Caso PAM COOP Ltda. "Las Mujeres Del Abasto"

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ANALISIS ORGANIZACIONAL

,

TRABAJO FINAL DE APUCACION

PROF. ALICIA B. LOPEZ

Febrero 2008

L~ o.

II

Este trabajo se reclizd bajo la supervision de Mag. Diana Schulman Direccion de conrccto: alopez@unlu.edu.ar

INDICE

lntroducclon

____________________ 2

Primeraparle . 3

Contextualizacien 3

Marco Teorico 6

Segundaparle lO

Planteo del tema 10

Dlagnostico del caso 12

Propuesta para eI cambio __ ~ " 19

Anexos 21

Funcionamiento de PAM COOP Ltda, 21

Estructura PAM Coop ltda- , 21

Objetivos y estructura ,., _

Referencias

----

Instrumentos utilizados

-----------------------------

Matriz resumen del analisis organizacional , _

22 23 25 ___ 26

, 27

Problemas Identiflcados pOl" las asociadas , , _

INTRODUCCION

EI objetivo del presente Trabajo Final de Aplicacion es proponer alternativas de soluclon a un problema identificado, definido y evaluado por la Cooperativa de Trabajo Productos Alimenticios Marplatenses Limitada (PAM COOP Ltda.), despues de un exhaustivo trabajo de contextuallzaclon y analisis.

La Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMDP) desarrolla distintos programas de extension y de lnvestiqaclon en torno a esta cooperativa. La autora es miembro invitado del Programa de Vinculacion Socio Productiva (VISOPRO) dependiente de la Secretaria de Extension de dicha Universidad. Este trabajo de apllcaclon contribuye a ampliar el conocimiento sobre organizaciones productivas en contextos turbulentos y altamente vulnerables.

Alicia Beatriz Lopez

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EI caso PAM COOP - Las Mujeres del Abasto

PRIMERA PARTE

CONTEXTUALIZACION

En un enfoque slstemlco, la historia de la organizaci6n condiciona dimensiones de analisis tales como objetivos, estructura, cultura organizacional, juegos de poder y toma de decisiones. Siguiendo a Luhmann en su caracterizaci6n de los sistemas sociales, la distinci6n entre la organizaci6n y su entorno es esenciaJ para delimitar el objeto de anallsls.

Un poco de hlstorta

AI agudizarse el deterioro social que atravesaba et pars en general y la ciudad

de Mar del Plata en particular, much os desocupados a diario revolvfan los contenedores del Mercado de Abasto en busca de alimentos para sostener a sus familias. Las autoridades del Mercado ofrecieron las instalaciones del quincho para que las frutas y verduras no utilizadas ("descarte") fueran seleccionadas y organizadas en raciones a ser entregadas por y a los vecinos que fueran a buscarlas. De este modo se buscaba ordenar el reparto, recuperando en parte la dignidad de los vecinos y, paralelamente, no se entorpecfan las tareas habituales del Mercado.


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En octubre de 2001 unas sesenta mujeres organizadas segun su barrio de procedencia realizaban las tareas arriba descriptas. Para asegurar la equidad de las raciones repartidas, rotaban su asistencia al Mercado. Los dlas viernes se reunfan, en principio para coordinar el trabajo semanal y luego, para recibir capacitaci6n ofrecida por el Programa de Autoproducci6n de Alimentos (PAA) 1 Y la Secretarfa de Extensi6n de la UNMDP2. Del trabajo grupal surgi6 la idea de agregar valor al simple reparto de alimentos. A partir de recetas caseras y ensayos comunitarios, comenzaron a ofrecer salsas y dulces junto con la raci6n de frutas y verduras. La provisi6n de frascos estaba a cargo de quien recibla la

1 Vease http://www.mdp.edu.ar/agrarias/institucional{SExt-ProdAlimentos.htm

2 Vease http://www.mdp.edu.arlrectorado/secretarias/EXTENSION/LALUPA/ULTIMO/p12-abasto.htm


racion y el resto de los insumos eran aportados por las Mujeres del Abasto. Desde Caritas Diocesana, presentaron un proyecto para acceder a fondos del programa espafiol "Argentina nos duele" con el que compraron frascos, frutas y otros insumos, aliviando el aporte personar',

En 2003 se realize una asamblea y se contormo una cooperativa bajo la denorninaclon Productos Alimenticios Marplatenses Cooperativa Limitada". En este perlodo, el nurnero se redujo a una docena de mujeres. Decidieron tambien una primaria division del trabajo: Produccion y Cornerciaiizacion. EI Institute Movilizador de Fondos Cooperatlvos (IMFC) sede Mar del Plata les dio la prlmera capacitacion en cooperativismo.

En octubre de 2005 se inscribieron en el Instituto Nacional de Asociativismo y Economfa Social (INAES). En el anexo Estructura de la Cooperativa se presenta la nomina de autoridades. Si bien tienen convenios con la Universidad, el IMFC, el INTA5, entre otros y reciben fondos de distintas fuentes (Manos a la Obra, Caritas, INTI, microcreditos de la Banca Social del Programa VISOPRO, INAES Y otros), la cooperativa mantiene su independencia y autonomla.

La cooperativa, adernas de servir a sus miembros, contribuye a fortalecer el movimiento cooperative trabajando con organismos locales, provinciales y nacionales. Tiene acuerdos con distintos comedores barriales a los que distribuye frutas y verduras, y parte de su producclon. Colaboran con las visitas guiadas organizadas por el Mercado de Abasto, recibiendo a los grupos de alumnos con un desayuno y dando charlas sobre su historia y el cooperativismo. Tarnblen ofrecen cursos para la elaboracion de mermeladas en una escuela cercana, dentro del Programa Nacional de Inclusion Educativa "Todos a estudlar'".

3 Vease http://www.caritas.org.ar/huellasfboletin19.pdf pagina 3

4 Prefirieron elegir una denomlnadon que facilitara la creadon de redes de expresiones de la Economfa Solidaria. Se siguio el mismo criterio para el nombre de los productos (La Feliz).

5 Vease http:{fwww.inta.gov.ar/balcarce/extension/phuerta/acciones2002/abasto.htm

6 Vease http:{fwww.l1)e.gov.ar/todosaestudiar/indextodosaestudiar.html


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Funclonamlento Interne de la Cocperativa

En el anexo Funcionamiento de,la Cooperativa se esquematizan los principales

procesos y f1ujos de informacion de la orqanizacion.

