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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA POLITÉCNICA DA USP

PECE – PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA

EAD – ENSINO E APRENDIZADO À DISTÂNCIA

eST-101 / STR-101
INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO

MASTER

SÃO PAULO, 2014


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EPUSP/PECE
DIRETOR DA EPUSP
JOSÉ ROBERTO CARDOSO

COORDENADOR GERAL DO PECE


LUCAS ANTÔNIO MOSCATO

EQUIPE DE TRABALHO

CCD – COORDENADOR DO CURSO À DISTÂNCIA


SÉRGIO MÉDICI DE ESTON

VICE - COORDENADOR DO CURSO À DISTÂNCIA


WILSON SHIGUEMASA IRAMINA

PP – PROFESSOR PRESENCIAL
ALESSANDRA ISABELLA SAMPAIO MARTINS

CPD – CONVERSORES PRESENCIAL PARA DISTÂNCIA


ALFREDO FILOCOMO
DANIELLE VALERIE YAMAUTI
RODRIGO BRESSIANINI

FILMAGEM E EDIÇÃO
JOSÉ ROBERTO DE SOUZA JUNIOR

IMAD – INSTRUTORES MULTIMÍDIA À DISTÂNCIA


DIEGO DIEGUES FRANCISCA
FELIPE BAFFI DE CARVALHO
MATEUS DELAI RODRIGUES LIMA
PEDRO MARGUTTI DE ALMEIDA

CIMEAD – CONSULTORIA EM INFORMÁTICA, MULTIMÍDIA E EAD


CARLOS CÉSAR TANAKA
JORGE MÉDICI DE ESTON
SHINTARO FURUMOTO

GESTÃO TÉCNICA
MARIA RENATA MACHADO STELLIN

APOIO ADMINISTRATIVO
NEUSA GRASSI DE FRANCESCO
VICENTE TUCCI FILHO

“Todos os direitos reservados. Proibida a reprodução total ou parcial, por qualquer meio ou
processo, sem a prévia autorização de todos aqueles que possuem os direitos autorais sobre este
documento”.
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SUMÁRIO

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1: A ENGENHARIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO ............................ 1


1.1 A HISTÓRIA DO PREVENCIONISMO E O CONCEITO DE PREVENÇÃO ..... 2
1.2 A EVOLUÇÃO DA ENGENHARIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO ........... 3
1.3 O ENGENHEIRO DE SEGURANÇA: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
7
1.4 REGULAMENTAÇÕES DA ENGENHARIA DE SEGURANÇA ...................... 12
1.5 ENTIDADES PÚBLICAS E PRIVADAS ......................................................... 15
1.6 TESTES ........................................................................................................ 16
CAPÍTULO 2: A ENGENHARIA DE SEGURANÇA NO CONTEXTO CAPITAL-
TRABALHO ................................................................................................................. 17
2.1 A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E A GESTÃO ORGANIZACIONAL ....... 18
2.2 DIFICULDADES NA APLICAÇÃO DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO DO
TRABALHO .................................................................................................................. 26
2.3 TESTES ........................................................................................................ 34
CAPÍTULO 3: IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SST (PARTE I) .. 35
3.1 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA SEGURANÇA NO TRABALHO .................. 36
3.2 INTRODUÇÃO E CONCEITOS DE SISTEMA DE GESTÃO ......................... 39
3.2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 43
3.3 REQUISITOS GERAIS – OHSAS 18001:2007 (4.1) ...................................... 48
3.4 POLÍTICA DE SST – OHSAS 18001:2007 (4.2) ............................................ 50
3.5 TESTES ........................................................................................................ 51
CAPÍTULO 4: IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SST (PARTE II) . 52
4.1 IDENTIFICAÇÃO DE CONDIÇÕES PERIGOSAS, AVALIAÇÃO DE RISCO E
DETERMINAÇÃO DE CONTROLES (OHSAS 18001:2007 – 4.3.1) ............................. 53
4.1.1 COMPORTAMENTO HUMANO E TIPOS DE ERROS .................................. 62
4.2 REQUISITOS LEGAIS E OUTROS (OHSAS 18001:2007 – 4.3.2) ................ 74
4.3 OBJETIVOS E PROGRAMAS (OHSAS 18001:2007 – 4.3.3) ........................ 75
4.4 TESTES ....................................................................................................... 78
CAPÍTULO 5: IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SST (PARTE III) 79
5.1 RECURSOS, FUNÇÕES, RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE (OHSAS
18001:2007 – 4.4.1) ...................................................................................................... 80
5.1.1 LIDERANÇA .................................................................................................. 81
5.2 COMPETÊNCIA, TREINAMENTO E CONSCIENTIZAÇÃO (OHSAS
18001:2007 – 4.4.2) ...................................................................................................... 85
5.3 TESTES ....................................................................................................... 92
CAPÍTULO 6: IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SST (PARTE IV) 93
6.1 COMUNICAÇÃO, PARTICIPAÇÃO E CONSULTA (OHSAS 18001:2007 –
4.4.3) 94
6.1.1 MOTIVAÇÃO ............................................................................................... 102
6.1.2 FEEDBACK & RECONHECIMENTO ........................................................... 107
6.1.3 FEEDBACK DE SEGURANÇA .................................................................... 108
6.2 DOCUMENTAÇÃO (OHSAS 18001:2007 – 4.4.4) ...................................... 110

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SUMÁRIO

6.3 CONTROLE DE DOCUMENTOS (OHSAS 18001:2007 – 4.4.5) ................. 111


6.4 CONTROLE OPERACIONAL (OHSAS 18001:2007 – 4.4.6) ....................... 112
6.5 PREPARAÇÃO E RESPOSTA À EMERGÊNCIA (OHSAS 18001:2007 – 4.4.7)
112
6.6 TESTES ..................................................................................................... 115
CAPÍTULO 7: IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SST (PARTE V) 116
7.1 MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DE DESEMPENHO (OHSAS 18001:2007 –
4.5.1) 117
7.2 AVALIAÇÃO DE ATENDIMENTO / CUMPRIMENTO (OHSAS 18001:2007 –
4.5.2) 118
7.3 INVESTIGAÇÃO DE INCIDENTES, NÃO-CONFORMIDADES, AÇÕES
CORRETIVAS E AÇÕES PREVENTIVAS (OHSAS 18001:2007 – 4.5.3) ................... 119
7.3.1 ACIDENTES: CONCEITUAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO ................................. 120
7.3.2 CUSTOS DE ACIDENTE ............................................................................ 127
7.4 CONTROLE DE REGISTROS (OHSAS 18001:2007 – 4.5.4)...................... 128
7.5. TESTES............................................................................................................... 130
CAPÍTULO 8: IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SST (PARTE VI)131
8.1 AUDITORIA INTERNA (OHSAS 18001:2007 – 4.5.5) ................................. 132
8.1.1 ATIVIDADES PRÉ-AUDITORIA ................................................................. 136
8.1.2 ATIVIDADES DURANTE A AUDITORIA .................................................... 140
8.1.3 ATIVIDADES PÓS-AUDITORIA ................................................................. 143
8.2 ANÁLISE CRÍTICA / REVISÃO GERENCIAL (OHSAS 18001:2007 – 4.6) .. 147
8.3 TESTES ..................................................................................................... 149
CAPÍTULO 9: MODELOS DE JORNADA DE MATURIDADE EM GESTÃO DE SST 150
9.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 151
9.2 MODELO DE JORNADA: DUPONT ............................................................ 151
9.3 MODELO DE JORNADA: ANGLO AMERICAN ........................................... 153
9.4 MODELO DE JORNADA: SHELL ................................................................ 158
9.5 OUTROS MODELOS DE JORNADA .......................................................... 164
9.6 TESTES ..................................................................................................... 167
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 168

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eST -101 - Introdução à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 1o Ciclo de 2014.
Capítulo 1. A Engenharia de Segurança do Trabalho 1

CAPÍTULO 1: A ENGENHARIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO

OBJETIVOS DO ESTUDO
 Prover um breve histórico do prevencionismo;
 Apresentar a evolução da engenharia de segurança do trabalho;
 Discutir o conceito de prevenção e o papel do engenheiro de segurança.

Ao término deste capítulo você deverá estar apto a:


 Entender que a atuação do engenheiro de segurança está condicionada a um cenário
que muitas vezes ultrapassa os “muros da fábrica”;
 Entender as razões dessa ampla atuação do engenheiro de segurança, tendo em
vista o cenário histórico do prevencionismo e suas responsabilidades.

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Capítulo 1. A Engenharia de Segurança do Trabalho 2

1.1 A HISTÓRIA DO PREVENCIONISMO E O CONCEITO DE PREVENÇÃO

Se voltarmos à época da Revolução Industrial, verifica-se que havia uma


preocupação fundamentada apenas na reparação de danos à saúde e à integridade física
dos trabalhadores. Praticamente não se pensava em nenhuma ação, atitude ou medida
de prevenção. Esse novo paradigma começou a ficar caracterizado por volta de 1926,
através dos estudos de um norte americano conhecido por Heinrich. Com ele, pode-se
observar com bastante nitidez o alto custo que representava para a seguradora na qual
ele trabalhava reparar os danos decorrentes de acidentes e doenças do trabalho. A partir
dessas observações, foram desenvolvidas várias ideias para que esse problema pudesse
ser gerenciado dentro das empresas, privilegiando a prevenção acima de tudo. Por esta
razão, Heinrich é considerado o precursor ou o “pai” do prevencionismo.
Em 1966, o também norte americano Frank Bird Jr. propôs um novo enfoque para
as questões de segurança e saúde, a partir da ideia de que a empresa deveria se
preocupar não somente com os danos aos trabalhadores, mas também com os danos às
instalações, aos equipamentos e aos seus bens em geral. Ele chamou seu enfoque de
Loss Control.
Quatro anos depois (1970), ampliando um pouco a extensão do enfoque de Bird,
o canadense John Fletcher deu outra designação a essas ideias, acrescentando a
palavra “total” ao enfoque do norte americano, ou seja, Total Loss Control, incrementando
o escopo proposto por Bird no sentido de englobar também as questões de proteção
ambiental, de segurança patrimonial e de segurança do produto.
Dentro desse contexto de meio ambiente e segurança e saúde no trabalho, é
importante ressaltar que um dos maiores desafios que a indústria como um todo tem
atualmente é manter sua competitividade, assegurando um meio ambiente saudável e
seguro e condições de trabalho que não ameacem a vida dos funcionários nem sua
integridade física. Para permanecerem competitivas em um mercado acirrado e cada vez
mais exigente, as empresas deverão, portanto, desenvolver processos novos e melhores,
bem como implementar sistemas de gestão voltados principalmente para a prevenção da
poluição e de acidentes, buscando a melhoria contínua e atendendo, no mínimo, a
legislação vigente.
Contudo, a fim reduzir os impactos decorrentes da produção em grande escala, as
empresas precisam definir estratégias e educar-se quanto aos modernos padrões e
manufaturas, caso desejem manter uma boa reputação. Nesse sentido, Romm (1996)
enfatiza que mudanças devem ser feitas aos poucos, mas constantemente. Ele diz que
ser sistemático com o tempo significa ser dinâmico em vez de ser estático, antecipando o
futuro e aceitando que as mudanças nunca terminam. Essa mudança de cultura tem
influenciado alguns países rumo a esse novo paradigma de prevenção determinado pelas
estruturas dos sistemas de gestão.
E o que se entende por prevenção? É qualquer ação executada dentro da
perspectiva da engenharia de segurança, com o objetivo de propor medidas de controle
para as condições perigosas, visando evitar ocorrências que possam fazer com que o
trabalho venha a ser a causa de sofrimento, doenças, morte e incapacidade para quem o
realiza.

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Capítulo 1. A Engenharia de Segurança do Trabalho 3

Como abordagem para a prevenção de acidentes, deve-se priorizar aquelas


estratégias que reduzirão de forma mais efetiva as lesões. As prioridades devem ser
dadas à medida que protejam automaticamente sem demandar qualquer ação por parte
dos indivíduos. Esse aspecto será discutido com mais detalhes um pouco mais adiante,
no capítulo que trata sobre comportamento humano e os tipos de erros.

1.2 A EVOLUÇÃO DA ENGENHARIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO

A segurança do trabalho é a parte da engenharia que trata de reconhecer, avaliar


e controlar as condições perigosas e os fatores humanos no ambiente de trabalho, com o
intuito de evitar acidentes e danos, principalmente à saúde do trabalhador. O objetivo da
segurança do trabalho é atenuar os riscos, usando recursos tecnológicos disponíveis,
treinamentos, a busca da conscientização dos trabalhadores em relação às condições
perigosas e seus riscos associados, sem nunca esquecer que o homem não é uma
máquina, e as variáveis humanas existem e devem ser respeitadas.
De acordo com Lago (2006), a segurança como sinônimo de prevenção de
acidente evoluiu de uma forma crescente, englobando um número cada vez maior de
fatores e atividades, desde as primeiras ações de reparação de danos até um conceito
mais amplo onde se buscou a prevenção de todas as situações geradoras de efeitos
indesejados para o trabalho. Surgiram e evoluíram em diversos países ações tendentes a
prevenir danos às pessoas, decorrentes de atividades laborais.
Apenas em 1912 surgiram as primeiras iniciativas para a prevenção de acidentes.
Em 1919 foi editada a primeira lei de acidentes do trabalho, instituída com o Decreto
Legislativo 3.724, de 15 de janeiro de 1919, que possuía uma visão restrita de acidente
do trabalho, porém previa indenizações para o operário ou sua família, estipulada de
acordo com a gravidade do acidente. Nela também o empregador se obrigava a prestar
socorro médico-hospitalar aos seus operários acidentados. Deve-se destacar a atuação
da Organização Internacional do Trabalho (OIT), que desde a sua constituição em 1919,
tem atribuído um papel prioritário aos temas de higiene e segurança.
Somente após a revolução de 1930 é que realmente aumentaram as
reivindicações trabalhistas e passou-se a contar com uma legislação mais direcionada.
Com o governo de Getúlio Vargas, o Brasil teve em sua estrutura trabalhista uma
transformação significativa. Foi criado o Ministério do Trabalho, a carteira profissional,
estabelecida a jornada de trabalho (comércio e indústria) e foi dada atenção ao trabalho
da mulher e do menor. O Decreto 24.637, de 10 de julho de 1934, instituiu o conceito de
acidente do trabalho e suas causas, e foi instituído também o seguro obrigatório para os
acidentados (público ou privado); manteve-se a responsabilidade dos empregadores
quanto à prestação de assistência médica aos empregados acidentados, bem como a
obrigação da comunicação do acidente. Em primeiro de maio de 1943, com o Decreto
5452, foi então instituída a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) que, em seu
capítulo V, título II, versava sobre a segurança do trabalho.
A obrigatoriedade da implantação, pelas empresas, do Serviço Especializado em
Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT) só veio através do
Decreto e Lei 229, de 28 de fevereiro de 1967, com a primeira grande reformulação no
conteúdo da CLT. Alguns anos depois, a Lei 6514, de 22 de dezembro de 1977, alterou

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Capítulo 1. A Engenharia de Segurança do Trabalho 4

todo o capítulo V, do Título II da CLT, tendo sido incluídas diversas disposições legais,
como as referentes à insalubridade e periculosidade nos locais de trabalho.
Até o início da década de 70, a questão da segurança era tratada unicamente no
âmbito das empresas, sem maiores interferências externas (do governo ou do público). A
partir do início da década de 70, começaram a surgir os primeiros sinais de insatisfação
de algumas parcelas da população, de autoridades governamentais e de alguns setores
da própria indústria, com a ocorrência de acidentes de grande repercussão.
Em maio de 1977, a Organização Mundial de Saúde (OMS) estabeleceu o desafio
“saúde para todos no ano 2000”, onde era fixada a meta de que os governos deveriam
proporcionar a todos os cidadãos um nível de saúde que lhes permitisse levar uma vida
social e economicamente produtiva. Em setembro de 1978, a OMS realizou na cidade de
Alma-Ata (República do Cazaquistão), a Conferência Internacional sobre os “cuidados
primários à saúde”, onde na ocasião foi formulada a Declaração de Alma-Ata, um
compromisso assumido por todas as 134 nações participantes:

A conferência reafirma que a saúde (estado completo de bem


estar físico, mental e social, não simplesmente a ausência de
doença ou enfermidade) é um direito humano fundamental, e
que a consecução do mais alto nível possível de saúde é a
mais importante meta social mundial, cuja realização requer a
ação de muitos outros setores sociais e econômicos, além do
setor saúde.

Como desdobramento dessa visibilidade que a segurança e a saúde do


trabalhador adquiriram nesse período, a OIT aprovou várias recomendações que vinham
ao encontro desse novo momento da segurança e saúde do trabalhador. Destacam-se:

 A Convenção 148, de junho de 1977, sobre a proteção dos trabalhadores contra os


riscos profissionais devidos à contaminação do ar, ao ruído e às vibrações no local de
trabalho. Nessa convenção ficou estabelecido o princípio de que:
a) os representantes do empregador e os representantes dos trabalhadores da
empresa deveriam ter a possibilidade de acompanhar os agentes de inspeção do
trabalho;
b) os trabalhadores ou seus representantes teriam direito a apresentar propostas,
receber informações e orientações, e a recorrer a instâncias apropriadas, a fim
de assegurar a proteção contra os riscos profissionais existentes nos locais de
trabalho.

 A Convenção 155, de junho de 1981 sobre segurança e saúde dos trabalhadores,


onde se estabelecia considerável avanço nos seguintes aspectos:
a) todos os países membros deveriam, em consulta às organizações mais
representativas de empregadores e de trabalhadores, formular, colocar em
prática e reexaminar periodicamente uma política nacional coerente em matéria
de segurança e saúde do trabalhador;

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Capítulo 1. A Engenharia de Segurança do Trabalho 5

b) definiu que a saúde, com relação ao trabalho, abrange não só a ausência de


afecções ou de doenças, mas também os elementos físicos e mentais que
afetam a saúde e estão diretamente relacionados com a segurança e higiene no
trabalho.
c) estabeleceu o princípio segundo o qual todo trabalhador pode interromper uma
situação de trabalho, caso julgue que atividade envolva risco grave e iminente.

 A Convenção 161, de junho de 1985, sobre os serviços de saúde no trabalho, onde


ficaram estabelecidos princípios como:
a) todos os países membros comprometeram-se a instituir serviços de saúde no
trabalho para todos os trabalhadores;
b) os serviços deveriam ser compostos por equipes multidisciplinares;
c) os serviços de saúde no trabalho teriam como função:
 avaliar os riscos para a saúde, presentes nos locais de trabalho;
 vigiar os fatores do meio de trabalho e as práticas de trabalho que possam
afetar a saúde dos trabalhadores;
 prestar assessoria quanto ao planejamento e à organização do trabalho,
inclusive sobre a concepção dos locais de trabalho;
 participar da elaboração de programas de melhoria de práticas de trabalho
 promover a adaptação do trabalho ao trabalhador;
 contribuir para as medidas de readaptação profissional;
 participar na análise e investigação de acidentes e das doenças profissionais.

Com a portaria 3.214, de 8 de junho de 1978, surgiram as 28 primeiras Normas


Regulamentadoras (NRs), presentes no Capítulo V do Título II da CLT.
A partir de 1993, iniciou-se uma série de discussões para a mudança no modelo
de elaboração das normas. A portaria 393 do Ministério do Trabalho, de 9 de abril de
1996, adota o sistema tripartite (governo, empregados e empregadores), princípio esse
preconizado pela Organização Internacional do Trabalho, em busca do consenso nas
negociações. No dia seguinte (10 de abril), foi instituída a Comissão Tripartite Paritária
Permanente (CTPP), como o local de discussões para a melhoria das NRs.
Em outubro de 2005, durante o V Congresso Nacional sobre Condições e Meio
Ambiente do Trabalho na Indústria da Construção, foi assinado o protocolo de intenção
entre a OIT e o governo Brasileiro, para a divulgação e implantação das diretrizes sobre
sistemas de gestão de segurança e saúde no trabalho, que visa contribuir para a
prevenção das lesões e doenças relacionadas ao trabalho. Essas diretrizes não possuem
a intenção de certificação; foram acordadas em forma de convenção.
Em 7 de novembro de 2011 foi publicada a Política Nacional de Segurança e
Saúde no Trabalho (PNSST), através do Decreto 7.602, assinado por Dilma Rousseff e
envolvendo três ministérios: Trabalho e Emprego; Saúde; Previdência.
De acordo com Jófilo Moreira Lima Junior (diretor técnico da Fundacentro na
época dessa declaração): “É importante ressaltar que a Política contribui para a
implementação da Convenção 155 da OIT (que inspirou a criação da Política Nacional de
Saúde e Segurança no Trabalho), já ratificada pelo Brasil, e cria as condições
necessárias para a implantação da Convenção 187 da OIT (que destaca a necessidade

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Capítulo 1. A Engenharia de Segurança do Trabalho 6

de desenvolvimento de uma política, de um sistema e de um programa nacional de


SST)”.
Praticamente seis meses depois da publicação da PNSST, foi sancionada por
Dilma Rousseff a Lei 12.645, de 16 de maio de 2012, fruto de reivindicações de muitos
profissionais da área. Essa Lei institui o dia 10 de Outubro como dia nacional de
segurança e de saúde nas escolas. Nessa data, as entidades governamentais e não
governamentais podem, em parceria com as secretarias municipais e estaduais,
desenvolver atividades como palestras, concursos de frase ou redação, eleição de cipeiro
escolar e/ou visitas em empresas.
Com esse movimento crescente em termos de preocupação com o tema
engenharia de segurança do trabalho em seu aspecto mais abrangente, é importante
entender as peculiaridades dessa área de atuação profissional, o que ela incorpora, suas
definições e outras questões.
A engenharia de segurança do trabalho incorpora conhecimentos oriundos de
disciplinas diversas como economia, direito, psicologia, sociologia, medicina, fisiologia,
ciências ambientais, além das provenientes das diferentes modalidades da engenharia.

Quadro 1.1: Qual a abordagem da engenharia de segurança do trabalho?

A engenharia de segurança do trabalho identifica, analisa, avalia e

controla as condições perigosas nos locais de trabalho, projetando

sistemas, instruindo, sugerindo e colaborando na modificação da

organização do trabalho com o objetivo de promover a melhoria dos

locais de trabalho e buscar, sempre que possível, o conceito de

prevenção.

As questões relativas à segurança e saúde do trabalhador exigem abordagens


multidisciplinares, onde sociólogos, ergonomistas, químicos, biólogos, médicos e outros
que, integrados com a engenharia de segurança do trabalho, buscam compreender o
ambiente de trabalho e encontrar estratégias que possam promover medidas para o
efetivo controle da saúde e da integridade física dos trabalhadores.
A saúde no trabalho, usualmente chamada de higiene ocupacional, constitui outro
campo de conhecimento que trabalha integrado com a engenharia de segurança. Assim
como a engenharia de segurança, a higiene ocupacional incorpora conhecimentos de
diferentes disciplinas com o objetivo de promover a antecipação, o reconhecimento, a
avaliação e o controle das condições perigosas capazes de ocasionar alterações na
saúde do trabalhador.
Mas qual é, realmente, a diferença entre segurança e saúde? De acordo com
Asfahl (2005), essas palavras são tão comuns que quase todo mundo tem uma imagem
formada sobre o conceito de segurança e sobre o conceito de saúde. É inquestionável

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Capítulo 1. A Engenharia de Segurança do Trabalho 7

que se proteger de equipamentos é uma questão de segurança, e que partículas de


amianto em suspensão no ar representam uma condição perigosa para a saúde, contudo
algumas condições perigosas não são tão fáceis de classificar como segurança ou
saúde. Algumas condições podem ser perigosas tanto para a segurança, quanto para a
saúde.
A segurança trata dos efeitos agudos das condições perigosas, ao passo que a
saúde trata de seus efeitos crônicos. Um efeito agudo é uma reação repentina a uma
circunstância adversa; um efeito crônico é uma deterioração a longo prazo, devido à
exposição prolongada a uma condição adversa.
Os termos “crônico” e “agudo” estão diretamente relacionados com tempo +
consequência. É como se o “agudo” estivesse associado ao imediato (curtíssimo prazo) e
o “crônico” estivesse mais associado ao médio e longo prazo.
A segurança trata dos efeitos agudos porque são “imediatos”. Em função de uma
ação que gera o acidente, haverá uma consequência quase que imediata (uma lesão).
Tomando por base o manuseio de ferramentas em uma bancada, caso haja um acidente
a consequência se manifesta imediatamente (como um corte, um arranhão, uma lesão
por prensagem de algum dedo). A causa-efeito ocorre num curto espaço de tempo.
A saúde trata dos efeitos crônicos porque não são imediatos (vão se manifestando
gradualmente). Um funcionário que trabalhe em uma bancada com uma postura incorreta
no seu dia-a-dia, ao longo de certo tempo (que não é imediato), começará a sofrer as
consequências, como por exemplo, dores lombares. Nesse caso, a causa-efeito ocorre
num espaço de tempo médio / longo (pois ninguém trabalhando apenas uma hora em
uma bancada, ainda que em uma postura inadequada, terá sua coluna comprometida ou
ganhará uma lombalgia). Essa consequência só aparece após certo tempo de exposição
e vai se manifestando gradualmente. Por isso é chamada de “crônica”.

1.3 O ENGENHEIRO DE SEGURANÇA: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES

O contexto social e político no qual o engenheiro de segurança do trabalho atua é


bastante turbulento. Os sindicatos e os trabalhadores lutam por relações de trabalho cada
vez mais democráticas. As demandas sociais são cada vez maiores e exige-se das
organizações não somente que elas sejam mais competitivas e produtivas, mas também
que tenham respeito com os consumidores, maior compromisso e responsabilidade social
com as questões ambientais e com os trabalhadores e que acima de tudo, se mostrem
transparentes sobre como fazem as coisas.
O exercício profissional do engenheiro de segurança do trabalho não concorre e
nem se confunde com a de outros profissionais. São atuações que se complementam na
aplicação de um conjunto de conhecimentos técnicos e científicos na busca permanente
de encontrar os meios possíveis para promover a segurança e saúde dos trabalhadores
que sejam viáveis, não somente técnica e economicamente, mas acima de tudo
eticamente.
Pode-se acrescentar que esse conjunto de “meios possíveis para promover a
segurança e a saúde” visa conhecer a magnitude dos acidentes e doenças relacionados
ao trabalho, identificar os fatores de riscos ocupacionais, estabelecer medidas de controle
e prevenção e avaliar os serviços de saúde de forma permanente, visando à

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Capítulo 1. A Engenharia de Segurança do Trabalho 8

transformação das condições de trabalho e a garantia da qualidade da assistência à


saúde do trabalhador.
Se voltarmos um pouco no tempo, a partir dos anos 60 várias manifestações de
caráter social, econômico e político emergiram com grande vitalidade, inicialmente na
Europa (França, Itália, Alemanha etc.), e logo se espalharam para outros continentes.
Essas manifestações não foram marcadas somente pelo questionamento do
sentido da vida, valores de liberdade, significado e sentido do trabalho, mas sobretudo
pela necessidade de rompimento com valores sociais, políticos e econômicos que
conformavam o modo de levar a vida iniciada no período pós-guerra e intensificada
durante a década 60 e 70. Nesse cenário, surgiu com força a necessidade dos
trabalhadores participarem nos processos decisórios e de se organizarem em seus locais
de trabalho para discutirem suas necessidades.
A partir da década de 70, o trabalhador deixa de ser um mero espectador dos
assuntos relacionados ao seu trabalho e adota uma postura mais participativa e
questionadora sobre os procedimentos empresariais que direcionam as questões
relativas às condições de trabalho.
Essa demanda social é refletida nas conquistas de novas leis que incorporam
princípios fundamentais do movimento dos trabalhadores, tais como o direito à
informação sobre a natureza das condições perigosas e as medidas de controle que
estão sendo adotadas pelo empregador, os resultados dos exames médicos e das
avaliações ambientais, o direito à recusa ao trabalho em condições de risco grave e
iminente para a saúde ou à vida, a realização de estudos e investigações das condições
de trabalho, a obrigatoriedade de consulta prévia aos trabalhadores (por parte dos
empregadores) antes de mudanças de tecnologia, métodos, processos e formas de
organização do trabalho, entre outras.
Diante do exposto, é importante destacar que a função “segurança e saúde” tem
características tanto de linha, quanto de suporte. Conforme Asfahl (2005), a
concretização física da segurança e da saúde no local de trabalho constitui uma função
de linha. As práticas de trabalho operacionais, por exemplo, são de responsabilidade dos
próprios trabalhadores, sob a direção de seu supervisor de linha. Por exemplo, em
indústrias em que o departamento de manutenção é também considerado como uma
função de linha, a solução dos problemas das instalações é uma responsabilidade direta
dos operadores de manutenção e de seus supervisores de linha. Nesse caso, o líder de
segurança e saúde desempenha uma função de suporte ao atuar como consultor na
tarefa de auxiliar, estimular e fazer recomendação à função de linha, para que ela
alcance os objetivos de segurança e de saúde.
A Figura 1 a seguir ilustra as principais atribuições que um engenheiro de
segurança do trabalho pode exercer.

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Capítulo 1. A Engenharia de Segurança do Trabalho 9

Figura 1: Competências do engenheiro de segurança


Fonte: Revista Proteção

Outro aspecto que deve ser levado em conta pelo engenheiro de segurança é a
questão econômica. Os líderes de segurança e saúde às vezes sentem-se desanimados
ao descobrir que a alta direção baseia as decisões sobre segurança e saúde em dinheiro.
Mas a realidade nua e crua é que os negócios existem para gerar lucros e tudo o que
uma empresa faz se relaciona, direta ou indiretamente, com os aspectos econômicos.
Os líderes que são “ingênuos” a ponto de pensar que o objetivo humanitário da
segurança e saúde do trabalhador transcende os aspectos mais “frios” dos lucros e das
perdas, devem se fazer a seguinte pergunta: “Até que ponto a atividade de segurança e
saúde é orientada por objetivos humanitários”?

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Capítulo 1. A Engenharia de Segurança do Trabalho 10

A prevenção de lesões e doenças ocupacionais pode ser reformulada como um


objetivo de natureza econômica. Vista com essa perspectiva, tal objetivo adquire maior
significado para a direção de uma empresa do que simples conceitos humanitários.
Os acidentes, as lesões e as doenças acarretam custos inegáveis que em nada
acrescentam ao valor dos produtos fabricados ou dos serviços prestados pela empresa.
É responsabilidade do engenheiro de segurança tentar estimar esses custos e manter a
alta direção informada, para que sejam tomadas decisões sensatas sobre os
investimentos em prevenção.
Segundo Caporali (2009), para enfrentar os atuais desafios para melhorar as
condições do ambiente de trabalho e a segurança do trabalhador, uma das estratégias é
que como profissionais da área, deve-se começar a justificar os projetos dentro do ponto
de vista econômico. Higiene ocupacional, segurança do trabalho e ergonomia são áreas
que valem à pena ser atendidas. A questão é quantificar o custo que se tem por não
resolver um problema dessas áreas. Os gastos associados a uma lesão normalmente
não são vistos de forma clara no sistema de contabilidade tradicional de uma empresa.
São vários custos indiretos que vão se acumulando e representam um gasto bem severo
para a indústria. Mas não é um custo que o empregador possa apertar um botão e saber
quanto ele gastou em higiene no mês passado ou quanto economizou prevenindo.
“Fizemos vários estudos em Porto Rico. Conseguimos justificar para o empregador que
valia mais à pena desenvolver um controle de engenharia para resolver um problema de
ruído do que se basear no uso de proteção auditiva. Difícil foi identificar os custos e
oportunidades associadas aos programas gerenciais que normalmente são vinculados ao
uso de equipamento de proteção individual. Proteção respiratória, proteção auditiva
fazem parte de programas de gestão, que consomem muitos recursos da empresa, mas
esse recurso não é identificado economicamente de forma fácil. Tanto no continente
americano como no mundo inteiro, é muito importante começar a justificar os projetos sob
esse ponto de vista. Os gerentes de segurança e de higiene precisam saber justificar os
projetos nos mesmos termos que os outros gerentes da empresa fazem, em termos de
valores. Geralmente as decisões de uma empresa tomadas por um diretor industrial ou
gerente geral buscam manter a empresa viva, e a empresa só vive se ela é produtiva, e
só é produtiva se ganha dinheiro. Então, enquanto todos os outros gerentes justificam os
seus projetos dizendo “quanto nós vamos aumentar os lucros ou em quanto nós vamos
diminuir os custos”, a gerência de segurança e higiene justifica os seus projetos com
base em atendimento a regulamentos. A legislação pode ser usada do ponto de vista
ideológico como justificativa, mas do ponto de vista gerencial devemos começar a
justificar os nossos projetos de outra forma”.
Além da questão econômica, o engenheiro de segurança tem que pensar também
em treinamentos. Apesar de haver uma tendência de se concentrarem nas condições
inseguras, os especialistas da área ainda atribuem a maioria das lesões e doenças dos
trabalhadores a ações inseguras (ou os famosos “atos inseguros” – que serão discutidos
com mais detalhes em um item específico dessa disciplina).
A Figura 2 a seguir mostra alguns passos para uma atuação efetiva de um
profissional da área de SST.

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Capítulo 1. A Engenharia de Segurança do Trabalho 11

Figura 2: Atuação efetiva do profissional de SST


Fonte: Revista Proteção (coluna de Cosmo Palásio de Moraes Junior)

De acordo com o técnico de segurança do trabalho e coordenador do e-group


SESMT, Cosmo Palásio de Moraes Júnior (na ocasião dessa publicação): “O fato é que
hoje cuidamos das formigas enquanto os elefantes andam soltos pelas organizações,
adoecendo, mutilando e matando. Se o tempo dedicado às pequenas coisas fosse
dedicado ao cuidado das grandes, as ações implementadas seriam mais eficazes”.
Os hábitos inseguros de trabalho estão profundamente enraizados, até mesmo
entre os trabalhadores mais jovens. A sociedade e seus padrões, influenciados pela
mídia, enaltecem as atividades de alto risco. Desde muito pequenas, as crianças
aprendem que os heróis são pessoas ousadas, que arriscam suas vidas principalmente
no exercício da profissão.
Infelizmente, porém, o desejo de obter reconhecimento e a estima dos colegas faz
com que as pessoas assumam riscos desnecessários. Hábitos inseguros profundamente
enraizados, associados ao não conhecimento das condições perigosas do ambiente de
trabalho, constituem as principais barreiras para a segurança e saúde do trabalhador. E é
exatamente nessas barreiras que o programa de treinamento deve se concentrar. Um
dos maiores erros que um engenheiro de segurança pode cometer é acreditar que ele é o
principal instrutor. Na verdade, os principais instrutores de segurança e saúde ou de

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Capítulo 1. A Engenharia de Segurança do Trabalho 12

qualquer outro aspecto do trabalho são os supervisores imediatos da linha. Seu contato
direto com os funcionários determina como a tarefa será realizada. Isso mostra que boa
parte do treinamento deveria ser informal e realizada no próprio local de trabalho.
Porém, existe também a necessidade de um treinamento formal, em sala, sobre
os princípios de segurança, normas, reconhecimento de condições perigosas,
gerenciamento de risco e outros assuntos, direcionado principalmente para supervisores.
Nesse caso, o engenheiro de segurança pode oferecer esse treinamento diretamente ou
atuar como suporte, fornecendo informações e recursos de treinamento necessários.

1.4 REGULAMENTAÇÕES DA ENGENHARIA DE SEGURANÇA

A seguir, algumas legislações associadas direta e especificamente com a área de


engenharia de segurança do trabalho, apenas para ciência e referência.

 Decreto 70861 (25/07/1972)


Plano Nacional de Valorização do Trabalhador (criação dos primeiros cursos de
formação de profissionais de segurança)

 Lei Federal 7410 (27/11/1985)


Permitiu o exercício da profissão de Engenheiro de Segurança do Trabalho somente
para aqueles portadores de curso de especialização (pós-graduação).
 Parecer CFE MEC 19 (27/01/1987)
Curriculum básico do curso de especialização em Engenharia de Segurança do
Trabalho

 Resolução 359 (31/07/1991)


Dispõe sobre o exercício profissional do Engenheiro de Segurança do Trabalho

Resolução nº 359 de 31/07/1991


Dispõe sobre o Engenheiro de Segurança do Trabalho

O Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia, no uso da atribuição que


lhe confere o artigo 27, alínea "f", da Lei nº 5.194, de 24 DEZ 1966,

CONSIDERANDO que a Lei nº 7.410/85 veio excepcionar a legislação anterior que


regulou os cursos de especialização e seus objetivos, tanto que o seu Art. 6º revogou as
disposições em contrário;

CONSIDERANDO a aprovação, pelo Conselho Federal de Educação, do currículo básico


do curso de Engenharia de Segurança do Trabalho - Parecer nº 19/87;

CONSIDERANDO, ainda, que tal Parecer nº 19/87 é expresso em ressaltar que "deve a
Engenharia da Segurança do Trabalho voltar-se precipuamente para a proteção do
trabalhador em todas as unidades laborais, no que se refere à questão de segurança,
inclusive higiene do trabalho, sem interferência específica nas competências legais e
técnicas estabelecidas para as diversas modalidades da Engenharia, Arquitetura e
Agronomia";

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Capítulo 1. A Engenharia de Segurança do Trabalho 13

CONSIDERANDO, ainda, que o mesmo Parecer concluiu por fixar um currículo básico
único e uniforme para a pós-graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho,
independentemente da modalidade do curso de graduação concluído pelos profissionais
engenheiros e arquitetos;

CONSIDERANDO que a Lei nº 7.410/85 faculta a todos os titulados como Engenheiro a


faculdade de se habilitarem como Engenheiros de Segurança do Trabalho, estando,
portanto, amparados inclusive os Engenheiros da área de Agronomia;

CONSIDERANDO, por fim, a manifestação da Secretaria de Segurança e Medicina do


Trabalho, prevista no Art. 4º do Decreto nº 92.530/86, pela qual "a Engenharia de
Segurança do Trabalho visa à prevenção de riscos nas atividades de trabalho com vistas
à defesa da integridade da pessoa humana",

RESOLVE:

Art. 1º - O exercício da especialização de Engenheiro de Segurança do Trabalho é


permitido, exclusivamente:

I - ao Engenheiro ou Arquiteto, portador de certificado de conclusão de curso de


especialização, a nível de pós-graduação, em Engenharia de Segurança do Trabalho;

II - ao portador de certificado de curso de especialização em Engenharia de Segurança


do Trabalho, realizado em caráter prioritário pelo Ministério do Trabalho;

III - ao portador de registro de Engenharia de Segurança do Trabalho, expedido pelo


Ministério do Trabalho, dentro de 180 (cento e oitenta) dias da extinção do curso referido
no item anterior.

Parágrafo único - A expressão Engenheiro é específica e abrange o universo sujeito à


fiscalização do CONFEA, compreendido entre os artigos 2º e 22, inclusive, da Resolução
nº 218/73.

Art. 2º - Os Conselhos Regionais concederão o Registro dos Engenheiros de Segurança


do Trabalho, procedendo à anotação nas carteiras profissionais já expedidas.

Art. 3º - Para o registro, só serão aceitos certificados de cursos de pós-graduação


acompanhados do currículo cumprido, de conformidade com o Parecer nº 19/87, do
Conselho Federal de Educação.

Art. 4º - As atividades dos Engenheiros e Arquitetos, na especialidade de


Engenharia de Segurança do Trabalho, são as seguintes:

1 - Supervisionar, coordenar e orientar tecnicamente os serviços de Engenharia de


Segurança do Trabalho;

2 - Estudar as condições de segurança dos locais de trabalho e das instalações e


equipamentos, com vistas especialmente aos problemas de controle de risco, controle de
poluição, higiene do trabalho, ergonomia, proteção contra incêndio e saneamento;

3 - Planejar e desenvolver a implantação de técnicas relativas a gerenciamento e controle


de riscos;

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Capítulo 1. A Engenharia de Segurança do Trabalho 14

4 - Vistoriar, avaliar, realizar perícias, arbitrar, emitir parecer, laudos técnicos e indicar
medidas de controle sobre grau de exposição a agentes agressivos de riscos físicos,
químicos e biológicos, tais como poluentes atmosféricos, ruídos, calor, radiação em geral
e pressões anormais, caracterizando as atividades, operações e locais insalubres e
perigosos;

5 - Analisar riscos, acidentes e falhas, investigando causas, propondo medidas


preventivas e corretivas e orientando trabalhos estatísticos, inclusive com respeito a
custo;

6 - Propor políticas, programas, normas e regulamentos de Segurança do Trabalho,


zelando pela sua observância;

7 - Elaborar projetos de sistemas de segurança e assessorar a elaboração de projetos de


obras, instalação e equipamentos, opinando do ponto de vista da Engenharia de
Segurança;

8 - Estudar instalações, máquinas e equipamentos, identificando seus pontos de risco e


projetando dispositivos de segurança;

9 - Projetar sistemas de proteção contra incêndios, coordenar atividades de combate a


incêndio e de salvamento e elaborar planos para emergência e catástrofes;

10 - Inspecionar locais de trabalho no que se relaciona com a segurança do Trabalho,


delimitando áreas de periculosidade;

11 - Especificar, controlar e fiscalizar sistemas de proteção coletiva e equipamentos de


segurança, inclusive os de proteção individual e os de proteção contra incêndio,
assegurando-se de sua qualidade e eficiência;

12 - Opinar e participar da especificação para aquisição de substâncias e equipamentos


cuja manipulação, armazenamento, transporte ou funcionamento possam apresentar
riscos, acompanhando o controle do recebimento e da expedição;

13 - Elaborar planos destinados a criar e desenvolver a prevenção de acidentes,


promovendo a instalação de comissões e assessorando-lhes o funcionamento;

14 - Orientar o treinamento específico de Segurança do Trabalho e assessorar a


elaboração de programas de treinamento geral, no que diz respeito à Segurança do
Trabalho;

15 - Acompanhar a execução de obras e serviços decorrentes da adoção de medidas de


segurança, quando a complexidade dos trabalhos a executar assim o exigir;

16 - Colaborar na fixação de requisitos de aptidão para o exercício de funções,


apontando os riscos decorrentes desses exercícios;

17 - Propor medidas preventivas no campo da Segurança do Trabalho, em face do


conhecimento da natureza e gravidade das lesões provenientes do acidente de trabalho,
incluídas as doenças do trabalho;

18 - Informar aos trabalhadores e à comunidade, diretamente ou por meio de seus


representantes, as condições que possam trazer danos a sua integridade e as medidas
que eliminam ou atenuam estes riscos e que deverão ser tomadas.

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Capítulo 1. A Engenharia de Segurança do Trabalho 15

Art. 5º - A presente Resolução entrará em vigor na data de sua publicação.

Art. 6º - Revogam-se as Resoluções 325, de 27 NOV 1987, e 329, de 31 MAR 1989, e as


disposições em contrário.

Brasília, 31 JUL 1991.

(Publicada no D.O.U. de 01 NOV 1991 - Seção I - Pág. 24.564)

1.5 ENTIDADES PÚBLICAS E PRIVADAS

Para finalizar esse capítulo, é importante que o engenheiro de segurança do


trabalho conheça e esteja familiarizado com as principais entidades públicas e privadas,
nacionais e internacionais, associadas com os temas dessa atribuição profissional.
Nesse sentido, ao invés de apresentar a seguir um descritivo de cada uma, essa
apostila acompanha um arquivo em anexo, informativo a esse respeito.

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Capítulo 1. A Engenharia de Segurança do Trabalho 16

1.6 TESTES

1. Quem é considerado o precursor ou “pai” do prevencionismo?


a) Frank Bird Jr.
b) John Fletcher.
c) Tom Connellan.
d) Heinrich.
e) Mark Houss.

Feedback: item 1.1 - “diz-se que Heinrich é considerado o precursor...

2. Os aspectos relacionados à segurança e saúde:


a) Exigem abordagens multidisciplinares, onde diferentes profissionais buscam
compreender o ambiente de trabalho.
b) Exigem abordagens multidisciplinares, onde diferentes pesquisadores concentram-se
em chegar às origens do fator humano associado ao trabalho e como estes interagem
entre si.
c) Exige uma abordagem direcionada voltada ao ambiente de trabalho e como os fatores
nele presentes são afetados pelo comportamento humano.
d) Exige uma abordagem específica de engenharia, incluindo cálculos, estatísticas,
processos de amostragem e simulações de consequências para estabelecer os riscos
do ponto de vista preponderantemente quantitativos.
e) Exigem abordagens diferentes, mas não necessariamente complementares, onde o
âmbito de saúde e segurança é avaliado do ponto de vista de como a organização
oferece ao seu colaborador um local de trabalho livre principalmente de riscos graves

Feedback: item 1.2 - “As questões relativas à segurança e saúde do ...

3. Os termos “crônico” e “agudo” estão diretamente relacionados com:


a) Tempo e relação de trabalho.
b) Tempo e fatores pessoais.
c) Tempo e consequência.
d) Consequência e severidade.
e) Relação de trabalho e equipamentos de proteção.

Feedback: item 1.2 - “Os termos crônico e agudo estão diretamente...

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Capítulo 2. A Engenharia de Segurança no contexto Capital-Trabalho 17

CAPÍTULO 2: A ENGENHARIA DE SEGURANÇA NO CONTEXTO CAPITAL-


TRABALHO

OBJETIVOS DO ESTUDO
 Discutir os conceitos de organização do trabalho e gestão organizacional;
 Ter a compreensão do significado de boas condições de trabalho;
 Apresentar algumas das dificuldades no processo de aplicação da organização do
trabalho.

Ao término deste capítulo você deverá estar apto a:


 Conseguir visualizar que a organização é uma combinação de esforços individuais
com propósitos coletivos;
 Entender que as condições de trabalho englobam tudo o que influencia o trabalho.

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Capítulo 2. A Engenharia de Segurança no contexto Capital-Trabalho 18

2.1 A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E A GESTÃO ORGANIZACIONAL

De acordo com Senge (2009), uma organização pode ser compreendida como
sendo o resultado ou o produto de como as pessoas pensam e interagem entre si a fim
de viabilizar objetivos comuns.
A expressão "organização do trabalho" deverá ser compreendida como o meio
ambiente de trabalho e a forma pelas quais as operações e tarefas necessárias para se
realizar as transformações no processo produtivo são concebidas, divididas e atribuídas
aos membros da empresa. Assim sendo, a organização do trabalho pode ser entendida
como a definição da estrutura organizacional, representada pelas relações sociais nos
locais de trabalho, cultura, clima organizacional e a ideologia gerencial empregada para a
coordenação entre os equipamentos, as operações e as pessoas.
Pode-se também entender organização do trabalho como uma maneira em que as
operações necessárias para realizar as transformações no processo produtivo estão
divididas entre os membros de uma organização. Essa definição traz dois conceitos
importantes. O primeiro refere-se à forma como se distribui o poder e se exercita o
controle social no interior da organização. O segundo refere-se aos critérios que são
utilizados para a distribuição e a concepção das tarefas em relação ao seu conteúdo,
significado e complexidade.
Nesse sentido, historicamente há dois modelos de organização do trabalho que
representam muito bem essa forma de como se distribui o controle social dentro da
organização, associado aos critérios adotados para a distribuição e concepção das
tarefas.

Quadro 2.1: Quais os dois modelos de produção que têm destaque quando se trata da
organização do trabalho?

O modelo fordista (também conhecido como taylorista ou de

produção em massa), vigente nas empresas principalmente a partir

do início do século XX, e o modelo toyotista, de alto desempenho ou

de produção enxuta, originário do Japão e que se tornou conhecido

a partir da década de 70.

Conforme Marochi (2002), o fordismo teve início em 1914, quando Ford introduziu
o dia de trabalho de oito horas e cinco dólares como recompensa para os trabalhadores
de linha de montagem de carros de Dearbon, em Michigan (EUA). Esta data é apenas
simbólica, pois o fordismo como modo de produção já vinha sendo implantado e
aperfeiçoado ao longo das últimas décadas do século XIX, durante a fase de construção
das ferrovias nos Estados Unidos.

