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Gestão da Qualidade
Professor conteudista: Francisco de Assis Cunha Cavalcante
Revisora: Ângela Maria Pizzo

Sumário
Gestão da Qualidade
Unidade I
1 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE ............................................................................................................................1
1.1 Introdução ..................................................................................................................................................1
1.2 A evolução da qualidade ......................................................................................................................6
1.3 Princípios da qualidade total........................................................................................................... 12
2 CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE...................................................................................... 16
2.1 Conceito ................................................................................................................................................... 17
2.2 Abordagens da qualidade ................................................................................................................. 21
3 A ÊNFASE NO CLIENTE................................................................................................................................... 24
3.1 A qualidade e a missão da empresa ............................................................................................. 24
3.2 Quem é seu cliente .............................................................................................................................. 26
3.3 O que deseja o consumidor.............................................................................................................. 27
3.4 O que é conveniente para o consumidor ................................................................................... 28
3.5 Como saber o que o consumidor quer ........................................................................................ 29
3.6 Como satisfazer o consumidor ....................................................................................................... 30
Unidade II
4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE................................................................................................................. 32
4.1 Histogramas............................................................................................................................................ 33
4.2 Folhas de checagem (ou folha de controle de dados) .......................................................... 35
4.3 Diagrama de causa-efeito (ou diagrama de Ishikawa) ......................................................... 36
4.4 Diagrama de Pareto (ou análise ABC) .......................................................................................... 38
4.5 Gráficos de controle (ou gráfico de Shewhart)........................................................................ 40
4.6 Diagramas de dispersão ..................................................................................................................... 44
4.7 Fluxogramas ........................................................................................................................................... 46
5 COMUNICAÇÃO PARA A QUALIDADE ..................................................................................................... 47
5.1 Comunicando a qualidade total..................................................................................................... 48
5.2 Tipos de comunicação ........................................................................................................................ 50
5.3 Métodos de comunicação para a melhoria da qualidade ................................................... 52
6 ORGANIZAÇÃO PARA A QUALIDADE....................................................................................................... 54
6.1 Qualidade por toda a empresa........................................................................................................ 55
6.2 Diferenças entre os modelos de gestão ...................................................................................... 57
6.3 O perfil do novo gestor da qualidade .......................................................................................... 58
7 INOVAR PARA COMPETIR ............................................................................................................................ 60
7.1 A qualidade nas organizações......................................................................................................... 61
7.2 A inovação e a competição .............................................................................................................. 62
7.3 Qualidade, liderança, estratégia e cultura.................................................................................. 64
7.4 A procura pela inovação .................................................................................................................... 65
Unidade III
8 CUSTOS E DESPERDÍCIOS DE (NÃO) TER QUALIDADE ...................................................................... 67
8.1 Custos da qualidade ............................................................................................................................ 69
8.2 Desperdícios na produção................................................................................................................. 73
8.3 Produção enxuta .................................................................................................................................. 74
8.4 Gestão de perdas .................................................................................................................................. 75
9 INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS PARA A QUALIDADE............................................................................. 76
9.1 Qualidade de vida no trabalho ....................................................................................................... 76
9.2 Produtividade empresarial e a qualidade da mão de obra .................................................. 78
9.3 Privacidade x tecnologia da informação (TI)............................................................................. 79
9.4 As métricas da qualidade .................................................................................................................. 80
9.5 Qualidade e contexto mercadológico e tecnológico ............................................................. 81
9.6 Implicações éticas no uso das novas tecnologias ................................................................... 83
10 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE ..................................................................................................................... 84
10.1 Métodos e modelos para a avaliação da qualidade............................................................. 84
10.2 Como avaliar a qualidade ............................................................................................................... 86
10.3 Avaliação da qualidade a partir dos clientes .......................................................................... 87
10.4 Avaliação da qualidade a partir do processo ........................................................................ 89
10.5 Avaliação da qualidade a partir da mão de obra .................................................................. 90
10.6 Avaliação da qualidade a partir dos objetivos ....................................................................... 91
10.7 Avaliação da qualidade centrada no suporte ao processo ............................................... 93
11 TIMES DA QUALIDADE ................................................................................................................................. 93
11.1 O trabalho em equipe ....................................................................................................................... 94
11.2 Os círculos de controle da qualidade ......................................................................................... 96
11.3 Times da qualidade ............................................................................................................................ 98
Unidade IV
12 PROGRAMA 5S DA QUALIDADE ...........................................................................................................101
12.1 Seiri ⇒ Senso de utilização ........................................................................................................102
12.2 Seiton ⇒ Senso de ordenação...................................................................................................104
12.3 Seiso ⇒ Senso de limpeza ...........................................................................................................105
12.4 Seiketsu ⇒ Senso de saúde ........................................................................................................107
12.5 Shitsuke ⇒ Senso de autodisciplina .......................................................................................108
13 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (ISO 9000).......................................................................... 110
13.1 Avaliação de conformidade ..........................................................................................................111
13.2 Certificação de sistemas de gestão (normas série ISO 9000) ........................................ 113
13.3 Certificação de produtos .............................................................................................................. 116
13.4 Certificação de pessoal .................................................................................................................. 117
14 RESUMO ......................................................................................................................................................... 117
GESTÃO DA QUALIDADE
Unidade I
1 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
1.1 Introdução
Atualmente, fala-se muito sobre qualidade. Provavelmente

ela está tão disseminada em nosso meio que, quando
compramos algo, nem questionamos se aquilo tem qualidade ou
não. Dessa forma, pressupomos que a qualidade é obrigatória.
5 Considerando que para se saber se algo tem ou não qualidade,
a opinião do cliente é essencial. Como essa opinião está em
frequente mudança, precisamos repensar nossos conceitos A origem da palavra qualidade
sobre qualidade. vem do latim “fides” – fé, fidelidade,
lealdade.
A Qualidade Total não é uma forma inédita de se produzir

10 qualidade em processos, serviços ou produtos, mas um modo
novo de se fazer o que já se faz rotineiramente. Ou seja, para
se ter qualidade não é necessária uma revolução, basta dar
nova ênfase àquelas atividades corriqueiras da empresa,
independentemente de seu porte, das particularidades de sua
15 mão de obra, de seu ramo de atividade, das características do
mercado onde atua, da disponibilidade de tecnologia, entre
outras.
Na verdade, exigimos qualidade em
praticamente tudo: nos produtos, nos
Dar nova ênfase significa mudar, e a extensão dessa mudança serviços, na vida... Sempre foi assim?
pode implicar alterações que afetem o processo produtivo e, por Bem, não exatamente... Penso que o
20 conseguinte, as informações, os equipamentos, os materiais, homem sempre desejou qualidade,
as relações profissionais (inclusive interpessoais) e os métodos mas não sabia...
até então conhecidos. Então surge a resistência humana e todo
o processo de mudança é posto em xeque, voltando-se ao
1
Unidade I
ponto de partida: faz-se o que sempre se fez ou encaram-se

as atividades e os elementos da organização sob uma nova
perspectiva?
Logo, a Qualidade Total tenta retratar um processo evolutivo