Los changarines" les lIevan a diario las frutas y verduras. Pueden ser donaciones de los puesteros, canje por productos elaborados por la cooperativa y, ultimamente, compra de materia prima financiado por las ventas. En el quincho - cocina las mujeres seleccionan 10 que esta en condiciones de ser procesado y descartan definitivamente el resto. EI proceso supone empaque al natural de una racion, encurtidos, dulces 0 mermeladas. En la produccion siguen los protocolos establecidos por el Codigo Alimentario Argentino. No poseen la aprobacion de la Direccion de Bromatologfa.

La cooperativa comercializa mermeladas, jaleas, dulces, salsas, encurtidos y licores identificados con la marca "La Feliz". Con 10 obtenido se cubren los costos y se reinvierte en la cooperativa para consolidar el capital de trabajo. Los puntos fijos de venta son la sede Mar del Plata del IMFC, la Feria Verde", la Aqremiaclon Docente Universitaria Marplatense (ADUM) y en el Mercado de Abasto. Eventualmente, participan de distintas ferias, exposiciones y otros eventos organizados en la ciudad.

Las reuniones se lIevan a cabo en el quincho. Semanalmente se reunen con el Equipo de Traba]o Interdisciplinario de la Universidad (ETI) para evaluar los avances en las propuestas de mejora que fueren surgiendo. Mensualmente tienen una reunion plenaria donde se revisan metas, desatros y amenazas para el desarrollo sustentable de la cooperativa. Tarnbien establecen las necesidades de capacltaclon y forrnaclon. La puesta en comun de 10 aprendido en los cursos se realiza en la actividad cotidiana.

7 Personas que trabajan en los puestos del Mercado de Abasto Central

8 Autorizada por Ordenanza 17370, funciona en Plaza Rocha semanalmente durante el ario, blsemalmente durante la temporada y ampliamente difundida entre las actividades del EMTUR.

EI coso PAM COOP - Las Mujeres del Abasto

MARCO TEOR/CO

Perspectlva desde donee se reallza el diagn6stico

EI desarrollo organizacional se entlende como un cambio planificado en el con-

texto de la orqanlzacion. Supone transformaciones en el paradigma dominante, los modelos mentales de los individuos en la organlzaclon y en sus procesos de comunicacion. Tarnbien reconoce un serio Iimitante: la orqanizacion es el reino de las relaciones de poder, de influencia, de regateo y de calculo", aun cuando se trate de una cooperativa.

EI cambio del paradigma de la simplicidad dominante basta mediados del siglo pasado al paradigma de la complejldad"" aporto ricos aportes y va!iosas miradas sobre el fenomeno organizacional. Desde una postura meramente instrumental, no hay una teorla mejor que otras, antes bien, deben complementarse y permitir desarrollos futuros sin pretensiones de completitud. Prueba de esto son las Metatoras de Morgan 11 y las escuelas de pensamiento de Mintzberg 12.

Con los debidos recaudos, este traba]o se inscribe en la Teorla General de los Sistemas Sociales de Niklas Luhmann 13. Los sistemas sociales no son mas que construcciones analiticas y contingentes tales que es posible diferenciar entre el sistema y su entorno.

La concepcion del sistema depende del observador, tanto cuanto por las mismas operaciones del observador el sistema se vuelve sistema. Esta condiclon es clave en la teorfa: los sistemas existen, son autorreferenciales y autopoleticos. Un sistema autopoletico es capaz de mantener una estabilidad estructural absorbiendo energfa del entorno 0 autorrequlandose continuamente. A diferen-


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EI coso PAM COOP - Los Mujeres del Abosto

Alicia 8eatriz Lopez

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cia de los sistemas orqanicos que hacen su autopoiesis qufmicamente y de los sistemas pslqulcos que 10 hacen en base a su conciencia, los sistemas sociales se autorreproducen en base a la comunlcaclon.

A diferencia de sus predecesores, Luhmann preconiza que la teoria de sistemas y su operacion es una teorla de la cornunicacion antes que una teorla de la acclon, En esta teoria, operacion se entiende como la produccion de una dlferencia. Un sistema social surge cuando la comunicaclon desarrolla mas comunicaclon a partir de la misma comunicacion.

Otro concepto clave en la teorta es el de realidad y observacion de la realidad. La realidad no es solo 10 que es (comprension ontoloqlca), sino ademas, io que la observacion Ie ariade como construccion (comprenslon constructivista). Por 10 tanto, admite pluralidad de observaciones que conducen a un proceso autorreferencial de enlace que construye las tradiciones y de este modo, contribuye a la estabilidad de los sistemas.

Es interesante notar que Rodrlquez, basado en el modelo de Luhmann, setiala que la organizacion es un sistema social, y como tal, un sistema autopoietico de decisiones. Esta variante permite analizar a la orqanlzaclon desde una perspectiva estrateqica 14.

Siguiendo a Etkin y Schvarstein, de los metaconceptos identidad - estructura y autonomfa se explican los restantes elementos y procesos del analisis organi-

9 Crozier - Friedberg: EI actor y su estrategia, pag. 38

10 Etkin, Jorge y Schvartstein, Leonardo. Identidad de las organizaciones. Invariancia y Cambio. Cap. 7. Paidos, Buenos Aires.

11 Morgan, Gareth. tmaqenes de la orqanizacion, Alfaomega, Mexico, 1991. 12 Mintzberg y otros, Safari a la Estrategia, Buenos Aires, Granica, 1998

13 Luhmann, Niklas. Sistemas soclales. Lineamientos para una teorfa general, Antrophos, 1998. citado por Mario Krieger en Sociologfa de las organizaciones, Pearson, 2001

14 Desde la vision de Mintzberg, toda estrategla es fruto de un conjunto de decistones sobre escenarios proyectados, premeditados, emergentes 0 realizados.


zaclona!". En este caso, la identidad cooperativa construyo la estructura organizacional con la suficiente autonornla para intentar un desarrollo sostenible.

