Seminário de Iniciação Científica

CENTRO DE NEGÓCIOS– FSG

ISSN Online: 2318-8006
V. 6, N. 2 (2017)
http://ojs.fsg.br/index.php/globalacademica

A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVA - UM

ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO NO SETOR ALIMENTÍCIO DE CAXIAS DO SUL

Marine Zen Campagnolloa, Jaqueline Portelab, Rafael de Lucena Perinic

a
Acadêmica no Curso de Administração do Centro Universitário da Serra Gaúcha.
b
Acadêmica no Curso de Administração do Centro Universitário da Serra Gaúcha.
c
Mestre em Administração, professor do Centro de Negócios da FSG.

Palavras-chave:
Administração estratégica. Vantagem
competitiva. Concorrência. Riscos externos.
Diferenciação.
Resumo
Em um mercado onde a concorrência está cada vez mais
acirrada, saber como se destacar dos concorrentes é
fundamental para um bom desempenho de seu negócio.
Pensando nisso o estudo abaixo propõe a análise de 7
empresas Caxienses do segmento alimentício que
comercializam o mesmo produto com estratégias de retenção
de público diferentes, sendo assim, através da coleta de dados
qualitativa é realizado um estudo de caso múltiplo sendo
viabilizado por entrevistas semiestruturadas com os
responsáveis pela gestão estratégica de cada um dos
estabelecimentos. Posto isto, o objetivo deste estudo pretende
identificar quais estratégias são utilizadas por estes gestores
afim de obter vantagem competitiva perante os concorrentes,
saber como identificam esses concorrentes, como agem ao
deparar-se com riscos externos à sua organização, e como
modelam suas estratégias para atrair seu público alvo. Através
destas entrevistas foi possível identificar como as estratégias
de cada estabelecimento são moduladas para atrair o público,
foi possível identificar também qual das 3 estratégias
genéricas indicadas por Porter é utilizada por cada empresa
para se destacar das demais e como isso influencia o tamanho
de público que é atendido por cada tipo de estabelecimento.

1 INTRODUÇÃO

O mercado está sofrendo mudanças constantes, que pressionam cada vez mais os
empreendedores a elaborar estratégias para se manter competitivo. Neste sentido Ireland
(2014) afirma que esta competição das organizações está mudando ligeiramente, porém o
capital financeiro continua escasso em muito deles, obrigando as organizações a se adaptarem

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a estas mudanças de forma mais eficaz e rápida. Ainda Ireland (2014) acrescenta que a
adaptação das mudanças é uma tarefa bastante desafiadora, porém necessária para se manter
ativo no mercado.
Segundo Ansoff (1993) há inúmeras limitações legais nas quais as empresas
precisam imprescindivelmente se adaptar, além de pressões sociais, grupos externos e internos
cujo devem ser levados em consideração nas tomadas de decisões, evidenciado que a restrição
dos recursos é apenas um dos itens a ser considerado nas ações definidas pelas organizações.
Assim, explica Lima (2015) que diferentes tipos de riscos podem afetar um mesmo mercado,
embora existem riscos de várias origens e de diferentes níveis de influência, onde os mesmos
podem impactar de maneira direta ou indiretamente uma organização.
Segundo a percepção dos gestores, como a administração estratégica pode auxiliar as
organizações a obter vantagens competitivas em relação a seus concorrentes? Quando se há
uma mudança no ambiente no qual a organização está exposta, novas estratégias devem ser
elaboradas afim de atingir as exigências impostas pela sociedade e se readequar à demanda de
mercado (ANSOFF, 1993).
Como base deste estudo, são selecionadas sete empresas do segmento alimentício de
Caxias do Sul, mais especificamente hamburguerias, que, por meio de uma coleta de dados
qualitativa é realizado um estudo de caso múltiplo, resultando em uma pesquisa descritiva
com análise de conteúdo das informações coletadas. A escolha deste método de coleta de
dados é justificado pois a abordagem qualitativa compreende na busca pelo conhecimento
empírico, onde a prática e experiência do interrogado é a principal fonte de informações dos
assuntos discutidos (FLICK, 2009).
Diante das grandes mudanças econômicas que o país vem vivenciando, o papel do
administrador como gestor estratégico em tomada de decisões na empresa é uma tarefa crucial
para determinar o futuro de sua organização. Saber gerenciar as ameaças do ambiente externo
é fundamental para manter-se ativo e se destacar perante os concorrentes em um mercado
onde a disputa pela demanda cada vez é mais acirrado. Assim, explica Gamble (2012) que a
vantagem competitiva está diretamente ligada aos clientes que estão dispostos a comprar seus
bens e serviços ao invés do oferecido pelo seu concorrente direto, assim seu produto ou
serviço obtém uma vantagem competitiva em relação aos demais da mesma finalidade.
As mudanças internas nas organizações podem derivar de diferentes questões, tanto
para garantir a sobrevivência de mercado, como para melhorar os processos dentro de uma