5 das atividades e dos elementos de uma organização – evitando os
choques provenientes de mudanças bruscas e sem planejamento
– por meio da adoção gradual de conceitos bem elaborados e
bem transmitidos, da introdução de estratégias bem definidas
e flexíveis e da criação e desenvolvimento de estruturas bem
10 organizadas. Todos esses elementos, se corretamente trabalhados,
podem conduzir a resultados vantajosos para a organização.
A Qualidade Total não trata apenas de conceitos ou ideias

disseminados, sem ligação qualquer com a prática. Na verdade,
ao enfatizar resultados durante sua implementação, percebe-se
15 a atenção e o zelo que são dedicados durante todo o processo,
visando ao aperfeiçoamento contínuo da organização. A
busca por melhores rendimentos de equipes, a otimização dos
processos, a racionalização do tempo e a redução dos custos
de produção são exemplos dos resultados buscados durante a
20 implementação da Qualidade Total nas empresas.
Como se trata de um aperfeiçoamento contínuo da

organização, a Qualidade Total também requisita que
avaliações sejam realizadas para o monitoramento do que
está sendo feito. Tais avaliações devem estar focadas tanto no
25 processo de produção quanto no produto ou serviço. No caso
do processo, o acompanhamento do modelo de implantação
da Qualidade Total deve ser averiguado para ver se está de
acordo com a proposta do programa; e, no caso do produto
ou serviço, os resultados finais devem ser conhecidos para a
30 mensuração do impacto do programa de Qualidade Total na
empresa e no mercado.
Percebe-se, hoje, que muitas organizações enxergam na

Qualidade Total uma ferramenta que pode ser utilizada para
2
elevar a competitividade nos novos e atuais mercados que se

configuram com a modernidade. Por meio de transformações
estruturais, as organizações estão inovando, tornando-se mais
flexíveis e empreendendo para fazer frente aos desafios impostos
5 pela concorrência.
Quando a alta direção de uma organização resolve

implementar a Qualidade Total, a finalidade é satisfazer as
necessidades de todas as pessoas que de alguma forma estejam
envolvidas: os consumidores (clientes externos) querem ter
10 sua necessidade satisfeita quanto à qualidade de produtos e
serviços; os empregados (clientes internos) têm interesse na
sua valorização e no seu crescimento profissional e pessoal; os
dirigentes estão preocupados com o melhor aproveitamento
produtivo e com os rendimentos.
15 A gestão estratégica da qualidade envolve todo o quadro

organizacional da empresa e requer o comprometimento com
suas filosofias, como: foco no cliente, compreensão e gerência
dos sistemas, otimização de dados, compreensão das pessoas,
consciência da busca pela melhoria e direcionamento com
20 objetividade. Esses seis princípios devem estar presentes em
todo programa de qualidade e ser incorporados por todos
os gerentes para que o sucesso ocorra. Os profissionais
envolvidos com a qualidade devem estar atentos à informação
para acompanhar as mudanças de produtos e serviços no
25 mercado.
Na maioria das organizações, de qualquer tipo, restam

poucas pessoas que ainda precisam ser convencidas de que a
qualidade é a mais importante das ferramentas competitivas. Se
há alguma dúvida, basta conferir como algumas organizações,
30 até mesmo setores industriais inteiros em alguns países,
têm usado a qualidade para vencer seus concorrentes. E não
são apenas empresas japonesas, há organizações inglesas,
americanas, francesas, alemãs, italianas, espanholas, suíças,
suecas, entre outras, aderindo à qualidade de modo estratégico
3
Unidade I
para aumentar suas fatias de mercado (market share) e

para obter vantagens em recursos ou fundos de negócios,
tornando-se mais competitivas.
No início do século, o criador da administração científica para

5 empresas foi Frederick Taylor — (1856/1915) —, conhecido como
“maníaco do cronômetro”. Seu foco era a eficácia operacional na
administração industrial.
Seu controle inflexível, mecanicista, elevou enormemente o

desempenho das indústrias em que atuou, todavia, igualmente
10 gerou demissões , insatisfação e estresse para seus subordinados
e sindicalistas.
Fala-se inicialmente em empresas japonesas por se

considerar o Japão o berço das teorias e práticas da Qualidade
Total. Uma das lições que muitas empresas japonesas
15 aprenderam, após a Segunda Guerra Mundial, foi administrar
a qualidade. Ao término do conflito, os produtos japoneses
eram vistos como ordinários e sem qualidade, com razão, por
se tratar de um país recém-arruinado que tentava voltar a Deming: o impacto de suas ideias
ter relações comerciais com o mundo ocidental. A tomada de foi tal, que é hoje considerado o pai do
20 consciência e a busca por soluções para a reconstrução do país milagre industrial japonês, e instituiu-se,
eclodiram em um movimento de reestruturação da produção em sua homenagem, o prêmio Deming
Prize. Ele recomenda a seleção criteriosa
japonesa, desde o campo até a cidade. A preocupação em dos fornecedores e argumenta que os
reverter a imagem de péssima qualidade forçou os japoneses a gestores são responsáveis por 94% dos
se renderem mais uma vez ao poderio americano, agora cultural, problemas de qualidade. Os executivos
devem fazer os outros trabalhar melhor
25 tornando Edwards Deming o responsável pelo ressurgimento
e não apenas mais.
e recuperação econômica da nação nipônica com base nas
teorias da Qualidade Total.
A partir daí, o foco no cliente e a preocupação com a

qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos clientes
30 tornou-se uma unanimidade quando se questiona a classe
empresarial sobre “busca pelo diferencial”. Contudo, engana-
se quem pensa que a preocupação com a qualidade é algo
recente, iniciado com Deming. Por volta de 2150 a.C., o Código
4
de Hamurabi já mostrava tal preocupação quando se referia

à durabilidade e à funcionalidade das habitações produzidas
naquela época. Caso o construtor negociasse um imóvel que
não oferecia solidez suficiente para atender à segurança de
5 quem o comprava e acabasse por desabar, o construtor era
sacrificado.
Na Fenícia, aqueles artesãos que não produzissem com

perfeição, segundo as especificações dos governantes, teriam
as mãos amputadas. Já os romanos desenvolveram padrões de
10 qualidade, métodos de medição e ferramentas específicas para
a execução de serviços como o mapeamento territorial para
monitorar as terras incorporadas ao império.
Uma das primeiras ações de que se tem notícia para o

estabelecimento de padrões de qualidade de processo e de
15 produto coube a Jean Baptiste Colbert, ministro do rei da França,
Luis XIV, que reinou de 1642 a 1715.
Colbert percebeu que o poderio naval dependeria da

quantidade e da qualidade dos navios construídos. A qualidade
na produção passou a ser uma de suas preocupações. Em
20 ações administrativas, definiu que seria responsabilidade
do comissário naval provincial o recebimento da madeira,
principal matéria-prima para a construção naval da
época. Passou ao comissário-geral de artilharia naval a
responsabilidade de supervisionar e de dar assistência durante
25 todo o processo produtivo, bem como de fazer a verificação
final do produto.
Percebe-se assim que o caminho percorrido pelas teorias

e práticas da Qualidade Total foi bem longo até chegar ao
estágio atual. Mas, há ainda um longo caminho a percorrer,
30 principalmente nos países menos desenvolvidos como o
Brasil. Isso em virtude do atraso no acesso às informações e
implantações desses conceitos. Essa dificuldade é justificada por
razões históricas, culturais e econômicas.
5
Unidade I
Esta disciplina foi estruturada a partir de uma noção

definida acerca da Qualidade Total. Em primeiro lugar, deve-
se entender os conceitos para somente a partir daí implantar
o programa que a viabiliza e, simultaneamente, acompanhar
5 sua introdução no processo produtivo, sobretudo em
razão das alterações provocadas pelas customizações nas
organizações, decorrentes da utilização das ideias e técnicas
apresentadas.
1.2 A evolução da qualidade
As formas pelas quais as empresas estão buscando na

10 qualidade a oportunidade de acompanhar as mudanças
ocorridas nos mercados possibilitam a visualização
contínua da evolução que as teorias da qualidade total vêm
sofrendo.
Didaticamente, pode-se afirmar que a qualidade é dividida

15 em três períodos:
1. era da inspeção;
2. era da estatística;
3. era da qualidade total.
Alguns autores, porém, citam dois períodos anteriores

