Administração Pública AFRFB 2011 - Aula 08 PDF

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 08
Olá, Pessoal!
Estamos na oitava aula do curso de Administração Pública para ESAF. Veremos

nela os seguintes itens:
Aula 08 – 01/06: Novas formas de gestão de serviços públicos: formas de

supervisão e contratualização de resultados;
horizontalização; pluralismo institucional; prestação de
serviços públicos e novas tecnologias. Instrumentos
gerenciais contemporâneos: avaliação de desempenho e
resultados; sistemas de incentivos e responsabilização;
flexibilidade organizacional; trabalho em equipe;
mecanismos de rede.
Esses são itens dos concursos do MPOG. Muito do conteúdo dessa aula nós já
vimos em aulas anteriores. Por exemplo, dos instrumentos de contratualização
já vimos o contrato de gestão, o termo de parceria e a gestão por programas.
Os mecanismos de rede nós vimos na aula passada, em gestão de redes
organizacionais.
O conteúdo desta aula não foi muito cobrado pela ESAF, por isso o número de
questões comentadas é menor do que nas outras. Em virtude disso, estou
comentando questões de outras bancas, casos vocês desejem treinar um pouco
mais.
Nesta aula estarei adotando um padrão de formatação estabelecido pelo Ponto,

por isso vocês verão algumas diferenças, principalmente no tamanho da fonte,
que é maior do que a que eu costumava usar.
Boa aula!
SUMÁRIO
1 NOVAS FORMAS DE GESTÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS ........................................... 2
1.1 FORMAS DE SUPERVISÃO E CONTRATUALIZAÇÃO DE RESULTADOS ............................................. 2

1.2 PLURALISMO INSTITUCIONAL ........................................................................................ 8
1.3 PARCERIAS ESTADO E SOCIEDADE ............................................................................... 13
1.4 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS E NOVAS TECNOLOGIAS ................................................ 28
www.pontodosconcursos.com.br 1
2 INSTRUMENTOS GERENCIAIS CONTEMPORÂNEOS ............................................... 38
2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..................................................................................... 38

2.2 SISTEMAS DE INCENTIVO E RESPONSABILIZAÇÃO ............................................................... 52
2.3 FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL ................................................................................ 59
2.4 TRABALHO EM EQUIPE ............................................................................................. 62
3 QUESTÕES ........................................................................................................... 66
3.1 QUESTÕES DE OUTRAS BANCAS ................................................................................... 93

3.2 GABARITO ......................................................................................................... 104
3.3 LISTA DAS QUESTÕES ............................................................................................ 105
4 LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 120
5 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 120
1 Novas Formas de Gestão de Serviços Públicos

1.1 Formas de Supervisão e Contratualização de Resultados
Vimos que a administração gerencial é caracterizada pela confiança limitada e
pelo controle de resultados a posteriori, ao contrário da administração
burocrática que se baseava na desconfiança total e no controle de processos a
priori.
A gestão por resultados é um dos grandes avanços trazidos pela Administração

Gerencial. Ela surge em meio às críticas à administração burocrática, que ao
mesmo tempo em que não conseguia gerar resultados satisfatórios, pois era
ineficiente, também não conseguia proteger o patrimônio público dos interesses
particulares, como vimos no caso do rent seeking.
A ideia da Administração Gerencial foi mudar a forma do controle para permitir

uma gestão mais flexível, sem as amarras da burocracia, para então cobrar
resultados do gestor público. O fundamento básico da gestão por resultados é
que, de um lado, a Administração confere autonomia ao gestor público na
gestão de recursos financeiros, materiais e humanos, para, de outro cobrar
resultados.
A estratégia do controle de resultados foi desenvolvida nos anos 1950 por Peter
Druker, como um corolário da política de descentralização da autoridade para as
unidades de negócio das empresas. A descentralização implica dar maior
autonomia de gestão às unidades descentralizadas. Para isso, é necessário

definir objetivos e metas precisos e estabelecer diretrizes claras que orientem
os administradores no atingimento dos objetivos.
Vamos ver o conceito de contratualização do Ministério do Planejamento:
A contratualização de desempenho institucional na administração

pública é um procedimento de ajuste de condições específicas no
relacionamento entre órgãos e entidades públicos e privados,
que envolve a pactuação de metas de desempenho para o
exercício de atividade pública, orientadas ao alcance dos
objetivos das políticas públicas. Em alguns casos, a
contratualização pode proporcionar flexibilidades e autonomias
de gestão que simplifiquem processos internos das instituições
partícipes, em acordo com o estabelecido pelo art. 37, parágrafo
8º da Constituição Federal.
Na contratualização, os instrumentos contratuais que podem ser utilizados, em

sua maioria, são os mesmos já praticados pela Administração Pública,
entretanto, o foco e a forma de se construir o instrumento é que muda, já que
se passa de uma visão anterior focada no processo (meio), para uma nova visão
focada nos resultados (fins). Desse modo, abandona-se a tradicional forma de
se avaliar os contratos e a prestação dos serviços somente pela correta
utilização dos recursos, através da tradicional prestação de contas financeira.
Agora esse não é mais um critério de avaliação do Contrato e dos serviços
prestados.
Segundo Marcelo de Matos Ramos:
Dentre as opções de reforma do serviço público que têm se

verificado em todo o mundo, cresce, em popularidade, a
experimentação em torno da assim chamada “contratualização”.
Este movimento pode ser entendido como uma incorporação das
críticas neoliberais em prol da necessidade de um
comportamento empresarial autônomo em certas esferas de
governo. De fato, a relação contratual estimula que as partes
negociem um compromisso e assumam cada qual o seu papel
sem demasiadas ambiguidades.
Possivelmente a primeira manifestação da chamada “contratualização” tenha

ocorrido, paradoxalmente, em um país de forte tradição burocrática: em 1967 o
relatório Nora recomendou, como forma de se enfrentar o alto grau de
ineficiência das empresas públicas francesas, cada vez mais dependentes de

subsídios governamentais, a “contratualização” das relações de supervisão entre
Estado e empresa
Na contratualização, avalia-se o cumprimento do contrato pela avaliação do

alcance dos resultados pactuados, através da verificação quanto ao atingimento
das metas previstas para os indicadores de desempenho.
A contratualização é uma prática importante na Administração Pública pós-

Reforma do Estado, pois possibilita instituir práticas de planejamento, avaliação
e monitoramento da execução por parte do Estado (órgão contratante) e o
terceiro ou órgão público contratado. Os Contratos de Resultados podem ser
firmados com qualquer natureza de instituição, seja ela estatal (pública), do
terceiro setor (associações e fundações) e mesmo privadas (empresas e
consórcios).
Segundo Abrucio a criação de relações contratuais origina-se de três

pressupostos.
O primeiro é de que numa situação de falta de recursos, como a atual, a

melhor forma de aumentar a qualidade é introduzir relações contratuais
de competição e de controle.
O segundo, quase como consequência do primeiro, é de que a forma

contratual evita a situação de monopólio.
Por fim, o último pressuposto refere-se à maior possibilidade que os

consumidores têm de controlar e avaliar o andamento dos serviços
públicos a partir de um marco contratual.
Há registros do uso de instrumentos de contratualização de desempenho

institucional em alguns estados da Federação, como São Paulo, Minas Gerais e
Bahia, para regular as relações dos governos com entidades prestadoras de
serviços públicos, especialmente nas áreas da saúde e do transporte. Os nomes
utilizados para o instrumento contratual nesse caso têm variado conforme o
Estado ou Governo. Alguns têm adotado o nome geral de Contratos de Gestão e
outros têm utilizado o Acordo de Resultados, embora ambos tenham as mesmas
características, natureza e alcance.
Na esfera federal, a aplicação é recente entre ministérios, agências reguladoras

e executivas e organizações sociais, a partir da criação dessas novas figuras
jurídicas do direito público, embora haja registros de uso anterior de
mecanismos de contratualização de desempenho, pelo Ministério da Saúde e a
Associação das Pioneiras Sociais e pelo Ministério da Fazenda, a Petrobrás e a

Companhia Vale do Rio Doce.
Segundo Flávio Carneiro, no processo de contratualização de resultados,

existem três fases importantes que são imprescindíveis ao bom resultado da
prática e não podem deixar de existir:
Negociação – esta fase inicia com a intenção de contratar os serviços por

um órgão estatal e a elaboração do rol de atividades a serem contratadas.
A partir daí, identifica-se o outro órgão ou entidade a ser contratada e se
inicia o processo de negociação, que vai da identificação dos indicadores
de desempenho, estipulação das metas e a respectiva orçamentação, que
é a parte financeira do Contrato de Resultados e contém as despesas e
receitas da organização contratada, refletindo as obrigações de parte a
parte.
Construção do Instrumento – esta fase consiste na formalização de tudo o

que foi negociado, aperfeiçoando-se e aferindo-se todos os pontos
acordados. Um passo importante para a construção do instrumento é
estabelecer as sanções e métodos de fiscalização e prestação de contas
dos resultados do instrumento contratual.
Gerenciamento – esta fase é permanente, após a assinatura do

instrumento contratual, compreendendo todas as atividades de supervisão
da entidade, monitoramento dos indicadores de desempenho pactuados e
avaliação dos resultados alcançados
Não basta que se assine o contrato, é preciso gerenciá-lo, monitorando os

indicadores de desempenho durante a vigência do contrato.
Os marcos legais do procedimento de contratualização e, em particular os que

estabeleceram o uso do contrato de gestão, no âmbito do Governo Federal, não
dispõem de regulamentação orientadora, que fixe diretrizes gerais a serem
observadas no processo de negociação, implementação, acompanhamento e
avaliação do instrumento. Um seminário realizado pelo MPOG identificou as
seguintes fragilidades na contratualização:
Ausência de uma conceituação clara e objetiva a respeito de

contratualização de desempenho institucional que estabeleça seus
objetivos, instrumentos e as situações em que sua aplicação é
recomendável;
Falta de clareza quanto ao papel de cada partícipe da contratualização de

desempenho institucional e à natureza das relações jurídicas entre eles;
Falta de orientação técnica para a etapa de planejamento da

contratualização de desempenho institucional, o que afeta: o alinhamento
das metas à missão da instituição contratada e aos objetivos e diretrizes
setoriais do ministério e das macro-orientações de governo; a qualidade
das metas quanto à sua natureza desafiadora (mas factível); e a geração
de indicadores pertinentes;
Preparo técnico insuficiente dos órgãos e entidades contratados para a

implantação do modelo de gestão por resultados, do qual a
contratualização de desempenho institucional é apenas instrumento;
Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para aplicação de

metodologias adequadas à condução da etapa de avaliação do
desempenho bem como dos resultados obtidos pela contratada e sua
relação com as metas acordadas;
Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para as etapas de

fiscalização e de relacionamento com os órgãos de controle interno e
externo.
Como problemas mais frequentes no gerenciamento dos contratos, foram

citados:
metas pouco ambiciosas;
indicadores mal elaborados;
falhas na supervisão do cumprimento de metas;
não inclusão de atividades importantes da organização contratada no

instrumento de contratualização;
objetivos vagos;
inexistência de sanções para metas não cumpridas;
maior influência na elaboração dos contratos de resultados das

organizações contratadas do que de seus órgãos supervisores (ou a
persistência da assimetria de informações, entre a entidade prestadora de
serviços e o órgão responsável pela política pública perante a sociedade).
A contratualização de resultados no âmbito de agências públicas recebeu o

nome de agencificação. O contrato de resultados (ou acordo-quadro, contrato
de gestão) é um instrumento de gestão, que relaciona ministérios (ou
secretarias responsáveis pela formulação de políticas públicas) e entidades a
eles vinculadas, prestadoras de serviços públicos (genericamente denominadas
‘agências’). Tem por objetivos promover mais flexibilidade, transparência de
custos, melhor desempenho, aumento da qualidade, produtividade, eficiência e
efetividade na prestação de serviços públicos. Promove um par de atributos
inseparáveis, à luz das reformas gerenciais: autonomia de gestão em troca de
compromisso prévio com resultados.
Por meio de metas pré-acordadas entre as partes, a serem alcançadas pela

entidade em troca de algum grau maior de flexibilidade ou apenas de
previsibilidade, a contratualização de resultados no setor público substitui o
controle clássico político (pela hierarquia) e burocrático (pelo cumprimento de
normas).
Contudo, o termo agencificação também adquiriu uma carga negativa, na

medida em que um dos problemas geralmente associados às novas formas de
contratos é o risco da atomização excessiva da ação governamental e
dificuldades para lidar com problemas e ações interministeriais.
Dois casos paradigmáticos - Nova Zelândia e Reino Unido - levaram analistas a

apontar os riscos de aumento da fragmentação, advindos da agencificação; nos
dois casos, as reformas foram iniciadas por governos conservadores, com forte
orientação para analogia com a gestão de negócios e com o mercado. Mais
recentemente, nos dois países, governos buscam corrigir excessos (e preservar
avanços) - o governo Blair com o slogan ‘joined up government’, buscando
promover a articulação das entidades prestadoras de serviços a partir das
necessidades do público-alvo (e não da ‘missão’ de cada entidade), e a coalizão
de centro-esquerda que assumiu o governo neozelandês em 1999 buscando
enfatizar a contratação de outcomes (e não mais de outputs) e a colaboração
intragovernamental.
Tipicamente, a relação contratual ocorre entre umainstância do governo central,

que será o órgão supervisor do contrato, euma agência governamental (em
geral uma empresa, mas também pas-sível de ocorrer com outras instâncias
equivalentes à nossa administra-ção autárquica e fundacional). Em geral, o
contrato estipula objetivos emetas que devem ser atingidos pela agência: as
autonomias a ela conce-didas; os direitos e obrigações de cada parte; bem
como as chamadascondicionalidades, ou seja, as situações ou cenários que
instruíram a ex-pectativa de realização e atingimento dos objetivos e metas e
que se nãose concretizarem extinguem a obrigação de cumprimento do

contrato.
Nós já vimos os instrumentos de contratualização em aulas anteriores. Na aula

03 vimos o contrato de gestão e o termo de parceria, e na aula passada vimos a
gestão por programas.
1.2 Pluralismo Institucional

Já vimos que o modelo pós-burocrático provoca uma grande mudança na forma
de se prestar serviços públicos. Vimos que a burocracia entra em crise junto
com o Estado de Bem-Estar, surgindo novas ideias no que se refere ao
atendimento das necessidades dos cidadãos. Fernando Luiz Abrucio, analisando
a contratualização no consumerism inglês, observa que ela apresenta três
dimensões:
a) Extensão das relações contratuais no fornecimento de serviços

públicos entre o setor público, o setor privado e o voluntário/não
lucrativo, criando uma nova estrutura de pluralismo institucional,
contraposta ao antigo modelo de monopólio estatal;
b) Extensão das relações contratuais para dentro do setor
público, envolvendo descentralização, delegação e mecanismos
de quasi market;
c) Desenvolvimento de contratos de qualidade entre os
provedores de serviço e os consumidores/clientes.
Podemos observar, na primeira dimensão, que uma das mudanças mais

significativas é a criação de uma estrutura de pluralismo institucional. Já vimos
que, na Nova Administração Pública, o Estado se retira da execução dos
serviços públicos, passando a atuar como catalisador, como regulador. Será
dada preferência sempre para as iniciativas fora da esfera estatal.
A prestação dos serviços públicos não será mais um monopólio estatal. Haverá
uma ampla gama de instituições atuando em conjunto em benefício do interesse
público. Além do Estado, teremos a iniciativa privada e também o que Bresser
Pereira gosta de chamar de setor público não-estatal.
Vamos dar uma olhada em uma questão da ESAF:
1. (ESAF/MPOG/2005) A partir da década de 80 e

sobretudo a partir da década de 90, desenvolveu-se
internacionalmente um amplo processo de reforma do
Estado. Independentemente das especificidades nacionais,
esse processo tem algumas características comuns. Uma
série de características são apontadas a seguir:
II - A dicotomia estatal/privado, predominante até então,
abre espaço para formas intermediárias com a emergência
de parcerias e de organizações públicas não-estatais.
A afirmação II é verdadeira. Além do Estado e da esfera privada, podemos falar

agora numa série de entidades que não se inserem no aparelho do Estado e
também não se enquadram na lógica da esfera privada, marcada pela busca do
interessa particular, do lucro. Bresser Pereira descreve o setor público não-
estatal da seguinte forma:
O setor produtivo público não-estatal é também conhecido por

“terceiro setor”, “setor não-governamental”, ou “setor sem fins
lucrativos”. Por outro lado, o espaço público não-estatal é
também o espaço da democracia participativa ou direta, ou seja,
é relativo à participação cidadã nos assuntos públicos. Neste
trabalho se utilizará a expressão “público não-estatal” que define
com maior precisão do que se trata: são organizações ou formas
de controle “públicas” porque estão voltadas ao interesse geral;
são “nãoestatais” porque não fazem parte do aparato do Estado,
seja porque não utilizam servidores públicos ou porque não
coincidem com os agentes políticos tradicionais.
Portanto, podemos considerar que tais organizações são “públicas” porque

buscam a satisfação do interesse coletivo, e não de um interesse particular; e
são não-estatais porque não estão dentro do Estado. Trata-se de um setor que
busca permitir uma maior participação da sociedade gestão e no controle dos
serviços públicos. Fernando Henrique Cardoso, assim definiu o Terceiro Setor:
A reestruturação das relações do poder público com a sociedade

põe foco no chamado terceiro setor, que não é estatal nem
privado. Hoje, todo um segmento de organizações não-
governamentais se mobiliza em torno de questões voltadas à
promoção do bem-comum. O terceiro setor permite que novas
alternativas surjam, a partir de esforços colaborativos entre
Estado e sociedade civil, em que o interesse público seja o

objetivo final. Essas iniciativas não são incompatíveis com
políticas públicas eficientes e responsáveis. Ao contrário, partem
delas as ações que permitem refletir de modo mais abrangente
os objetivos comuns entre iniciativa privada, Estado e sociedade.
Potyara Pereira nos traz a ideia da subordinação dos interesses econômicos aos
imperativos das necessidades sociais e apresenta como estratégia a ser
defendida aquela em que o Estado não foge de seus deveres e
responsabilidades, embora acate parcerias estratégicas com iniciativas privadas.
Esse sentido ela denomina de pluralismo institucional
Segundo Bresser Pereira:
É previsível que no século XXI o espaço público se amplie sob a

consciência de que a produção de bens públicos não pode ser um
monopólio do Estado nem do mercado, atendendo tanto aos
próprios limites de ambos como às crescentes exigências de
auto-organização social.
O autor coloca três grandes vantagens no ponto de vista da produção social:
Pluralização da oferta de serviços sociais. Frente à provisão monopolista e

autoritária que caracteriza a oferta de serviços públicos do âmbito estatal,
a esfera da produção social oferece a oportunidade de desenvolver o
principio da competição. Com isso não só se possibilita que os usuários
exercitem o direito à "saída", mas sim que em forma imediata se estimula
uma maior qualidade e eficiência das prestações. A qualidade é também
favorecida pela ênfase na dedicação, a vocação de serviço e a
solidariedade que tendem a aflorar nos entidades não mercantis. Outro
resultado previsível é também uma maior economia no gasto, ao
concorrer - eventualmente - distintas fontes de financiamento, inclusive, o
trabalho voluntário.
Flexibilização e desburocratização da gestão social. A produção não-

estatal de serviços sociais oferece a possibilidade de obter prestações
adaptadas aos públicos envolvidos, em oposição às prestações uniformes
que tendem a caracterizar a oferta pública estatal. Outro benefício, que
tem uma expressão mais micro-organizativa é o desenvolvimento de um
estilo de gestão "pós-burocrático". A autonomia financeira e
administrativa e seu correlato na discrecionalidade, criam condições para
organizações menos piramidais e fragmentadas.
Responsabilidade dos dirigentes e participantes pela organização. Não

contando com a certeza do apoio financeiro do Estado, e dispondo de uma
autonomia muito maior que a existente nas organizações estatais, os
integrantes das entidades de serviços públicos não estatais tendem a ser
mais responsáveis pelos destinos de suas organizações. Eles não podem
transferir esta responsabilidade para fora da organização - em especial
para “o governo” que não garante recursos suficientes. Finalmente, dado
que a responsabilidade do governo é por um orçamento global,
permanece na própria organização o poder e a responsabilidade de utilizar
adequadamente estes ou outros recursos para alcançar os objetivos
propostos
Dentro desta nova lógica na prestação dos serviços públicos, o Estado não se
retira totalmente. Vimos que a administração gerencial surge muito próxima ao
neoliberalismo. No entanto, quando o Estado Mínimo se revela algo irreal,
torna-se dominante o movimento em direção à reforma, ou reconstrução do
Estado.
Muitos autores dividem as reformas do Estado no final do século passado em

duas gerações. A primeira, ocorrida nos anos 1980 e 90, teria uma orientação
essencialmente econômica e fiscal, voltada para a minimização do Estado e o
fortalecimento do mercado. Já a segunda geração, que surgiu no início deste
Século, tem como foco a promoção do desenvolvimento, por meio do
fortalecimento do Estado, do mercado e do terceiro setor.
A participação estatal é reduzida no campo social, mas não abandonada

totalmente, atuando indiretamente através de fomento e de incentivos,
deixando a cargo dos entes intermediários – entre o mercado e o Estado –, a
missão de zelar por serviços sociais (saúde, tecnologia, educação) pressupondo
que a sociedade civil seja mais eficiente na prestação de serviços ao cidadão-
consumidor.
Os entes da sociedade civil que prestam serviços não-exclusivos do Estado

necessitam da atuação do Estado mediante a ação administrativa de fomento. É
justamente a atividade de fomento que caracteriza o Estado subsidiário.
A boa governança social depende de um equilíbrio (de capacidade e poder)

entre as esferas do Estado, do mercado e do terceiro setor. Humberto Falcão
Martins e Caio Marini apresentam as vantagens e desvantagens no predomínio
de cada um dos setores:
O Estado promove equidade, mas é menos eficiente. Enfraquecê-

lo em detrimento das demais esferas pode levar à baixa
capacidade de governo, fortalecê-lo pode levar ao estatismo
dirigista e formas autoritárias perversas.
O mercado é virtuoso em eficiência, mas insensível em equidade.

enfraquecê-lo em detrimento das demais esferas pode levar à
ineficiência e perda de competitividade, fortalecê-lo pode levar a
formas perversas de “mercado livre”, concentração e
“capitalismo selvagem”.
O terceiro setor é virtuoso porque é o domínio do valor, da

causa, provendo meio de expressão de iniciativas comunitárias e
cidadãs essenciais à afirmação da identidade cívica, mas sua
natureza não é a regra de direito. Fortalecê-lo em detrimento
das demais esferas pode gerar formas anômicas de atuação
paroquial ou formas perversas de comunitarismo excessivo,
enfraquecê-lo pode levar a negligência de comunidades e
identidades.
Surge aqui o conceito de governança social. Vimos que a governança está

associada com a capacidade de gestão, de implementar políticas públicas.
Porém, vimos também na Aula 04, na parte dos processos participativos, que o
conceito de governança está cada vez mais próximo do de governabilidade,
considerando questões mais amplas relativas a padrões de coordenação e
cooperação entre atores sociais. Ou seja, as formulações mais recentes do
conceito de governança englobam não só aspectos operacionais das ações
governamentais como também aspectos políticos que dão sustentação a essas
ações.
Assim, a governança passa a ser entendida como a capacidade dos diversos

atores atuarem de forma coordenada, dentro das “redes de governança”, que
vimos aula passada. Segundo Caio Marini e Humberto Falcão Martins:
A ideia de Governo Matricial se posiciona na perspectiva de

implementação de um modelo de governança social baseado em
redes, na perspectiva intra e extragovernamental. O Governo
Matricial é um modelo de gestão governamental voltado para
resultados de desenvolvimento que se baseia na definição e
gerenciamento intensivo de pontos nodais entre programas
(desdobrados de um projeto de desenvolvimento) e organizações
(ou parte delas) necessárias a sua implementação.
Essa nova forma de atuação conjunta entre os três setores promove uma
horizontalização das relações entre eles. Ao invés de uma primazia do Estado,
eles atuam de forma igualitária.
1.3 Parcerias Estado e Sociedade

A descentralização pode ser entendida em três dimensões:
Na dimensão política, a descentralização é uma estratégia para redistribuição do

poder político do Estado, do nível central para os níveis periféricos. Baseia-se na
concepção de que a descentralização afeta as relações de poder e introduz
novos conflitos nas relações entre esferas de governo e na distribuição de poder
e bens entre diferentes grupos na sociedade. Esse entendimento fundamenta-se
no conceito de descentralização como estratégia para democratização do poder,
através da ampliação dos níveis de participação cidadã e da multiplicação de
estruturas de poder, com vistas à melhoria da eficiência da gestão pública.
Na dimensão administrativa, a descentralização refere-se à delegação, ou seja,

