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Projecto1_Apresentação 1 04/12/2019 17:34 Página 1

Edição

250 Apoio

EMPRESAS
do DISTRITO

AGRICULTURA

Esta revista faz parte integrante da edição n.º 1847, do Jornal de Leiria, de 5.12.2019 e do Jornal de Negócios, edição n.º 4136, de 6.12.2019
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Editorial
z Com o Mundo actual em mutação constante e
com tudo a acontecer a uma velocidade
vertiginosa, o papel do líder de qualquer
organização é, mais do que nunca,
determinante, em particular os empresários e
gestores, que são obrigados a reinventar as suas
empresas com frequência, por forma a
manterem-nas competitivas e rentáveis.
Índice Num mercado aberto e globalizado, em que a
tecnologia de ponta de hoje é obsoleta passado
6 Mundo dos negócios exige gestores com estratégia pouco tempo, em que as relações comerciais
18 Penso, logo existo entre as principais economias são, no mínimo,
28 Evolução tecnológica obriga empresas a investimentos tensas, e em que as tendências dos
constantes consumidores mudam de ano para ano, as
40 Tecnologia impõe actualização constante dos recursos humanos variáveis capazes de oferecer riscos e
50 Líderes na criação de emprego, fundamentais para a economia oportunidades a quem gere são imensas,
52 Frubaça em rota de crescimento obrigando a uma atenção constante, mas
54 Fravizel na linha da frente em inovação também a muito pensamento, visão, capacidade
56 Arfai em adaptação permanente às mudanças do mundo de análise e de decisão rápida.
58 Grupo Lusiaves completa ciclo da quinta até ao prato Ou seja, o empresário/gestor de hoje não pode,
60 Plasgal volta-se para fabrico de produtos técnicos de todo, esgotar-se nas actividades operacionais
62 Empresas mais ágeis defendem-se melhor da concorrência do dia-a-dia, sob pena de não dispor de tempo
82 Conhecimento resultante da investigação ajuda empresas para o que o mundo actual dos negócios exige,
a chegar a novos mercados que é ver mais à frente e ter capacidade de
90 Comunicação e marketing conquistam espaço nas empresas antecipar o que o futuro possa trazer.
104 Gestores competentes eliminam riscos nas empresas familiares Naturalmente que para que isso possa acontecer
120 Entrevista: Paulo Pereira da Silva, presidente do Conselho de tem de se rodear de uma equipa profissional e
capaz de assegurar com competência as
Administração da Renova
diferentes áreas da organização, mesmo aquelas
132 Redes inteligentes e inovação: o consumidor no centro da
que ainda são trabalhadas com algum
transformação
amadorismo em muitas empresas,
134 Non-stop Innovation: Como criar uma cultura de inovação
nomeadamente o marketing e a comunicação.
contínua?
Os que gerem em reacção aos acontecimentos
135 Dinamismo do setor empresarial versus acomodação
terão, certamente, dificuldades em manter as
136 Precisamos, de pessoas certas para lugares incertos! E
suas empresas competitivas e rentáveis, razão
precisamos, de pessoas felizes! pela qual terão caído muitas que outrora eram
138 Vantagens do renting para as empresas da região uma referência, de que são exemplos famosos
140 “Presentismo” ou produtividade? os casos da Kodak e da Nokia.
143 Análise do ranking das 250 Maiores Empresas do Distrito de Em sentido inverso, têm sido também muitas as
Leiria empresas que, começando do zero,
150 As 50 Melhores Empresas do Distrito de Leiria conseguiram crescer e afirmar-se como
152 As 50 Melhores Exportadoras do Distrito de Leiria altamente competitivas e inovadoras, não raras
154 As 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria vezes como líderes de mercado, tendo
geralmente à sua frente líderes com
características especiais, algo entre o visionário
Ficha Técnica e o guerreiro, não o soldado da linha da frente,
Edição: Jorlis - Edições e Publicações, Lda. mas sim o General que na rectaguarda, com
Director: João Nazário Redacção: Alexandra Barata, Cláudio Garcia, Daniela Franco
Sousa, Lurdes Trindade, Raquel de Sousa Silva Serviços Comerciais: Carla Henriques,
coragem e determinação, pensa a estratégia.
Lúcia Alves, Rui Pereira, Sofia Caçador
Paginação: Isilda Trindade, Rita Carlos Impressão: Greca, Artes Gráficas, SA
Tiragem: 40.000 N.º de Registo 109980 Depósito Legal n.º 5628/84
Distribuição: Jornal de Leiria, de 5.12.2019, e Jornal de Negócios, de 6.12.2019 João Nazário

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Mundo dos
negócios cada vez
mais exigente
para os gestores
Imprevisibilidade É com isto que os empresários
contam hoje, ao contrário do que acontecia no passado,
muito por culpa das rápidas mudanças que estão a
acontecer pelo mundo fora. Os gestores deparam-se com
cenários cada vez mais incertos na economia global,
devido a situações sócio-económicas e à geopolítica
internacional. Só os mais resilientes e os que souberem
reagir com tempo às alterações de mercado, conseguirão
fazer com que os seus negócios subsistam

tabuleiro onde os empresários terão de


Lurdes Trindade
ser capazes de trabalhar em diferentes
lurdestrindadejl@gmail.com
áreas num futuro, em que necessaria-
z Há quem afirme que este é o século de mente, serão abatidos alguns modelos
todos os desafios para as empresas e que de negócio, mas outros florescerão.
só subsistirão aquelas que não forem Basta recuar dez anos para se obser-
resistentes às mudanças abruptas que var que, por exemplo, tecnologias como
estão a acontecer pelo mundo fora. As a cloud eram uma miragem para a maio-
mais resilientes, as que tiverem maior ria das empresas. Hoje, fazem parte do
capacidade de adaptação às mutações seu dia-a-dia. E, apesar de terem nasci-
dos mercados, as mais atentas e as que do depois do ano 2000, o Skype, o Face-
souberem adaptar as suas lideranças às book, o Linkedin ou o YouTube estão incu-
novas realidades serão as que estarão tidos no quotidiano das pessoas, como
mais bem preparadas para um mundo se nunca tivessem deixado de lá estar.
que, segundo José Carlos Caldeira, admi- Sem falar das redes sociais WhatsApp,
nistrador do INESC TEC, já não se com- Instagram ou Twitter cada vez mais usa-
padece apenas de competitividade. A das nos negócios, e pelos políticos em
sustentabilidade e a flexibilidade terão todo o mundo.
de fazer parte, cada vez mais, de um Impressoras 3D, carros a conduzir sozi-

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BRUNO GASPAR
ameaças e oportunidades.
“Haverá uma maior automação de tare-
fas repetitivas, num mundo em que o tra-
balho intelectual repetitivo deixará de
A sustentabilidade e a ser feito por pessoas, libertando-as para
funções que exigem mais criatividade,
flexibilidade terão de fazer conhecimento, raciocínio crítico e capa-
parte, cada vez mais, de um cidade de decisão/autonomia”, afirma
Vítor Ferreira. Neste contexto, as lide-
tabuleiro onde os ranças têm de lidar com uma força de tra-
empresários terão de ser balho mais autónoma, capacitada e com
maiores ambições, revela.
capazes de trabalhar em Outra força que conflui para as mudan-
diferentes áreas num ças, “é a polarização da sociedade”, com
a existência de “bolhas tecnológicas” que
futuro, em que reforçam “estereótipos, preconceitos e
necessariamente, serão ideias pré-concebidas”, tornando mais
difícil a gestão mas também a monitori-
abatidos alguns modelos zação do ambiente. “O crescimento do
de negócio, mas outros nacionalismo é apenas um sintoma des-
sa sociedade polarizada e mais egoísta.”
florescerão Há, por seu lado, “uma escassez de
mão-de-obra qualificada em muitos paí-
ses (sobretudo na área de TI onde se esti-
ma que a procura seja cinco vezes supe-
rior à oferta), levantando à necessidade
de tirar partido dos fluxos migratórios e
de integrar pessoas de diferentes cultu-
ras”, confirma o docente universitário,
lembrando, ainda, que “muitas coisas
que achávamos garantidas podem des-
cambar, como o Brexit, o estado de direi-
to em alguns países, as tarifas e o pro-
teccionismo”, diz, ainda.

Aurora Teixeira: Mudanças


nhos, veículos eléctricos... o que fazia par- rápidas, massivas e por vezes,
te do imaginário de muitos, passou a ser disruptivas em todos os sectores
uma realidade, obrigando a que, por exem- Já Aurora Teixeira, professora catedráti-
plo, as lideranças das empresas caminhem ca na Faculdade de Economia na Uni-
num sentido completamente oposto ao versidade do Porto e investigadora do
de antigamente. Centro de Economia e Finanças da mes-
As mudanças atravessam todas as áreas ma universidade, também confirma que,
da sociedade, constituindo-se como um nos últimos anos, praticamente todos os
puzzle em que cada peça não funciona sectores têm observado “mudanças rápi-
sem a outra. Vítor Hugo Ferreira, douto- das, massivas e por vezes, disruptivas”.
rado em Empreendedorismo e Inovação Dá o exemplo do Airbnb na indústria do
e director executivo da D. Dinis Business alojamento, da Uber e Lyft no sector de
School, coloca em primeiro lugar “a evo- transporte, ou do Spotify e iTunes na
lução exponencial da tecnologia” talvez indústria da música. “À medida que a tec-
por ser a mais visível. Veja-se a realiza- nologia muda, também mudam as indús-
ção da Web Summit, pela terceira vez em trias que a utilizam. Dispositivos e apli-
Portugal, que levou a que, durante qua- cativos móveis estão a trazer grandes
tro dias, bem ou mal, se tivesse falado mudanças transversais, originando novos
tanto de tendências tecnológicas, das suas mercados (e.g., alojamento) ou a alterar
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RICARDO GRAÇA

a maneira como as pessoas interagem As que sobreviverão, por exemplo, às


com um mercado (e.g., transporte).” incertezas (geo)política, social e de negó-
Em acréscimo às rápidas mutações cio, serão aquelas que “pensaram pre-
tecnológicas, as empresas e organiza- viamente como poderiam avançar em
ções, em geral, enfrentam “cenários cada Não menosprezemos uma face das disrupções”, adianta a investi-
vez mais incertos”, originados por situa- gadora. Ao anteciparem diferentes cená-
coisa que os empresários
ções sócio-políticas internas e externas rios, sejam políticos, sociais, ou de negó-
desafiadoras. “Seja o Brexit no Reino da região de Leiria sempre cio, e prepararem um leque diverso de
Unido, o Movimento dos Coletes Ama- respostas estratégicas, “as organizações
tiveram: visão. Na verdade,
relos em França, a agitação civil na Vene- podem mitigar a incerteza que enfren-
zuela ou o proteccionismo dos EUA”, essa é uma das capacidades tam, mantendo ou tornando-se mais
exemplifica. “As empresas têm sido for- competitivas”, aconselha Aurora Tei-
essenciais para navegar
çadas a adaptar os seus investimentos, xeira. É, pois, na sua opinião, “preciso
planos de crescimento e alocação de num ambiente mais incerto decidir reequilibrar as suas actividades
recursos para lidar com uma maior incer- ou descontinuar algumas por meio de
que o do passado.
teza (geo)política.” uma estratégia de mudança (mais) radi-
Segundo a investigadora, essa incer- Vítor Ferreira, cal”. Algo que “é contigente aos recur-
teza tem um impacto significativo nas sos que a empresa possui para fazê-lo e
director executivo da
condições económicas, como o custo à avaliação que faz do nível de incerte-
dos factores produtivos (trabalho, recur- D. Dinis Bussiness Schooll za que enfrenta.”
sos) e o comportamento dos clientes/uti-
lizadores, ameaçando a sobrevivência Empresários nunca devem adoptar
dos negócios. Actualmente, “as empre- uma postura de acomodação
sas necessitam de sistemas de gestão Também António Poças, presidente da
menos rígidos, mais flexíveis e ágeis para Nerlei, considera, que as principais mudan-
permanecerem competitivas”, sublinha. ças nas empresas em relação ao passa-

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do, fruto da crescente globalização e de sários “devem dotar-se de ferramentas Rui Brogueira: Não dar nada como
alguma instabilidade que se vem insta- de gestão, nomeadamente de análise de garantido é um bom
lando nas relações entre os grandes blo- risco, que os ajudem a tomar decisões ponto de partida
cos do mundo, “resultam numa menor mais esclarecidas”. Rui Brogueira, CEO do Grupo Respol, que
possibilidade de previsão, a médio e lon- Perante situações como as guerras tem o seu principal foco na cadeia de
go prazo”, na necessidade de “mais rapi- comerciais internacionais, o Brexit, as valor da resina natural e no fracciona-
damente os empresários se adaptarem a próprias tendências de mercado e tan- mento de crude tall oil, matéria-prima
novas condições de mercado” e na “exi- tos outros factores que hoje tornam o renovável de origem florestal, sublinha
gência de clientes mais esclarecidos e mundo dos negócios imprevisível, Antó- que, tal como no Mundo, a gestão das
que, cada vez mais, querem ver satisfei- nio Poças salienta que os seus principais empresas portuguesas também mudou
tas as suas necessidades”. impactos se prendem com “a instabili- na última década, embora o impacto da
Perante estas alterações, os empresá- dade que tal cria nos mercados e a incer- crise financeira seja “um marco na his-
rios devem estar permanentemente aten- teza nas empresas e consumidores”. tória recente” das empresas em Portu-
tos a tudo o que possa ter implicações Uma situação que impacta todos os gal. Considera, por isso, que “a capaci-
na actividade das suas empresas. “Des- sectores de actividade. “Haverá espe- dade de adaptação das empresas
de a política nacional à internacional; às cificidades próprias de cada sector às portuguesas durante este período care-
movimentações dos concorrentes; às quais a experiência de cada empresário ce de ser enaltecida”.
necessidades dos clientes; à motivação dará, sem dúvida, a melhor resposta”, O CEO da Repol, que durante vários
dos seus colaboradores; ao investimen- diz o presidente da Nerlei, adiantando, anos esteve ligado ao sector financeiro,
to em inovação e tecnologia nas suas contudo, que “não há nenhum sector também confirma que a necessidade de
empresas.” Sobretudo, diz, “nunca adop- na actualidade que permita aos empre- as empresas se adaptarem a um conjun-
tarem uma postura de acomodação, em sários ficarem à espera que as coisas to de constrangimentos levou a uma alte-
períodos de franco crescimento, pois na aconteçam”, pois “se o fizerem serão ração no modo de se encararem os negó-
actual conjuntura rapidamente tudo pode seguramente ultrapassados pela con- cios. “Uma face visível é a evolução da
mudar”. Lembra ainda, que os empre- corrência”. nossa taxa de exportação, que apresen-
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tou um notável desempenho num Agora, em qualquer circunstância,


momento particularmente difícil para nenhum empresário se pode dar ao luxo
Portugal e para a Europa”. Por outro lado, de ficar parado “à espera que as coisas
a alteração da tipologia de financiamento aconteçam”, uma definição que “é con-
dos seus balanços, por via dos cons- A globalização, a retenção trária ao próprio conceito de empresa, já
trangimentos no sistema financeiro, e a que esta necessariamente nasce para fazer
importância actual das exportações, em de talento, a pressão sobre acontecer alguma coisa”.
resposta a uma contração acentuada dos os custos e a customização
mercados tradicionais, são exemplos António Poças: Empresas “à prova
marcantes da forma como as empresas em massa são desafios que de futuro” exigem novas formas
se adaptaram e evoluíram.” representam um de liderança
Contudo, nos dias de hoje, as empre- António Poças diz mesmo que uma empre-
sas estão expostas a vários desafios. Rui paradigma de constante sa “à prova de futuro” exige uma lide-
Brogueira aponta a globalização, a reten- mutação onde não é rança atenta a tudo o que a rodeia”, que
ção de talento, a pressão sobre os cus- percepcione as tendências, que saiba rea-
tos e a customização em massa. “Estes prudente assumir uma gir rapidamente às alterações de merca-
desafios representam um paradigma de perene estabilidade dos do, que motive as suas equipas, que invis-
constante mutação onde não é pruden- ta na inovação e na formação de
te assumir uma perene estabilidade dos factores influenciadores de colaboradores, que saiba ler as necessi-
factores influenciadores de qualquer qualquer negócio. Não dar dades dos clientes”.
negócio. Não dar nada como garantido O também CEO da inCentea, grupo que
é um bom ponto de partida”, sugere. nada como garantido é um actua fundamentalmente nas áreas das
Ao olhar para as características do teci- bom ponto de partida soluções para a gestão, bem como nas
do empresarial da região de Leiria, Rui áreas das rede e sistemas informáticos e
Brogueira diz mesmo que as empresas Rui Brogueira, da segurança da informação, considera
“são suficientemente especializadas e CEO da Respol três características fundamentais nas lide-
complexas que não permitem identifi- ranças. “Delegar, e para isso é necessá-
car nenhuma fórmula mágica para asse- rio ter boas pessoas na equipa; rentabi-
gurar o sucesso”. Existem, na sua opi- lizar, que significa estar focado nos
nião, “é regras de boa gestão, bom senso objectivos traçados; e ser prescindível,
e prudência que não podem ser em isto é, a equipa funciona sem o líder!”
nenhum caso descuradas, e isso aplica- Jorge Santos, CEO da Vipex, Architec-
se a qualquer região”. ting Plastics for Production, lembra que
um empresário, hoje, não pode fazer como
PUBLICIDADE no passado, ou seja, ser operacional,
comercial, gestor. Tem de cuidar, acima
de tudo, da estratégia da empresa e fazer-
se rodear dos melhores para as restantes
tarefas. É, aliás, esse o caminho que tem
vindo a fazer na sua organização. “Tor-
narmo-nos dispensáveis para o funcio-
namento diário da empresa e focarmo-
nos nos assuntos relacionados com o
alinhamento, a estratégia, os clientes e
as tendências do mercado”, explica. “A
nossa preocupação tem sido de não ficar-
mos ‘agarrados’ aos velhos hábitos e de
podermos ter a empressa adaptada às
mudanças que estão a ocorrer e, sobre-
tudo, aquelas que no futuro poderão vir
a afectar o nosso negócio e para muitas
das quais ainda não estamos prepara-
dos”, diz o empresário.
Na sua opinião, as principais mudan-
ças nos negócios, provocadas pelo facto
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RICARDO GRAÇA

Tornarmo-nos
dispensáveis para o
funcionamento diário da
empresa e focarmo-nos
nos assuntos relacionados
com o alinhamento, a
estratégia, os clientes e as
tendências do mercado. A
nossa preocupação tem
sido de não ficarmos
‘agarrados’ aos velhos
hábitos e de podermos ter a
empressa adaptada às
mudanças que estão a
ocorrer
Jorge Santos,
CEO da Vipex

de nos movermos num mundo cada vez grandes incertezas políticas e económi- nidades de negócio que surjam, seja em
mais global, situam-se “ao nível da revo- cas”, considera. clientes actuais, seja em novos clientes.”
lução digital, onde mudam os circuitos Por tudo isso, Jorge Santos sublinha Jorge Santos revela ainda que nas orga-
de distribuição e os modelos de negó- a necessidade de as empresas delinea- nizações, hoje, há necessidade de haver
cio”. Por um lado, “os hábitos de com- rem uma estratégia, seguindo um pla- “uma proximidade grande com as pes-
pra dos jovens estão a mudar fortemente, no de desenvolvimento de negócios bem soas”, que lhes permita trabalhar com
há menos interessados pela posse e mais estruturado. “Para lhes dar seguimen- maior autonomia. “Que possam ter direi-
pelas experiências de uso, menos com- to, as pessoas, a todos os níveis da orga- to a errar e capitalizar o conhecimento
pras em locais físicos e mais compras nização, devem estar alinhadas e com- gerado por esses erros. É preciso que o
online”, lembra Jorge Santos. Por outro, prometidas com a empresa e com os sistema de informação possa fornecer
as opções dos consumidores estão cada objectivos estabelecidos. Este é o gran- os dados relevantes e os que objectivos
vez mais condicionadas por questões de desafio da nossa liderança. Com esta sejam coerentes entre os diferentes pro-
ambientais. “A juntar a tudo isto, ou em base pensamos estar preparados para cessos e em linha com os objectivos estra-
consequência, estamos num mundo de encontrar e aproveitar as novas oportu- tégicos da empresa. É desta forma que
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pensamos estar preparados para nos nómicos/de negócio com a preocupa-


adaptarmos às constantes mudanças ção do impacto, a longo prazo, que as
das exigências dos clientes e às mudan- suas decisões possam ter no meio
ças no mercado.” ambiente, saúde e segurança”. Aurora
As empresas que Teixeira adianta mesmo que, os gesto-
Actuais contextos de negócio sobreviverão às incertezas res, “tendo de desempenhar as suas
exigem gestores mais ágeis tarefas centrais num espaço de tempo
Para Aurora Teixeira, os actuais con- (geo)política, social e de cada vez mais reduzido e num ambien-
textos de negócio exigem gestores “mais te de trabalho cada vez mais comple-
negócio serão aquelas que
ágeis, responsivos, com capacidade de xo”, terão de se envolver “numa for-
se adaptarem às diferentes necessida- pensaram previamente mação contínua que os ajude a adaptar
des geradas pela mudança nos locais aos novos contextos”.
como poderiam avançar
de trabalho e no ambiente externo”. Isto de “ficar parado para ‘ver o que
Adicionalmente, exigem-se gestores em face das disrupções dá’ deixou de ser uma opção”, consi-
com capacidade de liderança em
Aurora Teixeira, dera a docente, para quem nenhum
ambientes multi-países e multi-cultu- sector está imune aos desafios e à ino-
ras, ou seja, capazes de lidar com a investigadora de Centro de vação. “De forma crescente, como de
ambiguidade de ter interacções efica- resto já assistimos, alterações num dado
Economia e Finanças da
zes ou tomar decisões em ambientes sector acarretam impactos não negli-
desconhecidos. Universidade do Porto genciáveis a montante e a jusante do
Além da agilidade e talento, outro mesmo”, recorda a investigadora da
valor crítico dos líderes “é a sua capa- Universidade do Porto. “Com a difusão
cidade em incorporar a responsabili- alargada do digital, as fronteiras dos
dade social nos processos de negócios”, sectores são esbatidas formando uma
isto é, “equilibrar os resultados eco- enorme cadeia de valor onde frequen-

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temente a competitividade emerge de mercados e produtos, numa nova capacidades essenciais para navegar
via estratégias de coopetição.” dimensão que “foi sendo acomodada num ambiente mais incerto que o do
Para o CEO da Respol, “um líder tem organicamente por um aumento da passado.”
de ter valores intemporais, partilhar profissionalização da estrutura de ges- Mas há outros factores a ter em con-
uma visão clara e bem definida e uma tão e controlo”. Ao mesmo tempo, pro- ta, na sua opinião. “Durante alguns
capacidade mobilizadora capaz de curou-se dar resposta à integração das anos houve um balanceamento entre
criar em torno de um projecto uma novas gerações dentro da estrutura do as próprias pessoas, motivando-as e
dinâmica inclusiva e agregadora”. Na grupo, diz o CEO do grupo responsá- envolvendo-as, e as tarefas e as ope-
sua opinião, “um mundo em mudan- vel pelo maior investimento privado rações, numa liderança baseada no 9-
ça deve ser algo simultaneamente português no estrangeiro, reflectido 9, da grelha da gestão”, esclarece. Mas,
desafiador e motivador para aqueles na compra, em 2013, na Finlândia, da à medida que as tarefas e as operações
cujo contributo seja servir como dina- maior biorrefinaria do mundo. são automatizadas, o foco dos empre-
mizadores de qualquer empreitada sários de hoje tem de estar cada vez
nos nossos dias”. Vítor Ferreira: qualquer mais nas pessoas.
Aliás, na Respol, é assim que pro- organização é também Por outro lado, acrescenta, qualquer
cura estar na liderança, numa orga- uma empresa de IT organização hoje, independentemen-
nização que não deixou de ser “um Quando se olha para os novos desafios te da sua área de negócio, passa a ser
grupo familiar português, com um das empresas, “é inevitável que se também uma empresa IT, de sistemas
cunho muito vincado do seu accio- adoptem novas formas de liderança, e de informação, razão pela qual “terá
nista fundador, que ainda hoje sau- pois a concorrência e as forças do mer- de haver um investimento cada vez
davelmente se mantém”. Rui Brogueira cado obrigam a isso”, alerta Vítor Hugo maior em tecnologias de informação”.
explica que o investimento na inter- Ferreira. Mas ressalva: “Não menos- Significa isto que “pessoas e tecnolo-
nacionalização da produção levou a prezemos uma coisa que os empresá- gia são verdade ao mesmo tempo den-
um crescimento muito acelerado do rios da região de Leiria sempre tive- tro de qualquer empresa”.
Grupo Respol e a uma forte expansão ram: visão. Na verdade, essa é uma das Por isso, “é que, provavelmente, o
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empresário de hoje perceberá menos de Novas gerações darão gestores


determinadas partes do negócio, por- mais bem preparados?
que elas são feitas por alguém respon- Neste puzzle de mutações constantes,
sável pelos sistemas, mas tem de per- em que as empresas são obrigadas a
ceber mais de outras partes como das Se o empresário estiver na reiventar-se sistematicamente para per-
pessoas e daquilo que está à volta dele”. maneceram no mercado, surgem tam-
Para exemplificar, Vítor Hugo Ferrei-
posse do conhecimento bém as mudanças geracionais, como
ra reflecte: antigamente os empresários dos mercados, dos clientes, sugere Vítor Ferreira. “As pessoas mais
tinham de saber mais sobre as operações novas ambicionam mais desafios, que-
para conhecerem o negócio; hoje o que
das transformações que rem ter mais experiências laborais”,
lhes deve interessar é o output do siste- acontecem a todos os lembra o director executivo da D. Dinis
ma de gestão, do ERP. Ele não tem de Business School, para quem a estabi-
saber como é que o output foi criado,
níveis no mundo, mais lidadade de emprego (e até o salário)
mas tem de saber que há um problema facilmente consegue não são vistos da mesma forma que
com a rentabilidade de produto, com a anteriormente. “Isto coloca novos desa-
produtividade, ou que o investimento
antecipar um cenário de fios porque as pessoas tendem a ter
por cliente tem de aumentar. É o pró- crescimento ou de mais empregos (14, em média, duran-
prio software que vai buscar essa infor- te a vida laboral), valorizando-se o tipo
mação, que a analisa e fornece, mas ele
arrefecimento da de cultura da organização e o poten-
tem de estar na sua posse. economia, tomando cial de aprendizagem.”
Há, na sua opinião, detalhes que dei- Mas, será que as novas gerações vêm
xaram de ser relevantes, passando para
decisões e protegendo a mais bem preparadas para as muta-
a frente das preocupações do empresá- sua empresa ções dos mercados, apresentando-se
rio outros que implicam não só a gestão
de tarefas, mas sobretudo, a gestão de
Vítor Ferreira, com novas formas de liderança para
enfrentaram os novos desafios do mun-
conhecimento, de pessoas e de relações. director executivo da do dos negócios? Aurora Teixeira reve-
“Se o empresário estiver na posse do la que ninguém está totalmente pre-
conhecimento dos mercados, dos clien-
D. Dinis Bussiness Schooll parado, à partida, para enfrentar as
tes, das transformações que acontecem novas "regras" dos mercados. O “bom”
a todos os níveis no mundo, mais facil- gestor/líder é aquele que reconhece
mente consegue antecipar um cenário este facto e que procura constante-
de crescimento ou de arrefecimento da mente melhorar e obter mais forma-
economia, tomando decisões e prote- ção para lidar com as incertezas e novas
gendo a sua empresa.” exigências, diz a investigadora. “Não
obstante, para as novas gerações, Y-
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Geração Millennials (nascidos entre
1980 e 1996) e Z- Geração Digital (nas-
cidos a partir de 1997), a inovação tec-
nológica é o seu ‘habitat natural’, o
que obviamente terá um impacto nos
seus estilos de liderança”, lembra. Adi-
cionalmente, “a Geração Millennials é
considerada, em geral, “como traba-
lhando bem em equipa e procurando
elevados desempenhos”, caracterís-
ticas que, segundo diz, “estão igual-
mente associadas a um estilo de lide-
rança necessário hoje e no futuro, o
de uma liderança ‘colectiva’. “As exi-
gências impostas por novos ambien-
tes de trabalho, onde os desafios não
são passíveis de serem enfrentados
por um único indivíduo, antes por um
colectivo de indivíduos, exige uma
liderança em rede.”

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DR

Penso, logo existo


Tempo Bill Gates é conhecido por tirar uma semana, duas vezes por ano, só para pensar,
quando tinha funções executivas na Microsoft. Mas todos os negócios, mesmo os mais
pequenos, vivem tanto das ideias como da operação. Ou até mais

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Cláudio Garcia
claudio.garcia@jornaldeleiria.pt

z Diz-se que o milionário norte-ame-


ricano Warren Buffett passa 80% do
tempo a ler e a pensar. E que esse é o
segredo do sucesso que alcança em
sucessivos investimentos, ano após
ano. Verdade ou mentira, a alegada
obsessão de Warren Buffett pelas ideias
está longe de ser caso único, mesmo
no mundo dos negócios, onde os núme-
ros falam mais alto. De acordo com a
revista Inc, o CEO do Linkedin, Jeff
Weiner, reserva duas horas por dia para
pensar sem interrupções, enquanto
Tim Armstrong, antigo administrador
da AOL, pede o mesmo aos seus exe-
cutivos, quatro horas por semana. Já
Bill Gates, fundador da Microsoft, é
famoso pela Think Week, uma pausa
de uma semana, duas vezes por ano,
para leituras e reflexões. De acordo
com a lenda, uma delas está na origem
do lançamento do Internet Explorer
em 1995.
Numa época em que tudo parece
inventado, mas o apelo para ir mais
longe e mais depressa é permanente
e os riscos surgem de lugares tão impro-
váveis como a Casa Branca ou o núme-
ro 10 de Downing Street, o que se espe-
ra do líder de uma organização passa
todos os dias por iluminar o território
que está pela frente. E, no mundo das
empresas, apontar o caminho signifi-
ca dar voz a uma mensagem, que tem
de ser clara, sólida e inspiradora. É
através de actos, mas, também, de
palavras, que a estratégia emerge dian-
te dos colaboradores e o desconheci-
do se transforma num mapa para che-
gar mais além. Ou seja, entre os papéis
que cabem ao empresário, um dos prin-
cipais prende-se com o pensamento.
Como na escultura de Rodin, não dian-
te dos portões do inferno, mas no cora-
ção de um ecossistema, o dos negó-
cios, cada vez mais dinâmico, aberto
e imprevisível. Do produto ao marke-
ting, do investimento ao financiamento,
da inovação à internacionalização,
todo o tempo é escasso e há sempre
oportunidade para mais conhecimento
e meditação. Para decidir melhor e
>>>

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RICARDO GRAÇA/ARQUIVO

Um dos grandes autores de


gestão, Henry Mintzberg,
refere a necessidade da
existência de uma estrutura
de análise que permita
tomar decisões
combinando os papéis do
líder – inovador, mentor,
facilitador – com as
expectativas e exigências
do stakeholders e uma
gestão cuidada da
informação. As pessoas, tal
como as organizações,
querem-se 'aprendentes
Marco Belo Galinha,
CEO do Grupo Bel

dedidir primeiro. Numa luta comum a a vão colocar em prática”. Por outras so, ou seja, é um conjunto de decisões
todos os gestores, em qualquer sector palavras, quem pensa sempre alcança. e respectivas acções que visa, de uma
de actividade, que se pode resumir com Não é um ditado nem um determinis- forma consciente, proporcionar ao clien-
uma frase famosa: penso, logo existo. mo, mas funciona. “Não consigo pen- te mais valor do que a concorrência. A
sar em sucesso, sem pensar em deli- empresa para se diferenciar terá que ter
Gerir é antecipar neação estratégica, envolvimento, um pensamento forte, assertivo e per-
Para o director-geral da Benecar, “gerir capacidade, comunicação, equipa, orga- manente e estar atenta às dinâmicas de
não é mais do que antecipar e o pensa- nização, credibilidade, planeamento, mercado”.
mento estratégico é determinante para visão e racionalização”, reforça. “O que Com agendas carregadas, dias que
o desempenho das organizações”. Na torna estes valores diferenciaveis é a parecem ter menos de 24 horas e um rit-
perspectiva de Nuno Veríssimo, “não se visão e o que origina a visão é o pensa- mo cada vez mais acelerado, é essencial
consegue ter sucesso sem uma correc- mento. Uma estratégia para ser asserti- criar rotinas que libertem os protago-
ta estratégia, que para ser bem definida va e diferenciadora terá que ser basea- nistas e lhe permitam reflectir sobre o
e elaborada necessita de muita reflexão da num pensamento orientador com o negócio. “Reuniões interdepartamen-
e uma forte comunhão de todos os que objectivo de levar a empresa ao suces- tais regulares com a equipa com enfo-
>>>

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que na eficiência e na eficácia, análises mais variadas áreas da empresa”, por-


de mercado, análises concorrenciais, ten- que, num contexto “em permanente evo-
dências macro-económicas, análise micro lução”, é exigida atenção “aos cenários
permanente da informação de gestão de micro e macro-económicos com maior
forma analítica e estas análises e refle- “Não consigo pensar em regularidade”. Desde o topo até à base.
xões são feitas com forte regularidade sucesso, sem pensar em “Todos tem a responsabilidade solidá-
com o objectivo de dotar a empresa de ria de ajudar na dinamização e diferen-
toda a antecipação e capacitação que delineação estratégica, ciação da empresa e todos são envolvi-
necessita para continuar a sua evolução”, envolvimento, capacidade, dos e ouvidos antes da delineação
explica Nuno Veríssimo, num olhar para estratégica. No caso da Benecar, o seu
o interior de uma organização que é refe- comunicação, equipa, sucesso deve-se muito, em primero lugar,
rência no comércio automóvel, a partir organização, credibilidade, a um pensamento e a uma estratégia
da Benedita, no concelho de Alcobaça, assertiva, mas, por outro lado, a uma
e que fechou o ano passado (2018) a cres- planeamento, visão e notável concretização por parte da equi-
cer 15% em volume de negócios – che- racionalização. O que torna pa das metas propostas. Trabalhamos
gou aos 60,6 milhões de euros, com resul- como equipa, e na gestão, quando envol-
tados líquidos acima de 2 milhões de estes valores diferenciaveis vemos os colaboradores nas decisões, o
euros. é a visão e o que origina a seu compromisso e desempenho ten-
De acordo com o director-geral da Bene- dencialmente tende a ser superior”.
car, onde trabalham 139 pessoas, “a preo- visão é o pensamento”, Num momento de indefinição na indús-
cupação permanente” com o negócio Nuno Veríssimo, tria automóvel, que se encontra na encru-
implica “forte atenção ao mercado, aná- zilhada entre o modelo de mobilidade
lises internas atempadas de informação director-geral da Benecar das últimas décadas e um novo para-
de gestão, formação e permanentes actua- digma mais amigo do planeta que nin-
lizações das evoluções e tendências das guém, ainda, consegue descrever com

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41
exactidão, o que afecta todos os agentes com o objectivo de abrir um novo espa-
relacionados com o sector, incluindo os ço na agenda, que corresponde ao tem-
que estão na distribuição e retalho, Nuno po para pensar. Mas os estudos mos-
Veríssimo chama a atenção para as con- tram também que a função de CEO traz
sequências de ceder à voragem dos dias. solicitações, demasiadas solicitações.
“As empresas focam-se muito na parte Num estudo da EY, num universo de E que os segmentos livres no horário se
do negócio operacional, na forte carga empreendedores e executivos, 41% tornam raros ou mesmo inexistentes.
administrativa e burocrática, o que por guardam mais de 20% da semana Para Marco Belo Galinha, CEO do Gru-
si só já leva a um forte desgaste. Contu- para se focarem em novas ideias de po Bel, em que só a Bel Distribuição che-
do, acredito que devem parar para pen- negócio e inovação. Outros 37% gou, no ano passado, aos 89 milhões de
sar, analisar e planear”. responderam que passam entre 10 a euros em volume de negócios, tudo pas-
20 por cento de cada semana em sa por criar hábitos que ajudam a sair
Números não mentem actividades relacionadas com o da zona de conforto e aprender. “Acei-
De acordo com um estudo recente da trabalho, mas que implicam tar riscos, avaliá-los claro, porém enfren-
consultora EY, citado pelo psicólogo das pensamento produtivo. tá-los como parte do jogo. Gosto de escu-
organizações Michael Woodward, 41 por tar opiniões de outros e desta forma
cento dos inquiridos – num universo de reunir informação e ideias. Procuro ouvir
empreendedores e executivos – guardam com atenção e estar particularmente
mais de 20% da semana para se focarem atento a novas ideias. Por último prati-
em novas ideias de negócio e inovação. co a auto-análise e procuro tirar lições
Outros 37% responderam que passam de decisões menos acertadas, assim
entre 10 a 20 por cento de cada semana como de decisões que se revelaram as
em actividades relacionadas com o tra- certas no momento certo. Tento não
balho, mas que implicam pensamento varrer erros para debaixo do tapete ,
produtivo. Ou seja, retiram-se da rotina nem examiná-los com uma atitude auto-
>>>
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DR
defensiva que sabota a capacidade de
extrair conclusões racionais”, explica.
A filosofia vale, também, para quem o
rodeia. “Procuro activamente informa-
ção nos sectores que avalio como deter- “O mais importante é
minantes para a estratégia do Grupo Bel aprender e evoluir. O
e naturalmente estou atento e procuro
aprender com os melhores na concor- pensar pressupõe aprender,
rência. Procuro também construir a para não andarmos sempre
mudança encontrando as pessoas cer-
tas, com amplo conhecimento e credi- a pensar em círculo. O mais
bilidade e competências de liderança. importante é estar de olhos
Confio nas pessoas porque as empresas
do Grupo Bel são empresas onde a pes- abertos e ouvir o que os
soa tem um lugar central”. outros têm a dizer. E
Segundo Marco Belo Galinha, os desa-
fios que se apresentam aos empresários ficamos com mais
e líderes no actual ambiente de negó- ferramentas para pensar”,
cios implicam que se invista tempo a
pensar. “Um dos grandes autores de ges- Marco Cova,
tão, Henry Mintzberg, refere a necessi- gestor da Void
dade da existência de uma estrutura de
análise que permita tomar decisões com-
binando os papéis do líder – inovador, Para manter a organização alinhada to, até que esteja disponível para venda
mentor, facilitador – com as expectati- com este conceito, há “equipas de ana- no mercado”, explica Marco Belo Gali-
vas e exigências do stakeholders e uma listas que ajudam a desenvolver a estra- nha, para quem liderar é viver perigo-
gestão cuidada da informação. As pes- tégia e a pensar os projectos”, e, em algu- samente: “Um líder é como um jogador
soas, tal como as organizações, querem- mas empresas do Grupo, existe a função de futebol de excelência. Tem que jogar
se 'aprendentes'”, argumenta o empreen- de COO, ou diretocr de operações, “cujas o jogo e simultaneamente observá-lo
dedor originário do concelho de Alcobaça, funções são muito amplas, uma vez que como um todo. A liderança é também
que esteve como investidor no progra- lida com todo o processo desde a con- como o jazz, a arte da improvisação, se
ma de televisão Shark Tank. cepção, preparação e fabrico do produ- por um lado nos guiamos pelo plano
estratégico, por outro, a velocidade e
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voracidade do ambiente de negócios exi-
ge por vezes que sejam dadas respostas
rápidas, muitas delas tomadas por intui-
ção ou com base no capital de expe-
riência do gestor ou líder”.
Num outro estudo publicado pela Har-
vard Business Review, com 402 CEO de
11 países, 68% reconhecem que não esta-
vam completamente preparados para a
função. E 47% dizem que desenvolver
uma equipa senior de liderança é sur-
preendentemente desafiante. Há ainda
48% que consideram mais difícil do que
o esperado encontrar tempo para eles
próprios e para a introspecção. As res-
postas lançam luz sobre o tema que é o
outro lado da medalha em que se ins-
creve o pensar: a aquisição de conheci-
mento novo, a tomada de consciência
que abre novas coordenadas para o pen-
samento e para a acção.
Em Leiria, a Void está a destacar-se
>>>
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no desenvolvimento de software para andam a fazer. São as rotinas que temos


terceiros, sob a liderança de Marco Cova, que nos ajudam a pensar o negócio, por-
para quem “o mais importante”, enquan- que o nosso capital são as pessoas, são os
to gestor, “é aprender e evoluir”. Num nossos colaboradores que fazem com que
momento em que a empresa está de olhos No quotidiano da Void, há a Void seja o que é, e eu preciso sempre
postos na internacionalização, com repre- rotinas, que não são diárias, da opinião deles”.
sentações locais nos Estados Unidos e Aprendizagem e pensamento, qualquer
em vários países da Europa, o CEO colo- mas estão estabelecidas que seja a ordem dos factores, estão inti-
ca a tónica no proveito de examinar cada com carácter regular, com o mamente ligados com a tomada de deci-
nova experiência: “O pensar pressupõe são. Na Void, onde trabalham actualmente
aprender, para não andarmos sempre a propósito de colocar o cerca de 30 pessoas, decidir implica “ter
pensar em círculo. O mais importante é colectivo, e o trabalho claro qual vai ser o impacto nos colabora-
estar de olhos abertos e ouvir o que os dores, na empresa e nos clientes”, porque
outros têm a dizer. E ficamos com mais individual, no centro do “qualquer decisão vai sempre afectar uma
ferramentas para pensar”, afirma. “Cada debate, explica Marco Cova destas três partes”.
vez menos tenho para aprender e sinto Com um crescimento acelerado nos últi-
bastante essa falta”. mos anos, o sector das tecnologias de infor-
No quotidiano da Void, há rotinas, que mação, comunicação e electrónica (TICE)
não são diárias, mas estão estabelecidas caracteriza-se por fixar novos limites e
com carácter regular, com o propósito de esticar fronteiras, numa transição cons-
colocar o colectivo, e o trabalho indivi- tante do desconhecido para o conhecido.
dual, no centro do debate, explica Marco Mais uma vez, a Void escolhe envolver os
Cova. “Fazemos reuniões um a um, com colaboradores. “Damos liberdade para
os colaboradores, para os auscultar, saber poderem ir a que conferência quiserem
que opinião têm da empresa e daquilo que quando quiserem, a formação, quando

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Receita sentimos que é necessário, também a mos de ter as portas fechadas a nada, esta-
damos, mas, antes disso, o que garanti- mos sempre a tentar ir buscar tecnologia
Ensine o relógio a parar mos é que as pessoas sentem a necessi- nova e a experimentá-la”. De acordo com
dade dessa formação. Ou seja, passar do o CEO, é uma questão de cultura organi-
Isolamento. O cinema mostra a cela de desconhecido para o conhecido pressu- zacional. “Sempre foi assim e felizmente
isolamento como castigo para maus põe sempre uma dor. Depois de toda a todos os colaboradores partilham isso e
comportamentos, mas o gestor só tem a gente a identificar e a sentir é que pode- eles próprios estão sempre a trazer coisas
ganhar com a capacidade de criar a sua mos ir estudar e arranjar formas de a ultra- novas. São curiosos”.
própria cela de isolamento, afastado de passar”, argumenta Marco Cova, sem dei- Pensar, aprender. Se não encontrar outra
tudo e de todos, onde pode retirar-se e xar de lembrar que a inovação faz parte solução, faça como Newton e sente-se à
imaginar bons comportamentos para o do DNA da empresa. “Estar um bocadi- sombra de uma árvore. Já não vai a tem-
negócio que lidera. E para esta tarefa, o nho à frente e testar coisas novas. Um po de propor a teoria da gravidade, mas
lugar ideal é sempre longe de casa, e, exemplo, a tecnologia blockchain, que está sempre a tempo de descobrir o seu
sobretudo, da empresa. implementaram pela primeira vez em momento eureka. Que vai, com toda a cer-
2014. “Ninguém sabia o que era o block- teza, melhorar a saúde do negócio que
Tempo. De nada serve o espaço, se não chain e já estávamos atentos. Não gosta- lidera.
tiver o tempo. Imponha a si próprio um
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horário com o único objectivo de pensar
ou ler sobre o negócio e os temas que se
ligam com ele. E mantenha-se distante
dos mais perigosos comedores de
minutos: telemóveis, internet e
televisores ficam à porta.