20 ao da inspeção: a era do operador e a era do supervisor. Na
figura a seguir, podem-se visualizar melhor todos os períodos.
Cada uma dessas épocas representa uma reformulação
de conceitos e posturas administrativas, fundamentadas
essencialmente na preocupação das empresas com seus
25 produtos, processos e clientes, respectivamente, o que denota
uma evolução da consciência nas relações comerciais.
6
Onde:
I - Taylorismo;
II - Métodos estatísticos;
III - II Guerra Mundial;
5 IV - ASQC, Juran, Eng. de contabilidade;
V - Feigenbaum;
VI - Enfoque ocidental / Programas motivacionais / Zero defeito,
Crosby;
VII - Enfoque oriental / Deming, Juran no Japão em 1954;
10 VIII - Prêmio Deming, CCQ Ishikawa just-in-time;
IX - Valorização das propostas de Deming. ISO 9000.
No sistema de produção artesanal, o operador era o

próprio artesão, o responsável por todas as etapas da produção,
inclusive pela comercialização. O contato direto com o mercado
15 consumidor proporcionava ao operador (artesão) uma visão
das necessidades de seus clientes, possibilitando a confecção
de peças sob medida para atender a um desejo específico. Esse
período perdurou até fins do século XIX.
No sistema de manufatura, os artesãos perceberam que

20 necessitavam de mão de obra; os trabalhadores passaram a
executar o trabalho operacional e, reunidos em um mesmo local,
passaram a exercer o “ofício” de um capitalista, que organizava
a produção, e os supervisores passaram a assumir o controle da
qualidade. Essa fase, em que o supervisor acumula as funções
7
Unidade I
de responsável pela produção e de controlador da qualidade

predominou até os primórdios do sistema fabril.
No período caracterizado pela inspeção, iniciado pouco antes

da Revolução Industrial, os produtos eram o principal foco de
5 produtores e clientes. A detecção de defeitos de produção não
seguia uma metodologia preestabelecida.
No período seguinte foi adotado o controle estatístico

porque o foco estava direcionado nos processos de produção, não
mais nos produtos fabricados e comercializados. Em consequência
10 do aumento da demanda mundial por produtos manufaturados,
tornou-se inviável a inspeção individual dos produtos e a técnica
da amostragem passou a ser adotada. A seleção aleatória de
produtos a ser inspecionados passou a ser usada, de forma que
um grupo representava a qualidade de todo um lote. No início,
15 o foco, como no período anterior, estava no produto, mas com o
passar do tempo foi-se dando prioridade ao controle do processo
de produção, o que viabilizou as condições que resultaram na
qualidade total.
Já no período da qualidade total, o que se presencia hoje,

20 a ênfase é no cliente. Ele é o centro das atenções das empresas,
que direcionam seus esforços para atender a suas expectativas.
Uma particularidade dessa época é que todas as pessoas
da organização passam a ser responsáveis pela qualidade
proporcionada aos clientes. Para que isso ocorra sem atropelos,
25 é necessário que todos entendam e incorporem os conceitos
relacionados à gestão da qualidade total como um sistema de
inter-relacionamentos e interdependências que envolvem todo
o corpo funcional da organização.
Com o enfoque sistêmico, a qualidade passa a abranger

30 todos os setores da empresa, tratando de aspectos
administrativos, técnicos e organizacionais, e a depender não
somente de dados estatísticos ou de cálculos de engenheiros,
mas também de sociologia, psicologia, economia, educação,
8
ciências jurídicas, informática, entre outros aspectos. Tal visão

sistêmica foi incorporada às organizações por se tratar de
um período de pós-guerra, cujas preocupações humanitárias
giravam em torno de exigências dos consumidores sobre
5 maiores garantias e responsabilidades das empresas. Então,
esses conceitos passaram a ser adotados, principalmente
por indústrias de elevada complexidade. Na década de 1950
foi desenvolvido o conceito de garantia de qualidade.
Segundo o glossário da American Society for Quality Control
10 – ASQC (1983), dá-se o nome de garantia de qualidade a
“todas as ações planejadas ou sistemáticas necessárias para
proporcionar adequada confiança de que o produto ou serviço
satisfaça as necessidades estabelecidas”. Isso exigiu das
empresas a utilização de rígidos controles para fornecimento
15 ao mercado consumidor. Uma empresa fornecer garantia
de qualidade era o mesmo que fornecer proteção contra
problemas que poderiam vir a existir por meio de alerta.
Após a guerra, os trabalhadores japoneses sobreviventes

eram todos educados, tinham o segundo grau técnico ou eram
20 universitários, enquanto na América a maioria vinha dos grandes
espaços rurais, expulsos pelos tratores, sem nenhuma educação
formal e às vezes até eram analfabetos.
Na época, o Japão não tinha tecnologia, mas sabia que

tecnologia custava dinheiro e podia ser copiada.
25 Foi desenvolvido um programa, que não era divulgado,

que abria a possibilidade para que todos seus técnicos em
viagem levassem máquinas que fossem interessantes de ser
copiadas. Elas eram desmontadas, analisadas, melhoradas,
fabricadas com outro design, a marca japonesa era estampada
30 nelas e eram lançadas no mercado a preços competitivos.
Assim aconteceu, por exemplo, com a Xerox, cuja patente
venceu e foi surpreendida no dia seguinte com uma profusão
de copiadoras tão boas ou melhores que a sua e seu mercado
se diluiu.
9
Unidade I
São três os mestres ocidentais que todos os alunos japoneses

estudam e aprendem a pôr em prática:
Max Weber – ensinou os japoneses a dar valor ao dinheiro e

aos bens materiais.
5 David McClelland – conforme seus ensinamentos, a

motivação pelo sucesso é que dirige os gerentes no Japão.
Ishikawa: é considerado o pai do
Joseph Schumpeter – mostrou que a inovação produzida CCQ – Círculo de Controle de Qualidade
–, um conjunto de colaboradores que
pelos pequenos empreendedores é que faz o desenvolvimento. voluntariamente realizam reuniões em
É cultuado no Japão por todos os empregados e gerentes e está busca da qualidade para pagar dívida do
10 na raiz da Melhoria Contínua ou Kaizen. pós-guerra.
A partir do esforço para a reconstrução do Japão de

pós-guerra, a indústria nipônica surpreendeu o ocidente ao
ganhar a liderança em diversos setores. Com os conceitos da
Qualidade Total arraigados em sua cultura, o Japão deu início à
15 retomada de sua economia e a tornou sua principal estratégia
para sobrevivência e competição. A partir da década de 1960,
o Japão passou a ser modelo em gerenciamento da qualidade,
Kaizen: criado pelo respeitável guru
deixando para trás a imagem de fabricante de produtos ordinários. Massaaki Imai.
Surgiram então alguns autores de peso (Ishikawa, Kondo, Kai: mudança.
20 Kusaba, Mizumo, entre outros) que promoveram distinções ao Zen: bom.
Foi o primeiro movimento holístico do
enfoque ocidental dado à qualidade e o batizaram de Controle mundo dos negócios. Um empregado é
de Qualidade por Toda a Empresa (CWQC, sigla em inglês de recrutado e desenvolvido como pessoa
Company Wide Quality Control, também conhecida no Brasil completa e não simplesmente como
“recurso utilitário”.
como CQAE – Controle de Qualidade Amplo Empresarial). No
25 Japão, as siglas CWQC e TQC são usadas como sinônimos.
O Japão rendeu-se ao CWQC e utilizou todos seus elementos

Kaizen: hoje melhor do que ontem,
para poder alcançar o crescimento econômico que o tornou a amanhã melhor do que hoje.
potência mundial que é hoje. Os principais elementos são:
• ênfase no treinamento e no ensino;

