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FACULDADES INTEGRADAS RIO BRANCO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DE PESSOAS: A ESTRATÉGIA, PROGRAMAS


INTERNOS PARA RETENÇÃO E MOTIVAÇÃO DA GERAÇÃO Y
DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

DÉBORA LORENZI BRUNO

SÃO PAULO, SP
2009
ii

FACULDADES INTEGRADAS RIO BRANCO


CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DE PESSOAS: A ESTRATÉGIA, PROGRAMAS


INTERNOS PARA A RETENÇÃO E MOTIVAÇÃO DA GERAÇÃO Y
DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

Monografia elaborada como parte das


exigências para a obtenção do grau de
bacharel em Administração Geral.

DÉBORA LORENZI BRUNO


Professor Orientador: Armando Lourenzo Moreira Junior

SÃO PAULO, SP
2009
iii

Presidente da Fundação de Rotarianos de São Paulo


Dr. Eduardo de Barros Pimentel

Direção Geral das Faculdades Integradas Rio Branco


Prof. Dr. Custódio Pereira

Diretor Acadêmico
Prof. Dr. Edman Altheman

Coordenador do Curso de Administração


Prof. Douglas Renato Pinheiro

Orientação
Prof. Armando Lourenzo Moreira Junior

Bruno, Débora Lorenzi


Gestão de Pessoas: a estratégia, programas internos para a
retenção e a motivação da geração y dentro das organizações /
Débora Lorenzi Bruno – 2009.
18 f.: 4 cm

Monografia (Conclusão de Curso) Curso de Graduação em


Administração, Faculdades Integradas rio Branco, São Paulo, 2009.
Bibliografia: f 13-2

1. Estratégia 2. Programas Internos 3.Retenção e Motivação 4.


Geração Y I. Título.
iv

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia primeiramente a minha mãe


que esteve sempre ao meu lado me apoiando em
todos os momentos de minha vida e ao meu pai por ter
me dado educação e ter me ensinado muita coisa para
que eu pudesse me tornar a pessoa que sou hoje.
Gostaria de dedicar esse trabalho também a minha
avó Violeta Domenice Lorenzi que sempre nos apoiou
e nos amparou em momentos muito difíceis de nossas
vidas.
Enfim, dedico esse trabalho a todos que estiveram ao
meu lado me apoiando e me incentivando para que eu
pudesse me formar e me tornar uma profissional
qualificada para o mercado de trabalho.
v

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer primeiramente há Deus, que foi meu porto seguro a


cada dúvida, a cada angústia, a cada necessidade de incentivo.

Há minha família que sempre esteve ao meu lado me dando apoio,


carinho, força e me ensinado a ser uma pessoa honesta, esforçada e educada
que hoje sou.

Agradeço muito a Adriana Bianqui, Flávia Galano e Roseli Manoel que me


deram oportunidade para desenvolver o meu lado profissional dentro de uma
empresa maravilhosa e respeitada dentro do mercado de agrobusiness.

Gostaria de agradecer principalmente a Adriana Bianqui por me orientar,


me desenvolver e acreditar no meu crescimento profissional. Pois, essa
profissional além de ser muito competente e super concorrida dentro da área de
Remuneração & Benefícios em Recursos Humanos é pessoa muito especial
para mim, pois quero guardar as boas recordações dos momentos em que
passamos juntas trabalhando e que pude ter a oportunidade de aprender com
ela.

Agradeço também todos os meus professores das Faculdades Integradas


Rio Branco que nesses quatro anos puderam me passar muitas informações
valiosas, cujo aprendizado me deu a oportunidade de estar trabalhando em uma
empresa muito importante e muito respeitada no mercado de trabalho de
agronegócios que é a Syngenta Proteção de Cultivos.

Ao professor Armando Lourenzo que me orientou para o desenvolvimento


dessa monografia, pela paciência, comprometimento, por acreditar na minha
capacidade em desenvolver um trabalho com qualidade e me apoiar em todos os
momentos em que pude vivenciar no segundo semestre de 2009.

Por fim, gostaria de agradecer e fechar com chave de ouro, todos os meus
verdadeiros amigos que pude conhecer nesses quatro anos de Faculdade. Em
especial gostaria muito em agradecer a Deus por ter me dado a oportunidade de
vi

conhecer a minha querida amiga Cristiane Gomes Costa que esteve sempre ao
meu lado me ajudando e me incentivando, me fazendo rir em momentos de
stress e me fazendo ser forte em momentos que estava mais fragilizada.
vii

EPÍGRAFE

“Talvez seja este aprendizado mais difícil:


manter o movimento permanente, a renovação
constante, à vida vivida como caminho e mudança.”

Maria Helena Kuhner


viii

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo identificar os indivíduos que


pertencem à geração y, como se comportam, suas personalidades, suas
características e quais os desafios que eles estão enfrentando para serem
reconhecidos como potenciais talentos dentro das organizações. Como
metodologia de pesquisa, utilizou-se pesquisas bibliográficas, eletrônicas e uma
abordagem qualitativa para demonstrar os pareceres e percepções de como os
líderes e a geração y estão se comportando e como as organizações estão
fazendo para desenvolver, motivar e reter os talentos dessa nova geração.
Conseqüentemente, para a realização da pesquisa qualitativa, foram
entrevistados os gerentes do departamento de Recursos Humanos de uma
empresa multinacional Suíça (Departamento Pessoal, Remuneração &
Benefícios, Treinamento & Desenvolvimento e Recrutamento & Seleção) e
alguns profissionais dessa nova geração que trabalham em outros
departamentos da empresa

Sendo assim, a partir desse trabalho ficou comprovado que as pessoas


que pertencem à geração y possuem grande familiaridade com a internet cuja
tecnologia lhes proporcionou o desenvolvimento de suas competências e de
suas características que são bem distintas das gerações anteriores. Portanto,
esses jovens procuram a satisfação imediata de suas expectativas e sonhos com
objetivo de ter uma vida com significado, mas sem abrir mão da sua qualidade
de vida (vida pessoal).

Palavras-chave: Gestão de pessoas, comportamento humano, geração y


e motivação.
ix

ABSTRACT

The present work has for objective to identify the individuals that belong to
generation y, as if they hold, its personalities, its characteristics and which the
challenges that they are facing to be recognized as potential talents inside of the
organizations. As research methodology, one used bibliographical, electronic
research and a qualitative boarding to demonstrate them to seem and
perceptions of as the leaders and generation y is if holding and as the
organizations are making to develop, to motivate and to hold back the talents of
this new generation. Consequently, for the accomplishment of the qualitative
research, the controlling of the department of Human resources of a multinational
company Switzerland had been interviewed (Human resources department,
Remuneration & Benefits, Training & Development and Conscription & Election)
and some professionals of this new generation who work in other departments of
the company.

Being thus, from this work he was proven that the people who belong to
generation y possess great familiarity with the Internet whose technology
provided the development to them of its abilities and of its characteristics that are
well distinct of the previous generations. Therefore, these young looks to the
immediate satisfaction of its expectations and dreams with objective to have a life
with meaning, but without opening hand of its quality of life (personal life).

Word-key: Management of people, human behavior, generation y and


motivation.
x

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Característica da Geração Y....................................................................22


Tabela 2 – Critérios de Avaliação..............................................................................30
xi

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Relacionamento entre a Geração Y e os Líderes...................................61


Gráfico 2 – Como pode ser estimulado o desempenho da geração Y......................62
Gráfico 3 – Assiduidade e pontualidade dos profissionais Y de acordo com a ótica
dos líderes do RH.......................................................................................................63
Gráfico 4 – Iniciativa da Geração Y...........................................................................65
xii

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1 – Fluxo de Informação...........................................................................28


Ilustração 2 – Avaliação de Resultados....................................................................33
Ilustração 3 – Princípios da Motivação e Retenção da Geração Y...........................35
Ilustração 4 – Ciclo da Motivação.............................................................................42
Ilustração 5 – Pirâmide das Necessidades de Maslow.............................................45
Ilustração 6 – Fatores de Higiene e Motivação.........................................................49
Ilustração 7 – Os Seis Processos da Gestão de Pessoas........................................52
Ilustração 8 – Coaching – Processos e Resultados..................................................54
xiii

SUMÁRIO

1. Introdução .......................................................................................................... 1

1.1. A Motivação e o Comportamento da Geração Y nas Organizações ................... 1

1.2. Objetivos Gerais .................................................................................................. 3

1.3. Metodologia da Pesquisa .................................................................................... 4

1.4. Problema da Pesquisa......................................................................................... 4

1.5. Justificativa .......................................................................................................... 5

2. Referencial Teórico ........................................................................................... 7

2.1. Geração Y: definição, a motivação e a retenção ................................................. 7

2.2. As Organizações Versus Geração Y ................................................................. 10

3. Motivação, Retenção em RH e Coaching ...................................................... 25

3.1. Teoria da Motivação .......................................................................................... 25

3.2. Teorias das Necessidades ................................................................................ 29

4. Retenção .......................................................................................................... 36

5. Coaching .......................................................................................................... 39

6. Estudo de caso ................................................................................................ 43

6.1. Syngenta Proteção de Cultivos ......................................................................... 43

6.2. Estudo de caso Syngenta Proteção de Cultivos ................................................ 45

CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 52

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 55

APÊNDICES .................................................................................................................. 59
1

1. Introdução

1.1. A Motivação e o Comportamento da Geração Y nas Organizações

Para as organizações, as pessoas são historicamente consideradas como


recursos a serem administrados. Com as grandes transformações do século XXI
dentro das organizações, as empresas estão sofrendo uma grande pressão no
contexto externo, de modo a forçá-las a reverem como gerir e motivar seus
funcionários.

Atualmente a grande preocupação das empresas está voltada para a


motivação da nova Geração “Y”, pois é uma geração composta por jovens
nascidos entre 1980 e 1990, esses novos profissionais que estão chegando ao
mercado de trabalho são pessoas determinadas e sabem exatamente o que
querem; são inteligentes e ousados. Essa geração está sempre atualizada com
as novidades do mercado e sempre estão alinhados com todos os fatores que
ajudam a desenvolver um bom profissional.1

Contudo, observa-se que hoje em dia para uma organização conseguir


gerir, reter e motivar o seu capital intelectual tornou um grande desafio
estratégico, pois as organizações precisam garantir a motivação e o
desenvolvimento de todos seus profissionais, fazendo com que seus objetivos
estratégicos sejam alcançados com excelência.

Segundo (Dutra 2002) é preciso criar um conjunto de políticas e práticas


dentro de uma empresa, pois deste modo é possível desenvolver a conciliação
de expectativas entre a organização e os funcionários, com objetivo de criar
expectativas motivacionais a serem realizadas ao longo do tempo. Deste modo,
observa-se que quando é desenvolvido um conjunto de políticas e praticas
dentro de uma organização é possível obter uma estrutura de Recursos

1
¹ Material fornecido pela empresa Syngenta Proteção de Cultivos LTDA.
2

Humanos que possa contribuir com a gestão motivacional dos funcionários.

Entretanto, quando uma empresa não consegue gerir seu capital


intelectual com eficiência gera as demissões voluntárias, no qual se resulta em
baixa satisfação em relação ao funcionário perante a empresa, por diversos
motivos. Desta maneira, evidencia-se a criação de programas de motivação
dentro da organização com objetivo de reter os seus melhores talentos.

O diretor mundial da Bain & Co empresa de Consultoria Internacional


sediada em Boston, Massachusetts, EUA faz a afirmação em entrevista.

“Perder funcionário não é ruim, pois é preciso atrair os melhores e mais


inteligentes. E essas pessoas são mesmo as mais difíceis de reter. Nossa
função é criar uma proposição de valor que faça com que fiquem mais um
dia, mês ou ano. Mas é bobagem pensar que seja possível reter bons
profissionais para sempre. A idéia é ficar em contato com eles depois que
tenham saído de sua folha de pagamento”. (HSM, p. 32 1999).

Por sua vez, a evolução de uma organização está ligado diretamente a


sua capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por elas, partindo
dessa premissa uma série de ponderações teóricas e conceituais acerca da
aprendizagem da empresa e dos indivíduos e como elas estão inter-
relacionadas. O desenvolvimento deve ser centralizado nos profissionais da
empresa, de modo a respeitar a individualidade de ambas as partes.

Partindo da afirmação acima é necessário que as empresas invistam em


programas de motivação, e que esses programas sejam voltados principalmente
para a Geração “Y”, pois esses novos profissionais trocam de atividade em uma
velocidade muita rápida, criando frustração no departamento de Recursos
Humanos e em seus gestores, os quais estão em uma constante luta para reter e
recrutar talentos de alta qualidade.

Deste modo, a motivação deve ser priorizada dentro das empresas, pois a
motivação compõe um importante campo do conhecimento da natureza humana
e da explicação do comportamento humano. Para se entender o comportamento
humano é preciso conhecer a motivação humana, ou seja, a motivação está
ligada a percepção do indivíduo, pelo o que ele pensa, acredita e vê. De maneira
geral, a motivação é o que leva o individuo a agir de determinada forma ou, pelo
3

menos, que dá inicio a um comportamento especifico.

As pessoas são distintas no que é relacionado à motivação, pois as


necessidades variam de pessoa para pessoa, de modo a produzir diferentes
tipos de comportamento, e os valores sociais também são diferentes, pois a
capacidade em desenvolver objetivos também é diferente. Além disso, segundo
Chiavenato (2003, pág.90)

“O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do


comportamento. Tanto a hereditariedade como meio ambiente influem
decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento é
causado por estímulos internos ou externos”.

