Você está na página 1de 16

Os Impactos das Percepções e Atitudes dos Funcionários sobre a Produtividade e

Qualidade em Empresas de Manufatura


Autoria: Rosemeri Rosalin Paulin, Bruno Henrique Rocha Fernandes

Resumo

Este estudo tem por objetivo analisar a relação entre atitudes e percepções dos funcionários e
o desempenho organizacional, avaliado em termos de qualidade e produtividade, em empresas
de manufatura. Mais especificamente, examina a associação entre atitudes em relação à
empresa e percepções sobre o trabalho, segundo opinião de funcionários do “chão-de-
fábrica”, e a qualidade e a produtividade organizacionais, segundo reportada por gerente das
empresas pesquisadas. Como base teórica, assume-se pressupostos da Visão da Empresa
Baseada em Recursos (VBR) e as discussões sobre Sistemas de Trabalho de Alta Performance
(High Performance Working Systems – HPWS) que investigam como variáveis de gestão de
pessoas influenciam o desempenho empresarial. A pesquisa aplica uma survey a empresas de
manufatura do sul do Brasil, com uma amostra de 294 respondentes. Os resultados
evidenciaram que tanto atitudes quanto percepções dos funcionários afetam a qualidade e a
produtividade organizacionais. A qualidade é influenciada negativamente quando há
percepção negativa do funcionário em relação ao apoio recebido, mas é afetada positivamente
quando há atitudes favoráveis dos funcionários em relação à empresa. A produtividade é
decrescente com a percepção de falta de apoio e do excesso de trabalho, mas é influenciada
positivamente pela pressão que é exercida sobre eles. A pesquisa reforça resultados obtidos
em outros trabalhos em HPWS, indicando impacto expressivo das práticas de gestão para
gerar atitudes e percepções que interferem no desempenho empresarial.

1. INTRODUÇÃO

É amplamente aceito que os recursos humanos sejam uma das principais fontes da vantagem
competitiva sustentável de uma empresa (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001). São as
pessoas, mediante seu desenvolvimento pessoal e motivação, que propõem alternativas, criam
estratégias e as fazem acontecer. Segundo Becker et al. (2001) vive-se numa época em que
um novo paradigma econômico acentua a importância dos ativos intangíveis, como marca,
conhecimento, inovação e o mais importante, os recursos humanos. A idéia é corroborada por
Fernandes (2006, p. 10), para quem “um bom desempenho está vinculado à capacidade da
empresa de executar as estratégias propostas”. Nesta linha, o autor argumenta como esta
capacidade está relacionada à competência e motivação dos profissionais da empresa.

Diante disso, algumas empresas vêm adotando práticas cada vez mais sofisticadas voltadas ao
desenvolvimento e motivação de suas equipes (DUTRA, 2004). Por trás desta preocupação,
paira o pressuposto – ainda não plenamente comprovado – de que maior competência
instalada e níveis superiores de motivação no quadro de colaboradores afetarão positivamente
o desempenho organizacional. Entre tais práticas, constam modelos de gestão baseados em
competências, patrocínio a ações de desenvolvimento, avaliação sistemática do clima
organizacional e ações para provocar seu incremento, adoção de sistemas de remuneração
calcados na meritocracia, sistemas de benefícios flexíveis, entre outros (FISCHER e
ALBUQUERQUE, 2004). Tais práticas, se adotadas de forma consistente e alinhadas à
estratégia empresarial, podem ser denominadas Sistemas de Trabalho de Alta Performance
(High Performance Working Systems – HPWS; BECKER e GERHART, 1996).

Ainda que diversas pesquisas se ocupem de investigar a relação entre gestão de pessoas,
particularmente dos HPWS, e desempenho empresarial (ARTHUR, 1994; ICHNIOWSKI et
1
al. 1993; HUSELID, 1995; HUSELID e BECKER, 1996; ULRICH, 1998; WOOD e WALL,
2001), tal pressuposto ainda carece de mais pesquisas para sua comprovação, sobretudo no
Brasil (ver LACOMBE e ALBUQUERQUE, 2008).

O presente estudo examina esta questão, o impacto da gestão de pessoas e sistemas de


trabalho sobre a performance, considerando como variáveis direcionadoras do desempenho as
atitudes e percepções dos funcionários em relação à empresa e às práticas. Como abordagem
de fundo, assume a VBR (Visão da Empresa Baseada em Recursos), em linha com outros
estudos voltados a HPWS (BECKER e GERHART, 1996). A VBR privilegia os recursos de
uma empresa para explicar seu desempenho; estudos sobre HPWS assumem que o uso
integrado e consistente de práticas de gestão de pessoas potencializa a ação dos recursos
humanos, precisamente os recursos de maior impacto numa economia marcada pela força dos
ativos intangíveis (LEONARD, 1995, p.27).

O estudo utiliza uma perspectiva contingencial, à medida que não afirma a existência de
práticas de eficácia universal, mas a necessidade de ajuste de práticas a contexto, negócio e
estratégia e, no limite, independentemente de quais são tais práticas, o que importa é seu
efeito conjunto sobre atitudes e percepções. Em outras palavras, práticas de RH são
consideradas por seus efeitos sobre o comportamento, isto é, investiga-se em que medida
alavancam atitudes dos funcionários em relação à empresa, sua percepção sobre seu trabalho
e, por extensão, o desempenho organizacional, em termos de qualidade e produtividade. Por
este raciocínio, a eficácia dos HPWS é mediada pelas atitudes e percepções dos funcionários
e, portanto, mais do que as práticas em si, é a percepção e as atitudes dos funcionários em
relação às práticas que ocasionarão o incremento da performance.

Do ponto de vista metodológico, pretende-se seguir a pesquisa conduzida por Conti et al.,
(2003), voltada especificamente a empresas de manufatura. Investigando empresas britânicas,
Conti et al. (2003) constataram que atitudes em relação à empresa e percepção favorável
sobre o próprio trabalho explicam parte significativa dos resultados obtidos em termos de
qualidade e produtividade em empresas fabris. Entende-se que validar (ou não) no contexto
brasileiro resultados obtidos em outra cultura representa contribuição relevante à pesquisa no
campo.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Práticas de gestão de pessoas e desempenho empresarial


A VBR, proposta por Penrose (1959) e retomada por Wernerfelt (1984), é a abordagem que
privilegia os recursos de uma empresa para explicar seu desempenho. Para esta abordagem, o
desempenho organizacional é resultado de como recursos (físicos, financeiros, humanos, etc.)
são geridos. Desde tais trabalhos seminais, vários pesquisadores voltaram-se à análise destes
recursos que estão na base do desempenho da empresa.

Um desdobramento destas pesquisas foi o esforço por classificar os recursos da organização.


Existem várias propostas neste sentido (PENROSE, 1959; BARNEY, 1991; MILLS, 2002). A
própria Penrose (1959) sugeriu duas categorias de recursos: físicos e humanos.

