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Remuneração e Benefícios

José Maria Pascoal Júnior


Autoria: Prof. José Maria Pascoal Júnior.
Revisão: Profa. Tayra Carolina Nascimento Aleixo.
Como citar este documento: PASCOAL JÚNIOR, José Maria. Remuneração e
Benefícios. Valinhos: 2018.

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SUMÁRIO

Tema 1: Cargos e salários.............................................................. 6

Tema 2: Pesquisa salarial e estrutura de cargos........................ 19

Tema 3: Remuneração e benefícios ............................................ 33

Tema 4: Políticas de remuneração............................................... 46

Tema 5: Avaliação de desempenho e remuneração variável... 60

Tema 6: Metodologias de avaliação............................................. 72

Tema 7: Legislação trabalhista...................................................... 86

Tema 8: Direito individual do trabalho......................................... 99


APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA

A maioria das pessoas executa um trabalho na expectativa do recebi-


mento de uma contrapartida, de uma troca. O conceito é antigo e, embora
não fosse norma, tem origens no Império Romano, quando seus soldados
recebiam a parte em sal em troca de seus préstimos, daí o termo salário.

Com o passar do tempo, a ideia vem evoluindo, do escambo de merca-


dorias, como forma de provimento do sustento, até as várias revoluções
que as sociedades e estados vivenciaram, para que fosse definida a divisão
do trabalho que hoje se pratica.

Embora você viva em um mundo de constantes mudanças, receber


uma remuneração em troca do seu esforço pessoal em uma determinada
atividade é um consenso. Em detrimento das novas e contínuas flexibili-
zações das formas de trabalho e salários que o cenário global vive e que
é, também, uma tendência em nosso país, a concepção de remuneração é
cada vez mais importante nessa conjuntura.

Independente de profissão, cargo ou função, boa parte dos cidadãos


executa suas tarefas em busca de um pagamento que lhe permita atender
suas mais diversas necessidades. É nesse sentido que remuneração e bene-
fícios têm valor de destaque e importância, na medida em que vai reper-
cutir em boa parcela da coletividade. Compreender como recompensar
cada um por seu esforço pessoal e profissional, da forma mais justa, é um
paradigma que bem merece sua atenção.

Nesse contexto, aprofundar-se em remuneração e benefícios propor-


cionar-lhe-á uma visão ampla e holística sobre este tão significativo tema,
seja você ou não um profissional da área de recursos humanos – RH.
Esta disciplina foi composta para que você, ao final, possa compreender
os tipos e sistemas de remuneração mais usuais nas empresas brasileiras,
a relação entre a elaboração de um plano de cargos e salários – PCS com o
desenvolvimento da área de RH, a relevância da avaliação de desempenho
frente à remuneração variável e, por fim, os princípios de legislação traba-
lhista, inclusive com as alterações propostas pela Lei nº 13.467, de 13 de
julho de 2017 que altera a CLT, também denominada de Reforma Traba-
lhista, que orientam o assunto.

Bons estudos!
1
Cargos e
salários
Objetivos Específicos
• Interpretar os conceitos de tarefa, função e cargo.

• Descrever os conceitos e etapas na elaboração de um plano de cargos e salários.

• Identificar e entender o processo de seu delineamento e de descrição dos cargos.

Introdução
Você já deve ter ouvido falar sobre remuneração, salário e benefícios. Mas você tem a exata noção

desses termos e como eles reverberam no imaginário das pessoas ou como impactam na prática de

isonomia ou igualdade, na formação dos custos e gastos financeiros das organizações, das empresas?

A partir deste momento, a expectativa é que você passe a dominá-los e reúna condições de inferir

e aplicá-los, seja no contexto das organizações e firmas, seja como integrante da equipe de recursos

humanos, seja na visão do administrador, ou até mesmo, na gestão de sua carreira.

Vamos tentar entender o porquê de ser remunerado. Todo ser humano tem várias necessidades, sendo

de nossa índole o esforço por atendê-las. Os indivíduos estão em uma constante busca de satisfação de

suas necessidades, das primárias, como as fisiológicas e as de segurança, passando pelas necessidades

sociais, até as mais complexas, como as necessidades de estima e autorrealização. Esses conceitos estão

fundamentados na conhecida teoria de Maslow (MASLOW apud MARRAS, 2009).

Essas necessidades individuais serão os fatores motivadores para a realização

de suas atividades profissionais, uma vez que, nas condições em que a maioria

das sociedades se organizam, principalmente

as sociedades ocidentais, a forma lícita de 


Para saber mais
receber uma compensação para um determi- Abraham H. Maslow, professor de psicologia, desen-
volveu a teoria da hierarquia das necessidades, de-
nado esforço é, na maioria das vezes, por meio finindo cinco necessidades que o indivíduo procura
atender, em uma forma escalar, tendo de ascender
de um provento, geralmente, em pecúnia.
uma necessidade após a outra, tal qual fosse a es-
Daí, percebe como o fato de rece- calada dos degraus de uma pirâmide.

ber um pagamento ou um benefício é tão

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importante para qualquer pessoa? É por meio dos vencimentos recebidos que você irá obter os

bens, produtos e serviços, satisfazendo boa parte de suas necessidades. Independente do viés

materialista ou de suas crenças, a contrapartida em dinheiro que nós recebemos é um grande fator

motivacional, que nos impulsiona, que nos faz sermos reconhecidos e que permite formar nossa

riqueza pessoa.

Outra realidade que cabe ser destacada para que você amplie sua apreensão sobre remunerações

é que, há bastante tempo, o salário vem sendo a ligação entre as organizações e seus colaboradores,

principalmente aquelas organizações com fins lucrativos.

Veja o que diz Marras (2009):

Enquanto o interesse pessoal do empregado é prioritariamente receber da empresa o


máximo possível de contrapartida pelo seu trabalho, em termo de remuneração e segu-
rança (salário, benefícios, estabilidade, etc.), a empresa preocupa-se muito mais em fazer
cumprir seus objetivos de produtividade, qualidade e lucratividade acima de tudo (p. 38).

Em uma organização, as pessoas desenvolvem atividades para receber por seu empenho. Quando

houver uma prescrição destas atividades, os colaboradores irão desempenhar o que pode ser desig-

nado como tarefas. Quando as tarefas são reunidas em atividades semelhantes, são estabelecidas

as funções. Finalmente, quando as funções são agrupadas, são constituídos os cargos. Veja, ao final

do tema, o Glossário, no qual há as definições mais específicas sobre tarefa, função e cargo.

O cargo que o colaborador irá ocupar em uma determinada organização, por suas obrigações,

conferir-lhe-á um valor de salário, benefícios, gratificações, demonstrando, em igualdade de condi-

ções com os demais cargos, a valorização por seu desempenho.

Voltando à diferença de visões de funcionários x empresas, anteriormente abordada, outra ques-

tão que corroborará para o senso de justiça e equilíbrio é a dicotomia interna e externa que vivem as

empresas. Se no âmbito interno elas devem remunerar em termos de importância, compatibilidade e

resultados de cada um de seus cargos, no enfoque externo, elas não podem remunerar a mais seus

cargos, em relação aos cargos semelhantes de outras organizações. É uma questão de não aumentar

seus custos e inviabilizar a competitividade com as demais empresas.

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Você teve de entender o significado de cargo e como ele é a referência para atribuir uma remu-

neração, principalmente nos sistemas de remunerações mais tradicionais, chamados de funcionais,

como veremos em seguida. Mas é importante, agora, que olhe para o aspecto da gestão dos cargos

e seus salários correspondentes.

1.1. Plano de cargos e salários – pcs


Tendo a concepção de cargo definida, é o momento de compreender os sistemas que têm como

proposta remunerar as pessoas. Quando se fala em planejamento deste tipo de sistemas, deve ser

levada em conta a visão de sua composição, das diversas e diferentes formas de remuneração.

O sistema de remuneração mais usual é o denominado de remuneração fun-

cional. De acordo com Souza (2005, p. 37), “dados de pesquisa recente desen-

volvida pela PricewaterhouseCoopers apon-

tam que cerca de 80% das empresas pesqui-



sadas utilizam o sistema baseado em cargos Para saber mais
Há várias formas de denominar as compensações
para recompensar pessoas pelo seu trabalho”. recebidas em troca de um determinado empenho
de trabalho executado, e remuneração é o con-
O pressuposto básico da remuneração ceito mais amplo dessas. Ela engloba o salário, os
benefícios, gratificações etc. Você aprofundará es-
funcional é que o resultado positivo de um sas denominações nos Temas 3 e 4.

trabalho não se dá somente pela ação indi-

vidual do trabalhador. Se uma tarefa for bem

definida e a pessoa que irá desempenhá-la preencher as exigências para executá-la, o resultado será

a contento. Você pode constatar que, nesse sistema tradicional, não há muita liberdade do indivíduo.
Esse sistema tem como premissa que cargos e funções que têm as mesmas tarefas devem ser
remunerados de forma equivalente. É um mecanismo que visa ordenar, hierarquizar os cargos de
acordo com sua importância e respectivos valores de remunerações atribuídos. Permite estabelecer
equidade interna, mantendo a produção elevada e o bom clima organizacional.

9
Outras vantagens de se elaborar um plano de cargos e salários são: a padro-

nização das linguagens sobre cargos e salá-

rios; a manutenção de remunerações equiva-

lentes às pagas pelo mercado; e a possibili- 


Link
dade de pagamento por desempenho. Plano de cargos, carreiras e salários. Dis-
ponível em: <http://ebserh.gov.br/docu-
Para elaborar um PCS, algumas etapas ments/16692/149422/Plano_de_Cargos_Car-
reiras_e_Salarios_EBSERH_04122014_Subst.
devem ser seguidas. O esquema contido na pdf/23e44393-7156-4a2c-aa93-a89f4dbbb9fe>.
Acesso em: 10 jan. 2018.
Figura 1 vai permitir que você identifique as 
principais etapas.

FIGURA 1 – COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO

FONTE: Adaptada de Souza (2005, p. 39).

10
Quando a organização pretende delinear os cargos para estabelecer um PCS, ela está indicando
que deseja conhecer com detalhes cada atividade, como essa é prescrita nas funções e como as
funções se agrupam para constituir os cargos. É um processo de aprendizado interno que visa ao
reconhecimento exato de como cada tarefa contribui para o resultado. Assim, será permitido remu-
nerar de forma igualitária as mesmas funções e recompensar os cargos que mais contribuem para
os bons resultados.

1.2. Delineamento dos cargos


Para que haja padronização e prescrição de tarefas e funções, os cargos necessitam ser esboça-

dos com todos os elementos necessários para que a pessoa que o ocupe tenha o desempenho satis-

fatório esperado. Você entende o porquê da necessidade de delinear ou esboçar os cargos?

Em uma organização, os cargos não deverão ser idealizados, levando-se em consideração, ape-

nas, as funções agrupadas. Na criação dos cargos, deve-se observar, prioritariamente, como se

organiza a empresa, quais são seus objetivos institucionais, como ela executa seus processos e qual

é sua cultura.

Organizações mais hierarquizadas, as de estruturas funcionais, tendem a delinear seus cargos e

atividades, com prescrições bem detalhadas. Já entidades que são mais horizontalizadas e flexíveis

tendem a prescrever menos os elementos de seus cargos. Essas permitirão que os trabalhadores

tenham suas iniciativas, não dependendo apenas do que está estipulado.

Veja agora quais são os cinco passos para o delineamento dos cargos, de acordo com Souza (2005).

• Levantamento dos cargos e funções

É nessa fase que serão dimensionados todos os cargos da organização. Pode ser realizada pela

área de RH, caso já não os tenha levantados, ou por meio de contratação de consultoria especializada.

Os instrumentos para o levantamento são: reuniões com os colaboradores que mais decidem e

mais conhecem a organização; questionários a todos os integrantes da organização; visita aos diver-

sos locais da organização e posterior registro. No levantamento dos cargos, é fundamental relatar

toda e qualquer observação.

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• Estruturação dos cargos

Estruturar cargos é agrupá-los, sob mesmos títulos, em maiores ou menores quantidades de fun-

ções. Quando se reúnem várias funções semelhantes em poucos cargos, pode-se dizer que haverá

uma estruturação ampla, onde é mais fácil utilizar vários colaboradores. Quando se estrutura fun-

ções específicas para poucos cargos, está se optando pela forma restrita, a utilizada por organiza-

ções pouco flexíveis.

• Titulação dos cargos

Titular os cargos é dar a eles um respectivo nome. Caso você tenha de realizar essa fase, procure:

títulos universais; mesmo não tendo um PCS pronto, observe os títulos dos cargos que já existem

em sua organização; saia da subjetividade, mas não utilize nomes suntuosos. Quer um exemplo de

titulação simples: “analista de recursos humanos”.

• Descrição dos cargos

Após várias etapas, o delineamento estará quase completo nessa fase da descrição. É nessa

mesma fase que as principais orientações ao ocupante do cargo serão estabelecidas, sendo descri-

tas as tarefas, as principais atribuições e o objetivo do cargo.

• Especificação dos cargos

A última fase desses cinco movimentos para se delinear os cargos é a especificação dos car-

gos, quando se atribui ao cargo os requisitos que definirão o perfil necessário para preenchê-lo.

Competências exigidas, grau de escolaridade e experiência comprovadas fecham o processo de

delineamento.
Um documento que auxilia em muito o processo de delineamento e formaliza o que o cargo deve
conter e que serve para consultas, por ocasião do recrutamento, seleção e preenchimento do cargo,
denomina-se Manual de Descrição dos Cargos (MARRAS, 2002).

1.3. Avaliação dos cargos


Conhecidos e bem definidos os cargos, chegou a hora de colocá-los em ordem de importância.

Essa fase da avaliação é quando são atribuídos aos cargos um peso maior ou menor, dependendo

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de como esses colaboram para atingir os objetivos da empresa. Cargos que

mais contribuem merecem remuneração melhor.

Existem algumas metodologias que você

pode utilizar para avaliar os cargos em sua



organização. Há os sistemas que definem a Para saber mais
Veja boas informações para descrever e especificar
hierarquização dos cargos por meio de ava- um cargo, procurando pela Classificação Brasilei-
ra dos Cargos, no Site do Ministério do Trabalho e
liação por fatores diversos, como o método Emprego – MTE. Basta digitar o nome de um cargo
qualquer no campo “Encontre sua Ocupação na
da comparação de fatores e o método por CBO”. Você encontrará a descrição do cargo, suas
atribuições, formação e experiência e condições de
pontos, ambos atribuindo pontos. São méto- exercício, entre outras informações.

dos denominados de quantitativos.

Há outras formas de se avaliar os cargos,

como as metodologias que não utilizam fatores de avaliação, também deno-

minadas de métodos não quantitativos. “Os

Sistemas não quantitativos são o método de

escalonamento e o método de graus prede- 


Link
terminados. Ambos consideram o cargo no Exemplo de Manual de Descrição dos Cargos. Di-
sponível em: <http://www.vestcon.com.br/ft/
contexto global [...]” (SOUZA, 2005, p. 42). conc/10163.pdf>. Acesso em: 07 maio 2018.

Observe um exemplo apresentado na

Tabela 1, o qual utiliza o método dos pontos.

TABELA 1 – MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE CARGOS QUANTITATIVO POR PONTOS

Graus
Fator
1 2 3 4 5 6

Formação Acadêmica 17 30 54 95 170 -

Complexidade 23 36 58 92 145 230

Experiência 30 53 95 169 300 -

Iniciativa 20 32 50 80 126 200

FONTE: Adaptada de Souza (2005, p. 45).

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Tal qual a utilização de um barema para avaliação dos cargos, onde são atribuídos mais ou menos

pontos de acordo com a importância do cargo dentro da empresa, o método de pontos permite ava-

liar e colocar em ordem de prioridade os cargos, para depois lhe atribuir um salário compatível con-

forme sua colocação. De forma simples, estrutura um plano de cargo e salários.

Neste Tema 1 você deu os primeiros passos para definir uma política de remuneração funcional.

Entretanto, elaborar um PCS não é tarefa simples. Necessitará do seu aprofundamento de alguns

conhecimentos. Procure nas bibliografias da referência e nos links indicados entender, principal-

mente, as metodologias de descrição e avaliação de cargos.

Questão para reflexão


A correta elaboração de um plano de cargos e salários – PCS, que tem como foco os cargos, é o

primeiro passo para se estabelecer uma política de remuneração. Entretanto, o processo de deline-

amento e avaliação dos cargos não é uma tarefa elementar. Como é possível atribuir os pesos mais

adequados aos cargos, de acordo com o grau de sua contribuição? A organização deverá delinear

todos os cargos ou apenas os mais estratégicos? A estrutura final de cargos relacionados com os salá-

rios médios da pesquisa salarial consolidará o melhor PCS para a organização atingir seus objetivos?

Considerações finais
• Os indivíduos buscam atender suas necessidades, recebendo para tal remunerações em troca

do esforço de seu trabalho.

• Os cargos são os elementos-chave para se elaborar uma política de remuneração funcional.

• Delinear os cargos em uma organização é um processo de aprendizado interno e uma premissa

para a elaboração de um PCS.

• Somente ao final do processo de avaliação dos cargos, quando esses forem hierarquizados

segundo sua importância, será possível atribuir um salário compatível.

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Glossário
Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das

tarefas que as compõem. É um conjunto de funções de mesma natureza e complexidade. Ex.: ana-

lista de recursos humanos.

Função: é um somatório de deveres, responsabilidades e tarefas destinadas a cada indivíduo na

organização. Ex.: responsável pelo arquivo de documentos.

Tarefa: atividade realizada por uma pessoa. É um conjunto de elementos que requer um esforço

pessoal para atingir um resultado. Ex.: digitar documentos.

Verificação de leitura

QUESTÃO 1- Assinale a definição mais correta sobre cargos.


a) É um somatório de deveres e responsabilidades.

b) É um conjunto de elementos que requer um esforço pessoal.

c) É um sistema de remuneração estratégica.

d) É um conjunto de funções de mesma natureza e complexidade.

e) É um grupo de funções díspares mais importantes.

QUESTÃO 2- A diferença entre a visão do colaborador e a visão da empresa se traduz da


seguinte forma:
a) empresas defendem os colaboradores e estes desejam sempre estabilidade.

b) os empregados desejam receber sempre mais, enquanto as empresas desejam aumentar


seus lucros.

c) empresas vivem uma dicotomia entre salários e benefícios.

d) no âmbito interno, as empresas devem se preocupar com a remuneração compatível com


o mercado.

e) empresas desejam manter os salários e os empregados aumentar seus lucros.

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QUESTÃO 3- Ao se elaborar um plano de cargos e salários, está se buscando um tipo de
remuneração:
a) variável.

b) estratégica.

c) funcional.

d) arrojada.

e) por competências.

QUESTÃO 4-No delineamento dos cargos, as organizações mais hierarquizadas tendem a


delinear seus cargos da seguinte forma:
a) com prescrições muito pouco detalhadas.

b) sem prescrição alguma.

c) com muita flexibilidade nas prescrições.

d) com pouca atenção para as funções.

e) com prescrições bem detalhadas.

QUESTÃO 5-Um método simples para avaliação quantitativa dos cargos é o método:
a) graus indeterminados.

b) escalonamento.

c) por pontos.

d) graus predeterminados.

e) grade de fatores.