Notas. As de euros, na carteira, nunca


são demasiadas. Mas as que se tomam
com lápis e caneta, no papel, também
não. Ganhe o hábito de usar caderno de
apontamentos ou seja mais moderno e
adopte a aplicação com o mesmo fim
que qualquer telemóvel inteligente
oferece. O essencial é que nenhuma boa
ideia deve ser esquecida só porque não
há onde a registar.

Pessoas. Ouvir a opinião dos outros, se


lhes reconhecemos valor e clarividência,
é sempre uma atitude sensata. Mas há
uma etapa da reflexão sobre o negócio
que cabe ao CEO, sozinho, percorrer. Em
vez de pessoas, as ideias delas, em livros,
jornais, artigos científicos, ensaios,
projectos ou propostas de trabalho.

Planos. Ter tempo para pensar não


significa pensar no vazio. Estabeleça
metas e prioridades, que podem passar
pelo balanço do que está para trás ou por
programar o que vem pela frente. Por
exemplo, a lista de assuntos urgentes
para os próximos dias. Ou, melhor ainda,
a solução que vai apresentar no dossiê
mais desafiante.

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Evolução Raquel de Sousa Silva


raquel.silva@jornaldeleiria.pt

tecnológica obriga
z Planimolde 4.0 – Inovação e integração
inteligente do processo produtivo é o
nome do projecto que a empresa da Mari-

empresas a
nha Grande iniciou este Verão, e que viu
aprovado pela medida SI Inovação. O
investimento é de quase 3,2 milhões de
euros e tem como objectivo permitir à

investimentos empresa de moldes “continuar na van-


guarda e servir o melhor possível os seus
clientes”, revela o administrador Tel-

constantes mo Ferraz.
O investimento será realizado ao lon-
go de dois anos e contempla várias ver-
tentes. Uma delas é a eficiência ener-
gética, com a instalação de painéis
Modernização Maior qualidade do produto e mais fotovoltaicos para produção de energia
que será consumida pela empresa. Outra
eficiência nos processos são algumas das mais-valias da das componentes do projecto é a insta-
introdução de novas tecnologias nas empresas, que lação de novos equipamentos produti-
vos com tecnologia de ponta.
investem constantemente para se manterem competitivas Telmo Ferraz explica que vai ser ins-

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DR

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talada uma máquina topo de gama de


erosão por fio, “numa tentativa de alcan-
çar a meta de zero erro”. Para tal, pro-
cura-se que a pessoa entre menos no
processo produtivo e mais na prepara-
ção do mesmo, “aspectos nos quais a
tecnologia é fundamental”. Será igual-
mente instalada uma célula automática
de fabricação de eléctrodos e erosão,
bem como uma máquina “inteligente”
de furação, de seis eixos.
A área da injecção está também con-
templada no projecto, com a instalação
de duas máquinas novas, uma de 160 e
outra de 900 toneladas. O projecto pre-
vê igualmente investimento em softwa-
re, para melhorar a organização da pro-
dução e interligar os vários sectores. “A
juntar a todos estes aspectos, haverá ain-
da formação contínua dos recursos huma-
nos”, destaca o empresário.
O projecto que agora está a arrancar
vem no seguimento de um outro con-
cluído no ano passado pela empresa da
>>>

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RICARDO GRAÇA

Marinha Grande, e que ascendeu a 3,5 reforço da oferta e da competitividade


milhões de euros. Também neste caso, da empresa. O investimento já está em
e além da ampliação das instalações, que curso, prevendo-se a sua conclusão até
a empresa acabou por suportar com capi- ao terceiro trimestre do ano que vem.
tais próprios, o projecto contemplou a Inovação tecnológica é Nuno Radamanto, administrador des-
inovação tecnológica. “Essa é uma preo- ta empresa produtora de cutelarias, afir-
cupação sempre presente”, diz Telmo
uma preocupação sempre ma que os avanços tecnológicos neste
Ferraz. presente. Continuar na sector, em termos de maquinaria, têm
O empresário diz que as tecnologias sido contidos. “Toda a modernização e
usadas há cinco ou seis anos não estão
vanguarda e servir o reforço da competitividade têm mais a
necessariamente desactualizadas, mas melhor possível ver com a robotização do que com o pro-
as mais recentes permitem maior agili- cesso base em si mesmo. Os maiores
dade nos processos produtivos. “São
os clientes é o objectivo dos avanços da última década estão rela-
essas que procuramos, para nos man- investimentos cionados com tecnologia de corte de aço
termos competitivos”. O gestor desta-
ca, contudo, a necessidade de dispor
Telmo Ferraz, e, na linha do que tem sido a história da
ICEL, acompanhamos sempre e estamos
de mão-de-obra qualificada para tirar administrador equipados com os últimos avanços tec-
o máximo partido dos novos equipa- nológicos disponíveis na nossa área”.
mentos.
da Planimolde Nuno Radamanto reconhece que “a
Na Benedita, a ICEL está igualmente constante actualização de tecnologia e
a investir na robotização. O objectivo é meios produtivos obriga a um constan-
que tal se aplique à totalidade das fases te esforço financeiro”. “Mas cremos que
de produção, sempre que possível. Ao é esta a única forma de continuamente
mesmo tempo, o projecto, que ascende manter o produto oferecido ao merca-
a dois milhões de euros, parte deles apoia- do nos mais altos padrões de qualida-
dos no âmbito do SI Inovação, visa o de”, frisa o administrador da empresa.
>>>

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COMPOGAL INDÚSTRIA DE POLÍMEROS, SA


Constituída em 1987. Capital social: €3.200.00,00

TRÊS DÉCADAS AO SERVIÇO DA INDÚSTRIA

Fabrico de compostos de
PVC - TR - SEBS

Apartado 550
2416-905 Leiria - Portugal
Tel.: + 351 244 841 196/7 . Fax: + 351 244 841 788
E-mail: geral@compogal.pt
28_39_Layout 1 29/11/2019 11:56 Página 32

DR
plásticas, como IMD, Variotherm e Muc-
cel, “de forma a responder às actuais e
futuras necessidades dos clientes”.
Luís Febra, administrador do Grupo
Socem, lembra que a evolução tecnoló-
gica nas indústrias de moldes e plásti-
cos tem sido constante, e que o grupo
tem vindo a estandardizar processos,
para “dar um salto na automação”, por
forma a colmatar dificuldades de recru-
tamento.
O empresário diz que tecnologias com
meia dúzia de anos continuam actuais,
e que há ganhos de eficiência que podem
ser conseguidos com essas tecnologias,
embora reconheça que, cada vez mais,
os equipamentos são mais sofisticados
e que mesmo que as empresas não façam
mudanças radicais precisam, pelo menos,
de fazer upgrades tecnológicos.
Lembra o “progresso considerável das
tecnologias informáticas”, que permi-
tem tirar cada vez mais partido dos equi-
pamentos produtivos. “Hoje, uma pes-
soa que domine bem estas tecnologias
pode, em dois anos, transformar-se num
excelente profissional da área da fresa-
gem, por exemplo”.
Nos últimos sete anos, o Grupo Socem
investiu 25 milhões de euros em novas
tecnologias.

Máquinas automatizadas
de alto nível
Modernização tecnológica e aumento
da capacidade produtiva são dois dos
principais objectivos de um investimento
de 2,1 milhões de euros que a Ivo Cute-
larias tem em curso. A empresa de San-
A Maxiplás, do Grupo Socem, é outra ta Catarina, concelho de Caldas da Rai-
das empresas da região que estão a inves- nha, investiu nos últimos anos dez
tir em nova tecnologia, no contexto do milhões de euros em novos equipa-
investimento de 13 milhões de euros que mentos, para “acompanhar as necessi-
recentemente iniciou para expandir a A constante acutalização de dades impostas pelos mercados”.
sua actividade, e que contempla a amplia- “O sector das cutelarias tem vindo a
ção das instalações situadas no Parque
tecnologia e meios evoluir muito a nível tecnológico, nos
Industrial Manuel da Mota, em Pombal. produtivos obriga a um dias de hoje já existem máquinas sofis-
O investimento inclui ainda a cons- ticadas capazes de substituir os proces-
trução de um novo armazém “capacita-
constante esforço sos antes feitos de forma manual ou por
do com a mais moderna tecnologia de financeiro máquinas de mecânica tradicional”, afir-
logística interna, recorrendo a veículos ma António Ivo Peralta.
de condução autónoma (AGV automa-
Nuno Radamanto, “Neste momento, a par dos investi-
ted guided vehicle)”. O investimento pas- administrador da ICEL mentos feitos nos últimos anos, a Ivo
sará também pela oferta de novas tec- Cutelarias consegue ter em todas as fases
nologias para a produção de peças do processo produtivo máquinas auto-

>>>
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máticas de alto nível tecnológico, como de capacidade produtiva e porque foram


por exemplo máquinas de corte a laser feitas algumas adaptações internas de
2D e 3D, CNC de amolar e polir, estações máquinas antigas integradas com robots,
de pré-afiar, acabar cabos e afiamento de forma a rentabilizar e automatizar o
final robotizadas, marcação a laser, entre A realidade da Ivo processo, para fazer face ao crescimen-
outras. Estas máquinas vieram colmatar Cutelarias, em relação às to que temos vindo a obter”, adianta.
uma necessidade de aumento da capa- O administrador da empresa do con-
cidade produtiva e trazem agregadas ao tecnologias usadas, revela celho de Caldas da Rainha ressalva ain-
seu trabalho um aumento de qualidade uma modernização da “que as novas máquinas conseguem
na produção”, adianta o empresário. ser mais eficientes e produzem com
Tecnologias usadas há meia dúzia de tecnológica enorme e uma maior qualidade, o que nos torna mais
anos não estão necessariamente desac- automatização de competitivos”.
tualizadas, mas as mais recentes permi- Para acompanhar a evolução tecno-
tem ganhos de competitividade. “A rea- processos, conjugada com lógica, a maioria das empresas vê-se na
lidade da Ivo Cutelarias, em relação às tecnologia necessidade de fazer investimentos cons-
tecnologias usadas, revela uma moder- tantes. É também o caso da Ivo Cutela-
nização tecnológica enorme e uma auto- antiga/tradicional rias. “Nos últimos anos efectuámos inves-
matização de processos, conjugada com António Ivo Peralta, timentos na ordem dos 10 milhões de
tecnologia antiga/tradicional”, explica euros em maquinaria. A empresa tem
António Ivo Peralta. administrador vindo a fazer um grande esforço finan-
“No futuro, pretendemos substituir da Ivo Cutelarias ceiro para se modernizar e para acom-
todo o parque de máquinas antigas por panhar as necessidades impostas pelos
máquinas de tecnologia avançada, mas mercados”, revela o empresário.
no presente mantemos a trabalhar algu- “Vimos o investimento em evolução,
mas máquinas antigas, por necessidade modernização e capacidade produtiva como

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uma mais-valia, que nos criará uma vanta- energéticas (contra 30% actualmente).
gem competitiva face aos nossos concor- A Ivo Cutelarias exporta 92% da sua
rentes directos e assumimos que o esforço produção, para 92 países, sendo o prin-
financeiro no presente trará um retorno cipal mercado a Alemanha. Seguem-se
muito positivo a médio/longo prazo”. A indústria do calçado está Canadá, Austrália, África do Sul e paí-
Mas António Ivo Peralta destaca tam- ses árabes. Alargar os mercados para
em constante evolução,
bém um aspecto que pode condicionar onde exporta é um dos objectivos. O
o total aproveitamento da capacidade que se tem acentuado gerente revela que a América do Sul está
das novas tecnologias. Trata-se da falta na mira da empresa, devido ao “gran-
de mão-de-obra qualificada, o que “cria
bastante nos últimos anos
de consumo de facas” ali verificado.
alguma apreensão aquando das projec- com a integração de novas Colômbia, Peru, México e Argentina são
ções dos investimentos”, por norma avul- países para os quais pretende exportar.
tados, “que obrigam a empresa ao tal
tecnologias e novos
Isto sem esquecer o Brasil, embora aqui
esforço financeiro”, e depois nem sem- materiais se verifique uma “dificuldade grande”,
pre há pessoal para “implementar e tra-
balhar com as novas máquinas”.
Goreti Gomes devido às barreiras alfandegárias, e os
Estados Unidos.
Parte do investimento de 2,1 milhões marketing & sales manager Com 190 trabalhadores, a Ivo Cutela-
de euros, apoiado no âmbito do SI Ino- rias regista actualmente um volume de
vação do Centro 2020, está já executa-
da Dikamar
negócios de 9,5 milhões de euros. O
da. Além da modernização tecnológica objectivo é chegar aos 12 milhões num
e do aumento da capacidade produti- prazo de três anos.
va, contempla a instalação de painéis “A indústria do calçado está em cons-
fotovoltaicos para auto-consumo, o que tante evolução, que se tem acentuado
permitirá à empresa de Santa Catarina bastante nos últimos anos com a inte-
assegurar 60% das suas necessidades gração de novas tecnologias e novos

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RICARDO GRAÇA

materiais”, aponta por sua vez Goreti suficiente para desenvolvermos a nossa
Gomes, marketing & sales manager da própria linha de calçado de segurança em
Dikamar. Esta empresa produtora de cal- pele, a nossa linha de fardamento de frio
çado de segurança investiu um milhão e fardamento técnico, meias, forros e com-
de euros numa nova unidade, na Guia, As tecnologias de há dez ponentes para calçado também necessá-
que se junta à que já tem em Pombal e rios à nossa produção”, acrescenta.
anos não estão obsoletas,
que lhe permitirá aumentar e segmen- Deverá estar concluída e entrar em
tar a sua produção. mas as mais recentes funcionamento no início do ano que vem
“A Dikamar tem acompanhado esta a nova unidade de transformação de
permitem produzir mais,
evolução, tanto no desenvolvimento de pescado que a Luís Silvério & Filhos está
novos produtos para si como de produ- com melhor qualidade e a construir em Valado dos Frades. O
tos específicos para os clientes, área em investimento, na ordem dos 16 milhões
mais eficiência, o que torna
que tem evoluído e crescido considera- de euros, surgiu da necessidade de apre-
velmente. Com clientes mais exigentes a empresa mais sentar ao mercado novos produtos, de
e novas oportunidades de negócio a sur- reforçar a qualidade e de aumentar a
competitiva
gir na área do calçado e fardamento pro- competitividade e as exportações.
fissional, a Dikamar apostou na inte- Luís Silvério, Luís Silvério explicou ao JORNAL DE
gração de processos mais complexos e LEIRIA que foram instaladas tecnolo-
Luís Silvério & Filhos
na combinação de diferentes materiais gias mais avançadas para os processos
na sua produção como por exemplo com- de congelação, secagem e embalamen-
binação de PVC com borracha, PU com to, e também para o processamento de
borracha ou aplicação de têxteis ao cal- frescos. Com a nova unidade, e num pra-
çado profissional”, explica aquela res- zo de dois anos, a empresa poderá aumen-
ponsável. tar as exportações dos actuais 10% para
“Esta mudança trouxe-nos know how cerca de 30%.
>>>
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O objectivo é, por um lado, ganhar vação produtiva. É para esta que vai
quota de mercado nos países onde já a maior fatia do investimento: 1,3
marca presença, como Espanha e Itá- milhões de euros, que serão aplica-
lia, Canadá e Estados Unidos, e, por dos sobretudo em equipamentos e
outro, chegar a novos destinos. França, Hoje, uma pessoa que software de ponta.
Alemanha, Suíça, Rússia e África estão “O corte a laser e a robotização são
domine bem estas
na mira da Luís Silvério & Filhos. algumas das inovações com que a Nicul
“As tecnologias de há dez anos não tecnologias passará a contar, o que vai permitir
estão obsoletas, mas as mais recentes uma maior precisão e eficiência da
[innformáticas] pode, em
permitem produzir mais, com melhor produção”, explica a João Ramalho.
qualidade e mais eficiência, o que tor- dois anos, transformar-se Serão instalados igualmente equipa-
na a empresa mais competitiva”, expli- mentos que permitem novos méto-
num excelente
ca o empresário, adiantando que com dos de tratamento térmico com a intro-
as novas tecnologias instaladas será pos- profissional da área da dução da criogenização. Estas apostas
sível também produzir novos produtos. vão permitir mais competitividade e
fresagem, por exemplo
“Num mercado com tanta concor- mais qualidade do produto, frisa o
rência, temos de fazer a diferença e isso Luís Febra, gerente.
só é possível recorrendo a novas tec- “Como qualquer indústria, temos
adminstrdor da Socem
nologias”, frisa Luís Silvério. de estar atentos à tecnologia ou à adap-
Até ao final do ano, a Nicul, empresa tação de novos processos para ganhar-
de cutelarias do concelho de Caldas da mos eficiência e competitividade.
Rainha, deverá terminar um investi- Tem sido uma forma de trabalhar na
mento de 1,8 milhões de euros em duas Nicul, onde constantemente estamos
áreas-chave: internacionalização e ino- a adaptar novos processos ou máqui-

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nas às necessidades que são exigidas.
Os projectos foram uma alavanca para
introduzir novas realidades e assim
continuarmos no mercado”.
“Efectivamente existe um esforço
sempre muito grande quer na aquisi-
ção de novas tecnologias quer na alte-
ração de processos, para sermos mais
eficientes”. Nos últimos anos a empre-
sa tem investido “o necessário” para
garantir a qualidade do produto e a
eficiência da produção.
Também a Novares tem investido
constantemente em nova tecnologia.
Em Dezembro do ano passado, con-
forme noticiado na altura pelo JOR-
NAL DE LEIRIA, a empresa apresen-
tou a nova tecnologia de acabamento
de superfícies implementada na fábri-
ca de Leiria. Trata-se da tecnologia
IML (In-Mold Labeling) para acaba-
mento de superfícies das peças plás-
ticas que produz para a indústria auto-
móvel.
Com este investimento, que ascen-
deu a dois milhões de euros, a empre-
sa adquiriu equipamentos de seri-
grafia, conformação a alta pressão,
corte e inspecção automática. A tec-
nologia IML permite imprimir deco-
rações ou desenhos e caracteres fun-
cionais directamente numa folha
plástica, que são posteriormente con-
formados em geometrias tridimen-
sionais e sobremoldados no compo-
nente plástico, explicava então a
empresa em comunicado.
“Esta nova aquisição tecnológica
permitirá à Novares responder às soli-
citações cada vez mais exigentes dos
seus clientes, que procuram compo-
nentes personalizados, decorados e
com superfícies funcionais”.
“O que produzimos são botões mas,
como sabemos, a tendência é que os
carros tenham cada vez menos botões
e cada vez mais ecrãs touch. Se não
tivéssemos investido nesta tecnolo-
gia, chegar-se-ia a um ponto em que
a fábrica iria morrer, porque o pro-
duto actual desaparecia. Com este
investimento estamos a assegurar
que temos futuro”, disse na altura
aos jornalistas o director da fábrica
da Barosa.

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Tecnologia impõe Daniela Franco Sousa


daniela.sousa@jornaldeleiria.pt

actualização
z A integração de ferramentas e de equi-
pamentos que evoluem a um ritmo
avassalador, tornou-se uma realidade

constante dos
nas indústrias, independentemente do
sector de actividade em que se foquem.
Acompanhar e liderar o comboio tec-
nológico tornou-se um dos factores

recursos humanos mais importantes e decisivos na capa-


cidade de singrar num mercado global,
competitivo e exigente. As máquinas
optimizam os processos de produção,
é certo, mas o sucesso da tecnologia só
Formação A evolução tecnológica acelerou a um ritmo é alcançado se os recursos humanos
das empresas tiverem conhecimento
intenso em todas as indústrias. Para se manterem para as operar convenientemente.
competitivas, as empresas carecem de formação e de O JORNAL DE LEIRIA deixa alguns
exemplos de empresas onde, nos mais
actualização constante dos recursos humanos, para que variados sectores de actividade, se reco-
sejam capazes de operar equipamentos em permanente nhece a necessidade de formação cons-
tante das pessoas de forma a que as
transformação suas competências não sejam ultra-

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RICARDO GRAÇA

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passadas pelos novos desígnios do


mercado.
No campo da indústria de plástico,
os irmãos Edgar Batista e Carlos Batis-
ta, membros da administração da Pro-
moplás, salientam o peso crescente
que a formação de recursos tem tido
nesta empresa, desde que foi consti-
tuída em 1982, na Zona Industrial de
Casal da Lebre, na Marinha Grande.
Com uma equipa de cerca de 30
colaboradores, a Promoplás é res-
ponsável pelo fabrico de embalagens
industriais, para indústria química e
alimentar (que correspondem a cer-
ca de 60% da sua produção); pelo
fabrico de plásticos mais técnicos,
como armários de primeiros socor-
ros, frascos de perfume (que corres-
pondem a 20% da sua promoção); e
pelo fabrico de artigos destinados à
área das promoções, para marcas
nacionais de renome como a Nobre,
ou insígnias internacionais como a
>>>

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Danone (que correspondem a cerca de certificar-se também que a sua equipa ma muito prática os seus conhecimen-
20% da sua produção). está devidamente formada para ope- tos a quem chega de novo a determi-
De forma directa, a Promoplás expor- rar com a tecnologia que evolui e se nada função. Neste caso, salienta Car-
ta já cerca de 30% do que fabrica, sobre- transforma a um ritmo cada vez mais los Batista, se existe a vantagem de ter
tudo para destinos europeus, como acelerado. alguém que internamente transmite o
Espanha, República Checa, Húngria e Assim, especifica o administrador, a seu conhecimento com uma visão mui-
Roménia. E no ano passado, o volume Promoplás tem vindo a investir em to prática, fruto de décadas de expe-
de negócios ascendeu aos 3,4 milhões vários tipos de formação. Por um lado, riência, existe a desvantagem de serem
de euros, aproximadamente. há formação de carácter técnico que é também transmitidos alguns vícios
Carlos Batista, administrador res- dinamizada pelos próprios fornecedo- adquiridos ao longo dessa experiência
ponsável pela área da formação dos res, e que é prestada aos colaborado- prática.
recursos humanos, explica que, para res à medida que a empresa adquire os Por isso, nota o administrador, a Pro-
operar em actividades diferentes e em novos equipamentos. Por outro lado, moplás investe anualmente na forma-
mercados com diferentes necessida- há formação interna, prestada por quem ção promovida por entidades externas,
des, a Promoplás tem de se apetrechar desenvolveu um percurso de 20 ou 30 e que versam sobre matérias muito diver-
não só com tecnologia de ponta, mas anos na empresa, que transmite de for- sificadas. “Todos os anos fazemos o
levantamento das necessidades de for-
mação identificadas pelos colaborado-
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res”, revela Carlos Batista. Em função
das necessidades apuradas, a Promo-
plás já contratou formação de Inglês e
de Francês Técnico, de Informática, de
Higiene e Segurança no Trabalho, entre
outros cursos.
O administrador reconhece que não
é fácil mobilizar as pessoas para a mudan-
ça, sobretudo junto dos colaboradores
mais velhos. Por isso, acrescenta, depois

Se existe a vantagem de ter


alguém que internamente
transmite o seu
conhecimento com uma
visão muito prática, fruto
de décadas de experiência,
existe a desvantagem de
serem também
transmitidos alguns vícios
adquiridos ao longo dessa
experiência prática
Carlos Batista,
administrador
da Promoplás
>>>

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DR

de cada formação, é necessário fazer tou no ano passado um volume de negó-


um trabalho de sensibilização para cios de 1,4 milhões de euros.
que cada colaborador entenda de que Numa indústria como a de moldes,
forma aqueles conhecimentos podem onde os equipamentos e os programas
melhorar a prestação individual ou Numa indústria como a de associados evoluem a grande ritmo, e
do colectivo. quando se exporta para mercados dis-
No sector da produção e comercia-
moldes, onde os tintos, cada um com suas exigências
lização de moldes, também Sílvia Mor- equipamentos e os específicas, como sucede com a Fer-
gado, directora comercial da Fer- morgado, é necessário apostar na for-
morgado, empresa situada na Freguesia
programas associados mação constante dos recursos huma-
da Moita (Marinha Grande), explica evoluem a grande ritmo, e nos, expõe Sílvia Morgado.
de que forma têm sido úteis as for- No caso desta empresa, realça a res-
mações desenhadas à medida das
quando se exporta para ponsável, têm sido bastante profícuas
necessidades específicas da sua indús- mercados distintos, (...), as formações construídas em diálogo e
tria. parceria com centros de saber conhe-
Constituída em 2000, a Fermorga-
como sucede com a cedores desta indústria, realça a direc-
do é hoje uma empresa altamente Fermorgado, é necessário tora comercial, que se refere às sessões
exportadora (cerca de 95% da sua pro- feitas em articulação com o Centimfe -
dução ruma para o mercado interna-
apostar na formação Centro Tecnológico da Indústria de Mol-
cional) e conta com clientes em vários constante dos recursos des, Ferramentas Especiais e Plásticos,
pontos da Europa, como Bélgica, Holan- da Marinha Grande.
da, Suíça, Polónia, República Checa e
humanos “O Centimfe fez um programa de for-
Espanha. Especialmente dedicada à Sílvia e Filipe Morgado mação à medida das necessidades mani-
produção de moldes para electrodo- festadas pela nossa empresa, reporta-
mésticos, houseware e office, esta empre-
administradores das pela nossa engenheira da Qualidade,
sa familiar, de 25 colaboradores, regis- da Fermorgado Filipa Antunes”, recorda a empresária.

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“Recebemos formação muito útil no

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campo da organização e da gestão de
tempo, de forma a optimizar a pro-
dução”, salienta. “Dicas simples como
reposicionar máquinas e bancadas
aumentaram a fluidez do trabalho”,
exemplifica a directora comercial da
Fermorgado, empresa que, nesta fase,
tem apostado sobretudo na forma-
ção relativa ao pós-encomenda.
A própria empresária afirma já ter
participado em formação sobre estra-
tégia e sobre liderança. Além dos con-
teúdos propriamente ditos, Sílvia Mor-
gado entende que é positivo partilhar
dúvidas e dicas com outros empresá-
rios. “Saímos das formações mais dinâ-
micos, com outra atitude, com ideias
novas”, sublinha a responsável.
Também nos domínios mais tra-
dicionais a formação de recursos
humanos impõe-se cada vez mais
como requisito para o desenvolvi-
mento, senão até mesmo para a sobre-
vivência da própria actividade.
Quem o afirma é Hilário Costa, pre-
sidente da Resipinus, a Associação
de Destiladores e Exploradores de
Resina, que representa o sector da
resinagem desde 2013.
Dedicada à fileira da resina e com
sede em Leiria, a Resipinus é uma
associação que conta actualmente
com cerca de 60 empresas associa-
das, entre as quais micro empresas
de extracção de resina, que têm qua-
tro ou cinco colaboradores, mas tam-
bém indústrias de pequena e média
dimensão dedicadas à transforma-
ção da resina.
No que à formação diz respeito,
Hilário Costa explica que, na área da
extracção, a Resipinus tem feito par-
cerias com a ADAE- Associação de
Desenvolvimento da Alta Estrema-
dura , que tem traçado planos for-
mativos ajustados às necessidades
desta actividade.
Trata-se de formação sobre técni-
cas de resinagem, sobre desenvolvi-
mento de ferramentas que permitem
evoluir na operação da resinagem e
até de sensibilização para a detecção
de doenças dos pinheiros, especifi-
ca Hilário Costa.
>>>

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“Como a resinagem tem sido uma acti- mação intensiva destinada aos seus qua-
vidade muito penalizada com os incên- dros, porque a concorrência estrangei-
dios - tem-se sentido uma quebra mui- ra é muito grande e as nossas indústrias
to grande nesta área - a nossa associação têm de apostar muito na qualidade dos
está a tentar que os resineiros ultrapas- Como a resinagem tem sido seus produtos, para poderem singrar,
sem as dificuldades que têm tido, ao tra- uma actividade muito e também na área do marketing. As
balharem de forma mais eficaz. E isso empresas que querem progredir têm de
pressupõe formação”, considera o pre- penalizada com os acompanhar esse grande ritmo”, obser-
sidente da Resipinus. incêndios - tem-se sentido va o presidente da Resipinus.
Na área da extracção costumam ope- “Portanto, apostam na qualidade e
rar geralmente pessoas do campo, com uma quebra muito grande na eficiência da produção, na eficiên-
uma média de idades a rondar os 50 nesta área - a nossa cia energética e ambiental”, prossegue
anos, e que não dispõem de muita ins- Hilário Costa.
trução académica, salienta Hilário Cos- associação está a tentar que “Na medida em que a nossa resina é
ta. Por isso, expõe o empresário, “esta- os resineiros ultrapassem um produto natural, contrariamente ao
mos também, através da formação, a petróleo, é amiga do ambiente, esta-
tentar motivar os descendentes a per- as dificuldades que têm mos a formar os quadros para que sen-
petuar a actividade das suas famílias”. tido, ao trabalharem de sibilizem os consumidores, que estão
A Resipinus colaborou inclusivé na cada vez mais atentos às questões
redacção de um manual de técnicas de forma mais eficaz. E isso ambientais”, salienta o presidente da
resinagem, que distribuiu, de forma a pressupõe formação Resipinus.
orientar e a harmonizar as práticas, acres- “O futuro desta indústria passa mui-
centa Hilário Costa. Hilário Costa to pela formação. Competimos com
Já no caso da indústria transforma- presidente da Resipinus América do Sul, onde os custos de pro-
dora, “as maiores empresas já têm for- dução são muito menores. Logo, é pre-

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ciso formar e diferenciar pela nossa qua- ra-geral da Factor H, “as áreas com-
lidade”, remata o empresário. portamentais têm sido uma aposta das
Além da formação de carácter mais empresas como forma de investir na
técnico, as empresas da região de Lei- comunicação e relacionamento das
ria têm manifestado necessidade de for- Pela experiência que temos suas equipas, gestão de tempo e prio-
mação também ao nível do comporta- ridades, e até capacidade de lideran-
de 27 anos (...), sabemos que
mento. Esta é a perspectiva de Carla ça, fundamentais para colocar equipas
Ferreira, directora-geral da Factor H, e a maioria das empresas em sintonia e com um rumo único”.
também de Ana Paula Santos, senior Do seu ponto de vista, “a formação
partner da APS Consultores, empresas
apresenta necessidades de
nas empresas apresenta-se como fun-
dedicadas à formação, selecção e recru- formação muito especificas, damental para a qualificação das suas
tamento de recursos humanos com sede pessoas, devendo ser encarada como
em Leiria.
nomeadamente no sector
um investimento que se traduz em
“Pela experiência que temos de 27 dos moldes, plásticos, onde retorno para a empresa”. Ou seja, “da
anos neste contexto de formação, sabe- mesma forma que planeamos o nosso
mos que a maioria das empresas apre-
existe pouca oferta, dada a
investimento em matérias-primas e
senta necessidades de formação muito escassez de técnicos equipamentos, devemos planear a for-
especificas, nomeadamente nos secto- mação atempadamente para que ela
res de moldes e de plásticos, onde exis-
qualificados e com
seja realizada nos momentos certos e
te pouca oferta, dada a escassez de téc- competências para abraçar com as pessoas adequadas”, explica
nicos qualificados e com Carla Ferreira.
competências/disponibilidade para abra-
a área da formação
E nesse planeamento é muito impor-
çar a área da formação”, considera Car- Carla Ferreira tante o contributo de empresas espe-
la Ferreira. cializadas, entende a directora-geral
Por outro lado, acrescenta a directo-
director-geral da Factor H
da Factor H. “A ajuda de empresas espe-
>>>

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cializadas na área da formação empresa- Também Ana Paula Santos, senior felizmente, “já há mais empresas aten-
rial pode ser uma alavanca para este inves- partner da APS Consultores, refere que tas, que reconhecem que a produção é
timento, uma vez que pode poupar esfor- vindo a crescer a atenção dos empre- importante, mas é também muito impor-
ços e tempo a empresas menos focadas sários para com a necessidade de for- tante contar com pessoas motivadas
nesta área e traz inovação e estratégicas mar na área dos comportamentos. para produzir. Reconhecem que é pre-
muitas vezes simples e que aplicadas nas “O que as empresas mais fazem são ciso agir sobre os comportamentos”,
empresas geram maiores resultados e as formações de carácter obrigatório, nota a senior partner da APS Consulto-
maior satisfação na formação. É preciso em Higiene e Segurança no Trabalho”, res.
adaptar a formação aos objectivos de cada exemplifica Ana Paula Santos. “Mas a Nesse sentido, promovemos forma-
empresa e claro aos beneficiários dela. nossa principal área de actividade na ção na área da motivação, do trabalho
Essa é uma prioridade que temos na Fac- APS Consultores tem sido sobretudo a de equipa, liderança, atendimento e
tor H”, realça a responsável. formação na área comportamental. E, venda sugerida.
A cerâmica e a metalurgia têm soli-
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citado bastante formação, mas sente,
no entanto, uma quebra no sector dos
moldes, talvez fruto do contexto de
incerteza em que se encontra o ramo
automóvel, supõe Ana Paula Santos.
No entanto, defende, deveria ser sobre-
tudo nesta fase que os empresários da
indústria de moldes deveriam apro-
veitar a oportunidade para valorizar as
pessoas e dotá-las de competências para
o sucesso.

Felizmente, “já há mais


empresas atentas, que
reconhecem que a
produção é importante,
mas é também muito
importante contar com
pessoas motivadas para
produzir. Reconhecem
que é preciso agir sobre os
comportamentos
Ana Paula Santos
senior partner
da APS Consultores

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RICARDO GRAÇA

Líderes na criação de emprego,


fundamentais para a economia
Desafios Na era da informação e do conhecimento, é fundamental que as micro e as
PME estejam atentas ao mercado, em permanência

ta própria ou estão empregados em micro Portugal é identificado como um país de


Alexandra Barata
ou pequenas empresas, o que revela a impor- rendimentos elevados.
redaccao@jornaldeleiria.pt
tância destas “pequenas unidades de negó- A OIT considera que os resultados do
z As micro, pequenas e médias empresas cio” na economia desses países de todo o estudo possuem "elevada relevância" quan-
representam mais de 70% do total de pos- mundo. Portugal também faz parte desta to às implicações nas políticas e programas
tos de trabalho, “fazendo, de longe, com amostra representativa, já que esta englo- de criação de emprego, empregos de qua-
que sejam os motores mais importantes do ba cerca de metade dos países do mundo. lidade, startups, produtividade e formali-
emprego". A conclusão é do relatório Small As assimetrias entre as diferentes zação do trabalho, pelo que defende ser
matters: Global evidence on the contribution regiões do globo são evidentes, pelo que necessário um "maior foco nestas peque-
to employment by the self-employed, micro- nos países com rendimentos elevados, nas unidades económicas".
enterprises and SME, que resulta de um localizados na Europa e na Ásia Central, Autor de um artigo científico sobre micro
estudo da Organização Mundial do Traba- a percentagem de trabalhadores por con- e pequenas empresas em Portugal, Paulo
lho (OIT), com base na análise de dados de ta própria é de 10%, e 58% do total do Niza confirma que representam uma “for-
99 países, realizado entre 2009 e 2018. emprego é garantido por micro, peque- ça económica considerável”, se se ponde-
O relatório, divulgado recentemente pela nas e médias empresas. Esta percenta- rarem os dados macroeconómicos de um
Agência Lusa, refere que “sete em cada dez gem cresce quase para os 100 nos paí- país ou de uma região. “Destacam-se pela
trabalhadores no mundo fazem-no por con- ses de baixos e médios rendimentos. participação no Produto Interno Bruto (PIB),

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na parcela de empregos gerados e na receita
fiscal gerada”, sublinha.

Impacto social
À semelhança do estudo Small matters: Glo-
bal evidence on the contribution to employ-
ment by the self-employed, micro-enterprises
and SME, Paulo Niza conclui que o seu impac-
to é não apenas económico, mas também
social. “Ao basearem-se muito em estruturas
familiares, constituem frequentemente o úni-
co garante de rendimento a populações e famí-
lias em zonas periféricas, de baixos recursos
e desempregados.”
Após ter inquirido 40 empresários de
micro, pequenas e médias empresas, em
2016, Paulo Niza deixou como recomen-
dações a necessidade de se adaptarem em
tempo útil às mudanças social, económi-
ca, tecnológica e dos mercados. “A agili-
dade e a flexibilidade constantes são pon-
tos fortes em qualquer organização,
nomeadamente nas pequenas, relativa-
mente às grandes, onde o processo deci-
sório é muito mais célere.”
“Na era da informação e do conheci-
mento, com uma forte volatilidade dos
mercados, um novo factor (postura, posi-
cionamento, produto, serviço ou merca-
do) só é vantagem competitiva por um cur-
to espaço de tempo”, alerta Paulo Niza.
“Deixa de o ser quando os principais con-
correntes o percebem e o adoptam, tor-
nando-se em mais uma regra de merca-
do”, afirma. Defende, assim, a adaptação
em tempo útil à mudança.
Ora, essa tem sido precisamente a estraté-
gia seguida pela Arfai, empresa de cerâmica
decorativa de Alcobaça. Carla Moreira de
Figueiredo, sócia fundadora, assegura que é
o facto de estarem atentos ao mercado em
permanência e irem dando resposta aos novos
desafios que lhes permite continuarem de
portas abertas. No caso da Fravizel, empresa
de equipamentos metalomecânicos de Alca-
nena, a sua característica distintiva passa por
solucionar os problemas dos clientes. Quan-
to à Frubaça, cooperativa de hortofruticulto-
res de Alcobaça, ganhou autonomia finan-
ceira com a abertura de espaços próprios e vai
abrir uma segunda central fruteira. Já a Lusia-
ves uniformizou procedimentos internos,
para garantir mais qualidade alimentar e mais
segurança aos clientes. E a Plasgal voltou-se
para o fabrico de produtos técnicos.
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RICARDO GRAÇA

A tarte de maçã é a última novidade das lojas Copa e pode ser adquirida às sextas-feiras e aos sábados

Cooperativa de Alcobaça abre mais uma central fruteira e 19ª loja Copa

Frubaça em rota de crescimento


gulo, numa zona com muita habitação”, mundo, as tartes de maçã têm tido um
Alexandra Barata
justifica Jorge Periquito, director técnico grande sucesso. “As vendas superaram
redaccao@jornaldeleiria.pt
da Frubaça. três vezes as nossas expectativas”, con-
z A Frubaça – Cooperativa de Hortofru- “Felizmente, os nossos negócios têm fessa o director técnico da Frubaça. Este
ticultores, com sede em Alcobaça, vai estado em permanente crescimento”, novo produto pode ser adquirido em todas
abrir mais duas lojas Copa e duplicar as garante Jorge Periquito. “Os sócios têm as lojas Copa, às sextas-feiras e aos sába-
instalações, através da criação de mais continuado a investir nas suas produções, dos, dias em que são confeccionadas.
uma central fruteira, na localidade de porque têm retorno, pois toda a fruta é
Maiorga. Os “cinco a seis milhões de aproveitada”, explica. O lançamento de Oportunidade de negócio
euros” de investimento são considera- novos produtos tem sido determinante A abertura da primeira loja Copa, no final
dos determinantes para garantir a expan- para atingir esse objectivo. Como tal, além da década de 90, e a expansão que o negó-
são do negócio. da fruta, as lojas Copa vendem sumos, cio teve, desde então, permitiram à Fru-
Localizadas nos distritos de Leiria e de produzidos com frutas, ou frutas e vege- baça conquistar a sua independência. “Não
Santarém, as lojas Copa vão passar de 17 tais, purés de fruta e, nos últimos dois estamos dependentes dos supermerca-
para 19, no próximo ano, com a abertura meses, passaram a comercializar também dos”, garante Jorge Periquito. As exigên-
da terceira loja em Leiria, na Calçada do tartes de maçã. cias em termos do calibre e da cor da fru-
Bravo, e de um segundo espaço na Mari- Confeccionadas com pouca gordura e ta, impostas pelas grandes superfícies de
nha Grande. “Queremos fechar o triân- com pouco açúcar, pelo chef Ricardo Rai- distribuição alimentar, acabaram por se

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transformar, assim, numa oportunidade cimento, o director técnico explica que a


de negócio para os 23 sócios da coopera- Frubaça vai deixar de recorrer ao arren-
tiva de Alcobaça. damento de armazéns para guardar as
As maçãs e as peras, produzidas em 13 colheitas, e criar uma nova central frutei-
explorações do Oeste, que não cumprem Os sócios têm continuado ra, em 2020. A escolha da localidade de
os requisitos pretendidos pelos hiper- Maiorga é justificada com a necessidade
mercados, são canalizadas para as lojas
a investir nas suas de estar mais próximo dos sócios daque-
Copa, onde são vendidas a granel ou em produções, porque têm la zona, o que irá permitir diminuir os cus-
embalagens, no caso da fruta com um cali- tos e as operações logísticas.
bre mais pequeno, a preços mais baixos.
retorno, pois toda a fruta A produção de peras da Frubaça fica
Para combater o desperdício, a Frubaça é aproveitada toda no mercado nacional, mas 35% das
desenvolveu ainda subprodutos, como
sumos 100% naturais, purés de fruta e tar-
Jorge Periquito, maçãs é exportada, sobretudo para o Bra-
sil, devido ao “desfazamento de seis meses
tes de maçã. “Aproveitamos a totalidade director técnico da colheita”, refere o director técnico.
dos produtos que produzimos”, garante Quanto aos sumos, apenas 20% são con-
o director técnico. sumidos em Portugal. Os restantes 80%
Localizadas junto a áreas residenciais, são exportados, sobretudo para a Europa
as lojas Copa vendem ainda hortícolas, e, pontualmente, para os Estados Unidos,
frutos secos e, pontualmente, batata doce ça, privilegiam os produtores locais. “A Médio Oriente e Singapura. Em relação ao
assada ou artigos mais sazonais, como nossa política passa pela compra local, o mercado nacional, o objectivo da coope-
amêndoas de fruta, na Páscoa. “A exis- que tem ajudado os pequenos agriculto- rativa de Alcobaça é marcar presença nos
tência das lojas obrigou-nos a diversificar res a escoarem os seus produtos.” estabelecimentos de ensino. “Gostáva-
os nossos produtos”, explica Jorge Peri- mos que as escolas tivessem produtos mais
quito. Nos casos em que a produção não Nova central fruteira saudáveis, como fruta fresca nacional, e
é assegurada pelos associados da Fruba- Para manter a cooperativa em rota de cres- sumos nos bares.”

