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Boa Governação

para a Administração Pública



Por uma administração pública
sustentável, responsiva e inovadora

Nuno Cunha Rolo

Setembro de 2013
Há algo de profundamente errado na maneira como hoje vivemos e estamos a ser
governados. Sabemos o preço das coisas, mas não fazemos ideia do que valem.
Sabemos que algo está mal, mas não valorizamos o bem que aprendemos. Há muita
coisa de que não gostamos, mas não sabemos em quem acreditar.
O que devemos fazer? E como devemos fazê-lo?*

*Texto retocado por mim, mas baseado no livro de Tony Judt,


“Um Tratado Sobre os Nossos Actuais Descontentamentos” (2010)

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Quais os maiores problemas/desafios actuais de Portugal
e quais as suas melhores políticas*, hoje?
• Programa de valorização e •Fiscalidade laboral condicionada
multiplicação da riqueza, rendimentos •Ecossistemas organizacionais e
e activos nacionais (recursos naturais, associativos de produtividade
património, língua, legística, capital •Empregabilidade e políticas de trabalho
humano, social, segurança) (mais que de emprego)
• Estratégia nacional de combate à •Mutualismo e cooperativismo
importação (apoio à produção •Empreendedorismo e economia social,
nacional de bens e serviços cívica e comunitária
importados) •Envelhecimento activo
• Condicionalidade da acção pública Endividamento •Direitos sociais mínimos e forte
Desemprego
(políticas de contrapartidas) Externo iii(concertação social
• Criação de um fundo soberano • Economia “verde” e “azul”

Competitividade/ “Governação”/
Globalização /Instituições
• Posicionamento estratégico radical e
agressivo do País face à Globalização e • Programa “Boa Governação”
na política externa (fiscal, educação,
justiça, I&D, ambiental, energético,
conectividade, mobilidade) e “better
life” (bem-estar e felicidade)
• Optimização dos Fundos Estruturais UE
• Economia “verde” e “azul”
• Fomento e internacionalização

* Todas devem ser alinhadas e implementadas sob os 3 desígnios


3
citados na p. 4, sistematizados num MasterPlan governamental
Quais, assim, os desígnios “certos”
para encurtar a saída da crise?
O maior desígnio do Partido Socialista para Portugal é o de lutar por um país próspero e equitativo, robustecido
de ‘instituições políticas’ justas, transparentes e inclusivas. São estes os três factores comuns e exclusivos das
nações que não falham. Só uma radical mudança de agenda com estes desígnios consegue tirar Portugal da
trajectória de um “Pais- falhado”, sob “protectorado”, e levar a maioria absoluta dos portugueses a votarem
num programa alternativo.
Por isso, crescimento (económico), igualdade (social) e “eficiência” (do estado) são desígnios insuficientes para
superar a deriva economicista, individualista e privatista que abunda na retórica e política conservadora e de
empobrecimento do actual governo. A meu ver, três pré-requisitos ou desígnios prioritários devem coexistir na
estratégia socialista de governo:
Mais do que Crescimento — Prosperidade (bem comum) e Felicidade (universalidade do ‘bem-estar’ e
diversidade dos ‘modos de vida’ e de Economia Verde e Azul) da nação ao cidadão!
Mais do que Igualdade — Dignidade, prioritizar o Trabalho, combater as desigualdades de rendimento, e
lutar pela mobilidade social, repartição equitativa e igualdade de oportunidades, como catalisadores
também de outras políticas para a obtenção da justiça e coesão sociais!
Mais do que Eficiência ou “Gestão” (“fazer muito bem”) — Eficácia (fazer o que está certo), “boa
governação”, com ética e transparência, continuamente melhor, com todos (lideranças democráticas e
comprometidas com o bem comum) e para todos (embora não necessariamente ao mesmo tempo), com
sustentabilidade financeira, organizacional, social e cívica. De nada vale, para quem interessa valer, fazer-
se muito bem o que está errado!

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O que deve ser feito e como?
Estes desígnios políticos nacionais vão para além das convicções, pois para as concretizarmos precisamos
também de meios de obtenção de multiplicadores de recursos que estão ao nosso alcance sem custos,
nomeadamente a valorização dos activos nacionais (recursos naturais, humanos e de inteligência económica e
social)e optimização dos fundos estruturais e de investimento comunitários. Os três desígnios estão em linha
com os objectivos estratégicos (Estratégia Europa 2010) do novo QFP 2014/2020, assim como o modelo de
coordenação política interministerial para a implementação dos instrumentos do QFP, integrado na nova
agenda de reformas do estado e da administração pública que se apresenta neste documento.

Estratégia Europa 2020


Crescimento Inteligente, baseado na educação, investigação e inovação
Inclusividade: criação de emprego (alta empregabilidade) e redução da pobreza
Sustentabilidade: economia verde, de baixo teor de carbono, e indústria competitiva

27,8 mil
milhões Quadro Financeiro Plurianual 2014-2020*
(Portugal)
Mobilizar a despesa a favor do crescimento, emprego,
competitividade e da convergência, alinhada com a Estratégia Europa 2020
Colocar o défice e a dívida numa trajetória mais sustentável
Política de Mutualizar os recursos e catalisar economias de escala
coesão e
PAC
Boa Governação
Memorando da troika, PEC e QPPO
Leis orçamentais (GOP, OE, Lei das Finanças locais e Lei dos Compromissos)
Agenda de reforma
Governação e implementação das reformas sectoriais

5
* A reserva para ajudas de emergência, Fundo Europeu de Ajustamento à Globalização, Fundo de Solidariedade, Instrumento de Flexibilidade estão fora do âmbito do QFP
O que deve ser feito e como?
Devemos aprender com o passado, adaptar as boas práticas dos bem sucedidos, deixar de “inventar a roda”,
evitar “reformites” e escutar o que dizem os estudos académicos sobre os factores críticos de sucesso das
reformas, que são a coerência e o contexto! A coerência das políticas, confrontadas com os princípios e valores
do PS e a eficácia popular dos mesmos para Portugal, e o contexto da captação de recursos financeiros e da
eficácia do capital humano e social para concretizar, no mais curto espaço possível, os objectivos propostos. Por
isso, entende-se que, por convicção e oportunidade, este alinhamento, mais do que uma opção é uma questão
de necessidade e inteligência políticas e de políticas públicas.
Para a boa implementação desta agenda, propõe-se um sistema de “governação” específico, tal como foi criado
pela UE, para coordenar as medidas políticas a nível nacional e europeu.
A tarefa é interminável, mas cabe numa nação. Os resultados cumpridos não serão vistos amanhã, mas são
extraordinariamente recompensadores e frutíferos hoje! Sobretudo a nível dos resultados eleitorais!
Talvez vivamos uma época cuja aspiração maior se reduza, não em construir um mundo melhor, mas a prevenir
um mundo pior. Mesmo que assim seja, a História ensina-nos que os que a marcam são aqueles que fazem o
que está certo, antes do tempo no seu momento.
Este é o tempo e o momento de fazer o que está certo! De ‘colar’ em vez de ‘cortar’. De ‘racionalizar’ em vez de
‘reduzir’. De ‘clarear‘ em vez de ‘obscurecer’. De ‘levantar’ em vez de “acanhar’. De ‘acreditar’ em vez de
‘abdicar’. De ‘incluir’ em vez de ‘afastar’. Este é o tempo e o momento de revirar a trajectória de regresso ao
passado! Um passado inadequado para o nosso tempo e os nossos sonhos, como indivíduos e como nação.
Este é o tempo e o momento de construir laços cívicos e sociais, levantar as pessoas, capacitá-las, inspirá-las, e
tornar o estado, a organização pública, o serviço público um parceiro. , um ecossistema político e de políticas
de verdade, de valor, e verde! Numa palavra, um País vencedor!
É este o propósito deste contributo, na lógica do que deve ser feito e como, para, em suma, propugnar por uma
sustentável grandeza da política… do estado e da administração pública. 6
Conteúdos