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Capítulo 2. A Engenharia de Segurança no contexto Capital-Trabalho 19

Um dos marcos dessa história ocorreu em 1913, com as fábricas de Highland


Park, em Detroit (EUA), que introduziu a linha de montagem móvel. O complexo de
Rouge, também localizado em Detroit e inaugurado em 1927, tentou um modelo de
produção totalmente padronizado. Seus ganhos de produtividade foram tão expressivos,
que seu modelo de administração do trabalho passou a ser reconhecido e implantado ao
longo do tempo em outras organizações, sendo identificado como o modelo de produção
fordista.
Talvez a principal novidade do modelo fordista seja a introdução da linha de
montagem em movimento contínuo. O trabalhador passou a ficar fixo num espaço físico
demarcado, limitado (inclusive porque é a linha que “anda”) e passou a fazer uma
pequena, simples e reduzida tarefa do processo produtivo.
Consolidou-se a divisão do trabalho e o operador passou a se especializar numa
única tarefa. Na indústria automobilística, por exemplo, passou a ajustar uma porca a um
parafuso ou a colocar a roda do carro, sem ter uma visão ou compreensão do processo
integral da montagem do carro. Isso porque o objetivo maior de Taylor era garantir o
aumento da produtividade.
Os trabalhadores, de modo geral, eram facilmente substituídos. Uma vez que
realizavam operações simplificadas, em pouco tempo aprendiam a atividade, não
necessitando de maior aprendizagem ou experiência anterior. Assim, o investimento em
treinamento e formação era mínimo.
Não havia preocupação com a manutenção dos trabalhadores nas fábricas, visto
que eram facilmente substituídos. Assim, o trabalhador passou a ser considerado como
custo móvel, sendo administrado como tal e sofrendo as consequências do ciclo de
admissões ou demissões conforme as flutuações de mercado, não tendo muita garantia
de emprego.
A fragmentação e, como consequência, a perda de visão integral do processo
produtivo, a falta de estabilidade no emprego e a alta especialização facilitaram o
processo de “esvaziamento de responsabilidade” por parte do trabalhador, que inclusive
tinha seu próprio ritmo de trabalho controlado pela velocidade da linha de produção,
disciplinando os mais lentos ou mais rápidos segundo as necessidades da produção. Ao
trabalhador cabia abaixar a cabeça e trabalhar, não se importando com o que acontecia à
sua volta, mesmo porque muitas vezes não sabia como se comunicar.
Paulatinamente, essa divisão do trabalho foi acabando com o sentimento de
equipe. E assim, desapropriado do seu know-how e experiência, da possibilidade de
atuar coletivamente no local de trabalho, sem possibilidade de se adaptar livremente ao
trabalho, e sob uma rigorosa vigilância em nível de estrutura hierárquica e do ritmo das
próprias linhas de produção, os trabalhadores se tornaram corpos isolados e desprovidos
de iniciativa. Em outras palavras, o trabalhador se transformou num mero realizador de
tarefas e isso causou uma paralisia mental, induzida pela organização do trabalho. Como
consequências para o seu estado de saúde mental e físico, ocorriam desde
esgotamentos e fadigas físicas, passando por estados de tensão, medo, angústia,
frustração, úlceras e gastrites e encerrando-se por um isolamento ou alienação do mundo
à sua volta, transformando-se numa pessoa incapaz de ação própria, que se deixava
dirigir por outros.
O auge da produção fordista ou de massa – caracterizada por grandes volumes
para grande consumo – deu-se no período compreendido entre a segunda guerra
mundial e 1973, quando a crise do petróleo iniciada naquele ano desencadeou também
uma crise sobre o sistema produtivo global, modificando algumas bases econômicas e
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Capítulo 2. A Engenharia de Segurança no contexto Capital-Trabalho 20

colocando o Japão em evidência como potência capitalista. Estudos sobre o Japão


deram conta de um novo modo de produção, denominado de modelo de alta
performance, produção enxuta, Toyotismo ou modelo toyotista de produção, porque teve
origem na Toyota Motor Company.
A produção toyotista nasceu da necessidade de se produzir veículos competitivos,
mas não nos moldes da produção ocidental, que previa a produção em massa de
grandes volumes. No Japão, o volume de produção deveria ser reduzido, o que exigia
maior flexibilidade das máquinas e ferramentas.
Quem iniciou a mudança do modelo de produção na Toyota foi o engenheiro de
produção da empresa, Taichi Ohno. Ele começou a trabalhar no desenvolvimento de
máquinas e ferramentas que permitissem uma maior flexibilidade na troca de peças e
moldes. Ele foi percebendo que os custos eram menores quando produzia pequenos
lotes.
Em 1949, devido a uma crise econômica seguida de uma greve, a família Toyota
deixou a presidência da empresa. Em contrapartida, os funcionários concordaram em ser
mais flexíveis na execução de suas tarefas e mais ativos na promoção dos interesses da
companhia, introduzindo melhorias, em vez de apenas registrarem ou conviverem com os
problemas de produção. Em troca, ganharam o direito ao emprego vitalício, com rendas
crescentes conforme o tempo de empresa e os lucros obtidos.
Como os operários permaneceriam na empresa por um longo tempo, passou a ser
preocupação do sistema aproveitar as suas qualificações, conhecimentos e experiências,
e não somente sua força física. Inicialmente, Taichi Ohno agrupou os trabalhadores em
equipes, com um líder no lugar do supervisor, que além da coordenação dos trabalhos
também participava da produção, substituindo os trabalhadores quando fosse necessário.
Cada uma dessas equipes era responsável por um conjunto de etapas de montagem de
uma parte da linha de produção, surgindo daí o conceito de mini fábricas.
Em seguida, foram atribuídas às equipes outras tarefas, além da produção
específica de cada setor, como a limpeza do seu local do trabalho, a manutenção de
pequenas máquinas e ferramentas, bem como o controle de qualidade do que produziam.
Finalmente, quando as equipes já estavam organizadas, passou-se a reservar um
período diário do tempo para analisar medidas e sugestões para melhorar o processo de
produção. Esse aperfeiçoamento contínuo e gradual (em japonês, kaizen) dava-se com a
colaboração de engenheiros industriais e dos operários, que trabalhavam de forma
cooperativa, diminuindo as distâncias entre os níveis hierárquicos.
Dessa forma, surgiram os conceitos de polivalência funcional (execução de
diversas atividades por um mesmo funcionário), de melhoria contínua e também de
responsabilidade e comprometimento de cada operário em evitar os defeitos e o
retrabalho para consertar o que estava fora das especificações de qualidade. Foi dado
aos operários o direito de parar a linha de produção quando percebessem defeitos ou
erros. No sistema fordista, o ritmo de produção e a qualidade eram prerrogativas das
chefias.
O sistema toyotista previa a eliminação rígida das tarefas, mas exigia um longo
treinamento e aperfeiçoamento no trabalho, valorizando a experiência do trabalhador e
acabando com a rigidez e a demarcação das especialidades das tarefas. O trabalho
passou a ser organizado através da integração dos departamentos e setores, atribuindo
aos operários a corresponsabilidade sobre os resultados a serem obtidos.

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Capítulo 2. A Engenharia de Segurança no contexto Capital-Trabalho 21

Quadro 2.2: Qual é uma das principais características do toyotismo que se sobressai em
relação ao fordismo?

É a prioridade da equipe sobre o indivíduo. No toyotismo é

necessário trabalhar em grupo, porque a produção é organizada

em mini fábricas. É praticamente impossível ter o domínio de todo

o conhecimento e experiência existentes dentro de uma fábrica.

Assim, na solução de determinados problemas, somente o trabalho

em equipe é viável.

O trabalho em equipe permite ao trabalhador uma visão mais ampla das


atividades que executa e, portanto, da sua participação no processo produtivo. O
processo de comunicação é ampliado no modelo Toyota, na medida em que a
participação dos operários em termos de maior corresponsabilidade exige que ele tenha
maiores informações sobre o sistema produtivo. Já no sistema fordista, informação
significava poder, e nem sempre elas eram compartilhadas. Na produção enxuta, parte
das informações fica disponível a todos os funcionários.
O processo de formação e treinamento é mais demorado no sistema toyotista.
Como o sistema é mais flexível, sujeito a constantes aperfeiçoamentos e mudanças, é
necessário que o operário esteja envolvido num processo de formação constante. A
possibilidade de melhorias contínuas, o kaizen e a corresponsabilidade no processo
produtivo, exigem do trabalhador um pensamento mais elaborado, mesmo em nível
operacional. Necessita desenvolver a iniciativa para buscar soluções. No trabalho em
equipe, precisa aprimorar suas habilidades interpessoais de participação, comunicação,
administração de conflitos, etc. Muitas vezes precisa assumir a liderança em
determinadas questões, o que antes era completamente inibido.
Cada vez mais as organizações utilizam novos procedimentos relativos à
organização do trabalho para superar dificuldades, como por exemplo, o da implantação
de mecanização e automação no processo produtivo, ou de como alavancar a
produtividade e a qualidade, ou de como buscar o comprometimento e a identificação dos
trabalhadores com as tarefas que necessitam ser executadas no processo produtivo. Por
outro lado, os sindicatos entendem que essas abordagens, além de representarem a
possibilidade de participação dos trabalhadores nas decisões que afetam o processo
produtivo, podem também proporcionar um ambiente de trabalho onde as condições
perigosas possam ser controladas. Entretanto, constata-se em muitos casos que grande
parte dos empresários não consegue ver os trabalhadores como interlocutores capazes e
dignos para negociar e propor soluções para questões tão importantes como a saúde e a
segurança.
Essa parece ser uma das questões fundamentais, ainda não resolvida, em nossa
sociedade. Constata-se a inexistência de espaços democráticos na maioria dos locais de
trabalho, não havendo oportunidades para que os trabalhadores possam se manifestar e

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Capítulo 2. A Engenharia de Segurança no contexto Capital-Trabalho 22

expor seus pontos de vistas sem o receio de serem punidos por administrações
autoritárias, incapazes de darem respostas concretas às demandas dos trabalhadores.
Suas atribuições resumem-se em apontar ao seu supervisor as condições
inadequadas, restando-lhe a obrigação de continuar executando suas atividades até que
alguma providência seja tomada.
Devemos compreender, entretanto, que ainda que os aspectos técnicos
compareçam com relevância indiscutível, estes não são suficientes para o
equacionamento e a compreensão dos problemas decorrentes das condições de trabalho
inadequadas, pois além dos agentes físicos, químicos e outros presentes nos locais de
trabalho, existem determinantes de ordem social, política, tecnológica e organizacional
que não podem ser negligenciadas pelo engenheiro de segurança do trabalho.
Parâmetros como especificações sobre quais equipamentos serão utilizados no
processo produtivo; como, quando e onde as tarefas serão executadas pelos
trabalhadores; como essas tarefas estarão interligadas e alocadas a cada indivíduo; os
controles gerenciais; a definição da forma de agrupamento dos indivíduos; o sistema de
comunicação, integração e participação nos processos de decisão; a delegação de
autoridade, liberdade e responsabilidades que os trabalhadores terão sobre a execução
das tarefas; a definição dos sistemas de avaliação de desempenho e como as pessoas
serão recompensadas pelo seu trabalho; a preocupação com o comprometimento das
pessoas com o processo produtivo e as relações sociais nos locais de trabalho são cada
vez mais estudadas pela organização do trabalho.
A otimização de todos esses parâmetros pode criar as condições necessárias
para a melhor efetividade do sistema produtivo e, ao mesmo tempo, sua harmonização
poderá proporcionar condições favoráveis à redução de impactos sobre a integridade
física e mental dos trabalhadores. A essa otimização podemos chamar de “gestão
organizacional”, que pode ser definida como uma ação continuada de planejar, organizar
e controlar os recursos disponíveis para alcançar os objetivos estabelecidos pela
organização.
Espera-se que essa ação continuada seja executada de modo que a organização
encontre o equilíbrio entre a perspectiva econômica (que deve assegurar sua
competitividade), a conformidade legal (que deve assegurar sua legalidade no
cumprimento da legislação aplicável), a sua atuação ética (que deve assegurar sua
responsabilidade social na busca do que é correto) e a sua postura política (que deve
assegurar a legitimidade junto às partes interessadas), a fim de criar um ambiente
favorável para a continuidade de suas atividades.
De acordo com Sell (1995), as condições de trabalho englobam tudo o que
influencia o próprio trabalho. Isto inclui: o posto de trabalho, o ambiente de trabalho, os
meios de trabalho, a tarefa, a jornada de trabalho, a organização do trabalho,
alimentação, transporte, as relações entre as pessoas e as relações entre produção e
salário, entre outros.
Portanto, quando se fala em boas condições de trabalho, se quer dizer, mais
especificamente:
 meios de produção adequados às pessoas, o que significa o projeto ergonômico dos
equipamentos, dos veículos, das ferramentas e dos dispositivos auxiliares usados no
trabalho, postos de trabalho ergonomicamente projetados (o que inclui bancadas,

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Capítulo 2. A Engenharia de Segurança no contexto Capital-Trabalho 23

informações e ferramentas) de modo a garantir boa postura, boa visibilidade, bom


alcance por parte do trabalhador;
 objetos de trabalho, materiais e insumos que sejam inócuos às pessoas que com
eles entram em contato direto; ou ainda evitar a possibilidade desse contato;
 controle sobre fatores ambientais adversos, como por exemplo iluminação,
temperatura, ruído, vibrações, renovação de ar, partículas tóxicas, poeiras, gases;
 postos de trabalho, meios de produção, objetos de trabalho sem condições perigosas
mecânicas, físicas, químicas ou outras, isto é, sem partes móveis expostas, sem
ferramentas cortantes desprotegidas, sem emissão de gases, vapores, poeiras etc.;
 organização do trabalho que garanta a cada pessoa uma tarefa com conteúdo
adequado às suas capacidades físicas, compatíveis com as dimensões cognitiva e
emocional;
 tarefa que exija uma captação, tratamento e saída de informações em um nível
adequado para o trabalhador;
 formação de competências adequadas para que os funcionários possam dar
respostas adequadas às melhores práticas de trabalho. Faz-se necessário ensinar o
que fazer, como fazer e sobretudo, porque fazer daquela maneira. As justificativas
são devidas não só pelos aspectos de produção, mas também em função da
segurança das pessoas e das instalações;
 regime de turnos de trabalho que comprometa ao mínimo a saúde do trabalhador,
bem como o seu convívio familiar e social;
 quando necessário, um regime de pausas que possibilite a recuperação das funções
fisiológicas, psíquicas e mentais para, em longo prazo, não comprometer a saúde do
trabalhador;
 sistema de remuneração de acordo com as solicitações físicas, psíquicas e mentais
do trabalhador em seu sistema de trabalho, considerando também sua qualificação
profissional;
 clima social sem atritos, bom relacionamento com colegas, superiores e subalternos;
possibilidade de contato com colegas durante a jornada de trabalho;
 supervisão do trabalho que possibilite mecanismos de feedback;
 avaliação de desempenho e consequente remuneração e promoções no trabalho,
baseadas não somente no ritmo da produção ou no número de peças produzidas,
mas que contemplem aspectos qualitativos e de criatividade do trabalhador.

A própria norma regulamentadora NR-17 (Ergonomia) trata dessa questão de


organização do trabalho em seu item 17.6, estabelecendo que:

“17.6.1 - A organização do trabalho deve ser adequada às


características psicofisiológicas dos trabalhadores e à
natureza do trabalho a ser executado.

17.6.2 - A organização do trabalho, para efeito desta NR, deve


levar em consideração, no mínimo:
a) as normas de produção;
b) o modo operatório;
c) a exigência de tempo;
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Capítulo 2. A Engenharia de Segurança no contexto Capital-Trabalho 24

d) a determinação do conteúdo de tempo;


e) o ritmo de trabalho;
f) o conteúdo das tarefas.

17.6.3. Nas atividades que exijam sobrecarga muscular


estática ou dinâmica do pescoço, ombros, dorso e membros
superiores e inferiores, e a partir da análise ergonômica do
trabalho, deve ser observado o seguinte:
a) todo e qualquer sistema de avaliação de desempenho para
efeito de remuneração e vantagens de qualquer espécie deve
levar em consideração as repercussões sobre a saúde dos
trabalhadores;
b) devem ser incluídas pausas para descanso;
c) quando do retorno do trabalho, após qualquer tipo de
afastamento igual ou superior a 15 (quinze) dias, a exigência
de produção deverá permitir um retorno gradativo aos níveis
de produção vigentes na época anterior ao afastamento.

17.6.4. Nas atividades de processamento eletrônico de dados,


deve-se, salvo o disposto em convenções e acordos coletivos
de trabalho, observar o seguinte:
a) o empregador não deve promover qualquer sistema de
avaliação dos trabalhadores envolvidos nas atividades de
digitação, baseado no número individual de toques sobre o
teclado, inclusive o automatizado, para efeito de remuneração
e vantagens de qualquer espécie;
b) o número máximo de toques reais exigidos pelo
empregador não deve ser superior a 8.000 por hora
trabalhada, sendo considerado toque real, para efeito desta
NR, cada movimento de pressão sobre o teclado;
c) o tempo efetivo de trabalho de entrada de dados não deve
exceder o limite máximo de 5 (cinco) horas, sendo que, no
período de tempo restante da jornada, o trabalhador poderá
exercer outras atividades, observado o disposto no art. 468 da
Consolidação das Leis do Trabalho, desde que não exijam
movimentos repetitivos, nem esforço visual;
d) nas atividades de entrada de dados deve haver, no mínimo,
uma pausa de 10 minutos para cada 50 minutos trabalhados,
não deduzidos da jornada normal de trabalho;
e) quando do retorno ao trabalho, após qualquer tipo de
afastamento igual ou superior a 15 (quinze) dias, a exigência
de produção em relação ao número de toques deverá ser
iniciado em níveis inferiores do máximo estabelecido na alínea
"b" e ser ampliada progressivamente.

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Capítulo 2. A Engenharia de Segurança no contexto Capital-Trabalho 25

Considerando essa direção de fazer uma boa gestão organizacional, levando em


conta todos os aspectos e as necessidades já apresentadas, principalmente no que se
refere às boas condições de trabalho, o diretor Robert J. Nertley, da área de tecnologia
da informação da Lemley International Inc. (empresa que atua principalmente na
prestação de serviços de gerenciamento da qualidade total e gerenciamento de projetos),
desenvolveu uma ferramenta chamada “Roda de Nertley”.
Essa roda é uma representação gráfica dos elementos que precisam estar
presentes para assegurar um resultado desejado, como por exemplo, uma “produção
segura”, conforme ilustra a Figura 3 a seguir.

Figura 3: Roda de Nertley


Fonte: NSW Arts – Risk Management Guide

A parte chamada de “ambiente de trabalho controlado”, representado pelo lado


externo da roda, está diretamente relacionada aos agentes de que trata a NR-15
(Atividades e operações insalubres) em seus diversos anexos (ruído, radiação ionizante,
radiação não ionizante, vibrações, frio, umidade, agentes químicos, poeiras minerais,
agentes biológicos, etc.). Em outras palavras, é a preocupação com a higiene
ocupacional.
Na parte interior da roda tem-se:
 pessoas competentes: engloba toda a preocupação com treinamento, capacitação e a
questão do comportamento das pessoas e seus diferentes tipos de erros humanos,
que será discutido em item específico dessa disciplina.
 equipamento adequado à finalidade: engloba o que pode ser chamado de engenharia
de fatores humanos, ou seja, uma preocupação voltada aos equipamentos e sua
operabilidade, de forma que estejam adaptados aos trabalhadores que irão operá-los
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Capítulo 2. A Engenharia de Segurança no contexto Capital-Trabalho 26

e que seus comandos não induzam o operador a cometer erros (apertando, por
exemplo, um botão errado, ou movendo outra alavanca que não aquela que deveria
ser movida para aquele movimento específico da máquina).
 práticas de trabalho seguras: engloba a documentação e os procedimentos
operacionais, de maneira que sejam didáticos, que seu conteúdo seja de fácil
entendimento e que sejam, de fato, usados pelos funcionários. Procedimento bonito,
bem escrito, mas que nunca é usado e/ou consultado, não tem valor nenhum!

Segundo Nertley, quando esses quatro elementos estiverem bem trabalhados e


ajustados a uma boa gestão organizacional, a consequência natural é obter o resultado
desejado, ou seja, o centro da roda, a “produção segura”.

2.2 DIFICULDADES NA APLICAÇÃO DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO DO


TRABALHO

Qualquer proposta de reorganização do trabalho enfrenta várias dificuldades. A


primeira delas é a desconfiança dos próprios trabalhadores e dos sindicatos. É quase
certo que os trabalhadores irão resistir a qualquer proposta de mudança na organização
do trabalho que possa provocar a percepção de um desequilíbrio desfavorável, ainda que
essa proposta signifique ou ofereça a perspectiva de uma situação mais favorável quanto
ao conteúdo intrínseco das tarefas que eles realizam.
Essas manifestações de resistência à mudança têm se acentuado à medida que
as aspirações dos trabalhadores têm mudado ao longo dos anos, em razão de maior
acesso à informação, maior democratização do país com liberdade de organização
sindical e maior conscientização dos trabalhadores de que poderiam executar suas
atividades de forma diferente e mais interessante.
Segundo Senge (2009), os líderes que tentam mudar a organização
frequentemente se surpreendem ao se verem aprisionados em processos de equilíbrio.
Para eles, é como se seus esforços enfrentassem uma súbita resistência que parece vir
do nada. Na verdade, a resistência é uma resposta do sistema, na tentativa de manter
uma meta implícita. Enquanto essa meta não for reconhecida, os esforços de mudança
estarão condenados ao fracasso.
Sempre que existe resistência à mudança, com certeza existe um ou mais
processos ocultos em equilíbrio. A resistência à mudança quase sempre surge de
ameaças às normas e formas tradicionais de fazer as coisas. Essas normas estão
associadas aos relacionamentos de poder estabelecidos. Uma norma é arraigada porque
a distribuição de autoridade e controle é arraigada. Assim, em vez de tentar
insistentemente vencer a resistência à mudança, líderes habilidosos identificam a fonte
de resistência. Concentram-se diretamente nas normas implícitas e nos relacionamentos
de poder associados a essas normas.
Diante desse cenário, fica evidente que a falta de adaptação às crescentes
ameaças à sobrevivência aparece com tanta frequência nos estudos sistêmicos dos
fracassos das empresas que está dando origem à parábola do “sapo escaldado”.
Se um sapo for colocado em uma panela de água fervendo, ele tentará pular para
fora da panela imediatamente. Mas, se esse mesmo sapo for colocado em uma panela
com água à temperatura ambiente, ele permanecerá dentro da panela. Mesmo que se
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coloque a panela no fogo e aumente gradativamente a temperatura, o sapo não se


mexerá.
À medida que a temperatura for aumentando ainda mais, o sapo ficará cada vez
mais tonto, até que não será mais capaz de sair da panela. Embora nada o impeça de
pular para fora, ele continuará na panela, até ser escaldado. Por quê? Porque, nos
sapos, o mecanismo interno que detecta as ameaças à sobrevivência é regulado para
identificar mudanças bruscas no meio ambiente e não mudanças lentas e graduais.
Nesse sentido, as organizações precisam aprender a identificar oportunidades de
mudanças lentas e graduais, reduzindo o ritmo frenético. E para atingir esse objetivo,
uma organização precisa aprender.
Na cultura ocidental, a palavra que descreve com maior precisão o que acontece
em uma organização que aprende não foi muito usada no último século. Trata-se de uma
palavra que é empregada há algumas décadas: metanóia. Essa palavra significa
“mudança de mentalidade”.
Entender o sentido de “metanóia” é entender o significado de aprendizagem, pois
esta envolve o movimento da mente. Através da aprendizagem, nos recriamos. Através
da aprendizagem, tornamo-nos capazes de fazer algo que nunca fomos capazes de
fazer. Através da aprendizagem, percebemos novamente o mundo e nossa relação com
ele. Através da aprendizagem, ampliamos nossa capacidade de criar.
Em número crescente de casos, as empresas têm reconhecido essa importância
da aprendizagem através dos impactos negativos sobre a saúde e segurança dos
trabalhadores, principalmente nas formas tradicionais de organização do trabalho.
Um dos exemplos associados diretamente a esses impactos negativos é uma
questão que vem sendo bastante discutida, sobre o trabalho em turnos. Os problemas
associados com o trabalho em turnos podem ser classificados em três grandes áreas: 1)
quebra de processos fisiológicos que incluem o ritmo circadiano; 2) enfraquecimento da
saúde física e do bem estar psicológico; 3) alterações na vida social e familiar.
Empresas que operam em regime de três turnos possuem proporcionalmente
mais registros de acidentes do que as empresas que utilizam dois turnos ou mesmo o
turno diurno apenas. Além das patologias relacionadas ao trabalho noturno, existe a
relação do desempenho noturno com erros e acidentes. No turno da noite ocorrem mais
acidentes e de maior proporção, como no caso dos acidentes nucleares de Three Miles
Island (ocorrido em 1979 às 4h), Chernobyl (ocorrido em 1986 às 01h25), e o acidente
químico de Bhopal (ocorrido em 1984 às 0h57).
Desta forma, características ou estruturas da organização do trabalho afetam em
larga escala a vida dos trabalhadores, podendo resultar em doenças físicas, psicológicas
e sociais, bem como diversos tipos de alterações nas funções do organismo.
Outro exemplo relacionado aos impactos negativos é o dos modelos de
organização do trabalho adotados no segmento de bancos, que têm trazido sérias
consequências à saúde e à segurança dos bancários. “O setor é, comprovadamente, um
dos que mais lucram. Os ganhos de produtividade são extraordinários. Em contrapartida,
a saúde do trabalhador não é vista como investimento e sim como custo, a fundo
perdido”, observa o secretário de saúde do trabalhador da Confederação Nacional dos
Trabalhadores do Ramo Financeiro (Contraf), Plínio Galvão (na época dessa declaração).
A partir dos anos 90, os bancos brasileiros iniciaram um grande processo de automação.
No entanto, as mudanças que trouxeram a informatização do setor – o que em um

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primeiro momento simbolizaria o progresso – não serviram para tornar os postos de


trabalho menos penosos. Ainda segundo Plínio, “ao mesmo tempo em que investiam em
tecnologia, aplicavam novas práticas de reestruturação produtiva e reengenharia. Como
resultado dessas políticas, houve uma redução drástica dos postos de trabalho. Para se
ter uma ideia, no final da década de 80 o número de bancários no Brasil era próximo a
800 mil. Hoje gira em torno de pouco mais de 450 mil. Nesse mesmo período, houve
também a intensificação da terceirização, tornando precárias as condições de trabalho
nessa atividade”.
Maria Maeno, médica e pesquisadora da Fundacentro (na época dessa
declaração), diz que “a organização do trabalho tem sido equivocadamente concebida a
partir da valorização do alcance de metas. A performance de cada funcionário é
acompanhada de perto pelos superiores. As formas com que a gestão e o gerenciamento
são exercidas pressionam, humilham, estimulam a competitividade e induzem ao
isolamento”.
Os fatos tidos como principais causadores das lesões são os móveis e
equipamentos inadequados, as longas jornadas de trabalho, a ausência de pausas, o
ritmo intenso, a falta de controle sobre os processos e a pressão por produtividade. De
acordo com Paulo Antonio Barros Oliveira, coordenador da Comissão Nacional de
Ergonomia (CNE) e auditor fiscal (na época dessa declaração): “Existe um ritmo de
trabalho em desconformidade com a fisiologia humana. Hoje, no setor bancário, todos os
empregados acabam por fazer a mesma coisa: vender. Eles vendem contas bancárias,
cartões de crédito, empréstimos, seguros, etc. Cumprem metas e mais metas. Têm toda
a sua vida profissional ligada a cumprir as determinações da diretoria superior dos
bancos. Assim, o bancário está sempre submetido a rígidos controles. Sua produtividade
é monitorada diariamente”.
Nesse sentido, foi constatada que a fragmentação das relações sócio
profissionais, o isolamento causado por modelos de premiações internas como a do
“digitador do mês”, as metas que atropelam a ética do trabalhador, o ritmo intenso de
trabalho e a banalização do sofrimento próprio e alheio são fatores de risco que levam a
um quadro de desestabilidade emocional e psicológica. Essas novas doenças têm
atingido principalmente os mais jovens no trabalho bancário. Provavelmente elas estão
relacionadas às novas formas de organização do trabalho, na qual o bancário tem
características de vendedor. A pressão pelo cumprimento de metas está cada vez maior
e os laços entre os trabalhadores, cada vez mais fragilizados. Isso é um “prato cheio”
para o surgimento das doenças mentais e comportamentais.
Para Walcir Previtale Bruno, secretário de saúde e condições do trabalho do
sindicato dos bancários de São Paulo, Osasco e região (na época dessa declaração): “A
segurança e a saúde do trabalho nos bancos é muito ruim. Basta observar o número de
adoecimentos”. Justamente por conta da alta prevalência de acidentes do trabalho no
setor, a previdência social reajustou, em 2007, o grau de risco dos bancos de 1% (risco
leve) para 3% (risco grave), para a contribuição do SAT (Seguro Acidente do Trabalho)”,
chamado atualmente não mais de SAT, mas de RAT (Risco Ambiental do Trabalho).
Além do setor bancário, o trabalho dos cortadores de cana também pode ser
usado como exemplo dos impactos negativos na saúde do trabalhador. De acordo com
Moraes (2010), uma pesquisa feita pela socióloga mostra que para uma produção mínima
exigida de 10 toneladas de cana por dia, os trabalhadores precisam aplicar 9700 golpes
de podão, andar 8 km e tomar cerca de 8 a 10 litros de água. A consequência é a

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exaustão e o desequilíbrio hidroeletrolítico do organismo, contribuindo para a ocorrência


de arritmias cardíacas, infarto, acidentes vasculares cerebrais e morte súbita.
Somado aos cortadores de cana, os motoristas de ônibus também enfrentam seus
desafios em relação à organização do trabalho. Segundo Ênio Antonio da Silva (técnico
de segurança do trabalho), há uma preocupação em relação à atividade de motorista de
ônibus, que com a eliminação da função de cobrador, precisa cobrar a passagem,
conferir o pagamento e calcular o troco a ser entregue ao passageiro, tudo ao mesmo
tempo em que dirige. Na opinião de Leonídio Ribeiro (engenheiro de segurança), ele
próprio realizou uma pesquisa durante 15 dias enquanto viajou em vários tipos de ônibus,
dias de semana e horários alternados.
O resultado dessa pesquisa comprovou, na prática, que o sistema de catraca
eletrônica realmente modifica a organização do trabalho; a ausência do cobrador
minimizará a direção defensiva do motorista, agravando o seu estado de saúde, afetando
a segurança do usuário, do pedestre e de outros; a diversidade de modalidades de
pagamentos das passagens (vale transporte, bilhete eletrônico, dinheiro em notas e/ou
moedas) também adiciona dificuldades operacionais relacionadas à catraca eletrônica.
De acordo com Couto (2010), a busca obsessiva por produtividade e números
talvez possa estar ocasionando uma alta carga mental sobre os trabalhadores. Segundo
ele, essa questão da carga mental é consequência de exigências da tarefa (atenção
prolongada, processamento de informações, responsabilidades, padrões temporais e de
duração da jornada, conteúdo da tarefa e condições perigosas associadas), mas também
pode ser consequência de condições físicas do ambiente de trabalho (iluminação,
condições climáticas, ruídos e odores). Pode ser ainda proveniente de fatores sociais e
organizacionais (tipo de empresa, clima organizacional, fatores do grupo, liderança,
conflitos e contatos sociais) e por último, pode ser originada por fatores externos
(demanda social, padrões culturais e situação econômica).
Desta forma, é possível então que habilidades, qualificação, conhecimento e
experiência, condições gerais de saúde, condição física, idade e estado nutricional
influenciem em um grau de estresse maior ou menor. Isso significa que diante da mesma
situação de carga mental, as reações podem ser bastante distintas, desde o estresse, o
adoecimento e a estafa.
Segundo uma pesquisa realizada pela ISMA (International Stress Management
Association – associação internacional de gerenciamento do estresse), cerca de 30% da
população brasileira economicamente ativa sofre de burnout, doença considerada como o
estágio mais avançado do estresse. Desses, 94% se sentem incapacitados para
trabalhar, 89% comparecem ao trabalho, mas não conseguem realizar as tarefas
propostas e 47% alegam sofrer de depressão. Esses profissionais compreendem uma
faixa etária entre 25 e 60 anos.
Esses números da pesquisa mostram que o assunto “estresse” ou simplesmente
fadiga, deve ser considerado como de importância relevante na gestão organizacional e
na organização do trabalho, mesmo porque a falha humana está relacionada a vários
fatores e a fadiga é um deles.
A fadiga contribui para que o trabalhador perca a habilidade momentânea para
interromper a cadeia de eventos de um acidente, transformando algo que poderia ser
apenas um pequeno desvio em um acidente, muitas vezes de grandes proporções.
Muitos acidentes industriais foram causados por falta de entendimento sobre o
que estava ocorrendo, provocado em algumas situações por falta de treinamento e, em

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outras, devido à dificuldade em responder às mudanças ocorridas no ambiente,


julgamento deficiente ou ainda, raciocínios falhos.
Todavia, ocorrem situações em que o trabalhador está comprovadamente
treinado, porém comete erros que causam acidentes graves. Nesses casos, a fadiga é a
causa principal dos acidentes, pois reduz temporariamente a habilidade mental e física do
trabalhador tornando ineficazes os seus conhecimentos obtidos nos treinamentos.
Fadiga é a diminuição da capacidade física e mental causada pelo esforço físico,
mental, emocional e/ou deficiência de sono, que pode reduzir severamente o tempo de
reação, memória de curto prazo e coordenação do trabalhador. O trabalhador fatigado
está propenso a errar mais e, por isso, poderá causar perdas materiais ou pessoais. Além
dessas perdas, doenças também podem ocorrer se a fadiga persistir, tais como:
distúrbios gastrointestinais, estresse, doenças mentais e cardiovasculares, etc.
As causas da fadiga podem ser originadas por características do trabalho e/ou da
vida do trabalhador fora do trabalho. Algumas causas de fadiga ocupacional podem estar
ligadas a fatores relacionados ao turno de trabalho: trabalhos noturnos, incluindo o
número consecutivo de turnos noturnos (conforme já mencionado anteriormente); longas
horas de trabalho em turno normal ou devido às chamadas horas extras; poucas horas de
descanso entre turnos de trabalho.
A fadiga também pode estar associada às tarefas realizadas, como trabalhos
monótonos ou repetitivos, excesso de esforço físico e mental, além da realização de
tarefas complexas, tanto físicas quanto mentais.
Em se tratando de características relacionadas ao ambiente, tem-se as seguintes
causas de fadiga: tempo de deslocamento para o local de trabalho, estresse, condições
adversas de trabalho, tais como ruído, vibração, temperaturas extremas. As causas da
fadiga que não são relacionadas ao trabalho podem ser interrupções do sono ou estresse
causados por problemas pessoais ou familiares, distúrbios do sono, abuso de álcool e
drogas, atividades intensas fora do trabalho, como uma segunda atividade profissional,
aulas noturnas etc.
Dado o cuidado que as organizações devem ter com a fadiga em função das
inúmeras consequências que ela pode provocar, algumas empresas estão investindo em
equipamentos para detectar o estágio de fadiga de seus funcionários em tarefas
específicas.
Embaixo da aba externa de um boné vermelho de beisebol, existe uma tecnologia
de última geração que lê os padrões das ondas cerebrais e calcula se quem está usando
o boné apresenta sinais de fadiga. Desenvolvido pelo centro de pesquisa em mineração
sediado em Brisbane, o chamado “Smart Cap” (boné inteligente) foi colocado em uso nas
minas de carvão da empresa Anglo American. Esse boné não previne a fadiga, mas
quando um nível considerado perigoso é alcançado, ele transmite a informação por
Bluetooth para um monitor na cabine, que alerta o motorista e sugere uma parada para
descanso. Durante a fase de testes, os operadores estiveram muito confiantes em
relação a essa nova tecnologia, particularmente devido à simplicidade da ferramenta.
Além disso, ficaram muito bem impressionados ao ver que o boné de beisebol é leve e
não apresenta incômodo ao usar.
Como se pode ver, as empresas de modo geral têm buscado alternativas de
organização do trabalho, visando principalmente tornarem-se mais produtivas, estimular e
fazer com que os trabalhadores identifiquem-se com as tarefas que têm de executar.
Os trabalhadores, por outro lado, estão discutindo cada vez mais os aspectos que
envolvem a organização do trabalho, preocupados não somente em obter ganhos
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financeiros em razão da maior produtividade conseguida, mas principalmente em


encontrar alternativas que proporcionem melhores condições de trabalho.
De acordo com Fleury (1987), não existe receita universal sobre como se efetuar
a reestruturação ou a definição de um modelo de organização do trabalho que assegure
resultados positivos. Na verdade, sua concepção apresenta-se como um desafio
permanente para as empresas, que buscam nas interações dinâmicas das condições
políticas, econômicas, socioculturais e tecnológicas de cada país os elementos
essenciais para a sua compreensão. Do ponto de vista dos cargos gerenciais, temem
perder espaço e poder dentro do processo produtivo.
Segundo Liker e Meier (2008), na maioria das organizações o entendimento sobre
o trabalho é muito superficial e uma grande parcela de incerteza existe em relação a seus
elementos críticos. As pessoas precisam descobrir muitas coisas sozinhas, com esforços
louváveis para a geração de bons resultados. A experiência mostra que na falta de
informações válidas, as pessoas encontram alguma maneira de realizar o trabalho.
A falta de um entendimento detalhado do método de trabalho leva à confusão e
frustração dos funcionários (e líderes), que passam longos períodos de tempo
combatendo os problemas resultantes. A chave para essa questão é a definição
cuidadosa de padrões para os aspectos mais importantes e comuns do trabalho, o que
permite às pessoas executar o trabalho sem ter de descobrir, sozinhas, como se faz.
Sendo assim, os funcionários ficam livres para concentrar suas energias em atividades
mais intuitivas, como a identificação e a solução de problemas.
Porém, um exame mais detalhado pode revelar que a decisão de executar o
trabalho de certa maneira está baseada em algumas “lendas”, que muitas vezes se
espalham como vírus. Se as pessoas forem pressionadas a definir o que é fundamental
em uma operação, as respostas provavelmente serão: “acho que este é o jeito correto”;
“fui ensinado desse jeito”. De fato, são poucas as pessoas que verdadeiramente sabem o
que aconteceria se as tarefas não fossem desempenhadas do modo específico ou se os
métodos fossem alterados.
Todos nós já ouvimos algumas coisas que são feitas de certa maneira, porque
esta é a maneira como sempre foram feitas. É possível que, há muito tempo, alguém
disse a alguém que certas coisas tinham de ser feitas de um modo específico, porque foi
desse modo que essas coisas foram ensinadas ou porque foi desse modo que esse
alguém descobriu sozinho como essas coisas tinham de ser feitas. Isso pode ser
chamado de “lenda”. Essa situação pode ser representada com um diálogo típico,
mostrado a seguir:

“(...)
- Por que você faz isso desse jeito?
- Porque é importante. Se você não fizer isso assim, vai ter problemas.
- Mesmo? Que tipo de problemas?
- Bem, problemas de qualidade.
- Qual seria o problema de qualidade? Você confirmou se pode mesmo ocorrer?
- Não tenho certeza absoluta, mas pode perguntar ao supervisor.
- Você não sabe o que aconteceria se você alterasse o método?
- Não, na verdade não, mas alguém me disse para fazer somente desse modo”.

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Na tentativa de ajudar as organizações, Perrow (1967) apresentou uma estrutura


para a organização do trabalho em um artigo acadêmico. Ele identifica dois fatores que
podem auxiliar a organizar e classificar diferentes atividades:

 Variedade da tarefa
 Análise da tarefa

Da perspectiva do desenvolvimento de habilidades, é possível defini-las como o


número de diferentes tipos de habilidades necessárias para a execução do trabalho
(variedade de tarefas). Também é possível explicar se a atividade pode ser dividida em
etapas padronizadas, tal como uma receita de bolo, que pode ser facilmente ensinada
(análise de tarefas). Cada uma delas é detalhada a seguir:

Variedade de tarefas: quantos tipos diferentes de tarefas são exigidos pela atividade? Os
trabalhadores passam a maior parte de seu tempo desempenhando os mesmos tipos de
tarefas ou eles se deslocam entre tarefas diferentes? A questão não se resume
simplesmente em ter um grande número de tarefas, mas em ter uma variedade de tarefas
que exigem diferentes tipos de habilidades. A fixação de um parafuso e a inserção de
uma mola podem ser consideradas tarefas semelhantes, mas a entrada de dados em um
sistema de computador para gerar um desenho e uma reunião de marketing para
entender quais as exigências para o produto são tarefas muito distintas.

Análise de tarefas: em que grau a atividade pode ser desmembrada em um conjunto de


tarefas específicas que podem ser ensinadas com facilidade? Somos capazes de
especificar qual o conteúdo e a sequência de cada tarefa, de forma a possibilitar sua
padronização? A distinção entre o conhecimento e o know-how adquirido constitui uma
maneira alternativa de pensar sobre a análise de tarefas. Aquelas que não podem ser
analisadas são “intuitivas” e baseiam-se no know-how adquirido, além de não serem
facilmente explicadas.

A variedade de tarefas serve para indicar o grau de capacitação do trabalhador.


Se uma função exige a execução de uma variedade grande de tarefas, significa que o
trabalhador deve ser mais especializado, ter conhecimentos diferentes em diferentes
áreas, entender de diferentes assuntos. Um gerente de segurança do trabalho, por
exemplo, tem que entender um pouco de:
 gestão de pessoas (comportamento humano, tipos de erros humanos etc., associados
à área de "psicologia")
 gerenciamento de risco (aspectos técnicos da segurança do trabalho, associados à
área de "engenharia")
 custos dos acidentes (aspectos financeiros, associados à "finanças", "contabilidade")
 motivação e liderança de equipes (associados à área de "recursos humanos")
 vendas de ideias e campanhas de segurança (associados às áreas de
"comunicação", "marketing")

Essa diversidade de conhecimento e capacitação representa a variedade de


tarefas em uma mesma função.

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Capítulo 2. A Engenharia de Segurança no contexto Capital-Trabalho 33

Já a análise de tarefas analisa em quantas partes uma determinada tarefa pode


ser decomposta. Quanto maior a quantidade de partes, mais complexa é considerada a
tarefa, e portanto mais dedicação a treinamento e capacitação deve ser considerada. Da
mesma maneira, mais difícil será substituir um operador, porque para colocar outro em
seu lugar, levará mais tempo até que consiga aprender todas as partes que compõem
aquela tarefa. Uma coisa é passar um turno inteiro de trabalho apenas apertando
parafusos (uma tarefa extremamente simples e facilmente aprendida); outra coisa é
passar um turno inteiro para montar o motor de um veículo (uma tarefa composta de
múltiplos passos e que requer tempo para ser dominada por inteiro).
Não é o propósito desse capítulo tratar em detalhes a teoria de projeto
organizacional desenvolvido por Charles Perrow, mas apenas prover uma noção sobre
organização do trabalho. Diferentes empresas podem fazer uso desse modelo para
reavaliar suas condições de trabalho ou mesmo como forma de referência para
identificarem necessidades específicas de treinamento e capacitação, assunto que será
tratado com mais detalhes no capítulo 5.

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Capítulo 2. A Engenharia de Segurança no contexto Capital-Trabalho 34

2.3 TESTES

1. Uma organização pode ser expressa como:


a) Uma sociedade anônima composta por acionistas que têm um objetivo comum.
b) Uma empresa limitada cujo objeto social pode ser extremamente amplo, em função
das atividades que ela desenvolve.
c) O resultado ou o produto de como as pessoas pensam e interagem entre si a fim de
viabilizar objetivos comuns.
d) Uma combinação de esforços coletivos e de seus acionistas, que objetivam uma meta
pré-definida.
e) Uma combinação de recursos financeiros, humanos, de infra-estrutura, saneamento,
saúde, ambiente de trabalho controlado e segurança plena de seus colaboradores.

Feedback: item 2.1 - “De acordo com Senge (2009), uma organização pode ser
compreendida ...

2. Quais os dois modelos de produção que têm destaque quando se trata da organização
do trabalho?
a) Modelo fordista e modelo toyotista.
b) Modelo taylorista e modelo de produção em massa.
c) Modelo de alto desempenho e modelo de produção enxuta.
d) Modelo de Henrich e modelo de Fletcher.
e) Modelo de Maslow e modelo de produção em linha.

Feedback: quadro 2.1 - “Quais os dois modelos de produção que têm destaque ...

3. Qual pode ser considerada como a principal novidade do modelo fordista?


a) Criação do modelo conceitual de comportamento humano.
b) Definição de métricas temporais de segurança e produtividade.
c) Medição do desempenho humano, através do número de desvios corrigidos na linha
de montagem.
d) Introdução do processo educacional de base, como fator chave de desenvolvimento
profissional.
e) Introdução da linha de montagem em movimento contínuo.

Feedback: item 2.1 - “Talvez a principal novidade do modelo fordista...

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Capítulo 3. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte I) 35

CAPÍTULO 3: IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SST (PARTE I)

OBJETIVOS DO ESTUDO
 Prover uma visão macro do conceito de gestão de segurança e saúde no trabalho;
 Entender os principais elementos que compõem um processo de gestão.

Ao término deste capítulo você deverá estar apto a:


 Visualizar que a cultura organizacional é um elemento essencial em um sistema de
gestão;
 Ter conhecimento sobre o que se faz necessário para o cumprimento dos requisitos
4.1 e 4.2 da norma OHSAS 18001:2007.

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Capítulo 3. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte I) 36

3.1 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA SEGURANÇA NO TRABALHO

As empresas organizadas como sistema produtivo, concebidas para proporcionar


benefícios econômicos por meio da alocação de recursos (capital, trabalho e tecnologia),
vêm sofrendo modificações consideráveis na forma como o trabalho é organizado.
Enquanto a consciência social e a ética dizem que os acidentes e as doenças
relacionadas com o trabalho são inaceitáveis, a racionalidade econômica diz que estes
problemas são inerentes às atividades industriais e que poderiam ser adequadamente
controlados mediante o gerenciamento efetivo das condições perigosas presentes nos
locais de trabalho.
Mas o que é considerado um gerenciamento efetivo? Qual seria o desempenho de
um sistema de gestão que pudesse satisfazer tanto o ponto de vista ético e de
responsabilidade social esperado pelas partes interessadas, quanto a racionalidade
econômica necessária para manter as organizações em funcionamento?
O avanço na melhoria das condições de trabalho depende, de um lado, da
competência necessária para a gestão das condições perigosas presentes nos locais de
trabalho e, de outro, de relações de trabalho mais democráticas que possibilitem aos
trabalhadores participarem, discutirem e interferirem na gestão do processo produtivo na
medida exata para que essa gestão possa ter o desempenho desejado por todas as
partes interessadas.
É neste contexto de crescente complexidade organizacional e turbulências
econômicas, que se discute a importância do sistema de gestão para a saúde e
segurança no trabalho e a conveniência ou não de adotá-lo como instrumento
estratégico.
Os acidentes de Seveso (1976), Bhopal (1986), Chernobyl (1986), Piper Alpha
(1988) e outros despertaram nas organizações as necessidades para o aprimoramento
do gerenciamento dos riscos, principalmente em razão dos resultados das investigações
desses acidentes apontarem as questões organizacionais como responsáveis por essas
ocorrências.
Esses grandes acidentes (*) fizeram com que houvesse uma crescente pressão para
que as organizações dessem maior transparência às suas ações, demonstrando às
partes interessadas que elas atuavam em um contexto onde as questões éticas e de
responsabilidade social eram cada vez mais valorizadas.
Na arena internacional, a ISO iniciou, em 1996, tentativas para implantar uma
norma especifica para o sistema de gestão da saúde e segurança no trabalho que
estivesse em harmonia com a série ISO 9000 (gestão da qualidade) e ISO 14000 (gestão
ambiental). A proposta, porém, não prosperou. O assunto foi retomado em 1999, a partir
de uma proposta feita pela British Standard Institution (BSI) à ISO, contudo a ideia foi
novamente recusada em votação feita entre os países membros.

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(*) A convenção 174 da OIT (Prevenção de acidentes industriais maiores) define “acidente maior” como: “todo
evento subitâneo, como emissão, incêndio ou explosão de grande magnitude, no curso de uma atividade em
instalação sujeita a riscos de acidentes maiores, envolvendo uma ou mais substâncias perigosas e que
implica grave perigo, imediato ou retardado, para os trabalhadores, a população ou o meio ambiente.”

