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UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium


Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão
Empresarial

Viviane Ferreira Mantovanini

A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO


DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

LINS - SP
2011
VIVIANE FERREIRA MANTOVANINI

A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO


DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Trabalho de conclusão de Curso


apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, como requisito parcial para
obtenção do título de Especialista MBA
em Gestão Empresarial sob a orientação
dos Professores Me. Irso Tófoli e Ma.
Heloisa Helena Rovery da Silva.

Lins - SP
2011
Ferreira; Viviane Mantovanini
S239c A Influência da Avaliação de Desempenho no Desenvolvimento
Profissional / Viviane Mantovanini. – – Lins, 2011.
50 p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico


Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para Pós -
Graduação em MBA em Gestão Empresarial, 2011.
Orientadores: Irso Tófolli; Heloisa Helena Rovery da Silva

1. Avaliação de Desempenho. 2. Desenvolvimento Profissional.


3. Excelência Organizacional. I Título.

CDU 658
VIVIANE FERREIRA MANTOVANINI

A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO


DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,


para obtenção do titulo de Especialista em MBA em Gestão Empresarial.

Aprovada em: ____/____/____

Banca Examinadora:

Prof. Orientador: Me. Irso Tófoli


Mestre em Administração pela CNEC/FACECA - MG.
_______________________________________________________________

Professora. Orientadora: Ma. Heloísa Helena Rovery da Silva


Mestre em Administração pela CNEC/FACECA - MG.
_______________________________________________________________

Lins – SP
2011
Este trabalho é dedicado aos meus
familiares e pessoas intrinsecamente
ligadas às nossas vidas, pois me
ajudaram com paciência, carinho,
compreensão e amor, deixando
evidente que a superação nos
momentos difíceis vale à pena.
AGRADECIMENTOS

Agradeço,

A Deus por estar sempre presente na minha vida, e tornar tudo possível;

Agradeço a minha família, em especial meu marido, por todo apoio e


confiança, e que certamente contribuiu para tornar possível a realização deste
projeto; e a minha amada filha Ana Júlia, razão do meu viver.

Obrigada.
RESUMO

Em um mercado extremamente dinâmico, em que empresas se unem


em grandes redes geradoras de valor e as mudanças organizacionais se
tornam cada vez mais freqüentes, é preciso atentar para o fato de que a forma
de trabalho mudou radicalmente. Adaptar-se a esse novo contexto é
imprescindível, e isso requer transformações que envolvem pessoas, locais e
mesmo a maneira como se lida com o próprio trabalho. Ou seja, as empresas
que hoje desejam estar à frente da concorrência precisam enfrentar questões
que vão além da redução de custo e da melhoria de produtos e serviços. Sua
competitividade passou a ser determinada por fatores como a capacidade de
disseminar e compartilhar conhecimento, inovar e reter uma equipe altamente
qualificada. A aplicação das ferramentas da avaliação de desempenho pode
ajudar neste âmbito, sendo geradora de uma relação mais estreita entre
organização e colaboradores e transformando-os não em apenas peças-
chaves mais em parceiros que são capazes de alavancar o desempenho
organizacional. Neste estudo serão apresentadas as três principais e mais
utilizadas na concepção dos autores estudados, sendo elas: escalas gráficas,
pesquisa de campo e escolha forçada, com o intuito de verificar suas
influências no desempenho profissional dos colaboradores.

Palavras chave: Mudanças organizacionais. Avaliação de desempenho.


Desempenho profissional.
ABSTRACT

In an extremely dynamic market, where companies come together in


large networks that generate value and organizational change are becoming
more frequent, it is necessary to pay attention to the fact that the form of work
has changed radically. Adapting to this new context is essential, and this
requires changes involving people, places and even the way he handles his
own work. That is, companies today want to be ahead of the competition must
confront issues that go beyond cost reduction and improvement of products and
services. His competitiveness has to be determined by factors such as the
ability to disseminate and share knowledge, innovate and retain a highly
qualified team. The application of performance assessment tools can help in
this area, and generating a closer relationship between organization and
employees and making them not just a key piece in more partners who are able
to leverage organizational performance. This study will present the three main
and most used in the design of the study authors, were: graphic scales, field
research and forced choice, in order to determine their influence on work
performance of employees.

Keywords: Organizational changes. Performance evaluation. Professional


performance.
7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Modelo de Questionário de Escala Gráfica 1 .................................... 20


Figura 2: Modelo de Questionário de Escala Gráfica 2 ..................................... 21
Figura 3: Modelo de Questionário de Escala de Amplitude Graduada ............. 22
Figura 4: Formulário de avaliação de desempenho pelo método de esco-
lha forçada..... ................................................................................................... 23

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: As principais aplicações dos resultados da avaliação do


desempenho humano ....................................................................................... 27
Quadro 2: Diferenças entre o treinamento tradicional e o ambiente de
organização de aprendizagem .......................................................................... 37
8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................. 09

CÁPITULO I – O CONTEXTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............. 11


1 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ...................................................... 11
1.1 Introdução .............................................................................................. 11
1.2 Conceito de avaliação de desempenho ................................................ 12
1.3 A importância da avaliação de desempenho ......................................... 14
1.4 Os objetivos da avaliação de desempenho ............................................ 16
1.5 Estratégias e métodos de avaliação de desempenho ........................... 18
1.5.1 Escalas gráficas .................................................................................... 19
1.5.3 Escolha forçada ..................................................................................... 23
1.5.3 Pesquisa de Campo ............................................................................... 25
1.6 Analisando os resultados da avaliação de desempenho ........................ 26

CAPÍTULO II – DESEMPENHO PROFISSIONAL NA ERA DO


CONHECIMENTO ............................................................................................ 28
2 A ERA DO CAPITAL INTELECTUAL ................................................... 28
2.1 A evolução das empresas e do mercado de trabalho ............................ 28
2.2 Desafio para os profissionais na era do conhecimento .......................... 30
2.3 Quando o capital intelectual se torna parceiro da organização..............32
2.4 Gestão por competências....................................................................... 34
2.5 Treinamento tradicional versus ambiente de aprendizagem contínua ...35
2.6 Um novo estilo de liderança ................................................................... 37
2.7 Qualidade de vida no ambiente de trabalho ........................................... 40

CONCLUSÃO .................................................................................................. 42

REFERÊNCIAS ............................................................................................... 45
9

INTRODUÇÃO

Durante toda a história do homem, todas as suas ações e


comportamentos sempre foram avaliados. Isto por que o ser humano tem por
prática a avaliação como forma de julgamento e análise da natureza, do mundo
e de suas ações, no que se baseia para tomar decisões.
Na área empresarial, o processo avaliativo sempre esteve e ainda está
presente, pois se avaliam condições de mercado, clientes, expectativas e
também desempenho dos funcionários. Essas avaliações fazem com que as
empresas obtenham resultados positivos.
Nas décadas de 80 e 90 com a necessidade de adaptação das empresas
às mudanças do mercado, a avaliação de desempenho se voltou para
promover a maior integração entre os objetivos da empresa e dos funcionários,
a fim de torná-los mais comprometidos, envolvidos, motivados, treinados e
capacitados às constantes mudanças.
A avaliação de desempenho é um dos instrumentos da administração
moderna voltada ao equilíbrio entre as pessoas e a organização, pois gera uma
postura de orientação à maneira de gerenciar o desempenho das pessoas, a
fim de conseguir maior produtividade, qualidade e resultados positivos para a
empresa e para os funcionários.
Para Desser (2003), os líderes avaliam seus funcionários, pois essa
ferramenta pode trazer importantes informações para decisões sobre
promoções e aumento de salário, além do que é um método que pode auxiliar
os mesmos, a traçar planos para corrigir eventuais deficiências e aprimorarem
suas qualidades, sendo que as avaliações são muito úteis para o planejamento
de carreira dos funcionários, oferecendo a eles uma oportunidade de rever sua
carreira, sendo de grande relevância no desenvolvimento tanto pessoal como
profissional.
Na concepção de Chiavenato (2003), a ferramenta de avaliação de
desempenho não é recente e faz-se presente em todas as organizações, e tem
sido de grande relevância no mapeamento do perfil dos profissionais, podendo
ser realizada através de métodos diversos, que variam conforme a
10

particularidade de cada organização, sendo que os mais utilizados são: O


método das escalas gráficas, o da escolha forçada e o da pesquisa de campo.
Diante deste contexto, verifica-se a necessidade de estudar mais a fundo
se a avaliação de desempenho é uma ferramenta que pode auxiliar no
desenvolvimento profissional dos colaboradores.
Assim, durante a pesquisa surgiu o questionamento: O processo de
avaliação de desempenho pode influenciar no desenvolvimento profissional dos
colaboradores?
Por isso, presente trabalho realizou-se por meio de revisão bibliográfica
dos principais autores da Avaliação de Desempenho, enfocando a ferramenta
no desenvolvimento profissional, onde abrangeu-se o período de 1989 a 2009.
E, para entender os objetivos e responder ao problema, foi realizada uma
revisão bibliográfica, como forma de aporte teórico á análise.
O presente trabalho está estruturado em dois capítulos, além da parte
introdutória e das conclusões finais.
O primeiro capítulo apresenta um referencial teórico do processo de
avaliação de desempenho, sua importância, objetivos e métodos e resultados
da avaliação.
O segundo capítulo referencia o contexto do desempenho profissional na
atualidade e os fatores intrisícos neste novo ambiente.
Por último são apresentadas a conclusão do trabalho e a bibliografia
utilizada na pesquisa.
11