Cuando se toma un enfoque de sistemas, se comienza por identificar las partes individuales y despues se trata de comprender la naturaleza de su lnteracclon colectiva. Para los fines de este trabajo es mas adecuado adoptar la teorla de la planlficacion de sistemas abiertos antes que la teorla de los sistemas socia tecnicos. EI pensamiento de los sistemas abiertos es requisito para la formacion de organizaciones de aprendizaje.

Considerar las cinco disciplinas propuestas por Peter Senge 16 (destreza personal, modelos mentales, creacion de una vision compartida, disciplina y pensamiento sistemico) traen aparejadas las siguientes consecuencias:

1. Los problemas no son fenomenos aislados, sino que se consideran en relacion con otros problemas, acontecimientos y fuerzas.

2. Fomenta e! analisis de los aconteclmlentos en terrninos de multiples causalidades

3. No es posible cambiar una parte del sistema sin infJuir en las dernas partes de alguna forma

4. Segun las teorias del campo de Lewin, las fuerzas del campo en el rnomento del acontecimientos son las fuerzas pertinentes para el analisis

5. Si alguien quiere cambiar un sistema, debe cambiarlo en su totalidad, no solo en sus partes componentes.

Dado que este anallsls debe ser oportunidad de aprendizaje, se adopto el Modelo de los Seis Cuadros de Marvin Weisbord17 tanto como modelo de diaqnostico como recurso didactico en las sesiones con las asociadas

15 Etkin, Jorge y Schvarstein, Leonardo. Op. cit. pag. 158

16 Senge, Peter. La quinta disciplina. Granlca, Barcelona, 1992

17 Weisbord, Marvin. Diagn6stico Organizacional : Seis lugares donde mirar con 0 sin una teorfa, Citado por Wendell French en Desarrollo Organizacional, Mexico, Prentice Hall, 1996


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EI ccso PAM COOP - Las Mujeres del Abasto

PROP(')S!TOS; ~A qu~ negocio nos d.ed~C3r,;",;os'?

Mode~o de Seis Cuadros

",,'

RELACIONES: l.COrrlo rnenejamos e! .::::onflk:ta entre Ir~s pc:rson.a::.?

I UOERAZGO: ~i

II ~A!g.c.ien mantranc ~l los c;uadros en

I e(~u!!fbno?

tCOl'1tarnl'lS CC[,,( tecnofogj0.S Ije cCJcrdinac.i6n adecUada$?

RECOMPENSAS; ;.,. 'Todas Jas tal't:~as neceeenas HeSler.

inCf:ntiVQS?

l\k:CAN1SMO LIIILES:

Para obtener la informacion relevante para este trabajo se utilizaron las siguientes herramientas:

:> Entrevistas con las asociadas e inspeccion de documentos.

:> Modelo de los Seis Cuadros para el dlaqnostlco de la orqanlzacion

:> Modelo IDEAL para identificar, definir y proponer estrategias alternativas a los sintomas percibidos como problemas 18

:> Matriz FODA para disefiar estrategias de desarrollo optlmo


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En todo el proceso de analisls organizacional se tuvo especial cuidado en el trabajo colaborativo, el aprendizaje por la accion 19 y la resolucion de problemas en equipo. Las tecnicas utilizadas y los documentos de lnteres producidos se presentan en el anexo Instrumentos U!ilizados. Tarnbien se recurrio a fuentes secundarias de informacion, tales como tesis de grado, documentos del Programa de VISOPRO, notas periodisticas y bibliografla complementaria (especificamente sobre el tratamiento de las cooperativas en general y de trabajo en particular). Estas fuentes se citan en el anexo ,Referencias. En el anexo Matriz ,Resumen del Analisis Organizacional se ofrece una mirada slntetica de la organlzacion bajo estudio

18 Este metoda se origina en el ambito de Ingenierfa de Sistemas. Sin embargo, se ha adaptado para otros procesos decisorios. Vease http://www.histaintl.com/servicios/consulting/ideal.php

19 Modelo pedag6gico subyacente en los programas de formaci6n profesional del GTZ


SEGUNDA PARTE

PLANTEO DEL TEMA

De la contextualizacion y planteo del tema se desprende que PAM COOP es una orqanlzacion en proceso de transtorrnacion, por 10 que se hace imprescindible diagnosticar, evaluar y analizar sus procesos, evaluar sus potencialidades y destacar sus fortalezas y debilidades. Ademas, este proceso se da en un contexto turbulento y con alta exposicion a la vulnerabilidad.

De las entrevistas con los miembros de la Cornlslon Directiva, de la observecion directa de las reuniones de las asociadas, de los informes de los ETi y sesiones de aplicaclon del modele IDEAL surgieron las siguientes cuestiones como sfntomas de problemas emergentes:

)- Hasta el momento, la temporada veraniega se considera una amenaza, puesto que ofrece oportunidades para mejorar los ingresos en desmedro del trabajo en la Cooperativa. Esta cuestlon explica el alto numero de bajas producidas entre las socias desde 2005 a la fecha20.

)- Todos los proyectos que encararon y les fueron aprobados tenlan como finalidad aumentar su capacidad productiva. Las asociadas reconocen que al insistir en esta linea deberan adecuar otras dimensiones y, fundamentalmente, su estructura de costos.

)- Perciben como su principal problema los bajos ingresos asociados con la comerclallzacion de sus productos. Si bien tienen marca y son reconocidas positivamente por la comunidad, los puestos feriales tienen muy baja rentabilidad.

Con las asociadas se traba]o en relacionar efectos con sus causas, disefiando un Arbol de Problemas. EI resultado se slntetizo en un Diagrama Espina de Pescado. Se puso especial empefio en que formularan los efectos como pre-

20 En el perfodo 2001 - 2003 la deserci6n se explica por la no adaptaci6n de las mujeres al modelo cooperativista de trabajo. Entre 2003 y 2005 las bajas se correlacionan con la reactivaci6n econ6mica en la ciudad, donde varias se insertan en el mercado laboral informal.


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guntas y las causas como sus respuestas. En el anexo Problemas identificados por las asociadas se presentan estos resultados.

En asamblea, las asociadas decidieron definir el problema como "Excedente insuficiente para distribuir entre las asociadas" y analizaron tres alternativas:

);- Aurnentar la cantidad de los puestos feriales: Es una opcion rapida, sencilla y eficaz en situaciones de emergencia. Pero no conviene apoyarse en ella para el largo plazo.