De acordo com Marras (2000) o comportamento de um profissional dentro


de uma organização deve satisfazer as necessidades básicas do individuo –
físicas, sociais e egoísticas. Entretanto, essas necessidades devem ser supridas
de varias maneiras diferentes no âmbito pessoal e profissional.

“Todas as pessoas têm necessidades, cada uma delas com peculiaridades


e intensidades distintas. Isso faz com que elas sempre estejam tentando
satisfazer essas necessidades. A motivação é a força motriz que alavanca
as pessoas a buscarem satisfação”.

Com base nessas afirmações, será abordado no presente trabalho o


comportamento da geração Y dentro das organizações, e como as organizações
podem suprir as necessidades de cada individuo, de modo a motivar e reter os
melhores talentos dessa nova geração.

1.2. Objetivos Gerais

O objetivo deste trabalho será estudar e analisar o perfil da geração y e


verificar se a empresa que irá contribuir para o estudo de caso possui programas
de desenvolvimento e motivação desses novos profissionais que estão chegando
ao mercado de trabalho. Portanto, a partir da realização teórica da monografia e
do resultado da pesquisa de campo será analisado se os programas de
4

motivação e de desenvolvimento dos jovens profissionais da geração y estão


sendo eficientes para suprir as necessidades tanto da empresa quanto os
profissionais y.

Para tanto, foram feitas pesquisas por meio de livros, revistas, internet e
pesquisa de campo para realização desse trabalho de conclusão de curso.

1.2.1. Objetivos Específicos

O objetivo tem expansão em alguns pontos específicos, nos quais serão


verificadas as seguintes situações:
• Identificar os integrantes da geração Y
• Analisar o perfil da geração “Y”.
• Pesquisar as reais necessidades dos indivíduos dentro dos processos
empresariais.
• Analisar os programas de avaliação de desempenho e de motivação da
Syngenta, no qual ajudam na manutenção de seus talentos em práticas na
atualidade.
• Caso seja necessário através da analise dos resultados da pesquisa de
campo propor melhorias nos programas interno de motivação desses
profissionais

1.3. Metodologia da Pesquisa

Para a elaboração dessa monografia foram utilizados recursos como


pesquisas bibliográficas, eletrônica e qualitativa. Dessa forma, a pesquisa
qualitativa foi realizada através da participação dos profissionais da geração y e
todos os gerentes e o diretor de Recursos Humanos da Syngenta Proteção de
Cultivos natural da Suíça que atua no mercado de agronegócios, situada no
estado de São Paulo.

1.4. Problema da Pesquisa


5

O relacionamento entre o gestor e o profissional y pode influenciar no


desempenho dessa geração dentro das organizações?

1.5. Justificativa

Um estudo realizado pela Accenture² (Consultoria de Gestão) mostra que


os profissionais de hoje preferem balancear a sua vida profissional com sua vida
pessoal.

Contudo, foi realizada uma pesquisa com 200 profissionais de grandes


empresas localizadas nos Estados Unidos, no qual foi relatado que para 79%
dos profissionais entrevistados acham importante manter um contrapeso entre o
trabalho e o lazer, porém 53% desses profissionais admitem trabalhar durante
sua folga.

Este mesmo estudo demonstra também que os jovens e os profissionais


sem dependentes são os menos propensos a trabalhar nas férias, mas apenas
38% dos representantes da Geração Y (Nascidos após 1979) assumem trabalhar
nas férias, em contraposição a 71% dos Babys Boomers (nascidos antes 1964),
e 49% da Geração X (Nascidos entre 1965 e 1978).

Através do estudo mencionado acima podemos observar que a Geração Y


se preocupa muito mais com a qualidade de vida do que com o próprio trabalho,
pois essa é uma geração onde as pessoas estão muito mais preocupadas em
atingir com excelência o seu próprio crescimento do que com a organização em
si, desta maneira a principal característica desta nova geração é o
individualismo.

Esse individualismo se dá ao excesso de informação que os mesmos


estão expostos por conta do progresso da internet, fazendo com que esses
jovens profissionais da geração y obtenham mais argumentos para lutar pelos
seus desejos e direitos, ou seja, se esse jovem profissional não estiver
conseguindo atingir seus objetivos e nem seus esforços estão sendo
6

reconhecidos dentro da empresa em que trabalha certamente ele irá trabalhar


para a concorrência.

Para que as empresas não percam com uma velocidade muito rápida
esses novos profissionais da sua folha de pagamento é preciso investir em
programas de motivação, pois a empresa desta maneira irá conseguir reter os
seus melhores profissionais dessa nova geração por um longo período de tempo.

Motivação para a realização é a força interior que leva o trabalhador a


vencer desafios e obstáculos na busca e atingimento das metas que se
propõe alcançar. Pessoas orientadas para a realização desejam reforços de
avaliações práticas e detalhadas sobre resultado do seu trabalho”. (Marras,
2000, pág. 280).

Desse modo, o objetivo deste trabalho é mostrar qual a importância em se


investir em gestão de pessoas no aspecto de motivar e reter profissionais da
geração y dentro das organizações, pois é evidente que as empresas obtém
competitividade por meio do seu capital intelectual.

Sendo assim, este trabalho irá propor programas de incentivo a retenção e


a motivação humana dentro das organizações, fazendo com que essas
empresas consigam criar uma vantagem competitiva interna com objetivo de
atingir as suas expectativas perante o mercado atuante com excelência.
7

2. Referencial Teórico

2.1. Geração Y: definição, a motivação e a retenção

De acordo com Oliveira (2009), as pessoas nascidas entre 1980 e 1999,


pertencem à geração “y”. Dessa forma, o perfil dessa geração está ligada à
satisfação imediata de seus anseios e sonhos de uma vida com significado.

A geração Y é considerada a maior geração que já existiu com relação as


outras (Baby Boomers e Geração X), pois essa geração ultrapassa mais de 70
milhões de pessoas em todo mundo. Por sua vez, esses jovens y são
etnicamente mais diversificados, ou seja, é uma geração sem preconceitos e
geralmente são muito mais voltados as questão sociais do que as gerações
anteriores. Observa-se que essa geração possui um forte senso de direito, no
qual eles estão sempre tentando obter uma qualidade de vida melhor, com
objetivo de atingir ambiciosamente grande expectativas em todos os setores de
suas vidas, seja ela profissional ou pessoal (Insights, 2009)

Esses jovens nasceram na época das conexões, das evoluções


tecnológicas o que proporcionou uma grande chance de obter informações de
forma mais rápida em questão de segundos através da internet. Através dessa
grande oportunidade que os jovens conseguem desenvolver suas próprias
opiniões, fazendo com que essa geração se torne mais questionadora com
relação às posturas e/ou atitudes impostas pelo meio no qual eles vivem, como
por exemplo, em questão as regras que geralmente as empresas impõem para
seus funcionários com relação ao horário de entrada e saída, o estilo de roupa
que deve ser usado e entre outros fatores. Porém, se essas questões não os
deixarem confortáveis com a realidade em que estão vivendo, simplesmente eles
procurarão outra coisa para fazer, pois eles sabem que no mundo a fora existe
outras oportunidades que os ajudarão na realização de suas vidas profissionais
e/ou nas suas vidas pessoais, pois se trata de uma geração talentosa, infiel,
ambiciosa, ansiosa e que não abre mão da sua qualidade de vida em termos de
lazer por causa de um emprego (Insights, 2009).

“A maior parte dessa geração concluiu a graduação numa das fases de


mais rápida expansão econômica em todo o mundo. Desenvolver a carreira
8

num contexto de alta disputa por profissionais, associado a uma série de


mudanças socioculturais (como o fato de esses jovens terem crescidos
conectados à internet, por exemplo), resultou numa geração para a qual as
antigas regras de convivência coorporativa não fazia mais sentido (....). São
jovens infiéis,impacientes e até um tanto insubordinados (São Paulo, Abril,
2009).

Contudo, Oliveira (2009) comenta sobre as principais características


dessa geração de acordo com sua visão e entendimento sobre o assunto.

“Fazer questionamentos constantemente, demonstrar ansiedade e


impaciência em quase todas as situações, desenvolver idéias e
pensamentos com superficialidade, buscar viver com intensidade cada
experiência, ser transitório e ambíguo em suas decisões e escolhas (....) são
as principais características atribuídas à geração y”. (Oliveira, 2009,p. 67).

Sendo assim, para Amaral (2008), as principais características dessa


geração constituem os seguintes aspectos:

Tabela 1 – Características da Geração Y


Orientados
Consciência
Conflitantes Esperançosos para metas e Inclusivos
Cidadã
realizações
- Preparados - Otimista; - Traçam metas - Pensam no - Trabalho
para superar - Acreditam no usadas, altas bem maior; em equipe;
desafios; futuro e no seu expectativas; - Engajados em - Justiça no
- Vencedores; papel nele; - Foco e Multi- questões de ambiente
- Responsáveis; - Local de tarefas; responsabilidade de trabalho;
- Valorizam a trabalho - Dispostos a social; Diversidade
empregabilidade desafiante e correr riscos; -Transparência; é norma;
e não a agradável; - Têm pressa de - Idealistas; - Não têm
fidelidade. - Colaborativos construir a - Equilíbrio entre protocolos
e sociáveis; carreira; o trabalho e a de
- Criativos e - Lidam muito vida pessoal hierarquia.
Inovadores; bem com as como obrigação;
mudanças;
- Compromisso
com atingimento
de objetivos
9

Fonte: Apostila Unialgar 2008 Elizabeth Amaral

De acordo com Oliveira (2009), esses jovens nasceram em um época em


que as famílias são estruturadas em um modelo mais flexível, no qual o convívio
com seus pais é bastante diferenciado comparado com as gerações anteriores.
Pois ocorreram diversas revoluções e mudanças nas gerações anteriores, como
por exemplo, a independência da mulher, no qual os relacionamentos conjugais
se tornaram muito mais independentes financeiramente e emocionalmente.
Contudo, atualmente a realização profissional da mulher se tornou prioridade, de
modo a fazer com que essas mulheres se ausentassem dentro do ciclo familiar
da criação da geração y, não que isso fosse uma opção razoável e nem elas
estavam dispostas a se omitirem como mães.

Portanto, essa ausência foi suprida por instrumentos educacionais, de


modo com que esses jovens se tornassem cada vez mais competitivos dento do
mercado de trabalho. (Oliveira p. 69, 2009), afirma que “nenhuma geração
anterior recebeu tantos cuidados, estímulos e tantas informações que pudessem
levar os jovens a uma qualificação mais elevada”. Por sua vez, é possível dizer
através dessa afirmação que a nova geração possui privilégios que as outras
gerações não possuíam, ou seja, os pais desses jovens estão sempre buscando
o melhor para os seus filhos, de modo a proporcionar à melhor escola, o melhor
curso de línguas, as melhores academias e entre outras atividades.

“Se tiverem condições financeiras os pais irão buscar a ampliação das


capacidades mentais e físicas de seus filhos em cursos de matemática,
ciência, judô ou qualquer outro método que acrescente diferenciais
relevantes e possa proporcionar ao jovem um futuro de sucesso. Para
muitos pais e mães preparar seus filhos para um ambiente de alta
competitividade tornou-se uma missão de vida”.(Oliveira, p.71, 2009).

Desta maneira, o artigo da (HSM, 2008) afirma que esses jovens “y” são
filhos desejados e protegidos por uma sociedade preocupada com a segurança.
Essa nova geração “Y” é considerada como uma geração silenciosa e
contundente e sabe exatamente o que querem, eles possuem uma visão
esperançosa. Seus altos níveis de formação os tornam mais decididos e sua
10

atitude diante da hierarquia é cortês, mas não de estrito respeito ou amor/ódio,


como as das gerações anteriores.

2.2. As Organizações Versus Geração Y

A partir da década de 90, surgiram novos desafios de competitividade e


globalização das atividades, no qual levou as organizações junto ao
departamento de recursos humanos a desenvolverem políticas mais alinhadas
às estratégias empresarias, fazendo com que essas novas políticas fossem
coligadas as práticas organizacionais dentro do conceito de competência, com
objetivo de criar um modelo para gerenciar pessoas dentro do contexto da era
das conexões e dos relacionamentos (Fleury, p. 78, 2004).

Contudo, Fleury (2004), afirma que essa tendência tem sido observada
por diversas empresas de países desenvolvidos e atualmente as empresas
brasileiras também estão se atentando com essa nova era.

Fleury (2004) apud Débora (2009), de acordo com Fischer (1998 e 2003),
foram identificados através de pesquisas realizadas por profissionais ligados à
área de recursos humanos e estudos de casos dentro de diversas empresas que
“com a nova tendência que as empresas do mundo inteiro estão vivenciando
elas estão sendo obrigadas a inovarem as suas praticas utilizadas dentro do
modelo de gestão de pessoas, fazendo com que essas inovações possam ser
consistentes para criar uma nova estratégia de gestão de pessoas dentro do
contexto do cenário que estamos vivenciando”.

Por sua vez, nesse novo cenário de novas tendências a geração Y esta
muito envolvida, pois eles são os mais novos profissionais que estão entrando no
mercado de trabalho. Esses profissionais desta nova geração possuem
capacidades bastante criativas e talentosas, no qual possuem facilidades em
apresentar diversas idéias inovadoras e propostas com objetivo de modificar as
circunstâncias que ocorrem a sua volta. Entretanto, é muito comum
encontrarmos líderes que possuem resistência com relação a essas quantidades
11

de sugestões e propostas apresentadas constantemente por esses jovens,


portanto esses gestores geralmente ficam incomodados com esse tipo de
comportamento, pois acreditam que os profissionais Y’s não aceitam a realidade
em que vivem, pois os argumentos desses gestores é que os jovens Y’s
preferem modificar a realidade em prol de seus benefícios próprios, de modo
com que seja adequada a singularidade de suas vidas, pois essa geração
prefere priorizar mais o lazer e o prazer, do que se preocuparem com os
resultados das organizações em que trabalham (Oliveira, 2009).

