INSTITUIÇÃO EDUCACIONAL SÃO JUDAS TADEU

FACULDADE DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ADMINISTRATIVAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMRESAS

Prof. Fábio Luís da Silva Maia

Porto Alegre, Janeiro de 2004
1.1 PROJETO

Introdução

“Projeto é um empreendimento temporário levado a efeito para criar um

produto/serviço único” (PRADO, 1998).

Segundo CLEMENTE (1998), projeto está associado à percepção de necessidades ou

oportunidades de certa organização, dando forma à execução/realização de algo para
futuramente atender necessidades ou aproveitar oportunidades. A elaboração, análise e
avaliação de projetos envolve fatores socioculturais, econômicos, políticos, influenciando na
escolha dos objetivos e métodos.

Já WOILER (1996) define projeto como um conjunto de informações que são

coletadas e processadas de modo que simulem uma data alternativa de investimento para
testar sua viabilidade.
De acordo com WOILER (1996), o projeto se caracterizará de acordo com seu
objetivo:

1.1.1 Classificação:

a) Classificação Macroeconômica:
 Setor de Serviços,
 Setor Agrícola;
 Setor Industrial.

b) Classificação Microeconômica:
 Implantação;
 Expansão/Ampliação;
 Modernização;
 Relocalização;
 Diversificação.

c) Classificação em Função do Uso:

 Viabilidade;
 Final;
 Financiamento.

Ao longo deste estudo e análise será verificada a viabilidade ao nível interno da

empresa, seguindo todas as etapas de um projeto, com o propósito de criar algo novo.
1.1.2 Aspectos Estruturais

a) Econômicos: é um dos pontos principais que determinarão as características do

projeto. São eles: mercado, quantidade demandada, preço de venda, descontos,
canais de distribuição, localização, escala, etc.

b) Técnicos: definem a base física da elaboração dos cronogramas e das projeções

do resultado, como: necessidades de matéria-prima, rendimentos, arranjo físico
dos equipamentos, seleção entre diversos processos de produção, engenharia do
projeto, etc.

c) Financeiros: definem/analisam a composição do capital a ser investido no projeto

(tanto próprio como de terceiros) financiamentos, capital de giro, entre outros.

d) Administrativos: estruturação da organização, definindo a implantação e

operação do projeto, incluindo treinamento dessas pessoas.

e) Jurídicos e Legais: relacionamento indireto e direto, como definição de sócios,

participação acionária, registros, contratos de fornecimento, compra,
patenteamentos, incentivos, etc.

f) Ambientais: incorporação de aspectos positivos e negativos, assim como: nível

de emprego, desenvolvimento da comunidade onde se instala o empreendimento,
poluição, degradação ecológica, etc.

g) Contábeis: relacionado com a elaboração de cronogramas financeiros e das

projeções.

1.1.3 Etapas

Conforme WOILER (1996), a elaboração e análise de um projeto envolvem uma série

de etapas interativas, que serão apresentadas no esquema abaixo:
 MERCADO

LOCALIZAÇÃO

ESCALA ENGENHARIA

FINANCEIRO

ADMINISTRATIVO

JURÍDICO

CONTÁBIL

MEIO AMBIENTE

CRONOGRAMAS DE
DESEMBOLSO,
PROJEÇÕES DE CUSTOS
E RECEITAS

NÃO SIM
PARAR A
AVALIAÇÃO
ANÁLISE

APROVADO

PROJETO FINAL

IMPLANTAÇÃO

OPERAÇÃO

Figura 1 – As Etapas de um Projeto

 Resultando que o tempo e o custo de implantação, assim como os níveis esperados de
operação futura, são partes integrantes do projeto de viabilidade.

1.1.4 Características

As principais características de um projeto são:

 Temporaridade: é um evento com duração finita, determinada em seu objetivo,

possui início e fim definidos.

 Individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido pelo projeto: realizar

algo que não foi realizado antes. Sendo o produto de cada projeto único, suas
características devem ser elaboradas de maneira progressiva, garantindo as
especificações do produto/serviço a ser desenvolvido.

1. ANÁLISE DE MERCADO

A Análise de Mercado não só é o ponto de partida para a elaboração do projeto como

também é um de seus aspectos mais importantes. É o estudo de mercado que são obtidos,
entre outros, os seguintes elementos:
 Através do confronto entre a demanda e a oferta, a provável escassez de demanda futura.
Esse resultado fornecerá elementos para que seja determinada a escala de produção do
projeto.
 A região geográfica em que o produto poderá ser comercializado, que é um dos aspectos
importantes para determinar-se a localização do investimento.
 O preço de venda, os custos de comercialização e os estoques nos canais de
comercialização, que são elementos importantes para se elaborarem as projeções do
projeto.

1.1 Demanda e Oferta

1.1.1 Demanda

A chamada lei da demanda é a seguinte: no mercado, a quantidade de um bem que os

consumidores desejam e podem comprar, em dado intervalo de tempo, tende a variar
inversamente com o preço do bem, quando todas as demais condições permanecem
constantes. Esta quantidade demandada refere-se à demanda efetiva, isto é, a quantidade de
um bem que os consumidores desejam e podem comprar a determinado preço. Outros fatores,
além do preço e da renda, também são importantes para explicar a quantidade demandada de
um bem: o preço dos bens substitutos e complementares, os gastos, o nível de riqueza, os
gastos em propaganda, etc.

A demanda do bem x é, portanto, a resultante da ação conjunta ou combinada de todas

essas variáveis.
 Assim, por exemplo, caso se deseja saber o que ocorre com a demanda do bem x se o
preço do mesmo aumentar, é preciso supor que todas as demais variáveis que influenciam a
demanda permaneçam com o mesmo valor, de modo que a variação da demanda seja
atribuível exclusivamente a variação de preço.

Nesse caso, podemos reescrever a demanda do bem x como sendo apenas a função do
preço de x, já que as demais variáveis ficam com seu valor inalterado:
Dx = f (Px)

A esta relação denominaremos de função da demanda do bem de x e à sua

representação gráfica será chamada de curva de demanda do bem x. Supondo-se que o bem x
seja perfeitamente divisível, sua curva de demanda provavelmente assumirá o formato a
seguir:

Figura 1 - Curva da Demanda

Preço do bem x ($)

10

100 120 Quantidade procurada

Matematicamente, pode-se dizer que a demanda do bem x é uma função inversa ou

decrescente do seu preço.
 Embora seja perfeitamente aceitável ao bom senso comum que a quantidade procurada
do bem x varie inversamente ao seu preço, os economistas justificam tal comportamento da
demanda em função de dois efeitos:
 Efeito renda: quando o preço do bem x aumenta, o consumidor fica, em termos reais,
mais pobre e, portanto, irá reduzir o consumo do bem; o inverso ocorrerá se o preço do
bem x diminuir.
 Efeito substituição: se o preço do bem x aumenta e o de outros bens fica constante, o
consumidor procurará substituir o seu consumo por outro bem similar; se o preço
diminuir, o consumidor aumentará o consumo do bem x às expensas da diminuição do
consumo dos bens sucedâneos.

1.1.2 Exceções à Lei da Procura

Há dias exceções à lei da procura: os chamados bens de Giffen e bens de Veblen.

Os bens de Giffen são bens de pequenos valor, porém de grande importância no

orçamento dos consumidores de baixa renda.Os bens de Veblen são bens de consumo
ostentatório, tais como obras de arte, jóia, tapeçarias e automóveis de luxo.

Tanto os bens de Giffen como os de Veblen têm curvas de demanda com inclinação
positiva, ou seja, ascendentes da esquerda para a direita.

1.1.3 Curva de Demanda do Mercado

Tudo o que foi exposto até agora referia-se ao consumidor individual, mas vale
também para o mercado como um todo, já que a curva de demanda do mercado resulta de
agregação das curvas individuais.

1.1.4 Oferta

A oferta que determinada empresa está disposta a colocar no mercado reflete os

aspectos de custo desta empresa. Isto é, a oferta depende dos custos dos fatores utilizados para
a produção de determinado tipo de bem.
Ou seja, as empresas estarão dispostas a aumentar quantidade ofertada se lhes for
oferecido um preço capaz de cobrir o custo de produzir uma unidade adicional.

No processo decisório, em relação ao mercado, o que importa muitas vezes é saber a

sensibilidade da demanda em relação às variáveis independentes. Assim, a empresa pode estar
interessada em sabem qual o impacto na quantidade da demanda de um aumento de preço ou
nas despesas de publicidade, que são varáveis controladas pela empresa. Ou então, mesmo
que às variáveis não sejam controladas (como é o caso da renda, por exemplo), será
importante saber o efeito da mudança destas variáveis para que a empresa possa adequar-se ao
mercado.

Uma medida de resposta da curva da demanda ou oferta pode ser obtida através da
elasticidade. O que se mede com o cálculo da elasticidade é a variação que ocorrerá na
quantidade demandada (ou ofertada) quando varia o preço ou outra variável qualquer. Supõe-
se que esta variação ocorra sempre em uma curva de demanda ou de oferta. Assim, por
exemplo, a elasticidade-preço da demanda mede a variação relativa (ou percentual) que
ocorrerá na quantidade demandada, quando ocorre uma variação relativa no preço:

Ep = % de variação na quantidade  % de variação no preço

A oferta também é influenciada por diversas variáveis, entre elas:

 o preço do bem x (Px);
 preço dos insumos utilizados na produção (Pi);
 tecnologia (T);
 preço de outros bens (Pz).

Matematicamente, pode-se expressar a oferta do bem x (Ox) pela seguinte função:

Ox = f (Px . Pi . T . Pz . etc.)

Assumindo-se a hipótese do carteris paribus:

Ox = f (Px)

Expressão que é denominada função de oferta do bem x; a sua representação gráfica,

mostrada a seguir, é denominada de curva do bem x.

Px

t
Figura 2 - Curva do Bem

A oferta do bem x é uma curva ascendente da esquerda para a direita, mostrando que,
quanto maior o preço, maior será a quantidade que os produtores desejarão oferecer no
mercado. A oferta do bem x é portanto, uma função direta ou crescente do preço.

1.2 O Equilíbrio de Mercado na Concorrência Perfeita

A oferta e a demanda do bem x conjuntamente determinam o preço de equilíbrio no

mercado de concorrência perfeita. O preço de equilíbrio é definido como o preço que iguala
as quantidades demandadas pelos compradores e as quantidades ofertadas pelos vendedores,
de tal modo que ambos os grupos fiquem satisfeitos.

Figura 3 - Oferta e Demanda

O gráfico apresenta as curvas de demanda e oferta do bem x e sua interação no

mercado. O preço e a quantidade de equilíbrio somente serão alterados no mercado se ocorrer
um deslocamento das curvas de oferta e procura.

1.3 Tabelamento

Num mercado em concorrência perfeita, caso o Governo tabele o preço num valor
inferior ao de equilíbrio, ocorrerá escassez do bem (excesso de quantidade demandada sobre a
oferta).

Tendo em vista que a solução adequada para esta escassez, que seria a elevação do
preço de mercado, não é possível pois o mesmo está tabelado, não há outra alternativa ao não
ser a administração da escassez.

1.4 Deslocamentos das Curvas de Demanda

A curva de demanda se desloca em relação à sua posição original quando uma daquelas
variáveis que supusemos constantes quando traçamos a curva mudar de valor. Ela se
deslocará para a direita da posição original quando a mudança do valor da variável antes
suposta constante contribuir para aumentar a demanda e para a esquerda da posição original
quando contribuir para diminuir a demanda.

1.4.1 Bens Substitutos

São aqueles bens em que o consumo de um deles exclui o consumo do outro. A

substituição não precisa ser total, basta o fato de ele comprar maiores quantidades de
manteiga implicar um certa redução do seu consumo de margarina.

1.4.2 Bens Complementares

São os bens cujo consumo é feito geralmente de forma simultânea. Da mesma forma
que a substitubilidade, a complementaridade não precisa ser total, ou seja, o consumo de um
implicar necessariamente no consumo do outro, bastando que o consumo de ambos seja
associado de alguma forma. Exemplo: Pão e manteiga.

1.4.3 Hábitos e Gostos dos Consumidores

Esta variável é influenciada principalmente por campanhas de publicidade e

propaganda do bem x. Por exemplo, se uma campanha publicitária convencer o consumidor
que o consumo de um determinado produto faz bem a saúde, a demanda deste deverá
aumentar e, conseqüentemente, elevar seu preço e quantidade de equilíbrio.

1.4.4 Classificação dos Mercados

O mercado é o local onde se encontram os vendedores e compradores de determinados

bens e serviços. Antigamente, a palavra mercado tinha uma conotação geográfica que hoje
não mais subsiste, uma vez que os avanços tecnológicos nas comunicações permitem que
hajam transações econômicas até sem contato físico entre o comprador e o vendedor, tais
como nas vendas por telefone e/ou Internet.

Os economistas classificam os mercados as seguinte forma:

Concorrência Perfeita: trata-se de um mercado caracterizado pelos seguintes fatores:
 Existência de um grande número de pequenos vendedores e compradores;
 O produto transacionado é homogêneo;
 Há livre entrada e saída de empresas no mercado;
 Perfeita transparência, ou seja, perfeito conhecimento pelos compradores e
vendedores, de tudo o que ocorre no mercado;
 Perfeita mobilidade dos recursos produtivos.

Como se percebe por suas características, o mercado de concorrência perfeita não é

facilmente encontrado na prática, embora possa se afirmar que os mercados que mais se
aproximam dela são os mercados de produtos agrícolas.

O mercado de concorrência perfeita é estudado pelos economistas para servir como

um paradigma (referencial de perfeição) para análise dos outros mercados.

 Monopólio: é o mercado que se caracteriza pela existência de um único vendedor. O

monopólio pode ser legal ou técnico.
 Oligopólio: é o mercado em que existe um pequeno número de vendedores ou em que,
apesar de existir um grande número de vendedores, uma pequena parcela destes domina a
maior parte do mercado.
 Monopsônio: é um mercado em que há apenas um único comprador.
 Oligopsônio: é o mercado caracterizado pela existência de um pequeno número de
compradores ou ainda que, embora haja um grande número de compradores, uma pequena
parte destes é responsável por uma parcela bastante expressiva das compras ocorridas no
mercado.
 Concorrência Monopolística: trata-se de um mercado em que apesar de haver um grande
número de produtores (e, portanto, ser um mercado concorrencial), cada um deles é como
se fosse monopolista de seu produto, já que este é diferenciado dos demais.

Esta não é a única classificação possível dos mercados, embora seja a mais utilizada.
 Uma importante diferenciação entre as estruturas de mercados reside no grau de
controle que vendedores e compradores têm sobre o preço pelo qual o produto é
transacionado no mercado.

Na concorrência perfeita, nenhum vendedor ou comprador, considerado isoladamente,

tem influência sobre o preço de mercado.
Neste mercado, portanto, é somente a influência conjunta de todos os vendedores e de
todos os compradores quem determina o preço de mercado.

Nas demais estruturas de mercado, ou o vendedor ou o comprador, isoladamente, pode

impor um preço ao mercado.

1.5 Os Estágios do Ciclo de Vida

Os produtos em geral tendem a apresentar um padrão de desenvolvimento conhecido

como ciclo de vida. O conhecimento deste padrão pode ser de grande utilidade para a
projeção da demanda de um produto.

Um produto pode passar por uma etapa de pré-produto e depois de desenvolvimento,

antes de entrar na etapa de introdução. Durante a fase de pré-produto, as decisões típicas são
aquelas relacionadas com a alocação dos gastos de pesquisa e desenvolvimento, aquisição e
outras. As técnicas de projeção utilizáveis seriam as seguintes: método Delphi, função de
progresso, painel de especialistas, analogia histórica e outras.

Gráfico do Ciclo de Vida do Produto

Maturidade

Introdução Crescimento e saturação Declínio

Figura 4 - Ciclo de Vida

1.5.1 Estágio de Introdução

Após a fase de pré-produto e de desenvolvimento, o bem é produtos não são aceitos

pelo mercado, fracassando neste estágio introdutório.

1.5.2 Estágio de Crescimento

Se o produto é aceito pelo público, diz-se que ele entrou na etapa de crescimento. As
curvas de vendas e lucratividade crescem depressa, pois o mercado se encontra em expansão.

Com o aumento da lucratividade aparecem os concorrentes. O maior volume de

produção pode fazer com que o preço do produto caia, porque houve um aprendizado (ganho
de experiência) ou então porque ocorreram economias de escala nos processos de produção.

Quanto à projeção da demanda, podem ser utilizadas técnicas estatísticas que

indiquem eventuais inflexões no crescimento das vendas, levantamentos de mercado e
levantamentos que procuram medir a “intenção de comprar”.

1.5.3 Estágios de Maturidade/Saturação

O que se observa na fase de maturidade é que as vendas tem um crescimento

desacelerado. Os lucros começam a cair, a competição através do preço tende a tornar-se mais
acentuada. Novos modelos podem ser introduzidos, numa tentativa de estender a duração do
ciclo, para isto pode-se promover o uso mais freqüente e/ou mais variado por parte dos
consumidores atuais, procurar expandir o mercado buscando novos consumidores e descobrir
novos usos para o produto.

Quando o produto atinge a saturação, temos que as características de competição se

tornam mais acirradas. O produto passa a ser então mais dependente das condições
econômicas gerais. Nesta etapa da maturidade/saturação, as decisões estão relacionadas à
promoção, fixação de preço e planejamento da produção, com ênfase na parte de estoques.
Em relação às técnicas de projeção de demanda, podem ser usadas: a análise de séries
de tempo, modelos econométricos causais, levantamentos de mercado e análise de ciclo de
vida.

1.5.4 Estágio de Declínio

Após a maturidade pode chegar a fase de declínio, que pode ocorrer pelas razões
seguintes:
 Desapareceu a necessidade pelo produto;
 Surgiram novos produtos mais eficazes;
 Os competidores conseguiram promover um produto substituto melhor.
 Com o declínio vem a queda na quantidade demandada. A caída nas vendas faz com
que o controle dos custos de produção seja cada vez mais importante. As técnicas de projeção
podem ser a analogia histórica, a análise de regressão e a pesquisa de mercado.

1.6 Canais de Comercialização

Existem em geral, vários intermediários entre o produtor e o consumidor final. Kotler

(2001) mostra os dois aspectos que são importantes na decisão acerca do canal que será
adotado para comercializar determinado produto: a escolha do canal afeta as demais decisões
de marketing e envolve a empresa em compromissos de longo prazo com outras empresas.

1.7 Fases Iniciais do Estudo de Mercado

1.7.1 Análise histórica do consumo

A coleta de dados históricos de consumo do produto, quando existentes, é de grande

utilidade à análise posterior. No caso em que o produto ainda não seja produzido no país ou
em que não existam dados históricos, podem-se coletar dados de consumo para diversos
países. Tais dados poderão ser usados para uma estimativa indireta da demanda, através de
uma análise de cross-section internacional.

1.7.2 Conceituação do bem ou serviço

Definir exatamente o produto ou serviço cuja demanda vai ser projetada. Além disso, é
importante definir o objetivo do estudo que, neste caso, será admitido como sendo o mercado
para a determinação da viabilidade de um projeto, e o correspondente grau de detalhe a que se
quer chegar.

1.8 Classificação das Projeções

1.8.1 Quanto ao prazo:

As projeções podem ser de curto, médio e longo prazos. Tal classificação envolve o
critério algo subjetivo do que seja prazo curto, médio e longo. Em geral admite-se como
sendo de curto prazo a projeção de cobre o período de um mês até um ano. As projeções que
vão de um a dois anos são consideradas de médio prazo e daí em diante tem-se o longo prazo.
As projeções de curto prazo também são chamadas previsões.

Previsões de curto prazo são os seguintes: pesquisas de opinião (entre os próprios

vendedores da firma e/ou das empresas do setor) e pesquisas de campo em âmbito setorial da
economia.

1.8.2 Quanto ao nível de agregação:

A projeção da demanda, pode ser feita em dois grandes níveis de agregação: por
projeção macroeconômica e por desagregação setorial. A projeção macroeconômica, feita
através de modelos econométricos ou não, é a mais comum nos projetos. Isto se deve ao fato
de que sua obtenção é a mais rápida e bem mais barata.
 A projeção por desagregação setorial permite que sejam obtidos os valores projetados
de consumo em cada setor. A projeção do consumo para toda a economia é obtida pela
agregação dos respectivos consumos setoriais.

1.8.3 Quanto ao critério de projeção:

Uma projeção de demanda pode ser feita por critérios quantitativos e/ou qualitativos.
Entre os critérios quantitativos podem-se citar: a análise de séries de tempo, a análise de
regressão, os modelos econométricos, as matrizes de entrada-saida, etc. Com relação aos
critérios qualitativos, que são muito empregados em projeção tecnológica, temos os seguintes:
técnica Delphi, analogia histórica, painel de especialistas, elaboração de cenários.

1.9 Critérios Qualitativos

Os critérios qualitativos tem grande utilidade quando existem poucos dados

disponíveis e/ou quando faltam dados históricos (como é o caso de novos produtos). A ênfase
é centrada nas informações qualitativas, com uma grande parcela de julgamento.

1.9.1 Pesquisa de Mercado

A pesquisa de mercado pode ser associada à projeção de demanda quando, por

exemplo, os resultados são usados para inferir comportamentos de mercado. É certo que sua
validade é menor em termos de horizonte de projeção e em termos de confiabilidade. E isto
parece ser particularmente verdadeiro quando a orientação da pesquisa se faz para o produto e
não para o consumidor.

Na pesquisa de mercado são feitos levantamentos (através de questionários ou

entrevistas) e está informação é interpretada para indicar os fatores mais relevantes que
influem na preferência do consumidor. O que se observa é que, com relativa freqüência, se
executa a primeira fase de levantamento e deixa-se de lado a etapa de interpretação. Este fato
pode resultar em um viés na pesquisa de mercado, reduzindo seu valor e fazendo com que seja
menor a precisão mesmo para prazos curtos. Os métodos estatísticos envolvem a análise e a
interpretação de números. O processamento transforma os dados em informação,
organizando-os e condensando em gráficos ou em poucos números, os quais, então, nos
transmitem a essência dos dados. O efeito consiste em eliminar detalhes ,menores e enfatizar
os aspectos importantes dos dados. Os dados estatísticos se obtêm mediante um processo que
envolve a observação ou outra mensuração de itens.

1.9.2 Técnica Delphos

O objetivo desta técnica é obter certo consenso por parte de um grupo de especialistas,
sem que haja interação pessoal entre os mesmos.

O procedimento é o seguinte: um coordenador passa um questionário para um grupo

previamente escolhido e com experiência e/ou conhecimento sobre o assunto a ser
pesquisado. As respostas são processadas pelo coordenador, que faz um novo questionário,
incorporando as informações levantadas. Desse modo todos os especialistas são realimentados
com as informações disponíveis, permitindo que o segundo questionário seja respondido com
o consenso maior. Após algumas rodadas de questionário, chega-se a um consenso, que
expressa a opinião explícita e razoável dos especialistas em face dos dados disponíveis.
1.9.3 Painel de Especialistas

O objetivo aqui também é o de obter um consenso entre especialistas. Mais uma vez, a
idéia é de que os especialistas, trabalhando em conjunto, poderão chegar a uma projeção
melhor. A diferença é que a comunicação é direta e pessoal.

O resultado vai refletir mais a própria dinâmica do grupo do que um verdadeiro

consenso. O procedimento consiste em reunir um grupo de especialistas para um ou poucos
encontros. Nestas condições o custo é sensivelmente menor, e o resultado também é obtido
em menor tempo. A precisão é pequena, podendo ser razoável em alguns casos.

1.9.4 Cenários

A técnica de redigir cenários tem por objetivo estabelecer uma seqüência lógica de
eventos, mostrando como um processo se desenvolve, qual a inter-relação entre os diversos
fatores envolvidos e onde o processo pode conduzir. Para isto é comum estabelecer uma
seqüência temporal, que facilita o processo iterativo de escrever o cenário. Um cenário bem
redigido procura responder às seguintes questões: como certas situações hipotéticas podem
ocorrer e quais alternativas existem para se atuar no processo.

1.9.5 Analogia Histórica

Corresponde à análise comparativa de um novo produto à ser lançado com um produto

similar (ou de características próximas) que já esteja no mercado. O que se procura fazer na
analogia histórica é quantificar o grau de semelhança existente e determinar em que medida o
padrão básico seria alterado pela falta de semelhança entre os produtos.

1.9.6 Análise de Impacto Cruzado

Esta técnica procura determinar, de modo sistemático, qual o possível impacto de

determinado evento sobre todos os outros eventos com os quais ele se relaciona. Para fazer
isto, é feita preliminarmente uma análise sobre os eventos que podem ocorrer. Em seguida,
examina-se a interdependência destes eventos, para que sejam detectadas eventuais
inconsistências.

1.10 Análise Estatística do Instrumento de Pesquisa

1.10.1 Distribuição de Freqüência:

É representada pôr f. Uma distribuição de freqüência é uma tabela resumida na qual os

dados são organizados em grupos de classes ou categorias convenientemente estabelecidas e
numericamente ordenadas, ou seja, é uma representação tabular de um conjunto de valores em
que colocamos na primeira coluna, em ordem crescente, apenas os valores distintos da série e
na segunda coluna colocamos os valores das freqüências simples correspondentes. Para se
elaborar uma distribuição de freqüência primeiro é necessário determinar o maior e o menor
número dos dados brutos para então calcular a diferença destes números, depois divide-se o
resultado por um número conveniente de intervalos de classe que tenham a mesma amplitude.
Caso isso não seja possível, unem-se intervalos de classe de amplitudes diferentes ou abertos,
por último determina-se o número de observações que estão dentro de cada intervalo de
classe, ou seja, calcula-se as freqüências de classe.

Freqüência Simples ou Absoluta (fi): são os valores que realmente representam o número de
dados de cada classe. É o resultado da contagem das ocorrências de respostas por opção
possível da variável.

f i  n

Freqüência Relativa (fri ou fi): é o resultado da divisão da freqüência absoluta de cada opção
pelo total de elementos da amostra, é geralmente expressa em percentagem.
Se as freqüências relativas forem substituídas pelas relativas correspondentes, a tabela
resultante será identificada com distribuição de freqüência relativa.

fi
fri 
f i

Freqüência Absoluta Acumulada (Fi): é o resultado da contagem acumulativa da ocorrência

de respostas até determinado valor da variável, ou seja, é o total das freqüências de todos os
valores inferiores ao limite superior do intervalo de uma dada classe.

Fi  f1  f 2  ........  f i

Freqüência Relativa Acumulada (Fri ou F’i): é o resultado da divisão da freqüência absoluta

acumulada pelo total de elementos da amostra.

F
Fri 
f i

1.10.1.1 Distribuição de Freqüência sem Intervalos de Classe

É quando se trata de variável discreta de variação relativamente pequena, cada valor

pode ser tomado como um intervalo de classe (intervalo degenerado).

Se a variável toma numerosos valores distintos, é comum tratá-la como uma variável
contínua, formando intervalos de classe de amplitude diferente de um.
Esse tratamento (arbitrário) abrevia o trabalho, mas acarreta alguma perda de precisão.

MEDIDAS DE TENDÊNCIA CENTRAL OU MEDIDAS DE POSIÇÃO

Conceito:
São aquelas medidas estatísticas que sintetizam em si os valores das variáveis de um conjunto
observado.

Classificação:
As medidas de tendência central classificam-se em:

Média Aritmética: É o quociente existente entre o somatório dos valores das variáveis pelo
número deles.
 __
X = Σxi / n

Exemplo: Determinar a média aritmética dos números 2, 4, 6.

X = 2 + 4 + 6 / 3 =4,0

Propriedades da Média Aritmética.

P1. O somatório dos desvios (afastamento dos valores observados da média), de um conjunto
de números em relação à média é zero. D = Xi - X

P2. Se somarmos ou subtrairmos uma constante K a todos os valores observados, a média

aritmética ficará somada ou subtraída do mesmo valor desta constante K.

P3. Se multiplicarmos ou dividirmos todos os números de um conjunto por uma constante K,

a média aritmética ficará multiplicada ou dividida por essa constante.

Média Ponderada: É o quociente entre o produto dos valores de uma variável pelos seus
respectivos pesos ou freqüências, dividido pela soma dos pesos ou freqüências.

__
Xp = Σxifi / n

Exemplo: Uma amostra de 3 volumes transportados pelo correio apresentou os seguintes

dados: dois volumes de 3 Kg, três volumes de 2 Kg e quatro volumes de 5 kg. Qual o peso
médio dos volumes?

Xp = 2 . 3 + 3 . 2 + 4 . 5 / 3 = 4,0

Média Harmônica: É o inverso da média aritmética dos inversos das variáveis.

Xh = n / Σ 1/ xi

Exemplo: Calcular a média harmônica dos números 10, 12, 15.

Xh = 3 / 1/10 + 1/12 + 1/15 = 60

Obs.: A média harmônica é especialmente recomendada para uma série de valores que são
inversamente proporcionais, por exemplo, para o cálculo da velocidade média, custo médio,
tempo médio, etc...

Média Geométrica: É a raiz enésima do produtório de “n” valores.

Exemplo: Calcular a média geométrica de 3,3,3.

3_________
Xg =  3 x 3 x 3 = 3
Média de Dados Agrupados

A) Sem Intervalo de Classe: É o quociente entre o produto da freqüência pela variável,

dividido pelo somatório das freqüências.
_
X = Σ(Xifi) /Σfi
Exemplo: Calcule a media aritmética para a distribuição abaixo:
xi fi fi . xi
1 4 (4 x 1) = 4
2 5 (5 x 2) = 10
3 3 (3 x 3) = 9
4 2 (2 x 4) = 8
Totais 14 31

X = 31/14 = 2,21

Com Intervalo de Classe: E o quociente entre o somatório do produto entre a freqüência e o

ponto médio de cada classe, pelo somatório das freqüências simples.
__
X = Σ(Xifi) /Σfi

NOTAS N.º DE Xi fi x i
ALUNOS
0 |----- 2 3 1 (3 x 1) = 3
2 |----- 4 2 3 (2 x 3) = 6
4 |----- 6 1 5 (1 x 5) = 5
6 |----- 8 4 7 (4 x 7) = 28
8 |----- 10 5 9 (5 x 9) = 45
Totais 15 87
_
X = 87 / 15 = 5,8

MODA: E uma medida estatística que representa o valor ou valores que mais se repetem.
Tem como notação Mo.

Moda de dados nao-agrupados: Neste caso basta verificar qual o valor que mais se repete.
Ex.: 4, 4, 5, 6, 7 Mo = [ 4 ]

Tipos de Moda: A moda pode se classificar em:

a) Amodal: A serie não possui moda.

Ex.: A = { 1, 2, 3, 4 }

b) Unimodal: A serie possui apenas uma moda.

Ex.: B = { 1, 2, 2, 3, 4 }

c) Bimodal: A serie possui duas modas.

Ex.: C = { 1, 2, 2, 3, 3, 4 }
d) Polimodal: A serie possui três ou mais modas.
Ex.: D = { 1, 1, 1, 2, 2, 2, 3, 3, 3, 4 , 5, 6 }

Moda de Dados Agrupados

A) Sem Intervalo de Classe: Para determinar a moda basta identificar a variável de maior
freqüência (maior ocorrência).

Xi fi
3 8
5 1
7 15  Classe Modal
9 7 Mo = 7
10 6

B) Com Intervalo de Classe: Nas distribuições de freqüências, com intervalos de classe,

calculamos a moda pelo método de Czuber e King, ou ainda pela Moda Bruta:

Moda pelo Método de Czuber:

Mo = Moda
li = limite inferior
h = amplitude da classe modal
fi = freqüência simples
f(i - 1) = freqüência simples anterior a classe modal
f(i + 1) = freqüência simples posterior a classe modal

Passos para Calcular a Moda pelo Método de Czuber:

a) Identificar a classe modal, isto é, a classe que possui maior freqüência;

b) Identificar os valores das incógnitas nas distribuições de freqüências;
c) Aplicação da formula geral.

Exemplo: Calcule a moda pelo processo de Czuber:

NOTAS N.º DE ALUNOS
0 |----- 2 5 Ii = 6
2 |----- 4 8 h = 2
4 |----- 6 9 fi = 15
6 |----- 8 15  Classe Modal f(i-1) = 9
8 |----- 10 3 f(i+1) = 3
Mo Czuber + 6 + 0,666 = 6,666

Moda pelo processo King

Ex. Calcule a moda pelo processo de King:

NOTAS N.º DE ALUNOS

0 |----- 2 5 II = 6
2 |----- 4 8 h = 2
4 |----- 6 9 fi = 15
6 |----- 8 15  Classe Modal f(i-1) = 9
8 |----- 10 3 f(i+1) = 3

Mo King = 6 + 2 ( 0,25 )

Mo King = 6 + 0,5

Mo King = 6,5
Moda Bruta

O ponto médio da classe modal é denominado moda bruta.

Assim, no problema anterior a classe modal é = 6 |----- 8. Logo a media bruta será:

6+8 = 14 = 7
2 2

MEDIANA: É o valor que divide uma serie estatística em 2 partes iguais, sendo representada,
por Me.

Mediana de Dados Não Agrupados

A) Quando o número de variáveis for par: Para identificarmos a mediana quando o número
de variáveis for par devemos seguir os seguintes passos:

Colocar os dados em ordem crescente;

Identificar os valores centrais;
A mediana será o valor da média aritmética dos dois valores centrais.

Exemplo: Seja F = { 9, 5, 4, 8, 6, 7 }
F = { 4, 5, 6, 7, 8, 9 }

Me = 6 + 7/ 2 = 6,5

B) Quando o número de variáveis for ímpar: Para identificarmos a mediana quando o

número de variáveis for ímpar devemos seguir os seguintes passos:

Colocar os dados em ordem crescente;

Identificar o valor central, que será a mediana dos dados.

