PROJECT MODEL CANVAS

José Finocchio Júnior

SUMÁRIO
1. O que é o Project Model Canvas? ............................................................................. 4
2. Metodologia de Concepção ...................................................................................... 5
2.1. Conceber ............................................................................................................................. 5
2.2. Integrar ............................................................................................................................... 9
2.3. Resolver............................................................................................................................... 9
2.4. Compartilhar ..................................................................................................................... 10
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 13
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - PM Canvas ........................................................................................................ 5

Figura 2 - Perguntas fundamentais .................................................................................. 6
Figura 3 - Sequenciamento dos quadrantes .................................................................... 6
Figura 4 – Resumo das informações do PM Canvas......................................................... 8
1. O que é o Project Model Canvas?
O Project Model Canvas é uma ferramenta de gestão de projetos simples e rápida de ser
executada de forma colaborativa, baseado em questões essenciais e que fazem parte de
qualquer projeto. Desenvolvida pelo Professor e Consultor José Finocchio Jr. e inspirada no
Business Model Canvas, este modelo facilita a visualização do todo, concebendo o Plano do
Projeto sem burocracia em uma página.
Tanto o Business Model Canvas quanto o Project Model Canvas são baseados em alguns
princípios da Neuroliderança1:
1º Simplificar
2º Agrupar
3º O cérebro tem capacidade visual maior que a da linguagem
4º Engajar stakeholders
A primeira lição é que ninguém consegue ter na cabeça um projeto, apenas modelos de
projeto. Um modelo mental do projeto é formado por conceitos – como recursos, stakeholders,
entregas, riscos – pelas relações entre esses conceitos.
Ser simples, mas não simplista, ou seja, buscar a essência das coisas sem, no entanto,
deixar de observar todos os aspectos necessários. Esse deve ser o objetivo de todo bom gestor
e consequentemente de um bom gerente de projetos, onde por natureza já há tantas variáveis
a serem conduzidas.
Um importante princípio da Neuroliderança refere-se à nossa capacidade limitada de
lidar com muitas coisas diferentes ao mesmo tempo. Estudos recentes de uma pesquisa onde
foi utilizado equipamentos de altíssima tecnologia, demonstraram cientificamente que nossa
mente só consegue guardar e gerenciar perfeitamente em torno de quatro coisas diferentes.
O princípio mais evidente é o fato de que possuímos a porção do cérebro associada à
identificação de imagens mais evoluída do que a porção associada à linguagem. Nossa
capacidade de entender textos começou a ser desenvolvida a “apenas” dez mil anos, quando o
homem inventou a escrita. Portanto ainda hoje somos mais competentes para assimilar e reter
mais facilmente algo que nos seja apresentado graficamente.
Outro importante princípio da Neuroliderança aplicado em várias frentes da gestão,
inclusive a de projetos, é a participação colaborativa dos membros da equipe e principais
stakeholders com a intenção de vencer resistências. Segundo esse princípio o envolvimento
desde a concepção do projeto faz com que os participantes se sintam comprometidos com os
objetivos, tarefas e entregas, o que produz melhores resultados em todas as circunstâncias.
Nessa linha de raciocínio o Professor Finocchio estruturou uma metodologia para
desenvolver um plano de projeto completo em apenas uma página denominada Project Model
Canvas.
O Project Model Canvas representa somente o essencial, podendo ser usado de duas
maneiras diferentes:
• Como documento único e consistente do planejamento do projeto, imediatamente
seguido pela execução;
• Como ferramenta preliminar que conformará a lógica do projeto, servindo de base para
transcrição posterior a um plano de projeto representado de modo formal.
A confecção do Project Model Canvas não demanda nada que alguém não possua à mão
ou em um escritório: aqueles pequenos papéis adesivos conhecidos como post-its e folhas para
flip chart (formato A1), conforme Figura 1.

1
Termo cunhado pelo australiano David Rock (autor de "Não Diga aos Outros o Que Fazer - Ensine-os a
Pensar").
2. Metodologia de Concepção
A utilização do modelo é realizada por uma metodologia de concepção de um projeto baseada
em quatro etapas:
− Conceber: Fluxo de treze passos ou blocos para definir o projeto;
− Integrar: Para verificar a consistência entre os blocos;
− Resolver: Discussão dos problemas pelos stakeholders;
− Compartilhar: Comunicar as informações do projeto (em grupos).