30 • aplicação de métodos estatísticos;
10
• participação de todos os trabalhadores, inclusive dos

gerentes de níveis altos;
• aperfeiçoamento contínuo da qualidade (Kaizen);
• envolvimento de fornecedores no processo de Qualidade
5 Total;
• utilização do sistema de produção just-in-time;
• incentivos por meio de prêmios;
• adoção de auditorias da qualidade constantes.
Características Controle Estatístico

Inspeção Garantia da Qualidade Gestão da Qualidade Total
Básicas / Eras da Qualidade
Interesse principal Verificação Controle Coordenação Impacto estratégico
Um problema a Uma oportunidade

Visão da qualidade Um problema a ser Um problema a ser resolvido, mas de diferenciação da
ser resolvido resolvido que é enfrentado proativamente concorrência
Toda a cadeia de fabricação,
Uniformidade do desde o projeto até o mercado, e
Uniformidade do As necessidades do
Ênfase produto com menos a contribuição de todos os grupos
produto inspeção funcionais para impedir falhas de mercado e do cliente
qualidade
Planejamento estratégico,
Instrumentos de Ferramentas e técnicas estabelecimento de
Métodos Programas e sistemas
medição estatísticas objetivos e mobilização da
organização
Estabelecimento de
Inspeção, metas, educação e
Papel dos Solução de problemas Planejamento, medição da
classificação, treinamento, consultoria
profissionais da contagem, e aplicação de qualidade e desenvolvimento de a outros departamentos
qualidade avaliação e reparo métodos estatísticos programas e desenvolvimento de
programas
Todos os departamentos, com a

Quem é o Os departamentos alta administração, envolvendo-se Todos na empresa, com
responsável pela O departamento de fabricação e superficialmente com o a alta administração,
de inspeção engenharia (o controle
qualidade planejamento e a execução das exercendo forte liderança
de qualidade) diretrizes da qualidade
Orientação e Inspecionar a Controlar a qualidade Construir a qualidade Gerenciar a qualidade
enfoque qualidade
Síntese das Quatro Eras

Fonte: Garvin (1992)
11
Unidade I
1.3 Princípios da qualidade total
Vários princípios embasam a Qualidade Total, porém alguns

se destacam pela importância direta que têm nas relações
comerciais das organizações com seus clientes, por exemplo: os
custos com a qualidade, a engenharia da confiabilidade e o
5 zero defeito.
Costuma-se associar a melhoria de qualidade com aumento

dos custos de produção, mas quando há um aumento expressivo
na qualidade do produto ofertado, ocorrem, proporcionalmente,
aumentos de produtividade e de ganhos. Na realidade, os custos
10 são decorrentes da falta de qualidade e podem ser classificados,
como:
a. custos de prevenção: ocorrem quando potenciais

problemas são identificados nos processos ou nos produtos
antes de serem fabricados;
15 b. custos de avaliação: ocorrem durante a checagem de

erros durante e após a fabricação do produto;
c. custos de falhas internas: quando os defeitos e as falhas
ocorrem ainda na fábrica;
d. custos de falhas externas: quando resultam de problemas
20 após a entrega do produto ao consumidor.
A engenharia da confiabilidade é fundamentada na

irregularidade e na inconstância das taxas de falhas e erros de
ocorrência provável dentro do processo produtivo. Ela teoriza
que sempre há um período de adaptação, cujas taxas de falhas
25 são altíssimas por se tratar de uma fase de adequação; em
seguida ocorre um período de operação normal, cujas taxas
de falhas tornam-se mais regulares e relativamente baixas; e,
por último, advém uma fase de desgaste, que se caracteriza
por um aumento das falhas que passam a ocorrer de forma
30 constante, refletindo no produto final. A origem dessas
12
fases está associada a testes meticulosos que visam simular

condições extremas de operação para estimados níveis de
confiabilidade, mesmo antes dos produtos atingirem uma
produção em larga escala.
5 A teoria do zero defeito está fundamentada no princípio de

que todo ser humano possui capacidade para a execução de
tarefas sem a incidência de falhas, desde que seja ofertada uma
capacitação técnico-psicológica adequada. Contudo, muitas
vezes a limitação para alcançar a perfeição não está na aptidão
10 física e/ou intelectual, mas na “consciência” de que a perfeição é
factível, o que é essencial para essa teoria. Para que a qualidade
total seja implantada e desenvolvida com sucesso é necessário
obedecer aos seguintes princípios:
1. A satisfação total do cliente
15 O cliente é o foco, logo, é necessário que as decisões

empresariais e os processos operacionais visem às necessidades
e às expectativas dos consumidores e procurem superá-las.
2. Uma gerência participativa
Por não haver uma cultura, principalmente no Brasil, de

20 considerar a opinião dos funcionários nas decisões gerenciais,
essa atitude traz sérias consequências ao desempenho dos
processos e dos produtos, pois quem executa a ação tem mais
condições de identificar pontos falhos e até de propor soluções
de forma mais eficaz.
25 3. O desenvolvimento das pessoas
As pessoas são a alma da empresa e delas depende o sucesso

de uma organização. Deve haver uma preocupação constante
com a capacitação e a reciclagem do corpo funcional, a fim de
possibilitar seu desenvolvimento. Remunerações justas devem
30 ser praticadas para que os funcionários se sintam motivados a
13
Unidade I
buscar melhora profissional e pessoal e com isso contribuam

para os propósitos do sistema de qualidade.
4. A constância de propósitos
Uma das grandes dificuldades para se introduzir os conceitos

5 de qualidade em uma organização está na resistência de
seus funcionários, que agem em conformidade com a cultura
arraigada na empresa. Kaizen: melhoria contínua – melhore
1% todos os dias em diversas áreas
5. O aperfeiçoamento contínuo do sistema de sua vida, sem parar. Continue,
mesmo que os resultados não sejam
As empresas que buscam o sucesso, obrigatoriamente imediatos!
10 devem acompanhar as mudanças que o mercado e a sociedade

impõem. Essa constante vigília possibilita monitorar as
tendências do comportamento do consumidor e permite que os
objetivos e atitudes das organizações estejam sempre alinhados
com as necessidades dos clientes. Para garantir essa postura, é
15 imprescindível que a empresa aperfeiçoe continuamente seu
sistema de qualidade.
É importante ressaltar a filosofia japonesa batizada de

Kaizen, que defende um sistema de aprimoramento contínuo
nas organizações, em que todos os funcionários devem estar
20 imbuídos do espírito de desenvolvimento e de melhoria do
sistema. Fundamentado nesse preceito, um importante conceito
de gestão da Qualidade Total foi idealizado por Edwards Deming
em 1982, chamado de Ciclo PDCA, em que cada letra significa
uma ação a ser desempenhada pelas pessoas para garantir o
25 sucesso do processo de implementação da qualidade.
ACTION (Ação) PLAN (Planejar)

Estudar os resultados .4 .1 Estudar um processo
e planejar seu
aprimoramento
CONTROL (Controlar) .3 .2 DO (Fazer)

Observar os efeitos Implementar a mudança
14
Esse mecanismo prega que todas as ações devem ser

planejadas, executadas, observadas, mensuradas e, em seguida,
deve-se realizar uma avaliação dos resultados alcançados. Esse
ciclo desenvolve-se de forma contínua e indefinidamente para
5 possibilitar a constante melhoria dos processos com vista à
evolução.
6. A gerência e o controle dos processos
A gestão da qualidade prevê que alguns processos

que não agregam valor ao produto sejam eliminados ou
10 simplificados. Se algumas tarefas nas organizações são mal
ordenadas ou dimensionadas, um rearranjo pode ser capaz
de otimizá-las.
7. A disseminação da informação
É fundamental para um sistema de gestão da qualidade que as

