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ANA CAROLINA VIDAL
FABÍOLA HIGASHI OVERRATH

LUCIANE BOTTAMEDI
MAÍRA VELÔSO MEDEIROS
PATRÍCIA FARHAT
PROJETO EXPERIMENTAL
PROMON
FACULDADE CÁSPER LÍBERO

COORDENADORIA DE RELAÇÕES PÚBLICAS
SÃO PAULO
2004
1
ANA CAROLINA VIDAL

FABÍOLA HIGASHI OVERRATH
LUCIANE BOTTAMEDI
MAÍRA VELÔSO MEDEIROS
PATRÍCIA FARHAT
PROJETO EXPERIMENTAL
PROMON
Trabalho apresentado à Faculdade Cásper

Líbero, como exigência parcial para
conclusão do curso de Comunicação
Social, com habilitação em Relações
Públicas, sob orientação das professoras
Ethel Pereira e Vicky Schmidt.
FACULDADE CÁSPER LÍBERO

COORDENADORIA DE RELAÇÕES PÚBLICAS
SÃO PAULO
2004
2
3
Resumo
O plano de comunicação estruturado pela Ato Comunicação, agência de

assessoria e consultoria, para a empresa Promon, que oferece serviços na área de
engenharia e tecnologia, tem como principal objetivo estabelecer o diálogo da
organização nos âmbitos interno e externo de acordo com o conceito de relações
públicas.
O grande desafio ao realizar esse projeto foi conhecer a especificidade desse
negócio e traduzir a linguagem técnica de engenharia e tecnologia a fim de
desenvolver um plano de ações que garantisse credibilidade à marca Promon e ao
fortalecimento institucional.
As ações propostas utilizaram-se da comunicação integrada para o
envolvimento dos públicos de interesse tornando-os pró-ativos a qualquer processo
de mudança, fortalecendo, assim, a marca, a identidade, a imagem institucional e os
valores da Promon.
Para tanto, foi realizado amplo levantamento de dados primários e
secundários, estudos de mercado, pesquisa, diagnóstico e por fim propostas de
ações que contemplassem todos os públicos da organização de forma estratégica e
definitiva.
4
Abstract
The public relations consultancy agency Ato Comunicação has prepared a

plan of communication for the engineer and technology company Promon, with the
aim of establishing an efficient public relations dialogue at both the internal and
external levels.
This project’s great challenge was to know the company’s business field and
fully understand its technical language in order to develop an action plan for
strengthening the Promon’s brand, its credibility and institutional image.
Based on an integrated communication model and on primary and secondary
data, market studies, and a complete diagnosis, the plan aims at involving the publics
of interest by stimulating them to become proactive agents in changing processes as
a way to improve Promon’s identity and values.
5
Há homens que lutam um dia e são bons,

Há outros que lutam um ano e são melhores,
Há os que lutam muitos anos e são muito bons,
Mas há os que lutam toda a vida e estes são imprescindíveis.
(Bertold Brecht)
6
Agradecimentos
Gostaríamos de agradecer a todos que nos apoiaram ao longo do ano para a
realização deste projeto, com contribuições as mais diversas possíveis.
Agradecemos a amigos e familiares pela compreensão e apoio em todos os
sentidos.
Em especial, agradecemos ao Cliente, Promon, à oportunidade oferecida em
realizarmos este aprendizado, e por estabelecer com as alunas um relacionamento
sempre aberto e amistoso.
Ainda gostaríamos de agradecer às professoras Ethel Pereira e Vicky
Schimidt, por toda a atenção e comprometimento com o projeto, e estendemos os
votos de carinho a todo o corpo docente da Coordenadoria de Relações Públicas,
não apenas pelo apoio no ano de realização do projeto, mas por todos os anos que
permitiram, juntos, a nossa formação como profissionais.
Um último agradecimento aos nossos amigos que se formam conosco neste
ano de 2004, essenciais em todos os momentos, na faculdade, e fora dela.

7
Sumário
Carta de aceite........................................................................................... 2
Resumo...................................................................................................... 3
Abstrat........................................................................................................ 4
Agradecimentos......................................................................................... 6
Introdução.................................................................................................. 9
1. Histórico................................................................................................. 11
1.1 Contextualização com o cenário brasileiro....................................... 11
2. Briefing................................................................................................... 18
2.1 Institucional...................................................................................... 18
2.2 Cultura Organizacional..................................................................... 20
2.3 Carta de Campos do Jordão............................................................ 22
2.4 Situação da empresa no mercado................................................... 22
2.5 Estratégias da organização.............................................................. 28
2.6 Novos mercados.............................................................................. 29
2.7 Concorrência.................................................................................... 29
2.8 Público governamental (federal, estadual e municipal)................... 30
2.9 Comunicação................................................................................... 31
3. Estudo de Mercado................................................................................ 33
3.1 Situação do mercado internacional e nacional em Engenharia....... 33
3.2 Situação do mercado internacional e nacional em Tecnologia........ 37
3.3 Principais clientes da Promon.......................................................... 40
3.4 Concorrência.................................................................................... 42
3.5 Governo........................................................................................... 55
3.6 Governança Corporativa.................................................................. 65
3.7 Responsabilidade Empresarial........................................................ 67
3.8 Imprensa.......................................................................................... 75
4. Pesquisa................................................................................................. 76
4.1 Projeto de Pesquisa......................................................................... 76
4.2 Roteiro para sondagem.................................................................... 82
4.3 Análise da pesquisa......................................................................... 83
5. Diagnóstico............................................................................................. 86
8
5.1 Intranet / Internet.............................................................................. 87

5.2 Manual de conduta ética.................................................................. 87
5.3 Gerenciamento de crise................................................................... 88
5.4 Responsabilidade empresarial......................................................... 89
5.5 Comunicação com acionistas.......................................................... 90
5.6 Identidade Corporativa..................................................................... 91
6. Ações..................................................................................................... 93
6.1 Programa de Reposicionamento Institucional................................. 96
6.1.1 Definir direcionamento.............................................................. 98
6.1.2 Vincular Visão, Missão e Cultura.............................................. 100
6.1.3 Divulgar e Envolver................................................................... 105
6.1.4 Relacionamento com Universidades........................................ 109
6.2 Programa de Responsabilidade Empresarial.................................. 114
6.2.1 Responsabilidade Social.......................................................... 114
6.2.2 Fomento a Cultura Nacional..................................................... 118
6.2.3 Responsabilidade Ambiental.................................................... 124
6.2.4 Gerenciamento de Crise........................................................... 127
6.3 Programa 45 anos............................................................................ 130
6.3.1 Selo comemorativo e papelaria................................................ 131
6.3.2 Extra divulgações..................................................................... 132
6.3.3 Você é especial........................................................................ 135
6.3.4 Memória Institucional................................................................ 137
Cronograma............................................................................................... 141
Orçamento.................................................................................................. 142
Recomendações........................................................................................ 144
Conclusão.................................................................................................. 147
Bibliografia.................................................................................................. 148
Anexos e Apêndices................................................................................... 151
INTRODUÇÃO
9
Introdução
As organizações passam atualmente por grandes mudanças. Numa

perspectiva global de negócios, tomaram diversas decisões que estão
revolucionando suas estruturas na busca de modernização e sobrevivência. Queda
da produtividade e do faturamento, alto custo dos produtos e/ou serviços, novas
exigências do mercado, avanços tecnológicos, concorrência mais agressiva,
estruturas inchadas, que limitavam a eficiência empresarial, são alguns dos fatos
que contribuíram, de forma decisiva, para que a maioria das organizações
começasse a refletir sobre o papel da comunicação e de que forma elas se
relacionavam com seus públicos estratégicos.
Em seu aspecto empresarial, a comunicação contribui consideravelmente
para a melhoria deste cenário, visto que estabelece o diálogo da organização em
âmbito interno e externo.
Em vista do exposto, pode-se dizer que relações públicas:
Tem por objetivo maior liderar o processo de comunicação total da

organização, tanto no nível do entendimento, como no de persuasão nos
negócios. O ponto de partida é a criação de uma filosofia global, corporativa
e integrada de comunicação para orientar e dar sentido a todos os
relacionamentos organizacionais. (KUNSCH, 2001. p. 9).
A Agência
A Ato Comunicação é uma agência de assessoria e consultoria que se formou

com o intuito de desenvolver o Projeto Experimental de Relações Públicas para o
cliente Promon.
O objetivo deste projeto é desenvolver um plano de comunicação estruturado
de acordo com o conceito de relações públicas, que, segundo o Acordo do México,
São o dialogo planificado e permanente entre uma instituição e seus
públicos, com o objetivo de determinar o interesse social e identificá-lo com
o interesse privado; o exercício profissional das Relações Públicas exige
uma ação planejada com o apoio da pesquisa na comunicação sistemática
e na participação programada, para elevar o nível de entendimento,
solidariedade e colaboração entre uma entidade pública e privada e os
grupos sociais a ela vinculados em um processo de interação de interesses
legítimos, para promover seu desenvolvimento recíproco e o da
comunidade a qual pertence. (ANDRADE, 1996, p. 105).
10
Tendo em vista promover e fortalecer a imagem institucional da Promon, a

Ato Comunicação apresentará propostas de ações que permitam agregar valores
positivos tanto à identidade corporativa quanto à operação do negócio, desenvolvida
pela instituição estudada.
Escolha do cliente
As profissionais da Ato Comunicação sempre tiveram em foco conceber um

projeto em que fosse possível desenvolver junto ao cliente um planejamento
estratégico, envolvendo os pontos que alicerçam a estrutura de uma organização.
Com foco nesse aspecto, escolhemos conceber o projeto experimental para
toda a estrutura organizacional da instituição Promon, porque nos permite
desenvolver um trabalho de comunicação estratégica que flua entre todas as suas
empresas.
Assim, a Promon atende às expectativas da Ato Comunicação, pois se trata
de uma empresa pioneira e modelo nos setores de Engenharia e Tecnologia, com
grandes corporações em sua carteira de clientes. E também com grandes desafios.
11
1. HISTÓRICO
1.1 Contextualização com o cenário brasileiro
A Promon surgiu no mercado brasileiro na década de 1960, fruto da

necessidade do desenvolvimento de infra-estrutura para a industrialização do país.
Como as áreas de atuação em que a empresa se especializou ao longo dos anos
são Engenharia e Tecnologia, a construção do histórico delineia-se sobre as
empresas Promon Engenharia e Promon Tecnologia, para priorizar os principais
acontecimentos nesses ramos. Dentro do setor de Engenharia, a Promon mantém
seu foco de operação em obras civis, energia e óleo e gás. Em Tecnologia, a
organização se especializou em TI – Tecnologia da Informação – e
Telecomunicações.
Nesse âmbito, faz-se necessário esclarecer o contexto histórico do qual
nasceu esta instituição.
Os primórdios da industrialização no Brasil
Durante o período colonial, o processo de industrialização no Brasil esbarrava

nas regras da política mercantilista, que não permitiam ser desenvolvidas no Brasil
quaisquer atividades produtivas que viessem a competir com as da metrópole,
Portugal, ou que pudessem prejudicar seus interesses comerciais.
Os primeiros esforços importantes para a industrialização vêm do Império, por
meio de empresários brasileiros e grupos estrangeiros, mas a política econômica
oficial continuava a privilegiar a agricultura exportadora.
Os efeitos da quebra da Bolsa de Nova York sobre a agricultura cafeeira e as
mudanças geradas pela Revolução de 1930 modificaram o eixo da economia, que
assumiu caráter mais nacionalista e industrialista, com a política de implantação de
indústrias de base de Getúlio Vargas.
Período JK e surgimento da Promon

12
O nacionalismo da Era Vargas foi substituído pelo desenvolvimentismo do

governo Juscelino Kubitschek, de 1956 a 1961. Atraindo capital estrangeiro e
estimulando o capital nacional, JK implantou a indústria de bens de consumo
duráveis, com o objetivo de multiplicar o número dessas indústrias e das fábricas de
peças e componentes. Ampliou ainda os serviços de infra-estrutura, como transporte
e fornecimento de energia elétrica. No início dos anos 60, o setor industrial superou
a média de crescimento dos demais setores da economia brasileira.
Nesse período, nasceu a Promon, em 1960, como uma aliança entre a
empresa americana Procon, Inc. e a brasileira Montreal Engenharia S.A. A partir de
1963, a Promon passou por momentos críticos, sufocada por uma conjuntura
econômica quase caótica.
Para salvar a empresa da crise e levantar o mínimo de capital necessário
para a manutenção das operações, um grupo de dirigentes e funcionários decidiu
abrir mão de seus salários e passaram a retirar apenas os recursos indispensáveis à
manutenção de suas famílias.
Esse mesmo grupo, em 1966, adquiriu o capital da acionista Procon – que
encerrou suas atividades no país, e, em 1970, comprou as ações da Montreal. Daí
surgiu o nome “Promon”, da junção da inicial dos nomes das empresas que deram
origem à organização. Com o controle total da empresa, o grupo implantou o novo
modelo societário, que implicava partilhar o capital da companhia entre todos os
funcionários, e um estilo de administração mais participativo e humano. Essa política
de administração perdura até hoje, traduzida na criação posterior, em 1976, da
Fundação Promon de Previdência Social.
Nesse ambiente, surgiu a Promon Engenharia, voltada ao primeiro foco de
atividade da Promon S.A., também em 1960. A empresa norte-americana Procon,
Inc. e a brasileira Montreal Engenharia S.A. uniram-se em um consórcio para
disputar a concorrência internacional para o projeto de quatro unidades da Refinaria
Presidente Bernardes, da Petrobras, e conquistar espaço no nascente mercado de
engenharia de grandes projetos no Brasil. A Promon Engenharia S.A. venceu a
concorrência e, assim, executou o primeiro trabalho desse gênero realizado no país.
Ainda na primeira fase da década de 60, apesar da instabilidade política no
Brasil, a Promon, concentrando-se inicialmente em atividades de engenharia
consultiva e projetos, participou de grandes empreendimentos para clientes do porte
13
de Alcan, Atlantic, Carbocloro, Copebrás, Instituto de Energia Atômica e Comissão

Nacional de Energia Nuclear.
A partir de 1967, o governo brasileiro iniciou um grande programa de
investimentos na infra-estrutura do país. Começava, então, o ciclo de ouro da
engenharia brasileira, momento em que o setor de energia elétrica crescia
rapidamente em duas frentes: hidrelétricas e energia nuclear.
A Promon Engenharia teve presença de destaque nesse período, que
também marcou seu primeiro movimento de diversificação de atuação, com a
entrada no mercado de transportes urbanos de massa, como a construção do metrô,
e, em seguida, nos de projetos hidrelétricos e de mineração. Nessa fase,
profissionais de grande reputação desempenharam papel importante na
consolidação da competência da Promon em projetos de engenharia pesada. Muitas
dessas pessoas, como professores, contribuíram para aproximar a Promon das
universidades brasileiras de maior prestígio. No segmento de usinas hidrelétricas, a
Promon Engenharia obteve, em 1968, o contrato para o projeto da Usina de
Marimbondo, de Furnas Centrais Elétricas, com capacidade de geração de 1.440MW
de potência, ou seja, a segunda maior potência instalada dentre as usinas de
Furnas. Para a realização desse empreendimento foi estabelecido o escritório do Rio
de Janeiro, que, posteriormente, passou a prestar serviços para clientes como
Petrobras, Eletrosul, Vale do Rio Doce e Governo do Estado do Rio de Janeiro.
“Milagre econômico”
O crescimento econômico brasileiro acelerou-se e diversificou-se no período

do chamado “milagre econômico”, de 1968 a 1974. A disponibilidade externa de
capital e a determinação dos governos militares de fazer do Brasil uma “potência
emergente” viabilizaram pesados investimentos em infra-estrutura, nas indústrias de
base, transformação, equipamentos e bens duráveis e na agroindústria de
alimentos.
A experiência e a competência profissional da empresa nessa área foram
aumentando ao longo dos anos e, em 1974, ela foi selecionada para projetar a
barragem principal da hidrelétrica de Itaipu, a maior do mundo em concreto de
gravidade aliviada, com 1,5km de comprimento e 170m de altura. O volume total de
14
concreto utilizado na construção de Itaipu seria suficiente para construir 210 estádios
de futebol como o do Maracanã, no Rio de Janeiro.
O sucesso da Promon Engenharia na realização do projeto de Itaipu rendeu-
lhe um grande desafio: adquirir tecnologia em sistemas de transmissão em alta
tensão em corrente contínua – CCAT –, para o que viriam a ser, simplesmente, as
duas maiores estações conversoras de sistema de transmissão em corrente
contínua até então construídas no mundo. A Promon e suas consorciadas Asea AB
(empresa sueca) e Asea Elétrica do Brasil Ltda. ganharam a concorrência
internacional, realizada por Furnas e, em 1979, tornaram-se responsáveis pela
1
execução de um contrato turnkey cujo valor atingiria cerca de US$ 1,2 bilhão, um
terço dos quais a cargo da Promon.
Antes desse contrato, a empresa respondera por alguns outros de
responsabilidade global, mas de pequeno vulto. A partir deste contrato, a Promon
Engenharia passou a ser, além de uma empresa de consultoria e projetos, uma
organização apta a responder pela implantação de grandes empreendimentos.
Paralelamente à sua evolução no setor de energia hidrelétrica, a Promon
Engenharia, desde 1963, vinha desenvolvendo capacitação na área nuclear. Na
década de 70, foi selecionada por Furnas para a parte nacional do projeto de Angra
I, a primeira usina nuclear do Brasil. Em 1976, credenciada por seu trabalho em
Angra I, a Promon Engenharia foi responsável pelo projeto de engenharia civil e pela
engenharia das tubulações da usina Angra II.
Crise: momento de diversificação
Em meados dos anos 70, a crise do petróleo e a alta internacional dos juros
desaceleram a expansão industrial. É justamente nesse período que a Promon
diversificou-se, inovou e ampliou sua área de atuação, até então focada apenas em
engenharia. Participou na implementação dos Planos Diretores para a Telebrás e do
Plano Nacional de Telecomunicações para o Ministério de Comunicações da Nigéria.
Com o financiamento externo mais caro, a economia brasileira entra num
período de dificuldades crescentes, que levam o país, na década de 80, ao
desequilíbrio da balança de pagamentos e ao descontrole da inflação. O Brasil
1
Turnkey (girar a chave):Contrato em que a obra é entregue pronta para operação. A analogia com
“girar a chave” se deve ao fato de que o processo se completa com esta ação.
15
mergulha numa longa recessão que praticamente bloqueia seu crescimento

econômico.
Anos 80: aprofundamento da crise econômica
Com o início da década de 80, apesar das dificuldades de investimento

público nessa época, a Promon seguiu seu caminho e adquiriu a Projectum
Engenharia, empresa de excelente reputação técnica em estruturas, que trabalhava
nos projetos do arquiteto Oscar Niemeyer. Essa ligação permaneceu depois que ela
foi incorporada à Promon e resultou em vários empreendimentos importantes, como
o projeto e o gerenciamento da Passarela do Samba e dos Centros Integrados de
Ensino Público – CIEPs, no Rio de Janeiro, e do Memorial da América Latina, em
São Paulo. Outra aquisição importante, em 1985, foi a da empresa Electra-Ptel,
também de alta reputação técnica. Além de agregar à Promon Engenharia sua
experiência em projetos de subestações e linhas de transmissão e aumentar a
participação da empresa em empreendimentos desse tipo e em estudos de sistemas
no mercado brasileiro, essa aquisição foi a porta de entrada da Promon no mercado
externo, gerando contratos em países como México, Costa Rica, Guatemala,
Panamá, El Salvador, Honduras, Nicarágua, Venezuela, Colômbia, Malásia e
Filipinas.
Na década de 80, há a consolidação da atuação da Promon no setor de
telecomunicações com o gerenciamento e a implementação de mais de 10 milhões
de linhas para operadoras de telefonia fixa em todo o Brasil.
Anos 90: novos negócios
No começo dos anos 90, a produção industrial foi praticamente a mesma de

dez anos antes. No decorrer da década, também por conta da abertura econômica
que permitiu a entrada maciça de produtos importados, o setor industrial sofreu
encolhimento e perdeu participação no PIB – Produto Interno Bruto – para o setor de
serviços. Houve ainda, com o governo Collor, a abertura do mercado para
multinacionais e o crescimento do mercado de telecomunicações.
Nesse momento, a Promon permaneceria atuando de forma decisiva em
investimentos de grande porte da infra-estrutura brasileira, nos mercados de energia,
16
óleo e gás, indústrias, obras civis e transportes. Entre seus destaques na década de
90, estão o papel importante que desempenhou no novo ciclo de incentivos à
indústria automobilística brasileira, com participação na implantação de unidades
para Volkswagen, Renault, Peugeot-Citroën e Michelin; e a construção dos Centros
de Atenção Integral à Criança e ao Adolescente - CAICs.
A Promon Engenharia hoje tem aplicado toda a sua experiência e essa
expressiva capacitação nos mais diversos segmentos, para implantar ou expandir
usinas termoelétricas, unidades industriais, refinarias, metrôs – no Rio de Janeiro,
em São Paulo e em Salvador –, laboratórios para a indústria aeroespacial brasileira,
duas novas unidades geradoras para Itaipu e uma unidade geradora para FPSO –
Floating Production, Storage and Offshore Loading (produção, armazenagem e
transporte flutuante em alto-mar)2 – plataforma P-33, para a Petrobras. Além disso,
por meio de contratos do tipo EPC – Engineering Procuriment Construction
(engenharia, suprimentos e construção)3 –, participou da implantação de quatro
usinas termelétricas para o sistema brasileiro.
No setor de tecnologia, os anos 90 marcaram a participação da Promon na
expansão da rede brasileira de telecomunicações, por meio de projetos de telefonia
fixa nos principais Estados, pela implementação da infra-estrutura da telefonia móvel
e do primeiro sistema móvel celular da banda B.
Há a participação ativa e contínua nos empreendimentos relativos a expansão
e evolução de redes e execução do Plano de Antecipação de Metas da Anatel –
Agência Nacional de Telecomunicações – envolvendo o gerenciamento da
implementação de milhões de linhas em tempo recorde.
Além disso, a Promon Tecnologia tem gerenciado e implementado grandes
projetos de integração de sistemas empresariais, soluções de e-learning4, portais
corporativos e desenvolvimento de aplicativos, conquistando um dos principais
projetos do mercado de energia no Brasil que envolvem infra-estrutura de
telecomunicações e integração de aplicativos de coleta e processamento.
2
Espécie de plataforma petrolífera que tem como base de sustentação um tipo de “navio”, que fica
em operação flutuando em alto-mar, sem apoio de âncora ou alicerce no fundo do oceano – Retirado
do site www.gomr.mms.gov, acesso em 24/03/2004
3
É um tipo de desenvolvimento de grandes obras de engenharia que envolve todo o projeto, desde a
concepção, passando por sua construção e sua supervisão.
4
Educação on-line
BRIEFING
17
2. BRIEFING
No caso de Projetos Experimentais, briefing, em sentido estrito, representa
o conjunto de informações colhidas junto à empresa-cliente.
Os dados colhidos permitirão fazer a análise do perfil do cliente e formular
o diagnóstico e as propostas de atividades adequadas às suas
necessidades de comunicação. (FRANÇA, 2001, p.121)
2.1 Institucional
Ramo de atividade
A Promon é uma empresa 100% brasileira. Líder no desenvolvimento de

soluções, sua atuação abrange projeto, integração e implantação de
empreendimentos e negócios para setores de infra-estrutura da economia, como
engenharia, telecomunicações, TI e e-learning.
A Promon é uma comunidade de profissionais que, essencialmente, projeta,
integra e implementa soluções complexas de infra-estrutura, sobretudo para setores
de energia, óleo e gás, indústrias de processo, obras civis, tecnologia da informação
e telecomunicações. Utilizando suas competências em gerenciamento e engenharia
de sistemas e formando parcerias de peso, a Promon responde pela execução de
empreendimentos grandiosos como usinas hidrelétricas e termoelétricas, plantas de
refino, estações de metrô e redes de telefonia e de comunicações de dados.
18
Estrutura Organizacional e Administrativa5
A Promon é uma organização que tem em sua estrutura outras empresas, as

quais desenvolvem duas atividades principais: engenharia e tecnologia. As
atividades operacionais da organização são conduzidas por quatro empresas:
Promon Engenharia, Promon Tecnologia (ambas subsidiárias integrais), Trópico
(joint venture com a Fundação CPqD – Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em
Telecomunicações e Cisco Systems) e UTE Bahia – Usina Termoelétrica Bahia (joint
venture com a Ecoluz Consultores Associados). Compõem ainda o grupo a
Fundação Promon de Previdência Social, a Fundação Cultural Promon e o Instituto
Razão Social, entidade mantida em associação com o Instituto Camargo Corrêa, a
Gerdau, a Gradiente e o McKinsey.
Todas citadas acima estão ligadas à Promon S.A., que centraliza as funções
administrativas do negócio, como, por exemplo, recursos humanos e comunicação .
No topo da estrutura organizacional, encontram-se a Promon Ltda, que é uma
organização “virtual”, composta por acionistas majoritários – os principais executivos
– detentores de 51% do capital.
O modelo societário caracteriza-se pela possibilidade de aquisição de ações
pelo funcionário no momento em que é admitido na organização, mantendo a
principal característica da Promon, de ter seus funcionários como decisores do
5
Foco estabelecido na estrutura organizacional principal.
19
processo. Ao longo do tempo, a participação acionária pode chegar a, no máximo,

5%, mantendo a pulverização das ações.
Modelo Acionário
A Promon é uma empresa que pertence integralmente a seus profissionais –

556 funcionários – sendo que 400 têm participação acionária totalmente voluntária.
Esses funcionários integrados ao modelo representam o engajamento na companhia
e não uma simples alternativa de investimento.
O modelo societário da Promon pressupõe uma renovação constante do
quadro de acionistas. A empresa compra as ações dos profissionais que se
desvinculam e as coloca à disposição dos que chegam.
A companhia adotou uma política de participação dos resultados que contribui
para manter a liquidez do modelo. Dos lucros anuais, dois terços são distribuídos em
partes iguais aos funcionários e acionistas, sob forma de participação nos lucros e
dividendos, e um terço é retido para investimentos na companhia.
Entre seus dirigentes, há a convicção de que o modelo acionário permite
engajar todos os níveis hierárquicos na conquista de um objetivo comum, sem que
haja conflito entre capital e trabalho, além de ressaltar a valorização do espírito de
cooperação.
2.2 Cultura Organizacional
De acordo com informações coletadas no site6 os princípios da Promon são:
Visão
O conhecimento será instrumento de realização dos indivíduos e da

sociedade se utilizado de forma compartilhada e consciente.
6
Extraído do site www.promon.com.br, acesso em 21/03/2004
20
Missão
Empreender negócios e prover soluções de infra-estrutura com aplicação

consciente e inovadora de tecnologia, por meio de uma comunidade dinâmica de
profissionais, criando valor para os clientes e sendo agente do processo de
transformação da sociedade.
Valores
Excelência
Integridade
Inovação
Entusiasmo
Confiança
Humor
Filosofia
Temos uma visão otimista do futuro: a de que, pelo conhecimento, utilizado

de forma compartilhada e consciente, o mundo se tornará mais justo e sustentável.
De que, pela educação, milhões de pessoas que hoje vivem excluídas do benefício
do crescimento econômico se integrarão e, dessa forma, não precisarão buscar
identificação com a violência e os extremismos de qualquer natureza.
Acreditamos que as empresas têm papel fundamental nesse processo, tanto
pelo exemplo como pela ação.
Cremos em uma empresa voltada para o futuro, mas solidamente enraizada
em seus princípios.
Cremos que é possível e fundamental conciliar capital e trabalho, realização
profissional e lucro, sucesso e integridade.
Cremos, acima de tudo, no enorme potencial humano de criação e de
realização de nossos profissionais.
A nova sociedade é a sociedade do conhecimento. O conhecimento é seu
recurso mais valioso, e os profissionais do conhecimento, o grupo dominante na
21
força de trabalho. É nesse novo cenário, complexo e fascinante, que a Promon está
posicionada.
2.3 Carta de Campos do Jordão
A carta de Campos do Jordão7, redigida em 1970, reúne alguns dos princípios

básicos da filosofia da Promon. Aborda temas como o objetivo da organização –
prestação de serviços com alto padrão de qualidade, a realização e o valor humano
e do profissional, o conceito de participação na comunidade, a busca do consenso
na tomada de decisões e o exercício da hierarquia, o modelo acionário e a relação
com o mercado.
Em 2001, os principais acionistas voltaram a Campos do Jordão, ao mesmo
lugar onde a carta foi redigida, com o intuito de reavaliá-la. Perceberam que o
conteúdo da carta ainda era condizente com os objetivos da empresa,
permanecendo o mesmo modelo de 1970. ( Anexo1).
2.4 Situação da Empresa no Mercado
Promon Engenharia
A Promon Engenharia, inicialmente, trabalhava com a concepção de projetos

de Engenharia, com obras de hidroelétricas e refinarias.
Ao longo dos anos, percebeu-se a necessidade de trabalhar a concepção da
obra de uma forma mais integrada, traduzida pelo sistema EPC, engenharia,
suprimentos e construção. Com isso, a rentabilidade e a competitividade dos
projetos aumentaram, e o número de concorrentes diminuiu.
A Promon Engenharia é hoje líder em soluções completas de engenharia,
com destacada atuação nos setores de energia, óleo e gás e obras civis.
Responsável por projetos públicos e privados, no Brasil e no exterior, cujos
investimentos somam mais de US$ 30 bilhões, a empresa tem em seu histórico
realizações como refinarias de petróleo, plataformas off-shore8, usinas nucleares,
plantas petroquímicas, terminais de petróleo e derivados, usinas geradoras de
7
Carta de Campos do Jordão – Anexo 1
8
Longe, distante da costa.
22
energia hidrelétrica e termelétrica, sistemas de transmissão, plantas siderúrgicas e

de mineração, indústrias automotivas, sistemas viários e infra-estrutura de
transportes urbanos.
Gráfico 1 – Participação na receita - Engenharia
Participação da Receita - Engenharia
59%
35%
6%
Energia
Óleo e gas
Obras civis e infra estrutura industrial
Fonte: Relatório Anual 2003