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Referências
FRANCO, José de Oliveira. Cargos, Salários e Remuneração [recurso eletrônico]. Curi-
tiba, PR: IESDE Brasil, 2012.

MARRAS, J. P. Administração da Remuneração. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002.

______. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico. 13. ed.


São Paulo: Saraiva, 2009.

______. Remuneração Estratégica [recurso eletrônico]. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

SOUZA, M. Z. A. S. Cargos, Carreiras e Remuneração. São Paulo: FGV, 2005.

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Gabarito

QUESTÃO 1- Alternativa D.
O cargo, por definição, agrupa várias funções de mesma natureza e complexidade. Mesma natu-

reza significa o conjunto de atividades equivalentes que requerem requisitos de formas semelhantes.

Mesmo nível de complexidade pode ser traduzido pelo grau de sofisticação de determinada função.

QUESTÃO 2- Alternativa B.
O colaborador sempre maximizará a busca por salários cada vez maiores que atendam às suas

necessidades. As empresas, por conta de sua manutenção no mercado, sempre procurarão aumen-

tar seus faturamentos e lucros, contando, para tal, com seus colaboradores.

QUESTÃO 3- Alternativa C.
O plano de cargos e salários é um sistema de remuneração tradicional e funcional, baseada na

hierarquização dos cargos e funções para atribuição de salários.

QUESTÃO 4- Alternativa E.
As organizações que se estruturam em vários níveis hierárquicos geralmente são pouco flexíveis

e tendem a delinear seus cargos, prescrevendo o máximo de tarefas e funções possíveis. Não dão

autonomia a seus colaboradores.

QUESTÃO 5- Alternativa C
O método quantitativo por pontos é um método simples, que realiza a avaliação de cargos, atri-

buindo pontos por determinados fatores.

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2 Pesquisa
salarial e
estrutura de
cargos
Objetivos específicos
• Identificar o papel da pesquisa salarial – PS na elaboração de uma política de remuneração

funcional.

• Reconhecer as fases da PS.

• Interpretar a elaboração e configuração de uma estrutura de cargos e salários.

Introdução
Você inicia, a partir de agora, o seu segundo tema. No anterior, de forma geral, foi destacada a

importância do conceito do cargo para quem deseja sistematizar cargos e salários, e todos os passos

para o seu delineamento, descrição e análise.

Do ponto que se tem os cargos mapeados e definidos, já é possível se estabelecer o grande obje-

tivo da política de remuneração, o de estruturar cargos em ordem precedência e de contribuição

para os objetivos da empresa, permitindo relacioná-los em níveis de salários, do mais baixo até o

salário de maior valor.

Até aqui, sua visão foi totalmente voltada para o interior da empresa, como essa se organiza e

como seus cargos são categorizados. Mas reflita: esse trabalho foi realizado apenas com as informa-

ções internas. E como será que as outras organizações se estruturam em relação aos seus cargos e

suas respectivas remunerações?

Geralmente, as empresas no mercado se parametrizam em níveis de salários médios para deter-

minados cargos e funções, conforme os diversos segmentos e de acordo com as várias regiões em

que se localizam as empresas. Cada organização, de uma forma sistematizada ou aleatória, procura

estabelecer suas políticas de remuneração. De qualquer forma, os salários médios pagos pelos con-

correntes irão influenciar diretamente na remuneração praticada em sua organização.

Relembrando sobre uma consideração feita no Tema 1, as organizações vivem o que foi chamado

de dicotomia. Elas devem procurar equilibrar internamente seus vencimentos pagos, com o intuito

de promover certa justiça interna. Um colaborador deve receber mais, caso contribua mais para

20
aumentar os resultados positivos. Essas empresas, no entanto, devem pagar salários equivalentes

com as demais empresas, sob pena de terem custos maiores que seus concorrentes e inviabilizarem

seus negócios.

A pesquisa salarial – PS será o mecanismo que permitirá captar as informações das organizações,

no que se refere às suas respectivas remunerações. É por ela que se levanta o salário pago pelo con-

corrente. É por meio dela que se estabelecem mecanismos que permitam a comparação entre a sua

e outras organizações.

Pode ser definida como o “instrumento gerencial que possibilita conhecer, através da coleta e da

tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados num determinado

mercado” (MARRAS, 2009, p. 111).

Não pense você que é um trabalho simples de se realizar. Essa tarefa

demanda diversas ações precisas, que devem procurar relatar a realidade.

Algumas medidas estatísticas deverão ser

empregadas, com a finalidade de se estabe-



lecer médias e amostras confiáveis, motivo Para saber mais
A pesquisa salarial é uma ferramenta fundamental
pelo qual, muitas vezes, a PS é delegada às para a área de recursos humanos, principalmente
para seu subsistema de remuneração. A PS não se
empresas especializadas e não confecciona- limita, apenas, como ferramenta para a confecção
de um plano de cargos e salários.
das pela área de RH. 
Algumas formas de se realizar a PS

podem ser verificadas na literatura. Das

metodologias mais abrangentes até as mais simples, essa é elaborada

seguindo certa quantidade de passos que

variam de acordo com cada bibliografia. 


Link
Em comum, as PS necessitam ser pensadas
Pesquisa salarial: ferramenta para um RH compet-
itivo. Disponível em: <https://www.youtube.com/
e planejadas com nível de detalhes, para
watch?v=icHmMNH9vQk>. Acesso em: 07 maio
que cumpram sua finalidade. 2018.


21
Neste Tema 2, você verá qual o relevante papel da Pesquisa Salarial na elaboração de planos de

remuneração, quais são os passos principais para se elaborar uma PS e como, posteriormente à pes-

quisa, se hierarquizam os cargos e respectivos salários de uma forma estruturada.

2.1. As fases da pesquisa salarial – PS


Cada organização, ao decidir por realizar uma pesquisa salarial, pode adotar as diversas metodo-

logias disponíveis e, até mesmo, utilizar-se de pesquisas prontas ou realizadas por outras empresas,

por revistas ou por consultorias que apresentam seus pacotes padronizados.

Entretanto, você que está procurando aprofundar-se nesse tema, deve ter a exata noção que os

objetivos e critérios adotados por uma entidade dificilmente servirão para outra, na medida em que

cada organização tem a sua cultura, a sua maneira de realizar as ações, os seus objetivos particula-

res, enfim, suas idiossincrasias, que refletirão diretamente no momento de estabelecer uma política

de salários. Feita essa importante observação, eis uma das metodologias e suas etapas:

• Planejando as pesquisas

Como a PS é sistematizada, há necessidade de se estabelecer certas condicionantes antes de sua

realização. Nessa etapa, você deverá definir o que pesquisar e como realizar a pesquisa.

O esquema Elaborando uma PS, a seguir, adaptado por este autor, conforme Marras (2009),

apresenta a você perguntas que irão ajudar a planejar sua pesquisa.

22
FIGURA 2 – ELABORANDO A PESQUISA SALARIAL

FONTE: Elaborada pelo autor.

A escolha dos cargos é fundamental no planejamento da pesquisa. Há que se definir o rol de

cargos a serem pesquisados. Escolher a totalidade dos cargos permite uma visão completa, mais

extensa. Selecionar os cargos-chave permite uma visão geral, mas há o risco de deixar de selecionar

cargos importantes e o resultado ficar incompleto.

Uma boa dica a você é selecionar cargos de determinados grupos operacionais e de determinados

níveis da empresa. “Uma média de três a quatro cargos-chave por faixa salarial deverá ser suficiente

como amostragem de pesquisa, exceto raras exceções” (MARRAS, 2009, p. 112).

23
Quanto à escolha das empresas participantes, há duas perguntas a responder: quais e quan-

tas. Procure definir qual o tamanho das empresas a serem pesquisadas (grande, média, pequena

empresa), conforme o porte da sua organização. Pelo menos dez empresas permitem uma amostra-

gem mais segura.

Tipo de atividade, localização geográfica são, também, importantes fatores de comparação.

Explico melhor: comparar uma empresa de grande porte, localizada na cidade de São Paulo, do setor

automobilístico, com uma pequena empresa localizada em Recife, produtora de alimentos, não será

uma comparação em que haja fatores semelhantes, equivalentes. Provavelmente, os resultados não

serão relevantes.

Para finalizar o planejamento da pesquisa, será necessário definir exatamente quantas e quais

fases essa terá, e como será a coleta das informações. Confeccione um documento padrão a ser

remetido às empresas, com os questionamentos e critérios necessários para responder à pesquisa.

Informações detalhadas são imprescindíveis. Pergunte não somente sobre salários, mas sobre os

demais componentes da remuneração, como benefícios e gratificações pagas.

Não se esqueça de montar um cronograma de trabalho, especificando no tempo, cada ação da

pesquisa, o que lhe permitirá um acompanhamento mais efetivo por ocasião da sua execução.

• Execução da PS

Os questionamentos são remetidos às demais organizações e, quando respondidos e finalizados,

será o momento da coleta, análise e tabulação dos dados apresentados. É quando se avaliará, com

detalhes, o que foi respondido, tendo a exata noção de que alguns dados não serão tão relevantes e

outros terão, até mesmo, de serem descartados.

Na análise dos dados, você deverá descartar aquilo que não retrata a tendência geral das várias

empresas pesquisadas. Procure excluir salários que saem do padrão da normalidade. Repare se alguma

empresa não acabou de realizar um acordo coletivo de trabalho para recompor os salários. Veja se as

jornadas semanais são equivalentes, a 26, 30 ou 44 horas. Lembre-se que, a partir da Lei nº 13.467,

de 13 de julho de 2017 que altera a CLT, também denominada de reforma trabalhista, flexibilizou a

jornada de trabalho (BRASIL, 1943, art. 58-A), devendo ser levado em consideração, para descarte

24
ou não, os salários relativos às jornadas que

forem muito particulares em relação à maio- 


Para saber mais
ria. É nessa etapa que será composto o uni-
Mediante as medidas estatísticas que configuram
verso dos dados da amostra. um universo de salários sem distorções, não sendo
um procedimento simples, procure, na bibliografia
Com os dados desnecessários e que não do tema, como são analisados os dados coletados e
a importância da aplicação das medidas estatísticas
retratam a tendência geral descartados, ou ao universo da pesquisa.

seja, com a amostra preparada, realize o

tratamento estatístico da pesquisa. “As pes-

quisas, de uma forma geral, apresentam praticamente sempre as mesmas medidas estatísticas”

(MARRAS, 2009, p. 115). As mais utilizadas são: mediana, média ponderada, frequência, desvio

padrão etc.

• Relatório da pesquisa

A última etapa de uma PS, e não menos importante, é a elaboração do seu relatório. Nessa fase,

todos os dados já estão analisados e as informações estarão consolidadas. Poderão ser encontrados

os seguintes tipos de informações: salários-base, benefícios, remuneração por desempenho, por

competência, ou seja, a forma de remunerar escolhida por cada empresa participante.

É de praxe que você, ao consolidar e relatar uma PS, encaminhe a todas as organizações participan-

tes o respectivo relatório, até mesmo como estímulo para outras participações em outras oportunida-

des. A partir da pesquisa salarial pronta, você poderá pensar em configurar a política de remuneração

da sua empresa, assunto que será visto em outros temas de estudo.

2.2. Estrutura de
cargos e salários 
Link
Você chegou à última fase no desenho Métodos e Fases da Avaliação de Cargo. Dis-
ponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v10n3/
de uma política de remuneração funcio- v10n3a01.pdf>. Acesso em: 08 maio 2018.

nal. Lembre-se do que foi feito até agora: a

avaliação dos cargos (vide Tema 1), que lhe

25
proporcionou a ordenação dos cargos por meio de pontos, e a pesquisa salarial que coloca os cargos

em ordem de salários, do mais baixo ao mais alto. O desafio, agora, é combinar os pontos da avalia-

ção dos cargos, com os salários da pesquisa, com o objetivo de definir a nova estrutura.

Entenda, pela definição, o que é uma estrutura salarial: “É um conjunto formado por diversas fai-

xas salariais, agrupando cargos com avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutura

valores salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender uma política previamente

desejada” (MARRAS, 2009, p. 124).

Observe um exemplo apresentado na Tabela 2, o qual estabelece a relação entre cargos, pontos

e salários.

TABELA 2 – ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA

Classe Cargo Pontos Média Salarial

1 Agente de Portaria 123 R$ 850,00

.... .... .... .....

7 Gerente de RH 1033 R$ 4.250,00

.... .... .... .....

10 Diretor 2022 R$ 10.250,00

FONTE: Adaptada de Marras (2009, p. 128).

No exemplo, você pode observar as cor-

relações salários e pontos, bem como a cria-



ção de classes para salários, também cha-
Para saber mais
As técnicas de análise de regressão são medidas
madas de faixas. As classes salariais permi-
estatísticas que procuram analisar os coeficientes
tem agrupar os cargos que devam ter um de correlação, no nosso caso, entre os pontos e os
salários. Você poderá encontrar certa dificuldade se
tratamento mais próximo, no que se refere não estiver familiarizado com essas técnicas e com
a fórmula da interpolação. Mas mediante a aborda-
a salários. O exemplo contempla apenas um gem simplificada apresentada neste material, você
poderá aprofundar e conhecer melhor essas técni-
cargo por classe. cas propriamente ditas.


26
O objetivo é criar degraus com valores, mas para que esses valores sejam ponderados é neces-

sário aplicar outras medidas estatísticas. O tratamento estatístico dessa etapa é a análise de

regressão, que contempla as técnicas de regressão linear simples, regressão de potência e regres-

são exponencial. As regressões devem ser feitas para os pontos e para os salários.

Realizada a regressão, os salários estarão ajustados. Cabe à organização, agora, criar outros

níveis que poderão ser os níveis médios, inferiores e superiores. Para esse cálculo, utilizam-se as fór-

mulas da interpolação geométrica. Veja na Tabela 3, a seguir, os salários ajustados e a inclusão dos

níveis salariais, com valores arbitrados, sem o emprego das medidas de regressão e interpolação.

TABELA 3 – ESTRUTURA FINALIZADA

Classe Cargo Pontos Salários Ajustados N1 (Júnior) N2 (Pleno) N3 (Sênior)

Agente de
1 137 R$ 853,00 R$ 898,00 R$ 930,00 R$ 1010,00
Portaria

.... .... .... ..... .... .... .....

Gerente
7 1098 R$ 4.567,00 R$ 4.777,00 R$ 4.950,00 R$ 5.120,00
de RH

.... .... .... ..... .... .... .....

10 Diretor 2014 R$ 10.330,00 R$ 10.530,00 R$ 10.780,00 R$ 11.550,00

FONTE: Adaptada de Marras (2009, p. 131).

Com a estrutura finalizada, o sistema de remuneração tradicional estará praticamente finalizado.

Falta apenas combinar os salários em seus respectivos níveis com os benefícios e gratificações que

poderão ser pagos. Cada empresa definirá esses benefícios, bem como determinará quantos níveis

e classes deverão constar na sua estrutura de cargos e salários.

Bem, aqui se finaliza nosso Tema 2. Antes de terminar, é importante você guardar mais um con-

ceito sobre estrutura de cargos e política de remuneração. Eles terão um impacto direto nos cus-

tos da organização, é claro. Mas a partir dessa elaboração sistematizada, os impactos futuros serão

muito mais previsíveis, na medida em que você poderá simulá-los, apenas atualizando os valores.

27
Questão para reflexão
Existem várias metodologias para realizar uma PS, podendo você se valer, até mesmo, de pacotes
prontos. Entretanto, realizar um PS é uma oportunidade única da empresa se conhecer e comparar-
se com outra. Baseando-se na metodologia apresentada, como você desenvolveria uma pesquisa
salarial? Verifique os modelos sugeridos nos links e rascunhe uma pesquisa salarial simples, com
todas as etapas e objetivos.

Considerações finais
• A PS tem um papel de relevância para área de RH, não se limitando apenas a instrumento de

elaboração de uma política de remuneração funcional.

• Elaborar uma PS requer várias medidas estatísticas precisas, não se demonstrando um traba-

lho simples que qualquer pessoa pode realizar.

• Para que tenha efetividade, uma pesquisa salarial deve ser pensada e planejada de acordo com

os objetivos e peculiaridades de cada organização.

• Elaborar uma estrutura de cargos e salários é o último e fundamental passo no desenho de

uma política de remuneração.

Glossário
Cargos-chave: os cargos relativos a posições dentro das organizações, geralmente estratégicas, que

influenciam diretamente nos demais cargos. São, também, encontrados com mais facilidade no mercado.

Efetividade: aquilo que é eficaz (que atinge plenamente os objetivos), juntamente com o que é efi-

ciente (o que é bem gerenciado no que se refere a recursos, como tempo, matéria-prima, custos etc.).

Subsistema de remuneração: um dos subsistemas da atividade de recursos humanos que cuida

especificamente dos cargos, salários e respectivas políticas de remuneração. Os demais subsistemas

do RH de uma organização são: avaliação, treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleção,

administração de banco de dados e do pessoal, dentre outros.

28
Verificação de leitura

QUESTÃO 1- Assinale o conceito considerado correto em relação à pesquisa salarial – PS.


a) A PS é um instrumento de medida da quantidade de cargos de uma empresa.

b) Todo departamento de RH pode realizar uma OS.

c) A PS é um instrumento que permite avaliar e descrever os cargos.

d) A PS é um instrumento que permite conhecer os valores salariais médios praticados no


mercado.

e) Os cargos não são elementos-chave na elaboração de uma PS.

QUESTÃO 2- O objetivo maior de uma PS é:


a) permitir o delineamento dos cargos.

b) levantar os aspectos subjetivos na elaboração de uma política de remuneração variável.

c) identificar medidas que promovam, prioritariamente, o equilíbrio interno da empresa.

d) avaliar as práticas salariais e promover o equilíbrio externo.

e) estruturar um sistema de cargos e funções.

QUESTÃO 3- Um dos principais aspectos no planejamento de uma pesquisa de salários é:


a) definir os cargos-chave a serem pesquisados.

b) descrever todos os cargos da empresa.

c) definir, de imediato, os benefícios de sua empresa.

d) permitir que a PS seja aplicada mais rapidamente.

e) elaborar um sistema de recrutamento tradicional.

29
QUESTÃO 4- A fase do relatório da pesquisa é bem caracterizada por:
a) análise dos dados recebidos.

b) aplicação das medidas estatísticas ao universo da pesquisa.

c) realização de outros questionamentos às organizações.

d) descarte dos dados que se apresentaram fora da normalidade.

e) remeter aos participantes uma cópia para esclarecimentos e participações futuras.

QUESTÃO 5- Estruturar cargos e salários é:


a) relacionar benefícios e gratificações, antes de qualquer medida.

b) relacionar salários da pesquisa e pontos da avaliação dos cargos, ajustando-os em classes


e níveis,

c) descrever um cargo e seu respectivo salário.

d) delinear cargos e salários pagos pelo mercado.

e) determinar as faixas de vencimentos, de acordo com a média do mercado.

30
Referências
BRASIL. Decreto-Lei nº 5452, de 01 de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do
Trabalho. Brasília, DF: DOU, 09 ago. 1943.

FRANCO, José de Oliveira. Cargos, Salários e Remuneração [recurso eletrônico]. Curi-


tiba, PR: IESDE Brasil, 2012.

MARRAS, J. P. Administração da Remuneração. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002.

______. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico. 13. ed.


São Paulo: Saraiva, 2009.

MICHAELIS. Dicionário Michaelis On-Line, 2016. Disponível em: <http://michaelis.uol.


com.br/moderno-portugues/>. Acesso em: 08 maio 2018.

SOUZA, M. Z. A. S. Cargos, Carreiras e Remuneração. São Paulo: FGV, 2005.

31
Gabarito

QUESTÃO 1-Alternativa D.
A PS, devidamente estruturada, planejada e que emprega diversas medidas estatísticas, é a fer-
ramenta indicada para se levantar as faixas salariais dos diversos segmentos do mercado. A PS se
fundamenta, prioritariamente, nos cargos das organizações.

QUESTÃO 2-Alternativa D.
Como a PS ao ser elaborada, volta-se para o mercado, seus segmentos e como esses estabele-
cem suas remunerações. O objetivo de um PS é promover equilíbrio externo, entre o que a sua orga-
nização paga e seus concorrentes.

QUESTÃO 3- Alternativa A.
Cargos-chave na organização são, geralmente, aqueles que têm muita influência sobre os demais,
sendo, na maioria das vezes, os ocupados por pessoas em posições estratégicas. São facilmente
encontrados nas demais organizações.

QUESTÃO 4- Alternativa E.
É de praxe remeter às organizações que participaram da pesquisa salarial o relato com todas as
informações consolidadas, com a finalidade que utilizem para si essas informações, permitindo a
troca, o que facilitará participações no futuro.

QUESTÃO 5- Alternativa B.
Uma estrutura de cargos e salários é a correlação dos pontos obtidos pela avaliação dos cargos com os
salários obtidos pela PS, aplicando-lhes outras medidas estatísticas como a regressão linear e a fórmula
da interpolação. Esse processo resultará em uma estrutura com cargos, classes, faixas e níveis de salários.

32
3
Remuneração
e benefícios
Objetivos específicos
• Compreender as definições de remuneração e benefícios.

• Distinguir os itens da composição da remuneração.

• Identificar a exata noção de sistema tradicional de remuneração.

Introdução
Nos temas anteriores, a abordagem se concentrou no significado do cargo, no processo de seu

delineamento e avaliação, bem como na pesquisa salarial e sua relevância para a formulação de uma

estrutura de salários.

Com esses conceitos anteriormente abordados, procure refletir sobre a atividade de gerenciar

as formas de se remunerar dentro das organizações. Essas têm evoluído ao longo do tempo, pro-

curando se adequarem às novas e dinâmicas conjunturas de mudanças constantes, pelas quais a

sociedade, organizações e empresas passam.

Lembre-se da visão clássica do filme “Tempos Modernos”. Como era a contrapartida recebida pelo

colaborador por realizar uma atividade, naquele caso, bem repetitiva? Como era o contexto social,

os das fábricas com a revolução industrial, quando o trabalho migrou da pro-

dução artesanal para a produção em série? Como era a autonomia do fun-

cionário na empresa?

As formas de se pagar uma pessoa por

sua contribuição vêm se adequando com o 


Link
passar do tempo. Se antes a contribuição
Filme “Tempos Modernos” (Trailer). Disponível em:
<http://www.charliechaplin.com/en/films/6-mod-
individual do colaborador era a base para se
ern-times%3E>. Acesso em: 08 maio 2018.
remunerar, hoje as atividades em equipes e 

como essas contribuem para o resultado é o

mais valorizado. Se antes a gestão dos salários tinha como referência o que era pago no mercado,

hoje se premia as competências de cada indivíduo na condução das estratégias das organizações.

34
No passado recente, as empresas se estruturavam mais com base em uma

hierarquia rígida, em que a autonomia dos seus integrantes não era considerada.

Não fazia muita diferença, em termos de con-

trapartida, uma pessoa se dedicar mais ou não.



Ela não receberia mais por sua abnegação. Para saber mais
Após ter assistido uma parte do filme “Tempos
Se o momento é de sistemas e tecnologias Modernos” no link sugerido, acesse a análise críti-
ca disponível em: <https://www.portaleducacao.
que mudam totalmente as relações pessoais com.br/conteudo/artigos/educacao/analise-crit-
ica-do-filme-tempos-modernos-com-charles-
trabalhistas, consequentemente o modo de
chaplin/55215>, acesso em: 17 maio 2018, e pro-
se remunerar deverá estar compatibilizado cure entender por que não se pode remunerar hoje,
as pessoas, como naquela época.
com esses novos cenários. O que se tem visto 

no mundo empresarial são empresas mais

flexíveis, delegações de responsabilidades,

incentivo às boas ideias dos indivíduos, atividades a distância, estímulo à liderança em todos os seto-

res da organização, dentre outras novas tendências.

As formas mais tradicionais de se remunerar vão perdendo espaço para as metodologias menos

conservadoras. Cada vez menos atividades, funções, cargos são bases únicas para se estabelecer

sistemas remuneratórios. A conciliação de salários e as diversas formas de recompensar as pessoas

estão substituindo os modelos anteriores.

Para que você amplie a compreensão do significado de remuneração, é interessante compreender

as primeiras definições dos itens que a integram. Embora se possam encontrar algumas diferentes

denominações para salário e remunerações, procure focar nos seguintes significados:

• Salário: vem do latim, salarium, designava a quantidade de sal a ser recebida (FRANCO, 2012);

é parte recebida por um serviço prestado (MARRAS, 2012).

• Benefícios: um agrupamento de planos ou programas oferecidos pelas organizações que com-

plementam o salário (MARRAS, 2009).

• Remuneração: vem, também, do termo em latim remuneratio, o qual significa reciprocidade,

recompensa; somatório das componentes do seu pagamento (FRANCO, 2012).

35
Bom, feitas as considerações mais abrangentes sobre a evolução da remuneração, neste terceiro

tema volte o foco para como a remuneração se compõe, quais são suas partes e como se definem.

A proposta é, também, deixar bem claro o significado já visto sobre o sistema tradicional de remu-

neração, como premissa para o estudo de remunerações estratégicas e não convencionais, as quais

serão vistas no conteúdo do próximo tema.

3.1. Composição da remuneração e


os benefícios
• Composição
Você viu até agora algumas importantes definições que permitirão entender o conceito mais amplo. Vou
avançar um pouco mais e mostrar como cada item já denominado é composto dentro da remuneração.
Para você, remuneração é diferente de salário? Remuneração é diferente de utilidades, de bônus,
de adicionais e vantagens? É uma composição de tudo? Vamos utilizar um esquema para que você,
antes de tudo, tenha a visão desejada. Observe a Figura 3:

FIGURA 3 – COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO

FONTE: Elaborada pelo autor.

36
Como pode ver no esquema representado, remuneração engloba os demais itens. Salário, bene-

fícios, gratificações, comissões, bônus e prêmios são os itens componentes da primeira. Então,

quando se quer indicar a contrapartida pelo esforço de trabalho, refira-se ao termo remuneração.

A visão de composição, das diversas e distintas opções de se remunerar deve ser levada em

conta quando se fala em planejamento de sistemas remuneratórios. Veja um exemplo simples: ao

se pagar o salário fixo mais um determinado benefício em forma de prêmio não pecuniário, ape-

nas a determinados grupos de funcionários em detrimento de outros, está sendo estabelecida uma

política de remuneração.

• Conceitos legais

Feitas algumas abordagens sobre a composição da remuneração, para complementar o entendi-

mento veja alguns conceitos legais, como pressupostos formais, na medida em que a relação entre

o colaborador e a empresa deve ser regida por lei. Observe, a seguir, a definição contida no art. 457

da Consolidação das Leis Trabalhistas.

“Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salá-

rio devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que

receber” (BRASIL, 1943, art. 457).

Veja como o salário devido é definido como contraprestação do serviço.

Aqui, é possível verificar o conceito de con-

trapartida. Também é possível observar que



a ideia de pacote de remuneração inicia-se Link
Acesse a CLT e procure identificar como esta de-
quando o legislador inseriu o termo além do
fine os termos remuneração e utilidades. Disponível
salário devido. em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decre-
to-lei/Del5452.htm>. Acesso em: 08 maio 2018.
Seguindo o seu § 1º, essa legislação vem 

definir a composição do salário, da seguinte


forma: “Integram o salário a importância
fixa estipulada, as gratificações legais e de função e as comissões pagas pelo empregador” (BRASIL,
1943, art. 457, § 1). A concepção de uma parcela fixa e outra variável, muito utilizada na geração
dos salários, é bem definida por esse inciso da lei.

37
Não estendendo neste momento o aprendizado sobre a CLT, o qual será

visto com mais detalhes nos Temas 7 e 8, vejamos na lei, senão, mais um

conceito considerado importante, o con-

ceito de benefícios. “Além do pagamento



em dinheiro, compreende-se no salário, Para saber mais
A Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT trata
para todos os efeitos legais, a alimenta- o termo salário como a retribuição de um serviço
prestado, destacando, principalmente, a relação en-
ção, habitação, vestuário ou outras pres- tre colaborador e empregador. Embora antiga, essa
legislação regulamenta até o presente momento a
tações ‘in natura’ que a empresa, por força maioria das relações trabalhistas, tendo sido atual-
izada recentemente, por meio da Lei nº 13.467, de
do contrato ou do costume, fornecer habi- 13 de julho de 2017, também chamada de reforma
trabalhista.
tualmente ao empregado” (BRASIL, 1943, 
art. 458). Nesse art. 458, é possível verifi-

car, com o termo além do pagamento em

dinheiro, que o salário tem outra composição, não somente na forma de numerário, mas na forma

de um complemento, ao que a lei define como utilidades.

• Benefícios

Apresentados pela CLT os primeiros entendimentos sobre benefícios, destacando-se como com-

plemento ao salário, veja uma definição formal: “Denomina-se benefício o conjunto de programas

ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema salário. O somatório compõe

a remuneração do empregado” (MARRAS, 2009, p. 137).

A organização, quando decide por estabelecer sistemas de benefícios, caminha para conservar o

colaborador em seus quadros, uma vez que os benefícios atuam diretamente no campo psicológico

dos seus funcionários. O indivíduo que recebe um benefício pode ter as necessidades atendidas e,

quando são satisfeitas, há um reconhecimento desse indivíduo pelo o que a organização fez por ele,

tendendo este a nela permanecer. É uma forma remuneratória indireta oferecida ao colaborador.

Benefícios podem ser considerados como uma forma indireta de remunerar. Existem várias opções

de benefícios pagos ou não em dinheiro. Há os que são impositivos pela lei, como o valor pago em

13º salário, férias, salário-maternidade, e aqueles que a empresa paga por iniciativa própria. Esses

38
podem ser educação, vestuário, transporte, assistência médica, seguros de vida, previdência pri-

vada etc. (BRASIL, 1943, art. 458, § 2º), pagas ou não em dinheiro.

Pensando em uma política de remuneração, é interessante à organização estabelecer um sis-

tema de benefícios que contemple esses apenas a determinados cargos, de acordo com a hierarquia.

Exemplificando, pode ser atribuído somente aos cargos de diretores o benefício de um veículo para

uso exclusivo, um diferencial em relação aos demais grupos da empresa. Os planos de benefícios

podem ser estruturados em pacotes com números fixos ou de forma mais flexível, podendo o fun-

cionário optar pela escolha de determinados benefícios.

3.2. Sistema tradicional de


remuneração
Já foi abordado nos dois temas anteriores o plano de cargos e salários e a estrutura dos cargos,

concepções essas que colaboram para definir um sistema tradicional de remuneração. Esse tipo de

sistema pode, também, ser qualificado como remuneração funcional.

Uma empresa que adota o sistema tradicional procura hierarquizar seus cargos em faixas e níveis

de salários. O esquema que se segue o representa e caracteriza. Relembre cada etapa.

39
FIGURA 4 – ETAPAS DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

FONTE: Elaborada pelo autor.

O ponto central da remuneração tradicional é o cargo, como esse contribui para os objetivos ins-

titucionais. Como o cargo está inserido na estrutura da organização, consequentemente esse sis-

tema terá como foco o organograma. Nesse sistema, o funcionário deve ape-

nas seguir as tarefas e atividades prescritas para o cargo que ocupa. Não há

espaço para suas contribuições individuais

e iniciativas. O cargo, neste sentido, é mais



importante que o indivíduo. Para saber mais
Embora o sistema remuneratório tradicional seja
Com o passar do tempo, com o surgi- um sistema mais conservador que não permite mui-
ta flexibilidade, ele ainda é muito utilizado nas orga-
mento de organizações mais flexíveis, os sis- nizações, tendo como uma das vantagens a possib-
ilidade de acompanhamento do impacto dos custos
temas tradicionais tendem a ser substituídos com pagamentos sobre o resultado financeiro da
empresa. É melhor para a organização adotar um
por sistemas que não priorizem os cargos, sistema funcional do que pagar aleatoriamente ou
sem controle o seu pessoal.
mas os funcionários. Formas mais modernas 

40
de remunerar o pessoal, que consideram o planejamento estratégico da orga-

nização, que alinham remuneração com a estratégia, estão cada vez mais

sendo empregadas no mercado. Esse será o

assunto que será debatido no próximo tema.



Até lá! Link
Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Re-
muneração Estratégica. Disponível em: <http://
Questão para reflexão carreiras.empregos.com.br/seu-emprego/siste-
mas-de-remuneracao-tradicionais-e-a-remunera-
cao-estrategica/>. Acesso em: 08 maio 2018.
No próximo tema, serão vistas as opções 

de remuneração, além da tradicional. Qual é

o seu grau de conhecimento sobre a forma

como as empresas brasileiras remuneram seus funcionários? Pesquise em revistas, notícias de jor-

nais ou sites especializados o modo geral de como as organizações administram sua remuneração,

para que você tenha subsídios para a comparação com outros sistemas mais avançados.

Considerações finais
• O conceito de remuneração é o de composição de uma parte em fixa e de outra em forma de

utilidades.

• Embora vários autores tratem do tema, você pode compreender bem remuneração e benefí-

cios pelas definições legais contidas na CLT.

• Um plano de benefícios é uma boa opção para reter o colaborador.

• Um sistema remuneratório tradicional considerado convencional pode ainda trazer vantagens

para as organizações que o adotam, principalmente as que não sistematizam suas formas de

pagamento de pessoal.

41
Glossário
Gratificações: vantagem que pode ser recebida pelo colaborador, além do estipulado em con-

trato. Geralmente, é definida em percentuais, tendo o salário como base, sendo paga como forma

de compensação por sua produtividade.

Organograma: a forma visual que representa como a organização se estrutura, em sua comple-

xidade e em seus níveis hierárquicos.

Utilidades: o que se entende como útil ao colaborador. Termo que se encontra na CLT, no § 2º do

art. 458, e pode ser correlacionado aos benefícios pagos.

Verificação de leitura

QUESTÃO 1- A remuneração não é somente o salário pago ao trabalhador, sendo compos-


ta por:
a) Salário Fixo + Utilidades.
b) Salário Fixo + Gratificações.
c) Salário Indireto + Benefícios.
d) Salário Total + Abonos.

e) Salário Direto + Abonos.

QUESTÃO 2- Na CLT, é possível identificar claramente, o conceito de:


a) salário indevido.
b) salário complementar.
c) gratificações indevidas.
d) apenas a concepção de parcela variável do salário.

e) contrapartida bem caracterizado como contraprestação do serviço.

42
QUESTÃO 3- Uma das características dos benefícios é:
a) serem considerados como a parte principal da remuneração.

b) considerar a parte fixa do salário.

c) serem considerados como uma forma indireta de remuneração.

d) serem irrelevantes na elaboração de uma política de remuneração.

e) serem fundamentais na avaliação dos cargos.

QUESTÃO 4- Um bom plano de benefícios permite:


a) apenas selecionar o funcionário para a organização.

b) reter o funcionário na organização.

c) apenas recrutar o funcionário para a organização.

d) demover o funcionário na organização.

e) entender como uma forma direta de remuneração.

QUESTÃO 5- Um sistema tradicional de remuneração tem como principal característica:


a) ser empregado por organizações flexíveis.

b) ter como foco a contribuição individual do colaborador.

c) estar alinhado totalmente com a estratégia empresarial.

d) ser mais utilizado por empresas hierarquizadas.

e) ser mais utilizado por empresas modernas.

43
Referências
BRASIL. Decreto-lei nº 5452, de 01 de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do
Trabalho. Brasília, DF: DOU, 09 ago. 1943.

CHARLIE CHAPLIN, Official Website. Charlie Chaplin – Modern Times (Trailer) – United
Artist, EUA, 1936. Disponível em: <http://www.charliechaplin.com/en/films/6-modern-
times%3E>. Acesso em: 08 maio 2018.

FRANCO, José de Oliveira. Cargos, Salários e Remuneração [recurso eletrônico]. Curi-


tiba, PR: IESDE Brasil, 2012.

MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico. 13.


ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

______. Remuneração Estratégica [recurso eletrônico]. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

MICHAELIS. Dicionário Michaelis On-Line, 2016. Disponível em: <http://michaelis.uol.


com.br/moderno-portugues/>. Acesso em: 08 maio 2018.

MINAMIDE, Camila Hatsumi. Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração


Estratégica. In: Empregos Carreiras, 2014. Disponível em: <http://carreiras.empregos.
com.br/seu-emprego/sistemas-de-remuneracao-tradicionais-e-a-remuneracao-estra-
tegica/>. Acesso em: 08 maio 2018.

SANTOS, Aline Lage. Análise Crítica do Filme “Tempos Modernos” com Charles Chaplin.
In: Portal da Educação, 2014. Disponível em: <http://www.portaleducacao.com.br/
pedagogia/s/55215/analise-critica-do-filme-tempos-modernos-com-charles-chaplin>.
Acesso em: 08 maio 2018.

44
Gabarito

QUESTÃO 1- Alternativa A.
Remuneração é um item composto pelo salário fixo pago em numerário mais os benefícios, tam-

bém denominados de utilidades.

QUESTÃO 2- Alternativa E.
O art. 457 da CLT diz: “Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos

legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do ser-

viço, as gorjetas que receber”. Fica bem definida a contraprestação.

QUESTÃO 3- Alternativa C.
Os benefícios, juntamente com a parte fixa do salário, compõem a remuneração. Sendo pago ou

não em dinheiro, considera-se como uma forma indireta de se remunerar o pessoal.

QUESTÃO 4- Alternativa B.
Como os benefícios agem com o psicológico do indivíduo, procurando satisfazer as suas necessi-

dades, é uma boa forma de reter o funcionário na empresa, uma vez que pode ser entendido como

reconhecimento por seus bons serviços prestados.

QUESTÃO 5- Alternativa D.
Um plano remuneratório tradicional, também denominado de remuneração funcional, é o mais

utilizado por organizações convencionais e hierarquizadas.

45
4
Políticas de
remuneração
Objetivos específicos
• Empregar o conceito mais amplo de política de remuneração.

• Compreender a importância de Remunerar Estrategicamente.

• Reconhecer as principais formas de Remunerações Estratégicas.

Introdução
O que você entende por política de remuneração? Pois bem, com o que foi visto nos temas ante-

riores, entendemos que seu julgamento sobre plano de cargos e salários – PCS, remuneração tradi-

cional e benefícios fica mais facilitado, o que é necessário para as compreensões que veremos neste

e nos próximos temas.

