El Arte de Negociar

EL ARTE DE NEGOCIAR
Semana 1
Descripción del curso

Empleados de todo nivel y con cargos de todo tipo pueden aplicar a diario el arte de
negociar. Los alumnos adquieren una visión actual de las estrategias y tácticas de
negociación, aprenden lo que significa negociar y se familiarizan con diversos tipos de
negociaciones, como regateos a ultranza, gana-ganas, negociaciones en nombre de una
organización y negociaciones a título individual. En el curso se analizan los rasgos
personales y la conducta de un negociador eficaz y se habla de cómo el empoderamiento,
una posición de fuerza y la autoridad que uno tenga afectan la marcha y el resultado de
una negociación. También se aborda la importancia de hacer una buena planificación y
preparación antes de una reunión de negociación.
Objetivos del curso

 Aprender en qué consiste negociar y en qué se diferencia de vender
 Adquirir conciencia de las doctrinas básicas de negociación y de los factores que
pueden entorpecer una negociación eficaz
 Explicar el papel que desempeña la autoridad y cómo manejarlo en una
negociación
 Explicar lo que es una posición de fuerza en una negociación y cómo abordar las
desigualdades entre una y otra posición
 Explicar la influencia positiva y negativa del empoderamiento
 Aprender las diferentes posturas o estilos que puede adoptar un negociador
 Indicar los factores que pueden determinar qué estilo de negociación seguir
 Describir los rasgos personales y la conducta de un buen negociador
 Entender la inteligencia emocional y su impacto en la eficacia de un negociador
 Examinar tus propios valores y estilo personal y su incidencia en el proceso de
negociación
 Captar la importancia decisiva de la planificación y la preparación a lo largo del
proceso de negociación
Formato del curso
El curso consta de cuatro módulos. Cada uno va acompañado de un breve examen.
Dispones de un intento por examen cada ocho horas. Para aprobar el curso debes obtener
un puntaje de como mínimo 80% en todos ellos. Puedes rendir cada examen tantas veces
como quieras.
Estudios previos recomendados

El curso va dirigido a un público muy amplio. No se requieren otros estudios ni se necesita
tener experiencia empresarial.
Diploma
El diploma por terminar el curso es otorgado conjuntamente por Coursera y la Universidad
de California en Irvine. Se trata de un documento verificado que tendrás en tu poder y que
se puede imprimir y compartir digitalmente. Para obtenerlo tienes que hacer las tareas del
curso registrándote con tu identidad y aprobar cada uno de los módulos.
Averigua más sobre nuestros diplomas.
Libros complementarios sobre negociación:
1. «The Only Negotiating Guide You’ll Ever Need». Peter B. Stark y Jane Flaherty,
Broadway Books, 2003
2. «Obtenga el sí». Roger Fisher y William Ury, Planeta, 2008
3. «The Negotiation Book». Steve Gates, Wiley and Sons, 2011
1.1 Introducción a la negociación
Hola y bienvenidos al curso El Arte de la Negociación, el cual es parte de

la especialización Comunicación de Negocios para Preparación de Carrera,
disponible en Coursera gracias a la Extensión en Irvine de la Universidad de California.
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Mi nombre es Sue Robbins y estaré facilitando éste curso.
Soy instructora para el Programa de Extensión Universitaria y
y dueña de Ascend Training Solutions, una compañía que se especializa
en diseño institucional, desarrollo de currículum,
entrenamiento a empleados y programas de desarrollo de liderazgo.
Estoy encantada de estar presentando este curso para ti,
pues disfruto mucho del proceso de negociación.
Hace mucho, cuando empecé mi carrera, encontraba desafiante, estresante,
e incluso a veces aterrador, el hecho de ser responsable de una negociación.
Sin embargo, con el tiempo
aprendí a disfrutar los aspectos constructivos de la negociación para las relaciones
y la maravillosa sensación de crear acuerdos mutuamente beneficiosos
con resultados a veces incluso mejores a los esperados por las partes.
Este curso promueve usar el enfoque de la negociación de principios.
Comenzar la transcripción a la 1 minuto 20 segundos1:20
Sobre éste enfoque y sus variaciones han escrito de manera extensa
los autores más conocidos en la materia, Roger Fischer y William Ury.
Son los autores del libro "Obtenga el Sí".
En éste enfoque de negociación, cada participante mantiene
como meta obtener aquello que quiere, pero también lucha
para asegurarse de que la otra parte reciba también lo que quiere.
En la negociación de principio, la meta no es obtener una porción más grande
del beneficio que la otra parte, ni vencer, ni quitarle
poder o influencia.
La meta es crear un acuerdo en el que ambas partes sientan
que se han retirado de la negociación con un buen trato,
que obtuvieron todo o quizás más de lo que esperaban
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y que con gusto volverían a hacer negocios juntos.
Por supuesto, existen otros enfoques de negociación
y también los explicaré .
Este curso se enfoca en el proceso y los factores que afectan la evolución
y el estilo de negociación utilizado, así como en la planificación y preparación
que garantizan maximizar tu influencia y poder durante la negociación.
El módulo 1 se enfoca en definir y describir la negociación, cómo
difiere de la venta y diversas perspectivas sobre ella.
En el módulo 2, abordaré los diferentes factores que influyen en cómo transcurre
la negociación, así como a lo que nos referimos al hablar de valor
y justicia, y el rol que desempeñan las emociones durante la negociación.
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El Módulo 3 es sobre ti y sobre la otra parte
como personas. Personas involucradas en una negociación.
Hablaré sobre rasgos y conductas en las negociaciones de éxito y sobre cómo trabajar
cuando la otra parte utiliza un enfoque diferente al tuyo para negociar.
En el Módulo 4 explicaré cómo planificar y prepararse para la negociación,
así como el desarrollo de un acuerdo marco
y de la mejor alternativa a un acuerdo negociado, o BATNA.
También verás entrevistas con algunos negociadores profesionales,
que nos darán su perspectiva sobre algunos de estos conceptos.
En este curso no trataremos posiciones o tácticas específicas de negociación.
Hay un sinfin de libros sobre el tema de tácticas de negociación,
y recomiendo que leas algunos de los recursos proporcionados en el curso
para aprender estrategias específicas y cómo responder ante ellas.
Para nuestros propósitos, sí nos enfocaremos en cómo prepararse y entender
a la otra parte para que puedas predecir qué tácticas utilizará y presentarte
a ti mismo y a tu oferta con la luz más beneficiosa posible.
Te animo a trabajar durante el curso en el orden estipulado y a un ritmo que
resulte adecuado para ti.
También te facilitamos algunos textos excelentes
en la sección de recursos del curso.
El curso se centra en la práctica de negociación utilizada en los
Estados Unidos. Animo a los participantes que no vivan en Estados Unidos
a compartir su perspectiva sobre los conceptos presentados.
Nuestros objetivos para el Módulo 1 son: entender los principios de
la "negociación de principios", conocer algunas alternativas a este tipo de
negociación, ser capaz de describir la diferencia entre la negociación y la venta
y aprender de negociadores expertos cómo abordar la negociación. Comencemos.
computacionales con datos y,
1.2 Qué es negociar
¿Cómo podemos definir la negociación?

¿Cómo podemos describirla, reconocerla y saber cuándo deberíamos utilizarla?
Los objetivos de este segmento del módulo son:
Definir y describir "Negociación".
Diferenciarla de "Venta".
Creo que todos tenemos cierta idea de lo que es una negociación.
Es un intercambio de ofertas, una conversación
entre dos partes en la que cada una tiene algo que ofrecerle a la otra.
Puede ser muy interesada,
cuando ambas partes se concentran únicamente en sus propios intereses,
luchando por sacar el mayor provecho posible de la otra parte.
La negociación también puede ser un esfuerzo cooperativo, cuando
ambas partes trabajan por el beneficio mutuo, con una solución Ganar-Ganar.
Ganar-Ganar es un proceso de dar y tomar en el que ambas partes
reciben suficiente de lo que pretendían para estar satisfechas.
Ninguna de estas perspectivas está equivocada ni ninguna de ellas es
siempre correcta. De hecho, existe una amplia variedad de estrategias en el
arte de la negociación y la única verdad universal sobre
la negociación es que no existen dos negociaciones iguales.
La negociación es un componente crítico para hacer negocios hoy en día
en cualquier nivel de la organización y en cada departamento.
Ocurren negociaciones entre una organización y sus clientes,
entre una organización y sus vendedores,
entre departamentos, entre gerentes y miembros de su equipo,
entre miembros de un equipo.
La negociación también ocurre fuera del lugar de trabajo,
entre padres e hijos, entre esposos, entre amigos y entre vecinos.
Y podría seguir,
pero las oportunidades para negociar se presentan diariamente en
todos los aspectos de la vida y de los negocios.
Aunque, a veces, una negociación
no se lleva a cabo en una situación en la que podría haberse dado.
Esto podría deberse a que los participantes no poseen las
habilidades necesarias o porque uno o ambos no perciben que un acuerdo
negociado sea una opción, o quizás una de las partes no confía
o se siente incómoda con la otra parte.
Hay momentos en los que un acuerdo negociado
o conciliación resultaría mejor para ambas partes
que lo planteado en las ofertas iniciales.
La primera pregunta que debemos hacernos es: ¿Podría mejorar

el resultado para una o ambas partes si se negociaran los términos?
Si la respuesta es sí y te sientes reacio a hacerlo debido a tu falta
de habilidades, espero que reconsideres tu postura al terminar este curso.
Por supuesto, a veces la negociación no está justificada
o es poco probable que mejore el resultado.
En esos casos, recuerda que no todo tienes que negociarlo.
Es importante recordar que no existen reglas de negociación,
y que la otra parte puede tener muy diferentes metas, valores, perspectivas
y limitaciones con respecto a las tuyas.
Es como un baile, en el que si bien la planificación es un componente importante
del proceso de negociación, no siempre puedes predecir el resultado
ni lo que dirá o hará la otra parte.
Una investigación y planificación de calidad minimizarán las incógnitas,
pero no las eliminarán.
Una buena planificación e investigación te darán una serie de herramientas,
opciones y oportunidades para cuando surjan respuestas inesperadas.
La negociación trata sobre todo de construir y preservar valor
tanto para ti, como para tu organización y para la otra parte.
Un buen negociador busca todos los aspectos de valor y lucha por maximizarlos
para todas las partes y crea un acuerdo en el que dicho valor pueda preservarse.
La negociación no es un concepto nuevo,
ha estado presente desde los inicios del hombre
y la investigación muestra que hasta los monos capuchinos negocian
para distribuir reservas limitadas de alimento.
Sabrás que algunas culturas se sienten más cómodas negociando, debido a que
esta más aceptada e incluso es una parte esperada en una transacción.
Creo que esto es menos común en Estados Unidos,
por eso, nos tiende a costar un poco.
Se ha escrito, hablado y enseñado sobre la negociación
en todo tipo de escenarios académicos.
Un reconocido autor y orador sobre el tema es Gerard Nierenberg,
quien ha sido llamado el "padre de la negociación" por el Wall Street Journal.
Él dice que "Cuando las personas intercambian ideas con la intención
de cambiar relaciones, y procuran
llegar a un acuerdo, están negociando".
La declaración de Niereberg fue ampliada por Israel Unterman, quien dijo
"La negociación no se lleva a cabo ni para ampliar ni para romper la relación,
sino para formar una configuración nueva o diferente"
Negociar no es vender,
esto es a menudo un punto de confusión.
Vender consiste en determinar las necesidades de otra persona u organización
y luego explicar cómo satisfarás dicha necesidad con tu producto o servicio,
resaltando los aspectos positivos del mismo con respecto a otra alternativa.
Las ventas típicamente preceden a la negociación porque, en esa fase,
primero la otra parte debe percibir, reconocer y aceptar
que tu producto o servicio satisface sus necesidades. En ese momento,
la venta puede finalizar basándose en los términos estándar y la política
de precios, probablemente descrita en un catálogo o contrato de servicios.
O quizás en ese punto se inicie la negociación
para determinar los mejores términos de la transacción.
Quizás el plazo de entrega, costo por unidad para diferentes cantidades,
el acuerdo del servicio, duración del contrato,
o muchos otros términos posibles .
La negociación no se trata de hallar una solución para una necesidad,
sino de descubrir dónde yace el valor potencial y luego
resaltar el valor de un intercambio de bienes, servicios o ideas.
Se trata de definir una solución
y todos los parámetros relacionados con cada una de las partes.
No se puede vender y negociar al mismo tiempo,
de hecho, la venta debe concluir antes de que se inicie la negociación.
Si se reinicia la venta tras finalizar la negociación,
generalmente es un signo de debilidad del negociador que ha vuelto
a desempeñar el rol de vendedor.
¿Cuándo es apropiada la negociación?
¿En qué situaciones nos beneficiamos al negociar un acuerdo?
Un negociador efectivo y experimentado argumentaría que todo puede ser negociado.
Aunque eso quizás sea cierto en la mayoría de los casos, la pregunta es
¿Vale la pena? ¿Cuánto tiempo y esfuerzo estás dispuesto a invertir
por el resultado esperado?
En muchos intercambios día a día, interacciones y acuerdos,

el tiempo requerido para negociar un mejor resultado puede valer más
para ti que el valor de la mejoría del resultado.
En tal caso, ahorra tu energía y acepta el trato como se presentó inicialmente.
Por ejemplo, tratar de negociar diez centavos menos por libra
al comprar manzanas en el mercado quizás no valga tu tiempo y esfuerzo.
Los acuerdos que merecen ser negociados incluyen decisiones importantes que tienen
un notable impacto financiero en el negocio o en una familia,
como la compra de una casa, un coche, equipos grandes
o suministros de un componente crítico para tu proceso de manufactura.
Otro tipo de acuerdo que puede ser mejorado al negociar es
un acuerdo o solución que necesita ser desarrollado y refinado.
Algunas negociaciones deben incluir múltiples variables y por lo tanto
la negociación se indica para hallar los parámetros correctos de cada una de ellas.
Acuerdos como contratos de gestión de instalaciones
o servicios de actualización de software encajan en esta descripción.
En una situación de negocios, la decisión de negociar puede deberse
a un límite de gastos impuesto por tu organización o por la otra parte.
En una situación personal, la decisión de negociar puede estar relacionada
con el número de negociaciones recientes o en curso.
En otras palabras, escoge tus batallas sabiamente.
Para resumir, una negociación exitosa puede describirse como un acuerdo
beneficioso para ambas partes, alcanzado gracias a un esfuerzo de colaboración
para mejorar potencialmente los beneficios para ambas partes.
Existen varios enfoques de la negociación y varios estilos de negociadores.