à transferência de competências e de funções entre unidades, entre esferas de
governo ou entre órgãos. Esta concepção de descentralização é justificada em
função da necessidade de se buscar maior eficácia na gestão pública, eliminação
de intermediações burocráticas e possibilidade de um contato mais próximo com
o cidadão, o que geraria maior fidelidade às demandas sociais e melhor
adequação da administração ao cumprimento de seus objetivos. Assim, a
descentralização facilita a relação do usuário com o Estado, simplificando a
tramitação burocrática e permitindo canalizar cada demanda de forma mais
singularizada e mais adequada às suas especificidades.
Na dimensão social, a descentralização traduz-se como participação social na

gestão pública. Trata-se de transferência de parcelas de poder, competências e
funções da administração pública para a sociedade civil. Pode ocorrer sob
diversas formas e com diversas combinações. Desse modo, a descentralização é
tratada como estratégia de capacitação de grupos sociais para decidirem sobre
problemas da gestão pública local, seja estruturando formas institucionais
capazes de expressar a vontade coletiva nas instâncias de tomada de decisão,
seja como forma de possibilitar à população exercer funções de fiscalização e
controle sobre a gestão dos serviços públicos.
Maria Sylvia Zanella Di Pietro afirma que a descentralização administrativa seria

dividida em três modalidades:
Territorial ou Geográfica: verifica-se quando uma entidade local é dotada de

personalidade jurídica própria, de direito público, com capacidade administrativa
genérica. É própria dos Estados unitários, constituídos por Departamentos,
Regiões, Províncias, etc. A capacidade administrativa genérica é a capacidade
de exercer a totalidade ou a maior parte dos encargos públicos de interesse da
coletividade. No entanto, é importante realçar que a descentralização
administrativa territorial mantém a sujeição a controle pelo poder central. Ela
nem sempre impede a capacidade legislativa, só que esta é exercida sem
autonomia, porque subordinada às normas emanadas do poder central.
Por Serviços, Funcional ou Técnica: ocorre quando o poder público cria uma
pessoa jurídica de direito público ou privado e a ela atribui a titularidade e a
execução de determinado serviço público. No Brasil, esta criação somente pode
dar-se por meio de lei e corresponde, basicamente, à figura de autarquia, mas
abrange também as fundações governamentais, sociedades de economia mista
e empresas públicas, que exerçam serviços públicos.
Por Colaboração: ocorre quando se transfere a execução de determinado

serviços público a pessoa jurídica de direito privado, previamente existente,
conservando o Poder Público a titularidade do serviço. Ocorre por meio da
concessão, permissão ou autorização de serviço público.
Quando falamos em parceria entre governo e sociedade, estamos nos referindo

a esta terceira modalidade de descentralização administrativa, a por
colaboração. Zanella usa o termo parceria para se referir a “todas as formas de
sociedade que, sem formar uma nova pessoa jurídica, são organizadas entre os
setores público e privado, para a consecução de fins de interesse público”. A
natureza econômica e a ideia de lucro não são essenciais para caracterizar a
parceria. A autora afirma que ela pode ser utilizada como:
Forma de delegação da execução de serviços públicos a particulares pelos

instrumentos de concessão e permissão de serviços públicos.
Meio de fomento à iniciativa privada de interesse público, efetivando-se

por meio de convênio ou de contrato de gestão;
Forma de cooperação do particular na execução de atividades próprias da

Administração Pública, pelo instrumento da terceirização;
Instrumentos de desburocratização e de instauração da chamada

administração pública gerencial, por meio de contratos de gestão.
Já estudamos as Organizações Sociais e as OSCIPs. Vamos dar uma olhada nos

instrumentos de delegação da execução de serviços públicos: concessão,
permissão e autorização, e também as Parcerias Público Privadas.
A três primeiras veremos de forma bastante sucinta, sem entrar nos detalhes
que são vistos pelo Direito Administrativo. O nosso objetivo aqui é entender
estes instrumentos dentro da reforma do Estado e também como surgiram as
PPP.
1.3.1 Concessão, Permissão e Autorização

Segundo a CF/88:
Art. 175. Incumbe ao Poder Público, na forma da lei, diretamente

ou sob regime de concessão ou permissão, sempre através de
licitação, a prestação de serviços públicos.
Os conceitos de permissão e concessão de serviços públicos estão na Lei

8.987/95, art. 2º:
II - concessão de serviço público: a delegação de sua prestação, feita pelo

poder concedente, mediante licitação, na modalidade de concorrência, à
pessoa jurídica ou consórcio de empresas que demonstre capacidade para
seu desempenho, por sua conta e risco e por prazo determinado;
III - concessão de serviço público precedida da execução de obra pública: a

construção, total ou parcial, conservação, reforma, ampliação ou
melhoramento de quaisquer obras de interesse público, delegada pelo
poder concedente, mediante licitação, na modalidade de concorrência, à
pessoa jurídica ou consórcio de empresas que demonstre capacidade para a
sua realização, por sua conta e risco, de forma que o investimento da
concessionária seja remunerado e amortizado mediante a exploração do
serviço ou da obra por prazo determinado;
IV - permissão de serviço público: a delegação, a título precário, mediante

licitação da prestação de serviços públicos, feita pelo poder concedente à
pessoa física ou jurídica que demonstre capacidade para seu desempenho,
por sua conta e risco.
A concessão e a permissão de serviços públicos são institutos muito próximos.

Uma diferença é que a segunda é uma modalidade menos complexa de
delegação, adequada para os serviços públicos de porte médio, isto é, que
exijam investimentos menores. Bandeira de Mello afirma que a permissão seria

utilizada quando:
o permissionário não necessitasse alocar grandes capitais para o

desempenho do serviço ou quando pode mobilizar, para diversa
destinação e sem maiores transtornos, o equipamento utilizado
o serviço não envolvesse implantação física de aparelhamento que

adere ao solo,
os riscos da precariedade assumidos pelo permissionário fossem

compensáveis seja pela rentabilidade do serviço, seja pelo curto prazo
em que se realizaria satisfação econômica almejada.
O conceito de permissão na Lei 9.897/95 é complementado pelo art. 40 da

mesma lei:
Art. 40. A permissão de serviço público será formalizada

mediante contrato de adesão, que observará os termos desta lei,
das demais normas pertinentes e do edital de licitação, inclusive
quanto à precariedade e à revogabilidade unilateral do contrato
pelo poder concedente.
A maior parte da doutrina critica o fato de a lei considerar a permissão como um

contrato e ao mesmo tempo afirmar que trata-se de um ato precário. Os
contratos servem justamente para afastar a precariedade das relações jurídicas.
A precariedade significa que a permissão poderá ser revogada pela
Administração a qualquer momento, sem que o particular tenha direito à
indenização. É um absurdo se falar em “revogabilidade unilateral do contrato”,
já que contratos não são revogados, mas sim rescindidos. Atos é que são
revogados.
Zanella Di Pietro afirma que a permissão tem natureza de outorga sem prazo,
mas que a doutrina tem admitido a possibilidade de fixação de prazo, hipótese
em que a revogação antes do termo estabelecido dará ao permissionário direito
à indenização. Esta seria chamada de permissão condicionada ou permissão
qualificada.
Vamos ver outras diferenças entre a concessão e a permissão.
apesar de ambas exigirem licitação, apenas para a primeira foi

estabelecido que deve ser por meio de concorrência. Para a permissão
não foi fixada nenhuma modalidade específica.
como podemos observar nos conceitos da Lei 8.987/95, a concessão

poder ser feita apenas para pessoas jurídicas, enquanto a permissão é
permitida também para pessoas físicas.
O art. 175 da CF/88 faz referência apenas à concessão e à permissão como

formas de prestação de serviços públicos. Mas o art. 21, fala também em
autorização:
Art. 21. Compete à União:

XI - explorar, diretamente ou mediante autorização, concessão
ou permissão, os serviços de telecomunicações, nos termos da
lei, que disporá sobre a organização dos serviços, a criação de
um órgão regulador e outros aspectos institucionais;
XII - explorar, diretamente ou mediante autorização, concessão
ou permissão:
a) os serviços de radiodifusão sonora, e de sons e imagens;
b) os serviços e instalações de energia elétrica e o
aproveitamento energético dos cursos de água, em articulação
com os Estados onde se situam os potenciais hidroenergéticos;
c) a navegação aérea, aeroespacial e a infraestrutura
aeroportuária;
d) os serviços de transporte ferroviário e aquaviário entre portos
brasileiros e fronteiras nacionais, ou que transponham os limites
de Estado ou Território;
e) os serviços de transporte rodoviário interestadual e
internacional de passageiros;
f) os portos marítimos, fluviais e lacustres;
Segundo Zanella Di Pietro, coloca-se, assim, a autorização ao lado da permissão

e da concessão de serviço público como forma de delegação da execução de
serviço público ao particular. Segundo a doutrina, a autorização é uma
modalidade de delegação de serviços públicos adequada para satisfazer
interesses coletivos instáveis ou situações de emergência transitória, quando
não é necessária grande especialização do prestador de serviços nem grandes
investimentos para sua implantação.
Trata-se de um ato administrativo unilateral, discricionário e precário, passível

de revogação a qualquer tempo sem qualquer direito á indenização para o
administrado. Não se aplica à autorização a exigência de licitação, admitindo-se,
também, que ela seja concedida por prazo indeterminado, ressalvando-se,

sempre, a possibilidade de sua revogação a todo momento pela Administração,
sem qualquer indenização.
Zanella Di Pietro coloca que a autorização não aparece no art. 175 talvez
porque os chamados serviços públicos autorizados não sejam prestados a
terceiros, mas aos próprios particulares beneficiários da autorização. São
chamados de serviços públicos porque atribuídos a titularidade exclusiva do
Estado, que, ao permitir que o particular os execute em benefício próprio, está
exercendo seu poder de polícia.
Na autorização não há outorga de prerrogativas públicas, como ocorre com o

permissionário e o concessionário. Isto porque a autorização de serviço público
é dada no interesse exclusivo do particular que a obtém. Ele não exerce uma
atividade que será usufruída por terceiros, mas apenas por ele mesmo. Alguns
exemplos estão na Lei 9.074/95:
Art. 7º São objeto de autorização:
I - a implantação de usinas termelétricas, de potência superior a

5.000 kW, destinada a uso exclusivo do autoprodutor;
II - o aproveitamento de potenciais hidráulicos, de potência

superior a 1.000 kW e igual ou inferior a 10.000 kW, destinados
a uso exclusivo do autoprodutor.
1.3.2 Parcerias Público Privadas

A Lei 11.079/04 criou um nova espécie de concessão de serviço ou obra pública.
José dos Santos Carvalho Filho afirma que a PPP se trata de uma concessão
especial, já que a própria lei coloca que:
Art. 2º Parceria público-privada é o contrato administrativo de

concessão, na modalidade patrocinada ou administrativa.
A exposição de motivos do projeto de Lei das PPP afirmava que:
A parceria público-privada constitui modalidade de contratação

em que os entes públicos e as organizações privadas, mediante o
compartilhamento de riscos e com financiamento obtido pelo
setor privado, assumem a realização de serviços ou
empreendimentos públicos. Tal procedimento, em pouco tempo
alcançou grande sucesso em diversos países, como a Inglaterra,
Irlanda, Portugal, Espanha e África do Sul, como sistema de

contratação pelo Poder Público ante a falta de disponibilidade de
recursos financeiros e aproveitamento da eficiência de gestão do
setor privado.
As PPP têm como objetivo atrair o setor privado, seja nacional ou estrangeiro,
para investimentos em infraestrutura, necessários ao desenvolvimento do país,
cujos recursos envolvidos excedem a capacidade financeira do setor público.
Segundo a exposição de motivos:
No caso do Brasil, representa uma alternativa indispensável para

o crescimento econômico, em face das enormes carências sociais
e econômicas do país, a serem supridas mediante a colaboração
positiva do setor público e privado.
A PPP foi criada na Inglaterra, no governo de Margareth Thatcher, que, como

vimos na Aula 01, foi um dos precursores na implantação da administração
pública gerencial. Por este vínculo com governos de cunho neoliberal, ela é
criticada por alguns autores. Segundo Bandeira de Mello, “este instituto
constitui-se na ‘creme de La creme’ do neoliberalismo, pelo seu apaixonado
desvelo na proteção do grande capital e das empresas financeiras”. “Creme de
La creme pode ser traduzido como “o melhor do melhor”, usado por Mello de
uma forma irônica.
Já Zanella Di Pietro afirma que um dos objetivos das PPPs, “menos declarado,
mas também verdadeiro, é o de privatizar a Administração Pública, transferindo
para a iniciativa privada grande parte das funções administrativas do Estado,
sejam ou não passíveis de cobrança de tarifas dos usuários”. Seria uma forma
de fugir da rigidez do Direito Administrativo, permitindo que a prestação de
serviços públicos ocorre de forma mais flexível.
A principal diferença entre a PPP e a concessão comum está na contraprestação

pecuniária que cabe à Administração Pública na PPP. Segundo a Lei 11.079/04:
§ 3º Não constitui parceria público-privada a concessão comum,

assim entendida a concessão de serviços públicos ou de obras
públicas de que trata a Lei no 8.987, de 13 de fevereiro de 1995,
quando não envolver contraprestação pecuniária do parceiro
público ao parceiro privado.
Como podemos observar no art. 2º da Lei 11.079/04, existem dois tipos de

PPP: a patrocinada e a administrativa. A concessão patrocinada é definida pela
lei da seguinte forma:
§ 1º Concessão patrocinada é a concessão de serviços públicos

ou de obras públicas de que trata a Lei no 8.987, de 13 de
fevereiro de 1995, quando envolver, adicionalmente à tarifa
cobrada dos usuários contraprestação pecuniária do parceiro
Segundo Bandeira de Mello, concessão patrocinada é a própria concessão de

serviço ou de obra pública de que trata a Lei 8.987, quando, adicionalmente a
tarifa cobrada dos usuários, envolver contraprestação pecuniária do parceiro
A concessão patrocinada se caracteriza pelo fato de o concessionário perceber

recursos de duas fontes, uma decorrente do pagamento das respectivas tarifas
dos usuários e outra, de caráter adicional, oriunda de pagamento pelo poder
concedente.
Já a concessão administrativa é conceituada como:
§ 2º Concessão administrativa é o contrato de prestação de

serviços de que a Administração Pública seja a usuária direta ou
indireta, ainda que envolva execução de obra ou fornecimento e
instalação de bens.
A diferença neste caso é que haverá apenas uma fonte de remuneração do

particular, que será o Poder Público. Isto se deve ao fato de a Administração
Pública ser a usuária direta ou indireta da prestação do serviço.
Outra diferença é que a patrocinada refere-se apenas a serviços públicos,

enquanto a administrativa fala apenas em prestação de serviços. Bandeira de
Mello afirma que o objetivo da lei, na verdade, por meios transversos, não
confessados, é o de realizar um simples contrato de prestação de serviços
segundo um regime diferenciado e muito mais vantajoso para o contratado que
o regime geral de contratos.
Já José dos Santos Carvalho Filho afirma que a diferença entre a concessão
administrativa e o contrato normal é que neste o particular contratado limita-se
a prestação do serviço, cabendo a administração pagar o respectivo preço em
dinheiro; naquela, o concessionário presta o serviço, mas se exige que faça
investimento na atividade, obrigando a Administração a uma contraprestação
pecuniária que pode variar de espécie.
O autor menciona que alguns autores consideram que o objeto da concessão

administrativa é complexo, envolvendo necessariamente a prestação de um
serviço e a execução de uma obra (ou uma concessão de uso). Outros

sustentam inexistir necessidade do objeto complexo, podendo o contrato alvejar
apenas a prestação do serviço. Esta corrente seria a dominante.
Zanella Di Pietro defende que a lei fala em “usuária indireta” para se referir ao
fato de o parceiro privado, na concessão administrativa, prestar um serviço
público em que não é possível a cobrança de tarifas dos usuários. A autora se
baseia no seguinte trecho da exposição de motivos:
As Parcerias Público-Privadas permitem um amplo leque de

investimentos, suprindo demandas desde as áreas de segurança
pública, habitação, saneamento básico até as de infraestrutura
viária ou elétrica.
Podemos observar que o trecho cita alguns serviços públicos que não são
cobrados da sociedade. Nestes casos, a prestação do serviço ficaria a cago do
particular, que receberia sua remuneração apenas da Administração.
Em relação à contraprestação pecuniária que cabe ao Poder Público, a Lei

11.079/04 estabelece que:
Art. 6º A contraprestação da Administração Pública nos contratos

de parceria público-privada poderá ser feita por:
I – ordem bancária;
II – cessão de créditos não tributários;
III – outorga de direitos em face da Administração Pública;
IV – outorga de direitos sobre bens públicos dominicais;
V – outros meios admitidos em lei.
O contrato poderá prever o pagamento ao parceiro privado de remuneração

variável vinculada ao seu desempenho, conforme metas e padrões de qualidade
e disponibilidade definidos no contrato.
É vedada a celebração de contrato de parceria público-privada:
cujo valor do contrato seja inferior a R$ 20.000.000,00 (vinte milhões

de reais);
cujo período de prestação do serviço seja inferior a 5 (cinco) anos; ou
que tenha como objeto único o fornecimento de mão-de-obra, o
fornecimento e instalação de equipamentos ou a execução de obra
pública.
Antes da celebração do contrato, deverá ser constituída sociedade de propósito

específico, incumbida de implantar e gerir o objeto da parceria, isto é, deverá
ser criada uma pessoa jurídica que terá como único objeto social a execução do
contrato de parceria público privada. Essa pessoa jurídica poderá ser criada sob
a forma de companhia aberta, com valores mobiliários passíveis de negociação
no mercado.
1.3.3 Parcerias com o terceiro setor

Segundo o dicionário parceria significa a reunião de pessoas que visam a
interesse comum. Segundo Valarelli parceria:
É a designação de certas formas de cooperação entre

organizações que indica uma ação conjunta, motivada pela
existência de interesses e objetivos comuns, na qual cada um
aporta e mobiliza os recursos que dispõe para atingir estes
objetivos.
Pode-se dizer que o foco dessa parceria se consistirá na qualidade da relação,

na forma em que as organizações com interesses distintos, poderes, recursos e
atribuições constroem um espaço onde se comportam como iguais na definição
dos objetivos comuns, dos papeis e da contribuição de cada uma. Essa relação
vai além da troca e da satisfação de interesses mútuos é buscar no outro os
recursos e capacidades de que não se dispõe, mas que são necessárias para
atingir seus propósitos.
Corroborando com essa ideia, Noleto coloca que parceria significa uma
associação em que à soma das partes representa mais que o somatório
individual de seus membros, pois por meio da parceria, há um fortalecimento
mutuo para atingir um determinado fim.
Os objetivos da parceria tendem a ser relativo a um impacto mais profundo na

realidade na qual as organizações envolvidas atuam. Dessa forma a parceria se
propõe não apenas em suprir as necessidades, mas em ampliar e irradiar os
efeitos de um trabalho quanto em sensibilizar, mobilizar e co-reponsabilizar
outros sujeitos em torno de ações voltadas para os problemas sociais.
Valarelli afirma que: a parceria é o encontro de organizações autônomas, com

identidades e posições claras. Mesmo tendo recursos e poderes distintos, elas
devem se reconhecer como iguais nem determinado momento, além de
conhecer e valorizar mutuamente a contribuição que cada uma pode dar. E
devem adotar um comportamento como tendo igual poder de relação, tanto

para estabelecer os objetivos como para definir os recursos necessários, os
papeis e responsabilidades.
James Austin estudou as parcerias realizadas entre as empresas e identificou

um “continuum da colaboração”, que mostra diferentes tipos ou estágios do
relacionamento entre empresas e organizações sem fins lucrativos.
Estágio Filantrópico. É o tipo tradicional e mais comum de relação entre

organizações sem fins lucrativos e empresas. Em termos simples consiste,
essencialmente, na doação, pelas empresas, de dinheiro ou produtos ou
bens, em resposta às solicitações das organizações sem fins lucrativos. O
grau de engajamento e recursos é relativamente baixo, esporádico,
administrativamente simples e não estratégico. A empresa doadora tem
uma postura benemerente, e a organização sem fins lucrativos
beneficiária, uma atitude agradecida. A relação é valiosa para as
organizações sem fins lucrativos como uma fonte de fundos, conceito que
a maioria dessas organizações tem das empresas. Para a empresa, esse
valor se traduz em um meio para promover uma imagem e honrar os
valores corporativos como uma instituição zelosa e responsável.
Estágio Transacional. Um número significativo de empresas e

organizações sem fins lucrativos está migrando para esse segundo
estágio, no qual a interação tende a focalizar atividades mais específicas,
com compartilhamento de valores. Os benefícios são sentidos por todas as
organizações parceiras, embora não sejam necessariamente os mesmos;
na realidade, são quase sempre diferentes. As duas organizações passam
a mobilizar suas competências essenciais; não se trata mais de uma
simples transferência de fundos. A parceria ganha maior importância para
as missões e estratégias de ambas. Esse estágio abrangeria atividades
como programas de marketing relacionado a uma causa, patrocínios de
eventos, projetos especiais e atividades voluntárias dos empregados. As
atividades de marketing relacionado a uma causa, em especial, cresceram
rapidamente, tornando-se elemento de destaque no mix de marketing de
muitas empresas, gerando cerca de US$1,5 bilhão ao ano para as
organizações sem fins lucrativos.
Estágio Integrativo. Um número menor – embora crescente – de

colaborações evolui para alianças estratégicas que envolvem convergência
de missões, sincronização de estratégias e compatibilização de valores. As
organizações passam a interagir com mais frequência e assumem um
número bem maior de atividades conjuntas. Os tipos e os volumes de
recursos institucionais empregados se multiplicam. As competências

essenciais não são simplesmente mobilizadas, mas unidas para criar
combinações singulares e de alto valor. O grau de integração
organizacional assume a aparência de joint venture e não de uma simples
transação. Em alguns casos, os parceiros efetivamente criam entidades
novas, administradas em conjunto, para materializar sua aliança.
Abaixo temos a representação dos três estágios:
Segundo Austin "a cooperação eficaz envolve, em última instância, fazer uma
roupa sob medida que se amolde perfeitamente bem às características e
necessidades dos parceiros".
Em termos gerais, quanto mais as colaborações se ajustam às missões, aos

valores e às estratégias organizacionais, maiores são as chances de sucesso.
Conceitualmente, o grau de alinhamento entre duas organizações pode ser
entendido em termos de duas dimensões: amplitude e profundidade.
A amplitude contempla algumas variáveis críticas para qualquer organização –

missão, valores e estratégia – e examina quantas dessas variáveis estão
relacionadas com a colaboração, determinando, assim, se o alinhamento será
amplo ou restrito. A profundidade está relacionada com a força do alinhamento
entre parceiros em qualquer dimensão, a qual poderá ser superficial ou
intensa.Todas as organizações têm uma missão que capta seu objetivo central,
valores que orientam seu comportamento e uma estratégia para fazer com que
tudo isso aconteça. Alinhamento não significa ter necessidades e objetivos
idênticos, mas, sim, algum grau de ajuste entre metas distintas, embora
complementares. O alinhamento é um atributo relacional: ele resultará daquilo

que os parceiros têm em comum e será determinado pelo mínimo denominador
comum que compartilham. Abaixo temos um gráfico que demonstra o grau de
alinhamento em função da amplitude:
Ao analisar colaborações, podemos nos sentir tentados a adotar uma lógica

matemática simples e acreditar que três vínculos valem mais do que um. Essa
lógica racional seria ardilosa: essas dimensões não são unidades de valor
constante, que permitem comparações aritméticas simples. Uma conexão única,
porém forte em qualquer dimensão, pode estruturar uma parceria sólida e
estável. É por esse motivo que precisamos analisar também a profundidade da
conexão.
As características organizacionais dos parceiros podem ser alinhadas em graus

diferentes. A conexão pode ser tal que as missões, as estratégias ou os valores
de ambos os parceiros venham a coexistir de maneira confortável – em outras
palavras, poderiam ser meramente compatíveis. Poderiam, até mesmo,
reforçar-se mutuamente, o que as tornaria convergentes; por fim, se o ajuste
for absoluto, poderiam ser congruentes.
O ideal seria que o ajuste com um parceiro potencial fosse total e irrestrito,
apresentando níveis de alinhamento tanto amplos quanto profundos. No mundo
real, entretanto, é improvável que uma organização seja afortunada o bastante

para envolver-se em uma parceria com “alinhamento total”
Em princípio seria aconselhável buscar a conexão em todas as três dimensões já

que, quanto mais amplo o ajuste, mais rico o valor que o relacionamento irá
criar. Ao mesmo tempo, é importante ter-se em mente que a profundidade do
alinhamento é crucial, uma vez que pode compensar a falta de amplitude. Uma
conexão profunda em qualquer das três dimensões organizacionais pode ser a
pedra angular de um relacionamento frutífero e sólido – como exemplificado na
figura abaixo (a). Por outro lado, uma colaboração construída em torno de uma
conexão fraca em todas as três dimensões – como mostra a Figura (b) –
provavelmente será instável.
Mesmo que parcerias futuras a princípio invistam tempo e energia na busca de

uma base comum, frequentemente o alinhamento de colaborações intersetoriais
evolui durante seu ciclo de vida. Vários fatores podem contribuir para
acrescentar amplitude à conexão entre os valores, as estratégias ou as missões
dos parceiros, ou para aumentar sua profundidade. Isso pode acontecer como
resultado de:
Aprendizagem unilateral: É bastante frequente que uma das organizações