Antes de começarmos o tema, vamos retomar um conceito que já é recorrente em nossos estu-

dos, o da política de remuneração. Agora, entretanto, não será debatida somente a política mais

convencional. Lembra que, para esse tipo de política de remuneração, as principais decisões eram

a quantidade de faixas e níveis salariais em que a organização se estruturaria? Mas qual deve ser

o aumento para cada faixa salarial, ou quanto isso representaria nos custos da empresa? Pois é, o

enfoque a partir desse ponto é o das decisões além da estrutura dos cargos.

Mas qual o significado de estabelecer uma política? O sentido que se aplicará em remuneração

será o de estabelecer formas, diretrizes, que permitam a governança, no caso em questão, as regras

para se remunerar. Não é apenas se basear nos grupos, atividades e funções do cargo, mas estabe-

lecer se uma determinada pessoa irá receber uma gratificação a mais, um pacote de benefícios ou

será recompensada por suas habilidades e competências etc.


Construir sistemas remuneratórios é estabelecer formas de gratificar, premiar, recompensar as pes-
soas que trabalham em determinada organização. Veja que utilizamos os termos além do pagamento e
do salário, e o motivo já é transmitir a noção de que as formas remuneratórias estratégicas estão além
dos sistemas tradicionais, além dos cargos e de sua estruturação. É um pensamento mais amplo sobre
como estipular a contrapartida esperada por um colaborador por seu esforço prestado à empresa.
Geralmente, as remunerações estratégicas têm essa forma de pensar.

47
E como formatar uma política estratégica para se remunerar? O principal

desafio é entender a concepção estratégica da organização na qual se quer

definir tal política e alinhar com suas for-

mas remuneratórias. É interpretar como os



resultados pessoais de cada colaborador vão
Link
contribuir para a performance da organiza- Análise da remuneração estratégica para atrair
e reter colaboradores: a visão dos pós-graduan-
ção, procurando premiar mais aquele que dos. Disponível em: <http://www.spell.org.br/
documentos/ver/40294/analise-da-remunera-
coopera decisivamente com os alvos estra- cao-estrategica-para-atrair-e-reter-colabora-
dores--a-visao-dos-pos-graduandos>. Acesso em:
tégicos propostos. 09 maio 2018.

Para ficar mais detalhado, é interes-

sante voltar sua atenção para o conceito

de estratégia. Estratégia é um termo bem antigo com várias interpretações. O que se pode desta-

car para esse tema é que estratégia é a escolha dentre vários outros caminhos para se chegar ao

destino pretendido.

Diz-se de uma empresa que decide por estabelecer estratégias que essa pretende sair de uma

posição atual para uma mais favorável no futuro, tendo de, para tal, marcar pontos ou alvos, tam-

bém denominados de objetivos estratégicos. Para alcançar esses objetivos, deve realizar uma aná-

lise dos ambientes internos e externos, tendo como foco o que é positivo e

negativo nestes ambientes, tudo para que possa escolher os caminhos ou as

estratégias que garantirão a posição vanta-

josa pretendida.

Uma organização que se estabelece por 


Para saber mais
estratégias realiza o planejamento sistema- Sistemas remuneratórios estratégicos são mais
empregados pelas organizações consideradas mais
tizado com três grandes premissas: o foco dinâmicas e flexíveis que adotam e a alinham com
seu planejamento estratégico. Organizações mais
nos objetivos, a visão do tempo sempre com tradicionais tendem a ser mais hierarquizadas e uti-
lizar sistemas mais tradicionais.
o horizonte longo e a visão ampla em reali- 
zações, também chamada holística.

48
Agora que foi relembrado o conceito de estratégia, para a remuneração ser considerada estraté-

gica, a organização deve, obrigatoriamente, ter traçado o seu planejamento estratégico, tendo seus

objetivos bem definidos no longo prazo. O sistema remuneratório nesse tipo de organização deverá

estar totalmente ajustado a esse planejamento, garantindo as recompensas às pessoas, na medida

em que os objetivos são garantidos. Esse será o assunto que veremos no Tema 4.

4.1. Remuneração estratégica


As organizações vêm procurando acompanhar as rápidas transformações em que a sociedade

tem passado nas últimas décadas, muito pela ascensão de novas tecnologias e da farta informa-

ção que hoje se tem à disposição. Sob pena de não permanecerem no mercado, as empresas devem

acompanhar as evoluções, procurando a elas se adaptarem.

A remuneração estratégica vai ao encontro dessas constantes alterações de cenários por onde

toda nossa sociedade está inserida. Como já dito, as relações entre os indivíduos e organizações

caminham se alterando continuamente.

Não se admite mais recompensar funcionários como no passado. A forma estratégica de se remu-

nerar vai empregar os múltiplos modelos de se remunerar hoje disponíveis, além do funcional. O

colaborador será a grande prioridade e a forma como ele contribui para os negócios da organização

será fundamental.

Para entender a relação das diversas opções de remuneração existentes, veja o esquema que se

segue.

49
FIGURA 5 – PRINCIPAIS TIPOS DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

FONTE: Elaborada pelo autor.

“O sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada

de diferentes formas de remuneração” (WOOD; PICARELLI, 2004, p. 91).

Destacamos o conceito para que você

tenha a percepção de múltiplos, de com-

binação e o esquema apresentado procura 


Link
dar essa visão de conjunto, figurando algu- Remuneração Estratégica: uma Análise da Per-
cepção de Profissionais Atuantes na Grande Flori-
mas das formas. anópolis/SC. Disponível em: <http://www.aedb.br/
seget/arquivos/s14/45120519.pdf>. Acesso em: 09
Para finalizar este item, o sistema remu- maio 2018.

neratório funcional figurou no esquema

apresentado, pois ele não pode ser descar-

tado totalmente na elaboração das políticas remuneratórias estratégicas. Ele deve ser combinado

com as demais formas, podendo ser considerada como a parte fixa dos componentes do sistema

de remuneração estratégica (WOOD; PICARELLI, 2004). Veja o significado de cada remuneração no

item que se segue.

50
4.2. Remuneração por
competências
Ao falar sobre remuneração por compe- 
Para saber mais
tências, convido você a reforçar o signifi- Sabia que existem outras opções de remunerar não
abordadas neste tema? Alguns exemplos: remuner-
cado de competência. Pois bem, competên- ação por força de vendas, retenção de talentos, lump
sum, distribuição de ganhos e plano de incentivos.
cia tem alguns significados como o de uma 

aptidão para desempenhar um determinado

trabalho. Outro sentido é a caracterização

por meio de três entes, o CHA – conhecimento, habilidade e atitude.

O conhecimento, ligado ao campo cognitivo, é aquilo que as pessoas devem saber para a realiza-

ção de uma tarefa; as habilidades, ligadas ao campo psicomotor, são o saber fazer; a atitude, ligada

ao campo afetivo, é como os indivíduos procedem na execução de determinada tarefa.

Estabelecer esse tipo remuneratório é o primeiro a definir quais competências são necessárias

para atingir cada objetivo organizacional em organizações que realizam o planejamento estratégico.

A empresa deverá determinar suas estratégias e, em seguida, as competências gerais, e as compe-

tências dos indivíduos que contribuirão decisivamente para a consecução de

seus objetivos e da sua visão de negócios.

É um modelo que remunera particular-

mente cada funcionário, tendo como pre-

missa a imposição do colaborador demons- 


Link
trar domínio do CHA no desempenho de Construindo o conceito de competência. Disponível
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
suas atribuições. Para tal, é importante defi- arttext&pid=S1415-65552001000500010>. Acesso
em: 09 maio 2018.
nir quais competências são estratégicas e o 
que será avaliado em cada indivíduo.

51
4.3. Remuneração variável e
previdência complementar
• Remuneração variável

Outra forma estratégica, a remuneração variável, como diz o próprio nome, é a forma não tradi-

cional e flexível de se atribuir uma remuneração a um colaborador, geralmente por um prazo determi-

nado. É um modelo que procura utilizar formas distintas de se atribuir recompensas, complementando

a parte fixa em dinheiro, conforme o desempenho do colaborador. É um sistema que estabelece alguns

bônus atrelados ao desempenho dos colaboradores, geralmente conferidos mediante indicadores.

Mais comum em setores específicos da organização, a Remuneração Variável está voltada para as

áreas da organização, que devem apresentar resultados peculiares, geralmente ligadas à produtivi-

dade. Um setor bem clássico para esse tipo é o de vendas, onde são estabelecidas metas e gratifica-

ções em dinheiro não fixas para serem conquistadas, muitas vezes com prazos fixos.

É também muito utilizada para os executivos em posições estratégicas, motivando-os a elevar os

resultados organizacionais. Nesse sentido, há o alinhamento dos indivíduos e equipes às missões, e

desses aos resultados da organização.

Outro aspecto a ser considerado sobre as formas variáveis de se remunerar é que, com as alte-

rações propostas pela Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017 que altera a CLT, as formas de se remu-

nerar ficaram um pouco mais flexíveis. Veja, dentre os diversos aspectos que foram alterados, dois

que têm relação direta com a forma variável de se remunerar: o Contrato de trabalho por tempo

parcial (part-time job), o qual definiu que nem todos devem cumprir as jornadas de 40 ou 44 horas

semanais, e o Contrato de Trabalho Intermitente, o qual permite que ao empregador contratar por

períodos eventuais.

• Previdência complementar

Previdência é a forma encontrada de se garantir uma renda no futuro por meio de contribuições

ao longo do tempo. Previdência complementar é a opção de remuneração na qual a empresa se

compromete a realizar pagamentos por prazos mínimos e determinados, de tal sorte que, quando o

52
colaborador atingir os critérios estabelecidos para se aposentar, esse possa sacar um montante cor-

rigido que complementará o recebido pelo sistema previdenciário governamental.

A Previdência Complementar pode se caracterizar por fundos previdenciários privados e fechados

na maioria das vezes, onde determinadas organizações os instituem. Em alguns planos, há a contri-

buição institucional e a exigência de uma contribuição individual do colaborador.

Essa forma remuneratória é daquelas que atuam no campo psicológico

do indivíduo, na medida em que procura atender seus anseios, o que motiva

o funcionário a trabalhar com dedicação e

permanecer na empresa. Ele percebe que

a organização procura apoiá-lo e auxiliá-lo 


Para saber mais
em garantir seu futuro mais próspero. Tais quais as formas de se remunerar têm se alter-
ado e flexibilizado ao longo do tempo, as previdên-
cias complementares seguem também essa tendên-
cia. Faça uma pesquisa na Internet com o objetivo

4.4. Remuneração de verificar quais são as previdências complemen-


tares fechadas, abertas, privadas e como elas têm
funcionado no Brasil. Quais são suas perspectivas?.

por participação 

nos lucros e
resultados, e stock options
• Remuneração por participação nos lucros e resultados

O tipo remuneratório por participação nos lucros e resultados realiza a ligação entre os colabora-

dores, patrões e os diversos sindicatos, tendo como um dos seus objetivos premiar os níveis hierár-

quicos mais baixos da organização. Além disso, procura incentivar a participação do funcionário na

administração e receber parte dos lucros da empresa.

É uma opção de se remunerar estabelecida por marco legal, sendo prevista no inciso XI do Art.

6º dos Direitos Sociais da Constituição Federal, bem como na Lei nº 10.101, de 19/12/2000, que

fixou diretrizes para a participação dos colaboradores nos lucros da empresa. Ainda, com a Reforma

Trabalhista do final do ano de 2017, “a convenção coletiva e o acordo coletivo de trabalho, observados

53
os incisos III e VI do caput do art. 8º da Constituição, têm prevalência sobre a lei quando, entre outros,

dispuserem, sobre a participação nos lucros ou resultados da empresa” (BRASIL, 1943, art. 611-A, XV).

Para esse tipo remuneratório, há a obrigação da formação de um comitê que irá estabelecer indi-

cadores e parâmetros a serem medidos, bem como as ações de participação e os métodos de paga-

mento. Impõe a negociação com os dirigentes e a comunicação clara com todos os participantes.

• Stock options

Também denominada de participação acionária, o sistema remuneratório estratégico stock

options é aquele mais usual em empresas que possuem capital aberto e emitem ações em Bolsa de

Valores, procurando distribuir parte destas ações a seus colaboradores. A distribuição acionária pode

ser em quantidade de ações ou mediante opções de aquisição de ações, as cotações mais vantajo-

sas para essas ações, ou seja, a um valor mais baixo para cada ação, do que o negociado no mer-

cado da bolsa.

É uma opção de reconhecer a participação do funcionário nos resultados positivos que a organi-

zação obteve. Por sua vez, é um sistema que incentiva o comprometimento dos colaboradores nas

organizações nas quais exercem o seu trabalho, na medida em que o funcionário se sente um pouco

proprietário daquela empresa, procurando realizar tudo que estiver ao seu alcance. O bom resultado

da empresa significará recursos a mais para o colaborador.

É um sistema mais comum nos EUA, presente no Brasil em empresas de maior porte, usual

para os trabalhadores que têm uma performance maior nas companhias e os que ocupam as

posições mais altas na hierarquia, engajando os diretores e presidentes no cumprimento das

estratégias da organização.

54
Questão para reflexão
Foram apresentadas a você algumas formas diferentes de se remunerar as pessoas, com desta-

que para a remuneração não tradicional, a denominada estratégica. Reflita: existe uma única opção

de remuneração mais vantajosa dentre os exemplos? É possível implantar sistemas remuneratórios

estratégicos na totalidade das organizações? Em sua opinião, qual o melhor sistema para a organi-

zação que você trabalha?

Considerações finais
• As organizações convencionais e hierarquizadas não costumam adotar o modelo estratégico

de remuneração.

• Os fundamentos do sistema remuneratório estratégico consistem em entender e combinar as

múltiplas formas de recompensar os colaboradores de uma empresa.

• Remunerar por competências é determinar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes

imprescindíveis para cada trabalhador no desempenho de suas funções, reconhecendo as que

mais contribuirão para atingir os objetivos institucionais da organização.

• Remuneração variável, previdência complementar, participação nos lucros e stock options são

algumas das diversas opções de remunerações disponíveis que, quando combinadas, estabe-

lecem o conceito de remunerar estrategicamente.

Glossário
Afetivo: relativo a afeto, às emoções e posturas que o indivíduo tem em determinada situação.

Cognitivo: que se refere ao conhecimento e ao processo de identificação desse para a realização

de uma atividade.

Estratégia: a arte do general, o comando dos exércitos, termo que remete à Grécia antiga. No

contexto atual, pode ser definida como os caminhos escolhidos para se atingir os seus propósitos,

os seus objetivos.

55
Governança: derivando do termo governo, pode ser entendida como a forma de governar, ou

seja, de se estabelecer regras claras, planos, formas e políticas para se atingir os objetivos propostos.

Lucro: significa vantagem obtida sobre determinada ação ou ganho de atividade econômica.

Também definido como aquilo que excede os investimentos e custos de uma operação.

Psicomotor: relativo aos movimentos do corpo determinados pela mente.

Verificação de leitura

QUESTÃO 1- Sobre a forma estratégica de se remunerar, assinale o que é mais correto:


a) todas as organizações podem implantar remunerações estratégicas sem planejamento
algum.

b) as remunerações funcionais são as mais verificadas em empresas convencionais.

c) o PCS é o mais fundamental item da remuneração estratégica.

d) remuneração variável e remuneração por competências fazem parte do escopo da remu-


neração tradicional.

e) a melhor forma de remunerar é a funcional.

QUESTÃO 2- A remuneração estratégica é a combinação das opções de remuneração, tais


quais:
a) PCS e pesquisa salarial.

b) remuneração convencional e remuneração tradicional, apenas.

c) remuneração funcional, por competências e stock options.

d) remuneração funcional e avaliação de cargos.

e) sistema por competências e delineamento de cargos.

56
QUESTÃO 3- A forma de remunerar na qual é impositivo o colaborador demonstrar o co-
nhecimento, suas habilidades e atitudes no desempenho de suas atribuições, é:
a) por competências.

b) stock options.

c) participação acionária.

d) retenção de talentos.

e) opção de ganhos.

QUESTÃO 4- Assinale a forma remuneratória que se garante uma renda no futuro me-
diante contribuições ao longo do tempo.
a) Stock options.

b) Lump sum.

c) Por competência.

d) Previdência complementar.

e) Remuneração variável.

QUESTÃO 5- Stock options é uma opção de remunerar que incentiva a participação dos
colaboradores por meio de:
a) lucros e resultados.

b) planos previdenciários.

c) remuneração variável.

d) distribuição de viagens.

e) distribuição de ações ou opções de aquisições de ações.

57
Referências
BRASIL. Decreto-lei nº 5452, de 01 de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do
Trabalho. Brasília, DF: DOU, 09 ago. 1943.

ESPÍNDOLA, Manuela de; CRUZ, Elio Alves da. Remuneração Estratégica: uma Análise da
Percepção de Profissionais Atuantes na Grande Florianópolis/SC. XI Simpósio de Exce-
lência em Gestão e Tecnologia da Associação Educacional Dom Bosco, Resende, 2014.
Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/s14/45120519.pdf>. Acesso em:
09 maio 2018.

FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência.


Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, 2001. Disponível em: <http://
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000500010>. Acesso
em: 09 maio 2018.

MICHAELIS. Dicionário Michaelis On-Line, 2016. Disponível em: <http://michaelis.uol.


com.br/moderno-portugues/>. Acesso em: 09 maio 2018.

NICHELE, J.; STEFANO, S. R.; RAIFUR, L. Análise da remuneração estratégica para atrair e
reter colaboradores: a visão dos pós-graduandos. Revista de Carreiras e Pessoas, v. 5, n.
2, pp. 212-231, 2015. Disponível em: <http://www.spell.org.br/documentos/ver/40294/
analise-da-remuneracao-estrategica-para-atrair-e-reter-colaboradores--a-visao-
dos-pos-graduandos>. Acesso em: 09 maio 2018.

PICARELLI FILHO, V.; WOOD JR., T. Remuneração e Carreira. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2004.

58
Gabarito
QUESTÃO 1- Alternativa B.
Lembrando que as empresas mais convencionais se estruturam de forma rígida e hierarquizada, é

mais fácil encontrar remunerações tradicionais, ditas funcionais, neste tipo de organização.

QUESTÃO 2- Alternativa C.
A forma estratégica de se remunerar combina vários tipos, não figurando somente aquela deno-

minada tradicional. As Remunerações Funcional, Por Competências e Stock Options são tipos que,

combinados, integram sistemas remuneratórios estratégicos.

QUESTÃO 3- Alternativa A.
A remuneração por competências é aquela que alinha as competências definidas pelo CHA –

conhecimento, habilidade e atitude. Definidas as estratégias, a organização determina as competên-

cias gerais e específicas que contribuirão para alcançar os objetivos pretendidos.

QUESTÃO 4- Alternativa D.
Previdência complementar é uma opção de plano de previdência privada, ou seja, não ofere-

cida pelo governo, na qual a organização se compromete a realizar depósitos para o colaborador,

ao longo do tempo, com o propósito de formar uma soma a ser sacada na hora da aposentadoria,

complementando-a.

QUESTÃO 5- Alternativa E.
Stock options é um modelo que incentiva a participação dos funcionários da empresa aos seus

lucros e resultados por meio de distribuições de ações propriamente ditas ou mediante opções de

aquisição das ações emitidas pela organização.

