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CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA

PORTARIA Nº 1.004 DO DIA 17/08/2017

MATERIAL DIDÁTICO

PRÁTICAS E MÉTODOS DE GESTÃO


ESCOLAR

0800 283 8380


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SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ...................................................................................................... 3
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 5
UNIDADE 1 - A LEGISLAÇÃO: POSSIBILIDADES E LIMITES ................................ 7
UNIDADE 2 - ELEMENTOS QUE COMPÕEM AS ATRIBUIÇÕES DO DIRETOR
ESCOLAR ................................................................................................................. 21
UNIDADE 3 - A ADMINISTRAÇÃO: UMA FERRAMENTA ESSENCIAL PARA O
DIRETOR ESCOLAR ................................................................................................ 29
UNIDADE 4 - CONCEITO DE GESTÃO ................................................................... 34
UNIDADE 5 - GESTÃO PARTICIPATIVA E PARTICIPAÇÃO ................................. 36
UNIDADE 6 - AS PRÁTICAS DO DIRETOR NA GESTÃO PARTICIPATIVA.......... 40
UNIDADE 7 - O NOVO PAPEL DA LIDERANÇA DO DIRETOR: A ARTE DE
LIDERAR COM SABEDORIA................................................................................... 43
7.1 CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DE UM LÍDER SEGUNDO OS CONCEITOS DE
ADMINISTRAÇÃO GERAL ............................................................................................ 53
7.2 O DIRETOR-LÍDER: EQUIPE E ÉTICA ....................................................................... 55
UNIDADE 8 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ESCOLAR: ATRIBUIÇÃO
DO DIRETOR ............................................................................................................ 58
UNIDADE 9 - MOTIVAÇÃO: O DIRETOR É O MAESTRO ...................................... 62
UNIDADE 10 - A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO DO DIRETOR ................... 66
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 67

Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de
direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios
eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e
recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.
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APRESENTAÇÃO

Caros profissionais, bem-vindos à Disciplina PRÁTICAS E MÉTODOS DE


GESTÃO ESCOLAR. A partir de agora, você tem em seu poder um material de
pesquisa imprescindível para servir de apoio em meio a tantas mudanças neste
terceiro milênio, principalmente no contexto escolar.

Nesta apostila há um debate e troca de ideias de autores que discutem a


atualidade do contexto da gestão escolar com base no modelo de gestão
participativa, modelo pelo qual se faz urgente a sua adoção nas escolas públicas ou
privadas. Cada vez mais, a sociedade demonstra a necessidade da escola investir
em trabalho que promova a aprendizagem efetiva e significativa dos alunos, em
todos os níveis de ensino, de modo que sejam desenvolvidos conhecimentos,
habilidades e atitudes que a contemporaneidade demanda.

Sendo assim, foi necessário um estudo sistemático do assunto com o objetivo


de contextualizar sobre o fenômeno da gestão escolar democrática, pois estamos
vivendo em um mundo competitivo que pressiona cada vez mais os diretores a
terem conhecimentos administrativos, pedagógicos e muitos outros para darem
conta da realidade das escolas brasileiras.

A Gestão Escolar assume um novo papel que ultrapassa a administração em


seu sentido tradicional. Isso acontece porque a Gestão Escolar agrega uma
complexidade de ações a serem desenvolvidas pelo gestor, que vão desde o
conhecimento da função social da escola até as formas mais adequadas de
condução do trabalho na escola.

O Gestor Educacional precisa exercer as funções sociais da escola, a gestão


democrática, o gerenciamento de recursos humanos, o processo de ensino-
aprendizagem, o gerenciamento de recursos físicos, de recursos financeiros, do
patrimônio da escola, avaliação institucional, bem como sobre liderança voltada para
ações integradoras de todos os participantes do ambiente escolar, consolidando
uma prática de gestão que fortaleça os vínculos entre a escola, a família e a
comunidade. Essa pressão se manifesta de maneira expressiva e em ritmo
acelerado, imposto pela própria sociedade e da política neoliberal.

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Percebe-se a cada dia, a necessidade de acompanhamento das mudanças


em âmbito de direção escolar, pois muito se fala na competência dos professores, e
a competência dos dirigentes? Quais são os atributos de um diretor escolar neste
terceiro milênio? Que modelo de liderança é mais adequado para dar conta da
realidade? Como resolver os conflitos que acontecem nas escolas, todos os dias,
que não são contemplados pelos textos legais?

Esses são alguns questionamentos que devem ser levados em consideração


para que, aquele que deseja ou já exerce a função de diretor escolar saiba que
muitos são os atributos que lhe são destinados.

Assim, nota-se que é preciso oferecer condições para a concretização de uma


gestão escolar participativa nas escolas, descentralização de poder, porém
integrada e compartilhada.

Dessa forma, a gestão escolar eficaz se mostra uma emergência e um


paradigma de gestão a ser seguido neste milênio, pois compreende-se que é
necessário a participação de vários segmentos da sociedade para decidirem o que é
prioridade e o que é secundário para a escola. E essa escolha não se refere apenas
de técnicas, mas também de sabedoria e de uma liderança de verdade.

Bons estudos!

Profa . Ms. Rosana Cristina Ferreira Silva

Guarde a sua alma, lembrando-se sempre daquela palavra do apostolo:


‘quem tiver administrado bem terá adquirido para si um bom lugar’. Cuide
com toda solicitude dos enfermos, das crianças, dos hóspedes e dos
pobres, sabendo, sem dúvida alguma, que deverá prestar contas de todos
esses no dia do juízo.

São Bento

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INTRODUÇÃO

A presente apostila trata-se de um estudo reflexivo sobre as práticas e


métodos da gestão escolar para o atual contexto das escolas brasileiras. Sabe-se
que neste terceiro milênio muitas mudanças ocorreram em todos os setores e a
escola não ficou de fora desse fenômeno. Sendo assim, é preciso repensar a forma
de administrar e gerir uma instituição, pois não é uma tarefa fácil acompanhar as
rápidas mudanças. Além disso, o espaço escolar é também um lugar historicamente
construído, é um espaço social, carregado de cultura, de diversidade, de gente, de
professores, alunos, pais de alunos, entre outros.

Outro fator que modificou o modo de pensar e agir nas escolas está
relacionado ao contexto da educação brasileira que necessita de maior atenção à
gestão escolar. Hoje, não se espera do diretor escolar apenas técnicas com enfoque
limitado em administração, é necessário que a direção seja mais dinâmica e coletiva.
Compreender o elemento humano, energizar os professores, saber ser um líder e ter
competência são condições fundamentais e imprescindíveis para a melhoria da
qualidade do ensino e a transformação da própria identidade da educação brasileira.

As escolas são carentes de liderança clara e competente, de referencial


teórico-metodológico avançado de gestão, de uma perspectiva de superação efetiva
das dificuldades cotidianas. Para tanto, é necessário a adoção de mecanismos e
métodos estratégicos para uma nova gestão escolar que vise a solução dos
problemas encontrados no cotidiano escolar.

Assim, a gestão escolar deve promover a organização, a participação


coletiva, a mobilização de toda a sua comunidade, uma eficaz articulação de ideias e
de todos os recursos materiais e humanos necessários para garantir o avanço dos
processos educacionais das instituições de ensino.

Desse modo, compete à gestão escolar estabelecer o direcionamento e a


dinamização capazes de dinamizar o ensino, as práticas sociais e a cultura das
escolas.

Diante dessas premissas, pode-se perceber que ser um dirigente de escola é


muito mais complexo do que se pode imaginar, não trata apenas de saber técnicas

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de administração de empresas nem saber gerir conflitos. A gestão da escola precisa


de tudo isso e muito mais habilidades que vão além de entender as legislações
vigentes e atender, quando possível as exigências da comunidade escolar.

Somente as escolas que são eficazes têm dirigentes eficazes. É preciso ter
competência e seriedade para assumir uma direção de escola. É preciso de um líder
que saiba liderar com a razão sem deixar de lado a afetividade. A verdadeira
liderança é aquela que serve, não a que oprime e manda.

Os diretores de escola precisam ter subsídios para a gestão escolar


acontecer satisfatoriamente e é nesse sentido que esta apostila foi elaborada. Há no
decorrer desta, as práticas legais para um dirigente, tópicos sobre algumas
metodologias úteis para o cotidiano da escola, conselhos sobre liderança e
sugestões de leituras que são de grande importância para quem se destina a tal
atividade.

Espera-se que o diretor da escola entenda os pressupostos explanados neste


texto, pois o diretor não é o único, mas é o maior responsável pela gestão da escola,
assim, fica claro que é preciso saber gerir, buscando maior autonomia, maior
participação democrática de todos que fazem parte da escola.

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UNIDADE 1 - A LEGISLAÇÃO: POSSIBILIDADES E LIMITES

Segundo Valerien (2001), o diretor da escola precisa ter plena consciência da


legislação vigente. Ter esse conhecimento é fundamental para gerir uma escola com
autonomia e responsabilidade. Embora ele possa ser uma pessoa com grande
iniciativa, é preciso que ele respeite os limites estabelecidos pela legislação, assim,
o diretor que utiliza os meios lícitos tem a capacidade para firmar a sua autoridade e
aumentar o seu prestígio perante a sua comunidade escolar.

Existe uma grande quantidade de textos oficiais que dizem respeito à direção
de escola, atividade que se torna cada vez mais exaustiva e complexa. Dessa forma,
pode-se perceber que muitas competências e atribuições são atribuídas a este
profissional.

É uma necessidade conhecer a hierarquia dos textos legais para determinar o


que é essencial e o que é secundário. No Brasil, segundo Valerien (2001), a ordem
de importância desses textos é a seguinte:

• Constituição: lei maior, traça as grandes linhas de organização do país,


tratando inclusive de educação;

• Leis complementares: desenvolvem, com mais pormenores, normas da


própria Constituição. A Lei de Diretrizes e bases da Educação Lei 9394/96 é
uma lei complementar;

• Leis: elaboradas pelo poder legislativo, estabelecem normas a serem


obedecidas nacionalmente;

• Decretos: promulgados pelo poder executivo, em geral, estabelecem


procedimentos para o cumprimento das leis.

Outros textos legais de origem do poder executivo:

• Portarias;

• Circulares;

• Instruções ou ordens de serviço.

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Como se percebe, são muitas as atribuições do diretor, e um problema


detectado é que nem todos os problemas que aparecem no cotidiano de uma escola
estão previstos dentro dos textos legais, embora sempre é exigido do diretor uma
resposta concreta, mesmo sem ter de referir-se a um texto legal, como por exemplo:

1. os professores pedem ao diretor melhor circulação das informações e mais


transparência;

2. um pai exerce sobre o diretor uma forte pressão para que o filho mude de
turma;

3. um professor que sempre recusa a participar das festividades da escola;

4. a mãe de um aluno vem informar que o filho apareceu com vômitos e dores
de cabeça no dia seguinte em que caiu no pátio, durante o recreio;

5. o diretor pretende organizar, durante a primeira semana, melhor acolhida aos


novos alunos;

6. o diretor de ensino queixa-se com o diretor da escola a respeito de uma


professora cujo comportamento os pais têm apresentado muitos protestos.

Diante disso, torna-se uma necessidade conhecer os textos legais sobre as


atribuições do diretor, mesmo que muitos problemas ocorridos no cotidiano da
escola não sejam contemplados pelos textos. Espera-se do diretor competências e
habilidades para administrar tais problemas, levando em consideração,
primeiramente, os regimentos de cada estado, município e de cada escola.

Em cada estado brasileiro há uma autonomia para que haja um regimento


próprio, de acordo com as necessidades da região, lembrando que todos devem
estar engajados na Constituição e na LDB 9394/96. A título de ilustração,
apresentam-se aqui as atribuições do diretor e vice-diretor definidas pelo Regimento
Estadual da Educação Básica do Estado do Pará:

SEÇÃO II

DO NÚCLEO ADMINISTRATIVO

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Art.27 – A administração geral da escola estará a cargo do diretor e vice-diretores


que, juntamente com o conselho escolar, deverão definir a proposta pedagógica
da unidade escolar, enfatizando sua filosofia e objetivos.

Art.28 – As funções de diretor e vice-diretor da unidade escolar serão exercidas por


servidores graduados em Pedagogia, em administração escolar, ou pós-graduados,
conforme as normas em vigor.

Parágrafo único – No interior do Estado, na falta de administradores escolares para


exercerem as funções de diretor e vice-diretor, poderão exercê-las, a título precário,
os profissionais que tiverem outra titulação, conforme a legislação em vigor.

Art.29 – O diretor e o vice-diretor deverão gerenciar as atividades administrativas e


pedagógicas da unidade de ensino, empenhando-se na execução de uma proposta
de trabalho integrada à comunidade e condizente com as necessidades da mesma,
visando alcançar um melhor aproveitamento da unidade, enquanto espaço de
construção do saber e formação da consciência crítica.

Parágrafo único – As funções de diretor e vice-diretor de unidade escolar serão


exercidas por servidores do quadro efetivo desta Secretaria.

Art.30 – São atribuições do núcleo administrativo:

I – cumprir e fazer cumprir as determinações superiores, as constantes neste


regimento e as normas internas da unidade de ensino;

II – cumprir e fazer cumprir os princípios da gestão democrática;

III – assegurar o cumprimento dos dias letivos e horas aulas estabelecidas;

IV – coordenar a construção e a execução do projeto pedagógico da unidade de


ensino;

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V – elaborar horários e realizar distribuição de carga horária dos professores,


conjuntamente com o núcleo pedagógico e docente;

VI – promover o intercâmbio com outras unidades de ensino e a integração da


escola com a comunidade;

VII – incentivar atividades que possam servir aos fins da unidade de ensino;

VIII – propiciar ações efetivas na unidade de ensino que sensibilizem a comunidade


escolar a zelar pelo patrimônio público respeitando-o e conservando-o como bem de
todos;

IX – zelar pela integridade física e moral de servidores e alunos durante a


permanência destes no âmbito da unidade de ensino;

X – garantir condições para que o arquivo da unidade de ensino esteja atualizado e


bem conservado;

XI – promover, juntamente com o núcleo pedagógico, sessões de estudos visando


esclarecer aos alunos e aos funcionários da escola seus direitos e deveres com
base neste Regimento;

XII – impedir que pessoas alheias à escola e à rede pública estadual de ensino
desempenhem atividades profissionais na unidade, sem a devida autorização
da Secretaria Executiva de Educação;

XIII – coordenar a elaboração e a execução do processo de avaliação interna da


unidade de ensino;

XIV – garantir condições para a efetivação das avaliações externas promovidas por
órgãos governamentais.

