Artigo TPM

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
PROPOSTA DE AUMENTO DE
EFICIENCIA FABRIL POR MEIO DA
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
EM UMA EMPRESA FABRICANTE DE
EMBALAGEM DE ALUMÍNIO
Aluisio dos Santos Monteiro Junior (UVA)
monteiro.aluisio@gmail.com
Danielle Felizardo Motta (UVA)
dani.fmotta@yahoo.com.br
Denise Loyola Silva (UVA)
denise_loyola@ig.com.br
Denner Vinicius Cardoso Monteiro (UVA)
montdenner@gmail.com
Este artigo visa contribuir com a implantação da metodologia TPM em

um fabricante de embalagem de alumínio, além de propor um
programa de desenvolvimento para os pilares de manutenção adotados
e alinhados com o plano estratégico da empresa,, particularmente, na
unidade de negócio, localizada no Estado do Estado do Rio de Janeiro.
A pesquisa, além de obedecer à metodologia TPM e atender a busca
pela mudança de cultura e melhoria do ambiente de trabalho, obtém
como resultado, aumento da eficiência dos equipamentos, reduzindo
oscilações e tornando o investimento fabril, o mais eficaz possível em
termos de resultado.
Palavras-chaves: Manutenção produtiva total, eficiência, fabricante de

embalagem de alumínio
1. Introdução
A abertura do mercado mundial trouxe a competitividade entre as empresas, não mais pela sua
área restrita, mas, sim, pelo segmento de mercado em que atuam, podendo dessa forma
enfrentar concorrências nacionais e internacionais. Situação que exigiu atenção redobrada
quanto aos objetivos estratégicos estabelecidos pela empresa.
Partindo deste principio, surge a necessidade de utilizar um modelo de gestão de sistema de
produção, descrito por Satolo et al (2006), que assuma um enfoque no combate as fontes de
desperdício, tendo como foco a totalidade do fluxo produtivo, não apenas as operações na sua
forma individualizada, mas como um de seus pilares os processos de melhorias, os quais
podem ser conduzidos de forma que gere resultado imediato e retorno do mercado.
Segundo Imai (2000), TPM é um método de gestão que identifica e elimina as principais
perdas existentes no processo produtivo e administrativo, maximizando a utilização do ativo
industrial e garante a geração de produtos de alta qualidade a custos competitivos por meio da
mudança de paradigmas e foco em gaps que geram perdas de produção.
O presente artigo visa realizar uma avaliação do grau de maturidade de implantação da
metodologia TPM (Total Productive Maintenance) em um fabricante de embalagens de
alumínio, corrigindo impactos relacionados à eficiência fabril, além de propor programas de
desenvolvimento para os pilares de manutenção adotados e alinhados com o plano estratégico
da empresa, particularmente, na unidade de negócios estudada, localizada no Estado do Rio
de Janeiro.
2. Fundamentação teórica
2.1. Manutenção produtiva total
O princípio inicial da TPM é manter a gestão da sobrevivência, onde as atividades devem se
concentrar nas melhorias e na otimização do ativo industrial para atingir a condição ideal de
perda zero – onde os custos de produção são baixos e os preços competitivos – e a equipe de
produção é altamente capacitada, motivada e focada em resultados, passando de condição
zero para gestão competitiva, considerada pelos especialistas como o ajuste fino. O mesmo
apresenta como foco a melhoria contínua em processos, produtos e gestão de pessoas.
O processo de redução de custo está associado à otimização da planta industrial, através da
redução de linhas que com a utilização de ferramentas como Single Minute Exchange of Die
(SMED), Value Stream Map (VSM) e o Six Sigma, podem assegurar o padrão de
competitividade e aumento da flexibilidade no sequenciamento da produção. A redução de
custo aumenta a competitividade da empresa, pois permite investimentos em capacitação,
ampliação de mercado, tempo de resposta e preços baixos.
2.2. Tipos de manutenção
Ao longo dos anos, a manutenção evoluiu em conjunto com os meios de produção, deixando
clara a necessidade de métodos de planejamento e operação de atividades de manutenção
eficaz devido à complexidade e competividade empregada no ramo industrial.
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A Tabela 1, apresentada a seguir, define os tipos de manutenção, baseados nos estudos

apresentados Takahashi & Osada (2000), aplicada à empresa estudada:
Tipo Definição Ações