Parte I – Modelo da reforma: “boa governação”


I.a. “Boa governação”
I.b. Estado e reformas
I.c. Eixos prioritários da agenda de reforma
Parte II – Programas da reforma
Parte III – Medidas da reforma
Parte IV – Implementação da reforma

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Parte I
Modelo da reforma
I.a. “Boa governação”

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“Boa Governação”
Quadro de princípios e valores integrado nos processos e
resultados de decisão, e actuação dos governantes e demais
dirigentes públicos, com vista à prosperidade colectiva
Modelo de reforma da acção pública que visa:
Poupar dinheiro ao estado e contribuintes, reduzir o défice orçamental e a dívida
pública, consolidar a despesa e colocar os recursos e mais-valias da AP ao serviço da
estratégia política de bem-estar dos cidadãos, famílias e empresas
Encorajar, capacitar e fortalecer os actores sociais (governantes, políticos, cidadãos,
empresas, associações) para a confiança, criação, cooperação e partilha de valores
ou resultados colectivos, comunitários e de bem comum (institucionais, sociais,
económicos, ambientais, culturais)
Transformar a cultura e sistema de valores para que a intervenção pública seja
eficaz, equitativa e sustentável e os cidadãos tenham capacidade de intervenção e
confiança na política e políticas públicas

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“Boa Governação”
• É o sistema de governação dos “assuntos públicos” nacionais,
no país, na europa e no mundo, em nome das pessoas, com as
pessoas e para as pessoas
• É busca incessante, no sistema político-institucional, por
melhor governância, governo, governabilidade, governantes e
governados
• É realizar colectivamente uma vida melhor, como indivíduos e
cidadãos, com liberdade, responsabilidade, solidariedade e
sustentabilidade
• É combater as capturas do estado, a sugação dos recursos
públicos, o particularismo institucional e a opacidade decisória
• É procurar fazer o que está certo, muito bem, e melhor, com
todos e para todos!

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“Boa Governação”
• É incrementar novas formas de associação dos cidadãos à
gestão das cidades e demais localidades, numa lógica de
governância e proximidade
– “Governância”, o processo pelo qual os cidadãos resolvem
colectivamente os seus problemas e satisfazem as necessidades da
sociedade, usando o “governo” como instrumento.
• É promover novas alianças espaciais ou comunitárias e
parcerias entre o governo, a administração central, as
autoridades públicas regionais e locais, o sector privado e as
organizações da sociedade civil.
• É aumentar a governança pública, com uma partilha maior das
responsabilidades entre o sector público, privado e cívico.
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“Boa Governação”
• É superar a cultura e processo top-down de decisão,
valorizando a intervenção de novos actores ou “partes
interessadas”, com legitimidade própria do seu papel e “lugar”
• É uma “pressão” para uma tomada de decisão mais
transparente e sujeita a avaliação, obtendo a melhor e
pertinente informação qualitativa e quantitativa
• É aumentar as parcerias multi-sectoriais (pública-pública e
pública-privada) para um maior desenvolvimento sustentado
• É fortalecer a pertença a um território, a uma área urbana,
estímulo à criação ou aprofundamento de uma identidade
colectiva, que fixe as populações e atraia outras

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“Boa Governação”… Porquê?
• Porque o primado da política é um princípio estruturante do estado
constitucional português
• Porque BG (já) constitui uma exigência ética da evolução do estado
de direito democrático e social
• Porque, num Estado de Direito Democrático evoluído, os cidadãos
têm direito ao acesso, participação, negociação e usufruto dos bens
escassos políticos e públicos
• Porque não há equidade e prosperidade cívica, social, económica e
financeira, sustentadas e duradouras, sem Boa Governação
• Porque é o melhor instrumento de acção pública num contexto
global e globalizado
• Porque a efectivação da Declaração de Princípios socialista a que
estamos vinculados assim o exige: não é uma opção

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“Boa Governação”… Porquê?
• The old public management –bureacratic style, ineffective
management

• The new public management:
market-driven approach, effective management, social
disappointments

• Good governance:
new syntesis and maturity - aimed to reach sustainable growth
and public sector efficiency , as well as citizens satisfaction
and social welfare

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Boa Governação… Como?
• Essencialmente, por uma nova retórica política e acção pública,
nomeadamente:
• Programas de eficácia e racionalização da acção pública (exemplos):
• Reestruturar a acção pública de forma estratégica, equitativa e valorativa da
acção pública e seus agentes
• Discernir a despesa inteligente e reprodutiva: prioritizar políticas e actores,
diversificar diversos instrumentos de políticas e recursos, negociar parcerias
em quadro multi-player e de reciprocidade e responsabilizar fortemente todos
os actores
• Avaliar anualmente a eficácia da despesa pública, como parte integrante do
relatório anual de actividades dos serviços
• Programas de valorização dos actores do estado (dirigentes e demais
trabalhadores públicos)
• Programas de simplificação, modernização e inovação administrativas
• Programas de transparência, prestação de contas e

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Parte I
Modelo da reforma
I.b. Pré-compreensões

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Papel do estado
• “Estado-estratega”: estado forte, eficaz, facilitador,
catalisador, descentralizador, e capacitador dos actores, das
decisões políticas e da implementação de políticas
• “Estado-inteligente”: “reticular” e “conector” (agregador e
facilitador), antecipador (não curador), “políticas e
normasinteligentes”
• “Estado-fomento”: focado no desenvolvimento económico,
social, cívico e comunitário
• “Estado-transparente”, aberto, “prestador de contas” e
“responsivo”
• “Estado-empreendedor”: co-produtor, multiplicador do
capital humano e promotor da cultura de confiança e
proactividade

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Princípios de acção
Os princípios são “regras-guia” e “benchmarks” de boa governação em todo o mundo,
desenhados com base em “boas práticas”:
• Sistémico: ao serviço do estado, interesse público e colectivo e servir a comunidade e os
cidadãos
• Ético: íntegro, transparente, responsivo
• Proactivo: facilitador, mobilizador, dinamizador, desbloqueador, aberto
• Valor: do capital humano e social, e fomento do valor público criado ou acrescentado
• Sustentável: orçamental, social, geracional, ambiental… do país!
• Mérito prático: assente mais nas capacidades e competências de pensar e transformar
organizações e pessoas do que nas habilitações académicas ou “experiência de cargos”
• Proximidade: pensar a nível local, regional e nacional
• Parceirização: com todos os actores interessados no seu impacto
• Coerência e coordenação: de toda a acção do governo
• Previsibilidade e estabilidade: do sistema, regras e políticas
• Accountability: prestar contas dos recursos públicos utilizados aos cidadãos
• Cidadania: como “clientes” do governo

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Princípios de acção
• Valor: valorizar a excepcionalidade e a igualdade de
esforço e oportunidades (pessoas de desempenho
excepcional são raramente reconhecidas a nível
ministerial/governamental, porquê?)
• Mestria da ambiguidade, aceitação da contradição,
busca do erro, assunção da dupla responsabilização
• Deveres: agente da mudança, porta-voz do serviço
público, proactivo na valorização de resultados
colectivos, mentor de lideres novos, fomento de
talentos,

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Pré-compreensões: reformas (I)
• Primado da subordinação democrática da AP
• Responsividade política, jurídica e
administrativa do serviço público
• Dignificar e valorizar o serviço público
• Profissionalização dos trabalhadores
• Afirmar papel exemplar na promoção da
“confiança” no estado e nas políticas públicas

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Pré-compreensões: reformas (II)
• Clareza nos objectivos e certeza da acção,
inspirando um clima de confiança nos agentes
da própria reforma que são os dirigentes e os
funcionários
• Aceitação do princípio da pluralidade das AP e
da unidade no sistema administrativo
• Administração Pública como motor da
estratégia de desenvolvimento e coesão
nacional