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Capítulo 3. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte I) 37

Apenas a título de curiosidade, a ISO foi criada em 1947 em Genebra (Suíça) e foi
constituída como uma organização privada sem fins lucrativos, cujo objetivo era publicar
normas internacionais associadas a sistemas de gestão. A ABNT (Associação Brasileira
de Normas Técnicas) é um de seus membros fundadores.
Embora se acredite que a expressão “ISO” seja um acrônimo de International
Standard Organization, na realidade ela originou-se da palavra grega “isos”, que significa
igualdade. Evita-se, com isso, que a organização possua diferentes acrônimos em
diferentes idiomas, já que em inglês a sigla seria IOS (International Organization for
Standardization); em francês seria OIN (Organisation Internationale de Normalisation) e
assim por diante. Dessa maneira, a escolha da sigla ISO reflete seu objetivo, que é a
igualdade (padronização em diferentes culturas).
Essa necessidade de criação e publicação de uma norma de SST se tornou uma
questão fundamental de debate e acordou-se que, com a sua estrutura tripartite e sua
responsabilidade no estabelecimento de normas, a OIT era a entidade mais adequada
para desenvolver normas orientadoras de SST em nível internacional.
Ao fim de dois anos de elaboração e de avaliação internacional, a OIT publicou, em
2001, sua proposta de modelo de gestão de segurança e saúde no trabalho denominado
“Guidelines on occupational safety and health management systems”, o qual é compatível
com o que estabelecem as normas sobre sistemas de gestão da ISO.
O acirramento da competição internacional forçou as organizações a buscarem a
certificação de seus sistemas de gestão para a qualidade como forma de se diferenciar
no mercado. A ideia de certificação se ampliou para o sistema de gestão ambiental e de
segurança e saúde no trabalho.
Dado o interesse de muitas empresas nesse processo, a OHSAS (Occupational
Health and Safety Assessment Serie) 18001 (gestão de SST) foi desenvolvida por um
conjunto de organismos internacionais de normalização (Irlanda, Austrália, África do Sul,
Inglaterra) e por algumas empresas certificadoras (BSI, BVQI, DNV, Lloyds etc.)
Oficialmente foi publicada pela British Standard Institution (BSI) em forma de dois guias:
OHSAS 18001:1999 e 18002:2000, ambos de caráter voluntário, o que significa que cabe
à empresa aderir ou não ao(s) seu(s) conteúdo(s), não sendo obrigatório o seu
cumprimento.
Seguindo essa linha de normas certificáveis de sistemas de gestão de SST, a
ABNT publicou, em dezembro de 2010, a primeira versão da ABNT NBR 18801: “Sistema
de gestão da segurança e saúde no trabalho – requisitos”. Nesse documento, consta na
primeira página um texto que especifica: “Válida a partir de 01/12/11”.
Porém, em 22 de novembro de 2011, a própria ABNT divulgou um documento por
meio do qual decidiu adiar o prazo de entrada em vigor da norma para 01/12/14,
afirmando que antes de 2014 as empresas poderão utilizar a NBR 18801 como uma
espécie de guia para a gestão de SST. De acordo com o diretor técnico da ABNT:
“qualquer um pode implantá-la em sua empresa; só não receberá a certificação pelo
INMETRO”.
O quadro a seguir resume a cronologia de publicação dos documentos relacionados
à gestão de SST:

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Capítulo 3. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte I) 38

Nesse cenário de grande complexidade e competitividade em que as organizações


estão inseridas, existem inúmeras empresas esforçando-se para constituírem sistemas
de gestão que as credenciem como empresas de classe mundial ou empresas com uma
gestão voltada para a excelência.
No Brasil, o prêmio da Fundação Nacional da Qualidade (PNQ), na Europa o
prêmio da European Foundation for Qualidade Management (EFQM), nos Estados
Unidos, o prêmio Baldrige National Quality Program, no Japão, o prêmio Deming de
Qualidade, oferecem às empresas a oportunidade de se autoanalisarem e serem
avaliadas por terceiros, dentro de um conjunto de critérios que possam lhes conferir uma
referência quando comparada a uma organização considerada excelente ou de classe
mundial.
Caso essas empresas possam demonstrar de forma transparente que possuem
excelência na gestão de suas atividades, de acordo com critérios extremamente rígidos
estabelecidos pelas entidades responsáveis pelos prêmios, elas poderão receber um
reconhecimento público que lhes conferem maior credibilidade junto às partes
interessadas.
Essa estratégia empresarial se amplia e se fortalece na medida em que as
organizações identificam que a melhoria na gestão da saúde e segurança não somente
agrega valor ético às suas atividades, mas também contribui para avanços no seu
desempenho.

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Capítulo 3. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte I) 39

3.2 INTRODUÇÃO E CONCEITOS DE SISTEMA DE GESTÃO

Sistema de gestão de Segurança e Saúde no Trabalho pode ser definido como um


conjunto de iniciativas da organização, formalizado por meio de política, programas,
estruturas, processos, procedimentos e estratégias com o objetivo de auxiliá-la a buscar
conformidade com as exigências legais, responder de maneira efetiva às demandas das
partes interessadas e dar coerência às suas crenças e valores, a fim de conduzir suas
atividades com ética e responsabilidade social, enfatizando o processo de melhoria
contínua de suas iniciativas.
O objetivo de se implantar um sistema de gestão de segurança e saúde no trabalho
é constituir uma estrutura gerencial que permita às organizações identificar, avaliar e
controlar as condições perigosas existentes nos locais de trabalho, bem como gerenciar
os riscos, para que os mesmos se mantenham dentro de limites aceitáveis pelas partes
interessadas (trabalhadores, empresa, governo etc.). Ao mesmo tempo, espera-se que o
sistema de gestão de SST possa:
 Contribuir para melhorar o desempenho de SST;
 Priorizar ações de SST por meio do gerenciamento de riscos;
 Contribuir para a melhoria do desempenho organizacional por meio de ganhos de
produtividade decorrentes da melhoria contínua nas condições de SST;
 Melhorar as relações de trabalho em razão da promoção da melhoria no
desempenho de SST;
 Facilitar a implantação de procedimentos técnicos e administrativos que auxiliem as
organizações a cumprirem os requisitos legais relativos à SST e estarem em
conformidade com outras normas, guias e procedimentos voluntários aplicáveis no
âmbito das atividades da empresa;
 Demonstrar interna e externamente, via auto declaração ou declaração de
conformidade, que a empresa vem realizando esforços e avanços para
sistematicamente promover a melhoria contínua no desempenho de SST;
 Reduzir a possibilidade de novos passivos trabalhistas nas organizações, eliminando
as situações de trabalho inadequadas passíveis de serem questionadas
judicialmente;
 Responder às demandas das partes interessadas sobre as situações relativas à SST
e ao mesmo tempo, dar coerência à sua própria concepção filosófica e cultural, para
conduzir suas atividades com ética e responsabilidade social.
 Formular uma política e definir objetivos e metas que as conduzam a obterem um
melhor desempenho nas questões relativas a SST;
 Aprimorar o sistema de auditorias;
 Realizar uma análise crítica inicial para identificar o estágio de maturidade em que a
organização se encontra em termos de iniciativas de SST, bem como a natureza das
condições perigosas existentes;
 Definir uma política de SST que assegure o comprometimento e participação de
todas as partes interessadas;
 Realizar um planejamento cuja estratégia permita satisfazer à política definida;
 Assegurar todos os meios para implementar e operar o sistema definido;
 Verificar permanentemente e agir corretivamente sobre o sistema;
 Realizar uma análise crítica gerencial periódica sobre o funcionamento do sistema.
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Capítulo 3. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte I) 40

Três condições essenciais se impõem para que o sistema de gestão de SST tenha
sustentação e possa contribuir para a melhoria contínua do ambiente de trabalho.
Primeiro, a necessidade do compromisso e engajamento da alta administração para
com o sistema. Em geral, isso fica explicitado principalmente durante a fase de
concepção e implantação do modelo de sistema de gestão da segurança e saúde no
trabalho.
Segundo, a organização deve criar as condições necessárias para a efetiva
participação dos trabalhadores e dos gestores, provendo a necessária competência
técnica, autoridade e responsabilidades, para que possam intervir no processo produtivo
quando necessário, para que os compromissos com melhores desempenhos de SST
sejam mantidos. Isso pressupõe a capacidade da organização de incorporar à sua gestão
o aprendizado organizacional decorrente das avaliações críticas feitas periodicamente,
confrontar seus pressupostos e crenças, a fim de ajustá-lo à complexidade dos desafios
que têm que enfrentar para gerenciar seus riscos.
Finalmente a compreensão, a importância e os princípios de SST devem ser
incorporados à cultura organizacional como um conjunto de pressupostos que permitam
ter essas questões como sendo um valor fundamental para dar sustentação ao processo
de melhoria contínua, conforme sugere a Figura 4, apresentada a seguir.

Figura 4: Ciclo PDCA de melhoria contínua.


Fonte: arquivo pessoal.
Observa-se na Figura 4 que a busca pela melhoria contínua no desempenho da
gestão de SST ao longo do tempo é feita mediante o emprego do ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Act), também conhecido como ciclo de melhoria contínua. A história do PDCA
vem da sua introdução no Japão pós- guerra e foi idealizado por Walter Andrew Shewhart
e divulgado por William Edwards Deming, que foi quem efetivamente o aplicou. Seu uso
primeiramente foi direcionado para estatística e métodos de amostragem e depois
começou a ser amplamente utilizado em processos de gestão.

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Capítulo 3. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte I) 41

Quadro 3.1: No que consiste o ciclo PDCA (também conhecido como ciclo de melhoria
contínua ou ciclo de Deming)?

O ciclo PDCA consiste em:

PLANEJAR as atividades;

EXECUTAR as atividades planejadas;

VERIFICAR se as atividades foram executadas conforme o

planejado ou se há desvios que precisam ser corrigidos;

AGIR corretivamente, para corrigir os desvios identificados no

item anterior e assim, incorporar melhorias ao processo.

A velocidade com que as melhorias são alcançadas ao longo do tempo depende do


nível no qual são estabelecidos os novos padrões de desempenho. Estes, por sua vez, a
partir de um dado patamar, ficam condicionados à introdução de novas tecnologias e a
outras contingências organizacionais para proporcionar as melhorias desejadas.
A ideia do ciclo de melhoria contínua consiste em utilizar o processo de
aprendizagem de um ciclo, para aprimorar e ajustar expectativas para o ciclo seguinte.
Essa dinâmica é feita de forma permanente em todas as etapas do processo, sendo
alimentada pelas auditorias e análise crítica que se realizam no sistema.
Ao incorporar o conceito de melhoria contínua, as organizações buscam construir
ações proativas para identificar e resolver os problemas antes que estes possam se
materializar em acidentes que comprometam a saúde e a integridade física dos
trabalhadores.
Nos livros em geral, de onde esse conceito de Deming de melhoria contínua foi
extraído, encontram-se figuras muito similares ao ciclo PDCA. Entretanto, nenhuma delas
menciona a proporcionalidade que deve existir entre os quatro elementos P, D, C e A.
Em função da grande demanda de atividades que temos para fazer, tanto no
trabalho quanto fora dele, há uma tendência a sairmos executando tudo o que aparece
na nossa “caixa de entrada”, para que as tarefas não se acumulem ainda mais. Não
queremos ser “pilhamaníacos” e exatamente com isso em mente, mal acabamos de
receber uma incumbência, já saímos colocando a mão na massa para executá-la (isso
quando o hábito da procrastinação não nos paralisa).
Na ânsia de querer resolver tudo para eliminar mais uma pendência da lista,
acabamos vendo o tal “P” muito mais como Perda (de tempo) do que como
Planejamento. Mas agir assim é ir totalmente contra os preceitos do PDCA. O “P” é de
Parar, Pensar, Ponderar, Permitir uma análise, o que em resumo, nada é mais que
Planejar. Definitivamente, o “P” não é de perda de tempo!
O fato de parar um pouco para planejar pode dar a falsa sensação de perda de
tempo, de devaneios, enquanto que o tempo passa e nenhuma ação concreta é tomada.
Mas planejar é uma ação! Quando se pula a etapa do planejamento, é certo que a

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Capítulo 3. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte I) 42

execução demora muito mais, por conta de todos os imprevistos que surgem e que não
foram discutidos e articulados na fase anterior (de planejamento, que foi eliminada). Ao
trabalhar desse modo, é fácil também admitir que haverá uma série de desvios que
precisarão ser corrigidos, uma vez que tudo foi feito meio que “a toque de caixa”.
Por outro lado, quando se usa bem a fase do “P” e se faz um planejamento
adequado, a execução (D) é mera consequência. Como se deu uma importância
significativa ao “P”, é muito provável que poucos desvios ocorram durante a fase de
execução. E se não há muitos desvios, não há muito o que se corrigir, o que significa que
a fase de verificação (C) também não será muito trabalhosa, assim como a fase de
correção dos poucos problemas identificados (A).
Fica evidente, portanto, que ao se investir em um bom “P” (para que ele se torne
um “PEZÃO”), as demais fases do ciclo serão bem mais fáceis de colocar em prática.
Com um bom PEZÃO, o “D” fica bem pequenino, o “C” fica menor do que normalmente
ficaria se não houvesse um PEZÃO e o “A”, praticamente inexistente. A Figura 5 a seguir
representa esse conceito.

Figura 5: Proporcionalidade entre os elementos do ciclo PDCA


Fonte: arquivo pessoal

Através dessa figura, é visível que os elementos “P” e “C” são os mais relevantes
no processo de melhoria contínua. Todos têm suas funções, mas garantir um “PEZÃO” e
garantir um bom “C” é dar um grande passo no sucesso de um sistema de gestão.
Para enfatizar a importância de um bom PEZÃO, ou, de maneira mais formal, de
um bom planejamento, cabe mencionar um ditado popular que expressa bem o que pode
acontecer àquela pessoa que não costuma planejar as suas ações na vida. Quem bem
se lembra desse ditado é Brasil (2010): “Quem não sabe o que procura, não entende o
que encontra”. Essa máxima nos chama a atenção para a importância do planejamento e
da gestão das ações no nosso dia a dia!
É importante também comentar que o "A" do PDCA pode ser visto tanto com foco
em ação corretiva quanto com foco em ação de melhoria. Muitas vezes temos algo a

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Capítulo 3. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte I) 43

corrigir, uma vez que se desviou do propósito original. Isso ocorre normalmente no início
de processos, onde não há ainda uma maturidade estabelecida. É comum em empresas
que estão implantando um sistema de gestão e ainda estão numa fase de aprendizado
muito intensa. Porém, depois de um tempo, ocorre uma evolução natural e os desvios
vão perdendo espaço. Restam então oportunidades de refinar o que já está "razoável" ou
bom e nesse sentido, o "A" do PDCA passa a ter o foco de melhoria contínua. O prof.
Sérgio (Higiene A) costuma dizer que depois de um tempo de maturidade, o PDCA (onde
o "A" é ação corretiva) passa a ser chamado de PDCI (onde o "A" dá lugar ao "I", que na
língua Inglesa significa "Improve" - exatamente o conceito de melhoria contínua -
buscando aperfeiçoar e não corrigir).
Foi comentado anteriormente que três condições essenciais se impõem para que
um sistema de SST tenha sustentação e que uma dessas condições é incorporar a
importância e os princípios de SST (ou seja, os valores e crenças da empresa) na cultura
organizacional.
Dada a devida importância a esse tema, o próximo tópico abrange diferentes
aspectos culturais relevantes.

3.2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Fleury e Fischer (1987) comentam que as abordagens mais simplistas relacionadas


com o tema da cultura organizacional ficam restritas aos diagnósticos de clima
organizacional, que pretendem identificar os padrões culturais de uma organização a
partir do somatório de opiniões e percepções de seus membros em um dado momento e
em relação a determinados aspectos da vida organizacional. Contudo, clima e cultura
organizacional não são conceitos similares.
Enquanto clima organizacional busca capturar um determinado instante na tentativa
de desenhar um retrato de uma circunstância presente na organização, cultura
organizacional constitui um sistema de referências simbólicas, que moldam as ações de
seus membros, segundo certos valores e crenças que permeiam a organização.
Valores são partes da cultura organizacional e estão muitas vezes, relacionados
com os códigos morais e éticos que determinam o que as pessoas pensam que deva ser
feito.
Freiberg e Freiberg (2000) mencionam que os valores são parâmetros profundos
sobre o mundo e seu funcionamento. São regras emocionais que governam nosso
comportamento e nossas atitudes. Os valores determinam nossas escolhas e as
decisões direcionadas pelos valores determinam os resultados da companhia e suas
estratégias de operação.
Quando se quer aprender mais sobre os valores de uma empresa (ou até mesmo
de uma pessoa), deve-se pedir para ver duas coisas: o talão de cheques (ou a fatura do
cartão de crédito) e a agenda. A forma como o dinheiro e o tempo são gastos diz muito
sobre aquilo que se valoriza. O mesmo ocorre com as organizações: os funcionários,
conscientemente ou não, aprendem sobre os valores da empresa observando como ela e
seus executivos gastam o dinheiro e usam o tempo.
Associados aos valores criam-se normas, explicitas ou não, que irão governar o
comportamento das pessoas quando estas se vêem diante das diferentes situações.
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Capítulo 3. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte I) 44

Enquanto os valores definem o que é mais significativo e inviolável para a organização,


as normas tornam claro o que deve ser feito.
De acordo com Liker e Meier (2008), se uma empresa diz em sua política que “as
pessoas são nosso recurso mais importante” e depois começa a se perguntar quantas
cabeças pode cortar e mandar para a fila do seguro desemprego, então essa empresa
não pratica os preceitos que prega.
A cultura organizacional pode comprometer o desempenho do sistema de gestão
de SST porque afeta o modo como as pessoas pensam, sentem e agem no ambiente de
trabalho.
Reason (1997) comenta que no relatório de investigação dos acidentes ocorridos
em Bhopal (1984), Chernobyl (1986) e na explosão da plataforma de petróleo Piper Alpha
(1988), foi possível identificar valores e crenças presentes na cultura organizacional cujos
pressupostos foram considerados inadequados para que as organizações pudessem se
antecipar e responder adequadamente às circunstâncias que motivaram esses acidentes.
Algumas empresas, dizendo ter uma cultura de segurança, se orgulham por cumprir
toda a legislação de SST. Contudo, o exclusivo cumprimento da legislação não é uma
garantia de que a gestão de segurança e saúde no trabalho ocorra de forma adequada. O
próprio Ministério do Trabalho e Emprego não tem condições de desenvolver uma
fiscalização completa de todas as empresas e, além disso, o mero cumprimento de
notificações da fiscalização em busca de conformidade legal não é uma postura que
traga benefícios à saúde e segurança dos trabalhadores. Assim, o abandono dessa ideia
de exclusivo atendimento à legislação e da simples coleta de dados estatísticos de
ocorrências é uma condição indispensável a uma melhoria na gestão de SST.
No entanto, quando existe uma cultura organizacional sólida, isso faz o negócio ser
alavancado para patamares cada vez mais altos, possibilitando crescer no mercado de
atuação e proporcionar satisfação para diferentes partes envolvidas. Será visto a seguir o
caso de duas empresas em ramos de atividades diferentes e que foram bem sucedidas
por várias décadas em função de sua cultura organizacional.

Caso 1: Disney
A Disney World, na Florida, abriu ao público em 1 de Outubro de 1971. Era o maior
parque de diversões do mundo. O Magic Kingdom é o coração da Disney World, razão
pela qual algumas pessoas até chegam a confundir o parque com o próprio Walt Disney
World Resort. Originalmente foi dividido em seis regiões temáticas. Tão logo se adentra
ao parque, já se percebe que está ingressando num mundo mágico, visualizando o
castelo da Cinderela, que fica exatamente no centro do parque.
Connellan (1998) ressalta que a limpeza do parque é crucial. Faz parte daquilo que
torna o lugar verdadeiramente mágico. É tão importante para os funcionários (chamados
de “membros do elenco”) que todos se consideram parte da equipe de limpeza. Por isso,
os 45.000 membros do elenco podem ser considerados funcionários da limpeza. Não há
política instituída, não é uma regra, mas a limpeza do parque faz parte da cultura. Uma
das razões para isso é a iniciativa que os membros do elenco exibem, em todos os
níveis. É uma dessas coisas que simplesmente acontecem. Ninguém fala sobre isso, mas
ninguém pensa em fazer as coisas de outro modo.
Quando cada pessoa se encarrega das coisas, mesmo em uma situação
temporária ou localizada, essa pessoa leva a sério as suas responsabilidades. Ela é
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Capítulo 3. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte I) 45

“dona” de seu emprego, de uma parte do parque ou de uma situação. E isso faz com que
demonstre cuidado e considere o bem-estar dos convidados uma questão pessoal.
Certas coisas ficam arraigadas. É simplesmente a maneira como as pessoas fazem o
que deve ser feito.
Além da limpeza do parque, outros aspectos chamam a atenção para a cultura da
empresa. O carrossel é um dos brinquedos mais tradicionais e tem partes douradas.
Essas partes são pintadas com tinta de ouro 23k. Apesar da empresa acreditar que os
convidados do parque não saibam dessa informação e nem reparem nesse detalhe, a
tinta de ouro é um lembrete para os “membros do elenco”. A tinta os lembra que os
convidados do parque são o que há de mais importante. Às vezes, limpar o carrossel não
é uma tarefa agradável e os membros do elenco precisam ser lembrados do motivo pelo
qual fazem isso: pelas crianças e pelos convidados. A tinta de ouro é um símbolo muito
importante.
Sem lembretes como esse, a empresa acredita que seria fácil dar de ombros,
deixar as coisas pela metade e dar uma desculpa como: “De que adianta prestar uma
atenção fanática aos detalhes se os convidados nem irão perceber?”. Contudo, segundo
eles, o ouro lembra que deve haver um cuidado com os equipamentos, as instalações, os
locais frequentados pelos convidados, porque os clientes são o verdadeiro ouro, a razão
pela qual os membros do elenco estão vinculados a uma empresa bem sucedida. Se não
fosse por eles, não haveria emprego.
Além do carrossel, a cultura da Disney é de fazer de tudo para agradar o convidado
e os membros do elenco levam isso bem a sério. Connellan relata uma passagem em
que foi observado que um casal apareceu e perguntou a um dos membros do elenco a
que horas começava a parada das 15 horas (!!!!!). “Será que existe pergunta mais idiota?”
Mas a reação do “membro do elenco” surpreendeu. Ele sorriu para o casal e disse: “Bem,
a parada começa pontualmente e vocês devem chegar às 14h30 para conseguir um bom
lugar”. O casal sorriu, agradeceu e saiu caminhando.
Se analisarmos, ele não chegou a responder a pergunta feita pelo casal. Fez algo
ainda melhor. Respondeu a pergunta que não fora formulada, aquilo que realmente
queriam saber, mas não conseguiram expressar. Esse “membro do elenco” demonstrou
uma habilidade especial. E uma atitude positiva: acreditar que as pessoas são mais
inteligentes do que parecem e saber que ocasionalmente elas têm dificuldades para se
expressar com clareza.
Além da tinta do carrossel e da parada das 15 horas descrita acima, Connellan
relata algumas outras ocorrências que evidenciam a forte cultura da Disney em servir
bem os convidados.
Em uma das vezes, uma menininha pequena (não foi relatada a idade) estava na
fila para conseguir um autógrafo do Capitão Gancho. Quando chegou sua vez, o Capitão
Gancho sumiu sem dar explicações. Isso a deixou triste na mesma hora e a menina se
pôs a chorar. Ninguém conseguia consolá-la. Assim, ela e seus pais saíram daquela
atração e o pai foi reclamar do comportamento do Capitão Gancho com um membro do
elenco. Ele pediu desculpas e explicou que quando termina o turno de um Capitão, outro
assume o lugar. Teria havido algum desencontro e o novo Capitão Gancho não tomou
seu lugar tão rápido quanto deveria. O membro do elenco perguntou onde a família
estava hospedada e disse que tentaria resolver as coisas para a pequena menina.
Quando a menininha entrou em seu quarto no hotel, encontrou um boneco do Peter Pan
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Capítulo 3. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte I) 46

e um bilhete: “Querida, fiquei triste por saber que hoje o Capitão Gancho foi malvado com
você. Às vezes ele é malvado comigo também. Por favor, volte a nos visitar assim que
puder. Seu amigo, Peter Pan”. Ela ficou muito contente, porque Peter Pan tinha voado
até o seu quarto e deixado um bilhete e um boneco em sua cama.
Em outra circunstância, uma mulher estava com um sorvete de casquinha na mão.
Uma gaivota passou voando baixo e derrubou o sorvete no chão e outras gaivotas
surgiram e pousaram sobre ele. Um “membro do elenco” viu a cena. Imediatamente
acompanhou a mulher até a frente da fila do sorvete e conseguiu um novo sorvete de
casquinha, sem nenhum custo para a convidada. O incidente foi corrigido com rapidez e
eficiência.
Nas duas últimas situações relatadas, um problema foi corrigido. Em um deles, um
membro do elenco causou o problema (Capitão Gancho) e em outro, uma gaivota foi a
responsável. E ambos foram corrigidos com rapidez. A pergunta que fica é: Como é
possível trabalhar assim com inúmeras outras ocorrências similares? Tem-se que
considerar o tamanho do parque e a quantidade de pessoas que circulam por ele
diariamente.
A Disney tem um processo chamado “Serviço de Recuperação” (Service Recovery).
Quando alguma coisa não sai da maneira como alguém espera, os “membros do elenco”
se desdobram para consertar a situação. Eles não querem que ninguém saia do parque
desencantado e por isso é um ponto de honra recuperar o equilíbrio das coisas. A Disney
acredita que isso é vital para manter a fidelidade dos convidados. Também ajuda a
manter a dedicação dos “membros do elenco”, pois lhes dá a oportunidade de consertar
as coisas na hora para um determinado convidado. Como em tudo o que faz, a Disney
dedica muito tempo e energia a uma boa recuperação, o que vale à pena.

Caso 2: Southwest Airlines


A Southwest Airlines foi ideia de Rollin King, um empreendedor de San Antonio
(EUA), dono de uma pequena empresa de serviço de transporte aéreo, e de seu
banqueiro Jonh Parker. Queriam montar uma companhia aérea estadual para cobrir os
trechos entre Houston, Dallas e San Antonio, no Texas. O projeto começou em 1966 e
em 18 de junho de 1971 o primeiro voo foi operado.
Segundo Freiberg e Freiberg (2000), a atitude e o sentimento das comunidades
empresariais são determinados pela filosofia da companhia. A da Southwest Airlines
inclui 11 atitudes primordiais:
1. Os funcionários vêm em primeiro lugar. Eles tratam o cliente da mesma forma que
são tratados pela empresa.
2. Pense pequeno para tornar-se grande.
3. Gerencie os tempos bons pensando nas vacas magras.
4. A irreverência não é ruim.
5. É ótimo ser você mesmo.
6. Divirta-se no trabalho.
7. Leve a concorrência a sério, mas não você mesmo.
8. É difícil mudar a atitude de alguém já formado, por isso leve em conta a atitude na
hora da contratação e treine as habilidades.
9. Pense na companhia como uma prestadora de serviços que se tornou uma
companhia aérea.
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Capítulo 3. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte I) 47

10. Faça o que for preciso.


11. Sempre pratique a Regra de Ouro (“Não faça aos outros o que não quer que lhe
façam”), dentro e fora da empresa.

Freiberg e Freiberg (2000) relatam duas passagens que deixam evidente a cultura
da Southwest. No primeiro caso, uma mulher sempre viajava com a Southwest, mas
estava decepcionada com todos os aspectos da operação da companhia. Ela não
gostava do fato da companhia não reservar assentos; nem da ausência da primeira
classe; nem de não ter uma refeição a bordo; nem dos procedimentos de embarque; nem
da cor dos aviões; nem dos uniformes esportivos das comissárias ou da atmosfera
casual. Suas cartas com reclamações foram aumentando de volume até que o pessoal
do departamento de relacionamento com o cliente resolveu enviá-las ao presidente, com
uma nota: “Esta é toda sua”. O presidente as leu e em menos de um minuto escreveu a
resposta: “Prezada Sra. Crabapple, sentiremos sua falta. Com amor, Herb Kelleher.”.
Em outro caso, receberam uma carta de reclamação de um cliente de San Diego,
que ameaçava nunca mais voar com a Southwest porque em um dos lavatórios do avião
o rolo de papel higiênico fora colocado de cabeça para baixo, de modo que a ponta solta
saía pela parte de cima do rolo. Ele esbravejava: “Se a Southwest é tão descuidada na
colocação do papel higiênico, como posso confiar em sua manutenção?”. E novamente, o
presidente respondeu: “Que diabos você estava fazendo de cabeça para baixo no nosso
lavatório?”.
Essas duas ocorrências mostram: 1) o atendimento ao cliente não é ligado a regras;
2) nem sempre o cliente está com a razão. Esses são alguns dos alicerces da cultura
organizacional da Southwest Airlines.

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3.3 REQUISITOS GERAIS – OHSAS 18001:2007 (4.1)

Organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas em demonstrar


seu comprometimento com a segurança e a saúde ocupacional de seus colaboradores.
Para tanto, se baseiam na estrutura de gestão contida na OHSAS 18001:2007, que foi
desenvolvida baseada na metodologia do PDCA, incluindo as diferentes partes de seu
sistema de gestão dentro do ciclo de melhoria contínua, conforme mostra a Figura 6 a
seguir.

Figura 6: Ciclo de melhoria contínua da metodologia PDCA


Fonte: OHSAS 18001:2007

No item 4.1 de requisitos gerais, a norma OHSAS 18001:2007 define que a


organização deve estabelecer, documentar, implantar, manter e melhorar continuamente
seu sistema de gestão de SST de acordo com os requerimentos desse padrão e
determinar como irá atendê-los. Além disso, a organização também deve definir e
documentar o escopo do seu sistema de gestão de SST.
O termo “escopo”, no contexto da norma, refere-se a limite. Pretende-se que a
definição do escopo esclareça os limites da organização até onde será aplicado o
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Capítulo 3. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte I) 49

sistema de gestão, especialmente se a organização fizer parte de uma organização


maior. Uma vez definido, o escopo visa todas as atividades, produtos e serviços.
Além da definição do escopo, outro elemento que normalmente faz parte do item
4.1 de requisitos gerais de um sistema de gestão é a estrutura organizacional, muitas
vezes representada por um organograma da empresa, ilustrando as diferentes funções
em termos de segurança e saúde (quem faz o quê), conforme a Figura 7 a seguir.

Figura 7: Organograma genérico de funções associadas a SST


Fonte: arquivo pessoal

Em muitas empresas, os comitês exercem um papel fundamental, servindo de


alicerce para um sistema de gestão efetivo. E sabe-se que há uma gama considerável de
comitês nas organizações, para diferentes propósitos. Mesmo para a segurança e a
saúde, não é difícil encontrar comitês para segurança em distribuição (logística);
segurança do produto; segurança patrimonial (“security”); segurança de processos;
segurança das pessoas; segurança fora do trabalho; segurança em eletricidade; saúde e
qualidade de vida etc.
Não importa a variedade de grupos criados para compor as estruturas do sistema
de gestão; se funcionarem dentro do propósito para o qual foram estabelecidos, a
trajetória rumo às constantes melhorias nas diversas áreas é mais certeira e isso é um
dos focos de um sistema de gestão: melhoria contínua!

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3.4 POLÍTICA DE SST – OHSAS 18001:2007 (4.2)

A norma OHSAS 18001:2007, em seu item 4.2, estabelece que a gerência sênior
(ou a alta liderança) deve definir e autorizar a política de SST e assegurar, em conjunto
com o escopo do sistema de gestão, que essa política:
 Seja apropriada à natureza e à escala dos riscos de SST da organização
 Inclua um compromisso com a prevenção de incidentes e doenças e com a melhoria
contínua do desempenho e da gestão de SST
 Inclua um compromisso para pelo menos cumprir com os requisitos Legais aplicáveis
e com outros requisitos subscritos que estejam associados às condições perigosas
 Ofereça a estrutura para uma determinação e revisão dos objetivos de SST
 Seja documentada, implantada e mantida
 Seja comunicada para todas as pessoas que trabalhem sob o controle da
organização com a intenção de que elas estejam cientes de suas obrigações
individuais associadas às questões de SST
 Esteja disponível para as partes interessadas
 Seja revisada periodicamente para assegurar que permaneça relevante e apropriada
à organização

Nesse requisito específico, o intuito é apenas ter ciência do que é estabelecido


pela norma e do que deve estar contido nesse documento público. Em uma rápida
consulta à internet, é possível encontrar políticas de SST de diversas organizações que
atuam em variados segmentos industriais.

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3.5 TESTES

1. Qual o significado das siglas P, D, C e A que correspondem ao ciclo de Deming?


a) P: Permanência; D: Distribuição; C: Compras; A: Acionamento.
b) P: Planejamento; D: Execução; C: Circulação; A: Antecipação.
c) P: Proatividade; D: Dignidade; C:Verificação; A: Abordagem.
d) P: Precaução; D: Realização; C: Continuidade; A: Atuação.
e) P: Planejamento; D: Execução; C: Verificação; A: Ação corretiva.

Feedback: item 3.2 – Quadro 3.1.

2. O que estimulou as organizações a buscarem a certificação de seus sistemas de


gestão (primeiramente o da qualidade e posteriormente, o de gestão ambiental e de
segurança e saúde no trabalho)?

a) O acirramento da competição internacional.


b) As promessas políticas de incentivos fiscais.
c) A oportunidade para fazer marketing.
d) A garantia de uma vantagem competitiva em termos de fatia do mercado.
e) A questão social, que trouxe à tona a preocupação com a responsabilidade Coletiva.

Feedback: item 3.1 - “O acirramento da competição internacional...

3. Que tipo de oportunidade os diferentes prêmios (como, por exemplo, o PNQ, o Deming
de Qualidade e outros) oferecem às empresas?

a) A oportunidade de incrementarem suas ações no mercado e se tornarem mais


competitivas.
b) A oportunidade de se autoanalisarem e serem avaliadas por terceiros, dentro de um
conjunto de critérios.
c) A oportunidade de terem um resguardo maior em relação às ações trabalhistas, bem
como atenuação das penalidades por mortes e acidentes do trabalho.
d) A oportunidade de se autoanalisarem e usarem esse resultado como fator de
promoção e de motivação para o trabalho.
e) A oportunidade de terem acesso a dados sigilosos de seus concorrentes e usar essa
informação em benefício próprio, porém numa competição leal.

Feedback: item 3.1 - “oferecem as empresas a oportunidade de se autoanalisarem...

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 52

CAPÍTULO 4: IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SST (PARTE II)

OBJETIVOS DO ESTUDO
 Explicar os elementos que compõem os requisitos de planejamento de um sistema de
gestão;
 Apresentar exemplos de conceitos de condição perigosa, perigo e risco.

Ao término deste capítulo você deverá estar apto a:


 Visualizar os itens que fazem parte do planejamento de um sistema de gestão;
 Entender a diferença entre condição perigosa, perigo e risco, utilizando para tanto o
conceito de energia.

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 53

PLANEJAMENTO

4.1 IDENTIFICAÇÃO DE CONDIÇÕES PERIGOSAS, AVALIAÇÃO DE RISCO E


DETERMINAÇÃO DE CONTROLES (OHSAS 18001:2007 – 4.3.1)

A norma OHSAS 18001:2007 define que a organização deve estabelecer,


implantar e manter um procedimento para a identificação de condições perigosas, análise
de riscos e determinação dos controles necessários.
O(s) procedimento(s) para a identificação de condições perigosas e análise de
risco deve(m) levar em conta:
 Atividades rotineiras e não rotineiras
 Atividades de todas as pessoas que tenham acesso aos locais de trabalho (incluindo
contratados e visitantes)
 Fatores e comportamento humano
 Condições perigosas originadas fora dos locais de trabalho capazes de afetar de
maneira adversa a saúde e a segurança das pessoas que estejam sob o controle da
organização
 Condições perigosas criadas nas proximidades dos locais de trabalho por atividades
relacionadas ao trabalho e sob o controle da organização
 Infraestrutura, equipamentos e materiais no ambiente de trabalho, tanto os providos
pela organização, quanto outros
 Mudanças na organização, nas suas atividades ou materiais
 Mudanças no sistema de gestão de SST, incluindo mudanças temporárias e seus
impactos nas operações, processos e atividades
 Obrigações Legais relacionadas à análise de risco e implantação de controles
necessários
 Layout das áreas de trabalho, processos, instalações, equipamentos, procedimentos
operacionais e organização do trabalho, incluindo suas adaptações às capacidades
humanas

Mediante esses dois parágrafos acima, é preciso comentar sobre uma divergência
de nomenclatura da norma (que originalmente fala em perigo e risco) e dessa disciplina
STR-101, principalmente em relação aos termos perigo, risco e condição perigosa.
De acordo com Eston et al (2010), no Brasil tem-se utilizado os termos perigo e
risco de modo confuso e com deficiente correspondência com o significado dos termos
em inglês.
O termo em inglês hazard, por exemplo, tem sido muitas vezes traduzido por
perigo. Esta tradução se iniciou na área ambiental e se espalhou depois para as áreas de
higiene e segurança. Com isto, se perdeu o conceito fundamental em higiene e
segurança relativo a exposição e a dose, o que torna esta tradução imprópria.
Nas Normas Regulamentadoras (NRs), já se têm exemplos destas
impropriedades. Na NR-10 (Segurança em instalações e serviços em eletricidade) as
palavras surgem com diferentes conceitos associados, mencionando-se risco de contato
e perigos de choque elétrico.

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 54

Na NR-15 (Atividades e operações insalubres), no anexo 13 (agentes químicos),


aparece o conceito de danger e sua relação com insalubridade, pois esta só se
caracteriza se houver exposição.
Na NR-09 (Programa de prevenção de riscos ambientais), se utiliza identificação
de riscos, mas riscos não se identificam, riscos se calculam! O que se identifica são os
hazards, aos quais se a eles houver exposição (danger), pode-se ter como consequência
um dano físico ou uma doença.
Em texto da Cetesb, publicado no Diário Oficial, existe um glossário traduzindo
hazard por perigo, mas utilizando a definição de condição com potencial de dano. Como
perigo é a exposição ao hazard, ao se traduzir hazard por perigo, perde-se o conceito de
exposição, que é essencial à higiene e à segurança.
Em texto da Organização Internacional do Trabalho, “Diretrizes sobre sistemas de
gestão de segurança e a saúde no trabalho” (anexo B), discute-se identificar e avaliar
perigos e riscos. Todavia, em seguida, como medida de controle, apresenta-se entre
outras a supressão do perigo / risco. A supressão pode ser do hazard (uma condição do
ambiente de trabalho) ou do perigo (a exposição ao hazard), mas risco zero não é
praticável, por isso não há como suprimir completamente o risco.
Através desses exemplos, nota-se que há uma diversidade na tradução e na
aplicação dos diferentes termos. Por essa razão, o propósito do quadro 4.1 a seguir é
apresentar uma formalização desses conceitos para essa disciplina. Esta nomenclatura
não pretende ser a expressão da verdade, mas apenas reflete um “dicionário” de termos
para ajudar na comunicação na área de segurança e higiene de forma geral.

Quadro 4.1: Em razão dessa mistura de conceitos, como devem ser entendidos os
termos “condição perigosa”, “perigo” e “risco”?

O termo condição perigosa deve ser considerado como uma

característica intrínseca que, se materializada, pode levar a um

incidente ou acidente; em outras palavras, é uma condição com

potencial de gerar um dano. Perigo é a exposição à condição

perigosa. Se a condição perigosa estiver presente, mas não houver

pessoas expostas a ela, então não há perigo! Risco deve ser

pensado como um número, que usualmente pode ser considerado

como função da probabilidade da condição perigosa se materializar

em um evento indesejado e da consequência que essa

materialização irá causar (consequências como danos materiais,

ferimentos, mortes etc).

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Mas... podem estar se perguntando: “A empresa para a qual trabalho está


buscando a certificação e pela norma, os termos são diferentes. Qual nomenclatura é
melhor adotar?” Para essa resposta, o ditado "deve-se dançar conforme a música" aplica-
se perfeitamente. Se o propósito da empresa é obter uma certificação baseada nos
moldes da OHSAS 18001, o mais fácil é seguir a nomenclatura da própria norma, porque
evitará discussão (principalmente quando a empresa molda seu sistema no perfil de cada
auditor - faz as coisas para "agradar" um auditor, porque ele disse que queria daquela
forma - e não necessariamente porque é tecnicamente correto). O “mais fácil" é porque
evitará polêmicas durante as auditorias de certificação (em função da divergência de
nomenclatura). Mas nada impede que mesmo que o propósito seja a certificação, a
empresa use o termo condição perigosa ao invés de perigo. Nesse caso, quem for
argumentar junto ao auditor (que muito provavelmente vai questionar e pedir para mudar)
deve ter um claro embasamento de explicar as razões disso. Se a explicação for bem
feita e condizente, o auditor não deveria contra argumentar, afinal a empresa continua
atendendo os preceitos da norma (identificando as condições que podem causar danos)
e esse é o real propósito. O "nome aos bois" é o de menos, desde que o foco e os
conceitos sejam mantidos.
Por outro lado, se o propósito é criar um sistema de gestão para uso interno sem
o interesse primordial em certificação, a empresa adota o "dicionário de SST" que ela
quiser, aquilo que for mais fácil, que fizer mais sentido e que ela se sentir mais
confortável em usar.
Esse conceito de condição perigosa é uma alternativa para mostrar que uma
tradução inadequada no passado foi se arrastando e se disseminando de diferentes
formas. Mas o fato de estar disseminada não significa que é a verdade absoluta. Porém,
assim como cada empresa adota diferentes siglas e nomes para comitês, práticas,
procedimentos e iniciativas de SST, nada impede que ela adote a sua própria
nomenclatura.
Após toda a discussão sobre nomenclatura, voltemos às especificações. A norma
OHSAS 18001:2007 também estabelece que a metodologia adotada pela organização
para a identificação de condições perigosas e análise de risco deve:
 Ser definida em relação ao escopo, natureza e tempo, para assegurar que seja
proativa ao invés de reativa;
 Permitir uma priorização e documentação dos riscos e a aplicação de controles,
quando apropriado.

Segundo Lapa (2006), a identificação das condições perigosas por si só não


constitui nenhuma dificuldade nem exige tecnologia alguma. Exige sim, a conceituação
adequada do modelo e dos critérios, o conhecimento de higiene ocupacional,
especialmente na qualificação do dano provável, caso a condição perigosa se materialize
em um acidente e/ou doença. É recomendável que essa identificação não seja conduzida
isoladamente nem pelo responsável pela atividade, nem pelo executante, nem pelo
especialista em segurança. Tal identificação deve ser conduzida por grupos que tenham
a representação dos seguintes atores: quem executa; quem supervisiona; os
especialistas da área de segurança e/ou higiene.

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A análise do risco associada à determinada condição perigosa acontece em dois


estágios. Primeiro, avalia-se a probabilidade de acontecer um acidente decorrente da
interação de alguma pessoa com aquela condição perigosa e em seguida, avalia-se a
severidade da consequência dessa interação. Dessa maneira, o gerenciamento de riscos
procura identificar as situações de trabalho que são potencialmente críticas de modo que
ações de prevenção e de proteção possam ser adotadas com vistas a diminuir as
chances da exposição de um colaborador com aquela condição perigosa se reverter em
um acidente e, caso isso não possa ser evitado e venha a ocorrer, diminuir as
consequências decorrentes.

Nota: para esse item específico de “análise de risco”, esta disciplina de introdução não se
aprofundará no tema, considerando que o curso de engenharia de segurança tem uma
disciplina de 60h para tratar detalhadamente desse assunto (eST-701: Gerência de
Riscos).

Experiências com a implantação de sistemas de gestão de SST e auditorias


realizadas como parte desse processo fornecem indicadores de que há certa dificuldade
nas organizações em identificar corretamente as condições perigosas e depois fazer uma
associação às consequências que estas podem provocar, quando materializadas. Essa
dificuldade advém do fato que para identificar as condições perigosas, é preciso entender
bem o seu conceito e conhecer muito bem o sistema que está sendo estudado (uma
tarefa; um local, um projeto, um equipamento).
Em função dessa constatação, encontra-se em algumas literaturas um conceito
que ajuda a identificar as condições perigosas presentes. É o conceito de energia.
Tendo em mente as diferentes modalidades de energia, pode-se fazer uso destas
como meio para identificar as condições perigosas associadas àquilo que se está
estudando. O conceito de energia, fragmentado em suas várias formas, auxilia na
identificação de condições perigosas, como apresentado a seguir:
 Gravitacional: associada à altura (escadas, poços, estruturas, plataformas etc.)
 Elétrica: alta, média e baixa tensão (baterias, equipamentos energizados etc.)
 Mecânica (cinética): partes móveis (engrenagens, veículos em movimento, correias
etc)
 Química: produtos químicos (inalação, contato ou ingestão)
 Hidráulica (pressão): sistemas pressurizados (circuitos hidráulicos, ar comprimido,
etc.)
 Sonora: ruído (dose e nível)
 Térmica: calor ou frio (associada à superfícies e ambientes)
 Eletromagnética (radiante): radiação ionizante e/ou radiação não ionizante
 Biomecânica (mecanismos do corpo): postura, fadiga, etc. (associada à ergonomia)

É importante frisar que essa não é uma classificação perfeita de energias, mas é
uma lista sugestiva de nomes para que funcionários de diferentes funções e cargos
possam, através dela, serem ajudados a enxergar e entender as condições perigosas às
quais estão expostos. Uma lista como essa facilita a comunicação com os diferentes
níveis hierárquicos.

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Desta forma, a Figura 8 a seguir fornece a correlação entre energia, condição


perigosa, perigo, consequência e risco, mostrando exemplos cujo objetivo é auxiliar na
relação “causa-consequência”.

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 58

Figura 8: Relação entre os conceitos de energia, condição perigosa, perigo, consequência e risco.
Fonte: arquivo pessoal.

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 59

Após toda essa discussão, é preciso lembrar que risco se calcula, não se
identifica. Risco é estimado em função da probabilidade de materialização da condição
perigosa em um evento indesejado e da consequência dessa materialização. Assim
sendo, ainda que a norma OHSAS 18001:2007 faça referência à identificação de perigos
e riscos, essa disciplina considera identificação de condição perigosa e análise de risco.
Outro ponto que a norma determina como parte dessa fase de planejamento e,
mais especificamente, desse item 4.3.1, é o gerenciamento de mudanças. A organização
deve identificar as condições perigosas e analisar os riscos associados a essas
mudanças na organização, no sistema de gestão ou em suas atividades, antes de
introduzir tais modificações.
No século V a.C. o filósofo grego Heráclito de Éfeso escreveu uma frase que
marcou o pensamento científico ocidental por sua atualidade e aplicação: “Nesse mundo,
a única coisa permanente é a mudança”. Por isso, não é à toa que nessa última versão
da OHSAS 18001 (2007), um dos pontos de revisão foi justamente a introdução, com
mais ênfase, da gestão de mudanças.
A organização deve também assegurar que os resultados dessas avaliações (das
condições perigosas e dos riscos associados às mudanças) sejam considerados quando
os controles forem determinados. Para a determinação dos controles, considerações
devem ser levadas em conta para reduzir os riscos, de acordo com a seguinte hierarquia:
 Eliminação
 Substituição
 Engenharia
 Controles administrativos
 Equipamento de proteção individual (EPI)

Esta hierarquia tem sido usada como uma maneira de determinar como implantar
controles efetivos. Uma representação dessa hierarquia, segundo o National Institute for
Occupational Safety and Health (NIOSH), pode ser sumarizada conforme a Figura 9 a
seguir:

Figura 9: Hierarquia de controles


Fonte: NIOSH (www.cdc.gov/niosh/)

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 60

O conceito dessa hierarquia é que os métodos de controle no topo (Eliminação;


Redução) são potencialmente mais efetivos e oferecem uma capacidade maior de
prevenção dos que os que se encontram na base (como por exemplo, os chamados
“administrativos” e os “EPIs”).
Os controles do tipo “eliminação” e “redução”, embora sejam mais efetivos,
tendem a ser os mais difíceis de implantar em um processo existente. Se o processo
ainda estiver em fase de projeto ou nos estágios iniciais de desenvolvimento, pensar em
“eliminação” e/ou “redução” pode ser bem lucrativo, pois os custos nessa fase são baixos
e há uma facilidade e simplicidade de implantação. Se o processo já estiver em
operação, mudanças significativas em equipamentos e procedimentos podem ser
necessárias para a implantação de controles do tipo “eliminação” e/ou “redução”, o que
se torna bem mais custoso e complexo de se colocar em prática.
Os controles do tipo “administrativo” e “EPI” são frequentemente usados para
processos em operação, onde as condições perigosas não estão muito bem controladas.
Tais controles podem ser relativamente baratos para implantar, mas em longo prazo,
podem se tornar bem custosos para mantê-los.
Finalmente, os controles do tipo “engenharia” são usados para colocar uma
barreira entre o trabalhador e a condição perigosa à qual ele está exposto. Esses
controles, quando bem projetados, podem ser altamente efetivos para proteger os
colaboradores e ainda funcionar de maneira independente, ou seja, livre das interações
dos trabalhadores (diminuindo, portanto, as chances de erros humanos). Os custos
iniciais para esse tipo de controle podem ser maiores do que os gastos para os controles
administrativos e os EPIs, mas ao longo do tempo, seus custos operacionais passam a
ser menores e, em algumas circunstâncias, podem oferecer uma economia em outras
áreas do processo. Para facilitar o entendimento de cada nível de controle, a seguir
veremos alguns exemplos e comentários:

Eliminação: significa eliminar a condição perigosa


 Eliminar o benzeno
 Eliminar a etapa de banho ácido
 Eliminar o uso de ascarel
 Eliminar a alimentação manual
 Eliminar um equipamento ruidoso

Com frequência, um processo tem sido executado há tanto tempo que é


equivocadamente considerado como essencial para a operação de uma empresa. Depois
de muitos anos de operação, os colaboradores tendem a simplesmente aceitá-lo. No
entanto, é dever do profissional de SST questionar as velhas maneiras (normalmente
consagradas) de se fazer as coisas, ainda mais se elas envolverem condições perigosas
relevantes, associadas a riscos significativos / altos. Esses riscos podem ter sido
considerados aceitáveis na época em que o processo foi criado, mas podem ser vistos
atualmente como inaceitáveis, em função, por exemplo, de uma mudança de cultura.