La decisión de negociar depende de la situación
y se escoge cuando es probable que el resultado esperado o acuerdo
sea mejor que el resultado que se obtendría sin una negociación.
Debería haber una mejora esperada que justifique el tiempo y esfuerzo
dedicado al proceso de negociación.
Finalmente, las negociaciones siempre deberían ocurrir después del proceso
de venta y no simultáneamente.
Si vas a la tienda de libros más cercana o analizas detenidamente las opciones
de las librerías online, encontrarás muchos libros que tratan sobre
la negociación, y cada uno con un enfoque diferente.
Muchos de ellos entran de detalles sobre tácticas específicas,
cómo ponerlas en práctica y cómo responder ante ellas.
En esta clase analizaré, en general,
tres perspectivas de negociación de diversos autores.
Los objetivos de esta lección son: describir los principios básicos
de un estilo de negociación de cuatro opciones;
Describir los principios básicos de un estilo de negociación
que depende de las circunstancias o de la situación;
Y describir los principios básicos de un estilo de negociación de principios.
Varios de ellos son mencionados en la sección de recursos de este curso.
Algunos se enfocan en tácticas específicas que los negociadores utilizan a menudo
y en cómo responder ante ellas, mientras que otros usan un enfoque más filosófico.
La mayoría adoptan uno de estos tres enfoques
o alguna variación de ellos, que describiré en este segmento.
El primero es un modelo que describe cuatro opciones
escrito en su mayoría por Peter Stark, Jane Flaherty y otros.
El segundo es al que me refiero como el modelo
que depende de las circunstancias, escrito por Steve Gates y otros.
Y el tercero es el modelo de negociación de principios,
escrito por Roger Ury, Roger Fisher y William Ury.
Cada uno de ellos tiene sus ventajas,
probablemente encuentres que uno resuena contigo más que los otros,
por el trabajo que haces o el tipo de negociaciones que realizas.
Ten en cuenta que ninguno está totalmente equivocado o correcto.
Cada uno [TOS] tiene sus propios méritos.

Yo diría que para las negociaciones más complejas, para las que probablemente
haya que buscar información sobre las negociaciones,
la negociación de principios a menudo es un enfoque efectivo porque puede
incluir algunos de los mejores componentes de los otros dos modelos.
Primero hablaré sobre la perspectiva de negociación que la mayoría conocemos,
la del modelo de cuatro opciones.
Peter Stark y Jane Flaherty han escrito extensamente sobre este
enfoque de negociación además de en muchos artículos y libros.
La llamo negociación clásica o el modelo de cuatro opciones.
En este modelo de negociación,
los negociadores trabajan para obtener uno de cuatro posibles resultados:
Ganar-Ganar, Ganar-Perder, Perder-Perder o ningún resultado
La meta típica del modelo de negociación Ganar-Ganar es que ambas partes
reciban una cantidad suficiente de lo que querían para estar satisfechas
y cierren la negociación sintiendo que obtuvieron una parte justa del trato.
El enfoque Ganar-Ganar en este modelo comúnmente implica que ambas partes
cedan un poco de lo que esperaban obtener, pero no tanto
como para sentir que han perdido.
Es común ceder un poco y hacer concesiones, pero cada negociador
siente que ha conseguido obtener lo suficiente para estar satisfecho.
Pero, no todos los negociadores negocian con la meta de un resultado Ganar-Ganar.
En una negociación que se asume que hay un solo artículo
o un grupo de artículos objeto de la negociación,
algunos negociadores tienen como único objetivo obtener la mayor parte
de lo que está siendo negociado.
Esto es lo que ocurre en una negociación Ganar-Perder.
En este escenario, un negociador obtiene más
y el otro pierde algo de lo que esperaba obtener,
o termina la negociación con menos que la otra parte.
Éste es un tipo de negociación en el que acuerdo es percibido
como un pastel que debe ser dividido.
El negociador que escoge este enfoque simplemente quiere un trozo
más grande de pastel que el que se queda la otra parte.
En general, los escenarios Ganar-Perder son breves
porque normalmente, a largo plazo se convierten en escenarios Perder-Perder.
Lo digo porque a largo plazo, es improbable que el perdedor en este
escenario vuelva a hacer negocios con la otra parte,
o que le recomiende.
El perdedor quizás vaya tan lejos como para dañar al ganador a través de
publicaciones negativas en las redes sociales o quejas ante organizaciones.
En un escenario Perder-Perder ninguna de las partes queda satisfecha
con el resultado.
Éste es generalmente el resultado cuando hay un negociador duro con la meta
de obtener un resultado Ganar-Perder,
que consigue intimidar a la otra parte para cerrar un acuerdo
que favorece al ganador y daña o conlleva pérdidas para el perdedor.
Si ambas partes deciden terminar la negociación sin un acuerdo,
nos referimos a ella como una negociación sin resultado.
En este caso, ambas partes se retiran sin resultados
y ninguno intenta siquiera llegar a un acuerdo,
o buscan un proveedor alternativo.
La conjetura principal en todos estos resultados
es que se negocia una cantidad finita de valor
y los componentes de dicho valor se reparten equitativamente o de forma
desigual. La negociación normalmente se reduce a cómo se comparte el pastel,
cómo cortarlo para que cada participante
sienta que recibe la mitad que quería.
Me referí al segundo tipo de negociación como dependiente de las circunstancias.
En la negociación que depende de las circunstancias o de la situación,
los dos partes escogen su enfoque basándose en el objeto de la negociación,
en quién es quién en la negociación y en con quién están negociando.
Con esta estrategia, un negociador puede escoger un enfoque posicional como
negociar, regatear, intercambiar o comerciar.
Las negociaciones posicionales asumen que la cantidad de valor a distribuir es fija
y que cada negociador toma una posición en cuanto a la cantidad de valor
y la manera en que reclamará su parte.
Generalmente no hay colaboración o desarrollo de opciones adicionales.
Sin embargo, las circunstancias sugieren un enfoque más cooperativo, en el que
los negociadores podrían buscar compromiso, un resultado Ganar-Ganar o incluso
llegar a un acuerdo de beneficio mutuo con valor añadido para ambas partes.
Para que cualquiera de estos enfoques cooperativos sea efectivo,
debe existir una relación positiva.
Por esta razón, los enfoques que buscan resultados positivos para ambas partes
requieren construir primero una relación y confianza.
Algo a tener en cuenta sobre el negociador situacional
o dependiente de las circunstancias
es que podría cambiar de estrategia a lo largo de la negociación.
A veces esto puede parecer una táctica específica del tipo
negociación difícil o regateo.
Pero es sabio no darlo por hecho, porque el negociador
toma determinada postura al principio
y la mantendrá a largo de la negociación.
Como mencioné antes, en este curso me enfocaré en la negociación de principios
cuya meta es maximizar el valor del acuerdo para ambas partes.
Los oponentes de la negociación de principios creen que si bien cada
negociación es diferente, los componentes básicos y las estrategias son consistentes
en todo tipo de negociación y de negociador.
La negociación de principios se analiza en profundidad en el exitoso libro
titulado "Obtenga el Si" de Roger Fisher y William Ury.
Fisher y Ury nos dicen que no debemos regatear posiciones sino enfocarnos
en los intereses de cada parte y en separar la persona y el problema.
La negociación de principios implica trabajar con la otra parte para
identificar posibles soluciones para el asunto en cuestión,
y permanecer concentrado en ese asunto y no en la postura
que cualquier persona en particular haya tomado.
Esto puede sonar muy similar al estilo Ganar-Ganar o estilo de colaboración,
y ciertamente poseen similitudes.
Las principales diferencias yacen en la intención.
En el modelo de Fisher y Ury, ellos se concentran en el desarrollo de
soluciones para abordar el asunto, al margen de la posición de la otra parte.
Los otros modelos tienen más en cuenta la posición de la otra parte
o lo que dicen que quieren lograr, en vez de identificar un problema a resolver
o un asunto que tratar para buscar soluciones.
Nuestro enfoque de la negociación en el curso busca desarrollar múltiples posibles
soluciones, incrementar el valor total del acuerdo para ambas partes
y trabajar en colaboración con la otra parte para lograr el beneficio mutuo.
Traductora: EstefaníaC, Revisora: Marta Heraso Coursera Global Translator Community
Semana 2
2.1 Factores que inciden en la marcha de una negociación
En este módulo veremos la variedad de factores que pueden

tener un impacto sobre cómo avanzan tus negociaciones.
Hablaré sobre el equilibrio entre poder, confianza y autoridad.
También me referiré a las conceptos de valor y equidad así como
a qué puede significar cada uno de ellos en el avance y resultado de tu negociación.
En la parte final hablaré sobre cómo las emociones intervienen en una negociación.
Los objetivos de este módulo son: Clarificar los factores que pueden
influenciar una negociación , y saber prepararse para usarlos a nuestro favor;
Entender el significado de valor y de las opciones en una negociación;
Entender el papel de la equidad y desde qué perspectiva evaluarla;
Y cómo definir el éxito en una negociación.
El primer factor a tener en cuenta al planear una negociación, es el poder.
En esta clase, trataré acerca de qué es el poder, sus clases y sus reglas,
así como de los factores y circunstancias que influyen sobre el mismo.
Hablaremos también acerca del rol del nivel de autoridad en una negociación,
al lado de la confianza y el fortalecimiento.
Piensa un momento qué se te cruza por la mente al pensar en la palabra "poder".
¿Piensas en fuerza, influencia, autoridad o dominio?
Ciertamente, puede usarse en distintos contextos y poseer todos estos significados.
Y el término poder, frecuentemente, tiene connotaciones negativas.
Al término poder, en el contexto de negociaciones, no debe adjudicársele
una connotación ni negativa ni positiva.
El poder se refiere a la habilidad de influir sobre una negociación
o sobre quienes están involucrados en dicha negociación.
Cuanto más poder tienes, mayor influencia tienes sobre los tiempos,
el alcance y el estilo de la negociación que tiene lugar.
Es fácil malinterpretar al poder e infrautilizarlo en negociaciones.
Sé consciente de que a menudo tienes más poder de tu parte de lo que percibes
en la superficie, y anímate con ello,
y de que puedes tomar medidas para aumentar tu poder y reducir
o minimizar el de la otra parte.
Aunque al principio parezca que el balance de poder esté a favor de la otra parte,
puedes cambiar ese balance de poder
para beneficiar a tu organización, siendo proactivo y tomando control.
Para ser proactivo con respecto al poder es importante estar muy bien informado
sobre la posición de tus contrarios en términos de su situación actual,
sus condiciones de mercado.
los competidores que luchan por el mismo contrato,
y su BATNA (mejor alternativa a un acuerdo de negocio).
No sólo necesitas saber sobre la compañía
y la organización, sino también sobre la persona con la que vas a negociar.
La información aumenta el poder.
Por ejemplo, si sabes que tu mayor competidor, recientemente
ha aumentado sus precios o ha sufrido la pérdida de una planta de fabricación,
o sabes que la organización contraria está a punto de lanzar un gran producto
al mercado en 30 días,
entonces tienes información que puedes usar a tu favor
para diseñar un acuerdo de gran valor.
Otra pieza crítica de conocimiento relacionada con el poder

