Cuprins

Capitolul 1. .......................................................................................... 1
Teorii privind motivația și modul în care acestea se regăsesc în firma
S.C. Nova Turist S.R.L. Hotel Nova- Durău*** ..................................1
Capitolul 2. ...........................................................................................8
Importanța aplicării teoriilor în firmă ...................................................8
Capitolul 3. .........................................................................................11
Analiză critică a aplicării teoriilor în firmă ........................................11
Capitolul 4. .........................................................................................13
Propuneri de îmbunătățire ..................................................................13
 Capitolul 1.
Teorii privind motivația și modul în care acestea se regăsesc în firma
S.C. Nova Turist S.R.L. Hotel Nova- Durău***

Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum începe, cum este susţinut un anume
comportament, cum este orientat şi oprit acesta. Orientate în principal pe conţinut sau pe
procesele motivaţionale, aceste teorii s-au divizat în:
- Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei, care oferă o explicaţie cu privire la „ce
anume îi motivează pe indivizi” şi „ce îi determină să acţioneze într-un anumit mod”.
Din această categorie fac parte modelele:
 Modelul ierarhiei nevoilor a lui Maslow;
 Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland;
 Modelul ERG a lui Alderfer;
 Teoria X şi Teoria Y;
 Teoria bifactorială a lui Herzberg;
 Modelul caracteristicilor postului.
- Teorii orientate spre procesul motivaţional, care încearcă să răspundă la întrebările:
„ cum apare motivaţia?”, „care sunt relaţiile dintre diferiţi factori implicaţi” Două astfel de
modele, mai larg cunoscute şi aplicate în organizaţii sunt:
 Teoria condiţionării operante
 Teoria aşteptărilor (Victor Vroom).
 Teoria echităţii (Stacey Adams).

1.1. Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei

Modelul piramidei trebuinţelor a lui Abraham Maslow
Prima şi cea mai cunoscută teorie motivaţională centrată pe nevoi a fost dezvoltată de
psihologul american Abraham Maslow şi are la bază conceptul de „ierarhie a nevoilor”.
Conform autorului, aceste trebuinţe nu pot fi resimţite simultan de individ, ci succesiv.
Pornind de la un număr mare de observaţii, Maslow ajunge la concluzia că nevoile
umane, deşi foarte diverse, pot fi grupate în cinci categorii principale şi anume:
 Nevoi fiziologice sau primare: au în vedere funcţionarea normală a organismului
uman, asigurată prin hrană, apă, îmbrăcăminte, adăpost, odihnă. Pentru angajaţii acestei

1
 firmei ”S.C. Nova Turist S.R.L.” nevoile sunt satisfăcute prin salarii şi condiţii fizice de
muncă acceptabile.
 Nevoi de securitate sau siguranţă: se referă la crearea sentimentului că nevoile
fiziologice vor putea fi satisfăcute şi în viitor. Factorii organizaţionali care contează mult
în această privinţă sunt: securitatea postului de muncă, facilităţile oferite în situaţii de
muncă critice, asigurarea unui mediu structurat şi ordonat pentru a evita anxietatea.
 Nevoi de apartenenţă sau afecţiune: afecţiunea, oferirea şi primirea de prietenie,
interacţiune socială, şansa de a lucra în echipă. Astfel de nevoi în cadrul organizației sunt
satisfăcute întocmai de interacţiunea cu colegii la toate nivelurile piramidale, întotdeauna
angajații se vor adresa superiorilor săi atunci când întâmpină dificultăți, şansa de a lucra în
echipă atunci când este vorba de a primi, de a servi clienții și nu numai, posibilitatea de a
dezvolta relaţii interumane agreabile prin activităţi comune.
 Nevoi de stimă sau respect: autorespect, stima de sine , cât şi stima din partea altora,
manifestată prin recunoaştere şi aprecierea meritelor proprii în organizaţie. O muncă ce
oferă autonomie, responsabilitate, statut, precum şi un sistem de recompensare echitabil
sunt factori ce contribuie semnificativ la satisfacerea acestor nevoi.
 Nevoi de autoîmplinire sau realizare: autorealizare, împlinirea potenţialului propriu
după cum afirma Maslow “ceea ce omul poate să fie, trebuie să fie”. Oamenii care au
satisfăcute şi nevoile din vârful piramidei au o percepţie clară asupra realităţii.