Exemplo: Seja B = {1, 5, 2, 3, 4 }

F = { 1, 2, 3, 4, 5}

Me = 3
Mediana de Dados Agrupados

Sem Intervalo De Classe: Para calcularmos a Mediana de dados agrupados, sem intervalo de
classe, devemos seguir os seguintes passos:

Calcular as freqüências simples acumuladas;

Dividir o somatório das freqüências simples por 2.
Encontrar na coluna das freqüências simples acumuladas o primeiro valor superior ao
resultado do quociente  fi/2, com este processo identificamos a classe mediana.

Exemplo: Determinar a mediana da distribuição abaixo:

XI fi Fi
4 4 4
3 5 9  Classe
Mediana
6 3 12
8 2 14
TOTAL 14

Com Intervalo De Classe: Para calcularmos a Mediana de dados agrupados, com intervalo
de classe, devemos utilizar a fórmula abaixo.

Obs. Quando o  fi ímpar, devemos transformá - lo em par. Basta somar 1 ao somatório

existente.

Me = li + h (  fi/2 - F ( i -1) / fi )

Exemplo: Determinar o valor da Mediana para a distribuição abaixo:

CLASSES fi FI
35 |----- 45 5 5 Ii = 55
45 |----- 55 12 17 h = 10
55 |----- 65 18 35  Classe fi = 18
Mediana
65 |----- 75 14 49 F(i-1) = 17
75 |----- 85 6 55
85 |----- 95 3 58
TOTAL 58

Passos:

Calcular as freqüências acumuladas;

Dividir o somatório das freqüências simples por 2;
Marcar a classe correspondente à freqüência acumulada superior a  fi/2, e denominar de
classe mediana;
Determinar os valores das incógnitas;
Aplicação da fórmula geral.
Me = li + h (  fi/2 - F ( i -1) / fi )

Me = 55 + 10 ( 29 - 17 / 18 )

Me = 55 + 10 ( 12 / 18 )

Me = 55 + 6,66

Me = 61,66

1.10.2 Amostra

A parcela do grupo examinada é chamada amostra, e o grupo todo do qual se extrai a

amostra é designado população ou universo.

A amostra aleatória é aquela que cada item da população tem a mesma chance de ser
incluído na amostra.

A finalidade da amostragem é fazer inferências sobre uma população após inspeção de

apenas parte dela, obtendo uma indicação do valor de um ou mais parâmetros, tais como a
média, o desvio padrão, variância, etc.

A questão a responder para cada amostra é: quão próxima está a estatística amostra do
verdadeiro valor do parâmetro populacional ? A resposta depende de três fatores: a estatística
que está sendo considerada, tamanho da amostra e a variabilidade existente na própria
população.

1.10.3 Amostragem Probabilística

Aquela em que cada elemento da população tem uma chance conhecida e diferente de
zero de ser selecionado para compor a amostra. Somente amostras Probabilística fornecem
estimativas com precisão da população. Podem ser divididas nos seguintes tipos:
 Aleatória Simples: Caracteriza-se pelo fato de que cada elemento da população tem
probabilidade conhecida, diferente de zero, idêntica a dos outros elementos, de ser
selecionado para fazer parte da amostra. Esta característica permite que qualquer
subconjunto de “n” elementos de uma população constitua-se numa amostra possível da
população em estudo.
 Aleatória Estratificada: Consiste no processo de dividir uma população em estratos,
amostras aleatórias simples de cada estrato e, a seguir, combiná-las em uma amostra única
para estimar os parâmetros da população, denominamos de amostragem aleatória
estratificada.
 Conglomerados ou Grupos: Neste tipo de amostragem, grupos de elementos da população
são simultaneamente sorteados. A população em estudo precisa ser subdividida em grupos
mutuamente exclusivos e coletivamente exaustivos. A seguir, procede-se à seleção da
amostra a partir desses grupos. Quando dos grupos selecionados, todos os elementos
passam a fazer parte da amostra, a amostragem é chamada de “um estágio”. Quando, após
o sorteio dos grupos que farão parte da amostra, a amostragem é chamada de “dois
 estágios”. Seguindo esse raciocínio, poder-se-á ter amostragens de “n estágios” , quando
sorteios sucessivos são realizados, até chegar-se ao sorteio de elementos do último grupo.

Os principais tipos de amostragens por conglomerados são:

 Amostragem Sistemática: Para realizar a amostragem sistemática, seleciona-se,
aleatoriamente, para ser o primeiro elemento de uma amostra de tamanho n , de uma
população de tamanho N, um dentre os N/n primeiros elementos listados em um rol. Para a
obtenção dos demais elementos, acresce-se sucessivamente, ao número de ordem do
elemento anterior N/n para determinar o número de ordem do elemento seguinte, até
esgotar-se toda a população.
 Amostragem por Área: Para todos os planos de amostragem Probabilística, uma completa
e correta lista dos elementos da população é necessária, além de que, no caso das
amostragens estratificadas e sistemáticas, outras informações são ainda necessárias para o
procedimento correto. No entanto, para a grande maioria da situações ou aplicações em
pesquisas de marketing estas listagens, ou não existem, ou não estão disponíveis, ou o
custo de sua obtenção é inviável. A amostragem por área é uma solução engenhosa que
dispensa a necessidade de listagens dos elementos da população, basta que determinemos a
área a ser pesquisa de acordo com as características e afinidades do “público alvo” a ser
pesquisado, de acordo com nosso interesse. Para maior facilidade, é recomendável que se
disponha de mapas detalhados de regiões, estados, municípios, cidades e bairros.

1.10.4 Amostragem não Probabilística

Aquela em que a seleção dos elementos da população para compor a amostra depende,
ao menos em parte, do julgamento do pesquisador ou entrevistador no campo. Não há
nenhuma chance de que um elemento qualquer da população venha a fazer parte da amostra.

Existem três tipos básicos de amostras não Probabilística:

 Amostras por Conveniência: São selecionadas, como o próprio nome diz, por alguma
conveniência do pesquisador. É o tipo de projeto de amostragem menos confiável, apesar de
barato e simples. Amostras por conveniências prestam-se muito bem aos objetivos da
pesquisa exploratória, e não são recomendadas para pesquisas conclusivas.
 Amostras Intencionais ou por Julgamento: A suposição básica deste tipo de amostra é que,
com bom julgamento e estratégia adequada, podem ser escolhidos os casos a serem incluídos
e, assim, chegar a amostras que sejam satisfatórias para as necessidades da pesquisa. Uma
estratégia muito utilizada na amostragem intencional é escolher casos julgados como típicos
da população em que o pesquisador esta interessado, supondo-se que os erros de julgamento
na seleção tenderão a contrabalançar-se. Pela lógica da estatística, essa suposição não é exata.
 Amostras por quotas ou proporcionais: Constitui um tipo de amostras intencionais. O
pesquisador procura obter uma amostra que seja similar, sob alguns aspectos à população.

1.10.5 Tamanho da amostra

O tamanho da amostra é indicado por “n”, e indica a quantidade de unidades do

universo que são pesquisados ou analisados. A seleção das amostras deve ser feita mediante
um processo aleatório, a fim de que seja evitada uma possível tendenciosidade.

A média de “n” amostras obtidas aleatoriamente de uma certa população será igual a
média da população de origem e a variância corresponderá à enésima parte da variância da
população geradora, no caso desta ser infinita. Se a população de onde saíram aleatoriamente
as amostras tiver uma distribuição normal, independente do valor que corresponda a “n” a
distribuição de médias na amostra também será normal.

Sendo “N” o número de unidades que constituem uma certa população e “n” o
tamanho da amostra, não havendo substituição na seleção das unidades, existirão tantas
amostras quantas forem às combinações de “N” unidades tomadas “n” a “n”.
Portanto, à medida que “n” cresce, as médias das amostras vão-se aproximando da média da
população e a variância das médias das amostras vai diminuindo até se tornar igual a zero,
fato esse que ocorre quando a amostra coincide com a população.

Sendo a média calculada apenas em função de uma parte da população, ou seja, de um

certo número de amostras, apresentará um erro. O erro da média ou erro padrão da média, é
calculado em relação ao desvio padrão da amostra. Quanto maior o número de amostras,
menor o erro padrão é inversamente proporcional à raiz quadrada do número de valores.

Estabelecendo-se a relação entre o tamanho de cada amostra e o tamanho possível das

amostras extraídas de um universo, poderemos elaborar o que se denomina distribuição
amostral de proporções.

Denomina-se “p” a probabilidade de ocorrência de um sucesso e de “q”, os casos

contrários. Sendo que p + q = 1, os casos desfavoráveis também poderão ser assim
representados: q = (1 – p).
A diferença entre a média das amostras e a média da população, corresponderá ao erro
absoluto de estimativa, que é designado por  .

Sendo o erro relativo (  r) igual:, que é admissível a um certo nível Z de probabilidade

r
Z 
p.q
desejado. Assim, n .

Fixados, pois, o erro máximo permissível e o nível de probabilidade, é possível calcular-se o

tamanho que deverá apresentar a amostra, ou seja:

p.q Z 2 p.q
Z 2   r2 / n 
n  n2

As razões mais significativas que justificam a determinação do tamanho da amostra são:

 Precisão da estimativa;
 Finalidade da pesquisa;
 Custo econômico;
 Tempo disponível.

Existem dois fatores principais que interferem no dimensionamento da amostra:

 Estabelecer o erro máximo permitido 

 Valor de 1  
N n
Em casos de uma população finita é necessário introduzir o fator de correção N 1 .
Assim:
 N n
 Z 
n N  1 , de onde calculamos n, vem:
2 N n
2  Z2  
n N  1 , ou;
Z 2 2 N
n
 N  1   2  Z 2 2 .

Essa fórmula indica o tamanho mínimo que deve ter a amostra para uma população finita ao
se fazer a estimação de  com um erro absoluto máximo  , a um nível de confiança
desejado.
Sabe-se, que, quanto maior for o número de elementos da amostra, maior será sua precisão;
no entanto, não há proporcionalidade entre a elevação do número de elementos e a respectiva
melhoria na precisão dos dados.

Em casos de uma população finita é utilizado a fórmula de sucesso e fracasso:

 Z 
n  2  pq
e 

1.11 A Projeção da Oferta

Para fazer a projeção da oferta temos que distinguir duas situações:

 Em primeiro lugar temos os setores em que não existem economias de escala, pouco
intensivos de capital e onde não existam barreiras à entrada de novas empresas. Neste tipo
de setor a oferta pode ser projetada com base no crescimento passado, muitas vezes
supondo até que a oferta vai acompanhar a demanda. Este é o caso dos setores mais
tradicionais, como alimentício em geral, confecções, o comércio varejista, etc.
 Como segundo tipo, temos os setores com grandes economias de escala, com
intensividade de capital (ou de tecnologia), que se caracterizam pela concentração e pelas
barreiras à entrada. Como exemplo de setores deste segundo tipo, podemos citar a
produção de cimento, de celulose, de automóveis, de computadores, de microeletrônica,
etc. Neste caso, a projeção da oferta deve ser feita analisando-se os projetos já aprovados
pelo CDI ou pelos órgãos correspondentes. Ou então, as intenções de investir que são
publicadas nas associações ou na imprensa especializada. De posse dos projetos, é
necessário fazer a análise da oferta nominal e do correspondente ao graus de utilização,
observado no setor. O grau de utilização é levantando a partir dos dados históricos do setor
e é o quociente entre a produção efetiva e a capacidade nominal das empresas.
1.11.1 População

Os termos população e amostra se referem a um conjunto específico de circunstâncias,

ou seja, em determinado caso os alunos de uma sala de aula podem ser considerados como
uma população, da qual iremos extrais amostras para análise. Já em outra situação, aqueles
mesmos alunos podem ser considerados como uma amostra de todos os alunos do colégio, ou
de toda a universidade. Como propósito da amostragem é fazer generalizações sobre a
população básica, e axiomático que a população alvo seja estabelecida de modo que se
possam fazer generalizações válidas.

1.12 As Características de uma Boa Análise de Mercado

Um dos aspectos mais importantes corresponde às hipóteses, uma vez que hipóteses
incorretas são a maior causa de erros nas projeções. Outro ponto importante é o julgamento
humano, que não deve ser subestimado por causa do desenvolvimento de técnicas analíticas
mais complexas e poderosas. Outro aspecto importante é que o analista deve entender o
escopo da decisão, ou seja, o que o processo decisório pretende. Podemos concluir que uma
boa projeção deve levar em conta os fatores relevantes e incluir uma estimativa de precisão.
Por seu lado, os administradores devem saber como a projeção foi feita e as hipóteses
admitidas, para reconhecer a projeção como boa e par usá-la na tomada de decisão. É
importante, pois, que o analista tenha uma boa idéia da precisão que sua projeção deve ter,
bem como das conseqüências para a empresa dos erros associados
2. LOCALIZAÇÃO

Segundo Holanda (1995) a localização ótima é aquela que assegura a maior diferença
entre custos e benefícios, privados ou sociais. A melhor localização é a que permite obter a
mais alta taxa de rentabilidade (critério privado) ou o custo unitário mínimo (critério social).

Para Cobra (1992), as características demográficas usadas para segmentação de

mercado incluem:
 Idade;
 Posição no ciclo de vida;
 Sexo;
 Raça;
 Nacionalidade;
 Religião.

Podemos ter muitos fatores que, de uma forma ou de outra, influenciam nas decisões
sobre a localização. Nem todos são importantes, pois a localização é um problema específico
para cada companhia.

De modo geral, a primeira aproximação para determinar a localização ótima pode

considerar apenas os custos de transportes, ou, como preferem Hoover e Ohlin, os custos de
transferência que devem incluir, além das despesas de transportes propriamente ditas, todos os
gastos de seguro, taxas e impostos que lhe são associados ou incorporados. O custo de
transporte é questão de três fatores: peso x distância x tarifa.

O problema se torna mais complexo quando existem diferentes insumos e fontes

alternativas de abastecimento de matérias-primas e diferentes produtos ou mercados
geograficamente distintos. Neste caso, torna-se necessário determinar os diferentes pontos
geográficos ou alternativos de localização em que os custos (ou momentos) de transporte
sejam mínimos; se existem vários locais igualmente favoráveis a seleção final poderá ser feita
em função dos demais fatores relevantes.

Quando existem diferentes alternativas igualmente favoráveis do ponto de vista do

acesso aos mercados e às fontes de matérias-primas, a localização pode ser definida em
função de uma série de outros que, normalmente, teriam importância secundária, mas que, em
determinada circunstâncias podem ter uma influência locacional decisiva.

Preferências pessoais decorrentes de laços familiares, contatos comerciais já

estabelecidos, conhecimento de condições locais, clima agradável, etc., podem também
influenciar a localização do projeto.

A conclusão de diferentes estudos empíricos já realizados é de que "os fatores

econômicos possivelmente definem uma ampla região dentro da qual uma localização pode
ser considerada, enquanto os fatores pessoais operam em um nível secundário do processo
decisório, estreitando a área de escolha para algumas poucas comunidades ou talvez para uma
única localidade.
 Segundo Monks (1987), decidir quanto ao local de instalação de uma empresa é tarefa
difícil, visto que estas decisões obrigam a empresa a seguir critérios de longo prazo no que se
refere a marketing, mão-de-obra e custo.

Nenhum procedimento pode garantir que tenha sido escolhido o melhor local. O fato
de evitar um local desastroso é talvez mais importante do que achar um local ideal.

As decisões sobre local incluem tantos fatores que se torna essencial uma abordagem
sistemática dos insumos, processamento e produções, embora reconhecendo que a finalidade
geográfica da decisão converge de forma típica de avaliações nacionais e regionais. As
escolhas são em geral limitadas a 3 ou 4 comunidades - locais que são avaliados
detalhadamente - antes de ser feita a escolha final.

Tanto as empresas lucrativas como as sem fins lucrativos trabalham com orçamentos
limitados: elas são economicamente premidas para controlar os custos. Os locais em potencial
podem ser comparados em uma base econômica calculando-se os custos variáveis e fixos e
depois variá-los em função de diferentes volumes em cada local.

Segundo Kotler (2001), a gerência de marketing tem especial interesse sobre as

decisões de localização feitas pela empresa. Os pontos de vendas no varejo, devem ser
cuidadosamente localizados próximos ao maior número de clientes em potencial, devido à
conveniência de compra. Mesmo a localização de armazéns deve ser próxima aos pontos de
concentração de clientes, a fim de garantir aos clientes uma entrega mais rápida e barata.

A tomada de decisão sobre a localização pode ser considerada como um processo de

decisão em duas etapas, sendo uma a escolha da área e a outra a escolha do local específico.

Embora o problema da área de investimento, em princípio, demonstre ser simples de

se resolver, tudo se resume na habilidade de estimar os lucros esperados, como uma função do
investimento: Zi = f (Xi), onde Zi é o potencial de lucro esperado da área i e o Xi é o
investimento proposto da empresa em termos de dinheiro para o desenvolvimento da área i.
Os lucros da área são uma função complexa do custo e das características da demanda da área.
As características relevantes de custo de uma área, tais como o custo do terreno e as despesas
de propaganda, são razoavelmente fáceis de serem determinados. É o potencial de demanda
da área que, geralmente, é difícil de se determinar.

Na prática, as empresas diferem consideravelmente quanto a profundidade analítica

com que investigam o potencial comercial dos locais propostos. As pequenas empresas
tendem a apoiar-se nos censos de população e em contagem de tráfego simples. As grandes
empresas realizam levantamentos dispendiosos dos hábitos de compras dos consumidores e
fazem extensos cálculos do volume de vendas esperado.
 Ao empreender uma análise comercial detalhada de uma localidade proposta, a grande
empresa prepara, em primeiro lugar, mapas da área, indicando a densidade e a localização de
instalações da concorrência. Uma sobreposição neste mapa indica as principais artérias, a fim
de se apontar os fluxos de tráfego.

2.1 Fatores que Influenciam na Localização

A localização das dependências de uma empresa, seja ela uma indústria de manufatura
ou uma empresa de serviços, é uma decisão de longo prazo a ser tomada pelo administrador
de produção. Uma vez escolhido o local a empresa lá permanece por muito tempo e nesse
período terá tranqüilidade para desenvolver suas atividades ou irá arcar com os custos e
demais problemas gerados pela escolha inadequada. É, portanto, uma decisão tomada
basicamente no sentido de procurar o menor custo para a instalação de uma nova unidade ou
para a mudança de instalações já existentes, bem como devem ser levados em consideração
outros fatores não econômicos.

No que se refere ao aspecto custo, o administrador de produção vai deparar-se com três
tipos básicos:
1. Custos tangíveis: são aqueles que podemos medir diretamente, tais como:
 Custo da aquisição do terreno: se a opção for construir, determinados tipos de negócios
admitem edifícios construídos especificamente para seu uso, tais como: aeroportos,
estações de TV, hidroelétricas, ambulatórios médicos, etc.
 Custo do aluguel de um edifício pronto;
 Custo de transporte de matérias primas, combustíveis e outros insumos necessários à
produção;
 Custo de transporte do produto acabado até os pontos de distribuição ao mercado
consumidor;
 Custo da água e energia elétrica;
 Custo dos impostos federais, estaduais e municipais;
 Custo dos seguros necessários;
 Custo de mão de obra para a construção do edifício (se for o caso);
 Custo da mudança (se for o caso) ,incluindo os custos devidos a parada de produção
ocorrida durante a mesma.

2. Custos Intangíveis: são aqueles que embora não sejam medidos diretamente, podem ser
distinguidos pela experiência do administrador de produção. Devido a esse aspecto,
representam a parte mais importante da responsabilidade da decisão do local das novas
instalações. São exemplos de custos intangíveis:
 Disputa da mão de obra disponível que ocorre quando há uma concentração rápida de
empresas em uma mesma região, pois na medida em que a mão de obra vai rareando,
principalmente a mais especializada, as faixas salariais são aumentadas para atrair esses
profissionais, gerando um custo final de mão de obra maior que o previsto inicialmente.
São exemplos desse tipo de concentração mencionado a Zona Franca, os Distritos
Industriais e os Pólos Petroquímicos. Deve-se levar em consideração que o emprego de
mão de obra menos qualificada, portanto mais barata, pode levar a um nível maior de
automatização do processo de produção dependendo do seu nível de sofisticação, em
outras palavras, deverão ser adquiridos equipamentos que realizem suas tarefas com um
mínimo de intervenção do homem.
  Relações Conflitantes com os sindicatos da região. Este fato, embora hoje bastante
amenizado, levou à saída de várias empresas da região da Grande São Paulo e ABC
(Brastemp, Villares, Maxion, etc) para o interior do Estado de São Paulo, com certa
predominância para a região de Sorocaba, ou mesmo para outros Estados,

 Relações conflitantes com a comunidade do local onde se está estudando a instalação da

nova fábrica. Este fator cresce em importância na proporção direta em que a comunidade
seja mal informada a respeito do processo produtivo que será colocado em prática,
principalmente se dele resultarem poluição, ruídos, alterações devido ao movimento de
fornecedores e até migração em massa de mão de obra na época da construção da fábrica
(p. ex.: Cubatão). Os problemas podem variar desde manifestações organizadas pelas
lideranças locais até embaraços com os serviços de infra-estrutura a serem fornecidos
pelo poder público municipal.

Por outro lado devemos considerar que diversos municípios tem criado distritos
industriais, fornecendo infra-estrutura, como: água, eletricidade, rede de esgotos, arruamento,
além de isenção temporária ou abatimento de impostos municipais, chegando muitas vezes a
vender os terrenos necessários a preços abaixo do valor de mercado criando assim condições
de atração para indústrias de seu interesse. Estes projetos amparados por uma campanha de
esclarecimento junto a população, criam empregos e trazem benefícios para a comunidade
como um todo.

3. Custos devidos a fenômenos naturais: embora no Brasil praticamente inexistam

problemas de maior vulto com fenômenos naturais, são cada vez mais freqüentes as secas
e inundações em diversas regiões do país, causando diferenças substanciais nos valores
pagos às seguradoras.

Considerados estes aspectos iniciais, ligados ao aspecto custo, precisamos agora

avaliar os limites técnicos que devemos levar em conta nesta escolha de um local apropriado
para a instalação de uma unidade industrial produtiva ou de serviços.

2.2 Orientando a Localização de uma Empresa

2.2.1 Localização "Pela Entrada"

Trata-se de procurar a melhor localização para as instalações da empresa avaliando

principalmente o impacto que o fornecimento de matéria prima terá sobre o dia-a-dia da
fábrica. Esse critério é utilizado preferencialmente quando temos predominância de processos
do tipo "Analítico", ou seja, a matéria-prima básica (volumosa e pesada) é quebrada,
transformada e decomposta em vários produtos e subprodutos e consumida em grandes
quantidades.
São exemplos mais importantes: Petroquímica, Refinarias, Siderúrgicas e Indústrias pesadas
em geral.

2.2.2 Localização "Pela Saída"

Este critério de avaliação do local a ser escolhido como futuro endereço da empresa é
utilizado quando nossa importância maior está na posição em relação aos clientes. Neste caso
os processos são ditos "Sintéticos", isto é, as várias partes componentes do conjunto e outros
materiais necessários a sua forma final são juntados a corrente principal, onde são trabalhados
para formar o produto final.São exemplos mais importantes: Indústrias de Confecção,
Autopeças e principalmente as empresas de serviços.

Existem ainda empresas cuja natureza das atividades torna difícil distinguir entre
processos "Analíticos" e "Sintéticos". Nestes casos a análise feita pelo administrador de
produção deve ser ainda mais criteriosa no levantamento dos custos envolvidos. Um dos
critérios de desempate pode ser, por exemplo, a análise do custo da mão de obra nas regiões
candidatas a sede da empresa. Dependendo da natureza do produto/serviço da empresa deve
ser feita a correspondente análise da mão de obra mais adequada: As empresas de serviço
necessitam de mão de obra especializada e em pouca quantidade; já as empresas de produção
"Pesada", exigem grandes contingentes de mão de obra em geral pouco qualificada.

2.2.3 Localização pela Exigência do Processo

Neste caso o nível de responsabilidade do administrador sobre o local onde será

localizada a empresa é minimizado pelo menor número de opções a considerar: Os locais tem
que obrigatoriamente preencher certos pré-requisitos indispensáveis, como por exemplo:
Proximidade a grandes quantidades de água, de fornecimento de energia elétrica, de minérios
ou carvão, plantações, criações de animais, etc. Evidentemente não devemos esquecer que
quaisquer processos que gerem poluição nas suas variadas formas devem ser colocados a uma
distância adequada das comunidades vizinhas, evitando assim os transtornos comentados
acima.

Finalmente devemos observar a conveniência de construir, alugar ou comprar um

imóvel pronto. Por um lado se não existem instalações adequadas a solução e construir, este é
o caso dos aeroportos, estações de teve e hidroelétricas. Quando há imóveis disponíveis a
decisão entre alugar ou construir depende do confronto custo x benefício entre as duas. Se a
decisão for construir deve ser feito um planejamento completo das obras onde estejam
previstos além das áreas necessárias a produção, outras como ambulatório médico ou pelo
menos uma enfermaria, restaurante de um mais tipos, salas para reuniões que possam atender
desde uma reunião de diretoria até reuniões de C.I.P.A., C.C.Q., e conforme o caso até a
instalação de uma creche, de forma a atender a legislação vigente.

Para maior conforto dos funcionários, o projeto pode incluir estacionamento, locais
abrigados para a entrada dos ônibus que servem as linhas mantidas pela empresa ou portarias
próximas de locais serviços de transporte coletivo.

A decisão de onde localizar uma empresa deve ser acompanhada de uma boa dose de
reflexão por parte do Administrador pois trata-se de uma decisão de grande peso no resultados
do futuro negócio além de tratar-se de uma escolha de longo prazo, pois uma vez montada a
empresa com todas as instalações necessárias ao seu funcionamento, a mesma permanecerá
por um longo período de tempo nesse local. É possível ainda que o Administrador tenha que
deparar-se com decisões como construir ou alugar o imóvel a ser utilizado pela empresa.

Ao longo dos últimos anos a proliferação dos “Distritos Industriais”, levou grupos de
empresas a fixarem-se em determinados municípios, conforme a melhor oferta de cessão de
terrenos e isenção de impostos. Existem casos especiais de concentração de empresas em
função de condições favoráveis de isenção de impostos como a Zona Franca de Manaus e
casos em que a concentração se dá em um segmento apenas como os Pólos Petroquímicos.

Ultimamente, em virtude da necessidade de agilidade na informação, algumas

empresas tem procurado locais servidos de boa rede de telecomunicações, outras afetadas
fortemente pelo nível de qualidade final de seus produtos, tem procurado locais onde a mão
de obra apresente melhor qualificação.
Apesar dessas mudanças uma boa escolha do local onde instalar uma empresa levará
em conta uma avaliação ponderada de todos esses fatores que levem a melhor opção de custo.

2.2.4 Atividades Industriais

As atividades industriais são orientadas para o local onde estão os recursos: matéria-
prima, água, energia, mão-de-obra, etc:

Localização da matéria-prima: Se não pode ser transportada por longas distâncias in natura,
poderá se tornar o transporte com um custo muito alto, isso tenderá atrair a empresa para perto
do depósito ou fonte de matérias-primas;
Mão-de-obra: Fatores como quantidade e qualificação, sindicatos, características da região
(absenteísmo), problemas sociais;
Água e energia elétrica: Disponibilidade desses insumos na quantidade suficiente para as
atividades da empresa.

2.2.5 Atividades de Serviços

As atividades de serviços: Proximidade de clientes, facilidade de tráfego e localização

concorrente:

Localização de mercados consumidores: É difícil estar ao mesmo tempo próximas dos

mercados fornecedores e dos consumidores, desta forma é melhor estar perto dos mercados de
clientes que serviremos;

Atitudes da comunidade e local definido: Algumas comunidades procuram atrair as

empresas oferecendo incentivos (doação de terreno, isenção de imposto);

Do ponto de vista da empresa: Procuram facilidades educacionais, serviços médicos,

transporte e recreação, comércio, segurança policial, presença de água no subsolo, etc;

Ponto negativo: Fábricas e residências não se dão muito bem devido ao tráfego,
barulho, redes elétricas, etc. Uma opção é os Distritos Industriais que são distantes, possuem
terrenos pré-preparados, etc.

2.2.6 Metodologias de Avaliação das Alternativas

Dadas várias localizações alternativas, muitos modelos têm sido desenvolvidos para
auxiliar na escolha final. Alguns desses modelos consideram como problema à localização de
uma só unidade, enquanto outros trabalham com diversas unidades ao mesmo tempo. Por
outro lado, os modelos também variam em relação aos dados que exigem, indo desde os que
usam apenas informações qualitativas até os que partem para apurações numéricas rigorosas.
No entanto, mesmo com dados puramente qualitativos é comum usar-se algum sistema de
qualificação e ponderação.

A seguir os seguintes métodos, todos eles dedicados ao problema de localizar uma só

unidade:

2.2.6.1 Ponderação Qualitativa

São definidos fatores de decisão onde cada um tem seu peso relativo. Os locais
pontuados em cada um dos fatores, que depois de multiplicados por seus pesos são somados.
A maior pontuação indica o local vencedor.
Comparação entre Custos Fixos e Variáveis: Calculasse estes custos em função das
quantidades produzidas e assim o lucro associado a cada localidade e/ou a de menor ponto de
equilíbrio (a quantidade a produzir que se iguala a custos e receitas).

Análise Dimensional: Propicia comparação entre localidades em que os custos são

quantificados os fatores qualitativos são transformados em números relativos.

Modelo do Centro de Gravidade: Considera instalações e/ou mercados já existentes,

observando suas localizações, volumes de bens ou serviços e custo de transporte, examinando
a alternativa de menor custo (exemplo: uma instalação de tratamento de lixo, pode usar como
ponderação de distância as quantidades de lixo vindas das residências e indústrias da
vizinhança).
Modelo da Mediana: Procura localizar uma nova instalação dentro de uma malha já
existente, minimizando os custos de transporte. O método não conduz obrigatoriamente que
se escolha uma localidade que já pertença à malha.

2.2.6.2 Método dos Orçamentos Comparados

Este método parte da premissa básica de que se deve procurar atingir os objetivos da
empresa, quais sejam: além do próprio lucro, os objetivos intangíveis como a satisfação
pessoal dos colaboradores que irão trabalhar neste local.

O Método dos Orçamentos Comparados é composto pelas seguintes fases:

Seleção dos fatores locacionais mais importantes: São os macros e micro fatores que devem
ser adequados a cada caso. Quando a empresa já existe, invariavelmente é realizado um
questionário interno para a definição destes fatores;

2.2.6.3 Escolha de Zonas

Após a definição dos fatores mais importantes aplicam-se os mesmos às regiões

previamente selecionadas. O método utilizado é o da seleção por peneiramento, quando são
excluídas aquelas regiões que não preenchem os requisitos mínimos ou por semelhança onde
determinadas regiões em que já existem empreendimentos similares implantados;
2.2.6.4 Pesquisas Locais nas Zonas Pré-Qualificadas

Após a pré-qualificação das regiões, pesquisa-se a questão geográfica, existência de

matéria-prima, disponibilidade de mão de obra especializada e pesquisa de mercado;

2.2.6.5 Comparação Final

É a determinação da macro localização feita por quatro métodos, notas por fatores e
comparação das notas globais, cálculo comparativo de produção e/ou distribuição para locais
pré-selecionados, cálculo comparativo do custo de construção e/ou instalação de empresa em
diversos locais, cálculo pelo custo de transporte mínimo de matérias primas e/ou de produtos
acabados.

2.2.7 Importância das Decisões sobre Localização

A localização pode ser tratada mediante a Teoria da Localização, quando localizar

significa determinar o local onde será a base de operações, onde serão fabricados os produtos
ou prestados os serviços e/ou onde se fará a administração do empreendimento.

Algumas companhias ou empreendimentos considerarão mais importante ficarem

próximas aos clientes, enquanto outras serão atraídas pela proximidade das matérias-primas
e/ou dos componentes, outras ainda, irão para locais onde a mão-de-obra seja abundante e/ou
bem treinada.
Devemos estar cientes que as decisões sobre a localização levam a um compromisso
de longo prazo, especialmente em indústrias, que exigem grandes esforços de projeto e
implantação, que podem durar vários anos. Desnecessário dizer que o impacto sobre os
custos e as receitas são bastante significativas.

Opções Básicas para Empresas em Operação

Quando se tratar de uma empresa já em atividade, existem três opções básicas para se
localizar uma unidade operativa:
Expandir a instalação já existente: Será viável se houver espaço disponível, além de levar a
menores custos, propicia um melhor controle das ações por parte da administração;
Adicionar nova unidade: Deve-se avaliar a relação custo/benefício;
Fechar em uma unidade e abrir em outra: Considerar os custos envolvidos e os motivos como
mudança tecnológica, fornecedores ou mercado consumidor, dificuldade de expansão e no
próprio local, etc.

2.2.8 Localização de Instalações e Serviços

Como já vimos, instalações de serviços tendem a se localizar perto dos mercados e,

eventualmente, também perto da concorrência. Na verdade, considerações sobre recursos é
uma abordagem mais típica da instalação de indústrias. No caso de organizações de serviços,
em geral o custo de abrir e fechar instalações é substancialmente menor que o caso de
indústrias.
2.2.9 Tipos de Localizações

Modelo de Ardalan: Determina qual a comunidade a receber a primeira instalação de serviço.

Alocará as unidades de forma que populações maiores e mais importantes percorram
distâncias menores até a unidade.
Modelo Unidades de Energia: (bombeiros, postos policiais, ambulância, etc). A rapidez no
atendimento é fundamental.

3. ESCALA

Segundo Woiler (1996), determinar o tamanho, ou seja, a capacidade de produção a

ser instalada é uma questão de grande importância para a empresa. Uma fábrica de grande
capacidade pode representar um potencial de bons lucros, se houver economia de escala e se a
demanda para o produto crescer a uma taxa elevada. Mas pode representar um desastre para a
empresa se a demanda crescer a uma taxa modesta.

