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CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DE MINAS GERAIS

DEPARTAMENTO DE ENSINO DE 2º GRAU


COORDENAÇÃO DE TRANSPORTES

GERENCIAMENTO DO TRANSPORTE DE
CARGAS
- GTC -

Profa.: Renata Lúcia Magalhães de Oliveira

Outubro de 2007
CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DE MINAS GERAIS
DEPARTAMENTO DE ENSINO DE 2º GRAU
COORDENAÇÃO DE TRANSPORTES
Gerenciamento do Transporte de Cargas - GTC

SUMÁRIO

1. Conceitos Básicos do Transporte de Cargas........................................................................ 5


1.1 Definição: Transporte ................................................................................................... 5
1.2 Rede de transporte....................................................................................................... 5
1.3 Sistema de transportes................................................................................................. 5
1.4 Meio, modo ou modalidade .......................................................................................... 5
1.5 Via x Rota ..................................................................................................................... 5
1.6 Classificação Institucional dos Sistemas de Transporte .............................................. 5
1.6.1 Sistemas Abertos...................................................................................................... 5
1.6.2 Sistemas Fechados .................................................................................................. 5
1.7 Classificação Técnica dos Sistemas de Transporte..................................................... 5
1.7.1 Segundo o sistema de deslocamento dos materiais e bens .................................... 5
1.7.2 Segundo a natureza das vias ................................................................................... 6
1.8 Elementos Básicos para Operação de Transportes..................................................... 6
1.8.1 Elementos Básicos ................................................................................................... 6
1.8.2 Fatores Dimensionais ............................................................................................... 6
1.8.3 Tipos de deslocamento............................................................................................. 6
1.8.4 Atividades ................................................................................................................. 6
2. Volume Transportado x Produção de Transporte ................................................................. 7
3. Critérios para Escolha de Alternativas Modais ..................................................................... 8
3.1 Características do Transporte Rodoviário de Cargas .................................................. 8
3.2 Características do Transporte Ferroviário de Cargas .................................................. 8
3.3 Características do Transporte Aéreo de Cargas .......................................................... 9
3.4 Características do Transporte Aquaviário .................................................................... 9
3.5 Características do Transporte Dutoviário ..................................................................... 9
3.6 Comparação entre os modos de transporte de cargas .............................................. 10
4. Integração Modal ................................................................................................................ 11
4.1 Multimodalidade X Intermodalidade ........................................................................... 11
4.2 Transporte Multimodal De Cargas:............................................................................. 11
4.3 Integração Operacional .............................................................................................. 11
5. Matriz de Transporte – Produção........................................................................................ 12
6. Logística Empresarial.......................................................................................................... 13
6.1 Introdução................................................................................................................... 13
6.2 Logística Empresarial: Definição e Elementos Básicos ............................................. 13
6.3 Histórico...................................................................................................................... 15

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6.3.1 Primeira Fase: Atuação Segmentada..................................................................... 15


6.3.2 Segunda Fase: Integração Rígida .......................................................................... 16
6.3.3 Terceira Fase: Integração Flexível ......................................................................... 17
6.3.4 Quarta Fase: Integração Estratégica (Supply Chain Management) ....................... 18
6.3.5 Cenário Brasileiro ................................................................................................... 19
6.4 Cadeia de Suprimentos .............................................................................................. 19
6.4.1 Estoque................................................................................................................... 21
6.4.2 Transporte .............................................................................................................. 23
6.4.3 Instalações.............................................................................................................. 25
6.4.4 Informação.............................................................................................................. 27
6.5 Obstáculos para Alcançar Alinhamento Estratégico na Cadeia de Suprimento......... 29
6.5.1 Aumento na variedade de produtos........................................................................ 29
6.5.2 Redução dos ciclos de vida do produto.................................................................. 29
6.5.3 Clientes cada vez mais exigentes .......................................................................... 30
6.5.4 Fragmentação da propriedade na cadeia de suprimento ....................................... 30
6.5.5 Dificuldade para executar novas estratégias.......................................................... 31
6.6 Distribuição Física: Conceitos e Estratégias .............................................................. 31
6.6.1 Componentes do sistema de distribuição............................................................... 31
6.6.2 Conclusões ............................................................................................................. 33
7. VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ............................................................ 34
7.1 Introdução................................................................................................................... 34
7.2 Que é planejamento e controle? ................................................................................ 34
7.2.1 Diferença entre planejamento e controle................................................................ 34
7.3 Horizontes de Planejamento e Controle..................................................................... 35
7.4 Natureza do Suprimento e da Demanda .................................................................... 36
7.4.1 Incerteza no suprimento ......................................................................................... 36
7.4.2 Incerteza de demanda ............................................................................................ 36
7.4.3 Demanda dependente e independente .................................................................. 36
7.4.4 Resposta à demanda.............................................................................................. 38
7.4.5 Razão P:D .............................................................................................................. 39
7.5 Atividades de Planejamento e Controle ..................................................................... 40
7.5.1 Carregamento......................................................................................................... 40
7.5.2 Seqüenciamento..................................................................................................... 41
7.5.3 Programação .......................................................................................................... 44
7.5.4 Monitorando e controlando a operação .................................................................. 45
7.6 Efeito Volume-Variedade no Planejamento e Controle .............................................. 46
8. Matemática Financeira........................................................................................................ 48

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8.1 Juro............................................................................................................................. 48
8.2 Taxa de Juros............................................................................................................. 48
8.2.1 Juros Simples ......................................................................................................... 48
8.2.2 Juros Composto...................................................................................................... 48
8.3 Valor Presente............................................................................................................ 48
8.4 Série Uniforme de Pagamentos ................................................................................. 49
8.5 Inflação ....................................................................................................................... 50
8.6 Correção Monetária.................................................................................................... 50
8.7 Sistema de Amortização............................................................................................. 50
8.7.1 Sistema Francês de Amortização - PRICE............................................................. 50
8.7.2 Sistema de Amortização Constante - SAC............................................................. 51
8.7.3 Sistema de Pagamento Único ................................................................................ 51
9. PROJETO DE INVESTIMENTO ......................................................................................... 52
9.1 Palavras-Chave em Análise de Projetos: ................................................................... 52
9.2 Previsão de Mercado.................................................................................................. 52
9.3 Previsão de Receitas.................................................................................................. 52
9.4 Estimativas dos Custos .............................................................................................. 52
9.5 Determinação dos Investimentos ............................................................................... 53
9.6 Fontes de Financiamento ........................................................................................... 53
9.7 Prazo de Análise ........................................................................................................ 53
9.8 Imposto de Renda ...................................................................................................... 53
9.9 Depreciação ............................................................................................................... 53
9.10 Valor Residual ............................................................................................................ 54
9.11 Carência em Empréstimos ......................................................................................... 54
9.12 Fluxo de Caixa Operacional ....................................................................................... 55
9.13 Taxa Mínima de Atratividade – TMA - custo de oportunidade do capital ................... 56
9.14 O Valor Presente Líquido - VPL (tradução literal de Net Present Value - NPV) ........ 56
9.15 TIR.............................................................................................................................. 57
9.16 Payback Descontado (tempo de recuperação do capital).......................................... 57
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 58

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1. CONCEITOS BÁSICOS DO TRANSPORTE DE CARGAS

1.1 Definição: Transporte


Transporte pode ser definido como as atividades que propiciam o deslocamento de pessoas e
bens, por meios específicos.

1.2 Rede de transporte


É o conjunto de vias, ou malha, de um dada região, integrantes de uma modalidade de
transporte.

1.3 Sistema de transportes


É o conjunto constituído por uma ou mais redes de transporte.

1.4 Meio, modo ou modalidade


É uma tecnologia qualquer de produção de transportes. Ex: Transporte aéreo

1.5 Via x Rota

1.6 Classificação Institucional dos Sistemas de Transporte

1.6.1 Sistemas Abertos


ƒ Poder público constrói e mantém a via.
ƒ Ingresso Linear

1.6.2 Sistemas Fechados


ƒ Poder público constrói concede a uma instituição privada o poder de manter, operar,
explorar as vias.
ƒ Ingresso pontual

1.7 Classificação Técnica dos Sistemas de Transporte

1.7.1 Segundo o sistema de deslocamento dos materiais e bens


Sem emprego de veículo
ƒ Dutovias e esteira transportadora (transporte funicular)
Com emprego de veículo
ƒ Capacidade de transporte não á armazenável – depende do peso e volume da carga a
ser transportada
ƒ O custo de transporte é em função da utilização dos veículos
ƒ Há parcela na composição de custos resultante do fluxos de veículos vazios
OBS: Fatores que levam ao baixo aproveitamento da capacidade oferecida de transporte
ƒ Transportes unidirecionais – sem fluxo de retorno
ƒ Desequilíbrio de tráfego entre os dois sentidos
ƒ Sazonalidade da demanda
ƒ Concorrência inter e intramodal
ƒ Falhas da programação da oferta
ƒ Emprego de veículos inadequados

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1.7.2 Segundo a natureza das vias


Terrestre
Via forçada: ferrovia, dutovia
Via livre: rodovia
Aéreo
Doméstico e Internacional - rota
Aquaviário
Marítimo: longo curso e cabotagem
Águas interiores: fluvial, lacustre

1.8 Elementos Básicos para Operação de Transportes

1.8.1 Elementos Básicos


Força Motriz
Veículo
Via

1.8.2 Fatores Dimensionais


Quantidade
Distância
Tempo

1.8.3 Tipos de deslocamento


Coleta
Circulação
Entrega

1.8.4 Atividades
Carga
Descarga
Transbordo

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2. VOLUME TRANSPORTADO X PRODUÇÃO DE TRANSPORTE

D
50 km – 5t
A B C

20 km – 10t 1000 km – 10t 20 km – 5t

Rota TU TKU

A-B 10 200

B-C 10 10.000

C-D 5 250

C-E 5 100

Total 30 10.550

ƒ Considerar as TU pode conduzir a um resultado enganoso na avaliação da quantidade


de movimentação realizada
ƒ Já o método das toneladas-km chega a um resultado de 10.550 TKU
ƒ Isto permite compreender as razões que conduzem à utilização das TKU ou PKm.
ƒ TKU = toneladas úteis realizadas (tráfego remunerado).

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3. CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DE ALTERNATIVAS MODAIS


ƒ Custo de transporte
ƒ Capacidade do modo – volume de tráfego
ƒ Tempo em trânsito - agilidade
ƒ Confiabilidade
ƒ Segurança – avarias e roubos
ƒ Freqüência da oferta
ƒ Disponibilidade de informações
ƒ Serviços logísticos adicionais
ƒ Acessibilidade
ƒ Flexibilidade

3.1 Características do Transporte Rodoviário de Cargas


ƒ Serviços porta-a-porta - conveniência
ƒ Freqüência e disponibilidade
ƒ Velocidade porta-a-porta
ƒ Flexibilidade
ƒ Diversidade de cargas a serem transportadas
ƒ Acessibilidade
ƒ Segurança: roubos e avarias
ƒ Custos fixos baixos (vias etc)
ƒ Custo variável médio (combustível, Manutenção etc)
ƒ Pouco competitivo para longas distâncias, sem carga de retorno, cargas de baixo valor
agregado
ƒ Veículos particulares e comerciais, caminhões leves, caminhões de médio porte,
caminhões pesados, bi-trem etc.
ƒ Modos de operação
- Veículo Próprio
- Veículo alugado
- Contratação de Transportadora ou operador logístico

3.2 Características do Transporte Ferroviário de Cargas


ƒ Mais adequado ao transporte de longo curso
ƒ Distância Média de Transporte – 500 km

Ano TU TKU DMT


1.996 245.886.500 125.913.196.599 512
1.997 266.986.012 137.006.060.766 513
1.998 273.839.337 142.070.484.041 519
1.999 269.419.361 138.797.224.771 515
2.000 304.151.811 155.669.019.282 512
2.001 317.465.242 163.936.726.839 516
2.002 329.742.193 169.296.430.635 513
2.003 359.558.619 183.997.261.961 512
2.004 388.646.853 204.112.131.904 525
2.005 306.188.436 157.866.504.089 516

ƒ Historicamente adequada para transporte de produtos de baixo valor agregado


ƒ Velocidade de percurso e comercial baixas

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ƒ Trem expresso – adequação ao transporte de cargas com alto valor agregado


ƒ Altos custos fixos (equipamentos, vias etc)
ƒ Custo variável baixo (diluído pelo volume transportado – considerando utilização plena
dos veículos)
ƒ Limitação de gabarito – carga com dimensões variadas

3.3 Características do Transporte Aéreo de Cargas


ƒ Alta velocidade de percurso
ƒ Confiabilidade
ƒ Baixa acessibilidade
ƒ Adequado a cargas perecíveis e urgentes
ƒ Adequado a cargas com uma alta relação: CUSTO/kg
ƒ Indicado quando o preço do transporte for inferior a 10% do valor de mercado da
mercadoria
ƒ Redução dos níveis de estoque – trade-off logístico
ƒ Alto custo fixo e variável
ƒ Baixa capacidade

3.4 Características do Transporte Aquaviário


ƒ Baixa velocidade de percurso
ƒ Alta capacidade de transporte
ƒ Baixa acessibilidade
ƒ Sujeito à sazonalidade
ƒ Fluvial, lacustre e marítimo (longo curso e cabotagem)
ƒ Problemas no manuseio – carga e descarga - equipamentos
ƒ Utilização de Contêineres
ƒ Custo fixo médio
ƒ Custo variável baixo
ƒ Transporte marítimo: granéis sólidos, granéis líquidos e cargas gerais (conteinerizadas
ou não)

3.5 Características do Transporte Dutoviário


ƒ Baixa velocidade de percurso
ƒ Fluxo contínuo
ƒ Alta confiabilidade
ƒ Alta capacidade
ƒ Custo fixo elevado
ƒ Custo variável baixo
ƒ Para fluxos contínuos oferece um transporte eficiente, econômico, seguro e
freqüentemente de baixa interferência com a ocupação do solo
ƒ Baixa flexibilidade
ƒ Unidirecional
ƒ Ingresso pontual
ƒ Adequado para pouca diversidade de tipos de carga e altos volumes
ƒ Sólidos devem ser preparados para o transporte e, após o mesmo, devem ser
recompostos

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3.6 Comparação entre os modos de transporte de cargas


Custo Tempo médio de Confiabilidade Perdas e danos
entrega

Ferroviário 3 3 3 5

Rodoviário 2 2 2 4

Aquaviário 5 5 4 2

Dutoviário 4 4 1 1

Aéreo 1 1 5 3

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4. INTEGRAÇÃO MODAL
ƒ Complementação entre os modais
ƒ OTM (Operador de Transporte Multimodal)

4.1 Multimodalidade X Intermodalidade

4.2 Transporte Multimodal De Cargas:


é definido como aquele que, regido por um único contrato, utiliza duas ou mais modalidades de
transporte, desde a origem até o destino, e é executado sob a responsabilidade única de um
OTM.

4.3 Integração Operacional


ƒ Sistemas integrados: cargas x veículos
ƒ EDI – Electronic Data Interchange

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5. MATRIZ DE TRANSPORTE – PRODUÇÃO


ƒ Ano 2004 – TKU Brasil

Aéreo Aquaviário
0,33% 14,74%
Dutoviário
4,79%

Rodoviário
56,42% Ferroviário
23,72%

ƒ Ano 2005 – TKU Brasil

Aéreo Aquaviário
0,33% 14,74%
Dutoviário
4,79%

Rodoviário
55,14% Ferroviário
25,00%

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6. LOGÍSTICA EMPRESARIAL

6.1 Introdução
A globalização, ou seja, a integração do mundo em um sistema econômico unificado, resultou
em mudanças intensas nas relações de produção antes existentes. Houve o surgimento de
novos produtos, com menores ciclos de vida, e grande crescimento da competitividade, o que
acarretou um aumento da demanda por melhores níveis de serviços.
Durante anos, o diferencial competitivo empresarial se baseou em estratégias de produção e
marketing. Atualmente, este diferencial não se encontra no produto diversificado ou nas
campanhas promocionais, e sim no nível de serviço prestado ao consumidor.
As vantagens competitivas são essenciais para a sobrevivência das empresas no mercado
mundial atual. Assim, o papel da logística tem fundamental importância, uma vez que objetiva o
atendimento ao cliente com nível de serviço ótimo. A logística empresarial busca prestar
elevados níveis de serviço onde o produto (ou serviço) correto, seja entregue no local certo, no
tempo certo, a um preço justo (essa definição será explorada na seção 1.2 desse capítulo).
O nível de serviço está vinculado ao valor agregado percebido pelo cliente. Por sua vez, o valor
para o cliente está inevitavelmente vinculado ao preço: quanto mais alta a percepção de valor,
mais se pode cobrar. Por outro lado, se o preço excede o valor percebido, as vendas declinam.
Quando se chega a um acordo em relação à proposta de valor, o desafio da logística é criar e
gerenciar processos que proverão esse valor ao cliente de maneira conveniente e consistente.
Muitos aspectos são considerados como essenciais para manter os clientes e torná-los cada
vez mais fiéis, como por exemplo, maior freqüência de entregas, informações sobre pedidos,
maior disponibilidade mercadorias, horários ampliados de entregas etc. O posicionamento
logístico é uma ferramenta extremamente importante, pois abrange as decisões de
dimensionamento das redes de instalações, envolvendo o número de armazéns, sua
localização e quais regiões devem ser atendidas; localização de estoques quanto ao grau de
centralização (quanto será mantido em cada instalação) e política de transporte mais adequado
para o deslocamento dos produtos em questão.
As organizações que buscam sucesso apenas através das características do produto, estarão
em desvantagem em relação às empresas que incrementam o produto básico com serviços de
valor percebido pelo cliente. Na TAB. 6.1 são apresentados alguns elementos tangíveis e
intangíveis percebidos pelos clientes.

TAB. 6.1: Valor Percebido pelo Cliente

Elementos Intangíveis
Elementos Tangíveis
(Valor adicionado Logístico)
Qualidade; Freqüência de serviço de entrega;
Confiabilidade e consistência de
Características do produto;
entrega
Tecnologia; Facilidade de fazer negócio;
Durabilidade etc. Apoio pós-venda etc.

6.2 Logística Empresarial: Definição e Elementos Básicos


Logística é adquirir, manusear, transportar, distribuir e controlar eficazmente os bens
disponíveis, objetivando: a redução dos custos globais; os altos giros de estoques; a
continuidade do fornecimento; a garantia do nível de qualidade; a rapidez nas entregas; e os
registros, os controles e a transmissão de dados instantâneos e confiáveis.

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O Council of Logistics Management – CLM – define logística da seguinte maneira: “Logística é


o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo de matérias-primas eficiente e
economicamente eficaz, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências
dos clientes”. A Logística pode ainda ser definida como o ato de dispor a mercadoria ou o
serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em
que fornece a maior contribuição à empresa.
Todas as definições são pertinentes e consideram os mesmos objetivos, podendo-se resumir a
definição de logística em: Prestar um nível de serviço adequado ao cliente, com agregação
de valor de tempo e lugar aos produtos e serviços de forma ordenada, a um menor custo
total para a empresa.
A logística empresarial é composta por uma série de atividades que podem ser agregadas em
dois grandes grupos: suprimento e distribuição física, considerando-se o fluxo de materiais e o
fluxo de informações, sempre objetivando a conversão da matéria-prima em produto final e a
entrega deste produto ao cliente. Essas atividades estão representadas na FIG. 6.1.

