Diagnóstico da

mudança
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SUMÁRIO

O fenômeno da mudança organizacional .................................................................. 3

Contextualizando o diagnóstico da mudança ............................................................ 3

Mudança planejada ................................................................................................... 6

Mudança emergente.................................................................................................. 7

Resiliência para lidar melhor com a mudança ......................................................... 10

Referências bibliográficas adicionais....................................................................... 13

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DIAGNÓSTICO DA MUDANÇA

O fenômeno da mudança organizacional

Nunca foi tão importante entender as mudanças do mundo.

Se, há 20 anos, alguém dissesse que o telefone celular teria mais capacidade
do que a primeira espaçonave a levar o homem à Lua, e que as pessoas olhariam para
sua tela, em média, 150 vezes por dia, a cada 3 minutos, isso dificilmente seria levado
a sério. Hoje, os celulares fazem parte da vida diária e logo serão uma extensão do
corpo humano. Essa é apenas uma das diversas inovações dos últimos tempos. O
mundo vem mudando tão rapidamente que abala tudo o que acreditamos desde o
século passado.
Foi-se a era da estabilidade no trabalho, da economia altamente crescente e do
descuido com o meio ambiente. Fórmulas para o sucesso, testadas e aprovadas,
amplamente divulgadas, perderam a credibilidade. Aparecem, então, preocupações
dignas de filmes de ficção científica: robôs vão substituir o trabalho humano? A internet
fará tudo estar conectado mesmo? Serão estabelecidas as relações virtuais e
artificiais?
Em um tempo em que não há certezas, percebe-se que as mudanças já não
passam mais de geração para geração e que há pouco tempo para absorvê-las: mal o
novo surge e já está obsoleto. Com nossos pilares abalados, passamos a perguntar
mais e a conseguir, cada vez mais, menos respostas. Então, como seremos no futuro?
O que será viável e possível para consumidores e empresas?
“Nada sabemos sobre o que virá, mas temos condições de questionar as
perguntas do presente. As pessoas mais bem preparadas estão em melhor posição para
fazer novas perguntas”, conclui o historiador e escritor Leandro Karnal (Padua. L,
2015).

Contextualizando o diagnóstico da mudança

O diagnóstico é uma ferramenta que propõe mudanças e melhorias no ambiente

organizacional. É uma radiografia da situação atual da empresa e de seu sistema de
gestão. Pode ser desenvolvido com uma abordagem mais geral de todo o contexto da
gestão ou ter focos específicos em determinados processos.

Segundo Rosa (2001, p. 10):

(...) o diagnóstico permite uma visão integrada e articulada da

organização ou de um problema específico, resultando em mais
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agilidade para superar os obstáculos, melhor direcionamento dos
investimentos, e um posicionamento mais claro para maior
mobilização e envolvimento das equipes para atingir os objetivos
esperados, pois precisamos saber de onde os problemas vêm e por
quê. Só assim poderemos intervir mais produtivamente para a melhoria
dos resultados.

Pereira (1999) disserta:

É um processo interativo entre o consultor e o cliente, que visa

identificar e medir as variáveis que interferem significativamente no
desempenho de uma empresa. Tem como objetivo descobrir as forças,
vantagens ou pontos fortes de uma organização, bem como as
estratégias para explorá-las ao máximo e identificar as fraquezas de
uma organização, desvantagens ou pontos fracos, buscando eliminá-
los ou pelo menos abrandar seus efeitos. (PEREIRA, 1999, p. 135)

Para mudar é necessário conhecer o que se quer mudar. E para fazer o estudo
do processo a ser mudado é recomendável que as pessoas responsáveis por esse
estudo tenham capacidade técnica e conheçam as condições de atuação do processo,
tenham objetivos e recursos bem definidos e estabeleçam o prazo e a profundidade do
estudo antes de começá-lo. É também importante, neste momento, considerar a
organização como parte de um sistema maior, em que cada processo mudado pode
influir em outros.
Fundamentalmente, a determinação do diagnóstico da situação organizacional
passa por quatro etapas básicas:
 Identificar os problemas externos e/ ou internos que, de alguma maneira,
afetam a organização e formular as hipóteses.
 Buscar informações sobre os problemas identificados.
 Analisar as informações obtidas (normalmente o processo mais
cuidadoso).
 Estabelecer conclusões aceitando ou refutando as hipóteses formuladas.