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organização, sendo assim, faz-se necessário o estudo de estratégias para que os objetivos
sejam alcançados conforme previsto (BULGAVOC, 2007).
Pensando nisso, o objetivo do presente estudo consiste em verificar quais as
estratégias são utilizadas pelos gestores afim de que possam obter vantagens competitivas em
relação a seus concorrentes. Segundo Hill (2013) os gestores são os principais responsáveis
por elaborar as estratégias da organização, fazendo com que as mesmas sejam colocadas em
prática afim de alcançar os objetivos propostos pelo mesmo.
Para que seja alcançado o objetivo alvo deste estudo, foram elencados algumas
finalidades específicas, como verificar os métodos utilizados pelos gestores para identificar as
ameaças externas as suas organizações, descobrir como as empresas identificam quem são
seus concorrentes, identificar quais as técnicas utilizadas pelos gestores para se manter
competitivos no mercado em que atuam e descobrir em qual das estratégias competitivas
definidas por Porter a empresa busca se destacar.
Para a estruturação do estudo praticado e melhor entendimento do leitor, o seguinte
trabalho foi dividido em três etapas, iniciando primeiramente pela revisão da literatura, onde é
exposto o referencial teórico, que expõe outros estudos referente o mesmo assunto,
demonstrando conceitos e técnicas que se aplicam a esta pesquisa, posteriormente é descrito o
método aplicado para coleta e análise dos dados reunidos, e por fim, a análise e discussão dos
resultados alcançados, que consiste na exposição das informações e conclusões atingidas ao
término do estudo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Gestão estratégica

Segundo Ansoff (1993) as estratégias consistem em uma junção de ações que são
definidas para conduzir a empresa para um determinado objetivo. Estas estratégias podem ser
elaboradas por diversas situações, dentre elas para atrair e satisfazer clientes, orientar o rumo
das operações internas, possibilitar o desenvolvimento e crescimento da organização e atingir
alta performance em seu negócio (GAMBLE, 2012).
Ainda Gamble (2012) afirma que estratégias são ações que demandam bastante
conhecimento do evento no qual vai ser estudado, e, que devem ser definidas e modeladas
constantemente, não podendo ser um trabalho único do início ao fim, mas sim aperfeiçoado

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com o tempo e alterações no ambiente no qual está inserido. Sendo que, diversos fatores
externos podem afetar diretamente ou indiretamente uma organização, sendo eles as
alterações na economia, concepções e opiniões da sociedade, as leis vigentes, demografia, o
governo e o avanço tecnológico.
Chiavenato (2009) acrescenta que devido ao aumento da concorrência e as mudanças
constantes por consequência da globalização, estratégias que anteriormente eram ajustadas
anualmente ou quinzenalmente, são passadas a reformulações simultaneamente, tonando-se
flexíveis e ajustáveis concomitantemente ao ambiente atual, exigindo que toda organização se
envolva no processo, deixando de ser uma tarefa unicamente dos cargos de gestão.
Neste sentido, Oliveira (2014) alega que há dois fatores primordiais que devem ser
considerados quando se analisa o ambiente externo a sua organização, o primeiro deles é a
observação do cenário atual, é a partir dele que se define o objetivo que a empresa deseja
alcançar, decidindo se é um momento de recuo ou avanço, dependendo das condições que os
fatores externos proporcionam. O segundo deles consiste na investigação dos concorrentes,
com base neles estabelece as estratégias de agregar vantagem competitiva ao seus negócios
em relação aos mesmos.
Afim de que estas análises sejam feitas, primeiramente deve-se planejar
estrategicamente estas ações, desta forma Chiavenato (2009) garante que as organizações que
costumam planejar estrategicamente suas ações, geralmente, tem resultados melhores do que
as que não planejam.
As organizações bem-sucedidas buscam uma adequação apropriada entre as
condições do ambiente externo e a sua estratégia. Por sua vez, a estratégia define a
estrutura organizacional e os processos internos no sentido de alcançar efeitos
altamente positivos sobre o desempenho organizacional. (CHIAVENATO, 2009).

Thompson (2011) diz que os gestores são os grandes responsáveis pelo sucesso da
empresa, sendo assim, é dever deles, principalmente, planejar como irão atrair clientes,
fidelizá-los e destacar-se dos concorrentes, fazendo com que o desempenho geral da
instituição cresça, estando sempre na ativa, caso contrário se torna um alvo fácil para os
concorrentes, ocasionando fracasso da organização. “É responsabilidade do líder que pratica
um jogo duro obrigar sua empresa a defrontar-se com esses temas fundamentais e, depois,
passar a resolvê-los” (THOMPSON, 2011).
As técnicas aplicadas precisam ser sempre criativas, ousadas e inéditas, porém a
realidade atual deve a todo momento ser levado em consideração (OLIVEIRA, 2013).
Segundo Oliveira (2013) genericamente falando, existem quatro situações que podem levar as