Art.31 – São atribuições do diretor:

I – organizar e encaminhar aos setores competentes da Secretaria Executiva de


Educação, projetos de implantação, autorização e reconhecimento de cursos;

II – responder, legalmente, perante os órgãos públicos competentes, pelo


funcionamento da unidade de ensino;

III – implementar atividades de capacitação de recursos humanos;


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IV – assinar correspondência e todos os documentos escolares;

V – presidir reuniões administrativas e/ou pedagógicas na unidade de ensino, bem


como incentivar as categorias para a composição do conselho escolar;

VI – prestar contas ao conselho escolar das atividades de cunho financeiro,


desenvolvidas na unidade de ensino;

VII – controlar a frequência e pontualidade dos servidores, enviando ao setor


competente da Secretaria Executiva de Educação os documentos pertinentes;

VIII – encaminhar mensalmente ao Juizado da Infância e da Adolescência e ao


conselho tutelar, a relação nominal dos alunos menores de quatorze anos
regularmente matriculados que se ausentarem da unidade de ensino por mais de
três dias no mês, a fim de evitar a evasão e a reprovação, conforme a
legislação em vigor;

IX – abonar até três faltas mensais do servidor, quando justificadas de acordo com o
Regime Jurídico Único;

X – convocar reuniões periódicas para discutir questões fundamentais à unidade de


ensino;

XI – dar ciência à Secretaria Executiva de Educação sobre os reparos, reformas e


ampliações, que porventura forem necessárias na unidade de ensino;

XII – atestar os serviços feitos por empresas ou por profissionais contratados,


comunicando à Secretaria Executiva de Educação quando não corresponderem ou
forem de qualidade inferior ao preestabelecido oficialmente;

XIII – zelar pela qualidade da merenda escolar e criar mecanismos de


acompanhamento e controle do estoque, evitando desvios dos gêneros;

XIV – responsabilizar-se pelo recebimento da merenda escolar, comunicando ao


setor competente, qualquer irregularidade detectada;

XV – comunicar à Secretaria Executiva de Educação a necessidade de materiais e


equipamentos indispensáveis ao funcionamento da unidade de ensino;

XVI – enviar relatório anual de aproveitamento final ao setor competente da


Secretaria Executiva de Educação, até noventa dias após o término do ano letivo;
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XVII – resolver problemas internos da escola, ouvindo o conselho escolar, quando


necessário, antes de recorrer ao órgão central.

Art.32 – Ao vice-diretor competirá, além das funções compartilhadas com o diretor,


coordenar o turno que está sob sua responsabilidade, bem como substituí-lo ou
representá-lo em sua ausência ou impedimento legal.

Existem outros aspectos do trabalho que o diretor deve fazer na escola que
se chamam papéis ou atribuições. O diretor escolar como também o vice-diretor ou
diretor adjunto, naquelas escolas onde existem esse cargo, exercem alguns
importantes e diferentes papéis na sua gestão.

Segundo Valerien (2001), antes de qualquer coisa, a pessoa que pretende


assumir a direção de uma escola, deve apresentar algumas características que
podem influenciar diretamente na forma em que ele vai conduzir a gestão da escola.
Isso não significa que ele precise ter todas elas, mas se essa pessoa souber se
autoavaliar e ouvir as pessoas que o cercam, certamente ela poderá ver quais são
suas deficiências e saber quais os aspectos que precisam ser melhorados. Estas
são algumas características que formam o perfil do diretor da escola que precisa,
primeiramente, desempenhar o papel de:

1 – O papel de conselheiro pedagógico:

• Controlar a aplicação dos programas nos diferentes níveis;

• Esforçar para manter boas relações com os professores e procurar garantir a


correta organização dos trabalhos didáticos;

• Propor e introduzir mudanças e inovações em nível de sua escola. Colocar-


se, assim, na origem de certos projetos educativos, que poderão generalizar-
se após um período de experimentação e avaliação;

• Ter predisposição para trabalho coletivo. Essa é uma das exigências básicas,
saber trabalhar em equipe, afinal o que queremos é que na escola seja feita
uma gestão participativa e democrática, portanto o diretor deve saber
trabalhar em equipe;
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• Ser um articulador e mediador dos segmentos internos e externos;

• Ser uma pessoa que dialoga com os diferentes grupos existentes, tanto
dentro da escola como fora dela, buscando a maior interação possível com
esses grupos em favor do desenvolvimento de sua escola;

• Ter iniciativa e firmeza de propósito para realização de ações;

• Ser uma pessoa sempre disposta a estimular e incentivar as ações positivas


de seu estabelecimento, sempre que possível encabeçando essas iniciativas
ou à frente delas, junto das pessoas que as iniciaram.

• Atualizar-se com relação aos assuntos técnicos, pedagógicos,


administrativos, financeiros e legislativos, e como eles afetam a gestão da
escola.

2 – O papel de administrador:

• Assegurar a ligação entre escola e as estruturas hierárquicas superiores,


representar a autoridade administrativa da educação em nível local;

• Zelar pelo respeito à legislação escolar e ser competente ao transmitir e


explicar os textos oficiais;

• Representar legalmente a secretaria estadual de educação, não pode e não


deve esquecer que é um funcionário público de carreira e que tem vínculo
com esse órgão superior de ensino, tendo, portanto que prestar contas de
suas ações e atender a Secretaria Estadual sempre que solicitado;

• Conduzir sua escola de acordo com as determinações e orientações da


Secretaria de Estado, ficando sob sua responsabilidade a coordenação das
atividades dos demais servidores públicos e profissionais da educação
lotados na sua escola, averiguando o desempenho regular de suas
atribuições, garantindo assim que a escola execute sua proposta pedagógica
com qualidade;

• Ser transparente e coerente nas ações. Ter conhecimento de todas as suas


ações e decisões, fazendo isso de forma antecipada, não esperando que

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venham primeiras as cobranças para só depois dar esclarecimentos, pois isso


pode gerar dúvidas sobre a sua gestão, causando um clima de desconfiança
entre as pessoas. Portanto, a palavra chave é comunicação;

• Prestar contas de seus atos e, para isso, poderá utilizar os diversos meios de
comunicações existentes e disponíveis na escola para dar clareza e retidão
aos seus atos.

3 – O papel de gestor do funcionamento cotidiano da escola:

• Fazer a gestão dos diversos materiais escolares e da biblioteca;

• Ter compromisso na elaboração e execução das políticas públicas e, além de


acreditar, deve repassar para os outros esse seu entusiasmo;

• Zelar pelo bom funcionamento do recinto escolar, das instalações e do


imobiliário;

• Gerir os recursos humanos, cuidando para que haja boa distribuição das
tarefas. Identificar as necessidades e, por vezes, procurar os recursos
necessários a fim de enfrentar as dificuldades encontradas;

• Ser capaz de autoavaliar e promover a avaliação do grupo;

• Saber que nem sempre está certo e que nem sempre tem razão, nem ele, e
muitas vezes nem o grupo. Por isso, deve ser capaz de reconhecer isso e
tomar as medidas necessárias para corrigir suas deficiências e as deficiências
do grupo. Ao fazer uma avaliação de si mesmo e do grupo, terá a grande
oportunidade de medir seus erros e acertos, assim corrigi-los antes que
comprometa todo o seu trabalho e o de sua equipe;

• Ter a capacidade de resolver problemas. Ser capaz de ver, ouvir, sentir o


problema no momento e no local onde está acontecendo, sem fugir dele e
sem tentar adiar a sua solução. Os problemas sempre existirão e deve-se dar
encaminhamento a eles, procurando resolvê-los de forma definitiva e não
tomando medidas paliativas que somente acobertem o problema naquele
momento, permitindo que mais tarde eles se repitam;

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• Buscar ajuda e a participação de outras pessoas para ouvir suas opiniões


sobre a questão e dividir as responsabilidades pelas decisões tomadas;

• Criar um ambiente de trabalho onde haja respeito e confiança entre os


membros da equipe escolar, assegurando condições para o alcance dos
objetivos. Por isso, deve definir e distribuir tarefas dando total apoio às
pessoas que trabalham em sua equipe e lembrando-se sempre de que um
bom relacionamento é a base para uma boa gestão;

• Ser um defensor da educação. Acreditar no modelo de ensino, nas práticas


educacionais e no sistema de educação como um todo;

• Ter liderança democrática e capacidade de mediação. Saber ouvir a todos,


dividir responsabilidades e ser capaz de mediar conflitos e oposições.
Somente assim é possível construir uma gestão democrática e participativa.

4 – O papel de animador do meio social:

• Tomar parte ativa na Associação de pais e Mestres;

• Ter espírito ético e solidário. Conduzir suas atribuições sempre respeitando os


princípios éticos, com imparcialidade;

• Ter isenção, mas sem ser ausente e distante dos acontecimentos. Também
deve promover que todos na escola também respeitem estes princípios.

• Assegurar a ligação da escola com as autoridades locais;

• Ser conhecedor da realidade da escola. O diretor precisa conhecer, não


apenas a escola internamente, mas a comunidade envolta da escola.
Entender o contexto da sociedade em que a escola está inserida, conhecer o
meio onde os alunos vivem, entender suas famílias e descobrir os problemas
que cercam a escola e também os pontos positivam existente envolta dela;

• Saber que tudo que acontece fora da escola acaba exercendo influência
dentro dela;

• Estimular permanentemente a ligação entre escola e o meio;

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• Ter credibilidade na comunidade e, para isso, precisa ser uma pessoa que
transmita credibilidade, quer na sua conduta profissional, como pessoal e até
mesmo na familiar. As pessoas, na maioria das vezes, avaliam o
comportamento do diretor da escola com o comportamento que ele apresenta
na vida social. Portanto, é de se esperar que a pessoa que venha a ser diretor
de uma escola, seja uma pessoa de credibilidade junto a comunidade que ele
representa.

De acordo com Valerien (2001), diante das atribuições do diretor, retirado do


regimento do Estado do Pará, pode-se perceber que, a legislação não pode prever
tudo, assim, o diretor escolar não é somente o representante, a autoridade,
encarregado de fazer respeitar a legislação, mas é também um animador, dotado de
qualidades pessoais, possuindo o sentido das relações e da responsabilidade.

É imprescindível o conhecimento dos textos legais e sua correta aplicação


constitui responsabilidade do diretor. Como a legislação não contempla todos os
acontecimentos de uma escola e nem regulamenta tudo, fica a cargo do diretor
saber gerir os conflitos, administrando da melhor maneira possível todos os recursos
humanos e materiais da escola.

Ainda dentro deste eixo temático, conforme Luck (2000), é preciso ressaltar
que a administração da escola constitui em uma área de atuação decisiva no
processo educativo, tendo em vista sua posição de influência e liderança sobre
todas as atividades desenvolvidas na escola.

É preciso conhecer, analisar e controlar o que se passa dentro da escola e


direcionar as inovações necessárias ao bom desempenho de suas funções. É
preciso examinar a escola por meio de uma concepção sistêmica. A escola
constitui–se em um conjunto de elementos, como pessoas que exercem diferentes
papéis, estrutura de relacionamento, ambiente físico, etc. que interagem e se
influenciam mutuamente no ambiente de trabalho.

Portanto, quando se pensar em algum setor da escola, deve-se pensar


também em suas relações com os demais setores, bem como com a comunidade.

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Todas as posições e medidas tomadas devem ser examinadas, só assim


poderão ter melhores condições de ação coordenada e eficaz. Quanto maior e
melhor for o entendimento das funções e condições de funcionamento das partes do
sistema e de como interagem, maiores serão as probabilidades de se tirar vantagens
de seus esforços e resultados, ou seja, é preciso que cada funcionário da escola
saiba qual é a sua função, mas todas as funções têm uma interdependência.

Diante disso, há de se pensar na divisão do trabalho escolar que corresponde


ao agrupamento de funções, seguindo determinados critérios, de forma a permitir
que a carga total de trabalho seja desempenhada satisfatoriamente pelas pessoas
disponíveis para seu desempenho com o conhecimento específico e com
competência. Dessa maneira é que se determinada a pessoa ou o conjunto de
pessoas que recebem a incumbência de uma parte do processo de ensino--
aprendizagem, outra de outra parte, e assim sucessivamente.

Qualquer papel social é determinado por uma série de fatores, uns de maior
impacto que outros, dependendo das circunstâncias. Esses fatores interferentes são,
por exemplo, a avaliação das necessidades e características da escola, a
quantidade e formação dos seus recursos humanos, a expectativa mantida por
pessoas que participam do mesmo sistema social, a própria concepção do papel
pelo seu ocupante.

Os papéis são analisados ao nível de generalização. Sua tradução em


desempenho ocorre na medida em que os ocupantes das posições percebem o seu
papel da mesma forma e as pessoas ocupando papéis circunstantes mantêm
expectativas correspondentes.

Diante dessas perspectivas, vale ressaltar ainda mais sobre a importância do


papel do diretor escolar, uma vez que são muitas as suas atribuições.

É do diretor da escola a responsabilidade máxima quanto à consecução


eficaz da política educacional do sistema e desenvolvimento pleno dos objetivos
educacionais, organizando, dinamizando e coordenando todos os esforços nesse
sentido, e controlando todos os recursos para tal.