Redução: significa reduzir a condição perigosa (e/ou o risco) a níveis mais “aceitáveis”
 Reduzir a exposição do colaborador diante de uma atividade de alto risco

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 61

 Reduzir o inventário de equipamentos que emitem altos níveis de ruído


 Reduzir o inventário de produtos químicos perigosos
 Reduzir o número de intervenções manuais em equipamentos perigosos

Engenharia: significa controlar a condição perigosa


 Colocar proteção de máquina em prensas e roletes pneumáticos
 Instalar um alarme de nível em um tanque de produto químico perigoso
 Providenciar sistema de ventilação local (equipamento de proteção coletiva)
 Enclausurar um equipamento (colocação de barreira anti-ruído)

Se um processo é essencial e deve ser mantido, mesmo porque não há substituto


para ele ou para os materiais com os quais ele trabalha, é necessário e possível proteger
as pessoas dessa exposição. Alguns exemplos incluem a utilização de recipientes com
tampa móvel para a aplicação de produtos químicos voláteis, no lugar de recipientes
abertos; instituir umidificação nos processos geradores de poeira; adotar a utilização de
limpeza úmida nos locais de trabalho em substituição aos processos de varrição; etc.

Administrativo: significa administrar a condição perigosa


 Instituir permissões de trabalho
 Elaborar instruções operacionais
 Colocar placas de advertência
 Dar treinamentos
 Fazer campanhas de conscientização

Às vezes, uma operação que tem condições perigosas relevantes é essencial e


não pode ser nem eliminada, nem substituída por um processo ou material menos
agressivo ou ainda adequadamente protegida contra a exposição das pessoas. Nesses
casos, é possível afixar placas de advertência, para lembrar as pessoas das condições
perigosas presentes e não controladas pelo próprio equipamento ou processo. Essa
abordagem pode não ser tão efetiva, uma vez que as pessoas podem não ler as placas
de advertência, nem prestar atenção a elas. Contudo, tais placas são melhores do que a
total desconsideração.

EPI: significa fornecer equipamento de proteção individual ao trabalhador


 Protetor facial
 Protetor auricular
 Luvas
 Capacete
 Botas

Por fim, a organização deve documentar e manter os resultados da identificação


das condições perigosas, análises de risco e determinação de controles sempre
atualizados. Além disso, ela deve assegurar que os riscos associados a SST e os
controles determinados sejam levados em conta quando do estabelecimento,
implantação e manutenção de seu sistema de gestão de SST.

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 62

4.1.1 COMPORTAMENTO HUMANO E TIPOS DE ERROS

Conforme já visto anteriormente, a norma OHSAS 18001:2007 define que a


organização deve estabelecer, implantar e manter um procedimento para a identificação
de condições perigosas, análise de riscos e determinação dos controles necessários.
O(s) procedimento(s) para a identificação de condições perigosas e análise de risco
deve(m) levar em conta:
 (...)
 Fatores e comportamento humano
 Layout das áreas de trabalho, processos, instalações, equipamentos, procedimentos
operacionais e organização do trabalho, incluindo suas adaptações às capacidades
humanas
 (...)

Nota: do texto na íntegra, inserido no item 4.1 dessa apostila, foi replicado aqui somente
a parte relacionada diretamente com comportamento humano.

Diante desse requisito da norma, as organizações que desejam implantar um


sistema de gestão nos moldes da OHSAS 18001:2007, devem cumprir com tais
especificações. E para tanto, necessitam entender dos fatores e comportamento humano
e como isso tem interface com a gestão de SST.

Nas décadas de 60 e 70, uma das qualificações mais valorizadas num funcionário
era o conhecimento especializado para uma determinada função. O importante era a
produção em massa, saber fazer e saber produzir (modelo fordista). Já nos anos 80, a
influência japonesa trouxe a obsessão pela produtividade com qualidade. Não bastava
mais ao trabalhador saber produzir, pois agora ele teria que fazer mais rápido, melhor,
mais barato e com qualidade (modelo toyotista). Maior produção com menor custo era e
continua sendo valorizada em muitos locais, sem uma maior preocupação com a
qualidade de vida, com a saúde e com a segurança de quem produz.
No início dos anos 90, alguns conceitos agregaram-se aos trabalhadores:
desejava-se que eles estivessem aptos a cumprir mais de uma tarefa. Na verdade,
deveriam ser suficientemente capazes de desempenhar várias atividades ao mesmo
tempo, ter uma visão mais abrangente da empresa, sendo multiprofissionais e
multiculturais.
Essa tendência se mantém até os dias atuais e com todo esse acúmulo de
exigências, aumentou também o descontrole emocional, os acidentes de trabalho, o
estresse e outras patologias que diminuem a operacionalidade e o rendimento do
funcionário. Essas transformações trouxeram ao trabalhador as exigências de interagir
com diversas áreas e estar conectado todo o tempo com a empresa.
No entanto, para que essa sinergia seja possível, faz-se necessário garantir a
todos os envolvidos uma habilidade chamada “pensamento sistêmico”. Trata-se da
capacidade de perceber o conjunto como um todo, em vez de se preocupar só com os
mecanismos com os quais se trabalha no dia-a-dia, uma vez que qualquer passo afetará
os outros elementos do sistema.

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Embasado nos fatos acima, Martins (2004) acredita que há indícios suficientes
que reforçam a necessidade de que o comportamento humano precisa passar do simples
raciocínio de causa e efeito para a análise de múltiplos fatores de interação, decidindo
quais riscos são aceitáveis e quais não são e consequentemente, quais as formas para
se evitar os desvios, sejam eles de quaisquer natureza.
O homem apresenta variações no seu modo de agir e pensar e isso deve ser
considerado algo natural. Caso esse comportamento fosse totalmente constante, não
haveria possibilidade de adaptação a novas condições ambientais e de relacionamento
social, o que consequentemente traria alguns problemas, visto as constantes mudanças a
que é submetido dia após dia.
Se o homem for capaz de identificar imediatamente as consequências provocadas
pelos desvios naturais do seu comportamento, ele pode introduzir ações corretivas,
diminuindo a frequência de oscilações que podem levar a erros diversos. Isso quer dizer
que os erros humanos não podem ser estudados isoladamente das condições onde eles
ocorrem. Se as características da tarefa e do ambiente forem organizadas de modo que
as pessoas possam detectar e corrigir imediatamente os seus comportamentos
inadequados, a frequência dos erros tende a diminuir.
De acordo com Veronesi (2002), o ser humano leva ao trabalho uma carga
psíquica, promovendo alterações não só nas atividades como também no ambiente
produtivo. Essa interferência, direta ou indiretamente, transforma alguns locais em
setores com individualidade própria. Devido a isso, intervir nesses ambientes exige dos
profissionais muito mais do que providências técnicas; exige sensibilidade para identificar
todos os aspectos que constituem esse cenário muitas vezes propício à ocorrência de
eventos não desejados.
Kenski (2002) acredita que é importante ter em mente que os desvios fazem parte
do mundo e ocorrem cedo ou tarde. A própria evolução dependeu disso: o ser humano
não estaria aqui se um asteroide não tivesse destruído os dinossauros há 65 milhões de
anos. Portanto, saber como e porque os acidentes acontecem é questão de entender a
dinâmica do que está ao redor e pensar nas consequências de cada ato. Nesse mundo
complexo, cada gesto mínimo implica em uma possibilidade de erros e é preciso aceitar
que podem ocorrer, já que são intrínsecos ao comportamento humano.
O erro humano é tratado frequentemente como uma coleção uniforme de atos
indesejados (os chamados “atos inseguros”). Na realidade, os erros são de diferentes
tipos, ocorrem em diferentes níveis da organização e requerem diferentes medidas
preventivas e corretivas. Sendo assim, entender essas diferenças é fundamental para um
gerenciamento correto e direcionado de suas causas.
Reason e Hobbs (2003) mencionam que quando se trata dessas diferenças, as
barreiras incorporadas aos sistemas têm uma função principal: aumentar a resistência do
sistema em relação à consequência que um erro provocará. Esse é o princípio de que
quando não é possível agir de forma preventiva, deve-se atuar de modo a reduzir os
danos que cedo ou tarde acontecerão. Isso pode ser melhor entendido através da Figura
10 a seguir.

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Figura 10: Erro organizacional


Fonte: Adaptado de Reason e Hobbs, 2003.

Essa figura reforça a ideia de que a ocorrência de um incidente / acidente está


associada à multicausalidade (vários fatores que contribuíram para um evento
indesejado). Sendo assim, nem sempre "só" o empregador é responsável. Ele também
pode ser responsável, junto com o trabalhador. Como o profissional de SST muitas vezes
atua em níveis hierárquicos abaixo da alta administração, ele não tem muita ação no pilar
"organização", no sentido de impedir que decisões erradas sejam tomadas, a menos que
ele seja envolvido na tomada dessas decisões. Contudo, nem por isso ele deve se eximir
de responsabilidade, já que ele pode (e deve) fazer inspeções e verificações periódicas e
levar à alta administração o conhecimento das falhas latentes que, cedo ou tarde,
poderão causar um incidente / acidente. Dependendo das limitações de atuação do
profissional de SST, pode ser difícil ele coibir na origem, ainda mais se as decisões forem
tomadas sem consulta a ele. Em empresas onde a segurança é tida como valor,
nenhuma decisão é tomada sem o envolvimento da área de SST, mas isso requer uma
sólida cultura de SST e um elevado grau de maturidade em gestão de SST. São
exceções.
A sequência de eventos para um incidente começa com as consequências
negativas das decisões organizacionais e sua cultura. As falhas latentes (elevada carga
de trabalho; pressões por tempo; experiência e habilidades inadequadas; equipamento
não adequado à finalidade etc.), são criadas e transmitidas ao longo de toda a
organização, como condições que promovem erros intencionais e não intencionais. No
pilar “pessoas”, essas falhas latentes se combinam com fatores psicológicos que
contribuem para a ocorrência de erros humanos. Muitos serão neutralizados pelas
barreiras, mas alguns conseguirão permear tais barreiras e produzirão resultados
negativos (incidentes e/ou acidentes).

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Os controles (de engenharia, administrativos, EPIs e outros), considerados


“barreiras”, podem se tornar deficientes em função das falhas latentes e assim, se
tornarem vulneráveis aos erros humanos. Através da Figura 10, fica claro que as pessoas
na ponta da cadeia não são as iniciadoras das ocorrências (incidentes e/ou acidentes),
mas as “herdeiras” do evento iminente (ou latente).
Barreiras/defesas/controles (sinônimos), são características que foram colocadas
para ajudar o sistema a reagir aos eventos não planejados e indesejados que ocorreram
no passado ou que foram imaginados (através, por exemplo, das técnicas de análise de
risco, tais como HAZOP1, BTA2, FMECA3, etc.). Ninguém quer que erros aconteçam,
porém o sistema deve estar preparado quando eles ocorrerem, já que errar é humano e
isso é fato!

As falhas latentes, se não detectadas e não corrigidas, podem continuar a criar


mais erros, bem como deixar “buracos” nas defesas contra a ocorrência do indesejado. E
cometer um erro pode aumentar consideravelmente as chances de cometer um erro
subsequente. Isso é chamado de “cascata de erros”, que envolve diferentes pessoas,
cada uma fazendo erros isolados que se juntam para gerar um tremendo “buraco” nas
defesas do sistema.
Falhas latentes são como os organismos patogênicos no corpo humano. Eles são
os causadores de doenças que permanecem no corpo, normalmente por um extenso
período de tempo, inertes até que encontrem uma oportunidade de se combinar com
condições locais (fatores químicos – ex.: drogas e álcool; fatores estressantes;
alimentação deficiente; cansaço; sono de má qualidade; etc.) para romper a
autoimunidade do organismo e manifestar uma doença ou até mesmo a morte.
Essas falhas latentes podem surgir de decisões erradas tomadas por projetistas,
fabricantes, elaboradores de leis e pela alta liderança. Cada uma dessas decisões tem
algum efeito adverso em alguma parte do sistema. Entretanto, elas são inevitáveis, por
isso não se consegue eliminá-las, apenas gerenciá-las.
Infelizmente, esses “buracos” ou falhas nas barreiras podem só se tornar visíveis
depois de um incidente e/ou acidente. Esses “buracos” podem estar associados a
barreiras que falharam ao funcionar diferente do que foram projetadas, mas também
podem estar associados a barreiras inadequadas ou ainda inexistentes. Inspeções e/ou
auditorias podem auxiliar na identificação desses “buracos”.
Em suma, pode-se compreender que as organizações têm seus processos e sua
cultura e todas as decisões tomadas refletem direta ou indiretamente na organização do
trabalho, que é onde ocorrem as condições para erros. Por essa razão, quando se
pretende gerenciar esses erros, é preciso antes identificar seus princípios, que são
apresentados a seguir:

1. HAZOP: Abreviação do Inglês para Hazard and Operability Studies. Técnica de análise de risco voltada para segurança de
processos, onde se pode avaliar desvios de variáveis como pressão, temperatura, concentração etc.
2. BTA: Abreviação do Inglês para Bow Tie Analysis. Técnica de análise de risco voltada para avaliação dos controles
existentes (para evitar que o evento ocorra e para reduzir suas conseqüências, caso o evento venha a ocorrer).
3. FMECA: Abreviação do Inglês para Failure Mode Effect and Criticality Analysis. Técnica de análise de risco voltada para a
confiabilidade de sistemas e equipamentos.

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 Erros não são intrinsecamente prejudiciais, uma vez que sem eles não há como
adquirir conhecimentos que são essenciais para o desenvolvimento das tarefas e
para a melhoria contínua dos sistemas organizacionais.
 Não é possível mudar as condições humanas, portanto deve-se mudar as condições
de trabalho onde as condições humanas estão inseridas. Considerando que um erro
é constituído de duas partes: um estado mental (associado a diversos fatores
intrínsecos ao ser humano que em muitos casos é difícil interferir) e uma situação
(um fator contribuinte para um desvio), para que haja um gerenciamento eficaz, é
preciso analisar essas duas vertentes simultaneamente (ao invés de simplesmente
atribuir culpa a alguém).
 Os melhores funcionários podem cometer os piores erros, pois ninguém está imune
e é preciso atuar em toda a cadeia e em todos os níveis hierárquicos existentes
dentro da organização.
 Por trás dos erros, sempre há um histórico e isso justifica a importância de se
investigar suas causas, para aprender com elas e evitar a recorrência.
 Situações e sistemas são passíveis de serem gerenciados, enquanto que a natureza
humana, em sua essência, não.
 Não existe um único caminho correto, visto que diferentes tipos de fatores humanos
ocorrem em diferentes níveis da organização com diferentes culturas e, portanto,
requerem diferentes técnicas de gerenciamento.

Embasado nos princípios apresentados, é essencial que se leve em conta todos


os fatores contribuintes para a ocorrência de um erro, pois somente depois de
identificadas as causas, é que se pode agir sobre elas.
Nesse sentido, o primeiro aspecto a ser considerado é a automatização de
tarefas. Quanto mais ela se torna habitual, menos atenção é dedicada a ela. Esse
processo pode ser aplicado a todas as atividades cotidianas, como pedalar uma bicicleta,
dirigir um veículo, conversar no idioma em que se foi alfabetizado, se alimentar, tomar
banho etc. Por outro lado, se há concentração excessiva naquilo que se está habituado a
fazer, provavelmente ocorrerá a interrupção do movimento antes que ele seja finalizado,
porque é impossível executar algo e ao mesmo tempo pensar, passo a passo, no que
está sendo feito. Exemplo disso é tentar subir uma escada pensando em cada movimento
do pé, desde o instante em que o cérebro recebe a informação do desejo da ação e a
converte em ondas elétricas. Assim, há uma probabilidade de que, antes mesmo do
segundo degrau, ocorra um tropeção.
Outro aspecto importante que deve ser considerado é que a intenção de realizar
uma tarefa raramente é colocada em prática imediatamente. Na maioria das vezes, esta
fica aguardando na memória até chegar o momento exato para que seja feita. Porém, em
muitos casos, essa espera está sujeita a esquecimento e algo acaba se perdendo.
Quando isso ocorre, é frequente vir à mente algo do tipo “O que eu vim fazer aqui
mesmo?”. Em outras situações, qualquer tipo de interrupção na cadeia de pensamentos
leva ao esquecimento daquela intenção anterior, causada por distrações de origens
diversas. Por fim, também pode acontecer da mente se adiantar ao passo seguinte. Isso
ocorre porque o ser humano tem a tendência de projetar o que tem pela frente, sem
antes acabar o que está fazendo. Com isso, há um desvio de atenção, que pode

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ocasionar algum tipo de erro ao que está sendo executado. A Figura 11 ilustra o processo
descrito acima.

Sequência de rotina

Figura 11: Rota típica de uma intenção não realizada imediatamente


Fonte: Reason e Hobbs, 2003

Em suma, pode-se compreender que a sequência de rotina prevê todos os passos


para que uma tarefa seja executada. Contudo, em determinado momento (indicado na
Figura 11 como “ponto crítico”), se qualquer distração desviar a atenção do que está
sendo feito e houver uma interrupção, ainda que mínima, pode ocorrer da tarefa seguir e
terminar na rota errada, provocando um simples erro ou, na pior das hipóteses, causando
um sério acidente.
Além dos aspectos já mencionados, Reason e Hobbs (2003) ressaltam também a
questão dos procedimentos operacionais, que costumam servir de guias na execução de
uma tarefa. O grande problema associado a isso é que à medida que as pessoas vão
automatizando aquilo que está sob sua responsabilidade, menos elas consultam as
fontes de referência. Isso pode representar um desvio ao sistema, principalmente nos
casos de qualquer alteração na rotina de trabalho. Quando isso acontece e os
procedimentos não são consultados, a tarefa continuará a ser executada da forma como
sempre foi, sem incorporar as alterações que se fizeram necessárias recentemente. Esse
fato pode ocorrer por um excesso de confiança por parte de quem realiza a tarefa, como
por descrédito, devido a um documento mal escrito, complexo e em linguagem difícil para
o público para o qual foi desenvolvido ou ainda por não refletir as reais condições de
trabalho. Daí a importância dos cuidados a serem tomados para a criação de
procedimentos operacionais.
Adicionado aos demais aspectos já apresentados, McCarthy (1999) destaca o fato
de que a maioria dos erros e consequentemente dos acidentes ocorre quando a pessoa
está começando a trabalhar e/ou depois de muito tempo de trabalho. Isso é explicado
pelo fato que o ser humano, quando entra numa empresa, tem pouco conhecimento do
trabalho e por isto, muita ansiedade. À medida que o conhecimento sobre o trabalho
sobe, a ansiedade diminui. A partir de um determinado tempo, a ansiedade vira apatia e o
sentimento “posso fazer isso de olhos fechados” predomina. Nesse período, muitos
acidentes ocorrem. O balanço ideal que corresponde ao período mais seguro é quando a
pessoa tem parte do conhecimento, mas mantém um pouco de ansiedade pelo que ainda
não conhece.
Outro ponto que merece comentários quando se fala em investigação de
incidentes e/ou acidentes e identificação da causa desse evento não desejado, é o fato
de que normalmente, ficamos irritados com aquele que cometeu um erro e pensamos

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 68

como alguém pôde ter sido tão irresponsável, tão descuidado, tão incompetente ou ainda
tão estúpido ao fazer aquilo, principalmente quando o erro tem consequências trágicas.
Ao invés dessa postura, é fundamental tentar entender porque as pessoas não fazem o
que elas deveriam fazer. Por que somos tão suscetíveis a culpar as pessoas ao invés da
situação que contribuiu para que aquilo tivesse ocorrido? Ao invés de imediatamente
atribuir culpa à pessoa, deve-se tentar perguntar para alguém porque ela/ele cometeu
aquele erro. Será quase certo que dirá como as circunstâncias forçaram essa pessoa a
agir daquela maneira. De quais circunstâncias essa pessoa pode estar se referindo?
 Procedimentos deficientes;
 Instrumentação confusa e não apropriada;
 Falta de conhecimento suficiente;
 Conflito de prioridades;
 Rotulagem inadequada;
 Comunicação deficiente;
 Layout inapropriado;
 Tarefas excessivas / sobrecarga mental;
 Etc.
Assim, quando se fala em erro humano, é preciso ter em mente que todos eles
envolvem algum tipo de desvio:
1) O plano de ação pode estar totalmente apropriado, mas as ações em si não saem
como planejadas, de forma não intencional;
2) A ação ocorre conforme o planejado, mas o plano em si é inadequado para atingir o
objetivo desejado;
3) A ação desvia intencionalmente do propósito.
Com esses tipos de desvios em mente, é possível entender mais facilmente os
diferentes tipos de erro humano, para então saber como gerenciar cada um deles,
levando em consideração que para cada tipo, ações corretivas diferentes são requeridas.
Em primeiro lugar, os tipos de erro humano podem ser divididos em dois grandes
grupos: os chamados “não intencionais” e os chamados “intencionais”. Os próprios
termos são autoexplicativos quanto ao seu significado.

Quadro 4.2: Quais são os tipos de erro humano?

Não intencionais: Deslizes, Lapsos e Equívocos

Intencionais: Violações (excepcional; cultural) e Sabotagem

A Figura 12 a seguir (elaborada pelo prof. Sérgio Médici de Eston) ilustra os


diferentes tipos de erro humano.

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 69

Figura 12: Tipos de erro humano e suas classificações


Fonte: arquivo pessoal

Deslize / Lapso (não intencional): ocorre normalmente na execução da tarefa. A diferença


sutil entre eles é que o deslize está mais associado com uma falha de atenção, enquanto
que o lapso está mais associado a uma falha de memória.

Os deslizes e lapsos ocorrem normalmente em tarefas rotineiras, quando há uma


mudança da rotina (da intenção e/ou das circunstâncias); quando há uma captura da
atenção (por distrações – algo externo ou por preocupações – algo interno); quando da
execução da atividade em piloto automático. Os deslizes e lapsos podem ser
considerados ameaçadores porque o inconsciente induz o ser humano a fazer coisas que
o consciente jamais permitiria (justamente por isso é considerado não intencional!).

Exemplos de deslize incluem:


 Está na cozinha preparando o café da manhã, mas com a “cabeça no mundo da lua”.
Como consequência, acaba descascando uma banana, jogando a fruta no lixo e
direcionando a casca para a sua boca.
 A pessoa está habituada a dirigir sempre pelo mesmo caminho de segunda à sexta,
ao sair de casa para ir ao trabalho. Num sábado decide fazer uns exames em um
laboratório como controle periódico da empresa, e sai de casa praticamente na
mesma hora que está acostumada a sair para o trabalho. Quando perceber, estará
dirigindo rumo ao endereço do trabalho, ao invés de ir para o laboratório.

Exemplos de lapso incluem:

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 70

 TOT (“Tip Of the Tongue”) ou na “Ponta da Língua” ou “Deu Branco”: quando uma
pessoa se esforça para se lembrar de uma palavra, à medida em que pensa, outras
palavras vão surgindo à mente e vai ficando cada vez mais difícil de recordar.
 Uma pessoa vai até a cozinha fazer algo, mas no caminho até lá, seu filho pequeno a
para e pede um abraço de boa noite. Diz que a ama e ela diz para ele dormir bem.
Quando chega na cozinha, para, olha ao redor e se pergunta: “O que é mesmo que
eu vim fazer aqui?”

Equívoco (não intencional): está normalmente associado com tarefas novas e ocorre no
planejamento e/ou formulação da intenção da tarefa (diferentemente dos deslizes e
lapsos, que ocorrem na execução da tarefa). Existe, na verdade, uma falta de
conhecimento para fazer determinada ação. A pessoa acha que está fazendo certo, está
com a melhor das intenções, mas acaba cometendo um erro (de julgamento).

Exemplos de equívoco incluem:


 Você está numa estrada em que nunca dirigiu antes. Para no acostamento para
entender melhor o mapa que seu amigo lhe enviou para chegar no sítio onde haverá
um churrasco com muita cerveja. Você se lembra das explicações dele por telefone
sobre como chegar lá, mas ao se deparar com uma bifurcação, entende que deve
seguir pela direita, em função do mapa e das explicações de seu amigo. Mais tarde,
percebe que errou o caminho e tem de voltar. Mas na hora em que decidiu seguir pela
direita, você tinha certeza de que estava fazendo a coisa certa. Foi um erro de
julgamento, não intencional.
 Seu irmão está de namorada nova e pergunta o que deve dar a ela de presente de
aniversário. Você diz que ele deve impressioná-la com um bom perfume e seu irmão
gosta e acata sua brilhante sugestão. O que vocês dois descobrem depois é que a
moça é alérgica a perfumes. Mas nenhum dos dois sabia e apenas estavam com
boas intenções, achando que a escolha do presente não poderia ser melhor!

Violação (intencional): está normalmente associada com fatores motivacionais (crenças,


valores, normas e cultura organizacional). É uma quebra deliberada de regras e
procedimentos. O foco primordial é ter a tarefa realizada. O problema normalmente está
no sistema (que impede ou atrapalha sua execução) e não na pessoa. Entra em cena o
dilema: seguir o procedimento x finalizar a tarefa (pressão por produção).

Violações surgem da chamada “economia mental”: as pessoas ponderam os


custos e os benefícios de uma não-conformidade e quando os benefícios percebidos
excedem os custos percebidos, a violação pode ocorrer. Alguns exemplos de custos e
benefícios são:
 Benefícios percebidos: forma mais fácil de fazer a tarefa; ganho de tempo; mais
“emoção”; ter a tarefa finalizada; melhorar a habilidade; cumprir com prazos; parecer
“macho”.
 Custos percebidos: acidentes; danos materiais; custos de reparação; sanções e
punições; perda do emprego ou da promoção já prometida; desaprovação dos
colegas.

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 71

As violações dividem-se em dois grupos:


 Violações culturais: rotineiras e associadas a evitar esforços desnecessários, ter a
tarefa realizada de forma mais rápida, demonstrar habilidade (mesmo que não a
tenha), evitar monotonia da tarefa ou ainda provar que é “macho”. Formam parte das
atividades corriqueiras.
 Violações excepcionais: associadas às condições de trabalho (normalmente
procedimentos, que podem não ser conhecidos; estar desatualizados; ser difíceis de
encontrar; não serem entendidos; não se aplicar aquela tarefa etc) ou à situações de
emergência.

Essas violações começam com excepcionais e viram rotineiras com o tempo. Por
essa razão, o desafio da gerência não é aumentar os “custos” da violação através de
medidas disciplinares / punitivas, mas aumentar os benefícios percebidos de se estar em
conformidade!!!

Sabotagem (intencional): é uma violação clara das regras com o intuito de prejudicar
alguém ou algum patrimônio. Chega a ser associada com um ato criminoso e por isso
mesmo, a maioria dos autores consagrados nessa área de erro humano (James Reason,
Trevor Kletz, Scott Geller), nem considera sabotagem efetivamente como um tipo de
“erro”.
Tendo em vista os diferentes tipos de erros humanos, classificados em dois
grandes grupos (os “não intencionais” e os “intencionais”), é importante que a
organização saiba como gerenciá-los. Ou, em outras palavras: que medidas devem ser
adotadas para tratar esses erros e, na medida do possível, tentar eliminá-los?
Para que isso seja possível e efetivo, é preciso discutir aquele velho ditado
popular: “Errar é humano”. É mesmo? É mesmo!!!!!!!!!!!!!! Isso é um fato que as empresas
precisam aceitar ao invés de negligenciar, para que possam escolher as ferramentas
certas de gestão.
Tem muita empresa que, sabendo disso, simplesmente cruza os braços e se
mostra totalmente complacente com o fato de que “errar é humano”, acreditando que
cedo ou tarde, um acidente ocorrerá por conta do chamado “ato inseguro”. Outras
organizações, realmente preocupadas com a segurança e com o bem estar e a
integridade física de seus colaboradores, partem desse pressuposto para colocar
controles (lembra da hierarquia de controles?) que diminuam consideravelmente a
probabilidade de erro. Repare que foi dito “erro” e não “ato inseguro”.
O termo “ato inseguro” é genérico e por essa razão, muitas empresas estão
tentando lidar com ele de maneira equivocada. Acham que estão fazendo certo, mas
estão apenas desperdiçando tempo e recursos numa tentativa, muitas vezes frustrada,
de corrigir os problemas que insistem em se repetir.
Repetidas vezes os relatórios de investigação de acidentes que são dados por
concluído apontam, no campo “causa do acidente”, o termo “ato inseguro” e, logo na
sequência, no campo “recomendações”, a questão de “treinamento” e/ou “reciclagem”.
Isso é válido, mas apenas para um determinado tipo de erro humano, não para todos. É
por essa razão que se torna fundamental que as organizações comecem a substituir o

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 72

genérico “ato inseguro” pelo termo “erro humano” em seus diferentes tipos, conforme já
explicado anteriormente. Somente assim é que a gestão dada a cada um deles poderá
ser assertiva, ao invés de ficar desperdiçando tempo e recursos, uma vez que
treinamentos resolvem apenas uma parte dos tipos de erros, mas não todos.
Uma outra razão pela qual esse termo “ato inseguro” deve ser substituído pelo
termo “erro humano” em suas diferentes formas é que, desde o dia 4 de Março de 2009,
a Portaria 84 do Ministério do Trabalho e Emprego eliminou oficialmente esse termo.
Por fim, é cada vez mais frequente encontrar publicações sobre movimentos
contra o termo “ato inseguro”. Durante um fórum sobre acidentes de trabalho organizado
pela Faculdade de Saúde Pública em 2013, foi iniciada uma campanha contra a utilização
desse termo, conforme ilustra a Figura 13 a seguir.

Figura 13: Campanha contra o termo “ato inseguro”


Fonte: Revista Proteção (Edição 259; Ano XXVII; Julho de 2013)

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Retomando a discussão sobre os diferentes tipos de erro humano, veremos na


sequência como gerenciar cada um.

Deslize / Lapso (não intencional): lembrando que esses tipos de erros ocorrem
normalmente em uma fração de segundos e normalmente durante a execução de tarefas
rotineiras que são feitas no piloto automático, eles estão diretamente relacionados com
falta de atenção, pois quando se está no piloto automático, a pessoa não está com a
atenção voltada ao que ela está fazendo. Ela faz algo com a mente vagando. E diversas
pesquisas indicam que isso é característico do ser humano. Eis a evidência então de que
“errar é humano”. É exatamente nos deslizes e lapsos que esse ditado popular se
encaixa tão bem! Mas se esses erros são causados por uma falta de atenção, adianta
tratá-los com treinamento? Claro que não! Que tipo de treinamento seria esse? Imagine o
instrutor falando durante uma hora para as pessoas prestarem mais atenção ao que
estiverem fazendo das próximas vezes. Isso adianta? Não! Não adianta porque desviar a
atenção e levar a mente para coisas diferentes daquilo que se está fazendo no piloto
automático é inerente ao ser humano e fazemos isso de maneira inconsciente. E se é
inconsciente, é preciso lidar com isso de outra forma. Através de projetos contra “bobeira”
(do termo em japonês, Poka Yoke). Projetos que partem do pressuposto que as pessoas,
mais cedo ou mais tarde, vão errar, já que errar é humano. No dia-a-dia, estamos
acostumados a lidar com uma série desses projetos. Alguns exemplos:
 Caixa eletrônico: os bancos fizeram uma pesquisa e perceberam que antigamente a
incidência de esquecimento de cartões nos caixas eletrônicos era alta. Isso porque a
pessoa, enquanto sacava dinheiro, estava com a atenção em outra coisa e fazia
aquilo no piloto automático. Para evitar esse problema, mudaram o projeto das
máquinas. Hoje, depois que o cartão é inserido e o valor a ser sacado e a senha são
digitados, antes que o dinheiro seja liberado aparece uma mensagem imensa na tela
dizendo “retire seu cartão”. Juntamente com essa mensagem, há um aviso sonoro e o
“led” do leitor de cartão começa a piscar. A máquina então chama a atenção da
pessoa, de três formas diferentes, para que ela volte seu foco àquele processo e
então retire o cartão. Só aí o dinheiro é liberado.
 Sistema “delete” de equipamentos eletrônicos: seja num sistema operacional de
computador, de máquina fotográfica digital, de filmadora, de aparelho celular, de i-Pod
ou outro eletrônico, cada vez que a opção “delete” é acionada, não se consegue
apagar imediatamente o que se deseja. O sistema sempre pergunta, pelo menos uma
vez: “tem certeza de que deseja apagar?”. E essa operação tem que ser,
obrigatoriamente confirmada, para que se possa excluir algo. Nos sistemas mais
modernos, há ainda um segundo artifício: quando aparece a pergunta “tem certeza de
que deseja apagar?”, os botões de “sim” e “não” aparecem invertidos de posição na
tela (o que antes era “sim” para o botão da direita, virou “sim” para o botão da
esquerda). Isso serve para evitar que, inadvertidamente, agindo de maneira
automática, a pessoa possa apagar algo. Se os botões se invertem de posição,
apenas se ela estiver com atenção naquilo que está fazendo, é que realmente
conseguirá apagar.
 Trancamento automático das portas de um veículo: alguns modelos de carros
possuem um sistema em que, quando a velocidade atinge 10 km/h, as portas são

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 74

automaticamente travadas. Isso evita que os passageiros circulem com as portas


destravadas por puro esquecimento, por estarem pensando em outra coisa quando
entram no veículo.
 Modelos de embalagens: alguns fabricantes de produtos de higiene para banho
(como por exemplo, shampoo e condicionador) desenvolveram embalagens
diferenciadas. Normalmente, a grande maioria existente no mercado tem as mesmas
cores, o mesmo formato, a mesma tampa e apenas o rótulo é diferente. Considerando
que o ato de tomar banho é uma atividade rotineira e que costumamos fazer isso no
piloto automático, ou seja, pensando em diversas outras coisas ao mesmo tempo,
não é difícil pensar que há boa chance da pessoa se confundir com as embalagens e
aplicar o produto errado. Na tentativa de evitar esse tipo de erro humano, algumas
indústrias colocaram no mercado embalagens totalmente diferentes. A do shampoo
tem a tampa de uma cor e voltada para cima, com um determinado tipo de rótulo. A
do condicionador tem a tampa de cor diferente, voltada para baixo, com um rótulo
diferente do shampoo.

Equívoco (não intencional): esse tipo de erro está normalmente associado ao fato de que
a pessoa acha que está fazendo certo, está com a melhor das intenções, mas acaba
cometendo um erro (de julgamento). Em outras palavras, significa falta de conhecimento,
habilidade e/ou capacitação. Nesse caso, a melhor ação corretiva realmente é o
treinamento. Foi por essa razão que foi dito antes que treinamento resolve apenas parte
do problema, ou seja, funciona para alguns tipos de erros, mas não para todos. Nesse
caso específico de equívoco, como se trata de conhecimento insuficiente ou capacitação
inadequada / incompleta, é com treinamento que se corrige essa deficiência.

Violação (intencional): lembrando que esse tipo de erro relaciona-se com uma quebra
deliberada de regras e procedimentos, nesse caso não há receita de bolo como nos tipos
de erros anteriores. Para as violações, é preciso tratar caso a caso, entendendo quais
foram os motivos que fizeram a pessoa violar determinada regra ou procedimento. Em
determinadas situações, medidas disciplinares podem resolver. Para outras, talvez o
problema maior esteja em uma decisão errada tomada pela alta liderança e aí outra
medida corretiva se faz necessária (inclusive uma avaliação da cultura organizacional,
que muitas vezes induz à violações).

4.2 REQUISITOS LEGAIS E OUTROS (OHSAS 18001:2007 – 4.3.2)

A norma OHSAS 18001:2007 define que a organização deve estabelecer,


implantar e manter um procedimento para identificar e acessar os requisitos Legais e
outros que são aplicáveis a ela. Essas informações devem ser mantidas atualizadas.
Além disso, a organização deve comunicar as informações relevantes para as partes
interessadas.
Para o atendimento desse requisito, tem empresa que opta por contratar
consultorias que fazem todo esse levantamento dos requisitos Legais e outros aplicáveis
e depois enviam, periodicamente, mensagens de atualização. Outras organizações

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preferem contratar um profissional cuja função exclusiva seja garimpar todas as


informações publicadas em diferentes fontes (diário oficial, networks, websites, revistas
especializadas da área de SST, associações etc.) e depois repassar às áreas
internamente. E há ainda empresas que assumem essa responsabilidade e a divide
internamente, dentre várias funções. Cada um cuida daquilo que diz respeito às suas
atividades e normalmente, uma pessoa da área de SST é a gestora de todas as
informações, centralizando isso num único local / documento e fazendo um
acompanhamento periódico.
Não importa a maneira como isso seja gerenciado; o importante é que as
empresas conheçam a legislação aplicável e tenham uma forma de assegurar seu
cumprimento, através de diferentes evidências.

4.3 OBJETIVOS E PROGRAMAS (OHSAS 18001:2007 – 4.3.3)

A norma OHSAS 18001:2007 define que a organização deve estabelecer


implantar e manter objetivos de SST documentados. Os objetivos devem ser
mensuráveis e consistentes com a política de SST, incluindo o comprometimento com a
prevenção de ferimentos e doenças, para atender aos requisitos Legais e outros e para a
melhoria contínua da gestão de SST. Ao estabelecer os objetivos, devem ser
consideradas opções tecnológicas, recursos financeiros, requisitos operacionais e do
próprio negócio e a visão das partes interessadas relevantes.
Além da definição dos objetivos, a organização também deve estabelecer
implantar e manter programas para atingir esses objetivos, incluindo no mínimo:

 Designação de responsabilidade e autoridade para atendimento aos objetivos


 Os meios e os prazos em que os objetivos serão atingidos.

Os programas devem ser revisados em intervalos regulares e ajustados quando


necessário, para assegurar o cumprimento dos objetivos. A seguir, alguns exemplos para
o melhor entendimento desse requisito da norma.

Objetivo: eliminar as fatalidades na unidade XYZ


Indicador de desempenho: número de fatalidades ocorridas na unidade XYZ
Meta: zero fatalidades

Objetivo: reduzir o número de acidentes com afastamento no setor de manutenção e de


beneficiamento de minério
Indicador de desempenho: número de acidentes com afastamento
Meta: reduzir em pelo menos 50% os acidentes com afastamento no próx. ano (ref. 2012)
2012: 14 acidentes com afastamento
2013: meta de no máximo 7 acidentes com afastamento

A Figura 14 a seguir ilustra um exemplo simples (ação, responsável e prazo) de


programa para o cumprimento do primeiro exemplo de objetivo (eliminar as fatalidades na

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 76

unidade XYZ). Esse programa nada mais é do que um plano de ação que indica como a
organização vai atingir a meta proposta (zero fatalidades). Outras ferramentas para
elaboração de planos de ação (como por exemplo o 5W2H: What; Who; Where; When;
Why; How; How much) também podem ser usadas.

Figura 14: Exemplo de programa para eliminação de fatalidades na unidade XYZ


Fonte: arquivo pessoal

É recomendado que os objetivos sejam específicos e mensuráveis, sempre que


possível. Convém também considerar questões de curto e de longo prazo. Nesse sentido,
ao avaliar as opções tecnológicas, uma organização pode levar em consideração o uso
das melhores técnicas disponíveis, quando for economicamente viável, se a relação
custo-benefício for favorável e onde julgado apropriado.
A norma cita também que a organização deve procurar alcançar sua política e
seus objetivos de SST por meio da implantação de um programa (ou programas) de
gestão de SST. Para tanto, será necessário o desenvolvimento de estratégias e de
planos de ação, os quais devem ser documentados e comunicados. Convém que o
progresso relacionado ao alcance dos objetivos de SST seja monitorado, analisado
criticamente e registrado, e que as estratégias e os planos sejam atualizados ou
alterados, de acordo com a situação.
No ambiente de trabalho, quando as expectativas são claramente definidas e a
incerteza é minimizada, as pessoas têm mais facilidade em cumprir suas metas com
satisfação.
Prazos finais são o alicerce de um compromisso. Uma meta sem prazo final é
apenas uma declaração filosófica. Desta forma, faz-se necessário estabelecer um limite
de tempo para as solicitações. Ao não definir prazos, tem-se apenas uma ação “que
deseja” e “que espera ver cumprida” se perdendo no espaço. Vale lembrar que as

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 77

pessoas só são motivadas quando se usa espaço e tempo. Quanto e em quanto tempo?
Se não se é capaz de mensurar isso, como saber se o objetivo foi atingido?
Coonradt (2008) acrescenta que mesmo metas intangíveis precisam de
indicadores tangíveis. Se o propósito é ser mais paciente, pode-se contar, por exemplo,
quantas vezes uma pessoa levantou a voz no mês. Caso constate que o número está
caindo, é porque sua paciência está aumentando. Não se deve dizer simplesmente “Vou
melhorar no ano que vem”, e sim “Vou chegar a X (número) no ano que vem”.
Ele sugere ainda estabelecer uma recompensa para quando a meta for
alcançada. Todos nós gastamos dinheiro continuamente ao longo da vida – pagando o
supermercado, a escola das crianças, a academia, a diarista, a prestação do
apartamento, o financiamento do carro. Muito animador! Alguma vez você disse à sua
esposa ou ao seu marido que mal podia esperar acabar o jantar para fazer o cheque do
condomínio?
Não existe nada de especial na compra de roupas novas para o trabalho, mas
pode haver se for uma recompensa pela conquista de uma meta. Há aqueles que
preferem adquirir um terno como recompensa a fazer isso apenas para aproveitar uma
liquidação. Ainda que se gaste um pouco mais, toda vez que ele for usado, reforçará o
prazer que a pessoa teve em alcançar o objetivo. Quando a recompensa é tangível,
cumprir uma meta se torna uma experiência desejada, e não uma obrigação – e isso faz
toda a diferença.
Caso você goste de música, pense em comprar um CD depois de alcançar uma
meta. Escreva na capa porque o adquiriu. Quando estiver meio baixo-astral, ouça seus
discos favoritos. Enquanto faz isso, leia o que escreveu nas capas e lembre-se de como
atingiu aqueles objetivos. Você se sentirá bem melhor depois de passar um tempo
fazendo esse tipo de condicionamento. O bom se torna melhor quando celebramos
nossas vitórias. E, se você tiver lembranças tangíveis das suas conquistas, não as
esquecerá!

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Capítulo 4. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte II) 78

4.4 TESTES

1. O termo “risco” pode ser definido como:

a) Uma função matemática que envolve funções exponenciais e multiplicações.


b) Uma condição intrínseca que pode levar a um dano.
c) Uma exposição ao perigo.
d) Uma função da probabilidade de materialização da condição perigosa em um evento
indesejado e da consequência dessa materialização.
e) Uma condição de perigo que pode ou não causar acidentes e/ou doenças do trabalho.

Feedback: item 4.1 - “Risco é estimado em função da probabilidade de...

2. Assinale a alternativa errada que NÃO representa um dos princípios para gerenciar os
erros humanos.

a) É possível mudar as condições humanas, portanto as organizações devem mudar


exclusivamente o comportamento de seus colaboradores.
b) Os melhores funcionários podem cometer os piores erros, pois ninguém está imune e
é preciso atuar em toda a cadeia e em todos os níveis hierárquicos.
c) Não existe um único caminho correto, visto que diferentes tipos de fatores humanos
ocorrem em diferentes níveis da organização com diferentes culturas.
d) Por trás dos erros, sempre há um histórico e isso justifica a importância de se
investigar suas causas.
e) Situações e sistemas são passíveis de serem gerenciados, enquanto que a natureza
humana, em sua essência, não.

Feedback: item 4.1.1 - “Não é possível mudar as condições humanas...

3. Marque a alternativa errada que NÃO representa corretamente a associação entre


energia e condição perigosa.
a) Energia elétrica – fio desencapado.
b) Energia gravitacional – trabalho em altura (ex.: andaime).
c) Energia química – câmara fria.
d) Energia biológica – sangue contaminado.
e) Energia eletromagnética – laser.

Feedback: item 4.1 – Figura 8

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Capítulo 5. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte III).
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CAPÍTULO 5: IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SST (PARTE III)

OBJETIVOS DO ESTUDO
 Explicar alguns dos elementos que compõem a parte de execução de um sistema de
gestão;
 Dar ênfase ao elemento ”treinamento“ do sistema de gestão, discutindo sua
importância e as armadilhas que as organizações normalmente enfrentam;
 Comentar sobre a relevância do papel da liderança na implantação e manutenção de
um sistema de gestão de SST.

Ao término deste capítulo você deverá estar apto a:


 Entender a importância do item treinamento e dos típicos problemas associados a
essa questão em um sistema de gestão;
 Entender que a liderança exerce um papel fundamental e de exemplo, principalmente
para o sucesso na implantação e manutenção de uma cultura e de um sistema de
gestão de SST.

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Capítulo 5. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte III).
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EXECUÇÃO (IMPLANTAÇÃO E OPERAÇÃO)

5.1 RECURSOS, FUNÇÕES, RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE (OHSAS


18001:2007 – 4.4.1)

A norma OHSAS 18001:2007 define que a alta liderança deve ter a


responsabilidade “máxima” por SST e por seu sistema de gestão. Além disso, a alta
liderança deve demonstrar essa responsabilidade através:
 Da disponibilização de recursos (humanos, infraestrutura, tecnologia e financeiros)
essenciais para estabelecer, implantar, manter e melhorar o sistema de gestão de
SST;
 Da definição de funções e alocação de responsabilidades e autoridades
(documentadas e comunicadas) para facilitar um efetivo gerenciamento de SST.

A organização deve também indicar um membro da alta liderança com


responsabilidades específicas de SST, independente de outras responsabilidades, e com
função e autoridade definidas para:
 Garantir que o sistema de gestão de SST seja estabelecido, implantado e mantido de
acordo com a norma OHSAS;
 Garantir que os relatórios de desempenho do sistema de gestão de SST sejam
apresentados à alta liderança para revisão e usados como base de melhoria ao
próprio sistema.