Modelul E.R.G. a lui Clayton Alderfer

Clayton Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află într-o strânsă relaţie cu motivaţia. În
acelaşi timp în cercetările lui nu se găşeşte o ierarhie strictă a trebuinţelor, comparabilă cu cea
a lui Maslow, Alderfer clasează trebuinţele în trei mare clase: trebuinţe de existenţă, de
sociabilitate şi de dezvoltare.
 Nevoi de existenţă: nevoile de bază, esenţiale ca: hrana, apa, salarul, avantajele sociale
şi condiţiile de muncă, toate acestea sunt proprii salariaților din cadrul Hotelului Nova.
 Nevoi de relaţionare: relaţii de comunicare cu ceilalţi colegi, nevoi sociale, nevoi de
afiliere care pun personalul să dezvolte relaţii cu anturajul şi să caute recunoaşterea şi stimă.
 Nevoi de dezvoltare: de a crea, de a avea contribuţii semnificative având sentimentul
că utilizează tot potenţialul său şi că are realizează proiecte concrete și îndeplinesc cu succes
toate activitățile din cadrul firmei.
Modelul E.R.G. diferă de cel a lui Maslow, fiind mai adaptabil, pentru Alderfer teoria
nu presupune ca în cea a lui Maslow, “pentru a îndeplini o necesitate de ordin superior trebuie

2
în mod obligatoriu să îndeplinim o necesitate de ordin inferior”. Deplasarea între diferite
niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este
satisfăcută atunci poate deveni mai importantă şi una de la bază.

Modelul motivaţiei de realizare

În teoria propusă de McClelland nevoile ocupă un loc central şi are în vedere explicarea
fenomenului prin care nevoile individului influenţează comportamentul la locul de muncă.
Plecând de la ”o listă de 20 de tipuri de nevoi identificate” McClelland şi-a concentrat atenţia
asupra a trei dintre ele: nevoia de realizare, nevoia de asociere şi nevoia de putere. Dintre cele
trei, accentul principal a fost pus pe nevoia de realizare, deoarece această nevoie este strâns
legată de personalitatea individului, celelalte două au legătură cu relaţiile cu alte persoane. În
opinia lui McClelland, indivizii care manifestă o puternică dorinţă de realizare personală vor
prefera situaţiile în care îşi pot asuma responsabilităţile personale, iar rezultatele depind mai
mult de calităţile şi pregătirea lor şi mai puţin de şansă. De asemenea, astfel de angajații
preferă sarcinile de dificultate medie şi aşteaptă o apreciere a rezultatelor obţinute.
McClelland porneşte de la considerentul că nevoile sunt strâns legate de caracteristicile
personale ale fiecărui individ şi de mediul în care a trăit, deci are puternice influenţe de natură
culturală. În raport de aceste trei categorii de nevoi, McClelland va face şi motivarea
personalului. Spre exemplu, oamenii care au o mare nevoie de realizare vor putea fi motivaţi
mai bine prin conceperea posturilor lor, astfel încât să şi poată folosi cu satisfacţie pregătirea
şi abilităţile pe care le posedă. McClelland atrăgea atenţia asupra faptului că aceste categorii
de nevoi influenţează numai într-o anumită măsură angajamentul personalului la un efort
susţinut în vederea realizării unor obiective, deoarece o influenţă asupra acestui proces de
angajare la efort o au şi anumite valori personale, obiceiuri, precum şi mediul în care
acţionează persoana respectivă.

Teoria X şi teoria Y
McGregor (1960) a afirmat că managerii care vor să-şi motiveze personalul au o optică
dimensională asupra modului în care ar putea fi motivaţi oamenii. La extrema teoriei X a
acestei dimensiuni de află angajații cărora le displace profund munca, este indolent şi o va
evita ori de câte ori este posibil. Pentru a determina o persoană de acest tip să muncească,
managerii trebuie să- i convingă, de regulă prin constrângere, să-i controleze şi frecvent, să-i
ameninţe pentru a obţine obiectivele organizaţiei.

3
 Teoria Y presupune că angajaţii acceptă munca şi responsabilitatea spre obţinerea
obiectivelor organizaţiei, dacă se obţine o recompensă pentru asta. Conform acestei teorii,
oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte importantă a vieţii lor şi
vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajaţi.
Desigur, aceasta viziune este complet diferită de cea a Teoriei X şi mult mai
constructivă decât aceasta. McGregor argumentează că cei mai mulţi manageri se comportă în
acord cu Teoria X, dar el menţionează că Teoria Y este mult mai apropiată şi eficientă pentru
un ghid al acţiunilor manageriale.
În cadrul firmei S.C. Nova Turist S.R.L. sunt întâlnite ambele teorii, întrucât sunt mulți
amgajați în cadrul acesteia. Managerii superiori, mijlocii și chiar cei de execuție se comportă
în acord cu Teoria Y, iar non-managerii (personalul de execuție) conform teoriei X, iar pentru
a determina acești angajați să muncească, managerii îi conving prin constrângere, îi
controleză şi frecvent îi ameninţă pentru a-și atinge obiectivele din cadrul organizaţiei.