“descubra” que a relação com seu parceiro oferece mais elos de conexão
do que inicialmente previra. Entender melhor os parceiros leva à
descoberta de novos alinhamentos, que podem enriquecer as

colaborações; quando isso acontece, o alinhamento ganha em termos de
amplitude.
Fertilização cruzada: Por meio de interação e descoberta mútuas, a

aprendizagem pode ser aprofundada, a ponto de influenciar a própria
identidade organizacional dos parceiros. Se as comunicações forem
intensas e profundas, a colaboração poderá alterar a forma pela qual cada
parceiro se vê e define seus interesses, dando, assim, um novo formato
às missões, aos valores ou às estratégias. Nesse processo, as identidades
organizacionais dos parceiros assumem novos contornos: elas se tornam
mais parecidas. Maior congruência em missões, valores ou estratégias
determina que o alinhamento da colaboração ganhe em profundidade e se
torne mais intenso.
Mudanças na estratégia: Em alguns casos, o alinhamento aumenta como

resultado de ajustes feitos na estratégia de um dos parceiros. Por
exemplo, as exigências cada vez maiores relacionadas à responsabilidade
social e ambiental fazem com que as organizações busquem mudar duas
estratégias e a colaboração é uma forma de facilitar esta mudança.
Pressões competitivas: Em outros casos, o aumento de alinhamento não

resulta da dinâmica interna da empresa, mas, sim, de mudanças em seu
contexto. Quando o ambiente na empresa fica mais competitivo, tende a
se tornar mais receptivo às exigências do mercado. Essa mudança cria
novos incentivos para que as empresas alinhem suas colaborações
intersetoriais à sua estratégia competitiva.
As parcerias podem trazer inúmeros benefícios para as partes, mas é

importante ter em mente que sua gestão não é uma tarefa fácil: quanto maior o
potencial de criação de valor, mais complexa a gestão da aliança. Vamos ver
algumas medidas que são utilizadas nessa gestão;
As colaborações dificilmente se tornarão um propulsor de crescimento para as

organizações participantes se os parceiros presumirem que elas podem se
desenvolver no piloto automático. A atenção focalizada por parte dos líderes
aptos a tomar decisões, alocar recursos e comprometer suas organizações com
a parceria é um insumo vital para a gestão bem-sucedida das colaborações. A
gestão da aliança também fica facilitada quando suas operações diárias são
claramente definidas e atribuídas a indivíduos específicos em cada organização.
À medida que as colaborações percorrem os estágios do continuum da
colaboração, a gestão da aliança se torna mais complexa. Eventualmente, os

parceiros poderão considerar a criação de estruturas conjuntas de gestão.
A institucionalização da parceria também é importante. As parcerias

intersetoriais nascem de líderes, mas crescem e se consolidam por meio das
instituições. As colaborações serão sólidas se estiverem profundamente
enraizadas em parceiros institucionalmente sólidos e estáveis. Quando as
colaborações estão excessivamente associadas a indivíduos específicos, o risco
de interrupção aumenta.
A ideia de colaboração pressupõe comunicação, uma vez que, obviamente,

uma não pode existir sem a outra. Parcerias bem-sucedidas requerem
comunicação eficaz em cada segmento de sua cadeia de valor, durante todo o
seu ciclo de vida. A comunicação está no cerne do processo de
institucionalização, e também é fundamental no processo de construção de
confiança, que é condição sine qua non para qualquer colaboração.
A confiança é um ativo intangível essencial em colaborações intersetoriais;

sem confiança, as partes não seriam capazes de explorar, descobrir e aproveitar
oportunidades de criação de valor de forma eficaz, e o relacionamento
estagnaria. A transparência na gestão de fundos e a prestação de contas são
importantes para que ambas as partes tenham seus interesses atendidos. Meras
suspeitas em contrário podem ter um efeito devastador na reputação das
organizações participantes.
1.4 Prestação de Serviços Públicos e Novas Tecnologias

Uma administração pública mais transparente, eficaz e voltada para a prestação
de informações e serviços à população: essa a grande contribuição que as
tecnologias de informação e comunicação podem dar ao relacionamento do
governo com os cidadãos. Emissão de documentos, prestação de informações
ligadas aos serviços públicos, acompanhamento das ações de governo e
condução dos negócios públicos, acesso aos governantes e representantes
eleitos são exemplos das possibilidades do uso das tecnologias de informação e
comunicação pela máquina administrativa pública.
A tecnologia pode ainda ser largamente aplicada para aperfeiçoar a própria

gestão do governo – coordenação, planejamento, execução e controle de ações,
contabilidade pública etc. – e suas transações comerciais com o setor privado. A
possibilidade de acesso aos serviços, de participação nas decisões e
acompanhamento dos atos governamentais por parte de todos os cidadãos,
portanto, impõe a adoção de meios e métodos digitais por parte do governo, em

todos os poderes constituídos e níveis governamentais, do emprego das
tecnologias de informação e comunicação em benefício da eficácia,
responsividade, transparência e governança
A governança eletrônica ou e-governança (e-gov) pode ser entendida como a

aplicação dos recursos da TI na gestão pública. Os termos “governança e
democracia eletrônica” têm foco no uso das tecnologias de informação e
comunicação (TIC) aplicadas às atividades e ações de governo, seja de governo
para governo ou em especial, de governo para com a sociedade e seus
cidadãos.
Pela implementação continuada de redes de computadores, softwares e bancos

de dados, web browsers, e portais os cidadãos obtém informações que podem
ser compartilhadas de forma oportuna. As aplicações ou serviços real-time se
tornam mais operáveis e consistentes, estabelecendo uma maior conectividade
entre os cidadãos e o governo e resultando na melhoria da responsabilidade e
transparência da gestão urbana.
A governança na Sociedade da Informação deve basear-se nas redes e no

acesso fácil de todos, a tudo, em qualquer lugar e a qualquer hora, criando
condições de universalidade e democraticidade, por meio da prestação de
serviços de forma integrada, em múltiplos canais, de forma autônoma ou
intermediada por funcionários públicos capazes de servir como mediadores
entre os serviços eletrônicos e os cidadãos mais excluídos das oportunidades do
mundo digital.
Segundo Luís Vidigal, a Administração Pública Eletrônica é assim um esforço

coletivo caracterizado por:
Uma forte ênfase no fornecimento de informação de cidadania e na

prestação de serviços úteis a toda a Sociedade;
Uma profunda transformação da organização e funcionamento da
administração pública;
Diferentes soluções e formas de implementação;
Uso intensivo das Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), mas
não só;
Convergência, integração, sofisticação e maturidade dos processos
centrados no Cidadão;
Passou a ser um fenômeno à escala global de implicações políticas, cívicas
e econômicas.
Histórico da Informática na Gestão Pública Brasileira
A história da informática na gestão pública brasileira seguiu a mesma trajetória

que a sua inserção no setor privado. Teve início, na década de 70,
fundamentado na gestão das receitas e despesas e prosseguiu até as
experiências mais recentes, com foco na entrega de serviços ao cidadão, Nesses
30 anos, o que se convencionou chamar de informática pública - o uso intensivo
das tecnologias da informação e comunicação pelas administrações públicas –
experimentou as mais diversas tecnologias, alguns modelos de gestão da
informação e não ficou indiferente às dezenas de siglas que surgiram como
ondas nesse período (downsizing, engenharia reversa, ERP, CRM, free
software). Em nada foi diferente da trajetória do setor privado, a não ser no
espaço de tempo maior para a adoção da tecnologia, tanto para decidir quanto
para implementá-la.
A evolução do uso da tecnologia da informação na gestão pública brasileira pode

ser percebida em três fases organizadas segundo os focos predominantes nas
aplicações desenvolvidas. Em cada fase, novas prioridades foram dominando a
cena de acordo com as políticas em vigor ou em decorrência de um
amadurecimento de uma determinada tecnologia:
De 1970 a 1992 – gestão interna:
Foco na gestão interna: aplicações voltadas para a melhoria da gestão interna e

mais eficiência dos processos administrativos financeiros. A iniciativa mais
simbólica e de maior expressão dessa primeira fase é a aplicação da Receita
Federal, órgão do Ministério da Fazenda responsável para execução das ações
relativas à arrecadação dos impostos e tributos de natureza federal, que
implementou a Declaração de Imposto de Renda por meios eletrônicos. Muito
embora ela tenha surgido no início da década de 90, ela é até hoje uma das
referências mundiais por suas características de eficiência, volume e
confiabilidade.
Muito embora sejam evidentes as vantagens para o cidadão contribuinte, mais

relevantes são os benefícios para a maior eficiência dos processos do órgão
público. A declaração eletrônica do Imposto de Renda substituiu todo o processo
de digitação de cerca de 15 milhões de declarações feitas manualmente,
atividade consumidora de tempo e de potencial acréscimo de erros no processo
como um todo. Ela também reduziu a quase zero as necessidades de recursos
humanos e físicos nas agências bancárias e nos órgãos da Receita Federal

somente para realizar a recepção da declaração. E, finalmente, criou melhores
condições para introduzir inteligência na análise das declarações entregues.
De 1993 a 1998 – serviços e informações:
Foco no serviço e informações ao cidadão: aplicações e processos voltados para

apoiar a prestação de serviços ao cidadão pessoalmente ou via telefone. A
experiência mais relevante desse período foram os SACs – Serviço de
Atendimento ao Cidadão. Uma iniciativa pioneira foi o SAC do Estado da Bahia,
que caracteriza-se por reunir em um único lugar físico os mais diversos serviços
públicos. Até então, cada órgão público cuidava do atendimento ao cidadão em
seus mais diferentes endereços, na sua especificidade tão somente. A
fragmentação dos serviços de atendimento em cada órgão gerava um grande
número de deslocamentos dos usuários dos serviços e falta de integração das
informações quando estas eram geradas por órgãos diferentes.
O surgimento dos SACs trouxe novos conceitos no atendimento ao cidadão:
reunião dos serviços em um único local;

integração dos serviços e processos;
pessoal especializado no atendimento ao público;
espaço físico adequado e confortável para o público.
Tais iniciativas levaram os serviços públicos, mediados pelo uso da tecnologia,

para mais perto do cidadão. Proximidade identificada pelo atendimento
personalizado e qualificado, rápido e eficiente. A expressão mais aprimorada
dessa iniciativa é o Programa Poupatempo do Governo do Estado de São Paulo.
São vários postos de atendimento ao cidadão espalhados pelo Estado, que usam
intensivamente a tecnologia da informação.
De 1999 a 2004 – serviços via Internet:
Foco na entrega de serviços via Internet: aprendizado e domínio das tecnologias

da Internet como ferramenta e canal de entrega de serviços. O programa de
Governo Eletrônico do Governo do Estado de São Paulo é a iniciativa que melhor
representa a era dos portais de serviços públicos via Internet. Esse programa
consolidou um conjunto de iniciativas do Governo do Estado que usa Internet
como canal de prestação de serviços. São dezenas de serviços, dos quais

destacam-se:
- “Plantão Eletrônico” – essa aplicação permite o registro, via Internet, de

ocorrências policiais, de natureza não complexa (furtos simples,
desaparecimentos, denúncias) sem a intermediação policial. Os registros das
ocorrências acontecem em ambiente seguro e autenticado, oferecendo aos
cidadãos o documento oficial necessário para esses casos e ao órgão de
segurança pública as informações necessárias para eventual ação policial.
- Veículos – um conjunto de aplicações destinadas ao acompanhamento e

regularização da situação de automóveis e motoristas. Por meio delas é possível
verificar a situação de regularidade do veículo perante a autoridade competente
(registro e multas), fazer pagamentos de licenças e multas, em ação conjunta
com a rede bancária e a verificação da situação de regularidade do motorista
(registro e pontuação). Todos estes serviços estão disponíveis em seu ciclo
completo, via Internet.
- “Pregão eletrônico” – aplicação que permite ao Governo do Estado de São

Paulo a realização de compras eletrônicas completamente via Internet. O
processo é simples e eficiente: as unidades compradoras tornam pública a sua
intenção de compra. No prazo determinado, os fornecedores cadastrados podem
registrar a sua intenção de participação no leilão. Em dia publicamente
divulgado e ajustado, os fornecedores participantes do pregão eletrônico
entregam as suas propostas. E de acordo com regras de um leilão reverso, os
fornecedores podem oferecer lances cujos preços sejam menores que o menor
oferecido. Dessa forma, a disputa pública em um pregão eletrônico aumentou a
competição entre fornecedores e gerou economia nos gastos do Governo do
Estado de São Paulo próximo de 20%.
As novas tecnologias da Internet, o aumento do poder de computação dos micro

computadores e a nova Lei de Responsabilidade Fiscal fizeram crescer
enormemente o número de portais de órgãos públicos. A nova Lei obriga os
governos a publicarem na Internet suas receitas e despesas mensais como
prestação de contas aos cidadãos. Muito embora a maioria dos sítios existentes
ainda esteja restrita a fornecer apenas informações e poucos serviços
completos, há sem dúvida um grande crescimento no uso desse canal de
comunicação para melhorar a qualidade e o acesso às informações e serviços
dos governos. Por outro lado, os cidadãos mais conhecedores e exigentes dos
seus direitos têm pressionado os governos a disponibilizarem serviços da
mesma forma que estão disponíveis serviços semelhantes pelo setor privado.
As experiências de modelo de gestão da informática pública
Diversos modelos de gestão das tecnologias da informação e comunicação

foram experimentados ao longo desse período. Desde um modelo centralizado e
monopolista até um modelo de completa terceirização dos serviços.
A grande preocupação do regime militar com controle do aparelho do Estado na

década de 70 levou a área financeira (Ministério e Secretarias da Fazenda) a ter
um papel relevante na definição do modelo da gestão da informação, que em
larga medida perdura até hoje, baseado em empresas públicas prestadoras de
serviços, detentoras do monopólio dos serviços de tecnologia da informação
para o setor público.
Esse modelo criou um corpo de funcionários altamente especializados nos

processos missão-crítica (um ambiente tecnológico construído para evitar a
paralisação de serviços computacionais e a perda de dados importantes a um
negócio. Para isso, uma série de equipamentos e tecnologias é aplicada ao
ambiente) e nas tecnologias baseadas totalmente em ambientes mainframes
(computador de grande porte, dedicado normalmente ao processamento de um
volume grande de informações). Formou uma elite de base tecnológica,
concentradora da produção de conhecimento de informática para o setor
público.
Com o modelo monopolista e concentrador e a redução da capacidade de

investimento do Estado na década de 80, essas empresas não receberam os
investimentos necessários à incorporação das tecnologias que determinaram os
novos rumos que se delinearam na década de 80 para o setor privado. A
defasagem entre o que se tinha no privado e no público foi se tornando um forte
motivo para questionamentos da existência dessas instituições diante de um
mercado efervescente recheado de soluções inovadoras e práticas de baixo
custo comparativo.
As empresas públicas desse modelo foram criadas como prestadoras de serviços

de tecnologia da informação e comunicação, geralmente subordinadas a um
órgão da área financeira. Eram remuneradas pelos serviços prestados aos seus
clientes, porém, detentoras do monopólio da prestação de serviços, não tinham
compromissos com prazos, preço e qualidade de seus produtos.
Com a redução dos investimentos no setor, as empresas não conseguiram

acompanhar a velocidade das mudanças tecnológicas, as novas exigências dos
clientes públicos, agora sob a égide da computação pessoal. Esse modelo

começou, então, apresentar sinais de esgotamento, no início da década de 90.
No governo federal, a saída foi abandonar a concentração da gestão e execução

dos serviços de informática em duas empresas públicas – SERPRO e DATAPREV
– para a descentralizar a gestão e execução dos serviços de informática para
cada órgão, propiciando a terceirização dos serviços em larga escala.
Tendências
A convergência das tecnologias de voz, dados e imagem abriu um campo vasto

para os serviços públicos móveis, também conhecido como M-Gov (Móbile
Government). A quantidade cada vez maior de aparelhos que acompanham o
cidadão para qualquer lugar (telefones celulares, handhelds, notebooks) é um
estímulo para a implementação de novos serviços ou serviços complementares
aos já existentes.
Por outro lado, a eficiência do uso de diversos canais de comunicação com o

cidadão exige a construção de uma plataforma comum de integração dos
serviços e aplicações. As iniciativas conhecidas como Plataformas de
Interoperabilidade, que buscam a padronização de um ambiente comum de
troca de informação e de entrega de serviços, independente dos sistemas que
processam as informações, são vitais para tornar viáveis as iniciativas de
Governo Eletrônico.
Os governos já passaram a etapa da sensibilização sobre a importância de

investimentos em tecnologia da informação em seus processos de modernização
da gestão e de entrega de serviços. Também já passaram a etapa de exposição
às mais recentes tecnologias. Os fornecedores fazem permanente plantão nos
órgãos públicos apresentando a mais nova solução para todos os problemas. É
chegada a hora de determinar indicadores e métricas que possam permitir
governar a utilização dos recursos já existentes e orientar os novos
investimentos.
E como um guarda-chuva protetor desses novos caminhos a serem percorridos,

a certificação digital é um elemento de segurança necessário para garantir a
confiabilidade das transações, a privacidade do cidadão e a legitimidade do ato
público. Diante de tanta vulnerabilidade da Internet espera-se um “boom” no
uso dos certificados digitais.
E, finalmente, o software livre, tema de discussões ainda apaixonadas, ganha

corpo dentro de vários governos. Há mais consistência nos fundamentos
políticos e teóricos do debate que nas soluções disponíveis. O tempo certamente
levará a uma compreensão maior dos lugares e papeis do software livre e
software proprietário. Por enquanto, permanece a máxima: “Software livre,
sempre que possível. Software proprietário, sempre que necessário”.
Projetos:
Foram desenvolvidos alguns projetos dentro desta nova visão de governo

eletrônico.
a) Infovia Brasil:
O projeto Infovia Brasil consiste na obtenção de uma rede de comunicação de
voz, dados e imagens de alta velocidade, com abrangência nacional, o que irá
permitir a integração de todos os órgãos da administração pública federal no
País. Na primeira etapa, chamada Infovia Brasília, a rede irá abranger prédios e
órgãos da Administração Pública Federal, que estão localizados na Esplanada
dos Ministérios, setor de autarquias Sul e Norte , setor bancários Sul e norte e
setor de grandes áreas Norte.
O primeiro ponto a ser levado em conta para a implementação do projeto é a

redução e um melhor controle de gastos, além de contribuir para a
padronização, aumentar a confiança e a segurança das informações
governamentais que trafegam nas redes.
b) e-PING: Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico

A arquitetura e-PING – define um conjunto mínimo de premissas, políticas e
padrões que regulamentam a utilização da Tecnologia de Informação e
Comunicação (TIC) no Governo Federal, estabelecendo as condições de
interação com os demais poderes e esferas de governo e com a sociedade em
geral. Em outras palavras, significa fazer com que os diferentes sistemas de
informação existentes nas diferentes esferas de governo consigam “falar entre
si”, o que não acontece hoje em dia.
Alguns dos benefícios que a arquitetura e-PING pode trazer ao governo e à

sociedade em geral são a unificação dos cadastros sociais, a unificação dos
sistemas de segurança, a unificação dos Detrans, entre outros.
Para que se estabeleça os objetivos da e-PING, é fundamental que se defina

claramente o que se entende por Interoperabilidade. A seguir alguns conceitos:
Habilidade de transferir e utilizar informações de maneira uniforme e

eficiente entre varias organizações e sistemas de informações.
(Governo da Austrália)
Intercâmbio coerente de informações entre serviços e sistemas. Deve
possibilitar a substituição de qualquer componente ou produto usado
nos pontos de interligação por outro de especificação similar, sem
comprometer as funcionalidades do sistema. (Governo do Reino Unido)
Habilidade de dois ou mais sistema (computadores, meios de
comunicação, redes e outros componentes de TI) de interagir e
intercambiar dados de acordo com um método definido, de forma a
obter os resultados esperados. (ISO).
Na verdade, Interoperabilidade é uma soma de todos esses fatores. Alem disso,

deve ser levado em conta a existência de um legado de sistemas, de
plataformas de Hardware e software instaladas. Tem por meta a consideração
de todos os fatores para que os sistemas possam atuar cooperativamente,
fixando as normas, as políticas e os padrões necessários para consecução
desses objetivos.
c) e-Mag: Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrônico

A construção de sítios acessíveis é uma exigência do Decreto 5.296 de 2004:
Art. 47. No prazo de até doze meses a contar da data de

publicação deste Decreto, será obrigatória a acessibilidade nos
portais e sítios eletrônicos da administração pública na rede
mundial de computadores (internet), para o uso das pessoas
portadoras de deficiência visual, garantindo-lhes o pleno acesso
às informações disponíveis.
O mesmo Decreto define acessibilidade como:
Condição para utilização, com segurança e autonomia, total ou

assistida, dos espaços, mobiliários e equipamentos urbanos, das
edificações, dos serviços de transporte e dos dispositivos,

sistemas e meios de comunicação e informação, por pessoa
portadora de deficiência ou com mobilidade reduzida;
Portanto, a acessibilidade nos sites da internet significa a previsão de

instrumentos que permitam que pessoas portadoras de necessidades especiais
possam utilizar os serviços destes sites.
O Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrônico (e-MAG), consiste em um

conjunto de recomendações a ser considerado para que o processo de
acessibilidade dos sítios e portais do governo brasileiro seja conduzido de forma
padronizada e de fácil implementação.
No que se refere a acesso ao computador, foram identificados quatro tipos

principais de situações por parte de usuários portadores de necessidades
especiais:
Acesso ao computador sem mouse: pessoas com cegueira, dificuldade

de controle dos movimentos, paralisia ou amputação de um membro
superior. Tais pessoas sentem várias dificuldades na utilização do
mouse;
Acesso ao computador sem teclado: pessoas com amputações,

grandes limitações de movimentos ou falta de força nos membros
superiores. Essas pessoas têm sérias dificuldades para utilizar o
teclado tradicional. Nesses casos, a interação poderá ser feita através
de um periférico especial de reconhecimento da fala ou de um
emulador de teclado na tela;
Acesso ao computador sem monitor: a verdade é que a informação

processada por um computador não é de natureza visual. Para
obterem a informação que é projetada na tela, os cegos recorrem a
um software (programa leitor de tela) que capta essa informação e a
envia para um sintetizador de voz ou para um terminal Braille;
Acesso ao computador sem áudio: encontram-se relacionadas neste

caso pessoas com baixa audição e pessoas com surdez completa. Este
grupo de usuários possui dificuldade em acessar determinadas
informações que se encontram disponíveis somente através de
dispositivos de áudio.
d) Guia Livre – Referência de Migração para Software Livre
Foi elaborado um manual com o objetivo de ajudar os administradores a definir

uma estratégia para migração planejada e gerenciada, descrevendo, em termos
técnicos amplos, como pode ser realizada tal migração. Ele visa ser uma
referência para processos de Migração para o Software Livre no Governo
Federal, bem como em qualquer outro nível de governo ou esfera de poder que
porventura necessitem utilizar tal material como referencial ou desejem planejar
e executar seus processos de migração com base de sustentação em casos
concretos de estratégias já implementadas.
e) ONID – Observatório Nacional de Inclusão Digital

O Observatório Nacional de Inclusão Digital – ONID é uma entidade que está
sendo articulada pelo Governo Federal na forma de rede, envolvendo órgãos e
entidades da administração pública e da sociedade civil, para conhecer e
promover o intercâmbio entre iniciativas, e orientar investimentos em ações de
inclusão digital no País.
2 Instrumentos gerenciais contemporâneos

2.1 Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho constitui outra forma de gestão por resultados.
Como a administração gerencial realiza o controle a posteriori de resultados,
deve buscar formas para avaliar os funcionários públicos. No entanto, a
avaliação de desempenho não é uma inovação da administração gerencial.
Taylor, o idealizador da administração científica, é considerado um dos

principais precursores da prática de avaliar os operários, uma vez que
dispensava uma atenção especial ao desempenho do trabalho do funcionário a
fim de obter um aumento da produtividade para as empresas, acreditando o
referido autor que existia uma “única maneira certa” de execução das tarefas.
Ele dizia que:
É absolutamente necessário, então, quando os trabalhadores

estão encarregados de tarefa que exige muita velocidade de sua
parte, que a eles também seja atribuído pagamento mais
elevado, cada vez que forem bem sucedidos. Isto implica não
somente em determinar, para cada um, a tarefa diária, mas
também em pagar boa gratificação ou prêmio todas as vezes que
conseguir fazer toda a tarefa em tempo fixado.
No Brasil, a avaliação de desempenho foi instituída na administração pública

pela “Lei do Reajustamento”, de 1936. Dentre inúmeras inovações, tal lei lançou
as bases de uma administração de pessoal racional, institucionalizando o
sistema de mérito e fincando as diretrizes do primeiro plano de classificação de
cargos. Em decorrência desta lei, e tendo em vista os princípios nela
estabelecidos, foi então aprovado o primeiro regulamento das promoções que
instituiu a avaliação de desempenho dos funcionários da administração pública
federal.
2.1.1 Por que avaliar?

Vamos dar uma olhada em uma questão do CESPE:
1. (CESPE/FUB/2008) Um dos pontos fracos da avaliação de

desempenho é o fato de ela poder ser percebida como uma
situação de recompensa ou punição pelo desempenho passado.
A questão é CERTA porque a avaliação de desempenho não deve ser usada

como forma de recompensar ou punir.
A avaliação de desempenho tem como objetivo avaliar o grau de contribuição do

empregado na execução de seus trabalhos, podendo comparar o resultado das
ações praticadas pelo mesmo com as expectativas da empresa. No entanto, ela
não pode ficar restrita a isso. De acordo com Böhmerwald, a avaliação de
desempenho tem como objetivo final contribuir para o aumento da motivação
das pessoas.
Luis Cesar Araujo traz quatro motivos da utilização da avaliação de

desempenho:
1. Alicerçar a ação do gestor: a avaliação de desempenho permite que as

decisões sejam embasadas em números concretos, de forma
transparente;
2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: as

informações fornecidas pela avaliação de desempenho permitem
direcionar as ações de treinamento para as áreas mais carentes;
3. Facilitar o feedback das pessoas: os resultados da avaliação de

desempenho devem ser comunicados aos funcionários para que estes
saibam como a organização vê o trabalho deles;
4. Facilitar o progresso das organizações: ao acompanhar o desempenho de

seu pessoal, a organização passa também a conhecer melhor a sua
dinâmica, permitindo a identificação de seus pontos críticos, negativos e
positivos, permitindo assim que ela tenha um melhor diagnóstico para a
elaboração de sua estratégia.
A avaliação de desempenho deve ser vista sob um ângulo estratégico, pois “é

um dos mais importantes instrumentos gerenciais de que a administração
dispõe para analisar os resultados, à luz da atuação dos funcionários, e para
prever posicionamentos futuros, a partir da avaliação dos potenciais de seus
talentos”.
2.1.2 Quem Avalia?