Como todo diagnóstico pressupõe uma ação de mudança futura, é fundamental

a objetividade e a capacidade de síntese ao realizar o estudo. Também é evidente que
a maior participação de cada funcionário no processo de diagnóstico representa maior
chance de seu envolvimento nas mudanças que vierem a ser propostas e que podem
não afetar diretamente o trabalho que desenvolvem. Diagnóstico participativo deve ser
um esforço consciente de qualquer diagnóstico organizacional.
As organizações são parte indissociável, influenciada e influenciadora da
complexidade da vida moderna. Em todo o mundo, as pessoas estão constantemente
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se organizando sob as mais diferentes formas, buscando efetividade em seus projetos,
realização de sonhos pessoais ou simplesmente adaptação às regras impostas pelo
mercado. As dificuldades de compreensão da dinâmica organizacional representam um
obstáculo para a mudança nas organizações. Por isso o diagnóstico é tão importante. É
a fotografia, a visão sistêmica dessa dinâmica.

Mudanças estão ocorrendo constantemente, seja de forma prevista, desejável

ou incontrolável. Se as organizações desejam controlar ou pelo menos se adaptar às
mudanças que estão se processando, é necessário compreender todas as dimensões
de sua própria realidade e, assim, aproveitar todo o potencial da transformação.
Não há como modificar um comportamento se a pessoa não assumir
responsabilidade pela sua própria mudança, seu desempenho e suas habilidades.
Smith (1997) afirma:
O modo como nos comportamos é uma função daquilo em que
acreditamos; que o que acreditamos é uma função de como
percebemos a realidade; e que nossas percepções da realidade, por
sua vez, são função do mundo como nós e outros nos comportamos. A
mudança fundamental, então, depende da modificação de todas as
partes do ciclo. (SMITH, 1997 p.55)

Um bom domínio de novas habilidades é muito importante para que as iniciativas

a serem realizadas sejam bem-sucedidas. A maioria dos indivíduos cujas iniciativas
dependem de amplas mudanças de comportamento enfrenta um sério desequilíbrio.
Mudar envolve, necessariamente, capacidade de compreensão e adoção de
práticas que concretizem o desejo de transformação, isto é, para que a mudança
aconteça as pessoas precisam estar sensibilizadas por ela. Essa sensibilização pode
acontecer após o diagnóstico.
Ao implementar mudanças ou inovações, as organizações, muitas vezes, têm
de enfrentar resistências internas que podem estar ligadas a uma reação de incerteza e
insegurança causada pelo medo do desconhecido e do ainda não experimentado.
Kaufmam (1971) descreve alguns fatores que constumam criar resistência à
mudança dentro das organizações. Tais fatores incluem familiaridade com os padrões
existentes, oposição à mudança por parte de grupos dentro da organização que podem
ter motivações altruístas ou egoístas, e uma simples incapacidade para mudanças.
Outros obstáculos relacionados às mudanças dizem respeito aos recursos. As
organizações podem não ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem
em esforços no sentido da mudança, mesmo que seja identificada a necessidade de
mudar.
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Mudança planejada

