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OS
FUNDAMENTOS
DA LIDERANÇA
Seis competências essenciais para
gestores que desejam ter equipes
engajadas e alcançar resultados
extraordinários.

RICARDOMALLET.com
Í NDI CE

Seu Primeiro Passo .....................................................................................3

Os 6 Fundamentos da Liderança ..........................................................6

Fundamento 1 - Estabeleça as Metas ..................................................7

Fundamento 2 - Determine os Métodos.............................................9

Fundamento 3 - Avalie a Aderência ...................................................11

Fundamento 4 - Providencie Treinamento ....................................13

Fundamento 5 - Demonstre Interesse ...............................................15

Fundamento 6 - Dê Retorno ..................................................................17

Como Liderar na Prática?.......................................................................19

Sobre o Autor ..............................................................................................23

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Você sabe qual é o principal motivo das dores de cabeça e das noites mal dormidas de
um gestor? De longe, a reclamação que mais escuto nas sessões de mentoria com
diretores e gerentes de empresas de todos os portes é que seus subordinados não
trabalham comprometidos com os resultados. A portas fechadas, eles me revelam:
“Não sei por que, mas não consigo fazer com que minha equipe faça o que deve ser
feito…”

Você gerencia pessoas e também se identifica com essa situação? Então, vou revelar
para você o que costumo dizer aos meus mentorados já na primeira sessão para que
eles iniciem uma jornada que vai alavancar o desempenho e a produtividade das suas
equipes.

O primeiro passo para ter funcionários realmente comprometidos com os resultados


é você ser comprometido com a sua liderança.

Ok! Eu sei que isso parece muito conceitual e vago. Então, vou clarificar o significado
dessa primeira orientação.

Ser comprometido com a sua liderança significa reconhecer que, para ser um líder
consistente, é preciso ter muito estudo e treinamento. É preciso compreender que
liderar exige o desenvolvimento de competências sofisticadas e específicas, e de
pouco (ou nada) adianta ter boa vontade para ser um excelente líder se você não
conhece e domina essas competências na prática.
Competências como estabelecer metas engajadoras, determinar métodos efetivos,
colocar as pessoas certas no lugar certo, treinar eficazmente, demonstrar interesse
pelo andamento do trabalho e dar feedback corretivo ou de incentivo, são atividades
de rotina de qualquer líder que demandam uma imensa variedade de conhecimentos,
habilidades e atitudes.

Porém, infelizmente, a grande maioria dos gestores subestima a complexidade dessas


atividades e supõe que basta ocupar um lugar no organograma da empresa para que,

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magicamente, passem a dominar a arte de liderar.  Eles se apóiam em frases como:
“Ah, mas eu sempre comunico as metas para a minha equipe…” Então, quando eu faço
meu trabalho de consultoria e investigo os principais motivos das metas não serem
alcançadas, descubro por exemplo que as pessoas nem ao menos lembram seus
objetivos prioritários, ou simplesmente não acreditam ser possível alcançá-los. Ou
seja, os gestores acreditam que comunicaram as metas competentemente enquanto,
na realidade, não o fizeram. E essa inconsistência na execução é uma falha que se
replica em todos os demais fundamentos da liderança.

A arrogância é uma armadilha nefasta que pode solapar o desenvolvimento de


qualquer líder. Não é à toa que passamos por uma forte crise de liderança nas
empresas, nas famílias e até mesmo no governo do nosso país. Por isso, meu convite
para você - gestor que encara com seriedade sua função de liderar pessoas - é que
faça uma autoavaliação honesta sobre a qualidade da sua atual formação técnica e
conceitual em liderança.

Na sua trajetória profissional, quantas horas você já se dedicou estudando a ciência


e praticando a arte de liderar pessoas?
Se a sua resposta for algo próximo ou superior a 5.000 horas, parabéns! Você pode
considerar-se um profissional comprometido com o sucesso do seu negócio e
consciente dos seus desafios como líder. Porém, se nos seus cálculos esse número não
passa nem dos 3 dígitos, talvez seja a hora de encarar uma importante mudança de
atitude.