Fluxo de Materiais

Fornecedores Suprimento Produção Distribuição Clientes


Física

Fluxo de
FIG. 6.1: Atividades Logísticas
Informações

Na FIG. 6.2 são apresentados os principais elementos da Logística Empresarial e suas inter-
relações.
Processo de
planejar, operar,
controlar

Fluxo e Armazenagem
Do ponto de ao ponto de
origem Matéria-prima destino
Produtos em Processo
Produtos Acabados
Informações
Dinheiro

De forma econômica,
Satisfazendo as necessidades
eficiente e efetiva
e preferências dos clientes

FIG. 6.2: Elementos Básicos da Logística Empresarial

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Os componentes das atividades de suprimento e de distribuição de um sistema logístico típico,


de acordo com o Council of Logistics Management, são mostrados na FIG. 6.3.

Logística Empresarial

Suprimento Distribuição
Físico Física
Fontes de Plantas/operações Clientes
Suprimentos

Transportes Transportes
Manutenção de estoques Manutenção de estoques
Processamento de pedidos Processamento de pedidos
Aquisição Programação de produto
Embalagem Embalagem
Armazenagem Armazenagem
Manuseio de materiais Manuseio de materiais
Manutenção de informações Manutenção de informações

FIG. 6.3: Atividades de Suprimento e Distribuição Física

6.3 Histórico
Atividades logísticas organizadas tiveram origem no contexto militar, onde a agregação de
valores de tempo e lugar aos processos logísticos é essencial. Considera-se que a maior
operação logística da história tenha sido a invasão da Europa durante a 2ª guerra mundial.
Assim, sabe-se que o conceito de logística, considerando sua origem, esteve essencialmente
relacionado às operações militares. Desde o final da 2ª guerra mundial, a logística vem sendo
considerada no contexto empresarial, se sobressaindo como um dos elementos-chave das
estratégias competitivas das empresas.
Historicamente, as empresas se organizavam em torno dos setores de produção e marketing.
Entretanto, com a crescente necessidade de aumentar a competitividade no mercado, as
empresas passaram a buscar o aumento das receitas e redução dos custos, mantendo os
níveis de serviços. Isso só foi possível com o surgimento do conceito de logística dentro das
empresas produtivas, onde as atividades de movimentação e estoques passaram a ser geridas
separadamente, e não mais como atividades vinculadas aos setores de marketing e produção.
Para análise do processo evolutivo da logística empresarial, é possível considerar quatro fases
distintas e complementares, que serão descritas a seguir:

6.3.1 Primeira Fase: Atuação Segmentada


Após a 2º Guerra Mundial, a indústria procurou preencher importantes lacunas de demanda
existentes no mercado consumidor (automóveis, eletrodomésticos, bebidas), aproveitando a
capacidade ociosa e os novos processos de produção em série. O marketing desses produtos
tinha foco na família padrão da época (pai trabalhando fora, mãe em casa, média de dois filhos
em idade escolar). Os produtos, por sua vez, eram padronizados: geladeiras de tipo único, na
cor branca; a Coca-Cola como refrigerante típico, e assim por diante.
Nessa época, não havia sistemas de comunicação informatizados. Quando um cliente
procurava por um determinado produto, o vendedor estava informado da disponibilidade
daquele produto no estoque do depósito. Ao vendê-lo, preenchia manualmente uma nota ou

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um pedido. Esse documento era então enviado ao depósito, que separava a geladeira do
estoque e programava sua entrega ao cliente. O nível de estoque era periodicamente revisto.
Quando havia necessidade de reposição de estoque, o varejista fazia um pedido ao fabricante
ou distribuidor, negociando preços, formas de pagamento e prazos de entrega. Nessa primeira
fase da Logística, o estoque era o elemento-chave no balanceamento da cadeia de suprimento.
Tomando todos os produtos em estoque ao longo da cadeia de suprimento, gerados por essa
forma de operação, observa-se que a quantidade total de material ocioso é muito grande.
Considerando que o processamento dos materiais ao longo da cadeia produtiva, nas várias
etapas, agrega valor ao produto (horas de trabalho, energia, capital investido em máquinas e
instalações), o custo financeiro de estoque tende a crescer exponencialmente. A racionalização
dos estoques passa a ser, assim, uma das estratégias competitivas mais importantes das
empresas modernas que participam da cadeia de suprimento.
Na primeira fase da Logística, as empresas procuravam formar lotes econômicos para
transportar seus produtos, dando menor importância aos estoques. Ou seja, o enfoque era
centrado nas possíveis economias que podiam ser obtidas com o uso de modos de transportes
de menor custo, no emprego de veículos de maior capacidade, e na busca de empresas
transportadoras com fretes mais reduzidos.
Hoje, com as facilidades de comunicação e de processamento de dados, o custo de efetuar um
pedido pode ser pouco expressivo. Naquela época havia também uma preocupação das
empresas com os custos logísticos, mas a visão era estritamente corporativa, cada empresa
tentando reduzir ao máximo seus custos, mesmo que em detrimento dos outros elementos da
cadeia de suprimento

6.3.2 Segunda Fase: Integração Rígida


Aos poucos, os especialistas em marketing foram disseminando aspirações por produtos mais
diferenciados no mercado. As geladeiras e automóveis começaram a ser comercializados com
mais cores, com tipos diferentes de motores e com acabamentos diversos. Novos produtos
foram sendo incorporados ao lar, como a televisão, os aparelhos de som, o forno de
microondas etc. No setor de supermercados, uma quantidade significativa de novos produtos
alimentícios, como cereais matinais, café solúvel, salgadinhos, bebidas variadas etc. passaram
a ser incorporadas aos hábitos alimentares dos consumidores.
Esse aumento acentuado na oferta e variedade de produtos foi possível porque os processos
produtivos na manufatura foram se tornando mais flexíveis, possibilitando maior variedade,
sem aumento significativo nos custos de fabricação. A abertura apreciável no leque de
produtos, mais as diferentes opções de cores, tipos e tamanhos oferecidos aos consumidores,
ocasionaram um aumento acentuado nos estoques ao longo da cadeia produtiva. Com essa
abertura, passou a ser necessária a maior racionalização da cadeia de suprimento, visando
menores custos e maior eficiência.
No início da década de 1970 aconteceu a crise do petróleo, elevando subitamente os custos de
transporte de mercadorias. Como as operações logísticas envolvem deslocamentos espaciais
de mercadorias, os custos de transferência e de distribuição aumentaram significativamente,
reduzindo as margens de comercialização e encarecendo os produtos.
Paralelamente, a concentração crescente de pessoas nas regiões urbanas, juntamente com o
crescimento da frota de veículos, gerou a expansão territorial das cidades, os
congestionamentos de tráfego e as restrições de movimentação de caminhões no horário
comercial. Também nas rodovias, embora com menor intensidade, passou-se a observar
congestionamentos mais freqüentes, com aumento de custos e redução das velocidades
médias. Conseqüentemente, cresceram os custos de transporte e de distribuição de produtos.
Outro fato relevante da segunda fase foi a introdução da informática nas operações das
empresas na década de 1960, com modelos de otimização de estoques, de seqüenciamento

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da produção no chão de fábrica (job shop scheduling), de localização otimizada de centros de


distribuição.
Todos os elementos acima analisados induziram as empresas a uma maior racionalização de
seus processos. Os elementos-chave de racionalização foram a otimização de atividades e o
planejamento. Nessa época, o setor da manufatura tinha grande poder na indústria. Assim, o
planejamento da produção era realizado e implementado pelo setor de fabricação, segundo
seus próprios critérios e objetivos, e era alterado sem maiores consultas às demais áreas da
empresa. Essa prática, é óbvio, gerava estoques excessivos em toda a cadeia de suprimento.
Apesar da maior racionalização das operações empresariais, ainda não havia nenhuma
flexibilidade na forma de planejamento: uma vez elaborado, o planejamento mensal
permanecia imutável, pelo menos no papel. Entretanto, as áreas alteravam as programações
sem comum acordo e causavam transtorno para as demais.
Podemos então caracterizar essa segunda fase da Logística como uma busca inicial de
racionalização integrada da cadeia de suprimento, mas ainda muito rígida, pois não permitia a
correção dinâmica do planejamento ao longo do tempo.

6.3.3 Terceira Fase: Integração Flexível


A terceira fase da logística é caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre os
componentes da cadeia de suprimento, em dois níveis: dentro da empresa e nas inter-relações
da empresa com seus fornecedores e clientes. A integração das empresas, no entanto, ainda
ocorre exclusivamente duas a duas.
Na terceira fase, que começou em fins da década de 1980 e ainda está sendo implementada
em muitas empresas, o intercâmbio de informações entre dois elementos da cadeia de
suprimento passou a acontecer por via eletrônica, através do EDI (Intercâmbio Eletrônico de
Dados). Antes, as informações sobre as operações eram levantadas manualmente, depois
digitalizadas e passadas ao computador. Assim, quando a informação se tornava disponível,
não havia mais condições de agir diretamente sobre grande parte das operações. Dessa forma,
as informações serviam basicamente para uma avaliação histórica, importante para a tomada
de futuras decisões, mas sem serventia para correções imediatas.
O desenvolvimento da informática possibilitou, na terceira fase de evolução da Logística, uma
integração dinâmica, de conseqüências importantes na agilização da cadeia de suprimento.
Por exemplo, a introdução do código de barras de forma extensiva nos supermercados
possibilitou a integração flexível das vendas com o depósito ou centro de distribuição, e
fornecendo um importante mecanismo para controle de estoques. À medida que o produto
passa pelo caixa, os dados são registrados diretamente no computador. Ao fim de um período
determinado, o computador local transmite os dados para o computador central, que faz um
balanço entre as vendas e o estoque disponível, definindo as remessas do produto para as
lojas da empresa.
O EDI permite também o intercâmbio eletrônico de dados com fornecedores e clientes. Na
segunda fase da Logística, a programação das operações era de difícil correção no dia-a-dia,
pois o planejamento era rígido, cobrindo períodos razoavelmente longos (geralmente um mês).
Na terceira fase, em contrapartida, a introdução do EDI flexibiliza o processo de programação,
permitindo ajustes freqüentes.
Na terceira fase da Logística, passa-se a observar maior preocupação com a satisfação do
cliente, entendendo como tal não somente o consumidor final, como também todos os
elementos intermediários, que por sua vez são clientes dos fornecedores que os antecedem na
cadeia de suprimento.
Outra tendência notada nessa fase é a busca, aparentemente utópica, do Estoque Zero. Sabe-
se que estoque zero é impossível, mas o real objetivo é obter reduções continuadas nos níveis
de estoque, não se satisfazendo com resultados parciais.

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6.3.4 Quarta Fase: Integração Estratégica (Supply Chain Management)


Nas três primeiras fases da Logística, a integração entre os vários agentes da cadeia de
suprimento se dava basicamente em termos físicos e operacionais: troca de informações, fluxo
de produtos e de dinheiro, acerto de preços e de responsabilidades.
Na quarta fase da Logística ocorre um salto qualitativo da maior importância: as empresas da
cadeia de suprimento passam a tratar a questão logística de forma estratégica, ou seja, em
lugar de otimizar pontualmente as operações, focalizando os procedimentos logísticos como
meros geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a
buscar soluções diferenciadas, usando a logística para ganhar competitividade e para induzir
novos negócios. Os agentes da cadeia de suprimento passaram a trabalhar mais próximos,
trocando informações, antes consideradas confidenciais, e formando parcerias. A Logística
passou então a ser usada como elemento diferenciador, estratégico, na busca de maiores
fatias do mercado. As razões básicas para isso são a globalização e a competição cada vez
mais acirrada entre as empresas.
Um elemento novo, que passou a ser bastante utilizado nessa fase, é o postponement
(postergação), visando à redução dos prazos e das incertezas ao longo da cadeia de
suprimento. Um exemplo típico de postponement é o da Benetton, que encomenda as
confecções de suas roupas no Extremo Oriente (China, Çoréia, Formosa) e tem que distribuí-
las por suas lojas no mundo todo. Sendo a moda bastante volátil, as previsões quanto às cores
preferidas pelos consumidores, numa certa estação, podem não se realizar plenamente.
Assim, confecções totalmente acabadas podem terminar encalhadas nas prateleiras das lojas,
caso sua coloração não esteja de acordo com as expectativas do mercado na hora da compra.
Por isso, a Benetton produz muitas de suas roupas em cinza neutro (cor de fundo) e executa o
tingimento em locais mais próximos aos centros de consumo, pouco antes de distribuí-las às
lojas. O postponement é assim usado estrategicamente, de forma a melhorar a atuação da
empresa no mercado, sem prejudicar a qualidade do produto.
Outra novidade, surgida na quarta fase da Logística, é constituída pelas empresas virtuais,
também chamadas de agile enterprises (empresas ágeis) no jargão de logística. São
fabricantes de produtos de alto valor agregado, em geral eletrônicos, que se localizam junto a
grandes aeroportos e que atuam de forma ágil, tanto na ponta de marketing como na ponta dos
fornecedores. Por exemplo, a empresa Dell, fabricante de microcomputadores que recebe
pedidos customizados via Internet. Esses pedidos são automaticamente convertidos em
encomendas de acessórios e componentes junto aos fornecedores, também via Internet. Esses
elementos são produzidos e enviados rapidamente ao fabricante por via aérea, na forma de
carga parcelada.
Também é característica dessa fase a crescente preocupação, sobretudo na Europa, com os
impactos da logística no meio ambiente. Isso porque a globalização ampliou, e muito, o
transporte de insumos e produtos, congestionando corredores importantes e aumentando a
poluição ambiental. Também vem se notando um crescente interesse pela Logística Reversa,
que trata do processo de recuperação de materiais diversos (alumínio, papel, plástico) através
da reciclagem. Para que a reciclagem seja possível e economicamente viável, é preciso dispor
de um sistema de coleta, transporte e tratamento do material a ser aproveitado.
Mas, a quarta fase da Logística se distingue principalmente das outras pelo surgimento de uma
nova concepção no tratamento dos problemas logísticos. Trata-se do SCM — Supply Chain
Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento). Nessa nova abordagem, a
integração entre os processos ao longo da cadeia de suprimento continua a ser feita em termos
de fluxo de materiais, de informação e de dinheiro mas, agora, os agentes participantes atuam
de forma estratégica, buscando os melhores resultados possíveis em termos de redução de
custos, de desperdícios e de agregação de valor para o consumidor final. Há, assim, uma
quebra de fronteiras, que antes separavam os diversos agentes da cadeia logística. Na quarta

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fase a separação de responsabilidades não é nítida, havendo uma interpenetração de


operações entre elementos da cadeia.
Ao mesmo tempo em que se busca a redução de estoques e maior qualidade do serviço
logístico, a competição entre as empresas, num ambiente globalizado, passou também a exigir
custos reduzidos e prazos curtos no ciclo do pedido. Para se conseguir essa façanha de
melhorar o nível de serviço e ao mesmo tempo reduzir custos, as empresas lançaram mão, em
larga escala, da tecnologia da informação.
Por outro lado, abrindo suas fronteiras, antes muito protegidas, e buscando se concentrar nas
atividades de seu core competence, as empresas de classe mundial passaram a terceirizar
muitas de suas atividades, e buscaram parcerias com fornecedores e clientes.
O intercâmbio de informações, mais do que nunca, é intenso nessa quarta fase da Logística,
mas o que a distingue significativamente das demais são:
• ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final;
• formação de parcerias entre fornecedores e clientes, ao longo da cadeia de suprimento;
• abertura plena, entre parceiros, possibilitando acesso mútuo às informações
operacionais e estratégicas;
• aplicação de esforços de forma sistemática e continuada, visando agregar o máximo
valor para o consumidor final e eliminar os desperdícios, reduzindo custos e
aumentando a eficiência.

6.3.5 Cenário Brasileiro


No Brasil, o processo de difusão do conceito de logística empresarial começou no início da
década de 90, com a abertura comercial do país. A partir de 1994, com a estabilização
econômica devido ao Plano Real, esse processo se acelerou. O rápido crescimento do
comércio internacional, entre 1994 e 1997, e, principalmente, das importações e exportações,
gerou enorme demanda por logística internacional, uma área para a qual o país não se
encontrava preparado em termos de infra-estrutura, práticas empresariais e burocracia. A
logística empresarial não apresentava uma definição estruturada, estando dispersa nos
conceitos de marketing e produção.
Hoje, pode-se afirmar que o conceito de logística empresarial se encontra bastante consolidado
e disseminado nas empresas. Grandes investimentos foram realizados pela iniciativa privada
visando o aprimoramento das operações logísticas. Entretanto, ainda há enormes deficiências
na infra-estrutura de transportes e comunicações, que dificultam essas operações.
Observa-se então que a logística empresarial evoluiu muito desde seus primórdios. Agrega
valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva. Além de agregar os
quatro tipos de valores positivos para o consumidor final, a logística moderna procura também
eliminar do processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete
somente custos e perda de tempo. A logística envolve também elementos humanos, materiais
(prédios, veículos, equipamentos, computadores), tecnológicos e de informação. Implica
também a otimização dos recursos, pois, se de um lado se busca o aumento da eficiência e a
melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga a uma
redução contínua nos custos.