Todos com responsabilidades gerenciais devem demonstrar seu


comprometimento com a melhoria contínua. A organização deve assegurar que as
pessoas em seu ambiente de trabalho assumam responsabilidades pelas questões de
SST sobre as quais elas tenham controle, incluindo a aderência aos requerimentos de
SST aplicáveis à organização.
Em outras palavras, isso quer dizer que a implantação bem sucedida de um
sistema de gestão de SST requer o comprometimento de todos os empregados da
organização, ou daqueles que atuem em seu nome. Recomenda-se assim, que as
funções e responsabilidades não sejam vistas como confinadas à função da gestão de
SST, mas que cubram outras áreas de uma organização, tais como gerência operacional
ou outras funções de cunho não diretamente ligadas à SST.
É fundamental que o comprometimento comece nos níveis mais elevados da
administração. Da mesma forma, convém que a alta administração estabeleça a política
de SST e assegure que o sistema seja implantado. É também importante que as
principais funções e responsabilidades do sistema de gestão de SST sejam bem
definidas e comunicadas a todas as pessoas que trabalhem para a organização ou atuem
em seu nome.
Nesse sentido, sugere-se que a organização comunique e promova a ideia de que
segurança e saúde no trabalho é de responsabilidade de todos na organização e não
apenas dos que têm atribuições definidas dentro do sistema de gestão da SST.
Para se estabelecer claramente as responsabilidades específicas dentro da
estrutura do sistema de gestão de SST no modelo da OHSAS 18001:2007, a empresa

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Capítulo 5. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte III).
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pode fazer uso de um recurso conhecido como “Tabela RACI”. Através dessa ferramenta,
torna-se mais fácil enxergar as diferentes funções envolvidas, direta ou indiretamente, na
implantação e manutenção de um ou mais requisitos da norma de gestão (é o famoso
“quem faz o quê”). E esse envolvimento “direto” ou “indireto” é definido pela atribuição de
uma das quatro letras que compõe a palavra “RACI”:
 R: Responsible = Responsável (executor; revisor)
 A: Accountable = Responsável “máximo” (aprovador final)
 C: Consult = Consultado (fornecedor de informações)
 I: Inform = Informado (recebedor da informação, estar ciente)

A Figura 15 a seguir oferece um exemplo de uma tabela RACI, para


complementar o entendimento da aplicação dessa ferramenta de definição de
responsabilidades por função.

Figura 15: Exemplo de tabela RACI


Fonte: arquivo pessoal

5.1.1 LIDERANÇA

Segundo Dwight Eisenhower (um general que liderou as tropas aliadas no


desembarque na Normandia, durante a Segunda Guerra Mundial), liderança é “a arte de
conseguir que uma pessoa faça o que você quer porque ela deseja fazê-lo”.

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Já Herb Kelleher, presidente da Southwest Airlines, acredita que “liderança é ser


um servo fiel e devotado das pessoas que você lidera e é participar com elas das agonias
e dos êxtases da vida.”
Sob a ótica de Chandler e Richardson (2008), quando as pessoas são promovidas
a cargos de liderança, em geral consideram muito importante mostrar aos outros que elas
sabem o que estão fazendo. Depois, transformam isso numa ânsia de ter sempre razão.
Acham que só serão admiradas se estiverem certas sobre as coisas, e dessa forma não
lidam com seu pessoal de forma humilde. Tornam-se incapazes de admitir que erraram e
de confessar aos outros: “Sabe de uma coisa? Você estava certo a respeito daquele
assunto.” Um líder realmente forte e motivador, admirado e respeitado, é aquele que não
tem a obrigação de estar certo o tempo todo.
Segundo Turbay (2011), um líder de uma grande empresa certa vez declarou: “ser
exemplo por um tempo é fácil; difícil é manter-se como exemplo”. Isso faz todo o sentido
ao se constatar que a vocação de muitos profissionais que ocupam cargos de liderança,
bem como a sua formação, em geral estão atreladas ao desenvolvimento de habilidades
voltadas aos processos produtivos.
Por essa razão é preciso entender que não se pode criar uma expectativa de que
o líder fará tudo certo sempre, pois errar é humano. E quando se trata de manter o
exemplo, por mais que haja esforço para manter uma linha adequada de atuação em que
área for (incluindo SST), cada equívoco que um líder comete costuma ser muito mais
lembrado do que uma boa iniciativa que tomou.
Portanto, ser exemplo pressupõe que o líder deverá ter a segurança como um
valor pessoal, caso contrário não será possível se manter como um exemplo.
É também importante conhecer a reação psicológica dos colaboradores,
principalmente frente a uma situação de mudança, e saber que ela segue um ciclo
previsível, de quatro estágios, citados a seguir.
1- Negação: “Isso não é nada bom.”
2- Resistência: “Eu não quero lidar com isso.”
3- Reflexão: “Como posso fazer essa mudança trabalhar a meu favor?”
4- Aceitação: “Descobri como posso fazer isso funcionar para mim e para os outros.”
É comum a equipe levar muito tempo para passar pelos três primeiros estágios do
ciclo. A produtividade e o ânimo podem ser afetados por uma pressão vertiginosa quando
os funcionários resistem à mudança. Na verdade, é da natureza humana se opor à
mudança. Todos nós fazemos isso.
No entanto, para um grande líder, ele vai querer compreender totalmente o ciclo
da mudança para fazer seu pessoal ascender ao estágio de aceitação o quanto antes.
Sendo assim, como ajudá-los a passar pelos estágios 1, 2 e 3? Antes de qualquer coisa,
é preciso preparo para comunicar a mudança do modo mais entusiástico e positivo
possível. Deve-se obter informações sobre a mudança para poder ser um porta-voz a
favor dela. Toda mudança é feita por um motivo. E a decisão de efetuá-la costuma ser
tomada após pesar os prós e os contras. Assim, para ser um líder motivador, deve-se
aprender extensamente sobre os aspectos positivos da mudança.
Uma outra maneira é se utilizar da teoria que as pessoas preferem não mudar,
mas adoram experimentar, já que sentem-se mais seguras dessa forma. Portanto, o líder
deve mostrar à equipe que um experimento não falha e que por isso, todos devem tentar.
Quando se experimenta algo e isso se mostra uma péssima ideia, nunca se volta

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realmente ao ponto de partida. Aprende-se algo. Na pior das hipóteses, nos faz apreciar
o que estávamos fazendo antes (“eu era feliz e não sabia.”).
Chandler e Richardson (2008) acreditam que um bom líder deve ser aquele que
explica à equipe com extrema precisão qual é o placar, quanto tempo ainda resta e qual
será a estratégia baseada naqueles números. Assim, fica muito mais fácil saber quando
se está jogando bem, quando se está vencendo ou quando é preciso virar o jogo.
Quando se está numa posição de liderança, é preciso lidar com o temor oculto da
pessoa liderada. Se o líder não enxerga e não compreende esse medo, terá um trabalho
árduo para estabelecer acordos. E motivação é, sobretudo, estabelecer acordos do tipo
“ganha-ganha”.
No entanto, é difícil motivar as pessoas quando não se tem tempo para falar com
elas. Líderes cujas equipes não correspondem às expectativas estão fazendo coisas
ineficazes o dia inteiro. Em vez de parar e decidir a coisa certa a fazer, eles executam
tarefas erradas cada vez mais rápido, estressando-se com a carga de trabalho. Com
frequência, esses líderes pensam que estão executando tarefas múltiplas, mas na
verdade estão apenas fazendo uma coisa de qualquer jeito e passando rapidamente para
outra, que também será executada de maneira insatisfatória. Em breve estarão
preocupados com todas as tarefas que começaram e deixaram incompletas. E essa
preocupação com todas as coisas que precisam ser feitas é, sem dúvida, a maior
consumidora de tempo e energia.
Não é apenas o fato das pessoas terem todas essas tarefas por fazer que
atrapalha, mas também a preocupação subjacente com elas. A presença disso no
inconsciente consome energia, drena a produtividade e a vitalidade da equipe. Um bom
líder precisa ajudar seus funcionários a concluir as pendências. Mas como conseguir
isso? De acordo com São Francisco de Assis: “Comece fazendo o que é necessário, a
seguir o que é possível e de repente, estará fazendo o impossível”.
Um aluno de turmas anteriores desse mesmo curso de engenharia de segurança
do trabalho (Esdras Serra Braga) comentou durante uma das aulas que quando se trata
do comportamento da liderança, deve-se lembrar que: "Não há nada pior do que um bom
conselho seguido de um mau exemplo"!
Chandler e Richardson (2008) mencionam que, quando se trata de liderança,
ficam impressionados com o número de gerentes que despedem um colaborador por
ineficiência, mas lhe pedem que treine o substituto. Incrível! O gerente passa a liderança
a alguém cujo trabalho é insatisfatório, permitindo que uma situação indesejável continue.
Muitos gerentes transferem a liderança a pessoas erradas, abdicam do papel de técnicos
e passam o resto do seu tempo de supervisão tentando impedir que os colaboradores
cheguem aos extremos fora dos limites.
Esse aspecto de transferir a liderança ou simplesmente deixar de assumir a
responsabilidade pelo ato de liderar pode também ser ilustrado através de uma
passagem ocorrida na empresa Southwest Airlines.
Freiberg e Freiberg (2000) relatam que enquanto um membro da alta
administração da empresa estava no campo, visitando uma das estações de trabalho, um
dos gerentes disse a ele que gostaria de instalar uma caixa de sugestões. O membro da
alta administração respondeu: “Claro que sim. Por que você não a coloca exatamente
nessa parede e depois admite que é um fracasso na sua posição de gerente?”.

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Em seguida, explica que a empresa acredita que se um líder tem que instalar uma
caixa para que as pessoas exponham suas ideias, significa que esse líder não está
fazendo o que deveria. Seu dever é ouvi-las e estar disponível para elas pessoalmente e
não através de uma caixa. A Southwest trabalha fortemente para que a maioria de seus
funcionários saiba que pode telefonar para qualquer um dos vice-presidentes e ser
atendido, quase que imediatamente. Sendo assim, a caixa de sugestões é uma fuga do
líder; ela diminui sua responsabilidade de ser acessível para as pessoas e é assim que a
empresa entraria em uma grande encrenca ao não mais responder aos comissários de
voo ou aos agentes de atendimento ao cliente, deixando-os sem acesso a alguém que
pudesse lhes dar respostas e recursos.
Neste caso, a empresa acredita que a atitude invariável dos funcionários seria a
de descontar nas pessoas mais próximas (colegas e clientes), de forma agressiva. Por
isso, os líderes compreendem que precisam passar pelo menos um terço de seu tempo
fora do escritório, andando pela estação de trabalho. Isso não é apenas um exercício de
observação e crítica ao trabalho dos outros; é fazer o trabalho e passar tempo suficiente
para compreender e apreciar realmente as dificuldades que as pessoas enfrentam nas
suas funções. A Southwest Airlines acredita que, quanto melhor um funcionário for
tratado, melhor será o desempenho dele. No entanto, o melhor motivo para tratá-lo dessa
forma é a sincera preocupação com aquele que trabalha para a empresa. A lealdade é
algo que se conquista e não um título. Os verdadeiros líderes estabelecem a base de um
atendimento genuíno, sincero e autêntico.
Todos os líderes devem trabalhar muito para gerar um ambiente de confiança e
apoio mútuo. Um líder que detecta fraquezas em cada um de seus subordinados também
precisa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento destas pessoas e pela
correção dos equívocos que cometem. Não adianta identificar pontos fracos, apontá-los e
recorrer a punições como forma de intimidação, nem esperar que essas fraquezas se
resolvam sozinhas. O líder precisa encontrar esses pontos negativos para corrigi-los,
fortalecendo o sistema como um todo.
De acordo com Helton Luiz Santana Oliveira (engenheiro mecânico e de segurança
do Trabalho; professor nas universidades Petrobras e Federal Fluminense, à época
dessa declaração): “A liderança frequentemente se apropria de resultados como recorde
de produção, lucros extraordinários, mas geralmente não quer se apropriar de resultados
negativos, como acidentes ou danos ambientais. Isto, na verdade, é sim uma
responsabilidade da liderança. Todos os resultados do negócio, positivos ou negativos,
são de responsabilidade dela, porque ela é quem está conduzindo. Se alguma coisa está
acontecendo diferente daquilo que estava previsto, é porque a gestão provavelmente não
está tendo o alcance e a capilaridade que precisa ter. A liderança não precisa ser
especialista, mas deve assegurar que haverá a melhor condução dos negócios, onde
quer que ele aconteça”.
De forma geral, há várias características que um líder deve ter para exercer um
bom papel de liderança. Assim sendo, deve ficar clara a importância da liderança e no
que ela implica.
Muitas empresas têm utilizado o conceito de VFL (Visible Felt Leadership), ou, em
Português, algo como “liderança visível e percebida”. Essa cultura pressupõe que a
liderança deve agir pelo exemplo, se mostrando ativa e realmente engajada nas questões
de SST. Não basta fazer um discurso cativante sobre a importância da segurança e da

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Capítulo 5. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte III).
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saúde para a empresa e parar por aí. Deve-se praticar o que foi dito, através do
envolvimento constante em atividades e iniciativas ligadas a SST. Isso dá visibilidade da
liderança aos funcionários da empresa, que a percebem como uma liderança que, de
fato, está focada em SST.
Conforme Dee Hock (fundador e vice-presidente do Visa Internacional, na época
dessa declaração): “Controle não é liderança; administração não é liderança; liderança é
liderança e ponto. Se você quer ser líder, invista 50% do seu tempo liderando a si mesmo
– seus próprios objetivos, ética, princípios, motivação, conduta. Invista pelo menos 20%
liderando os que têm autoridade sobre você e 15% liderando seus colegas. Se você não
entende que trabalha para seus supostos subordinados, então não conhece nada sobre
liderança. Conhece apenas tirania”.

5.2 COMPETÊNCIA, TREINAMENTO E CONSCIENTIZAÇÃO (OHSAS 18001:2007


– 4.4.2)

A norma OHSAS 18001:2007 define que a organização deve assegurar que todas
as pessoas sob seu controle que realizam atividades que possam impactar os aspectos
de SST, sejam competentes em termos de educação, treinamento ou experiência. Além
disso, a organização deve identificar as necessidades de treinamento associadas com os
riscos e com o sistema de gestão de SST, provendo treinamentos ou executando outras
ações para atender a essas necessidades, avaliar a efetividade desses treinamentos e/ou
das ações tomadas e reter os registros correspondentes.
A Figura 16 a seguir ilustra um exemplo de boa prática para identificar as
necessidades de treinamento, através de uma tabela que indica “quem” será treinado,
“quem” vai oferecer o treinamento e/ou a capacitação, e “o quê” será ensinado (qual o
assunto, qual a abordagem etc).

Figura 16: Exemplo de tabela para a identificação das necessidades de treinamento


Fonte: arquivo pessoal

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Além da identificação das necessidades de treinamento, a organização deve


também estabelecer, implantar e manter procedimentos que façam com que as pessoas
que trabalham sob seu controle estejam conscientes:
 Das consequências reais ou potenciais para a segurança e a saúde no trabalho, de
suas atividades de trabalho, de seus comportamentos e dos benefícios de SST
advindos da melhoria dos seus desempenhos pessoais
 Das suas funções e responsabilidades e da importância em atingir conformidade com
a política, os procedimentos e os requerimentos de SST

Por fim, a norma ainda estabelece que os procedimentos de treinamento devem


levar em conta diferentes níveis de:
 Responsabilidade, habilidade e linguagem
 Risco
Sendo assim, as pessoas cujos trabalhos possam envolver riscos significativos
devem ser competentes para realizar tarefas para as quais foram designadas. E também
devem estar cientes da política de SST, do sistema de gestão e das condições perigosas
das atividades, produtos e serviços da organização que possam ser afetadas pelo seu
trabalho.
Dentro desse contexto, a organização deve também requerer que seus
prestadores de serviço demonstrem que seus empregados possuam o requisito
competência e/ou treinamento apropriado.
Como parte desse contexto, é esperada que a eficácia do treinamento e o nível
resultante de competência sejam determinados. Isso pode envolver uma avaliação como
parte do treinamento e/ou verificações apropriadas de campo, para determinar se a
competência foi alcançada ou para monitorar o impacto de longo prazo causado pelo
treinamento realizado.
Benedito Milioni (pesquisador, consultor e escritor na área de treinamento e
desenvolvimento de pessoas, na época dessa declaração), disse à Revista Liderança
que no passado o investimento em treinamento era uma opção para as empresas, às
vezes até um luxo que elas podiam se dar. Hoje é uma necessidade para a qual não se
pode virar as costas. O grande detalhe é que, muitas vezes, as empresas tentam fazer
um treinamento e não obtêm sucesso. Por que isso acontece?
De acordo com Schmitt (2010), uma pesquisa fez um levantamento com mais de 2
mil empresas do país para verificar quais são os problemas que tiram o sono de quem
decide treinar e identificou 13 fatores problemáticos, expressos na Figura 17 a seguir.

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Número de
Problema encontrado empresas que
afirmam ter esse
problema
01. Após o treinamento, a equipe volta a cometer os mesmos erros depois 71%
de algum tempo
02. Dificuldade em medir os resultados do treinamento 59%
03. A equipe não sabe como aplicar no dia a dia o que aprendeu 57%
04. Ninguém aplica o que aprendeu 57%
05. O treinamento não consegue mudar o comportamento da equipe 53%
06. Já foram feitos treinamentos antes e eles não funcionaram 51%
07. A equipe está mais interessada no coffee break do que no treinamento 42%
08. A equipe acha que o treinamento é perda de tempo 42%
09. A equipe pensa que sabe tudo e acha que não precisa de treinamento 41%
10. A equipe não assimila a informação 41%
11. A equipe está na sala de treinamento, mas não participa dele 33%
12. Ninguém quer ir ao treinamento 31%
13. Ninguém presta atenção 23%

Figura 17: Principais problemas associados à questão de treinamentos empresariais


Fonte: Revista Liderança, 2010

Vários problemas podem causar a incapacidade de aplicação do treinamento por


parte dos colaboradores. Uma das causas é a falta de apoio ao profissional ou a falta de
condições materiais para a aplicação dos conteúdos. Tanto o RH quanto o gestor e/ou
líder da área são responsáveis por essa ajuda. Os líderes devem estimular a implantação
de um plano que acompanhe as atividades, fornecendo sempre feedback e apoio. Pode
acontecer também dos funcionários não aplicarem o que aprenderam por não
acreditarem na importância do treinamento.
A Disney é um exemplo de empresa que incentiva e acredita na importância dos
treinamentos. Não é à toa que ela continua encantando turistas do mundo todo desde
que foi criada. Cada novo colaborador da empresa fica em treinamento por algumas
semanas até que entenda a filosofia e a missão da Disney. Eles acreditam que um
profissional que age de acordo com a filosofia da corporação traz mais resultados.
Muitas vezes, a motivação dos funcionários está ligada à forma como o
treinamento está sendo repassado. De acordo com Benedito Milioni: “É preciso estimular
a equipe, afirmando que a aquisição de conhecimento é sempre uma ação preciosa.”
Para driblar a falta de interesse, sugere-se avisar os colaboradores com antecedência,
fazer cartazes ou convites para despertar a curiosidade e usar o apoio dos líderes para
que estimulem a participação deles nos programas de desenvolvimento.
Outra questão bastante controversa sobre treinamentos é que muitas empresas
defendem a contratação de profissionais de fora e outras preferem investir em
treinamentos com os próprios colaboradores como instrutores. Segundo Maria Inês
Felippe (coordenadora do MBA em gestão estratégica de treinamento e desenvolvimento

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de pessoal do INPG – Instituto Nacional de Pós Graduação, na época dessa declaração):


“É preciso primeiro quebrar o paradigma de que contratar profissionais de fora é caro. A
questão não está no caro ou barato e sim nos benefícios que esse profissional trará para
a empresa. Os consultores têm o olhar do mercado e podem puxar as orelhas dos
colaboradores de forma mais sutil que um instrutor interno, que não poderá fazê-lo, até
por razões políticas”.
Nesse sentido, não foi à toa que disse o filósofo grego Aristóteles: “As raízes da
educação são amargas, mas o fruto é doce”. Em outras palavras, pode-se dizer que o
processo educacional demanda tempo, requer esforço e dedicação, mas ao final da
trajetória existe uma compensação pelos resultados atingidos.
O que deve ser considerado importante no processo educacional é lembrar que
educar não é simplesmente sair por aí ensinando as coisas. É preciso de um bom
“PEZÃO”, ou seja, de um planejamento de todo o processo. De acordo com Liker e Meier
(2008), é melhor passar um pouco mais de tempo no planejamento e na preparação, para
evitar as dificuldades inerentes à correção de erros no futuro.
A empresa Toyota acredita que a preparação é a chave para o sucesso no
treinamento. Ninguém sai em viagem a um local desconhecido sem um mapa e um plano
(ou, nos dias de hoje, sem um GPS). Por que então haveríamos de iniciar um processo
de treinamento sem o mesmo nível de preparação? Há vezes em que estamos com tanta
pressa para “ver a coisa andar” que entramos em qualquer atalho, deixando a preparação
para trás. Há outras vezes em que reclamamos, aparentemente sem o tempo necessário
para executar essa preparação. O problema é que ignorar essa fase pode trazer
constantes inconvenientes no futuro e sempre haverá um preço a pagar pela falta de
preparação, com obstáculo atrás de obstáculo a ser vencido. A falta de preparação ao
treinamento deixa claro aos funcionários que o desenvolvimento e o sucesso individual
não são importantes para a empresa. Em contrapartida, a boa preparação oferece um
modelo positivo aos funcionários. Eles enxergam como o local de trabalho precisa estar
organizado, entendem as expectativas pela manutenção dessas condições e se
conscientizam que o desenvolvimento de pessoas excepcionais é uma prioridade (ou até
mesmo um valor!) para os gestores.
Em primeiro lugar, se o instrutor for da própria empresa, é preciso se certificar que
este tenha o tempo necessário para se dedicar à sessão de treinamento. Certifique-se de
que ele foi substituído em seu local de trabalho, assim não será perturbado e terá
condições de se dedicar exclusivamente à sessão de treinamento.
Em segundo lugar, o local do treinamento precisa ser preparado antes do
encontro com os que serão treinados. O instrutor não passará uma boa imagem se os
que forem treinados tiverem de esperar enquanto ele reúne os itens necessários. Esses
itens incluem a certeza de que a área está limpa e em ordem, com todas as ferramentas
(caso seja um treinamento prático no local de trabalho, por exemplo), equipamentos e
itens de segurança já previamente selecionados e deixados à disposição, dentre outras
providências.
O processo de aprendizado pode ser uma experiência exasperadora, em especial
para um novo integrante da organização. É possível que estes novos membros
preocupem-se com a probabilidade de serem incapazes de desempenhar a atividade e
com isso, perderem o emprego. As pessoas são condicionadas a acreditar que o
treinamento é limitado ou que receberão instruções apenas uma vez e que, se não

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Capítulo 5. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte III).
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aprenderem, serão lançadas à sua própria sorte. Por essas razões, a sessão de
treinamento precisa iniciar com as apresentações e um bate-papo que permitam aos
novos relaxar.
Antes de iniciar um treinamento propriamente dito, o instrutor deve avaliar
qualquer potencial lacuna nas habilidades do funcionário. É claro que essa avaliação do
funcionário deve ser feita bem antes do treinamento em si, pelo supervisor ou outra
pessoa com capacidade e autoridade para fazê-lo, mesmo porque o treinamento foi a
ação definida para sanar uma lacuna. Quem tomou a ação de colocá-lo no treinamento,
em tese, já avaliou suas carências e autorizou sua participação (com todos os custos
envolvidos). Cabe ao instrutor questionar, logo no início, sobre o conhecimento do
conteúdo a ser apresentado, sobre a experiência de cada um e, com base nas respostas
obtidas, ficar atento à capacidade de assimilação dos participantes, ajustando exemplos
e auxiliando na compreensão. Talvez seja preciso diminuir o ritmo ou discutir algumas
habilidades fundamentais, tais como o uso de ferramentas, por exemplo, se aquele que
está sendo treinado tem pouca ou nenhuma experiência com elas.
Contudo, cabe aqui uma palavra de cautela: as pessoas tendem a aumentar a
experiência e a capacitação que têm. Novos contratados podem sentir-se pressionados
por questões relativas a seu histórico profissional e, equivocadamente, acreditarem que
precisam de experiência prévia para conseguir o emprego ou mantê-lo.
A história a seguir, relatada por Liker e Meier (2008), ilustra o que pode acontecer
com novos integrantes:

“Quando tinha 18 anos, fui contratado como auxiliar de solda em uma grande
fazenda da Flórida. Eu nunca havia trabalhado como soldador e estava um tanto quanto
apreensivo a respeito. Minha única experiência com solda incluía as aulas práticas no
ensino médio, que foram bastante limitadas. Eu sabia usar o arco da solda e lidar com a
solda fundida, mas fora isso, minhas capacidades eram mínimas. O soldador da fazenda
foi inteligente o bastante para testar minha habilidade me mandando que soldasse alguns
pedaços de metal e acho que me saí bem, pois ganhei o emprego.
No meu primeiro dia de trabalho, o soldador me perguntou se eu sabia como usar
uma solda de acetileno. Claro que esta habilidade era condição necessária para alguém
que queria ser auxiliar de soldagem, e eu já estava me preocupando, pois se eu não
soubesse usar esse tipo de maçarico, acabaria perdendo o emprego. Além disso, eu
achava que já tinha visto um dos meus professores usando essa solda na escola. Será
que era difícil? E quase que imediatamente, eu respondi: Claro que sim. Então, fui
mandado a um prédio anexo para retirar o eixo de uma carroça. Depois de alguns
minutos (talvez um pouco mais), havia acendido o maçarico para remover o eixo. Percebi
que não se tratava meramente de cortar o eixo, mas de deixar que o metal derretesse
devagar. Não foi difícil constatar que eu não estava fazendo um bom trabalho, e quanto
mais piorava a situação, admitir que eu havia economizado na verdade ficava mais e
mais difícil. Passada cerca de meia hora, o soldador veio averiguar porque eu demorava
tanto. Bastou uma olhada para saber a verdade. Ele perguntou: Você nunca usou um
desses antes, não? Estava com um tom de voz incrivelmente calmo. Não adiantaria mais
esconder minha verdade e acabei confessando: Não. Então o soldador disse: Você
deveria ter dito a verdade! O maçarico é perigoso. Você poderia ter se matado. Cheio da
ignorância da juventude, achei que ele estivesse exagerando. O acetileno explode muito

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fácil. Uma quantidade pequena já é o bastante para causar uma grande explosão. Porém,
sem me sentir convencido do que ele dizia, dei de ombros.
O soldador sugeriu então que fizéssemos uma experiência. Ele me mandou injetar
uma pequena quantidade de oxigênio e de acetileno em um copo de café, desses feitos
de isopor, virado com a borda para baixo e com um furo na base. Ele mandou posicionar
a chama pelo orifício para fazer a ignição. Enquanto preparava a experiência, ele se
escondeu atrás de uma mesa. Naquela hora, achei que ele estava aumentando a
brincadeira, e que a chama apenas faria o copo dar um pulo. Contudo, não tinha tanta
certeza assim, e um tanto temeroso coloquei a chama sobre o buraco no fundo do copo
e.... boom !!! A explosão me derrubou no chão. Fiquei estupefato. Nesse dia, aprendi
duas lições importantes. A primeira delas: o poder de explosão de um copo de café não
se compara ao de um tanque de acetileno cheio. A segunda: não faz mal se você não
sabe como fazer alguma coisa e tiver que pedir ajuda”.

A lição importante para todo instrutor é lembrar que a pessoa que está sendo
treinada talvez não consiga avaliar claramente suas próprias habilidades. O instrutor
nunca deve expor aquele que está aprendendo a uma condição perigosa e precisa
observá-lo de perto durante a execução do trabalho. Nesse exemplo, torna-se evidente a
necessidade de comprovação do domínio do uso de um equipamento pelo aprendiz, para
a sua própria segurança e para a segurança de seus colegas e de toda a organização.
Além do cuidado com o treinamento em si, as organizações também precisam
colocar seu foco sobre a escolha dos instrutores, se eles forem internos. Em boa parte
das empresas, em geral é o melhor colaborador que é incumbido do treinamento, mas
frequentemente o melhor colaborador não é, necessariamente, o melhor instrutor e vice-
versa. Há que se considerar outros fatores, como a didática, por exemplo.
Para a Toyota, durante a seleção de instrutores é preciso considerar as
habilidades necessárias ao trabalho. As habilidades fundamentais são “ensináveis” e
podem ser desenvolvidas com a prática. Uma vez que podem ser aprendidas, as
organizações não precisam encontrar pessoas que já tenham essas habilidades. É
possível desenvolver essas habilidades. A maioria das pessoas pode aprender os
princípios básicos do treinamento. No entanto, as habilidades intuitivas tendem a ser
inerentes em cada indivíduo. É possível fazer emergir o talento em qualquer pessoa, mas
é mais fácil se a matéria-prima estiver presente desde o início.
Um processo de treinamento é composto basicamente por três elementos: 1) a
definição do conhecimento fundamental; 2) a transferência do conhecimento
fundamental; 3) o acompanhamento. Os efeitos cumulativos desses três fatores são
semelhantes ao que se vê no cálculo do rendimento final de um processo. Supondo que
se tenha uma eficiência de 80% em cada um dos três elementos básicos de um
treinamento, a multiplicação destas eficiências (0,8 x 0,8 x 0,8) gera uma eficiência final
de apenas 51%. Com esse número final, torna-se imperativo aperfeiçoar cada um dos
três elementos para dar uma sustentação ao processo de treinamento como um todo.
Muitas vezes se ouve gestores e líderes queixarem-se de que não têm tempo
para irem tão longe no treinamento de seus funcionários. A verdade é que esse intenso
esforço, segundo a Toyota, gera perdas totais do sistema muito menores do que o
método de trabalho que permite aos funcionários aprender as habilidades durante o
trabalho, no seu próprio ritmo. Isso lembra o tema de um antigo comercial de uma

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empresa fabricante de transmissões. A pessoa responsável pelo conserto dizia: “Você vai
me pagar agora ou prefere pagar mais tarde?”. A mensagem do comercial era de que se
a manutenção preventiva não fosse feita, o dano ficaria bastante caro com o passar do
tempo. Infelizmente, muitas pessoas cometem esse erro quando o assunto é o
desenvolvimento de pessoas. Elas acham que se o funcionário está em um posto de
trabalho executando suas tarefas com certo nível de eficiência, ele está gerando um valor
inicial, enquanto que o funcionário que ainda não entrou na linha de montagem (ou em
qualquer outra atividade propriamente dita) por estar em fase de treinamento, não está
contribuindo com qualquer valor. No longo prazo, as perdas serão maiores se os
funcionários não tiverem recebido o nível adequado de treinamento.
A mensagem final em que a Toyota se baseia é que sem essa preparação dos
funcionários, a empresa acabará fazendo aquilo que um número incontável de outras
companhias fez antes: contratar pessoas, mostrar a elas como executar a atividade,
deixá-las sozinhas e depois solucionar problemas repentinos; “apagar os incêndios” que
virão. Com essa abordagem, a empresa não terá pessoas excepcionais e capazes de
concretizar resultados de forma consistente.
Pensando um passo antes do treinamento, está o processo de recrutamento e
seleção. Para esse aspecto, Liker e Meier (2008) acreditam que apenas 10% (ou menos)
de todo o talento é nato. Em outras palavras, o dom natural para o talento responde por
apenas 10% de toda a capacitação de um indivíduo. Exatos 90% ou mais do que se
acredita ser o talento dos funcionários de uma empresa são, na verdade, aprendidos com
esforço, repetição e prática. Por isso, as empresas devem começar com um bom alicerce
– uma pessoa que tenha a capacidade e a vontade de aprender – e então deve
desenvolver os talentos específicos com a repetição do esforço e da prática.
Connellan (1998) relata uma passagem em que uma empresa se questiona sobre
o processo de recrutamento para vagas de Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC).
Essa empresa percebe que deve redefinir o modo como contrata seus funcionários de
atendimento ao cliente, alegando que sempre fez essas contratações por meio de
entrevistas pessoais. Porém, percebeu que seus clientes nunca se defrontam com esses
funcionários, já que o contato se dá por telefone. E sabe-se que há pessoas que causam
boa impressão quando são vistas, mas nem tanto quanto falam ao telefone. Portanto,
daquele dia em diante, a empresa determinou que a primeira entrevista com esses
candidatos de atendimento telefônico seria por telefone. Desse modo, poderia ter com o
candidato o mesmo tipo de contato que o cliente teria.
Outra passagem relatada por Connellan (1998) menciona o “pré-recrutamento”. O
autor cita que tem um amigo que sempre leva muitos cartões de visita onde quer que vá.
Quando alguém lhe presta um bom serviço, seja em um restaurante, um supermercado
ou uma lavanderia, esse amigo dá a essa pessoa um cartão, diz que está sempre
procurando pessoas de valor e avisa que, se um dia a pessoa estiver à procura de
emprego, deve telefonar para ele. Ele diz que conseguiu alguns de seus melhores
funcionários dessa maneira!

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5.3 TESTES

1. Quando as pessoas são promovidas a cargos de liderança, acham que:


a) Só serão admiradas se estiverem certas sobre as coisas.
b) Terão uma grande oportunidade de galgar postos ainda mais altos na organização.
c) Serão observadas o tempo todo e isso acaba atrapalhando seu desempenho.
d) Serão cobradas de resultados que estão além de suas responsabilidades.
e) Só conseguirão justificar sua promoção através de um tratamento severo dado aos
seus subordinados, como medida de imposição de respeito.

Feedback: item 5.1.1 - “Acham que só serão admiradas se estiverem...

2. De acordo com Chandler e Richardson, quando se trata de liderança, ficam


impressionados que:
a) O gerente passa a liderança a alguém cujo trabalho é insatisfatório, permitindo que
uma situação indesejável continue.
b) Essa alta administração não saiba tirar mais proveito dos funcionários não produtivos
e alavancar as metas organizacionais.
c) As medidas disciplinares possam ser estabelecidas para conseguir que todos façam
o que a liderança espera que façam.
d) Desconheçam os recursos que podem usar para ajudar a equipe a atingir os
objetivos e metas.
e) Não levem em conta as ferramentas gerenciais que melhor se aplicam para obter
destaque em cargos de liderança.

Feedback: item 5.1.1 - “Chandler e Richardson (2008) mencionam que, quando se


trata de liderança, ficam impressionados ...

3. Qual o significado da expressão dita pelo filósofo Aristóteles: “As raízes da educação
são amargas, mas o fruto é doce”?
a) O custo de capacitação dos colaboradores é muito alto, mas o retorno financeiro que
ele promove através da sua produtividade compensa.
b) Há muito desperdício em horas de treinamento não produtivas e normalmente quem
arca com o prejuízo são os acionistas .
c) O processo educacional demanda tempo, requer esforço e dedicação, mas ao final da
trajetória existe uma compensação.
d) Existe uma falta de boa vontade por parte das pessoas em serem treinadas, porque
sua supervisão normalmente exige a mesma demanda, apesar dela se ausentar para
aprender.
e) A organização não tem estrutura para identificar as necessidades corretas de
treinamento e muitos cursos não são direcionados a quem deveria realmente fazê-los.

Feedback: item 5.2 – “Em outras palavras, pode-se dizer que o processo...

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CAPÍTULO 6: IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SST (PARTE IV)

OBJETIVOS DO ESTUDO
 Explicar alguns dos elementos que compõem a parte de execução de um sistema de
gestão;
 Dar ênfase ao elemento ”comunicação“ do sistema de gestão, discutindo sua
importância e as armadilhas que as organizações normalmente enfrentam;
 Comentar sobre os processos motivacionais e de feedback / reconhecimento, como
parte importante para alavancar e manter um bom sistema de gestão de SST.

Ao término deste capítulo você deverá estar apto a:


 Entender a importância do item comunicação e dos típicos problemas associados a
essa questão em um sistema de gestão;
 Entender que ter funcionários motivados é fundamental para o sucesso na
implantação e manutenção de uma cultura e de um sistema de gestão de SST.

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Capítulo 6. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte IV). 94

6.1 COMUNICAÇÃO, PARTICIPAÇÃO E CONSULTA (OHSAS 18001:2007 – 4.4.3)

A norma OHSAS 18001:2007 define que, para o item de comunicação, a


organização deve estabelecer, implantar e manter procedimentos para:
 A comunicação interna entre os vários níveis e funções da organização;
 A comunicação com contratados e outros visitantes aos locais de trabalho;
 O recebimento, a documentação e a resposta às comunicações relevantes de partes
interessadas externas.

Além disso, especificamente para os itens de participação e consulta, a


organização deve estabelecer, implantar e manter procedimentos para a participação dos
trabalhadores através:
 Do envolvimento apropriado na identificação de condições perigosas, análises de
risco e determinação de controles;
 Do envolvimento apropriado na investigação de incidentes;
 Do envolvimento no desenvolvimento e revisão da política e objetivos de SST;
 Da consulta em caso de mudanças que afetem a SST;
 Da representação em problemas associados à SST.

Mais do que isso, está especificado também que deve haver uma consulta aos
contratados sempre que mudanças afetarem a sua segurança e a sua saúde no trabalho
e que por fim, a organização deve assegurar que, quando apropriado, as partes
interessadas externas relevantes sejam também consultadas sobre problemas
pertinentes de SST.
Diante de toda essa determinação da norma, a pergunta que fica é: o que
significa, realmente, o termo “comunicação”? De acordo com a empresa Anglo American
(antiga divisão de metais básicos), em seu manual “Comunicação de segurança - um
guia de boas práticas” publicado em Dezembro de 2009 para uso interno, a palavra
comunicação vem do verbo latino communicare, que significa “tornar algo comum”.
Comunicação é o processo de transferência de informação de um ponto a outro,
compartilhando dados para proporcionar o entendimento.
Desta forma, uma comunicação adequada não significa simplesmente passar
informação. Ela também se refere a compartilhar ideias, motivar as pessoas a interpretá-
las, ouvir o que os outros têm a dizer e dar feedback. Um processo efetivo de
comunicação contribui para aumentar a coesão organizacional e o nível de desempenho,
pois está relacionado à motivação dos empregados. Quando eles se sentem informados
sobre a empresa na qual trabalham, se tornam mais envolvidos com o negócio.
Uma pesquisa publicada pela revista Você S/A na sua edição 11 de 2010 (Guia do
gestor eficiente) mostrou que no dia a dia, problemas de comunicação ocorrem
principalmente quando:
 A empresa muda muito suas estratégias e metas;
 Há excesso de informação, consumindo o tempo do gestor;
 O gestor é técnico, com baixa aptidão para se comunicar;
 A “rádio peão” é mais rápida do que o gestor ou a empresa;
 A mensagem passa por muita gente até chegar a quem realmente precisa ouvi-la;

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 Um gestor sonega informações por medo de perder o cargo;


 A chefia não tem objetividade na hora de informar a equipe;
 O gestor não sabe ao certo para onde a empresa / área deve seguir;
 As informações são liberadas aos poucos e desordenadamente.

A empresa de consultoria Towers Watson publicou, em 2004, um estudo que


relaciona comunicação organizacional, rotatividade e resultados financeiros. De acordo
com o relatório: “(...) Empresas que se comunicam efetivamente são 4,5 vezes mais
propícias a apresentar altos níveis de envolvimento dos empregados, em comparação
com empresas que não se comunicam tão bem (...)”.
A comunicação “olho no olho” é o melhor caminho para mudar o comportamento
dos empregados. Canais eletrônicos e impressos de comunicação informam, mas
raramente alcançam comprometimento. Os empregados apenas mudarão o jeito de
trabalhar se eles entenderem o que é esperado deles, principalmente se isso for
explicado por alguém próximo e de confiança.
Segundo a empresa Idéia Comunicação Empresarial, o processo de mudança de
comportamento ocorre em quatro estágios, conforme ilustra a Figura 18 a seguir.

Figura 18: Os 4 estágios da mudança de comportamento


Fonte: Ideia Comunicação Empresarial, 2008

O significado de cada um dos 4 estágios de mudança de comportamento:

 “Eu sei” significa que o empregado foi informado.


 “Eu entendo” quer dizer que, além de ter recebido a informação, a pessoa
compreende as razões, os objetivos e o que é esperado de si.
 “Eu posso” mostra que o empregado sente que tem os recursos, a habilidade e o
conhecimento para implantar o que é solicitado.

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Capítulo 6. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte IV). 96

 “Eu farei” significa que o empregado está alinhado e comprometido com os objetivos
da empresa.

Bons comunicadores sabem que a comunicação precisa ser atraente à razão


(intelecto) e ao coração (emoção). A razão reconhece o lado lógico, baseando-se nos
fatos, mas é o lado emocional que se compromete com a ação. As informações precisam
ser fornecidas pelo meio de uma variedade de canais porque algumas pessoas dão mais
atenção a informações faladas, outras preferem os textos impressos e outras ainda são
mais sensíveis a conteúdos visuais ou sonoros.
Nesse sentido, a PNL (Programação Neuro Linguística) divide o processo de
aprendizado em três estilos: visual; auditivo; cinestésico. A Figura 19 a seguir apresenta
as características de cada um desses estilos.

Figura 19: Estilos de aprendizado


Fonte: arquivo pessoal

Levando em conta os estilos de aprendizado preconizados pela PNL, deve-se


ajustar a repetição para reforçar as mensagens e facilitar o entendimento, mas deve-se
fazer de uma forma que a mensagem continue interessante. Mesmo que já tenha sido
comunicado formalmente, não se deve considerar que todos estejam informados e
tenham compreendido a mensagem. É preciso comunicá-las várias vezes para que seja
absorvida.
No caso específico da comunicação “olho no olho”, existem barreiras que
atrapalham. Alguns estudos mostram que o nosso pensamento é quatro (4) vezes mais
rápido do que o tempo necessário para falar, por isso é preciso ter habilidade para
manter os ouvintes atentos e superar essa diferença entre a velocidade da mente e das
palavras.
Outro desafio do processo de comunicação é que nossa audição é seletiva. Em
geral, nos concentramos em informações que nos interessam e ignoramos as mensagens
que não estão de acordo com nossas preferências. Pesquisas mostram que as pessoas
memorizam pouco do que foi dito, por isso a repetição é importante para fixar as
mensagens.
Incidentes e acidentes geram dúvidas e preocupações. Para evitar boatos e
preservar o bom clima organizacional, é importante que os empregados e contratados
sejam informados assim que possível. Além disso, assim que a análise do incidente e/ou
acidente estiver concluída, os pontos de aprendizado devem também ser compartilhados.

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As empresas precisam compartilhar e aprender mais a partir dos eventos indesejados de


segurança e evitar repetições. Para tanto, algumas perguntas devem ser feitas
regularmente:
 Como a operação onde você trabalha pode aprender com incidentes e/ou acidentes
de segurança ocorridos em outras unidades ou mesmo em outras empresas?
 Quem é responsável por analisar se um evento similar poderia realmente acontecer
na unidade onde você trabalha?
 Você está comunicando os aprendizados às pessoas que estão expostas à condições
perigosas similares àquelas que se materializaram no evento indesejado?

Como segurança é dita como um valor para muitas empresas (e deveria ser
assim, inclusive nas nossas vidas pessoais), ela precisa fazer parte do dia-a-dia. Nesse
sentido, as empresas devem estimular seus colaboradores a pensar em segurança
constantemente, tanto dentro quanto fora do trabalho. Considerando que a repetição e a
consistência ajudam no processo de comunicação, todo funcionário deveria conversar
sobre segurança pelo menos no início de cada turno de trabalho, para tornar o
pensamento em segurança um hábito.
Ao implantar ferramentas de comunicação baseadas em recursos de informática,
é importante lembrar que a parcela de empregados e contratados que não têm acesso ao
computador está “perdendo a voz” ou, em outras palavras, a capacidade de ser ouvida.
Em relação ao uso de e-mail, mesmo que o destinatário envie uma confirmação
de recebimento, isso não significa que a mensagem tenha sido lida com atenção e
assimilada. Se você realmente quer comunicar algo, não use apenas o e-mail e não tire
conclusões precipitadas como “eu mandei um e-mail, então todos estão sabendo”.
Um recurso ao e-mail é configurar o sistema para aparecer uma janela “pop-up”
com informações de segurança logo após a conexão na rede da empresa. É
aconselhável que o conteúdo da janela seja atualizado regularmente para mantê-la
atrativa, caso contrário os usuários fecharão a janela sem ler.
O papel de parede de computador também pode ser usado como um veículo de
comunicação. Contudo, tente variar o tema periodicamente para que a imagem não se
torne apenas decoração.
O protetor de tela é outra ferramenta que pode ajudar a enviar mensagens.
Porém, se a mesma animação permanecer por muito tempo, seu potencial diminui.
Embora o protetor de tela apareça apenas quando o usuário está ausente do
computador, outras pessoas no mesmo ambiente poderão vê-lo e o usuário do
computador também visualizará a animação cada vez que retornar ao seu local de
trabalho.
Um vídeo permite que a força de trabalho assista a alta liderança explicando
informações técnicas (como por exemplo, uma simulação de um acidente), e tem a
vantagem de se sobrepor à barreira da dificuldade da leitura (quando comparado a outros
veículos de comunicação escrita). No entanto, não é aconselhável usar vídeos para
comunicar mudanças. Nesse caso, a comunicação “olho no olho” é mais recomendada,
pois evita boatos e erros de interpretação. É importante também lembrar que enquanto
um vídeo é mostrado, existe pouquíssima interação. De acordo com as necessidades de
comunicação, recomenda-se incluir uma sessão de perguntas e respostas ao final do
vídeo, para tornar o assunto mais claro.