Devido a sua posição central na escola, o desempenho de seu papel exerce


forte influência (tanto positiva, como negativa) sobre todos os setores e pessoas da
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escola. É do seu desempenho e de sua habilidade em influenciar o ambiente que


depende, em grande parte, a qualidade do ambiente e clima escolar, o desempenho
do seu pessoal e a qualidade do processo ensino-aprendizagem.

Para Luck (2000), a fim de desincumbir-se do seu papel, o diretor assume


uma série de funções, tanto de natureza administrativa, quanto pedagógica.

Do ponto de vista administrativo, compete-lhe, por exemplo:

• Organização e articulação de todas as unidades componentes da escola;

• Controle dos aspectos materiais e financeiros da escola;

• Articulação e controle de recursos humanos;

• Articulação da escola-comunidade;

• Articulação da escola com nível superior de administração do sistema


educacional;

• Formulação de normas, regulamentos e adoção de medidas condizentes com


os objetivos e princípios propostos;

• Supervisão e orientação a todos aqueles a quem são delegadas


responsabilidades.

Do ponto de vista pedagógico, é de sua alçada, por exemplo:

• Dinamização e assistência aos membros da escola para que promovam


ações condizentes com os objetivos e princípios educacionais propostos;

• Liderança e inspiração no sentido de enriquecimento desses objetos e


princípios;

• Promoção de um sistema de ação integrada e cooperativa;

• Manutenção de um processo de comunicação claro e aberto entre os


membros da escola e entre a escola e a comunidade;

• Estimulação à inovação e melhoria do processo educacional.

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De acordo com Luck (2000), quanto maior for a escola e mais complexo for o
seu ambiente, mais árdua se torna a tarefa do diretor para desincubir-se do seu
papel. Assim é que se promove em escolas de tamanho médio e grandes a
subdivisão das funções interessantes à posição do diretor e a possibilidade de o
mesmo delegar a execução de várias delas a outras pessoas, notadamente ao
supervisor escolar.

De qualquer forma, conforme Gutierrez & Catani (1998), a atuação do diretor


é essencialmente contraditória e difícil. Por um lado, o diretor é considerado a
autoridade máxima no interior da escola, e isso, daria a ele grande poder e
autonomia, mas por outro lado, ele acaba se constituindo, de fato, em virtude de sua
condição de responsável último pelo cumprimento da Lei e da Ordem na escola, em
mero preposto do Estado.

O diretor deve ter competência técnica, conhecimentos, métodos e princípios


fundamentais para uma moderna administração dos recursos da escola, mas por
outro lado falta autonomia em relação aos escalões superiores e a precariedade das
condições concretas em que se desenvolvem as atividades no interior da escola.
Segundo Gutierrez & Catani, fala-se que o problema está na falta de administração
de recursos, mas o que acontece é justamente, em muitos casos, a falta de
recursos.

De acordo com Demo (2002), faz-se pertinente falar da questão da escolha


democrática dos dirigentes escolares. Em si, trata-se de conquista sem retorno,
porque deve ser possível a democracia neste tipo de escolha. Se a escola está
inserida no contexto da instrumentação da cidadania, democracia deve ser parte
integrante. Todavia, existe problema crucial a ser superado, para não implantar o
democratismo. Um dirigente de escola não pode apenas ser bem eleito, precisa
ainda de competência técnica, como já foi mencionado.

Ainda, segundo o mesmo autor mencionado anteriormente, é mister levar-se


em conta que, na atual circunstância legal, as autoridades como Prefeito,
Governador e Secretários de Educação têm legitimidade para indicar, porque faz
parte do mandato conquistado nas urnas. É necessário mudar a legislação, não para

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estabelecer mecanismos democratistas que depõem contra a escola e os


professores, mas para equilibrar qualidade formal e política.

Para Demo (2002), o acesso a cargos de direção precisa se submeter-se a


alguma forma de tirocínio – concursos, exame, prova – para, a seguir, abrir espaço
para a mobilização pertinente que inclua a comunidade, e o papel principal do
dirigente de escola não é a administração física, mas a promoção da qualidade da
educação.

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UNIDADE 2 - ELEMENTOS QUE COMPÕEM AS


ATRIBUIÇÕES DO DIRETOR ESCOLAR

Existem algumas dimensões de liderança relacionadas com as escolas que


são eficazes, como:

1 – Segundo Luck et al (2005), enfoque pedagógico do diretor; ênfase nas


relações humanas; criação de um ambiente positivo; ações voltadas para metas
claras, realizáveis e relevantes; capacitação em serviço voltada para a questão
pedagógica; acompanhamento contínuo das atividades escolares, consenso sobre
valores e objetivos; planejamento a longo prazo; estabilidade e manutenção do
corpo docente e apoio em âmbito municipal para a melhoria escolar.

2 – O diretor deve buscar o envolvimento de todos, para isso, ele precisa


exercer algumas características da gestão participativa, como compartilhamento de
autoridade; delegação de poder; responsabilidades assumidas em conjunto;
valorização e mobilização da sinergia da equipe; canalização de talentos e iniciativas
em todos os segmentos da escola e compartilhamento constante e aberto de
informações.

3 – De acordo com Luck et al (2005), o diretor escolar precisa ter atributos de


um líder participativo; facilitador e estimulador da participação dos pais, alunos,
professores e demais funcionários, na tomada de decisão e implementações de
ações; promotor da comunicação aberta; demonstrador de orientações pró-ativa;
construtor de equipes participativas; incentivador da participação, da capacitação e
desenvolvimento dos funcionários e de todos os da escola; criador de clima de
confiança e receptividade e mobilizador de energia, dinamismo e entusiasmo.

4 – Conforme Valerien (2001), para tal implementação, para mobilizar uma


gestão participativa, o diretor precisa ter estratégias que facilitem a participação de
todos, identificar as oportunidades apropriadas para a ação e decisão compartilhada;
estimular a participação dos membros da comunidade escolar; estabelecer normas
de trabalho em equipe e orientar a sua efetivação; transformar boas ideias coletivas;
garantir os recursos necessários para apoiar os esforços participativos e prover
reconhecimento coletivo pela participação e pela conclusão de tarefas.

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5 – Segundo Luck et al (2005), um diretor participativo envolve os outros e


compartilha a sua liderança com a comunidade escolar, sendo assim, o diretor tem
tarefas na escola, como criar com a comunidade escolar e comunicar a visão da
escola; desenvolver a confiança e o comprometimento dos professores e demais
funcionários com essa visão; definir em conjunto os objetivos da escola; utilizar e
canalizar as competências da escola para a efetivação de resultados; desenvolver a
equipe mediante acompanhamento e orientação coletiva contínua e motivar a equipe
da escola como um todo.

6 – O diretor precisa criar uma visão para a escola, para isso ele necessita de
trabalhar junto à comunidade escolar para desenvolver a visão e os objetivos da
escola; promover reuniões formais e informais para refletir sobre a visão e os
objetivos; desenvolver uma ótica pró-ativa e empreendedora e definir uma entidade
comum; desenvolver o perfil da escola.

7 – O diretor deve ser capaz de construir com sua equipe a visão de futuro da
escola; definir equipes de liderança em áreas especificas e com sua participação
nos propósitos gerais da escola e manter a mobilização de interesses e esforços.

8 – O desenvolvimento de uma equipe é uma dimensão básica do estilo de


gestão participativa, então, para isso, o diretor deve ensinar as habilidades
necessárias para a participação eficaz; proporcionar apoio e encorajamento para os
integrantes da equipe; modelar o comportamento de equipe eficaz e, sobretudo,
promover contínua interação entre os membros.

9 – uma atmosfera motivadora é construída através das atitudes e


conhecimentos do diretor. Desse modo, ele deve estabelecer na escola um sentido
comum, de cumplicidade, de família, no desenvolvimento dos objetivos
educacionais; criar oportunidades para frequentes trocas de ideias, de inovações e
criação conjunta no trabalho; orientar as ações pedagógicas para que,
conjuntamente, promovam a aprendizagem dos alunos e o desenvolvimento
profissional do professor e dar visibilidade e transparência às ações e seus
resultados.

10 – Luck (2005) salienta também a existência da direção diretiva, ou seja,


trata-se de líderes que tendem a funcionar de maneira autônoma. Tomam decisões
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sozinhos e dão instruções específicas sobre o que fazer e como executar


determinadas tarefas. Definem objetivos, resolvem problemas e preferem que os
outros subordinados sigam as regras e os regulamentos. Esse tipo de líder se
baseia em recompensas e punições. A sua atuação baseia-se em o líder escolar
dizer claramente ao professor o que este deve fazer e proporcionar as orientações
de como realizar as tarefas utilizando, principalmente, formas autocráticas de tomar
decisões. Tem como princípios orientadores, pessoas com pouca capacitação e
experiência necessitando do máximo de direcionamento para atingir um determinado
padrão de desempenho, assim como situações emergenciais requerem resposta
imediata. O líder sabe mais sobre o trabalho do que o subordinado; os subordinados
são novos no emprego, têm pouca experiência e formação limitada. Não existe
nenhum tipo de participação.

11 – Outro tipo de líder é o que se baseia na instrução. Sua atuação como


líder da escola combina direcionamento com elogios e encorajamento para levantar
a confiança e a motivação dos liderados. As decisões são tomadas pelo líder, depois
de considerar o interesse dos integrantes da equipe da escola. Seus princípios
orientadores se concentram à medida que os professores vão se tornando mais
experientes, menos direcionamento e maior apoio pessoal é necessário. O papel do
líder escolar é orientar, como se fosse o técnico de um time, e desenvolver o time da
escola. Os subordinados são mais experientes, confiantes e amadurecidos, o líder
sente maior confiança nos seus subordinados. A participação é limitada.

12 – Existe também a liderança de auxílio, neste caso o líder da escola ouve,


consulta e apóia ativamente os integrantes da equipe, que tem a oportunidade de
influenciar na decisão desde o início. Princípios orientadores à medida que o
professor se torna mais experiente, o papel do líder é proporcionar objetivos
desafiadores.

13 – O tipo de diretor que tem a sua liderança delegada envolve, como


companheiros de trabalho, os professores e os demais funcionários da escola.
Trata-se de uma ação criadora de elevada sinergia. Normalmente, o diretor com
esse estilo de liderança envolve os integrantes da equipe ou professores no
processo de decisão. Tem como princípios orientadores a delegação de autoridade,
desenvolve habilidades e o comprometimento dos integrantes da equipe. O diretor é
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hábil em delegar poder. Neste modelo de liderança existe a participação total, pois o
líder promove em seus funcionários e professores a capacitação e comprometimento
com o cumprimento dos objetivos propostos; o líder tem absoluta confiança nos
integrantes da sua equipe; o líder acredita em participação e se sente seguro o
suficiente para desistir do controle; o time da escola está pronto para trabalhar em
equipe e não há pressão de tempo para tomada de decisões.

14 – Diretores eficazes agem com eficiência, definem objetivos claros; exibem


confiança e receptividade com relação aos outros; discutem fatos abertamente;
solicitam e ouvem ativamente o ponto de vista dos outros; convivem com situações
ambíguas e com circunstâncias que mudam constantemente, aceitando-as e utilizam
a gestão participativa para conseguir a ajuda dos outros.

15 – O diretor da escola eficaz seleciona o estilo adequado de liderança de


acordo com a situação. Em seguida, ele deve apresentar uma proposta de
autoavaliação de desempenho para que cada um identifique seus pontos fortes na
condição de líder pedagógico.

16 – O diretor da escola precisa solucionar problemas que surgem no


cotidiano. É preciso relacionar a busca de ação com a solução para a tarefa que
apresenta problemas. Desse modo, o diretor precisa definir o problema e os
objetivos; solicitação de fatos, ideias e opiniões dos participantes; proposição pelo
líder, de fatos, ideias e opiniões para a solução desejada; clarificação de situações
confusas; apresentação de exemplos e de estruturas; síntese das discussões e
determinação de quando uma conclusão ou consenso foi alcançado.

17 – Existem também ações relacionadas com as pessoas para a solução de


problemas. Neste caso, o diretor precisa apoiar as pessoas que trazem grandes
contribuições, como encorajamento à participação mediante reconhecimento;
redução de tensão por causa de possíveis desentendimentos; reconciliação;
modificação de posições e admissão de erro; facilitação pelo líder à participação dos
membros e avaliação da eficácia do grupo.

18 – Uma forma que ajuda o diretor a encontrar os problemas, sua causa e


sua solução, pode ser realizada com a utilização do diagrama de causa e efeito, um
instrumento utilizado pela área da Administração de empresas.
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O diagrama conhecido como ESPINHA DE PEIXE, por causa do seu formato,


é considerado como uma das melhores ferramentas básicas da qualidade. Esse
diagrama de causa e efeito é também conhecido como diagrama de Ishikawa, por
ter sido desenvolvido pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa.

Figura 1: Diagrama de causa e efeito


Fonte: Slack (1999, p. 469).

É utilizado quando é preciso identificar as causas de um problema. O


diagrama permite, a partir dos grupos básicos de possíveis causas, desdobrar tais
causas até os níveis de detalhe adequados à solução do problema.

Os diagramas de causa e efeito são um método particularmente efetivo de


ajudar a pesquisar as raízes dos problemas. Eles fazem isso levantando as
mesmas questões: o que, onde, como e por que anteriores, mas desta vez
acrescentando algumas respostas possíveis de uma forma explícita. Eles
também podem ser usados para identificar áreas onde são necessários
mais dados. (SLACK et al, 1999, p. 468).

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Os grupos básicos podem ser definidos em função do tipo de problema que


está sendo analisado. Usualmente, para os problemas de natureza operacional,
sugere-se a adoção dos seguintes grupos básicos:

• Máquinas;

• Materiais;

• Mão-de-obra;

• Metodologia, métodos;

• Instalações/ambiente.

