Módulo 1 PDF

Capacitações completas para um mercado competitivo
Formação de Yellow Belt em Lean Seis Sigma

Módulo 1
Fundamentos Seis Sigma
✓Lição 1: Visão Histórica

✓Lição 2: Fundamentos Básicos
✓Lição 3: Melhorias e Mudanças
✓Lição 4: A Metodologia Seis Sigma
✓Lição 5: Equipes e Responsabilidades Seis Sigma
✓Lição 6: Decifrando o DMAIC
✓Lição 7: Visão Geral do Lean Manufacturing
✓Lição 8: Atividade Prática
✓Lição 9: Métricas Seis Sigma
✓Lição 10: Identificando Oportunidades: Por onde
começar?
Visão Histórica
Onde surgiu?
Anos 80 Início dos anos 90

Nascem as primeiras iniciativas Seis Sigma, O surgimento de novas tecnologias e o
com o objetivo de capacitar a Motorola a avanço no desenvolvimento de softwares
enfrentar os seus concorrentes, que proporcionou maior aplicação da estatística
fabricavam produtos com maior qualidade e nas empresas, para análises de dados mais
preços menores. avançadas.
Visão Histórica
Onde surgiu?
Meados dos anos 90 Final dos anos 90

A Allied Signal e a General Eletric O Seis Sigma deixou de ter o foco apenas na
comprovaram o poder do Seis Sigma através indústria e produção e tornou-se um dos
da implementação de um programa métodos mais poderosos que conduzem à
corporativo, dando enfoque na melhoria dos melhoria contínua. Atualmente, muitas
negócios e obtendo inacreditáveis ganhos organizações apostam em sua implantação
financeiros. devido ao cenário de crise.
Módulo 1

começar?
O que é um Projeto?
Definição
Produto
Serviço
Resultado
Esforço Temporário
O fator temporário significa que todos os projetos possuem um início e final definidos.
O que é um Processo?
Esquema
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
x1, x2, x3, ... , xn Y1, Y2, ... ,Yn
Causas Efeitos
Entradas do processo Saídas do processo
EMPRESA CLIENTE
O que é Variabilidade?
Entenda melhor
É o conjunto de diferenças nas variáveis (diâmetros, pesos, densidades, etc.) ou atributos

(cor, defeitos, etc.) presentes nos produtos e serviços resultantes de qualquer atividade.
Módulo 1

começar?
Melhorias x Mudanças
Melhoria
A melhoria é o primeiro passo para elevar sua empresa a um novo patamar de desempenho.
MELHORIA
OPORTUNIDADE MÉTODO
O que é método?
Veja abaixo:
Meta Hodos
Método
(Meta) (Caminho)
‘Caminho para a meta’
Situação
Meta
Atual Método
Ferramenta
Os Métodos mais Utilizados
PDCA e DMAIC
A P
DMAIC
C D
Melhoria Contínua
Melhoria contínua
MELHORIA
CONTÍNUA
Comprometimento Sucesso
das pessoas do projeto
Você é o responsável por seus resultados!

Porque devemos implantar melhorias?
Benefícios
Para minha empresa: Para o profissional:

✓ Ganhos financeiros para a empresa; ✓ Oportunidade de crescimento profissional;
✓ Aumento de desempenho; ✓ Aprendizado;
✓ Satisfação dos clientes; ✓ Aumento de desempenho;
✓ Processos e produtos mais padronizados;
✓ Remuneração variável.
Módulo 1

começar?
Conhecendo a Metodologia Seis Sigma
Definição
Estratégia gerencial predominantemente quantitativa que tem por objetivo
aumentar a lucratividade de empresas, através da melhoria na qualidade dos
produtos e aumento da satisfação dos consumidores. O objetivo é chegar próximo
a zero defeitos com a redução de variabilidade e melhoria dos processos.
16
Seis Sigma e o Sistema de Gestão
Qual a relação entre
ambos?
Nível
Estratégico Metas
Estratégicas
Sistema de
Gestão
Nível Lean
Tático Seis Sigma
Nível
Operacional Gestão da Rotina do trabalho
Quais os diferenciais gerados pelo Seis Sigma?
Resultados gerados
Grupo Ganho de
Brasmotor R$ 20 milhões
General Ganho de
Eletric US$ 1,5 bilhões
AlliedSignal Ganho de
US$ 1,2 bilhões
Asea Brown Ganho médio

