Direção Financeira

EXERCICIOS E CASO PRÁTICO

Caso 1: Esperança (Risco- Rendimento)

A Bach & Fano S.A é uma empresa industrial de pequeno porte. Produz uma diversidade de
produtos em dois departamentos (produção e montagem) e conta com três departamentos de
serviços: manutenção, controle e programação de produção, e administração industrial.
Considera-se que o serviço de manutenção prestado aos demais departamentos é proporcional
aos metros quadrados que cada um deles ocupa; que um controle de produção pode ser
distribuído proporcionalmente ao número de ordens de produção; e que os gastos
administrativos dependem dos custos totais de cada departamento.

1. Distribuir os custos dos departamentos de serviços aos departamentos de produção: (a)

pelo método direto e (b) pelo método escalonado.

a. Método direto

Metros quadrado Custos diretos

Departamento de fabricação 10,000 700,000
Departamento de montagem 6,000 400,000
TOTAL 16,000 110,000

Calculo dos custos diretos de manutenção

Custos diretos de manutenção= Custos indiretos/total M2 = 200,000/16,000= 12,5

Metros quadrado Custos diretos M2* Taxa total

Custos de fabricação 10,000 12,5 125,000
Custos de montagem 6,000 12,5 75,000
Total de custos 16,000 12,5 200,000
 Caso 2: Companhia DIECO (Análise Financeira)
Análise financeira com reconstrução do relatório:

DIECO- Analise Financeira

Razões 2019 2020 Variação Medida Comparação
Circulante 4,03 5,09 1,06 4,5 Vezes 0,59
Ácida 1,67 1,88 0,21 1,3 Vezes 0,58
Endividamento 0,44 0,41 -0,03 0,42 -0,01
Endividamento patrimonial 0,79 0,69 -0,1 - -
Rotação do inventário 1,27 1,19 -0,08 1,5 Vezes -0,31
Ciclo de cobrança 102,02 98,51 -3,52 80 dias 18,51
Margem de benefícios sobre vendas 9,98% 9,52% -0,47% 12,00% -2,48%
Capacidade básica de geração de lucros 16,76% 15,56% -1,20% 18,00% -2,44%
Rendimento sobre ativos 9,89% 9,05% -0,84% 11,00% -1,95%
Rendimento sobre o capital contável 17,68% 15,25% -2,43% 20,00% -4,75%

Caso 3: Arango e Trujillo, S.A. (Orçamento Efetivo)

A Empresa calcula que 10% de suas vendas a crédito nunca poderão ser cobradas. Daquelas
que se cobrem, 50% será no mês da venda e o saldo no mês seguinte. As compras a crédito
serão pagas no mês seguinte a compra. As vendas de dezembro de 20xx foram de 90.000,00
euros. Com a informação anterior complete o seguinte orçamento de efetivo.

Janeiro Fevereiro Março

Saldo de efetivo inicial 100.000,00 € 146.000,00 € 174.500,00 €
Recibos em efetivo -€ -€ -€
Cobranças em efetivo das vendas a crédito 76.500,00 € 67.500,00 € 70.200,00 €
Efetivo total disponível 176.500,00 € 213.500,00 € 244.700,00 €
Desembolso de efetivos -€ -€ -€
Compras -€ 34.000,00 € 32.000,00 €
Diárias e salários 4.000,00 € 3.500,00 € 4.200,00 €
Arrendamento 1.000,00 € 1.500,00 € 1.500,00 €
Compra de equipamento 25.000,00 € -€ 2.000,00 €
Desembolsos totais 30.000,00 € 39.000,00 € 39.700,00 €
Saldo de efetivo final 146.000,00 € 174.500,00 € 205.000,00 €

Apresentação dos cálculos

DEZEMBRO - JANEIRO

Vendas de dezembro: (𝟗𝟎.𝟎𝟎𝟎,𝟎𝟎)−(𝟗𝟎.𝟎𝟎𝟎,𝟎𝟎) 𝒙 𝟎,𝟏𝟐≅𝟒𝟎.𝟓𝟎𝟎,𝟎𝟎

Vendas de Janeiro: (𝟖𝟎.𝟎𝟎𝟎,𝟎𝟎)−(𝟖𝟎.𝟎𝟎𝟎,𝟎𝟎) 𝒙 𝟎,𝟏𝟐≅𝟑𝟔.𝟎𝟎𝟎,𝟎𝟎
Total: Σ𝟒𝟎.𝟓𝟎𝟎,𝟎𝟎+𝟑𝟔.𝟎𝟎𝟎,𝟎𝟎=𝟕𝟔.𝟓𝟎𝟎,𝟎𝟎
JANEIRO - FEVEREIRO

