Ufcd 4317

Formador: João Brás
UFCD 4317 (25 Horas) EFA NS - Técnico/a de Turismo Ambiental

e Rural
Empresa - Ferramentas clássicas de gestão Ação: 10/2019
UFCD 4317 - Empresa - Ferramentas clássicas de gestão
• Tomar conhecimento da evolução da gestão empresarial
Objetivos: • Tomar conhecimento das medidas institucionais e legais

necessárias para a criação de uma empresa
Conteúdos
❖ Gestão empresarial:
❖ A evolução histórica do conceito
❖ A tomada de decisões na base da gestão moderna
❖ Introdução às ferramentas clássicas de gestão:
• Do Taylorismo ao TQM
• Ferramentas de diagnóstico: “Os diagramas em espinha”
3
Conteúdos
❖ Gestão empresarial:
❖ Introdução às ferramentas clássicas de gestão:
• Ferramentas de atribuição de prioridades: “O método ABC”
• Ferramentas de análise: “A análise SWOT”
• As cinco forças competitivas de Porter
• Ferramentas de decisões estratégicas: “Matriz de BCG”
4
Conteúdos
❖ Conceito de empresa:
❖ Caracterização da empresa
❖ Critérios de classificação das empresas
❖ Organização da empresa
5
Conteúdos
❖ Constituição de uma empresa
❖ Os contratos comerciais:
❖ O caso dos contratos de allotment no turismo
❖ Documentos comerciais
❖ Títulos de crédito e operações bancárias
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Avaliação
Gestão empresarial
A evolução histórica do conceito
8
Gestão empresarial | A evolução histórica do conceito
“Nenhuma Empresa é melhor do que o seu administrador permite.”
Peter Drucker
9
As organizações e a prática da gestão foram, são, e serão sempre influenciados

por forças políticas, económicas , sociais e tecnologia vigentes.
Quando surgiu a gestão?
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5.000 a.c. - Na Suméria, registavam-se as primeiras colheitas de cereais.
4.000 a.c. - No Egipto, planificaram, organizaram e dirigiram dezenas de

milhares de trabalhadores na construção das pirâmides
2.300 a.c. - O Código de Hammuravi regulava as relações de troca, o
comportamento e as relações interpessoais, as remunerações, as punições,
entre outros.
11
500 a.c. - Os chineses introduziram o principio da especialização, um
organismo governamental com 3 departamentos - contabilidade, segurança e
produção.
Séc. XVIII - Revolução industrial
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As teorias de gestão podem ser definidas por correntes ou abordagens. Cada

uma delas representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as
características do Trabalho de Gestão.
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Tempo Teoria/Escolas Ênfase

Gestão Científica (Taylor, Gilberto, Gantt) Tarefas
Princípios administrativos - Teoria da administração
Perspectiva
1870-1940 Clássica (Fayol)
Estrutural Estrutura
Organização Burocrática - Teoria Geral da Burocracia nas
Organizações (Max Weber)
Movimento das Relações Humanas
Perspectiva
1930-1990 Humanistas Ciências Comportamentais - motivação e liderança Pessoas
Humanista
Estudos de Howthorne e de Elton Mayo
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Ciências da Investigação Operacional - modelos matemáticos

1940-1990 Gestão Gestão das Operações - previsão, simulação, otimização,
Quantitativa tecnologias da informação
Perspectiva 1950-2000 Teoria dos Sistemas - abordagem sistémica Ambiente

Integrativa
Ambiente e
1970-2000 Teoria Contingencial
Tecnologia
1980-2000 Gestão da Qualidade Total
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Organização em aprendizagem - Learning Organization,

1990-2010
Peter Senge
Perspectiva 2000-2010 The Technology-Driven Workplace

Contemporânea Teoria do Caos
Séc. XXI Sociedade do Conhecimento (Peter Drucker)
Vantagem Competitiva (Poter)
16
O que é a gestão?
17
A gestão é o processo que visa

atingir os objectivos e as metas de
u m a o rg a n i z a ç ã o , d e f o r m a
eficiente e eficaz.
18
A gestão é o processo que visa atingir os objectivos e as metas de uma

organização, de forma eficiente e eficaz, através de organização, planeamento,
liderança e controlo dos recursos disponíveis.
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Planeamento
Recursos: Desempenho:
• Humanos • Atingir metas
Financeiros • Produtos
• Controlo Organização
• Materiais • Serviços
• Tecnológicos • Eficiência
• Informação • Eficácia
Liderança
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Uma Organização é uma entidade social,

constituída e estruturada voluntariamente e
orientada para atingir objetivos e metas bem
definidos.
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Objetivos das Organizações/Empresas:
Maximização do lucro Minimização dos custos
Maximização da quantidade
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Funções básicas do gestor:
• Planear
• Planear
• Organizar
• Organizar
Fayol • Controlar Peter Druker
• Controlar
• Coordenar
• Dirigir
• Comandar
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Funções básicas do gestor:
• Fixar objetivos (planear)
• Conhecer e analisar problemas
• Solucionar problemas
Atualmente
• Organizar e alocar recursos (Financeiros, tecnológicos e humanos)
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
• Negociar
• Tomar as decisões, mensurar e avaliar (controlar)

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Funções de um gestor
Envolve a definição dos objetivos e das metas, a decisão

sobre as tarefas a realizar e a seleção dos recursos
Planeamento
(humanos, financeiros, materiais, tecnológicos) necessários
para atingir as metas/objetivos delineados.
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Traduz a forma como a empresa vai desenvolver a sua
atividade para concretizar o que planeou; consiste na
Organização atribuição de tarefas, no agrupamento das tarefas em
órgãos, na delegação de autoridade e responsabilidade e na
distribuição de recursos pela empresa.
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Dirigir, influenciar e motivar os membros da organização