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Pré-compreensões: reformas (III)
• Cortes cegos, igualitários e desproporcionais e desequilibrados são
injustos e intoleráveis para um estado de direito democrático e
social sustentável
• A gestão privada não é melhor que a gestão pública e, em muitos
casos, nem deve ser adoptada para funções públicas nucleares
• Não reinventar a roda, mas admitir, pensar e estar preparado para
superá-la!
• Evitar a “reformite”, reformar de raiz somente se não houver
antecedentes
• Modelo inspirador: boa governação, plural, inclusiva, equitativa,
global, tecnológica, reticular, cívica, societal
• Orientação: transformar, adaptar, co-produzir, descentralizar,
capacitar e melhorar as respostas e tarefas públicas face aos
recursos do país e às expectativas dos cidadãos

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Pré-compreensões: reformas (IV)
• Tempo, consenso e redes de sustentação. Não existe um “one best model”,
nem padrões consistentes de eficiência e eficácia
• O contexto é determinante para a boa implementação das reformas por isso
é crucial superar o implementation gap das políticas; apesar de não ser um
problema exclusivamente português, cria preconceitos e prejuízos graves na
confiança, qualidade e prosperidade da acção pública
– A valorização da AP é essencial para a boa implementação das Políticas Públicas, e sequente
eficácia e qualidade da prestação de bens e serviços;
– A avaliação da performance individual e colectiva é absolutamente essencial para a eficácia
das reformas e da actividade administrativa
• Estado e sociedade civil podem ser distintos, mas são inseparáveis, e não
devem operar em “silos” ou de costas voltadas, desconfiados entre si.

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Pré-compreensões: reformas (V)
• Orientação europeia (UE, EFTA, EEE), africana (CPLP) e internacional (em
termos de estados e organizações): recursos financeiros e humanos e
parcerias e intercâmbios segundo critérios de trade-off ou contrapartidas de
valor público acrescentado
• Europeizar e internacionalizar a administração pública: a soberania e
prosperidade do país depende cada vez mais da rede de conhecimentos e da
capacitação dos agentes nacionais em promovê-las
• Evitar a sobreconfiança nos “peritos” estrangeiros que desconhecem e
ignoram factores culturais nacionais essenciais

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Pré-compreensões: reformas (VI)
• Cutbacks (cortes) não são reformas! Porque aqueles
promovem agendas paralelas, desequilibradas e
injustas de distribuição dos recursos públicos
• Orientação forte para os outcomes das reformas, i.e., o
foco de cada política pública estar nos impactos
positivos e multiplicadores nos cidadãos e na
sociedade em geral
• Fazer mais e melhor (qualidade e quantidade), assente
em assunções de eficiência é um mito! (assim como
obter os mesmos resultados com menos recursos)

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Lições de governos/reformas
anteriores
• Forte compromisso político de redução do défice e forte
compromisso do primeiro-ministro na transformação da
administração
• Lideranças certas (de renovação e adaptação)
• Consenso e diálogo político e cívico na BG
• Visão de Instituições fortes (mas não pesadas) e eficazes
(sobre a eficiência, e não só na eficiência)
• Importância do “método” no trabalho, relacionamento, e
na concepção, implementação e avaliação de políticas

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Lições de governos/reformas
anteriores
• Controlo e interacção parlamentar da alta administração
• Circulação de ideias, benchmarks e mais “controlo social”
que “controlo jurídico ou de recursos”
• Promoção de culturas de trabalho abertas, flexíveis,
audazes, assentes no mérito e nas redes, mais do que
manter, premiar ou reforçar mentalidades de compliance
• Ouvir os políticos, “práticos”, “académicos” e
“pracadémicos”.

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Problemas imediatos (sujeitos a actualização)
• Redução e despedimento de trabalhadores?
• Alteração na tabela remuneratória única e revisão dos
suplementos remuneratórios
• Horário de trabalho: regressão para as 35h?
• Equilibrar o impacto orçamental do levantamento da
suspensão dos efeitos do SIADAP com a valorização dos
recursos humanos públicos
• Aumento da mobilidade geográfica e funcional dos
trabalhadores
• Finalização da revisão das carreiras especiais
• Regras estatutárias da CReSAP e recrutamento de altos
dirigentes

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Mitos da AP – Férias e feriados
• A comparação do número de dias de férias e feriados entre países tem sido manipulada pelos seus
detractores. O Governo actual cortou 4 feriados, em 14. Em Portugal há 12 feriados obrigatórios (o
domingo de Páscoa é redundante). O dia de Carnaval não é feriado nacional. Restam os feriados
municipais, assim, ficamos com total de 13 feriados.
• Quanto ao número de dias de férias, uma coisa é o n.º mínimo da lei geral, outra coisa é o n.º de dias
resultantes da contratação colectiva. As disparidades são grandes entre países: p.ex. na Alemanha, o
número mínimo de dias férias é de 20, mas a média prevista nos convenções colectivas de trabalho é de
30, enquanto que na Áustria não há diferença (25 dias em ambos os casos).
• Com o corte de 4 feriados, Portugal ficará com o número mais reduzido de dias de não-trabalho pagos,
inferior ao do Reino Unido, actualmente com 32.6

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Parte I
Modelo da reforma
I.c. Desígnios

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Desafios gerais da AP
Aumentar o PIB: a AP tem um potencial enorme para elevar IDE,
atrair RH altamente qualificados e fazer crescer exponencialmente
actividades económicas, sobretudo com uma alteração radical da
burocracia interna e da função diplomática
Reduzir o défice: reduzir sustentável, eficaz, equitativa e
incrementalmente a despesa pública, por forma a acrescentar valor
público acrescentado às receitas públicas
Aumentar o investimento e criação de emprego e de riqueza
reprodutiva
Ajustamentos à demografia e emigração
Novo Serviço Público: liderar, gerir e exercer o serviço público com
enfase na eficácia das decisões, no investimento e motivação das
pessoas e na valorização da função pública

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AP sustentável AP eficaz

1 2
Pilar orçamental, financeiro Pilar estratégico
e económico e organizacional

Desígnios
da
Reforma

3
AP competente e inovadora
Pilar humano
e tecnológico
4
AP responsiva
Pilar ético, cívico-
democrático
e societário

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Mudança de paradigma: do fazer muito bem ao fazer ao
que está certo e melhor
Redução da despesa pública, do défice e, a final, da
Governação em rede
dívida pública
Criar organizações complexas com tarefas simples (e não
Diminuição do peso orçamental do sector público
o contrário)
Aumentar a eficiência (técnica) da despesa pública e a
Efectivar a estratégia delineada
análise custo-benefício (face à diminuição das despesas

1 2
Preparar a organização e os trabalhadores para
de investimento) e a rentabilidade dos recursos
ambientes de risco, incerteza , complexidade e caos
Sustentabilidade das finanças públicas (incluindo as
Superar o “défice de implementação”
pressões na segurança social)
Optimizar e aumentar a produtividade dos recursos
Controlo e auditoria internos da gestão financeira
Prioritizar e ajustar os recursos, antecipando problemas

Desafios gerais a
que cada desígnio
Investir nas pessoas: qualificação,
requalificação e valorização dos
visa responder
trabalhadores

3 4
Motivação e envolvimento dos trabalhadores
Igualdade de género
Participação dos trabalhadores nos processos de decisão
Aproximação substantiva à comunidade e cidadãos
e de implementação estratégica na organização
interessados
Liderança participativa e democrática
Ambientes e estilos de trabalho e serviço público
produtivos, inovadores, criativos e flexíveis
Forte orientação para o utilizador, o cidadão e a
comunidade
Cultura ética e de equipa, responsabilização, avaliação,
melhoria contínua, do erro e da transparência
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Estabilizar em 12% a despesa pública
Mudança de paradigma: do fazer muito bem ao fazer ao
Diminuir a dívida pública para os 100% em 8 anos
que está certo e melhor
Estabilizar o peso orçamental das sector público para
Governação em rede
80%
“Organizações complexas, tarefas e decisões simples”
Aumentar a eficiência (técnica) da despesa pública e a
Criar organizações complexas com tarefas simples (e não
análise custo-benefício (face à diminuição das despesas
o contrário)
de investimento) e a rentabilidade dos recursos

