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O Trimestre da Liderança

RESUMO

A teoria da liderança transformacional representa uma pedra angular na investigação sobre


liderança. Apesar de um impressionante registo empírico realçado tanto pela amplitude da sua
rede nomológica como pela magnitude dos efeitos, estudiosos suscitam sérias preocupações
quanto à construção e à validade do conteúdo. Neste artigo, abordamos uma supervisão notável
na literatura sobre liderança transformacional. Poucos estudos avaliaram a hipótese teórica de
que o indivíduo positivo, grupo, e os efeitos organizacionais da liderança transformacional são
devidos à transformação dos seguidores de formas específicas e duradouras. Oferecemos uma
revisão sistemática das provas empíricas relacionadas com o seguidor a transformação como
fundamento conceptual da teoria da liderança transformacional. Conclusões desta análise
destacar o salto radical na evolução da teoria da liderança transformacional de fenómenos
nascentes para paradigma maduro. Apelando para um regresso às fases nascente e intermediária
do desenvolvimento teórico, concluímos com uma agenda de investigação destinada a criar uma
teoria mais forte, melhores medidas e acionar mais modelos de liderança.

Introdução

A teoria da liderança transformacional tem obtido uma sólida formação académica desde a sua
criação há mais de 40 anos e continua ser um dos paradigmas de liderança mais ativamente
investigados (Day & Antonakis, 2012; Dinh et al., 2014; Northouse, 2016). A noção de que os
líderes transformam os seguidores de formas que levam a uma maior organização desempenho
proporciona uma base conceptual convincente para ambos investigação e prática. Centenas de
estudos empíricos apoiam ligações entre líderes transformacionais e líderes individuais, de
grupo e resultados organizacionais, o que torna difícil negar a importância desta construção.

No entanto, apesar da sua rica história, a teoria da liderança transformacional está em uma
encruzilhada. Por um lado, os críticos assinalam graves falhas na teoria e operacionalização,
com algumas chegando ao ponto de exigir a abandono total da construção (em especial, van
Knippenberg & Sitkin, 2013). Por outro lado, os investigadores continuam a investir esforços
para explorar novas fronteiras deste paradigma de liderança (cf. Jiang & Chen, 2018; Jin, Seo,
& Shapiro, 2016; Rosen et al., 2019). O objectivo da presente revisão consiste em explorar
potenciais explicações para a forma como o atual estado de e oferecer uma correção de rumo
muito necessária para a agenda de investigação sobre liderança transformacional.

A nossa revisão centra-se na noção de que a transformação subsequente representa a base


conceptual chave para a liderança transformacional teoria. Independentemente dos resultados
positivos associados a esta construção de liderança, um líder não é verdadeiramente
"transformacional" a menos que os seguidores sejam transformados. Além disso, a utilidade da
liderança transformacional depende da transformação dos seguidores, servindo de mecanismo
que explica a relação entre os líderes e a organização positiva resultados. Rever o papel da
transformação subsequente na transformação bolsa de liderança, notamos a sua semelhança com

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um linchpin: a críticos e muitas vezes subvalorizados, que seguram um sistema mecânico
complexo e cuja ausência ou falha causaria todo um sistema a funcionar mal. Na linguagem da
engenharia, é fundamental testar a durabilidade dos linchpin (cavilhas de segurança, passada
através do eixo, para evitar que a roda salte fora) no início do processo de conceção.
Perguntamos, portanto: Os investigadores testaram suficientemente os principais polos de
transformação da teoria da liderança?

Na secção seguinte, analisamos a teoria da liderança transformacional examinamos as críticas


existentes e explicamos três hipóteses fundamentais relacionadas com o papel dos seguidores da
transformação. Em seguida, realizamos uma revisão sistemática da literatura para explorar se o
campo investigou adequadamente estes pressupostos. Encontrando provas insuficientes,
baseamo-nos na teoria de Edmondson e McManus (2007) para expor um salto radical na
literatura sobre liderança transformacional, à medida que o campo avança prematuramente de
uma fase nascente para uma fase madura de desenvolvimento teórico.

Concluímos com uma avaliação das implicações das nossas conclusões.

Combinando as nossas preocupações com outras críticas à teoria da liderança transformacional,


propomos uma moratória à pesquisa empírica teórica até que os estudiosos abordem uma série
de questões difíceis e necessárias relacionadas com o futuro desta construção. Finalmente,
assumindo a posição de que (a) a teoria da liderança transformacional não está morta, mas
exigirá esforços consideráveis para reanimar e (b) existem suficientes qualidades redentoras
desta teoria para justificar um renascimento, oferecemos uma agenda de pesquisa futura
destinada a preparar o caminho para uma teoria mais rica, medidas mais válidas e aplicações
teóricas e práticas mais acionáveis da liderança transformacional.

Uma visão geral do estado da teoria da liderança transformacional

Quarenta anos após James McGregor Burns ter introduzido o conceito de líder transformador,
as suas ideias continuam a ter um impacto substancial na forma como pensamos e aplicamos a
teoria da liderança. A tese de Burns (1978) era simplesmente a de que os grandes líderes são
transformadores na medida em que "servem como uma força independente na mudança da
composição da base motivadora dos seguidores...". (Burns, 1978, p. 20, ênfase no original). Nas
décadas seguintes, os estudiosos da liderança procuraram refinar, expandir e validar
empiricamente uma teoria da liderança transformacional naquilo que se tornou
indiscutivelmente o paradigma de liderança mais investigado (Day & Antonakis, 2012; Dinh et
al., 2014; Northouse, 2016). O mais notável para a evolução da teoria da liderança
transformacional foi o trabalho de Bernard Bass e colegas que ajudaram a clarificar (a) os
comportamentos em que os líderes se envolvem para induzir a transformação dos seguidores;
(b) as formas como os líderes transformam os seguidores; e (c) o nexo de resultados
influenciados pelas interações líder-seguinte (Avolio & Bass, 1995; Bass, 1985; Bass & Riggio,
2006; Bass & Steidlmeier, 1999).

A evidência empírica da validade preditiva da liderança transformacional tem sido muito


impressionante. Centenas de estudos primários e dezenas de meta-análises têm produzido
consistentemente relações entre liderança transformacional e resultados como desempenho,
engajamento, satisfação, compromisso e rotatividade (por exemplo, DeRue, Nahrgang,
Wellman, & Humphrey, 2011; Judge & Piccolo, 2004; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam,
1996; G. Wang, Oh, Courtright, & Colbert, 2011). Comparações com abordagens de liderança
incluindo liderança autêntica, liderança ética, liderança serviçal e liderança transacional

2
destacam tanto a forte validade preditiva relativa como a validade incremental da liderança
transformacional sobre e acima de outras construções de liderança (Hoch, Bommer, Dulebohn,
& Wu, 2016; Judge & Piccolo, 2004; G. Wang et al., 2011).

Apesar de um impressionante recorde empírico destacado tanto pela amplitude da sua rede
nomológica como pela magnitude dos seus efeitos, a teoria da liderança transformacional não
está isenta de críticas. Por exemplo, van Knippenberg e Sitkin (2013) comparam a liderança
transformacional ao conto de Hans Christian Anderson sobre O Novo Vestuário do Imperador
onde uma comunidade está cega pelo que espera ver (que a liderança transformacional é uma
construção viável), apesar das evidências claras do contrário. Eles identificam quatro manchas
que marcam a bolsa de estudos de liderança transformacional: (1) a falta de uma definição
conceitual clara que leve a ambiguidades quanto à dimensionalidade da construção do líder
transformacional; (2) nenhuma compreensão clara das relações causais entre comportamentos
de líderes, respostas de seguidores e resultados de desempenho; (3) operacionalizações de
líderes transformacionais que confundam comportamentos de líderes com efeitos; e (4) medidas
de líderes transformacionais que não reproduzam a estrutura dimensional das teorias. Os autores
chegam ao ponto de rotular estas questões como "falhas fatais" que são "fundamentais e
inerentes" e apelam ao "abandono total da construção" da liderança transformacional (van
Knippenberg & Sitkin, 2013, p. 2).

