Fundamento 6 - Dê Retorno ..................................................................17
Como Liderar na Prática?.......................................................................19
Sobre o Autor ..............................................................................................23
2 | RICARDOMALLET.com Você sabe qual é o principal motivo das dores de cabeça e das noites mal dormidas de um gestor? De longe, a reclamação que mais escuto nas sessões de mentoria com diretores e gerentes de empresas de todos os portes é que seus subordinados não trabalham comprometidos com os resultados. A portas fechadas, eles me revelam: “Não sei por que, mas não consigo fazer com que minha equipe faça o que deve ser feito…”
Você gerencia pessoas e também se identifica com essa situação? Então, vou revelar para você o que costumo dizer aos meus mentorados já na primeira sessão para que eles iniciem uma jornada que vai alavancar o desempenho e a produtividade das suas equipes.
O primeiro passo para ter funcionários realmente comprometidos com os resultados
é você ser comprometido com a sua liderança.
Ok! Eu sei que isso parece muito conceitual e vago. Então, vou clarificar o significado dessa primeira orientação.
Ser comprometido com a sua liderança significa reconhecer que, para ser um líder consistente, é preciso ter muito estudo e treinamento. É preciso compreender que liderar exige o desenvolvimento de competências sofisticadas e específicas, e de pouco (ou nada) adianta ter boa vontade para ser um excelente líder se você não conhece e domina essas competências na prática. Competências como estabelecer metas engajadoras, determinar métodos efetivos, colocar as pessoas certas no lugar certo, treinar eficazmente, demonstrar interesse pelo andamento do trabalho e dar feedback corretivo ou de incentivo, são atividades de rotina de qualquer líder que demandam uma imensa variedade de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Porém, infelizmente, a grande maioria dos gestores subestima a complexidade dessas
atividades e supõe que basta ocupar um lugar no organograma da empresa para que,
4 | RICARDOMALLET.com magicamente, passem a dominar a arte de liderar. Eles se apóiam em frases como: “Ah, mas eu sempre comunico as metas para a minha equipe…” Então, quando eu faço meu trabalho de consultoria e investigo os principais motivos das metas não serem alcançadas, descubro por exemplo que as pessoas nem ao menos lembram seus objetivos prioritários, ou simplesmente não acreditam ser possível alcançá-los. Ou seja, os gestores acreditam que comunicaram as metas competentemente enquanto, na realidade, não o fizeram. E essa inconsistência na execução é uma falha que se replica em todos os demais fundamentos da liderança.
A arrogância é uma armadilha nefasta que pode solapar o desenvolvimento de
qualquer líder. Não é à toa que passamos por uma forte crise de liderança nas empresas, nas famílias e até mesmo no governo do nosso país. Por isso, meu convite para você - gestor que encara com seriedade sua função de liderar pessoas - é que faça uma autoavaliação honesta sobre a qualidade da sua atual formação técnica e conceitual em liderança.
Na sua trajetória profissional, quantas horas você já se dedicou estudando a ciência
e praticando a arte de liderar pessoas? Se a sua resposta for algo próximo ou superior a 5.000 horas, parabéns! Você pode considerar-se um profissional comprometido com o sucesso do seu negócio e consciente dos seus desafios como líder. Porém, se nos seus cálculos esse número não passa nem dos 3 dígitos, talvez seja a hora de encarar uma importante mudança de atitude.
O comprometimento da sua equipe com os resultados começa com o seu
comprometimento em ser um líder consistente. Por isso, meus parabéns por você estar aqui comigo dando este primeiro (e tão importante) passo no estudo da liderança. Vamos em frente!
Ricardo Mallet
5 | RICARDOMALLET.com OS 6 FUN DAME NTOS DA LIDE R AN ÇA
Seus liderados sabem o que se
1 Estabeleça as Metas espera como resultado do trabalho?
Existe a definição dos métodos para
2 Determine os Métodos alcançar as metas?
O perfil do liderado é aderente ao
3 Avalie a Aderência processo?
Os liderados foram treinados
4 Providencie Treinamento eficazmente?
Você acompanha o desempenho dos
5 Demonstre Interesse liderados?
Seus liderados recebem retorno
6 Dê Retorno sobre o desempenho?
6 | RICARDOMALLET.com Seus liderados sabem o que se espera como resultado do trabalho?
Dá pra imaginar como alguém conseguiria liderar um time de futebol no qual 7 dos 11 jogadores não sabem onde fica o gol adversário? Pois é! Foi o que revelou uma pesquisa do Gallup: 67% dos colaboradores não sabem o que se espera deles no trabalho. Ou seja, falta meta! Infelizmente, tem gestor que é guiado pelo lema “você pode não saber porque está apanhando, mas eu sei porque estou batendo!” Sem uma meta clara e acordada com a equipe, as pessoas até trabalham, mas sem foco em resultados. E com um time assim, amigo, não tem empresa que ganhe o jogo.