59
5 Avaliação de
desempenho e
remuneração
variável
Objetivos específicos
• Compreender o que é avaliação de desempenho e sua relação com a remuneração variável.

• Distinguir as técnicas de avaliação de desempenho.

• Reconhecer os conceitos de matrizes de referência e mapeamento de competências no pro-

cesso de avaliação.

Introdução
Iniciamos esse novo tema questionando: o que você entende por desempenho? Por que esse termo

tem sido tão recorrente nas empresas? Pois bem, clareie um pouco suas prerrogativas. “Desempenho

humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada”

(MARRAS, 2009, p. 173). Observou que o autor fez uma abordagem sobre a relação entre o estipu-

lado e o que foi realmente feito? Essa é uma boa noção inicial sobre avaliação.

Então, você vai estudar agora o que é avaliação de desempenho e serão abordadas ideias novas,

como indivíduo, desempenho e resultado, bem como serão apresentados outros aspectos sobre o

que foi visto no tema anterior, no que tange às competências. Por fim, vamos falar de algumas téc-

nicas de avaliação e relacionar tudo com a remuneração variável.

Avaliar, no sentido mais restrito da palavra, é atribuir um valor, é realizar um julgamento. No caso

das organizações, é ponderar a contribuição do indivíduo, o que ele realizou para que os resultados

positivos fossem alcançados. É um recurso essencial aos gestores para dimensionar como se proce-

deu cada pessoa em relação às tarefas que lhe foram atribuídas. Avaliar é se propor a reconhecer

sistematicamente a individualidade de cada membro da organização.

São várias as vantagens em realizar procedimentos avaliativos nas empresas. O colaborador não

é aquele que colabora? Pois é, a avaliação permitirá ter a exata noção do nível de colaboração

deste. Permitirá identificar como as equipes cooperam para os resultados e até o nível interno de

cooperação entre seus integrantes. Facilitará emitir o feedback necessário aos funcionários, o que

lhes permitirá seu próprio desenvolvimento profissional e pessoal. Será possível, ainda, perceber os

61
talentos que emergem e, até mesmo, estruturar programas de estímulos e

reconhecimento de méritos.

Mas se deve avaliar só as pessoas e seu

desempenho? E quanto ao desempenho



geral da organização? Aí está outra relação
Link
importante de se identificar. Quando se ava- Veja o contexto do feedback no vídeo do Canal man-
tido pela Escola de Governo e Administração Pública
liam os indivíduos, procede-se sua avaliação – EGAP: O Papel do Feedback na Gestão. Disponível
em: <https://www.youtube.com/watch?v=CQPkn-
individual pormenorizada. Quando há a ava- qQ4R0o>. Acesso em: 09 maio 2018.

liação não só das pessoas, mas da organi-

zação como um todo, pode-se dizer que se

está avaliando a performance institucional, ou seja, o resultado. Avaliação de resultado é obtida pela

análise de vários índices e metas, que serão alcançados pela contribuição das

pessoas para com a organização.

E qual a relação de avaliação e remune-

ração, e remuneração variável? Nos temas

anteriores, muito se procurou demonstrar 


Para saber mais
sobre o esforço das pessoas e a contrapar- Um sistema de avaliação de resultado e desempen-
ho é o instrumento de coordenação e controle que
tida atribuída por sua dedicação. É neces- retrata a visão e a estratégia da organização. É fun-
damental medir se as empresas estão atingindo as
sário estimar precisamente esse esforço do metas e objetivos propostos, procurando alinhar as
contribuições do desempenho de cada colaborador
funcionário, para lhe conferir a remunera- com os resultados organizacionais.

ção adequada, o que só é possível mediante

a avaliação.

Somente por meio de processos avaliativos é que se dimensiona a relevância do trabalho de cada

um. Nesta medida, a avaliação de desempenho se relaciona diretamente com a remuneração vari-

ável, lembrando que este tipo remuneratório é a forma não tradicional e flexível de se atribuir uma

remuneração a um colaborador, por sua boa performance, por um prazo determinado, utilizando

formas distintas além do salário fixo.

62
Antes de passar para as técnicas de avaliação, olhe para outro aspecto sobre processos avaliati-

vos. O que deve ser avaliado nas pessoas para medir sua performance? Os elementos mais comuns

a serem avaliados são o CHA, conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um, como foi falado

anteriormente, os entes que compõem as competências. Mediante o CHA, a bagagem do que o cola-

borador conhece e seu comportamento podem ser avaliados. Outras importantes dimensões de uma

avaliação de desempenho são as responsabilidades atribuídas e os padrões de desempenhos espe-

rados de cada colaborador.

5.1. Técnicas de avaliação de


desempenho
Algumas técnicas e metodologias de avaliação de desempenho podem ser aplicadas nas organi-

zações. As metodologias mais comuns na literatura serão vistas no próximo Tema 6. Vamos apresen-

tar a você, neste item, algumas técnicas ou critérios para uma boa avaliação.

A avaliação, se é um processo de julgamento, deve ser um procedimento de acompanhamento

continuado entre o avaliador e o avaliado, não devendo o avaliador voltar sua atenção apenas na

data em que a avaliação deverá ocorrer. Para se realmente conhecer o colaborador, há a necessi-

dade de observações constantes desse no desenrolar de suas tarefas, no dia a dia.

Para que o avaliado possa entender como está procedendo em relação às suas atribuições pres-

critas, bem como aquilo de que necessita melhorar, é fundamental que o avaliador, geralmente um

chefe ou líder, forneça o feedback ao avaliado. Para que esse seja efetivo, o feedback não deve ser

retornado ao avaliado apenas nas ocasiões formais de avaliação, devendo ser uma questão de ati-

tude (WOOD; PICARELLI, 2004).

Uma avaliação de desempenho constante, com fatores de avaliação concebidos com clareza e com

feedback como atitude, promoverá uma melhoria real na relação entre líderes e liderados, estabele-

cendo relações de confiança, fundamentais para desempenhos efetivos das pessoas e no que elas reali-

zam para a organização. Veja, a seguir, algumas técnicas ou instrumentos mais utilizados nas avaliações.

63
• Relatórios verbais

Os relatórios verbais são um tipo de avaliação em que os avaliadores realizam a observação dos

avaliados, em um determinado período de tempo e, quando solicitados, geralmente pelo setor de

recursos humanos, emitem um parecer verbal sobre os aspectos gerais do avaliado e de suas con-

dutas positivas e negativas.

• Relatórios escritos

Muito semelhantes ao tipo anterior, os relatórios escritos são a formalização da avaliação por meio

da confecção de um relatório, sobre as posturas do avaliado em determinado intervalo temporal.

• Formulários analíticos

Limitando mais a liberdade do avaliador no julgamento das condutas do avaliado, em relação

aos relatórios verbais ou escritos, os formulários analíticos são documentos formais de avaliação,

com critérios e dimensões pré-formatados, sobre aquilo que o avaliado será

verificado.

Os formulários analíticos são estruturados com pautas ou critérios de

avaliação, nos quais o avaliador insere uma

pontuação, uma letra que traduz uma gra-



dação ou apenas escolhe uma opção, den- Para saber mais
Existem outros sistemas de avaliação de desem-
tre outras, que irá refletir a conduta espe- penho e alguns serão apresentados com detalhes
no Tema 6. Para ter uma noção geral de outros
cífica do avaliado, no período de tempo. O sistemas, verifique o seguinte link: Alguns Casos de
Sucesso na Avaliação de Desempenho. Disponível
formulário é mais um instrumento utilizado em: <https://goo.gl/yYVCDT>. Acesso em: 09 maio
2018. Procure ler da página 2 a 5.
para relatar uma avaliação, dentre os diver- 

sos sistemas de avaliação de desempenho.

64
5.2. Mapeamento de competências e
matrizes de referências
• Mapeamento de competências

O Tema 4 já apresentou o sistema de remuneração por competências, tendo-se destacado que

esse tipo remunera de acordo com as competências demonstradas pelo colaborador, as quais irão

influenciar diretamente nas estratégias da organização. Mas como se determinam essas competên-

cias ditas estratégicas?

Veja o esquema a seguir, baseado na identificação de competências de Wood e Picarelli (2004,

p. 75):
Figura 6 – O Direcionamento Estratégico e as Competências

FONTE: Elaborada pelo autor.

Observando o esquema, podemos verificar que, para se mapear as competências, deve-se ini-

ciar levantando as informações relativas às estratégicas da organização. Missão e visão de futuro e

65
principais estratégias devem ser elencadas nessa oportunidade. Depois, deve ser determinado o que

a organização necessita em termos essenciais de conhecimento das pessoas, de habilidades e em

termos de atitudes dos colaboradores para cumprir sua missão e atingir sua visão no futuro.

Determinadas as competências essenciais, parte-se para definir as com-

petências genéricas, as quais constarão no sistema de avaliação atreladas ao

sistema de remuneração por competências.

A última etapa é definir as competências



específicas, aquelas bem singulares neces- Para saber mais
Você sabe o que é missão, visão de futuro, objeti-
sárias para determinadas pessoas ou deter- vos, estratégias, metas e indicadores? Então, esses
são os principais itens que compõem o processo do
minados cargos, que também concorrerão planejamento estratégico. Seus pressupostos bási-
cos são: a visão temporal alargada, a visão de lon-
para que os objetivos estratégicos sejam go prazo, o pensamento amplo e holístico, e o foco
nos objetivos.
atingidos (WOOD; PICARELLI, 2004). 

• Matrizes de referência

As matrizes de referência são os modelos

que agrupam os itens, as dimensões ou as competências que serão utilizadas

por ocasião da avaliação propriamente dita.

É o local onde o avaliador verificará os itens



e as condições, ou seja, as referências bases Link
Sobre mapeamento de competências. Mapeamen-
para atribuir um julgamento ao avaliado. to de competências como diferencial competitivo
nas organizações. Disponível em: <http://www.
Você poderá verificar em uma rápida rh.com.br/Portal/Desempenho//4306/mapeamen-
to-de-competencias-como-diferencial-competiti-
busca que esse tipo de matriz é muito vo-nas-organizacoes.html>. Acesso em: 09 maio
2018.
comum em sistemas avaliativos referentes 

a processos educacionais, em situações de

ensino e aprendizagem dos alunos. Nesse

caso, também, será a base para avaliação de discentes, sobre o conteúdo que aprenderam e com-

petências que desenvolveram.

66
No caso específico do mapeamento de competências, as matrizes de referências poderão compor as

listas de competências essenciais ao negócio, as genéricas e as competência específicas. Nos demais

modelos de avaliação, poderão compor os atributos, fatores e regras para se proceder uma avaliação.

Questão para reflexão


Neste tema, uma das propostas foi você entender a importância da avaliação individual do desem-

penho de cada integrante de uma organização para seu resultado. Mas como se faz isso na prática?

Procure na Internet e escolha um indicador financeiro estratégico de uma empresa, por exemplo,

nível de satisfação dos clientes, e procure contextualizar como um aspecto avaliado em determinado

colaborador, tal qual pró-atividade, dedicação etc., pode contribuir para elevar os resultados nesse

indicador em questão.

Considerações finais
• Avaliar o desempenho de um indivíduo é julgar e sistematizar um valor para a realização do

trabalho do qual foi incumbido.

• Somente por meio de processos avaliativos é que se dimensiona a relevância específica do tra-

balho de cada um, o que permite conceder remunerações distintas e variáveis.

• Para se realizar uma avaliação efetiva, é necessário um acompanhamento constante das pos-

turas dos avaliados e não somente por ocasião do período de avaliação.

• Mapear as competências é delimitar as competências essenciais ao negócio, desdobrando-as

em competências genéricas e específicas.

67
Glossário
Feedback: pode ser traduzido para o português como retroalimentação. É o retorno dado ao indi-

víduo de uma atividade em que houve um julgamento, uma avaliação.

Matrizes: local onde coisas são criadas; números compostos de forma agrupada. No contexto da

avaliação de desempenho, pode ser entendida como o modelo que contém os fatores para se reali-

zar a avaliação.

Missão: o que deve ser realizado. Pode ser entendido como as atribuições sobre as quais alguém

é responsável. No contexto estratégico, é a razão de ser de uma organização.

Temporal: relativo a um determinado período de tempo. Na avaliação de desempenho, o aspecto

temporal é a base, na medida em que devem ser realizadas avaliações das pessoas, sempre em rela-

ção a um determinado período.

Verificação de leitura

QUESTÃO 1- Avaliar a performance institucional da organização como um todo é realizar


a avaliação de:
a) desempenho e resultado.

b) desempenho individual.

c) competências.

d) conhecimento, habilidades e atitudes.

e) matrizes de referência.

QUESTÃO 2- A avaliação de desempenho das pessoas se correlaciona com os resultados


organizacionais, na medida em que:
a) o resultado organizacional não interfere no desempenho individual.

b) o desempenho individual não interfere no resultado organizacional.

c) as avaliações de ambos seguem as mesmas metodologias.

68
d) se deve avaliar os clientes e os resultados organizacionais

e) o desempenho individual avaliado e medido contribui diretamente para os indicadores


estratégicos da organização.

QUESTÃO 3- Um dos instrumentos mais utilizados por ocasião das avaliações que procu-
ram formalizar e limitar os pareceres dos avaliadores são:
a) relatórios verbais.

b) relatórios semestrais.

c) relatórios escritos.

d) formulários analíticos.

e) formulários interdepartamentais.

QUESTÃO 4- Um dos primeiros passos para se mapear as competências em uma avaliação


por competências é:
a) determinar o desempenho específico de cada colaborador.

b) determinar a missão, visão e estratégias da organização.

c) definir as matrizes de referências.

d) organizar as competências por ordem de importância.

e) definir as bases para a avaliação.

QUESTÃO 5- Os modelos que reúnem as competências, itens e outras dimensões, servin-


do de base para as avaliações de desempenho, denominam-se:
a) lista de competências.

b) fatores de avaliação.

c) matrizes de referências.

d) formulários analíticos.

e) relatórios verbais.
69
Referências
BERNARDO, D.C. R.; BERNARDO, M. P. R.; NASCIMENTO, M. N.; MARTINS, P. L.; VALE, C.
R. Alguns Casos de Sucesso na Aplicação da Avaliação de Desempenho. Universidade
Federal de São João Del Rei. São João Del Rei, MG. 2009. Disponível em: <https://www.
aedb.br/seget/arquivos/artigos09/373_Alguns%20Casos%20de%20Sucesso%20na%20
Aplicacao%20da%20Avaliacao%20de%20Desempenho.pdf>. Acesso em: 09 maio 2018.

EGAP. Escola de Governo e Administração Pública. S16e1. O papel do feedback na gestão.


YouTube, 2015. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=CQPknqQ4R0o>.
Acesso em: 09 maio 2018.

MARRAS, J. P. Administração da Remuneração. São Paulo: Thomson, 2002.

______. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico. 13. ed.


São Paulo: Saraiva, 2009.

______. Remuneração Estratégica [recurso eletrônico]. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

MICHAELIS. Dicionário Michaelis On-Line, 2016. Disponível em: <http://michaelis.uol.


com.br/moderno-portugues/>. Acesso em: 09 maio 2018.

PENA, Margareth Rodrigues. Mapeamento de competências como diferencial competi-


tivo nas organizações. Site RH.com.br. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/
Desempenho//4306/mapeamento-de-competencias-como-diferencial-competitivo-nas
-organizacoes.html>. Acesso em: 09 maio 2018.

WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração Estratégica: a nova vantagem compe-
titiva. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

70
Gabarito
QUESTÃO 1- Alternativa A.
A avaliação de desempenho e resultado procura dimensionar no processo avaliatório quanto o

indivíduo realmente contribuiu para os resultados corporativos. Não leva em consideração apenas o

desempenho individual dos colaboradores.

QUESTÃO 2-Alternativa E.
O alinhamento estratégico, indivíduo, equipes e organização dão-se na medida em que se dimen-

siona a real colaboração do indivíduo ou equipes para os ganhos e resultados estratégicos. O pro-

cesso avaliatório permitirá mensurar essa colaboração.

QUESTÃO 3- Alternativa D.
Por serem pré-formatados, os formulários analíticos não deixam muita margem de escolha ao

avaliado, restringindo os julgamentos subjetivos do avaliador, na medida em que esse sempre deverá

escolher uma dentre algumas opções.

QUESTÃO 4- Alternativa B.
Uma vez que é necessário, na avaliação por competências, mapear as competências essenciais

ao negócio da organização, um dos primeiros passos é entender seu entendimento estratégico, sua

missão e visão de futuro.

QUESTÃO 5- Alternativa C.
As matrizes de referências são as bases para a realização das avaliações, em que podem ser

encontradas as regras e dimensões a serem utilizadas em processos avaliativos.

71
6
Metodologias
de avaliação
Objetivos específicos
• Distinguir as metodologias de avaliação dos instrumentos de avaliação vistos no tema anterior.

• Reconhecer as metodologias de avaliação 360º e potencial.

• Relacionar o conceito de gestão por resultados e avaliação de desempenho.

Introdução
Você verificou no tema anterior o conceito de avaliação de desempenho, o de pessoas serem jul-

gadas pelo trabalho que realizaram em relação ao que havia sido pré-determinado. Viu também as

técnicas ou instrumentos da avaliação, aprofundando um pouco mais sobre a avaliação por compe-

tências, em particular no seu mapeamento.

Foram-lhe sugeridos alguns conteúdos em sites sobre sistemas de avaliação e você já deve ter

uma ideia geral das principais metodologias. Entretanto, algumas metodologias são consideradas

mais usuais que outras e neste Tema 6 você terá a oportunidade de vê-las com mais destaque.

Antes de abordá-las, vou apresentar a você algumas outras características gerais sobre a ava-

liação de desempenho. Vejamos, por exemplo, o período em que deve ser realizada a avaliação. As

avaliações formais em boa parte das organizações são realizadas uma vez ao ano, podendo ser feitas

semestralmente. Existem as avaliações que são trimestrais ou ainda as que são realizadas ao final de

uma tarefa, projeto ou um determinado evento esporádico.

A frequência com que será realizado o processo avaliativo dependerá do estilo de negócio da

organização e da metodologia escolhida. Empresas que têm uma demanda de produtos e produção

mais constante podem optar por processos avaliativos regulares anuais ou semestrais. Organizações

que trabalham com vendas de produtos com picos de vendas podem optar por avaliações trimes-

trais, até mesmo para utilizar o resultado da avaliação para remunerar seus colaboradores. Lembra

como era a remuneração variável? Ela se aplica a esse caso. Ainda, as avaliações por competências

ou 360° podem ter um processo de tabulação mais lento, o que justificaria realizá-las anualmente.

Existem alguns sites ou softwares que montam, de acordo com o que o cliente solicita, esquemas

73
de avaliação pela própria Internet, já apresentando os resultados tabulados,

facilitando bastante o processo.