Na verdade, vários estudiosos fizeram eco das preocupações levantadas por van Knippenberg e
Sitkin (por exemplo, Barnes, Guarana, Nauman, & Kong, 2016; C. Li, Zhao, & Begley, 2015;
V. Li, Mitchell, & Boyle, 2015; Mitchell et al., 2014), e embora poucos tenham chegado ao
ponto de argumentar pelo abandono total da construção, é claro que prestamos um mau serviço
ao campo ao discutir as preocupações em princípio, mas ignorando-as na prática. Nosso
objetivo nesta revisão é ir além da simples conscientização de questões com a teoria da
liderança transformacional (para isso, ver Antonakis, Bastardoz, acquart, & Shamir, 2016;
Behrendt, Matz, & Göritz, 2017; van Knippenberg & Sitkin, 2013) para esclarecer como essas
questões têm permeado a literatura apesar de tanta bolsa de estudos.

Apresentamos uma avaliação epistemológica da liderança transformacional teoria baseada em


uma revisão sistemática da literatura empírica. A nossa avaliação leva a três conclusões
principais: Primeiro, o campo chegou ao que Pfeffer (1993) refere como desenvolvimento de
alto paradigma, que se caracteriza por crenças consensualmente partilhadas sobre a natureza de
uma teoria e a adequação dos métodos de medição e validação empírica. Pfeffer e outros
argumentam que o consenso paradigmático é uma condição necessária - embora não suficiente -
para o avanço sistemático do conhecimento; campos com paradigmas não desenvolvidos são
dificultados pela proliferação de construções que ofuscam a comunicação de novos
conhecimentos e tornam problemática a comparação e acumulação de descobertas (Cole, 1983;
Kuhn, 1970). Como Webster e Starbuck (1988) observam: o valor científico do consenso
depende da correção do paradigma e o consenso de um paradigma mal especificado pode ser
mais prejudicial do que a falta de consenso, pois o primeiro pode resultar no avanço de
afirmações científicas errôneas.

Uma segunda visão de nossa revisão de literatura é que o campo tem estado no que Edmondson
e McManus (2007) se referem como um estágio maduro de desenvolvimento teórico. Esta etapa
é caracterizada por "elegante, complexa e logicamente rigorosa [pesquisa], abordando questões
que outros pesquisadores concordariam desde o início serem dignas de estudo" (p. 1159). É
importante ressaltar que Edmondson e McManus observam que quando um campo atinge o

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estágio de maturidade do desenvolvimento teórico, os pesquisadores tipicamente confiam
fortemente nas construções e medidas existentes e visam contribuir para a teoria adicionando
especificidade, introduzindo novos mecanismos, ou explorando condições de fronteira.
Relacionado com a preocupação acima com a relação entre consenso de paradigmas e correção,
um pressuposto fundamental das teorias de estágio de maturidade é que o campo atravessou
com sucesso os estágios de desenvolvimento anteriores, onde (a) novas teorias são geradas e
explicadas (estágio nascente) e (b) suporte empírico provisório é encontrado para as principais
proposições teóricas e suposições (estágio intermediário). Nossa revisão bibliográfica expõe um
salto radical da bolsa de estudos em liderança transformacional onde o campo avançou
prematuramente de uma fase nascente para uma fase madura de desenvolvimento com consenso
de paradigmas ocorrendo antes dos estudiosos exercerem a devida diligência examinando os
principais pressupostos da teoria da liderança transformacional.

Nossa terceira grande conclusão é que existe uma relativa escassez de pesquisas empiricamente
rigorosas validando as alegações de que (a) os líderes transformacionais transformam
seguidores de maneiras relativamente duradouras e específicas e que (b) a transformação dos
seguidores explica os efeitos positivos dos líderes nos resultados organizacionais.
Reconhecendo essa supervisão e suas implicações, pedimos um programa de pesquisa que leve
a teoria da liderança transformacional de volta aos estágios anteriores (intermediários,
nascentes), onde suposições teóricas são validadas e suposições não suportadas são examinadas
e refinadas.

Líderes transformacionais e liderança transformacional

Antes de rever a literatura sobre liderança transformacional, é necessário um esclarecimento


sobre a distinção entre o conceito de líderes transformacionais e o de liderança
transformacional. Seguindo as recomendações do Day e dos colegas (Day, 2000, 2011; Day,
Fleenor, Atwater, Sturm, & McKee, 2014), reconhecemos a importância de fazer uma distinção
conceptual entre o estudo intrapessoal dos líderes e o estudo interpessoal da liderança.
Estendemos esta observação à teoria da liderança transformacional onde tentamos separar o que
sabemos sobre líderes transformacionais (ou seja, os atributos e comportamentos associados a
pessoas que se enquadram nesta categorização) do que sabemos sobre liderança
transformacional (ou seja, o processo através do qual os líderes transformam os seguidores).1

Embora os estudiosos tenham criado modelos paralelos e medidas alternativas de líderes


transformacionais (ver Bass & Avolio, 1995; Conger & Kanungo, 1994; Podsakoff, MacKenzie,
Moorman, & Fetter, 1990; Rafferty & Griffin, 2004; Shamir, Zakay, Breininin, & Popper,
1998), revisões anteriores da literatura destacam a considerável sobreposição conceptual e
empírica (Bass & Riggio, 2006; Ng, 2017; van Knippenberg & Sitkin, 2013). Por uma questão
de brevidade, referimo-nos aos rótulos dimensionais de Bass e Avolio (1995) dos líderes
transformacionais, a menos que se note o contrário, pois são os mais reconhecíveis e são
frequentemente sinónimos de líderes transformacionais. De acordo com este modelo, a medida

1
Em van Knippenberg e Sitkin (2013), a crítica à liderança transformacional, os autores argumentam que desentrelaçando o
processo de transformação liderança a partir da forma como os líderes transformacionais são avaliados é difícil devido ao domínio
do MLQ na pesquisa de liderança transformacional, afirmando, "a liderança transformacional é definida de facto como o que a
Medidas MLQ". (p. 5; ênfase no original). A partir desta posição, eles fornecem uma crítica da liderança transformacional que
depende em grande parte de questões com conceptualização e operacionalizando os atributos e comportamentos do líder
transformador (através do MLQ). Enquanto reconhecemos a seriedade dos autores principais críticas, tomamos a perspetiva que
desentende o conceito de é (a) possível, (b) necessário devido ao que van Knippenberg identifica como "fundamental falhas" no
paradigma do líder transformacional, e (c) útil na orientação de soluções para superar estas preocupações. Voltamos a este
assunto na Discussão secção.

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em que os líderes são considerados transformacionais é uma função de quatro dimensões de
líder: (1) Influência idealizada (atributos e comportamentos de modelagem de papéis); (2)
Motivação inspiradora (articulações de visões convincentes e inspiradoras do futuro); (3)
Estimulação intelectual (desafiar suposições existentes e estimular novas formas de pensar); e
(4) Consideração individualizada (atender às necessidades e preocupações dos seguidores).

Enquanto grande parte das bolsas nesta área se concentra no estudo do impacto dos atributos e
comportamentos dos líderes transformacionais nos resultados do trabalho, conceptualizações
originais da teoria enfatizam um foco orientado para o processo e a liderança. Em um de seus
primeiros trabalhos sobre conceituação da teoria da liderança transformacional, Bass propôs a
liderança transformacional como o processo pelo qual os líderes "ampliam e elevam os
interesses de seus empregados,…geram consciência e aceitação dos propósitos e missão do
grupo, e...incitam seus empregados a olhar além de seus próprios interesses para o bem do
grupo" (Bass, 1990, p. 21).

A estipulação de que a transformação subsequente está no centro da liderança transformacional


foi explicada mais detalhadamente por estudiosos subsequentes. Podsakoff et al. (1990), por
exemplo, ao descrever tentativas iniciais de definir liderança transformacional (por exemplo
Avolio & Bass, 1988; Bass, 1985; Bass, Avolio, & Goodheim, 1987; Bass, Waldman, Avolio,
& Bebb, 1987; Conger & Kanungo, 1987; House, Woycke, & Fodor, 1988), argumentaram que
um tema comum entre essas primeiras perspetivas é que "os líderes [transformacionais]
transformam ou mudam os valores básicos, crenças e atitudes dos seguidores para que eles
estejam dispostos a atuar além dos níveis mínimos especificados pelas organizações" (p. 108).
Como os estudiosos mais recentes observaram, a essência da teoria da liderança
transformacional é um processo pelo qual o líder constrói o compromisso dos seguidores com
os objetivos organizacionais e desenvolve seguidores para ser capaz de atingir metas
organizacionais (Avolio & Yammarino, 2013; Bass & Riggio, 2006; van Dierendonck, Stam,
Boersma, de Windt, & Alkema, 2014; Yukl, 1998). Em termos simples, os líderes
transformacionais influenciam o desenvolvimento e a transformação dos seus seguidores. O
resultado, pelo menos em teoria, é o aprimoramento do desempenho dos seguidores e,
posteriormente, do desempenho organizacional, além das expectativas (Bass, 1985; Yukl,
1998).