Manutenção São atividades de correção em equipamentos As ações são tomadas após a quebra ou falha
Corretiva devido à deterioração natural de peças, falhasno equipamento. Não existe previsão de
de alinhamento e setups mal realizados. ocorrência das avarias e na maioria dos casos
exige que a manutenção mantenha um estoque
elevado de peças sobressalentes.
Manutenção Serve para intervir na máquina antes que a A prevenção ocorre por meio de inspeções
Preventiva falha ocorra, além de evitar aumento de custo periódicas, planos de lubrificação, reaperto,
de hora improdutiva, já que paradas prevê troca de peças críticas à produção através
desnecessárias na produção servem para da experiência dos funcionários e especificação
corrigir avarias. dos fornecedores.
Manutenção Método de manutenção que evolui da Utiliza análise estatística sobre os tempos e
Sistêmica manutenção preventiva, através da criação de recorrências para uma melhor utilização dos
histórico do equipamento, ajudando na análise equipamentos em termos de tempo necessários
de comportamento da máquina em entre as manutenções (periodicidade)
determinado período, além de permitir uma ampliando o conhecimento sobre as falhas nos
gestão confiável. equipamentos.
Manutenção Método de manutenção que consiste em O método utiliza instrumentos eletroeletrônicos
preditiva diagnosticar com máxima precisão o período que monitoram a vida útil das máquinas
de quebra de determinada máquina, através da análise de temperatura, ruído,
permitindo uma melhor intervenção no vibração, poluição e etc.
equipamento.
Manutenção Este tipo de manutenção visa o Tem como foco assegurar os ganhos do
Produtiva desenvolvimento de atividades de manutenção sistema como um todo, de olho na redução dos
que mantenham um fluxo produtivo e alto seus custos globais. A manutenção produtiva
desempenho de produção, mantendo uma forte total reconfigura as operações de manutenção,
visão sistêmica sobre os equipamentos, porque muda o foco de atuação. Enquanto as
eliminando desperdícios, garantindo a máxima tecnologias de manutenção tradicional têm
confiabilidade do equipamento/máquina até foco nas quebras, esta tem foco nas perdas
atingir o modo de “Quebra-zero”. ou seja, geradas pelo meio de produção e seus impactos
permitir que as máquinas operem exatamente no processo produtivo.
de acordo como foram planejadas, com a
participação de todos os recursos humanos da
empresa e podendo assim ser denominada de
Manutenção Produtiva Total.
Fonte: Takahashi & Osada (2000)
Tabela 1 – Descrição dos tipos de manutenção
Dessa forma a TPM pode ser considerada uma filosofia de trabalho, com extrema
dependência do envolvimento de todos os níveis da organização, capaz de gerar um senso de
propriedade sobre os equipamentos, o processo e o produto. O conceito de perda zero, que
leva a obtenção de resultados imediatos, acaba servindo também como fator motivacional
para a continuidade e a aceleração da implementação.
3
Benefícios não mensuráveis podem ser atribuídos à TPM com uma maior interação da
organização, melhoria no ambiente de trabalho, desenvolvimento intelectual, motivação e
autoconfiança dos empregados. Porém, é por meio de resultados mensuráveis que se observa,
de forma mais efetiva, os benefícios passíveis de serem obtidos com a implementação da
TPM. Esses resultados podem ser divididos em seis grandes grupos desenvolvidos por
Nakajima (1989), representados pela sigla PQCDSM e apresentados na Tabela 2 abaixo:
Sigla Item Descrição

P Produtividade Aumento da produtividade de mão-de-obra de 1,4 a ,5 vezes
Aumento da produtividade em termos de valor agregado de 1,5 a 2 vezes
Aumento do índice operacional dos equipamentos
Q Qualidade Redução do índice de falha de processo para até 10% dos níveis anteriores de
falha
Redução o índice de refugo para até 3% dos níveis anteriores
Redução do nível de reclamações de clientes para te 25% dos níveis
anteriores
C Custo Redução de até 30% nos estoques de processo
Redução de 30% do consumo de energia
Redução dos níveis de consumo dos fluidos hidráulicos para até 20% dos
níveis anteriores
D Distribuição Redução de até 50% dos estoques de produtos acabados em número de dias
Aumento de 2 vezes no giro de estoque (3 à 6 vezes ao mês)
S Segurança Zero absenteísmo por acidentes
Zero ocorrência de contaminação do meio ambiente
M Moral Aumento de até 5 à 10 vezes no número de sugestões
Aumento de até 2 vezes no número de reuniões de pequenos grupos
Fonte: Nakajima (1989)