Cada liderado deve saber exatamente a quem seu trabalho se destina (cliente interno ou externo), quais critérios de qualidade são importantes para o cliente, como seus resultados são medidos e em qual prazo.
DICA DO MALLET
Para estabelecer suas metas, comece se perguntando: “Quais são os
principais problemas que a minha área deve resolver?” Essa pergunta simples vai te ajudar a identificar as prioridades de entrega da sua equipe. Por exemplo: seu departamento é o comercial? Então, possivelmente seus problemas prioritários são: 1. Vender 2. Elevar o índice de satisfação dos clientes
Não importa qual seja a sua área na empresa: sempre haverá
problemas (metas) que deverão ser prioritariamente resolvidos. Se você não tem ainda essa definição, precisa resolver isso o quanto antes! Caso necessário, busque um alinhamento com seus superiores.
8 | RICARDOMALLET.com Existe a definição dos métodos para alcançar as metas?
Imagine que vantagem competitiva sua empresa teria se pudesse reduzir em até 20% os custos operacionais! Faça as contas. Interessa? Segundo pesquisas do Gartner Group, essa é uma realidade viável para as empresas que adotam o Gerenciamento de Processos. Só que essa realidade ainda está muito distante para a maioria das empresas onde o gestor não tem sequer a definição dos métodos de trabalho. Resultado? Produtividade baixa, desperdícios e muita reclamação de clientes.
Descreva detalhadamente os métodos de trabalho, isto é, como executar melhor, mais
rápido, com maior economia, sem risco de acidentes e com responsabilidade ética e sócio-ambiental. Um método de trabalho deve ser redigido em linguagem simples, ser autoexplicativo e detalhado o suficiente para que o liderado, ao consultá-lo, não precise se perguntar: “Mas... como eu faço?”
DICA DO MALLET
Eu não vou te enganar. Determinar os métodos talvez seja o
fundamento mais chato de todos. Ok, dito isso, vamos ver como minimizar a “chatura”.
Comece identificando no seu processo quais etapas exigem maior
competência para que a meta seja alcançada. Por exemplo, se estamos falado de alcançar uma meta de vendas, talvez você considere que as etapas levantar necessidades e contornar objeções sejam aquelas que mais contribuem para o sucesso na venda.
Então, dedique-se a descrever, da melhor forma possível, como seu
liderado deverá desempenhar estas competências. Deixe para descrever as demais etapas do processo quando tiver tempo de sobra ;)
10 | RICARDOMALLET.com O perfil do liderado é aderente ao processo?
Nas empresas, apenas 20% das pessoas consideram ter oportunidade de fazer todos os dias o que fazem de melhor. Este é mais um dado alarmante das pesquisas do Gallup: 80% dos colaboradores consideram que seus talentos são desperdiçados pela empresa. O gestor que não sabe colocar as pessoas certas no lugar certo falha no aproveitamento do capital humano, causando desmotivação e prejudicando os resultados do processo. O primeiro passo para garantir a aderência entre processo e pessoa é ter claro quais competências são necessárias ao cargo. Isso foi o foco do fundamento anterior (Fundamento 2). Depois, verifique se o perfil atitudinal do candidato/liderado é aderente ao desempenho dessas competências.
DICA DO MALLET
Diferentemente do fundamento anterior, este é bastante divertido e até
fácil. Porém, para fazer um bom trabalho aqui, você vai precisar de alguns conhecimentos e ferramentas para colocar as pessoas certas no lugar certo.
No meu método de trabalho, utilizo a teoria da quadralidade cerebral
para a avaliação do perfil e uma ferramenta chamada Matriz Atitudinal para calcular o grau de aderência do candidato/liderado às suas funções (eu disse que era fácil, mas não é simples!).
Por sorte, estes conhecimentos e instrumentos estão disponíveis para
quem participa dos meus treinamentos (online ou presenciais) mais completos. Fica a dica!
12 | RICARDOMALLET.com Os liderados foram treinados eficazmente?
Não basta informar as metas, descrever os métodos e verificar se os liderados têm
perfis aderentes aos cargos. Raramente você encontrará um profissional 100% capaz e comprometido disponível no mercado de trabalho. Por isso, para atingir bons resultados, você deverá também providenciar treinamento eficaz. Um treinamento é eficaz quando garante que o liderado SAIBA FAZER o método com suficiente maestria e, muito importante, QUEIRA FAZER sempre! São 2 variáveis inseparáveis: saber e não querer fazer ou querer e não saber fazer resultarão em insucesso.
DICA DO MALLET
Quando você trabalhou o segundo fundamento (Determinar Métodos),
você já começou a ter uma ideia mais clara das competências que seu liderado deverá desempenhar para alcançar os resultados prioritários na sua área de gestão. Lembra do exemplo das competências de vendas levantar necessidades e contornar objeções que vimos no capítulo sobre o Fundamento 2?