» lntentar nuevos canales de distrlbucion; permite mejores ventas y posibilita el desarrollo de la Cooperativa en ellargo plazo. Exige la habllitaci6n por la Dlrecclon de Bromatologia.

» lncorporar nuevos productos: permite mejores ventas y posibiiita el desarrollo a largo plazo. Tiene excelentes perspectlvas'". Es convenlente contar con la habllitacion de la Direccion de Bromatologia.

EI tramite de habllitaclon en la Direccion de Bromatologia resulto ser el problema real. Supone tomar decisiones estrategicas respecto de Infraestructura, Estructura de Costos, cumplimiento de normas tales como las Buenas Practicas de Manufactura (BPM) y los Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento (POES). Si bien ya estaban trabajando con el ETI en algunas cuestiones, deberla reforzarse y profundizarse las acciones dirigidas a tal fin.

La Coordinacion del Programa de VISOPRO solicita un diaqnostlco que permita a las Mujeres del Abasto tomar una decision al respecto. En Ifnea con las pollticas de asistencia tecnlca, la construccion del diaqnostlco debe ser una instancia de aprendizaje tanto para los miembros del Programa como para las asociadas.

21 Existe una fuerte demanda de productos artesanales aptos para el tratamiento de obesos, dtsbettcos y celfacos. Cuentan can el apoyo de organizaciones como ALCC.


DIAGNOSTICO DEL CASO

Se observa una estrecha relacion entre los postulados de Coriat22 y la historia de esta orqanizacion: el "pensar al reves" significo para las Mujeres del Abasto buscar competitividad hacia adentro y, fundamentalmente, construyendo una nueva cultura organizacional.

Si bien las asociadas reconocen y valoran la importancia que algunos rasgos del modelo .taylorlsta - fordista tiene en la optimizaclon de sus procesos productivos, no estan dispuestas a ajustar su estructura organizacional a los valores sustentados por tales escuelas. Como cooperativa de traba]o, su objetivo es maximizar la retribucion por el trabajo y no la acurnuiaclon de capital.

As! las cosas, estan dispuestas a incorporar toda aquella tecnoloqla que permita economizar trabajo para aumentar el excedente tanto cuanto ese ahorro signifique mejorar la calldad de vida de las asociadas y su comunidad.

De acuerdo con la definicion de Coriat sobre lnnovaciorr", PAM COOP aporta modificaciones importantes en cuanto a la distrlbuclon de sus productos (al impulsar desde el PAA la sanclon de distintas normas que facilitaran la comercializacion del producido por distintas expresiones de la Economfa SociaI24). Respecto de la planitlcaclon de la fabricaclon y la aslqnaclon de tareas en los puestos de trabajo se observa un proceso de busqueda del adecuado que aun no se corporiza.

Puede ser interesante intentar aplicar a la Cooperativa el modele que Ohno lmpulse en Toyota, con las debidas precauciones: la necesidad de producir pe-

22 Coriat, Benjamfn. EI Taller y el Cron6metro: Ensayos sabre el taylarismo, el fardismo y la producci6n de masa. Mexico. Siglo XXI editores, 1982. Del mismo autor, Pensar al reves: Trabajo y organizaci6n de la empresa japonesa. Mexico. Siglo XXI Editores, 1995

23 Coriat, Benjamfn. Pensar al reves, pag. 14, nota al pie.

24 Ordenanza 16993 http://www.concejomdp.gov.ar/biblioteca/docs/o16993.htm


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quefias cantidades de una variedad de productos fuertemente afectados por la estacionalidad.

La necesidad urgente que les diera origen, les da a las asociadas pie para pensarse en terminos de 'fabrica mfnima", con minima cantidad de personal, rnlnlmo efectivo y minima existencia de rnercaderlas. Sin embargo, se detectan dificultades en la gestion de efectivos por las existencias y el desarrollo de ingenierfas locales. EI cambio de paradigmas y modelos mentales surten efecto en el largo plazo y no debieran forzarse para cumplir con las expectativas de un proyecto en particular.

La transiclon del asistencialismo directo, via planes sociaies administrados por punteros politicos hacia una cooperativa que sigue buscando financiamiento en program as sociales pero sustentado en otro paradigma, sigue siendo un proceso de interes para su lnvestiqacion.

Objetivos y estructura

Uno de los objetivos del Proyecto Fortalecimiento Vincular y Productivo de las

Organizaciones de la Economia Social25 con respecto de PAM COOP es la explicitacion de sus objetivos estrateqicos y operativos. En el Anexo Objetivos y Estructura se transcribe una sintesis de 10 reallzado hasta el momento'". En su breve historia, la cooperativa ha adecuado su estruotura para sobrevivir en un contexte cambiante, turbulento y amenazante. Baslcamente, adoptan una estructura muy horizontal y plana, con toma de decisiones radiadas desde y bacia un centro, el Consejo de Adrninistracion.

cultura organlzaclonal

La percepcion del cambio como oportunidad no es compartida por todas las

asociadas. Sin embargo, la confianza mutua suele ser la estrategia que mejor

25 Aprobado y financiado por la Secretarfa de Polfticas Universitarias, convocatoria 2007

26 Se deja constancia de que la decision estrateqlca de solicitar la aprobacion de Bromatologfa surgio de una de estas reuniones, cuando se buscaba explicitar la miston y vision de la cooperstiva. En las reuniones se trabajo sobre el texto "La miopfa del marketing" de T. Levitt


vence la resistencia al cambio. En estos procesos, el liderazgo complementario de la presidente y la tesorera logra una vision compartida de la cooperativa. Las asociadas reconocen las dificultades que tuvieron al principle para consolldarse como grupo y darse una estructura como orqanizacion.

AI escoger la forma cooperativa para su organizacion, aun antes de su inscripcion formal como tal, adoptaron para sl los principios y valores del cooperativism027• Mientras que los primeros determinan las decisiones estrateqicas de la orqanlzaclon, los segundos conforman la cultura organlzacional. Este doble juego de principios y valores refuerzan el rol y estatus de cada asociada, proveen un lenguaje cornun (mas alia de la escolaridad de cada una) y un conjunto de costumbres, normas y rituales que las identifican y distinguen del resto de las demas organizaciones barriales de similar origen.