Liderança para que todos contribuam para que as metas e objetivos
delineados sejam atingidos.
27
Monitorização de atividades e das pessoas afetas a essas

Controlo atividades, verificação do cumprimento das metas e
objetivos (ou se estão em vias de), fazer as correções.
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Desempenho organizacional
A eficiência define-se como a quantidade/valor dos recursos usados para atingir
uma meta/objetivo. Procura-se que aquela quantidade seja a mínima possível
sem comprometer a eficácia. Relaciona-se com fazer bem as coisas, com os
processos.
A eficácia organizacional é o grau com que uma organização atinge as suas

metas/objetivos declarados. Significa satisfazer o consumidor, que reconhece
valor nos produtos e/ou serviços por ele adquiridos. Relaciona-se com fazer as
coisas certas.
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Competências clássicas de um gestor (skills)
Conceptuais | Capacidade de ver e agir na organização como um todo
Humanas | Capacidade de trabalhar com outras pessoas (individualmente

quer em equipa)
Técnicas | Compreensão e proficiência de tarefas específicas
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Novas Competências de um gestor
Liderança partilhada Delegação de poderes
Relações de colaborações Aprendizagem
Construção de equipas
31
Gestão empresarial
A tomada de decisões na base

da gestão moderna
32
Gestão empresarial | A tomada de decisões na base da gestão moderna
O processo de tomada de decisão nas organizações nem sempre segue uma

metodologia padronizada ou um processo modelado rigidamente e definido
com precisão.
Essa inconsistência metodológica (e, portanto, de processos) ocorre em um

grau cada vez maior, conforme o nível hierárquico do decisor aumenta.
E é fácil de se entender o motivo para isso!
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Toda a pessoa que tem que tomar uma decisão, seja numa organização ou na
sua vida pessoal, leva dois aspectos em consideração:
• Aspectos racionais e analíticos
• Aspectos emocionais e de temperamento pessoal
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Ao levar em conta estes 2 aspectos, a pessoa que se encontra em um processo

de tomada de decisão nas organizações ainda é pressionado por um terceiro
fator:
O Tempo
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“Se não tomar nenhuma

decisão, já tomou uma, e ela
está errada”
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Conforme o nível hierárquico aumenta, as características psicológicas e

de personalidade do líder, sua autoconfiança e experiência, podem levá-lo a
pender mais para os aspectos emocionais e de temperamento, combinado com
a intuição, principalmente se não tiver tempo suficiente para analisar as
informações ou mesmo de recebê-las dos níveis hierárquicos inferiores e dos
sistemas que o deveriam prover delas.
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Estilos de liderança
1. Liderança autocrática
O líder exerce um nível elevado de poder sobre os membros da sua

equipa.
Não dá oportunidade aos membros da equipa de apresentar ideias ou

opiniões para o bem comum.
Esta na base de um possível nível de insatisfação – e consequente

desmotivação da equipa, com a perda de criatividade dos seus
elementos.
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2. Liderança carismática
Estilo de liderança transformacional. O líder carismático injeta grandes

doses de entusiasmo na equipa e é participativo, motiva a inovação e
a criatividade dos membros.
O líder tem tendência a acreditar mais em si próprio do que na equipa, e

o sucesso de um projeto pode estar comprometido se estiver
completamente dependente da presença do líder carismático.
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3. Liderança participativa
Este estilo de liderança implica que a decisão parta tanto do líder, como
dos membros do grupo de trabalho.
Estamos perante um dos estilos de liderança mais democráticos. Isto

resulta num aumento da satisfação por parte dos colaboradores, assim
como uma motivação para o trabalho.
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4. Liderança transacional
Este estilo implica que, no início do projeto, se chegue a um acordo entre
líder e colaboradores: a equipa obedece completamente ao líder e, em
troca, vai decorrer uma transação como recompensa do esforço e
obediência.
Desta forma, abre-se também um caminho ao contrário: há punições

para a desobediência ou falhas no plano de trabalho por parte dos
colaboradores.
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4. Liderança transacional
É considerado que a liderança transacional não é a mais satisfatória, mas que

acaba por ser a mais eficaz para projetos a curto prazo. Apesar de apresentar
limitações em termos de criatividade, é mais um estilo de gestão do que de
liderança – e é, ainda, muito utilizado.
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5. Liderança transformacional
Estamos perante um verdadeiro líder que inspira os membros da sua
equipa perante uma visão partilhada dos objetivos a cumprir e das
recompensas que podem existir.
Este estilo de liderança prima por ser visível e comunicativo, entusiástico e

motivador e por valorizar o trabalho de equipa
A desvantagem é que, por vezes, um líder transformacional precisa do

apoio de um líder ou gestor mais transacional, com mais atenção ao
detalhe e aos pequenos pontos diários do plano de trabalho.
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5. Liderança Laissez-faire
Já ouviram falar na expressão “laissez faire, laissez passer”?
Este estilo de liderança, caracterizado por esta expressão francesa,

descreve um líder que deixa a equipa prosseguir com o que fazem.
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Não existe um estilo de personalidade ideal para o tomador de decisão, isso

dependerá do posicionamento, dos valores, da cultura e mesmo do momento
que a organização atravessa.
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O processo de tomada de decisões nas organizações
Segundo este Prémio Nobel Herbert Simon, o processo de tomada de decisão

nas organizações tem 3 fases:
1. Prospecção: análise do problema
2. Concepção: criação de alternativas de solução
3. Decisão: julgamento e escolha de uma das alternativas
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O processo de tomada de decisões nas organizações