Por outro lado, a empresa poderá implantar uma fábrica menor, prevendo uma
ampliação para a hipótese de a demanda crescer a taxas elevadas. Se isto ocorrer, a
concorrência pode entrar, reduzindo o potencial de lucros e, por sua vez, a própria terá custos
maiores com a ampliação do que se já tivesse feito uma fábrica grande de uma só vez.

Estas considerações superficiais mostram que a decisão acerca do tamanho tem

consideráveis influências sobre a capacidade futura de competição. Este fato por si só
justificaria um estudo cuidadoso para que fosse feita a melhor determinação possível do
tamanho. Tal não parece ser o caso na maioria das empresas nacionais, que relegam o
problema a um nível secundário dentro do projeto.

Uma razão para que o problema de capacidade de produção seja relegado a plano
secundário é o fato de a sua solução depender da predeterminação dos demais elementos do
projeto, tais como mercado, localização, custos de produção etc. Ou seja, a determinação da
capacidade adequada a ser instalada dependerá de um processo de aproximações sucessivas.
Como este processo pode ser trabalhoso e caro, é necessário que seja abordado com critérios,
isto é, que haja um adequado balanceamento entre os custos de elaboração e análise e o
volume de investimentos envolvido.

3.1 Definição e Medida do Tamanho

Podemos analisar que o tamanho da fábrica (ou determinado processo) é a capacidade

de produção que pode ser atingida pela mesma quando em operação durante um período de
tempo normal, do ponto de vista técnico e econômico. Como o conceito de capacidade é
diferente segundo a ótica técnica e econômica, a definição dada só fica completa quando se
analisam os dois pontos de vista.

Do ponto de vista técnico ou de engenharia, a capacidade de produção que define o

tamanho do processo, é a máxima produção que pode ser obtida com determinado processo
(ou equipamento) durante dado intervalo de tempo. Neste sentido, o técnico separa o conceito
de capacidade nominal do conceito de capacidade efetiva.
A capacidade nominal (Cn) é a capacidade teórica que seria obtida caso todos os
equipamentos funcionassem de modo eficiente. Como existem interrupções e/ou perdas de
eficiência devidas a :

 Mão-de-obra destreinada, incapaz de operar os equipamentos adequadamente.

 Paradas obrigatórias para fazer face a reparos e/ou manutenções etc. O que se verifica é a
capacidade efetiva (Ce) do processo de produção é, em geral, bem menor que a capacidade
nominal dada. Define-se então um nível de utilização (Nu) como sendo:

Ce
Nu =
Cn

Este índice é o que deve ser usado para a determinação do potencial de oferta de determinado
setor.

Muitas vezes, o que se observa é que o nível de utilização se situa muito abaixo do que
é considerado normal para um dado setor. Isto ocorre em virtude da indivisibilidade de certos
equipamentos quando a empresa executa uma expansão não balanceada. Neste caso, a
empresa instala o equipamento principal superdimensionado e deixa para complementar
depois os equipamentos secundários. O mesmo pode ocorrer com relação a equipamentos
secundários em relação ao equipamento principal: a empresa pode ter equipamentos de
reserva em setores vitais, cuja paralisação pode acarretar grandes prejuízos. Outra
consideração é a possibilidade de operar o equipamento em dois ou três turnos, fato que
depende basicamente do processo ser contínuo ou de demanda que justifique os custos
incrementais.

Pode ser também que o processo tenha sido instalado para operar com matérias-primas
de oferta sazonal e/ou limitada a certos meses do ano, como ocorre freqüentemente com as
matérias-primas de origem agrícola que não podem ser estocadas (como é o caso, por
exemplo, da indústria açucareira).
Nestes casos, os técnicos ajustam o conceito de tamanho através da consideração do tempo de
operação. Desse modo, mesmo nestas condições, a medida de capacidade técnica reflete a
idéia de eficiência operacional nos equipamentos.
Do ponto de vista econômico, a capacidade de produção que define o tamanho do processo é
o nível de produção, que corresponde ao custo unitário médio de produção que seja mínimo. É
evidente que este nível de produção de custo mínimo pode ser considerado sob o critério de
custos de produção de curto ou de longo prazo. Deve-se considerar também o fato de que o
conceito de custo de produção econômico difere do conceito contábil.

O economista considera que os custos dos fatores para a firma são os valores que os
mesmos teriam no seu melhor uso alternativo. Ou seja, o ponto de vista econômico leva em
conta o custo de oportunidade dos fatores.
Nestas condições, os custos de produção do ponto de vista econômico são compostos de
elementos explícitos e implícitos. Os custos explícitos são aqueles que aparecem normalmente
na contabilidade de custos, tais como: custos da mão-de-obra, depreciações, custo da energia,
seguros etc. Os custos implícitos correspondem a elementos como: retorno normal sobre o
investimento, custo do trabalho e/ou de outros recursos de posse própria etc.
 Com base nesta noção de custo, pode-se dizer que o ponto de vista econômico
procurava levar em conta não apenas a capacidade física (que é o conceito técnico), mas
também os demais fatores econômicos que participam do processo. Ou seja, procura-se
considerar o uso do capital de giro, as ofertas sazonais de matérias-primas, o custo
incremental, quando se opera o equipamento de modo mais intensivo etc. Por exemplo, a
utilização de um processo em mais de um turno correspondente a custos maiores de mão-de-
obra e a um benefício fiscal de maior depreciação. Neste caso, a análise econômica de
capacidade procura calcular o resultado líquido destes custos e benefícios para determinar a
capacidade de produção da empresa.

A grande dificuldade que esse critério econômico apresenta é a sua difícil mensuração.
Este é o principal motivo pelo qual o ponto de vista técnico tem sido mais utilizado nos
projetos para a indicação do tamanho.
Além dos critérios apontados, podem ser utilizados outros critérios para medir o tamanho.
Tais critérios podem se menos precisos, mas têm a vantagem de ser de mais fácil
compreensão e, às vezes, são os únicos para os quais se têm dados disponíveis.

Assim, o tamanho pode ser medido através dos indicadores seguintes.

 Número de empregados totais e/ou número de operários ligados à produção.
 Número de fusos (para caso do setor têxtil).
 Volume de faturamento.
 Total do capital empregado e/ou valor do patrimônio líquido.
 Valor total adicionado pela empresa.
 Volume (ou peso) da matéria-prima consumida etc.
Medida da Capacidade

A capacidade é a máxima produção (ou saída) de um empreendimento.

A capacidade está relacionada à dimensão tempo, não faz sentido enunciar a capacidade
como, por exemplo, o número de mesas de um restaurante. Outro aspecto importante é não
confundir capacidade com volume. O volume de produção é o que se produz atualmente,
enquanto a capacidade é o máximo que pode ser produzido. Ainda devemos levar em
consideração o caso de empresas multiprodutoras, por exemplo, não faz sentido medir a
capacidade de uma montadora de veículos em função do modelo A ou do modelo B.
nesses termos é conveniente expressarmos a capacidade produtiva em função das vendas –
f (vendas $). A capacidade também depende das horas de trabalho que são determinadas
para o funcionamento da empresa. Finalmente, deve-se considerar se a capacidade deve
ser medida em funcionamento de pico ou em normal ou nominal. Em alguns casos isto
não faz sentido. Em uma fábrica de cimento a capacidade é a denominada de capacidade
nominal – por exemplo, 5000 toneladas por dia. Em que pese que a fábrica pode produzir
mais do que isso, há várias razões técnicas que desaconselham uma produção fora dessa
escala nominal.
Analogamente, em uma empresa de projetos de engenharia que mede sua capacidade em
homens x hora por mês, não faz sentido determinar as horas multiplicando o número de
técnicos pelas horas do mês, pois é impossível que qualquer pessoa trabalhe 8h em um dia
de 8h.
Em comparação, em um restaurante a capacidade deve ser medida no pico do
atendimento. Em resumo, para a determinação da capacidade devemos:
 a) identificar uma forma de medi-la;
b) considerar os aspectos nas empresas multiprodutoras
c) verificar as horas de trabalho;
d) determinar se deve ou não ser considerado o pico de capacidade.

1. Determinação da Capacidade a Instalar

A projeção da demanda fornece estimativas e necessidades ao longo do empo. A

capacidade a ser instalada dependerá de:

a) precisão da estimativa da demanda;

b) share (parcela) do mercado que desejamos atender;
c) avaliação econômica-financeira

Exemplo: Vamos imaginar que a demanda projetada para todo o

mercado seja:
Ano 1 2 3 4 5
Produto 100.000 110.000 123.000 138.000 155.000

Sabe-se que a precisão da estimativa é de 10% (para mais ou para menos) para os
anos 1 e 2, e de 20% para os demais anos. A empresa decide que vai abranger um
share de mercado de 35%.
Portanto, o cenário de capacidade para a empresa é:

Ano 1 2 3 4 5
Capacidade 38.500 42.350 51.660 57.960 65.100
Máx.
Capacidade 31.500 34.650 34.440 38.640 43.400
Mín.

3.1.1 Tamanho e Custos

A curva de custos de curto prazo na empresa pode ser esquematizada como na figura abaixo.

Figura 5 - Curva de Custos

No curto prazo tem-se que a fábrica apresenta:

 Custos Fixos: são os custos que não variam em função do volume de produção.
 Custos Variáveis: são os custos que dependem do volume de produção. Para uma
utilização muito baixa (ou muito alta) da capacidade de produção, estes custos são mais
 que proporcionais ao volume de produção. Para utilização dentro de uma faixa
intermediária da capacidade de produção, estes custos podem ser admitidos como
proporcionais ao volume de produção.

Os custos totais, evidentemente, correspondem à soma dos custos fixos com os

variáveis para cada volume de produção.

O custo total médio de curto prazo é obtido através da divisão do custo total pelo volume de
produção. A representação gráfica desse custo é a indicada na figura abaixo.

Figura 6 - Custo total médio

Indicou-se, na figura, o ponto de custo médio mínimo, que define a correspondente

capacidade de produção do ponto de vista econômico. Esta é a capacidade de produção ótima
(ou tamanho da fábrica) quando se considera o ponto de vista de curto prazo.

No longo prazo, todos os custos são variáveis, uma vez que podem ser instaladas
fábricas de diferentes tamanhos. È preciso saber, então, o que ocorre com o custo médio de
longo prazo quando são aumentados os valores dos insumos (ou o volume de produção).

Esta pergunta pode apresentar três respostas:

 O custo médio diminui: diz-se neste caso que o processo em pauta apresenta retornos
crescentes de escala ou, em outras palavras, apresentam economias de escala.
 O custo médio permanece constante: nestas condições diz-se que o processo apresenta
retornos constantes de escala. Isto quer dizer que o processo não apresenta economias ou
deseconomias de escala.
 O custo médio aumenta: isto significa que o processo apresenta retornos decrescentes de
escala. Ou seja, diz-se que o processo apresenta deseconomias de escala.

A curva de custo total de longo prazo é apresentada na figura seguinte:

Figura 7 - Custo total

A curva de custo total médio de longo prazo, obtida dividindo-se o custo total pelo
volume de produção em cada ponto, é a que se encontra na figura abaixo.

Figura 8 - Custo total

Pode-se considerar esta mesma curva como sendo a envolvente das curvas de custo
médio de curto prazo, como as que se indicou na figura abaixo.

Figura 9 - Custo total

3.2 Economias de Escala

As economias de escala podem aparecer em virtude da diversos fatores.

3.2.1 Ponto de Vista Econômico

Pode-se dizer que as economias de escala são devidas à maior divisão e especialização
do trabalho. Outra causa pode ser o menor custo unitário na aquisição e no transporte de
matérias-primas e outros insumos que são feitos em grandes quantidades e/ou volumes.
Firmas de grande tamanho podem apresentar também um menor custo financeiro, associado
ao acesso mais fácil ao mercado de capitais (subscrição de ações, crédito bancário etc.)

3.2.2 Ponto de Vista Técnico

As economias podem ocorrer pelo uso de tecnologia mais avançada. Pode ser também
que o aumento na potência e/ou nas capacidades não seja proporcional ao custo de fazer
equipamentos maiores (por exemplo, pode ser mais barato fazer um motor de 2.000 H.P. do
que um motor de 1.000 H.P.). Isto pode ocorrer também em equipamentos cilíndricos ou
esféricos, em que a produção é proporcional ao volume e o custo do equipamento é
proporcional à área do mesmo. É com base nesta consideração que os engenheiros elaboraram
uma regra aproximada para estimar os aumentos do custo dos equipamentos com os aumentos
de capacidade.

Outra razão técnica para que ocorram economias de escala é o fato de se poder ter uma
melhor utilização de equipamentos indivisíveis (ou seja, equipamentos que só são produzidos
para operar em escalas predeterminadas pelos fabricantes). Pode ser também que à maior
escala estejam associadas maiores economias e/ou rendimentos como: menores perdas, maior
padronização, melhor uso dos subprodutos etc.

3.3 Tamanho e Mercado

O mercado a ser atendido pela empresa é outro elemento de relevância para a

determinação do tamanho do projeto.
Podemos ter três hipóteses:

 o mercado a ser atendido é igual ao tamanho mínimo do processo;

 o mercado a ser atendido é muito pequeno, de modo que não é econômico instalar um
processo de tamanho mínimo;
 o mercado a ser atendido é suficientemente grande para justificar a instalação de um
processo de tamanho mínimo ou maior;

Estas três situações precisam ser analisadas no contexto da análise do mercado no projeto.
Nesta seqüência, são fundamentais os dois pontos seguintes:

3.3.1 Dinamismo da demanda

A perspectiva de um crescimento rápido na demanda futura poderá justificar agora a

instalação de um processo com capacidade em excesso. Neste caso, haverá uma troca do
prejuízo presente (devido aos custos iniciais maiores) pelos lucros futuros que decorrerão dos
menores custos; quando a capacidade for plenamente utilizada.

A expectativa de um grande dinamismo na demanda dependerá de fatores tais como: o

estágio do ciclo de vida do produto, existência ou não de demanda reprimida etc. Na fase de
crescimento do ciclo de vida, a alternativa de instalar capacidade em excesso pode ser
conveniente como um meio de garantir o atendimento futuro e manter afastados os
concorrentes potenciais. Na fase de maturidade pode ser mais adequado o atendimento do
mercado através de expansões de menor tamanho. É evidente que a instalação de
equipamentos com excesso de capacidade só será vantajosa se os mesmos não forem
divisíveis em unidades de menor tamanho.

3.3.2 Distribuição Geográfica do Mercado

A maior ou dispersão do mercado é importante, porque isto influi no custo de

distribuição do produto. Ou seja, o fator importante a ser considerado é o preço final para o
consumidor.

Se existirem economias de escala significativas, valerá a pena instalar uma única

fábrica para atender todo o mercado. Pode ser conveniente também instalar uma fábrica maior
com escala ótima para atender ao restante do mercado.
Finalmente, caso as economias de escala não sejam significativas, quando comparadas com os
custos de distribuição, será conveniente construir várias fabricas de um tamanho
predeterminado (ou mesmo de tamanhos diferentes) nas várias regiões.

3.4 Tamanho e Localização

Os aspectos locacionais são muito relevantes em termos de tamanho. Por um lado, a

localização será dependente da distribuição geográfica do mercado e, por outro lado, da
existência de economias de escala. Estes fatores influem nos custos de aquisição de fatores de
produção e d distribuição do produto, podendo inclusive comprometer a capacidade de
competição da empresa a longo prazo.

Nestas condições, tamanho e localização devem ser determinados conjuntamente através de

um processo interativo, em que se busca a melhor solução mediante aproximações sucessivas.

3.5 Tamanhos e Recursos

A empresa deve verificar se tem os recursos necessários (próprios e de terceiros) para

atender à implementação de uma fábrica com tamanho mínimo. Isto porque o custo de entrada
pode ser muito elevado, de modo que a empresa poderá ter dificuldades futuras para saldar
seus compromissos e/ou apresentar rentabilidade adequada. É evidente que este problema não
tem grande importância na hipótese de a fábrica crescer por ampliações sucessivas.

Se existirem recursos abundantes e disponíveis (e/ou incentivos fiscais vantajosos), a

empresa deverá procurar construir o maior processo possível. Deve ficar claro, entretanto, que
deve ser procurada a maior capacidade que seja compatível com um nível de risco adequado
para a empresa.
3.5.1 Tamanho e Aspectos Técnicos

Como já foi citado, os aspectos técnicos podem ser responsáveis por economias de
escala, em termos de custo menor para equipamentos com maiores capacidades, rendimentos
etc. Em virtude desses fatores e dependendo da oferta preexistente, certos processos só podem
ser instalados a partir de determinados tamanhos mínimos. Isto porque, abaixo de certos
níveis de produção, os custos podem ser tão elevados que a produção se torna antieconômica.

Muitas vezes, os próprios fabricantes de bens de capital já tem processos e

equipamentos padronizados, que partem de determinado tamanho mínimo.
As formas mais automatizadas de produção, por seu lado, podem exigir tal nível de
investimento em seu desenvolvimento e implementação, que fazem com que as mesmas só
sejam econômicas a partir de uma escala mínima de produção fixada pelo processo
convencional, como a que se indicou na figura abaixo.

Figura 10 - Custo x Volume de Produção

Pode ocorrer também que mude a tecnologia do processo, de tal sorte que o processo
convencional fique sendo econômico para as escalas pequenas e o processo novo passe a ser
mais econômico para as grandes escalas. Este fato ocorreu para a produção de cimento através
da via seca que, para certas escalas (e condições de matérias-primas), é mais econômica que a
via úmida.

Outro determinante técnico do tamanho é a distinção entre as fábricas orientadas para o

processo e fábricas orientadas para o produto. Dependendo do estágio de maturidade do
desenvolvimento tecnológico, as fábricas voltadas para o processo têm garantias de que serão
plenamente utilizadas num prazo mais curto ou mais longo. O mesmo não pode ser dito de
fábricas voltadas para o produto, sobretudo se não houver flexibilidade para a produção de
produtos alternativos e/ou se o produto ainda se encontrar no estágio inicial de introdução no
mercado. Nestas condições, é preferível a construção de plantas de menor escala, assumindo-
se o risco de não se atender parte do mercado.

3.6 A Escolha do Tamanho Ótimo

3.6.1 Tamanho Ótimo

 Aquela escala de produção que conduz à mais alta rentabilidade para a empresa em um
dado intervalo de tempo. O tamanho ótimo pode ser entendido também como sendo a escala
de produção que conduz à maior razão benefícios/custos para o empresário e/ou para a
sociedade.

Como o fator tempo é muito importante, os custos e receitas associados à escolha do

tamanho ótimo devem ser analisados ao longo do tempo. Em geral, a análise é feita para um
horizonte de planejamento igual à vida útil da fábrica. Desse modo, o tamanho ótimo será
aquele que conduz ao máximo valor atual do fluxo futuro de caixa descontado a uma dada
taxa de juros.

A estratégia ótima para expansão será aquela que conduzir ao mínimo valor atual dos
custos para prover a capacidade requerida. É evidente que o tempo certo para entrar no
mercado (ou ampliar a produção) é uma consideração vital nesta estratégia.

A seleção do tamanho dependerá, basicamente, dos custos. Em termos de projeto,

estes custos podem ser considerados os seguintes:

 custos de construção do processo;

 custo de oportunidade do capital investido na capacidade instalada;
 custo associado ao tamanho (economias de escala);
 custo de oportunidade associado ao tempo de construção de uma fábrica nova ou de
ampliação da existente;
 os custos de oportunidade associados à falta de capacidade para atender à demanda ;
 os custos associados à estrutura fiscal e tributária (taxas e/ou incentivos, tais como o
Imposto de Renda, critérios de depreciação etc.).

Além desses fatores, deve ser considerada a vida útil do processo, associada à taxa de
mudança tecnológica, ou seja, ao grau de obsolescência previsível. Este fator deve ser
cotejado com a perspectiva de crescimento do mercado, como já se comentou. É evidente que
a empresa pode querer instalar uma fábrica com capacidade ociosa para poder evitar com isso
a entrada de novas empresas, isto é, para poder garantir uma adequada participação de
mercado. Pode ser também que os equipamentos básicos (como um forno de cimento, por
exemplo) sejam instalados com excesso de capacidade em relação ao resto do processo
(expansão não balanceada). Neste caso, será possível uma expansão posterior mais rápida e
menos cara.

Em resumo, então, pode ser seguida a estratégia indicada na figura abaixo.

Figura 11 - Capacidade x tempo

Nesse caso, a empresa assume um período com falta de oferta (em que há a
possibilidade de entrada de concorrentes) e um período com alta capacidade ociosa.

A segunda opção é instalar um processo menor (ou um processo maior não

balanceado) de modo que se maximize o custo de oportunidade do capital investido, como se
vê na figura abaixo.

Figura 12 - Capacidade x tempo

É evidente que a empresa poderá levar em conta também a possibilidade de operar

temporariamente em dois ou três turnos, mesmo que a isto correspondam custos imediatos
maiores. Esta alternativa garante que se atenda à demanda, evitando a entrada de
concorrentes.

Em termos de projeto, um roteiro para resolver o problema é o seguinte:

 Pré-selecionar as alternativas viáveis

 Selecionar os fatores técnicos e econômicos relevantes para a análise (sendo que os fatores
comuns a todas as alternativas podem ser omitidos).
 Estimular os correspondentes custos e receitas para cada alternativa.
 Calcular o valor atual líquido para cada alternativa a uma dada taxa de desconto e escolher
a de maior valor atual.
 GESTÃO ADMINISTRATIVA

1. GESTÃO DE PESSOAS

1.1 Recrutamento

CHIAVENATO (1999) afirma que recrutamento é processo pelo qual a empresa atrai
candidatos no mercado de recursos humanos a fim de abastecer seu processo seletivo. O
recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização torna público e
oferece oportunidades de trabalho ao mercado de recursos humanos. O recrutamento tanto
como o processo de comunicação é um processo de duas mãos: ele torna público e comunica
oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que traz para si os candidatos para o
processo seletivo.
Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser classificado em interno ou
externo.
O recrutamento interno age sobre os colaboradores que estão trabalhando dentro da
empresa, com o intuito de promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas
ou mais motivadoras. Já o recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no mercado
de recursos humanos, portanto fora da empresa, a fim de submetê-los ao seu processo de
seleção de pessoal.
Enquanto que o recrutamento interno valoriza os colaboradores, proporcionando
melhores oportunidades, o recrutamento externo visa buscar candidatos que tragam
experiências e habilidades não existentes na empresa.
O recrutamento externo para funcionar adequadamente precisa abordar o mercado de
recursos humanos de maneira eficaz e precisa, a fim de atingir e atrair os candidatos que
deseja buscar. Por outro lado, o recrutamento interno funciona através de oferta de promoções
e de transferências (cargos de mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e
conhecimentos da pessoa).
As principais vantagens do recrutamento interno são: motiva e encoraja o
desenvolvimento profissional dos atuais funcionários, incentiva a permanência dos
colaboradores e a sua fidelidade à organização. Suas desvantagens são: facilita o
conservantismo e favorece a rotina atual, pode bloquear a entrada de novas idéias.

1.1.1 Técnicas de Recrutamento Externo

O recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão

espalhados pelo mercado de recursos humanos. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais
nem sempre são recebidos pelos candidatos. Por isso, o recrutamento externo utiliza várias e
diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. É a escolha dos meios mais adequados
para ir até o candidato desejado, onde quer que ele esteja, e atraí-lo para a empresa. As
principais técnicas de recrutamento externo são:
Anúncios em jornais e revistas especializadas
Anúncios em jornais costumam ser um boa opção para o recrutamento, dependendo do
tipo de cargo a ser ocupado. Para empregados especializados, jornais mais populares são mais
indicados. Quando o cargo for mais específico, pode-se lançar mão de revistas especializadas.
Apresentação de candidatos por indicação de pessoas que já atuam no ramo.
É outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente
rápido. A empresa busca em associações, sindicatos e outras padarias pessoas que indiquem
um candidato para o processo de recrutamento.

1.1.2 Avaliação dos Resultados do Recrutamento

O principal desafio do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. O

recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. Sua avaliação é importante
para analisar se o recrutamento está realmente atingindo a sua função e a que custo. O
recrutamento influencia considerável parcela do mercado de recursos humanos.
Quantitativamente, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor será o recrutamento.
Enquanto que, qualitativamente, o mais interessante é trazer candidatos que sejam
entrevistados e encaminhados ao processo seletivo.
7.1.2 Seleção
Segundo CHIAVENATO (1999), seleção é o processo pelo qual as empresas escolhem,
dentre vários candidatos, o colaborador que melhor atinge os critérios de seleção para o cargo
disponível. A seleção é representada como uma comparação entre duas variáveis: os
requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos colaboradores que se
apresentam para disputá-lo. Enquanto que o primeiro é fornecido pela descrição e análise do
cargo, o segundo é obtido por meio de aplicação de técnicas de seleção.
Essa comparação exige que a descrição e análise do cargo sejam transformadas em uma
ficha de especificações que funcionará como o instrumento de medida a partir da qual se
possa estruturar o processo seletivo com maior rigor. Após a comparação entre as
características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, pode
acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem
selecionados para ocupar o cargo vago.
A seleção de pessoal possui três modelos de tratamento, a saber:
1. Modelo de colocação: quando há um só candidato e uma só vaga a ser
preenchida por aquele candidato;
2. Modelo de seleção: há vários candidatos e apenas uma vaga a ser
preenchida. Cada candidato é analisado com os requisitos exigidos pelo
cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas hipóteses, apenas:
aprovação ou rejeição. Se aprovado o candidato deverá ser admitido, caso
contrário é dispensado do processo seletivo, pois existem outros candidatos
para o cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo;
 3. Modelo de classificação: quando existem vários candidatos para cada vaga e
várias vagas para cada candidato. Os candidatos são comparados com os
requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Aqui também
ocorrem duas hipóteses, aprovação ou rejeição. Caso seja aprovado, é
admitido. Se rejeitado, passam a ser comparado com os requisitos exigidos
por outros cargos que se pretende preencher, até que se esgotem os cargos
vagos e as alternativas restantes.

.1.2.1 Identificação das características pessoais dos candidatos

É uma questão de sensibilidade localizar e identificar as características pessoais do

candidato. É necessário algum conhecimento da natureza humana e das repercussões que a
tarefa impõe à pessoa que irá executá-la. Caso o cargo ainda não foi preenchido, se requer
uma visão antecipada da interação entre a pessoa e tarefa. As características individuais
pessoais estão relacionadas com três aspectos:
1. Execução da tarefa em si: A tarefa a ser executada exige certas
características humanas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão
para detalhes, atenção dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas,
aptidão numérica ou facilidade para lidar com números e cálculos, aptidão
verbal ou facilidade para lidar com palavras ou expressar verbalmente,
aptidão auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos etc.
2. Interdependência com outras tarefas: A tarefa a ser executada depende de
outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas características ou
aptidões humanas como: atenção dispersa e abrangente, facilidade de
coordenação, resistência à frustração e a conflitos.
3. Interdependência com outras pessoas: A tarefa a ser executada exige
contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na
hierarquia da empresa. Esta tarefa exige características pessoais como:
colaboração cooperação com outras pessoas, facilidade de trabalhar em
equipe ou em conjunto com outras pessoas, bom relacionamento humano,
iniciativa própria, liderança de pessoas, facilidade de comunicação e de
expressão pessoal.

1.2.2 Informações sobre o cargo

Uma das maneiras de serem colhidas as informações do cargo a ser preenchido é a

descrição e análise do cargo, a qual é à busca dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e
extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) do cargo. À descrição e análise do
cargo proporciona informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante
do cargo deverá possuir para ocupá-lo. Em posse dessas informações, o processo de seleção
poderá concentrar-se na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas características dos
candidatos que se apresentam.
1.2.3 Técnicas de Seleção

Conforme CHIAVENATO (1999) as técnicas de seleção são a próxima etapa do

processo, onde a empresa já obteve as informações básicas a respeito do cargo a ser ocupado,
e obteve informações a respeito dos candidatos que se apresentaram. As técnicas de seleção
podem ser classificadas em cinco categorias: entrevista, provas de conhecimento, testes
psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.
Rapidez e confiabilidade são alguns atributos de uma boa técnica de seleção. Estas
permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de
seu comportamento. Representa também o melhor índice para um bom desempenho do
candidato no cargo futuro. Na prática utiliza-se mais de uma técnica de seleção para cada
cargo, envolvendo entrevistas de triagem, entrevistas técnicas, provas de conhecimento,
provas de capacidade.

Agora veremos as características mais importantes de algumas técnicas de seleção.

1. Entrevista de seleção: É a técnica mais utilizada. É um processo de comunicação
entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está
interessada em conhecer melhor a outra. Ela pode ser utilizada na triagem inicial
dos candidatos, como entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica para
avaliar conhecimentos técnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e
orientação profissional no serviço social, entrevista de avaliação de desempenho,
entrevista de desligamento, na saída dos colaboradores que se demitem ou são
demitidos das organizações. A entrevista pode ser estruturada e padronizada, como
pode ficar inteiramente livre á vontade do entrevistador. Com isso, as entrevistas
podem ser classificadas, em função do formato das questões e das respostas
requeridas, em cinco tipos: entrevista totalmente padronizada, entrevista
padronizada apenas nas perguntas, entrevista diretiva e entrevista não diretiva. A
entrevista diretiva é aquela que determina o tipo de resposta desejada, mas não
especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador. É
utilizada para conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e a demanda certa
liberdade para que o entrevistador possa captá-los adequadamente. O entrevistador
precisa saber formular as perguntas de acordo com o andamento da entrevista a fim
de obter o tipo de resposta ou informação requerida. Este é um tipo de entrevista de
resultados. As vantagens da entrevista de seleção são: proporciona interação direta
com o candidato, focaliza o candidato como pessoa, permite contato face a face
com o candidato e permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações. Já
suas desvantagens são: Exige treinamento do entrevistador, exige conhecimento do
cargo e suas características básicas, técnica sujeita a grande margem de erro e
variação.
2. Provas de conhecimento: São utilizadas para identificar e avaliar o nível de
conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser
ocupado. O grau de conhecimento é medido como noções de informática, de
redação, de inglês etc. É necessário classificar conjuntamente as provas de
conhecimento ou de capacidades, quanto à forma de aplicação, à abrangência e à
organização. Quanto à forma de aplicação as provas podem ser orais, escritas ou de
 realização; quanto à abrangência as provas podem ser gerais ou específicas; quanto
à organização as provas podem ser tradicionais ou objetivas.
3. Testes de Personalidade: Estes testes revelam alguns aspectos das características
superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter e os determinados
pelo temperamento. Revelam também traços gerais de personalidade em uma
síntese global. Os testes de personalidade são chamados de específicos quando
pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio
emocional, frustrações, interesses, motivação etc.

1.2.4 O processo de seleção de pessoas

É um processo composto de várias etapas pelas quais passam os candidatos. Nas etapas
iniciais ficam as técnicas mais simples e econômicas, ficando as mais caras para o final.
Durante o processo de seleção de pessoas utiliza-se de várias técnicas de seleção e
procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a complexidade do cargo a ser
preenchido. O processo seletivo pode ser elaborado em uma seqüência de etapas tais como:
solicitação de emprego, entrevista inicial de triagem, provas e testes de seleção, entrevistas e
análise e decisão final.

1.3 Treinamento

CHIAVENATO (1999) diz que o treinamento é um meio para alavancar o desempenho

no cargo. É o processo pelo qual, a pessoa é preparada para desempenhar de maneira
excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. O treinamento é considerado um
mecanismo para desenvolver competências nas pessoas para que elas sejam mais produtivas,
criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. Portanto
o treinamento é uma fonte de lucratividade pois permite que os colaboradores contribuam
efetivamente para os resultados do negócio. O treinamento agrega valor aos colaboradores, à
organização e aos clientes, enriquecendo o patrimônio humano da empresa.
Os quatro tipos de mudança de comportamento através do treinamento são: transmissão
de informações, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento de atitudes e
desenvolvimento de conceitos. A grande parte dos programas de treinamento está focalizada
em transmitir informações aos colaboradores sobre a organização, suas políticas e diretrizes,
regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos e serviços, seus clientes,
seus concorrentes etc. Já o treinamento concentrado em desenvolver as habilidades dos
colaboradores a fim de habilitá-las e capacitá-las no seu trabalho.
O processo de treinamento é composto de quatro etapas:
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas.
2. Desenho: é como será elaborado o programa de treinamento para atender as
necessidades diagnosticadas. Quem treinar, como treinar, em que treinar, onde
treinar, quando treinar?
3. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento. Existem
várias técnicas para transmitir as informações necessárias para desenvolver as
 habilidades requeridas no programa de treinamento. A leitura e a instrução
programada são as duas principais técnicas utilizadas para transmitir as informações.
A leitura é a técnica mais usada em programas de treinamento para transmitir
informações. É um meio de comunicação que envolve uma situação de mão única na
qual um instrutor apresenta verbalmente informações ao grupo de colaboradores. A
vantagem da leitura é que o instrutor expõe aos treinados uma quantidade máxima de
informação dentro de dentro de um determinado período de tempo. A desvantagem é
que os treinados adotam uma postura passiva. Pouca ou nenhuma oportunidade
existe para esclarecer dúvidas ou verificar se os treinados compreenderam o material
de leitura. Entretanto a instrução programada é utilizada para transmitir informação
em programas de treinamento. Não há a presença do instrutor. Pequenas partes da
informação são apresentadas individualmente aos treinados.
4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. Verifica-se a eficácia, isto
é, para ver se o treinamento realmente atingiu ás necessidades da empresa, dos
colaboradores e dos clientes. Podemos utilizar alguns dados como elementos de
avaliação dos resultados do treinamento tais como: economias de custo, melhoria da
qualidade, economia de tempo, satisfação dos colaboradores, clientes atendidos,
produtividade, dinheiro aplicado, custos fixos, custos variáveis, custos operacionais,
custos administrativos, índices de erros e de refugos, porcentagem de tarefas bem
sucedidas, eficiência, dias de tempo perdido, tempo de treinamento, tempo de
supervisão etc.