1 2
Efectivar a estratégia delineada
Sustentabilidade das finanças públicas (incluindo as
Preparar a organização e os trabalhadores para
pressões na segurança social)
ambientes de risco, incerteza , complexidade e caos
Controlo e auditoria internos da gestão financeira
Superar o “défice de implementação”
Introduzir a avaliação anual da eficácia da despesa
Optimizar e aumentar a produtividade dos recursos
pública no Relatório de Actividades
Prioritizar e ajustar os recursos, antecipando problemas
Simplificar e estabilizar normas fiscais, financeiras e
orçamentais (começar pelo OE e Códigos Fiscais)

Metas para cada


desígnio
Investir nas pessoas: qualificação,
(exemplos a explorar)
requalificação e valorização dos
trabalhadores

3 4
Motivação e envolvimento dos trabalhadores
Participação dos trabalhadores nos processos de decisão Colocar Portugal no Top5 mundial dos países amigos do
e de implementação estratégica na organização investimento
Liderança participativa e democrática Promoção de 1/3 de quotas de género nos cargos de
Ambientes e estilos de trabalho e serviço público direcção superior e intermédios na organização
produtivos, inovadores, criativos e flexíveis Introdução dos “membros comunitários” na avaliação
Forte orientação para o utilizador, o cidadão e a de cada serviço (inclusive como membros dos CCA)
comunidade Instituição dos “Contratos de Eficácia Para-Públicos” ou
Cultura ética e de equipa, responsabilização, avaliação, “Público-Privados”
melhoria contínua, do erro e da transparência
Nuno Cunha Rolo 34
Construir uma agenda integral
Visão (fins e valores): coerência, longo-prazo,
partilhada
Estratégia (Impacto dos indicadores das propostas):
coordenação, capacitação, colaboração,
monitorização e avaliação da performance
Objectivos (resultados das propostas): alinhamento
[maxime orçamental], performance
Acções (implementação das propostas): actores,
processos de decisão e de execução
Nuno Cunha Rolo 35
Parte II
Enquadramento programático

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Integração política
• Visão estratégica: Programa eleitoral e de Governo do
PS
• Liderança: Primeiro-Ministro/MAP/PCM
• Coordenação (executiva): Secretário de Estado (S.E.)
da AP e/ou S.E. da Simplificação e Modernização (ou
do Sector Público, ou do Estado, Reforma Pública e/ou
Administrativa e/ou das Administrações Públicas)
• Actores e trabalho em rede (network): restantes
membros do governo e dos serviços e organismos,
quer da administração central, quer da regional e local

Nuno Cunha Rolo 37


Integração bi-programática
I. Programa EVA: Eficácia e Valorização da
Administração/Acção Pública Sustentável
– Plano de mudança cultural na liderança, gestão e
demais funções públicas (PMUC)
– Plano de competências e capacitações para os
trabalhadores que exercem funções públicas (PCAP)
– Plano de reestruturação da despesa, do espaços e
serviços públicos (PReDESP)
– Plano de responsabilidade e sustentabilidade da acção
pública (PSAP)
II. Programa SIMPLEX2 (simplificação, modernização
e avaliação legislativa e administrativa)
Nuno Cunha Rolo 38
Ideias recentes
• Acrescentar o processo especial de melhoria do serviço com vista ao melhor
desempenho do serviço e dos seus profissionais
• devem as funções de aconselhamento ao poder político e de prestação dos
serviços públicos estar separadas em instituições diferentes, ou é mais eficiente
ser uma única entidade a ter as duas tarefas? as instituições públicas devem ter
um único objectivo (e haver mais instituições) ou deve-se concentrar e ter uma
entidade com múltiplos objectivos? qual o papel da contratualização e do
outsourcing? qual a melhor forma de fazer uma gestão orçamental e financeira do
sector público? o quê e como se deve ter ligação entre orçamento e objectivos?
qual a melhor forma de fazer a gestão de recursos humanos no sector público?.
• O Governo, e a função pública como estrutura de suporte às decisões e actuação
deste, detém um recurso económico escasso – o poder coercivo do Estado, seja
pela positiva (licenciamentos e autorizações, distribuição de verbas) seja pela
negativa (proibições e sanções, impostos, contribuições e taxas). Este poder
coercivo é único entre os agentes da economia, e a sua utilização tem uma
componente apreciável de discricionariedade.

Nuno Cunha Rolo 39


Ideias recentes
• Esses ajustamentos no comportamento incluem complacência (e mesmo
apoio) a colegas que desenvolvem outras actividades geradoras de
rendimento durante o horário de trabalho, bem como corrupção, receber
verbas ou “contribuições” para usar de forma favorável a quem “contribui”
a discricionariedade da decisão da administração pública. O custo de uma
pessoa, monetário e moral, de envolvimento nestas actividades é menor
se o salário recebido for mais baixo.
• A independência dos decisores na função pública justifica um “prémio
salarial” em determinadas posições, por estarem na base de um recurso
escasso que não está presente nas empresas privadas (o poder coercivo
do Estado). A isenção da decisão da administração pública face ao poder
político de cada momento justifica a segurança de emprego (argumento
feito de forma muito clara por Luís Fábrica).
• Estes argumentos levam não a uma redução do leque salarial da função
pública, mas a um seu aumento, o que não tem sido socialmente
aceitável. Coloca dilemas adicionais para um bom desempenho dos
sistemas remuneratórios na administração pública.

Nuno Cunha Rolo 40


Acções emblemáticas
• Criar um Código do Governo (Ex.:
https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/att
achment_data/file/61402/ministerial-code-may-2010.pdf)
• Criar um “Código de Gestão Pública” (Ex.:
http://www.civilservice.gov.uk/about/resources/civil-service-
management-code)
• Código de Boa Conduta Administrativa (Exs:
http://www.ombudsman.europa.eu/pt/resources/code.faces#
/page/1 e
http://ec.europa.eu/transparency/civil_society/code/_docs/c
ode_pt.pdf
• Código de Boas Práticas de Excelência Administrativa

Nuno Cunha Rolo 41


Áreas da Governação (Conselho de Ministros)

Hipótese de trabalho

Primeiro-Ministro (e Ministros de Estado)


Governação Ministro dos Negócios Europeus e Estrangeiros
Primeiro-Ministro (e Ministros de Estado) Europeia Ministro das Finanças
Ministro dos Negócios Europeus e Estrangeiros
Ministro da Administração Interna
Ministro da Defesa
Ministro da Administração Pública
Ministro da Justiça

Governação
Governação Coordenação Económica,
Segurança e (Política) da Social,
Defesa Governação Cultural e
Ambiental

Primeiro-Ministro (e Ministros de Estado)


Ministro das Finanças
Ministro da Economia
Ministro do Trabalho e Segurança Social
Ministro da Educação e Cultura
Governação Ministro da Saúde
Primeiro-Ministro (e Ministros de Estado) Ministro do Ambiente
Territorial e
Ministro do “Desenvolvimento Regional”
Ministro da “Administração Pública” Administrativa
Ministro da “Administração Interna”
Ministro da Justiça
Nuno Cunha Rolo 42
Princípios estratégicos
• Valorizar, e (re)qualificar, trabalhadores e motivá-los
para o sentido, espírito e missão de espírito público
• Instituições fortes, pluralistas e inclusivas
• Discurso político e políticas positivas, construtivas,
agregadoras, racionais, inteligentes e objectivas do
sector público
• Orientação para o cidadão e envolvimento do mercado
e comunidade local
• Flexibilização e autonomia da prestação de trabalho e
conciliação com a vida pessoal e familiar

Nuno Cunha Rolo 43


Parte III
Agenda da reforma

Nuno Cunha Rolo 44


Eixos estratégicos

Pilar Pilar
orçamental, estratégico e
financeiro e organizacional
económico
Sustentabilidade Eficácia
(estratégia e
(dinheiro e valor)
organização)