Tabela 2 – Representação da sigla PQCDSM
2.3. O pilar da manutenção autônoma

A Manutenção Autônoma (MA) consiste nas atividades que envolvem os operadores na
manutenção de seus próprios equipamentos, independentemente da interferência do
departamento de manutenção. A MA permite ao operador atuar como mantenedor de seu
equipamento quebrando paradigmas entre operários e mecânicos que reagem dizendo “eu
quebro, você conserta” para que adotem uma nova filosofia como “do meu equipamento
cuido eu”.
A capacitação e, principalmente, o convencimento dos operadores de que a saúde dos
equipamentos depende diretamente de cada um é uma das chaves do sucesso da
implementação da Manutenção Autônoma. As sete etapas de implementação da Manutenção
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Autônoma são descritas na Tabela 3 abaixo, das quais, as três primeiras podem ser
consideradas críticas por influenciarem diretamente e de forma mais significativa no nível de
deterioração dos equipamentos (TAKAHASHI; OSADA, 2000).
Etapa Atividade Descrição
1 Limpeza Inicial Limpeza, inspeção, lubrificação e aperto das partes dos
equipamentos, identificando e corrigindo anomalias.
2 Eliminação das fontes de Eliminação das fontes de contaminação, melhoria na posição
sujeira e locais de difícil dos elementos do equipamento a inspecionar, mudança de
acesso altura e fixação de proteções.
3 Padrão provisório Implementação de ações e procedimentos que permitam a
inspeção, lubrificação e aperto de forma rápida e eficaz nas
frequências pré-estabelecidas.
4 Inspeção geral dos Elaboração de manuais simples e eficazes para inspeção e
equipamentos reparos. Identificar e eliminar as causas das inconveniências
5 Inspeção autônoma Elaboração de listas de verificação dos equipamentos para
execução do autocontrole
6 Sistematização da inspeção Padronização de atividades de inspeção de lubrificação, de
autônoma manutenção de ferramentas e moldes além da padronização dos
registros de dados.
7 Autogestão Melhoria contínua do nível de excelência do autocontrole dos
equipamentos, atrelada ao gerenciamento dos objetivos e metas
da organização.
Fonte: Takahashi e Osada (2000)

Tabela 3 – Pilares da manutenção autônoma
2.4. A relação da TPM entre o 5s e OEE

Segundo Monteiro (2011), o programa 5S possui como objetivo, a melhoria de qualidade de
vida, o treinamento e a educação dos empregados na empresa. Afirma ainda que, a
metodologia, visa, entre outras metas, evitar desperdícios e garantir um bom ambiente de
trabalho, já que quando alcançados em todos os níveis hierárquicos, os efeitos do 5S adquirem
tamanha abrangência que se transformam em um instrumento fundamental para a obtenção e
consolidação do Sistema de Qualidade.
O envolvimento dos funcionários com a implementação da TPM e o comprometimento com a
manutenção dos níveis de excelência alcançados podem ser observados pelo gerenciamento
dos 5S’s na fábrica. Nesse contexto o 5S é uma ferramenta de gestão que além de dar início
ao Programa de Lean Management na empresa, também dará início ao Programa de TPM.
Já o Overall Equipment Effectiveness (OEE) é uma ferramenta utilizada para medir as
melhorias implementadas pela metodologia TPM. A utilização do indicador OEE, conforme
proposto pela metodologia TPM, permite que as empresas analisem as reais condições da
utilização de seus ativos. Estas análises ocorrem a partir da identificação das perdas existentes
no ambiente fabril, envolvendo índices de disponibilidade de equipamentos, performance e
qualidade.
5
De acordo com Nakajima (1989), o OEE é mensurado a partir da estratificação das seis
grandes perdas e calculado através do produto dos índices de disponibilidade, performance e
qualidade. Um OEE de 85% deve ser buscado como meta ideal para os equipamentos. Para se
obter esse valor é necessário que seus índices sejam de: 90% para disponibilidade, 95% para
performance e 99% para qualidade. O desenho esquemático da Figura 1 mostra a obtenção do
rendimento global dos equipamentos a partir da análise estrutural de tempo dos equipamentos,
especificação das paradas e marcos de avaliação.
Taxa de rendimento global dos

equipamentos
= Tempo Operacional X Velocidade Operacional X Taxa de produtos de qualidade
Estrutura de tempo dos