15 informações que sejam de livre circulação estejam disponíveis de
forma sistemática e eficiente e sejam repassadas para que todos
saibam e entendam qual é o negócio da empresa, bem como sua
missão, sua visão de futuro, seus objetivos e princípios.
8. A delegação
20 A adoção de um estilo de gerência que privilegie a

transferência de decisões para escalões inferiores, de forma
consciente e planejada, possibilita inúmeros benefícios à
organização. Por exemplo: tomada de decisões por pessoas que
tenham vivência do problema, possibilidade de real envolvimento
25 com os problemas da empresa, desenvolvimento de novas
lideranças, entre outros.
9. A assistência técnica
Mesmo colocando em prática todas as teorias e utilizando

todas as técnicas e ferramentas disponíveis durante o processo
15
Unidade I
de implantação e de gestão da qualidade, ainda é possível que

alguns produtos apresentem problemas ao serem utilizados
pelo consumidor. Em razão das imprevisibilidades, esse fato,
se não considerado, pode trazer sérios prejuízos à imagem da
5 organização.
10. A gestão das interfaces com os agentes externos
Para o sucesso de um sistema de qualidade é necessário

que haja uma perfeita gerência das relações entre os interesses,
objetivos e visões que são particulares de cada um dos agentes
10 que compõem a cadeia produtiva, como: fornecedores, órgãos
públicos, distribuidores, intermediários e outros.
11. A garantia da qualidade
A garantia da qualidade se dá em consequência da utilização

plena e racional de todos os princípios anteriormente descritos.
15 Por meio de um processo produtivo monitorado constantemente,
de um quadro de pessoal capacitado, motivado e consciente
das suas responsabilidades e dos objetivos da organização,
do funcionamento eficaz de um sistema de informações, da
consciência da necessidade de implementação de uma assistência
20 técnica para minimizar possíveis impactos negativos na imagem
da organização e da busca incansável da melhoria em todos
os processos que compõem a empresa, o nível de qualidade
do produto ficará naturalmente garantido. Dessa forma, as
expectativas dos clientes serão satisfeitas e, possivelmente,
25 superadas.
2 CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE
Para se implementar a Qualidade Total é necessário,

inicialmente, construir um entendimento sobre o seu
significado para que os esforços direcionados para obtê-
la sejam corretamente desenvolvidos. A conceituação de
30 qualidade, porém, envolve uma variedade de elementos que
16
são necessários para colocá-la em prática, como a definição

dos ambientes onde se produz qualidade e as abordagens
dadas a ela.
Juran, que usava a frase “aquilo
que não se mede, não se gerencia!”,
2.1 Conceito introduziu a trilogia: planejamento,
melhoria e controle de qualidade.
A definição de qualidade contempla características
5 próprias, pois abrange a subjetividade da relação de produtos
vendidos e de produtos necessitados. Considerando a
definição de qualidade de Juran (1990), em que “qualidade
é a adequação ao uso”, surge uma variedade de possíveis
interpretações, tal a complexidade e a abrangência da Just-in-time: produzir o necessário,
10 colocação do autor, mas ao mesmo tempo indica um caminho na quantidade necessária e no momento
que conduz à reflexão e à ação: a qualidade deve ser orientada necessário.
para o seu consumidor.
A definição de Juran é considerada por muitos como

um conceito técnico da qualidade, que retrata os equívocos
15 comuns no seu entendimento popular, por exemplo: qualidade
não significa beleza, desempenho, leveza ou embalagem. A
abrangência desse conceito reproduz entendimentos que
vão além da relação produto e cliente. Na realidade, toda a
empresa contribui, de forma ativa ou passiva, para a adequação
20 ao uso que o cliente faz do produto. Além disso, tal definição
determina um compromisso e disposição extenuantes para
quem se dispõe a adotá-la, dada a constante renovação de
necessidades do mercado. Portanto, essa definição refere-se a
algo que vai alem das estratégias ou técnicas. Na realidade, a
25 implementação da qualidade é uma questão de decisão, que se
reflete em políticas de gestão da organização, e os benefícios
que promove são consistentes e duradouros. Isso evidencia
que a qualidade tem seu foco no cliente e que requer decisões
firmes que demandam esforços e determinam enormes
30 benefícios para a organização.
Sem dúvida, a definição de Juran fornece uma noção sobre

qualidade, pois apresenta as bases do que se poderia chamar
17
Unidade I
de Qualidade Total, amarrando as duas pontas da questão da

qualidade:
• o termo “adequação ao uso” reflete a intenção da empresa

de atender às necessidades dos clientes plenamente,
5 mesmo àquelas ainda não formuladas, e o termo “total”
afirma que o produto fornecerá, em sua totalidade, a
garantia de que o cliente tenha sua necessidade realmente
suprida ou até mesmo superada;
• o termo “adequação ao uso” enfatiza que todos

10 os elementos serão responsáveis pela qualidade,
independentemente de suas participações serem diretas
ou indiretas. Os elementos são: as pessoas, os métodos,
os equipamentos, as informações, os ambientes, entre
outros. Todo o processo produtivo está envolvido, desde
15 o fornecimento da matéria-prima até a disponibilização
do produto acabado para o cliente, a assistência técnica
necessária, as informações para o uso correto do produto,
entre outros.
Diante desse conceito de “adequação ao uso”, é necessário

20 que a empresa reformule sua organização para procurar o
esforço e o comprometimento de todos na busca da Qualidade
Total. Daí a necessidade da estruturação de três ambientes onde
a qualidade é desenvolvida: in-line, on-line e off-line.
a. Modelo da qualidade in-line
25 É conhecido como o modelo mais elementar de produção

da qualidade. Ele enfatiza a qualidade obtida nas linhas de
produção e caracteriza-se por um conjunto bem definido de
elementos básicos voltados para o processo fabril.
A ideia da qualidade a ser produzida nesse ambiente é

30 a ausência de defeitos. O defeito no produto prejudica sua
utilização e compromete sua qualidade. A correção e a prevenção
18
de defeitos são pontos-chave nesse modelo. Entende-se por

defeito a falta de conformidade de característica(s) da qualidade
do produto quando comparada(s) a suas especificações. Esse
princípio é incontestável, pois não há uma forma segura de
5 aproveitar o produto e de usá-lo corretamente se apresenta
algum defeito. Esse é o primeiro passo para a busca da Qualidade
Total.
Outra ideia apresentada pelo modelo é a preocupação com a

capacidade produtiva da empresa. Então passa-se a trabalhar os
10 elementos que marcam e identificam os produtos. Logo, todas as
potencialidades do processo produtivo devem ser otimizadas, o
que proporciona um produto final com qualidade.
Como o produto é entendido como o resultado de um processo,

a importância de ambos é vital para a qualidade do produto final.
15 Os processos devem ser otimizados e monitorados para evitar
defeitos, desperdícios e retrabalhos, enquanto os produtos devem
portar todos os elementos que os caracterizem de forma clara,
refletindo sua especificidade e suas capacidades. Por exemplo,
estão inseridos no modelo in-line as campanhas para eliminação
20 de desperdício e para redução de custos, a minimização de horas
extras e a eliminação de retrabalho.
Contudo, a qualidade in-line possui duas restrições:
1. ao se voltar para o processo fabril, em busca da otimização

dos processos, do zero defeito, com o mínimo custo e o
25 menor desperdício, as necessidades e conveniências dos
clientes são postas em segundo plano. Dessa forma não se
pode garantir um produto adequado ao cliente, mas um
produto sem defeito. O elo desse modelo com o mercado
restringe-se à identificação dos defeitos detectados no
30 produto;
2. somente são consideradas as atividades que a

empresa desenvolve com maior competência, as
19
Unidade I
demais são deixadas em segundo plano. Acontece

