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  • Liderar Fora Dos Limites

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    Liderar fora dos limites

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    Integrar métricas formais comunicagées inforrmais pode levar a novos niveis de desempenho Por JON KATZENBACH e ZIA KHAN Liderar fora dos ‘Carolan sabe muito sobre sopa. Também é muito bora rier abjectivaede decempenha para motivarogeelaboa- ‘doves da linha da fiente. Do inicio de 2007 até 2009, Ca rolan foi director geral da StockPot, um grupo de negi- ‘ios da Campbell Soup Company que produ sopa fesca | pormenorizada, agradivel eclorida que sentimoscomo ‘congelada para o sector dos servigosalimentares. (Desde | _seestivéssemos num episiio da Rua Sésamo. ‘entio que passou a vice-presdente séniore divectorge- | Amedida queandivamosefalivamos ficimos saber ral da dreogio de salgadinhosda Pepperidge Farm, outra. | que Carolan se tornara vice presiente e director geral ‘marca da Campbell Soup ) da StockPot em Janeiro de 2007. Na altura, a StockPot Encontrimos Carolan numa vista as infia-etruturas da StockPot em Exe- | _precisava de uma rvitavota. Nos dois anos anteriores Fett, Washington, no inicio de 2009, Passimos pela entrada banhada pelo sol_| chegada de Carolan, a rentabilidade havia cad signifi anova bricade18.6o0 metrosquadrados;fornos’recepyo edisseram-nos | cativamente e as vendas haviam descido. A subsidivia que cle chegariadentrodemomentos.Aguardkimos.aceditandoque Carolan | estva no funlo da cadeia de fornecimento global da ‘estaria dentro da nossa imagem estereotipada de um director-geral de uma | Campbel, em termos de seguranga e de outras impor {brica: simples, uniformizado, sobrio, ténico. Eis entio que aparece Caro~ | antes métricas operacionais, eo envolvimento dos cola: Jan, com uma barbichaebotas pretax para andarde mota. Descetasescaas, | boradoresficava aba do da empresa em geal, ‘cumprimentou-nose disse: «Pronto para uma visita fSbrica?» Em sagun- | Mas Carolan e a sua equipa eonseguiram uma revi dos, demas por nds numa visita que nunca haviamos experimentado ~ tio | ravolta, No seu primero ano, a rentabilidade estab '54 Executive Digest acosto 2010 zou. € depois, no meio da recessio de 2008/09, subiu 50%, Uma das métricas mais dfceis cle melhorar num mercado em queda é a eficincia geral de uma Fabrica, ‘As melhorias sio normalmente feitas em termos de décimas de percentagem e até essas precisam de mui- to suor e persisténcia, Aqui, sob a equipa nova, a efici éncia geral da fabrica aumentou 23%. O envolvimento dos colaboradores aumentou 149%. E 0s colaboradores ultrapassaram os objectivos da campanha United Way ‘e angariaram 27% mais do que no ano anterior. Na ver- dade, ganharam o United Way Community Partner ‘Award pela empresa que fez a diferenga no seu con- dado (0 Condado de Snohomish), levando a cabo a0 mesmo tempo incriveis melhorias no desempenho. Durante a nossa vista a fabrica, a alta ‘moral erapalpavel -e permaneceu evidente nas nossas entrevistas aos colaboradores da fabrica. As pessoas sentiam orgulho no seu trabalho, O local transbordava cle energia Como é quea equipa de Ed Carolan criow uma transformagio tio notavel num espago de tempo t2o curto? Concentraram-se num ngimero limitado de objectivos de desem- penho mensuréveis, Fizeram-no de forma pessoal, espontinea e cheia de sentimen: tos positivos. Mais importante, juntaram as duas coisas, Encontraram uma forma de liderar com equilibrio, juntando mecanis mos formaisea comunidade informal opirien L Em todas as empresas existem na realida de das organieagGes: a formal e a infor ral. A organizagio formal éaestrutura de igovemo da maioria das grandes empresas fundadasno lkimoséculo, Os empresiios reconhecem a organiza formal como a construsio acional que depende deregras opera através de hierarquiase programas e avalia 0 desempenho através de nimeros Seas pessoas fore formadas em discipli- nas “difces" como fnangas, tecnologia operagies (como acontecew a muitos ges toresseniores),provavelmente aprendem a trabalharnaturalmenteno dominio forma, sand factores tangives como descrigdes de taretas,srficos de oxganizagio,fixos de processoeavaliages A orpanizacto informal, por outro lado, é uumaglomerado de todosos aspectos huma- nasa empress valores, emogbes, compor tamentos,mitos, normas cultras res inexploradas.O poder do informal évisive, todososdias em todasasorganizagbes~ éumaforgaine ive e emorionalmente amplificadora Até os gestores ‘nas raionas reconhecem que a organizago informal ddeumaempresa pode criar efeitos que parecem migicos, nomeadamente em stuagBes de mudanga ou transfor ragio. Lideres inesperados emengem das fiers. Pai- xis aumentam e estimulam o trabalho. As unidades © operasiestransformam-serapidan