Competência e Responsividade
inovação
(ética, valores e
(pessoas e
atitudes) Pilar ético,
tecnologia)
Pilar humano e cívico-
tecnológico democrático e
societário

Nuno Cunha Rolo 45


Sustentabilidade pública
Orçamento e gestão financeira
Controlo de gestão
Inovação pública e social
Responsabilidade social e comunitária em todos os
ministérios
Inclusividade
Ética, dignificação e valores do serviço público
e-Governance
Redes e parcerias activas com os sectores privado e social
Internacionalização, globalização e europeização da acção
pública (dirigentes, técnicos e serviços). Organizações
europeias, globais e regionais

Nuno Cunha Rolo 46


Sustentabilidade pública
Garantir envolvimento das instituições nacionais nas
institucionais, sobretudo ao nível dos membros do
Governo)
Criar condições para quadros portugueses em
organismos internacionais
Aproveitamento do financiamento europeu (UE) e
internacional (BM, BERD, ONU) pelas instituições
portuguesas (serviços, organismos, universidades)
Afirmação da língua portuguesa

Nuno Cunha Rolo 47


Propostas
Banco de ideias e boas práticas de poupança nos
serviços e casos afins
Banco de ideias e boas práticas da captação e de
retenção de investimento e novos negócios (ex.
StartUp Lisboa da CML, num ano: 5M€, 250 postos
de trabalho e 100 empresas, sem custos públicos)
Livro verde da despesa pública
Promover a transparência e prestação de contas de
todos os serviços e organismos da AP pela
obrigatoriedade de informação na Internet
Nuno Cunha Rolo 48
Propostas
Implementar política de responsabilidade social na
AP
Aumento do controlo externo, cívico e social da AP
Racionalizar as regalias (pré-reformas, reservas, etc)
e pensões elevadas de funcionários de certos
organismos públicos, mormente Banco de Portugal,
Caixa Geral de Depósitos, Tribunal Constitucional,
diplomatas, militares,
Convergência progressiva da CNP e CGA

Nuno Cunha Rolo 49


Política Europeia e Internacional
Propor em Conselho Europeu um Acordo/Agenda na qual se defina o que é o “progresso”
(no Emprego, Equidade e Sustentabilidade), e que reformas devem ser feitas pelos EM nesse
sentido; Se isto falhar, deve avançar-se para todos os partidos progressistas de esquerda
europeus e obter esse acordo
Mercado único europeu laboral (aumento da mobilidade para todos, total reconhecimento
dos graus profissionais, políticas de imigração eficazes contra dumping social)

Nuno Cunha Rolo 50


Pilar estratégico e organizacional
Modelo e capacitação da governação, papel do estado,
administração e alta direcção
Funções soberanas, reguladoras, sociais e económicas
Liderança e gestão estratégica
Planeamento, implementação e avaliação
Desenho e estatuto dos sectores da administração e
das estruturas organizatório-funcionais dos serviços
Territorialização, agregação e cooperação
administrativas (lógicas reticular, “economia de escala”,
co-produção)

Nuno Cunha Rolo 51


Pilar estratégico e organizacional
Simplificação e modernização (administrativas e
legislativas), e contratualização e utilização das
TICE
Qualidade, produtividade e auditoria interna
Impacto cívico-democrático-social dos objectivos
e resultados dos serviços (ponderação)
Virtualizar e desmaterializar o estado
Interpenetrar Boas Práticas
Gestão eficaz, racional e centralizada (ex.:
economias de escala) do património público

Nuno Cunha Rolo 52


Propostas
Fomentar a “governação em rede” e substituir a
regra da estrutura hierarquizada pela matricial
Reforço e centralização das funções de regulação,
estendendo-se, pelo recuo do estado, a actuais
funções económicas deste
Promover, operacionalizar e reconhecer a boa
liderança pública
Simplex interno para a AP
Escrutínio dos processos e procedimentos
administrativos e organizacionais: promoção e
reforço da auditoria interna nos serviços
Nuno Cunha Rolo 53
Propostas
Código da Boa Governação (Governo, Parlamento e
Administração)
Balcão de atendimento único para toda a AP, multi-
canal e multi-serviços
Instituir um Sistema de Qualidade AP (DL 166-A/99)
Fusão de todos os repositórios/observatórios/redes de
conhecimento num único portal do conhecimento da
AP, no qual se deve incluir uma sub-página de Boas
Práticas sobre assuntos temáticos (liderança, SIADAP,
gestão da mudança, contratualização, etc)
Promover a evolução do e-gov para o i-gov
Nuno Cunha Rolo 54
Propostas
• Da revisão sistemática dos procedimentos
administrativos, com especial atenção para os
relativos à criação, e funcionamento das
empresas e licenciamento das actividades
económicas
• Adequação dos horários de funcionamento dos
serviços às necessidades dos cidadãos
• Alargamento da rede de Lojas do Cidadão e de
Postos de Atendimento ao Cidadão, bem como da
oferta de serviços disponíveis
Nuno Cunha Rolo 55
Propostas
Gabinetes de planeamento, avaliação e
comunicação em todos os ministérios
Criação e aplicação de uma metodologia de
avaliação de políticas públicas
Avaliação dos serviços integrada e conforme
as prioridades políticas e o SIADAP

Nuno Cunha Rolo 56


Pilar humano e tecnológico
Capital humano e talento (dirigentes e técnicos)
Carreiras, vinculação e remunerações
Justiça organizacional
Gestão e avaliação do desempenho
Motivação e delegação
Formação: escola, plataformas e autoformação
Competências interpessoais, comunicação,
negociação, e dinâmicas de equipa
Gestão da mudança, do tempo e de conflitos
Gestão de seniores
Nuno Cunha Rolo 57
Propostas
Novo Estatuto do Gestor Público (consolidando o EPD e EGP)
Reconhecimento do valor e mérito dos serviços dos trabalhadores
(além-siadap)
Alterações no SIADAP (princípios, prémios, notas)
Terminar a reforma da LVCR, nomeadamente quanto às carreiras
não revistas e subsistentes, e suplementos remuneratórios
Promoção de práticas de “acolhimento”, tutoria, coaching e gestão
do conhecimento
Maior flexibilização nos horários de trabalho e dos regimes de
assiduidade, especialmente o teletrabalho
Eliminação da actual (uma) hora de trabalho obrigatória, passando
para meia-hora, como contraponto às 40h semanais, e ao mínimo
de 5h/dia, deixando a cada trabalhador a gestão do seu horário
diário e semanal

Nuno Cunha Rolo 58


Propostas
Recriação do INA como escola profissional da AP
Formulação de acessos e de programas de formação,
autoformação partilha profissional na AP
Criação de um Programa de Estágios (jovens e/ou
vinculados)
Flexibilizar a gestão do mapa de pessoal
Aprofundar a mobilidade entre serviços e funções no
próprio serviço
Promover programas internos de intercâmbio, de
necessidade dos serviços e dos trabalhadores

Nuno Cunha Rolo 59


Propostas
Reforçar a publicidade dos resultados das avaliações, a a
reforçar a coopetição de performance e de qualidade
entre equipas com funções comparáveis.
Identificar estruturas administrativas cujas configurações
possam mais facilmente ser geridas por objectivos e
configurações administrativas que devem ser orientadas
para os cumprimentos de processos / procedimentos
Pensar-se na possibilidade de, nalguns casos, poder-se
optar-se pela avaliação das unidades em detrimento da
avaliação individual.
Repensar o sistema de quotas, designadamente quanto
ao abaixamento artificial das notas

Nuno Cunha Rolo 60


Propostas
• Alteração do papel CCAS
• Base de dados interministerial de competências
• Prémios individuais e de grupo aos trabalhadores
que contribuíram para:
– Redução da despesa
– Inovação
– Comportamento ético
– Investimento e gestão de pessoas