Segundo Gonçalves (2013), a ideia de que a mudança é um processo

planejado corresponde à visão dominante nos estudos organizacionais e na gestão.
Segundo o modelo de Lewin, citado por Gonçalves (2013), a mudança
planejada é um processo preestabelecido que visa conduzir a empresa de um estado
A para um estado B, geralmente mais favorável. Baseia-se na ideia de que a mudança
é conduzida segundo um processo predeterminado. É necessário identificar a situação
atual da organização (diagnóstico), os objetivos da mudança, quais estruturas ou
processos serão alterados, que medidas tomar e como controlar e gerir a mudança.
Em traços gerais, os modelos de gestão planejada estabelecem três etapas principais:
preparação, implementação e reforço da mudança (Gonçalves, 2013).
Na etapa de preparação, deve-se identificar o ponto que desejamos atingir no
final do processo de mudança: o que pretendemos? Quais são os objetivos? É também
nesta fase que se torna essencial todos os membros da organização reconhecerem a
necessidade da mudança (Gonçalves, 2013). A perspectiva de mudança deve ser
atrativa para os membros organizacionais, de forma a captar o seu contributo
eficazmente e incutir a percepção de que a mudança é possível e traz benefícios ao
seu trabalho. Essa percepção pode incrementar a disponibilidade para lidarem com a
mudança e gerar um envolvimento emocional que permita anular as resistências ao
processo (Gonçalves, 2013).
A implementação da mudança consiste em colocar em prática as ações
necessárias para alcançar os objetivos estipulados na etapa de preparação. Inclui a
comunicação da visão, a afetação de recursos, a clarificação de responsabilidades, o
apoio socioafetivo aos colaboradores em momentos de descrença ou ceticismo, o
empoderamento dos colaboradores e o controle/ pilotagem do processo (Gonçalves,
2013).
O reforço da mudança passa, especialmente, pela criação e divulgação de
ganhos rápidos – mesmo que pequenos. Segundo Weick (2000), “a constatação, a
curto prazo, de resultados positivos, ainda que de pequena escala, cria entusiasmo e
transmite a mensagem de que a mudança é um desafio possível e vantajoso”.
Embora manifestem desvantagens, as mudanças planejadas oferecem também
muitas vantagens. Apresenta-se, no quadro a seguir, um resumo das vantagens e
desvantagens da mudança planejada.
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VANTAGENS DESVANTAGENS
Foca nos objetivos que se Faz com que o planejado nem
pretendem alcançar sempre seja implementado
Permite que a informação possa ser
Está normalmente alinhada com a
distribuída assimetricamente entre
distribuição do poder, o que pode
subunidades, formando perspectivas
facilitar a sua implementação
diferentes do problema e do processo
Fornece uma aparência de É mais adequada para responder a
racionalidade, podendo advir maior ameaças do que para
legitimidade explorar oportunidades

Pode induzir à adoção de práticas

Permite uma análise comparativa
que funcionaram bem em outros
das alternativas para
contextos, mas que não se
implementação, facilitando a escolha
adequam às especificidades da
das mais satisfatórias
organização
Permite que a via considerada Permite que atrasos na
mais adequada seja mais implementação, nos impasses e nas
facilmente explicitada e lutas políticas possam neutralizar a
transmitida utilidade da mudança
Pode ser formulada por decisores
Tem a legitimidade do processo
desconhecedores das contingências
fundada na racionalidade, o que
e das particularidades locais
permite conduzir mais facilmente a
mudança
Baseado em Weick [4].

Mudança emergente

Segundo Gonçalves (2013), a mudança emergente tem características e

propósitos completamente diferentes dos da mudança planejada. O seu ponto de
partida é a complexidade das interações sociais no sistema organizacional, a qual torna
redutora qualquer tentativa de entender a mudança como um processo visível por meio
da análise das decisões da gestão de topo.
A mudança é um processo auto-organizativo, e não apenas um processo
planejado de gestão de mudança. O fato de se dar, normalmente, mais atenção à
mudança planejada pode decorrer de várias razões, entre as quais se destacam: os
processos emergentes são complexos, são imprevisíveis e não são controlados pela
gestão. Um dos pontos fortes da mudança emergente é a disponibilidade que pode
criar nos intervenientes, pois passam a considerar a mudança como um processo
normal (Gonçalves, 2013).
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Também cria espaço para a improvisação, para a ação reativa, para o controle
de informações e para o aproveitamento de oportunidades. Essas virtudes não
escondem os seus aspectos negativos. As mudanças ocorridas nos vários locais da
organização não são necessariamente articuladas entre si.
A emergência adaptável é mais apropriada para a exploração de oportunidades do que
para a resposta a problemas. As mudanças emergentes podem se revelar insuficientes
para responder eficazmente a transformações dos concorrentes as quais muitas vezes
exigem respostas rápidas e focadas. Os efeitos não têm início e fim claros e passam
por vezes despercebidos. As vantagens e desvantagens de um processo de mudança
emergente podem ser observadas no quadro que segue (Gonçalves, 2013).

