ECR: Resposta Eficiente ao Consumidor

Resposta Eficiente ao Consumidor ou em inglês Efficient Consumer
Response (ECR), consiste numa estratégia utilizada principalmente na

indústria de supermercados na
qual distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto para
proporcionar maior valor ao consumidor final (LAVRATTI, 2002, p.1).
Trata-se de um movimento voluntário, baseado na mudança e na
melhoria continua, que afeta toda a cadeia de produção e distribuição de
produtos de grande consumo (ECR, 2002).
O ECR tem como objetivo estabelecer um fluxo consistente de
informações e produtos que se incluem bidirecionalmente na cadeia
logística de abastecimento, tendo em conta a manutenção do
abastecimento do ponto de venda a custos baixos e em estoques
adequados (Efficient consumer response, 2005).
~História[editar | editar código-fonte]
Embora o ECR seja considerado uma novidade na cadeia de
abastecimento, este não é um conceito inovador, mas sim uma versão
aperfeiçoada do Quick Response (QR), que por sua vez é uma versão
alterada do tão conhecido Just in Time (JIT). Considerando os ideais e
estratégias de negócio utilizados ao longo da história do retalho e da
indústria, o ECR significa para a cadeia de abastecimento de produtos de
mercearia básica no início do século XXI, o que a filosofia de produção
Just in Time significou para toda a industria automobilística japonesa na
enorme crise petrolífera dos anos 70, e o Quick Response para a
indústrias de vestuário e têxtil (Ghisi et al., 2001, p.5).
Com concorrência cada vez mais forte e a presença de um consumidor
cada vez mais exigente , com preços referenciais, que procura
alternativas, valoriza o atendimento bem realizado e a prestação de um
serviço com qualidade, tornou-se explicitamente importante o
desenvolvimento de uma estratégia que tivesse como objectivo
a eficiência da cadeia como um todo. O ECR, surge então na década de
90, com o intuito de cumprir tais exigências (Ghisi et al., 2001, p.5).
Iniciado nos EUA no ano de 1993, o ECR representa um esforço em
optimizar a cadeia logística que, tem como objectivo, através da
construção de uma cadeia de abastecimento mais flexível entre
fabricantes, distribuidores e retalhistas, melhorar o atendimento prestado
ao cliente final (Efficient consumer response, 2005).
Ao longo dos anos 90, este conceito começou a ser adaptado e
implementado em muitos países pela Europa, Ásia e América
Latina (Ghisi et al., 2001, p.2).
O aparecimento e a expansão[editar | editar código-fonte]
No fim da década de 80 e início de 90, as entidades americanas que
interagiam no canal de distribuição de produtos de mercearia básica,
viram-se face a uma perda de competitividade e eficiência. Este facto
derivava principalmente, quando se comparava estas entidades aos
outros canais retalhistas que apareciam nesse período, como as lojas de
descontos, retailcenters, etc. A redução na competitividade levaram os
retalhistas tradicionais, em grupo com os seus fornecedores, a
procurarem formas alternativas de gestão de forma a reduzir o nível
elevado de stocks ao longo da cadeia de abastecimento. Em 1992 foi
fundado um comité composto por integrantes do sector de distribuição
americano e da indústria, que ficou conhecido como “Efficient Consumer
Response Working Group”. Este comité requisitou um estudo à
consultadoria americana Kurt Salmon Associates, com o intuito de
examinar e identificar os benefícios em reduzir os custos nas
diversas etapas e processos na cadeia de abastecimentos e as
possibilidades de melhoria da eficiência ao longo da mesma, quando se
recorria a novas tecnologias e práticas de gestão. No ano de 1994, cerca
de mais 200 pessoas estavam integradas nos projetos desenvolvidos
pelo referido comité e como tal, este número implicava que mais de 100
empresas se envolvessem também. sas. O resultado do estudo
requisitado foi bastante surpreende e com resultados estimulantes.
Concluiu-se então que a economia global da cadeia de abastecimentos
poderia alcançar a ordem de US$ 30 biliões, recorrendo à eliminação de
ineficiências existentes nos processos administrativos, operacionais e à
redução de 41% dos stocks existentes ao longo da cadeia. O ECR então
facilmente se expandiu chegando na Europa, sendo em Julho de 1994,
formado o Comité ECR Europeu, formado por diversos distribuidores,
indústrias e associações (Ghisi et al., 2001, p.6-7).
ECR Portugal[editar | editar código-fonte]
A 13 de Março de 2000 um grupo de mais de cinquenta empresas,
fundou o ECR Portugal, com o objectivo de (ECR, 2002):
Promover e desenvolver a colaboração entre a indústria e o

“ comércio, de forma a melhor satisfazer as necessidades do
consumidor da forma mais rápida e eficiente. ”
Em 2000, nomeadamente no segundo semestre realizou-se um inquérito
a todas as empresas aderentes, com o fito de delinear o perfil das
carências principais do sector, que possibilitou a identificação de um
agregado grande de projectos a criar no âmbito do ECR Portugal (ECR,
2002).
Seleccionaram-se dos projectos cinco (ECR, 2002):
 Métodos de avaliação de categorias;

 Melhoria da eficácia promocional;
 Optimização de transportes;
 Implementação de unidades de carga eficientes e;
 B2C e B2B marketplaces;
Que tiveram início imediatamente, tendo a participação de 16 empresas
e 87 pessoas.
Em Junho de 2001, realizou-se Conferência ECR Portugal, onde se
apresentaram os diversos resultados dos projectos envolvidos, que se
reflectiu um reconhecido sucesso pelos cerca de 300 participantes
presentes.
No ano 2002, os utilizadores do Fórum, convencidos dos benefícios que
os trabalhos executados tinham trazido ao sector, decidiram iniciar um
novo grupo de projectos que, pela novidade em Portugal e pela sua
grandiosidade, trariam certamente criar interesse de um conjunto variado
de empresas não aderentes ao ECR (ECR, 2002).
O conceito[editar | editar código-fonte]
A resposta eficiente ao consumidor exige o repensar de toda a cadeia de
valor, de forma a conseguir a torná-la mais ágil e eficiente no
fornecimento aos consumidores, dos produtos certos e ao preço
esperado. A inexistência de práticas operacionais comuns e uma rígida
divisão das tarefas tradicionais de produtores e retalhistas levava a um
obstáculo desnecessário da cadeia de abastecimento e convertia – se
num impedimento ao aproveitamento das sinergias que os poderosos
instrumento de planejamento e as novas tecnologias de informação,
tornavam exequíveis.
De forma a servir melhor o consumidor, o ECR dispõe-se alterar o
modelo tradicional e fomentar o encerramento das barreiras não
produtivas. O choque é permanente e transversal a toda a cadeia de
valor (ECR, 2002).
A filosofia do ECR visa uma maior integração das empresas, sendo que,
é dada importância à cadeia de abastecimento como um todo e não
como a eficiência individual das partes, sendo assim possível, reduzir o
nível de stocks, os custos totais do sistema, disponibilizar produtos de
melhor qualidade por um preço inferior ao consumidor final (Ghisi et al.,
2001, p.3).
Este conceito estabelece que seja mantido um fluxo consistente de
produtos e informação que caminham bidireccionalmente na cadeia
logística de abastecimento, tendo como objectivo a manutenção do
abastecimento no ponto de venda a custos baixos e níveis adequados
((Efficient consumer response, 2005).
Adaptações[editar | editar código-fonte]
Muitos dos conceitos em que assenta o ECR têm sido desenvolvidos na
indústria dos supermercados, sendo que muitos destes conceitos foram
adaptados de outros sectores económicos, como por exemplo do (Ghisi
et al., 2001, p.3):
 Just in Time: Introduzido inicialmente na indústria automobilística;

 Quick Response: Introduzido nas industrias têxteis e de vestuário.
Áreas de atuação[editar | editar código-fonte]

A atuação do ECR faz-se em quatro áreas principais, que se instituem
como a base do ECR Global Scorecard.
Estas quatro áreas desenvolvem-se num agregado de conceitos de
melhoramento contínuo operacional, que têm com ganhos de eficiência e
eficácia notáveis, sido aplicados individualmente (ECR, 2002).
Na sua particularidade, estes conceitos são na generalidade bem
populares. Mas, quando empregues num panorama global (ECR), são
percebidos como um grupo integrante de conceitos que, apresentam
duas características diferentes do que regularmente é
compreendido (ECR, 2002):
 São empregues não em função do benefício individual de um dos

parceiros do negócio, mas sim da sua significância através da cadeia
de valor global;
 São vistos como um condutor de incorporação e parceria, e não
como ferramenta exclusiva.
Vantagens e obstáculos[editar | editar código-fonte]

A implementação ECR constitui uma alteração elevada nas rotinas
tradicionais do negócio. Um empenhamento claro da gestão de topo com
uma expresso reconhecimento dos benefícios e retorno do investimento
no ECR fornecem uma maior credibilidade do processo tornando-o mais
positivo. O conceito implica redesenhar os processos, alteração dos
padrões e mudança de posturas. A gestão dos processos ECR
estabelece em si próprio a minimização das barreiras e o aumento da
cooperação .
O reforçar da concorrência entre os distintos parceiros de negócio
estabelece usualmente uma barreira aparente ao êxito do trabalho em
equipa. Num processo ECR os parceiros do negócio são defrontados
com a indispensabilidade de laborar em conjunto de modo a criar valor
acrescentado para o consumidor.
As empresas que não estão prontas para a implementação do ECR irão
estar mais sujeitas às alterações do mercado e como será sem dúvida
uma questão de sobrevivência, necessitam alterar as suas estratégias de
forma a permitirem a si próprias trabalhar em conjunto com os restantes
parceiros do negócio (ECR, 2002).
A Implementação do ECR na Cadeia de

Abastecimento[editar | editar código-fonte]
O nível de esforço utilizado e tempo de implementação para a
incorporação dos conceitos do ECR alteram de empresa para empresa.
No entanto, os problemas a serem enfrentados e as actividades a serem
desenvolvidas são semelhantes. A implementação do modelo ECR pode
ser realizada em três níveis (Ghisi et al., 2001, p.8).
1º Nível[editar | editar código-fonte]
Este primeiro nível é o aperfeiçoamento dos processos internos da
empresa e diz respeito às questões internas que as empresas devem ter
em consideração para uma correcta implementação do ECR. Este
processo envolve nove princípios básicos (Ghisi et al., 2001, p.8-9):
 Perspectiva translúcida dos objectivos: deve-se consciencializar

todos os funcionários da relevância do ECR no alcance dos objectivos
da empresa;