Taguchi: recebeu quatro vezes
que essas atividades não são, necessariamente, as o prêmio Deming do Japão pelo
mais importantes para os clientes. Essa ênfase pode desenvolvimento da estatística aplicada
desestabilizar a implantação da Qualidade Total, visto à qualidade.
5 que para se alcançar esse objetivo é necessário o Na sua opinião, a qualidade e o custo
envolvimento de todas as áreas. de um produto são determinados em
grande medida pelo seu design e pelo
seu processo de fabrico.
b. Modelo da qualidade off-line
Nesse modelo percebe-se a produção da qualidade por

meio da ação de pessoas que não participam diretamente Feigenbaum é o pai do conceito de
10 do processo de produção do produto, mas dão suporte a ele. controle da Qualidade Total.
O conceito da qualidade off-line aparece na literatura com
A qualidade é uma filosofia de gestão
significados específicos. Por exemplo, Taguchi define esse e um compromisso com a excelência.
modelo como um método sistemático para potencializar
Ele é reconhecido como o pioneiro
tanto o projeto do produto quanto o projeto do processo no estudo dos custos da qualidade.
15 produtivo.
Esse modelo passou a ganhar notoriedade a partir do

conceito desenvolvido por Feigenbaum, nos anos 60, sobre
“Controle Total da Qualidade”. Nele se observa que a obtenção de
qualidade está relacionada à participação de todos na empresa.
20 A ideia, de forma resumida, é a seguinte: se alguém desenvolve
uma atividade que vise contribuir para a utilização do produto
pelo cliente, ela não será excluída e deverá ser considerada na
elaboração do modelo de qualidade da empresa, porque o que
se busca é a total satisfação do cliente.
25 c. Modelo da qualidade on-line
Esse modelo retrata o esforço da empresa para

perceber as possíveis mudanças de preferências, hábitos ou
comportamentos de consumo do mercado e os repassa à
cadeia produtiva, de forma a viabilizar a adaptação à nova
30 ralidade no menor espaço de tempo possível. O resultado
disso é que a empresa tem sempre um produto adequado ao
consumidor.
20
A hipótese utilizada é a de que o mercado é dinâmico

e muda com muita frequência suas características e
necessidades. Logo, para atender a essas exigências o
produto precisa sofrer ajustes permanentemente. Isso
5 requer um processo bem flexível, que permita fazer as
alterações necessárias no produto em um espaço ínfimo de
tempo, o que obriga a empresa a desenvolver um sistema de
informações ágil e eficaz que capte todas as informações
úteis do mercado.
10 Logo, o modelo da qualidade on-line opera primeiro com a

qualidade do projeto do produto, que é agregada ao produto
antes mesmo de sua existência física; depois, em decorrência
das alterações observadas no mercado, o processo produtivo
é remodelado para assegurar a adaptabilidade do produto à
15 realidade de mercado. A flexibilidade do processo – que produz a
adaptabilidade às novas tendências e preferências – está ligada
à qualidade, motivo pelo qual a empresa deseja ser reconhecida
no mercado.
David Garvin: “O aprendizado pode
2.2 Abordagens da qualidade ser impulsionado pela curiosidade, pela
circunstância ou pela experiência”.
A conceituação de qualidade irá depender do contexto em
20 que ela é aplicada. Por se tratar de algo que envolve um alto grau
de subjetividade e complexidade, possibilita a consideração de
várias percepções. Garvin (1992) identificou cinco abordagens
que definem a qualidade: transcendental, baseada no produto,
no usuário, na produção e no valor.
25 a. Abordagem transcendental
A qualidade é vista como sinônimo de perfeição e de

excelência, não há necessidade de nenhum complemento
para a qualificação de um produto quando este chega a
esse estágio. Cria-se certa perpetuidade nas obras de alta
30 qualidade. Ela não segue uma cronologia normal, é como se
transcendesse o tempo mortal. Em casos como esse, percebe-
21
Unidade I
se que essa visão de qualidade não é passível de crítica e a

experiência é o único requisito capaz de qualificar alguém
para fazer tal julgamento. É como se conceituar qualidade
fosse algo que está além das capacidades intelectuais do ser
5 humano, entretanto, apesar disso, quando a qualidade é vista
é possível reconhecê-la.
b. Abordagem baseada no produto
Quando se trata de verificar a qualidade dos produtos, ela é

considerada uma variável mensurável e precisa. As diferenças
10 podem ser notadas entre produtos que, obviamente, sejam
similares ou que estejam, por exemplo, dentro de uma mesma
classificação de uso. Essa classificação resulta em uma cadeia
hierárquica de produtos sob o critério da qualidade. Alguns
critérios podem ser utilizados para auxiliar na classificação
15 dos produtos, como durabilidade e resistência. Quando o
critério passa a ser subjetivo, como a estética, por exemplo,
a classificação pode ser comprometida pela dificuldade de
mensuração.
c. Abordagem baseada no usuário
20 A premissa básica da abordagem baseada no usuário

é a de que a qualidade está naquele produto que melhor
atende às necessidades e expectativas dos consumidores no
momento em que eles desejam. Assim como na abordagem
transcendental, esse conceito também reflete uma visão
25 subjetiva da qualidade e enfrenta dois problemas: como
agregar ao produto preferências individuais altamente
variáveis, de forma que o mercado perceba a qualidade
nele inserida, e como distinguir atributos de um produto
que sinalizem a qualidade percebida pelos consumidores.
30 A abordagem baseada no usuário iguala qualidade com
satisfação máxima, o que não reflete a realidade.
22
d. Abordagem baseada na produção
Essa abordagem relaciona qualidade com engenharia e

produção, ou seja, um produto com qualidade é aquele que
não sofreu modificação desde o seu projeto. A partir dessa
5 premissa surgiu o conceito de “fazer certo da primeira vez”.
Segundo esses termos, um Mercedes pode ser um carro de
qualidade como um Fiat Palio. O enfoque dessa abordagem
é interno, porque supõe que um produto ou serviço que se
desvie das especificações provavelmente será mal produzido
10 e não será confiável, proporcionando uma satisfação menor
ao consumidor. Essa postura apresenta como fraqueza a
limitação da diferenciação, ou seja, a falta de customização
da produção de acordo com a necessidade real do cliente.
Em relação ao produto, é possível perceber a engenharia da
15 confiabilidade, que analisa os aspectos básicos, identificando
possíveis falhas de projetos e propondo alternativas. Já
com relação ao controle da produção, tem-se a ênfase no
controle dos processos, que utilizam técnicas estatísticas para
monitorar os limites aceitáveis do produto. Essa abordagem
20 está vinculada à redução de custos, pois a melhoria da
qualidade (diminuição do número de erros) leva a menores
custos. Impedir defeitos é comprovadamente mais barato
que corrigir falhas.
Fazer bem da primeira vez e “zero defeito”, abordagem lançada