Além disso, Simon classifica as decisões empresariais em 3 tipos:
1. Decisões programadas: repetitivas e rotineiras, podem ser alvo da automatização

de processos de negócios
2. Decisões não programadas: em que o decisor deve usar sua capacidade de

julgamento, intuição e criatividade
3. Decisões semi-programadas: um misto das duas, em que deve haver apoio dos
sistemas de informação e da capacidade de julgamento do decisor, sua experiência
e compreensão do contexto
47
Gestão empresarial
Introdução às ferramentas clássicas de

gestão
48
Gestão empresarial | Introdução às ferramentas clássicas de gestão
Do Taylorismo ao TQM
O Taylorismo é um sistema de organização de trabalho baseado na decisão de

tarefas, cuja execução foi previamente estudada e planeada em função do
alcance dos menores tempos de produção, obtidos por cronometragem.
TQM - Total Quality Management

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Do Taylorismo ao TQM
A gestão da qualidade total (TQM) é uma metodologia de gestão que visa a
satisfação do cliente e a melhoria contínua. Os benefícios da utilização da TQM
na gestão de organizações são muito importantes e podem ser vistos na
melhoria da eficiência operacional, na optimização de recursos, redução de
custos e no aumento da motivação dos colaboradores. Como uma das
ferramentas de gestão com mais impacto nos resultados, a TQM é também uma
das mais difíceis de implementar eficazmente. A experiência assim o
demonstra.
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Ferramentas de diagnóstico | “Os diagramas em espinha”
O primeiro Diagrama de Causa Efeito foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa,

em 1943, quando explicava a alguns engenheiros de uma empresa Japonesa a
forma como diversos fatores (causas) podiam ser ordenados de uma forma
lógica. Este diagrama pode ser também designado por "Diagrama de Espinha
de Peixe".
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Ferramentas de diagnóstico | “Os

diagramas em espinha”
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É uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas nas ações de melhoria e
controlo de qualidade nas organizações, dado que permite, de uma forma
simples, agrupar e visualizar as várias causas que estão na origem de um
qualquer problema ou resultado que se pretenda melhorar.
53
54
55
Ferramentas de atribuição de prioridades | “O método ABC”
É uma ferramenta de gestão simples, mas com grande eficácia na classificação

correta dos stocks.
Este método aplica-se a empresas que no seu stock tenham um vasto leque de
artigos diferentes.
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A curva ABC permite destacar os stocks de maior importância, geralmente em

menor número e que exigem um controlo mais rigoroso.
Trata-se da classificação estatística de materiais, baseada no Princípio de

Pareto, em que considera a importância dos materiais baseada nas quantidades
utilizadas e no seu valor.
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Para facilidade de gestão, os

produtos deverão ser classificados
nas classes A, B e C, segundo a
respetiva relevância financeira e
quantitativa.
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Classe A - Este é o grupo de artigos com maior valor de consumo anual,
embora seja representado por um pequeno número de artigos - cerca de 80% de
capital investido, 10% da quantidade em stock;
Classe B - Este é um grupo intermédio - cerca de 15% do capital investido, 25%

da quantidade em stock;
Classe C - Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual,

embora represente um elevado número de referências - cerca de 5% do capital
investido, 65% da quantidade em stock.
59
Ferramentas de análise: “A análise SWOT”
A análise SWOT é uma forma muito difundida de fazer o diagnóstico

estratégico da empresa.
O que se pretende é definir as relações existentes entre os pontos fortes e fracos

da empresa com as tendências mais importantes que se verificam na
envolvente global da empresa, seja ao nível do mercado global, do mercado
específico, da conjuntura económica, das imposições legais, etc.
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Ferramentas de análise: “A análise SWOT”
(Strenghts) Pontos fortes: vantagens internas da empresa em relação às

S
empresas concorrentes
(Weaknesses) Pontos fracos: desvantagens internas da empresa em

W
relação às empresas concorrentes
(Opportunities) Oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o

O
potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa
(Threats) Ameaças: aspectos negativos da envolvente com o potencial de

T
comprometer a vantagem competitiva da empresa.
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As cinco forças competitivas de Porter
O modelo das cinco forças de Porter fornece informações importantes a

qualquer empresa em início de atividade e que tenha de efetuar um
planeamento estratégico de lançamento de um novo produto ou serviço.
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Fornecedores
Poder negocial dos fornecedores
Concorrentes Ameaça de Rivalidade entre Ameaça de

Substitutos
potenciais Entrada concorrentes Substitutos
Poder negocial dos clientes
Clientes
64
1. Rivalidade entre concorrentes
Em situações de elevada rivalidade é comum que a atuação das empresas se

foque na redução de preços e aumento de promoções e descontos, mas este
fator centra-se igualmente em outras questões, como a diversidade de
concorrentes e a repartição das quotas de mercado pelos mesmos, a taxa de
crescimento do setor, o grau de diferenciação dos produtos, os níveis de
inovação e as despesas em marketing e publicidade.
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2. Poder de negociação dos consumidores
A concorrência empresarial permite que os consumidores possam fazer uma

escolha mais ponderada sobre aquilo que compram, logo, critérios como a
sensibilidade dos consumidores aos preços, o volume médio das suas compras
e a existência de informações sobre os produtos à sua disposição são de
máxima importância para o planeamento estratégico de uma empresa.
66
3. Poder de negociação dos fornecedores
São os fornecedores que disponibilizam fatores de produção, como as matérias-