es la estructura de responsabilidad de la otra parte.
La mayoría de los que negocian
están bajo la responsabilidad de alguien más alto en la organización.
La organización probablemente le ha dado al negociador unas pautas a seguir,
límites máximos o mínimos e indicaciones de tiempo.
Cuanta más información consigas sobre estas pautas, más poder tendrás.
La buena noticia es que en realidad tienes más poder del que crees.
Esto tiene mucho que ver con la confianza en uno mismo
que se aumenta mediante una preparación efectiva.
Para prepararte, asegúrate de hacer la investigacion antes de la primera
conversación. Usa preguntas planificadas y con objetivos para ganar información útil,
y ten en cuenta dónde te encuentras con respecto al balance de poder.
Stark y Flaherty describen 10 tipos de poder:
Posición, conocimiento, carácter, premios, castigos,
género, impotencia, carisma, falta de interés e insensatez.
Todas éstas son fuentes de poder
y todas tienen puntos débiles potenciales
o características que podrían utilizarse para cambiar el balance de poder a tu favor.
Aquí es donde la información y la preparación entran en juego.
Si tienes información sobre un poder
real o percibido de la otra parte, puedes darle la vuelta más efectivamente.
Debes también saber que el poder percibido es tan efectivo como el real
si está bien implementado.
Si la otra parte cree que tienes cierto poder,
no importa si realmente lo tienes o no:
es real para la otra parte mientras tú no le digas lo contrario.
La otra parte también puede intentar aparentar más poder del que realmente tiene,
pero si detectas que usa un poder que tú sabes que no tiene
gracias a tu investigación y tus preguntas,
no sucumbirás a una mala opción en el acuerdo.
Esto nos lleva a hablar de las reglas del poder.
Realmente no hay ninuna regla real en la negociación
pero hay algunas cosas que llamaré "verdades" en relación al poder.
Ya he hablado del hecho de que probablemente tengas
más poder del que piensas.
Lo notarás
y tu investigación te dirá cuánto poder que tiene la otra parte.
Es muy fácil, de cualquier modo, ignorar tus fuentes de poder,
así que, asegúrate de considerar ambas.
La realidad es que en la mayoría de negociaciones el poder está igualmente
distribuido, cuando tienes en cuenta las fuentes de poder de ambas partes.
Esto es importante porque cuanto más equilibradas están las fuentes de poder,
más probable es que puedas llevar tus negociaciones con un estilo de principios
o ganar-ganar.
Cuando el balance de poder es similar, es más probable que ambos
busquéis puntos adicionales de valor para añadir al acuerdo.
Cuando el balance de poder favorece más a uno que a otro,
se tiende a utilizar el poder existente
y reconocer el valor, ejerciendo una parte su poder sobre la otra parte
para ganar todo el valor que sea posible.
Gauge se refiere a esto como distribución de valor.
Otra "verdad" que he mencionado antes es que el poder puede ser real
o percibido, y que el poder percibido puede ser igual de eficaz que el real
si la otra parte cree en ello.
Relacionado con esto está el hecho de que el poder debe probarse
para verdaderamente evaluar cuánto tienes.
He dicho anteriormente que el poder se debe usar para ser util, pero también
es cierto que el poder sólo existe cuando es reconocido y aceptado por la otra parte.
En otras palabras, si la otra parte no reconoce que tienes ese poder,
entonces no existirá realmente para los propósitos de la negociación.
A la inversa, si no tienes determinado poder
pero la otra parte percibe que lo tienes, entonces podrás usarlo.
Una "verdad" que es buena y mala para los negociadores es que
las relaciones de poder pueden cambiar en una negociación y muy rápidamente.
Esto suele ocurrir cuando aparece en la negociación nueva información,
nuevos puntos de valor, nuevos participantes, nuevas condiciones o limitaciones.
El nivel de confianza entre negociadores
es un factor importante en el enfoque y progresión de una negociación.
¿Por qué es necesaria la confianza en la negociación?
Muchos de nosotros hemos tratado con individuos que funconan en un ciclo de
desconfianza, viendo a la otra parte como adversario y como sospechoso.
Ciertamente esta postura se puede tomar en la negociación,
pero es improbable que consiga, a largo plazo, los mejores acuerdos productivos.
Generalmente, la negociación entre partes que desconfían una de la otra, toman
un enfoque ganar-perder, sin ningún valor nuevo u opciones en sus conversaciones.
Una mejor estrategia es dedicar tiempo en las fases iniciales de la negociación
para dar los pasos necesarios para construir confianza con la otra parte.
Esto es porque las relaciones de confianza permiten una exploración de opciones
significativa y robusta que beneficiará a ambas partes.
Tú, como negociador, necesitas evaluar el nivel de confianza entre

la otra parte y tú mismo,
y actuar en consecuencia.
Ten cuidado de no poner demasiada confianza en alguien no digno de ella
sólo por que quieres conseguir desarrollar una mejor relación.
A priori, estar apoderado con la autoridad de hacer ofertas
y tomar decisiones entre una amplia gama de variables y precios
puede parecer un gran beneficio a tu favor en la negociación.
Ciertamente, dicho apoderamiento da al negociador una amplia variedad
de opciones durante las negociaciones.
Pero este apoderamiento también implica mayor exposición y riesgo.
Asegúrate de saber desde el principio qué nivel de autoridad y apoderamiento
se le ha dado a la otra parte.
Debes averiguar las restricciones bajo las cuales está trabajando,
y compararlas con las tuyas.
Puede parecer que alguien de alta jerarquía con mayor autoridad para aprobar precios
o componer cambios está en mejor posición para negociar,
pero generalmente no es así,
porque una persona con mayor alcance de negociación
también soporta mayor riesgo.
Un alto nivel de apoderamiento puede llevar a un acuerdo mas rápido y menos pensado,
sin haber evaluado todo el abanico de variables.
Es entonces cuando los limites establecidos por los que tienen autoridad sobre ti
pueden actuar a tu favor como negociador,
ya que tienes menos probabilidad de caer víctima de ofertas desfavorables
de la otra parte, o de conformarte demasiado rápido o fácilmente.
Por eso, si tienes un alto nivel de autoridad y tienes el poder
de tomar decisiones en cuanto a concesiones y cambios de precio,
podría ser interesante dejar negociar en tu lugar a alguien con menos autoridad
pero armado con una serie de guías.
A menudo, las personas de jerarquías más altas ceden o terminan de negociar
más rápidamente para terminar el proceso.
Una persona de menor jerarquía con una serie de límites y expectativas, puede estar
en mejor posición para explorar la amplia variedad de opciones para el acuerdo.
Si la otra parte posee considerablemente mayor autoridad que tú, es posible
que no quiera tratar puntos importantes con alguien de tu nivel de autoridad,
y decida dominar la conversación
o pedir que alguien de mayor nivel de autoridad entre en la negociación.
La negociación entre equipos de individuos de cada organización
es otro enfoque para manejar este asunto de la autoridad.
Cuando diferentes miembros de un equipo de negociación están facultados
para tratar componentes diferentes del acuerdo y cada uno se centra
en su área de poder,
se elimina la oportunidad de aprovecharse de un sólo individuo
o de aceptar condiciones o puntos de valor demasiado rápido.
Las negociaciones en equipo tienden a ofrecer mayor protección
a la organización y permiten el desarrollo de acuerdos de gran valor
al utilizar la experiencia y limitaciones dentro del equipo en su mejor beneficio.
2.2 Estrategia de negociación
Entonces, ¿cómo respondes cuando la otra parte parece tener más poder
o más autoridad que tu?
Tu respuesta debe ser proteger tu interés o el de tu organización
asegurándote de no hacer un acuerdo que realmente deberías rechazar,
y concentrándote en el valor de los activos que representas
con el fin de maximizar el valor de tu parte del acuerdo.
Así que ¿cómo protegerte a ti mismo?

Muchas organizaciones utilizan una estrategia de límite establecido,
que el límite concebido como el escenario del peor de los casos.
En la mayoría de los casos de límite establecido, se fija un precio que es

o el mínimo que se ofrecerá o el máximo que se pagaría.
A menudo es una directiva que una persona de mayor nivel proporciona al negociador
y que le la autoridad para aceptar cualquier cifra dentro ese rango,
aunque lo más lejos posible del límite indicado.
Esta estrategia, ciertamente protege de ofrecer precios por debajo del costo
o con márgenes inaceptables,
y da al negociador el poder de conocer con certeza los límites.
Esta estrategia controla también la tentación de acordar demasiado pronto
sólo para poner punto final a todo el proceso.
Un negociador que conoce los límites resiste mejor la presión
y las tentaciones en momentos de duda
o de menor seguridad que la otra parte.
También ayuda que haya múltiples partes negociando
en favor de un solo lado.
Apegarse a los límites establecidos, impide que alguien en el grupo proponga
a la otra parte cantidades menores, o que haga un acuerdo por separado.
Sin embargo, el establecimiento de límites tiene desventajas.
La más importante, es que tiende a mantener el foco en el precio
y como resultado, las conversaciones sobre otros puntos de valor se minimizan
o se ignoran.
La estrategia de límites establecidos, también limita la creatividad,
ya que son pasados por alto los puntos adicionales de valor.
No pueden realizarse acuerdos creativamente concebidos, con una colección de puntos
de valor, ya que probablemente tengan que rebasar el límite inferior
con el fin de obtener puntos adicionales de valor
o el superior para asegurar beneficios adicionales.
Otro problema con los límites establecidos es que o son completamente arbitrarios
o son muy altos.
Considera cómo son determinados estos números.
Generalmente un exhaustivo análisis de costos, requerimientos de margen
y condiciones del mercado no son los medios por los que se establecen los límites,
sino que, a menudo, se trata de un grupo de personas con algo de información
que expresan su opinión de lo que quisieran obtener
por su producto o servicio, sin pensar en cómo debería ser el paquete completo.
Como lo contemplan sólo desde la perspectiva de qué es lo que quieren
y nada más,
con frecuencia los límites que fijan son muy altos
lo que frena conversaciones sobre otras opciones.
La alternativa a una estrategia de límites establecidos es tener una BATNA.
Casi cualquier libro, artículo o periódico de negocios,
hace referencia, en algún punto, al BATNA.
¿Pero qué es exactamente el BATNA?
BATNA es un acrónimo que significa La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado,
acuñado por Roger Fisher y William Ury en su libro, "Obtenga el Sí".
Hablaré más acerca del desarrollo del BATNA en el módulo cuatro.
El momento de la negociación se suele considerar que es el lapso entre el final
de la venta del producto o servicio y alguna fecha límite.
La mayoría de las transacciones comerciales tiene una fecha límite asociada al momento
de uso del producto o servicio, o alguna restricción en el presupuesto.
Sin embargo, el marco temporal de la negociación es bastante más largo que eso.
La negociación empieza mucho antes de que comience la venta,
en forma de recopilación de información, construcción de confianza e investigación.
Y la negociación continuará también mucho después del acuerdo final.
Las relaciones a largo plazo y de alto valor se construyen y mantienen mediante
el seguimiento de negociaciones y de acciones tomadas después de la negociación.
Ver la negociación como un proceso activo aún después del acuerdo,
incrementa la posibilidad de futuros acuerdos negociados de calidad.
Toda negociación puede verse afectada por las condiciones de mercado, la temporada,
cambios en la ley, lanzamiento de nuevos productos, retirada de productos
o servicios problemáticos y muchos otros factores.
Estos factores deben considerarse para determinar el tiempo de la negociación,
para presentar la primera oferta o para cerrar el acuerdo.
Un gran negociador debe ser paciente y saber esperar
a que el momento de la negociación le sea favorable.
Sin embargo, también es cierto
que una resolución rápida es, a veces, más interesante para ambas partes.
Quizás la presión competitiva sea mayor más adelante o quizás tu organización
tenga la oportunidad de ocupar el lugar de un competidor que se equivocó.
En tales casos, puede ser sensato finalizar el acuerdo rápidamente
reconociendo que tal vez no sea el mejor acuerdo posible,
pero asumiendo el riesgo para lograr así un acuerdo con un cliente muy valioso.
Tomar buenas decisiones en cuanto a poder, oportunidad, autoridad, tiempos
y confianza, requiere de información.
Tomarse el tiempo de reunir información sobre la otra parte, su organización,
sus condiciones de mercado, su posición en el mercado,
y sus proveedores actuales aumentará muchísimo
tu poder en la negociación.
El momento de reunir la información, comienza tan pronto como se sabe
que una negociación va a llegar.
Alguna de la información que necesitarás se encontrará
en la investigación hecha durante el proceso de venta.
Ésta, sin embargo, no será suficiente.
Tienes que saber tanto como sea posible sobre de la situación que vive la otra parte
en cuanto a proveedores actuales, precios actuales,
condiciones de mercado que afecten a los costos, cambios en la organización,
quiénes son sus clientes y cómo les atienden,
la misión de la compañía y cómo la implementan,
sus costos internos
y los cambios significativos, problemas de suministro,
experiencias con tu organización en el pasado
y cualquier otra cosa que afecte el valor de las diferentes opciones del acuerdo.
Conocer la posición de la otra parte en la negociación
te da una ventaja significativa.
Desconocer esta información te pone en una gran desventaja
Es importante también, conocer muy bien el tema de negociación,
así como la postura que adopta la otra parte.
Si aún no lo has hecho, invierte tiempo en convertirte en un experto
en el tema y los asuntos relacionados con la negociación que tienes entre manos.
No quieres que te sorprendan con la guardia baja por no estar enterado
de un evento reciente o de un aspecto tecnológico del producto o servicio.
Conviértete, tanto como puedas, en un experto del tema de negociación.
El lugar de la negociación, en sí mismo,
puede tener impacto en cómo se desarrolla la negociación.
En el caso de negociaciones en persona, en general se considera un signo de poder
realizarlas en las instalaciones de tu propia organización.
Sin embargo, si crees que es posible que la discusión no tenga un tono de
colaboración, o que tengas que mostrar tu postura abandonándola,
entonces, lo mejor será no hacerla en tu propia ubicación.
Tal vez hayas escuchado historias o visto en programas de televisión
o en películas, en las que el negociador aprovecha su localización para ganar poder.
Acciones como acomodar a la otra parte en una silla más baja
que la del resto de negociadores,
separarse uno mismo de la otra parte con una gran mesa o un escritorio,
o sentar a la otra parte con la luz del sol dándole directamente en los ojos.
Todos ellos son actos hostiles que pueden
y de hecho, afectan el estado emocional del interlocutor.
Si eres objetivo de tales acciones, no las toleres.
Pide una silla diferente,
colócate al lado del otro negociador si hay una mesa grande,
o mueve tu silla donde no tengas el sol de frente.
Permitir ser la víctima de estos comportamientos,
le da a la otra parte más poder,
de la misma manera que mostrar tu enfado o frustración.
Así que, sé civilizado, profesional, y educado al solicitar estos cambios.
Una sugerencia interesante para los negociadores que eligen un modelo colaborativo
es sentarse al mismo lado de la mesa que la otra parte.
Quizás de cara a una pizarra, un rotafolios
o con un conjunto de documentos delante de ambos.
Aunque puede parecer poco importante, el lenguaje corporal de este enfoque
indica que estáis juntos resolviendo un problema,
o desarrollando un plan para el asunto en cuestión que está al otro lado de la mesa.
He descubierto que este enfoque es muy efectivo.
¿Y qué sucede con las reuniones que se mantienen por teléfono u online?
Este tipo de reuniones son tan comunes
hoy en día que hemos de tenerlas en cuenta al hablar de negociaciones.
Personalmente creo que los acuerdos de mejor calidad
y de mayor valor, son los que ocurren en reuniones cara a cara,
pero a menudo, esa opción no es posible.
La realidad es que las teleconferencias, con Skype, o Google Hoangouts, te dan
mucha menos información sobre los detalles no verbales que la otra parte envía.
También permiten a la otra parte comunicarse en mitad de vuestra conversación
con otros miembros de su equipo o con otros empleados, sin que tú lo sepas.
Desde luego, esto tiene ventajas y desventajas,
y pueden tanto ayudar como ir en contra de tus propios intereses.
Tan en cuenta, que cuando te reúnas con la otra parte en vivo, pero no en persona,
basarás tus opiniones y decisiones mucho más en las palabras
y el tono de voz que cuando tienes todo el conjunto de componentes de comunicación:
verbal, visual y vocal.
Debo advertirte que estos enfoques se han desarrollado
y están adaptados a las negociaciones en los Estados Unidos.
Otros países y otras culturas tienen reglas específicas
y tradiciones en cuanto a la localización los tiempos, la autoridad y el poder.
Lo mejor es respetar y ceñirse a tales reglas, a menos que
tú y la otra parte acordéis hacerlo de otra manera.
En este módulo he hablado del poder, la autoridad,
la capacitación, confianza, información, momento y lugar.
Son todos factores importantes a tener en cuenta cuando planifiques
tu próxima negociación.
Comprende la cantidad de poder y el nivel de autoridad de ambas partes.
Invierte tiempo en construir confianza y reúne tanta información como sea posible.
Considera cuándo mantener tus discusiones y acuerdos
y aprovecha los mejores momentos siempre que puedas.
Finalmente, piensa en el lugar más adecuado para tus discusiones.
¿Qué lugar te permite tener la mayor información,
y las mayores ventajas físicas en la localización o en la posición en la sala?
Y ¿qué mensajes estás enviando con tu disposición física
y de proximidad a la otra parte?
2.3 Valor, equidad y resultados positivos
En este módulo, hablaré del valor, la equidad y los resultados de éxito.