Boveri – ABB de US$ 898
milhões/ano em um período de dois anos.
Motorola Ganhos de
US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e início da década de 90.
1987 1997 2000
Início do Início do Seis Sigma
Seis Sigma no Brasil com o
Grupo Brasmotor
Modelo Tradicional x Seis Sigma
Principais diferenças
Diretrizes Modelo Tradicional Modelo Seis Sigma
Solução de Problemas Correção Prevenção (Causas)
Comportamento Reativo Proativo
Tomada de Decisão Base na Experiência Base Em Dados
Processo Ajuste Controle
Seleção de Fornecedores Custo (Parte do Preço) Capabilidade
Planejamento Curto Prazo Longo Prazo
Projeto Desempenho Produção Econômica
Treinamento Se Tiver Tempo Mandatório
Cadeia de Comando Hierarquia Equipes Energizadas
Direção Opinião Pessoal Benchmarking e Métricas
Força de Trabalho Custo Ativo

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Seis Sigma em Termos Estatísticos
Avaliação estatística
O Seis Sigma é uma metodologia que depende de métricas (indicadores) e dados

confiáveis. Para verificar a qualidade de um processo em termos estatísticos, a
metodologia avalia se os itens produzidos estão dentro da especificação do cliente.
Fora da meta e com Processo centrado e

grande dispersão com pouca variabilidade
Tarefa Prática
Avaliando o Processo
Um processo que tenha 99% de rendimento é bom o suficiente?
1
Um hospital de grande porte realiza cerca de 390 partos por mês.
4 Falhas
Quantos partos apresentariam falhas médicas?
Um aeroporto internacional de grande porte realiza em média 11500
2 pousos e decolagens por mês. Qual seria o número de acidentes 115 Acidentes
nessas movimentações?
Uma cervejaria de grande porte possui capacidade de produzir 65
3 milhões de litros de cerveja por mês. Qual a quantidade de produto 650.000 Litros
perdido?
Nível de Qualidade Sigma
Tabela
Nível da qualidade Defeitos por milhão % de conformidade
1 Sigma 691.463 30,85%

1,5 Sigma 500.000 50%
2 Sigma 308.537 69,15%
3 Sigma 66.807 93,32%
4 Sigma 6.210 99,38%

5 Sigma 233 99,97%
6 Sigma 3,4 99,9966%

Nível de Qualidade Sigma
Exemplo
Módulo 1

✓Lição 5: Equipes e Responsabilidades Seis
Sigma
começar?
Estrutura do Programa Seis Sigma
Tipos de certificação Champion

Acionistas e
Master Sponsor
Black Belt
Black Belt
Green Belt
White Belt Yellow Belt

Programa Seis Sigma
Papéis e Responsabilidades
✓ Participação na formação da carteira de oportunidades e da consequente aprovação dos

Acionistas e projetos;
Sponsor
✓ Participação das reuniões periódicas de acompanhamento do programa;
✓ Participação de eventos de sustentação do programa, tais como a cerimônias de
certificação ou início de sessões de treinamento;
✓ Facilitação e viabilização da disponibilidade de recursos financeiros e humanos.
Champion
✓ Gestores cuja responsabilidade é apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para
o seu desenvolvimento;
✓ Geralmente são diretores ou gerentes da organização.
26
Programa Seis Sigma
✓ São profissionais com cargo efetivo na hierarquia da empresa, respondendo

diretamente à alta administração da empresa;
Master ✓ Direta ou funcionalmente, está ligado à área de gestão da organização;
Black Belt
✓ Disponibiliza, preferencialmente, 100% de seu tempo ao programa Seis Sigma,
principalmente no mentoramento de projetos;
✓ Em algumas empresas, exercem também funções executivas nas áreas de Gestão ou
Qualidade.
✓ São profissionais com cargo efetivo na hierarquia da empresa, respondendo

diretamente ou indiretamente ao MBB;
Black Belt
✓ Direta ou funcionalmente, está ligado à área de gestão da organização;
✓ Disponibiliza, preferencialmente, 100% de seu tempo ao programa Seis Sigma,
principalmente na execução e no mentoramento de projetos (há casos em que o
profissional dedica uma certa parte de seu tempo a atividades de gestão da rotina).
27
Programa Seis Sigma
✓ São profissionais que dedicam parte de seu tempo (geralmente cerca de 20-30% do
Green Belt
tempo) a atividades de melhoria contínua e execução de projetos Seis Sigma,
respondendo hierarquicamente a seu superior imediato (não existe relação hierárquica
entre Black Belt e Green Belt, apenas relações funcionais no desenvolvimento de projetos).
Yellow Belt
✓ São profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos fundamentos do Seis

Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação
White Belt
dos projetos.
28
Módulo 1

começar?
O Método DMAIC
Visão geral Definir (Define)
C D Medir (Measure)
Analisar (Analyze)
I M
A Melhorar (Improve)
Controlar (Control)
O Método DMAIC
Definição
C D DEFINIÇÃO – Definir o escopo do projeto com

precisão, identificar o processo gerador do
problema, definir uma meta global e elaborar o
contrato do projeto.
I M
A
O Método DMAIC
Medição
CC DD MEDIÇÃO – Analisar quantitativamente os

dados, avaliar as causas potenciais no processo
mapeado e definir os focos do projeto.
II MM
AA
O Método DMAIC
Análise
CC DD
ANÁLISE – Identificar as causas raiz do problema
com fatos e dados.
II MM
A
A
O Método DMAIC
Melhoria
C D
MELHORIA – Propor soluções, avaliar o risco de
implementação, elaborar e executar o plano de
ação.
II M
M
A
A
O Método DMAIC
Controle
CC D
CONTROLE – Medir os resultados e definir
mecanismos que garantam a sustentabilidade
das melhorias alcançadas.
I M
M
A
A
Relação PDCA X DMAIC
Entenda melhor
Concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por

Willian E. Deming, tem como foco principal a melhoria contínua.
O estágio inicial é o planejamento da ação. Em seguida, tudo o que foi planejado é executado, gerando, posteriormente,
a necessidade de checagem constante destas ações implementadas. Com base nesta análise se começa a implantar
medidas para correção das falhas que surgiram no processo ou produto.
A P
C D
36
Relação PDCA x DMAIC
Esquema
Identificação do problema D
Análise do fenômeno M
P
Análise do processo
A
Elaboração de Plano de Ação
I
D Execução
C Verificação
C
A Padronização e conclusão
Módulo 1

começar?
Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta)
O que é?
Procura especificar valor a partir da ótica do cliente, alinhar na melhor sequência as atividades
que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção sempre que alguém as solicita de forma
cada vez mais eficaz.
1 Especificar valor sob a ótica do cliente (Valor);
2 Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor (Fluxo de

Valor);
3 Realizar essas atividades sem interrupção (Fluxo Contínuo);
4 Sempre que alguém as solicita (Produção Puxada);
5 De maneira cada vez mais eficaz (Perfeição).
*Conteúdo aprofundado no Treinamento de Green/Black Belt em Lean Seis Sigma

39
Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta)
O que é?
Busca por lead time menores para entregar produtos e serviços com elevada qualidade e baixo
custo, via eliminação dos desperdícios ao longo do fluxo de valor.
Eliminação de Desperdício
Fornecedor Cliente
Redução do lead time
Fornecedor Cliente
Desperdício
Quais são os desperdícios existentes?
Os 8 desperdícios
Tempo Produção
excessiva
Para obter as vantagens do
Lean Manufacturing é
necessário atuar em atividades
que não agregam valor, ou Defeito ou
Estoque
seja, eliminar desperdícios. retrabalho
Conhecimento
Movimentos Transporte
desnecessários
Just in Time (JIT)
Conheça o JIT!
Um sistema de produção Just in Time produz:
O que o cliente deseja Na quantidade solicitada Quando ele quiser
Devemos lembrar que o cliente pode ser interno ou externo, ou seja, consumidor final ou processos
interligados dentro da própria organização. Devemos utilizar o mínimo de:
✓ Mão de Obra;
✓ Equipamentos;
✓ Matéria prima;
✓ Equipamentos.
Produção Just in Time
Como funciona?
✓ Máquinas sequenciadas de acordo com o processo;