A avaliação do programa de treinamento pode ser feita através de quatro níveis:

1. Avaliação no nível organizacional: melhoria da imagem da empresa, melhoria do
clima organizacional, melhor relacionamento entre empresa e colaboradores, melhor
atendimento ao cliente, aumento da eficácia e o aumento da eficácia organizacional.
2. Avaliação no nível de recursos humanos: aumento da eficácia individual e do grupo
de colaboradores, elevação do grau de conhecimento dos colaboradores, mudanças
de atitudes e comportamentos dos colaboradores e redução da rotatividade e de
absenteísmo do pessoal.
3. Avaliação no nível dos cargos: aumento da produtividade, melhoria da qualidade,
redução do índice de acidentes no trabalho, melhoria no espírito de grupo e da
cooperação e adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos.
4. Avaliação no nível de treinamento: retorno dos investimentos efetuados em
treinamento e o alcance dos objetivos do treinamento.

1.4 Desenvolvimento de Pessoas

Segundo CHIAVENATO (1999) o desenvolvimento de pessoas está mais relacionado

com a educação e com a orientação para o futuro. A educação está relacionada com os
processos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e
interpretar o conhecimento. O desenvolvimento de pessoas está voltado para o crescimento
pessoal do colaborador e visa à carreira futura e não apenas ao cargo que ocupa.
 Existem várias técnicas de desenvolvimento de pessoas as mais utilizadas são: rotação
de cargos, posições de assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação
em cursos e seminários externos, exercícios de simulação, treinamento, estudos de caso, jogos
de empresas, centros de desenvolvimento interno.
A rotação de cargos é a movimentação dos colaboradores em várias posições na
empresa no esforço de expandir suas habilidades, capacidades e conhecimentos. Esta técnica
representa um excelente método para ampliar a exposição dos colaboradores às operações da
organização e transformar especialistas em generalistas. Permitindo assim o aumento das
experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas idéias, criatividade,
proporcionando também oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e
confiável do colaborador.
A participação em curso e seminários externos é uma forma de desenvolvimento através
de cursos formais de leitura e seminários. Proporciona a oportunidade de adquirir novos
conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas.

1.5 Descrição e Análise de Cargos

Conforme CHIAVENATO (1999) descrição de cargos é um documento escrito que

identifica, descreve e definem um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições
de trabalho e especificações. Relacionam-se de maneira breve as tarefas, deveres e
responsabilidades do cargo. A descrição de cargos é narrativa e expositiva e se preocupa com
os aspectos intrínsecos do cargo, isto é, com o seu conteúdo.
Concluída a descrição do cargo é feita a análise de cargos, que aborda os aspectos
extrínsecos do cargo, isto é, quais os requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar o
cargo. Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu colaborador em termos
de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente.
A análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o colaborador
deverá possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho
deve ser feito. A construção de um programa de descrição e análise de cargos deve ser
desenvolvido de maneira planejada e cuidadosa. Os principais cuidados que devemos ter são:
ser claro, indicar o nível de autoridade e ser específico.

1.6 Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho do indivíduo

no cargo de seu potencial de desenvolvimento. Toda a avaliação é um processo para estimular
ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa.
Objetivos da avaliação de desempenho:
a) Adequação do indivíduo ao cargo;
b) Treinamento;
c) Promoções;
 d) Incentivo salarial ao bom desempenho;
e) Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinadas;
f) Auto-aperfeiçoamento do empregado;
g) Informações básicas para pesquisa de recursos humanos;
h) Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
i) Estímulo a maior produtividade;
j) Oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da organização;
k) Retroação (feed back) de informação ao próprio indivíduo avaliado;
l) Outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc.

1.7 Salários

CHIAVENATO (1999) afirma que existem três tipos de salário: o salário por unidade
de tempo, o salário por resultado e o salário-tarefa. O salário por unidade de tempo é aquele
pago de acordo com o tempo que o colaborador fica à disposição da empresa e a unidade de
tempo pode ser dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou mês.
Salário é uma contraprestação pelo trabalho de um colaborador na empresa. Para
receber o dinheiro o colaborador se empenha, da seu esforço , comprometendo-se a uma
atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na empresa. Para a empresa o salário
representa, um custo e um investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto
ou do serviço, investimento porque representa a aplicação de dinheiro em um fator de
produção, o trabalho, com um meio de agregar valor e obter um retorno maior a curto ou
médio prazo.
O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios: o primeiro capacitar a
empresa a fim de atingir os objetivos estratégicos, o segundo deve ser moldado e ajustado às
características únicas da empresa e do ambiente externo que a envolve. Para a construção de
um plano de remuneração podemos utilizar alguns critérios, tais como: remuneração acima do
mercado significa que os colaboradores serão remunerados em um nível porcentual acima do
mercado. A escolha por este critério afetará os custos da empresa e a satisfação dos
colaboradores. Portanto a decisão de pagar acima do mercado é comum em empresas que
procuram reter e motivar seus colaboradores e minimizar seus custos de rotatividade e
absenteísmo.
Para manter o equilíbrio interno dos salários, a administração salarial utiliza a avaliação
de cargos, isto é, o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos
para se conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos diversos cargos. A avaliação
de cargos tem por objetivo à obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do valor
interno relativo de cada cargo na empresa, apontando as principais diferenças entre os cargos
do ponto de vista qualitativo e quantitativo. Este método busca obter informações sobre os
cargos a partir da sua descrição e análise para permitir decisões comparativas entre eles. O
escalonamento simples e a comparação entre os cargos são alguns dos principais métodos de
avaliação de cargos. O método de escalonamento simples visa em dispor os cargos em um rol
(crescente ou decrescente) em relação a um critério escolhido que funciona como padrão de
comparação. Devem ser seguidos alguns passos para a utilização deste método, o primeiro é a
descrição e análise de cargos, o segundo é a definição do critério de comparação e o terceiro é
a comparação de todos os cargos com o critério escolhido e o seu escalonamento em um rol
em relação ao critério.
A política salarial significa o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito
de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos colaboradores. Tem
por objetivo principal criar um sistema de recompensa que seja eqüitativo tanto para a
empresa como para os colaboradores. Esta política deve atender alguns critérios tais como:
eqüitativa, adequada, balanceada, segura e incentivadora.

1.8 Higiene do Trabalho

Conforme CHIAVENATO (1999) a higiene do trabalho está ligada com as condições

ambientais de trabalho que asseguram a saúde física e mental e com as condições de bem-
estar dos colaboradores. Para um bom programa de higiene do trabalho é necessário a
organização atender os seguintes itens: ambiente físico de trabalho, ambiente psicológico de
trabalho, aplicação de princípios de ergonomia e saúde ocupacional. O primeiro envolve a
iluminação adequada a cada tipo de atividade, a ventilação que será utilizada, a manutenção
de níveis adequados de temperatura. O segundo envolve o relacionamento humano, o tipo de
atividade agradável e motivadora, o estilo de gerência democrática e participativa e a
eliminação de possíveis fontes de estresse. O terceiro envolve máquinas e equipamentos
adequados às características dos colaboradores, mesas e instalações ajustadas ao tamanho dos
colaboradores. A quarta e última, envolve o desenvolvimento de sistemas de relatórios
médicos, desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica e o
estabelecimento de um sistema de indicadores.

1.9 Segurança do Trabalho

Segundo CHIAVENATO (1999) a segurança do trabalho envolve três áreas de

atividade: prevenção de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos. A
prevenção de acidentes visa antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam minimizados,
através do uso de equipamentos de segurança e realização de cursos e palestras. Para a
prevenção de incêndios as empresas devem instalar equipamentos contra incêndios, assim
como cursos sobre a operação destes, e ainda orientações sobre os procedimentos a se adotar
caso ocorra algum incêndio. Em relação a prevenção de roubos a organização deve instalar
sempre que possível sistemas anti-furto e orientar os colaboradores como proceder em caso de
ocorrer roubo.

1.10 Programa de Benefícios

CHIAVENATO (1999) afirma que benefícios são certas regalias e vantagens

concedidas pelas empresas, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou a
parte de seus colaboradores. Os benefícios sociais estão relacionados com aspectos da
responsabilidade social da empresa.
Existem vários tipos de benefícios sociais, que podem ser classificados quanto a sua
natureza, quanto a sua exigibilidade legal e quanto aos seus objetivos. Um dos mais
importantes é o plano de benefício que pode ser classificado em legais ou espontâneos. Os
benefícios legais são os exigidos pela legislação trabalhista, ou ainda por convenção coletiva
entre sindicatos. Os principais benefícios são: férias, 13º salário, aposentadoria, seguro de
acidentes do trabalho, auxílio-doença, salário-família, salário-maternidade. Entretanto os
benefícios espontâneos são aqueles concedidos por mera liberalidade das empresas, já que não
são exigidos por lei nem por negociação coletiva. Os principais benefícios são: transporte,
assistência médico-hospitalar, seguro de vida, gratificações etc.

1.11 Qualidade de Vida no Trabalho

Segundo CHIAVENATO (1999) qualidade de vida no trabalho refere-se à preocupação

com o bem-estar geral e a saúde dos colaboradores no desempenho de suas tarefas. A gestão
da qualidade total nas empresas depende fundamentalmente da otimização do potencial
humano, isto é, depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização.
A qualidade de vida no trabalho representa em que grau os membros da organização são
capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na empresa. Ela
envolve uma série de fatores tais como: a satisfação com o trabalho executado, o
reconhecimento pelos resultados alcançados, o salário percebido, os benefícios utilizados, o
relacionamento humano dentro do grupo de colaboradores, a liberdade e responsabilidade de
decidir entre outros.
2 GESTÃO DE OPERAÇÕES

2.1 Sistemas de Produção

2.1.1 Produção sobre Encomenda

Apud SLACK (1999), produção sob encomenda é o sistema no qual a empresa produz
apenas após ter efetuado um contrato ou pedido de venda.
As principais características são:
 Cada produto é único e de grande tamanho e complexidade;
 Grande variedade de máquinas, dispositivos de transportes e equipamentos,
oficina-base;
 Número elevado de colaboradores altamente especializados;
 Necessidade de fixação e cumprimento de datas de entrega;
 Grande dificuldade para realização de previsões, por que cada produto/serviço é
diferente dos demais;
 Necessidade de grupo de administradores e especialistas competentes.

2.1.2 Produção em Lotes

É o sistema utilizado por empresas que produzem uma quantidade limitada de um tipo
de produto de cada vez. A quantidade limitada é denominada lote de produção
O Planejamento e Controle da Produção é feito antes e a empresa pode utilizar melhor
seus recursos.
Suas características são:
 Capacidade de a empresa produzir bens/serviços de diferentes características;
 As máquinas são agrupadas em baterias do mesmo tipo. O trabalho passa de uma
a outra bateria em lotes de produção intermitente;
 Em cada lote de produção as ferramentas devem ser modificadas e arranjadas
para atender as necessidades;
 A produção em lotes permite utilização regular da mão-de-obra sem grandes
picos de produção;
  A produção em lotes exige grandes áreas para estocagem tanto de produtos
acabados como de materiais;
 A produção em lotes impõe um eficiente Planejamento e Controle da Produção
para permitir mudança nos planos de produção.

1.2.3 Produção Contínua

É também chamada de produção em série. Este sistema é empregado por empresas que
produzem um produto em ritmo acelerado por longo tempo e sem qualquer modificação.
Neste sistema de produção o Planejamento e Controle da Produção geralmente são elaborados
para cobrir cada exercício anual explorando ao máximo os recursos, proporcionado condições
ideais de eficiência e eficácia.
Suas principais características são:
 O produto é rigidamente especificado e vai ser produzido por longo período sem
mudanças;
 Facilita o planejamento detalhado;
 Baseia-se em máquinas e ferramentas altamente especializadas e dispostas em
formação linear e seqüencial para a produção de cada componente do produto
final;
 Permite dividir as operações de montagem em quantidade de trabalho para cada
operário com base no padrão do ciclo de produção;
 Permite economia no custo da produção;
 Facilita medidas para resolver problemas de paralisação;
 Seu sucesso depende do planejamento detalhado a ser feito antes de iniciar a
produção de novo produto.

2.2 Filosofia de Produção

“ A célebre frase de Henry Ford- o consumidor pode comprar qualquer carro de qualquer cor
desde que seja preto- faz parte do folclore americano. Mas poucas pessoas entenderam o que
Ford queria dizer: flexibilidade custa tempo e dinheiro, e o consumidor não pagará por isto...
hoje em dia, combinando padronização com flexibilidade, pode-se construir uma variedade de
produtos finais partindo de um pequeno número d partes padronizadas. No entanto, o pessoal
da produção tende a pensar como Henry Ford: você pode Ter padronização a baixo custo ou
flexibilidade a alto custo, mas não ambas”

Segundo Clemente (1998) a produção em massa era caracterizada por pela produção
em grandes lotes para compensar os custos de preparação das máquinas, assim, era elaborado
um programa mestre de produção, baseado na previsão da demanda. Este programa tinha
diversas ordens de serviço, ativando a compra e a fabricação de diferentes peças que iriam
constituir o produto final empurrando a produção, gerando estoques excessivos. O JIT, livre
dos dogmas de produção em massa, buscou mudanças conceituais no processo de produção.
Sua idéia básica é evitar a manutenção de estoques e seus problemas associados por meio do
suprimento de operações de manufatura em lotes menores e com maior freqüência.
Ao contrario do taylorismo, que separa o trabalho intelectual do de execução, o JIT estimula
a criatividade da força de trabalho, encorajando-a a buscar soluções para seus problemas.

A Just-in-case (tradicional), difundida pela Europa e nos EUA, prioriza a utilização

da estrutura de produção da empresa, dividida em seções fixas, otimizada pela fabricação
de artigos em grandes lotes e está sujeita a constituição de estoques.

Esta relacionada a as estratégias de mercado caracterizadas pelo “fordismo”,

baseada em nível de fábrica, nas idéias de tarefas e máquinas especializadas e linhas de
montagem dedicadas, e, economicamente, na idéia de ganho de escala (ex.: carro de
qualquer cor, desde que seja preto).

Conseqüências do uso da filosofia tradicional:

 constituição de estoques
 planejamento e controle centralizados
 necessidade de mão-de-obra especializada
 a escolha dos fornecedores segue o princípio de mínimo custo.

A filosofia Just-in-time (apenas no momento certo), desenvolveu-se a princípio no

Japão. Nela, todos os esforços são concentrados para a completa eliminação das perdas que
possam ocorrer no processo produtivo. Entre os itens considerados como perdas estão:
estoques em geral, tempo de espera, movimentação de materiais, defeitos, máquinas
paradas, etc...
A produção só deve ser iniciada quando houver pedido certo, o que obriga as
empresas a aumentarem sua flexibilidade. Este aumento de flexibilidade pode ser atingido
a partir de ações como:
 divisão da fábrica no seu todo em várias “mini-fábricas” o conjunto destas constituirá
uma “linha de montagem fordista”
 racionalização das linhas de montagem
 produção em pequenos lotes de fabricação.

Alguns pré-requisitos da JIT, de acordo com Clemente (1998):

Tecnologia apropriada Para que se produza em pequenos lotes, a tecnologia
adequada deve permitir a rápida troca de ferramentas (menos
de 10 minutos). A medida em que o tempo de troca de
ferramentas vai diminuindo, o custo do set-up deixa de ser
fator limitativo ao tamanho do lote, desta forma, as trocas
podem ser realizadas várias vezes ao dia, propiciando maior
Flexibilidade ao sistema produtivo.
Manutenção preventiva A garantia de máquinas e ferramentas sempre prontas
para operar irá reduzir os níveis de material de
processamento. Isto só pode ser conseguido por meio de
manutenção preventiva e contínua feita pelos próprios
operadores. Os operadores realizam as atividades de
limpeza e manutenção do ambiente de trabalho, dando
aparência de tudo limpo e arrumado refletindo
 positivamente sobre a qualidade do trabalho.
Círculo de controle de O CQC consiste em um grupo de 6 a 12 funcionários que
qualidade atuam na mesma área e se reúnem voluntariamente para
analisar e propor soluções para os problemas
relacionados ao trabalho
Operador polivalente A idéia básica de Ter um layout que permita qualquer
trabalhador operar simultaneamente um conjunto de
máquinas. Espera-se com isto reduzir o tempo do
processo e estoques intermediários entre operações
sucessivas.
Controle de materiais O controle do fluxo do material é feito pelo sistema
Kanban, onde nenhum lote é iniciado sem que haja
destinatário interessado em sua utilização. A idéia é não
produzir algo que possa resultar em estoques.
Relacionamento com Reduz o nº de fornecedores, estabelece relações de longo
fornecedores prazo com estes, aperfeiçoa a qualidade na medida em
que melhora o processo de fabricação do fornecedor,
recebe retorno rápido de suas necessidades do
fornecedor.
Quadro Comparativo – JIC X JIT
Just- in-case Just-in-time
Prioriza estrutura de produção da empresa Prioriza o mercado
Layout organizado por processo ou produto Layout e por produto
Sensível a previsão de dados de entrada Programação é feita pela estrutura de produção
Departamentos centralizados Depende dos dados de entrada
Produção em grandes lotes Sistema de informações interno agiliza e
orienta a programação da produção
Ritmo constante na produção Ritmo não constante
Estoques altos Estoques minimizados
Lote econômico-com grande produção Produção e pequenos lotes
Controle de qualidade feito sobre lotes de Controle de qualidade total
produção
Manutenção centralizada em depto. Manutenção descentralizada
Específico
Controle de produção realizado por Controle de produção instantâneo
resultados agregados
Produção empurrada Produção puxada
Operacionalização pode ser feita por MRP Operacionalização pode ser feita por kanban
Cadencia de produção e dada pela previsão Cadencia de produção dada pelo mercado
de vendas

2.3 Layout

CURY (1995) afirma que, layout é o arranjo dos diversos postos de trabalho nos
espaços existentes na empresa, além da preocupação de melhor adaptar os colaboradores ao
ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos
móveis, máquinas e equipamentos e matérias-primas.
O layout de um projeto possui os seguintes objetivos:
 Otimização das condições de trabalho dos colaboradores nas diversas unidades
da empresa;
 Racionalização do fluxo de fabricação ou de tramitação de processos;
 Racionalização da disposição física dos postos de trabalho, ocupando todo o
espaço útil disponível;
 Minimização das movimentações de colaboradores, produtos, materiais e
documentos dentro da empresa.

As etapas de um projeto de layout são: levantamento, crítica do investimento,

planejamento da solução, crítica de planejamento, implantação e controle de resultados. O
levantamento é a etapa onde alguém é responsável pelo desenvolvimento do estudo do layout
deve conhecer como o plano de organização e quais os procedimentos mais adotados. Crítica
de levantamento é a etapa onde devemos examinar as principais dificuldades para consecução
dos objetivos visados. Em relação ao planejamento da solução é a etapa em que os métodos e
processos de trabalho são racionalizados e a intervenção planejada da forma mais eficaz
possível. Já a crítica do planejamento é a etapa onde encontramos as soluções ótimas, estas
deverão ser objeto de negociação com os usuários do novo layout. Sobre a implantação
devemos programar a implantação da solução que melhor atenda aos interesses da empresa. E
por último o controle dos resultados que é o período em que a equipe deve acompanhar a
mudança, com o objetivo de verificar se a solução foi a melhor ou se ainda há necessidade de
algumas modificações.

2.4 Planejamento e Controle da Produção

O planejamento e o controle são a garantia no dia-a-dia que a produção de um bem ou

de um serviço serão executados da forma mais eficaz e de acordo com o projeto inicial. Para
tal, é imprescindível que os recursos produtivos estejam disponíveis:
 Na quantidade adequada;
 No momento adequado;
 No nível de qualidade adequado.
Muitas limitações são impostas aos processos de controle, principalmente devido as
características particulares de cada projeto, mas essencialmente são as seguintes:
 Limitações de custos;
 Limitações de capacidade;
 Limitações de tempo;
 Limitações de qualidade.
 O planejamento e o controle normalmente são tratados juntos porque as características
distintas de cada um são difíceis de separar, em teoria e na prática. Contudo existem algumas
que são possíveis de serem identificadas e ajudam a distinguir os dois.
Os planos são baseados em expectativas, é uma formalização de algo em determinado
momento no futuro irá acontecer. Um plano não garante que isto realmente irá ocorrer.
Quando as operações tentam implementar os planos, nem sempre eles ocorrem como
esperado, existem muitas variáveis que influenciam às execuções.
Controle é o processo de lidar com estas variáveis, é o método de identificar alterações
no plano e tratá-las, objetivando trazer de volta aos objetivos iniciais. O controle acontece no
curto e no longo prazo e a “quantidade” de controle será proporcional a este tempo. Quanto
mais longo for o tempo de um projeto, mais controle será necessário. A figura 7 demonstra
através de uma linha de tempo o quando de planejamento e de controle são necessários para
projetos de curta ou longa duração.

Figura 7 - Equilíbrio entre Planejamento e Controle Através do Tempo

2.5 Monitoramento
O planejamento e o controle de produção de projetos é essencial à correta execução das
atividades planejadas. Envolve três conjuntos de decisões:
a) Como monitorar o projeto para verificar seu progresso;
b) Como avaliar o desempenho do projeto através da comparação das observações
monitoradas do projeto com o plano do projeto;

c) Como intervir no projeto para trazê-lo de volta ao planejamento inicial, caso seja
necessário.

Para definir o primeiro item, isto é, definir o que monitorar, devemos ter em foco quais
os objetivos principais do projeto: custo, qualidade ou tempo. A figura 8 ilustra estes três
focos de um projeto.
 Figura 8 - Focos de um Projeto

A tabela 1 ilustra algumas medidas que podem ser utilizadas para monitorar um projeto
e como elas afetam os três focos de um projeto: o custo, o tempo e algumas vezes a qualidade.

2.6. Dimensionamento e Controle de Estoques

Conforme Dias (1996), a meta principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o
lucro sobre o capital investido em fábrica e equipamentos, em financiamentos de vendas, em
reserva de caixa e em estoques. Para atingir o lucro máximo, ela deve usar o capital, para que
ele não permaneça inativo.
Hoje todas as empresas procuram, de uma forma ou de outra, a obtenção de uma vantagem
competitiva em relação a seus concorrentes, e a oportunidade de atendê-los prontamente, no
momento e na quantidade desejada, é grandemente facilitada com a administração eficaz dos
estoques.

A administração de estoques deve minimizar o capital total investido em estoques,

pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que o custo financeiro aumenta. Os
japoneses, pioneiros nos estudos do just-in-time, consideram os estoques como uma forma de
desperdício. Existe uma situação conflitante entre a disponibilidade de estoque e a vinculação
do capital, pode ser visualizada no Quadro abaixo:
Conflitos interdepartamentais, quanto a estoques.

Depto Compras Depto Financeiro

Matéria-prima Desconto sobre as Capital investido.
(Alto-estoque) quantidades a serem cobradas. Perda financeira.
Depto Produção Depto Financeiro
Mat.em processo Nenhum risco de falta de Maior risco de perdas e
(Alto-estoque) material. obsolescência.
Grandes lotes de fabricação. Aumento
do custo de armazenagem.

Depto Vendas Depto Financeiro

Produto acabado Entregas rápidas. Capital investido.
Boa imagem, melhores Maior custo de armazenagem.
vendas.

A administração de estoques deverá demonstrar de maneira possível os objetivos dos

quatro departamentos, sem prejudicar o funcionamento da empresa.
Segundo Neushel e Fuuler, as deficiências do controle de estoques normalmente são
mostradas por reclamações contra sintomas específicos e não por críticas diretas a todo
sistema. Alguns desses sintomas:

 Periódicas e grandes dilatações dos prazos de entregas para os produtos acabados e dos
tempos de reposição para matéria-prima;
 Quantidades maiores de estoque, enquanto a produção está constante;
 Aumento do número de cancelamento de pedidos ou mesmo devoluções de produtos
acabados;
 Grande variação da quantidade a ser produzida;
 Produção parada devido à falta de material;
 Falta de lugar para armazenamento;
 Baixa rotação de estoques.

A administração central da empresa deverá determinar ao Departamento de Controle

de Estoques o programa de objetivos a serem atingidos, isto é, estabelecer certos padrões que
sirvam de guia aos programadores e controladores e também de critérios para medir a
performance do Departamento. Estas políticas são diretrizes que de maneira geral, são as
seguintes:

 metas de empresas quanto a tempo de entrega dos produtos ao cliente;

 definição do número de depósitos e/ou de almoxarifados e da lista de materiais a serem

estocados neles;

 até que nível deverão flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa das vendas ou
uma alteração de consumo;

 até que ponto será permitida a especulação com estoques, fazendo compra antecipada com
preços mais baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto; e

 definição da rotatividade dos estoques.

As definições das políticas são muito importantes ao bom funcionamento da

administração de estoques. Os itens “c” e “e” citados são dos que merecem maior atenção,
porque é exatamente neles que também vai ser medido o capital investido em estoques.
O problema de um dimensionamento de estoques está na relação:

 Capital investido;
 Disponibilidade de estoques;
 Custos incorridos; e
 Consumo ou demanda.

Analisando sob o enfoque financeiro, podemos utilizar um índice de retorno de capital,

que pode ser escrito da seguinte forma:

RC= Lucro = Lucro * Venda

Capital Venda Capital

Para a administração de estoques é interessante aumentar o giro do capital, e, em

conseqüência, diminuir o ativo, supondo-se que as vendas permaneçam constantes.
Diminuindo o capital em estoques, diminui o ativo; aumentando o giro de capital, aumenta
então o retorno do capital. O ativo é composto pelo ativo circulante, mais o realizável, mais
permanente. Os estoques fazem parte do ativo circulante.

Retorno do capital

Rentabilidade de Giro de capital

Figura
vendas13 - Fluxo de Retorno de Capital

Lucro Venda Venda Capital

2.7. Princípios Básicos para o Controle de Estoques
s s
PrincipaisReceita
funções do setor de controle de estoques são: Circulante

Realizável
Despesa
 te

1. Determinar “o quê” deve permanecer em estoque. Número de itens;

2. Determinar “quando” se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;
3. Determinar “quanto” de estoque será preciso para um intervalo de tempo;
4. Avisar o Departamento de Compras para realizar compra de estoque;
5. Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;
6. Conferir os estoques em relação ao valor e a quantidade, fornecer informações sobre a
posição de estoque;
7. Possuir inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais
estocados; e
8. Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

Os principais tipos de estoque encontrados em uma empresa são:

1. Matérias-primas: são os materiais básicos e necessários para a produção do produto

acabado; seu consumo é proporcional ao volume da produção;
2. Produtos em processo: consiste em todos os materiais que estão sendo usados no processo
fabril;
3. Produtos acabados: consiste em componentes que já foram produzidos, mas ainda não
foram vendidos;
4. Peças de manutenção: com o mesmo risco incorrido com a falta de uma matéria-prima
pode ocorrer com as peças de reposição.

2.8. Previsão para Estoques

Características
1. É o ponto de partida de todo planejamento de estoques;
2. Da eficácia dos métodos empregados;
3. Qualidade das hipóteses que se utilizou no raciocínio.

As informações que permitem decidir quais serão as dimensões e a distribuição no tempo da

demanda dos produtos podem ser classificados em:

Quantitativas
 Evolução das vendas no passado;
 Variáveis cuja evolução e explicação estão ligadas diretamente às vendas;
 Variáveis ligadas às vendas; e
 Influência da propaganda.

Qualitativas
 Opinião dos gerentes, vendedores, compradores; e
 Pesquisas de mercado.

As técnicas de previsão do consumo são classificados em:

 Projeção: admite que o futuro será repetição do passado, ou as vendas evoluirão no tempo;
 Explicação: procura-se explicar as vendas do passado devido à evolução ser previsível;
 Predileção: colaboradores experientes e com conhecimentos estabelecem a evolução das
vendas futuras.

O comportamento do consumo podem ser alterados:

 Influências políticas, conjunturais, sazonais;
 Alterações no comportamento dos clientes;
 Inovações técnicas;
 Produtos retirados da linha de produção,
 Alteração da produção; e
 Preços competitivos dos concorrentes.

2.9. Sistemas de Controles de Estoques

Dimensionar e controlar os estoques é um tema importante e preocupante. Descobrir

fórmulas para reduzir estoques sem afetar o processo produtivo e sem o crescimento dos
custos é um dos maiores desafios que os empresários encontram em época de escassez de
recursos. As fórmulas clássicas, como a do Lote Econômico já foram satisfatórias e tiveram
seus dias de glória.

Era uma época em que tudo se definia com duas perguntas básicas: Quanto? Quando?
Para o quanto foram criadas as fórmulas de lote econômico e foram escritos tantos artigos e
tantas dissertações que podemos afirmar que foi um dos assuntos mais explorados em toda
Administração de Materiais ao longo de muito tempo.

Atualmente, o quanto, definido por intermédio da L.E.C., já não é tão importante e é

visto de maneira diferente. A falha encontrada é que ele considera os recursos ilimitados e
abundantes, onde tenta definir os custos mínimos sem considerar o volume de recursos
disponíveis. Se levarmos em consideração o custo do capital e a valorização do estoque, irão
ocorrer com certa freqüência ocasiões em que teremos este custo sendo zero ou negativo. A
conclusão é que deveremos manter sempre um estoque máximo. Então podemos concluir que
da fórmula do L.E.C. não resulta uma solução ótima; devemos é analisar todos os fatores
envolvidos, juntamente com a definição da política da empresa e então definirmos o quanto
comprar.

A maioria das grandes empresas não está mais enfatizando o “quanto”, e sim o
“quando”. Possuir em estoque a quantidade correta no tempo incorreto não adianta nem
resolve nada, pois a determinação desses prazos é que é importante. Anteriormente, o ponto
de pedido era a maneira utilizada para a determinação do “quando” e baseava-se em um
consumo previsto ou estimado durante o tempo de reposição, utilizando-se a fórmula do ponto
de pedido. Existem sistemas de controle de estoques que dão, com certo grau de precisão, os
volumes a serem comprados de material para determinado período, que é o M.R.P. (Materials
Requeriments Plannig).

Sistema Duas Gavetas

Podemos considerar que esse método é o mais simples para controlar os estoques. Por
sua simplicidade é recomendável a utilização para as peças classe C. Tem seu uso bastante
difundido em revendedores de autopeças e no comércio varejista de pequeno porte.
Imaginemos duas caixas, A e B.
 O estoque que inicia o processo é armazenado nessas duas caixas ou gavetas. A caixa
A tem uma quantidade de material suficiente para atender ao consumo durante o tempo de
reposição, mais o estoque de segurança, ou seja:

Q = (C.TR) + EMn

A caixa B possui um estoque equivalente ao consumo previsto no período. As

requisições de material que chegam ao Almoxarifado são atendidas pelo estoque da caixa B;
quando esse estoque chega a 0 (zero) (caixa vazia), isso indica que deverá ser providenciada
uma reposição de material, pedido de compra. Para não interromper o ciclo de atendimento,
passa-se a atender às requisições pelo estoque da caixa A. A grande vantagem desse método
consiste uma substancialmente redução do processo burocrático de reposição de material.

Sistema dos Máximos e Mínimos

Se, para a reposição do estoque, tivéssemos conhecimento do consumo exato do

material num período predeterminado, a dificuldade de determinar um ponto de pedido não
existiria; essas condições ideais são utópicas, por que o estoque estaria a “zero” assim que o
material comprado fosse recebido.

Pelas dificuldades para determinação do consumo e pelas variações do tempo de

reposição é que usamos o sistema máximos e mínimos, também chamado de sistema de
quantidades fixas. Basicamente o sistema consiste em:
 determinação dos consumos previstos para o item desejado;

 fixação do período de consumo previsto em a;

 cálculo do ponto de pedido em função do tempo de reposição do item pelo fornecedor;

 cálculos dos estoques mínimos e máximos; e

 cálculo dos lotes de compra.

Sistema das Revisões Periódicas

Por este sistema o material é reposto periodicamente em ciclos de tempo iguais,

chamados períodos de revisão. A quantidade pedida será a necessidade da demanda do
próximo período. Considera-se também um estoque mínimo ou de segurança e ele deve ser
dimensionado de forma que previna o consumo acima do normal e os atrasos de entrega
durante o período de revisão e tempo de reposição.
Localização de Materiais

O objetivo de um sistema de localização de materiais deverá ser de estabelecer os

meios necessários à perfeita identificação da localização dos materiais estocados sob a
responsabilidade do almoxarifado. Deverá ser utilizada uma simbologia (codificação)
representativa de cada local de estocagem, abrangendo até o menor espaço de uma unidade de
estocagem.

O Chefe do almoxarifado deve ser o responsável pela manutenção do sistema de

localização e para isso deverá possuir um esquema de identificação, que defina
detalhadamente a posição e a situação dos espaços das respectivas áreas de estocagem.

As estantes podem ser identificadas por letras:

 A seqüência deverá ser da esquerda para a direita em relação à entrada principal;
 No caso de existência de piso superior e inferior, as estantes devem ser identificadas com
um código do seu respectivo piso;
 Quando duas estantes forem associadas pela parte de trás, defrontando corredores de
acesso diferentes, cada uma delas deve ser identificada com uma unidade isolada;
 O símbolo da estante deverá ser colocado no primeiro montante da unidade em projeção
para o corredor principal.

As prateleiras devem ser identificadas por letras:

 A seqüência deve ser iniciada em A no sentido de baixo para cima da estante e o
escaninho por números no sentido do corredor principal para a parede lateral.
Normalmente são usados dois critérios de localização de material: sistemas de estocagem
fixo; sistema de estocagem livre.