Se observe que los conflictos entre las asociadas, en esta etapa de su historia, radican mas bien en el como lIevar a la practice los prlnclpios y valores cooperativos antes que su adopclon,

Dlmenslones de anallsls sequn Rodriguez

1. Diagnostico del tiempo: A las asociadas les resulta diflcil organizar un

plan de traba]o y ajustarse a su calendarlzacion. Si bien el ETI colabora ofreclendoles distintas herramientas, se observa una fuerte resistencia al cambio. La tiranfa del tiempo (provocada por un ingreso inesperado de materia prima para procesar, por ejemplo) convive con amplios margenes de tiempo discrecional (tambien marcado por el ritmo de producci6n) Una causa de este problema podrla expllcarse desde la cultura organizacional,

2. Diagnostico de la cultura orqanlzaclonal=: Las asociadas se yen a sl mismas como supervivientes heroicas de la crisis de la decade pasada.

27 Pueden consultarse en http://www.aciamericas.coop/spip.php?article45

28 Segun Schein, presunciones y creencias baslcas compartidas por los mlernbros de la organizadon


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En su conducta se observan viejos resabios de sus antiguas experiencias de trabajo en relacion de dependencia 0 en el seno del hogar, que dan lugar a los lIamados "mitos suicidas'f", Hay por 10 menos dos aspectos en los que la cultura organizacional significa actualmente debilidades en la orqanlzaclon: toma de decisiones y adminlstracion del tiempo. En general, se valora la participacion de algunas instituciones (Universidad e IMFC) pero se desconfia de otras (Municipalidad y gobierno provincial). Esta conducta puede explicarse por el afan de las asociadas de mantenerse "10 mas lejos posible de los punteros del barrio,,30

3. Diagnostico del clima orqanizacional''": EI juego de los modelos mentales antes descriptos y su impacto en la toma de decisiones y administracion del tiempo suele provocar tensiones que se refJejan fieimente en el clima organizacional. En el mismo sentido, los logros se perciben como logros de la Cooperativa, aunque existen gestos de reconocimiento especffico a quienes mas trabajaron por ello. Se percibe un estado de fatiga en las asociadas. EI ETI suqirio que se tomaran "vacaciones" cortas y rotativas para no afectar la producclon y cornerclalizacion=. Las dificultades que sobrellevaron juntas y los logros compartidos cohesionan el grupo. Resaltan frecuentemente el "como estabarnos antes" y "el como estamos ahora" como fuente de motlvaclon y mecanismos para resolver conflictos interpersonales. PAM COOP Ltda. se encuadra en el Sistema Orqanlzaclon Particlpatlvo, sequn la tipologia propuesta por Likert.33.


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29 Por ejemplo: "somas de los barrios (perifencos), somos invlslbles", "somas pobres y encima nos tenemos que hacer cargo de nuestras familias (numerosas), "los chicos (del m) tienen buenas ideas y mejores intenciones, pero aca no podemos hacerlo: somas pocas, no tenemos plata, no tenemos estudio'; "y mientras tanto, "de que vivimos?"

30 De una entrevista can la Presidente de la Cooperativa

31 Juego de variables y factores internos que afecta el comportamiento de los individuos en la orqanlzacion.

32 Este data refJeja resabios de un liderazgo paternalista, que indica que debe hacer y dejar de hace cada una. Hasta el momenta de esta reunion (fines de diciembre de 2007) no hablan caldo en la cuenta de la necesidad del descanso anual.

33 Citado par Rodrfguez M., op. cit. Pag. 162-163


4. Diaqnostico del poder y del Jlderazqo'": De las observaciones y la revisi6n documental, se desprende que el poder y el liderazgo son dos dimensiones muy dina micas en la Cooperativa: el poder formal, delegado y reconocido oficialmente es muy fragiI respecto del poder informal que surge de alianzas y coallclones transltorlaa". Elliderazgo se encuentra distribuido entre la Presidenta y la Tesorera de la Cooperativa, Mientras que es particularmente valorado el estilo participativo y concillador de la primera, se busca en la segunda los animos para seguir adelante. EI liderazgo combinado de ambas permiten resolver los conflictos minimizando darios y resentimientos. No pudo relevarse si existen mecanismos informales para la transicion de las fundadoras hacia las nuevas socias.

5. Diagnostico de las comunlcaciones: Como se indicara mas arriba, la orqanlzacion esta procurando formalizar sus procesos, asentando datos en planlllas especiales, aetas y otros documentos. Surge de la necesidad de evitar malos entendidos, rumores y olvidos. AI momenta de este traba]c, esta slstematizaclon se realize colaborativarnente. Tarnbien se destaca el rol mediador que tiene un papel escrito (el Estatuto 0 el Reglamento) 0 una desiqnaclon generica (la Cooperativar'"

6. Diaqncstico del proceso decisorio: Las decisiones estrateqlcas, como la que dieron lugar a este traba]o, se toman en asarnblea de asociadas. Sin embargo, se observa que las decisiones operativas (como mejorar una receta, por ejemplo) 0 rutinarias (preparar los desayunos para las visitas guiadas) se toman al nivel de ejecucion de la tarea. En las reuniones formales 0 informales se intercambian las novedades.

7. Diagn6stico del manejo de conflictos: Del analisis historico de la Cooperativa, a partir de sus documentos, se infiere que hubo una evoluci6n del manejo del conflicto como situaclon Ganar - Perder hacia una ges-

34 EI poder se entiende como medio generalizado de cornunicaclon, entre dos personas que interactuan y una intenta transmitir a la otra su propia selecclon de alternativas.

35 En los documentos de la Cooperativa se encontro que una decision del Consejo de Administraclon fue revocada por una alianza transitoria que puso en riesgo la continuidad de la cooperativa

36 Esta estrategia probe ser muy eficaz para evitar la "personalizadon" de los conflictos.


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tion que rninimice las perdidas y se perciba el logro compartido. No fue posible detectar conflictos latentes, puesto que al momenta del relevamiento el grupo decidlo que los conflictos que ternan se deb fan al cansancio y 10 resolverfan mediante Iicencias escalonadas. Por regia, los conflictos de alta intensidad son tratados en asamblea.