Independente da metodologia, a postura



do avaliador é fundamental para uma avalia- Link
SurveyMonkey – site para criação de pesquisas.
ção efetiva. Ele deve se ater aos objetivos e Disponível em: <https://pt.surveymonkey.com/>.
Acesso em: 09 maio 2018.
fatores daquilo que se pretende medir, tendo 

a postura mais isenta possível. Alguns erros

mais comuns podem ser verificados por oca-

sião da avaliação, como as tendências a serem avaliadas da mesma forma

que se avaliou na última avaliação, ou a não observância de todo o período

em que se deve avaliar, por exemplo. É inte-

ressante apresentar aos avaliadores a meto-



dologia que será empregada, os pontos que Link
Software Avaliação – Sistema de Avaliação de De-
devam ter atenção, bem como a frequência sempenho. Disponível em: <https://www.soft-
wareavaliacao.com.br/Experimente/index.php>.
e prazos para que avaliem, tudo com a fina-
Acesso em: 09 maio 2018.
lidade de evitar as distorções e atrasos. O 

treinamento dos avaliadores para a avalia-

ção influencia diretamente um processo avaliatório considerado satisfatório.

Os processos avaliatórios apresentam certas vulnerabilidades, sendo ques-

tionada a eficácia sobre os seus resultados

algumas vezes. Explicamos melhor. Algumas



organizações consideram que o processo de Para saber mais
Todos os processos de avaliação podem conter er-
avaliação acaba sendo subjetivo e não con- ros de julgamentos. Esses erros podem ser consci-
entes, quando o avaliador intencionalmente altera
seguem visualizar efeitos práticos após sua o processo avaliatório com alguma finalidade ou
podem ser inconscientes, quando o avaliador, sem
aplicação, até mesmo sugerindo que não intenção, distorce o processo, por exemplo, pelo fa-
voritismo ou apreço que tem para com o avaliado.
deveriam mais aplicá-las. 

74
Não se pode esquecer de que todas as metodologias podem falhar e que a tendência da análise

humana é para a subjetividade, conforme já falado. O que se deve ter em mente é que o processo

de avaliação de desempenho, mesmo com suas incorreções, pode transformar o que é intangível

naquilo que pode ser mensurado. Como alguém pode estabelecer uma remuneração por vendas, se

não avaliar, sistematizar e medir os resultados alcançados pelo vendedor?

Por fim, é importante comentar o papel dos recursos humanos – RH no processo de avalia-

ção de desempenho. Geralmente, é a área de RH que gerencia os proces-

sos de avaliação. Quer seja apenas um departamento de pessoal ou apenas

um pequeno setor do pessoal, é a área das

organizações mais adequada para uma ava-



liação, na medida em que tem o controle dos Para saber mais
A área de recursos humanos se tornou uma das
dados das pessoas. Mesmo contando com mais estratégicas para as organizações moder-
nas. Superando a visão do departamento de pes-
vários recursos, como consultorias, sites e soal, aquele cujas missões se concentravam apenas
na burocracia do controle das pessoas e dos seus
programas que facilitam essa atividade, os salários, a área de RH coopera diretamente nas es-
tratégias da organização, sendo responsável por
processos de avaliação requerem um certo diversas atividades, como recrutamento, seleção,
treinamento e desenvolvimento, avaliação das pes-
conhecimento sobre as metodologias, sendo soas, estabelecimento da política de remuneração,
gestão do banco de dados de pessoas etc.
importante o responsável pelo RH dominá 
-las e aplicá-las da melhor forma possível.

6.1. Metodologias de avaliação


• Método escalas gráficas

Uma das metodologias mais utilizadas, as escalas gráficas se destacam por sua simplicidade e

facilidade de construção. Para sua confecção, a organização deverá determinar os fatores definidos

como desempenho, dentre diversos aspectos, como características do colaborador, conhecimento

apresentado ou comportamentos demonstrados.

75
Observe o exemplo apresentado por meio da Tabela 4, a seguir, um modelo de avaliação pelo

método da escala gráfica.

TABELA 4 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO REALIZADA PELO MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA

Avaliado: Joaquim das Neves – Auxiliar de Almoxarifado


Data: 22/10/216
Avaliador: José Américo – Encarregado de Almoxarifado Assinatura:

Fatores Excelente - 5 Muito Bom – 4 Bom - 3 Regular - 2 Ruim - 1 Pontos

Pontualidade X 3

Atenção X 4

Conhecimento X 3

Proatividade X 5

TOTAL 15

FONTE: Adaptada de Marras (2009, p. 183).

A performance do avaliado por esse método se traduz por uma quantificação geral em termos

de pontos, o que facilita a construção de gráficos, lembrando que esse método, como os demais,

deverá ser enquadrado em um período de tempo, trimestral, semestral, anual ou por determinado

evento.

• Método incidentes críticos

Também uma metodologia de estruturação simplificada, trata-se de avaliar atitudes do avaliado

que demonstrem o que pode ser considerado como sucesso e o que pode ser classificado como fra-

casso. Veja que o objetivo desse método é caracterizar os comportamentos extremos das pessoas

fora da normalidade.

Para que essa metodologia apresente bons resultados, é necessário o acompanhamento cons-

tante do avaliado, principalmente procurando registrar boa parte dos fatos. Ainda, o foco desse pro-

cesso não é analisar especificamente a personalidade apenas em determinadas situações. Para auxi-

liar no seu entendimento, veja a Tabela 5, que se segue.

76
TABELA 5 – EXEMPLO DE MÉTODO DO INCIDENTE CRÍTICO

Avaliado: Joaquim das Neves – Auxiliar de Almoxarifado


Data: 22/10/216
Avaliador: José Américo – Encarregado de Almoxarifado Assinatura:

Características Positivas Características Negativas

Está motivado Falta-lhe estudo X

É pontual X Não é comunicativo

Apresenta liderança Não demonstra conhecer a empresa

É empreendedor X É introspectivo

FONTE: Adaptada de Marras (2009, p. 176).

• Método comparativo

O processo de avaliação pelo método comparativo, também denominado

de avaliação relativa ou comparação de pares, é uma metodologia na qual

se procura estabelecer fatores de comparação entre o desempenho de um

colaborador com outro, nos locais ou equi-

pes em que os dois atuam.



A comparação pode ser feita entre dois Para saber mais
Um dos objetivos principais das metodologias de
empregados ou entre um funcionário e os avaliação de pessoas, seja ela qual for, é a quantifi-
cação dos respectivos desempenhos, em um deter-
integrantes de uma equipe. A comparação minado período de tempo, o que pode ser mensura-
do em termos de pontos, conceitos ou graduações.
se torna cada vez mais complexa, à medida Entretanto, uma boa oportunidade de se remunerar
estrategicamente é converter o resultado positivo
que se aumenta o número de avaliados, da avaliação em bonificações, o que reforçará as
boas performances dos colaboradores nas organi-
revelando que essa metodologia pode ser zações.

pouco eficaz.

77
6.2. Avaliação 360º – avaliação
potencial – gestão por resultados e
avaliação de desempenho
• Gestão por resultados e avaliação de desempenho

A gestão por resultados é um modelo de administração oriundo do pensamento de Drucker, deno-

minado de Administração por Objetivos ou APO (DRUCKER, 2003). “A administração de objetivos

indica um processo participativo de estabelecimento de objetivos e avaliação de desempenho das

pessoas” (MAXIMIANO, 2000, p. 189).

Os princípios básicos da APO são a delimitação de objetivos que devem ser possíveis de serem

atingidos e obrigatoriamente mensuráveis. A peculiaridade nesta metodologia é a participação da

maioria dos integrantes das equipes no estabelecimento dos objetivos e das metas em comum, de

cima para baixo ou de baixo para cima na hierarquia da organização.

Na gestão por resultados, o feedback dos resultados alcançados é essencial, tornando os mem-

bros da organização corresponsáveis pelo sucesso e a avaliação do desempenho de cada integrante

será mais transparente. É um sistema que liga diretamente os indicadores dos resultados ao desem-

penho das pessoas e equipes, possibilitando verificar quem mais contribuiu e quem deve ser mais

recompensado.

• Avaliação potencial

A avaliação por potencial é uma metodologia em que se procura verificar as qualidades e compe-

tências existentes em determinadas pessoas que possam se alinhar com as necessidades da organi-

zação. É verificar o desempenho do colaborador no presente, suas boas características e tendências

que poderão ser aproveitadas no futuro.

Fundamenta-se na captação e desenvolvimento de talentos, ou seja, nas capacidades ou habili-

dades naturais que demonstram determinado indivíduo, na realização de suas atribuições.

78
Não é uma metodologia simples de ser implantada, uma vez que não se identificam talentos sem

um processo, geralmente sistematizado, de observação realizada por profissionais preparados. Os

líderes têm um papel fundamental nesse processo de identificação de talentos.

Semelhante ao que foi visto nos temas anteriores no que se refere às competências, a organiza-

ção que deseja estabelecer esse sistema deverá identificar as competências da empresa, as indivi-

duais, as gerais e específicas, podendo se valer para isso do Manual de Descrição dos Cargos.

Estabelecidas as necessidades, procurar-se-á observar os integrantes das equipes que já possuem

as competências para aqueles cargos ou, até mesmo, as pessoas que possam ser desenvolvidas mais

facilmente. Os processos de recrutamento interno são mais indicados para esse tipo de seleção.

• Avaliação 360 graus

FIGURA 7 - Avaliação 360º

FONTE: Elaborada pelo autor.

79
A metodologia de avaliação 360º é uma das sistemáticas mais modernas que permite que o indi-

víduo seja avaliado por mais de um avaliador, permitindo várias visões sobre seu desempenho em

determinado período. Recebe esse nome específico por representar um círculo em que o avaliado se

encontra no centro e os diversos avaliadores em sua volta. Veja os dois esquemas que se seguem de

minha autoria, que procuram comparar a avaliação tradicional e o esquema 360º.

FIGURA 8 – DIFERENÇAS ENTRE A AVALIAÇÃO 360º E AVALIAÇÃO TRADICIONAL

FONTE: Elaborada pelo autor.

Observe que no processo tradicional há apenas a visão do superior para a performance do subor-

dinado. Já no processo 360º, os olhares sobre o desempenho das pessoas são diversificados, o que

pode contribuir para uma perspectiva mais ampla e consolidada, não se restringindo apenas ao

ambiente interno da empresa. Veja que o processo pode se estender às visões dos clientes sobre as

condutas de um colaborador que contribuem para a qualidade observada dos produtos ou serviços.

80
O grande fundamento desse processo avaliatório é a estruturação dos feedbacks por diversas

fontes, em que todos que participam do processo devem receber, ao mesmo tempo, os retornos

sobre suas respectivas condutas.

Encerra-se o conteúdo sobre avaliação. Não deixe de acessar mais esta sugestão sobre avaliação

de desempenho, para você consolidar todas as ideias e poder caminhar para os dois últimos temas

finais, com o foco na Consolidação das Leis Trabalhistas. Veja o tema para reflexão, as considerações

finais e não deixe de resolver os exercícios da verificação de leitura.

Bons estudos!

Questão para reflexão


Como você viu neste tema, os processos de avaliação de desempenho tendem à subjetividade e

podem apresentar erros que comprometem sua eficácia. Caso você fosse o responsável por aplicar

um processo avaliatório, como você faria para mitigar os erros e tendências negativas? Você utili-

zaria uma metodologia avaliatória específica ou contrataria um serviço especializado? Como você

desenvolveria os avaliadores para que avaliassem com a postura mais isenta?

Considerações finais
• As avaliações são determinadas pela frequência em que são realizadas, pela postura dos ava-

liadores, lembrando que esses devem ser treinados para que se possa mitigar a subjetividade.

• Existem várias metodologias de avaliação na literatura e até empresas e sites que estruturam

de forma simples um processo avaliatório, destacando-se, dentre essas, o método das escalas

gráficas, mais utilizado no mercado.

• A gestão por resultados é um método que estimula a participação dos colaboradores, permi-

tindo uma avaliação de desempenho das pessoas e equipes mais direta e transparente.

• A avaliação potencial é uma sistemática interessante para se descobrir ou desenvolver talentos

necessários à organização.

81
• A avaliação 360º é uma das metodologias mais atuais, em que os feedbacks são estruturados

e retornados aos integrantes do processo avaliativo, permitindo várias visões sobre os desem-

penhos dos indivíduos em suas organizações.

Glossário
Intangível: aquilo que não toca, o que não pode ser medido.

Mitigar: reduzir os efeitos, geralmente, negativos. Abrandar, tornar menor.

Objetivos: no sentido restrito da palavra, significa aquilo que é relativo a objeto. Na conotação

relativa ao processo do planejamento estratégico, objetivos são os alvos escolhidos a serem atingi-

dos. As estratégias apontam para os objetivos.

Potencial: relativo à potência, é aquilo que pode vir a acontecer. Estar apto a entrar em ação.

Verificação de leitura
QUESTÃO 1- A metodologia que se destaca por sua simplicidade, que permite a avaliação
por meio de fatores diversos traduzidos em gradações de pontuação, é:
a) escalas gráficas.

b) avaliação por competências.

c) método do incidente crítico.

d) método comparativo.

e) método da escolha forçada.

QUESTÃO 2- A metodologia método de incidentes críticos procura avaliar as pessoas por


meio da observação de:
a) suas competências.

b) seus comportamentos extremos.

c) suas habilidades.

82
d) seus fatores determinantes.

e) suas escalas de pontos.

QUESTÃO 3- A metodologia de gestão que torna a avaliação de desempenho mais direta


e transparente é a:
a) gestão por resultados.

b) gestão por competências.

c) avaliação por competências.

d) administração por metas.

e) gestão por indicadores.

QUESTÃO 4- A metodologia de avaliação que visa identificar talentos dentro da organi-


zação é a:
a) avaliação 360º.

b) avaliação potencial.

c) avaliação por fatores determinantes.

d) avaliação por formulários.

e) avaliação por comparação.

QUESTÃO 5- O sistema avaliatório 360º consiste em:


a) o superior avaliar o subordinado.

b) apenas as equipes avaliarem seus integrantes.

c) avaliar as pessoas por suas habilidades, dentro da hierarquia.

d) várias pessoas procederem avaliações e feedbacks simultâneos.

e) avaliar os colaboradores por meio da comparação entre cada indivíduo.

83
Referências
DRUCKER, Peter Ferdinand. A Prática da Administração. São Paulo: Pioneira Thonson
Learning, 2003.

______. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico. 13. ed.


São Paulo: Saraiva, 2009.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 5. ed. rev. e ampl. São
Paulo: Atlas, 2000.

MICHAELIS. Dicionário Michaelis On-Line, 2016. Disponível em: <http://michaelis.uol.


com.br/moderno-portugues/>. Acesso em: 09 maio 2018.

84
Gabarito

QUESTÃO 1- Alternativa A.
Método simples e muito utilizado, as escalas gráficas são estruturadas pela delimitação de aspec-

tos a avaliar, como conhecimento, qualidades ou comportamentos, onde são atribuídos pontos pelo

avaliador.

QUESTÃO 2- Alternativa C.
A metodologia método de incidentes críticos procura avaliar as pessoas mediante a observação

de suas habilidades.

QUESTÃO 3- Alternativa A.
A metodologia gestão por resultados, oriunda da filosofia de Drucker da Administração por

Objetivos, incentiva a participação dos colaboradores no delineamento dos objetivos e metas, tor-

nando-os corresponsáveis pelos resultados, facilitando a identificação do desempenho de cada um.

QUESTÃO 4- Alternativa B.
A avaliação por potencial procura observar o desempenho presente de um colaborador, visando

seu desempenho positivo no futuro. É o sistema que tem como objetivo levantar os talentos ou qua-

lidades natas em determinado colaborador.

QUESTÃO 5- Alternativa D.
A metodologia feedback 360 graus procura suplantar os processos de avaliação tradicionais, em

que diversas pessoas participam do processo avaliatório, o que permite várias visões sobre os res-

pectivos desempenhos.

85
7
Legislação
trabalhista
Objetivos específicos
• Compreender o papel da justiça e do RH nas relações trabalhistas.

• Identificar os principais aspectos da legislação trabalhista relevantes ao setor de recursos

humanos das organizações.

• Reconhecer os aspectos essenciais relativos ao contrato de trabalho.

Introdução
Nos seis temas anteriores, a intenção geral foi de que você pudesse entender sobre salários, car-

gos, remuneração e avaliação do desempenho, e como esses conceitos se relacionam. Nestes dois e

últimos temas, serão mostrados a você os aspectos principais das normas, que devem ser observa-

dos para se estabelecer uma política de remuneração com amparo legal.

Nesse contexto, o responsável pelo setor de recursos humanos, além das diversas atuações estra-

tégicas dentro das organizações, tem mais uma importante tarefa: a de procurar resguardar os direi-

tos de ambos os lados de uma relação trabalhista, entre o empregador e o empregado.

Não é uma tarefa elementar, já que o profissional do RH, geralmente, não é advogado, mas

precisa ter a visão legal necessária nas contratações, nas atividades rotineiras, nos desligamen-

tos, dentre outros. O desafio desse profissional é preservar a organização de futuras pendências

judiciais e possíveis multas, cujos valores possam, até mesmo, inviabilizar a saúde financeira da

empresa, sem deixar, é claro, de observar todo e qualquer direito do colaborador, promovendo as

relações lícitas e justas.

Mas qual o significado da lei trabalhista na sociedade e nas organizações? Lembro a você os

conceitos sobre o papel do Estado como ente para o qual a sociedade delega, dentre vários outros

aspectos, a função de preservar os direitos da maioria e fazer com que os cidadãos cumpram os

deveres fundamentais, tudo com a finalidade de que haja o bem comum. Dessa forma, o Estado

estabelece a relação organização-empregado por meio das diversas leis, cujo objetivo principal é o

da harmonia e justiça entre os dois entes.

87
A principal legislação que regula essa relação é a Consolidação das Leis

Trabalhistas – CLT, uma legislação antiga, criada por meio do DECRETO-LEI

nº 5.452, de 1º de maio de 1943, em pleno

vigor. Embora tenha mais de setenta anos,



é uma legislação vasta, detalhada, com cer- Para saber mais
Embora antiga, a CLT rege as relações trabalhistas
tos aspectos de interpretação não tão facili- de forma detalhada e tem sido, há algum tempo,
motivo de reflexão por vários setores da sociedade,
tada, mas que é muito utilizada por um dos uma vez que, ao regular essa relação atribuin-
do muitos direitos ao trabalhador, faz com que os
setores mais ágeis da justiça, a Justiça do custos trabalhistas sejam elevados para o empre-
gador, principalmente por ocasião das demissões.
Trabalho. Entretanto, cabe ressaltar que, Há abordagens de que a CLT pode ser um fator im-
peditivo para a formalização da mão de obra, em
embora antiga, a CLT vem sendo alterada ao decorrência de seus altos custos. Neste sentido, foi
promovida a Reforma Trabalhista, sendo alterados
longo do tempo. A última e significante alte- mais de cem artigos, procurando flexibilizar um
pouco mais as relações trabalhistas, com a finali-
ração foi com as alterações propostas pela
dade de agilizar as contratações.
Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017, deno- 

minada de Reforma Trabalhista.

Além da CLT, três importantes aspectos devem ser observados por quem procura aplicar a lei nas

relações trabalhistas: a jurisprudência, as Convenções Coletivas de Trabalho – CCT, e a atuação dos

sindicatos, na defesa dos direitos dos trabalhadores.

Observe esta definição de Marras (2002, p. 226) sobre CCT: “As Convenções

Coletivas de Trabalho, enquanto instrumentos normativos de cláusulas nego-

ciadas entre capital e trabalho e que têm

praticamente força de lei”. Nesta definição,

o autor destaca o peso nas relações traba- 


Link
lhistas e posteriores decisões judiciais, sendo O que é Convenção Coletiva de Trabalho? Dis-
ponível em: <https://goo.gl/o5qLgC>. Acesso em:
mais um dos aspectos de muita atenção por 09 maio 2018.

parte do profissional de recursos humanos.