Sistema de Estocagem Fixo

 É determinado um número de áreas de estocagem para um tipo de material, definindo-se,

assim, que somente material deste tipo poderá ser estocado nos locais marcados;
 Corre-se um risco muito grande de desperdício de áreas de armazenagem;
 Em virtude do fluxo intenso de entrada e saída de materiais, dentro de um depósito pode
ocorrer a falta de determinado material, assim como excesso de outro;
 No caso de se ter material em excesso e não se ter local para ser guardado, ele ficará no
corredor;
 Ao mesmo tempo pode ocorrer que em outro corredor e em outra estante existam locais
vazios, porque está faltando o material, o fornecimento está atrasado ou houve rejeição por
parte do controle de qualidade.

Sistema de Estocagem Livre

 Não existem lugares fixos de armazenagem, a não ser, para materiais de estocagem
especiais;
 Os materiais vão ocupar os espaços vazios disponíveis dentro do depósito;
 O único inconveniente deste sistema é o perfeito método de controle que deve existir
sobre o seu endereçamento, sob o risco de possuir material em estoque perdido, que
somente será descoberto ao acaso ou na execução do inventário.

2.10. Avaliação de Estoques

Todas as formas de registro de estoque objetivam controlar a quantidade de materiais

em estoque, tanto o volume físico quanto o financeiro. Contudo, a avaliação de estoque anual
deverá ser realizada em termos de preço, para proporcionar uma avaliação exata do material e
informações financeiras atualizadas.

A avaliação dos estoques inclui o valor das mercadorias e dos produtos em fabricação
ou produtos acabados. Para se fazer uma avaliação desse material tomamos por base o preço
de custo ou de mercado, preferindo-se o menor entre os dois. O preço de mercado é aquele
pelo qual a matéria-prima é comprada e consta da nota fiscal do fornecedor. No caso de
materiais de fabricação da própria empresa, o preço de custo será aquele da fabricação do
produto.

Avaliação pelo Preço Médio

É a mais freqüente. Tem por base o preço de todas as retiradas, ao preço médio do
suprimento total do item em estoque. Age como um estabilizador, pois equilibra as flutuações
de preços; contudo, a longo prazo, reflete os custos reais das compras de material.

Avaliação pelo Método PEPS (FIFO)

Primeiro a entrar, primeiro a sair (First in, First out). A avaliação por este método é
feita pela ordem cronológica das entradas. Sai o material que primeiro integrou o estoque,
sendo substituído pela mesma ordem cronológica em que foi recebido, devendo seu custo real
ser aplicado.
Quando o giro dos estoques ocorre de maneira rápida ou quando as oscilações normais
nos custos podem ser absorvidas no preço do produto, ou quando se dispõe de material que
esteja mantido por logo prazo, esse tipo de avaliação serve também para controlar os
estoques. Conseqüentemente, os estoques são mantidos em contas do ativo, com valores
aproximados dos preços atuais de mercado.

Avaliação pelo Método UEPS (LIFO)

Ultimo a entrar Primeiro a sair (Last in, First out). Esse método de avaliação
considera que devem em primeiro lugar sair as últimas peças que deram entrada no estoque, o
que faz com que o saldo seja avaliado ao preço das últimas entradas. É o método mais
adequado em períodos inflacionários, pois uniformiza o preço dos produtos em estoque para
venda. Baseia-se na premissa de que o estoque de reserva é economicamente o equivalente ao
ativo fixo. O emprego deste método pela administração de material por certo período de
tempo, tende a estabilizar o estoque, enquanto sejam refletidos os valores e custos do
mercado.

Avaliação pelo Custo de Reposição

 Tem por base a elevação dos custos a curto prazo em relação á inflação. Através de
um exemplo prático, mostramos como o método é utilizado. Uma empresa tem estoque de
400 unidades ao preço unitário de R$ 25,00, contudo espera-se para os próximos três meses
uma alta de preços no mercado de 15%.

Logo para os próximos três meses será feito um ajuste de R$ 3,75 no custo unitário de
reposição, passando este para R$ 28,75.

Estudo Comparativo

Seja qual for o método utilizado, seja ele o PEPS, o UEPS ou qualquer outro, seu
emprego está condicionado ao tipo de empresa, porque a avaliação do estoque final influi
diretamente no custo dos bens vendidos ou das matérias primas utilizadas na produção.
Qualquer variação no valor do estoque repercute de imediato nos custos operacionais e
conseqüentemente no lucro.

Os dois métodos de avaliação, normalmente utilizados e admitidos pela legislação

fiscal são o custo médio e o PEPS. O método do custo médio é mais favorável à empresa em
relação ao do PEPS porque enseja um custo operacional maior. Entretanto, ambos os métodos
são lícitos e aceitos pelo fisco. Em épocas inflacionárias existe uma pressão de aumento nas
taxas de juros, aumentos salariais e uma tentativa de redução nos preços dos produtos
acabados a fim de manter um nível de vendas adequado. A redução da taxa de lucro pelo
LIFO, comparada com o FIFO, em uma situação inflacionária, significa uma renda tributável
mais baixa. O uso do método LIFO pode levar a transferência aos clientes dos custos
inflacionários de matéria-prima, quando os preços de venda forem sensíveis aos custos de
produção.

2.11 Custos de Estoque

Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos que são:

 juros;

 depreciação;

 aluguel;

 equipamentos de movimentação;

 deterioração;

 obsolescência;

 seguros;

 salários;

 conservação.

Todos eles podem ser agrupados em diversas modalidades:

 custos de capital (juros, depreciação);

 custos de pessoal (salários, encargos sociais);

 custos com edificação (aluguel, impostos, luz, conservação);

 custos de manutenção (deterioração, obsolescência, equipamento).

Existem duas variáveis que aumentam estes custos, que são a quantidade em estoque e
o tempo de permanência em estoque. Grandes quantidades em estoque somente poderão ser
movimentadas com a utilização de mais pessoal ou, então, com o maior uso de equipamentos,
tendo como conseqüência a elevação destes custos. No caso de menor volume em estoque, o
efeito é exatamente ao contrário.

Todos estes custos relacionados podem ser chamados de custo de armazenagem. São
calculados no estoque médio e geralmente indicados em  do valor em estoque (Fator
Armazenagem). Existem empresas que indicam como valor unitário em unidades monetárias
($). Os custos de armazenagem são proporcionais à quantidade e ao tempo que uma peça
permanece em estoque.

3.6.2
2.13. Custos de Estoque

Qualquer armazenamento de material gera custo. Eles podem ser agrupados nas
seguintes formas:
 Custos de capital (juros, depreciação);
 Custos com pessoal (salários, encargos sociais);
 Custos com edificação (aluguel, impostos, luz, conservação);
 Custos de manutenção (deterioração, obsolescência, equipamento).

Os custos são aumentados devido à quantidade em estoque e o tempo de permanência

em estoque. Para diminuí-los ao máximo, a empresa deve contar com um esquema de
distribuição altamente eficaz, que é um dos objetivos da logística empresarial.

Eles são determinados por meio de fórmulas e modelos matemático, e, uma vez
calculado o seu valor, transforma-se o mesmo em valor percentual em relação ao estoque
analisado.

Custo de Armazenagem (I)

Com o aumento da produção, os custos de fabricação baixaram, mas os problemas

passaram a surgir na área de estocagem, pois houve um aumento no consumo dos materiais.

O custo de armazenagem, anteriormente, parecia pequeno e com pouca possibilidade

de redução. A evolução da competitividade veio confirmar a importância da estocagem, pode
ser calculada através da expressão:

Custo de armazenagem = Q * T * P * I
2
Onde:
Q = quantidade de material em estoque no tempo considerado
P = preço unitário do material
I = taxa de armazenamento, expresso em percentagem
T = tempo considerado de armazenagem

Para que a expressão seja aceitável, é necessária a análise de duas hipóteses:

 O custo de armazenagem é proporcional ao estoque médio.

 O preço unitário deve ser considerado constante no período analisado. A taxa de
armazenagem é obtida através da soma de diversas parcelas, temos:

Taxa de retorno de capital:

Ia = 100 * lucro

valor estoque

Taxa de armazenamento físico

Ib = 100 * S *A

C*P

Onde:

S = área ocupada pelo estoque

A = custo anual do m de armazenamento

C = consumo anual

P = preço unitário

Taxa de seguro

Ic = 100* custo anual de seguro

 valor estoque mais edifícios

Taxa de transporte, manuseio e distribuição

Id = 100 * depreciação anual do equipamento

valor do estoque

Taxa de obsolescência

Ie = 100 * perdas anuais por obsolescência

valor do estoque

Outras taxas

Taxas como: água, luz, etc.

If = 100 * despesas anuais

valor do estoque

Podemos perceber que vários são os fatores que influem no custo de armazenagem e

não apenas a otimização do aproveitamento da área ocupada pelos estoques, os dois de

fundamental importância são o tempo gasto em transporte e obsolescência dos materiais.

Custo do Pedido (B)

 É chamado de B o custo em R$ de um pedido de compra. Para calcularmos o custo

anual de todos os pedidos no intervalo de um ano é preciso multiplicar o custo de cada pedido

pelo número de vezes que, em um ano, foi realizado.

Se (N) foi o número de pedidos feitos em um ano, temos:

B*N = Custo total anual de pedidos (CTA)

Os totais das despesas que formam o CTA são:

 Mão-de-obra
 São relacionados todos os gastos em salários dos colaboradores do Departamento de
Compras para emissão e processamento: gerente de compras, compradores,
diligenciadores, secretárias, datilógrafas, motoristas, boy.
 Material
 Estas despesas deve-se pedir auxílio a seção de serviços Gerais, são difíceis de coletar:
papel, lápis, borracha, envelope, fita da máquina.
 Custos indiretos
 São as ligadas indiretamente com o pedido: telefone, luz, correios, reprodução, viagens,
custos da área ocupada.

Custo de Falta de Estoque

Pode ser determinado dos seguintes meios:

 Através de lucros cessantes, devidos à incapacidade de fornecer. Perdas de lucros, com

cancelamento de pedidos;
 Através de custos adicionais, causados por fornecimentos em substituição com material de
terceiros;
 Através de custos causados pelo não-cumprimento dos prazos, como multas, prejuízos; e
 Através de “quebra de imagem” da empresa, e em conseqüência beneficiando o
concorrente.

Custo Total

Sendo fixo o preço de determinado item, temos a equação:

Custo total = custo de armazenamento + custo total de pedido

Portanto, o custo total é o somatório do custo de armazenagem e do custo de pedido. Toda a

teoria de dimensionamento e controle de estoque baseia-se em minimizar o custo total.

2.15. Níveis de Estoque

Curva Dente de Serra

A representação (entrada e saída) de uma peça dentro de um sistema de estoque pode

ser feita por um gráfico, em que a abscissa é o tempo decorrido(T), para o consumo,

normalmente em meses, e a ordenada é a quantidade em unidades desta peça em estoque no

intervalo T.

Este método será sempre repetitivo e constante se:

 Não existir alterações de consumo no intervalo T;

 Não existirem falhas administrativas;
 O fornecedor nunca atrasar na entrega; e
 Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitado.
Por ocorrerem essas quatro condições é importante que determinássemos um ponto e,

uma quantidade que ficasse de reserva, para suportar os atrasos de entrega, as rejeições de

qualidade e as alterações do consumo, a probabilidade de estoque ir a zero, e assim não

atender ao requisitante, seria bem menor.O estoque que iniciaria com 140 unidades seria

consumido e, quando chegasse a 20 unidades, seria reposto em 120, retornando às 140

unidades iniciais. A quantidade de 20 peças serviria como segurança para as eventualidades

que porventura acontecessem durante o prazo de entrega do material, este representa capital

investido.
Tempo de Reposição, Ponto de Pedido.

Seria o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a

chegada efetiva do material na empresa, ele é desmembrado em três partes:

 Emissão do pedido – tempo que leva desde a emissão do pedido de compra pela empresa
até ele chegar ao fornecedor.
 Preparação do pedido – tempo que leva o fornecedor para fabricar o produto e deixá-los
em condições de serem transportados.
 Transporte – tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento dos materiais
encomendados.

Ponto pedido seria quando o saldo disponível estiver abaixo ou igual a determinada
quantidade; pode ser calculado através:

PP = C*TR+ EMn

Onde:
PP = Ponto de Pedido
C = Consumo Médio Mensal
TR = Tempo de Reposição
EMn = Estoque Mínimo

Estoque Mínimo ou Estoque de Segurança

Está diretamente ligado ao grau de imobilização financeira da empresa, é a quantidade

mínima que deve existir em estoque, objetivando a garantia do funcionamento do processo.

A definição do estoque mínimo depende do grau de exatidão da previsão do consumo

e do grau de atendimento, e nunca ambos os casos são determinados com 100% de certeza.

Rotatividade ou Giro de Estoque

É a relação existente entre o consumo anual e o estoque médio do produto.

Rotatividade = consumo médio anual

estoque médio
O método será decidido pela política de estoque da empresa. Devemos lembrar, que:

 Disponibilidade de capital da empresa é que vai determinar a taxa de rotatividade;

 Não se devem utilizar as mesmas taxas para materiais de preços diferenciados;
 Baseado na produção da empresa e na previsão de venda, determinar a rotatividade que
atenda as necessidades ao menor custo.
2.16. Classificação ABC

A curva ABC é um importante instrumento para o administrador; ela permite

identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua
administração. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua
importância relativa.

Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a seqüência dos itens e sua classificação
ABC, resulta a aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativa, conforme a
importância dos itens.

A curva ABC tem sido usada para a administração de estoques, para a definição de
políticas de vendas, programas de qualidade, estabelecimento de prioridades para a
programação da produção e uma série de outros problemas usuais na empresa.

Após os itens terem sido ordenados pela importância relativa, as classes da curva ABC
podem ser definidas das seguintes maneiras:

Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção bem
especial pela administração.
Classe B: Grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C.
Classe C: Grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção por parte da
administração.

A curva ABC fornece a ordenação dos materiais pelos respectivos valores de consumo
anual. Pela prática, verifica-se que uma pequena porcentagem de itens da classe A é
responsável por grande porcentagem do valor global (investimento anual grande).
Ao contrário, na classe C, poderá haver grande porcentagem de itens responsáveis
apenas por pequena porcentagem do valor global (investimento anual pequeno). A classe B
estará em situação intermediária.

Planejamento da Curva ABC

Os diferentes esquemas utilizados nas construções das curvas ABC podem ser
resumidos sob a forma de um diagrama de bloco. Esta apresentação pretende facilitar a
confecção da curva ABC, ao mesmo tempo em que todos os aspectos sejam devidamente
considerados.

Modelo para confecção da curva ABC.

Necessidade da Curva ABC

1 Discussão Preliminar
Definição dos Objetos
Verificação das Técnicas para Análise
2 Tratamento de Dados
Cálculo Manual, Mecanizado ou Eletrônico
Obtenção da Classificação: Classe A
3 Classe B e Classe C sobre a Ordenação Efetuada
 Tabelas Explicativas e Traçado do Gráfico ABC

4 Análise e Conclusões

5 Providencias e Decisões

Deverão ser dedicados cuidados especiais aos problemas surgidos na fase de

verificação e levantamento os dados a serem utilizados na confecção da curva ABC. Desse
modo, deverão ser providenciados:

 Pessoal treinado e preparado para fazer levantamentos:

 Formulário para a coleta de dados; e
 Normas e rotinas para o levantamento.

A uniformidade dos dados coletados é de primordial importância para a consistência

das conclusões da curva ABC, principalmente quando estes dados são numerosos. Nesse
caso, é interessante fazer uma análise preliminar apos o registro de uma amostra de dados
para verificar a necessidade de estimativas, arredondamentos e conferências de dados, a fim
de padronizar as normas de registro. Em seguida, conforme a disponibilidade de pessoal e de
equipamentos, deve ser programada a tarefa de cálculos para a obtenção da curva ABC,
utilizando-se meios de cálculos manual, mecanizados o ou eletrônico.

A definição das classes A, B e C obedece a apenas a critérios de bom senso e

conveniência dos controles a serem estabelecidos. Em geral são colocados, no máximo, 20%
dos itens na classe A, 30% na classe B e os 50% restantes na classe C. Conforme já dissemos,
essas porcentagens poderão variar de caso para caso, de acordo com as diferentes
necessidades de tratamento - administrativos a serem aplicados.

O problema não é realmente deixar de controlar os itens de classe C ou esquecer deles.

A filosofia geral por trás da classificação ABC é manter a maior quantidade de estoque
possível dos itens de pequeno valor de utilização. Isto não significa esquecimento, o que
resultaria no esgotamento dos estoques dos itens pertencentes a essa classe. A partir do
momento que exista grandes quantidades de itens de pequeno valor em estoque, a
concentração de esforços poderá ser dirigida aos itens de grande valor de utilização, classe A,
sem que isto signifique, de maneira alguma, deixar faltar os itens de pequeno valor de uso,
que seriam os de classe C.

Mais uma vez, o princípio básico da classificação ABC foi ignorado, ou seja, dedica-
se pouca atenção gerencial aos itens de pequeno valor de utilização em benefício dos itens de
maior valor. Se a pouca atenção nos itens de classe C não representar uma melhora na
atenção dos itens de classe A, o que irá acontecer é exatamente aquilo que foi levantado como
objeção: elevação desnecessária dos estoques de uma classe, sem benefício para a empresa.

O princípio da classificação ABC diz que podemos fazer um controle frouxo dos Itens
da classe C, mas não necessariamente do tipo visual, que não exige registros e que deve ser
feito com freqüência mensal. Os itens de pouca saída devem ser controlados com um sistema
manual de registro, e não por um sistema visual periódico. No que diz respeito a esses itens,
ele poderão ter seus parâmetros grosseiramente calculados a fim de reduzir os esforços de
controle. Um sistema de controle visual só deverá ser utilizado quando se traduzir em uma
real diminuição do esforço total de controle e não implicar prejuízos de outra natureza.

O valor de utilização do item não é dado somente em função do preço unitário do

produto, mas também pela multiplicação desse preço unitário pelo consumo real efetivo. Um
item pode ter o mesmo preço unitário de outro, mas, a partir do momento que possua
consumos diferentes, as classes também podem mudar.

A classificação ABC não é o único recurso a ser utilizado para decidir tirar produtos
de linha ou de estoque. Suponhamos um automóvel e a classificação ABC de seus
componentes. Poderíamos considerar o câmbio e o motor como itens da classe A e os
parafusos como itens da classe C. Isto significa que poderíamos simplesmente eliminar esses
parafusos? É claro não, pois a classificação ABC nos diz quem é quem, mas não nos diz o
que fazer.

A análise ABC é uma das formas mais usuais de se examinar estoques. Essa análise
consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do
consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser
classificados em ordem decrescente de importância. Aos itens mais importantes de todos,
segundo a ótica do valor ou da quantidade, dá-se a denominação itens classe A, aos
intermediários, itens classe B, e aos menos importantes, itens classe C.

Não existe forma totalmente aceita de dizer qual o percentual do total dos itens que
pertencem à classe A,B ou C. Os itens A são os mais significativos, podendo representar algo
entre 35% e 70% do valor movimentado dos estoques, os itens B variam de 10% a 45%, e os
itens C representam o restante.

Uma análise detalhada dos estoques é uma exigência que se faz a todo administrador
de materiais. Não somente em decorrência dos volumes de capital envolvidos, mas,
principalmente pela vantagem competitiva que a empresa pode obter, dispondo de mais
rapidez e precisão no atendimento aos clientes.
A estratégia de gestão de aquisição dos recursos materiais e bens patrimoniais de uma
empresa está diretamente ligada ao seu objeto social, isto é, aos seus objetivos estatutários.
Assim, uma empresa comercial que compra e vende certa mercadoria deverá ter um enfoque
diferente da empresa industrial manufatureira, que adquire matéria-prima, agrega mão-de-
obra e tecnologia e posteriormente vende o produto acabado.

Toda empresa na consecução de seus objetivos necessita de grande interação entre

todos os seus departamentos ou processos, no caso de assim estar organizada. Essa interação
deve dar-se da forma mais eficiente possível, a fim de que tais esforços se somem. A área de
compras interage intensamente com todas as outras, recebendo e processando informações,
como também alimentando outros departamentos de informações úteis às outras áreas.

400

350

300

250
 200

150

100

50

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Figura 14 - Curva ABC

2.16. Gestão de Compras

A gestão de aquisição assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje

em face do volume de recursos, principalmente financeiro, envolvidos, deixando cada vez

mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um

centro de despesas e não um centro de lucros.

A função de compras é vista como parte do processo de logística das empresas, ou

seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos. Por isso, muitas empresas passaram a

usar a denominação gerenciamento de suprimentos, um conceito voltado para o processo.

O departamento de compras também pode assumir vários outros papéis. Um deles está

relacionado com a negociação de preços com os fornecedores. Essa negociação determinará o

preço final dos produtos e, portanto, a competitividade da empresa. Mas ela pode ir mais
longe, já que o comportamento do comprador pode mexer com vários aspectos da economia,

como o nível de preços, o poder de compra do consumidor e o relacionamento entre os

setores.

Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa

como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupação

tem tornado a função de compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada

vez mais sofisticadas e atuais como a internet e cartões de crédito.

Toda empresa na consecução de seus objetivos necessita de grande interação entre

todos os seus departamentos ou processos, no caso de assim estar organizada. Essa interação

deve dar-se da forma mais eficiente possível, a fim de que tais esforços se somem. A área de

compras interage intensamente com todas as outras, recebendo e processando informações,

como também alimentando outros departamentos de informações úteis às suas tomadas de

decisão. Os objetivos de uma Seção de Compras são:

 Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção.

 Coordenar esse fluxo de modo que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a
operacionalidade da empresa.
 Comprar materiais aos menores preços, obedecendo aos padrões definidos, como os de
qualidade e quantidade.
 Buscar uma negociação que traga as melhores condições para a empresa, principalmente
referindo-se as condições de pagamento.

Para o bom funcionamento da Seção de Compras, para o alcance de seus objetivos é a

previsão das necessidades de suprimento. Nunca é demais insistir na informação dessas

quantidades, das qualidades e prazos que são necessários para o funcionamento da produção.

Essas informações fornecem os meios eficientes para o comprador realizar o seu trabalho,

devendo compras e produção dispor do tempo necessário para negociar, fabricar e realizar os

produtos solicitados.
Organização de Compras

Independente do tamanho da empresa, os seus princípios básicos de compras

constituem de normas fundamentais, são elas:

 Autoridade para compra;

 Registro de compras;
 Registro de preços;
 Registro de estoques e consumo;
 Registro de fornecedores;
 Arquivos e especificações;
 Arquivos de catálogos.

Complementando a organização, podemos incluir como atividades típicas:

1. Pesquisa dos Fornecedores

 Estudo do mercado;
 Estudo dos materiais;
 Análise dos custos;
 Investigação das fontes de fornecimento;
 Inspeção das fábricas dos fornecedores;
 Desenvolvimento das fontes de fornecimento;
 Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos.

2. Aquisição
 Conferência de requisições;
 Análise de cotações;
 Decidir comprar por meios de contratos ou no mercado aberto;
 Entrevistar vendedores;
 Negociar contratos;
 Efetuar as encomendas de compras;
 Acompanhar o recebimento de materiais.

3. Administração
 Manutenção de estoques mínimos;
 Transferências de materiais;
 Evitar excessos e obsolescência de estoque;
 Padronizar o que for possível.
4. Diversos
 Fazer estimativa de custo;
 Dispor de materiais desnecessários, obsoletos ou excedentes;
 Cuidar das relações comerciais recíprocas.

Dependendo da empresa, outras responsabilidades poderão ser compartilhadas entre os

setores:

 Determinação do que fabricar ou comprar;

 Padronização e simplificação;
 Especificações e substituições de materiais;
 Testes comparativos;
 Controle de estoques;
 Seleção de equipamentos de produção;
 Programas de produção dependentes da disponibilidade de materiais.

A centralização de compras reúne certas vantagens, assim sendo:

 Oportunidade de negociar maiores quantidades de materiais;

 Homogeneidade da qualidade dos materiais adquiridos;
 Controle de materiais e estoques.

A empresa pode adotar a descentralização das compras, dependo do que é favorável a ela:

 Distância geográfica;
 Tempo necessário para a aquisição de materiais;
 Facilidade de diálogo.

A pesquisa é o elemento básico para a própria operação da seção de compras, a busca

e a investigação estão vinculadas diretamente às atividades básicas de compra. A função

principal da pesquisa de compras é suprir com informações e orientação os departamentos

interessados. O campo da pesquisa de compras pode ser dividido em áreas distintas, onde se

aplicam essas atividades.

Estudo dos Materiais

 Avaliação das necessidades da organização para períodos que variam de um a dez

anos, tendência a curto prazo e longo prazo das ofertas vê demandas, tendência dos preços,

melhorias tecnológicas, perspectivas para possíveis substitutos, desenvolvimento de padrões e

especificações.

Análise Econômica

Efeito dos ciclos econômicos sobre os materiais comprados em função das

necessidades, tendências de preços gerais, influências das variações econômicas sobre

fornecedores e concorrentes.

Análise Fornecedores

Qualificações de fornecedores, estudo das instalações de fornecedores, avaliação de

seu desempenho, análise da condição financeira.

Análise do Custo e do Preço

Referente às variações dos preços, estudo comparativo de peças semelhantes, análise

dos custos e margens de lucro de um fornecedor, investigações relativas a métodos

alternativos de fabricação e de especificações de materiais.

Análise das Embalagens e Transportes

Efeito das localizações dos fornecedores sobre os custos, métodos alternativos de

despachos, reclassificação dos artigos, introdução das melhorias nas embalagens, métodos

melhorados de manipulação dos materiais.

Análise Administrativa

Controle dos formulários, simplificação do trabalho, emprego de processamento

eletrônico de dados, preparação de relatórios.

A seguir, os mais importantes departamentos dentro da empresa que geram informações para

o processo de compras:

 Produção – a relação entre eles deverá ser considerada devido ao ponto de vista do
objetivo em comum, que é contribuir para o benefício geral da organização.
 Engenharia – refere-se aos assuntos relativos ao projeto, planejamento e especificações
preliminares às verdadeiras exigências de produção.
 Contabilidade – cada compra realizada representa um dispêndio, essa compra coloca em
ação uma série de operações de contabilidade, portanto, a relação entre compras e
contabilidade é de vital importância.
 Vendas – deve manter compras informado quanto às cotas de vendas e quanto às
expectativas das mesmas, que servem como um índice das prováveis quantidades de
materiais necessários.
 P.C.P. – a relação é tão fundamental que ambos se encontram combinados em mais da
metade das organizações industriais; do ponto de vista funcional, o efeito almejado por está
estreita colaboração é estender a responsabilidade pelos materiais, desde o momento de
aquisição até ao de entrega e utilização.
 Controle de qualidade – a responsabilidade de compras com o controle de qualidade é
adquirir materiais que satisfaçam as especificações, este geralmente faz testes de aceitação
dos materiais comprados.

Solicitação de Compras
 É um documento que dá a autorização para o comprador realizar a compra necessária,

deve informar o que se deve comprar, a quantidade, o prazo de entrega, local de entrega e, em

alguns casos, os prováveis fornecedores.

Coleta de Preços

A cotação é o registro do preço obtido na oferta de diversos fornecedores em relação

ao material cuja compra foi solicitada, não deve haver rasuras, deverá estar sempre ao alcance

de qualquer consulta e análise de Auditoria quando for solicitada.

Ao se fazer uma cotação de preços para determinado produto, os fornecedores enviam

propostas de fornecimento, que informam preço, prazo, reajustes e uma série de condições

gerais que estabelecem. A empresa por intermédio do comprador fixa também diversas

condições para o fornecedor, algumas das condições mais usuais que são feitas pelos

fornecedores:

 As propostas ficam sujeitas a confirmação.

 Os preços indicados são líquidos, para entregas nas fábricas.
 Em casos de atrasos na entrega de mercadorias sem culpa do fornecedor, as datas dos
pagamentos permanecerão as mesmas. O comprador não pode suspender ou reduzir os
pagamentos, baseado em reclamações não reconhecidas como procedentes pelos
vendedores.O pagamento inicial efetuado pelo comprador mesmo sem o envio do pedido
traduz a ocorrência tácita do volume de fornecimento, das características técnicas e das
condições constantes da proposta.
 Os prazos de fabricação são geralmente indicados na proposta em dias úteis de no
pagamento das prestações ajustadas.
 Salvo o que for estabelecida, a entrega do material é efetuado na fábrica, trabalho, de
acordo com a programação estimada na data da proposta; portanto, para que tenha validade
por ocasião da encomenda, os prazos devem ser expressamente confirmados. O prazo de
fabricação deverá ser contado a partir da data do recebimento do sinal e da primeira
parcela do preço de venda ou da data de nossa confirmação, por escrito, do pedido de
fornecimento, quando tal condição for expressamente aceita por nós. O prazo para efeito
de cálculo do reajuste de preço, ficará prorrogado de tantos dias quantos forem os dias de
mora o material, uma vez pronto, deverá ser retirado logo após o aviso. Na impossibilidade
 da retirada do mesmo, o fornecedor reserva –se o direito de despachá-lo ao endereço do
comprador. Os vencimentos para efeito de pagamento são contados a partir da data do
aviso de disponibilidade.
 Exceções ou modificações dessas “Condições Gerais” somente serão válidas quando
forem aceitas por escrito. Na existência de condições de compra estabelecidas pelo
comprador, contrárias às condições gerais, prevalecem estas últimas.

Pedido de Compra

É um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, devendo representar fielmente

todas as condições e características da compra aí estabelecidas, razão pela qual o fornecedor

deve estar ciente de todas as cláusulas e pré-requisitos constantes do impresso, dos

procedimentos que regem o recebimento dos produtos, dos controles e das exigências de

qualidade, para que o pedido possa legalmente ser considerado em vigor. O pedido de compra

tem força de contrato e a sua aceitação pelo fornecedor implica o atendimento de todas as

condições aí estipuladas; devem ser sempre remetidos ao fornecedor por intermédio de um

protocolo para o qual se farão registros e controles.

Controle de Qualidade e Inspeção

A definição da qualidade pode ser muito simples ou muito complexa, porém o

importante é que seja estabelecida. Elas podem ser:

 Por marca;
 Por especificação;
 Por desenhos;
 Por influência do mercado;
 Por amostra;
 Por combinação de duas ou mais modalidades acima.
A qualidade de um produto define-se através da comparação de suas características

com os desejos do consumidor ou com as normas e especificações de fabricação. O problema

central do controle de qualidade é manter determinado nível de qualidade para um produto de

acordo com a política da empresa, ou seja, de acordo com os padrões de qualidade

estabelecidos.

O nível de qualidade a ser mantido depende de uma série de fatores, a empresa ao

definir que o produto está fabricado de acordo com certas especificações de qualidade deve

ter realizado, uma análise de dois fatores básicos do produto:

 Aspecto interno: as condições materiais, instalações, matéria-prima, pessoal e quais os

custos para atingir ou manter determinado nível de qualidade.
 Aspecto externo: quais os desejos dos consumidores? Ocorrem exigências para
determinado tipo de mercado consumidor?
 Depois de analisados esses dois fatores, a organização terá determinado os seus padrões
de qualidade que podem ser relativos aos mais variados aspectos. Para conseguir manter
esses padrões de qualidade é necessário controlá-lo, ou seja, é preciso a existência do
Controle de Qualidade. Portanto, estes devem ser práticos e devem apresentar algumas
tolerâncias, tais como:
 Quantitativas: dimensões, pesos, composições químicas, processo de fabricação,
especificações de materiais utilizados, tratamentos térmicos;
 Qualitativas: cor, cheiro, sabor, aspecto.

 O Controle de Qualidade tem como principais funções:

 Estabelecer normas que determinarão os padrões de qualidade a serem seguidos;
 Inspeção e registro de dados;
 Técnicas estatísticas de controle de qualidade;
 Métodos de recuperação de produtos defeituosos;
 Manutenção de equipamentos;
 Prevenção das condições que prejudicam a qualidade.

Preço - Custo

Refere-se a elaboração da estrutura do preço de venda, o comprador deve questionar-

se a respeito:

 Como o fornecedor estabelece seu preço?

 Qual é a reação do mercado?
 Qual a reação do mercado com produtos concorrentes?
 Qual o grau de confiabilidade nas estimativas do fornecedor?
 Qual deve ser a margem em que atua o fornecedor?
Custo pode ser definido como sendo o gasto para fabricação do produto. Em função do tipo de

empresa e de seu processo de fabricação, o sistema de custos pode ser:

 Custo por ordem de produção: a empresa atende aos pedidos de clientes, quer por unidade
quer por lotes, em função de uma venda efetiva.
 Custo por processo de fabricação: é usado na produção contínua; são as empresas que
normalmente produzem para estoque.
 Custo-padrão ou standard: é o custo predeterminado, considerando as condições normais e
aceitáveis de operação da empresa.

A composição do custo é característica de cada empresa. Em geral existem três grupos

principais: custo de fabricação, de pesquisa e desenvolvimento e o custo das vendas. No custo

de fabricação são coletados todos os gastos necessários á produção, tais como: materiais

aplicados no produto, incluindo-se também as despesas administrativas, telefone, aluguel,

seguros.

Redução de Custos

O controle de preços visa o estabelecimento de técnicas de gerenciamento que

permitem manter um adequado controle sobre o preço de produtos comprados, já que o lucro

da empresa é altamente influenciado pelos mesmos. Torna-se, portanto, essencial que as

compras mais representativas em termos de volume de dinheiro sejam adequadamente

controladas. Para analisar a economia realizada em compras de manutenção e equipamentos,

devem-se seguir os seguintes tópicos:

 Negociação pura que resulte em redução do preço que vem sendo pago;
 Nova fonte fornecedora capaz de entregar o mesmo material por melhor preço;
 Aumento da quantidade resultante de pedidos repetitivos, como redução do preço;
 Sistema de pedidos em aberto por tempo de seis meses a um ano de duração;
 Dilatação dos prazos de pagamento sem acréscimos de juros;
 Variação de materiais de marcas diferentes e de tipos similares.
 Negociação das condições de entrega, posto fábrica, no estabelecimento do fornecedor.
Análise, Controle e Reajuste de Preços.