Já no caso de problemas de natureza administrativa ou gerencial, pode-se


iniciar a análise com os seguintes grupos básicos:

• Políticas;

• Equipamentos;

• Pessoal/recursos humanos;

• Procedimentos;

• Infraestrutura.

Segundo Slack et al (1999), entre as vantagens de se usar uma ferramenta


formal de análise de causa e efeito, como é o caso do diagrama de Ishikawa, em vez
de fazer um levantamento não estruturado das causas, pode-se citar a própria
montagem do diagrama, é educativa, na medida em que exige um esforço de
hierarquização das causas identificadas, de uma agregação em grupos. É desejável
que a montagem do diagrama seja feita por uma equipe de pessoas envolvidas com
o problema, através de um brainstorming.

Dessa forma, segundo o mesmo autor citado anteriormente, o foco passa a


ser no problema, levando à conscientização de que a solução não se restringirá a
atitudes simplistas como substituir pessoas ou adquirir equipamentos, mas exigirá
uma abordagem integrada, atacando-se as diversas causas possíveis. Além disso,
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contribui com uma efetiva pesquisa das causas, evitando-se o desperdício de


esforços com o estudo de aspectos não relacionados com o problema.

O uso do diagrama de causa e efeito colabora com a identificação de


necessidade de dados, para efetivamente comprovar a procedência ou
improcedência das diversas possíveis causas identificadas. Sendo assim, o
diagrama é o ponto de partida para o uso adequado de outras ferramentas básicas.

Através desse diagrama também é possível identificar o nível de


compreensão que a equipe tem sobre o problema. Quando este não é
adequadamente entendido, a elaboração do diagrama conduz naturalmente à troca
de ideias entre as pessoas envolvidas e à identificação dos conflitos na organização.
Sendo o seu uso considerado como genérico, torna-se aplicável a problemas das
mais diversas naturezas.

Ao utilizar o diagrama de causa e efeito, a empresa poderá contar com um


instrumento eficiente para detectar as falhas e, consequentemente, encontrar a
solução. Ao usar, continuamente, a empresa estará em busca de um melhoramento
contínuo.

O melhoramento contínuo também é conhecimento como kaizen que


significa melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social,
e na vida do trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaizen
significa melhoramentos contínuos envolvendo todo mundo –
administradores e trabalhadores igualmente. (Slack et al 1999, p. 460).

Portanto, as empresas que desejam o melhoramento contínuo precisam


fundamentar-se nesta filosofia e, sobretudo, aplicá-la em cada passo de suas
atividades, envolvendo toda a equipe.

19 – É preciso levar em consideração que o diretor eficaz torna a escola


eficaz. Nesse sentido, percebe-se que este modelo eficaz de diretor possui o
seguinte perfil, conforme ilustra Luck et al (2005).

a) Área administrativa:

• Visão de conjunto e estratégica;

• Conhecimento da política e da legislação educacional;


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• Competência administrativa e pegagógica;

• Habilidades de planejamento;

• Habilidades de manejo e controle e orçamento;

• Habilidades de organização;

• Habilidades de acompanhamento e monitoramento;

• Habilidades de avaliação;

• Habilidade de usar uma grande variedade de técnicas de solução de


problemas;

• Habilidade de resolver problemas criativamente;

• Habilidade de tomar decisões eficazmente.

b) Área de relacionamento interpessoal/inteligência emocional:

• Habilidade de se comunicar eficazmente;

• Habilidade de mobilizar a equipe escolar e comunidade local;

• Habilidade de facilitar processos de equipe;

• Habilidade de desenvolver equipes;

• Habilidade de negociar e resolver conflitos;

• Habilidade de avaliar e dar feedback ao trabalho dos outros.

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UNIDADE 3 - A ADMINISTRAÇÃO: UMA FERRAMENTA


ESSENCIAL PARA O DIRETOR ESCOLAR

Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que


alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e
ambiental, de tal forma que as Relações Humanas no ambiente de trabalho sejam
otimizadas e não conflituosas.

Lacombe (2003) diz que a essência do trabalho do administrador é obter


resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocínio de
Lacombe, tem o papel do "Gestor Administrativo" que com sua capacidade de
gestão com as pessoas, consegue obter os resultados esperados.

De acordo com Paro (1999), a administração escolar é a utilização racional de


recursos para a realização de fins determinados. Ela se configura como uma
iniciativa humana, já que somente o homem é capaz de estabelecer objetivos a
serem cumpridos. A atividade administrativa é, então, não apenas exclusiva, mas
necessária à vida do homem.

Drucker (1998) diz que administrar é manter as organizações coesas,


fazendo-as funcionar. As principais funções administrativas são:

• Fixar objetivos (planejar);

• Analisar, conhecer os problemas;

• Solucionar problemas;

• Organizar e alocar recursos (recursos financeiros, tecnológicos e humano);

• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);

• Negociar;

• Tomar as decisões;

• Mensurar e avaliar (controlar).

Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador - POCCC,


como:
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• Planejar;

• Organizar;

• Controlar;

• Coordenar;

• Comandar.

Dessas funções, a que sofreu maior evolução foi o "comandar" que hoje
chama-se de Liderança.

Diante do exposto, pode-se perceber que ao longo do tempo, a questão da


administração passou por muitas mudanças e alcançou níveis desejáveis de
melhoramento, uma vez que percebe-se que o administrador competente é aquele
que deixa de comandar para tornar-se um líder.

Segundo Paro (1999), a administração escolar deve ser analisada em suas


relações com a transformação social, pois através deste exame das condições de
possibilidade da própria educação escolar é que se pode perceber que, realmente, a
escola deve ser administrada como uma empresa que é responsavel pela
transformação social. As escolas brasileiras apresentam como problema central,
geralmente, a falha na administração, mas qual seja a sua incapacidade de ajustar-
se às exigencias da vida contemporânea, ajustamento esse que requer uma ação
organizada, planejada e realizada com pessoas qualificadas.

Em detrimento deste problema que a tendência de uma nova gestão escolar


se faz necessária, as organizações escolares deparam-se com inúmeros desafios,
pois as mudanças ocorrem em uma velocidade cada vez maior. Desse modo, elas
sentem uma necessidade de acompanhar esse cenário, a cada instante mais
instável, o que exige de seus colaboradores novas ideias, novas perspectivas, mais
motivação, inteligência, conhecimento e, sobretudo, liderança.

Segundo Bennis e Naus (1998, p. 49-51), há uma diferença entre


administração e liderança. Ambas são importantes, “Administrar significa ocasionar,
realizar, assumir a responsabilidade, conduzir.(...) Liderar é influenciar, guiar em
direção, curso, ação, opinião”.

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Os diretores têm como objetivo maior manter a continuidade da organização,


enquanto os líderes estão voltados para oportunidades de desenvolvimento
organizacional, por essas razões de divergências de atitudes e pensamentos.

Bennis (1996, p. 197), desenvolveu uma pesquisa que aponta as principais


diferenças de atitudes entre o líder e o gerent,e de forma bastante explícita.

Com o passar do tempo, surgem perguntas que giram em torno do


desempenho do líder e seus seguidores em uma organização. A influência de um
líder sobre a cultura de uma organização varia de acordo com o desenvolvimento
dessa organização e dos diversos aspectos do seu comportamento (ações,
recompensas aos seguidores e suas decisões).

Segundo Miller (1984, p. 74), é mais fácil estabelecer uma cultura em novas
organizações do que mudar a cultura de organizações que estão afixadas no
mercado há muito tempo. Não que seja impossível mudar a cultura das escolas mais
“maduras”.

A partir de uma visão bastante formulada e grande comprometimento, os


líderes conseguem implementar estratégias que cristalizam os novos valores e
pressupostos na cultura da organização e, principalmente, quando veem a
necessidade de uma revitalização da instituição escolar.

Isso, porém, inspira as pessoas através de uma visão de um futuro melhor, o


que justifica a forma de fazer as coisas. Mesmo sabendo de vários conceitos para
implantação de uma cultura, criar uma cultura em uma organização já construída
historicamente como é a escola, não é um processo nada simples, pois envolve
ideias que já existem, ideias estabelecidas a um certo tempo que acabam sendo
contrárias, que de uma certa forma pode ocasionar conflitos. A mudança para muitas
empresas é tida como inimiga, além de ser temida.

As mudanças, segundo Bennis (1996, p. 193), não podem ser vistas como
inimigas, pois são, na realidade, a fonte da salvação organizacional. Através das
transformações as empresas podem voltar ao centro de suas atividades. É preciso
ainda transformar os ideais de muitas empresas em relação a seus funcionários.
Poucas organizações começaram a fazer o uso correto de seu principal patrimônio,
seus funcionários.
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Para uma maior estabilidade, os líderes-diretores precisam ser criativos e


estar interessados com o que se passa com seus colaboradores como os
professores, alunos, a família dos alunos e toda a comunidade que circunda a
escola.

Quando a organização já possui potencial para viver e sobreviver, as crenças,


os valores e as premissas maiores do empresário são transmitidos aos modelos
conceituais dos subordinados.

Portanto, não é sem sentido afirmar que sem líderes e gerentes as


organizações não conseguirão mudanças. Líderes e Administradores convivem
dentro das organizações e seus comportamentos se complementam, sem se
conflitarem nas empresas que defrontam com a necessidade de mudança pela qual
passam as organizações na atualidade.

De maneira natural, todo grupo determina um líder-diretor para guiar os


caminhos, uns conseguem atingir o que foi previsto e outros não. Os que não
conseguem, geralmente, ainda não conseguiram pensar no futuro e ter uma visão
além. Não aprenderam a entender como as pessoas são motivadas para atender os
objetivos. E não é preciso saber apenas identificar as necessidades das pessoas, é
preciso satisfazer para ver surgir novos horizontes.

Ver e ouvir é um dos primeiros passos que Chopra sugere para quem deseja
ter seus seguidores, além de delegar poder, fazendo a moral das pessoas se
elevarem, é preciso:

• saber o que realmente quer;

• ter propósitos, e o que sua imagem representa para as pessoas;

• demonstrar ação;

• assumir as responsabilidades ao invés de deixar somente como promessas;

• ter liberdade emocional, empatia e sincronismo, sabendo reservar energia


para quando chegar ao objetivo não parar nele, prosseguir.

Assim, de acordo com Chopra, somente aquele que for capaz de encontrar
sabedoria em meio ao caos, será lembrado como grande líder-diretor. O ideal é

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olhar para frente, para entender o futuro como um movimento dentro de si mesmo.
Assim, a capacidade de entender às necessidades das pessoas pode ser aprendida.

Os líderes de hoje encontrarão exigências maiores e mais complexas já que


surge uma explosão tecnológica e uma crescente conscientização de que
as pessoas são um fator fundamental na eficácia organizacional
(DRUCKER, 2001, p. 198).

Hoje, segundo Drucker (1996, p. 105), as pessoas que englobam a


organização não são mais passivas, tornaram-se participativas, além de avaliarem
mais o desempenho de seus dirigentes. Atualmente, não existe mais uma de
autoridade definida. Se puder olhar para trás e observar líderes políticos como
Roosevelt e Kennedy, e até mesmo Drucker e McGregor (líderes do pensamento),
podem-se perceber semelhanças, como ego elevado, a capacidade de pensar
estrategicamente. Possuem fortes convicções, sabem muito bem como empregar o
poder da eficiência, além de serem um tanto empáticos. Esses líderes variam quanto
a seus valores, estilos gerenciais e prioridades. São preocupados em se
distinguirem na sociedade, outros procuram ser os melhores no seu segmento.

Os estilos gerenciais variam, as atitudes também, os líderes do futuro podem


então tomar como base este processo e se adequarem a eles, e assim passarão a
ter seu reconhecimento.

As tendências mundiais estão moldando os novos líderes, segundo Drucker


(1996, p. 179), e somente será um verdadeiro líder aquele que enfrentar e vencer os
desafios, que exigirão que os líderes identifiquem, promovam, reforcem, e vivam
como modelos, motivem grupos à ação comum e empenhem seus melhores
esforços na busca deste objetivo. Embora a natureza das organizações, sem dúvida,
venham a sofrer mudanças no futuro, os desafios de criar, construir, manter e mudar
(evoluir) as organizações para novas formas, permanecerão os mesmos.

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UNIDADE 4 - CONCEITO DE GESTÃO

Segundo o Dicionário Aurélio (2007), o termo Gestão vem do latim gestione


que designa o ato de gerir, de gerenciar e de administrar. Ainda, de origem latina,
gerir, isto é, gerere, significa “trazer”, “produzir”, “executar” e “administrar”. Desse
modo, pode-se dizer que gestão pressupõe ter gerência sobre, saber administrar,
saber dirigir alguma organização ou algum projeto, reger, gerenciar.

Assim, pode-se dizer que gestão é a mobilização do talento humano


coletivamente organizado, de forma a agregar diversidades e diferenças. Ao pensar
em gestão, o homem busca eliminar qualquer tipo de exclusão.

A gestão precisa ser vista dentro das organizações em uma perspectiva


democrática, na qual cada gestor tenha competência para:

• Saber gerir as pessoas das organizações;

• Gerir os conhecimentos;

• Gerir ideias suas e dos colegas de equipe;

• Gerenciar a organização;

• Gerir as perspectivas da organização como um todo.

Alarcão (2003) diz que “Gerir ideias e perspectivas é estar estimulando o


pensamento reflexivo, pois o gestor é o timoneiro na viagem da aprendizagem em
direção ao conhecimento”.

Para Gurgel (2003), “Ser um gestor é possibilitar utopias, sonhos e não serem
reprodutivistas de modelos convenientes de discursos ideológicos”.

Diante do exposto etimológico dos termos, pode-se salientar que com a


evolução dos tempos, as palavras tomaram outras proporções e significados
abrangendo outras áreas do conhecimento. O significado de ter uma preocupação
por parte do profissional e ou da organização trata-se de uma visão do futuro ou
uma perspectiva estratégica de um determinado projeto. Desse modo, acredita-se

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que há uma necessidade, portanto, da junção de uma boa gestão e de uma ótima
eficiência.