Especificação das paradas Marcos de avaliação
equipamentos
Tempo operacional (Disponibilidade)

Tempo de carga 1 Avarias
Perdas por Tempo de Tempo de

Tempo operacional 2 Preparação e ajustes -
paralisação carga manutenção
________________________ x 100
Tempo Tempo de carga
Perda por
operacional Paralisações rápidas e operações
velocidade 3
padrão ociosas
Tempo Velocidade operacional
Perdas por Redução de velocidade, lotes (Eficiência de desempenho)
operacional 4
sucata pequenos
Líquido
Tempo do Quantidade
Processo com defeito (inclusive x
5 ciclo teórico processada
retrabalho) ________________________ x 100
Tempo operacional
Diminuição de acionamento e do
6
rendimento
Taxa de produtos de qualidade
Quantidade
- Refugos
processada
________________________ x 100
Quantidade processada
Figura 1 – Taxa de rendimento global dos equipamentos

Fonte: Takahashi e Osada (2000)
3. Estudo de caso
O caso ocorreu em um fabricante de embalagens de alumínio que utiliza conceitos de Lean,
Management e possui um sistema de manufatura enxuta associado à melhoria contínua. A
empresa opera em dois turnos com 105 empregados em uma unidade de negócio localizada na
Região Metropolitana do Rio de Janeiro. A metodologia utilizada é a survey por meio de visita
técnica, entrevista, analise de dados e a metodologia de implantação da TPM em fábricas. É
importante ressaltar que, em todo o momento, teve-se o apoio de um supervisor de TPM, que
se colocou disponível para esclarecer qualquer dúvida sobre o processo.
3.1. Processo de fabricação de embalagem de alumínio
Abaixo segue o processo produtivo de fabricação de embalagens de alumínio, conforme
descrito por Monteiro (2011):
6
Equipamento Descrição
Prensa de Estampagem Equipamento especializado que tem a f unção de cortar a
chapa em vários discos sob forma de um copo baixo
(aproximadamente 2 cm).
Bodymakers Equipamento onde são submetidas a uma grande pressão
(extrusão), com taxa de produção de 450 latas/min e junto
com a Trimemers , corta a parte superior de maneira
alinhada, de modo que os corpos fiquem da mesma altura.
Lavagem e a Secagem Através do Washer as latas passam por um processo de 6
banhos consecutivos e são esterilizadas num forno. As duas
primeiras lavagens são em ácido hidroclorídríco (HCI) a 60° C,
normalmente utilizado como reagente químico e as 4 últimas
lavagens são utilizadas água neutra com PH também em 60° C.
A partir dessa lavagem, o ácido hidroclorídríco remove
uma fina camada superficial de alumínio. Os copos são
invertidos por meio de uma transportadora a vácuos e levados
adiante.
Impressão do rótulo Os rótulos passam por um circulo fazendo uma rotação com
tinta e na sequência o verniz (2100 latas/min). Já no forno de
cura interna, a lata recebe, no seu interior, um jato de spray para
revesti-la de uma película de proteção extra, que evita o contato
direto do alumínio com o líquido.
Necker Fiencer Nessa etapa faz-se a modelagem do pescoço da lata passando
por 11 fases de inclinação, sendo a última responsável pela
deformação da borda. Depois de deformada, a lata passa por
um rigoroso controle de qualidade. A Light Tester permite
detectar, através de um teste de luz de alta intensidade, qualquer
defeito.
Label Equipamento utilizado na próxima etapa expurga todas as latas
de outro tipo daquela remessa (exemplo lata de refrigerante
da remessa de cerveja) . Partindo desse processo, ela passa
por mais um controle de qualidade.
Paletizadora Onde, cada uma, possui embalagem com 21 camadas de altura.
Armazenagem Onde são armazenadas e quando são expedidas passam ainda
por uma inspeção visual. Toda a perda relacionada à prensagem
é reciclada e enviada para fábrica que produz o alumínio.
Fonte: Monteiro (2011)