6.4 Cadeia de Suprimentos


Na aquisição de um produto não é usual imaginar o longo processo necessário para converter
matéria-prima, mão-de-obra e energia no produto final. Muitas vezes, produtos complexos,
como o automóvel, requerem matéria-prima de natureza variada (metais, plásticos, borracha,
tecidos) e são montados a partir de um número muito elevado de componentes. Em outros
casos, como uma bandeja de ovos frescos, o produto é formado pelo elemento básico (os

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ovos), mas há que se considerar também o suporte de plástico, a etiqueta e o código de


barras. Mas, na maioria dos casos, o caminho é mais longo. Uma geladeira, por exemplo,
utiliza componentes fabricados por outras indústrias, como é o caso do compressor. A fábrica
de compressores, por sua vez, necessita de fios elétricos, metais e outros elementos para sua
produção, componentes esses fornecidos por outras empresas. O longo caminho que se
estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela
manufatura do produto, pelos distribuidores, e chegando finalmente ao consumidor através do
varejista, constitui a cadeia de suprimento.
A Cadeia de Suprimentos pode ser definida como a integração dos processos industriais e
comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos,
serviços e informações que agreguem valor para o cliente, maximizando a lucratividade total.
A cadeia de suprimento típica segue o seguinte fluxo: fornecedores de matéria-prima entregam
insumos de natureza variada para a indústria principal e também para os fabricantes dos
componentes que participam da fabricação de um determinado produto. A indústria fabrica o
produto em questão, que é distribuído aos varejistas e, em parte, aos atacadistas e
distribuidores. Esses últimos fazem o papel de intermediários, pois muitos varejistas não
comercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra direta, a partir do
fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente por
atacadistas ou distribuidores, vendem o produto ao consumidor final.
Quando se fala na cadeia de suprimento, se pensa imediatamente no fluxo de materiais,
formado por insumos, componentes e produtos acabados. Entretanto, esse não é o único tipo
de fluxo na cadeia de suprimento.
São quatro os fatores-chave de desempenho da cadeia: estoque, transporte, instalações e
informação. Esses fatores-chave não determinam apenas o desempenho da cadeia de
suprimento em termos de nível de serviço e custos, mas também determinam se há
alinhamento estratégico entre as entidades da cadeia de suprimento. Segue a definição de
cada fator-chave e a discussão de seu impacto no desempenho da cadeia de suprimento:
1. O estoque é a matéria-prima, os produtos em processamento e os produtos acabados
dentro de uma cadeia de suprimento. É um importante fator-chave da cadeia de suprimento
porque as mudanças em suas políticas podem alterar drasticamente o nível de serviço e os
custos ao longo da cadeia. Por exemplo, um varejista de roupas pode garantir o nível de
serviço mantendo grandes quantidades de estoque. Com um estoque bem abastecido, há uma
grande possibilidade de o varejista atender imediatamente à demanda do cliente com roupas
de sua loja. Um grande estoque, no entanto, aumentará os custos do varejista, tornando-o,
dessa maneira, menos eficiente. A redução de seu estoque fará com que o varejista seja mais
eficiente, mas pode comprometer o nível de serviço.
2. Transporte significa movimento de estoque de um ponto a outro na cadeia de suprimento. O
transporte pode ser feito a partir de várias combinações de modos e rotas, cada uma com
características particulares de desempenho. As escolhas sobre o transporte exercem um forte
impacto no nível de serviço e nos custos globais da cadeia de suprimento. Por exemplo, uma
empresa que vende por catálogos e faz entregas pelo correio pode utilizar a Federal Express
(FedEx) para despachar seus produtos, aumentando o nível de serviço sua cadeia de
suprimento, mas elevando os custos acarretados pela empresa transportadora. A empresa
pode optar também pelo transporte terrestre para enviar os produtos, reduzindo os custos da
cadeia de suprimentos, mas limitando o nível de serviço ofertado ao cliente.
3. Instalações são os locais na rede da cadeia de suprimento onde o estoque é armazenado,
montado ou fabricado. Os dois tipos de instalações principais são os locais de produção e os
locais de armazenamento. Qualquer que seja a função da instalação, as decisões a respeito
da localização, capacidade e flexibilidade das instalações influenciam significativamente o
desempenho da cadeia de suprimento. Por exemplo, um distribuidor de peças automobilísticas,

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lutando para manter o nível de serviço, poderia ter diversas instalações para depósitos
localizadas próximo aos clientes, mesmo que essa atitude aumentasse seus custos. Por outro
lado, um distribuidor com baixos custos manteria menos depósitos, apesar de estar, dessa
maneira, reduzindo o nível de serviço.

4. Informação consiste em dados ou análises a respeito de estoque, transporte, instalações e


clientes, que fazem parte da cadeia de suprimento. A informação é potencialmente o maior
fator-chave de desempenho da cadeia de suprimento, pois afeta diretamente cada um dos
demais fatores-chave. A informação propicia ao gerenciamento a oportunidade de elevar o
nível de serviço das cadeias de suprimento e torná-las mais eficientes. Por exemplo, com
informações sobre os padrões de demanda dos clientes, uma empresa farmacêutica é capaz
de produzir e armazenar remédios em antecipação à demanda do cliente, o que caracteriza o
alto nível de serviço de sua cadeia de suprimento, uma vez que seus clientes encontrarão os
remédios de que precisam, na hora que precisam. Essa informação sobre demanda também
pode reduzir os custos da cadeia de suprimento, porque a empresa farmacêutica poderá prever
melhor sua demanda e produzir apenas a quantidade necessária. A informação pode ainda
tornar essa cadeia de suprimento mais eficiente fornecendo aos gerentes a oportunidade de
escolher o tipo de transporte mais barato, sem deixar de atender às exigências necessárias de
serviços.
Seguem as próximas seções, detalhando os fatores-chave do desempenho das cadeias de
distribuição.

6.4.1 Estoque
O estoque existe na cadeia de suprimento devido a uma inadequação entre suprimento e
demanda. Essa inadequação é intencional em uma siderúrgica, onde é mais econômico
fabricar grandes lotes que serão armazenados para vendas futuras. A inadequação é
intencional também para um varejista que prefere manter seu estoque como antecipação à
futura demanda. Um papel importante executado pelo estoque na cadeia de suprimento é o de
aumentar a quantidade de demanda que pode ser atendida, pois ele permite que o produto
esteja pronto e disponível para o momento que o cliente quiser. Outro papel significativo
representado pelo estoque é o de reduzir custos explorando quaisquer economias de escala
que possam vir a existir durante a produção e a distribuição.
O estoque é espalhado por toda a cadeia de suprimento passando de matérias-primas para
produtos em processamento e, finalmente, para produtos acabados mantidos por fornecedores,
fabricantes, distribuidores e varejistas. O estoque é o principal fator gerador de custos em uma
cadeia de suprimento e exerce um forte impacto no nível de serviço.
O estoque exerce também um grande impacto no tempo de fluxo do produto em uma cadeia de
suprimento. O tempo de fluxo do produto é o tempo que transcorre entre o momento em que o
material entra na cadeia de suprimento e o momento em que a deixa. O estoque e o tempo de
fluxo são diretamente proporcionais em uma cadeia de suprimento. Sabendo-se que um tempo
de fluxo reduzido pode representar uma vantagem significativa em uma cadeia de suprimento,
os gerentes devem executar ações que reduzam a quantidade de estoque necessária, sem
aumentar os custos ou comprometer o nível de serviço.
O estoque tem uma participação crucial na capacidade da cadeia de suprimento em apoiar a
estratégia competitiva da empresa. Se a estratégia competitiva da empresa exige um alto nível
serviço, a empresa pode usar o estoque para alcançar essa meta, disponibilizando grandes
quantidades de estoques próximas ao cliente. Contrariamente, a empresa também pode usar o
estoque para se tornar mais eficiente, reduzindo-o com a utilização de armazenagem
centralizada. A segunda opção apoiaria uma estratégia competitiva que tem como meta ser um
fabricante com custos baixos. A escolha implícita sobre o estoque está entre o nível de serviço,

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resultante da manutenção de maiores estoques, e a redução de custos, resultante de estoques


menores.
As principais decisões relacionadas a estoques que devem ser tomadas pelos gerentes para a
criação de cadeias de suprimento mais eficientes e com nível de serviço satisfatório.
Estoque cíclico
O estoque cíclico é a quantidade média de estoque utilizada para satisfazer a demanda entre o
recebimento das entregas vindas dos fornecedores. O tamanho do estoque cíclico é o
resultado da produção ou da compra de material em grandes lotes. As empresas produzem ou
compram em grandes lotes com a finalidade de explorar as economias de escala nos
processos de produção, transporte e compra. Entretanto, com o aumento do tamanho do lote,
os custos de transporte também aumentam. Como exemplo de uma decisão para um estoque
cíclico, vamos considerar um varejista de livros com vendas pela Internet. As vendas desse
varejista atingem uma média de dez caminhões de livros por mês. As decisões que esse
varejista deve tomar em relação ao estoque cíclico envolvem a quantidade que deve ser pedida
para reabastecimento e a freqüência com que esses pedidos devem ser feitos, O varejista
poderia pedir dez caminhões uma vez por mês, ou um caminhão a cada três dias. A escolha
básica que os gerentes das cadeias de suprimento devem fazer é entre o custo pela
manutenção de lotes maiores de estoque (quando o estoque cíclico é alto) e o custo da
constante emissão de pedidos (quando o estoque cíclico é baixo).
Estoque de segurança
O estoque de segurança é o estoque mantido como precaução no caso de a demanda exceder
as expectativas e serve para combater a incerteza. Se o mundo fosse perfeitamente previsível,
apenas os estoques cíclicos bastariam. No entanto, a demanda é incerta e pode exceder as
expectativas e, por isso, as empresas mantêm o estoque de segurança visando a atender a
uma demanda inesperada. Determinar a quantidade de estoque de segurança a ser mantido é
uma decisão crucial para os gerentes. Por exemplo, um varejista de brinquedos deve calcular
seu estoque de segurança para a época de compras de fim de ano. Se o estoque de
segurança mantido for muito grande, os brinquedos não são vendidos e podem sofrer
descontos após aquele período. Porém, se a empresa pedir um estoque de segurança muito
baixo, poderá perder vendas e, conseqüentemente, a margem de lucro que essas vendas
poderiam gerar. Portanto, a escolha do estoque de segurança envolve a opção entre os custos
pela manutenção de um estoque muito grande e os custos ocasionados pelas perdas das
vendas causadas pela manutenção de um estoque de segurança insuficiente.
Estoque sazonaI
O estoque sazonal é o estoque criado para combater a variabilidade previsível da demanda. As
empresas que adotam o estoque sazonal o fazem em períodos de baixa demanda
armazenando-os para os períodos de alta demanda, quando não terão a capacidade de
produzir tudo que é pedido. Os gerentes enfrentam grandes decisões para determinar se
criarão um estoque sazonal e, se a decisão for positiva, qual deverá ser sua dimensão. Caso a
empresa consiga mudar rapidamente a taxa de seu sistema de produção a um custo muito
baixo, ela pode não precisar de um estoque sazonal uma vez que seu sistema de produção
pode se ajustar a um período de alta demanda sem arcar com custos altos. Contudo, se a
mudança na taxa de produção for onerosa (por exemplo, quando é necessário contratar ou
despedir funcionários), a empresa deve agir com sensatez, mantendo uma taxa de produção
mais tímida e construindo seu estoque durante os períodos de baixa demanda. Portanto, a
escolha básica que os gerentes devem tentar fazer na determinação sobre a quantidade de
estoque sazonal a ser mantido é entre o custo de armazenamento de estoque sazonal
adicional e o custo de ter uma taxa de produção mais flexível.
A escolha fundamental realizada pelos gerentes ao tomarem decisões relacionadas a estoque
é entre custos e nível de serviço. O aumento dos estoques, no geral, garantirá elevado nível de

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serviço da cadeia de suprimento ao cliente. Essa escolha, porém, tem um preço, uma vez que
o estoque adicional reduz a eficiência, aumentando os custos. Conseqüentemente, um gerente
de cadeia de suprimento pode utilizar o estoque como um dos fatores-chave para atingir o nível
de serviço e de eficiência que a estratégia competitiva estabelecer como alvo.

6.4.2 Transporte
O transporte mobiliza o produto entre diferentes estágios na cadeia de suprimento. Assim como
outros fatores-chave da cadeia de suprimento, o transporte exerce grande influência tanto no
nível de serviço, quanto na eficiência. Um transporte mais rápido, utilizando diferentes modos
ou diferentes quantidades a serem transportadas, contribui para que a cadeia de suprimento
tenha maior nível de serviço, mas acaba reduzindo sua eficiência. O tipo de transporte adotado
por uma empresa também afeta os estoques e a localização das instalações na cadeia de
suprimento. A Dell, por exemplo, envia seus componentes por via aérea partindo da Ásia
porque, dessa maneira, pode baixar o nível de seus estoques. Nitidamente, tal atitude aumenta
o nível de serviço, mas reduz a eficiência do transporte porque o modo escolhido é mais
oneroso que o transporte de peças por navio.
O papel do transporte na estratégia competitiva da empresa é significativo quando a empresa
está avaliando as necessidades-alvo de seus clientes. Se a estratégia competitiva tem como
alvo o cliente que demanda um nível muito alto de serviço e esse cliente está disposto a pagar
por ele, a empresa pode então utilizar o transporte como um fator-chave para garantir o nível
de serviço da cadeia de suprimento. O oposto também procede. Se a estratégia competitiva da
empresa tem como alvo clientes que apresentam o preço como principal critério de decisão de
compra, a empresa pode então utilizar o transporte para baixar o custo do produto, sacrificando
o nível de serviço. Como a empresa pode utilizar tanto o estoque como o transporte para
aumentar o nível de serviço ou a eficiência, a solução mais favorável para a empresa é, muitas
vezes, encontrar o equilíbrio exato entre ambos. Esse equilíbrio será denominado Trade-off
entre Estoque e Transporte.
Dentre os fatores-chave das Cadeias de Suprimentos, o transporte se destaca por ter influência
de até 75% no custo logístico total. As decisões de transporte podem envolver a escolha
modal, a especificação dos veículos mais adequados para o transporte, o tamanho do
carregamento, a roteirização e a programação. Considerando-se as alternativas estratégicas
das empresas, a logística de transporte é o principal problema a solucionar.
A análise do processo de escolha modal no transporte de carga é muito importante para o
planejamento e o gerenciamento da cadeia logística, uma vez que permite determinar a
escolha mais adequada a ser feita pelos usuários em função de alterações nos atributos dos
modos de transporte e, assim, permite estimar a demanda por diferentes modos em diferentes
situações.
Os serviços de transporte, associados a atividades logísticas, assim como outros serviços de
infra-estrutura, são essenciais tanto para o desenvolvimento individual quanto para o
desenvolvimento econômico. Adequados serviços de transporte podem potencializar a
eficiência logística dos setores produtivos, contribuindo para a redução do custo por unidade de
insumo e para o incremento de demanda. Se a infra-estrutura e os serviços de transporte não
funcionarem adequadamente, as atividades econômicas ficam comprometidas, com adicional
elevação dos custos, o que leva à perda de competitividade dos produtos no mercado
internacional e ao aumento dos preços no mercado doméstico.
A associação entre uma eficiente infra-estrutura e a prestação de serviços adequada possibilita
menores custos, maior confiabilidade e rapidez, reforçando a premissa de que a eficiência do
sistema logístico é um fator extremamente importante para a garantia da competitividade
internacional.
Conclui-se então que o transporte tem fundamental importância como fator de produção, uma
vez que seu papel na cadeia logística é essencial, levando à indústria a matéria-prima e os

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insumos da produção e distribuindo os bens e produtos acabados até o consumidor final.


Entretanto, cabe-se ressaltar que as características dos transportes são diferentes para cada
tipo de produto.
Como fator locacional, o transporte é uma das principais atividades estratégicas a serem
consideradas na alocação de instalações físicas componentes das redes logísticas de
suprimento e distribuição física.
A redução dos custos de transporte contribui para o aumento da competitividade entre os
mercados e, conseqüentemente, para o desenvolvimento econômico. Cabe ressaltar que os
custos de transporte variam de um sistema produtivo para outro. Bens com alto valor agregado
não sofrem grande influência do transporte na composição do custo final. Entretanto, empresas
com elevados volumes de insumos transportados refletem a agregação dos custos de
transporte na composição de seus custos totais.
A partir da implantação de infra-estrutura de transportes, os custos de suprimento de insumos e
de distribuição de produtos diminuem e o empreendedor pode investir na produção, gerando
novos empregos, produção em escala, movimentando a economia local e desenvolvendo a
região. A redução dos custos logísticos permite que muitas indústrias busquem a expansão de
mercados consumidores, e localizações geográficas mais adequadas, aumentando as escalas
de produção e aproveitando melhor o espaço geográfico.
Os serviços de transporte e a construção e manutenção da infra-estrutura são, por si mesmos,
geradores de emprego e consumidores de insumos, gerando impacto significativo no
desenvolvimento econômico.
Por outro lado, além de consumir bens e serviços, o transporte é responsável por um grande
número de externalidades negativas, com grande impacto econômico e social. Estas
externalidades podem ser caracterizadas como custos sociais resultantes do
congestionamento viário, da emissão de poluentes na atmosfera, das desapropriações a fim de
se implantar novas infra-estruturas, dos altos índices de acidentes etc.
Seguem os componentes do transporte que devem ser analisados pelas empresas nos
momentos de projeto e operação da cadeia de suprimento.
Escolha modal
O modo de transporte é a maneira pela qual um produto é deslocado de um ponto a outro na
rede da cadeia de suprimento. As empresas possuem seis opções básicas de meios de
transporte:
• Aéreo: o modo mais caro, mas também o mais rápido.
• Rodoviário: modo relativamente rápido e barato, com altos níveis de flexibilidade.
• Ferroviário: modo barato utilizado para grandes quantidades.
• Marítimo: o modo mais lento mas, muitas vezes, a única opção econômica para grandes
transportes para o exterior.
• Dutoviário: usados principalmente para transportar óleo e gás.
• Transporte eletrônico: o mais novo meio que ‘transporta’ produtos como música,
eletronicamente pela Internet, após terem sido enviados por meios físicos.
Cada modo de transporte possui características diferentes no que se refere a velocidade,
dimensão das entregas (pacotes individuais a paletes, de caminhões carregados a navios),
custo da entrega e flexibilidade. Essas particularidades definem cada modo e ajudam a
empresa a definir a melhor opção.
O transporte brasileiro representa 10% do PIB nacional, cerca de 120 bilhões de reais por ano,
sendo bastante dependente do modo rodoviário. Este modo é responsável por cerca de 61%

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da carga transportada (em toneladas-km) no Brasil. Em países desenvolvidos, a participação


deste modo é bastante inferior, como por exemplo nos EUA, onde apenas 28% das cargas são
transportadas por rodovias. Para os padrões norte-americanos, os custos de transporte
rodoviário são três vezes e meia maiores que o ferroviário, seis vezes maiores que o dutoviário
e nove vezes maiores que o hidroviário. Pode-se então perceber o potencial de redução de
custos na reestruturação da matriz de transportes nacional.
Seleção de rota e rede
Outra grande decisão que deve ser tomada pelos gerentes diz respeito à rota e à rede nas
quais os produtos são despachados. A rota é o caminho pelo qual um produto é transportado e
a rede é o grupo de locais e rotas pelos quais um produto pode ser transportado. Por exemplo,
a empresa precisa decidir se vai despachar seus produtos diretamente aos clientes ou se vai
utilizar uma série de distribuidores. As empresas tomam algumas decisões sobre rotas durante
o estágio de projeto da cadeia de suprimento e tomam outras decisões diariamente ou em
períodos mais curtos de tempo.
In house ou terceirização
Tradicionalmente, a maior parte do transporte é realizada internamente (in house). Entretanto,
atualmente, isso tem mudado e a maior parte do transporte (e até mesmo sistemas logísticos
inteiros) está sendo terceirizada. A escolha entre manter o transporte realizado internamente
ou por uma empresa terceirizada leva a outra dimensão de complexidade quando as empresas
estão projetando seus sistemas de transporte.
A escolha fundamental para o transporte se dá entre o custo de transporte de um determinado
produto (eficiência) e o nível de serviço do transporte.