Sendo assim, de acordo com Rosini (2003) uma Gestão eficiente implica:

• Ter uma visão do futuro, ou seja, buscar uma transformação e reconhecer


que os objetivos e as metas estratégicas são mutáveis;

• Ser comprometido e envolvido com a organização;

• Ter conhecimento e prática. Buscar teorizar, fazer planos ou criar modelos,


depois avaliar, julgar os resultados que a empresa produziu e replanejar;

• Não se limitar ao presente e a momentos de ausência de turbulência


mercadológica, é preciso buscar e ampliar o horizonte temporal, pois o futuro
das organizações é incerto;

• Preocupar-se com a vida útil dos produtos, com a qualidade dos serviços e
mercados da empresa. Vale dizer que o ciclo de vida de muitos produtos e
serviços está encurtando cada vez mais, sendo assim, não é possível deixar
de revê-los e modificá-los sempre;

• Repensar a estrutura organizacional e os processos administrativos para


identificar as necessidades das organizações e traçar o perfil do
administrador requerido para ocupar postos na média e alta gerência, bem
como em posições de assessoramento.

De acordo com Vasconcellos (2002), diante de tantas mudanças cada vez


mais aceleradas, o mercado precisa buscar profissionais com:

• ampla base de conhecimentos de instrumentos de gestão;

• larga informação sobre a dinâmica do mercado internacional;

• capacidade empreendedora;

• sensibilidade mercadológica;

• capacidade de desenvolver conhecimentos, competências, habilidades e


atitudes que atendam a essas expectativas.

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UNIDADE 5 - GESTÃO PARTICIPATIVA E PARTICIPAÇÃO

Segundo Rudá (2002), o conceito de controle social indica a participação da


sociedade civil na elaboração, acompanhamento e verificação ou monitoramento
das ações de gestão pública. Isso, na prática, significa que é preciso ter uma
definição das diretrizes a serem seguidas, significa a realização de um diagnóstico
da situação com o intuito de indicar as prioridades de tomada de decisão, definir
programas e ações, avaliar os objetivos, processos e resultados obtidos. Desse
modo, é possível perceber que a concepção de gestão participativa é uma gestão
pública, do povo, no caso das escolas implica a participação de professores,
funcionários, alunos e pais de alunos.

De acordo com Rudá (2002), esse conceito chegou ao Brasil através da


promulgação da Constituição Federal de 1988, que introduziu elementos e diretrizes
de democracia participativa, incorporando a participação da comunidade na gestão
de políticas públicas.

Segundo Almeida (2007), a análise de experiências pautadas no discurso da


gestão participativa mostra que há diferentes formas de se viabilizar esse discurso.
Pouco a pouco, o modelo de gestão participativa vem sendo incorporado por vários
segmentos da sociedade como partidos políticos, empresas privadas ou estatais e
também nas escolas, mas cada um cria algum tipo de especificidade em relação a
esse modelo.

Segundo Rudá (2002), para que haja uma gestão participativa, é preciso,
portanto, a participação de toda a sociedade, professores, famílias, partidos
políticos, associações, conselhos, entre outros.

Rudá (2002) salienta que, para as pessoas com pouco conhecimento sobre a
gestão participativa, existem alguns portais de ministérios do Governo Federal que
oferecem cursos a distância para conselheiros, pois é preciso conhecer o processo
de funcionamento sobre o controle social e o que se trata da participação da
sociedade. É necessário saber que para acontecer uma gestão participativa é
preciso de uma reorganização, como:

• Universalização e prestação de serviços públicos;


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• Descentralização das políticas públicas;

• Gestão democrática e participativa;

• Controle interno, externo e controle social;

• Monitoramento de políticas públicas – definição de metas, elaboração de


indicadores de avaliação, metodologia de investigação, elaboração de
balanços de monitoramento;

• Mecanismo de controle, tais como, conselhos e gerentes sociais, balanço e


observatório social.

O conceito de participação e as formas de sua operacionalização constituem


temas polêmicos que dão abertura a posições muito divergentes. Além do conflito
ideológico presente, há uma coletânea de termos mal definidos.

De acordo com Teixeira (2001), a participação cidadã é como um processo


complexo e contraditório entre sociedade civil, Estado e mercado, em que os papéis
se redefinem pelo fortalecimento dessa sociedade civil mediante a atuação
organizada dos indivíduos, grupos e associações. Esse fortalecimento dá-se, por um
lado, com a assunção de deveres e responsabilidades políticas específicas e, por
outro, com a criação e exercício de direitos. Implica também o controle social do
Estado e do mercado, segundo parâmetros definidos e negociados nos espaços
públicos pelos diversos atores sociais e políticos.

Cada vez mais, a participação cidadã tenta contemplar dois elementos


contraditórios presentes no atual contexto das dinâmicas política, escolar e
empresarial. Primeiro, o “fazer ou tomar parte”, no processo político-social, por
indivíduos, grupos, organizações que expressam interesses, identidades e valores
que poderiam se situar no campo do “particular”, mas atuando num espaço de
heterogeneidade, diversidade e pluralidade.

Segundo Teixeira (2001), o elemento “cidadania”, no sentido “cívico”,


enfatizando as dimensões de universalidade, generalidade, igualdade de direitos,
responsabilidades e deveres. A dimensão cívica articula-se à ideia de deveres e
responsabilidades, à propensão ao comportamento solidário, inclusive relativamente
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àqueles que, pelas condições econômico-sociais, encontram-se excluídos do


exercício dos direitos, do “direito a ter direitos”.

A participação supõe uma relação de poder, não só por intermédio do Estado,


que a materializa, mas entre os próprios atores, exigindo determinados
procedimentos e comportamentos racionais. No que se refere a tais procedimentos,
vale lembrar a distinção existente entre mecanismos e canais de participação.

Para Habermas (1995), enquanto os primeiros designam direitos e


possibilidades de interferência e/ou anuência do cidadão sobre os negócios
públicos, como pedidos de informação, fiscalização de contas e ações, recursos,
consultas, eleições, etc.; os canais de participação, em tese, representariam
verdadeiras esferas públicas, ou seja, espaços para debate, negociação e formação
de consenso.

Segundo Daniel (2002), a ideia de canais de participação remete a uma


pluralidade de espaços de co-gestão pública, envolvendo o gestor e sociedade civil
em iniciativas como conselhos setoriais, orçamento participativo, planejamento
estratégico participativo, conselhos de gestão de unidades (escolas, centros de
saúde, etc.) e fóruns e audiências voltados a projetos específicos, dentre outros.

A participação das pessoas envolvidas é de suma importância para que a


implementação de um projeto seja satisfatória e que consiga alcançar os objetivos
propostos. O ideal é ficar todos trabalhando em sintonia e cooperação.

De acordo com Oliveira (1998), ao analisar o grau de participação do pessoal


envolvido, pode-se constatar que a responsabilidade se transfere gradualmente ao
grupo da área de usuários a ser atingida, no decorrer do processo de
desenvolvimento e implantação do projeto.

Geralmente, segundo o mesmo autor citado anteriormente, a equipe de


implantação tem uma participação pequena nas primeiras fases do processo, e
gradualmente vai aumentando, sendo que na etapa de desenvolvimento detalhado,
onde há abordagem técnica, a sua participação é total; finalmente, nas etapas de
conversão, os usuários voltam a tomar parte ativa no processo.

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Para Slack et al. (1999), o envolvimento total das pessoas pode ser visto
como uma extensão das práticas básicas de trabalho. Entretanto, muitos
funcionários costumam assumir mais responsabilidades no uso de suas habilidades
para o benefício da companhia como um todo. Eles devem ser treinados,
capacitados e motivados a assumir total responsabilidade sob todos os aspectos de
seu trabalho. Por outro lado, os autores salientam que confia-se nesses para
assumirem tais responsabilidades com autonomia em sua própria área de trabalho.
Espera-se que os funcionários participem de atividades como seleção de novos
funcionários; negociação direta com fornecedores; autoavaliação de desempenho e
tendências de melhoria; utilização de orçamento de melhorias; planejamento e a
revisão do trabalho e a negociação direta com o cliente.

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UNIDADE 6 - AS PRÁTICAS DO DIRETOR NA GESTÃO


PARTICIPATIVA

Segundo Luck et al (2005), a gestão participativa é entendida como uma


forma de regular o envolvimento dos funcionários de uma organização no seu
processo decisório.

A gestão pressupõe a ideia de participação, isto é, do trabalho associado de


pessoas analisando situações, decidindo sobre seu encaminhamento e agindo sobre
elas em conjunto.

De acordo com Luck et al (2005), a gestão escolar promove a redistribuição


das responsabilidades que objetivam intensificar a legitimidade do sistema escolar.
A gestão participativa na escola demanda, portanto, maior participação de todos os
envolvidos e interessados no processo decisório da escola, envolvendo-os também
na realização das múltiplas tarefas de gestão.

Para os mesmos autores, é necessário optar pela participação na gestão


escolar porque pode melhorar a qualidade pedagógica do processo educacional;
trazer garantias ao currículo escolar, oferecendo maior sentido à realidade e
atualidade; ter possibilidades de aumentar o profissionalismo dos professores; pode
combater o isolamento físico, administrativo e profissional dos diretores e
professores; pode motivar o apoio comunitário às escolas e, sobretudo, trazer
possibilidades de desenvolver objetivos na comunidade escolar.

Aos responsáveis pela gestão escolar compete, portanto, promover a criação


e a sustentabilidade de um ambiente propício à participação plena, no processo
social escolar dos seus profissionais, de alunos e de seus pais, uma vez que se
entende que é por essa participação que os mesmos desenvolvem consciência
social crítica e sentido de cidadania.

Para tanto, o diretor escolar deve criar mecanismos para estimular um


ambiente participativo em todos os processos decisórios, como:

• Criar uma visão de conjunto associada a uma ação de cooperativismo;

• Promover um clima de confiança;

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• Valorizar as capacidades e aptidões dos participantes;

• Associar os esforços, quebrar arestas, eliminar divisões e integrar esforços;

• Estabelecer demanda de trabalho centrada nas ideias e não em pessoas;

• Desenvolver a prática de assumir responsabilidades em conjunto.

Os diretores participativos baseiam-se no conceito da autoridade


compartilhada, por meio da qual o poder é delegado a representantes da
comunidade escolar e as responsabilidades são assumidas em conjunto. Existem
três tendências globais sobre esse assunto:

1. a gestão participativa como um elemento significativo entre as variáveis


identificadas em escolas eficazes;

2. a mudança do papel do diretor na gestão da escola;

3. os vários elementos da tendência para a autonomia escolar ou gestão


descentralizada.

De acordo com Luck et al (2005), com esta nova tendência, os chefes passam
a participar e dar maior apoio à autonomia e à liberdade dos seus colaboradores.
Esta prática aumenta a satisfação e o compromisso de todos para com a escola.
Energizar os professores e os outros organizadores relevantes traz à tona
potencialidades latentes de cada um, até então desconhecidas.

Para Luck et al (2005), a ação participativa depende de que sua prática seja
realizada a partir do respeito a certos valores substanciais, como ética,
solidariedade, equidade e compromisso.

A ética é representada mediante a ação orientada pelo respeito ao ser


humano, às instituições sociais e aos elevados valores necessários ao
desenvolvimento da sociedade com qualidade de vida, que se faz traduzir nas ações
de cada um. De acordo com esse valor, a ação participativa é orientada pelo
cuidado e atenção aos interesses humanos e sociais como valor.

A solidariedade é manifestada pelo reconhecimento do valor inerente a cada


pessoa e o sentido de que os seres humanos se desenvolvem em condições de

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troca e reciprocidade, em vista do que são necessárias redes abertas de apoio


recíproco.

A equidade é representada pelo reconhecimento de que pessoas e grupos


em situações desfavoráveis necessitam de atenção e condições especiais, para
igualar-se a seus semelhantes no processo de desenvolvimento. Vale dizer que os
benefícios da atenção são distribuídos de forma diferente, de modo a possibilitar aos
que apresentam maior dificuldade de participação, condições favoráveis para
superar essa dificuldade.

De acordo com Luck et al (2005), o compromisso se traduz na ação dos


envolvidos no processo pedagógico, focada e identificada com objetivos, valores,
princípios e estratégias de desenvolvimento. Pressupõe o entendimento pleno
dessas questões e o empenho pela sua realização, traduzida em melhor
aprendizagem pelos alunos. Portanto, a ação participativa hábil em educação é
orientada pela promoção solidária da participação por todos da comunidade escolar
na construção da escola como organização dinâmica e competente, tomando
decisões em conjunto, orientadas pelo compromisso com valores, princípios e
objetivos educacionais elevados, respeitando os demais participantes e aceitando a
diversidade de posicionamentos.

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UNIDADE 7 - O NOVO PAPEL DA LIDERANÇA DO


DIRETOR: a arte de liderar com sabedoria

A liderança do diretor está diretamente associada à escola eficaz. Nas


escolas eficazes, os diretores agem como líderes pedagógicos, apoiando o
estabelecimento das prioridades, avaliando os programas pedagógicos, organizando
e participando dos programas de desenvolvimento de funcionários e também
enfatizando a importância dos resultados alcançados pelos alunos.

De acordo com Luck et al (2005), diretores eficazes agem como líderes em


relações humanas, enfatizando a criação e a manutenção de um clima escolar
positivo e a solução de conflitos, o que inclui promover o consenso quanto aos
objetivos e métodos, mantendo uma disciplina eficaz na escola e administrando
disputas pessoais.

Segundo Grun (2007), aquele que quiser liderar deve primeiro liderar a si mesmo.
Ele tem de saber lidar com seus pensamentos e sentimentos, com suas
necessidades e paixões. Um diretor só pode ser eficaz se ele conseguir liderar,
portanto, a si mesmo. Para o autor, se uma pessoa investida em cargo de liderança
dominar os instrumentos de organização e controle, mas for pessoalmente instável e
descontrolada, poderá, por um curto período de tempo, até mesmo reduzir os gastos
de sua empresa, mas, ao final, acabará por contaminar a empresa com sua
imaturidade e refreará a motivação dos colaboradores.