 Salientar a atenção no consumidor: a cúpula estratégica deve criar
uma cultura flexível e aberta, virada para a percepção dos desejos
dos consumidores;

 Trabalho em equipa: deve ser encorajado para que as pessoas
trabalhem com o objectivo de alcançar uma estrutura organizacional
focada nos processos;

 Rastreamento dos custos operacionais: a determinação destes
custos (custos por secção específica, produtos e até mesmo clientes)
é fundamental no conceito do ECR;

 Eficácia e flexibilidade operacional: os custos desnecessários
podem ser eliminados quando todos os intervenientes na cadeia de
abastecimentos operarem mais rapidamente e com maior
flexibilidade;

 Sistemas de informação: o ECR necessita de uma infra-estrutura
tecnológica para o seu funcionamento: os organismo devem analisar
o estado tecnológico actual existente na companhia, identificando os
sistemas que deverão ser alterados ou mesmo substituídos;

 Reavaliação dos procedimentos administrativos e de controlo: o
ECR envolve a reengenharia dos processos interiores, excluindo
aqueles que não trazem valor ao produto/serviço;

 Reavaliação dos índices de performance: este instrumento
possibilita aos administradores ter uma visão clara dos agentes
críticos do negócio e dos processos chave, acrescentando agilidade
da tomada de decisão;
 Melhoria permanente: os melhoramento devem ser realizados em
cada um dos nove princípios retratados neste nível 1 para que a
empresa esteja preparada interiormente para suportar tais alterações.
Assim que as empresas estiverem preparadas interiormente para aceitar
o ECR, estas devem focalizar-se no relacionamento com seus sócios
comerciais. Sendo assim, o segundo nível, denominado optimização
das transacções externas com os sócios é referente à organização com
os outros vínculos da cadeia de abastecimento, mirando aglomerar valor
e eliminar trabalhos repetidos. Este nível envolve sete princípios
chave (Ghisi et al., 2001, p.9):
 Identificar os parceiros adequados para começar o trabalho

contíguo: é necessário considerar alguns critérios de discernimento,
como dimensão, know-how, infra-estruturatecnológica etc.;

 Investigação das transacções (processo, tecnologia, pessoas e
cultura) entre sócios e a criação das equipas multifuncionais internas
e entre empresas;

 Meios de comunicação pró-activos entre os intermediários da
cadeia: esta deve ser completa, exacta e on-time;

 Simplificação conjunta do fluxo de trabalho: mapeamento do fluxo
de informações, produtos e documentos em toda a cadeia;

 Escolher entre padronizar e adaptar: deve-se analisar o custo vs.
Benefício;

 Conquistar a infra-estrutura tecnológica como “espinha dorsal”: as
tecnologias modernas devem estabelecer o sistema central da
empresa para que os procedimentos sejam infalíveis;

 Instaurar confiança entre os parceiros: a confiança é essencial
para a incorporação dos processos e acções.
O terceiro nível é a incorporação integral da cadeia do ECR. Quando a
empresa alcança este nível, já está partilhando informações, reavaliando
as suas responsabilidades e alterando o sistema físico para melhorar a
eficiência da cadeia. No entanto, para a incorporação total, é necessário
que a criação de graus de confiança e estabilidade ainda não
descobertos. Existem seis princípios que governam os interesses
comuns dos agentes da cadeia de abastecimento (Ghisi et al., 2001,
p.10):
 Estruturação dos índices de performance e estímulos para a

cadeia de abastecimento: os indicadores são inseridos para avaliar a
performance de todo o canal de distribuição, o que colabora na
criação de novas actividades para suprimir os pontos críticos desse
processo;

 Reavaliação das funcionalidades e imputações dentro da cadeia:
requer uma relocação de responsabilidades, reconhecendo quais são
as pessoas que devem ser responsáveis por determinados processos
e actividades;

 Gestão dos investimentos através da cadeia: os benefícios são
gerais e cada um deve colaborar para a operacionalização do
processo;

 Delimitação das estratégias e resultados em comum: cada agente
da cadeia deve arcar com as responsabilidades, pois o desempenho
individual tem implicações claras no resultado final;

 Partilha de informações: estas devem ser produtivas e eficazes
para o trabalho unido entre os parceiros comerciais;

 Indispensabilidade de confiança entre os parceiros comerciais:
apenas quando as empresas acreditam que os ganhos são
compartilhados, o modelo ECR estará completo.
Aplicabilidade do ECR[editar | editar código-fonte]

O ECR abrange uma série de tecnologias e processos, sendo que a
optimização dos mesmos é verificada através da aplicação de quatro
importantes estratégias, que lhes dá apoio (Ghisi et al., 2001, p.11):
 Reposição eficiente dos produtos;


 Variedade eficiente dos produtos;

 Promoção eficiente dos produtos;

 Introdução eficiente dos Produtos.

Estas estratégias contam com o apoio de dois processos chave (Ghisi et
al., 2001, p.11):
 Gestão por classes/categorias;


 Reposição contínua de produtos.
Estas tecnologias fornecem a estrutura base para a aceitação dos
processos que são fundamentais para a aplicação das estratégias do
ECR. O inter-relacionamento das estratégias, processos e tecnologias,
formam a estrutura do ECR. A teoria do ECR é bastante intrincada,
abrange uma verdadeira reengenharia interna e nas relações entre
empresas. Para a sua aplicação, torna-se imprescindível que as
organizações ultrapassem diversas barreiras estruturais e culturais,
compartilhem informações, e tal feito impõe modificações na forma de
fazer negócio. Há carência de formação de novos relacionamentos entre
as empresas, onde os costume tradicionais de negócios são trocados por
formas de gestão alicerçadas na integração e formação de alianças inter-
organizacionais. As conexões devem estar baseadas
na cooperação entre empresas, focadas na filosofia win-win(os ganhos
são compartilhados entre todos os elos da cadeia) (Ghisi et al., 2001,
p.11).
ECR no mundo[editar | editar código-fonte]

Diversas organizações a níveis regionais tem sido criadas, englobando
empresas Industriais, da Distribuição e do Retalho, que se agrupam de
forma a tentar no seu sector, dinamizar e torna-lo mais competitivo,
focando-o na geração de valor para o cliente e suprimindo os custos
supérfluos da cadeia de abastecimento. Algum desses exemplos
são (ECR, 2002):
VMI (Vendor Management
Inventory)Ferramentas
 Amarildo Nogueira
 8 de setembro de 2014
 7029
 1 Comentário
 Fornecedor, Redução de Estoque, Tecnologia, VMI
Com a modernização e o aprimoramento cada vez maior das condições

tecnológicas que temos nos dias de hoje, podemos ter redução do
estoque sem que o mesmo comprometa nosso atendimento.
O VMI (vendor managent inventory – estoque gerenciado pelo
fornecedor) é uma ferramenta que possibilita ter em estoque uma
quantidade menor de produtos, que serão reabastecidos conforme a
política de estocagem da organização, sem comprometer o atendimento.
Conforme Pires (2004) o termo VMI foi cunhado no começo dos anos

1990 nos EUA em projetos implementados por grandes varejistas, como
Wal Mart. Apesar dessa sua origem, a prática logo se popularizou e
passou a ser vista por muitas empresas de manufatura como forma de
diminuir ou frear o crescente poder dos varejistas. A principal
característica desta ferramenta destaca que:
VMI é um sistema de parceria, onde o fornecedor é o responsável por

abastecer o estoque de seu cliente, sempre que existir a necessidade de
reposição de um determinado produto, cabendo ao fornecedor
abastecer seu cliente no momento certo.
Esta forma de reposição pode ser informatizada utilizando o EDI

(eletronic data interchange – intercâmbio eletrônico de dados), por e-
mail enviando planilhas, ou de forma visual, onde o fornecedor passa em
dias pré determinados para verificar se precisa abastecer. Esse
abastecimento, independentemente da forma de solicitação ou
visualização do mesmo, deve ter como base o histórico de CMM
(consumo médio mensal) para que o fornecedor possa se programar
para atender a necessidade do cliente. Essa ferramenta possibilita a
reposição automática de estoques por parte do fornecedor ao seu
respectivo cliente, com base na demanda real diariamente atualizada e
em parâmetros de cobertura previamente definidos.
Com isso, processos de produção, logística e planejamento podem ser

sincronizados, obtendo-se a racionalização de estoques e consequente
redução de custos na cadeia produtiva. Como resultado, temos maior
competitividade, além do aumento da disponibilidade de produto no
cliente.
No VMI, é importante que fornecedor e cliente tenham uma aliança
estratégica, trabalhando em parceria, para que o processo seja realizado
da melhor forma possível. O fornecedor tem a responsabilidade de
abastecer o estoque de seu cliente, mas para que isso ocorra sem
muitos problemas é necessário que existam parâmetros acordados entre
ambas as partes. PIRES (2004) sugere quatro elementos necessários
para que se possa implementar um VMI em uma cadeia de suprimentos,
especialmente em um país com dimensões continentais como o Brasil:
 Conhecer a demanda do cliente final (no ponto de venda), porque

ela será a base para o processo de gestão;
 Receber as informações com frequência e a capilaridade
necessária, via uma estrutura TIC ágil e confiável instalada ao longo
da cadeia de suprimentos;
 Existir uma biblioteca de modelos gerenciais de gestão de estoque,
de previsões de vendas e de processos logísticos, tal que possam
utilizar modelos adequados para gerenciar as diferentes situações,
clientes, produtos, demandas etc.;
 Existir uma inteligência gerencial” suficiente para que cada
alocação e a parametrização dos diversos modelos gerenciais
disponíveis para que as diversas situações sejam feitas de forma
adequada e continuada, sempre respondendo às eventuais
alterações nas condições de contorno impostas ao sistema.
Algumas vantagens e desvantagens comuns no VMI.