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Empresa de equipamentos reconhecida por solucionar problemas

Fravizel na linha da frente


em inovação
DR

Alexandra Barata
redaccao@jornaldeleiria.pt

z Se fosse uma criança, possivelmente,


diríamos que tinha “bicho carpinteiro”,
mas aos 54 anos essa não será, por cer-
to, a melhor forma de caracterizar Eli-
seu Frazão, presidente do Conselho de
Administração da Fravizel – Equipa-
mentos Metalomecânicos. Uma coisa é
certa: o empresário anda sempre com
um bloco, onde vai anotando todas as
ideias, que transforma em projectos. E
nem ao domingo descansa, quando é
preciso procurar soluções para os pro-
blemas dos clientes.
“Sempre tive a capacidade de ver as coi-
sas mais à frente, sublinha Eliseu Frazão.
É por isso que as empresas, para as quais
desenvolve equipamentos, o procuram
sempre que não conseguem solucionar
problemas concretos. Além de ser curio-
so, gosta de pesquisar e de viajar, pois
entende que só assim é possível ter aces-
so a coisas novas e à “real dimensão do
mundo”. A importância de estar na linha
da frente resulta ainda no desenvolvi-
mento de projectos de inovação com várias
universidades.
Reconhecido como um especialista
na criação e desenvolvimento de equi-
pamentos, onde é que Eliseu Frazão se
inspira, afinal, para criar novas solu-
ções? “No cliente, no mundo e em casa”,
revela. “É na simplicidade que estão as
melhores respostas”, acredita. O empre-
sário encara, assim, as dificuldades dos presidente do Conselho de Administra- Vender soluções
clientes como desafios, para os quais ção da Fravizel constatou que existiam Localizada no Parque Natural das Ser-
tem sempre uma resposta. “Chamam- condições de desenvolver os seus pró- ras de Aire e Candeeiros, no concelho
-no de todo o mundo, porque querem prios equipamentos quando se aperce- de Alcanena, a empresa de Eliseu Fra-
que vá ver as suas pedreiras”, confirma beu que as pedreiras estavam com mais zão começou, assim, a fabricar equi-
a filha Inês. trabalho. “Isso indicou-me uma opor- pamentos para a extracção de pedra,
Embora tenha iniciado a sua activi- tunidade de mercado. Fiz algumas via- devido ao facto de já ter clientes que
dade por conta própria, em 1984, a repa- gens a feiras do sector e percebi que pode- se dedicavam a esta actividade, aos
rar máquinas e veículos automóveis, o ria crescer nesta área.” quais reparava máquinas, e à sua pro-

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ximidade geográfica. A partir daí, seguiu- O empresário não esquece, contudo,


-se o desenvolvimento de equipamen- as dificuldades que sentiu para entrar
tos para os sectores florestal, portuá- no mercado. “Não foi fácil, porque exis-
rio e ainda para obras públicas. “A pri- tia a ideia de que o que era estrangeiro
meira área foi a florestal, com o O acompanhamento é que era bom”, afirma. No entanto, diz
desenvolvimento de um equipamento que quando os equipamentos importa-
arranca-cepos, a pedido de um clien-
permanente dos nossos dos começaram a dar problemas, a capa-
te”, recorda. Ao constatar que havia clientes permite-nos sentir cidade da Fravizel para os resolver trans-
oportunidade para comercializar esse formou-se num vantagem. “Houve
produto, registou a patente.
as necessidades deles e empresas que deixaram de importar tec-
Ao longo de cerca de 30 anos, os equi- desenvolver um produto, nologia. Até porque não vendemos pro-
pamentos têm sido desenvolvidos para dutos, mas sim soluções.”
dar uma resposta concreta às necessi-
não para ser apenas mais Entretanto, a Fravizel começou a
dades destas indústrias, mas também um, mas para ser uma desenvolver outras máquinas e consti-
tendo em conta o interesse que poderão tuiu uma linha completa para trabalhar
vir a suscitar a estes sectores de activi-
solução diferenciada em pedreiras de rocha ornamental, pelo
dade. “O acompanhamento permanen- Eliseu Frazão, que a concorrência perdeu expressão.
te dos nossos clientes permite-nos sen- Além disso, foi crescendo no mercado
tir as necessidades deles e desenvolver
presidente do Conselho internacional e exporta para mais de 45
um produto, não para ser apenas mais de Administração países. Nos últimos anos, vende máqui-
um, mas para ser uma solução diferen- nas, sobretudo, para pedreiras do Bra-
ciada”, afirma Eliseu Frazão. “Facilita- sil, da Alemanha e de Itália. No caso do
mos o seu trabalho” é, por isso, o lema sector florestal, os principais destinos
da empresa, que se assume como um das exportações de equipamentos são
“problem solver”. França, Espanha e América Latina.

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Mais de um milhão em infraestruturas, equipamentos e condições de trabalho

Arfai em adaptação permanente


às mudanças do mundo
RICARDO GRAÇA

afirma Carla Moreira de Figueiredo, sócia para onde vamos, e ainda na melhoria das
Alexandra Barata
fundadora da Arfai. Além disso, defende condições de trabalho e de lazer dos cer-
redaccao@jornaldeleiria.pt
que a motivação e o conhecimento dos cola- ca de 80 trabalhadores.”
z Ao longo de quase 25 anos de activida- boradores são fundamentais para fazer face Carla Moreira de Figueiredo explica que
de, a Arfai tem estado atenta às mudan- aos “inúmeros desafios que estão sempre o “modo de operar” do público-alvo tam-
ças no mercado e tem-se adaptado aos a surgir”. Se assim não fosse, diz que a bém se alterou profundamente. “Hoje, há
novos desafios que surgem no dia-a-dia. empresa não teria sobrevivido. que ser extremamente organizado e ter uma
Há, contudo, dois marcos a destacar na “À data da constituição, os produtos equipa muito capacitada para fazer face a
história da empresa de cerâmica decora- estavam vendidos, independentemente tantos requisitos: gestão de plataformas
tiva de Alcobaça. O primeiro corresponde da sua qualidade ou design”, recorda a digitais diversas, auditorias frequentes,
à elevação dos padrões de qualidade e à empresária. “Só dez anos mais tarde se enfim, um sem-número de preocupações
aposta no design e o segundo diz respeito tornou imperativa a aposta na melhoria ambientais, éticas e organizativas, sem para-
à criação de uma marca, de um departa- contínua, no design, e a elevação dos lelo nestes 25 anos de actividade.”
mento de marketing e de melhores con- padrões de qualidade”, conta. Na última A Arfai procura ainda distinguir-se pela
dições de trabalho. década, a Arfai percebeu que tinha de dar criatividade e pela inovação, característi-
“Acredito que o segredo está na capaci- mais um salto qualitativo. “Apostámos no cas que a empresária garante fazerem par-
dade de nos adaptarmos a cada uma das rebranding e no marketing, comunicando te do ADN da cerâmica de Alcobaça, nos
mudanças que o mundo nos vai impondo”, de forma clara e objectiva quem somos e últimos 15 anos. “Além de contarmos com

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a colecção própria, que representou 50% Com vendas residuais no mercado nacio-
das vendas em 2018, executamos produ- nal, no ano passado, a Arfai exportou 95%
tos à medida das necessidades do nosso da produção para países como o Reino Uni-
cliente e do mercado onde operamos, o do, a Dinamarca, os EUA e os Emirados
que nos trouxe, na última década, a for- Em 2020, daremos Árabes Unidos. Desde que a empresa foi
ça motriz necessária para a criação de criada, também mantém relações comer-
novas técnicas, o investimento em pro-
continuidade à nossa ciais com França e Bélgica. A nível nacio-
cessos diferenciados, e nos faz crescer dia- politica de redução da nal, além de ter uma loja de fábrica, onde
riamente em capacidades.” comercializa sobras de colecções, vende
pegada ecológica, para uma marca nacional que distribui os
Reduzir a pegada ecológica melhorando a performance produtos no mercado interno, assim como
Entre 2015 e 2018, a Arfai investiu cerca para as Lojas Querido, associadas ao pro-
de um milhão de euros em infraestrutu-
dos equipamentos, grama de televisão Querido, mudei a casa.
ras, em equipamentos e na melhoria das reutilizando cada vez mais “O investimento numa marca própria
condições de trabalho. Já este ano, apli- surgiu como uma estratégia para aumen-
cou cerca de 150 mil euros num forno novo,
a água consumida na tar a nossa competitividade lá fora e criar
em painéis solares e, mais uma vez, nas empresa, e gastando cada valor acrescentado no nosso produto, de
condições de trabalho. “Em 2020, dare- forma a afastarmo-nos o mais possível da
mos continuidade à nossa politica de redu-
vez menos energia competição pelo preço”, justifica a empre-
ção da pegada ecológica, melhorando a poluente sária. “O nosso objectivo é alcançar prin-
performance dos equipamentos, reutili- cipalmente os mercados asiáticos e do
zando cada vez mais a água consumida
Carla Moreira Médio-Oriente, pois identificamos neles
na empresa, e gastando cada vez menos de Figueiredo um grande potencial para reconhecer valor
energia poluente”, revela Carla Moreira a uma marca como a da Arfai, sinónimo
de Figueiredo.
sócia fundadora de design e de qualidade europeus.”

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Empresa do sector avícola e agro-alimentar uniformiza procedimentos internos

Grupo Lusiaves completa


ciclo da quinta até ao prato
DR

aumentar a qualidade e a segurança dos tema. Esta mudança envolveu todos os cola-
Alexandra Barata
produtos. boradores. “A forma de trabalhar hoje em
redaccao@jornaldeleiria.pt
“Conseguimos hoje um controlo muito dia, no grupo, é muito diferente da forma
z O Grupo Lusiaves, especializado no sec- maior sobre todas as nossas operações, e como se trabalhava há dez anos”, assegu-
tor avícola e agro-alimentar, verticalizou o isto traduz-se numa qualidade muito supe- ra. “Os tipos de tarefas trazem mais valor
negócio e fechou o ciclo, desde a quinta até rior dos nossos produtos”, assegura Paulo acrescentado, gerando mais satisfação, pois
ao prato do consumidor. Esta medida per- Gaspar, administrador responsável pelas temos menos pessoas a desempenharem
mitiu, assim, ter um controlo sobre todas áreas da Inovação e Marketing do Grupo tarefas repetitivas, dias e dias a fio. Tudo
as fases do processo de produção, que estão Lusiaves, com sede em Leiria. Esta unifor- isto tem contribuído para termos um gru-
a ser uniformizadas através de softwares mização dos sistemas informáticos permi- po mais sólido e com pessoas mais felizes.”
destinados a optimizar as operações, ao lon- tiu ainda aumentar a segurança dos pro- A uniformização dos procedimentos, do
go de toda a cadeia de valor. dutos, o que, sustenta, “traz ainda mais ponto de vista tecnológico, abrange todas
Empenhado em uniformizar os dife- benefícios para o cliente e para o consumi- as empresas do Grupo Lusiaves, e, segun-
rentes sistemas para cada uma das áreas dor final”. do Paulo Gaspar, baseia-se em aplicações
de negócio e departamentos, através de Paulo Gaspar garante que estas inova- “muito intuitivas”. “O consumidor moder-
softwares desenvolvidos especificamente ções trouxeram ainda vantagens competi- no está cada vez mais habituado aos smar-
para o efeito, o Grupo Lusiaves está a tivas ao grupo, que passou a entregar os tphones e às aplicações móveis, etc. O que
produzir uma transformação digital, que produtos mais cedo, a oferecer melhores nós estamos a fazer é a desenvolver apli-
pretende melhorar procedimentos e preços e a introduzir mais eficiência no sis- cações que reproduzem a experiência de

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utilização a que as pessoas já estão habi- de valor significa que dependemos menos
tuadas no seu dia-a-dia, diminuindo o tem- do exterior, e isso traz uma vantagem com-
po de adaptação e as necessidades de for- petitiva também para Portugal”, sublinha
mação”, explica. o administrador do Grupo Lusiaves. “A
Conseguimos hoje um nossa posição competitiva no mercado
Comunicar por chat ou vídeo controlo muito maior sobre apoia-se na verticalização, que encerra dez
A título de exemplo, o responsável pela áreas de negócio: agricultura (produção
Inovação e pelo Marketing revela que o todas as nossas operações, florestal e de milho), produção de ali-
software de gestão de comunicação inter- mentos compostos para animais, incuba-
e isto traduz-se numa
na, utilizado entre colegas, privilegia o chat ção de ovos e produção de pintos, produ-
e as chamadas de vídeo, tal como no Face- qualidade muito superior ção avícola (frango, frango do campo e
book. “Qualquer pessoa que esteja nesta peru), processamento de alimentos e mata-
dos nossos produtos
rede social soube trabalhar nessa aplica- douros, mercado grossista, transporte de
ção sem ter praticamente formação nenhu- Paulo Gaspar produtos alimentares, energias renová-
ma”, afirma.” É neste tipo de iniciativas veis, saúde e nutrição animal, e ainda valo-
administrador responsável
que queremos apostar cada vez mais.” rização de subprodutos”, adianta.
Constituído por 31 empresas, o Grupo pelas áreas da Inovação Com uma facturação global de 452 milhões
Lusiaves tem, hoje, um “controlo e ras- de euros em 2018, o Grupo Lusiaves tem
e Marketing
treio absolutos de todas as etapas de pro- investido de uma forma contínua no negó-
dução”, que lhe permite garantir mais cio. Embora prefira não revelar o montan-
qualidade dos produtos e mais seguran- te aplicado nos novos sistemas informáti-
ça aos clientes. “Este foi o motivo princi- cos, Paulo Gaspar considera que, em muitos
pal para fazer toda esta integração dos casos, a recuperação dos investimentos é
negócios”, refere Paulo Gaspar. “quase imediata”, a avaliar pela satisfação
“O facto de controlarmos toda a cadeia dos clientes e dos colaboradores.

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Reforma da Fiscalidade Verde gerou mudanças na empresa da Barosa

Plasgal volta-se para fabrico


de produtos técnicos
DANIELA FRANCO SOUSA

focar-se na produção de produtos técni-


Daniela Franco Sousa
cos, para dar respostas mais personaliza-
daniela.sousa@jornaldeleiria.pt
das aos clientes, e direccionou-se também
z Fundada em 1973, numa primeira fase ins- para o mercado internacional. O plástico
talada na Gândara e depois de 2004 sedia- A nossa expectativa é que é agora produzido tornou-se sobretudo um
da na Barosa, em Leiria, a Plasgal dedicou- componente dos produtos dos clientes da
preciso inovar cada vez mais
-se desde sempre ao sector da distribuição, Plasgal. No caso do Mateus Rosé, exem-
para o qual fabricava e comercializava sacos e é também importante plifica Paulo Almeida, o plástico que emba-
leves. Este tipo de artigo, explica Paulo la o componente chega a variar de acordo
desmistificar o tema do
Almeida, director-geral da empresa, tinha com o país a que o vinho se destina.
um grande peso na actividade da empresa plástico, frisando que o “Manter o anterior modelo de negócio
e já correspondia a cerca de 70% da sua pro- requeria capital intensivo nos equipamentos,
problema está ao nível do
dução. Além disso, acrescenta o responsá- mas só funcionava por uma questão de
vel, este produto destinava-se quase na tota- mau comportamento de inércia”, recorda Paulo Almeida. “A Plas-
lidade ao mercado nacional. gal passou de uma solução onde o distri-
quem o utiliza”
No entanto, salienta Paulo Almeida, des- buidor cedia gratuitamente o nosso pro-
de que em 2014 o País adoptou a Reforma Paulo Almeida, duto, para a uma produção mais técnica
da Fiscalidade Verde, a Plasgal viu-se obri- de embalamento dos produtos dos nossos
director-geral da Plasgal
gada a rever a sua estratégia de actuação. clientes. E a distribuição deixou de repre-
Da produção massiva de sacos de plástico, sentar 70% para representar menos de 20%
destinada ao mercado nacional, passou a da nossa actividade.

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Para colocar este plano em marcha foi

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necessário investir na adaptação dos equi-
pamentos – um investimento de cerca de
600 mil euros realizado entre 2016 e 2018-
bem como na formação dos recursos huma-
nos. A intolerância ao erro nestes novos
produtos é infinitamente maior, realça o
director-geral, e é preciso formar e sensi-
bilizar os colaboradores nesse sentido.
Embora a Plasgal tenha passado a apos-
tar mais na internacionalização – (10% da
sua produção destina-se hoje ao mercado
externo e chega a ter negócios em França,
Suíça, Luxemburgo, Cabo Verde, Moçam-
bique, São Tomé e Príncipe e Angola) a vizi-
nha Espanha é o mercado internacional
com mais peso no negócio desta empresa.
Paulo Almeida justifica-o: “o mundo do
plástico flexível, onde nós operamos, tem
grandes encargos. Um deles é o transpor-
te dos grandes volumes. Neste caso, a dis-
tância cria barreiras”. Além disso, acres-
centa, “a legislação e as políticas dos países
estão a evoluir muito depressa na área do
plástico, pelo que, operar fora da Penínsu-
la Ibérica oferece riscos elevados”.
“Os políticos não querem penalizar os
comportamentos das pessoas, porque
temem que isso signifique perder votos.
E há também objectivos que a União Euro-
peia quer ver cumpridos pelos países, em
termos de produção de plástico”, salien-
ta o Paulo Almeida, demonstrando que
avançar para mercados além da Penín-
sula Ibérica pode ser muito arriscado nos
dias que correm.
Com uma equipa de 90 colaboradores,
a Plasgal registou no ano passado cerca de
9 milhões de euros de volume de negócios.
Paulo Almeida explica que o volume de
negócios decresceu desde que a empresa
optou pelo fabrico destes novos produtos,
mas reconhece que era uma mudança vital
desde que entrou em vigor a Reforma da
Fiscalidade Verde.
“A nossa expectativa é que é preciso ino-
var cada vez – no caso da Plasgal, a unida-
de voltou-se para artigos mais personali-
zados, para nichos, como é o caso da
produção de filmes para manutenção naval
com características anti-fogo – e é também
importante desmistificar o tema do plásti-
co, frisando que o problema está ao nível
do mau comportamento de quem o utili-
za”, realça Paulo Almeida.

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Chegou o tempo Lurdes Trindade


lurdestrindadejl@gmail.com

da incerteza.
z As alterações a que o mundo está a
assistir, onde se incluem mudanças na
ordem económica e política interna-

E é para ficar...
cional, levam as empresas a adoptarem
mecanismos de defesa para se preca-
verem contra as incertezas dos merca-
dos onde se movem. Há muito que
empresários de todos os sectores de acti-
vidade aprenderam a redesenhar novos
Adaptação Enfrentando ciclos económicos atípicos, os cenários dentro das suas organizações
para se adaptarem a uma realidade que
empresários redesenham cenários para se defenderem se confronta, hoje, com ciclos de cres-
das mudanças que sopram do mercado global. Saber para cimento económico atípicos, contrários
aos que aconteciam no passado.
onde querem ir e onde querem chegar, com pessoas mais “Hoje os ciclos são mais rápidos, menos
actualizadas, em empresas mais ágeis e com mercados previsíveis, antes eram mais lentos e
mais bem definidos, pelo que os empre-
diversificados. E com a consciência de que a rapidez está sários sabiam com o que contar atem-
no cerne de todas as operações padamente”, explica Énio Mota, eco-
nomista e CEO do Centro de Negócios
Bizwork, em Leiria, para quem esta for-

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62_81_Layout 1 29/11/2019 12:47 Página 63

DR

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ma mais inconstante do funcionamen-


to da economia obriga as empresas “a
delinearem estratégias de médio e lon-
go prazo”, no sentido de perceberem
qual o caminho que querem seguir. E
esse vai depender, sobretudo, do mer-
cado em que se querem inserir, dos seus
objectivos e da sua dimensão. “Se se tra-
tar de uma empresa mais pequena e de
gestão familiar, muitas vezes, é preferí-
vel começar por ter uma estratégia de
não crescimento, mas de especialização
ou de dedicação a um determinado nicho
para que se possam tornar uma autori-
dade no seu sector e fugirem até à guer-
ra dos preços”, exemplifica.
Énio Mota considera, aliás, que quem
é referência “pode mesmo dar-se ao luxo
de ser mais caro que os outros, porque
tem produtos ou serviços diferentes,
mais inovadores, que se distanciam dos
que são oferecidos pela sua concorrên-
cia”. São empresas que, na sua opinião,
“conseguem perceber melhor os seus
>>>

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RICARDO GRAÇA

mercados e a necessidade dos seus clien- mercados que querem atingir, sendo cer-
tes, que se afirmam mais exigentes em to que “é preciso ter a noção de que a
mercados cada vez mais concorrenciais”. economia se transformou”, lembra o
A indústria automóvel é apresentada empresário, que diz não acreditar que
pelo empresário como um bom exem- Quanto menos degraus (as se volte a ter uma economia com perío-
plo de um sector onde há grandes gru- dos de crescimento lineares como os que
pos que se distinguem com marcas pre-
empresas) tiverem na aconteciam no passado. “Aqueles momen-
mium, com a Mazerati, a Ferrari e outras. pirâmide hierárquica, tos mais estáveis, em que toda a gente
“Dedicam-se a um determinado nicho, crescia e se desenvolvia, seguidos de
não vendem para massas e não entram
melhor é para as tomadas outros de ajuste, com alguma turbulên-
na guerra de preços.” de decisão. Isto num cia, voltando-se de novo à estabilidade,
Por outro lado, ter dimensão também como acontecia no passado, deixarão de
pode ser importante para enfrentar os
momento em que a rapidez acontecer. Daqui para a frente vamos
mercados em mudança. “Não é por aca- na decisão e na resposta é andar sempre a viver no ‘caos’, ou seja,
so que se assiste a grandes fusões, como na incerteza.”
a que se prevê agora com a PSA (marcas
um dos factores cruciais no Énio Mota lembra O Seminário de Tom
Peugeot, Citroen, DS e Opel) e com a FCA êxito das empresas. (...) Os Peters, Tempos loucos pedem organiza-
(que controla a Fiat, a Chrysler e outras)”, ções loucas, para dizer que quando leu
sublinha. São estratégias que se adop-
clientes, quando vão esta obra, de 1994, não pensou que hoje
tam “para se aproveitarem sinergias entre comprar, seja em que sector ela pudesse estar tão actual. “Tudo me
as várias empresas, quer do ponto de parecia uma loucura, mas hoje vejo que
vista tecnológico quer do ponto de vis-
for, já investigaram tudo ele tinha razão, porque as empresas que-
ta de mercados onde cada uma das mar- sobre os potenciais rem-se diferentes do que eram no pas-
cas está presente”. sado, a flexibilidade é importantíssima,
Portanto, diz, as estratégias das empre-
fornecedores é determinante terem estruturas mais
sas dependem muito dos clientes e dos Énio Mota, economista achatadas (com menos degraus hierár-

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quicos) para responderem mais rapida- destaque. “Em vez de mais qualificados, saberem que hoje o Facebook está a ser
mente às solicitações dos clientes.” eu diria mais actualizados, porque o usado por uma faixa etária mais eleva-
Segundo o empresário, quanto mais conhecimento evoluiu a uma velocida- da, que os mais novos saíram para outras
ágeis forem as organizações, no sentido de alucinante que posso ser uma pessoa redes sociais, como o Instagram, por
de “quanto menos degraus tiverem na muito qualificada, mas se não fizer a exemplo. Por isso, é importante ter nas
pirâmide hierárquica, melhor é para as actualização dos conhecimentos, não empresas pessoas que saibam ler as ten-
tomadas de decisão”. Isto num momen- me adianta grande coisa no mundo dências, para que a divulgação e a comu-
to em que “a rapidez na decisão e na res- actual”, revela Énio Mota. “Essa é uma nicação atravessem as plataformas digi-
posta é um dos factores cruciais no êxi- questão que tem cada vez mais impac- tais onde estão os públicos-alvo. Quanto
to das empresas”. to nas empresas que querem acompa- mais qualificadas e actualizadas, mais a
Que “não haja ilusões”, adverte Énio nhar as mudanças: terem consciência empresa pode estar preparada para
Mota. “Os clientes, quando vão comprar, que as pessoas precisam de estar cons- enfrentar os desafios dos mercados. Os
seja em que sector for, já investigaram tantemente a aprender e se não querem recursos humanos são sempre a base de
tudo sobre os potenciais fornecedores, ficar para trás devem promover essa bus- uma empresa preparada para o futuro.”
já foram à internet, já conhecem o ADN ca de conhecimento em todos os cola-
das empresas, sabem com quem elas tra- boradores.” Ricardo Vieira: Se antes business
balham, como trabalham, conhecem os Por outro lado, para se ser digital não as usual era o bastante, agora
seus clientes. Muitas vezes, a decisão já basta ter um site. “Isso hoje diz pouco ‘o bastante’ significa
está tomada, pelo que as empresas têm no mercado. As empresas têm de criar não sobreviver
de estar mais atentas, serem mais rápi- ligações, de inserirem conteúdos para Chegou a Portugal em 2008, instalando-
das e terem consciência para esta nova oferecerem aos clientes, e isso tem, mais -se em Pombal a partir da Alupol, empre-
realidade.” uma vez, a ver com as estratégias de lon- sa fundada em 1993 e líder na região cen-
Este é o preço da tecnologia, onde a go prazo e com os objectivos que se pre- tro do País na distribuição de sistemas
digitalização da economia e os recursos tendem atingir”, afirma. “Depois é pre- em alumínio para a construção. “A Rey-
humanos mais qualificados estão em ciso irem acompanhando as tendências, naers Aluminium detém, ainda, um gru-
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po de colaboradores pioneiros”, anun- não é fácil de praticar. “Esta necessida-


cia Ricardo Vieira, director-geral daque- de de constante adaptação através de
la organização em Portugal, colocando uma oferta inovadora, só se alcança com
a tónica do seu discurso nas pessoas, uma equipa qualificada, altamente moti-
quando se refere à defesa das mutações Num mundo onde a vada e com ganas de se superar diaria-
que o mundo dita. “Sem bons colabora-
dores” as empresas nunca terão bons
performance está cada vez mente. É, aliás, o compromisso da Rey-
naers consigo própria e com todos os
clientes”, diz o empresário, que a este mais próxima da perfeição, seus parceiros.”
“estereotipo” junta outro, também “mui- Mas, face às mudanças que ocorrem
to verdadeiro”, segundo o qual, “sem as
alimentada pela nos negócios a nível global, Ricardo Viei-
pessoas o nosso produto é uma simples automação, pela ra é claro. “Se antes “business as usual”
comodity, sem nada, para além do pre- era o bastante, agora ‘o bastante’ signi-
ço que o possa diferenciar de outros”.
digitalização, pela fica não sobreviver”. E esclarece: “num
Sempre com as pessoas em mente, mobilidade e pela mundo onde a performance está cada
Ricardo Vieira explica que as empresas vez mais próxima da perfeição, alimen-
devem definir o que querem alcançar, a
proximidade, apenas existe tada pela automação, pela digitalização,
sua meta, passando, depois, “por irem um espaço para inovar: pela mobilidade e pela proximidade,
ajustando as acções e procedimentos”, apenas existe um espaço para inovar:
de modo a anteciparem “as mutações
através das pessoas através das pessoas. Ou seja, tudo aqui-
que ocorrem ao longo do percurso”. No Ricardo Vieira, lo que não for digitalizado ou automa-
fundo, recorda, “trata-se de aplicar o tizado será extremamente valioso. Emo-
que Darwin nos ensinou: a capacidade
director-geral da Reynaers ções, ética, criatividade e imaginação
de adaptação é sempre mais importan- Aluminium Portugal são características apenas ao alcance das
te que sermos mais fortes ou mais inte- pessoas.”
ligentes.” E quando o tema é a adaptação dos
Reconhece, no entanto, que este lema recursos humanos à evolução da tecno-
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logia, Ricardo Vieira fala na necessida- cultura de proximidade e parceria local”,


de de, em primeiro lugar, as empresas revela Ricardo Vieira, para quem as
terem “equipas mistas (de diferentes empresas se defendem melhor nos dias
gerações, anos de antiguidade...)”. Um de hoje se mantiverem “uma estrutura
segundo argumento prende-se com “a Além do contacto ligeira e flexível” e “capaz de rapida-
estabilidade nas equipas”, permitindo mente se adaptar para a sobrevivência”.
às empresas atingirem “uma velocidade
permanente entre todos os Contudo, revela, “uma empresa não pode
de cruzeiro”, para que, por último, seja envolvidos nos negócios – ambicionar nada menos que crescer sem-
possível, disponibilizando recursos e for- pre”, pelo que o desafio “é crescer de
mação, “o permanente desafio que agu-
parceiros, fornecedores, forma sustentada.”
ça o ‘pensar fora da caixa’ e leve às posi- clientes e, mesmo,
ções de liderança”. Peter Dawson: A nossa
A Reynaers Aluminium é exemplo de
colaboradores – que a concorrência já não está do outro
uma multinacional, belga, onde a pala- tecnologia motiva, ela lado da rua...
vra flexibilidade na tomada de decisões “Tudo é mais rápido, tudo tem de ser
faz parte do vocabulário do dia-a-dia.
também nos ajuda a mais rápido, porque a nossa concorrên-
Em Portugal, além da sede, em Pombal, antecipar necessidades e cia já não está do outro lado da rua, mas
está, desde 2017, também no Espaço Rey- do outro lado do mundo, e temos de nos
naers Lisboa e mais recentemente na
tendências. Ao produzir adaptar e responder com eficiência.”
cidade do Porto. O objectivo é estar mais dados estatísticos em Para Peter Dawson, presidente do Gru-
próxima dos projectos e das obras, dos po Garland, o mercado deixou de ter
parceiros e dos clientes, uma exigência
tempo real, permite-nos fronteiras bem definidas para se tornar
do mundo actual dos negócios. “Uma reagir rapidamente. global. “Actualmente, um cliente nosso
das grandes vantagens da Reynaers é ser
uma marca que actua com recursos e
Peter Dawson, presidente não opera apenas em Portugal e num ou
dois mercados europeus, pois, para ser
know-how técnico globais, aliados a uma do Grupo Garland competitivo, tem de o ser a nível global”,
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diz o empresário, para quem esta con- cipais incide na necessidade de as empre-
juntura, foi, obviamente, potenciada pela sas se focarem naquele que é o seu core
tecnologia. “Só recorrendo a ela, os empre- business, delegando todas as tarefas que
sários poderão competir neste mercado, não podem controlar a fornecedores
sendo mais produtivos, mais eficientes e As empresas terão de estar externos, especializados nos domínios
oferecendo qualidade nos serviços”, expli- que lhes escapam.
cada vez mais atentas,
ca. “Além do contacto permanente entre Por outro lado, as empresas têm, tam-
todos os envolvidos nos negócios – par- sendo que "não é o mais bém, “mais do que nunca, de investir
ceiros, fornecedores, clientes e, mesmo, em tecnologia e em todos os factores que
forte que sobrevive, nem o
colaboradores – que a tecnologia motiva, lhes permitam estar no pelotão da fren-
ela também nos ajuda a antecipar neces- mais inteligente, te entre a concorrência”, sublinha, o pre-
sidades e tendências. Ao produzir dados sidente da Garland. “Há, ainda, o factor
mas o que melhor se
estatísticos em tempo real permite-nos da adaptação às conjunturas do merca-
reagir rapidamente”. Mais: “permite-nos adapta às mudanças, como do, antecipando-as sempre que possí-
antecipar as necessidades dos nossos par- vel”, resume Peter Dawson, para quem
terá dito Darwin
ceiros, dos nossos clientes, e, até, as con- “um dos segredos da longevidade da
junturas económicas”, elucida Peter Daw- Fernando Amaral, Garland é a sua capacidade de adapta-
son, que preside a uma das empresas mais ção às diferentes condições de mercado
CEO da Alidata
antigas de Portugal, com escritórios tam- e de aproveitar os momentos críticos
bém em Espanha e em Marrocos. para crescer”.
Quando questionado sobre a melhor E, apesar de reconhecer eventuais “ris-
forma de as empresas se defenderem cos” de decisões tomadas com a rapidez
neste que é um mundo em mudança, o que o mundo dos negócios hoje exige, o
presidente da Garland enuncia vários empresário salienta que a Garland supor-
procedimentos, sendo que um dos prin- ta-se em toda a informação necessária “para

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mitigar quaisquer desvios”. que faz parte do mindset e da cultura balance”, que são aperfeiçoados cons-
O empresário nota que há característi- das empresas o desenvolvimento de tantemente. Fernando Amaral obser-
cas que “se mantêm do mundo offline” e mecanismos para que todos possam ter va, ainda, que o grupo tem uma cultu-
que as empresas devem ter em conta se se um plano de carreira e assim crescerem ra empresarial forte, chamando-lhe,
quiserem distanciar da concorrência, “como com a empresa. Faz parte do nosso dia- mesmo, “ADN Sendys Group, assente
a capacidade de conhecer a globalidade do -a-dia estarmos disponíveis para ouvir, em princípios éticos que envolvem todos
seu negócio, a liderança, a organização e a envolver, partilhar, apostar no desen- os trabalhadores”.
proactividade”. O presidente do Grupo Gar- volvimento das pessoas, reconhecer e Mas, para Fernando Amaral, há outros
land diz mesmo que “a grande diferença é recompensar o sucesso, delegar tarefas factores que contribuem para que as
que hoje um empresário tem acesso a infor- e responsabilidades.” empresas se possam defender perante
mação que lhe permite uma liderança mais Na lógica de que as pessoas “são uma o mundo em mudança. “As mutações
direccionada e mais eficiente”, não esque- das mais importantes variáveis para de ordem económica, financeira, social,
cendo que “a capacidade de motivar os gerar vantagens competitivas para as política, legal, cultural e até mesmo tec-
colaboradores é essencial, sobretudo, numa empresas”, o empresário aposta “na nológica são sempre externas e nunca
era em que os recursos humanos são cada sua realização, ou felicidade”, através controláveis pelo gestor, podendo cau-
vez mais escassos e em que é preciso cap- “de diversos mecanismos de work-life sar um impacto positivo ou negativo
tar e cativar os melhores talentos”. >>>
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Fernando Amaral: os trabalhadores
não são meios produtivos, são o
nosso principal stakeholder
As pessoas representam, um dos maio-
res activos das empresas e também a
melhor forma de se defenderem da maior
exposição ao contexto económico inter-
nacional. Fernando Amaral, chairman
do Sendys Group e CEO da Alidata, empre-
sa de Leiria que desenvolve, comercia-
liza e implementa soluções de software
de gestão, pensa isto mesmo, revelan-
do que, hoje, é até “mais difícil encon-
trar recursos capazes do que clientes”,
um problema que se estende a quase
todas as áreas de negócio.
“A captação e retenção de talento é
um dos maiores desafios colocados hoje
a qualquer empresário, mas, particu-
larmente, a quem está no sector das tec-
nologias da informação, onde a oferta
de recursos humanos não satisfaz a pro-
cura”, revela Fernando Amaral. Admi-
te, aliás, compreender as mentalidades
e ter as ferramentas que “lhe permitem
gerir equipas heterogéneas, compostas
por millenials e pessoas das gerações Y
e Z”, mas “a escassez de talento nas tec-
nologias da informação é a grande preo-
cupação”.
No Sendys Group, constituído por cer-
ca de 150 pessoas, “num sistema muito
horizontal”, os trabalhadores “não são
meios produtivos, são o nosso principal
stakeholder”, explica Fernando Amaral.
“Sendo um grupo de IT, a mudança e
transformação são uma constante, pelo

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sobre o negócio”, revela o chairman. Aurélio Ferreira: deixar


“À velocidade a que as mudanças acon- de “ser um pronto a vestir” para
tecem, mesmo no mercado interno, con- ser “alfaiate”
ceitos de negócio que parecem perfei- Porque os empresários “têm cada vez
tos, por satisfazerem uma necessidade À velocidade a que as menos poder de controlo dos factores
do mercado e serem satisfatórios para que podem influenciar o funcionamen-
todos os stakeholders, de um momen-
mudanças acontecem, to das suas organizações”, Aurélio Fer-
to para o outro podem desaparecer ou mesmo no mercado interno, reira, CEO da DEM 2, diz que a sua empre-
tornar-se insignificantes”, afirma, dan- sa há muito que deixou de “ser um pronto
do como exemplo os casos da Kodak ou
conceitos de negócio que a vestir” para ser um “alfaiate”, ou seja,
da Nokia, marcas que foram grande refe- parecem perfeitos, por deixou de ter “apenas produtos, para
rência no mercado, que acabaram por apresentar soluções aos clientes, crian-
“cair” por não se terem adaptado às
satisfazerem uma do parcerias que satisfaçam as suas neces-
novas exigências. “Por isso, neste cená- necessidade do mercado e sidades”. Isto “acontece num mundo
rio de exposição global, a atenção e a que não é das empresas grandes, mas
capacidade de adaptação constantes às
serem satisfatórios para passou a ser das empresas rápidas”, lem-
variáveis externas serão o segredo para todos os stakeholders, de bra o empresário de Leiria, que, desde
minimizar o impacto nas organizações”, 1991, concebe, produz e instala cadei-
considera. Não é à toa que também Fer-
um momento para o outro ras, bancadas e pavimentos, essencial-
nando Amaral alinhe com o que “Char- podem desaparecer ou mente para recintos desportivos. “No
les Darwin, no século XIX, já tinha iden- passado definia-se e rotinava-se, hoje é
tificado, quando dizia que ‘não é o mais
tornar-se insignificantes impossível, o tempo deixou de ter a mes-
forte que sobrevive, nem o mais inteli- Fernando Amaral, ma dimensão de antigamente não só nos
gente, mas o que melhor se adapta às negócios, mas em toda a sociedade”,
mudanças’”.
CEO da Alidata exemplifica.
Para Aurélio Ferreira, hoje, cada negó-
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RICARDO GRAÇA

cio na sua empresa “passou a ser uma limitada, podemos ser gigantes quando
situação inovadora”, mas foram neces- nos apetrechamos de tecnologia e nos
sários muitos anos para conseguir atin- comportamos com competência, é pre-
gir esse patamar. “Somos líderes de mer- ciso que as empresas percebam isto e
cado nacional neste nicho, e só foi possível É fundamental visitar os estejam atentas”, admite o empresário.
com competência, muita honestidade “É fundamental visitar os mercados,
mercados, escutar os
e, naturalmente, capacidade para ouvir escutar os clientes, ouvir os fornecedo-
o mercado”, conta o empresário. “Na clientes, ouvir os res, aprender com os concorrentes, per-
nossa empresa tivemos de nos reposi- fornecedores, aprender com ceber a constante mudança estratégica
cionar e reestruturar de acordo com as nos diferentes pontos de vista geopolí-
exigências dos mercados, sendo certo os concorrentes, perceber a ticos, só assim nos tornaremos compe-
que hoje, como no passado, ninguém constante mudança titivos, com capacidade para nos rein-
consegue nada sozinho. A partilha e o ventarmos em cada momento. Mas a
envolvimento interno e externo são fun- estratégica nos diferentes mudança mais importante na história
damentais para atingir os objectivos”, pontos de vista da nossa empresa, foi quando com-
revela, ainda, Aurélio Ferreira. Na sua preendemos que o mundo não é dos
actividade “as fronteiras nunca se cin- geopolíticos... Mas a grandes, mas dos mais velozes”, diz Auré-
giram a Vilar Formoso ou Badajoz”, pelo mudança mais importante lio Ferreira, colocando ênfase também
contrário, a empresa “além de ser líder no investimento em pessoas.
nacional na sua área de negócio, tem ins-
na história da nossa
taladas mais de 2,5 milhões de cadeiras empresa, foi quando Madeiras Afonso:
em Portugal e em mais de 30 países”. parcerias para ganhar
Para Aurélio Ferreira, a resistência à
compreendemos que o escala no mercado global
mudança será, talvez, um dos factores mundo não é dos grandes, Há dez anos, a Madeiras Afonso empre-
que poderá tornar as empresas mais vul- gava 20 pessoas. Hoje, a empresa, com
neráveis no mundo actual. “Apesar de
mas dos mais velozes, sede no Carriço, em Pombal, e fábrica
sermos dum país pequeno, duma região Aurélio Ferreira, DM2 em Monte Redondo, Leiria, “conta com

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cerca de uma centena de colaborado- espécies florestais, “sendo a maior par- Outro dos grandes segmentos de
res directos, além de recorrer bastan- te através de alugueres e parcerias”, negócio da empresa é a fabricação de
te à subcontratação, proporcionando revela André Afonso, para quem a diver- madeiras tratadas. Da fábrica em Mon-
também a criação de postos de traba- sificação das áreas de actividade é uma te Redondo saem produtos de estaca-
lho de forma indirecta”, tendo factu- das marcas da empresa. ria para vinhas e vedações, postes tele-
rado no ano passado mais de 15 mihões A Madeiras Afonso prepara-se para fónicos, deck, treliças, mobiliário urbano
de euros. Apesar de trabalhar maiori- lançar uma nova linha de cestos ino- e muitos outros produtos. “O objecti-
tariamente para o mercado nacional, vadores, em choupo, para restauran- vo é oferecer aos clientes as soluções
André Afonso, CEO da empresa, tem tes e não só, destinados às frutas e legu- que eles procuram, respondendo com
traçado um percurso no sentido de mes e ao pão. “Já existem alguns qualidade e com a celeridade que os
“abrir novos caminhos nos mercados modelos produzidos por algumas empre- mercados hoje exigem”.
externos”, através da criação de novos sas, mas estamos a introduzir inova- Para se adaptar aos novos tempos,
produtos. “Temos exportado bastan- ção e criatividade nos nossos produ- André Afonso muniu-se de pessoas
te madeira tratada para Espanha e para tos.” especializadas para o apoiarem nas
o continente africano, nomeadamen-
>>>
te estacaria para amendoeiras/olivei-
ras e postes eléctricos/telefónicos res-
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pectivamente”, conta o empresário,
lembrando que a internacionalização
é uma das principais armas de defesa
das empresas portuguesas, num mer-
cado que se apresenta cada vez mais
competitivo.
No sentido de dar resposta às exi-
gências dos clientes internacionais,
André Afonso fala na necessidade do
estabelecimento de parcerias entre as
várias empresas concorrentes. “Os
clientes no estrangeiro quando fazem
uma encomenda, pedem grandes quan-
tidades de madeira e, na generalida-
de, uma empresa de pequena ou média
dimensão não tem capacidade para
responder às suas necessidades”, expli-
ca o empresário, falando “na urgência
em criar escala” para responder às
mudanças dos mercados.
“A organização ao nível da logística
e do transporte é outro dos desafios
quando se pretende comercializar em
quantidade, dada a necessidade de
recorrer a operações mais complexas
não só por via rodoviária mas tambem
férrea ou marítima, o que obriga a pro-
curar parcerias que acrescentem valor”,
sustenta André Afonso.
Ao longo dos anos, o empresário tem
encontrado novas formas de se adap-
tar às mudanças do mercado. No iní-
cio, em 1998, a empresa comerciali-
zava madeiras em bruto, passando a
dedicar-se também “à conservação da
floresta e à plantação de árvores, nomea-
damente de Pinho Bravo”. Hoje, gere
cerca de quatro mil hectares de varias

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RICARDO GRAÇA

tomadas de decisão. Enquanto no pas-


sado, era o empresário que “chefiava” A aposta nos recursos humanos é, na
todas as áreas da empresa, hoje a Madei- sua opinião, uma das áreas mais sensí-
ras Afonso está dividida por departa- veis desta empresa que está a investir
mentos, cada um com o seu responsá- Estar presente no na digitalização. “Estar presente no
vel, “atribuindo a toda esta cadeia de mundo digital é um imperativo de todas
mundo digital é um
valor, que vai desde o operador até ao as empresas, qualquer que seja a sua
administrador, a chave do sucesso da imperativo de todas área de actividade”, explica o empre-
empresa, incluido, obviamente clientes sário que quer “atingir um maior núme-
as empresas, qualquer que
e fornecedores”. ro de clientes e de mercados”.
A “divisão” da empresa em departa- seja a sua área No sector de actividade a que está
mentos constituiu outro passo da empre- ligado, as maiores lacunas surgem na
de actividade
sa para se adaptar às alterações do mer- falta de mão-de-obra especializada para
cado. “Entre a parte de recursos André Afonso, trabalhar na floresta, nomeadamente
humanos e a parte financeira, passan- operadores de maquinaria florestal e
CEO da Madeiras Afonso
do pela logística, produção, engenha- de motoristas de camionagem. “Tem
ria florestal ou departamento comer- sido fácil encontrar pessoas licencia-
cial e de vendas, a empresa está das em algumas engenharias e na área
devidamente estruturada, pois hoje já da gestão, o mesmo não se pode dizer
não há organização que se compadeça na engenharia electrónica”, considera
de ser gerida apenas por uma ou duas o empresário que, na medida do pos-
pessoas, sob pena de ser ultrapassada sível, vai formando os seus próprios
rapidamente pela sua concorrência”, recursos, “sempre de olhos postos nos
afirma André Afonso. desafios futuros”.

