Comment réussir la mise en œuvre d’un projet ITIL ?

Comme beaucoup d’acteurs informatiques, aujourd’hui la question que vous vous posez n’est plus de
savoir si la mise en œuvre d’ITIL dans votre entreprise est nécessaire. Votre question est « comment
réussir la mise en œuvre ? ». « Comment ne pas engager d’importants efforts humains et financiers
pour aboutir finalement à un résultat loin des attentes espérées ?».

Ces questions vous préoccupent et préoccupent également vos dirigeants. Parce que nous
partageons le même objectif de recherche d’un retour sur investissement, nous vous proposons
quelques conseils en matière de mise en œuvre, issus de notre expérience.

Il s’agit d’une aventure humaine

La mise en œuvre d’un projet ITIL s’apparente
avant tout à une transformation de fond d’une
organisation informatique. En effet, un projet
ITIL ne peut s’envisager uniquement comme un
projet technique, où l’on demande aux acteurs
d’appliquer de nouveaux procédés
d’organisation, et dans lequel l’avancement est
froidement mesuré en fonction des réalisations
effectuées.
Un projet ITIL est avant toute chose un projet
humain, visant à un changement de culture chez
les acteurs. Il s’agit d’un ciment à faire prendre
et qui demande autant d’effort qu’il y a de
résistance à sa solidification. Un projet ITIL tient
plus de la transformation stratégique d’une
d’entreprise que d’un projet d’infrastructure.
C’est pour cela que le choix des acteurs
chargés de conduire cette transformation est
fondamental. Les qualités requises ne sont pas
particulièrement liées à l’expertise des
environnements de production ou du référentiel,
mais plutôt à la psychologie, au leadership, à la
compréhension des valeurs culturelles (voir les
qualités du leader d’un projet ITIL).
Avoir une vision c’est donner un sens au
projet ITIL
Le premier des facteurs de succès est de
donner un sens à ce projet. Il ne sert à rien
d’avoir pour objectif unique de mettre en place
le référentiel ITIL. ITIL « sert » un objectif
d’entreprise et c’est celui-ci qu’il faut replacer au
cœur des préoccupations. C’est ce qui
préservera le mieux les DSI de « l’intégrisme
ITILien » venant d’experts soucieux de trouver
une conformité (ou « compliance ») au
référentiel à tout prix.
S’il est important de bénéficier de la
compétence d’un expert pour bien comprendre
les concepts du référentiel, il est surtout
important de savoir à quoi ces concepts vont
servir et quelles valeurs ils vont apporter à
l’entreprise. Pour cela, il est important de partir
des attentes du business, des objectifs
stratégiques de l’entreprise, et de redéfinir les
vraies attentes en matière de service. C’est à
partir de cette connaissance qu’une « vision »
claire se fondera et guidera le projet
d’implémentation d’ITIL.
Les qualités du leader du projet
Ensuite, la qualité du projet ITIL dépendra
fortement de la qualité des hommes qui
animeront ce projet. En effet, les projets de
transformation se heurtent toujours à la
résistance au changement, à l’usure du temps,
à la démobilisation des acteurs et aussi parfois
de leur management réfractaire aux
changements de pouvoirs.
Les animateurs d’un tel projet doivent être de
réels porteurs, capable de déployer une énergie
importante et constante pour soutenir les
premiers pas fragiles de la mutation. Ces
animateurs doivent être de véritables guides
pour les autres, capables de suivre une ligne
directrice sur plusieurs années, et capables de
redynamiser à tout moment les équipes en proie
au doute ou prêts à céder à la facilité.
C’est principalement dans ce domaine que les
entreprises ont souvent besoin
d’accompagnement extérieur car ces qualités
demandent souvent une réelle indépendance

