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INSTITUTO SUPERIOR MUTASA

UNIDADE ORGANICA DE CHIMOIO

Análise do Enquadramento Profissional dos Funcionários e Agentes


do Estado nas Actividades Ligadas as Carreiras Profissionais como
Factor de Sucesso no Desempenho Organizacional: Estudo de caso:
SDEJT- Gondola (2016 – 2018)

Horácio Colher Mapingue

LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Chimoio, Abril de 2019


INSTITUTO SUPERIOR MUTASA
UNIDADE ORGANICA DE CHIMOIO

Análise do Enquadramento dos Funcionários e Agentes do Estado


nas Actividades Ligadas as Carreiras Profissionais como Factor de
Sucesso no Desempenho Organizacional: Estudo de caso: SDEJT-
Gondola (2016 – 2018)

Supervisor:
____________________________
dr. Rafael José Tambo Salvador

Realizado por:
Horácio Colher Mapingue

LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Chimoio, Abril de 2019


DECLARAÇÃO DE HONRA

Eu, Horácio Colher Mapingue, declaro por minha honra que o presente trabalho é da minha
autoria e nele observei os requisitos e recomendações do Instituto Superior Mutasa, concernentes
à elaboração de trabalhos de investigação científica.
Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para obter
qualquer grau académico.

Chimoio, 26 de Abril de 2019


______________________________________
Horácio Colher Mapingue

i
Dedicatória

Este trabalho de culminação de curso, em Administração Publica, é especialmente dedicada a


minha família, nas pessoas da minha esposa e meus filhos, bem como aos meus familiares e
demais pessoas que directa e indirectamente me apoiaram nesta caminhada académica.

ii
Agradecimentos

Para a realização deste trabalho, muitas pessoas contribuíram, de forma directa ou indirecta.
Fazer a menção de todas seria extremamente difícil. De qualquer modo, os meus agradecimentos
vão as seguintes individualidades:
Em primeiro lugar a agradeço a Deus, pelo dom da vida. Agradeço também vivamente ao meu
supervisor dr Rafael José Tambo Salvador, que incansavelmente deu um grande e valioso
contributo na superação de várias dificuldades, pondo-se a disposição sempre que necessitei, pela
experiência transmitida, e pelo apoio científico durante a execução do presente trabalho; Ao dr
Tendai Pedro que sempre me apoiou nos momentos difíceis desta batalha e sempre encorajou
para a superação das dificuldades;
Agradeço igualmente aos meus Pais Colher Mapingue e Mariana Augusto Manuel, pela força e
apoio material que sempre me concederam desde pequeno. Os meus agradecimentos são também
extensivos a todos os docentes do curso de administração Pública do Instituto Superior Mutasa
Delegação de Chimoio, e a todos os colegas do curso pelo acompanhamento, pelo calor e apoio
que me deram durante todo este percurso.
Ao SDEJT e aos técnicos da Repartição de Administração e Planificação do Serviço distrital pela
colaboração prestada para que a realização deste trabalho fosse possível com sucesso.
Aos funcionários da vila Municipal do distrito de Gondola pela paciência e atenção prestada no
decorrer do trabalho, pela prontidão no fornecimento de informações pertinentes a pesquisa.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Vista frontal do edifício do SDEJT G.............................................................................22

iv
LISTA DE MAPAS

Mapa 1: Mapa do Município de Gondola .................................................................22

v
LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Representação gráfica dos funcionários do SDEJT - Gondola, por carreiras…...…....22

Gráfico 2: Representação gráfica relativo a idade dos funcionários do SDEJT-Gondola………..22


Gráfico 3: Representação gráfica do sexo dos funcionários do SDEJT – Gondola…………..….23
Gráfico 4: Representação gráfica dos funcionários por carreiras afectos a secretaria……..…….24
Gráfico 5: Representação gráfica dos funcionários por carreiras afectos a Repartição de Recursos
Humanos………………………………………………………………………………………….24
Gráfico 6: Representação gráfica dos funcionários por carreiras afectos a Repartição de
Planificação ……………………………………………………………………………………...25
Gráfico 7: Representação gráfica dos funcionários por carreiras afectos a Repartição de
Administração e Finanças………………………………………………………………………...26
Gráfico 8: Representação gráfica dos funcionários por carreiras afectos a Repartição de Ensino
Técnico Profissional e Tecnologia………………………………………….……………………27

vi
LISTA DE ABREVIATURA
DN ........................................................... Docente de Nível
EGFAE ………………………………… Estatuto Geral dos Funcionários e Agente do
Estado
EN ……………………………………… Estrada Nacional
SDEJTG………………………………… Serviço Distrital de Educação, Juventude e
Tecnologia de Gondola
QP……………………………………… Quadro de Pessoal
PRM…………………………………… Policia da Republica de Moçambique
RH……………………………………… Recursos humanos
RAP…………………………………… Repartição de Administração e Planificação
REG…………………………………… Repartição de Educação Geral
RETPT………………………………… Repartição de ensino técnico profissional e
tecnologia
RRH…………………………………….. Repartição de Recursos Humanos
RCJD…………………………………… Repartição da Cultura, Juventude e Desporto
TP ............................................................. Técnico Profissional
TIC……………………………………… Tecnologia de Informação e Comunicação
TPAP ....................................................... Técnico Profissional em Administração Publica
ISM …………………………………… Instituto Superior Mutasa

Resumo
O presente trabalho que tem como tema “Análise do Enquadramento dos Funcionários e Agentes do Estado nas
Actividades Ligadas as Carreiras Profissionais como Factor de Sucesso no Desempenho Organizacional”, uma
pesquisa que foi desenvolvida no SDEJT - Gondola,” teve como o principal objectivo de avaliar o nível de
enquadramento profissional em função das actividades desenvolvidas pelos profissionais naquele sector de
actividade, onde foram levantadas algumas hipóteses que estejam ligadas ao problema identificado. O mesmo
encontra – se estruturado em cinco capítulos de conteúdos diferentes, mas com o objectivo de produzir um único
documento, isto é a Introducao, revisão da literatura, as metodologias usadas, a apresentação, analise e interpretação
de dados e as conclusões e sugestões. Pelos dados constantes, a pesquisa concluiu haver de certeza um acentuado
desenquadramento das carreiras profissionais quando comparado com as actividades desenvolvidas pelos

vii
profissionais ali afecto, este facto está associado a uma provável deficiência na gestão de recursos humanos ao nível
institucional, pois o estudo conseguiu apurar que este serviço dispõe de pessoal suficiente e qualificada para actuar
nas mais diversificadas áreas que corporiza a instituição. Aliado a esta situação foram propostas certas recomendados
com vista colmatar a situação vivenciada actualmente ao nível desta organização.
Palavras - chaves: Análise, Enquadramento, Funcionários, Carreiras, Actividades.

Abstract
The present work that has as its theme "Analysis of the Framework of Officials and State Agents in Activities
Related to Professional Careers as a Factor of Success in Organizational Performance", a research that was
developed in SDEJT - Gondola, "had as main objective to evaluate the level of professional qualification according
to the activities developed by the professionals in that sector of activity, where some hypotheses were raised that are
linked to the identified problem. It is structured in five chapters of different contents, but with the aim of producing a
single document, ie Introduction, literature review, methodologies used, presentation, analysis and interpretation of
data and conclusions and suggestions. From the constant data, the research concluded that there is certainly a marked
lack of professional careers when compared to the activities carried out by the professionals involved. This fact is
associated with a probable deficiency in the management of human resources at the institutional level, since the
study was able to verify that this service has sufficient and qualified personnel to act in the most diversified areas
that embodies the institution. In addition to this situation, certain recommended proposals have been proposed with a
view to filling the current situation of this organization.

viii
Keywords: Analysis, Framing, Employees, Careers, Activities.

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1. CAPITULO I: INTRODUÇÃO
Introdução
A presente monografia de cunho científico tem como tema Análise do Enquadramento dos
FAE1 nas Actividades Ligadas as Carreiras Profissionais como Factor de Sucesso no
Desempenho Organizacional: Estudo de caso Serviço Distrital de Educação, Juventude e
Tecnologia de Gondola (SDEJT-G) 2016 - 2018. Enquadra – se no âmbito de culminação final
do curso e a mesma teve em vista a fazer a análise do estudo de enquadramento nas carreiras
profissionais dos servidores públicos do Estado ali afectos em relação as actividades
desenvolvidas pelos mesmos dentro da instituição.
É necessário compreender que as pessoas se sentem mais satisfeitas e realizadas com aquilo que
fazem, quando se sentem intrinsecamente recompensadas com o seu trabalho, desenvolvendo
suas habilidades e competências. Visto que o processo de enquadramento dos FAE, proporciona a
evolução de novos hábitos, novas atitudes, aumentando o conhecimento em busca de se tornarem
melhores no que fazem.
É neste âmbito, que o presente ofício procurou perceber junto da repartição que tutela pela área
do pessoal, as reais razões que estão por detrás do deficiente enquadramento do pessoal, no que
diz respeito as suas carreiras profissionais, em relação as actividades que elas desenvolvem
dentro desta organização.
Também importa referir que o presente projecto de cunho cientifico, encontra – se estruturado em
cinco capítulos, sendo que no primeiro encontra – se o capitulo da Introdução, no qual se faz a
contextualização do trabalho, e também encontra – se o problema levantado pela pesquisa, as
hipóteses levantadas, os objectivos que se almejam alcançar com a pesquisa, bem como a
justificativa da escola do tema.
Mas em diante, encontra - se o segundo capítulo que é da Revisão da Literatura, no qual o
projecto busca alguns conceitos básicos, aliado ao tema e ao problema levantado, com vista a
suportar as directrizes levantados pelo presente oficio. E por fim o terceiro capítulo da
Metodologia, onde faz – se menção dos procedimentos metodológicos que serão usadas para
recolha de informações tanto no âmbito cientifico como no campo da pesquisa, com vista a
materialização deste oficio de culminação final do curso, no quarto esta o capitulo da
apresentação e interpretação de dados e finalmente o capítulo das conclusões e sugestões.