O comprometimento da sua equipe com os resultados começa com o seu


comprometimento em ser um líder consistente. Por isso, meus parabéns por você
estar aqui comigo dando este primeiro (e tão importante) passo no estudo da
liderança. Vamos em frente!

Ricardo Mallet

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OS 6 FUN DAME NTOS DA LIDE R AN ÇA

Seus liderados sabem o que se


1 Estabeleça as Metas
espera como resultado do trabalho?

Existe a definição dos métodos para


2 Determine os Métodos
alcançar as metas?

O perfil do liderado é aderente ao


3 Avalie a Aderência
processo?

Os liderados foram treinados


4 Providencie Treinamento
eficazmente?

Você acompanha o desempenho dos


5 Demonstre Interesse
liderados?

Seus liderados recebem retorno


6 Dê Retorno
sobre o desempenho?

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Seus liderados sabem o que se espera como resultado do trabalho?

Dá pra imaginar como alguém conseguiria liderar um time de futebol no qual 7 dos 11
jogadores não sabem onde fica o gol adversário? Pois é! Foi o que revelou uma
pesquisa do Gallup: 67% dos colaboradores não sabem o que se espera deles no
trabalho. Ou seja, falta meta! Infelizmente, tem gestor que é guiado pelo lema “você
pode não saber porque está apanhando, mas eu sei porque estou batendo!” Sem uma
meta clara e acordada com a equipe, as  pessoas até trabalham, mas sem foco em
resultados. E com um time assim, amigo, não tem empresa que ganhe o jogo.

Cada liderado deve saber exatamente a quem seu trabalho se destina (cliente interno
ou externo), quais critérios de qualidade são importantes para o cliente, como seus
resultados são medidos e em qual prazo.

DICA DO MALLET

Para estabelecer suas metas, comece se perguntando: “Quais são os


principais problemas que a minha área deve resolver?”
Essa pergunta simples vai te ajudar a identificar as prioridades de
entrega da sua equipe. Por exemplo: seu departamento é o comercial?
Então, possivelmente seus problemas prioritários são:
1. Vender
2. Elevar o índice de satisfação dos clientes

Não importa qual seja a sua área na empresa: sempre haverá


problemas (metas) que deverão ser prioritariamente resolvidos. Se
você não tem ainda essa definição, precisa resolver isso o quanto
antes! Caso necessário, busque um alinhamento com seus superiores.

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Existe a definição dos métodos para alcançar as metas?

Imagine que vantagem competitiva sua empresa teria se pudesse reduzir em até 20%
os custos operacionais! Faça as contas. Interessa? Segundo pesquisas do Gartner
Group, essa é uma realidade viável para as empresas que adotam o Gerenciamento de
Processos. Só que essa realidade ainda está muito distante para a maioria das
empresas onde o gestor não tem sequer a definição dos métodos de trabalho.
Resultado? Produtividade baixa, desperdícios e muita reclamação de clientes.

Descreva detalhadamente os métodos de trabalho, isto é, como executar melhor, mais


rápido, com maior economia, sem risco de acidentes e com responsabilidade ética e
sócio-ambiental. Um método de trabalho deve ser redigido em linguagem simples, ser
autoexplicativo e detalhado o suficiente para que o liderado, ao consultá-lo, não
precise se perguntar: “Mas... como eu faço?”

DICA DO MALLET

Eu não vou te enganar. Determinar os métodos talvez seja o


fundamento mais chato de todos. Ok, dito isso, vamos ver como
minimizar a “chatura”.

Comece identificando no seu processo quais etapas exigem maior


competência para que a meta seja alcançada. Por exemplo, se estamos
falado de alcançar uma meta de vendas, talvez você considere que as
etapas levantar necessidades e contornar objeções sejam aquelas que
mais contribuem para o sucesso na venda.

Então, dedique-se a descrever, da melhor forma possível, como seu


liderado deverá desempenhar estas competências. Deixe para
descrever as demais etapas do processo quando tiver tempo de sobra ;)

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O perfil do liderado é aderente ao processo?