Para Grun (2007), o verdadeiro líder deveria se inspirar no modelo dos


monges, como por exemplo São Bento, descrito em seu livro “A sabedoria dos
monges na arte de liderar pessoas”. Para tanto, foi retirado deste livro uma lista de
valores e atitudes inspiradas no modelo de liderança de São Bento a serem
seguidos pelo líder escolar. Acredita-se que, se o diretor fundamentar-se nesses
valores e atos, certamente este será um profissional de sucesso e um líder
respeitado pela sua comunidade. Conselhos de São Bento, segundo Grun (2007):

• a experiência – para saber administrar é preciso ser sábio, experimentar as


coisas, a palavra sábio deriva de saber, saborear, então, sábio é aquele que vê as
coisas como elas são, ele precisa de prática consigo mesmo e com as pessoas;

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• maturidade humana – está ligada aos hábitos e ao caráter. A palavra


‘maduro’ se refere ao amadurecimento de uma fruta que pode ser colhida e
saboreada. Os critérios para o amadurecimento humano são a paz interior, a
serenidade, a integridade e a identidade consigo mesmo. A pessoa madura é sóbria,
sensata e ponderada. Sóbria é a pessoa que vê as coisas como são, sem lentes da
ingenuidade, vê com imparcialidade, por isso lidera de verdade;

• modéstia – palavra que vem do latim edax que significa voraz, e poder lidar
com as coisas é amadurecimento. Quem saboreia não precisa devorar. Assim é
preciso ter cuidado, aquele que gira apenas em torno de si mesmo fará uso de tudo
em proveito próprio;

• humildade – trata-se de uma virtude que significa forças, e só quem tem


virtudes serve para exercer a liderança. A humildade implica aceitar a própria
fragilidade e inconstância, reconhecer-se como ser humano que cai, que
desmorona. Humildade é a coragem de descer à própria condição de humanidade. A
arrogância faz com que as pessoas parem de aprender. Para encontrar o caminho
do sucesso futuro tem que aceitar todos os dias um pedacinho da própria sombra,
ter humildade;

• serenidade – ser sereno é não ser turbulento que é o rumor, confusão,


perturbação. Uma pessoa turbulenta não pensa claramente, suas emoções são
arrastadas e não consegue liderar. Um gestor turbulento leva toda a equipe à
inquietação e à intranquilidade que paralisa. A força do líder não está na
inquietação, mas sim na tranquilidade e na serenidade e é aí que o líder encontra a
paz que necessita para exercer a sua liderança;

• senso de justiça – aquele que comanda outras pessoas não pode ofender,
magoar, injuriar. Ao magoar o outro, não está despertando nele a vida, mas
reprimindo-a. Liderar por meio de ofensas é tudo ao contrário de uma liderança
efetiva. O líder deve ser justo com todos e com as necessidades de cada um. O líder
deve tratar a todos com justiça, respeitando os direitos de cada um. O líder justo não
tem preconceitos, tem sabedoria de pensamentos, não tem preferência, evita o
nepotismo e é imparcial;

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• clareza nas decisões – algumas pessoas são lentas nas suas decisões,
parecem que vivem andando com o freio de mão puxado, a energia não flui. Outras
pessoas nunca decidem porque são muito perfeccionistas e têm medo de cometer
erros. O medo paralisa. Aquele que deseja liderar outras pessoas precisa decidir-se
com clareza e rapidamente, clareza é uma virtude espiritual.

• senso de economia – não se deve esbanjar que significa dissipar, acabar


com alguma coisa ou destrui-la. Deve-se ter cuidado, tratar das coisas de modo
correto. Esbanjar pode virar um vício e leva ao caos e à falta de autoestima. Liderar,
portanto, significa servir às pessoas e às coisas.

• temor de Deus – ser temente a Deus significa ir ao encontro Dele, cuidar das
coisas que Ele presenteou a cada um, segundo São Bento, a pessoa que deseja a
liderança deve cuidar de sua espiritualidade, da boa administração das coisas.
Apenas o trabalho que traz o dinheiro é valorizado e por isso, o ser humano às
vezes deixa de prestar atenção nas coisas, desse modo esquece-se do temor de
Deus, perde-se o amor ao ser humano. Aquele que teme a Deus não teme a si
mesmo, pois está ligado a Deus que liberta.

• atitude de pai – o líder tem de apresentar em si a qualidade de pai, não só


para toda a coletividade, mas também para cada um de seus membros. O pai é
aquele que educa, dá coragem, que apoia, que fala das normas, que cuida, que tem
experiência, preocupa, corrige os erros e inspira confiança à criança.

• Zelo – o líder deve zelar por tudo e por todos, mas não deve fazer tudo
sozinho, deve delegar funções. O líder deve trazer novas ideias para que todos
possam examinar, não faz imperar as suas ideias preferidas, mas zela pelo exame
coletivo.

• Atenção – custodire significa vigiar, atentar, proteger, observar. Isso, trata-se


de ter cuidado, atenção, executar a tarefa e tomar decisões com cuidado.

• crença na pessoa humana – não se deve entristecer os irmãos, nem magoar


o outro. Em cada ser humano existe uma boa semente. Liderar não significa
menosprezar ou desvalorizar o ser humano liderado isso é característica de líder
desconfiado e pessimista. Quanto mais esse tipo de líder quiser controlar, mais

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oposição despertará em seus colaboradores e tudo entrará fora de controle. O líder


deve entender que todo funcionário contribui com o sucesso da empresa, o trabalho
deve enriquecer o ser humano, trazer prazer e alegria. O líder deve motivar as
pessoas, não deve promover a repartição de seus funcionários, mas deve promover
a união e acreditar que em cada pessoa existe uma boa semente que deve ser
cuidada.

• sem entristecer – para Bento, o líder não deve transmitir tristeza, mas
tranquilidade e paz. A palavra contristet significa afligir, não se deve afligir os irmãos.
O líder nunca deve frustrar-se com as insatisfações e nem por causa das
reivindicações não atendidas. O líder ferirá seus colaboradores se ele mesmo estiver
ferido. Então, o líder deve entender os seus ferimentos e se reconciliar com eles,
assim ficará livre da tristeza. O líder é o responsável pelo seu estado de espírito, não
deve ter ao seu redor nenhuma atmosfera de tristeza. Nunca é bom para uma
coletividade que existem vencedores e perdedores. Por isso, o líder nunca pode
transmitir aos colaboradores a sensação de que nada podem contra ele, de que tem
sempre de se curvar. Ninguém gostaria de ser para sempre o perdedor, este alguém
deixará de lutar e só fará o que lhe for mandado. Se um líder magoar
constantemente seus colaboradores ele não poderá admirar-se de que em sua
empresa a alegria se instale furtivamente. Quem está magoado magoa o outro.
Quem tem medo transmite este medo adiante, quem é impotente tenta compensar
sua impotência exercendo poder sobre os outros e pondo-os para fora da empresa.

• sem desprezar: spernere significa segregar, desprezar, não gostar, mostrar


aversão. Aquele que despreza, segrega a sua comunidade. O desprezo atormenta e
desmotiva, corta relações afetivas, paralisa. Quando os empregados não se sentem
tratados gentilmente, a estratégia da gentileza externa será como bumerangue para
os próprios colaboradores. Se eles têm de ser gentis, em que eles mesmos não
vivenciam isso, futuramente demonstrarão a suas frustrações e insatisfação. Só se
atende melhor a um cliente quando se faz isso com o coração e não
mecanicamente. Assim, o líder alcança o coração de todos os seus colaboradores.

• a liderança como serviço – o líder deve ter uma relação com a sua alma em
sua tarefa de liderar, ele não deve atentar apenas para as ordens e para os fatores

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externos, mas acima de tudo, para a sua alma, ou seja, a sua esfera interior. O líder
deve renovar seus empreendimentos e criar um ambiente profissional para que toda
a alma floresça. Aquele que está em contato consigo mesmo, aquele que guarda a
própria alma, entrará muito depressa em contato com as pessoas. Somente aquele
que presta atenção em si mesmo e cuida de si próprio poderá cuidar bem dos outros
e prestar atenção ao que faz bem ao outro e à equipe.

• Dedicação – liderar corretamente é o caminho espiritual e não apenas um


método. Para liderar melhor não é seguir os caminhos da meditação, mas sim da
espiritualidade, da dedicação que se chama secretan, ou seja, é uma dimensão
espiritual da liderança. A dedicação tem a ver com amor, liderar exige amor aos
seus colaboradores. Apenas a verdade liberta, por meio do trabalho de liderança
verdadeira.

• servir à vida – diakonein, palavra grega que significa o serviço de mesa.


Aquele que serve à mesa serve à vida. Liderar significa despertar vida nas pessoas,
fazer com que delas emane a vida. Este tipo de liderança lembra Jesus na última
ceia. Liderar, para Jesus, significa servir. Liderar vem do grego hegeomai que
significa ir a frente, orientar, conduzir. Aquele que conduz vai a frente. Liderar então
significa que o diretor que serve às pessoas, com o tempo, levará a empresa à
vitória.

• despertar a criatividade – liderar é uma tarefa criativa. O líder deve


despertar a criatividade em seus colaboradores, fazer exalar a vida das pessoas na
empresa. Liderar é ativo, exige imaginação, faro, vida. A criatividade é uma
característica central exigida hoje em dia na arte de liderar. A criatividade é o sinal
mais claro de espiritualidade, assim, liderar deve ser de modo criativo, isso libera a
alma e cria ideias novas. Para satisfazer uma coletividade com suas
interdependências são sempre necessárias ideias novas.

• poder de cura – o líder deve estender os seus serviços aos doentes, aos
pobres e aos hóspedes, estas são imagens de pessoas indefesas, sem direitos.
Para Bento, liderar significa curar pessoas doentes ou ajudá-las a viverem com sua
doença. Liderar significa despertar vida nos doentes, liderar significa estar
preocupado, usar o seu coração para cuidar. O líder deve dedicar-se com toda a sua

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atenção e com todo o seu coração aos colaboradores doentes, para que eles
possam viver humanamente e trabalhar com prazer.

• reconhecer os sinais do tempo – o líder que administra com a imaginação,


com criatividade e com o coração sempre conseguirá ajudar outras pessoas a
participarem de suas ideias. A coragem para arriscar e a imaginação criam postos
de trabalho. É melhor usar de modo prático os recursos existentes no local,
despertar as capacidades que estão presentes em cada indivíduo e seguir novos
caminhos para usar corretamente o potencial individual e com isto ganhar dinheiro.
Em vez de ficar lamentando as relações temporais, seria mais sensato desenvolver
a criatividade, oferecer produtos que possam suprir as necessidades atuais.

• delegar responsabilidades – é comum escutar queixas de trabalhadores


pelo excesso de trabalho, que estão sobrecarregados. Os líderes precisam ter uma
visão das potencialidades dos próprios membros de sua equipe. É preciso ver bem o
funcionamento em geral e procurar alternativas de melhorias das distribuições de
funções na instituição.

• responsabilidade social – um empresário hoje tem para com toda a


sociedade a responsabilidade social, não adianta desbancar uma empresa, pois
aquele prejuízo que é de outro, não trará vantagens para a sua empresa. Liderar
significa assumir responsabilidade pela sociedade, e somente poderá confiar uma
tarefa de liderança àquele que estiver disposto a entender sua responsabilidade ao
mundo como um todo.

• liderar como tarefa de educar – liderar significa despertar vida nas pessoas
imaturas ou infantilizadas, que ainda não cresceram para assumir responsabilidades
na empresa. O líder é responsável pelo crescimento de seus funcionários e pelo seu
desenvolvimento. Liderar é educar. O educador tem a tarefa de incentivar as
crianças e os jovens em seu desenvolvimento, desafiá-los para que seu processo de
crescimento não fique estagnado ou tome a direção errada, e fazer com que a vida
que Deus imaginou para eles possa fluir.

• Hospitalidade – os hóspedes são aqueles que se devem cuidar. A


hospitalidade é um bem elevado, o líder verdadeiro é aquele que integra seus
colaboradores internos e externos, respeitando a dignidade de cada um.
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• responsabilidade diante de Deus – liderar consiste em aceitar a


responsabilidade de servir às pessoas, despertando-lhes a vida. O líder deve ter
consciência desta responsabilidade, servir.

• o respeito com as coisas – todos os recursos são dádivas de Deus, todos


são preenchidos pelo bem e pela sabedoria de Deus. É patrimônio, por isso o líder
deve conservá-los e aumentá-los.

• espiritualidade ao lidar com o dinheiro – deve-se viver com os recursos


sem negligenciar. Neglere significa recusa, não respeitar. Negligenciar significa lidar
com as coisas sem cuidado. Ele deve conviver com os recursos do mosteiro e com o
patrimônio de maneira cuidadosa. Muitas vezes me é doloroso ver a maneira não
profissional como os responsáveis na igreja ou nas comunidades eclesiásticas lidam
com o dinheiro; sem refletir suficientemente sobre uma maneira de como aumentar o
patrimônio. Liberdade é saber lidar com o dinheiro.

• usar a boa palavra – aquele que conduz outras pessoas deve ter sempre em
mente que também ele é apenas um ser humano que veio à terra e que tem
necessidades como todo mundo. Aquele que conhece os próprios abismos nunca se
colocará acima dos outros. É sábio, humilde, não condena e nem julga. Existe uma
regra de ouro: “tudo o vós quereis que os homens vos façam, fazei-o também vós a
eles!” (Mt 7, 12). A regra de ouro é considerada em todas as religiões como norma
de procedimento humano. A palavra boa edifica, a má palavra deprime.