25 em 1961 por Philip Crosby, faz o seguinte questionamento: os
erros não são tolerados na gestão financeira, por que não se faz
o mesmo na área industrial?
Qualidade não custa dinheiro, é de graça. Custam dinheiro

as coisas que não têm qualidade. Cada centavo que se gasta
30 para refazer alguma coisa é centavo perdido.
Ele defende que os responsáveis pela falta de

qualidade são os gestores e não os trabalhadores, e que
uma vacina preventiva deve conter três ingredientes:
23
Unidade I
determinação, formação e liderança. O segredo está na

atitude de prevenção, mas, na prática, ela se resume às
ações de policiamento dos gestores. A maior parte das
empresas continua a despender elevados recursos nessa
5 luta, embora sem grandes resultados.
e. Abordagem baseada no valor
A visão dessa abordagem define qualidade em termos

de custo e preço. Um produto de qualidade oferece
desempenho equitativo ao seu preço ou ao seu custo, o
10 que é aceitável para o mercado. Pelo fato de trabalhar com
dois conceitos relacionados, mas distintos, essa abordagem
se coloca adiante das demais em relação à questão
subjetiva da conceituação da qualidade, porém, é de difícil
aplicação, pois seus limites não são bem definidos e, além
15 do mais, depende da variabilidade das necessidades de
cada consumidor.
3 A ÊNFASE NO CLIENTE
O conceito de qualidade confere ao cliente um grau de

importância que o transforma no referencial básico de toda
a estrutura da Qualidade Total. Como se pode facilmente
20 imaginar, essa ênfase requer um conjunto bem definido de
ações na empresa. Essas atividades envolvem um modelo
específico de missão da organização e incluem ações
específicas que vão do processo de conhecimento do cliente
até a definição das formas mais adequadas que a empresa
25 dispõe para atendê-lo.
3.1 A qualidade e a missão da empresa
Constitui-se como missão básica de qualquer empresa

o pleno atendimento à sociedade em que se insere,
independentemente das fronteiras desse grupo social,
de suas características ou porte. A existência da empresa
24
é justificada pelo produto, método ou serviço que ela

fornece à comunidade, sem considerar sua natureza ou
utilidade.
A Qualidade Total é um meio de atendimento pleno das

5 empresas à sociedade. Não se trata apenas de embalagens
bem cuidadas, vendedores educados, produtos entregues no
prazo e preços acessíveis. Em vez de se levar em conta somente
alguns itens, o que se deve considerar é o pleno atendimento ao
cliente.
10 No contexto da Qualidade Total, a missão das organizações

pode ter dois referenciais básicos, um interno e outro externo a
elas:
a. Plano Interno: a missão da organização dispõe sobre a

adequação dos elementos que compõem todo o processo
15 produtivo, de forma direta ou indireta, a sua melhor
condição de operação. Isso inclui a seleção de equipamentos
compatíveis com o processo; a utilização de materiais que
atendam plenamente ao “uso esperado” e a definição de
métodos de trabalho de acordo com as especificidades de
20 todas as fases do processo. É dada ênfase ao ser humano
na organização, ao qual são oferecidas condições de
trabalho e recursos; formação e qualificação adequadas
às funções que irá exercer e procedimentos motivacionais
que atendam às expectativas.
25 b. Plano Externo: considere-se, inicialmente, que se as

organizações desejam alcançar a qualidade, devem procurar
a interação não somente com o cliente, mas também com o
meio ambiente e com a comunidade onde estão inseridas.
Proporcionar qualidade de vida ao ambiente onde as
30 empresas atuam é, atualmente, um dos fatores analisados
pelos consumidores mais conscientes. Por exemplo,
engana-se a empresa que fabrica carros econômicos, mas
que poluem o ar; ou aquelas que fabricam produtos com
25
Unidade I
embalagens que os conservam perfeitamente, mas não

são degradáveis e agridem a natureza; ou ainda aquelas
que extraem os recursos naturais e não os repõem; e
também as que operam em cidades interioranas, mas não
5 contribuem com seu desenvolvimento tecnológico ou
com a transferência de informação. Em suma, a qualidade
é o elo que liga a empresa ao ambiente externo de forma
estável e duradoura.
3.2 Quem é seu cliente
Não há outra forma de uma empresa manter-se no mercado

10 que não seja procurando atender ao seu consumidor. Daí decorre
a dependência que as organizações têm de seus clientes, e não
o contrário.
Logo, cabe perguntar por que o consumidor compra determinado

produto. Uma possibilidade pode ser a falta de opção, outra pode
15 ser porque ele gostou da embalagem, ou mesmo porque era o
melhor que havia. Enfim, sabendo que nenhuma dessas respostas
gera a fidelidade do cliente, a empresa deve rever sua estratégia,
pois se ela não conquistou a fidelidade do cliente, a sua perda para
a concorrência ou a substituição do produto adquirido por outro Confiança é esperar que nossas
expectativas sejam correspondidas.
20 similar são possibilidades presentes e ameaçadoras.
Por outro lado, pode ser que ele tenha adquirido o produto
pela marca, que lhe inspira confiança; ou porque ele sabe, por
experiência própria, que o produto tem um bom desempenho,
é econômico e atende a suas necessidades, ou, ainda, porque
25 pessoas que ele conhece garantiram que se trata de um bom
produto e isso lhe transmite confiança.
Esses aspectos são consistentes e não são conquistados

da noite para o dia. É necessário investimento em pesquisa,
desenvolvimento tecnológico e em capacitação humana, além
30 do que, leva certo tempo. Feito isso, tem-se a consolidação de
uma marca no mercado conquistando a qualidade.
26
A única forma de conquistar e manter uma posição no

mercado é pelo pleno atendimento das necessidades dos
clientes, assim como conquistar a qualidade é básico para atuar
no mercado altamente competitivo que se vê hoje.
5 A importância do consumidor é consensual e não se discute

mais. Mas quem é ele?
A identificação do consumidor deve ser feita em termos

de quem vai utilizar o produto, independentemente da pessoa
física ou de detalhamentos de seu perfil. Por isso, o cliente é
10 uma pessoa que tem expectativas, necessidades, conveniências
e exigências acerca de determinado produto. Identificá-lo
significa listar itens fixados por ele e checar quais e como o
produto os contempla.
Essa é a parte essencial do processo. Em certas regiões, um

15 produto é preferido por determinada embalagem; consumidores
masculinos optam por menos detalhes que as consumidoras
femininas; os produtos infantis requerem cuidados com sua
forma e composição; há produtos que são comprados para
consumo próprio e outros para revenda ou transformação;
20 enfim, há uma infinidade de características e correlações entre
produtos e consumidores que a empresa deve identificar para
segmentar o seu público de acordo com o que ela produz e/ou
comercializa.
Em suma, deseja-se criar um perfil integrado: consumidor-

25 produto. Quanto à questão “atendimento”, fica dividida em
duas áreas: especificações gerais (necessidades, expectativas,
conveniências) e particularidades (regionalização do produto,
especificidade por público-alvo, entre outros).
3.3 O que deseja o consumidor
As expectativas do consumidor quanto ao produto

30 nem sempre são bem definidas. Há um nível mínimo de
27
Unidade I
expectativas que diz respeito às necessidades básicas para

as quais o produto está direcionado. A partir daí, passam a
interferir fatores complementares, que acrescentam algo ao
produto.
5 Pode-se pensar que o atendimento às expectativas não

expressas pelo consumidor é um conjunto de ideias de
importância relativa. Contudo, esses itens podem determinar a
perda de um consumidor ou a conquista de um novo, ou ainda
a manutenção do consumidor mesmo diante de um produto
10 concorrente.
Existe uma sutil diferença entre satisfação de

necessidades e atenção às expectativas. Se o produto
atende ao que se propôs, tem-se um consumidor satisfeito;
se não atende, tem-se um consumidor frustrado. Sem
15 atender às necessidades básicas é difícil ter um consumidor
cujas expectativas possam ser superadas. Na realidade, o
que se vê quando isso acontece são clientes revoltados e
perdidos para a concorrência. Se, agora, além de atender às
necessidades básicas o produto satisfaz as expectativas não
20 expressas, passa-se à figura do consumidor maravilhado
com o produto, ou seja, cativo. Um consumidor satisfeito
a empresa tem; um consumidor cativo, a empresa mantém.
Atender ao que ele espera pode garantir a sobrevivência da
empresa no mercado.
3.4 O que é conveniente para o consumidor
25 Imagine um retroprojetor que consome baixa quantidade de

energia, utiliza uma lâmpada extremamente resistente; projeta
as transparências de forma nítida; tem detalhes relevantes de
acabamento, como cores bonitas; e apresenta extrema facilidade
de operação. À primeira vista, trata-se de um produto que atende
30 às necessidades usuais e, por aspectos de apresentação do produto
e índices surpreendentes de desempenho, pode superar aquilo
que se espera dele. Pode-se pensar que se trata de um produto
28
de ótima qualidade, não fosse um detalhe pouco observado na

compra, mas logo percebido ao ser adquirido: é um equipamento
que pesa 55 quilos. Esse peso dificulta o seu transporte, o que
o torna pouco prático, pois retroprojetores são aparelhos que
5 precisam ser deslocados com muita frequência.
Há um número infinito de situações a considerar no caso da

análise da conveniência do produto. Os exemplos são muitos e
em todos o que se observa é a falta de atenção da empresa para
com o consumidor. Por isso tem-se enfatizado o emprego de
10 técnicas de simulação do produto em uso. A falta dessa análise
pode comprometer o próprio uso do produto.
Portanto, são três os elementos básicos para a adequação do

produto ao consumidor:
1. a satisfação das necessidades;