8. Diaqnostico de los procesos y la gestion del cambio: Ouiza haya que buscar en los orfgenes de la cooperativa la actitud preactiva hacia el cambio y la lnnovacion, De heche, este trabajo surge como respuesta a una inquietud acerca de como deberla prepararse PAM COOP para enfrentar nuevos desaftos'".

Paradligmas domlnantes en PAM COOP Ltda, Cantidad VS. Variedad y calidad:

A partir de la produccion se trata de venderlo. La variedad y la calidad de los productos esta limitado por modelos mentales y financiamiento inadecuados Representaclon social de ta crisis

Se convive con la crisis. No existe ninguna seguridad. Este paradigma determino el que much as asociadas dejaran la Cooperativa. Se observa un intenso trabajo sobre los lIamados "mitos suicidas,,38

Polltica economica

Se reconoce los beneficios obtenidos a partir de planes y programas sociales. Sin embargo, la incertidumbre acerca de polltlcas publlcas coherentes y concurrentes es muy alta. Por ejemplo: existe una ordenanza municipal alentando microemprendimientos productivos pero no se avanza con las normativas adecuadas al caso por parte de la Direccion Municipal de Bromatologfa.

Sectores estrateg lcos

37 "$i no cambiamos, no crecemos. $i no crecemos, nos morimos. Estuvimos rnuertas antes, no queremos volver a eso. Defendemos la dignidad de nuestro trabajo a pesar de nosotras rnlsmas" (de una entrevista con et Consejo de Admlntstracton).

38 EI proyecto aprobado por el Programa de Voluntariado Universitario se enfoco parttcularrnente en esta cuestlon,


No perciben que su actividad pueda desarrollarse en alqun sector estrateqlco para el desarrollo local. De hecho, las expresiones de la economfa social no fueron consideradas en el Plan Estrateqico Mar del Plata39

Objetivo Central

En pleno proceso de cambio de paradigma, vender mas no implica necesariamente mayores excedentes para distribuir. Se discute el proceso de comercializacion integrado al de producclon y a la gestion.

Integ racion

Desde sus inicios, buscaron formas asociativas de inteqracion en red, dado que procuran construir una identidad propia, distinguible del resto de las expresiones de la Economia Social.

Division interna del trabaio

Por las caracterfsticas inherentes a una cooperativa de trabajo, la division del trabajo es 10 suftclentemente flexible como para satisfacer eventuales picos de demanda. Sin embargo, se observa una clara dlstincion entre el area de produccion y el de admlnistracion + ventas.

Locallzaclon

EI centro de produccion funciona en el quincho - cocina cedi do en comodato por las autoridades del Mercado de Abasto Central. Sin embargo, durante el proceso de analtsis organizacional comenzo a debatirse la cuestlon de relocalizar el centro en un local que mejor satisfaga los requisitos de la habilitacion bromatoloqica

Cambios tecnoloqicos

Desde 2003, fecha en la que adquirieron la paila y la balanza electronica, la cooperativa considera prioritario el equipamiento con tecnologia adecuada: la adquisiclon del procesador y del autoclave se encuadran dentro de esta estrategia

Relacion capital trabajo

La forma cooperativa adoptada supone una distribucion equitativa de la riqueza en funcion del trabajo aportado por las asociadas. Sin embargo, los excedentes

39 Vease http://www.mardelplata.gov.ar/lndexNw.htm


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no son suficientes para satisfacer necesidades y expectativas de algunas asociadas

Estructura

Por el volumen producido y el tamatio de la orqanizacion, la estructura es netamente horizontal- radial, con una fuerte interdependencia entre las distintas areas.

La informacion como fuente de poder

EI Consejo de Adminlstracion es quien tiene mas y mejor acceso a las distintas fuentes de informacion. Se observa una transicion de la gestion de la informacion hacia la gestion del conocimiento (decidir que hacer con la informacion).

PROPUESTA PARA EL CAMBIO

Las asociadas definen dos causas - rafz para su problema de excedentes escasos: estructura de costos inadecuada y estructura de cornercializaclon deficitaria. Del proceso de analisis de la orqanizacion se recomienda adoptar un enfoque estrateqico que aplique sobre las dos causas percibidas por las asociadas:

);> En 10 inmediato, orientar los esfuerzos de la Cooperativa hacia la habilitacion bromatoloqica de sus productos "estrella" (mermeladas) y "vaca lechera" (salsas de tom ate )40.

);> En el media no plazo, implementar una Hnea de productos "estrella" y "vaca lechera" apto para cellacos, obesos y diabeticos


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Esta decision sup one alcanzar objetivos previos, unos prescriptos por las normas viqentes'" y otros de caracter gerencial42, obtener fuentes de financiamiento para adecuar las instalaclones'", rediseriar los procesos administrativos y

40 Segun la denorrunacton de la Matriz de Amllisis de Cartera de Productos (BCG). Las asociadas denominan "caballito de batalla" a las salsas de tomate.

41 Cumplimiento de los protocolos establecidos para la producclon y cornerdallzacion de ali mentos

42 Fortalecer las relaciones interpersonales en el sene de la Cooperativa, formalizar y documentar los procesos productivos y administrativos, entre otros,

43 Completar los trarnites necesarios para presentar una solicitud de subsidio ante el INAES


contables'", y definir un programa de formaci6n continua de las asociadas que les permita sostener la Cooperativa en el tiernpo'".

Para mitigar la resistencia al cambio, durante la transici6n se recomienda continuar con los canales de comercializaci6n actuales hasta tanto se definan los

nuevos.

Debido al cambio de autoridades'", hasta el momenta no estan claras las pollticas publicas que pueden afectar este plan de mejora. Se sugiere esperar hasta el mes de marzo para realizar los ajustes necesarios para su implementaci6n.

Este trabajo fue sometido a consideraci6n de las asociadas, quienes evaluaran la propuesta de cambio en la proxima asamblea.

44 Se preve fa participaclon activa de la Universidad Nacional de Mar del Plata 45 Se preve la la accton conjunta de la UNMDPt el IMFC y el INAES.

46 En diciembre cambia de signo polftico la qestlon municipal y a la fecha no hay funcionarios design ados en las areas de tnteres para esta propuesta. Adernas, en el mes de marzo se elegira Rector en fa Universidad Nactonal.


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ANEXOS

FUNCIONAMIENTO DE PAM COOP LTDA.