Vendas de Janeiro: 𝟑𝟔.𝟎𝟎𝟎,𝟎𝟎

Vendas de Fevereiro: (𝟕𝟎.𝟎𝟎𝟎,𝟎𝟎)−(𝟕𝟎.𝟎𝟎𝟎,𝟎𝟎) 𝒙 𝟎,𝟏𝟐≅𝟑𝟏.𝟓𝟎𝟎,𝟎𝟎
Tota: Σ𝟑𝟔.𝟎𝟎𝟎,𝟎𝟎+𝟑𝟏.𝟓𝟎𝟎,𝟎𝟎=𝟔𝟕.𝟓𝟎𝟎,𝟎𝟎
FEVEREIRO – MARÇO

Venda de Fevereiro: 𝟑𝟏.𝟓𝟎𝟎,𝟎𝟎

Venda de Março: (𝟖𝟔.𝟎𝟎𝟎,𝟎𝟎)−(𝟖𝟔.𝟎𝟎𝟎,𝟎𝟎) 𝒙 𝟎,𝟏𝟐≅𝟑𝟖.𝟕𝟎𝟎,𝟎𝟎
Total: Σ𝟑𝟏.𝟓𝟎𝟎,𝟎𝟎+𝟑𝟖.𝟕𝟎𝟎,𝟎𝟎=𝟕𝟎.𝟐𝟎𝟎,𝟎𝟎

Caso 4: Botes de Caribe (Administração do capital de trabalho)

Botes do Caribe atualmente apresentam a seguinte situação:

Actualmente
Ciclo medio de pagamentos 58 dias
Ciclo de inventários 90 dias
Rotação das contas por cobrar 40 dias
Ciclo de efetivo 72 dias Rotação efetiva 5,00 vezes
Rendimento esperado 1.040.000,00 €

O que aconteceria se:

a) Aumentar a 60 dias o nível de pagamento?

Cenário A
Ciclo medio de pagamentos 60 dias
Ciclo de inventários 90 dias
Rotação das contas por cobrar 40 dias
Ciclo de efetivo 70 dias Rotação efetiva 5,14 vezes
Rendimento esperado 1.011.673,00 €
Proposta salva 28.889,00 €
Custo de Oportunidade 4.911,00 €

b) Aumentar a 6 a rotação do inventário?

Cenário B
Ciclo medio de pagamentos 58 dias
Ciclo de inventários 60 dias
Rotação das contas por cobrar 40 dias
Ciclo de efetivo 32 dias Rotação efetiva 8,57 vezes
Rendimento esperado 606.768,00 €
Proposta salva 433.333,00 €
Custo de Oportunidade 73.667,00 €
 c) Aumentar a 10 a rotação das cobranças?

Cenário C
Ciclo medio de pagamentos 58 dias
Ciclo de inventários 90 dias
Rotação das contas por cobrar 36 dias
Ciclo de efetivo 68 dias Rotação efetiva 5,29 vezes
Rendimento esperado 982.222,00 €
Proposta salva 57.778,00 €
Custo de Oportunidade 9.822,00 €

d) Fazer as três mudanças anteriores simultaneamente?

Cenário D
Ciclo medio de pagamentos 60 dias
Ciclo de inventários 60 dias
Rotação das contas por cobrar 36 dias
Ciclo de efetivo 36 dias Rotação efetiva 10 vezes
Rendimento esperado 520.000,00 €
Proposta salva 520.000,00 €
Custo de Oportunidade 88.400,00 €

Caso 5: Companhia Hoyos (tamanho ideal da transação)

A companhia Hoyos prediz um requisito de efetivo de 3.000 euros durante um período de um
mês no qual se espera que deve-se pagar constantemente em efetivo. O custo de oportunidade
é de 12% anual. O custo de transação é de 50 euros.

a) Qual é o tamanho ideal da transação?