2.1. Conceber
É a primeira etapa do modelo, na qual se preenche o Canvas ou os treze quadrantes que
irão compor o Termo de Abertura, a Declaração de Escopo e o Plano do Projeto, respondendo
às perguntas fundamentais do 5W2H (POR QUÊ, O QUÊ, QUEM, COMO, QUANDO, ONDE E
QUANTO) conforme Figura 2.
GP é o Pitch é uma frase Toda a informação
Gerente de que resume a é colocada com
Projeto essência do projeto post-its

O projeto Falta de
terá o apoio apoio da alta
da alta gerência
Patrocinador gerência

Figura 1 - PM Canvas
 Figura 2 - Perguntas fundamentais
O “Por que” é a pergunta mais importante a ser respondida; ela definirá os valores que
identificarão todos os envolvidos no projeto.
Normalmente, as primeiras perguntas que o patrocinador faz são: “Quando?” e “Quanto?”.
Contudo, no CANVAS, elas são propositadamente deixadas por último, pois só podem ser
respondidas com propriedade após se ter chegado a outras definições. Uma gestão eficaz prevê
custos e estima um cronograma somente depois de ter clareza sobre a causa que o projeto
defende, sobre o produto que será gerado, as pessoas a serem alocadas para o trabalho, como
serão feitas as entregas, etc.
Pitch: Frase pequena e rápida que consegue sumarizar o projeto. Normalmente é o nome como
o projeto é conhecido. Após o preenchimento do cabeçalho com o nome do Project Manager e
o Pitch, serão inseridas as informações pertinentes ao projeto.
Os blocos estão dispostos em forma de fluxo e devem preferencialmente ser
preenchidos na sequência conforme Figura 3.

Figura 3 - Sequenciamento dos quadrantes

Justificativas: Nas justificativas falamos do passado e normalmente sobre problemas a serem
resolvidos, coisas ruins que precisam ser melhoradas etc. Os projetos são feitos buscando
melhorias, portanto todo projeto parte de um problema ou necessidade a ser atendida.
Objetivo SMART: É a descrição sucinta do objetivo que é a ligação entre o passado (problema)
e o futuro (nova realidade) e sua importância é comprovada pelas justificativas. O termo é
resultado do acrônimo S.M.A.R.T criado por Peter Drucker, proveniente também do inglês
specific, measurable, accountable, realistic, timely que traduzindo pode ser interpretado como
um objetivo que seja específico, que possa ser medido quanto a sua realização, que haja um
responsável por obter os resultados, deve ser realista e oportuno. Algumas literaturas
acrescentam também um “C” ao final do termo representando a delimitação de custo para se
atingir o objetivo.
Benefícios: É a nova situação de futuro ou coisas boas alcançadas através do projeto. É a geração
de valor do projeto e pode ser aumento de receita, redução de custos, melhorias na qualidade
de vida etc. As justificativas, o objetivo e os benefícios representam o termo de abertura do
projeto e definem a razão por que se faz um projeto.
Produto: Todo projeto gera um produto, resultado ou serviço, que irá gerar os benefícios pela
sua utilização.
Requisitos: Todo produto possui características que visam atender as necessidades e desejos
dos clientes ou stakeholders. Os requisitos sempre farão referência ao produto e servirão de
base para definirmos o escopo do projeto.
Stakeholders externos: Pessoas ou empresas envolvidas ou afetadas pelo projeto e também os
fatores externos que podem interferir diretamente no projeto. O interesse ou a resistência
desse grupo pode determinar a conclusão ou não de um projeto.
Os stakeholders mais importantes e sempre presentes em todos os projetos são o cliente, quem
receberá o produto, serviço ou resultado do projeto possuindo papel fundamental na
formulação dos requisitos, e o patrocinador, que providenciará recursos para o projeto.
Outros stakeholders conhecidos são os fornecedores de matéria prima, outros departamentos
da organização, órgãos regulatórios, governo etc. Como fatores externos podemos citar o
comportamento da economia, clima, fatores ambientais, etc.
Equipe: São os stakeholders internos, os recursos ou pessoas que estão mesmo que
temporariamente subordinadas ao Gerente do Projeto.
Premissas: Suposições arbitrárias sobre um cenário futuro e relativamente incerto e que
normalmente fazem referência aos stakeholders e ambiente externo ao projeto ao qual não
temos controle direto.
Grupos de Entregas: Produtos, serviços e resultados tangíveis, mensuráveis e verificáveis
produzidos pelo projeto. O Agrupamento é uma simplificação de todas as entregas do projeto
formando conjuntos. A ideia não é excluir entregas em sim agrupá-las para melhor compreensão
e controle.
Restrições: São limitações que recaem sobre o trabalho das pessoas da equipe do projeto e
sobre as entregas que elas produzem, diminuindo a liberdade de opções. Podem ser provocadas
pelos stakeholders ou fatores externos ou pela própria característica do projeto ou produto do
projeto. Os itens premissas, entregas e restrições compõe a declaração de escopo do projeto.
Riscos: São as incertezas relativas à execução do projeto podendo se configurar em ameaças ou
oportunidades. As principais fontes de riscos são as premissas (derivadas dos stakeholders ou
fatores externos) e as entregas do projeto. Os riscos podem ser divididos em Risco Global,
relativo ao atendimento aos objetivos do negócio e Riscos Específicos que são possíveis
ocorrências que possam afetar o trabalho no projeto.
Toda incerteza considerável para o projeto precisa ser descrita quanto à sua CAUSA ou fato
gerador do evento sobre o projeto, o RISCO propriamente dito, ou seja, a falha ou oportunidade
que caso ocorra afetará o projeto e o EFEITO ou impacto gerado nos objetivos do projeto. É
aconselhável utilizar alguma forma de classificação da probabilidade de ocorrência de cada risco
bem como de seus impactos no projeto para futura priorização dos riscos mais relevantes e
daqueles que necessitarão de alguma resposta ainda na fase de planejamento.
Tempo: É a linha de tempo ou prazo em que pretendemos produzir cada entrega ou grupo de
entregas. Representa o cronograma de alto nível orientado pelas entregas que são alocadas no
tempo. A linha de tempo no Canvas é muito mais uma lista de compromissos do que um
cronograma convencional. É o resultado do julgamento sobre as informações já disponíveis e,
dadas as incertezas, seria melhor se fosse expressa em forma de intervalo e não por valores
pontuais e exatos.
Custos: São os custos relativos à realização de cada entrega e preferencialmente também devem
estar alocados no tempo. Em um primeiro momento pode ser a estimativa global e grosseira
para execução de todas as entregas ou de cada uma delas, mas antes do início do projeto é
fundamental que se tenha um fluxo de despesas do projeto para que eventuais necessidades de
dinheiro não peguem de surpresa o patrocinador ou financiador do projeto.