Com relação aos recursos humanos, diversos autores situam sua gestão (particularmente os
Sistemas de Trabalho de Alta Performance ou High Performance Working Systems – HPWS)
como fonte de vantagem competitiva (PFEFFER, 1994; BECKER e GERHART, 1996;

2
ULRICH, 2000, FERNANDES, 2006). Na visão de Barney (1991, 1996), isto é possível se a
gestão de pessoas criar valor que seja difícil da concorrência imitar. Para o autor, as
tradicionais fontes de vantagem competitiva, como os recursos naturais, tecnologia, economia
de escala, e assim por diante, são fáceis de imitar.

E por que as empresas têm dificuldades em imitar estratégias de recursos humanos de outras
organizações? Segundo Becker e Gerhart (1996), existem dois motivos: 1) é difícil
compreender o mecanismo preciso pelo qual se dão as interações entre práticas de recursos
humanos e as políticas gerais: para imitar um sistema complexo é necessário primeiro
entender como os elementos interagem; sem entender como um sistema de RH trabalha, não é
possível imitá-lo; 2) as estratégias de recursos humanos (ou um sistema de RH) consistem em
políticas que são desenvolvidas, traçadas e moldadas ao longo do tempo e não podem ser
simplesmente compradas – em linha com as idéias de dependência de trajetória (path
dependencei) propostas pela VBR (TEECE et al., 1997).

Diversas pesquisas defendem a existência de uma relação positiva entre desempenho


empresarial e a gestão de recursos humanos (ARTHUR, 1994; HUSELID, 1995; HUSELID e
BECKER, 1996 e 1997, DELANEY et al., 1996; ICHNIOWSKI et al.,1993; RUCCI, KIM e
QUINN, 1998; ULRICH, 1998; BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001; WOOD e WALL,
2001; FERNANDES, 2006). No entanto, alguns resultados de pesquisa podem ser
divergentes, seja por diferenças metodológicas, seja pela “ausência de um corpo teórico
cumulativo sobre o tema” (LACOMBE e ALBUQUERQUE, 2008, p. 6).

Para Delery e Doty (1996), é possível classificar estudos no campo dentro de três categorias: a
abordagem universalista, a contigencial e a configuracional. A abordagem universalista
assume a existência de um conjunto de práticas de RH supostamente eficazes em quaisquer
tipos de organização. Os primeiros estudos averiguaram a eficácia de práticas individuais
(como recrutamento e seleção ou treinamento) sobre resultados empresariais (ICHNIOWKI et
al., 1994). Entretanto, como constataram Huselid (1995) e Huselid e Becker (1996), entre
outros, o efeito de práticas combinadas demonstrou ter maior poder explicativos sobre o
desempenho. A abordagem contingencial questiona a eficácia de práticas universalmente
eficazes e defende que a eficácia dependerá da estratégia e contexto da empresa; seu foco é
comportamental, no sentido de que a prática visa gerar comportamentos consistentes aos
objetivos de negócio. A abordagem configuracional busca identificar padrões recorrentes que
potencializam os resultados das organizações em contextos específicos. Vale reforçar que o
presente estudo assume a abordagem contingencial.

Dentre os estudos sobre o tema, um de particular interesse para esta pesquisa é o de Conti et
al. (2003), que estudou a relação entre o uso de diversas práticas de gestão de pessoas e
processos, sobretudo àquelas relacionadas ao toyotismo (como just-in-time e lean production),
seu impacto sobre percepções e atitudes dos trabalhadores, e o desempenho empresarial. O
estudo cobriu 21 empresas britânicas e cerca de 1.391 trabalhadores, de diversas indústrias.
Entre outros, o estudo constatou que o nível de implantação de práticas de gestão de pessoas e
processos segue uma curva em formato de U: num primeiro momento, a implantação de
práticas de gestão de pessoas e processos acarretou diminuição da satisfação e da percepção
em relação à empresa; à medida que amadurecia o processo, constatou-se elevação em ambas
as dimensões. Movimento semelhante em forma de U foi observado no desempenho
empresarial, particularmente nos quesitos qualidade e produtividade: houve redução no início,
e incremento a partir de certo ponto, com o desempenho final superior ao inicial.

3
É razoável supor que sistemas de RH interferem na satisfação e na produtividade das equipes.
Para Becker et al. (2001), a satisfação e a produtividade dos funcionários são de “vetores de
desempenho”, ou seja, influenciam o desempenho da empresa. Para os autores “qualquer
discussão sobre o papel estratégico dos recursos humanos ou do capital humano convergirá
implicitamente para os comportamentos produtivos das pessoas na organização [...], pois é
apenas por meio de seus comportamentos que os seres humanos afetam seus contextos de
atuação” (BECKER et al., 2001, p. 36).

Dutra (2004) também chama a atenção para tais vetores comportamentais. Para Dutra (2004),
o comprometimento das pessoas tem importância estratégica para criar e manter diferenciais
competitivos por parte das organizações: ao ganharem voz dentro das organizações, as
pessoas tornam-se fonte de pressão para competitividade. Tal comprometimento das pessoas
está associado a percepções e atitudes (FIORELLI, 2001): as percepções, formadas a partir do
suporte organizacional, do compromisso empresa-funcionários, da reciprocidade, da avaliação
de como seus dirigentes praticam políticas e procedimentos de gestão de pessoas
(EINSENBERGER, 1986; SIQUEIRA, 2003); e as atitudes, influenciadas pelo meio e pelas
experiências vividas (ENGEL et al., 2000; KANAANE, 1994). Percepções e atitudes dos
funcionários antecedem a ação e, supostamente, influenciam o desempenho empresarial,
particularmente em suas vertentes de qualidade e a produtividade.

Percepções, atitudes e desempenho empresarial


Um trabalho importante no campo das percepções deve-se a Adams (apud ZANELLI et al.
2004) que, em 1963, apresentou a idéia de que os indivíduos pesam investimentos e retornos
de seus relacionamentos sociais, decidindo permanecer ou não nestes relacionamentos
dependendo do quanto de justiça neles percebem. Em continuidade a esta linha, Einsenberger
et al. (1986) propuseram que os empregados formam crenças globais acerca do quanto a
organização cuida de seu bem-estar e valoriza suas contribuições, conceito que Siqueira
(2003) chama de percepção da reciprocidade organizacional, um conjunto de crenças acerca
do estilo retributivo adotado pela organização perante contribuições ofertadas por seus
empregados. Einsenberger et al. (1986, p. 310) denominaram essas crenças de percepção do
suporte organizacional, referente à compreensão que os empregados têm do compromisso das
organizações com eles: “crenças globais acerca do quanto o empregador cuida do bem-estar e
valoriza as contribuições de seus empregados”. Além das percepções do suporte
organizacional, outras percepções com suposto impacto sobre qualidade e produtividade são a
pressão no trabalho, a carga de trabalho, a possibilidade de controle do próprio trabalho, e a
própria percepção geral dos funcionários acerca de seu trabalho (CONTI et al, 2003).