Planteo de problemas y -l
confiictos

Reuniones semanales Asambleas ordinartas
de planlftcadon y ca- y extraordinarias
pacitedon ~.
~ Toma de decisiones es- --- t
trateqicas
Adqutstdon de Materia
Prima
l Empaque de raclones
frescas - ...

Seleccion y descarte Distribucion a come-
final dores comunitarios

Producdon de dulces, t
conservas y licores 1---
I --
Comerclellzadon en
puestos feriales Alicia Beatriz Lopez

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ESTRUCTURA PAM COOP LTDA ..

Cargo Nombre yapemdo Responsabilidad
Presfdente Marta Molina Comerclallzaclon
Secreta ria Ana Ferreira Adm lrustradon
Tesorera Nibya Cabrera Producci6n
Protesorera Rosa Ancamil Gesti6n de inventarios
Sindico tnes Perez
Vocates Malba Cabrera
Cristina Arias
Olga Mena
Dion lslo Paz Mantenimiento En la proxima asamblea se invltara a asociarse a la Cooperativa a aquellas personas que colaboraron en los inicios y comulgan con los principios y valores cooperativos. Estiman la adhesion de unas ocho personas.


OBJET/VaS Y ESTRUCTURA

A continuaci6n se presenta el trabajo reallzado hasta diciembre de 2007 para fijar los objetivos de la organizaci6n y definir la estructura a partir de las interrelaciones que la Cooperativa mantiene con su entorno. Esta actividad se retomara en marzo de 2008.

Objetivos estrateqicos

;.. PAM COOP Ltda. procura asegurar el sustento de sus asociadas.

». PAM COOP busca convertirse en un referente de la Economfa Solidaria en el sudeste de la Provincia de Buenos Aires

Objetivos operatives

». PAM COOP produce conservas, dulces y licores de modo artesanal

~ PAM COOP comercializa sus productos priorlzandc los canales de las expresiones de la economfa social

;.. PAM COOP toma sus decisiones a la luz de los principios del cooperativismo

;.. PAM COOP prioriza fuentes de financiamiento que no comprometa la salud financiera de la cooperativa.

Pensando una astructura a partir de ta vinculacion con el medic

_----- __

Mercado de Abasto

Producci6n

ADUM

I J J

Consejo de Administracion

Ventas

Adrnlnlstraoon '

, ,

-----_,-----


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PROBLEMAS IDENTIFICADOS POR LAS ASOCIADAS

Escasos excedentes para dlstribulr

Baja rentabilidad de los puntos de venta

f

Uso ineficiente de recursos

Escasos puntas de venta

Variedad a cantidad inadecuadas

Sin habilitacion bromatoloqica

Proceso productivQ inadecuado J

__J

[ Falta de reQis-trOS]---


Anaiisis FODA reallzado por las asociadas

I FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Aflrmaclcn perm a- Leglslacion vigente Escaso numero de Politicas publicae aun
nente de los princi- de aliento, promoci6n asociadas no definidas acerca
pios y valores coope- y financiamiento de de la prornocion de
rativos emprendimientos pro- emprendimientos
ductivos de la eco- productivos de la eco-
nomia social nomia social
Fuerte motivaci6n a Demanda de produc- EI escaso excedente Fragilidad de las re-
partir de los logros tos artesanales p~r para distribuir provo- des de expresiones
obtenidos obesos, celiacos y ca reiterados connie- de la economia social
diabeticos en trata- tos en el grupo. en el distrito
miento
Capacidad para pro- Alternativa social- La temporada estival
ducir sendas lineas mente aceptable y como imim para in-
para obesos, cellacos "pollticamente correc- gresos rapldos en
y dlabeticos ta" para la reducci6n / desmedro de la acti-/
de planes seciales vidad en la ceoperati-
orientades a desocu- va
pados.
Fuerte poslclona- Sus productos sen La fragilidad del ern-
miento entre las or- ampliamente reco- pleo ante la incerti-
ganizaciones de la mendados por los dumbre de empren-
Economia social nutricionistas para los dimientos productivos
pacientes cellacos. --- C--" •
Alta capacidad de Apoyo de distintas y Mala Imagen de las
resiliencia para su- variadas organizacio- cooperativas de tra-
perar las crisis y nes publlcas y prlva- baje ante la sociedad
aprender de errores das marplatense 47 Adviertase que esta matriz esta aun en proceso de construcci6n. A juicio de la analista, refJeja con fidelidad los procesos y relaciones descriptas en el cuerpo de este trabajo final de aplicaci6n. Puede considerarse como un indicador del exito probable que la propuesta de intervenci6n tenga en la organizaci6n. Se presenta tal cual qued6 armada en la ultima sesi6n de trabajo con las asociadas (diciembre de 2007). Se retornara el trabajo a partir de marzo de 2008.

47 EI largo conflicto con los trabajadores vinculados con la industria pesquera instalaron en el imaginario colectivo que las cooperativas de trabajo son, de suyo, pseudocooperativas.


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REFERENCIAS

Adernas de utilizar la bibliografia obligatoria de la asignatura "Anallsis Organizacional", se consultaron las siguientes referencias:

Alvarez, M. Alejandra - Gonzalez, M. Isabel. Organizacion domestica y traba[o de mujeres en cooperativas. EI caso de las Mujeres del Abasto, Tesls presentada en la Facultad de Ciencias de la Salud y Servicio Social de la Universidad Nacional de Mar del Plata, mayo 2006

Barreix, Juan. La Reconceptualizacion hoy. Traba]o Social como utopia de fa esperanza. 1 a edlcion, Universidad Nacional de Mar del Plata, 2003 Cassineri, Ethel. Manual de aplicacion del Metoda Pslco - Social. 1a edicion.