VANTAGENS DESVANTAGENS

Cria disponibilidade para a mudança Apresenta acumulação lenta,

planejada adaptativa

Facilita a adesão aos bons resultados É mais apropriada para a exploração

da mudança planejada
É sensível às especificidades
locais, contextuais
Cria espaço para a
improvisação
Satisfaz as necessidades de
autonomia, controle e expressão
individual
de oportunidades do que para a
resposta a ameaças
Limita-se à cultura e à tecnologia
existentes, não questionando o status
quo cultural e tecnológico
Pode revelar-se insuficiente para
responder às transformações dos
concorrentes
É mais difusa do que
focalizada

Proporciona feedback
Ocorre mais em nível de operações
imediato que de estratégia

Facilita a aprendizagem Permite que seus efeitos passem

organizacional frequentemente despercebidos

Baseado em Weick [4].

5 – Auscultando a organização
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“Seja qual for a mudança, é um processo que necessita ser gerenciado.

Dependendo do nível de mudança e a dificuldade do seu gerenciamento,
pode ser necessário definir uma equipe responsável pela mudança, no
entanto, cada membro da organização deve ser envolvido. Gerentes,
supervisores e chefes de equipe devem liderar alguns aspectos do processo,
cada qual no seu nível. Segundo Hodgetts (2000), as empresas têm de ser
capazes de atuar em um ambiente no qual, independente do lugar, tempo,
volume ou qualquer fator, as premissas e as regras do jogo mudem
continuamente. Para ele, a mudança além de desejável, é necessária; e os
executivos precisam estar preparados para ela. Conhecer o presente e
projetar um futuro melhor é o que cria a tensão que impulsiona as pessoas
durante o processo de mudança.”
Disponível em:
www.revistas2.uepg.br/index.php/humanas/article/viewFile/491/492
Acesso em 04/05/2020.

As organizações têm sido alvo das tão discutidas mudanças organizacionais.

Porém, essas mudanças ocorrem inevitavelmente no cotidiano sob qualquer aspecto,
não se restringindo somente ao contexto organizacional. Por isso a importância do
diagnóstico para entender a empresa como um todo.
Nesse cenário, o diagnóstico sustenta, embasa e justifica a necessidade da
transformação, pois “ouviu” a empresa e fotografa seu momento atual. Cabe ressaltar
que culturas organizacionais muito fortes, com sistemas de valores coesos, podem
apresentar maior resistência às mudanças, principalmente àquelas que vão de encontro
ao ponto de vista vigente na organização.
Schein define cultura organizacional como:
(...) o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas
de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem
o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em
relação a esses problemas. (SCHEIN, 1984, p. 3)

Para Pereira “é o conjunto de crenças e valores que moldam o comportamento

das pessoas em uma organização. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir”
(PEREIRA, 1999).
Por isso tudo, os aspectos culturais da organização contribuem, muitas vezes,
com a resistência, sendo que a cultura propõe identidade organizacional, fatores que
irão conduzir a uma aprovação em caso de mudanças. Naturalmente, as pessoas
tendem a resistir. O maior problema está em como lidar com essa resistência e se ela
pode impedir um processo planejado e bem implantado de mudanças.
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A resistência às mudanças não advém somente das pessoas. A própria
organização também resiste. As questões culturais, sejam elas organizacionais ou
sociais, influenciam na resistência em função de as transformações poderem afetar
diretamente o equilíbrio da organização.
A mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no
comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a
modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. A
chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das
pessoas, mantendo alto o nível de motivação e evitando desapontamentos, e um
excelente plano de comunicação.
O grande desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a
cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.