A percepção de um indivíduo em relação à organização pode influenciar suas atitudes e, por


extensão, impactar seu desempenho. Edwards (1957, p. 20) define atitude como “um grau de
sentimento positivo ou negativo associado com um objeto psicológico”. Para Kanaane (1994),
atitude é resultante de valores, crenças, sentimentos, pensamentos, cognições e tendências à
reação, referentes a determinado objeto, pessoa ou situação, sendo uma predisposição interior,
que é anterior ao comportamento. Já para Engel et al. (2000) a avaliação geral de uma pessoa
sobre um objeto de atitude é vista como determinada pelas crenças e/ou sentimentos da pessoa
sobre o objeto da atitude. E as intenções de um indivíduo em desempenhar algum
comportamento aumentam conforme suas atitudes sejam mais favoráveis.

As atitudes podem ser entendidas com mais ou menos favoráveis. Autores como Edwards
(1957) e Engel et al. (2000) descrevem o uso de escalas de graduação para medir atitude em
relação a um objeto ou fato. Além de saber se as atitudes são favoráveis em relação a um

4
objeto ou situação, é importante entender a base ou as razões para estas atitudes. Para tanto,
existem vários modelos de atitudes de multi-atributos que procuram entender as atitudes das
pessoas (BASS e TALARZYK, 1972; SHETH e TALARZIK, 1973). Dentre estes, pode ser
destacado o modelo de Fischbein (1963), que propõe que a atitude em relação a um dado
objeto ou situação está baseada no somatório de crenças sobre os atributos do objeto
ponderado pela avaliação destes atributos.

As ações da organização e as práticas de gestão de pessoas adotadas podem influenciar


percepções e atitudes para com o trabalho e a empresa; por sua vez, percepções e atitudes
favoráveis podem alavancar o desempenho, notadamente sob a forma de incremento na
qualidade e produtividade. É este argumento que esta pesquisa se propõe a investigar. O
próximo tópico aborda as variáveis dependentes deste estudo, a saber, o desempenho
empresarial nas suas vertentes qualidade e produtividade.

Desempenho empresarial: qualidade e produtividade


O conceito de desempenho organizacional tem sido abordado sob múltiplas perspectivas:
financeira, cliente, aprendizagem e processos internos (KAPLAN e NORTON, 1997). Rogers
e Wright (1998), em revisão aos trabalhos sobre práticas de RH e desempenho empresarial,
sugerem que todas estas dimensões vêm sendo cobertas, e destacam o que vinha sendo
incluído como variável dependente até então: resultados de RH (turnover, absenteísmo e
satisfação no trabalho), resultados organizacionais como produtividade, qualidade, satisfação
do consumidor e flexibilidade da produção, medidas financeiras contábeis (ROA e
lucratividade) e medidas de mercado de capital (preços das ações, crescimento e retorno).

Neste trabalho, para aferir o desempenho organizacional foram escolhidas as variáveis


qualidade e produtividade, próprias do ambiente de manufatura alvo deste estudo. Medidas de
qualidade e produtividade permitem maior generalização e possibilidade de comparação
considerando tratar-se de empresas fabris (SHINGO, 1996; PALADINI, 1990; LEE,
BERUVIDES, CHIU, 2007). Tais medidas relacionam-se à perspectiva de processos internos
de Kaplan e Norton (1997).

O conceito de qualidade vem recebendo diferentes significados ao longo do tempo, desde algo
inatingível, perfeito, abstrato, até pré-requisito para o funcionamento de algo (PALADINI,
1990). Esta divergência de significados dificulta conceituar qualidade. Para Jenkins (apud
Paladini, 1990, p. 27) “a qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende
satisfazer”. Para Paladini (1990), a definição de qualidade de Jenkins é abrangente, pois
menciona grau (base objetiva de análise quantificável), produto (onde deve ser obtida a
qualidade), demanda (público-alvo potencial), satisfação (aceitação deste público-alvo) e
ajuste (dando uma conotação relativa de adequação entre produto e consumidor).

A variável produtividade é menos passível de desentendimento. Pode ser definida como a


relação entre os recursos empregados e os resultados obtidos, ou seja, produtividade é igual à
razão entre saídas (outputs) e entradas (inputs) (SHINGO, 1996; MOHANTY, 1998), onde
output é o bem ou serviço obtido no final do processo e input são os recursos utilizados para a
produção destes bens ou serviços. O resultado desta equação revela quantas unidades de
output podem ser obtidas por meio de uma unidade de input. Assim, produtividade tem sido
definida genericamente como um rateio entre as saídas (outputs) e as entradas (inputs)
(MOHANTY, 1998). Para Mohanty (1998, p. 754), produtividade é “um conceito operacional
em termos de vendas e qualidade de produtos e serviços que saíram por unidade que entrou”.

5
2.1. Desenvolvimento de hipóteses
A partir da base teórica apresentada acima, e retomando algumas proposições do estudo de
Conti et al (2003), foram levantadas as dez hipóteses, as quais foram divididas em hipóteses
relativas à produtividade (hipóteses de 1 a 5) e à qualidade (hipóteses de 6 a 10). As hipóteses
1, 2, 3, 4, 6, 7, 8 e 9 referem-se à percepções em relação ao trabalho; as hipóteses 5 e 10
abordam atitudes em relação à empresa. Entende-se que se tratam de conceitos diferentes: um
funcionário pode ter uma percepção favorável em relação ao seu trabalho imediato, e uma
percepção desfavorável em relação à empresa como um todo – ou vice-versa. Aqui se
examina em que medida um e outra impactam a produtividade e qualidade.

A primeira hipótese examina se percepções negativas quanto ao suporte organizacional


impactam negativamente a produtividade, conforme sugere Conti et al. (2003) e Einsenberger
et al. (1986). Foi assim formulada:
• Hipótese 1: As percepções negativas dos funcionários em relação ao apoio no
trabalho são negativamente correlacionadas à produtividade.

A hipótese 2 analisa se a pressão no trabalho interfere negativamente na produtividade. A


idéia de fundo é que a pressão, se colocada em demasia, pode aumentar os níveis de estresse e
ser contraproducente (CONTI et al., 2003):
• Hipótese 2: As percepções negativas dos funcionários em relação à pressão no
trabalho são negativamente correlacionadas à produtividade.

A hipótese 3 refere-se ao impacto da percepção acerca da carga de trabalho na produtividade:


• Hipótese 3: As percepções negativas dos funcionários em relação à carga de trabalho
são negativamente correlacionadas à produtividade.

A hipótese 4 investiga se a percepção acerca do controle sobre o próprio trabalho influencia a


produtividade:
• Hipótese 4: As percepções negativas dos funcionários em relação ao controle sobre o
próprio seu trabalho são negativamente correlacionadas à produtividade.

A hipótese 5 sintetiza o conjunto de atitudes dos funcionários sobre a empresa e examina


como isso afeta a produtividade:
• Hipótese 5: As atitudes negativas dos funcionários em relação à empresa são
negativamente correlacionadas à produtividade.