1
Funcionários e Agentes do Estado
1
1.1. Problema
O enquadramento dos Funcionários e Agentes do Estado nas suas diversas carreiras profissionais,
em função as actividades que desenvolvem dentro de uma empresa é um factor que afecta
positiva e negativamente no funcionamento de uma organização, quando não se observar de
forma rigorosa esta pratica de gestão de pessoal dentro das empresas.
Sucede – se que ao nível SDEJT - Gondola, verifica-se existência de funcionários e agentes do
Estado, que desenvolvem uma certa actividade profissional que não está ajustada com a sua área
de formação, isto verifica – se em quase todas as repartições de actividades, facto que tem
influenciado de forma negativa o funcionamento normal da organização, que se traduz no
deficiente desempenho desta instituição.
Indo mais além, nota – se a existência de pessoal enquadrado na carreira docente a
desempenharem as funções de técnicos nas repartições de recursos humanos, finanças e
planificação, bem como a existência de pessoal formados nas áreas técnicas a desempenhar as
suas actividades nas repartições em que deviam estar lá as pessoas com uma formação docente,
como é o caso concreto da REG2.
Doravante, nos anos de 2016 á 2018 foram períodos que mais se constataram situações de
afectações de muitos funcionários nas áreas que não condizem com as suas formações
específicas, sendo igualmente esta outra razão encontrada pelo proponente para balizar o tema.
Porém, na visão de Chiavenato (2003), “o sistema de administração de recursos humanos,
constitui a maneira de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor maneira possível, a fim de
atingir os objectivos pretendidos.” (p. 121)
Com base nesta citação há que ter em conta que em gestão de recursos humanos tem que se
observar os princípios de ajuste e de encaixe, isto é, a pessoa certa para ocupar o lugar certo, pois
só assim é que as organizações se podem firmar no mercado competitivo e poderem desenvolver.
E quando isso não se observar, realmente estará a criar situações que podem concorrer para um
atentado no funcionamento normal da organização.
Portanto, é diante deste cenário que caracteriza o funcionamento desta instituição, que se levanta
a seguinte questão de partida: Que factores estão por de traz do deficiente enquadramento
nas carreiras profissionais em relação as actividades desenvolvidas pelos Funcionários e
Agentes do Estado no SDEJT – Gondola.

2
Repartição de Educação Geral.
2
1.2. Hipóteses
Para Rudio (1980), “hipótese é uma suposição que se faz na tentativa de explicar o que se
desconhece. Esta suposição tem por característica o facto de ser provisória, devendo, portanto, ser
testada para a verificação de sua validade.” (p. 59)
Gil (1999) “sustenta que hipótese é uma suposta resposta ao problema a ser investigado. A
origem das hipóteses poderia estar na observação assistemática dos fatos, nos resultados de outras
pesquisas, nas teorias existentes, ou na simples intuição.” (p. 44)
Com base nas posições dos autores anteriormente citados, percebe-se que as hipóteses são
possíveis respostas que podem oferece soluções para a resolução de um dado problema.

1.3. Hipótese Primária


 A insuficiência de Funcionários e Agentes do Estado, nas mais diferenciadas carreiras
profissionais pode estar na origem do deficiente enquadramento profissional no SDEJT –
Gondola.

1.4. Hipóteses Secundárias


 A insuficiência de Funcionários e Agentes do Estado, nas mais diferenciadas carreiras
profissionais pode não estar na origem do deficiente enquadramento profissional no SDEJT –
Gondola;
 A fraca análise e descrição de funções por parte do sector de recursos humanos pode estar a
condicionar o fraco enquadramento profissional em relação aos sectores de actividades dos
FAE nesta instituição.

1.5. Objectivo geral


 Avaliar o nível de enquadramento profissional dos Funcionários e Agentes do Estado afectos
ao SDEJT – Gondola, em função das actividades desenvolvidas por estes ao nível da
instituição.
1.6. Objectivos específicos
 Identificar os factores do deficiente enquadramento profissional dos servidores públicos do
Estado, tomando como base as actividades por estes desenvolvidos dentro da instituição;

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 Caracterizar o nível de enquadramento profissional em função das actividades desenvolvidas
pelos FAE dentro do SDEJT – Gondola;
 Perceber diante do gestor de recursos humanos as razões do deficiente ajustamento
profissional em relação as actividades desenvolvidas pelo FAE no SDEJT – Gondola.

1.7. Justificativa
A análise do enquadramento profissional dos Funcionários e Agentes do Estado, em função das
actividades que desenvolvem dentro da instituição, é um facto de carácter social e científico, pois
reflecte problemas que se verificam na área de gestão de recursos humanos. Portanto, este
trabalho constitui um valioso contributo para a melhoria da observância das normas e exigências
do enquadramento dos funcionários e agentes do Estado, na melhoria do desempenho dos
técnicos da Repartição de recursos humanos, no enquadramento devido dos funcionários e
agentes do Estado, e por conseguinte, na aquisição de bons resultados.
Devido ao fraco sistema de controlo, critérios de selecção de funcionários e as vezes até obscuro
que leva a admissão de pessoas incapazes de servir em vários âmbitos e necessário a criação de
estratégias que visem melhorar a qualidade dos serviços prestados. A gestão de recursos humanos
tem por afinidade seleccionar, gerir e nortear os colaboradores para a direcção dos objectivos e
metas previstos pelos serviços de Educação.
Chiavenato (2008) “propõe que, as organizações, públicas ou privadas, precisam equiparar
talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução do mundo moderno.”
(p. 52)

A problemática de enquadramento dos Funcionários e Agentes do Estado, mesmo que não fosse
esse o termo utilizado, tornou-se uma velha e conhecida questão que vem preocupando toda
construção do conhecimento humano, desde os seus primórdios na antiguidade até os dias
actuais.
Com efeito, nos dias que correm os problemas de enquadramento atingiram grande magnitude
que representam um verdadeiro desafio na gestão dos funcionários e Agentes do Estado e da
humanidade no seu todo. Em qualquer Instituição de Estado – o enquadramento dos funcionários
e Agentes do Estado já atingiu um nível que a qualidade de vida se encontra com o futuro
ameaçado.

4
Todavia, pode-se aqui perceber que os recursos humanos vêm sendo geridos numa maneira não
satisfatória, devido aos problemas resultantes do não enquadramento adequado.
Socialmente, quando há motivação no funcionário, a prossecução dos interesses da instituição, do
funcionário, e da população em geral são notáveis pois, a motivação é um factor principal para a
melhoria da prestação dos serviços ao público para além de que este serve como um elemento
catalisador dos fins pelas quais o funcionário se sente realizado.
Economicamente e cientificamente, a motivação, promoção e progressão consiste na melhoria
dos serviços básicos dos funcionários e das instituições públicas.

1.8. Delimitação do Estudo


O estudo sobre a Análise do Enquadramento Profissional dos Funcionários e Agentes do Estado
em relação as actividades que estes desenvolvem será realizado no SDEJTG – Gondola, cita na
Vila Autárquica de Gondola, na estrada nacional nº 6 mesmo ao lado do balcão de atendimento
do Banco Millenium Bim.

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2.1. CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Carreira Profissional
De acordo com Costa (2007 “Antes de tudo, é preciso entender o que é essa “carreira
profissional”. Muitos entendem que se trata do tipo de profissão que se escolheu para exercer, ou
ainda, o curso superior concluído, que dá direito a um diploma e logo se torna profissional
naquela carreira” (p. 240).
A carreira profissional é um dos desafios impostos pela sociedade moderna, que tira o sono de
qualquer pessoa. Isso porque o sucesso na profissão está intimamente ligado à escolha da
carreira. Nessa escolha devem ser considerados alguns pontos importantes, como a formação e a
capacidade de produzir, entre outros que serão vistos mais adiante.
Tudo bem, pode-se até ver por esse lado. Mas aqui será tratado de outra vertente da carreira
profissional, que é a construção de uma imagem e reputação, que proporciona a credibilidade
para o indivíduo que exerce determinada actividade. Ou seja, tudo o que se aprende e se faz
durante a trajectória profissional é a construção da carreira pretendida.

Para Costa (2007)


Sabe-se muito bem que a escolha de uma carreira influencia o indivíduo no seu trabalho,
no relacionamento com as pessoas ou até mesmo no que cada um reconhece como
expectativa de crescimento. Cada um deve empunhar a própria carreira como uma espécie
de auto avaliação de tudo o que tange às suas necessidades, interesses e até mesmo aos
objectivos que formulem o que lhes é fundamental para que se possa competir nesse
mercado tão exigente; principalmente quando os assuntos são: habilidades,

autoconhecimento, mensuração de resultados e capacitação. (p. 225)


Os profissionais que desejam ser bem-sucedidos e se destacarem no mercado devem buscar o
crescimento contínuo e o desenvolvimento de sua carreira. Algumas atitudes como: possuir metas
definidas, comunicação eficiente, leitura assídua, bons relacionamentos interpessoais, a prática de
network, podem contribuir significativamente para este upgrade.
Mas o essencial é fazer o que se gosta, é respeitar o seu perfil, as características de sua
personalidade. A cumplicidade com a sua carreira profissional e a excelência nos resultados
esperados estão fortemente ligados com a paixão com que se exerce a profissão.