A transformação dos seguidores como o elemento fundamental da teoria da liderança


transformacional

Apesar de tantas bolsas de estudo de liderança transformacional até à data, a transformação dos
seguidores continua a ser um dos elementos mais críticos e sub estudados deste paradigma de
liderança. Este lapso é lamentável dada a afirmação de Burns de que "a extensão da mudança
real em [seguidores] deve ser investigada, não assumida". (Burns, 1978, p. 440, grifo no
original). Enfatizando o foco processual da liderança transformacional, a nossa revisão centra-se
na noção de que a transformação subsequente representa uma base conceptual indispensável da
teoria da liderança transformacional. Dada a quilometragem relativa da pesquisa de liderança
transformacional, propomos que uma avaliação crítica deste linchpin já é esperada há muito
tempo.

Com base na conceptualização de Bass (1985; ver também Bass & Riggio, 2006) da liderança
transformacional, concentramo-nos na transformação dos seguidores e identificamos três
pressupostos subjacentes à teoria da liderança transformacional:

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1) Os líderes são responsáveis por mudanças relativamente duradouras (i.e., transformação) nos
seguidores.

2) Os seguidores são transformados de formas específicas.

3) A mudança sistemática e relativamente duradoura nos seguidores explica o processo através


do qual os líderes alcançam resultados positivos no local de trabalho.

Nas seções abaixo, discutimos cada suposição e descrevemos exemplos de evidências que
forneceriam apoio. Em seguida, revisamos sistematicamente a literatura para determinar se o
campo obteve apoio para os pressupostos subjacentes à liderança transformacional.

Hipótese 1. Líderes transformam seguidores.

A teoria da liderança transformacional baseia-se no pressuposto de que os seguidores se


transformam como resultado da sua experiência com certos líderes. Burns (1978) descreve as
qualidades da transformação como envolvendo "mudança real" em termos de (a) magnitude da
mudança: as atitudes e valores dos seguidores precisam ser transformados em um "grau
marcado"; e (b) persistência da mudança: a mudança deve ser relativamente duradoura e não
fugaz. Embora essa hipótese seja talvez a mais simples e intuitiva das três, a dificuldade vem no
teste dessa hipótese, pois requer que os pesquisadores utilizem desenhos de estudo
suficientemente poderosos para modelar a mudança. Isto envolve tanto metodologias complexas
de pesquisa analítica como a medição repetida de variáveis que se espera que mudem - e
continuem a mudar - no tempo (Ployhart & Vandenberg, 2010; Singer & Willett, 2003). A este
respeito, nosso teste da primeira hipótese envolve identificar se a pesquisa de liderança
transformacional empregou desenhos de pesquisa adequados para avaliar a transformação dos
seguidores.

Hipótese 2. Os seguidores transformam-se de formas específicas.

Um segundo pressuposto fundamental da teoria da liderança transformacional é que os líderes


transformacionais estimulam transformações particulares nos seguidores. Como historiador e
cientista político, a conceptualização original da liderança transformacional de James Burns
lançou as bases para a forma como as transformações da sociedade poderiam ocorrer. O
trabalho subsequente da Bass e dos colegas aplicou a liderança transformacional aos contextos
organizacionais e especificou como os funcionários são transformados. Em particular, Bass
(1985) descreveu três aspetos específicos do autoconceito de um seguidor que são impactados
por líderes transformadores (para discussões detalhadas, ver Bass, 1985; Bass & Riggio, 2006;
Shamir, House, & Arthur, 1993; van Knippenberg & Sitkin, 2013):

1. Identificação coletiva: Os seguidores desenvolvem um sentido de pertença à equipe ou


organização e veem o coletivo como uma parte importante de sua identidade pessoal.

2. Internalização de valor: Os seguidores alinham seus valores pessoais com os valores da


equipe ou da organização.

3. Autoeficácia: Os seguidores desenvolvem um sentido elevado da sua capacidade e potencial


para realizar a sua tarefa.

Para testar essa hipótese, exploramos se a pesquisa investigou a ligação entre os líderes
transformacionais e essas três construções específicas. Deve-se notar que vários mecanismos de

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mediação adicionais foram propostos e investigados empiricamente por estudiosos da liderança.
Não pretendemos desvalorizar o importante trabalho que tem sido feito para estender a teoria da
liderança transformacional para além da sua forma original. O nosso objectivo é antes explorar
o que não foi feito, em termos de validar empiricamente os pressupostos fundamentais desta
teoria sobre os quais se baseia o consenso paradigmático e a subsequente teoria de extensão da
investigação.2

Hipótese 3. A transformação dos seguidores é responsável pela eficácia da liderança


transformacional.

A teoria da liderança transformacional foi concebida para explicar a variação na eficácia da


liderança. Enquanto as duas avaliações anteriores se concentram na validação da alegação de
que os líderes transformacionais criam mudanças sistemáticas e duradouras nos seguidores, a
avaliação final explora até que ponto o campo testou adequadamente se essas transformações
sistemáticas e duradouras dos seguidores contabilizam os benefícios associados aos líderes
transformacionais. Em outras palavras, um indicador chave da eficácia da liderança
transformacional seria a evidência de que a transformação dos seguidores representa o processo
através do qual os líderes transformacionais influenciam os resultados positivos individuais,
grupais e organizacionais. Em suma, a veracidade e a utilidade da bolsa de estudos de liderança
transformacional depende de alguns pressupostos críticos. Na próxima seção, exploramos três
características da literatura:

1. Escolhas relacionadas com o design da pesquisa: O campo empregou projetos de pesquisa


apropriados para capturar transformações duradouras dos seguidores?

2. Escolhas relacionadas com as variáveis de estudo: O campo explorou a mudança sistemática


de seguidores de acordo com proposições teóricas (identificação coletiva, internalização de
valores e autoeficácia)?

3. Escolhas relacionadas com a análise de dados: o campo capturou transformações sistemáticas


e duradouras de seguidores analisados se essas transformações são responsáveis pela eficácia
dos líderes transformacionais?

Para ser claro, não pretendemos avaliar as escolhas individuais dos estudiosos ou implicar que
as investigações que não testam estes pressupostos são necessariamente inferiores. Avaliamos
as escolhas coletivas do campo para examinar a (in) estabilidade da base sobre a qual se baseia
o consenso do paradigma e a pesquisa em fase de maturidade, ou seja, a extensão da teoria.

Método

Foi realizada uma pesquisa sistemática de literatura para identificar estudos relevantes para
inclusão em nossa revisão. Usando "liderança transformacional" como palavra-chave, seguimos
os critérios de seleção de Fischer, Dietz e Antonakis (2017) pesquisando em bases de dados
2
Uma avaliação post hoc da nossa base de dados de artigos revelou que 90,4% dos estudos empíricos
em nossa revisão citaram pelo menos um dos trabalhos que desenvolveram os três mecanismos
psicológicos como mediadores-chave no processo de liderança transformacional (Bass, 1985; Bass,
1998; Bass & Riggio, 2006; Shamir et al., 1993). Além disso, vários estudos identificaram explicitamente
estes mecanismos como os fenómenos não medidos que explicam a relação entre o seu líder
transformacional medido e as variáveis de resultado no desenvolvimento teórico do seu trabalho (ver,
por exemplo, De Poel, Stoker, & Van der Zee, 2014; Dust, Resick, & Mawritz, 2014; Nemanich & Vera,
2009; Sun, Zhang, Qi, & Chen, 2012).

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online (ABI INFORM Global, Academic Search Complete e Business Source Complete através
das bases de dados de pesquisa EBSCOhost, PsycINFO e Web of Science) para artigos que
foram publicados antes de fevereiro de 2019 em vinte e cinco periódicos conhecidos por
publicar pesquisa de liderança (veja a Tabela 1 para uma lista completa de periódicos nesta
revisão). Embora pudéssemos ter limitado nossa busca apenas a estudos publicados desde 1985
(quando Bass publicou seu livro seminal sobre liderança transformacional), não queríamos
excluir estudos que pudessem também ter investigado conceptualizações anteriores do líder
transformador (por exemplo, Burns, 1978). A triagem inicial resultou em 1536 artigos.