É importante ressaltar que o VMI deve ser implementado quando
conhecemos a realidade dos nossos produtos e os fornecedores que são
responsáveis pelo seu reabastecimento contínuo. Se não existir uma
integração entre cliente e fornecedor, esta ferramenta não deverá ser
aplicada.
Fonte: NOGUEIRA, Amarildo de Souza. Logística Empresarial: uma

visão local com pensamento globalizado. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2012
Reposição Contínua
Categoria: Portopédia
01 de Janeiro de 2016 às 10:01
A expressão logística "reposição contínua" refere-se a

uma ferramenta que tem por finalidade repor os
produtos na gôndola de forma rápida e adequada à
demanda, com os objetivos de minimizar estoques e
faltas.
Veja Também

Gerenciamento do Sistema de Reposição Contínua
A Reposição Contínua pode ser gerenciada de três

formas, de acordo com a responsabilidade do
processamento das informações e pela decisão da
reposição:
No varejo - Que é o modelo tradicional em que o varejo
calcula a necessidade e envia um pedido ao fornecedor
- é o RMI (Retail Management Inventory);
No fornecedor - Neste modelo o varejista informa ao
fornecedor a posição de estoques, ou vendas, ou
previsão de vendas: com esta informação disponível o
fornecedor calcula a necessidade de reposição e avisa
ao varejista;
No operador logístico - Neste modelo as decisões são
tomadas pelo operador logístico de acordo com
parâmetros definidos pelo fornecedor e varejista.

Vantagens da Reposição Contínua
Um comprador do varejo, no Brasil, é responsável por

gerenciar cerca de 800 produtos. Durante sua jornada
de trabalho ele não consegue gerenciar os estoques de
todos estes produtos. Através da reposição contínua, o
gerenciamento fica facilitado disponibilizando tempo
para atividades de aumento de vendas e melhoria de
rentabilidade. Algumas outras vantagens são:
 Redução de falta de produtos nas lojas

 Diminuição de estoques
 Menores custos logísticos
 Previsão de produção (no caso de fornecedores)
Responsáveis pela limpeza, manutenção, atendimento ao

cliente, pesquisas, segurança e desenvolvimento
de softwares são apenas algumas áreas onde a prestação de
serviços terceirizados é cada vez mais comum. Pelos
benefícios contratuais oferecidos a empresas, esse tipo de
relação de trabalho pode ser ao mesmo tempo tentadora e
complicada, variando de acordo com as necessidades de cada
negócio e a forma como esses serviços podem supri-las.
Uma das soluções que muitas empresas buscam para

conseguir atingir objetivos como a redução de custos e de
investimento é a adoção de um sistema de logística
terceirizada. Assim como em todas as áreas que trabalham
com terceirização, implantar um sistema de logística nesse
regime tem seus benefícios, mas também traz algumas
dificuldades. Nesse post, você vai descobrir quais são essas
principais vantagens e desvantagens, e entender o que é
importante levar em conta na hora de decidir entre uma
logística terceirizada ou própria. Acompanhe:
Faça uma análise

O primeiro passo para escolher entre a logística terceirizada ou
um sistema próprio é fazer uma análise do seu negócio. Ambos
têm seus benefícios de acordo com a área de atuação da
empresa, por isso é interessante entender seus principais
objetivos em relação à logística. Antes de iniciar o processo
de terceirização, é importante se perguntar:
 Você tem uma verba limitada e quer minimizar

investimentos?
 Sua empresa quer reduzir custos com logística?
 Sua empresa tem estrutura para lidar com todos os
processos legais e trabalhistas extras que a implantação de
uma logística própria pede?
 Você prefere trabalhar com custos fixos ou variáveis?
Ao fazer essa análise – junto a uma comparação com as

principais vantagens e desvantagens da logística terceirizada,
que citaremos a seguir -, fica mais fácil entender qual dos
modelos é mais interessante para o seu negócio.
Vantagens e desvantagens da
logística terceirizada
Para conseguir decidir se a logística terceirizada é a solução
mais adequada ao seu negócio, você precisa conhecer suas
principais vantagens e desvantagens, para que, assim, possa
alinhá-las aos interesses do seu negócio.
Vantagens da logística terceirizada

 Menor investimento inicial;
 Redução e maior controle dos custos;
 Custos variáveis de acordo com a demanda;
 Não precisar lidar com os processos trabalhistas da
contratação direta;
 Contratar uma empresa que já tem conhecimento dos
processos e do mercado de logística;
 Melhor qualidade de serviço prestado com o parceiro
certo;
 Foco nos principais objetivos da empresa.
Desvantagens da logística
terceirizada
 É necessário encontrar um parceiro de qualidade, que
atenda às demandas da sua empresa;
 Salários podem ser mais caros;
 Diferenças de cultura entre as empresas;
 A variação de custos pode ser grande, caso a operação
da empresa não tenha uma demanda estável;
 Redução da qualidade dos serviços prestados de acordo
com o parceiro selecionado.
Com esses fatores, fica fácil perceber que é essencial

encontrar o parceiro ideal no processo de adoção da logística
terceirizada. As principais desvantagens muitas vezes se
mostram presentes justamente pela má prestação de serviços
da empresa contratada, e quando existe um bom acordo e o
interesse real em atingir a excelência, muitas delas são
deixadas de lado.
Você está preparado?

Sabendo das principais vantagens e desvantagens, e
entendendo as necessidades do seu negócio, você já sabe se
a logística terceirizada é o melhor modelo para a sua empresa.
Mas antes de começar, também é necessário saber se o seu
negócio está preparado para essa transição.
Faça uma análise e veja quais processos (se você já tem

algum) podem ser transferidos para a empresa contratada.
Converse com os responsáveis e alinhe seus objetivos para
que ambos estejam de acordo com as principais práticas, e
saiba como sua logística vai ser administrada antes de
começar.
É necessário entender que, mesmo que a responsabilidade

seja de outra empresa, você ainda precisa monitorar todo o
processo, ao mesmo tempo em que confia plenamente nos
serviços prestados. Com isso em mente, faça uma transição
calma e veja os resultados que você conseguiu atingir com ela.
Quer uma parceria para adotar a logística

terceirizada? Conheça nossos serviços! Entre em contato
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Logistica integrada
1. 1. PLANO DE AULA 1- Introdução e conceitos da Logística

