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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CENTRO OESTE – UNICENTRO

SETOR DE SOCIAIS APLICADAS


CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

TRABALHO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA


LIVRO: SAFARI DE ESTRATÉGIAS – ESCOLA EMPREENDEDORA

GUARAPUAVA
2016
FERNANDA RIBEIRO POLZIN
IVONETE TEREZINHA MOREIRA
THAIS BRENDA KOBELINSKI

TRABALHO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA


LIVRO: SAFARI DE ESTRATÉGIAS – ESCOLA EMPREENDEDORA

Trabalho realizado com a finalidade de


obtenção de nota parcial do 2º semestre
do Curso de Administração da Unicentro
de Guarapuava, a ser entregue na
disciplina de Administração Estratégica,
para o Professor Álvaro de Oliveira B.
Filho.

GUARAPUAVA
2016
A ESCOLA EMPREENDEDORA: A FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
COMO UM PROCESSO VISIONÁRIO.

Esta escola fica em posição intermediária e adota uma visão não totalmente
diversa daquela da escola de design. Enquanto as outras escolas preocupam- se com
planejamento e posicionamento, a escola de design leva a sério a liderança e sua
formação de estratégias nos processos mentais do executivo principal, sendo essa, o
“arquiteto” da estratégia.

A escola design não conseguiu formar um culto em torno dessa liderança,


possivelmente, ao salientar a estrutura conceitual e desprezar a intuição, evitou os
elementos intangíveis e personalizados da liderança. Ao contrário dessa escola, a escola
empreendedora fez o contrário, além de focalizar no processo da formação da estratégia
no líder único, também se fixou no inato dos estados e processos, que são: a intuição, o
julgamento e a sabedoria que está associada com imagem e senso de direção, ou melhor
dizendo, a visão.

Entretanto, nesta escola, a estratégica é menos coletiva e cultural, a


organização torna-se sensível aos ditames desse indivíduo e sua liderança. Desta forma,
o líder consegue manobrar seu terreno com maior facilidade. O centro desta escola é a
visão que é uma representação mental de estratégia, criada na cabeça do líder, isto é,
esta visão servirá como inspiração para aquilo que precisa ser feito. A visão tende a ser
mais como uma imagem do que um plano formulado, tornando-o mais flexível e
adaptável as suas experiências.

Segundo Mintzberg (1991) as estratégias são visões, e quase todas as pessoas


concordam que um pensamento estratégico significa “ver a frente”, porém qualquer
visão deve estar enraizada na compreensão do passado.

Muitas pessoas afirmam que o pensamento estratégico é olhar de cima, por


exemplo, um estrategista toma um helicóptero para ver um grande quadro, para perceber
a diferença da floresta e das árvores. Porém, pode-se captar o grande quadro apenas por
que está vendo de cima? Quando uma pessoa caminha por uma floresta, percebe que
não parece um tapete quando é vista do chão. Outro exemplo é encontrar um diamante
bruto, para isso é preciso cavar muito. Não existe um quadro pronto, os estrategistas
precisam construir individualmente o seu, ou seja, o pensamento também é indutivo, o
que significa que ver de cima precisa de apoio de ver abaixo.

Assim, o estrategista pode ver a frente, olhando para trás e ver de cima olhando
para baixo, e não é apenas obter esta característica, ainda é preciso outras coisas e
criatividade. Os estrategistas veem diferente de todas as outras pessoas, eles identificam
as pedras preciosas que os outros não veem. É dessa forma que estes distinguem suas
organizações.

Além de ver para todos os lados, os estrategistas precisam ver além, ou seja,
obter ideias criativas e colocá-las em prática. Ver além e diferente de ver a frente, é
prever um futuro esperado, de modo que constrói e inventa um mundo que não existiria.
Para merecer um rotulo estratégico, além de olhar para frente, atrás, acima e abaixo, ao
lado e além, ele precisa ver através. Junte tudo isso e obterá pensamento estratégico
como visão.

A escola empreendedora e a de posicionamento nasceram da economia. O


papel do empreendedor era limitado a decidir apenas quais quantidades produzir e seus
preços. O resto era cuidado pela dinâmica competitiva. As grandes empresas forçaram
os economistas a modificarem esta teoria, o que deu origem a teoria do oligopólio. Karl
Marx elogiava os empreendedores, por que atuavam como agentes de mudança
econômica e tecnológica, mas criticava o seu impacto na sociedade.

Já para Schumpeter comenta que o empreendedor não é somente aquele que


investe o capital inicial ou inventa um novo produto, mas sim a pessoa com a ideia do
negócio. As ideias podem ser enganosas, porém quando assertivas se tornam poderosas
e lucrativas. Os economistas focalizam apenas as partes tangíveis da empresa, sendo o
dinheiro, maquinário e terras. Devido a isso a contribuição dos empreendedores pode
parecer instável. A criatividade e a visão são menos evidentes.

Knight (1967) não concorda com esta interpretação, o espírito empreendedor


pode ser um grande risco e manuseio de incertezas, não se liga com a economia. Peter
Drucker (1970) identifica o espírito empreendedor com a própria administração, a
empresa é o centro, o ato empreendedor é uma aceitação de risco econômico. Cole
(1959) popularizou a expressão “golpe ousado” e mencionou quatro tipos de
empreendedores, sendo eles: o inventor calculista, o inovador inspirativo, o promotor
superotimista e o construtor de um empreendimento forte.