Buenos Aires, Ministerio de Desarrollo Social de la Nacion, 2006 Cracogna, Dante. Comentarios a la Ley de Cooperativas. Segunda edicion actuallzada y ampnada, Ediciones Intercoop Argentina, Serie Manuales N° 16, Buenos Aires, 1991

Gonzalez, M. Virginia y otros. Promocion y consolidacion de los proyectos productlvos comunitarlos: "Mujeres del Abasto", "Tejiendo Juntos" y "La Zanjita" de las cludades Mar del Plata y Batan. en http://www.desarrollosocial.gov.ar/notas/foro2/ponencia/5/Gonzalez%20- %20Diaz%20:%20Perez.pdf visitado en enero 2008

Mantero, Paula y otros. lntervenclon de un equlpo de extension para la creacion de una cooperatlva de traba]o. UNMDP disponible en http://www.desarrollosocial.gov.ar/notas/foro1/Trabajos/Mantero y otros. pdf visitado en enero de 2008

Ponce Talancon, Humberto. "La rnatriz FODA: una alternative para realizar diaqnosticos y determiner estrateqias de lntervencion en las orqanizaciones productivas y sociales" en Contribuciones a la Economia, septiembre 2006. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/2006/hQtFODA.htm


Sanllorenti, Pedro y otros. Luchan los invisibles. EI desarrollo de la Econornla Social en Mar del Plata. 1 a edicion, Mar del Plata, Aqrerniaclon 00- cente Universitaria Marplatense, 2007. Version digital en http://wvl/w.adum.org.ar/publicaciones/doc/libro-Iuchan-Ios-invisibles.pdf

Secretarfa de Extension Universitaria. las Mujeres del Abasto, UNMOP en http://www.mdp.edu.ar/rectorado/secretarias/EXTENSION/LALUPAIULTI MO/p12-abasto.htm visitado en enero 2008

Stryjan, Y. Cooperativas, emprendimientos colectivos y desarrollo local.

Centro de Estudios de Sociologfa del Trabajo. UBA- FCE. Instituto de investigaciones administrativas N° 22 sep - oct 1999

INSTRUMENTOSUTILaADOS

Para el Cuestionario General se torno como base el propuesto por el Proyecto "Capacitacion , prornocion y asistencia tecnlca para el desarrollo de la Econornla Social en microemprendimientos y planes sociales en el Partido de General Pueyrredon, realizando los ajustes pertinentes a este caso "

Para identificar los sfntomas emergentes en la orqanizacion se utilizaron las siguientes tecnicas: Lluvla de ideas, Tecnlca de Grupo Nomlnal''", Matriz Foda5o. Para definir el problema se utilizaron las siguientes herramientas: Diagrama de Espina de Pescado'", Analisls de involucrados, objetivos, problemas y alternativas. 52. Los resultados relevantes se presentan en los anexos Identificacion de problemas, Oiagrama de causa -- efecto y Analisis FOOA todos ellos realizados colaborativamente con las asociadas

48 Sanllorenti, Pedro y otros, op. cit. Pags 69 y ss

49 GOAL/QPC, The Memory Jogger. 28 edlcion, Methuen MA, 1990

50 Instituto Politecnico Nacional de Costa Rica, Metodologfa para la matriz FODA, 2002 en http://uventas.com!ebooks/Analisis Foda.pdf, visitado en enero de 2008

51 GTE, Manual de trabajo en equipo, Ligthing International, 1990

52 BID, "EI marco logico para el dlsefic de proyectos", disponible en

http://www.iadb.org!int/ecursos/?language=Spanish&PARID=l


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MATRIZ RESUMEN DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL

A continuaci6n se presenta un resumen de las distintas dimensiones de analisls organizacional en PAM COOP Ltda surgida del Modelo de los Seis Cuadros, a partir de los aportes de las asociadas.

Mision y vision PAM COOP Ltda. produce conservas y dulces artesanales y aporta sa-
lud53
PAM COOP busca convertirse en un referente de la Economia Solidaria
en el sudeste de la Provincia de Buenos Aires.
Sus esfuerzos se orientan a asegurar el sustento de sus asociadas.
Relaciones Las decisiones estrateqicas se adoptan en asamblea. Las decisiones
- operativas se toman al nivel de ejecuclon.
Las decisiones estrategicas quedan siempre registradas en aetas,
mientras que las operativas no siempre se documentan, procedimiento
que suele traer conflictos y malos entendidos. EI ETI trabaja activamen-
te en la documentaclon,
Estructura Por la cuantia de mlernbros, la estructura organizacional es sencilla y
horizontal. Se distinguen dos Areas: Produccion - Admlnlstraclon y Ven-
tas. La tesorera se encarga de Ia gestion adrnlnistratlvo - contable,
mientras que la secreta ria es responsable por la producclon.
La cooperativa no tiene empleados en relacion de dependencia, por 10
que predomina el autocontrol de procesos y resultados.
EI ETI funciona como una linea de autoridad y supervision "invisible,,54
Mecanismos de AI presente, las comunicaciones se hacen verbal 0 telefcnlcamente.
Apoyo Predomina la comunicaci6n horizontal. Las asociadas no perciben que
la lncorporaclon de las NTIC's en la coordlnacton agreguen valor a la
orqanizaclon.
Se observan serias dificultades respecto de la gestion de distrlbuclon a
clientes (depend en del PAA para la Feria Verde, del IMFC y de ADUM
-- _. para las otras ferias y_ eventos}, no asi res~ecto del aprovisionamiento.
Recompensas Dada la escasez de dinero, la mayoria de las recompensas son de fuer-
te valor slmboflco. Se procura que toda tarea, aporte 0 mejora sea re-
compensada. EI principal estimulo radica en la propia historia.
Liderazgo EI doble juego de liderazgo compartido entre la presidente y la tesorera
enriquece la matriz de poder hacia adentro y hacia fuera de la organi-
zaclon. La inculturaclon de principios y valores cooperativos perrnite
que se com~lementen antes gue com~itan ~or el mismo espacio.
Ambiente EI contexto socia - economico y politico de la ciudad impacta plena-
mente en la orqanizaclon. Especialmente, la mala imagen de las coops-
rativas de trabajo a raiz del conflicto con los trabajadores del pescado.
Su fuerte compromiso con el cooperativismo Ie permite acceder a re-
cursos impensados al momento de su constituci6n. Su posicionamiento
en la sociedad marplatense "abre puertas" para nuevos ensayos. 53 Parafrasls surgida en una sesi6n del ETI a partir de dichos de Ch. Revlon: fabricamos cosrnetlcos, vendemos belleza.

54 Algunos integrantes del Equipo estan discutiendo los modos de intervencion en la organizacion para que no se generen relaciones de dependencia que afecten el desarrollo sostenible del emprendi miento.


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