Modelul celor doi factori a lui Herzberg

Numită şi teoria factorilor duali, aceasta a fost elaborată de Frederick Herzberg, în
lucrarea sa „Work and Nature of Man” apărută în 1966. La elaborarea teoriei sale Herzberg a
plecat de la caracterul dublu al omului, ajungând la conceptul de comportament în muncă, sub
forma mobilurilor valorizante şi al satisfacţiei prin ambianţă. Studiul iniţial a fost realizat în
baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri şi economişti din nouă companii diferite. În
cadrul interviurilor, aceştia au fost solicitaţi să-şi descrie experienţele de lucru în care s-au
simţit foarte bine sau foarte rău şi să spună cât timp au persistat astfel de sentimente faţă de
ceea ce li se întâmplă la locul de muncă. Datele au fost înregistrate şi incluse în categorii de
evenimente care îi fac pe angajaţi să dezvolte atitudini pozitive sau negative faţă de locul de
muncă .
Analizând răspunsurile din studiu Herzberg a obţinut două categorii:
 factorii de menţinere ”igienici” care după afirmaţia lui nu produc motivarea de
sine dar ajută la prevenirea insatisfacţiei (salariul, statutul deţinut, securitatea postului,
condiţiile de lucru, procedurile companiei, relaţiile interpersonale);
 factorii de „dezvoltare”: care conduc la motivarea şi satisfacţia personalului.
Pentru îmbunătăţirea şi stimularea motivării angajaţilor managerii acordă o atenţie
deosebită factorilor de satisfacţie (de dezvoltare) care au legătură cu ceea ce oamenii fac în
realitate în munca lor.
Factorii de igienă sunt în principal legaţi de mediul în care se desfăşoară, se execută

4
munca, cu condiţiile de muncă, în timp ce factorii motivatori sunt în principal legaţi de însă şi
natura muncii. Factorii de igienă dacă lipsesc sau sunt nepotriviţi vor conduce la insatisfacţie,
însă prezenţa lor nu vor conduce la motivare sau satisfacţia în muncă. Absenţa factorilor
motivatori vor determina insatisfacţia, însă prezenţa acestora vor fi principalii responsabili de
motivarea salariaţilor şi de asigurarea satisfacţiei locului de muncă.

Teoria caracteristicilor postului

Dezvoltată de Richard Hackman şi Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului
propune existenţa unor caracteristici esenţiale ale posturilor care au un anumit impact asupra
angajaţilor. Cu alte cuvinte, angajaţii sunt mai motivaţi şi mai satisfăcuţi de munca lor dacă
aceasta conţine anumite caracteristici esenţiale. Aceste caracteristici creează condiţiile pentru
a permite angajaţilor să experimenteze trăirea unor stări psihologice critice care sunt corelate
cu anumite rezultate, inclusiv motivaţie înaltă pentru muncă. Teoria caracteristicilor postului
susţine ideea că posturile pot fi proiectate astfel încât să conţină acele caracteristici pe care
angajaţii le consideră ca fiind motivatoare şi care le oferă satisfacţii.

1.2. Teorii motivaţionale procesuale

Teoriile motivaţionale procesuale se caracterizează prin faptul că prin ele se încearcă să
se surprindă modalitatea prin care apare motivaţia, în procesele de muncă. Teoriile procesuale
mai poartă denumirea de cognitive, deoarece au în vedere percepţiile oamenilor asupra
mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi modul în care aceştia îl înţeleg şi intrepretează.
Între aceste teorii care arată cum apare motivaţia se numără: teoria condiţionării operante,
teoria caracteristicilor postului, teoria aşteptării şi teoria echităţii.

Teoria condiţionării operante

Porneşte de la procesele de învăţare şi de condiţionare descrise de B.F. Skinner. Acesta
a stabilit existenţa unor relaţii între modalităţile de adoptarea a unui anumit comportament în
funcţie de consecinţele care pot apărea. Ideea de bază a acestei teorii este aceea că, dacă un
comportament este recunoscut şi recompensat atunci el se va repeta.

5
 Stimulii în cadrul organizației ”S.C. Nova Turist S.R.L.” sunt clar şi uşor identificabili,
consecinţele comportamentului fiind asociate acestuia, recompensele sunt acordate în cel mai
scurt timp posibil, dar asta numai după adoptarea comportamentului dorit, performanţa trebuie
reflectată în recompense pozitive, iar rezultatele slabe determină consecinţe negative.