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Diversificação de mercados evita acidentes de percurso

Internacionalizar é caminhar
para o crescimento
DR

no mas sobretudo como “o principal cami- empresas inquiridas entraram pelo menos
Lurdes Trindade
nho estratégico para crescer”, lê-se no rela- num mercado novo, sendo que 21% afir-
lurdestrindadejl@gmail.com
tório resultante do inquérito respondido maram ter aberto dois ou mais novos
z “Em 2018, as empresas consideraram a por 414 empresas de todo o País, das quais mercados", lê-se no documento. “Para
internacionalização o principal caminho 288 internacionalizadas. continuarem a crescer, as empresas inqui-
para o seu próprio crescimento e um claro Segundo aquele estudo, 23% das empre- ridas enunciaram como necessário, pros-
indicador do sucesso da sua actividade.” A sas inquiridas revelaram ter uma activida- seguir a senda de abertura de novos mer-
afirmação é de Bruno Bobone, presidente de internacional, representando mais de cados (desde logo porque os principais
da Câmara de Comércio e Indústria Portu- 80% do seu volume de negócios. "Para 50% mercados, sobretudo na Europa, dão
guesa (CCIP), no âmbito das conclusões do das empresas internacionalizadas há mais indícios de abrandamento).”
Insight – Um Olhar sobre a Internacionali- de 10 anos, a actividade internacional repre- Uma das principais conclusões deste estu-
zação das PME, trabalho que destaca os senta mais de 50% do total do volume de do aponta para um consenso à volta da ideia
indicadores das pequenas e médias empre- negócios e de apenas 24% para aquelas que de que o processo de internacionalização,
sas e dos empresários que se lançaram em estão internacionalizadas há menos de cin- seja pela via da exportação ou outra, pas-
projectos de internacionalização. co anos". Cerca de 82% das empresas inqui- sa “por uma maturação onde o tempo jus-
Na terceira edição do Insight, a que o Jor- ridas revelou, ainda, que a sua actividade tifica o desempenho”. Uma conclusão a
nal de Leiria teve acesso, as PME viram na internacional já gera resultados positivos. que também o CEO da inCentea, António
internacionalização uma “das principais O relatório mostra, ainda, que "o cres- Poças, chegou, com a sua presença em
alavancas do crescimento da sua activida- cimento foi, em grande medida, alicer- Angola desde 2008. A empresa não aban-
de”. Uma solução encontrada não apenas çado pela continua capacidade de somar donou o barco com a crise naquele País,
para compensar quebras no mercado inter- mercados. Em 2018, cerca de 47% das muito à custa da sua “resilência” ao longo

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26%
dos anos, estando agora a usufrir dos resul- me de negócios de 17,6 milhões de euros.
tados de onze anos de trabalho naquele O também presidente da Nerlei não tem
mercado. dúvidas que, cada vez mais, as empresas
Tendo-se apresentado como uma opor- estão atentas aos mercados internacionais,
tunidade para muitas empresas portugue- sobretudo na região de Leiria, “fortemen-
sas em tempo de crise acentuada no País, O Grupo inCentea, faz 26% da sua te exportadora”, onde os empresários estão
Angola viria a revelar-se para muitas orga- actividade nos mercados muito despertos para as oportunidades e
nizações um mercado difícil, devido à cri- internacionais, onde actua ameaças que vão surgindo nos diversos paí-
se económica e à escassez de divisas que diretamente, não só em Angola, mas ses. “A rapidez com que tudo hoje muda,
ali se instalou. Contudo, a inCentea “resis- também em Moçambique, Cabo torna inevitável alguns acidentes de per-
tiu” sempre a sair desse mercado, “mesmo Verde, Espanha e S. Tomé e Príncipe, curso”, adverte, aconselhando por isso a
nos momentos mais difíceis”, revela Antó- tendo ainda tido actividade indirecta que não se aposte tudo num só mercado.
nio Poças. Sente, por isso, hoje, “um reco- noutras geografias. Em 2018, A diversificação é fundamental. “Os empre-
nhecimento do mercado por essa resiliên- alcançou um volume de negócios de sários, em particular os da nossa região,
cia”, ou seja, “uma maturidade que permite 17,6 milhões de euros têm dado mostras de grande resiliência
que hoje, com 40 pessoas, a inCentea Ango- e capacidade de inovação, mostrando
la seja uma das unidades do grupo mais efi- assim que sabem aprender com o passa-
cientes e rentáveis”, revela. do para projectar um futuro duradouro”,
Neste momento, o Grupo inCentea, faz diz. “E se há lição aprendida é esta: apro-
26% da sua actividade nos mercados inter- veitar com sucesso qualquer oportuni-
nacionais, onde actua diretamente, não só dade exige planeamento que inclua medi-
em Angola, mas também em Moçambique, das de contingência.”
Cabo Verde, Espanha e S. Tomé e Príncipe, A internacionalização foi também o cami-
tendo ainda tido actividade indirecta nou- nho para a diferenciação da Alidata, em
tras geografias. Em 2018, alcançou um volu- 2005. “Iniciámos o nosso processo com
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aproximações aos mercados de Angola, igualmente o momento em que muitas Por isso, no caso da Alidata, bem como
Moçambique e Cabo Verde e, mais tarde, empresas portuguesas apostaram em mer- das restantes empresas do Sendys Group,
por via da aplicação de gestão documental cados emergentes que se afirmaram como a procura tem sido no sentido de prote-
e de impressão Sendys Explorer, desen- “uma grande promessa”, como Angola, gerem a sua exposição ao mercado por
volvida de raiz em Leiria, e chegamos a todo mas também o Brasil e outros. “Foi um via da diversificação de produtos e tam-
o mundo”, explica Fernando Amaral, apon- momento muito específico da nossa his- bém de mercados, sejam eles sectoriais
tando 2011 como o ano da aliança estraté- tória, que em Portugal, na Europa e até ou mesmo geográficos. “Temos opera-
gica com a Sendys, empresa criada por si, mesmo no mundo ocidental se viviam ções nos cinco continentes e actuamos
em 2009, resultado de um spin off da mul- tempos conturbados e uma crise econó- em sectores tão diversos como o finan-
tinacional de consultoria Capgemini. mica e social sem precedentes e de con- ceiro, hoteleiro, industrial, automóvel
O CEO da Alidata observa que, hoje, sequências imprevisíveis”, realça. Ainda ou de impressão”, revela Fernando Ama-
mais do que nunca, a atenção aos mer- assim, o empresário considera que hou- ral. “Procuramos crescer em dimensão,
cados onde se actua é determinante, ve dois tipos de investimentos nesses mer- mas com responsabilidade e com uma
lembrando que “o mercado é cada vez cados: “o das empresas que o fizerem para estrutura tão leve e flexível quanto pos-
mais global e as empresas que não estão diversificar e diluir a sua exposição à cri- sível. Pode parecer uma quadratura do
atentas aos fenómenos geopolíticos, mas se e outras que o fizeram como medida círculo, mas é esta a nossa forma caute-
também económico-sociais dos merca- última de tentar viabilizar um negócio que losa de estar nos negócios.” E adianta:
dos onde estão presentes e a outros que não tinha viabilidade e os PALOP sempre “são muito diversas e não controláveis
os podem influenciar, correm riscos foram os mercados vocacionais para as as fontes de mudança externas a que as
demasiado elevados, que poderão ter empresas portuguesas por razões óbvias, empresas estão expostas, por isso, cada
consequências fatais.” É preciso, cada como a língua, cultura ou proximidade vez mais, os gestores devem estar devi-
vez mais, um olhar perscrutador. histórica. Se para muitas empresas esses damente preparados, procurando ter
Referindo-se também à necessidade de mercados emergentes foram a tábua de informação antecipada e fidedigna, pre-
as empresas investirem na diversificação salvação, para outras tantas, foi a sen- vendo cenários e ajustando as suas orga-
de mercados, Fernando Amaral recorda tença de morte.” nizações de forma constante”.

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SANTARÉM: Rua Matadouro Regional, Lote 39, 2005-002 Santarém
CALDAS DA RAINHA: Rua Mártires de Timor, 25, 2500-839 Caldas da Rainha
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RICARDO GRAÇA/ARQUIVO

Conhecimento resultante da
investigação ajuda empresas
a chegar a novos mercados
Cooperação Academia e indústria juntam-se cada vez mais para encontrar respostas
para problemas das empresas. Apesar deste estreitar de relações ainda há trabalho a fazer
para adaptar os cursos às necessidades da indústria
tia. Na região há inúmeros exemplos nes- ceiro da área da investigação e procurámos
Daniela Franco Sousa
ta matéria. o CDRsp”, recorda Rui Silva, administra-
e Raquel de Sousa Silva
A Water-assisted Injection Technology dor do grupo da Marinha Grande.
daniela.sousa@jornaldeleiria.pt
(WIT), da Moldetipo, é um deles. Foi desen- O conhecimento adquirido no âmbito
z Se olharmos para um passado não mui- volvida em parceria com o Centro de Desen- deste projecto permitiu à Moldetipo (empre-
to longínquo, percebemos que em poucos volvimento Rápido e Sustentado do Pro- sa de engenharia e produção, especialista
anos tem sido grande o esforço das empre- duto, com o objectivo de encontrar forma em moldes bi-matéria) entrar em novos
sas e dos centros de saber no sentido de de usar a injecção de água para a obtenção segmentos da indústria automóvel. É que
estreitarem as suas relações. Resultado dis- de peças plásticas de elevado desempe- a WIT “é uma tecnologia revolucionária”
so são os projectos de investigação com nho. “Iniciámos o projecto sozinhos, mas que permite poupança no custo de produ-
transferência de conhecimento para a indús- percebemos que precisávamos de um par- ção e melhorias nos ciclos de injecção de

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peças ocas. Em relação à moldação com gás,
apresenta várias vantagens “que a tornam
muito competitiva”, como a possibilidade
de arrefecer a peça directamente a partir do
seu interior, lê-se no site da Moldetipo.
Em 2015 a empresa da Marinha Grande
ganhou mesmo um prémio na 16.ª edição
dos Automotive Awards com um projecto
da BMW, com um molde inovador baseado
naquela tecnologia. O projecto BMW, atra-
vés da empresa Batz, consistiu num pedal
de embraiagem totalmente em plástico.
A WIT permite fabricar em plástico com-
ponentes para o automóvel que antes só se
podiam produzir em metal. Tendo em con-
ta que o peso dos veículos é “um factor cada
vez mais importante”, esta possibilidade
traz grandes vantagens competitivas, frisa
Rui Silva. “Com os processos convencionais
essa mudança não era possível”.
O empresário refere que a Moldetipo tem
levado a cabo vários projectos em parceria
com o Politécnico de Leiria, para encontrar
tecnologias adaptadas e ajustadas a cada
novo produto que pretende desenvolver.
“A transferência de conhecimento da aca-
demia para as empresas é fundamental.
Estas não têm meios técnicos nem huma-
nos para ter departamentos de investiga-
ção, nem esta é o seu core business”.
Com trabalho conjunto, “criam-se siner-
gias e ambas as partes ganham”. As empre-
sas porque obtêm novo know-how que sozi-
nhas dificilmente conseguiriam gerar, os
investigadores dos centros de saber têm a
oportunidade de desenvolver aplicações
práticas e perceber como funcionam as
empresas.
Ana Sargento, vice-presidente do Poli-
técnico de Leiria, explica que a transferên-
cia do conhecimento gerado no seio deste
instituto e dos seus centros de investigação
visa não só as empresas como outras enti-
dades e a comunidade em geral. No caso da
indústria, a propriedade industrial criada é
colocada ao serviço das empresas de várias
formas.
Por um lado, são levados a cabo projec-
tos conjuntos. Por outro, o Politécnico dis-
ponibiliza as patentes que tem registadas
(28 nacionais e seis internacionais) às empre-
sas, mediante um valor simbólico. A res-
ponsável diz que o que faz sentido é que o
conhecimento gerado seja colocado ao ser-
viço da indústria, e que por isso existe a dis-
>>>

Dezembro de 2019 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 83


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JL/ARQUIVO

ponibilidade para estabelecer acordos median- mares - Centro de I&D, Formação e Divul-
te os quais a empresa pagará apenas um gação do Conhecimento Marítimo, onde
valor simbólico inicial, estabelecendo-se o têm sido desenvolvidos diversos produtos
pagamento de royalties quando houver pro- alimentares inovadores com base nos recur-
dução e um volume de negócios significa- A WIT permite fabricar em sos marinhos, em estreita articulação com
tivo. “Não temos nenhum interesse em ficar as empresas, e muitos deles já disponíveis
com as patentes na gaveta”.
plástico componentes para no mercado. São disso exemplo os ham-
A vice-presidente do Politécnico de Lei- o automóvel que antes só búrgueres de pescado desenvidos em par-
ria revela ainda que o instituto está a esti- ceria com a Nigel, empresa de transforma-
mular a criação de empresas a partir de
se podiam produzir em ção e congelação de pescado, de Peniche,
patentes resultantes da investigação desen- metal. Tendo em conta que o pão de algas, com o Grupo Calé, ou o azei-
volvida no seu seio. “É uma outra dimen- te enriquecido com algas, com a Nono Sen-
são das transferência de conhecimento para
o peso dos veículos é um tido, do Bombarral.
a sociedade”. Para a professora, a coopera- factor cada vez mais Com recurso a micro-algas foi também
ção entre academia e indústria tem vanta- desenvolvido no Cetemares e colocado no
gens para ambas as partes. “Coloca-se o
importante, esta mercado o gelado de kéfir. O centro de inves-
conhecimento ao serviço da comunidade, possibilidade traz grandes tigação trabalha também em projectos que
desenvolve-se investigação avançada, que visam aumentar a durabilidade dos pro-
pode resultar na geração de valor e na cria-
vantagens competitivas. dutos. É o caso do revestimento de maçãs
ção de emprego. Com isto a região fica mais Com os processos fatiadas, comercializadas pela Campotec.
atractiva”. Outro dos produtos desenvolvidos entre
Outro dos centros de investigação do Poli-
convencionais essa este centro e uma empresa são as bolachas
técnico onde têm sido desenvolvidos pro- mudança não era possível à base de farinha de grilo, mas estas ainda
jectos de investigação em parceria com as
empresas é o Mare - Centro de Ciências do
Rui Silva, não estão no mercado. A questão ambien-
tal e a necessidade de encontrar alternati-
Mar e do Ambiente. Centra a sua investiga- administrador vas à proteina animal despertaram nos res-
ção nas áreas da biotecnologia marinha, bio- ponsáveis da Nutrix (empresa de Santarém
logia marinha e sustentabilidade e recursos
da Moldetipo que actualmente se dedica à produção de
alimentares marinhos. “Associada à forte framboesas biológicas, e cuja exploração
componente de investigação e desenvolvi- se situa na freguesia de Souto da Carpa-
mento, a intercepção destas áreas permite lhosa) a vontade de desenvolver um novo
fomentar a inovação e potenciar a transfe- alimento à base de insectos. Para isso encon-
rência de conhecimento para as empresas, trou no Mare o apoio de que precisava.
característica enraizada no ADN do Mare- “A ideia inicial era desenvolver um ali-
IPLeiria”, lê-se no site. mento com insectos, e estava pré-definido
O Mare está instalado no edifídio Cete- que seriam os grilos. Pensámos numa bar-

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ra proteica, mas após as primeiras conver-

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sas com o Politécnico percebemos que fazia
sentido serem bolachas. Comecámos a tra-
balhar em 2018 e estamos a concluir o pro-
jecto”, explicou recentemente ao JORNAL
DE LEIRIA José Gonçalves, responsável pela
Nutrix.
O actual cenário legal na União Europeia
não autoriza ainda a colocação no merca-
do de produtos alimentares à base de insec-
tos, pelo que enquanto esta questão não for
ultrapassada as bolachas não podem ser
comercializadas. Mas o projecto está pron-
to para a fase de industrialização, revelou
o responsável da Nutrix,

Bolsas de estudo e estágios


Numa outra vertente, a academia foi adap-
tando os seus currículos às necessidades do
tecido empresarial que a rodeia, que tam-
bém se foi dando a conhecer, mostrando
quais as competências que precisa em maté-
ria de recursos humanos, e até criando estra-
tégias para captar desde cedo o interesse
dos alunos, para que se tornem futuros pro-
fissionais nos seus sectores.
Bolsas de estudo e prémios atribuídos aos
melhores estudantes, concedidos por empre-
sas, mais abertura para receber estagiários
e visitas de estudo frequentes demonstram
que tem existido uma vontade crescente
dos empresários em cativar os alunos e mos-
trar-lhes como podem ser úteis nos seus
sectores de actividade. Só captando recur-
sos humanos em quantidade e qualidade é
possível conceber e produzir os melhores
produtos e estar na linha da frente num mer-
cado global e altamente competitivo.
No entanto, ainda há margem para melho-
rar a cooperação entre empresas e acade-
mia, para benefício de ambas as partes,
salientam os docentes e também os empre-
sários ouvidos pelo JORNAL DE LEIRIA.
Liliana Vitorino, investigadora e docente na
Escola Superior de Tecnologia e Gestão, do
Politécnico de Leiria, sublinha que, para
este instituto, tem sido claramente estraté-
gico reforçar a proximidade com empresas
de vários clusters.
Um dos exemplos mais visíveis dessa von-
tade foi o protocolo de colaboração estabe-
lecido em 2013 entre esta instituição, a Asso-
ciação Empresarial da Região de Leiria e a
Associação Nacional da Indústria de Mol-
des. Fazem parte desse protocolo as bolsas
>>>

Dezembro de 2019 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 85


82_89_Layout 1 29/11/2019 15:19 Página 86

de estudo bolsas IPL + Indústria, que visam

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premiar o mérito dos estudantes que se
matriculam pela primeira vez nos cursos de
licenciatura do Politécnico de Leiria, e que
visam incentivar os candidatos ao ensino
superior a escolher áreas de formação com
elevada empregabilidade, consideradas
estratégicas para o instituto e para as empre-
sas da região.
Esta parceria visa proporcionar aos estu-
dantes o contacto com o tecido empresarial
e a formação em contexto de trabalho des-
de o primeiro ano. Permite-se, assim, que
os jovens possam desde logo identificar
oportunidades, acções e projectos conjun-
tos a realizar entre a academia e a indústria.
Outro exemplo desta aposta estratégica
do Politécnico de Leiria em aproximar o sis-
tema de ensino superior à realidade e às
necessidades das empresas foi a criação das
primeiras Academias Siemens do mundo,
na Escola Superior de Tecnologia e Gestão,
que pretendem formar estudantes nas áreas
da automação e do software industrial.
E mais recentemente foi ainda instituído
o programa BrightStart no Politécnico de
Leiria, recorda a professora. Tal como avan-
çou o JORNAL DE LEIRIA, aquando da inau-
guração desta iniciativa, patrocinados pela
Deloitte, e durante cinco anos, os alunos
abrangidos pelo programa completam um
TeSP (Curso Técnico Superior Profissional)
em Tecnologias Informáticas e podem pros-
seguir para uma licenciatura em Engenha-
ria Informática. E ao mesmo tempo que
estudam, envolvidos em currículos pensa-
dos e acompanhados por profissionais da
Deloite, os estudantes adquirem simulta-
neamente uma experiência profissional de
contacto com mercado trabalho interna-
cional da consultora.
Liliana Vitorino não tem dúvidas acerca
das vantagens da cooperação entre as indús-
trias e a academia. “Contactando as empre-
sas, as universidades podem perceber as
lacunas existentes no mercado e conceber
novos planos de oferta formativa. As insti-
tuições de ensino superior podem também
ter acesso à nova tecnologia disponível nas
indústrias e, em articulação com as empre-
sas, desenvolver novas investigações que
darão lugar a novos produtos, serviços ou
equipamentos”, considera a docente.
Já as empresas “melhoram a sua imagem
corporativa ao definirem-se também como

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parceiros de universidades na criação da se formaram criaram organizações de suces-


ciência, podem ajudar as universidades a so, são quadros superiores de grupos eco-
definir planos de formações mais adequa- nómicos, engenheiros de produção em
dos à sua realidade, e podem ver alguns dos empresas exportadoras, gestores de recur-
seus problemas práticos solucionados com Coloca-se o conhecimento sos humanos, designers de excelência e por
o apoio de centros de investigação das uni- aí fora”, exemplifica a responsável. Chegar
versidades”, prossegue a investigadora.
ao serviço da comunidade, a esta realidade tem exigido trabalho, da
Cristina Simões, directora do Instituto desenvolve-se parte do ISDOM, no sentido de perceber
Superior D. Dinis, sediado na Marinha Gran- exactamente quais são as necessidades do
de, explica, através do trajecto percorrido
investigação avançada, que tecido empresarial onde está inserido. Actual-
pelo ISDOM, de que forma um instituto pode resultar na geração de mente, o ISDOM tem no terreno uma pes-
superior pode comunicar com as empre- soa especialmente dedicada à auscultação
sas e afinar os seus currículos em função
valor e na criação de dos empresários, cuja função é visitar e dia-
das necessidades das indústrias, com resul- emprego. Com isto a região logar com quem gere as indústrias, salien-
tados vantajosos para a academia, para as ta Cristina Simões.
indústrias e, principalmente, para os estu-
fica mais atractiva No que diz respeito ao sector agrícola,
dantes. Ana Sargento, embora já exista um trabalho importante
A directora começa por lembrar que “o de cooperação entre os centros de saber e
principal objectivo do instituto foi sempre,
vice-presidente do as empresas, ainda há um percurso longo
e continua a ser, o de formar quadros de Politécnico de Leiria para trilhar, considera Rita Mendes, jovem
excelência para o tecido empresarial regio- engenheira natural de Ansião, que consti-
nal e local, dotando-os dos instrumentos tuiu a empresa Bagas da Feteira.
necessários à consubstancialização do saber A empresa de Rita Mendes dedica-se à
e do saber como fazer”. transformação de frutos vermelhos (moran-
“Não é por acaso que muitos dos que aqui gos, mirtilos, framboesa, entre outros) em
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RICARDO GRAÇA

compotas que são comercializadas em todo sem contar com a ajuda dos empresários e ra haja acesso da parte da empresa a jovens
o território nacional através do El Corte de quem realmente mexe na terra, para lec- licenciados, a oferta não é tão vasta quan-
Inglés. Está, nesta fase, a converter algu- cionar algumas disciplinas. to seria desejável.
mas propriedades no sentido de se dedicar Rita Mendes confessa que, como empre- Por outro lado, também “o nível de conhe-
à plantação de pinheiro manso, com o objec- sária, não tem muito tempo disponível para cimento com o qual nos chegam os licen-
tivo último de produzir pinhão e apostar na se dedicar a esse tipo de contribuição na ciados não é o esperado”, observa o empre-
comercialização junto do mercado inter- academia. No entanto, reconhece que seria sário. Para Mário Rui Grácio, “era esperado
nacional. importante. E felizmente, considera a res- que ao longo do curso os jovens tivessem
Para esta jovem engenheira tem sido ponsável pela Bagas da Feteira, os empre- acesso a uma componente prática ainda
importante o apoio prestado pelos esta- sários mais jovens começam a perceber que, mais evidente”. Geralmente, os recém-for-
giários, vindos da Escola Superior Agrá- das parcerias entre as escolas e as explora- mados chegam à Moldene com uma licen-
ria de Coimbra, e vindos também de cur- ções agrícolas, podem sair novas ideias e ciatura na área da Engenharia Mecânica,
sos profissionais de escolas da região. novas investigações, com as quais ambas que é uma formação “demasiado abran-
Regra geral, são estudantes que chegam as partes saem a ganhar. gente” para trabalhar nas indústrias de mol-
com alguma preparação e que desenvol- Fundada em 1983, a Moldene é uma des e de plásticos.
vem tarefas como a poda, a colheita e empresa situada em Pataias, no concelho Embora esta formação contenha já algu-
outros trabalhos inerentes à produção, de Alcobaça, que concebe, desenvolve e mas disciplinas mais relacionadas com
expõe a jovem empresária. produz moldes para a indústria de plásti- esta área, a melhor resposta seria a cria-
Mas a proximidade entre a academia e as cos e fundição injectada. Altamente voca- ção de um curso superior específico para
empresas poderia ser ainda maior neste sec- cionada para exportação, a Moldene traba- a indústria de moldes. “Seria melhor para
tor, entende Rita Mendes. A começar pelas lha actualmente com 16 países de diferentes os recém-licenciados e também melhor
visitas de estudo dos alunos às explorações continentes, além de actuar também no para as empresas que os acolhem, pois
agrícolas, que deveriam ser mais frequen- mercado nacional. até agora a sua formação ainda depende
tes, sob pena de os estudantes só tomaram Mário Rui Grácio, sócio-gerente da Mol- muito do trabalho que é feito pelas empre-
contacto com o contexto real de trabalho dene, salienta que, no caso concreto da sua sas do sector, um trabalho de formação
na recta final do curso. Por outro lado, seria empresa, encontrar recursos humanos qua- realizada em contexto laboral”, observa
importante também que as escolas pudes- lificados não é uma tarefa muito fácil. Embo- Mário Rui Grácio.

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DR

Comunicação Alexandra Barata


redaccao@jornaldeleiria.pt

e marketing
z “Conhecimentos básicos sobre planea-
mento estratégico, financeiro e de tesou-
raria, fiscalidade, contabilidade, margens,
segurança social e legislação laboral, ges-

conquistam espaço tão e recursos humanos, novas tecnolo-


gias, marketing e comunicação, interna-
cionalização e legislação fiscal comunitária,

nas empresas entre outros, revelam-se essenciais para


o cabal desempenho de qualquer empre-
sário (grande ou pequeno) que pretende
tornar sustentável o seu negócio.” Ficou
sem fôlego? Pedimos desculpa, mas não
Retorno As organizações estão a constatar que o podíamos eliminar nenhum dos “conhe-
cimentos básicos” considerados funda-
investimento nestas áreas e em publicidade é mentais por Paulo Niza, autor de um arti-
fundamental para terem visibilidade e notoriedade no go científico sobre micro e pequenas
empresas, para que as empresas tenham
mercado, e alavancarem os negócios sucesso.
Mas se, por um lado, é inegável que os
empresários têm de ter “conhecimentos
básicos” sobre todas estas áreas, não é
menos verdade que, sem o recurso a qua-
dros qualificados ou a profissionais expe-
rientes, será difícil sobreviver no merca-

90 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Dezembro de 2019


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Gerir sem conhecimentos,
sem informação e sem
plano, equivale a conduzir
de olhos vendados
Paulo Niza

do, a menos que seja um negócio local, de


dimensão reduzida, e com características
únicas. “Gerir sem conhecimentos, sem
informação e sem plano, equivale a con-
duzir de olhos vendados”, alerta Paulo
Niza. Mas para fazê-lo com segurança e a
uma velocidade rápida, é imprescindível
que os líderes das empresas recorram a
profissionais, para que os negócios corram
sobre rodas.
Tal como o autor do artigo científico refe-
re, áreas como o marketing ou a comuni-
cação são essenciais. Porquê? Porque são
determinantes para que as empresas tenham
visibilidade no mercado, conquistem noto-
riedade e impulsionem os negócios. No
entanto, há empresários que estão con-
centrados apenas no seu core business e
continuam a desvalorizar a importância
destas áreas, colmatando necessidades
pontuais com a “prata da casa”, sem for-
mação para o efeito. Em contrapartida,
outros já perceberam que, por mais que
tenham um produto de excelência, se não
comunicarem a sua existência, de uma
forma profissional, dificilmente vão ter
sucesso no mercado.
>>>

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90_103_Layout 1 29/11/2019 13:39 Página 92

RICARDO GRAÇA

As questões financeiras são


sempre um assunto
sensível. Tal como o
investimento num
equipamento ou numa
máquina, nos serviços
ligados à comunicação e à
publicidade, há igualmente
uma componente variável
de risco associada, e nem
sempre é fácil medir a
eficácia dos valores
investidos
Pedro Oliveira,
director criativo
da Sistema 4

É por isso cada vez mais comum as tactamos, clientes e potenciais clientes, já produtos se relacionam entre si, por exem-
empresas externalizarem a contratação se dirigem a nós com a intenção de desen- plo com a massificação da internet, mas
destes serviços a agências de comunica- volver, melhorar e alavancar a sua forma também com a maior facilidade que temos
ção ou de publicidade, ou criarem depar- de comunicar.” hoje em comunicar, e ainda com o aumen-
tamentos de marketing ou de comunica- to exponencial de profissionais com for-
ção. Proprietário e director criativo da Massificação da internet mação superior”, afirma.
Sistema 4, Pedro Oliveira reconhece que Mais do que a uma “mudança de menta- “Empresas que valorizam a importân-
há empresas que colocam em segundo lidades”, Pedro Oliveira diz que assistiu a cia do marketing, da imagem e da comu-
plano as áreas da comunicação, da ima- uma evolução na formação dos quadros nicação, felizmente já há muitas e cres-
gem e do marketing, não tanto por desco- das empresas, ao longo dos 27 anos de exis- cem todos os dias. Já as que têm um budget
nhecimento, mas porque têm outras prio- tência da Sistema 4. “Este facto está liga- definido, e que faça parte do orçamento
ridades. “No nosso caso, felizmente, a do não só às próprias mutações do mer- da empresa, são ainda muito poucas”,
totalidade das empresas com quem con- cado e à forma como as pessoas e os constata o director criativo da Sistema 4.
>>>

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No primeiro caso, diz, habitualmente são “Sempre que há necessidade, recorre- Manuel Sobreiro, administrador do Gru-
médias e grandes empresas, com negócios mos aos bons exemplos já desenvolvidos po CAC, confirma que o investimento fei-
internacionais, ou cujos clientes são gran- em situações análogas e, por enquanto to em publicidade, desde 1990, tem tido
des organizações ou multinacionais. “Os possível, referindo objectivamente toda retorno, ao nível das vendas e do reco-
gestores destas empresas são, natural- a fase processual, os ganhos e os resulta- nhecimento da marca Brudy (ovos enri-
mente, profissionais devidamente forma- dos obtidos”, explica o director criativo quecidos com ómega 3) e, mais recente-
dos nestas áreas específicas, ou com uma da Sistema 4. “Não é raro usarmos tam- mente, da marca Matinados (ovos de galinha
sensibilidade nata para o fenómeno cos- bém exemplos com resultados negativos, ao ar livre). O empresário revela que come-
mopolita de comunicar de forma organi- apontando sempre as causas e deficiên- çaram a fazer publicidade por considera-
zada e metódica.” cias”, assegura. “Mas não há argumento rem que era “extremamente importante
Apesar de ser habitual serem as empre- melhor, em qualquer sector, do que a obra para o desenvolvimento da empresa”, mas
sas a procurar os serviços da agência de feita.” não se justificava ter recursos humanos
publicidade, Pedro Oliveira não esconde A título de exemplo, refere o projecto próprios. Embora a CAC tenha reforçado
que, na fase de apresentação de propos- de promoção das Brisas do Liz, no âmbi- o investimento nesta área nos últimos seis
tas, quando os clientes têm conhecimen- to do concurso 7 Maravilhas Doces de Por- anos, nunca foi estabelecido um budget
to do montante de investimento versus tugal, que se traduziu, em alguns casos, para esse fim. “No entanto, face aos resul-
benefício, por vezes, têm reacções “sur- em “aumentos de mais de 200% nas ven- tados obtidos com os investimento na mar-
preendentes”. “As questões financeiras das”. Destaca ainda o caso dos ovos mati- ca, iremos definir um orçamento para o
são sempre um assunto sensível. Tal como nados, de galinhas ao ar livre, produzidos efeito, a partir de 2020.”
o investimento num equipamento ou numa e comercializados pelo Grupo CAC. “Com
máquina, nos serviços ligados à comuni- um investimento crescente na marca e na Gestão de redes sociais
cação e à publicidade, há igualmente uma respectiva estratégia de comunicação, Na era das novas tecnologias e da partilha
componente variável de risco associada, atingiu a liderança destacada do merca- de informação através das redes sociais,
e nem sempre é fácil medir a eficácia dos do e é hoje uma referência na distribuição o director criativo da Sistema 4 defende
valores investidos”, justifica. alimentar”, assegura Pedro Oliveira. que a utilização destas ferramentas deve
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RICARDO GRAÇA

A última actualização
não pode ser uma feira que
decorreu há dois anos,
porque a percepção com
que as pessoas ficam das
empresas, depois de
entrarem nos sites, é
formada através destes
elementos
José Paulo Teixeira,
director executivo
da Publiconsult

ser ponderada, caso a caso. “Quando refe- sugere Pedro Oliveira. “Já outras, podem de negócio, estarem no Instagram ou no
rimos sites e redes sociais, normalmente e devem usar todas as que tiverem à sua Facebook.” Alerta, contudo, que esta nova
pensamos em Facebook, em Instagram, disposição, adequando conteúdos e estra- área de negócio para as agências implica
talvez no Youtube, e numa presença onli- tégias para cada uma delas”, acrescenta. um acompanhamento diário. “A última
ne com um website-só-porque-sim-e-tem- “Também no caso dos websites, é sempre actualização não pode ser uma feira que
de-ser. Pois bem, considero que todas as útil ter uma presença online, por muito decorreu há dois anos, porque a percep-
empresas podem e devem usar as redes sucinta e austera que seja, mas sempre ção com que as pessoas ficam das empre-
sociais que existem à disposição e que digna.” sas, depois de entrarem nos sites, é for-
melhor servirão os seus objectivos.” Director executivo da Publiconsult, José mada através destes elementos”, avisa.
“No entanto, nem todas precisam de Paulo Teixeira considera “incontornável” A entrada de gerações mais jovens nas
estar no Facebook, no Twitter ou no Insta- as empresas terem uma presença digital. empresas e a criação de departamentos
gram. Podem, por exemplo, ficar-se por “Não digo estarem em todas as redes sociais, de marketing e de comunicação vieram
uma representação básica no Linked In”, mas terem um site, e, em função da área contribuir para dar uma resposta mais efi-
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caz aos novos desafios, ao mediarem o o seu posicionamento e a sua acção pro-
trabalho com as agências, que passaram mocional, trabalhando em parceria com
a ter interlocutores especializados e que os vários departamentos estratégicos da
usam a mesma linguagem. “Vieram não empresa”, explica Samuel Delgado, CEO.
só facilitar e ajudar a organizar o trabalho, A nossa empresa conta com Cerca de dois anos depois, o empresá-
como tornar as agências mais produtivas rio acredita que a decisão foi a mais acer-
e assertivas”, defende José Paulo Teixei-
uma equipa polivalente. tada e foi tomada na altura certa. “Foi um
ra. “É um percurso que as médias empre- O departamento de passo importante e está a correr dentro das
sas precisam de fazer: autonomizar os expectativas”, afirma. Não está, contudo,
departamentos de marketing para faze-
marketing não é apenas nos seus planos reforçar o departamento
rem a gestão dos planos de marketing e uma pessoa, mas resulta com outros profissionais. “A nossa empre-
de vendas e ainda e a gestão das acções”, sa conta com uma equipa polivalente. O
recomenda.
também da ligação entre departamento de marketing não é apenas
os departamentos comercial uma pessoa, mas resulta também da liga-
Departamento de marketing ção entre os departamentos comercial e
e comunicação
e técnico, onde temos técnico, onde temos profissionais do design
A Solancis – Sociedade Exploradora de profissionais do design e da fotografia”, justifica.
Pedreiras, na Benedita, é o exemplo de Os trabalhos na área audiovisual são fei-
uma empresa que criou, recentemente,
e da fotografia tos por empresas externas. O reconheci-
um departamento de marketing e de comu- Samuel Delgado mento da importância estratégica destas
nicação, funções que anteriormente eram áreas para a empresa leva Samuel Delga-
assumidas por outros departamentos inter-
Solancis do a estabelecer um orçamento para o
nos. “O crescimento da empresa levou à departamento de marketing e de comuni-
decisão de criar esse departamento, que cação, que corresponde a cerca de 3% do
trata a comunicação integrada da marca, volume de negócios anual.
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RICARDO GRAÇA

Com uma experiência de 30 anos no mer- e procuramos fazer um caminho lado a


cado, José Paulo Teixeira constata que hou- lado com eles.”
ve uma “alteração substancial” das empre- José Paulo Teixeira diz que o principal
sas em relação à importância do marketing, objectivo das empresas que externalizam
da comunicação e da publicidade. “Há uma As pessoas esquecem-se os serviços de publicidade é encontrar fer-
percepção da importância fulcral que estas que as redes sociais são uma ramentas de apoio às vendas. “A área comer-
áreas têm para o negócio. Mesmo no caso cial não é uma coisa isolada. Precisa de fer-
das empresas industriais, há um crescen- porta aberta em dois ramentas da área do marketing, para
do do investimento e do recurso a estas sentidos. Se alguma coisa conceber um catálogo ou um site, estar no
ferramentas.” Aliás, 80% dos clientes da Facebook ou no Instragam, ou ter um stand
Pubiconsult são indústrias exportadoras, corre mal, mesmo estando numa feira, que lhe permitam reforçar a
pelo que considera fundamental terem preparadas para fazerem notoriedade da marca”, explica. “Se estas
planos de marketing e de comunicação, ferramentas forem bem utilizadas, trazem
para garantirem presença no mercado inter- gestão de crise (o que só sempre vantagens acrescidas para as empre-
nacional. acontece nas grandes sas”, garante.
O director executivo da agência de publi-
cidade reconhece, no entanto, que as empre- organizações), as empresas Falsos mitos
sas não estão sensibilizadas para o valor ficam muito expostas às Publicitária há 20 anos, Alexandra Azam-
destes investimentos, porque não são tan- buja diz que “as expectativas sobre a
gíveis. No entanto, diz que, quando se aper- críticas alheias comunicação e o marketing estão cheias
cebem do trabalho envolvido e do impac- Alexandra Azambuja, de mitos”. “À excepção de empresas que
to das acções, reconhecem a sua importância. vendam produtos de grande consumo,
“Estamos a falar de técnicos com um know publicitária as outras raramente têm dimensão para
how muito grande e altamente especiali- ter departamentos internos ou recursos
zados”, sublinha. “Para familizar os empre- humanos alocados a 100% às tarefas de
sários com o processo, apresentamos um marketing e comunicação”, defende.
plano de trabalho, com um cronograma, Nesse sentido, recomenda que os ges-

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tores - mesmo em pequenas empresas posta”, alerta. “Um site não tem de ser publicidade, sem que dêem por isso, por
- externalizem esses serviços a agências, necessariamente uma loja online. Pode ter não acompanharem diariamente as redes
que têm como função “pensar em tudo”. um carácter apenas institucional, para sociais.
Consciente de que as decisões relati- dizer quem é, de onde vem e qual o seu Como exemplo, refere o caso de uma
vas a estas áreas, muitas vezes, acabam posicionamento, para que os consumi- grande empresa na área da energia, que
por ser tomadas pelos empresários, mes- dores saibam porque é que devem recor- em 2011 cometeu o erro de apagar um
mo sem terem conhecimentos para tal, rer a essa empresa, e não à concorrência”, comentário de uma ambientalista, a pro-
Alexandra Azambuja lamenta o desco- explica. “Tudo isto obriga a muito traba- pósito da barragem do Tua. “Tiveram
nhecimento sobre as potencialidades lho de casa, a olhar para fora e a analisar milhares de comentários a acusar a empre-
do marketing. “Os empresários preocu- o contexto.” sa de censura e tiveram de fechar a pági-
pam-se só com os três P – produto, pre- na”, recorda Alexandra Azambuja. “Para
ço e distribuição – e a promoção, o quar- Exposição a críticas se estar nas redes sociais, tem de se estar
to P - é o parceiro pobre”, afirma. Todas as empresas devem estar nas redes de uma maneira profissional, com uma
“Muitos empresários acham que exis- sociais? “Não, a menos que isso agregue equipa que monitorize permanentemente
tirem já é o suficiente para serem conhe- valor, em termos de comunicação”, subli- a página e coloque conteúdos relevantes
cidos, o que é falso. De que é que serve nha. “As pessoas esquecem-se que as para os seus públicos, e não meramente
uma empresa ter o melhor produto do redes sociais são uma porta aberta em comerciais.”
mundo se ninguém sabe que existe?”, dois sentidos. Se alguma coisa corre mal, “Estar no Facebook a sério custa algum
questiona. A criação de sites e a presença mesmo estando preparadas para faze- dinheiro, com a externalização da gestão
nas redes sociais também não é consen- rem gestão de crise (o que só acontece da página, a gestão de conteúdos e o inves-
sual para a publicitária. “Há negócios de nas grandes organizações), as empresas timento em publicidade”, assegura. E dá
nicho, trabalhos muito artesanais e feitos ficam muito expostas às críticas alheias”, o exemplo do Licor Beirão, marca que
em pequenas séries, que se fizerem uma avisa. Com a agravante, acrescenta, de trabalha com uma agência digital só para
grande promoção só vão ter problemas, correrem o risco de terem uma reclama- esse fim, e tem quase um milhão de fãs.
porque depois não têm capacidade de res- ção exposta publicamente, a fazer má Para Alexandra Azambuja, é, por isso,
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fundamental atribuir responsabilidades rece. “E não exigir um filme para daí a 15


nestas áreas a profissionais do sector, até dias”, refere. Para se garantir um trabalho
porque “a partir de uma certa dimensão, verdadeiramente profissional, Alexandra
a comunicação interna é um desastre e Azambuja diz que, geralmente, as grandes
gera muitas perdas de energia e de recur- Fazer uma pequena empresas trabalham com quatro agências:
sos, porque as pessoas não falam a uma publicidade, sem a uma de comunicação, uma de design, outra
só voz.” para produzir conteúdos para televisão e,
Mas o que considera mais grave mes- preocupação de a fazer por fim, uma corretora de meios, que tem
mo é o facto de “o tecido empresarial por- profissionalmente, dá uma como função comprar espaço e tempo na
tuguês continuar a olhar para a comuni- rádio, na televisão, na imprensa ou no digi-
cação como um custo e como uma coisa imagem desfasada do real tal. Para tal, tem de se definir um orçamento
inútil, onde não vale a pena investir”. valor da empresa. É como se e fazer um plano de meios, em função dos
“Cada cêntimo gasto em comunicação objectivos.
tem de gerar valor”, garante. A publici- fossem convidados para um “Investir em comunicação tem retor-
tária diz que é comum haver a tentação casamento e fossem no”, sublinha a criativa, mas acrescenta
de recorrer à “prata da casa” e pôr alguém que tem de ser recorrer a profissionais
com jeito a fazer fotografias ou o depar- de t-shirt e de calças às flores, da área. “Fazer uma pequena publicida-
tamento de informática a fazer design, porque não dão importância de, sem a preocupação de a fazer profis-
sem terem qualquer vocação para isso. sionalmente, dá uma imagem desfasa-
Logo, não se podem esperar grandes resul- às oportunidades de da do real valor da empresa”, alerta. “É
tados. aparecerem com um como se fossem convidados para um
“As empresas têm de olhar para a comu- casamento e fossem de t-shirt e de cal-
nicação como se olhassem para a criação aspecto profissional ças às flores, porque não dão importân-
de uma nova unidade industrial. Tem de Alexandra Azambuja cia às oportunidades de aparecerem com
se planear, o que demora tempo”, escla- um aspecto profissional”, ironiza.