primas e os bens intermediários (ferramentas, máquinas e equipamentos), que
originarão os produtos vendidos aos consumidores. Assim sendo, questões
como o número e a dimensão dos fornecedores, a qualidade, força e custo da
marca destes últimos e a importância que conferem ao volume de compra das
empresas devem ser estudadas, na medida em que possibilitam concluir qual a
preponderância destes últimos no mercado em que está inserido o negócio de
uma empresa.
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4. Barreiras à entrada de concorrentes
De forma a aferir se existe um elevado ou reduzido nível de ameaça ao iniciar

um negócio, há que ter em conta fatores como o acesso às redes de distribuição
e fornecimento, o custo e tempo de entrada no mercado, as necessidades de
financiamento/investimento inicial, o nível de proteção à tecnologia, patentes e
direitos de autor, as políticas governamentais (taxas de importação por
exemplo), identificação dos consumidores do mercado em questão com as
marcas já existentes, etc.
68
5. Bens substitutos
Deve haver uma constante pesquisa das empresas relativamente às tendências

do mercado, dos produtos e dos consumidores, sob pena de ser ultrapassada,
em crescimento e quota de mercado, pelos seus concorrentes. A qualidade e
diferenciação do produto devem ser notórias para os consumidores, gerando
valor acrescentado, pois isso diminui o risco de substituibilidade, algo
amplamente afetado pela relação entre o preço do produto e o rendimento do
consumidor. Assim sendo, esta força de mercado tem uma proximidade de
análise muito forte com o poder de negociação dos consumidores.
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Ferramentas de decisões estratégicas: “Matriz de BCG”
A matriz BCG é um modelo de planeamento criado por Bruce Henderson que

se baseia na ideia do ciclo de vida de um produto e no princípio da divisão das
linhas de negócio de uma empresa em quatro categorias, de acordo com a taxa
de crescimento do mercado e da quota de mercado relativa.
Para que a análise seja possível, é necessário posicionar os produtos e classifica-

los nos quadrantes da matriz.
70
+ Participação de mercado (%) -
+
Crescimento de mercado (%)
-
- Ponto de Interrogação: baixa quota de mercado e baixo retorno sobre ativos.

Exigem grandes investimentos;
- Estrela: produtos líderes que geram muita receita e requerem muito
investimento;
- Vaca Leiteira: produtos-base da empresa, que não necessitam de muito
investimento mas têm lucros altos continuados;
- Cão: produtos a evitar ou minimizar, pois têm quota de mercado baixa e
margem de crescimento baixa. A melhor estratégia pode passar por desistir
deles.
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Desta forma, geram-se quase automaticamente algumas estratégias standard

para cada um deles.
- Ponto de Interrogação: ganhar quota de mercado ou desistir;
- Estrela: manter liderança;
- Vaca Leiteira: rentabilizar;
- Cão: desistir ou reformular produto.

73
A matriz BCG ajuda os gestores de marketing e vendas a analisar os produtos

que são comercializados pela empresa, identificando aspetos cruciais para a
sua manutenção e sucesso no mercado. A empresa precisa saber qual é a
possibilidade de crescimento de um produto, a sua condição perante o fluxo de
caixa, a aceitação do público, entre outras coisas - por isso, é preciso que o
domínio desta ferramenta seja ágil e que a utilize da forma mais eficaz
possível.
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A matriz BCG ajuda os gestores de marketing e vendas a analisar os produtos

que são comercializados pela empresa, identificando aspetos cruciais para a
sua manutenção e sucesso no mercado. A empresa precisa saber qual é a
possibilidade de crescimento de um produto, a sua condição perante o fluxo de
caixa, a aceitação do público, entre outras coisas - por isso, é preciso que o
domínio desta ferramenta seja ágil e que a utilize da forma mais eficaz
possível.
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Conceito de empresa
๏ Caracterização da empresa
๏ Critérios de classificação das empresas
๏ Organização da empresa
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Conceito de empresa
Caracterização da empresa
• Componentes da estrutura empresarial (Órgãos, funções, relações de

dependência, organigrama)
• Hierarquização empresarial (Vertical, Horizontal)
• Departamentalização
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Conceito de empresa
Critérios de classificação das empresas
• Setor primário
• Secundário
• Terciário
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Conceito de empresa
Critérios de classificação das empresas
• Empresas privadas
• Públicas
• Cooperativas
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Conceito de empresa
Organização da empresa
• Empresas singulares
• Empresas coletivas
• Empresas Cooperativas
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Conceito de empresa
• Empresas singulares:
• Empresa em nome individual (ENI)
• Sociedade Unipessoal por Quotas
• Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada – E.I.R.L.
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Conceito de empresa
• Empresas coletivas:
• Sociedades por quotas
• Sociedades anónimas
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Conceito de empresa
• Cooperativas
Uma Cooperativa é uma associação de pessoas com livre constituição, isto é,

admite sempre novos associados, os quais contribuem com bens e serviços
para a realização da sua atividade.
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Conceito de empresa
• Cooperativas
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Conceito de empresa
• Classificação das Cooperativas
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Constituição de empresa
https://pme.pt/como-abrir-uma-
empresa-em-portugal/
86
Os contratos comerciais
O caso dos contratos de allotment no

turismo
87
O caso dos contratos de allotment no turismo: Conceito
O Allotment em Hotelaria é um contrato celebrado entre um Hotel e uma