Por fim, tão importante quanto a legisla-

ção e convenção é o papel dos sindicatos. Com sua origem histórica na Revolução Industrial, os

88
sindicatos são instituições onde determinada categoria trabalhista se reúne para que os interesses

comuns dos associados sejam representados e definidos. As CCT são estabelecidas por meio dos sin-

dicatos, órgãos que têm boa relevância na defesa dos direitos de seus representados.

Os termos acordados pelas CCT vêm ganhando força em relação às leis trabalhistas. A Lei nº

13.467, de 13 de julho de 2017, incluiu no Art. 8º da CLT o inciso 3º da seguinte forma:

No exame de convenção coletiva ou acordo coletivo de trabalho, a Justiça do Trabalho ana-


lisará exclusivamente a conformidade dos elementos essenciais do negócio jurídico, respei-
tado o disposto no art. 104 da Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Código Civil), e bali-
zará sua atuação pelo princípio da intervenção mínima na autonomia da vontade coletiva
(BRASIL, 2017, art. 8º, § 3º).

Por conta da alteração sobredita, significa dizer que a atuação da Justiça Trabalhista fica mais

limitada, privilegiando-se as negociações entre empregador, trabalhador.

7.1. Legislação trabalhista para


profissionais de rh
A CLT possui novecentos e vinte e dois arquivos, sendo uma legislação vasta e detalhada, regu-

lando boa parte das relações de trabalho. Além da CLT, existem as jurisprudências e as CCT com

força de lei, ou seja, são muitos os aspectos legais que regem as relações trabalhistas, motivo pelo

qual há uma justiça específica para o julgamento desse tipo de causa e advogados que se especiali-

zam para atuarem com profundidade e legitimidade.

Como já visto anteriormente, a área de RH se organiza em vários subsistemas em organizações

mais estruturadas, sendo o de relações trabalhistas um subsistema dedicado ao assessoramento

específico deste tema. Mesmo quando não há um subsistema específico na empresa, o profissional

de RH deve ter domínio de alguns aspectos e leis mais usuais da área trabalhista.

Vou elucidar neste tema apenas cinco aspectos com a finalidade de exercitar sua interpretação

da legislação trabalhista, sem a pretensão de que domine agora este vasto assunto, que demanda

89
maiores aprofundamentos e você poderá encontrar, além da bibliogra-

fia, alguns sites sobre legislação trabalhista para profissionais de RH que o

auxiliarão nessa tarefa de conhecer as leis

e atos mais importantes. No Tema 8, você



terá a oportunidade de verificar mais alguns Link
Principais Leis Trabalhistas. Disponível em: <http://
aspectos da CLT.
www.guiatrabalhista.com.br/leistrabalhistas.htm>.
• Registro na Carteira Acesso em: 09 maio 2018.

A Carteira de Trabalho e Previdência

Social – CTPS é o documento obrigatório ao

trabalhador, no qual todas as atividades do colaborador devem ser anotadas pelo empregador. As

previsões legais específicas para a CTPS se encontram nos arts. 13º a 56º da CLT, sendo um docu-

mento fundamental para a vida funcional do trabalhador.

Ausências de registros como cargo, salário, férias etc., por parte do empregador, gera multas e

pode trazer prejuízos futuros ao empregado, embora a maioria das informações dos colaboradores

já se encontre digitalizada e alimentada por sistemas que controlam seu histórico trabalhista.

• Vale-transporte

As despesas referentes à locomoção do colaborador entre sua residência e seu local de trabalho,

bem como ao trajeto inverso de seu trabalho para sua casa, denomina-se vale-transporte, sendo

regulamentado por meio da Lei nº 7.418, de 16 de dezembro de 1985. Vale destacar que esse tipo de

concessão deverá ser realizado de forma antecipada, não tendo natureza salarial, e o colaborador

deverá ser descontado em até 6% do seu salário bruto, para contribuir no pagamento dessa despesa.

• Faltas

A princípio, para que não sejam descontadas, as faltas ao trabalho cometidas por um funcionário

devem ser justificadas. As situações em que as faltas se justificam, ou seja, aquelas em que o empre-

gado poderá deixar de comparecer ao serviço sem prejuízo do salário, estão previstas no Art. 473 da CLT.
Dentre outros, os casos de saúde justificam as faltas, como por doenças, consultas e tratamentos
que impeçam o comparecimento ao trabalho, havendo a necessidade de comprovação por meio de
atestados expedidos por um médico do INSS.

90
Justificam-se, também, as faltas pelos seguintes acontecimentos:

– dispensas para doação de sangue – uma vez a cada doze meses;

– dispensas para cumprir exigências do Serviço Militar ou comparecimento em juízo;

– dois dias para falecimentos – cônjuges, pais, avós, irmãos, filhos, netos ou dependentes;

– três dias após o casamento;

– cinco dias para os pais, quando nascem os filhos.

• Estágio

O estágio é considerado um ato educativo em que deve haver supervisão, não sendo regido pela

CLT, mas mediante a Lei nº 11.788/2008. As empresas podem ter questionamentos legais quando

deixam de observar a carga horária do estagiário, que é de no máximo trinta horas semanais, bem

como quando não concedem as férias regulares em estágios com duração superior a um ano, dentre

outros aspectos.

• Horas extras

Um dos aspectos que mais causam disputas judiciais são os cálculos das horas extras, o tempo tra-

balhado além da carga horária prevista na jornada de trabalho, constante no Art. 58 da CLT. O colabora-

dor não é obrigado a cumprir horas extras, mas quando realizadas deve receber

no valor a maior de 50% de segunda a sexta e no valor a maior de 100%, nos

sábados, domingos e feriados. Vale ressaltar,

também, que não será considerada hora extra

quando o empregado permanecer na empresa 


Para saber mais
por escolha própria para (i) práticas religiosas; As causas que motivam um colaborador a entrar
em litígio com seu empregador são várias, desde
(ii) descanso; (iii) lazer; (iv) estudo; (v) alimen- a ausência de registros formais, não pagamentos
de direitos, descontos indevidos, até os aspectos
tação; (vi) atividades de relacionamento social; relacionais das pessoas em seu ambiente de tra-
balho, por exemplo, o assédio moral. Uma área de
(vii) higiene pessoal; (viii) troca de roupa ou RH atenta a esses e outros detalhes, agindo com
pró-atividade na escrituração correta da vida do
uniforme, quando não houver obrigatoriedade funcionário, e na observância dos direitos e dos
prazos, permitirá estabelecer a relação ganha-
de realizar a troca na empresa (BRASIL, 2017, ganha entre colaborador e empresa.

art. 4º, § 2º).

91
7.2. Aspectos gerais do contrato de
trabalho
A relação entre empregador e empregado é conferida por meio de um contrato e este é regulado

na CLT por meio do Contrato Individual de Trabalho. Observe sua definição na íntegra: “Contrato

individual de trabalho é o acordo tácito ou expresso, correspondente à relação de emprego” (BRASIL,

1943, art. 442).

A relação de emprego citada no artigo em tela é que conferirá um vín-

culo entre ambas as partes. Veja também como é regulada a forma e os

prazos desse acordo: “O contrato individual

de trabalho poderá ser acordado tácita ou 


Link
expressamente, verbalmente ou por escrito, Artigo Contrato de Trabalho. Disponível em:
<http://www.conteudojuridico.com.br/,contra-
por prazo determinado ou indeterminado, to-de-trabalho,46662.html>. Acesso em: 09 maio
2018.
ou para prestação de trabalho intermitente” 
(BRASIL, 2017, art. 443).

Reparou no termo tácito? Um contrato

poderá ser verbal ou expresso, sendo que a forma não escrita é admitida, desde que seja compro-

vada por testemunhas e beneficie ambas as partes. Agora que você tem algumas definições, vamos

avançar nas características de um contrato.

Há contratos de prazos determinados, que são encerrados ao término do tempo acordado. Esse

tipo é mais utilizado para os trabalhos de natureza provisória, no limite máximo de dois anos (BRASIL,

1943, art. 445), podendo ser transformado em contrato indeterminado ao término do prazo. O con-

trato de experiência se enquadra, também, nessa modalidade, cuja finalidade é comprovar as com-

petências exigidas para determinadas atividades e cargos. A duração da experiência é de até noventa

dias, sendo comum ser definida em dois períodos de quarenta e cinco dias ou um período de trinta

e outro de sessenta dias (BRASIL, 1943, art. 445).

92
Os contratos de prazos indeterminados são aqueles realizados quando há anotações na CTPS,

no período de até quarenta e oito horas após sua formalização, os quais são

considerados indeterminados, após prorrogado mais de uma vez passará a

vigorar sem determinação de prazo (BRASIL, 1943, art. 451).

O Capítulo IV do Título IV Do Contrato

Individual do Trabalho da CLT trata da sus-



Para saber mais
pensão e interrupção do contrato. A suspen-
A informalidade do trabalho é caracterizada pela
são é caracterizada quando o trabalhador não assinatura da Carteira de Trabalho e Previ-
dência Social – CTPS. Mesmo havendo contratos
deixa de prestar serviços, por exemplo, o formais a parte, é a assinatura em todos os cam-
pos da CTPS que garante os plenos direitos do tra-
caso de programa de qualificações (BRASIL, balhador. Quando há a situação de informalidade,
o funcionário é privado de suas prerrogativas com
1943, art. 476-A), franqueando ao empre- efeitos imediatos e futuros, perdendo, também, a
sociedade pelo não recolhimento dos tributos que
gador o não pagamento de salário. Nos serviriam para sua melhoria.

casos de interrupções, o trabalhador conti-

nua recebendo seu salário, por exemplo, o

que foi visto no Item 1 anterior, as Faltas Justificadas.

Os contratos de trabalhos podem ser rescindidos e a CLT trata esse tema especificamente em seu

Capítulo V. A rescisão do contrato individual de trabalho pode ser realizada por iniciativa de ambas

as partes. No caso do empregador, ela é reconhecida como pedido de demissão, o qual deverá ser

comunicado formalmente, com trinta dias de antecedência, implicando no não pagamento de multa

por parte do empregador e o não recebimento do seguro-desemprego por parte do funcionário.

Ainda, a Reforma Trabalhista de 2017, previu a extinção do contrato de trabalho por meio do comum

acordo entre empregado e empregador, caso em que serão especificadas verbas trabalhistas a rece-

ber por parte do empregado (BRASIL, 2017, art. 484-A).

A rescisão do contrato pelo empregador poderá ser pela modalidade demissão com justa causa,

quando o trabalhador comete faltas graves, desobrigando o empregador de pagar alguns benefícios, por

exemplo, as férias proporcionais. Na situação normal, a rescisão do contrato é reconhecida por Demissão

sem Justa Causa, cabendo ao empregador indenizar o trabalhador nos direitos previstos na CLT.

93
Questão para reflexão
A boa relação entre patrão e empregados é realizada pela aplicação correta da lei, o que asse-

gura os direitos de ambas as partes, principalmente a de menor poder econômico, a do trabalhador.

Entretanto, motivadas pelas transformações nas relações de trabalho e nas tecnologias ocorridas a

partir dos anos 1970, há uma tendência mundial para que essas relações sejam flexibilizadas. No

nosso país, os custos para garantir os direitos do trabalhador são altos para o empregador e para os

governos. Reflita: como preservar os empregos, o grande gerador de riqueza dos trabalhadores, sem

que o dispêndio do empregador seja tão alto? Como estabelecer uma relação em que ambos os lados

sejam ganhadores? Como será o modelo de trabalho com as novas tecnologias?

Considerações finais
• O responsável pelo RH tem um papel de destaque nas relações trabalhistas, o de salvaguardar

o direito dos colaboradores e preservar a organização de possíveis pendências judiciais.

• Além da Consolidação das Leis do Trabalho, as Convenções Coletivas de Trabalho e as

Jurisprudências dos tribunais sobre o tema têm força de lei.

• A legislação trabalhista é vasta e detalhada, impondo uma responsabilidade grande ao profis-

sional do RH, o qual deve ter o domínio satisfatório para a aplicação correta da lei, podendo se

valer de uma extensa bibliografia e de sites especializados.

• O contrato individual de trabalho é a formalização da relação entre empregador e empregado,

de livre iniciativa de ambas as partes, verbal ou escrito, neste caso quando há a anotação dos

registros na Carteira de Trabalho e Previdência Social.

94
Glossário
Cônjuge: aquele que mantém relação conjugal ou em relação com outro, sendo esposa ou marido.
Jurisprudência: refere-se à aplicação de decisões judiciais relativas a um determinado assunto,
que devam ser aplicadas nos demais tribunais, como precedentes de decisões anteriores. Utilizada,
também, quando a legislação não é objetiva sobre determinado aspecto.
Subsistema: parte integrante de um sistema maior. No caso dos recursos humanos, a área se
organiza nos seguintes subsistemas: avaliação, recrutamento, seleção, banco de dados, cargos e
salários, treinamento e desenvolvimento, trabalhista, dentre outros.
Tácito: aquilo que não é explícito, não sendo expresso mediante palavras, o que é oculto.
Vida funcional: os diversos atos e fatos relativos ao tempo, função e cargos que um trabalhador
desempenha em determinada organização, que terão reflexos em sua carreira, em seus registros e
direitos.

Verificação de leitura

QUESTÃO 1- Os instrumentos normativos de cláusulas negociadas entre capital e trabalho


e que têm praticamente força de lei são denominados:
a) convenções coletivas de trabalho.

b) acertos dos sindicatos.

c) jurisprudências legais.

d) contrato de trabalho.

e) contrato de gaveta.

QUESTÃO 2- Nas empresas, mesmo não sendo advogado, aquele que tem papel relevante
por procurar entender e aplicar a legislação é o:
a) advogado da empresa.

b) responsável pelo RH.

c) sindicato.

95
d) núcleo jurídico.

e) juiz trabalhista.

QUESTÃO 3- Sendo um dos fatos mais contestados judicialmente, as horas extras devem
ser pagas:
a) 25% a mais nos dias de segunda a sexta.

b) 100% a mais nos dias de segunda a sexta.

c) 50% a mais nos dias de sábados, domingos e feriados.

d) 120% a mais nos dias de sábados, domingos e feriados.

e) 50% a mais nos dias de segunda a sexta.

QUESTÃO 4- A(s) seguinte(s) falta(s) pode(m) ser justificada(s) mediante comprovação:


a) até duas vezes ao ano para doação de sangue.

b) cinco dias por falecimento dos pais.

c) três dias por ocasião do nascimento dos filhos.

d) cinco dias pelo falecimento do cônjuge.

e) três dias após o casamento.

QUESTÃO 5- Sobre o contrato individual de trabalho, é correto afirmar que:


a) somente pode ser realizado por escrito.

b) deve ser formalizado junto ao sindicato da categoria.

c) só tem validade quando registrado em cartório.

d) pode ser verbal ou por escrito.

e) quando realizado de maneira tácita, não terá validade.

96
Referências
BRASIL. Decreto-lei nº 5452, de 01 de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do
Trabalho. Brasília, DF: DOU, 9 ago. 1943.

BRASIL. Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017. Altera a Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT), aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, e as Leis nos 6.019,
de 3 de janeiro de 1974, 8.036, de 11 de maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a
fim de adequar a legislação às novas relações de trabalho. Brasília, DF: DOU, 14 jul. 2017.

CARRION, V. Comentários à Consolidação das Leis do Trabalho. São Paulo: Saraiva,


2008.

DIREITOS BRASIL. O que é Convenção Coletiva de Trabalho? Site Direitos Brasil, Direitos
do Trabalhador. 2018. Disponível em: <https://direitosbrasil.com/o-que-e-convencao-
coletiva-de-trabalho/>. Acesso em: 25 abr. 2018.

MARRAS, J. P. Administração da Remuneração. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002.

MICHAELIS. Dicionário Michaelis On-Line, 2016. Disponível em: <http://michaelis.uol.


com.br/moderno-portugues/>. Acesso em: 09 maio 2018.

97
Gabarito

QUESTÃO 1- Alternativa A.
As convenções coletivas de trabalho, também denominadas CCT, são os atos estabelecidos for-

malmente entre os empregadores e empregados, por meio dos sindicatos, que estabelecem regras

trabalhistas para determinada categoria.

QUESTÃO 2- Alternativa B.
O setor de recursos humanos tem cada vez mais papéis estratégicos dentro das organizações,

sendo seu responsável a pessoa mais indicada nas organizações por entender e aplicar as leis, sal-

vaguardando o direito dos trabalhadores.

QUESTÃO 3- Alternativa E.
Sendo um dos grandes imbróglios no que se refere à sua apuração, as horas executadas pelos

trabalhadores, além de sua jornada de trabalho, deverão ser pagas a maior, em 50% de segundas a

sextas e 100% nos dias de sábados, domingos e feriados.

QUESTÃO 4- Alternativa E.
Quando um trabalhador contrai matrimônio comprovado formalmente, poderá ser dispensado em

três dias consecutivos, conforme o inciso II do Art. 473 da CLT.

QUESTÃO 5- Alternativa D.
Um contrato poderá ser verbal ou expresso, sendo que a forma não escrita é admitida, desde que

seja comprovada por testemunhas e beneficie ambas as partes (BRASIL, 1943, art. 443).

98
8
Direito
individual do
trabalho
Objetivos específicos
• Compreender o Direito Individual do Trabalho e o papel da Justiça do Trabalho.

• Interpretar outros importantes tópicos da legislação trabalhista.

• Entender conceitos relacionados ao suporte do trabalhador.

Introdução
No Tema 7, você iniciou os estudos sobre a legislação trabalhista, com a ênfase no contrato de

trabalho. Nesta última etapa da disciplina, sua atenção será voltada para o Direito do Trabalho, e o

grande objetivo será consolidar seu entendimento mínimo sobre aspectos legais que lhe permitam

estabelecer uma política de remuneração fundamentada.

Sendo um ramo específico do Poder Judiciário, a Justiça do Trabalho é aquela destinada a julgar

as causas relativas às relações do trabalho, cabendo a ela fazer valer os direitos e deveres do empre-

gador e do empregado, principalmente quando uma das partes se sente lesada ao que foi acordado.

É considerada, até então, uma das esferas judiciais mais céleres no aten-

dimento aos pleitos do cidadão, embora tenha de interpretar e julgar uma

legislação extensa, muitas vezes confusa

e que atribui mais direitos à parte do tra-

balhador. Entretanto, com a aprovação no 


Para saber mais
ano de 2017 da Reforma Trabalhista, por A Justiça do Trabalho é organizada em Varas do
Trabalho, órgãos onde se iniciam as reclamações
meio da Lei nº 13.467, de 13 de julho de dos empregados, julgadas por um Juiz do Trabalho.
Tem como instâncias de apelação o Tribunal Region-
2017, os rigores foram aumentados para al do Trabalho e o Tribunal Superior do Trabalho.
Como último recurso, em casos determinados, tem
que o trabalhador entre com uma ação tra- o Supremo Tribunal Federal, tais quais as demais
justiças. Não integrando a linha direta da justiça,
balhista, ou seja, os processos trabalhistas conta-se ainda com o Ministério do Trabalho e Em-
prego, órgão do Poder Executivo Federal que tem
foram alterados com a reforma, não sendo por finalidade estabelecer políticas e fiscalizar as
relações de trabalho, dentre outras.
mais tão fácil ao trabalhador vencer uma

causa trabalhista.