6.4.3 Instalações
Se relacionarmos o estoque com o que está sendo passado pela cadeia de suprimento e o
transporte com o modo como está sendo passado, então as instalações são o onde da cadeia
de suprimento. São os locais para ou de onde o estoque é transportado. Dentro de uma
instalação, o estoque pode ser transformado em outro estado (fabricação) ou armazenado
antes de ser despachado para o próximo estágio (armazenagem).
As instalações e sua respectiva capacidade para desempenhar suas funções são um fator-
chave de desempenho da cadeia de suprimento em termos de nível de serviço e eficiência. Por
exemplo, as empresas podem obter economias de escala quando um produto é fabricado e
armazenado em apenas um local; essa centralização aumenta a eficiência. Porém, a redução
de custos sacrifica o nível de serviço, pois muitos dos clientes da empresa podem estar
distantes da instalação fabril. O oposto também procede. A localização das instalações em
locais próximos aos clientes aumenta o número de instalações necessárias e,
conseqüentemente, reduz a eficiência. No entanto, se o cliente exige elevado nível de serviço,
e está disposto a pagar por esse recurso proporcionado por numerosas instalações, então essa
decisão sobre as instalações corresponde aos objetivos da estratégia competitiva da empresa.
As decisões sobre as instalações são uma etapa crucial do projeto da cadeia de suprimento.
Identificamos agora os componentes das decisões sobre as instalações que devem ser
analisados pelas empresas.
Localização
A decisão sobre o local mais apropriado para as instalações da empresa constitui uma grande
parte do projeto da cadeia de suprimento. A escolha básica, nesse caso, está entre centralizar
para ganhar economias de escala ou descentralizar para aumentar o nível de serviço,
mantendo-se mais próxima do cliente. As empresas também devem levar em conta outros itens
relacionados às diversas características da área específica em que a instalação pode estar
situada. Isso inclui fatores macroeconômicos e estratégicos, qualidade e custo dos

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funcionários, custo da instalação, disponibilidade de infra-estrutura, proximidade com o cliente


e com o restante da rede e impostos.
Capacidade (flexibilidade versus eficiência)
As empresas devem decidir também qual será a capacidade da instalação para desempenhar
sua função ou funções. Um grande excesso na capacidade permite que a instalação seja
bastante flexível e responda a amplas oscilações de demandas. O excesso de capacidade, no
entanto, custa dinheiro e, portanto, pode reduzir a eficiência. Uma instalação com pouco
excesso de capacidade será provavelmente mais eficiente em cada unidade do produto
fabricada do que uma instalação com muita capacidade ociosa. A instalação com alta
utilização, porém, tem dificuldade para responder às oscilações de demanda. Portanto, a
empresa deve fazer sua escolha para determinar a capacidade mais adequada a ser mantida
em cada uma de suas instalações.
Metodologia de fabricação
As empresas devem tomar a importante decisão sobre a metodologia de fabricação a ser
adotada pela instalação. Devem decidir se vão projetar uma instalação com foco no produto ou
na função. Uma fábrica focada no produto desempenha diversas funções diferentes (tais como
fabricação e montagem) na produção de um único tipo de produto. Uma fábrica focada na
função desempenha poucas funções (tais como apenas fabricação ou apenas montagem) para
diferentes tipos de produtos. Um foco no produto normalmente resulta em uma maior
especialização em um tipo particular de produto, sacrificando a especialização funcional
originada na metodologia de fabricação funcional. As empresas devem decidir que tipo de
especialização poderá colaborar melhor para que possam atender aos anseios de seus
clientes. Devem também tomar uma decisão sobre o nível relativo de capacidade flexível
contra a capacidade ofertada. A capacidade flexível pode ser usada para muitos tipos de
produtos, mas é muitas vezes menos eficiente, enquanto a capacidade dedicada pode ser
usada apenas para um número limitado de produtos, mas é mais eficiente. A escolha, como
nos casos vistos anteriormente, se dá entre eficiência e nível de serviço.
Metodologia de armazenagem
Assim como na fabricação, existe uma variedade de metodologias entre as quais a empresa
pode optar ao projetar suas instalações para depósito, incluindo as seguintes:
• Unidade de manutenção de estoque: um depósito tradicional que armazena
conjuntamente tudo de um tipo de produto. E um método de armazenagem de produtos
razoavelmente eficaz.
• Armazenagem de lote de produção: metodologia na qual todos os diferentes tipos de
produtos necessários para o desempenho de um trabalho específico ou para satisfazer
um tipo particular de cliente são armazenados juntos. Isso normalmente exige mais
espaço para armazenagem, mas pode criar um ambiente mais eficaz de separação e
embalagem dos produtos.
• Crossdocking: metodologia (lançada pela Wal-Mart) na qual os produtos não são na
verdade armazenados em uma instalação. Em vez disso, caminhões de fornecedores,
cada um transportando um tipo diferente de produto, entregam os produtos para uma
instalação. Lá, o estoque é desmembrado em lotes menores e rapidamente carregado
em caminhões de estocagem que transportam uma variedade de produtos, um pouco
de cada um dos caminhões de fornecedores.
A escolha fundamental que deve ser feita pelos gerentes ao tomarem decisões sobre as
instalações se dá entre o custo da quantidade, da localização e do tipo de instalações
(eficiência) e o nível de serviço que essas instalações oferecem aos clientes da empresa.

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6.4.4 Informação
A informação pode ser ignorada como um dos principais condutores da cadeia de suprimento
por não ser palpável. Entretanto, a informação afeta profundamente todas as etapas da cadeia
de suprimento de diversas maneiras. Considere o seguinte:
1. A informação serve como uma conexão entre os diversos estágios da cadeia de suprimento,
permitindo que possam coordenar suas ações e colocar em prática muitos dos benefícios de
maximização da lucratividade total da cadeia.
2. A informação também é crucial para as operações diárias de cada estágio na cadeia de
suprimento. Por exemplo, um sistema de programação para produção utiliza informações sobre
a demanda para criar uma programação que permita que a fábrica produza os itens certos de
maneira eficaz. Um sistema de gerenciamento de depósito utiliza a informação para dar
visibilidade ao estoque do depósito. A empresa pode assim utilizar essa informação para
determinar se os novos pedidos poderão ser atendidos.
A informação é um fator-chave cuja importância cresceu conforme as empresas passaram a
utilizá-la para se tornarem mais eficientes, com maior nível de serviço. O crescimento
vertiginoso da importância da tecnologia da informação é a prova do impacto por ela exercido
nas melhorias das empresas. Porém, assim como os outros fatores-chave, a informação exige
que as empresas, em um determinado momento, optem entre eficiência e nível de serviço.
Outra decisão fundamental é escolher qual informação é mais valiosa para a redução de custos
e para a melhoria do nível de serviço dentro da cadeia de suprimento. Essa decisão varia de
acordo com a estrutura da cadeia de suprimento e com os segmentos de mercado atendidos.
Algumas empresas, por exemplo, têm como alvo clientes que exigem produtos customizados
que embutem um preço premium. Essas empresas devem perceber que os investimentos em
informação permitem um atendimento mais ágil aos seus clientes.
Como exemplo, tem-se a Dell, que opera de maneira diferente da maioria dos fabricantes de
computadores pessoais (PCs), pois investiu na construção de seu próprio canal um canal direto
com o cliente. A maioria dos fabricantes de PCs vende seu produto a um distribuidor, que
então o venderá para um revendedor ou empresa. A Dell recebe os pedidos diretamente do
cliente pelo telefone ou pela Internet. Esse canal direto exigiu um investimento para ser
construído, dadas as funções adicionais desempenhadas pela empresa. Uma grande parte
desse custo pode ser atribuída à informação. Entretanto, com o modelo de canal direto, a Dell
é capaz de visualizar a verdadeira demanda do cliente muito antes que a maioria dos
fabricantes de PCs e, portanto, consegue responder às mudanças nas necessidades dos
clientes com mais rapidez. A Dell pode então modificar sua oferta de produtos para atender a
esses anseios. Ela não é uma fornecedora barata. Porém, a empresa tem elevado nível e
serviço e uma grande parte dessa capacidade se deve ao fluxo de informação entre a Dell e
seus clientes e a Dell e seus fornecedores, que é possível graças ao investimento em
informação.
Vamos considerar agora os componentes principais de informação dentro da cadeia de
suprimento que devem ser analisados pela empresa para aumentar a eficiência e aprimorar o
nível de serviço dentro da cadeia.
Push versus pull
Ao projetarem os processos na cadeia de suprimento, os gerentes devem determinar se eles
farão parte da fase push ou da fase pull na cadeia. Cada um dos sistemas exige diferentes
tipos de informação. Os sistemas push normalmente exigem uma informação em forma de
sistemas elaborados de planejamento de necessidades de materiais (material requirements
planning, MRP) para acompanhar ao máximo a programação da produção e reduzir seu custo,
criando programações para fornecedores com tipos de peças, quantidades e prazos de
entrega. Os sistemas pull exigem uma informação sobre a demanda real a ser transmitida com

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extrema agilidade por toda a cadeia de suprimento para que a produção e a distribuição de
peças e produtos possam refletir a demanda real com precisão.
Coordenação e compartilhamento de informações
A coordenação da cadeia de suprimento ocorre quando todos os seus diferentes estágios
trabalham com o objetivo de maximizar a lucratividade total em vez de cada estágio se dedicar
à sua própria lucratividade. A falta de coordenação pode resultar em uma perda significativa de
lucro na cadeia de suprimento. Os gerentes devem decidir como criar essa coordenação na
cadeia de suprimento e que informações devem ser compartilhadas para que se atinja esse
objetivo. A coordenação entre os diferentes estágios na cadeia de suprimento exige que eles
compartilhem informações relevantes entre si. Por exemplo, se um fornecedor quer produzir as
peças certas de maneira oportuna para um fabricante em um sistema pull, o fabricante deve
compartilhar informações sobre demanda e produção com esse fornecedor. O
compartilhamento de informações é, assim, crucial para o sucesso de uma cadeia de
suprimento.
Previsão e planejamento agregado
A previsão é a arte e ciência de criar projeções sobre futuras necessidades e condições. A
obtenção de informações para previsão, muitas vezes, pressupõe a utilização de técnicas
sofisticadas para estimar a demanda futura ou as condições de mercado. Os gerentes devem
decidir como vão fazer suas previsões e até que ponto elas servirão como base para suas
decisões. As empresas utilizam as previsões tanto no nível tático, para programar a produção,
quanto no nível estratégico, para determinar se vão construir novas fábricas ou mesmo
explorar um novo mercado.
Uma vez que a empresa cria uma previsão, ela precisa de um plano de ação sobre o que foi
previsto. O planejamento agregado transforma as previsões em planos de ação para satisfazer
à demanda projetada. Uma decisão-chave que deve ser tomada pelos gerentes é a de como
utilizar o planejamento agregado, tanto no estágio de gerência da cadeia de suprimento, como
por toda a cadeia. O planejamento agregado torna-se uma informação crucial a ser
compartilhada dentro da cadeia de suprimento e, em uma empresa, ele afeta significativamente
a demanda para seus fornecedores e o suprimento para seus clientes.
Tecnologias disponíveis
Existem muitas tecnologias que compartilham e analisam as informações na cadeia de
suprimento. Os gerentes devem decidir quais as tecnologias que eles vão adotar e como
pretendem integrá-las em suas empresas e com seus parceiros. As conseqüências dessas
decisões estão se tornando cada vez mais importantes conforme as capacidades dessas
tecnologias se ampliam. Algumas dessas tecnologias incluem:
1. Intercâmbio eletrônico de dados (electronic data interchange, EDI) permite que as empresas
emitam pedidos de compras aos fornecedores instantaneamente e sem papelada. O EDI não é
apenas eficiente, mas também reduz o tempo necessário para levar os produtos aos clientes,
pois as transações ocorrem com mais rapidez e precisão do que quando feitas em papel.
2. A Internet possui vantagens fundamentais sobre o EDI no que se refere a compartilhamento
de informações. A Internet pode ser acessada por todos e transmite muito mais informações e,
portanto, oferece mais visibilidade que o EDI. Essa maior visibilidade capacita os estágios da
cadeia de suprimento a tomarem melhores decisões. A comunicação via lnternet entre os
estágios da cadeia de suprimento é também mais fácil porque a infra-estrutura padrão (a World
Wide Web) já existe. Graças à Internet, o e-commerce tornou-se uma das principais forças na
cadeia de suprimento.
3. Os sistemas de planejamento dos recursos da empresa (enterprise resource planning, ERP)
fornecem rastreamento e visibilidade global da informação de qualquer parte da empresa e de
sua cadeia de suprimento, o que possibilita decisões inteligentes. Essa informação em tempo

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real ajuda a cadeia de suprimento a melhorar a qualidade de suas decisões operacionais. Os


sistemas ERP mantêm-se a par da informação, enquanto a Internet fornece um método com o
qual é possível visualizar essa informação. SAP, Peoplesoft, Oracle, JD Edwards e Baan são
alguns dos principais softwares de ERP que passaram por um crescimento extraordinário
devido à sua eficácia.
4. O software de gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain management, SCM)
acrescenta um nível mais alto aos sistemas ERP. Esse software oferece suporte para decisões
analíticas além de visibilidade de informações. Os sistemas ERP mostram à empresa o que
está acontecendo, ao passo que os sistemas SCM ajudam a empresa a decidir o que deve ser
feito. A líder nessa área é a i2 Technologies.
Igualmente a toda a cadeia de suprimento, a escolha fundamental sobre o fator-chave
informação se dá entre nível de serviço e eficiência. Muitos sistemas de informação podem
aumentar tanto uma quanto a outra. Entretanto, os gerentes logo precisarão fazer a escolha
entre o custo da informação (redução na eficiência) e o nível de serviço criados pela
informação dentro da cadeia de suprimento.

6.5 Obstáculos para Alcançar Alinhamento Estratégico na Cadeia de Suprimento


A capacidade da empresa em encontrar o equilíbrio entre nível de serviço e eficiência que
possa atender à sua demanda da melhor maneira possível, é a chave para atingir o
alinhamento estratégico. As empresas enfrentam muitos obstáculos no momento de decisão
sobre o local onde esse equilíbrio deve se posicionar considerando o nível de serviço.
Seguem alguns obstáculos e oferecemos uma amostra do quanto o ambiente da cadeia de
suprimento foi modificado com o passar dos anos. De um lado, o obstáculos criaram muito
mais dificuldades para as empresas atingirem o equilíbrio ideal e por outro lado,
proporcionaram às empresas contínuas oportunidades de melhoria no gerenciamento da
cadeia de suprimento. Os gerentes precisam adquirir um sólido conhecimento sobre a
influência desses obstáculos porque são fundamentais para a empresa obter o máximo de
lucratividade de sua cadeia de suprimento.

6.5.1 Aumento na variedade de produtos


Atualmente, a proliferação de produtos é desenfreada. Com clientes exigindo cada vez mais
produtos customizados, a resposta dos fabricantes foi com visões de mercado de
customização em massa e até mesmo com atendimento a um segmento único (no qual as
empresas enxergam cada cliente como um segmento de mercado independente). Os produtos
que eram bastante genéricos agora são feitos sob encomenda para um cliente específico. Por
exemplo, os PCs costumavam vir de fábrica com um conjunto padrão de configurações. Agora,
o cliente pode pedir um PC customizado, montado a partir de uma variedade de milhões de
configurações. Os segmentos de mercado foram se tornando progressivamente fragmentados
com a demanda por produtos sendo customizada de acordo com os anseios do cliente. O
aumento na variedade de produtos complica a cadeia de suprimento, pois faz com que as
previsões sobre demanda e o atendimento a essa demanda se tornem mais difíceis. O
surgimento do e-commerce, que simplifica a oferta de mais variedade ao cliente, fortalece a
tendência de customização. A crescente variedade costuma aumentar a incerteza, que por sua
vez, em muitos casos, resulta em aumento nos custos e redução do nível de serviço dentro da
cadeia de suprimento.

6.5.2 Redução dos ciclos de vida do produto


Além do constante aumento na variedade de tipos de produtos, o ciclo de vida dos produtos
vem encolhendo. Atualmente, existem produtos cujos ciclos de vida são medidos em meses,
comparados com o antigo padrão de medida anual. Os PCs, hoje em dia, possuem um ciclo de
vida de alguns meses e, até mesmo alguns fabricantes de automóveis reduziram o ciclo de

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vida de seus produtos de mais de cinco anos para três. Essa redução nos ciclos de vida do
produto dificulta a tarefa de alcançar o alinhamento estratégico pois, dessa maneira, a cadeia
de suprimento é obrigada a estar em constante adaptação com a produção e entrega de novos
produtos, além de enfrentar a incerteza de demanda desses produtos. Os ciclos de vida mais
curtos aumentam a incerteza e, simultaneamente, reduzem o leque de oportunidades dentro do
qual a cadeia de suprimento pode alcançar o alinhamento. O aumento da incerteza somado a
um leque menor de oportunidades criou uma pressão a mais sobre as cadeias de suprimento
para coordenarem e gerarem um bom equilíbrio entre oferta e demanda.

6.5.3 Clientes cada vez mais exigentes


As empresas podem claramente perceber como as exigências dos clientes aumentaram
considerando-se lead times, custos e desempenho dos produtos. Muitas empresas
costumavam aumentar os preços periodicamente — não devido a um aumento das exigências
ou devido a outro fator, mas simplesmente porque aumentar os preços era o modo de se fazer
negócios. Hoje em dia, escutam-se exaustivamente casos de empresas que não conseguem
forçar um aumento de preço sequer sem, com isso, perder participação no mercado. Os
clientes de hoje estão exigindo um atendimento mais rápido, melhor qualidade e produtos com
melhor desempenho, pelo mesmo preço que pagavam anos atrás. Esse crescimento
extraordinário nas exigências (não necessariamente na demanda) dos clientes significa que a
cadeia de suprimento deve oferecer mais para simplesmente manter seu negócio.

6.5.4 Fragmentação da propriedade na cadeia de suprimento


Durante as últimas décadas, a maioria das empresas se tornou menos integrada verticalmente.
Como as empresas delegaram funções menos centrais, foram capazes de aproveitar as
capacidades dos fornecedores e dos clientes que elas mesmas não possuíam. No entanto,
essa nova estrutura de propriedade também dificultou o gerenciamento da cadeia de
suprimento. A cadeia, agora desmembrada em diversos donos, cada um com suas próprias
políticas e interesses, é coordenada com mais dificuldade. Potencialmente, esse problema
pode levar cada estágio da cadeia de suprimento a trabalhar apenas em prol de seus objetivos
específicos em vez de atingir os objetivos de toda a cadeia, resultando na redução da
lucratividade total da cadeia de suprimento.
Globalização
Nas últimas décadas, os governos do mundo todo amenizaram as restrições comerciais e o
resultado disso foi um expressivo aumento do comércio internacional. Esse aumento da
globalização teve dois grandes impactos sobre a cadeia de suprimento. O primeiro é que as
cadeias de suprimento estão, mais do que nunca, mais propensas a se tornarem globais. Uma
cadeia de suprimento global cria muitos benefícios, tais como a capacidade de receber
produtos de fornecedores do mundo todo que podem oferecer produtos melhores e mais
baratos que os disponíveis no país de origem da empresa. Porém, a globalização pode trazer
problemas à cadeia de suprimento uma vez que as instalações que a integram estão
separadas, tornando a coordenação muito mais difícil.
O segundo impacto da globalização é um aumento da concorrência, pois as empresas
nacionais anteriormente protegidas devem agora competir com as empresas estrangeiras. No
passado, caso não existissem muitas empresas capazes de satisfazer às necessidades dos
clientes, empresas individuais reservariam mais tempo para atender a esses anseios.
Entretanto, na maioria das indústrias, existem atualmente muitas empresas perseguindo
agressivamente os negócios de seus concorrentes. Esse panorama competitivo faz com que o
desempenho da cadeia de suprimento seja crucial para manter as vendas e fazê-las crescer,
enquanto exige mais esforço das cadeias de suprimento, forçando-as a fazerem suas escolhas
com mais precisão.