De acordo com Oliveira (2009), os profissionais dessa geração são muitos


ansiosos, cujos profissionais querem constantemente apresentar novas idéias
para os seus gestores, porém os atuais líderes estão acostumados em gerir seus
subordinados com base no “método cartesiano”, pois essa ansiedade se dá
devido o grande volume de informação que essa geração possui desde o seu
nascimento. Desta maneira, Oliveira (2009) faz a seguinte sugestão:

“A melhor postura é sempre respeitar as propostas, sem estabelecer


julgamentos prévios, mesmo que não haja coerência ou referencias para as
mesmas. O mais importante é avaliar o grau de inovação da idéia e não a
forma de apresentação ou construção do raciocínio. E elas sempre trazem
algum grau de inovação. (...) Toda inovação é a mesma transgressão de
modelos e padrões estabelecidos e sedimentados. É a ruptura com o atual,
a subversão da ordem. Quanto mais transgressora a idéia mais inovadora
ela será. (Oliveira, p 170 e 171, 2009).

Com a chegada da era das conexões atualmente as empresas estão


vendo as suas estruturas internas serem modificadas de forma drástica.
Contudo, a era da internet está tendo uma nova mudança de forma mais lenta,
porém não menos drástica. Neste novo cenário vem ocorrendo uma grande
revolução dentro das organizações, no qual está sendo motivada pelos jovens da
geração Y, cujos jovens já chegaram ao mercado de trabalho e começaram a
conquistar cargos mais altos de gerencia e até diretoria. (São Paulo: Segmento,
2009).

Melhor Gestão de Pessoas (2009) apud Bruno (2009), de acordo com


Vicente Picarelli um dos sócios da Deloitte (empresa de serviços de capital
humano), “as empresas não sabem como receber e gerir esses novos
profissionais, pois os gestores não estão sabendo aproveitar a conectividade
12

desses novos profissionais, cujos profissionais possuem habilidades incríveis no


acesso de novas informações e de como eles conseguem realizar diversas
tarefas ao mesmo tempo”.

João Batista Brandão professor da Fundação Getulio Vargas e


especialista em RH compartilha da mesma idéia, no qual ele considera a
seguinte afirmação:

“As companhias estão desperdiçando os talentos desses profissionais por


não trabalharem para transformá-los em líderes. Ou a empresa entende a
geração Y ou esses profissionais irão se tornar um problema (...)”. (São
Paulo: Segmento, 2009)

Fleury (2004) apud Fischer, através da pesquisa realizada pela Delfi – RH


2010, afirma que “o maior desafio das empresas no contexto atual é alinhar as
pessoas, suas competências e seu desempenho, às estratégias de negócios e
aos objetivos organizacionais”. Deste modo, Oliveira (2004) faz a seguinte
afirmação:

“Estes fatos são agravados quando se observa a crescente busca por


mundos virtuais, em que os jovens podem criar seus próprios códigos e agir
segundo seus próprios modelos. Os jovens da geração y necessitam de
referencias baseados em valores e não em julgamentos e regras” (Oliveira,
p 128, 2004).

Os jovens da geração y necessitam de orientação, de afeto real, no qual


essa necessidade pode ser suprida através de diálogos verdadeiros, da
negociação de expectativas de ambas as partes (jovens y e gestores). Quando
há omissão com relação a essa situação a geração y desenvolve o seu “lado
negro”,ou seja, esses jovens acabam se comportando de forma imatura
(Oliveira,2009).

Deste modo, a conclusão deste subtítulo nos faz entender que a nova
geração está tendo que enfrentar diversos desafios, para crescerem
profissionalmente pois os gestores das organizações possuem resistência em
contratar esses novos profissionais, cujos gestores não entendem ou não
aceitam que esses jovens profissionais pertencem a uma geração inovadora e
13

que são capazes de trazer diversas idéias inovadoras que possam ajudar a
melhorar a estratégia da empresa sem sacrificar a sua vida pessoal. Contudo, no
próximo subtítulo iremos estudar como as organizações podem contribuir para o
desenvolvimento da geração y, com objetivo de reter os melhores talentos dessa
geração, os quais podem aumentar a vantagem competitiva perante os seus
concorrentes.

2.2.1. A importância da Geração y dentro das Organizações.

Atualmente as empresas precisam contratar profissionais dessa nova


geração, pois a presença deles dentro da empresa é muito importante para
alguns atributos essenciais dentro do mundo das organizações, cujos jovens
profissionais da geração y podem agregar para a empresa algumas vantagens
bastante significativas no cenário em que vivemos, por exemplo, agilidade,
velocidade, multiplicidade de informação, mudança e inovação (Pesquisa aponta
o que os líderes pensam da Geração Y, 2009).

Além disso, de acordo com João Batista (Professor da Fundação Getulio


Vargas, 2009) afirma que a geração y proporciona para as empresas
responsabilidades pelas suas tarefas desenvolvidas que foram confiadas em
serem passadas a eles, esses jovens constroem dentro das empresas um
ambiente de trabalho agradável de trabalhar, pois geralmente esses profissionais
y se comportam com tranqüilidade, eles deixam o ambiente de trabalho mais
alegre, são indivíduos educados que respeitam as pessoas e até mesmo a
organização, possuem fácil entendimento com relação às tarefas de suas
responsabilidades e possuem intensa energia que resulta em superação de
obstáculos com muitas restrições de qualidade, eficiência e tempo.

Portanto através da presente pesquisas sobre o assunto, que a geração y


é integrada por pessoas dinâmicas que são familiarizados com diferentes tipos
de tecnologias. Por sua vez, essa geração oferece diversos benefícios para as
empresas através do seu modo de trabalhar, pois são profissionais que possuem
habilidades de executar diversas tarefas ao mesmo tempo, isso ocorre porque
esses jovens são impacientes e preferem que suas responsabilidades não levem
14

todo o tempo do mundo, para que sejam resolvidas da melhor maneira e


possuem espírito de equipe,no qual nos dias atuais isso é uma grande vantagem
competitiva.

“Experimentar é um propósito bem comum na geração y. Mesmo os jovens


mais tímidos e reservados gostam da idéia de participar de coisas novas e
diferentes. A medida de sua ousadia é que estabelece a dimensão da
aventura. Participar de uma “aventura” pode significar receber informações
de uma maneira completamente nova e poder estabelecer seus próprios
diferenciais com outros jovens. Por isso, o papel mais adequado para as
gerações anteriores é o de estabelecer propósitos para todas estas
experiências às quais os jovens estão dispostos a se submeter” (Oliveira, p.
152, 2009).

A partir dessa afirmação acima, podemos dizer que o mecanismo de


informação dentro da empresa ajuda no desenvolvimento desses jovens
profissionais que estão começando agora a sua carreira profissional, pois com
isso essa geração se sentirá motivada e respeitada, de modo a fazer que esses
jovens se dediquem ao máximo nas realizações de suas tarefas e possam trazer
uma grande vantagem competitiva perante os concorrentes da empresa em que
trabalham.

Mas, para que esses resultados sejam realmente concretizados dentro da


empresa os lideres precisam ficar atentos nos seguintes aspectos como mostra a
ilustração 1 à seguir:
15

Ilustração 1 – Fluxo de Informação

Acreditar que o liderado tem dados mais


precisos e atualizados

Estar atento as informações indiretas que


são fornecidas, pois nem sempre os dados

INFORMAÇÕES parecem em uma seqüência racional e


coerente para outras gerações

Dar significado a aplicação para estas


informações, e esclarecer referenciais
objetivos.

Incentivar o uso de ferramentas que


permitam que a informação flua com
facilidade.

Fonte: Oliveira 2009 pág. 15

2.2.2. Como identificar os potenciais talentos e gerir o desenvolvimento da


nova geração Y?

Os maiores desafios que as empresas do século XXI vem enfrentando por


conta da globalização e da era das conexões tem sido na identificação de seus
potenciais talentos seja eles da nova geração y ou das gerações anteriores
(Baby Boomers/Geração X). Por sua vez, de acordo com (Gramigna, 2002), para
a empresa conseguir identificar os seus potenciais talentos dentro de suas
unidades de negócios é preciso criar métodos de avaliação de desempenho.
Contudo, no primeiro momento em que se está sendo analisado a performance
individual de cada profissional é denominado os perfis de competências, no qual
irá proporcionar o realinhamento das estruturas do seu capital intelectual.

“A primeira “onda” das competências gerou um processo efetivo e


sistematizado – a entrevista de incidentes e críticos. Usada até hoje, com
16

êxito, nos processos seletivos, permite verificar a adequação de uma


pessoa ao perfil de competências de determinado cargo, função ou posto de
trabalho. Consiste em uma técnica de investigação que compara os
comportamentos que as pessoas usam no seu dia-a-dia aos daquelas
consideradas excelentes em suas funções” (Gramigna, p. 13, 2002).

De acordo com Chiavenato (1999), a figura abaixo mostra os principais


critérios a serem analisados na realização da avaliação de desempenho que
devem ser levados em consideração na hora de medir o potencial de cada
funcionário.

Tabela 2 – Critérios de Avaliação

Habilidades/
Capacidades/Necessidades/ Comportamentos Metas e Resultados
Traços
Conhecimento do cargo Desempenho da tarefa Quantidade de trabalho
Conhecimento do Espírito de equipe Qualidade do trabalho
negócio Relacionamento humano Atendimento ao cliente
Pontualidade Cooperação Satisfação do cliente
Assiduidade Criatividade Redução de custos
Lealdade Liderança Rapidez nas soluções
Honestidade Hábitos de segurança Redução de refugos
Apresentação pessoal Responsabilidade Ausência de acidentes
Bom senso Atitude e iniciativa Manutenção do
Capacidade de Personalidade equipamento
realização Desembaraço Atendimento a prazos
Compreensão de Foco em resultados
situações
Facilidade de aprender
Fonte: Chiavenato, 2009 p. 196.

Melhor Gestão de Pessoas (2009) apud Bruno (2009) em entrevista com


Osvaldo Luís do Nascimento (Diretor de Recursos Humanos da IBM Brasil)
relata que a IBM criou estratégias para suprir as necessidades dos profissionais
y, nos quais foram criadas políticas empresariais mais flexíveis, como por
17

exemplo, o home Office, além disso, foram modificados os critérios de avaliação.


Deste modo, Osvaldo do Nascimento afirma que “esses novos profissionais da
geração y, precisam ter liberdade para lidar com os seus desafios da maneira
que acharem melhor. No entanto, o desempenho de cada funcionário dentro do
novo modelo de avaliação de performance da IBM será medido pelos resultados
apresentados” (São Paulo, Segmento, 2009).

Partindo das avaliações de desempenho e logo após identificando os


profissionais talentos Oliveira (2009), afirma que o desenvolvimento da geração y
dentro das organizações precisam ser mais flexíveis, de modo a e ter uma
relação direta e transparente com esses novos profissionais, mas é muito
importante ressaltar que os lideres desses grupos não pode perder a sua
autoridade, pois é preciso saber dosar a liberdade dada a eles.

De acordo com Jucila Gosling (consultora de gestão de talentos da


Watson Wyatt), afirma que a melhor escolha para o desenvolvimento de
competências da geração y dentro das organizações são os programas de
coaching, pois as empresas irão proporcionar a esses jovens contatos com
profissionais mais experientes e capacitados para orientá-los em suas carreiras,
deste modo esses jovens possuirão maturidade e com isso a empresa irá
minimizar os conflitos entres as gerações antecessoras que ainda permanecem
dentro das organizações (São Paulo: Segmento, 2009).

“A busca pela eficiência coletiva demanda um olhar atento às mudanças do


tecido empresarial, em suas diversas formas de atuação: estratégias e
competências de uma empresa são definidas não só em função de sua
relação com o mercado, mas também de sua posição em complexas redes
de inter-relações empresarias” (Fleury, p.189, 2001).

Para o departamento de gestão de pessoas obterem um planejamento


estratégico inovador e extremamente competitivo perante seus concorrentes,
será preciso gerir de forma eficaz a geração Y, fazendo com que com as
empresas incorporem os valores dos profissionais y com objetivo de integrá-los
dentro do ambiente organizacional. A partir dessa integração irá desenvolver a
comunicação interna e direta com cada gestor desses novos profissionais, cujos
18

gestores conseguirão entender a real importância de compreender e se adaptar


aos valores e interesses dessa nova geração. Desta maneira, serão
desenvolvidos novos canais de diálogos no qual irá proporcionar o alinhamento
do desenvolvimento de políticas e ações, com objetivo único de atender os
interesses da empresas sem perder os potenciais talentos da geração y (São
Paulo: HSM, 2008).

De acordo com Oliveira (2009), os jovens da geração y cresceram em


uma época de gratificação instantânea, ou seja, todas as suas ações e todos os
seus recursos são voltados para um painel de resultados. Esses jovens desde
crianças são pressionados por todos que estão a sua volta a apresentarem
conquistas e resultados positivos com relação a suas escolhas. Deste modo,
observa-se que os pais e professores dessa geração criaram uma postura de
educação baseada por recompensas e punições, que por sua vez a
personalidade desses jovens foi desenvolvida baseada na necessidade de obter
feedback a todo instante de suas escolhas e ações.