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Gestores Lurdes Trindade


lurdestrindadejl@gmail.com

competentes
z Já já lá vai o tempo em que as principais
discussões sobre a sobrevivência das socie-
dades familiares giravam em torno da exis-

eliminam riscos nas


tência ou não de sucessores directos para
a continuidade do legado dos fundadores.
Hoje, os desafios do mundo dos negócios
são tão diversos que os empresários con-

empresas familiares centram a sua atenção na forma de mini-


mizar os riscos de pertencerem a uma eco-
nomia global e que serão transversais a
todas as organizações, independentemente
de serem de gestão familiar ou profissio-
Competência Num cenário em que as empresas nal. “A cultura e o ADN organizacional e
empresarial é que fazem com que as orga-
familiares são 80% do tecido empresarial português, a nizações, sejam elas de que tipo forem,
escolha de pessoas com perfil e competências adequadas sobrevivam, antecipando, projectando e
ultrapassando os desafios a que todos os
para a sua gestão é a chave para minimizar ou eliminar os dias são submetidas.” A posição é de Gui-
riscos de sobrevivência destas organizações. da Figueiredo, administradora do Grupo
Carfi, na Marinha Grande, mas é acompa-
nhada pela maioria das pessoas ouvidas

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DR

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pelo JORNAL DE LEIRIA que a fundamen-


tam com o argumento de que uma empre-
sa de gestão familiar “ou é competitiva e
luta constantemente pela sobrevivência no
seu mercado de actuação, ou este trata de
a eliminar”, afirma António Nogueira da
Costa, CEO da efconsulting, Porto, no âmbi-
to da qual desenvolve trabalhos especiali-
zados em empresas familiares.
Mas uma empresa familiar enfrenta ris-
cos mais elevados que uma sociedade de
gestão profissional? Para José Carlos Rodri-
gues, presidente do Conselho de Adminis-
tração do Grupo JJR, com sede na Quinta
da Sardinha, Santa Catarina da Serra, a sobre-
vivência das empresas depende da forma
como são geridas e isso passa-se em todas
as organizações, quer sejam de pendor fami-
liar ou não. O empresário lembra mesmo
que, ao contrário do que acontecia no pas-
sado, uma empresa de gestão familiar já
não é conotada como “a que era fundada
pelo pai e que, quase obrigatoriamente,
tinha de ter como sucessor natural os filhos”
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RICARDO GRAÇA

e que, mais tarde, “dava trabalho aos des- empresário, que elege mesmo a palavra
centendentes, directos e indirectos” que “competência” como chave para a sobre-
não tinham colocação no mercado de tra- vivência destas empresas. “Quem assume
balho, “independentemente de serem com- a gestão das empresas terá de ter formação
petentes ou não”. Na família há pessoas com adequada e competências para o fazer, caso
Hoje, diz o empresário, que divide a ges- contrário a sobrevivência das organizações
tão do Grupo com um irmão e uma irmã,
competências para estarem também poderá estar em causa.”
“uma empresa familiar caracteriza-se pela à frente da empresa, mas se Até à data, José Carlos Rodrigues não teve
sua dinâmica e capacidade de rapidamen- necessidade de colocar ninguém de fora na
te tomar decisões e de convergir para solu-
um dia tivermos de chamar gestão do seu grupo. “Na família há pes-
ções rápidas, por sectores de negócio, ou gestores externos (...) não soas com competências para estarem à fren-
de oportunidades noutros países”. São te da empresa, mas se um dia tivermos de
empresas que, na generalidade, “têm uma
haverá drama. As empresas chamar gestores externos, e ficarmos como
maior capacidade para actuarem com as terão de prosseguir e é meros accionistas, não haverá drama”, afir-
convulsões que existem nos mercados glo- ma. Uma situação que acontecerá se não
bais”, tornando-se “mais dinâmicas e mais
preferível profissionalizar houver descendentes interessados em assu-
activas, por terem estruturas menos hie- do que ficar agarrado à ideia mir funções de liderança ou que não tenham
rarquizadas e descentralizadas”. perfil ou competências para os cargos... “As
Mas, José Carlos Rodrigues adverte que
de ter alguém da família empresas terão de prosseguir e é preferível
há medidas que têm de ser tomadas, aspec- que não seja competente. profissionalizar do que ficar agarrado à ideia
tos de têm de ser acautelados. “Haverá mais de ter alguém da família que não seja com-
riscos caso não haja separação entre as ques-
Esses, sim, são os petente. Esses, sim, são os verdadeiros peri-
tões profissionais e as familiares. Se hou- verdadeiros perigos. gos.”
ver a preocupação de gerir as empresas de Aliás, José Carlos Rodrigues lembra que
forma profissional, independentemente de
José Carlos Rodrigues, “o perfil do accionista da empresa familiar
os gestores serem ou não pessoas da famí- Grupo JJR está a mudar”, no sentido em que há um
lia, não haverá contratempos”, reflecte o maior desprendimento em relação à orga-

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nização que fundou. “Já assistimos a mui-

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tos casos no nosso distrito de empresas que
passam para estruturas independentes dos
accionistas, vendendo as empresas ou crian-
do gestões profissionais”, afirma José Car-
los Rodrigues, lembrando a conversa com
um amigo empresário, cuja preocupação
primeira “é não obrigar as filhas a traba-
lharem na sua empresa, de modo a que elas
não passem pelo inferno pelo qual ele pas-
sou nos últimos anos para sobreviver”.
No Grupo JJR Construções, os accionis-
tas são também os administradores, facto
que, segundo José Carlos Rodrigues nun-
ca alimentou nenhum tipo de conflito. Além
de todos se entenderem “muito bem”, “as
funções de gestão são exercidas a um nível
estritamente profissional”, quer por si quer
pelos seus irmãos. “Sabemos que quando
se é apenas administrador, sem relações
familiares presentes, as coisas funcionam
de uma forma puramente profissional, sem
emoções à mistura, mas tudo tem corrido
bem porque cada um de nós tem ‘pelou-
ros’ bem definidos, as empresas funcionam
estruturadas em departamentos e com
suporte em pessoas competentes e muito
qualificadas.”
José Carlos Rodrigues preside a um gru-
po de gestão familiar, fundado pelo seu pai
há mais de 40 anos, hoje com cerca de 350
pessoas, distribuídas por sete empresas em
Portugal, além das cerca de 500 pessoas a
trabalhar em Moçambique. “Os mercados
estão mais competitivos e as empresas,
familiares ou não, têm de estar mais estru-
turadas, com a consciência de que as dinâ-
micas mudaram, as coisas acontecem com
maior rapidez”, explica o presidente do
Grupo JJR que se dedica essencialmente à
área da construção e obras públicas.

Ser profissional é ter as pessoas


com o perfil adequado...
Tal como acontece na JJR, há “uma ten-
dência real” para que cada vez mais empre-
sas familiares assumam “o estatuto de enti-
dades muito profissionais”, confirma António
Nogueira da Costa, esclarecendo que, nes-
tes casos, “ser profissional é ter as pessoas
com o perfil adequado para assumirem as
funções numa estrutura empresarial, dese-
nhada para ser competitiva e alcançar os
objectivos definidos pelos accionistas”.
Nesse contexto, o CEO da efconsulting reve-

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la que as empresas estão “cada vez mais co anos numa empresa, depois mais cinco
atentas” ao comportamento do mercado, noutra e nunca se chega verdadeiramente
como estão interessadas em “ser actores a participar do que é a cultura organiza-
proativos na definição das suas próprias cional da empresa.”
tendências”. A gestão familiar não define Para a empresária da Marinha Grande,
Apesar da preocupação em serem “mais que divide a administração com os irmãos
profissionais”, há “nuances” que só as
a sobrevivência da Catarina e João Figueiredo, a questão da
empresas familiares apresentam e que vão empresa, desde que no seu gestão profissional nem se coloca. É uma
para além da gestão estritamente profis- necessidade para todas as empresas, fami-
sional. Guida Figueiredo, a mais nova de
código genérico esteja a liares ou não.
três irmãos que compõem a segunda gera- cultura do sucesso. Não “Há empresas cujos empresários funda-
ção do Grupo Carfi, fundado pelo seu pai, dores estão ainda muito agarrados ao poder,
Carlos Figueiredo, há mais de 30 anos, expli-
haverá riscos, desde que a mas isso tanto sucede com os filhos lá ou
ca que, embora não seja o cariz familiar que sua cultura organizacional com outras pessoas, tem a ver com a for-
define o êxito das empresas e o seu maior ma como se exerce a gestão, tem a ver com
ou menor risco no mundo actual, há algo
seja suficientemente a personalidade e com a própria estratégia
que as caracteriza. “Além da capacidade de assertiva para conseguir empresarial”, lembra Guida Figueiredo. “A
se reiventarem, à medida das circunstân- gestão familiar não define a sobrevivência
cias, quem gere estas empresas, tem pai-
reiventar-se à medida das da empresa, desde que no seu código gené-
xão em fazê-lo”, revela a empresária, basean- circunstâncias, das rico esteja a cultura do sucesso. Não have-
do-se também na sua própria experiência rá riscos, desde que a sua cultura organi-
profissional no passado, ao serviço de outras
mudanças com que se zacional seja suficientemente assertiva para
empresas. “Sinto mais paixão em desen- confronta. conseguir reiventar-se à medida das cir-
volver os projectos sendo a empresa da cunstâncias, das mudanças com que se con-
minha família, aliás, sente-se um maior
Guida Figueiredo, fronta, das suas necessidades perante as
envolvimento quando a componente é fami- Carfi exigências dos clientes. Se ficar à espera
liar, onde há uma camisola muito intrínse- que as coisas aconteçam, então sim, a empre-
ca e que dá todo o sentido a uma vida. É sa é engolida pelos sinais do tempo.”
muito diferente de quando se trabalha cin- Na Carfi, o pai de Guida Figueiredo trans-
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RICARDO GRAÇA

feriu a sua “paixão” para os três filhos, dan- do que se passa no mundo à nossa volta
do-lhes espaço para desenvolverem aque- para percebermos que temos, basicamen-
le projecto empresarial, cada um com a sua te, de ser proactivas, de sabermos ler e ante-
área de intervenção. “Existe uma continui- cipar os sinais do tempo e de actuarmos
dade entre a primeira e a segunda geração. Sendo que o mais com a devida antecedência para podermos
O nosso pai continua presente, com o seu estar de maneira sustentável no mercado.”
importante numa empresa
espírito inovador, deixando-nos livres para Quando foi criada, a Carfi começou como
levar o barco a bom rumo. Mantém-se acti- é a existência de empresa de moldes, mas evoluiu para um
vo, e muito bem, porque tem uma expe- grupo integrado que apresenta soluções
capacidade, de
riência e uma sabedoria únicas, que muito que vão desde a I&D à produção em série.
nos ajudam e nos inspiram”, revela Guida competência e de Com pouco menos de 250 pessoas, está
Figueiredo. “Ele próprio se deixa contagiar estrategicamente posicionada entre Por-
experiência, a melhor
pelas gerações mais novas, reconhecendo tugal e a Polónia, oferecendo serviços de
que têm outra visão para acrescentar à dele, solução passa pela gestão engenharia de polímeros, engenharia elec-
reconhecendo que esta abertura é muito trónica, engenharia eletromecânica, design
assumida por elementos da
importante. Esta antecipação do tempo, e registo de patentes (Inovstep) bem como
esta visão mais criativa, é importante para família, desde que as produção de ferramentas (Carfi Tools) e
que as empresas vão sobrevivendo. Tal como produção em série (Carfi Portugal e Carfi
pessoas invistam em
muitos empresários, o meu pai não ficou Polónia).
no passado e por isso continua activo.” formação e conhecimento
Num país em que 80% do tecido empre-
e que haja uma análise e Entrada de novas gerações
sarial é constituído por empresas familia- é sempre desafiante
res, que asseguram 50% do emprego e 60% avaliação de competências. Carla Carreira, administradora da Macolis,
do PIB - Produto Interno Bruto, Guida Figuei-
Carla Carreira, fala de “uma visão de longo prazo”, quan-
redo revela que todas as empresas, para se do a gestão das empresas é assumida por
manterem activas no mercado, só têm um Macolis membros da família, reconhecendo que
caminho. “Bastaria olhar para a realidade todas as soluções para a gestão deste tipo
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de organização oferecem prós e contras. Se de, de competência e de experiência sufi- tempo. “Integrámos a equipa de gestores
se optar por alguém de fora, “a tomada de cientes para levar a bom porto a organiza- depois de um processo de cisão e de espe-
decisões será mais neutra”, mas se “a ges- ção, considero que a melhor solução pas- cialização da empresa, com aquisição da
tão for assumida pela família, isso implica sa pela gestão assumida por elementos da totalidade do capital social por Luiz Car-
uma tomada de decisão acompanhada de família, desde que as pessoas invistam em reira, um desafio colocado pelo nosso pai
uma sensibilidade diferente, com factores formação e conhecimento e desde que haja que aceitámos com apoio incondicional ao
por vezes importantes e complementares, uma análise e avaliação de competências projecto empresarial reestruturado”, expli-
sobretudo numa maior visão a longo pra- com tanto rigor como num normal pro- ca Carla Carreira. O seu irmão Bruno já tra-
zo”, revela a empresária que em 1996 entrou, cesso de recrutamento de quadros supe- balhava a tempo integral na Macolis e Car-
com o irmão, Bruno Carreira, na gestão da riores”, defende Carla Carreira. la articulava, então, a parte profissional com
empresa de soluções integradas de clima- Quando entraram como gestores da os estudos no ensino superior. “Fomos cres-
tização e canalização, a convite do pai Luiz Macolis, Carla e Bruno Carreira já traba- cendo, fomo-nos especializando profis-
Carreira. “Sendo que o mais importante lhavam na empresa que então era detida sionalmente, permitindo-nos adquirir expe-
numa empresa é a existência de capacida- pelo seu pai e pelos seus irmãos há algum riência e conhecimento, muito importantes
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para a maior profissionalização da gestão
da nossa empresa”, conta a administrado-
ra da Macolis, para quem a entrada de novas
gerações numa empresa familiar é sempre
um processo desafiante que deve decorrer
de forma gradual e ponderada.
Reconhecendo que as empresas fami-
liares “podem correr mais riscos”, tendo
em conta “as ligações familiares e o maior
número de factores que pesam nas deci-
sões destas empresas”, Carla Carreira admi-
te que “se existirem regras claras definidas
assentes num protocolo familiar ou nou-
tro modelo, esse risco é atenuado”.
E uma das “regras”, daquelas que não é
preciso ficarem escritas em qualquer pro-
tocolo, prende-se, na sua opinião, com “a
necessidade de uma maior preparação e
reforço de competências de gestão” nas
empresas, através do “investimento indi-
vidual ao nível da formação dos elemen-
tos da família que assumem a gestão da
empresa”.
Até porque, segundo a empresária, para
a velocidade vertiginosa dos dias de hoje,
os gestores têm de “saber pilotar muito
bem” as empresas, “sempre com uma cons-
ciência e atenção claras e bem presentes
das mudanças que ocorrem constante-
mente”. E aclara: “Tem de haver uma gran-
de capacidade de flexibilidade e de ajuste
constante, pois só assim se conseguem gerir
os riscos que o futuro pode acarretar, com
uma actuação assente num planeamento
estratégico bem consistente”.
Por isso Carla Carreira insiste que “o desa-
fiante e complexo” processo de sucessão
de uma empresa familiar tem de ser “cui-
dadosamente planeado” e de “assentar e
partir do fundador da empresa ou da gera-
ção mais antiga” em transição. “É funda-

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mental manter a identidade e princípios da mos”, sob pena de a empresa não sobrevi- nas aos elementos da família. “Temos pro-
empresa familiar, a sua cultura é intocável ver. “Uma das minhas filhas é directora da curado, ao longo dos anos, proporcionar à
e tem de ser salvaguardada e protegida na empresa de metalomecânica, a outra está nossa equipa o melhor ambiente para que
passagem de gerações, embora natural- na organização apenas há um ano, é desig- as pessoas se sintam bem, tenham um bom
mente acompanhada de novos e moder- ner, mas está a entrar pela parte comercial, desempenho, oferecendo-lhes formação
nos processos e instrumentos de gestão.” para ver qual a área que vai escolher. Vai de acordo com o mais elevado grau de pro-
fazer o seu percurso como qualquer pro- fissionalismo”.
Não pode haver lugar fissional dentro da empresa”, conta. Há 32 anos no mercado, a AOC passou
a amadorismos, sob pena “Neste momento, não corremos mais ris- por várias crises e, segundo Aníbal Cristi-
de as empresas não sobreviverem cos por sermos uma empresa familiar, bem na, a sobrevivência da empresa deveu-se
Aníbal Cristina, CEO do Grupo AOC, encon- pelo contrário, a nossa empresa é gerida ao facto de estar no mercado com uma ges-
trava-se nas instalações da empresa, em profissionalmente, com todos os elemen- tão familiar. “Há sempre, naturalmente,
Moçambique, quando foi contactado para tos a caminhar no mesmo sentido, que é o outro interesse por parte de quem gere
este trabalho. Na empresa-mãe, que fun- do crescimento e desenvolvimento da orga- quando a empresa é da família, de qual-
dou em 1990, na Caranguejeira, Leiria, e a nização”, assegura Aníbal Cristina. “Lida- quer forma sempre nos rodeámos de pes-
que juntou a de matalomecânica, em 2006, mos com a empresa como se ela não fosse soas altamente especializadas para nos
deixou as duas filhas, que correspondem nossa, dentro da empresa somos todos pro- apoiarem nas nossas decisões”, elucida o
já à segunda geração desta que é uma empre- fissionais, cada um com o seu papel bem administrador. “Faz parte da estratégia dos
sa familiar com uma gestão que, diz, “mui- definido, não há misturas entre dinheiros administradores diversificar a actividade e
to profissional”. dos administradores com dinheiros dos os mercados. Estivemos sempre atentos
O empresário, que divide a administra- familiares, cada um vive do seu salário, há aos sinais do mercado, ainda antes das muta-
ção da empresa com a sua mulher Idalina uma gestão muito rigorosa nesse sentido”, ções”, revela o empresário que trabalha há
Rodrigues, explica que no Grupo, que con- explica, lembrando que “existe, sim, um muito com o mercado internacional. “Esta-
ta actualmente com cerca de 200 pessoas maior empenho por parte de todos, mas mos em Moçambique, França, Cabo Verde
nos quadros, “não há lugar a amadoris- isso é transversal a toda a equipa”, não ape- e Alemanha, entre outros. Procuramos diver-
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DR

sificar e nunca apontar apenas a uma úni- fundação”, consente Marcelo Silva, que,
ca geografia”, nota. “Estrategicamente, a com a irmã, Mónica Nolasco, assumem a
empresa também nunca vai para onde segunda geração da Auto Delta, empresa
estão a ir muitos, procuramos sempre ir fundada, em 1977, pelos seus pais, Armin-
em sentido contrário, isso faz parte da nos- Lidamos com a empresa do Romão e Catarina Luísa. Marcelo Silva
sa natureza desde sempre, tem a ver com fala em sentido geral, pois no caso da sua
como se ela não fosse nossa,
a visão que temos dos mercados, onde não empresa, “ambos os factores de risco foram
queremos ser mais um, queremos ser uma somos todos profissionais, identificados ainda antes de começar o pro-
empresa de referência onde quer que este- cesso de sucessão e foram claramente suplan-
cada um com o seu papel
jamos. Quando vamos muitos ao mesmo tados”.
mercado, estamos a estragar negócios uns bem definido, não há Segundo conta, a segunda geração da
aos outros e não acrescentamos nada de Auto Delta, há vários anos na empresa, tem
misturas entre dinheiros
novo.” seguido “sempre os ideais” dos seus fun-
O Grupo AOC começou por ser uma dos administradores e dos dadores, aproveitando a sua “larga expe-
empresa dedicada ao mercado da cons- riência acumulada”, num processo “com-
familiares, cada um vive do
trução para a habitação e neste momento pletamente pacífico” onde se tem procurado
dedica-se também à construção para os seu salário, há uma gestão aliar “o saber da primeira geração com as
serviços e indústria e à requalificação. habilitações e capacidades da segunda gera-
muito rigorosa.
ção”. Desta forma, diz o jovem, a empresa
Existe uma clara distinção Aníbal Cristina, “tem trilhado um caminho seguro e de con-
entre o que é o tempo familiar Grupo AOC fiança, adaptando-se a um mercado em
e o profissional constante evolução”.
Os processos de sucessão são os que repre- Contudo, Marcelo Silva, que assume as
sentam “o maior risco” nas empresas de funções de director de operações da empre-
gestão familiar, “pela ausência de uma sa de Leiria, lembra que “a flexibilidade na
estratégia de sucessão para a liderança”, tomada de decisões, e a capacidade de visão
bem como pela dificuldade “em manter os a longo prazo, bem como a prossecução
valores-chave idealizados no momento da dos valores-chave da empresa” são facto-
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RICARDO GRAÇA

Para ultrapassar eventuais


dificuldades na sucessão,
que poderão levar a graves
problemas de sustentação
nas empresas familiares,
poderão ser introduzidos
elementos independentes,
pois transmitem uma
visão fora do âmbito
familiar,
‘profissionalizando’ a
empresa e transmitindo
maior confiança, bem
como ideias originais e
boas práticas já utilizadas
noutras dimensões (...)
Marcelo Silva, Auto Delta

res que sobressaem nas empresas de ges- família “foi estabelecida de acordo com a liar e o profissional, sob pena de se pode-
tão familiar face às demais. E aconselha: formação profissional e com as capacida- rem misturar ambas as dimensões e criar
para ultrapassar eventuais dificuldades na des de cada um dos elementos da segun- problemas de decisão que poderão ser
sucessão, que “poderão levar a graves pro- da geração”. Ainda assim, sublinha, “foi importantes para a empresa.”
blemas de sustentação deste tipo de empre- crucial a identificação e selecção de ele- Há vários anos que a Auto Delta, que
sas”, poderão ser introduzidos “elementos mentos independentes como garantia de emprega cerca de uma centena de pes-
independentes” na organização. “Poderá que, em sectores-chave, garantissem a soas, começou o seu processo de “pro-
ser muito importante, pois transmitem uma manutenção do rumo e a obtenção dos fissionalização”, como revela Marcelo
visão fora do âmbito familiar, ‘profissiona- resultados pretendidos”. Silva, para quem há muito a sua empre-
lizando’ a empresa e transmitindo maior Ao longo dos anos, houve também um sa deixou de ser mais uma empresa de
confiança, bem como ideias originais e boas esforço para não se confundirem os papéis comercialização de peças para automó-
práticas já utilizadas noutras dimensões”, dentro da organização. “Através da criação veis. “Desde sempre procurámos dispo-
constata Marcelo Silva, não deixando de de ‘balizas’ no dia-a-dia”, responde Mar- nibilizar o que de melhor se produz nes-
realçar que, nos dias de hoje, “os contra- celo Silva. “Na verdade, poderá sempre te mercado competitivo que é o
tempos afectam igualmente as empresas haver uma tentação de resolver problemas aftermarket, pelo que profissionalizar os
de gestão profissionalizada, pois essa é a empresariais fora do local e do horário de diferentes sectores da empresa foi essen-
natureza do mundo dos negócios”. trabalho, mas isso é algo que se deve sem- cial para a obtenção dos bons resultados
Marcelo Silva explica que na Auto Delta pre evitar.” Dessa forma, “existe uma cla- que, ano após ano, a Auto Delta tem con-
a distribuição de tarefas aos membros da ra distinção entre o que é o tempo dito fami- seguido.

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Especialista em sucessão alerta para desafios das empresas familiares

Se a liderança não for a mais


adequada, a empresa rapidamente
entra em agonia
Governance Law), desenvolvido com a projecto empresarial", adverte o espe-
Lurdes Trindade
Faculdade de Direito da Universidade cialista que tem desenvolvido várias
lurdestrindadejl@gmail.com
Católica do Porto. “A ligação família- acções na região de Leiria, dedicadas a
z O debate sobre a sucessão nas empre- -empresa potencia uma visão de longo empresas familiares do sector dos mol-
sas familiares tem sido recorrente há prazo, suportada em capital paciente, e des e plásticos.
vários anos, mas continuam a ser múl- motivada pelo objectivo de assegurar a Todos os dias, as empresas familia-
tiplos os desafios destas organizações sua continuidade, mas o que deveria ser res são confrontadas com situações dife-
quando se trata de passar as empresas a sua força pode também levar - com o rentes no que toca à transição geracio-
aos filhos, recorda António Nogueira da decurso do tempo, o passar das gera- nal. “E como cada caso é um caso, não
Costa, da efconsulting e um dos “men- ções, a falta de institucionalização e de há uma solução única que possa ser
tores” da Pós-graduação em Direito da preparação da sucessão na liderança e replicada em todas as empresas”, res-
Família Empresária (Family Business na propriedade - ao próprio fracasso do salva António Nogueira da Costa. Para

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dar o exemplo, o especialista lembra ca. “É um curso direccionado para qual- estar sempre presente: “se a liderança
os “filhos que desejam e vão trabalhar quer pessoa que esteja ou deseje estar não for a mais adequada, a empresa
para a empresa, mas sem conhecerem ligada a uma empresa familiar ou famí- rapidamente entra em agonia, desapa-
outras realidades externas”, agarran- lia empresária. Não é específica para rece e todos – gestão, accionistas, famí-
do um projecto sem qualquer expe- juristas ou advogados, é mais abran- lia, empregados, clientes, fornecedo-
riência; ou os filhos que “não desejam gente, envolvendo também auditores, res – perdem.”
trabalhar na empresa” e com os quais contabilistas, quadros superiores ou ges- Enfrentar os desafios dos mercados
os pais terão de saber lidar. Estes últi- tores, accionistas, empresários e seus em que se encontram inseridas - “como
mos, explica o especialista, “sempre descendentes.” todas as outras concorrentes pois ou
viram a dedicação total dos pais e o António Nogueira da Costa lembra são competitivas ou vão desaparecer”
quanto se sentiram ‘abandonados’ em que a continuidade de uma empresa – e os específicos das empresas fami-
detrimento da empresa, mas preferem familiar tem também implícito o enor- liares “são os maiores riscos das empre-
outras realidades externas, mesmo me desafio da sucessão na liderança e sas familiares perante o mundo actual
sem saberem se serão ou não as melho- da propriedade da empresa que detém dos negócios”, diz. Mas a maior vulne-
res”. Há, ainda, segundo diz, os filhos ou controla o negócio. “Pelo lado da rabilidade das famílias empresárias “é
que recebem acções da empresa e que, liderança são importantes e árduas as considerarem que estes desafios são
“não sabendo o que fazer com elas, tarefas de preparar potenciais candi- reais, de passível ocorrência, mas que
não esperam nada; ou exigem impos- datos, seleccionar os mais aptos e pas- só vão acontecer aos outros (na minha
síveis; ou vendem a qualquer preço...” sar o testemunho, também se tem de familia não, conheço-a muito bem …)”.
São apenas três realidades que pode- pensar no período de coexistência de Em síntese, revela, “se desejam saber
rão ser colocadas em cima da mesa no duas ou mais gerações (impacto do pro- se vão ter sucesso na perenidade do
decurso da pós-graduação, onde “se longamento da idade média e bem-estar negócio, digam-me como prepararam
aborda, de forma transversal e trans- humano que faz com que as pessoas os vossos sucessores, eu dir-vos-ei qual
disciplinar, os principais desafios das desejem trabalhar por muitos mais o futuro da vossa empresa e da vossa
empresas e famílias empresárias”, expli- anos)”, diz. Mas existe algo que tem de família empresária”.

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NUNO BRITES/IN TOUCH STORIES

Paulo Pereira da Silva O presidente do Conselho de Administração da Renova conta


como pôs o mundo inteiro a falar de papel higiénico, mas destacou sobretudo a
importância das marcas como geradoras de valor nas empresas portuguesas. Num
mundo que funciona cada vez mais em rede, o presidente da Renova falou de inovação e
de sedução e da necessidade de os empresários saírem da sua zona de conforto.

Em Portugal há poucas marcas


internacionais
to tabu, em relação ao qual as pessoas não muito importantes: o primeiro é o facto de
Lurdes Trindade
falavam. Até do ponto de vista sociológi- a empresa ter construído todo o seu desen-
lurdestrindadejl@gmail.com
co, havia uma ideia diferente em relação volvimento em cima de uma marca, ou
z O seu nome está, indiscutivelmente, liga- aos espaços, eram considerandos não-espa- seja, não foi a fazer um produto industrial,
do à “revolução” que permitiu que pes- ços. Eu dizia mesmo que o papel higiéni- mas uma marca e que tem o produto indus-
soas de todo o mundo passassem a ter uma co era um não produto. As pessoas usa- trial por trás. E o que é uma marca? É algo
relação afectiva com um produto que no vam, porque tinham de usar. Fazia imensa que interfere com as pessoas em geral, com
passado era tabu. Como conseguiu trans- falta quando não o tinham mas, fora dis- os cidadãos, bem ou mal. E nós decidimos
formar o papel higiénico num ícone de so, não era falado socialmente e quase com- que o desenvolvimento da empresa era fei-
moda? prado com vergonha. Mas, querio esclare- to debaixo da marca Renova, em vez de
De facto o papel higiénico era um produ- cer que houve na Renova dois momentos estarmos a fazer produtos para terceiros

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(marcas brancas). Foi mais difícil do ponto
de vista da internacionalização, mas foi o
caminho que escolhemos. No passado, mui-
to poucas marcas portuguesas se interna-
cionalizaram. Tínhamos muito boas empre-
sas a fazer produtos para outros lá fora, mas
não com a sua própria marca. Esse é um
aspecto que está no nosso desenvolvimento
e que é importante do ponto de vista his-
tórico. Mas, uma marca tem necessidade
de ter muitas coisas à sua volta, e uma delas
é a capacidade de se reinventar e, como
sugere o nome da nossa empresa, de se
renovar. A marca tem de surpreender, se
faz sempre a mesma coisa vai desaparecer,
por isso tem de ter a capacidade de estar
sempre a criar esta ligação com os cidadãos,
tal como as pessoas têm de ter a ligação
umas com as outras. Tem de ser alimenta-
da. É preciso inovar, seduzir e surpreender
as pessoas. Quanto mais premium ou quan-
to mais luxo, ainda mais tem de o fazer. Esse
é um aspecto histórico da Renova, desde
sempre.
Mas conseguiu pôr o mundo a falar de papel
higiénico em qualquer lugar, com o lança-
mento da “Black Edition”...
Sim, neste percurso, o papel higiénico pre-
to, aliado a este desenvolvimento de marca,
criou aqui algo um bocadinho explosivo. Mas
antes do papel preto o desenvolvimento de
marca tinha tido muita publicidade, em Fran-
ça, em Espanha e cá em Portugal, com cam-
panhas muito polémicas, diferentes, permi-
tindo colocar a marca num posicionamento
diferente daquilo que existia. Quando apa-
rece o papel higiénico preto, surge um pro-
duto que, de repente, deixa de ser um não
produto e passa a ser um produto, no senti-
do em que as pessoas podem dizer que gos-
tam muito, que detestam, que fica muito
bem na sua casa de banho, ou que já o viram
na casa de banho da sua prima, ou que o vão
comprar para oferecer a alguém. Podem dizer
uma coisa absurda e que não faz sentido
nenhum, mas a verdade é que passa a haver
uma relação emocional com o produto. Mas
foi preciso haver uma coerência em relação
ao que fomos construindo, entre as campa-
nhas focadas numa marca de bem estar, em
relação ao corpo e à ideia de ser o papel mais
sexy do mundo, e um produto diferenciador
que permitiu termos algo que foi uma explo-
são e que nos permitiu ter notoriedade.
Ou seja, antes de lançar o produto, traba-
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NUNO BRITES/IN TOUCH STORIES

lhou a marca. Será esse o posionamento Não será apenas por uma questão de estra-
que as empresas devem ter na generali- tégia que as empresas portuguesas não
dade? apostam mais em marca. Há outras razões
Não gosto de dar conselhos. Cada empre- para isso?
sa tem a sua empresa. Pode haver uma
Há muito boas empresas a Apesar de tudo, registou-se uma mudan-
empresa espectacular a fazer produtos para fazerem coisas, mas depois ça muito grande nos últimos 10 anos, come-
terceiros, a fazer, por exemplo, os melho- çando a haver uma maior atenção ao aspec-
res sapatos do mundo para as marcas todas
a marca, o que é intangível, to das marcas, que não existia no passado.
e não tem mal nenhum. Pode ser extre- vai ficar debaixo de um Trabalhar uma marca é um trabalho difí-
mamente rentável. Não sou eu que vou cil. Se estamos numa marca tecnológica,
dizer que as empresas estão a fazer mal. O
determinado grupo que não de um produto que não existe, é relativa-
que acho é que em Portugal há poucas mar- é português e muitas vezes mente fácil. Não existe, aparece e as pes-
cas internacionais. Há muito boas empre- soas ligam-no a uma marca. Se não é esse
sas a fazerem coisas, mas depois a marca,
o valor está aí. Penso que o o caso, trabalhar uma marca é sempre um
o que é intangível, vai ficar debaixo de um PIB português é muito processo de médio/longo prazo, não é pos-
determinado grupo que não é português e sível fazê-lo em curto prazo. Implica do
muitas vezes o valor está aí. Penso que o
baixo e não é porque em empresário abdicar de alguns resultados
PIB português é muito baixo e não é por- Portugal se trabalhe pouco de curto prazo e tentar investir com uma
que em Portugal se trabalhe pouco ou mal, visão mais a longo prazo e numa coisa intan-
pelo contrário, trabalha-se bem e até se tra-
ou mal, pelo contrário, gível. Às vezes é muito fácil escolher com-
balha muito, mas é porque o valor acres- trabalha-se bem e até se prar uma máquina ou um equipamento
centado vai lá para fora. Mas isto não quer para fazer um qualquer produto. Vamos ver
dizer que não fazer marca seja uma coisa
trabalha muito, mas é fornecedores, ver o que existe de melhor
má. Cada empresa tem a sua estratégia e porque o valor no mercado e que se coaduna melhor com
pode ter mesmo essa estratégia de não fazer as nossas necessidades e é relativamente
marca.
acrescentado vai lá para fora fácil fazer a escolha; mas quando estamos

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a trabalhar em termos de marcas, temos solidez financeira, é um imperativo nas


de perceber qual é o nosso posicionamen- empresas?
to em vários países e é muito difícil. Não Dentro de uma empresa, não é possível fazer
há termo de comparação. Cada marca tem um trabalho de marca, se toda a estrutura
de ser, pela sua própria natureza, diferen- Todas as empresas são interna não funcionar bem. Portanto, sim,
te de todas as outras, e esse é um trabalho se a pessoa não tem uma estrutura finan-
mais arriscado, menos científico. E com
assim em Portugal (...) o ceira saudável, deixa de ser dona da sua
todas as mudanças que estão a acontecer nosso mercado é tão própria marca e acaba por trabalhar a cur-
no mundo, que tornam mais dispersas as to prazo, porque está num estado de sobre-
formas que as pessoas têm de comunicar,
pequeno que mesmo a vivência. A solidez financeira é muito impor-
é muito mais complicado. Todo esse mun- EDP, no mercado da tante para que uma pessoa possa ter uma
do, é um mundo complicado, que implica estratégia, qualquer que ela seja. Por mui-
riscos, que implica experimentação, rein-
electricidade mundial não tas razões, em Portugal houve muitas empre-
venção, implica não ter medo de falhar. E existe, é pequenina sas que passaram períodos com algumas
acho que em Portugal, o erro e a falha eram dificuldades e não lhes foi possível avançar
muito penalizados, e se calhar aí também para outras estratégias de longo prazo, por-
era uma razão para as pessoas terem um que tiveram de se resolver no curto prazo.
bocadinho mais de receio. Acho que há Habituou as pessoas à diferenciação dos
gerações novas que já estão a mudar, nos no mundo actual. Corremos muitos riscos, seus produtos. Não teme “desiludi-los”,
EUA já se fizeram muitas coisas, já têm mui- é verdade. Estamos numa indústria de capi- caso haja um dia em que não faça alguma
to menos medo de correr riscos. Há todo tal intensivo, com máquinas de papel mui- coisa que não seja boa?
este ambiente ainda no nosso País, mas to grandes, processos produtivos comple- Temo. As pessoas são muito exigentes. Mas
acho que está a mudar. xos, e os riscos, a fazermos um investimento esse é mais um desafio. Ressalvo que as
Com as medidas que tomou na empresa, errado, são imensos, comparados em valor ideias não saem da minha cabeça, mas de
nomeadamente com o lançamento do papel com o que fazemos em comunicação de um grupo que todos os dias trabalha para
preto, também correu riscos. Não teve marca. É verdade que quando se corre o que as coisas aconteçam e a quem presto
medo? risco de uma marca, pode-se estragá-la homenagem e também às pessoas do pas-
A marca Renova já existia antes de mim, para sempre. Por isso, tudo implica coe- sado, que fizeram a empresa, porque há
precedendo mesmo a existência de uma rência, pensar muito, com muito bom aqui um patromónio/marca ao qual temos
empresa mais de 100 anos, que é muito senso, fazer as coisas de maneira estru- de ser fiéis e temos de respeitar. Mas não
interessante. Acho que está mesmo no nos- turada e respeitando os fins daquilo que desiludir as pessoas é um desafio muito
so ADN a marca existir antes da própria se quer, e corrigir os erros, se existirem, no grande. Temos de ser capazes de surpreender
empresa, o que é raríssimo. Mas isto para curto prazo. com coisas diferentes. Mas nós não vende-
dizer que o maior risco é não correr riscos Para se apostar em marca, tem de haver mos só produtos de luxo, também temos
de ser capazes de satisfazer as necessida-
PUBLICIDADE des mais básicas das pessoas, com produ-
tos de boa qualidade, premium, mas nor-
mais. Fazer um produto mais central na
pirâmide, muito bem feito, com uma qua-
lidade-preço que seja espectacular, às vezes,
para mim, é o maior desafio. É conseguir
trazer extra ao ordinário. Nem tudo tem de
ter o efeito uau, às vezes pode não se ver,
só na sua própria utilização.
Como é que a capacidade de surpreender as
pessoas pode ser potenciada nas empresas?
No passado, eu via o mundo como uma
superfície numa esfera. A geografia tinha
muita importância. Vivi grande parte da
minha adolescência em Abrantes e de algu-
ma forma era prisioneiro da geografia, o
meu conhecimento do mundo vinha dos
livros, das aulas, dos dois canais de televi-
são a preto e branco. Era o que havia na altu-
ra, não havia internet, não se viajava como
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hoje, portanto, o conhecimento era mui-

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to limitado. Hoje, não vejo o mundo nada
assim, essa geografia, física, continua a ser
importante, mas o mundo é uma sobre-
posição de redes sem fronteiras, com as
internets e essas coisas todas. Qualquer
pessoa hoje, num sítio qualquer, conse-
gue estar informado em relação a tudo,
pelo menos num país mais ou menos livre.
Isto implica às organizações que estão a
trabalhar, como nós, a necessidade de se
adaptarem a um mundo que deixou de ser
prisioneiro da geografia e passa a ser um
mundo com redes e redes e redes. O que
é que que isto quer dizer? Que passamos
de um sistema fechado – a empresa, a cida-
de, o país – que tinha fronteiras para siste-
mas muito abertos. Antigamente, se calhar
não deixávamos ninguém tirar fotografias
na empresa porque podia haver uma cópia
de uma coisa qualquer, hoje temos imen-
sas visitas, e deixamos que tirem as foto-
grafias que quiserem e digam até ao mun-
do que estão aqui. Vão aparecer coisas que
estão mal, mas isso permite-nos corrigi-
las e essa postura mostra a nossa transpa-
rência naquilo que somos.
As empresas devem ser entidades mais
abertas ao mundo...
As pessoas, no passado, tinham de fazer
sempre da mesma forma. Hoje não é assim,
mesmo um operador de uma linha tem
três ecrãs de computador e tem, durante
um quarto de hora, de tomar imensas deci-
sões, tendo em conta os seus valores, e tem
de o fazer sozinho, porque não tem tem-
po de perguntar a ninguém. Antigamente
as pessoas tinham um trabalho mais ges-
tual, braçal, como se fosse uma máquina,
esse trabalho foi substituído pelos com-
putadores. O trabalho hoje é intelectual,
mesmo o do operador que trabalha com
computadores que, por seu lado, se tor-
nam obsoletos com muita rapidez, porque
os sistemas estão sempre a mudar, estão
sempre a aparecer coisas novas. Portanto,
as pessoas têm de ser capazes de se adap-
tar a este mundo em redes. O valor e o
talento de cada pessoa que admitimos está
extremamente ligado à rede que tem à sua
volta, aos sítios onde estudou, aos amigos
que tem, ao conhecimento do mundo, à
curiosidade, à capacidade de resolver pro-
blemas... Eu não tenho de formatar a pes-
soa como se fosse uma peça de um puzz-

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le, porque isso são os robots que fazem. O ro. É muito importante o trabalho com as
que tenho é uma pessoa que seja capaz de universidades, com os centros de investi-
resolver problemas, de ir para a frente, de gação. A leitura de jornais, de coisas dife-
descobrir mundos novos e de estar neste rentes, ter a noção do mundo, é muito impor-
mundo assim. Há esta adaptação do passar Os meus clássicos, hoje em tante a todos os níveis, pode ser para o
de um mundo fechado, onde eu ainda tra- conceito do produto, mas também para a
balhei um bocadinho, para um mundo mui-
dia, são as redes sociais da resolução de um problema numa fábrica.
tíssimo mais aberto, com muito mais liber- gente nova. É onde onde O mundo antigamente era muito fechado
dade. E assim surgem ideias para tudo, e quase que se esperava que fosse a empre-
podem ser para um conceito de um produ-
vou buscar as coisas. Leio- sa a dar tudo, o job description. Hoje, quan-
to novo ou podem ser para a resolução de os com a mesma avidez do escrevemos um book até ao fim, já está
um problema de uma linha. Essas novas desactualizado. O que tenho é de dar às pes-
ideias vêm muito desta capacidade de ir
com que li Shakespeare, soas a capacidade de elas tomarem deci-
beber às redes todas que há no mundo e, Nietzsche ou Eça de sões, de aprenderem, isto implica muita
muitas vezes, a ideias de coisas que já exis- formação, mas é uma formação diferente
tem. Todos os dias estamos a receber ideias,
Queirós. Leio-os com a daquela que foi no passado.
em particular nas redes sociais, de pessoas mesma sensação de estar Consegue imaginar-se na pele de um empre-
de várias partes do mundo. Todo esse sis- sário português que tem consciência de
tema é extremamente importante, porque
aprender relacionamentos, todos os factores críticos que apontou mas
está ligado à co-criatividade. É complexo, de como as pessoas depois não tem dimensão, nem capacida-
cada vez mais, porque isto implica estar a de financeira para concretizar os seus pro-
trabalhar em muitos países. É muito impor-
comunicam (...) jectos?
tante ter essa abertura de espírito e não nos Às vezes apetecia-me dizer: não façam nada.
fecharmos pensando que nós é que sabe- Deixe os outros fazerem. Às vezes um erro
mos tudo, que temos o conhecimento intei- em que alguns empresários caem, e pode-
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mos cair todos e eu também, é que pode- especificamente ao nível das áreas mais
mos pensar que sabemos tudo, e temos a técnicas e tecnológicas. Como se resolve
verdade toda nós, pela experiência e pelo este problema?
passado. E é nesse aspecto que digo, não Esse é um problema de todo o mundo oci-
façam nada, rodeiem-se de uma pessoa É muito importante o dental. Tenho duas visões em relação a esse
mais nova e uma outra mais velha. Antes trabalho com as assunto: uma é que é óptimo; o que é mau
de tomarem uma decisão, dêem uma vol- é quando há muitas pessoas sem emprego
ta por outros sítios, fora, no mundo, pas- universidades, com os e a maneira certa de os salários subirem
sem uma semana com essas pessoas, vão centros de investigação. A não é por decreto mas é pelo facto de o
ver supermercados, vão para Nova Iorque, talento ser premiado porque é preciso. As
vejam galerias de arte, ao mesmo tempo leitura de jornais, de coisas pessoas novas também mudam muito hoje
vão a um restaurante, andem na rua, ouçam diferentes, ter a noção do em dia e temos de ser capazes de criar uma
e vejam como se faz nos outros países. Às estrutura que permita lidar com essa situa-
vezes, o afastar um bocadinho do sítio onde mundo, é muito ção. E temos de ter a capacidade de atrair
estamos, ver com alguma distância as coi- importante, pode ser para o pessoas do mundo inteiro. Como temos
sas e falar com pessoas com backgrounds um ambiente internacional, temos de ir
diferentes, umas muito novas e com von- conceito do produto, mas buscar pessoas a vários países. Nas enge-
tade de fazer coisas e outras mais velhas também para a resolução nharias é mais difícil, mas acho que do pon-
com mais experiência sobre o assunto, jun- to de vista nacional o que me assusta mais
tá-las e falar das coisas, sem ser a decisão de um problema numa não é tanto as pessoas que saem das esco-
do dia-a-dia, é muito importante. Para come- fábrica. O mundo las com uma formação, mas as que não
çar, um bocadinho de reflexão sobre os entram no sistema, os alunos que aban-
assuntos antes das decisões é muito impor- antigamente era muito donam o ensino secundário, e Portugal tem
tante, também se pode comprar essa refle- fechado e quase que se taxas de abandono muito grandes. Para
xão a uma empresa de consultadoria, que essas pessoas devíamos actuar muito rapi-
nos vai dar esse olhar, mas eu gosto muito esperava que fosse a damente, dando-lhes uma formação efec-
de sujar as mãos, com pessoas diferentes, empresa a dar tudo. Hoje, tiva, e não passá-las administrativamente,
nossas, e de ouvir o que elas têm para dizer. para que possam ter um vida boa, com as
Os brainstormings ao final do dia, no prín- quando escrevemos um escolhas que deviam ter.
cipio do dia, sair com as pessoas para fora, book até ao fim, já está O seu percurso académico na Suíça, liga-
convidá-las para almoçar ou para jantar, e do às Ciências puras, e as viagens que fez
ouvir aquilo que têm a dizer, com tempo, desactualizado pelo mundo, o contacto com outras cul-
sem ser numa má altura, é muito impor- turas, as redes sociais, desenharam o seu
tante. Porque elas estão à vontade e caem- trajecto de vida?
-lhes as barreiras. Gosto muito de pessoas, A pessoa com a idade vai mudando, vai
e acho que um empresário tem de gostar evoluindo e espero que continue a evoluir.
de pessoas. Se não gostar, é melhor não ser Como já referi, quando fui educado não
empresário, deve ser outra coisa. E gostar havia redes sociais, o meu conhecimento
de pessoas implica ouvi-las e às vezes é pre- do mundo, em Abrantes, essencialmente
ciso provocá-las, de forma a dizerem a ver- veio dos clássicos, de todos os escritores,
dade, de forma até exagerada. isso trouxeu-se uma noção do mundo, da
As empresas deparam-se com uma enor- vida, das pessoas. Li coisas muito diferen-
me lacuna nos recursos humanos, mais tes, os Dostoievski todos, os Tolstoy e tan-