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6.5.5 Dificuldade para executar novas estratégias


A criação de uma estratégia de cadeia de suprimento bem-sucedida não é fácil. No entanto,
uma vez formulada uma boa estratégia, sua execução pode ser ainda mais complicada. Por
exemplo, o sistema de produção da Toyota, que é sua estratégia de cadeia de suprimento, foi e
é amplamente conhecida e compreendida. Essa estratégia forneceu ainda, para a Toyota, uma
vantagem competitiva sustentada por mais de vinte anos. Será que a Toyota possui uma
estratégia brilhante que ninguém mais consegue descobrir? Não é isso. Sua estratégia é
brilhante, mas foi captada por muitos. A dificuldade que as outras empresas tiveram foi em
como executar aquela estratégia. São necessários funcionários com grande talento em todos
os níveis da organização para que uma estratégia de cadeia de suprimento seja bem-sucedida.
Apesar de lidarmos neste livro principalmente com a formulação da estratégia, é importante
lembrar que a execução competente da estratégia pode ser tão importante quanto a estratégia
em si.
Todos os obstáculos discutidos aqui estão dificultando a criação de um equilíbrio adequado
entre nível de serviço e eficiência na cadeia de suprimento e, portanto, afastando as empresas
do alinhamento estratégico. Esses obstáculos representam também uma oportunidade
extraordinária em termos de melhorias irrestritas dentro da cadeia de suprimento. O
progressivo impacto desses obstáculos levou o gerenciamento da cadeia de suprimento a se
tornar o principal fator no sucesso ou no fracasso da empresa.

6.6 Distribuição Física: Conceitos e Estratégias


O objetivo geral da distribuição física, como meta ideal, é o de levar os produtos certos, para os
lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo
possível. Há um certo antagonismo em garantir um nível de serviço elevado, ao mesmo tempo
em que se pretende reduzir custos. Isso porque as possíveis melhorias no sistema, de uma
forma geral, implicam custos maiores de transporte, de armazenagem e de estoque. No
primeiro caso, as empresas que formam a cadeia de suprimento procuram otimizar apenas as
atividades que lhes tocam diretamente, enquanto que, no moderno Gerenciamento da Cadeia
de Suprimento, o enfoque é o sistema no seu todo.
Ao estudar a Cadeia de Suprimentos, a distribuição física cobre os segmentos que vão desde a
saída do produto na fábrica, até sua entrega final ao consumidor. Algumas vezes, o produto é
despachado da fábrica para o depósito de um atacadista. Em outras, o produto é transportado
do fabricante para o centro de distribuição do varejista. São também comuns os casos em que
o fabricante abastece diretamente a loja de varejo. Na prática, podem também ocorrer outros
esquemas de distribuição física, mas os mencionados são os mais comuns.
Em muitas atividades varejistas o produto é entregue diretamente ao consumidor na loja, no
ato da compra. Mas há muitos casos em que o produto é entregue posteriormente ao
comprador em seu domicílio, seja porque é volumoso ou pesado (uma geladeira ou uma
televisão, por exemplo), seja porque o varejista oferece esse serviço ao cliente, nos casos em
que a aquisição é feita via fax, Internet, ou outra forma remota de compra.

6.6.1 Componentes do sistema de distribuição


A distribuição física de produtos é realizada com a participação de alguns componentes, físicos
ou informacionais, a saber:
• instalações fixas (centros de distribuição, armazéns);
• estoque de produtos;
• veículos;
• informações diversas;
• hardware e software diversos;
• custos;
• pessoal.

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As instalações fixas fornecem os espaços destinados a abrigar as mercadorias até que sejam
transferidas para as lojas ou entregues aos clientes. São também providas de instalações para
descarga dos produtos, transporte interno, e carregamento dos veículos de distribuição
(plataformas de carga/descarga, carrinhos, empilhadeiras, transelevadores etc.).
O segundo elemento é formado pelo estoque de produtos ao longo do processo. O custo do
capital dos produtos acabados que permanecem estocados no depósito da fábrica, nos centros
de distribuição dos atacadistas, distribuidores e varejistas, nas lojas de varejo, e nos veículos
de transporte, passou a ser um encargo elevado para as empresas. Isso porque a oferta de
produtos se abriu num leque de opções muito grande, com variedade de tipos, capacidade,
acabamento e cores nunca vistos, ocasionando um acréscimo expressivo nos níveis de
estoque.
A competição entre as empresas e os níveis de juros praticados no mercado financeiro, por
outro lado, fizeram com que o custo do capital de giro influísse significativamente na disputa
pelo mercado. Como conseqüência, hoje se nota uma busca constante na redução de
estoques, seja na manufatura, com MRP, MRP II, ERP e JIT, seja no varejo, com ECR e Quick
Response.
Uma vez que os produtos são normalmente comercializados em pontos diversos dos locais de
fabricação, sua distribuição implica o deslocamento espacial das mercadorias, requerendo
veículos para efetuá-lo. Na transferência de produtos do fabricante até o centro de distribuição
do varejista, ou depósito do atacadista, são geralmente empregados veículos maiores, com
lotação plena. Já no abastecimento das lojas, normalmente são empregados veículos menores,
pois as condições de trânsito e de manobrabilidade nas regiões urbanas não permitem o uso
de caminhões de grande porte. Outro condicionante é a necessidade de maior freqüência nas
entregas de produtos às lojas, o que favorece a escolha de veículos menores.
Para operar um sistema de distribuição é necessário dispor de informações variadas. Por
exemplo, no caso de distribuição para vários pontos de varejo, como é o caso de bebidas,
cigarros, biscoitos e outros produtos, é fundamental se dispor de um cadastro de clientes,
composto pela razão social, endereço, coordenadas geográficas (para uso de GIS e/ou
software de roteirização), e demais elementos considerados importantes para a operação
logística. Outros tipos de informação utilizados na operação de distribuição são: as quantidades
de produtos a serem entregues a cada cliente, condições (horários para entrega, tipo de
acondicionamento), roteiros de distribuição (seqüência dos clientes a serem atendidos), além
de outros.
Hoje, grande parte das atividades de distribuição é planejada, programada e controlada por
meio de softwares aplicativos, que ajudam na roteirização dos veículos, controle dos pedidos,
devoluções, monitoramento da frota, além de outros. Esses softwares funcionam em
computadores (hardware) especificamente instalados para isso ou, seguindo tendência
moderna, centralizados num sistema computacional abrangente, muitas vezes como parte de
pacotes de gerenciamento amplos, do tipo genericamente denominado de ERP (Enterprise
Resource Planning).
Outros tipos de hardware são também empregados na distribuição de produtos, tais como
sistemas do tipo GPS para monitoramento da frota de veículos, computadores de bordo,
scanners, coletores de dados de rádio-freqüência, entre outros.
O sexto elemento necessário para operar de forma competitiva um sistema de distribuição
física é a disponibilidade de uma estrutura de custos adequada e constantemente atualizada.
Tradicionalmente no Brasil, as transportadoras, de um lado, e os departamentos de transporte
das indústrias e das empresas comerciais, de outro, estavam mais acostumados a trabalhar
com uma situação muito específica de deslocamento de carga, situação essa denominada de
transferência de produtos, ou seja, um carregamento de produtos, em lotação completa, é
deslocado de um ponto A para outro ponto B. Nesses casos, e para distâncias entre A e B não

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muito curtas, o custo do transporte, para um determinado tipo de produto, é quase que
totalmente explicado pela distância e pela quantidade de carga deslocada. Mesmo no caso de
carga fracionada, em que os lotes despachados não lotam o veículo, levando à consolidação
da carga no depósito da transportadora, é comum se cobrar o frete em função da distância e
da quantidade de carga. Na distribuição física, por outro lado, são bastante comuns roteiros
compartilhados por vários clientes, com o veículo realizando uma seqüência de entregas numa
única viagem. Há clientes que demoram muito tempo para receber a mercadoria, forçando o
veículo e sua equipagem a esperar em fila por longos períodos, ou empregando rotinas
excessivamente burocráticas na recepção do pedido. Essas práticas não implicam nenhum
aumento na quilometragem percorrida pelo veículo, mas oneram o custo do serviço como
resultado das horas inativas do pessoal e do equipamento alocado à distribuição física.
Finalmente, para que um sistema de distribuição física funcione a contento e de forma
competitiva, é necessário dispor de pessoal devidamente capacitado e treinado. Com a
sofisticação dos equipamentos e do tratamento da informação nas atividades logísticas nos
dias de hoje, torna-se necessário reciclar o elemento humano em todos os níveis. O motorista
e seu ajudante, ao fazerem uma entrega, têm contato direto com o cliente e, se mal orientados
ou mal treinados, podem transmitir imagem negativa sobre a empresa para a qual trabalham.
Da mesma forma, os empregados que trabalham no centro de distribuição e em outras
atividades correlatas precisam estar a par dos conceitos básicos de Logística, de forma a
desempenhar suas tarefas em sintonia com os objetivos estratégicos da empresa. A própria
administração da empresa deve se reciclar de forma permanente, devido às mudanças
constantes que se observam na estratégia e nas operações das empresas.

6.6.2 Conclusões
Uma das mudanças mais significativas nos últimos dez anos, foi a ênfase dada à procura de
estratégias que proporcionem valor superior aos olhos dos clientes.
Proporcionar valor para os clientes é a tática mais certeira para ganhar vantagem competitiva
sobre os rivais da organização. A vantagem competitiva baseia-se na criação de valor para o
cliente, por meio do desenvolvimento de serviços diferenciados e pela satisfação de suas
necessidades. Esse valor pode ser agregado através de atividades desenvolvidas de modo
mais eficiente que seus concorrentes, desde o processamento do pedido até a entrega e apoio
pós-venda.
Para que o sucesso do serviço ao cliente seja alcançado, deve-se identificar a lucratividade de
cada um deles e depois desenvolver estratégias que satisfaçam as necessidades dos mesmos
com baixo custo para a empresa. O ponto crucial é a combinação perfeita do serviço ofertado
em conformidade com as expectativas dos clientes. Esse nível de serviço que é oferecido deve
variar de cliente para cliente, de acordo com o retorno que eles podem dar à organização.
As empresas que alcançarem reconhecimento pela excelência dos serviços prestados com um
sistema logístico adequado para os objetivos dela, conseguindo estabelecer uma vantagem
diferencial sobre seus concorrentes, terão sua participação garantida no mercado. Vale
ressaltar que o gerenciamento logístico deve ser prioritário e é ele o grande responsável pelo
sucesso da empresa em servir bem o cliente.

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7. VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

7.1 Introdução

Dentro dos limites impostos por seu projeto, uma operação deve operar continuamente. Com
isso, preocupa-se com o “planejamento e controle” — gerenciar as atividades da operação
produtiva, de modo a satisfazer de forma contínua a demanda dos consumidores. Qualquer
operação produtiva requer planos e controle, mesmo que o grau de formalidade e os detalhes
possam variar. Algumas operações são mais difíceis de planejar do que outras. As que têm um
alto nível de imprevisibilidade podem ser particularmente difíceis de planejar. Algumas
operações são mais difíceis de controlar do que outras. As que têm um alto grau de contato
com os consumidores podem ser difíceis de controlar devido à natureza imediata de suas
operações e à variabilidade que os consumidores possam impor às mesmas. Nessa seção
será apresentada uma visão geral de alguns dos princípios e métodos de planejamento e
controle. Dentre eles tem-se o MRP (planejamento das necessidades de materiais) e o JIT (just
in time), que têm evoluído para conceitos mais elaborados e serão detalhados mais adiante. De
forma semelhante, existem ferramentas especialistas para planejar e controlar ambientes de
projeto, que também serão tratadas com maior nível de detalhamento. Em todos os casos,
contudo, os diferentes aspectos do planejamento e controle podem ser vistos como
representando a conciliação entre suprimento e demanda.
7.2 Que é planejamento e controle?

As atividades de planejamento e controle visam garantir que os processos da produção


ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços conforme requeridos
pelos consumidores.
Considere, por exemplo, a forma como uma cirurgia de rotina é organizada em um hospital.
Quando um paciente chega e é admitido no hospital, muito do planejamento para a cirurgia já
aconteceu. A sala de operações já foi reservada e os médicos e as enfermeiras que irão
participar da operação já receberam todas as informações com relação à condição do paciente.
Cuidados pré e pós-operatórios já foram definidos. Tudo isso envolve pessoal e instalações em
diferentes panes do hospital. Todos precisam receber as mesmas informações, e suas
atividades precisam ser coordenadas. Logo que o paciente chega, será examinado, para a
equipe certificar-se de que sua condição é a esperada (mais ou menos da mesma forma que
um material é inspecionado quando chega à fábrica). Sangue, se necessário, será reservado
após verificação da compatibilidade, e qualquer medicação necessária será colocada à
disposição (da mesma forma que diferentes materiais são reunidos na fábrica). Qualquer
mudança de última hora pode requerer algum grau de replanejamento. Por exemplo, se o
paciente demonstrar sintomas inesperados, colocá-lo em observação poderá ser necessário
antes que ocorra a cirurgia. Isso não só afetará o próprio tratamento do paciente, como outros
pacientes talvez precisem ser reprogramados (da mesma forma que máquinas podem
necessitar de reprogramação se um trabalho sofre atraso na fábrica). Todas essas atividades
de programação, coordenação e organização são relacionadas com o planejamento e controle
do hospital.
7.2.1 Diferença entre planejamento e controle

Neste texto, escolhemos tratar o planejamento e o controle juntos. Isso porque a divisão entre
planejamento e controle não é clara, nem na teoria, nem na prática. Todavia, há algumas
características gerais que ajudam a distinguir os dois. Um plano é uma formalização de o que
se pretende que aconteça em determinado momento no futuro. Um plano não garante que um
evento vá realmente acontecer; é uma declaração de intenção de que aconteça. Os planos,
contudo, são baseados em expectativas, e expectativas são apenas esperanças relativas ao
futuro. Quando operações tentam implementar planos, as coisas nem sempre acontecem como

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esperado. Os consumidores mudam de idéia sobre o que querem e quando querem. Os


fornecedores nem sempre podem entregar pontualmente, máquinas podem quebrar,
funcionários podem faltar por doença. Controle é o processo de lidar com essas variações.
Pode significar que os planos precisem ser redesenhados no curto prazo. Também pode
significar que será preciso fazer uma “intervenção” na operação para trazê-la de volta aos
“trilhos”. Por exemplo, encontrar um novo fornecedor, que possa entregar rapidamente,
consertar a máquina que quebrou ou mover o pessoal de uma parte da operação para outra,
para cobrir ausências. O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os
objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que os pressupostos assumidos pelo plano não se
confirmem.
Podemos entender o plano como um conjunto de intenções para o que deveria ocorrer e
o controle como um conjunto de ações que visam ao direcionamento do plano,
monitorando o que realmente acontece e fazendo eventuais mudanças necessárias.
7.3 Horizontes de Planejamento e Controle

A natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. No longo prazo, os gerentes


de produção fazem planos relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos eles precisam e
quais objetivos eles esperam atingir. A ênfase está mais no planejamento do que no controle,
porque existe ainda pouco a ser controlado. Eles vão usar previsões da demanda provável,
descritas em termos agregados. O hospital vai fazer planos para “2.000 pacientes”, sem
necessariamente ir aos detalhes da necessidade individual deles. De maneira semelhante, os
recursos serão planejados de forma agregada. Por exemplo, o hospital pode planejar ter 100
enfermeiras e 20 médicos, mas, novamente, sem decidir a respeito de seus atributos
específicos. Ao levar adiante suas atividades de planejamento, os gerentes de produção
estarão preocupados principalmente com o atingimento de metas financeiras. Orçamentos
serão desenvolvidos, que identifiquem as metas de custos e receitas que se pretende alcançar.
O planejamento e o controle de médio prazo estão preocupados com planejar em mais
detalhes (e replanejar, se necessário). Eles olham para frente para avaliar a demanda global
que a operação deve atingir de forma parcialmente desagregada. Nesse momento, por
exemplo, o hospital deve distinguir os diferentes tipos de demanda. O número de casos de
pacientes que chegam por acidentes e emergência precisará ser separado do número de
casos que exigem tratamento de rotina. Similarmente, os recursos terão que ser definidos em
termos mais desagregados. Por exemplo, diferentes categorias de pessoal deverão ser
identificadas, e as quantidades de pessoal de cada categoria precisarão ser definidas. Não
menos importante, planos contingenciais terão que ser pensados de forma que permitam leves
desvios dos planos. Essas contingências agirão como recurso de “reserva” e farão o
planejamento e controle mais fácil a curto prazo.
No planejamento e no controle no curto prazo, muitos dos recursos terão sido definidos e será
difícil fazer mudanças de grande escala nos recursos. Todavia, intervenções no curto prazo
são possíveis se as coisas não correm conforme os planos. Nesse estágio, a demanda será
avaliada de forma totalmente desagregada. O hospital tratará de todos os tipos de
procedimentos cirúrgicos como atividades individuais. De maneira mais importante, os
pacientes serão identificados por nome e serão definidos os tempos específicos para seus
tratamentos. Ao fazer intervenções e mudanças no plano no curto prazo, os gerentes de
produção tentarão equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos
de suas operações. E improvável que eles tenham tempo para fazer cálculos detalhados dos
efeitos de suas decisões de planejamento e controle de curto prazo sobre todos esses
objetivos, mas uma compreensão geral das prioridades formará o pano de fundo para sua
tomada de decisões.

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7.4 Natureza do Suprimento e da Demanda

Se planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e suprimento, então a natureza


das decisões tomadas para planejar e controlar uma operação produtiva dependerão tanto da
natureza da demanda como da natureza do suprimento nessa operação. Nesta próxima seção,
examinaremos algumas diferenças na demanda e no suprimento que podem afetar a forma
pela qual gerentes de produção planejam e controlam suas atividades.
7.4.1 Incerteza no suprimento

Algumas operações são razoavelmente previsíveis e usualmente correm conforme o plano.