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2.1.2. Autoconhecimento
Conhecer a si mesmo é determinante para escrever sua história, com todas as experiências
enriquecedoras, metas atingidas, projectos concretizados e vitórias alcançadas.
O autoconhecimento é o caminho para obter clareza sobre suas reais convicções e motivações.
Essa compreensão também se aplica à definição da carreira e o trajecto a ser trilhado, no qual
esteja alinhado com seus valores e propósitos, pois sua carreira é parte fundamental na construção
de sua vida e tudo se torna único.
É o amplo entendimento sobre quem você é e quem deseja ser, onde está e para onde vai. Deste
modo, você tomará as acções necessárias que transformarão sua filosofia em realidade.
O mercado de trabalho, com a globalização, está em constante mudança e, diante deste cenário,
vem nos apresentando diversas opções de carreiras e funções. Para fazer a escolha certa e
construir uma carreira profissional de sucesso, é preciso ter uma visão global de tudo que está
acontecendo, principalmente no ramo do negócio escolhido.
O profissional que está disposto a aprender coisas novas, a manter-se informado, favorece
significativamente as chances de progredir em sua carreira. É preciso tratar este quesito

2.1.3. Análise do Enquadramento de Funcionários e Agentes do Estado


Segundo Diogo V.D, (2010) “os qualificares profissionais de carreiras, categorias e funções de
direcção, chefia e confiança em vigor no aparelho do Estado, constituem um instrumento
fundamental para o correcto enquadramento dos funcionários e agentes do Estado nas carreiras,
categorias e funções em vigor no aparelho do Estado, de acordo com os requisitos exigidos para o
desempenho das suas actividades.” (p. 119)
Com efeito, os qualificadores definem as designações das carreiras, categorias e funções de
direcção, chefia e confiança, os conteúdos de trabalho e os requisitos de qualificação,
determinando o grupo salarial que lhes corresponde.

2.1.4. Conceito de Gestão (ou Administração)


Soares (2007) explica que
Embora não seja possível encontrar uma definição universalmente aceite para o conceito
de gestão e, por outro lado, apesar deste ter evoluído muito ao longo do século XX, existe
algum consenso relativamente a que este deva incluir obrigatoriamente um conjunto de

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tarefas que procuram garantir a afectação eficaz de todos os recursos disponibilizados pela

organização afim de serem atingidos os objectivos pré-determinados. (p. 227)

Por outras palavras, cabe à gestão a optimização do funcionamento das organizações através da
tomada de decisões racionais e fundamentadas na recolha e tratamento de dados e informação
relevante e, por essa via, contribuir para o seu desenvolvimento e para a satisfação dos interesses
de todos os seus colaboradores e proprietários e para a satisfação de necessidades e interesse dos
seus stakeholders ou da sociedade em geral.
De acordo com o conceito clássico inicialmente desenvolvido por Henry Fayol, compete à gestão
actuar através de actividades de planeamento, organização, liderança e controlo de forma a atingir
os objectivos organizacionais pré-determinados.
Para desempenhar as funções descritas acima, os gestores recorrem muitas vezes a técnicas já
experimentadas e demonstradas cientificamente. Por outro lado, utilizam também conhecimentos
de diversas disciplinas científicas tais como a matemática, as ciências sociais e humanas, a
economia, o direito, entre outras. Daqui concluirmos que a gestão pode ser considerada uma
ciência na medida em que comporta uma acentuada componente científica.
Contudo, a gestão não pode ser considerada como uma ciência na verdadeira acepção da palavra
pois as teorias gerais demonstradas cientificamente raramente são suficientes para o processo de
tomada de decisões. É também necessário algum conhecimento empírico (alguns chamam-lhe
arte) de forma a preencher a distância que separa as teorias gerais da realidade vivida em cada
organização. Deriva daqui a importância da experiência e do convívio com as situações concretas
vividas diariamente no local onde se desenrola a acção. Esta é uma das principais razões
apresentadas pelos defensores da realização de estágios práticos após a aquisição dos
conhecimentos técnicos durante o período escolar.

2.1.5. Áreas da gestão empresarial


Já no início do séc. XX, Henry Fayol dividia a gestão empresarial em diversas áreas funcionais
especializadas, nomeadamente: técnicas ou de produção, comercias, financeiras, de segurança,
contabilísticas e administrativas ou de gestão. Actualmente, continuam a ser consideradas um
conjunto de áreas funcionais como:
 Gestão financeira

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 Gestão da produção
 Gestão de recursos humanos
 Gestão comercial
Além destas, podem ainda ser consideradas outras, que varia consoante a organização ou empresa
em causa, como a gestão estratégica, a gestão de stocks, a gestão de negócios internacionais, a
gestão da qualidade, a gestão das tecnologias e sistemas de informação, entre diversas outras.

2.1.6. Gestão de Recursos Humanos


Conceito de Gestão de Recursos Humanos A gestão de recursos humanos é, a par da Gestão
Financeira, da Gestão Comercial e da Gestão da Produção, uma das funções tradicionais da
gestão das organizações e que tem como missão estabelecer o sistema que rege as relações entre
os seus colaboradores, definir a melhor adequação de cada um deles à função que irá realizar, e
estabelecer a integração dos colaboradores. Em suma, a gestão de recursos humanos é não mais
do que a utilização eficiente dos colaboradores através do uso efectivo dos seus talentos e
habilidades com vista ao atingir dos objectivos.

2.1.7. Níveis da Gestão


Conceito de Níveis da Gestão Consoante o nível hierárquico ocupado na estrutura da organização
(o qual coincide, normalmente, com o grau de autoridade e de responsabilidade) a gestão pode ser
dividida em gestão geral (ou de topo) e gestão funcional. Poderá ainda ser considerado um
terceiro nível da gestão, normalmente designados por supervisores, que corresponde a uma
categoria de gestores que actua directamente com os trabalhadores. Gestão Geral ou Top
Management: corresponde à gestão de topo da organização, competindo-lhe a adopção e
implementação de medidas de gestão de âmbito geral e de interesse estratégico e ainda a
coordenação das áreas funcionais. Gestão

2.1.8. Regime de enquadramento de carreira


Segundo o Decreto nº 54/2009, de 8 de Setembro, o enquadramento de funcionários e Agentes do
Estado nas Carreiras Profissionais podem ser de três tipos de regime:
 Regime geral
 Regime específico

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 Regime especial

As carreiras de regime geral - integram as ocupações comuns a todos os sectores do aparelho de


Estado. nº 2 do artigo 6 do Decreto nº 54/2009, de 8 de Setembro.
As Carreiras de regime específicas - integram as ocupações típicas da actividade fim de cada
sector do aparelho de Estado. nº 3 do artigo a cima já identificado.
As carreiras de regime especial subdividem-se em diferenciadas e não diferenciadas:
As carreiras de regime especial diferenciadas – são as carreiras que têm uma ordenação própria,
de acordo com a qualificação e descrição do conteúdo funcional constante do qualificador. Alínea
a) do nº 5 do artigo 6 do Decreto nº 54/2009 de 8 de Setembro.
As carreiras de regime geral não diferenciadas - são aquelas que se estruturam nos termos do nº 4
do presente artigo, em classes e escalões, agrupando uma série de ocupações que seguem a
estrutura salarial padrão, adoptada nas carreiras comuns e específicas, mas com vencimento base
próprio diferenciado dos demais grupos de carreiras. Alinea b) do nº 5 do artigo 6 do Decreto
54/2009, de 8 de Setembro.

2.1.9. Conteúdo de trabalho e requisitos de qualificação


Por outro lado Diogo, V. D. (2010) “Destaca nos qualificadores profissionais, para os
funcionários e agentes do Estado devidamente enquadrado, o conteúdo de trabalho consiste na
descrição de funções e tarefas, rotineiras periódicas ou ocasionais, os meios de trabalho
utilizados, que o titular de uma carreira, categoria ou cargo deve executar de acordo com as
condições técnico – organizacional existente.” (p. 254)
Os requisitos de qualificação de enquadramento são constituídos pelos conhecimentos específicos
de formação técnica – profissional e/ou académica mínima exigida que o funcionário deve
possuir para realizar as funções e tarefas constantes no conteúdo de trabalho, com a qualidade e
eficiência requerida, constituindo critérios uniformes para a sua avaliação profissional em caso de
admissão ou promoção. (QP).

2.1.9.1. Vantagens do enquadramento


De acordo com o autor do trabalho, um funcionário devidamente enquadrado como rege os
qualificadores profissionais trás vantagens tais como:

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 Cumprimento de tarefas e prazos;
 Flexibilidade e iniciativa no tratamento de expedientes;
 Segurança na execução das suas actividades;
 Esclarecimento eficiente de diversos assuntos relacionados com organização;
 Eficiência no atendimento e tramitação de expedientes ligados a sua área de trabalho;
 Selecção de candidatos devidamente qualificados, com requisitos e necessidades do serviço.

2.1.9.2. Principais conceitos


De acordo com o nº 1 do artigo 3 do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado, são
funcionários os cidadãos nomeados param lugares do quadro do pessoal e que exercem
actividades nos órgãos centrais e locais do Estado.
No nº 2 do mesmo artigo, são Agentes do Estado os cidadãos contratados ou designados nos
termos da lei ou por outro título não compreendido para o desempenho de certas funções na
administração pública.

De acordo com o nº 1 do artigo 7 do Decreto nº 54/2009, de 8 de Setembro, os qualificadores


contém a descrição generalizada do conteúdo de trabalho correspondente a cada carreira e os
requisitos habilitacionais e profissionais para ingresso e promoção na respectiva carreira.
Segundo o Cedimo (2010), “os funcionários deverão ser enquadrados de acordo com as
especificidades da área de formação”(p.118)
De acordo com Chiavenato (2003) “A gestão de recursos humanos, constitui a maneira eficaz de
fazer com que as actividades se realizem da melhor forma possível, de forma a lograr os
objectivos almejados” (p.144)
Segundo Consciência, o Estado é a sociedade politicamente organizada, fixado em determinado
território privativo, com soberania e independência. Tem por fim reconduzir a segurança, a
justiça e bem-estar social, garante a realização dos interesses do cidadão, e satisfaz as
necessidades materiais das pessoas.
Decreto nº 1/2007, de 8 de Março, Reforma do sector Público, o governo aprovou a estratégia
Anti-corrupção com objectivo de melhorar a prestação de serviço Público aos cidadãos e
promover a boa governação.

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O Decreto nº 30/2001, de 15 de Outubro, cria as Normas de Funcionamento da Administração
Pública, ao serviço do desenvolvimento harmonioso do Pais, das necessidades dos cidadãos e da
sociedade em geral deve ser uma das preocupações permanentes da modernização administrativa,
preconizada pelo Governo, consubstancia pela aproximação da Administração aos utentes, pela
prestação de melhores serviços, pela simplificação dos procedimentos e ao aumento da qualidade
de gestão e funcionamento do Aparelho administrativo do Estado, regula as normas de
funcionamento dos serviços da Administração Pública.