“Monitorando essa comunicação, a área de RH ganha um valioso feedback


sobre vários aspectos, desde o clima organizacional e receptividade em
relação às campanhas internas até os diferentes interesses e motivações
que movem os jovens da geração "Y" e seus gestores. Não há fórmulas
prontas ou receitas de sucesso, pois um novo modelo de comunicação está
diretamente relacionado aos valores e à cultura de cada organização. O
maior desafio é estabelecer regras para a participação de blogs e redes
sociais, que mantenham a espontaneidade das colaborações. Ao mesmo
tempo, evitar a dispersão e o seu uso indevido. Cabe ao RH e à
comunicação liderar todo esse processo, conscientizando, informando,
recebendo e fornecendo feedback e, sobretudo, aprendendo” (São Paulo,
HSM, 2008).

Os lideres desses jovens profissionais y “precisam demonstrar claramente


qual é o resultado que deverá ser alcançado, buscando estabelecer indicadores
confiáveis que permitam que o desafio correto seja superado” (Oliveira, p.176,
2009).

Entretanto, os jovens da geração y preferem serem avaliados


individualmente, pois é uma geração individualista que, no entanto as
organizações e os lideres desses profissionais y poderiam desenvolver
programas de desempenhos individuais dentro de cada equipe, isto é, um
19

programa de comparação entre eles, como por exemplo, “ranking”. De acordo


com Oliveira (2009) a avaliação de desempenho através de comparações entre
esses jovens é muito bem vista, pois os profissionais y preferem serem
comparados para ajudá-los a evoluírem com sua carreira dentro da organização.
Deste modo, eles sempre irão considerar a comparação de seus resultados com
outras pessoas de sua equipe em diferentes momentos.

Na Ilustração 2 mostra como os resultados devem ser avaliados pelos


líderes da geração Y:
Ilustração 2 – Avaliação de Resultados

Admitir que são mais hábeis e


mais focados em resultados.

Direcionar para os resultados


RESULTADOS corretos

Estabelecer referencia com


resultados anteriores

Ser coerente e justo na


avaliação do liderado,
principalmente quando

Fonte: Oliveira 2009 pág. 178

Contudo, Maldonado (2005) afirma que para conseguir desenvolver e


reter algum membro da geração y dentro das organizações é preciso:

“Criar uma aproximação entre os níveis hierárquicos, tais como café da


manhã com a diretoria, comunicação via e-mail, escuta atenta de opiniões e
idéias, incentivos para idéias inovadoras que tragam bons resultados, são
ações úteis para a retenção e desenvolvimento de talentos. Os superiores
que atuam mais como “coaches” do que como chefes são mais respeitados
e admirados pela geração Y”.

Deste modo, segundo Maldonato (2005) para as empresas conseguirem


desenvolver os novos profissionais da geração y, é preciso que seus gestores
20

comecem a tratar esses jovens como colegas e não como subordinados e muito
menos como adolescentes dando a eles reconhecimento explicito por suas
competências desenvolvidas e terem a chance de contribuírem com o que
sabem, fazendo com que ambas as partes (Geração y e Gestores) troquem seus
conhecimentos dentro de um clima organizacional com espírito de equipe, pois
desta maneira a empresa evitará os conflitos que existe entre esses jovens e
seus lideres e conseguirá reter os verdadeiros potenciais da geração y, com
objetivo de sempre criar uma vantagem competitiva perante seus concorrentes,
de modo com que esses jovens “infiéis” não troquem a organização que os
desenvolveram suas habilidades e competências pela concorrência.

2.2.3. Motivando e Retendo a Geração Y nas Organizações

Esses novos profissionais são motivados por grandes desafios


diferenciados, cujos desafios necessariamente precisam contribuir para o
crescimento dessa geração y. Entretanto, quando o profissional y não identifica
essa oportunidade dentro da organização no qual ele trabalha, certamente esses
jovens darão rapidamente outra direção em seus interesses profissionais que
possam proporcioná-los grandes desafios, pois se trata de uma geração infiel. A
partir dessa percepção o quadro de funcionários das empresas vem tendo uma
alta taxa de rotatividade com relação ao seu capital intelectual. Essa rotatividade
está crescendo não apenas pela simples troca de emprego que está associada
apenas por benefícios financeiros mais atrativos, e sim pela “falta de desafios”,
no qual essa geração não consegue encontram ao longo de suas experiências
profissionais, pois essas expectativas por grandes desafios que os profissionais
y tanto querem precisam necessariamente ser supridas, pois caso ao contrario
esses jovens abandonarão a organização (Oliveira, 2009).

“É preciso substituir os atuais modelos baseados em produção e processos


– que buscam incessantemente maior produtividade com menor custo – por
modelos baseados em relacionamentos e resultados. Para isso, precisamos
nos desprender das premissas de autoridade e poder que conhecemos e
adotar uma postura de aprendizes, buscado um novo modelo de
21

desenvolvimento pessoal baseado nos novos instrumentos que a tecnologia


atual proporciona (Amaral, p. 182, 2009).

De acordo com Amaral (2008), existem sete princípios que podem ajudar
as organizações a motivar e reter a geração y. Contudo segue abaixo a figura 5
ilustrando os princípios que podem ajudar a empresa criar programas de
motivação e retenção dos profissionais y por muito mais tempo dentro das
organizações, fazendo com que ambos tenham suas necessidades e
expectativas supridas, isto é, tanto do lado do profissional quanto para as
empresas.

Ilustração 3 – Princípios da Motivação e Retenção da Geração Y

Fonte: Apostila Unialgar 2008 Elizabeth Amaral

 Significado: As empresas junto com os lideres de cada departamento


irão proporcionar a esses jovens o direcionamento e clareza dos objetivos, no
qual a empresa irá conseguir investir em desenvolvimento e capacitação. A partir
22

desse primeiro principio a empresa irá conseguir a motivá-los através de


programas interno de liderança e com o trabalho em equipe.

 Responsabilidade: É muito importante atribuir responsabilidades para


esses jovens, pois para eles a empresa não é a única prioridade de suas vidas.
Deste modo, é necessário que as empresas ofereçam horários mais flexíveis
com a possibilidade de trabalhar em casa “part-tme”, fazer também
investimentos em programas voluntários é muito bem visto por esses jovens que
pensam bastante a respeito com relação a preservação do meio ambiente e a
sociedade em si. A partir de tal premissa as organizações irão ganhar pontos
com esses jovens profissionais da geração y que tem muito que contribuir dentro
das empresas.

 O ambiente de trabalho: Deve ser um ambiente alegre, descontraído.


Geralmente a geração y preferem trabalhar com profissionais, nos quais eles se
identificam, não são preocupados com a hierarquia dentro da organização e
aparência deve ser informal,ou seja, a empresa precisa proporcionar dentro de
suas unidades de negócios ou departamentos uma espécie de diversão, humor,
é preciso ter bastante oferta de oportunidades de crescimento profissional e a
comunicação interna desde a direção até seus colegas de trabalho deve ser de
forma objetiva, clara e direta.

 Envolvimento no trabalho: Os jovens da geração y ficam muito


impacientes quando precisam desenvolver tarefas longas e demoradas,
entretanto, esses jovens estão em constante busca por tarefas que possam
trazer novos desafios. Sendo assim, as organizações precisam se atentar a isso,
pois esses jovens possui muito talento e capacidade que a empresa pode
desenvolvê-los ao longo do tempo, ou seja, os gestores de cada profissional y
precisam estimular e desenvolver a capacidade desses profissionais, cujos
profissionais y criem habilidade em resolver problemas complexos sem a
intervenção de seus superiores e para que essa etapa seja atingida com
excelência é preciso que os profissionais da geração y sejam direcionados e
acompanhados diariamente.
23

 O significado da remuneração: É a gratificação instantânea, porém é


uma geração movida a ganhar premiações, suas verdadeiras preocupações são
com a previdência privada e geralmente a geração y não espera muito tempo
para obterem uma promoção, pois se isso ocorrer certamente eles irão procurar
outras empresas que irão poder atender suas expectativas profissionais. Desta
maneira, as empresas que querem reter e motivar essa geração dentro de suas
instalações é preciso que seja criados programas de planejamento de carreira
mais transparente possível, é necessário que as políticas de bônus anuais e
semestrais sejam revisadas, outro grande diferencial para motivar e reter os
melhores talentos dessa geração é a criação de programas de incentivos e
reconhecimento através de premiações, como por exemplo, viagem, folgas, vale
presente e entre outros.

 Acompanhamento e reconhecimento: A geração y gostam de receber


feedbacks por seus desempenhos dentro da organização, são jovens que são
movidos a elogios e são bastante ambiciosos. Por sua vez, as empresas
precisam criar programas de feedbacks imediato e programas de avaliação de
360º, para esses profissionais y é muito importante que eles sejam reconhecidos
por suas tarefas e desafios desenvolvidos com excelência e eficácia, desta forma
a empresa pode criar metas, os gestores desses profissionais devem estar
sempre incentivando e/ou apoiando,pois assim esses jovens profissionais
poderão ser avaliados constantemente.

 Relação com normas, regras e subordinação funcional: A geração y


não possui característica de ser subordinados,geralmente quando existe regras
dentro das organizações muito rígidas eles se tornam resistente a elas,é uma
geração questionadora e totalmente independente e possuem uma postura com
seus superiores seja ele o presidente da empresa até o seu colega de trabalho é
de maneira informal, mas claro nunca perdendo respeito. A partir disso as
empresas devem criar ambientes mais informais, os gestores por sua vez devem
ser mas flexíveis,adaptação de procedimentos mais informais dentro da empresa
também é uma boa opção,para motivar e reter os potenciais talentos da geração
y, porém os dirigentes das empresas não podem perder o foco a essência da
empresa por conta desses novos profissionais.
24

“Essa é uma geração que valorizam experiências multinacionais, pois não


estabelecem vínculos profundos com seu pais de origem e curtem
artes,esportes e leitura,mesmo que de forma superficial.Também
apresentam com disposição suas conquistas e querem ser reconhecidos por
seus resultados, mas não se preocupam demasiadamente com as
hierarquias,chegando muitas vezes a desprezar a “cadeia de comando”.
Além disso,possuem total intimidade com as novas tecnologias, querem
construir carreiras brilhantes, com altos salários, e adoram os headhunters,
pois representam a possibilidade de novas oportunidades,principalmente
em grandes empresas” (Oliveira, p. 193, 2009).

No entanto, para que as empresas conseguirem atrair, desenvolver,


motivar e reter os melhores profissionais da geração y dentro de suas
instalações é necessário criar desafios, apoiar o trabalho em equipe, ter um
ambiente alegre, os gestores precisam saber respeitar as diferenças entre eles e
precisa criar uma empresa mais flexível.
25

3. Motivação, Retenção em RH e Coaching

3.1. Teoria da Motivação

A relação entre funcionários e as organizações sempre foi um grande


desafio para as organizações, cujo desafio foi identificado há muito tempo atrás
pelos filósofos gregos Weber, Mayo e Roethlisberge. Deste modo, foi concluído
através da analise feita por esses três filósofos que as regras criadas dentro das
organizações podem fazer com que o funcionário perca sua característica
própria e com a abordagem molecular imposta pela Administração Cientifica, no
qual foi desenvolvida por Taylor foi considerada como uma abordagem
desumana de acordo com a análise desses três filósofos gregos. Entretanto, a
partir da década de 1930, a abordagem molecular foi perdendo força no decorrer
dos anos, pois as empresas começaram a entender que era preciso prestar mais
atenção nas necessidades e expectativas de seus funcionários e com isso a
abordagem humanística foi criando força ao longo dos tempos dentro das
organizações. Essa abordagem era mais ligada à qualidade de vida do homem,
que por sua vez, através dessa abordagem as organizações se preocupavam
muito mais com relação aos aspectos sociais e limitações de seus funcionários,
pois com isso era possível suprir as necessidades dos funcionários e atingir os
resultados e as metas das empresas com mais eficiência. Contudo, a partir da
década de 30 as organizações passaram a se preocupar com as necessidades
de seus funcionários, pois as empresas que conseguiam obter uma relação
harmoniosa com seus trabalhadores alcançavam altos graus de motivação
individual e automaticamente desenvolvia um ambiente mais saudável com mais
qualidade de vida para se trabalhar dentro de suas unidades de negócios, a
partir disso as tarefas acabavam sendo realizadas de forma mais produtiva e
com mais qualidade, fazendo com que as organizações atingissem suas metas e
expectativas com excelência e por conseqüência os dirigentes das empresas
perceberem que a motivação de seus funcionários ajudavam a desenvolver uma
vantagem competitiva mais eficiente perante seus concorrentes (Chiavenato,
2002).
26

Através dessas considerações analisadas pelos filósofos gregos,


podemos dizer que a motivação humana dentro das organizações é um ponto
chave, que possibilita as empresas a atingirem com excelência as expectativas
da empresa. Dessa forma, quando existe essa preocupação por parte das
empresas é possível que as necessidades e expectativas de seus funcionários
sejam supridas e com isso é possível criar um ambiente mais harmonioso, de
modo a proporcionar a todos os colaboradores que compõem a organização
qualidade de vida tanto na esfera profissional quanto na esfera pessoal visando
atender os interesses tanto das empresas quanto aos interesses individuais de
cada funcionário.