Se perguntarmos “quem deve fazer a avaliação de desempenho?”, a resposta
mais óbvia seria o chefe imediato. Tradicionalmente, a autoridade de um
executivo inclui a avaliação do desempenho de seus funcionários. A lógica que
sustenta esta tradição parece ser a de que, já que o executivo é o responsável
pelo desempenho de seus funcionários, é ele quem deve fazer tal avaliação. Mas
essa lógica pode não estar correta. Outras pessoas podem estar mais
habilitadas para realizar melhor esta tarefa.
Nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo o responsável por

seu desempenho e auto-avaliação. Nessas organizações utiliza-se a auto-
avaliação do desempenho, em que cada pessoa se auto-avalia quanto a seu
desempenho, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros
fornecidos pelo gerente ou pela organização. Segundo Chiavenato, como a
avaliação de desempenho focaliza as pessoas “o ideal é que cada uma delas
avalie o seu próprio desempenho”, partindo de critérios preestabelecidos.
A avaliação também pode ser feita pela equipe de trabalho, que avalia o
desempenho de cada um de seus membros. Recentemente, ampliou-se a
avaliação ainda mais, abrangendo todos aqueles que têm contato com o
avaliado. Surgiu então a Avaliação 360°. Cada pessoa é avaliada pelos
diversos elementos que compõem o seu entorno. Isto significa que todas as
pessoas com as quais a pessoa mantém alguma forma de interação ou
intercâmbio participam da avaliação de seu desempenho. A avaliação 360°
reflete os diferentes pontos de vista envolvidos no trabalho da pessoa: o
superior, os subordinados, os pares, os fornecedores internos e os clientes
internos, ou até mesmo fornecedores e clientes externos.
O quadro abaixo apresenta as principais vantagens e desvantagens da avaliação

de desempenho 360 graus:
Avaliação de desempenho 360 graus
Vantagens Desvantagens
Não é para qualquer empresa. Se não houver

Sistema mais democrático, dá voz a uma cultura de portas abertas, uma
quem normalmente não tem. comunicação eficiente e um forte senso de
equipe, poderá gerar intrigas.
Em vez de uma única opinião, há muitos

Muita gente acaba não falando a verdade, com
pontos de vista sobre o desempenho.
medo de sofrer retaliações.
Essa diversidade geralmente resulta em
julgamentos mais equilibrados.
Possibilita uma visão abrangente dos Corre-se o risco de haver avaliações subjetivas
pontos fortes e fracos do indivíduo, e pessoais.

ajudando no planejamento da carreira.
A avaliação não precisa ser necessariamente dos subordinados. Os chefes

também devem ser avaliados, principalmente naquilo que é sua principal
função: chefiar. Por isso, a avaliação para cima é o inverso da avaliação do
subordinado pelo superior. Ela permite que a equipe avalie o seu gerente, como
ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e
como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os
seus resultados.
A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios

com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e
comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O
comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de
atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa.
2.1.3 O que é avaliado

Segundo Robbins, as três categorias de critérios mais comuns são:
Resultados individuais da tarefa: se os fins justificam os meios, os

executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos indivíduos. O que
é o alcance de metas por parte do funcionário nas tarefas.
Comportamentos: em muitas situações não é possível determinar a

contribuição de cada membro de uma equipe para o resultado. Avaliando-
se o comportamento, observa-se quais as ações que o funcionário tomou
que foram benéficas para o resultado, como pro-atividade, liderança,
participação, etc. Não é preciso que o comportamento seja diretamente
relacionado à produtividade individual. Cada vez mais se observam
comportamentos ligados a “cidadania organizacional”: ajudar os outros,
fazer sugestões para melhorias, observar as leis, etc.
Traços: é a categoria mais fraca dos critérios, embora ainda seja

amplamente usada pelas organizações. É mais fraca que as anteriores,
pois está mais distante do desempenho real no trabalho. São traços: ser
confiável, mostrar confiança, mostrar-se ocupado, etc.
2.1.4 Erros na avaliação

Como as avaliações são feitas por pessoas, e não máquinas, estão sujeitas a
subjetividade. Daí podem ocorrer erros de avaliação, fazendo com que o
resultado não seja uma descrição correta da realidade.
a) Efeito Halo:
Trata-se de generalização de comportamentos positivos ou negativos

observados em relação a um empregado. Quando o avaliador não conhece
todos os aspectos do empregado que estão sendo avaliados, ele pode avaliá-los
de acordo com os aspectos que conhece. Por exemplo, se o avaliador sabe que
o empregado é pró-ativo, mas sabe se ele trabalha bem em equipe, ele pode
generalizar o comportamento positivo da proatividade assumindo que ele
trabalha bem em equipe. Ou então o avaliador sabe que o empregado é rápido
nas atividades, então ele assume que o empregado não faz seu trabalho com
qualidade porque não se preocupa com detalhes.
b) Leniência, Tendência Central e Severidade:
Estes três tipos de erro estão relacionados à inabilidade do chefe em observar e

identificar as diferenças no desempenho dos servidores, nivelando desempenhos
desiguais e caracterizando-os sempre de forma equivalente.
O erro de leniência resulta do chefe que avalia todos os empregados de forma

positiva. O erro de tendência central se caracteriza pela atribuição de notas
médias. Um avaliador não informado ou mal preparado adota normalmente
duas posições: evita classificações baixas com receio de prejudicar os seus
subordinados ou evita classificações elevadas receando comprometer-se
futuramente. Este erro tem maior propensão a ocorrer quando o avaliador quer
evitar a justificação da atribuição de notações nos extremos da escala. O erro
de severidade resulta do chefe que avalia seus empregados de forma negativa.
c) Contraste e Semelhança:
São dois tipos de erros muito semelhantes, mas que levam a avaliações
totalmente opostas. Em ambos os casos o avaliador usa sua autopercepção
como padrão de referência para observar o desempenho dos servidores.
No erro de semelhança, ou similaridade, o avaliador considerando os

subordinados de forma congruente com a maneira como percebe a si mesmo.
Um chefe que tem elevada auto estima considera os servidores bons
trabalhadores. Já outro chefe que não tem uma boa apreciação por si mesmo
tende a considerar negativamente os outros.
Já no erro de contraste, o avaliador também usa a percepção que tem de si

mesmo como padrão de referência para observar o desempenho dos servidores,
só que agora ele os avalia em direção oposta à maneira como ele se percebe.
Um chefe que se julga excelente considera os servidores péssimos. Outro chefe
que tem baixa auto estima considera os servidores ótimos.
d) Predisposição pessoal:
Ocorre quando existe um preconceito contra certos grupos específicos em

relação à raça, religião, política ou preferência por certos tipos humanos.
e) Efeito Recenticidade:
Este efeito é a famosa “memória curta”. Quando não é feito um registro

sistematizado do acompanhamento do desempenho do servidor, as ações mais
recentes são as mais lembradas. Dessa forma, se as ações mais recentes forem
ótimas ou péssimas, as avaliações tenderão a ser, respectivamente, ótimas ou
péssimas, porque são esquecidos os comportamentos ao longo de todo o
período avaliativo.
f) Erro de função:
Consiste em avaliar a pessoa levando em conta a função exercida por essa

pessoa e não o seu desempenho em tal função.
2.1.5 Métodos de Avaliação

Veremos agora como são feitas as avaliações.
a) Escalas Gráficas:
É o método de avaliação de desempenho mais utilizado e divulgado.

Aparentemente, é o método mais simples. No entanto, sua aplicação requer
uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o
prejulgamento do avaliador, que podem provocar interferência nos resultados.
O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de
fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um
formulário de dupla entrada: no eixo vertical estão os chamados fatores de
avaliação e no eixo horizontal os graus de medição do desempenho em cada um
desses fatores. Os fatores de avaliação são escolhidos em função do
desempenho ideal e devem permitir uma comparação do desempenho.
Definem-se então os graus de variação, tais como: ótimo, bom, regular, ruim,
péssimo. Um exemplo:
Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo
Pró-atividade X
Trabalho em
X
equipe
Liderança X
Assiduidade X
Segundo Chiavenato, as vantagens do método de escalas gráficas são:
Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil

entendimento;
Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou
seja, das características de desempenho mais realçadas pela empresa e
a situação de cada empregado diante delas;
Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação,
simplificando-o enormemente.
Já as desvantagens são:
Não permite flexibilidade ao avaliador;

Está sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores;
Tende a rotinizar e a bitolar os resultados da avaliação;
Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir
distorções e influência pessoal dos avaliadores;
Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para
todos os subordinados
b) Escolha Forçada:
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas

através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do
comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O
avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada
bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então,
escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase
que mais se distancia dela. Daí a denominação escolha forçada.
Vamos ver um exemplo:
O empregado... + –
1. É pró-ativo. X
2. Não sabe trabalhar em equipe.
3. Está sempre disposto a ajudar.
4. É equilibrado emocionalmente X
Este método surgiu para eliminar a subjetividade nas avaliações. Sua

elaboração é complexa, já que a montagem dos blocos de frases não deve ser
feita de forma aleatória, mas planejada. A sua aplicação é que é simples.
Segundo Chiavenato, as vantagens do método escolha forçada são:
Proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências

subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de estereotipação (efeito
halo);
Sua aplicação é simples e não exige preparo prévio dos avaliadores.
Já as desvantagens são:
Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento

cuidadoso e demorado;
É um método comparativo e discriminativo e apresenta resultados
globais; discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem
maiores informações;
Quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos,
necessita de informações sobre necessidades de treinamento, potencial
de desenvolvimento;
Deixa o avaliador sem noção do resultado da avaliação que faz a
respeito de seus subordinados.
Não concordo com o autor quando ele diz, na primeira vantagem, que o método
é “isento de influências subjetivas”. Sempre que a avaliação for feita por uma
pessoa, vai ser impossível eliminar a subjetividade. Por exemplo, se duas
pessoas avaliarem um empregado pelo método da escolha forçada, com certeza
as duas avaliações serão diferentes. Contudo, o que vale na hora da prova é o
que a banca pensa. E as bancas geralmente pensam como os teóricos,
transcrevem o texto deles para as questões. Assim, devemos considerar a visão
do Chiavenato.
c) Distribuição forçada
Consiste na colocação dos funcionários em determinada categoria e avaliá-los

segundo determinado padrão. Este padrão poderá ser, por exemplo:
10% inferior
20% médio-inferior
40% médio
20% médio-superior
10% superior
Se o grupo a ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um será avaliado

como inferior, dois como médio-inferiores, quatro como médios, dois como
médio-superiores e um como superior.
Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem como

premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons, ruins e médios.
Como aplicar um método desse tipo em uma ótima equipe sem cometer
injustiças?
d) Pesquisa de Campo:
É um método de avaliação de desempenho com base em entrevistas com o

superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos
subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal
desempenho. É um método de avaliação mais amplo que permite, além de um
diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o
superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização.
Por meio do método de pesquisa de campo, a avaliação do desempenho é feita

pelo superior (gerente), mas com a assessoria de uma especialista (staff) em
avaliação do desempenho. O especialista vai a cada seção para entrevistar os
gerentes sobre o desempenho de seus subordinados. Daí o nome pesquisa de
campo.
Chiavenato elenca as seguintes vantagens:
Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada

funcionário, localizando causas de comportamento e fontes de
problemas;
Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e

proporcionar melhoria do desempenho;
É um dos métodos mais completos de avaliação de desempenho.
Como desvantagens, temos:
Custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em

avaliação;
Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a
respeito de cada funcionário subordinado ao gerente.
e) Incidentes Críticos:
O método dos incidentes críticos baseia-se no fato de que no comportamento

humano existem características extremas capazes de levar a resultados
positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método não se preocupa com
características situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas
características extremamente positivas ou negativas. As exceções positivas
devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceções negativas devem
ser corrigidas e eliminadas.
Trata-se de uma técnica por meio da qual o gerente observa e registra os fatos
excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do
desempenho de seus subordinados. Assim, o método dos incidentes críticos
focaliza as exceções – tanto positivas, como negativas – no desempenho das
pessoas.
f) Comparação aos Pares:
É um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois

empregados, de cada vez, e se anota aquele que é considerado melhor quanto
ao desempenho. Por ser um processo simples e pouco eficiente, recomenda-se
a aplicação do sistema de comparação aos pares apenas quando os avaliadores
não têm condições de usar métodos mais sofisticados.
g) Frases Descritivas:
Esse método é diferente do escolha forçada apenas por não exigir

obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado (com um + ou um “S”) e aquelas
que demonstram o oposto de seu desempenho (com um - ou um “N”).
h) Listas de Verificação:
A lista de verificação é o famoso checklist. Funciona como uma forma de aviso,

a fim de que o gestor responsável analise somente características essências das
pessoas. Segundo Chiavenato, é uma simplificação do método de escalas
gráficas, visto que o resultado apresentado é uma reunião de comportamentos,
adjetivos ou descrições das pessoas avaliadas. Na lista de verificação, o
avaliador assinala os aspectos que foram observados no funcionário, e deixa de
marcar os que não foram observados. Ou então, baseado em uma relação de
fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada funcionário, cada
um desses fatores recebe uma avaliação quantitativa.
i) Relatórios:
Constituem os procedimento mais simples de avaliação de desempenho. Têm

lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de
cada empregado sob sua responsabilidade.
Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam documentada a

opinião emitida.
Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar

dúvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulação
dos dados obtidos.
j) Avaliação por resultados:
É um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados

previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do
ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
k) Avaliação por objetivos:
Baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis,

alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada
colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não
devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos
objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se
permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.
l) Padrões de desempenho:
Também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de

metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às
pessoas que serão avaliadas.
m)Avaliação de competências:
Trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico),

técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que
determinado desempenho seja obtido.
n) Avaliação de potencial:
Com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado

que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão
atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando
aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas
pessoas.
2.1.6 Tendências da Avaliação de Desempenho

Na prova de APO de 2005, assim como em outras provas, têm sido cobradas as
tendências do processo de avaliação de desempenho. Segundo José Hipólito e
Germano Glufke, temos as seguintes tendências na avaliação de pessoas:
1. Estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a

estratégia da empresa.
2. Utilização de modelos que integrem as diferentes funções de gestão de

pessoas.
3. Avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação

e equilíbrio entre expectativas da empresa e da pessoa.
4. Fortalecimento do papel dos gestores como coaches no apoio ao

desenvolvimento e à melhoria do desempenho.
5. Avaliação seguida de processo de feedback e encarada como oportunidade

de autoconhecimento.
6. Utilização de diversas ferramentas de avaliação, cada qual muito bem

definida quanto ao foco e resultados pretendidos.
7. Sistematização prévia de possíveis ações decorrentes de um processo de

avaliação como subsídio à decisão gerencial.
8. Utilização de avaliações com múltiplas fontes (avaliação 360º).
Os autores ressaltam a grande subjetividade que permeia a questão da

avaliação de pessoas que, segundo eles, pode ser entendida e interpretada de
maneira diversa pelas pessoas; e apontam ainda que, para que a precisão
dessas avaliações não seja comprometida é imprescindível se municiarem as
empresas de critérios claros de avaliação, que sejam negociados e estejam
legitimados; é necessário que haja, ainda, uma ampla comunicação dos
objetivos e resultados, bem como as etapas para sua conquista e o impacto que
o alcance de tais objetivos terá na empresa.
É importante, também, segundo os autores que se capacitem os atores desse

processo – avaliados e avaliadores e que se apresente a avaliação de pessoas
como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional, bem
como sejam estimuladas as avaliações de múltiplas fontes, onde o avaliado
recebe o feedback de seus superiores, pares e subordinados, bem como
transfira seu feedback, também, a todos os níveis desse processo.
Com essa afirmação, os autores ressaltam a necessidade de se tornar o

processo de avaliação de pessoas legítimo para todos os atores envolvidos no
processo. E são, ainda, bastante claros quando apontam os riscos que a
empresa corre ao efetuar um processo de avaliação sem os referidos critérios,
pois poderá correr o grave risco de tornar essa ferramenta apenas mais uma
tarefa burocrática dentro do rol de obrigações dos funcionários.
2.2 Sistemas de incentivo e responsabilização

Temos, na década de 70, uma crise do Estado, que estabeleceu uma
necessidade de sua reorganização em novos marcos. Para Bresser Pereira, a
crise iniciada na década de 70 derivou do tipo de intervenção estatal. Seria a
crise da forma burocrática de se administrar o Estado. Para Fernando Abrúcio, a
crise da década de 70 deriva da crise econômica mundial, da crise fiscal e da
situação de ingovernabilidade causada pela globalização e pelas inovações
tecnológicas.
Com a crise, o Estado tem que assumir novas formas, e precisa investir no
conceito de responsabilização. Tal conceito está fortemente associado à ideia de
prestação de contas, requisitos necessários para a accountability.
Responsabilização envolve um acordo prévio de resultados ou metas. Caso ele
não seja alcançado, é necessário acionar mecanismos para responsabilizar o
gestor ou órgão público que não alcançou o desempenho esperado.
Bresser Pereira destaca a questão do compromisso pessoal na

responsabilização:
“O termo responsabilização, que tem a mesma raiz semântica

que responsabilidade, sugere, no entanto, um componente
adicional e diferenciado da responsabilidade no sentido
tradicional, já que supõe não apenas sua “atribuição” por parte
de um terceiro, mas também a existência de um compromisso
pessoal do funcionário público. A responsabilização implica,
então, um envolvimento pessoal na ação e uma participação
ativa do sujeito, por meio de um compromisso permanente.
Neste caso, não se fala apenas de uma obrigação originada na
norma,que se torna efetiva expost, mas também um
compromisso originado na consciência”.
Responsabilização pressupõe, ainda, autoridade delegada, ou autoridade para

executar a ação. Löffler afirma que a responsabilidade pode ser compartilhada.
Assim, "em parcerias intergovernamentais, há três tipos de relações de
responsabilização: responsabilização entre os parceiros; responsabilização entre
cada parceiro e seu próprio
órgão de direção; e responsabilização para o público.”
É necessário mencionar, ainda, que está em vigor no Brasil, a Lei Complementar

nº 101, de 4 de maio de 2000, intitulada Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF.
Basicamente, tal lei normatiza obrigações de prestar contas e cria mecanismos
de responsabilização na área fiscal.
O edital fala, também, em sistemas de incentivo. Incentivo e responsabilização

são conceitos que devem caminhar junto na gestão pública. Enquanto o mau
gestor deve ser responsabilizado, o bom gestor ou servidor público deve ser
incentivado e premiado por bons resultados. Há dois tipos principais de
incentivo:
Incentivos materiais: normalmente são de ordem monetária, mas podem ser

benefícios, descontos, produtos ou qualquer bem que tenha valor financeiro. As
primeiras teorias da administração (a Administração Científica de Taylor e a
Escola Clássica de Fayol, principalmente) adotavam a perspectiva do homo
economicus, segundo a qual o ser humano só responde a incentivos materiais.
Incentivos sociais e simbólicos: são aqueles que não podem ser

comercializados. São exemplos de incentivos sociais e simbólicos:
reconhecimento público, pelo chefe, de um bom trabalho desenvolvido;
certificado de funcionário do ano; elogio dos colegas etc.
As teorias da motivação trabalham com incentivos materiais e simbólicos. Sabe-

se, hoje, que um bom programa de incentivos deve incluir tanto incentivos
simbólicos quanto materiais.
Vamos ver agora outra forma de responsabilização, que é a contratualização de

resultados.
2.2.1 Contratualização
Na administração pública gerencial, o controle de resultados substitui o controle
de procedimentos legais, e utiliza como principal ferramenta o contrato de
gestão no qual são definidos indicadores de desempenho para as instituições
descentralizadas. Segundo o Ministério do Planejamento:
A contratualização de desempenho institucional na administração

pública é um procedimento de ajuste de condições específicas no
relacionamento entre órgãos e entidades públicos e privados,
que envolve a pactuação de metas de desempenho para o
exercício de atividade pública, orientadas ao alcance dos
objetivos das políticas públicas. Em alguns casos, a

contratualização pode proporcionar flexibilidades e autonomias
de gestão que simplifiquem processos internos das instituições
partícipes, em acordo com o estabelecido pelo art. 37, parágrafo
8º da Constituição Federal.
No novo modelo de Estado brasileiro, adotado com a Reforma do Estado, o

instrumento mais poderoso para se trabalhar com resultados e modernizar o
serviço público é o Contrato. A proposta central da Reforma Gerencial é a
autonomia do gestor público, é garantir a ele maior autonomia decisória, sob
um estreito controle da sociedade.
A reforma do Plano Diretor seguiu uma das tendências das reformas

administrativas no mundo. As experiências voltadas à melhoria do desempenho
das organizações públicas, em vários países, têm feito uso frequente do
estabelecimento de acordos de resultados, entre órgãos formuladores de
políticas públicas e entidades voltadas à prestação de serviços. Tais acordos têm
por base o par “autonomia x responsabilização”, por meio do qual a entidade
prestadora de serviços se compromete a obter determinados resultados, em
troca de algum grau de flexibilidade em sua gestão.
Em vários desses países, a adoção desta ferramenta faz parte de um

movimento mais amplo de revisão da macroestrutura do aparelho do Estado.
Tal processo vem sendo chamado de “agencification” ou agencificação, ou seja,
a individualização de entidades voltadas a propósitos específicos
(genericamente chamadas de agencies, agências), diferenciando os
instrumentos de sua gestão daqueles empregados pelos órgãos da
administração direta – departments, ministérios ou secretarias de Estado. O
termo agencificação é usado para se referir a um aspecto da contratualização,
que são os contratos dentro do setor público. Existem também os contratos do
setor público com a iniciativa privada.
Os objetivos visados são: facilitar a adoção de mecanismos de mensuração de

resultados, responder a novas demandas e à diversificação dos serviços
prestados, adotar medidas de incentivos ao desempenho, promover a
accountability – transparência e responsabilização por resultados.
Aqui temos um ponto importante. A accountability coloca num mesmo conceito

a obrigação de prestar contas, a responsabilização dos gestores públicos,
inclusive por resultado, e a responsividade, que se refere a capacidade dos
gestores ouvirem a sociedade e atuarem de acordo com seus anseios.
Bresser Pereira afirma que a administração gerencial promove uma maior

accountability justamente porque há uma responsabilização dos gestores pelo
alcance dos resultados, o que não ocorria na administração burocrática.
A Reforma Gerencial, que flexibiliza os processos e os

regulamentos burocráticos, conferindo um grau mais elevado de
autonomia e de accountability às agências governamentais e aos
seus gerentes, é a segunda: é um novo fenômeno histórico, que
ganhou força nas últimas duas décadas, quando as pessoas
começaram a perceber que uma das razões pela atual crise fiscal
do Estado era a ineficiência estrutural da administração pública
burocrática.
Vamos tentar deixar claro então este ponto. Quando há a separação da

formulação e da execução dos serviços públicos, quando o Estado deixa de
remar para se preocupar mais em governar, há uma diminuição da
accountability, já que tornam-se mais necessários os instrumentos de controle.
Contudo, como a administração gerencial se utiliza de instrumentos como o
contrato para buscar a responsabilização por resultados dos gestores públicos,
ela está promovendo uma maior accountability, já que antes, na administração
burocrática, não havia uma preocupação de responsabilizar os gestores pela sua
eficiência, pelos seus resultados.
No Brasil, a contratualização de resultados foi adotada como um dos

instrumentos da reforma do Estado proposta em 1995. O Plano Diretor tinha
alguns Projetos, dentre os quais o das Agências Autônomas e o das
Organizações Sociais. Em ambos os casos o instrumento usado como gestão de
resultados é o contrato de gestão. A EC 19/98, inseriu na Constituição o
dispositivo que prevê o contrato de gestão dentro do serviço público:
§ 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos

órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser
ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus
administradores e o poder público, que tenha por objeto a
fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade,
cabendo à lei dispor sobre:
I - o prazo de duração do contrato;
II - os controles e critérios de avaliação de desempenho,

direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes;
III - a remuneração do pessoal
Podemos ver que está muito bem clara a gestão por resultados: ampliação da
autonomia com fixação de metas. Qualquer órgão público da administração
direta ou entidade da administração indireta pode assinar contrato de gestão.
Contudo, somente autarquias e fundações públicas é que receberão a
qualificação de agência executiva. Além disso, é preciso que a entidade
desempenhe atividades exclusivas de Estado.
O segundo tipo de contrato de gestão existente é o assinado com entidades de

direito privado que recebem a qualificação de Organizações Sociais. A definição
deste tipo de contrato de gestão está na Lei 9.637 de 1998:
Art. 5º Para os efeitos desta Lei, entende-se por contrato de

gestão o instrumento firmado entre o Poder Público e a entidade
qualificada como organização social, com vistas à formação de
parceria entre as partes para fomento e execução de atividades
relativas às áreas relacionadas no art. 1º.
O contrato de gestão é um contrato de parceria, que busca conceder fomento

para que as OS prestem serviços públicos. Também há responsabilização por
resultados já que estas entidades devem se comprometer em alcançar metas.
Para Maria Sylvia Zanella Di Pietro, há uma diferença entre estes dois tipos de
contrato:
O contrato de gestão, quando celebrado com entidades da