As obras civis têm um retorno financeiro pequeno, porém é de interesse da
empresa mantê-las, não do ponto de vista estritamente econômico, mas por
proporcionarem reconhecimento e manterem relacionamento com governos
estaduais e prefeituras.
Como novos mercados, a Promon Engenharia visa:
• Energia: PCH - Pequenas Centrais Hidrelétricas e energias alternativas como
a eólica;
• Óleo e gás: EPC e todas as áreas do setor óleo e gás;
• Indústria: expansão de capacidade no ramo de siderurgia, papel e celulose,
mineração e metalurgia;
• Obras civis: saneamento básico
Para o futuro, a Promon Engenharia renova sua aposta no crescimento da
economia e na necessidade de obras de infra-estrutura para atender às demandas
reprimidas de energia elétrica, derivados de petróleo e transporte público, entre
outras.
23
Promon Tecnologia
A consolidação dos negócios da Promon Telecom, Promon IP e Promon

Intelligent deu origem a uma empresa líder em integração de sistemas,
gerenciamento de projetos complexos e alianças tecnológicas de ponta: a Promon
Tecnologia. Ela oferece ao mercado produtos e serviços de integração de redes e
sistemas de telecomunicações, consultoria tecnológica, gerenciamento e turnkeys,
modelagem, arquitetura e desenvolvimento de sistemas, integração de aplicativos de
TI e soluções de e-learning e gestão de conteúdo, tendo como clientes as grandes
operadoras de telecomunicações e algumas das maiores empresas públicas e
privadas do país.
Gráfico 2 – Participação da Receita - Tecnologia
Participação de receita - Tecnologia
78%
8% 4% 10%
Consultoria Gerenciamento
Implantação de Redes Tecnologia da Informação
Fonte: Relatório Anual Promon – 2003

Para a Promon Tecnologia, os novos mercados são:
• Telecomunicações: investimentos em banda larga, speed, estágio de
serviços de valor agregado.
• Tecnologia da informação: gestão de rede/serviços, sistemas de
gerenciamento e novas tentativas de TI para óleo e gás.
24
Trópico
A Trópico Sistemas de Telecomunicações S.A., fundada em 1999, por meio

de joint venture entre a Promon e o CPqD, transforma redes de telefonia em
operadoras multisserviços.
No fim de 2001, a Trópico Telecomunicações recebeu um investimento
minoritário da Cisco Systems, o que significou mais um passo para oferecer
soluções conjuntas de redes multiserviços aos seus clientes.
Ela está na vanguarda da tecnologia para redes de nova geração – NGN Next
Generation Networks – nas quais voz, dados e imagem convergem numa mesma
plataforma, ou seja, todo ponto de telefone será um computador ligado a internet. Na
caixa de entrada de correspondências, existirão e-mails, vídeo mails e voice mails.
Em 2003, a Trópico recebeu da Telefonica sua primeira encomenda de
equipamentos com a tecnologia NGN, em cujo desenvolvimento investiu nos últimos
anos.
As perspectivas para 2004 são positivas, com as operadoras inclinadas a
iniciar a evolução de suas redes para NGN, em busca de redução de custos
operacionais e ampliação da capacidade de transmissão de dados, possibilitando o
atendimento da demanda por serviços de comunicação de multimídia cada vez mais
sofisticados.
Adicionalmente, a nova etapa do Plano Geral de Metas de Universalização da
Anatel, voltada para o atendimento de pequenas localidades, poderá representar um
importante mercado para as centrais Trópico.
UTE Bahia
A UTE Bahia – Usina Termoelétrica Bahia é uma joint venture entre a Promon
e a Ecoluz Consultores Associados, na qual a Promon detém 80% do capital.
Localizada no Pólo Petroquímico de Camaçari, a usina está enquadrada no
Programa Emergencial do Governo, que cria uma reserva de energia assegurada
para suprir o sistema interligado em situações de emergência. Em operação desde o
25
final de 2003, em virtude do baixo nível dos reservatórios do Nordeste no verão, vem
cumprindo seu papel de usina reserva para o sistema interligado.
Fundação Promon de Previdência Social
Entidade fechada de previdência complementar, a Fundação Promon de

Previdência Social nasceu, em 1975, como uma das primeiras instituições do gênero
no país. Ela é um dos elementos do ideal de “comunidade de profissionais” que a
Promon incorpora.
A Fundação concede benefícios previstos em um plano básico e um plano
suplementar. O primeiro é integralmente custeado pelas patrocinadoras – as
empresas da organização. O segundo é mantido mediante contribuições facultativas
dos participantes, incrementando os benefícios concedidos de acordo com o plano
básico. Dessa maneira, a Fundação provê uma combinação equilibrada de
vantagens a seus participantes, respectivamente por intermédio de um plano que
estabelece a concessão de benefícios definidos e outro que atribui benefícios a
partir de contribuições.
Gráfico 3 – Ativos e Passivos
Ativos (R$ milhões)

Passivos (R$ milhões)
25,8 5,4 2,8
59 46,2 3,8
325,3 140,2 228,1
Investimentos em renda fixa Investimentos em renda variável Reserva de benefícios concedidos

Reserva de benefícios a conceder
Investimentos em imóveis Empréstimos Superávit técnico
Outros ativos Outros passivos
Fonte: Relatório Anual Promon – 2003

26
Fundação Cultural Promon
A Fundação Cultural Promon promove e coordena atividades, sobretudo nas

áreas do teatro e da música, integrando-se aos objetivos humanos e sociais da
organização Promon. Localizado em São Paulo, o Espaço Promon dispõe de uma
sala com capacidade de 350 lugares.
A Fundação Cultural Promon estabeleceu, entre outras atividades, uma
parceria com o Grupo Tapa, um dos mais atuantes e premiados grupos teatrais
nacionais. Como resultado dessa parceria, em 2003, foram levadas para o Espaço
Promon as principais peças do repertório do Grupo Tapa, projeto iniciado com a
encenação de “Os Executivos”.
Já as atividades musicais são orientadas para prestigiar compositores e
intérpretes brasileiros de qualidade, seja de perfil erudito seja popular. O Espaço
Promon oferece oportunidade para a revelação de novos talentos musicais, ao
mesmo tempo em que abre as portas para instituições tradicionais no cenário
artístico brasileiro, como é o caso do Quarteto de Cordas da cidade de São Paulo.
Instituto Razão Social
O Instituto Razão Social é uma sociedade sem fins lucrativos, fundada em

julho de 2002 por empresas e Institutos parceiros e, a Promon, com a missão de
contribuir para a melhoria da qualidade da educação no Brasil por meio do apoio a
projetos de capacitação de professores do ensino básico público.
O Instituto fornece apoio estratégico, tecnológico, de gestão e também de
captação de recursos de financiadores para projetos selecionados, viabilizando o
sucesso e a sustentabilidade das diferentes iniciativas.
Além da qualidade da capacitação, um dos critérios essenciais para a seleção
de projetos é seu potencial de multiplicação em larga escala. Esse critério garante
que as ações apoiadas produzam o impacto social desejado, contribuindo para a
capacitação de um grande número de professores da rede pública em todo o Brasil.
O valor dessa proposta para os financiadores decorre da competência na
seleção dos projetos e de seus gestores, assegurando a aplicação eficiente e
27
transparente dos recursos, além de acompanhamento e avaliação criteriosa do

impacto obtido.
Desde a sua constituição, o Instituto conquistou parceiros como IBM, Egon
Zehnder International e Thymus Branding. Mais de 30 projetos foram analisados e, a
partir disso, foram estabelecidos contatos com instituições ligadas à educação para
o estudo de iniciativas potenciais.
Ciente de sua responsabilidade, o Instituto Razão Social pretende, nos
próximos anos, aprofundar seu apoio a iniciativas de alta qualidade e elevado
impacto social, contribuindo continuamente para a melhoria da educação no Brasil.
2.5 Estratégias da Organização
Política Administrativa e de Pessoal – Eleição de Dirigentes
Uma das bases do modelo participativo de administração da Promon está na

forma de escolha de seus principais dirigentes. A Direção Geral é eleita pelos
acionistas para um mandato, renovável, de três anos. Todos os acionistas participam
da eleição, que tem votação secreta e apurada por auditores externos.
O presidente, em conjunto com a diretoria, nomeia cargos de direção
funcional e comando de unidades operacionais. Para cargos de chefia, são
comumente preferidas, promoções internas e movimentações laterais.
O relacionamento dos profissionais com os dirigentes está fundamentado em
alguns princípios, sobretudo, o de que as decisões da Promon são tomadas por
consenso, estimulado em todos os níveis da empresa.
A transparência e o alinhamento de informações são características
marcantes do modelo participativo de gestão adotado pela Promon. Como exemplo
disso, citamos a preocupação em ouvir todos os funcionários, independentemente
do seu nível hierárquico, e a realização freqüente de reuniões com a comunidade
para troca de informações e idéias, em que são analisados o andamento do negócio
e o ambiente econômico.
28
2.6 Novos Mercados
A Promon é reconhecida por sua capacidade de se adaptar a mudanças

sempre em busca de soluções inovadoras para os mais variados tipos de projetos.
Esse comprometimento está presente em cada uma de suas empresas. A
concretização de novos empreendimentos em que a Promon atua como investidor é
fruto de uma atitude sistemática de identificação e desenvolvimento de negócios,
sejam essas oportunidades de ganhos de curto prazo ou projetos estratégicos
voltados para a renovação do portfólio de atuação da organização.
A Promon, sempre atenta às necessidades de seus clientes e mercados-alvo,
acredita em um futuro promissor para o seu modelo empresarial e seu
posicionamento em negócios como integrador de sistemas, calcado nas
competências de gerenciamento e engenharia.
Para 2004, as perspectivas são favoráveis, com a expectativa de crescimento
da economia e a retomada ou a aceleração de investimentos em diversos setores.
Destacam-se os investimentos da Petrobras em óleo & gás e setores exportadores,
como mineração, metalurgia, siderurgia e papel e celulose, que apresentam
tendência de expansão, com necessidade de implantação de infra-estrutura e
também obras na área de saneamento, pela grande demanda da iniciativa pública.
Na área de Energia, estão previstos investimentos nas energias alternativas,
como a eólica e a construção de PCH – Pequenas Centrais Hidroelétricas.
Em telecomunicações, antevê-se a continuidade dos investimentos das
operadoras nas áreas de comunicação de dados, banda larga e comunicação móvel
celular, além da busca de soluções para maximizar as receitas provenientes das
redes já instaladas, como serviços móveis avançados e novas ofertas utilizando a
tecnologia IP9.
2.7 Concorrência
Por ter seu foco em grandes obras e projetos, muitas vezes, a Promon
mantêm uma relação de coo-petição (cooperação e competição) com outras
empresas do segmento, pois ora possui um vínculo de parceria, em que as obras
9
Plataforma que permite o tráfego de voz e imagem.
29
são divididas e distribuídas; ora de concorrência, como a Camargo Corrêa,

Odebrecht e Andrade Gutierrez. Geralmente, as parcerias são estabelecidas através
de consórcios – quando uma nova empresa é gerada por um acordo entre partes
para a elaboração de um único projeto, sendo desfeita após sua conclusão.
Essa relação é desafiadora e delicada, pois informações estratégicas não
podem ser compartilhadas já que empresas que eram parceiras competem pelo
mesmo negócio.
A relação com empresas de pequeno porte não acontece no âmbito da
concorrência. Segundo Claudia Lemme, gerente de Comunicação, “são focos de
trabalho diferentes, uma empresa de pequeno porte não tem estrutura física e
tecnológica para construir e manter obras de 100 milhões de reais, cumprindo
prazos e sem riscos para o cliente”.
Principais concorrentes da Promon:
• Óleo e gás: construtoras e montadoras, como Camargo Corrêa, Odebrecht,
Andrade Gutierrez, Techint, Technip, Skanska, Bechtel, Halliburton.
• Energia elétrica: quase as mesmas empresas do setor Óleo e gás, sendo
que para termoelétricas existem empresas como Siemens e GE – General
Eletric, concorrentes na fabricação de turbinas.
• Obras Civis: Queiroz Galvão Perfurações S.A. e Método Engenharia.
Principais concorrentes também da Promon Tecnologia.
• Telecomunicações: CPM – Contingency Planning & Management, Medidata
Informática, Nortell, Siemens, Alcatel, Lucent, Intel Corporation, Microsoft.
• TI: Accenture e IBM – Consultorias em TI.
2.8 Público governamental (federal, estadual, municipal)
Por atender a clientes muito variados, que tem como característica o fato de
serem pessoas jurídicas, o relacionamento com o público governamental é, além de
necessário, fundamental para a organização, pois, muitas vezes, esse se torna
cliente.
Essa relação pode ser facilmente observada no ramo de Obras civis, da
Promon Engenharia, já que seus principais clientes são as prefeituras e os governos
30
estaduais. Caso da construção dos metrôs de São Paulo e Salvador, em que houve
forte engajamento com as prefeituras municipais.
2.9 Comunicação
A Comunicação é dividida em três partes: institucional, comercialização e processos

internos.
• Institucional: garante que a imagem institucional, da organização e seus
negócios perante os públicos externo e interno, reflitam adequadamente seus
valores, sua cultura e seu posicionamento estratégico.
• Comercialização: dá suporte aos esforços de comercialização dos negócios
no que tange à comunicação da proposta de valor aos públicos-alvo.
• Processos internos: suporta diversos processos internos da organização
como a disseminação de informação e conhecimento, desenvolvimento
profissional, implementação de políticas e diretrizes corporativas, entre outros.
Logotipia
Anteriormente à crise de 2002, a Promon era dividida em três empresas

totalmente separadas e operacionalmente completas: Promon Engenharia, Promon
Tecnologia e Promon IP.
Por se tratar de um negócio precursor para a época, a Promon IP era a
grande aposta do grupo. A plataforma IP de transmissão de dados (internet.com)
deu origem à idéia da logotipia.
Criada pela agência DPZ, a identidade visual do grupo e das empresas foi
baseada no novo empreendimento IP. O logotipo, representado por uma árvore Ipê,
que, por florescer na Semana da Pátria é símbolo do Brasil, demonstra a importância
de ser uma empresa genuinamente brasileira.
As cores foram definidas para estar presentes em todas as manifestações da
empresa no mercado. Além disso, cada ramo da empresa adota uma das cores da
bandeira do Brasil (verde, amarelo e branco).
31
Figura 1: Logotipo da Holding
Figura 2: Logotipo da Promon Engenharia
Figura 3: Logotipo da Promon Tecnologia
Relacionamento com a Imprensa
O relacionamento da Promon com a imprensa precisa ser cuidadosamente

gerenciado e obedecer a diretrizes bem definidas para evitar a publicação de
informações não autorizadas, incorretas ou inadequadas e garantir a preservação de
uma imagem coerente com a filosofia da empresa e seu posicionamento no
mercado. Por isso, todos os contatos com a imprensa são coordenados pela
Unidade de Comunicação – PM – e realizados por intermédio da assessoria de
imprensa A4 Comunicação – empresa terceirizada.
Os serviços prestados pela assessoria de imprensa compreendem desde de
releases à media training. A A4 também viabiliza almoços de portas-voz da Promon
com jornalistas a fim de estreitar o relacionamento com a imprensa.
ESTUDO DE MERCADO
32
3. ESTUDO DE MERCADO
Em geral, uma unidade de negócio precisa monitorar as forças

macroambientais (demográfica, econômicas, políticas, legais, sociais e
culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores,
concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) [...]. A unidade de
negócio deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para
rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência
e desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e
ameaças associadas. (KOTLER, 1998,p.87)
3.1 Situação do mercado internacional e nacional em Engenharia
Energia
Para a energia que movimenta a indústria, o transporte, o comércio e os

demais setores econômicos do país chegar ao local de consumo, é necessário ser
transportada por gasodutos, linhas de transmissão, rodovias e/ou ferrovias. Por outro
lado, a energia extraída da natureza não se encontra nas formas mais adequadas
para os usos finais, necessitando, na maioria dos casos, passar por processos de
transformação (refinarias que transformam o petróleo em óleo diesel, gasolina, etc;
usinas hidrelétricas que aproveitam a energia mecânica da água para a produção de
energia elétrica; carvoarias que transformam a lenha em carvão vegetal, etc.).
A Promon encontra, em alguns desses processos, seu share de mercado na
área de Energia.
O mercado de energia elétrica experimenta um crescimento da ordem de
4,5% ao ano. O planejamento governamental de médio prazo prevê necessidade de
investimentos da ordem de R$ 6 a 7 bilhões/ano, para expansão da matriz
energética brasileira, em atendimento à demanda do mercado consumidor.
Para o futuro, algumas alterações devem ocorrer na estrutura dos
investimentos em energia, incluindo a instalação de centrais termelétricas a gás
natural, que exigem prazos de implementação e investimentos menores que as
hidrelétricas. Por outro lado, deverão ser ampliadas as importações de energia da
Argentina, da Venezuela e da Bolívia comprovando a tendência de universalização
33
de energia elétrica; e a interligação elétrica entre o Sul e o Norte do Brasil, o que

significa maiores investimentos em redes de transmissão.
As principais oportunidades de negócios no mercado de energia elétrica
nacional estão ligadas à oferta de novos empreendimentos de geração, para
exploração pela iniciativa privada; e à construção de linhas de transmissão, bem
como à privatização de ativos de sistemas de distribuição e de geração.
O sistema elétrico brasileiro apresenta como particularidade um parque
produtor de geração predominantemente hidrelétrico. O mercado consumidor (47,2
milhões de unidades) concentra-se nas regiões Sul e Sudeste, mais industrializadas.
A região Nordeste é atendida de forma intensiva por pequenas centrais geradoras, a
maioria termelétrica.
Em 2003, o agravamento da situação energética na região Nordeste levou um
grande número de usinas termelétricas emergenciais a entrar em operação, entre
elas, a Usina Termelétrica Bahia, joint venture entre a Promon e a Ecoluz
Consultores Associados, comprovando sua importância em regiões de grande risco
de déficit de energia elétrica por condições hidrológicas adversas.
Para 2004, algumas tendências desenham um cenário de novos
investimentos. A assinatura, pelo Presidente da República, do decreto que
regulamenta o PROINFA – Programa de Incentivo às Fontes Alternativas –
apresenta-se como um importante indicador de tendência política. O Programa é um
instrumento para a diversificação da matriz energética nacional, garantindo maior
confiabilidade e segurança ao abastecimento de energia, e estabelece a contratação
de 3.300 MW de energia produzidas por fontes eólicas, biomassa e PCHs, sendo
divididas igualmente por cada fonte.
Atualmente, o abastecimento de energia elétrica do país é gerado, quase em
totalidade (90%), pela energia hidráulica. As fontes de energia alternativa servirão de
complemento sazonal ao abastecimento hidráulico, pois, na região Nordeste, o
período de chuvas é inverso ao de ventos e nas regiões Sul e Sudeste, com o uso
da biomassa, cujas safras propícias à geração de energia elétrica (cana-de-açúcar e
arroz) ocorrem em período diferente do chuvoso.
Segundo Mozart Schmitt de Queiroz, Gerente de Energia Renovável da
Petrobras, o vento, o sol, o gás natural e os biocombustíveis, quando utilizados
como fontes energéticas, são os principais candidatos a, se não substituírem,
ganharem força perante o petróleo.
34
“Há no mundo um potencial em energia eólica equivalente a três hidroelétricas

de Itaipu. No Brasil, a região Nordeste é a mais propensa a desenvolver essa
modalidade, já que conta com a vantagem dos ventos que sopram ali”, diz Schimitt.
Além da energia eólica, que já é foco de interesse da Promon, como
comentado anteriormente no briefing, o Brasil tem potencial de geração de energia
com biomassa estimado em 13,5 mil MW, mais do que a atual capacidade instalada
da hidrelétrica de Itaipu (12,6 mil MW). De acordo com Luiz Gonzaga Bertelli, Diretor
do Departamento de infra-estrutura da Fiesp/Ciesp, o setor industrial paulista já vem
procurando a biomassa como fonte alternativa, já que o Estado de São Paulo
apresenta grande potencial gerador desse tipo de energia, devido à grande
quantidade de plantações de cana-de-açúcar.
Reafirmando a tendência de universalização de Energia Elétrica, os governos
brasileiro e americano criaram, em 19 de abril de 2004, uma equipe conjunta para
atuar no desenvolvimento de pesquisas e aplicações de tecnologia para o uso do
hidrogênio como fonte de energia.
Essa iniciativa servirá como base para o desenvolvimento conjunto de um
produto inovador, cujos custos serão divididos entre os dois países, por meio de
parcerias públicas privadas.
Esse comitê é resultado de um comunicado assinado em junho de 2003, pelos
presidentes do Brasil e dos EUA, que estabelece mecanismos de troca de
informações e cooperação na área energética para desenvolvimento de tecnologia
de interesse mútuo.
Óleo e gás
Se persistir o resultado do ano de 2003, o segmento de óleo e gás continuará

recebendo vultosos investimentos. A Petrobras, um dos principais clientes da
Promon, realizará grandes investimentos no setor, que apresenta tendência de
expansão com necessidade de implantação de infra-estrutura, principalmente com
as grandes descobertas de reservas de gás nas bacias de Santos e do Espírito
Santo.
O projeto alternativo ao PDET – Plano Diretor de Escoamento e Tratamento de Óleo
da Bacia de Campos – anunciado em abril de 2004, tinha como objetivo inicial a
35
implantação de um oleoduto terrestre para ligar a Bacia de Campos às refinarias do

Sudeste.
O novo modelo, por mar, viabilizará, ainda, o transporte da produção futura de
petróleo do litoral fluminense e garantirá a meta de auto-suficiência em 2006/2007.
O novo projeto, avaliado em R$ 4,6 bilhões, vai ligar um duto a ser construído
na Bacia de Campos a uma plataforma de bombeamento do óleo, que será
transportado por navio a São Paulo.
A obra, que vai levar de dois a três anos para ser concluída, envolve outros
projetos em execução, como a construção das plataformas P51 e P52 e a plataforma
de rebombeio (PRA), que, para a Promon, são oportunidades de negócios.
A estratégia é criar o mais rapidamente possível condições de escoamento do
petróleo da Bacia de Campos para as três refinarias de São Paulo, a de Minas
Gerais e de Duque de Caxias, no Rio de Janeiro. A produção local da Bacia de
Campos deve aumentar de 1,2 bilhão de barris/ano para 1,7 bilhão/ano até 2007,
que atualmente já corresponde por 80% da produção nacional de petróleo.
No setor de óleo e gás, a Promon Engenharia atua em todas as etapas da
cadeia produtiva, desde a produção do onshore10 e offshore até o transporte de gás
natural.
Até 2020 nenhum outro combustível terá crescimento médio tão acelerado
nos países industrializados. Estima-se um crescimento de 2,1% ao ano.
A previsão do suprimento de gás natural é de 60 anos, mas novas reservas
estão sendo descobertas a cada dia. O Brasil, por exemplo, foi presenteado, em
2003, com a descoberta de nova bacia de gás natural (GN), localizada exatamente
ao lado de nosso principal mercado consumidor: os mares do Rio de Janeiro e de
São Paulo, vizinho de Minas Gerais. O país praticamente triplicou suas reservas
provadas de gás natural. Demos um salto de 236 bilhões/m³ em 2002 para 657
bilhões/m³ em 2003.
A utilização do gás natural como fonte primária de energia oferece custo de
geração mais baixo que os de outros combustíveis, além de emissão menor de
poluentes, trazendo à sociedade inúmeros benefícios.
Um dos problemas que o gás natural enfrenta ainda é a falta de conhecimento
dos seus benefícios e toda a segurança que ele proporciona na sua utilização. Para
10
Plataforma de extração de petróleo e derivados em terra.
36
que o mercado do gás natural cresça, é preciso tornar sua infra-estrutura mais sólida
e contar com maior interação dos atores do setor. A Argentina já utiliza o gás natural
há 15 anos e sua frota de veículos bicombustíveis é de 615 mil veículos.
Obra Civil
O mercado de Obras Civis é influenciado indiretamente pela demanda gerada

pelo mercado exportador. As perspectivas para 2004 são favoráveis, com a
expectativa de crescimento da economia e a retomada ou, a aceleração de
investimentos em diversos setores.
Empresas do setor de Siderurgia, Metalurgia, Mineração e Papel e Celulose
apresentam grande necessidade de aumento de infra-estrutura nesse novo cenário,
as exportações no Brasil vêm aumentado significativamente nos últimos anos, como
demonstrado no quadro seguinte11
Quadro 01: Evolução das exportações brasileiras (em US$ bilhões)
Programas 1999 2000 2001 2002 2003

Exportação no Brasil
48 55 58,2 60,4 73,1
(US$ bilhões)
3.2 Situação do mercado internacional e nacional em Tecnologia
O mercado de tecnologia deverá crescer. Gastos com produtos de alta

tecnologia devem movimentar US$ 2,4 trilhões, o que representa 5,4% de
crescimento do mercado, segundo informação de consultoria Gartner, publicada no
site do Los Angeles Time12.
11
Retirado do site www.bndes.gov.br/exportacao, acesso em 19/04/2004.
12
Retirado do site www.idcbrasil.com.br, acesso em 12/04/2004.
37
Telecomunicações
Em 2003 houve um grande crescimento em internet rápida, o maior entre os

serviços de telecomunicações no Brasil. Apesar do número crescente,
características sociais, políticas e econômicas do país acabaram limitando a
quantidade de pessoas que puderam acessar a banda larga, por diversos motivos,
entre eles a falta de incentivo por parte do governo.
No ano de 2004, a aceitação dos serviços de banda larga pelo segmento
corporativo aumentará, pois as operadoras de telecomunicações, que em 2003
investiram pesado na criação de suas próprias unidades de serviço, focarão sua
estratégia no segmento vertical de prédios comerciais, o que se torna uma ameaça
para a saúde do negócio da Promon. A próxima expansão da internet e dos
processos digitais dentro das empresas fará com que estas partam para o acesso de
alta velocidade.
Para o futuro, a IDC Brasil13 constatou que o segredo para o sucesso da
banda larga estará cada vez mais vinculado à oferta de serviços de valor agregado.
Também foram levantados como pontos a serem trabalhados: a oferta de conteúdo
que justifique a necessidade de internet rápida e a rede de acesso limitado que
ainda deixa muitas regiões do país sem atendimento.
De acordo com a nova versão do estudo conduzido pela IDC Brasil - Telecom
Investiment Trends 2004 –, cuja amostra abrange 506 grandes e médias empresas
atuantes no Brasil dos principais setores de atividades da economia e de todas as
regiões do país, os orçamentos corporativos para telecomunicações devem ser
reforçados em 2004. A IDC Brasil constata que os orçamentos de grandes e médias
empresas para serviços de Telecom aumentarão em média 16,2% sobre o volume
investido pelo setor em 2003, ao passo em que os orçamentos para equipamentos
de Telecom (incluindo equipamentos de rede, cabeamento, PABX, WLAN, aparelhos
celulares e handsets) deverão ter um acréscimo médio de 15,4% sobre os
investimentos e gastos feitos em 2003. Neste mesmo ano, a Promon Tecnologia
concentrou-se em projetos ligados a expansão da infra-estrutura de comunicação de
dados IP, banda larga e comunicação móvel celular e em ofertas de serviços que
tornam mais rentáveis os ativos das operadoras de telecomunicações.
13
Empresa do segmento de tecnologia.
38
Tecnologia da Informação
Os fornecedores de Tecnologia da Informação estão otimistas em relação a

2004. A IDC Brasil acaba de finalizar uma série de estudos, cujo objetivo foi analisar
a tendência de investimentos em TI em vários segmentos. Os resultados mostram
que haverá aumento dos investimentos de TI neste ano, porém somente para alguns
produtos e soluções, e de maneira diferente em cada segmento. Apenas uma
solução é prioridade para todos: segurança da informação.
Um exemplo dessa “onda de segurança em TI” pode ser identificado nos
bancos, principais clientes da Promon Tecnologia, que estão preocupados com a
simplificação e padronização de suas transações financeiras, visando comodidade
ao cliente final e redução de custos. O maior desafio de 2004 é administrar produtos
e clientes cada vez mais segmentados, o que exigirá muito controle sobre dados dos
negócios, carteiras, clientes e operações.
A IDC Brasil acredita que o setor público também será um segmento
potencial, que apresentará boas oportunidades para o setor de TI, principalmente os
de infra-estrutura.
No segmento de manufatura, o ano de 2004 será caracterizado pela retomada
dos investimentos corporativos, após três anos de grande cautela. Basicamente,
uma considerada parcela das empresas represou seu potencial de investimentos em
TI devido ao cenário instável dos últimos anos. Em 2001, observamos uma restrição
de investimentos em tecnologia devido ao período pós-virada do milênio e aos
incidentes de 11 de setembro nos Estados Unidos. O ano de 2002 foi marcado por
conturbações e incertezas quanto aos conflitos no Oriente Médio, eleição
presidencial e alta desvalorização da moeda no Brasil. Já 2003, foi pontuado por
muita apreensão causada pelas ofensivas militares no Iraque e recessão econômica
mundial.
39
3.3 Principais clientes da Promon
Engenharia
Óleo e gás
Halliburton, Petrobrás/Tranpetro, Petroquímica do Nordeste S.A., Polibrasil

Resinas S.A.
Energia
Termoelétricas: AES Uruguaiana, Termopernambuco Ltda, UTE Bahia, UTE

Norte Fluminense (EDF).
Hidroelétricas: CESP, CHESF, Endesa, Furnas, Itaipu Binacional S.A., Light.
Termonucleares: Gibbs and Hill, Nuclen – Nuclebras Engenharia S.A.
Sistema de transmissão: Coelba, CSN, Eletrosul, Estado do Mato Grosso,
Furnas.
Indústrias
Metalurgia: Alcan do Brasil S.A., Alunorte.