Los objetivos de esta lección son: Entender el significado de valor
y su importancia no sólo para ti sino para la otra parte;
Definir la equidad y reconocer su rol en una negociación;
Evaluar y caracterizar nuestra definición de éxito en relación a una negociación.
Me he referido al valor unas cuantas veces durante el curso.
¿A qué me refiero exactamente con valor?
El valor podría ser el precio, pero hay muchos otros aspectos
como condiciones de entrega, tiempo de entrega, embalaje, tiempo de devolución,
límite de volumen, términos de pago, opciones de renovación, consideraciones
con el personal... La lista es muy, muy larga.
Descubrirás que la mayoría de negociaciones se centran en un asunto específico, como
el coste unitario en acuerdos de suministro u horas extras en la negociación sindical.
Como negociador, tu tarea es identificar las oportunidades para añadir valor
al tema central mediante la exploración de opciones relacionadas.
Todo tema central contiene múltiples temas u opciones relacionadas.
Con el costo unitario, podrían ser el número de unidades por paquete,
el tipo de embalaje, o las variaciones en la unidad en sí.
Las variables relacionadas con contratos a largo plazo incluyen el conjunto de
servicios, el tiempo de entrega, la opción de personal especializado,
la formación del personal, la extensión del acuerdo...
Regresando al aspecto de los precios, aunque hay que abordarlo cuanto antes,
esfuérzate por evitar que sea el tema principal de la negociación.
Siempre busca enfocarte en el valor total, siendo el precio sólo una parte de él.
La meta es crear un acuerdo en el cual ambas partes hayan
Para hacer esto necesitas determinar qué aspectos de un acuerdo potencial tienen
el mayor valor para la otra parte.
Podrías encontrarte con que lo que tiene gran valor para la otra parte
o la otra organización es de mucho menos valor para ti.
Esto revelaría lo que podría ser una oportunidad muy atractiva para ti.
Por lo tanto, recoger tanta información como puedas sobre la organización
y sobre la persona con la que negocias es crucial.
En las primeras etapas de tu acuerdo, cuando recoges información,
busca información sobre cada opción relacionada con el asunto central,
todas las opciones que identifiques.
Aprende cómo estas opciones influyen en los negocios de la otra parte
y cómo cambiar una o varias de ellas podría añadir valor para la otra parte.
Conocer esa información ayuda a construir confianza,
y acentúa el valor del acuerdo para la otra parte.
Al trabajar para aumentar el valor total, adjudica un precio a una
o más opciones y busca añadir valor en áreas
de mayor importancia para la otra parte que para ti.
De esa forma, aumentas el valor de la otra parte sin perder esa misma
cantidad de valor hacia tu lado del acuerdo.
Por ejemplo, si la otra parte siente frustración a causa de
problemas de entrega de artículos similares,
y tu organización es particularmente fuerte en logística, una oferta atractiva
de entregas podría tener mucho más valor para la otra parte que costos para ti.
Conectar opciones a los costos tiene otra ventaja.
Cuando la presión de precios asoma en la negociación,
está claro y así se espera, que si una opción como es el coste
cambia, habrá una compensación en otra de las opciones.
Por consiguiente, te interesa unir las opciones
y que todo esté condicionado.
Lo más importante a tener en cuenta es que hay mucho más en el valor
que el precio por unidad,
y que lo que puede tener valor para ti quizás no sea tan valioso
para la otra parte y viceversa.
Muchos de nosotros tenemos el valor de equidad,
y decidimos manejarnos con un resultado justo como meta.
Sin embargo, la preocupación sobre lo que es justo es la caída de muchos negociadores.
Esto no significa que la equidad sea irrelevante
o que dependa del punto de vista desde el que se mire.
Es probable que tu idea de lo justo sea diferente de la de la otra parte.
Tu juicio de la equitativo para la otra organización se basa en mucha menos
información que la que tiene la otra parte.
Por eso, no estás en posición de juzgar lo qué es justo
para ambas partes, sino solo para la tuya.
Es a la otra parte a quien le corresponde juzgar lo qué es justo para su organización
y comunicártelo.
Lo mismo te sucederá a ti.
Pero el uso de la palabra equidad en negociación, tiende a llevar
la conversación hacia los valores.
En lugar de eso, recomiendo enfocarse en los intereses.
Cada parte es responsable de hacer lo mejor para los intereses de
su organización.
Otra consideración que te ayudará a decidir las opciones más importantes

para ti es el dilema velocidad-calidad-precio.
Hay prioridades de diversas índoles que te ayudarán a tomar estas decisiones.
Seguro que has visto esto antes.
En pocas palabras, no puedes tener las tres.
Tendrás que renunciar a la calidad si quieres un precio bajo y entregas rápidas.
Si quieres una alta calidad, probablemente tendrás que pagar más
o esperar un poco más.
Los tres parámetros interdependientes del dilema
también se aplican en otras áreas de negocio.
En el sector de negociación de contratos, las tres variables serían tiempo, costo
y satisfacción.
En el sector de servicios, estos tres elementos podrían ser tiempo, costo y
o servicios clave.
Lo relevante para ti es
¿cuál es el orden de importancia para ti de estos tres parámetros?
Si lo conoces,
te será más fácil entender qué variables son más importantes para ti.
Una vez dicho y hecho todo, ¿cómo sabrás si has negociado bien?
Puede ser que nunca, porque la otra parte quizás nunca te diga como has estado.
¿Pero cómo puedes definir el éxito?
Por éxito, no me refiero a simplemente ganar u obtener el precio que querías.
Me refiero a una evaluación más completa del resultado
...la negociación.
El éxito no debe medirse sólo por el valor monetario ganado, de hecho,
¿Lograste un acuerdo mejor que el anterior?
¿Mejoraste el acuerdo con respecto a la oferta inicial?
¿Superaste un punto muerto?
¿Hiciste cambiar a la otra parte de manera significativa?
¿Aceptaste condiciones que suponen un ahorro importante a tu organización
en costos de embarque, entrega o costos de producción?
La definición de éxito depende realmente de la propia negociación, ya que
el criterio para definir el éxito varía en cada oportunidad de negociación.
Hay que evaluar el éxito por el grado en que has maximizado
el valor total o la oportunidad para todas las partes.
Como parte de las conclusiones de toda negociación, debemos preguntarnos
si hemos creado o no mayor valor para ambas partes, considerando todos
los parámetros posibles.También, al evaluar el resultado de un acuerdo negociado,
debemos desestimar la autojustificación y enfocarnos en el qué y en el por qué.
En otras palabras, ¿cuáles son los detalles del acuerdo y por qué
benefician o perjudican a las partes?
En lugar de ¿por qué ofrecí o no ciertas opciones?
o ¿hice un buen trabajo de presentación?.
En esta lección he hablado del valor

y de la importancia de buscar puntos de valor adicionales al tema central,
particularmente aquellos puntos que son de mayor importancia para la otra parte
que para tu propia organización.
También he hablado de nuestro sentido de equidad y su rol en la negociación.
Finalmente, he hablado sobre cómo definimos y evaluamos el éxito tras la negociación.
¿Y qué hay de la emoción?
¿Deberíamos permitirnos mostrar nuestras emociones a la otra parte?
¿Deberíamos mostrar sólo emociones positivas?
El control de las emociones puede ser difícil para algunos negociadores,
y por tanto un verdadero reto para mantener su poder.
Cuando la otra parte muestra sus emociónes al conocerte, puedes aprender mucho
sobre qué es lo que más le interesa, el valor más importante para él o ella,
qué puntos no son negociables y quizás hasta cuales son sus puntos débiles.
Lo mismo sucede con cualquier
muestra de emoción tuya, en cuanto a lo que la otra parte puede aprender de ti.
Sin embargo, al mismo tiempo
el control de la emoción puede conseguir regresar a la conversación cuando se
desvía, puede aclarar tu postura a la otra parte
y puede hacer que la otra parte deje de ser poco razonable.
Así que, ¿cuál es límite de la emoción?
El límite está en que la respuesta emocional tiene que ser controlada
e intencionada.
Una fuerte expresión emocional puede significar ausencia de autocontrol,
falta de apertura y de confianza
o falta de valor en la confianza, frustración o sentimientos de debilidad.
La otra parte es probable que lo vea como debilidad de alguna forma,