Podemos dizer que determinado produto tem preço justo quando o comprador

estabelece uma adequada relação entre qualidade, quantidade, atendimento e utilidade. As

condições que definem o preço podem ser:

 Qualidade;
 Quantidade;
 Atendimento;
 Utilidade;
 Entrega;
 Capacidade competitiva;
 Integridade do fornecedor;
 Termos de aceitação do pedido;
 Política da empresa.

Em toda negociação de compra esses parâmetros estão inclusos, podendo estar

explícitos ou implícitos. A ênfase em algum desses elementos se dará de conformidade com a

compra negociada. Deve-se levar em consideração que, nem sempre, ao se conseguir o

melhor preço, se realizou a melhor negociação.

Condições de Compra

Prazos

Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o que virá a ser

necessário durante determinado período, quer seja para assegurar o funcionamento da linha de

produção quer o funcionamento de toda a empresa.

 Mesmo não sendo de responsabilidade da Seção de Compras a definição dos prazos

necessários para que os materiais estejam na fábrica, é de sua competência o esforço máximo

para consegui-lo. Nos casos em que se verifica uma impossibilidade no cumprimento dos

prazos, seja por atraso da entrega seja por não conseguir fornecedor que consiga atender, o

Departamento usuário ou o P.C.P. deverá ser informado imediatamente, para que sejam

tomadas medidas corretivas.

Frete

Atualmente está representando uma parcela bastante significativa no preço do produto

e merece ser analisado separadamente. As condições mais freqüentes são para preços “FOB”

ou “CIF”, ou seja, o transporte do fornecedor até a fábrica não está incluso ou então no preço

está inclusa a entrega. Devemos avaliar a diferença entre as duas situações, a fim de concluir e

fechar a melhor condição. É importante verificar a modalidade de transporte que o fornecedor

está utilizando e saber se existem outras alternativas.

Embalagens

Seria outro valor que vem incluso ao preço, por isso é necessário analisar esse ponto.

A embalagem com que o setor de Compras deve preocupar-se é com a do transporte, que trará

o produto, pois essa não precisa de sofisticação. Possuímos dois tipos de embalagens de

transporte as retornáveis que têm longa vida de uso e que o valor da embalagem é debitado ao

cliente comprador e as embalagens não retornáveis em que já estão inclusas no preço do

produto, e qualquer modificação desejada será acrescentada no preço final da venda.

 Condições de Pagamento e Descontos

Este fator é de bastante importância para a organização, é bom levar em consideração

o custo financeiro e que todos os benefícios das condições obtidas podem ser perdidos, caso

as entregas não sejam realizadas dentro dos prazos determinados. Toda negociação de compra

e de venda baseia-se na negociação de preços e de descontos, o que se precisa levar em

consideração é o diferencial em percentual do preço a vista e do preço faturado em um

número de terminado de dias. Quando o oferecimento de desconto está simplesmente

vinculado à alteração das condições de pagamento, como regra simples de análise, deve-se

verificar se o percentual oferecido de desconto é maior que as taxas de juros, em aplicações

no mercado financeiro para remuneração de capital. Outro tipo de desconto é aquele

conseguido em função da quantidade elevada comprada, mas este tem que ter uma atenção

especial porque pode correr o risco de ver os estoques elevados.

Negociação

Ocorre quando ambas as partes, comprador e vendedor saem ganhando, podemos dizer

que o comprador terá como habilidade principal saber negociar. Um fator importante é o

produto negociado, pois é de vital importância que o negociador tenha conhecimento das

características do produto negociado. As etapas do processo de negociação são:

 Preparação: é onde se estabelecem os objetivos que devem ser alcançados de forma

ideal e os que a realidade permitirá atingir.
  Abertura: serve para destacar um objetivo mútuo, criar um clima de aceitação; deve-se
esclarecer muito bem que se está ali para satisfazer uma necessidade, é preciso destacar
os benefícios que serão obtidos no trabalho conjunto.
 Exploração: uma vez obtida a anuência do outro, antes de detalharmos nossos
produtos, teremos alcançado 50% da ação final; se ao contrário, não houver
concordância nessa fase, a negociação não deve prosseguir.
 Apresentação: deve ser feito o relacionamento dos objetivos e expectativas iniciais
com as necessidades da outra parte.
 Clarificação: consiste em ouvir as objeções, aceitá-la ou não e mostrar ao outro que a
entendemos.
 Ação final: é a procura de um acordo ou decisão.

É necessário na negociação levar em consideração elemento fundamental tais como:

credibilidade, coerência, aceitação e sinceridade estes fazem com que gere a confiança entre

as partes.

Qualificação de Compradores

Antigamente os homens de compra iniciavam-se como almoxarifes, aos quais realizam

as compras de “algumas coisas” de uso geral na organização, o recebimento e a armazenagem

das mercadorias. Atualmente o comprador é um elemento experiente e sua função é

reconhecida como uma das mais importantes na empresa, exige-se que ele tenha ótimas

qualificações e esteja preparado para usá-las em todas as ocasiões. Para realizar eficazmente

suas compras, deve demonstrar conhecimentos das características dos produtos, dos processos

e das fases de fabricação dos itens comprados, deve estar preparado para dialogar em igual

nível de conhecimento com os fornecedores.

O comprador ideal deve saber ouvir atentamente os argumentos dados pelo vendedor,

outras características são, estar perfeitamente identificados com as políticas e os padrões de

ética definidos pela empresa. Compradores com boa qualificação profissional fornecem às

empresas condições de fazer bons negócios e será mais ainda um centro de lucro quando os
fornecedores forem encorajados a enfrentar novas idéias e novos projetos, dispondo-se a

aproveitar a oportunidade de fazerem novos negócios.

Classificação de Fornecedores

Seriam as empresas interessadas em suprir as necessidades de outras empresas em

relação: matéria-prima, serviços e mão-de-obra. O Departamento de Compras deve sempre

manter em seu cadastro um registro de no mínimo três fornecedores para cada tipo de

material, as vantagens que esse critério pode adicionar são:

 Maior segurança no ciclo de reposição do material;

 Maior liberdade de negociação e assim, um potencial de redução de preço de compra;
 Maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem com nossos componentes.

Um dos documentos principais do Departamento de Compras é o cadastro de

fornecedor e a ficha de material, quando então existem condições de escolher o fornecedor ou

prováveis fornecedores de determinado material. Através desse cadastro é que se realizará a

seleção dos fornecedores que atendam às condições essenciais de uma boa compra que são:

preço, prazo, qualidade e condições de pagamento.

GESTÃO DE PROCESSOS

3.1 Procedimentos

CAMPOS (1992), nos informa que procedimento operacional é a descrição do trabalho

a ser executado em cada tarefa, ou seja a especificação minuciosa de como cada deverá ser
feito determinado trabalho.
3.2 Padronização

A padronização decorre da observação e análise de se os procedimentos adotados estão

efetivamente de acordo com o pretendido. Confirmando-se o alcance do objetivo com
qualidade podemos então estabelecer uma padronização de procedimento, a qual será
chamada de procedimento operacional - padrão.
3.3 Fluxograma
É um gráfico de processamento que representa a seqüência normal ou fluxo de qualquer
trabalho, produto ou documento, por meio de símbolos. O fluxograma auxilia muito nas
análises administrativas.
Os símbolos utilizados no fluxograma tem por objetivo colocar em evidência a origem,
processamento e destino da informação.
Tabela 1
Símbolos básicos para o fluxograma vertical e administrativo

Símbolo Descrição

Operação: Ocorrência de qualquer acréscimo ou

trabalho somado ao objetivo da rotina.

Transporte: Movimentação do documento objeto da

rotina de um ponto para outro.

Verificação, análise ou controle: Documento

submetido a conferência, verificação e exame se seu

conteúdo.
Demora, espera ou arquivamento temporário:

Documento encontra-se em compasso de “aguarda” ou

arquivamento temporário.

Arquivo: documento foi arquivado, em caráter

definitivo, só podendo sair mediante requisição.

Fonte: CURY, Antônio. Organização e Métodos: Perspectiva Comportamental &

Abordagem Contingencial. 5ª ed., São Paulo: Atlas, 1990.
3.3.1 Fluxograma Vertical

É um tipo de fluxograma mais utilizado para identificar as rotinas existentes num setor
de trabalho qualquer, pois normalmente é feito por preenchimento de um formulário
padronizado, o qual contém os símbolos do fluxograma, por um analista, segundo a natureza
da atividade identificada, bastando para completá-lo a ligação dos símbolos achurados, CURY
(2000).

3.3.2 Fluxograma de Colunas ou Global

É o fluxograma que oferece uma visão global do fluxo de trabalho, nele os órgãos
aparecem no fluxo sob a forma de colunas. É o mais apropriado para se transmitir o fluxo de
trabalho para toda a organização. Assim, o analista, após proceder ao levantamento da rotina,
com a adoção do fluxograma vertical, elabora o de colunas para análise e racionalização,
visando adequá-lo ao melhor entendimento dos usuários.

3.4 Formulários

CURY (1995) diz que os formulários adquiriram grande importância com o crescimento
das empresas, em razão de se tratar de um excelente veículo de transmissão das informações
que se tornam indispensáveis para o planejamento, execução e controle das diferentes
atividades desenvolvidas.
O formulário pode ser conceituado como um documento padronizado, estruturado
segundo sua finalidade específica, possuindo características e campos apropriados, destinado
a receber, preservar e transmitir informações, cujos lançamentos são necessários para definir a
natureza ou cobrir um fluxo qualquer de trabalho, desde o inicio até a sua conclusão.
Quando há a necessidade de se criar, suprir e/ou racionalizar um formulário, dentro de
uma empresa, devemos realizar uma análise administrativa nas seguintes etapas:
1) Levantamento das necessidades: é a fase de coleta de dados, permitindo o estudo
da finalidade do formulário, através do exame dos instrumentos normativos ou
objetivos que justificam a sua criação.
2) Crítica do levantamento: após o levantamento, é interessante dispor o analista,
além dos instrumentos normativos, dos componentes fluxogramas, descrevendo
os passos do formulário, desde a sua emissão até o seu arquivamento.
3) Planejamento da solução: deve se levar em conta os dados coletados, deve-se dar
atenção especial ao layout do formulário.
4) Crítica do planejamento: nesta etapa o analista criticará a solução proposta,
negociando-a com seus usuários, em todos os aspectos.
5) Implantação e controle dos resultados: etapa em que o formulário é aprovado e
entra em vigor na organização.
 CURY (1995) diz que objetivos principais do controle de formulários são:
 Diminuir o número total de formulários utilizados na empresa, para se chegar a um
número prático, de acordo com as reais necessidades operacionais da organização;
 Procurar proibir a criação de novos formulários, quando já existem outros em uso
com o mesmo propósito;
 Melhorar o layout dos formulários;
 Estabelecer padrões de desempenho para a produção e compra mais econômicas de
formulários;
 Realizar estudos sobre as necessidades de trabalho;
 Estabelecer um controle sobre uma base permanente;
 Proporcionar uma base para a estocagem e a distribuição de formulários.
No processo de controle de formulários o meio mais adequado é a adoção de uma
sistemática integrada de dois arquivos separados:
 Um arquivo numérico: é um arquivo em que todos os impressos são ordenados,
numericamente, permitindo localizar qualquer formulário, a partir de sua referência.
 Um arquivo funcional: este tipo de formulário irá solucionar o problema crítico que
é a classificação dos formulários, possibilitando reunir todos os que realizam uma
mesma função.
As regras para racionalização dos formulários envolvem os seguintes pontos:
 características físicas do papel (formato, gramatura, cor e tipo);
 texto;
 disposição gráfica.
O formato do papel é condicionado pelo conteúdo necessário do formulário, existindo
dimensões padronizadas para este fim. Hoje em dia o mais utilizado é o sistema A, aprovado
pela Associação Brasileira de Normas Técnicas.
As gramaturas mais comuns de papel são 30, 51, 45, 62, 63, 72 e 150, correspondente a
sua espessura em gramas por metro quadrado. O tipo de papel a ser utilizado no formulário,
dependerá de uma série de fatores: forma de preenchimento, destino do formulário e
característica de arquivamento. Utiliza-se ás vezes papel de cor nos formulários, devendo, em
face do custo mais elevado, se restringir o seu uso.

Devemos seguir as seguintes etapas na redação do texto do formulário:

1) Inclusão de todos os tópicos indispensáveis ao registro e à transmissão da
informação;
 2) Exclusão de todos os tópicos desnecessários;
3) Definição clara dos termos usados;
4) Restringir o uso de abreviações;
5) Adoção de um título;
6) Numeração genérica;
7) Numeração individual;
8) Registro da data e da série de impressão;
9) Logotipo;
10) Indicação do remetente e destinatário.
A disposição gráfica tem o intuito de facilitar o preenchimento e a leitura do formulário,
é de bom alvitre que os itens sejam dispostos e arrumados em seqüência lógica.

3.5 Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT)

Segundo CURY (1995) o quadro de distribuição do trabalho é um instrumento utilizado

com a finalidade de se analisar as diversas atividades atribuídas a cada uma das unidades
orgânicas existentes numa dada organização, através do diagnóstico das tarefas executadas
pelos colaboradores, visando aferir a carga de trabalho e a racionalidade de sua distribuição.
Função é a agregação de atividades análogas, interdependentes, que se encadeiam num
único campo especializado de trabalho, devendo, para sua maior eficácia, ter o seu
desenvolvimento alocado a uma unidade organizacional específica.
Por atividade compreende-se um agrupamento de uma série de tarefas complementares,
correspondendo, assim, a um conjunto de tarefas, caracterizada pelo consumo de recursos e
orientadas para um objetivo definitivo. Para construir o quadro de distribuição do trabalho
(QDT) devemos preencher uma seqüência de quatro formulários, a saber:

1) Elaboração das relações individuais de tarefas: realizado pelos próprios

colaboradores, pelo critério da auto-análise, onde são registrados: a identificação
do órgão, do colaborador, seu cargo e a data do preenchimento; as atividades em
que o colaborador está envolvido; as tarefas executadas; indicação, quanto às
tarefas e a data e assinatura do colaborador, preenchendo o formulário QDT-1.
 2) Consolidação da lista diária em lista de tarefas semanais: trabalho que deve ser
executado pelo analista, com o preenchimento do formulário QDT-2, consignando:
a identificação do órgão, nome e cargo do colaborador; as atividades em que o
colaborador está envolvido; as tarefas diárias realizadas pelos colaboradores, com
vinculação às atividades a que se reportam; total semanal de horas de trabalho, por
tarefas.

Q u a d ro d e D is trib u iç ã o d e T r a b a lh o (Q D T 2 )

L is ta d e T a re fa s S e m a n a is

D iv isã o : S eção:

Nom e: C a rg o : D a ta :

A tivid a d e :

T o ta l S e m a na l
N ú m e ro : T a r e f a s D i á r i a s
H o ra s
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
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21
22
23
24
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28
29
30
 3) Elaboração da lista de atividades do órgão: trabalho que deve ser feito pelo
analista, com o preenchimento do formulário QDT-3, onde deve constar:
identificação do órgão; nome do chefe, cargo e função, assinatura e data;
atividades desenvolvidas, na empresa, por ordem decrescente de importância.
Q ua dro de D istrib uição d e T ra balho (Q D T 3)

Lista de A tividades

D ivisão: S e ção:

N om e do R esponsável: C argo / F unção: A ssinatura: D ata:

N úm ero: A t i v i d a d e s D e s e n v o l v i d a s

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
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20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
4) Elaboração do quadro de distribuição de trabalho – QDT: trabalho que deve ser
efetivado pelo analista, com o preenchimento do formulário QDT-4, onde devem
constar as seguintes informações: identificação da empresa sob exame; as
atividades da empresa, na primeira coluna, em ordem decrescente de importância;
nas colunas restantes, devem ser inseridas as tarefas de cada colaborador,
relacionadas com cada atividade; em colunas menores, respectivamente devem ser
indicados os tempos gastos para a execução de cada atividade e tarefas
relacionadas; no final do quadro, no sentido horizontal, são inseridos os tempos
totais gastos por colaborador, em todas as atividades/tarefas em que estão
envolvidos.
7.3.6 Manuais de Treinamento

CURY (1995) diz que os manuais são documentos elaborados dentro da organização
com o objetivo de uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas diversas áreas
de atividades, sendo, portanto, um excelente instrumento de racionalização de métodos, de
aperfeiçoamento do sistema de comunicação, favorecendo, finalmente, a integração dos
diversos subsistemas da empresa.

7.3.7 Planejamento Estratégico

Segundo PAGNONCELLI & VASCONCELLOS (1997), planejamento estratégico “é o

processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro,
por meio de um comportamento pró-ativo, considerando seu ambiente atual e futuro.”

7.3.7.1 Principais Benefícios da Utilização do Planejamento Estratégico

 Maior flexibilidade da organização;

 Agiliza decisões;
 Aprimora o conhecimento da concorrência;
 Fundamenta o orçamento;
 Melhora a comunicação;
 Melhora o controle, não apenas registra;
 Melhor alocação do tempo do executivo;
 Orienta o comportamento dos funcionários;
 Maior capacitação / motivação / comprometimento;
 Consciência coletiva;
 Melhora o conhecimento do ambiente e da empresa;
 Maior capacidade de adaptação a mudanças;
 Permite a visão da organização como conjunto;
 Maior delegação de responsabilidades;
 Permite que todos colaboradores trabalhem em prol dos objetivos almejados;
 Otimiza a alocação de recursos;
 Orienta a revisão da estrutura;
 Orienta programa de qualidade e produtividade;
  Orienta o plano de treinamento;
 Orienta a terceirização;
 Orienta a sucessão;
 Orienta a profissionalização;
 Orienta a internacionalização;

7.3.7.2 Justificativas para o uso do planejamento estratégico

Tabela 2
Justificativas do Uso do Planejamento Estratégico

Aspecto Planejamento operacional Planejamento estratégico

Sobrevivência e

Enfoque Problemas operacionais desenvolvimento a mais longo

prazo
Objetivo Lucros atuais Lucros futuros
Desenvolvimento do potencial
Recompensas Eficiência, Estabilidade
futuro

Informações Ramo de atividade atual Oportunidades futuras

Organização Burocrático / estável Empresarial / flexível

Liderança Conservador Inspira mudança radical

Reage, confia na experiência Prevê, descobre novas

Solução de problemas
passada orientações

3.7.3 Visão

Conforme LEMOS (2002), visão de uma organização é o conjunto de aspirações desta

para ao futuro, compreendendo dois componentes principais: Ideologia e visualização do
futuro.
3.7.4 Negócio

Apud REBOUÇAS (1997), negócio é o nível de atuação de uma empresa no mercado,

destacando não só uma visão restrita (míope) do produto ou meio, e sim uma visão ampla
(estratégica), ou seja, qual o benefício do produto, e o que ele irá acrescentar, oferecer ao
mercado?
Definir negócio é explicitar o âmbito de atuação da empresa.

3.7.5 Missão

Em conformidade com LEMOS (2002), dizemos que missão de uma organização é o

papel desempenhado por ela em seu negócio. Segundo DRUCKER (1995), “Uma empresa
não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão,
somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis,
claros e realistas os objetivos da empresa.”
A fim de vislumbramos claramente a missão de uma empresa, podemos nos valer das
seguintes perguntas:
 O que a empresa deve fazer?
 Para quem deve fazer?
 Por que deve fazer?
 Como deve fazer?
 Qual a responsabilidade social que deve ter?

3.7.6 Princípios

Consoante REBOUÇAS (1995), princípios são parâmetros para o processo decisório e

para o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão.
Sugestões de temas para explicitar os princípios, os quais devem ser claros, concisos e
em pequeno número:
 Clientes;
 Ética;
 Qualidade;
 Parceria;
 Ecologia (setor químico e siderúrgico);
 Recursos Humanos;
 Tecnologia;
 Transparência;
  Sigilo (Informática e Consultoria);
 Participação Comunitária.

Havendo seriedade e vontade, os Princípios deixarão de ser palavras bonitas e discurso,

passando a ser atitudes concretas.
3.7.7 Análise do Ambiente
Em consonância com que afirma LEMOS (2002), a análise do ambiente é o processo de
identificação de Oportunidades e Ameaças (ambiente externo, mercado), Forças e Fraquezas
(ambiente interno, próprios da organização) que afetam a empresa no cumprimento da sua
Missão.

 Oportunidades: são situações externas, atuais ou futuras que, se aproveitadas

adequadamente pela empresa, podem influenciá-la positivamente.
 Ameaças: são situações externas, atuais ou futuras que se não eliminadas ou
minimizadas irão influenciar negativamente a empresa.
 Forças: são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser
potencializadas para otimizar seu desempenho.
 Fraquezas: são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser
minimizadas para evitar influência negativa sobre o seu desempenho.

3.7.8 Análise Estratégica Externa

Para realizarmos esta análise precisamos definir o Escopo do Ambiente a ser analisado
(considerar negócio, missão, princípios) e selecionar informações relevantes( inflação, oferta,
PIB, concorrência, dívida externa, tecnologia, taxas de juros, demanda, etc.).
Para sugestão de públicos relevantes, sugerimos a utilização do Modelo Porter de
Forças Competitivas.

Para realizarmos uma boa análise externa, podemos ainda traçar cenários futuros e
confrontá-los com atuais.
Tabela 3
Cenários

Cenário Aspectos a considerar

Aspecto Demográfico Crescimento da população, distribuição por

sexo, migrações internas, densidade populacional,
 migrações externas, proporção população urbana x
rural, distribuição por idade, estrutura familiar, etc.
Que mudanças significativas deverão ocorrer no
mercado, onde atuamos e como isso refletirá em nossa
Empresa? Quais serão as expectativas dos clientes em
relação a nossos produtos/serviços e Quanto isso
afetará nosso negócio? Qual será o comportamento
dos nossos concorrentes num futuro próximo e quanto
isso poderá refletir internamente?

Cenário Aspectos a considerar

Devemos levar em consideração: estilo de vida,

percentual da população médio nível sócio-
econômico, educação, percentual da população baixo
nível sócio-econômico, desenvolvimento ocupacional,
meios de comunicação, transformação de
necessidades, impacto ecológico, moda, grau de
sindicalização, percentual da população alto nível
sócio-econômico, grupos de pressão, etc.
Sócio-cultural Questionamentos que auxiliarão: Quais serão as
expectativas do trabalhador com relação a
remuneração/qualidade de vida e quanto isso poderá
refletir sobre o nosso trabalho? Quais serão as
tendências relativas as formas de participação do
trabalhador e quanto isso afetará a nossa Empresa?
Quais serão as nossas demandas relativas a
recrutamento/seleção e desenvolvimento de pessoal.
Quanto isso refletirá sobre o nosso negócio?
É importante considerarmos: evolução do PIB,
renda disponível, taxa de inflação, desemprego, taxa
de juros, comércio exterior, pressão impositiva,
evolução comparada entre os diversos setores
industriais. Analisar quais serão as tendências
relativas a inflação/recessão no país e quanto isso
Econômico poderá afetar nossa Empresa? Quais serão as
tendências relativas a internacionalização da
economia e Quanto isso irá refletir sobre o nosso
negócio? Quais serão as tendências sobre
exportação/importação e quanto isso poderá refletir
sobre a nossa Empresa? Qual será o perfil da política
do Governo e quanto isso poderá afetar os nossos
negócios?
Tecnológico Disponibilidade tecnológica, complexidade,
tecnologia requerida, taxa de câmbio, Maturidade e
volatilidade, tecnologias substitutivas, direitos
patentes, especialização tecnológica, flexibilidade,
etc.
Avaliar que mudanças irão ocorrer nos nossos
 fornecedores e quanto isso poderá afetar o nosso
negócio? Que mudanças poderão ocorrer no campo da
informática e quais seus prováveis impactos sobre a
nossa empresa? Que mudanças deverão ocorrer no
campo das telecomunicação e quanto isso poderá nos
afetar internamente? Que transformações estão
ocorrendo (ou irão ocorrer) no campo da organização
dos processos de trabalho. Quanto isso irá nos afetar?

Cenário Aspectos a considerar

Regulamentação da concorrência, legislação

sindical, leis de proteção da ecologia, transferência
internacional fundos, convênios internacionais,
legislação sobre comércio exterior, incentivos de
promoção industrial, legislação sobre mercado atual,
regulamentações sobre segurança, legislação sobre
propriedade estrangeira, proteção ao consumidor,
assistência à competidores, etc.
Político Legal
Questionamentos sugeridos: Quais serão as
tendências relativas a intervenção do estado na
economia e Quanto isso afetará a nossa Empresa? O
que o futuro nos indica em relação a privatização no
país e quanto isso poderá impactar nosso negócio?
Quais serão as tendências relativas a proteção do
consumidor e quanto isso poderá afetar nosso
trabalho?

3.7.9 Selecionar as Oportunidades e Ameaças Relevantes para a Empresa

Devemos considerar apenas Oportunidades e Ameaças de elevado relacionamento com

o Negócio, a Missão e os Princípios de elevado impacto no seu desempenho.
Observar que uma oportunidade pode, dependendo da ótica, tornar-se Ameaça e vice-
versa.

3.7.10 Análise do Ambiente Interno

A questão não é apenas saber o que estamos fazendo bem ou mal, mas, especialmente,
melhor ou pior que outras empresas. Para identificar as Forças e Fraquezas, podemos nos
valer de: entrevistas, seminários, questionários, caixa de sugestões, painéis, ou ainda, CCQ,
Comitês, etc.
Temas sugeridos para Análise de Forças e Fraquezas: imagem, qualificação e motivação
dos funcionários, tecnologia, qualidade, competitividade, preços, produtos, propaganda,
equipe de vendas, informações, etc.
 Selecionar Forças e Fraquezas relevantes diante das Oportunidades e Ameaças
Relevantes.
Eliminar fatores que não apresentam vantagens competitivas com relação aos principais
requisitos de sucesso no mercado.
Sugerimos, ao final da Análise do Ambiente, proceder no diagnóstico:

Análise Estratégica Externa Análise Ambiente Interno

Oportunidades Ameaças Forças Fraquezas
Relevantes Relevantes Relevantes Relevantes
1- 1- 1- 1-
2- 2- 2- 2-
3 - ... 3 - ... 3 - ... 3 - ...
Tabela 5 - Quadro de análise de ambientes

A análise do Ambiente serve de base para a definição dos objetivos e formulação de

estratégias, que são as próxima etapas de um planejamento estratégico.

3.7.11 Definição dos Objetivos

Segundo LEMOS (2002), objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a

empresa precisa alcançar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir
sua Missão.
Características que os objetivos devem possuir: coerência, viáveis (porém desafiantes),
prazo definido, mensurabilidade (qualitativa e/ou quantitativa), clareza, concisos, explícitos,
conhecidos e acreditados por toda a empresa, número reduzido para evitar dispersão.
Sugestão de temas para definição de objetivos: crescimento, rentabilidade e participação
no mercado.

3.7.12 Formular Estratégias

Em conformidade com LEMOS (2002), estratégia é o que a empresa decide fazer,

considerando o ambiente, para atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando
cumprir a Missão no Negócio.
Para apoiar a formulação das estratégias, sugerimos:

1) Buscar estratégias baseados pelo resultado da análise de ambiente. As estratégias

devem criar vantagem competitiva, devem ser viáveis e compatíveis com os
recursos, devem ser coerentes entre si, devem buscar o compromisso das pessoas
envolvidas, devem ter o grau de risco limitado pela empresa, devem ser
fundamentados nos princípios da empresa, devem ser criativas e inovadoras.
 2) Após considerar as características das estratégias, tendo identificado os temas
relevantes para determinado Objetivo, sugerimos que seja utilizado o resultado da
Análise do Ambiente, onde se identificou as Oportunidades e Ameaças, Forças e
Fraquezas relevantes.

3) Cruzar oportunidades relevantes com as forças da empresa que produzam forte

impacto no Objetivo, a partir daí formular as estratégias concentrando-se neste
fim: Estratégias relevantes para aproveitar as oportunidades.

4) Enfatiza-se a concentração em poucas estratégias de forte impacto no Objetivo,

evitando dispersão de esforços e recursos.

Observações:

1) Uma estratégia pode ser polivalente, isto é, servir a mais de um objetivo. Exemplo:
Qualidade total.

2) Algumas estratégias, por sua alta relevância para a empresa, merecem um

tratamento especial, por tanto sugerimos sua implantação através de Projeto
Estratégico. Exemplo: Internacionalização, terceirização, reorganização, etc.

3.7.12.1 Alguns Tipos de Estratégias

 Estratégias Globais da Empresa: Diversificar aquisições ou fusões, novos

mercados no exterior, redução de custos, oportunidades sinérgicas.
 Estratégias de Marketing: Nichos de mercado, preços, prazos, descontos,
créditos e cobranças/serviços, distribuição/armazenagem/marcas.
 Estratégias de Produção: Ampliação e redução de capacidade de máquinas
e equipamentos, inovação/estrutura de fluxos de produção, compra de
know-how, técnicas/rotas/arranjos físicos.
 Estratégias de Organização: Avaliação de desempenho, timing decisório,
padrões de liderança.
 Estratégia de Finanças: Controle orçamentário, análise de riscos, fluxo de
fundos, capitais a longo prazo.

3.7.13 Plano de Divulgação

Apud LEMOS (2002), não se pode negar a tendência mundial no sentido da abertura,
transparência e da divulgação das informações. O Plano Estratégico torna-se objeto de ampla
divulgação em todos os níveis da empresa, caso a intenção da empresa seja o sucesso, torna-se
indispensável que ela informe a todos os funcionários como pretende alcançá-lo, qual deve ser
a participação de cada um, de tal forma a conquistar o comprometimento de todos. Cabe a
diretoria o grau de abertura que deva ser concedido aos diversos públicos. A divulgação
interna deve preceder à externa e que se faça um evento especial, priorizando o marketing
interno para motivar a equipe a obter melhor desempenho.
As empresas usam várias formas de divulgação, para públicos internos e externos:
reportagem, entrevista, mala direta, slides, relatório anual, brindes, reuniões, crachás, folhetos,
pôsteres, manuais, etc.

3.7.14 Implementação e Monitoramento do Plano

3.7.14.1 Projetos Estratégicos

Um projeto estratégico deve conter no roteiro, os seguintes itens:

1) Iniciar ampla discussão interna sobre o programa, levando em consideração os
aspectos relacionados com os Princípios da Empresa;
2) Indicar e mobilizar lideranças para dar apoio ao programa;
3) Administrar com cuidado a implantação e os mecanismos de comunicação
interna.

3.7.14.2 Orçamento Estratégico

É neste momento antes de submeter a apreciação e a aprovação que vão ser avaliados
Objetivos e Estratégias do ponto de vista financeiro, devendo para tanto ser preparado o
Orçamento Estratégico, não a nível detalhado, mas sim com grandes números, que permitam
avaliar a viabilidade dos Objetivos e Estratégias propostos.

3.7.14.3 Aprovação

Recomendamos a aprovação formal em reunião pessoal da administração para que as

decisões ali contidas tenham validade em todos os níveis, bem como, se obtenha a garantia
dos recursos da implantação.

3.7.14.4 Ajuste da Estrutura

Que tipo de estrutura a empresa necessita, para com estas Estratégias, atingir os
Objetivos e cumprir sua Missão?

3.7.14.5 Buscar Compromisso

Todo o esforço de divulgação tem como objetivo a busca de compromisso dos diversos
níveis.
 Para manter perene e reforçar o compromisso com o processo é vital a criação de
parcerias com os funcionários, através de mecanismos de motivação.
As empresas tem utilizado: programas de incentivo, avaliação de desempenho vinculada
aos objetivos da empresa.

3.7.14.6 Capacitar para Resultados

O desafio de construir o futuro diante das mudanças e das forças concorrentes só será
vencido se as pessoas estiverem motivadas e capacitadas.
Avaliar Resultados e Corrigir Rotas
A principal fonte de insucesso do Planejamento Estratégico é a inexistência ou
ineficácia de um acompanhamento sistemático.

3.7.14.7 Três Aspectos Fundamentais

1) Quem deve se encarregar de avaliar os resultados e corrigir a rota é o executivo

principal da organização;
2) A instituição do “Dia do Planejamento” congrega as atenções e energia de todos
em torno do assunto;
3) Ao procedermos a avaliação de resultados não devemos ser complacentes
aceitando “justificativas” para resultados abaixo do esperado ou necessários: a
omissão pode comprometer o sucesso.

3.7.14.8 Atualizar o Plano Estratégico

Ainda que não ocorram mudanças tão significativas no ambiente, não será dispensada a
checagem periódica do Planejamento Estratégico.

3.7.14.9 Indicadores

Crescimento, rentabilidade, participação no mercado, qualidade, não qualidade, nível de

capacitação dos colaboradores, custos, nível de satisfação dos clientes, nível de qualidade de
vida dos colaboradores, despesas, assiduidade, etc.

3.7.14.10 Recomendações para o sucesso do plano

Assegurar a participação efetiva da diretoria, mentalizar que “planeja quem executa”,

evitar o excesso de formalismo ou informalismo no processo, lembrar sempre que o
planejamento também é um processo político, manter o plano realista, porém desafiante,
reconhecer os resultados obtidos e não ser complacente com resultados abaixo do esperado,
tornar o processo independente das pessoas, não considerar o Planejamento Estratégico um
instrumento para resolver todos os problemas da empresa, utilizar sistema de avaliação e
controle de fácil entendimento, desenvolver planos contingenciais, ter a preocupação de
incorporar o Planejamento Estratégico ao dia-a-dia das operações da empresa, cuidar para que
o processo de formação do plano seja o mais participativo possível.
4. GESTÃO DA QUALIDADE

A sobrevivência das empresas está, atualmente, fundamentada no fator competitividade

que se traduz pela conjugação apropriada de qualidade, produtividade e flexibilidade em
adaptar-se, em tempo hábil, às exigências do mercado. A qualidade como fator isolado não é
suficiente para garantir que uma empresa seja vencedora, mas para o sucesso completo é
necessária uma gestão adequada deste fator.