Integrada; 2- A Logística e seu Desenvolvimento; 3- Visão da
Logística; 4- Tendências da Cadeia de Abastecimento; 5- Canais
de Distribuição; 6- Visão Sistêmica da Cadeia Logística; 7- Custo x
Nível de Serviço na Logística; 8- A Influência da Tecnologia da
Informação na Logística; 9- Noção de Armazenagem &
Distribuição; 10- Evolução e Conceitos de Logística & Supply
Chain; 11- Sistema Integrados de Informações Logísticas; 12-
Avaliação Pedagógica LOGÍSTICA INTEGRADA
2. 2. INTRODUÇÃO 1- Introdução e conceitos da Logística Integrada;
2- A Logística e seu Desenvolvimento; 3- Visão da Logística; 4-
Tendências da Cadeia de Abastecimento; 5- Canais de
Distribuição; 6- Visão Sistêmica da Cadeia Logística; 7- Custo x
3. 3. Introdução e conceitos da Logística Integrada LOGÍSTICA
INTEGRADA O conceito de logística é coordenar todas as
atividades relacionadas à aquisição, movimentação e estocagem
de materiais. "A logística consiste em fazer chegar à quantidade
certa das mercadorias certas ao ponto certo, no tempo certo, nas
condições e ao mínimo custo; a logística constitui-se num sistema
global, formado pelo inter-relacionamento dos diversos segmentos
ou setores que a compõem. Compreende a embalagem e a
armazenagem, o manuseio, a movimentação e o transporte de um
modo geral, a estocagem em trânsito e todo o transporte
necessário, a recepção, o acondicionamento e a manipulação final,
isto é, até o local de utilização do produto pelo cliente". ( MOURA,
1998: 51).
4. 4. • Missão Introdução e conceitos da Logística Integrada
LOGÍSTICA INTEGRADA - É colocar as mercadorias ou os
serviços certos no lugar e no instante correto e na condição
desejada, ao menor custo possível. - É o esforço de criar valor
para o cliente ao mais baixo custo possível. - É o produto certo
(especificado pelo cliente), no lugar certo (determinado pelo
cliente), na hora certa (combinada com o cliente) e ao preço certo
(satisfazendo ambos). - Auxiliar empresas a desenvolver
estratégias logísticas pela integração e permanente inovação na
cadeia logística. - Continuar inovando e evoluindo para
corresponder aos desafios de uma economia globalizada e, aos
elevados padrões de exigências dos clientes.
5. 5. • Objetivos Introdução e conceitos da Logística Integrada
LOGÍSTICA INTEGRADA - variabilidade mínima; - estoque
mínimo; - consolidação máxima; - controle de qualidade total; -
ciclo de vida do produto; - fornecer um nível desejado de
serviço/produto a um custo aceitável. 1. Right Material ( materiais
justos) 2. Right Quantity (na quantidade justa) 3. Right Quality (de
justa qualidade) 4. Right Place (no lugar justo) 5. Right Time (no
tempo justo) 6. Right Method (com o método justo) 7. Right Cost
(segundo o custo Justo) 8. Right Impression (com uma boa
impressão)
6. 6. INTRODUÇÃO 1- Introdução e conceitos da Logística Integrada;
2- A Logística e seu Desenvolvimento; 3- Visão da Logística; 4-
Tendências da Cadeia de Abastecimento; 5- Canais de
Distribuição; 6- Visão Sistêmica da Cadeia Logística; 7- Custo x
INTEGRADA Numa época em que a sociedade é cada vez mais
competitiva, dinâmica, interativa, instável e evolutiva, a adaptação
a essa realidade é, cada vez mais, uma necessidade para que as
empresas queiram conquistar e fidelizar os seus clientes. A
globalização e o ciclo de vida curto dos produtos obriga as
empresas a inovarem rapidamente as suas técnicas de gestão. Os
produtos rapidamente se tornam commodities, quer em termos de
características intrínsecas do próprio produto, quer pelo preço,
pelo que cada vez mais a aposta na diferenciação deve passar
pela optimização dos serviços, superando a expectativa de seus
clientes com atendimentos rápidos e eficazes. O tempo em que as
empresas apenas se orientavam para vender os seus produtos,
sem preocupação com as necessidades e satisfação dos clientes,
terminou. Hoje, já não basta satisfazer, é necessário encantar.
INTEGRADA A Logística nasceu com a própria evolução da
humanidade. Nos primórdios dos tempos, o homem era um ser
que somente caçava e coletava frutos para consumo próprio,
portanto ele comia seu alimento no local onde foi conseguido. A
evolução do pensamento administrativo enfoca a concepção
logística relacionada ao fluxo de produtos e serviços de forma
coletiva, realizando atividades de transporte, estoques e
comunicação como parte essencial dos seus negócios, com a
finalidade de prover seus clientes com bens e serviços.
9. 9. A LOGÍSTICA E SEU DESENVOLVIMENTO LOGÍSTICA
INTEGRADA Desde inicio, no século III a.C., na Grécia,
conceituavam-se que Logística é a arte de calcular (aritmética
aplicada). Há milhares de anos, o conceito tem tudo haver com o
principal propósito da Logística, nos conceitos atuais (redução de
custo sem perdas de eficiência no atendimento e qualidade do
produto). No inicio do século XVII, na França, foi introduzida pela
primeira vez no mundo, o conceito logístico na guerra, em função
dos crescentes problemas operacionais, criando assim a patente
de General de Lógis (do verbo francês lôger, que significa alojar).
“Parte da arte da guerra que trata do planejamento e organização
do alojamento, equipamento, transporte de tropas, produção,
distribuição, manutenção e transporte de material bélico e de
outras atividades não combatentes relacionadas (definições do
Dicionário Contemporâneo da Língua Portuguesa Caldas Aulete)”.
INTEGRADA Um dos primeiros homens da história a utilizar bem
as estratégias da Logística foi Alexandre o Grande, que com um
exercito de 35.000 homens, chegava á abater os exércitos inimigos
de até 60.000 homens, perdendo apenas 110 homens, usando as
estratégias Logísticas. Esse trouxe inspirações para outros heróis
da historia como Napoleão, Luiz XIV, entre outros, que fez da
Logística uma estratégia de guerra. Só no inicio do século XIX, a
Logística foi reconhecida do ponto de vista acadêmico, passando a
ser estudada como ferramenta estratégica e introduzida nas
organizações, após algumas modificações, do conceito original.
(arte de guerra). Alexandre o Grande
INTEGRADA No Brasil, a Logística surgiu no inicio da década de
80, logo após a explosão da Tecnologia da Informação. Surgiram
algumas entidades dando enfoque a Logística como: ASBRAS
(Associação Brasileira de Supermercados), ASLOG (Associação
Brasileira de Logística), IMAM (Instituto de Movimentação e
Armazenagem), entre outras, que tinha a difícil missão de
disseminar este novo conceito, voltado para as organizações.
INTEGRADA Segundo á ASLOG, o conceito de Logística já
definido como, o “Processo de planejar, implementar e controlar
eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de
matéria-prima, estoque durante a produção e produtos acabados,
desde do ponto de origem até o consumidor final, visando atender
os requisitos do cliente.” • Na década de 80, apenas com o foco
nas metodologias e modais de transportar, e armazenar. • Na
década de 90, começaram a se fazer cálculos, pois daí iniciou o
conhecimento cientifico, estudos das relações, dispersões,
movimentos etc., com foco em Administração de Matérias,
Distribuição, Movimentação e Armazenagem de Matérias. • Hoje
muito mais complexo e amplo, com foco em Controle,
Planejamento, Tecnologia da Informação, Finanças e Serviço ao
Cliente. Todas essas evoluções, aliadas ao processo de
globalização, trouxeram novos desafios para as organizações, que
é a competitividade no mercado globalizado.
13. 13. Daí surge á necessidade de se produzir e distribuir á custos
mais adequados, sem perda de eficiências e qualidades do
produto. A nova realidade exigiu uma mudança de comportamento
nas organizações, chegando a fusão de algumas, como foi o caso
da AmBev (Companhia de Bebidas das Américas) que juntou as
três principais marcas de cervejas do mercado, e tudo isso só foi
possível mediante ao estudo de viabilidade Logística, fazendo
assim com que as três marcas fossem produzidas em unidade
fabris únicas espalhadas pelo Brasil, utilizando as mesmas
tecnologias e mão de obra, este processo levou ao fechamento de
algumas unidades fabris e uma seleção natural da mão-de-obra. A
LOGÍSTICA E SEU DESENVOLVIMENTO LOGÍSTICA
INTEGRADA
14. 14. INTRODUÇÃO 1- Introdução e conceitos da Logística
15. 15. VISÃO DA LOGÍSTICA LOGÍSTICA INTEGRADA Essa
pergunta fica ainda mais interessante após termos abordado
outros aspectos relevantes dentro de um planejamento estratégico
como Negócio, Missão, Princípios ou Valores. Diante do desafio de
planejar em ambientes cada vez mais complexos e competitivos, a
Visão passou a ter importância fundamental na construção do
futuro das pessoas, organizações, cidades e países.
16. 16. VISÃO DA LOGÍSTICA LOGÍSTICA INTEGRADA Podemos
dizer que “A Visão pode funcionar como “Sonho” ou como “Desafio
Estratégico”, sendo que visões conceituadas como sonho já foram
formuladas por empreendedores visionários, e algumas delas se
transformaram em empreendimentos de reconhecido sucesso em
todo o mundo. O conceito de Visão é: “A explicitação do que se
visualiza para a empresa.” Alguns benefícios de se ter uma Visão
explicitada de uma empresa, podem ser listados: ·A visão apóia a
parceria empresa/empregado na construção do futuro; Ex:
empresa GM “Ser a melhor empresa automobilística do mundo”.
17. 17. VISÃO DA LOGÍSTICA LOGÍSTICA INTEGRADA A visão da
logística, constitui de uma visão sistemica. Esta consiste na
habilidade em compreender os sistemas de acordo com a
abordagem da Teoria Geral dos Sistemas, ou seja, ter o
conhecimento do todo, de modo a permitir a análise ou a
interferência no mesmo. A visão sistêmica é formada a partir do
conhecimento do conceito e das características dos sistemas.
Visão sistemática é a capacidade de identificar as ligações de fatos
particulares do sistema como um todo. Segundo Martinelli (2006,
p. 3) a abordagem sistêmica foi desenvolvida a partir da
necessidade de explicações complexas exigidas pela ciência.
18. 18. VISÃO DA LOGÍSTICA LOGÍSTICA INTEGRADA Assunto:
Inteersasnte De aorcdo com uma pqsieusa de uma uinrvesriddae
ignlsea, não ipomtra em qaul odrem as lrteas de uma plravaa
etãso. A úncia csioa iprotmatne é que a piremria e útmlia lrteas
etejasm no lgaur crteo. O rseto pdoe ser uma ttaol bçguana que
vcoê pdoe anida ler sem pobrlmea. Itso é poqrue nós não lmeos
cdaa lrtea isladoa, mas a plravaa cmoo um tdoo.
19. 19. VISÃO DA LOGÍSTICA LOGÍSTICA INTEGRADA
20. 20. VISÃO DA LOGÍSTICA LOGÍSTICA INTEGRADA • Conjunto
de partes interligadas para realizar um conjunto de finalidades •
Um conjunto de processos que são interligados com o propósito de
atender a um objetivo central
25. 25. TENDÊNCIAS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO LOGÍSTICA
INTEGRADA A gestão da cadeia de suprimentos é um processo
que consiste em gerenciar estrategicamente diferentes fluxos (de
bens, serviços, finanças, informações) bem como as relações entre
empresas, visando alcançar e/ou apoiar os objetivos
organizacionais. O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um
conjunto de métodos que são usados para proporcionar uma
melhor integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros da
rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão
presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente
nos clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção
otimizada para oferecer ao cliente final o produto certo, na
quantidade certa. O objetivo é, obviamente, reduzir os custos ao
longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente – afinal,
isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no preço e nas
condições que ele espera.
INTEGRADA Esta gestão é por vezes difícil, especialmente para
um sistema que não tenha controle sobre toda a cadeia. Por
exemplo, uma empresa que terceiriza uma parcela da produção ou
da logística, deixou de ter controle sobre uma parte importante do
processo. É difícil também porque a demanda do cliente é
desconhecida na maioria das vezes e varia substancialmente de
um mês ao outro, o que implica um planejamento da produção
mais complexo. Os produtos a serem fabricados também podem
mudar (nova estação, moda, modelos, melhorias), o que colocará
em evidência a necessidade de uma estratégia de preços e
cálculos de custos de fornecimento e estoque.
INTEGRADA A gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode
melhorar seus negócios. * Em termos simples, a gestão da cadeia
de suprimentos envolve a coordenação de todas as atividades
ligadas ao processamento dos pedidos dos clientes, desde a pré-
produção até a entrega. * Durante este processo, as partes que
compõem o produto trocarão de mãos diversas vezes, dos
fornecedores até a fabricação, da estocagem à expedição, até
chegar à entrega e ao consumo. Assim, dentro de uma pequena
empresa que faz parte de uma grande cadeia, como se preocupar
com todo esse processo, e ainda melhorá-lo?
INTEGRADA Transporte, distribuição e logística * A logística que
torna possível a distribuição de seus produtos e a prestação de
seus serviços pode influenciar fortemente os seus resultados.
Confira como garantir que seus métodos de distribuição estejam
otimizados: Meios de transporte e rotas de distribuição * A maneira
como você distribui seus produtos pode ter um impacto no custo
da sua empresa e na satisfação dos clientes. Sua venda pode
ocorrer diretamente com o cliente, através de uma equipe de
marketing de um fabricante ou mesmo pela internet. * Quando o
produto for entregue (ou quando você recebe suas matérias-
primas), deve-se procurar o melhor meio de transporte (custo x
prazo x qualidade), especialmente quando se tratar de grandes
quantidades.
INTEGRADA Em resumo: - Reduzir o número de fornecedores,
assim se consegue uma relação próxima, uma parceria; - Reduzir
o número de terceirizados, para alcançar o mesmo objetivo; - Para
os produtos acabados, estabelecer canais de distribuição e gestão
partilhada de estoques, assim clientes e fornecedores
compartilham custos, lucros e riscos; - Antecipar a escassez
através de históricos e boas previsões de demanda – e ajustar os
estoques adequadamente.
31. 31. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Os Canais de Distribuição
existem para facilitar o acesso dos produtos ou serviços aos seus
consumidores. Os fabricantes (que são normalmente os detentores
das marcas e da tecnologia do produto) não realizam o ciclo
completo de comercialização – eles incluem intermediários
(Distribuidores, Atacadistas, Representantes etc.) para
complementar este ciclo, fazendo com que seja possível o produto
sair do ambiente fabril e alcançar os consumidores da melhor
forma possível. LOGÍSTICA INTEGRADA
32. 32. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Mas por que os fabricantes
preferem colocar intermediários no processo de comercialização e
não fazem todo o ciclo sozinhos? Podemos esclarecer esta dúvida
analisando a dificuldade que os fabricantes teriam de em realizar a
comercialização de seus produtos, e somente seus produtos. O
varejo consegue atrair uma quantidade de consumidores
suficientes para gerar um volume de vendas e gerir o negócio.
LOGÍSTICA INTEGRADA
33. 33. • FATORES QUE LEVAM OU NÃO A CRIAR CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO • 1.Ter uma linha de
produtos que atenda de forma plena o seu mercado consumidor; •
2. Montar uma estrutura que seja suficiente para realizar a
comercialização e pós-venda dos mesmos; • 3. Seus próprios
produtos terão que gerar um volume de venda que seja suficiente
para gerir o negócio de comercialização. LOGÍSTICA INTEGRADA
34. 34. • FATORES QUE LEVAM OU NÃO A CRIAR CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO A aplicação prática
dos Canais de Distribuição pelo Marketing é desenvolvida pela
análise de mercado e as alternativas de comercialização deste,
pesquisando pontos-de-venda, ações de representantes,
distribuidores, redes de varejo, enfim, organizações capazes de
fazer o produto chegar ao cliente da forma mais eficiente possível
e cobrindo o maior mercado possível. A aplicação prática da
Distribuição Física pela Logística faz- se depois de definido o
Canal de Distribuição pelo Marketing. Após a definição de qual
Canal de Distribuição utilizar, começa o planejamento operacional
de como fazer chegar fisicamente o produto até ele, sempre
prevendo as condições ideais de abastecimento (prazos, volumes,
informações) e os recursos otimizados da operação
(equipamentos, mão-de-obra, sistemas informatizados etc.).
35. 35. • SEMELHANÇAS ENTRE AS ATIVIDADES DE MARKETING
E LOGÍSTICA CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 1. Colocar as
mercadorias o mais rápido possível à disposição de seus clientes;
2. Desenvolver a interação dos demais participantes da cadeia de
abastecimento; 3. Garantir custos mínimos de comercialização dos
produtos em todos os elementos participantes desta cadeia; 4.
Maximizar o potencial de venda da mercadoria; 5. Garantir níveis
de serviços adequados; 6. Garantir o fluxo de informações
otimizadas; LOGÍSTICA INTEGRADA
36. 36. • TIPOS MAIS USUAIS DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO a) o fabricante abastece diretamente
as lojas do varejo; b) o fabricante abastece seus próprios depósitos
e estes, as lojas de varejo; c) o fabricante abastece os centros de
distribuição do varejista que, por sua vez, abastece as lojas de
varejo; d) o fabricante abastece os depósitos do atacadista ou do
distribuidor, que na sequência abastece as lojas de varejo; e) o
fabricante transfere seus estoques de produto acabado para um
operador logístico, que por meio do seu centro de distribuição faz o
abastecimento das lojas de varejo; f) o fabricante transfere seus
estoques de produto acabado para um operador logístico, que por
meio do seu centro de distribuição faz o abastecimento dos
atacadistas e distribuidores e estes, por sua vez, abastecem as
lojas de varejo; g) o fabricante entrega o produto diretamente no
domicílio do consumidor final, utilizando o correio ou serviço de
courrier (no caso das vendas diretas à distância : Internet, telefone,
fax, catálogos etc.) LOGÍSTICA INTEGRADA
37. 37. • TRÊS MODELOS BÁSICOS DOS CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO • Canais verticais
São aqueles em que as responsabilidades sobre a comercialização
e a operação das mercadorias vão passando de um componente
para outro na Cadeia de Abastecimento, selecionando de forma
unitária as responsabilidades sobre cada fase da comercialização.
Ex.: a indústria fabrica o produto, o atacadista exclusivo estoca e
vende aos varejos que comercializa junto ao consumidor final.
DISTRIBUIÇÃO CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO • Canais híbridos
Este modelo divide as atividades de comercialização entre vários
agentes até que o produto chegue ao consumidor final. Ex.: a
indústria fabrica o produto, os representantes comerciais
comercializam o produto, os atacadistas estocam e vendem aos
varejos que comercializa junto ao consumidor final. LOGÍSTICA
INTEGRADA
DISTRIBUIÇÃO CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO • Canais múltiplos
Este modelo visa deixar a decisão para o consumidor final, que
avaliará os diversos elementos na cadeia de abastecimento e
verificará qual lhe é mais adequado. Ex.: a indústria fabrica o
produto, cria vários canais de comercialização (representantes de
vendas, venda via internet, venda via telemarketing, atacadistas
representantes, etc), distribui seu produto por meio de seu centro
de distribuição e/ou atacadistas que, por sua vez, entregam ao
varejo o produto, ou por meio de entrega direta ao consumidor
final. LOGÍSTICA INTEGRADA
41. 41. CUSTOS X NÍVEL DE SERVÍÇO LOGÍSTICO LOGÍSTICA
INTEGRADA Custos logísticos São todos os custos relacionados
com a logística de uma empresa, entre os quais se podem
destacar os custos de armazenagem, custos de existência (stock),
custo de ruptura de stock, custos de processamento de
encomendas e custos de transporte. Os custos logísticos são,
geralmente, os segundos mais importantes, só ultrapassados pelos
custos da própria mercadoria. Por isso, saber gerir esses custos
pode ser crucial para a sobrevivência da empresa (Ricarte, 2002).
A gestão destes custos é feita através do planeamento de custo ou
do pré-cálculo de custo pois estes permitem determinar os padrões
de custo de produção ou produto/mercadoria (Chiavenato, 1991, p.
130).
INTEGRADA O gestor logístico é responsável pelo percurso que
as matérias-primas efetuam até chegar ao cliente, sob a forma de
produtos acabados, assim como por toda a informação e
processos envolvidos. Este deve procurar simplificar as operações
de processamento e marketing de forma a obter o menor custo. O
objetivo da logística é então atingir um determinado nível de
serviço de cliente, ao menor custo total possível. Sendo que
quanto maior for o nível de serviço pretendido, maior o custo total
logístico, um bom desempenho a nível logístico resulta do
equilíbrio entre o nível de serviço e os custos. No entanto, chegou-
se à conclusão de que a relação entre o nível de serviço e o custo
total não é linear, e o melhor balanço entre os dois é específico de
cada caso.
INTEGRADA Como já foi descrito, os custos logísticos mais
significativos são os custos de existências e os custos de
transporte. Desta forma, a relação de trade- off* entre os mesmos
é muito importante para um sistema logístico.. * Trade-off é uma
expressão que define uma situação em que há conflito de escolha.
Ele se caracteriza em uma ação econômica que visa à resolução
de problema mas acarreta outro, obrigando uma escolha. Ocorre
quando se abre mão de algum bem ou serviço distinto para se
obter outro bem ou serviço distinto. De um modo geral, pode
afirmar-se que o custo de transporte e o custo de existências têm
uma relação inversa, isto é, o custo de transporte aumenta quando
o custo de existências diminui e vice-versa.
INTEGRADA Analisando a relação entre os custos de transporte e