--1-- --4--
• Dores • Principal
• Problemas produto, serviço --6-- --8-- --11--
• Necessidades não ou resultado do • Pessoas, empresas • Suposições • Eventos futuros e
atendidas projeto ou fatores externos arbitrariamente incertos que podem
que podem afetar dadas como certas afetar o projeto
diretamente o sobre o ambiente
projeto externo ao projeto

--2--
• Específico --5--
• Mensurável
• Alcançável • Necessidades do
• Realista cliente em relação
• Delimitado ao produto
(tempo/custo)
--7-- --9-- --12--
• Pessoas ou • Agrupamento • Distribuições das
Recursos total ou simplificado de entregas no tempo
parcialmente entregas
subordinado ao
--3-- projeto
• Aumento da receita
• Diminuição dos
custos
• Eficiência dos ativos
• Ação ambiental e
social
--10-- --13--
• Custos de alto
• Limitações de nível
qualquer origem, • Alocação dos
impostas ao Custos às Entregas
trabalho realizado e no Tempo
pela equipe planejado

Figura 4 – Resumo das informações do PM Canvas

2.2. Integrar
A integração visa tornar o modelo mental representado pelo CANVAS mais forte e é
realizada em blocos, para verificar a consistência entre eles e também para respeitar nossa
capacidade limitada de lidar com “coisas” diferentes.
O protocolo de integração é realizado por meio de amarrações de dois ou três
componentes de cada vez, verificando os seguintes grupos:
− Justificativa, Objetivo e Benefícios: As justificativas devem fazer referência somente ao
passado, aos problemas existentes antes da execução do projeto, enquanto os
benefícios falam do futuro sem esses problemas. A realização do objetivo é a ponte que
transporta a organização de um passado ruim para um futuro melhor, com benefícios e
geração de valores.
− Produto e Requisito: O produto do projeto deve estar claro e as necessidades do cliente
devem estar traduzidas em requisitos.
− Stakeholders Externos/Fatores Externos e Premissas: Pesquisar o ambiente fora do
controle na busca de premissas. Como nem sempre temos certeza sobre todos os
fatores de um projeto, para realizarmos um bom planejamento algumas suposições
precisam ser dadas como certas sobre o ambiente externo.
− Equipe, Grupos de Entregas e Restrições: As entregas somente podem ser produzidas
pelos membros da equipe ou por alguém de fora que seja subordinado (por contrato de
fornecimento, por exemplo) ao gerente do projeto. Outra verificação importante é
quanto à limitação que as restrições impõem ao trabalho realizado pela equipe e sua
influência na produção das entregas.
− Grupo de Entregas, Premissas e Riscos: Toda premissa gera um risco. Verificar se os
principais riscos associados às premissas e as entregas foram relacionados.
− Grupo de Entregas e Linha do Tempo: A espinha dorsal do cronograma deve ser as
entregas. Todas devem estar representadas na linha do tempo em seus respectivos
momentos.
− Grupo de Entregas, Linha do Tempo e Orçamento: O orçamento deve ser subdividido na
mesma estrutura de entregas e na mesma dimensão de tempo do cronograma.