Agência de Viagens (AGV) ou Operador Turístico (OT) onde a AGV ou o OT
adquire um determinado número de quartos ou room nights por um período
de tempo limitado, destinados à revenda, mediante condições de preços e
políticas de venda especiais. Estes contratos encerram sobre si um vasto leque
de obrigações e direitos para ambas partes nas seguintes variáveis:
88
๏ Definição do número de quartos ou room nights (RN) a adquirir pelos

agentes e operadores;
๏ Concessão de tarifas especiais a agentes e operadores – concedidos, por

norma, mediante o volume de quartos ou room nights adquiridos e com
diferenciação de acordo com as épocas;
89
๏ Definição de políticas de concretização e cancelamento de reservas, onde o
hotel define o período de release – ou seja, o prazo em que uma AGV ou OT
poderá vender/cancelar os quartos ou RN sem necessitar de consultar
disponibilidade e em que o hotel é obrigado a garantir que estão disponíveis
independentemente da ocupação. Terminado o período de release, a AGV ou
OT é obrigado a libertar os que não vendeu de volta para o hotel. Passado o
período de release, a AGV ou o OT que venda um quarto ou RN terá de
consultar a disponibilidade do Hotel;
90
๏ Definição das políticas de pagamento;
๏ Definição da política de stop sales;
๏ Definição dos regimes das reservas (APA, RO, upgrade, internet incluída,
entre outros);
91
Documentos comerciais
Estas são as fases que originam

o preenchimento dos
documentos que representam a
relação da empresa com o
exterior.
92
Documentos comerciais
✓ Nota de encomenda
✓ Guia de remessa/Guia de transporte
✓ Fatura
✓ Venda a dinheiro/Fatura-Recibo
✓ Nota de débito
✓ Nota de crédito
✓ Pagamento/Recibo
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Títulos de crédito e operações bancárias
Títulos de crédito
Um título de crédito é um documento que confere ao seu possuidor um direito
de crédito. É passível de transmissão e de negociação.
Qualquer título de crédito possui duas características:
• independência (a sua validade não depende da validade da operação que o o
riginou)
• literalidade (o título vale pelo que tem nele expresso).
94
Títulos de crédito
Existem, basicamente, quatro títulos de crédito:
• o cheque;
• a letra,
• a livrança;
• e o extrato de fatura
95
Operações bancárias
• Depósito
• Empréstimo
• Cobranças
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Como abrir uma empresa na hora?
Abrir uma Empresa na Hora em 8 passos

Em média, bastam 48
minutos para abrir um
empresa
Contudo, este serviço só se encontra disponível para a constituição de :
❖ Sociedade Unipessoal por Quotas;
❖ Sociedade por Quotas;
❖ Sociedade Anónimas,
e somente permite a constituição de empresas com Pactos Sociais pré-

aprovados.
Primeiro passo | Escolher uma Firma
❖ Escolher uma firma constituída por expressão de fantasia previamente criada e reservada a favor
do Estado de entre uma lista oficial (podendo acrescentar uma expressão alusiva ao objecto da
sociedade).
❖ Escolher uma firma associada à aquisição de uma marca (ver fim do artigo) previamente criada e
reservada a favor do Estado de entre uma lista oficial (podendo acrescentar uma expressão alusiva
ao objecto da sociedade).
❖ Apresentar um Certificado de Admissibilidade de Firma (escolhida pelo(s) empresário(os) em

questão) previamente emitido pelo Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC). O RNPC
avalia se a firma ou denominação pretendida dá a conhecer a realidade da empresa em questão,
não induzindo em erro nem relativamente ao objecto de actividade, nem à identificação do(s)
sócio(s).
Segundo passo | Escolher um pacto social pré-aprovado
Para escolher um pacto social pré-aprovado tem as seguintes possibilidades:
Sociedade Unipessoal por Quotas
Sociedade Anónima
Terceiro passo | Deslocação ao local
Todos os sócios deverão deslocar-se a uma Conservatória de Registo

Comercial, ou então a um posto de atendimento Empresa na Hora que
encontram-se junto a Centros de Formalidades de Empresas.
Quarto passo | Documentação necessária
Pessoa Singular:
✓ Cartão de Contribuinte;
✓ Documento de identificação – Cartão de Cidadão, Bilhete de Identidade,

Passaporte, Carta de Condução ou ainda Autorização de Residência.
Nota: A Carta de Condução e a Autorização de Residência só são aceites quando

o capital da entidade não for superior a € 15.000,00.
Quarto passo | Documentação necessária
Pessoa Coletiva:
✓ Cartão da Empresa ou o código de acesso, ou Cartão de Pessoa Colectiva ou o

código de acesso do mesmo;
✓ Certidão de Registo Comercial actualizada;
✓ Acta da Assembleia Geral que confere poderes para a constituição da

sociedade.
Quinto passo | Custos
O custo de constituição de uma sociedade em que o capital é totalmente constituído por
dinheiro é de 360€ no total – incluindo publicações e actos de registo comercial. No caso
do capital da empresa conter bens que não sejam dinheiro, aos 360€ poderão acrescer
participações sociais sujeitos a registo:
✓ Imóvel, quota ou participação social: 50€ cada;
✓ Bem móvel: 30€ cada;
✓ Ciclomotor, motociclo, triciclo ou quadriciclo com cilindrada não superior a

50cm3: 20€ por cada.
O pagamento poderá ser realizado em numerário, cheque ou multibanco.