Teoria aşteptării a lui Vroom

La baza teoriei aşteptării stă percepţia că motivaţia apare ca urmare a rezultatelor pe
care oamenii aşteaptă să le obţină. Ca promotor al acestei teorii este considerat Vroom V.H.,
care evidenţiază în procesul de apariţie a motivării următoarele elemente de bază:
 Aşteptarea se referă la opinia unui angajat conform căreia efortul depus va conduce
la performanţă, iar aceasta este influenţată de abilităţile angajatului, resursele de
care dispune şi claritatea obiectivelor;
 Instrumentalitatea este reprezentată de convingerea persoanei că un rezultat de
ordinul întâi va fi urmat de un rezultat de ordinul doi, pentru care este interesat şi
pentru care, de fapt, depune un efort şi adoptă un comportament. Un angajat care va
intui că performanţa sa nu va fi apreciată şi nici răsplătită nu va fi motivat să lucreze
mai calitativ. În concluzie instrumentalitatea indică modul în care eficienţa
performanţei în muncă duce la rezultatele dorite;
 Valenţa este forţa evaluării de către angajat, a valorii legăturii recompensei pentru
performanţa înaltă. Un alt determinant al motivaţiei angajatului pentru efort este
gradul în care el evaluează recompensele oferite şi acordate de organizaţie.
Prin urmare, conform acestei teorii, puterea motivaţiei este definită ca o funcţie de cele
trei mărimi implicate:
F=∑( AxI) xV
Schematic, modelarea teoriei aşteptărilor este prezentată în Figura 1.4:

Conform acestei teorii angajații nu se manifestă sub impulsul nevoilor ci în mod

raţional adoptă anumite comportamente pe care în urma unei analize le consideră potrivite
pentru atingerea scopurilor dorite. Atunci când angajații firmei consideră că o creştere a

6
calităţii muncii sale va avea ca efect o mărire salarială sau o promovare atunci acesta se va
orienta şi va adopta acel comportament pe calitatea muncii.

Teoria echităţii a lui Adams

Elaborată de către Stacey Adams, teoria echităţii susţine că oamenii din organizaţie
judecă rezultatele pe care le obţin dintr-o situaţie de muncă prin prisma contribuţiei lor la acea
situaţie de muncă şi că, apoi, compară propriile raporturi recompense, cu ale altor persoane
relevante pentru ei. Recompensele considerate se referă mai ales la salarii, premii, alte
facilităţi financiare şi materiale, promovări, recunoaşteri ale meritelor.
Modelul echităţii se axează pe raportul „intrări – ieşiri” în mediul de muncă. Intrările
sunt date de contribuţia individului la organizaţie precum: colaritatea, competenţa, loialitatea,
creativitatea, randamentul, ieşirile reprezintă rezultatele obţinute în organizaţie în schimbul
muncii sale precum: salariul, recunoaşterea, avantaje sociale, progresul în carieră.
Individul angajat într-o relaţie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaţie măsoară
echitatea câştigurilor extrase din acest schimb comparând raportul său de intrări-ieşiri cu cel
al colegilor săi de muncă. Angajaţii sunt mereu preocupaţi de „investiţia” lor personală în
muncă dar şi de cea a colegilor lor realizând o comparaţie prin care pun în balanţă eforturile
lor cât şi cele ale colegilor ca în final să compare rezultatele fiecăruia. Mulţumirea şi
satisfacţia la locul de muncă sunt date de o egalitate a celor două raporturi, în timp ce o
inegalitate ar descuraja angajaţii şi le-ar crea demotivări şi insatisfacţii. Când angajaţii percep
inechitatea inferioară asupra lor, ei vor încerca să modifice eforturile sau vor lua decizia de a
părăsi locul de muncă în cazul în care sunt nedreptăţiţi. Când angajaţii vor considera că
inechitatea este superioară lor, aceştia vor încerca să depună mai multe eforturi în muncă
pentru a ajunge la un echilibru.

7
 Teoria echităţii urmăreşte să ilustreze că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de
valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate la
colegi, grupuri. Iar firma ”S.C. Nova Turist S.R.L.” se ghidează și urmează întru-tutul această
teorie.