os custos de existência em função do número de armazéns de um
sistema logístico, verifica-se que o ponto de equilíbrio entre os
custos referidos corresponde ao número ótimo de armazéns no
sistema logístico. Mais especificamente, verifica-se que para um
número de armazéns inferior ao número ótimo, à medida que o
número de armazéns aumenta os custos de transporte vão
diminuindo, ao contrário dos custos de existências, que vão
aumentando. Ao ultrapassar o número óptimo de armazéns – por
exemplo, pela implementação de armazéns extra de forma a
aumentar o nível de serviço – verifica-se que os custos de
transporte vão diminuindo com o aumento do número de
armazéns. Os custos de existências assumem nesta situação o
comportamento inverso, ou seja, vão aumentando com o aumento
de número de armazéns. É de notar ainda que se o aumento do
número de armazéns for muito significativo, os custos de
transporte passam também a crescer. Embora a análise
apresentada tenha sido feita em função do número de armazém,
este não é o único fator que determina os custos de transporte e
de existências, tendo sido referido a título de exemplo.
INTEGRADA Fatores de competitividade A competitividade é
frequentemente interpretada como concorrência de preços de
venda. Apesar de este ser igualmente um fator a ter em conta, em
diversos mercados, o nível de serviço é uma importante forma de
competitividade. Por exemplo, se uma empresa pode garantir ao
cliente a entrega dos produtos num período de tempo mais curto,
então o cliente poderá minimizar o seu custo de existências e
consequentemente a sua satisfação face à empresa fornecedora
aumentará. Através do aumento do nível de serviço, a empresa
aumentou a sua competitividade.
INTEGRADA Fatores de competitividade 1.Período de
aprovisionamento Considerado como o intervalo de tempo que
decorre desde que o cliente faz uma encomenda até ao momento
da sua recepção, o período de aprovisionamento afeta o número
de existências em stock. Quanto menor o período de
aprovisionamento, menor o nível de existências necessário e
consequentemente menor o custo de existências. Uma empresa
pode aumentar o nível de serviço através da redução do período
de aprovisionamento do cliente. 2.Substitubilidade A
substitubilidade afeta o nível de serviço: geralmente, quanto maior
for a substitubilidade, maior deverá ser o nível de serviço
correspondente. Se um produto não tiver um substituto no
mercado, o cliente esperará caso ocorra ruptura de stocks. Por
outro lado, para um produto que possa facilmente ser substituído
por outros, uma situação de ruptura de stocks vai ter como
consequência mais provável a perda da venda (o cliente não
espera). Considera-se que se uma empresa pretender reduzir a
possibilidade de ocorrência de ruptura de stocks (e portanto
aumentar o nível de serviço), deve aumentar os custos de
existências ou os custos de transporte.
INTEGRADA 3.Efeito das existências Ao aumentar o custo de
existências (seja por aumentar o nível médio de stocks ou por
aumentar os pontos de aprovisionamento), as empresas
conseguem reduzir o custo de ruptura de stocks. Isto é, existe uma
relação inversa entre o custo de vendas perdidas e o custo de
existências. Esta redução no custo de ruptura de stocks traduzirá
um aumento de nível de serviço. É, no entanto, frequente as
empresas estarem dispostas a aumentar o custo de existências,
mas apenas enquanto este aumento se refletir numa taxa
significativa de redução do custo de ruptura de stocks, isto é, até
ao ponto em que os custos marginais se igualam. 4.Efeito do
transporte Tal como o efeito de existências, também um aumento
do custo de transporte se reflete numa diminuição do custo
associado a vendas perdidas. Uma empresa poderá então investir
no transporte, reduzindo o custo de ruptura de stocks e
aumentando o seu nível de serviço. O aumento do custo de
transporte pode fazer-se através da aquisição de um serviço de
transporte de qualidade superior – por exemplo, passar de um
meio de transporte marítimo para um meio de transporte ferroviário
ou de um meio de transporte ferroviário para um meio de
transporte rodoviário, ou mesmo do rodoviário para um meio de
transporte aéreo, dependendo da situação em questão.
INTEGRADA Otimização do custo logístico A importância da
relação custo/nível de serviço originou o desenvolvimento de
modelos que exploram esta relação. Estes modelos são muito
abrangentes, podendo ser aplicados a vários fatores: localização
de fábricas, centros de distribuição, fluxo de informação e materiais
dentro de um sistema logístico, entre outros. Dentro dos mesmos,
encontram-se os modelos de otimização. Estes procuram otimizar
o custo logístico, tendo também em conta o nível de serviço
pretendido. As vantagens do uso de técnicas de optimização são: •
O utilizador tem a garantia de que encontra de fato a melhor
solução possível, para as condições apresentadas; • Os modelos
de otimização têm geralmente capacidade para lidar com sistemas
com um grau de complexidade elevado; • A análise efetuada por
estes modelos revela-se muito eficiente, já que todas as
alternativas são exploradas; • Pode explorar-se quais os efeitos de
determinados fatores do sistema no custo total, já que o modelo
recalcula a solução óptima para cada situação apresentada; • Face
à utilização de regras heurísticas, os modelos de optimização
originam um lucro mais elevado. Por vezes, a diferença entre o
lucro num caso e noutro é bastante significativa.
50. 50. A INFLUÊNCIA DA T.I. NA LOGÍSTICA LOGÍSTICA
INTEGRADA Informações rápidas e precisas são decisivas para a
eficácia de sistemas logísticos. Assim, a Tecnologia da Informação
vem ganhando espaço neste ambiente de competição baseado na
otimização do tempo, onde a logística aparece como fator
essencial em nível estratégico, tático e operacional, e os sistemas
de informações logísticos buscam viabilizar soluções completas e
integradas para a plena gestão da cadeia logística (BOWERSOX e
CLOSS, 2001). Nesse contexto, a utilização da Tecnologia da
Informação associada à logística é significativa para que as
empresas alcancem o objetivo almejado, ou seja, maior
competitividade, criando um diferencial no mercado em que atuam.
Além disso, possibilita o aperfeiçoamento do nível de serviço,
mediante melhoria na oferta ao cliente, bem como maior
integração entre os membros da cadeia de suprimentos, do
fornecedor ao cliente final, envolvendo as organizações que fazem
parte do processo (CHRISTOPHER,1997).
INTEGRADA Conforme mencionado, por muito tempo a T.I. foi
vista apenas como suporte administrativo e incapaz de gerar
qualquer retorno para o negócio, ao contrário, só trazia custos.
Atualmente o uso (aplicação) da T.I. tem sido cada vez maior no
dia a dia das organizações e é considerado um diferencial
competitivo, levando as empresas a investirem maciçamente em
pesquisa e desenvolvimento para aumentar os lucros,
influenciando desta feita seu modelo de estratégia e organização.
Embora já tenha sido apresentado um conceito de logística, não é
demais lembrar que é essa: A área da Administração que cuida do
transporte e armazenamento das mercadorias. É o conjunto de:
Planejamento, Operação e Controle do Fluxo de Materiais,
Mercadorias, Serviços e Informações da Empresa, integrando e
racionalizando as funções sistêmicas, desde a Produção até a
Entrega, assegurando vantagens competitivas na Cadeia de
Distribuição e, consequentemente, a satisfação dos clientes.
INTEGRADA Os conhecimentos apreendidos a partir da TI
aplicada à Logística Empresarial nos mostram que os principais
modelos de estratégia e organização de negócios objetivam: a)
Excelência Operacional: no mercado imprevisível e competitivo da
atualidade as empresas ou crescem e se destacam ou vão à
falência. Para crescer devem ser bem gerenciadas e estar
comprometidas a melhorar mais rapidamente do que os
concorrentes, minimizando ou eliminando custos operacionais sem
importância. Além disso, a direção deve acreditar nos fundamentos
da qualidade e estar envolvida com a melhoria contínua para
aumentar a eficiência e competitividade, pois, a inserção de novos
sistemas e tecnologia desempenha uma função relevante na
criação de processos operacionalmente excelentes. Excelência
operacional significa em poucas palavras que as empresas
enfatizam a eficiência e a confiabilidade, liderando o mercado em
termos de preço e conveniência, minimizando custos.
modelos de estratégia e organização de negócios objetivam: b)
Intimidade com Parceiros e Clientes: foca o cultivo do
relacionamento com os parceiros e clientes, valorizando o tempo
de vida e customizando com base no conhecimento profundo do
cliente. As empresas devem esforçar-se ao máximo para encontrar
e oferecer o produto ou o serviço que satisfaça às verdadeiras
necessidades do cliente que, na maioria das vezes deseja sentir-
se especial, notando que o produto que adquiriu é de certa forma,
único, customizado. "É nessa atividade que entra o Customer
Relationship “Relacionamento com o Cliente” Management, ou
CRM, que são procedimentos de gestão voltados ao
desenvolvimento de estratégias que visam a obtenção de lealdade
e retenção de verdadeiros clientes" (SILVA, 2003).
modelos de estratégia e organização de negócios objetivam: c)
Liderança em Produtos ou Serviços: adoção de novas ideias,
novas soluções e rápida comercialização, produzindo produtos ou
oferecendo serviços reconhecidos como superiores pelos clientes,
de maneira que sejam colocados à disposição do mercado
benefícios reais e de melhor desempenho.
INTEGRADA Software de Supply Chain Management - Definições
e Principais Funcionalidades O final da década passada foi
marcada pelo crescimento vertiginoso das implantações de
sistemas ERPs (SAP/R3, Oracle, BAAN, etc). Este movimento foi
impulsionado tanto pelo temor com relação ao bug do milênio
quanto pela adoção por parte de muitas empresas de uma visão
de seu negócio através de processos. Antes de se discutir os
softwares de SCM em detalhes, é relevante uma breve abordagem
acerca dos sistemas ERP a fim de que fiquem claras as diferenças
entre os dois. Os ERPS são sistemas transacionais que tendem a
focar no nível operacional não possuindo muita capacidade
analítica para ajudar em decisões de planejamento e estratégicas.
Eles são ótimos em informar aos gerentes o que está
acontecendo, mas não em informar o que deve estar acontecendo.
Os sistemas ERPs podem informar qual o nível de estoque atual
de um produto em determinado depósito, por exemplo, mas são
fracos para determinar quanto de estoque é necessário para se
atingir um determinado nível de serviço.
INTEGRADA ERP - Enterprise Resources Planning ou
Planejamento de Recursos da Corporação Um sistema dito ERP
tem a pretensão de suportar todas as necessidades de informação
para tomada de decisão gerencial de um empreendimento como
um todo. Em uma tradução livre Enterprise Resources Planning
poderia significar "Planejamento de Recursos da Corporação".
Esse termo tem sido cunhado como o estágio mais avançado dos
sistemas tradicionalmente chamados de MRPII (Manufacturing
Resources Planning, ou Planejamento das Necessidades de
Materiais). É basicamente composto de módulos que atendam a
necessidade de informação para a tomada de decisão de setores,
outros que não apenas aqueles ligados à manufatura: distribuição
física, custos, recebimento, fiscal, faturamento, recursos humanos,
finanças, contabilidade, entre outros, todos integrados entre si e
com os módulos de manufatura, a partir de uma base de dados
única e não redundante.
INTEGRADA ECR - Efficient Consumer Response ou Resposta
Eficiente ao Consumidor No conceito ECR as informações geradas
pelos hábitos de compras dos consumidores comandam a cadeia
para um resultado mais satisfatório para todos os componentes. A
cadeia de distribuição moderna do segmento de produtos de
consumo de massa é uma cadeia na movimentação do fluxo de
mercadorias e eficiente na transmissão de informações entre os
integrantes. O segmento de supermercados vem tradicionalmente
operando com margens operacionais muito pequenas e tem
estado sob intensa pressão de várias fontes. De um lado,
consumidores esperam maior variedade, qualidade e atratividade
em preços baixos. De outro lado, novos canais de distribuição de
produtos alimentares e não alimentares como lojas de
conveniência, depósitos de descontos e outros tipos de varejos
mistos, têm aumentado as pressões competitivas, impactando
dessa forma nas margens. Ao mesmo tempo, o custo de fazer
negócios e gerir a empresa continua a crescer, apesar de várias
iniciativas contrárias.
INTEGRADA Estas vantagens provenientes de sua utilização são
consequência das três principais características deste tipo de
sistema: 1. Possibilidade de planejamento integral de toda a cadeia
de suprimentos, ao menos do fornecedor até o cliente de uma
única empresa, ou até mesmo de uma rede de empresas mais
abrangente; 2. Real otimização através da definição correta de
alternativas, objetivos e restrições para os vários problemas de
planejamento e com base no uso de métodos de planejamento
otimizadores ; 3. Uso de um sistema de planejamento hierárquico,
a única estrutura que permite a combinação das duas
propriedades precedentes: o planejamento otimizado de toda a
cadeia não é factível na forma de um sistema monolítico, que
executa todas as tarefas de planejamento simultaneamente - o que
seria impraticável - nem através da execução destas tarefas de
forma sequencial - o que impossibilitaria a otimização. O
planejamento hierárquico é uma ponderação entre praticidade e a
consideração da interdependência existente entre as tarefas de
planejamento.
INTEGRADA A conclusão a que se chega é que a tecnologia da
informação encontra-se cada vez mais presente no cotidiano das
empresas, desde a automação dos processos produtivos,
administrativos e logísticos; tudo liga-se à informação que ela (T.I.)
pode gerar. Não há dúvida de que a tecnologia ocupa não só um
lugar de destaque em qualquer organização, mas é também tão
indispensável quanto a energia elétrica, basta recordar que no
caso do sistema bancário, a T.I. "confunde-se" com o negócio
propriamente dito. A implantação de uma Governança de T.I. além
de dar mais transparência às atividades de T.I. e esclarecer as
expectativas mencionadas no corpo deste estudo, possibilita
também a disponibilização de serviços mais seguros, integrados e
continuados. É fundamental ter uma Governança de T.I. eficaz e
que possibilite criar valor de T.I. para o negócio da empresa, bem
como a sua preservação; detectando seus impactos nos resultados
obtidos pela organização, considerando os ganhos de
produtividade e a competitividade do mercado.
61. 61. NOÇÃO DE ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO LOGÍSTICA
INTEGRADA A armazenagem é constituída por um conjunto de
funções de recepção, descarga, carregamento, arrumação e
conservação de matérias-primas, produtos acabados ou
semiacabados. Uma vez que este processo envolve mercadorias,
este apenas produz resultados quando é realizada uma operação,
nas existências em trânsito, com o objetivo de lhes acrescentar
valor (Dias, 2005, p. 189). Pode-se definir a missão da
armazenagem como o compromisso entre os custos e a melhor
solução para as empresas. Na prática isto só é possível se tiver
em conta todos os fatores que influenciam os custos de
armazenagem, bem como a importância relativa dos mesmos
(Casadevante, 1974, p. 26).
INTEGRADA De forma a ir ao encontro das necessidades das
empresas, e uma vez que os materiais têm tempos mortos ao
longo do processo, estes necessitam de uma armazenagem
racional e devem obedecer a algumas exigências (Casadevante,
1974, p. 22): • Quantidade: a suficiente para a produção planejada;
• Qualidade: a recomendada ou pré-definida como conveniente no
momento da sua utilização; • Oportunidade: a disponibilidade no
local e momento desejado; • Preço: o mais económico possível
dentro dos parâmetros mencionados. IMPORTÂNCIA:
INTEGRADA A armazenagem quando efetuada de uma forma
racional poderá trazer inúmeros benefícios, os quais se traduzem
diretamente em reduções de custos. Se não vejamos
(Casadevante, 1974, p. 28): • Redução de risco de acidente e
consequente aumento da segurança; • Satisfação e aumento da
motivação dos trabalhadores; • Incremento na produção e maior
utilização da tecnologia; • Melhor aproveitamento do espaço; •
Redução dos custos de movimentações bem como das
existências; • Facilidade na fiscalização do processo e
consequente diminuição de erros; • Redução de perdas e
inutilidades; • Versatilidade perante novas condições
VANTAGENS:
INTEGRADA DESVANTAGENS: Algumas desvantagens da
armazenagem são segundo Krippendorff (1972, p. 24): • Os
materiais armazenados estão sujeitos a capitais os quais se
traduzem em juros a pagar; • A armazenagem requer a ocupação
de recintos próprios ou o aluguel que se traduz em rendas; • A
armazenagem requer serviços administrativos; • A mercadoria
armazenada têm prazos de validade que têm de ser respeitados; •
Um armazém de grandes dimensões implica elevados custos de
movimentações; • um armazém de grande porte necessita de
maquinas com tecnologia.
INTEGRADA FATORES QUE AFETAM A ARMAZENAGEM: Na
armazenagem pode-se considerar que intervém uma série de
variáveis, as quais se denominam “fatores”. Estes possuem uma
influência específica para cada caso e têm um papel
preponderante na realização de uma boa armazenagem
(Casadevante, 1974, p. 45). Se não veja-se: 1. O material é
destacado como o principal ítem da armazenagem. Este pode ser
diferenciado pela sua utilização, consumo, e apresentação, bem
como outras características especiais que podem ser
determinantes nas medidas a adaptar, devendo-se por isso
classificar os materiais tendo em conta diversos itens
(Casadevante, 1974, p. 45). Se não veja-se: 2. A espera é
destacada como grande impulsionadora da armazenagem. Esta
traduz-se na antecipação com que os materiais devem ser
colocados na empresa à espera de serem utilizados no processo
(Casadevante, 1974, p. 45). Se não veja-se: 3. A existência traduz-
se na acumulação ou reunião de materiais em situação de espera.
Este conceito também se pode estender à quantidade de cada
material em espera num armazém (Casadevante, 1974, p. 62).
(Casadevante, 1974, p. 45). Se não veja-se: 4. O tráfego está
incutido no processo de armazenagem, pois este envolve a
reunião de homens, máquinas e principalmente dos materiais. O
tráfego contém geralmente operações com (Casadevante, 1974, p.
72): • desacomodação • carregamento • movimentações internas
do local • movimentações externas do local • descarregamento •
colocações
INTEGRADA Distribuição é um dos processos da logística
responsável pela administração dos materiais a partir da saída do
produto da linha de produção até a entrega do produto no destino
final (Kapoor et al., 2004, p. 2). Após o produto pronto ele
tipicamente é encaminhado ao distribuidor. O distribuidor por sua
vez vende o produto para um varejista e em seguida aos
consumidores finais. Este é o processo mais comum de
distribuição, porém dentro desse contexto existe uma série de
variáveis e decisões de trade-off a serem tomadas pelo profissional
de logística.
INTEGRADA O QUE A LOGÍSTICA QUER SABER: Algumas
perguntas que devem ser feitas para definição do modelo de
distribuição com o objetivo de entregar o produto ou serviço ao
consumidor final: • Preciso que o produto seja vendido por um
varejista? • Preciso que seja distribuído por um atacadista? •
Preciso de quantos níveis no meu canal de distribuição? • Qual o
comprimento do meu canal (quantos intermediários)? • Onde e
quando meu produto precisa estar disponível? • Como será minha
distribuição? (exclusiva, seletiva ou generalista).
INTEGRADA PROCESSOS DE DISTRIBUIÇÃO: A distribuição é
divida em outros sub-processos tais como: • Movimentação da
linha de produção; • Expedição; • Gestão de estoques; • Gestão de
transportes; • Logística reversa (reciclagem e devolução). •
LogÍstica de transportes agrários
INTEGRADA CIRCUITOS DE DISTRIBUIÇÃO: Tradicionalmente a
Distribuição configura-se como a continuação lógica da função de
vendas, onde se faz chegar o produto ao consumidor através de
um Circuito de Distribuição (SOUSA, José Meireles; 2000). Um
Circuito de Distribuição é constituído pelo conjunto de pessoas ou
organizações que promovem e facilitam a circulação dos produtos,
desde o produtor ao consumidor final. O conjunto de entidades
localizadas entre o produtor e o consumidor final são designadas
como intermediários, e o número de intermediários vai determinar
o tipo de Circuito de Distribuição.
INTEGRADA TIPOS DE DISTIRBUIÇÃO: Canal direto – circuito
em que não existem intermediários, isto é, o produto transita
diretamente do produtor para o consumidor final. Têm a vantagem
de ser completamente controlados pelos produtores e de
proporcionarem um melhor conhecimento do mercado; por outro
lado, têm o inconveniente de não permitirem uma grande
dispersão geográfica. Canal Curto – Circuito em que não existem
grossistas, isto é, o produto transita do produtor para um retalhista,
ou número reduzido de retalhistas. Os circuitos curtos permitem
uma melhor cobertura do mercado; contudo, requerem uma rede
de intermediários que, embora pequena, faz com que a empresa
possa ficar dependente destes e perder o controlo do Circuito
Canal Longo – Circuito em que intervém o grossista e
eventualmente outros intermediários tais como o importador ou o
agente. Estes canais são utilizados preferencialmente para
produtos de grande consumo e requerem reabastecimentos
frequentes dos intermediários. Possibilitam um alcance geográfico
amplo, mas a gestão das relações internas do Circuito é mais
trabalhosa e complexa.
Collaborative Planning, Forecasting, and
Replenishment
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) é um programa