Sexto passo | Documentação a receber pelos sócios no acto de constituição
No balcão, após a elaboração do pacto da sociedade e feito o registo comercial, o(s)

empresário(s) recebe(m) os seguintes documentos:
✓ Uma Certidão do Pacto Social;
✓ Código de acesso à Certidão Permanente de Registo Comercial (prazo de um ano

ou três meses – neste caso o código é acompanhado por uma Certidão em papel);
✓ Número de Segurança Social (NISS);
✓ Código de Acesso ao Cartão Electrónico da Empresa – novo documento de

identificação para pessoas colectivas e identidades equiparadas.
Sexto passo | Documentação a receber pelos sócios no acto de constituição
O Cartão Electrónico da Empresa contém:
✓ Número de identificação de pessoa colectiva (NIPC), que em caso de sociedades colectivas corresponde
ao NIF;
✓ Número de Inscrição na Segurança Social (NISS);
✓ Classificação Portuguesa de Actividade Económica (CAE) principal e até 3 CAE’s secundárias;
✓ Natureza Jurídica da entidade;
✓ Data da sua constituição;
✓ No verso do cartão físico, está o código de acesso à Certidão Permanente disponibilizada com a
submissão da Informação Empresarial Simplificada – IES.
Posteriormente, receberá o cartão da empresa, em suporte físico.

Sétimo passo | Entrega da declaração de Início de Atividade
A entrega da Declaração de Início de Actividade poderá ser efectuada por uma das
seguintes formas:
✓ No momento da constituição da empresa, assinada por um Técnico Oficial de

Contas (TOC);
✓ No momento da constituição da empresa, de forma desmaterializada, escolhendo

um TOC de uma bolsa disponibilizada no balcão, ou indicar um outro.
✓ No prazo de 15 dias após a constituição da empresa, poderá entregar a Declaração

de Início de Actividade num serviço de Finanças, desde que devidamente
preenchida e assinada por um TOC.
Oitavo passo | Depósito do capital Social
No caso de Sociedades Anónimas, no prazo de cinco dias úteis após a

constituição da empresa, o valor do Capital Social deverá ser depositado numa
instituição bancária (quando realizado em numerário) em conta aberta e em
nome da sociedade.
No caso de se tratar de Sociedades por Quotas ou Unipessoais ou por Quotas,
a entrega do Capital Social nos cofres da sociedade deverá ser efectuada até ao
final do primeiro exercício económico.
Que tipos de empresas se podem constituir?
Um dos principais passos na criação de um negócio é a escolha jurídica de

empresa a constituir. É importante conhecer todos os tipos de empresas
possíveis de ser constituídas em Portugal, de forma a escolher a melhor opção
para garantir o sucesso do seu negócio.
Deverá ter sempre em conta os pontos fortes da futura empresa, o património a
afectar, o tipo de responsabilidade, capital e investimento necessário, e ainda,
se tenciona exercer a actividade sozinho ou com outros sócios.
SINGULARES
Empresário em Nome Individual
❖ Titular | um único indivíduo ou pessoa singular
❖ Sector | comercial, industrial, de serviços ou agrícola
❖ Firma | contém sempre o nome civil completo ou abreviado do
empresário
Pode ser adicionada uma alcunha pela qual o empresário é
conhecido e ainda, pode conter uma expressão alusiva ao negócio.
No caso do empresário ter obtido a empresa por sucessão, pode
acrescentar ao nome “sucessor de” ou “herdeiro de”.
Empresários que exercem uma actividade económica lucrativa e
não comercial, podem ter no nome da sua empresa uma expressão
referente ao ramo de actividade (de acordo com o descrito
em Decreto-Lei n.º 129/98, de 13 de Maio).
❖ Capital| não existe capital mínimo para o capital social
❖ Património | património pessoal e património do negócio encontram-se unidos
❖ Responsabilidade| ilimitada - o empreendedor responde por todas as dividas contraídas
pela empresa com todos os bens constituintes do seu património pessoal ou empresárias
❖ Criação da empresa | apenas possível no método tradicional.

❖ Total controlo do proprietário sobre o negócio;
❖ Possibilidade de redução dos custos fiscais

VANTAGENS
❖ Constituição e dissolução simples;
❖ Não existe capital social mínimo.

❖ Risco associado à fusão do património da empresa com o património
DEVANTAGENS pessoal do proprietário;
❖ Dificuldade em obter créditos para fundos.

Sociedade Unipessoal Por Quotas
❖ Titular | constitui-se por um único sócio
❖ Firma | contém a palavra “Unipessoal” ou a expressão

“Sociedade Unipessoal”, seguida de “Limitada” ou
“Lda”.
❖ Capital | valor mínimo de 5.000€, detido por pessoa

singular ou colectiva, em dinheiro ou em bens avaliáveis
em dinheiro.
❖ Responsabilidade |limitada ao montante do capital

social
❖ Criação da empresa |empresa online e nos balcões

“empresa na hora”
Sociedade Unipessoal Por Quotas
VANTAGENS DESVANTAGENS
✓ Total controlo do proprietário sobre o ✓ Maior complexidade na constituição da
negócio; empresa;
✓ Património pessoal do proprietário não ✓ Sem vantagens fiscais;
responde pelas dívidas contraídas pela
empresa, visto que se encontra ✓ Existência de um capital social mínimo.
separado do património da mesma.
Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada
❖ Titular | um único indivíduo ou pessoa singular.
❖ Sector | Comercial
❖ Firma | nome civil extenso ou abreviado do empresário, podendo ser adicionada uma referência
ao ramo de actividade, com a expressão “Estabelecimento Individual de Responsabilidade
Limitada”, ou a respectiva sigla “E.I.R.L.” .
❖ Capital | capital mínimo de 5.000€, dos quais um terço é obrigatório encontrar-se em forma
monetária (3333.33€), podendo coisas ou direitos susceptíveis de penhora perfazer o resto do
capital mínimo mencionado.
❖ Património | os bens patrimoniais da empresa e os bens patrimoniais do empreendedor são

independentes uns dos outros. Contudo, há casos em que os patrimónios são conjugados
(descrição em baixo).
❖ Responsabilidade |pelas dívidas resultantes da EIRL respondem apenas os bens afectos à

empresa, com uma excepção – em caso de falência do titular com uma causa relacionada com a
actividade da empresa, o empresário responde com todo o seu património pessoal e da empresa
pelas dívidas contraídas (contanto que se prove que não decorria uma separação total dos bens).
❖ Criação da empresa |método tradicional