Nas empresas, apenas 20% das pessoas consideram ter oportunidade de fazer todos
os dias o que fazem de melhor. Este é mais um dado alarmante das pesquisas do
Gallup: 80% dos colaboradores consideram que seus talentos são desperdiçados pela
empresa. O gestor que não sabe colocar as pessoas certas no lugar certo falha no
aproveitamento do capital humano, causando desmotivação e prejudicando os
resultados do processo.
O primeiro passo para garantir a aderência entre processo e pessoa é ter claro quais
competências são necessárias ao cargo. Isso foi o foco do fundamento anterior
(Fundamento 2). Depois, verifique se o perfil atitudinal do candidato/liderado é
aderente ao desempenho dessas competências.

DICA DO MALLET

Diferentemente do fundamento anterior, este é bastante divertido e até


fácil. Porém, para fazer um bom trabalho aqui, você vai precisar de
alguns conhecimentos e ferramentas para colocar as pessoas certas
no lugar certo.

No meu método de trabalho, utilizo a teoria da quadralidade cerebral


para a avaliação do perfil e uma ferramenta chamada Matriz Atitudinal
para calcular o grau de aderência do candidato/liderado às suas
funções (eu disse que era fácil, mas não é simples!).

Por sorte, estes conhecimentos e instrumentos estão disponíveis para


quem participa dos meus treinamentos (online ou presenciais) mais
completos. Fica a dica!

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Os liderados foram treinados eficazmente?

Não basta informar as metas, descrever os métodos e verificar se os liderados têm


perfis aderentes aos cargos. Raramente você encontrará um profissional 100% capaz
e comprometido disponível no mercado de trabalho. Por isso, para atingir bons
resultados, você deverá também providenciar treinamento eficaz.
Um treinamento é eficaz quando garante que o liderado SAIBA FAZER o método com
suficiente maestria e, muito importante, QUEIRA FAZER sempre! São 2 variáveis
inseparáveis: saber e não querer fazer ou querer e não saber fazer resultarão em
insucesso. 

DICA DO MALLET

Quando você trabalhou o segundo fundamento (Determinar Métodos),


você já começou a ter uma ideia mais clara das competências que seu
liderado deverá desempenhar para alcançar os resultados prioritários
na sua área de gestão. Lembra do exemplo das competências de
vendas levantar necessidades e contornar objeções que vimos no
capítulo sobre o Fundamento 2?

Então, se você fez previamente uma boa descrição das competências-


chave, agora vai ficar muito mais fácil providenciar o treinamento para
seus liderados. Basta pegar a descrição destes métodos e seguir este
passo a passo:
1. Informe ao liderado a competência que será treinada.
2. Descreva o método (estrutura geral e detalhes).
3. Demonstre como desempenhar o método. Tire dúvidas.
4. Peça para o liderado executar o método. Elogie e incentive!
5. Avalie o desempenho do liderado. Caso anda não esteja satisfatório,
retome as etapas 3 e 4 deste passo a passo (demonstração e
execução).

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Você acompanha o desempenho dos liderados?

Um bom líder deve dar autonomia ou acompanhar de perto o trabalho do liderado?


Esta é uma questão relevante, principalmente agora quando as empresas precisam
atrair e reter talentos da geração Y, uma geração conhecida pela irreverência. Uma
pesquisa de 2013 da Companhia de Talentos revelou que, na opinião de 52.000 jovens,
um bom líder deve ser próximo, oferecendo suporte e acompanhamento frequente. Ou
seja, mesmo essa geração que busca autonomia não dispensa a proximidade.

Mesmo treinadas, as pessoas precisam receber acompanhamento interessado pelo


andamento do seu trabalho, tirar suas dúvidas e receber incentivos por parte do
líder. O acompanhamento facilita a consolidação do bom desempenho para que o
liderado conquiste autonomia e, consequentemente, possa contribuir com ideias para
a melhoria dos processos.