CAPÍTULO I

O CONTEXTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1.1 Introdução

Chiavenato (1999) descreve que ato de avaliar o desempenho não é


uma novidade. Desde que o homem deu emprego a outro começou a ser
avaliado em seu trabalho. Em 1842, o Serviço Público Federal dos Estados
Unidos implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho
dos funcionários. Em 1880, o exército americano também desenvolveu o seu
sistema. E em 1918, a General Motors já tinha em sistema de avaliação para
os seus executivos. Contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que
os sistemas de avaliação do desempenho tiveram uma ampla divulgação entre
as empresas.
Sabe-se que durante bastante tempo os administradores se
preocupavam somente com as máquinas e o aumento de produtividade das
mesmas. Mas a partir do surgimento da teoria de relações humanas os
administradores começaram a se preocupar com o homem. Esta teoria surgiu a
partir da experiência de Hawtorne onde os pesquisadores queriam analisar a
influência das condições ambientais sobre a produtividade do indivíduo. Mas
houve outras descobertas muito importantes relacionadas às pessoas.
Concluiu-se que o trabalho é atividade tipicamente grupal; o trabalhador não
reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo; a tarefa da
administração é formar chefes compreensivos e democráticos; o indivíduo
precisa ser reconhecido pelos outros e existe organização informal dentro da
organização formal. Mas a maior contribuição desta teoria foi o tratamento mais
humano, a democracia e as boas relações no trabalho. A partir da
12

disseminação da teoria das relações humanas, outras teorias surgiram e entre


elas a teoria comportamental onde o foco era o behaviorismo – comportamento
organizacional, trazendo consigo, novos conceitos de motivação, liderança,
administração participativa, treinamentos e por fim a avaliação de desempenho.

1.2 Conceito de Avaliação de desempenho

Atualmente, muito se tem falado em desempenho. O profissional para


atender as exigências do mercado de trabalho precisa ser alguém que seja
empreendedor, criativo, líder, negociador, que goste de trabalhar em equipe e
que seja proativo. Porém, todos estes predicados precisam ser convertidos em
resultados para que o profissional seja efetivamente bem sucedido, ou seja,
precisa apresentar um alto desempenho. Mas afinal, qual o significado de
desempenho?
Desempenho é a maneira ou forma de executar um cargo, tarefa ou função,
ou ainda é a ação ou efeito de desempenhar algo, e na concepção de Martins
(2002) o interesse pela mediação do desempenho surgiu primeiramente, como
forma de avaliar os resultados financeiros, e a partir de uma constatação de
que somente a mediação destes não eram suficientes para relatar os
resultados de uma organização, este sistema foi adaptado e disseminado para
outras áreas.
Segundo Chiavenato (2008), avaliar consiste em comparar entre o real e
o esperado, entre o quê foi planejado e o que se concretizou, a avaliação de
desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa,
em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcançados, das competências que ela oferece e do potencial de
desenvolvimento. É um processo que serve para julgar ou estimular o valor, a
excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual sua
contribuição para o negócio da organização.
Para Chiavenato (2003), a avaliação do desempenho é um
procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa, e
seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os
13

desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos


pontos fortes. Já para Bergamini (1998), a avaliação de desempenho é uma
ferramenta desenvolvida para avaliar o resultado apresentado pelo colaborador
que vai identificar necessidades de desenvolvimento e correção de problemas
bem como fornecer dados que auxiliam processos de promoções e
adequações salariais.
Desser diz que:
A avaliação de desempenho também presume que os padrões de
desempenho foram estabelecidos e que você dará feedback ao
funcionário para ajudá-lo e eliminar deficiências de desempenho ou
manter seu bom nível de desempenho. (DESSER, 2003, p. 172).

Segundo Chiavenato (2004) a avaliação de desempenho consiste em


uma análise metódica do desempenho de cada pessoa em função das
atividades desempenhadas pelas mesmas, além das metas e resultados a
serem alcançados e do potencial de desenvolvimento. É um processo que visa
estimar o valor, eficiência e a qualidade do sujeito, contribuindo para o negócio
da organização. É um processo dinâmico que envolve o empregado e seu
superior, além de um excelente meio para localizar as problemáticas das
organizações, principalmente pelo desenvolvimento variar de pessoa para
pessoa.
Para Gil (2001a) a avaliação de desempenho, através de aplicabilidade
de seus métodos, pode apontar algumas questões organizacionais, como
razões do empregado que possam estar atrapalhando o seu rendimento, além
de temas relacionais existentes na empresa e motivação do empregado. Gil
(2001a) ainda ressalta que, devido a avaliação de desempenho oferecer várias
repostas organizacionais, ela deve ser elaborada com objetivos bem claros,
para que se possa dar o direcionamento adequado aos seus resultados. Além
disso, é importante que o gestor do setor seja participante do processo de
avaliação, pois ele está em contato direto com os colaboradores subordinados
a ele. A participação desses colaboradores no processo de elaboração da
avaliação é essencial para empresas que trabalham com metas, já que eles
podem negociar seu desempenho em um determinado prazo.
Chiavenato assim se expressa:
Avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela
14

desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu


potencial de desenvolvimento. (CHIAVENATO, 2005, p. 223).

Chiavenato (2004), salienta que é importante que a avaliação de


desempenho propicie benefícios tanto para a organização quanto para a
pessoa, ao mesmo tempo em que proporciona um feedback para seu
funcionário, ajudando-o a ter uma visão crítica de seu desempenho no trabalho
e também possibilitando à organização identificar as habilidade e competências
deste, apontando e direcionando a necessidade de treinamento e
desenvolvimento.

1.3 A importância da avaliação de desempenho

Milkovich e Boudreau (2008), afirmam que a avaliação de Desempenho


é a maneira pela qual a organização pode mensurar o grau de contribuição do
colaborador na execução de seus trabalhos, podendo comparar o resultado
das ações praticadas pelo mesmo com as expectativas das organizações.
Chiavenato conceitua que:
A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que
procura monitorar o trabalho de equipe e de cada membro e os
resultados alcançados para compará-los com resultados esperados.
Preocupa-se com e eficiência e com a eficácia, com a qualidade e
com a produtividade. (CHIAVENATO, 2003, p. 199).

Chiavenato (1999), diz que avaliar o desempenho humano é uma via de


mão dupla, onde tanto organização como colaboradores necessitam saber
sobre as potencialidades de seus colaboradores e também sobre suas
atividades, respectivamente. Portanto um bom programa de avaliação de
desempenho deve beneficiar tanto a organização como um todo como as
pessoas. Para Chiavenato (2003), os principais motivos que levam uma
organização a avaliar o desempenho de seus colaboradores são:
a) Proporcionar informações para aumentos salariais, promoções,
transferências, necessidade de treinamento e algumas vezes
demissões;
b) Proporcionar retroação aos colaboradores sobre suas atividades;
15

c) Proporcionar um conhecimento para o colaborador de como o líder


da sua equipe de trabalho pensa a seu respeito, para facilitar o
aconselhamento e condução dos membros da equipe;
d) Conhecer as potencialidades de seus colaboradores, como suas
deficiências Para que possa trazer benefícios para ambas as partes.
Segundo Milkovich e Boudreau (2008), o processo de avaliação é uma
prática intrínseca à vida do ser humano, seja na área pessoal, profissional ou
familiar. Para as empresas, tal rotina não é diferente, ou seja, constantemente
as organizações estão avaliando as suas estratégias, o comportamento dos
concorrentes, os resultados obtidos, os seus recursos humanos e vários outros
aspectos.
Todas as pessoas precisam saber como está indo o desenvolvimento de
seu trabalho e fazer as devidas correções. A organização também precisa
identificar as potencialidades de cada empregado. Conforme Chiavenato
(2008), as principais razões em avaliar o desempenho são:
a) recompensas: justificar aumentos de salários ou demissões;
b) retroação: avaliação do desempenho pelos colegas de trabalho;
c) desenvolvimento: cada empregado sabe de seus pontos fortes e
pontos fracos;
d) relacionamento: melhora o relacionamento com as pessoas ao seu
redor.
Chiavenato (2008) diz que geralmente, a preocupação principal das
organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de quatro
aspectos principais:
a) Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcançar
dentro de um determinado período de tempo.
b) Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se
pretende pôr em prática.
c) Competências: as competências individuais que as pessoas oferecem
ou agregam à organização.
d) Fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a
organização seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus
resultados.
16

Para Chiavenato (2008), a avaliação do desempenho é um processo


dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e
representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa
de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão
e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da
pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de
treinamento de construção de competência e, conseqüentemente, estabelecer
os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano.
No fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver
problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade
de vida dentro das organizações.
Na concepção de Chiavenato:
As pessoas precisam ser orientadas, conhecer claramente o seu
papel e os seus objetivos, dentro das organizações. O que traz
competitividade é saber usar os recursos de forma adequada,
aumentando a produtividade através da melhoria da qualidade do
trabalho das pessoas. Orientar significa encaminhar, guiar, indicar o
rumo a alguém (CHIAVENATO, 1999, p.138).