Resiliência para lidar melhor com a mudança

A utilização do conceito e da metodologia da resiliência pode ajudar empresas,

líderes e profissionais a obterem melhores resultados comerciais e sociais e a alcançar
o melhor dos processos de mudança: uma oportunidade de ampliar nossas visões,
crenças e competências para a criação de coerência estratégica (entregar o que
promete, integrar discurso e prática, conseguir realizar aquilo que deseja ser).
John P. Kotter afirmou que “o maior desafio para o gerenciamento da mudança
não é representado pela estratégia cultura ou estrutura, mas pela mudança de
comportamento”. Mesmo diante de incerteza ou até sofrimento, a mudança fomenta a
formação de melhores relacionamentos e processos, a descoberta de novos e
verdadeiros parceiros, a lapidação de nossos pensamentos, emoções, ações e até de
nosso caráter. Se a mudança pudesse falar, uma de suas frases prediletas seria:
“Conecte-se com o essencial, aprenda e vá em frente!”.
É preciso ter coragem para conseguir observar o lado positivo da mudança.
Desprovido do medo e da tensão, é possível constatar que o propósito da mudança é a
criação de coerência entre o que eu desejo ser (futuro) e o que eu realmente sou
(presente). É a constatação de que o jeito como me porto e funciono ainda não
corresponde ao que realmente posso e quero ser. Sob essa perspectiva, mudar não é
uma obrigação. Mudar é uma oportunidade de ser melhor!
Em resiliência, podemos afirmar que o futuro é próspero e positivo para quem
está preparado, disposto e capacitado para lidar não com a mudança em si, mas com
sua complexidade, velocidade e intensidade.

A resistência às mudanças não advém somente das pessoas. A própria
organização também resiste. As questões culturais, sejam elas organizacionais ou
sociais, influenciam na resistência, em função de as transformações poderem afetar
diretamente o equilíbrio da organização.Algumas potenciais razões pelas quais as
pessoas resistem à mudança:
PESSOAS QUE TÊM
AUTORIDADE PARA ACEITAR OU
REJEITAR A MUDANÇA
Inércia (tendência para fazer as
coisas do modo habitual, para
manter o status quo)
Incerteza e medo do desconhecido
Insegurança e medo de falhar
Ignorância acerca do que se
pretende alcançar com a mudança
Obsolescência (receio de ter
competências obsoletas para a
mudança proposta)
Conflitos de personalidade entre o
agente da mudança e o alvo
Consultores externos (uma
mudança proposta por pessoas
exteriores à organização pode não
ser bem aceita pelos membros
organizacionais)
Medo de perda do poder e/ou status
Ausência de participação na
definição das propostas de mudança
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PESSOAS QUE NÃO TÊM
AUTORIDADE PARA ACEITAR OU
REJEITAR A MUDANÇA
Surpresa (as pessoas tendem a
resistir a mudanças inesperadas,
repentinas, radicais)
Ausência de informação acerca de
como a mudança afetará os
postos de trabalho
Formação deficitária (impedindo que
as pessoas compreendam o novo
método e aprendam modos
diferentes de atuar)
Ignorância (pode ser provocada pela
ausência de explicações por parte
dos responsáveis)
Receio de perda de status (perda de
importância do posto de trabalho)
Pressões dos pares (as reações das
pessoas são influenciadas pelas
opiniões dos colegas)
Medo de perder segurança
Alteração das relações sociais (as
pessoas podem resistir devido à
perda de interação social com
colegas de longa data, ou porque não
apreciam os relacionamentos sociais
que presumem que a mudança
proporcionará)
Antagonismo relacionado ao
proponente ou mesmo a toda a
equipe de gestão. Ausência de
confiança nas pessoas que propõem
a mudança

Ausência de tato por parte do
proponente
Proponente não suscita confiança
Fonte: Adaptado de Stanislao e Stanislao (1983).
Texto: Adriana Mejia nfográfico por Jéssica Lazaro Adaptado por Trampo.co
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Consciência de que a mudança é
perniciosa ou “não tem pernas para
andar”
Ausência de participação (as
pessoas resistem por sentirem que
“não foram ouvidas nem achadas”)
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