Em seguida, examinamos os textos completos para confirmar a relevância de cada estudo.


Aplicamos três critérios de inclusão durante este processo de triagem. Primeiro, o estudo teve
que ser empírico e original, sendo a liderança transformacional uma das variáveis estudadas
(eliminando meta análises, revisões e estudos conceituais). Em segundo lugar, como as
dimensões da liderança transformacional são consideradas como indicadores formativos e não
reflexivos (Podsakoff, MacKenzie, Podsakoff, & Lee, 2003) onde o "todo" é conceptualmente
diferente de qualquer subconjunto de "partes", excluímos estudos que apenas captaram um
conjunto parcial de dimensões de liderança transformacional. Por exemplo, um estudo de
Koseoglu, Liu, e Shalley (2017) foi excluído porque apenas o estímulo intelectual foi medido.
Também excluímos estudos que examinaram a liderança transformacional como um contexto
(por exemplo, clima de liderança transformacional) por não medirem os efeitos diretos dos
líderes transformacionais (por exemplo, Jiang, Jackson, & Colakoglu, 2016; Menges, Walter,
Vogel, & Bruch, 2011).

Aplicando esses critérios, identificamos 320 estudos primários relatando testes empíricos de
liderança transformacional. Como o foco da nossa análise é a transformação dos seguidores,
codificamos estudos onde uma transformação psicológica dos seguidores foi medida
diretamente. Isto excluiu estudos que mediram a influência direta do líder transformacional nos
resultados organizacionais (por exemplo, Vaccaro, Jansen, Van Den Bosch, & Volberda, 2012;
Zhu, Chew, & Spangler, 2005), estudos que examinaram apenas antecedentes dos atributos e
comportamentos do líder (por exemplo, Bommer, Rubin, & Baldwin, 2004; Reichard et al,
2011), estudos que utilizaram a liderança transformacional como elemento da rede nomológica
de outras variáveis (por exemplo, Hu, Erdogan, Jiang, Bauer, & Liu, 2018; G. Li, Rubenstein,
Lin, Wang, & Chen, 2018), e estudos de validação em escala (por exemplo, Antonakis, Avolio,
& Sivasubramaniam, 2003; Schriesheim, Wu, & Scandura, 2009).

Devemos também notar que embora a literatura sobre liderança transformacional tenha sido
amplamente dominada pelo Modelo de Liderança de Gama Completa da Bass e o uso do
Questionário Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Bass & Avolio, 1995; Antonakis &
House, 2013; van Knippenberg & Sitkin, 2013), incluímos estudos que se basearam em outras
medidas e modelos de liderança transformacional (por exemplo, Podsakoff et al., 1990; Rafferty
& Griffin, 2004) para assegurar que fornecemos uma representação completa do estado da
pesquisa sobre liderança transformacional. Aplicando estes critérios, reduzimos a nossa amostra
em 185, produzindo uma amostra final de 135 artigos relevantes. Na próxima seção,
discutiremos nossa abordagem para categorizar estudos sobre transformação de seguidores com
base nos três pressupostos da teoria da liderança transformacional.

Categorização

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Na Tabela 2, apresentamos a nossa categorização dos artigos desta revisão. Note que o número
de artigos na coluna da extrema-direita (n=185) constitui estudos que não cumpriram os nossos
critérios de inclusão para avaliar a transformação dos seguidores. Apresentamos este número
para fornecer uma ilustração mais completa da pesquisa sobre liderança transformacional e para
demonstrar a proporção da pesquisa empírica sobre transformação dos seguidores na literatura
geral sobre liderança transformacional.

A fim de avaliar de forma mais eficaz e sistemática a literatura sobre liderança transformacional
de acordo com os três pressupostos da teoria da liderança transformacional, categorizamos os
artigos da seguinte forma. Primeiro, para abordar a primeira suposição, nós nos concentramos
no desenho geral da pesquisa e avaliamos como os estudiosos têm tratado ou examinado a
mudança de seguidores. Aplicamos as recomendações de Ployhart e Vandenberg (2010) para
analisar a mudança, categorizando os estudos com base na frequência e no tempo em que as
variáveis de transformação do seguidor focal foram medidas. Em particular, a captura empírica
da mudança requer um estudo "longitudinal" no qual os dados relacionados à variável focal
teorizada para a mudança são coletados ao longo de três ou mais pontos de tempo ou ondas
separadas por uma unidade de tempo sensível. Ployhart e Vandenberg fornecem duas razões
para que menos de três medidas de uma variável focal sejam insuficientes para capturar a
mudança (ver também Singer & Willett, 2003). Primeiro, são necessárias pelo menos três
medidas para modelar com precisão a trajetória da mudança; com duas ou menos medidas, a
mudança é assumida como linear. De forma mais crítica, com apenas duas medidas de uma
variável focal, não é possível decompor a verdadeira mudança de erro de medição. Por
conseguinte, submetemos que os estudos "longitudinais" fornecem o teste mais forte da primeira
suposição de liderança transformacional.

Tabela 1…………

Embora não sejam verdadeiramente longitudinais pelas definições mais conservadoras (Day,
2011; Day et al., 2014), Singer e Willett (2003) consideram que os desenhos de medidas
repetidas de duas ondas são incrementalmente melhores do que as pesquisas que não capturam
uma variável focal em múltiplos períodos de tempo (ver também Ployhart & Vandenberg,
2010). Portanto, para pesquisas que utilizaram medidas repetidas, diferenciamos estudos
"longitudinais" de "duas ondas", quase longitudinais (ver também Day, 2011; Day et al., 2014).
Outra forma de desenho de pesquisa quase longitudinal que fornece apenas suporte preliminar
para os efeitos longitudinais teoricamente argumentados envolve a separação (ao longo do
tempo) da medição da(s) variável(s) de mudança focal(ais) das causas e/ou efeitos (Dia, 2011).
De acordo, para estudos que não capturam medidas repetidas de transformação de seguidores,
diferenciamos aquelas que incluem "separação temporal" da avaliação do líder e da(s)
variável(s) de transformação de seguidores focais de estudos de "tempo único" que assumem em
vez de tentar avaliar a mudança de seguidores.

O teste da segunda hipótese envolveu a codificação das variáveis de transformação seguintes


capturadas por cada estudo. Particularmente, codificamos se o estudo focou no exame da
transformação dos seguidores de acordo com as proposições teóricas de Bass-1) identificação
com o coletivo, 2) internalização de valores, e 3) autoeficácia - ou se os estudiosos tentaram
ampliar esta teoria testando variáveis seguidoras adicionais.

Os pressupostos finais seguem as transformações como o mecanismo explicativo da relação


entre os líderes transformacionais e os resultados do trabalho. Para testar essa suposição,

9
codificamos se o estudo tratou a(s) variável(s) focal follower como mediador e analisamos
explicitamente o efeito da mediação. A este respeito, um "estudo ideal" testando os pressupostos
da liderança transformacional (a) incorporaria um desenho de medidas repetidas suficientemente
poderoso para capturar mudanças duradouras no seguidor; (b) medindo mudanças específicas,
teoricamente postas no seguidor; e (c) modelando mudanças no seguidor como um mecanismo
mediador explicando a relação entre os líderes transformacionais e os resultados do trabalho.

Resultados

A Tabela 2 apresenta uma visualização de evidências empíricas relacionadas com os


pressupostos da teoria da liderança transformacional. Surpreendentemente, dos 320 estudos
empíricos primários sobre liderança transformacional da nossa pesquisa bibliográfica, apenas 35
estudos (11%) avaliaram diretamente pelo menos uma hipótese. Notavelmente, só conseguimos
localizar dois estudos que avaliaram elementos de todas as três hipóteses.