Segundo Chiavenato (1999) a avaliação de desempenho constitui-se


numa das ferramentas úteis para a gestão de pessoa, uma vez que, feita de
forma sistemática, organizada e cientifica pode identificar se o colaborador está
desenvolvendo de forma adequada na sua função para qual foi designado na
organização, permitindo identificar às necessidades de treinamento, o potencial
ainda não explorado do individuo, assim como, fornecer elementos que
possibilitem promoções, transferência, recompensas, cria estímulos à maior
produtividade.

1.4 Os objetivos da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é uma atividade essencial à gestão de


pessoas, porque dela decorrem conseqüências importantes para a motivação e
progressão na carreira dos funcionários.
Chiavenato (2005) mostra que em um passado recente, os objetivos da
avaliação de desempenho eram: avaliar o mérito pessoal de cada funcionário
17

em função do desempenho no passado, premiá-lo com um aumento salarial e


verificar possíveis carências ou necessidades de treinamento. Como cada
gerente não tinha condições de alterar salários dos subordinados, esse objetivo
simplesmente não era atendido. Como também não tinha condições de
estabelecer programas de treinamento, esse objetivo também era desfalcado.
Bergamini (1998) diz que o processo de avaliação pressupõe que o
desempenho de uma de uma organização depende do desempenho de cada
pessoa e da atuação dessa pessoa na equipe. Para Bergamini (1998), da
avaliação de desempenho resultam três conseqüências principais: a
identificação de necessidades de qualificação, a determinação de potencial e a
gestão de remuneração do funcionário.
Para Chiavenato (1998), a avaliação de desempenho é um conceito
dinâmico com diversas abordagens, métodos e técnicas pela qual pode-se
localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à
organização ou ao cargo que ocupa, permitindo amplitude para a subjetividade.
Gil (2001a) elucida que são diversos os objetivos da avaliação de
desempenho, como: alinhar as metas, acompanhar e desenvolver
continuamente os colaboradores, identificar pessoas com resultado
insatisfatório, igual ou superior ao requerido, fornecer um feedback claro e
objetivo para os colaboradores sobre pontos fortes e pontos que merecem
desenvolvimento, apresentar claramente as expectativas que a empresa tem
quanto ao desempenho das pessoas e estimular a cultura do diálogo.
Na concepção de Dutra (2002), no momento da elaboração dos
objetivos de um sistema de avaliação de desempenho é preciso observar a
adequação direta deste com os objetivos dos negócios. Pois há uma tendência
natural de se relacionar a avaliação a recompensas financeiras, seja com
bonificações ou promoções, contudo nem sempre há capital disponível para
distribuir este tipo de premiação a todos o que leva a frustração e reações à
avaliação. É preciso deixar claro para os envolvidos no processo avaliativo
quais os objetivos do sistema, se para premiações, treinamentos, promoções,
rodízio de pessoal, distribuição de bônus, promoção de ações corretivas do
desempenho.
Segundo Chiavenato (2001), para haver esta transformação o avaliador
deve conhecer os objetivos da empresa, conhecer os objetivos da área que
18

comanda, conhecer as tarefas, atividades e processos de trabalho de sua área,


saber planejar o trabalho e ter habilidade para negociação.

1.5 Estratégias e métodos de avaliação de desempenho

Ao longo das últimas décadas, as transformações tecnológicas,


culturais, organizacionais, sociais e econômicas tem ocorrido em ritmo
acelerado, exigindo mudanças culturais e comportamentais das organizações e
seus membros.
No contexto da nova realidade que se instala com o aumento da
competitividade, é necessário que as empresas estejam constantemente se
inovando, através da busca de novas metodologias que sejam capazes de
aumentar a produtividade e a qualidade de serviços prestados ao mercado
consumidor, tudo isso com o intuito de alcançar a tão buscada excelência
organizacional.
Na ânsia desta concretização é imprescindível que as mesmas
identifiquem as atividades que agregam valor ao produto e/ou serviços
desenvolvidos pela empresa, que realizem comparações de desempenho com
seus concorrentes e que revejam estratégias organizacionais para curto, médio
e longo prazo na obtenção de resultados, o que só é possível através da
mediação do desempenho tanto dos recursos produtivo, financeiro e pessoal.
A característica essencial de uma organização é a capacidade de aplicar
com sucesso seus indicadores para a medição de seu desempenho,
possibilitando um maior conhecimento de seus processos, relacionados com os
pontos críticos de sucesso, permitindo uma avaliação contínua da eficiência de
seus processos e pessoas. É necessário também compreender que os
indicadores devem interagir para que se constituam em instrumentos eficazes
de gestão.
A avaliação de desempenho é um instrumento de meritocracia que
possibilita reconhecer e diferenciar os colaboradores. Dessa forma, é possível
identificar os pontos fortes e os pontos de melhoria de cada colaborador e
19

assim estabelecer um plano de desenvolvimento individual para a melhora de


seu nível de desempenho.
Para Hronec (1994), as metodologias de avaliação de desempenho
sempre estiveram presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser
humano está constantemente sendo avaliado pelos membros da sociedade em
que está inserido. Obviamente, este processo toma formas variadas de acordo
com sua finalidade e objetivos dos avaliadores.
Chiavenato conceitua,
Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das
organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao
mesmo tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta
razão, muitas das organizações constroem seus próprios sistemas de
avaliação ajustados às características peculiares do seu pessoal.
(CHIAVENATO, 1999, p. 195)

Para Chiavenato (1999), existem diversas maneiras de classificar os


indicadores de desempenho em uma organização, e cada empresa através de
um estudo que seja embasado no objetivo pretendido e através da analise das
variáveis pertinentes de seu ramo, deve encontrar a que melhor possa se
adaptar a suas necessidades. Tradicionalmente para Chiavenato (1999),
compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando a avaliação
sujeita a correções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis
com a política de promoções. Neste estudo serão apresentadas as três
principais e mais utilizadas na concepção dos autores estudados, sendo elas:
escalas gráficas, pesquisa de campo e escolha forçada.

1.5.1 Escalas gráficas

De acordo com Chiavenato (1994), o método de Avaliação de


desempenho mais antigo, utilizado, divulgado e simples é o da escala gráfica.
Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de
fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário
de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os
fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical
representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são
20

previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que


se pretende avaliar.
Chiavenato elucida que:
Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva.
Quanto melhor esta descrição, tanto maior a precisão do fator. [...] O
segundo passo é a definição dos graus de avaliação para definir as
escalas de variação do desempenho em cada fator de avaliação.
Geralmente utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação [...].
(CHIAVENATO, 2005, p. 230 e 231).

