode contribuir muito na implantação da cultura empresarial pois este possui
uma relação estreita por meio de industrialização de mercado relacionada à necessidade da empresa
de se diferenciar do concorrente.
Portanto podemos dizer que a gestão do design é um dos maiores fatores de sucesso empresarial
visto que no plano operacional e empresarial tem como papel a integração de funções e, que o êxito
do produto está relacionado com este tipo de integralização das disciplinas prestando atenção às
estratégias do produto e da empresa.

Bibliografia

KAMINSKI, Paulo Carlos. Desenvolvendo produtos com planejamento, criatividade e qualidade.

Livros Técnicos e Científicos .Editora S/A: Rio de Janeiro, 2000, p. 59-78.
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