Então, se você fez previamente uma boa descrição das competências-
chave, agora vai ficar muito mais fácil providenciar o treinamento para seus liderados. Basta pegar a descrição destes métodos e seguir este passo a passo: 1. Informe ao liderado a competência que será treinada. 2. Descreva o método (estrutura geral e detalhes). 3. Demonstre como desempenhar o método. Tire dúvidas. 4. Peça para o liderado executar o método. Elogie e incentive! 5. Avalie o desempenho do liderado. Caso anda não esteja satisfatório, retome as etapas 3 e 4 deste passo a passo (demonstração e execução).
14 | RICARDOMALLET.com Você acompanha o desempenho dos liderados?
Um bom líder deve dar autonomia ou acompanhar de perto o trabalho do liderado?
Esta é uma questão relevante, principalmente agora quando as empresas precisam atrair e reter talentos da geração Y, uma geração conhecida pela irreverência. Uma pesquisa de 2013 da Companhia de Talentos revelou que, na opinião de 52.000 jovens, um bom líder deve ser próximo, oferecendo suporte e acompanhamento frequente. Ou seja, mesmo essa geração que busca autonomia não dispensa a proximidade.
Mesmo treinadas, as pessoas precisam receber acompanhamento interessado pelo
andamento do seu trabalho, tirar suas dúvidas e receber incentivos por parte do líder. O acompanhamento facilita a consolidação do bom desempenho para que o liderado conquiste autonomia e, consequentemente, possa contribuir com ideias para a melhoria dos processos.
DICA DO MALLET
É importante demonstrar interesse pelo liderado como pessoa antes
mesmo de demonstrar interesse pelo andamento do seu trabalho. O objetivo é conquistar a confiança mútua por meio da construção de um saudável e transparente relacionamento interpessoal. No processo de influência o qual chamamos de liderança, a confiança é um poderoso condutor. Mas a grande questão é: o que fazer para conquistá-la?
Talvez a mais poderosa ferramenta para a construção da confiança
mútua seja simplesmente dialogar. Sim! O diálogo aberto e franco, livre de julgamentos e preconceitos ajuda a ganhar terreno no campo da confiança. Uma prática bem simples é você se condicionar a fazer rotineiramente estas 3 (ou uma destas 3) perguntas: 1. Como vai você? 2. Como vai a equipe? 3. Como posso ajudar?
16 | RICARDOMALLET.com Seus liderados recebem retorno sobre o desempenho?
O feedback exerce um efeito FANTÁSTICO no engajamento dos colaboradores. Foi o
que revelou um estudo de 2009 do Gallup que avaliou o impacto de 3 abordagens de feedback: focalizar pontos fortes, focalizar pontos fracos ou simplesmente ignorar o desempenho do funcionário. Os dados mostraram que o gestor que utiliza predominantemente a valorização dos pontos fortes obtém o maior índice de engajamento da equipe e tem somente 1% de chance de trabalhar com pessoas ativamente desengajadas, as chamadas "maçãs podres”. Mesmo utilizando a abordagem que focaliza prioritariamente os pontos fracos, os funcionários são 20 vezes mais engajados do que aqueles que não recebem feedback algum. Ou seja: se não puder elogiar, é preferível criticar do que ignorar um liderado. Dê retorno sempre!
DICA DO MALLET
Dar feedback é uma ciência, bem como uma arte. Por isso, entenda: você só ficará excelente neste fundamento se praticar muito! Nos treinamentos in company costumo dedicar ao menos 8 horas para treinar scripts de feedback com a turma. Vejo que muitos erros simples (e fatais) são cometidos por puro desconhecimento dos gestores.
Por exemplo: no feedback corretivo, após iniciar salientando algum
comportamento positivo do liderado, o gestor cai na armadilha de usar o “mas…” antes de apontar o comportamento negativo. Exemplo: “João, você tem cumprido os horários, mas… tem feito um trabalho ruim.”
Essa falha, aparentemente inofensiva, coloca abaixo tudo o que o líder
disse inicialmente, dando a impressão que o que veio antes do “mas…” era só para “encher linguiça”, sem valor algum. Resultado? O liderado sai da conversa se sentindo desvalorizado, muitas vezes diminuído e com uma mentalidade de que jamais será um bom profissional! Tenha certo que isso ainda vai te causar grandes problemas…
18 | RICARDOMALLET.com Há três pontos importantes que você deve observar para a correta execução dos fundamentos da liderança. São eles: a lógica estrutural, as prioridades de execução e os métodos efetivos. Veremos cada um deles.