Na visão de Teixeira (1994) afirma que


Serviço público é um conjunto de actividades e serviços ligados à administração estatal
através de seus agentes e representantes, exercida por outras entidades, sempre visando
promover o bem-estar à disposição da população. Estas actividades, prestadas pelo Estado
para a sociedade, são desempenhadas pelos funcionários públicos que estão integrados nas
entidades governamentais, tais como entidades político-administrativas, de direito público

e de segurança pública (p.94).


A eficiência é a obtenção de resultados através da ênfase nos meios, da resolução dos problemas
existentes e da salvaguarda dos recursos disponíveis com o cumprimento das tarefas e
obrigações. Significa fazer bem as tarefas, administrar os custos, reduzir as perdas e o
desperdício.
A eficácia é a obtenção de resultados através da ênfase nos próprios resultados e nos objectivos a
serem alcançados, com a exploração máxima do potencial dos processos. Significa a optimização
das tarefas com a agilização de recursos para alcançar o resultado esperado.
Segundo Libaneo (2000) “explica que educação no seu sentido mais amplo, educação significa o
meio em que os hábitos, costumes e valores de uma comunidade são transferidos de uma geração
para a geração seguinte. A educação vai se formando através de situações presenciadas e
experiências vividas por cada indivíduo ao longo da sua vida” (p.224)
Escola é um sistema local de aprendizagem e de formação de todos os intervenientes, que
desenvolva estratégias e mobilize recursos no sentido de assegurar uma formação geral a todas as
crianças, que garanta o desenvolvimento das suas capacidades, aptidões e sentido moral,
promovendo assim a realização individual conforme os valores da solidariedade social, onde
docentes e não docentes identifiquem as suas necessidades de formação e se desenvolvam

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estratégias para as satisfazer criando em todos os intervenientes na acção educativa o gosto pelo
saber e pela constante evolução do conhecimento.
Para Libaneo,3 Ensino “é um processo de transmissão, mediação e assimilação de conhecimentos
científicos, habilidades, hábitos e convicções.”
Nesta matriz, este ensino pode ser formal, quando ocorre normalmente em estabelecimentos de
ensino devidamente autorizados, e informais quando acontece em qualquer ambiente social.
De acordo com o número 1 do artigo 3 do EGFAE, são funcionários os cidadãos nomeados
param lugares do quadro do pessoal e que exercem actividades nos órgãos centrais e locais do
Estado.
No número dois do mesmo artigo, são Agentes do Estado os cidadãos contratados ou designados
nos termos da lei ou por outro título não compreendido para o desempenho de certas funções na
administração pública.
Para Chiavenato (2003), “a gestão de recursos humanos, constitui a maneira eficaz de fazer com
que as actividades se realizem da melhor forma possível, por forma a lograr os objetivos
almejados.”
Para Levieque4, Recrutamento é um conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos que visam
atrair candidatos potencialmente qualificados com um perfil desejável.
E na visão de Chiavenato 5, o processo de recrutamento e selecção, são passos a seguir para a
tomada de decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos. Porém, é sempre de responsabilidade
do órgão do requisitante.
De acordo com Cardoso6, “a selecção consiste na comparação entre os perfis dos candidatos e as
exigências do cargo, sendo fundamental que o perfil e as características dos candidatos se
ajustem”.
Com efeito, o objectivo da selecção passa fundamentalmente por identificar candidatos com
qualificações profissionais, que respondam com os requisitos da função, ou seja, a descrição do
cargo.
3
Libaneo J.C. Colecção Magistério 2º Grau, série formação de Professores. Cortes, 2000.

4
Levieque, A, Gestão de Recursos Humanos, na Administração Publica em Moçambique, 1ª Edição, 2011.
5
Chiavinato, I. Gestão de Pessoas. 3ªed. Elsevier Editora Ltda. Rio de Janeiro. s/d

6
Cardoso, A. A. Recrutamento e Selecção de Pessoas, 2ª edição, S/A.

13
Com efeito, administração de recursos humanos constitui um conjunto de políticas e práticas
necessárias para conduzir os aspectos da posição regencial relacionados com as pessoas ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, selecção, treinamento, recompensas e avaliação do
desempenho.
Nos termos do nº 1 do artigo 6 da Lei nº 6/2004, de 17 de Junho, as partes se comprometem a não
oferecer, directa ou indirectamente, vantagens a terceiros, e nem solicitar, prometer ou aceitar,
para benefício próprio ou de outrem, ofertas com o propósito de obter julgamento favorável sobre
os serviços a prestar.
Para Baltazar (2008) “O artigo 9 da Lei nº 6/2004, de 17 de Junho, as entidades previstas no
artigo 2, que por interposta pessoa, com o seu consentimento solicitarem ou receberem dinheiro,
promessa de dinheiro ou qualquer vantagem patrimonial que não lhes sejam devidos para
praticarem actos não contrários aos deveres do seu cargo e cabendo nas suas funções” (p.108)
Segundo Severino (1994) “quadro teórico constitui o universo de princípios, categorias e
conceitos, formando sistematicamente um conjunto logicamente coerente, dentro de qual o
trabalho de pesquisador se fundamenta e se desenvolve” (p. 125).

O enquadramento de funcionários e Agentes do Estado, serve de pretexto para que o Homem,


tenha maior conforto e melhores condições de vida. Contudo, sempre pensou que tudo o que uma
organização nos oferecia era agradável e correcto, o que fez com que haja de uma forma bastante
irresponsável. Afectação de funcionários nos lugares não correspondentes com a sua formação,
recrutamento de pessoas sem necessidade da Organização, selecção de candidatos sem
observância das normas e insuficiência na interpretação da lei, não existência de banco de dados
eficaz, estão a levar a nossa gestão para um estado de degradação incrível. Por isso, devemos
rever nossas acções como agentes transformadores e de mudança na gestão de recursos humanos.

Função dos Recursos Humanos (RH).

Em função da globalização económica, evolução das comunicações, desenvolvimento


tecnológico e competitividade, as empresas passaram por experiências como a reengenharia,
terciarização e diminuição de tamanho, dando início a novas concepções acerca dos indivíduos
nas organizações.

14
Segundo Chiavenato (2003, p. 200): Recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a
capacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos de várias áreas, por tratar directamente com
o ser humano, ou seja, indivíduos com personalidade diferentes, o que requer de qualquer
especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento
em diferentes áreas.

Silva (2002, p. 224) por sua vez afirma que: O principal interesse gerencial é motivar os
funcionários a alcançar os objectivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz. Neste
pensamento é que o papel do gerente de recursos humanos é fundamental, pois é o órgão que tem
as características para efectuar esta motivação juntos aos colaboradores.

O sector de Recursos Humanos em algumas empresas, ainda assume funções burocráticas e


operacionais desfocando-se da função principal que é de desenvolver e reter talentos.

Muitas vezes, o sector é apenas avisado da chegada de novos funcionários, ficando limitada às
questões legais da contratação e a maioria dos empregados vê a área de RH como porta para
entrada e saída da empresa, ou, ainda, recorre ao sector para discutir apenas questões trabalhistas.

Para Ribeiro (2006, p.62), em geral, as empresas ainda não encaram a esfera dos Recursos
Humanos como uma área-chave. Em muitas organizações, ela é vista como “Departamento de
Pessoal”, essencialmente burocrática e distante dos objectivos da organização.

Além de responder por acções como recrutamento, selecção, treinamento, planos de cargos e
salários, contratação, remuneração e questões trabalhistas, o RH precisa estar ciente das
contratações que a empresa deseja fazer, definir o papel do funcionário, transmitir os valores da
empresa e organizar o processo de selecção.

Para reter talentos dentro da empresa, a área de Recursos Humanos deve criar medidas para
estimular e desenvolver o potencial de seus profissionais. Em geral, as empresas que promovem
um bom ambiente de trabalho não perdem facilmente os seus talentos.

Conforme Lacombe (2005, p. 14) Seleccionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de


pessoas para trabalhar numa empresa como uma verdadeira equipe, com objectivos definidos,
fazendo com que cada membro conheça seu papel, coopere com os demais e “vista a camisa”
para produzir resultados é a responsabilidade mais importante dos administradores.

15
O profissional de Recursos Humanos deve prover a organização de meios para avaliar as pessoas
em todos os sentidos, desde a sua formação profissional até a colecta de informações que possam
lhe dar uma indicação, ainda que parcial, do carácter delas.

Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as rápidas


mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a vantagem competitiva das empresas está
na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas, colocando-o em acção de modo rápido e
eficaz, na busca de soluções satisfatórias e de novos produtos e serviços inovadores.

O profissional de RH deve possuir o poder de diferenciar as pessoas com as quais lida em seu
dia-a-dia, pois os seres humanos são dotados de personalidades próprias, profundamente
diferentes entre si, com habilidades, destrezas e capacidades, indispensáveis á
adequada gestão dos recursos organizacionais.

Gestão de Pessoas: Novos Paradigmas:


A área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar o
personagem principal de transformação dentro da organização. Há pouco tempo atrás, o
departamento de Recursos Humanos actuava de forma mecanicista, onde a visão do empregado
prevalecia à obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado.

Hoje o cenário é diferente: os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de


gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um factor de uma visão mecanicista,
sistemática, metódica, ou mesmo sinónimo de controle, tarefa e obediência. A gestão de pessoas
visa a valorização dos profissionais e do ser humano, diferentemente do sector de Recursos
Humanos que visava a técnica e o mecanicismo do profissional.

Gestão de Pessoas face os Recursos Humanos


Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas capacidades são vistos
como factores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Porem esse talento e essa
capacidade tem que ser vista com outros olhos, olhos de colaboradores e não de concorrentes.