2.3. Resolver
Em um determinado ponto no planejamento do projeto, algumas pessoas paralisam
diante de informações imperfeitas e outras já seguem em diante. De todo modo, pensar em
fazer um plano com todas as informações é uma ilusão. Esta etapa considera a discussão dos
problemas pelos stakeholders e poderá levar um pouco mais de tempo devido as possíveis
complexidades envolvidas, principalmente quanto a opiniões divergentes.
Em primeiro lugar é preciso verificar se a pergunta POR QUÊ foi respondida
adequadamente e se resulta em geração de valor pois caso contrário a resposta às demais
questões se tornará inútil. Em seguida verifica-se o conhecimento sobre os requisitos e O QUÊ
será produzido. Depois é preciso conferir QUEM irá participar do projeto a respectiva
autoridade, responsabilidade e nível de conhecimento para execução do trabalho ou atividade
atribuída. Respondidas as questões anteriores inicia-se a verificação de COMO e ONDE o projeto
será realizado e se as condições de trabalho estão controladas. Finalmente as estimativas de
prazo e custos são verificadas em relação às certezas e incertezas do projeto para responder às
questões QUANDO E QUANTO.
O intuito dessa etapa é resolver os problemas que possam ter sido detectados nas fases
passadas como, por exemplo:
• O projeto não gera valor, não contribuindo para os objetivos estratégicos ou para os
direcionadores clássicos de negócio como aumento de receita, redução de custo, melhoria
de imagem, requisitos legais etc.
• O cliente não sabe o que quer, ou os interessados corretos não foram engajados,
ocasionando falha na lista de requisitos e na definição do produto.
• Os recursos não estão garantidos ou alocados ao projeto.
• O gerente de projeto não possui autoridade nem influência para conduzir o projeto.
• A equipe não consegue identificar as entregas a serem feitas.
• Negligência ou imperícia na formulação dos riscos. Premissas não aceitas pelos clientes ou
riscos muito altos ou inconsistentes com os objetivos almejados.
• Insegurança com relação à duração e ao custo do projeto.
• Parceiros de negócio não se integram à equipe.
• Falta de compromisso com aspectos de sustentabilidade ambiental.
• Existe resistência em relação ao projeto.

2.4. Compartilhar

As informações do projeto são comunicadas também em grupos:

• Justificativa, Objetivo e Benefícios: Definem o propósito do projeto e representam o Termo
de Abertura, conforme descrito no Guia de Melhores Práticas do PMI®.
• Produto, Requisito e Stakeholders: Definem os requisitos a serem entregues com a
respectiva qualidade esperada para atender aos stakeholders.
• Stakeholders e Equipe do Projeto: Representam a organização. Quem está diretamente
ligado ao projeto e quem fornece subsídios como requisitos, informações, etc.
• Grupos de Entregas, Premissas e Restrições: Representam o Escopo. É o trabalho a ser feito
e em que condições.
• Riscos: Quais as principais incertezas na execução do projeto.
• Grupos de Entregas, Linha do Tempo e Custos: Programação para a execução das tarefas do
projeto. Quando será entregue e quanto irá custar.
• O resultado final também pode servir de base para gerar outros documentos como
apresentações, cronogramas e orçamentos mais detalhados ou mesmo um plano de projeto
convencional.
Cada elemento do CANVAS é relevante no processo de gestão do projeto, não adianta mobilizar
esforços para sua criação, se não for aproveitar todos os pedacinhos dele para melhorar o
desempenho do seu projeto, veja alguns exemplos de utilização de cada campo:

a. O que se pode fazer com as “Justificativas”?