Testes de todas as três hipóteses

Em um estudo de campo de funcionários de um grande banco multinacional em Hong Kong,


Schaubroeck et al. (2016) utilizaram um desenho longitudinal de três ondas para explorar se as
mudanças nas crenças dos funcionários sobre os benefícios do atendimento ao cliente (proxy
para internalização de valor) e o controle comportamental percebido (proxy para autoeficácia)
mediaram os efeitos dos líderes transformacionais no desempenho do trabalho dos funcionários.
No geral, Schaubroeck et al. (2016) encontraram apoio para o pressuposto de que os líderes
transformacionais mudam de seguidores de maneiras específicas e duradouras. No entanto, os
autores encontraram apenas um apoio parcial para a suposição de que a transformação
subsequente explicava a ligação entre os líderes transformacionais e o desempenho do trabalho;
o teste de mediação foi significativo para a internalização do valor subsequente, mas não para a
autoeficácia.

Em outro estudo de campo longitudinal envolvendo múltiplas observações de variáveis


psicológicas seguidoras ao longo do tempo, Tims et al. (2011) avaliaram até que ponto os
líderes transformacionais impactam os níveis diários de autoeficácia e otimismo dos seguidores.
Os dados sobre seguidores foram recolhidos ao longo de cinco dias consecutivos. Enquanto as
perceções dos seguidores sobre os líderes transformacionais foram consideradas positivamente
relacionadas com o otimismo dos seguidores, o mesmo efeito não foi observado para a
autoeficácia dos seguidores. Ao testar os efeitos mediadores destas variáveis psicológicas
seguidoras, foi encontrado apoio apenas para que o otimismo seguidor servisse como mediador
para a relação entre os líderes transformacionais e o compromisso de trabalho dos seguidores.

Através dos dois testes diretos dos três pressupostos da teoria da liderança transformacional,
ambos os estudos falharam em apoiar a importância da autoeficácia dos seguidores. Igualmente
importante é que nenhum dos estudos testou a importância da identificação coletiva dos
seguidores em relação aos líderes transformacionais. Deve-se notar, entretanto, que o teste
teórico é um esforço coletivo; nosso objetivo é avaliar se o campo, como um todo, examinou
suficientemente as suposições da teoria da liderança transformacional. A este respeito,
juntamente com os dois estudos acima mencionados, conseguimos identificar quatro estudos
adicionais que testaram o primeiro pressuposto sobre a natureza dinâmica da liderança
transformacional, mas que o fizeram testando mediadores para além dos propostos por Bass.

10
Testes de Hipótese 1

Em uma série de estudos de campo longitudinais utilizando diários, Breevaart et al. (2014)
encontraram apoio para a transformação dos seguidores de formas não teorizadas na literatura
anterior sobre liderança transformacional. Breevaart et al. (2014) pediram aos cadetes de
umbigo noruegueses que completassem as agendas diárias durante um período de 34 dias. Os
pesquisadores encontraram evidências de que as perceções de autonomia e apoio social dos
seguidores não são influenciadas apenas pelos líderes transformacionais, mas também explicam
a associação entre os líderes transformacionais e o engajamento no trabalho dos seguidores. Em
um estudo de acompanhamento, Breevaart et al. (2016) confiaram em dados coletados de
funcionários do setor de serviços empresariais e saúde uma vez por semana ao longo de cinco
semanas consecutivas para estender o caminho mediático da liderança transformacional ao
desempenho no trabalho através do engajamento no trabalho. Um terceiro estudo com
empregados de uma grande cervejaria internacional na Holanda coletou novamente medidas
semanais de variáveis psicológicas seguidoras ao longo de cinco semanas. Desta vez, Breevaart
e Zacher (2019) encontraram a perceção dos seguidores sobre líderes transformacionais para
influenciar a mudança na confiança dos seguidores nos líderes.

Num estudo final longitudinal, utilizando metodologia de amostragem de experiência onde


dados foram coletados de trabalhadores da saúde quatro vezes ao dia durante duas semanas,
Bono et al. (2007) encontraram líderes transformadores para impactar positivamente a mudança
na experiência de emoções positivas dos seguidores. Por outro lado, os líderes
transformacionais não tiveram impacto nas experiências dos seguidores de emoções negativas
ou relatos de regulação emocional ao longo do tempo.

Tabela 2……

Algumas observações gerais sobre os testes da primeira suposição da teoria da liderança


transformacional merecem atenção (ver Tabela 2). Em primeiro lugar, dos 135 artigos que
mediram diretamente as variáveis associadas às transformações de seguidores, 111 (82%) se
basearam em uma medida de transformação de seguidores capturada em um único ponto de
tempo e mediram a variável de liderança transformacional ao mesmo tempo. Em segundo lugar,
nos 11 estudos em que os pesquisadores separaram temporariamente a medição de líderes e
seguidores e nos 13 estudos em que foram usadas medições repetidas para capturar as mudanças
no seguidor, os resultados foram geralmente favoráveis à suposição de que líderes
transformacionais transformam seguidores. A Tabela 3 fornece uma visão geral de cada um dos
estudos longitudinais discutidos acima, juntamente com estudos que empregaram desenhos de
pesquisa quase-longitudinal ou experimental. Esta tabela inclui apenas os 24 estudos em nossa
revisão que incluíram testes capazes de captar ou inferir mudanças. Dos 51 testes distintos de
variáveis psicológicas seguidas medidas de uma forma que captura diretamente a mudança (por
exemplo, medidas repetidas) ou permite inferir a mudança (por exemplo, separação temporal),
33 (65%) foram estatisticamente significantes na direção hipotética. Portanto, encontramos
apoio parcial ou Hipótese 1.

Um moderador potencial desta associação pode ser a unidade de tempo durante a qual a relação
foi observada. A separação de tempo entre medidas de líderes transformacionais e variáveis
psicológicas seguidoras variou de minutos (Lyons & Schneider, 2009) a horas (Bono et al.,
2007) a dias (Tims et al., 2011) a semanas (Breevaart et al., 2016) a meses (Schaubroeck et al.,

11
2016). Dos quatro estudos que testaram a primeira suposição usando medidas repetidas para
avaliar as mudanças na(s) variável(s) psicológica(s) seguinte(s) ao longo de mais de 6 meses,
dois encontraram apoio, enquanto dois não encontraram.

Testes de Hipótese 2

O segundo pressuposto da teoria da liderança transformacional refere-se às formas específicas


em que se espera que os seguidores mudem de acordo com o paradigma de liderança
transformacional dominante de Bass. Embora uma abundância de artigos utilize os mecanismos
de mediação propostos pela teoria de Bass - construção da identidade coletiva do trabalho,
internalização de valores e autoeficácia - para estender a teoria da liderança transformacional a
novas questões de pesquisa (ver, por exemplo, Chun, Cho, & Sosik, 2016); Kang, Solomon, &
Choi, 2015; Nahum-Shani & Somech, 2011; Nemanich & Keller, 2007; Richardson &
Vandenberg, 2005), em relativamente poucos artigos estas variáveis são medidas diretamente
em vez de assumidas (26 dos 320 estudos, ou cerca de 8%). Além disso, apenas oito desses
estudos empregaram um desenho de pesquisa que envolve ou medidas repetidas de variáveis de
transformação seguidas ou separação temporal com medidas/manipulações de líderes
transformadores, (três testes de identificação coletiva, três testes de internalização de valor e
sete testes de autoeficácia).

No único estudo a explorar simultaneamente as três transformações psicológicas de Bass, Dvir


et al. (2002) conduziram um estudo experimental de campo para avaliar até que ponto os líderes
militares das Forças de Defesa de Israel que completaram o treinamento de liderança
transformacional transformariam os subordinados de infantaria. As suas conclusões não
apoiaram a segunda suposição relativa à transformação dos seguidores. De facto, o pessoal de
infantaria supervisionado por líderes que assistiram à intervenção da liderança transformacional
regrediu em vários dos seus desenvolvimentos pessoais ao longo do período de 6 meses.

Por outro lado, Hannah et al. (2016) utilizaram um estudo de campo de duas ondas, repetidas,
para explorar o impacto da liderança transformacional sobre a internalização de valor e auto-
eficácia do pessoal de infantaria do Exército dos Estados Unidos. Durante as 14 semanas de
estudo, Hannah et al. (2016) encontraram evidências de que não só os líderes transformacionais
influenciaram positivamente o desenvolvimento dessas duas variáveis psicológicas seguidas,
como também a autoeficácia e a internacionalização de valor mediaram a relação entre os
líderes transformacionais e o desempenho de infantaria dos seguidores liderados.