Para Gil (2001b), o método de escalas gráficas consiste num formulário


de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo
avaliados e as colunas os graus de avaliação.
Gil (2001b), ainda explica que os fatores correspondem às
características que se deseja avaliar em cada empregado. Cada fator é
definido de maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação, por sua
vez, indicam o nível de satisfação do desempenho do empregado em relação a
cada um dos fatores. As escalas gráficas constituem o método mais utilizado
nas empresas brasileiras. Apresentam resultados mais confiáveis que os
obtidos nos relatórios, porem não oferecem maiores esclarecimentos acerca de
necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, entre outros.
Uma escala simples é apresentada a seguir de acordo com Gil (2001b),
onde estão indicados os fatores a serem avaliados e as categorias de
avaliação. Costuma-se definir quatro ou cinco categorias que podem ser
representadas por pontos ou indicadores de desempenho.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome: Data: ___/___/___

Cargo: Seção:

Fatores Categorias de Avaliação


Ótimo Bom Regular Fraco
Quantidade de trabalho
Qualidade de trabalho
Assiduidade
Pontualidade
Conhecimento do trabalho
Cooperação
Iniciativa
Fonte: Gil, 2001b, p.155.
Figura 1: Modelo de Questionário de escala gráfica 1
21

De acordo com Chiavenato (1994), como o desempenho é uma variável


complicada, a escolha dos fatores deve levar em consideração os seguintes
aspectos:
a) Os fatores devem permitir uma mediação e uma comparação do
desempenho com algum padrão de referencia válido para todas as
pessoas envolvidas.
b) Devem reunir características de fácil observação e que ocorram com
freqüência.
c) Devem especificar situações e fatos concretos.
d) Devem se referir a aspectos específicos e não genéricos e amplos do
comportamento.
e) Os fatores devem estar relacionados com o desempenho no trabalho,
com as características pessoais do avaliado e com o potencial de
desenvolvimento produtivo.
Gil (2001b), ainda apresenta uma escala um pouco mais complexa, que
é constituída por quadros que expressam características de cada fator de
avaliação nos diversos graus. É mais vantajosa à medida que esclarece acerca
do significado de cada categoria. continua
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome: Data:
Departamento/seção: Cargo:
Avaliação
Muito bom Bom Regular Suportável Muito fraco
Fatores
Conheci- Conhece Conhece Conhece-o Apresenta Não conhece
mento do perfeitamente bem o seu suficiente lacunas no bem o seu
trabalho o seu trabalho trabalho conhecimento trabalho.
e procura do trabalho. Recorre
aumentar seu Algumas vezes freqüente-
conhecimento precisa de mente ao
ajuda chefe e aos
colegas
Produção Muito rápido Corresponde Satisfaz às Às vezes fica Muito lento.
ultrapassa sempre ao exigências abaixo do nível Está sempre
sempre o nível nível mínimas exigido abaixo do
exigido requerido. nível exigido.
Qualidade Seu trabalho é Seu trabalho A qualidade Seu trabalho Seu trabalho
sempre é bom e de seu algumas vezes de modo
perfeito. Não algumas trabalho é apresenta geral é
há o que vezes satisfatória imperfeições insatisfatório.
melhorar. apresenta Apresenta
qualidade muitos erros.
superior
Relaciona- Tem grande Relaciona-se Seu Seu Em contato
mento facilidade para bem com as relaciona- relacionamento com as
se relacionar pessoas. mento com com as pessoas
22
conclusão
com as Possui as pessoas pessoas freqüente-
pessoas. espírito de geralmente apresenta mente cria
Nunca cria colaboração. é bom. algumas falhas. problemas de
problemas. relaciona-
mento.
Adaptação a Adapta-se Não Após algum Apresenta Só consegue
novas tarefas facilmente a apresenta tempo algumas executar uma
novas tarefas, problemas ao passa a dificuldades ao tarefa às
executando-as executar uma executar executar novas custas de
satisfatória- nova tarefa. satisfatória- tarefas. grande
mente. mente as esforço.
novas
tarefas.
Fonte: Gil, 2001b, p.156.
Figura 2: Modelo de Questionário de escala gráfica 2

Gil (2001b) mostra que também se utiliza a escala de amplitude


graduada, que é exemplificada na figura abaixo, neste caso são definidos os
extremos da avaliação, ficando as posições intermediárias sem definição
especificada.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Nome: Cargo:

Departamento/Seção: Data:

Reage agressivamente às 1 2 3 4 Aceita naturalmente as críticas


críticas. ou procura delas tirar proveito.
É muito moroso no seu trabalho. É extremamente rápido em seu
trabalho.
Costuma faltar, atrasar-se ou Raramente falta, se atrasa ou se
ausentar-se do serviço. ausenta do serviço.
Apresenta muito dificuldade Relaciona-se de maneira
para relacionar com os colegas. bastante cordial com os colegas.
Raramente executa suas tarefas Cumpre rigorosamente os prazos
dentro do prazo fixado. fixados.
Não tem a menor preocupação Está constantemente analisando
em verificar se existe uma forma suas tarefas com vista em
melhor para desenvolver suas simplificá-las ou aperfeiçoá-las.
tarefas.
É precipitado na tomada de Analisa criteriosamente a
decisões. situação antes de tomar qualquer
decisão.
Seu trabalho geralmente Seu trabalho costuma ser
apresenta falhas. perfeito.
Fonte: Gil, 2001b, p.157.
Figura 3: Modelo de Questionário de Escala de Amplitude Graduada.
23

Para Gil (2001b), as principais vantagens do método das escalas


gráficas, são:
a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil
entendimento e avaliação simples.
b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou
seja, das características do desempenho mais realçadas pela
empresa e a situação de cada empregado diante delas; e
c) Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.

1.5.2 Escolha forçada

O método de escolha forçada foi desenvolvido durante a Segunda


Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse método,
aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios,
sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas.
Gil (2001b) diz que o método, consiste em avaliar o desempenho dos
indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho
individual. Desta maneira, o avaliador recebe formulários organizados em
blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco, ele deverá forçosamente
escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do empregado
avaliado.
Para Gil (2001b), pode ser apresentado de maneiras diversas, porém a
mais comum consiste em apresentar, em cada um, duas frases positivas e
duas negativas. O avaliador, ao analisar o empregado, escolhe a que mais se
aplica e a que menos se aplica a seu desempenho.

continua
Funcionário: Cargo:

Departamento/Seção: Data: ___/___/___


Preencha cada um dos blocos, anotando com um “X” na coluna “+” a frase que melhor
define o desempenho do empregado e na coluna “-” a frase que melhor define seu
desempenho.
Frases Nº + -
É rápido no desempenho de suas tarefas 1
É descortês com os colegas 2
Conhece bem o seu trabalho 3
24
conclusão
Não merece muita confiança 4
Todos os colegas gostam dele 5
Costuma reclamar do serviço 6
Tem um bom potencial de trabalho 7
É dinâmico 8
Cuida bem de seu material de trabalho 9
É criterioso na tomada de decisões 10
Só faz o que lhe mandam 11
Seu comportamento é irrepreensível 12
////
\\\\
Aceita de bom grado as sugestões 41
Não cuida de sua aparência 42
Tem facilidade de expressão 43
Não procura se atualizar 44
É simpático 45
Tem medo de pedir ajuda 46
Preocupa com a produtividade 47
Costuma agredir os colegas 48
Está bem integrado ao grupo 49
Costuma desperdiçar material 50
É disciplinado 51
Tem pouca iniciativa 52
Fonte: Gil, 2001b, p.158.
Figura 4: Formulário de avaliação de desempenho pelo método de escolha
forçada.
Gil (2001b), fala que as frases podem variar, porém basicamente
existem duas formas de composição:
a) Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e duas
de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o
empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se
aplica ao desempenho do avaliado.
b) Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado
positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as
frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Chiavenato (2004) assim se expressa:
È um método construído para contornar e neutralizar os efeitos da
generalização e do subjetivismo típicos do método das escalas
gráficas. Consiste em avaliar o desempenho por intermédio de frases
descritivas de alternativas de tipos de desempenho
individual.(CHIAVENATO, 2004, p. 188).

Para Chiavenato (2004) este método consiste em avaliar o desempenho


das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam
determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher
forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam
25

ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais


represente o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele.
Chiavenato (2004) ressalta que seu planejamento é complexo, não
permite comparação nem uma visão global e é pouco conclusivo.
Para Chiavenato (2004), as vantagens do método da escolha forçada
são:
a) propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas
e pessoais, pois elimina o efeito dos estereótipos;
b) sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado
dos avaliadores.

1.5.3 Pesquisa de campo

Segundo Chiavenato (2004) o método de pesquisa de campo é realizado


através de entrevista em conjunto com um especialista ou consultor e o gerente
da área envolvida, para avaliar o desempenho dos seus subordinados.
Chiavenato assim conceitua:
A avaliação é feita pelo gerente, mas com assessoria de um
especialista ou consultor (staff) que percorre todas as áreas da
empresa. Daí a denominação de pesquisa de campo. Embora a
avaliação seja uma responsabilidade de linha, há uma ênfase na
função de staff em assessorar cada gerente. (CHIAVENATO, 2004, p.
189).