Formula: Resolução: Solução:

𝑬 → →
(2)𝑥(50)𝑥(3000) 3000.000
→ 𝑬= 𝑬=√
2𝑡𝐷 √ 0.12 0,01 E= 𝟓. 𝟒𝟕𝟕, 𝟐𝟑
=√ 12
𝑖

b) Que quantidade de efetivo há disponível em geral? Qual é o saldo médio de efetivo?

Formula: Resolução:
𝐸 → 5.477,23 → 2.738,62
2 2
 Caso 6: Empresa Suárez (politica de desconto)
A empresa está estudando a possibilidade de oferecer um desconto de 4/10, líquido/30, e
espera que 30% de seus clientes aproveite o desconto. Espera-se que o período de pagamento
diminua a dois meses. Deve-se implementar a política de desconto?

Você, como diretor financeiro da empresa deve preparar uma planilha para analisar se é
possível.

Empresa Suárez
Atual Proposta
Vendas anuais a crédito 24.000.000,00 € 24.000.000,00 €
Período de cobrança 90 60
Taxa de unidade esperada 18%
Desconto por pagamento a vista 4%
% Clientes com desconto 30%
Rotação de cobrança 4 6
Contas médias a receber 6.000.000,00 € 4.000.000,00 €
Diminuição de saldo medio de CXC 2.000.000,00 €
Utilidade da proposta 360.000,00 €
Custo de desconto 288.000,00 €
Vantagem da política de desconto 72.000,00 €

Deve realizar a política de desconto

Paquito está estudando a possibilidade de oferecer um desconto de 5%, líquido/30 dias, e

espera que 20% de seus clientes aproveitará o desconto. O período de pagamento se espera
que diminua a um mês e meio. Deve-se realizar a política de desconto?

Empresa Paquito
Atual Proposta
Vendas anuais a crédito 30.000.000,00 € 30.000.000,00 €
Período de cobrança 60 45
Taxa de unidade esperada 16%
Desconto por pagamento a vista 5%
% Clientes com desconto 20%
Rotação de cobrança 4 6
Contas médias a receber 5.000.000,00 € 3.750.000,00 €
Diminuição de saldo medio de CXC 1.250.000,00 €
Utilidade da proposta 200.000,00 €
Custo de desconto 300.000,00 €
Vantagem da política de desconto

Não deve realizar a política de desconto

 Caso 7: Mora e Rodríguez (política de crédito)
Mora tem uma capacidade imobilizada e proporciona a informação. Os donos estão
considerando uma mudança de política que reduzirá suas normas de crédito. A seguinte
informação se aplica à proposta.

Informações atuais Informações da proposta

Preço de venda unitário 80 € Incremento das vendas 20%
Custo variável por unidade 50 € Período de cobrança (3meses) 90 dias
Custo fixo por unidade 10 € Rotação 4,00
Vendas a crédito anuais 300.000 Unidades Perdas por dívidas incobráveis 3% (incremento)
Período de cobrança 2 Meses Custo de cobrança 20.000,00 €
Taxa de lucros 16%

Análise de câmbio da política de crédito

Passo1: Incremento das unidades
Aumento de unidades vendidas 60.000
Margem de contribuição unitária 30,00 €
Incremento de unidades 1.800.000,00 €

Passo 2: Incremento dos custos

Aumento das vendas 4.800.000,00 €
Percentagem de dívidas incobráveis 3%
Dividas incobráveis adicionais 144.000,00 €

Cálculo de novo custo unitário

Unidades Custo unitário Custo total
Atual 300.000,00 € 60,00 € 18,000.000,00 €
Incremento 60.000,00 €
Total 360.000,00 € 50,00 €
Novo custo médio unitário (21.000.000,00/36.000,00) 58,33 €
Atual Proposta Incremento
3.000.000,00 € 5.250.000,00 €
Investimento médio em contas por cobrar 2.250.000,00 €
Taxas de unidades 16%
Custo de oportunidade 360.000,00 €

Passo 3: Tomada de decisão

Incremento das unidades 1.800.000,00 €
Devidas incobráveis adicionais 144.000,00 €
Aumento do custo de cobrança 20.000,00 €
Custo de oportunidade 360.000,00 €
Vantagem/ Desvantagem 1.276.000,00 €

A PROPOSTA CONVÉM
Caso 8: Indústrias Westell (administração de inventários)
Entretanto, deve considerar que na empresa de seu amigo Paco, os custos variáveis
representam 55% das vendas e a taxa de lucros esperada é de 15%. Você pode ajudá-lo?