Capitolul 2.
Importanța aplicării teoriilor în firmă

Teoriile motivaţionale scot în evidenţă faptul că angajații din cadrul oricărui

departament din cadrul firmei au diferite nevoi care trebuie satisfăcute şi în funcţie de gradul
de realizare a acestora, astfel personalul este mai mult sau mai puţin motivat să depună efort
pentru îndeplinirea obiectivelor, de aici rezultă că important în cadrul firmei este ca munca să
fie concepută astfel încât să fie cât mai motivantă şi mai atractivă pentru cel care o depune.
Astfel, sunt utilizate modalităţi adecvate de motivare, cele mai des utilizate în procesul
motivării fiind considerate: salariul ca mijloc de motivare, postul ca mijloc de motivare,
obiectivele ca factor motivator, programele alternative de muncă şi managementul calităţii
totale.
a) Salariul ca mijloc de motivare: această formă de stimulare deşi în cele mai multe
cazuri duce la creşterea motivaţiei şi a productivităţii, are şi efecte negative, dacă nu este
folosită în mod corespunzător. Salariul poate satisface o varietate de nevoi, dar pentru ca să
fie un factor motivator eficace trebuie să fie legat de performanţă.
b) Postul ca mijloc de motivare: vizează o motivare intrinsecă, întrucât această
modalitate de motivare este strâns legată de relaţia directă dintre ocupantul postului şi
sarcinile pe care trebuie să le execute. Privind îmbogăţirea unui post, acest aspect poate
deveni de cele mai multe ori un factor care să motiveze şi să conducă la rezultate pozitive,
însă apar în acest caz şi efecte negative când nu se cunoaşte bine postul, când titularul postului
nu dispune de calităţile necesare în urma îmbogăţirii.
c) Obiectivele ca factor motivator: pentru a fi motivante, obiectivele trebuie să deţină o
serie de caracteristici: să fie cuantificabile, să fie stimulatoare, să fie acceptate de cei care
urmează să le realizeze. Stabilirea obiectivelor ca factor de motivare este mai eficace în cazul
persoanelor care desfăşoară activităţi mai simple şi mai puţin eficace în cazul personalului
care realizează activităţi de înaltă calificare şi complexe.

8
 d) Programe de muncă alternative ca modalitate de motivare: acestea se prezentă sub
mai multe forme: program de lucru flexibil (cu ore de venire/plecare care diferă în funcţie de
necesităţile persoanei), progarm săptămânal comprimat (presupune desfăşurarea tuturor
activităţilor săptămânale în mai puţine zile, cu respectarea numărului de ore normale pe
săptămână), împărţirea postului (contribuie la motivarea pesonalului prin faptul că un angajat
poate efectua sarcinile aferente postului împreună cu alte persoane).
e) Managementul calităţii totale şi procesul motivării: pentru ca managementul calităţii
totale să fie motivator, este necesar ca organizaţia să soluţioneze favorabil unele probleme
care apar în condiţiile folosirii şi a celorlalte modalităţi anterioare de motivare).
Cea mai mare provocare pe care o au în faţă managerii este aceea de a creşte
productivitatea muncii lucrătorilor bazaţi pe cunoaştere şi a celor din sectorul serviciilor.
Această provocare, care va domina agenda de lucru a managerilor în următoarele decenii, va
determina în cele din urmă capacitatea competitivă a întreprinderilor, implicit şi a celor
turistice.
Motivarea este un proces care se desfăşoară în interiorul unei persoane. Iar managerii
firmei găseasc întotdeauna o modalitate prin care să intre în contact cu starea interioară a
angajatului, determinându-l să fie motivat, să acţioneze sub impulsul propriilor sentimente.
Motivaţia pentru muncă este, în primul rând, o chestiune personală, ea putând fi influenţată
prin politicile şi strategiile organizaţiei.
Managerul consideră că un angajat din firmă îl poate motiva pe altul, astfel adoptă
termenul de „încurajare” în locul celui de „motivare”. Managerii firmei se preocupă de
eliminarea insatisfacţiei la locul de muncă, de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de
oferirea a cât mai multe facilităţi angajaţilor.
Managerul înţeleage rolul factorului uman în obţinerea performanţelor economice dorite
şi ştie cum să stimuleze întregul colectiv de salariaţi să contribuie efectiv la realizarea
obiectivelor, fără a neglija însă preocupările personalului pentru satisfacerea propriilor dorinţe
şi nevoi.
Managerul organizației joacă un rol important în motivarea salariaţilor; abilitatea de a-i
conduce pe angajați este una dintre atribuţiile pe care o are managerul şi din acest motiv are în
vedere să stimuleze permanent angajaţii să dea ceea ce au mai bun şi să-şi foloseasca la
maximum capacităţile pentru a atinge obiectivele organizaţiei. Un aspect de o reală
importanţă este că pentru a cere şi a obţine maximum de la angajaţi, managerul este un
exemplu pentru aceştia, cu alte cuvinte, angajații admiră persoana care îi conduce şi totodată,