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empresas a terem de planejar uma estratégia, sendo por sobrevivência de mercado,
manutenção do estado atual ou desenvolvimento do empreendimento.
A estratégia por sobrevivência é basicamente quando não se tem outra opção, o
ambiente no qual rodeia a empresa está pedindo alterações caso a mesma pretende continuar
ativa no mercado. Nesta ação, as ameaças externas são de forte impacto, os pontos fortes da
empresa não supera os pontos fracos, obrigando a organização a reformular mudanças, do
contrário o efeito pode ser catastrófico (OLIVEIRA, 2013). Neste sentido, Hayes (2008)
também confirma que as reações das organizações devem ser rapidamente reajustadas ao
perceberem vulnerabilidade competitiva, independentemente de sua estratégia de
posicionamento, sendo por custo, qualidade ou outros.
Quando a estratégia é adotada por manutenção da posição do mercado, consiste na
exposição de uma ameaça externa a empresa, porém, há pontos fortes internos que podem ser
explorados, objetivando o contorno desta ameaça, e se mantendo na posição de mercado já
conquistada até o momento (OLIVEIRA, 2013). Assim, Lopes (2006) explica que
considerando o mercado atual, cujo varia constantemente, os produtos e serviços devem ser
recriados ou remodelados, em termos de tecnologia e design, afim de que o consumidor não
perca a percepção de valor que possui sobre o mesmo, do contrário, a organização acabará
abrindo oportunidades a que seus concorrentes se desenvolvam.
Já a estratégia de desenvolvimento é adotada quando o ambiente externo proporciona
oportunidades de crescimento, contendo uma situação favorável à organização, deve-se
investir em pontos fortes e minimizar os fracos afim de que a posição atual seja expandida.
(OLIVEIRA, 2013)

2.2 As cinco forças de Porter

Na percepção de Porter (1989), é de extrema importância o posicionamento de uma

empresa, sendo ele ponto fundamental para que se obtenha vantagem competitiva que, por
consequência, a torne sustentavelmente rentável, este posicionamento contem pontos fortes e
pontos fracos impactando diretamente nos critérios que determinam a diferenciação.
Com essa visão ainda no ponto estratégico da organização, Porter (1999) menciona
que os estado de competição de um setor é determinado basicamente por cinco forças básicas
cujo rodeiam a organização, podendo variar de leve para intenso impacto dependendo a
situação. Sendo assim, Porter (2004, p. 5) descreve que:

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 As cinco forças competitivas – entrada, ameaça de substituição, poder de
negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes – refletem o
fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes
estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais são todos
“concorrentes” para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor
importância, dependendo das circunstâncias particulares. Concorrência, nesse
sentido mais amplo, poderia ser definida como rivalidade ampliada. (PORTER,
2004, p. 5).

Para Porter (2004), em uma organização os fatores estruturais para seu

posicionamento se modelam com as Cinco Forças em conjunto que predominam na
estratégia competitiva da empresa, sendo elas a ameaça de entrada, ameaça de substituição,
poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade
entre os atuais concorrentes, sendo assim Porter destaca que esse modelo reflete em uma
organização cujo concorrência não está limitada com seus atuais participantes, pois
estabelece que os clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes, são todos concorrentes
com forte rivalidade.
Barney (2011) acrescenta que as ameaças ambientais são todos fatores fora da
organização que influenciam negativamente para seu nível desempenho, aumentando seus
custos ou diminuindo sua receita. Ainda, essas ameaças ambientais tendem a aumentar o
grau competividade do setor.
Porter (2004, p. 6) destaca que “as cinco forças competitivas em conjunto
determinam a intensidade da concorrência nas empresas, bem como a rentabilidade, sendo
que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam cruciais no ponto de vista da
formulação de estratégias”. Ainda Porter (2004), menciona a importância de cada uma das
forças, pois elas estão interligadas entre si, formando a estrutura empresarial no qual a
organização está inserida, sendo assim, cada uma delas deve ser analisada separadamente
porém em harmonia ao conjunto como um todo, utilizando-se dos pontos fortes dispostos e
minimizando os pontos fracos.
Martins (2013) comenta que este modelo elaborado por Porter é essencial para guiar
os passos das organizações, pois orientam as mesmas a encontrar sua posição de mercado,
identificando as forças que podem afetar seu negócio, essa analise estrutural do ambiente é a
melhor maneira de levar as instituições a alcançar seus objetivos.
Porter (2004), refere-se ao modelo proposto como micro ambiente, em contraste com
o termo mais geral macro ambiente. Utilizando essas forças em uma empresa que afeta a sua
capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das

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forças requer uma nova pesquisa de análise para reavaliar o mercado e o posicionamento que
a empresa se encontra para enfrentar novos concorrentes ou novos entrantes.
Ambas variantes baseiam-se em diferenças entre segmentos-alvo, que devem ter
compradores com necessidades incomuns, ou o sistema de produção e entrega que atenda da
melhor forma. Em geral para Porter (1999, p.74), “Uma estratégia sensata é solapada por
uma visão distorcida da competição, por deficiências organizacionais e, sobretudo, pelo
anseio por crescimento”.
Significativamente para o autor as estratégias genéricas se diferem em outras
dimensões, pois colocadas em prática com sucesso requer diferentes recursos e habilidades.