colaborativo entre os diferentes intervenientes da cadeia de abastecimento, que
estabelece uma coordenação entre a produção, planejamento, previsão de vendas
e reposição (Fliedner, 2003, p. 14).
O CPFR pretende ser uma alternativa válida ao Efficient Consumer Response (ECR)
aproveitando os aspectos positivos deste, mas apresentando mais soluções no lado
da procura. Tendo o ECR uma maior focalização no fornecedor, sobretudo na redução
dos custos e agilização das empresas, o CPFR vem trazer uma maior preocupação
pelo clientefinal, através da gestão conjunta de processos e da troca
de informação (Carvalho et al., 2000, p. 148). Este programa encontra-se sobre a alçada
do VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) (Carvalho et al., 2000, p. 144).
O CPFR é um modelo onde o aperfeiçoamento é realizado de uma forma contínua,
havendo a necessidade de experimentar, analisar, inovar e de novo experimentar. A
importância que a colaboração assume em diversos aspectos, tanto na indústria como
no varejo, revela-se como a principal vantagem deste programa. O CPFR torna-se capaz
de gerar resultados nas grandes, médias e pequenas empresas, com particular destaque
ao nível do planejamento e da reposição de mercadorias (Andraski, 2002, p. 3).
CPFR como modelo colaborativo[editar | editar código-fonte]