Resumindo o conjunto de artigos da Tabela 3, encontramos uma falta geral de apoio para a
segunda hipótese. Considerando os quatro estudos que se baseiam em medidas repetidas de
estudo de campo ou desenhos de pesquisa experimental para estudar a proposta de
transformação psicológica dos seguidores de Bass, o único a explorar a identificação coletiva
(Dvir et al., 2002) falhou em encontrar apoio. Dos três que avaliaram a internalização de
valores, novamente um (Dvir et al., 2002) não conseguiu encontrar apoio. Finalmente, duas das
quatro (Dvir et al., 2002; Tims et al., 2011) avaliações de auto-eficácia dos seguidores não
foram apoiadas.

Consistente com a noção de que o campo está num estágio maduro de desenvolvimento teórico
onde as extensões teóricas ultrapassam os testes de suposições teóricas, a maioria dos artigos
que avaliam empiricamente a mudança de seguidores exploram variáveis psicológicas de

12
seguidores novos (109 estudos) em oposição às propostas por Bass durante os estágios iniciais
de desenvolvimento teórico (26 estudos). Só na Tabela 3, são exploradas 34 variáveis
psicológicas diferentes, incluindo confiança no líder (Breevaart & Zacher, 2019), obrigação
sentida para com a unidade de trabalho (Lorinkova & Perry, 2019) e compromisso de trabalho
(Breevaart et al., 2016).

Testes de Assunção 3

Apenas sete dos 320 estudos empíricos primários sobre liderança transformacional da nossa
literatura procuram diretamente testar a terceira suposição: que as transformações específicas e
duradouras dos seguidores explicam um caminho através do qual os líderes transformacionais
produzem resultados positivos no trabalho. Embora os resultados para a internalização de valor
e identificação coletiva sejam geralmente favoráveis a este pressuposto, a auto-eficácia
desempenha um papel mais ténue. Em quatro casos (Hannah et al., 2016; Lyons & Schneider,
2009; Schaubroeck et al., 2016; Tims et al., 2011), os pesquisadores não conseguiram encontrar
apoio para o papel desta variável psicológica seguidora.

Discussão

Nossa revisão sistemática da literatura revelou uma relativa escassez de tentativas empíricas
para validar os três principais pressupostos da teoria da transformação da liderança
transformacional. Além disso, as provas limitadas que existem levantam sérias dúvidas sobre
vários componentes geralmente aceites desta teoria. À luz dos nossos resultados, é evidente que
não testamos esta teoria com rigor suficiente e enfrentamos provas inadequadas para justificar o
consenso paradigmático.

A distribuição dos estudos na Tabela 2 enfatiza o status da liderança transformacional como o


que Edmondson e McManus (2007) chamam de desenvolvimento da teoria do estágio de
maturidade. Isto não deve ser surpresa, dada a rica história de quarenta anos da teoria.
Esperamos, portanto, a observação de que a maioria das recentes investigações empíricas se
baseiam no consenso de paradigmas, ampliando o domínio dos mecanismos de mediação e dos
resultados associados ao líder transformacional.

Para aprofundar o desenvolvimento histórico desta teoria, apresentamos uma representação


visual do acúmulo de pesquisas empíricas de liderança transformacional na Fig. 1.
Contrariamente às expectativas baseadas na evolução de Edmondson e McManus (2007) do
desenvolvimento teórico foi a natureza anacrónica da limitada evidência que existe em relação
às suposições teóricas. Em vez de testar suposições no início do ciclo de vida da teoria da
liderança transformacional, no que Edmondson e McManus chamam de desenvolvimento da
teoria do estágio intermediário, quase todos os testes de suposições relacionadas com o linchpin
da transformação dos seguidores ocorreram na última década. De fato, dos 24 artigos que
medem variáveis relacionadas à transformação dos seguidores com um desenho de pesquisa que
captura a mudança através de medidas repetidas ou de separação temporal, apenas dois foram
publicados durante o período de 20 anos após a publicação do influente desenvolvimento de
Bass do paradigma moderno de liderança transformacional.

Nossa revisão pinta um quadro de um salto radical da teoria nascente para um paradigma
universalmente aceito, onde o poder preditivo da teoria ofuscou seu poder explicativo. A nossa
avaliação crítica sobre o elemento-chave da liderança transformacional levanta preocupações
significativas sobre as interpretações anteriores e futuras aplicações desta teoria. Aplicando o

13
trabalho filosófico de Kuhn (1970) sobre a estrutura das revoluções científicas, a literatura sobre
liderança transformacional parece estar em crise de confiança. Como tal, reconhecemos a
necessidade de uma intervenção caracterizada pelo confronto direto de quatro questões difíceis:

A liderança transformacional está morta?

Antes de oferecer uma proposta de agenda para futuras pesquisas, devemos primeiro abordar a
questão: "há um futuro na pesquisa de liderança transformacional?" A Fig. 1 apresenta
tendências desconcertantes em relação às recentes bolsas de estudo e às perspetivas desta teoria
da liderança. Primeiro, após um período de crescimento exponencial nos anos 90 e 2000, as
publicações anuais de liderança transformacional empírica atingiram o seu auge em 2012. Ao
longo dos últimos três anos, a taxa de publicação diminuiu mais de 50%. Além disso, embora o
consenso paradigmático a nível teórico permaneça forte, parece ter havido uma mudança
substantiva de - e não para - consenso a nível operacional. Nada menos que treze
operacionalizações diferentes de liderança transformacional foram identificadas em nossa
revisão de literatura. Em 2004, mais de 86% dos estudos empíricos utilizaram uma única
medida de líderes transformacionais - o MLQ. Em 2019, o número diminuiu ano após ano para
68%.3 Poder-se-ia identificar explicações racionais para estas tendências. Por exemplo, pode ser
que o acesso a medidas de liderança transformacional gratuitas, publicamente disponíveis e
psicometricamente sólidas (por exemplo, Transformational Leadership Inventory; Podsakoff et
al., 1990) tenha estimulado o declínio relativo da popularidade do MLQ. Contudo, é difícil
ignorar o papel que as críticas mordazes às falhas fundamentais na teoria da liderança
transformacional, em conjunto com a introdução de novas e mais brilhantes construções de
liderança, têm desempenhado nesta tendência de declínio precipitado. Se a liderança
transformacional não está morta, certamente está morrendo. Se não forem tomadas medidas para
enfrentar as condições responsáveis pelo seu declínio, uma recuperação total para níveis de
atividade anteriores parece um prognóstico insensato.

Devemos reavivar a teoria da liderança transformacional?

Dadas as questões levantadas nesta e noutras revisões, devemos considerar a racionalidade na


tentativa de salvar a teoria da liderança transformacional. Por um lado, como Merton (1973)
observou, a marca da ciência está na sua autocorreção na busca da verdade e do conhecimento.
Por outro lado, há um mar de diferenças entre corrigir uma única afirmação científica e corrigir
uma teoria que gozou de consenso paradigmático durante mais de vinte anos e tem sido
referenciada ou diretamente testada em quase todas as bolsas de estudo de liderança até à data.
Mesmo se possível, reviver a teoria da liderança transformacional envolverá um esforço
Herculiano.

Até este ponto, nossas descobertas e recomendações se encaixam na crítica de van Knippenberg
e Sitkin (2013) à liderança transformacional. Aqui, notamos uma primeira divergência
significativa. Pesando os danos, van Knippenberg e Sitkin (2013) recomendam o abandono total

3
Uma análise mais aprofundada das tendências de operacionalização da liderança transformacional
merece duas observações. Primeiro, o declínio na utilização do MLQ foi quase inteiramente
compensado por um aumento no uso de Podsakoff et al.'s (1990) Transformational Leadership
Inventory; nenhuma outra operacionalização da liderança transformacional foi utilizada em mais de 2%
dos estudos empíricos de liderança transformacional. Em segundo lugar, mesmo quando os
pesquisadores usam outras medidas além do MLQ, eles frequentemente convertem medidas não-MLQ
nas etiquetas dimensionais usadas pelo MLQ ou sugerem equivalência de escala (por exemplo, Hill et al.,
2012; McColl-Kennedy & Anderson, 2002; Parr, Hunter, & Ligon, 2013; Seo et al., 2012).