aspectos menos postvos s aposies inesperadas condem-senassombras,aansiedade eo medo impedem o trabalho eas operagdes importantes descarilam. As onganizagies com tim bom desempenhoao longo do tempoaprenderam mobilizarassuas organizasdes informagdesenquanto mantém eacrescentam estut ente, E também hi EXECUTIVE DIGEST.PT 58 ras formais, cada uma em sintonia com a outra. E.em geal, as pessoasapreciam ovalor da lideranca fora dos Timites": 0 equilibrio das medidas formais informais pprocura de um desempenho melhor. Os fase despor to sabem que os bons treinadores prestam tainta ater ‘slo aosaspectos emocionais do jogo como as capacida- des envolvidas, Nos negécios, a organizagao informal é ‘mobilizada com mais sucesso quando também hé um grande enfoque no desempenho. As pessoas que saber como & que uma colaboragao informal levard a uuma melhoria nos resultados. Mas é dificil para qualquer gestor; mesmo um que te- nha uma predileegio pelo informal, compreender exac- tamente como liderar fora dos limites. Afinal de contas, no existe uma receita universal: 0 equilibrio certo entre medidas formaise informais parecer’ muito difer dependendo da empresa, do negécio e das circunstén- «feria, sim», gritou Carolan, «Foi a maior prod «0 na historia da StockPot» ‘Boal, respondeuo colaborador. Carolan sorriu, dissemos boa noite e ele seu na sua rota. Toma-se claro que os esforgos que fez para incen- tivaraequipa estavamacompensar O poder das mudancas simpies Por ASHLEY HARSHAK ‘ma das maiores organizagies do Reino Uni- do, uma fornecedora de servicos a0 pitbico em geral,teve um problema com a estagna~ «80 do desempenho, Para comecar'a mudar a situagio, a equipa de gestio do grupo de servigos partilhados da. organizagao (que omecia TI e outros apoios internos) deci concentrai-se num tnico servigo patihato ~ uma operasio «de 100 pessoas para apoiar outros grupos da empresa. Foi no- ‘meada uma directora nova para supervisdo deste servigo: 0 seu objectivo era melhoraro desempenho e torné-o num mo- elo parao resto da organizagao. ‘A directora sabia que, gragas a um historial de programas «de mudanea falhados, uma iniciativa formal ehierdrquica no conseguiria, por sis, obter apoio suficiente dos colaboradores para atingir resultados préticos e duradouros. Através de uma série de entrevistas e grupos de enfoque, a directora e a sua ‘equipa identiticaram assim 10 pessoas que eram vistas como EXECUTIVE DIGESTPT 59 cexemplos na organizagio. Depois reerutou-as para se juntarem a uma equipa especial chamada Comité Con- sultivo Local ‘A directora organizou ento um "workshop" para os 'membros do comitée para os seus chefesdirectos. O ob- jectivoseraidentificarum pequenomimerode comporta- ‘mentos especiicos simples eutilizéveis que estes mocle- los ji exibiam quase instintivamente e que fancionavam ‘bem, Se fossem adoptados por outros, esses comporta- :mentos provavelmente estimulariam o desempenho. MAA COM MELHORIAS NA PRODUTIVIDADE E NA MORAL, ESTE GRUPO TORNOQU- SE, DE FACTO, NUM MODELO 60 Executive Digest acosro 2010 ‘Umdeles, porexemplo, eraa “divisiode tarefas Esta abordagem funcionou eficazmente no passado, quan «doa organizacao de servigos partilhados fora direccio- ‘ada para tratar de uma grande parte de trabalho em atraso, Em vez dea abordar como um projecto grande, ‘um dos gestores dividiu o trabalho numa série de pe- ‘quenas tarefas que podiam ser tratadas numa hora out ‘menos. O grupo livrou-se assim do trabalho em atraso, ‘em metade do tempo que haviam caleulado. Outros comportamentos modelo inctufam “dar fee- back postivo”e "parar de fazer 6 nosso trabalho para ajudaros outros quando tém um problema’ Nada de ex- ‘raorinéro, é certo, mas comportamentos informais, de valor e que, ao longo das anos, foi suprimido em muitos ‘olaboradores por algumas das regras e exighncias for- mais insetidas na organizagio. ‘A directora de operagées também pedi ao Comité ‘Consultivo que sugerisse mudangas formais queo grupo de 100 pessoas pudesse fazer. Flas responderam: «Bem, thé aquela questio dos relatérios»» Os colaboracores da linha da frente tinham de parar o seu trabalho ao fim cle cada hora para relatarem o que haviam feito nos 60 mi- rnutos anteriores. O registo de dados, apesar de oferecer {nformagées titels, era uma ruptura tal que muita vezes ‘uma tarefa em curso tinha de comegar de novo do inicio. ‘Aléin disso, o equipamento consumia tanto tempo que 6s colaboradores nfo conseguiam analisar os dados que hhaviam reunido; por isso acabava por ter pouca influén- ia positiva no seu trabalho. ‘A directora desafiou 0 comité a recomendar formas dealterar esta pritia. Ao inicio estavam hesitantes, sem ‘saberem se estariam interessados em ter essa responsa- bilidade. Masapés uma semana.voltaram, chetos

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