A LÓGICA ESTRUTURAL Os 6 fundamentos da liderança seguem uma lógica estrutural que indica a execução sequencial do primeiro ao sexto fundamento. Portanto, a primeira ação que você precisa tomar é estabelecer as metas da sua equipe, depois determinar os métodos para atingir essas metas, avaliar a aderência colocando as pessoas certas no lugar certo, providenciar treinamento para que os liderados dominem os métodos de trabalho, demonstrar interesse acompanhando de perto o desempenho das pessoas e, finalmente, dar retorno para incentivar os acertos e corrigir os erros.
Seguir essa lógica estrutural é muito importante. Caso contrário, suas ações perderão sua consistência prejudicando o engajamento, o desempenho e os resultados dos liderados.
Veja alguns exemplos.
Exemplo 1: não faz sentido selecionar as pessoas para exercerem funções
(fundamento 3) sem antes ter determinado os métodos de trabalho e o perfil de competências mais aderente a essas funções (fundamento 2).
Exemplo 2: não faz sentido dar feedback sobre o desempenho do liderado
(fundamento 6) sem antes ter acompanhado de perto o seu trabalho (fundamento 5). Perceba que, como na construção de uma escadaria, a execução de cada fundamento dependerá da execução dos fundamentos anteriores. Daí a importância de seguirmos sua lógica estrutural.
20 | RICARDOMALLET.com AS PRIORIDADES DE EXECUÇÃO Se por um lado a compactação das ações em apenas 6 fundamentos facilita sua memorização, por outro lado faz com que cada passo acumule uma grande quantidade de tarefas. Por isso, para direcionar o foco e aumentar a eficácia da sua execução, fracionamos as ações exigidas em cada fundamento em 3 níveis de prioridade (A, B e C) conforme apresentado no gráfico a seguir.
Todas as ações da coluna A têm alta prioridade de execução. As ações da coluna B
têm prioridade média e as ações da coluna C têm prioridade baixa. Na prática, isso não significa que devemos negligenciar as ações de prioridades B e C, mas somente que elas serão mais eficazes após a execução das ações de prioridade A. Por exemplo: avaliar a aderência de atitudes de um funcionário às suas funções é a prioridade A do terceiro fundamento porque uma pessoa que tem um perfil atitudinal aderente às suas tarefas terá maior disposição para desenvolver as habilidades e os conhecimentos necessários.
21 | RICARDOMALLET.com Perceba que um dos fatores que mais prejudicam a implantação de qualquer novo modelo de gestão é a limitação de tempo disponível. Daí a importância de definirmos as prioridades de execução.
OS MÉTODOS EFETIVOS Como você pôde notar, ao fracionarmos cada fundamento em 3 níveis de prioridade, chegamos a 18 ações específicas. E na execução de cada uma dessas ações é necessário aplicar um método efetivo.
Infelizmente, nossa experiência em treinamentos tem demonstrado que a grande
maioria dos gestores desconhece mais de 70% dos métodos científicos que dão suporte às ações fundamentais da liderança. A consequência disso é uma execução inconsistente que leva a resultados imprevisíveis.
Por exemplo: dar feedbacks corretivos de forma improvisada, sem um método
científico, poderá gerar consequências catastróficas sobre a motivação dos liderados. Mesmo um feedback de incentivo, quando dado sem um método efetivo, poderá causar mais dano do que benefício para a sustentação do alto desempenho de um funcionário. Veja a importância de aprimorar a execução de todos os fundamentos.
… Neste ebook, você conheceu os 6 fundamentos da liderança e a importância de seguir sua lógica estrutural para trabalhar com pessoas realmente comprometidas com os resultados.Tenha a certeza que você deu um grande passo na sua jornada como líder.
Para mim, seria um privilégio poder contribuir ainda mais neste caminho. Fica então aqui meu convite para seguirmos em frente, se esta ideia fizer sentido para você neste momento. Entre em contato clicando aqui.
Um grande abraço.
22 | RICARDOMALLET.com SO B R E O AU TO R
Ricardo Mallet é diretor da UNANI.ME®, empresa
especializada na concepção e implementação de soluções em liderança. Desde 2011 atua exclusivamente como consultor, trainer e mentor em liderança.
Tem graduação em Gestão Empresarial com
extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV e 25 anos de experiência no mercado de treinamentos com certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®.
Já ministrou mais de 1500 palestras, treinamentos e seminários em todo o Brasil,
Argentina, Portugal, França e Itália.
Saiba mais em www.ricardomallet.com
23 | RICARDOMALLET.com RICARDOMALLET.com R. Luiz Cosme, 275 s.205. Porto Alegre - RS. Telefone: (51) 3085.8967 | WhatsApp: (51) 999.000.101
![02. PERUZZI; SILVA. Ressentimento e Autonomia [oficial]](https://imgv2-1-f.scribdassets.com/img/document/442642552/149x198/91493c6d22/1578856755?v=1)