Química e petroquímica: Carbocloro, Cia de Carbonos Coloidais – CCC,
Stone & Webster.
Siderurgia: Açominas, Aços Anhanguera S.A., Mendes Jr. Engenharia S.A.,
Veja do Sul.
Manufaturas: Brahma, Caterpillar, GM, Peugeot-Citröen.
Mineração: Cia. Vale do Rio Doce
40
Obras civis
CTS – Cia. de Transportes de Salvador (BA), Governo de São Paulo,

Governo do Rio de Janeiro, Governo Federal – Ministério da Educação,
Prefeitura de São Paulo, Prefeitura do Rio de Janeiro.
Grupo de Proyectos G.P.I., INPE, Marimex, Metropolitano de Lisboa,
Wyle Laboratories Inc., Fundação Carlos Chagas.
Tecnologia
American Express, Americel, AT&T, Audifar, B-Education, Banco do Brasil,

Banco Real, BCP, BM&F, Bovespa, BR Distribuidora, Bradesco Seguros,
Brasil Telecon, Caixa Econômica Federal, Carrefour, Centro Oeste Celular,
Cia Vale do Rio Doce, Citibank, Claro, Columbia Tristar Films of Brasil Inc
Credicard, Credit Suisse, CTBC, Datasul, Disney, Editora Abril, Fundação
CSN, Fundação Victor Civita, Furnas, Global Telecon, Globo.com, Itaú, Intelig,
Investa, Mitsubishi Corporation, Natura, O Globo on-line, Pegasus Telecon,
Pernambucanas, Portobello, Promon Engenharia, Serasa, Sony, Souza Cruz,
TAM, Telefônica, Telefônica Celular, Telemar, Telemig Celular, TV Globo,
UBS Warburg, Universal, Varig, Véper.
Gráfico nº 04: Divisão dos clientes por projetos solicitados.
Divisão de projetos solicitados por área de

atuação (em %)
4%
17%
53% 14%
12%
Oleo e Gás Energia Industrias Obras Civis Tecnologia
Fonte: www.promon.com.br.
41
3.4 Concorrência
A concorrência da Promon foi avaliada entre as principais empresas do setor

de engenharia e tecnologia, elencadas a partir do ranking das maiores e melhores
empresas segundo o Guia Exame Melhores e Maiores Empresas de 2002. Neste
setor, o Guia inclui empreiteiros de construção pesada, construção civil, empresas
de montagem industrial e de projetos de engenharia, os quais formam a principal
concorrência direta da organização-cliente.
A fim de permitir foco maior em empresas que operam em quase todos os
ramos de atuação da Promon (obras civis, energia, óleo e gás, indústrias e
tecnologia) e com as mesmas características do negócio – voltadas prioritariamente
à gestão de projetos –, o estudo baseou-se nos concorrentes elencados na pesquisa
das maiores empresas do setor de construção do ano de 2002, segundo a revista
Exame (exceto a empresa de concreto Engemix, que atua apenas no ramo de
concretagem). Não foram consideradas empresas de construção, porque ali se
encontram empresas que têm como operação prioritária de negócio apenas
construções e incorporações do mercado imobiliário, exceção feita à empresa Geral-
Damulakis, pois foi classificada como a melhor empresa do setor.
Após a descrição resumida de cada concorrente, foi traçado ainda um breve
perfil das empresas classificadas no Guia Exame de Melhores Empresas para você
trabalhar e no Guia Exame de Boa Cidadania Corporativa.
42
Maiores e Melhores Empresas de 2002 (mesma área de atuação da Promon)

Tabela 1- As maiores e melhores
Classificação das empresas por receita operacional bruta – em US$ milhões
1. Norberto Odebrecht 867,1
2. Camargo Corrêa 589,3
3. C.R. Almeida 565,6
4. Andrade Gutierrez 431,8
5. Construtora Queiroz Galvão 396,9
6. OAS 289,5
7. Concreto Engemix 164,7
8. Via Dragados 133,5
9. Schahin 132,5
10. ETE 130,4
Fonte: Guia Exame Melhores e Maiores – Edição 2002.
Tabela 2 - Liderança de mercado

Mercado conquistado nas vendas das maiores – em %
1. Norberto Odebrecht 14,1
2. Camargo Corrêa 9,6
3. C.R. Almeida 9,2
4. Andrade Gutierrez 7,0
5. Construtora Queiroz Galvão 6,5
6. OAS 4,7
7. Concreto Engemix 2,7
8. Via Dragados 2,2
9. Schahin 2,2
10. ETE 2,1
Fonte: Guia Exame Melhores e Maiores – Edição 2002.
43
Tabela 3 - As melhores
Classificação das empresas por pontos obtidos
Ordem Pontos Vendas (em US$ milhões)
1. Geral-Damulakis 550 99,7
2. Racional 485 52,9
3. C.R. Almeida 385 565,6
4. Camargo Corrêa 360 589,3
5. Setal Construções 340 124,7
6. Queiroz Galvão 340 396,9
7. Gafisa 340 74,9
8. Delta Construções 290 73,6
9. Método 210 63,7
10. Galvão 200 43,7
Fonte: Guia Exame Maiores e Melhores – Edição 2002.
Concorrentes
Norberto Odebrecht
Fundada em 1944, a Organização Odebrecht atua nas áreas de Engenharia e

Construção e Química e Petroquímica, com participações nos setores de Infra-
estrutura e Serviços Públicos.
São mais de 28 mil funcionários em países da América do Sul, da América do
Norte, da África e da Europa. O Brasil é o país-sede.
As empresas de engenharia e construção da Odebrecht atuam de forma
integrada, sob a liderança da Construtora Norberto Odebrecht S.A., tendo como foco
a prestação de serviços EPCM (Engineering, Procuriment, Construction and
Management – Engenharia, Suprimento, Construção e Gerenciamento).
Sua larga experiência abrange a construção de edificações, usinas
termoelétricas e hidroelétricas, centrais nucleares, usinas siderúrgicas, centrais
petroquímicas, rodovias, ferrovias, portos e aeroportos e projetos de mineração,
plataformas de operação offshore, saneamento básico e irrigação.
44
Presentes há mais de 20 anos no exterior, as empresas de engenharia e

construção da Odebrecht são responsáveis pela maior exportação brasileira de
serviços.
Na área Química e Petroquímica, a Odebrecht adquiriu em 2001, em
associação com o Grupo Mariani, o controle da Copene – Petroquímica do Nordeste
S.A., central de matérias-primas do Pólo de Camaçari. Com a integração das
empresas do setor, foi criada a Braskem, fazendo da Odebrecht o maior grupo
petroquímico da América Latina.
A Organização Odebrecht, em associação com a Bento Pedroso
Construções, participa de concessões de serviços públicos em Portugal. No Brasil,
mantém participação societária na empresa concessionária do segmento de
saneamento Águas de Limeira S.A., através da – OSI – Odebrecht Serviços de Infra-
estrutura S.A. constituída em 1997.
Fundação Odebrecht
Criada em 1965, a Fundação Odebrecht é uma instituição privada, sem fins

lucrativos, mantida pelas empresas da Organização Odebrecht. Seu objetivo é
promover a educação dos jovens para a vida. Para atingir esta meta, a Fundação
investe na realização de programas educacionais e no aperfeiçoamento de políticas
e ações desenvolvidas nos diferentes setores da sociedade brasileira. Na década de
90, as ações desenvolvidas pela Fundação Odebrecht beneficiaram cerca de 500 mil
adolescentes e 12 mil educadores em todo o país.
Núcleo de Memória Odebrecht
O acervo do Núcleo da Memória Odebrecht visa manter vivos na lembrança

de sucessivas gerações os resultados alcançados pelas gerações precedentes, por
meio de publicações, documentos, depoimentos, iconografia e objetos que tenham
valor histórico para a Organização. O Núcleo de Memória visa também tornar
disponível o conhecimento acumulado nos 60 anos de existência da organização,
consolidado em sua cultura explícita e ativa.
45
Camargo Corrêa
Com 16 empresas e cerca de 35 mil funcionários, o Grupo Camargo Corrêa é

hoje uma das maiores corporações privadas do país. Iniciou suas atividades como
construtora, em 1939, e avançou para muitas outras áreas. Engenharia, produção de
cimento, tecidos, calçados, siderurgia e metalurgia, meio ambiente, serviços na área
de rodovias, geração e distribuição de energia elétrica são as áreas de atuação
deste Grupo.
Engenharia e construção
Cinco empresas compõem a área de Engenharia e Construção (E&C):

Construções e Comércio Camargo Corrêa (CCCC), CNEC Engenharia, Reago,
Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário e Camargo Corrêa Equipamentos e
Sistemas (CCES). Todas funcionam de maneira integrada e sob comando único, de
modo a obter flexibilidade na busca de soluções para clientes dos mais diversos
setores, com um portfólio de serviços abrangente.
Energia
A Camargo Corrêa Energia é uma empresa voltada à administração de

negócios de geração e distribuição de energia elétrica. Por meio dela, o grupo
participa da VBC, maior investidor privado no setor elétrico brasileiro, e desenvolve
projetos de geração de energia.
Gestão ambiental
Na área de gestão ambiental, o grupo opera por meio de duas empresas, a

Cavo e a Essencis. Trata-se de um mercado de procura crescente, devido à
preocupação das empresas de considerarem os riscos ambientais na avaliação dos
negócios.
46
Cimento
Na área de cimento, o grupo opera por meio da Camargo Corrêa Cimentos,

produzindo e comercializando cimento portland e branco, concreto, sílica ativa e
argamassas especiais.
Concessões rodoviárias
O grupo Camargo Corrêa está presente no negócio de concessões

rodoviárias com a sua controlada Camargo Corrêa Transportes (CCTrans), que tem
como principal ativo a participação na Companhia de Concessões Rodoviárias
(CCR). A CCTrans controla, ainda, com 80% do capital, a SAO Parking, responsável
pela administração do estacionamento do Aeroporto de Congonhas, em São Paulo.
Outros negócios e participações
O grupo Camargo Corrêa tem negócios também nas áreas de Metalurgia,

Tecnologia da Informação, Agropecuária e Transporte Aéreo e, ainda, detém
participação na Usiminas, líder no mercado brasileiro de aços planos.
Instituto Camargo Corrêa
No ano de 2000 foi criado o Instituto Camargo Corrêa, com o objetivo de

orientar as ações das empresas do Grupo Camargo Corrêa e direcionar seus
investimentos sociais.
Além de dar apoio financeiro a iniciativas que beneficiam prioritariamente as
comunidades próximas às áreas em que estão instaladas as empresas do Grupo, o
Instituto Camargo Corrêa é parceiro técnico de inúmeros projetos desenvolvidos por
organizações não-governamentais.
O Instituto também estimula e apóia a atividade social dos funcionários do
Grupo Camargo Corrêa, com programas especiais de apoio financeiro para projetos
comunitários.
Sua missão é apoiar projetos de educação, saúde e cultura, desenvolvidos
por organizações não-governamentais, prioritariamente nas áreas em que a
Camargo Corrêa atua, dirigidos a crianças e adolescentes.
47
C.R. Almeida
Adequando-se aos novos rumos da economia brasileira e da competitividade

global, a nova estrutura administrativa do Grupo CR Almeida, um dos mais sólidos
do Brasil, atua desde 1954, quando foi fundado com empresas coligadas nos
setores de Engenharia de Construções, Concessões de Serviços Públicos,
Mineração e Indústrias Químicas.
Com atuação destacada no setor de construção pesada e com obras que
ajudaram a construir o Brasil, o Grupo redirecionou nos últimos anos sua estratégia,
ampliando suas áreas de atuação e incorporando novas unidades de negócio, como
a concessão de serviços públicos.
O Grupo CR Almeida atua em três grandes áreas de interesse: concessões
de serviços públicos com a coligada Primav Ecorodovias, exercendo o controle
acionário das empresas Ecovias, Ecovia e Ecosul; construção pesada com a
empresa CR Almeida Engenharia de Obras e no segmento químico, representada
pela IBQ Indústrias Químicas Ltda.
A CR Almeida é responsável por importantes projetos de infra-estrutura no
Brasil, desde o estádio do Maracanã, no Rio de Janeiro, passando por usinas
hidroelétricas, barragens, aeroportos, ferrovias, obras metroviárias, saneamento, até
a recente duplicação da Rodovia dos Imigrantes, em São Paulo, a maior obra
rodoviária da América Latina neste século.
Andrade Gutierrez
A Andrade Gutierrez é um dos maiores grupos privados da América Latina.

Atua, desde 1948, em construção pesada, concessões públicas, telecomunicações e
investimentos imobiliários.
O Grupo está organizado da seguinte forma:
1) Construção Pesada, com estruturas independentes de atuação para o Brasil
“Construção Brasil' e para os demais países ”Construção Internacional”;
2) AG Concessões, holding das concessões de serviços públicos, cujas funções são
o comando dos negócios existentes em rodovias, saneamento e transporte público,
e o desenvolvimento de novas oportunidades;
48
3) AG Telecomunicações, holding dos negócios em telecomunicações, com a

responsabilidade de coordenar e potencializar os negócios atuais no segmento e
desenvolver oportunidades;
4) AG Investimentos Imobiliários, que desenvolve resorts e empreendimentos
residenciais.
Construção pesada
Até meados de 2000, a construtora atuava por meio de duas divisões

operacionais definidas ao longo dos anos, em função da estratégia de atuação e da
divisão geográfica no Brasil e no exterior. A partir de março de 2004, o negócio de
construção pesada passou a ter duas unidades independentes e bem distintas: uma,
voltada para o mercado no Brasil “Construção Brasil”, e a outra, voltada para o
mercado externo “Construção Internacional”.
Brasil
Com a reestruturação organizacional, a empresa passou a ter uma única

unidade voltada exclusivamente para prospectar e desenvolver oportunidades de
contratos no mercado brasileiro. Do potencial de R$ 40 bilhões em contratos
previstos para o mercado de construção nos próximos três anos, a empresa
pretende conquistar, ao menos, R$ 6 bilhões. A construtora tem mostrado enorme
disposição para cumprir suas metas. No mercado de hidroelétricas, por exemplo,
desde 1997, os consórcios dos quais a Andrade Gutierrez participou foram
vencedores de projetos com 40% da capacidade de geração licitada.
Internacional
Focada principalmente nos mercados de Portugal e América Latina, a

Construção Internacional obteve no ano de 2003 um lucro de US$ 1,7 milhão.
49
Telecomunicações
A Andrade Gutierrez Telecomunicações (AG Telecom) distingue-se entre os

negócios do Grupo pelo vigor apresentado nos investimentos de que participa. A
empresa mantém em desenvolvimento os empreendimentos adquiridos ou criados
internamente, em especial a Telemar – que vem se sobressaindo entre as
companhias de telefonia privatizadas – e a Pegasus Telecom, além de buscar novas
oportunidades, principalmente as relacionadas ou complementares aos negócios
existentes.
A AG Telecom participa do grupo de controle da Telemar Participações S/A,
holding da Tele Norte Leste Participações S/A, a maior empresa privada nacional e
maior companhia de telefonia fixa do país, com atuação em 16 Estados. A Telemar
completou seu terceiro ano como privatizada em julho de 2001.
Queiroz Galvão
Reconhecido como um dos maiores grupos empresariais do país, a Queiroz

Galvão desenvolve também atividades no setor de Empreendimentos Imobiliários
desde 1977, contabilizando mais de 350 mil metros quadrados construídos,
desenvolvendo um trabalho que é sinônimo de pontualidade e segurança. Os
imóveis com a marca "Maria" passaram a ser uma referência no mercado imobiliário,
refletindo o trabalho realizado por uma eficiente equipe de funcionários e marcado,
sobretudo, pela qualidade e pelo uso de novas tecnologias.
O Grupo Queiroz Galvão foi fundado no Recife, em 13 de abril de 1953. Com
o passar dos anos, ampliou sua atuação, passando a abranger também as áreas de
Rodovia, Saneamento, Exploração de Petróleo, Energia, Abastecimento, Concessão
de Serviços Públicos, finanças, entre outras. Hoje, além de estar presente em várias
cidades brasileiras, a Queiroz Galvão tem ramificações também no exterior.
50
OAS
Na Indústria da Construção, a Construtora OAS Ltda. está presente em todo o

país, atuando nos setores público, privado e de concessões. Esses setores são:
Edificações, Indústrias, Transportes, Infra-estrutura, Petróleo, Saneamento,
Concessões, Energia.
Mercado
Fundada em 1976, a construtora OAS Ltda. desenvolveu-se rapidamente,

tornando-se uma das mais importantes empresas brasileiras do setor de Construção.
Nos últimos 10 anos, sempre figurou entre as cinco melhores empresas nos
rankings das publicações especializadas, obtendo o prêmio de Melhor Empresa da
Revista Exame, por quatro anos consecutivos. Em 1996, foi classificada como a
Maior Empresa Brasileira no Setor da Construção por Receita Operacional Bruta.
Atividade Operacional
A construtora OAS Ltda. atua em todo o território nacional, executando ou

tendo executado obras em praticamente todos os Estados da Federação.
Atualmente, tem forte presença nos setores público, privado e de concessões.
Sua extensa experiência registra a concretização de uma grande variedade
de projetos, nas mais diversas áreas:
• Obras rodoviárias, ferroviárias e sistemas viários urbanos;
• Obras de saneamento e meio ambiente, envolvendo sistemas de água,
sistemas de esgoto, desassoreamento, canalizações e drenagens;
• Obras de irrigação;
• Obras de infra-estrutura e urbanização de favelas;
• Obras em usinas hidroelétricas;
• Obras industriais nos setores de papel e celulose, químico, siderúrgico,
metalúrgico, alimentício, de bebidas, têxtil, petroquímico e de refino de
petróleo;
51
• Obras de edifícios comerciais, hotéis, shoppings centers, super e

hipermercados;
• Obras de edifícios residenciais e conjuntos habitacionais;
• Obras de edifícios administrativos, hospitais, escolas, teatros;
• Barragens, túneis, pontes, viadutos, canais e outros tipos de obras especiais;
• Obras marítimas e fluviais.
Via Dragados
Fundada em 1980, a Via Dragados S.A. é o resultado da associação entre a

Via Engenharia S.A., com mais de 20 anos de experiência, e a Dragados Obras y
Proyectos S.A. A Via Dragados atua, no Brasil, em obras importantes nos setores de
infra-estrutura (construção pesada), construção por empreitada (pública ou privada)
e concessões em geral.
Schahin
A Schahin atua, desde 1966, nos setores de Engenharia e Construção,

Imobiliário, Telecomunicações, Concessões de Energia, Petróleo e Gás, Finanças
(banco, corretora e financeira) e Monitoramento de Frotas Via Satélite.
Sua filosofia de trabalho e seu espírito empreendedor, aliados à sua vocação
para a engenharia, possibilitaram a execução de projetos inovadores e premiados
em diversas áreas e a conquista de certificações de qualidade internacional.
Patrocínios
• Parcerialegria
O Grupo Schahin, por meio do Banco Schahin, apoia a Parcerialegria,
organização não-governamental voltada à capacitação e à inserção no mercado de
trabalho de adolescentes de baixa renda, moradores de comunidades carentes.
Além disto, o Grupo Schahin divulga internamente o trabalho da instituição e
incentiva participação dos colaboradores em seus trabalhos voluntários.
52
ETE
Fundada em 1969, a ETE – Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade

S.A. – participou da construção do cabo submarino Brasil-Canárias e do nascimento
do sistema Telebrás e passou pela expansão da rede de telefonia de diversas
capitais brasileiras.
A ETE foi a primeira a instalar fibras ópticas no Brasil e construiu o primeiro
tronco-óptico Rio-São Paulo, entre outros. Também conquistou desafios
internacionais, como o projeto completo das redes de telefonia de 58 cidades da
Nigéria.
Produtos e serviços
• Construção e manutenção de redes externas de telecomunicações;

• Construção e manutenção de redes fixas de telecomunicações;
• Construção de troncos-ópticos interurbanos;
• Construção de rede wireless (sem fio);
• Construção e manutenção de redes de energia.
Geral Damulakis
Áreas de atuação
Onshore e Offshore
• Construção e montagem de dutos;

• Montagens industriais - indústria petroquímica e refinarias;
• Manutenção de dutos;
• Construção e manutenção de instalações de produção de petróleo e gás.
Certificações
A GDK Engenharia S.A. está qualificada na ISSO 9002, ISSO 14.001 e na

OHSAS 18.001 na construção de oleodutos, gasodutos e instalações industriais.
MATRIZ DE CONCORRÊNCIA
53
54
3.5 Governo
Órgãos governamentais, em âmbito federal, estadual e municipal, compõem

um dos públicos estratégicos da Promon, pois a organização desenvolve relações de
negócios, parcerias e interesse de mercado com esse público. Devido a esses
fatores, relacionamos a seguir os principais órgãos que atuam nas áreas de
interesse da Promon.
Ministério de Ciência e Tecnologia14
Políticas atuais no setor de Tecnologia
O Brasil vem desenvolvendo uma política estruturada para o setor, apoiada em três
aspectos fundamentais:
• Desenvolvimento de bens finais (hardware), buscando a inovação
tecnológica;
• Política de desenvolvimento de software;
• Reestruturação e desenvolvimento do setor de Microeletrônica.
Essas características visam, tanto isoladamente como em conjunto, criar
condições de modificação do cenário das tecnologias de informação no país, no seu
conceito de produção, viabilizando a participação do setor no mercado internacional.
Desenvolvimento do Hardware
A política de desenvolvimento de bens finais (de hardware), apoiada em

legislação específica, nova lei de Informática, Lei n° 10.176/01, aprovada em 27 de
dezembro, p.p., e sancionada em 11 de janeiro de 2001, prioriza a pesquisa e o
desenvolvimento (P&D), contribui para a descentralização regional do conhecimento,
para a modernização da infra-estrutura e para o desenvolvimento de produtos no
Brasil, em parceria com o setor privado, visando consolidar no país a geração de
produtos para os mercados de países em desenvolvimento, tendo como objetivo a
14
Retirado do site www.mct.gov.br, acesso em 20/04/2004.
55
América Latina, a China, países africanos e asiáticos, dentro do fortalecimento das

relações sul-sul.
Excelência em Software
Ao longo da existência da Política Nacional de Informática, construiu-se um

cenário propício à consolidação do país como produtor mundial de software – setor
dotado de forte dinamismo inovador e que constituiu em elemento central no novo
paradigma tecno-econômico, sendo instrumento central na redução dos riscos e dos
custos nos processos de produção de bens de serviço.
Após o crescimento médio anual de 19% na década de 90, o mercado interno
brasileiro de software está estimado para o ano de 2001 em US$ 3,4 bilhões. Se
considerar em conjunto com os serviços técnicos de informação, o mercado do setor
de Tecnologia da Informação – Tis – atingirá a cifra de US$ 7,7 bilhões.15
A nova política de software propõe uma nova abordagem para a formação de
recursos humanos na área, com implantação de fábricas de software como regime
de complementação da formação, uma auto regulamentação desafiadora para o
setor, ações relacionadas com a estruturação de marketing internacional e programa
de parcerias entre empresas de diversos países, para incentivar a expansão de
mercado dessa indústria, criando uma gestão em conjunto com o setor privado e
acadêmico, que permite um constante direcionamento das ações num setor onde o
dinamismo é a principal característica.
Investimentos em Microeletrônica
Iniciou-se uma ofensiva no setor de Microeletrônica, visando estruturá-lo, em

função de uma demanda crescente de produtos importados, em sua maioria circuitos
integrados, cujas importações até setembro de 2000 já haviam superado US$ 1,2
bilhão, mas também com a participação de outros componentes importantes, como
fibras ópticas, lasers e similares.
Além dessa ofensiva, levou-se em conta a importância da indústria de
microeletrônica pelos aspectos tecnológicos, industrial e comercial, considerando
15
Extraído do site www.mct.gov.br, acessado em 20/04/2004.
56
que os semicondutores em geral e, mais especificamente, os circuitos integrados

estão cada vez mais complexos, retendo a maior parte do conhecimento agregado
existente nos produtos de tecnologias da informação.
Política Nacional de Informação
Tecnologia da Informação
As intensas transformações que vêm ocorrendo na economia mundial estão

forçando os países a buscar uma nova estratégia de desenvolvimento, não mais
baseada em recursos naturais herdados que ajudavam a embasar a lei das
vantagens comparativas, mas na complexa química entre capital humano, tecnologia
e flexibilidade institucional.
As ações desenvolvidas ao longo das últimas décadas pelo Governo
brasileiro vêm contribuindo ativamente para a promoção da inserção competitiva da
indústria brasileira de tecnologias da informação no mercado concorrencial, através
de ações aplicadas nas áreas tecnológica e industrial, voltadas à geração de
tecnologias e maior agregação de valor nas cadeias produtivas.
Essas ações tiveram como conseqüência o melhor aproveitamento de nichos
de mercado, assim como serviam de atração para novos investimentos externos,
tornando a produção no mercado interno economicamente interessante e abrindo
possibilidades reais de entrada no mercado internacional com aqueles produtos.
Nesse contexto, a indústria de informática no Brasil, com o projeto de abertura
comercial, sobreviveu a um período de transição para um regime consideravelmente
novo, marcado pelo fim da reserva de mercado para a informática (em outubro de
1992) e da reforma de proteção comercial, que removeu barreiras não-tarifárias e
instituiu um programa de redução do nível da dispersão das alíquotas do imposto de
importação.
A década de 90 iniciou-se com uma mudança expressiva na política de
informática do país, rumo a um modelo mais aberto, simbolizado pela redução
significativa de alíquotas de importação para diversos itens. A necessária
preocupação em dar suporte à indústria instalada no país e a exigência de criar o
ambiente de atratividade para o capital externo, como comentado, culminou na
57
sanção da Lei n° 8248/91 de Incentivos Fiscais em Informática, que só foi

regulamentada em 1993.16
Por outro lado, o início da década foi marcado pelo lançamento de várias
iniciativas nacionais em Informática, sob a égide do Ministério da Ciência e
Tecnologia.
• Rede Nacional de Pesquisa – RNP – visava implantar a internet para educação
e pesquisa em todo o país;
• Programa Temático Multiintitucional em Ciência da Computação – ProTeMCC –
visava estruturar e apoiar um modelo de pesquisa consorciada entre entidades
acadêmicas e o setor privado;
• Software para Exportação – SOFTEX – visava estruturar e coordenar um
esforço nacional para incrementar significativamente a exportação de software
produzido no país;
• Sistema Nacional de Processamento de Alto Desempenho – SINAPAD – visava
implantar um conjunto de centros prestadores de serviços de supercomputação
no país.
As primeiras três iniciativas foram coordenadas conjuntamente pela
Secretaria de Políticas de Informática – SEPIN/MCT – compondo os chamados
Programas Prioritários em Informática (PPI), para fins de beneficiamento, segundo
os termos da Lei n° 8248/91.
Essas iniciativas tiveram considerável sucesso. A RNP – Rede Nacional de
Pesquisa – , em particular, teve papel crucial não somente na montagem de serviços
de internet para a área acadêmica, mas especialmente na transição e na montagem
de um modelo de serviços abertos em internet no país. O programa ProTeM-CC
capacitou a comunidade de pesquisa para articular projetos coletivos, em
cooperação com o setor privado no país e com grupos de pesquisa no exterior; e o
SOFTEX, criado inicialmente com foco no apoio à exportação de software
desenvolvido no país, tem contribuído ativamente para a criação de novas empresas
de software no país e apoiado a comercialização de software brasileiro nos
mercados internos e externo, com igual ênfase.
16
Extraído em www.mct.gov.br, acessado em 20/04/2004.
58
Órgãos vinculados ao Ministério da Ciência e Tecnologia
• Conselho Nacional de Ciência e Tecnologia – CCT;

• Conselho Nacional de Informátoica e Automação – CONIN;
• Comissão técnica Nacional de Biossegurança – CTNBio;
• Comissão de Coordenação das Atividades de Meteorologia, Climatologia e
Hidrologia;
• Agência Espacial Brasileira – AEB;
• Comissão Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq;
• Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP.
Ministério de Minas e Energia
Principais programas
Luz para Todos
Tem o objetivo de levar energia elétrica para mais de 12 milhões de pessoas

até 2008. O programa, coordenado pelo Ministério de Minas e Energia com
participação da Eletrobrás e de suas empresas controladas, atenderá a uma
população equivalente aos Estados do Piauí, do Mato Grosso do Sul, do Amazonas,
além do Distrito Federal.
Programa Nacional de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural

– PROMIN
O PROMIN tem como objetivos:

• Fazer da produção de petróleo e gás natural, transporte marítimo e dutoviário,
refino e distribuição de derivados, oportunidades de crescimento para a
indústria nacional de bens e serviços, criando empregos e gerando riquezas
para o Brasil;
59
• Maximizar a participação da indústria nacional de bens e serviços, em bases

competitivas e sustentáveis, na implantação de projetos de óleo e gás no
Brasil e no exterior.
Programa de Desenvolvimento Energético dos Estados e Municípios – PRODEEM
O PRODEEM tem por objetivo atender às localidades isoladas, não supridas

de energia elétrica pela rede convencional, obtendo essa energia de fontes
renováveis locais, de modo a promover o desenvolvimento auto-sustentável, social e
econômico dessas localidades.
Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica – PROINFA
O PROINFA é um importante instrumento para a diversificação da matriz

energética nacional, garantindo maior confiabilidade e segurança ao abastecimento
de energia elétrica. O programa, coordenado pelo Ministério de Minas e Energia –
MME, estabelece a contratação de 3.300 MW de energia no Sistema Interligado
Nacional – SIN – produzidos por fontes eólica, biomassa e pequenas centrais
hidrelétricas – PCHs, sendo 1.100 MW de cada fonte. Criado em 26 de abril de
2002, pela Lei n° 10.438, o PROINFA foi revisado pela Lei 10.762, de 11 de
novembro de 2003, que assegurou participação de um maior número de Estados no
programa, incentivo à indústria nacional e exclusão dos consumidores de baixa
renda do pagamento do rateio da compra da nova energia.
O PROINFA contará com o suporte do BNDES, que criou um programa de
apoio a investimentos em fontes alternativas renováveis de energia elétrica.
Agências reguladoras submetidas ao Ministério de Minas e Energia
Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL
A missão da ANEEL é proporcionar condições favoráveis para que o mercado de

energia elétrica se desenvolva com equilíbrio entre os agentes e em benefício da
sociedade.
60
Agência Nacional do Petróleo – ANP

Operador Nacional do Sistema Elétrico – ONS
O ONS foi criado em 1998, com a finalidade de operar o Sistema Interligado
Nacional – SIN – e administrar a rede básica de transmissão de energia em nosso
país.
Agência Nacional de Telecomunicações – ANATEL
A missão da ANATEL é promover o desenvolvimento das telecomunicações do país,
de modo a dotá-lo de moderna e eficiente infra-estrutura de telecomunicações,
capaz de oferecer à sociedade serviços adequados, diversificados e a preços justos,
em todo o território nacional.
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
Competência
O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior foi criado pela

Medida Provisória nº 2.123-27, de 27/12/2000 – DOU 28/12/2000, tendo como área
de competência os seguintes assuntos:
• Política de desenvolvimento da indústria, do comércio e dos serviços;
• Propriedade intelectual e transferência de tecnologia;
• Metrologia, normalização e qualidade industrial;
• Políticas de comércio exterior;
• Regulamentação e execução dos programas e atividades relativas ao
comércio exterior;
• Aplicação dos mecanismos de defesa comercial;
• Participação em negociações internacionais relativas ao comércio exterior;
• Formulação da política de apoio à microempresa, empresa de pequeno porte
e artesanato;
• Execução das atividades de registro do comércio.
Ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior estão
vinculadas as seguintes entidades:
• Superintendência da Zona Franca de Manaus (SUFRAMA);
• Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI);
61
• Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial

(INMETRO);
• Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).
Missão:
Construir um Brasil competitivo, justo e rico em oportunidades, em parceria

com setores produtivos, através de ações que resultem na melhoria da qualidade de
vida da população.
Parceria Público-Privada – PPP
O projeto de lei institui normas gerais para licitação e contratação de parceria

público-privada, no âmbito da administração pública.
CAPÍTULO I
DO OBJETO E ÂMBITO DE APLICAÇÃO
Art. 1° Esta Lei institui normas gerais para licitação e contratação de parceria
público-privada, no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e
dos Municípios.
Parágrafo único. Esta Lei se aplica aos órgãos da administração direta, aos fundos
especiais, às autarquias, às fundações públicas, às empresas públicas, às
sociedades de economia mista e às demais entidades controladas direta ou
indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios.
CAPÍTULO II
DO CONTRATO DE PARCERIA PÚBLICO-PRIVADA
Seção I
Conceito e Princípios
Art. 2° Para os fins desta Lei, considera-se contrato de parceria público-privada o
acordo firmado entre a administração pública e entes privados, que estabeleça
vínculo jurídico para implantação ou gestão, no todo ou em parte, de serviços,
empreendimentos e atividades de interesse público, em que o financiamento e a
responsabilidade pelo investimento e pela exploração incumbem, ao partícipe
privado, observadas as seguintes diretrizes:
62
I - eficiência no cumprimento das missões de Estado e no emprego dos recursos da

sociedade;
II - respeito aos interesses e direitos dos destinatários dos serviços e dos entes
privados incumbidos da sua execução;
III - indelegabilidade das funções de regulação, jurisdicional e do exercício de poder
de polícia;
IV - responsabilidade fiscal na celebração e execução das parcerias;
V - transparência dos procedimentos e das decisões;
VI - repartição dos riscos de acordo com a capacidade dos partícipes em gerenciá-
los; e
VII - sustentabilidade financeira e vantagens sócioeconômicas do projeto de
parceira.
Seção II
Do Objeto
Art. 3º Pode ser objeto de parceria público-privada:
I - a delegação, total ou parcial, da prestação ou exploração de serviço público,
precedida ou não da execução de obra pública;
II - o desempenho de atividade de competência da administração pública, precedido
ou não da execução de obra pública;
III - a execução de obra para a administração pública; e
IV - a execução de obra para sua alienação, locação ou arrendamento à
administração pública.
§ 1º As modalidades contratuais previstas nesta Lei, bem como as demais
modalidades de contratos previstas na legislação em vigor, poderão ser utilizadas
individual, conjunta ou concomitantemente em um mesmo projeto de parceria
públicoprivada, podendo submeter-se a um ou mais processos de licitação.
§ 2º Nas concessões e permissões de serviço público, a administração pública
poderá oferecer ao parceiro privado contraprestação adicional à tarifa cobrada do
usuário, ou, em casos justificados, arcar integralmente com sua remuneração.
§ 3º Nas hipóteses de execução de obra, ao término da parceria público-privada, a
propriedade do bem móvel ou imóvel caberá à administração pública,
independentemente de indenização, salvo disposição contratual em contrário.
63
Principais órgãos reguladores de certificações
Inmetro
O Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial –

Inmetro – é uma autarquia federal, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior, que atua como Secretaria Executiva do Conselho
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro), colegiado
interministerial, que é o órgão normativo do Sistema Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro).
Objetivando integrar uma estrutura sistêmica articulada, o Sinmetro, o
Conmetro e o Inmetro foram criados pela Lei n° 5.966, de 11 de dezembro de 1973,
cabendo ao último substituir o então Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM) e
ampliar significativamente o seu raio de atuação a serviço da sociedade brasileira.
No âmbito de sua ampla missão institucional, o Inmetro objetiva fortalecer as
empresas nacionais, aumentando sua produtividade, por meio da adoção de
mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços.
Sua missão é promover a qualidade de vida do cidadão e a competitividade
da economia, através da metrologia e da qualidade.
Associação brasileira de normas técnicas – ABNT
É o órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base

necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro.
É uma entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como Fórum
Nacional de Normalização – ÚNICO – através da Resolução n.º 07 do CONMETRO,
de 24/08/1992.
É membro-fundador da ISO (International Organization for Standardization),
da COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e da AMN (Associação
Mercosul de Normalização).
A ABNT é a única e exclusiva representante no Brasil das seguintes entidades
internacionais:
• ISO – International Organization for Standardization;
• IEC – International Electrotechnical Comission;
64
• COPANT – Comissão Panamericana de Normas Técnicas;

• AMN – Associação Mercosul de Normalização.
3.6 Governança Corporativa
Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas

e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas,
Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho
Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de
aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir
para a sua perenidade.17
Governança Corporativa é um nome para o sistema de relacionamento

entre acionistas, auditores independentes e executivos da empresa,
liderado pelo Conselho de Administração. (LODI, 2000, p 254.)
A forma como estruturar a administração de uma sociedade de forma a dar

transparência a seus acionistas e ao mercado com relação ao processo de tomada
de decisão e dos atos praticados pelos seus administradores ganhou evidência.
O mercado está hoje a exigir essas informações das pessoas responsáveis
por transmiti-la – Conselho de Administração – de modo transparente e socialmente
responsável.
“As empresas que se dispõem a ter um balanço mais transparente e
aumentar a participação dos acionistas minoritários em seus conselhos, podem
entrar nesse novo mercado. Quanto mais transparente e mais ética for a empresa,
mais atração ela irá exercer sobre seus investidores," diz Luiz Leonardo Cantidiano,
presidente da Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
A valorização e a liquidez das ações de um mercado são influenciadas
positivamente pelo grau de segurança que os direitos concedidos aos acionistas
oferecem e pela qualidade das informações prestadas pelas empresas. Essa é a
premissa básica do novo mercado.
A entrada de uma empresa no Novo Mercado significa a adesão a um
conjunto de regras societárias, genericamente chamadas "boas práticas de
governança corporativa", mais rígidas do que as presentes na legislação brasileira.
Essas regras, consolidadas no Regulamento de Listagem, ampliam os direitos dos
17
Retirado do site www.ibgc.org.br, acesso em 02/05/2004
65
acionistas, melhoram a qualidade das informações usualmente prestadas pelas

companhias e, ao determinar a resolução dos conflitos por meio de uma Câmara de
Arbitragem, oferecem aos investidores a segurança de uma alternativa mais ágil e
especializada.
Essas premissas não devem ser descartadas em empresas de capital
fechado, como a Promon, que possui modelo acionário participativo, composto pelo
quadro de funcionários.
A boa governança corporativa proporciona aos proprietários (acionistas ou
cotistas) a gestão estratégica de sua empresa e a efetiva monitoração da direção
executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre
a gestão são o Conselho de Administração, a Auditoria Independente e o Conselho
Fiscal.
A empresa que opta pelas boas práticas de governança corporativa adota
como linhas mestras transparência, prestação de contas (accountability) e eqüidade.
Para que essa tríade esteja presente em suas diretrizes de governo, é necessário
que o Conselho de Administração, representante dos proprietários do capital
(acionistas ou cotistas), exerça seu papel na organização, que consiste
especialmente em estabelecer estratégias para a empresa, eleger a Diretoria,
fiscalizar e avaliar o desempenho da gestão e escolher a auditoria independente. No
entanto, nem sempre as empresas contam com conselheiros qualificados para o
cargo e que exerçam, de fato, sua função legal.
Essa deficiência tem sido a raiz de grande parte dos problemas e fracassos
nas empresas, na maioria das vezes decorrentes de abusos de poder (do acionista
controlador sobre minoritários, da Diretoria sobre o acionista e dos administradores
sobre terceiros), erros estratégicos (decorrentes de muito poder concentrado numa
só pessoa, normalmente o executivo principal) ou fraudes (uso de informação
privilegiada em benefício próprio, atuação em conflito de interesses).
A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE –
desenvolveu uma lista de Princípios de Governança Corporativa e promove
periodicamente, em diversos países, mesas de discussão e avaliação do
desenvolvimento da governança. Também lançou, junto com o Banco Mundial, em
setembro de 1999, o “Global Corporate Governance Forum” , com o objetivo de dar
abrangência, importância e visibilidade mundial ao tema.
66
O Banco Mundial e o FMI consideram a adoção de boas práticas de

governança corporativa como parte da recuperação dos mercados mundiais,
abatidos por sucessivas crises em seus mercados de capitais. Praticamente em
todos os países surgiram instituições dedicadas a promover debates em torno da
governança corporativa.
Neste caso, a prática da boa governança corporativa transmite credibilidade e
motivação para os investidores, que passam a perceber a postura da empresa de
forma ética e transparente.
3.7 Responsabilidade Empresarial
Tendo em vista a importância da responsabilidade empresarial para a

construção de uma imagem positiva às organizações, em quaisquer que sejam suas
áreas de atuação, expõem-se a seguir uma breve explanação sobre a crescente
preocupação com a sociedade e o meio ambiente. Em seguida, apresentamos os
indicadores do Instituto Ethos18 das empresas em responsabilidade social.
O novo contexto econômico e a responsabilidade social das empresas
Um dos traços mais impactantes da recente evolução da economia mundial

tem sido a integração dos mercados e a queda das barreiras comerciais. Para
grande parte das empresas, isso significou a inserção, muitas vezes forçada, na
competição em escala planetária. Em curto espaço de tempo, elas se viram
compelidas a mudar radicalmente suas estratégias de negócio e seus padrões
gerenciais para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades decorrentes da
ampliação de seus mercados potenciais e do surgimento de novos concorrentes e
novas demandas da sociedade.
Paralelamente, as organizações tiveram que passar a acompanhar a
acelerada evolução tecnológica e o aumento do fluxo de informações, que se tornou
exponencial com o avanço da internet.
18
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, organização sem fins lucrativos fundada
em 1998, tem como missão mobilizar, sensibilizar e ajudar empresas a gerirem seus negócios de
forma socialmente responsável. Dissemina a prática de responsabilidade social por meio de
atividades de intercâmbio de experiências, publicações, programas e eventos voltados para seus
associados e para a comunidade de negócios em geral.
67
Nesse cenário, são profundas as mudanças no modo de as sociedades se

organizarem. Alteram-se os papéis dos Estados nacionais, das empresas e das
pessoas. Redefine-se a noção de cidadania e constituem-se modalidades
inovadoras de direitos coletivos. O crescimento vertiginoso do chamado Terceiro
Setor, com a proliferação das organizações não-governamentais e as diversas
certificações e exigências para com o meio ambiente, configura uma verdadeira
revolução cívica, que o mundo da Internet e das comunicações vem potencializar.
Esse contexto apresenta como desafio para as empresas a conquista de
níveis cada vez maiores de competitividade e produtividade e introduz a
preocupação crescente com a legitimidade social de sua atuação.
Como resposta, as empresas passam a investir em qualidade, num
aprendizado dinâmico que se volta inicialmente para os produtos, evolui para a
abordagem dos processos, até chegar ao tratamento abrangente das relações
compreendidas na atividade empresarial, com os empregados, os fornecedores, os
consumidores e os clientes, a comunidade, a sociedade e o meio ambiente.
A gestão empresarial que tenha como referência apenas os interesses dos
acionistas (shareholders) revela-se insuficiente no novo contexto. Ele requer uma
gestão equilibrada pelos interesses e pelas contribuições de um conjunto maior de
partes interessadas (stakeholders). A busca de excelência pelas empresas passa a
ter como objetivos a qualidade nas relações e a sustentabilidade econômica, social e
ambiental.
Ética e qualidade nas relações
A atuação baseada em princípios éticos elevados e a busca de qualidade nas

relações são manifestações da responsabilidade social empresarial. Numa época
em que os negócios não podem mais se dar em segredo absoluto, a transparência
passou a ser a alma do negócio: tornou-se fator de legitimidade social e importante
atributo positivo para a imagem pública e a reputação das empresas. É uma
exigência cada vez mais presente a adoção de padrões de conduta ética que
valorizem o ser humano, a sociedade e o meio ambiente. Relações de qualidade
constroem-se a partir de valores e condutas capazes de satisfazer necessidades e
interesses dos parceiros, gerando valor para todos. Empresas socialmente
responsáveis estão melhor preparadas para assegurar a sustentabilidade a longo
68
prazo dos negócios, por estarem sincronizadas com as novas dinâmicas que afetam
a sociedade e o mundo empresarial. O necessário envolvimento de toda a
organização na prática da responsabilidade empresarial gera sinergias,
precisamente com os públicos dos quais ela tanto depende, que fortalecem seu
desempenho global.
A empresa é socialmente responsável quando vai além da obrigação de
respeitar as leis, pagar impostos e observar as condições adequadas de segurança
e saúde para os trabalhadores. Faz isso por acreditar que assim será uma empresa
melhor e estará contribuindo para a construção de uma sociedade mais justa.
A prática da responsabilidade empresarial revela-se internamente na
constituição de um ambiente de trabalho saudável e propício à realização
profissional das pessoas. A empresa, com isso, aumenta sua capacidade de recrutar
e manter talentos, fator-chave para seu sucesso numa época em que criatividade e
inteligência são recursos cada vez mais valiosos.
A competição acirrada torna vital a fidelização de consumidores e clientes,
que têm cada vez mais acesso à informação e à educação. A adoção de um
comportamento que ultrapassa as exigências legais agrega valor à imagem da
empresa, aumentando o vínculo que seus consumidores e clientes estabelecem com
ela.
69
Empresas associadas ao Instituto Ethos
O Instituto Ethos, entre uma de suas atividades, desenvolve indicadores de

responsabilidade social que visam diagnosticar e apresentar um panorama global
em diversos aspectos sobre o tema em empresas do primeiro e segundo setores.
Estes indicadores permitem a avaliação da gestão no que diz respeito à
incorporação de práticas de responsabilidade social, além do planejamento de
estratégias e do monitoramento do desempenho geral da empresa.
Com base em indicadores de responsabilidade social empresarial, o Instituto
Ethos apresenta diagnóstico sobre o tema, em sete pontos de análise. São eles:
Tabela 4: Lista das 10 Maiores Empresas Associadas:
Nome Fantasia Estado

Banco do Brasil DF
Banco Bradesco SP
Carrefour SP
Pão de Açúcar SP
Banco Itaú SP
McDonalds SP
Petrobras SP
Camargo Corrêa RJ
Volkswagen SP
Atento SP
Fonte: www.ethos.org.br, acessado em 24/04/2004.
70
Resultados 2001
Apresenta-se abaixo o resultado do grupo de empresas que utilizaram os

Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial – versão 2001 para
obter um autodiagnóstico de sua performance nos sete grandes temas relevantes
em Responsabilidade Social Empresarial.
Tabela 5: Indicadores Ethos – Resultados da versão 2001

Empresas Melhor
Tema Benchmarking19 20
participantes performance/tema21
2000 2001 2000 2001 2000 2001
Valores e
7,40 8,12 5,77 5,71 8,96 10,00
transparência
Público interno 7,36 8,15 5,39 5,79 8,12 9,16
Meio Ambiente 7,58 8,52 3,56 5,16 10,00 10,00
Fornecedores 7,28 8,12 5,37 5,21 8,75 9,99
Consumidores e
8,72 9,08 7,06 7,29 10,00 10,00
Clientes
Comunidade 8,92 8,98 5,73 5,94 10,00 10,00
Governo/sociedade 7,50 8,79 5,61 6,20 9,37 9,99
a) Setores
O setor de Distribuidores de Energia obteve participação significante,

representando 20,16% do total de empresas participantes e compondo 30% do
grupo de benchmarking. Isso revela a importância do envolvimento de associações
empresariais como a Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica –
Abradee –, tanto por motivar as empresas a participar e aprimorar os Indicadores
Ethos para atender às peculiaridades de seu setor, quanto pelo fator alcance (pois
em Estados como Rondônia, Roraima e Rio Grande do Norte apenas empresas da
Abradee responderam aos Indicadores).
19
Aqui, benchmarking se configura como o grupo de empresas pesquisadas pelo próprio Instituto
Ethos.
20
Empresas que encaminham espontaneamente as pesquisas avaliativas ao Instituto Ethos.
21
Melhores projetos desenvolvidos em responsabilidade social nas empresas pesquisadas.
71
O grupo de benchmarking é composto por Distribuidores de Energia (30%) e

Siderurgia (20%), e os 50% restantes estão divididos entre: Alimentos, Bancos,
Fumo, Mineração e Cosméticos.
Gráfico 2 – Divisão do grupo de Benchmarking
11%
11% 34%
11%
11%
22%
Distr. Energia Elétrica Siderurgia

Alimentos Fumo
Mineração Cosméticos
22
b) Porte
Dentre as 119 empresas que responderam aos Indicadores Ethos 2001,

66,40% são empresas de grande porte (mais de 500 funcionários); 16,80% são
empresas de porte médio (de 100 a 500 funcionários); 15,12% de pequeno porte (de
20 a 100 funcionários) e 1,68% micro empresas (de 1 a 20 funcionários). Esta tabela
mostra o desempenho das empresas nos sete temas separados de acordo com o
porte:
22
Acessado em www.ethos.org.br, em 20/04/04
72
Tabela 6: Divisão das empresas por porte e suas respectivas notas nos pontos de
análise.
Tema Grande porte Médio porte Pequeno porte Micro

Valores e 6,11 4,92 5,06 6,62
transparência
Público Interno 6,36 4,98 4,49 5,55
Meio ambiente 5,82 4,02 3,56 4,37
Fornecedores 5,78 4,96 3,83 2,96
Consumidores e 7,87 6,24 6,55 7,49
Clientes
Comunidade 6,71 4,70 5,22 6,66
Gov. Sociedade 6,93 4,80 5,29 5,78
Fonte: www.ethos.org.br
Gráfico 3 - Divisão das empresas por porte e suas respectivas notas nos pontos de
análise (com visualização comparativa).
O desempenho do grupo de benchmarking da versão 2001, formado

exclusivamente por empresas de grande porte, foi superior ao de 2000, com médias
variando entre 8,12 (Valores e Transparência) e 9,08 (Consumidores e Clientes).
73
c) Região
A maior concentração de empresas participantes localiza-se na região

Sudeste (60%); seguida pela região Sul (20%). A região Centro Oeste participa com
9%; a Nordeste, com 7%,e a região Norte, com 4% das empresas.
Gráfico 4 – Segmentação por região
Segmentação por região
7% 4%
9%
20% 60%
Sudeste Sul Centro Oeste Nordeste Norte

74
O grupo de benchmarking é formado por empresas de apenas duas regiões:

Sudeste, com 80%; e Nordeste, com 20%; apesar de seu pequeno número de
participantes.
Gráfico 5 - Empresas do grupo de benchmarking23
3.8 Imprensa
Com relação à imprensa, foram analisados os clippings selecionados a partir

do site da Promon. O aspecto avaliado foi a freqüência de notícias nos anos de 2002
e 2001 nos diversos veículos de imprensa – segmentados e gerais.
Nessa avaliação, contatou-se que a estratégia da Promon para a mídia em
2001 foi concentrar os esforços de divulgação em veículos de maior alcance, como,
por exemplo, O Estado de S. Paulo, Gazeta Mercantil e Valor Econômico. Já em
2002, houve significativa mudança de foco e percebeu-se que as notícias se
apresentaram na imprensa com foco no produto (serviço), principalmente pela forte
presença em veículos especializados das áreas de Engenharia e Tecnologia,
representando uma perceptível alteração nos planos de divulgação da organização.
Neste sentido, a assessoria de imprensa tem a responsabilidade de analisar
as tendências de mercado e encaixar notícias da Promon.
Ao longo do ano, a A4 também sugere pautas para revistas como a Exame e planeja
ações para aumentar a exposição do negócio, com cautela para que a imagem do cliente não
seja arranhada.
23
Empresas pesquisadas diretamente pelo Instituto Ethos.
PESQUISA
75
4. PESQUISA
Introdução
O nível de qualidade da comunicação de uma organização é avaliado através

de processos que mensurem a qualidade da informação gerada pela empresa e as
opiniões das pessoas envolvidas.
É arriscado esperar que um plano de comunicação dê certo sem nenhuma
correção de percurso e nem é seguro apenas observar e imaginar quais mudanças
seriam necessárias para o acerto do plano. A comunicação é dinâmica e subjetiva,
envolve a percepção e expectativas dos envolvidos e deve passar por uma avaliação
precisa dos comportamentos e necessidades. Além da avaliação do comportamento
humano, é preciso levar em conta que as organizações estão em constante
processo de mudança e que todos os programas precisam passar por
aperfeiçoamentos constantes.
Por esse motivo optamos por sugerir ao cliente Promon, uma pesquisa com os
clientes corporativos e imprensa, como descreveremos a seguir no projeto de
pesquisa.
4.1 Projeto de Pesquisa
Problema
O projeto de pesquisa Promon parte da real necessidade de informação e
entendimento do contexto que vive a empresa e seus clientes. Por ser uma empresa
que tem como campo de atuação segmentos diferenciados, a Promon se apresenta
ao mercado com os nomes: Promon, Promon Engenharia e Promon Tecnologia.
Sobre essa questão existe divergência de opiniões. Alguns acreditam que a
falta de unicidade do nome torna-se um problema em relação à identificação dos
atributos da marca Engenharia ou Tecnologia pelos clientes. O aspecto de
heterogeneidade da identidade e da imagem da Promon influencia a perda de
clientes estratégicos, devido à pulverização das atenções às diferentes atividades da

76
empresa, e na captação de novos clientes, pois nos últimos dez anos, seu principal
foco comercial, as empresas estatais, sofreram privatizações, forçando a uma
apresentação estratégica da Promon voltada para um mercado de organizações
privadas, sujeitas a leis de mercado e dispostas a avançar em novos negócios.
Por não haver um bom conhecimento dos segmentos de atuação por parte
dos clientes, acredita-se que um cliente de engenharia não compraria um serviço de
tecnologia, por exemplo, pelo escopo do trabalho ser diferenciado.
Outro aspecto a ser avaliado, é que o nome Promon é apenas diferenciado
em relação ao nome seguinte, que identifica em qual empresa trabalha (Tecnologia
e Engenharia), não havendo, portanto qualquer mal entendimento com os atributos
agregados a marca.
A fim de responder a problemática acima, o projeto de pesquisa será voltado
para o público externo.
A justificativa para não aplicar a pesquisa com o público interno pode ser
entendida ao analisar que as ações propostas abrangem um posicionamento
estratégico institucional e não excluem o público interno.
Não há, internamente, qualquer mal entendido com relação aos atributos
agregados a marca Promon.
Percebe-se ainda, que todos os colaboradores têm conhecimento abrangente
dos segmentos de atuação da Promon, ou seja, a falta de unicidade no nome não
atrapalha a identificação dos atributos agregados à marca e aos valores inerentes à
empresa.
Conclui-se, portanto que a pesquisa tem o propósito de identificar se há falha
no posicionamento com relação ao público externo. Acredita-se que há um problema
no que tange a via de comunicação de fora para dentro e não de dentro para fora.
77
Vale ressaltar que o fato de não aplicar a pesquisa com o público interno, não
significa excluí-lo em ações estratégicas ou não considerá-lo como diferencial para
um plano de comunicação de sucesso.
Público Alvo
Cliente corporativo.
Imprensa geral e especializada de engenharia e tecnologia.
Objetivo Primário
Identificar a percepção do cliente e da imprensa da identidade, imagem e
valor das marcas Promon, Promon Engenharia e Promon Tecnologia, tentando
reconhecer pontos fortes e fracos na visão desses públicos, que poderiam ser
potencializados na incorporação das marcas, assim como identificar quais os
atributos agregados à marca.
Objetivo Secundário
Identificar se haverá um maior benefício da Promon Engenharia em

detrimento da Promon Tecnologia, no processo de incorporação das marcas.
Hipóteses
Os públicos imprensa e clientes conhecem apenas a marca e a área de
negócio com a qual se relacionam;
A mídia tem pleno conhecimento dos segmentos de atuação da Promon;
Os atributos das marcas podem ser utilizados para formar uma marca única,
com um mesmo padrão de comunicação. A unificação potencializa os

78
diversos segmentos de atuação da empresa por identificar um mesmo padrão
de qualidade;
O segmento da Promon Engenharia, por estar há mais tempo no mercado e
realizar projetos vultuosos, acaba sendo mais reconhecido que o segmento
da Promon Tecnologia;
A unificação das marcas poderá enaltecer os atributos da Promon Tecnologia,
porém desgastar os atributos construídos ao longo do tempo pela Promom
Engenharia.
Público Alvo/ Universo
O projeto de pesquisa será voltado para o público externo. Considera-se
neste caso como público externo:
Clientes corporativos - ambas áreas de negócio, tecnologia e
engenharia, conforme descrito no Cápitulo 2, Perfil de Mercado, item
3.3 Principais clientes da Promon.
Mídia – órgãos de imprensa especializada e geral seguindo critério de
publicação analisado no item 2.3 Imprensa
Seleção da Amostra
A seleção da amostra foi baseada no mailing enviado pela assessoria de

imprensa da Promon. O material fornecido continha:
• 21 contatos de imprensa especializada de engenharia
• 60 contatos de imprensa especializada de tecnologia
• 07 contatos de imprensa geral
A fim de delimitar o universo (pelo curto espaço de tempo para obter as
respostas) foi colhida uma amostra compreendendo 20 contatos:
• 10 de imprensa especializada:
79
o 5 de engenharia
o 5 de tecnologia
• 10 de imprensa geral
O critério utilizado para a escolha da amostra foi o de representatividade e
abrangência.
Para a pesquisa com clientes corporativos utilizamos um universo
compreendendo:
• 14 clientes de tecnologia
• 13 clientes de engenharia
Metodologia
Para atingir os objetivos do projeto de pesquisa a Ato Comunicação optou por
utilizar como técnica de pesquisa a sondagem.
Sendo assim, foi elaborado um roteiro compreendendo os principais itens que
responderiam as hipóteses formuladas.
Observações:
Antes de aplicar as pesquisas com cliente corporativo e com a imprensa a Ato
Comunicação preparou uma apresentação com os itens abordados na pesquisa
para aprovação da Promon.
A Promon decidiu-se por não aplicar a pesquisa com clientes corporativos,
pois eles já responderiam uma pesquisa de satisfação elaborada por uma empresa
contratada.
A Ato Comunicação sugeriu então adicionar quatro perguntas à pesquisa de
satisfação realizada pela Promon; são elas:
1. Cite quais segmentos de atuação da Promon você conhece.

80
2. Ao contratar um novo serviço oferecido pelos demais segmentos de atuação
da Promon, quais aspectos você consideraria comparando aos serviços já
prestados.
3. Os atributos intangíveis são recursos não materiais controlados pela empresa
capazes de agregar benefícios/valores ao negócio e à empresa.
Considerando a frase citada, quais atributos intangíveis você associa à marca
Promon? O que o faz lembrá-los?
4. Como você avalia o relacionamento da Promon com a sua empresa?
As questões foram aprovadas, adequadas a metodologia da empresa que
realizou o trabalho de pesquisa e incluídas na pesquisa de satisfação.
A tabulação foi enviada à Ato Comunicação em outubro de 2004. Não tivemos
acesso a pesquisa na íntegra e nem a metologia utilizada, porém a análise do
resultado foi feita juntamente a análise da pesquisa realizada com a imprensa.
4.2 Roteiro para sondagem
Público: imprensa
1. Dados do entrevistado:
a. Veículo: (Exame/ Gazeta Mercantil , etc)
b. Mídia: impressa/eletrônica
c. Imprensa: geral/especializada
d. Editoria: economia/engenharia/tecnologia/mercados/outros
e. Cargo: editor-chefe/editor/jornalista/repórter
2. Você conhece a Promon?