As estratégias genéricas também implicam arranjos organizacionais diferentes,

procedimentos de controle e sistemas criativos. Consequentemente, o compromisso
continuo com uma das estratégias como alvo primário é geralmente necessário para
que o sucesso seja atingido. (PORTER, 2004, p.42)

As cinco forças que governam a competição em um setor segundo Porter são:

a) Ameaça de entrada: Consiste nos novos entrantes no setor avaliado, os mesmo
pretendem ganhar participação de mercado no qual até o momento está alocado
nas empresas atuais no setor. O agravante da ameaça de novos entrantes depende
muito da barreira de entrada que estas empresas irão encontrar, podendo elas ser
por economias de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital,
desvantagens de custo independente do porte, acesso a canais de distribuição e
política governamental. (PORTER, 1998)
b) Produto substituto: Trata-se de um produto muito similar ou que atenda a
necessidade do cliente da mesma forma que o ofertado, porém com valor
agregado maior, tanto na questão de preço ou diferenciação. Os substitutos
entram ligeiramente no mercado objetivando atender uma demanda com custos
mais baixos, ou propondo uma nova tendência de mercado, ou seja, a
diferenciação ao atender a mesma necessidade. (PORTER, 1998)
c) Poder de negociação do fornecedor: o poder de barganha do fornecedor se dá
quando há poucas empresas que ofertam aquela matéria prima fornecida, assim, o
fornecedor possui o domínio do valor, qualidade e prazo de entrega do item
demandado pela empresa, sendo que a mesma possui pouca possibilidade de
negociar com seu fornecedor, sendo praticamente obrigado a aceitar o que o
mesmo tem de lhe oferecer. Isso acontece quando o fornecedor é de maior porte
do que o comprador, assim o mesmo exerce o domínio sobre a venda. Caso o

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 fornecedor seja de menor poder de barganha que o comprador, o comprador pode
pressionar o fornecedor a vender conforme o mesmo determina, fazendo a função
inversa descrita anteriormente. (PORTER, 1998)
d) Poder de negociação do comprador: o poder de barganha funciona basicamente
o contrário do descrito anteriormente, quando o comprador efetua um volume
muito grande de compras, o mesmo possui influência sobre as condições destas
vendas, determinando ao fornecedor determinadas condições que lhe sejam
favoráveis. E vice-versa caso seja o contrário, quem possui o maior volume de
compras ou vendas tem o poder de barganha sobre o outro, exercendo do poder
para lhe beneficiar em alguns pontos. (PORTER, 1998)
e) A rivalidade entre concorrentes: os concorrentes são denominados empresas
mais próximas no quesito “fatia de mercado” no setor cujo está atuando, é
basicamente uma corrida por posição, sendo para alcançar o dominante ou se
distanciar dos demais. Esta disputa por mercado são estratégias constantes nos
elementos preços e diferenciação, buscando o destaque da sua empresa em
relação aos concorrentes. As disputas por participação de mercado são intensas,
utilizando-se muitas vezes de um marketing agressivo ou baixa lucratividade para
concorrer a demanda ofertada. (PORTER, 1998)
Sendo assim, Gamble (2012) justifica que a estratégia competitiva corresponde a
ações gerenciadas pelas organizações afim de encantar e satisfazer seus clientes, utilizando-
se de manobras para desviar e se defender dos concorrentes objetivando alcançar a vantagem
competitiva sobre os mesmos.

2.3 Vantagem competitiva

Para Porter (1989) “A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que

uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação
pela empresa. Neste mesmo sentido, Thompson (2011) acrescenta “Uma empresa obtém
vantagem competitiva sustentável quando um número apreciável de compradores prefere seus
produtos e serviços em comparação à oferta dos concorrentes e quando esta preferência for
duradoura”.
Ireland (2014) menciona que a vantagem competitiva surge quando a implementação
de estratégias agregam valor ao que se pretende ofertar, e que, a concorrência não consiga

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facilmente replicar, lembrando sempre, que nenhuma estratégia é permanentemente de
sucesso, elas precisam ser constantemente avaliadas e reprocessadas, mantendo a percepção
de valor agregado no ponto de vista do consumidor.
A percepção de valor na visão de Lopes (2006) consiste em “o conceito de percepção
de valor superior nasce da constatação de que os benefícios provenientes dos atributos do
produto (ganho) são maiores que o débito do preço (pago)”. Assim acrescenta Porter (1989)
“O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da
oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do
fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto.”
A concorrência está cada vez mais veloz, assim Aguilera (2009) descreve a
necessidade das empresas buscarem estratégias competitivas:

Nos atuais mercados, atraentes e voláteis, em que tudo acontece em tempo real,
situações novas surgem a todo instante, obrigando o administrador a tomar decisões
a partir de pedaços móveis da realidade, aceitando que não tem todas as
informações. O concorrente surge de onde ele menos espera, seu cliente pode ser
mais informado do que ele próprio, produtos excepcionais aparecem da noite para o
dia. (AGUILERA, 2009).