A equipe do projeto pode usar as justificativas para mostrar aos clientes e a outros stakeholders
que entendeu corretamente a situação atual da organização

b. O que se pode fazer com o “Objetivo SMART” do projeto?

O gerente pode colocar os objetivos do projeto visíveis, para que todas as partes interessadas,
direta e indiretamente relacionados ao projeto, entendam, em poucas palavras, o que fará o
projeto.

c. O que se pode fazer com os “Benefícios”?

O bloco “Benefícios” pode ser usado pelos patrocinadores para avaliar se o projeto gera valor,
de alguma forma para a organização promotora (quer seja na forma de aumento de receita, de
diminuição de custo, eficiência no uso de ativos ou melhoria de imagem da organização para os
acionistas). O quadrante “Benefícios” é útil no caso de um comitê de executivos externos avaliar
o projeto durante o processo de prestação de constas, após seu encerramento.

d. O que se pode fazer com o “Produto do Projeto”?

O bloco “Produto” é importante para a validação do projeto. Ele fornece um direcionamento ao
time externo, responsável pela garantia da qualidade do projeto.

e. O que se pode fazer com os “Requisitos”?

Os requisitos dão o Norte para as ações de gestão da qualidade (por exemplo, os testes). Podem
ser detalhados e desdobrados, para contemplar os fornecedores dos níveis mais baixos. Servem,
ainda, para a integração de sistema, revelando o que um subsistema tem que atender, para
funcionar em conjunto com os demais.

f. O que se pode fazer com os “Stakeholders e Fatores externos”?

Durante a concepção do plano o bloco “Stakeholders e Fatores externos” será utilizado pela
equipe para inventariar as premissas do projeto. A modificação das condições dadas por
stakeholders e fatores externos causa impacto no projeto, sua identificação e sua relação com
outros componentes do plano determinam os itens a serem monitorados.

g. O que se pode fazer com a “Equipe do projeto”?

Este bloco ajuda a delimitar o escopo, pois não pode existir trabalho no projeto que não seja
feito pela equipe disponível. O gerente pode usar o bloco “Equipe” para demonstrar ao
patrocinador que existe coerência entre a amplitude da missão que lhe foi atribuída e os
recursos que lhe foram subordinados.

h. O que se pode fazer com as “Premissas”?

O bloco “Premissas” informa ao patrocinador quando as promessas feitas tendem a ser
desarmadas. Se as premissas não se mostrarem verdadeiras, entregas relacionadas a elas não
serão feitas dentro previsto.

i. O que se pode fazer com os “Grupos de entrega”?

O bloco “Grupos de entrega” dá a base para o gerente e a equipe construírem, tanto o
cronograma, quanto o orçamento do projeto.

j. O que se pode fazer com as “Restrições”?

Cabe ao gerente dar visibilidade às restrições em todos os níveis necessários. Caso o gerente
perceba que não exista cenário que contemplem o cumprimento do trabalho de forma que
todas as restrições sejam respeitadas, então o gerente pode declarar que o projeto é inviável.
Se o projeto for adiante, a liderança deve controlar se as restrições estão sendo cumpridas, ou
pelos menos, se há indícios de que elas provavelmente serão cumpridas.
k. O que se pode fazer com os “Riscos”?
A avaliação global de risco serve, antes de mais nada, para o patrocinador julgar se deseja
realizar o projeto da maneira como foi concebido. Com base na avaliação global de risco, o
patrocinador pode eventualmente pedir o cancelamento do projeto, a suspensão temporária de
sua execução ou a modificação do conceito do projeto, para que a avaliação geral de riscos desça
a patamares aceitáveis.

l. O que se pode fazer com a “Linha do Tempo”?

A linha do tempo funciona como ligação entre o mundo dos compromissos e o mundo das
atividades. Um cronograma será desenvolvido com base no detalhamento técnico do trabalho
a ser feito.

m. O que se pode fazer com os “Custos”?

No CANVAS, o orçamento registra metas que foram compromissadas, este bloco fornece as
bases para a elaboração do orçamento final, ou seja, um detalhamento posterior possibilitará
corroborar as metas assumidas ou então servir de alerta para que uma renegociação seja feita
junto aos patrocinadores.
BIBLIOGRAFIA
FINOCCHIO JUNIOR, José. Project Model Canvas: Gerenciamento de projetos sem burocracia.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.