Chiavenato (2004) aponta que o roteiro da pesquisa é realizado da


seguinte forma:
a) Avaliação inicial: nesta avaliação o desempenho de cada funcionário
é inicialmente avaliado como mais que satisfatório, satisfatório ou
insatisfatório.
b) Análise suplementar: com base nos dados da avaliação inicial,
realiza-se outra com maior profundidade onde são respondidas
perguntas que justifiquem o desempenho de cada funcionário.
c) Análise profunda: a partir dos dados da análise suplementar procura-
se elucidar providencias que sejam capazes de corrigir os
desempenhos insatisfatórios e incentivar os satisfatórios.
26

d) Planejamento: são realizados planos que se converteram


posteriormente em ações com o intuito de melhorar constantemente o
desempenho e a produtividade.
e) Acompanhamento: nesta fase realiza-se o acompanhamento
posterior dos resultados.
Chiavenato (2004) diz que neste método há alguns fatores positivos
como: proporciona profundidade na avaliação do desempenho; envolve
responsabilidade dos gerentes e especialista na avaliação do desempenho.
Porém, há fatores negativos como: custo operacional elevado por exigir
assessoria de especialista; pouca participação do avaliado, tanto na avaliação
como nas providências; processo de avaliação lento e demorado.

1.6 Analisando os resultados da avaliação de desempenho

O sistema de avaliação serve com importante ferramenta gerencial


para melhorar o desempenho das pessoas, alavancar sua satisfação,
melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e
proporcionar melhores resultados em termos de eficiência e de
eficácia. (CHIAVENATO, 2004, p. 195 e 196).

A ação de avaliar apesar de fazer parte do cotidiano humano sempre


levanta apreensões, principalmente quando se trata de um sistema formal. No
contexto organizacional esta se tornou uma prática comum na tentativa de
qualificar desempenho e produtividade.
Dutra, (2002) fala que a aplicação do sistema de avaliação de
desempenho nas organizações deve ser formatada por alguns princípios
básicos para proporcionar os benefícios desejados, deve englobar o alcance de
metas e objetivos, concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho, ser
aceita por todos os envolvidos e ainda ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivíduo dentro da organização.
De acordo com Lucena (1992), a objetividade está cada vez mais
valorizada visualizando o alcance das metas e objetivos, importando desse
modo o desempenho eficaz e eficiente. Assim, é preciso envolver as pessoas
mostrar-lhes que a avaliação de desempenho traz benefícios a todos ao ser
27

empregada como ferramenta gerencial a ser utilizada na definição dos


resultados desejados, na medicação da produtividade e da qualidade, no
desenvolvimento da capacitação profissional e no aproveitamento do potencial
dos empregados.
Dutra (2002) comunica que é visível que a prática de avaliação de
desempenho nas organizações é um processo que desperta sentimento
ambíguo nos envolvidos podendo ocasionar situações prejudiciais às
instituições. Portanto, conhecer as principais causas desses problemas orienta
na elaboração de modelos específicos que sejam eficientes e eficazes na
condução do processo avaliativo.
Para Dutra (2002), a avaliação de desempenho é um valioso instrumento
de apoio na elaboração de diretrizes focadas na otimização do capital humano
da organização. A base para seu sucesso está na elaboração de um
planejamento adequado, implantando um sistema coerente com as
peculiaridades de cada empresa. Para tanto, a implantação de um processo
avaliativo só tem sentido se intimamente interligada com as estratégias
organizacionais, servindo como suporte à política gerencial da gestão de
pessoas e oferecendo resultados positivos na melhoria das competências
organizacionais de todos os envolvidos.
Chiavenato (2004) mostra no quadro abaixo a aplicação dos resultados
da avaliação de desempenho:

Aplicações dos Resultados da Avaliação de Desempenho


Treinamento e desenvolvimento pessoal
Política de promoções e de transferências de pessoal
Orientação funcional através da retroação
Aumentos salariais por mérito
Reaproveitamento interno do pessoal devido as mudanças internas
Avaliação de metas e resultados alcançados
Plano de carreira
Planejamento de metas individuais ou de metas departamentais
Fonte: Chiavenato, 2002, p.196.
Quadro 1: As principais aplicações dos resultados da avaliação do
desempenho humano
28

CAPÍTULO II

DESEMPENHO PROFISSIONAL NA ERA DO CONHECIMENTO

2 A ERA DO CAPITAL INTELECTUAL

2.1 A evolução das empresas e o mercado de trabalho

Na primeira metade do século 20, pensava-se que os recursos naturais


do planeta eram inesgotáveis e por isso não havia regras de preservação
desses recursos.
A maioria das empresas era familiar ou de sócios que pertenciam à
mesma comunidade. A matéria-prima para a produção era extraída em
comunidades distantes, mesmo porque o custo do transporte era compensado
pelo fato de não haver concorrência.
Na segunda metade do século 20, grandes grupos empresariais
começaram a processar a matéria-prima fazendo surgir, então, os
conglomerados que se instalaram próximos ao local de extração.
Conseqüentemente, a relação custo-benefício ficou melhor.
O avanço da tecnologia permite que empresas mantenham informações
compartilhadas por meio de sistemas empresariais de planejamento e controle,
mesmo que estejam geograficamente separadas por motivos econômicos mais
favoráveis. Com esta transformação houve o desmembramento das
organizações, o que gerou o aumento das oportunidades no mercado de
trabalho.
Atualmente na era do conhecimento poucas coisas são mais importantes
do que aprender, debater, refletir e criar. As pessoas vivem em um fluxo
constante de novidades: novos conceitos, novas tecnologias e novos
comportamentos. E os espaços de trabalho – físicos, virtuais e mentais – têm
muito a ver com tudo isto.
29

Segundo Aguiar (1992), em um mercado extremamente dinâmico, em


que empresas se unem em grandes redes geradoras de valor e as mudanças
organizacionais se tornam cada vez mais freqüentes, é preciso atentar para o
fato de que a forma de trabalho mudou radicalmente. Adaptar-se a esse novo
contexto é imprescindível, e isso requer transformações que envolvem
pessoas, locais e mesmo a maneira como se lida com o próprio trabalho. Ou
seja, as empresas que hoje desejam estar à frente da concorrência precisam
enfrentar questões que vão além da redução de custo e da melhoria de
produtos e serviços. Sua competitividade passou a ser determinada por fatores
como a capacidade de disseminar e compartilhar conhecimento, inovar e reter
uma equipe altamente qualificada, de cujos profissionais se exige flexibilidade,
mobilidade e colaboração.
Em termos práticos na visão de Aguiar (1992), isso implica no
desenvolvimento de espaços Integrados e inovadores de trabalho que sejam
capazes de abarcarem os princípios da persistência, intenção, interação,
dinamismo e imprevisibilidade. Isso quer dizer ambientes que suportam ou
favorecem:
a) Persistência;
b) Intenção;
c) Interação;
d) Dinamismo; e
e) Gerenciamento das incertezas.
Para Aguiar (1992), esse último é um dos principais desafios da
atualidade, pois as empresas são pressionadas a responder de maneira rápida
a mudanças imprevisíveis que afetam constantemente seu negócio. Agilidade
se tornou mais uma questão de sobrevivência do que de escolha. Portanto,
Aguiar (1992), fala que a imprevisibilidade permeia desde aspectos corriqueiros
das dinâmicas de trabalho, como o fato dos profissionais não terem mais
horário e local determinado para cumprir suas funções, como a crescente
necessidade de absorver rápido expertises e conhecimentos emergentes.
Tomar decisões a longo-prazo em relação aos espaços de trabalhos se
tornaram ainda mais difíceis por causa desses fatores. Os espaços do futuro
são aqueles que estão mais preparados para lidar com tais imprevisibilidades.
30

Além disso, Neto (2008) diz que o planejamento desses ambientes leva
em consideração seu impacto sobre o trabalhador e sobre o meio ambiente. O
design sustentável dos espaços não visa apenas criar locais mais saudáveis e
que se integrem com o ambiente da melhor forma possível, mas também
pretende aumentar o bem-estar do trabalhador. Para Neto (2008), a correlação
entre ambiente e produtividade já foi comprovada e está tão evidente que
empresas e governos se preocupam em aplicar conceitos de sustentabilidade e
interação nos novos projetos de espaços. Gestão do Conhecimento Nesses
projetos, muitos fatores são considerados para que os espaços criados pelo
homem estejam em harmonia com a natureza e com o próprio ser humano.
Materiais que não prejudicam o meio ambiente e instalações que aproveitam
melhor a energia e a água fazem o próprio trabalhador se sentir melhor em
relação ao local em que está e, assim, ser mais produtivo em sua função. O
uso da ventilação e da iluminação natural no ambiente de trabalho é um item
muito estudado e tem mostrado resultados concretos na melhoria da
produtividade dos funcionários, o que acaba por incentivar ainda mais a
pesquisa e desenvolvimento de espaços que atentem a essas características.
Na visão de Neto (2008), as empresas que assumem tais valores são
valorizadas pelo mercado e pelo segmento cada vez maior de consumidores
que acompanham as novas tendências e se interessam por inovações. O
próprio trabalhador do conhecimento prefere estar ao lado de organizações que
respeitam a sustentabilidade e o bem-estar no espaço de trabalho.