y por lo tanto, perderás algo de poder.
Dicho esto, la emoción puede utilizarse para obtener un efecto beneficioso
si se usa de forma planificada, y de manera intencionada.
Pensando en la expresión emocional de la otra parte,
presta atención a cualquier diferencia que observes entre lo dice
y cómo se comporta la persona.
También, toma nota de los repentinos cambios de comportamiento,
la pérdida de contacto visual de la otra parte...
No se trata de un comportamiento en particular, sino de cambios repentinos
o palabras que sean incongruentes con el lenguaje corporal.
Estos son los signos que hay que observar.
Cuando el lenguaje corporal no concuerda con las palabras, estarás viendo
un conflicto interno y muy probablemente escucharás una mentira o una distorsión.
Reconoce que el enojo de la otra parte puede estar dirigido a ti,
pero no será realmente por ti o por la conversación.
La otra parte podría sentirse frustrada por las limitaciones o expectativas
de una autoridad superior.
Trata de mantener tu respuesta emocional lejos de la interpretación
de lo que estás viendo,
e intenta entender la verdadera causa de esa muestra emocional.
Las emociones fuertes pueden usarse intencionalmente con buenos resultados,
pero es arriesgado. Su uso lo considero adecuado en niveles de gran habilidad
de negociación pero no lo recomiendo para negociadores en fase de formación.
Hablando de forma general, lo mejor es mantenerse profesional y
con una actitud agradable durante toda la negociación,
si tu meta es una negociación de principios
y alcanzar un acuerdo con el máximo valor para todas las partes.
En este módulo, hemos visto los factores que influyen en la evolución
y en el resultado de una negociación.
localización y tiempos, y cómo influyen en la percepción del negociador sobre
la situación. La otra parte, su rol y su nivel de influencia.
También he hablado
sobre qué significa el valor en el sentido de identificar otros componentes potenciales
de un acuerdo que puedan aumentar el valor para ti y para la otra parte.
He hablado de equidad y de la importancia de reconocer que cada participante
debe definir la equidad sólo en sus propios términos.
Finalmente, he hablado de las emociones y de cómo pueden afectar la evolución
y el resultado de una negociación.
Por favor, revisa el texto y los recursos en vídeo a tu disposición,
y comprueba lo que has comprendido haciendo el examen.
Semana 3
3.1 Rasgos de un negociador
Uno de los principios básicos de este curso sobre habilidades de negociación es
que un negociador eficaz busca obtener valor adicional para ambas partes,
en vez de negociar concesiones sin variar su fondo de valor.
El objetivo final de todas las interacciones es maximizar
el valor del acuerdo para ambas partes.
Los negociadores eficaces que usan este enfoque, suelen tener ciertas
características, comportamientos y enfoques en común.
Ese es el tema de la clase de esta semana.
En este módulo hablaré de los rasgos y comportamientos
de diferentes tipos de negociadores y de cómo aprovechar, en tu próxima negociación,
tus rasgos de carácter y los comportamientos con los que estás cómodo.
Los objetivos de este módulo son: entender algunos rasgos más importantes
de los negociadores exitosos y su impacto en el proceso de negociación;
entender ciertas conductas importantes de los negociadores exitosos
y su impacto en el proceso de negociación;
evaluar el enfoque de la otra parte y saber cómo reaccionar a éste.
En esta clase hablaré de los rasgos más comúnmente identificados
de los negociadores de éxito.
La experiencia personal y perspectivas que aportas
constituyen una pieza significativa del rompecabezas de la negociación.
Éste es uno de los aspectos más desafiantes de la negociación.
La negociación la llevan a cabo personas y no computadoras u organizaciones,
y como personas, ponemos sobre la mesa de negociación, nuestros propios prejuicios,
valores, gustos, disgustos, tendencias, e historia personal.
Los valores, conductas y experiencias, únicos en cada participante de la
negociación, probablemente influyan en la manera en que perciben la situación,
el valor de una oferta o la intención de quien la hace.
Aunque tu experiencia pueda aportarte conocimientos y tus valores personales
conducirte a percibir a la otra parte de una manera determinada,
pueden ser también un obstáculo en la obtención de los mejores resultados
para ambas partes.
En cursos de habilidades de supervisión, hablamos sobre el hecho de que
los valores de las personas se establecen generalmente durante la adolescencia
y es improbable que influencias externas logren cambiarlos.
Los valores personales ayudan a determinar lo que se piensa y lo que se quiere
y ayudan a definir y a priorizar lo que es importante.
Te será útil entender los valores de la otra parte, pero debes saber
que compartir una serie de valores no contribuye necesariamente a conseguir
un mejor acuerdo.
De hecho, el poseer valores compartidos puede alentar a los participantes a llegar
a un acuerdo demasiado rápido,
confiando en que la otra parte ha ofrecido su mejor trato
y aceptándolo antes de considerar todos los puntos potenciales de valor y opciones. .
Conocer el sistema de valores de la otra parte te ayudará
a determinar
qué aspectos del acuerdo negociado podrían tener el mayor valor para
él o ella. Pero compartir valores personales
no es, en sí mismo, un componente imprescindible para una negociación efectiva.
Por favor, ten en cuenta que me refiero a valores personales en cuanto a la vida,
los negocios, las metas personales y las conductas,
y no al valor que buscas para añadir al acuerdo.
Concéntrate más en las creencias y los comportamientos.
Las creencias y el comportamientos se pueden cambiar.
Definimos las creencias como la forma en que pensamos que funciona el mundo,
y éstas pueden ser influenciadas por información o experiencias nuevas.
Tu papel es facilitar que la otra persona
crea que el acuerdo le beneficiará, tal como se ha definido.
Una importante forma de mejorar tus habilidades negociadoras es reconocer

la influencia que ejercen tus valores personales, experiencias y personalidad.
Necesitas reconocer esta influencia, y después, eliminarla del proceso.
Hay muchas autoevaluaciones con este propósito.
Te sugiero que uses una de ellas.
Encontrarás una buena herramienta de autoevaluación en el libro
de Stark y Flaherty citado en la bibliografía.
Una vez tengas esta consciencia de ti mismo en el proceso de negociación,
podrás tomar el control de tu papel
y adaptar tus reacciones.
Si optas por una estrategia de negociación de principios,
deberás renunciar a tu ego, y deberás renunciar a tu competitividad.
Lo importante es el valor real del acuerdo desarrollado para ambas partes,
y no tu papel o conseguir la victoria.
Necesitas concentrarte en lo que tiene valor para la otra parte de la negociación.
Para obtener lo que quieres, es más importante el valor de la otra parte
que lo que tú valoras, crees, o esperas.
Debes aprender a ver el trato tal como lo ven ellos
y ayudar a incrementar el valor de tu oferta para ellos.
Tienes que pasar más tiempo poniéndote en su lugar
y mirando el acuerdo desde su perspectiva,
que mirándolo desde tu perspectiva.
Para obtener el mejor acuerdo,
se debe evaluar el valor total del mismo desde la perspectiva de la otra parte.
Aprende también a estar cómodo cuando te sientas incómodo,
especialmente, permite que haya silencios.
Debes escuchar para detectar oportunidades para aumentar valor, quitar obstáculos
y comprender el sistema de valores y creencias personales de la otra persona.
Al hacerlo, en algún momento será necesario el silencio y tiempo para pensar.

Aprende a sentirte cómodo con ello.
No es necesario llenar el silencio con parloteo.
Al permitir el silencio, puedes descubrir que la otra parte se siente menos cómoda
que tú con él, y ésto te da cierto poder.
Presta atención para poder obtener información útil.
A menudo, la otra parte puede no poseer tu mismo nivel de comodidad
o experiencia, y puede reaccionar mal inicialmente ante una oferta,
o llenar el silencio con parloteo,
renunciando así, a cierto poder.
Quizás, sin embargo, simplemente necesite tiempo para reflexionar.
Por otro lado, tu disposición a aceptar la incomodiad puede motivar
a la otra parte a considerar una oferta
que rechazaron inicialmente.
De todas formas, la incomodidad es a veces parte del proceso.
Si tu primer impulso es conseguir que todos se sientan cómodos,
es poco probable que logres un acuerdo con el mayor valor para todas las partes.
3.2 Conductas determinantes
Los negociadores de éxito poseen

y exhiben intencionadamente comportamientos que les permiten desarrollar confianza,
mantener el poder, centrarse en intereses y crear acuerdos valiosos.
Los rasgos más comunes que encontrarás entre los negociadores de éxito
son confianza, autodisciplina, asertividad,
paciencia, razonamiento analítico, curiosidad y creatividad.
Cada negociador usa y exhibe
estas características en un grado diferente en cada negociación.
El primero de estos rasgos es la confianza.
La confianza en un negociador es la característica que muestra
conocimiento y comprensión sobre el asunto que tiene entre manos.
Está preparado y cualificado para abordarlo y dispuesto a tomar una postura
respecto a las necesidades, requerimientos y expectativas de su organización.
Un negociador con confianza se mantiene calmado, no se altera con tácticas
engañosas u hostiles, y presenta su postura sin dudar o sin reservas.
Los negociadores con confianza también están cómodos usando el silencio a su favor.
Expondrán su posición o harán una oferta, y permanecerán en silencio.
La autodisciplina se refiere a tu habilidad de separar las emociones del comportamiento
tuyo y de la otra parte.
No tienes que ser una persona diferente,
pero sí necesitas ser consciente de las señales que envías expresando emociones,
y del lenguaje corporal, que la otra parte puede leer e interpretar.
Tienes que controlar y elegir las señales que deseas enviar,
usando tu expresión emocional.
Un negociador autodisciplinado también usa el tiempo a su favor.
Analiza con cuidado cuándo divulgar cierta información,
cuándo conceder un punto,
cuando hacer una oferta.
La autodisciplina también permite al negociador centrarse en el tema
y valorar los puntos ganados, para no volver a la venta cuando pierde poder,
ni desviarse por intereses personales.
Además, este rasgo permite al negociador mantener su propuesta y evitar
que las propuestas progresen demasiado rápido y sin considerarlas con cuidado.
Sé consciente de tu instinto
y tómate el tiempo necesario para pensar con cuidado las decisiones a tomar.
No tengas prisas en tomar decisiones.
Otro reflejo de la autodisciplina es la habilidad de escuchar sin una agenda.
Es un reto
para la mayoría de la gente escuchar en profundidad a la otra parte, sin pensar
principalmente en cuándo interrumpir la conversación para intervenir.
Un negociador autodisciplinado escucha sólo para oír
y tener en cuenta lo que la otra parte está diciendo, y no para
puntualizar algo específico en cuanto la otra parte termina de hablar.
Los negociadores autodisciplinados también mantienen su postura
y no se desgastan con las tácticas usadas por la otra parte.
Los grandes negociadores son asertivos, pero no agresivos.
Un negociador bien preparado, con una estrategia bien construida
y que se esfuerza para implementarla proactivamente, ganará un poder
considerable y control en la negociación.
Esto es asertividad y se demuestra siendo firme y autoritario, pero a la vez
respetuoso y educado, quizás incluso amable.
La asertividad se consigue teniendo confianza
y explicando tu postura sin ser condescendiente o arrogante,
de manera que la otra parte no se sienta obligada a responder a tu propuesta
defendiéndose o con argumentos en contra.
La asertividad está relacionada de alguna manera con la persistencia.

Un buen negociador entenderá que a veces la otra parte abandone
un tema en la negociación para evitar una discusión,
pero no permitirá que este tema se olvide.
La persistencia también se puede manifestar
retomando un punto que tuvo una respuesta negativa en el pasado.
Un negociador asertivo sabe que un "no" no significa un "no para siempre",
y que la información adicional y la discusión podría cambiar un "no" en un "sí".
Por eso, un negociador
persistente y asertivo sacará el tema de nuevo, si es relevante y hay motivos
para pensar que la otra parte podría haber cambiado su postura.
La persistencia es comprender que escuchar un "no" no es el punto final.
Es una señal de que el negociador debe ser paciente
y continuar el diálogo hasta que llegue el momento de intentarlo de nuevo.
Éste es un aspecto de la negociación en el cual los adolescentes destacan.