14
da liderança transformacional. Nós nos perguntamos se tal abordagem representa "jogar o bebê
fora com a água do banho". Se puder ser resgatada, vemos qualidades redentoras na base da
teoria da liderança transformacional como uma explicação para o processo através do qual os
líderes desempenham um papel na transformação dos seguidores em empregados
qualitativamente superiores. Como Lewin (1943), famoso por ter dito, "não há nada tão prático
quanto uma boa teoria". É a nossa perspetiva que a liderança transformacional, tal como
idealizada por Burns, é uma boa teoria que tem feito parte da consciência coletiva da ciência
organizacional durante décadas. Isto talvez se deva à parcimônia de seu sentimento de que os
líderes podem transformar os seguidores, alinhando os objetivos dos seguidores com os
objetivos da organização coletiva para incitar um maior desempenho nos níveis individual,
grupal e organizacional. A base da liderança transformacional, teoricamente elegante em sua
simplicidade, é forte. No entanto, nossa revisão destaca preocupações significativas com a
integridade estrutural dos níveis construídos sobre seus fundamentos, em particular, a
especificação e operacionalização de (a) comportamentos de liderança que provocam a
transformação dos seguidores e (b) formas sistemáticas de transformação dos seguidores.

Revisões de teorias de liderança semelhantes - mais salientes, liderança autêntica (ver Gardner,
Cogliser, Davis, & Dickens, 2011) e liderança de servidores (ver Van Dierendonck, 2011) - têm
destacado as dificuldades destes campos em progredir para a investigação em fase de
maturidade devido à proliferação de perspetivas, proposições e operacionalizações paralelas
durante as fases iniciais do desenvolvimento da teoria (Gardner et al., 2011; Van Dierendonck,
2011). Apesar das dores crescentes associadas ao processo de maturação, perspetivas
alternativas podem criar uma mentalidade de pesquisa de "sobrevivência do mais apto" que
promove oportunidades de descoberta e poda de ideias fracas através da competição por suporte
empírico (Kuhn, 1970). Observamos que o campo da liderança transformacional sofre de
questões diamétricas: não há competição suficiente de ideias e aceitação de grandes suposições
a valor de face. Enquanto tomamos a posição de que a liderança transformacional é "boa teoria",
questionamo-nos se nos satisfazemos ao longo do caminho, contornando o conflito muitas vezes
associado aos paradigmas típicos da pesquisa em estágio inicial.

Podemos reavivar a teoria da liderança transformacional?

As críticas de van Knippenberg e Sitkin (2013) repousam na sua afirmação de que é impossível
separar operacionalizações de comportamentos de liderança transformacional do processo de
liderança transformacional. Um segundo desvio significativo da sua crítica é que vemos o
desenlace como um passo difícil mas necessário para reavivar a liderança transformacional. Não
é preciso afastar-se muito da literatura sobre liderança transformacional para identificar um
exemplo de estudiosos que trabalham através dos trabalhos de reanimação de uma construção
que sofre com a falta de uma separação clara entre os atributos e comportamentos dos líderes e
seus resultados teorizados (Antonakis et al., 2016; van Knippenberg & Sitkin, 2013; Yukl,
1998, 1999). Usando a teoria da sinalização como base, Antonakis et al. (2016)
reconceptualizaram o carisma como um conjunto de sinais, oferecendo assim uma definição
mais precisa do carisma sem os riscos tautológicos inerentes às definições anteriores. A
liderança transformacional enfrenta, historicamente, ameaças semelhantes à sua validade.

Antonakis et al. (2016) escrevem, "O carisma é uma sinalização baseada em valores, simbólica
e carregada de emoções" (p. 310), separando assim estrategicamente a intenção do líder do
efeito real. Tal segregação do comportamento do líder em relação à influência que o líder
realmente exerce é observada adicionalmente em pesquisas que detalham o processo através do

15
qual os indivíduos reivindicam liderança através de comportamentos e outros concedem
liderança a esses indivíduos devido em parte às percepções de influência efetiva (DeRue &
Ashford, 2010). Não devemos esquecer que enquanto a transformação dos seguidores é central
para a liderança transformacional, o líder também o é. Uma última saída significativa de van
Knippenberg e Sitkin (2013) é que, onde eles oferecem uma descrição de grandes falhas na
teoria da liderança transformacional, nós sugerimos razões para o porquê destas questões terem
surgido. É importante notar que os "porquês" são oportunidades para resolver estas falhas:

- Se o campo da liderança transformacional deu um salto radical da teoria nascente para a


pesquisa em estágio de maturidade, então precisamos mudar de rumo, mandando uma moratória
sobre a extensão da teoria da liderança transformacional até acumularmos evidências suficientes
das principais proposições teóricas relativas à transformação dos seguidores.

- Se novas evidências não suportam as principais proposições da teoria da liderança


transformacional, então precisamos voltar à pesquisa em fase nascente caracterizada por estudos
qualitativos e esforços iterativos de construção de teorias.

- Se estamos a rever os principais princípios da teoria da liderança transformacional, então


precisamos de nos certificar de que as revisões abordam as atuais deficiências, sobretudo a
ambiguidade conceptual no que diz respeito à distinção entre o processo de liderança
transformacional e a qualidades/ações dos líderes transformacionais.

- Se a nova teoria for construída, então precisamos de nos concentrar na conceção e testando
novas operacionalizações de construções teóricas.

Estas sugestões são fundamentadas numa desevolução sistemática e deliberada (da fase madura
à intermédia e à nascente) e subsequente reevolução através das fases convencionais de
desenvolvimento teórico de Edmondson e McManus (2007).4 Através desta jornada, temos o
luxo de poder aprender com as gafes anteriores, valorizando projetos de pesquisa longitudinal
que permitem testar diretamente a transformação dos seguidores e assegurar que os desafios de
cada etapa de desenvolvimento sejam atendidos antes de avançar para os objetivos das etapas
subsequentes. É verdade, isto é mais fácil de dizer do que de fazer.

Como revivemos a teoria da liderança transformacional?

Nesta seção, oferecemos vários caminhos específicos de pesquisa futura que poderiam
contribuir para rasgar a liderança transformacional até sua fundação e reconstruir uma teoria
mais forte, melhores medidas e modelos de liderança e liderança mais acionáveis. Até que as
grandes questões de liderança transformacional sejam corrigidas e se consiga um novo
paradigma de consenso, achamos prudente abstermo-nos de pesquisas de extensão teórica

4
Enquanto Edmondson e McManus (2007) oferecem uma abordagem prescritiva útil para o
desenvolvimento de paradigmas, notamos que o filósofo científico Thomas Kuhn apresenta um relato
mais descritivo de como a "ciência normal" ocorre. No seu tratado sobre a revolução científica, Kuhn
(1970) sugere que uma vez que os investigadores aceitam um paradigma, normalmente tomam como
certas suposições teóricas até ocorre uma crise de confiança. Nessa fase, os cientistas ou sondam
suposições até que a crise seja resolvida ou abandonar o paradigma por novos paradigmas, resultando
na revolução científica. Ambas as abordagens levam a uma explicação semelhante para o atual estado
de coisas descoberto nesta revisão (provas insuficientes para paradigmas) e oferecer um apelo
semelhante à ação para resolver as anomalias que foram descobertas. Contudo, de acordo com Kuhn, a
história da transformação A bolsa de liderança é mais próxima da norma do que uma exceção. Nós
agradecer a um revisor anónimo por ter apontado isto.

16
baseadas em suposições não testadas sobre a operacionalização dos líderes transformacionais e
o processo de acompanhamento transformações.

A extensão mais óbvia desta revisão da literatura é a necessidade de testes rigorosos dos
pressupostos paradigmáticos. Nossa revisão bibliográfica tem como objetivo orientar os
pesquisadores quanto às escolhas relacionadas ao desenho da pesquisa, às variáveis de estudo e
às estratégias analíticas. Em particular, esperamos que à medida que se forem acumulando
pesquisas futuras sobre desenhos longitudinais e experimentais e mudanças de modelagem na
identificação coletiva dos seguidores, internalização de valores e autoeficácia, o campo possa
avaliar melhor as anomalias no paradigma da liderança transformacional. Uma meta-análise do
modelo do processo de liderança transformacional seria uma excelente forma para sondar os
principais pressupostos paradigmáticos.