Tabela 4 – Processo de fabricação de embalagem de alumínio
3.2. Declaração do problema

Analisando os dados obtidos na empresa estudada, o OEE médio da unidade fabril é de
82,94%, considerando a meta em torno de 84% estabelecida pelos Stakeholders. Os baixos
resultados se devem ao processo de reestruturação de mão de obra, layout e infraestrutura na
unidade de negócio. Diante deste problema, surge à necessidade de realizar um programa de
desenvolvimento que permita o alcance da meta por meio da metodologia TPM.
3.3. Programa de desenvolvimento
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A fabricante de embalagem de alumínio desenvolveu um programa chamado Expresso TPM,

onde foi definido pequenos grupos, para a aplicação das sete etapas de manutenção autônoma:
 Etapa 1 - Limpeza inicial;
 Etapa 2 - Eliminação das fontes de sujeira e áreas de difícil acesso;
 Etapa 3 - Padrão provisório;
 Etapa 4 - Inspeção geral dos equipamentos;
 Etapa 5 - Inspeção geral do processo;
 Etapa 6 - Sistematização da manutenção autônoma;
 Etapa 7 - Autogestão.
O programa inicia com a priorização dos equipamentos e reunião de validação com os

supervisores, que disponibilizam as equipes segundo o cronograma de trabalho dos
envolvidos. A priorização dos equipamentos é classificada por meio da curva ABC em três
grupos ordenados de forma que:
 O primeiro grupo compõe uma pequena quantidade de equipamentos, embora sejam os
de maior importância produtiva e os de maior custo de manutenção;
 O segundo e o terceiro grupos aumentam em quantidade de equipamentos, mas
diminuem em relação à importância produtiva e ao custo de manutenção.
3.3.1. Limpeza inicial (etapa 1)

Segundo Monteiro (2011), utilizam-se os três primeiros sensos da metodologia 5S (utilização,
organização e limpeza) para a realização desta etapa, que visa a eliminação de problemas
causados por restos de matéria-prima e sujeira do ambiente, além de permitir um contato
manual com todas as partes e cantos do equipamento, visualizando e detectando até as
menores anomalias.
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Figura 2 – Limpeza inicial

Fonte: Empresa estudada
Após a realização do 5S no equipamento é dado início ao processo de etiquetagem de

anomalias utilizando os princípios dos cinco sentidos humano (olfato, audição, paladar, tato e
visão) descritos pela metodologia TPM para identificar anomalias relacionadas a aperto,
temperatura do equipamento, vibração, pressão, vazamentos e corrente elétrica.
As etiquetas e as suas respectivas cores e funções são descritas abaixo:
 Etiqueta azul: Para anomalias que o operador se julga com competência e habilidades
para resolver;
 Etiqueta vermelha: Para anomalias que o operador julga não ter competência ou
necessita da ajuda de um mecânico para efetuar o reparo;
 Etiqueta amarela: Para anomalias que o operador julga ser de responsabilidade de um
eletricista ou eletrônico.
3.3.2. Eliminação de fontes de sujeira e área de difícil acesso (etapa 2)

A etapa 2 não precisa ser, necessariamente, concluída durante a realização do Expresso TPM,
mas é importante evidenciá-la para mais tarde desenvolver soluções. Pois esta etapa visa a
partir do equipamento limpo, identificar a origem de materiais estranhos que possam causar o
mau funcionamento do equipamento e influenciar na qualidade do produto. Para que o tempo
gasto com limpeza seja reduzido, é necessário atuar diretamente na origem da sujeira.
Conforme a Figura 3, durante o estiramento (formação do corpo da lata), o óleo utilizado na
lubrificação se transformava em microbolhas devido á alta pressão sob o mesmo. As bacias
embaixo da máquina, responsáveis pelo dreno do óleo, não conseguiam suportar, devido a
forma espumante que o óleo possuía, e consequentemente transbordava.
Figura 3 – Exemplo de eliminação de fonte de sujeira em locais de difícil acesso