Cualquiera que tenga un adolescente sabe que la mayoría de ellos
siguen de corazón la filosofía de que un "no" sólo significa "ahora no".
Podría decirse que ellos son los negociadores más persistentes del planeta
y podemos aprender de ellos.
Hay que reconocer que un "no" puede significar muchas cosas:
ahora no, hoy no, no en estos términos, no si te lleva tres semanas...
En negociación,
"no" significa normalmente "no en los términos actualmente definidos".
Esto significa que es momento de mirar su valor y determinar
cómo puedes añadir valor a tu oferta.
La paciencia es una característica importante de los negociadores exitosos.
No tienen prisa en alcanzar un acuerdo antes del momento oportuno.
Usan su conocimiento
y fuentes de información para identificar el mejor momento para actuar.
Los grandes negociadores también saben que, a menudo, los otros negociadores
y sus organizaciones no funcionan al mismo ritmo que su propia empresa,
y que acelerar las cosas les hace perder poder.
La paciencia también ayuda al negociador a estar cómodo con el silencio
mientras espera que la otra parte reaccione a una sugerencia o responda a la oferta.
Los negociadores cualificados utilizan su curiosidad innata.
Ellos no asumen nada
y buscan un conocimiento profundo a través de la búsqueda y las preguntas.
Los negociadores curiosos aprenden de la historia,
la posición de mercado, los recursos humanos, la variedad de productos y servicios,
y otra gran variedad de temas sobre el otro negociador
y su empresa.
Estos negociadores también se aseguran de ser muy claros
en todo lo que se dice y ofrece.
Si algo no está claro, preguntan para que se lo aclaren, no sólo por claridad
sino por una comprensión situacional y de las motivaciones.
Si la otra parte dice algo
o hace una oferta que parece incongruente con los objetivos, es demasiado buena
o estrafalaria de alguna manera, podrías preguntarte por qué lo ha hecho.
Ese es el momento para usar buenas técnicas para preguntar,
y hacer preguntas hasta entender
por qué ofreció eso, dijo lo que dijo, u ofreció lo que ofreció.
El razonamiento analítico es algo que es más fácil para unos que para otros.
Un buen negociador necesita ser capaz de hacer cálculos mentales rápidos
que son necesarios para entender lo que se está proponiendo
y compararlo con lo que se había propuesto antes o con lo que tenías en mente.
Considerar cuidadosamente los números con antelación,
como parte de tus preparaciones, ayudará muchísimo.
Cuando hablamos sobre el rasgo de la creatividad,
entra en juego el estar cómodo en situaciones incómodas.
Trabajar con una gran variedad de opciones
y combinaciones potenciales requiere creatividad y estar cómodo
con la ambigüedad en el resultado, al menos en las etapas iniciales.
La creatividad también entra en juego en el caso de punto muerto
o cambios significativos en los parámetros de negociación.
Los buenos negociadores buscan constantemente puntos nuevos de valor
y combinaciones de valor creativas para diseñar acuerdos muy valiosos.
Confianza, autodisciplina, asertividad, paciencia,
razonamiento analítico, curiosidad y creatividad no son los únicos rasgos
beneficiosos de los negociadores, pero ciertamente, son de los más comunes.
Tu capacidad para mantener el control de tus emociones
y exhibir intencionadamente estos rasgos fortalecerá tu posición en una negociación
y mantendrá o incluso incrementará tu poder.
3.3 Comportamiento de los buenos negociadores
Mientras ciertos rasgos son comunes entre los negociadores de éxito

algunos comportamientos también son comunes.
Algunos son: escuchar
preguntar, empatizar y planificar.
Los mejores negociadores son magníficos escuhando.
A veces mucho más de lo que quisieras.
Podría parecer que la negociación se trata más de la habilidad de hablar
que de escuchar, pero no es el caso.
Un gran negociador escucha todo lo que comunicas
con o sin palabras para conseguir entenderte mejor,
qué te motiva, cuáles son tus debilidades y qué te importa realmente.
Por supuesto tú deberías hacer lo mismo.
Los buenos negociadores escuchan sin planear qué será lo siguiente que dirán
cuando el otro deje de hablar.
Usan conductas como el contacto visual, inclinar la cabeza, sonreír,
y reaccionar a lo que dice el que habla para demostrar su atención.
También parafrasean lo que dice el otro, para comprobar que están entendiendo,
para demostrar que están escuchando, y para ganar acuerdo en puntos tratados.
Quienes saben escuchar con atención suelen ser también buenos interrogadores.
Debes desarrollar buenas aptitudes preguntando para ser buen negociador.
Hacer muchas preguntas es la base de las habilidades de negociación efectivas.
Los negociadores preguntan para recoger información de puntos de valor potenciales,
para entender qué tiene más valor para la otra parte, para aclarar
confusiones o para entender un punto de vista del propósito de la otra parte.
También podrías hacer preguntas para determinar el enfoque de
la otra parte en la negociación o para involucrarle en la misma
si ha puesto una barrera o vuelve a un punto de la conversación
que se desvía del tema tratado.
Las preguntas también se pueden usar para compartir informacion
o hechos sin necesidad de confrontación,
o para construir un buen vínculo con la otra parte.
Formular preguntas de alta calidad con un propósito específico originará
un diálogo mucho más productivo.
¿Debes esperar a que se te ocurran buenas preguntas allí mismo
como resultado de lo que la otra parte acaba de decir?
Las frases que utilices podrían modificarse o surgir en la situación
pero deberías estar preparado antes de cualquier llamada de teléfono
o reunión con la otra parte, para formular las preguntas relevantes.
Ciertamente el primer paso es realizar una indagación.
Leer el informe anual de la compañía,
hablar con otras personas que han hecho o hacen negocios con la compañía,
averiguar cuáles son las figuras clave en Linkedln y Google,
investigar comunicados de prensa y estudiar el sitio web de la compañía,
buscar cambios en sus planes de negocio, estructura organizacional o liderazgo,
Entérarte de sus acuerdos de colaboración, lanzamiento o interrupción en productos,
sus clientes importantes, la ubicación de sus oficinas
y los aspectos principales de su mercado o del mercado de sus clientes.
Todos y cada uno de estos temas pueden revelar una oportunidad de añadir falor.
Esta investigación te aportará también material para dar conversación
y temas sobre los que desarrollar preguntas.
El paso siguiente es planificar.
Para cada interacción, determina una meta y desarrolla tu plan.
Tus preguntas deben de estar cuidadosamente planeadas antes de cada reunón.
Harás preguntas, muchas preguntas.
La otra parte debería hablar mucho más que tú.
Hacer preguntas es la mejor forma de conseguir información sobre
Cuanto más hable la otra parte y responda a tus preguntas, más oportunidades
tendrás de entender qué tiene valor desde la perspectiva de tu cliente.
Hay distintos tipos de preguntas, cada una con un objetivo o intención específica.
Probablemente conozcas el concepto de preguntas abiertas y cerradas.
Las preguntas cerradas se usan para iniciar la conversación y conseguir
una concesión, un compromiso o para confirmar un punto acordado.
Las preguntas abiertas se usan con una gran variedad
de objetivos que mayormente pueden catalogarse como búsqueda de información,
búsqueda para revelar
o influir en la perspectiva o en la actitud de una persona.
La pregunta abierta más básica busca información sobre algún tema específico
pero no especifica qué aspecto o en qué forma.
También se pueden usar para expandir el ámbito de la conversación
o para profundizar en un aspecto particular del tema.
También se puede recabar información de la otra parte haciendo
preguntas abiertas diseñadas para evaluar su perspectiva, su estilo de conducta,
su enfoque hacia un desafío o la profundidad de su conocimiento del tema.
Las preguntas abiertas también se pueden usar para redirigir la conversación,
centrarla cuando se ha desviado del tema,
y demostrar nuestro propio conocimiento, así como para establecer un buen vínculo.
Deberías tener una agenda para cada reunión,
ya sea la reunión por teléfono, por internet o en persona.
La agenda debe basarse en un objetivo para la reunión
que servirá de guía para tus preguntas.
Es inteligente realizar una buena investigación sobre la otra parte,
su organización y el producto o servicio que se negociará.
Esta investigación deberá guiar tu plan para la reunión y, por lo tanto,
las preguntas que debes formular.
En las primeras etapas de la negociación, tus preguntas serán más amplias,
y destinadas a conocer mejor a la otra parte,
su organización y el tema tratado.
El tipo de preguntas que formulas
y su estilo pueden usarse como un medio para crear confianza.
Mostrar interés por los problemas y desafíos
de la otra parte te ayudará a desarrollar la confianza y tu comprensión
sobre cuánto valor tiene alguno de estos temas para su organización.
La elección del momento también debes tenerla en cuenta en tu plan de preguntas
a la vez que consideras las necesidades y sentimientos de la otra parte.
A veces puedes conseguir impulso en la dirección del acuerdo
pidiendo permiso para formular una pregunta.
Resulta difícil negarse a contestar una pregunta,
cuando primero te preguntan si estás dispuesto a contestarla.
Por supuesto, la comodidad con el silencio es fundamental al hacer preguntas.
Una vez que has hecho tu pregunta deja de hablar.
No te sientas obligado a llenar el silencio con justificaciones o aclaraciones.
La otra parte te hará saber si las necesita.
Prepárate para tu encuentro cara a cara determinando tu meta para dicho encuentro,
planificando tus preguntas y el flujo de temas.
Comienza con las preguntas de más amplio alcance
y continúa con preguntas con un enfoque más reducido, según progresa la conversación.
Enfoca la conversación de manera que se adapte al estilo interactivo de
la otra parte.
Lo más importante, una vez que has hecho una pregunta: deja de hablar y escucha.
Mientras escuchas, toma notas.
No palabra por palabra, sino los puntos cruciales.
Algunas respuestas e información pueden no parecer relevantes en el momento
pero posteriormente podrían resultar muy importantes.
En los encuentros cara a cara, presta atención al lenguaje corporal.
Intenta entender los pensamientos de la otra parte.
Observa las expresiones faciales, gestos, manierismos, distracciones y reacciones.
Estas señales del lenguaje corporal a veces pueden decirte mucho.
No supongas nada y haz preguntas.
Los grandes negociadores son empáticos con la otra parte.
Tratan de entender todos los problemas, necesidades y preocupaciones desde
la perspectiva de la otra parte. Un buen negociador se esfuerza por entender
la perspectiva de la otra parte en cuanto a su rol en la organización,
la importancia de esta negociación para su carrera,
las expectativas y límites establecidos por sus superiores,
y qué componentes del acuerdo son importantes
o incluso pueden estar cargados emocionalmente.
La habilidad para mostrar esta empatía proviene de la profunda búsqueda,
de las preguntas de alta calidad
y de las conductas para promover la confianza, que tuvieron lugar previamente.
Esta demostración de empatía también realza considerablemente
las conversaciones que exploran nuevas opciones y combinaciones de opciones.
Cuando la otra parte siente que ves el asunto desde su perspectiva,
está más dispuesta a escuchar tus sugerencias y propuestas.
Generalmente, la empatía no se considera una conducta importante
dentro de la negociación.
De hecho, si tu estrategia busca
un acuerdo ganar-perder o un regateo duro, ésta carece de importancia.
Sin embargo, si optas por una negociación de principios,
por el desarrollo de la confianza,
por el trabajo hacia una relación a largo plazo y por maximizar el valor del acuerdo
para todos los involucrados, la muestra de empatía será una conducta importante.
Los mejores negociadores siempre comienzan una negociación con un plan.
Este plan suele cambiar un poco al progresar la negociación, pero
un buen negociador actúa y habla, basándose siempre en el plan actual.
En el próximo módulo hablare sobre el acuerdo marco y el BATNA,
que son una parte importante del plan.
Pero hace falta mucho más.
Deberías planificar tu ritmo,
planificar tus preguntas,
planificar tu agenda,
planificar la ubicación y la disposición de los asientos,
planificar cómo podrías demorar tus respuestas o establecer el vínculo,
planificar cómo reaccionarás ante cualquier estallido emocional que anticipes o ante
otras tácticas de negociación y planificar cómo proteger y maximizar tu poder.
En esta clase, trato sobre algunos rasgos importantes de los negociadores exitosos
y sobre sus conductas beneficiosas.
Los buenos negociadores son seguros y exhiben una gran auto-disciplina.
Son también asertivos, pero no agresivos.
Son pacientes, curiosos, creativos y están cómodos con el razonamiento analítico.
Las conductas comunes a grandes negociadores son su atenta escucha,
la interrogación de calidad planificada,
la empatía y la planificación cuidadosa.
Los grandes negociadores saben también que no existe correlación
entre cuánto tiempo hablan y el resultado de valor del acuerdo que consiguen.
Hay mayor correlación entre la calidad de su escucha
y sus habilidades interrogatorias y el valor total del acuerdo,
que entre sus habilidades oratorias y el valor total.
Es posible que tengas un estilo preferido al interactuar con otros,
y en consecuencia, al negociar.
Debes ser consciente y tener en cuenta que éste puede no ser
siempre el mejor enfoque en todas las negociaciones que emprendes.
Cada uno tiende a exhibir cierto modelo de conducta en la negociación,
pero debemos estar dispuestos a adaptarlo de diferentes maneras
para poder negociar eficazmente con determinadas personas.
La otra parte será diferente cada vez
y deberás adaptar tu estrategia al estilo y personalidad de cada persona.
Para poder hacerlo, deberás conocer a la otra parte
y esforzarte para evaluar su enfoque de negociación preferido.
¿Qué sucede si la otra parte no aborda las negociaciones buscando
un resultado ganar-ganar y tú usas una estrategia de principios?
Puede darse este caso y la respuesta depende en cierta medida de la situación.
Sin embargo, existen varios puntos para tener en cuenta.
Primero, podrías ser capaz de alentar a la otra persona
a adoptar un estilo de negociación de principios, modelando conductas apropiadas.
No cambies inmediatamente tu actitud si la actitud inicial de la otra parte es
negativa, hostil o agresiva.
Mantente en tu actitud,
siendo profesional y educado, formulando preguntas
e ignorando declaraciones y acciones hostiles, por lo menos inicialmente.
Insiste en que la conversación se centre en intereses y no en posiciones,
y sé claro en que tu meta es maximizar los beneficios para ambas partes.
Si está claro que la otra parte sólo ve el pastel a dividir,
que está tratando de alcanzar un resultado ganar-perder
y no está interesado en una estrategia colaborativa, entonces,
deberás desarrollar una serie de criterios objetivos para evaluar el acuerdo.
Cambia el foco de la conversación hacia cómo determinarás
que el acuerdo es sensato y en los intereses para ambas partes.
Este tipo de conversación deja de focalizarse en las posiciones
y se centra en los intereses y resultados.
Stark y Flaherty presentan una lista de 100 tácticas y la reacción más adecuada
a las mismas en su libro, "The Only Negotiating Guide You'll Ever Need".
Si la otra parte con la que estás tratando es especialmente difícil,
te sugiero que consultes este libro
y desarrolles una respuesta planificada a las tácticas de la otra parte.
Este módulo se ha centrado en las personas a ambos lados de una negociación
y en algunos de los rasgos y conductas más beneficiosos.
Vale la pena que reflexiones introspectivamente acerca de
tu propio enfoque en la negociación
y en cómo lo puedes desarrollar para aprovecharlo más a tu favor.
También, considera revisar algunos de los recursos adicionales de este módulo.
y tómate un tiempo para revisar los vídeos y la entrevista siguiente.
Semana 4
4.1 Hacer una oferta
Bienvenido al módulo cuarto y final del curso. Preparación, planificación,