Chiavenato (1999) considera que a motivação é uma força intrínseca


que existe dentro de cada pessoa, que por sua vez é o resultado da interação
que o individuo possui em diferentes situações. A partir dessa interação a
pessoa consegue obter diferentes níveis motivacionais, ou seja, é possível que
um indivíduo tenha diferentes níveis de motivação com variações ao longo do
tempo, podendo ter situações em que o individuo esteja mais motivado em
reação a outra situação e/ou momento de sua vida.

(...) “a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforços em direção


a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade
de satisfazer algumas necessidades individuais”. (Chiavenato, 1999, pág.
592)

Por sua vez, a motivação em nível individual administra o clima


organizacional, no qual os seres humanos estão continuamente engajados no
ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas
necessidades e manter um equilíbrio emocional. Tal ajustamento não se refere
somente à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social de
estima, e de auto-realização (CHIAVENATO, 2003).

Partindo das idéias consideradas por Chiavenato nos primeiros parágrafos


desse capítulo, observa-se que a motivação é um ponto muito importante dentro
do campo do conhecimento da natureza humana. Para entender o
27

comportamento humano é necessário entender a motivação de cada indivíduo,


geração e/ou sociedade.

As necessidades básicas são construídas pelas condições humanas, por


exemplo, a necessidade de alimentação, reprodução, abrigo e segurança. Esse
tipo de necessidade consegue igualar todas as pessoas, pois todo ser humano
para sobreviver necessita suprir tais necessidades.

Por outro lado, as necessidades adquiridas são aquelas que o ser humano
consegue desenvolver por meio de treinamentos, experiências, pela convivência
com outras pessoas, pela incorporação dos valores da sociedade em que vivem,
ou pela própria personalidade. As necessidades secundárias ajudam os fatos e
os objetos do meio ambiente se tornarem mais ou menos atraentes. Por sua vez,
é possível uma pessoa se interessar por uma determinada carreira porque ela
corresponde aos seus interesses; ou pode desejar certos bens materiais não por
seu valor intrínseco, mas porque sua posse é valorizada pelo meio social.

Segundo Chiavenato (1999), “a necessidade é a carência interna do


indivíduo, no qual o organismo se resulta por um estado de equilíbrio”. Podemos
dizer que quando esse equilíbrio é interrompido surge uma nova necessidade a
ser satisfeita

.
“A necessidade é um estado interno que, quando não satisfeito, cria tensão
e estimula algum impulso no indivíduo,visando a sua redução ou atenuação.
O impulso gera um comportamento de busca e pesquisa para localizar
objetivos que, se atingidos, satisfarão a necessidade e produzirão a redução
da tensão”. (CHIAVENATO, 1999, p. 592)

Dessa forma, a seqüência citada acima por Chiavenato é conhecida como


ciclo motivacional, cujo ciclo possui diferentes situações que vão desde a
carência de uma necessidade até a sua realização, de modo a fazer com que o
estado de equilíbrio do individuo retorne ao estado inicial como mostra abaixo a
ilustração 4:
28

Ilustração 4 – Ciclo Motivacional


Recompensas
Intrínsecas ou
extrínsecas

Necessidad Comporta- Satisfação Redução


Tensão Impulso
e não mento da da
satisfeita dirigido para Necessidade tensão

Retroação

Fonte: Chiavenato 1.999 pág.593 (O ciclo motivacional)

“Entender o comportamento nas organizações é vital, uma vez que o fator


humano está intrinsecamente vinculado a toda tarefa realizada e é a mola
propulsora do sistema organizacional e, por extensão, da sociedade como
um todo. Esta reflexão deve imperar, pois a maior parte dos conflitos
presentes tatá, indiscutivelmente, relacionada aos aspectos
comportamentais e interpessoais”. (Kanaane1999, p.115)

Portanto, Kanaane (1999) afirma que os dirigentes devem estar


efetivamente focados em suprir as necessidades e expectativas de cada
funcionário, de modo a compreender o comportamento humano em diferentes
situações dentro das organizações com objetivo de motivá-los. Com isso, esses
dirigentes que obterem esse entendimento conseguirão fazer com que suas
empresas alcancem o alto desenvolvimento almejado, pois estamos vivendo
dento de um cenário de constantes mudanças organizacionais que são
considerados altamente sinergéticos e significativos (era das conexões e dos
relacionamentos). Para tal, é preciso que os lideres consigam compreender que
a administração é processada por diferentes formas, em que sejam
comprovadas as tendências contemporâneas em relação ao estilo e à ação
29

gerencial do século XXI. Dessa forma, os dirigentes precisam fazer algumas


analises sobre o desempenho profissional de cada colaborador e as influências
sobre o clima e a cultura organizacional. Contudo, para se atingir tais objetivos é
preciso criar programas de avaliação de desempenho de modo com que as
empresas possam efetivamente aplicar tais propostas.

“Repensar o processo de liderança exercido pelos executivos sugere que


eles sejam envolvidos em reuniões periódicas, em sinergia constante
(dentro e fora do ambiente de trabalho) com as respectivas equipes de
trabalho, onde haja espaço suficiente para que sejam debatidos e aclarados
diversos temas sobre o relacionamento chefe- subordinado e os objetivos a
serem atingidos. Esta sistemática deve ser desenvolvida por profissionais
com habilidade para conduzir processos grupais, com finalidade de facilitar
o sistema de comunicação e a troca de feedback entre os envolvidos,
aflorando dessa forma “a competência interpessoal” do executivo e dos
membro de sua equipe”. (Kanaane1999, p.115).

Desta forma, observa-se que para atingir a motivação do capital


intelectual nos últimos tempos se tornou uma tarefa muito difícil para as
organizações, pois os fatores que estimulam o desenvolvimento da motivação
dentro de cada individuo se tornaram cada vez mais exigentes a ponto de criar
rivalidade entre as empresas por obterem o melhor programa motivacional, com
objetivo de atrair, reter e motivar os potenciais talentos que existe no mercado de
trabalho para dentro de suas organizações. Para que isso possa virar realidade
dentro das empresas os gestores junto com a gestão de pessoas precisam
estimular o desenvolvimento de cada profissional a ponto de gerar confiança,
comprometimento e fidelidade entre o individuo e a organização, pois através
dessa relação é possível que os interesses e as expectativas dos profissionais e
das organizações sejam atingidos com excelência. A partir disso, as
organizações conseguirão obter um cliente interno mais estimulado para o
desenvolvimento de suas tarefas estabelecidas pelo gestor da equipe e pela
empresa. Além disso, o momento em que o profissional se sente realmente
motivado e satisfeito com o meio, no qual ele está relacionado às empresas junto
com seus dirigentes responsáveis pela gestão de pessoas conseguem diminuir o
alto índice de rotatividade que existe dentro das organizações.

3.2. Teorias das Necessidades


30

3.2.1. Teoria de Maslow

O psicólogo Abraham Maslow desenvolveu a teoria das necessidades,


cujo psicólogo se baseou nos fundamentos da motivação humana, no qual essa
teoria foi concluída através de observações sobre o comportamento humano
assumido ou inserido por todas as pessoas que pertencem à mesma sociedade
contemporânea. Sendo assim, essa teoria teve bastante aceitação no mundo
acadêmico e no âmbito organizacional, porém sua teoria foi bastante criticada
por alguns críticos estudiosos ligados ao assunto, os quais afirmavam que a
teoria das necessidades desenvolvidas por Maslow era muito genérica. Contudo,
mesmo com muitas criticas a teoria das necessidades de Maslow foi muito aceita
e ainda é dentro do mundo acadêmico e do contexto organizacional ligada à área
de marketing, pois geralmente as organizações conseguem segmentar o seu
mercado atuante, o posicionamento de seus produtos e serviços, no
desenvolvimento do estudo de poder e de afiliação através da analise da teoria
das necessidades desenvolvidas Maslow.

“Constatou-se que, ao contrário da concepção mecanicista e reducionista


feita por muitos de seus comentaristas, Maslow desenvolveu uma proposta
teórica de base multidisciplinar, fundamentada em muitas estratégias de
pesquisa e que foi sendo reformulada por toda a sua obra. Ele sustentou
durante toda a sua vida a teoria da preponderância das necessidades, mas
relativizou suas propostas originais com a noção de gratificação parcial e
com a aceitação das possíveis diferenças culturais”. (Jander, p. 5, 2009)

A teoria das necessidades desenvolvidas pelo psicólogo Abraham Maslow


e os desejos humanos foi organizado por ele através de uma pirâmide de
hierarquia. Dessa forma, a teoria de Maslow possui cinco níveis básicos das
necessidades humanas, no qual as necessidades são posicionadas por ordem
de importância, partindo-se das necessidades de níveis mais baixos até as
necessidades dos níveis mais altos, Maslow sugere que as pessoas satisfaçam
suas necessidades partindo dos níveis mais baixo primeiro, antes que as
necessidades dos níveis mais altos possam aparecer. O nível mais baixo da
necessidade cronicamente insatisfeita que uma pessoa possa vivenciar trabalhar
31

como uma força motivadora de seu comportamento. Ao se satisfazer essa


necessidade, se cria uma nova necessidade a ser suprida do nível mais alto que
o individuo está motivado a satisfazer. Ao satisfazer essa necessidade do nível
mais elevado, emerge uma nova necessidade de um nível mais alto para ser
satisfeita até chegar ao topo da pirâmide (Wagner III, 1999).

Chiavenato (1999), afirma que dentro da teoria das necessidades existe


uma superposição entre os níveis, ou seja, nenhuma necessidade é satisfeita
totalmente. Deste modo, os níveis abaixo do nível predominante dão
continuidade à motivação do comportamento humano, Isto é, a força mais
importante do individuo,é a necessidade de menor nível no qual geralmente
permanece em grande parte insatisfeita. Para tornar o entendimento mais claro a
ilustração 5 mostra a diagramação da hierarquia das necessidades propostas por
Maslow.

Ilustração 5 – Pirâmide das Necessidades de Maslow

Necessidades Fisiológicas: O individuo neste ponto sente as


necessidades básicas que qualquer ser humano pode sentir, ou seja, as
necessidades fisiológicas tais como fome, sede, frio, desejos sexuais e entre
32

outras necessidades que podem serem consideradas como o ponto inicial da


vida de uma pessoa.

Necessidades de segurança: essa necessidade está ligada a aquisição


de componentes que estão direcionadas as relações que podem ajudar o
individuo suprir o medo contra ameaçam futuras, especialmente ameaças à
capacidade de satisfazer as necessidades fisiológicas.

Necessidades sociais: nesse aspecto foram consideradas as


necessidades afeição aos outros indivíduos que compõem o mesmo ambiente
social, ou seja, é a vontade de pertencer a uma comunidade e ser respeitado
e/ou reconhecido pelas pessoas que a compõe. Também podemos observar que
nessa categoria são incluídas interiormente as necessidade de ter amigos,
família e colegas.

Necessidade de alto-estima: A partir dessa necessidade Maslow


considerou dois grupos distintos dentro dessa categoria, isto é, a estima social
do ser humano está ligada ao respeito, reconhecimento, atenção e consideração
das outras pessoas que fazem parte do seu convívio social. Entretanto, a auto-
estima do individuo é direcionado aos sentimentos de suficiência pessoal. Por
conseguinte, tais necessidades podem ser supridas, por fontes externas e fontes
internas.

Necessidades de auto-realização: A grande maioria dos seres humanos


não consegue satisfazer suficientemente as necessidades ligadas ao ego, isto é,
não conseguem atingir a necessidade da auto-realização. Essa necessidade é a
mais importante para o ser humano, pois nela é constituída a maximização das
aptidões, capacidades potenciais, o crescimento pessoal e o alcance da plena
potencialidade da pessoa. Vale ressaltar que essa necessidade pode ser
expressa por diferentes formas pelos indivíduos.

Dessa forma Sampaio (2009), considerou através de sua pesquisa sobre


a teoria das necessidades que Maslow estava propondo um processo duplo da
motivação humana, no qual era possível diferenciar a dinâmica das motivações
pela deficiência das motivações. Entretanto, o psicólogo norte-americano não
conseguia compreender como a motivação dos trabalhadores era desenvolvida,
33

de modo com que as empresas pudessem atingir seus resultados de forma


eficiente e eficaz.

3.2.2. Teoria de McClelland

A teoria da motivação estudada por David McClelland foi baseada e


desenvolvida sobre as necessidades de realização. No qual, McClelland
considerou em sua teoria que o ser humano possui três principais necessidades
(realização, poder e afiliação), com isso ele considerou que cada pessoa pode
ser influenciada por diferentes situações com relação às três necessidades que
ele enfatiza em sua teoria. Entretanto, cada indivíduo poderá desenvolver
tendências que possam criar grau de importância para cada tipo das
necessidades consideradas dentro dessa teoria, isso poderá ocorrer dentro das
experiências de vida e sociais de cada pessoa (Bowditch, 1999).

De acordo com Wagner III (1999), David McClelland considerava que a


teoria da motivação focava especificamente na necessidade de realização, no
qual ele denominou pela seguinte sigla: nAch (Need for Achievement).
McClelland considera que cada indivíduo pode obter um alto grau ou um baixo
grau sobre a necessidade de realização. Dessa forma, aqueles que possuem o
alto grau dessa necessidade geralmente procuram situações que possam
possibilitar responsabilidades por certas coisas ou tarefas realizadas. Por sua
vez, essas pessoas com essas características gostam de receber feedbacks
sobre suas ações e deu desempenho individual (Wagner III, p. 96, 1999).