✓ Equipamentos pequenos e baratos;
✓ Fluxo de uma peça só;
✓ Célula em “U”, sentido anti-horário;
✓ Operadores multifuncionais;
✓ Operadores trabalhando em pé, movendo-se enquanto trabalham;
✓ Operações ergonomicamente corretas;
✓ Produção no ritmo de Tempo Takt;
✓ “Operações Standard” definidas e implementadas.
Fluxo Contínuo
Como funciona?
Processos Isolados – Fluxo Interrompido (Estoque entre os processos):
Produto
Material Processo 1 Processo 2 Processo 3
Acabado
Processos Agrupados – Fluxo Contínuo:
Produto
Acabado
Produz uma peça de cada vez, que é passada imediatamente para o próximo estágio
sem nenhuma parada entre eles e sem estagnações no processo. O objetivo é a
redução do lead time pela redução dos desperdícios.
Produção Empurrada
Método tradicional
É uma produção planejada baseada em uma previsão da demanda (MRP,

ordens de produção), onde cada processo produz uma determinada
quantidade independente do consumo do processo seguinte.
Produto
Acabado
Produção Puxada
Método JIT
É uma produção controlada pelo consumo realizado no processo seguinte.
Por exemplo:
1. O cliente compra um produto acabado
2. O Processo 3 solicita produto do Processo 2
3. O Processo 2 solicita do Processo 1
4. O Processo 1 solicita ao inventário de matéria prima ou diretamente do fornecedor.
Produto
Acabado
O que é o Lean Seis Sigma?
Lean + Seis Sigma
Seis Sigma Lean Manufacturing
Depois Depois Antes
Antes
Foco do Seis Sigma Foco do Lean Manufacturing

▪ Tornar o processo eficaz; ▪ Tornar o processo eficiente;
▪ Reduzir a variabilidade; ▪ Reduzir os desperdícios;
▪ Reduzir os defeitos. ▪ Aumentar velocidade.
Aplicação do Lean Seis Sigma
Exemplo
- Baixa variabilidade;
- Alto Tempo;
- Alta variabilidade;
- Alto Tempo; - Baixa variabilidade;
- Baixo Tempo;
Módulo 1

começar?
Calculando Valor Agregado de um processo
Atividade
Prepare o ambiente:
Para realizar a atividade tenha em

✓ Coloque sua cadeira em uma posição
mãos os seguintes objetos:
inicial (será também sua posição final);
✓ 1 cadeira; ✓ Coloque uma das folhas juntamente
✓ 1 caneta com tampa; com sua caneta a 5 metros de sua
✓ 2 folhas de papel sulfites; posição inicial;
✓ 1 cronômetro ou celular. ✓ Prepare seu cronômetro para marcar
o tempo de suas atividades.
Calculando Valor Agregado de um Processo
Atividade
Sua função agora é escrever em sua folha sulfite “Lean Seis Sigma”. Siga os passos
abaixo e marque com o cronômetro o tempo gasto em cada etapa:
1. Levante da cadeira e vá até o local onde a folha se encontra;

2. Pegue a caneta e tire sua tampa;
3. Escreva na folha sulfite: Lean Seis Sigma;
4. Coloque novamente a tampa na caneta;
5. Volte para sua posição inicial.
Para anotar seus dados, baixe a planilha “Atividade Valor Agregado”.

Atividade
Passar simular sua atividade, apresentamos os dados médios para a realização do

processo:
Processo Tempo (s)

Levantar da cadeira e se dirigir até o quadro 7s
Pegar uma caneta e retirar a tampa 2s
Escrever na folha: Lean Seis Sigma 9s
Colocar a tampa na caneta 1s
Voltar para o seu lugar 6s
Tempo Total 25 s
Atividade
Considerando que o produto que o cliente compra é a palavra escrita Lean Seis Sigma,
vamos classificar as etapas do processo como: TAV (tempo de agregação de valor), e
TNAV (tempo de não agregação de valor):
Processo Classificação
Levantar da cadeira e se dirigir até o quadro TNAV
Pegar uma caneta e retirar a tampa TNAV
Escrever na folha: Lean Seis Sigma TAV
Colocar a tampa na caneta TNAV
Voltar para o seu lugar TNAV
Atividade
Vamos fazer o somatório dos tempos das atividades que agregam valor e o somatório
das atividades que não agregam valor e calcular a eficiência (%) dividindo o primeiro
termo pelo tempo total e multiplicando por 100.
Atividades Tempo (s)