e implementación.
En este módulo, hablaré sobre acciones específicas relacionadas
con la planificación, con hacer y responder a ofertas,
y con opciones a considerar para añadir valor a tus acuerdos.
Los pasos más olvidados en una negociación son la planificación
y la preparación de pasos.
No es prudente limitar tu conocimiento de la situación
a lo que la otra parte te dice y lo que se discute en las reuniones
y llamadas telefónicas.
Es importante que investigues a la otra parte, la organización, las condiciones del
mercado,
la competencia, y los acuerdos previos con esta organización.
También es muy importante hacer un plan de cada interacción,
planificar las preguntas,
planificar las preguntas que harás, planear cómo presentar tus propuestas
y tus ideas, y planear cómo reaccionarás ante un comportamiento anticipado
y algunos no anticipados de la otra parte.
Los objetivos de este módulo final son: entender los componentes y tiempos
de las primeras ofertas; aprender la importancia y los contenidos
del marco de referencia del acuerdo; aprender la importancia y el contenido
del BATNA; revisar las mejores prácticas y sugerencias para negociaciones exitosas.
Vamos a asumir que has investigado completamente a la otra parte
su organización.
Has tenido varias discusiones, has hecho muchas preguntas y crees que has
comprendido bien lo que se necesita para lograr sus objetivos y los tuyos.
Ahora estás listo para desarrollar y lanzar la primera oferta.
Muchos especialistas en negocios creen que la posibilidad de lograr lo que quieres
de una negociación mejora drámaticamente si haces tú la primer oferta.
Algunos van más lejos, diciendo que si no haces la primera oferta
es probable que no alcances tus objetivos.
La mayoría simplemente dicen que sólo perderás algo de poder
y tendrás que trabajar duro para recuperarlo.
Hay otros que creen firmemente que si haces la primera oferta pierdes poder
y muestras tu primera carta, tu jugada.
Sólamente en una situación está claro que lo que más te interesa
es no hacer la primera oferta,
y es cuándo la otra parte sabe más de ti que tú de ellos.
Lo más importante a tener en cuenta
es el contenido de tu primera oferta, y cuál es el mejor momento para presentarla.
¿Cuándo es un buen momento?
¿Es cuándo crees tener buen conocimiento de la matriz
de opciones de valor disponibles para ti?
¿Cuáles tienen mayor relevancia para la otra parte?
¿Has desarrollado una relación de confianza con la otra parte
y estas listo para comenzar a dialogar sobre el acuerdo?
En realidad, cuanto más preparadas estén ambas partes,
es menos relevante quién haga la primer oferta.
Existe, por supuesto,
la posibilidad de que la otra parte haga la primera oferta.
Tienes varias opciones en esta situación.
Si crees que necesitas reunir mucha más información, puedes decir simplemente:
"No estoy listo para discutir los términos" y continuar con tus preguntas
y recolección de información.
O si crees que estás cerca,
entonces deberías tener tu oferta de apertura preparada, antes de la reunión.
Si la otra parte oferta primero, no pasa nada,
puedes continuar con un "gracias" y explicar que tú también tienes
una oferta de apertura algo diferente y que quisieras explicarla,
y que esperas que ambas ofertas sirvan de trampolín para un diálogo robusto
que aporte mucho más valor a ambas partes.
Seamos claros.
Estamos hablando de la primera oferta, no de la primera interacción.
Tu primera oferta debe llegar sólo después de haber creado confianza,
con una buena base de entendimiento y haciendo muchas preguntas
diseñadas para entender completamente las opciones disponibles para ti,
y que puedan aportar mayor valor a la otra parte.
Sólo después de reunir toda esta información
puedes hacer tu oferta de apertura.
Por supuesto, esto es en un mundo ideal.
En muchas situaciones, no tienes el lujo de reunirte el tiempo suficiente
o las veces necesarias para obtener mucha información.
Puede que tengas tiempo restringido por los líderes de tu propia organización
o simplemente tienes que conseguir el acuerdo para comenzar con el negocio.
Por lo tanto, necesitas equilibrar la necesidad de reunir información,
la continuidad del proceso, y mantener a la otra parte interesada.
También, si crees que tiene mucho valor hacer la primer oferta, deberás incluir
en tu decisón sobre los tiempos la evaluación de las posibilidades
de que la otra parte haga la primera oferta.
El término primera oferta es importante.
Sólo es eso,
no es tú única oferta, o la final.
Es tu primer oferta.
Ten esto en cuenta cuándo definas tu primera oferta, que la otra parte
a menudo la verá como una estaca en el suelo,
y que todo lo que le siga sera medido contra esa primera oferta.
Te darás cuenta que algunas personas verán que el valor de su triunfo se basa
en lo lejos que te pueden llevar de esa oferta inicial.
Aunque este sea el caso, ten en cuenta que cuanto más firme seas con tu
oferta inicial, menos credibilidad tendrás conforme te alejes de ella.
No estoy sugiriendo que dudes sobre la oferta, sino que te sugiero
que no la declares como tu mejor oferta o tu última oferta, a menos que lo sea.
Ten en cuenta la personalidad de la otra parte
y tu relación cuando pienses cómo abordar este paso.
Podrías querer mostrar una postura firme pero de mente abierta.
Alternativamente, podrías querer abordarlo sin demasiado compromiso,
por ejemplo: "algo que podríamos considerar es cuál es la tarifa actual
para una orden de menos de diez unidades", y luego indica el número.
Esto tiene mucho que ver con la relación que tengáis,

y con la personalidad de la otra parte y la tuya.
Podrías querer mostrar una postura firme pero de mente abierta.
Alternativamente, podrías querer abordarlo sin demasiado compromiso,
por ejemplo: "algo que podríamos considerar es cuál es la tarifa actual
para una orden de menos de diez unidades", y luego indica el número.
Esto tiene mucho que ver con la relación que tengáis,
y con la personalidad de la otra parte y la tuya.
Para tí, la mejor preparación para esta primera oferta
y para futuras negociaciones, es crear por adelantado un modelo
del mejor acuerdo posible, antes de hacer ofertas y contraofertas.
Roger Fisher y William Ury hablan de un marco de referencia de acuerdo
en su libro "Obtenga el sí".
En un marco de referencia de acuerdo, creas un modelo del acuerdo escrito,
o del esquema de cualquier otro tipo de acuerdo, y en él incluyes todas las variables
que quieras que aparezcan en el acuerdo, y que creas que la otra parte quiera
que aparezcan en el acuerdo.
Define cómo sería el mejor acuerdo posible desde tu perspectiva,
siendo realista sobre la necesidad de crear valor para la otra parte.
Puede ser tan detallado como un primer borrador de un primer acuerdo,
o un esquema de variables específicas que deban ser incluidas,
así como la cifra objetivo a la que quieras llegar en cada caso.
Aún y cuando hay mucho valor en escribir tu primera oferta,
en este momento, una propuesta escrita no es realmente necesaria.
Tampoco confundas este marco de referencia de acuerdo con tu BATNA.
El BATNA te ayuda a saber cuándo hablar. El marco de referencia de acuerdo
es tu definición del mejor resultado posible de negociación.
El rango de acuerdos posibles está entre los dos.
¿Cómo decides cuál debe ser tu primera oferta?
Si te has preparado bien y obtenido toda la información con todas las variables
de valor, los puntos de valor que escojas, para definir tu primera oferta
deberían ser aparentes para ti cuando consideras todo el panorama.
Una forma de decidir cómo de alta debe ser tu primera oferta
es determinando un número que consideres el mayor valor o número con el que
te sientas cómodo convenciendo a un tercero neutro de que es una oferta justa.
Esto es porque tu primera oferta, es tu estaca en el suelo,
y probablemente son una serie de opciones de lo mejor que puedes conseguir.
Debes establecerla para que sea cercana
o ligeramente peor de lo que creas que la otra parte aceptaría en esos términos.
Si conoces o tienes suficiente información para predecir el BATNA de la otra parte,
entonces tu oferta inicial, o lo mejor que esperas conseguir
debe ser ligeramente peor que el BATNA de la otra parte
a la vez que estar lo más cerca posible de tu mejor resultado.
Después, puedes negociar los términos, de este conjunto de variables
para ser más cercanos a su BATNA y a tu marco de referencia de acuerdo.
Algunas otras consideraciones son el lugar de la reunión,
y la forma en la que te comunicarás.
La elección del lugar de reunión debes basarla en tu conocimento de la otra parte
y en el tipo de apoyo que necesitas tener disponible durante vuestra conversación.
Por ejemplo, si uno o ambos soléis tener muchas interrupciones
cuándo estáis en vuestras oficinas, una ubicación exterior probablemente sea mejor.
También, si quieres tener acceso a muestras o información,
tu propia ubicación puede ser preferible.
Consideraciones como viajes, disponibilidad y nivel de confort
de la otra parte, también pueden jugar un rol importante.
En cuanto a la forma de comunicarse, en persona es ciertamente preferible.
Muchas personas creen estar cómodas
y tener éxito cuando negocian por teléfono o correo electrónico,
pero hay estudios que indican que hay una pérdida considerable del valor potencial
de ambas partes cuando la comunicación es por teléfono o correo electrónico.
En esta clase, hemos hablado sobre los tiempos, el contenido,
y la presentación de la primera oferta.
La recomendación para ti es que hagas la primera oferta,
y tengas en cuenta la personalidad y estilo de operación de la otra parte
cuando planifiques cómo presentar tu oferta.
4.2 El acuerdo marco
En esta lección, hablaré sobre los acuerdos marco,

por qué son importantes, y qué deberían contener.
Muy a menudo, los negociadores entran en una reunión de negociación
con muy poca cantidad de información sobre la otra parte, su organización,
las condiciones de mercado, y la competencia.
Muchos negociadores entran a la reunión de negociación sólo con la cuantía mínima
o máxima aceptable para sus propias organizaciones.
No tienen unos resultados específicos como objetivo,
no tienen información sobre opciones adicionales que añadir a su acuerdo,
ni información sobre cuál podría ser la posición de la otra parte.
Esto es un gran error.
Quizás hayas oído la cita del famoso jugador de béisbol
y entrenador Yogi Berra.
Si no sabes a dónde vas, terminarás en cualquier otra parte.
Esta cita es una verdad absoluta en lo que se refiere a negociación.
No tener objetivos es lo mismo que entregar el control de la conversación
y de la negociación a la otra parte.
Si no tienes objetivos, tienes muy poco poder.
No sabes qué preguntas hacer.
No sabes si estás haciendo progresos
o ni siquiera si has tenido éxito al finalizar.
Debes establecer un conjunto de objetivos
para tu negociación, aparte de lograr el mejor acuerdo posible.
Éste es probablemente el objetivo de la mayoría de negociadores,
pero no han definido cuál es realmente el mejor acuerdo posible,
asé que no hay manera de saber si realmente lo has conseguido.
Por lo tanto, al principio del proceso de negociación,
deberías desarrollar un acuerdo marco.
Piensa en tu acuerdo marco como el blanco de una diana a la que estas apuntando.
El acuerdo marco es el mejor acuerdo que podrías lograr
de forma realista.
A medida que investigas, desarrolla tus preguntas,
y explora opciones con la otra parte.
Haciéndolo podrás avanzar hacia tu objetivo: el acuerdo marco.
Alcanzable, ajustado a la realidad. Estas palabras serán familiares
para muchos de vosotros, respecto a los objetivos, pues muchas organizaciones
desarrollan objetivos inteligentes para iniciativas tales como acuerdos negociados.
Un acuerdo marco es un documento escrito que detalla el objetivo u
objetivos de tu negociación, y es sólo para tu propio uso.
Un objetivo inteligente es específico, medible, alcanzable, realista y limitado
en el tiempo. Todos estos componentes deberían estar en tu acuerdo marco.
Debes ser específico sobre el precio final, qué es lo que está incluido,
y los términos del acuerdo.
Incluyendo estos detalles, serás capaz de medir tu acuerdo final
en comparación con tu acuerdo marco para evaluar los resultados.
Estos detalles deben ser alcanzables, tu organización debe poder respaldar
lo que has escrito y debes saber que es probable que la organización de la otra parte
se lo pueda permitir y cumplir lo que has escrito.
Los objetivos también deben ser realistas.
¿Son tus plazos de entrega realistas dadas tus capacidades actuales de entrega?
¿Son realistas tus expectativas sobre la otra parte en cuanto a su posición
y su mercado, sus capacidades internas y costes?
Y finalmente, ¿has definido los diversos parámetros en cuanto a la fecha de inicio,
duración del contrato y requisitos de cambio?
Tu acuerdo marco debe incluir el tema principal o el asunto en cuestión,
todas las variables a negociar y las opciones que quieras contemplar.
Por ejemplo, si estas negociando un contrato de servicio,
asegúrate de incluir el precio que esperas obtener o pagar por el servicio,
las condiciones de pago, los plazos de entrega, la duración del contrato,
y los detalles de qué es lo que está incluido en el servicio.
Finalmente, el acuerdo marco es un documento que escribes
con un propósito interno, solo para ti,
que define el acuerdo al que te gustaría llegar si consigues tu objetivo.
Es el mejor resultado de acuerdo posible o tu objetivo.
No está diseñado para compartirlo con la otra parte.
En cualquier caso, debería ser la base para el acuerdo que finalmente cierres.
A medida que progreses en tus negociaciones
te encontrarás con que es necesario hacer cambios en el acuerdo marco.
No pasa nada, era de esperar.
Solo asegúrate de hacer esos cambios sobre tu acuerdo marco.
Recuerda, si mueves la diana
pero sigues apuntando donde estaba antes, es muy poco probable que des en el blanco.
Necesitas tener tu acuerdo marco actualizado para usarlo como una guía.
En esta lección he explicado el acuerdo marco,
y su importancia para dirigirte hacia tu meta
mientras planificas, investigas, te surgen preguntas y consideras opciones.
Escribe tu acuerdo marco como un objetivo inteligente muy detallado, asegurándote
de que es específico, medible, alcanzable, realista y delimitado en el tiempo.
4.3 La mejor alternativa a un acuerdo negociado
Cualquier libro o artículo que leas sobre negociación,