Administração Indireta, tem por objetivo ampliar a sua
autonomia; porém, quando celebrado com organizações sociais,
restringe a sua autonomia, pois, embora entidades privadas,
terão de se sujeitar a exigências contidas no contrato de gestão.
De certa forma a autora está certa, já que as entidades sem fins lucrativos
poderiam prestar os serviços sem se restringir às regras do contrato de gestão,
por isso ele limita sua autonomia. Contudo, jamais podemos dizer que o
objetivo é restringir a autonomia, é justamente o contrário, como podemos ver
no Plano Diretor:
Objetivos para os Serviços Não-exclusivos:
1) Transferir para o setor publico não-estatal estes serviços,

através de um programa de “publicização”, transformando as
atuais fundações públicas em organizações sociais, ou seja, em
entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que tenham
autorização específica do poder legislativo para celebrar contrato
de gestão com o poder executivo e assim ter direito a dotação

orçamentária.
2) Lograr, assim, uma maior autonomia e uma consequente

maior responsabilidade para os dirigentes desses serviços.
O objetivo era sim aumentar a autonomia na gestão dos serviços públicos, já

que as fundações seriam “transformadas” em OS. Um ponto que gera confusão
e que devemos tomar cuidado é que o Plano Diretor fala em transformação. O
que ocorre na realidade é que a fundação pública é extinta e a OS absorve as
suas atividades. Mas, para fins de concurso, devemos considerar como correto o
uso do termo “transformação”,
Outro instrumento de contratualização de resultados é termo de parceria

assinado com as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP),
que são muito semelhantes. O Poder Público também concederá fomento para a
prestação de determinado serviço público e em troca a OSCIP se compromete
com o alcance de metas, como podemos observar na Lei 9.790/90, que traz as
cláusulas essenciais do termo de parceria, entre elas:
1. a do objeto, que conterá a especificação do programa de trabalho

proposto pela Organização da Sociedade Civil de Interesse Público;
2. a de estipulação das metas e dos resultados a serem atingidos e os

respectivos prazos de execução ou cronograma;
3. a de previsão expressa dos critérios objetivos de avaliação de

desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de resultado;
Podemos ver nos incisos II e III que o termo de parceria é mais um instrumento
de contratualização, prevendo metas e indicadores para avaliação do
desempenho
2.2.2 Incentivos na gestão pública

Segundo Carolina Tohá e Ricardo Solari, a função pública sempre esteve ligada
a motivações como a natureza do serviço e o compromisso com o interesse
comum. No entanto, o tipo de atividade das instituições públicas pressupõe uma
cadeia de intermediações que distancia a atuação dos gestores dos efeitos
decorrentes de seus atos. Instituições grandes, pesadas e rígidas, cadeias de
decisão extensas e complexas, limitações de regulamentos e recursos,
prejudicam significativamente a iniciativa pessoal dos funcionários e dirigentes,

tornando quase invisível a relação entre suas medidas, ações e efeitos sociais.
Por sua vez, não existe uma correlação direta entre o bom desempenho dos
diferentes atores e sua trajetória, seja em termos econômicos, profissionais, de
prestígio social ou de reconhecimento pessoal. Diferentemente do setor privado,
com condições de trabalho cada vez mais competitivas, no setor público
costuma-se manter regulamentos que privilegiam o tratamento igualitário entre
os funcionários e que limitam, o máximo possível, a discricionaridade no
tratamento do pessoal.
Hoje torna-se evidente que estes regimes de trabalho podem ter como efeito o
estímulo a um desempenho medíocre, transformando o emprego público num
refúgio para servidores deficientes e pouco comprometidos, e num lugar pouco
gratificante para os que têm iniciativa e podem destacar-se. Esta situação é
acentuada ainda pelo contexto geral de desvalorização da política e do que é
público que se formou em nossos países.
Diferentes estratégias foram discutidas para reverter esta situação, e as

soluções propostas com maior frequência têm sido:
a criação de incentivos econômicos para o desempenho, tanto

individual como coletivo.
a supressão ou relativização da antiguidade como fator
determinante nas promoções da carreira e sua substituição por
critérios competitivos ligados ao desempenho.
a criação de cargos de nomeação temporária, sujeitos a avaliação e
concurso periódicos.
Os sistemas de incentivo econômico, em particular, têm sido objetos de

resistência por uma série de razões: porque criam uma competição desleal
entre os servidores; porque desviam as motivações dos objetivos globais para
as variáveis específicas ligadas a sua obtenção ou concessão; porque é muito
difícil determinar a quem deveriam ser atribuídos; porque seu custo econômico
não corresponde à dimensão real das melhorias que estimulam; porque sua
aplicação cria conflitos corporativos que, às vezes, acabam por distorcer a
própria natureza dos incentivos.
Nenhuma dessas objeções parece suficientemente contundente para descartar a

aplicação de sistemas de incentivo. O que fica claro é que uma política dirigida
para motivar o servidor não pode limitar-se à aplicação de incentivos
econômicos. Não existe nenhuma forma de substituir os incentivos intrínsecos

do funcionalismo público: a realização de um serviço público e a participação na
tomada de decisões que afetam o país. Estes devem ser reforçados como parte
do processo de modernização, e para isso é importante estimular iniciativas que
valorizam a função pública e medidas de reorganização do trabalho que
garantem maior participação, autonomia e oportunidades de desenvolvimento
profissional aos servidores.
2.3 Flexibilidade Organizacional

Em décadas recentes, uma série de eventos modificou o cenário competitivo
mundial. A aceleração da mudança tecnológica, a globalização, a crise do
fordismo e da produção em massa, aliada à maior instabilidade da demanda e
acirramento da concorrência, dentre outros, determinaram novas abordagens
de gestão pelas companhias e condutas diferenciadas das adotadas até então.
Num ambiente crescentemente incerto, de maior instabilidade da demanda e de

rápidas mudanças nos hábitos e preferências de consumo surge, em resposta, a
necessidade de busca por maior flexibilidade pelas organizações.
Para Fensterseifer:
Flexibilidade de um sistema pode ser definida como sua

habilidade para lidar com as incertezas de um ambiente em
mudança, sendo incerteza o elemento-chave do conceito.
Neste sentido, a flexibilidade organizacional refere-se à capacidade e habilidade

de resposta a circunstâncias de mudança. O contexto atual determina, como
consequência das rápidas transformações, uma intensificação pela busca por
flexibilidade.
Assim, diante do crescimento da incerteza, da necessidade de adaptação ao

macroambiente e à instabilidade da demanda, novos “modelos” de gestão
surgem numa tentativa de responder mais prontamente às novas demandas de
flexibilidade e redução de custos, visando o incremento da competitividade.
Esses “modelos” de gestão referem-se sobretudo às inovações na gestão
interna da produção e na gestão de relacionamentos interempresas, no qual se
destacam as relações de fornecimento.
Alguns desses modelos são o sistema Toyota de Produção, ou Just in Time, que
defende que a matéria-prima deve chegar na fábrica no exato momento que a
produção precisa dela, tornando desnecessário o estoque. Outra inovação
trazida pela Toyota foram os grupos auto-geridos ou grupos semi-autônomos,

em que é dada maior autonomia aos trabalhadores para que eles possam
responder com maior rapidez, eficiência e eficácia às mudanças que ocorrem no
ambiente.
Outra ferramenta de flexibilização é o Downsizing, que pode ser traduzido como

“achatamento”. Ele surgiu em decorrência do crescimento desordenado de
grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do século XX, por meio da
diversificação para novos negócios. Foram criadas estruturas gigantescas com o
objetivo de conquistar economias de escalas e ganhar fatias maiores do
mercado. Nos anos 90, com o acirramento da competição e a maior rapidez das
mudanças ocorridas no ambiente, essas empresas não possuíam agilidade e
flexibilidade para acompanhar o ritmo acelerado das mudanças, por isso foram
forçadas a reestruturar-se.
Ele surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se

verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a
tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. De fato,
muitas organizações adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas
fornecidas pela Teoria da Burocracia, mas com o aumento dos níveis
concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as estruturas
e métodos de tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez de resposta
e a capacidade de adaptação.
A aplicação desse termo à gestão significa a redução radical do tamanho da

empresa, geralmente por meio do delayering (redução dos níveis hierárquicos)
ou do outsourcing (sub-contratação de atividades não fundamentais,
terceirização). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam
mais próximas do mercado e dos clientes.
Para no Saboia Filho:
Por meios de fusões de departamentos, gerências e divisões, em

que se eliminam funções que não agregam valor ao
cliente/consumidor, o downsizing procura implantar na empresa
uma estrutura operacional de apenas dois ou três níveis
hierárquicos e utilizar a tecnologia da informação como uma
fonte para controlar a tomada de decisões da empresa.
O Downsizing resulta, assim na redução dos níveis da gestão e na redução da

dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não
essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competências
essenciais (core competences), permitindo uma maior flexibilização da

estrutura.
Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no

corte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando geralmente
no despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cortes
nos custos e na maior flexibilização da organização, normalmente através da
anulação de atividades relacionadas com áreas ou produtos menos rentáveis, o
que permite uma concentração de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis,
o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema
das demissões.
Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mínimo critério e

planejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de “anorexia
corporativa”, ou seja, as empresas diminuíram tanto que não tinham mais
forças para competir. Surgiu então o conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho
certo.
Na Administração Pública, a rigidez dos procedimentos administrativos e o

limitado espaço de decisão dos gestores representam um dos obstáculos
principais ao melhoramento da gestão. A existência de controles a priori e a
regulamentação excessiva de toda a atividade administrativa ainda são bastante
comuns nos dias de hoje, mesmo com todas as tentativas de reforma gerencial.
No entanto,não podemos presumir que estes possam ser substituídos sem
custo.
Pelo menos em alguns países, os controles e procedimentos cumpriram um

papel importante ao conduzir a atividade administrativa pelo caminho da lei,
evitando abusos e corrupção, e estabelecendo certa continuidade no modo de
operar dos órgãos públicos para além das mudanças políticas. Optar pela
flexibilidade e desfazer-se das formalidades e regulamentos atuais requer a
implantação de outros mecanismos que protegem os mesmos valores.
A mudança cultural necessária para superar estas dificuldades é significativa e

os custos de um possível fracasso podem ser muito altos. Por isso, o
questionamento das normas e procedimentos administrativos nos países em
desenvolvimento foi entendido de forma mais restrita que nos países
desenvolvidos, e encontra-se vinculado a propostas que tendem a fortalecer o
poder e a discricionariedade dos altos executivos¸ mas não conceder mais
poder e responsabilidades aos gerentes intermediários e aos funcionários.
Nos dias de hoje, a mudança organizacional deve ser parte intrínseca das
instituições e não um mero fenômeno transitório, daí que a gerência pública
tem muito mais a ver com a direção de instituições que estão mudando do que
com a administração de entidades estáveis.
2.4 Trabalho em Equipe

Podemos definir assim um grupo: “Duas ou mais pessoas (1) que são
psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para atingir
uma (3) meta comum (4)”. Esta definição contém as quatro características
principais de um grupo. Então, se você estivesse andando sozinho na rua, num
local em que outras pessoas tivessem andando também, isto não seria um
grupo, porque vocês não estariam interagindo para alcançar uma meta comum.
Por outro lado, se você saísse com os seus amigos para ir a uma apresentação
de música, vocês seriam um grupo.
Já sabemos, então, que um aglomerado de pessoas não necessariamente é um
grupo. Para ser classificado como grupo, é necessário ter algumas
características. Isto interessa à organização porque nela há muitos grupos,
alguns formalmente constituídos, outros não, alguns permanentes, outros
temporários... Vamos ver, então, quais são os principais tipos de grupos:
Grupos primários e secundários: Grupos primários são aqueles voltados para
a relação em si, como a família e amigos íntimos. Grupos secundários são mais
orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato.
Grupos formais e informais: Grupos formais são aqueles institucionalmente
instituídos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma
unidade específica, uma força-tarefa etc. Na organização, estes grupos têm
metas e objetivos explícitos. Grupos informais, por outro lado, são aqueles que
surgem de maneira espontânea, por meio da interação das pessoas. As metas
deste tipo de grupo geralmente são implícitas, mesmo que sejam recreativas,
tais como se divertir, jogar uma pelada no fim-de-semana etc.
Grupos homogêneos e heterogêneos: Grupos homogêneos são aqueles em
que seus membros são muito parecidos, enquanto grupos heterogêneos são
constituídos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizações, existem
os dois tipos. Um grupo homogêneo pode ser, por exemplo, uma equipe de
analistas de tecnologia da informação, que trabalha junto no desenvolvimento
de um sistema. Um grupo heterogêneo pode ser exemplificado por uma equipe
multifuncional, formada por pessoas da área-fim, de gestão de pessoas, de
educação corporativa, de planejamento e de tecnologia da informação, reunida

para discutir e aperfeiçoar algum aspecto institucional.
Grupos interativos e nominais: grupos interativos são aqueles nos quais os
participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os
participantes se relacionam indiretamente. É fácil imaginar exemplos de grupos
interativos, mas nominais nem tanto, né? Um grupo nominal seria, por
exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participação são definidas
e mediadas pela empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio
desta mediação.
Grupos permanentes e temporários: esta é fácil. Grupos permanentes têm
continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comissão
permanente, uma diretoria. Grupos temporários têm término definido, como
uma equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma
proposta.
2.4.1 Atributos básicos dos grupos

Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos.
Status individual e do grupo: status é a posição relativa de um elemento em
relação a outros elementos. Neste caso, então, podemos falar do status do
indivíduo dentro do grupo e do status do grupo em relação à organização ou a
outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser
construído de maneira informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma
determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim
determinou. Outra pessoa, porém, graças a características pessoais, pode
assumir o papel de líder, por meio das interações com outras pessoas. Em uma
organização pública, em que, infelizmente, o cargo ainda é mais importante que
a entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente terá um status
maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais
importante.
Papeis: Papel é aquilo que identifica o indivíduo ou o grupo em relação às
expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa
em relação a como o indivíduo ou grupo deve se comportar, e, se ele
contemplar esta expectativa, terá “cumprido o seu papel”.
Coesão: “A coesão se refere ao grau que os membros do grupo têm desejo de
permanecer no mesmo e a força de seus compromisso para com o grupo e suas
metas. Um grupo coeso é aquele cujos membros refletem sensações de
intimidade, manifestadas através de opiniões, atitudes, gostos, desempenho e

comportamentos semelhantes” .
Pensamento grupal: em grupos muito homogêneos e coesos, as pessoas
formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opiniões
divergentes. Este grupo provavelmente irá estabelecer normas, normas muitas
vezes rígidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e
se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do
grupo.
O fenômeno da mudança da escolha: ao participar de um grupo, o indivíduo
terá coragem de assumir posições e riscos que individualmente não assumiria.
Por exemplo, se fosse pedido ao indivíduo para fazer um estudo de determinada
estrutura organizacional e ele concluísse que ela deveria deixar de existir, talvez
ele não tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de
uma equipe que chegue a esta conclusão, não haverá problema, já que esta
será uma posição do grupo. O mesmo vale para algo que está causando
insatisfação no indivíduo. Possivelmente ele não teria coragem de se manifestar
sozinho, mas, se houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente
grande, o indivíduo concordaria em colocar seu nome.
2.4.2 Processo de desenvolvimento de grupos.

Os grupos passam por quatro estágios distintos no tempo: formação, erupção,
normalização e realização.
Formação é a constituição do grupo. É quando as pessoas se conhecem,
estabelecem o status e os papeis dentro de cada um no grupo, conhecem as
regras que nortearão as relações interpessoais e com a tarefa no grupo.
Erupção é a fase em que surgem conflitos. Até certo ponto, é normal e natural
que surjam conflitos, afinal as pessoas são diferentes e pensam de forma
diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de
liderança, com as normas pré-estabelecidas e com os papeis atribuídos.
Normalização é a fase em que os conflitos são harmonizados. O grupo
estabelece novas normas, desenvolve a coesão e harmoniza as expectativas
individuais com as coletivas.
Realização é o estágio que é alcançado após o grupo estar coeso, com normas
esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuições distribuídas. É quando
as pessoas se concentram em alcançar os objetivos do grupo.
2.4.3 Trabalho em equipe

Nem todo grupo é uma equipe. Segundo a equipe é um grupo que
possui características específicas:
“Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus

objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma
compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira,
opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande,
assumem-se riscos. As habilidades complementares dos
membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos
compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito,
mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe
constantemente em seu próprio crescimento.
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar

atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os
problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de
auto-exame e avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de
percepção dos fatos, diagnose, planejamento de ação,
prática/implementação, resolução de problemas e avaliação”.
Portanto, nas organizações, desejamos transformar os grupos em equipes.

Como fazer, porém, para administrar as equipes? Maximiano lista quatro
técnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar, conhecimento
mútuo, criação de identidade e clima de abertura intelectual. A tabela abaixo
ilustra os principais pontos destas quatro técnicas de desenvolvimento de
equipes:
Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar

dispostos a manifestar suas opiniões e informações;
Troca de informações é condição básica para o sucesso do

grupo.
Conhecimento mútuo Integrantes do grupo devem conhecer os colegas;
Conhecimento mútuo é a base da elaboração de uma

missão coletiva.
Criação de identidade Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de
participação para seus integrantes;
Liderança deve buscar criar identidade para o grupo.
Clima de abertura Abertura intelectual impede conformidade social;

intelectual
Espírito crítico deve ser estimulado.
Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos

também se aplicam a equipes (equipes temporárias x equipes permanentes, por
exemplo). Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe:
Equipes formais: são institucionalmente designadas e compõem a estrutura

formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posições
hierárquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais,
quando os participantes estão no mesmo nível hierárquico mas são de
diferentes áreas da organização.
Equipes autodirigidas: também chamadas de auto-gerenciadas, são equipes

de participantes com múltiplas qualificações e que se revezam na realização dos
trabalhos. As atribuições que antes eram do supervisor agora são
responsabilidade dos próprios membros da equipe, que dividem as tarefas e
realizam todas as etapas para a entrega de um produto completo.
Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de

comunicação e informação para que os membros, geograficamente distantes,
possam trabalhar juntos.
Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que

trabalham em projetos globais que têm impacto em múltiplos países e
localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se reúnem
presencialmente.
3 Questões
1. (ESAF/CVM/2010) São métodos tradicionais de avaliação do desempenho,

exceto:
a) método das escalas gráficas.
b) método da escolha forçada.
c) método da pesquisa de campo.

d) método da entrevista amostral.
e) método dos incidentes críticos.
Vimos todos os métodos, exceto o da letra “D”, entrevista amostral. Nunca ouvi
falar disso.
Gabarito: D.
2. (ESAF/CVM/2010) A Avaliação 360º é um método

a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem certas
características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou
negativos (fracasso).
b) que consiste na utilização de retornos que incluem diversas fontes que
tentam captar o maior número de canais e direções.
c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as
características do avaliado as quais facilitarão que amanhã este assuma tarefas
e atividades que lhe serão atribuídas por vários canais e direções.
d) que se baseia na comparação periódica entre os resultados fixados (ou
esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados.
e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierárquico. É amplo e
permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade
de planejar juntamente com o supervisor seu desenvolvimento.
A letra “A” traz a descrição dos incidentes críticos.
A letra “B” é a avaliação 360º.
A letra “C” traz a descrição da avaliação de potencial.
A letra “D” traz a descrição da avaliação de resultados.
A letra “E” traz a descrição da pesquisa de campo.
Gabarito: B.
3. (ESAF/CVM/2010) Em relação aos métodos de avaliação do desempenho,

segundo Chiavenato (1989), é considerada uma vantagem do Método de
Pesquisa de Campo:
a) permitir aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e
aplicação simples.
b) proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação,
c) ser um método fundamentalmente comparativo e discriminativo.
d) proporcionar resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e
pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação.
e) ser o método mais completo de avaliação.
As letras “A” e “B” trazem vantagens das escalas gráficas.
A letra “C” traz uma desvantagem do escolha forçada.
A letra “D” traz uma vantagem do escolha forçada.
A letra “E” traz a vantagem da pesquisa de campo.
Gabarito: E.
4. (ESAF/SEFAZ-RJ/2010) Sobre a Parceria Público-Privada (PPP), assinale a

opção correta.
a) São modalidades de PPP a concessão patrocinada e a concessão de uso.
b) É possível que o objeto do contrato de PPP seja atividade regulatória.
c) A modalidade de licitação para a PPP é a concorrência, não se admitindo,
portanto, a realização de lances em viva voz no processo licitatório.
d) O prazo de vigência do contrato de PPP pode ser de até quarenta anos.
e) Antes da celebração do contrato de PPP, deverá ser constituída sociedade de
propósito específico, incumbida de implantar e gerir o objeto da parceria.
A letra “A” é errada, é concessão patrocinada e administrativa.
A letra “B” é errada, a atividade regulatória é exclusiva de Estado, é

indelegável.
A letra “C” é errada. Segundo a Lei 11.079/2004:
Art. 10. A contratação de parceria público-privada será precedida

de licitação na modalidade de concorrência, estando a abertura
do processo licitatório condicionada a:
Art. 12. O certame para a contratação de parcerias público-

privadas obedecerá ao procedimento previsto na legislação
vigente sobre licitações e contratos administrativos e também ao
seguinte:
III – o edital definirá a forma de apresentação das propostas

econômicas, admitindo-se:
a) propostas escritas em envelopes lacrados; ou
b) propostas escritas, seguidas de lances em viva voz;
A letra “D” é errada. Segundo a Lei:
I – o prazo de vigência do contrato, compatível com a

amortização dos investimentos realizados, não inferior a 5
(cinco), nem superior a 35 (trinta e cinco) anos, incluindo
eventual prorrogação;
A letra “E” é certa. Segundo a Lei:
Art. 9º Antes da celebração do contrato, deverá ser constituída

sociedade de propósito específico, incumbida de implantar e gerir
o objeto da parceria.
§ 2º A sociedade de propósito específico poderá assumir a forma

de companhia aberta, com valores mobiliários admitidos a
negociação no mercado.
Gabarito: E.
5. (ESAF/APO-MPOG/2010) Acerca da contratualização de resultados, pela

administração pública, é correto afirmar:
a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o Contrato de
Gestão não seria o termo adequado para a pactuação entre órgãos da
administração direta.
b) como área temática, a contratualização de resultados tem por objetivo maior
a redução das amarras burocráticas impostas à administração direta.
c) o Contrato de Gestão, quando firmado com OSCIPs, prescinde do
estabelecimento de padrões de desempenho.
d) a contratualização de resultados nada mais é que um dos processos de
terceirização preconizados pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado, de 1995.
e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizações Sociais, obriga ao
A letra “A” é certa, para alguns autores os órgãos públicos, por não possuírem
personalidade jurídica, não poderiam assinar contratos, assumir obrigações.
A letra “B” é errada, o objetivo maior é o alcance de resultados. A autonomia é

um meio para isso. E não é só para a administração indireta.
A letra “C” é errada, o contrato de gestão é firmado com as organizações

sociais, as OSCIPs firmam termo de parceria.
A letra “D” é errada, contratualização não tem nada de terceirização.
A letra “E” é errada, termo de parceria é com as OSCIPs.
Gabarito: A.
6. (ESAF/APO-MPOG/2010) Segundo dispõe o Decreto n. 2.829/98, a busca de

parcerias e fontes alternativas de recursos para os programas fundamenta-se
em:
a) metas e objetivos a serem alcançados.
b) objetivos de longo e médio prazos.
c) vinculação dos projetos a objetivos e órgãos executores.
d) objetivos estratégicos e previsão de recursos.