9
ei se aşteaptă ca cel care le este superior ierarhic să fie în acelaşi timp competent şi receptiv la
dorinţele şi la sugestiile lor.
Practica a demonstrat faptul că există o serie de factori de o mare importanţă în
motivarea personalului şi de care managerii ţin întotdeauna cont. Aceşti factori se
categorizează în pozitivi şi negativi. Din prima categorie, printre factorii pozitivi (care
manevraţi corect duc la motivare) se numără:
 recunoaşterea valorii personale;
 posibiliatea realizării profesionale;
 oportunităţile de formare şi creştere profesională;
 activităţi stimulative;
 acordarea de responsabilităţi;
 raporturi interpersonale şi ambianţa cât mai plăcută la locul de muncă.
Printre cei mai importanţi factori care au efecte negative asupra gradului de motivare a
personalului se regăsesc:
 ambianţa neplacută sau stresul excesiv;
 politica salarială foarte stabilă.
În afara resurselor financiare de motivare a salariaţilor din cadrul hotelului Nova-
Durău, se regăsesc şi resurse non- financiare care îi determină pe salariaţi să presteze munca
din plăcere şi să fie eficienţi. Există o legătură strânsă directă între intensitatea motivaţiei
resurselor umane şi resursele financiare.
De asemenea, managerul se implică în crearea unui spirit de echipă în care fiecare
angajat să se simtă în largul lui, ca parte utilă dintr-un întreg. Cooperarea dintre manager şi
angajați creşte motivaţia personalului şi prin urmare influenţează creşterea competenţei şi a
performanţei angajaţilor. Managerii trebuie să fie în permanenţă preocupaţi de modul în care
îşi pot motiva (influenţa) oamenii să lucreze mai bine, managerul ia măsuri care vor avea un
efect asupra cantităţii şi calităţii performanţelor angajaţilor. De exemplu, managerul este
preocupat de cum să îşi determine angajaţii să producă mai mult, fiind interesat să determine
o creştere a calităţii muncii lor și să îi convingă să petreacă mai puţin timp recreându-se şi mai
mult timp gândindu-se la munca şi la cariere le lor.
O dată ce angajații au devenit motivaţi, se încercă să fie menţinută această stare; în
primul rând, standardele de performanţă trebuie menţinute la un nivel înalt (dacă nu se
observă când rezultatele încep să fie sub standardele aşteptate, oamenii vor crede că
managerilor nu le pasă de acest aspect). În al doilea rând, un alt factor care este avut în vedere

10
pentru ca motivaţia angajaților să nu dispară este moralul acestora, starea psihică. Există mai
multe moduri de a menţine moralul oamenilor la un nivel ridicat:
 Informarea: cu cât angajații ştiu mai mult despre ce se întâmplă în firmă şi mai
ales cu cât cunosc mai multe despre munca lor, cu atât ei au mai mare încredere în ceea ce fac,
iar acest aspect influenţează moralul lor în mod pozitiv. De asemenea, este important să existe
certitudinea că ei primesc informaţii corecte şi actuale. Lipsa de informaţie ar scadea moralul,
şi implicit motivaţia;
 Menţinerea performanţelor: în urma motivării angajaților, este util de obţinut
de la ei performanţe cât mai ridicate şi să fie menţinute la acest nivel ridicat. Acest lucru are la
bază trei elemente: o supraveghere constantă (presupune ca managerul să fie în permanenţă
atent la ceea ce se întâmplă în organizaţie şi la munca angajaţilor, pentru a se asigura ce
merge bine şi să facă mici ajustări acolo unde este cazul- cu cât greşelile sunt observate mai
devreme, cu atât lumea este mai mulţumită), analize periodice ale situaţiei (în cazul în care
rezultatele muncii umane sunt slabe, nu este indicat ca managerii să reacţioneze negativ în
astfel de situaţii, ci să se controleze, să identifice cauzele care împiedică realizarea de
performanţe dorite; este importantă şi identificarea „vinovatului”, precum şi stabilirea de
comun acord cu acesta a unui plan de acţiune pentru îmbunătăţirea situaţiei), trecerea în
revistă (subiectele care trebuie discutate în cadrul trecerii în revistă sunt legate de performanţe
anterioare, planuri de viitor, responsabilităţi). O trecere periodică în revistă a rezultatelor
obţinute permite resurselor umane să aibă o privire de ansamblu asupra muncii lor, le dă o
direcţie pe care să o urmeze, un sentiment că ştiu încotro se îndreaptă).

Capitolul 3.
Analiză critică a aplicării teoriilor în firmă

Managerul este dator să stabilească clar nivelul de lucru de la care este dispus să ofere
atât recompensele non-financiare, cât şi recompensele financiare. Problemele identificate în
ceea ce priveşte resursele umane se rezolvă atunci când superiorii ştiu cum să îşi
recompenseze angajaţii. Puterea recompensei depinde de persoana care are abilitatea şi
dispune de resurse necesare pentru recompemsarea angajaţilor. Managerii deţin un mare
potenţial de recompense, care de cele mai multe ori, pentru salariaţi este exemplificat prin
următoarele: menţinerea sau îmbunătăţirea motivaţiilor, laude, recunoaştere în faţa celorlalţi.