Embora nossa revisão difira das críticas anteriores em termos de seu foco no processo de
transformação dos seguidores e não nos atributos e comportamentos dos líderes
transformacionais, é preciso afirmar que a reconstrução da confiança na teoria da liderança
transformacional exigirá a correção de ambas as questões. Se, por exemplo, o MLQ e outras
medidas de dimensão do líder transformacional têm falhas, então a interpretação da evidência
para transformação do seguidor (baseada em associações entre estes instrumentos defeituosos e
os mecanismos de mediação de Burns) é desaconselhada.5 A este respeito, sugerimos que
mesmo testar as suposições da teoria da liderança transformacional (como sugerido acima) pode
ser prematuro. Em vez disso, pedimos um retorno à fase nascente do desenvolvimento teórico,
caracterizada pela aplicação de metodologias de pesquisa indutiva.

Ao retornar à fase nascente, nosso objetivo seria reexaminar as dinâmicas intrapessoais e


interpessoais entre líderes e seguidores com foco em (a) as formas de transformação dos
seguidores e (b) os comportamentos que induzem essas transformações. Uma vantagem chave
de voltar à fase nascente é que requer o uso de pesquisa indutiva. Estudos indutivos seriam
particularmente benéficos para as críticas que apresentamos nesta revisão porque permitem aos
investigadores captar e dar corpo a variáveis psicológicas seguidoras que refletem as mudanças
críticas e duradouras iniciadas pelos líderes transformadores. Estes podem incluir observações
de interações entre líderes e seguidores para identificar comportamentos de líderes
transformacionais e entrevistas com seguidores para identificar as formas pelas quais os
seguidores internalizam os esforços transformacionais de seus líderes. Ao aplicar a teoria
fundamentada (Glaser & Strauss, 1967), os estudiosos da liderança transformacional ficariam o
mais próximo possível do fenômeno natural, permitindo que os temas emergissem
organicamente. Através de um estudo indutivo desta teoria, podemos descobrir que as variáveis
psicológicas seguidoras alternativas às três que foram teorizadas originalmente são
transformadas pelos líderes e novos relacionamentos entre as variáveis transformadas explicam
mais profundamente como os líderes transformam seus seguidores. Além disso, a utilização de
"verificações de membros" (pedindo aos informantes que leiam e deem feedback sobre o
sistema de codificação da teoria fundamentada) é o primeiro obstáculo à validade deste sistema
de codificação transformacional revivido liderança.

Outra vantagem primária da teoria fundamentada é a abordagem iterativa entre os dados


qualitativos e a literatura porque pode situar conceitos emergentes dentro do quadro nomológico
das construções existentes. Isso permite a inclusão de formas previamente identificadas, nas

5
Agradecemos a um revisor anónimo por nos ter apontado isto.

17
quais os seguidores se transformam. Por exemplo, Bommer, Rich, e Rubin (2005) descobriram
que a liderança transformacional foi capaz de reduzir o cinismo de seus seguidores sobre a
mudança organizacional. Além disso, Duan et al. (2017) descobriram que, ao reforçar as
perceções dos seguidores de que suas vozes eram importantes, os líderes transformacionais
foram capazes de aumentar a probabilidade de que seus seguidores se engajassem no
comportamento de voz.

Talvez um estudo nascente ideal para investigar as transformações dos seguidores e começar a
examinar os atributos e comportamentos dos líderes transformacionais é através de um estudo
diário qualitativo longitudinal, no qual os participantes são convidados a refletir todas as noites
sobre as experiências diárias com o seu líder (Gover & Duxbury, 2018, por exemplo, de um
estudo qualitativo longitudinal). Tal desenho de estudo apresenta uma oportunidade para
desvendar como os seguidores interiorizam os valores defendidos pelos transformadores. líderes
ao longo do tempo. Pesquisa sobre aprendizagem e desenvolvimento demonstrar que a
internalização pode não ser um fenómeno único; em vez disso, a repetição e a prática encorajam
o processo de internalização (e.g., Moulton et al., 2006). Pesquisa qualitativa, incluindo uma
série de entrevistas ou estudos diários/semanais de diários, são particularmente vantajosos na
captura deste tipo de informação.

Naturalmente, em suas reflexões diárias, os seguidores também identificariam comportamentos


de liderança particularmente influentes, permitindo-nos expandir e refinar a nossa
conceptualização de um líder transformador. Em um exemplo, Egri e Herman (2000)
entrevistaram mais de 70 líderes, conduziu uma análise de conteúdo das respostas e enquanto
elas identificavam os notáveis "quatro I's", também encontraram evidências de transformação
adicional comportamentos de liderança, incluindo colaboração, empoderamento, e comunicação
nos dois sentidos. Enquanto estes estudiosos usavam a liderança Auto relatada ainda é
ilustrativo das oportunidades de transformação bolsa de liderança fornecida por pesquisa
indutiva.

Uma base sólida construída através de uma teoria fundamentada fornece a estabilidade para que
a teoria da liderança transformacional evolua. O próximo obstáculo para esta teoria é replicar e
ampliar as relações encontradas usando a pesquisa indutiva. Embora esta revisão aumente a
consciência de que faltam replicações de suposições de liderança transformacional, ela não
aborda mais problemas sistêmicos relacionados com a falta de incentivos para publicar
replicações. Como observam Koole e Lakens (2012), a menos que as revistas se tornem mais
abertas à publicação de réplicas e os estudiosos comecem a citar réplicas, há pouco incentivo
para os pesquisadores alocarem esforços para estudos de replicação. A este respeito, aplaudimos
os recentes esforços dos editores de revistas científicas de gestão para comunicar o valor das
replicações e criar vias para que os estudos de replicação sejam publicados (por exemplo,
Antonakis, 2017a, 2017b; Bamberger, 2019).

Os estudiosos também precisam testar e refinar os principais pressupostos no caminho para o


consenso do novo paradigma. As metodologias mistas estão melhor equipadas para o fazer. Um
exemplo de estudo de método misto centrado na transformação dos seguidores testaria os
potenciais mediadores identificados através de estudos indutivos, complementando as
abordagens quantitativas tradicionais ao teste teórico com entrevistas qualitativas para abrir a
caixa negra do seguidor transformação. Raramente têm considerado o processo dinâmico
através da qual ocorre a transformação dos seguidores.

18
Uma marca destes tipos de estudos (estudos intermediários; Edmondson & McManus, 2007) é a
integração de teorias distintas e relevantes para ajudar a explicar processos anteriores ou
inexplicáveis e organizar previsões teóricas. Estudiosos já recomendaram teorias como a teoria
da aprendizagem social (Bandura, 1977), teoria do intercâmbio social (Blau, 1964; Graen &
Uhl-Bien, 1995), e teoria da identidade social (Ashforth & Mael, 1989) para explicar por que os
comportamentos transformacionais dos líderes resultam em mudanças psicológicas positivas
dos seguidores. Inerentes a estas são experiências sociais e embora não haja dúvida de que a
liderança é interativa, os efeitos da liderança, aqueles que Bass e outros propuseram transformar
seguidores, provavelmente são menos intrapessoais e mais interpessoais. Esta distinção introduz
oportunidades de integrar outras teorias estabelecidas para ilustrar melhor como os líderes
influenciam os seguidores (ver Kovjanic et al., 2012), tais como a teoria de autorregulação
(Lord, Diefendorff, Schmidt, & Hall, 2010) e teorias sobre emoções (por exemplo, teoria dos
eventos afetivos; Weiss & Cropanzano, 1996).

Abordar as inúmeras questões com esta teoria será uma jornada demorada que exigirá um
esforço de colaboração. Contudo, reconhecemos a oportunidade inerente à remodelação de uma
teoria com uma base tão simples, intuitiva e praticável. Esperamos que, com base em pesquisas
anteriores sobre liderança, focalizando a transformação dos seguidores como o nexo da nossa
compreensão do processo de liderança transformacional durante as fases nascentes da teoria da
pesquisa, e permanecendo conscientes dos marcos importantes no desenvolvimento dos
paradigmas teóricos, possamos criar uma teoria mais rica de liderança transformacional.

Conclusão

Para finalizar, nossa revisão sistemática da literatura levanta preocupações sobre o


desenvolvimento da teoria da liderança transformacional e a falta de evidências empíricas para
suposições fundamentais sobre a transformação dos seguidores. Dado o estado atual da
literatura, esperamos estimular conversas difíceis sobre o futuro das bolsas de estudo de
liderança transformacional. A trajetória dos esforços de pesquisa programática dependerá da
navegação por estas questões.

Declaração de Interesse Concorrente

Todos os autores contribuíram igualmente para este trabalho.

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