e) metas e seus quantitativos.
Segundo o Decreto 2.829/1998, que trata do PPA 2000-2003:
Art. 8º Os Programas serão formulados de modo a promover,

sempre que possível, a descentralização, a integração com
Estados e Municípios e a formação de parcerias com o setor
privado.
Art. 9º Para orientar a formulação e a seleção dos Programas

que deverão integrar o Plano Plurianual e estimular a busca de
parcerias e fontes alternativas de recursos, serão estabelecidos
previamente, para a período do Plano:
I - os objetivos estratégicos;
II - previsão de recursos.
Apesar de o Decreto ser de 1998 e dispor sobre o PPA 2000-2003, ele ainda
está sendo cobrado em 2010 porque “estabelece normas para a elaboração e
execução do Plano Plurianual e dos Orçamentos da União, e dá outras
providências”, ou seja, algumas normas são gerais.
Gabarito: D.
7. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre as parcerias na gestão das políticas

públicas não é correto afirmar:
a) podem ser alinhadas em função das missões, das estratégias e dos valores
das organizações envolvidas.
b) possuem grau de alinhamento variável, dependendo da amplitude e
profundidade das conexões entre as organizações envolvidas.
c) o alinhamento ocorre a partir de um processo de construção dinâmica, que
envolve aprendizagem unilateral e multilateral.
d) a institucionalização de arenas decisórias bem estruturadas, como fóruns,
conselhos e salas de situação, eliminam as barreiras ao alinhamento entre as
partes.
e) o alinhamento deverá ser obtido a partir da aplicação de técnicas de

planejamento estratégico que eliminem as pressões competitivas subjacentes
ao ambiente onde operam as organizações.
Vimos que as parcerias ocorrem com o alinhamento de missões, estratégias e

valores. Quando estas três variáveis estão alinhadas, a parceria ganha em
amplitude. Quando em uma delas há um alinhamento grande, a parceria ganha
em profundidade. As letras “A” e “B” são corretas.
Vimos que o alinhamento das parcerias evolui durante seu ciclo de vida, ele não
é estático, mas sim dinâmico. Vários fatores podem contribuir para acrescentar
amplitude à conexão entre os valores, as estratégias ou as missões dos
parceiros, ou para aumentar sua profundidade. Isso pode acontecer como
resultado de: aprendizagem unilateral, fertilização cruzada, mudança na
estratégia, pressões competitivas. A aprendizagem multilateral é outro nome
para a fertilização cruzada. A letra “C” é correta.
Vimos que uma dos fatores importantes na gestão de parcerias é a

institucionalização. A parceria não pode ficar baseada em pessoas, mas sim em
coisas estáveis. Por isso devem ser criados canais de comunicação e mediação
como os citados na letra “D”, que é correta.
A letra “E” é errada porque as pressões competitivas não devem ser eliminadas,
elas contribuem para o aumento de alinhamento. Quando o ambiente na
empresa fica mais competitivo, tende a se tornar mais receptivo às exigências
do mercado. Essa mudança cria novos incentivos para que as empresas alinhem
suas colaborações intersetoriais à sua estratégia competitiva.
Gabarito: E.
8. (ESAF/PSS/2008) Uma característica central das políticas públicas,

especialmente das políticas sociais vigentes no Brasil, até os anos 1980, era a
exclusão da sociedade civil dos processos de formulação e implementação, bem
como do controle da ação governamental. Ao longo da redemocratização, aos
poucos, foram-se redefinindo agendas e se constituindo novos arranjos de
políticas públicas. Sobre essa temática, assinale o enunciado incorreto.
a) As parcerias abrangem diversos arranjos, sendo comum a todos eles a co-

responsabilização dos diferentes participantes pela política e por seus
resultados.
b) Um arranjo que conta com várias experiências no país são os consórcios
intermunicipais, em que vários municípios se reúnem em torno de objetivos
comuns e procuram formular, conjuntamente, planos para enfrentar problemas
que ultrapassam suas capacidades individuais.
c) Uma forma de parceria, já experimentada em diversas oportunidades,
consiste em iniciativas de governos municipais que procuram aliados nas
esferas mais abrangentes de governo e, de outro, programas locais articulados
a políticas estaduais ou federais.
d) Existem arranjos nos quais, sob a direção de uma entidade governamental,
vários projetos podem-se estruturar em redes de entidades e instituições
privadas, articuladas em torno de um problema de interesse público, cujo
enfrentamento ultrapassa a capacidade de ação isolada do Estado.
e) Um outro arranjo bastante frequente consiste na organização de associações
privadas funcionais, não competitivas, reconhecidas pelo Estado como
representantes dos interesses de um grupo, que atuam direta ou indiretamente
na formulação e implementação de políticas públicas.
Questão copiada do texto “Parcerias, Novos Arranjos Institucionais e Políticas

Públicas Locais”, de Marta Ferreira Santos Farah, disponível em:
http://www.eaesp.fgvsp.br/subportais/ceapg/Acervo%20Virtual/Cadernos/Cade
rnos/Cad18.pdf
A letra “A” é certa. Segundo o texto:
A articulação entre governos municipais e entre diferentes

esferas de governo assinala a possibilidade de estabelecimento
de um novo tipo de vínculo intergovernamental, distinto do que
vinha caracterizando as políticas sociais no país – marcando ora
pelo clientelismo ou pelo predomínio da atribuição aos municípios
da função de meros executores - sem voz - de políticas federais.
Neste novo vínculo – de parceria - há uma co-responsabilização
pela política e seus resultados, ainda que a cada um dos
participantes possam caber papeis diferenciados ao longo do
processo de implementação das políticas.
A letra “B” é certa, segundo o texto:
Com relação, por sua vez, à articulação entre governos de

diferentes municípios, já são várias as experiências no país do
tipo consórcio intermunicipal, em que vários municípios se
reúnem em torno de objetivos comuns, procurando formular, de
forma conjunta, planos para enfrentamento de questões que
ultrapassam a capacidade de resolução de um município isolado.
A letra “C” é certa, segundo o texto:
Outro aspecto que se destaca em programas recentes

promovidos por governos municipais consiste no estabelecimento
de vínculos de parceria com outros níveis de governo e com
governos de outros municípios. Como visto anteriormente, no
modelo anterior de provisão de serviços públicos e de promoção
de políticas sociais, a esfera local tendia a ser mera executora de
programas federais. Em iniciativas recentes, identificam-se, de
um lado, iniciativas de governos municipais que procuram
aliados nas esferas mais abrangentes de governo e, de outro,
programas locais articulados a políticas estaduais ou federais.
A letra “D” é certa, segundo o texto:
Embora sob direção de uma entidade governamental, vários

projetos se estruturam como redes de entidades e instituições,
mobilizadas e articuladas em torno de um problema de interesse
público, cujo enfrentamento ultrapassa a capacidade de ação
isolada do Estado - seja por limites financeiros ou técnicos, seja
pelo maior grau de imersão no problema que uma ação
coordenada permite.
A letra “E” é errada, traz a definição de neocorporativismo, que vimos na aula

04:
No sistema neocorporativista os interesses gerados na sociedade

civil são organizados em números limitados de associações cuja
diferença está fundamentalmente nas funções por elas
desenvolvidas, não competindo, portanto, entre si. Estas
estruturas têm uma estrutura interna centralizada e hierárquica,
e pertencer a elas é muitas vezes uma obrigação, pelo menos de
fato quando não de direito. O aspecto mais característico está na
sua relação com a máquina do Estado. É o Estado que dá a estas
associações o reconhecimento institucional e o monopólio na

representação dos interesses do grupo, assim como é o Estado
que delega a elas um conjunto de funções públicas.
Gabarito: E.
9. (ESAF/PSS/2008) Com o amadurecimento do debate em torno do modelo

gerencial de administração pública e com a multiplicação de tentativas de
mudanças do modelo de gestão por diversos países, algumas tendências
emergiram. O exame das iniciativas realizadas em países latinos indica uma
trajetória, quase um padrão, em que é possível identificar alguns elementos
comuns nas estratégias adotadas. Entre eles não se inclui:
a) a recuperação da capacidade financeira, a partir de iniciativas voltadas para a
melhoria da eficiência, e a introdução da cultura da responsabilidade fiscal.
b) adoção de estratégias para assegurar a irreversibilidade do processo de
transformação, a partir do fortalecimento das iniciativas bem-sucedidas e do
desenvolvimento de mecanismos inovadores de capacitação de lideranças.
c) o desenvolvimento das capacidades institucionais dos órgãos da
administração pública, incluindo o fortalecimento do planejamento estratégico
como ferramenta de gestão, programas de reestruturação administrativa,
mecanismos de contratualização, intensificação do uso da tecnologia da
informação e a terceirização de serviços de apoio.
d) o fortalecimento de canais de relacionamento Estado/sociedade a partir de
iniciativas orientadas para a melhoria da qualidade na formulação das políticas
públicas; busca de maior participação cidadã; introdução de mecanismos de
controle social; e maior envolvimento do terceiro setor.
e) o aperfeiçoamento do marco legal, visando à eliminação de entraves de
natureza burocrática, que impedem a adoção de modelos de gestão orientados
a resultados com maior flexibilidade e autonomia.
Questão copiada do texto “O contexto contemporâneo da administração pública

na América Latina”, de Caio Marini, disponível em:
http://www.enap.gov.br/index.php?option=com docman&task=doc view&gid=

2631
Segundo o texto:
O exame da experiência recente na região, infelizmente, é pouco

conclusivo e, contraditoriamente ao princípio da NGP, que destaca a
orientação a resultados, não permite aferições mais precisas sobre a
efetividade dos programas de reforma gerencial. Os balanços tendem a
produzir mais registros de iniciativas do que avaliação de impactos dos
programas (este artigo não é uma exceção à regra dominante). Contudo,
o exame das iniciativas realizadas indica uma trajetória, quase um
padrão, em que é possível identificar alguns elementos comuns nas
estratégias adotadas, que dão especificidade ao conjunto de iniciativas
que vêm sendo implementadas, como, por exemplo:
a) fortalecimento de canais de relacionamento Estado/sociedade a partir

de iniciativas orientadas para a melhoria da qualidade na formulação das
políticas públicas; busca de maior participação cidadã; introdução de
mecanismos de controle social; melhoria na entrega de serviços públicos
e maior envolvimento do terceiro setor [letra “D”];
b) aperfeiçoamento do marco legal, visando à eliminação de entraves de

natureza burocrática, que impedem a adoção de modelos de gestão
orientados a resultados com maior flexibilidade e autonomia[letra “E”];
c) recuperação da capacidade financeira (racionalismo econômico), a

partir de iniciativas voltadas para a melhoria da eficiência, e introdução
da cultura da responsabilidade fiscal [letra “A”];
d) desenvolvimento das capacidades institucionais dos órgãos da

administração pública, incluindo o fortalecimento do planejamento
estratégico como ferramenta de gestão, programas de reestruturação
administrativa, mecanismos de contratualização, intensificação do uso da
tecnologia da informação e a terceirização de serviços de apoio [letra
“C”]; e
e) desenvolvimento do capital intelectual, a partir de iniciativas voltadas

para a profissionalização e modernização do serviço civil, intensificação
de programas de capacitação de servidores e de lideranças, ética na
administração pública, adoção de mecanismos inovadores de
remuneração de funcionários e introdução da gestão do conhecimento.
Concluindo, ainda que com mais perguntas do que respostas, o debate

contemporâneo sobre as questões de desenvolvimento da sociedade,
sobre as questões de Estado e sobre as questões de gestão pública,
parecem reafirmar-se alguns dos princípios básicos da agenda atual, tais
como: a focalização no cidadão, a transparência, o controle social, a

conscientização da responsabilidade fiscal, a orientação da gestão para
resultados, a ética e a profissionalização do servidor público. Dessa
forma, o grande desafio é o de assegurar a irreversibilidade do processo
de transformação, a partir do fortalecimento das iniciativas bem-
sucedidas e do realinhamento que se fizer necessário para a
incorporação dos temas emergentes [letra “B”].
A letra “B” não é uma característica porque ainda é um desafio assegurar a

irreversibilidade do processo de transformação.
Gabarito: B.
10. (ESAF/CGU/2006) Sobre as parcerias público-privado (PPP), todas as

opções abaixo são verdadeiras, exceto:
a) As PPP admitem complementação de receitas por parte do setor público, de
maneira a viabilizar o empreendimento a ser contratado.
b) Embora o governo delegue ao setor privado os aspectos mercantis do
empreendimento contratado mediante PPP, mantém suas prerrogativas de
planejamento, monitoramento e regulamentação.
c) As PPP podem ter como objetivo único tanto o fornecimento de equipamentos
como de mão-de-obra, ou ainda a execução de obras públicas.
d) Nas PPP a alocação dos riscos é definida contratualmente entre a
administração e os entes privados.
e) A lei das PPP é o regime predominante para as concessões administrativas,
nas quais o usuário da prestação de serviço é a própria administração pública.
A letras “A” e “B” são certas, copiadas do texto de Brito e Silveira, que está na
leitura sugerida:
Ainda que a lei brasileira enquadre as PPP como uma forma de

concessão, elas se diferenciam das tradicionais no que se refere
às fontes de remuneração do parceiro privado. Nas concessões
tradicionais, a cobrança de tarifas é suficiente para remunerar o
investimento. Já nas PPP, abre-se espaço para uma
complementação de receitas por parte do setor público, de
modo a tornar o empreendimento viável. Nos casos em que não
há cobrança de tarifa do beneficiário – ou quando a

administração é a usuária, direta ou indireta, cabe ao poder
público efetuar o pagamento integral pelo provimento do serviço
Nos contratos de PPP, a eficiência advém da possibilidade de

integrar elaboração de projeto, construção e operação de
infraestruturas em um único agente, o que gera incentivos não
só para a otimização de custos em uma lógica de ciclo de vida do
projeto, mas, sobretudo, para uma melhor qualidade na
prestação do serviço, sem prejuízo da dimensão estratégica do
planejamento da política pública. Desta forma, o governo delega
ao setor privado aspectos tipicamente mercantis do
empreendimento, mantendo suas prerrogativas de
planejamento, monitoramento e regulamentação. O
aspecto fundamental na obtenção dos ganhos de eficiência é a
adequada alocação de riscos entre os setores público e privado
A letra “C” é errada. Segundo a Lei 11.079/2004:
§ 4º É vedada a celebração de contrato de parceria público-

privada:
III – que tenha como objeto único o fornecimento de mão-de-

obra, o fornecimento e instalação de equipamentos ou a
execução de obra pública.
A letra “D” é certa. Segundo a Lei:
Art. 5º As cláusulas dos contratos de parceria público-privada

atenderão ao disposto no art. 23 da Lei no 8.987, de 13 de
fevereiro de 1995, no que couber, devendo também prever:
III – a repartição de riscos entre as partes, inclusive os

referentes a caso fortuito, força maior, fato do príncipe e álea
econômica extraordinária;
A letra “E” é certa. Os dois tipos de PPP são a concessão patrocinada e a

administrativa.
Gabarito: C.
11. (ESAF/CGU/2006) Devido às limitações impostas pela crise fiscal, muitos

governos procuraram criar vias alternativas para viabilizar projetos de
infraestrutura e de provisão de serviços, como as parcerias público-privado
(PPP). Sobre tal assunto, analise os enunciados abaixo e depois marque a
resposta certa.
1- A parceria público-privado consiste em uma substituição da lógica da
aquisição de ativos para uma outra, de compra de serviços, o que acarreta
alterações fundamentais na estrutura de incentivo dos contratos.
2- Ainda que a lei brasileira enquadre as parcerias público-privado como uma
forma de concessão, elas se diferenciam das concessões tradicionais devido à
fonte de remuneração do parceiro privado.
3- Nos contratos de parceria público-privado a eficiência resulta da possibilidade
de dispersar entre vários agentes, a elaboração de projeto, construção e
operação de infraestrutura, incentivando a otimização de custos e a melhor
qualidade na prestação do serviço, sem prejuízo da dimensão estratégica do
planejamento da política pública.
4- As parcerias público-privado representam a oportunidade de superação
definitiva da restrição fiscal ao financiamento dos investimentos públicos em
infraestrutura e provisão de serviços.
a) Apenas os enunciados 1,3 e 4 estão corretos.
b) Apenas os enunciados 2, 3 e 4 estão corretos.
c) Apenas os enunciados 3 e 4 estão corretos.
d) Apenas os enunciados 1 e 2 estão corretos.
e) Apenas os enunciados 1 e 3 estão corretos.
Questão copiada do texto de Brito e Silveira, que está na leitura sugerida.
A primeira afirmação é certa, segundo os autores:
Mas foi somente em 1997, já no governo do trabalhista Tony

Blair, que o programa foi aprofundado. Ampliado e rebatizado de
Public-Private Partnerships (PPP), o programa tinha por objetivo
mudar a forma de contratação de obras e serviços públicos,
saindo da maneira tradicional de aquisição de ativos para uma
lógica de compra de serviços. A busca por alternativas de
financiamento permanecia no centro da questão, mas o objetivo
maior passou a ser a eficiência na contratação de serviços

públicos.
A segunda afirmação é certa. Segundo os autores:
Ainda que a lei brasileira enquadre as PPP como uma forma de

concessão, elas se diferenciam das tradicionais no que se refere
às fontes de remuneração do parceiro privado. Nas concessões
tradicionais, a cobrança de tarifas é suficiente para remunerar o
investimento. Já nas PPP, abre-se espaço para uma
complementação de receitas por parte do setor público, de modo
a tornar o empreendimento viável. Nos casos em que não há
cobrança de tarifa do beneficiário – ou quando a administração é
a usuária, direta ou indireta, cabe ao poder público efetuar o
pagamento integral pelo provimento do serviço.
A terceira afirmação é errada. Segundo os autores:
Nos contratos de PPP, a eficiência advém da possibilidade de

integrar elaboração de projeto, construção e operação de
infraestruturas em um único agente, o que gera incentivos não
só para a otimização de custos em uma lógica de ciclo de vida do
projeto, mas, sobretudo, para uma melhor qualidade na
prestação do serviço, sem prejuízo da dimensão estratégica do
A quarta afirmação é errada. Segundo os autores:
A crença de que a PPP representa a superação definitiva da

restrição fiscal ao financiamento de investimentos públicos é,
portanto, errônea.
Gabarito: D.
12. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Complete as lacunas a seguir com a opção

correta.
A Lei n. 11.079, de 30/12/2004, institui normas gerais para licitação e contrato
de ........... no âmbito da administração pública. Trata-se de contrato de
............... a ser firmado por ............
a) parceria público-privada; concessão; sociedade constituída de propósito

específico.
b) privatização; cessão de direito; organização social criada para este fim.
c) parceria público-privada; cessão de direito; sociedade anônima com atuação
no mercado.
d) privatização; concessão; sociedade anônima com atuação no mercado.
e) parceria público-privada; cessão de direito; sociedade constituída de
propósito específico.
Segundo a Lei 11.079/2004:
Institui normas gerais para licitação e contratação de parceria

público-privada no âmbito da administração pública.
Art. 2º Parceria público-privada é o contrato administrativo de

concessão, na modalidade patrocinada ou administrativa.

Gabarito: A.
13. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Segundo a Lei n. 11.079, de 2004, o contrato

que envolve, adicionalmente, contraprestação pecuniária do parceiro público ao
parceiro privado é uma modalidade de
a) cessão patrocinada e concessão administrativa.
b) concessão administrativa.
c) cessão patrocinada.
d) concessão patrocinada e cessão administrativa.
e) concessão patrocinada.

Gabarito: E.
14. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Selecione a opção que corretamente se relaciona

à definição a seguir: “Significa a capacidade da organização de adaptar um
sistema produtivo para fornecer de forma eficiente diferentes produtos e
serviços de acordo com a demanda do mercado.
a) Flexibilidade Organizacional
b) Trabalho em equipe
c) Programa de Qualidade
d) Melhoria contínua de processos
e) Aprendizagem Organizacional
A capacidade de a organização se adaptar às mudanças no mercado é a

flexibilidade organizacional.
Gaba rito: A.
15. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Indique a opção que apresenta corretamente

uma das tendências do processo de avaliação de desempenho e de resultados
na gestão de pessoas.
a) Adoção de metas e indicadores de desempenho voltados para resultados.
b) Foco no cumprimento das normas e procedimentos organizacionais.
c) Avaliação unilateral, a chefia avaliando os seus subordinados.
d) Compreensão da avaliação como espaço de conflito entre capital e trabalho.
e) Ênfase no pagamento de recompensas para os bem avaliados.
A letra “A” é a correta porque as avaliações de desempenho olham cada vez

mais para resultados, ao invés do cumprimento de normas e procedimentos,
como fala a letra “B”, que é errada. A letra “C” é errada porque a avaliação deve
envolver diversas pessoas, como a 360º. A letra “D” é errada porque se busca
um espaço de negociação e cooperação. A letra “E” é errada porque a ênfase
não é no pagamento, mas sim no desenvolvimento.
Gabarito: E.
16. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Selecione a opção que não indica corretamente

uma técnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe.
a) Troca constante de informações, ouvir e falar.
b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administração.
c) Conhecimento mútuo, para o alcance de resultados coletivos.
d) Criação de identidade que forneça senso de participação para os integrantes
do grupo.
e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a análise crítica.
A ESAF deu a letra “B” como resposta da questão, mas achei equivocado esse
posicionamento. Se as pessoas se comprometem com os objetivos da
organização, isso significa que a cultura organizacional é forte, que haverá
menos divergências, possibilitando uma atuação das pessoas mais coerente,
desenvolvendo o trabalho em equipe. Mas eles pensam diferente.
Gabarito: B.
17. (ESAF/ENAP/2006) Indique a opção que apresenta somente métodos de

avaliação de desempenho.
a) Incidentes críticos – comparações multipessoais – escalas gráficas de
mensuração.
b) Esforços emocionais – personalização de atitudes – comparações em pares.
c) Processos de reforço – incidentes críticos – rotinas programadas.
d) Escalas gráficas de mensuração – reforços emocionais – rotinas

programadas.
e) Comparações multipessoais – personalização de atitudes – reforços
emocionais.
A letra “A” traz os métodos de avaliação de desempenho.
Gabarito: A.
18. (ESAF/APO-MPOG/2005) Diversos autores vêm apontando uma série de

tendências quanto ao processo de avaliação de desempenho e resultados na
gestão de pessoas. Marque (V) para as afirmativas verdadeiras e (F) para as
afirmativas falsas e depois escolha a sequência correta.
( ) Uma das tendências do processo de avaliação de desempenho e resultados
na gestão de pessoas é o estabelecimento de um compromisso cada vez mais
direto com a estratégia da organização, com a utilização de modelos de gestão
por competências e a adoção de metas e indicadores de desempenho.
na gestão de pessoas é o fortalecimento do papel de controle dos gerentes
tanto no apoio ao desenvolvimento e melhoria do desempenho, quanto na
administração das competências e da carreira dos avaliados.
na gestão de pessoas é a utilização de modelos que integram as diferentes
funções de gestão de pessoas, orientando tanto a gestão do desempenho
quanto as ações de desenvolvimento, carreiras e promoção.
na gestão de pessoas é a compreensão da avaliação como sendo um espaço de
conflito entre expectativas da organização e das pessoas, devendo-se
estabelecer que decisões contribuam em maior grau para a organização.
na gestão de pessoas é o uso de ferramentas bem definidas quanto ao foco e
resultados pretendidos e com múltiplas fontes, permitindo feedbacks de chefias,
pares, subordinados e clientes internos e externos.
a) F, F, F, V, V
b) V, F, V, F, V
c) V, V, F, F, F
d) F, V, F, V, V
e) V, F, V, V, F
Segundo José Hipólito e Germano Glufke, temos as seguintes tendências na

avaliação de pessoas:
1. Estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a

estratégia da empresa.
2. Utilização de modelos que integrem as diferentes funções de gestão de

pessoas.
3. Avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação

e equilíbrio entre expectativas da empresa e da pessoa.
4. Fortalecimento do papel dos gestores como coaches no apoio ao

desenvolvimento e à melhoria do desempenho.
5. Avaliação seguida de processo de feedback e encarada como oportunidade

de autoconhecimento.
6. Utilização de diversas ferramentas de avaliação, cada qual muito bem

definida quanto ao foco e resultados pretendidos.
7. Sistematização prévia de possíveis ações decorrentes de um processo de

avaliação como subsídio à decisão gerencial.
8. Utilização de avaliações com múltiplas fontes (avaliação 360º).
A primeira afirmação é verdadeira. Cada vez mais a avaliação de desempenho

vem sendo utilizada de forma coordenada com a gestão por competências como
instrumentos voltados para a estratégia da empresa. É o que está na tendência
1 que vimos acima.
A segunda afirmação é falsa porque a tendência atual é os gerentes de atuarem

como controladores para agirem como coaches, auxiliando o desenvolvimento
dos funcionários, como vimos na tendência 4.
A terceira afirmação é verdadeira. É a tendência 2. A avaliação de desempenho

não deve ser usada apenas como instrumento de punição e recompensa, mas
principalmente como um meio de impulsionar o desenvolvimento das pessoas
na organização, identificar necessidades de treinamento, de seleção de pessoal,

etc.
A quarta afirmação é falsa porque, como vimos na tendência 3, a avaliação é

cada vez mais compreendida como um espaço para negociação e equilíbrio
entre expectativas da empresa e da pessoa, e não como espaço de conflito.
A quinta afirmação é verdadeira, conforme as tendências 6 e 8.
Gabarito: B.
19. (ESAF/APO-MPOG/2005) A Lei nº 11.079, de 30 de dezembro de 2004

institui normas gerais para licitação e contratação de Parceria Público- Privado
no âmbito da administração pública. O Art. 4º dessa Lei estabelece que, na
contratação de Parceria Público-Privado, serão observadas algumas diretrizes.
Classifique as opções a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) Eficiência no cumprimento das missões de Estado e no emprego dos recursos
da sociedade e repartição objetiva de riscos entre as partes.
( ) Respeito aos interesses e direitos dos destinatários dos serviços e dos entes
privados incumbidos da sua execução.
( ) Delegabilidade das funções de regulação e do exercício do poder de polícia
do Estado.
( ) Responsabilidade social na celebração e execução das parcerias.
( ) Transparência dos procedimentos e das decisões e sustentabilidade
financeira e vantagens socioeconômicas dos projetos de parceria.
Indique a resposta correta.
a) V, V, V, F, F
b) V, V, F, F, V
c) F, F, V, V, F
d) F, V, V, V, V
e) F, V, F, V, F
As diretrizes para as PPP são:
Art. 4º Na contratação de parceria público-privada serão

observadas as seguintes diretrizes:
I – eficiência no cumprimento das missões de Estado e no
emprego dos recursos da sociedade;
II – respeito aos interesses e direitos dos destinatários dos
serviços e dos entes privados incumbidos da sua execução;
III – indelegabilidade das funções de regulação, jurisdicional, do
exercício do poder de polícia e de outras atividades exclusivas do
Estado;
IV – responsabilidade fiscal na celebração e execução das
parcerias;
V – transparência dos procedimentos e das decisões;
VI – repartição objetiva de riscos entre as partes;
VII – sustentabilidade financeira e vantagens socioeconômicas
dos projetos de parceria.
A primeira afirmação é verdadeira, traz as diretrizes I e VI.
A segunda afirmação é verdadeira, traz a diretriz II.
A terceira é falsa, pois, conforme a diretriz III, o correto é a indelegabilidade.
A quarta é falsa, já que, conforme a diretriz IV, o correto é responsabilidade

fiscal, e não social.
A quinta afirmação é verdadeira, traz as diretrizes V e VII.
Gabarito: B.
20. (ESAF/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho em equipe

e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou
interdepartamentais, cooperação ou competição, duradouras ou momentâneas,
evidentes ou sutis.
I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de
problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo.
II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a
_____________ entre eles.
III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por

toda a organização, estabelecendo uma rede informal de aliados.
IV. As equipes conseguem manter funcionários de alto padrão, introduzindo
mecanismos de controle mais _____________ e aceitáveis.
Escolha a opção que corretamente preenche as lacunas acima.
a) departamentais – competição – momentâneas –evidentes
b) interdepartamentais – competição – momentâneas – sutis
c) interdepartamentais – competição – duradouras – evidentes
d) departamentais – cooperação – momentâneas – sutis
e) interdepartamentais – cooperação – duradouras – sutis
I – O segredo desta alternativa está na ideia de “diferentes perspectivas de

abordagem”.Esta é uma característica das equipes interdepartamentais, que
envolvem funcionários de diferentes departamentos da organização.
II – As equipes interdepartamentais devem promover a cooperação, não a

competição.
III – As equipes permitem a formação de vínculos duradouros de rede.
IV – A forma mais evidente de controle é a supervisão direta, realizada pelo

chefe. No trabalho em equipe, temos formas indiretas de coordenação e
controle, que podem ser ditas mais sutis. O principal mecanismo de
coordenação no trabalho em equipe é o ajuste mútuo. É a forma mais simples
de coordenação e baseia-se na comunicação interpessoal, na troca de
informações, a respeito de como, quem, quando executar um trabalho.
Gabarito: E.
21. (ESAF/STN/2005) A inovação na prestação de serviços públicos no Brasil é

a recente legislação sobre PPP – parceria público-privada.Por essa norma,
entende-se por concessão patrocinada:
a) a concessão de serviços públicos ou de obras públicas, de que trata a Lei nº
8.987/95, quando envolver, adicionalmente à tarifa cobrada dos usuários
contraprestação pecuniária do parceiro público ao parceiro privado.
b) o contrato de prestação de serviços de que a Administração Pública seja a

usuária direta ou indireta, ainda que envolva execução de obra ou fornecimento
ou instalação de bens.
c) a concessão comum, abrangida pela Lei nº 8.987/95, que não envolve a
d) a concessão de serviços ou de obras públicas, regidas pela Lei nº 8.987/95,
quando envolver, adicionalmente ao recebimento da tarifa cobrada pelo usuário,
o pagamento de contraprestação do parceiro privado ao parceiro público.
e) o contrato de prestação de serviços ou de obras públicas, nos quais o
parceiro privado é patrocinado por um terceiro, entidade financeira, nacional ou
internacional, com responsabilidade de pagamento pelo parceiro público.