COLETIVAS
Sociedade Por Quotas
❖ Sócio | mínimo dois sócios. Não são admitidos sócios de indústria
❖ Firma | obrigatoriamente, a firma deve terminar com a palavra “Limitada” ou a sua abreviatura “Lda”.
Podendo escolher-se a primeira parte do nome de entre as seguintes opções: a) nome composto pelo
nome completo ou abreviado de um, alguns ou de todos os sócios; b) expressão alusiva ao ramo de
actividade; c) conjugação dos elementos a) e b).
❖ Capital | valor mínimo de 5.000€ dividido por quotas de valor mínimo de 100€.
❖ Património | património da empresa é independente do património pessoal dos sócios.
❖ Responsabilidade |limitada ao capital social, é este capital que responde perante as dívidas da
sociedade. Os sócios podem ter acréscimos na sua responsabilidade se o contrato estipulado assim o
indique.
❖ Criação da empresa |empresa online e nos balcões “empresa na hora”

Sociedade Por Quotas
✓ Separação do património da empresa com ✓ Não existe um controlo absoluto da empresa
o património pessoal dos sócios, não por um empresário;
respondendo este último pelas dívidas da
empresa; ✓ Um sócio pode ser chamado pelos credores
para responder pela totalidade do capital;
✓ D i v e r s i fi c a ç ã o d e e x p e r i ê n c i a s e
conhecimentos de diferentes sócios; ✓ Maior complexidade na constituição e
dissolução da empresa;
✓ Maior facilidade em arranjar fundos e
investimentos. ✓ Sócios não podem colocar no seu IRS
prejuízos do seu negócio;
✓ Existência de um capital social mínimo.

Sociedade Anónima
❖ Sócio | mínimo de cinco sócios singulares ou colectivos (também referidos como accionistas),
ou um único sócio desde que este constitua uma sociedade. Não são admitidos sócios de
indústria.
❖ Firma | termina sempre com a expressão “Sociedade Anónima” ou a sua abreviatura “SA”.
Podendo escolher-se o resto do nome de entre as seguintes opções: a) nome composto pelo
nome completo ou abreviado de um, alguns ou de todos os sócios; b) expressão alusiva ao
ramo de actividade; c) conjugação dos elementos a) e b).
❖ Capital | mínimo de 50.000€, dividido em acções de igual valor nominal com o mínimo de
um cêntimo.
Sociedade Anónima
❖ Ações | podem encontrar-se representadas de forma titulada – documentos em papel, ou

de forma escritural – representadas por registo na conta de quem adquire, junto da entidade
registadora. Existem acções nominativas onde conhecem-se os titulares, ou acções ao
portador, nas quais o emitente não conhece a identidade dos titulares.
❖ Responsabilidade |cada sócio é responsável pelo valor das acções a que se encontra
subscrito.
❖ Criação da empresa |empresa online e nos balcões “empresa na hora”

Sociedade Anónima
✓ Maior facilidade na transmissão dos ✓ Grande diluição do controlo da empresa,

títulos representativos da sociedade; desde os mais pequenos aos maiores
accionistas;
✓ Cada sócio responsabiliza-se apenas
pelas suas entradas, não respondendo ✓ Constituição e dissolução da sociedade é
de forma solidária com os seus sócios complexa e dispendiosa;
pelas dívidas da sociedade;
✓ Se a sociedade for cotada num mercado de
✓ Maior facilidade em arranjar fundos e capitais, encontra-se assim sujeita a uma
investimentos. fiscalização rigorosa.
Sociedade Em Nome Coletivo
❖ Sócios | mínimo de dois, sendo admitidos sócios de indústria desde que, no pacto social,
seja atribuído um valor à sua contribuição em indústria.
❖ Firma| composta pelo nome completo ou abreviado do apelido ou da firma de todos, alguns
ou um dos sócios, seguido da expressão “e Companhia”, a sua abreviatura “Cia” ou ainda
qualquer outra expressão ou palavra que indicie a existência de mais sócios.
❖ Capital | não existe montante mínimo obrigatório.

❖ Responsabilidade | Ilimitada, subsidiária e solidária, visto que os sócios respondem não só

pelas suas entradas, mas também pelas entradas de todos os outros sócios.
Os empresários entram também com o seu património pessoal, caso haja uma insuficiência do
património da sociedade.
Os sócios de indústria possuem uma responsabilidade igual à dos restantes sócios. Contudo, no
plano interno, só respondem pelas perdas sociais se assim o estipular o contrato estabelecido.
❖ Património | património pessoal dos sócios e o património da sociedade encontram-se