2.2 Desafios para os profissionais da era do conhecimento

O índice de mortalidade das empresas está aumentando cada vez mais,


pois o mundo dos negócios está passando por uma grande reestruturação em
seus padrões e muitas organizações não tem conseguido acompanhá-la. Tal
situação tem sido casa da criação de ambientes organizacionais turbulentos e
instáveis, onde todos são pressionados a apresentarem diferenciais
competitivos e a inovar com mudanças constantes.
31

Observa-se um movimento crescente das empresas na busca de


métodos e ferramentas que possibilitem florescer boas idéias e criar grandes
inovações. Para atender esta necessidade, o profissional da era do
conhecimento precisa ter acesso rápido à informação, interagindo por meio de
diversos canais de comunicação e estabelecendo redes de interação.
Para Dutra (2002), no passado, as pessoas eram estimuladas a adotar
uma postura de submissão às determinações da empresa e de muito esforço
para atingirem as metas impostas para seu trabalho; atualmente, a expectativa
das empresas em relação às pessoas é de uma postura autônoma e
empreendedora, em que a pessoa deve ter iniciativa para antecipar e
solucionar problemas. À medida que o mundo evolui, exige-se mais dos
profissionais que devem estar sempre informados e aprimorados.
Além disso, Franco (2006) diz que a carreira é decisão de cada pessoa
individualmente. Para ele, cada profissional é responsável pelo planejamento e
gerenciamento de sua carreira. As atitudes e os comportamentos anteriores e
futuros influenciarão na carreira de forma positiva ou negativa. Por isso é tão
importante definir, planejar, executar e rever periodicamente as atitudes e
comportamentos que tomará na vida profissional. Garantindo, dessa forma, o
sucesso. Portanto, a carreira é um patrimônio pessoal a ser administrado com
competência e cuidado.
Paula (2005) afirma que o maior problema dos profissionais que querem
obter sucesso em suas carreiras ainda é conciliar a vida pessoal com a familiar
e a profissional. Pois, o sucesso profissional muitas vezes significa dedicar
mais tempo e comprometimento ao trabalho, e obviamente este fato diminui o
tempo de dedicação para a família, para os amigos e para as horas de
descanso. O inverso também pode acontecer: o profissional que dedica maior
tempo à sua vida pessoal e tem um relacionamento perfeito no lar, mas seu
trabalho poderá ficar comprometido.
Portanto, Xavier (2006) mostra que estes dois processos estão
relacionados de maneira que se o tempo no trabalho aumenta, sobra menos
tempo disponível para a família e vice-versa. Na concepção do autor a
tendência é dedicar a maior parte do tempo ao trabalho, pois este traz renda e
prestígio, porém o relacionamento familiar fica empobrecido e, como
conseqüência, o profissional poderá perder o prazer de ir para casa, uma vez
32

que, muito provavelmente, irá encontrar filhos distantes e um(a) parceiro(a)


infeliz. Assim, o trabalho acaba transformando-se em desculpa para uma fuga.
Segundo Dutra (2002), aspectos intangíveis devem ser considerados
sempre que se tratam de pessoas. Uma vida em equilíbrio tem diferentes áreas
a serem buscadas, tais como: sucesso profissional, saúde física,
relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado e realização pessoal.
Para se manter neste novo mercado é necessário acompanhar as
tendências mundiais e revoluções tecnológicas que compõem a era da
informação, porém é necessário também cuidar da vida pessoal realizando
atividades que agreguem prazer ao indivíduo e que sejam capazes de estreitar
seus laços familiares, o que fornecerá condições de desenvolvimento e
crescimento profissional e pessoal.

2.3 Quando o capital intelectual se torna parceiro da organização

Em decorrência das constantes mudanças organizacionais ocasionadas


pela globalização do aumento da concorrência e das revoluções tecnológicas,
as empresas têm buscado alternativas para manter-se e expandir-se no
mercado, o que as fez enxergarem os colaboradores como o recurso mais
valioso que possuem.
Funcionários que antes eram vistos apenas como instrumentos de
trabalho, hoje são valorizados por seu potencial intelectual, e vistos como seres
humanos dotados de necessidades de reconhecimento, satisfação pessoal e
profissional.
Segundo Chiavenato (2005), as pessoas constituem parte do patrimônio
físico na contabilidade da organização, mas as pessoas podem ser
visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais
importante aporte para as organizações, são detentoras de a inteligência, que é
a responsável por proporcionar decisões racionais e imprimir o significado e
rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital
intelectual da organização.
33

Para Chiavenato (1999), as pessoas passaram a ser consideradas


parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades,
cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que servem
ao cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e expectativas.
De acordo com Bitencourt (2004), o capital intelectual é detentor de
talentos que a organização necessita conquistar, reter, aplicar, desenvolver,
motivar e recompensar., e para que os talentos possam se aprimorar cada vez
mais, passar a utilizar plenamente suas competências e alcançar resultados
alavancados, é preciso que a empresa no qual está inserido, lhe ofereça um
ambiente de trabalho adequado, com uma estrutura e cultura organizacional
democrática e incentivadora.
Na concepção de Chiavenato (1994), o desenvolvimento das pessoas
pode ser gerenciado de tal maneira que elas possam ter uma carreira
recompensadora na organização e esta possa ter as pessoas de que necessita
para funcionar a longo prazo. Pois, a alocação de pessoas nos cargos é uma
questão muito mais complicada que simplesmente preenchê-los com pessoas
capazes de desempenhá-los adequadamente e que estejam motivadas para
desempenhá-los com eficiência.
Segundo Chiavenato (2004), quando a organização vê as pessoas como
parceiros de seu desenvolvimento, e as pessoas pensam o mesmo em relação
à empresa, a relação muda do controle para o desenvolvimento. A ação e a
cooperação das pessoas são fundamentais para mudar a forma de administrar
e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura
organizacional, percebendo os indivíduos como atores que participam e
influenciam as mudanças.
De acordo com Chiavenato (1999), quando as pessoas passam a ser
consideradas parceiros da organização começam a tomam decisões mais
responsáveis a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam
resultados previamente negociados.
A aplicação das ferramentas da avaliação de desempenho pode ajudar
neste âmbito, sendo geradora de uma relação mais estreita entre organização
e colaboradores e transformando-os não em apenas peças-chaves mais em
parceiros que são capazes de alavancar o desempenho organizacional.
34

2.4 Gestão por competências

Para Lerner (2002), competência é a qualidade de quem é capaz de


apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa
capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.
Na visão de Lerner (2005), competências relacionam-se com as
atribuições desempenhadas pelo individuo e com o conceito de qualificação,
que por sua vez, se relaciona aos requisitos da posição ou cargo do individuo
ou ainda, ao conhecimento acumulado pelo individuo ao longo dos anos.
De acordo com Lerner (2005), parte desses conhecimentos pode ser
classificada e certificada pelo sistema educacional, ou na maioria das vezes
procura ser mais amplo, referindo-se à capacidade da pessoa assumir
iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e
dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida.
Assim, para o Autor a competência não se limita, portanto, aos conhecimentos
teóricos e práticos, adquiridos pelo individuo ao longo de sua vida, e muito
menos, encontra-se encapsulada na tarefa que este indivíduo desempenha na
organização. É uma somatória e se desenvolve conforme seu a desafios e
metas.
Bitencourt (2004) fala que desenvolver as competências das pessoas e
equipe significa aprimorar seu conhecimento, suas habilidades e sua forma de
agir.
Para Chiavenato (2003), a pessoa que possui um elevado perfil de
competências apresenta as qualidades requeridas para levar adiante
determinadas missões e alcançar metas e resultados. O importante é adquirir e
agregar constantemente novas competências que sejam fundamentais para o
sucesso do negócio da empresa sob pena de investir em treinamento sem
retorno, para as reais necessidades da organização.
Segundo Chiavenato (2003), a gestão baseada nas competências é
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os
pontos de excelência e de carência, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
35

Chiavenato (2003) define que o diagnóstico das competências


essenciais à organização é o primeiro passo. Cada organização tem suas
próprias competências organizacionais. O segundo passo é a elaboração da
matriz de competências para cada área da empresa. Cada área também tem
as suas competências essenciais. A seguir, vem a descrição das competências
para que possam ser compreendidas por todos sem qualquer dúvida ou
dissonância.
Chiavenato (2003) ressalta que, depois é feita a definição de objetivos e
indicadores de desempenho organizacional para medir as competências e
saber se elas estão sendo integradas às equipes de trabalho. Paralelamente,
vem a formulação de planos operacionais.
Chiavenato (2003) cita ainda, que as novas competências pessoais
exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são:
a) aprender a aprender – flexibilidade, apreensão e inovação;
b) comunicação e colaboração – trabalho solidário e grupal;
c) raciocínio criativo e resolução de problemas;
d) conhecimento tecnológico;
e) conhecimento de negócios globais;
f) desenvolvimento da liderança;
g) autogerenciamento da carreira.
Cada pessoa, em qualquer nível da organização, precisa estar preparada
para solucionar problemas a medida que eles aparecem e sem a necessidade
de recorrer à hierarquia para obter aprovação de suas idéias e sugestões. Por
isso, Bitencourt (2004) diz que na gestão por competências, as relações entre
chefes e subordinados passam a ser cada vez mais diretas, igualitárias e
menos burocráticas.