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avec le contexte. Ce qui est souvent difficile à
tenir lorsque l’on est un acteur interne.
L’objectif n’est pas la modélisation
Si ITIL est essentiellement une aventure
humaine, il est vrai aussi qu’ITIL demande une
certaine expérience en matière de formalisation
des processus. Concevoir des processus
d’organisation n’est pas simplement un « jeu de
légo » ou les interactions entre les processus, le
niveau de détail des tâches, et leur séquence,
ne consistent qu’à une modélisation
indépendante du contexte ou elle s’applique.
De nombreux pièges guettent le concepteur de
processus. L’expert, ou « l’apprenti expert », est
souvent tenté de rechercher la perfection, ou
bien de mettre en œuvre la totalité des principes
préconisés par le référentiel, ou encore de sur-
formaliser les tâches. Il y a des risques à cela.
Des processus ne sont acceptés par les acteurs
chargés de les appliquer que s’ils s’intègrent
parfaitement à leurs besoins et à leur culture.
Le risque majeur est de réaliser une immense
documentation de processus stockée dans une
armoire et de ne jamais réussir sa mise en
application.
Quelques règles d’or en matière de
conception
1) Impliquer fortement les acteurs dans la
conception des processus. La seule motivation
qui marche dans ce domaine est celle de la
participation et de l’appropriation. Donc attention
aux projets où la formalisation est réalisée par
des consultants d’un côté, puis la mise en
œuvre basée sur un plan de communication de
l’autre. Cela ne suffit généralement pas à
fédérer les acteurs autour du projet.
2) Il faut rester plus que jamais pragmatique
dans le dessin des processus et éviter toute
complexité inutile et rendant le quotidien
fastidieux. Supprimer les saisies ou les
contrôles multiples lorsque ceux-ci n’ont pas de
valeur ajoutée.
3) Afin de mieux accepter les contraintes
imposées par les processus, il est nécessaire de
systématiquement justifier de la valeur apportée
d’une tâche, d’un contrôle, d’une interaction,
auprès du client.
4) Enfin, les processus prennent place dans une
organisation où une culture existe, des valeurs
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sont reconnues, des référents sont en place, un
langage est utilisé. Soit il faut adapter le
processus à la culture, soit il faut adapter la
culture au processus souhaité (ce qui semble
moins simple, mais parfois nécessaire), Ne pas
les lier contribue à échouer.
Progresser par palier
Savoir gérer la progression d’un projet
d’implémentation est un facteur de réussite
important. Viser une stratégie de mise en œuvre
de tous les processus en même temps peut
s’avérer être un risque si l’organisation n’y est
pas préparée. Eviter les « effets tunnel »
dépend à la fois de la capacité à manager les
ressources du projet mais aussi de la capacité à
définir les bons paliers de progression et ne pas
rechercher à être trop ambitieux trop vite.
Un plan d’amélioration des services nécessite
d’être décomposé en phases de progression,
appelés paliers. Les meilleures pratiques en la
matière prescrivent de respecter des niveaux
cohérents entre la vision partagée, les directives
du management, les processus mis en œuvre,
les compétences des acteurs, et l’outillage des
processus.
Être en avance sur un des aspects en
négligeant les autres devient une source de
nuisance plutôt que de bénéfice. L’exemple de
la mise en œuvre de fonctionnalités innovantes
des logiciels d’administration sans les avoir
appuyées sur un processus défini, se sont
avérés être des échecs. Tout simplement parce
que l’organisation n’était pas prête à les utiliser.
Tout est question de maturité.
Ancrer les nouvelles approches
Parmi tous les facteurs qui contribuent à la
réussite d’un projet ITIL, il paraît important de
souligner la capacité d’une organisation à ancrer
dans son quotidien les nouveaux principes
apportés par ITIL. Un des leviers forts est
l’implication du management et surtout
l’intégration des processus dans le système de
valorisation du management. Tout dans
l’entreprise doit démontrer que ce qui est
considéré dans l’entreprise c’est la contribution
aux processus, à leur bonne application, et à la
satisfaction des clients qui sont derrière.
Le management est un rouage clé car il insuffle
au quotidien cette conscience. Par conséquent,
les objectifs mesurés, les indicateurs d’analyse,
les comités ou réunions de prise de décision
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doivent être tous fondés sur la participation de
l’organisation aux processus, à leur
amélioration, et à la performance dégagée. Ceci
passe souvent par un changement radical en
matière d’outil de management, en matière
d’agenda des réunions, et aussi de système de
valorisation des individus (entretiens individuels,
augmentations et primes, …).
L’implication du management
Etre bien accompagné
Pour déjouer les pièges de la conception des
processus, il est souvent nécessaire de faire
appel à des consultants expérimentés capables
de construire avec les acteurs les processus
parfaitement intégrés à l’organisation. En
principe, leur expertise sert à guider les acteurs
vers des résultats en adéquation avec les
meilleures pratiques et surtout conformes aux
attentes du business.

Implémenter ITIL doit être perçu comme un
projet global, nécessitant un soin important dans
sa préparation, le choix de ces animateurs, et
accordant une grande importance à l’implication
des acteurs concernés. Il est évident qu’un
projet de ce type ne peut s’envisager qu’avec
l’implication maximale de la direction.
Mais, les apports pour l’entreprise sont tels que
le jeu en vaut bien la chandelle, car à la clé, les
organisations informatiques y trouvent une
nouvelle source de dynamisme, une réelle
contribution à la stratégie de l’entreprise, et une
place, pour le DSI, au comité de direction.
Toutefois, des erreurs sont encore trop souvent
commises. Le consultant n’est surtout pas là
pour concevoir des schémas de processus dans
une tour d’ivoire, loin des hommes. Son
principal rôle est de se préoccuper du contexte
culturel dans lequel ces processus vont
s’appliquer, puis de coacher les acteurs de
l’organisation pour leur insuffler le goût et l’envie
de transformer leur organisation. En clair, il
s’agit de créer une dynamique.
Son rôle est aussi d’être prudent et de bien
évaluer les marges de progrès de l’organisation.
Les paliers de maturité visés ne doivent pas
mettre les acteurs en situation d’échec. Pour
cela, il doit veiller à ce que les acteurs
s’approprient les nouvelles approches souvent
très éloignées de leur culture.

Kentron

Kentron est un acteur majeur du conseil spécialisé sur ITIL en France. Avec plusieurs réalisations à
son actif, Kentron a su développer son expertise en matière de mise en œuvre des processus. Ses
prestations sont reconnues comme garantes d’un ancrage des nouvelles approches dans la culture
des organisations informatiques. Kentron est également centre de formation et d’examen agrée par
l’EXIN.

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