Neste âmbito, o pensamento é direccionado para essa mesma
colaboração juntamente com a construção de um modelo subjacente,
com uma dimensão diferente da tradicional. As parcerias deste tipo
baseiam-se na necessidade de partilha de dados comparáveis entre as
diferentes organizações contrariando a usual existência de apenas uma
fonte de dados relevante. Estes dados, são na sua esmagadora maioria
informações relativas a previsões elaboradas pelas diversas identidades,
o que torna necessário uma maior organização, um melhor planejamento
e uma clara definição de regras entre as partes (Carvalho et al., 2000, p.
144).
Desafios do CPFR[editar | editar código-fonte]

Este modelo colaborativo fornecedor/cliente tem encontrado apoio num
movimento com grande adesão nos EUA e através da análise de alguns
resultados, é permitido afirmar que começa a ser absorvido pelas
organizações europeias. O CPFR que possui a capacidade de reunir
num mesmo grupo empresas dos sectores industriais e comerciais, não
tem apenas a pretensão de se tornar uma forma mais fácil
de EDI através da Internet ou de ser um simples processo de trocas
entre fornecedores e clientes, pretende revolucionar a forma de fazer
negócios e alcançar uma posição de referência, superando em
valorização o EDI e o ERP. Um dos desafios do CPFR, além de alinhar a
concorrência entre empresas nas cadeias de abastecimento, é o de
através das novas tecnologias e num ambiente Web projectar este
alinhamento através de redes (Carvalho et al., 2000, p. 144).
Tendo já um conjunto de organizações bastante alargado e
representativo aderido a este programa, nomeadamente
grandes operadores logísticos e organizações vocacionadas para o
desenvolvimento logístico empresarial, a responsabilidade do CPFR
torna-se acrescida, na medida em que já não é suficiente a função
partilha de dados, mas são exigidas premissas como ordens de compra,
dados do postos de vendas (POS) e o ajuste e respectiva transferência
dos dados relativos à previsão de vendas.
Deverá ser possível ao fornecedor e mesmo aos prestadores de serviço
logísticos, intervirem na comparação, validação, correcção ou apenas
tomarem conhecimento dos dados ao invés dos dados da previsão
estarem apenas submetidos ao produtor. O acesso às
várias plataformas construídas para tornar possível a existência de
agregação e devolução dos dados de previsão (englobando os referentes
a marcas próprias, também partilháveis) por parte do fornecedor, deverá
ser também ele uma realidade. Este facto permite ao produtor aceder à
desagregação e promover a melhoria do planeamento agregado e da
programação da produção.
Para além das trocas de dados dos postos de vendas prosseguirem, o
ajuste e a partilha de dados feito de uma forma contínua constitui
um input fundamental para estabelecer que a rede/cadeia de
abastecimento/pipeline logístico seja capaz de dar resposta à procura
com cariz de grande infidelidade e assente na relação abundância-
desinteresse que vem demonstrando. Esta situação permite também
partilhar e introduzir outros efeitos endógenos e exógenos, assim como
efeitos de campanhas promocionais, realizando os respectivos ajustes e
partilha de previsões, facto que apresenta maior interesse que a partilha
de vendas diária baseadas em sistemas Sales Based Ordering.
Desta forma, podem estabelecer-se situações de previsão dos
produtores que serão posteriormente comunicadas a fornecedores, que
por sua vez podem agrupar dados de vários produtores e desencadear
uma previsão mais perto da realidade. Ao serem devolvidas as previsões
ao produtor, este trabalhará de uma forma mais segura, com níveis
de stockmais baixos e adequados e com planos directores de produção
melhor adaptados, não apenas à procura diária coma à previsão da
mesma. Este facto irá produzir parcerias melhor sincronizadas, ganhos
multilaterais e benefícios evidentes para o cliente/consumidor final
(Carvalho et al., 2000, p. 150).
A evolução futura deste programa levará a que ocorram transferência
automáticas de previsões de vendas entre os diversos parceiros na
cadeia de abastecimento, juntamente com a programação do vendedor,
além de transferência de receitas/custos, necessidades ao nível dos
recursos humanos, planeamento da cadeia de abastecimento, através da
aplicação de sistemas de ERP em áreas como armazenagem e gestão
de stocks.
O maior desafio, mas também um passo lógico no desenvolvimento do
CPFR será a integração de actividades de sistemas de planeamento de
ERP nas diversas parcerias entre organizações, o que se traduzirá numa
melhor colaboração e significará aumento de vendas, menores custos
operacionais, melhoria de serviços em prol do cliente, redução de tempos
de ciclo, entre outros benefícios (Fliedner, 2003, p. 20).
Programa CPFR, baseado em Carvalho et al. (2000, p. 150)
Vantagens/Desvantagens do CPFR[editar | editar código-fonte]