Σ Atividades que agregam valor 9s
Σ Atividades que não agregam valor 16 s
Eficiência (%) (9/25)*100 = 36%
Atividade
Como você avalia o processo? Como ele pode ser melhorado?
- O processo possui um tempo de não agregação de valor alto, mas podemos

dividir este tempo entre o que é desperdício e o que é necessário para a empresa;
- O tempo de agregação de valor do processo (escrever a palavra Lean Seis Sigma)
pode ser avaliado para identificar se a variabilidade é alta ou não;
- É necessário eliminar ou reduzir o máximo possível o tempo de não agregação de
valor considerado desperdício;
- É possível investir também na tentativa de otimizar o tempo de agregação de
valor já que a atividade em questão é simples;
- Será necessário rever o layout do fluxo e eliminar os tempos de deslocamentos.
Atividade
A partir da reflexão dos pontos de melhoria, como podemos melhorar o processo

anterior? Vamos definir o novo processo com o objetivo de escrever a palavra Lean
Seis Sigma.
Prepare o novo ambiente:
✓ Coloque sua cadeira agora ao lado da sua outra folha de papel sulfite e da sua
caneta;
✓ Prepare novamente seu cronômetro para marcar o tempo de suas atividades.
Atividade
Siga os novos passos e marque com o cronômetro o tempo gasto em cada etapa:
1. Levante da cadeira e pegue sua caneta;
2. Tire a tampa da caneta e escreva na folha sulfite: “Lean Seis Sigma”;
3. Coloque a tampa na caneta e sente-se na cadeira.

Atividade
Assim como na primeira parte da atividade, apresentamos os dados médios para a

realização do novo processo:
Processo Tempo (s)

Levantar da cadeira e pegar a receita 3s
Tirar a tampa da caneta e escrever Lean Seis
8s
Sigma na folha
Colocar a tampa da caneta e sentar na cadeira 2s
Tempo Total 13 s
Atividade
Vamos repetir os cálculos anteriores e observar a eficiência. O quanto o processo

melhorou?
Atividades Tempo (s)

Σ Atividades que agregam valor 8s
Σ Atividades que não agregam valor 5s
Eficiência (%) (8/13)*100 = 61,5%
Módulo 1

começar?
Metodologia Seis Sigma
Métricas
Traduzem, de forma clara, a capacidade de se manter dentro das

especificações seja de um produto, de um processo ou da própria
empresa. São parâmetros que podem ser utilizados para benchmarking.
✓ Estas métricas também podem ser utilizadas como metas a serem atingidas, e pode-se comparar
os valores do início e do final do projeto Seis Sigma para avaliação do desempenho do projeto
que foi realizado.
Métricas
✓ Unidade de Produto: Um item que está sendo processado ou um produto/serviço final;

✓ Defeitos: Falhas contáveis associadas a uma única unidade;
✓ Defeituosos: Total de unidades com defeito, independente da quantidade de defeitos/unidade;
✓ Oportunidade de Defeito: Cada especificação para satisfazer o cliente.
Observação: Uma unidade defeituosa pode possuir mais de um defeito.
Principais Métricas:
✓ DPU: Defeitos por unidade;
✓ DPO: Defeitos por oportunidade;
✓ DPMO: Defeitos por milhão de oportunidades;
✓ Nível Sigma.
Exemplo Resolvido
Uma indústria cervejeira produz cervejas do tipo Pilsen, que é um produto com sabor mais leve,
de cor clara e baixo teor alcoólico (3 a 5%). É o tipo de cerveja mais consumido no Brasil devido às
características climáticas do país;
O Engenheiro de Alimentos, Black Belt da Indústria, foi avaliar o processo de produção e realizou
uma amostragem com 40000 garrafas, sendo que 1500 amostras foram rejeitados em pelo menos
um dos parâmetros de qualidade;
O produto é testado em três testes de qualidade: índice de clarificação, teor alcoólico e índice de
acidez.
Exemplo Resolvido
O Black Belt pediu para que um dos Yellow Belts realizasse o cálculo de: defeitos por unidade,
defeitos por oportunidade e defeitos por milhão de oportunidades.
Descrição da Característica DPU DPO DPMO Nível Sigma

Refugo de Peças 0,0375 0,0125 12.500 > 3,0
nº Defeitos 1.500
DPU = =
nº Unidade 40.000
nº Defeitos 1.500
DPO = =
nº Oportunidades x nº Unidades 3 x 40.000
DPMO = DPO x 1 milhão = 12.500