81
3. Em caso positivo, como descreveria a Promon? (ramo de atuação,
posicionamento de mercado, força da marca, posição em relação à
concorrência).
4. Você conhece os ramos em que atuam as empresas que compõem a
Promon?
5. Em caso positivo, como percebe a divulgação da Promon Engenharia e
da Promon Tecnologia na mídia?
6. (para editorias de engenharia e especializadas em engenharia – fazer
idem com tecnologia) Você sabia que a Promon Engenharia faz parte da Promon,
que é composta por outras unidades de negócio, como a Promon Tecnologia?

82
4.3 Análise da Pesquisa
Sondagem com Público Imprensa
Dos contados com a imprensa, A Ato Comunicação recebeu 14 respostas as
quais foram divididas em imprensa especializada, de engenharia e de tecnologia e
imprensa geral. As opiniões foram espreitadas por questão e encontram-se na
íntegra como Apêndice. (Apêndice 1)
Pode-se observar, por meio das respostas recebidas, que a imprensa tem um
conhecimento geral da marca Promon. Alguns entrevistados ainda a associam a
uma consultoria dos anos 80 e a percebem como uma empresa forte no passado,
não reconhecendo todos os ramos de atuação.
Com relação a divulgação da Promon Tecnologia e da Promon Engenharia na
mídia, os entrevistados salientam a pouca divulgação das atuais obras e atividades
que a empresa oferece e por esse motivo não há identificação da Promon como
Grupo. A empresa ainda é lembrada pelo segmento de construção civil. Os
colaboradores da pesquisa acreditam que a Promon deveria utilizar-se da força da
imagem da construção civil para galgar seu espaço no mercado, adotando uma
postura mais agressiva perante a mídia.
Conclui-se que a marca Promon é vista de maneira difusa e errônea, havendo
uma geral incompreensão quanto ao foco de atuação e a estratégia adotada.
A falta de unicidade das marcas, de heterogeneidade da identidade que
atinge a percepção da imagem da Promon pela mídia, pode dificultar a captação de
novos clientes, abrindo espaço para aumentar a competitividade da concorrência.
Como exemplo, a Camargo Correa, um dos maiores concorrentes da organização,
foi descrita de forma clara e precisa, com menção de suas atividades e frentes de
atuação refletindo uma forte imagem institucional.

83
Fica clara a necessidade de definir o foco de atuação da Promon e de seu
posicionamento no mercado perante a mídia.
Pesquisa de satisfação com cliente corporativo
Ao analisar o resultado obtido na pesquisa de satisfação foi possível destacar
os seguintes pontos:
• Os clientes de Tecnologia possuem pouco conhecimento do ramo de atuação
de Engenharia. Segundo a pesquisa, 0% dos clientes entrevistados, tem
conhecimento espontâneo do segmento de Indústrias de Processo e Óleo e
Gás, 6% conhecem o segmento de Energia Elétrica e apenas 12% conhecem
o segmento de Obras Civis. Já dos clientes de Engenharia, 50% tem
conhecimento espontâneo do setor de Telecomunicações e 25% tem
conhecimento do setor de Tecnologia da Informação.
Através destes dados confirma-se a hipótese de que o segmento da Promon
Engenharia, por estar mais tempo no mercado e realizar projetos vultuosos, acaba
sendo mais reconhecido que o segmento da Promon Tecnologia.
• O índice para medir a lealdade do cliente tanto de Tecnologia quanto de
Engenharia atingiu a média de 52,5%.
• Os atributos agregados à marca foram divididos em uma escala de 0 a 10
(pouco relacionada a muito relacionada), dentre eles: simplicidade dos
processos, foco no cliente, flexibilidade, solidez financeira, estado da arte,
inovação e criatividade, confiança e idoneidade, capacidade técnica e
experiência e por último, admiração e respeito. Para todos os atributos foi
estipulada uma nota pelos clientes de tecnologia e de engenharia. Observou-
se que não há qualquer falha quanto aos atributos agregados a marca

84
Promon e pode-se ainda concluir que tanto os clientes de tecnologia quanto
os de engenharia reconhecem, com a mesma intensidade tais atributos.
O item acima comprova a hipótese de que os atributos das marcas podem ser
utilizados para formar uma marca única, com um mesmo padrão de comunicação. A
unificação potencializa os diversos segmentos de atuação da empresa por identificar
um mesmo padrão de qualidade.
Com relação a hipótese de que a unificação das marcas poderá enaltecer os
atributos da Promon Tecnologia, porém desgastar os atributos construídos ao longo
do tempo pela Promom Engenharia pode ser descartada já que os atributos são
reconhecidos da mesma forma e intensidade pelos clientes de ambas áreas de
negócio.
DIAGNÓSTICO
85
5. DIAGNÓSTICO
Diagnóstico significa] determinar, de forma reduzida, por meio de pesquisa e

de outros cuidadosos levantamentos, a situação de uma organização , a
natureza de sua filosofia operacional e de pessoal, de sua comunicação, de
seus relacionamentos internos e externos, o tipo de conflitos que possa
estar manifestando e a necessidade que tem de providenciar recursos para
fazer frente aos problemas existentes na sua comunicação, para saná-los
de forma eficaz e de maneira diferenciada. ( FRANÇA, 2002. p. 132).
Por meio do levantamento de dados apontados no briefing, no estudo de

mercado e na análise da pesquisa de imagem, a Agência Ato pôde diagnosticar seis
principais pontos em que ocorrem falhas de comunicação: intranet e internet, manual
de conduta ética, gerenciamento de crise, responsabilidade empresarial,
comunicação com acionistas e identidade corporativa.
Todos estes pontos foram identificados como problemas que afetam a
imagem institucional da Promon, os fluxos de comunicação com seus principais
públicos de relacionamento e a administração dos processos que estão diretamente
relacionados à gestão da marca Promon.
A Promon é uma organização que se posiciona como holding, mas mantém
em seu leque de marcas a Promon Engenharia, a Promon Tecnologia e a UTE
Bahia. Apesar do alto corpo administrativo já perceber este discurso heterogêneo
das marcas da organização como sendo uma falha em sua gestão, há certa
dificuldade em apontar quais aspectos influenciam para este efeito.
O aspecto crucial deste diagnóstico é a falta de uma diretriz de gestão
estratégica de marca e imagem institucional, o que permitiu o desenvolvimento dos
pontos falhos listados em texto que segue abaixo.
Como causa destes problemas apontados, a Ato Comunicação identificou que
não há na Promon a sensibilização para ações estratégicas de comunicação. A
organização não percebe um plano de comunicação como fator estratégico e
diferencial competitivo, que pode agregar valor à empresa tanto no escopo
institucional, quanto no escopo administrativo-financeiro.
Abaixo seguem os principais pontos diagnosticados pela Ato Comunicação:
86
5.1 Intranet/ Internet
Foi possível identificar que a assiduidade ao portal interno da Promon

(intranet) pelos funcionários é baixa, apesar de conter informações importantes
sobre a empresa.
O portal não apresenta lay-out que desperte interesse aos funcionários e não
há ferramentas de comunicação que estimulem seu acesso.
Constatou-se ainda no site a falta de identidade corporativa da empresa. As
páginas contêm dados desatualizados e estão divididas de acordo com o ramo de
atuação de cada empresa especificamente como se fossem empresas distintas, não
havendo identidade visual.
Tal circunstância gera no público externo uma visão difusa do foco de atuação
e dúvida em relação ao que representa a Promon, quais serviços prestados, etc.
5.2 Manual de conduta ética
Atualmente grande parte das empresas está ciente da importância da ética

nas relações profissionais e dos benefícios advindos do comprometimento e
execução de diretrizes de boa conduta, divulgando a todos os funcionários o Manual
Institucional de Conduta Ética.
Considerando a posição da Promon no mercado brasileiro e no exterior,
dentro dos princípios de sua segmentação mercadológica e diversificação de
serviços, bem como as atuais transformações impostas pelo processo de
globalização (mudanças econômicas, privatizações e crescimento tecnológico), faz-
se necessária a formalização de diretrizes de conduta ética aplicáveis a todos
aqueles com quem mantém relacionamento, o que não foi observado na Promon.
Tanto a ética quanto a filosofia empresarial são de fundamental importância
para resguardar a imagem sólida e confiável da organização perante seus clientes,
acionistas, funcionários, mercado, poder público e sociedade.
Foi observado ainda que os valores contidos na Carta de Campos de Jordão
não são divulgados de maneira estratégica para seus públicos.
87
5.3 Gerenciamento de Crise
Não existe empresa livre de crise. Um plano de gerenciamento de crises existe

para todas as áreas da organização e consiste em desenvolver processos capazes
de evitar ou minimizar as conseqüências e efeitos gerados.
Algumas empresas estão menos expostas a crises em virtude da atividade que
desempenham. Pela atuação da empresa focada em clientes corporativos, nota-se
um posicionamento de forma retraída frente possíveis crises envolvendo seus
negócios.
A ausência de um planejamento de gerenciamento de crises é preocupante,
pois por atuar na construção de grandes obras, incluindo a implantação de
indústrias, rodovias e metrovias, torna-se de extrema importância dimensionar
impactos sociais e ambientais.
A exemplo da importância de um plano de gerenciamento de crises, o Grupo
Camargo Corrêa, um dos principais concorrentes da Promon, desenvolve um
trabalho no escopo de atuação de conscientização e capacitação dos funcionários
nos processos de preservação ambiental. Códigos internos de conduta, orientação
permanente e treinamento constante asseguram a atuação dos funcionários em
sintonia com as premissas de respeito ao meio ambiente.
Ter pessoas capacitadas e autorizadas para efetuar ações urgentes e
adequadas é estar preparado para enfrentar situações de crise. “Uma boa imagem,
credibilidade e disposição para o diálogo contribuem para que a empresa supere,
com mais facilidade, esses momentos”.24
24
BUENO, Wilson da Costa. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. Barueri, SP: Manole, 2003.
88
5.4 Responsabilidade Empresarial
As atividades desenvolvidas pelas entidades geridas pela Promon (Fundação

Cultural Promon e Instituto Razão Social) têm como foco o apoio a projetos de
terceiros e de financiamento a iniciativas já estabelecidas na comunidade. Seguindo
uma análise rigorosa da moderna visão de responsabilidade empresarial, que,
segundo D’Ambrósio,“ [é a] decisão de participar mais diretamente das ações
comunitárias na região em que está presente e minorar possíveis danos ambientais
decorrentes do tipo de atividade que exerce.”25
Pode-se avaliar que as atividades desenvolvidas pela Promon nesta área se
configuram como programas filantrópicos, ou seja, confunde-se responsabilidade
empresarial com assistencialismo aos projetos contemplados.
Adotar essa visão como sendo ideal para o posicionamento de uma empresa
do porte da Promon para responsabilidade empresarial é extremamente grave, tendo
em vista que grandes concorrentes se apresentam para o mercado com Institutos
que levam o próprio nome da organização, e que desenvolvem programas
estruturados de responsabilidade empresarial, com sistemas de metas e avaliação
constantes dos projetos desenvolvidos, visando transformar efetivamente a realidade
das comunidades atendidas.
Fica clara a falta de uma gestão comprometida com a responsabilidade
empresarial na Promon ao apontarmos o conceito de responsabilidade social
segundo Oded Grajew, diretor-presidente do Instituto Ethos:
“O conceito de responsabilidade social está se ampliando, passando da

filantropia, que é a relação socialmente compromissada da empresa com a
comunidade, para abranger todas as relações da empresa: com seus
funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes, meio-
ambiente e organizações públicas e estatais.”26( GRAJEW, 1999, p.79)
Dessa forma, no contexto de administração responsável das organizações

altamente competitivas, mostra-se inaceitável, para uma organização como a
25
D’AMBRÓSIO, D & Mello, P. C. “A responsabilidade que dá retorno social”, Gazeta Mercantil 10/11/98, p.
c-8, in NETO, Francisco Paulo de Melo. Responsabilidade social e cidadania empresarial: a administração no
terceiro setor. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1999, p. 78.
26
GRAJEW, Oded. “Pessoa física em paz com a jurídica”, Valor, coluna Empresas & Comunidades, 01/06/00,
p. B-2 in NETO, Francisco Paulo de Melo. Responsabilidade social e cidadania empresarial: a administração
setor. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1999, p. 79.
89
Promon, a inexistência de programas de responsabilidade empresarial bem

estruturados nas áreas de gestão de meio-ambiente e voluntariado corporativo
interno. Percebe-se ainda a fragilidade dos programas já desenvolvidos pela
Fundação Cultural Promon, quando comparados a Instituições como Fundação
Odebrecht e Instituto Camargo Corrêa.
5.5 Comunicação com acionistas
O modelo acionário da Promon propõe que a composição de seu quadro de

acionistas seja totalmente preenchido por funcionários da organização. Este modelo
de gestão participativa, em que valores como transparência e cooperação estão
profundamente inseridos, permite manter na instituição uma cultura de
descentralização da tomada de decisões, criando um fluxo administrativo saudável e
eficiente.
Para este aspecto crucial na administração e gestão estratégica da empresa
foram observados pontos positivos, que demonstrem uma visão moderna do
negócio, mas também pontos negativos, que denotem fraquezas na condução de
estratégias de relacionamento específicas para acionistas.
Foi diagnosticado que há uma positiva postura da alta administração em
adotar esse modelo acionário e que há, no ambiente interno da Promon, a
preocupação em ouvir todos os funcionários, independentemente de seu nível
hierárquico, e, em ambiente externo, de realizar reuniões com a comunidade para
troca de informações.
Entretanto, não foi percebido, tanto em âmbito interno quanto externo, a gestão
de fluxos de comunicação para este público. Foi apontado anteriormente, no capítulo
de Briefing, que há o engajamento dos funcionários em busca de um objetivo
comum devido a este modelo acionário, o que impediria o conflito entre capital
investido e trabalho desenvolvido. Mas há, neste aspecto, uma contradição. No
entendimento de um plano de gestão estratégico, não há como possibilitar que o
corpo de funcionários se envolva de forma efetiva na administração da empresa sem
o estabelecimento de um sistema contínuo de comunicação com este público. Do
ponto de vista da comunicação empresarial, para um modelo de gestão no qual os
acionistas/investidores são os próprios funcionários, estes devem dispor de
mecanismos altamente eficientes de fluxo de informação sobre os mais abrangentes
90
aspectos da empresa. Este sistema não deveria contemplar apenas a produção de

balanços sociais ou reuniões periódicas. Há a ausência de ferramentas de
comunicação específicas para acionistas, bem como a realização de monitoramento
e avaliação do fluxo de comunicação, a fim de garantir um modelo eficaz de
governança corporativa, transmitindo valores como credibilidade e ética para os
acionistas.
5.6 Identidade Corporativa
Foram detectadas falhas no sistema de gestão de marcas, pois ficam aquém

de dar conta das complexidades de mercados emergentes e ambientes de negócios
com marcas múltiplas, como é o caso da subdivisão do grupo Promon em Promon
Engenharia, Promon Tecnologia e submarcas que não carregam o nome Promon
como UTE Bahia.
Como mencionado anteriormente, a Ato Comunicação propôs uma pesquisa
com clientes corporativos para detectar o grau de conhecimento dos valores e
atrativos agregados à marca, porém a pesquisa não foi aprovada pela alta
administração, o que comprova o sistema clássico de gestão com perspectivas
táticas e reativas (de curto prazo) ao invés de estratégico e visionário. Isso também
foi claramente demonstrado na pesquisa realizada com a imprensa em que os
entrevistados não sabiam exatamente o foco da Promon e a estratégia adotada. O
foco é limitado em uma única marca, a que está em evidência no momento, não
existindo um direcionamento estratégico.
Não se percebe motivação por parte dos clientes, eles não criam expectativas
com os outros serviços que a Promon oferece, a não ser com os que estão
acostumados a comprar. Tudo isso foi comprovado quando se descobriu que
compradores de engenharia não são e, dificilmente serão, compradores de
tecnologia. Uma marca não transfere valor à outra e vice-versa.
Analisando a concorrência no estudo de mercado, identificou-se que não
existe completa compreensão da marca, pois ela não apresenta uma identidade
forte. Mesmo estando entre as “100 melhores empresas para se trabalhar”, a
Promon não é a empresa mais lembrada nos ramos em que atua, não existe
conscientização e associação da marca. A falta de unicidade na logotipia faz com
que não haja um registro por parte do cliente.
91
A Promon tem fixação em atributos dos serviços que oferece, isso significa
que a marca é vista apenas como um conjunto de atributos que oferecem benefícios
funcionais e não prestam atenção às associações organizacionais, não desenvolvem
a reputação de reconhecimento por serem socialmente responsável, líderes, fortes e
dessa maneira não conseguem resistir aos concorrentes com uma vantagem de
valor, poderosa por ser intangível.
AÇÕES
92
6. AÇÕES
Devido a mercados em constantes mudanças e tendências cada vez mais

passageiras, a Promon opta por um posicionamento de mercado com base em
oportunidades. Por duas vezes, em quase 45 anos de vida, a empresa teve de
reinventar sua atuação nos segmentos de Engenharia e Tecnologia. Porém, num
mundo corporativo que valoriza a perpetuação e a uniformização de discursos e
práticas em relação aos valores da empresa, como não ser incoerente quando a
estratégia é inovação e adequação?
A proposta da Ato Comunicação é justamente resolver esse ponto de conflito.
Por meio de um projeto de reposicionamento institucional com base nos valores e na
missão da empresa, permite-se respeitar o perfil de adaptação a um mercado em
mudança contínua, garantindo a coerência na comunicação da empresa ao longo do
tempo. Segundo Conrrado, “a comunicação da organização cria valor controlando e
desenvolvendo ações para proteger a posição da empresa na sociedade”. (1994, p.
22)
O papel do profissional de Relações Públicas é, portanto, identificar quais são
os pontos negativos existentes, pensar formas criativas de minimizar impactos ou
extingui-los. Através da análise das vantagens e dos aspectos positivos, direcionar
esforços, evidenciar fatos construtivos, estimular desenvolvimento e propor ações.
Os objetivos foram traçados pela Ato Comunicação, de acordo com as
necessidades e as oportunidades identificadas no Diagnóstico:
• Fortalecer, unificar e homogeneizar a marca Promon como Grupo,
estabelecendo uma comunicação uniforme e integrada entre os públicos de
relacionamento;
• Difundir para formadores de opinião o conceito do Grupo Promon;
• Utilizar a data comemorativa de 45 anos como marco do reposicionamento;
• Contribuir e incentivar a política de responsabilidade empresarial.
O plano de ações visa trabalhar a importância da comunicação no processo
da unificação da cultura organizacional da Promon. A comunicação é um dos fatores
estratégicos no reposicionamento e na manutenção da cultura de uma organização,
potencializando o desenvolvimento de fluxos eficazes de entendimento e a pró-
atividade entre públicos e empresa, permitindo o alcance de melhores resultados no
93
reposicionamento institucional e na construção de uma identidade empresarial forte,

sólida e bem difundida.
Tabela das ações

94
6.1 Programa de Reposicionamento Institucional
A proposta da Ato Comunicação é desenvolver o reposicionamento

institucional com base em três frentes de trabalho: Visão – Cultura – Imagem.
O reposicionamento da Promon prevê a coerência entre visão estratégica,
cultura organizacional e imagem da empresa. Visão estratégica expressa as
aspirações dos executivos da empresa. Cultura organizacional são os valores e as
crenças que a empresa pratica, por meio de seus funcionários, e os sentimentos que
eles manifestam em relação à empresa. A imagem reflete a percepção que o mundo
externo tem da empresa, e é construída por clientes, meios de comunicação e
público em geral.
A proposta sugere que, a partir da definição estratégica da alta administração
– reposicionamento institucional – sejam construídos mecanismos e fluxos de
comunicação para o envolvimento da cultura organizacional, considerando que ela é
formada, no cotidiano, pelo público interno. Em seguida, a percepção da marca e a
associação dos valores passam a ser ajustados para os públicos externos.
É importante ressaltar que a Ato Comunicação entende que o momento inicial
desse processo – a definição do posicionamento institucional da Promon – é de
caráter estratégico e reflete o desejo dos executivos sobre o que a Promon deve
representar para seus stakeholders27. Por esse motivo, está sobre a
responsabilidade da Ato Comunicação sugerir a melhor dinâmica para a definição
estratégica de posicionamento, que deve pautar as ações com os diversos públicos.
Cabe à alta administração a escolha, a aprovação e a utilização das etapas
sugeridas.
27
Stakeholders: pessoas ou grupos que têm interesse pela organização. Podem ser funcionários,
fornecedores, governo, comunidade, grupos de proteção ambiental, etc. (KOTLER, 1998, p. 73).
95
Figura 4 – Demonstrativo das ações
Alta administração Funcionários

visão cultura
imagem
Público externo
96
6.1.1 Definir direcionamento
Público
Alta administração.
Objetivo
Com o objetivo de definir estratégias para a construção da marca corporativa

e seu discurso para os públicos de relacionamento, a Ato Comunicação propõe que
as decisões que irão marcar o futuro da organização sejam tomadas pela alta
administração da Promon.
Estratégia
Criar um grupo de trabalho para o desenvolvimento da metodologia de

construção da marca corporativa.
Desenvolvimento
• Grupo de trabalho - “Pensando o futuro”
A primeira etapa é a definição do discurso da marca corporativa. Para isso,

será estabelecido um grupo de trabalho interno, encarregado de formular uma
estratégia concreta de mudança para a construção da marca integrada. O grupo de
trabalho deverá ser composto pela presidência e pela diretoria.
Na construção da essência da marca corporativa, será necessário analisar os
pontos fortes e fracos do posicionamento atual e entender o que a Promon deseja
que a marca corporativa represente para seus públicos de relacionamento,
possibilitando o entendimento do cenário da mudança e os pontos que devem ser
trabalhados para alcançar os objetivos idealizados.
A duração prevista para esse grupo de ações é de janeiro a maio de 2005,
sendo que a quantidade de reuniões dependerá da condução do trabalho pelos
participantes até a concretização dos objetivos.
97
Pauta de trabalho:
A Ato Comunicação sugere os seguintes temas de discussão:
Alinhamento de objetivos entre o Grupo;
Definição da representatividade da marca corporativa para cada
público de relacionamento, por exemplo, para o cliente, a marca
corporativa deve ser referência de qualidade, excelência e inovação
no atendimento e no desenvolvimento de soluções;
Levantamento do cenário atual: pontos fortes e fracos do
posicionamento atual;
Definição dos limitadores entre cenário/posicionamento atual e
modelo estabelecido: pontos que dificultarão a mudança de
posicionamento, como por exemplo, o público interno apresentar
uma cultura de valorização de territórios (Engenharia e Tecnologia);
Estabelecimento de planos de reversão para cada limitador
estabelecido: exemplo Cultura de territórios Plano de
valorização de áreas e funções.
A Ato Comunicação sugere que todos os planos de reversão estejam
interligados às comemorações de 45 anos, para que possa ser estabelecido, no ano
comemorativo, um marco do reposicionamento institucional, remetendo a idéia de
uma empresa se preparando para mais 45 anos de vida.
As ações comemorativas não terão objetivo de divulgar o reposicionamento,
porém serão de relevante valor na resolução de conflitos e preparo do ambiente
para a mudança.
É importante ressaltar que as ações comemorativas sugeridas ainda nesse
capítulo poderão sofrer eventuais modificações e ajustes para atender aos planos de
reversão definidos.
No estudo do caso, a Ato Comunicação identificou pontos críticos que
estimularam a análise e a reflexão quanto à necessidade de reposicionamento da
marca, são eles:
Perda de exposição devido à falta de compreensão pelos públicos
externos dos antigos e dos novos segmentos de atuação Promon;
Fragmentação da identidade corporativa entre segmentos de
atuação;
Enfraquecimento de conceitos de empresa integrada.
98
Esses pontos refletem falta de clareza quanto à responsabilidade da marca

corporativa. A Ato Comunicação compreende que a Promon é reconhecida por seu
posicionamento mercadológico de alta capacidade de adaptação a mudanças e
inovação contínua. A marca corporativa deve revelar esse conceito, tornando-se um
forte ativo para a empresa, através do discurso, fundamentado na Carta de Campos
do Jordão, de “Integradora e provedora de soluções, com flexibilidade, credibilidade,
e competência”, conferindo expressão de marca coerente, em segmentos
diferenciados.
Avaliação dos resultados
A avaliação de resultados será feita pela quantificação dos objetivos, ou seja,

a mensuração de todas as estratégias estabelecidas, após a conclusão e efetividade
do processo de reposicionamento institucional.
6.1.2. Vincular visão, missão e cultura.
Público
Colaboradores
Objetivo
Com o objetivo de estabelecer relação de compromisso e fortalecer a visão

estratégica da marca corporativa e a fim de evitar reações negativas, é
imprescindível envolver o público interno através da adaptação da cultura
organizacional aos processos de mudança.
É importante ressaltar que qualquer processo de mudança deve ser feito com
muita transparência e busca de comprometimento dos envolvidos.
As percepções acerca da mudança dependem, principalmente, das
características pessoais dos colaboradores, da história e da cultura do grupo. Esses
fatores determinarão o apoio ou resistência às mudanças propostas. A Promon,
mesmo com o histórico dos últimos dois anos, de cortes no quadro de funcionários,
99
não apresenta, segundo o Guia Você S/A Exame Melhores Empresas para você
trabalhar 2004, clima de instabilidade e descomprometimento dos funcionários.
“Para que uma mudança seja realizada com sucesso, é preciso que
cada empregado se sinta co-responsável por ela”. (MARCHIORI,
1995, p. 83).
O desenvolvimento do sentimento de co-responsabilidade só é possível

mediante o envolvimento do público interno, a partir do momento em que ele é
informado sobre as decisões tomadas e os objetivos estabelecidos e tem suas
sugestões ouvidas.
Estratégia
Divulgação do reposicionamento institucional para público interno com base em:

Evento reunindo todos os colaboradores com o objetivo de informar
o posicionamento da marca corporativa.
Workshop para a multiplicação das estratégias da mudança e
reafirmação dos valores Promon.
Desenvolvimento
• Evento - Palavra do Presidente
O evento Palavra do Presidente acontecerá no Espaço Promon, pois terá

caráter de reunião de trabalho e, como pauta, a avaliação de resultados e a análise
de tendências do negócio. Com duração prevista de três horas, será realizado no
período da manhã.
Programação do evento:
1° Definição de posicionamento: o que é? Para que serve?;
2° Conflito oportunidades X perpetuação: posicionamento de adaptação ao mercado
e posicionamento institucional único;
3° Reposicionamento institucional e apresentação da Promon como assinatura
corporativa das marcas Engenharia e Tecnologia;
4° Apresentação dos próximos passos: ações para envolvimento dos públicos;
100
5° Discurso motivacional e consolidação de compromisso do público interno.

O compromisso será selado com a assinatura de todos os funcionários em um
painel que terá o objetivo de simbolizar o compromisso com a organização e o
comprometimento de todos com as palavras do Presidente, o qual ficará exposto no
hall de entrada do andar da presidência, durante todo o processo de
reposicionamento.
Características da peça:
Peça: painel de assinaturas
Formato: 2,0 X 4,0 metros;
Material: lona plástica;
Detalhamento: canaleta nas extremidades para fixação;
Layout: Logotipo Promon no canto superior esquerdo, e valores
Promon escritos em toda a extremidade superior.
Forma de avaliação
O compromisso por parte do presidente com os colaboradores será

estabelecido pela ferramenta de avaliação Palavra COM Presidente, que será
detalhada a seguir.
A avaliação de resultados será feita através da análise de feed-back, com a
ferramenta Palavra COM Presidente. Se o evento Palavra do Presidente é a
comunicação direta do líder da empresa junto aos seus colaboradores, acontece a
mesma situação no fluxo contrário. Os colaboradores terão possibilidade de enviar,
ao presidente da Promon, sugestões e abordar assuntos que geraram dúvidas,
através de um e-mail criado especialmente para a ação:
palavracompresidente@promon.com.br.
Todos os e-mails serão, obrigatoriamente, respondidos pelo presidente.
De acordo com o volume de e-mails, dúvidas ou sugestões, poderão ser
avaliadas a receptividade e assertividade da ação.
101
• Workshop – Escola Promon
A ação tem o objetivo de formar multiplicadores dos conceitos estratégicos,

para isso serão estruturados grupos de multiplicação formados pelos 96 executivos
da organização.
Será montado um workshop com duração de dois dias e carga horária total de
seis horas. O treinamento acontecerá no auditório da Promon, e à organização
caberá fornecer a área de Comunicação e Recursos Humanos. O convite será
enviado via e-mail e a cada workshop será passada uma lista de presença, para
assegurar que todos os executivos e, em um segundo momento, todos os
colaboradores recebam o treinamento.
Os valores da organização serão o foco para a divulgação das estratégias e
conceitos do reposicionamento. É importante ressaltar que o significado de cada
valor foi elaborado para atender aos objetivos da ação.
O workshop será estruturado para que, de forma que os grupos de
multiplicação vivenciem cada valor da organização, e repassem o modelo formatado
para outros colaboradores por meio de atividades e palestras.
Programação:
1º Dia: Excelência, Integridade e Inovação.