Segundo Ireland (2014) as empresas estão interligadas, as ações realizadas por uma
organização iram provocar reações competitivas nas outras também, devido esta interligação.
E estas reações podem se acentuar quando se nota uma oportunidade de mercado, onde seus
concorrentes também pretendem seguir aquela direção.
O ponto de partida para Porter (2004), foi implantar para as empresas uma posição
sustentável e defensiva três estratégias genérica competitivas, aonde descreve ações ofensivas
e defensivas para ter um ótimo posicionamento na empresa ou seja não dependem da
organização e nem do setor, sendo assim consegue enfrentar as cinco forças obtendo um
retorno maior no lucro da organização, estas estratégias genéricas se dividem em três
abordagens potencialmente bem sucedidas e de grande importância para superar seus
desafios e atingir seus objetivos e sendo que as mesmas podem ser usadas isoladamente ou em
forma combinada na organização.
As três estratégias competitivas podem ser categorizadas, segundo Porter (2004, p.
37), nos itens descritos abaixo:
a) Liderança no custo total: Exige a construção agressiva de instalações em escala
eficiente ou seja uma perseguição vigorosa de redução de custos pela experiência, tendo um
controle mais especifico dos custos e das despesas gerais, avaliar os custos mas sem deixar de
cair o nível de qualidade. (PORTER, 2004)

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 Para Gamble (2012), esta categoria se aplica em mercados que são sensíveis a preço,
considerando que para se ofertar um produto ou serviço a baixo preço, primeiramente deve se
ter, necessariamente, baixos custos, do contrário a abordagem não trará vantagem a
organização. Entretanto, quando se trabalha com uma baixa margem de lucro, o volume de
venda deve ser consideravelmente elevado para que se obtenha vantagem competitiva no
setor.
b) Diferenciação: Esta estratégia proporciona um isolamento contra a rivalidade
competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação a marca, a diferenciação é uma
estratégia viável para obter retornos acima da média, pois ela cria uma posição defensável
para enfrentar as cinco forças competitivas. (PORTER, 2004).
A estratégia de diferenciação é basicamente quando as necessidades dos
compradores são preferencialmente supridas por aquela organização/marca, ou seja, que o
valor agregado naquele produto ou serviço a destaca de suas concorrentes. Em contraponto, as
estratégias de diferenciação podem rapidamente ser copiadas pelas concorrentes, eliminando a
diferenciação agregada aquele produto/serviço. (GAMBLE, 2012).
c) Enfoque: É a estratégia de segmentação dos mercados que envolve apenas um ou
um grupo consumidores/compradores industriais em específico. Também é chamado
estratégia de segmentação ou estratégia de nicho, espera-se que concentrando-se os esforços
de marketing em um ou dois segmentos de mercado mais restritos a e especializados, é
possível responder melhor às necessidades desse mercado-alvo. Com isso tenta alcançar uma
vantagem pelos custos ou uma diferenciação, essa estratégia de enfoque possui duas variantes
que são enfoque no custo e enfoque na diferenciação. (PORTER, 2004).
Além das estratégias definidas por Porter conforme descritas acima, há empresas que
optam por uma posição intermediária de cada uma destas estratégias. Estas empresas dispõe
de custos baixos porém agregam ao seu produto a diferenciação em relação aos concorrentes,
focam em um nicho de mercado e atuam no mercado amplo também. Este tipo de organização
difícil de torna líder de mercado, pois é difícil manter as três segmentações em alta,
normalmente este tipo de organização assume uma reputação média, com rentabilidade
razoável, sem grandes destaques. (GAMBLE, 2012).

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3 METODOLOGIA

O método representa as formas utilizadas para a condução da pesquisa,

proporcionando o melhor entendimento do leitor independente de sua área de atuação,
organizando um escopo de pesquisa a ser seguido, com o intuito de atingir os objetivos
propostos e alcançar a demonstração dos resultados almejados (FACHIN, 2006).
Como forma de abordagem geral do estudo, a pesquisa será baseada na coleta
qualitativa de dados, que segundo Perovano (2016) consiste em uma pesquisa aprofundada
diretamente ligada aos assuntos abordados no objetivo da pesquisa, onde os personagens
abordados possuem vivencia e são conhecedores do assunto a ser tratado.
Tendo em vista o objetivo geral de identificar quais as estratégias utilizam os gestores
para que possam obter vantagens competitivas, será realizada uma pesquisa de caráter
descritivo. Conforme Roesch (2007), a pesquisa descritiva relata situações e informações que
associam resultados geralmente trabalhados.
A pesquisa descritiva segundo Barros (2007) estuda as relações entre duas ou mais
variáveis de um fenômeno sem manipula-la, constata e avalia essas relações à medida que
essas variáveis se manifestam espontaneamente em fatos, situações e nas condições que já
existem, descobrindo as causas, relações e características daquele comportamento. Dentro da
pesquisa descritiva, o tipo de pesquisa escolhido foi a pesquisa de campo, cujo Barros (2007,
p.90) determina como “O investigador na pesquisa de campo assume o papel de observador e
explorador, coletando diretamente os dados no local (campo) em que se deram ou surgiram os
fenômenos. O trabalho de campo se caracteriza pelo contato direto com o fenômeno de
estudo.”
Para a concretização desta pesquisa é realizado um estudo de caso múltiplo que,
segundo Gil (2010), é o método mais utilizado para realizar estudos consideráveis e precisos,
dispondo de poucos instrumentos. Sendo assim, isso possibilita ao pesquisador investigar
acontecimentos reais sem ter limites bem definidos.
O estudo será aplicado em sete empresas de médio porte, do segmento alimentício,
mais especificamente de hamburguerias, situadas em Caxias do Sul, onde é entrevistado os
gestores de cada uma dessas empresas para uma comparação das ações utilizadas por eles.
Para alcance das informações desejadas, utiliza-se as seguintes dimensões analíticas: o
instrumento de coleta de dados é realizado através de uma entrevista semiestruturada
seguindo um roteiro de perguntas relacionadas as respostas do objetivo proposto no estudo,