As cinco hipóteses seguintes examinam o efeito das percepções e atitudes sobre a qualidade.
A hipótese 6 trata do suporte organizacional:
• Hipótese 6: As percepções negativas dos funcionários em relação ao apoio no
trabalho são negativamente correlacionadas à qualidade.

A hipótese 7 investiga se percepções negativas com relação à pressão afetam a qualidade:


• Hipótese 7: As percepções negativas dos funcionários em relação à pressão no
trabalho são negativamente correlacionadas à qualidade.

A hipótese 8 testa o efeito da percepção acerca da carga de trabalho sobre a qualidade:


• Hipótese 8: As percepções negativas dos funcionários em relação à carga de trabalho
são negativamente correlacionadas à qualidade.

A hipótese 9 averigua se a percepção de controle sobre o trabalho ajuda a qualidade:

6
• Hipótese 9: As percepções negativas dos funcionários em relação ao controle sobre o
próprio seu trabalho são negativamente correlacionadas à qualidade.

A última hipótese verifica o efeito da atitude geral sobre a empresa na qualidade final de seus
produtos e serviços:
• Hipótese 10: As atitudes negativas dos funcionários em relação à empresa são
negativamente correlacionadas à qualidade.

3. METODOLOGIA

O problema desta pesquisa é investigar a relação entre as percepções e atitudes dos


funcionários em relação ao trabalho e à empresa, e o desempenho organizacional, tomado em
termos de produtividade e qualidade, assumindo que práticas de gestão de pessoas
influenciam percepções. Assim sendo, as variáveis independentes são percepções e atitudes,
as variáveis dependentes são produtividade e qualidade.

A pesquisa toma por base o questionário de Conti et al. (2003) no Reino Unido. Para atingir
os objetivos expostos, optou-se por fazer uma pesquisa conclusiva survey, por meio de
questionário estruturado (MALHOTRA, 2001), aplicado à área de produção: aos funcionários
(sobre atitudes e percepções) e aos gestores (sobre desempenho organizacional). Buscou-se
analisar os dados do levantamento feito entre indivíduos em empresas de manufatura (CONTI
et al., 2003). Para as análises estatísticas foram realizadas: análise fatorial, análise de
correlação e regressão (HAIR et al., 2005).

A amostra é constituída de 294 elementos de 11 empresas manufatureiras. A amostra é não-


probabilística por conveniência (MALHOTRA, 2001). Foram convidadas empresas do sul do
Brasil (dos Estados do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul) para participar e aplicar o
questionário à população de “chão de fábrica” (ao todo, 283 respondentes), bem como um
questionário específico para o gerente de produção (total de 11 respondentes). Os
questionários obtidos correspondem ao retorno, tanto de empresas como de funcionários.

O questionário aplicado aos funcionários era dividido em duas seções: uma com afirmações
sobre a percepção do funcionário em relação ao seu trabalho, denominada “percepção do seu
trabalho”; e outra com afirmações sobre as atitudes do funcionário em relação à empresa,
denominada “atitudes em relação a sua empresa”. O funcionário deveria escolher, dentro de
uma escala de 6 pontos aquele que melhor representasse sua opinião em relação a cada
afirmação, observando escala invertida em alguns itens.

Outro questionário específico foi aplicado ao gerente de manufatura, no qual ele deveria
escolher, dentro de uma escala Likert de 5 pontos (HAIR et al., 2005), o que melhor
representasse sua empresa, buscando conhecer práticas de gestão de pessoas e processos, e
dados de desempenho da empresa nas variáveis produtividade e qualidade. Este questionário
continha 25 afirmações (18 de produtividade e 7 para qualidade), onde o gestor afirmava seu
grau de concordância em relação ao afirmado. Exemplos de perguntas que compuseram este
questionário no item produtividade foram: “qual é a situação da empresa em comparação com
as indústrias concorrentes, em termos de custo da unidade de produção?” e “qual é a situação
da empresa em comparação com as indústrias concorrentes, em termos de tempo de ciclo (do
recebimento de materiais ao despacho/envio)?” Para quesito qualidade, o gestor assinalou sua
opinião acerca da importância para empresa de itens como: “melhorar a qualidade do
produto” ou “cumprir a legislação ou os padrões”, entre outros.

7
4. ANÁLISE DOS DADOS

Antes das análises multivariadas foram avaliados três índices, seguindo a orientação de Hair
et al. (2005). Foram eles: KMO, Bartlett e o Alpha de Cronbach. O índice KMO, de 0,864, foi
adequado para a análise. No teste de Bartlett, o valor p foi significativo, abaixo de 0,05,
também indicando que a análise fatorial foi apropriada. O coeficiente Alpha de Cronbach, que
indica o grau em que os itens que compõem uma escala estão integrados, foi superior a 0,7
(0,801), sugerindo consistência interna e confiabilidade do construto.

A análise dos dados da pesquisa seguiu os seguintes passos: 1) organização de dimensões das
variáveis do questionário dos funcionários por assunto; 2) análise fatorial das variáveis do
questionário dos funcionários; 3) cruzamento dos fatores da análise fatorial com as dimensões
das variáveis e exclusão de fatores e variáveis inexpressivas; 4) estatística descritiva e
correlação dos fatores eleitos para o estudo; 5) regressão linear dos fatores escolhidos com
dados dos questionários dos gerentes sobre produtividade, qualidade e entrega.

4.1. Análise fatorial das variáveis do questionário dos funcionários


A análise fatorial das variáveis do questionário dos funcionários gerou inicialmente 11 fatores
para percepção e 7 fatores para atitude, para uma amostra de 275, dentro do recomendado por
Hair et al. (2005). Para encontrar um meio de condensar a informação contida em um número
de variáveis originais em um conjunto menor de variáveis estatísticas (fatores), procedeu-se a
análise dos componentes principais com o método rotacional Varimax (método de rotação
fatorial ortogonal usado com fatores com baixa correlação), descritos em Hair et al. (2005).

4.2. Cruzamento dos fatores da análise fatorial com a organização das dimensões das
variáveis e exclusão de fatores e variáveis inexpressivas
Cruzando as informações da análise dos componentes principais (percepção e atitude) com a
organização das dimensões das variáveis, observou-se que em percepção os fatores da análise
coincidem em parte com a organização inicial das variáveis (dimensões), sendo necessária a
eliminação de algumas variáveis pelo baixo grau de aderência. A matriz rotacionada de
percepção apresentou 4 fatores, os quais foram escolhidos através de análise conjunta de dois
critérios descritos em Hair et al. (2005), o teste Scree e o percentual da variância de cada
fator. Com a rotação de 4 fatores, as questões “meu trabalho é inseguro” e “eu não gosto do
meu trabalho” foram excluídas pela baixa aderência.

A nomeação dos 4 fatores de percepção seguiu normas e procedimentos descritos em Hair et


al. (2005), quais sejam: dar significado a cada fator, sendo que o padrão de cargas e variáveis
com cargas maiores influenciam a seleção do nome. Assim sendo, os fatores foram nomeados
da seguinte maneira: percepção negativa em relação ao apoio (fator 1), percepção negativa em
relação à pressão (fator 2), percepção negativa em relação à carga (fator 3) e percepção
negativa em relação a relacionamentos e controle sobre o trabalho (fator 4) (tabela 1).