Nessas situações, a necessidade de controle é mínima. Por exemplo, os serviços de TV a cabo
apresentam programas em horário definido, nas casas de seus assinantes, por meio de uma
tecnologia confiável. É raro que o horário de um plano não seja cumprido. Inversamente,
comemorações e paradas em pequenas cidades raramente acontecem de acordo com o plano.
As bandas demoram mais para chegar do que o esperado, alguns dos atos programados
podem atrasar no trajeto até o local, alguns convidados não chegam no dia marcado. O evento
requer um bom mestre de cerimônias para mantê-lo em andamento e a multidão entretida. O
mestre de cerimônias e seus ajudantes exercem muito do controle de curto prazo, que é usado
para minimizar a insatisfação do consumidor.
Suprimento confiável requer disponibilidade de todos os recursos transformados e em
transformação. Se algum faltar, é provável que o suprimento não ocorra. Assim, para
compreender a incerteza no suprimento, é importante considerar a incerteza de cada recurso
de entrada que governa o suprimento.
7.4.2 Incerteza de demanda

Para algumas operações, a demanda é razoavelmente previsível. Em uma escola, por


exemplo, uma vez que as aulas estão fixas e o período, ou semestre, começou, um professor
sabe quantos alunos tem em sua sala de aula. Quando planeja quantas apostilas são
necessárias, a demanda é previsível. Qualquer ausente poderá receber sua apostila quando
retornar; assim, essa variável não afeta a demanda. Todavia, esse planejamento ocorre no
médio e no curto prazo, no que se refere à operação global da escola. Antes do início do ano, o
diretor pode não saber exatamente quantos novos alunos entrarão na escola e quantos dos
alunos atuais sairão do bairro ou se transferirão para outra escola. Portanto, no longo prazo, o
diretor tem que prever sua demanda para determinar os recursos como pessoal, livros e
computadores a respeito dos quais compromissos devem ser assumidos com antecedência.
Em outras operações, a demanda é imprevisível, mesmo no curto prazo. Um quiosque de fast-
food dentro de um shopping center não sabe quantas pessoas chegarão, quando chegarão e o
que vão pedir. E possível prever certos padrões, como um aumento de demanda nos períodos
de hora do almoço, mas uma tempestade repentina, que coloque os passantes para dentro do
shopping, pode aumentar significativamente a demanda de modo imprevisível mesmo no curto
prazo. A demanda de produtos de consumo, como pacotes de biscoitos, varia enormemente
dependendo das campanhas publicitárias da televisão — uma campanha de sucesso pode ter
um impacto sobre o dia seguinte que ocasione uma demanda 10 vezes maior do que o padrão
de venda normal. Apesar de poder ser providenciado algum estoque extra para supermercados
com antecedência em relação à campanha, a força da reação não é fácil de prever.
7.4.3 Demanda dependente e independente

Saber o que os consumidores vão querer de uma operação nunca é totalmente certo. Entre
tanto, algumas operações podem prever a demanda com mais acuidade que outras. Por
exemplo, considere uma operação que fornece serviços profissionais de decoração e reforma,

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que possui entre seus clientes uma grande cadeia de hotéis. A maior parte desses clientes
planeja a reforma de decoração de seus hotéis com meses ou mesmo anos de antecedência.
Dessa forma, a empresa de decoração pode planejar suas atividades antecipadamente. Sua
própria demanda é dependente da relativa previsibilidade das atividades de seus
consumidores. Em contraste, um pequeno pintor e decorador serve ao mercado doméstico e
de pequenas empresas. Alguns negócios também vêm de empresas construtoras, mas
somente quando seus próprios funcionários estão inteiramente ocupados. Nesse caso, a
demanda da empresa de pintura e decoração é relativamente imprevisível. De certa forma,
existe um elemento de acaso na demanda que é virtualmente independente de qualquer fator
evidente para a empresa.
Demanda dependente é, portanto, a demanda que é relativamente previsível devido à sua
dependência de alguns fatores conhecidos. Por exemplo, o gerente encarregado de garantir
que haja pneus suficientes em uma fábrica de automóveis não trata a demanda de pneus como
variável totalmente ao acaso. Ele não será surpreendido pela quantidade exata de pneus que é
exigida pela fábrica diariamente. O processo de previsão de demanda é relativamente direto.
Consiste no exame dos programas de manufatura da fábrica de carros e na derivação da
demanda de pneus a partir disso. Se forem manufaturados 200 carros e um dia em particular, é
simples calcular que serão demandados 1.000 pneus pela fábrica nesse dia (cada carro tem
cinco pneus) — a demanda é dependente de um fator conhecido — o número de carros a
serem manufaturados. Devido a isso, os pneus podem ser encomendados ao fabricante de
pneus, conforme um cronograma de entregas que está alinhado com a demanda por pneus da
fábrica. De fato, a demanda de cada parte da fábrica de carros será derivada do cronograma
de montagem do carro terminado. As instruções de manufatura e os requisitos de demanda
serão todos dependentes desses números. Outras operações atuarão na forma de demanda
dependente devido à natureza dos serviços ou produtos que eles fornecem. Por exemplo, um
costureiro profissional não vai comprar tecido e fazer vestidos em muitos tamanhos diferentes
só para o caso de alguém de repente chegar e querer comprar um. Nem um restaurante de alta
classe vai começar a cozinhar certo prato para um consumidor que eventualmente chegue e o
peça. Em ambos os casos, uma combinação de risco e perecibilidade do produto ou serviço
evita que a operação comece a criar bens ou serviços até que ela tenha um pedido firme.
O planejamento e controle de demanda dependente concentra-se nas conseqüências da
demanda dentro da operação. O planejamento das necessidades de materiais (MRP —
material requirements planning), que será tratado posteriormente, é uma abordagem desse tipo
de demanda (dependente).
Algumas operações não têm outra escolha que não tomar decisões sobre como suprirão a
demanda sem ter qualquer visibilidade firme antecipada dos pedidos dos consumidores. Por
exemplo, os consumidores não têm que informar antecipadamente um supermercado quando
chegarão e o que vão comprar. O supermercado toma suas decisões de planejamento e
controle baseado em sua experiência e conhecimento do mercado, independentemente do que
pode realmente acontecer. Eles correm o risco de ficar sem estoque de itens quando a
demanda não corresponder a suas expectativas. Por exemplo, a Ace Tyre Company, que
opera um serviço de venda e troca de pneus, vai precisar gerenciar seu estoque. Nesse
sentido, essa é exatamente a mesma tarefa do gerente de estoques de pneus na fábrica de
carros. Todavia, a demanda é muito diferente para a Ace Tyres. Eles não podem prever nem o
volume, nem as necessidades específicas dos consumidores. Eles precisam tomar decisões de
quantos pneus de qual tipo armazenar baseados em previsões de demanda e à luz dos riscos
que estão dispostos a correr de ficarem sem estoque. Essa é a natureza do planejamento e
controle de demanda independente. Ele faz a “melhor avaliação” da demanda futura, tenta
prever os recursos que possam satisfazer a essa demanda e tenta responder rapidamente se a
demanda real não corresponder à prevista. O planejamento e o controle de estoque é típico
planejamento e controle de demanda independente.

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7.4.4 Resposta à demanda

Os conceitos de demanda dependente e independente estão proximamente relacionados a


como a operação escolhe responder à demanda. Em condições de demanda dependente, uma
operação somente vai começar o processo de produção de bens ou serviços quando for
necessário. Cada pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar sua
produção. Por exemplo, um construtor especializado de casas pode somente começar o
processo de planeja mento e controle da construção de uma casa quando requisitado pelo
cliente a fazê-lo. O construtor nem mesmo pode ter os recursos para começar a construção
antes de receber o pedido. O material necessário para construir será comprado somente
quando os prazos de construção e a natureza da casa estejam definidos. O pessoal e o
equipamento de construção podem também ser “adquiridos” somente quando a natureza da de
manda é clara. De maneira similar, um organiza- dor de congressos começará a planejar um
evento somente quando especificamente requisitado pelos clientes a fazê-lo. Um local será
definido, conferencistas organizados, refeições arranjadas, e os delegados contactados
somente quando a natureza dos serviços for clara. O planejamento e o controle necessário
para esse tipo de operação podem ser chamados planejamento e controle do tipo obter
recursos contra pedido (resource-to-order).
Outras operações podem ser suficientemente confiantes na natureza da demanda, se não em
seu volume e prazos, para manter “em estoque” a maior parte dos recursos requeridos para
satisfazer a seus consumidores. Certamente, vai manter em estoque seus recursos
transformadores ou seus recursos a serem transformados. Todavia, vai ainda fazer o produto e
o serviço real somente contra um pedido firme de consumidor. Por exemplo, um construtor de
casas que tenha projetos padronizados pode optar por construir cada casa somente quando
um consumidor tenha colocado um pedido firme. Devido ao fato de o projeto da casa ser
relativamente padronizado, os fornecedores de materiais terão sido identificados, mesmo que a
operação de construção não mantenha os itens em si em estoque. O equivalente no negócio
de congressos seria um centro de congressos, que tem seus próprios recursos “armazenados”
(o prédio, o pessoal etc.), mas somente começa a planejar um congresso quando tem um
compromisso firme marcado. Em ambos os casos, a operação precisaria de um planejamento
e controle do tipo fazer-contra-pedido (make to-order).
Algumas operações produzem bens ou serviços para estoque com antecedência em relação a
qualquer pedido firme. Por exemplo, alguns construtores vão construir casas ou apartamentos-
padrão pré-projetados antes de qualquer demanda firme. Isso será feito, ou porque é mais
barato fazer assim, ou porque é difícil criar os bens ou serviços individualmente (é difícil fazer
cada imóvel apenas quando um consumidor opte por comprá-lo). Se a demanda é alta, os
consumidores podem colocar pedidos para casas antes de ter sido começada sua construção
ou durante a construção. Nesse caso, os consumidores formarão urna “fila” de demanda e
deverão esperar. O construtor também está assumindo o risco de ficar com um estoque de
casas não vendidas, se os consumidores não aparecerem antes de elas estarem terminadas.
De fato, é difícil para pequenos construtores operar dessa forma, mas não tanto para (digamos)
um fabricante de refrigerantes engarrafados ou outro fabricante de produtos de consumo em
massa. O equivalente no mercado de congressos seria um centro de congressos que
estabelecesse um calendário de uma série de eventos e conferências, programados com
antecedência e abertos para consumidores individuais se inscreverem ou mesmo aparecerem
no dia.
Cinemas e teatros trabalham usualmente dessa maneira. Seus espetáculos são produzidos e
fornecidos sem considerar o nível de demanda real. Operações desse tipo requererão um
planejamento e controle do tipo fazer (make-to-stock).

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7.4.5 Razão P:D

Outra forma de caracterizar a escala gradual entre o planejamento e o controle do tipo obter
“recursos-contra-pedido” e o planejamento e controle do tipo “fazer-para-estoque” é fazê-lo por
meio da comparação do tempo total de espera dos consumidores, desde pedir o produto ou
serviço e o receber (tempo de demanda D) e o tempo total do processo P. O tempo total P é o
tem porque a operação leva para obter os recursos, produzir e entregar o produto ou serviço.
7.4.5.1 Os tempos P e D dependem da operação

Em uma operação típica do tipo fazer-para-estoque, tal como as que fazem produtos de
consumo não duráveis, o tempo de demanda, D, é a soma dos tempos de transmissão do
pedido ao armazém da companhia, ou ao ponto de estoque, pegar e embalar o pedido e
transportar fisicamente o pedido ao consumidor — o ciclo de “entregar”. Por trás desse ciclo
visível de pedido há outros ciclos. A redução de estoque de bens acabados acionará a decisão
de manufaturar um lote de reabastecimento. Esse ciclo — o ciclo de “fazer” — envolve
programar o trabalho nos vários estágios do processo de manufatura. Fisicamente, isso
envolve retirar materiais e peças dos estoques de entrada e processá-los ao longo dos vá rios
estágios do roteiro de produção. Por trás do ciclo de “fazer” há o ciclo de “comprar” — o tempo
para reabastecimento dos estoques de entra da —, que envolve transmissão do pedido para os
fornecedores e espera pela entrega.
Assim, para esse tipo de manufatura, o tempo de “demanda” D que o consumidor vê é muito
pequeno, comparado com o ciclo total P. Comparemos isso com uma operação do tipo obter
recursos-contra-pedido. Aqui D é o mesmo que P. Ambos incluem os ciclos de “compra”,
“fazer” e “entregar”.
Algumas operações são híbridas. Tomemos, por exemplo, uma empresa de manufatura de
acoplamentos industriais, cuja faixa de produtos é muito mais ampla do que a faixa de
componentes, porque ela pode configurar componentes de muitas maneiras diferentes. Devido
a sua ampla faixa de produtos acabados, a companhia não os mantém em estoque. Em vez
disso, faz a maioria de seus componentes para “estoque” e, então, monta seus produtos (um
processo relativamente curto) “contra pedido”. Entretanto, nem todos os produtos da empresa
são feitos dessa forma. Alguns têm demanda tão pouco freqüente que ela os faz inteiramente
contra pedido, como “especiais”. A maioria das operações opera com razões P:D diferentes
para diferentes classes de produtos ou serviços.
7.4.5.2 As razões P:D indicam o grau de “especulação”

Na empresa descrita, a redução do tempo total P terá efeitos variáveis sobre o tempo que o
consumidor tem que esperar para o atendimento da demanda. Para muitos de seus produtos
“especiais”, P e D são virtualmente a mesma coisa — o consumidor espera o material ser
encomenda do, passar ao longo de todos os estágios no pro cesso de produção e entrega.
Acelerar qualquer parte de P vai reduzir o tempo de espera do consumidor, D. Por outro lado,
os consumidores que compram produtos padronizados “montados-contra-pedido” somente
veriam o tempo D reduzido se as partes de “montagem” e “entrega” de P fossem reduzidas e
economias de tempo fossem-lhes repassadas.
D é sempre mostrado como menor do que P, que é o caso da maior parte das empresas.
Quanto D é menor do que P é importante, porque indica a proporção das atividades da
operação que são “especulativas”, isto é, executadas na expectativa de eventualmente receber
um pedido firme para o trabalho. Quanto maior for P comparado com D, maior é a proporção
de atividades especulativas na operação e, portanto, maior é o risco corrido pela operação. O
elemento “especulativo” na operação não está ali somente porque P é maior do que D, mas
porque P é maior do que D e a demanda não pode ser prevista perfeitamente. Com previsões

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exatas ou próximas de exatas, o risco seria não existente ou muito baixo, independentemente
de quanto P é maior do que D. Expresso de outra forma: quando P e D são iguais, não importa
quão inexatas são as previsões; a especulação é eliminada, porque tudo é feito contra um
pedido firme (apesar de más previsões levarem a outros problemas). A redução da razão P:D
torna-se, com efeito, uma forma de eliminar parte dos riscos do planejamento e controle da
produção.
7.5 Atividades de Planejamento e Controle

O planejamento e o controle requerem a conciliação do suprimento e da demanda em termos


de volume, tempo e qualidade. Nessa seção, vamos concentrar-nos no volume e no tempo.
Para conciliar o volume e o tempo, quatro atividades justapostas são desempenhadas:
carregamento, seqüenciamento, programação e controle. Alguma cautela se faz necessária
quanto ao uso desses termos. Empresas diferentes podem usá-los de formas diferentes, e
mesmo livros-textos da área adotam definições diferentes. Por exemplo, algumas autoridades
denominam “programação da operação” o que chamamos de planejamento e controle.
Entretanto, a terminologia de planejamento e controle, embora confusa, é menos importante do
que a compreensão das idéias básicas descritas no presente texto.
7.5.1 Carregamento

O carregamento é a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Por exemplo,


uma máquina numa fábrica está disponível, em teoria, 168 horas por semana. Contudo, isso
não significa necessariamente que 168 horas de trabalho podem ser alocadas para essa
máquina. Por alguns períodos a máquina não pode trabalhar, por exemplo, nos feriados e fins
de semana. Portanto, a carga sobre a máquina deve levar isso em conta. Do tempo em que a
máquina está disponível para trabalho, outras tarefas que não as de produção precisam ser
desempenhadas, que reduzem mais o tempo de disponibilidade. Por exemplo, tempo perdido
na troca, entre fazer um componente e outro diferente. Além disso, a máquina pode precisar de
limpeza entre as operações. Essas perdas de tempo também devem ser levadas em
consideração quando é formado um plano de quanta carga será posta sobre a máquina. Se a
máquina quebrar, não estará disponível. Se houver dados disponíveis de confiabilidade da
máquina, eles também devem ser levados em consideração. Há duas abordagens principais
para carregamento de máquinas — carregamento finito e infinito.
Carregamento finito
O carregamento finito é uma abordagem que somente aloca trabalho a um centro de trabalho
(uma pessoa, uma máquina, ou talvez um grupo de pessoas ou de máquinas) até um limite
estabelecido. Esse limite é a capacidade de trabalho estimada do centro (baseada nos tempos
disponíveis para carga). O trabalho acima dessa capacidade não é aceito. O carregamento no
centro de trabalho não é permitido quando exceder o limite de capacidade. O carregamento
finito é particulamente relevante para operações em que:
ƒ é possível limitar a carga. Por exemplo, é possível fazer um sistema de marcação de
hora para um consultório médico ou para um cabeleireiro,

ƒ é necessário limitar a carga. Por exemplo, por razões de segurança, somente um


número finito de pessoas e quantidade de carga é permitido em aviões;

ƒ o custo da limitação da carga não é proibitivo. Por exemplo, o custo de manter urna fila
finita de pedidos em um fabricante especializado de canos esportivos não afeta de
maneira adversa a demanda, e pode mesmo melhorá-la.

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Carregamento infinito
O carregamento infinito é uma abordagem de carregamento que não limita a aceitação do
trabalho, mas, em vez disso, tenta corresponder a ele. As limitações de capacidade não são
usadas para limitar o carregamento. O carregamento infinito é relevante para operações nas
quais:
ƒ não é possível limitar o carregamento. Por exemplo, um departamento de acidentes e
emergências em um hospital não pode recusar chegadas que precisam de atenção;

ƒ não é necessário limitar o carregamento. Por exemplo, quiosques de fast food são
projetados para flexibilizar a capacidade para cima e para baixo, para corresponder às
taxas variáveis de chegada de consumidores. Durante períodos de muita ocupação, os
consumidores devem aceitar que tenham que esperar algum tempo antes de serem
servidos. A menos que a de manda seja exagerada, os consumidores podem decidir
esperar e não ir para outro lugar;

ƒ o custo de limitação do carregamento é proibitivo. Por exemplo, se um banco de varejo


recusasse clientes na porta porque certa quantidade de pessoas estivesse dentro, os
clientes se sentiriam menos satisfeitos com o serviço.

Em atividades de planejamento e controle complexas, em que há múltiplas etapas, cada uma


com diferentes capacidades, e com um mix variável de trabalhos chegando às instalações,
como a usinagem em uma empresa de manufatura, as restrições impostas pelo carregamento
finito tornam os cálculos de carregamento complexos e, em geral, não tem sido considerado
compensador o considerável esforço e a capacidade computacional requeridos.
7.5.2 Seqüenciamento

Seja a abordagem do carregamento finita ou infinita, quando o trabalho chega, decisões de


vem ser tomadas sobre a ordem em que as tarefas serão executadas. Essa atividade é
denominada seqüenciamento.
As prioridades dadas ao trabalho em uma operação são freqüentemente estabelecidas por um
conjunto predefinido de regras. Algumas dessas regras são relativamente complexas.
Requerem vários tipos de informações, mas podem ser úteis quando seqüenciando tarefas por
meio de arranjos complexos nos centros de trabalho. Outras são mais diretas. Algumas delas
são resumidas a seguir.
Restrições físicas
A natureza física dos materiais processados pode determinar a prioridade do trabalho. Por
exemplo, em uma operação que utiliza tintas ou tingimentos, os tons mais claros serão
colocados na seqüência antes dos tons mais escuros. Cada vez que um lote é terminado, a cor
é ligeiramente escurecida para o próximo lote. Isso é devido ao fato de que a cor só pode ser
escurecida e nunca clareada. De forma semelhante, a natureza física do equipamento usado
pode determinar a seqüência. Por exemplo, na indústria de papel, o equipamento de corte é
regulado pela largura do papel empregado. É mais fácil e mais rápido preparar o equipamento
de corte para um tamanho adjacente (para baixo ou para cima) do que prepará-lo para um
tamanho totalmente diferente.