Wagner III (1999) apud McClelland, afirma que os indivíduos que são
movidos pela necessidade de realização, geralmente preferem tarefas com grau
de dificuldade intermediária, pois tais tarefas a serem realizadas com sucesso
estejam dentro da ordem de 50%. Com isso, esses indivíduos voltados para a
necessidade de realização são atraídos pela orientação futura, no qual possuem
oportunidades em desenvolver coisas novas ou possam desenvolver idéias ou
soluções inovadoras. O ponto chave para a motivação dentro do ambiente
organizacional é identificar funcionários que são movidos por essa necessidade,
pois a partir disso as empresas conseguirão alcançar a satisfação da
necessidade da realização organizacional.
34

3.2.3. A Teoria dos dois fatores de Herzberg

Frederick Herzberg desenvolveu na década de 50 a sua teoria sobre o


modelo da motivação, para a contribuição desse estudo foram entrevistados 200
funcionários que trabalhavam no ramo industrial (engenheiros e contadores). A
partir disso, Herzberg identificou os fatores que geravam satisfação e os fatores
que geravam insatisfação no trabalho. Os quais possibilitaram a avaliação de
diversas situações que podiam ocorrer no dia-a-dia dos profissionais
entrevistados, dessa maneira os entrevistados responderam quais eram os
fatores que os deixassem bem com relação ao trabalho (empresa) e fatores que
pudessem deixar essa relação enfraquecida (Oliveira, 2006).

Davis (1992) apud Herzberg, considera que existe dois fatores que
podem gerar a satisfação e a insatisfação dos funcionários: Fatores de higiene,
ou fatores de manutenção, para compreender melhor esses dois fatores a figura
abaixo ilustrará a classificação desses dois fatores identificados por Herzberg.

Ilustração 6 – Fatores de Higiene e Motivação

Fonte: Oliveira 2002 pág.160 (A classificação de Herzberg dos fatores motivacionais e de Manutenção)
35

Dessa forma, Davis (1992), conclui que a classificação dos fatores


motivacionais são aqueles que estão ligados diretamente com relação a
realização ao trabalho do trabalho em si, pois cujo fator está relacionado ao
desempenho do trabalhador, o seu reconhecimento e se seu crescimento
profissional estão por ele assegurados, com isso esse ponto da teoria de
Herzberg se concentra apenas no conteúdo do trabalho.

Por outro lado, os fatores de manutenção estão ligados ao ambiente de


trabalho, ou seja, no contexto onde o trabalho está sendo desenvolvido e onde
os funcionários estão alocados. Deste modo, este fator de manutenção está
ligado diretamente ligado a motivação que os funcionários pelas coisas que eles
realizam para si próprios e a partir do momento que os funcionários assumem
certas responsabilidades ou são reconhecidos pelo bom relacionamento com a
organização e com os colegas de trabalho, esse indivíduo será altamente
motivado com relação ao meio em que vive e com as tarefas nas quis são
desenvolvidas por ele (David, 1992).
36

4. Retenção

A etapa do processo de seleção de uma empresa não se acaba quando


os profissionais são contratados. Dessa forma, as empresas junto com a gestão
de pessoal precisam dar atenção para os novos e aqueles profissionais que já
possuem algum tempo de casa, pois se as empresas não prestarem atenção nas
reais necessidades do seu capital intelectual, certamente ela irá perder seus
potenciais talentos para seus concorrentes e decorrente disso a empresa
aumentará o índice de rotatividade dentro do seu quadro de funcionários,
fazendo com que suas atividades percam qualidade na hora de serem
executadas, pois provavelmente os profissionais com mais tempo de casa serão
atraídos pelos concorrentes e com isso poderá gerar grandes problemas com
relação a vantagem competitiva no mercado de trabalho.Contudo, os dirigentes
de RH podem desenvolverem programas com objetivo de obter melhorias
continuas dentro do no processo de Recrutamento & Seleção externo, para que
a empresa consiga atrair os melhores e os mais comprometidos profissionais do
mercado, porém essa estratégia não será suficiente para melhorar a qualidade
dos processos da organização. pois após essa melhoria nos processos de
Recrutamento & Seleção a empresa deverá prestar atenção nas reais
necessidades e expectativas do seus profissionais com objetivo de manter seus
potenciais profissionais por mais tempo dentro da organização (Milkovich, 2006).

Sendo assim Milkovich (2006), faz a seguinte consideração com relação


ao alto índice de rotatividade do quadro de funcionários de uma empresa:

“O padrão de demissões afeta a quantidade e a qualidade dos empregados


tanto quanto o padrão de quem é recrutado e contratado. As evidencias
mostram que simplesmente que reduzir o numero de demissões pode ser
tão negativo quanto deixar os melhores talentos irem embora da empresa.
O segredo é encarar as demissões como parte integrante do processo de
pessoal, e gerenciar o processo de demissões como um complemento do
padrão de recrutamento e seleção. Dessa maneira, tanto as metas de
eficiência como as de eqüidade têm que ser atingidas” (Milkovich, p. 262,
2006).
37

Dessa forma, a grande rotatividade de funcionários dentro das


organizações é um processo muito oneroso, ou seja, um processo que gera
custos para as empresas. Entretanto, para que esse grande desafio que as
empresas estão enfrentando no século XXI, é necessário que a estratégia
desenvolvida pela organização esteja totalmente direcionada aos fatores que
realmente impactam na decisão dos empregados quando receberem uma
proposta de trabalho dos famosos Caças Talentos que existem no mercado de
trabalho (Towers Perin Update, 2006).

Para tanto, de acordo com a pesquisa realizada pela Towers (Consultoria


RH), foi considerado que é essencial obter uma liderança hábil em gestão de
pessoas, pois assim os dirigentes do departamento de Recursos Humanos irão
garantir o sucesso na tentativa de reter os profissionais talentos dentro da
organização por mais tempo, dessa forma foi identificado através dessa pesquisa
que um terço dos fatores de retenção do capital intelectual das organizações
estão ligadas diretamente ao comportamento de liderança organizacional

De acordo com Chiavenato (1999) o principal ativo das organizações são


os profissionais que contribuem para seu crescimento, isto é, uma empresa bem
sucedia é aquela que tem capacidade de otimizar o retorno sobre os seus
investimentos em cima do seu quadro de funcionários. A partir disso a empresa
consegue reter seus potencias talentos através dos processos desenvolvidos
para a criação de um ambiente organizacional saudável e oferecer condições
psicológicas satisfatórias para as atividades dos seus funcionários. Por tanto, é
preciso que a empresa consiga administrar os seguintes pontos: disciplina,
higiene, segurança, qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
(Chiavenato, p. 12 1999).

Deste modo, Chiavenato (1999), faz a seguinte afirmação:

“Para se conseguir reter os melhores talentos dentro das organizações,as


empresas precisam criar processos de recompensar pessoas, pois cujos
processos são utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remuneração e benefícios e serviços sociais”. (Chiavenato, p. 12, 1999).
38

A partir disso, a Tabela abaixo ilustra o verdadeiro papel da gestão de


pessoas dentro das organizações, para a retenção dos principais talentos.

Ilustração 7 – Os Seis Processos da Gestão de Pessoas

Tabela 2: Fonte: Chiavenato 1999 pág.12

Dessa forma, as organizações necessariamente precisam ter clareza


sobre o que esperam sobre seus empregados e a partir disso a empresa
consegue garantir o fator que gera a retenção dos profissionais, ou seja, a
empresa precisa definir com mais clareza as regras do trato/acordo implícito de
trabalho e, para isso, a gestão de pessoas devem desenvolver um sistema de
avaliação de desempenho objetivo e transparente. Entretanto, os potenciais
profissionais desejam muito mais que isso, geralmente eles querem um sistema
de gestão de competências adequado para identificar quem são os profissionais
de alto desempenho que a empresa possui e essa avaliação deve estar ligada à
remuneração, deste modo esse sistema precisa efetivamente reconhecer e
recompensar o desempenho individual de forma diferenciada. (Towers Perrin HR
Service,2006).
39

5. Coaching

O termo Coach se origina da língua inglesa, cujo termo é mais utilizado no


mundo dos esportes, pois a palavra coach significa treinar, preparar outra
pessoa para uma determinada atividade, ou seja, coach designa o papel do
“técnico e/ou professor”.

Coach é uma ferramenta utilizada por pessoas comprometidas em apoiar,


desenvolver e ajudar algum indivíduo a atingir determinados resultados.
Portanto, o processo de Coaching é quando um indivíduo procura outra pessoa
para orientá-lo em determinadas situações, ou seja, na resolução de um
problema, na realização de algum projeto. O processo de Coaching também
pode partir da pessoa que possui as devidas capacidades para desenvolver e
apoiar um indivíduo. (Araujo, 1999)

Para Gallwey (1997) apud Araujo (1999, p. 25)

Coaching é uma relação de parceria que revela/liberta o potencial das


pessoas de forma a maximizar o desempenho delas. É ajudá-las a aprender
ao invés de ensinar algo a elas...

O processo de Coaching ajuda a desenvolver as intenções do individuo


para ações que resultam no atingimento de metas e resultados. Portanto, esse
processo ajuda o individuo que está sendo orientado a criar suas próprias
competências, cujas competências desenvolvem diversas mudanças muito
significativo stem todas as áreas da vida de cada pessoa. Deste modo, observa-
se que a parte fundamental para aplicar o processo de Coaching em alguém é
preciso apoiar a transformação da auto-estima que existe dentro do individuo a
ser desenvolvido. (Araujo, p.26. 1999)

A partir das afirmações acima, Araujo (1999) define que dentro de um


processo de coaching existem quatro etapas para a execução do coaching
dentro das organizações, dessa forma a figura abaixo irá ilustrar as quatro
etapas do processo do coaching:
40

Ilustração 8 – Coaching – Processos e Resultados

Figura 7: Fonte: Araujo1999 pág.36

Dessa forma, a partir da ilustração acima mostra as quatro etapas para


se obter um de processo de coaching eficiente, no qual formará uma estrutura de
suporte ao compromisso que não só visa manter a disciplina e a determinação
como também permite redirecionamento das ações sempre que necessário.
Quando as metas e os resultados são atingidos com excelência, é preciso
comemorar ou aprender a lição com o processo que foi desenvolvido por um
determinado período de tempo. Portanto, assim que todas as expectativas forem
41

supridas, tanto pelo coach quanto pelo cliente a função do coach nesse processo
se dará por completa e/ou encerrada (Araujo, p.35. 1999)

Para Clutterbucuck (2008), a utilização do coaching dentro das


organizações pode ajudar os lideres de equipes a identificarem o grau de
desempenho de seus funcionários. Com isso a implantação do programa de
coaching dentro da organização ajuda na reavaliação do desempenho de sua
equipe, ajuda a melhorar os resultados e metas esperadas e o relacionamento
da equipe com relação à comunicação interna, de modo com que essa
comunicação seja realizada de forma direta e rápida.

“Esse processo faz uma combinação de inteligência com curiosidade que


ajuda a refletir sobre o que está sendo feito e por quê, como as pessoas
poderão inovar. O coaching também ajuda a equipe a formular perguntas
que estimulem o diálogo intelectual necessário para enfrentar com eficiência
as questões sobre desempenho” (Clutterbuck, p. 3, 2008).

A crise econômica vem pressionando as empresas a utilizarem


orçamentos de custos de investimento do capital intelectual de forma mais
enxuta, pois com o atual cenário econômico as empresas vêm adotando
orientação personalizada, individualizada e direcionada às necessidades de
desenvolvimento de seus profissionais através da internet. Portanto, essa
alternativa que as empresas vêm adotando é conhecida como coaching on-line
ou coaching virtual (São Paulo: Segmento, 2009).

A partir de uma entrevista sobre coaching publicada pela Revista Melhor


Gestão de Pessoas agosto 2009, Nick Dam diretor global de aprendizado,
inovações e soluções de e-learning da Deloitte Touche Tohmasu faz a seguinte
afirmação:

“A figura do coach era usada, no passado, apenas com funcionários que


apresentavam problemas, mas isso mudou. Nosso papel como líderes
mudou tanto que precisamos oferecer às nossas equipes uma pessoa que
oriente, que dê feedback”.
42

De acordo com Araujo (1999), dentro do processo de coaching é


necessário haver abertura para feedbacks, pois dessa forma quanto mais aberta
a relação entre a pessoa que esta sendo desenvolvida e o coach, mais
fortalecerá a confiança entre as partes. A confiança só acontece quando
realmente as pessoas envolvidas em um determinado contexto possuem perfis
de honestidades e possuem uma visão mais aberta com relação aos seus
sentimentos e pensamentos, portanto, a confiança mutua das partes se dá em
relações sólidas que podem impactar no desenvolvimento da pessoa. Com isso,
o feedback é uma forma eficaz e econômica que pode interferir na realidade da
organização e do individuo que está sendo desenvolvido, pois desse modo será
preciso redirecionar as ações que estão sendo executadas dentro do processo
de coaching sem prejudicar as partes interessadas pelo atingimento das metas e
das competências.