8
Tabela 1: Fatores e variáveis de percepção
FATORES
1 2 3 4
Apoio Pressão Carga Rel./ controle
Eu não sou envolvido nas decisões que afetam o meu trabalho 0,724
Minhas idéias sobre meu trabalho não são levadas em conta 0,712
Nunca me falam se estou fazendo um bom trabalho 0,707
Eu não tenho certeza do que é esperado de mim pelo meu chefe 0,623
Meu chefe comporta-se de forma ameaçadora e intimidante em
relação a mim 0,617 0,322
Tenho pouca ou nenhuma influência sobre minhas metas 0,602
Outras pessoas recebem o mérito pelo que eu faço 0,566 0,309
Eu não sou informado sobre o que está acontecendo na empresa 0,554 0,337
Eu não recebo o apoio que gostaria de meu chefe e colegas 0,549
Meu chefe está sempre vendo defeitos naquilo que eu faço. 0,494 0,447
Outras pessoas no trabalho não "dão duro", estão sempre tirando o
corpo fora 0,483 0,325
Eu me sinto isolado no trabalho, trabalhando sozinho ou sem apoio 0,443 0,335
Eu agüentaria fazer o mesmo trabalho nos próximos 5 a 10 anos -0,415
Minha empresa está sempre mudando por mudar (à toa, sem razão) 0,591
A empresa me coloca prazos não realistas 0,337 0,538
Eu tenho que lidar com compradores e clientes complicados 0,532
Não tenho equipamentos apropriados para fazer meu trabalho 0,429 0,449
Meu salário e benefícios não são tão bons quanto o de outros que
fazem trabalhos parecidos 0,440
A empresa me dá uma carga de trabalho exagerada 0,334 0,426 0,403
Tenho pouca garantia de que continuarei empregado 0,337 0,363
As condições físicas de trabalho são desagradáveis (barulho, sujeira). 0,693
Meu trabalho envolve o risco físico 0,687
Eu trabalho em períodos de descanso, como finais de semana, ou em
mais de um turno de trabalho seguido 0,495
Eu trabalho mais hora do que eu quero ou gostaria 0,324 0,457
Meu trabalho interfere com o meu lar e com minha vida pessoal 0,455
Meu trabalho é tedioso e repetitivo 0,401 0,408
Meu desempenho no trabalho é monitorado de perto 0,382
A tecnologia em meu trabalho tem me sobrecarregado 0,380 0,314
Tenho pouco relacionamento com colegas de trabalho 0,657
Eu gasto muito tempo em viagens de trabalho 0,520
Eu não sou treinado adequadamente para resolver muitas das
situações relacionadas a meu trabalho 0,490 0,497
Minhas habilidades para o trabalho podem se tornar supérfluas num
futuro próximo 0,395 0,414
Meu trabalho provavelmente mudará no futuro 0,351
Eu tenho pouco controle sobre muitos aspectos do meu trabalho 0,320
Fonte: Dados da pesquisa

A matriz rotacionada de atitude trouxe 2 fatores. Analisando as cargas (HAIR et al., 2005)
das variáveis em cada fator, além da significância de um fator em relação ao outro, observou-
se que o fator 2 difere conceitualmente do fator 1. O fator 2 contém as seguintes afirmações:
“se me pedirem, estou disposto a assumir atribuições não previstas na minha descrição de
cargo” e “se necessário, estou disposto a dar duro pela empresa, trabalhando finais de semana,
feriados, etc.”, ou seja, referem-se a atitudes de comprometimento em relação à empresa. O
fator 1 refere-se à felicidade, orgulho, apreciação, interesse e valorização, com afirmações
9
como: “de forma geral, estou feliz com esta empresa”, “tenho orgulho de trabalhar nesta
empresa”, “aprecio tanto trabalhar nesta organização que não estou procurando em outro
lugar”, “acompanho com interesse assuntos sobre o desempenho da empresa que estão além
do meu trabalho”, “sinto que a empresa me valoriza e confia em mim” etc.. Além disto, o
fator 1 representa sozinho 43,05% da variância. Por esta razão, optou-se por usar apenas o
fator 1 nas análises seguintes e descartar o fator 2. A nomeação do fator de atitude seguiu os
procedimentos descritos em Hair et al. (2005), e foi denominado “atitude” (tabela 2).

Tabela 2: Fatores e variáveis de atitude


FATORES
1 2
Atitude 1 Atitude 2
De forma geral, estou feliz com esta empresa 0,856
Tenho orgulho de trabalhar nesta empresa 0,847
Aprecio tanto trabalhar nesta organização que não estou procurando trabalho em 0,740
outro lugar.
Acompanho com interesse assuntos sobre o desempenho da empresa que stão além 0,701
do meu trabalho.
Eu sinto que a empresa me valoriza e confia em mim. 0,658
Se me pedirem, estou disposto a assumir atribuições não previstas na minha 0,874
descrição de cargo.
Se necessário, estou disposto a dar duro pela empresa, trabalhando finais de 0,751
semana, feriados, etc.
Fonte: Dados da pesquisa

Para as variáveis produtividade e qualidade, extraídas do questionário dos gerentes da área de


manufatura, um gerente por empresa, utilizou-se uma escala de intensidade de produtividade e
de qualidade. Para análise, seguiram-se os procedimentos: 1) determinação dos máximos e
mínimos possíveis das somas das escalas; no caso de produtividade o máximo era 90 (18
perguntas x 5 pontos na escala) e o mínimo era 18 (18 perguntas x 1 ponto na escala), no caso
de qualidade o máximo era 35 (7 perguntas x 5 pontos na escala) e o mínimo era 7 (7
perguntas x 1 ponto na escala); 2) soma das respostas das questões (produtividade e
qualidade) por empresa; 3) replicação do resultado por empresa para os questionários dos
funcionários, para análise de regressão múltipla.

4.3. Estatística descritiva e correlação dos fatores eleitos para este estudo
A tabela 3 apresenta as médias, desvios-padrão, e a correlação entre as variáveis usadas neste
estudo. Observa-se uma baixa correlação entre as variáveis, o que favorece análises de
regressão múltipla (HAIR et al., 2005). Em razão disto, não foi necessária a exclusão de
nenhuma variável.