O problema pôde ser solucionado mediante a colocação de um tubo PVC repleto de furos para
poder estourar as microbolhas e assim devolver a forma original do óleo, onde o mesmo volta
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ao estado líquido podendo assim, descer sem dificuldades pelo dreno da caixa coletora de
óleo.
3.3.3. Padrão provisório (etapa 3)
O processo de padrão provisório é definido durante as três últimas horas de fechamento do
evento. Neste momento são estabelecidos, de forma clara e inteligível, como uma atividade
deve ser realizada para garantir que a mesma não tenha um desempenho inferior ao
estabelecido.
A padronização se estabelece com a reunião do grupo autônomo para discutir os
procedimentos e lições aprendidas com o evento. Uma vez estabelecido um padrão, cabe ao
grupo autônomo disseminar o cumprimento e treinamento dos procedimentos para que a
execução ocorra de acordo com o estabelecido.
Ao encerrar a padronização de processos, a apresentação de fechamento do evento é
elaborada e revisada. E a partir daí se estabelece uma meta a ser atingida dentro de um prazo
definido pela gerência.
3.3.4. Inspeção geral do equipamento (etapa 4)
A partir da etapa 4 inicia-se a fase dois do programa de desenvolvimento de grupos
autônomos da empresa, cujo objetivo é formar times de alta performance que adquiram,
através de capacitação técnica e motivacional, a cultura de auto-gestão.
Esta etapa visa o desenvolvimento das habilidades dos operadores para compreender as
funções e os princípios de funcionamento do equipamento para desta maneira realizar
inspeções nas principais peças e elementos da máquina ou equipamento,
Inicia-se então nesta etapa a preparação para o treinamento e a educação dos funcionários,
dada a partir da aplicação de formulários entregues a todos os grupos autônomos para que
façam uma auto avaliação nos assuntos relacionados à lubrificação, à pneumática, à
hidráulica, ao sistema de acionamento, à eletricidade, entre outros.
Com os dados coletados é possível determinar quais cursos são prioritários para cada grupo e
assim cotar valores junto às instituições especializadas como Senai, Cefet, Faetec e outras.
Figura 4 – Inspeção geral do equipamento

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3.3.5. Inspeção geral do processo (etapa 5)