Métricas Seis Sigma
Tarefa prática
Uma indústria metalúrgica produz Ligas Al-Si 300. Essas ligas de alumínio apresentam elevada
resistência à corrosão, boa soldabilidade, mas são de difícil usinagem. Com a adição de cobre à
essas ligas melhoram a usinabilidade e aumentam a resistência mecânica;
Um dos engenheiros mecânicos, Black Belt da Indústria, foi avaliar o processo de produção e
realizou uma amostragem com 2000 peças, sendo que 100 peças produzidas apresentavam algum
tipo de defeito;
As peças estão sujeitas a cinco tipos de falhas devido a difícil usinabilidade: trinca, torção, desgaste,
dilatação e quebra.
Métricas Seis Sigma
Tarefa prática
O Black Belt pediu para que você, um dos Yellow Belts do projeto, realizasse o cálculo de: Defeitos
por unidade, defeitos por oportunidade e defeitos por milhão de oportunidades e nível sigma.
Descrição da Característica DPU DPO DPMO Nível Sigma

Refugo de Peças 0,05 0,01 10.000 > 3,0
nº Defeitos 100
DPU = =
nº Unidade 2.000
nº Defeitos 100
DPO = =
nº Oportunidades x nº Unidades 5 x 2.000
DPMO = DPO x 1 milhão = 10.000

Tempo de Ciclo
O que é?
Tempo com que um produto ou lote de produtos é finalizado em

uma etapa do processo ou em um processo do fluxo de valor.
O tempo de ciclo deve ser determinado por meio de observação e inclui, além do tempo de operação, tempo de
espera, preparo, carregamento ou descarregamento de materiais, etc.
Exemplo: uma etapa do processo na área de expedição leva-se 45 minutos para carregar e consolidar a carga no
caminhão, 10 minutos para verificar se a carga está segura e 2 minutos para liberar o motorista. O tempo de ciclo
é, portanto, 57 minutos.
F C
Tempo de Ciclo
Custo da Falta de Qualidade (COPQ)
Custo da Baixa Qualidade
O que é o custo da baixa qualidade?
✓ O custo de identificar e reparar defeitos;

✓ Falha com as expectativas do cliente;
✓ Perda de oportunidade de aumentar a eficiência;
✓ Perda de potencial para aumentar os lucros;
✓ Perda de mercado;
✓ Aumento do ciclo de tempo de produção;
✓ Trabalho associado com replanejamento;
✓ Custos associados com disposição de produtos defeituosos.
68
Reclamação Substituição
Testes Desperdício
de Clientes de Produtos
Custo com
Rejeição Retrabalho
Inspeções
Excesso de Despesa com Multas pagas Capacidade

Hora Extra
Serviços de Campo ao Clientes não Utilizada
Pedidos de Custos de Excesso de

Compra Incorretos Expedição Estoque
Perda de
Rotatividade
Clientes
Replanejamento
Módulo 1

✓Lição 10: Identificando Oportunidades: Por
onde começar?
Identificando Oportunidades
Por onde começar?
E agora?
Analise seu dia a dia, oportunidades estão relacionadas a resultados.
Avalie sempre seu ambiente de trabalho e seus processos, fique atento a:
Desperdícios Reclamações de clientes Desempenho Qualidade

(internos e externos)
Identificando Oportunidades
Olhe para sua rotina!

Sua rotina te ensina todos os dias.
Sugira melhorias Difunda a metodologia Resolva problemas!
Como? Siga os próximos passos . . .

Módulo 1
✓ Lição Extra - Parte 1: Equipes Organizacionais

✓ Lição Extra - Parte 2: Indicações de Leitura
Os tipos de equipes
3 principais tipos
Podemos identificar vários tipos de equipes dentro de uma organização:
Equipes de melhoria contínua: são pequenas equipes formadas geralmente por pessoas da mesma
área ou áreas afins que buscam continuamente, de forma voluntária e consciente, a solução para
problemas atuais e potenciais da organização.
Equipes de Autogestão: são equipes formadas por profissionais capazes de atuar por si próprios e
que possuem habilidades de coordenar suas próprias ações sem a intervenção e auxilio de terceiros,
onde cada indivíduo responde por si e a equipe responde por todos.
Equipes Cross-funcionais: são equipes formadas por pessoas com as mais diferentes especialidades
operacionais e funcionais, que trabalham direcionadas a um objetivo comum.
Os estágios de desenvolvimento de uma equipe
4 Estágios
Formação
Turbulência
Normatização
Atuação
1. Formação
O que ocorre nesta etapa?