Nuno Cunha Rolo 61


Assiduidade
• Assiduidade
• Com o intuído de permitir a correta gestão por parte dos trabalhadores da sua assiduidade, disponibiliza-se informação referente à prestação de
trabalho, modalidades e procedimentos instituídos no IST.
• Regulamento de Assiduidade dos Trabalhadores Não Docentes e Não Investigadores que Prestam Serviço no IST (PDF, 113KB) - Versão provisória
a aguardar parecer dos delegados sindicais (alteração outubro 2013)
• PRINCIPAIS ALTERAÇÕES:
• 1. Com entrada em vigor da Lei n.º 68/2013, de 29 de agosto, o período normal de trabalho passará a ser de 8 (oito) horas diárias, 40 (quarenta)
horas semanais;
• 2. O período de funcionamento do IST será alargado, decorrendo entre as 07h30 e as 20h30;
• 3. À exceção do aumento da duração do período normal de trabalho para as 8 horas, o horário de cada trabalhador manter-se-á nas condições
presentemente definidas, isto é, não se verificará qualquer alteração na hora de início e fim das atuais plataformas fixas;
• 4. O saldo positivo apurado mensalmente transitará entre meses, caducando apenas no final do ano (31 de dezembro);
• 5. O saldo negativo até 59 minutos transitará igualmente; caso ultrapasse os 59 minutos, haverá lugar à marcação de falta(s);
• 6. Deixa de existir um contador separado para a compensação de dias completos (‘dias de bónus’);
• 7. A compensação de dia completo continua a requerer autorização do superior hierárquico, e respeitará os seguintes limites máximos: 14 dias em
cada ano civil, 4 dias por mês, 3 dias consecutivos;
• 8. Jornada contínua:
• 8.1. Com o alargamento do período normal de trabalho, a jornada contínua passará a ter uma duração de 7 (sete) horas;
• 8.2. O período flexível de entrada aplicável a esta modalidade de horário, não poderá exceder 1 (uma) hora;
• 8.3. À semelhança das regras em vigor, o período de descanso não pode ser superior a 30 minutos;
• 8.4. Condicionado ao alargamento do período normal de trabalho, o Conselho de Gestão autorizará que os pais de crianças com idade até 12 anos,
ou noutros casos excecionais devidamente fundamentados, beneficiem do horário de jornada contínua, mediante requerimento destes e
autorização prévia do responsável hierárquico.
• Documentos de Apoio
• Regulamento de Assiduidade dos Trabalhadores Não Docentes e Não Investigadores que Prestam Serviço no IST (PDF, 252KB), 10 de janeiro de 2013.
• Guia Prático myGIAF│Assiduidade (PDF, 3.02KB) – Inclui a nova funcionalidade que visa permitir lançar justificações de desvios verificados durante o
período de trabalho.

Nuno Cunha Rolo 62


INA
• INA como escola de formação ética e executiva dos trabalhadores públicos,
com syllabus exclusivamente concebidos e direccionados para o sector público
• Somente com duas ordens de programas de cursos:
– Generalizados: cursos de ética, governância (Políticas Públicas) e serviço
público
– Especializados:
• Cursos de direcção pública (liderança e gestão) intermédia e superior:
• Cursos de suporte (à direcção pública) e tecnicidade
• Dentro desta tripartição programática, separar dois tipos de curso: de
“qualificação” (para estreantes ou não formados na área do curso) e de
“actualização” (para formados na área do curso)
• Natureza: todos são teórico-práticos e devem ser “móveis” (e assim mais
baratos), ou seja, vão às instituições (as instituições serão responsáveis por
toda a organização do curso, excepto parte lectiva)

Nuno Cunha Rolo 63


INA
Análise SWOT do INA

Nuno Cunha Rolo 64


INA
• INA como entidade especializada de prestação de serviços partilhados e integrados de gestão
de pessoas na A.P.
– INA como escola de formação ética e executiva dos trabalhadores públicos, com syllabus exclusivamente concebidos e
direccionados para o sector público
– INA como entidade responsável pela gestão partilhada e integrada de pessoas na AP (ciclo de gestão de pessoas na
AP: recrutamento, formação, afetação, requalificação e reafectação de pessoas a novas funções; gestão da
aposentação)
• Somente com duas ordens de programas de cursos:
– Generalizados: cursos de ética, governância, Políticas Públicas, e serviço público
– Especializados:
• Cursos de direcção pública (liderança e gestão) intermédia e superior:
• Cursos de suporte (à direcção pública) e tecnicidade
• Dentro desta tripartição programática, separar dois tipos de cursos: de “qualificação”
(formação inicial: para “recém contratados” ou não formados na área) e de “actualização
e/ou especialização” (para formados na área)
• Natureza: todos são teórico-práticos e devem ser “móveis” (e assim mais baratos), ou seja,
vão às instituições (as instituições serão responsáveis por toda a organização do curso, do
ponto de vista administrativo, exceto a parte letiva, a cargo do INA)
INA actividades
MIssão:
Desenvolver, de forma integrada, a política de gestão de recursos humanos
na Administração Pública Portuguesa, reconhendo-se a promoção de soluções de
excelência para uma gestão integrada e optimizada das pessoas na Administração
Pública.
Macro-estrutura: Recrutamento e
Seleção
Desenvolviment
o e Formação

Mobilidade
na A.P. e
Requalificaçã
o profissional

Desenvolvimento do Capital Trabalhadores da AP


Humano da AP Dirigentes da AP
INA actividades
Grandes Objetivos:

• Integrar o recrutamento, a seleção, a mobilidade e a qualificação

• Alinhar a formação com os referenciais de competência e as necessidades


de postos de trabalho

• Garantir a independência e neutralidade dos processos de recrutamento


e seleção de dirigentes e trabalhadores

• Apostar em ferramentas e metodologias de diagnóstico e


desenvolvimento do potencial dos trabalhadores e dirigentes

• Aumentar a mobilidade na A.P. otimizando e alocando recursos às reais


necessidades
INA
Funções e estrutura
• Desenvolvimento (transferência)/apoio às organizações
públicas em metodologias de gestão de pessoas,
designadamente, recrutamento e seleção, mobilidade
funcional e identificação de necessidades de formação.
• Identificação de linhas para estudos e acolhimento de
sabáticas o/ou projectos de investigação (financiadas por
fundos de investigação)
• Existência de um concelho científico/pedagógico
• Disseminação do conhecimento sobre AP e políticas públicas
INA (propostas 2 HA)
Recrutamento e formação para a AP
Articular a função recrutamento com a função formação, preparando os
novos quadros técnicos em função do seu potencial:
- para o desempenho de exigentes funções na AP (Conceito de faststream) –
CEAGP - avançado) Só TS com potencial
- para o desempenho de funções gerais de TS (Atual formação inicial – CEIGP -
iniciação)
- Desdobrável para outras carreiras
Curso único – de entrada e de desenvolvimento, equivalente a DEA , com
equivalência a curso para dirigentes (i.e. seja considerado como requisito
nos termos dos FORGEP CAGEP).
Reformular os FORGEP /CAGEP: encurtando, separando em módulos, com
uma vertente de construção individual, com uma dinâmica pedagógica
menos expositiva; diferenciar cursos de formação inicial a funções de
direção dos de atualização / especialização
INA
Macro-estrutura:
Internos (no INA)
Presenciais
Cursos Externos (nos serviços)
E-Learning
E
Generalizados
Introdução e
Actualização
Especializados