16
Necessita - se assim resgatar o papel do ser humano na organização, a fim de torná-los
competentes para actuar em suas actividades como colaboradores.
É com este cenário que as organizações devem ter a visão de que o Capital Humano será seu
grande diferencial.

Assim surge um novo conceito em gestão de pessoas, os avanços observados nas últimas décadas
têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o
desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das
necessidades dos clientes.

Nota-se também que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas
pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. A real
vantagem competitiva no mercado não está somente representada no financeiro ou nos altos
investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que poderíamos citar, mas sim nas pessoas
que compõem a organização, que movimentam tudo isto no quotidiano.

Assim precisamos quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como
gestoras e colaboradoras bem como entender o novo conceito de gestão de pessoas. Se
analisarmos, perceberemos que o papel do colaborador é mais participativo, ele tem maior
autonomia em suas actividades, cooperação nas decisões com seus gestores, facilidade na
interacção, aprendizagem, conhecem a empresa e participam dos negócios.

Porém, o discurso tem que ser unido com a prática, ou seja, a gestão de pessoas tem que
efectivamente acontecer na prática. Entretanto, algumas questões cruciais permanecem pendentes
e precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos que poderão ser percorridos é o aprimoramento da
gestão de pessoas, tendo como premissas a valorização do capital intelectual e a modernização do
processo produtivo.

O sector de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que cuidava da folha de
pagamento e da contratação do profissional que exigia desse profissional apenas experiência e
técnica, não havia um programa de capacitação contínua da do profissional. A Gestão de Pessoas
é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais

17
precioso de uma organização que é o Capital Humano que nada mais são que pessoas que a
compõe.

Cabe a área de Gestão de Pessoas a nobre função de humanizar as empresas. Gestão de Pessoas é
um assunto tão actual na área de Administração, mas que ainda é um discurso para muitas
organizações, ou pelo menos não se tornou uma acção prática.

Compete ao Departamento de Recursos Humanos promover, planejar, coordenar e controlar as


actividades desenvolvidas relacionadas à selecção, orientação, avaliação de desempenho
funcional e comportamental, capacitação, qualificação, acompanhamento do pessoal da
instituição num todo, assim como as actividades relativas à preservação da saúde e da segurança
no ambiente de trabalho da Instituição.

O sector de gestão de pessoas tem uma grande responsabilidade na formação do profissional que
a instituição deseja, objectivando o desenvolvimento e crescimento da instituição como o do
próprio funcionário, tido como colaborador para adquirir os resultados esperados. Para isso a
gestão de pessoas procura conscientizar esse colaborador de que suas acções devem seguir nos
seguintes princípios:

 Desenvolvimento responsável e ético de suas actividades;


 Capacidade de actuação baseada nos princípios da gestão empreendedora;
 Capacidade de realização de tarefas que incorporem inovações tecnológicas;
 Capacidade de trabalhar em rede;
 Capacidade de actuar de forma flexível.
 Conhecimento da missão e dos objectivos institucionais das organizações em que actuam;
 Dominar o conteúdo da área de negócio da organização;
 Capacidade de actuar como consultor interno das organizações em que trabalham, entre
outros.

O desenvolvimento dessas habilidades e competências são importantes, tanto para o gestor como
para o colaborador, pois envolvem elementos da personalidade das pessoas aplicados à sua praxis
profissional.

18
Representando então um processo de integração entre as características individuais e as
qualidades requeridas para missões profissionais específicas. O treino de competências é
provavelmente a função de gestão de pessoal mais destacada na literatura teórica e prática sobre a
melhoria da qualidade.

A gestão de pessoas em geral, ainda está muito vinculada ao paradigma mecanicista, tendo
absorvido pouco do paradigma holístico, que abrange muito mais profundamente as áreas de
actuação humana. Com vistas à melhoria contínua do processo de Gestão de Pessoas que vem
sendo desenvolvido por varias instituições, por meio do Pensamento sistémico.

Dentro da área de gestão de pessoas, surge, silenciosamente, uma geração de profissionais com
foco em negócios e suas relações, ocupando espaços, substituindo perfis que não agregam valor,
evidenciando um período de transição em que paredes, paradigmas e processos estão sendo
demolidos.

Dando ênfase em formações generalistas; ferramentas inovadoras de comunicação; links com o


mundo empresarial em sua totalidade; parâmetros de validação do esforço de aprendizagem
ligados à contribuição que tais acções trazem às pessoas, à estrutura da empresa e aos resultados:
ligações com universidades e utilização do pensamento sistémico.

O trabalho humano em organizações tem merecido a atenção de muitos estudiosos, tentando


compreender os factores que influenciam o desempenho das pessoas no ambiente de trabalho.
Isto porque tudo que uma organização é capaz de realizar depende, em última análise, das
pessoas com que conta.

Planeamento, marketing, direcção, controle, arrecadação de fundos e as actividades fim estão


directamente relacionados aos conhecimentos, atitudes e habilidades que as pessoas trazem e
desenvolvem ao longo de sua vida pessoal e profissional, nesse contexto a gestão de pessoas
torna-se algo essencial na instituição. Isto vale para todas as organizações, independente da
actividade a que se dedicam.

19
A peculiaridade está em dar aos recursos humanos um tratamento adequado aos propósitos da
organização e aos valores que ela expressa. Por isso, não é raro encontrarmos autores que
sustentam que o primeiro público a ser considerado por uma organização é o público interno.

Em linhas gerais, uma organização não será capaz de demonstrar respeito por seus consumidores
se não praticar este mesmo princípio internamente, até porque são os recursos humanos da
empresa que possuem contacto directo com os públicos externos.

No caso das instituições educacionais, há algumas características que merecem destaque para se
pensar a utilização e o desenvolvimento de recursos humanos: a adesão de seus colaboradores à
causa da organização normalmente é grande, não sendo raro que se identifiquem como
colaboradores da causa.

A dedicação dos colaboradores ao trabalho se dá na medida de seu envolvimento emocional,


político e ideológico com as propostas da organização. No entanto, pode ter seu lado negativo:
nem sempre uma pessoa, por mais dedicada que seja, é a mais qualificada a desenvolver certas
actividades, tornando problemático direccionar-lhe o trabalho de maneira mais produtiva.

A vantagem de existir uma política é que ela explicita, para todos os membros da organização, o
que se espera de cada pessoa, seja ela ocupante de cargo técnico, administrativo ou de direcção.

Desta forma, cada um tem a oportunidade de saber seus direitos e deveres, o que é esperado como
contribuição individual, por que razões seu desempenho está sendo avaliadas positivamente ou
não, formas de superar eventuais dificuldades e assim por diante. O importante, então, é que haja
uma política de recursos humanos e não que esta política esteja difusa, por quanto só existente na
cabeça de uma pessoa ou de um grupo restrito de pessoas.

Ao falar de gestão de pessoas em um primeiro momento lembramos de recrutamento e selecção


de pessoas, mas não é só isso, temos inúmeras actividades que são desenvolvidas como: treino e
desenvolvimento de pessoas, cargos e salários, benefícios, questões trabalhistas, segurança do
trabalho, entre outros.

20
Os objectivos da gestão estratégica de pessoas devem estar bem claros e definidos para que haja
definitivamente sucesso na empresa. Um desses objectivos certamente é ajudar a empresa a
realizar seu trabalho com êxito, bem como possibilitar competitividade, colaboradores e não
simplesmente funcionários, mas essa relação tem que ser recíproca tanto do funcionário quanto
da empresa, assim ambos necessitam de motivação.

A motivação é o que vai garantir qualidade nas acções desenvolvidas, para isso faz necessário
reflectir, tanto por parte da empresa quanto do funcionário se o serviço desenvolvido é o serviço
que lhe agrada, pois o que está em jogo é a própria felicidade e realização pessoal e não apenas o
emprego ou a função que ocupa.

O gestor de pessoas deve ter sempre uma perspectiva daquilo que quer, pensar o futuro, e para
isso faz-se necessário um planeamento estratégico organizacional, deixando os objectivos bem
claros e como meta. Para isso acontecer é necessária a participação e colaboração de todos na
empresa, assim a responsabilidade são de todos, neste sentido o espírito de equipe é essencial.

Desenvolver a qualidade de vida vem sendo um dos grandes desafios da actualidade em várias
instituições e também nas próprias pessoas, visando não só a produtividade e a motivação da
pessoa humana, mas também o próprio bem - estar social que esta pessoa merece, ou seja,
dignidade humana e reconhecimento não só salarial, mas nas próprias acções trabalhistas e
pessoais que desenvolve.

O gestor deve ter sempre um espírito crítico, uma opinião própria e uma grande capacidade de
flexibilização, tendo em vista as grandes e rápidas transformações sociais que ocorre no mundo,
como a globalização. Assim as soluções e procedimentos de problemas e conflitos é algo presente
na realidade da empresa e faz necessários encaminhamentos imediatos a fim de que não tragam
novos problemas.

O gestor na área de Gestão de pessoas deve ser nesse sentido um facilitador para que as relações
ocorram dentro dos princípios e missão da instituição.
Certamente será este o diferencial que vai motivar a pessoa, que vai fomentar nela o espírito de
socialização, de trabalho em grupo e por ai vai, gerando crescimento tanto pessoal como social e
para a própria empresa também.
21
Tal acção vai fazer com que as pessoas se tornem parceiros da empresa e não apenas
funcionários, conduzindo a empresa ao sucesso, criando ai laços pessoais, tornando activa na
instituição e ate mesmo na sociedade, enfim dando um novo sentido ao trabalho, a vida e as
coisas.

Um dos grandes obstáculos para o crescimento corporativo e consequentemente da empresa é a


falta de pessoas eficientes, a perda de entusiasmo, a falta de motivação, que ao meu ver em
muitos casos pequenas acções de valorização do quadro pessoal já seria significativo.

Não podemos esquecer que estamos trabalhando com pessoas humanas e não com instrumentos
ou máquinas. Os funcionários não são apenas técnicos ou recursos, são seres humanos dotados de
uma série de factores, inteligência, razão, emoção, sentimentos, que precisam ser mais
valorizados no seu todo, ou seja de forma integral, holística.