2.5 Treinamento tradicional versus ambiente de aprendizagem contínua

Conforme Chiavenato (2002) a modernização de uma organização


começa pelas pessoas que nela trabalham através do aprimoramento de suas
36

habilidades, conhecimentos, criatividade, inovação, inteligência e


competências.
As pessoas são os únicos recursos de uma empresa que tem a
capacidade de se desenvolver, e o desenvolvimento é a habilidade de
aprender, de obter novos conhecimentos, de modificar atitudes e
comportamentos.
Segundo Chiavenato (1998), treinamento é o processo educacional de
curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos
objetivos definidos pela empresa.
O treinamento tradicional faz parte do desenvolvimento, sendo um
aspecto específico deste, que é capaz de aumentar a eficiência de um
indivíduo, resolvendo os problemas detectados a curto prazo. No processo
realizado após o uso de um instrumento de avaliação de desempenho, o
treinamento é realizado de acordo com as necessidades identificadas pelos
líderes, assim como acontece no modelo tradicional, porém é algo mais
abrangente, que visa proporcionar aprendizagem contínua, tratando-se de um
treinamento mais profundo e amplo.
O treinamento é um processo a partir de um currículo prescrito ou
corpo de informações que é destinado a uma ou mais pessoas com
especifica expertise. O treinamento não leva em consideração as
diferenças individuais das pessoas nem suas habilidades, motivações
ou compromissos. O treinamento tende a reforçar a estrutura
organizacional tradicional e a cultura com base na dependência das
decisões da cúpula. (CHIAVENATO, 2002, p. 40).

No treinamento tradicional as pessoas aprendem na teoria e são levadas


a fazerem a síntese do aprendizado para depois implantarem e aprenderem na
prática, o que é diferente em um ambiente cultuado pela avaliação de
desempenho, onde os envolvidos trazem situações que tem dificuldades de
compreender e realizar para que os líderes ajude-os a identificar e formular
aquilo que realmente significa, conduzindo-os a obtenção de resultados
eficazes, o que não conseguiriam sozinhos.

continua
AMBIENTE TRADICIONAL DE AMBIENTE DE ORGANIZAÇÃO DE
TREINAMENTO APREDIZAGEM
37
conclusão
Aprendizado impulsionado pelo Aprendizado auto-dirigido
instrutor
Abordagem programada e Abordagem de auto-serviço
perspectiva
Transmissão baseada em classe Modos diversos de transmissão
Programas como principal curso Competências como principal curso
Presenças como determinante de Demonstração de competência como
capacidade determinante de capacidade
Oferecido de uma só maneira Apenas alvos entre a capacidade
atual e a capacidade requerida
Baseada em analisa genérica de Baseada em avaliação individual da
necessidades de treinamento competência
Fonte: Chiavenato, 2004, p.144
Quadro 2 – Diferenças entre o treinamento tradicional e o ambiente de
organização de aprendizagem.

Chiavenato (2003) informa que o treinamento pode envolver quatro tipos


principais de mudanças de comportamento: transmissão de informações,
desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificação de atitudes e
desenvolvimento de conceitos.
Para Chiavenato (2003), o treinamento é um processo cíclico composto de
quatro etapas:
a) levantamento das necessidades de treinamento;
b) programação do treinamento para atender às necessidades;
c) implementação e execução do treinamento;
d) avaliação dos resultados do treinamento.
Com a implantação de um instrumento de avaliação de desempenho a
organização passa a criar oportunidades para o colaborador expandir suas
capacidade e melhorar seu desempenho, além de reduzir barreiras que
impedem o seu desenvolvimento pessoal e profissional, transformando a
organização em um ambiente de aprendizagem contínua.

2.6 Um novo estilo de liderança


38

Os paradigmas existentes nos antigos padrões de gerência devem ser


derrubados, já que o sucesso e sobrevivência de uma organização dependem
do desempenho e competência dos componentes da empresa, faz-se
necessário um novo tipo de liderança, em que colaboradores tenham a
oportunidade de elevarem seu potencial intelectual e produtivo.
A liderança é necessária em qualquer tipo de organização, seja ela
pública ou privada, de pequeno ou grande porte. É essencial em todas as
funções administrativas e seus departamentos, independente de sua natureza.
A liderança consiste em um relacionamento entre as pessoas que
aspiram liderar e as pessoas que aspiram seguir. É uma maneira de conduzir
as pessoas para a consecução de um ou mais objetivos específicos.
Conforme Farber (2006), os líderes devem entender que a liderança é
mais do que uma posição que se ocupa no organograma ou tema e nome de
um livro que se exibe na estante. A liderança é algo que vem de dentro e que
deve ser aprendida e exercitada diariamente, ela é responsável por mobilizar
as pessoas para que elas se esforcem a fazer o melhor que são capazes.
Segundo Romão (2005), não existe líder sem seguidores, por isso ele
deve servir de exemplo para os outros, deve aprender a formar outros e servir
a estes, lembrando e ensinando sempre que a liderança não é sinônimo de
poder, privilégios e mordomias, mas sim de responsabilidade e dedicação.
Porém na maioria das organizações o que se vê não são colaboradores
seguindo líderes, mas sim subordinados cumprindo ordens expressas de
pessoas que impõem sua autoridade, dizendo o que deve ou não ser feito.
Pessoas essas, que por representarem um cargo de chefia em uma escala
hierárquica, tratam outras que possuem um cargo menos elevados com
indiferença e superioridade. Essas atitudes transformam os ambientes de
trabalho em lugares turbulentos e pesados, onde as pessoas tornam-se
desmotivadas e deixam de aplicar todo seu potencial produtivo.
Para mudar está situação, Romão (2005), diz que é preciso que os
líderes e supervisores entendam e coloquem em prática, que a liderança
começa de dentro pra fora com o autoconhecimento e autoliderança. Isso
porque um líder deve servir de exemplo e ser fomentador de outros líderes.
Os trabalhadores da era do conhecimento esperam que os líderes lhe
inspirem confiança, que sejam globais, que deleguem funções e
39

responsabilidades, que cumpram o prometido, que sejam corajosos, honestos


e que reconheçam suas habilidades. Esses profissionais que estão cada vez
mais capacitados e exigentes mostram diante de seus desejos, que é
necessário um novo tipo de liderança. A aplicabilidade da metodologia de
avaliação de desempenho vem contribuindo neste sentido: tornando os
profissionais mais capacitados em relação a sua carreira, tornando as pessoas
mais humanas e desenvolvendo habilidades de relacionamento e liderança.
Com base nos resultados da avaliação de desempenho, o líder tem a
oportunidade de expandir o seu desempenho e aprender a trabalhar como
fomentador dentro da organização, inspirando, formando equipes e mudando o
modelo de liderança até então exercida. A avaliação de desempenho é uma
das ferramentas responsáveis por criar lideranças renovadoras, que
impulsionam o aprendizado e provocam a mudanças e a transformações dentro
da organização.
Chiavenato (2002) diz que o líder do tipo tem ser apaixonado pelo que
faz e liderar com o coração, ele tem que ser visionário, inovador, dedicado e
comprometido com o seu crescimento e de seus subordinados. O líder do
século XXI deve sair do seu ambiente de trabalho e ir para o meio das massas,
que é onde terá a oportunidade de saber o que realmente está acontecendo.
Desta maneira ele transferi acessibilidade aos subordinados, mostrando que
está a disposição para questionamentos e sugestões.
Chiavenato (2002) lembra que o líder muitas vezes tem o papel de
educador: incentivando e desenvolvendo competências que sejam estratégicas
para a pessoa e para a organização.
Este tipo de liderança, que se baseia nas ações resultantes da
metodologia da avaliação de desempenho, é um elo imprescindível entre
colaborador e organização e suas atitudes são responsáveis pelo
desenvolvimento, atração e retenção de talentos.