Eventos (abertos à sociedade, livres, gratuitos e promovidos


por qualquer serviço ou funcionário)
Biblioteca, arquivo e editora 70
INA
• Formadores: avaliação, mérito, experiência de sector público ou
manifestas competências pedagógicas comprovadas, preferencial mas não
exclusivamente (estes terão de ter manifesto mérito comprovado) no
sector público ou formação “pública”
• RH: aproveitamento dos existentes, mas liberdade para saída para a
DGAEP, na qual se deve agregar as actuais competências da DGQTFP (R&S
e Mobilidade)além formação
• Finanças: autonomia incremental, tendencial independência económica
com receitas próprias
• Sede: procurar no património do estado (em articulação com a Dir-Ger do
Património), sem custo ou custos mínimos, uma estrutura única e com
condições para o estudo e a pedagogia dos cursos no INA
• Saber e empiria em rede: gestão unitária das plataformas base de dados
acessível e gratuita on line: agregação das actuais Rede Comum do
Conhecimento, Boas Práticas da AP, (ex)Observatório INA, Repositório AP,
Nuno Cunha Rolo 71
etc em UMA
INA
• Formadores: Bolsa de formadores constituída com base na avaliação, mérito,
experiência de sector público ou manifestas competências pedagógicas
comprovadas, preferencial, mas não exclusivamente (estes terão de ter manifesto
mérito comprovado) no sector público ou formação “pública”
• RH: com formação especializada orientada para a prestação de serviços de
assessoria técnica à A.P. , numa lógica de prestação de serviços partilhados na área
dos RH
• Finanças: autonomia incremental, tendencial independência económica e
financeira;
• Sede: procurar no património do estado (em articulação com a Dir-Ger do
Património), sem custos ou custos sustentáveis, uma estrutura única e com
condições para o estudo e a pedagogia dos cursos no INA, unificando as
competências dispersas, procurando-se assim ganhar na eficência dos recursos
• Saber e empiria em rede: gestão unitária das plataformas base de dados acessível
e gratuita on line: agregação das actuais Rede Comum do Conhecimento, Boas
Práticas da AP, (ex)Observatório INA, Repositório AP, etc em UMA
CEAGP
• (Re)Configurar o curso com dupla vertente:
– Ingresso em funções públicas
• CEAGP-IN (Ingresso na AP para não vinculados a funções públicas)
• Curso de 1 ano lectivo intensivo e exclusivo
• Entrada: 200 melhores do exame escrito passam às entrevistas, destes 99
melhores ingressam no curso (todos são eliminatórios): 3 turmas de 33 alunos
• Equivalência a DEA
• Entrada directa para 2.ª PR (TRU), com excepções legais existentes

– Alta direcção e execução de funções públicas


• CEAGP-PRO (para profissionais, elevação da ética, mérito e equidade nas funções
públicas, para não (ou ex-) dirigentes superiores)
• Curso de 1 ano lectivo intensivo e exclusivo (pago e não sujeito a autorização pelo
serviço do candidato )
• Entrada: avaliação académica e profissional
• Equivalência a MPA executivo
• Subida de 2 PR (TRU)

Nuno Cunha Rolo 73


CEAGP
• (Re)Configurar o curso com dupla vertente:
– Ingresso em funções públicas
• CEAGP-IN (Ingresso na AP para não vinculados a funções públicas)
• Curso de 1 ano lectivo intensivo e exclusivo
• Entrada: 200 melhores do exame escrito passam às entrevistas, destes 99 melhores ingressam
no curso (todos são eliminatórios): 3 turmas de 33 alunos
• Equivalência a DEA
• Entrada directa para 2.ª PR (TRU), com excepções legais existentes
– Desdobrável para outras carreiras

– Alta direcção e execução de funções públicas


• CEAGP-PRO (para profissionais, elevação da ética, mérito e equidade nas funções públicas, para não
(ou ex-) dirigentes superiores)
• Candidatos com elevando potencial
• Curso de 1 ano lectivo intensivo e exclusivo (pago e não sujeito a autorização pelo serviço do
candidato )
• Entrada: avaliação académica e profissional ou os 33 melhores do CEAGP IN, com base no potencial
avaliado pelo recrutamento e seleção
• Equivalência a MPA executivo
• Subida de 2 PR (TRU)
Mobilidade
Mobilidade
Análise estratégica: factores críticos de sucesso da mobilidade
Cartão único do trabalhador
Perfil de carreira, saberes e competências

Salvado Portugal

Afonso Maria
Tecnologia e Inovação
• “Centro de gestão do conhecimento, tecnológico e da informação”, na
dependência do Ministro e de superintendência sobre os organismos do
ministério: é uma posição de nível executiva cuja
– Ocupação é focada em questões científicas e tecnológica das organizações
– Administra o capital intelectual da empresa, reúne e gere o conhecimento da
organização. Entende tanto de tecnologia e processos quanto de pessoas.
– Garantir produção e acesso à informação e conhecimento sobre Software Livre nos mais
diversos ambientes e locais
– Ampliar a capacitação de pessoal para utilização de Software Livre no Governo
– Identificar (mapear) Softwares Livres utilizados pelas instituições do Governo, o estágio
atual de adoção de Software Livre e os casos de sucesso ainda não documentados
– Garantir a sustentabilidade e suporte adequado às soluções livres adoptada pelo
Governo
– Ampliar a comunicação, conhecimento e compreensão da política para o sector público
– Definir ambiente colaborativo de desenvolvimento federado para o sector público
– Estimular grupos de trabalhos específicos e comunidades temáticas para softwares de
código aberto de uso comum
IV. Pilar da responsividade
• Compromisso ético (individual, profissional) para
com os valores democráticos, justiça e equidade,
através do envolvimento e dedicação no bem-estar
dos cidadãos e da comunidade
• Postura activa e não receosa de trabalhar
activamente na implementação de políticas e
decisões políticas e estratégias administrativas,
apontando os seus falhanços, sugerindo alternativas
e trabalhar em equipa com os políticos e dirigentes
públicos (responsabilidade moral)
Nuno Cunha Rolo 79
Propostas
• Nova cultura de serviço de aproximação ao cidadão e
comunidade, trabalhando com elas, envolvendo-as nas
decisões de impacto societal do serviço e convidando-as a
avaliarem os seus serviços
• Esta aproximação deve visar:
– A simplificação de procedimentos e formalidades,
– Assegurar a transparência e a responsabilidade da organização
– O consenso e co-produção de bens ou serviços públicos, sobretudo a
menor custo e maior benefício comum,
– Racionalizar recursos públicos afectos, sobretudo a sua produtividade
– Identificar factores críticos de sucesso, bem como a satisfação dos
utilizadores e demais cidadãos
– A motivação e valorização dos funcionários
Nuno Cunha Rolo 80
Propostas
• Para este efeito, cada serviço deverá ter uma relação
(inventário) de clientes, fornecedores, cidadãos interessados
no serviço de qualidade, os quais deverão ser escolhidos para
perseguir os objectivos desta política
– Representantes seleccionados pela direcção e trabalhadores do
serviço deverão fazer parte do Conselho Coordenador de Avaliação

Nuno Cunha Rolo 81


PARTE IV
Implementação da reforma

Nuno Cunha Rolo 82


Princípios de implementação e gestão de
políticas públicas
• Rigor e previsibilidade – programas eleitorais são contratos para ser
cumpridos, portanto, evitar prometer aquilo que não é possível cumprir
• Liderança credível – com elevado sentido de Estado, competências
técnicas adequadas e uma enorme capacidade de diálogo e de decisão
• Benchmarking e contextualização – importação de boas práticas
desejável desde que contextualizada
• Continuidade e inovação – planeamento estratégico e consenso alargado
em torno dos grandes eixos de prosperidade, de modo a libertar recursos
para domínios forward-looking
• Smart spending (“despesa fiscal inteligente”):
– Abordagem responsável para o investimento público: fazer melhor
com menos
– Disciplinar e reorientar a capacidade de investimento do Estado para
sectores e iniciativas com um efeito multiplicador na economia que
não coloquem em risco o equilíbrio e sustentabilidade inter-geracional
das finanças públicas
Princípios de implementação e gestão de
políticas públicas (II)
• Ownership (“identificação e apoio”) - é importante que o cidadão se
aperceba que aos custos exigidos por determinadas políticas têm uma
correspondência imediata na qualidade de funcionamento e organização
dos serviços do Estado e um impacto positiva nas suas vidas
• Inclusão e responsabilização – o governo deve saber ouvir, mas assegurar
a imparcialidade na tomada de decisões e assumir a responsabilidade das
opções tomadas
• Fundamentação e reporte – as políticas devem ser devidamente
fundamentadas e o seu propósito e alcance explicado de uma forma
inteligível aos cidadãos.
• Transparência e integridade – a obrigatoriedade de tornar públicos todos
os actos do governo, de manter o cidadão informado, de desvendar
interesses privados que possam colidir com o interesse colectivo
Factores críticos de sucesso