A implantação da gestão da qualidade requer das empresas tempo e persistência, pois, o

processo de mudança não é fácil. Muitos serão os obstáculos, e os próprios envolvidos podem
negligenciar os programas, o que tornará um caminho ainda mais árduo.

As pessoas são resistentes as mudanças e dentro do processo de instalar a mentalidade

da qualidade total a empresa, será necessário uma mudança no comportamento e nas atitudes
da própria empresa. A participação de todas as pessoas da empresa é a melhor maneira de se
assegurar o envolvimento e o compromisso com a qualidade. O principal executivo deve
patrocinar o programa e transmitir suas intenções de mudança de maneira clara e objetiva para
que todos entendam o que a empresa quer e a preocupação com a qualidade se torne algo
natural.

Por outro lado não basta apenas o comprometimento da alta administração.

Cada gerente no seu nível tem que adotar o programa para que seus subordinados
também o façam.

O exemplo vindo de cima é um fator que dá credibilidade ao processo.

Para BROCKA & BROCKA (1994), um programa de Gerenciamento da Qualidade

deve:

a) Requerer dedicação, delegação e participação do topo da liderança;

b) Construir e sustentar uma cultura direcionada a melhorias contínuas;

c) Satisfazer as necessidades e expectativas do cliente;

d) Envolver cada indivíduo na melhoria dos processos em seus próprios trabalhos;

e) Criar relacionamentos construtivos e de trabalho em equipe;

f) Reconhecer as pessoas como recurso mais importante;

g) Empregar as melhorias práticas, técnicas e ferramentas disponíveis.

A gestão para a qualidade significa uma nova abordagem onde todos os funcionários
contribuem para o sucesso da empresa participando de programas para qualidade, expondo
suas idéias e verificando os resultados.
 Segundo FALCONI (1992), a qualidade pode ser monitorada pela análise dos
fluxogramas de cada processo, visto que estes nos permitem visualizar as tarefas críticas, ou
seja, aquelas onde uma falha pode implicar na perda da qualidade.
Existem muitas maneiras de referir-se a qualidade: qualidade de produtos, de
atendimento, de relacionamento de vida, de meio ambiente, de saúde, expressões usualmente
aplicadas nos meios de comunicação. A falta de qualidade é sinônimo de retrabalho, refugo,
tempo perdido em planejamento, coordenação, fabricação, aumento de estoques e,
conseqüentemente, perda de clientes.
A qualidade é fundamental para o desenvolvimento e sobrevivência das empresas. Em
qualquer atividade a preocupação com a qualidade deve ser constante. Se perguntarmos o que
se entende por qualidade, ou qual é o conceito ou qual é a idéia, muitos com certeza,
responderão:
a) Qualidade é atingir a plena satisfação do cliente com eficiência e eficácia;

b) Qualidade é o grau de conformidade com as especificações;

c) Qualidade é o equilíbrio entre o desempenho e preço de produtos e serviços;

d) Qualidade é fazer bem tudo que nos dispomos a fazer;

e) Qualidade é adequação ao uso;

f) Qualidade é o resultado de algo que tende aos nossos anseios;

g) Qualidade é o nível de satisfação do cliente;

h) Qualidade é o nível de satisfação de todos, todos significa as acionistas, os

fornecedores, o fabricante, os clientes. no contexto japonês, satisfazer só o usuário
final não é ter qualidade.

Fica evidenciado que a qualidade dentro de uma empresa deve atender as expectativas
dos envolvidos sejam eles internos ou externos.
A qualidade está em fazer bem tudo o que se propõe. Isto se observa tanto na empresa
como na vida pessoal de cada indivíduo. Quando todos pensarem em atender bem uns aos
outros, teremos certamente, uma sociedade melhor.
Qualidade não é, portanto, algo considerado satisfatório do ponto de vista de quem
produz, mas sim do ponto de vista de quem recebe determinado produto ou serviço. Para
FALCONI (1992), pode-se definir como sendo um produto ou serviço que atenda
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às
necessidades do cliente.

4.1 Gerenciamento da Qualidade

O gerenciamento da qualidade significa uma administração eficaz de todos os processos

dentro das empresas e, portanto, todos os envolvidos, funcionários, fornecedores e usuários,
devem estar cientes do que a empresa pensa e necessita para que possam atender as
expectativas dos clientes tanto internos quanto externos. Trata-se, portanto, de um processo de
mudança na empresa tradicional onde comumente não há participação nem interação dos
diversos setores na busca da qualidade.
BROCKA & BROCKA (1994), definem o gerenciamento da qualidade como sendo:
“Melhorias sistemáticas e contínuas na qualidade dos produtos, serviços e na vida das
pessoas, utilizando todos os recursos humanos e financeiros disponíveis”.
São necessárias ferramentas e métodos para implementar o gerenciamento. As bases
para obter sucesso dentro desse processo são:
a) Orientação do processo, em vez do resultado orientado: Significa uma análise de
como as coisas são feitas e os caminhos que percorrem e como isso afeta o
resultado. Melhorando estes caminhos, certamente, se melhorarão os resultados;
b) Implementação em cascata e envolvimento de todos: A implementação do
gerenciamento da qualidade inicia-se pelo topo e flui de cima para baixo.
Primeiramente, a alta gerência absorve e entende as idéias para em seguida
demonstrar e ensinar para suas equipes. O efeito cascata deve ser estendido aos
fornecedores;
c) Delegação da alta gerência: A obediência aos planos, redução dos custos,
satisfação do cliente e orgulho para a mão de obra demonstradas nas atitudes da
alta gerência mostram a delegação como uma forma para melhoria contínua;
d) Comunicação vertical e horizontal desobstruída: O gerenciamento da Qualidade
facilita a comunicação entre gerentes e subordinados garantindo que os objetivos
da empresa estejam claramente definidos e entendidos por todos;
e) Melhoria contínua de todos os processos e produtos, internos e externos: O
objetivo principal do Gerenciamento da Qualidade é a melhoria constante em
todas as etapas do trabalho. É necessário um trabalho metódico e muita
disciplina. Com base em ferramentas de identificação e solução de problemas se
poderá prevenir possíveis defeitos ou falhas;
f) Constância de propósitos e visão partilhada: Todas as pessoas devem conhecer
os propósitos ou princípios da empresa. Objetivos que não estão claros trarão
resultados não desejados;
g) O cliente é o rei: Os clientes devem estar satisfeitos com o que recebem. Tanto
os clientes internos (envolvidos dentro da empresa), quanto os externos (os que a
empresa atende) devem ser claramente definidos e servidos;
h) Investimento nas pessoas: dentro de um processo de melhoria contínua as
pessoas são a base para o sucesso. É necessário investir-se em treinamento,
construção de equipes e melhorias no próprio local de trabalho;
i) Gerenciamento da Qualidade começa e termina com treinamento: O treinamento
deve ser constante e ter resultados observáveis. Instrutores internos são
interessantes, pois já conhecem a empresa e os treinados. O treinamento deve ser
utilizado no momento que é aprendido e estar sempre sendo revisado;
 j) Celebre o sucesso e acentue o positivismo: O estabelecimento de um justo
sistema de recompensa pode auxiliar na motivação dos envolvidos para
alcançarem o que é proposto;
k) Duas cabeças pensam melhor que uma: Para que o Gerenciamento da Qualidade
tenha resultados positivos, é necessário trabalho em equipe, onde todos devem
participar de uma forma criativa e envolvente;
l) Estabelecimento de objetivos é comunicado e determinado por todos: A
participação dos empregados no estabelecimento de seus objetivos é importante,
até para que possam contribuir com suas opiniões.

4.2 Qualidade e Satisfação: Foco no Cliente

A qualidade deve atender plenamente aos requerimentos dos clientes. O cliente deve ser
considerado o foco da organização, ou seja, a pessoa mais importante, pois a sua satisfação é
o resultado da gestão da qualidade. A empresa que busca qualidade estabelece um processo
sistêmico e permanente na troca de informações, bem como um recíproco aprendizado junto
aos clientes transformando essas informações em indicadores de seu grau de satisfação. Com
essa mentalidade, as diversas áreas dentro das empresas trabalharão de uma forma integrada
evitando perdas e retrabalhos e, conseqüentemente, diminuindo os custos de não
conformidade.
Na busca pela melhoria contínua, a satisfação do cliente é primordial; este deve se o
ponto focal do negócio. Deve-se buscar conhecer as suas expectativas e necessidades e que
todos dentro da empresa trabalhem neste sentido.

4.3 Controle de Qualidade Total - TQC

O Controle de Qualidade Total - TQC (Total Quality Control), significa o envolvimento

de todas as divisões e de todas as pessoas das empresas buscando sempre a qualidade em tudo
o que fazem.
A utilização do TQC como modelo gerencial é criar condições internas para que as
empresas continuem atuando a médio e longo prazo. O movimento TQC, no Japão iniciou-se
em meados da década de 50 a partir de idéias americanas sobre qualidade.
A idéia do TQC japonês é a participação de todos os setores da empresa e de todos os
empregados no controle da qualidade. Dentro do modelo japonês a qualidade está diretamente
ligada a satisfação dos clientes internos e externos. Os métodos para se alcançar a qualidade
total precisam ser aprendidos e praticados por todos.
 Este modelo gerencial é regido por alguns princípios básicos que são relacionados da
seguinte forma:

a) Produzir e fornecer produtos e serviços que atendam às necessidades do cliente;

b) Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo

domínio da qualidade;

c) Identificar o problema mais crítico e dar prioridade para soluções deste. É

necessário conhecer o método para estabelecer estas prioridades e o que permite
solucioná-las;

d) Tomar decisões com base em dados e fatos concretos;

e) Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados. o gerenciamento

deve ser preventivo;

f) Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento de suas causas

fundamentais;

g) Cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos;

h) Procurar a origem de problemas;

i) Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa;

j) Respeitar os empregados;

k) Definir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção.

Estes conceitos são alcançados através de métodos e ferramentas, tais como: CCQs
(Círculos de controle da Qualidade), MASP, gerenciamento da rotina, PDCA e outros. Estes
contribuem para o controle da qualidade por toda a empresa e tornam o trabalho mais fácil de
ser aprendido e executado, e devem ser utilizados pelos envolvidos. Para que sejam bem
entendidos e possam ser aplicados, a empresa necessita de programas de educação e
treinamento contínuos.
As idéias do TQC não devem ser de domínio exclusivo de alguns especialistas dentro
das empresas. O conhecimento tem de ser estendido a todos os funcionários, o que significa
que cada pessoa dentro da empresa precisa estudar, praticar e participar do controle da
qualidade.

4.4 Ferramentas para a Qualidade

O TQC no estilo japonês utiliza uma metodologia e ferramentas para analisar e

solucionar os problemas encontrados. Para o completo êxito na resolução destes é necessário
estudar e compreender a sua importância e partir daí, buscar qual a melhor ferramenta para
chegar a uma solução definitiva.
 As sete ferramentas da qualidade são muito úteis na análise e solução de problemas.
Todas são simples e de fácil utilização. São elas:
a) Diagrama de Paretto: é um gráfico de barras ordenado do maior para o menor.
Serve para comparar uma série de grupos de dados. Através deste gráfico, fica
fácil identificar qual dos grupos é o mais importante e onde deve-se centrar
esforços;
b) Estratificação: trata-se de agrupar os dados. É muito importante que ao agrupar-se
dados, estes possuam alguma coisa em comum. As diferentes formas de se agrupar
os dados chama-se estratificação;

c) Folha de verificação: ao fazer-se um levantamento de dados, é necessário anotá-los

em algum lugar. Chama-se de folha de verificação as planilhas que são feitas antes
da tomada de dados. Ao fazer-se isso, cria-se campos específicos para que os
dados sejam anotados, facilitando assim, a organização dos mesmos e,
adicionalmente, ter-se certeza de que nada será esquecido durante o apontamento
destes dados;

d) Diagrama de causa e efeito: indica quais as causas que podem influenciar um

determinado efeito;

e) Histograma: este gráfico mostra a dispersão de uma variável. Ao tirar-se a média

de uma variável, precisa-se também saber se os dados estão próximos ou longe do
seu valor central (média). Este gráfico permite fazer esta avaliação;

f) Diagrama de dispersão: é utilizado quando é necessário saber se existe alguma

relação entre duas variáveis;

g) Gráfico de controle: esta ferramenta é utilizada para o acompanhamento ao longo

do tempo de uma variável. Possui três linhas onde a central indica a média e as
outras duas, o limite inferior e superior de variação.
Algumas das ferramentas têm um aproveitamento melhor na organização, classificação
e identificação de fatos, como a Folha de Verificação, por exemplo, enquanto outras são mais
apropriadas para análise e investigação, como o Histograma e Diagrama de Dispersão. Porém
a maioria delas podem ser usadas em ambas as situações. No uso das ferramentas deve
sempre estar presente o pensamento estatístico. É na variação de resultados e de causas que
está a informação importante, a qual precisamos para resolver os problemas.

4.5 Programa 5 S’s

Visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento

não somente profissional, mas para sua vida. Este programa é centrado na educação, prática e
treinamento.
Os cinco sensos são:
 1) Seiri: Separar todos os materiais ou dados e informações que não são úteis para o
andamento das atividades na empresa, que não tenham importância no aspecto de
decisão;

2) Seiton: Consiste na etapa de ordenação. Identificar local apropriado para cada coisa.
Determinação do local de arquivamento, permitindo que um dado seja localizado em até
5 minutos;

3) Seisoh: Neste aspecto, a retirada de pó, sujeira e limpeza nos postos de trabalho
devem ser executadas. Primar pela atualização de dados para permitir decisões corretas;

4) Seiketsu: Deve-se tomar ações consistentes e repetitivas visando a arrumação,

ordenação e limpeza, e ainda a manutenção de boas condições sanitárias e sem poluição
do ambiente. Preparar dados que tenham facilidade de entendimento, que serão muito
úteis e práticas para decisões;

5) Shitsuke: Manter o hábito para cumprimento de regras e procedimentos

especificados pelo cliente, e também, procedimentos determinados pela empresa.

4.6 PDCA

Este é um método que deve ser seguido com muito capricho e determinação, para que os
resultados apareçam de forma clara e permanente.
Algumas vezes surgem dúvidas na prática deste ciclo, porém todas podem ser
superadas. Seguem algumas considerações que deve-se ter em mente:
A execução de apenas uma parte do ciclo não pode acontecer. O ciclo tem 4 etapas e
todas são igualmente importantes, nenhuma pode ficar de fora.
Como se trata de um ciclo, ele será repetido para sempre. Esta continuação é que
garante que nossos resultados estarão sempre melhorando.
Algumas pessoas não tem paciência para planejar e começam logo a etapa de execução.
Mais adiante esta falta de um bom plano vai ocasionar improvisações e, em conseqüência,
resultados parciais.
PDCA é uma sigla em inglês, que traduzindo é:
 P – Plan (Planejar)
D – Do (Executar)
C – Check (Verificar)
A – Action (Agir)

Figura 9 – Ciclo PDCA

A etapa PLANEJAR é a base para a execução e para a verificação, ou seja, na etapa de

executar será seguido o plano feito aqui e na etapa de Verificar será comparado o resultado
real com o planejamento.
A etapa de EXECUTAR sempre inicia com a capacitação de quem fará a execução
propriamente dita. Isto quer dizer que para executar a parte do trabalho que lhes cabe, as
pessoas precisam ser capacitadas.
A etapa de VERIFICAR é feita comparando-se os resultados reais medidos com o
previsto no plano.
Em seguida, caso se encontre alguma coisa errada durante a etapa de Verificação, deve-
se AGIR CORRETIVAMENTE, analisando e identificando a causa fundamental do
problema. Com isso, serão executadas, ações necessárias para corrigir o rumo do trabalho.
5 GESTÃO MERCADOLÓGICA

5.1 O que é Marketing?

Segundo KOTLER (1997), há uma mística em torno da expressão Marketing. Essa

expressão tem tido uma forte conotação de propaganda, talvez pelo fato de as empresas que o
utilizam estarem constantemente divulgando seus produtos e marcas na mídia. Propaganda é,
sem dúvida, uma das ferramentas do Marketing. Entretanto, Marketing aborda outras
ferramentas muito menos visíveis, como o estudo e criação de produtos, a localização e
distribuição dos mesmos junto aos consumidores, seja física ou virtualmente - como é o caso
da venda através da Internet, o treinamento dos funcionários como forma de obter
atendimento excelente, a definição do preço de venda dos produtos, juntamente com outras
atividades como Pesquisa de Marketing e Planejamento Estratégico, para não estender demais
a lista.
Nesse contexto, então, Marketing trata-se de uma filosofia empresarial. Deve ser
praticado não somente pelos chamados Departamentos de Marketing, mas deve estar
impregnada em todas as ações desenvolvidas pelas empresas.
Marketing é a atenção total ao cliente. Marketing é o respeito total pelo cliente. Não a
bajulação, o sorriso forçado frente ao cliente. Mas sim uma preocupação constante em
identificar as necessidades reais do cliente, direcionando todas as atividades das empresas a
essas necessidades, buscando explorar uma oportunidade de negócio, surgida a partir dessas
necessidades.

5.2 Planejamento de Marketing

Consoante KOTLER (1997), o planejamento de marketing implica decidir que

estratégias de marketing ajudarão a empresa a atingir seus objetivos estratégicos gerais. Para
tanto, é necessário um plano detalhado de marketing para cada negócio, serviço, produto ou
marca.

Um plano de marketing é composto por:

a) Resumo Executivo: consiste em apresentar uma visão geral resumida do plano para
aqueles que o manuseiam possam ter uma idéia de seu conteúdo. O resumo
executivo ajuda a alta administração a encontrar rapidamente os pontos principais
do plano;
b) Situação Atual do Marketing: aborda dados relevantes sobre o mercado, produto,
serviço, concorrência e distribuição;
 c) Análise das ameaças e oportunidades: identifica as principais ameaças e
oportunidades que podem impactar o produto ou serviço;
d) Objetivos e questões: define os objetivos da empresa para o produto ou serviço nas
áreas de venda, participação no mercado, lucro e as questões que afetarão esses
objetivos;
e) Estratégia de marketing: apresenta a ampla abordagem de marketing que será usada
para os objetivos do plano serem atingidos;
f) Programa de ação: especifica o que será feito, quem fará, quando será feito e quanto
custará;
g) Orçamentos: apresenta uma projeção de lucros e perdas prevendo os resultados
financeiros do plano;
h) Controles: indica como a execução do plano será acompanhada.

5.3 Funções de Marketing

Destacam-se cinco funções principais de marketing:

1) Gerência de Produto – que acompanha o serviço desde a concepção aos estágios
de pesquisas, design, desenvolvimento e fabricação até o lançamento no
mercado.
2) Definição de Preço – determinado de acordo os custos, poder aquisitivo do
mercado, e preço dos produtos ou serviços dos concorrentes.
3) Distribuição - feita por um ou mais canais, em venda direta ao consumidor ou
por intermediários. A distribuição dos produtos depende de sua natureza e da
forma como é feita a venda. Os canais tradicionais de distribuição são o atacado,
o varejo e as vendas industriais. A partir da década de 1950, tornaram-se
populares as vendas por reembolso postal e a mala direta; mais tarde surgiram o
telemarketing, as vendas por computador e a formação de grandes cadeias de
vendedores autônomos, que adquirirem os produtos e as peças publicitárias,
cuidam da divulgação e do fechamento de vendas e estabelecem suas próprias
margens de lucro, dentro de limites estabelecidos pelo fabricante.
4) Publicidade – que seleciona as características do bem capazes de atrair o público
alvo e criar na mente do consumidor diferenciações positivas do produto em
relação aos concorrentes. Uma das principais técnicas do marketing, a
publicidade, tem o objetivo de criar e desenvolver ou mudar os hábitos e as
necessidades do consumidor, desenvolver ou mudar os hábitos e necessidades do
consumidor.
5) Vendas – em que se dá o contato direto entre comprador e vendedor. Os
fabricantes de bens de consumo e larga escala, embora não vendam diretamente
ao consumidor final, costumam empregar um grande número de vendedores para
lidar com todos os intermediários de todo tipo, sejam eles atacadistas ou
 varejistas. Na venda de bens de capital complexos ou muito caros o papel do
vendedor é crucial.
Com o aumento do número de concorrentes em quase todos os ramos de negócios o
campo de atuação do Marketing passou a incluir funções como serviços de atendimento ao
cliente e comunicação com o consumidor. Em algumas empresas, a diretoria de Marketing
detém poder decisório sobre áreas das mais diversificadas, como programação visual e
embalagem, preço, relações públicas e pesquisa de desenvolvimento de produtos novos.

5.4 Estrutura de Marketing

Consoante KOTLER (1997), a organização deve conceber um departamento de
marketing que possa realizar a estratégia e os planos de marketing. Se a empresa for pequena
uma única pessoa pode fazer todo o trabalho de marketing (pesquisa, venda, propaganda,
serviço ao consumidor e outras atividades).
À medida que a empresa se expande surge a necessidade da criação de um departamento
de marketing organizado para planejar e executar as atividades de marketing.
Atualmente, a forma mais comum de organização dos departamentos de marketing das
empresas é a organização funcional de marketing, onde as funções de marketing são dirigidas
por gerentes específicos que se reportam a um vice-presidente de marketing.

5.5 Composto de Marketing

É o conjunto das variáveis controláveis pela empresa e utilizadas pela mesma para
interagir com o seu mercado. Estas variáveis são:
a) Produto: É tudo aquilo que pode ser oferecido a um mercado para aquisição ou
consumo, como, objetivos físicos, serviços, personalidades, lugares, organizações,
idéias, para satisfazer um desejo ou necessidade;
b) Preço: É o valor monetário atribuído a um produto, para efeito de comercialização.
Sob a ótica de marketing, o mais correto é falar em composto de preço, isto é, toda a
política que baliza os custos e supera as diferentes barreiras até chegar ao
consumidor final;
c) Ponto de Venda: Todos os aspectos de distribuição de bens e serviços, incluindo os
canais de vendas tradicionais – lojas, máquinas de vendas, distribuidores, etc.; e a
disponibilidade dos bens ou serviços através desses canais;
d) Promoção: Todo o esforço de comunicação persuasiva a respeito de uma
organização e seus produtos. Sob o ponto de vista do marketing – são todas as
formas de comunicação promocional comumente utilizadas pelas empresas e
organizações para se comunicarem com seu mercados (propaganda, publicidade,
promoção de vendas, merchandising).
5.6 Canais de distribuição

Segundo KOTLER (1997), canal de distribuição é o conjunto de organizações

independentes envolvidas no processo de tornar um produto e/ou serviço disponível para o
uso ou consumo pelo usuário final ou organizacional. Os canais de distribuição estão entre as
decisões mais importantes que a diretoria enfrentará. Estas decisões afetam diretamente todas
as demais decisões de marketing da empresa. A empresa toma decisões sobre força de vendas
e propaganda dependendo de quanto de persuasão, treinamento e motivação seus
colaboradores precisam.
As decisões do canal de distribuição muitas vezes envolvem comprometimentos de
longo prazo com outras organizações.
Um canal de distribuição movimenta produtos de produtores a consumidores, superando
as principais dificuldades de tempo, lugar e posse que separam produtos e serviços daqueles
que os usariam. As principais funções de um canal de distribuição são:

a) Comunicação: colher e distribuir informações obtidas através da pesquisa

mercadológica e inteligência de marketing sobre atores e forças no ambiente de
marketing;

b) Promoção: divulgar e desenvolver comunicações persuasivas a respeito de uma

oferta;

c) Contato: achar e comunicar-se com prováveis compradores;

d) Adaptação: ajustar e formatar a oferta de modo a que se adapte ás necessidades do

comprador, incluindo atividades como fabricação, nivelamento, montagem e
embalagem;

e) Negociação: chegar a um acordo sobre preço e outras condições da oferta, de forma

que a propriedade e a posse possam ser transferidas;

f) Distribuição física: transportar e armazenar mercadorias;

g) Financiamento: adquirir e usar fundos para cobrir os custos do trabalho no canal;

h) Risco: assumir os ricos de desenvolver o trabalho no canal de distribuição.

Estas funções possuem três coisas em comum: elas demandam recursos escassos,
freqüentemente podem ser mais bem desempenhadas através de especialização, e podem ser
intercambiadas entre os membros do canal de distribuição.
Os canais de distribuição podem ser descritos pelo número de níveis de canal
envolvidos. Entende-se por nível de canal a camada de intermediários de marketing que
desempenham algum trabalho para trazer o produto e sua propriedade para mais perto do
cliente final. Empregamos o número de níveis de intermediários para indicar o comprimento
do canal de distribuição.
Um dos canais de marketing de consumo mais utilizados é o chamado canal de
marketing direto, ou seja, sem níveis de intermediação. Este canal consiste em vender
diretamente para o cliente final.
 Portanto, os canais de distribuição são sistemas comportamentais complexos nos quais
pessoas e empresas interagem a fim de atingir objetivos individuais, empresariais e do canal.

5.7 E-Commerce

FRANCO JR (2001) afirma que a compra de produtos e serviços pela internet está
causando enorme revolução no mundo dos negócios e na vida dos consumidores. E-commerce
é a transação de compra e venda de produtos e serviços.

Do ponto de vista do comprador, a compra é, na verdade, um processo que inicia num

desejo ou numa necessidade, seguido por um processo de busca, avaliação e, finalmente,
tomada de decisão.

A nova proposta de e-commerce é transformar o ciclo de venda em um processo, mais

claro e dinâmico de relacionamento de compra/venda com o cliente.
Com isso o processo de compra/venda deve ser o mais fácil possível para o cliente; é
necessário que o cliente perceba o valor agregado em seu processo de compra/venda pela
internet; criar mecanismos em que o cliente possa personalizar seu produto/serviço de
maneira simples e fácil; o e-commerce deve, em função da produtividade do fator humano,
aumentar o poder de venda de uma empresa; e deve ser uma ferramenta que, além de vender,
possa auxiliar na melhoria do gerenciamento das equipes de vendas.
TEORIA DE FINANCIAMENTOS
Sistemas de Amortização

Definição: meios pelos quais vai se pagando uma dívida contraída, de forma que seja
escolhida pelo devedor a maneira mais conveniente para ele.

Qualquer um dos sistemas de amortização pode ter, ou não, prazo de carência.

Prazo de carência: período compreendido entre o prazo de utilização e o pagamento da

primeira amortização. Durante esse prazo o devedor só paga os juros.

Veremos agora os principais sistemas de amortização:

Sistemas de Amortização Constante - SAC

As parcelas de amortização são iguais entre si. Os juros são calculados, a cada período,
multiplicando-se a taxa de juros contratada (na forma unitária) pelo saldo devedor existente
no período anterior.
Por este sistema o credor exige a devolução do principal em n parcelas iguais, incidindo os
juros sobre o saldo devedor.

Juro

Amortização

Períodos

V
A 
Formulário
CÁLCULON DA PARCELA DE AMORTIZAÇÃO ( A ):

CÁLCULO DAS PARCELAS DE JUROS ( J t ):

Jt=i.S t

CÁLCULO DA PRESTAÇÃO ( p t ):
-1 1
pt=j t+A
CÁLCULO DO SALDO DEVEDOR ( S T ):

S t = S t–1 - A
CÁLCULO DOS JUROS DE UM PERÍODO QUALQUER ( t ):
J t=i . A.(n–t+

CÁLCULO DO SALDO DEV. DE UM PERÍODO QUALQUER ( t )1 )

St=A.(n–t)
CÁLCULO DA PRESTAÇÃO DE UM PERÍODO QUALQUER ( t ):

p t = A . [ 1 + i.( n – t + 1 )
 2n  t  1 
J t  i. ADO
CÁLCULO .t  TOTAL] DE JUROS
 PAGOS:
 2 

CÁLCULO DA SOMATÓRIA DAS PRESTAÇÕES:

  2n  t  1 
Pt  A.t.1  i 
  2 

Exemplo: Alfredo fez um empréstimo de R$ 50.000,00 para ser pago em 5 prestações

mensais a uma taxa de 1,5% am, construa a planilha de amortização pelo sistema SAC

Solução:
C: 50.000
i: 1,5% a.m.
Amortizações mensais : 5
O principal foi emprestado no início do 1º ano e as prestações e os juros serão pagos no fim
de cada ano, ou seja, sempre sobre o saldo devedor do período anterior. A amortização é
anual, a prestação é obtida somando-se, ao final de cada período, a amortização com os juros.
50.000 = 10.000
5

Saldo
Ano Amortização Juros Prestação
devedor
0 50.000,00 - - -
1 40.000,00 10.000,00 750 10.750,00
2 30.000,00 10.000,00 600 10.600,00
3 20.000,00 10.000,00 450 10.450,00
4 10.000,00 10.000,00 300 10.300,00
5 - 10.000,00 150 10.150,00
Total - 50.000,00 2.250,00 52.250,00

Sistema Francês
Por este sistema o mutuário obriga-se a devolver o principal mais os juros em prestações
iguais entre si. A dívida fica completamente saldada na última prestação. Obs: Também
conhecido como sistema Price

Formulário

 1  i  n .i 
CÁLCULO DA PRESTAÇÃO ( p t ): p  V  
 1  i   1 
n

Onde: p  pagamento V  valor do empréstimo i  taxa n  período

JUROS 
Jt = i . S t-1

AMORTIZAÇÃO 
At= Pt–Jt
SALDO DEVEDOR 
S t = S t–1 – A t
CÁLCULO DOS JUROS DE UM PERÍODO QUALQUER ( t )

 1  i  n 1t  1
J t  i. p  
  1  i  n 1 t
.i 
CÁLCULO DA AMORTIZAÇÃO DE UM PERÍODO QUALQUER ( t )

onde:

A t = A 1 . (1 + i) t - 1 A 1 = p – i . S0
CÁLCULO DO SALDO DEVEDOR DE UM TEMPO QUALQUER ( t ):

 1  i  n  t  1 
S t  p. 
 1  i  .i 
n t

Exemplo Prático: Utilizando o exemplo anterior, construa a planilha de amortização

utilizando o Sistema Francês.

Solução: Precisamos calcular a prestação e separar a amortização dos juros.

C: 50.000
i: 1,5% a.m.
Amortizações mensais : 5

Calcular a prestação:

R = 50.000 = 50.000 ≈ 10.455,48

a 1,5┐5 4,78218

Teremos então 5 prestações iguais de R$ 10.455,48. Os juros serão aplicados sobre o saldo
devedor do período anterior, como no sistema de amortização constante.

A amortização será calculada pela diferença entre a prestação e o juro, e o saldo devedor será
calculado como sendo a diferença entre o saldo devedor do período anterior e a amortização
do período:

Saldo
Ano Amortização Juros Prestação
devedor
0 50.000,00 - - -
1 40.294,52 9.705,48 750,00 10.455,48
2 30.443,45 9.851,06 604,42 10.455,48
3 20.444,62 9.998,83 456,65 10.455,48
4 10.295,81 10.148,81 306,67 10.455,48
5 -5,24 10.301,05 154,44 10.455,48
Total   50.005,24 2.272,18 52.277,41
Exercícios de Aplicação

1) Um empréstimo no valor de R$200.000,00 deve ser amortizado em 18 prestações mensais ,

à taxa de 3% a.m., pelo Sistema Francês( Price ), calcule:

o valor da prestação R$14.541,74

a parcela de juros na 1ª prestação R$ 6.000,00
a 1ª quota de amortização R$ 8.541,74
o saldo devedor após o pagamento da 8ª prestação R$124.043,98
a parcela de juros na 10ª prestação R$ 3.396,71
a 14ª quota de amortização R$12.543,83
o total já amortizado até a 10ª prestação( inclusive ) R$97.921,48
h) o total de juros pagos até a 10ª prestação( inclusive ) R$47.495,92

2) Um empréstimo de R$ 40.000,00 será pago em 7 prestações anuais, adotando-se o SAC. O

Banco Larápios e Gatunos cobra uma taxa de juros de 10% a.a. Monte a planilha para esse
empréstimo.

n Saldo devedor Juros Amortização Prestação

3) Seja um empréstimo de R$ 85.600,00 que será pago em 4 anos a uma taxa de 15% a. a.
Monte a planilha para os seguintes sistemas de pagamentos:
Sistema de Amortização Constante (SAC);
Sistema Francês (SF);
Resolução:
3.a)
n Saldo devedor Juros Amortização Prestação

3.b)
n Saldo devedor Juros Amortização Prestação

4) Uma pessoa contraiu uma dívida para saldá-la em 20 prestações mensais de R$ 15.000,00,
a juros compostos de 90 % a.a., capitalizados mensalmente, pelo Sistema Francês de
Amortização. Determinar o valor da dívida. Resp: R$ 152.917,37

5) Um empréstimo de R$ 1.000,000,00 será amortizado em 5 prestações mensais, pelo

sistema Price, à taxa de 10 % ao mês. Determinar o saldo devedor após o pagamento da 3ª
prestação. Resp: R$ 457.830,34
6) Certo cliente efetuou a compra de um apartamento de R$ 150.000,00 e irá amortizar em 50
prestações mensais, a juros compostos de 12 % ao ano, capitalização mensal. Sabendo-se que
será adotado o sistema Price, determinar o valor das prestações. Resp: R$ 3.826,91

7) Determinar o valor da parcela de amortização referente à 12ª prestação, no caso de um

financiamento de R$ 500.000,00, amortizável pelo Price em 30 prestações mensais, à taxa de
2 % ao mês. Resp: R$ 15.324,54

8) Calcular o valor da parcela de juros, correspondente a 18ª prestação, no caso de um

empréstimo de R$ 200.000,00, amortizável pela tabela Price em 36 prestações mensais, à taxa
de 9 % ao ano, capitalização mensal.. Resp: R$ 841,75

9) Um empréstimo de R$ 100.000,00 é concedido à taxa de 10 % ao trimestre, para ser

amortizado pelo Sistema Francês de Amortização, em 60 prestações trimestrais. Determinar o
valor da prestação. Resp: R$ 10.032,95

10) Um empréstimo de R$ R$ 180.000,00 será amortizado em 5 prestações mensais, pelo

Sistema de Amortização Constante, à taxa de 7 % ao mês. Determinar o saldo devedor após o
pagamento da 4 ª prestação. Resp: R$ 36.000,00

11) Um empréstimo de R$ 180.000,00 será amortizado em 5 prestações mensais, pelo

Sistema de Amortização Constante, à taxa de 7 %. Determinar o valor da parcela de juros
correspondente à 3 ª prestação. Resp: R$ 7.560,00

4. QUADROS FINANCEIROS

4.1 Quadro de Investimento Inicial:

Para Woiler (1996) avaliar o investimento total é uma das tarefas mais importantes
associadas ao projeto de viabilidade, por que o total a ser investido é muito relevante.