A letra “A” é cópia da lei.
Gabarito: A.
22. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento

Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de
trabalho. Entre as opções a seguir, indique a correta.
a) As equipes orientadas por resultados são compostas por grupos de
funcionários de departamentos diversos, que se reúnem algumas horas por
semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente
de trabalho, mas não têm autoridade para implementar unilateralmente essas
sugestões.
b) As equipes virtuais são formadas por grupos de funcionários do mesmo nível
hierárquico, mas de diferentes setores da organização, que se juntam para
trocar informações, desenvolver novas ideias ou ainda coordenar projetos
complexos.
c) As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários que

realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem
responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento,
controle e a tomada de decisões operacionais e sua consequente
implementação.
d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informação para juntar
fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar
informações, tomar decisões, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns.
e) As equipes de soluções de problemas são grupos compostos por funcionários
de diversas organizações com o intuito de resolver demandas ou tarefas
compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de
decisões estratégicas.
Tipos de Equipes segundo Robbins:
Equipes de soluções de problemas: grupos pequenos que se reúnem para

discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.
Os membros trocam ideias ou oferecem sugestões sobres os processos e
métodos de trabalho que poder ser melhorados. Contudo, raramente têm
autoridade para implementar unilateralmente as sugestões (letra “A”).
Equipes auto-gerenciadas: grupos de funcionários que realizam trabalhos

muito relacionados e interdependentes e assumem muitas responsabilidades
que antes eram de seus antigos supervisores. As empresas passaram a usar
equipes realmente autônomas, que podiam não apenas solucionar problemas,
mas também implementar as soluções e assumir total responsabilidade pelos
resultados (letra “C”).
Equipes multifuncionais: formadas por funcionários do mesmo nível

hierárquico , mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para
cumprir uma tarefa (letra “B”).
Equipes virtuais: usam a tecnologia da informática para reunir seus membros,

fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Podem
fazer tudo o que as outras equipes fazem – compartilhar informações, tomar
decisões, realizar tarefas. Podem incluir membros de outras empresas, como
fornecedores e parceiros (letra “D”).
Gabarito: C.
23. (ESAF/AFRF/2003) Assinale o item incorreto. São formas usuais de

coordenação de redes:
a) ajustamento mútuo.
b) supervisão.
c) arbitragem por ator privado.
d) padronização de procedimentos e habilidades.
e) instituição de instâncias colegiadas.
Vimos que nas redes o que se busca é a flexibilidade, justamente o contrário da

“padronização de procedimentos e habilidades”. O ajustamento mútuo é a
coordenação do trabalho pelo simples processo da comunicação informal. Nas
redes a flexibilidade pode ocorrer pelo ajustamento mútuo.
Gabarito: D.
24. (ESAF/AFRF/2002) O contrato de gestão é um instrumento consagrado de

gestão de resultados na administração pública. Julgue os itens a seguir.
I. Os contratos de gestão firmados com organizações privadas demandam
prévia licitação.
II. Os contratos de gestão firmados entre organizações públicas fragilizam o
contratado na medida em que não prevêem penalidades aos contratantes em
caso de impossibilidade de repasses financeiros.
III. A contratualização interna se dá entre a cúpula e instâncias operacionais de
uma mesma organização.
IV. O descumprimento injustificado pelas agências reguladoras de contrato de
gestão que tenham firmado leva à demissão de seus dirigentes.
V. A regulamentação do parágrafo 8º do art. 37 da Constituição Federal permite
a ampliação da autonomia gerencial mediante contrato de gestão apenas para
autarquias e fundações.
Estão corretos apenas os itens
a) I, II e III
b) I, II e IV
c) II, III e IV
d) II, IV e V
e) III, IV e V
A primeira afirmação é incorreta. Os contratos de gestão não demandam

licitação prévia. Esta é uma das críticas da Maria Sylvia Zanella Di Pietro.
Segundo a autora, para que a organização social se enquadrasse
adequadamente nos princípios constitucionais que regem a gestão do
patrimônio público e que existem exatamente para proteger este patrimônio,
seria necessário, no mínimo:
A exigência de licitação para a escolha da entidade;

Comprovação de que a entidade já existe, tem sede própria, patrimônio,
capital, entre outros requisitos exigidos para que uma pessoa jurídica se
constitua validamente;
Demonstração de qualificação técnica e idoneidade financeira para
administrar o patrimônio público;
Submissão aos princípios da licitação;
Imposição de limitações salariais quando dependam de recursos
orçamentários do estado para pagar seus empregados;
Prestação de garantia tal como exigida nos contratos administrativos em
geral, exigência essa mais aguda na organização social, pelo fato de ela
administrar patrimônio público.
A segunda afirmação é verdadeira, não há na legislação previsão de nenhuma

penalidade no caso de não repasse de recursos nas contratualizações dentro do
poder público..
A terceira afirmação é correta. A contratualização representa o acordo de

resultados, em que se concede autonomia em troca do cumprimento de metas.
Também pode ocorrer internamente nas organizações, foi inclusive esta a ideia
de Peter Druker.
A quarta afirmação é correta. A Lei 9.986/2000, que dispõe sobre a gestão de

recursos humanos das Agências Reguladoras, não fala na demissão em virtude
desse descumprimento. Segundo a Lei:
Art. 9º Os Conselheiros e os Diretores somente perderão o

mandato em caso de renúncia, de condenação judicial transitada
em julgado ou de processo administrativo disciplinar.
Mas há projeto de lei querendo alterar a redação deste artigo para:
Art. 9º - A exoneração dos Conselheiros e dos Diretores poderá ser promovida

pelo Chefe do Poder Executivo em qualquer época, observado o disposto neste
artigo.
§ 1º - Constituem motivos para a exoneração de dirigentes das

Agências, em qualquer época a prática de ato de improbidade
administrativa; a condenação penal transitada em julgado, o
descumprimento injustificado do contrato de gestão, e a não
observância das políticas determinadas pelo Ministério ou Órgão
Superior.
Esta previsão já está presente em diversas leis de criação das agências

reguladoras, como da Anvisa:
Art. 12. A exoneração imotivada de Diretor da Agência somente

poderá ser promovida nos quatro meses iniciais do mandato,
findos os quais será assegurado seu pleno e integral exercício,
salvo nos casos de prática de ato de improbidade administrativa,
de condenação penal transitada em julgado e de
descumprimento injustificado do contrato de gestão da
autarquia.
A quinta afirmação é incorreta, já que o contrato de gestão do §8º é para

qualquer órgão ou entidade da administração direta e indireta.
Gabarito: C.
3.1 Questões de outras bancas
25. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Com relação à avaliação de

desempenho nas organizações, considere as afirmativas abaixo.
I. Deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como

também o alcance de metas e objetivos.
II. Deve observar o desempenho do indivíduo no cargo e não a impressão dos
colegas a respeito dos seus hábitos pessoais observados no trabalho.
III. A responsabilidade pela avaliação deve ser do avaliador, cabendo ao
avaliado apenas responder às questões.
IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da
organização.
V. É amplamente utilizada pelos gerentes para punir os funcionários com mau
desempenho.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I, III, IV e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e V.
(D) I, II e III.
(E) II, IV e V.
A primeira afirmação é certa, o alcance de resultados é uma variável importante

a ser analisada.
A segunda afirmação é certa, o que importa mais são os resultados e não as

características, os traços que são percebidos pelos outros.
A terceira afirmação é errada, o papel do avaliado não é apenas passivo, ele

deve participar identificando os pontos fracos e fortes, necessidades de
melhoria, etc.
A quarta afirmação é certa. Como vimos, a avaliação de desempenho pode ser

utilizada para:
1. Alicerçar a ação do gestor;

2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento;
3. Facilitar o feedback das pessoas;
4. Facilitar o progresso das organizações.
A quinta afirmação é errada, ela não deve ser utilizada como forma de
recompensa ou punição. O problema é que na prática, isso acaba acontecendo,
e, nesse ponto, a questão estaria certa.
Gabarito: B.
26. (CESPE/TRT-1/Analista Administrativo/2008) A respeito das características

de uma avaliação de desempenho efetiva, que busca proporcionar benefícios
para a organização e para as pessoas, assinale a opção incorreta.
(A) A avaliação deve abarcar, além do desempenho dentro do cargo ocupado, o
alcance de metas e objetivos.
(B) A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito
dos hábitos pessoais observados no trabalho.
(C) A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.
(D) A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivíduo dentro da organização.
(E) A avaliação de desempenho deve evitar que o funcionário conheça o que o
chefe pensa a seu respeito.
Essa questão é bastante semelhante com a anterior. A letra “E” é bem absurda,
o feedback é um dos fatores mais importantes na avaliação de desempenho.
Gabarito: E.

organização.

desempenho.
(A) I, III, IV e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e V.
(D) I, II e III.
(E) II, IV e V.
A primeira afirmação é certa, o alcance de resultados é uma variável importante

a ser analisada.
A segunda afirmação é certa, o que importa mais são os resultados e não as

características, os traços que são percebidos pelos outros.
A terceira afirmação é errada, o papel do avaliado não é apenas passivo, ele

deve participar identificando os pontos fracos e fortes, necessidades de
melhoria, etc.
A quarta afirmação é certa. Como vimos, a avaliação de desempenho pode ser

utilizada para:
5. Alicerçar a ação do gestor;

6. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento;
7. Facilitar o feedback das pessoas;
8. Facilitar o progresso das organizações.
A quinta afirmação é errada, ela não deve ser utilizada como forma de
recompensa ou punição. O problema é que na prática, isso acaba acontecendo,
e, nesse ponto, a questão estaria certa.
Gabarito: B.
28. (FCC/TRT-3/Analista Administrativo/2009) O método de avaliação de

desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionário às
demandas que ele recebe do ambiente interno e externo à organização é a

advinda da
(A) comissão de avaliação de desempenho.
(B) avaliação para cima.
(C) avaliação 360°.
(D) autoavaliação.
(E) avaliação gerencial.
Vimos que uma das tendências da avaliação de desempenho é a utilização de

diferentes visões, por meio da avaliação 360º.
Gabarito: C.
29. (FCC/TRF-4/Analista Administrativo/2010) No processo de avaliação do

desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador força sua
avaliação num ponto da escala, para não se comprometer ou explicitar os
motivos que subsidiaram sua decisão, é denominado efeito
(A) halo.
(B) da tendência central.
(C) da escolha forçada.
(D) do incidente crítico.
(E) da escala gráfica.
Vimos que o avaliador pode ter a tendência de ser rigoroso, leniente ou de

tendência central. A questão fala apenas em “um ponto na escala”, sem
especificar onde exatamente. Porém, dos três o único que consta das
alternativas é o de tendência central.
Gabarito: B.
30. (FCC/TRE-MS/Analista Administrativo/2007) O método de avaliação de

desempenho que se baseia no fato de que no comportamento humano existem
características extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos é
denominado
(A) misto.
(B) da escala gráfica contínua.
(C) da escala gráfica descontínua.
(D) da escolha forçada.
(E) do incidente crítico.
O método que considera as características extremas, tanto para o bem quanto

para o mau, é o de incidentes críticos.
Gabarito: E.
31. (CESPE/TRT-1/Analista Administrativo/2008) Com relação aos métodos

tradicionais de avaliação de desempenho funcional, assinale a opção correta.
(A) Para avaliar o desempenho funcional, visando garantir a facilidade de
planejamento e de construção do instrumento de avaliação, recomenda-se a
utilização do método de escolha forçada.
(B) A utilização do método de escala gráfica evita a influência pessoal do
avaliador, ou seja, a subjetividade.
(C) A utilização do método de escala gráfica apresenta a desvantagem de
produzir o efeito de generalização.
(D) A utilização do método de pesquisa de campo garante a participação dos
avaliados tanto na avaliação como nas providências.
(E) O método de avaliação de desempenho por incidentes críticos é de difícil
montagem e utilização.
A letra “A” é errada, pois o método de escolha forçada é muito complexo de ser
elaborado.
A letra “B” é errada, ele tem como desvantagem justamente permitir as

influências pessoais.
A letra “C” é certa, o efeito halo é uma das desvantagens das escalas gráficas.
A letra “D” é errada, a pesquisa de campo é feita com o superior imediato.
A letra “E” é errada, é um método simples, só se preocupa com as

características extremas.
Gabarito: C.
32. (CESPE/IFB/2010) Acerca dos instrumentos de financiamento do setor

público, em particular da parceria público-privada (PPP), julgue os itens
subsequentes.
A) Para a implantação e gestão de uma operação é necessário criar uma
sociedade de propósito específico, antes da celebração do contrato de PPP.
B) A Lei n.º 11.079/2004 estabelece que as PPPs devem observar algumas
diretrizes, tais como a eficiência no cumprimento de suas missões, o respeito
aos direitos dos entes públicos e privados responsáveis pela execução dos
respectivos contratos e a indelegabilidade das funções de regulação e exercício
do poder de polícia.
C) As PPPs têm como objetivos compartilhar riscos entre o setor público e o
setor privado, bem como ampliar a oferta de bens e serviços públicos
disponíveis. Entre as vantagens das PPPs para o setor público tem-se a maior
eficiência econômica.
D) O objetivo principal da Lei n.o 11.079/2004 foi instituir a norma geral para
licitação e contratação de PPPs com os poderes da União, dos estados, do
Distrito Federal e dos municípios.
E) As penalidades em caso de inadimplemento contratual são proporcionais à
gravidade da falta cometida e às obrigações assumidas, e aplicáveis somente ao
parceiro privado, não tendo consequência sobre a administração pública.
As letras “A” e “B” são certas. Segundo a Lei 11.079/2004:

Art. 4º Na contratação de parceria público-privada serão

observadas as seguintes diretrizes:
I – eficiência no cumprimento das missões de Estado e no

emprego dos recursos da sociedade;
II – respeito aos interesses e direitos dos destinatários dos

serviços e dos entes privados incumbidos da sua execução;
III – indelegabilidade das funções de regulação, jurisdicional, do

exercício do poder de polícia e de outras atividades exclusivas do
Estado;
IV – responsabilidade fiscal na celebração e execução das

parcerias;
V – transparência dos procedimentos e das decisões;
VI – repartição objetiva de riscos entre as partes;
VII – sustentabilidade financeira e vantagens socioeconômicas

dos projetos de parceria.
A letra “C” é certa, as PPP permitem o compartilhamento do risco e o aumento

da eficiência.
A letra “D” é certa. Segundo a Lei:
Institui normas gerais para licitação e contratação de parceria

público-privada no âmbito da administração pública.
A letra “E” é errada. Segundo a Lei:
Art. 5º As cláusulas dos contratos de parceria público-privada

atenderão ao disposto no art. 23 da Lei no 8.987, de 13 de
fevereiro de 1995, no que couber, devendo também prever:
II – as penalidades aplicáveis à Administração Pública e ao

parceiro privado em caso de inadimplemento contratual, fixadas
sempre de forma proporcional à gravidade da falta cometida, e
às obrigações assumidas;
Gabarito: E.
33. (CESPE/DFTRANS/2008) Nas sociedades contemporâneas incluída a

brasileira, o papel do Estado vem passando por várias transformações. E o
Brasil não fica fora disso. Considerando esse contexto, julgue os itens a seguir.
I. No Brasil, como em outros países, o papel do Estado como provedor de bens
e serviços vem cedendo espaço para uma definição mais estrita de suas
funções, em que o governo complementa e regula as ações dos mercados

privados.
II. Utiliza-se de agências reguladoras para fazer cumprir as políticas de governo
no que tange à intervenção estatal nos mercados monopolistas.
III. As agências reguladoras são autarquias sob regime especial, que é
caracterizado pela independência administrativa, pela autonomia financeira e
pelo poder normativo atribuídos a essas agências.
IV. Os últimos acontecimentos relativos às agências reguladoras no Brasil
mostram que elas são dotadas de especialidade, imparcialidade e autonomia
nas decisões.
V. O transporte rodoviário público, uma atividade que pode ser desenvolvida por
meio de parceria público-privada, não exige um forte marco regulatório à
medida que aumenta a concorrência no setor.
São corretas:
a) As afirmativas I, II e IV.
b) As afirmativas II, III, IV e V
c) As afirmativas I, II, III e V
d) As afirmativas II, III e IV
e) Todas as afirmativas.
A principal mudança no papel do Estado nas últimas décadas foi a passagem do

Estado Provedor para o Estado Regulador. A crise fiscal do Estado exigiu
alterações no perfil de atuação estatal, concentrando-se em atividades
essenciais, típicas, e transferindo muitos serviços para a iniciativa privada. A
afirmação I é correta, porque o Estado só passa a atuar na economia quando
realmente necessário, complementando os investimentos privados, e para
regular os setores considerados estratégicos.
A partir do momento que o Estado se retira de determinadas setores e transfere

atividades para a iniciativa privada, ele não pode simplesmente abandoná-los. O
nascimento das agências reguladoras está diretamente relacionado com o
processo de privatização de serviços públicos ocorrido na década passada. O
Estado deixou de exercer determinadas tarefas, que foram repassadas para a
iniciativa privada, mas não pôde apenas esquecer tais setores. É preciso
fiscalizá-los e regulá-los. Para tanto, instituiu as agências reguladoras.
Caso o mundo pudesse ser completamente descrito pelas hipóteses do modelo

de concorrência perfeita, não haveria nenhum motivo para que o governo
utilizasse o seu poder coercitivo de forma a limitar o universo de escolha dos
agentes. A regulação previne o abuso de poder econômico em setores nos quais
características técnico-econômicas dificultam a existência de concorrência.
As agências reguladoras seriam entidades responsáveis pelo controle sobre os

mercados monopolistas, criados ou ampliados com a privatização dos serviços
públicos. Portanto, afirmação II é correta ao colocar como uma das funções das
agências reguladoras a atuação em setores monopolistas.
As atuais agências reguladoras têm sido instituídas sob a forma de autarquias.

Isto tem dois objetivos. O primeiro é permitir que possam exercer atividades
típicas do Poder Público. Segundo entendimento do STF, apenas pessoas
jurídicas de direito público podem exercer atribuições típicas de Estado. O
segundo é conferir maior independência a essas agências, retirando elas da
subordinação hierárquica da administração direta.
Contudo, o legislador vai além, caracterizando-as como “autarquias em regime

especial”, que pode ser traduzido, nos termos de cada lei instituidora, em
prerrogativas especiais, normalmente relacionadas à ampliação de sua
autonomia administrativa e financeira. Para exemplificar, a seguir está o art. 8º,
§ 2º, da Lei 9.472/97, que trata da ANATEL:
§ 2º A natureza de autarquia especial conferida à Agência é

caracterizada por independência administrativa, ausência de
subordinação hierárquica, mandato fixo de seus dirigentes e
autonomia financeira.
Apesar de possuírem maior independência, não significa que não há nenhum

tipo de controle por parte do Executivo. Elas se submetem aos princípios da
administração pública e ao poder de supervisão do ministério ou secretaria a
que estejam vinculadas. Assim, apesar de seus diretores possuírem mandato
fixo, podem ser retirados do cargo por processo administrativo caso infrinjam
algum dos princípios.
Além disso, elas possuem poder normativo para regulamentar aspectos que a
lei não adentrou ou deixou margens para interpretação. Elas não poderiam se
sobrepor ao princípio da legalidade e inovar inicialmente na ordem jurídica.
Ressaltando-se essa limitação, elas podem expedir normas de caráter
eminentemente técnico, no setor a elas afeto. Segundo Maria Sylvia Zanella Di
Pietro:
não podem regular matéria não disciplinada em lei, porque os

regulamentos autônomos não têm fundamento constitucional no
direito brasileiro, nem podem regulamentar leis, porque essa
competência é privativa do chefe do Poder Executivo e, se
pudesse ser delegada, essa delegação teria que ser feita pela
autoridade que detém o poder regulamentar e não pelo
legislador (...) As normas que podem baixar resumem-se ao
seguinte: (a) regular a própria atividade da agência por meio de
normas de efeitos internos; (b) conceituar, interpretar, explicitar
conceitos jurídicos indeterminados contidos em lei, sem inovar
na ordem jurídica.
Contudo, o que tem ocorrido na prática é que as agências reguladoras possuem

uma abrangente competência normativa, efetivamente inovando a ordem
jurídica. A afirmação III é correta.
Apesar de ser prevista a autonomia e a independência das agências

reguladoras, o que tem ocorrido na prática é que elas sofrem diversos tipos de
influências. Uma coisa importante é sabermos diferenciar a teoria da prática. As
agências reguladoras foram criadas com o objetivo de terem maior
independência em relação ao Poder Executivo. Além disso, no seu papel de
regulador de atividades que estão nas mãos da iniciativa privada, devem atuar
com a maior isenção possível, levando em consideração critérios técnicos claros.
Contudo, nem sempre isto é observado na prática. Esta questão está mais para
conhecimentos gerais do que para direito administrativo ou administração
pública. A prova aconteceu em abril deste ano. Um fato recente relacionado às
agências reguladoras que esteve na mídia durante muito tempo foi a atuação da
Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) junto às companhias aéreas. Criticou-
se muito a ANAC, que estaria defendendo mais os interesses das companhias do
que da sociedade. Trata-se de um caso de Captura regulatória, que consiste em
uma modalidade de disfunção da regulação caracterizada pelo enfraquecimento
da entidade reguladora frente à influência preponderante de um ou mais
agentes regulados. A afirmação IV é incorreta.
Se determinado setor constitui-se num mercado de concorrência perfeita, a

regulação é desnecessária. Assim, a medida que aumenta a concorrência no
setor de transporte rodoviário, menor será a necessidade de regulação. A
afirmação V é correta.
Gabarito: C.
34. (FCC/ARCE-CE/2006) Quando em um grupo são externadas as seguintes

características: os membros do grupo racionalizam qualquer resistência às
premissas que assumiram; os membros pressionam os questionadores para que
apoiem a alternativa preferida pela maioria; os questionadores mantém silêncio
sobre suas dúvidas; o grupo interpreta o silêncio dos seus membros como um
voto majoritário pelo sim. Esse grupo está manifestando sintomas de
(A) pensamento grupal.
(B) conflito.
(C) mudança grupal.
(D) interatividade.
(E) reunião em rede.
Em grupos muito homogêneos e coesos, as pessoas formam um determinado

consenso e passam a censurar ou banir opiniões divergentes. Este fenômeno,
descrito na questão acima, é conhecido como pensamento grupal.
Gabarito: A.
3.2 Gabarito
1. D 7. E 13. E 19. B 25. B 31. C
2. B 8. E 14. A 20. E 26. E 32. E
3. E 9. B 15. E 21. A 27. B 33. C
4. E 10. C 16. B 22. C 28. C 34. A
5. A 11. D 17. A 23. D 29. B
6. D 12. A 18. B 24. C 30. E
3.3 Lista das Questões