✓ As pessoas possuem diferentes ideias sobre o objetivo da equipe.
✓ Por ainda não haver uma relação de confiança entre os membros, a pessoas tendem a se
expressar de forma cuidadosa e focam em um líder formal que estabeleça suas
direções.
Principal função dessa etapa: desenvolver uma estrutura sólida para a equipe, com papeis
e objetivos muito claros.
Assim, as pessoas podem desenvolver o senso de confiança e passam a se sentirem

membros de uma mesma equipe!
2. Turbulência

✓ Enquanto a equipe se dirige para seu objetivo, diferenças vão surgindo.
✓ Impaciente com a falta de progresso e muitas vezes ainda inexperientes para a tomada
de decisão, os membros podem se sentir frutados com a equipe e ter dificuldades em
responder às diferentes opiniões e conflitos.
✓ Eles tendem a se apoiar unicamente em suas próprias experiências pessoais e
profissionais e acabam resistindo a qualquer colaboração vinda de outros membros da
equipe.
Nesta fase, o gerenciamento de conflitos é substancial!

3. Normatização

✓ As pessoas começam realmente a se sentir parte do time.
✓ Os membros aprendem a olhar os problemas sob o ponto de vista do outro, sem
tornando mais flexíveis e conscientes em relação às suas expectativas.
✓ À medida que as pessoas se tornam mais unidas, o tempo e a energia são investidos em
atividades e projetos.
Desta forma a equipe começa finalmente a apresentar progressos significativos.

4. Atuação

✓ É a fase onde os membros finalmente aprendem seus papéis na equipe.
✓ Com uma comunicação devidamente integrada e com um nível alto de confiança, o time
começa a consolidar seu senso de propósito e aceitar os pontos fracos e fortes uns dos
outros.
✓ É o momento em que a equipe se concentra na execução das tarefas e na ajuda mutua.
Eles se sentem satisfeitos com o progresso da equipe, medem e comemoram cada

conquista.
Momento de tomada de decisão
Ferramentas
Brainstorming
É uma técnica em que um grupo de pessoas se reúnem para expressar suas ideias e pensamentos para se chegar
a um objetivo comum. É importante que durante a reunião, todo possam opinar e que nenhuma ideia seja
descartada ou julgada.
Votação Múltipla
Consiste em reduzir uma larga lista de ideias para uma menor, com as mais significativas ou importantes. É feito
por meio do voto dos participantes, que atribuem notas as ideias conforme sua importância. Ao final os votos são
somados e os itens de maior votação são anotados e caso necessário podem ser feitas outras votações até chegar
a um único item.
Técnica de Grupo Nominal

É uma técnica em que um grupo, apesar de frente a frente em reunião, apresentarem as suas ideias de forma
sistemática e totalmente independente. É bastante utilizada quando as pessoas envolvidas não estão habituadas
a trabalhar em grupo ou quando existe alguém dominante que inibe ou influência das restantes.
Como melhorar a comunicação entre equipe?
Métodos
O insucesso de um projeto pode ser consequência de diversos motivos, entre eles se destaca a falta de
um Planejamento de Comunicação.
O Gerenciamento das Comunicações tem o objetivo de fornecer informações a todos os envolvidos
no projeto, isso ajuda a diminuir as barreiras na execução e permite que todos estejam sempre
alinhados as possíveis mudanças, riscos e resultados do projeto.
Algumas formas de melhorar a comunicação dentro de um projeto:

✓ Agendas compartilhas;
✓ Reuniões periódicas;
✓ Atas de reuniões;
✓ Relatórios semanais sobre as atividades.
Módulo 1
✓ Lição Extra - Parte 1: Equipes Organizacionais

✓ Lição Extra - Parte 2: Indicações de Leitura
De que forma grandes autores podem te ajudar?
Que tal um resumo?