11
 Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a strategiilor,
politicilor şi sistemelor de recompensare care permite organizaţiei să îşi îndeplinească
obiectivele prin recrutarea şi selecţia angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea
corespunzătoare a acestora.
Permanent, trebuie avute în vedere patru aspecte referitoare la relaţia dintre şef şi
salariaţi: compensare, recunoaştere, apreciere şi beneficii. Pentru îndeplinirea în bune condiţii
a responsabilităţilor, personalul este recompensat prin: mulţumiri verbale, sau în scris, prin
acordarea de diplome şi titluri, creşteri salariale, acordarea de premii, bonusuri etc. Angajaţii
sunt plătiţi pentru munca prestată, însă mulţi angajatori au adoptat sistemul de stimulente
pentru recompensarea performanţelor excepţionale.
Performanţa hotelului reflectă succesul acestuia; succesul performanţelor este necesar
pentru orice hotel pentru a supravieţui şi pentru a prospera. Pentru a identifica angajaţii care
au avut performanţe deosebite, se întocmesc raporturi cu sarcinile lui şi produsul final al
acestuia. Salariaţii sunt recompensaţi în funcţie de comportamentul lor, dacă este benefic sau
nu pentru hotel. Se disting două tipuri diferite: cei care doresc să muncească ore suplimentare
(vin mai devreme la serviciu şi pleacă mai târziu), şi cei care vin cu idei noi pentru a-şi
termina munca mai repede. Angajatorul trebuie să decidă dacă îi va recompensa pentru
inovaţie sau pentru orele petrecute la muncă. Aici depinde şi de postul pe care îl deţine
salariatul.
Mulţi angajaţi nu se simt motivaţi la locul de muncă, pentru că percep existenţa unor
relaţii slabe între efort şi rezultat, între munca depusă şi recompensele oferite, sau între
recompensele pe care le primesc şi cele pe care le doresc.
Orice angajator, când vine vorba de recompensare se gândeste la bani. Nu este greşit,
dar şi altfel de recompensări îl pot bucura pe salariat: de exemplu, o excursie pe care o
primesc angajații pentru bune rezultate care duc la realizarea obiectivelor stabilite în cadrul
hotelului. Succesul firmei depinde de felul în care aceasta ştie să îşi păstreze angajaţii, deci şi
modalitatea de recompensare obiectivă este foarte importantă pentru ca un angajat să
contribuie la performanţele firmei, dar şi la creşterea performanţelor sale. Legătura dintre
efortul depus de angajat, atingerea unei performanţe superioare şi primirea recompensei
trebuie să fie una clară, directă şi puternică, cel puţin angajatul să o perceapă aşa.
Conform modelului lui Alderfer şi corelat cu ceea ce îi motivează pe angajaţii hotelului Nova,
precum şi cu măsura în care aceştia sunt motivaţi, se pot extrage ca şi considerente
următoarele aspecte legate de nevoile resurselor umane (pentru început se va reaminti ce

12
presupune fiecare categorie de nevoie, pentru ca ulterior teoria să se concretizeze în practica
din cadrul hotelului):
- Nevoile existenţiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei
nevoilor a lui Maslow, traducându-le în termenii cadrului organizaţional- hotelier în cazul de
faţă, şi se referă la nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii şi de a beneficia de condiţii de
muncă decente. După cum bine s-a observat, în raport au existat multe acorduri parţiale, şi
mai puţine totale privind importanţa beneficiilor, concretizate în prime de sărbători, telefon
mobil, asigurări de viaţă, dar şi în cazul importanţei confortului la locul de muncă (din punct
de vedere al flexibilităţii programului, al siguranţei sau securităţii, de exemplu). De asemenea,
se resimte şi nevoia de a fi plătit pe merit, deoarece nu toţi respondenţii sunt încântaţi de
partea financiară;
- Nevoile relaţionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar în mediul de
lucru se referă la nevoia de interacţiune socială şi de a intra în contact cu alţii. Dacă se are la
bază faptul că menţinearea unor relaţii bune de colegialitate este un aspect important pentru
88% dintre respondenţi, se poate confirma că nevoia de interacţiune socială este un element
care motivează foarte mult angajaţii din cadrul hotelului;
- Nevoile de dezvoltare. Reprezintă combinarea nevoilor de stimă şi auto- depăşire
definite de Maslow şi se referă la nevoia de a fi creativ şi de a experimenta creşterea şi
dezvoltarea prin activitatea derulată în organizaţie. Pentru a confirma că acest aspect al
modelului lui Alderfer este prezent şi în cadrul hotelului Nova, se face trimitere la rezultatul
cercetării conform căruia creativitatea la locul de muncă este considerată importantă pentru
mulţi subiecţi, dar şi dezvoltarea profesională de asemenea, reprezentând astfel două aspecte
care par să motiveze resursele umane ale hotelului Nova.

Capitolul 4.
Propuneri de îmbunătățire

Pentru identificarea factorilor care motivează angajaţii în cadrul hotelului Nova, precum
şi a evidenţierii intensităţii acestora, trebuie să se realizeze periodic cercetări în cadrul firmei,
unde angajații să poată să își exprime nemulțumirile, pentru a se realiza schimbările necesare,
care să îi determine pe angajați să își îndeplinească sarcinile cu minimum de efort și cu
maximum de efect.