1. (ESAF/CVM/2010) São métodos tradicionais de avaliação do desempenho,
exceto:
a) método das escalas gráficas.
b) método da escolha forçada.
c) método da pesquisa de campo.
d) método da entrevista amostral.
e) método dos incidentes críticos.
2. (ESAF/CVM/2010) A Avaliação 360º é um método

a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem certas
características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou
negativos (fracasso).
b) que consiste na utilização de retornos que incluem diversas fontes que
tentam captar o maior número de canais e direções.
c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as
características do avaliado as quais facilitarão que amanhã este assuma tarefas
e atividades que lhe serão atribuídas por vários canais e direções.
d) que se baseia na comparação periódica entre os resultados fixados (ou
esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados.
e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierárquico. É amplo e
permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade
de planejar juntamente com o supervisor seu desenvolvimento.
3. (ESAF/CVM/2010) Em relação aos métodos de avaliação do desempenho,

segundo Chiavenato (1989), é considerada uma vantagem do Método de
Pesquisa de Campo:
a) permitir aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e
aplicação simples.
b) proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação,
c) ser um método fundamentalmente comparativo e discriminativo.
d) proporcionar resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e
pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação.
e) ser o método mais completo de avaliação.
4. (ESAF/SEFAZ-RJ/2010) Sobre a Parceria Público-Privada (PPP), assinale a

opção correta.
a) São modalidades de PPP a concessão patrocinada e a concessão de uso.
b) É possível que o objeto do contrato de PPP seja atividade regulatória.
c) A modalidade de licitação para a PPP é a concorrência, não se admitindo,
portanto, a realização de lances em viva voz no processo licitatório.
d) O prazo de vigência do contrato de PPP pode ser de até quarenta anos.
e) Antes da celebração do contrato de PPP, deverá ser constituída sociedade de
propósito específico, incumbida de implantar e gerir o objeto da parceria.
5. (ESAF/APO-MPOG/2010) Acerca da contratualização de resultados, pela

administração pública, é correto afirmar:
a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o Contrato de
Gestão não seria o termo adequado para a pactuação entre órgãos da
administração direta.
b) como área temática, a contratualização de resultados tem por objetivo maior
a redução das amarras burocráticas impostas à administração direta.
c) o Contrato de Gestão, quando firmado com OSCIPs, prescinde do
d) a contratualização de resultados nada mais é que um dos processos de
terceirização preconizados pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado, de 1995.
e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizações Sociais, obriga ao
6. (ESAF/APO-MPOG/2010) Segundo dispõe o Decreto n. 2.829/98, a busca de

parcerias e fontes alternativas de recursos para os programas fundamenta-se
em:
a) metas e objetivos a serem alcançados.
b) objetivos de longo e médio prazos.
c) vinculação dos projetos a objetivos e órgãos executores.
d) objetivos estratégicos e previsão de recursos.
e) metas e seus quantitativos.
7. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre as parcerias na gestão das políticas

públicas não é correto afirmar:
a) podem ser alinhadas em função das missões, das estratégias e dos valores
das organizações envolvidas.
b) possuem grau de alinhamento variável, dependendo da amplitude e
profundidade das conexões entre as organizações envolvidas.
c) o alinhamento ocorre a partir de um processo de construção dinâmica, que
envolve aprendizagem unilateral e multilateral.
d) a institucionalização de arenas decisórias bem estruturadas, como fóruns,
conselhos e salas de situação, eliminam as barreiras ao alinhamento entre as
partes.
e) o alinhamento deverá ser obtido a partir da aplicação de técnicas de
planejamento estratégico que eliminem as pressões competitivas subjacentes
ao ambiente onde operam as organizações.
8. (ESAF/PSS/2008) Uma característica central das políticas públicas,

especialmente das políticas sociais vigentes no Brasil, até os anos 1980, era a
exclusão da sociedade civil dos processos de formulação e implementação, bem
como do controle da ação governamental. Ao longo da redemocratização, aos
poucos, foram-se redefinindo agendas e se constituindo novos arranjos de
políticas públicas. Sobre essa temática, assinale o enunciado incorreto.
a) As parcerias abrangem diversos arranjos, sendo comum a todos eles a co-
responsabilização dos diferentes participantes pela política e por seus
resultados.
b) Um arranjo que conta com várias experiências no país são os consórcios
intermunicipais, em que vários municípios se reúnem em torno de objetivos
comuns e procuram formular, conjuntamente, planos para enfrentar problemas
que ultrapassam suas capacidades individuais.
c) Uma forma de parceria, já experimentada em diversas oportunidades,
consiste em iniciativas de governos municipais que procuram aliados nas
esferas mais abrangentes de governo e, de outro, programas locais articulados
a políticas estaduais ou federais.
d) Existem arranjos nos quais, sob a direção de uma entidade governamental,
vários projetos podem-se estruturar em redes de entidades e instituições
privadas, articuladas em torno de um problema de interesse público, cujo
enfrentamento ultrapassa a capacidade de ação isolada do Estado.
e) Um outro arranjo bastante frequente consiste na organização de associações

privadas funcionais, não competitivas, reconhecidas pelo Estado como
representantes dos interesses de um grupo, que atuam direta ou indiretamente
na formulação e implementação de políticas públicas.
9. (ESAF/PSS/2008) Com o amadurecimento do debate em torno do modelo

gerencial de administração pública e com a multiplicação de tentativas de
mudanças do modelo de gestão por diversos países, algumas tendências
emergiram. O exame das iniciativas realizadas em países latinos indica uma
trajetória, quase um padrão, em que é possível identificar alguns elementos
comuns nas estratégias adotadas. Entre eles não se inclui:
a) a recuperação da capacidade financeira, a partir de iniciativas voltadas para a
melhoria da eficiência, e a introdução da cultura da responsabilidade fiscal.
b) adoção de estratégias para assegurar a irreversibilidade do processo de
transformação, a partir do fortalecimento das iniciativas bem-sucedidas e do
desenvolvimento de mecanismos inovadores de capacitação de lideranças.
c) o desenvolvimento das capacidades institucionais dos órgãos da
administração pública, incluindo o fortalecimento do planejamento estratégico
como ferramenta de gestão, programas de reestruturação administrativa,
mecanismos de contratualização, intensificação do uso da tecnologia da
informação e a terceirização de serviços de apoio.
d) o fortalecimento de canais de relacionamento Estado/sociedade a partir de
iniciativas orientadas para a melhoria da qualidade na formulação das políticas
públicas; busca de maior participação cidadã; introdução de mecanismos de
controle social; e maior envolvimento do terceiro setor.
e) o aperfeiçoamento do marco legal, visando à eliminação de entraves de
natureza burocrática, que impedem a adoção de modelos de gestão orientados
a resultados com maior flexibilidade e autonomia.
10. (ESAF/CGU/2006) Sobre as parcerias público-privado (PPP), todas as opções

abaixo são verdadeiras, exceto:
a) As PPP admitem complementação de receitas por parte do setor público, de
maneira a viabilizar o empreendimento a ser contratado.
b) Embora o governo delegue ao setor privado os aspectos mercantis do
empreendimento contratado mediante PPP, mantém suas prerrogativas de
planejamento, monitoramento e regulamentação.
c) As PPP podem ter como objetivo único tanto o fornecimento de equipamentos

como de mão-de-obra, ou ainda a execução de obras públicas.
d) Nas PPP a alocação dos riscos é definida contratualmente entre a
administração e os entes privados.
e) A lei das PPP é o regime predominante para as concessões administrativas,
nas quais o usuário da prestação de serviço é a própria administração pública.
11. (ESAF/CGU/2006) Devido às limitações impostas pela crise fiscal, muitos

governos procuraram criar vias alternativas para viabilizar projetos de
infraestrutura e de provisão de serviços, como as parcerias público-privado
(PPP). Sobre tal assunto, analise os enunciados abaixo e depois marque a
resposta certa.
1- A parceria público-privado consiste em uma substituição da lógica da
aquisição de ativos para uma outra, de compra de serviços, o que acarreta
alterações fundamentais na estrutura de incentivo dos contratos.
2- Ainda que a lei brasileira enquadre as parcerias público-privado como uma
forma de concessão, elas se diferenciam das concessões tradicionais devido à
fonte de remuneração do parceiro privado.
3- Nos contratos de parceria público-privado a eficiência resulta da possibilidade
de dispersar entre vários agentes, a elaboração de projeto, construção e
operação de infraestrutura, incentivando a otimização de custos e a melhor
qualidade na prestação do serviço, sem prejuízo da dimensão estratégica do
4- As parcerias público-privado representam a oportunidade de superação
definitiva da restrição fiscal ao financiamento dos investimentos públicos em
infraestrutura e provisão de serviços.
a) Apenas os enunciados 1,3 e 4 estão corretos.
b) Apenas os enunciados 2, 3 e 4 estão corretos.
c) Apenas os enunciados 3 e 4 estão corretos.
d) Apenas os enunciados 1 e 2 estão corretos.
e) Apenas os enunciados 1 e 3 estão corretos.
12. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Complete as lacunas a seguir com a opção correta.

A Lei n. 11.079, de 30/12/2004, institui normas gerais para licitação e contrato
de ........... no âmbito da administração pública. Trata-se de contrato de
............... a ser firmado por ............
a) parceria público-privada; concessão; sociedade constituída de propósito

específico.
b) privatização; cessão de direito; organização social criada para este fim.
c) parceria público-privada; cessão de direito; sociedade anônima com atuação
no mercado.
d) privatização; concessão; sociedade anônima com atuação no mercado.
e) parceria público-privada; cessão de direito; sociedade constituída de
propósito específico.
13. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Segundo a Lei n. 11.079, de 2004, o contrato que

envolve, adicionalmente, contraprestação pecuniária do parceiro público ao
parceiro privado é uma modalidade de
a) cessão patrocinada e concessão administrativa.
b) concessão administrativa.
c) cessão patrocinada.
d) concessão patrocinada e cessão administrativa.
e) concessão patrocinada.
14. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Selecione a opção que corretamente se relaciona à

definição a seguir: “Significa a capacidade da organização de adaptar um
sistema produtivo para fornecer de forma eficiente diferentes produtos e
serviços de acordo com a demanda do mercado.
a) Flexibilidade Organizacional
b) Trabalho em equipe
c) Programa de Qualidade
d) Melhoria contínua de processos
e) Aprendizagem Organizacional
15. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Indique a opção que apresenta corretamente uma

das tendências do processo de avaliação de desempenho e de resultados na
gestão de pessoas.
a) Adoção de metas e indicadores de desempenho voltados para resultados.
b) Foco no cumprimento das normas e procedimentos organizacionais.
c) Avaliação unilateral, a chefia avaliando os seus subordinados.
d) Compreensão da avaliação como espaço de conflito entre capital e trabalho.

e) Ênfase no pagamento de recompensas para os bem avaliados.
16. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Selecione a opção que não indica corretamente

uma técnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe.
a) Troca constante de informações, ouvir e falar.
b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administração.
c) Conhecimento mútuo, para o alcance de resultados coletivos.
d) Criação de identidade que forneça senso de participação para os integrantes
do grupo.
e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a análise crítica.
17. (ESAF/ENAP/2006) Indique a opção que apresenta somente métodos de

avaliação de desempenho.
a) Incidentes críticos – comparações multipessoais – escalas gráficas de
mensuração.
b) Esforços emocionais – personalização de atitudes – comparações em pares.
c) Processos de reforço – incidentes críticos – rotinas programadas.
d) Escalas gráficas de mensuração – reforços emocionais – rotinas
programadas.
e) Comparações multipessoais – personalização de atitudes – reforços
emocionais.
18. (ESAF/APO-MPOG/2005) Diversos autores vêm apontando uma série de

tendências quanto ao processo de avaliação de desempenho e resultados na
gestão de pessoas. Marque (V) para as afirmativas verdadeiras e (F) para as
afirmativas falsas e depois escolha a sequência correta.
na gestão de pessoas é o estabelecimento de um compromisso cada vez mais
direto com a estratégia da organização, com a utilização de modelos de gestão
por competências e a adoção de metas e indicadores de desempenho.
na gestão de pessoas é o fortalecimento do papel de controle dos gerentes
tanto no apoio ao desenvolvimento e melhoria do desempenho, quanto na
administração das competências e da carreira dos avaliados.

na gestão de pessoas é a utilização de modelos que integram as diferentes
funções de gestão de pessoas, orientando tanto a gestão do desempenho
quanto as ações de desenvolvimento, carreiras e promoção.
na gestão de pessoas é a compreensão da avaliação como sendo um espaço de
conflito entre expectativas da organização e das pessoas, devendo-se
estabelecer que decisões contribuam em maior grau para a organização.
na gestão de pessoas é o uso de ferramentas bem definidas quanto ao foco e
resultados pretendidos e com múltiplas fontes, permitindo feedbacks de chefias,
pares, subordinados e clientes internos e externos.
a) F, F, F, V, V
b) V, F, V, F, V
c) V, V, F, F, F
d) F, V, F, V, V
e) V, F, V, V, F
19. (ESAF/APO-MPOG/2005) A Lei nº 11.079, de 30 de dezembro de 2004

institui normas gerais para licitação e contratação de Parceria Público- Privado
no âmbito da administração pública. O Art. 4º dessa Lei estabelece que, na
contratação de Parceria Público-Privado, serão observadas algumas diretrizes.
Classifique as opções a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) Eficiência no cumprimento das missões de Estado e no emprego dos recursos
da sociedade e repartição objetiva de riscos entre as partes.
( ) Respeito aos interesses e direitos dos destinatários dos serviços e dos entes
privados incumbidos da sua execução.
( ) Delegabilidade das funções de regulação e do exercício do poder de polícia
do Estado.
( ) Responsabilidade social na celebração e execução das parcerias.
( ) Transparência dos procedimentos e das decisões e sustentabilidade
financeira e vantagens socioeconômicas dos projetos de parceria.
Indique a resposta correta.
a) V, V, V, F, F
b) V, V, F, F, V
c) F, F, V, V, F
d) F, V, V, V, V
e) F, V, F, V, F
20. (ESAF/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho em equipe e

complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou
interdepartamentais, cooperação ou competição, duradouras ou momentâneas,
evidentes ou sutis.
I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de
problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo.
II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a
_____________ entre eles.
III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por
toda a organização, estabelecendo uma rede informal de aliados.
IV. As equipes conseguem manter funcionários de alto padrão, introduzindo
mecanismos de controle mais _____________ e aceitáveis.
Escolha a opção que corretamente preenche as lacunas acima.
a) departamentais – competição – momentâneas –evidentes
b) interdepartamentais – competição – momentâneas – sutis
c) interdepartamentais – competição – duradouras – evidentes
d) departamentais – cooperação – momentâneas – sutis
e) interdepartamentais – cooperação – duradouras – sutis
21. (ESAF/STN/2005) A inovação na prestação de serviços públicos no Brasil é a

recente legislação sobre PPP – parceria público-privada.Por essa norma,
entende-se por concessão patrocinada:
a) a concessão de serviços públicos ou de obras públicas, de que trata a Lei nº
8.987/95, quando envolver, adicionalmente à tarifa cobrada dos usuários
b) o contrato de prestação de serviços de que a Administração Pública seja a
usuária direta ou indireta, ainda que envolva execução de obra ou fornecimento
ou instalação de bens.
c) a concessão comum, abrangida pela Lei nº 8.987/95, que não envolve a
d) a concessão de serviços ou de obras públicas, regidas pela Lei nº 8.987/95,

quando envolver, adicionalmente ao recebimento da tarifa cobrada pelo usuário,
o pagamento de contraprestação do parceiro privado ao parceiro público.
e) o contrato de prestação de serviços ou de obras públicas, nos quais o
parceiro privado é patrocinado por um terceiro, entidade financeira, nacional ou
internacional, com responsabilidade de pagamento pelo parceiro público.
22. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento

Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de
trabalho. Entre as opções a seguir, indique a correta.
a) As equipes orientadas por resultados são compostas por grupos de
funcionários de departamentos diversos, que se reúnem algumas horas por
semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente
de trabalho, mas não têm autoridade para implementar unilateralmente essas
sugestões.
b) As equipes virtuais são formadas por grupos de funcionários do mesmo nível
hierárquico, mas de diferentes setores da organização, que se juntam para
trocar informações, desenvolver novas ideias ou ainda coordenar projetos
complexos.
c) As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários que
realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem
responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento,
controle e a tomada de decisões operacionais e sua consequente
implementação.
d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informação para juntar
fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar
informações, tomar decisões, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns.
e) As equipes de soluções de problemas são grupos compostos por funcionários
de diversas organizações com o intuito de resolver demandas ou tarefas
compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de
decisões estratégicas.
23. (ESAF/AFRF/2003) Assinale o item incorreto. São formas usuais de

coordenação de redes:
a) ajustamento mútuo.
b) supervisão.
c) arbitragem por ator privado.

d) padronização de procedimentos e habilidades.
e) instituição de instâncias colegiadas.
24. (ESAF/AFRF/2002) O contrato de gestão é um instrumento consagrado de

gestão de resultados na administração pública. Julgue os itens a seguir.
I. Os contratos de gestão firmados com organizações privadas demandam
prévia licitação.
II. Os contratos de gestão firmados entre organizações públicas fragilizam o
contratado na medida em que não prevêem penalidades aos contratantes em
caso de impossibilidade de repasses financeiros.
III. A contratualização interna se dá entre a cúpula e instâncias operacionais de
uma mesma organização.
IV. O descumprimento injustificado pelas agências reguladoras de contrato de
gestão que tenham firmado leva à demissão de seus dirigentes.
V. A regulamentação do parágrafo 8º do art. 37 da Constituição Federal permite
a ampliação da autonomia gerencial mediante contrato de gestão apenas para
autarquias e fundações.
Estão corretos apenas os itens
a) I, II e III
b) I, II e IV
c) II, III e IV
d) II, IV e V
e) III, IV e V
3.3.1 Questões de outras bancas


organização.
desempenho.
(A) I, III, IV e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e V.
(D) I, II e III.
(E) II, IV e V.
26. (CESPE/TRT-1/Analista Administrativo/2008) A respeito das características

de uma avaliação de desempenho efetiva, que busca proporcionar benefícios
para a organização e para as pessoas, assinale a opção incorreta.
(A) A avaliação deve abarcar, além do desempenho dentro do cargo ocupado, o
alcance de metas e objetivos.
(B) A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito
dos hábitos pessoais observados no trabalho.
(C) A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.
(D) A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivíduo dentro da organização.
(E) A avaliação de desempenho deve evitar que o funcionário conheça o que o
chefe pensa a seu respeito.


organização.
desempenho.
(A) I, III, IV e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e V.
(D) I, II e III.
(E) II, IV e V.
28. (FCC/TRT-3/Analista Administrativo/2009) O método de avaliação de

desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionário às
demandas que ele recebe do ambiente interno e externo à organização é a
advinda da
(A) comissão de avaliação de desempenho.
(B) avaliação para cima.
(C) avaliação 360°.
(D) autoavaliação.
(E) avaliação gerencial.
29. (FCC/TRF-4/Analista Administrativo/2010) No processo de avaliação do

desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador força sua
avaliação num ponto da escala, para não se comprometer ou explicitar os
motivos que subsidiaram sua decisão, é denominado efeito
(A) halo.
(B) da tendência central.
(C) da escolha forçada.
(D) do incidente crítico.
(E) da escala gráfica.
30. (FCC/TRE-MS/Analista Administrativo/2007) O método de avaliação de

desempenho que se baseia no fato de que no comportamento humano existem
características extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos é

denominado
(A) misto.
(B) da escala gráfica contínua.
(C) da escala gráfica descontínua.
(D) da escolha forçada.
(E) do incidente crítico.
31. (CESPE/TRT-1/Analista Administrativo/2008) Com relação aos métodos

tradicionais de avaliação de desempenho funcional, assinale a opção correta.
(A) Para avaliar o desempenho funcional, visando garantir a facilidade de
planejamento e de construção do instrumento de avaliação, recomenda-se a
utilização do método de escolha forçada.
(B) A utilização do método de escala gráfica evita a influência pessoal do
avaliador, ou seja, a subjetividade.
(C) A utilização do método de escala gráfica apresenta a desvantagem de
produzir o efeito de generalização.
(D) A utilização do método de pesquisa de campo garante a participação dos
avaliados tanto na avaliação como nas providências.
(E) O método de avaliação de desempenho por incidentes críticos é de difícil
montagem e utilização.
32. (CESPE/IFB/2010) Acerca dos instrumentos de financiamento do setor

público, em particular da parceria público-privada (PPP), julgue os itens
subsequentes.
A) Para a implantação e gestão de uma operação é necessário criar uma
sociedade de propósito específico, antes da celebração do contrato de PPP.
B) A Lei n.º 11.079/2004 estabelece que as PPPs devem observar algumas
diretrizes, tais como a eficiência no cumprimento de suas missões, o respeito
aos direitos dos entes públicos e privados responsáveis pela execução dos
respectivos contratos e a indelegabilidade das funções de regulação e exercício
do poder de polícia.
C) As PPPs têm como objetivos compartilhar riscos entre o setor público e o
setor privado, bem como ampliar a oferta de bens e serviços públicos
disponíveis. Entre as vantagens das PPPs para o setor público tem-se a maior
eficiência econômica.
D) O objetivo principal da Lei n.o 11.079/2004 foi instituir a norma geral para
licitação e contratação de PPPs com os poderes da União, dos estados, do
Distrito Federal e dos municípios.
E) As penalidades em caso de inadimplemento contratual são proporcionais à
gravidade da falta cometida e às obrigações assumidas, e aplicáveis somente ao
parceiro privado, não tendo consequência sobre a administração pública.
33. (CESPE/DFTRANS/2008) Nas sociedades contemporâneas incluída a

brasileira, o papel do Estado vem passando por várias transformações. E o
Brasil não fica fora disso. Considerando esse contexto, julgue os itens a seguir.
I. No Brasil, como em outros países, o papel do Estado como provedor de bens
e serviços vem cedendo espaço para uma definição mais estrita de suas
funções, em que o governo complementa e regula as ações dos mercados
privados.
II. Utiliza-se de agências reguladoras para fazer cumprir as políticas de governo
no que tange à intervenção estatal nos mercados monopolistas.
III. As agências reguladoras são autarquias sob regime especial, que é
caracterizado pela independência administrativa, pela autonomia financeira e
pelo poder normativo atribuídos a essas agências.
IV. Os últimos acontecimentos relativos às agências reguladoras no Brasil
mostram que elas são dotadas de especialidade, imparcialidade e autonomia
nas decisões.
V. O transporte rodoviário público, uma atividade que pode ser desenvolvida por
meio de parceria público-privada, não exige um forte marco regulatório à
medida que aumenta a concorrência no setor.
São corretas:
a) As afirmativas I, II e IV.
b) As afirmativas II, III, IV e V
c) As afirmativas I, II, III e V
d) As afirmativas II, III e IV
e) Todas as afirmativas.
34. (FCC/ARCE-CE/2006) Quando em um grupo são externadas as seguintes

características: os membros do grupo racionalizam qualquer resistência às
premissas que assumiram; os membros pressionam os questionadores para que
apoiem a alternativa preferida pela maioria; os questionadores mantém silêncio
sobre suas dúvidas; o grupo interpreta o silêncio dos seus membros como um
voto majoritário pelo sim. Esse grupo está manifestando sintomas de
(A) pensamento grupal.
(B) conflito.
(C) mudança grupal.
(D) interatividade.
(E) reunião em rede.
4 Leitura Sugerida
“Parceria público-privada: compreendendo o modelo brasileiro”. Barbara Moreira
Barbosa de Brito e Antonio Henrique Pinheiro Silveira
http://www.enap.gov.br/index.php?option=com docman&task=cat view&gid=8
47&Itemid=129
5 Bibliografia
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos e GRAU, Nuria Cunill. Entre o Estado e o
Mercado: o público não-estatal.
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos e GRAU, Nuria Cunill. Responsabilização na

Administração Pública, SP: Clad/Fundap, 2006
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2005.
DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. 20ª Ed. São Paulo:
Atlas, 2007.
LÖFFLER, Elke. A gestão da responsabilização nas parcerias

intergovernamentais. Revista do Serviço Público.Ano 51, no.2,abr-junho 2000.
5-34.
MAXIMIANO, Antonio. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2005.
MORAES, Alexandre de. Direito constitucional. 23.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2005.
Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe.

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Estamos na oitava aula do curso de Administração Pública para ESAF. Veremos

Aula 08 – 01/06: Novas formas de gestão de serviços públicos: formas de

Nesta aula estarei adotando um padrão de formatação estabelecido pelo Ponto,

1 NOVAS FORMAS DE GESTÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS ........................................... 2

1.1 FORMAS DE SUPERVISÃO E CONTRATUALIZAÇÃO DE RESULTADOS ............................................. 2

2 INSTRUMENTOS GERENCIAIS CONTEMPORÂNEOS ............................................... 38

2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..................................................................................... 38

3.1 QUESTÕES DE OUTRAS BANCAS ................................................................................... 93

4 LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 120

5 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 120

1 Novas Formas de Gestão de Serviços Públicos

A gestão por resultados é um dos grandes avanços trazidos pela Administração

A ideia da Administração Gerencial foi mudar a forma do controle para permitir

autonomia de gestão às unidades descentralizadas. Para isso, é necessário

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 Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para aplicação de

 Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para as etapas de

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 indicadores mal elaborados;

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1.2 Pluralismo Institucional

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