Os 5 Desafios das Equipes - Patrick Lencioni
Quando se trabalha em equipe, problemas sempre podem ocorrer, pois

as pessoas pensam de maneiras distintas e cada uma delas tende a agir
de acordo com suas convicções.
Analisando esse cenário e pensando em como otimizar o trabalho em

equipe, Patrick Lencioni apresenta uma fábula onde esses desafios
podem ser identificados e depois se aprofunda nos conceitos, trazendo
soluções para que os gestores possam alcançar melhores resultados.
Acesso o Resumo deste livro aqui!

De que forma grandes autores podem te ajudar?
Que tal um resumo?

Trabalhando com a Inteligência Emocional - Daniel Goleman
Ser inteligente conta no mundo dos negócios, mas as habilidades

interpessoais referidas como competências emocionais contam ainda
mais. As empresas que treinam gerentes em competências emocionais
obtêm benefícios concretos: aumento de vendas, trabalho em equipe
mais contínuo, entre outras.
Esse livro é indicado para toda pessoa que trabalha em uma

organização, seja qual for o seu cargo, assim como pessoas interessadas
que desejam desenvolver a inteligência emocional.
Acesso o Resumo deste livro aqui!

www.voitto.com.br
/grupovoitto @grupovoitto grupovoitto

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Formatos disponíveis

Capacitações completas para um mercado competitivo

Formação de Yellow Belt em Lean Seis Sigma

✓Lição 1: Visão Histórica

Anos 80 Início dos anos 90

Meados dos anos 90 Final dos anos 90

✓Lição 1: Visão Histórica

Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

x1, x2, x3, ... , xn Y1, Y2, ... ,Yn

É o conjunto de diferenças nas variáveis (diâmetros, pesos, densidades, etc.) ou atributos

✓Lição 1: Visão Histórica

‘Caminho para a meta’

Você é o responsável por seus resultados!

Para minha empresa: Para o profissional:

✓Lição 1: Visão Histórica

Asea Brown Ganho médio

Comportamento Reativo Proativo

Tomada de Decisão Base na Experiência Base Em Dados

Processo Ajuste Controle

Seleção de Fornecedores Custo (Parte do Preço) Capabilidade

Planejamento Curto Prazo Longo Prazo

Projeto Desempenho Produção Econômica

Treinamento Se Tiver Tempo Mandatório

Cadeia de Comando Hierarquia Equipes Energizadas

Direção Opinião Pessoal Benchmarking e Métricas

Força de Trabalho Custo Ativo

O Seis Sigma é uma metodologia que depende de métricas (indicadores) e dados

Fora da meta e com Processo centrado e

Um aeroporto internacional de grande porte realiza em média 11500

Uma cervejaria de grande porte possui capacidade de produzir 65

Nível da qualidade Defeitos por milhão % de conformidade

1 Sigma 691.463 30,85%

4 Sigma 6.210 99,38%

6 Sigma 3,4 99,9966%

✓Lição 1: Visão Histórica

Tipos de certificação Champion

White Belt Yellow Belt

✓ Participação na formação da carteira de oportunidades e da consequente aprovação dos

✓ São profissionais com cargo efetivo na hierarquia da empresa, respondendo

✓ São profissionais com cargo efetivo na hierarquia da empresa, respondendo

✓ São profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos fundamentos do Seis

✓Lição 1: Visão Histórica

Visão geral Definir (Define)

C D DEFINIÇÃO – Definir o escopo do projeto com

CC DD MEDIÇÃO – Analisar quantitativamente os

Concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por

✓Lição 1: Visão Histórica

1 Especificar valor sob a ótica do cliente (Valor);

2 Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor (Fluxo de

5 De maneira cada vez mais eficaz (Perfeição).

*Conteúdo aprofundado no Treinamento de Green/Black Belt em Lean Seis Sigma

Redução do lead time

Um sistema de produção Just in Time produz:

O que o cliente deseja Na quantidade solicitada Quando ele quiser

✓ Máquinas sequenciadas de acordo com o processo;

Processos Isolados – Fluxo Interrompido (Estoque entre os processos):

Processos Agrupados – Fluxo Contínuo:

É uma produção planejada baseada em uma previsão da demanda (MRP,

2. O Processo 3 solicita produto do Processo 2

3. O Processo 2 solicita do Processo 1

4. O Processo 1 solicita ao inventário de matéria prima ou diretamente do fornecedor.

Lean + Seis Sigma

Seis Sigma Lean Manufacturing

Depois Depois Antes