Vantagens da aplicação do CPFR, tendo em conta três perspectivas
(Fliedner, 2003, p. 17):
Perspectiva do Varejista[editar | editar código-fonte]
 Aumento nas vendas;

 Acréscimo dos valores de nível de serviço;
 Maior rapidez na resposta aos pedidos;
 Redução do nível de existências, de produtos obsoletos e
deteriorados.
Perspectiva do Fabricante/Vendedor[editar | editar código-fonte]
 Aumento nas vendas
 Planos e taxas de produção melhor adaptadas;

 Redução do nível de existências;
 Tempos de ciclo com menor duração;
 Exigências relativas à capacidade de armazenagem são
minoradas.
Perspectiva da parceria na cadeia de
abastecimento[editar | editar código-fonte]
 Diminuição de pontos intermédios no fluxo de materiais, tornando-

o mais directo;
 Redução da incerteza na previsão de vendas;
 Decréscimo nas despesas ao longo do processo.
Ainda sobre este item, Carvalho et al. (2000, p. 153), apontam como
benefícios do CPFR para as organizações em parceria, aspectos como:
 Oportunidades por explorar resultantes das vendas não

efectuadas, por inexistência de adequação entre procura e oferta na
parte final da cadeia de abastecimento;
 Melhoria na gestão da incerteza das previsões e na eficiência dos
processos que irão conduzir a uma redução do nível de existências;
 Redução do investimento em tecnologia para integração, visto este
mesmo investimento poder ser repartido por mais parceiros
estratégicos;
 Maior retorno do investimento total para as organizações que
arriscam na parceria conjunta da previsão.
As desvantagens deste processo estão descritas no contexto dos
obstáculos existentes à implementação do CPFR, mais à frente neste
artigo.
Implementação do CPFR[editar | editar código-fonte]

Principais passos do processo (Fliedner, 2003, p. 15):
1. Acordo inicial de parceria[editar | editar código-fonte]
 Estabelecimento de objectivos que se traduzem na redução
de stock e de produtos obsoletos, assim como eliminação de vendas
não efectuadas ou perdidas;
 Disponibilidade de recursos de hardware, software e medidores de
desempenho;
 Expectativas de confidencialidade que permitam a existência da
confiança necessária à partilha de informação entre organizações.
2. Plano de negócios conjunto[editar | editar código-fonte]
 Os intervenientes no processo, definem as

suas estratégias individuais e os seus papéis dentro da parceria;
 Calendarização e planeamento da sequência de actividades que
irão afectar os fluxos de cada produto e a especificação de critérios
de excepção, na manipulação das previsões de vendas entre os
diferentes parceiros de negócio.
3. Previsão de vendas[editar | editar código-fonte]
 As empresas poderão já ter dados e procedimentos sobre as

previsões de vendas;
 Os retalhistas têm um papel importante, visto serem eles a realizar
a previsão em cada ponto de venda. A partilha desta informação
permite previsões mais exactas e oportunas para retalhistas
e vendedores.
4. Previsão conjunta[editar | editar código-fonte]
 Retalhistas e vendedores constituem uma base de

dados informática, onde constam as suas mais recentes previsões de
vendas;
 São analisados de uma forma conjunta os dados fornecido por
ambos os intervenientes no processo, na perspectiva de analisar
tendências, excepções. Se os pares de valores, de ambas as partes,
ultrapassarem uma margem estabelecida de conformidade, é
estabelecido de forma coordenada, informaticamente, um valor de
previsão que seja consensual a ambas as organizações;
 É reunido um histórico de dados sobre as previsões individuais dos
produtos, na perspectiva de determinar causas de excepções e
impacto destas sobre as vendas.
5. Gestão de encomendas[editar | editar código-fonte]
 Concluídas as fases de planeamento e previsão, dá-se início à

fase de reposição.
 Cada um dos passos referidos neste processo, são repetidos de
uma forma cíclica, variando temporalmente, considerando os
produtos de uma forma individual e de acordo a calendarização e
planejamento estabelecidos entre as partes;
 É aconselhável que as organizações envolvidos revejam as suas
parcerias anualmente mas que definam o processo diária, semanal ou
mensalmente.
Obstáculos existentes à implementação do

CPFR[editar | editar código-fonte]
Fliedner (2003, p. 18) refere que algumas destas iniciativas ainda
encontram barreiras na desconfiança e resistência à mudança que
algumas organizações ainda possuem. Alguns dos obstáculos reunidos
por este, são aqui retratados:
 Desconfiança/desconforto na partilha de informação, considerada

delicada, por parte das organizações;
 Ausência de uma colaboração interna no que diz respeito às
previsões de vendas;
 Custos associados à obtenção de tecnologia e
especialização/formação inerentes a um processo desta natureza;
 Existência de quebras num padrão de partilha de informação que
tem que necessariamente de existir;
 O factor da agregação da informação, nomeadamente saber o
número de previsões e com que frequência são geradas;
 Receio de que as outra partes não estabeleçam uma verdadeira
parceria baseada na confiança.
Referências[editar | editar código-fonte]
 ANDRASKI, Joe - CPFR: nove passos que definem
resultados. ECR Brasil [Em linha]. 2:5 (2002) 2-3. [Consult. 2 Mai.
2008]. Dísponível em
WWW:<URL:http://www.ecrbrasil.com.br/files/publ0249.pdf>
 CARVALHO, José Mário Crespo; DIAS, Eurico Brilhante - e-
Logistics e e-Business. Lisboa: Sílabo, 2000. ISBN 978-972-618-238-
2
 FLIEDNER, Gene - CPFR: an emerging supply chain
tool. Industrial Management & Data Systems [Em linha]. 103:1 (2003)
14-21. [Consult. 5 Mai. 2008]. Dísponível em WWW:
<URL:http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?
contentType=Article&hdAction=lnkhtml&contentId=850107>. ISSN
0263-5577

ECR: Resposta Eficiente ao Consumidor

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ECR: Resposta Eficiente ao Consumidor

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Resposta Eficiente ao Consumidor ou em inglês Efficient Consumer

Response (ECR), consiste numa estratégia utilizada principalmente na

Promover e desenvolver a colaboração entre a indústria e o

 Métodos de avaliação de categorias;

 Just in Time: Introduzido inicialmente na indústria automobilística;

Áreas de atuação[editar | editar código-fonte]

 São empregues não em função do benefício individual de um dos

Vantagens e obstáculos[editar | editar código-fonte]

A Implementação do ECR na Cadeia de

 Perspectiva translúcida dos objectivos: deve-se consciencializar

 Identificar os parceiros adequados para começar o trabalho

 Estruturação dos índices de performance e estímulos para a

Aplicabilidade do ECR[editar | editar código-fonte]

 Reposição eficiente dos produtos;

 Gestão por classes/categorias;

ECR no mundo[editar | editar código-fonte]

Com a modernização e o aprimoramento cada vez maior das condições

Conforme Pires (2004) o termo VMI foi cunhado no começo dos anos

VMI é um sistema de parceria, onde o fornecedor é o responsável por

Esta forma de reposição pode ser informatizada utilizando o EDI

Com isso, processos de produção, logística e planejamento podem ser

 Conhecer a demanda do cliente final (no ponto de venda), porque

Algumas vantagens e desvantagens comuns no VMI.

Fonte: NOGUEIRA, Amarildo de Souza. Logística Empresarial: uma

A expressão logística "reposição contínua" refere-se a

A Reposição Contínua pode ser gerenciada de três

Um comprador do varejo, no Brasil, é responsável por

 Redução de falta de produtos nas lojas

Responsáveis pela limpeza, manutenção, atendimento ao

Uma das soluções que muitas empresas buscam para

Faça uma análise

 Você tem uma verba limitada e quer minimizar

Ao fazer essa análise – junto a uma comparação com as

Vantagens da logística terceirizada

Com esses fatores, fica fácil perceber que é essencial

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Faça uma análise e veja quais processos (se você já tem

É necessário entender que, mesmo que a responsabilidade

Quer uma parceria para adotar a logística

1. 1. PLANO DE AULA 1- Introdução e conceitos da Logística

Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) é um programa

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