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tos outros, o que me trouxe algum conhe- mais. Só nisso, tenho algo muito impor- não se avançava. É uma grande aprendi-
cimento do mundo. Não foram viagens, tante para reter quadros, dar-lhes expe- zagem, logo aí há uma diferença de lide-
nem foi a internet, nem foram as séries. riências. Preocupo-me que o trabalho lhes rança muito grande. Se calhar é apostar
Não havia museus em Abrantes, portanto permita ter experiências diferentes e não mais na escolha das pessoas do que no con-
o conhecimento veio muito dos livros. Con- só coisas, e isso é muito interessante. trolo das coisas.
tudo, não tenho dúvidas em afirmar que Alterou a sua forma de liderança ao longo A Renova é uma empresa familiar com mui-
os meus clássicos, hoje em dia, são as redes do seu percurso na empresa? tos anos, que se mantém com uma estru-
sociais da gente nova. É onde onde vou Forçosamente alterei, porque não tive as tura familiar. Há algum “segredo” para
buscar as coisas. Leio-os com a mesma avi- mesmas responsabilidades. É muito dife- isso?
dez com que li Shakespeare, Nietzsche ou rente ser o presidente do Conselho de Admi- A Renova teve uma génese um bocadinho
Eça de Queirós. Leio-os com a mesma sen- nistração de uma empresa e ser um direc- diferente das outras empresas familiares.
sação de estar aprender relacionamentos, tor. Custou-me muito esta mudança, pois No seu capital existiam várias famílias e
de como as pessoas comunicam – não é como presidente do Conselho de Admi- não houve um fundador único. Coloca-se
muitas vezes a verdade -, de como é que nistração estou menos dentro dos porme- menos o problema da sucessão nestes casos,
as pessoas se comunicam. E ver isso em nores, tenho de ser capaz de delegar e de no sentido em que muito provavelmente,
gente nova, é muito interessante. confiar nas pessoas. Se eu quero fazer tudo, desde o início, houve alguma separação
E como é que eles vêem o mundo? não vou fazer nada, se quero controlar tudo, entre aquilo que é a gestão e a proprieda-
Não sou um estudioso... mas acho que não vou controlar nada. É impossível. A de. Mas acho extremamente importante
vêem o mundo de uma maneira às vezes delegação é muito importante. E em empre- para as empresas que querem sobreviver,
mais ligeira do que nós, algumas vezes mais sas pequenas, às vezes em empresas fami- a meritocracia. Não se vai ter uma empre-
espontânea, e se calhar menos agarrados liares, o saber delegar não é fácil. Tem de sa, familiar ou não, com um quadro muito
a coisas e mais agarrados a experiências. se fazer uma aprendizagem. No passado, bom que não seja da família, se se vai depois
Não terem uma casa recheada de coisas, estava habituado a controlar tudo, e che- tratar de forma diferenciada em relação aos
mas irem a um bom restaurante, irem ver guei a um momento da minha vida em que outros. Colocar uma pessoa incompeten-
o Benfica, ou irem a um concerto, viajar tive de confiar nas pessoas, caso contrário te só porque é da família é o mesmo que
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matar a empresa, mesmo que ela seja mis- maior desafio é conseguir mais coisas
turada com outras pessoas competentes. dessas.
Essa pessoa incompetente da família vai Em quantos países está?
criar problemas à volta com alguma gra- A sério, estamos em cerca de uma dezena,
vidade. Sim, somos o líder mundial mas depois vendemos em 70 ou 80, e pela
A Renova tem mais projectos “fora da cai- internet vendemos para muitos mais.
do papel de luxo, mas isso é
xa” para saírem em breve? Espanha foi um dos seus primeiros mer-
As pessoas estão sempre à espera que saia uma maneira pouco séria cados internacionais. Considera que o futu-
outro papel higiénico preto ou outra coisa ro passa por um mercado ibérico?
de ver o assunto. Se eu
qualquer assim diferente. Quanto falo é Já olho para a Península Ibérica como um
sempre com muita humildade, porque encarar o assunto de outra todo, onde não há nenhuma fronteira para
tenho de a ter. Quando vemos a minha os nossos produtos. E para a maioria dos
forma, não existo
indústria no mundo inteiro, se eu fizer uma produtos, qualquer dia não temos outra
barra, com as maiores empresas no mun- verdadeiramente. Por isso, solução. As empresas cada vez mais têm
do – a maior é chinesa e a segunda é capaz de deixar de pensar que estão em Portu-
o meu maior desafio é
de ser nórdica, depois vêm as america- gal, porque elas estão interncionalizadas,
nas, etc, - onde é que está a Renova no internacionalizar a marca quer queiram quer não, porque vão ter – e
meio disto tudo? Não existe. E quando muitas já têm - concorrentes espanhóis.
em mais países e é imenso
eu digo a Renova, todas as empresas são Eles estão cá. Portanto, na maioria dos casos,
assim em Portugal, o nosso mercado é o trabalho a fazer mesmo que não façam nada, as empresas
tão pequeno que mesmo a EDP, no mer- portuguesas já estão internacionalizadas,
cado da electricidade mundial não exis- mesmo sem o saberem, porque os clientes
te, é pequenina, portanto, fica lá o ris- já são internacionais.
quinho. Normalmente, as coisas não se que a marca Renova esteja em mais sítios, Refere na sua página na Internet que gos-
apresentam assim. Sim, somos o líder com este posicionamento. Para isso é ta de explorar a relação entre a Física e a
mundial do papel de luxo, mas isso é preciso mais produtos e não tanto ter Metafísica, acredita “em Jesus como o deus-
uma maneira pouco séria de ver o assun- mais uma ideia nova. Não podem ima- pessoa que tem a resposta para as grandes
to. Se eu encarar o assunto de outra for- ginar o meu contentamento quando um perguntas”. Quando tem dúvidas, recor-
ma, não existo verdadeiramente. Por amigo me enviou do interior da China re à fé ou à ciência?
isso, o meu maior desafio neste momen- também uma foto de um produto Reno- Dir-lhe-ia o seguinte: quando estiveres a
to é internacionalizar a marca em mais va, o único produto português que esta- rezar, a pensar em Deus, fá-lo como se tudo
países e é imenso o trabalho a fazer. Quan- va naquele hipermercado. É a sensação o que tu fizeres não tenha importância
do alguém que está no Paquistão me de conseguir, aqui do Portugal profun- nenhuma. E quando estiveres a fazer as
manda uma fotografia de um super- do, de Torres Novas, com as pessoas que coisas, faz como se só o que tu fazes é que
mercado com o nosso papel nas prate- fazem os nossos produtos, uma marca tenha importância. Há aqui uma fase de
leiras, fico todo contente. O nosso maior que se consegue vender mais cara que reflexão entre as coisas que posso ter e não
desafio mais importante é conseguir com os outros que existem na China. O meu têm importância nenhuma no universo
todo; mas quando passo para o concreto
tenho de fazer o máximo que posso, e tenho
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de me dar totalmente a essa coisa. E não
vejo uma incoerência, porque preciso das
duas, são dois polos diferentes em dois pla-
nos diferentes, ou seja, não vou ficar a rezar
e a não fazer nada, como não vou ficar do
outro lado a fazer tudo e a não pensar que
não há mais nada. Gosto de algum equilí-
brio. Tenho de fazer o melhor que sei, gos-
to de me dar totalmente ao que faço e sen-
tir que estou a fazer tudo neste mundo, mas
tendo em conta que não sou nada neste
universo todo. É a resposta que tenho, não
é uma escolha. Eu não conto nada, eu não
sou nada, mas naquilo que faço no meu
momento, tenho de fazer o melhor que sei
e o que posso.

130 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Dezembro de 2019


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Opinião

Redes inteligentes e inovação: o


consumidor no centro da transformação
para a competitividade, coesão e eletrificada como forma de reduzir o
convergência económica e social. impacto da ação humana no meio
Temos uma história para contar na ambiente. O caminho passa, entre
integração de energias renováveis. Com outros, pela mobilidade elétrica,
valores que, frequentemente, climatização de edifícios e utilização
ultrapassam metade da produção racional da energia. O autoconsumo,
continental, e recordes de períodos individual ou coletivo, permite replicar
consecutivos sem recurso a origem fóssil, comportamentos ecológicos com
o país é olhado com a curiosidade própria vantagens para os consumidores,
Luís Cunha de quem descobre que a mudança é pulverizando o efeito dos grandes
Diretor do Gabinete viável. centros electroprodutores. A
da Agenda Europeia É uma transformação que vai digitalização cria uma nova dimensão
InovGrid da EDP acontecendo num contexto de exigência virtual de incorporação da energia no
Distribuição crescente, também por causas naturais e quotidiano, criando valor para o
alheias à vontade humana. As ocorrências consumidor, associado a um bem
relacionadas com desastres naturais, essencial pouco reconhecido.
tendencialmente mais frequentes, Democratizar para proporcionar

V
ivemos tempos de grande colocam à prova infraestruturas, oportunidades a todos. A transição só
mudança no setor. A capacidade das organizações e realidades pode ser feita de forma inclusiva e com a
preocupação ambiental, tema que não questionamos e que são fruto de participação alargada da sociedade. O
premente dos nossos dias, é um trabalho persistente, acesso aos recursos partilhados, como é o
pano de fundo para uma revolução maioritariamente invisível. caso das redes, e a serviços mais
energética que se vai fazendo a um ritmo Descarbonizar, descentralizar e inovadores assume um papel chave na
crescente. digitalizar. Um mundo mais verde sensibilização, capacitação e
A Europa está sintonizada. 2019 foi o suporta-se numa sociedade mais envolvimento.
culminar da produção de um vasto Uma transformação singular em
pacote legislativo que visa garantir complexidade, desafios e oportunidades.
energia limpa para todos os europeus, O sistema elétrico, como o conhecemos,
que, por sua vez, também são cidadãos e está em profundo processo de
consumidores. reorganização e modernização para
O consumidor deve assumir, de pleno Temos uma história para antecipar os impactos das mudanças em
direito, o seu papel central na transição curso.
energética. O tempo escasseia e a adoção contar na integração de A inovação promove o desenvolvimento
de comportamentos e hábitos
compatíveis com as oportunidades e
energias renováveis. Com e a eficiência económica em todas as
linhas de ação. É por isso que
desafios de curto, médio e longo prazo valores que, procuramos estar sempre entre os
depende da consciência individual e melhores também nos projetos de
coletiva e da vontade do ecossistema em
frequentemente, investigação financiados pela UE. A
suportar a mudança. ultrapassam metade da resiliência e a qualidade de serviço
As redes elétricas são o principal sistema técnico são prioridades sempre presentes
circulatório de uma sociedade moderna produção continental, e e que vão beneficiar com a dotação de
que se move de forma cada vez mais
enérgica. Portugal, no extremo sudoeste
recordes de períodos mais inteligência na rede. A EDP
Distribuição tem provas dadas e assume-
da Europa, usufrui de padrões de serviço consecutivos sem recurso se como catalisador da mudança.
comparáveis com as realidades dos países Texto escrito segundo as regras do Acordo
mais industrializados, indispensáveis
a origem fóssil Ortográfico de 1990

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Opinião

Non-stop Innovation
Como criar uma cultura de inovação contínua?
Inspiração, Ideação e Implementação.: e documentar, em detalhe, os passos
• Observar e compreender as realizados e as lições aprendidas.
tendências de mercado, a fim de • Definir o modelo de negócio desta
identificar novas formas de conceber solução, tendo em conta as
uma ação, produto, serviço, expectativas do mercado e da
tecnologia, negócio, etc, que empresa.
acrescentem valor às empresas e à Como afirma Marty Neumeier no seu
sociedade. livro METASKILLS este processo
Tipicamente e, ainda nesta fase, acelerado e contínuo de inovação só
Cristina Barros equacionam-se diversas será possível se as empresas e as
SINMETRO hipóteses/pontos de vista (POV – pessoas desenvolverem competências
“Points of View”) sobre os caminhos a como sentir, ver, sonhar, fazer e
seguir e como orientar a inovação. aprender.

S
egundo Schwab, K. (2017), no Para tal, é crucial promover o trabalho
seu livro A Quarta Revolução colaborativo em equipas
Industrial, os fatores que multidisciplinares com competências
ditarão mudanças drásticas no de base distintas.
mercado de trabalho são: a velocidade • Orientar o processo de ideação para
(tudo acontece a um ritmo muito mais explorar os caminhos que a equipa
rápido); a abrangência e a considerou como mais promissores e (...) É crítico os empresários
profundidade (há muitas mudanças desenvolver protótipos para testar
desenvolverem uma
radicais a acontecer em simultâneo); e abordagens de implementação,
a completa transformação de sistemas. avaliando o interesse do público-alvo, cultura contínua de
Esta revolução implica, assim, uma sabendo que toda e qualquer inovação
inovação, capaz de gerar
mudança de atitude e a clara perceção tem de ser validada pelo mercado.
de que vivemos num mundo global. Seguem-se várias iterações de valor diferenciador para o
Mundo esse, interligado e prototipagem com o objetivo de
mercado de forma rápida
radicalmente aberto, onde a única decidir por um caminho e definir os
certeza é a incerteza e a fonte requisitos/pressupostos da solução a e incisiva
adquirida de vantagem competitiva é desenvolver.
o conhecimento, uma vez que a • Agir de forma eficiente, ágil e rápida
informação e as tecnologias acessíveis para desenvolver um piloto da solução
a todos.
Partindo destas premissas é então
crítico os empresários desenvolverem Figura 1: Processo de “non-stop innovation”
uma cultura contínua de inovação,
capaz de gerar valor diferenciador
para o mercado de forma rápida e
incisiva.
Marty Neumeier, no seu livro The
designful company, propõe a
metodologia “Design Thinking”,
popularizada pela empresa IDEO, para
preconizar esta cultura de “non-stop
innovation”. Este processo (ilustrado
na Figura 1) compreende três fases: (Fonte: R. Dan, T. Siang, “Design Thinking: A Quick Overview”, Interaction Design Foundation, Outubro 2019.)

134 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Dezembro de 2019


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Opinião

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Dinamismo do setor
empresarial versus
acomodação

O
setor da construção procura
também acompanhar o forte
dinamismo empresarial que se
regista um pouco por todo o lado,
exigindo que empresários, gestores e demais
profissionais estejam sempre a aprender
coisas novas implicando, tal facto, novos
tipos de gestão que devem ser incorporados
pelas empresas. Num mundo em progresso
acelerado em que startups revolucionárias
parecem surgir num estalar de dedos não
existe espaço para a acomodação, zona de
conforto ou gestão antiquada. Nos dias de
hoje a competividade, as novas tecnologias, a
rapidez na tomada de decisão, entre outras,
são fatores incontornáveis na atual vida das
empresas a que o setor da construção e obras
públicas não pode, de todo, ficar alheio dado
o seu peso no contexto da economia nacional.
Quanto a este setor representado no distrito
pela ARICOP, não obstante a sua abertura aos
novos desafios de gestão e tecnológicos
assume, nesta região, algumas especifici-
dades resultantes, em parte, do predomínio
de pequenas e médias empresas. Nestas o
modelo de gestão não é tão complexo, mas
mais tradicional dado, muitas vezes, ser o
próprio empresário quem controla, gere os
recursos humanos e planeia. Também por
isso os desafios imediatos são outros e
prendem-se com a escassez de mão-de-obra,
sobretudo especializada, com a falta de
aposta no setor por parte dos jovens e ainda
como a concorrência desleal que grassa no
setor devido ao não cumprimento, por parte
de alguns empresários menos escrupulosos,
de diversas obrigações continuando a
trabalhar sem estarem devidamente
habilitados. O cancelamento de quase 500
alvarás, maioritariamente por falta de
pagamento da taxa anual de regulação devida
ao IMPIC, é mais um testemunho dessa
realidade no distrito, para a qual a ARICOP
procura sensibilizar.
Eng.º Paulo Silva Santos
Presidente da Direção da ARICOP

Dezembro de 2019 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 135


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Opinião

Precisamos, de pessoas certas para lugares


incertos! E precisamos, de pessoas felizes!
membro de equipa seja cola, que cola financiamento internacional, no
competências, carácter, rigor, ambiente de controlo e segurança que
disponibilidade e que cola uma cultura de emanamos para o mercado, para
confiança, lealdade, inter-ajuda e recorrer a uma metáfora da auditoria e
crescimento constante. Queremos que consequentemente deixa muito, deixa
cada membro de equipa seja cola, que tudo, à criatividade. Não basta controlar
cola com a nossa cola. Parece um despesa e arrecadar receita. Nem nas
trocadilho, mas não é. Confiança, é aquilo empresas, nem no país, nem na europa.
que mais gostamos de fomentar. Uma Impõem-se uma nova ordem, um novo
Telma Curado equipa não é um grupo de pessoas que modelo, uma nova e verdadeira, cultura.
Revisora Oficial trabalham juntas, mas sim um grupo de E esta nova cultura, esta nova
de Contas pessoas que confiam umas nas outras. mentalidade, pode despontar em cada
Somos gratos, por termos encontrado no uma das nossas empresas, dentro das

H
oje, gostaria de falar do grande nosso pequeno percurso, membros de nossas equipas, escritórios, fabricas. A
desafio que se coloca às equipa, clientes, parceiros, amigos, que estratégia é externa, parece longínqua e,
empresas, que como nós, nos motivam, que nos inspiram, cheios dizia o Peter Druker, é comida ao
prestam serviços, e que têm de alma! São esses que queremos ter por pequeno-almoço, pela…cultura. Esta,
apenas horas-homem, para vender! perto. Porque são esses também, que independentemente da forma como é
O nosso principio orientador tem sido: mais valorizam a forma como fomentada, deve estar alinhada com as
contratamos carácter, formamos (muito) trabalhamos e como nos entregamos. motivações de cada uma partes, com
competências e retemos pessoas felizes. Acreditamos que aquilo que defendemos, aquilo que os elementos que a integram
Não é nenhum statement, nem sequer é não se aplica só às empresas de serviços. defendem. Mas havendo esse
inovador, mas tem sido o nosso mantra, Aplica-se hoje, e cada vez mais, a todos os alinhamento cultural, o propósito de
nada escondido dos membros de equipa, sectores da economia. Os robots, que nos cada empresa fica mais claro, e mais
muito pelo contrário. Queremos que virão substituir, nas fábricas, nos perto de ser atingido. Dizem que o
percebam que primeiro estão eles, a escritórios, no mundo, farão muito pela segredo é a alma do negócio. Por aqui,
nossa equipa e depois, tudo o resto. eficiência dos processos, pela eficácia das partilhamos tudo pela equipa, todas as
Desengane-se quem pensa que por metas, mas não terão alma. Entre uma formações em que participamos e o que
colocarmos os clientes em segundo economia mundial a desacelerar, é crucial diariamente aprendemos de novo, com
lugar, isso nos coloca numa posição de aproveitar para reter investimento os nossos clientes e parceiros, com a
fragilidade, porque não coloca! realizado, diminuir tempos de set up Academia, com o mundo. Debatemos
Equipas felizes, respondem rápida e dentro das equipas, das empresas, tudo abertamente, de forma
positivamente a qualquer solicitação do aproveitar alguns bons ventos e tentar transparente, focados na solução e
cliente, seja ele interno (outro membro fazer bons casamentos. Se há um ano nunca no problema! Por aqui,
de equipa) ou externo (o verdadeiro esperávamos crescimentos quase a acreditamos que a alma, é que é o segredo
cliente). Equipas felizes, alimentam uma rondar os 4%, a revisão em baixa, leva- do negócio! E queremos (muito) construir
cultura de sinergia, interna e externa, e nos para valores muito próximos da crise uma equipa com alma, alimentar uma
por isso demonstram uma preocupação do subprime de 2008. É grande a cultura identitária, do qual somos, cada
genuína, com os problemas dos clientes incerteza que deriva da guerra entre os um de nós, membro de equipa, parte e
que acompanham, porque para cada Estados Unidos da América e a China. A todo, em simultâneo. O desafio de hoje,
uma das partes, o todo está primeiro, e expectativa de crescimento na zona euro das empresas, dos países, do mundo,
para o todo (a equipa), o cliente está baixou de 2% para 1,2%, com os mais não é encontrar , nas palavras de um
primeiro! Bom, isto leva o cliente para o fortes, a começarem a apresentar cliente, um amigo, um inspirador, a
primeiro lugar! Nada de novo, portanto! sintomas de gripe. O impacto de todos pessoa certa para o lugar certo. É
O cliente percebe esta diferenciação, estes aspetos, pode não ser imediato, mas procurar e encontrar, cada vez mais, a
sente-a, e absorve-nos, como parte da é direto e negativo, nas nossas pessoa certa, com a cultura certa, para o
sua própria equipa. Queremos que cada exportações, no custo do nosso lugar incerto.

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Opinião

Vantagens do renting para as empresas da região

O
tecido empresarial caminho da excelência e da rápidas, simples e
do distrito de Leiria inovação sem nunca colocar desenhadas para o cliente.
sempre se em risco sua a “saúde” Trabalhamos com uma
caracterizou por um financeira, fruto dos elevados extensa rede de parceiros no
forte dinamismo, estando investimentos que mercado nacional, que
uma importante fatia das necessitam efectuar para não prestam serviços às empresas
empresas ligadas a mercados perderem a competitividade tornando mais fácil o acesso a
altamente competitivos e em num mercado cada vez mais ferramentas tecnológicas,
crescente evolução global e de concorrência sejam elas de hardware ou
Bruno Silva tecnológica. Esta realidade feroz. software ou outro tipo de
Branch Leader de coloca um sério desafio às A GRENKE pretende dar equipamentos e soluções.
Leiria, Grenke empresas, na medida em que, resposta a este desafio que as Tendo como base mais de 10
por um lado, necessi-tam de empre-sas sentem anos no mercado nacional e
estar permanentemente na diariamente, apresentando regional, conseguimos
vanguarda tecnológica e, por diferentes soluções aos seus perceber quais as
outro lado, sentem sérias clientes e parceiros, tornando necessidades que os nos-sos
dificuldades em encontrar as mais acessível e rápido o clientes têm e, por isso,
neces-sárias soluções de acesso a ferramentas de disponibilizamos linhas de
investimento que lhes investimento. investi-mento válidas
permitam continuar no A nossa abordagem passa por durante 12 meses que
alterar o paradigma clássico permitem às empresas
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de financiamento das planear de forma cuidada os
empresas portuguesas, ainda investimentos a realizar ao
bastante ala-vancado na longo do ano. Em menos de
banca e em soluções 24h conseguimos viabilizar
tradicionais como o crédito essa mesma linha cabendo ao
ou o leasing. cliente escolher o
Trabalhamos para simplificar equipamento e o seu forne-
e alterar esta realidade e, por cedor.
isso, apostamos no aluguer Acreditamos que desta forma
operacional (renting), com acrescentamos valor aos
vantagens di-rectas do ponto nossos clientes e parceiros.
de vista fiscal para os nossos Sabemos que o tempo, nos
clientes (preser-vando as dias que cor-rem, é o nosso
linhas de crédito junto do bem mais precioso e por isso
Banco de Portugal; rendas marcamos a dife-rença a
100% dedutíveis em sede de partir daí.
IRC; evitando a Estando em Portugal desde
descapitalização das 2008, a GRENKE tem vindo a
empresas, etc.). as-sumir um papel cada vez
A GRENKE beneficia de um mais relevante, ano após ano,
know-how vastíssimo, fruto na mo-dernização das
da ex-periência acumulada empresas que a nós recorrem,
de mais de 40 anos a o que demonstra a força do
trabalhar lado a lado com as nosso sector empresarial e a
empresas e empresários, o evidente vontade em
que nos permite abordar o continuar no pelotão da
mercado de forma frente no que à definição do
diferenciada e com soluções futuro diz respeito.

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Opinião

“Presentismo” ou produtividade?
Confederação Empresarial de Portugal e trabalhadores. Além da falta de respeito
pela ACEGE - Associação Cristã de pelo tempo de descanso, está enraizada
Empresários e Gestores. Portugal é um nos empregadores e nos trabalhadores
dos países europeus onde se trabalha portugueses uma cultura de
maior número de horas mas com menor “presentismo” ou seja, estar no local de
produtividade por hora de trabalho e trabalho, sem estar ativamente a fazer
onde mais pessoas (29%) admitem não nada, apenas para marcar presença.
conseguir conciliar bem o emprego e a Ficar na empresa mais horas do que as
família. O desrespeito pelos horários de previstas em sede de contrato, é uma
Ana Paula Santos trabalho é uma prática generalizada em atitude para mostrar que se está a dar
aps Consultores Portugal, seja no local de trabalho, seja tudo e que se está sempre disponível.
contactando as pessoas já em casa, Quem quiser sobreviver nestas empresas
sobretudo as que têm cargos de maior tem de se submeter a esta cultura.

O
s países com maiores jornadas responsabilidade. E-mails e telefonemas Este “presentismo” laboral corresponde
de trabalho não apresentam recebidos fora das horas de trabalho, a produtividade? Certamente que não
necessariamente maior reuniões tardias, dificuldade em faltar pois a quantidade de tempo consecutivo
produtividade. São os números em caso de doença, horários rígidos e a trabalhar não se traduz, na mesma
que o provam, segundo o estudo Desafios sem flexibilidade para levar o filho à proporção, em produtividade dado que o
à conciliação família-trabalho, escola ou dar assistência a um familiar, nosso cérebro tem uma capacidade
apresentado em março de 2019 pela CIP - fazem parte da vida da maioria dos limitada de funcionamento e cansamo-

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nos, pelo que devemos fazer pausas.

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Estando as consequências negativas do
excesso de trabalho na nossa saúde
física e psíquica mais do que
comprovadas, o importante é
mudarmos a cultura de excesso de
tempo passado no trabalho instalada no
nosso País.
As boas práticas nas empresas até já
começaram a aparecer, mas ainda são
uma minoria. O ponto de partida nessas
empresas é a responsabilização dos
trabalhadores. Não é por estarem oito
horas fechadas num escritório ou numa
fábrica que as pessoas são mais
produtivas. Pelo contrário, é mais eficaz
se as pessoas não estiverem
pressionadas para cumprir um horário
(quando tal for possível), nem tiverem
de ir para o trabalho se não estiverem
em condições.
A cultura de trabalho permanente e em
excesso gera stresse e cansaço, ao
mesmo tempo que reduz (quando não
elimina) o tempo para a família. Tem
impacto nos divórcios, no
comportamento das crianças e até no
facto de os pais perderem competências
sociais sobre como lidar com os filhos.
Portanto, todos perdem, ainda mais se
pensarmos que há estudos que revelam
que o “presentismo” chega a custar duas
vezes mais do que o absentismo.
“Perdemos muito tempo em coisas que
não acrescentam grande produtividade
ao que fazemos. Precisamos de melhor
gestão, e de usar melhor as horas de
trabalho que temos", explica o professor
Miguel Pina e Cunha, professor da
Universidade Nova SBE e especialista
em gestão de mudança e estudos
organizacionais. Pensamos que o
caminho poderá passar por criar nas
empresas uma cultura que valorize um
compromisso ético de responsabilidade
familiar, da mesma forma que
aconteceu há algum tempo com a
responsabilidade social das empresas. O
papel da liderança das organizações e
dos gestores é fundamental para a
implementação bem sucedida de
políticas de conciliação trabalho-família,
com melhor qualidade de vida para os
trabalhadores e, seguramente, ganhos
de produtividade para as empresas.

Dezembro de 2019 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 141


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142_149_analise_2019_Layout 1 29/11/2019 14:23 Página 143

DR

Empresas de Leiria
com bom crescimento
na faturação e nos lucros
 No ranking das 250 maiores empresas do

19
a Lusiaves, cujo objeto social consiste na
distrito de Leiria em 2018, 225 já consta- produção, abate, transformação e comér-
vam da listagem de 2017, havendo 25 novas cio de aves. O seu volume de negócios (VN)
empresas no ranking (Quadro 1). em 2018 foi de 219 milhões de euros e teve
Os lucros que no ano anterior tinham já Entre as 250 maiores empresas por lucros de 13 milhões. Em relação ao ano
crescido mais que a faturação, aumenta- volume de negócios, 19 apresentaram anterior o VN caiu 2,9%.
ram em 2018 em 10% quando aquela aumen- resultados negativos em 2018 Em 2º lugar do ranking surge a Novadis
tou 7%, ou seja, as empresas estão mais (comércio e bebidas) com um VN de 155
rentáveis. O conjunto dessas 225 empresas milhões de euros – mais 2,8% que em 2017
registou lucros líquidos de 203,4 milhões – e com um prejuízo no ano de 558 mil euros.
de euros em 2017 e 224,9 milhões de euros O 3º lugar é ocupado pela Santos Barosa
em 2018. (fabricação de vidro de embalagem) com
A rendibilidade financeira média dada um VN de 141 milhões de euros – mais 6,4%
pelo indicador (Resultado líquido do que 2017 – que teve um lucro em 2018 de
período/Capitais próprios*100) situou- 19,7 milhões.
se nos 11%. Entre as 250 maiores, há 19 com prejuí-
A maior empresa do distrito em 2018 foi zos no ano, tendo as restantes obtido lucro.
>>>

Dezembro de 2019 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 143


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Maiores por concelho


Quadro 1 - Empresas novas na lista em 2018 De entre as 250 maiores, os concelhos
N.º NOME VN 2018(€) com maior número de empresas são:
1 LUSIAVES - INDÚSTRIA E COMÉRCIO AGRO-ALIMENTAR, S.A. 218 969 074
45 CENTRO HOSPITALAR DO OESTE, E.P.E. 32 199 474 Leiria:103
63 O MELRO - FRUTAS E LEGUMES, LDA 24 992 190 Marinha Grande: 32
115 PRF - GÁS, TECNOLOGIA E CONSTRUÇÃO, S.A. 16 683 806 Pombal:28
130 MADEIRAS AFONSO, LDA 15 600 854 Caldas da Rainha:20
142 EURODIAL - CENTRO DE NEFROLOGIA E DIÁLISE DE LEIRIA, S.A. 14 149 786 Alcobaça: 19
153 MEGATECHIND - INDÚSTRIAS MARINHA GRANDE, UNIPESSOAL, LDA 13 262 775 Porto de Mós:10
164 MF JÉWÉ - IMPORTAÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO DE MADEIRAS, LDA 12 615 078
168 ELECTROFER - ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO, S.A. 12 362 614
Castanheira de Pera e Pedrógão Gran-
174 MARTINS & CONSTANTINO, LDA 12 130 291
180 MOCA STONE, S.A. 12 002 009
de são os únicos concelhos sem qual-
192 QUERIDO & COSTA - ALIMENTAÇÃO ANIMAL, LDA 11 417 269 quer empresa na listagem.
195 J.R.P. - PRODUTOS E REVESTIMENTOS PARA A CONSTRUÇÃO CIVIL, S.A. 11 289 163
197 DISTRIPENICHE - SUPERMERCADOS, LDA 11 243 411 Setores de atividade
202 A.L. - FÁBRICA DE MATERIAL ELÉCTRICO, S.A. 11 091 965 Analisando a distribuição das empresas
209 HUGO FERNANDES - PORTAS E AUTOMATISMOS, S.A. 10 946 225 por setores de atividade tem-se o qua-
224 SPORTINO, LDA 10 376 678 dro 3;
231 DINAMICA POLIMEROS, LDA 10 255 033
235 PEARLMASTER, LDA 10 037 998
- A indústria é quem mais emprega e
236 MOLGÁS ENERGIA PORTUGAL, S.A. 9 903 640
239 TECNO-PAN, LDA 9 801 139
tem maior rendibilidade;
241 HUGSAN - COMÉRCIO DE COMBUSTÍVEIS, LDA 9 728 402 - O comércio é que tem maior volu-
242 HOTEL DA PRAIA - GESTÃO E EXPLORAÇÃO DE HOTÉIS, S.A. 9 672 693 me de negócios;
248 PLASTIMAGO - TRANSFORMADORA DE PLÁSTICOS, LDA 9 533 150 - Os transportes foram o setor que
249 POSIÇÃO & VELOCIDADE, LDA 9 455 212 mais cresceu;
Fonte: Análise Informa D&B
- A construção apresenta rendibilida-
de negativa por força dos elevados pre-
Quadro 2 - As maiores empresas por concelho juízos da Lena Construções, pois as outras
8 empresas do setor tiveram lucro.
N.º NOME VN 2018 (€)
ALCOBAÇA BENECAR - AUTOMÓVEIS, S.A. 60 668 427 Maiores exportadoras
ALVAIÁZERE PETROALVES , S.A. 19 349 613 A indústria transformadora domina for-
ANSIÃO L.M.PERFIS - INDÚSTRIA DE PERFIS E PORTAS, S.A. 10 917 894 temente o ranking das maiores expor-
BATALHA CONSTRUÇÕES PRAGOSA, S.A. 29 321 256
tadoras – com 36 empresas em 50 –
BOMBARRAL SOCIEDADE AGRÍCOLA DA QUINaTA DA FREIRIA, S.A. 53 978 949
sendo a ROCA (Sanitários) a primeira da
CALDAS DA RAINHA AUTO JÚLIO, S.A. 110 710 627
lista.
FIGUEIRÓ DOS VINHOSE CO CHOICE, S.A. 19 831 113
As 50 maiores exportadoras vendem
LEIRIA LUSIAVES , S.A. 218 969 074
MARINHA GRANDE SANTOS BAROSA - VIDROS, S.A. 141 463 216 para o exterior 61% do seu VN, sendo o
NAZARÉ SPAL - SOCIEDADE DE PORCELANAS DE ALCOBAÇA, S.A. 13 129 935 mercado comunitário – com 83% do total
ÓBIDOS GRANFER.COM, LDA 16 820 060 - o principal destino das exportações.
PENICHE EUROPEAN SEAFOOD INVESTMENTS PORTUGAL, S.A. 76 796 296 É nos concelhos Leiria e Marinha Gran-
POMBAL IBER-OLEFF - COMPONENTES TÉCNICOS EM PLÁSTICO, S.A. 44 385 639 de que se situam as maiores exporta-
PORTO DE MÓS CABOPOL - POLYMER COMPOUNDS, S.A. 101 609 636 doras: Leiria com 13 e Marinha Grande
Fonte: Análise Informa D&B
com 12, entre as 50.

Quadro 3 - Empresas por setores de atividade

DIVISÃO N.º EMPRESAS EMPREG. VN 2018 (€) VN 2017 (€) Δ VN (%) RCP (%)

A Agricultura, produção animal, caça, floresta e pesca. 9 570 227 287 606 244 493 802 (7,04) % 9,71 %
C Indústrias transformadoras. 92 13 814 2 557 770 233 2 453 956 513 4,23 % 14,04 %
F Construção. 9 1 837 214 186 748 192 080 607 11,51 % (7,16) %
G Comércio por grosso e a retalho; rep. de veículos aut. e motociclos. 108 6 860 2 784 651 092 2 510 992 209 10,90 % 11,90 %
H Transportes e armazenagem. 13 2 624 221 167 209 198 005 587 11,70 % 10,22 %
Fonte: Análise Informa D&B

144 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Dezembro de 2019


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As 10 melhores Quadro 4 - 10 Maiores Variação Volume de Negócios


nalguns indicadores
As empresas que tiveram maiores varia- N.º NOME Δ + VN (%)
ções no volume de negócios, por com-
31 FCSI - FUEL CARD SERVICE INTERNATIONAL, UNIPESSOAL, LDA 142
paração com o ano anterior, constam do
78 PERFORMANCE IDEAL - COMBUSTÍVEIS, LDA 134
quadro seguinte: 89 ECO CHOICE, S.A. 119
A empresa que mais cresceu foi a FCSI- 115 PRF - GÁS, TECNOLOGIA E CONSTRUÇÃO, S.A. 107
Fuel Card Service, com sede nas Caldas 180 MOCA STONE, S.A. 104
da Rainha e que se dedica ao comércio 153 MEGATECHIND - INDÚSTRIAS MARINHA GRANDE, UNIPESSOAL, LDA 91
por grosso de combustíveis. Passou de 110 EST - EMPRESA SERVIÇOS TÉCNICOS, S.A. 82
197 DISTRIPENICHE - SUPERMERCADOS, LDA 72
19 milhões de euros em 2017 para 46
11 BEL DISTRIBUIÇÃO, S.A. 64
milhões em 2018.
56 T.P.B.- TECNOLOGIA EM PAVIMENTOS E CONSTRUÇÃO, S.A. 60
Como maiores empregadoras temos
Fonte: Análise Informa D&B
duas entidades – centros hospitalares –
pertencentes ao setor público empre-
sarial. Seguem-se seis empresas indus-
triais, uma construtora e uma empresa (2018 vs 2017) com o Centro Hospitalar Embora com uma diferença mínima
comercial, todas do setor privado. de Leiria. Apesar deste ter quase quatro a Santos Barosa conquistou à Roca em
O Centro Hospitalar de Leiria EPE, pri- vezes o número de trabalhadores da San- 2018 o primeiro lugar que pertencia a
meiro da lista, passou de 2051 em 2017 tos Barosa, esta compensou fortemen- esta em 2017. Das 10 maiores empresas
para 2091 em 2018, ou seja, mais 40 tra- te uma menor massa salarial com lucros em lucros, 9 são empresas industriais.
balhadores. obtidos de 20 milhões de euros, enquan- Apresentam-se ainda quadros com as
Na vertente valor acrescentado bru- to o Centro Hospitalar teve prejuízos de maiores empresas dos principais seto-
to, a Santos Barosa trocou de posição 11 milhões. res de atividade
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Quadro 5 - 10 Maiores empregadoras Quadro 8 B - Indústria transformadora

N.º NOME N.º EMPREGADOS N.º NOME VAB 2018 (€)

12 CENTRO HOSPITALAR DE LEIRIA, E.P.E. 2 091 1 LUSIAVES, S.A. 218 969 074


45 CENTRO HOSPITALAR DO OESTE, E.P.E. 1 619 3 SANTOS BAROSA - VIDROS, S.A. 141 463 216
1 LUSIAVES, S.A. 1 058 5 RACENTRO, S.A. 128 940 863
6 ROCA, S.A. 937 6 ROCA, S.A. 115 516 290
15 EUROPEAN SEAFOOD INVESTMENTS PORTUGAL, S.A. 812 8 CABOPOL - POLYMER COMPOUNDS, S.A. 101 609 636
79 LENA - ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES, S.A. 751 13 SCHAEFFLER PORTUGAL, UNIPESSOAL, LDA 78 571 304
30 NOVARES PORTUGAL, S.A. 627 14 BOLLINGHAUS STEEL, S.A. 78 019 743
2 NOVADIS, UNIPESSOAL, LDA 611 15 EUROPEAN SEAFOOD INVEST. PORTUGAL, S.A. 76 796 296
3 SANTOS BAROSA - VIDROS, S.A. 559 17 GALLOVIDRO, S.A. 65 469 371
32 IBER-OLEFF, S.A. 530 18 CMP - CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS, S.A. 64 851 862
Fonte: Análise Informa D&B Fonte: Análise Informa D&B

Quadro 6 - 10 Maiores VAB Quadro 8 C - Construção

N.º NOME VAB 2018 (€) N.º NOME VAB 2018 (€)

3 SANTOS BAROSA - VIDROS, S.A. 57 636 941 48 ANÍBAL DE OLIVEIRA CRISTINA, LDA 30 234 730
12 CENTRO HOSPITALAR DE LEIRIA, E.P.E. 49 532 684 49 CONSTRUÇÕES PRAGOSA, S.A. 29 321 256
6 ROCA, S.A. 38 470 545 51 CONSTRUÇÕES J.J.R.& FILHOS, S.A. 29 051 082
1 LUSIAVES, S.A. 35 812 033 53 OLIVEIRAS, S.A. 28 812 981
17 GALLOVIDRO, S.A. 28 428 255 56 T.P.B.- TECN. EM PAV. E CONSTRUÇÃO, S.A. 27 862 215
13 SCHAEFFLER PORTUGAL, UNIPESSOAL, LDA 22 648 815 79 LENA - ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES, S.A. 21 723 351
2 NOVADIS, UNIPESSOAL, LDA 22 389 018 104 SAGREC - CONSTRUÇÕES, S.A. 18 134 711
77 REN - ARMAZENAGEM, S.A. 19 772 153 115 PRF - GÁS, TECNOLOGIA E CONSTRUÇÃO, S.A. 16 683 806
30 NOVARES PORTUGAL, S.A. 18 559 227 168 ELECTROFER, S.A. 12 362 614
14 BOLLINGHAUS STEEL, S.A. 16 955 642
Fonte: Análise Informa D&B
Fonte: Análise Informa D&B

Quadro 7 - As 10 com maiores lucros Quadro 8 D - Comércio

N.º NOME RPL 2018 (€) N.º NOME VAB 2018 (€)

3 SANTOS BAROSA - VIDROS, S.A. 19 760 388 2 NOVADIS, UNIPESSOAL, LDA 154 554 425


6 ROCA, S.A. 19 752 153 4 MIBEPA, LDA 139 614 605
18 CMP - CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS, S.A. 13 358 969 7 AUTO JÚLIO, S.A. 110 710 627
1 LUSIAVES, S.A. 13 021 575 9 METALMARINHA, S.A. 90 640 370
8 CABOPOL - POLYMER COMPOUNDS, S.A. 9 920 762 10 BOMCAR - AUTOMÓVEIS, S.A. 90 276 348
17 GALLOVIDRO, S.A. 7 292 618 11 BEL DISTRIBUIÇÃO, S.A. 89 123 397
77 REN - ARMAZENAGEM, S.A. 7 117 669 20 BENECAR - AUTOMÓVEIS, S.A. 60 668 427
109 PECF - PARQUE EÓLICO DE CHÃO FALCÃO, LDA 5 486 749 21 SUINICOMÉRCIO - COMÉRCIO DE SUÍNOS, LDA 59 825 032
25 CISTER, LDA 5 430 613 22 MOVICORTES, S.A. 58 108 732
14 BOLLINGHAUS STEEL, S.A. 4 574 732 24 LUBRIFUEL , LDA 56 125 888
Fonte: Análise Informa D&B Fonte: Análise Informa D&B

Quadro 8 A - Agricultura, Produção Animal, Caça e Pesca Quadro 8 E - Transportes

N.º NOME VAB 2018 (€) N.º NOME VAB 2018 (€)

16 PERUGAL - PRODUÇÃO AVÍCOLA, LDA 69 425 958 55 TRANSWHITE - TRANSPORTES, UNIPESSOAL, LDA 28 013 897
26 SOC. AGRÍCOLA DA QUINTA DA FREIRIA, S.A. 53 978 949 57 TRANSPORTES CENTRAL POMBALENSE, LDA 27 551 720
50 LUSICRESCE - PRODUÇÃO AVÍCOLA, LDA 29 313 983 75 TRANSPORTES MACHADO & BRITES, LDA 22 201 929
126 MANUEL QUERIDO, LDA 15 841 984 85 LUSIFROTA - TRANSPORTES, S.A. 20 309 490
132 SUIPEC - AGRO PECUÁRIA, LDA 15 302 288 108 TIEL - TRANSPORTES E LOGÍSTICA, S.A. 18 008 149
186 CRIGADO - SOCIEDADE AGRO-PECUÁRIA, S.A. 11 794 451 121 LOGIQUEEN, LDA 16 337 745
207 RICA GRANJA, S.A. 10 950 688 136 GASOGÁS - TRANSPORTES E LOGÍSTICA, LDA 14 663 885
222 PORVAL - AGROPECUÁRIA, S.A. 10 417 712 151 TRANSPORTES VIANA & FERNANDES, LDA 13 293 742
161 RDO RODOVIÁRIA DO OESTE, LDA 12 848 812
230 GEMADOURO - PRODUTORES DE OVOS, S.A. 10 261 592
170 BARRINHO - TRANSPORTES, S.A. 12 276 157
Fonte: Análise Informa D&B
Fonte: Análise Informa D&B

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As 50 melhores

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Na seriação das 50 melhores empresas
tiveram-se em conta as taxas de cresci-
mento do volume de negócios e do valor
acrescentado, a rendibilidade, o equilí-
brio financeiro, a produtividade e a inten-
sidade exportadora, conforme explicita-
ção em “Indicadores utilizados”.
Ser maior não significa ser melhor, pois
nesta classificação, o que importa é a per-
formance obtida, medida pelos indicado-
res selecionados. As 50 melhores são empre-
sas que se distinguem em termos de posição
financeira, rendibilidade e crescimento.
A primeira do ranking em 2018 é a PRF
– Gás, Tecnologia e Construção SA, com
sede em Leiria.
Com 69 trabalhadores a empresa ope-
ra na área do abastecimento de gás – pro-
jeto e construção de redes e equipamen-
tos – em Portugal e nos principais países
Lusófonos.
Faturou 17 milhões de euros em 2018
quando em 2017 tinha faturado 8 milhões.
É uma empresa exportadora, financei-
ramente sólida, com taxas de crescimen-
to elevadas e bons indicadores de rendi-
bilidade.
Texto escrito de acordo segundo as
Regras do Acordo Ortográfico de 1990

O autor da análise

A análise das maiores empresas foi


feita por José Carreira, sócio da LCA –
Revisores Oficias de Contas e professor
do Politécnico de Leiria. A metodologia
utilizada na listagem das 50 melhores
empresas é da sua responsabilidade.