Esses funcionários se visto como parceiros, co-responsável pela empresa, assim terão maior
produtividade e desenvolvimento, estarão preocupados e envolvidos com as metas, com os
resultados, com os clientes, com a empresa, com os colegas de trabalho, com o próprio bem -
estar - social, pessoal e dos demais ao seu redor.

22
3. CAPITULO III: METODOLOGIA
3.1.Tipo de estudo

Quanto ao tipo de estudo, a que salientar que a pesquisa baseou - se na abordagem quantitative.
A pesquisa quantitativa recorre à linguagem matemática que focaliza uma quantidade pequena de
conceitos relações entre variáveis e os demais. (FONSECA: 2002, P. 20).

A abordagem quantitativa permitiu a realização de um estudo com grandes amostras


representativa e os dados serão reconhecidos a partir de entrevista, sob a forma de questionários
com recurso a análises estatísticas, para efeito de triangulação de dados primários e secundários.

O método científico hipotético - dedutiva parte de um problema, ao qual se oferecesse uma


espécie de solução provisória, uma teoria - tentativa, passando-se depois a criticar a solução, com
vista à eliminação do erro e, tal como no caso da dialéctica, esse processo se renovaria a si
mesmo, dando surgimento a novos problemas. (MARKONI & LAKATOS 2003:95).

É por isso que neste estudo, foi aplicado este método de abordagem, pois, o pesquisador não
dispunha de uma teoria e/ou explicações suficientes, daí houve necessidade de começar pelo
método indutivo para organizar as informações e possibilitar a formulação de uma teoria geral
para testar as hipóteses e depois utilizar-se o método dedutivo.

3.1. Métodos de abordagem


Segundo Lakatos & Marconi (1991), Os métodos constituirão etapas mais concretas da pesquisa,
isto é, os distintos caminhos que serão utilizados para alcançar o fim da pesquisa.
Na presente pesquisa serão utilizados dois métodos a destacar:

3.2. Método bibliográfico


Consiste na etapa fundamental em todo trabalho científico que influenciará todas as etapas de
uma pesquisa, na medida em que dará a parte mais larga e teórico em que se baseará o trabalho.
Consistem no levantamento, selecção, fechamento e arquivamento de informações relacionadas à
pesquisa.
Análise documental em pesquisa foi apreciado e valorizado. A riqueza de informações que deles
podemos extrair e resgatar, justificar o seu uso em várias áreas das Ciências Humanas e Sociais

23
porque possibilita ampliar o entendimento de objectos cuja compreensão necessita de
contextualização histórica e sociocultural.

Para Cellard (2008)


O documento escrito constitui uma fonte extremamente preciosa para todo pesquisador
nas ciências sociais. Ele é, evidentemente, insubstituível em qualquer reconstituição
referente a um passado relativamente distante, pois não é raro que ele represente quase
totalidade dos vestígios frequentemente, ele permanece como o único testemunho de

actividades particulares ocorridas num passado recente. (p. 295).


Em suma dizer que o método bibliográfico foi utilizado na presente pesquisa com base na
consulta em diversas obras que versam sobre o tema e o problema levantado, e também serão
usados informações oriundas através de consultas feitas na internet.

3.3. Método indutivo


Para Gil (1995) “Método Indutivo é o método que parte do particular e coloca a generalização
como um produto posterior de colecta de dados” (p. 29).
Método indutivo é um processo mental que, para chegar ao conhecimento ou demonstração da
verdade,  parte de factos particulares,  comprovados, e tira uma conclusão genérica.

3.4. Técnicas de recolhas de dados


Para Lakatos & Markoni (1991) as técnicas de colecta de dados são “um conjunto de preceitos ou
processos de que se serve uma ciência; são, também, a habilidade para usar esses preceitos com
normas, na obtenção de seus propósitos. Correspondem portanto, a parte prática da colecta de
dados.
Pela pertinência da pesquisa, baseou - se nas técnicas de observação, em que foram colhidos os
dados que nos permitiu para além de ver e ouvir, examinar todos os factos ou fenómenos que se
deseja estudar.
Segundo Lakatos & Marconi (1991) a observação é uma técnica de colecta de dados, para
conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade.
Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar factos e fenómenos que se
desejam estudar”.

24
Esta técnica permitiu observar a forma como são feitos os processos de enquadramento de
funcionários e agentes do Estado no SDEJT - Gondola.
A entrevista, que proporcionará ao entrevistador, uma conversa directa com os entrevistados, que
são os diferentes actores afectos ao local da pesquisa.

3.5. Entrevistas semi-estruturadas


Entrevista semi-estruturada aquela em que é mais espontâneo do que a entrevista estruturada;
neste tipo de entrevista, o entrevistador tem um conjunto de questões predefinidas, mas mantém
liberdade para colocar outras cujo interesse surja no decorrer da entrevista.
As questões pré-definidas são uma directriz, mas não ditam a forma como a entrevista decorreu,
na medida em que as questões não têm de ser colocadas numa determinada ordem nem
exactamente da mesma forma com que foram inicialmente definidas.

3.7. Vantagens da entrevista semi-estruturada:


a) Sendo algo flexível, possibilita que sejam exploradas outras questões que surjam no decorrer
da entrevista, mesmo quando saem um pouco do “guia” do entrevistador;
b) Permite criar uma maior diferenciação entre candidatos, uma vez que o rumo seguido irá
depender, em grande parte, do retorno destes.

3.8. Desvantagens:
a) Exige uma grande agilidade por parte do entrevistador, sendo mais aconselhada para
recrutadores mais experientes.
Para Lakatos & Marconi (1996) a entrevista consiste numa técnica de conversação directa,
dirigida por uma das partes, de maneira metódica, objectivando a compreensão de uma situação,
requerendo do pesquisador uma ideia clara da informação que necessita.

3.9. Instrumento de recolha de dados


Segundo Koche (1996) “O questionário que na sua génese não difere muito da entrevista, pode
esta ser respondida por escrito através de uma série de perguntas e em alguns casos sem a
presença do pesquisador”. (p. 69)

25
O questionário é um guião que contém uma série ordenada de perguntas que devem ser
respondidas por escrito pelo informante.

Não obstante, na colecta de dados serão utilizadas as seguintes técnicas: A observação.


Segundo Lakatos & Marconi (1991) “a observação é uma técnica de colecta de dados, para
conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade.
Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar factos e fenómenos que se
desejam estudar”.

Este instrumento aplica-se na maioria das investigações e tem muitas vantagens se, se quer
recolher opiniões sociais, pela quantidade de informações que se obtêm em pouco tempo, em
factos ou fenómenos massivos, estudo de grupos e outros. Para a pesquisa, será utilizado o
inquérito do tipo misto (aberto e fechado), uma vez que dum lado propiciará respostas mais
aprofundadas em torno do assunto, embora sejam complexos e de outro lado terá respostas breves
e específicas, sendo estas as mais fáceis de analisar.

Para a presente pesquisa e para melhor colecta de informações atinente ao problema levantado, o
questionário será corporizado por perguntas abertas e fechadas, onde os envolvidos na amostra
irão responder sobre ate que pontos olham para o nível de enquadramento nas carreiras
profissionais em função das actividades que os colaboradores desenvolvem dentro da mesma.

3.9.1. Tipos de pesquisas


Pela natureza do trabalho, esta pesquisa será do tipo exploratória, pois de acordo com Barros
(2009) “este tipo de pesquisa, permite que o investigador tenha um conhecimento profundo sobre
os problemas que se pretende estudar.” (p. 47)

Pesquisa é o “processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. Segundo


Gil (1995) “o objectivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o
emprego de procedimentos científicos”. (p. 43).

26
Para Ivala, Lakatos e Marconi (2007) Ela é classificada segundo os objectivos: em exploratória,
descritiva e explicativa; e segundo aos procedimentos técnicos: em bibliográfica, documental,
experimental, levantamento, estudo de campo, estudo de caso e pesquisa – acção.
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa é do tipo trabalho de campo.

Pesquisa de campo é aquela utilizada com objectivo de conseguir informações e/ou


conhecimentos a cerca de um problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese,
que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenómenos ou as relações entre eles.
Consiste na observação de factos e fenómenos tal como ocorrem espontaneamente, na colecta de
dados a eles referentes e no registo de variáveis que se presume relevantes, para analisá-los.

Procura o aprofundamento de uma realidade específica. É basicamente realizada por meio de


observação directa das actividades do grupo estudado e de entrevistas com informantes para
captar as aplicações do que ocorre naquela realidade. Pode-se assim afirmar que a pesquisa de
campo objectiva colocar o pesquisador em contacto directo com a realidade que pretende estudar,
isto é, aproxima-o do assunto abordado no seu contexto real.
No que concerne a abordagem, a pesquisa é qualitativa.

Segundo Richardson (1999), “a pesquisa qualitativa, é a tentativa de uma compreensão detalhada


dos significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados em lugar de
trabalho, de meditar quantitativos de características ou componentes”. Portanto, esta pesquisa
considera apenas os sujeitos que sejam essenciais segundo o ponto de vista do investigador para o
esclarecimento do assunto em foco.” (p. 144)

3.9.2. População
Para Morettin & Pestana (2002) “A população no âmbito estatístico, é o conjunto de todos os
elementos ou resultados sob investigação. O que contrapõe-se ao de amostra, que é uma parte
(subconjunto) da população ou seja chama-se população ao conjunto de todos os valores que
descrevem o fenómeno que interessa ao investigador.”
Para o presente ofício o universo populacional foi de 65 funcionários do Serviço Distrital de
Educação Juventude e Tecnologia de Gondola, na qual será retirada uma amostra.

27
3.9.3. Amostra
Segundo GIL (2003), “amostra é entendida como um subconjunto do universo ou da população,
por meio do qual se estimam as características desse universo ou população.” (p. 90)
Neste entender a presente pesquisa abrangeu como população amostra de 59 funcionários do
Serviço Distrital de Educação Juventude e Tecnologia de Gondola de ambos os sexos.