100
Os casos julgados na Justiça Trabalhista têm como princípios o Direito

Individual do Trabalho, que é um conjunto de leis que salvaguardam o

patrão e funcionário. Algumas legislações

já foram vistas no tema anterior, mas as



principais leis que regem esse direito são: a Link
Reforma trabalhista: o que muda em processos tra-
Constituição Federal de 1988, a Consolidação
balhistas? Disponível em: <https://economia.uol.
das Leis Trabalhistas, as Jurisprudências com.br/noticias/redacao/2017/11/09/reforma-tra-
balhista-justica-do-trabalho.htm?cmpid=copiae-
dos Tribunais (súmulas, atos) e os Acordos cola>. Acesso em: 09 maio 2018.

Coletivos de Trabalho, dentre outras leis

específicas existentes.

As relações trabalhistas são orientadas pelo direito individual e julgadas pela justiça específica.

Veja, segundo Marras (2009), as atribuições de uma área trabalhista:

Denomina-se relações trabalhistas a área que responde pelo planejamento e execução de


programas relacionados à área trabalhista-sindical, bem como pela prestação de asses-
soria a todas as áreas da empresa, situadas em linha ou staff, em questões referentes às
políticas e diretrizes no campo das relações entre capital e trabalho e no correto cumpri-
mento e interpretação de normas legais ligadas a esse cenário (CLT, leis complementa-
res, acórdãos, convenções coletivas de trabalho, acordos coletivos de trabalho e outros)
(MARRAS, 2009, p. 239).

Uma abordagem é que esse tipo de relação regula o capital e o trabalho, ou seja, o primeiro vol-

tado para o empregador, o responsável pelo lucro da organização, sendo o trabalho aquele prestado

pelo empregado. No contexto dessa relação, aparecem os sindicatos, que são entidades que repre-

sentam o trabalhador, principalmente sob a ótica do coletivo. Há também os sindicatos que repre-

sentam as empresas, os denominados sindicatos patronais.

Os sindicatos dos trabalhadores procuram defender os pontos de vista dos funcionários, tendo

as greves como um dos instrumentos legítimos de pressão ao empregador, direito do trabalha-

dor previsto na Constituição Federal. Outros conflitos das relações trabalhistas entre indivíduos e

101
organizações são solucionados por negociações e, no caso de vários trabalhadores e várias empre-

sas, são deliberados pelas negociações coletivas, que serão vistas detalhadamente no Item 1 que

se segue. Entretanto, o papel dos sindicatos junto a representação com o trabalhador foi reduzido

depois da aprovação da Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017 (Reforma Trabalhista), uma vez que

esta determinou que a contribuição sindical obrigatória passasse a ser opcional, e ainda, o acordo

individual entre patrão e empregado vem ganhando prioridade em relação aos acordos coletivos que

tinham a intermediação dos sindicatos.

Por fim, lembre-se que o instrumento que determina a relação espontânea do trabalhador e orga-

nização é o contrato individual de trabalho, que já lhe foi apresentado em detalhes. Não se pode

estabelecer qualquer política de remuneração sem que sejam observados, na íntegra, todos os direi-

tos previstos em lei, motivo pelo qual ser-lhe-ão apresentados alguns importantes aspectos.

8.1. Aspectos relevantes da


legislação trabalhista: jornada de
trabalho, férias e negociações nas
relações coletivas
• Negociações coletivas

No tema anterior, já foram apresentados a você os conceitos específicos sobre as convenções

coletivas de trabalho – CCT e a definição de Sindicato. A CCT é resultado de uma negociação entre

duas partes, de um lado, os sindicatos das organizações, e, de outro, os trabalhadores represen-

tados pelos seus sindicatos. Esse processo é conduzido mediante uma comissão de negociação,

aquela a quem foi delegado o poder de negociar, por meio de convocação em assembleias com

finalidades específicas, compostas pelos empregados e sindicatos das categorias. Esse processo

denomina-se negociação coletiva e seu resultado alcança todas as categorias envolvidas. Exemplo:

as CCT dos metalúrgicos.

102
Outro processo de negociação de menor alcance são os Acordos Coletivos de Trabalho – ACT, em

que constam detalhadamente aquilo que foi estabelecido entre as empresas, trabalhadores ou sin-

dicatos dos trabalhadores. Geralmente, os ACT são também consequência de um litígio ou reivindi-

cação ainda não atendida, devendo ser homologados pelo Ministério do Trabalho. Nas ACT, não há

participação dos sindicatos patronais.

• Jornada de trabalho

A jornada de trabalho é considerada como o período em que o trabalhador executa seu trabalho,

sendo destacada e regulada por meio do art. 7º, no inciso XIII da Constituição Federal, como um dos

direitos do trabalhador.

Na CLT, é citada inicialmente como: “considera-se como de serviço efetivo o período em que o

empregado esteja à disposição do empregador, aguardando ou executando ordens, salvo disposição

especial expressamente consignada” (BRASIL, 1943, art. 4º), tendo a Seção II do Capítulo II vários

outros artigos que a regulamentam.

Quanto à sua duração, não deverá exceder oito horas diárias, não podendo ultrapassar quarenta

e quatro horas semanais, podendo ser fixados limites menores. A Reforma Trabalhista de 2017 pro-

curou alterar a Jornada de Trabalho estabelecendo a contratação por até 30 horas semanais, sendo

proibido o trabalho extraordinário; ou a contratação por até 26 horas semanais, com limite de até 6

horas extras ou suplementares (pré-contratadas) semanais (BRASIL, 2017, art. 58A).

Entretanto, o horário não pode ser alterado sem o acordo de ambas as partes no contrato de tra-

balho. O Intervalo intrajornada pode ser objeto de negociação com o Sindicato ou individual com

empregados, respeitado o intervalo mínimo de 30 minutos (BRASIL, 2017, art. 611-A, III).

• Férias

As férias anuais são regidas por vários artigos previstos no Capítulo IV do Título II da CLT, sendo

obrigatórias, ou seja, o empregado não pode abrir mão desse direito, bem como o empregador não

pode deixar de lhe conceder férias. Dentre os detalhes específicos das férias, pode-se destacar que

a empresa escolhe o mês em que o empregado irá gozá-las, devendo ser previstas em até 12 meses.

A organização pode até mesmo conceder férias coletivas.

103
Ainda, a quantidade de dias a que o funcionário faz jus é a de trinta dias,

quando o colaborador não faltar por mais de cinco vezes, sendo regulada a pro-

porcionalidade de dias a gozar, em caso de

mais de cinco faltas (BRASIL, 1943, art. 130).



Com a Reforma Trabalhista de 2017, as Para saber mais
A concessão de férias está condicionada a vários
férias, antes limitada ao fracionamento de aspectos previstos nos arts. 134 ao 138, deixan-
do claros critérios específicos a serem observados
no máximo dois períodos, poderão ser fra- na ocasião em que se concede, como: quantidade
de períodos, idade do trabalhador, formas de con-
cionadas em até três períodos (BRASIL, cessão, coincidência de períodos, época, e conduta
com membros de uma mesma família, dentre out-
2017, art. 134, § 1o). ros.


8.2. Alguns
aspectos legais de apoio ao
trabalhador: aviso-prévio, fgts,
seguridade social
• Aviso-prévio

Como a relação trabalhista entre empregador e empregado se formaliza por meio de um con-

trato, quando uma das partes desejar rescindir o acordo trabalhista, deverá fazer por meio do Aviso-

Prévio. Esse instrumento permite que as partes sejam comunicadas de forma antecipada.

Regulado pelo art. 487 da CLT, é a comunicação formal, podendo ser escrita ou verbal, que uma

das partes realiza à outra, na modalidade da demissão sem justa causa, com o prazo mínimo de 30

dias, contados a partir da comunicação. A este prazo, poderão ser acrescidos três dias por ano de

serviço executado na mesma empresa, até no máximo de sessenta dias (Lei nº 12.506/11).

No cumprimento do aviso, o trabalhador poderá ter a redução de duas horas diárias ou 7 dias

corridos, sem o prejuízo do salário (BRASIL, 1943, art. 488). O empregador poderá indenizar o traba-

lhador caso não queira que esse cumpra os trinta dias trabalhando.

104
• FGTS

Regulado mediante lei específica (Lei nº 8.036/90), o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço –

FGTS tem por finalidade salvaguardar o empregado em determinadas situações, como o término do

trabalho pela demissão sem justa causa e outras hipóteses, como no caso de doenças graves, catás-

trofes, investimento em casa própria ou por ocasião de sua aposentadoria.

Funciona como um fundo em que o empregador deve mensalmente e

obrigatoriamente depositar 8% do valor

salário do empregado em uma conta gerida



pela Caixa Econômica Federal, tendo direito Para saber mais
Você sabia que o FGTS foi criado para formar uma
ao saque nas ocasiões previstas, os traba-
reserva ao trabalhador? Entretanto, o montante
lhadores urbanos e rurais regidos pela CLT, dos recursos no fundo pode financiar, também,
obras de habitação popular, saneamento básico e
os trabalhadores avulsos e empregados infraestrutura urbana. O fundo tem ainda partici-
pação no mercado de investimentos, por meio do
domésticos. Não fazem jus os trabalhadores FI-FGTS – Fundo de Investimento do Fundo de Ga-
rantia do Tempo de Serviço.
autônomos ou os que trabalham de forma 

informal, sem assinatura da CTPS.

• Seguridade social

Observe a definição de seguridade: “A seguridade social compreende um

conjunto integrado de ações de iniciativa dos

Poderes Públicos e da sociedade, destinadas a

assegurar os direitos relativos à saúde, à pre- 


Link
vidência e à assistência social” (BRASIL, 1988, Seguridade social: conceito constitucional e aspec-
tos gerais. Disponível em: <http://www.ambito-ju-
art. 194). ridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_s_lei-
tura&%20_id=11212>. Acesso em: 09 maio 2018.
Deixando você mais informado(a) sobre 
esse conceito, seguridade social reúne um
grupo de políticas para a sociedade, com a
finalidade de assistir e resguardar as pessoas em determinadas condições de vulnerabilidade, por exem-
plo, o desemprego, as doenças, por ocasião da velhice etc. Como você deve ter notado, é uma obrigação
constitucional atribuída aos Poderes Públicos, a quem cabe organizá-la.

105
Embora cada poder deva ter sua parcela de contribuição para que a seguridade funcione, ela é muito

operacionalizada pelo Ministério da Previdência Social, mais precisamente pelo Instituto Nacional do

Seguro Social – INSS. Programas ou benefícios federais como as aposentadorias por tempo de con-

tribuição, por idade, por invalidez, as pensões, os auxílios-doença, auxílio-acidente, auxílio-reclusão,

dentre outros, podem ser concedidos, desde que o cidadão cumpra os requisitos exigidos.

Uma das leis que auxiliam na orientação do papel de cada poder, principalmente sob a ótica da

assistência social, é a Lei nº 8.742, de 7 de dezembro de 1993. Trata-se de

Lei Orgânica da Assistência Social – LOAS, que define ações de proteção à

família, às crianças e adolescentes, aos ido-

sos, aos deficientes, dentre outros.

Pois bem, você chegou ao final do último 


Link
tema. A proposta desta disciplina foi lhe Benefícios do INSS. Disponível em: <http://www.
previdencia.gov.br/servicos-ao-cidadao/benefi-
apresentar os aspectos principais sobre a cios-do-inss/>. Acesso em: 09 maio 2018.

remuneração, sobre avaliação de desempe-

nho e como interpretar as leis trabalhistas,

tudo com a finalidade de que você possa entender os fundamentos desse tão relevante assunto e,

sendo ou não um(a) profissional de RH, ter condições de aplicá-los na gestão das pessoas.

Complete, agora, seus entendimentos com as Questões para Reflexão, veja as Considerações

Finais e não deixe de resolver os exercícios da Verificação de Leitura. Não se esqueça de observar

as bibliografias e autores contidos nas Referências, pois, além de fundamentar os conceitos apre-

sentados, elas servem como dicas para que você possa se aprofundar em todos os temas propostos.

Obrigado e boa sorte!

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Questão para reflexão
Em todos estes temas de estudo sobre remuneração e benefícios, você pôde verificar a rela-

ção de troca do trabalhador e empregador. Um oferece seus préstimos para que a organização

atinja seus objetivos e o outro dá a contrapartida justa por meio do salário.

Mas para o funcionário, o salário é o grande gerador de riqueza. Como pode o

trabalhador formar seu patrimônio quando as formas de trabalhar e

receber estão cada vez mais distintas do

passado? Como foi a mudança da nossa



legislação trabalhista brasileira? Os traba- Link
Sinopse das principais alterações da reforma tra-
lhadores terão como acumular o mínimo de balhista. Disponível em: <http://www.guiatra-
balhista.com.br/tematicas/sinopse-reforma-tra-
recursos para uma vida digna? Será uma balhista.htm>. Acesso em: 09 maio 2018.

competição justa?

Considerações finais
• A Justiça do Trabalho é uma das justiças mais rápidas do país; entretanto, tem a difícil missão

de fazer valer uma legislação vasta e complicada.

• A jornada de trabalho é um dos temas trabalhistas de destaque, uma vez que se revela como

um dos direitos constitucionais do trabalhador, sendo regulamentada especificamente em uma

seção da CLT.

• As negociações coletivas são processos de reivindicações entre patrões, empregados, sindi-

catos e outras entidades patronais, estabelecidas em comum acordo, por meio de acordos ou

convenções coletivas de trabalho.

• Uma das obrigações dos poderes constituídos, a seguridade social, é um conjunto de medidas

de amparo ao cidadão, que devem garantir os direitos no que se refere à saúde, à previdência

e à assistência social.

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Glossário
Capital e trabalho: conceitos citados por Karl Marx, que se relacionam com o trabalho executado

pelo empregado e o salário pago pelo trabalhador e descrevem as relações de trabalho no sistema

capitalista. Para Marx, o trabalho do empregado auxilia na produção da mais-valia, umas das bases

do lucro da organização e do sistema capitalista.

Negociação: conversa entre duas partes com o objetivo de se chegar a um comum acordo; tam-

bém tem a conotação de transação comercial ou negócio.

Poderes públicos: previstos no Art. 2º da Constituição Federal, os Poderes Públicos são os Poderes

da União, constituídos pelo Executivo, Legislativo e Judiciário e seus respectivos órgãos.

Súmula: resumo ou assunto condensado; no direito tem a conotação de interpretações a par-

tir de determinados julgamentos, que servem de parâmetros para as mesmas decisões em casos

semelhantes.

Verificação de leitura

QUESTÃO 1- As relações trabalhistas são inerentes às relações:


a) capital e trabalho.

b) sindicatos e sindicalizados.

c) empregados e convenções coletivas de trabalho.

d) organizações e sócios.

e) tribunais e sindicatos.

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QUESTÃO 2- Quanto ao direito de férias, pode-se afirmar que:
a) todos colaboradores têm direito a trinta dias de férias, independente de faltas.

b) as férias serão obrigatoriamente individuais.

c) o empregado pode abrir mão do direito de férias.

d) a empresa escolhe o mês em que o empregado irá tirar suas férias.

e) o empregador pode não conceder férias sempre que houver necessidade.

QUESTÃO 3- A principal diferença entre ACT e CCT, acordos e convenções coletivas de


trabalho é que:
a) as CCT são aprovadas pelas empresas.

b) os ACT são homologados no TST.

c) nas convenções coletivas de trabalho, há necessariamente a participação dos sindicatos


dos patrões e trabalhadores.

d) nos ACT, participam os sindicatos patronais.

e) o acordo coletivo de trabalho é o de maior dimensão, com alcance a todas as categorias


envolvidas.

QUESTÃO 4- O instrumento legal que garante o conhecimento antecipado sobre a solici-


tação da rescisão do contrato de trabalho é:
a) a demissão por justa causa.

b) o aviso-prévio.

c) a publicação em jornais regionais.

d) o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço.

e) o contrato individual de trabalho.

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QUESTÃO 5- Sobre a organização da seguridade social, é correto afirmar que o responsável é:
a) o INSS.

b) o Ministério da Previdência.

c) o Presidente da República.

d) os Prefeitos e Governadores.

e) os Poderes Públicos.

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Referências
BRASIL. Decreto-lei nº 5452, de 01 de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do
Trabalho. Brasília, DF: DOU, 09 ago. 1943.

______. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília,


DF: Senado, 1988.

______. Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017. Altera a Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT), aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, e as Leis nos 6.019,
de 3 de janeiro de 1974, 8.036, de 11 de maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a
fim de adequar a legislação às novas relações de trabalho. Brasília, DF: DOU, 14 jul. 2017.

CARRION, V. Comentários à Consolidação das Leis do Trabalho. São Paulo: Saraiva,


2008.

FUCS, José. A batalha contra a “indústria” de indenizações. O Estado de São Paulo, São
Paulo, p. B5, 30 out. 2016. Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/noticias/
geral,a-batalha-contra-a-industria-de-indenizacoes,10000085268>. Acesso em:09
maio 2018.

MARRAS, J. P. Administração da Remuneração. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002.

______. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico 13. ed.


São Paulo: Saraiva, 2009.

MICHAELIS. Dicionário Michaelis On-Line, 2016. Disponível em: <http://michaelis.uol.


com.br/moderno-portugues/>. Acesso em: 09 maio 2018.

TORRES, Fabio Camacho Dell’Amore. Seguridade social: conceito constitucional e


aspectos gerais. In: Resumo de Direito Previdenciário. 4. ed. Rio Grande - RS: Ímpetus,
2005. Disponível em: <http://www.ambito-juridico.com.br/site/index.php?n_link=re-
vista_artigos_leitura&%20artigo_id=11212>. Acesso em: 09 maio 2018.

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Gabarito

QUESTÃO 1- Alternativa A.
As relações trabalhistas regulam o campo de atuação do capital e do trabalho, ou seja, regulam

as relações entre os empregados e as organizações.

QUESTÃO 2- Alternativa D.
As férias serão concedidas por ato do empregador, ou seja, o empregado tem o direito às férias

após um ano de trabalho, mas o período em que ele irá gozar as férias é decidido pela organização.

QUESTÃO 3- Alternativa C.
As convenções coletivas de trabalho – CCT são negociações de maior envergadura, estabelecidas

pelos sindicatos patronais e dos empregados, devendo ser aprovadas em assembleias, com alcance

a toda categoria participante.

QUESTÃO 4- Alternativa B.
Sendo o instrumento que permite que as partes sejam comunicadas de forma antecipada, o aviso-pré-

vio é a comunicação formal, podendo ser escrito ou verbal, que uma das partes realiza à outra, na moda-

lidade da demissão sem justa causa, com o prazo mínimo de 30 dias, contados a partir da comunicação.

QUESTÃO 5- Alternativa E.
A seguridade social compreende um conjunto integrado de ações de iniciativa dos Poderes Públicos

e da sociedade, destinadas a assegurar os direitos relativos à saúde, à previdência e à assistência

social (BRASIL, 1988, art. 194 e § Único). Compete ao Poder Público organizá-la.

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