• não se intrometer em tudo – existem líderes que se metem em tudo, não se


contentam com as suas tarefas e se atrevem a dar opinião em setores que não são
de sua competência. O líder deve contentar-se com a tarefa que lhe foi confiada e
contribuirá para a edificação da empresa.

• disseminar as informações – o líder alimenta seus colaboradores por meio


da atenção com que os escuta e do valor que lhes dá por meio do respeito e da
consideração. Os colaboradores esperam que seu líder os levem a sério, que ele os
escute com atenção.

• Consideração – muitas pessoas sentem-se rebaixadas, humilhadas e


menosprezadas por seu líder. Isso é arrogância. O desrespeito ao colaborador em

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breve levará ao desrespeito ao líder. O líder deve ter grande consideração para com
os seus colaboradores.

• não melindrar – não se deve escandalizar, a palavra latina scandalizo


significa armar ciladas. Existem líderes que armam ciladas e isso representa uma
satisfação interior, irritar seus funcionários.

• dar asas à alma – a tarefa de liderar exige muito conhecimento sobre o ser
humano. E exige também a flexibilidade. A liderança significa reger as almas. Para
isso, deve-se conviver com as pessoas para conhecê-las, para satisfazê-las.

• engrandecer a vida – liderar exige refletir sobre o outro e ver as suas


capacidades, seus dons e suas aptidões. Deve-se motivar o outro a crescer, a
desenvolver-se. Engrandecer significa colocar à disposição dos colaboradores,
dando-lhes espaço para o crescimento coletivo.

• não sobrecarregar – o ser humano é mais importante que o sucesso


econômico, as pessoas devem vir em primeiro lugar. A felicidade, a integridade, o
bem-estar e a autoestima do indivíduo estão acima do sucesso. Se o colaborador
procurar cuidar primeiro de sua espiritualidade, ele saberá administrar tudo o que lhe
foi dado.

• amar as pessoas – o amor precisa ser combinado com a prudência, o líder


não pode exagerar, nada em demasia. O líder precisa da sabedoria do povo. Todo
exagero prejudica.

• ser médico – liderar é curar. Aquele que conduz outras pessoas deve fazê-lo
pelo seu bem. O líder deve conduzir o outro com o propósito de que encontrem a
paz, a integridade, a saúde de corpo e alma, como Jesus, o líder deve confortar as
pessoas, encorajá-las, torná-las saudáveis. Liderar e curar são conceitos associados
uma ao outro. O líder tem a responsabilidade de tornar os seus colaboradores
saudáveis.

• reconhecer a própria fraqueza – um líder não deve exigir com rigorosidade


aquilo que nem ele consegue realizar bem feito. Muitos moralistas exigem atitudes e
valores dos indivíduos, mas não agem como exigem dos outros. O líder tem que

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reconhecer as suas fraquezas, ter benevolência para com seus funcionários, pois o
líder também é passível de erros.

• confrontar-se com a verdade – liderar é moldar de forma ativa, com


dedicação e atenção. Não se deve deixar os erros se proliferarem, não se deve
fechar os olhos diante da realidade. Deve-se cortar a raiz dos problemas, das
intrigas e das calúnias. Na coletividade não pode existir a desconfiança e a mentira.

• pensar com o coração – seja prudente, prudência significa prever, ver


antecipadamente. O previdente vê além daquilo que os seus olhos enxergam. O
prudente tem uma sensibilidade apurada e nada escapa a uma sensibilidade
apurada. A prudência está associada à caridade, pois enxerga com o coração.

• o medo paralisa, o amor vivifica – líder como Santo Agostinho afirmava que
o medo paralisa, então, não se pode ter medo do líder. O medo não une, separa. O
medo não deixa ninguém amadurecer. Não se trabalha bem e nem se faz uma hora
extra com prazer para aquele líder de quem se teme e não se gosta. É preciso
liderar com amor e não espalhar o medo.

• encontrar a medida certa – não se deve ser inquieto, isto só criará um clima
de temor. É preciso encontrar a medida certa, buscar o equilíbrio, aquele que quiser
comandar deve conhecer suas contradições internas e mantê-las em equilíbrio.

• sem ciúme e sem desconfiança – não se deve ter ciúme ou desconfiança,


senão jamais terá descanso. Se um líder tem ciúme daqueles que podem mais do
que ele ou daqueles que são mais queridos pelos funcionários do que ele, não
poderá aceitar ninguém. Um líder ciumento suga a energia de todos. A motivação
desaparece. A desconfiança cansa, pois um líder desconfiado só se preocupa em
suspeitar do outro, vê fantasmas, isso é loucura.

• discernir e manter as proporções – o dom do discernimento que quer dizer


discrição, é o pai de todas as virtudes, é uma condição de uma liderança inteligente.
O dom do discernimento é um presente do Espírito Santo, não se pode
simplesmente aprendê-lo. O líder não deve fazer de seus próprios padrões um
modelo para os outros. Liderança significa reconhecer e respeitar o limite de cada
indivíduo e de si mesmo.

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• equilíbrio entre forças e fraquezas – o dom do discernimento deve conduzir


a ordenar tudo corretamente. Moderação é ter a medida certa, é ter equilíbrio entre
as forças e as fraquezas de um líder. O líder precisa satisfazer igualmente aos fortes
e aos fracos. Os fortes devem carregar os fracos consigo. O líder tem como tarefa
levar os colaboradores que não correspondem às expectativas da empresa, deve
cuidar dos fracos.

• distribuir forças – o líder não deve apenas cuidar dos fracos ou dos fortes
em sua equipe, mas também cuidar de si mesmo. Somente dessa maneira ele
também poderá ser justo com os outros e distribuir todas as suas forças.

• sem obsessão pelo trabalho – trabalhar demais nem sempre é uma virtude.
Pode se tornar uma obsessão. Há gestores obcecados e isso se torna repressão,
gera uma agressão ao lar, contra sua família. O trabalho por obsessão não constrói,
só destrói.

• serenidade da alma – o líder deve ter pessoas suficientes para realizarem as


atividades da empresa para que não percam a serenidade da alma. Deve-se
trabalhar com tranquilidade, com paz na alma e com equilíbrio.

• pureza de coração – para atingir a paz interior, o líder precisa trilhar o


caminho espiritual. Assim, pode-se alcançar a serenidade para lidar com as
emoções. Sem a serenidade interior, o líder seria o causador do caos e não o
solucionador de problemas.

• o silêncio – a contemplação é um caminho para alcançar a paz interior. As


turbulências não podem ter espaço. No silêncio, as pessoas podem alcançar a paz.
Quando a pessoa está em contato com o silêncio ela não se deixa perturbar tão
facilmente.

• tempo certo – o primeiro objetivo da liderança é criar na empresa uma


atmosfera de transparência e de confiança. Quando isso existe, é possível fazer
tudo no tempo certo, pois há tranquilidade, clareza e confiança. O ser humano não
deve trabalhar contra a sua natureza e contra seu ritmo. O tempo e os seres
humanos devem caminhar juntos para que seja possível realizar um trabalho lógico
e efetivo.

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• a atmosfera do trabalho – na empresa, ninguém deve perturbar a casa de


trabalho para não se entristecer e nem magoar o outro. A liderança deve facilitar que
nenhum colaborador seja impelido à confusão ou à intranquilidade. O líder deve
difundir uma atmosfera de paz e de contentamento interior.

• a casa de Deus – a casa de Deus não deve perturbar nem angustiar, mas
sim erigir e construir. A liderança tem uma tarefa espiritual. A condução correta das
áreas de trabalho, a transparência do fluxo de informações e uma atmosfera na qual
cada indivíduo se sinta estimado e levado a sério, criam as condições para uma
busca intensa de Deus e para uma prece verdadeira.

• Visão – uma boa cultura organizacional é moldada por uma visão. É preciso
ver além dos limites, ter uma visão motivadora e modificadora.

Esses são os conselhos práticos retirados do livro de Grun (2007) para a


liderança dos dias atuais. O desafio é colocá-los em prática e reconhecer que esses
conselhos são meios fundamentais para ser um líder que trilha o caminho espiritual
para dar conta da realidade das escolas neste terceiro milênio.

7.1 Características e habilidades de um Líder segundo os conceitos de


Administração Geral
Houve uma época em que se pensou que as habilidades de liderança fossem
natas e não formadas. Consideravam o poder como investido em um número muito
limitado de pessoas, cuja herança e destino os tinham tornado líderes. Era uma
questão de possuir ou não o dom.

Hoje, os líderes encontram infinitas oportunidades, mas também infinitos


desafios. Os valores são tão inteligentes, inovadores e capazes, quanto os de
gerações anteriores, mas o caminho para o topo é mais difícil do que nunca, é mais
escorregadio e traiçoeiro.

As habilidades necessárias à liderança e as necessidades de se ter um líder


permaneceram constantes, mas como que ela é, como funciona e as maneiras pelas
quais as pessoas aprendem a aplicá-la, mudou. Os pensadores foram líderes,
embora pouca identidade tem entre eles.
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Segundo Bennis (1996, p. 172), quando um administrador passa a ser


presidente executivo, não se torna um líder, mas um chefe, e são os chefes os
responsáveis pela situação, dirigem, são dirigidos, mas não vão para nenhum lugar.
Ainda para o autor, não basta para um líder fazer as coisas direito, ele tem que fazer
a coisa certa. Um líder sem visão, sem meta, não é um líder. O líder reflete sobre
tudo, quer sempre aprender mais, está disposto a correr riscos, tentar coisas novas,
não teme o fracasso, explora os erros, sabe que aprenderá com eles, tem que ter
curiosidade e audácia.

Todo líder precisa de família, de amigos, da escola e da sociedade,


segundo Bennis (1996, p. 79), “(...) não conheço nenhum líder de nenhuma época
que não tenha tido pelo menos um mentor, um pai ou mãe, um colega que lhe
mostrasse como agir”, e ainda quando se refere ao auto-conhecimento, o autor
afirma que:

1 -Você é seu melhor professor.

2 - Aceite a responsabilidade, não culpe a ninguém.

3 - Você pode aprender o que quiser.

4 - O verdadeiro entendimento vem da reflexão sobre experiência pessoal.

De acordo com os pensamentos de Drucker (1996), é vital reconhecer que se


a organização é bem sucedida e o sucesso é atribuído ao líder, a personalidade dele
se incorpora à cultura da organização.

Concordando com vários autores, creio que os recursos gerenciais podem ser
ensinados e inegáveis que são recursos úteis para líderes, mas os recursos básicos
da liderança não podem ser ensinados, precisam ser aprendidos. Cada líder é único,
o que ele aprende e como usa o que aprende para modificar o que é necessário
também é único, como cita Bennis.

As experiências e o entendimento que se tem delas são no mínimo, tão


importantes quanto qualquer habilidade, pois as experiências estão direcionadas ao
aprendizado, aquisição de perspectivas. Os grandes líderes demonstram sua
inteligência emocional exibindo todos os cinco elementos-chave:

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• Autoconsciência – demonstrada através da autoconfiança, da autoavaliação


realista e de um senso de humor voltado para a autocrítica.

• Autogerenciamento – demonstrado através da integridade e confiabilidade,


da capacidade de lidar bem com a ambiguidade e da abertura para as
mudanças.

• Automotivação – demonstrada através da forte orientação para a conquista,


do otimismo e de um alto comprometimento organizacional.

• Empatia – demonstrada através da habilidade em gerar e reter talentos, da


sensibilidade multicultural e dos serviços aos clientes e consumidores.

• Habilidades Sociais – demonstradas através da capacidade de liderar


esforços para a mudança, da capacidade de persuasão e da competência na
construção e liderança de equipes.

As evidências recentes deixam bastante claro que a inteligência emocional é


um elemento essencial para a liderança eficaz.

7.2 O diretor-líder: equipe e ética


De acordo com Fagundes (2000), a escola é um espaço que propicia as
relações humanas, que permite que os jovens possam conviver com as diferenças,
aprender a respeitar os companheiros, compartilhar, aceitar derrotas, lidar com
hierarquias.

Neste sentido, a escola precisa de harmonia e um bom relacionamento


interpessoal, daí a necessidade de liderança que vem acontecendo cada vez mais
no contexto das equipes. Na medida em que as equipes crescem em popularidade,
o papel do líder que orienta seus membros, também, cresce em importância.

O desafio enfrentado pela maioria dos diretores, portanto, é tornar-se um líder


de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência para
compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e
compreender o momento certo para intervir.

Os líderes eficazes dominam a dificuldade de equilibrar o conhecimento sobre


quando intervir e quando deixar a equipe sozinha. Os líderes novatos podem tentar
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manter muito o controle quando a equipe precisa de mais autonomia ou deixar seus
membros desamparados quando precisam de apoio e ajuda.

Uma maneira melhor de descrever o trabalho de um líder de equipe é focando


duas prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo
da equipe.

Os líderes de equipe são elementos de ligação com os componentes


externos. Estes incluem a administração superior, outras equipes internas, clientes e
fornecedores. O líder apresenta a equipe diante desses grupos, assegura os
recursos necessários, esclarece as expectativas dos outros acerca da equipe, colhe
informações de fontes externas e as compartilha com os membros da equipe.

Os líderes de equipe são solucionadores de problemas. Quando os membros


enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os líderes se reúnem com eles em busca de
soluções.

Os líderes de equipe são administradores de conflitos. Quando surgem as


desavenças, eles ajudam a processar o conflito. Os líderes de equipe são como
treinadores. Definem os papéis e as expectativas, ensinam, apóiam, torcem e fazem
o necessário para ajudar os membros a melhorar seu desempenho no trabalho.

O tópico sobre liderança e ética tem recebido uma atenção


surpreendentemente pequena. A ética toca a questão da liderança de diversas
maneiras. Os líderes transformacionais, por exemplo, são acusados de enaltecer a
virtude moral ao mesmo tempo em que tentam manipular as atitudes e o
comportamento de seus liderados. O carisma também tem um componente ético. Os
líderes carismáticos sem ética têm maior probabilidade de utilizar seu carisma para
aumentar seu poder sobre os liderados, em proveito próprio.