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Algumas vezes, a combinação de trabalhos que chegam a uma pane da operação pode
determinar a prioridade dada aos trabalhos. Por exemplo, quando um tecido é cortado em
determinado tamanho e formato na indústria de confecção de roupas, o tecido excedente seria
desperdiçado se não fosse utilizado para outro produto. Dessa forma, trabalhos que
fisicamente se encaixam juntos podem ser programados para reduzir desperdícios.
Prioridade ao consumidor
As operações algumas vezes permitem que um consumidor importante, ou temporariamente
ofendido, ou um item, sejam “processados” antes de outros, independentemente da ordem de
chegada do consumidor ou do item. Essa abordagem é tipicamente usada pelas operações,
cuja base de consumidores é dispersa, que contêm uma massa de pequenos consumidores e
alguns consumidores muito grandes e importantes. Alguns bancos, por exemplo, dão
prioridade a clientes importantes. De maneira similar, em hotéis, os consumidores que
reclamam serão tratados com prioridade, porque sua reclamação pode ter um efeito adverso
sobre as percepções dos outros consumidores. Mais seriamente, os serviços de emergência
geralmente precisam usar seu julgamento ao priorizar a urgência dos atendimentos. O sistema
de prioridade usado pela força policial. Aqui, os operadores que recebem as chamadas de
emergência, entre outras, são treinados para classificar as chamadas em uma das quatro
categorias. A resposta dada pela polícia é, então, organizada para casar com o nível de
prioridade. O sistema de triagem em hospitais opera de forma semelhante.
Seqüenciar o trabalho segundo a prioridade do consumidor pode significar que consumidores
de “grande porte” recebam um serviço de muito alto nível, mas o serviço para os outros
(muitos) consumidores é prejudicado. Isso pode baixar a média de desempenho da operação,
se o fluxo de trabalho existente for perturbado por causa de consumidores importantes. Pode
também erodir a qualidade e a produtividade da operação, fazendo-a menos eficiente.
Data prometida
Priorizar pela data prometida significa que o trabalho é seqüenciado de acordo com a data
prometida de entrega. Por exemplo, um serviço de suporte em um edifício comercial, como
uma unidade reprográfica, vai freqüentemente perguntar quando as cópias são requeridas, e
então seqüenciar o trabalho de acordo com essa data.
O seqüenciamento baseado na data prometida usualmente melhora a confiabilidade de entrega
de uma operação e a média de rapidez de entrega. Entretanto, pode não proporcionar uma
produtividade ótima como um seqüenciamento do trabalho que visa especificamente à
eficiência, que pode reduzir os custos totais. Ele pode, contudo, ser flexível quando novos
trabalhos urgentes chegam ao centro de trabalho.
Um dos ambientes mais difíceis de programar em um hospital é o departamento de emergência
e acidentes, onde os pacientes chegam aleatoriamente, sem prévio aviso, ao longo do dia. Fica
a cargo da recepção do hospital e do pessoal médico idealizar rapidamente uma programação
que vá ao encontro dos critérios necessários. Em particular, os pacientes que chegam tendo
sofrido acidentes muito sérios, ou nos quais se pressentem sintomas de uma doença séria,
precisam ser atendidos urgentemente. Dessa forma, o hospital vai programar esses casos
primeiro. Casos menos urgentes — talvez nos quais os pacientes estão com certo desconforto,
mas cujos machucados ou doenças não apresentam ameaça à vida — terão que esperar até
que os casos urgentes sejam tratados. Casos não urgentes de rotina terão a prioridade mais
baixa de todos. Em muitas circunstâncias, esses pacientes terão que esperar por tempo maior,
que pode chegar a horas, especialmente se o hospital é movimentado. Algumas vezes esses
casos não urgentes podem mesmo ser recusados, se o hospital está demasiadamente
ocupado com casos mais importantes.
Em situações nas quais hospitais esperam afluxos súbitos de pacientes, eles desenvolveram o
que é conhecido como sistema de triagem, em que o pessoal médico rapidamente classifica os
pacientes que chegaram, para determinar a categoria de urgência na qual se encaixam. Dessa

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forma, uma programação adequada para os vários tratamentos pode ser idealizada em um
curto período.
Lifo
Last In First Out (Lifo) (Último a Entrar, Primeiro a Sair) é um método de seqüenciamento
usualmente escolhido por razões práticas. Por exemplo, a descarga de um elevador é mais
conveniente na forma Lifo, já que há, em geral, somente uma porta para entrada e saída. Não
é, todavia, uma abordagem eqüitativa. Pacientes em clínicas podem enfurecer-se se virem os
registros médicos colocados em uma pilha na seqüência de chegada dos pacientes e o médico
pegar os registros do topo da pilha em primeiro lugar portanto, atendendo aos pacientes na
ordem inversa de chegada. O Lifo tem um efeito muito adverso na rapidez e na confiabilidade
de entrega. A seqüência não é determinada por razões de qualidade, flexibilidade ou custo;
assim, nenhum desses objetivos de desempenho é bem servido por esse método.

Fifo
Algumas operações servem aos consumidores na exata seqüência de suas chegadas, na for
ma First In First Out (Fifo) (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair). Essa regra é algumas vezes
denominada “primeira a entrar, primeira a ser servida” (FCFS). Por exemplo, os escritórios de
emissão de passaportes do Reino Unido recebem os formulários e os colocam em uma pilha
conforme o dia de chegada. Eles trabalham nos formulários abrindo-os em seqüência e
processando a solicitação do passaporte na ordem em que vieram. Em parques temáticos,
uma fila única pode ser criada, de modo que contorne a área do saguão até a linha das
bilheterias. Quando os consumidores chegam à frente da fila, são atendidos pelo próximo
guichê livre.
Em operações de alto contato, o momento de chegada pode ser visto pelos consumidores
como uma forma justa de seqüenciamento, minimizando assim as reclamações dos
consumidores e melhorando o desempenho do serviço. Toda via, por não se considerar a
urgência ou as datas prometidas, algumas necessidades dos consumi dores podem não ser
atendidas tanto quanto as de outros. A rapidez de entrega e a confiabilidade de entrega,
portanto, podem não estar em seu nível mais alto. Também é difícil ser flexível em um sistema
em que a priorização é visível aos consumidores. Se a “fila” não é fisicamente visível, pode ser
possível exercitar alguma flexibilidade, permitindo que algum trabalho fure a fila, sem que
outros consumidores tomem conheci mento do acontecido.
Operação mais longa/tempo total mais longo da tarefa primeiro
Sob certas circunstâncias, a produção pode sentir-se obrigada a seqüenciar seus mais longos
trabalhos em primeiro lugar. Isso tem a vantagem de ocupar os centros de trabalho dentro da
operação por longos períodos. Trabalhos relativamente pequenos em andamento ao longo da
operação vão ocupar tempo em cada centro de trabalho, que necessitará de tempo de
preparação entre um trabalho e outro. Especialmente onde o pessoal está sob algum incentivo
para manter o nível de utilização alto, essa regra de seqüenciamento pode parecer atraente.
Todavia, apesar de a utilização poder ser alta (e, portanto, o custo relativamente baixo), essa
regra não leva em conta a rapidez, a confiabilidade ou a flexibilidade de entrega. Na verdade,
ela até pode trabalhar contra esses objetivos de desempenho.
Operação mais curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro
A maioria das operações em certo momento torna-se limitada por disponibilidade de caixa.
Nessas situações, as regras de seqüenciamento podem ser ajustadas para atacar primeiro os
trabalhos mais curtos. Esses trabalhos podem então ser faturados e os pagamentos, recebidos
para facilitar os problemas de fluxo de caixa. Os trabalhos maiores que tomam mais tempo não
permitirão que o negócio fature tão rapidamente. Isso tem um efeito no melhoramento do
desempenho de entrega, se a unidade de medida da entrega é o número de trabalhos

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completados. Todavia, ela pode afetar adversamente a produtividade total e pode prejudicar
consumidores maiores.
Julgando as regras de operação
Todos os cinco objetivos de desempenho, ou alguma variante deles, poderiam ser usados para
julgar a eficácia das regras de seqüenciamento. Entretanto, os objetivos de confiabilidade,
rapidez e custo são particularmente importantes. Assim, por exemplo, os seguintes objetivos de
desempenho são geralmente usados:
ƒ atender à data prometida ao consumidor (confiabilidade);

ƒ minimizar o tempo que o trabalho gasta no processo, também conhecido como “tempo
de fluxo” (rapidez);

ƒ minimizar o estoque do trabalho em pro cesso (um elemento do custo);

ƒ minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho (outro elemento do custo).

7.5.3 Programação

Ao determinar a seqüência em que o trabalho será desenvolvido, algumas operações requerem


um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem começar e
quando eles deveriam terminar — isso é um programa. Programas são declarações de volume
e horários (ou datas) familiares em muitos ambientes. Por exemplo, um horário (ou programa)
de ônibus mostra que mais ônibus (volume) são colocados nas rotas em intervalos mais
freqüentes durante as horas de pico. O horário dos ônibus mostra também o momento (tempo)
em que cada ônibus deve chegar a cada estágio da rota. Programas de trabalho são usados
em operações quando algum planejamento é requerido para certificar-se de que a demanda do
consumidor seja atendida. Outras operações, tais como operações de serviços de resposta
rápida em que os consumidores chegam de forma não planejada, não podem ser programadas
a curto prazo. Só podem responder no momento em que a demanda lhes seja apresentada.
A atividade de programação é uma das mais complexas tarefas no gerenciamento de
produção. Primeiro, os programadores têm que lidar com diversos tipos diferentes de recursos
simultaneamente. As máquinas terão diferentes capacidades e capacitação; o pessoal terá
diferentes habilidades. De maneira mais importante, o número de programas possíveis cresce
rapidamente à medida que o número de atividades e de processos aumenta.
A tarefa de programação tem que ser repetida freqüentemente para permitir resposta às
variações de mercado e às mudanças no mix de produtos. Lembremos que mesmo mudanças
menores no mix de produtos podem fazer os recursos limitantes de capacidade dentro das
instalações mudar bastante em um tempo curto; assim, gargalos podem mover-se pela fábrica
rapidamente.
Programação para frente e para trás
A programação para frente envolve iniciar o trabalho logo que ele chega. A programação para
trás envolve iniciar o trabalho no último momento possível sem que ele sofra atraso. Por
exemplo, imaginemos que leva seis horas para uma lavanderia lavar, secar e passar um lote
de macacões. Se o trabalho é coletado às 8h da manhã e deve ser retirado até as 4h da tarde,
há mais de seis horas disponíveis para fazer o trabalho.
A escolha entre programação para frente ou para trás depende das circunstâncias. Em teoria,
tanto o planejamento de necessidade de materiais (material requirements planning) (MRP)

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como o just in time (JIT) usam programação para trás, somente começando trabalhos quando
necessário. Na prática, todavia, os usuários do planejamento de necessidades de materiais
tendem a alocar tempo demais para cada tarefa ser completada; por essa razão cada tarefa
não é iniciada no último momento possível. Em comparação, o just in time é começado, como o
nome sugere, em cima da hora.
Programando padrões de trabalho
Em operações cujo recurso dominante é o pessoal, a programação dos tempos de trabalho
efetivamente determina a capacidade da operação em si. A principal tarefa de programação é,
portanto, garantir que número suficiente de pessoas está trabalhando em qualquer momento,
para proporcionar uma capacidade adequada para o nível de demanda nesse momento.
Operações como serviços de entrega pelo correio, telefonistas, polícia, excursões, atendentes
de lojas e pessoal de hospital, todos precisam programar as horas de trabalho de seu pessoal
com a demanda em mente. Essa é uma conseqüência direta de essas operações terem
relativamente alto contato com o consumidor. Essas operações não podem estocar suas
saídas e, portanto, devem responder diretamente à demanda dos consumidores.
7.5.4 Monitorando e controlando a operação

Ao criar um plano para a operação por meio de carregamento, seqüenciamento e


programação, cada parte da operação precisa ser monitorada para assegurar que as
atividades planejadas estão de fato ocorrendo. Qualquer desvio dos planos pode ser retificado
por algum tipo de intervenção na operação, que por si só provavelmente envolverá algum
replanejamento. O output do centro de trabalho é monitorado e comparado com o plano que
indica o que o centro de trabalho deveria estar fazendo. Desvios desse plano são considerados
por meio da atividade de replanejamento e das intervenções necessárias feitas ao centro de
trabalho que irão (assim se espera) garantir que o novo plano seja executado. Eventualmente,
entretanto, algum outro desvio da atividade planejada pode ser detectado e o ciclo, repetido.
7.5.4.1 Controle empurrado e puxado

Um elemento de controle, portanto, é a intervenção periódica nas atividades da operação. Uma


decisão importante é como essa intervenção é realizada. A distinção chave é entre sinais de
intervenção que empurram o trabalho por meio dos processos da operação e as que puxam o
trabalho somente quando é necessário. Em um sistema de planejamento e controle empurrado,
as atividades são programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as
instruções centrais, como em um sistema MRP. Cada centro de trabalho empurra o trabalho,
sem levar em consideração se o centro de trabalho seguinte pode utilizá-lo. Os centros de
trabalho são coordenados pelo sistema central de planejamento e controle de operações. Na
prática, todavia, há muitas razões pelas quais as condições reais diferem das planejadas.
Como conseqüência, tempo ocioso, estoque e filas freqüentemente caracterizam sistemas
empurrados.
Em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especificações de o que é
feito são estabelecidos pela estação de trabalho do “consumidor”, que “puxa” o trabalho da
estação de trabalho antecedente (fornecedor). O consumidor atua como o único “gatilho” da
produção e da movimentação. Se uma “requisição” não é passada para trás pelo consumidor
para o fornecedor, o fornecedor não é autorizado a produzir nada ou mover qualquer material.
Uma requisição de um consumidor não só aciona a produção no estágio de suprimento, mas
também prepara o estágio supridor para requisitar outra entrega de seus próprios
fornecedores. Dessa forma, a de manda é transmitida para trás ao longo das etapas, a partir do
ponto de demanda original pelo consumidor original.

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As conseqüências das programações empurrada e puxada sobre o estoque


Compreender os diferentes princípios das programações empurrada e puxada é importante,
porque eles têm diferentes efeitos em termos das propensões das duas a acumular estoque na
operação. Os sistemas puxados são muito menos prováveis de resultar em criação de estoque
e são, portanto, favorecidos pelas operações JIT.
Essa forma de olhar o controle é uma simplificação de uma realidade bem mais complicada. É
baseada em um modelo utilizado para compreender sistemas mecânicos, como os motores de
carros. No entanto, qualquer pessoa que tenha trabalhado em organizações reais sabe que
elas não são máquinas. São sistemas sociais, cheios de interações complexas e ambíguas.
Modelos simples como esses assumem que os objetivos das operações sejam sempre claros e
acordados. No entanto, as organizações são entidades políticas em que objetivos diferentes,
muitas vezes conflitantes, competem. Operações do governo local, por exemplo, são
extremamente políticas. Além do mais, os outputs das operações não são facilmente
mensurados. Uma universidade pode ser capaz de medir o número e as qualificações de seus
estudantes, por exemplo, mas não pode medir o impacto completo de sua educação na
felicidade futura de seus alunos. Ainda que fosse possível descobrir uma intervenção
adequada para trazer uma operação de volta ao controle, a maior parte das operações não
pode perfeitamente prever o efeito que essa intervenção trará. Mesmo a maior cadeia de bares
de sanduíches não pode saber exatamente como um novo sistema de alocação de turnos
afetará seu desempenho. Além disso, de qualquer forma, algumas operações nunca fazem a
mesma coisa mais de uma vez. A maior parte do trabalho executado por operações de
construção civil, por exemplo, é única. Se cada output é diferente, como os controladores
poderão saber o que supostamente deve acontecer? Seus próprios planos são meras
especulações.
Grau de dificuldade em controlar operações
O modelo simples de controle e monitoramento ajuda-nos a compreender as funções básicas
da atividade de monitoramento e controle. Todavia, como dito anteriormente, é uma
simplificação. Alguns processos simples baseados em tecnologia podem aproximar-se desse
modelo, mas muitas outras operações, não. Na verdade, as críticas específicas dispostas
anteriormente, fornecem um conjunto útil de questões que podem ser usadas para avaliar o
grau de dificuldade associado com controle de qualquer operação:
ƒ Existe consenso sobre quais deveriam ser os objetivos da operação?

ƒ Quão bem pode ser mensurado o output de uma operação?

ƒ São previsíveis os efeitos das intervenções em operações?

ƒ As atividades das operações são muito repetitivas?

7.6 Efeito Volume-Variedade no Planejamento e Controle

Muitas das decisões detalhadas de projeto no gerenciamento de produção eram afetadas


significativamente pela posição variedade-volume de uma operação produtiva. Isso também é
verdade para as atividades de planejamento e controle. Operações que produzem alta
variedade de produtos ou serviços em volume relativamente baixo vão claramente ter
consumidores que requerem um conjunto diferente de fatores e usar processos que têm um
conjunto diferente de necessidades das operações que criam produtos ou serviços
padronizados em grande volume.

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Novamente, peguemos as duas operações que ocupam os dois extremos do espectro de


volume-variedade — um arquiteto e um serviço de suprimento de eletricidade. A alta variedade
do arquiteto significa que seus serviços terão pouca ou nenhuma padronização. Isso significa
que eles não podem produzir seus projetos com antecedência em relação à requisição pelos
consumidores. Devido a isso, o tempo que eles levam para responder aos requisitos dos
consumidores será relativamente grande. De fato, os consumidores vão entender e esperar ser
intensamente consultados quanto a suas necessidades. Em razão disso, a razão P:D da
operação será 1 ou muito próxima de 1. Os detalhes e requisitos de cada trabalho emergirão
somente à medida que cada edifício individual é projetado, conforme requisitos dos clientes.
Isso significa que o planejamento ocorre a prazo relativamente curto. Os arquitetos
provavelmente não serão capazes de planejar diversos anos à frente, porque eles não sabem
que trabalhos estarão fazendo àquela época. As decisões individuais que são tomadas no
processo de planejamento vão ser usualmente relativas aos tempos das atividades e eventos,
por exemplo, quando um projeto precisa ser entregue, quando a construção deverá começar,
quando cada arquiteto individual precisará trabalhar no projeto e assim por diante. A maioria
das decisões de controle estará em um nível de detalhamento relativamente alto. Um pequeno
atraso no cálculo de uma parte do projeto pode ter implicações muito significativas em muitas
outras partes.
Em geral, o planejamento e o controle da operação não pode ser totalmente rotinizado, mas vai
necessitar de gerenciamento para cada projeto individual. Finalmente, a robustez da operação
(isto é, sua invulnerabilidade a sérias perturbações, se uma parte da operação se interrompe)
será relativamente alta. Há, provavelmente, muitas outras coisas para fazer, se um arquiteto
estiver impedido de continuar uma parte do trabalho.

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8. MATEMÁTICA FINANCEIRA

8.1 Juro
ƒ É a remuneração do capital pelo seu uso alternativo
ƒ Genericamente, todas as formas de remuneração de capital podem ser
consideradas como um juro

8.2 Taxa de Juros


ƒ É a razão entre os juros, recebidos ou pagos, no fim de um período de tempo e
o capital inicialmente empregado
D I N H E I R O R E C E B ID O H O J E

R$ 1 + JURO
R$ 1

0 1 2 3 4 5 . .. n

D I N H E I R O R E C E B ID O N O F U T U R O

R$ 1

0 1 2 3 4 5 . .. n

8.2.1 Juros Simples


ƒ Apenas o capital inicial, conhecido como Principal (P), rende juros em um
determinado período (n), a uma taxa de juros dada (i).