2.7 Qualidade de vida no trabalho

Chiavenato (1999) revela que atualmente, o conceito de qualidade de


vida no trabalho envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os
40

aspectos psicológicos do local de trabalho, e é também sem dúvida uma


preocupação crescente em todas as empresas que buscam ser altamente
competitivas, em mercados cada vez mais globalizados.
Da mesma forma, para Araújo (2008), o processo de gestão dos
trabalhadores da era do conhecimento, é bastante diferente dos moldes
tradicionais, baseados em comando e controle. O processo de trabalho destes
profissionais envolve uma lógica muitas vezes complexa e difícil de ser
gerenciada. Neste sentido, os espaços de trabalho que desejam ser
facilitadores desse processo não podem seguir as mesmas regras daquelas
praticadas há mais de um século, fazendo-se necessário a busca de ações que
proporcionem e estimulem a qualidade de vida no trabalho.
Por outro lado, o aumento da distância física entre pessoas que fazem
parte de uma mesma equipe de trabalho cria novos desafios para as empresas,
que precisam se preocupar em como fazer com que estas pessoas interajam e
aprendam entre si, ao mesmo tempo que tentam encontrar soluções para
superar as barreiras da ausência de contato físico, visual e muitas vezes de
uma linguagem comum entre as partes.
Essa mudança também possui um profundo impacto na forma como os
espaços de trabalho são projetados. Ambientes que tradicionalmente visavam
a concentração e a confidencialidade no desenvolvimento das atividades estão
sendo substituídos por locais que possibilitem a colaboração e a consolidação
das relações sociais entre os indivíduos. Ambientes que antes refletiam a
estrutura hierárquica da empresa e o status das pessoas agora refletem os
projetos nos quais elas participam.
O foco mudou do indivíduo para as atividades que ele desempenha no
dia-a-dia da empresa. Diante deste novo cenário, as empresas para serem
bem sucedidas precisam de empregados satisfeitos, logo a satisfação dos
empregados pode ser obtida através de programas de qualidade de vida no
trabalho, a fim de minimizar os impactos que estão sendo gerados, com a
insatisfação quanto ao ambiente de trabalho e a alta rotatividade de
funcionários.
Para Chiavenato (1999), a qualidade de vida no trabalho assimila duas
posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao
41

bem-estar e satisfação no trabalho; e de outro, o interesse das organizações


quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade.
De acordo com Chiavenato (1999) a qualidade de vida no trabalho afeta
atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual
e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptação a mudanças dentro
do ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.
Devido a esta grande importância da qualidade de vida no trabalho, surge a
necessidade de conhecer como proporcionar qualidade de vida no trabalho,
isto é, como eliminar os fatores que impedem um bom ambiente e como
otimizar a qualidade de vida no trabalho.
A avaliação de desempenho vem de encontro com essa busca por
ações que possam ser capazes de aumentar e estabelecer a qualidade de vida
deste novo cenário que tem tornado as empresas mais globais, pois a mesma
é realizada com os próprios colaboradores que são o melhores indicados para
responder quais são suas necessidades e anseios em relação ao ambiente em
que estão inseridos. È relevante também citar que cada organização tem suas
particularidades e portanto não existe nenhum programa padronizado de
qualidade de vida no trabalho, o que serve para, pode ser falho para outra.
42

CONCLUSÃO

A avaliação de desempenho enquanto uma metodologia de diagnóstico


e análise do desempenho individual e grupal dos membros da organização
deve ter como objetivo geral e principal promover o desenvolvimento pessoal e
profissional dos indivíduos, bem como uma maior produtividade e melhor
desempenho organizacional.
As organizações estão mudando com grande velocidade, isto em junção
as transformações econômicas, sociais, culturais, políticas, tecnológicas. Essas
mudanças tiveram como conseqüência para as organizações uma maior
competitividade e um aumento das exigências dos consumidores. Essas
transformações também exigiram e exigem das empresas mudanças de
paradigmas e uma reflexão sobre os modelos e técnicas administrativas
adotadas. Dessa maneira, as organizações começam a se preocupar com os
seus recursos humanos, preocupação essa voltada para o ambiente de
trabalho adequado, segurança e higiene no trabalho e o crescimento pessoal e
profissional do funcionário. As organizações são hoje mais sensíveis às
demandas dessa natureza, percebendo que só assim poderão motivar seus
funcionários a atingirem os objetivos organizacionais.
Pode-se, dessa maneira, intuir assim como cita Bitencourt (2004), que
Administração nos anos vindouros seguirá uma tendência humanística e exigirá
dos profissionais que atuam nas empresas, novas posturas e também uma
formação profissional sólida e coerente. Para Bitencourt (2004), o papel que
caberá aos sistemas de avaliação de desempenho nessa nova fase da
Administração é essencial para contribuir com o crescimento pessoal e
profissional dos indivíduos, sendo um instrumento auxiliar no desenvolvimento
da organização e satisfação daquelas que a ela pertencem.
Na atualidade, dentre todas as exigências do mercado de trabalho, o
indivíduo deve ficar atento ao seu desempenho e ao seu desenvolvimento
profissional. Mas para isto, este indivíduo não consegue agir sozinho. Ou seja,
para o desenvolvimento e desempenho do indivíduo no local de trabalho ter um
resultado eficaz, é necessário que a organização e os gestores se
comprometam com o desenvolvimento dos colaboradores e que haja alguma
43

ferramenta para medir o desempenho e dizer os pontos fortes e pontos a


desenvolver de cada um e se há necessidade de recolocação de alguém.
Além disto, a avaliação de desempenho é um instrumento de gestão
responsável por alinhar metas, acompanhar e desenvolver continuamente os
colaboradores, identificar pessoas com resultado insatisfatório, igual ou
superior ao requerido, fornecer um feedback claro e objetivo para os
colaboradores sobre pontos fortes e pontos que merecem desenvolvimento,
apresenta claramente as expectativas que a empresa tem quanto ao
desempenho das pessoas e estimula a cultura do diálogo.
É importante haver um bom relacionamento entre gestor, subordinado e
colegas para haver feedback, e todos devem estar preparados, os gestores
devem estar preparados para avaliar e os colaboradores preparados para ser
avaliados, por isto a importância dos treinamentos.
Sendo assim, com base na revisão bibliográfica realizada, conclui-se
que a melhoria do desempenho profissional está totalmente ligada a avaliação
ao uso de alguma ferramenta de avaliação de desempenho. Não precisa ser
uma ferramenta sofisticada, um feedback dado na hora certa ajuda bastante o
indivíduo no desempenho de sua função e em seu desenvolvimento.
As organizações enquanto sistemas de papéis tendem a definir o
comportamento desejado de seus empregados no desenvolvimento de uma
tarefa. Porém nem sempre o que o empregado faz corresponde àquilo que se
espera dele. Entre o desempenho real e o desempenho esperado costuma
ocorrer um hiato, que pode ser designado como discrepância do desempenho.
Para Chiavenato (2003), conhecer a discrepância em relação a cada um
dos colaboradores é muito importante para identificar problemas de integração
dos mesmos, de supervisão, de motivação, de seu aproveitamento do
potencial, entre outros. Por isso, as organizações estão cada vez mais
preocupadas com a implementação de sistemas de avaliação do desempenho
de seu pessoal.
Na visão de Gil (2001), com o intuito de evitar uma visão unilateral do
chefe em relação ao subordinado, a avaliação alcança maior nível de
profundidade, ajudando a identificar causas do desempenho deficiente e
possibilita estabelecer perspectivas com a participação do avaliado. A
avaliação elaborada com base nos princípios científicos possibilita uma
44

abordagem mais racional do ser humano, livre das distorções próprias da


avaliação feita com base apenas no senso comum.
A avaliação de desempenho constitui um meio para desenvolver os
talentos da organização, e através do estudo foi possível verificar que a
avaliação é responsável por:
a) definir o grau de contribuição de cada empregado para a
organização;
b) identificar os empregados que possuem qualificação superior à
requerida pelo cargo;
c) identificar em que medida os programas de treinamento têm
contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados;
d) promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos
empregados;
e) obter subsídios para remuneração e promoção;
f) obter subsídios para elaboração de planos de ação para
desempenhos insatisfatórios.
Acredita-se que realização do trabalho em questão é de grande valia
para a comunidade acadêmica, pois assuntos relacionados ao desempenho
humano no trabalho são sempre centro de grandes discussões. Além do mais,
sua concretização foi uma grande satisfação, sendo responsável pelo
aprimoramento do conhecimento sobre o assunto através de autores
renomados e detentores do conhecimento em questão.
Conclui-se que a pergunta-problema foi respondida e a hipótese
comprovada.
O assunto não está esgotado podendo outros profissionais aprofundá-lo.
45

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