Nesta etapa todas as normas de limpeza, lubrificação, inspeção, procedimentos estabelecidos
e normas de manutenção autônoma são reavaliados para aumentar a eficiência do trabalho e
alcançar o controle visual e a prevenção de falhas por pequenos erros. Desta forma é possível
assegurar que as normas de manutenção autônoma sejam observadas e controladas.
O processo de reavaliação é feito através de reuniões e/ou de sugestões que são coletadas no
dia-a-dia, através de caixas espalhadas em pontos estratégicos. Assim os supervisores
repassam as informações aos colaboradores.
3.3.6. Sistematização da manutenção autônoma (etapa 6)
Esta etapa muda o perfil de execução do Expresso TPM, pois as anteriores deram ênfase à
execução de atividades de manutenção que restauraram as condições básicas e realizaram
inspeções diárias em equipamentos para melhorar a rotina da fábrica. Já esta se destina a
assegurar a manutenção e o controle dessas atividades, assim como ampliar as funções dos
operadores no que diz respeito aos trabalhos relacionados tanto nos próprios equipamentos
quanto nas áreas ao redor dos mesmos. O princípio de redução de perdas fecha o controle
autônomo e requer o controle dos seguintes critérios: Distribuição por linha; Padronização de
trabalho; Histórico dos equipamentos; Controle de ferramentas e instrumentos; e Controle de
peças sobressalentes.
3.3.7. Autogestão (etapa 7)
Esse passo é considerado implantado quando o time apresenta um processo de melhoria
contínua baseado na aplicação sistemática dos métodos de solução de problemas. O resultado
dessa aplicação deve estar refletido no indicador de Eficiência Global dos Equipamentos
(OEE) e que também são direta ou indiretamente afetados pela implementação da TPM.
4. Resultados alcançados
Baseado no princípio de redução de custo, uma das restrições encontradas foi o custo da hora
extra, pago pela empresa para os funcionários em treinamento.
Os equipamentos que através de análise ABC apresentaram maior impacto foram a Minster,
Paletizadora e Bodymaker, equipamentos de classificação A.
O Expresso TPM na Minster obteve um percentual de realização das atividades de 83 %,
dentre as quatro etapas do evento que três foram executadas. Não foram identificados pontos
de eliminação das fontes de sujeira e áreas de difícil acesso, o que caracteriza como não
realização da etapa 2 do cronograma de manutenção autônoma.
A meta OEE para o equipamento Minster é de 70%. O OEE do dia apresentava o valor de
77%. Apesar de números acima da meta corporativa, a meta proposta e validada pelos
funcionários para o equipamento consistiu em 85% até o mês de outubro, onde os demais
dados seriam coletados. No entanto, o OEE mensurado no dia acordado pelos funcionários foi
de 79,2%.
Por não atingir a meta proposta, no entanto, houve redução das oscilações mensais e grande
aceitação de outros funcionários que tomaram conhecimento dos benefícios de um projeto
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onde o processo de aprendizagem é on the Job (na prática). Foram indicados ganhos
financeiros devido a reparo de vazamento de óleo, troca de filtros, reparo em bomba, troca de
fiação, ajuste de pressão, ajuste de ar comprimido e reparo nos vazamentos de ar nas unidades
auxiliares.
Já o Expresso TPM na paletizadora obteve um percentual de realização das atividades de 67
%, pois dentre as quatro etapas dos eventos, uma foi executada por completo. Não havia a
necessidade de atividades de lubrificação e não foram identificados pontos de Eliminação das
fontes de sujeira e áreas de difícil acesso, o que caracteriza como não realização da etapa 2 do
cronograma de manutenção autônoma.
A meta OEE para a Paletizadora é de 85% e o OEE do dia apresentava o valor de 86%.
Apesar de números acima da meta corporativa, a meta proposta e validada pelos funcionários
para o equipamento consistiu em 87% até o mês de outubro, onde os demais dados seriam
coletados. No entanto, o OEE mensurado no dia acordado pelos funcionários foi de 88%.
Ganho de 1% em relação ao OEE atual despertou o interesse de outras unidades. Por
solicitação de outras unidades, a metodologia Expresso TPM foi passada a gerência
corporativa que disseminou o evento em toda a América latina. Foram indicados ganhos
financeiros considerando produtividade, lubrificação, troca de filtros, reparo em fiações,
ajuste de coifas, alinhamento de bases.
A aplicação da TPM no equipamento Bodymaker pode ser considerada o evento de maior
sucesso se comparado aos demais, apesar da meta proposta não ser atingida. O percentual de
realização das atividades, no equipamento foi de 88 %, pois dentre as quatro etapas dos
eventos, quatro foram executadas por completo. Foram identificados pontos de eliminação das
fontes de sujeira e áreas de difícil acesso.
A meta OEE para a Bodymaker é de 85%, O OEE do dia apresentava o valor de 86%. Apesar
de números acima da meta corporativa, a meta proposta e validada pelos funcionários para o
equipamento consistiu em um OEE de 87% até o mês de outubro, onde os demais dados
seriam coletados. No entanto, o OEE mensurado no dia acordado pelos funcionários foi de
86,64%.
Ganho de 0,36% em relação ao OEE atual sem oscilações, redução de consumo de óleo,
redução de consumo de filtros e solução para problemas de refluxo de óleo, revisão na
especificação das mangueiras com o fornecedor e reparo em proteções e sistemas poka-yoke
(sensores a prova de falhas para evitar desperdícios), permitiu um ganho considerável.
4.1. OEE anual
Os eventos foram mensurados em 10 dias de planejamento, 6 dias de evento e 22 dias na
realização de atividades pós evento.
Os valores OEE obtidos nos meses de setembro e outubro de 2010, conforme na Tabela 5,
mostram o ligeiro crescimento nos valores de tempo operacional, nivelamento da velocidade
operacional dos equipamentos em 96% e permanência de 99% da taxa de produtos com
qualidade, comprovando que é possível através de esforços em manter princípios básicos de
limpeza, lubrificação e reaperto, bem como eliminação de fontes de desperdícios, disciplina e
comprometimento, atingindo padrões de excelência em produtividade, otimização de ativos e
redução de custo.
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Meses (2010) Tempo operacional Velocidade operacional Taxa de produtos com Total
qualidade
Meta 89,00% 96,13% 99,00% 84,70%
Setembro 89,44% 96,00% 99,00% 85,00%
Outubro 89,65% 96,00% 99,00% 85,20%