Indústrias Westell
Custo de
oportunidad
Custo de Inventario Rendimento Valor
Vendas Rotação e associado
venda medio adicional líquido
a inventário
adicional
700.000,00 € 16 490.000,00 € 30.625,00 €
780.000,00 € 14 546.000,00 € 39.000,00 € 1.434,00 € 24.000,00 € 22.576,00 €
850.000,00 € 11 595.000,00 € 54.091,00 € 2.565,00 € 21.000,00 € 18.435,00 €
940.000,00 € 7 658.000,00 € 94.000,00 € 6.785,00 € 27.000,00 € 20.215,00 €

Variação dos custos com relação as vendas 70%

Taxa de utilidade esperada 17%
Margem de Contribuição 30%

Analisando a tabela a cima: O melhor nível de investimento é de 39.000,00 € que garante

maior economia liquida.

Indústrias Pacos
Custo de
oportunidad
Custo de Inventario Rendimento Valor
Vendas Rotação e associado
venda medio adicional líquido
a inventário
adicional
805.965,00 € 18 443.281,00 € 24.627,00 €
945.500,00 € 15 520.025,00 € 34.668,00 € 1.506,00 € 62.791,00 € 61.285,00 €
1.156.880,00 € 13 636.284,00 € 48.945,00 € 2.141,00 € 95.121,00 € 92.980,00 €
940.000,00 € 11 685.768,00 € 62.343,00 € 2.010,00 € 40.487,00 € 38.477,00 €

Variação dos custos com relação as vendas 55%

Taxa de utilidade esperada 15%
Margem de Contribuição 45%

Analisando a tabela a cima: O melhor nível de investimento é de 48.945,00 € que garante

maior economia liquida.
 Caso 9: Alarmes Master (política de inventários)
A empresa “Alarmes Master” contempla um programa de turnos de produção à grande escala
para reduzir os custos de iniciação. A empresa calcula que a economia anual será de 50.000
euros e que o prazo médio de inventários aumente de 45 a 72 dias. O custo de vendas da
empresa é de 3.500.000 euros e o rendimento esperado do investimento é de 20%. Esse
programa poderia ser recomendado?

Análise da proposta
Atual Proposta Incremento
Inventario medio 437.500,00 € 700.000,00 € 262.500,00 €
Rendimento esperado 20%
Perda da proposta 52.500,00 €
Análises de Custo-Benefício
Economia anual 50.000,00 €
Perda da proposta 52.500,00 €
Desvantagem liquida 2.500,00 €

Não poderia ser recomendado

Caso 10: Determine o nível de inventário que permite a maior

economia líquida.
Salinas
Custo de
oportunidad
Custo de Inventario Rendimento Valor
Vendas Rotação e associado
venda medio adicional líquido
a inventário
adicional
800.000,00 € 12 480.000,00 € 40.000,00 €
870.000,00 € 10 522.000,00 € 52.200,00 € 2.562,00 € 28.000,00 € 25.438,00 €
950.000,00 € 7 570.000,00 € 81.429,00 € 6.138,00 € 32.000,00 € 25.862,00 €
1.200.000,00 € 5 720.000,00 € 144.000,00 € 13.140,00 € 100.000,00 € 86.860,00 €

Variação dos custos com relação as vendas 60%

Taxa de utilidade esperada 21%
Margem de Contribuição 40%

Caso 11: Empresa Trucel (otimização de inventários)

A empresa Trucel apresenta a seguinte informação: utilizam-se 400 unidades por mês, o custo
por pedido é de 20 euros e o custo de armazenamento por unidade é de 6 euros.
 Perguntas Respostas
a) Qual é a quantidade econômica do pedido? Quantidade econômica do pedido 52
b) Quantos pedidos são necessários por mês? Números de pedidos necessários por mês 8
c) Com que frequência devem ser feitos? Frequência de pedidos (dias) 4