Além de Cole e alguns outros, poucos foram os economistas que seguiram as


pegadas de Schumpeter, a economia prefere as abstrações do mercado competitivo e as
visões dos gerentes, ao invés da visão estratégica e a singularidade do nicho no
mercado.

A Literatura da escola empreendedora

A escola empreendedora foi desenvolvida pela área gerencial, e os defensores


desta escola viam a liderança personalizada, baseada na visão estratégica, como a chave
para o sucesso organizacional. Embora o espírito empreendedor fosse originalmente
associado com os criadores de seus próprios negócios, a palavra foi gradualmente
ampliada para descrever várias formas de liderança personalizada.
Intrapreneurship é um termo que surgiu para descrever as pessoas que tomam
iniciativas estratégicas dentro das grandes organizações (empreendedores internos).
Entre as várias características atribuídas a personalidade empreendedora, estão: forte
necessidade de controle, de interdependência e de realização, ressentimento em relação
a autoridade e a tendência a aceitar riscos moderados.
Ao examinar a personalidade empreendedora, vários autores compararam-na
com a personalidade administrativa. Stevenson e Gumpert sugeriram, por exemplo, que
na tomada de decisões, administradores e empreendedores com frequência procedem
como uma ordem muito diferente de perguntas, como por exemplo:
- O administrador típico pergunta: quais recursos controle? Qual estrutura
determina o relacionamento de nossa organização com seu mercado? Como posso
minimizar o impacto dos outros sobre minha capacidade de desempenho? Qual
oportunidade é apropriada?
- O empreendedor tende a perguntar: onde está a oportunidade? Como
aproveitá-la? De que recursos preciso? Como ganho controle sobre eles? Qual estrutura
é melhor?
Com respeito a orientação estratégica, Stevenson e Gumpert descrevem o
empreendedor como “constantemente sintonizado com mudanças ambientais que
possam sugerir uma oportunidade favorável, ao passo que o administrador quer
preservar os recursos e reage de forma defensiva ás possíveis ameaças para neutraliza-
las”.
Mais recentemente, outros autores em busca da personalidade empreendedora,
voltam-se para as descobertas da escola cognitiva, e concluíram que os empreendedores
podem apresentar fortes propensões na tomada de decisões: eles tendem ao excesso de
confiança e também a generalizar em excesso a partir de poucas características ou
observações.
Os autores identificavam mais forças versus fraquezas, oportunidades versus
ameaças e potencial para melhoria de desempenho versus deterioração. Bird foi mais
longe, associando a personalidade empreendedora ao deus romano Mercúrio, para
melhor e para pior.
As principais características da abordagem dessas personalidades a geração de
estratégias, segundo Mintzberg, dividem-se em quatro:
1) No critério empreendedor, a geração de estratégias é denominada pela busca
ativa de novas oportunidades.
2) Na organização empreendedora, o poder é centralizado nas mãos do
executivo principal.
3) A geração de estratégia na empresa é caracterizada por grandes saltos para a
frente, face a incerteza.
4) O crescimento é a meta dominante da organização empreendedora.

Liderança visionária

Ser o maior de todos ou obter um grande percentual de retorno não é o mais


importante. Uma visão deve distinguir organização destacando-a das demais. Para
escolher uma direção, o líder precisa desenvolver uma imagem mental de como a
empresa será no futuro. Esta imagem chamada de visão pode ser vaga ou precisa, porém
deve ser diferente e melhor do que estado atual da empresa.

O líder foca nos recursos emocionais e espirituais da empresa e o executivo


foca nos recursos físicos. Liderança visionária é estilo e estratégia associados. Essa
liderança nasce e é feita, é o produto de um momento histórico.
O líder precisa conhecer bem o negócio para poder agir estrategicamente de
forma rápida e focalizada.

Premissas da escola empreendedora:

 A estratégia existe na mente do líder como uma perspectiva a longo


prazo, visão do futuro da organização;
 O processo de formação da estratégia conta com a experiência e com a
intuição do líder;
 O líder promove a visão de forma decidida, mantendo o controle
garantindo com isso eficácia na implementação da ideia;
 A estratégia empreendedora tente a ser deliberada e emergente.
Deliberada na visão geral e emergente quanto aos detalhes do desdobramento da visão;
 A organização precisa ser maleável para conceder ao líder uma ampla
liberdade de manobra;
 A estratégia empreendedora tende a trabalhar em forma de nichos.

Contribuição, crítica e contexto da escola empreendedora

A escola empreendedora enfatizou a importância do papel pró-ativo do líder,


bem como a liderança personalizada e a visão estratégica. Porém a escola mostra a
formação estratégica inteiramente calcada em um único indivíduo e não mostra
claramente qual é o processo. O que representa um certo grau de risco à organização.

É melhor construir uma organização visionária do que se basear em um líder


com visão. Porém tudo depende do porte e da realidade de cada organização.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MINTZBERG, Henry. Safari de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Trad. Nivaldo Mintigelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2000.