Tabela 3: Estatística descritiva e correlação


Desvio- Produti- Quali Perc Perc Perc Perc
Média Padrão vidade dade apoio pressao carga relcontrol Atitude
Produtividade 68,42 5,89 1
Qualidade 30,27 1,36 0,070 1
Percapoio 3,05 1,60 -0,022 0,008 1
Percpressao 2,66 1,50 -0,035 0,035 -0,027 1
Perccarga 3,29 1,60 -0,508 -0,285 -0,063 0,037 1
Percrelcontrol 2,64 1,37 -0,190 0,176 -0,137 0,053 0,086 1
Atitude 4,56 1,42 -0,228 0,00 -0,081 -0,018 0,224 0,195 1
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Fonte: Dados da pesquisa

10
As variáveis que constam na tabela 3, além da produtividade e qualidade, são:

Percapoio = Percepção negativa do seu trabalho em relação ao apoio (fator 1 de percepção)


Percpressao = Percepção negativa do seu trabalho em relação à pressão (fator 2 de percepção)
Perccarga = Percepção negativa do seu trabalho em relação à carga de trabalho (fator 3 de
percepção)
Percrelcontrol = Percepção negativa do seu trabalho em relação ao relacionamento e ao
controle do trabalho (fator 4 de percepção)
Atitude = Atitude positiva em relação à empresa (fator 1 de atitude)

4.4. Regressão linear dos fatores e variáveis escolhidos


Para verificar as hipóteses propostas neste estudo, foi aplicada análise de regressão (HAIR et
al., 2005). Foram efetuadas as regressões de dois modelos: modelo 1 (percepção e atitude
sobre produtividade) e modelo 2 (percepção e atitude sobre qualidade).

Na tabela 4 são mostrados os resultados da regressão do desempenho sobre as demais


variáveis. Produtividade e qualidade foram as variáveis dependentes nos modelos 1 e 2,
respectivamente. Tanto o modelo 1 como o modelo 2 apresenta significância estatística
(p<0,05). Os resultados obtidos pelas regressões múltiplas revelam que apenas 8,6% da
produtividade é explicada pelo modelo; no caso da qualidade o modelo explica 7,2%.

Tabela 4: Regressão de percepção e atitude sobre produtividade e qualidade


Modelo 1 Modelo 2
Produtividade Qualidade
Beta(*) Sig(**) Beta Sig
(constante) 0,00 0,00
Percepção negativa do seu trabalho em relação ao apoio -0,20 0,02 -0,14 0,08
Percepção negativa do seu trabalho em relação à pressão 0,19 0,01 0,06 0,43
Percepção negativa do seu trabalho em relação à carga de trabalho -0,13 0,06 -0,07 0,31
Percepção negativa do seu trabalho em relação ao relacionamento e
ao controle do trabalho 0,01 0,89 -0,04 0,56
Atitude positiva em relação à empresa 0,01 0,91 0,16 0,07
R2 0,086 0,072
R2 ajustado 0,062 0,048
F 3,547 2,953
* Coeficiente padronizado de regressão
** Nível de significância (p<0,10)
Fonte: Dados da pesquisa

Resumindo, as hipóteses que se confirmaram foram: 1, 3, 6 e 10; a hipótese 2 apareceu


significativa porém em sentido inverso ao inicialmente proposto na pesquisa.

A hipótese 1 estabelecia que as percepções negativas dos funcionários em relação ao apoio,


são negativamente correlacionadas com a produtividade. De acordo com o modelo 1, a
hipótese 1 foi confirmada. Ou seja, quanto pior a percepção do apoio, pior a produtividade.
Esta confirmação faz sentido, pois a falta de apoio por parte da gerência e da empresa pode se
refletir na falta de estímulo para o envolvimento e a entrega de valor por parte do funcionário,
o que pode se traduzir menor produtividade. Esta confirmação também vem de encontro à
essência da base teórico-empírica deste estudo, sobre a valorização dos recursos humanos e
implementação de práticas de RH que realmente valorizem as pessoas (ULRICH, 1998).
Ulrich (1998) lembra que a base do compromisso do funcionário pressupõe uma percepção

11
positiva quanto aos processos utilizados para conseguir a realização do trabalho (práticas e
instrumentos de gestão de pessoas) na organização e que o papel de gerir a contribuição dos
funcionários implica que gestores se envolvam nos problemas, preocupações e necessidades
cotidianas de suas equipes, ou seja, forneçam apoio. Entretanto, vale um alerta: a rigor, o que
se constatou foi a associação entre as variáveis, não “causalidade”, o que demandaria outros
desenhos de pesquisa com aplicação de outras técnicas, como modelagem de equações
estruturais (HAIR et al., 2005). Então, outra possível explicação seria que funcionários pouco
produtivos transferem a responsabilidade de sua baixa produtividade à ausência de apoio por
parte da empresa, e o contrário: funcionários produtivos creditam parte de sua produtividade
ao apoio da empresa. Porém, esta segunda suposição fica esvaziada se levado em conta que
foram os funcionários que responderam as questões acerca de percepção e atitudes, e os
gestores que assinalaram a produtividade, sem conhecimento da opinião dos funcionários.

A hipótese 3 sugere que as percepções negativas dos funcionários em relação à carga de


trabalho são negativamente correlacionadas com a produtividade, o que aparece no modelo 1.
A percepção de uma carga de trabalho exagerada pode corresponder de fato a trabalho em
excesso, podendo acarretar estresse e, consequentemente, prejudicar a produtividade. Este
resultado também foi observado por Conti et al. (2003).

A hipótese 6 afirma que se os funcionários acreditam que não recebem apoio sob a forma de
orientação e processos bem desenhados, isto terá conseqüências negativas sobre a qualidade
final. A hipótese 6 foi confirmada no modelo 2; assim, da mesma forma que a percepção do
apoio afeta a produtividade (conforme demonstrou a hipótese 1 no modelo 1), também afeta a
qualidade, porém, o impacto sobre a produtividade parece mais acentuado. O resultado não
surpreende: Ulrich (1998) comenta que quando o funcionário percebe que seus interesses são
levados em conta, percebe favoravelmente sua relação com a organização e transfere isso à
qualidade. Neste sentido, os profissionais responsáveis pela Administração de Recursos
Humanos devem ser “defensores” dos funcionários (ULRICH, 1998). Entretanto, vale aqui o
mesmo alerta feito à hipótese 1: embora se tenha averiguado a associação entre percepção e
qualidade, e não que a percepção “causa” diferentes níveis de qualidade, o fato de serem
respondentes diferentes para as questões de percepção e de qualidade minimiza situações em
que o funcionário transfere seus problemas de qualidade para uma suposta “falta de apoio”.

A hipótese 10 propunha que as atitudes positivas em relação à empresa são positivamente


correlacionadas com a qualidade. A hipótese foi confirmada no modelo 2, o que também está
alinhado à literatura: quanto mais envolvido, valorizado, disposto, orgulhoso e feliz o
funcionário estiver, mais ele terá atitudes positivas em relação à empresa, e mais se
emprenhará para garantir qualidade em seu trabalho (CONTI et al, 2003). A atitude antecede
o comportamento e as intenções de um indivíduo em desempenhar algum comportamento
alinhado aos padrões empresariais aumentam conforme suas atitudes sejam mais favoráveis à
empresa (ENGEL et al., 2000). Esta confirmação reforça a base teórico-empírica, sobre as
exigências de compatibilizar os objetivos individuais e organizacionais (DUTRA, 2004).