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estas entrevistas têm duração média de 1h30min cada estabelecimento e são realizadas
presencialmente pelos autores deste estudo. Seguindo então, parte-se para a análise de
conteúdo, que consiste na análise detalhada das informações obtidas nas entrevistas,
descrevendo o que foi anunciado pelo entrevistado.
A análise de conteúdo na visão de Bardin (2016) caracteriza um conjunto de
instrumentos metodológicos que se aplicam a discursos extremamente diferenciados, a análise
de conteúdo tem como referência um conjunto de técnicas de análises da comunicação que
ainda é utilizada nos procedimentos de descrição dos conteúdos apresentados pelas
mensagens analisadas.
Bardin (2016, p.37) descreve o principal papel da análise de conteúdo:

“a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise de comunicações. Não

se trata de um instrumento, mas de um leque de apetrechos, ou com maior rigor, será
o único instrumento, mas marcado por uma grande disparidade de formas e
adaptável a um campo de aplicações muito vasto: as comunicações”.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Após a realização de sete entrevistas com os responsáveis pela gestão do

empreendimento no qual está sendo analisado neste estudo, foi possível identificar as
diferenças de gerenciamento e percepção da gestão entre eles. Com uma média de 25 anos de
atuação nos empreendimentos, sendo que a mais antiga tem 45 anos e a mais nova 01 ano de
casa em funcionamento, cada uma utiliza de estratégias diferentes afim de atrair seu público
alvo.

Gráfico 1: Tempo de atuação das empresas no mercado em anos

Tempo de Mercado (em anos)

45
42
40

27
20

6 1

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7

Fonte: Elaboração própria a partir dos dados colhidos nas entrevistas

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4.1 Concorrência

Ao se falar em concorrência com os entrevistados, todos concordam que é um

mercado bastante disputado, porém sempre buscam ter um bom relacionamento entre eles,
acreditam que tem espaço para todos, embora os novos entrantes tenham sempre que baixar os
preços para se tornar conhecido. Ainda, os mesmos afirmam que o caxiense é viciado em xis,
e por este motivo há tantos estabelecimentos como estes, a demanda é constante, havendo
espaço de mercado para todos estabelecimentos desde que entrem com um diferencial.
Segundo eles, os clientes por gostarem do produto, normalmente variam de estabelecimento,
fazendo uma espécie de “rodízio” entre os estabelecimentos que mais lhe agradam, por isso a
importância do bom relacionamento entre eles.
Outro fator indicado por Porter (1998) como uma ameaça ao empreendimento, são os
produtos substitutos, que surgem no mercado para atender a mesma necessidade de uma
forma diferente, neste caso a alimentação. Ao serem questionados sobre os substitutos, 60%
dos entrevistados consideram as Pizzarias como substitutos ao seu negócio, embora acreditam
que esta substituição não é corriqueira, não oferendo grandes riscos ao seu negócio, devido a
cultura caxiense ser fanática ao consumo do xis.

4.2 Desempenho

Em questão de desempenho do negócio, todos os entrevistados consideram seu

empreendimento de sucesso em satisfazer o seu consumidor, comentam que geralmente os
clientes voltam ao local, e que, recebem elogios constantes. Ainda, consideram também, com
uma boa reputação positiva na visão de fornecedores e clientes, tendo em vista que na
maioria, o tempo de mercado é bastante elevado, a confiabilidade que repassam ao seus
clientes e fornecedores é essencial para um bom desenvolvimento do negócio, na visão dos
gestores.
Entretanto, na percepção de marca, os empreendimentos são bastante conhecidos na
região Caxiense, porém a maioria deles não investe em marketing, o que dificulta a expansão
da marca, assim comenta a sócia-proprietária da empresa 3 cujo atua em Caxias do Sul há 40
anos “Devido ao tempo de mercado, acredito que a marca poderia ser muito mais conhecida,
atualmente cerca de 30% da população caxiense conhece a marca, o mínimo deveria ser de
70%”.

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 Em relação aos riscos externos, conforme mencionado por Oliveira (2013)
anteriormente, que devem ser controlados ou adaptados afim de se manter ativos no mercado,
é questionado aos entrevistados em relação há crise financeira que o país vivencia, todos
afirmam que tiveram quedas no faturamento, porém nada que comprometesse seu negócio,
alguns optaram por diversificar o cardápio afim de atrair mais o público, outros buscam meios
de agregar valor ao seu negócio, como o aumento da estrutura. Assim, afirma o sócio
proprietário da empresa 1 “O ramo alimentício é o último setor a ser afetado pela crise
financeira”.
É possível identificar que os empreendimentos variam bastante na questão do número
de clientes atendidos mensalmente, conforme demonstrado no gráfico abaixo. Cabe informar
que a empresa 3 não informou o número de clientes atendido por mês e o ticket médio.