Sendo assim, segundo (Marras, 2000) a estratégia de RH precisa


necessariamente saber identificar a importância, para a empresa, da
manutenção freqüente em dar feedbacks através do programa de coaching que
existe dentro das organizações. Com isso, é possível atender as necessidades
contidas dentro do contexto organizacional que existe dentro do processo de
coaching, pois dessa maneira o processo de desenvolvimento profissional do
individuo consegue atender necessariamente os dois lados de interesse. No qual
o profissional busca atender seus anseios psicológicos e seus projetos de vida
futura; Por outro lado os interesses da organização visa otimizar a substituição
quantitativa e qualitativa de seus quadros mais importantes, com objetivo de
garantir a continuidade do seu conjunto cultural.
43

6. Estudo de caso

6.1. Syngenta Proteção de Cultivos

A Syngenta é uma multinacional Suíça, no qual suas atividades tiveram inicio


em 2000, com a fusão das áreas de agronegócios de duas grandes empresas
(Novartiz e da Zeneca), porém “sua origem remonta a uma história de quase 250
anos no setor de proteção de cultivos”. A partir de longos anos de dedicação,
hoje a Syngenta está presente em 90 países e possui mais de 24.000
funcionários espalhados por todo mundo (Nafta, América Latina, Europa, África,
Oriente Médio e Ásia-Pacifico).

O foco da empresa está direcionado às necessidades dos clientes, com


objetivo de conseguir suprir todas as necessidades existentes, para tanto,
empresa oferece soluções completas e serviços que agregam valor aos seus
clientes. Dentro do portfólio de produtos da Syngenta incluem sementes de alta
tecnologia, produtos para a proteção dos cultivos e soluções para o controle de
pragas urbanas e vetores, sempre produzindo produtos de baixo risco
toxicológicos tanto para seres humanos quanto para os animais domésticos.

Por sua vez, a Syngenta Brasil possui profissionais altamente qualificados,


capazes de atender os pequenos e os grandes agricultores que existem nas
principais regiões do Brasil. Portanto, a empresa oferece aos seus funcionários
apoio através de grandes investimentos com instalações, ou seja, a Syngenta
possui uma fábrica, laboratórios, três unidades de processamento de sementes,
estações experimentais e centros de pesquisas, além de unidades de negócios
localizados nos Estados de São Paulo, Minas Gerais, Ceará, Goiás e Paraná.

Um futuro sustentável para o planeta depende de pessoas com atitudes


responsáveis. A Syngenta é uma empresa comprometida com a oferta de
soluções que aumentam a produtividade e a qualidade de vida das pessoas.
Para nós um mundo melhor começa quando entendemos a linguagem das
plantas (Material disponibilizado pela Syngenta Proteção de Cultivos “Esta é
a nossa História”).
44

A partir da citação acima a Syngenta produz e comercializa produtos que


aumentam a produtividade das lavouras, porém ao mesmo tempo respeitando e
protegendo o planeta em que vivemos. Portanto, para a empresa “um mundo
melhor começa quando entendemos a linguagem das plantas, e quando
passamos a produzir mais com menos”.

A preocupação é voltada para proteger e preservar o planeja e as pessoas


que vivem e trabalham no campo. A partir desses cuidados, a Syngenta
desenvolve programas explicativos para o manuseio de seus defensivos
agrícolas de forma segura, sempre com foco voltado para a proteção do meio
ambiente e com a saúde dos aplicadores dos produtos e dos consumidores dos
alimentos. Através da biotecnologia a Syngenta consegue solucionar grandes
problemas antigos da agricultura mundial, com isso a empresa faz parte da
integração da evolução de técnicas e descobertas, que por sua vez contribui
muito para a construção de um futuro sustentável da agricultura mundial, com o
grande objetivo em atender todos os desafios de uma população mundial que
está em constante crescimento.

A Syngenta no Brasil é pioneira e possui a liderança perante seus


principais concorrentes (Basf, Bayer, Dow, Dupont e a Monsanto), devida a
grande preocupação de estar sempre inovando, pois ela cultiva sementes de
milho geneticamente modificadas, trazendo a proteção contra lagartas e ao
glifosato e no cultivo de soja, a empresa dispõe de variedades tolerantes ao
glifosato, com altos índices de produtividade e precocidade.

Em 1996, a Syngenta foi a primeira empresa a receber o Certificado de


Qualidade em Biossegurança (CQB 001/ 1996); em 1997, tornou-se a
primeira empresa a fazer pesquisa em campo com milho geneticamente
modificado e, em 1998, inaugurou o primeiro laboratório de biotecnologia da
América Latina (Material disponibilizado pela Syngenta Proteção de Cultivos
“Esta é a nossa História”).

Nesse sentido, a Syngenta Proteção de Cultivos procura agregar valor à


agricultura através das ofertas de soluções inovadoras, com objetivo de
aumentar a produtividade dos cultivos de forma mais sustentável e com
responsabilidade ambiental. Para tanto, “a companhia considera fundamental ter
profissionais altamente capacitados para a consecução de sua estratégia,
45

aliados à produção, à ciência e ao suprimento de níveis globais, mantendo um


foco constante na saúde e segurança de suas operações”. Portanto, a Syngenta
desenvolve constantemente novos programas de recrutamentos, pois dessa
maneira é possível obter uma grande variedade de experiências e expertise, pois
com essa variedade a companhia consegue obter essenciais inovações aos seus
negócios.

Outra grande preocupação da empresa é assegurar que seus funcionários


entendam a real importância de seu trabalho e a contribuição da Syngenta
perante a sociedade. Com isso, a empresa consegue fazer com que seus
funcionários sejam mais comprometidos com suas responsabilidades, de modo a
desenvolver o potencial das plantas para a vida.

Por conseguinte, nos últimos anos (2007, 2008 e 2009) a Syngenta


conquistou o ranking das “150 Melhores Empresas para Você Trabalhar”,
elaborado pelo guia Você S/A | Exame. Essa conquista evidencia o
reconhecimento da empresa dentro de um contexto industrial altamente
competitivo e através dessa pesquisa também ajuda a empresa a identificar o
real sentimento de seus colaboradores com relação a empresa. Além disso, em
2008, a Syngenta foi considerada pela Fundação Abrinq como “Empresa Amiga
da Criança”, através desse reconhecimento a companhia consegue comprovar
sua real preocupação com a sociedade e com o meio ambiente. Portanto, essa
conquista se deu pela sua atuação socioambiental, no qual entre outros objetivos
a empresa visa melhorar constantemente a saúde da população, na educação e
na qualidade de vida das pessoas.

6.2. Estudo de caso Syngenta Proteção de Cultivos

6.2.2. O comportamento da geração y e como essa geração é motivada


pela Syngenta

De acordo com o estudo de caso da Syngenta Proteção de Cultivos para a


realização desta monografia foi identificado que os profissionais da geração y
46

estão satisfeitos com a empresa e gostam do clima organizacional , ou seja, 53%


dos jovens da geração y entrevistados afirmam que a empresa procura incentivá-
los através de treinamentos de acordo com cada área, 43% desses profissionais
afirmam que também se sentem motivados, pois anualmente é divulgado os
resultados de desempenho de cada profissional através de um programa de
coaching e 73% dos profissionais y consideram harmônico o clima
organizacional, pois é um ambiente flexível e favorável as experiências coletivas
da equipe.

Conforme o gráfico abaixo pode-se observar que a relação entre os


líderes e os profissionais da geração y é uma relação harmoniosa, pois mais da
metade da população entrevistada se sentem motivados pelo estilo de liderança
que é exercido pelo seu gestor, porém 40% da amostra da pesquisa consideram
que a relação entre gestor e profissional y é indiferente, pois a maioria das
vezes as responsabilidades são delegadas, contudo não possuem orientação
necessária para um bom desenvolvimento dessas responsabilidades e o gestor,
por sua vez, exige que sejam alcançados ótimos resultados através de
constantes pressões durante o período de trabalho.
47

Gráfico: 1

Portanto, conforme o gráfico abaixo mostra como o desempenho desses


profissionais pode ser estimulado através da oportunidade que a empresa oferece
em testar a capacidade de cada individuo, de modo a disponibilizar acessos das
avaliações de desempenho.
48

Gráfico 2

Porém, o desempenho desses profissionais pode ser afetado quando as


atividades de sua responsabilidade deixam de representar um desafio para eles,
cujas atividades são muito complexas e sempre comprometem o horário de
saída e/ou das folga de finais de semana, outro ponto que foi bastante apontado
pelos entrevistado foi quando as responsabilidades organizacionais atribuídas a
eles deixam de representar um desafio, cujas atividades não contribuem mais
para o seu crescimento pessoal e profissional.

Desta forma, o comportamento da geração y depende muito de como a


organização lidera esses profissionais, pois a partir do momento em que a
empresa assumir que esses jovens possuem grandes diferenciais e um grande
potencial certamente ela irá conseguir bons resultados através do
desenvolvimento das habilidades dos mesmos.
49

6.2.3. O que os lideres de RH pensam sobre seus subordinados da


geração y

De acordo com o resultado da pesquisa, 45% dos líderes de Rh possuem


apenas um profissional da geração y, 33% dos entrevistados possuem dois
funcionários dessa geração e 22% dos gestores lideram acima de quatro
funcionários da geração y dentro de sua equipe de trabalho.

A partir dessas considerações, foram identificadas as visões dos líderes de


RH perante esses novos profissionais da geração y.

Gráfico 3

Através do gráfico acima é possível identificar que 45% dos gestores


entrevistados acham que a assuidade e a pontualidade de seus subordinados da
geração y raramente apresenta falhas em suas atividades e sua faltas e/ou
50

atrasos sempre são justificados, 44% dos entrevistados afirmam que as faltas,
saídas antecipadas e/ou atrasos dos profissionais y ocorrem de maneira
justificadas e geralmente essa situação ocorre apenas em casos de emergência
e/ou necessidade e 11% afirmam que a assuidade e a pontualidade da geração
y é regular, pois seus subordinados geralmente apresentam faltas, saídas
antecipadas e/ou atrasos dentro dos limites estabelecidos pela empresa.

Dessa forma, os gestores da Syngenta consideram um nível bom de


responsabilidade com relação aos compromissos delegados a esses jovens
profissionais, pois 67% dos gestores afirmam que atividades quase não
apresentam falhas, com indivíduo não reincidindo no mesmo tipo de erro e 33%
do liderem coonsideram muito boa a responsabilidade desses jovens, pois a
maioria das vezes as atividades não apresentam falhas, correspondendo às
expectativas da empresa e da área, sem perda de produtividade.

Portanto, foi analisado também o grau de cooperação e/ou envolvimento


da geração y com relação aos assuntos de cada área, por sua vez, 56% dos
entrevistados consideram que esse profissionais y possuem uma boa
cooperação e envolvimento com os assuntos e problemas da área, 33% dos
lideres de RH afirmam que a geração y contribui, colabora e se envolve muito
álem do necessário com os assuntos da área e 11% dessa população
consideram regular a cooperação dos profissionais da geração y, pois nem
sempre esses profissionais costumam a cooperar e se envolve muito pouco com
as atividades e/ou projetos da área, de modo que algumas vezes precisa ser
chamado para cooperar e participar dos assuntos ligados à área.

A partir das considerações acima o gráfico abaixo irá mostrar o nível de


iniciativa que o profissional y possui na visão dos lideres do RH da Syngenta.
51

Gráfico 4

Neste caso é possível identificar que 78% dos entrevistados acreditam


que os profissionais da geração y normalmente conseguem resolver os
problemas atinentes a sua função, de modo com que esses lideres avaliam o
nível de iniciativa desses jovens boa e 22% dos gestores avaliam o nível de
iniciativa desses jovens muito bom, pois geralmente esses jovens conseguem
resolver os problemas atinentes às funções sem necessitar de ajuda ou ordem
especifica para tanto.

Sendo assim, através dessa pesquisa foi identificado que tanto os


gestores quanto os profissionais da geração y possuem alto grau de satisfação
com relação ao relacionamento de ambas as partes, pois a geração y é muito
incentivada e desenvolvida dentro da organização e o a geração y vem
desenvolvendo trabalhos incríveis dentro da organização, de modo a aumentar o
grau de satisfação e respeito por esses novos profissionais.
52

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A presente monografia mostra que os integrantes da geração y são jovens


que nasceram entre os anos de 1980 a 1999, dessa forma foi verificado que o
perfil desses jovens profissionais está ligado à satisfação imediata de seus
anseios e sonhos de uma vida com significado.

Através das diversas pesquisas sobre a geração y é possível afirmar que


essa geração é considerada a maior que já existiu, pois ela possui mais de 70
milhões de pessoas no mundo inteiro e seus integrantes são pessoas
esclarecidas, ou seja, esses jovens são etnicamente mais diversificados de
modo com que eles não possuem preconceitos e a maioria das vezes sempre
procuram estar envolvidos em projetos sociais com objetivo de sempre ajudar o
próximo e o meio ambiente. A partir dessa consideração, observa-se que esses
jovens da geração y buscam constantemente por uma qualidade de vida melhor
com a finalidade de atingir com excelência todas as suas expectativas tanto na
sua vida profissional quanto na pessoal.

Foi constatado que esses jovens pertencem a uma geração privilegiada,


cujos jovens nasceram na era das conexões, das evoluções tecnológicas
fazendo com que eles tivessem fácil acesso as informações em questão de
segundos através da internet. Dessa maneira, esses jovens se tornaram muito
competitivos dentro do mercado de trabalho, pois a partir desse cenário a
geração y possui uma personalidade própria muito forte os tornando
completamente questionadores, de modo a não aceitar qualquer imposição
imposta pelos integrantes das gerações anteriores.

A partir do atual cenário que deu inicio em 1990, observa-se que surgiram
diversos desafios com relação à competitividade e a globalização em si, pois
com o novo modelo de recursos humanos, muitas empresas de acordo com
Fleury (2004), foram desenvolvidas políticas mais alinhadas às estratégias
empresarias, fazendo com que essas novas políticas fossem coligadas as
práticas organizacionais dentro do conceito de competência, com objetivo de
53

criar um modelo para gerenciar pessoas dentro do contexto da era das conexões
e dos relacionamentos.