DICA DO MALLET

É importante demonstrar interesse pelo liderado como pessoa antes


mesmo de demonstrar interesse pelo andamento do seu trabalho. O
objetivo é conquistar a confiança mútua por meio da construção de um
saudável e transparente relacionamento interpessoal. No processo de
influência o qual chamamos de liderança, a confiança é um poderoso
condutor. Mas a grande questão é: o que fazer para conquistá-la?

Talvez a mais poderosa ferramenta para a construção da confiança


mútua seja simplesmente dialogar. Sim! O diálogo aberto e franco, livre
de julgamentos e preconceitos ajuda a ganhar terreno no campo da
confiança. Uma prática bem simples é você se condicionar a fazer
rotineiramente estas 3 (ou uma destas 3) perguntas:
1. Como vai você?
2. Como vai a equipe?
3. Como posso ajudar?

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Seus liderados recebem retorno sobre o desempenho?

O feedback exerce um efeito FANTÁSTICO no engajamento dos colaboradores. Foi o


que revelou um estudo de 2009 do Gallup que avaliou o impacto de 3 abordagens de
feedback: focalizar pontos fortes, focalizar pontos fracos ou simplesmente ignorar o
desempenho do funcionário. Os dados mostraram que o gestor que utiliza
predominantemente a valorização dos pontos fortes obtém o maior índice de
engajamento da equipe e tem somente 1% de chance de trabalhar com pessoas
ativamente desengajadas, as chamadas "maçãs podres”. Mesmo utilizando a
abordagem que focaliza prioritariamente os pontos fracos, os funcionários são 20
vezes mais engajados do que aqueles que não recebem feedback algum. Ou seja: se
não puder elogiar, é preferível criticar do que ignorar um liderado. Dê retorno sempre!

DICA DO MALLET

Dar feedback é uma ciência, bem como uma arte. Por isso, entenda:
você só ficará excelente neste fundamento se praticar muito! Nos
treinamentos in company costumo dedicar ao menos 8 horas para
treinar scripts de feedback com a turma. Vejo que muitos erros simples
(e fatais) são cometidos por puro desconhecimento dos gestores.

Por exemplo: no feedback corretivo, após iniciar salientando algum


comportamento positivo do liderado, o gestor cai na armadilha de usar
o “mas…” antes de apontar o comportamento negativo. Exemplo: “João,
você tem cumprido os horários, mas… tem feito um trabalho ruim.”

Essa falha, aparentemente inofensiva, coloca abaixo tudo o que o líder


disse inicialmente, dando a impressão que o que veio antes do “mas…”
era só para “encher linguiça”, sem valor algum. Resultado? O liderado
sai da conversa se sentindo desvalorizado, muitas vezes diminuído e
com uma mentalidade de que jamais será um bom profissional! Tenha
certo que isso ainda vai te causar grandes problemas…

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Há três pontos importantes que você deve observar para a correta execução dos
fundamentos da liderança. São eles: a lógica estrutural, as prioridades de execução e
os métodos efetivos. Veremos cada um deles.

A LÓGICA ESTRUTURAL
Os 6 fundamentos da liderança seguem uma lógica estrutural que indica a execução
sequencial do primeiro ao sexto fundamento. Portanto, a primeira ação que você
precisa tomar é estabelecer as metas da sua equipe, depois determinar os métodos
para atingir essas metas, avaliar a aderência colocando as pessoas certas no lugar
certo, providenciar treinamento para que os liderados dominem os métodos de
trabalho, demonstrar interesse acompanhando de perto o desempenho das pessoas e,
finalmente, dar retorno para incentivar os acertos e corrigir os erros.

Seguir essa lógica estrutural é muito importante. Caso contrário, suas ações
perderão sua consistência prejudicando o engajamento, o desempenho e os
resultados dos liderados.

Veja alguns exemplos.

Exemplo 1: não faz sentido selecionar as pessoas para exercerem funções


(fundamento 3) sem antes ter determinado os métodos de trabalho e o perfil de
competências mais aderente a essas funções (fundamento 2).