Uma hipótese revelou-se significativa em sentido inverso àquele inicialmente proposto: a


hipótese 2, que propunha que a pressão em excesso poderia acarretar em produtividade
descrente. No modelo 1, esta percepção é positivamente correlacionada com a produtividade.
O resultado assinala, portanto, que doses crescentes de pressão têm impacto positivo sobre a
produtividade. O resultado pode ser explicado pelo formato de curva em “U” que Conti et al.
(2003) observaram em sua pesquisa, porém com sutilezas. Neste caso, pode-se supor a
existência de um “U-invertido”, isto é, a presença de pressão pode aumentar a produtividade

12
num primeiro momento; porém, se levada além de determinado limite, causa estresse, torna-se
contraproducente e reduz a produtividade, conforme sentido inicialmente atribuído à hipótese.
Pode-se alegar, então, que a presente pesquisa captou apenas o movimento ascendente da
pressão sobre a produtividade, mas não o movimento descendente, talvez pelas empresas da
amostra administrarem a pressão dentro da região crescente.Entretanto, registre-se que isto é
uma suposição, sem embasamento pleno para ser sustentada pelos dados da pesquisa.

No Modelo 2, uma variável se mostrou relacionada à qualidade mas não à produtividade: a


atitude positiva em relação à empresa, conforme evidenciou a não-confirmação da hipótese 5
e a confirmação da hipótese 10. O resultado é interessante, e uma possível explicação esteja
na relação inversa, isto é, não que uma percepção favorável torne o funcionário mais
produtivo (o que não se confirmou) ou mais focado em qualidade (o que se verificou), mas o
fato de uma empresa praticar altos índices de qualidade (e ser reconhecida no mercado por
isso) afete positivamente a atitude favorável que o empregado tem da empresa. Observando a
hipótese nesta direção, faz sentido porque a correlação se dá com a qualidade e não com a
produtividade (de fato, a pode-se supor que uma empresa ter a reputação de ser mais
produtiva não tem o mesmo impacto sobre o clima de se apregoar que tem a melhor
qualidade). Entretanto, de novo, este é um ponto que merece mais exame.

O estudo também é revelador nas hipóteses que não confirma. Por exemplo, não confirmou a
hipótese 7 que afirma a associação entre pressão e qualidade. Embora a relação tenha sido
positiva (como no caso da produtividade), revelou-se não significativa. É como se “colocar
pressão” até impactasse o volume de produção por unidade de insumo, mas não garante
qualidade superior.

Da mesma maneira, a hipótese 8, entre carga de trabalho e qualidade, não se confirmou:


aumentar a carga de trabalho do empregado não interfere com a qualidade – a tendência
negativa expressa pelo sinal da relação não é significativa (valor-p = 0,31). Talvez fatores
como existência de processos, indicadores e controles sejam mais eficazes e estejam mais
correlacionados à qualidade do que aumentar o volume de trabalho sobre os empregados.

A possibilidade de controle do próprio trabalho, testada nas hipóteses 4 e 9, não mostrou


correlação nem com produtividade nem com qualidade. O resultado pode sinalizar o fato que
várias das empresas da amostra trabalham em regime de linha de produção em série, com
baixa possibilidade de controle por parte dos trabalhadores e, assim, os fatores determinantes
da produtividade e qualidade estejam mais associados a ritmo da linha e existência de
processos do que a percepção de funcionários sobre o controle que tem sobre a produção.

De forma geral, no modelo 1, abordando a produtividade, as variáveis que mais influenciam


são a percepção do apoio (negativa), percepção da pressão (positiva) e percepção da carga de
trabalho (negativa), sugerindo que, para aumentar a produtividade, as empresas e gestores da
amostra poderiam fornecer e comunicar mais intensamente seu apoio aos funcionários,
aumentar (e dosar) a pressão e adequar a carga de trabalho. No modelo 2, as variáveis que
mais associadas à qualidade são a percepção do apoio e a atitude em relação à empresa.
Assim, para incrementar níveis de qualidade a empresa e gestores devem apoiar mais suas
equipes, e comunicar com ênfase seu foco em qualidade (se houver e se for procedente o
impacto da qualidade organizacional sobre a moral da equipe).

Em síntese, observa-se o impacto das percepções e atitudes sobre o desempenho empresarial,


tomado nas dimensões produtividade e qualidade. Esta constatação reforça a importância dos

13
Sistemas de Trabalho de Alta Performance (HPWS) adotados pelas empresas, uma vez que,
mediante tais sistemas a empresa garante as condições para se obter tanto percepções quanto
atitudes favoráveis. De fato, o uso integrado e consistente das diversas práticas de RH (como
recrutamento e seleção, desenvolvimento, remuneração, avaliação e feedback etc.), de forma
alinhada à estratégia, pode conferir aos trabalhadores o apoio requisitado e gerar percepções e
atitudes para incrementar a produtividade e qualidade organizacionais. De modo inverso,
práticas desarticuladas de RH podem minar percepções e atitudes e, por extensão, trazer
prejuízos a qualidade e produtividade.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa visou testar os efeitos de sistemas de trabalho sobre a performance, observando
efeitos da gestão de pessoas sobre atitudes e percepções dos funcionários, e analisando como
estas influenciavam a produtividade e a qualidade. Neste sentido, assumiram-se os
pressupostos da VBR, pelos quais recursos internos às empresas constituem fortes
direcionadores da performance, e que práticas de gestão constituem recursos privilegiados
para potencializar recursos humanos (BECKER e GERHART, 1996; ULRICH, 2000,
FERNANDES, 2006).

Os sistemas de trabalhos das empresas pesquisadas foram avaliados em relação a seus efeitos
(as percepções e atitudes geradas nos funcionários), mais do que pela análise das práticas em
si (ainda que estas tenham sido consideradas por meio das percepções dos funcionários sobre
elas). As percepções e atitudes geradas pelos sistemas de trabalho forma extraídas da
literatura especializada e formuladas sob a forma de dez hipóteses, que procuraram atrelar
diversos tipos de percepções e atitudes a resultados esperados em termos de produtividade e
qualidade. As hipóteses foram testadas em uma amostra de onze empresas de manufatura do
sul do país, aplicando questionários a 294 profissionais, sendo 283 funcionários e 11 gestores.

Os resultados apontaram que a qualidade pode ser influenciada negativamente por uma
percepção negativa do funcionário em relação ao apoio recebido, mas pode ser influenciada
positivamente por atitudes positivas em relação à empresa (ou talvez a qualidade corporativa
possa influenciar a atitude em relação à empresa). A produtividade pode ser prejudicada por
percepções negativas dos funcionários em relação tanto ao apoio e quanto à da carga de
trabalho, mas pode ser influenciada positivamente pela pressão que é exercida sobre os
funcionários, levando em conta que há limites para o exercício desta pressão. Por outro lado,
o estudo não evidenciou impacto da pressão e da carga de trabalho sobre a qualidade; a
atitude geral em relação à empresa não parece influenciar a produtividade; e a percepção de
controle sobre o próprio trabalho não teve relação com produtividade e nem qualidade.