Gráfico 2: Desempenho do negócio com base no número médio de clientes atendidos por mês
45000 R$ 35,00
40000
R$ 30,00
40000
R$ 30,00
35000
30000 R$ 25,00
30000 R$ 21,00

25000 R$ 20,00
R$ 16,00
R$ 15,00
R$ 20,00
20000 R$ 13,00 R$ 15,00
15000
9000 R$ 10,00
10000 7000
6000
9000 R$ 5,00
5000

0 R$ 0,00
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7

Clientes atendidos por mês Média de Clientes atendidos por mês

Ticket Médio por Cliente

Fonte: Elaboração própria a partir dos dados colhidos nas entrevistas

No gráfico exposto acima é possível verificar que, a empresa 1 e 4, cujo tem maiores
números de clientes atendidos ao mês, possuem valor de ticket médio próximo, apostando na
quantidade de vendas para o bom desempenho do empreendimento. A empresa 2 e 7 tem o
menor ticket dentre as empresas estudadas, e, são as com menos tempo de mercado,
visivelmente buscam se tornar conhecido no mercado baixando o valor do produto.
As empresas 5 e 6 apostam em qualidade, o que acarreta um aumento do valor do
ticket médio e diminuição das vendas, embora e empresa 5 tenha o ticket médio muito

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263
próximo a empresa 4, não a acompanha em relação as vendas mensais. Já a empresa 6,
embora tenha vendas baixas, o ticket médio por cliente ultrapassa as demais, o que contribui
para um aumento de faturamento.

4.3 Recurso de Capital físico

Segundo os entrevistados, o capital físico é de extrema importância para seus clientes,

pois os mesmos percebem valor ao que lhe oferece conforto e segurança na compra, porém
possuem formas de agregação de valores diferentes, segue tabela demostrando os argumentos
utilizados pelos estabelecimentos afim de agregar valor ao seu produto.

Tabela 1: Recurso físico para agregação de valor

Recurso Justificativa
Empresa 1 Estacionamento Oferece comodidade e segurança ao cliente
Empresa 2 Localização e espaço Costuma atender o público da região que está
interno inserido, trazendo conforto e privacidade para
desfrutar do lanche.
Empresa 3 Matéria prima, O foco do negócio é qualidade do produto,
equipamentos e juntamente com a segurança e espaço que o
estacionamento estabelecimento proporciona.
Empresa 4 Localização e tecnologia Consumidor reside aos arredores
Empresa 5 Produto Considera o produto a propaganda do negócio
Empresa 6 Equipamentos, produto Equipamento exclusivos que agregam valor ao
produto
Empresa 7 Ambiente, Produto Aposta da diferenciação da casa em conjunto com o
produto
Fonte: Elaboração própria a partir dos dados colhidos nas entrevistas

Embora cada um tenha sua estratégia de atração do público, praticamente todos

concordam que estes recursos não são difíceis de serem imitados pelos concorrentes, alguns
recursos demandam um maior investimento em capital, o que contribui para diferenciação
entre os estabelecimentos. Os estabelecimentos que apostam no produto afirmam que
dificilmente são imitados, pois o segredo está no sabor do lanche, e cada estabelecimento
busca ser identificado pelos recursos que possuem.
Com base nas entrevistas realizadas foi possível observar que as empresas pouco
buscam informações sobre os seus concorrentes, basicamente desenvolvem seus próprios
recursos para se destacar dos demais. Nas empresas analisadas, os gestores colocam como

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264
foco a sua diferenciação já definida, não investigam os recursos utilizados pelos concorrentes
para trazer ao seu negócio.

4.4 Recurso de Capital organizacional

Em questão ao capital organizacional, gestão do negócio, poucas técnicas foram

identificadas nas empresas analisadas, apenas a empresa 1, que possui mais tempo de
mercado, possui sistema de gestão, analisando indicadores e avaliando as tendências de
mercado, as demais empresas, na maioria dos casos, utilizam empresas terceirizadas que
auxiliam no controle de gestão, como o Sebrae, para controles de estoque e padronização de
produtos. Não foi localizado nenhuma técnica de pesquisa utilizada pelas empresas afim de
buscar informações de seus clientes, bem como pouca preocupação com os concorrentes.
Outro ponto argumentado por Porter em suas 5 forças, é o poder de barganha que o
estabelecimento tem sobre seu fornecedor e que seu cliente possui sobre o empreendimento,
percebeu-se ao decorrer das entrevistas, que as empresas que possuem maior circulação de
mercado, ou seja, com maior número de clientes ao mês, possuem maior poder de barganha
com seus fornecedores, pois compram em grande quantidade. Entretanto, as empresas que
apostam em qualidade, pouco conseguem barganhar suas compras. Ainda, ambos
estabelecimentos buscam fidelizar seus fornecedores, pois acreditam que o produto deve
manter um padrão de sabor afim de que seja passada confiança ao consumidor.
Sobre o poder de barganha dos clientes, pode-se perceber que é praticamente mínima,
todas as empresas buscam controlar seus preços relacionando-os com os custos, tanto as que
focam na estratégia por preço, quanto as que optam na qualidade, sendo assim, a margem de
lucro é baixa, tornando inviável a barganha pelo preço. Embora sabe-se que, clientes mais
frequentes possuem certas vantagens pelo corriqueiro consumo.
Isto posto, mediante os dados coletados, foi possível identificar que cada
estabelecimento utiliza-se de estratégias diferentes afim de atrair o seu público consumidor,
segue tabela indicando em quais das estratégias indicadas por Porter cada estabelecimento
acredita utilizar.