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Os impressos permitem um espaço maior para texto e figuras, além de


explicações mais detalhadas, mas o processo de produção normalmente é mais longo e
mais caro do que para outros veículos de comunicação. Outra desvantagem é que o
sucesso dos meios impressos depende muito de bons hábitos de leitura. Se a leitura não
é um hábito na sua unidade, talvez os empregados folheiem a revista ou o jornal, mas
não absorverão o seu conteúdo.
É comum as empresas colocarem placas na entrada das operações para mostrar
o número de dias sem eventos indesejados e o período recorde sem ocorrências de
segurança. Existe muita discussão sobre a efetividade do uso desses indicadores, pois
os trabalhadores podem considerar que a ausência de incidentes e/ou acidentes significa
que eles estão seguros, e a partir desse pensamento, desenvolver uma falsa sensação
de conforto. É preciso, portanto, avaliar a cultura de segurança da empresa e seu grau de
maturidade, para saber se é efetivo lançar mão desse recurso de comunicação.
No caso de murais, é preciso torná-los visualmente atrativos porque depois de um
tempo em que estão expostas a eles, as pessoas param de ler a mensagem e estes
passam despercebidos. De forma análoga, ao preparar avisos para os murais (impressos
ou eletrônicos), deve-se considerar que as pessoas não vão gastar muito tempo em
frente a eles para ler textos extensos com fontes pequenas. Desta forma, é recomendado
que as empresas elaborem as mensagens da forma mais direta possível e incluam
ilustrações para que fique mais interessante e chame a atenção.
Ao planejar a estratégia de comunicação, a organização deve se colocar no lugar
dos seus colaboradores e refletir: quais os canais que as pessoas preferem para esse
tipo de mensagem? Quais os métodos mais acessíveis? Que tipo de mensagem é mais
atraente? A intenção é informar ou provocar mudanças de opinião e de comportamento?
Que tipo de interação é necessário? Para encontrar a resposta mais satisfatória às suas
necessidades, a empresa pode imaginar que cada informação distribuída é um tijolo
colocado para construir um muro, que deve estar corretamente alinhado aos anteriores
para facilitar o entendimento.
Outra dica que é usada por empresas que já possuem certo grau de cultura de
segurança é falar sobre SST no início de cada reunião ou treinamento, a fim de enfatizar
que são valores para a organização. Recomenda-se também iniciar todos os relatórios,
publicações e apresentações com um tópico sobre segurança.
Em todo o processo de comunicação, é importante que os empregados e
contratados se identifiquem com a linguagem e com as imagens utilizadas nos materiais
de segurança, para que eles sejam sensibilizados pelas campanhas e comunicações. Um
artigo publicado na revista HSM Management de março / abril 2010 ressalta que a
confiança e a empatia são frutos da boa comunicação e esta, por sua vez, é mais do que
apenas conteúdo. Depende não só do que está na mensagem, mas também de como o
conteúdo da mensagem é transmitido, especialmente de como o estilo de transmissão da
mensagem combina com a forma como o ouvinte pensa. Esses estilos de pensamento
são chamados de “estilos cognitivos”. São eles que definem como as pessoas processam
as informações.
Algumas pessoas são analíticas e querem estudar a mensagem profundamente
em cada uma de suas partes; outras olham para ela de forma holística. Apresentar algo
de forma analítica para alguém que processa as ideias holisticamente não é um caminho
eficaz, e vice-versa. Algumas pessoas pensam a partir de imagens, outras processam a

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informação por meio das palavras. Por isso, combinar a comunicação com o estilo
cognitivo do interlocutor é fundamental para o sucesso, principalmente se a empresa está
tentando chamar a atenção para uma nova ideia, concepção, estilo ou mesmo “valor”
(como no caso, SST).
Nessa linha de raciocínio, ao falar sobre segurança, além de observar o estilo
cognitivo, verifique também se as outras pessoas conhecem o significado correto de
termos como acidente, incidente, erro humano, perigo, risco etc. E atente-se para o fato
de que quando uma mensagem contém termos em inglês que não são familiares aos
colaboradores, ela cria a impressão de que “essa iniciativa não tem nada a ver comigo”.
Na passagem de turnos, os supervisores devem se questionar: como é possível
garantir que os dois turnos (aquele que começa e o outro que termina) estão acessando
todas as informações necessárias? Como se pode verificar se o turno que entra
realmente entendeu a mensagem daquele que está saindo? E mais que isso: deve-se
também prestar uma atenção especial às tarefas não-rotineiras que foram iniciadas por
um turno, mas que serão finalizadas pelo turno seguinte, afinal das contas, aquilo que
foge da rotina também tem condições perigosas associadas e muitas vezes, não há
controles suficientes para gerenciá-las.
Faz-se necessário lembrar que, quando o assunto é comunicação (e mais
especificamente “comunicação de SST”), os trabalhadores precisam ser informados,
compreender a questão e “comprar a ideia” antes de começarem a agir de um jeito
diferente. Os boatos geralmente são provocados por uma falta de informação ou por um
mal entendido. Quando os colaboradores têm dúvidas e a empresa não as responde, o
boato se torna cada vez mais forte porque se conecta com a expectativa das pessoas.
Entretanto, mesmo se as iniciativas de comunicação forem cuidadosamente
planejadas, os canais estiverem adequados para o público alvo e os empregados se
interessarem pelas mensagens, mal entendidos ainda podem ocorrer. Algumas das
principais causas de problemas de comunicação são suposições incorretas (por exemplo,
quando assumimos que sabemos o que o receptor pensa, sem verificar), distrações, falta
de tempo, falta de experiência, de habilidade ou de prática (que acontece quando alguém
foi afastado do trabalho por um longo período), falta de hábito de leitura, mudanças na
rotina (como em um longo período de manutenção programada), mecanismos de envio
de mensagens pouco efetivos, liderança ausente e falta de comprometimento.
No processo de comunicação, existem diferentes dimensões de desempenho. O
nível mais baixo é o da logística: os empregados têm acesso aos canais de
comunicação? Eles têm a oportunidade de usá-los? Por exemplo, um registro de Diálogo
Diário de Segurança (DDS) mostrará que a informação foi fornecida, mas não identifica
se foi absorvida. O segundo nível é o de atenção: os canais de comunicação chamam a
atenção dos empregados? Será que eles entendem as informações que estão
recebendo? Eles consideram as informações confiáveis? O terceiro nível é o de
relevância: a mensagem é significativa e relevante para os empregados? O quarto nível é
o de influência: a comunicação inspira atitudes? Os empregados estão comprometidos?
As mensagens estão contribuindo para mudança de comportamento?
Pensando nesses quatro níveis / dimensões de desempenho em comunicação,
algumas evidências de uma boa comunicação de segurança são:
 Gerentes e supervisores conversam sobre segurança regularmente com seus
empregados;

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 Os canais formais de comunicação de segurança (cartazes, memorandos, boletins,


palestras e apresentações) são geralmente claros, fáceis de entender, diretos e
atualizados constantemente;
 Os trabalhos são realizados nos prazos corretos, por isso há tempo para se
comunicar corretamente;
 Existe o compromisso de confirmar se as informações críticas de segurança foram
recebidas e compreendidas;
 As passagens de turno funcionam bem: o tempo alocado é suficiente, o turno que
termina e aquele que inicia conversam sobre o status da planta e há registros
confiáveis das informações compartilhadas entre as duas turmas;
 O sistema de comunicação também funciona em situações imprevistas ou de
emergência;
 Grupos diferentes (pessoal da operação e de manutenção; empregados e
contratados) se comunicam bem;
 Há poucos boatos e a chamada “radio peão” não tem muita influência

Os parágrafos anteriores forneceram uma discussão dos diversos meios de


comunicação, algumas vantagens e desvantagens, algumas armadilhas quando o
assunto é comunicação e alguns indicadores que mostram que a empresa está “no
caminho certo” na hora de transmitir informações que ela considera relevantes.
Mas outra dúvida pode surgir: o que comunicar de fato?”. Alguns exemplos são:
 Significados e objetivos da política de SST
 Visão, valores e missão de SST que permeiam a organização
 Planos, padrões, e procedimentos de SST
 Sugestões e ideias que contribuem para a melhoria contínua de SST
 Indicadores e relatórios de desempenho em SST
 Lições aprendidas com os acidentes e incidentes
 Resultado de auditorias e inspeções de SST
 Etc, etc, etc (...)
Outro assunto bastante relevante e que deve ser considerado como parte do quê
comunicar é a chamada “comunicação de risco” (lembrando que aqui para essa
disciplina, onde aparece “risco”, leia-se “condição perigosa”).
O objetivo da comunicação de condições perigosas é informar e conscientizar o
público sobre as condições perigosas associadas à saúde, ao meio ambiente e à
segurança e ajudar na condução de discussões e tomadas de decisão.
Uma das formas de fazer essa comunicação de condições perigosas é através de
um sistema relativamente novo conhecido por Global Harmonized System (GHS), que
inclui as medidas para padronização internacional da classificação de produtos químicos
pelos efeitos que causam à saúde, ao patrimônio e ao meio ambiente, como também
pelos rótulos, tipos de embalagens e registro em documento apropriado. Essa
padronização provém da Material Safety Data Sheet (MSDS) – ficha de dados de
segurança do produto, que está baseada, por sua vez, na norma ISO 11014:2009 (Safety
data sheet for chemical products – Fichas de segurança para produtos químicos).
Para o Brasil, a norma equivalente é a NBR 14725:2009 (Produtos químicos -
Informações sobre segurança, saúde e meio ambiente), segmentada da seguinte forma:

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 Parte 1: Terminologia
 Parte 2: Sistema de classificação de perigo
 Parte 3: Rotulagem
 Parte 4: Ficha de Informações de Segurança de Produtos Químicos (FISPQ) –
revisada em Agosto de 2012.

De acordo com uma pesquisa feita pela Occupational Safety and Health
Administration (OSHA), quando se trata de comunicação de condições perigosas, as
violações mais comuns identificadas nas empresas foram:
 Falha ao desenvolver e manter um programa escrito;
 Falha em manter programas de treinamento;
 Falha em garantir que cada embalagem de produto perigoso presente no local de
trabalho exiba um rótulo, esteja identificado ou marcado adequadamente;
 Falha na existência de MSDS para cada produto químico;
 Falha em manter no local de trabalho cópias das MSDSs.

A OSHA estima que a adoção do GHS resultaria em 1% de redução de lesões,


doenças e mortes sobre o número estimado nos atuais padrões vigentes de comunicação
de condições perigosas químicas.
Outro benefício preconizado pelo GHS é reduzir o tempo necessário para
manusear e armazenar os produtos químicos. A OSHA acredita que a sua adoção deverá
reduzir os entraves de ter que manter compatibilidade com diferentes requisitos para o
mesmo produto, além de facilitar o comércio internacional de produtos químicos
(incluindo as negociações com as pequenas empresas) e proporcionar melhor
compreensão sobre as informações a respeito das condições perigosas químicas.
De acordo com Fonseca (2010), tendo em mente que as comunicações de
condições perigosas químicas objetivam alertar tanto sobre os produtos fabricados no
local de trabalho, quanto os trazidos para o mesmo local, através do GHS a comunicação
será melhor, especialmente por rótulos mais claros e mais compreensíveis e por
documentos e critérios de classificação mais específicos. Isso porque a má administração
de fichas de segurança pode conduzir a arquivos perdidos, mal endereçados,
contaminados, pastas rompidas e formulários não preenchidos adequadamente, podendo
ainda contribuir para a lesão ou mesmo morte de um trabalhador, sem contar o fator de
que a multiplicidade de MSDSs também pode levar a entraves no comércio internacional.
Quando se fala em comunicação de uma forma geral, a própria norma OHSAS
especifica que essa comunicação deve ocorrer entre os vários níveis e funções da
organização. Disso pode-se deduzir que a empresa deve ter um cuidado em relação à
linguagem a ser usada, para que a informação a ser transmitida seja realmente
entendida.
Segundo Cosmo Palásio de Moraes Junior (técnico de segurança do trabalho):
“aquilo que para alguns de nós muitas vezes pode parecer óbvio nem sempre será assim,
tão óbvio, para a maioria das pessoas”. Para a prevenção em atividades com potencial
de danos graves nada, nunca, deverá ser tratado como óbvio.
Para encerrar essa discussão específica, é importante lembrar que a prevenção é
uma área que vive boa parte do tempo no limite do comportamento e da decisão humana.
Existe uma lacuna muito grande entre o saber individual e o saber dos demais, e essa

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lacuna torna-se ainda muito maior com o “efeito óbvio”. Ocorre que “eu acho que o outro
sabe”, e o outro também acha que sabe e só descobrimos que não era bem assim tarde
demais, quando o acidente já ocorreu. As empresas deviam pensar mais nisso!

6.1.1 MOTIVAÇÃO

A Teoria Comportamental da Administração introduziu a valorização do


comportamento humano, considerando a motivação das pessoas a questão central.
Autores como Abraham Maslow e Frederick Herzberg preconizavam que os
administradores deveriam conhecer os mecanismos motivacionais para poder estimular
adequadamente as pessoas.
Maslow introduziu, na década de 50, uma teoria da motivação segundo a qual as
necessidades humanas estavam organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de
importância e de influência, divididas em necessidades primárias e secundárias.

Quadro 6.1: O que são as necessidades primárias e secundárias da teoria de Maslow?

As necessidades primárias são as fisiológicas (dizem respeito à

sobrevivência: fome, sede, sono, sexo) e de segurança (estão

relacionadas às necessidades de proteção contra alguma ameaça

real ou imaginária: salário, casa própria, seguro saúde,

aposentadoria, emprego etc.).

As necessidades secundárias são as sociais (desejo de amar e de

ser amado, de pertencer a um grupo); de estima (relacionam-se à

autoestima, ao desejo de ser reconhecido, de ter prestígio, status)

e de auto realização (dizem respeito à realização do auto potencial,

como por exemplo, tarefas desafiadoras).

A teoria da hierarquia de Maslow pressupõe que somente quando um nível inferior


de necessidade estiver atendido é que o nível imediatamente mais elevado surgirá no
comportamento.
Essa teoria, ainda que largamente aceita, sofreu uma série de críticas. Uma delas,
por exemplo, é que deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para
cultura e de pessoa para pessoa. Algumas culturas, como a japonesa, colocam as
necessidades sociais na base na hierarquia.

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Herzberg, por outro lado, afirmou na década de 60, que a origem da motivação do
trabalhador para executar suas atividades tinha de ser buscada em uma tarefa que
permitisse criatividade, tivesse significado, permitisse o crescimento profissional e na qual
o trabalhador tivesse interesse em executá-la. Segundo ele, os fatores motivadores
dependem da natureza e do conteúdo das tarefas que o trabalhador executa.
A redefinição dos postos de trabalho e das tarefas a serem executadas pelos
trabalhadores deveria levar em conta os desafios e estímulos para os trabalhadores. A
motivação deveria vir de fatores intrínsecos (ou internos) do trabalho, em vez de fatores
extrínsecos (ou externos) do trabalho. Aos fatores intrínsecos, Herzberg os chamou de
“motivadores do trabalho”.
Aos fatores extrínsecos ou contextuais do trabalho, Herzberg os chamou de
“fatores higiênicos do trabalho” e eles referem-se às condições de trabalho, ou seja, o
salário, os benefícios sociais, o tipo de supervisão existente, as condições físicas do
trabalho, as políticas da empresa, o clima organizacional etc.
De acordo com a teoria de Herzberg, quando os fatores motivacionais são
adequados, eles provocam a satisfação, porém, se inadequados, provocam a
insatisfação do trabalhador. Os fatores higiênicos, por outro lado, quando adequados,
apenas evitam a insatisfação dos trabalhadores.
Apesar da discussão das teorias de Maslow e Herzberg, a pergunta que ainda
persiste é: o que é motivação? Separando a palavra em duas partes, tem-se motiv +
ação. E adicionando a letra “o” à primeira parte, forma-se o motivo. Motivação é um
motivo para agir, uma razão para fazer alguma coisa.
Segundo Coonradt (2008), há três tipos de motivação e elas podem ser ilustradas
através da analogia de um burro e de uma cenoura.
A forma mais comum é o medo. Os pais a utilizam com as crianças, alguns líderes
com seus colaboradores, o tempo todo. Quando uma carroça puxada por um burro pára
ao pé de uma montanha, o medo é motivado pelo homem, que estala o chicote. Às vezes
o animal dá coices ou empaca. Se a montanha é íngreme e a carga é pesada, chega um
ponto em que o burro prefere apanhar a continuar. As pessoas também. Contudo, um
dos maiores problemas com a motivação pelo medo é que é necessário alguém com um
chicote para controlar cada pessoa, o que custa caro.
Outra alternativa é motivar por meio do incentivo. Pendura-se uma cenoura na
ponta de uma vara comprida e a coloca na frente do burro. De acordo com a teoria, ele
será atraído pela cenoura e puxará a carroça até o alto da montanha. No entanto, há
alguns tipos de situações em que a cenoura não funciona e por essa razão as empresas
devem conhecê-las para avaliar bem suas formas de estímulo a seus colaboradores.
A primeira delas é quando o animal não está com fome. Às vezes, quando se tem
um burro que se satisfaz com 1500 cenouras por mês e é transferido para uma posição
em que ganhará 3000 cenouras, ele baixará seu desempenho para deixá-lo no mesmo
nível das suas expectativas e necessidades.
A segunda situação em que a cenoura não dá resultado é quando ela não é
suficiente o bastante. O burro olha para a cenoura, olha para a carga, vê como a
montanha é íngreme e pensa: “Se acham que vou carregar isto montanha acima por esta
porcaria de cenoura, estão muito enganados”. E empaca.
O terceiro provável problema com a cenoura é quando o burro não gosta da
mesma. O vice-presidente de uma empresa mostrou uma TV LCD de 37 polegadas que

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seria o prêmio para o melhor vendedor do mês. Uma colaboradora disse: “Grande coisa.
Essa TV pode valer uns 4 mil reais. Se eu ganhar, terei que reformar a sala para colocar
a TV e isso me custará 6 mil reais.” No seu modo de ver, aceitar aquela cenoura lhe
custaria caro. Não gostou da cenoura. Outro exemplo é quando um empresário diz:
“Trabalhe duro e eu o promoverei a gerente”. E o colaborador pensa: “Hummmm ....
gerente é uma pessoa que trabalha 30% a mais que os outros.” Não gostou da cenoura.
Portanto, ao definir a cenoura, tenha a certeza que gostarão dela!
Burros podem reagir melhor a chicotadas e cenouras, mas não é esse o caso das
pessoas. Elas respondem melhor às suas próprias metas, caso as tenham. Não é
necessário tratar as pessoas como burros. Alcançar objetivos é uma forma de ganhar, e
todos gostam de vencer. Quem quer realmente triunfar atingindo metas não precisa de
cenouras nem de chicotadas, pois a vitória é sua recompensa. O estabelecimento de
metas orienta a motivação, canalizando-a na direção certa.
A terceira e mais eficaz forma de motivação, a auto motivação, acontece quando
as pessoas têm permissão para escolher as recompensas que desejam, estabelecer as
metas que pretendem alcançar e decidir como atingi-las.
A motivação – isto é, o motivo para a ação – é a troca entre o que se quer e o que
se está disposto a pagar. Quando a ação ultrapassa de longe o motivo, nada acontece. A
chave para a motivação é dar motivos que não pesem mais do que as ações desejadas.
Uma outra analogia pode ser feita através de uma gangorra. Todo mundo tem uma
gangorra imaginária na cabeça. A motivação é um processo de empilhar coisas no lado
do motivo até que o movimento ocorra e a ação se levante do chão.
Os trabalhadores têm que entender os motivos por trás das tarefas que são
solicitadas. Eles devem ajudar a negociar os resultados esperados. Muitas vezes, as
empresas acreditam que enfrentam um problema de comunicação quando tentam
explicar como a alguém, mas a pessoa só quer saber do porquê. No entanto, se as
organizações forem capazes de definir claramente o porquê, alcançarão o resultado
desejado e o “como” surgirá de modo natural.
De acordo com Coonradt (2008), inserir o “porque” na comunicação faz com que
os funcionários passem a exibir desempenhos incríveis. Quando a pessoa se concentra
no resultado final, os obstáculos se diluem no ritmo intenso da preparação. Quanto mais
o líder se torna habilidoso em pintar quadros vivos dos resultados ou dos benefícios
finais, mais os colaboradores se dispõem a se esforçar para conseguir esses resultados.
E da perspectiva de segurança? Por que é importante fazer as tarefas com
segurança? Que implicações uma decisão errada que leva a um acidente pode ter para
os demais colegas e para toda a empresa? Que consequências se têm, a médio e longo
prazo, o não uso de um equipamento de proteção individual? Por que é importante relatar
desvios antes que possam virar um acidente? Qual o motivo de ter que participar dos
diálogos diários de segurança? Por qual razão a política da empresa explicita que
segurança é uma responsabilidade de todos?
Através da lista de porquês mencionada no parágrafo anterior, fica clara a
necessidade e a importância de apresentar aos funcionários da empresa os motivos para
as ações, as justificativas que fazem com que determinado trabalho seja feito. E quanto
mais plausíveis forem essas justificativas, mas fácil será a aceitação do funcionário em
fazer o que tem que ser feito. Mais fácil será envolver a mente e o coração dos

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colaboradores. Dizer apenas: “Porque sim”; “porque tem que ser assim” não resolve e vai
totalmente contra os princípios que acabaram de ser discutidos.
Jack Welch (ex-CEO da General Electric), acredita que envolver a mente e o
coração das pessoas é o segredo de tudo: “Eu acho que qualquer empresa que tenta
acompanhar as mudanças do nosso tempo tem que descobrir a melhor forma de
estimular a mente de cada funcionário. Se você não pensa o tempo todo em como
valorizar mais cada pessoa, não terá a mínima chance. A única forma de mudar a mente
das pessoas é com persistência.”
Nossa vida é feita de tenho que e quero. Apreciamos as coisas que queremos
fazer, mas não somos motivados por atividades que temos que fazer. Por que tantas
pessoas não gostam do seu ambiente de trabalho? Porque ali suas escolhas são
bastante limitadas – dizem-lhe exatamente o que executar e como. Elas não se divertem
muito. Seu desempenho não é igual ao que teriam se estivessem participando de uma
atividade recreativa que escolheram fazer.
Esse princípio do tenho que e quero também se aplica ao mundo do trabalho:
quanto mais possibilidade de escolha for dada aos seus funcionários – dentro dos limites
do negócio, claro – melhor será o desempenho deles e mais eles gostarão disso.
Levando-se em conta essa discussão, Katcher (1989) enfatiza que quando se fala
em motivação, deve-se acreditar que o homem motivado exibe o comportamento que
quer e quando quer, pois é dotado de sua própria energia, sendo assim capaz de
empreender por si só sua caminhada. Em contrapartida, uma vez que a pessoa não age
por si mesma, faz-se necessária a constante vigilância, caso se queira que um
comportamento desejável não desapareça.
É natural acreditar que é possível “motivar” alguém baseado naquilo que nos
motiva. Primeiramente, é preciso saber que ninguém motiva ninguém. Tem-se que
aprender que o que é bom para um pode não ser para o outro e em função disso, ao se
tratar de motivação, é fundamental que esteja muito claro aquilo que motiva cada uma
das pessoas com as quais se está envolvido.
A motivação é uma força interna, um movimento intrínseco gerado de forma
individual. É o que faz cada um assumir determinados valores em detrimento de outros.
Assim sendo, para provocar motivação pode-se criar recursos que proporcionem ao outro
uma identidade com os seus valores e consequentemente fazer sentir-se motivado. Essa
identidade nada mais é do que mostrar ao outro aquilo que ele precisa, falar o que ele
quer escutar, ou ainda colocar à sua frente aquilo que ele gostaria de ver.
É assim que se dá o processo de grupo. Através da observação do outro, é
possível extrair as necessidades e os fatores de identidade. A partir destes, elabora-se
uma estratégia capaz de fazê-lo motivar-se por algo. A questão é: como identificar tais
necessidades e conseguir essa conexão? Esse é o grande paradoxo das empresas que
frequentemente buscam fórmulas que garantam o máximo de adesão aos programas por
ela implantados. Nesse âmbito, é inegável que existe uma grande dificuldade visto que
nem sempre os valores organizacionais correspondem aos valores individuais e nessas
circunstâncias a conexão não é estabelecida. Por consequência, esses indivíduos
praticam determinadas atitudes somente no trabalho, mas não conseguem incorporar tais
valores. Exemplo disso são os programas de segurança dentro e fora do trabalho.
Aqueles que não vêem a segurança como valor, apenas cumprirão as regras enquanto

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Capítulo 6. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte IV). 106

estiverem a serviço da empresa, mas fora desse ambiente, não darão a mínima para a
segurança, durante os finais de semana, férias, atividades de lazer etc.
Para que um trabalho tenha sentido, Morin (2002) diz que é importante que quem
o realize saiba para onde ele conduz; em outras palavras, é essencial que os objetivos
sejam claros e valorizados e que os resultados tenham valor aos olhos de quem os
realiza. Finalmente, deve-se procurar proporcionar aos trabalhadores os sentimentos de
segurança e de autonomia necessários para seu desenvolvimento.
Dentro desse pressuposto, o profissional de segurança deve desempenhar o
papel de “perguntador fanático”, ou seja, deve ser questionador, identificando todas as
possibilidades e buscando sempre a integração dos fatos. Para atuar nessa função com
melhor aproveitamento, esses profissionais devem buscar o seu autodesenvolvimento,
principalmente no que diz respeito ao trato com outros seres humanos. Esse
desenvolvimento abrange assuntos como: comunicação, inter-relacionamento, trabalho
em equipe, criatividade, liderança, planejamento, entre outros.
Connellan (1998) relata um exemplo interessante sobre o uso de cartões de visita,
que está diretamente relacionado com a importância de estimular as pessoas. Há alguns
anos, começaram a perceber que os funcionários de uma empresa haviam concluído,
com base em experiências anteriores ou da própria empresa, que só os profissionais de
um determinado nível para cima possuíam cartões de visita. Foi quando a empresa
decidiu dar cartões de visita para todos os seus colaboradores. Só que, com essa
decisão, tiveram que definir o que colocariam nos cartões. No início, pensaram em usar
apenas o nome da pessoa ou títulos como: “Gerente de Vendas”; “Assistente
Administrativo”; etc. Mas uma das pessoas envolvidas com essa mudança disse que,
como o presidente da empresa gostava de falar da importância de clientes, por que não
colocar “Gerente de Atendimento ao Cliente” no cartão de todos? E essa idéia foi, de fato,
colocada em prática.
O mais importante dessa iniciativa é que uma atitude simples e barata provocou
uma grande mudança na maneira como os colaboradores dessa empresa começaram a
trabalhar. Esse cartão de visitas é um lembrete constante de que todos precisam se
concentrar em oferecer ao cliente aquilo de que este precisa; até mesmo funcionários
que nunca entram em contato direto com clientes. Na verdade, a empresa acredita que o
cliente é tão importante que, quando um líder encontra com cada um dos novos
funcionários em sua primeira semana de trabalho para explicar a importância dos
clientes, dá a cada um deles uma caixa com seus cartões de visita para que esse foco
sobre o cliente vá se formando desde o primeiro dia.
Com essa iniciativa, é perfeitamente possível fazer essa mesma abordagem para
quaisquer outros valores de uma empresa, incluindo segurança. Para as organizações
que, além de valorizar o cliente, têm também a segurança como um valor, estas podem
criar cartões de visita iguais para todos os colaboradores, independente da função ou
nível hierárquico, com mensagens do tipo: “supervisor de segurança”; “gerente da
integridade física das pessoas”; “coordenador geral da vida humana e do patrimônio” e
assim por diante.
Para finalizar, que a mensagem de Winston Churchill sirva para reflexão: “Antes
de você inspirar a emoção, deve estar permeado desse sentimento. Antes de conseguir
tirar lágrimas dos olhos do povo, seus próprios olhos devem estar molhados. Para
convencê-los, você tem de acreditar primeiro”.

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Capítulo 6. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte IV). 107

6.1.2 FEEDBACK & RECONHECIMENTO

De acordo com a empresa Anglo American, no jargão técnico de comunicação


feedback significa qualquer avaliação, recebida ou oferecida, de forma verbal, escrita ou
virtual, a respeito de alguma questão.
É sabido que muitas empresas passam mais tempo apontando para os erros do
que para as realizações, mesmo quando os funcionários acertam mais do que erram.
Sabe-se também que a maioria das pessoas compreende o valor do feedback positivo. E
a maioria das pessoas compreende o impacto de um feedback negativo. Mas a maioria
das pessoas não consegue entender a terrível sensação deixada pela ausência de
feedback, que faz com que as pessoas deixem de lado seu comprometimento.
Não receber feedback pode ser tão devastador quanto um feedback negativo.
Toda vez que se vê um funcionário executando alguma tarefa relacionada ao trabalho em
equipe, mostrando entusiasmo, atento aos detalhes, ouvindo a opinião dos clientes ou
com foco total em segurança, mas a empresa ou o líder não reconhece esses
comportamentos, muito provavelmente essa pessoa se sentirá muito mal, como se aquilo
não fizesse diferença para a companhia, ainda que esta expresse formalmente, através
de sua política ou missão, que faz.
Matthew Lieberman, da UCLA, fez uma pesquisa e constatou que as pessoas que
não são reconhecidas no trabalho experimentam um impulso neural tão poderoso e
doloroso quanto uma pancada na cabeça. “A maioria dos indivíduos que trabalha em
empresas aprende a racionalizar ou controlar suas reações; eles aguentam sem
reclamar. Com isso, porém, limitam seu engajamento e compromisso. Tornam-se
relutantes em dar mais de si mesmos para a organização. Líderes que compreendem
essa dinâmica cerebral podem extrair as melhores habilidades de seus funcionários,
apoiar equipes e criar um ambiente que fomente mudanças produtivas.”
Alguns autores, entretanto, acreditam que as premiações apenas influenciam as
estatísticas de acidente em curto prazo e que a única maneira de prevenir acidente é
mudar o comportamento do dia-a-dia. A questão gira em torno da distribuição de prêmios:
se melhora a segurança ou se simplesmente inibe o relato de incidentes e/ou acidentes.
A resposta geralmente depende do critério aplicado para premiar. Se o pagamento de
bônus baseia-se no comportamento seguro ele pode, de fato, melhorar a segurança.
Entretanto, se os bônus estiverem apoiados em “não ter acidentes” por um período, os
trabalhadores podem evitar reportá-los.
Connellan (1998) cita um bom exemplo do que é praticado na Disney. Uma das
ferramentas que se usa é o cartão Guest Service Fanatic (Fanático pelo Serviço ao
Convidado), que contém a seguinte mensagem: “Você foi reconhecido como um Fanático
pelo Serviço ao Convidado por _________________ .” Os líderes andam com esses
cartões, entregando-os aos outros “membros do elenco” e agradecendo por suas boas
ações. No final de cada mês há um sorteio, e cinco ou seis membros cujas boas ações
lhe deram chances de disputar, ganham prêmios. Esse sorteio é um grande evento com
uma cerimônia especial.
Há muitos jeitos diferentes de reconhecer os empregados. É essencial que o
programa de reconhecimento esteja alinhado com a cultura local e com o nível de

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maturidade em segurança de cada operação. De acordo com a empresa Anglo American,


algumas sugestões adicionais são:
 Colocar um adesivo especial no capacete das pessoas que contribuíram para
melhorias em segurança e preparar um quadro com a foto dessas pessoas para
identificá-las como bons exemplos, pois demonstraram assumir seu papel na cultura
de segurança.
 O presidente e a diretoria poderiam aproveitar as reuniões periódicas dos comitês de
segurança para entregar um presente à pessoa que mais contribuiu com segurança
em um determinado período.
 Reconhecer os empregados que completarem anos sem acidentes para enfatizar o
bom comportamento em segurança (por exemplo, editando um vídeo sobre
comportamento seguro para mostrar aos demais)
 Entrevistar colaboradores que mereçam destaque e publicar tais entrevistas em um
artigo na revista/jornal/boletim interno
 Implantar um programa de bônus baseado em indicadores proativos

Não importa o jeito adotado, mas torna-se relevante comemorar as conquistas para
reforçar que a empresa está evoluindo e para incentivar os colaboradores a manterem-se
focados nesse objetivo. Quando você mostra que está preocupado em conhecer a
opinião do seu público alvo e que você usa isso para melhorar o processo, os
empregados se sentem envolvidos e motivados a participar. Às vezes, boas ideias são
ignoradas por causa de uma avaliação descuidada!

6.1.3 FEEDBACK DE SEGURANÇA

Quando se trata de dar um feedback de segurança a alguém que se encontra em


uma situação de acidente iminente, muitos não fazem isso porque não querem dar início
a uma discussão ou a um mal entendido com um colega de trabalho. Infelizmente, para
diversas pessoas, feedback representa muito mais um desencadeador de conflitos do
que uma ferramenta de melhoria de comportamento.
De acordo com Frances (2011), o problema em dar um feedback (seja ele no local
de trabalho, em casa, em um casamento ou em outra situação) é que a pessoa que
recebe o feedback pode se sentir agredida. Como resultado, ela inicia uma postura de
argumentação, defensiva ou ainda pior: de retaliação.
Para evitar constrangimentos desse tipo, o feedback de segurança deve ser
direcionado ao comportamento da pessoa e não à pessoa propriamente dita. Os
exemplos a seguir ilustram o foco na pessoa, em forma de crítica:
 “Qual é o problema como você hoje?”
 “Quantas vezes terei que repetir isso a você?”
 “Deixe de fazer coisas estúpidas e preste atenção!”
 “Pare de agir como um idiota e faça com segurança!”
 “Você nunca ouve ninguém mesmo, né?!”

Ao invés de iniciar uma intervenção com frases assim, é preciso refletir o que será
dito e como será dito.

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A fim de reduzir as chances de um conflito, o feedback de segurança deve


externar respeito. Para tanto, Frances (2011) sugere cinco passos para colocar isso em
prática:

1- Inicie a abordagem
Para alguns, iniciar uma conversa sobre segurança pode gerar muita ansiedade, com
pensamentos do tipo:
 “E se eu escolher mal minhas palavras?”
 “E se ele/ela me virar às costas e me deixar falando sozinho?”
 “E se ele/ela ficar muito bravo(a) e chateado(a) comigo?”

Para lidar com essas hipóteses que podem paralisar uma intervenção, é melhor
iniciar com uma frase que consiga atrair a atenção da “pessoa alvo” e usualmente
provoca uma risada ou ao menos um clima de relaxamento. A sugestão é dizer: “Essa é
uma pausa segura” (ou algo semelhante). Essa frase costuma gerar uma reação positiva
por demostrar espontaneidade e fazer a “pessoa alvo” parar e prestar atenção em quem
está iniciando o feedback.

2- Dê o feedback
Pesquisas mostram que um feedback com características de crítica é melhor aceito
quando bem explicado e quando fornecido por alguém que tem credibilidade. Se o
feedback não for bem objetivo ou mostrar indícios de crítica pessoal, aumentam as
chances de haver discussões em função do receptor discordar daquele julgamento.
Dessa forma, julgar o comportamento do colega deve ser evitado. Portanto, Frances
recomenda deixar de lado frases como as abaixo, que podem até ser pensadas por quem
está dando o feedback, mas não devem ser ditas:
 “É óbvio que ...”
 “Você não parece ser da mesma equipe...”
 “Isso é falta de cuidado...”

Ao invés disso, descrever o comportamento que originou a necessidade do


feedback é a melhor coisa a ser feita. Nesse sentido, a descrição deve ser associada às
potenciais consequências daquele comportamento. Essa combinação de causa – efeito
torna a abordagem mais compreensível e clara. Isso porque quem está sendo
questionado a respeito do comportamento, em geral, costuma pensar: “Por que eu
deveria mudar meu comportamento?”. Quando se consegue mostrar os desdobramentos
daquele ato, a pessoa enxerga melhor o problema que está sendo apresentado a ela.
Exemplos são:
 “Se você continuar enviando mensagens de texto enquanto caminha, você logo
poderá tropeçar em alguém”.
 “Quando você deixa de usar seus EPIs, você pode ficar gravemente ferido”.
 “A menos que você permaneça caminhando na faixa exclusiva para pedestres, você
pode ser atropelado por uma empilhadeira”.
 “Se você tiver o cuidado de sempre usar os óculos de segurança, você está
afastando a possibilidade de ficar cego”.

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De acordo com Frances (2011), esses exemplos de afirmação dão uma conotação
de preocupação pessoal com o colega de trabalho e funcionam bem para atrair a atenção
de quem está sendo abordado. Além disso, quando um sentimento de afeição (cuidado)
com outra pessoa é demonstrado, ele deixa de ser questionável. Se um colega olha nos
olhos de outro e diz: “Estou preocupado porque não quero que você se machuque”, a
outra parte não vai questioná-lo se ele está sendo sincero ou não. Ele normalmente
aceita o comentário como verdade, o que evita um conflito ou uma discordância.
Assim, o feedback de segurança com melhor poder de persuasão envolve uma
combinação de linguagem descritiva (incluindo a parte de causa – efeito), seguida de
uma demonstração de cuidado pelo outro.

3- Forneça alternativas mais seguras


Após ter concluído o feedback, é importante reforçar o comportamento desejado. Formas
de fazer isso são com frase do tipo:
 “Se você usar seus protetores auriculares sempre, você provavelmente não terá
nenhum problema auditivo associado às suas tarefas”.
 “Sempre que você segue todo o checklist, as chances de você esquecer algo ou
cometer um erro são muito pequenas”.

4- Ouça os comentários do colega abordado


A falha em não ouvir as pessoas é um sinal de desrespeito, pois a mensagem que é
passada é: “Não estou nem aí para o que você está dizendo”. Então toda vez que a
pessoa abordada fizer algum comentário, recomenda-se repetir o que foi dito para
assegurar que foi entendido. Demonstre para a pessoa que ela foi ouvida e
compreendida.

5- Encerre a abordagem
Há exemplos e casos em empresas que mostram que dar um feedback de segurança
ajuda muito a evitar acidentes. Assim, uma forma de encerrar a conversa é dizendo algo
como: “Eu simplesmente não quero que você sofra nenhum ferimento” ou “Eu desejo que
você termine seu turno bem para voltar para a sua família”.

Contudo, mesmo que um feedback de segurança seja feito da maneira mais


respeitosa e cuidadosa possível, ainda assim ele pode não ser bem recebido. Em casos
como esses, o melhor a fazer é não discutir nem querer impor regras. Vale lembrar que
mesmo que a resposta da outra parte não tenha sido positiva, a mensagem foi passada e
de alguma forma, esse esforço de tentar dar um feedback às vezes é o suficiente para
contribuir para evitar um evento indesejado.

6.2 DOCUMENTAÇÃO (OHSAS 18001:2007 – 4.4.4)

A norma OHSAS 18001:2007 define que a documentação do sistema de gestão


de SST deve incluir:
 A política e os objetivos de SST;

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 A descrição do escopo do sistema de gestão de SST;


 A descrição dos elementos principais do sistema de gestão de SST e suas interações,
e referência a documentos relativos;
 Documentos, incluindo registros requeridos por essa própria norma;
 Documentos, incluindo registros, determinados pela organização por serem
necessários para assegurar um efetivo planejamento, operação e controle dos
processos que se relacionam ao gerenciamento dos riscos de SST.

Recomenda-se que a organização mantenha atualizada toda a documentação


necessária para assegurar que seu sistema de gestão de SST possa ser adequadamente
compreendido e operado com efetividade. Não há qualquer especificação para que a
documentação seja desenvolvida num formato específico, visando conformidade com a
OHSAS; tampouco é necessário substituir a documentação existente, como manuais,
procedimentos ou instruções de trabalho, se estes descreverem adequadamente as
medidas vigentes. Organizações com outros sistemas de gestão já estabelecidos e
documentados poderão julgar ser mais conveniente desenvolver, por exemplo, um
documento que dê uma visão geral da inter-relação entre seus procedimentos existentes
e os requisitos da norma OHSAS.

6.3 CONTROLE DE DOCUMENTOS (OHSAS 18001:2007 – 4.4.5)

A norma OHSAS 18001:2007 define que os documentos requeridos pelo sistema


de gestão de SST devem ser controlados. Registros são considerados um dos tipos de
documentos e devem ser controlados de acordo com os requerimentos do item 4.5.4
(controle de registros).
Além disso, a norma OHSAS 18001:2007 também define que a organização deve
estabelecer, implantar e manter procedimentos para:
 Aprovar documentos;
 Revisar e atualizar documentos conforme o necessário e reaprovar documentos;
 Assegurar que as mudanças e a versão atual do documento sejam identificadas;
 Assegurar que as versões atuais dos documentos aplicáveis estejam disponíveis nos
seus pontos de uso;
 Assegurar que os documentos permanecem legíveis e “entendíveis”;
 Assegurar que os documentos de origem externa determinados pela organização
como sendo necessários para o planejamento e operação do sistema de gestão de
SST sejam identificados e sua distribuição seja controlada;
 Prevenir o uso não intencional de documentos obsoletos e aplicar identificação
apropriada a eles se forem retidos por qualquer razão.

A intenção desse requisito é que a organização crie e mantenha os documentos


de forma adequada à implantação do sistema de gestão. Nesse sentido, é recomendado
que todos os documentos contendo informações críticas para a operação do sistema de
gestão de SST e para o desempenho das atividades da organização sejam identificados
e controlados.

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É recomendado que a documentação e os dados estejam disponíveis e


acessíveis quando necessário, tanto sob condições rotineiras como sob condições não-
rotineiras (incluindo as emergências). Isso pode incluir, por exemplo, a garantia de que
desenhos técnicos, fichas de materiais perigosos, procedimentos e instruções estejam
disponíveis para os operadores de processo e para todos os que precisarem dos
mesmos numa emergência.

6.4 CONTROLE OPERACIONAL (OHSAS 18001:2007 – 4.4.6)

A norma OHSAS 18001:2007 define que a organização deve determinar as


operações e atividades que estejam associadas com a identificação de condições
perigosas e onde a implantação de controles seja necessária para gerenciar os riscos de
SST. Isso deve incluir o gerenciamento de mudanças.
Para essas operações e atividades, a organização deve implantar e manter:
 Controles operacionais (lembra da hierarquia de controles?)
 Controles relacionados a bens, equipamentos e serviços adquiridos;
 Controles relacionados a contratados e visitantes no ambiente de trabalho;
 Procedimentos documentados, para abordar situações onde a sua ausência poderia
levar a um desvio da política e objetivos de SST;
 Critérios de operação definidos, onde a sua ausência poderia levar a um desvio da
política e objetivos de SST.

Recomenda-se que a organização estabeleça e tome providências para assegurar


a aplicação efetiva das medidas de controle, onde quer que elas sejam requeridas para o
controle das condições perigosas operacionais.
Nesse sentido, a norma menciona que a organização deve estabelecer
procedimentos para controlar as condições perigosas identificadas (incluindo aquelas que
poderiam ser introduzidas por contratados ou visitantes), documentando-as nos casos em
que uma falha possa desencadear incidentes, acidentes ou outros desvios da política ou
dos objetivos de SST. É recomendado que os procedimentos para controle das
condições perigosas sejam analisados regularmente para sua adequação e eficácia, e
que as alterações identificadas como necessárias sejam implantadas.
Pode ser necessário levar em conta os procedimentos de situações em que as
condições perigosas se estendem para o cliente ou para outras dependências ou áreas
de controle de partes externas, como por exemplo, quando os funcionários da
organização estão trabalhando em uma das dependências do cliente.

6.5 PREPARAÇÃO E RESPOSTA À EMERGÊNCIA (OHSAS 18001:2007 – 4.4.7)

A norma OHSAS 18001:2007 define que a organização deve estabelecer,


implantar e manter procedimentos para:
 Identificar o potencial para situações de emergência;
 Responder a essas situações de emergência.

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A organização deve responder às situações reais de emergência e prevenir ou


mitigar consequências adversas de SST associadas. No planejamento de resposta à
emergência, a organização deve levar em conta as necessidades das partes
interessadas relevantes (ex.: serviços de emergência, vizinhos etc.)
A organização deve também testar periodicamente seus procedimentos de
resposta às situações de emergência, envolvendo as partes interessadas quando
apropriado. Além disso, a organização deve revisar periodicamente, quando necessário,
seus procedimentos de preparo e resposta à emergência, e em particular após testes /
simulados periódicos e após a ocorrência de situações de emergência.
Para que esse requisito seja colocado em prática, a organização deve:
 Implantar planos e procedimentos documentados;
 Identificar (todos) os cenários de emergência
 Manter os registros de testes dos equipamentos de emergência
 Manter uma lista (atualizada!) de equipamentos de emergência
 Manter uma lista (atualizada!) de telefones de emergência
 Estabelecer (e cumprir!) um cronograma de testes / simulados periódicos
 Reter os registros dos simulados e de seus planos de melhoria
 Reter o registro (atualizado!) da brigada de emergência da unidade
 Desenvolver uma estratégia para a “recuperação humana” (pós trauma)

Os simulados visam testar a eficácia das partes mais críticas do(s) plano(s) de
emergência e o processo de planejamento da emergência. Embora os exercícios teóricos
possam ser úteis durante o processo de planejamento, a OHSAS recomenda que os
treinos práticos sejam os mais realistas possíveis para serem efetivos.
Convém que o envolvimento de órgãos externos no planejamento e atendimento a
emergências seja claramente documentado. Sugere-se que tais órgãos sejam informados
sobre as possíveis circunstâncias de seu envolvimento e que recebam essas
informações, se assim desejarem, a fim de facilitar seu envolvimento nas atividades de
atendimento.
Uma boa prática adotada para um planejamento mais consistente de como
responder a cada um dos potenciais cenários de emergência (também chamados de
“condições perigosas de alto potencial”) é fazer uso da estrutura de gestão mostrada na
Figura 20 a seguir.

Figura 20: Planejamento e resposta à cenários de emergência


Fonte: arquivo pessoal

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Capítulo 6. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte IV). 114

Controles de prevenção: como o próprio nome já diz, tem a função de evitar que um
potencial cenário de emergência se materialize em um acidente real. São os recursos
que a empresa usa para evitar uma tragédia. Treinamentos, procedimentos, simulados,
planos de manutenção periódica podem ser aqui considerados.

Controles de monitoramento: são os recursos usados para acompanhar parâmetros pré-


estabelecidos que possam indicar que um evento indesejado está prestes a ocorrer.
Considera-se monitoramento “manual” (inspeções, auditorias, medições) e
monitoramento “automático” (tomado por instrumentação própria, que mede várias vezes
e compara com um padrão, indicando qualquer anormalidade).

Controles de primeira resposta: envolve detecção e ação no caso de um evento


indesejado em seu estágio mais embrionário. Assim que algo começou a sair do controle,
deve-se entrar em cena a primeira resposta. São como “gatilhos” que a empresa dispara
no primeiro sinal de fumaça (alarmes, abandono de área e colocação de máscaras
respiratórias em caso de vazamento de gás tóxico são exemplos de recursos de primeira
resposta).

Resposta à emergência: é todo o plano para reagir ao evento indesejado que ocorreu.
Inclui todos os recursos citados anteriormente e que auxiliam no atendimento ao requisito
4.4.7 da OHSAS 18001 (brigada, equipamentos de combate, comunicação, hospitais
preparados, abrigos, telefones de emergência etc).

Com o propósito de exemplificar cada um dos controles acima descritos, a Figura


21 a seguir ilustra o potencial cenário de emergência “enchente” e detalha o que deveria
ser considerado para cada tipo de controle.

Figura 21: Exemplo de potencial cenário de emergência (enchente)


Fonte: arquivo pessoal

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Capítulo 6. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte IV). 115

6.6 TESTES

1. Um processo efetivo de comunicação contribui para:


a) Aumentar a coesão organizacional e o nível de desempenho de seus colaboradores.
b) Instigar boatos dentro do ambiente organizacional.
c) Promover essencialmente os processos de mudança, tanto estrutural, quanto
comportamental.
d) Concorrer com a “rádio peão” e tentar diminuir sua força.
e) Conhecer os colaboradores de uma organização e usar esse veículo como fonte de
informação de baixo para cima.

Feedback: item 6.1 - “Um processo efetivo de comunicação contribui...

2) Assinale se a afirmação a seguir é verdadeira ou falsa: “Não receber feedback pode


ser tão devastador quanto um feedback negativo.”

a) Verdadeira.
b) Falsa.

Feedback: item 6.1.2 - “Não receber feedback pode ser tão devastador quanto um
feedback negativo”.

3. O nome de referência quando se fala em teoria da motivação baseada nas


necessidades humanas dispostas em níveis é:
a) Frederick Herzberg
b) John Fletcher
c) Larry Klein
d) Füller Richardson
e) Abraham Maslow

Feedback: item 6.1.1, – “Maslow introduziu, na década de 50, uma teoria da


motivação...

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Capítulo 7. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte V). 116

CAPÍTULO 7: IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SST (PARTE V)

OBJETIVOS DO ESTUDO
 Explicar alguns dos elementos que compõem a parte de verificação de um sistema
de gestão;
 Dar ênfase ao elemento de investigação de incidentes, não conformidades, ações
corretivas e ações preventivas do sistema de gestão;
 Apresentar, dentro do contexto de acidente do trabalho, sua conceituação,
classificação e custos.

Ao término deste capítulo você deverá estar apto a:


 Visualizar alguns itens que compõe a fase de verificação de um sistema de gestão;
 Entender a importância do item de investigação de incidentes e não-conformidades,
bem como os típicos problemas associados a essas questões;
 Conhecer a conceituação e classificação de acidentes do trabalho e alguns fatores
associados às estimativas de custos diretos e indiretos.

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Capítulo 7. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte V). 117

VERIFICAÇÃO

7.1 MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DE DESEMPENHO (OHSAS 18001:2007 –


4.5.1)

A norma OHSAS 18001:2007 define que a organização deve estabelecer,


implantar e manter procedimento(s) para monitorar e medir o desempenho de SST em
uma base regular. Tais procedimentos devem conter:
 Medidas qualitativas e quantitativas, apropriadas às necessidades da organização;
 Monitoramento da extensão dos objetivos de SST atingidos;
 Monitoramento da efetividade dos controles (tanto para a saúde quanto para a
segurança);
 Medidas proativas de desempenho, que monitoram a conformidade com o(s)
programa(s) de SST, controles e critérios operacionais;
 Medidas reativas de desempenho, que monitoram doenças, incidentes (incluindo
acidentes) e outras evidências históricas de desempenho deficiente em SST;
 Registros de dados e resultados de monitoramento e medição suficientes para facilitar
ações corretivas subsequentes e a análise de ações preventivas.