15 2. o atendimento às expectativas, principalmente àquelas
não expressadas e;
3. a atenção à conveniência do produto em uso.
3.5 Como saber o que o consumidor quer
O problema pode ser tratado sob dois ângulos: o primeiro,

estático, refere-se à natureza da demanda atualmente; o
20 segundo, dinâmico, diz respeito à alteração das preferências do
consumidor.
Há aqui dois equívocos: primeiro, achar que a empresa

– por ser quem fabrica o produto – sabe exatamente o que o
consumidor quer; segundo, a empresa firmar-se na posição de
25 que a opinião do consumidor nunca muda.
Existem muitos modos de saber o que o consumidor quer.

Há métodos de pesquisa direta, com o uso de formulários,
questionários, entrevistas, contatos telefônicos, entre outros.
29
Unidade I
Essas estratégias são dirigidas, em geral, aos clientes potenciais.

Para consumidores que já utilizam o produto há métodos mais
eficientes, como as pesquisas motivacionais do produto, que
aferem a verdadeira razão que levou o consumidor a adquirir o
5 produto. Têm sido utilizados modelos de pesquisas que envolvem
rastreamento de produtos, comprados por determinados
consumidores, cujo uso é acompanhado pela empresa. Esses
consumidores podem ser considerados como “padrões”, ou
seja, representativos de segmentos específicos de mercado. Sua
10 posição sobre o produto pode ajudar a definir o que, em linhas
gerais, preferem os clientes.
Tão importante quanto determinar exatamente a vontade

do consumidor é repassar essa informação, de forma precisa,
inicialmente à área de planejamento e projeto de produtos e daí
15 para a fábrica. É essencial, para que haja qualidade no produto,
saber o que os clientes preferem. Logo, fica clara a importância
da estruturação de um sistema de informações entre o mercado
e a empresa (fábrica), com permanente atualização. Essa é a
única forma de produzir o que o consumidor quer.
3.6 Como satisfazer o consumidor
20 O primeiro aspecto a ser entendido acerca da satisfação do

consumidor é que ela é dinâmica. A segunda é que nem o próprio
consumidor sabe quando ela muda. Assim, a satisfação do
consumidor pode ser encarada pela empresa como um processo
de melhoria contínua, dividido em dois movimentos: quando o
25 consumidor está à frente, a empresa precisa acelerar suas ações
para voltar a atingir sua satisfação; a outra é quando a empresa
está à frente do consumidor e todas suas necessidades estão
sendo superadas. Este último é um momento extremamente
positivo para a empresa.
30 A seguir são descritos alguns estágios que devem ser

entendidos e postos em prática pela empresa para promover a
satisfação dos consumidores:
30
• o esforço deve ser organizado: primeiro desenvolve-

se o trabalho e em seguida a estrutura para atender às
necessidades dos clientes;
• o sistema deve ser permanentemente abastecido a partir

5 do consumidor;
• a orientação da atividade para o consumidor requer

disciplina;
• o processo produtivo deve ser repensado, já que não

se admite esquema rígido de trabalho nem custos de
10 alterações elevados.
Há várias formas de identificar o que satisfaz o consumidor e

de determinar como fazê-lo. O aspecto mais importante, porém,
é a compreensão da importância dessa questão, que deve ser
entendida por todos como um objetivo básico da empresa.
15 Isso envolve decisões de alto escalão, incluídas geralmente no
planejamento estratégico da organização. As demais ações e
reflexos no processo produtivo são apenas decorrências naturais
da compreensão correta da questão e do propósito de colocá-la
em prática.
31

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Gestão da Qualidade

Professor conteudista: Francisco de Assis Cunha Cavalcante

Revisora: Ângela Maria Pizzo

Atualmente, fala-se muito sobre qualidade. Provavelmente

A Qualidade Total não é uma forma inédita de se produzir

ponto de partida: faz-se o que sempre se fez ou encaram-se

Logo, a Qualidade Total tenta retratar um processo evolutivo

A Qualidade Total não trata apenas de conceitos ou ideias

Como se trata de um aperfeiçoamento contínuo da

Percebe-se, hoje, que muitas organizações enxergam na

elevar a competitividade nos novos e atuais mercados que se

Quando a alta direção de uma organização resolve

15 A gestão estratégica da qualidade envolve todo o quadro

Na maioria das organizações, de qualquer tipo, restam

para aumentar suas fatias de mercado (market share) e

No início do século, o criador da administração cientíﬁca para

Seu controle inﬂexível, mecanicista, elevou enormemente o

Fala-se inicialmente em empresas japonesas por se

A partir daí, o foco no cliente e a preocupação com a

de Hamurabi já mostrava tal preocupação quando se referia

Na Fenícia, aqueles artesãos que não produzissem com

Uma das primeiras ações de que se tem notícia para o

Colbert percebeu que o poderio naval dependeria da

Percebe-se assim que o caminho percorrido pelas teorias

Esta disciplina foi estruturada a partir de uma noção

1.2 A evolução da qualidade

As formas pelas quais as empresas estão buscando na

Didaticamente, pode-se aﬁrmar que a qualidade é dividida

Alguns autores, porém, citam dois períodos anteriores

No sistema de produção artesanal, o operador era o

No sistema de manufatura, os artesãos perceberam que

de responsável pela produção e de controlador da qualidade

No período caracterizado pela inspeção, iniciado pouco antes

No período seguinte foi adotado o controle estatístico

Já no período da qualidade total, o que se presencia hoje,

Com o enfoque sistêmico, a qualidade passa a abranger

ciências jurídicas, informática, entre outros aspectos. Tal visão

Após a guerra, os trabalhadores japoneses sobreviventes

Na época, o Japão não tinha tecnologia, mas sabia que

25 Foi desenvolvido um programa, que não era divulgado,

São três os mestres ocidentais que todos os alunos japoneses

Max Weber – ensinou os japoneses a dar valor ao dinheiro e

5 David McClelland – conforme seus ensinamentos, a

A partir do esforço para a reconstrução do Japão de

O Japão rendeu-se ao CWQC e utilizou todos seus elementos

• ênfase no treinamento e no ensino;

• participação de todos os trabalhadores, inclusive dos

Características Controle Estatístico

Um problema a Uma oportunidade

Todos os departamentos, com a

Síntese das Quatro Eras

1.3 Princípios da qualidade total

Vários princípios embasam a Qualidade Total, porém alguns

Costuma-se associar a melhoria de qualidade com aumento

a. custos de prevenção: ocorrem quando potenciais

15 b. custos de avaliação: ocorrem durante a checagem de

A engenharia da conﬁabilidade é fundamentada na

fases está associada a testes meticulosos que visam simular

5 A teoria do zero defeito está fundamentada no princípio de

1. A satisfação total do cliente

15 O cliente é o foco, logo, é necessário que as decisões

2. Uma gerência participativa

Por não haver uma cultura, principalmente no Brasil, de