fundidos.
❖ Criação da empresa| através do método tradicional.
Uma das principais características deste tipo de sociedade funciona ao mesmo tempo como
vantagem e desvantagem – a responsabilização solidária. Ou seja, cada sócio responde não só
pelas suas dívidas, mas também pelas dívidas de todos os outros sócios.
Sociedade Em Comandita
❖ Sócio | trata-se de uma sociedade mista, pois existem dois tipos de sócios:
Comanditados – contribuem com bens ou serviços
Comanditários – contribuem com capital, assumem a gestão e a direcção efectiva da sociedade.
Para além de dois tipos de sócios diferentes, existem também duas formas possíveis de
sociedades em comandita:
Simples – número mínimo de sócios numa sociedade deste tipo é dois;
Por acções – as participações dos sócios comanditários encontram-se representadas por acções.
Numa sociedade por comandita deste tipo, o número mínimo de sócios é seis – cinco
comanditários e um comanditado.
❖ Firma | nome completo ou abreviado, ou a firma de pelo menos um dos sócios de
responsabilidade ilimitada (comanditado), seguido de “em Comandita” ou “& Comandita”
para sociedades do tipo simples, e no caso de sociedades por acções acrescentar “em
Comandita por Acções” ou “& Comandita por Acções”.
❖ Capital | mínimo obrigatório de 50.000€
❖ Responsabilidade | é diferente para diferentes tipos de sócios:
Comanditários – têm responsabilidade limitada, sendo que respondem apenas pelas suas entradas;
Comanditados – perante as dívidas da sociedade este tipo de sócios responde de forma ilimitada e
solidária entre si (cada sócio responde não só pelas suas dívidas, mas também pelas dívidas de
todos os outros sócios, com o seu património pessoal se assim for necessário).
❖ Património | no caso dos sócios comanditários o património pessoal encontra-se totalmente

separado do património da empresa. Os sócios comanditados, pelo contrário, possuem os
bens patrimoniais da sociedade fundidos com os seus bens pessoais.
❖ Criação da empresa | através do método tradicional.

Bibliografia | Webgrafia
• https://www.heflo.com/pt-br/gerenciar-negocios/processo-tomada-de-
decisao-nas-organizacoes/
• https://www.e-konomista.pt/estilos-de-lideranca/
• https://www.infopedia.pt/
• https://www.portal-gestao.com/artigos/6515-o-que-%C3%A9-a-
gest%C3%A3o-da-qualidade-total-tqm.html
134
Bibliografia | Webgrafia
• https://www.nos.pt/empresas
• https://gestaohoteleira.blogs.sapo.pt/conceito-de-allotment-21567
135
136

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Formador: João Brás

UFCD 4317 (25 Horas) EFA NS - Técnico/a de Turismo Ambiental

• Tomar conhecimento da evolução da gestão empresarial

Objetivos: • Tomar conhecimento das medidas institucionais e legais

❖ A evolução histórica do conceito

❖ A tomada de decisões na base da gestão moderna

❖ Introdução às ferramentas clássicas de gestão:

• Ferramentas de diagnóstico: “Os diagramas em espinha”

❖ Introdução às ferramentas clássicas de gestão:

• Ferramentas de atribuição de prioridades: “O método ABC”

• Ferramentas de análise: “A análise SWOT”

• As cinco forças competitivas de Porter

• Ferramentas de decisões estratégicas: “Matriz de BCG”

❖ Critérios de classificação das empresas

❖ O caso dos contratos de allotment no turismo

❖ Títulos de crédito e operações bancárias

A evolução histórica do conceito

“Nenhuma Empresa é melhor do que o seu administrador permite.”

As organizações e a prática da gestão foram, são, e serão sempre influenciados

Quando surgiu a gestão?

5.000 a.c. - Na Suméria, registavam-se as primeiras colheitas de cereais.

4.000 a.c. - No Egipto, planificaram, organizaram e dirigiram dezenas de

Séc. XVIII - Revolução industrial

As teorias de gestão podem ser definidas por correntes ou abordagens. Cada

Tempo Teoria/Escolas Ênfase

Ciências da Investigação Operacional - modelos matemáticos

Perspectiva 1950-2000 Teoria dos Sistemas - abordagem sistémica Ambiente

1980-2000 Gestão da Qualidade Total

Organização em aprendizagem - Learning Organization,

Perspectiva 2000-2010 The Technology-Driven Workplace

Séc. XXI Sociedade do Conhecimento (Peter Drucker)

Vantagem Competitiva (Poter)

A gestão é o processo que visa

A gestão é o processo que visa atingir os objectivos e as metas de uma

Uma Organização é uma entidade social,

Maximização do lucro Minimização dos custos

• Conhecer e analisar problemas

• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)

• Tomar as decisões, mensurar e avaliar (controlar)

Envolve a definição dos objetivos e das metas, a decisão

Dirigir, influenciar e motivar os membros da organização

Monitorização de atividades e das pessoas afetas a essas

A eficácia organizacional é o grau com que uma organização atinge as suas

Conceptuais | Capacidade de ver e agir na organização como um todo

Humanas | Capacidade de trabalhar com outras pessoas (individualmente

Técnicas | Compreensão e proficiência de tarefas específicas

Liderança partilhada Delegação de poderes

Relações de colaborações Aprendizagem

A tomada de decisões na base

O processo de tomada de decisão nas organizações nem sempre segue uma

Essa inconsistência metodológica (e, portanto, de processos) ocorre em um

E é fácil de se entender o motivo para isso!

• Aspectos racionais e analíticos

• Aspectos emocionais e de temperamento pessoal

Ao levar em conta estes 2 aspectos, a pessoa que se encontra em um processo

“Se não tomar nenhuma

Conforme o nível hierárquico aumenta, as características psicológicas e

O líder exerce um nível elevado de poder sobre os membros da sua

Não dá oportunidade aos membros da equipa de apresentar ideias ou

Esta na base de um possível nível de insatisfação – e consequente

Estilo de liderança transformacional. O líder carismático injeta grandes

O líder tem tendência a acreditar mais em si próprio do que na equipa, e