Portanto, recomenda-se aos gestores atenção especial quanto às percepções e atitudes dos seus
funcionários, contemplando esforços no sentido de medi-las e monitorá-las constantemente.
Recomenda-se ainda o planejamento e implementação de estratégias capazes de valorizar os
recursos humanos, porque, como mostra este estudo, são aspectos que podem influenciar o
desempenho organizacional.

As conclusões deste estudo reforçam a importância de práticas de RH como recursos (RBV)


capazes de gerar atitudes e percepções favoráveis nos trabalhadores, demonstrando o impacto
que isto pode ter sobre o desempenho empresarial. Destaca-se, assim, a pertinência dos
HPWS que preconiza o uso integrado e consistente de práticas que se reforçam mutuamente
em torno da estratégia. Ou seja, não adianta uma ou outra prática agindo isoladamente. Elas

14
precisam estar dentro de uma arquitetura, ou um sistema de trabalho de alto desempenho
(HPWS) que canalize percepções e comportamentos dos funcionários na direção da estratégia.

REFERÊNCIAS

ARTHUR, J. B. Effects of human resource management systems on manufacturing


performance and turnover. Academy of Management Journal, 37, 1994.
BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management,
17, 1991.
BARNEY, J. Looking inside for competitive advantage. Academy of Management
Executive, v.9, 1996.
BASS, F. A.; TALARZYK, W. W. Attitude model for the study of brand preference. Journal
of Marketing Research, 9, 1972.
BECKER, B. E.; GERHART, B. The impact of HRM on organizational performance:
progress and prospects. Academy of Management Journal, v.39, 1996.
BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão Estratégica de Pessoas com
“scorecard” – interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
CONTI, R.; ANGELIS, J.; GILL, C.; COOPER, C.; FARAGHER, B. The effects of just-in-
time/lean production practices on worker job stress. Working Paper. Institute for
Manufacturing. Cambrigde: University of Cambridge, 2003.
DELANEY, J. T.; HUSELID, M. A. The impact of human resource management practices on
perceptions of organizational performance. Academy of Management Journal, v. 39, 1996.
DELERY, J.; DOTY, D. H. Modes of Theorizing in strategic human resource management:
tests of universalistic, contingency and configurational performance predictions. Academy of
Management Journal, v. 39, 1996.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa
moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
EDWARDS, A. L. Techniques of attitude scale construction. Prentice-Hall, Englenwood
Cliffs, N.Jersey, 1957.
EINSENBERGER, R. et al. Perceived organizational support. Journal of Applied
Psychology, 1986.
ENGEL, J. F.; BLACKWELL, R. D.; MINIARD, P. W. Comportamento do Consumidor.
Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora, 2000.
FERNANDES, B. H. R. Competências e desempenho organizacional: o que há além do
Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006.
FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. São Paulo. Atlas, 2001.
FISHBEIN, M. An investigation of the relationships between beliefs about an object and the
attitude toward that object. Human Relations, 16,1963.
FISCHER, A.; ALBUQUERQUE, L. Delphi – RH 2010. Tendências em Gestão de Pessoas
nas empresas. Mimeo, Progep – USP, 2004.
ICHNIOWSKI, C.; SHAW, K.; PRENNUSHI, G. The effects of human resource
management practices on productivity. Columbia University, Nova York, 1993.
HAIR, J. F.; ANDERSON, R. E.; TATHAM, R. L.; BLACK, W. C. Análise Multivariada
de Dados. Porto Alegre: Bookman, 2005.
HUSELID, M.A. The impact of HRM practices and turnover, productivity, and corporate
financial performance. Academy of Management Journal, v.38, 1995.
HUSELID, M. A.; BECKER, B. E. Methodological issues in cross-sectional and panel
estimates of the human resource-firm performance link. Industrial Relations, 35, 1996.

15
HUSELID, M. A.; BECKER, B. E. The impact of high performance work systems,
implementation effectiveness, and alignment with strategy on shareholder wealth. Academy
of Management Proceedings, 1997, 144-148.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorcard. Rio de Janeiro:
Elsevier, 1997.
KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações. São Paulo: Atlas, 1994.
LACOMBE, B.; ALBUQUERQUE, L. Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de
Pessoas: um Estudo com as Maiores Empresas instaladas no Brasil. Revista de
Administração da USP, São Paulo, v. 43, n. 1; p. 5-16, jan/fev/mar 2008.
Lee, W-R.,Beruvides, M.; G.,Chiu, Y. D. A study on the quality-productivity relationship and
its verification in manufacturing industries. Engineering Economist, 52, June 2007.
LEONARD, D. Wellspring of knowledge: building and sustaining the sources of innovation.
Boston: Harvard Business School Press, 1995.
MALHOTRA, N. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
MILLS, J. et al. Competing through competences. Cambridge University Press, 2002.
MOHANTY, R. P. Understanding the integrated linkage: quality and productivity. Total
Quality Management, vol.9, nr.8, 1998.
PALADINI, E. P. Controle de Qualidade – uma abordagem abrangente. SP: Atlas, 1990.
PENROSE, E. T. The theory of growth of the firm. London: Basil Blackwell, 1959.
PFEFFER, J. Competitive advantage through people: unleashing the power of the work force.
Boston: Harvard Business School Press, 1994.
ROGERS, E.; WRIGHT, P. Measuring organizational performance in strategic human
resource management: problems, prospects, and performance information markets. Human
Resource Management Review, Langford Lane, v.8, n.3, p.311-331, Autumn 1998.
RUCCI, A. J.; KIM, S. P.; QUINN, R. T. The employee-Customer-Profit chain at Sears.
Harvard Business Review, Boston, 1998.
SHETH, J. N.; TALARZYK, W. W. Perceive instrumentality and value importance as
determinants of attitudes. Journal of Marketing Research, 9, 1973.
SHINGO, S. O sistema Toyota de produção: do ponto de vista da engenharia de produção.
Porto Alegre, Bookman, 1996.
SIQUEIRA, M. M. M. Proposição e análise de um modelo para comportamentos de cidadania
organizacional. Revista de Administração Contemporânea, v. 7, 2003.
TEECE, D.; PISANO, G.; SHUEN, G. Dynamic Capabilities and Strategic Management.
Strategic Management Journal, v. 18, n. 7, p. 509-533, 1997.
ULRICH, D. Os Campeões de Recursos Humanos. São Paulo: Futura, 1998.
ULRICH, D. Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Futura, 2000.
WERNERFELT, B. A. A resource based view of the firm. Strategic Management Journal,
Hoboken NJ, v.5, 1984.
WOOD, S. J.; WALL, T. D. Gestão de recursos humanos e desempenho empresarial. Revista
de Administração, São Paulo, v.37, jul/set , 2001.
ZANELLI, J. C. et al. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. PoA: Artmed, 2004.
i
A história ou trajetória de uma empresa é que sustenta sua competitividade no momento presente; investimentos
históricos constroem uma base de recursos que condicionam as estratégias (TEECE et al, 1997).

16