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Tabela 2: Estratégias genéricas competitivas
Estratégia Justificativa
Empresa 1 Liderança no custo total Preço baixo, promoções constantes
Empresa 2 Diferenciação Localização e sabor do lanche
Empresa 3 Diferenciação Qualidade de matéria prima
Empresa 4 Liderança no custo total Preço baixo, parcerias com empresas
Empresa 5 Diferenciação Qualidade do produto, sabor do lanche
Empresa 6 Diferenciação Ambiente aconchegante, equipamentos
exclusivos
Empresa 7 Diferenciação Estilo de casa, atrações e sabor do lanche
Fonte: Elaboração própria a partir dos dados colhidos nas entrevistas

Para Porter (2004) uma empresa que aposta na estratégia em liderança por custo total
necessita de uma estrutura adequada para tal, pois sucesso de seu negócio está diretamente
ligado a quantidade de clientes atendidos por mês. Sendo assim, relacionando o pensamento
de Porter com as duas empresas cujo foram identificadas como utilizar esta estratégia,
observamos que ambas apostam em promoções para atrair o público, a divulgação dos
estabelecimentos é realizada constantemente, ocasionando nas duas empresas cujo possuem
maior número de clientes atendidos mensalmente. Ainda, possuem uma política de giro de
cardápio, fazendo com que os seus clientes não substituam o estabelecimento tão facilmente,
pois há sempre algo novo incentivando os clientes a comparecer.
Já as empresas que optam por diferenciação, a forma de abordagem ao cliente é
diferente, conforme afirma Gamble (2012) que a diferenciação de um negócio ou produto é
basicamente o valor agregado que ele possui, onde supera os concorrentes. Observamos na
tabela acima, que cada estabelecimento utiliza sua forma de diferenciação, sendo pelo
produto, ambiente ou localização, cada uma delas é válida desde que seu cliente perceba este
valor, ou seja, que o cliente esteja disposto a optar pelo seu produto, mesmo que o preço seja
maior, para satisfazer uma necessidade.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

De um modo geral, quando se fala nas três estratégias genéricas de Porter, pode-se
identificá-las como uma ferramenta essencial na administração estratégica, visto que são
métodos viáveis para se trabalhar em prol do sucesso das organizações, sendo vista como um
conjunto de ações que a alta administração deve se atentar afim de guiar seu empreendimento,
tendo uma visão ampla da concorrência e do posicionamento da empresa, enriquecendo as
habilidades nos processos e tornando eficaz as estratégias designadas.

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 Ao verificar como as 7 empresas descritas anteriormente do ramo alimentício de
Caxias do Sul se comportam para a obtenção de vantagem competitiva, pode-se concluir que
todas elas adotam uma estratégia de negócio, embora em muitas delas seja uma ação
involuntária, sem uma análise e planejamento pré-definido.
Sendo assim, concluindo o presente estudo, na percepção dos gestores entrevistados, o
ambiente externo pouco afeta seu empreendimento, mesmo em tempos de crise econômica o
negócio não tem grandes dificuldades de vendas, considera seus concorrentes parceiros de
segmento acreditando que há espaços para todos, desde que cada um busque seu diferencial
próprio, pois até o momento, o consumidor caxiense não demonstra indícios de substituir o
produto no qual os empreendedores consideram o principal item comercializado nas noites
caxienses.
Apesar de Porter ter definido as cinco forças genéricas que podem afetar as
organizações, nota-se que entre as empresas analisadas, apenas as que optam pela estratégia
de liderança em custo tem maior preocupação com as forças que podem atingir seu negócio,
avaliando mais cuidadosamente seus concorrentes, e propondo alternativas de atrair o público.
Ainda, observou-se certa dificuldade dos gestores em nomear seus concorrentes, concluiu-se
que, a maioria dos gestores entrevistados não fazem a análise de seus concorrentes.
As empresas que escolhem a diferenciação como ponto chave se deu negócio, confiam
no seu potencial, eliminando sua preocupação com os concorrentes. Segundo elas, essa
diferenciação é o bastante para promover seu negócio, e ser atrativo ao consumidor.
Como mencionado anteriormente, cada estabelecimento possui sua estratégia
específica para de manter competitivo, as que optam pelo custo total sua principal
comunicação é através do preço, por isso apostam nas promoções afim de atrair o
consumidor, já as que acreditam na diferenciação como ponto chave de seu negócio, investem
no próprio produto, ambiente ou praça, agregando maior valor para satisfazer uma
necessidade.
Entretanto, observou-se limitações para um melhor desenvolvimento do presente
estudo, onde as demais empresas da região, cujo possuem maior tempo de mercado, não
aceitaram participar das entrevistas, ainda, o desconhecimento e/ou ocultação de alguns dados
que foram questionados aos entrevistados.
Como sugestões a pesquisas futuras que complemente este estudo, sugere-se que os
mesmos questionamentos de desempenho do negócio sejam aplicados aos consumidores da
região, afim de identificar se os recursos que as empresas utilizam acreditando ser um

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267
diferencial são percebidas pelos clientes como uma forma de agregar valor ao produto
ofertado.

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