Tabela 5 – OEE nos meses de setembro e outubro
5. Considerações finais
Ao avaliar as melhorias implementadas e a tendência positiva dos índices estudados quando
analisados dentro dos 38 dias de trabalho, pode-se afirmar que o time implementou de forma
adequada os conceitos da TPM e que essa implementação serviu para impulsionar a melhoria
da Eficiência Global do Equipamento (OEE). Porém, a partir da experiência obtida com a
implantação de programas de alavancagem TPM, realizadas antes do Expresso TPM, deve se
dar apoio e coordenar constantemente todos os parâmetros e metas estabelecidos, até atingir
um padrão de autogestão.
A empresa pretende dar continuidade ao programa, uma vez que os funcionários apresentam
grande interesse que o mesmo permaneça a existir. Desde a realização do terceiro evento,
foram realizados 13 kaizens (melhoria contínua) no programa Expresso TPM para torná-lo
mais eficiente e adequado à realidade de produção da unidade Santa Cruz.
Em relação aos pontos relevantes da pesquisa observa-se:
 Necessidade de efetuar uma análise mais profunda das causas de variação da
disponibilidade do equipamento e seu histórico de evolução ao longo do ano;
 A partir de curvas de tendência, mensurar aspectos de produção que impactam
diretamente a lucratividade e otimização dos ativos de uma unidade fabril;
 Reavaliar os resultados que podem ser alcançados por um grupo autônomo através de
melhoria individual em fatores qualitativos e quantitativos referentes a formação
técnica, cultural e pessoal dos indivíduos envolvidos no evento.
Apesar de um turnover da unidade ser baixo, o que facilita a implantação e aplicação de

metodologia TPM, o quadro de funcionário é enxuto, o que acarreta em sobrecarga de
trabalho dos participantes, além de outros aspectos físicos. Isso restringe o número de
eventos, e muita das vezes impossibilita a realização do mesmo.
Para isso foi de grande valia uma análise minuciosa em indicadores OEE e priorização de
equipamentos através de custo de hora improdutiva. Dessa forma, a metodologia TPM se faz
necessária para atingir resultados efetivos em uma fábrica que possui processos contínuos de
produção, carga horária de 24h, alto investimento em capital social e metodologia de trabalho
enxuta que expurga qualquer possibilidade de desperdício de material, tempo ou baixo
desempenho pessoal.
13
Referências
IMAI, Y. TPM como estratégia empresarial. São Paulo: IMC Internacional, 2000.
MONTEIRO, A; LOYOLA, D; COSTA, J. Contribuição da Metodologia 5S em uma Empresa Fabricante de
Embalagem de Alumínio. Congresso Nacional de Excelência em Gestão, 2011.
NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1989. 110p.
SATOLO, E.G.; CALARGE, F.C.; SALLES, J.A. A; MAESTRELLI, A.J.; PAPA M.C. O; ABACKERLI,
A.J. Uma análise sobre questões atuais do Sistema Lean Production: um estudo exploratório de um site
internacional de discussões. In: Simpósio Internacional de Engenharia Automotiva, 14, São Paulo, 2006.
SLACK, N. Administração da Produção. São Paulo : Atlas, 1997.
TAKAHASHI, Y; OSADA, T. Manutenção Produtiva Total. 2.ed. São Paulo: Instituto IMAN, 2000. 322p.
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2.4. A relação da TPM entre o 5s e OEE

Taxa de rendimento global dos

Estrutura de tempo dos

Tempo operacional (Disponibilidade)

Perdas por Tempo de Tempo de

Taxa de produtos de qualidade

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Figura 3 – Exemplo de eliminação de fonte de sujeira em locais de difícil acesso

Figura 4 – Inspeção geral do equipamento

3.3.5. Inspeção geral do processo (etapa 5)

Setembro 89,44% 96,00% 99,00% 85,00%

Outubro 89,65% 96,00% 99,00% 85,20%

Apesar de um turnover da unidade ser baixo, o que facilita a implantação e aplicação de

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