Jn = P ×i× n M =P+J M = P×(1+ i ⋅ n)

Exercício:
Um capital de R$ 10.000,00 foi aplicado por 3 meses, a juros simples. Calcule o
valor a ser resgatado no final deste período à taxa de 4% a.m.

8.2.2 Juros Composto


ƒ Os juros formado a cada período são incorporador ao capital inicial, passando
também a produzir juros

[
J n = P × (1 + i ) n − 1 ] M = P × (1 + i ) n

Exercício:
Considere um empréstimo de R$ 10.000,00 que deve ser resgatado ao final
de 3 anos, conjuntamente aos juros acumulados, cuja taxa de juros é de
10% a.a.

8.3 Valor Presente

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ƒ O valor presente, ou valor atual, de uma certa quantia numa data futura é o valor
equivalente à quantia em questão na data zero, a uma taxa de juros i.
⎡ 1 ⎤
P = M ×⎢ n⎥
⎣ (1 + i ) ⎦

Exercício:
Determine a quantia que deve ser investida, hoje, a fim de acumular R$
100.000,00 em 5 anos, à uma taxa de 10% a.a.

8.4 Série Uniforme de Pagamentos


ƒ É uma sucessão de recebimentos, desembolsos ou prestações, de mesmo
valor, representados por R, divididos regularmente num período de tempo
ƒ O somatório do valor acumulado de vários pagamentos, montante (M), é
calculado pela expressão a seguir:

⎡ (1 + i ) n − 1⎤
M = R×⎢ ⎥
⎣ i ⎦

ƒ Uma pessoa deposita anualmente R$ 5.000,00 numa conta especial particular.


Qual será o saldo daqui a 5 anos, para uma remuneração de 8% a.a. concedida
pelo banco?

ƒ Procedendo-se o inverso da expressão anterior, pode-se obter o valor de um


único pagamento ou prestação R, a partir de montante conhecido, conforme a
seguir:
⎡ i ⎤
R = M ×⎢ ⎥
⎣ (1 + i ) − 1⎦
n

ƒ Determine o valor que deve ser depositado trimestralmente numa conta a prazo
fixo, que oferece juros de 7,5% a.t., para acumularmos R$ 25.000,00 em 2 anos.

ƒ Pode-se ainda determinar o valor presente da série uniforme pelo somatório dos
valores atuais de cada uma das prestações

⎡ (1 + i ) n − 1⎤
P = R×⎢ n ⎥
⎣ i × (1 + i ) ⎦

ƒ Determine o valor à vista de um eletrodoméstico vendido em 6 prestações


mensais de R$ 200,00, sabendo-se que o juros cobrados foram de 6% a.m.

ƒ Para determinação do valor de um pagamento quando o principal é conhecido,


inverte-se a expressão anterior
⎡ i × (1 + i ) n ⎤
R = P×⎢ ⎥
⎣ (1 + i ) − 1⎦
n

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ƒ Uma pessoa adquire um freezer por R$ 800,00, dando de entrada R$ 300,00.


Determine a prestação mensal para um financiamento do restante em 4 meses,
à taxa de 5% a.m.

8.5 Inflação
ƒ O excesso de moeda na economia gera inflação, que nada mais é que um
aumento generalizado e sistemático dos preços face ao aumento da demanda
dos bens de consumo e serviços. Já a deflação é caracterizada por um declínio
sistemático de preços. (Wannacott e Wannacott, 1986)
ƒ O poder aquisitivo diminui quando existe inflação. Para uma inflação de
50%, num determinado mês, haveria urna perda do poder de compra da moeda
de 33%. De fato, se urna mercadoria estivesse custando, no início do mês,
R$100,00, passaria a custar, no final do mesmo mês, R$ 150,00, e, desta forma,
o poder aquisitivo cairia de 100% para 67% (100/150), ou seja, haveria uma
perda de 33%. (Hirschfeld, 1986)
ƒ As análises econômicas de projetos de investimento não levam em conta a
inflação, baseado na premissa de que todos os preços envolvidos são por
ela afetados uniformemente. Desta forma, tais análises são realizadas
supondo-se condições estáveis da moeda, já que também seria impossível se
prever, com exatidão, as condições futuras

8.6 Correção Monetária


ƒ A correção monetária, uma invenção brasileira, é uma taxa que tem o
objetivo de tentar recompor o poder aquisitivo dos preços dos bens e
serviços atingidos pela inflação, que pode ou não refletir integralmente as
taxas de inflação. Um índice de correção monetária relativa a um setor da
economia não é necessariamente igual à inflação ocorrida neste mesmo setor.
ƒ A maioria das análises de projetos trabalham com preços constantes, isto é, a
partir da suposição de que os preços e custos aumentam de acordo com as
taxas de inflação, sejam elas quais forem, de maneira que seu valor
permaneça constante, se expresso em moeda estável.

8.7 Sistema de Amortização


ƒ Quando se contrai um empréstimo ou se recorre a um financiamento,
evidentemente, o valor recebido nesta operação, ou seja, o principal, terá que
ser restituído à respectiva instituição financeira, acrescido da sua remuneração,
que são os juros.
ƒ As formas de devolução do principal mais juros são denominadas de
Sistemas de Amortização. Os Sistemas de Amortização mais utilizados são
apresentados a seguir, complementados por exemplos numéricos. (Hirschfeld,
1984)

8.7.1 Sistema Francês de Amortização - PRICE


ƒ Este sistema também é conhecido corno Sistema PRICE é muito utilizado em
todos os setores financeiros, principalmente nas compras a prazo de bens de
consumo, através do crédito direto ao consumidor.
ƒ No Sistema PRICE, as prestações são iguais e sucessivas, onde cada
prestação é composta por duas parcelas: juros e amortização do capital; cujo
cálculo baseia-se numa série uniforme de pagamentos.

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ƒ Exercício: Calcular os valores das parcelas de juros e amortizações referentes a


um empréstimo de R$ 100.000, pelo sistema PRICE, a uma taxa de 5 % a.m. e
prazo de 5 meses.

8.7.2 Sistema de Amortização Constante - SAC


ƒ Este sistema é muito utilizado em financiamentos internacionais de bancos de
desenvolvimento e no sistema financeiro de habitação brasileiro, bem corno em
financiamentos de longos prazos.
ƒ As prestações do Sistema SAC são sucessivas e decrescentes em
progressão aritmética, cujo valor de cada prestação é composto por uma
parcela de juros e outra de amortização constante do capital.
ƒ Exercício: Calcular os valores das parcelas de juros e amortizações referentes a
um empréstimo de R$ 100.000, pelo sistema SAC, a uma taxa de 5 % a.m. e
prazo de 5 meses.

8.7.3 Sistema de Pagamento Único


ƒ Este é o sistema mais simples e é muito utilizado para financiamentos
industriais de capital de giro. O tomador simplesmente paga os juros e amortiza
o principal no final do empréstimo.

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9. PROJETO DE INVESTIMENTO
ƒ Um projeto de investimento é um conjunto sistemático de informações que
serve de base para a tomada de decisão relativa à alocação de recursos
ƒ O projeto dá forma à idéia de executar ou realizar algo, no futuro, para atender a
necessidades ou aproveitar oportunidades
ƒ O projeto constitui uma técnica de planejamento aplicada a uma unidade de
atividade, materializada num montante de recursos de investimentos
ƒ Sob o ponto de vista empresarial, investimento é um desembolso feito
visando gerar um fluxo de benefícios futuros durante um período de tempo
denominado horizonte de planejamento
ƒ A decisão de se fazer um investimento de capital é parte de um processo que
envolve a geração e a avaliação das diversas alternativas que atendam às
especificações técnicas dos investimentos
ƒ Após relacionadas as alternativas viáveis tecnicamente, analisa-se quais são
atrativas economicamente
ƒ Finalmente, recomenda-se quais alternativas poderão ser executadas

A avaliação de um projeto visa a tomada de decisão que venha a elevar o valor de mercado da
empresa, ou seja, criar valor para o acionista

9.1 Palavras-Chave em Análise de Projetos:


ƒ Taxa mínima de atratividade
ƒ Fluxo de caixa
ƒ Risco × retorno
ƒ Futuro

9.2 Previsão de Mercado


ƒ Forma de avaliar a demanda provável para produtos e serviços, levando em
conta todas as evidências do mercado e os cenários criados para o futuro;
ƒ Utiliza métodos estatísticos que proporcionam uma visão futura com base no
passado, acrescido de “algo mais”;
ƒ Pode utilizar técnicas de pesquisa, testes de marketing, market share, técnica
Delphi, análise de cenários, painéis de especialistas, séries históricas etc

9.3 Previsão de Receitas


ƒ Função do Estudo de Mercado: demandas atual, potencial e futura;
ƒ Capacidade de Produção: tipo, quantidade, tecnologia etc;
ƒ Preço de Venda

9.4 Estimativas dos Custos


ƒ Custos Fixos: mão-de-obra fixa, encargos sociais, aluguel, seguros,
depreciação, juros de financiamentos, manutenção etc;

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ƒ Custos Variáveis: mão-de-obra flutuante, encargos sociais, energia, matéria-


prima etc;
ƒ Custos de Vendas: impostos, propaganda, comissões, despesas bancárias etc.

9.5 Determinação dos Investimentos


ƒ Investimento Fixo: terrenos, máquinas, equipamentos, obras civis etc;
ƒ Capital de Giro: estoques de matéria-prima, produtos semi-acabados, créditos
etc;
ƒ Cronograma de Aplicação do Capital

9.6 Fontes de Financiamento


ƒ Esquema de Pagamentos: juros, amortizações, comissões, taxas de
compromisso, impostos e outros encargos.

9.7 Prazo de Análise


ƒ O prazo de análise pode ser definido com base numa decisão estratégica da
empresa, em decorrência da necessidade do próprio projeto ou por consenso
setorial

9.8 Imposto de Renda


ƒ Em análise de projetos, devido às constantes alterações nas regras tributárias,
que dificultam a projeção da carga tributária para períodos longos, utiliza-se a
mesma base de cálculo para o IR, com uma só alíquota, que pode variar entre
30% e 35%.
ƒ Segundo a legislação brasileira, o imposto de renda das empresas é parte do
lucro tributável do exercício:
Lucro tributável = Receitas - despesas - “deduções”
Deduções = depreciação e/ou despesas financeiras

9.9 Depreciação
ƒ É a diminuição do valor de um bem, resultante do desgaste pelo uso, ação da
natureza ou obsolescência
ƒ A depreciação pode ser definida como a redução no valor de um patrimônio
físico com o decorrer do tempo
ƒ A legislação brasileira do imposto de renda regulamenta a depreciação anual de
ativos, a partir da fixação de taxas-limites anuais de depreciação, como, por
exemplo:
– 10% para móveis e utensílios
– 10% para máquinas industriais
– 20% para veículos
– 4% para edifícios e construções
ƒ Do ponto de vista econômico, que é adotado nas análises de projetos, a
depreciação não é considerada como um custo, mas como uma fonte de
recursos para as operações da empresa

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ƒ A depreciação produz um impacto sobre o imposto de renda e, por conseguinte,


afeta a rentabilidade dos projetos

Bens Taxa de Prazo


depreciação

Tratores 25% a.a. 4 anos

Veículos automotores para transporte de 10 pessoas ou 25% a.a. 4 anos


mais, incluído o motorista

Veículos de passageiros e outros veículos automóveis 20% a.a. 5 anos


principalmente concebidos para transporte de pessoas

Veículos automóveis para transporte de mercadoria 25% a.a. 4 anos

Caminhões fora-de-estrada 25% a.a. 4 anos

Motociclos 25% a.a. 4 anos

ƒ o prazo de vida útil para fins de depreciação de computadores e periféricos


(hardware), taxa de 20% (vinte por cento) ao ano;
ƒ o prazo mínimo admissível para amortização de custos e despesas de aquisição
e desenvolvimento de logiciais (software) utilizados em processamento de
dados, taxa de 20% (vinte por cento) ao ano.

9.10 Valor Residual


ƒ O valor residual de um ativo é igual ao seu preço de mercado previsto, na
data terminal do projeto
ƒ Nas avaliações de projetos, no cálculo da depreciação de um ativo, não se deve
levar em conta o valor residual (vr = 0), independentemente de sua possível
existência
ƒ Deve-se considerar o impacto tributário da venda de um ativo (caso do valor
residual estimado)

9.11 Carência em Empréstimos


Período inicial dos empréstimos em que não há pagamento do principal, ou seja, não há
amortizações, mas poderá haver ou não pagamento de juros:
Carência com pagamento de juros
O saldo devedor permanece constante durante a carência
Carência sem pagamento de juros
Os juros não pagos de cada período são incorporados ao saldo devedor anterior,
passando a produzir juros para o próximo período

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9.12 Fluxo de Caixa Operacional


ƒ A fase mais importante na análise de uma oportunidade potencial de
investimento é a construção de seu fluxo de caixa, que basicamente,
consiste na elaboração da estimativa dos resultados futuros a partir de
investimentos iniciais
ƒ Fluxo de caixa é uma forma representativa das previsões das entradas e
saídas de recursos financeiros de um projeto, em cada período de tempo,
com base nos investimentos, receitas, custos, lucros, juros, impostos,
amortizações etc
ƒ A fase mais importante da análise de um projeto, e também a mais difícil, é a
estimativa de seu fluxo de caixa
ƒ Muitas variáveis e pessoas estão envolvidas e as previsões de cenários paras
as receitas e custos são bastante complexas

Ano 0 1 2 3 ... n
Faturamento / Receita Bruta
(-) Impostos
(=) Receita Operacional Líquida

(-) Custos Fixos


(-) Custos Variáveis
(=) Lucro Bruto

(-) Despesas
(-) Depreciação
(=) Lucro antes do IR: LAIR

(+/-) IR / CSSL
(=) Lucro Líquido

(+) Depreciação
(+) Valor Residual
(-) Investimentos

(=) Fluxo de Caixa

Exercício: Elabore o fluxo de caixa do projeto da compra de uma máquina de R$50.000, com
valor residual estimado de R$15.000, ao fim de 6 anos, cujas previsões das receitas, dos
custos anuais, variáveis e fixos, são, respectivamente, de R$35.000, R$10.000 e R$5.000.
Considere a taxa anual de depreciação de 25% e a alíquota de IR de 30%.

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ano 0 ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5 ano 6


Custos Fixos 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
Custos Variáveis 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
Receita 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00
Deprec (12,50) (12,50) (12,50) (12,50) - -
Valor Resid - - - - - 15,00
LAIR 7,50 7,50 7,50 7,50 20,00 35,00
Imposto de Renda 2,25 2,25 2,25 2,25 6,00 10,50
Lucro Líquido 5,25 5,25 5,25 5,25 14,00 24,50
Deprec 12,50 12,50 12,50 12,50 - -
Invest (50,00)
Fluxo de caixa (50,00) 17,75 17,75 17,75 17,75 14,00 24,50

9.13 Taxa Mínima de Atratividade – TMA - custo de oportunidade do capital


Definida como a taxa de juros que o capital seria remunerado numa outra melhor alternativa de
utilização, além do projeto de investimento em estudo

9.14 O Valor Presente Líquido - VPL (tradução literal de Net Present Value - NPV)
Considerado como um critério rigoroso e isento de falhas técnicas, de maneira geral, é o
melhor procedimento para seleção de projetos DIFERENTES, COM O MESMO HORIZONTE DE
TEMPO
O VPL é o valor no presente (t = 0) que equivale a um fluxo de caixa de um projeto, calculado a
uma determinada taxa de desconto (TMA)
VPL > 0 ⇒ PROJETO DEVE SER ACEITO;
VPL = 0 ⇒ É INDIFERENTE ACEITAR OU REJEITAR O PROJETO;
VPL < 0 ⇒ O PROJETO DEVE SER REJEITADO

n
Ft
VPL = ∑
t =0 (1 + i ) t

Ano Fluxo
0 - 2.000
1 1.500
2 1.800
3 2.200

TMA = 12 % a.a.
- 2000 1.500 1.800 2.200 2.340,15
VPL = + + + =
(1,12) (1,12) 2 (1,12)3

1.500 1.800 2.200 2.340,15

0 1 2 3
⇔ 0 1 2 3

2.000

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9.15 TIR
ƒ A Taxa Interna de Retorno - TIR (tradução literal de Internal Rate of Return -
IRR) é a taxa que eqüaliza o valor presente dos benefícios e dos custos de um
projeto de investimento
ƒ Trata-se de um indicador de larga aceitação e um dos mais utilizados como
parâmetro de decisão, mas existem restrições para o seu uso
9 Projeto convencional – investimento antecedendo benefícios
9 Comparação de projetos em um mesmo horizonte
ƒ Não representa a rentabilidade do projeto
ƒ Em última análise, a TIR pode ser considerada como a potencialidade do
projeto de gerar retornos;
ƒ Interpretada desta forma, quanto mais alta for a TIR, em relação à TMA, mais
rapidamente o capital investido será retornado e maior será o excedente de
ganhos.
TIR > TMA ⇒ PROJETO DEVE SER ACEITO;
TIR = TMA ⇒ É INDIFERENTE ACEITAR OU REJEITAR O PROJETO;
TIR< TMA ⇒ O PROJETO DEVE SER REJEITADO

9.16 Payback Descontado (tempo de recuperação do capital)


ƒ É o número de períodos necessários para que o VPL de um fluxo de caixa seja
zero
ƒ Principalmente quando o projeto envolve grandes riscos e incerteza quanto aos
resultados do fluxo de caixa, em virtude de conflitos políticos, guerras,
modismos, obsolescência etc
Exercício:
O Grupo Rio de Janeiro está estudando a viabilidade econômica de adquirir um
caminhão para fazer a entrega de sua produção. Estudos mostram que o caminhão percorrerá,
em média, 500 km/dia, trabalhando cerca de 21 dias úteis por mês. O preço do caminhão está
estimado em R$200.000,00 e a empresa pretende mantê-lo em operação por 3 anos. Os
custos variáveis do caminhão foram estimados em R$1,11/km e os custos fixos em
R$10.000,00 mensais, com um crescimento de 5% ao ano. Considerando que existe grande
demanda para toda a produção do Grupo Rio de Janeiro e que o valor do frete médio é de
R$5,20/km, elabore o fluxo de caixa estimado do projeto em questão, após o Imposto de
Renda, e analise o projeto pelo VPL, TIR e PAYBACK, para uma TMA de 20% ao ano, para o
capital próprio. Considere a alíquota de IR de 30% a.a. e a depreciação de 50% do valor do
veículo nos dois primeiros anos para cálculo do IR.

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BIBLIOGRAFIA
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Distribuição Física. São Paulo: Edgard Blucher, 2000.
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BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial – transportes, administração de materiais,
distribuição física. São Paulo: Atlas S.A., 1993.
BERMAN, B (1996) Marketing Channels. John Willey & Sons.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Prentice
Hall, 2003
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – Estratégias
para a Redução de Custos e Melhoria dos Serviços. São Paulo: Thomson Learning, 2001.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia
de suprimentos. São Paulo: Atlas, 1999.
KOTLER, P. & ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. São Paulo: Editora Prentice Hall,
2003.
KOTLER, P (1997) Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e
Controle. São Paulo: Ed. Atlas.
NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: estratégia, operação e
avaliação. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001.
STERN et al (1996) Marketing Channels. Prentice Hall. 5th Edition.

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