Por sua vez, a geração y está muito ligada a esse atual cenário cujos
profissionais pertencem a essa era e contribuem muito para a realização de
diversas inovações dentro das organizações, a fim de modificar as circunstancias
que ocorrem em sua volta. Porém, esses profissionais mesmo possuindo
diversas habilidades que contribuem para a sua vantagem competitiva,
necessitam de orientações, de afeto real, no qual essa necessidade pode ser
suprida através de diálogos verdadeiros, da negociação de expectativas de
ambas as partes (jovens y e gestores).

Portanto, a partir da consideração acima foi identificado que o profissional


da geração y precisa ser estimulado para que a empresa consiga atingir bons
resultados, isto é, as organizações precisam investir fortemente em programas
de motivação de pessoal através de constantes treinamentos e feedbacks
(Coaching presencial e/ou on-line). Dessa forma, identifica-se que hoje os
dirigentes das organizações estão dando prioridade nesses programas, pois
através desses incentivos é possível obter profissionais mais fieis e
comprometidos com a empresa, fazendo com que a organização consiga atingir
suas metas com excelência.

Por sua vez, através do estudo de caso desenvolvido dentro da Syngenta


Proteção de Cultivos, foi identificado que a empresa possui programas de
motivação individual tanto para a geração y quanto para os demais profissionais
da empresa. Os principais programas que a empresa possui são o de coaching e
os treinamentos para desenvolver as habilidades de seus profissionais, dessa
forma a partir do resultado da pesquisa a maioria dos profissionais da geração y
estão satisfeitos com a organização como um todo, pois a Syngenta possui um
ambiente organizacional harmônico e agradável para se trabalhar, a maioria dos
líderes sempre estão incentivando e escutando as opiniões e as idéias dos
novos profissionais da geração y.

Porém, a empresa poderia investir em programas de reconhecimento com


objetivo de identificar o profissional da geração y que mais se destaca dentro da
54

organização, com objetivo de premiar aqueles que possuem mais contribuição


para inovações, fidelidade e comprometimento. Além disso, foi identificado na
pesquisa de campo que 40% dos profissionais da geração y possuem uma
relação indiferente com os seus lideres, ou seja, eles não possuem feedbacks de
seus gestores e orientações suficientes para execução das tarefas mais
complexas, desta maneira empresa poderia criar programas de avaliação de
desempenho 360º, ou seja, esse programa poderia contribuir para os dirigentes
de cada área a identificação daqueles gestores que não contribuem para o
crescimento desses potenciais profissionais da geração y que a empresa possui,
pois se a empresa não dar atenção em seus profissionais da geração y
certamente a empresa os perderá.

Sendo assim, entende-se que atualmente é imprescindível que as


organizações tenham programas internos de motivação, retenção e feedbacks
mensalmente e/ou anuamente, pois dessa forma certamente os dirigentes das
empresas atingirão com eficiências e eficácia os interesses da organização sem
esquecer das necessidades e interesses do seu capital intelectual de modo
proporcional uma qualidade de vida melhor a todos que pertencem ao meio
ambiente organizacional.
55

BIBLIOGRAFIA

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São Paulo : Saraiva, 1999.
59

APÊNDICES

Pesquisa de Campo

Novembro 2009

Gestão de Pessoas a
Motivação e a Retenção
da Geração Y
Esse questionário tem o objetivo de analisar o programa de motivação e
retenção da geração Y dentro da Syngenta Proteção de Cultivos Ltda. e
faz parte do Trabalho de Conclusão de Curso em Administração de
Empresas das Faculdades Integradas Rio Branco. As respostas aqui
coletadas serão mantidas em sigilo e subsidiarão análises para melhor
compreender a percepção de amostragem do perfil dos novos
profissionais da geração Y e como os gestores e a empresa identifica e
retém os talentos dessa geração e como fazem para superar as
diferenças entre eles.
60

PERFIL DO PARTICIPANTE DA GERAÇÃO Y

1. Área de atuação/ cargo:


___________________________________

2. Qual ano de seu nascimento?


___________________________________

3. Sexo:
[ ] Feminino
[ ] Masculino

4. Grau de Instrução:
[ ] Ensino médio completo
[ ] Ensino superior incompleto
[ ] Ensino superior completo
[ ] MBA/ pós-graduação incompleto
[ ] MBA/ pós-graduação completo

5. Tempo de empresa:
[ ] Menos de um ano
[ ] De 2 anos a 3 anos
[ ] Acima de 4 anos
61

Assinale a opção que tenha mais haver com o seu comportamento, sendo assim é necessário que as
questões sejam respondidas sem reflexões de como deveria ser o seu comportamento, mas sim
como você pensa e se comporta naturalmente no seu dia-a-dia.

O COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL DO PROFISSIONAL DA GERAÇÃO Y

1. O que mais incentiva e estimula o seu desempenho dentro da organização?


[ ] Um salário compatível com as minhas necessidades
[ ] A oportunidade de testar a minha própria capacidade e ter acesso aos meus resultados
[ ] O reconhecimento pelo trabalho que executo através de feedbacks
[ ] Ter um líder confiável, que consegue escutar suas idéias e saiba trabalhar em equipe.

2. Se um dos concorrentes da Syngenta lhe oferecesse uma proposta de trabalho, o que você
levaria em consideração para avaliar a melhor empresa para você trabalhar?
[ ] Aquela que lhe oferecesse normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de
estabilidade, no qual pudesse oferecer amplos benefícios privilegiados perante o mercado, por
exemplo, uma ampla de assistência médica-hospitalar e odontológica, auxílio creche, seguro de
vida em grupo, salário maternidade, transporte e entre outros benefícios.
[ ] Aquela que oferecer mais liberdade e autonomia dentro da sua possível área de atuação,
fazendo com que você possa desenvolver projetos inovadores, com objetivo de atingir metas
complexas.
[ ] Um salário mais compensador
[ ] Aquela que possuir programas de avaliação de desempenho que possa medir o grau de
eficiência de suas competências e responsabilidades organizacionais.

3. Se na sua próxima promoção você pudesse escolher entre dois cargos, qual você
escolheria?
[ ] O cargo que possuísse um horário mais flexível
[ ] O cargo que fosse mais remunerado
[ ] O cargo que lhe oferecesse maior estabilidade e possíveis promoções dentro de um curto
período de tempo.
[ ] O cargo que lhe oferecesse condições físicas de trabalho, autonomia e liberdade para tomadas
de decisões
62

4. O seu desempenho pode ser prejudicado quando:


[ ] Quando você percebe que suas atividades deixam de representar um desafio, cujas atividades
não contribuem mais para o seu crescimento pessoal e profissional.
[ ] Quando suas responsabilidades passam a deixar a sua vida pessoal comprometida, ou seja,
quando suas atividades organizacionais são muito complexas e sempre ultrapassam do seu
horário de saída ou as vezes essas responsabilidades acabam comprometendo o seu final de
semana.
[ ] Quando seu líder identifica obstáculos, para a implementação de uma idéia inovadora
desenvolvida por você.
[ ] Quando os gestores subestimam as suas informações e suas habilidades.

5. Você como considera o seu ambiente de trabalho?


[ ] Harmônico
[ ] Flexível e favorável às experiências coletivas
[ ] Conflituoso e pouca cooperação entre os colegas de equipe
[ ] Competitivo com pouca expectativa de crescimento na vertical e/ou na horizontal dentro da
organização.

6. Como você considera o seu relacionamento com o seu líder?


[ ] Harmoniosa
[ ] Motivador, pois ele contribui para o meu desenvolvimento pessoal e profissional dentro da
organização
[ ] Indiferente, pois ele apenas delega as responsabilidades e cobra os melhores resultados, ou
seja, não dá orientações de como resolver e desenvolver as atividades e nunca dá feedbacks com
relação ao meu desempenho dentro da organização.
[ ] Conflituosa, pois ele não aceita as minhas idéias como forma de resolução de algum problema
dentro da área e não dá o devido reconhecimento do meu esforço em desenvolver um bom
trabalho dentro da empresa.
63

7. Você acha que a empresa no qual você trabalha contribui para o seu desenvolvimento
profissional?
[ ] Sim, pois ela possui programas de incentivo que ajuda na motivação do seu capital intelectual,
oferecendo treinamentos de acordo com a área de atuação
[ ] Sim, pois ela possui programas de coaching no qual fornece anualmente os resultados de
desempenho de cada profissional
[ ] Não, pois geralmente não recebemos feedbacks sobre o nosso desempenho
[ ] Não, pois ela não possui nenhum tipo de treinamento para capacitar de forma adequada os
profissionais e os gestores não possuem conhecimento profundo sobre a empresa e sobre suas
atividades.
64

CARACTERIZAÇÃO DO LÍDER

1. Área de atuação/ cargo:


___________________________________

2. Faixa etária:
[ ] De 26 a 30 anos
[ ] De 31 a 36 anos
[ ] De 37 a 43 anos
[ ] Acima de 44 anos

3. Sexo:
[ ] Feminino
[ ] Masculino

4. Grau de Instrução:
[ ] Ensino médio completo
[ ] Ensino superior incompleto
[ ] Ensino superior completo
[ ] MBA/ pós-graduação incompleto
[ ] MBA/ pós-graduação completo

5. Área de Formação:
[ ] Administração
[ ] Gestão de pessoas
[ ] Psicologia
[ ] Outras

6. Tempo de empresa:
[ ] Menos de um ano
[ ] De 2 anos a 3 anos
[ ] Acima de 4 anos
65

Assinale a opção que tenha mais haver com o seu comportamento em relação aos profissionais da
geração y, sendo assim é necessário que as questões sejam respondidas sem reflexões de como
deveria ser o seu comportamento, mas sim como você pensa e se comporta naturalmente no seu dia-
a-dia com relação a eles.

IDENTIFICANDO O GRAU DE SATISFAÇÃO DOS GESTORES DOS PROFISSIONAIS DA


GERAÇÃO Y

8. Você possui funcionários entre 18 a 27 anos em sua equipe?


[ ] Sim, apenas um funcionário
[ ] Sim, dois ou mais funcionários
[ ] Sim, acima de quatro funcionários
[ ] Não, meus subordinados possuem idades acima de 27 anos

9. Como você considera a assiduidade e pontualidade desses jovens profissionais?


[ ] Muito bom, raramente apresenta falta e/ou atrasos. Quando isso ocorre é sempre justificado
[ ] Bom, suas faltas, saídas antecipadas e/ou atrasos ocorrem de maneira justificada, apenas
em casos de emergência e/ou necessidade
[ ] Regular, suas faltas, saídas antecipadas e/ou atrasos se mantêm sempre dentro dos limites
estabelecidos pela empresa, às vezes injustificados.
[ ] Ruim, constantemente cega atrasado, abandona o local de trabalho, solicita saídas
antecipadas e/ou falta de maneira injustificada.

10. Como você considera a responsabilidade com os compromissos delegados a esses


novos profissionais?
[ ] Muito bom, as atividades não apresentam falhas, correspondendo às expectativas da
empresa, sem perda de produtividade
[ ] Bom, as atividades quase não apresentam falhas, com o indivíduo não reincidindo no mesmo
tipo de erro
[ ] Regular, as atividades periodicamente apresentam falhas embora se esforce em diminuir os
defeitos
[ ] Ruim, as atividades freqüentemente apresentam falhas, não se esforçando para saná-las.
66

11. Qual o grau de cooperação e/ou envolvimento da geração y com relação aos assuntos da
área?
[ ] Muito bom, colabora e se envolve além de suas obrigações
[ ] Bom, coopera e se envolve nas tarefas satisfatoriamente
[ ] Regular, nem sempre coopera e se envolve com as atividades e/ou projetos da área. Precisa
por vezes ser chamado por colaborar
[ ] Ruim, não é colaborador precisa ser constantemente solicitado, mesmo nas tarefas rotineiras
da área.

12. Qual o grau de responsabilidade desses jovens com relação ao trabalho?


[ ] Muito bom, sua responsabilidade e empenho na execução das tarefas se mantém no mesmo,
nível, sob qualquer condição de trabalho
[ ] Bom, preocupa-se sempre em cumprir os compromissos assumidos, empenhando-se na
execução das tarefas
[ ] Regular, empenha-se na execução das tarefas e preocupa-se com os compromissos
assumidos, apenas nos trabalhos que fazem parte de sua rotina.
[ ] Ruim, completamente desinteressado. Não se empenha na execução do seu trabalho e não
cumpre os compromissos assumidos

13. Qual o nível de iniciativa que o profissional da geração y que você lidera possui?
[ ] Muito bom, resolve os problemas atinentes às suas funções sem necessitar de ajuda ou
ordem especifica para tanto
[ ] Bom, normalmente resolve os problemas atinentes a sua função. Vez por outra solicita ajuda.
[ ] Regular, tem pouca iniciativa. De vez em quando resolve pequenos problemas, mas na
maioria das vezes aguarda ordens.
[ ] Ruim, não faz nada sem que tenha sido solicitado ou explicado. Deixa pequenos problemas
tomarem vulto aguardando a solução de alguém

14. Como você considera o grau de organização e/ou planejamento do seu profissional da
geração y?
[ ] Muito bom, grande facilidade para manter o planejamento e a ordem em suas tarefas
[ ] Bom, o trabalho produzido satisfaz ao que é esperado para a função
[ ] Regular, necessita de supervisão periódica para manter o mínimo aceitável de organização
[ ] Ruim, mesmo com supervisão periódica não consegue manter o mínimo aceitável na
organização
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