Dezembro de 2019 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 147


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Indicadores utilizados
VOLUME DE NEGÓCIOS (VN) RENDIBILIDADE DO INVESTIMENTO - Foi atribuído o índice 100 à melhor empresa
Soma das vendas e prestações de serviços TOTAL (Return on investment – ROI) em cada um dos indicadores: percentagem
VALOR ACRESCENTADO BRUTO (VAB) Resultado operacional a dividir pelo ativo de exportações, rendibilidade do
Soma do volume de negócios, variação nos total, em percentagem. Representa o investimento total, rendibilidade do capital
inventários da produção e outros retorno do capital investido na empresa. próprio e autonomia financeira. O índice das
rendimentos (trabalhos para a própria restantes foi calculado dividindo o valor do
empresa, rendimentos suplementares e Metodologia para cálculo do indicador de seu indicador pelo valor do indicador da
subsídios à exploração) deduzidos dos performance – 50 melhores melhor e multiplicando por 100.
consumos intermédios de bens e serviços. O indicador geral de performance depende - Para a produtividade dividiu-se o valor em
Representa a riqueza global criada pela dos seguintes indicadores: euros de cada empresa pelo valor médio em
empresa. - Crescimento do Volume de Negócios euros de todas as empresas elegíveis da lista
RENDIBILIDADE DO CAPITAL PROPRIO - Crescimento do VAB e multiplicou-se por 100, com o limite
(Return on equity – ROE) - Produtividade máximo de 100 para o indicador.
Resultado líquido a dividir pelo capital - % Exportações - No que se refere às taxas de crescimento –
próprio, em percentagem. Interessa - Rendibilidade do investimento total do volume de negócios e do valor
principalmente aos sócios e mede o retorno - Rendibilidade do capital próprio acrescentado bruto – o indicador atribuído
do capital que têm investido na empresa. - Autonomia Financeira corresponde à taxa de crescimento dessas
PRODUTIVIDADE É um indicador compósito que avalia o variáveis com o limite máximo de 100.
Representa o VAB por empregado. desempenho em função das taxas de - Foram excluídas as empresas com valor
AUTONOMIA FINANCEIRA crescimento (VN e VAB), da rendibilidade negativo em qualquer um dos indicadores e
Capital próprio a dividir pelo ativo líquido. (ROE e ROI), da produtividade, do equilíbrio as que tiveram o seu primeiro ano de
Dá-nos a medida em percentagem do financeiro e da percentagem das atividade.
investimento total da empresa que é exportações no volume de negócios total. - O indicador geral de performance foi
financiado com capitais provindos dos O cálculo do indicador de performance foi calculado dividindo a soma dos índices por
sócios ou gerados e retidos na empresa. feito da seguinte forma: 7 (n.º de critérios).

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148 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Dezembro de 2019


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As 50 Melhores Empresas do Distrito de Leiria


RNK Nº NOME VARIAÇÃO RENDIB. DO PRODUTIVIDADE AUTON.
ORD DO VN CAP. PRÓPRIO FINANC.
2018 (%) (%) (%)

1 115 PRF - GÁS, TECNOLOGIA E CONSTRUÇÃO, S.A. 107 15,2 64 104 60,6
2 16 PERUGAL - PRODUÇÃO AVÍCOLA, LDA 40 99,8 421 945 45,1
3 74 MOLIPOREX, S.A. 42 18,0 150 252 36,3
4 180 MOCA STONE, S.A. 104 46,9 122 003 11,6
5 195 J.R.P. - PRODUTOS E REVESTIMENTOS PARA A CONSTRUÇÃO CIVIL, S.A. 52 30,2 171 796 66,2
6 235 PEARLMASTER, LDA 37 25,7 126 888 38,4
7 31 FCSI - FUEL CARD SERVICE INTERNATIONAL, UNIPESSOAL, LDA 142 37,4 48 610 13,8
8 141 JAMARTINS, LDA 54 38,9 686 541 21,6
9 90 SIRPLASTE , S.A. 44 14,0 103 380 47,4
10 142 EURODIAL - CENTRO DE NEFROLOGIA E DIÁLISE DE LEIRIA, S.A. 3 65,1 83 222 67,6
11 58 AL AUTOMÓVEIS, UNIPESSOAL, LDA 17 41,2 89 888 51,2
12 218 VALSTEAM ADCA - ENGINNERING, S.A. 4 13,3 79 564 90,5
13 176 VULCAL - VULCANIZAÇÕES E LUBRIFICANTES, S.A. 24 12,2 56 506 66,5
14 9 METALMARINHA , S.A. 12 27,0 114 202 27,9
15 112 LUSOPÊRA, LDA 51 14,6 37 349 43,8
16 25 CISTER - INDÚSTRIA DE PRODUTOS ALIMENTARES, LDA 12 15,6 74 214 62,5
17 164 MF JÉWÉ - IMPORTAÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO DE MADEIRAS, LDA 49 24,9 72 522 51,8
18 134 TECNIFREZA - INDÚSTRIA DE MOLDES, S.A. 7 47,7 88 034 31,7
19 216 AUTO COELHINHOS - COMÉRCIO AUTOMÓVEL, S.A. 20 17,6 130 055 82,4
20 123 BOLACHAS GULLON, SOCIEDADE UNIPESSOAL, LDA 7 20,2 205 572 60,3
21 209 HUGO FERNANDES - PORTAS E AUTOMATISMOS, S.A. 31 30,5 42 608 59,0
22 14 BOLLINGHAUS STEEL, S.A. 13 23,9 63 267 49,0
23 8 CABOPOL - POLYMER COMPOUNDS, S.A. 4 20,0 69 222 69,5
24 193 PERVEDANT - PERFIS E VEDANTES, LDA 15 15,7 75 024 81,8
25 48 ANÍBAL DE OLIVEIRA CRISTINA, LDA 18 19,1 67 959 63,0
26 248 PLASTIMAGO - TRANSFORMADORA DE PLÁSTICOS, LDA 11 43,9 63 008 64,1
27 13 SCHAEFFLER PORTUGAL, UNIPESSOAL, LDA 29 5,7 44 323 58,9
28 210 DANOSA EUROFOAM, UNIPESSOAL, LDA 7 28,3 72 489 43,6
29 88 PLIMAT - PLÁSTICOS INDUSTRIAIS MATOS, S.A. 5 18,6 72 079 49,4
30 166 SECIL MARTINGANÇA, S.A. 13 30,9 109 301 71,4
31 82 MD PLASTICS - FABRICAÇÃO DE ARTIGOS PLÁSTICOS, LDA 58 17,1 41 483 11,3
32 56 T.P.B.- TECNOLOGIA EM PAVIMENTOS E CONSTRUÇÃO, S.A. 60 16,5 50 230 42,6
33 85 LUSIFROTA - TRANSPORTES, S.A. 43 31,5 36 758 67,1
34 3 SANTOS BAROSA - VIDROS, S.A. 6 20,6 103 107 62,3
35 191 MANUEL RODRIGUES FERREIRA, S.A. 14 15,3 58 361 88,6
36 185 SOLANCIS - SOCIEDADE EXPLORADORA DE PEDREIRAS, S.A. 28 7,2 44 226 33,9
37 18 CMP - CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS, S.A. 5 24,6 105 508 75,8
38 5 RACENTRO - FÁBRICA DE RAÇÕES DO CENTRO, S.A. 0 53,0 103 519 33,6
39 155 MACOLIS - MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO E CLIMATIZAÇÃO, S.A. 22 14,1 49 122 80,3
40 103 EIB-EMPRESA INDUSTRIAL DE BORRACHA, S.A. 24 3,3 27 641 71,3
41 23 CRISAL - CRISTALARIA AUTOMÁTICA, S.A. 3 12,6 44 870 66,1
42 239 TECNO-PAN, LDA 14 16,5 89 662 64,3
43 11 BEL DISTRIBUIÇÃO, S.A. 64 14,9 14 918 35,5
44 129 FLEXIDOOR - PORTÕES SECCIONADOS E AUTOMATISMOS, S.A. 6 17,5 44 682 56,0
45 93 GECO - GABINETE TECNICO E CONTROLO DE MOLDES EM FAB., LDA 26 1,1 63 041 24,7
46 46 BERNARDINOS & CARVALHO, S.A. 29 20,9 117 225 22,8
47 67 A B H - COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS, LDA 8 13,2 138 641 38,1
48 163 COMPOGAL - INDÚSTRIA DE POLÍMEROS, S.A. 1 9,8 69 123 91,7
49 244 SANTOS, MONTEIRO & CA., LDA 5 21,9 50 984 75,6
50 153 MEGATECHIND - INDÚSTRIAS MARINHA GRANDE, UNIPESSOAL, LDA 91 5,7 30 013 27,9

150 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Dezembro de 2019


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RENDIB. DO TOTAL VARIAÇÃO IND. PER-
INVEST. TOTAL EXP. (%) DO VAB FORMA-
(%) (%) NCE

17,4 36,7 99,7 58,15


132,0 0,0 17,9 58,12
17,4 87,6 137,5 57,20
15,0 91,7 29,9 56,11
37,9 61,0 32,8 53,82
32,0 91,0 44,9 52,10
50,3 0,1 0,0 49,79
51,5 19,3 72,7 49,61
10,4 65,4 57,4 48,67
85,9 0,1 31,9 48,30
45,6 0,0 86,8 47,92
15,6 91,7 2,5 45,17
13,2 53,4 76,6 45,08
26,0 65,1 60,4 45,04
18,5 81,5 61,5 45,00
13,4 32,4 88,1 44,93
32,3 29,5 40,6 44,52
29,0 74,2 11,7 42,55
22,7 14,4 36,1 42,19
26,4 0,0 80,4 41,90
37,0 44,4 39,5 41,16
24,7 97,5 5,7 41,06
21,3 73,9 13,7 40,79
18,3 47,8 10,3 40,23
23,9 4,8 71,6 40,13
49,8 21,3 19,5 39,81
6,2 99,8 20,6 39,58
20,2 40,9 48,9 39,21
15,6 80,4 15,0 38,71
28,4 14,8 10,8 38,41
8,3 23,7 250,1 38,13
20,1 11,2 56,5 37,99
37,8 0,7 43,4 37,69
28,1 31,1 15,3 37,53
18,7 2,3 46,7 36,88
3,8 88,1 38,4 36,34
23,1 2,6 17,2 35,70
54,6 0,0 15,9 35,31
18,2 3,0 48,6 35,28
3,5 87,7 16,4 35,02
14,3 88,8 3,8 34,94
17,3 10,4 17,1 34,41
7,6 0,0 120,6 34,36
18,7 79,8 6,1 34,05
0,9 98,8 7,8 33,83
23,9 7,5 33,2 33,32
12,0 0,1 61,0 33,26
12,7 18,8 8,0 32,79
26,5 35,6 3,4 32,73
3,0 43,7 19,7 32,59

Dezembro de 2019 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 151


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As 50 Maiores Exportadoras do Distrito de Leiria


RNK Nº NOME ACTIVIDADE
ORD
2018
1 2 ROCA, S.A. Fabricação de artigos cerâmicos para usos sanitários
2 7 SCHAEFFLER PORTUGAL, UNIPESSOAL, LDA Fabricação de rolamentos, de engrenagens e de outros órgãos de transmissão
3 5 BOLLINGHAUS STEEL, S.A. Siderurgia e fabricação de ferro-ligas
4 3 EUROPEAN SEAFOOD INVESTMENTS PORTUGAL, S.A. Conservação de produtos da pesca e da aquicultura em azeite e outros óleos vegetais
5 4 CABOPOL - POLYMER COMPOUNDS, S.A. Fabricação de matérias plásticas sob formas primárias
6 6 RESPOL - RESINAS, S.A. Fabricação de resinosos e seus derivados
7 9 METALMARINHA, S.A. Comércio por grosso de sucatas e de desperdícios metálicos
8 8 CRISAL - CRISTALARIA AUTOMÁTICA, S.A. Cristalaria
9 1 SANTOS BAROSA - VIDROS, S.A. Fabricação de vidro de embalagem
10 12 NOVARES PORTUGAL, S.A. Fabricação de outros artigos de plástico, n.e.
11 10 MD MOLDES - MANUEL DOMINGUES, UNIPESSOAL, LDA Atividades de engenharia e técnicas afins
12 11 BOURBON AUTOMOTIVE PLASTICS MARINHA GRANDE, S.A. Fabricação de outros artigos de plástico, n.e.
13 14 SOCIEDADE AGRÍCOLA DA QUINTA DA FREIRIA, S.A. Avicultura
14 16 MIBEPA - IMPORTAÇÃO, COMÉRCIO E EXPORTAÇÃO, LDA Comércio por grosso de outros bens intermédios, n.e.
15 19 BLOCOTELHA - STEEL CONSTRUCTIONS, S.A. Fabricação de estruturas de construções metálicas
16 27 MOLIPOREX, S.A. Fabricação de moldes metálicos
17 20 IBER-OLEFF - COMPONENTES TÉCNICOS EM PLÁSTICO, S.A. Fabricação de outros artigos de plástico, n.e.
18 25 GECO, LDA Fabricação de moldes metálicos
19 28 CISTER - INDÚSTRIA DE PRODUTOS ALIMENTARES, LDA Preparação e conservação de frutos e de produtos hortícolas por outros processos
20 13 RAIMUNDO & MAIA, S.A. Comércio por grosso de cereais, sementes, leguminosas, oleaginosas
21 34 EIB-EMPRESA INDUSTRIAL DE BORRACHA, S.A. Fabricação de outros produtos de borracha, n.e.
22 26 PLIMAT - PLÁSTICOS INDUSTRIAIS MATOS, S.A. Fabricação de outros artigos de plástico, n.e.
23 21 SOCÉM, S.A. Fabricação de moldes metálicos
24 32 PROMOL - INDÚSTRIA DE VELAS, S.A. Outras indústrias transformadoras diversas, n.e.
25 29 MATCERÂMICA - FABRICO DE LOUÇA, S.A. Fabricação de artigos de uso doméstico de faiança, porcelana e grés fino
26 35 TECFIL - TÉCNICA FABRICO DE FIOS, S.A. Fabricação de cordoaria
27 22 DEXPROM - PRODUÇÃO DE MOLDES, LDA Fabricação de moldes metálicos
28 - DAYTON PROGRESS - PERFURADORES, LDA Fabricação de peças sinterizadas
29 46 LUSOPÊRA, LDA Comércio por grosso de fruta e de produtos hortícolas, exceto batata
30 30 DIAMANTINO MALHO & CA., LDA Fabricação de resinosos e seus derivados
31 24 TRANSPORTES VIANA & FERNANDES, LDA Transportes rodoviários de mercadorias
32 - SIRPLASTE, S.A. Valorização de resíduos não metálicos
33 38 FLEXIDOOR - PORTÕES SECCIONADOS E AUTOMATISMOS, S.A. Fabricação de portas, janelas e elementos similares em metal
34 - LUSIAVES - INDÚSTRIA E COMÉRCIO AGRO-ALIMENTAR, S.A. Abate de aves (produção de carne)
35 15 LENA - ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES, S.A. Construção de edifícios (residenciais e não residenciais)
36 - MOCA STONE, S.A. Extração de mármore e outras rochas carbonatadas
37 - TECNIFREZA - INDÚSTRIA DE MOLDES, S.A. Fabricação de moldes metálicos
38 48 LOGIQUEEN, LDA Organização do transporte
39 33 DRT - MOLDES E PLÁSTICOS, LDA Comércio por grosso de outras máquinas e equipamentos
40 39 SINDUTEX - SOCIEDADE INDUSTRIAL DE CONFECÇÕES, LDA Confeção de outro vestuário exterior em série
41 - SOLANCIS - SOCIEDADE EXPLORADORA DE PEDREIRAS, S.A. Fabricação de artigos de mármore e de rochas similares
42 40 DOCEREINA - SOBREMESAS, LDA Fabricação de outros produtos alimentares diversos, n.e.
43 36 E&T - ENGINEERING AND TOOLING, S.A. Comércio por grosso de outras máquinas e equipamentos
44 45 PLASTIDOM - PLÁSTICOS INDUSTRIAIS E DOMÉSTICOS, S.A. Fabricação de outros artigos de plástico, n.e.
45 41 EROFIO ATLÂNTICO, S.A. Fabricação de outros artigos de plástico, n.e.
46 47 VALSTEAM ADCA - ENGINNERING, S.A. Fabricação de outras torneiras e válvulas
47 44 EROFIO - ENGENHARIA E FABRICAÇÃO DE MOLDES, S.A. Fabricação de moldes metálicos
48 - SOCIEDADE METALÚRGICA MARINHENSE, LDA Fabricação de moldes metálicos
49 - CEMOPOL - CELULOSES MOLDADAS PORTUGUESAS, S.A. Fabricação de outros artigos de pasta de papel, de papel e de cartão
50 - PEARLMASTER, LDA Fabricação de moldes metálicos

152 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Dezembro de 2019


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publicadas na IES – Informação Empresarial Simplificada e/ou disponíveis na BD Informa D&B

CONCELHO VOLUME EXPORTAÇÕES EXPORTAÇÕES EXPORTAÇÕES EXPORTAÇÕES


NEGÓCIOS 2018 COMUNITÁRIAS EXTRA-COMUNIT. TOTAL DO VN
(€) (€) (€) (€) %
LEIRIA 115 516 290 90 265 450 2 289 135 92 554 585 80,12
CALDAS DA RAINHA 78 571 304 78 427 540 0 78 427 540 99,81
MARINHA GRANDE 78 019 743 35 021 376 41 083 434 76 104 811 97,54
PENICHE 76 796 296 75 407 790 466 494 75 874 284 98,79
PORTO DE MÓS 101 609 636 33 637 522 41 404 410 75 041 932 73,85
LEIRIA 61 414 403 53 792 654 6 278 425 60 071 079 97,81
MARINHA GRANDE 90 640 370 55 836 080 3 202 380 59 038 460 65,13
MARINHA GRANDE 56 940 406 47 633 859 2 953 343 50 587 202 88,84
MARINHA GRANDE 141 463 216 43 966 747 0 43 966 747 31,07
LEIRIA 50 163 875 32 927 451 1 200 000 34 127 451 68,03
LEIRIA 31 490 988 25 102 230 2 991 021 28 093 251 89,21
MARINHA GRANDE 32 684 899 27 808 099 276 382 28 084 481 85,92
BOMBARRAL 53 978 949 14 002 519 9 036 548 23 039 067 42,68
LEIRIA 139 614 605 21 757 888 213 488 21 971 376 15,73
PORTO DE MÓS 40 779 724 15 991 099 5 823 895 21 814 994 53,49
MARINHA GRANDE 22 586 785 18 593 046 1 182 609 19 775 655 87,55
POMBAL 44 385 639 18 629 266 684 811 19 314 077 43,51
LEIRIA 19 532 106 19 305 604 0 19 305 604 98,84
ALCOBAÇA 54 794 207 12 644 970 5 127 010 17 771 980 32,43
ALCOBAÇA 50 925 806 13 787 487 2 686 989 16 474 477 32,34
MARINHA GRANDE 18 494 321 16 206 798 21 604 16 228 402 87,74
MARINHA GRANDE 20 061 117 13 620 557 2 513 684 16 134 241 80,42
ALCOBAÇA 19 630 354 14 670 259 1 319 572 15 989 831 81,45
CALDAS DA RAINHA 16 643 889 14 732 257 461 735 15 193 991 91,28
BATALHA 16 000 331 9 306 942 5 845 434 15 152 375 94,70
MARINHA GRANDE 18 050 301 12 265 766 2 814 866 15 080 633 83,54
LEIRIA 16 592 540 10 596 849 3 869 357 14 466 206 87,18
ALCOBAÇA 15 176 640 13 871 450 225 941 14 097 391 92,88
BOMBARRAL 17 024 910 714 707 13 152 757 13 867 464 81,45
POMBAL 14 056 879 13 037 874 627 816 13 665 690 97,21
POMBAL 13 293 742 13 293 742 0 13 293 742 100,00
PORTO DE MÓS 19 699 443 6 794 445 6 085 263 12 879 708 65,38
LEIRIA 15 731 671 11 237 868 1 319 791 12 557 659 79,82
LEIRIA 218 969 074 9 882 657 2 239 856 12 122 513 5,53
LEIRIA 21 723 351 0 11 897 736 11 897 736 54,76
PORTO DE MÓS 12 002 009 41 075 10 965 637 11 006 712 91,70
MARINHA GRANDE 14 786 845 9 670 702 1 302 550 10 973 252 74,20
CALDAS DA RAINHA 16 337 745 10 825 677 35 085 10 860 762 66,47
LEIRIA 13 754 826 10 696 878 135 446 10 832 323 78,75
POMBAL 10 671 106 10 291 923 245 368 10 537 291 98,74
ALCOBAÇA 11 807 382 6 422 972 3 983 490 10 406 462 88,13
POMBAL 18 129 043 10 329 904 0 10 329 904 56,97
MARINHA GRANDE 10 558 604 6 202 089 4 121 205 10 323 294 97,77
LEIRIA 23 383 331 9 971 584 163 887 10 135 471 43,34
BATALHA 12 336 669 9 769 710 233 977 10 003 687 81,08
POMBAL 10 565 961 5 501 591 4 190 062 9 691 653 91,72
BATALHA 10 947 885 7 277 681 2 340 595 9 618 276 87,85
MARINHA GRANDE 10 330 835 9 400 445 110 000 9 510 445 92,05
POMBAL 9 278 362 9 256 846 0 9 256 846 99,76
LEIRIA 10 037 998 8 890 383 247 045 9 137 427 91,02

Dezembro de 2019 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 153


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As 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria


RNK Nº NOME DESCRIÇÃO CAE CONCELHO TRAB.
2019 ORD.
2018
1 - Abate de aves (produção de carne) LEIRIA 1 058

2 1 NOVADIS, UNIPESSOAL, LDA Comércio por grosso de bebidas alcoólicas LEIRIA 611
3 3 SANTOS BAROSA - VIDROS, S.A. Fabricação de vidro de embalagem MARINHA GRANDE 559
4 2 Comércio por grosso de outros bens intermédios, n.e. LEIRIA 8

5 4 Fab. de alimentos para animais de criação LEIRIA 73


RACENTRO

6 5 ROCA, S.A. Fabricação de artigos cerâmicos para usos sanitários LEIRIA 937
7 7 Comércio de veículos automóveis ligeiros CALDAS DA RAINHA 139

8 8 CABOPOL - POLYMER COMPOUNDS, S.A. Fabricação de matérias plásticas sob formas primárias PORTO DE MÓS 195
9 11 METALMARINHA , S.A. Comércio por grosso de sucatas e de desperdícios metálicos MARINHA GRANDE 24
10 12 Comércio de veículos automóveis ligeiros LEIRIA 146

11 22 BEL DISTRIBUIÇÃO, S.A. Comércio por grosso de tabaco OEIRAS 103


12 10 Atividades dos estabelecimentos de saúde com internamento LEIRIA 2 091

13 18 SCHAEFFLER PORTUGAL, UNIPESSOAL, LDA Fab. de rolamentos, de engrenagens e out. órgãos de transmissão CALDAS DA RAINHA 511
14 13 Siderurgia e fabricação de ferro-ligas MARINHA GRANDE 268

15 9 EUROPEAN SEAFOOD INVEST. PORTUGAL, S.A. Conservação de produtos da pesca e da aquicultura em azeite PENICHE 812
16 25 PERUGAL - PRODUÇÃO AVÍCOLA, LDA Avicultura LEIRIA 10
17 17 GALLOVIDRO, S.A. Fabricação de vidro de embalagem MARINHA GRANDE 256
18 16 Fabricação de cimento LEIRIA 158

19 14 RESPOL - RESINAS, S.A. Fabricação de resinosos e seus derivados LEIRIA 110


20 23 Comércio de veículos automóveis ligeiros ALCOBAÇA 139

21 15 SUINICOMÉRCIO - COMÉRCIO DE SUÍNOS, LDA Comércio por grosso de animais vivos LEIRIA 20
22 21 Comércio p/gr. Máq. Ind. Ext., const. E eng. Civil LEIRIA 188

23 21 CRISAL - CRISTALARIA AUTOMÁTICA, S.A. Cristalaria MARINHA GRANDE 364


24 30 LUBRIFUEL - COMBUSTÍVEIS E LUBRIFICANTES, LDAComércio por grosso de produtos petrolíferos LEIRIA 43
25 26 CISTER - INDÚSTRIA DE PR. ALIMENTARES, LDA Preparação e conservação de frutos e de produtos hortícolas ALCOBAÇA 122
26 24 SOCIEDADE AGRÍCOLA DA QUINTA DA FREIRIA, S.A. Avicultura BOMBARRAL 220
27 29 VMF - ENERGIA, LDA Comércio por grosso de produtos petrolíferos LEIRIA 53
28 31 PCDIGA, LDA Com. a retalho de computadores, unid.per. e prog. informáticos. LEIRIA 94
29 20 RAIMUNDO & MAIA, S.A. Com.por grosso de cereais, sementes, leguminosas, oleaginosas ALCOBAÇA 96

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154 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Dezembro de 2019


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VOL. NEG. VAR. RES. LÍQ. VAB ACTIVO CAPITAL REND. PROD. AUT. REND. EXP
2018 (€) VN (%) 2018 (€) (€) (€) PRÓPRIO CAP. PRÓ. (€) FINANC. ACTIVO (%VN)
(%)
218 969 074 -2,89 13 021 575 35 812 033 104 238 080 57 102 454 22,80 33 849 54,78 12,49 5,53

154 554 425 2,81 -557 821 22 389 018 43 810 992 8 856 714 -6,30 36 643 20,22 -1,27 0,00
141 463 216 6,44 19 760 388 57 636 941 154 049 178 96 036 775 20,58 103 107 62,34 12,83 31,07
139 614 605 -3,84 496 686 2 548 706 33 079 126 11 103 735 4,47 318 588 33,57 1,50 15,73

128 940 863 0,05 4 251 552 7 556 875 23 836 780 8 019 171 53,02 103 519 33,64 17,84 0,00

115 516 290 -6,51 19 752 153 38 470 545 176 933 098 91 534 584 21,58 41 057 51,73 11,16 80,12
110 710 627 10,24 671 375 3 090 537 26 913 854 7 015 965 9,57 22 234 26,07 2,49 0,02

101 609 636 3,66 9 920 762 13 498 194 71 426 684 49 655 518 19,98 69 222 69,52 13,89 73,85
90 640 370 12,48 1 427 591 2 740 852 18 947 114 5 289 161 26,99 114 202 27,92 7,53 65,13
90 276 348 12,06 534 265 6 787 048 29 602 373 3 839 120 13,92 46 487 12,97 1,80 0,02

89 123 397 63,52 1 354 958 1 536 558 25 722 632 9 122 094 14,85 14 918 35,46 5,27 -
87 683 943 -1,28 -10 599 314 49 532 684 80 228 511 37 150 923 -28,53 23 689 46,31 -13,21 -

78 571 304 29,21 1 480 068 22 648 815 43 958 293 25 876 483 5,72 44 323 58,87 3,37 99,81
78 019 743 12,78 4 574 732 16 955 642 39 074 171 19 138 533 23,90 63 267 48,98 11,71 97,54

76 796 296 -16,12 2 764 390 13 853 167 56 752 869 32 957 430 8,39 17 061 58,07 4,87 98,79
69 425 958 39,80 3 095 864 4 219 454 6 882 687 3 101 864 99,81 421 945 45,07 44,98 -
65 469 371 6,86 7 292 618 28 428 255 132 834 225 44 406 882 16,42 111 048 33,43 5,49 2,80
64 851 862 5,29 13 358 969 16 670 255 71 636 555 54 311 910 24,60 105 508 75,82 18,65 2,58

61 414 403 -5,33 3 918 730 8 778 557 129 056 748 36 357 716 10,78 79 805 28,17 3,04 97,81
60 668 427 14,84 2 116 798 6 879 794 32 587 604 8 336 820 25,39 49 495 25,58 6,50 -

59 825 032 -5,08 833 155 1 595 763 12 754 724 3 333 668 24,99 79 788 26,14 6,53 5,86
58 108 732 1,57 2031923 9 849 076 74 886 045 47 614 390 4,27 52 389 63,58 7,34

56 940 406 2,89 3 478 754 16 332 551 41 746 243 27 595 359 12,61 44 870 66,10 8,33 88,84
56 125 888 26,82 456 923 1 826 728 12 700 973 3 127 651 14,61 42 482 24,63 3,60 0,02
54 794 207 11,78 5 430 613 9 054 126 55 574 269 34 722 494 15,64 74 214 62,48 9,77 32,43
53 978 949 2,41 4 363 307 1 424 975 74 380 818 54 666 081 7,98 6 477 73,49 5,87 42,68
52 107 236 14,16 424 301 1 585 016 12 408 816 4 274 602 9,93 29 906 34,45 3,42 -
51 184 343 21,89 1 261 485 3 887 399 17 188 777 3 317 639 38,02 41 355 19,30 7,34 3,96
50 925 806 -11,96 1 724 433 3 955 933 45 882 386 24 683 930 6,99 41 208 53,80 3,76 32,34

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Dezembro de 2019 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 155


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As 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria


RNK Nº NOME DESCRIÇÃO CAE CONCELHO TRAB.
2019 ORD.
2018
30 27 NOVARES PORTUGAL, S.A. Fabricação de outros artigos de plástico, n.e. LEIRIA 627
31 28 FCSI - FUEL CARD SERVICE INTERNATIONAL, LDA Comércio por grosso de produtos petrolíferos CALDAS DA RAINHA 20
32 36 Fabricação de outros artigos de plástico, n.e. POMBAL 530

33 32 Comércio por grosso de leite, seus derivados e ovos LEIRIA 72

34 42 Comércio por grosso de produtos petrolíferos LEIRIA 15

35 35 Comércio por grosso de madeira em bruto ALCOBAÇA 226

36 33 Comércio de veículos automóveis ligeiros LEIRIA 94

37 38 Comércio por grosso de minérios e de metais CALDAS DA RAINHA 100

38 40 BLOCOTELHA - STEEL CONSTRUCTIONS, S.A. Fabricação de estruturas de construções metálicas PORTO DE MÓS 260
39 41 Comércio por grosso de leite, seus derivados e ovos POMBAL 44

40 45 Fabricação de outros produtos alimentares diversos, n.e. POMBAL 64

41 48 PANICONGELADOS - MASSAS CONGELADAS, S.A. Panificação LEIRIA 231


42 46 ULTRAPOLYMERS PORTUGAL, S.A. Comércio por grosso de produtos químicos MARINHA GRANDE 12
43 51 Comércio por grosso de produtos farmacêuticos PORTO DE MÓS 67

44 37 BOURBON AUTOMOTIVE PLASTICS M.. GRANDE, S.A. Fabricação de outros artigos de plástico, n.e. MARINHA GRANDE 252
45 - CENTRO HOSPITALAR DO OESTE, E.P.E. Atividades dos estabelecimentos de saúde com internamento CALDAS DA RAINHA 1 619
46 58 BERNARDINOS & CARVALHO, S.A. Comércio por grosso de bebidas alcoólicas CADAVAL 22
47 34 MD MOLDES - MANUEL DOMINGUES, LDA Atividades de engenharia e técnicas afins LEIRIA 54
48 56 ANÍBAL DE OLIVEIRA CRISTINA, LDA Construção de edifícios (residenciais e não residenciais) LEIRIA 108
49 50 CONSTRUÇÕES PRAGOSA, S.A. Construção de estradas e pistas de aeroportos BATALHA 239
50 19 LUSICRESCE - PRODUÇÃO AVÍCOLA, LDA Avicultura LEIRIA 70
51 52 Construção de estradas e pistas de aeroportos LEIRIA 222

52 47 Comércio de veículos automóveis ligeiros LEIRIA 94

53 84 OLIVEIRAS, S.A. Construção de redes de transporte de águas, de esgotos BATALHA 240


54 53 LA REDOUTE PORTUGAL, S.A. Comércio a retalho por correspondência ou via Internet LEIRIA 160
55 66 Transportes rodoviários de mercadorias CALDAS DA RAINHA 345

56 102 T.P.B.- TECNOLOGIA EM PAVIMENTOS E CONST., S.A. Outras atividades especializadas de construção diversas, n.e. LEIRIA 146

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156 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Dezembro de 2019


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VOL. NEG. VAR. RES. LÍQ. VAB ACTIVO CAPITAL REND. PROD. AUT. REND. EXP
2018 (€) VN (%) 2018 (€) (€) (€) PRÓPRIO CAP. PRÓ. (€) FINANC. ACTIVO (%VN)
(%)
50 163 875 3,19 3 784 046 18 559 227 47 092 773 28 485 300 13,28 29 600 60,49 8,04 68,03
45 830 469 141,95 266 733 972 206 5 169 895 712 627 37,43 48 610 13,78 5,16 0,13
44 385 639 13,58 -777 835 12 832 869 55 567 564 23 812 616 -3,27 24 213 42,85 -1,40 43,51

43 683 460 6,11 2 590 372 3 875 909 47 565 248 18 352 395 14,11 53 832 38,58 5,45 10,56

43 360 159 19,22 368 656 718 545 11 184 244 2 191 427 16,82 47 903 19,59 3,30 -

43 297 183 10,69 924 913 6 893 737 34 932 765 18 046 460 5,13 30 503 51,66 2,65 5,22

42 793 286 4,41 843 946 1 271 275 10 125 756 2 549 017 33,11 13 524 25,17 8,33 0,11

42 260 205 10,77 220 838 2 677 766 31 099 455 29 013 642 0,76 26 778 93,29 0,71 -

40 779 724 10,37 845 266 12 914 881 41 740 828 19 028 338 4,44 49 673 45,59 2,03 53,49
40 378 712 10,32 246 585 1 442 134 11 028 823 4 381 818 5,63 32 776 39,73 2,24 19,79

38 077 032 7,13 1 639 125 3 568 875 30 316 993 16 906 381 9,70 55 764 55,77 5,41 21,55

36 064 629 12,46 957 328 10 149 015 63 330 820 14 046 615 6,82 43 935 22,18 1,51 18,19
33 780 544 0,94 393 615 56 021 2 161 131 1 556 162 25,29 4 668 72,01 18,21 0,10
32 834 026 12,68 1 369 965 5 463 536 16 447 502 5 457 268 25,10 81 545 33,18 8,33 0,13

32 684 899 -14,47 3 958 963 10 490 563 23 075 911 17 991 250 22,00 41 629 77,97 17,16 85,92
32 199 474 - -17 900 646 10 260 858 52 185 633 -25 239 148 70,92 6 338 -48,36 -34,30 -
32 158 252 28,55 1 440 691 2 578 947 30 183 498 6 887 692 20,92 117 225 22,82 4,77 7,51
31 490 988 -22,70 3 744 198 7 928 809 42 080 078 24 666 463 15,18 146 830 58,62 8,90 89,21
30 234 730 17,91 2 555 313 7 339 533 21 238 325 13 374 791 19,11 67 959 62,97 12,03 4,76
29 321 256 0,43 535 011 7 846 270 53 234 820 26 299 942 2,03 32 830 49,40 1,01 0,29
29 313 983 -51,54 1 049 774 1 951 074 7 835 766 7 194 974 14,59 27 872 91,82 13,40 -
29 051 082 0,94 2 552 083 7 696 196 35 880 792 20 258 174 12,60 34 668 56,46 7,11 2,23

28 941 227 -10,74 98 515 22 476 14 768 038 3 896 796 2,53 239 26,39 0,67 0,13

28 812 981 43,19 127 585 6 934 154 32 630 882 17 590 124 0,73 28 892 53,91 0,39 -
28 407 951 5,92 280 970 4 205 134 6 806 967 438 147 64,13 26 282 6,44 4,13 18,54
28 013 897 22,96 114 133 10 933 992 15 392 404 2 460 707 4,64 31 693 15,99 0,74 15,12

27 862 215 60,22 1 419 629 7 333 645 20 225 686 8 608 997 16,49 50 230 42,56 7,02 11,24

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Dezembro de 2019 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 157


150_170_Revista 250 maiores_2019_listagem_Layout 1 29/11/2019 15:31 Página 158

As 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria


RNK Nº NOME DESCRIÇÃO CAE CONCELHO TRAB.
2019 ORD.
2018
57 54 Transportes rodoviários de mercadorias POMBAL 262

58 64 AL AUTOMÓVEIS, UNIPESSOAL, LDA Comércio de veículos automóveis ligeiros CALDAS DA RAINHA 35


59 55 Comércio a retalho de vestuário para adultos BATALHA 355

60 57 DISTRIPOMBAL - SUPERMERCADOS, S.A. Comércio a retalho em supermercados e hipermercados POMBAL 90


61 67 FASSALUSA, LDA Fabricação de argamassas BATALHA 64
62 59 Fabricação de alimentos para animais de criação LEIRIA 17

63 - O MELRO - FRUTAS E LEGUMES, LDA Comércio por grosso de fruta e de prod. hortícolas, exceto batata BOMBARRAL 22
64 65 RAINHADIS - SOCIEDADE DE DISTRIBUIÇÃO, S.A. Comércio a retalho em supermercados e hipermercados CALDAS DA RAINHA 118
65 62 GOANVI BOTTLING, LDA Comércio por grosso de bebidas alcoólicas ALCOBAÇA 71
66 69 Comércio por grosso de peças e acessórios p/ veículos automóveis LEIRIA 95

67 70 A B H - COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS, LDA Comércio de veículos automóveis ligeiros LEIRIA 5


68 82 TRACTO-LENA - MÁQUINAS E CAMIÕES, S.A. Comércio de outros veículos automóveis LEIRIA 16
69 73 FERRUS - MATE. SIDERÚRGICOS E DE CONST., S.A. Comércio por grosso de minérios e de metais LEIRIA 91
70 60 PLASTIDOM - PLÁSTICOS IND. E DOMÉSTICOS, S.A. Fabricação de outros artigos de plástico, n.e. LEIRIA 116
71 75 Comércio de outros veículos automóveis LEIRIA 43

72 91 SÉRGIO MARTINS , LDA Fab. de alimentos p/ animais de criação (exceto para aquicultura) ALCOBAÇA 28
73 74 MIGALHA QUENTE, LDA Comércio a retalho de combustível para veículos a motor POMBAL 39
74 117 MOLIPOREX - MOLDES PORTUGUESES, S.A. Fabricação de moldes metálicos MARINHA GRANDE 31
75 79 TRANSPORTES MACHADO & BRITES, LDA Transportes rodoviários de mercadorias LEIRIA 428
76 61 Comércio de veículos automóveis ligeiros LEIRIA 79

77 72 REN - ARMAZENAGEM, S.A. Armazenagem não frigorífica POMBAL 6


78 234 PERFORMANCE IDEAL - COMBUSTÍVEIS, LDA Comércio por grosso de produtos petrolíferos ALCOBAÇA 9
79 49 LENA - ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES, S.A. Construção de edifícios (residenciais e não residenciais) LEIRIA 751
80 77 PLANETA - PLÁSTICOS, S.A. Fabricação de calçado LEIRIA 179
81 68 Comércio por grosso de outros bens intermédios, n.e. LEIRIA 8

82 143 MD PLASTICS - FAB. DE ARTIGOS PLÁSTICOS, LDA Fabricação de outros artigos de plástico, n.e. LEIRIA 178
83 81 PROMOR , S.A. Fabricação de alimentos para animais de criação LEIRIA 86
84 78 ADELINO DUARTE DA MOTA, S.A. Extração de argilas e caulino POMBAL 75
85 133 Transportes rodoviários de mercadorias LEIRIA 298
LUSIFROTA

86 87 AUTO JÚLIO (LEIRIA), LDA Comércio por grosso de produtos petrolíferos LEIRIA 0
87 106 SOSI - COMBUSTÍVEIS, LDA Comércio a retalho de combustível para veículos a motor ALCOBAÇA 21

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158 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Dezembro de 2019


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VOL. NEG. VAR. RES. LÍQ. VAB ACTIVO CAPITAL REND. PROD. AUT. REND. EXP
2018 (€) VN (%) 2018 (€) (€) (€) PRÓPRIO CAP. PRÓ. (€) FINANC. ACTIVO (%VN)
(%)
27 551 720 3,18 723 403 7 970 715 21 204 253 8 618 100 8,39 30 423 40,64 3,41 32,38

26 819 785 17,01 1 661 305 3 146 086 7 867 590 4 027 700 41,25 89 888 51,19 21,12 -
26 725 491 2,84 938 314 6 632 618 14 838 133 7 331 764 12,80 18 683 49,41 6,32 2,98

26 559 121 5,69 1 280 892 3 086 096 15 068 414 12 864 270 9,96 34 290 85,37 8,50 -
25 898 051 15,65 344 076 3 416 353 27 250 472 19 804 029 1,74 53 381 72,67 1,26 22,15
25 064 190 2,75 990 406 1 944 029 21 731 439 6 606 803 14,99 114 355 30,40 4,56 -

24 992 190 17,64 394 979 170 731 7 675 090 2 748 550 14,37 7 760 35,81 5,15 0,83
24 729 021 7,93 738 458 3 008 588 5 623 133 1 244 727 59,33 25 497 22,14 13,13 -
24 618 747 6,60 328 546 2 242 765 12 521 628 3 781 245 8,69 31 588 30,20 2,62 28,04
24 370 360 9,90 1 880 670 4 655 928 18 130 949 12 705 500 14,80 49 010 70,08 10,37 0,63

23 824 009 7,97 569 520 693 203 11 304 771 4 307 481 13,22 138 641 38,10 5,04 0,05
23 615 833 16,21 712 093 2 191 638 23 518 632 5 476 544 13,00 136 977 23,29 3,03 11,31
23 546 121 10,52 2 270 393 3 695 769 15 789 212 7 497 318 30,28 40 613 47,48 14,38 0,22
23 383 331 -2,57 367 294 5 129 916 22 094 572 9 843 225 3,73 44 223 44,55 1,66 43,34
22 906 274 8,38 74 947 488 304 12 408 780 2 811 120 2,67 11 356 22,65 0,60 2,37

22 823 392 19,06 528 952 1 902 541 12 162 382 3 129 881 16,90 67 948 25,73 4,35 1,28
22 805 003 7,21 268 125 876 799 1 953 899 1 081 829 24,78 22 482 55,37 13,72 -
22 586 785 41,89 1 138 602 4 657 821 17 393 368 6 315 578 18,03 150 252 36,31 6,55 87,55
22 201 929 6,49 -624 753 10 017 929 17 216 710 7 140 525 -8,75 23 406 41,47 -3,63 -
21 957 327 -7,43 411 677 2 077 039 12 081 763 5 686 643 7,24 26 292 47,07 3,41 0,02

21 951 531 1,76 7 117 669 19 772 153 218 450 976 87 830 748 8,10 3 295 359 40,21 3,26 -
21 835 629 134,24 141 532 420 687 4 834 483 1 771 447 7,99 46 743 36,64 2,93 -
21 723 351 -29,74 -19 069 170 -1 594 301 623 130 247 37 555 238 -50,78 -2 123 6,03 -3,06 54,76
21 713 842 3,76 999 168 3 422 436 8 989 638 4 380 288 22,81 19 120 48,73 11,11 4,33
21 549 443 -3,44 183 453 817 636 9 345 706 2 991 717 6,13 102 205 32,01 1,96 2,84

21 544 646 58,08 482 171 7 384 054 24 877 330 2 820 910 17,09 41 483 11,34 1,94 23,72
21 425 631 3,59 139 277 3 849 507 29 831 200 13 569 577 1,03 44 762 45,49 0,47 -
20 338 364 -2,78 -2 525 288 172 443 54 873 251 -5 463 847 46,22 2 299 -9,96 -4,60 25,58
20 309 490 42,69 2 306 589 10 953 741 10 915 901 7 328 660 31,47 36 758 67,14 21,13 0,66

20 260 031 3,11 106 525 172 101 3 701 200 1 025 535 10,39 - 27,71 2,88 -


20 103 948 18,24 270 354 792 382 3 534 848 891 874 30,31 37 732 25,23 7,65 -

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Dezembro de 2019 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 159