3.9.4.Cálculo da amostra

Formula:

Sendo:
n- tamanho da amostra;
N- número da população em estudo;
e- nível de precisão, ( a margem de erro 7%).

3.9.5. Resultados Esperados


Do presente trabalho se espera os seguintes resultados:
 Avaliado o nível de enquadramento profissional dos Funcionários e Agentes do Estado do
SDEJT - Gondola, em função das actividades desenvolvidas;
 Identificado os factores do deficiente enquadramento profissional dos servidores públicos do
Estado, tomando como base as actividades por estes desenvolvidos dentro da instituição;
 Caracterizado o nível de enquadramento profissional em função das actividades
desenvolvidas pelos FAE dentro do SDEJT – Gondola;
 Consciencializar os gestores ou os coordenadores de actividades nesta instituição, na
importância capitalizarem o maior enquadramento possível das carreiras profissionais em
função das actividades desenvolvida pelos colaboradores.

28
CAPITULO IV: APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
4.1. Apresentação
No presente capítulo são apresentados, analisados e interpretados os dados colhidos no campo da
pesquisa, dados estes que foram adquiridos com base nos procedimentos constantes na
metodologia do presente ofício atinente as técnicas de recolha de dados, bem como os
instrumentos usados para os procedimentos.
A fiabilidade dos dados constantes no capítulo, foi graças a boa colaboração dos profissionais do
sector em que o estudo esteve virado, dai que constituiu motivo para a elaboração do trabalho em
alusão.
Onde para além das informações obtidas de consultas bibliográficas, privilegiou -se também
dados colhidos a partir das entrevistas feitas nos diversos sectores do Serviço Distrital de
Educação Juventude e Tecnologia de Gondola, as escolas mais próximas do distrito, bem como a
opinião do autor para a solução do problema.

Mapa 1: Localização geográfica da vila Municipal da vila de Gondola

Fonte: Conselho Municipal da vila de Gondola

29
4.1.2. Caracterização do SDEJT – Gondola
O Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Gondola, é uma instituição que
tutela pela área do processo de ensino e aprendizagem, encontrando do momento a velar por um
universo de 92 escola de todos os níveis de ensino.
O mesmo funciona com um total de 65 funcionários, como já se fez menção no universo
populacional, distribuídos em 5 repartições de actividades que fazem o serviço no seu todo.

Organigrama do Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Gondola.

Fonte: SDEJT - Gondola; 2019

Figura 1: Vista frontal do Edifício do Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia


De Gondola

Fonte: Imagem captada pelo autor, 10/04/19.

30
Gráfico 1: Representação gráfica dos funcionários do SDEJT - Gondola, por carreiras

Fonte: Autor; 2019

O gráfico a cima, mostra que no SDEJTG verifica – se um desnível quanto ao número de


funcionários nos sectores de trabalho que nem todos estão devidamente enquadrados, mais uma
vez este facto comprova existência de muitos funcionários nas carreiras de docentes a
trabalharem nos sectores que não correspondem com a sua formação específica, causando deste
modo alguns aspectos negativos em alguns sectores de actividades (escolas), existência de alunos
sem professores.
Ainda o gráfico mostra que mais uma vez prova a existência de número elevado de funcionários
enquadrados nas carreiras de docentes no SDEJT a exercerem actividades fora da sua formação.
Facto que da para dizer que carece – se aqui de uma intervenção urgente da liderança
institucional, primeiro para identificar tal desajuste e a tomada de medidas que visam colmatar tal
cenário, pois para cara repartição deve estar la um pessoal qualificado para o efeito e dar vazão as
actividades do sector.

31
Gráfico 2: Representação gráfica relativo a idade dos funcionários do SDEJT - Gondola

Fonte: Autor; 2019

O gráfico ilustra anos que 6 funcionários estão numa faixa etária compreendida entre os 20 à 25
anos de idade, 9 funcionários na faixa etária dos 25 à 35 anos de idade, 12 funcionários estão no
intervalo de 30 à 35 anos de idade, 15 servidores públicos do Estado, estão no intervalo de 35 à
40 anos de idade, 10 colaboradores estão na faixa etária compreendida entre 40 à 45 anos de
idade, 7 colaboradores estão no intervalo dos 45 à 50 anos de idade, 6 funcionários encontram -
se na faixa etária de mais de 50 anos de idade.
Os dados mostram – nos que temos uma representação de 42 funcionários na faixa etária jovem,
quando comparado com a lei moçambicana que reconhece a idade jovem ate aos 39 anos de
idade, facto para dizer que a dinâmica da instituição se olharmos pela pirâmide que apresenta
uma base jovem, peso embora que esta dinâmica acaba sendo comprometida com um o
desenquadramento profissional em função das actividades desenvolvidas pela instituição.

Gráfico 3: Representação gráfica do sexo dos funcionários do SDEJT - Gondola

Fonte: Autor 2019


32
Com já se havia feito menção no capitulo anterior, sobre o universo populacional, que o SDEJT –
Gondola funciona com um universo de 65 funcionários, descriminados em 48 do sexo masculino
e 17 do sexo feminino. Dai que os dados apresentados pelo gráfico, mostra claramente que a
população maioritária deste sector de actividade é do sexo masculino, para dizer que se fosse para
apresentar esses dados numa pirâmide teríamos aqui uma pirâmide de base masculina, logo
quando associamos estes dados ao problema levantado podemos dizer que se este numero de
homens se fosse claramente enquadrados em função da sua carreira profissional teríamos aqui um
serviço com uma boa estrutura, um nível de dinâmica muito boa que se ia traduzir num bom
desempenho institucional, quando comparado esses dados com as limitações sociais e biológicas
das mulheres.
Gráfico 4: Representação gráfica dos funcionários por carreiras afectos a secretaria

Fonte: Autor; 2
Os dados mostram – nos as informações da composição da secretaria do local de estudo, onde
pelas carreiras dos profissionais ali afectos mostram um bom enquadramento em termos de
actividades laborais, facto que da para atribuir aqui um anota positiva para o sector de recursos
humanos por saber fazer uma boa alocação desse pessoal, mas fazendo uma analise minuciosa
sobre o efectivo nela existente em função da gestão de recursos humanos em função das
actividades deste sector, pode – se notar a existência de um efectivo maior de pessoal para fazer
funcionar sector de género, logo estamos na condição de existência de funcionários supra
numerário.
Mas cabe ao sector de recursos humanos o papel de diagnosticar a esta situação, e fazer o devido
remanejamento do pessoal pois existem sector com necessidades destes profissionais, visto que o

33
papel deste sector é mesmo o de manter equilíbrio na componente de gestão de pessoal por
sectores de actividades.

Gráfico 5: Representação gráfica dos funcionários por carreiras afectos a Repartição de Recursos Humanos

Fonte: Autor; 2019


O gráfico ilustra nos que a Repartição dos Recursos Humanos, funciona comum total de 12
funcionários, sendo que 10 encontram – se na carreira de docente, 1 na carreira de técnico
superior de TICs7, que por sinal esta afecto na base de dados, 1 funcionário na carreira de
auxiliar. Estes dados revelam nos que este sector de actividade encontra - se a operar por pessoas
com uma carreira não especifica para a tal repartição, facto que em algum momento tem
comprometido o desempenho do sector.
Mas por outro lado, nota – se aqui que há um pequeno receio por parte do chefe que tutela esta
repartição, em alocar os profissionais com tais características para desempenharem as funções
nesta repartição, pois a nossa fonte ficou sabendo que ao nível do distrito o sector da educação
dispõe de 7 profissionais formados em gestão de recursos humanos, 11 profissionais na carreira
de técnicos superiores de administração publica, mais de 100 profissionais na carreira de técnicos

7
Tecnologia de Informação e Comunicação.
34
profissionais em administração pública, entre outras carreiras cujo os profissionais deviam dar
melhor vazão a este sector.
O facto curioso que deixa o proponente numa narrativa aberta, surge pelo facto de não se
perceber por quê é que não são enquadrados os profissionais com qualificação para
desempenharem funções nesta repartição, uma vez que é nesta repartição onde são zeladas todo
pessoal e a mesma dispõe de toda base de dados ao nível do distrito.
Gráfico 6: Representação gráfica dos funcionários por carreiras afectos a Repartição de Planificação

Fonte: Autor; 2019


Acima consta - nos as informações referente as carreiras profissionais dos funcionários afectos ao
sector de planificação, sendo que os mesmos nos dizem o seguinte: 5 funcionários encontra – se
na carreira de docente, 1 encontra – se na carreira de técnico superior com a formação em gestão
de recursos humanos, 1 profissional superior com a formação em contabilidade, um engenheiro
em construção civil e 1 na carreira de auxiliar.
Mais uma vez consta nos aqui a prova de mão enquadramento dos profissionais do sector da
educação no Serviço Distrital de Educação de Gondola, mas aqui referir aqui que o sector conta
com profissionais formados em Planificação e Administração Escolar, estes ao menos podiam
estar enquadrados neste sector.
É necessário que as organizações saibam que elas só podem se estabelecer e desenvolver quando
dispõe de pessoas certas para ocupar os lugares certos, é por isso que o mundo globalizado está a
investir na formação de pessoal em mas diferenciadas áreas, justamente para responder os
desafios da actualidade.

35
Gráfico 7: Representação gráfica dos funcionários por carreiras afectos a Repartição de Administração e
Finanças

Fonte: Autor; 2019


O gráfico mostra – nos as evidências da repartição de administração e finanças do Serviço
Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Gondola, onde as informações dizem nos que a
repartição funciona com 1 profissional formado em contabilidade e auditoria, 4 funcionários que
estão na carreira docente, 1 técnico profissional de administração pública, 1 funcionário na
carreira de técnico e 2 servidores públicos na carreira de auxiliares administrativos.
Este é mas um facto que nos mostra o nível de desenquagramento profissional aliado as
actividades desenvolvidas por estes profissionais deste sector, facto que algum momento põem
em causa o prestigio do funcionamento dos serviços públicos do Estado.
Pois não só basta fazer a analise e descrição das funções e entregar o funcionário para os
executar, mas também é necessário que se saiba qual é a linhagem deste pessoal em termos das
suas carreiras profissionais, por que o novo desafio da administração publica moçambicana é de
ver o funcionário a servir cada vez melhor o cidadão, e a questão que se pode levantar é como
será possível que este funcionário sirva melhor o cidadão, uma vez que este não esta qualificado
para o efeito.