Excelência é a representação do bem acabado, lapidado.
Será apresentado, por dois participantes do grupo “Pensando o futuro”, todo o
processo desenvolvido na etapa “Definir o direcionamento”, focando nos objetivos
estabelecidos, principais pontos desenvolvidos e decisões finais.
Integridade demonstra ser completo.
É a necessidade de entender a organização como um todo. Não só como
unidade de negócio ou ramo de atuação, mas como provedora de soluções.
Seguindo o exemplo de uma atividade desenvolvida na Promon, o “Trocando
em miúdos”, em que projetos de engenharia e tecnologia são apresentados para
toda a empresa, serão convidados dois participantes de cada segmento (Engenharia
e Tecnologia), para apresentar projetos. Porém os papéis serão trocados, o
colaborador da engenharia apresentará o projeto desenvolvido pela área de
102
tecnologia e vice-versa. A única regra é a apresentação não conter palavras técnicas

e ser compreensível para todos.
Inovação: descreve a maneira de posicionar-se diante do mercado,
enfatizando a necessidade e a responsabilidade de a marca corporativa centralizar
os valores e as crenças da organização e dos profissionais que a mantêm.
Os participantes serão separados em grupos, e, para cada grupo, será
distribuído um tipo de material de trabalho: massa de modelar, blocos Lego, caixas
de papelão e fios de telefone. Todos terão o desafio de construir algo com o material
a que terão em mãos.
Ao final de 30 minutos, será escolhido, pelo grupo, um representante para
explicar o trabalho desenvolvido. Cada representante terá cinco minutos para
descrever o produto final e as atitudes do grupo. O mediador, um colaborador não
pertencente ao grupo, a ser selecionado pela área de Recursos Humanos, abrirá a
pauta para discussão.
Após 20 minutos de discussão, o mediador fará a ligação do trabalho
realizado com os valores Promon, dizendo que as matérias-primas e os produtos
finais são diferentes entre si, porém todos foram construídos com Excelência,
Integridade, Inovação, Entusiasmo, Confiança e Humor.
2º Dia: Entusiasmo, confiança e humor.

Entusiasmo representa excitação e dedicação. A excitação pode ser
conseqüência de momentos críticos ou de êxito de um trabalho, porém em
momentos difíceis é apenas com dedicação que encontramos soluções.
Será apresentada uma gravação do grupo “Pensando o futuro”, com imagens
das reuniões de trabalho e depoimentos sobre os limitadores encontrados durante o
desenvolvimento e as soluções aplicadas durante todo o período de definição
estratégica. Todos os depoimentos deverão abordar assuntos como entusiasmo por
construir algo melhor e admiração pela organização.
Confiança significa segurança, certeza e convicção, reafirmando a confiança
que todos devem ter em si mesmos como profissionais e nas decisões da
organização.
Será apresentada a metodologia de multiplicação dos conceitos para os
outros colaboradores. Os grupos multiplicadores receberão um kit de apoio que
deverá ser utilizado nos próximos treinamentos com as respectivas equipes. O kit
103
conterá uma pauta e o resumo dos assuntos abordados, a fita de vídeo e materiais
para a dinâmica de grupo.
Humor: pode ser definido como disposição de espírito.
Para fechamento do evento, será realizada uma palestra com os “Doutores da
Alegria”.
A metodologia do repasse para as equipes será a mesma utilizada no
workshop, porém, nessa fase, ficará a critério da célula multiplicadora a escolha do
formato do treinamento. As células multiplicadoras terão o tempo limite de oito
semanas, entre os meses de julho e agosto de 2005, para desenvolver o
treinamento com equipes.
Gravação de um vídeo de duração de 35 minutos CD-ROM.
A avaliação de resultados será feita através de um questionário de avaliação

disponível na intranet (Apêndice 2). O preenchimento é obrigatório através do login e
da senha de cada colaborador.
6.1.3 Divulgar e envolver
Público
Cliente corporativo
Imprensa especializada de engenharia e tecnologia
Coordenadores de curso, professores e estudantes universitários de
engenharia e ciências tecnológicas
Objetivo
Com o objetivo de criar e estabelecer um relacionamento favorável com

públicos estratégicos faz-se necessária uma aproximação que facilite a percepção e
a compreensão do reposicionamento institucional da Promon.
104
Como a ética e a transparência das relações com a sociedade são uma

exigência dos tempos de democracia, o relacionamento com os públicos externos
deve ser encarado como ferramenta estratégica para demonstrar a convergência
das corporações para com as demandas da sociedade.
O objetivo do programa de relacionamento é facilitar o acesso dos grupos
externos às realizações da empresa, por meio de uma linguagem simples e
organizada, mediada pelos meios de comunicação, além de promover a integração e
a satisfação de segmentos internos que convivem e sustentam essas duas
estruturas organizacionais.
Estratégia
• Aplicação de pesquisa com cliente externo, a fim de compreender percepções

e expectativas referentes à organização;
• Sensibilização da imprensa especializada para que naturalmente e
gradualmente à notícia institucional e o nome grupo Promon sejam
propagados a imprensa geral, gerando notícias que agreguem valor positivo à
imagem institucional da Promon, de forma que a mídia conheça todas as
atividades desenvolvidas pelo grupo, assim como todos os atributos
agregados à marca;
• Firmar parceria com Ministério da Ciência e Tecnologia para dar maior
credibilidade e visibilidade ao Prêmio Promon de Excelência Industrial.
Desenvolvimento
• Pesquisa – Auditoria de opinião
Faz-se necessário compreender as expectativas e conhecer percepções dos

principais clientes corporativos (Engenharia e Tecnologia) sobre conflitos da imagem
institucional e mercadológica, entendendo que a visão do cliente será a matéria-
prima no desenvolvimento de ações de divulgação do reposicionamento da Promon
para esse público.
A metodologia utilizada para a realização da pesquisa será auditoria de
opinião, e será utilizada a base de clientes indicados pela Promon como amostra.
105
As ações junto ao cliente corporativo dependem dos resultados da pesquisa,

pois tendo acesso ao nível de conhecimento e percepção da marca institucional e
atributos agregados será possível o desenvolvimento de um plano de ações que
melhor responda, atenda e esclareça o reposicionamento Promon ao público
externo.
• Curso de capacitação para jornalistas
Serão realizados cursos e palestras sobre temas especializados de

Engenharia e Tecnologia, voltados a jornalistas.
O primeiro curso, em parceria com a FUNDEP – Fundação de
Desenvolvimento da Pesquisa –, tem como objetivo apresentar soluções em
Tecnologia da Informação e Comunicação e soluções para a integração de negócios
e inteligência.
O curso será aplicado em horário alternativo, às 19h no Hotel Transamérica
para que abranja grande parte dos jornalistas, e será totalmente custeado pela
Promon.
No final do curso, será entregue um certificado, um glossário em linguagem
técnica das áreas de atuação da empresa e jargões mais utilizados e um FAQ –
Frequent Answers and Questions28 .
Os cursos serão aplicados bimestralmente, com carga horária total de seis
horas, no período de janeiro a julho de 2005, envolvendo jornalistas de imprensa
especializada de tecnologia e jornalistas de imprensa especializada de engenharia
alternadamente.
• Media Training
Com o objetivo de amparar as ações de reposicionamento institucional, a

ação de media training contribuirá para envolver as lideranças de todas as áreas da
corporação no mesmo propósito de aprimorar posicionamentos e conteúdo de
mensagens. Ao formar e atualizar porta-vozes, o treinamento tende a semear,
sempre resultados práticos e positivos. Não apenas naquilo que se refere ao
conjunto da mídia, mas, sobretudo, ao relacionamento com a sociedade, onde se
106
encontra a verdadeira fonte de consolidação da imagem, da reputação e do

posicionamento da Promon.
O objetivo da ação é reforçar a visão positiva no momento de transição além
de evitar erros e equívocos que ocorrem no relacionamento com a mídia e ajudar na
seleção de mensagens que informem e formem a opinião pública, com reflexos
saudáveis na política de relacionamento com a mídia e a Promon.
Relacionamento significa incentivar a permanente e saudável integração
com jornalistas, de modo a tornar visível para eles as estratégias empresariais.
Imagem e reputação demonstram o processo de formação da imagem e
apontam caminhos para transformar a mídia e a sociedade em aliadas às ações das
empresas, por meio de uma política de diálogo, transparência e coerência.
Gestão de crise visa incentivar a prevenção de momento de dificuldades e
contribui para gestão de problemas junto à opinião pública que escapem ao controle
da empresa.
A A4 – assessoria de imprensa que presta serviço para a Promon – será a
responsável por implantar o Media Training.
Para a ação com os clientes corporativos, as formas de avaliação serão a

quantidade e o nível de resposta da pesquisa e os resultados mensuráveis.
Para que se possa entender o resultado alcançado com a ação sugerida para
a imprensa, após seis meses de finalização da ação, será aplicada uma pesquisa de
auditoria de opinião, com entrevistas em profundidade para captar a percepção da
mídia com relação ao novo posicionamento da Promon. A partir do resultado obtido,
ações corretivas serão aplicadas para coerência do discurso.
A mensuração do retorno de mídia espontânea também será uma forma de

avaliação.
28
Perguntas e respostas freqüentes.
107
6.1.4 Relacionamento com Universidades
O Prêmio Promon de Excelência Industrial premiará os melhores projetos

acadêmicos no desenvolvimento de técnicas e materiais que melhorem o
desempenho da área de engenharia e tecnologia e desenvolvam melhorias ao
aproveitamento de materiais ambientalmente responsáveis. O Prêmio contará com
parceria do Ministério da Ciência e Tecnologia, terá periodicidade anual,
abrangência nacional e elegerá apenas um ganhador.
A parceria com o Ministério da Ciência e Tecnologia estabelecerá em contrato
a presença do Ministro em exercício no dia da premiação. Para tanto, será
estabelecida uma data fixa para pré-agendamento, a fim de garantir a presença das
autoridades.
Os contatos para a parceria devem ser feitos pela área de comunicação e a
parceria será firmada em contrato pelo presidente da Promon e pelo Ministro da
Ciência e Tecnologia.
Desenvolvimento
• Prêmio Promon de Excelência Industrial
1ª Fase – Formação do comitê de trabalho Promon e Ministério

Para a seleção dos projetos, será formado um comitê de cinco acadêmicos e
profissionais notáveis das áreas de engenharia e tecnologia. Após a formação desse
comitê, em que deve ser renovado a cada dois anos, é realizado o plano de
divulgação, no qual os meios escolhidos para divulgação são as universidades, a
mídia e o site da Promon, que envolve as três etapas do Prêmio:
1. Seleção dos projetos;
2. Organização do evento para premiação;
3. Divulgação do Prêmio para a imprensa.
A premiação será feita em evento fechado em Brasília (DF), e o projeto
selecionado ganha R$ 10.000,00 (dez mil Reais) em conta poupança.
Área responsável pela organização da ação: a coordenação da ação será de
responsabilidade do setor de comunicação da Promon, conjuntamente a dois
engenheiros, dois tecnólogos da empresa e dois assessores do Ministério, para dar
apoio técnico à organização do Prêmio.
108
2ª Fase – Estabelecimento da parceria com o Ministério da Ciência e Tecnologia

A parceria com o Ministério se torna possível devido ao contato com o setor
responsável por parceiras com empresas privadas da área de tecnologia, que é a
Coordenação Geral de Gestão de Tecnologia da Informação (Anexo 2).
O Ministério da Ciência e Tecnologia se beneficiará da parceria com a
Promon neste Prêmio no momento em que esta ação permite que o Ministério
cumpra um de seus objetivos, que é fomentar e incentivar a produção de trabalhos
acadêmicos na área de ciência e tecnologia, desenvolvendo assim o potencial para
a pesquisa de jovens universitários.
O comitê de trabalho desenvolverá, com o apoio da área jurídica, o escopo do
contrato de parceria da Promon com o Ministério da Ciência e Tecnologia, que deve
ser assinado pelo presidente da Promon e pelo Ministro. O contrato estabelecerá as
seguintes responsabilidades:
Responsabilidades da Promon:
Comunicação de todos os detalhes envolvidos na ação (divulgação,
organização das peças e do evento de premiação, cartas ao comitê
julgador, comunicações aos premiados e aos demais participantes);
Pagamento de 50% do valor do Prêmio (R$ 5.000,00).
Responsabilidades do Ministério da Ciência e Tecnologia:
Assessoria técnica do Prêmio – eleição das universidades em que
será feita a divulgação do Prêmio, facilitação da comunicação nas
universidades públicas federais e estaduais;
Auxílio técnico na redação do regulamento – conforme descrito no
item de seleção dos projetos;
Garantia da presença do Ministro na cerimônia de premiação;
Pagamento de 50% do valor do Prêmio (R$ 5.000,00);
Responsabilidades conjuntas:
Eleição de notáveis para comitê julgador;
Assessoria de imprensa.
109
3ª Fase – Formação do comitê julgador

Os técnicos do comitê de trabalho elegerão cinco notáveis para convidar a
formar o comitê julgador do Prêmio, por meio de uma carta-convite e posteriores
contatos telefônicos.
Como apêndice o modelo da carta convite (Apêndice 3).
4ª Fase – Divulgação do Prêmio

A divulgação do Prêmio envolve diversas etapas, que seguem:
Criação das peças para divulgação
O setor de comunicação da Promon contratará uma agência de design
especializada para criar as seguintes peças:
Logotipo do Prêmio;
Folder para os universitários participantes – com informações de
regulamento, prazo de inscrições, site, telefone para contato, etc.
Cartazes para as universidades;
Ficha de inscrição.
Anexo o modelo para ficha de inscrição (Apêndice 4)
Pop-up e link dentro da home page da Promon e do Ministério da
Ciência e Tecnologia, com ficha de inscrição, regulamento, prazos e
demais informações.
Haverá também divulgação por meio da assessoria de imprensa dos dois
parceiros e na revista interna da Promon.
Nesse item, a agência de design terá as seguintes responsabilidades:
Criação de layout das peças – que serão aprovadas pelo comitê de
trabalho da Promon e do Ministério;
Impressão das peças com gráfica a ser aprovada também pelo
comitê de trabalho;
Emissão das peças via Correio, com mailing organizado pelo comitê
de trabalho.
110
Mailing
O mailing de universidades envolvidas será feito junto com o comitê de
trabalho do Ministério.
Previsão: cinco universidades mais representativas por Estado do Brasil – total: 135
universidades (contemplando os 27 Estados).
Os contatos serão feitos através os coordenadores de curso que transmitirão
a mensagem aos alunos.
A previsão então gira em torno de 500 alunos para cada universidade.
Total: 500x5x27= 67.500
Mini palestras de divulgação do Prêmio
Nas cinco principais universidades selecionadas no Estado de São Paulo, um
profissional de comunicação e um profissional técnico da Promon reforçarão a
divulgação do Prêmio pelo acesso a 15 minutos de algumas aulas dos cursos de
engenharia e tecnologia para explicar e divulgar o Prêmio aos estudantes.
Seleção dos projetos
Evento de premiação:
Com o fim da etapa de seleção, serão convocados à cerimônia de premiação
cinco finalistas, e o grande vencedor só será conhecido na noite do evento.
Etapas do evento:
Convocação dos finalistas
Será enviada uma caixa com um convite, a ser criado pela agência de design,
junto a um jogo de xadrez marca Premium, código G189.
Solenidade de premiação
O evento ocorrerá no auditório do Ministério da Ciência e Tecnologia, em
Brasília (DF), no dia 1º de outubro, com início às 10h, seguido de almoço em salão
reservado no mesmo prédio.
As providências para o evento são:
a) reserva do local;
b) buffet do almoço – degustação e contratação do serviço;
c) convites;
- mailing é composto pelos cinco finalistas do Prêmio e um acompanhante, 100
nomes selecionados pelo Ministério e mais 100 nomes selecionados pela Promon.
- criação de layout, impressão e envio – responsabilidades da agência de design.
111
- RSVP – contratação de agência de telemarketing para fazer o RSVP ativo e

receptivo.
d) cerimonial e protocolo: deve ser conduzido pelo cerimonial do Ministro, visto que a
solenidade envolve sua presença, e ele é o anfitrião, pois a cerimônia ocorre na
casa do Ministério.
e) assessoria de imprensa: as assessorias da Promon e do Ministério da Ciência e
Tecnologia devem estar alinhadas, a fim de evitar conflitos de informação.
Roteiro da solenidade:
10h – início da cerimônia
Os vídeos institucionais da Promon e do Ministério são exibidos para abrir o evento.
10h30 – discursos do comitê julgador, do presidente da Promon (1º), seguido do
discurso do Ministro da Ciência e Tecnologia.
11h – premiação do 5º ao 1º colocado.
Do 5º ao 2º colocado, os finalistas ganham apenas um certificado.
1º colocado – o vencedor recebe uma conta poupança no valor de R$ 10.000,00 e
um certificado.
12h – almoço de encerramento.
13h30 – entrega dos brindes (caneta em metal)
Pós-evento
Ações:
Divulgação na imprensa, com o trabalho das assessorias de
imprensa do Ministério e da Promon;
Carta de agradecimento aos inscritos (Apêndice 5).
Análise do clipping de notícias;

Pesquisa qualitativa de opinião com estudantes universitários;
Análise do número de inscritos para participar do concurso.
112
6.2 Programa de Responsabilidade Empresarial
6.2.1 Responsabilidade Social
Público
Executivos da alta administração da Promon
Objetivos
Sensibilizar e conscientizar a alta administração da Promon a respeito do

conceito de responsabilidade social;
Sensibilizar o público alvo da ação para a importância da implementação
de ferramentas de mensuração de recursos investidos e de resultados
obtidos com as ações de responsabilidade empresarial.
Estratégias
Esta ação visa promover por meio da sensibilização e conscientização da alta

administração, a mudança do foco assistencialista da Promon para uma visão
moderna de responsabilidade social.
A sensibilização da alta administração se dará por meio de palestras de
profissionais do Instituto Ethos – que prestarão assessoria de forma generalizada
sobre os conceitos modernos de responsabilidade social e sobre uma melhor
utilização do novo Manual de Ética.
113
Desenvolvimento
• Manual de ética
A ênfase e a valorização da ética nos negócios constituem importantes pontos

para a melhoria da imagem das empresas junto aos órgãos governamentais, às
comunidades e aos organismos regionais. A ética nos negócios se configura como
novo instrumento de valorização das empresas no mercado, sendo, antes de tudo,
uma ferramenta de gestão da marca.
Uma gestão que valoriza o comprometimento ético de sua cultura
organizacional investe estrategicamente em um gerenciamento de comunicação a
serviço da imagem de marca e do crescimento da empresa a médio e longo prazo.
Uma organização que mobiliza seu corpo de funcionários para uma
compreensão melhor de suas condutas éticas está contribuindo, com efeito, para
criar uma imagem humana da empresa junto aos empregados, gerando um clima de
confiança e orgulho e um elemento de motivação. É por essa dimensão que essa
parte da ação, que consiste na formação de um grupo para a elaboração do Manual
de Ética da Promon, será útil para todos os demais aspectos do plano de ações
como um todo.
Para a discussão do conteúdo dos textos do Manual, será formado um “grupo
especial de discussão ética”, que será integrado por um profissional de cada setor
da Promon (ex. RH, comunicação, engenharia, tecnologia, projetos, vendas, etc),
eleitos em assembléia extraordinária, realizada no auditório da Promon, com
participação de todos os funcionários.
É importante salientar que a Ato Comunicação desconsidera a possibilidade
de entregar ao cliente um manual pronto, com todos os textos já produzidos, pois
entende que esse é um processo que deve envolver todo o corpo de funcionários
por se tratar de uma ferramenta que contém amplos conceitos da cultura da
organização.
Eleito o grupo, ele se reunirá uma vez por semana durante dois meses, para
discutir os textos, que devem envolver os seguintes conteúdos:
Carta de Campos do Jordão;
O que é ética?;
O que é responsabilidade empresarial?;
114
Relacionamento com imprensa / fornecedores / clientes /

comunidade / governo / público interno / meio ambiente;
Será de responsabilidade do comitê a aprovação de todos os
textos;
Edição e layout.
Serão produzidas 600 unidades deste manual – um para cada funcionário.
O setor de comunicação contratará editora especializada para edição,
diagramação e criação de layout para o Manual.
Distribuição:
A distribuição dos manuais entre os funcionários será orientada a partir de uma
estratégia que tem início na alta administração, a fim de não apenas produzir mais
uma peça de comunicação, mas também tornar o Manual uma ferramenta que faça
parte da organização como disseminadora da ética da Promon.
Em um dos dias das palestras, ação descrita abaixo, o foco será o novo manual.
O comitê de discussão ética apresentará à alta administração o manual, tendo cada
um dos seus temas reforçados com o apoio dos profissionais do Instituto Ethos.
Cada um dos executivos da alta administração será um disseminador do manual.
Com previsão de um grupo de 20 pessoas da alta administração, cada um
receberá 30 manuais e organizará, com o apoio do setor de comunicação, uma data
para reunir 30 funcionários em um dia para apresentar e replicar os conceitos do
manual, com a presença e o apoio de uma pessoa do comitê de discussão ética.
Serão enviados também os seguintes materiais:
Carta de convocação de pessoa eleita para o comitê, assinada pelo
presidente;
Carta de convocação para reunião de multiplicação do manual (20
grupos).
• Palestras
Serão realizadas seis palestras, de duas horas cada, com periodicidade

quinzenal, em sala na Promon. Os palestrantes serão indicados pelo Instituto Ethos
e terão como pauta a abordagem dos seguintes conteúdos:
1. Introdução à Responsabilidade Empresarial
Conceito – o que é?;
115
Responsabilidade empresarial versus assistencialismo – principais

diferenças.
2. Novo ambiente
A importância da responsabilidade empresarial para a imagem e
como diferencial competitivo;
Benchmarking – o que outras empresas do setor já fazem no
terceiro setor: Instituto Camargo Corrêa / Instituto Odebrecht
3. Relacionamento responsável com públicos
Com a comunidade;
Com o público interno;
Com o meio-ambiente;
Com os clientes;
Com os fornecedores;
Com a imprensa;
Com o governo.
4. Manual de ética Promon
Principais textos do manual;
Como utilizá-lo no dia-a-dia.
5. Economia social
Mensuração de resultados e de recursos investidos – como medir e
exigir retorno;
Como organizar objetivos e metas;
Profissionalismos e voluntariado;
Rede / parcerias.
6. Uma nova visão
O que podemos fazer para mudar;
Conclusão dos trabalhos.
As palestras serão realizadas por profissionais do Instituto Ethos, orientados pelo
setor de comunicação. Será enviada, via e-mail, uma carta de convocação com o
cronograma das reuniões e das palestras.
Roteiro de cada palestra:
14h – início com a distribuição de pasta com encaixe para bloco de anotações
grande, uma caneta, um folder do Instituto Ethos e apostila com conteúdo da
116
apresentação das palestras, elaborado pelos profissionais que realizarão as

palestras.
16h – término e serviço de café.
Avaliação de resultados
Pesquisa qualitativa de avaliação de conteúdo absorvido com a alta

administração
Pesquisa quantitativa com público interno sobre uso do manual e
disseminação dos seus conceitos.
6.2.2 Fomento à cultura nacional
Público
Grupos de teatro e dança de todo o país;

Jovens carentes da periferia da cidade de São Paulo.
Objetivos
Ampliar e fortalecer a imagem da Promon como instituto fomentador da

cultura nacional perante as instituições culturais do país;
Transformar a realidade sócio educativa de jovens que não tenham
acesso à cultura;
Fortalecer a imagem da Promon por meio de sua responsabilidade social.
Estratégia
Inicialmente, apresentar à prefeitura a proposta de apoio ao evento, por meio da

Lei Municipal de Incentivo à Cultura (Anexo 3). O apoio governamental terá caráter
cultural, em que a Secretaria de Cultura de São Paulo apresentará à Promon os
contatos dos principais grupos de teatro e música do país e alocaria a mostra no
calendário cultural da cidade, dando ainda apoio à divulgação e à seleção dos
grupos.
117
A segunda fase da estratégia é divulgar a mostra em circuito nacional, para

inscrição dos projetos que gostariam de se apresentar. A divulgação seria por meio
das secretarias estaduais de cultura de cada Estado, articulado com o apoio da
Secretaria de Cultura do Município de São Paulo.
Para cada região, serão selecionados quatro grupos, totalizando 20 grupos
apresentados em cinco dias da semana.
A divulgação então se dará por meio de:
Assessoria de imprensa (alinhada com a assessoria da Secretaria
da Cultura);
Anúncios em revistas e encartes especializados em cultura;
Cartazes para teatros e centros culturais da cidade de São Paulo;
Revista interna da Promon;
Intranet e site da Promon e da Secretaria Municipal de Cultura de
São Paulo.
Desenvolvimento
• Mostra Promon de Teatro e Músicas Regionais
Realização da Mostra Promon de Teatro e Músicas Regionais, durante uma

semana, realizada no Espaço Cultural Promon, sendo que cada dia da semana será
dedicado à apresentação exclusiva de cada região do país (Sul, Sudeste, Centro-
Oeste, Nordeste e Norte), realizado com o apoio da Secretaria de Cultura do
Município de São Paulo. A mostra tem abrangência nacional e periodicidade anual.
A Mostra tem como diretriz manter o foco que já é desenvolvido no Espaço
Cultural Promon, voltado para o teatro.
1º fase para realização – Apresentação da proposta à prefeitura
A proposta desta ação será formatada em projeto para obter os incentivos da Lei
Municipal de Incentivo à Cultura. As Secretarias Estaduais de Cultura dos Estados
brasileiros não serão configurados como apoiadores, pois apenas serão pontos de
referência para recebimento de fichas de inscrição e informações iniciais sobre a
Mostra Promon de Teatro e Músicas Regionais.
A parceria da Secretaria de Cultura do Município de São Paulo com a Promon
nesta ação trará como principais benefícios para o órgão público e para a população
118
da cidade o enriquecimento da cena cultural e o incentivo à diversidade de

apresentações de grupos das várias regiões do país, possibilitando uma maior
diversidade na programação de lazer em São Paulo.
2º fase para realização – Seleção dos grupos de teatro
Com a proposta de apoio aprovada pela Secretaria de Cultura, a próxima medida
será contatar as secretarias de cultura de cada Estado para divulgar a Mostra e
explicar sobre a seleção dos grupos. Seriam enviados cartazes e 30 fichas de
inscrição por Estado, que estariam disponíveis para preenchimento também pelo site
da Promon. Serão enviados ainda os seguintes materiais:
Carta de divulgação ao secretário de cultura estadual;
Cartaz de seleção dos grupos para a Mostra Promon de Teatro e
Músicas Regionais.
Para a participação no processo de seleção, cada grupo teatral deve enviar uma
fita de vídeo ou DVD com sua proposta de espetáculo e a descrição da
apresentação. A seleção dos grupos será feita com o apoio técnico da Secretaria de
Cultura do Município de São Paulo.
Selecionados os grupos, será enviada uma carta de cumprimentos aos
escolhidos e uma carta de agradecimento aos não selecionados.
3ª fase para realização – Organização da Mostra
A Mostra terá cinco dias: cada dia representará uma região do país e terá
como conceito na primeira edição a comemoração dos 45 anos da Promon, em que
será apresentado o vídeo institucional comemorativo dos 45 anos da Promon antes
das apresentações teatrais. A primeira parte para organizar o evento é convocar
cada grupo para ensaiar no próprio local (acompanhado de dois profissionais da
Promon) e, depois realizar um ensaio geral técnico no Espaço Cultural Promon, uma
semana antes da Mostra.
Para a organização técnica do local (cenografia / iluminação / sonorização)
cada grupo deve descrever as necessidades mínimas, e a Promon contratará uma
empresa especializada para desenvolver o serviço.
O cronograma das apresentações será definido pela equipe organizadora da
Mostra.
A divulgação do evento será feita por cartazes, anúncios em revistas e
encartes especializados em cultura, pop up e link especial no site Promon, criados
119
por agência de design especializada. A distribuição dos cartazes será feita em

teatros, cafés, universidades e centros culturais da cidade de São Paulo.
O trabalho de assessoria de imprensa será feito em conjunto pela Promon e
pela Secretaria de Cultura do Município de São Paulo, e também nos veículos
internos da Promon (revista interna, intranet).
Cada ingresso para a Mostra será trocado por um livro, que será enviado a
escolas municipais da cidade de São Paulo.
Clippings de notícias;
Pesquisa quantitativa de opinião sobre mostras culturais com
população que freqüenta centros culturais e teatros na cidade de
São Paulo;
Inscrição em prêmios do Terceiro Setor (Marketing Best Social, Eco,
Ethos).
• Escola de Teatro Promon
Às manhãs e às tardes, enquanto o auditório do Espaço Cultural Promon fica

ocioso, ocorre a realização de oficinas de teatro com jovens carentes da periferia da
cidade de São Paulo.
Abrangência do projeto: município de São Paulo.
1ª fase – diagnóstico das regiões carentes da cidade de São Paulo e levantamento
das escolas municipais e estaduais.
Será feito um estudo junto às cinco regiões da cidade (Norte, Sul, Leste,
Oeste e Centro) para localizar um grupo de 15 jovens de cada região da capital.
Serão encaminhados às cinco escolas mais carentes de cada região 15 fichas
de inscrição e um cartaz explicativo sobre o projeto da Escola de Teatro Promon.
Cada escola deve inscrever 15 jovens que tenham interesse em participar do
projeto. As condições para participar da Escola de Teatro Promon são a freqüência
de, no mínimo, 85% das aulas da escola regular e ter entre 12 a 18 anos de idade.
120
2ª fase – seleção dos grupos