Os líderes éticos devem utilizar seu carisma de maneira socialmente


construtiva, para servir aos outros. Existe também a questão do abuso de
autoridade, quando, por exemplo, um líder recebe altos salários e gratificações ao
mesmo tempo que, para cortar custos, demite funcionários de longo tempo de casa.
Além disso, a liderança ética também deve considerar o conteúdo das metas do
líder.

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Uma conclusão geral a que podemos chegar em nossa discussão sobre


liderança é que os líderes eficazes não utilizam um único estilo. Eles ajustam seu
estilo à situação. Embora não tenha sido explicitamente mencionado, é claro que a
cultura do país é um importante fator na determinação de qual estilo de liderança
será mais eficaz.

A cultura nacional influencia o estilo de liderança por parte dos liderados. Os


líderes não são livres para escolher qualquer estilo que prefiram. Eles têm limitações
impostas pelas condições culturais que determinam as expectativas de seus
liderados.

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UNIDADE 8 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO


ESCOLAR: ATRIBUIÇÃO DO DIRETOR

De acordo com Díaz Bordenave (1994), o conhecimento da realidade, talvez


seja uma das primeiras tarefas de um diretor escolar. Ele precisa agir sobre a
realidade para transformá-la, mas como? Sem conhecê-la? E como conhecê-la sem
estudá-la? Assim, percebe-se que é de suma importância que o diretor conheça a
sua comunidade como professores, alunos, família e funcionários para poder
emanar uma ambiente com qualidade de vida.

As pessoas têm sua própria personalidade, mas também são produtos do


meio em que vivem, têm emoções, sentimentos e agem de acordo com o conjunto
que as cercam sejam o espaço físico ou social.

A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções,


e com a qualidade de vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é
a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio
ambiente, assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece relações
interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e
o senso de contribuição. (BOM SUCESSO, 1997, p.36).

Cada pessoa tem uma história de vida, uma maneira de pensar a vida e
assim também o trabalho é visto de sua forma especial. Há pessoas mais dispostas
a ouvir, outras nem tanto, há pessoas que se interessam em aprender
constantemente, outras não, enfim as pessoas tem objetivos diferenciados e nesta
situação muitas vezes priorizam o que melhor lhes convém e às vezes estará em
conflito com a própria escola.

O auto conhecimento e o conhecimento do outro são componentes


essenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho,
dificultando ou facilitando as relações. Dentre as dificuldades mais
observadas, destacam-se: falta de objetivos pessoais, dificuldade em
priorizar, dificuldade em ouvir. (BOM SUCESSO, 1997, p.38)

É bom lembrar também que o ser humano é individual, é único e que,


portanto também reage de forma única e individual à situações semelhantes.

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No cenário idealizado de pleno emprego, mesmo de ótimas condições


financeiras, conforto e segurança, alguns trabalhadores ainda estarão
tomados pelo sofrimento emocional. Outros, necessitados, cavando o
alimento diário com esforço excessivo, ainda assim se declaram felizes,
esperançosos. (BOM SUCESSO, 1997, p.176).

No atual contexto de competitividade em vários setores da sociedade como a


empresa e a escola (também determinada como uma empresa), os profissionais de
uma equipe não podem ficar esperando o cliente (aluno e pais de aluno) solicitar os
seus serviços, é preciso que o profissional da área busque de maneira adequada os
clientes.

São vários os trabalhos desenvolvidos pelos profissionais que desejam


trabalhar em um ambiente de trabalho com qualidade. Eles podem liderar projetos
inovadores, atuar como conselheiros de carreira de gerentes e executivos,
representar a empresa em negociações, aportar novas tecnologias e processos,
avaliar desempenho, treinar funcionários, entre outras funções.

De acordo com Oliveira (2006), pode-se dizer que as principais partes da


conceituação de profissionais aberto às mudanças de uma equipe abordam os
seguintes aspectos:

a) Processo interativo – relacionam a questão do processo e da interação.

O processo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que


apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e
externos da empresa.

Quanto à interação, pode-se dizer que trata-se de uma ação recíproca que é
exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa. Portanto,
de acordo com Oliveira (2006), o processo interativo é o conjunto estruturado de
atividades sequenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando
atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes.

b) Agente de mudanças externo – trata-se do diretor capaz de desenvolver


comportamentos, atitudes e processos que possibilitem a escola transacionar
pró-ativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente escolar.

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O agente de mudanças pode ser interno e externo à escola, de acordo com


as necessidades das organizações. O primeiro é aquele que, embora esteja fora do
sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa.

O agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema


considerado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um
período predeterminado para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na
resolução de problemas ou na mudança de uma situação.

As funções desempenhadas pelo profissional dentro de uma empresa estão


em constante movimento, já que são influenciadas por diversos fatores, como o
desenvolvimento tecnológico, a competitividade e as exigências de mercado. Hoje,
as palavras de ordem dentro das organizações são: mudança e gestão do
conhecimento. Nesse contexto, o papel do pedagogo é fundamental, pois todo
processo de mudança exige uma ação educacional e gerir o conhecimento é uma
tarefa, antes de tudo, de modificação de valores organizacionais.

c) Responsabilidade de auxiliar as pessoas – o diretor deve atuar como


parceiro dos funcionários da escola, dos pais de alunos, dos alunos e dos
professores.

O diferencial é a maneira como consegue solucionar determinados


problemas.

d) Tomada de decisões – a decisão é a escolha entre vários caminhos


alternativos que levam a determinado resultado. A decisão é uma parte do
processo decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado, que é o elemento
identificado; o tratamento do processo, que é a transformação do insumo
(dado) em resultado; a alternativa, que é a ação que pode levar ao mesmo
resultado; o recurso, que é a identificação das alocações que são
representadas por equipamentos, materiais, financeiros, pessoas; e resultado,
que é o produto final do processo decisório.

De acordo com Oliveira (2006), dentro desse tópico, pode-se citar a questão
do controle e da avaliação que são consideradas funções do processo administrativo
do diretor escolar que, mediante a comparação com padrões previamente
estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações,
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com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de forma que possam


corrigir e reforçar esse desempenho.

A responsabilidade pela Qualidade de Vida no ambiente de trabalho é uma


responsabilidade de todos, mas está diretamente ligada com o modelo de gestão
adotado pelo diretor e reflete diretamente nas Relações Humanas das equipes
dentro das organizações escolares. Normalmente, procura-se passar a
responsabilidade para a outra pessoa, porém é importante lembrar que todos são
produtos do meio, mas também tem influência no meio.

Além de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida é uma


conquista pessoal. O auto conhecimento e a descoberta do papel de cada
um nas organizações, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou
ativa, transformadora ou conformista é responsabilidade de todos.(BOM
SUCESSO, 1997, p.47).

O objetivo de um arranjo funcional é garantir conforto, bem-estar, satisfação e


segurança para os funcionários e garantir a todos melhores condições de visualizar
o que a escola pode oferecer a cada um.

Esses fatores em si não promovem a satisfação, mas a sua ausência a


inibe. Por outro lado, fatores como oportunidade de auto-realização,
reconhecimento pela qualidade e dedicação no trabalho, a atratividade do
próprio trabalho em si e a possibilidade de desenvolvimento pessoal e
profissional do trabalhador são motivadores em essência. Recebem o
nome de fatores de motivação. (MOREIRA, 2000, p.287).

É de suma importância que o diretor escolar promova um ambiente saudável


e agradável. O espaço físico deve oferecer flexibilidade na disposição dos materiais
e bom aproveitamento do espaço, à escola fica a responsabilidade em propiciar
aumento dos níveis de qualidade do ensino e produtividade dos professores com
profissionalismo e entusiasmo.

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UNIDADE 9 - MOTIVAÇÃO: O DIRETOR É O MAESTRO

Uma questão que afeta o equilíbrio interno de um sistema organizacional é o


grau de satisfação e motivaçäo das pessoas que ali trabalham. Existem fatores que
levam um organismo a se comportar ou a agir de modo a atingir um objetivo ou
alguma satisfação.

Sendo assim, pode-se dizer que motivação é a força propulsora ou desejo


que estão por trás de todas as ações de um organismo, manifestando-se direta ou
indiretamente no ambiente escolar, assim, professores motivados, alunos motivados.
Pode-se ressaltar que a motivação é o processo responsável pela intensidade,
direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de um
determinado objetivo.

A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por


experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo
são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais. Uma
pessoa pode ser direcionada até à automutilação ou à violência, caso o seu cérebro
esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.Podem ser
influenciados por impulsos psicológicos ou por estímulos externos.

Com exceção de poucos atos reflexos, todo comportamento humano tem uma
finalidade, consciente ou não. De acordo com Bueno (1994), as pessoas agem em
função de motivos. Basicamente, tais motivos podem ser resumidos como uma
permanente procura de situações que tragam estados de maior satisfação ou menor
satisfação.

Os problemas ligados à percepção, dão-nos explicação sobre processos


inconscientes, isto é, sem intervenção da vontade, mas podemos agir
conscientemente de forma arriscada e realizar atos de acordo com os
motivos. As necessidades (fisiológicas, seguranças, sociais, status e
realização) não têm caráter consciente; as necessidades não são
excludentes, o que significa que convivemos com todas elas; procuramos
satisfazer, simultaneamente, o maior número de necessidades possível,
porém, quando isso não é possível, somos levados a satisfazer aquela que,
em dado momento, a situação nos permita. (BUENO, 1994, p. 524)

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Nesse sentido, pode ser que uma pessoa sente-se levada a fazer algo para
evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Porém, em ambos os
casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de
um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em
direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao
objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa.

De acordo com Michael (1993) existem muitos fatores que podem ser
considerados elementos motivadores para o funcionário. Pode-se elencar ainda a
questão da autonomia, proporcionada de ações, os desafios propostos, a
perspectiva de carreira, a possibilidade de liderar pessoas, a responsabilidade na
formação de profissionais, a possibilidade de aprendizado contínuo e respeito à ética
profissional.

Assim, podem ser relacionados os seguintes fatores de motivação em ordem


de importância:

• Possibilidade de aprendizado contínuo;

• Desafios propostos;

• Perspectiva de carreira;

• Autonomia nas ações;

• Realização;

• Reconhecimento;

• Respeito à ética profissional;

• Dinheiro;

• Possibilidade de liderar pessoas;

• Responsabilidade de formação de profissionais;

As escolas têm mecanismos que podem possibilitar ao profissional atingir tais


expectativas. Muitos desses instrumentos partem de políticas de RH até
movimentações culturais na corporação com o intuito de melhorar as relações

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humanas dentro da escola. Assim, para proporcionar a almejada autonomia nas


ações, é importante que o diretor transmita a cada funcionário, não somente a
delegação de poder, mas, principalmente, o sentimento de que ele é o dono de sua
atividade, responsável pelas consequências decorrentes das ações, sejam elas
positivas ou negativas.

A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades


dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que possam
satisfazer essas necessidades. (CHIAVENATO, 2000, p.161)

É sabido que o ser humano é fruto do meio em que vive e que é gerido por
necessidades básicas que os podem motivar ou não, como as necessidades
fisiológicas: alimentação, sono, atividades física, satisfação sexual etc; necessidades
psicológicas: segurança íntima, participação, autoconfiança e afeição; necessidades
de auto-realização: como impulso para realizar o próprio potencial, estar em
contínuo autodesenvolvimento.

O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se


alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma
necessidade surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e
infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-
lhe direção e conteúdo. (CHIAVENATO, 2000, p.128).

Como se pode verificar supõe-se que os relacionamentos interpessoais


dependerão das realizações e satisfações das necessidades individuais, mas
também se pode verificar que muitas vezes os homens se comportam de forma
dualista.

O homem se caracteriza por um padrão dual de comportamento: tanto


pode cooperar como pode competir com os outros. Coopera quando os
seus objetivos individuais somente podem ser alcançados através do
esforço comum coletivo. Compete quando seus objetivos são disputados e
pretendidos por outros. (CHIAVENATO, 2000, p.128).

Todas essas necessidades não satisfeitas, também são motivadoras de


comportamento, podendo levar a: desorganização de comportamento;
agressividade; reações emocionais; alienação e apatia nas relações interpessoais.
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Professores que não veem o reconhecimento por parte do diretor, sentem-se


insatisfeitos e desmotivados a trabalharem por uma educação melhor e de
qualidade.

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UNIDADE 10 - A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO DO


DIRETOR

A boa Comunicação é de suma importância para qualquer organização


empresarial e escolar, pois o ser humano está a todo instante falando, gesticulando
ou fazendo mímica para o seu interlocutor, isto é, está estabelecendo comunicações
a todo momento.

Ao analisar o processo de comunicação, é fácil constatar que o processo


deve começar pelo receptor. Este é o elemento principal no processo, uma
vez que o objetivo da comunicação é o entendimento da mensagem. Por
isso, pelo receptor facilita a decodificação ao usar os apelos e termos de
acordo com o público-alvo. No entanto, quando se comunica alguma coisa
para várias pessoas ao mesmo tempo, a mensagem pode ser distorcida
devido às diferentes capacidades de entendimento. (LAS CASAS, 2006, p.
147).

De acordo com Las Casas (2006), é preciso dizer que as comunicações estão
sujeitas a uma grande variedade de distorções que podem fazer com que raramente
uma mensagem seja recebida tal como seu emissor realizou, provocando problemas
nas relações interpessoais. Para estabelecer boa comunicação é preciso,
primeiramente, conhecer o mecanismo de uma comunicação dentro de uma
organização.

Quando os componentes da equipe escolar entendem como funciona o


processo de comunicação, as relações podem tornar-se mais harmoniosas e a
comunicação entre os membros da equipe passam a ser menos distorcidas e mais
eficientes. Muitas pesquisas mostram que a falta de comunicação e de clareza nas
informações são queixas constantes dos professores.

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