Além dos itens acima, a norma OHSAS também determina que se um


equipamento é necessário para monitorar ou medir o desempenho, a organização deve
estabelecer e manter procedimentos para a calibração e manutenção de tais
equipamentos, de forma apropriada. Os registros de calibração e das atividades de
manutenção e seus resultados devem ser retidos.
Faz-se necessário, portanto, que as organizações decidam o quê monitorar e com
que frequência o monitoramento deve ser feito, baseando-se nos níveis de riscos. A
frequência das inspeções de plantas ou de máquinas e equipamentos pode ser definida
pela legislação (ex.: caldeiras e vasos de pressão). Pode-se preparar um calendário de
inspeções baseado nos resultados da identificação das condições perigosas e da
avaliação de riscos, na legislação e nos regulamentos, como parte do sistema de gestão
de SST.
Kelvin (2010) afirma: “Sempre digo que quando você pode medir aquilo de que
está falando e expressá-lo em números, você sabe alguma coisa sobre o assunto.” O que
esse cientista disse é que a medição é fundamental para demonstrar e comprovar os
resultados alcançados. Não é só para a ciência que o uso de medições é importante;
todos os gestores deveriam adotar algum sistema de medição na sua organização, pois é
preciso averiguar se o planejamento e a execução das ações estão ocorrendo de
maneira satisfatória, trazendo os resultados esperados. Contudo, é preciso estabelecer
questões chaves:
 O que deve ser controlado?
 Quando deverão ocorrer esses controles?
 Quem realizará o controle?
 Como os controles serão realizados?
 Qual a meta para cada indicador que será controlado?

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Capítulo 7. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte V). 118

De acordo com Fernandes (2010), um processo de melhoria contínua do sistema


de gestão de SST pode tomar como indicador de desempenho o Fator Acidentário de
Prevenção (FAP). O FAP é o elemento que flexibiliza as alíquotas de contribuição
destinadas ao financiamento do benefício aposentadoria especial e daqueles concedidos
em razão do grau de incidência de incapacidade laboral decorrente dos riscos ambientais
do trabalho.
Ele consiste em um multiplicador variável num intervalo de cinco décimos (0,5000)
a dois inteiros (2,000) a ser aplicado às respectivas alíquotas do Risco Ambiental do
Trabalho (RAT - 1, 2 ou 3%), para fins de sua redução ou majoração.
De acordo com o Ministério da Previdência Social (MPS), a empresa deve
contribuir para o financiamento do benefício aposentadoria especial e daquele concedido
em razão do grau de incidência de incapacidade laboral decorrente do RAT (antigo SAT –
Seguro Acidente do Trabalho), sobre o total das remunerações pagas, no decorrer do
mês, aos segurados: 1% para as empresas cuja atividade preponderante tenha risco de
acidente do trabalho considerado leve; 2% para as empresas cuja atividade
preponderante tenha risco de acidente do trabalho considerado médio; 3% para as
empresas cuja atividade preponderante tenha risco de acidente do trabalho considerado
grave.
O FAP é composto pelos índices de frequência (incidência da acidentalidade em
cada empresa), gravidade (casos de afastamento acidentário por mais de 15 dias, casos
de invalidez e morte acidentárias, de auxílio-doença acidentário e de auxílio acidente) e
custo (valores pagos pela Previdência em rendas mensais de benefícios). O cálculo final
é chamado de “RAT ajustado” = RAT x FAP.
Apesar de não ser o foco dessa disciplina o cálculo preciso do FAP, é relevante
ressaltar que esse fator traz reflexos imediatos na organização relativa à segurança e
saúde do trabalhador, pois o investimento nessa área implicará na maior ou menor
alíquota de contribuição das empresas. Com o FAP, as empresas com mais acidentes
mais graves, passarão a contribuir com um valor maior, enquanto que as empresas com
menor número de acidentes terão uma redução no valor de contribuição, criando-se
assim um importante diferencial competitivo. Se esse indicador for utilizado para
possibilitar à empresa recolher valores menores de contribuição, e assim afetar
diretamente o seu custo operacional, também poderá ser usado como um indicador de
lucratividade.

7.2 AVALIAÇÃO DE ATENDIMENTO / CUMPRIMENTO (OHSAS 18001:2007 –


4.5.2)

A norma OHSAS 18001:2007 define que a organização deve estabelecer,


implantar e manter procedimento(s) para avaliar periodicamente o cumprimento com os
requisitos Legais aplicáveis (conforme item 4.3.2). Além disso, a organização deve
manter registros dos resultados dessas avaliações periódicas.
A organização deve avaliar o cumprimento com outros requisitos subscritos e
pode combinar essa avaliação com a avaliação do cumprimento Legal (mencionada no
parágrafo anterior) ou estabelecer procedimentos separados. Também deve manter
registros dessas avaliações.

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Capítulo 7. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte V). 119

Esse é um dos requisitos criados na revisão dessa última versão da norma (2007).
Por isso, algumas empresas ainda têm dificuldade em como atendê-lo.
Uma maneira simples é combiná-lo com o item 4.3.2 e trabalhar em uma única
planilha de controle, onde algumas colunas são específicas para atender o requisito 4.3.2
e outras oferecem as evidências solicitadas por esse requisito de avaliação do
cumprimento.
Um exemplo dessas colunas que evidenciam o atendimento a esse requisito 4.5.2
em específico pode ser visto através da Figura 22 a seguir.

Figura 22: Exemplo de planilha para evidência de cumprimento Legal


Fonte: arquivo pessoal

7.3 INVESTIGAÇÃO DE INCIDENTES, NÃO-CONFORMIDADES, AÇÕES


CORRETIVAS E AÇÕES PREVENTIVAS (OHSAS 18001:2007 – 4.5.3)

A norma OHSAS 18001:2007 define que, especificamente para a parte de


“investigação de incidentes”, a organização deve estabelecer, implantar e manter
procedimento(s) para registrar, investigar e analisar os incidentes de forma a:
 Determinar as deficiências de SST e outros fatores que possam causar ou contribuir
para a ocorrência de incidentes;
 Identificar as necessidades para ações corretivas;
 Identificar oportunidades para ações preventivas;
 Identificar oportunidades para a melhoria contínua;
 Comunicar os resultados de tais investigações.

A norma OHSAS 18001:2007 define que, especificamente para a parte de “não-


conformidades, ações corretivas e ações preventivas”, a organização deve estabelecer,
implantar e manter procedimento(s) para lidar com não conformidades atuais e potenciais
e para tomar ações corretivas e preventivas. Os procedimentos devem definir
requerimentos para:
 Identificar e corrigir não conformidades e tomar ações para mitigar as consequências
em termos de SST;
 Investigar as não conformidades, determinando suas causas e tomando ações para
evitar sua recorrência;
 Registrar e comunicar os resultados das ações corretivas e preventivas tomadas;

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Capítulo 7. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte V). 120

 Revisar a efetividade das ações corretivas e preventivas tomadas.


Além dessas especificações, a norma também define que quando as ações
corretivas e as ações preventivas identificarem novas condições perigosas (não previstas
no inventário feito no item 4.3.1) ou a necessidade de novos controles ou de mudança
dos controles implantados, o procedimento deve prever que as ações propostas sejam
passadas por uma análise de risco antes de serem efetivamente implantadas.
A OHSAS prevê ainda que qualquer ação corretiva ou preventiva tomada para
eliminar as causas de não conformidades atuais ou potenciais deve ser apropriada à
magnitude do problema e deve estar alinhada com os riscos de SST analisados.
Por fim, a norma estabelece que qualquer mudança resultante das ações
corretivas e preventivas sejam feitas mediante a sistemática de documentação do
sistema de gestão de SST, com base nos demais requisitos da OHSAS.
Independentemente do foco em investigação ou não-conformidade, deve-se
destacar que o principal propósito do(s) procedimento(s) é prevenir a repetição da
situação, identificando e lidando com a(s) causa(s)-raiz, ou seja, com a origem dos
problemas.

7.3.1 ACIDENTES: CONCEITUAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO

O acidente do trabalho é caracterizado, por muitos pesquisadores, como sendo


um fenômeno de encontro entre uma situação de trabalho que contém em si um potencial
de dano e um evento disparador que fornece as condições concretas para a passagem
do potencial ao real.
Outros pesquisadores ressaltam, entretanto, que o acidente do trabalho é um sinal
de disfunção do sistema, ou seja, de algum dos seus componentes (indivíduo, tarefa,
material e meio ambiente de trabalho).
O conceito Legal atribuído ao acidente no trabalho (Lei 8213 / 1991 – artigo 19)
constitui um elemento importante com o qual o engenheiro de segurança do trabalho
deve lidar.

Quadro 7.1: A Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS) estabelece que :

"Acidente do Trabalho é aquele que ocorre pelo exercício do

trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou

perturbação funcional que cause morte, perda ou redução,

permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho".

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Capítulo 7. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte V). 121

Consideram-se acidente do trabalho, nos termos do artigo 19, o seguinte (artigo


20):
I - doença profissional, assim entendida e produzida ou desencadeada pelo exercício do
trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relação elaborada
pelo Ministério do Trabalho e da Previdência Social;

II - doença do trabalho, assim entendida e adquirida ou desencadeada em função de


condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente,
constante da relação mencionada no inciso I.

§ 1º Não são consideradas como doença do trabalho:


a) a doença degenerativa;
b) a inerente ao grupo etário;
c) a que não produza incapacidade laborativa;
d) a doença endêmica adquirida por segurado habitante de região em que ela se
desenvolva, salvo comprovação de que é resultante de exposição ou contato direto
determinado pela natureza do trabalho.

Equiparam-se também ao acidente do trabalho, para efeitos desta Lei (artigo 21):

I - o acidente ligado ao trabalho que, embora não tenha sido a causa única, haja
contribuído diretamente para a morte do segurado, para redução ou perda da sua
capacidade para o trabalho, ou produzido lesão que exija atenção médica para a sua
recuperação;

II - o acidente sofrido pelo segurado no local e no horário do trabalho, em consequência


de:
a) ato de agressão, sabotagem ou terrorismo praticado por terceiro ou companheiro
de trabalho;
b) ofensa física intencional, inclusive de terceiro, por motivo de disputa relacionada ao
trabalho;
c) ato de imprudência, de negligência ou de imperícia de terceiro ou de companheiro
de trabalho;
d) ato de pessoa privada do uso da razão;
e) desabamento, inundação, incêndio e outros casos fortuitos ou decorrentes de força
maior;

III - a doença proveniente de contaminação acidental do empregado no exercício de sua


atividade;

IV - o acidente sofrido pelo segurado ainda que fora do local e horário de trabalho:
a) na execução de ordem ou na realização de serviço sob a autoridade da empresa;
b) na prestação espontânea de qualquer serviço à empresa para lhe evitar prejuízo ou
proporcionar proveito;

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Capítulo 7. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte V). 122

c) em viagem a serviço da empresa, inclusive para estudo quando financiada por esta
dentro de seus planos para melhor capacitação da mão-de-obra, independentemente do
meio de locomoção utilizado, inclusive veículo de propriedade do segurado;
d) no percurso da residência para o local de trabalho ou deste para aquela, qualquer
que seja o meio de locomoção, inclusive veículo de propriedade do segurado.
§ 1º Nos períodos destinados a refeição ou descanso, ou por ocasião da satisfação de
outras necessidades fisiológicas, no local do trabalho ou durante este, o empregado é
considerado no exercício do trabalho.
§ 2º Não é considerada agravação ou complicação de acidente do trabalho a lesão
que, resultante de acidente de outra origem, se associe ou se superponha às
consequências do anterior.
Usualmente há duas medidas diretamente associadas à estimativa de acidentes
do trabalho: taxa de frequência e taxa de gravidade. Seus cálculos estão definidos na
norma NBR 14280:2001 (Cadastro de acidentes do trabalho).
A taxa de frequência é a medida de ocorrências em relação ao número de horas
trabalhadas. No Brasil, a referência é de 1 milhão de homem-hora trabalhada (HHT) no
período. A taxa de gravidade é a medida que expressa a severidade dos acidentes
ocorridos e é obtida a partir da divisão da soma dos dias perdidos e dos dias debitados,
pelo número de HHT no período, multiplicado por 1 milhão. Os dias perdidos são aqueles
dias efetivamente perdidos em consequência de uma lesão incapacitante, em função de
um acidente. Os dias debitados são valores (definidos em tabelas próprias da NBR
14280) atribuídos por morte, incapacidade para o trabalho e/ou outras perdas.
É importante ressaltar que os países europeus e os Estados Unidos adotam como
referência para o cálculo da taxa de frequência 200.000 HHT ao invés de 1,0 milhão de
HHT. De acordo com Lapa (2006), com a globalização as empresas costumam manter
seus indicadores de origem nos países onde atuam para efeitos comparativos com outras
unidades e com a matriz. Por isso, ao comparar taxas de frequência, é importante
conhecer as respectivas bases de cálculo.
Lapa (2011) ainda ressalta que mais do que esse cuidado, é relevante também
lembrar que algumas empresas adotam, para efeitos estatísticos comparativos, o cálculo
da taxa de frequência não incluindo os acidentes com primeiros socorros, os chamados
“quase acidentes” (ou incidentes), os acidentes de trajeto e os ocorridos fora do trabalho
(os chamados off-the-job), que são tratados de forma separada; outras organizações
incluem nos cálculos tanto as ocorrências com seus funcionários, quanto os eventos
indesejados ocorridos com contratados, indistintamente. Por essa razão, ao comparar
indicadores de desempenho, deve-se conhecer a sua forma de cálculo e avaliar se a
simples comparação é pertinente ou se exige conversão de dados para uma base
equivalente.
Os acidentes do trabalho não têm uma causa única. Trata-se de um evento que
corresponde a um processo ou cadeia de eventos paralelos, que conduzem a uma ou
várias consequências nocivas, tanto para o trabalhador como para os demais fatores da
produção. A compreensão do fenômeno “acidente do trabalho” é importante para o
desenvolvimento das práticas de prevenção.
Correa e Cardoso (2007) mencionam que a história da segurança do trabalho é
rica em teorias que tentam explicar a causalidade dos acidentes. Segundo eles, há a
teoria da transferência de energia, ou seja, os trabalhadores sofrem lesões e os

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Capítulo 7. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte V). 123

equipamentos sofrem danos devido a uma mudança de energia. Para cada mudança de
energia existe uma fonte, um caminho e um receptor. Essa teoria é útil para determinar
as causas da lesão e para a avaliação de energias perigosas e métodos de controle.
A teoria dos “sintomas versus causas” mostra que, se o objeto da investigação é
compreender o acidente, deve-se tomar cuidado para que a pressa não prejudique a
busca das causas raízes em benefício apenas das causas mais óbvias.
O que diz Heinrich com a chamada “Teoria Dominó”? Se um conjunto de
condições perigosas estiver alinhado como um dominó, então um erro humano pode
levar ao início da queda das peças desse dominó.
Essa teoria busca reconstruir a série de eventos que constituem o acidente, mas
as condições perigosas carecem de definições claras, assim como os erros humanos, ou
seja, esses termos representam mais as conclusões do investigador do que a observação
real do fenômeno. Isso significa que diferentes investigadores apresentam diferentes
pontos de vista, devido à falta de critérios previamente estabelecidos. A Figura 23 a
seguir ilustra essa teoria dominó.

Figura 23: Teoria Dominó


Fonte: Blog “QSSMA na Prática” (Marcos R. Ragazzi)

O termo erro humano foi usado como exemplo, mas não significa que ele sempre
será o desencadeador da queda das peças do dominó. Na verdade, qualquer energia
fora de controle ou qualquer falha latente pode desencadear o processo. Como Heinrich
já disse (em 1926) 88% das causas dos acidentes são causadas por "atos inseguros"
(que nós, nessa disciplina, substituímos por tipos de erro humano) e 10% por condições
inseguras (que nós, nessa disciplina, chamamos de condição perigosa / falha latente).
Isso significa que na grande maioria das vezes, será um deslize/lapso/equívoco/violação
o iniciador da queda das peças. E se pensarmos que mesmo uma falha latente como um
layout inadequado ou um procedimento mal escrito estão relacionadas a decisões
humanas, então salvo raras exceções, o "ato humano" comumente desencadeia esse
processo. Contudo, o que muitas empresas fazem é dar por concluída a investigação

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Capítulo 7. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte V). 124

assim que acham um culpado, ao invés de examinar cuidadosamente todas as peças do


dominó que caíram e ver todas as barreiras que falharam (e estudar porque falharam).
Isso é pensar sistemicamente, mas apenas as empresas em um alto grau de maturidade
em gestão de SST trabalham assim.
A teoria das ramificações dos eventos, por sua vez, nasceu da necessidade do
programa militar americano de mísseis prever os acidentes. Desta necessidade foi
desenvolvida a árvore de falhas para analisar a segurança do lançamento. A teoria se
baseia no fato de que um acidente pode ocorrer segundo uma dada probabilidade se
uma série de eventos ocorrer. Os eventos podem estar encadeados a partir de uma série
da origem até o acidente. O método de mostrar a cadeia de eventos que podem culminar
com o acidente no topo constitui-se em uma ferramenta de análise adequada de forma
que os eventos possam ser visualizados de forma clara e prontamente compreendidos. A
Figura 24 a seguir ilustra essa teoria das ramificações dos eventos (árvore de falhas).

Figura 24: Teoria da árvore de falhas


Fonte: arquivo pessoal

Outro modelo sequencial citado foi proposto por Ramsey, segundo o qual uma
pessoa exposta a uma condição perigosa poderia apresentar os seguintes componentes
sequenciais: a) percepção dessa condição perigosa (por meio dos órgãos sensoriais); b)
identificação da condição perigosa (processamento da informação); c) decisão de evitar o
perigo (escolha de alternativa); d) habilidade para evitar o perigo (habilidade motora,
forças, tempo de reação). Assim, qualquer falha em uma dessas etapas contribui para
aumentar a probabilidade de ocorrência do acidente.

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Capítulo 7. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte V). 125

O modelo do “Queijo Suíço” proposto por James Reason diz que os acidentes
ocorrem quando as defesas entre as condições perigosas e os danos são perfuradas.
Quando um evento adverso ocorre, o importante não é quem cometeu o erro, mas como
e porque as defesas falharam. Esse enfoque apresentado por James Reason está
levando as empresas a mudar de atitudes reativas (após o acidente) para ações
proativas. A Figura 25 a seguir ilustra esse modelo.

Figura 25: Modelo do “queijo Suíço”


Fonte: arquivo pessoal

Trevor Kletz, por sua vez, enfatiza que as organizações devem se preocupar em
mudar as situações com potencial de geração de acidentes e não tentar mudar as
pessoas, mas incorporar nos projetos sistemas capazes de eliminar as oportunidades
para o erro. O autor sintetiza este ponto de vista da seguinte forma: “Dizer que o acidente
é devido à falha humana é tão útil quanto dizer que uma queda é devida à ação da
gravidade”. Os erros são considerados mais como consequências do que como causas,
tendo suas origens não mais apenas na natureza do ser humano, mas em fatores
sistêmicos mais abrangentes. As medidas de segurança baseiam-se no fato de que não
podemos mudar a natureza humana, mas sim as condições sob as quais os seres
humanos trabalham. As falhas ativas não podem ser previstas facilmente, mas as
condições latentes podem ser identificadas e corrigidas antes de um evento adverso. A
compreensão deste fato leva ao gerenciamento proativo ao invés do reativo, baseando-
se no fato de que as falhas humanas podem ser controladas, mas não eliminadas.
Independente de qual seja o método de investigação, deve prevalecer como ideia
fundamental para o engenheiro de segurança do trabalho que a análise de acidentes
deverá sempre identificar as situações em que ocorre o encontro entre a condição
perigosa preexistente no local de trabalho e o indivíduo(s) exposto(s). Essa análise deve,
portanto, identificar os fatores presentes na origem (condição perigosa), bem como os

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Capítulo 7. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte V). 126

fatores que desencadeiam ou materializam as condições perigosas em eventos


indesejados.
Asfahl (2005) ressalta que qualquer ocorrência de um evento inesperado e
indesejável é um dado a ser considerado na prevenção de doenças e lesões. Acredita-se
que a análise das causas dos acidentes e a subsequente disseminação dessas
informações ao pessoal exposto às condições perigosas, seja uma das maneiras mais
efetivas de evitar lesões e doenças.
Às vezes, a análise de um acidente gera uma alteração da concepção do produto
ou do layout do processo. Em outros casos, os procedimentos de trabalho são
modificados para evitar novas ocorrências ou para atenuar os efeitos adversos dessas
ocorrências. No mínimo, os trabalhadores devem ser informados sobre o ocorrido, o que
provocou o acidente, sob que condições ele pode voltar a ocorrer e como podem
proteger-se no caso do evento ocorrer novamente.
De acordo com Krause (1995), a atuação da organização em relação à melhoria
contínua de SST se baseia em cinco etapas, que constituem o “ciclo do acidente”:
 Etapa 1: as elevadas taxas de acidentes disparam ações da empresa para melhorar
o cenário;
 Etapa 2: a empresa aumenta os controles em SST;
 Etapa 3: o desempenho de SST apresenta melhorias;
 Etapa 4: os recursos começam a ser desviados para outros focos que não mais SST.
A empresa se acomoda frente ao (aparente) bom desempenho;
 Etapa 5: inicia-se um novo período de aumento das taxas de acidentes.

Isso será discutido com mais detalhes no capítulo dessa apostila que aborda
modelos de jornada de maturidade em gestão de SST. Será comentado mais sobre a
importância de não apenas atingir um objetivo (como por exemplo, baixar as taxas de
acidente), mas como manter esses índices baixos ou em “zero” (através da vigília
permanente).
Não menos importante é observar que o engenheiro de segurança do trabalho
não deve iniciar a análise de qualquer acidente partindo do pressuposto que houve
negligência, imperícia ou imprudência do trabalhador.
A prática de atribuir culpa do acidente à vítima constitui-se, por um lado, em um
dos dilemas éticos em saúde e segurança do trabalhador e por outro, na necessidade
que empregadores e prepostos têm para fugir das responsabilidades civis e criminais
decorrentes dos acidentes de trabalho.

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7.3.2 CUSTOS DE ACIDENTE

A Organização Internacional do Trabalho (OIT) estima que a cada ano cerca de


2,3 milhões de trabalhadores morrem por doenças e acidentes relacionados ao trabalho.
Os acidentes de trabalho afetam a produtividade econômica, são responsáveis
por um impacto substancial sobre o sistema de proteção social e influenciam o nível de
satisfação do trabalhador e o bem estar geral da população.
No Brasil, os registros indicam que ocorrem três (3) mortes a cada duas (2) horas
de trabalho e três (3) acidentes a cada minuto de trabalho. Isso apenas entre os
trabalhadores do mercado formal, considerando que há também um número
reconhecidamente subestimado de casos para os quais não houve notificação de
acidente do trabalho por intermédio da Comunicação de Acidente do Trabalho (CAT).
O incremento das despesas públicas (com previdência, reabilitação profissional e
saúde) reduz a disponibilidade de recursos orçamentários para outras áreas ou induz ao
aumento da carga tributária sobre a sociedade. Anualmente, as altas taxas de acidentes
e doenças registradas pelas estatísticas oficiais expõem os elevados custos e prejuízos
humanos, sociais e econômicos que oneram muito o país. O somatório das perdas,
muitas delas irreparáveis, é avaliado e determinado levando-se em consideração os
danos causados à integridade física e mental do trabalhador, os prejuízos da empresa e
os demais custos resultantes para a sociedade.
Os trabalhadores que sobrevivem a esses infortúnios são também atingidos por
danos que se materializam em: sofrimento físico e mental; cirurgias e remédios; próteses
e assistência médica; fisioterapia e assistência psicológica; dependência de terceiros
para acompanhamento e locomoção; diminuição do poder aquisitivo; desamparo à
família; desemprego; marginalização; depressão e traumas, entre outros.
Segundo Fernandes (2010), o custo total de um acidente é dado pela soma de
duas parcelas: uma refere-se ao custo direto, ou custo segurado, a exemplo do
recolhimento mensal feito à Previdência Social, para pagamento do Risco Ambiental do
Trabalho (RAT), visando garantir uma das modalidades de benefícios estabelecidos na
legislação previdenciária. A outra parcela refere-se ao custo indireto ou custo não
segurado. Estudos informam que a relação entre os custos diretos e os indiretos é de 1
para 4, ou seja, para cada R$ 1,00 gasto com os custos segurados, outros R$ 4,00 são
gastos com os custos não segurados.
Os custos indiretos impactam a empresa principalmente nos seguintes itens:
salário nos 15 primeiros dias após o acidente; transporte e assistência médica de
urgência; paralisação do setor, máquinas e equipamentos; comoção coletiva ou do grupo
de trabalho; interrupção da produção; prejuízos ao conceito e à imagem da empresa;
destruição de máquina, veículo ou equipamento; danificação de produtos, matéria-prima
e outros insumos; embargo ou interdição fiscal; investigação de causas e correção da
situação; pagamento de horas-extras; atrasos no cronograma de produção e entrega;
cobertura de licenças médicas; treinamento de substituto; aumento do prêmio do seguro;
multas e encargos contratuais; indenizações e honorários Legais; elevação de preços dos
produtos e serviços; etc.
Tais custos indiretos são de difícil quantificação por também considerar valores
intangíveis, como o da marca da empresa e de sua credibilidade.

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Capítulo 7. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte V). 128

De maneira muito similar à mencionada em parágrafo anterior, o National Safety


Council (NSC) indica as seguintes categorias (pouco visíveis) de custos de acidentes:
 Custo de salários pagos referente a horas perdidas a trabalhadores que não se
lesionaram: refere-se a trabalhadores que interromperam suas atividades para
observar ou socorrer alguém após o acidente, ou para falar sobre o ocorrido, ou que
perderam tempo porque precisaram do equipamento danificado no acidente ou de
informações ou ajuda do trabalhador lesionado.
 Custo dos danos causados ao material ou equipamento: Às vezes, o patrimônio não
chega a ser danificado; porém, quando um material ou equipamento é danificado,
incorre-se em um gasto significativo para repará-lo e colocá-lo novamente em
funcionamento.
 Custo de horas extras necessárias devido ao acidente: refere-se principalmente ao
custo de supervisão suplementar, aquecimento, eletricidade, limpeza e outros
serviços adicionais.
 Custo do período de aprendizado do novo trabalhador: se, nas duas primeiras
semanas de trabalho, o novo trabalhador produz somente a metade do que o
trabalhador acidentado teria produzido pela mesma remuneração, a metade do
salário do novo trabalhador deve ser considerada como parte do custo do acidente.
 Custo de despesas médicas não cobertas pelo seguro e pagas pela empresa: isso
deve-se principalmente a tratamentos específicos e complexos.
 Custo do tempo investido pela alta supervisão e funcionários do escritório:
principalmente durante a investigação ou no processamento dos formulários Legais e
de requerimentos de indenização.
 Custos diversos: inclui os custos com ações processuais, custo de aluguel de novo
equipamento, contratos cancelados ou encomendas perdidas por danos à imagem da
organização, perda de bônus de seguro pela empresa, custo de excesso de produtos
fora da especificação (acima do normal) gerado por novos trabalhadores sem
experiência e outros.

Para finalizar a discussão desse assunto, Cosmo Palásio de Moraes Júnior


(técnico de segurança do trabalho), afirma que as organizações precisam aprender que
nenhum trabalhador se acidenta porque resolveu atrapalhar aquela velha placa de dias
sem acidentes ou porque não tinha o que fazer naquele dia. Os acidentes são muito mais
complexos do que a maioria das empresas deseja ver.

7.4 CONTROLE DE REGISTROS (OHSAS 18001:2007 – 4.5.4)

A norma OHSAS 18001:2007 define que a organização deve estabelecer e


manter registros, onde necessário, para demonstrar conformidade com os requerimentos
do seu sistema de gestão de SST. Além disso, a organização deve também estabelecer,
implantar e manter procedimento(s) para identificação, armazenamento, proteção,
recuperação, retenção e disposição de registros e estes devem estar e permanecer
legíveis, identificáveis e rastreáveis.

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Capítulo 7. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte V). 129

É recomendado que registros sejam mantidos, a fim de demonstrar que o sistema


de gestão de SST está operando de maneira eficiente e que os processos estão sendo
realizados sob condições seguras. Uma planilha pode ser suficiente para cumprir com
esse requisito, conforme ilustra a Figura 26 a seguir.

Figura 26: Exemplo de planilha para controle de registros


Fonte: arquivo pessoal

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Capítulo 7. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte V). 130

7.5. TESTES

1. A norma OHSAS 18001:2007 define que as organizações devem decidir o quê


monitorar e com que frequência esse monitoramento deve ser feito, baseado:
a) Na experiência do gestor de monitoramento e medição.
b) Apenas nas exigências estabelecidas pela legislação aplicável.
c) Nos níveis de riscos.
d) Nos monitoramentos e medições feitos pelos concorrentes.
e) Na opinião exclusiva dos auditores do sistema de gestão de SST.

Feedback: item 7.1 - “que as organizações decidam o que monitorar...

2. Um processo de medição serve principalmente para:


a) Avaliar a extensão dos desvios e usar essas evidências como medidas disciplinares.
b) Demonstrar e comprovar os resultados alcançados.
c) Obter números confiáveis que provem que os equipamentos estão operando
corretamente.
d) Estruturar o sistema de gestão de SST para que trabalhe exatamente nos parâmetros
estabelecidos pela legislação, nunca abaixo e nunca acima deles.
e) Obter números que possam servir de indicadores para comparar o desempenho de
uma empresa com outra de mesmo segmento de mercado, equivalente.

Feedback: item 7.1 - “a medição é fundamental para demonstrar e comprovar os


resultados alcançados...

3. Quais são as duas medidas usualmente consideradas para a estimativa de acidente do


trabalho?
a) Taxa de frequência e taxa de gravidade.
b) Taxa de frequência e taxa de probabilidade.
c) Taxa de gravidade e taxa de severidade.
d) Taxa de frequência e taxa de custo.
e) Taxa de gravidade e taxa de flexibilidade.

Feedback: item 7.3.1 – “Usualmente há duas medidas diretamente associadas à


estimativa ...

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Capítulo 8. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte VI). 131

CAPÍTULO 8: IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SST (PARTE VI)

OBJETIVOS DO ESTUDO
 Explicar o último elemento que compõem a parte de verificação de um sistema de
gestão;
 Dar ênfase ao elemento de auditoria interna;
 Apresentar, dentro do contexto de revisão gerencial, o elemento de análise crítica.

Ao término deste capítulo você deverá estar apto a:


 Entender a importância do item de auditoria interna, bem como as etapas de um
processo de auditoria e suas características;
 Conhecer a sistemática para a realização de revisões gerenciais e o que deve ser
levando em conta nessa fase de análise.

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Capítulo 8. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte VI). 132

8.1 AUDITORIA INTERNA (OHSAS 18001:2007 – 4.5.5)

A norma OHSAS 18001:2007 define que a organização deve assegurar que as


auditorias internas do sistema de gestão de SST sejam conduzidas em intervalos
planejados para:
 Determinar onde o sistema de gestão de SST:
a) Foi implantado adequadamente e está mantido;
b) É efetivo para o cumprimento da política e dos objetivos de SST.
 Prover informações dos resultados das auditorias para a liderança.

Os programas de auditoria devem ser planejados, estabelecidos, implantados e


mantidos pela organização, baseados nos resultados das análises de risco das atividades
da organização, bem como dos resultados das auditorias anteriores. O(s)
procedimento(s) de auditoria deve ser estabelecido, implantado e mantido e deve
atender:
 As responsabilidades, competências e requisitos para o planejamento e condução
das auditorias, apresentação de resultados e arquivamento de registros associados;
 A determinação dos critérios de auditoria, escopo, frequência e métodos.

Por fim, a OHSAS também determina que a seleção de auditores e a condução


das auditorias deve assegurar objetividade e imparcialidade no processo de auditoria.
A auditoria do sistema de gestão de SST é um processo pelo qual as
organizações podem analisar criticamente e avaliar continuamente a efetividade de seu
sistema. Em geral, as auditorias levam em conta a política e os procedimentos de SST e
as condições e práticas nos locais de trabalho.
A norma NBR ISO 19011:2002 (Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da
qualidade e/ou ambiental) fornece orientações sobre a gestão de programas de auditoria,
a realização de auditorias de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambientais, assim
como a competência e a avaliação de auditores. Embora essa norma seja aplicável a
auditorias de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental, o usuário pode considerar
a adaptação ou extensão das orientações fornecidas para aplicação em outros tipos de
auditorias, incluindo auditorias em outros sistemas de gestão (como, por exemplo,
baseada na norma OHSAS 18001:2007).
Apesar dessa disciplina (em particular esse capítulo 7) estar baseada na versão
de 2002 da norma 19011, é importante informar que a Organização Internacional para
Normalização (ISO) publicou, em novembro de 2011, uma nova versão, inclusive com um
novo título: “Diretrizes para auditorias de sistemas de gestão”. Seu escopo foi ampliado
de auditoria de sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente para auditoria de
sistemas de gestão de qualquer natureza. Como comentado anteriormente, essa
“extrapolação” de conceitos já era perfeitamente possível de ser feita com a versão de
2002. Agora apenas tornaram essa expansão oficial.
Além do título e de um escopo mais abrangente, foram revistas algumas
definições e incluídos novos conceitos, mas nada que comprometa os conceitos
apresentados nesse capítulo e baseados na versão anterior, de 2002.

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Quando se fala em auditoria, é preciso que seu conceito fique claro, pois é muito
comum as empresas confundirem auditoria com inspeção. A norma define auditoria como
um “processo sistemático, documentado e independente para obter evidências de
auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios da
auditoria são atendidos”.
Mas ... qual é a diferença entre auditoria e inspeção? Auditoria verifica
essencialmente um sistema de gestão e a relação entre os elementos desse sistema;
inspeção faz uma análise pontual e não é abrangente o suficiente para avaliar o sistema
como um todo. Avalia normalmente uma área, o uso ou não de EPI, um determinado
requisito da OHSAS 18001:2007, etc.
Analisando desta perspectiva, auditoria é algo mais abrangente e mais completo
quando comparada à inspeção, que denota algo mais pontual, específico.
A própria definição de auditoria também enfatiza a importância de obter
evidências durante o processo. De acordo com a NBR 19001:2002, evidência de
auditoria pode ser definida como “registros, apresentação de fatos ou outras informações
pertinentes aos critérios de auditoria e verificáveis”, podendo ser qualitativa ou
quantitativa. Ou seja, uma evidência de auditoria é algo verificável, baseada em amostras
das informações disponíveis, uma vez que uma auditoria é realizada durante um período
limitado de tempo e com recursos também limitados. Nesse sentido, o uso apropriado de
amostragem está diretamente relacionado com a confiança que pode ser colocada nas
conclusões da auditoria.

Quadro 8.1: Qual é a diferença entre uma auditoria chamada de “primeira parte”,
uma auditoria de “segunda parte” e uma auditoria de “terceira parte”?

Auditoria de 1ª parte: também chamada de auditoria interna, é

conduzida pela própria organização.

Auditoria de 2ª parte: caracterizada por auditores independentes à

unidade, que têm um interesse na organização.

Auditoria de 3ª parte: realizada por organizações externas de auditoria

independentes.

Exemplo de auditoria de primeira parte: funcionário do administrativo audita a oficina de


manutenção; funcionário da manutenção audita o ambulatório médico; funcionário do
ambulatório médico audita a área de utilidades. Pode-se considerar também funcionários
de uma unidade (por exemplo, em Minas Gerais) auditando outra (por exemplo, na
Bahia).

Exemplo de auditoria de segunda parte: empresa contratada audita a empresa


contratante; órgão do governo (Ministério Público, Ministério do Trabalho, Órgão de
fiscalização ambiental) audita uma empresa; clientes auditam seus fornecedores; a
comunidade participa.

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Exemplo de auditoria de terceira parte: organizações como Bureau Veritas, ABS etc.

Quando menciona-se o termo “auditoria”, muitos confundem o seu objetivo e


veem esse processo como uma incessante busca por desvios e não-conformidades.
Entretanto, é preciso ficar claro quais são, de fato, os propósitos de uma auditoria.
Alguns exemplos de objetivos de programa de auditoria incluem:
 Satisfazer requisitos para certificação em uma norma de sistema de gestão;
 Verificar conformidade com requisitos contratuais;
 Obter e manter confiança na capacidade de um fornecedor;
 Contribuir para a melhoria do sistema de gestão;
 Ajudar a proteger pessoas, o ambiente e as instalações;
 Ajudar no processo de melhoria do desempenho de SST;
 Compartilhar informações e boas práticas;
 Ajudar a proteger a imagem da organização perante as partes interessadas.

Uma vez entendidos os conceitos básicos, é preciso ter em mente que um


processo de auditoria é caracterizado basicamente por três macro etapas: 1) atividades
pré-auditoria (estabelecendo o programa de auditoria); 2) atividades durante a auditoria
(implantando o programa de auditoria); 3) atividades pós-auditoria (monitorando e
analisando criticamente o programa de auditoria). Cada uma dessas etapas está ilustrada
na Figura 27 a seguir e será discutida com detalhes.

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Figura 27: Fluxograma de etapas de um processo de auditoria


Fonte: adaptado de NBR ISO 19011:2002

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8.1.1 ATIVIDADES PRÉ-AUDITORIA

Antes de uma auditoria propriamente dita ser iniciada, uma série de providências
devem ser tomadas. Há uma fase que antecipa a auditoria em si, que envolve todo o
planejamento das atividades. Será que dá pra imaginar alguns inconvenientes que
podem acontecer quando esse planejamento não é feito?
 A falta de atribuição de responsabilidades entre o time auditor resulta em sobrecarga;
 O desconhecimento de regulamentos de SST resulta em uma auditoria incompleta e
sem fundamentos;
 O desconhecimento das não-conformidades da auditoria anterior (caso exista) pode
comprometer as constatações de melhorias feitas pela empresa;
 Uma reunião de abertura desorganizada pode comprometer a credibilidade do time
auditor;
 Uma agenda confusa ou uma total ausência de programação (quem faz o quê,
quando e onde) gera confusão.

Pelas razões apresentadas acima mostra-se fundamental essa fase de


planejamento da auditoria.
Um bom auditor deve considerar essencial como parte da etapa pré-auditoria:
 Estabelecer o escopo, o objetivo e a agenda da auditoria;
 Avaliar problemas atuais de litígio na empresa auditada;
 Formar o time auditor e atribuir responsabilidades a cada um;
 Realizar uma reunião pré-auditoria com o time auditor para alinhamento de conceitos
e de como ocorrerá o processo;
 Considerar detalhes administrativos (viagens, transporte, recursos, horários, vacinas,
situação política do local etc).

A norma NBR ISO 19011:2002 define escopo de auditoria como “abrangência e


limites de uma auditoria”, que geralmente inclui uma descrição das localizações físicas,
unidades organizacionais, atividades e processos, bem como o período de tempo
coberto.
Normalmente dentro do próprio objetivo e do escopo se define também o critério
da auditoria, que é usado como uma referência contra a qual a conformidade é
determinada e pode incluir políticas aplicáveis, procedimentos, normas, leis e
regulamentos, requisitos do sistema de gestão, requisitos contratuais ou códigos de
conduta do setor industrial ou do negócio (ex.: Programa Atuação Responsável® para a
indústria química).
Convém que os objetivos da auditoria sejam definidos pelo cliente da auditoria (a
unidade a ser auditada). Já o escopo e o critério de auditoria devem ser definidos em
conjunto entre o cliente e o líder da equipe de auditoria. No caso de quaisquer mudanças
nos objetivos, escopo ou critérios da auditoria, estas devem ser acordadas entre essas
mesmas partes, ou seja, cliente e auditor líder da auditoria.
Uma vez acordados esses parâmetros, uma equipe de auditoria (além do líder, já
definido) deve ser escolhida, levando em conta a competência necessária para alcançar

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os objetivos da auditoria. Se só há um auditor (o líder), convém que ele execute todos os


deveres aplicáveis a uma equipe de auditoria.
Ao se decidir o tamanho e a composição da equipe da auditoria, devem ser
considerados:
 Objetivos, escopo, critérios e duração estimada da auditoria;
 Competência global necessária da equipe da auditoria para alcançar os objetivos
propostos;
 Necessidade de assegurar a independência da equipe da auditoria em relação às
atividades a serem auditadas e assim, evitar conflitos de interesses;
 Habilidades dos membros da equipe de auditoria de interagir de forma efetiva com o
cliente auditado e trabalhar em conjunto;
 Idioma da auditoria e entendimento das características sociais e culturais particulares
do cliente auditado (estes pontos podem ser atendidos pelas próprias habilidades do
auditor ou pelo apoio de um especialista).

Nesse sentido, o processo para assegurar a competência global da equipe de


auditores deve incluir os seguintes passos:
 Identificação do conhecimento e das habilidades necessárias para alcançar os
objetivos da auditoria;
 Seleção dos membros da equipe de auditoria, de modo que todo o conhecimento e as
habilidades necessárias estejam presentes na equipe de auditores.

Se os auditores da equipe de auditoria não atenderem todas as especificações


citadas acima, isto pode ser compensado através da inclusão de um especialista. Nesse
caso, o(s) especialista(s) deve(m) atuar sob a orientação do auditor líder. Auditores em
formação e/ou em treinamento também podem ser incluídos na equipe de auditoria, mas
convém que não auditem sem orientação dos mais experientes.
Por mais que o time de auditores esteja formado e muitas vezes seja escolhido
sem qualquer interferência do cliente auditado, este pode pedir a substituição de
determinado membro da equipe de auditores, por motivos “razoáveis” que incluem, por
exemplo, situações de conflito de interesses (como um membro da equipe ter sido
anteriormente um funcionário do cliente auditado ou ter prestado serviços de consultoria
ao auditado), comportamentos pouco éticos, competência duvidosa etc.
Tais motivos devem ser comunicados ao auditor líder e àqueles designados com
a responsabilidade para gerenciar programas de auditoria. Quando isso ocorrer,
problemas dessa natureza devem ser solucionados antes do início da auditoria.
Aproveitando o assunto “auditor”, é importante mencionar que esse papel requer
algumas habilidades, tais como:
 Entrevistar e ouvir
 Observar pessoas e instalações
 Ter boa comunicação escrita e oral
 Ter habilidade para identificar a origem dos desvios (a causa-raiz)
 Saber resolver conflitos (entre a própria equipe de auditores ou entre auditores e a
unidade auditada)
 Ter um bom gerenciamento do tempo
 Respeitar e cumprir as regras de segurança da unidade

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Além da definição do time auditor, do escopo, dos critérios e dos objetivos da


auditoria, também faz parte do processo pré-auditoria uma análise crítica de documentos.
Antes do início das atividades da auditoria no local, a documentação deve ser analisada
criticamente para determinar a conformidade do sistema com os critérios definidos para a
auditoria. Essa documentação pode incluir documentos e registros pertinentes ao sistema
de gestão e relatórios das auditorias anteriores.
Essa análise crítica inicial deve levar em conta o tamanho, a natureza e a
complexidade da organização. Em algumas situações, essa análise crítica pode ser
adiada até ser começada a atividade no local da auditoria, se isto não for prejudicial à
efetividade da realização da auditoria. Em outras situações, uma visita preliminar ao local
pode ser realizada para se adquirir uma visão geral adequada das informações
disponíveis, também antes do início da auditoria propriamente dita.
Durante essa fase de análise crítica inicial, se a documentação for considerada
inadequada, convém que o auditor líder passe essa informação ao cliente auditado.
Nesse caso, deve ser tomada uma decisão se a auditoria deve continuar ou ser
suspensa, até que as considerações sobre a documentação sejam resolvidas.
Ainda como parte das atividades prévias à auditoria em si, o auditor líder deve
preparar um plano (agenda) de auditoria que forneça a base para um acordo entre o
cliente auditado e a equipe auditora, relativo à realização da auditoria. Esse plano deve
facilitar a programação e a coordenação das atividades durante a auditoria.
No entanto, esse plano (agenda) deve ser suficientemente flexível para permitir
alterações que possam se tornar necessárias na medida em que as atividades durante a
auditoria progridam. Essa agenda deve incluir:
 Os objetivos, escopo e critérios da auditoria
 As datas e os lugares onde as atividades da auditoria no local serão realizadas
 O tempo esperado de duração de cada uma das atividades, incluindo reuniões com a
alta liderança da empresa auditada e reuniões entre os membros auditores
 As funções e responsabilidades dos membros da equipe da auditoria e das pessoas
acompanhantes
 A alocação de recursos apropriados para áreas críticas da auditoria
 A identificação do representante do cliente auditado
 O idioma de trabalho, incluindo a auditoria em si e o relatório final
 A estrutura do relatório final
 Arranjos de logística
 Assuntos confidenciais

Esse plano deve ser analisado criticamente e aceito pelo cliente a ser auditado,
antes do início da auditoria propriamente dita. Apenas a título de exemplo, a Figura 28 a
seguir ilustra uma típica agenda de uma auditoria.

Nota: uma vez que o intuito da Figura 28 é apenas elucidativo, não foram incluídos na
agenda todos os requisitos da norma OHSAS 18001:2007, mas apenas parte deles, para
facilitar a compreensão.

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Figura 28: Exemplo de modelo de agenda para uma auditoria


Fonte: arquivo pessoal

8.1.2 ATIVIDADES DURANTE A AUDITORIA

Depois de feito todo o planejamento da auditoria, é preciso se preocupar com o


processo da auditoria em si, que pode iniciar no momento em que o time auditor passa o
portão e entra nas dependências da empresa a ser auditada.
Normalmente uma boa prática é realizar uma reunião breve com os
representantes da organização para entender algum problema específico que pode
interferir no processo de auditoria, regras de segurança da unidade e outros aspectos
relevantes.
De posse dessas informações, o time auditor inicia então a reunião de abertura,
cujo propósito é explicar aos convidados da empresa como será o processo de auditoria,
que áreas serão examinadas, quais são as “regras do jogo”. Além disso, deve-se também
oferecer a oportunidade para o cliente auditado fazer perguntas.
Em auditorias internas feitas em uma organização de pequeno porte, a reunião de
abertura pode simplesmente consistir em comunicar que uma auditoria está sendo
realizada e explicar a natureza dessa auditoria. Para empresas maiores, muitas vezes
convém que a reunião de abertura seja formal e que seja presidida pelo líder da equipe
auditora e que os seguintes itens sejam abordados, se apropriados:
 Apresentação dos auditores, incluindo um resumo de suas funções;
 Confirmação dos objetivos, escopo e critério da auditoria;
 Confirmação da programação da auditoria e outros arranjos pertinentes com o
auditado, como data e duração da reunião de fechamento e outras mudanças de
última hora;

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 Métodos e procedimentos a serem usados para realizar a auditoria, incluindo um


alerta ao auditado de que a evidência de auditoria será somente uma mostra das
informações disponíveis;
 Confirmação dos canais formais de comunicação entre a equipe auditora e o
auditado;
 Confirmação do idioma a ser usado durante a auditoria;
 Confirmação de que o auditado será informado do progresso da auditoria;
 Confirmação de assuntos relativos à confidencialidade;
 Confirmação de procedimentos pertinentes de SST, incluindo emergências;
 Confirmação da disponibilidade, funções e identidades de quaisquer guias;
 Método de relatar, incluindo qualquer classificação de não-conformidade;
 Informações sobre condições nas quais a auditoria pode ser encerrada.

Terminada a reunião de abertura com todas as suas particularidades, é uma boa


prática fazer um “tour” de reconhecimento pela empresa auditada, para que o time auditor
possa ter uma noção de onde se localiza o quê e as distâncias entre as áreas. Após esse
tour, em função do que for observado, há uma possibilidade de que a programação da
auditoria sofra algum tipo de mudança, baseada na realidade da unidade auditada (ex.:
durante o planejamento se considerou 20 minutos para auditar a área de utilidades, mas
após o tour, ficou claro que é impossível examinar essa área em menos de 1 hora).
As atividades durante a auditoria consistem do exame de documentos
(procedimentos, registros, normas, contratos, comprovantes de compras etc), das
observações de campo (exame visual nas diversas áreas visitadas) e das entrevistas
(conversas com pessoas de diferentes funções e níveis hierárquicos), que são úteis para
levantar evidências do que foi observado em campo.
As fontes de informações escolhidas podem variar de acordo com o escopo e a
complexidade da auditoria e podem incluir:
 Entrevistas com os empregados e outras pessoas;
 Observações de atividades e do ambiente e condições do trabalho circunvizinho;
 Documentos (como política, objetivos, planos, procedimentos, normas, instruções,
licenças e permissões, especificações, desenhos, contratos e ordens);
 Registros (como registros de inspeções, atas de reuniões, relatórios de auditoria,
registros de monitoramento, resultados de medições etc.);
 Resumo de dados, análises e indicadores de desempenho;
 Informações sobre os programas de amostragem do auditado e sobre procedimentos
para o controle de amostragem e processos de medição;
 Bancos de dados eletrônicos, websites, etc.