A formação dos grupos é anual e será feita de forma aleatória (sorteio), de
modo a não favorecer nenhuma pessoa em específico.
3ª fase – organização da Escola de Teatro Promon
Metodologia das aulas;
Transporte e alimentação dos jovens;
Cada um dos cinco grupos freqüentará as aulas de teatro em
horário alternado ao escolar, uma vez por semana, pelo período de
um ano, a fim de oferecer oportunidades de aprendizado a um
grupo de 75 jovens a cada ano.
4º fase – integração do programa com a comunidade
Serão montadas peças de teatro com os jovens atendidos pelo projeto nas
comunidades onde vivem.
Diagnóstico
Para a realização do Diagnóstico, a equipe do Espaço Cultural Promon
elegerá três profissionais para desenvolver a pesquisa e mostrar seus resultados.
Deverá ser realizado o levantamento das escolas municipais e estaduais da cidade
de São Paulo, separando-as pelas cinco macro regiões do município. O diagnóstico
deverá apontar as cinco escolas mais carentes de cada região. Essa pesquisa
deverá levantar dados estatísticos que podem ser obtidos junto às secretarias
municipais e estaduais de educação de São Paulo.
Apontadas as escolas, a equipe organizadora deve enviar a cada escola
selecionada:
Um cartaz explicativo do projeto;
Uma carta ao diretor da escola – explicando o projeto e o formato
de seleção dos jovens;
15 fichas de inscrição para os jovens se inscreverem, que estará
disponível também pelo site da Promon, por meio de um acesso
restrito e senha. As condições básicas para o jovem poder se
inscrever no programa é ter entre 12 a 18 anos de idade. As
inscrições devem ser devolvidas via Correio para o Espaço Cultural
Promon ou podem ser feitas pelo site da empresa.
121
Seleção dos grupos

A equipe organizadora selecionará um grupo entre os cinco escolhidos de
cada região, aleatoriamente (sorteio). A seleção terá periodicidade anual.
• Carta de aviso de seleção – ao diretor e aos 15 jovens
• Carta de agradecimento aos demais diretores por não terem sido
selecionados
Organização da escola
• Espaço físico
Deve haver a verificação das condições físicas para o projeto, como
banheiros, camarins, espaço para banho e lanche.
A equipe organizadora providenciará a sinalização da entrada do local.
Profissionais
Devem ser contratados dois professores de teatro e dois assistentes, em
caráter terceirizado (um professor e um assistente pela manhã e um professor e um
assistente à tarde).
Logística
Será providenciado serviço de transporte e fornecido de lanche ao final da
aula para os 75 jovens do projeto, que serão pegos em frente à escola que
freqüentam.
Aulas
As aulas serão semanais. Assim, cada grupo de 15 jovens freqüentará um dia
da semana.
Cada grupo freqüentará o horário alternado ao seu horário escolar, de acordo
com suas necessidades.
A metodologia e o escopo das aulas serão programados pelos professores e
pelos assistentes.
Integração comunidade-negócio
Serão feitas cinco montagens, uma em cada escola que cada grupo
freqüenta, para mostrar o aproveitamento dos jovens com o projeto e mostrar à
comunidade os resultados obtidos.
Será enviada uma carta ao diretor da escola avisando da montagem da peça.
O próprio grupo de jovens, orientado pelos professores, se encarregará de
organizar o espaço, o cenário, a iluminação, os convites e os cartazes para convidar
122
a comunidade, com o objetivo de permitir ao jovem o seu envolvimento direto na

montagem da peça, gerindo os diversos detalhes envolvidos. A Promon
disponibilizará papel e impressoras para a confecção dos materiais. Quanto ao
cenário e à iluminação, os jovens deverão envolver a comunidade e a escola para
ajudar no que for necessário.
Divulgação
A divulgação acontecerá por meio da assessoria de imprensa da Promon e da
revista interna.
5ª fase – conclusão do curso
Ao final do curso, cada jovem receberá um certificado de conclusão do curso.
É importante ressaltar que a seleção dos grupos dos próximos anos ocorre no
mesmo período do ano anterior, simultaneamente às aulas de outros grupos em
andamento.
Análise de clippings;
Possível reconhecimento pela inscrição em prêmios do Terceiro Setor (Guia
Exame de Boa Cidadania Corporativa, Eco, Marketing Best, etc.).
6.2.3 Responsabilidade Ambiental
Monitoramento de projeto junto às comunidades envolvidas

Formação de um plano de ações estratégicas de comunicação para
implementação de projetos de impacto ambiental em comunidades em que estejam
sendo realizadas obras da Promon.
Públicos
Comunidade envolvida diretamente na área de abrangência do projeto;

Lideranças comunitárias formais e informais não-governamentais;
Entidades ambientalistas;
Setores governamentais (federal, estadual e municipal).
123
Objetivos
Estabelecer um relacionamento entre a Promon e a comunidade;

Identificar e tratar previamente insatisfações e incômodos e minimizar
interferências na rotina das pessoas envolvidas, de forma que se sintam
respeitadas;
Abrir um canal de comunicação permanente nas comunidades envolvidas nos
projetos da Promon.
Estratégia
1. Diagnóstico
Para respaldar o planejamento das ações e legitimar a condução desta ação,
é fundamental adotar como procedimento inicial um conhecimento preciso da
situação a ser trabalhada, realizando um diagnóstico da comunidade.
2. Definição das ações
O planejamento das ações deverá pautar-se em comunicação dirigida, em
ações diretas com a comunidade envolvida, de forma a criar bases para uma
convivência direta desses segmentos com o empreendedor e dar cobertura à
execução do projeto.
3. Validação
Após a definição das ações, é hora de voltar ao grupo técnico de trabalho do
projeto para balizar a dimensão das ações e validar o planejamento de
comunicação. Este balizamento deverá ser feito em reuniões em que o escopo do
programa é apresentado, e as pessoas apontam sugestões para adequações ou
não.
4. Implantação e execução
A implantação do programa inclui a organização e o treinamento de uma
equipe de comunicação com competência técnica e experiência em trabalhos com
comunidades.
124
Desenvolvimento
O primeiro passo é preparar a comunidade para conviver com a proposta de

responsabilidade ambiental. Para tanto, logo no início das intervenções no ambiente,
as primeiras informações deverão ser levadas às lideranças e aos grupos
comunitários organizados. Nesse momento, serão feitos contatos pessoais e
palestras com o suporte de material simples, que ilustrará o que está sendo feito,
com uma pasta informativa.
Haverá também um profissional da Promon preparado à disposição da
comunidade para expor e explicar o projeto e sanar as principais dúvidas.
Aqui se iniciará o trabalho da assessoria de imprensa, antecipando
informações e posicionando a mídia a respeito do projeto.
Nesse momento, será formada também uma frente de comunicação
institucional, por meio de um profissional que atuará com lobby nos setores
governamentais, a fim de se antecipar a possíveis problemas legais na condução do
projeto, informando por meio de cartas e demais materiais impressos o objetivo e os
principais benefícios do projeto para o país, para a comunidade e para os ambiente
econômico em geral.
Durante a execução das obras ou dos serviços, as ações de comunicação
estarão orientadas para a informação das pessoas que vivem e trabalham na região
do projeto.
Em projetos de obras civis, a população será orientada quanto a
interferências e alterações em serviços básicos, como água, energia e telefonia,
desvios de trânsito, etc. Essas informações ocorrerão por meio de folhetos simples,
sinalizações locais e pela imprensa local.
Os principais formatos de comunicação da Promon com a comunidade nessa
ação se dará por meio de:
Postos / estandes que funcionarão como centros de comunicação direta com
a comunidade, com pessoas treinadas a atender, receber reclamações e
esclarecer dúvidas;
Cartazetes informativos;
Palestras explicativas com técnicos dos projetos para líderes comunitários;
Pasta informativa;
Vídeo institucional da Promon para exibir durante as palestras.
125
Auditorias setoriais de opinião;

Feedbacks imediatos de reuniões e contatos;
Análise da cobertura da imprensa (clippings);
Acompanhamento dos registros de reclamações e manifestações positivas ou
negativas da comunidade e do governo.
6.2.4 Gerenciamento de crise
Público
Funcionários da Promon
Objetivo
Formar um conselho multidisciplinar de gestão preparado e unido

previamente para quaisquer tipos de eventualidades que possam gerar crise na
Promon.
Estratégia
O grupo será responsável por desenvolver uma apostila de gestão com o

mapeamento das áreas e dos assuntos mais suscetíveis a risco dentro da empresa,
com o auxílio de uma consultoria especializada em gerenciamento de crise. Após a
formação do grupo e a confecção da apostila, haverá a distribuição do material, e
também será realizado um media training para porta-vozes de diferentes áreas em
caso de crise.
126
Desenvolvimento
• Conselho multidisciplinar de gestão

Formação de grupo multidisciplinar, construído por funcionários de diferentes
áreas, presididos pela comunicação, para a gestão de crises. O grupo deverá ser
renovado a cada três anos.
O grupo de gestão de crise será eleito por convocação facultativa, ou seja,
será formado por quem quiser participar do grupo. Será encaminhada uma carta de
informação da formação do grupo a todos os funcionários.
O grupo será formado por dez pessoas, presidido por um profissional da área
de comunicação.
A escolha será feita de forma aleatória, via sorteio, mas o funcionário tem a
opção de escolher se quer participar ou não, não é uma convocação obrigatória.
Haverá duas palestras, com periodicidade semanal e duração de duas horas
cada, orientação do grupo de gestão pela consultoria contratada e mais quatro
reuniões para discussão e mapeamento dos assuntos mais suscetíveis a risco, para
preparo da apostila de gestão. Cada área da empresa deverá mapear seus “riscos”e
apresentar propostas para evitar e prevenir problemas.
Os textos serão discutido e aprovados pelo conselho de gestão.
A apostila deverá conter o seguinte conteúdo:
O papel do conselho gestor de crises
São responsabilidades do conselho:
Orientar os demais funcionários em momentos de crise;
Reunir-se uma vez por mês para discutir e levantar possíveis situações de
crise;
Prever as ações que devem ser desenvolvidas nessas situações (cartas à
imprensa / aos funcionários / ao governo; mobilização do setor jurídico;
atendimento médico / jurídico a possíveis vitimas de desastres, etc).
Gerir todas as ações em caso de crise;
Servir de apoio consultivo às áreas que forem atingidas pela crise.
127
Áreas de risco Promon

a) ambientais (desastres ecológicos / em comunidades);
b) financeiro (ações / mudança de atuação no mercado / demissões)
c) outras – a serem discutidas pelo conselho gestor.
Ações em momentos de crise:

a) o que deve ser feito;
b) por que deve ser feito;
c) possíveis ajustes.
O próximo passo é distribuir a apostila em palestras, com grupos de 30

funcionários em cada uma, orientadas e organizadas pelo conselho gestor de crises
previsão total de palestras: 20.
Conteúdo previsto de cada palestra:
O papel do conselho gestor de crise na Promon;
O que é crise;
Os riscos de uma organização não se preparar para uma crise previamente;
Possíveis momentos de crise pelos quais a Promon é suscetível.
Avaliação dos Resultados
Análise do controle das crises a partir da formação do conselho;

Pesquisa qualitativa com diretoria a respeito do conselho.
128
6.3 Programa 45 anos
Em 26 de dezembro de 2005, a Promon completará 45 anos desde a sua

fundação, e a Ato Comunicação propõe um plano de ações que visa realizar uma
série de eventos promovidos para diversos públicos de relacionamento da empresa,
com o objetivo de comemorar essa importante data.
Evento é um acontecimento excepcional previamente planejado, que ocorre
em determinado tempo e local e gera grande envolvimento e mobilização de
um grupo ou comunidade, buscando a integração, difusão e sensibilização
entre os participantes para os objetivos.(KUNSCH, 2001, p.107).
A fim de posicionar estrategicamente as ações de Relações Públicas no
reposicionamento da marca Promon, o primeiro desafio será transportar a execução
de eventos de uma tarefa tática para uma ação estratégica.
O evento deixará de ser um acontecimento meramente social para se
transformar em ferramenta para comunicar os valores da Promon, divulgar a
empresa e preparar o ambiente para as mudanças de reposicionamento
institucional.
Para cada público, o evento terá a função de transmitir a sensação de que as
ações estarão sempre voltadas à valorização da marca Promon e a importância dos
45 anos da empresa para o país.
A estratégia principal do evento será utilizar a comemoração através de ações
que envolverão diferentes públicos e farão de 2005 um marco do reposicionamento
de uma empresa que se prepara para os 45 anos que estão por vir.
Com as realizações das ações haverá o reconhecimento dos colaboradores
que são os principais autores da história da Promon; também haverá o
fortalecimento da marca perante os clientes corporativos, governo, imprensa,
comunidade e todos aqueles responsáveis pelo crescimento da empresa, através da
disponibilidade do acervo de imagens da Promon, destacando a importância da
empresa no contexto histórico do país.
Será instituído um grupo de trabalho, denominado “Grupo Promon 45 anos”,
com a participação das seguintes áreas representativas da empresa: Departamento
de Comunicação, Departamento de Recursos Humanos e três membros que fazem
parte do quadro de colaboradores em diferentes áreas de atuação. O grupo terá o
objetivo de garantir o comprometimento de todas as áreas essenciais ao sucesso do
projeto; multiplicar rapidamente os conceitos do projeto por toda a empresa;
129
assegurar que as atividades do projeto sejam realmente coerentes com seus

objetivos e garantir a realização de todas as comemorações.
6.3.1 Selo comemorativo e papelaria

O selo irá “traduzir um conceito, arquitetado de forma plástica e em traços
visuais que sejam agradáveis e de fácil memorização”. (TORQUATO, 1991, p. 261).
Público
Colaboradores
Clientes corporativos
Imprensa
Comunidade
Objetivo
Utilizar-se do selo para divulgar a data comemorativa, com o objetivo de

chamar a atenção dos públicos-alvo para idéias e valores defendidos pela empresa.
Estratégia
Criação de um selo comemorativo para reforçar ações com os públicos de

relacionamento;
Utilizar-se do selo para reforçar a marca Promon durante um ano especial
para a empresa.
Desenvolvimento
• Selo comemorativo
Para marcar o projeto comemorativo, será elaborado o selo 45 anos, a ser

utilizado em todas as ações de comemorações, além de complementar a papelaria e
canais de comunicação da empresa, através da adição do selo no canto superior
oposto ao logotipo Promon, durante todo o ano de 2005.
130
A arte será utilizada em materiais gráficos, promocionais, convites e tudo o que

remeter aos 45 anos.
Algumas peças desenvolvidas nas ações a seguir complementam a papelaria
Promon durante o ano.
Avaliação dos Resultados
A Ato Comunicação opta por não avaliar de forma mensurável a aceitação da

criação de logotipia comemorativa.
6.3.2 Extras divulgações
Público
Colaboradores
Clientes corporativos
Imprensa
Objetivos
Divulgar e motivar os diferentes públicos tem se tornado de fundamental

importância para as empresas, e é esse o objetivo proposto pela Ato Comunicação,
e de informar seus públicos, através de ações que permitam gerar expectativas em
relação às comemorações dos 45 anos da Promon.
Estratégia
Desenvolvimento uma programação eletrônica, para colaboradores, com

informações sobre as comemorações;
Elaborar um anúncio a ser veiculado em mídia impressa;
Desenvolver uma newsletter bimestral, para clientes corporativos, com
informações das comemorações e da história da Promon no Brasil.
131
Desenvolvimento
• Público interno
Sabendo da importância do envolvimento dos colaboradores nas ações de
comemorações, a Ato Comunicação sugere que este seja o primeiro público a ser
informado sobre as festividades.
Logo no início do ano de 2005, ao retorno das férias coletivas, os funcionários
receberão um informativo eletrônico, descrevendo e avisando sobre os
acontecimentos de todo o ano, contendo resumidamente a programação. Os textos
serão elaborados pelo Departamento de Comunicação da Promon.
• Público externo
A Assessoria de Imprensa contratada pela Promon terá a responsabilidade de
manter a mídia e o público externo informados dos acontecimentos, prestando
esclarecimentos sobre os projetos. Será criado um anúncio, com imagens de
grandes obras realizadas pela Promon, para a veiculação em mídia impressa, que
irá fortalecer o discurso institucional.
A Ato Comunicação propõe fazer divulgações em veículos especializados de
engenharia e tecnologia, jornais e revistas de grande circulação. Para veiculação na
revista Exame, propomos uma matéria especial, em um espaço privilegiado na
edição da segunda quinzena de dezembro, a edição mais próxima à comemoração
de aniversário.
Produção:
Elaboração de anúncios, por uma agência previamente “brifada” pela Ato
Comunicação;
Levantamento dos canais especializados e cotação dos preços
publicitários;
Aprovação;
Negociação;
Veiculação.
132
Características técnicas do anúncio

Tamanho: 20,20 X 26,60 cm
Posição: IND
Cores: quatro cores
Avaliação de Resultados
Após a veiculação de todos os anúncios, a assessoria de imprensa ficará

responsável por montar um relatório com as veiculações.
• Clientes Corporativos
Como forma de comunicação direta, os clientes corporativos receberão uma

newsletter eletrônica a cada dois meses. A primeira apresentará o selo
comemorativo e os convidará a participar das comemorações com o objetivo de
aproximar e manter o bom relacionamento com esse público. As demais newsletters
contarão com a história dos 45 anos de Promon vinculada aos acontecimentos
históricos do Brasil desde 1960 até os dias atuais.
A gerência de cada setor ficará responsável pela elaboração do mailling para
distribuição.
Ficha Técnica
90 Kb
HTML
Avaliação de Resultados
Quando enviada a newsletter será pedida a confirmação de leitura, através

do próprio e-mail, possibilitando certificação da entrega;
Elaboração, pela gerência, de um mailling atualizado.
133
• Vídeo Institucional
Fases de produção
Criação e desenvolvimento do roteiro;
Coleta de imagens;
Seleção de imagem e trilha sonora;
Edição em ilha
Matriz em DV e cópias em VHS
Ficha técnica
Tempo: 1’ 50”
6.3.3 Você é Especial!
Público
Colaboradores
Objetivo
Com o objetivo de estreitar relacionamentos e integrar colaboradores,

gerando motivação e pró-atividade, a Ato Comunicação propõe o envolvimento total
da equipe interna nas comemorações de 45 anos, reforçando e maximizando valores
da organização, ao final das comemorações, a Ato Comunicação propõe organizar
um jantar de encerramento das atividades do ano de 2005.
Estratégia
Reconhecer e homenagear publicamente, o papel fundamental dos

colaboradores para a construção da história da empresa.
Proporcionar momentos de descontração e divertimento.
134
Desenvolvimento
• Platina da Casa
Será realizada, no espaço Promon, uma homenagem ao colaborador número

“1” da empresa ou, se falecido, um representante de sua família, que receberá placa
comemorativa confeccionada em material semelhante a platina – material que
remete aos 45 anos – em reconhecimento pelo tempo de dedicação. Aqueles que
tiverem de 25 a 45 anos de empresa receberão um relógio personalizado. Os
demais colaboradores receberão camiseta impressa com valores da Promon. Todas
as informações necessárias serão fornecidas pelo Departamento de Recursos
Humanos.
Ao término do evento, todos receberão uma caneta com o selo 45 anos,
simbolizando a história de sucesso escrita por aqueles ali presentes e convidando-os
a escrever os próximos anos de sucesso e desenvolvimento da empresa.
Características técnicas
Placa em platina
Tamanho 15X10cm;
Estojo em veludo;
Suporte;
Travas porta retrato;
Gravação em baixo relevo, somente na frente.
Acompanhar o comparecimento do público aos eventos programados.
• Jantar de Encerramento
Será estruturado um grupo para execução exclusiva desse projeto e o grupo
comporá de colaboradores Promon.
Objetivando integrar os colaboradores, a Ato Comunicação sugere realizar um
evento de encerramento e fechamento das atividades do ano de 2005 e propõe ao
Departamento de Comunicação, que fique responsável pelas funções de comunicar
o público interno, e locar uma casa noturna para realizar a comemoração.
135
No local determinado será servido um jantar e a decoração será toda

referente aos anos 60, que remeta a época de fundação da Promon. O lugar
indicado seria o Bourbon Street, por apresentar características que remetem aos
anos 60 e de fácil acesso.
Os convites serão enviados via e-mail e layout e texto elaborados pela área
de Comunicação.
Composição do Jantar
Jantar com buffet de salada;
Três pratos quentes, a serem definidos pela Promon;
Duas sobremesas
Água;
Refrigerante;
Suco;
Chopp.
A avaliação será realizada pelos organizadores e feito uma pesquisa quantitativa

dos funcionários, clientes corporativos e imprensa quanto a participação.
6.3.4 Memória Institucional
Públicos
Alunos do Ensino Fundamental Municipal

Comunidade próxima
Autoridades do Governo
Objetivos
Envolver a comunidade através da demonstração do papel fundamental do

povo brasileiro na história do Brasil e da Promon e aumentar a visibilidade da marca.
Essa ação também terá o objetivo de criar nos alunos interesse pelo aprendizado e
curiosidades históricas.
136
Estratégia
Proporcionar à comunidade e a escolas conhecimentos dos momentos

históricos do Brasil, da década de 60 até os dias atuais, correlacionando à história
da Promon aos fatos que marcaram o país, por meio de imagens e uso de
linguagem clara e emotiva.
Desenvolvimento
• Uma ponte no relacionamento – Memória Institucional

Ao completar seus 45 anos, a Promon passou por grandes momentos
históricos, muitos até mencionados no briefing, e realizou diversas obras, assim
passou a contar com documentos e fotos de memória institucional.
Sugere-se o andar térreo do edifício São Luis para a realização da exposição
de fotos históricas, traçando um paralelo entre o desenvolvimento da empresa e o
desenvolvimento do país, com imagens das grandes realizações da Promon. A
exposição ficará disponível à comunidade pelo período de três meses. Após o
término da exposição, o material ficará sob responsabilidade da área de
Comunicação, criando um acervo histórico da empresa.
O lançamento da Exposição será no Espaço Promon e sugere-se contar com a
presença do Governador do Estado de São Paulo e de autoridades governamentais.
Será realizada uma solenidade de abertura da exposição em formato de coquetel. O
objetivo do evento será reunir algumas autoridades e demonstrar a importância dos
serviços prestados pela Promon ao longo dos anos e para o desenvolvimento dos
próximos anos. O evento de abertura se restringirá à alta administração da empresa
e ao público governamental.
Após a abertura oficial, para maximizar os resultados, disponibilizaremos,
durante três meses, a visitação de escolas de Ensino Fundamental Municipal
monitoradas pelos próprios professores da disciplina de História Contemporânea.
Características técnicas
As fotos serão afixadas em painéis, a serem determinados o formato e a
disposição das imagens com o Departamento de Comunicação. A exposição deverá
ocupar um espaço de 50m². Um dos painéis será composto pelo logo da Promon e o
selo dos 45 anos.
137
Fases de produção
Escolha de fotos para exposição;
Elaboração de legendas;
Aluguel dos painéis;
Montagem dos painéis;
Organização do evento de abertura;
Adaptação do ambiente, da decoração e da montagem;
Divulgação a ser realizada pela assessoria de imprensa contratada da Promon.
Avaliação por estimativa do público visitante aos locais de exposição;

Avaliação dos resultados de divulgação; realizada pela assessoria de
imprensa.
Avaliação dos Resultados Geral
Reunião, após o último evento de comemoração do “Grupo Promon 45

anos”;
Entrevista com a presidência e alta diretoria para fazer um balanço;
Feedback dos acionistas e corpo diretivo da empresa.
138
Justificativa das peças
A comunicação empresarial é uma atividade global, multidisciplinar e com

objetivos específicos. Cada área da comunicação empresarial – relações públicas,
publicidade e propaganda, jornalismo, entre outras – tem sua especialidade e seu
perfil para exercer suas atividades através da comunicação integrada.
A Ato Comunicação entende que relações públicas é a comunicação na
administração, ou seja, o foco de atuação desses profissionais está na elaboração
de planos estratégicos e táticos e não operacionais – criação de peças e
ferramentas –, portanto, a Ato Comunicação optou pela não elaboração das peças
de comunicação na proposta do projeto experimental.
Cabe ao profissional de relações públicas:
“Planejar – determinar antecipadamente o que se deve fazer e como os
objetivos serão atingidos;
Organizar – congregar os diversos recursos e fatores necessários para
a execução do que foi planejado;
Dirigir – adotar decisões corretas, procurando converter o organizado
em resultados concretos.
Controlar – acompanhar a execução do plano, corrigindo os erros e
desvios observados”. (KUNSCH, 2001, p.78).
Está sob responsabilidade da Ato Comunicação e da Promon a escolha de
fornecedores ou eventuais parceiros para elaboração de peças e ferramentas de
comunicação; transferindo o trabalho de criação para profissionais de publicidade,
propaganda ou design.
É importante ressaltar que a Ato Comunicação não se julga no direito de
desqualificar o trabalho do profissional de criação, e sim definir o que cada ramo de
atuação da comunicação pode oferecer de melhor dentro de suas características e
obter os melhores resultados para o cliente.
139
ORÇAMENTO
140
141
142
Recomendações
Sugestões ao cliente
A Ato Comunicação verificou, por meio do desenvolvimento do projeto com a

Promon alguns aspectos que afetam sua comunicação institucional.
Para tanto, a agência propõe algumas sugestões que podem ser praticadas a
curto prazo:
O conteúdo do site e da intranet devem ser atualizados constantemente, com
uma freqüência periódica. Para isso, deve ser designada uma pessoa da área de
comunicação da Promon para monitorar e atualizar os textos e as imagens;
Os acionistas devem receber especial atenção, além do envio do Balanço
Social, que já é feito. Eles devem receber informações atualizadas sobre o mercado
e sobre as ações da Promon. A Ato Comunicação sugere a inclusão de um link
especial dentro da intranet , com acesso restrito, para averiguação de informações
específicas a este público.
Assim como já é obtido pela Promon um grande destaque com a revista
“Exame – Melhores Empresas para você trabalhar”, a Ato Comunicação percebe
como oportunidade de fortalecimento de comunicação no aspecto social a inscrição
dos projetos desenvolvidos na área pela organização, por meio da contratação de
uma agência especializada em inscrição de projetos em prêmios e publicações, que
poderá assessorar a área de comunicação quais os pontos fortes e fracos que
devem ser observados para obter destaque neste foco social, em que a Promon
ainda não alcança boa visibilidade.
143
Justificativa de contratação da Ato Comunicação
Relações Públicas é uma atividade que pode agir em todos os campos

sociais e em todas as organizações, defendendo-as junto à opinião pública
pelo estabelecimento de estratégias que as levem a conseguir o
cumprimento de sua missão, a atingir seus objetivos e metas. (KUNSH,
2001, p.22)
A Ato Comunicação entende que um planejamento estratégico de

comunicação é de fundamental importância para o posicionamento de imagem de
uma organização como a Promon; porque cada vez mais há preocupação por parte
das organizações com o relacionamento com os seus diversos públicos.
Para sobreviver em uma economia globalizada, onde a sociedade tem um
amplo acesso às informações e a concorrência é acirrada, a organização deve traçar
um diferencial simbólico no serviço por ela oferecido que são os valores agregados -
compromisso com o bem-estar social, apoio à cultura, respeito ao meio ambiente,
entre outros. Nada melhor do que profissionais de Relações Públicas para agregar
valores de diferencial competitivo.
Para estruturar um planejamento que englobe o relacionamento com seus
diversos públicos, tais como governo, imprensa, funcionários, comunidade, entre
outros, a Ato Comunicação percebe que se faz necessária a contratação de uma
agência de comunicação que, assim como ela, disponha de profissionais
especializados em relações públicas, com capacidade de desenvolver a reflexão
crítica, incentivar a prática de pesquisa e habilidade no uso de instrumentos
tecnológicos, capacitados a enfrentar a complexidade das demandas sociais e do
mercado de trabalho, promover estudos aprofundados sobre a organização, com
uma visão neutra a respeito ao negócio e ao segmento de atuação da empresa,
enfim, capaz de oferecer soluções integradas de comunicação.
As funções de relações públicas estão expressas no decreto n.º 63.283, de
26/09/1968, que regulamentou a profissão. Consideram-se atividades específicas de
relações públicas as que dizem respeito à orientação de dirigentes de instituições
públicas ou privadas na formulação de políticas de relações públicas; à promoção de
maior integração da instituição na comunidade; à informação e a orientação da
opinião pública sobre os objetivos e valores elevados de uma instituição; ao
assessoramento na solução de problemas institucionais que influem na posição da
144
entidade perante a opinião pública; ao planejamento de campanhas de opinião

pública; à consultoria externa de relações públicas junto a dirigentes de instituições.
Portanto, a contratação de uma agência especializada em relações públicas
trará, para a organização, benefícios grandiosos e será capaz de planejar, implantar
e desenvolver processos globais da comunicação institucional da organização de
maneira estratégica e ordenar todos os relacionamentos com os diferentes públicos,
para gerar conceito favorável sobre a organização, capaz de despertar nos públicos,
credibilidade, boa vontade para com a organização, suas atividades e seus serviços.
CONCLUSÃO
145
Conclusão
A Ato Comunicação compreende que a perpetuação de uma organização é

resultado de contínuas mudanças e adequações ao mercado.
Os resultados mais importantes do presente trabalho referem–se a ligação
entre a comunicação, a cultura organizacional e aos processo de adaptação às
oportunidades de negócio, ou seja, a facilidade ou dificuldade de uma empresa se
renovar depende, impreterivelmente, de usos adequados da comunicação, através
de sistemas ágeis e eficazes, gerando boa vontade entre públicos e cultura
organizacional aberta e orientada para reinvenções.
O trabalho propõe que tais mudanças conciliem interesses entre a empresa e
os públicos de relacionamento, transformando situações de conflitos internos e
especulações externas em impactos positivos ao processo de mudança.
Conclui-se que o profissional de relações públicas é de fundamental
importância na percepção de expectativas e análise de necessidades desses
públicos, planejando e executando ações que interpretem tais expectativas e
atendam a visão dos executivos da organização.
146
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eletrônicos. http://www.mme.org.br/noticias. Acesso em 20 abr 2004.
NORBERTO ODEBRECHT. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos.

http://www.odebrecht.com.br. Acesso em 21 abr 2004.
OAS. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.oas.com.br .