Alguns valores do projeto podem ser determinados de modo relativamente rápido e com
algum grau de precisão, enquanto outros são de difícil determinação e imprecisos. Há
tendência para subestimar os gastos de investimentos já que o clima da empresa, ao estimar
um projeto, é mais político do que uma análise fria em relação a este e por outro lado,
algumas vezes os próprios executivos não querem que o valor seja conhecido para que não
sejam controlados.
É necessário um controle firme e permanente da qualidade dos dados que estão sendo
levantados e lançar mão dos recursos possíveis para um levantamento adequado.
As principais fontes de informação para este levantamento são:
Experiência passada: os próprios recursos históricos da empresa devidamente
inflacionados se o projeto for igual ou semelhante ao que está em vista.
Valores informados pelos fornecedores: permite obter boas estimativas do valor dos
equipamentos, etc...
Uso de firmas de consultoria: a empresa vai se certificar que todos os fatores serão
considerados.
Margens de estimativas de erros devem ser consideradas em um valor de contingência.
4.2 Quadro de Capital de Giro

Segundo Gitman (1997) a administração do capital de giro abrange a administração

das contas circulantes da empresa incluindo ativos circulantes e passivos circulantes. A
administração do capital de giro é um dos aspectos mais importantes da Administração
Financeira, considerada globalmente, já que os ativos circulantes representam cerca de 50%
do ativo total e perto de 30% do financiamento total é representado por passivos circulantes
nas empresas industriais. Uma empresa precisa manter um nível satisfatório de capital de giro.
Os ativos circulantes da empresa devem ser suficientemente consideráveis de modo a cobrir
seus passivos circulantes, garantindo-se com isso uma margem de segurança razoável.

O objetivo da administração do capital de giro é administrar cada um dos ativos e

passivos circulantes da empresa, de tal forma que um nível aceitável de capital circulante
líquido seja mantido. Os ativos circulantes mais importantes para Gitman (1997) são: caixa,
títulos negociáveis, duplicatas a receber e estoques. Os passivos são: duplicatas a pagar,
títulos a pagar e despesas provisionadas a pagar (como salários, ordenados, juros, etc..). Cada
uma destas fontes de financiamento a curto prazo deve ser cuidadosamente administrada para
se ter a garantia de que financiamentos são obtidos e usados da melhor forma possível.

O capital circulante líquido (CCL) é a diferença entre os ativos circulantes e o passivo

circulante da empresa. Se os ativos circulantes excederem aos passivos circulantes, a empresa
tem CCL.

A maioria das empresas precisa operar com um certo montante de CCL, mas a
quantidade exata depende muito do setor industrial.

A aplicação do CCL para determinar o índice de liquidez baseia-se num fundamento

teórico que estabelece que quanto maior a margem com qual os ativos circulantes de uma
empresa cobrem suas obrigações a curto prazo (passivos circulantes), maior será sua
capacidade de pagar suas contas na data do vencimento. Esta expectativa baseia-se em que
ativos circulantes são fontes de recebimento enquanto que passivos circulantes, são fontes de
desembolso.

É necessário um certo nível de CCL, uma vez que todas as entradas e saídas de caixa
não são perfeitamente sincronizadas.

As saídas de caixa são mais previsíveis do que as entradas de caixa, sendo muito
difícil prever quando os ativos circulantes, exceto caixa e títulos serão convertidos em caixa.
Quanto mais previsíveis forem as entradas de caixa, menos CCL se requer.
Outra definição de CCL é a porção de ativos circulantes da empresa financiada com
fundos a longo prazo, onde, o montante dos excessos deve ser financiado com recursos de
longo prazo .

Existe uma relação entre risco-retorno de uma empresa, onde, o retorno é medido
pelas receitas menos os custos e o risco, pela probabilidade de a empresa se tornar
tecnicamente insolvente (incapaz de pagar suas contas no vencimento).

O lucro de uma empresa pode ser aumentado de dois modos:

 através de um número maior de receitas
 através de redução dos custos.
 Os custos podem ser reduzidos, pagando-se menos por um item de serviço, ou usando
os recursos existentes de forma mais eficiente. Qualquer redução nos custos deve aumentar o
lucro da empresa. O lucro também pode ser aumentado, investindo-se em ativos mais
rentáveis, que gerem níveis mais elevados de receitas. É fundamental compreender como o
lucro é aumentado e reduzido, para se ter idéia de relação entre retorno e risco.

Caso uma empresa queira aumentar seu retorno , é necessário também aumentar seu
risco, se quiser diminuir o risco, vai precisar diminuir o retorno.

Os efeitos dos níveis dos ativos circulantes na relação risco-retorno podem ser vistos
através de uso de um índice: ativos circulantes ativos totais. Este índice indica a porcentagem
de ativos totais representada por ativos circulantes, que pode aumentar ou diminuir.

A medida que o índice de ativos circulantes ativos totais aumenta, tanto o retorno
como o risco decrescem. O risco de insolvência técnica diminui porque, supondo não haver
alteração nos passivos circulantes, o aumento dos ativos circulantes elevará o CCL.

A diminuição no índice ativos circulantes ativos totais provocará um retorno maior da

empresa, já que o aumento dos seus ativos permanentes gera maiores retornos do que os
ativos circulantes. Contudo, o risco também crescerá, pois seu CCL diminuirá com a redução
nos ativos circulantes.

A medida em que aumenta o índice de passivo circulante ativos totais, a lucratividade

da empresa cresce, mas seu risco também aumenta. A lucratividade aumenta devido aos
menores custos relacionados com a utilização de mais financiamento a curto prazo e menos a
longo prazo. Posto que o financiamento em curto prazo envolvendo duplicatas, títulos e
despesas provisionadas a pagar é menos dispendioso do que o em longo prazo, os custos das
empresas reduzem, elevando seus lucros.

Os efeitos conjuntos de variações nos ativos circulantes e passivos circulantes podem

ser medidos, considerando-as simultaneamente.

Uma das decisões mais importantes que precisam ser tomada com relação aos ativos
circulantes e passivos circulantes é como usar passivos circulantes para financiar ativos
circulantes. Deve-se ter em mente que qualquer empresa só pode dispor de u montante
limitado de financiamento a curto prazo. O montante de passiveis circulantes disponíveis é
limitado pelo montante em dinheiro de compras a prazo, no caso de duplicatas a pagar, pelo
montante de previsões no caso de despesas provisionadas a pagar e pelo empréstimo sazonal,
considerado aceitável pelos credores em caso de títulos a pagar. Os credores só concedem
empréstimos a curto prazo, caso a empresa precise financiar aumentos sazonais de estoque e
duplicatas a receber, geralmente não emprestam dinheiro a curto prazo para a aplicações a
longo prazo.

A técnica agressiva requer que uma empresa financie suas necessidades imediatas com
recursos a curto prazo, e suas necessidades a longo prazo com recursos a longo prazo.
 O plano agressivo funciona com um mínimo de CCL, pois apenas a porção
permanente dos ativos circulantes é financiada com recursos a longo prazo, é um plano
arriscado pelo ponto de vista do baixo CCL e porque a empresa saca o quanto possível nas
origens dos recursos a curto prazo para cobrir flutuações sazonais nas suas necessidades de
recursos. Aproveitar demais a capacidade de empréstimo que uma empresa tem pode tornar
difícil atender as suas necessidades inesperadas de recursos.

A técnica conservadora seria financiar todas as necessidades financeiras projetadas

com recursos a longo prazo e usar recursos a curto prazo em caso de emergência. Neste caso,
seria difícil manter baixos os níveis de duplicatas a pagar e de despesas provisionadas a pagar.

A maioria das empresas utiliza o misto das técnicas agressiva e conservadora. Para
Woiler (1996), capital de giro próprio faz parte do investimento do projeto porque sem esta
possibilidade de recursos a empresa não pode operar.

Exemplo de quadro de projeção das necessidades de capital de giro:

Discriminação Último Projeção para Projeção para

exercício o 1º período o 2º período
200...
NECESSIDADES:
caixa mínimo
financiamento.de vendas
estoques
1.3.1 matérias-primas
1.3.2 matéria Secundária
1.3.3 produtos em elaboração
produtos acabados
peças de reposição
Total
Recursos
2.1 crédito de fornecedores
2,.2 descontos d duplicatas
financiamento para giro
capital de giro próprio
TOTAL

Exemplo de Quadro de Investimentos

Item Valor Contingência

1. Gastos em estudos e pesquisas
preliminares
2 .Jazidas, terrenos, etc...
3 .Construção civil
4 .Equipamentos e peças de reposição
4.1-Nacional
4.2-Importado
5.Patentes, licenças
6.Montagem
7.Pré-operação
8.Seguros
9.Transportes de equipamentos
10.Capital de giro próprio
11.Móveis e utensílios
12.Veículos

Total do investimento
Imprevistos

4.3 Cronograma de Implantação

Se refere a seqüência física de implantação do projeto no tempo. Esta é determinada

pelo detalhamento do projeto de engenharia, disponibilidade de recursos e fornecimento de
materiais e equipamentos. O prazo total de implantação será determinado pela composição
das diferentes etapas que fazem parte da implantação física.

4.4 Desembolso

Em Gitman (1997), sobre os procedimentos de desembolso, encontra-se que o objetivo

das empresas quanto a duplicatas a pagar deve ser não apenas retardar o pagamento, mas
também dificultar a liberação do dinheiro aos fornecedores e empregados após a emissão do
cheque para pagamento. Em outras palavras, dado que a empresa decidiu pagar certos débitos
existentes, existem técnicas para atrasar o saque de dinheiro de sua conta bancaria.
Geralmente estas técnicas baseiam-se no prolongamento do tempo de remessa pelo correio ou
prolongamento do tempo de compensação associado ao processo de pagamento, ou ambos.

Para Woiler (1996), o cronograma de desembolso diz respeito a seqüência financeira da

implantação do projeto. Esta intimamente relacionado com o cronograma financeiro, onde são
especificados os recursos a serem utilizados em cada período e conseqüentemente
desembolsados também.

4.5 Quadro de Fontes de Aplicação

A partir da distribuição dos gastos do tempo (cronograma financeiro) e as fontes do

financiamento do projeto é possível elaborar o quadro das fontes de aplicação onde o capital
próprio é determinado pela diferença entre o total de aplicações e o capital de terceiros.

A seguir, exemplo de quadro de Fontes de Aplicação segundo Woiler (1996):

Itens Período de Período de Período de

implantação 1 implantação 2 implantação 3
FONTES
Capital de terceiros
Capital próprio
TOTAL DAS
FONTES
APLICAÇÕES
Terrenos
Construções
Equipamento
Capital de giro
próprio
Outros
TOTAL DE
APLICAÇÕES

4.6 Análise de Receitas

Em uma primeira estimativa, a projeção das receitas decorre do estudo do mercado, pois
é a partir desta que as projeções de vendas serão determinadas (quantidade e preço unitário de
cada produto).

Para a projeção é preciso distinguir o preço bruto ou líquido, preço de fábrica (FOB) ou
ao consumidor (CIF), a vista ou a prazo.

É preciso considerar o regime de ocorrência de cada produto, que pode ser:

 Ocorrência perfeita: o preço deve ser igual ou quase igual ao do mercado

 Oligopólio: o preço deverá se próximo ao fixado pelo líder.
 Monopólio: se regulado pelo governo, o preço será pré-fixado, se não, a empresa deverá
fixar o preço adotando critérios próprios, que também podem ser válidos para o regime de
oligopólio e para o caso de lançamento de produto novo. Tais critérios podem ser os
seguintes: Custo mais porcentagem (coust plus) preço de venda é obtido,pelo custo de
produção mais uma porcentagem pré-fixada (mark up). A determinação vem de dentro da
empresa. Orçamento de vendas o preço pode ser fixado de modo a ser obtido o retorno
sobre o investimento feito exclusivamente para fazer determinado produto.

Em função do projeto do produto o preço á é dado na análise de viabilidade do

produto.

4.7 Quadro Analítico Financeiro dos Custos

O custo mede o recurso. No projeto, o custo de produção dependerá dos custos dos
insumos. São várias maneiras de classificar os custos, mas as mais comuns são:

 Em relação a sistemática de cálculo adotada:

1. Custeio por absorção ou custeio total: consiste em ratear todas as despesas do produto,
mesmo indiretas.
 2. Custeio direto ou custeio variável: só considera como custos do produto aqueles
diretamente relacionados a produção.

 Pela data
1. Histórico: os custos dos insumos entram na composição do custo final em datas
diferentes.
2. Padrão: é fixada data base para a composição dos custos dos insumos.
3. Reposição ou corrente: a data-base para composição é a atual.

 Pelo volume de produção ou utilização da capacidade produtiva

1. Custos fixos ou estruturais: independem do volume da produção. Exemplo: mão-de-obra

 São custos não identificáveis no produto, ou seja, são,indiretos:

1. Custo de atividade ou variáveis: variam de modo direto ou proporcional com o volume
da produção. Exemplo: matéria-prima, energia, água, etc. são conceituados como
identificáveis.
2. Custos semifixos ou semivariáveis.

4.8 Planilha do Sistema de Custeio

As firmas que praticam o custeio direto (custeio marginal) argumentam que o custo
geral não se altera quando se acrescenta uma unidade adicional de atividade.

As firmas que usam o custeio por absorção argumentam que a empresa tem que cobrir
o custo indireto para Ter lucro.

Em termos de resultado final, os dois critérios podem apresentar valores diferentes em

função do estoque, sempre que a produção do,período não coincidir com as vendas. O mis
recomendável é o uso do custeio direto

4.9 Depreciação

Segundo Woiler (1996) , tem papel importante na análise econômica do projeto porque
é um custo fictício que se pode abater no imposto de renda. Na realidade é uma fonte de
recursos em termos de caixa.

Existem pelo menos três pontos de vista para conceituar a depreciação:

 Ponto de vista do engenheiro: a depreciação de um equipamento associada ao desgaste

físico do mesmo- esta seria obtida dividindo-se o valor inicial do equipamento pela sua
duração em anos.
 Ponto de vista do contador: obtida pelo rateio do investimento inicial por certo nº de anos.
 Ponto de vista do economista: a depreciação deve estar relacionada com a recuperação do
capital do capital investido. Neste caso, o número máximo de anos de depreciação
corresponde a duração física do equipamento e o número mínimo correspondente ao
critério legal do fisco.

Em termos de análise econômica do projeto a depreciação pode ser admitida como

sendo maior ou menor em função dos fatores abaixo:
 Risco mercadológico ou técnico
 Possibilidade de obsolescência
 Panorama econômico instável
 Processo cuja vida útil é bem maior do que aquela que o fisco admite como válida em
termos de depreciação.

Exemplo de taxas porcentuais de depreciação linear aceita pelo fisco:

Item Taxa
Construção Civil 4% aa
Máquinas e Equipamentos 10% aa
Acessórios, ferramentas, veículos, despesas 20% aa
pré-operacionais
Móveis e Utensílios 10% aa

Para Santos (2000), em alguns ramos de atividade, as empresas somente conseguem

atingir seus objetivos por meio da inversão de maciços recursos financeiros em ativos
imobilizados, casos típicos das empresas rodoviárias, ferroviárias, hidroviárias, metroviárias,
ferroviárias e outras com tecnologia operacional avançada.

No que diz respeito a avaliação do desempenho, é inconcebível que o resultado

operacional de um negócio realizado seja apurado sem considerar o resíduo pela depreciação
de máquinas, veículos, instalações e outros imobilizados que foram utilizados para a obtenção
do produto final.

O bem é depreciado em função do uso e de elementos da natureza, que poderá torná-lo

inadequado ou obsoleto, em razão de tecnologias mais avançadas.

A depreciação se dá em todos os equipamentos ou imóveis,ou na área contábil sejam

comprados usados, reavaliados a valor de mercado ou novos.

O que ocorre é que existem diferentes taxas de depreciação, com alguns depreciando
mais ou mais rápido do que outros

A seguir, um quadro exemplo de taxa de depreciação por Santos (2000)

Bens Vida útil Taxa anual

Caixas, caixotes, engradados (plástico) 5 anos 20%
Barris, cubas (madeira) 5 anos 20%
Construções em alumínio 25 anos 4%
Máquinas de construção civil 4 anos 25%
Fitas magnéticas de som e imagem 3 anos 33,30%
Móveis e utensílios 10 anos 10%
veículos 4 anos 25%

As empresas podem utilizar diferentes taxas de depreciação de seus bens, desde que
faça a comprovação conforme o art. 253, § 1º, do RIR/94 ou de acordo com o parecer técnico
emitido pelo Instituto Nacional de Tecnologia (INT), ligado ao Ministério da Ciência e
Tecnologia ou outra unidade oficial de pesquisa científica e tecnológica.
Bens com vida útil inferior a um ano, ou com valor de aquisição não superior a R$
326,62, ainda que com vida útil superior a um ano, podem ser baixados diretamente como
custo ou despesa.

4.10 Amortização

Quando corresponder à perda do valor do capital aplicado na aquisição de direitos da

propriedade industrial ou comercial e quaisquer outros com existência ou exercício de
duração limitada, ou cujo objeto sejam bens de utilização por prazo legal ou contratualmente.
As amortizações de um modo em geral, são aplicadas sobre os intangíveis como marcas e
patentes, ou sobre benfeitorias em propriedade de terceiro.

4.11 Exaustão

Quando corresponder à perda do valor decorrente de sua exploração, de direitos cujo

objeto sejam recursos minerais ou florestais, ou bens nessa exploração. Por sua vez, a
legislação fiscal define as regras para depreciação, baseadas em taxas determinadas pela
secretaria da Receita Federal, que já são consagradas pela jurisprudência administrativa e são,
de forma geral, utilizadas pelas empresas.

4.12 Demonstrativo do Resultado

Além da projeção do fluxo de caixa de uma empresa no tempo, quase sempre vale a
pena preparar um balanço e um demonstrativo de resultados projetados, ou pro forma, para
datas escolhidas no futuro.

Um orçamento de caixa só nos dá informações prováveis posições de caixa da empresa

no futuro, ao passo que os demonstrativos projetados incluem previsões de todos os itens de
ativo e passivo exigível, além de itens de demonstrativo de resultados.

Grande parte das informações usadas no preparo do orçamento de caixa pode ser usada
para o preparo de um demonstrativo pro forma. Na prática, este demonstrativo geralmente
vem antes do orçamento de caixa. Desta maneira, o gerente financeiro pode usar as
estimativas de imposto de renda nele apresentadas para o preparo do orçamento de caixa.

4.13 Balanço Patrimonial

O balanço patrimonial representa a demonstração resumida da posição financeira da

empresa em determinada data. A demonstração confronta os ativos da empresa (o que ela
possui) com suas fontes de financiamento, que podem ser dívida (obrigações) ou patrimônio
(o que foi fornecido pelos proprietários).
Os ativos estão relacionados iniciando-se com o mais líquido e seguindo-se para o
menos líquido. Conseqüentemente, os ativos circulantes precedem os ativos permanentes.
Títulos negociáveis representam ativos líquidos de curto prazo, tais como Letras do Tesouro
dos Estados Unidos ou certificados de depósito possuídos pela empresa.

Devido a sua natureza altamente líquida, os títulos negociáveis são vistos em geral
como uma forma de caixa. As duplicatas a receber representam o total de dinheiro devido à
empresa, decorrente das vendas a crédito a seus clientes.

Os estoques incluem matéria-prima, produtos em processo (produtos parcialmente

terminados) e produtos acabados de posse da empresa. Os registros em ativos permanentes
correspondem aos custos originais de todos os ativos permanentes (de longo prazo) de
propriedade da empresa.

Os ativos permanentes líquidos representam a diferença entre os ativos permanentes

brutos (ao custo) e a depreciação acumulada – total de despesas registradas como depreciação
de ativos permanentes. (O valor líquido dos ativos permanentes é chamado de valor contábil).

Analogamente aos ativos, as contas de passivos circulantes incluem: duplicatas a

pagar; o montante devido pelas compras realizadas pela empresa; títulos a pagar, empréstimos
de curto prazo a pagar geralmente a bancos comerciais; e valores de outras obrigações por
serviços, pelos quais uma fatura pode ou não ser recebida. (Exemplos dessas obrigações
incluem impostos ainda não recolhidos ao governo e salários a pagar aos empregados).

Exigível a longo prazo representa dívidas cujos pagamentos não vencem no ano em
curso. O patrimônio dos acionistas representa os direitos dos proprietários sobre a empresa. O
item ações preferenciais representa resultados históricos obtidos com a venda de ações
preferenciais. A seguir, o montante pago pelos compradores originais de ações ordinárias é
representado por dois registros: ações ordinárias e ágio na venda de ações ordinárias.

O registro de ações ordinárias é feito ao par, isto é, um valor por ação arbitrariamente
atribuído, principalmente para fins contábeis. O ágio na venda de ações ordinárias representa
o montante de fundos excedente ao valor nominal, recebido pela venda inicial das ações.

A soma das contas ações ordinárias e ágio na venda de ações ordinárias, dividida pelo
número de ações emitidas, representa o preço original por ação recebido pela empresa, em
uma única emissão de ações.

Finalmente, os lucros retidos representam o total acumulado de todos os lucros,

líquidos dos dividendos, que foram retidos e reinvestidos na empresa desde seu início. É
importante reconhecer que os lucros retidos não representam dinheiro disponível, mas fundos
que foram utilizados para financiar os ativos da empresa.

4.14 Fluxo de Caixa

Preparar-se um orçamento de caixa fazendo-se uma projeção das receitas e despesas de

caixa futuras da empresa em diferentes períodos. O orçamento de caixa mostra a
periodicidade e o valor das entradas e saídas de caixa esperadas no período projetado. Com
estas informações o gerente financeiro fica em melhores condições de determinar a
necessidades de caixa futura da empresa, planejar o financiamento destas e exercer controle
de caixa e a liquidez da empresa.
 O orçamentos de caixa podem ser feitos para quase todos os prazos. Nas previsões a
curto prazo os orçamentos mensais talvez sejam mais usados por levarem em conta variações
sazonais dos fluxos de caixa. Quando estes são muitos variáveis, mas previsíveis, pode ser
necessário preparar orçamentos a intervalos mais freqüentes para a determinação dos picos de
necessidade de caixa. Quando estes são muito variáveis, mas previsíveis, pode ser necessário
preparar orçamentos a intervalos mais freqüentes para a determinação dos picos de
necessidade de caixa. Da mesma forma, quando os fluxos de caixa são relativamente estáveis,
os orçamentos trimestrais ou a intervalos mais longos se justificam. Em geral, quanto mais
distante no futuro es esteja pretendendo prever os fluxos de caixa, mais incerta será a
previsão.

O custo com o preparo de orçamentos de caixa mensais geralmente só se justifica para

previsões para um futuro próximo.
ANÁLISE DO INVESTIMENTO

1. Pay Back Simples – PBS

Inicialmente, o período de pay back, que é o tempo necessário para o retorno do investimento,
isto é, o tempo que a empresa leva para que o investimento seja retornado. Apesar da fácil
aplicação a análise do período de pay back é utilizada de forma complementar na análise de
investimentos porque não considera o valor do dinheiro no tempo. Por não considerar
nenhuma taxa de desconto para atualização monetária do investimento e dos fluxos de caixa,
calculamos o pay back da seguinte forma:
n 1
I 0   Flct
, onde:
PBS  (n  1)  t 1
Flcn
n número de períodos a descontar
I0 valor do investimento inicial
Flct valor total dos fluxos líquidos de caixa

Flcn valor do fluxo de caixa líquido no período do ponto de equilibrio.

O pay back por sua aplicação bastante simples é bastante utilizado por pequenas empresas e
para investimentos com tempo previsto de retorno bem pequenos. Esta técnica para análise de
investimento apresenta três grandes deficiências. A primeira, por não levar em conta o custo
do dinheiro no tempo, não reflete o período ideal para retorno do investimento. A segunda, é
pela própria definição que não considera o custo do dinheiro e, finalmente, é que não
reconhece os valores de caixa após o ponto de equilibrio.

2.1. Pay Back Descontado – PBD

Uma das deficiências da aplicação da análise de retorno de investimentos através da utilização

do período de pay back simples reside no problema deste índice não considerar em sua análise
o valor do dinheiro no tempo.
Já o pay back descontado – PBD, utiliza em sua análise uma taxa de desconto, ou taxa de
custo de capital da empresa. Desta forma este índice reflete com maior realidade o tempo que
o capital investido retorna aos investidores.

I0
PBD  n
Flct

t 1 (1  i ) n
3. Valor Presente Líquido
O valor presente líquido (VPL) é uma das técnicas avançadas para análise de investimentos.
Faz uso de uma taxa de desconto (ou taxa de oportunidade, ou custo do capital), para atualizar
temporalmente os valores dos fluxos de caixa, “trazendo-os ao presente” e comparando o
somatório como o valor do investimento inicial. A taxa utilizada neste processo deve ser igual
à taxa do custo de capital da empresa e todas as entradas nos fluxo de caixa devem ser
descontadas, ou seja, todas a entradas e todas as saídas.
A fórmula que expressa o valor presente líquido – VPL é a seguinte:
n
Flct
VPL   ( )  I0
t 1 (1  i )
n

3.1 O Uso Do Valor Presente Líquido Como Critério De Decisão

Para fins de análise de um projeto de investimento o vpl é utilizando para verificar qual o
valor líquido dos fluxos de caixa na data presente. Quando o vpl é positivo pode-se dizer que
o projeto é aceito e, em contrapartida, se for negativo, diz-se que o projeto não foi aceito.O
modelo matemático para cálculo do VPL é:
n
Flct
 ( (1  i )
t 1
n
)  I0

Para simplificarmos os cálculos utilizaremos o cálculo do VPL com o uso da HP-12C, veja o
exemplo abaixo:
O banco "XY" emprestou a empresa "K S/A" a importância de R$ 72.000, a ser paga
conforme cronograma abaixo:

i = 10% a.m.
n VALOR NA HP 12 C
FUTURO resumidamente
0 0 g CFO
1 45.000 45.000 g CFj
2 22.000 22.000 g CFj
3 20.000 20.000 g CFj
4 13.000 13.000 g CFj
5 13.000 3 g Nj
6 13.000 10 i
TOTAL f NPV = 98.406,41

Na HP 12C, passo a passo.

0 g CF0 45000 g CFj 22000 g CFj

20000 g CFj 13000 g CFj 3 g Nj

10 i f NPV
 4. Taxa Interna de Retorno – TIR
A taxa interna de retorno – TIR é a mais amplamente utilizada para a análise de investimentos
apesar de ser a de maior dificuldade para ser calculada. Simplificadamente podemos dizer que
a TIR é a taxa que quando utilizada para calcular o valor presente líquido retorna VPL igual a
zero. Desta forma, para utilizar a TIR como instrumento de análise de investimentos devemos
considerar aceitos aqueles em o seu valor seja maior que o valor da taxa de custo do capital (a
taxa de desconto utilizada no cálculo do valor presente líquido). A expressão matemática que
expressa a TIR é a seguinte:
n
Flct
0$  (  ( )  I 0)
t 1 (1  tir )
n

4.1 Cálculo Da TIR:

Não há solução algébrica para esta equação de modo que é necessária uma
aproximação por tentativas e erro.

EXEMPLO: Usando o mesmo exemplo anterior.

45.000 22.000 20.000 13.000 13.000 13.000

meses
0 1 2 3 4 5 6
72.000

45. 000 22. 000 20. 000 13. 000 13. 000 13. 000
72. 000      
(1  i )1 (1  i ) 2 (1  i ) 3 (1  i ) 4 (1  i ) 5 (1  i ) 6

Na realidade temos que atribuir taxas (valores para i), tal que satisfaça a igualdade. Em
outras palavras: devemos forçar a igualdade da equação; o somatório do lado direito da
equação tem que dar, obrigatoriamente 72.000.

TIR = 26,057% a.m. NA HP 12 C

å VALOR PRESENTE 72.000 72.000 CHS g CFj0
INVESTIMENTO LÍQ. (72.000) 45.000 g CFj
22.000 g CFj
20.000 g CFj
13.000 g CFj
3 g Nj
f IRR
IRR = 26,057

Na HP 12C, passo a passo

72000 CHS g CF0 45000 g CFj 22000 g
 CFj 20000 g CFj 13000 g CFj 3 g

Nj f IRR

Comparação Entre VPL e TIR

A definição do melhor método para análise de um investimento, se vpl ou TIR, possui dois
enfoques: teórico e prático. Do ponto de vista do primeiro, o vpl é o melhor método para a
análise uma vez que quando do cálculo dos fluxo intermediários leva em consideração os
reinvestimentos pela mesma taxa de retorno de capital da empresa. Do ponto de vista prático a
tir tende a ser mais importante, em parte porque expressa o resultado em percentuais, e
também, por ser mais utilizada pelos analistas

5 TIPOLOGIA DE PROJETOS FINANCEIROS

Os dois tipos mais comuns de projetos são: (1) projetos independentes e (2)
projetos mutuamente excludentes. Projetos independentes são aqueles cujos fluxos de caixa
não estão relacionados ou independem um do outro; a aceitação de um deles não exclui a
consideração posterior dos demais. Se uma empresa tiver fundos ilimitados para investir,
todos os projetos independentes que satisfizerem o critério mínimo para investimento poderão
ser implementados. Por exemplo, uma empresa com fundos ilimitados pode se confrontar com
três projetos independentes aceitáveis – (1) a instalação de ar condicionado na fábrica, (2) a
aquisição da empresa de um pequeno fornecedor, e (3) a compra de um novo sistema de
computadores. Fica claro que a aceitação de qualquer um desses projetos não elimina a
consideração dos outros; todos os três projetos poderiam ser implementados.
Projetos mutuamente excludentes são aqueles que possuem a mesma função
e, conseqüentemente, competem entre si. A aceitação de um projeto de um grupo de projetos
mutuamente excludentes elimina a consideração dos demais. Por exemplo, uma empresa com
necessidade de aumentar sua capacidade produtiva poderia atingir seu objetivo através da (1)
expansão da fábrica, (2) aquisição de outra empresa, ou (3) contratação de outra empresa para
a fabricação. Fica claro que a aceitação de uma dessas alternativas elimina a necessidade das
outras duas.

5. 6 ANÁLISE DE CENÁRIO E DE SENSIBILIDADE

Duas abordagens para lidar com o risco de um projeto, captando a variabilidade das entradas
de caixa e dos VPLs, são as análises de cenário e de sensibilidade. A análise de sensibilidade
é a abordagem comportamental que utiliza inúmeros valores possíveis para uma dada
variável, tal como entradas de caixa, para avaliar o seu impacto no retorno da empresa,
medido aqui pelo VPL. Essa técnica é freqüentemente útil para se ter uma noção da
variabilidade do retorno em resposta a mudanças na variável principal. Em orçamento de
capital, uma das abordagens de sensibilidade mais comum é estimar os VPLs associados a
estimativas de entradas de caixa pessimistas, mais prováveis e otimistas. Subtraindo-se o
resultado pessimista de VPL do resultado otimista, a amplitude provável de resultado pode ser
determinada.
A análise de cenário, uma abordagem comportamental similar a análise de sensibilidade, mas
de escopo mais amplo, é usada para avaliar o impacto de várias circunstâncias no retorno da
empresa. Ao invés de isolar o efeito da mudança em uma única variável, a análise de cenário é
usada para avaliar o impacto, no retorno da empresa, de mudanças simultâneas em inúmeras
variáveis, tais como entradas de caixa, saídas de caixa e custo de capital, resultantes de
diferentes suposições acerca das condições econômicas e competitivas. Por exemplo, a
empresa poderia avaliar tanto o impacto de um cenário de alta inflação e outro de baixa
inflação no VPL de um projeto. Cada cenário afetará as entradas de caixa da empresa, as
saídas de caixa e o custo de capital, resultando, desse modo, em diferentes níveis de VPL. O
responsável pela tomada de decisões pode usar essa estimativa de VPL para avaliar
grosseiramente o risco relacionado com o nível de inflação.
A ampla disponibilidade de planilhas eletrônicas em computadores tem aumentado bastante a
facilidade e ampliado o uso da técnica de canário, bem como da análise de sensibilidade.

Exemplo: A Salinas Potiguar Ltda. deseja avaliar o risco, pela medida estatística da
amplitude, de cada um dos cinco projetos que está analisando.
Os projetistas envolvidos no projeto fizeram estimativas pessimistas, mais prováveis e
otimistas dos retornos anuais, como apresentado a seguir. Com base nas informações
anteriores, o projeto de maior risco é?

ESTIMATIVAS TAXAS ANUAIS DE RETORNO (%)

PROJETO A PROJETO B PROJETO C PROJETO D PROJETO E
PESSIMISTA 14 6 10 11 12
MAIS PROVÁVEL 16 16 16 16 16
OTIMISTA 18 22 25 19 22
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