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As 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria


RNK Nº NOME DESCRIÇÃO CAE CONCELHO TRAB.
2019 ORD.
2018
88 92 Fabricação de outros artigos de plástico, n.e. MARINHA GRANDE 97

89 244 Outras atividades de serviços de apoio prestados às empresas, n.e. FIGUEIRÓ DOS VINHOS 13

90 142 SIRPLASTE , S.A. Valorização de resíduos não metálicos PORTO DE MÓS 52


91 95 Fabricação de papel e de cartão canelados (inclui embalagens) MARINHA GRANDE 115

92 71 SOCÉM - E.D., S.A. Fabricação de moldes metálicos ALCOBAÇA 76


93 123 GECO, LDA Fabricação de moldes metálicos LEIRIA 80
94 89 CS - COELHO DA SILVA, S.A. Fabricação de telhas PORTO DE MÓS 223
95 105 AVENAL PETFOOD, S.A. Fabricação de alimentos para animais de companhia LEIRIA 41
96 99 DISTRIGÂNDARA - SUPERMERCADOS, LDA Comércio a retalho em supermercados e hipermercados LEIRIA 69
97 115 PETROALVES, S.A. Comércio a retalho de combustível para veículos a motor ALVAIÁZERE 46
98 98 Comércio por grosso de eletrod, aparelhos de rádio e de televisão LEIRIA 85

99 94 Atividades dos estabelecimentos de saúde com internamento LEIRIA 304

100 80 DIP - DISTRIBUIDORA IBÉRICA DE POLÍMEROS, LDA Comércio por grosso de outros bens intermédios, n.e. LEIRIA 0
101 101 PLASTIMAR - IND. DE MATÉRIAS PLÁSTICAS, S.A. Fabricação de embalagens de plástico PENICHE 166
102 90 INDUPLA PLÁSTICOS, LDA Fabricação de outros artigos de plástico, n.e. MARINHA GRANDE 4
103 128 EIB-EMPRESA INDUSTRIAL DE BORRACHA, S.A. Fabricação de outros produtos de borracha, n.e. MARINHA GRANDE 118
104 138 SAGREC - CONSTRUÇÕES, S.A. Construção de edifícios (residenciais e não residenciais) MARINHA GRANDE 47
105 86 Fabricação de outros produtos alimentares diversos, n.e. POMBAL 41

106 116 DISTRIGRANDE - SUPERMERCADOS, LDA Comércio a retalho em supermercados e hipermercados MARINHA GRANDE 130
107 125 Fabricação de cordoaria MARINHA GRANDE 135

108 114 TIEL - TRANSPORTES E LOGÍSTICA, S.A. Transportes rodoviários de mercadorias ALVAIÁZERE 248
109 97 PECF - PARQUE EÓLICO DE CHÃO FALCÃO, LDA Prod. eletric. de origem eólica, geotérmica, solar e de origem, n.e. PORTO DE MÓS 0
110 221 EST - EMPRESA SERVIÇOS TÉCNICOS, S.A. Instalação de máquinas e de equipamentos industriais LEIRIA 158
111 109 LIZDRIVE, S.A. Comércio de veículos automóveis ligeiros LEIRIA 33
112 181 LUSOPÊRA - LDA Comércio por grosso de fruta e de produtos hortícolas BOMBARRAL 8
113 108 GRANFER.COM, LDA Comércio por grosso de fruta e de produtos hortícolas ÓBIDOS 10
114 121 Com. por grosso de ferragens, ferram. man. e art. p/ can. e aquec. LEIRIA 63

115 - PRF - GÁS, TECNOLOGIA E CONSTRUÇÃO, S.A. Instalação de canalizações LEIRIA 69


116 136 PROMOL - INDÚSTRIA DE VELAS, S.A. Outras indústrias transformadoras diversas, n.e. CALDAS DA RAINHA 123
117 93 DEXPROM - PRODUÇÃO DE MOLDES, LDA Fabricação de moldes metálicos LEIRIA 111
118 113 Comércio por grosso de artigos de papelaria LEIRIA 115

119 103 SOCIEDADE AUTO CENTRAL LEIRIENSE, LDA Comércio de veículos automóveis ligeiros LEIRIA 48
120 120 EXPOEUROPA, S.A. Comércio de veículos automóveis ligeiros PORTO DE MÓS 13
121 156 Organização do transporte CALDAS DA RAINHA 21

122 83 SETSA , S.A. Fabricação de moldes metálicos MARINHA GRANDE 42


123 126 BOLACHAS GULLON, SOCIEDADE UNIPESSOAL, LDA Comércio por grosso de chocolate e de produtos de confeitaria POMBAL 10
124 134 Fab. de artigos de uso doméstico de faiança, porcelana e grés fino BATALHA 238

125 144 ORLINDO CRESPO PEDROSA, LDA Comércio por grosso de produtos petrolíferos POMBAL 10
126 104 MANUEL QUERIDO, LDA Suinicultura ALCOBAÇA 73
127 127 Comércio por grosso de leite, seus derivados e ovos LEIRIA 33

160 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Dezembro de 2019


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publicadas na IES – Informação Empresarial Simplificada e/ou disponíveis na BD Informa D&B

VOL. NEG. VAR. RES. LÍQ. VAB ACTIVO CAPITAL REND. PROD. AUT. REND. EXP
2018 (€) VN (%) 2018 (€) (€) (€) PRÓPRIO CAP. PRÓ. (€) FINANC. ACTIVO (%VN)
(%)
20 061 117 5,35 2 080 291 6 991 650 22 585 826 11 162 635 18,64 72 079 49,42 9,21 80,42

19 831 113 119,06 -474 846 -601 462 4 332 769 101 042 -469,95 -46 266 2,33 -10,96 0,20

19 699 443 44,24 1 374 064 5 375 741 20 722 112 9 813 416 14,00 103 380 47,36 6,63 65,38
19 647 358 6,63 447 406 2 981 616 9 613 727 6 821 889 6,56 25 927 70,96 4,65 2,22

19 630 354 -11,01 1 033 398 4 139 880 22 628 268 12 211 300 8,46 54 472 53,96 4,57 81,45
19 532 106 26,34 80 128 5 043 242 29 725 751 7 340 458 1,09 63 041 24,69 0,27 98,84
19 452 787 0,96 429 844 8 477 174 37 102 833 22 547 217 1,91 38 014 60,77 1,16 22,07
19 367 087 13,09 767 997 3 178 507 12 266 806 6 149 024 12,49 77 525 50,13 6,26 5,50
19 361 076 9,10 566 730 1 486 907 6 315 021 4 355 095 13,01 21 549 68,96 8,97 -
19 349 613 20,77 11 364 696 873 2 056 373 574 949 1,98 15 149 27,96 0,55 -
19 195 697 7,44 751 844 2 534 046 10 604 529 6 507 927 11,55 29 812 61,37 7,09 2,77

19 188 026 3,55 1 403 252 6 152 741 20 993 351 11 133 642 12,60 20 239 53,03 6,68 -

19 118 382 -7,80 42 642 308 553 3 133 934 379 470 11,24 - 12,11 1,36 19,62
18 724 295 7,12 -477 606 6 178 033 9 758 830 6 674 974 -7,16 37 217 68,40 -4,89 22,07
18 497 208 -3,86 60 014 405 612 3 188 487 536 113 11,19 101 403 16,81 1,88 30,13
18 494 321 24,24 369 230 3 261 592 15 802 981 11 271 638 3,28 27 641 71,33 2,34 87,74
18 134 711 31,19 531 764 2 488 281 7 463 097 3 687 435 14,42 52 942 49,41 7,13 -
18 129 043 -7,98 1 755 733 3 847 002 16 030 031 11 355 611 15,46 93 829 70,84 10,95 56,97

18 055 267 13,19 258 806 2 242 162 3 377 679 1 010 434 25,61 17 247 29,92 7,66 -
18 050 301 19,28 417 844 3 948 065 21 172 152 3 615 895 11,56 29 245 17,08 1,97 83,54

18 008 149 12,31 82 270 6 667 371 19 255 348 4 431 385 1,86 26 885 23,01 0,43 -
17 955 211 0,30 5 486 749 14 798 709 53 549 990 6 639 416 82,64 - 12,40 10,25 -
17 763 777 81,52 -1 598 893 6 042 739 12 431 052 2 178 029 -73,41 38 245 17,52 -12,86 22,68
17 180 366 3,13 151 778 -430 967 6 511 375 183 103 82,89 -13 060 2,81 2,33 0,00
17 024 910 51,04 99 654 298 788 1 557 464 681 548 14,62 37 349 43,76 6,40 81,45
16 820 060 0,13 798 173 1 291 394 13 123 789 7 668 246 10,41 129 139 58,43 6,08 28,16
16 762 031 7,90 1 288 002 3 572 904 9 923 578 7 212 971 17,86 56 713 72,69 12,98 5,36

16 683 806 106,52 1 344 599 4 423 170 14 634 469 8 871 762 15,16 64 104 60,62 9,19 36,68
16 643 889 19,27 -629 895 2 316 056 10 368 604 2 418 982 -26,04 18 830 23,33 -6,08 91,28
16 592 540 -10,83 309 646 4 700 615 30 457 385 5 179 813 5,98 42 348 17,01 1,02 87,18
16 576 907 2,78 266 868 2 709 039 5 593 514 3 379 406 7,90 23 557 60,42 4,77 -

16 481 735 -4,96 850 417 951 963 5 918 230 3 677 056 23,13 19 833 62,13 14,37 -
16 432 526 4,85 607 550 850 843 7 842 853 3 204 636 18,96 65 449 40,86 7,75 -
16 337 745 25,49 86 249 854 070 8 972 642 1 840 753 4,69 40 670 20,52 0,96 66,47

16 206 537 -19,52 457 660 2 188 220 15 406 017 5 013 678 9,13 52 100 32,54 2,97 54,73
16 042 184 6,95 1 143 649 2 055 720 9 385 890 5 654 569 20,23 205 572 60,25 12,18 -
16 000 331 14,28 460 839 5 196 045 17 756 970 6 503 575 7,09 21 832 36,63 2,60 94,70

15 959 693 17,78 118 901 403 138 3 737 848 777 502 15,29 40 314 20,80 3,18 -
15 841 984 -8,64 182 858 1 807 389 19 052 147 5 620 158 3,25 24 759 29,50 0,96 -
15 790 078 5,50 294 338 1 645 328 10 743 999 3 658 454 8,05 49 858 34,05 2,74 1,78

Dezembro de 2019 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 161


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As 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria


RNK Nº NOME DESCRIÇÃO CAE CONCELHO TRAB.
2019 ORD.
2018
128 112 BOM CALÇADO, S.A. Comércio a retalho de calçado, em estab. especializados LEIRIA 243
129 129 FLEXIDOOR, S.A. Fabricação de portas, janelas e elementos similares em metal LEIRIA 88
130 - MADEIRAS AFONSO, LDA Comércio por grosso de madeira em bruto e de produtos derivadosLEIRIA 75
131 146 GLNPLAST, S.A. Fabricação de outros artigos de plástico, n.e. LEIRIA 84
132 96 SUIPEC - AGRO PECUÁRIA, LDA Suinicultura ALCOBAÇA 59
133 110 DAYTON PROGRESS - PERFURADORES, LDA Fabricação de peças sinterizadas ALCOBAÇA 158
134 140 TECNIFREZA - INDÚSTRIA DE MOLDES, S.A. Fabricação de moldes metálicos MARINHA GRANDE 93
135 147 Comércio por grosso de fruta e de prod. hortícolas, exceto batata PENICHE 108

136 137 GASOGÁS - TRANSPORTES E LOGÍSTICA, LDA Transportes rodoviários de mercadorias MARINHA GRANDE 154
137 130 MIBLENE PLAST, LDA Comércio por grosso de outros bens intermédios, n.e. LEIRIA 0
138 161 Comércio por grosso de máquinas-ferramentas LEIRIA 86

139 153 UNIRAÇÕES, LDA Fabricação de alimentos para animais de criação LEIRIA 11
140 124 SACOS 88 - SOCIEDADE DE PLÁSTICOS, LDA Fabricação de embalagens de plástico LEIRIA 80
141 236 JAMARTINS, LDA Comércio por grosso de carne e produtos à base de carne ALCOBAÇA 2
142 - EURODIAL, S.A. Outras atividades de saúde humana, n.e. LEIRIA 79
143 180 POÇO - EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS, S.A. Fabricação de outras máquinas diversas de uso geral, n.e. LEIRIA 94
144 132 Fabricação de resinosos e seus derivados POMBAL 20
DIAMANTINO MALHÓ & CA., LDA

145 150 Extração de saibro, areia e pedra britada LEIRIA 111

146 149 SODIGUIA - SUPERMERCADOS, LDA Comércio a retalho em supermercados e hipermercados POMBAL 57

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162 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Dezembro de 2019


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VOL. NEG. VAR. RES. LÍQ. VAB ACTIVO CAPITAL REND. PROD. AUT. REND. EXP
2018 (€) VN (%) 2018 (€) (€) (€) PRÓPRIO CAP. PRÓ. (€) FINANC. ACTIVO (%VN)
(%)
15 789 679 -2,49 266 728 2 979 981 24 962 304 7 399 419 3,60 12 263 29,64 1,07 21,55
15 731 671 6,38 984 152 3 931 996 10 025 092 5 617 097 17,52 44 682 56,03 9,82 79,82
15 600 854 12,85 -6 212 1 174 208 5 055 053 1 151 695 -0,54 15 656 22,78 -0,12 -
15 542 914 15,33 299 310 3 418 992 17 169 992 3 063 743 9,77 40 702 17,84 1,74 13,91
15 302 288 -15,55 697 229 1 274 055 13 569 491 5 799 491 12,02 21 594 42,74 5,14 0,11
15 176 640 -6,80 464 328 4 454 367 10 596 806 9 117 512 5,09 28 192 86,04 4,38 92,88
14 786 845 7,48 4 241 765 8 187 191 28 106 407 8 895 249 47,69 88 034 31,65 15,09 74,20
14 738 750 9,45 178 140 2 836 778 9 998 847 2 752 417 6,47 26 266 27,53 1,78 8,37

14 663 885 5,79 37 399 4 490 494 9 285 087 1 720 650 2,17 29 159 18,53 0,40 48,59
14 594 539 -1,19 47 137 208 938 4 120 697 342 291 13,77 - 8,31 1,14 32,74
14 460 674 16,07 1 793 061 4 267 381 13 950 577 9 632 272 18,62 49 621 69,05 12,85 0,92

14 349 235 7,95 80 029 763 901 5 197 588 1 215 251 6,59 69 446 23,38 1,54 -
14 291 254 -6,09 938 099 2 791 784 13 500 051 4 209 492 22,29 34 897 31,18 6,95 3,34
14 260 012 53,67 159 343 1 373 081 1 893 782 409 255 38,93 686 541 21,61 8,41 19,33
14 149 786 3,10 3 792 115 6 574 534 8 620 272 5 825 079 65,10 83 222 67,57 43,99 0,12
14 139 205 25,29 118 946 5 026 750 23 645 127 6 015 095 1,98 53 476 25,44 0,50 -
14 056 879 -1,98 661 872 2 292 803 8 171 260 3 821 153 17,32 114 640 46,76 8,10 97,21

14 023 176 4,99 53 579 4 770 085 24 698 438 5 660 111 0,95 42 974 22,92 0,22 1,24

14 016 113 4,72 393 342 1 221 844 3 036 719 2 426 646 16,21 21 436 79,91 12,95 -

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Dezembro de 2019 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 163


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As 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria


RNK Nº NOME DESCRIÇÃO CAE CONCELHO TRAB.
2019 ORD.
2018
147 111 INTERMOLDE , LDA Fabricação de moldes metálicos MARINHA GRANDE 133
148 122 DRT - MOLDES E PLÁSTICOS, LDA Comércio por grosso de outras máquinas e equipamentos LEIRIA 13
149 165 PAN E PAST, LDA Comércio por grosso de outros produtos alimentares, n.e. ÓBIDOS 36
150 191 LFG - COM. DE VEÍCULOS E COMBUSTÍVEIS, LDA Comércio a retalho de combustível para veículos a motor CALDAS DA RAINHA 15
151 118 TRANSPORTES VIANA & FERNANDES, LDA Transportes rodoviários de mercadorias POMBAL 146
152 168 Fabricação de outros artigos de plástico, n.e. MARINHA GRANDE 88

153 - MEGATECHIND , LDA Fabricação de outros artigos de plástico, n.e. MARINHA GRANDE 88
154 158 LEAL, LEAL & INÊS, LDA Comércio a retalho de combustível para veículos a motor BOMBARRAL 22
155 189 Com. por grosso de mat. de const. (exceto madeira) e eq.. sanitário LEIRIA 54

156 152 SPAL - SOC. DE PORCELANAS DE ALCOBAÇA, S.A. Fabric. de art. de uso doméstico de faiança, porcelana e grés fino NAZARÉ 413
157 210 FERBERTO - ESTRUTURAS METÁLICAS, S.A. Fabricação de estruturas de construções metálicas PORTO DE MÓS 58
158 170 Comércio por grosso de produtos farmacêuticos LEIRIA 22
INOGEN VET

159 160 GRAMPERFIL, S.A. Perfilagem a frio POMBAL 28


160 135 MD FASTOOLING, LDA Fabricação de moldes metálicos LEIRIA 8
161 162 RDO RODOVIÁRIA DO OESTE, LDA Transporte interurbano em autocarros CALDAS DA RAINHA 188
162 141 AUTO JÚLIO II - COMBUSTÍVEIS, S.A. Comércio por grosso de produtos petrolíferos CALDAS DA RAINHA 2
163 159 Fabricação de matérias plásticas sob formas primárias LEIRIA 30

164 - MF JÉWÉ - IMPO.E COMERC. DE MADEIRAS, LDA Comércio por grosso de madeira em bruto e de prod. derivados POMBAL 29
165 207 Comércio de veículos automóveis ligeiros LEIRIA 31

166 182 Fabricação de argamassas LEIRIA 38

167 167 BARROS & MOREIRA, S.A. Com. por grosso de mat. de const. (exceto madeira) e eq. sanitário ÓBIDOS 143
168 - ELECTROFER - ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO, S.A. Construção de outras obras de engenharia civil, n.e. MARINHA GRANDE 15
169 155 Fabricação de outros artigos de plástico, n.e. BATALHA 111

170 183 BARRINHO - TRANSPORTES, S.A. Transportes rodoviários de mercadorias LEIRIA 106
171 212 MANUEL RODRIGUES FERREIRA & VENDA, LDA Comércio a retalho de combustível para veículos a motor LEIRIA 19
172 174 LEIRILIS, S.A. Comércio a retalho de peças e aces. para veículos automóveis LEIRIA 60
173 177 RDL RODOVIÁRIA DO LIS, LDA Transporte interurbano em autocarros LEIRIA 215
174 - MARTINS & CONSTANTINO, LDA Comércio por grosso de animais vivos ALCOBAÇA 17
175 169 FIPOLEIRIA - SUPERMERCADOS, LDA Comércio a retalho em supermercados e hipermercados LEIRIA 79
176 222 VULCAL - VULCANIZAÇÕES E LUBRIFICANTES, S.A. Comércio por grosso de peças e aces. para veículos automóveis POMBAL 32
177 145 NUTRIAVES, LDA Abate de aves (produção de carne) ÓBIDOS 66
178 188 Comércio por grosso de madeira em bruto e de prod. derivados LEIRIA 32

179 179 NIGEL - CONGELADORA JOSÉ NICOLAU, LDA Congelação de produtos da pesca e da aquicultura PENICHE 82
180 - MOCA STONE, S.A. Extração de mármore e outras rochas carbonatadas PORTO DE MÓS 8
181 232 TRANSPORTES ANTUNES FIGUEIRAS, S.A. Transportes rodoviários de mercadorias POMBAL 119
182 200 MAXIPLÁS - PLÁSTICOS & ENGENHARIA, LDA Fabricação de outros artigos de plástico, n.e. POMBAL 80
183 171 UMBELINO MONTEIRO, S.A. Fabricação de telhas POMBAL 110
184 217 JOSÉ ALDEIA LAGOA & FILHOS, S.A. Extração de argilas e caulino POMBAL 77
185 239 SOLANCIS - SOC. EXPLORADORA DE PEDREIRAS, S.A. Fabricação de artigos de mármore e de rochas similares ALCOBAÇA 118
186 131 CRIGADO - SOCIEDADE AGRO-PECUÁRIA, S.A. Suinicultura ALCOBAÇA 47
187 119 Fabricação de estruturas de construções metálicas POMBAL 83

188 195 H.B.C. II - PEÇAS AUTO, S.A. Comércio a retalho de peças e aces. para veículos automóveis BATALHA 69

164 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Dezembro de 2019


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VOL. NEG. VAR. RES. LÍQ. VAB ACTIVO CAPITAL REND. PROD. AUT. REND. EXP
2018 (€) VN (%) 2018 (€) (€) (€) PRÓPRIO CAP. PRÓ. (€) FINANC. ACTIVO (%VN)
(%)
13 984 150 -14,10 68 155 4 060 641 15 967 348 9 294 623 0,73 30 531 58,21 0,43 63,75
13 754 826 -11,16 252 646 624 236 6 187 421 2 772 827 9,11 48 018 44,81 4,08 78,75
13 712 145 14,17 319 102 1 548 200 7 301 026 2 306 404 13,84 43 006 31,59 4,37 2,41
13 596 033 27,38 69 205 358 448 367 745 149 490 46,29 23 897 40,65 18,82 -
13 293 742 -16,21 46 490 5 108 263 7 665 292 933 993 4,98 34 988 12,18 0,61 100,00
13 291 764 14,39 955 075 5 124 651 14 833 651 5 279 045 18,09 58 235 35,59 6,44 13,47

13 262 775 90,69 216 076 2 641 140 13 726 868 3 823 850 5,65 30 013 27,86 1,57 43,67
13 234 113 4,09 -31 702 255 135 474 582 179 884 -17,62 11 597 37,90 -6,68 -
13 218 896 21,52 1 112 805 2 652 608 9 800 066 7 869 858 14,14 49 122 80,30 11,36 2,97

13 129 935 -1,43 -691 846 7 197 040 25 554 760 -628 679 110,05 17 426 -2,46 -2,71 48,89
12 989 114 28,86 439 742 3 167 025 18 929 697 3 652 609 12,04 54 604 19,30 2,32 15,12
12 901 275 11,81 194 748 770 214 6 876 737 3 084 696 6,31 35 010 44,86 2,83 5,29

12 873 532 3,04 471 630 2 166 359 12 610 620 4 122 913 11,44 77 370 32,69 3,74 65,73
12 854 403 -8,14 332 099 1 847 590 14 894 322 6 208 316 5,35 230 949 41,68 2,23 -
12 848 812 4,75 1 364 137 6 573 636 5 457 286 2 676 019 50,98 34 966 49,04 25,00 -
12 809 998 -6,52 133 412 246 575 2 853 618 1 335 911 9,99 123 288 46,81 4,68 -
12 683 289 1,17 905 753 2 073 692 10 123 372 9 285 821 9,75 69 123 91,73 8,95 18,83

12 615 078 49,39 929 864 2 103 146 7 201 569 3 730 193 24,93 72 522 51,80 12,91 29,50
12 535 703 22,99 549 028 1 295 323 7 297 447 2 182 623 25,15 41 785 29,91 7,52 -

12 493 210 12,95 2 885 639 4 153 440 13 088 683 9 342 243 30,89 109 301 71,38 22,05 14,81

12 462 664 7,01 364 734 4 226 591 15 395 170 6 502 942 5,61 29 557 42,24 2,37 26,97
12 362 614 -31,81 189 824 1 292 300 6 505 716 761 689 24,92 86 153 11,71 2,92 9,95
12 336 669 -5,96 1 176 287 3 667 302 9 636 064 6 861 222 17,14 33 039 71,20 12,21 81,08

12 276 157 11,70 -273 856 2 933 608 10 266 838 1 782 587 -15,36 27 676 17,36 -2,67 23,32
12 247 369 21,88 56 519 282 606 1 479 143 373 335 15,14 14 874 25,24 3,82 -
12 244 529 6,85 608 399 2 457 936 9 441 551 4 506 299 13,50 40 966 47,73 6,44 0,08
12 215 149 7,04 949 697 6 155 896 7 391 158 4 012 778 23,67 28 632 54,29 12,85 -
12 130 291 44,74 92 753 881 116 3 210 431 548 182 16,92 51 830 17,08 2,89 5,76
12 123 517 4,93 627 435 1 612 966 5 031 915 4 140 711 15,15 20 417 82,29 12,47 -
12 080 513 23,53 1 325 985 1 808 181 16 316 862 10 848 628 12,22 56 506 66,49 8,13 53,41
12 074 912 -10,51 2 317 1 702 601 12 217 333 3 157 905 0,07 25 797 25,85 0,02 2,07
12 066 741 10,33 1 059 853 2 101 282 10 760 684 9 611 920 11,03 65 665 89,32 9,85 6,90

12 003 353 6,14 12 327 1 901 653 15 264 518 5 583 429 0,22 23 191 36,58 0,08 40,02
12 002 009 104,22 512 986 976 027 9 422 403 1 092 707 46,95 122 003 11,60 5,44 91,70
11 905 123 27,58 277 122 3 911 708 8 327 152 2 498 952 11,09 32 872 30,01 3,33 37,99
11 896 723 14,89 966 218 3 237 561 13 232 490 6 720 758 14,38 40 470 50,79 7,30 14,55
11 877 958 3,21 473 361 3 961 462 16 747 188 12 678 465 3,73 36 013 75,71 2,83 33,20
11 818 220 20,01 565 455 2 038 306 26 841 665 12 494 831 4,53 26 472 46,55 2,11 30,32
11 807 382 27,99 613 340 5 218 654 25 024 234 8 494 453 7,22 44 226 33,94 2,45 88,13
11 794 451 -19,16 63 118 1 048 160 12 057 760 4 087 911 1,54 22 301 33,90 0,52 -
11 765 649 -25,22 234 893 2 608 310 23 482 989 5 581 143 4,21 31 425 23,77 1,00 15,79

11 599 329 8,92 432 290 2 357 664 11 747 929 5 284 027 8,18 34 169 44,98 3,68 -

Dezembro de 2019 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 165


150_170_Revista 250 maiores_2019_listagem_Layout 1 29/11/2019 14:45 Página 166

As 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria


RNK Nº NOME DESCRIÇÃO CAE CONCELHO TRAB.
2019 ORD.
2018
189 193 TRANSP. RODÓVIARIOS DE MERC. DO VALADO, LDA Transportes rodoviários de mercadorias NAZARÉ 94
190 228 Comércio de veículos automóveis ligeiros LEIRIA 20

191 211 MANUEL RODRIGUES FERREIRA, S.A. Com. por grosso de mat. de const. (exceto madeira) e eq.. sanitário CALDAS DA RAINHA 34
192 - QUERIDO & COSTA, LDA Fabricação de alimentos para animais de criação CALDAS DA RAINHA 5
193 218 PERVEDANT - PERFIS E VEDANTES, LDA Fabricação de outros artigos de plástico, n.e. LEIRIA 66
194 209 BALVERA - COMÉRCIO DE PERFUMARIAS, LDA Comércio a retalho de produtos cosméticos e de higiene POMBAL 115
195 - J.R.P., S.A. Com. por grosso de mat. de const. (exceto madeira) e eq.. sanitário LEIRIA 12
196 196 CHURRASQUEIRAS REI DOS FRANGOS, LDA Confeção de refeições prontas a levar para casa LEIRIA 177
197 - DISTRIPENICHE - SUPERMERCADOS, LDA Comércio a retalho em supermercados e hipermercados PENICHE 59
198 224 ARCADAS DO JARDIM, LDA Lotarias e outros jogos de aposta PENICHE 55
199 172 TERMOCOMPO - INDÚSTRIA TERMOPLÁSTICA, LDA Fabricação de matérias plásticas sob formas primárias LEIRIA 16
200 249 SILVA GADOS, LDA Comércio por grosso de animais vivos LEIRIA 6
201 214 SERMETAL, UNIPESSOAL, LDA Comércio por grosso de minérios e de metais MARINHA GRANDE 40
202 - A.L. - FÁBRICA DE MATERIAL ELÉCTRICO, S.A. Fab. de dispositivos e aces. para instal.elétricas de baixa tensão MARINHA GRANDE 132
203 242 YUDO EU, S.A. Fabricação de outras máquinas-ferramentas, n.e. MARINHA GRANDE 96
204 240 FMB - FRUTAS E HORTICOLAS DO BÁRRIO, LDA Comércio por grosso de fruta e de produtos hortícolas, ALCOBAÇA 20
205 184 SILVA & SANTOS, S.A. Comércio de veículos automóveis ligeiros POMBAL 32
206 194 Fabricação de alimentos para animais de criação LEIRIA 58

207 215 RICA GRANJA, S.A. Avicultura POMBAL 32


208 175 Fabricação de moldes metálicos BATALHA 118

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166 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Dezembro de 2019


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VOL. NEG. VAR. RES. LÍQ. VAB ACTIVO CAPITAL REND. PROD. AUT. REND. EXP
2018 (€) VN (%) 2018 (€) (€) (€) PRÓPRIO CAP. PRÓ. (€) FINANC. ACTIVO (%VN)
(%)
11 541 411 8,29 -354 911 3 168 224 5 332 382 876 603 -40,49 33 705 16,44 -6,66 50,43
11 469 713 20,16 20 274 560 496 7 798 822 1 015 206 2,00 28 025 13,02 0,26 0,06

11 458 575 13,72 802 212 1 984 280 5 924 161 5 249 348 15,28 58 361 88,61 13,54 2,28
11 417 269 1,76 226 931 599 097 6 216 854 1 446 242 15,69 119 819 23,26 3,65 -
11 359 388 15,41 2 227 474 4 951 589 17 352 058 14 193 085 15,69 75 024 81,79 12,84 47,78
11 309 300 12,05 1 614 1 705 315 6 672 573 1 960 359 0,08 14 829 29,38 0,02 16,64
11 289 163 51,73 1 442 900 2 061 554 7 220 068 4 778 255 30,20 171 796 66,18 19,98 61,00
11 264 204 5,99 171 754 3 637 380 9 877 843 3 493 121 4,92 20 550 35,36 1,74 12,56
11 243 411 71,89 114 320 1 140 623 3 285 119 2 004 873 5,70 19 333 61,03 3,48 -
11 233 549 16,31 178 238 1 175 800 2 336 217 1 038 877 17,16 21 378 44,47 7,63 -
11 219 350 -2,47 947 310 2 311 117 9 135 206 5 783 327 16,38 144 445 63,31 10,37 13,78
11 195 955 25,40 29 600 188 219 2 504 215 390 995 7,57 31 370 15,61 1,18 14,31
11 191 389 12,11 22 474 1 643 320 13 227 881 2 895 512 0,78 41 083 21,89 0,17 18,22
11 091 965 37,33 431 318 4 490 923 11 185 345 3 017 253 14,30 34 022 26,98 3,86 40,81
11 088 204 21,67 611 542 3 806 751 9 321 899 3 426 492 17,85 39 654 36,76 6,56 45,91
11 075 384 20,42 176 832 908 662 3 204 121 589 377 30,00 45 433 18,39 5,52 3,76
11 041 018 0,63 239 458 906 589 6 886 257 2 408 428 9,94 28 331 34,97 3,48 -
10 984 453 3,11 476 348 2 133 454 13 634 583 10 554 996 4,51 36 784 77,41 3,49 -

10 950 688 9,89 610 091 2 304 232 14 823 653 8 610 600 7,09 72 007 58,09 4,12 67,49
10 947 885 -4,27 1 515 472 5 701 917 16 984 262 12 115 093 12,51 48 321 71,33 8,92 87,85

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Dezembro de 2019 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 167


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As 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria


RNK Nº NOME DESCRIÇÃO CAE CONCELHO TRAB.
2019 ORD.
2018
209 - HUGO FERNANDES - PORTAS E AUTOMATISMOS, S.A. Fabricação de portas, janelas e elementos similares em metal LEIRIA 72
210 206 DANOSA EUROFOAM, UNIPESSOAL, LDA Fabricação de chapas, folhas, tubos e perfis de plástico LEIRIA 31
211 190 L.M.PERFIS - INDÚSTRIA DE PERFIS E PORTAS, S.A. Fabricação de portas, janelas e elementos similares em metal ANSIÃO 63
212 204 FRUTAS CLASSE - COMÉRCIO DE FRUTAS, S.A. Comércio por grosso de fruta e de produtos hortícolas CALDAS DA RAINHA 232
213 176 FGP, FONSECA, GARCIA & PRAZERES , LDA Comércio por grosso de bebidas alcoólicas BOMBARRAL 69
214 213 Com. por grosso de mat. de const. (exceto madeira) e eq.. sanitário LEIRIA 42

215 173 SINDUTEX, LDA Confeção de outro vestuário exterior em série POMBAL 234
216 252 AUTO COELHINHOS - COMÉRCIO AUTOMÓVEL, S.A. Comércio de outros veículos automóveis BATALHA 23
217 208 Atividades dos serviços relac. com a silvicultura e exp. florestal LEIRIA 81

218 205 Fabricação de outras torneiras e válvulas POMBAL 82

219 166 Comércio por grosso de outras máquinas e equipamentos MARINHA GRANDE 19

220 185 LIGAÇÃO VELOZ - TRANSPORTES, UNIPESSOAL, LDA Armazenagem não frigorífica BATALHA 124
221 199 GLNMOLDS, S.A. Fabricação de moldes metálicos LEIRIA 87
222 192 PORVAL - AGROPECUÁRIA, S.A. Suinicultura LEIRIA 56
223 238 ORGANIZAÇÕES BISCANA , LDA Comércio por grosso de vestuário e de acessórios BATALHA 40
224 - SPORTINO, LDA Comércio a retalho de calçado, em estab. especializados BOMBARRAL 94
225 246 Atividades de consultoria em informática LEIRIA 114

226 248 SOCIEDADE METALÚRGICA MARINHENSE, LDA Fabricação de moldes metálicos MARINHA GRANDE 113
227 203 KEYTRAILER, LDA Fabricação de outros comp. e acessórios para veíc. automóveis PORTO DE MÓS 13
228 163 IMOPLASTIC, LDA Fabricação de moldes metálicos MARINHA GRANDE 71
229 219 FRIGOSTO , LDA Preparação de produtos da pesca e da aquicultura CALDAS DA RAINHA 104
230 187 Avicultura POMBAL 3

231 - DINAMICA POLIMEROS, LDA Comércio por grosso de outros bens intermédios, n.e. LEIRIA 1
232 198 CARFI - FÁBRICA DE PLÁSTICOS E MOLDES, S.A. Fabricação de outros artigos de plástico, n.e. MARINHA GRANDE 135
233 229 ASCENDI PINHAL INTERIOR, S.A. Gestão de infraestruturas dos transportes terrestres ANSIÃO 0
234 216 EMBALPOM, S.A. Comércio por grosso de outros bens intermédios, n.e. ÓBIDOS 34
235 - PEARLMASTER, LDA Fabricação de moldes metálicos LEIRIA 15
236 - MOLGÁS ENERGIA PORTUGAL, S.A. Instalação de máquinas e de equipamentos industriais MARINHA GRANDE 3
237 197 RAÇÕES VERÍSSIMO, S.A. Fabricação de alimentos para animais de criação LEIRIA 68
238 266 Manutenção e reparação de veículos automóveis LOULÉ 139

239 - TECNO-PAN, LDA Fabricação de portas, janelas e elementos similares em metal ANSIÃO 22
240 237 SUPERMACEIRA - SUPERMERCADOS, LDA Comércio a retalho em supermercados e hipermercados LEIRIA 46
241 - HUGSAN - COMÉRCIO DE COMBUSTÍVEIS, LDA Comércio a retalho de combustível para veículos a motor LEIRIA 16
242 - HOTEL DA PRAIA, S.A. Hotéis com restaurante ÓBIDOS 184
243 225 BECOSA - COM. E DISTRIBUIÇÃO DE BEBIDAS, S.A. Comércio por grosso de outros produtos alimentares, n.e. CALDAS DA RAINHA 4
244 241 SANTOS, MONTEIRO & CA., LDA Com. por gr. móveis, carpetes, tapetes e artigos de iluminação CALDAS DA RAINHA 59
245 233 CASA QUERIDOS, LDA Comércio a retalho de flores, plantas, sementes e fertilizantes CALDAS DA RAINHA 21
246 226 GECIM, LDA Comércio por grosso de outras máquinas e equipamentos MARINHA GRANDE 22
247 230 ESPECIAL FRUTAS, LDA Com. por grosso de fruta e de produtos hortícolas, exceto batata ALCOBAÇA 31
248 - PLASTIMAGO, LDA Fabricação de outros artigos de plástico, n.e. MARINHA GRANDE 64
249 - POSIÇÃO & VELOCIDADE, LDA Comércio a retalho de combustível para veículos a motor ALCOBAÇA 24
250 251 Laboratórios de análises clínicas ALVAIÁZERE 143

168 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Dezembro de 2019


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publicadas na IES – Informação Empresarial Simplificada e/ou disponíveis na BD Informa D&B

VOL. NEG. VAR. RES. LÍQ. VAB ACTIVO CAPITAL REND. PROD. AUT. REND. EXP
2018 (€) VN (%) 2018 (€) (€) (€) PRÓPRIO CAP. PRÓ. (€) FINANC. ACTIVO (%VN)
(%)
10 946 225 30,62 974 146 3 067 778 5 417 123 3 193 889 30,50 42 608 58,96 17,98 44,41
10 942 318 7,31 801 421 2 247 162 6 500 229 2 834 552 28,27 72 489 43,61 12,33 40,88
10 917 894 1,65 1 871 425 3 309 373 13 099 606 7 954 012 23,53 52 530 60,72 14,29 1,97
10 887 194 6,49 169 654 2 942 962 10 536 548 3 707 363 4,58 12 685 35,19 1,61 3,24
10 827 071 -5,29 70 089 1 607 505 7 415 970 3 700 922 1,89 23 297 49,90 0,95 0,00
10 764 642 7,13 226 419 1 989 709 7 636 253 4 226 964 5,36 47 374 55,35 2,97 0,86

10 671 106 -6,89 317 382 3 685 727 4 297 223 1 495 576 21,22 15 751 34,80 7,39 98,74
10 638 905 20,13 1 838 342 2 991 254 12 671 190 10 439 576 17,61 130 055 82,39 14,51 14,44
10 638 059 4,52 -46 700 750 862 7 249 706 1 507 473 -3,10 9 270 20,79 -0,64 10,57

10 565 961 3,53 2 623 159 6 524 243 21 871 570 19 795 820 13,25 79 564 90,51 11,99 91,72

10 558 604 -10,24 205 636 1 929 202 15 093 276 7 969 103 2,58 101 537 52,80 1,36 97,77

10 552 153 -3,78 -1 356 103 3 017 766 9 280 514 -740 295 183,18 24 337 -7,98 -14,61 42,85
10 434 793 0,58 -810 582 1 689 892 19 578 507 2 672 914 -30,33 19 424 13,65 -4,14 70,58
10 417 712 -2,30 106 862 1 834 312 22 308 971 9 808 119 1,09 32 756 43,96 0,48 -
10 416 867 12,76 651 773 2 111 023 9 756 916 3 900 783 16,71 52 776 39,98 6,68 11,93
10 376 678 37,04 849 259 2 845 386 6 414 562 3 247 071 26,15 30 270 50,62 13,24 -
10 359 754 15,28 414 154 3 000 992 9 595 347 2 924 245 14,16 26 324 30,48 4,32 4,41

10 330 835 15,14 218 259 3 972 273 17 422 149 4 910 083 4,45 35 153 28,18 1,25 92,05
10 288 005 0,22 103 369 660 756 4 465 895 1 340 487 7,71 50 827 30,02 2,31 0,80
10 282 513 -15,55 2 587 549 4 279 073 17 014 967 7 746 964 33,40 60 269 45,53 15,21 74,94
10 275 035 4,45 500 882 3 352 867 10 905 955 3 715 500 13,48 32 239 34,07 4,59 13,93
10 261 592 -6,33 44 557 145 484 9 377 908 6 255 835 0,71 48 495 66,71 0,48 0,07

10 255 033 22,15 20 216 146 923 1 380 560 159 598 12,67 146 923 11,56 1,46 13,23
10 206 870 -2,08 1 514 329 4 429 976 11 200 857 8 127 836 18,63 32 815 72,56 13,52 86,65
10 137 823 6,54 3 479 698 663 858 925 017 538 236 913 1 468,77 - 0,03 0,38 -
10 068 388 1,85 1 197 980 1 783 179 6 839 584 4 947 317 24,21 52 446 72,33 17,52 4,87
10 037 998 36,70 1 168 830 1 903 321 11 834 041 4 548 928 25,69 126 888 38,44 9,88 91,02
9 903 640 31,59 180 361 468 878 1 560 823 536 803 33,60 156 293 34,39 11,56 1,13
9 875 707 -6,73 529 852 1 355 131 8 070 428 3 491 498 15,18 19 928 43,26 6,57 -
9 841 967 16,37 589 235 4 429 689 7 220 432 3 329 251 17,70 31 868 46,11 8,16 0,16

9 801 139 13,66 1 051 135 1 972 557 9 891 918 6 357 022 16,54 89 662 64,26 10,63 10,41
9 778 047 5,38 75 037 862 550 1 466 776 243 518 30,81 18 751 16,60 5,12 -
9 728 402 12,18 41 380 177 539 2 281 814 575 663 7,19 11 096 25,23 1,81 -
9 672 693 16,85 1 821 273 5 243 749 11 144 033 -4 407 362 -41,32 28 499 -39,55 16,34 -
9 630 905 0,25 19 853 372 655 5 208 739 1 991 137 1,00 93 164 38,23 0,38 -
9 619 714 4,92 1 341 948 3 008 056 8 106 927 6 128 974 21,90 50 984 75,60 16,55 35,60
9 613 627 3,05 428 077 822 702 4 787 530 3 341 950 12,81 39 176 69,81 8,94 -
9 602 905 0,04 953 590 1 984 340 7 259 148 5 839 121 16,33 90 197 80,44 13,14 0,13
9 559 815 1,12 290 769 1 567 125 5 579 124 3 203 383 9,08 50 552 57,42 5,21 24,95
9 533 150 11,35 2 140 481 4 032 524 7 605 979 4 872 931 43,93 63 008 64,07 28,14 21,33
9 455 212 13,19 36 678 406 290 635 283 207 371 17,69 16 929 32,64 5,77 -
9 318 931 5,01 2 208 413 5 343 158 23 622 179 18 558 794 11,90 37 365 78,57 9,35 0,00

Dezembro de 2019 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 169


150_170_Revista 250 maiores_2019_listagem_Layout 1 29/11/2019 16:29 Página 170

Metodologia das 250 Maiores de Leiria

O rank das 250 maiores de Leiria é ainda realizar a entrega da informação financeira; rentabilidade do
elaborado pela Informa D&B para o financeira individual, referente ao ano investimento; n.º de empregados;
Jornal de Leiria. fiscal anterior (2018). É necessário valor de exportação; valor de
também que a mesma seja uma exportação comunitário; valor de
Quem entra no ranking das 250 entidade não-financeira. exportação extra-comunitário.
Maiores de Leiria? As entidades são ordenadas por
A base de dados das 250 Maiores de volume de negócios, sendo Com base nas 250 Maiores é criado o
Leiria resulta da aplicação de uma selecionadas as 250 Maiores. rank das 50 maiores exportadoras,
metodologia rigorosa na recolha e Este rank, para além dos dados onde poderemos encontrar também
análise de dados por parte da Informa demográficos e de contacto de cada os respetivos dados demográficos e
D&B. entidade, apresenta também os económico-financeiros das entidades.
Em parceria com o JORNAL DE seguintes indicadores e rácios:
LEIRIA foi selecionado um conjunto volume de negócios; variação do Texto escrito segundo as Regras do
de indicadores e rácios económico- volume de negócios; resultados Acordo Ortográfico de 1990
financeiros que permitem avaliar o líquidos; valor acrescentado bruto;
desempenho de cada uma das total do ativo; capital próprio;
entidades presentes. solvabilidade; rentabilidade do ativo;
A inclusão neste rank pressupõe que rentabilidade das vendas e serviços
as entidades tenham sede ou morada prestados; rentabilidade do capital
principal no Distrito de Leiria. Devem próprio; produtividade; autonomia

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170 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Dezembro de 2019


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