en algún momento, se referirá al BATNA.
Pero, ¿qué significa?
El acrónimo BATNA significa la mejor alternativa a un acuerdo negociado
y fue acuñado por Robert Fisher
y William Ury en su libro "Obtenga el Sí".
Como ya has desarrollado tu acuerdo marco y sabes hacia dónde te diriges,
e incluso te has preparado para realizar cambios según avance la negociación,
ahora, antes de meterte de lleno en la negociación, debes determinar tu BATNA.
Muchos negociadores dan poca importancia a lo que ocurrirá,
o a lo que harán, si la negociación fracasa.
Es posible que tengan una lista de posibilidades en la cabeza
pero no las han analizado detenidamente para comprobar su viabilidad.
El mayor error que he visto en este sentido es tener una lista
de posibles alternativas, escritas o en la cabeza,
pero no un plan específico para saber cuál de estas opciones,
o qué combinación de ellas, se llevará a cabo en caso de no alcanzar un acuerdo.
Al considerar una serie de alternativas en su conjunto,
esto tiende a hacer que las alternativas parezcan mejores de lo que son.
Imagina que eres el negociador de un proveedor de servicios
en una negociación para un acuerdo de servicio de limpieza de una oficina.
Si no consigues el acuerdo, ¿qué harás?
¿Estás pensando en contactar con las otras 50 empresas del edificio?
¿Bajar tu precio?
¿Reducir tus servicios en la oferta?
¿Volver el año próximo?
¿Contratar al mejor trabajador de la competencia?
¿Volver en unos meses con referencias?
La realidad es que no puedes hacer, y no harás, todas estas cosas.
Podrás hacer sólo una o un par de ellas combinadas.
¿Cuál será?
Te confiere un enorme poder contar con un buen BATNA.
Estás menos desesperado, reduces las incertidumbres y miedos
asociados a no conseguir el acuerdo.
Y, lo más importante,
tienes un escenario realista con el que comparar todas las ofertas que recibes.
Necesitas tener un BATNA claramente definido
con el que comparar cada propuesta: "¿Es mejor que mi BATNA?"
Si no lo es, puedes no aceptar la negociación
o abandonar la misma.
Para determinar tu BATNA,debes considerar todas las posibles alternativas
del acuerdo que esperas conseguir.
Un BATNA de alta calidad supondrá un exhaustivo detalle
de todas las alternativas y resultados posibles.
Para conseguirlo, comienza por crear una lista de todas las medidas posibles
que podrías tomar si no se alcanza el acuerdo.
Ésta lista debe ser amplia e incluir todo aquello que se te ocurra,
incluso si parece un poco extraño a primera vista.
El segundo paso será seleccionar algunas de las ideas más prometedoras
y convertirlas en alternativas prácticas que puedan ser implementadas.
El tercer paso será evaluar las ideas desarrolladas en el paso dos
y seleccionar la mejor alternativa.
Una vez que has creado tu BATNA,
puedes comparar cada oferta, con todas sus diferentes opciones, con tu BATNA.
Así, tienes mucho más poder porque es más fácil romper una negociación
o introducir cambios cuando sabes hacia dónde vas.
También, considera cuál podría ser el BATNA de la otra parte.
Podrían incluso revelártelo durante tu recogida de datos.
Sería una información extremadamente valiosa.
Esto te sugerirá una pregunta: ¿deberías compartir tu BATNA con la otra parte?
Me temo que no es una cuestión fácil de responder.
Depende mucho del comportamiento de la otra parte y de su estrategia.
Si tu BATNA es mucho mejor que el que ofrece la otra parte,
entonces podría ser interesante para ti compartirlo con la otra parte.
Sin embargo, si tu BATNA es peor que el que ofrece la otra parte,
entonces sería más sensato no compartirlo.
Recuerda que el poder percibido puede ser tan efectivo como el poder real.
Cuando la otra parte es mucho más poderosa que tú,
todavía tienes que dedicar más tiempo a desarrollar un minucioso BATNA.
Comprender las ventajas de cada elemento de tu BATNA te hará
más capaz de evaluar y discutir las ventajas de los elementos del acuerdo.
Muchas organizaciones utilizan una estrategia de límite establecido,
de la que hablé en un módulo anterior.
También puede ser efectiva.
Utilizar una estrategia de límite establecido significa que tus superiores
o los de la otra parte han establecido el precio más bajo
o el precio más alto que puede aceptarse y, probablemente, algunos otros aspectos.
Esta información puede evitar que tanto tú como la otra parte lleguéis
a acuerdos incómodos o perjudiciales para vuestras organizaciones.
Pero, al mismo tiempo, tiende a limitar el desarrollo de acuerdos de alto valor.
La mentalidad de las empresas que usan acuerdos con límite establecido
es conseguir algo más beneficioso que el límite establecido.
La mentalidad de una empresa que usa el acuerdo marco y la estrategia de
límite establecido es más creativa, buscando nuevas opciones
y combinaciones que incrementen el valor del acuerdo para ambas partes.
En esta clase, he explicado el uso del BATNA,
o mejor alternativa a un acuerdo negociado.
Creo que el negociador hábil siempre tiene un BATNA
claramente definido antes de escribir una propuesta o de evaluarla.
4.4 Preparación de opciones para una negociación
He hablado extensamente en este curso de la importancia de desarrollar opciones

y buscar combinaciones creativas de las variables que puedan ser añadidas a
el tema central de tu negociación.
En esta clase, expondré algunas de esas opciones
y cómo usarlas en tus negociaciones.
Deberías considerar el interés
y no las posiciones de las organizaciones o de las personas implicadas.
Cuando te enfocas en las posiciones, tiendes a centrarte en detalles específicos
o en demandas específicas que se han hecho,
en lugar de buscar la solución más ventajosa a un problema
o un medio de satisfacer una necesidad.
Una vez has investigado completamente la organización de tu homólogo,
las condiciones de mercado, la necesidad a satisfacer, el coste asociado a ella,
es el momento de considerar
opciones que podrían hacer la propuesta más atractiva.
Ponte en el lugar de la otra parte.
Intenta pensar desde su punto de vista y pregúntate:
¿cómo puedo satisfacer esta necesidad de la manera más atractiva posible?
¿qué tiene más probablemente la otra parte en su
acuerdo marco y qué componentes puedo proporcionarle fácilmente?
¿qué puedo añadir que sea una fortaleza de mi organización
o un aliciente de bajo coste para hacer más atractiva mi propuesta ?
También deberías considerar tu posición en cuanto al BATNA de la otra parte:
¿qué necesito ofrecer para ser una mejor alternativa que el BATNA de la otra parte,
y que sea justo desde la perspectiva de la otra parte?
Piensa de manera creativa mientras analizas tus opciones de precio en cuanto
a relación de volumen, entrega, periodo de contrato, pagos y especificaciones.
Busca combinaciones únicas que cumplan las necesidades e intereses de ambas
organizaciones.
Después, busca opciones adicionales asociadas a todos esos componentes.
Por ejemplo, en volumen, ¿le importa a tu organización qué versión de producto
se compra, en términos de ahorro de costes por volumen?
¿son los rojos más caros de producir que los azules?
En el caso del periodo de contrato, ¿es necesario que el periodo sea el mismo
para todas las categorías de trabajadores del sindicato?
¿Podría la duración del contrato,
depender de cambios de salario?
¿Y respecto a la entrega?
¿Es la flexibilidad en el tiempo de entrega
o del punto de entrega o el embalaje lo que podría marcar la diferencia?
En el sector servicios, en lugar de la entrega podríamos mirar los tiempos.
¿Hay eventos, vacaciones, o momentos del año que podrían aumentar
o disminuir el valor?
Hay muchas posibilidades.
Considera todos los puntos principales de negociación que he mencionado:
Precio, volumen, condiciones de entrega y especificaciones, uno por uno.
Para cada uno, ¿cuáles son las diferentes posibilidades?, y después,
¿qué combinaciones creativas de posibilidades puedes crear
para hacer una oferta atractiva, que esté alineada con tu objetivo?
Por supuesto, esto implica que has elegido el camino de negociación de principios,
y que pretendes alcanzar el mayor valor
para todas las partes en la negociación.
Si has elegido el camino de ganar-perder, o simplemente del regateo o
o del trueque de una cantidad de valor definido e invariable,
entonces, nada de esto es necesario.
Sin embargo, la realidad de la mayoría de los acuerdos de negocios es que
necesitan ser revisados, renovados y actualizados a lo largo del tiempo.
Cuanto mejor sea tu relación con la otra parte y cuanto mejor sea tu propuesta,
más fluidas serán las futuras interacciones y más probable será
que hagáis negocios juntos, con la otra organización de nuevo.
El trueque, regatear y los enfoques
ganar-perder en negociación no conducen a relaciones a largo plazo positivas.
En esta clase, analizo las opciones y las variables que debes considerar
y combinar de manera creativa para crear una propuesta que se acerque
lo más posible a los acuerdos marco de ambas partes
y que maximice el valor del acuerdo para ambas organizaciones.
4.5 Buenas prácticas de negociación

El Arte de Negociar

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EL ARTE DE NEGOCIAR

Descripción del curso

Objetivos del curso

Estudios previos recomendados

Averigua más sobre nuestros diplomas.

Libros complementarios sobre negociación:

2. «Obtenga el sí». Roger Fisher y William Ury, Planeta, 2008

3. «The Negotiation Book». Steve Gates, Wiley and Sons, 2011

1.1 Introducción a la negociación

Hola y bienvenidos al curso El Arte de la Negociación, el cual es parte de

1.2 Qué es negociar

¿Cómo podemos definir la negociación?

La primera pregunta que debemos hacernos es: ¿Podría mejorar

En muchos intercambios día a día, interacciones y acuerdos,

Existen varios enfoques de la negociación y varios estilos de negociadores.

Cada uno [TOS] tiene sus propios méritos.

2.1 Factores que inciden en la marcha de una negociación

En este módulo veremos la variedad de factores que pueden

Otra pieza crítica de conocimiento relacionada con el poder

Tú, como negociador, necesitas evaluar el nivel de confianza entre

2.2 Estrategia de negociación

Así que ¿cómo protegerte a ti mismo?

En la mayoría de los casos de límite establecido, se fija un precio que es

2.3 Valor, equidad y resultados positivos

En este módulo, hablaré del valor, la equidad y los resultados de éxito.

Otra consideración que te ayudará a decidir las opciones más importantes

En esta lección he hablado del valor

La otra parte es probable que lo vea como debilidad de alguna forma,

3.1 Rasgos de un negociador

Una importante forma de mejorar tus habilidades negociadoras es reconocer

Al hacerlo, en algún momento será necesario el silencio y tiempo para pensar.

3.2 Conductas determinantes

Los negociadores de éxito poseen

La asertividad está relacionada de alguna manera con la persistencia.

Éste es un aspecto de la negociación en el cual los adolescentes destacan.

3.3 Comportamiento de los buenos negociadores

Mientras ciertos rasgos son comunes entre los negociadores de éxito

4.1 Hacer una oferta

Bienvenido al módulo cuarto y final del curso. Preparación, planificación,

Esto tiene mucho que ver con la relación que tengáis,

4.2 El acuerdo marco

En esta lección, hablaré sobre los acuerdos marco,

4.3 La mejor alternativa a un acuerdo negociado

Cualquier libro o artículo que leas sobre negociación,

4.4 Preparación de opciones para una negociación

He hablado extensamente en este curso de la importancia de desarrollar opciones

4.5 Buenas prácticas de negociación

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