Acesso em 24 abr 2004.
QUEIROZ GALVÃO. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos.

http://www.queirozgalvao.com.br . Acesso em 24 abr 2004.
SCHACHIN. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos.

http://www.schachin.com.br . Acesso em 25 abr 2004.
VIAGRADOS. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos.

http://www.viagrados.com.br . Acesso em 25 abr 2004.
149
Anexo 1
Carta de Campos do Jordão
1 A Promon tem por objeto social a prestação de serviços técnicos e de
consultoria nos campos de engenharia, arquitetura e urbanismo, realizando estudos
e pesquisas e promovendo atividades de desenvolvimento científico e tecnológico.
2 O objetivo permanente da Promon é a prestação de serviços de elevado
padrão técnico a seus clientes, com estrita observância dos princípios de ética
profissional.
3 A Promon é a expressão do valor de seus profissionais. Ela é o resultado da
conjugação de esforços de indivíduos de vocações afins, com o objetivo de criar
condições para sua realização profissional e humana.
4 A realização profissional e humana deverá ser proporcionada através de:
a.) estímulo à criatividade e respeito à dignidade pessoal;
b.) oportunidade de desenvolvimento e de acesso para todos, segundo suas
qualificações e méritos;
c.) integração em comunidade de trabalho coesa e estável;
d.) remuneração adequada.
5 A participação na comunidade implica a disposição de renunciar a interesses
individuais em nome do interesse do grupo.
6 A participação individual na administração da empresa deverá ser estimulada
e a busca do consenso deverá estar sempre presente na tomada de decisões e no
exercício da autoridade.
7 Os profissionais da Promon, e somente eles, têm acesso à participação no
capital da empresa. Como firma independente, a Promon acha-se desvinculada de
compromissos que possam afetar sua isenção nos estudos dos problemas técnicos
e econômicos que lhe são confiados.
8 Sendo requisito indispensável à estabilidade e ao desenvolvimento da
empresa, o lucro não é, todavia, um de seus objetivos básicos; é, antes de tudo, um
meio para a consecução de seus fins.
Promon
Campos do Jordão
Dezembro de 1970
150
Anexo 2
O PGTec surgiu da necessidade de se desenvolver competência em gestão

tecnológica como fator crítico de sucesso para as empresas. Os novos padrões de
desenvolvimento e de transferência de tecnologia, de construção de alianças
estratégicas e de cooperação tecnológica, demandam um perfil de executivos e
gerentes com novas habilidades de gestão.
Para desenvolver essa capacitação, os profissionais-chave necessitam de
bom conhecimento gerencial para implementar em suas empresas as estratégias e
ações de planejamento e controle de projetos, de forma a assumirem papéis de
liderança em parcerias estratégicas nacionais e internacionais para inovação,
desenvolvimento e transferência de tecnologia dentro e entre empresas. Requer
ainda, uma formação em gestão de modo geral.
Em outubro de 1995, o PACTI, em parceria com o PADCT, lançou o Edital
PGCT 02/95 visando a apoiar projetos-piloto no âmbito do PGTec, executados em
parceria por empresas e entidades técnicas de apoio, e compostos dos seguintes
módulos:
1. Diagnóstico sobre a situação tecnológica da indústria;
2. Treinamento da alta administração e gerência das indústrias, que formarão a
massa crítica interna de forma a possibilitar a disseminação de novos conceitos e
instrumentos de gestão tecnológica para toda a empresa;
3. Internalização de uma estrutura e de mecanismos de gestão tecnológica nas
indústrias através dos conceitos adquiridos na etapa de treinamento.
Os projetos apoiados pelo PGTec foram executados com recursos
provenientes do PADCT- Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e
Tecnológico e do orçamento da Secretaria de Desenvolvimento Tecnológico -
SETEC, do Ministério da Ciência e Tecnologia - MCT.
O relatório de atividades do Programa registrou os ganhos obtidos com a
execução dos projetos-piloto aprovados no âmbito do Edital e demonstrou a
importância da ação empreendida pelo PACTI que teve sua continuidade através do
151
PADCT/TIB que, em sua terceira etapa, está dando suporte à expansão do PGTec e
do PEGQ, contemplando as diversas famílias das tecnologias de gestão.
Todos os projetos contratados foram acompanhados pela coordenação do
PGTec contando com a participação de consultores Ad Hoc. A análise dos
resultados apresentados contribuiu para a definição da nova etapa do PADCT III no
que se refere à área de Tecnologias de Gestão.
Um dos resultados mais expressivos do PGTec foi a elaboração de
metodologias por parte das Entidades Técnicas Especializadas, para a
implementação de uma estrutura de Gestão Tecnológica nas empresas, bem como o
estabelecimento de parcerias entre essas entidades as empresas participantes dos
projetos na busca do desenvolvimento gerencial.
Das 101 empresas e entidades participantes dos projetos contratados,
constatou-se uma grande representatividade de micro, pequenas e médias
empresas. Destaca-se a participação de padarias, marmoarias, empresas incubadas
em polos e parques e pequenas construtoras. A expansão no país do número de
pequenas e médias empresas que necessitam se preparar para produzir um maior
volume de produtos com maior qualidade, representa um potencial de mercado que
deverá ser mais bem aproveitado.
O Edital 02/95 selecionou os projetos listados a seguir. Além dos títulos dos
projetos e das entidades executoras, o quadro abaixo apresenta os valores de cada
projeto e o número de instituições beneficiadas.
152
(R$)
Título do Projeto Executor Valor PGTec Valor contra- Nº de

partida instituições
particip.
Programa de Gestão COPPETEC 145.089 64.340 11

Tecnológica para a /UFRJ
Competitividade
ABIFINA
Programa de Gestão FIA/USP 148.350 469.668 12

Tecnológica para a
Competitividade para o Setor ABIMAQ
de Máquinas e Ferramentas
Programa de Gestão Fundação 185.634 121.000 11

Tecnológica nas Empresas BIOMINAS
Usuárias de Biotecnologia
Fundação Dom
Cabral
Desenvolvimento e Aplicação Fundação CERTI 145.050 42.305 39

de uma Sistemática para a
Gestão da Inovação Tecnópolis
Tecnológica em Empresas
de Base Tecnológica
Projeto de Gestão SENAI/RS 94.544 94.842 15

Tecnológica para a
Competitividade
Programa de Gestão IEL/CE- NUTEC 149.597 42.305 13

Tecnológica para a
Competitividade
TOTAL - 868.264 834.460 101
Dos 6 projetos aprovados, 4 foram contratados com recursos provenientes do

PADCT e 2 do orçamento da SETEC. Nos 6 projetos foram alocados um total de R$
868.264,00 sendo que as entidades executoras apresentaram uma contrapartida da
mesma ordem: R$ 834.460,00.
Destaca-se o efeito multiplicador do PGTec. Os seis projetos beneficiaram
101 entidades envolvendo Entidades Técnicas Especializadas e Empresas e
Entidades Participantes, o que representa uma média de 16 entidades por projeto.
153
O efeito multiplicador pode ser ainda verificado pelo número de setores

beneficiados, o número de pessoas treinadas e pelas regiões atingidas.
Projeto Setor de Atividades Estado/Região Número de Pessoas

das Empresas Treinadas
COPPETEC/UFRJ Química Fina RJ/SUDESTE 46
ABIFINA
FIA/USP Máquinas e SP/SUDESTE 25
ABIMAQ Ferramentas
Fundação BIOMINAS Biotecnologia MG/SUDESTE 20
Fundação Dom Cabral
Fundação CERTI Informática e SC/SUL 53
Tecnópolis Empresas de Base
Tecnológica
SENAI/RS Alimentos, RS/SUL 28
Construção Civil,
Cerâmica e Olaria,
Mármores e Granito
IEL/CE- NUTEC Alimentos, Bebidas, CE/NORDESTE 42
Têxtil, Metal-
mecânico,
Construção Civil,
Confecções, Gráfico
TOTAL - - 214
Os projetos concentraram-se nas regiões Sul e Sudeste, com apenas um na

região Nordeste. Este fato pode ser analisado pelo fato da maioria do parque
industrial brasileiro estar situado naquelas regiões.
Na avaliação por setores, evidencia-se o efeito multiplicador com relação aos
projetos aprovados:
Os seis projetos beneficiaram 16 setores nas três regiões envolvidas.
Observa-se que três projetos envolveram empresas de diversos setores e os demais
se concentraram em apenas um setor cada. Este fato não tem relação com os
resultados apresentados pelos projetos; trata-se de uma seleção de clientes
realizada pelas Entidades Técnicas Especializadas. Porém, o número de setores
envolvidos, sinaliza um grande interesse de empresas e instituições de setores
diversos na busca da solução de problemas relacionados com a gestão tecnológica.
Dentre os seis projetos aprovados, destacam-se os seguintes resultados:
Das Entidades Técnicas Especializadas

• Elaboração de Metodologias para formação de capacitação gerencial em
gestão tecnológica;
154
• Estabelecimento de parcerias entre empresas e Entidades Técnicas

Especializadas na busca do desenvolvimento gerencial;
• Desenvolvimento de competências e lideranças nas empresas em gestão
tecnológica;
• Criação de massa crítica gerencial nas empresas visando a condução de
parcerias interinstitucionais para a sustentação do processo de inovação, geração e
transferência de tecnologia, com vistas a ganhos de qualidade, produtividade e
competitividade;
• Formação de competência pedagógica na área de gestão tecnológica;
Das Empresas e entidades participantes

• Desenvolvimento e implantação de sistemas de informação para
gerenciamento empresarial;
• Elaboração de projeto de análise da estratégia de crescimento e
diversificação da empresa;
• Elaboração de diagnóstico de mercado e de metodologia de venda;
• Seleção e viabilidade de projetos de desenvolvimento tecnológico;
• Elaboração de projeto de prospecção tecnológica para a definição de
estratégia para domínio de tecnologias;
• Implementação de novas metodologias de trabalho, voltadas para a
cooperação técnica inter-institucional;
• Elaboração de publicações sobre os resultados dos projetos;
• Elaboração de sistemática de monitoramento de registro de patentes;
• Elaboração de manuais básicos de processo tecnológico das empresas;
• Desenvolvimento de projetos cooperativos;
• Elaboração de projetos na área de design;
• Busca de novos caminhos para a elevação da produtividade e competitividade
como identificação de novos fornecedores, aquisição de estação de software
especializados e ênfase no design;
• Reestruturação da comunicação interna;
• Melhoria da participação dos funcionários;
• Realização de mapeamento e análise de processos;
• Realização de estudo de mercado e tendências;
• Melhoria da visão do negócio da empresa;
155
• Melhoria da visão de mercado;

• Realização de planejamento estratégico;
• Implantação de indicadores de desempenho;
• Elaboração de projetos de transferência de tecnologia;
• Desenvolvimento de metodologia de desenvolvimento de Software para
Empresas de base Tecnológica;
• Desenvolvimento de um plano estratégico genérico para Empresas de base
Tecnológica;
• Elaboração de projetos de "joint-venture" com empresas estrangeiras.
A análise dos projetos executados no âmbito do PGTec demonstra a
existência de uma grande demanda para projetos de desenvolvimento de ações
permanentes em gestão nas empresas e entidades brasileiras.
As diversas entidades participantes dos projetos apresentaram resultados
significativos em todas as etapas previstas.
Constatou-se que apesar dos diferentes portes e níveis de dificuldades das
empresas, os participantes conseguiram atingir os resultados previstos nos projetos
originais, envolvendo ações de curto, médio e longo prazos.
Verifica-se que a participação em projetos desenvolvidos através do modelo
diagnóstico-treinamento-implantação, constitui-se em uma atividade inovadora para
a maioria das empresas e entidades participantes, que não haviam utilizado
metodologia similar anteriormente.
Com relação ao modelo adotado, os beneficiários recomendaram, na maioria
dos projetos, a realização simultânea das etapas e ênfase na internalização como
forma de alcançar resultados mais efetivos. A implantação das mudanças voltadas
para a competitividade como objetivo central do Programa. O Treinamento, o
Diagnóstico e outras práticas são meios para alcançar a Implantação.
Na avaliação realizada com os coordenadores dos projetos, recomendou-se a
continuação da ação por parte do MCT, apoiando projetos que contribuam para que
as organizações melhorem a sua competitividade bem como proporcionem a
geração de competência em instituições difusoras de Tecnologias de Gestão.
Recomendou-se ainda, a continuidade do apoio às Missões ao Exterior com o
objetivo de criação de novos vínculos entre entidades brasileiras e estrangeiras,
visando o desenvolvimento e adaptação de metodologias adequadas à nossa
156
realidade e também a necessidade de investir no desenvolvimento de novos

modelos gerenciais, principalmente para setores específicos ainda carentes.
O PGTec, bem como o PEGQ possibilitaram, através dos projetos apoiados,
um expressivo aperfeiçoamento da qualidade de produtos e serviços, através da
incorporação de melhorias nas técnicas e métodos de gestão. Pode-se considerar
que esses esforços resultaram também na consolidação de uma base institucional
fundamental para o desenvolvimento das tecnologias de gestão no país.
Os resultados do PGTec contribuíram para a definição de um novo apoio que
está sendo dado, através do PADCT III na área de Tecnologias de Gestão, que
dizem respeito à necessidade do País em buscar avanços consistentes no campo da
competitividade, a partir de iniciativas que venham a contemplar fortes ações em
certificação da conformidade de produtos, processos, certificação de sistemas da
qualidade e meio ambiente, de pessoal, bem como o incremento de processos de
inovação tecnológica compatíveis com as necessidades do processo de inserção
competitiva da economia brasileira no fluxo internacional de comércio.
Estes novos projetos deverão apresentar a incorporação de Tecnologias de
Gestão, como insumo básico para a busca da competitividade, dentro de uma visão
integrada de gestão empresarial.
157
Anexo 3
Lei de incentivo29
A Lei Municipal de Incentivo à Cultura dispõe sobre a concessão de incentivos

fiscais para os investidores em projetos culturais e beneficia grande parte das
produções culturais da cidade.
Criada em 1990, foi regulamentada pela última vez em 2002 e ainda serve
como modelo para a elaboração de leis semelhantes em todo País.
Os projetos culturais que podem beneficiar-se da lei devem ser realizados
prioritariamente na cidade de São Paulo e o empreendedor cultural responsável
pode ser uma pessoa física ou jurídica, desde que domiciliada neste município. Todo
ano a SECRETARIA MUNICIPAL DE CULTURA-SMC, publica edital convocatório
para inscrição de projetos culturais.
O edital é elaborado por uma comissão formada por representantes da
comunidade cultural e membros da administração, denominada COMISSÃO DE
AVERIGUAÇÃO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS CULTURAIS - CAAPC, em
consonância com a SMC e fixa normas e critérios para a concessão do incentivo.
A CAAPC (Comissão de Averiguação e Avaliação de Projetos Culturais), de
forma autônoma e independente, é responsável pela análise dos projetos e dos
incentivos, e propõe a SMC a pré qualificação dos projetos e aprovação dos
incentivadores. A SMC cabe homologar as propostas da CAAPC.
29
Acessado em www.prefeitura.sp.gov.br em 17/09/2004.
158
Apêndice 1
Resultado da Pesquisa
Imprensa especializada
Questão 1
Você conhece a Promon?
Engenharia
1. Sim
2. Conheço, é uma empresa de engenharia, que prestou alguns serviços com a
Petrobrás.
3. Eu só conheço como empresa de obras públicas de transporte e infra-
estrutura. Só passei a conhecer projetos na área de energia quando comecei a
trabalhar em revista especializada.
4. Sim
5. A empresa conheço parcialmente. A marca é forte e conhecida.
Tecnologia
6. Sim
7. Sim.
8. Sim.
Questão 2
Em caso positivo, como descreveria a Promon? (ramo de atuação,
posicionamento de mercado, força da marca, posição em relação ä
concorrência). Caso negativo fale sobre uma empresa de tecnologia que
conheça.
Engenharia
1. Empresa que presta serviços de engenharia para empresas do setor elétrico.
É uma empresa forte no mercado, pois atende vários clientes do setor, além de
participar no desenvolvimento de diversos projetos na área.
2. Hoje, a Promon não é mais uma empresa tão destacada quanto no passado.
Ela perdeu e vem perdendo muitas licitações da Petrobräs para a concorrência.
Acho que isso se deve a perda de competitividade da Promon. As outras empresas
159
se tornaram mais competitivas, e por isso estão ganhando da Promon. A Promon

está perdendo na área de construções.
3. A única coisa que parece ser forte na empresa é a área de telecomunicações.
Do resto, não tenho muita informação sobre o posicionamento de mercado da
empresa e de outras áreas de atuação.
4. Conheço a Promon desde que era recém-formada.
5. Lembro-me da Promon como uma grande construtora dos anos 80, cuja
atividade era mais voltada para o setor público.
Tecnologia
6. Integradora de soluções de infra estrutura de ti, consagrada no setor, marca
reconhecida no mercado
7. Não conheço muito bem a empresa. Já fiz matérias sobre software com eles.
8. A situação de mercado é razoável, pois as marcas concorrentes são mais
fortes. Acho que o principal foco é engenharia.
Questão 3
Você conhece os ramos em que atuam as empresas que compõem a Promon?
Engenharia
1. Não.
2. Não conheço. Lembro que ela atua em telecomunicações também. Não
conheço muito bem porque trabalho com engenharia industrial.
3. Só conheço a área de energia e de grandes obras, apesar da empresa ser
forte na área de telecomunicações.
4. Não, há tempos atrás fui informada sobre a parte de tecnologia, por conta de
uma amiga engenheira que trabalhava na Promon.
5. Parcialmente. Teria que me atualizar sobre a empresa. O que lembro, além
da atuação no mercado de construção, é que em 2001 ele entrou no mercado de
telecomunicações, trazendo alternativas para o mercado corporativo. Mas não
saberia detalhar o produto.
Tecnologia
6. Não todos.
7. Sei que eles têm a engenharia também, mas não conheço. Não acompanho
engenharia de grandes obras
8. Não todos. Sei que tem também o ramo de tecnologia, a antiga Promom IP.
160
Questão 4
Em caso positivo, como percebe a divulgação da Promon Engenharia e da
Promon Tecnologia na mídia?
Engenharia
1. Não respondeu.
2. Tenho pouco contato com a Promon. Mas eles sempre nos procuram para
fazer matérias institucionais. Por exemplo, uma vez eles nos procuraram para fazer
uma matéria sobre a atuação da Promon nos 50 anos da Petrobrás, ou seja, era
puramente institucional. Acho que a Promon teria muito mais visibilidade se
divulgasse mais as obras e serviços que realiza. Eu não vejo matérias e não tenho
conhecimento das grandes obras que a empresa faz. Pode até ser que eles façam
grandes obras, mas eles não divulgam isso, e ai perdem muito com divulgação e
visibilidade.
3. Até aparece bastante, só que a noticia só se faz quando a empresa faz algo
de importante. Mas ultimamente não tenho visto muitas matérias a respeito.
4. Não respondeu.
5. Faz muito tempo que não vejo nada.
Tecnologia
6. Tímida.
7. Só sei de tecnologia. Meu negócia é software. E isso eles aparecem pouco.
8. De engenharia eu não sei como é a divulgaçào, pois sou da área de
informática e só tenho algum contato com a parte de tecnologia. Acho que precisam
de mais divulgação, pois não se sabe muito sobre eles. Talvez seria o caso de
apresentarem alguns "cases" interessantes para se ter maior divulgação.
Questão 5
Você sabia que a Promon engenharia faz parte da Promon, que é composta por
outras unidades de negócio, como a Promon Tecnologia?
Engenharia
1. Não. Só conhecia a Promon Engenharia.
2. Não, não sabia.

3. Não, não conheço.
161
4. Sim
5. Sei que faz parte do mesmo grupo, mas não tenho detalhes de como está
composta as atividades do grupo Promon.
Tecnologia
6. Sim.
7. Só conheço a Promon IP.
8. Sim. Sei que existe as duas.
Imprensa geral
Questão 1
Você conhece a Promon?
1. Conheço o grupo Promon Engenharia e Telefonia e Tecnologia.
2. Tenho pouco conhecimento da empresa, pois é uma empresa com a qual eu
não trabalho. Não trabalho com macroeconomia.
3. Sim.
4. Não
Questão 2
Em caso positivo, como descreveria a Promon? (ramo de atuação, posicionamento
de mercado, força da marca, posição em relação ä concorrência). Caso negativo fale
sobre uma empresa de tecnologia que conheça.
1. Acho que a Promon é uma empresa que não tem muita explicação. Na
engenharia, já foi grande, e hoje, não a vejo mais assim. Antes, eles atuavam muito
no setor de tecnologia. Depois que o mercado parou de investir, ele também
pararam. Hoje, a engenharia é preponderante, mas tem como segunda proposta a
área de energia.
2. Não conheço.
3. Tenho mais contato com a Promon Tecnologia, pois escrevo sobre
telecomunicações.
4. Não respondeu.
162
Questão 3
Você conhece os ramos em que atuam as empresas que compõem a Promon?
1. Conheço o grupo Promon Engenharia e Telefonia e Tecnologia.
2. Sei que atuam hoje na área de energia, e acho que o projeto inicial era
Promon consultoria.
3. Sei que o foco da Promon Tecnologia, hoje, está em telefonia celular e redes
de nova geração (NGN, na sigla em inglês).
4. Não
Questão 4
Em caso positivo, como percebe a divulgação da Promon Engenharia e da
Promon Tecnologia na mídia?
1. Vejo como uma marca tímida, e não como uma marca forte, não sei explicar
porque ela fica tão escondida. Talvez ela seja conhecida pelo público especializado,
mas o público em geral a desconhece.
2. Por não ser da minha área, não saberia dizer.
3. Já escrevi sobre a Promon em algumas ocasiões.
4. Não respondeu.
Questão 5
Você sabia que a Promon engenharia faz parte da Promon, que é composta por
outras unidades de negócio, como a Promon Tecnologia?
1. Não dá pra saber o foco nem o objetivo da empresa, eles precisam se definir
melhor. Se falo de Camargo Correa, eu sei que seu foco é na indústria têxtil,
calçados, energia e engenharia. Se falo na Andrade Gutierrez, sei que investem
bastante em obras pesadas e telefonia.
2. Não, não sabia.
3. Sim.
163
Apêndice 2
Questionário de avaliação: Workshop Escola Promon
1. O workshop satisfez às suas expectativas?

SIM NÃO
2. O conteúdo foi abordado de forma clara?

SIM NÃO
3. O formato e metodologia foram explicativos?

SIM NÃO
4. A célula multiplicadora expôs convenientemente? SIM NÃO
5. A célula multiplicadora trabalhou em parceria? SIM NÃO
6. Houve espaço para responder dúvidas durante ou após o workshop?
SIM NÃO
7. Existe alguma dúvida ou sugestão sobre conteúdo ou metodologia do

workshop?
SIM NÃO
Quais?
Obrigado,
Sua contribuição é importantíssima para nós.
Comunicação Promon
164
Apêndice 3
São Paulo, ____ de ____________ de _______.
Prezado Sr.______________,
É com estima que apresentamos ao senhor o Prêmio Promon de Excelência

Industrial, realizado em parceria com o Ministério da Ciência e Tecnologia.
O Prêmio Promon de Excelência Industrial premia os melhores projetos
acadêmicos no desenvolvimento de técnicas e materiais que melhorem o
desempenho da área de engenharia e tecnologia e desenvolvam melhorias ao
aproveitamento de materiais ambientalmente responsáveis.
A Promon e o Ministério da Ciência e Tecnologia estão convidando cinco
profissionais notáveis que atuam no mercado de engenharia e tecnologia para
formar o comitê julgador do Prêmio. Selecionados pelo comitê de trabalho de
organização do Prêmio, o senhor foi um dos profissionais que gostaríamos de
convidar para selecionar a melhor iniciativa na área de ciência e tecnologia do país.
Será um prazer imenso receber a sua aceitação para compor este comitê
julgador. A comissão de trabalho da Promon e do Ministério da Ciência e Tecnologia
estão à sua disposição para eventuais dúvidas, pelo telefone (11) xxxx-xxxx, ou pelo
e-mail premiopromon@promon.com.br.
Atenciosamente,
__________________ _____________________
Presidente da Promon Ministro da Ciência e Tecnologia
165
Apêndice 4
Ficha de inscrição – Prêmio Promon de Excelência Industrial
Nome:
Endereço:
e-mail:
telefone residencial:
telefone celular:
RG:
CPF:
Curso de graduação:
Ano:
Período:
Faculdade/Universidade:
Nome do projeto inscrito:
166
Apêndice 5
São Paulo, xx de outubro de 2004.
Prezado Participante do Prêmio Promon de Excelência Industrial,
A Equipe Organizadora do Prêmio Promon de Excelência Industrial gostaria de

parabenizá-lo pelo seu empenho no desafio de criar projetos nas áreas de
engenharia e tecnologia.
Infelizmente, o comitê julgador não pôde aproveitar o seu trabalho para a seleção
final do Prêmio. Agradecemos a sua participação, e esperamos que no próximo ano
possamos contar novamente com a sua dedicação.
Atenciosamente,
_______________
Presidente da Promon
________________
Ministro da Ciência e Tecnologia

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ANA CAROLINA VIDAL

FABÍOLA HIGASHI OVERRATH

FACULDADE CÁSPER LÍBERO

ANA CAROLINA VIDAL

Trabalho apresentado à Faculdade Cásper

FACULDADE CÁSPER LÍBERO

O plano de comunicação estruturado pela Ato Comunicação, agência de

The public relations consultancy agency Ato Comunicação has prepared a

Há homens que lutam um dia e são bons,

Gostaríamos de agradecer a todos que nos apoiaram ao longo do ano para a

realização deste projeto, com contribuições as mais diversas possíveis.

Agradecemos a amigos e familiares pela compreensão e apoio em todos os

Em especial, agradecemos ao Cliente, Promon, à oportunidade oferecida em

realizarmos este aprendizado, e por estabelecer com as alunas um relacionamento

sempre aberto e amistoso.

Ainda gostaríamos de agradecer às professoras Ethel Pereira e Vicky

Schimidt, por toda a atenção e comprometimento com o projeto, e estendemos os

votos de carinho a todo o corpo docente da Coordenadoria de Relações Públicas,

permitiram, juntos, a nossa formação como profissionais.

Um último agradecimento aos nossos amigos que se formam conosco neste

ano de 2004, essenciais em todos os momentos, na faculdade, e fora dela.

5.1 Intranet / Internet.............................................................................. 87

As organizações passam atualmente por grandes mudanças. Numa

Tem por objetivo maior liderar o processo de comunicação total da

A Ato Comunicação é uma agência de assessoria e consultoria que se formou

Tendo em vista promover e fortalecer a imagem institucional da Promon, a

As profissionais da Ato Comunicação sempre tiveram em foco conceber um

1.1 Contextualização com o cenário brasileiro

A Promon surgiu no mercado brasileiro na década de 1960, fruto da

Os primórdios da industrialização no Brasil

Durante o período colonial, o processo de industrialização no Brasil esbarrava

Período JK e surgimento da Promon

O nacionalismo da Era Vargas foi substituído pelo desenvolvimentismo do

de Alcan, Atlantic, Carbocloro, Copebrás, Instituto de Energia Atômica e Comissão

O crescimento econômico brasileiro acelerou-se e diversificou-se no período

Crise: momento de diversificação

mergulha numa longa recessão que praticamente bloqueia seu crescimento

Anos 80: aprofundamento da crise econômica

Com o início da década de 80, apesar das dificuldades de investimento

Anos 90: novos negócios

No começo dos anos 90, a produção industrial foi praticamente a mesma de

A Promon é uma empresa 100% brasileira. Líder no desenvolvimento de

Estrutura Organizacional e Administrativa5

A Promon é uma organização que tem em sua estrutura outras empresas, as

processo. Ao longo do tempo, a participação acionária pode chegar a, no máximo,

A Promon é uma empresa que pertence integralmente a seus profissionais –

2.2 Cultura Organizacional

De acordo com informações coletadas no site6 os princípios da Promon são:

O conhecimento será instrumento de realização dos indivíduos e da

Empreender negócios e prover soluções de infra-estrutura com aplicação

Temos uma visão otimista do futuro: a de que, pelo conhecimento, utilizado

2.3 Carta de Campos do Jordão

A carta de Campos do Jordão7, redigida em 1970, reúne alguns dos princípios

2.4 Situação da Empresa no Mercado

A Promon Engenharia, inicialmente, trabalhava com a concepção de projetos

energia hidrelétrica e termelétrica, sistemas de transmissão, plantas siderúrgicas e

Gráfico 1 – Participação na receita - Engenharia

Participação da Receita - Engenharia

Fonte: Relatório Anual 2003

A consolidação dos negócios da Promon Telecom, Promon IP e Promon

Gráfico 2 – Participação da Receita - Tecnologia

Participação de receita - Tecnologia

Fonte: Relatório Anual Promon – 2003

Halliburton, Petrobrás/Tranpetro, Petroquímica do Nordeste S.A., Polibrasil

Termoelétricas: AES Uruguaiana, Termopernambuco Ltda, UTE Bahia, UTE

Metalurgia: Alcan do Brasil S.A., Alunorte.

CTS – Cia. de Transportes de Salvador (BA), Governo de São Paulo,

American Express, Americel, AT&T, Audifar, B-Education, Banco do Brasil,