A) Medidas de bom senso, concertadas e consensuais


B) Political decisiveness for changes: require educated and inteligent
politicians
B) Professional,not politically manipulated, administration
C) Dialog and consultations with businesses and NGOs Always feedback from
partners!
E) Active role of other stakeholders : voters, political parties in oppositions,
NGO-s , pressure of civil society members !(Galbraith countervailing power)
- Incentivos e valorização para os dirigentes intermédios (exemplo: estatuto
de gestor público)
- Capitalizar experiências e saberes úteis à reforma dos servidores do estado,
dos mais aos menos qualificados
- Descentralização gestionária e autonomia financeira
- Tratar a administração com maioridade na economia da despesa pública
- Avaliação das implicações financeiras de todas as decisões públicas
- Acompanhamento regular e metódico das mudanças, monitorização e
reportes internos de progressos e avaliação de esforço
Materialização orgânica
• Criação de um Gabinete de Acompanhamento da Reforma
(GAR), presidido pelo governante da AP, com a
responsabilidade de alinhar, apoiar, monitorizar e avaliar
transversalmente a implantação da reforma, fazendo cumprir
as respectivas medidas de execução
• O GAR trabalha no ministério da AP e nele têm assento os
NAR
• Em cada ministério haverá um Núcleo de Acompanhamento
à Reforma (NAR), constituído pelo dirigente máximo do
serviço, o director de recursos humanos e um técnico
superior, preferencialmente com qualificação equivalente a
mestrado ou superior
Nuno Cunha Rolo 86
Materialização orgânica
• Por sua vez, cada serviço ou organismo tem um Interlocutor
de Acompanhamento da Reforma (IntAR), não podendo este
ser dirigente superior do serviço
• Paralelamente, o governante da AP reunirá mensalmente
com todos os Secretários-gerais dos Ministérios que, por sua
vez, devem reunir com todos os dirigentes máximos dos
serviços, como veículos catalisadores da reforma

Nuno Cunha Rolo 87


Materialização jurídica
• Programa de Governo, contendo desígnios e princípios da
reforma
• Lei orgânica do Governo, uniformizando-se a nomenclatura de
cada tipo de organização (direcção-geral, instituto público,
autoridade, inspecção-geral, entidade administrativa
independente, entidade reguladora, agência, comissão, conselho,
caixa, laboratório, fundação, gabinete, unidade, fundo, serviços
sociais, etc), renomeando-as de acordo com a sua missão, tarefas
e funções, para que o cidadão automaticamente as possa
reconhecer

Nuno Cunha Rolo 88


Materialização jurídica
Missões da AP Exemplos de serviços
Representação e segurança externa: Polícias e serviços de segurança

Segurança interna: Polícias e serviços de fiscalização e inspecção relativos a actividades


sociais (ACT, Inspecções da educação, ciência, cultura, segurança
social) e económicas (ASAE, polícia florestal, fiscalização aduaneira e
da ZEE)

Regulação social e económica: Prevenção e composição de litígios


Relações económicas e sociais externas (exportações e turismo)
Ordenamento do território
Protecção do ambiente e do património
Transportes

Obtenção e defesa dos recursos: Fiscalidade e parafiscalidade


gestão e exploração de recursos
Minas, nascentes, florestas e mar

Prestação de utilidades aos cidadãos Cuidados de saúde


Emprego, formação profissional e segurança social
Educação, formação, cultura, desporto e tempos livres
Integração social (minorias e imigração), habitação
Informação (serviços de estatística, serviços de meteorologia)

Fomento e infra-estruturas: Desenvolvimento da agricultura, indústria, comércio, turismo,


equipamentos sociais, comunicações

Missões auxiliares e internas: Estudo, concepção, apoio técnico e tecnológico, planeamento,


relações internacionais, acompanhamento, monitorização, controlo
e avaliação, gestão financeira, patrimonial, contabilística e de RH
Nuno Cunha Rolo 89
Materialização jurídica
Tarefas da AP

Fiscalização, inspecção e sanção


Regulamentação, supervisão, licenciamento, autorização e homologação
Registo, qualificação e certificação
Composição de litígios
Prestação
Subsidiação e apoios afins monetários
Coordenação, cooperação e representação
Estudo, concepção, apoio técnico ou tecnológico e planeamento
Acompanhamento, monitorização, controlo e avaliação
Gestão financeira

Nuno Cunha Rolo 90


Propostas
• Admite-se a conjunção das tarefas de regulamentação, supervisão,
licenciamento e de fiscalização, assim como das tarefas de prestação e
subsidiação
• Porém, em nome da eficiência e economia de recursos não faz sentido
associar na mesma unidade tarefas de prestação, licenciamento e de
fiscalização (quem presta não fiscaliza, quem fiscaliza, não presta)
• O modelo da Autoridade Tributária parece válido, pelo que se deve
aprofundar eventual aplicação noutras áreas, por ex.:
– Fusão d e todos os serviços de protecção social dos trabalhadores em funções
públicas (DGPSFAP, CGA, Serviços Sociais da AP) num só
– Fusão dos serviços profissionais e dos serviços da reinserção social
– O mesmo para os serviços que prestam tarefas semelhantes nas áreas das
Águas e dos Resíduos, Vinhos, Sangue e Transplantação, Saúde e
Medicamento, Cinemateca e AudioVisual, Gestão Financeira da SS, Comissão
da REN e APAmbiente, Equipamentos e Infra-estruturas e Imobiliário de vários
ministérios
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Propostas

• Criação de uma Autoridade Inspectiva da AP


sucedendo a diversas Inspecções-Gerais dos serviços
ministeriais, que as fundiria. Ganhava-se em
trabalho, conhecimento e demais recursos de escala

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Materialização jurídica

• Resolução de Conselho de Ministros, materializando os


desígnios e eixos prioritários da reforma
• Consolidação e sistematização da legislação existente
• Revisão de legislação reduzida ao estritamente
necessário e suficiente, descontinuando as funções
inúteis e desproporcionalmente caras e prejudiciais

Nuno Cunha Rolo 93


Acções permanentes

• Abordagem compreensiva e integrada, eliminando e


evitando exigências ou orientações inúteis,
obsoletas, desproporcionais, caras e de baixo valor
acrescentado
– Uniformizar todas as funções
• Experiências-piloto nos casos “intermédios” em
dimensão quantitativa e qualitativa dos seus
recursos e do perfil da sua alta direcção

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Implementação (recomendações)
• Ouvir e fazer participar os sindicatos,
dirigentes e trabalhadores visados, peritos, e
os ex-agentes (políticos ou públicos) nalguns
casos, nos processos de mudança
• Maximizar estruturas, recursos e
competências utilizadas em programas
anteriores (continuados ou descontinuados)

Nuno Cunha Rolo 95


Redes sociais na implementação
• Integrar diversas plataformas de “social
media” na concepção e implementação das
políticas públicas
• Porquê?
– Impacto: serviços públicos alinhados são mais eficientes, económicos, eficazes
e multiplicadores de valências cívicas, sociais, organizacionais e profissionais
– Fiabilidade: como ferramentas de recolha de informação e para melhor
avaliação de feedback e autenticidade da discussão
– Propriedade: para prioritizar alternativas e (melhor) pilotagem variações da
política (pública), para assim evitar consequências não desejadas
– Continuidade: para melhorar a sequencialidade da política e libertar recursos
com vista a se atingir o mais possível do potencial dos actores e das políticas

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