Exemplo 2: não faz sentido dar feedback sobre o desempenho do liderado


(fundamento 6) sem antes ter acompanhado de perto o seu trabalho (fundamento 5).
Perceba que, como na construção de uma escadaria, a execução de cada fundamento
dependerá da execução dos fundamentos anteriores. Daí a importância de seguirmos
sua lógica estrutural.

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AS PRIORIDADES DE EXECUÇÃO
Se por um lado a compactação das ações em apenas 6 fundamentos facilita sua
memorização, por outro lado faz com que cada passo acumule uma grande
quantidade de tarefas. Por isso, para direcionar o foco e aumentar a eficácia da sua
execução, fracionamos as ações exigidas em cada fundamento em 3 níveis de
prioridade (A, B e C) conforme apresentado no gráfico a seguir.

FUNDAMENTO A B C

Estabelecer
1 prioritárias realistas relevantes
metas

Determinar
2 claros práticos efetivos
métodos

Avaliar de de de
3
aderência atitudes habilidades conhecimentos

Providenciar
4 técnico interpessoal multiplicador
treinamento

Demonstrar pelas pelo pelas


5
interesse pessoas desempenho opiniões

para para para


6 Dar retorno
incentivar corrigir desenvolver

Todas as ações da coluna A têm alta prioridade de execução. As ações da coluna B


têm prioridade média e as ações da coluna C têm prioridade baixa. Na prática, isso
não significa que devemos negligenciar as ações de prioridades B e C, mas somente
que elas serão mais eficazes após a execução das ações de prioridade A. Por exemplo:
avaliar a aderência de atitudes de um funcionário às suas funções é a prioridade A do
terceiro fundamento porque uma pessoa que tem um perfil atitudinal aderente às suas
tarefas terá maior disposição para desenvolver as habilidades e os conhecimentos
necessários.

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Perceba que um dos fatores que mais prejudicam a implantação de qualquer novo
modelo de gestão é a limitação de tempo disponível. Daí a importância de definirmos
as prioridades de execução.

OS MÉTODOS EFETIVOS
Como você pôde notar, ao fracionarmos cada fundamento em 3 níveis de prioridade,
chegamos a 18 ações específicas. E na execução de cada uma dessas ações é
necessário aplicar um método efetivo.

Infelizmente, nossa experiência em treinamentos tem demonstrado que a grande


maioria dos gestores desconhece mais de 70% dos métodos científicos que dão
suporte às ações fundamentais da liderança. A consequência disso é uma execução
inconsistente que leva a resultados imprevisíveis.

Por exemplo: dar feedbacks corretivos de forma improvisada, sem um método


científico, poderá gerar consequências catastróficas sobre a motivação dos liderados.
Mesmo um feedback de incentivo, quando dado sem um método efetivo, poderá
causar mais dano do que benefício para a sustentação do alto desempenho de um
funcionário. Veja a importância de aprimorar a execução de todos os fundamentos.


Neste ebook, você conheceu os 6 fundamentos da liderança e a importância de seguir
sua lógica estrutural para trabalhar com pessoas realmente comprometidas com os
resultados.Tenha a certeza que você deu um grande passo na sua jornada como líder.

Para mim, seria um privilégio poder contribuir ainda mais neste caminho. Fica então
aqui meu convite para seguirmos em frente, se esta ideia fizer sentido para você neste
momento. Entre em contato clicando aqui.

Um grande abraço.

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SO B R E O AU TO R

Ricardo Mallet é diretor da UNANI.ME®, empresa


especializada na concepção e implementação de
soluções em liderança. Desde 2011 atua
exclusivamente como consultor, trainer e mentor
em liderança.

Tem graduação em Gestão Empresarial com


extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela
FGV e 25 anos de experiência no mercado de
treinamentos com certificação internacional em
Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®.

Já ministrou mais de 1500 palestras, treinamentos e seminários em todo o Brasil,


Argentina, Portugal, França e Itália.

Saiba mais em www.ricardomallet.com

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