13
 Unul dintre elementele care motivează marea majoritate a subiecţilor este factorul non-
financiar concretizat în resimţirea nevoii de îmbunătăţire continuă a cunoştinţelor în domeniul
de activitate propriu fiecăruia, implicit ceea ce i-ar motiva se subînţelege că ar fi participarea
la conferinţe, seminarii sau alte cursuri de formare profesională.
Alt factor non-financiar care motivează angajaţii din cadrul hotelului Nova este
oportunitatea unui loc de muncă prin care să se ofere şansa de a călători, de a cunoaşte noi
persoane şi noi locuri. Astfel aceștia contribuie la dezvoltarea lor porfesională, se realizează o
comunicarea activă, se cunosc noi locuri sau persoane sau un job care să le permită să
călătorească. Resursa financiară este și ea un factor motivator, întreținând astfel factorii non-
financiari. Dar este important de amintit că nu este principalul factor care îi motivează pe
angajaţi.
De asemenea referitor la resursele financiare ca şi factori motivatori, angajații sunt
mulţumiţi de statutul oferit de bani. Femeile sunt mai motivate de statutul financiar decât
bărbaţii.
Dintre resursele non-financiare care motivează majoritatea angajaților, dezvoltarea
profesională şi cunoaşterea de oameni şi locuri, alte aspecte care încântă resursele umane
sunt: recunoaşterea meritelor, mediul de lucru, stabilitatea, a face diferenţa între angajaţi pe
merit, explicaţiile clar oferite de supervizor, creativitatea şi exprimarea personală, bunele
relaţii de prietenie cu colegii de muncă, flexibilitatea programului- excluzându-se regulile
stricte, relaţia dintre plată şi performanţă.
Alte elemente importante, dar nu în aceeaşi măsură ca factorii anteriori sunt factori ca
primele de sărbători (aici fiind incluse resurse financiare), concediul plătit sau telefonul
mobil, cei mai satisfăcuţi de aceste aspecte sunt managerii, urmaţi de departamentele
Customer Services şi Marketing- Vânzări. Acest aspect poate duce la ideea că cei nemulţumiţi
din cadrul altor departamente ale hotelului sunt nedreptăţiţi într-o oarecare măsură în ceea ce
priveşte atât concediul plătit, cât şi competitivitatea salariului pe piaţa muncii.
Se ştie că modelul lui Alderfer reprezintă o încercare de creştere a gradului de
aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiţiile organizaţionale (teoria nevoilor postulează că
fiinţele umane au nevoi caracteristice şi că oamenii pot fi motivaţi oferindu-le ceea ce au
nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivaţi să îşi
satisfacă nevoile cele mai importante).
Rolul pe care orice manager trebuie să îl aibă în motivarea subalternilor şi ţinând cont
de faptul că nu toţi subiecţii au răspuns afirmativ la unele aspecte ale chestionarului (care în

14
mod normal ar fi fost selectate dacă respondenţii erau cu adevărat motivaţi), se pot propune
următoarele:
Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes
sau eşuează şi să încerce să motiveze subordonaţii să îndeplinească sarcinile pentru care au
fost angajaţi;
Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să înţeleagă sistemul de
nevoi al subordonaţilor şi să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de
hotel;
Folosirea mai intens de recompense ca factori motivatori, deoarece trebuie avut în
vedere că încurajarea în îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor
recompense (creşteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea
loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creşterilor salariale sau a
promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătăţirea comportamentului
angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator;
O modalitate de a motiva în general pe orice angajat, nu doar pe cei din cadrul
hotelului Nova, este creşterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective şi
luare de decizii; trebuie să li se demonstreze resurselor umane că este importantă şi părerea lor
atunci când trebuie adoptate decizii importante.
De asemenea, managerii trebuie să fie în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot
motiva oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri
care vor avea efect pozitiv asupra cantităţii şi calităţii performanţelor angajaţilor. Aceste
propuneri îndeplinite cu eficacitate vor mulţumi şi vor face ca resursele umane să fie şi mai
motivate în munca pe care o prestează- acest lucru deoarece pentru oricine este important să
ştie că deţine libertate în luarea deciziilor importante, că poate contribui la realizarea
obiectivelor la luarea cărora a participat, însă şi conştientizarea faptului că recompensarea este
pe merit va face ca munca desfăşurată să fie mai performantă şi mai eficientă.
Natura umană poate fi foarte simplă şi în acelaşi timp foarte complexă, iar înţelegerea şi
aprecierea acestui lucru este o condiţie esenţială pentru o motivare eficientă a angajaţilor la
locul de muncă.

15