Especificamente para o caso das observações de campo, durante a auditoria é


importante observar:
 Ordem e limpeza (housekeeping)
 Avisos e etiquetas de acesso controlado a determinadas áreas
 Indícios de vazamentos e/ou derramamentos
 Uso de equipamento de proteção individual
 Manutenção de equipamentos de emergência
 Situações com potencial de tropeção ou escorregão

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 Saídas bloqueadas
 Partes móveis sem proteção
 Simulados de resposta à emergência (caso haja algum programado)
 Atividades de inspeção e amostragem
 Atividades de manuseio e transferência de materiais
 Trabalho em espaço confinado
 Trabalho a quente
 Trabalho em altura

Já para o caso das entrevistas, ressalta-se que estas são um dos meios
importantes para coletar informações e convém que sejam conduzidas de maneira
adaptada à situação da pessoa entrevistada. Nesse sentido, o auditor deve considerar o
seguinte:
 As entrevistas devem ser realizadas com pessoas de níveis e funções apropriadas e
que executem atividades ou tarefas dentro do escopo da auditoria;
 As entrevistas devem ser conduzidas durante o horário normal de trabalho e, onde
possível, no local habitual de trabalho da pessoa que está sendo entrevistada;
 Todo o possível deve ser feito para colocar a pessoa entrevistada à vontade, antes e
durante a entrevista;
 As razões da entrevista e de qualquer anotação feitas devem ser explicadas;
 Entrevistas podem ser iniciadas pedindo para as pessoas que descrevam o seu
trabalho;
 Perguntas que influenciam as respostas (isto é, perguntas direcionadas) devem ser
evitadas (ex.: “Você faz inspeção diária?” – perguntas desse tipo induzem a resposta.
Ao invés disso, perguntar: “Com que frequência você faz inspeções?”);
 Os resultados da entrevista devem ser resumidos e analisados criticamente com a
pessoa entrevistada;
 Deve-se agradecer às pessoas entrevistadas pela sua participação e cooperação.

Em termos de quem entrevistar, algumas boas fontes de informação podem ser:


 Gerente e equipe de SST
 Líderes das diferentes áreas da unidade
 Operadores, técnicos, mecânicos
 Médicos e enfermeiros
 Motoristas
 Vigilantes
 Contratados
 Pessoal administrativo

Outra boa prática que faz parte das atividades durante a auditoria é fazer breves
reuniões diárias – comumente chamadas de “wrap up” (no final do dia ou no início do dia
seguinte) para informar a empresa auditada do andamento do processo, os principais
desvios encontrados, onde aparentemente estão os maiores problemas e os pontos
fortes observados. Essas reuniões têm como objetivo aliviar a ansiedade e tirar um pouco
da expectativa dos que estão sendo auditados.

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Após o processo de auditoria composto basicamente por exame de documentos,


observação em campo e entrevistas, o time auditor deve fazer um esboço do relatório da
auditoria, que será usado para discussão na reunião pré-fechamento, onde apenas a alta
liderança e os membros da área de SST devem estar presentes.
Depois de “acertados os ponteiros e aparadas as arestas”, essa fase de
“atividades durante a auditoria” é formalmente finalizada com a reunião de fechamento,
onde usualmente muitas pessoas da empresa participam, incluindo contratados, aqueles
que foram entrevistados e/ou auditados etc.
Essa reunião de encerramento é normalmente presidida pelo auditor líder, para
apresentar as constatações e as conclusões da auditoria, de tal maneira que sejam
compreendidas e reconhecidas por todos os presentes. No caso de auditorias internas, a
reunião de encerramento pode consistir apenas em comunicar as constatações e
conclusões da auditoria. Para outros casos, convém que essa reunião seja formal e
sejam mantidas notas, incluindo registros de participação.
Quando especificado nos objetivos da auditoria, durante a própria reunião de
fechamento, podem também ser apresentadas algumas recomendações para melhorias.

8.1.3 ATIVIDADES PÓS-AUDITORIA

Muitos pensam que após a reunião de fechamento, acaba o processo completo


de uma auditoria. Estes se esquecem de que há ainda um relatório final a ser concluído e
entregue à empresa auditada e que a partir do recebimento do relatório final, a empresa
deve estabelecer um plano de ação, com datas limites e responsáveis.
Sugere-se que, assim que possível, os resultados das auditorias sejam fornecidos
a todas as partes pertinentes, a fim de permitir que as ações corretivas sejam tomadas. É
recomendado que seja elaborado um plano de ação para as medidas corretivas
acordadas, juntamente com a identificação das pessoas responsáveis, datas de término e
outros requisitos. Algumas normas de gestão ainda especificam que esse processo deve
ter sua efetividade avaliada. Portanto, deve ficar claro que uma auditoria não acaba com
uma reunião de fechamento.
Cabe lembrar que as evidências da auditoria devem ser avaliadas de acordo com
os critérios de auditoria previamente definidos. As constatações da auditoria podem
indicar tanto conformidade quanto não-conformidades (ou ainda oportunidades de
melhoria, conforme definido previamente nos critérios).
De acordo com a norma OHSAS 18001:2007, uma não conformidade é “o não
atendimento pleno a um requisito”, considerando também que uma não conformidade
pode ser um desvio de:
 Padrões, práticas, procedimentos e/ou requisitos legais de trabalho relevantes;
 Requisitos do sistema de gestão de SST.

Existe um entendimento entre as certificadoras para usar a terminologia “não


conformidade maior” e “não conformidade menor” (também chamada de “observação”) na
hora de classificar uma não conformidade, ainda que o item 4.5.3 da OHSAS 18001:2007
não estabeleça essa diferenciação. Essa nomenclatura é derivada da norma ISO

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19011:2002 (onde está mencionado que “não conformidades podem ser graduadas”) e é
normalmente negociada com o auditado antes da auditoria.
Apenas com o propósito de um maior esclarecimento, a seguir veremos a
interpretação do que significa, respectivamente, não conformidade maior e não
conformidade menor:

Não conformidade maior


 Se um ou mais requisitos da OHSAS 18001:2007 não foram atendidos;
 Se um ou mais requisitos da OHSAS 18001:2007 não foram implantados;
 Se existirem diversas não conformidades que, se consideradas e analisadas em
conjunto, direcionem o time auditor a concluir que um ou mais requisitos da OHSAS
18001:2007 não foram atendidos ou implantados (falha sistêmica).

Não conformidade menor (também chamada de “observação”)


 Menor indica que o problema não é significativo
 O sistema de gestão não está ameaçado
 É como se fosse um “ruído” no sistema (um alerta)
 É um caso isolado de um requisito atendido apenas parcialmente

As conformidades devem ser resumidas indicando localização, funções ou


processos que foram auditados. Da mesma forma, as não-conformidades devem ser
acompanhadas das suas evidências e nesse caso, é importante que o time auditor
assegure que cada uma delas seja realmente compreendida pelo cliente auditado. Deve
haver um empenho principalmente do time auditor para solucionar quaisquer opiniões
divergentes relativas às constatações de não-conformidades e os pontos não resolvidos /
acordados também devem ser registrados no relatório final.
É importante lembrar que o relatório final da auditoria deve fornecer um registro
completo, preciso, conciso e claro da auditoria, incluindo:

 Os objetivos da auditoria
 O escopo e os critérios da auditoria
 A identificação do cliente auditado
 A descrição dos membros do time auditor
 As datas e locais onde as atividades de auditoria foram realizadas (plano de auditoria)
 As constatações da auditoria, muito bem fundamentadas por suas evidências
 As conclusões da auditoria

Além dos itens básicos e essenciais, o relatório final da auditoria também pode
conter:
 Uma lista de representantes auditados (não muito comum!)
 Um resumo do processo de auditoria
 Quaisquer áreas não auditadas
 Quaisquer opiniões divergentes e não resolvidas entre o time auditor e o auditado
 As recomendações para melhoria
 Uma declaração da confidencialidade de determinados conteúdos
 A lista de distribuição do relatório final

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O relatório final da auditoria deve ser emitido dentro do período de tempo


acordado. Se isso não for possível, convém que as razões para a demora sejam
comunicadas ao cliente da auditoria e uma nova data seja acertada. Esse relatório deve
ser analisado criticamente e aprovado pelo cliente que foi auditado. Uma vez aprovado,
deve ser então distribuído aos receptores designados pelo cliente auditado.
Como se pode notar, o processo da “auditoria em si” só é considerado concluído
quando todas as atividades descritas no plano de auditoria foram realizadas e o relatório
final aprovado foi distribuído.
Os documentos pertencentes à auditoria devem ser retidos ou destruídos
conforme o acordo entre as partes envolvidas (auditor e auditado). A menos que seja
requerido por lei, convém que a equipe auditora e o responsável por gerenciar o
programa de auditoria não revelem para qualquer outra parte o conteúdo de documentos,
quaisquer outras informações obtidas durante a auditoria, ou mesmo o relatório final da
auditoria, sem a aprovação formal e explícita do cliente auditado.
Para finalizar esse assunto de auditoria, a Figura 29 a seguir resume os pontos
que foram abordados nessa sessão.

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Capítulo 8. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte VI). 146

Figura 29: Processo de auditoria passo a passo.


Fonte: NBR ISO 19011:2002

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Capítulo 8. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte VI). 147

8.2 ANÁLISE CRÍTICA / REVISÃO GERENCIAL (OHSAS 18001:2007 – 4.6)

A norma OHSAS 18001:2007 define que a alta administração deve revisar o


sistema de gestão de SST, em intervalos planejados, para assegurar sua adequação e
efetividade. As revisões devem incluir a avaliação de oportunidades de melhoria e as
necessidades de mudanças do sistema de gestão de SST, incluindo a Política e os
Objetivos de SST. Registros dessas revisões pela alta administração devem ser
mantidos.
As revisões (análises críticas) feitas pela alta administração devem considerar:
 Resultados das auditorias internas e as avaliações de conformidade com os requisitos
legais e outros;
 Resultados da participação e consulta (item 4.4.3);
 Comunicações relevantes de partes interessadas externas, incluindo reclamações;
 Desempenho de SST da organização;
 Extensão com que os objetivos de SST foram atingidos;
 Status das investigações de incidentes, ações corretivas e preventivas;
 Acompanhamento das ações geradas nas revisões (análises críticas) anteriores;
 Recomendações de melhoria.

A norma OHSAS 18001:2007 também define que os resultados dessas análises


críticas / revisões gerenciais sejam consistentes com o compromisso da organização com
a melhoria contínua e devem incluir quaisquer decisões relacionadas à possibilidades de
mudanças:
 No desempenho de SST;
 Na Política e nos objetivos de SST;
 Nos recursos;
 Em outros elementos do sistema de gestão de SST.

Por fim, a OHSAS ainda prevê que os resultados relevantes dessas análises
críticas devem estar disponíveis para comunicação e consulta (item 4.4.3).
Para colocar tudo isso em prática, há uma série de itens que são considerados
como “entradas típicas” dessas revisões gerenciais, ou seja, se convertem numa espécie
de “checklist” cujas discussões têm que passar por cada um deles, a saber:
 Estatísticas de incidentes e acidentes;
 Resultados de auditorias internas e externas do sistema de gestão da SST;
 Ações corretivas tomadas em relação ao sistema, desde a última análise crítica;
 Relatórios de emergências (reais ou de simulados);
 Relatórios sobre o desempenho global do sistema, elaborados pelo representante da
alta administração;
 Relatórios sobre os processos de identificação de condições perigosas e de análise e
controle dos riscos
 Adequação da atual política de SST;
 Estabelecimento ou atualização dos objetivos de SST, visando a melhoria contínua,
para o próximo período;
 Níveis atuais de riscos e eficácia das medidas de controle existentes;

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Capítulo 8. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte VI). 148

 Adequação de recursos (financeiros, humanos e materiais);


 Efetividade do processo de inspeção de SST;
 Efetividade do processo de notificação de condições perigosas;
 Casos ilustrativos registrados de procedimentos não-eficientes;
 Resultados de quaisquer investigações de acidentes e incidentes;
 Avaliação dos efeitos de alterações previsíveis na legislação ou na tecnologia;
 Etc.

Como nota-se a partir dessa lista imensa, a revisão gerencial é o momento de


reflexão de tudo o que foi feito e hora para acertar o que não está de acordo com o que
foi previsto e planejado. Finalizada essa fase, o ciclo PDCA inicia então uma nova volta
de “melhoria contínua”, onde um novo planejamento é então desenhado para a fase
seguinte.

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Capítulo 8. Implantação de um Sistema de Gestão de SST (Parte VI). 149

8.3 TESTES

1. A norma ISO 19001:2002 define auditoria como:

a) Um processo metódico, obrigatoriamente vinculado às pessoas da empresa para


obter evidências que justifiquem uma não-conformidade.
b) Um processo sistemático, documentado e independente para obter evidências.
c) Um processo sistemático para obter evidências e relatar às partes interessadas a
conformidade com uma determinada norma de gestão
d) Um processo de quatro etapas, cujo foco principal é o planejamento e a identificação
de não-conformidades.
e) Um método de trabalho voltado à identificação de desvios e não-conformidades,
baseado em entrevistas, análise de documentos e observação de campo.

Feedback: item 8.1 - “A norma NBR ISO 19011:2002 define auditoria...

2. Em relação ao processo de auditoria, assinale se a afirmação a seguir é verdadeira ou


falsa: “Uma evidência de auditoria é algo verificável, baseada em amostras das
informações disponíveis”.

a) Verdadeira.
b) Falsa.

Feedback: item 8.1, “Ou seja, uma evidência de auditoria é algo...

3. Um processo de auditoria é caracterizado basicamente por:


a) Cinco etapas.
b) Quatro etapas.
c) Oito etapas.
d) Duas etapas.
e) Três etapas.

Feedback: item 8.1 – “um processo de auditoria é caracterizado basicamente por


três etapas...

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Capítulo 9. Modelos de Jornada de Maturidade em Gestão de SST
150

CAPÍTULO 9: MODELOS DE JORNADA DE MATURIDADE EM GESTÃO DE SST

OBJETIVOS DO ESTUDO
 Apresentar exemplos de modelos de jornada de maturidade em gestão de SST,
discutindo as dificuldades para evoluir no processo.

Ao término deste capítulo você deverá estar apto a:


 Entender que evoluir em um processo de busca pela maturidade em gestão de SST é
algo que requer esforço e tempo, pois não se consegue milagres da noite para o dia.

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Capítulo 9. Modelos de Jornada de Maturidade em Gestão de SST
151

9.1 INTRODUÇÃO

É de conhecimento dos profissionais da área de SST que segurança e saúde têm


sido uma preocupação para muitas empresas, independentemente de seu ramo de
atuação. Por essa razão, energia e esforços consideráveis vêm sendo colocados nesse
setor, para que seja visível a melhoria do desempenho de SST. Entretanto, apesar do
progresso que se nota, o número de pessoas que perderam suas vidas ou que sofreram
ferimentos durante o trabalho, ainda está longe de ser zero, o chamado “sonho de
consumo”.
Em função desse cenário, nesse capítulo serão apresentados alguns modelos de
jornada de maturidade em gestão de SST, que apesar de terem características distintas,
usam os mesmos princípios: evolução paulatina, coerente e sustentável.

9.2 MODELO DE JORNADA: DUPONT

A DuPont é uma companhia com mais de 200 anos de vida. Sua origem data da
concretização do sonho do químico francês, discípulo de Lavoisier, Eleuthère Irénée
DuPont de Nemours, que imigrou para os Estados Unidos e lá fundou uma fábrica de
pólvora negra, no estado de Delaware. Junto com a fábrica, E. I. DuPont instituiu os
princípios de atuação da companhia: as instalações contemplavam alojamentos para os
empregados e suas famílias, além de um projeto arquitetônico inovador para isolar e
conter possíveis explosões.
A cronologia da história DuPont é a seguinte:
 1802: Fundação da Companhia;
 1811: Primeiras regras de segurança escritas;
 1815: Explosão de um moinho de pólvora negra, matando 8 pessoas;
 1818: Explosão de grandes proporções, matando 36 pessoas (e ferindo inclusive
membros da família DuPont).

Diante dessas datas, nota-se que mesmo após a criação das primeiras regras
escritas de segurança (1811), ainda assim houve 2 explosões (1815 e 1818), matando e
ferindo diversas pessoas. Por essa razão, após essas 2 explosões a DuPont, mais do
que nunca, percebeu que segurança deveria ser parte integrante dos seus negócios e
praticada o tempo todo. Em decorrência dessas tragédias, a DuPont aprendeu que
segurança deveria ser um valor e por isso, até hoje, é considerada uma empresa
referência em termos de segurança.
Os valores da companhia são amplamente conhecidos:
 Compromisso com a segurança, a saúde e o meio ambiente;
 Respeito pelas pessoas;
 Ética.

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Capítulo 9. Modelos de Jornada de Maturidade em Gestão de SST
152

Um dos executivos da Dupont, enquanto atuava na sua função de líder de


segurança, saúde e meio ambiente da companhia, desenvolveu uma curva (chamada de
“Curva de Bradley”) que demonstra o processo de jornada de maturidade em relação à
gestão de SST. A Figura 30 a seguir ilustra essas fases de desenvolvimento.

Figura 30: Curva de Bradley da jornada de maturidade DuPont


Fonte: arquivo pessoal

Essa curva indica que para atingir um estágio de maturidade desejável em gestão
de SST, é preciso estar na fase “interdependente”. Só que não se atinge esse estágio da
noite para o dia. Essa evolução leva tempo.
As organizações iniciam sua jornada de maturidade normalmente no estágio
“reativo”, onde o zero é impraticável. Zero nesse contexto significa “coisa ruim”, “o
indesejado” (ex.: acidente; fatalidade; contaminação; geração de resíduo; emissão de
gases tóxicos; doenças ocupacionais).
No segundo estágio, o “dependente”, a organização apresenta alguns indícios de
evolução, como a preocupação com o cumprimento de regras de procedimentos com
base na figura do supervisor (o medo de ser punido). As pessoas, de uma forma geral,
não acreditam que seja possível trabalhar sem acidentes, sem contaminação ambiental,
sem fatalidades. A crença da organização é que a atividade que desenvolvem é assim
mesmo e que o indesejado acontece cedo ou tarde; acidente é um fato!
À medida que vai se desenvolvendo e ganhando maturidade e aperfeiçoamento
da gestão de SST, a empresa deixa o estágio “dependente” e consegue evoluir para o
estágio “independente”. Nessa fase, o zero já não é mais impossível, ele passa a ser zero
por acaso. Em outras palavras, isso significa que a crença organizacional vê o zero como
possível, mas não sempre. Quando dá, se faz com segurança. Quando a produção fala

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Capítulo 9. Modelos de Jornada de Maturidade em Gestão de SST
153

mais alto, aí não dá. Nesse contexto, o “zero” entra como uma prioridade. Tem horas que
a produção permite que se faça com segurança; tem horas que há outras prioridades
mais importantes que a segurança.
O último estágio, o desejado, que implica em um elevado grau de maturidade em
gestão de SST, é o “interdependente”. Nessa fase, o zero não é mais impraticável nem
por acaso; o zero é por escolha! Isso quer dizer que a organização acredita que é
possível trabalhar sempre com segurança, independente da pressão por produção ou
qualquer outra pressão e que se não for para fazer com segurança, então se vende o
negócio, se fecha uma mina, se pára a linha de produção. Ou se faz com segurança, ou
simplesmente não se faz! Essa postura mostra a mudança da segurança de prioridade
para valor. Quando é um valor, ele passa a ser inquestionável e predomina o tempo todo,
independente de outras pressões que existam. Quando ele é apenas uma prioridade, ele
está suscetível às pressões e nem sempre está em primeiro lugar.

9.3 MODELO DE JORNADA: ANGLO AMERICAN

A Anglo American é um dos maiores grupos em mineração e recursos naturais do


mundo. A carteira exclusiva de ativos de mineração de classe mundial inclui metais
preciosos, básicos e produtos a granel (cobre, níquel, zinco, nióbio etc).
O compromisso com a segurança e o desenvolvimento sustentável inclui
assegurar que suas ações sejam consistentes em toda a empresa. A visão da Anglo
American de “zero lesão” é clara para sua equipe de trabalho. Ela valoriza as vidas e
deseja criar um ambiente de trabalho onde todos os empregados, contratados e
visitantes tenham garantia de retornar para casa saudáveis no final de cada dia de
trabalho.
Em janeiro de 2008, a Anglo American indicou uma pessoa para a função de
gerenciamento de risco de segurança do Mineral Industry Safety and Health Centre da
Universidade de Queensland, na Austrália. Como produto da indicação a essa nova
função, foi desenvolvido um modelo de jornada de maturidade em gestão de segurança
para a Anglo American. A Figura 31 a seguir ilustra esse processo.

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Capítulo 9. Modelos de Jornada de Maturidade em Gestão de SST
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Figura 31: Modelo de jornada de maturidade Anglo American


Fonte: arquivo pessoal

Quando comparada ao modelo discutido anteriormente da Shell, percebe-se uma


semelhança tanto em termos da quantidade de estágios, quanto em termos da
nomenclatura adotada.
O modelo de jornada da Anglo American segue o mesmo princípio dos demais, ou
seja, é preciso subir um degrau de cada vez, cumprindo todas as características de um
determinado nível, antes de direcionar esforços para o estágio seguinte.
No nível “básico”, os riscos de segurança na indústria de mineração são aceitos
como uma consequência necessária e se tem uma perspectiva fatalista. Essa
mentalidade pode ser expressa de forma frequente como: “Mineração é rude e pessoas
são mortas”.
No nível “reativo”, os riscos e a necessidade de controlá-los são reconhecidos,
mas as pessoas ainda não conseguem perceber que estão expostas. Elas tendem a
afirmar: “Isso não acontecerá comigo”.
No terceiro nível, chamado de “cumpridor”, as pessoas seguem os procedimentos
específicos de segurança sempre que possível, exceto quando a produção “está em
jogo”. Existe uma aceitação para atalhos enquanto nada acontecer. A mentalidade que
predomina nesse estágio é: “Eu sigo os procedimentos e regras quando eu sei que
alguém está me observando”.
Quando se está no nível “proativo”, as pessoas não colocam a si próprias
intencionalmente em perigo e sempre seguem o procedimento. Atalhos não são vistos
como uma opção. Nesse nível, a mentalidade é: “Eu sigo os procedimentos porque eu
quero”.
No último estágio, denominado de “resiliente”, as pessoas não executam uma
tarefa se esta for insegura, ainda que o procedimento permita isso. Segurança é um

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Capítulo 9. Modelos de Jornada de Maturidade em Gestão de SST
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valor; isso não é mais visto como uma prioridade competitiva. Todas as pessoas
expressam isso como: “Essa é apenas a forma como eu faço as coisas”.
Vale lembrar que o termo “resiliência” é um conceito da Física, que se refere à
capacidade de um material sofrer tensão e recuperar seu estado normal. No campo das
relações humanas, é compreendido como um processo que excede a simples superação
de experiências, já que permite ao indivíduo sair fortalecido por elas, superando-as. Há
ainda definições que especificam resiliência como a capacidade que um ser humano tem
de se recuperar psicologicamente quando submetido às adversidades, violências e
catástrofes em sua vida. Esta característica varia em cada indivíduo, o que explica as
diferentes respostas psíquicas observadas em pessoas expostas a fatores estressores
semelhantes.

Quadro 9.1: A resiliência pode ser pensada como:

Uma capacidade de adaptação ou de recuperação. Uma atitude

resiliente significa ter uma conduta positiva apesar das

adversidades. Ser resiliente é ter a capacidade de se reerguer

depois de atingido, de adaptar-se positivamente ao que lhe foi

imposto, extraindo experiência das situações difíceis e depois,

utilizar esse aprendizado para reverter a situação a seu favor.

Além dos cinco níveis do modelo Anglo American, chama a atenção os pilares
“cuidando de mim” e “cuidando dos outros”, que também aparecem na Figura 31. Essa
estrutura faz parte da cultura organizacional e indica que, à medida que se evolui na
jornada e, portanto, se ganha maturidade na gestão de SST, as pessoas dos diferentes
níveis hierárquicos, deixam de se preocupar somente com elas e com seu bem estar, e
passam a se preocupar também com o coletivo, com seus colegas expostos à condições
perigosas. Essa mudança cria um clima cultural de cuidado mútuo, onde todos ganham
se preocupando uns com os outros.
Essa postura pode ser justificada não pela característica de vigília ao outro, mas
pelo fato de que se o colega estiver exposto a uma condição perigosa ou estiver prestes
a tomar uma decisão errada, ele pode colocar em perigo não só a vida dele, mas a de
outros colegas e, dependendo da consequência, provocar danos significativos à
organização de forma geral.
No caso da Anglo American, para se atingir o nível máximo chamado de resiliente,
é preciso trabalhar em 23 elementos, divididos em duas categorias: pessoas e sistemas,
ambos apresentados a seguir.

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Capítulo 9. Modelos de Jornada de Maturidade em Gestão de SST
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Categorias de pessoas:
1. Atitude pessoal em relação ao risco
2. Cuidado e reconhecimento
3. Liderança e comprometimento da gerência
4. Responsabilidade pela segurança
5. Envolvimento dos funcionários e consulta a eles
6. Orientação e tutoria

Categorias de sistemas:
7. Adoção de gerenciamento de risco
8. Planejamento estratégico
9. Gerenciamento de projeto
10. Identificação de condição perigosa de alto potencial
11. Gerenciamento de mudanças
12. Planejamento de funções e tarefas
13. Identificação e relato de condições perigosas
14. Treinamento e competência
15. Comunicação
16. Gerenciamento do conhecimento
17. Manutenção
18. Aquisição
19. Gerenciamento de contratados
20. Investigação e análise de incidentes e acidentes
21. Resposta à emergência
22. Medida de desempenho de segurança
23. Monitoramento e auditoria

A empresa Anglo American adota um processo de auto avaliação. Há um


formulário específico onde cada um dos 23 elementos que compõe o perfil de maturidade
em gestão de SST tem uma descrição específica para cada um dos cinco estágios. A
organização então avalia as características de cada estágio para cada um dos 23
elementos e se posiciona em um dos cinco degraus da escala evolutiva.
Algumas considerações devem ser lembradas ao fazer essa auto avaliação. A
primeira delas é que quando se fala em “pessoas”, a empresa deve considerar não
apenas seus funcionários efetivos, mas também os contratados. Isso pode parecer
irracional a princípio, mas para organizações que buscam uma elevada maturidade em
gestão de SST, os contratados devem ser considerados parte integrante do time que faz
a organização crescer. Há muitas empresas que declaram em suas políticas que os
contratados devem ser tratados da mesma forma que seus funcionários. Ora, se estão ali
atuando lado a lado com os funcionários, se são parte integrante da equipe e se fazem
praticamente os mesmos tipos de atividades que os funcionários (às vezes até atividades
mais perigosas), é razoável pensar que eles também devem ser incluídos no grupo
“pessoas”.

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Capítulo 9. Modelos de Jornada de Maturidade em Gestão de SST
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Além da questão dos contratados, deve-se interpretar corretamente o significado


do estágio “cumpridor”. Esse termo traduzido do inglês (compliant) carrega consigo o
conceito de que para se estar nesse nível, não basta apenas cumprir a legislação. De
acordo com as características de cada nível para cada um dos 23 elementos, a empresa
que simplesmente cumpre a lei enquadra-se no estágio “reativo”. Assim sendo, se
colocar no estágio “cumpridor” significa mais do que simplesmente cumprir a lei; significa
cumprir toda a legislação pertinente a SST, bem como as políticas, valores, missão,
regras, acordos internacionais e outros princípios estabelecidos pela organização.
A Figura 32 a seguir mostra o formulário de auto avaliação, englobando os 23
elementos da jornada de maturidade e os 5 estágios de progresso.

Figura 32: Auto avaliação do modelo de jornada Anglo American


Fonte: arquivo pessoal

De posse desse cartão de autoavaliação preenchido, a empresa deverá então


passar ao próximo estágio, que é estabelecer um plano de ação para dar um passo à
frente e subir um degrau da escada de maturidade.
Para essa fase, também há regras específicas. A primeira delas é que se deve
subir um degrau de cada vez, sem pular estágios, para cada um dos 23 elementos de
sistemas e pessoas. Por exemplo, se para o elemento de sistemas “manutenção”, a

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Capítulo 9. Modelos de Jornada de Maturidade em Gestão de SST
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autoavaliação indicar que a empresa encontra-se no estágio “reativo”, ela não pode
estabelecer um plano de ação para se mover diretamente ao estágio “resiliente”. Ela deve
traçar a direção e definir a estratégia para subir até o próximo estágio, que é o
“cumpridor”. As ações propostas são colocadas em prática e requerem um tempo de
maturação até que a empresa, após as mudanças implantadas, atinja um equilíbrio e
tudo esteja funcionando sem desvios ou problemas. Quando isso ocorrer, uma nova
estratégia deverá ser elaborada, dessa vez para elevar o elemento “manutenção” até o
próximo estágio, que é o “proativo”. Assim, o ciclo recomeça colocando as ações
propostas em prática e aguardando um tempo de maturação, para só então dirigir novos
esforços para alcançar o último estágio de maturidade, que é o “resiliente”.
Raciocínio semelhante deve ser considerado para cada um dos elementos da
categoria de “pessoas” e de “sistemas”, até que todos estejam alinhados no último
estágio da jornada. Além desse critério, há uma prioridade a considerar entre os
elementos. Aqueles que estiverem nos estágios mais baixos devem receber atenção
prioritária. Em outras palavras, se há um elemento no estágio “cumpridor” e outro
elemento no estágio “básico”, este que se encontra em um nível mais inferior requer mais
atenção e tem prioridade com relação ao que já se encontra em um estágio mais
avançado.
Prioridade também deve ser dada aos elementos da categoria de “pessoas”. Eles
devem evoluir na jornada antes dos elementos da categoria de “sistemas”, afinal são as
pessoas que fazem o sistema funcionar, definem e implantam as regras de
gerenciamento. Elas devem estar em uma posição equivalente ou superior aos
elementos do sistema. Se o formulário de autoavaliação mostrar que os elementos do
sistema encontram-se à frente dos elementos de pessoas, tem-se uma grande
incoerência. De que adianta ter bons procedimentos escritos e bem definidos, se as
pessoas não vêem a segurança como valor? Se suas atitudes são precárias e elas não
acreditam no sistema? O sistema não vai funcionar adequadamente, porque ele depende
das pessoas, de suas ações e decisões, para que requisitos saiam do papel e sejam
incorporados à rotina de trabalho.
Para que os planos de ação sejam reais e factíveis, recomenda-se que sejam
elaborados considerando-se um intervalo de tempo não superior a dois anos. A razão
disso é que a grande maioria das empresas costuma trabalhar com projeções
orçamentárias anuais ou, no máximo, bianuais. Por isso, seria inviável definir ações para
os próximos cinco ou dez anos, tendo em vista o dinamismo das operações industriais.

9.4 MODELO DE JORNADA: SHELL

O programa de segurança denominado “Hearts and Minds” (Corações e Mentes)


foi desenvolvido pela Shell Exploração & Produção em 2002, baseado em pesquisas
feitas em conjunto com as universidades Leiden, Manchester e Aberdeen desde 1986, e
foi aplicado nas companhias da Shell em todo o mundo.
Através dessas pesquisas feitas desde a década de 80, se constatou que um
sistema de gerenciamento de segurança, saúde e meio ambiente é a base essencial para
um bom desempenho nessas três áreas, mas somente através de uma sólida cultura é

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Capítulo 9. Modelos de Jornada de Maturidade em Gestão de SST
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possível atingir um desempenho extraordinário. Desta forma, esse programa usa uma
gama de ferramentas e técnicas para ajudar a organização a envolver diversos níveis
hierárquicos no seu gerenciamento de segurança, saúde e meio ambiente, como uma
parte integral dos seus negócios.
O programa “Hearts and Minds” abrange as mudanças de comportamento das
pessoas, para que trabalhem de forma segura. Esse programa também oferece técnicas
práticas para que as pessoas se sintam confortáveis ao intervir ou mesmo interromper
colegas devido a comportamentos inseguros demonstrados por eles.
Visto de forma abrangente, o modelo de jornada da Shell “Hearts and Minds”
ensina as pessoas das unidades como não se exporem às condições perigosas e como
os grupos de diferentes setores podem se ajudar mutuamente através das ferramentas
desenvolvidas para o programa.
De acordo com o modelo, para se conseguir um elevado grau de maturidade em
gestão de segurança (saúde e meio ambiente também), é preciso estar no estágio
“generativo”, conforme ilustra a Figura 33 a seguir. Mas não se atinge esse estágio da
noite para o dia. Avança-se um degrau de cada vez, em um processo lento e gradativo de
maturidade.

Figura 33: Modelo de jornada da Shell com cinco estágios de maturidade


Fonte: Shell (www.shell.com)

No primeiro estágio, chamado de “patológico”, as pessoas não se preocupam com


segurança, a menos que “sejam pegas”. Esse comportamento é típico do funcionário que
só usa o equipamento de proteção individual (EPI) quando o chefe entra na área, para
não levar uma advertência, mas basta seu supervisor deixar a área ou mesmo “virar as
costas”, para que ele novamente deixe de usar o EPI.
Nos segundo estágio, chamado de “reativo”, a crença de segurança exibida pelas
pessoas da organização é que toda vez que se tem um acidente, eles se preocupam com
segurança. Isso demonstra, como o próprio nome sugere, uma postura totalmente

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Capítulo 9. Modelos de Jornada de Maturidade em Gestão de SST
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reativa. Espera-se um evento indesejado ocorrer, para só então se preocupar com ele,
normalmente procurando um culpado.
O terceiro estágio é chamado de “calculista” e nessa fase, a organização se
preocupa em gerenciar as condições perigosas. Se comparado aos dois estágios
anteriores, já é um grande avanço. A empresa deixa de apenas reagir e passa a atuar na
origem dos problemas (as condições perigosas). Nessa fase é comum encontrar
sistemas de gestão sendo implantados ou mesmo usados como alicerces na gestão
efetiva de segurança.
O penúltimo estágio, conhecido por “proativo”, atua de forma intensa na origem
dos problemas, se antecipando a eles. Tudo é feito com o devido planejamento e a
empresa olha para a frente, imaginando o médio e o longo prazo e como os aspectos de
SST se inserem nesse contexto.
O último estágio (o desejado!) é o “generativo”, que expressa SST como valor.
Nessa fase, ou se faz tudo com segurança, ou simplesmente não se faz. Agir de qualquer
forma que não seja com segurança é inaceitável.
De acordo com a Shell, o programa “Hearts and Minds” ajuda a organização a
progredir através de:
1) uma rota definida para o topo, tendo por base uma sólida cultura de gestão;
2) processos e ferramentas que facilitam a mudança de comportamento.

Segundo sua experiência nesse processo, a Shell enfatiza que há uma série de
vantagens ao se subir a escada de maturidade rumo ao degrau “generativo”. A partir do
estágio “proativo”, a carga de trabalho começa a regredir. Isso ocorre porque há um
aumento na confiança pelo que se faz e na qualidade da comunicação, o que ajuda a
realizar um trabalho uma única vez da maneira certa e com pouca supervisão e
retrabalho.
Para que seja possível avançar em direção aos graus mais elevados de
maturidade, é necessário focar em três elementos essenciais:

 Responsabilidade pessoal (personal responsibility): entender e aceitar o que deve ser


feito e conhecer o que é esperado de cada indivíduo e sua contribuição individual no
processo. É ser claro e transparente como um cristal. É conhecer exatamente o que
você espera dos outros e o que os outros esperam de você. Para suportar esse
elemento e remover mensagens ambíguas, a empresa faz discussões regulares sobre
as responsabilidades de cada um para que as pessoas aceitem as incumbências que
estão aptas e são competentes para fazê-las. As prioridades estão totalmente
alinhadas com a descrição de cargo e tarefa.
 Conseqüências individuais (individual consequences): entender e aceitar que existe um
sistema para recompensas e disciplina. Deve haver uma relação direta, clara e formal
entre ações e consequências, para reforçar e recompensar as ações e
comportamentos desejados e para desencorajar os não desejados. Os chamados “atos
inseguros” cometidos em todos os níveis hierárquicos devem ser eliminados
imediatamente de uma forma justa e transparente.

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Capítulo 9. Modelos de Jornada de Maturidade em Gestão de SST
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 Intervenções proativas (personal proactive interventions): as pessoas trabalham de


forma segura porque são motivadas a fazerem a coisa certa naturalmente, não apenas
porque foi dito para fazer dessa forma. Deve-se desejar fazer intervenções e participar
ativamente em atividades com foco em melhoria. Esse elemento é o mais difícil de
colocar em prática, quando comparado aos outros dois comentados anteriormente.
Esse elemento requer intervenções pessoais para influenciar o comportamento dos
outros e aceitar as intervenções feitas pelos outros.

A Figura 34 a seguir ilustra esses três pilares do modelo.

Figura 34: Pilares do modelo Shell associados ao comportamento humano


Fonte: Shell (www.shell.com)

A Shell acredita que antes de iniciar a implantação de um programa como esse, a


empresa deve-se fazer a seguinte pergunta: “Por que se aborrecer”? Somente se os
líderes estiverem pessoalmente motivados para fazer diferença no desempenho de
segurança, saúde e meio ambiente, esse programa apresentará resultados satisfatórios.
Através da aplicação do modelo “Hearts and Minds”, a empresa identificará
oportunidades de melhoria significativas, onde todos os envolvidos e principalmente a
liderança sênior, verão vantagens e se comprometerão com o esforço e o envolvimento
necessários.
Durante a fase de auto avaliação a empresa se localiza onde está (dentre os 5
estágios de maturidade apresentados na Figura 33: patológico; reativo; calculista;
proativo; generativo).
Em função do resultado obtido, um plano de ação é traçado para evoluir um estágio
acima. Deve-se lembrar que para ganhar maturidade, deve-se avançar um degrau de
cada vez.
Para tratar alguns itens específicos da autoavaliação a Shell desenvolveu uma
metodologia específica (“trabalhando com segurança”). Há ferramentas que ajudam as
pessoas como identificar e lidar com condições perigosas nas suas atividades de trabalho
diárias. Isso é relevante, pois é sabido que práticas de trabalho inseguras representam

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uma das maiores causas de acidentes e que nem todas as condições perigosas podem
ser eliminadas. Tendo isso em mente, a empresa precisa criar condições onde o
comportamento seguro se torne um hábito. Além disso, é necessário que se desenvolva
um ambiente de trabalho que ajude a trabalhar de forma segura e que se crie uma cultura
de intervenção que é entendida e aceita por todos.
Assim sendo, o modelo de comportamento seguro da Shell pode ser representado
pela Figura 35 a seguir.

Figura 35: Modelo de comportamento seguro da Shell


Fonte: Shell (www.shell.com)

O primeiro estágio é o de “Perceber”. Dentro do contexto de captar, pode-se


incluir os sentidos:
 Você pode ver? (ex.: trabalhador sem EPI; motorista sem o cinto de segurança)
 Você pode cheirar? (ex.: gases tóxicos / irritantes)
 Você pode sentir? (ex.: vibração; superfícies quentes e/ou frias)
 Você pode ouvir? (ex.: veículo vindo de determinada direção; equipamentos fazendo
um ruído diferente)

Esse primeiro estágio pode, algumas vezes, ser bloqueado, pois a pessoa não
consegue captar os fatos ao redor em função de aspectos como inexperiência, cansaço,
estresse, gases inodoros, etc.
O segundo estágio é o de “Conhecer”. Para conhecer algo, algumas perguntas
devem vir à tona:
 Você entende as condições perigosas?
Quais são elas?
De onde se originam?
Quando se originaram?

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 Como essas condições perigosas afetam você e outros a seu redor?


Quão sérias são elas?
Elas podem matar?
Que consequências podem provocar?
Você pode evitar que elas provoquem algo não desejado?
 Você se sente ameaçado por essas condições perigosas?
Você se recorda do potencial dessas condições?
Você está protegido delas, por exemplo, através de seus EPIs?

O terceiro estágio é o de “Planejar”. Assim como no estágio de “Conhecer”, para


poder planejar, é preciso refletir sobre:
 Você pode evitar isso?
Existe alguma outra forma de fazer isso?
 Você pode se proteger e proteger os outros contra isso?
Existe EPIs apropriados?
Existem legislações a respeito disso e da proteção para pessoas?
 Você pode lidar com isso sozinho?
Você tem certeza de que não está correndo perigo?
Se não tem certeza, como pode mitigar isso?
Qual é a ação mais efetiva?

O quarto e último estágio é o de “Executar”. Nessa fase, uma ação (já identificada
no estágio anterior) deve ser escolhida e ponderada.
Através da Figura 35, é possível notar que esses quatro estágios são suportados
por uma base que compreende os termos “olhe, fale e escute”. Isso serve para chamar a
atenção que não se deve ter medo de falar. Ao perceber algo errado, reaja, interfira,
envolva-se e fale. Não seja complacente. Além disso, é preciso também discutir os
problemas e procurar, dentro de um time de trabalho, por novas soluções. Por essas
razões que falar, ouvir e olhar são tão relevantes quando se quer solucionar um
problema.
De acordo com as estatísticas da Shell, 67% das causas dos acidentes estão
associadas ao estágio de perceber e 20% estão associadas ao estágio de conhecer.
Portanto, é possível concluir que 87% da ocorrência dos acidentes (boa parte) é
vinculada aos dois primeiros estágios. Contudo, os programas convencionais de
comportamento seguro das empresas focam apenas nos estágios de planejamento e
execução, que correspondem, juntos, a apenas 13% das causas dos acidentes.
Essa constatação deve servir de alerta para que as organizações se questionem
para onde estão direcionando seus recursos e esforços, pois nem sempre se trabalha
nas verdadeiras causas dos eventos não desejados e depois não se compreende porque
eles voltam a ocorrer.
Para finalizar, a Shell declara que: “A arte de um bom gerenciamento é ter as
pessoas querendo fazer o que a empresa já decidiu que elas devem fazer”. Cabe aos
supervisores, líderes e gestores de uma forma geral, a ajudá-las a fazer o que querem!

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9.5 OUTROS MODELOS DE JORNADA

Além dessas grandes empresas citadas anteriormente, há outros modelos de


jornada criados e implantados. Uma pesquisa rápida pela internet nos revela, por
exemplo, o modelo da empresa B-Safe Management Solutions Inc., ilustrado através da
Figura 36 a seguir.

Figura 36: Modelo de jornada da empresa B-Safe Management Solutions Inc.


Fonte: B-Safe (www.behavioral-safety.com/)

O modelo de jornada do HSE (Health and Safety Executive), um órgão regulador


criado em 1976 e cuja missão é a prevenção de fatalidades, ferimentos e doenças nos
ambientes de trabalho do Reino Unido, também contém cinco estágios de maturidade,
como pode ser observado na Figura 37 a seguir.

Figura 37: Modelo de jornada do Health and Safety Executive.


Fonte: HSE (www.hse.gov.uk/)

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O modelo de jornada da empresa multinacional Deloitte, cuja missão é ajudar


seus profissionais e clientes a alcançarem a excelência em diferentes segmentos como
auditoria, consultoria tributária, suporte em gerenciamento de riscos entre outros também
contém cinco estágios de maturidade, como pode ser observado na Figura 38 a seguir.

Figura 38: Modelo de jornada da empresa Deloitte.


Fonte: www.deloitte.com/view/pt_BR/br/index.htm

Ao olhar atentamente a todos esses modelos de jornada, principalmente o da


Shell, da B-Safe, do HSE e da Deloitte, chama atenção a similaridade de estágios (5) e
dos nomes dados a cada estágio. Estranho, não? Será que todos esses modelos (ou pelo
menos a maioria) têm a mesma origem? Hummmm...
Sim! Foi mencionado anteriormente que a Shell atuou em parceria com as
universidades Leiden, Manchester e Aberdeen desde meados da década de 80. Nesse
contexto, a figura de destaque é a de um professor chamado Patrick Hudson. Foi ele que
teve participação ativa na criação do modelo para a Shell e que posteriormente,
prosperou para outras empresas. Daí a similaridade de modelos que há hoje disponíveis
no mercado.
Independente de qual seja o modelo adotado, percebe-se que a implantação de
uma jornada de maturidade deve ser uma prática constante e revisada periodicamente,
para que uma nova autoavaliação seja feita após a conclusão do primeiro “lote” de ações
de melhoria e um novo “lote” de ações seja proposto.
Por se tratar de um processo gradativo, não adianta ter pressa. É necessário
cumprir todas as características de um determinado estágio, antes de direcionar esforços
para o estágio seguinte. Em outros termos, a adoção de uma jornada de maturidade é um
meio de desenvolver e sustentar uma cultura de segurança.
A experiência de grandes organizações que se encontram em estágios elevados
de maturidade em gestão de SST mostra que para se chegar ao topo dos níveis de uma
jornada, não se pode ter pressa. Em média, leva-se de 3 a 5 anos em cada estágio.

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Em outras palavras, tomando por base o modelo da Anglo American, isso significa
que uma unidade que se encontra no nível reativo e almeja alcançar o nível generativo,
levará por volta de 9-15 anos para atingir essa meta. E uma vez atingida, outro desafio
entra em cena: manter-se permanentemente nesse estágio, sem retroceder!
Alguns registros de grandes acidentes evidenciam esse retrocesso por parte de
organizações que eram vistas como referência em termos de gestão de SST e que, de
uma hora para outra, tiveram seus nomes expostos na mídia por causarem mortes e
outros danos.
O acidente da BP (British Petroleum), ocorrido em 2005 em sua refinaria no
Texas, é um exemplo do retrocesso na jornada de maturidade. Até aquela data, a
empresa vinha divulgando, em seus relatórios anuais de sustentabilidade, indicadores
que mostravam considerável avanço em termos de redução significativa no número de
acidentes com e sem afastamento. Depois que o acidente aconteceu, a equipe de
investigação do acidente recomendou que a BP formasse um painel independente para
estudar sua cultura de segurança. Essa recomendação foi realizada e desse estudo
surgiu o “Relatório Baker”, que apresentou as oportunidades de melhoria em relação à
cultura e à gestão de Saúde e Segurança do Trabalho. Entre os pontos identificados, um
deles refere-se à falta de preocupação quanto ao monitoramento dos indicadores de
segurança de processo. Segundo o relatório, até então, a BP sempre havia considerado
indicadores de segurança de pessoas, como taxas de acidente com e sem afastamento,
e se apegou ao fato de que seus funcionários não estavam se ferindo e nem morrendo
para supor, erroneamente, que estavam operando com segurança. Este relatório aponta
que a postura da BP estava equivocada, pois deixava de considerar indicadores de
segurança de processo. Controles instalados na unidade de isomerização (que estava
sendo reiniciada) falharam e isso resultou na geração de uma nuvem de vapor inflamável
que, ao encontrar uma fonte de ignição explodiu e provocou uma série de incêndios
subsequentes.
Para se manter no estágio “resiliente” da jornada de maturidade, o desafio
principal para não retroceder é a vigília permanente, que está diretamente associada ao
termo “manutenção” (dos controles, da cultura de segurança, do cuidado da própria
integridade física, do cuidado com a segurança dos outros etc). Portanto, não bastam
esforços para atingir o objetivo de zero lesão ou de chegar ao estágio “resiliente”; é
preciso se manter nesse estágio.
Independentemente do modelo de jornada de maturidade adotado, o importante é
que todos na organização, nos diferentes níveis hierárquicos, se sintam responsáveis
pelo desempenho em segurança e a tenham como um verdadeiro valor. Sem isso, não
há modelo ou sistema de gestão que seja sustentável.

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9.6 TESTES

1. No nível interdependente do modelo de jornada da DuPont, acredita-se que:


a) O zero é impossível.
b) O zero é impraticável.
c) O zero é por sorte.
d) O zero é por acaso.
e) O zero é por escolha.

Feedback: item 9.2 - “é o interdependente. Nessa fase, o zero não é mais


impraticável nem por acaso; o zero é por escolha.

2. Em relação à similaridade entre alguns modelos de jornada de maturidade, assinale se


a afirmativa a seguir é verdadeira ou falsa: “A figura de destaque é a de um professor
chamado Patrick Hudson. Foi ele que teve participação ativa na criação do modelo para a
Shell e que posteriormente, prosperou para outras empresas”.
a) Verdadeira.
b) Falsa.

Feedback: item 9.5 – “Nesse contexto, a figura de destaque é a de um professor


chamado ...”

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