36
Gráfico 8: Representação gráfica dos funcionários por carreiras afectos a Repartição de Ensino Técnico
Profissional e Tecnologia

Fonte: Autor; 2019


Questionados sobre o nível de enquadramento profissional em função das actividades
desenvolvidas ao nível da repartição de ensino técnico profissional e tecnologia, os dados
mostram nos que todo pessoal ali afectos estão enquadrados na carreira de docentes, nota – se um
acentuado desajustamento em torno das carreiras profissionais e as actividades que são
desenvolvidas. Mas se olharmos pelo pessoal existente ao nível da instituição pode se verificar
que estão ali 2 técnicos superiores formados em tecnologias de informação e comunicação a
desempenharem as suas actividades nas áreas afins que nem tem haver com a sua formação.

37
CAPITULO V: CONCLUSÃO E SUGESTÕES
O Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Gondola é um dos quatro Serviços
existentes no Distrito de Gondola, com funções específicas de garantir a implementação das
políticas nacionais, seu desenvolvimento com base nos planos, programas definidas pelos órgãos
do Estado do escalão superior e do Governo Distrital para o sector, bem como dirigir e controlar
actividades dos órgãos e instituições do sector de Educação, garantindo o apoio técnico,
pedagógico e administrativas as instituições subordinadas (escolas).
Com efeito face a análise sobre o nível de enquadramento do pessoal por carreiras em função das
actividades desenvolvidas a pesquisa chegou as seguintes conclusões:
O SDEJT - Gondola funciona com um universo de 65 servidores, entre eles funcionários e
agentes do Estado, distribuídos em cinco repartições e a secretaria local, este número é maior
para o funcionamento de um serviço com esta natureza;
Pelo efectivo laboral, nota – se ao nível do SDEJT – Gondola a existência de funcionários em
situações de supranumerários, isto é, desocupados que pouco fazem alguma coisa, que possa
contribuir para o desempenho e o desenvolvimento da instituição;
Existência de uma acentuada colisão quanto as carreiras de um numero maior de profissionais,
quando comparado com as actividades que estes desenvolvem dentro deste sector
(desenquadramento dos técnicos quanto as actividades que desenvolvem);
A falta de uma analise clara de descrição de carreiras profissionais em relação as funções a serem
desempenhadas, ao nível do sector de recursos humanos aquando da afectação dos colaboradores;
Pode se perceber aqui a existência de prática de favoritismo ou de pedido e respostas de vontades
pessoas, por parte do sector de recursos humanos;

38
Existência de sentimento de medo ou receio em perder o cargo por parte do responsável de
recursos humanos, pois os dados colectados no campo da pesquisa mostraram que a instituição
dispõe de profissionais formados nesta área;
Existência de pequenas deficiências na componente gestão de recursos humanos, para quem é de
direito.

SUGESTÕES
Após ter se feito a analise e a interpretação dos dados, deixam – se ficar aqui algumas sugestões:
Aos funcionários e Agentes do Estado do SDEJT – Gondola:
 Cumprirem com o seu dever constante no artigo nº 42 do EGFAE o qual passo a citar
“pronunciar – se ao superior hierárquico, sobre as deficiências que põem em causa o
desempenho e o ritmo normal do trabalho, pois certamente o desenquadramento laboral é sim
uma deficiência e põe em causa de certa maneira o desempenho da instituição;
 Que não sejam ambiciosos em querer trabalhar só num serviço distrital, em quanto não estão
confortáveis com o que lá fazem;
 Que não procurem ser aventureiros nas actividades que ali desempenham, só para garantir o
lugar no Serviço Distrital, mas sim devem procurar fazer o que realmente aprenderam, para
mostrar o melhor de si mesmo.

Ao sector de recursos humanos:


 Que cumpram com as normas de funcionamento dos serviços públicos do Estado;
 Que façam a melhor afectação dos profissionais, para melhor desempenho da instituição com
vista ao alcance dos objectivos do sector da educação em todos os níveis;
 Que identifiquem as reais necessidades de pessoal por sectores para evitar a existência de
funcionários supranumerários, enquanto as escolas clamam pela falta destes mesmos;
 Que saiba fazer a analise e descrição de funções, por carreiras profissionais do seu pessoal.

Ao SDEJT – Gondola (Director do Serviço):

39
Que seja vigilante nas praticas de gestão de pessoal, para evitar que aconteça situações de género,
ao nível da instituição em que dirige.

4. Referências Bibliografia
 Baleiro & Gargaté L. (2002). Educação Hoje, Área escolar: 4ª Ed. Texto editora LDA. p. 64.
Lisboa.
 Barros, J A. (2009). O Projecto de Pesquisa em Historia: 5ª edição Editora vozes.
 Cardoso, A. A. Recrutamento e Selecção de Pessoas, 2ª edição, S/A.
 Cedimo, (2009). Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado, 1ª edição, Editora
Ministério da Função Pública, Maputo.
 Ceia, C. (1995). Normas para Apresentação de Trabalhos Científicos, 1ª edição, Editora
presença, Lisboa.
 Chiavenato, (1992). Idalberto. Recursos Humanos. Edição Compacta. Atlas, São Paulo.
 Chiavenato, I. (1999) Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro.
 Chiavinato, I. Gestão de Pessoas. 3ªed. Elsevier Editora Ltda. Rio de Janeiro.
 Conselho de Ministros, (2009) Decreto n° 62/2009, de 8 de Setembro, 1ª edição, Editora
Ministério da Função Publica, Maputo.
 Dejours, C. et al. (1994). Psicodinâmica do trabalho: Atlas. São Paulo.
 Gerald, F. M. et all; (1994) A avaliar Manuais escolares, Porto Editora ausência.
 http://www.sato.adm.br/artigos/espa%25C3%25A7o rh a importância da comunicação.htm
por Milton S. Yoshida*. Aluno do curso de Gestão de Serviços, Matéria Gestão de
Conhecimento, Centro de Pesquisa e Pós Graduação da UniFmu, milton@topadm.com.br,
Maio/2005;

40
 Ivancevich, Jonh M. (1995) Organizações. Comportamentos e Estruturas de Processos. Atlas
São Paulo.
 Koche, J. C. (2001) Fundamentos de Metodologia Científica: Teoria das Ciências e Práticas
da Pesquisa; 19 ed, Rio de Janeiro.
 Lakatos, E. M. & Marconi, M. A. (1994), Metodologia Investigação Cientifica, 2ª ed.,
Editoras Atlas, São Paulo.
 Lakatos, E. M. & Marconi, M. A. (1996), Metodologia Investigação Cientifica, 3ª ed.,
Editoras Atlas, São Paulo.
 Levieque, A, (2011) Gestão de Recursos Humanos, na Administração Publica em
Moçambique, 1ª Edição.
 Libaneo J.C. (2000), Colecção Magistério 2º Grau, série formação de Professores. Cortes.
 Maximiliano, C.A. (2000) introdução a administração. 5 ed; Revista Ampliada; editora Atlas
S.A. São Paulo.
 Piletti, C. (2002) Didáctica Geral. 14ª Ed. Editora Ática, s/d. S. Paulo.
 Reis A; Matos A; Costa, MS, (2001), Regulamento de concursos nas carreiras de Regime
Geral e Especial, 2ª edição actualizada, EDITORA Ministério da Administração Estatal,
Maputo.

41
Apêndices

42
43
li

Guião de entrevista
1. O que entende por enquadramento dos funcionários e Agente do Estado?
2. Como tem sido o enquadramento dos funcionários e agentes do estado nos SDEJT?
3. Julga que todos os funcionários estão enquadrados nas suas respectivas áreas de trabalho,
tendo em vista a formação profissional?
4. Se não, justifique.
5. O que acha que os SDEJT devia fazer de modo a melhorar neste aspecto?
6. De 2016 á 2018, como tem sido a situação do enquadramento, é positiva ou negativa?
7. Na vossa modesta opinião, o que entendes por regime de enquadramento de carreiras
profissionais?
8. Quais tipos de regime de enquadramento dos funcionários e agentes do Estado no SDEJT de
Gondola?
9. Que critérios são usados para o enquadramento dos candidatos apurados? (funcionários e
agentes do Estado).
10. Existe alguma relação entre o nível académico profissional e a prestação de serviço no sector
de trabalho?
11. Porque é necessário avaliar o desempenho dos funcionários e agentes do Estado?
12. Quais são as necessidades pontuais de recursos humanos nos SDEJT?
13. Quais são as melhores formas de gerir os funcionários e agentes do Estado?
14. Qual é o grau de comunicação entre os funcionários da SDEJTG e das escolas?
15. Qual são as carreiras dos funcionários do SDEJT de Gondola

li
lii

Guia de Inquérito
Inquérito corresponde a uma forma de apreciação pública relativamente a projecto e planos
elaborados por iniciativa da administração no domínio da gestão do ambiente organizacional.
Este inquérito visa fundamentalmente fazer um estudo de viabilidade sobre os critérios de
enquadramento dos funcionários e agentes do Estado no SDEJT para fins de elaboração de
monografia para aquisição do grau de licenciatura em Administração Pública no Instituto
Superior Mutasa Delegação de Chimoio.
Nr Questionário
ordem Sim Não
01 A selecção de candidatos no SDEJT – Gondola é feita mediante os
critérios previstos?
02 O critério de selecção de candidatos é feito de acordo com o grau
de afinidade?
03 Enquadramento de funcionários no SDEJT-Gondola é feito por
grau de aproximação?
04 O enquadramento de funcionários e agentes do estado é feito
mediante a área de formação?
05 Existe comunicação entre os funcionários e agentes do estado do
SDEJTG e das escolas?
06 Existe algum núcleo de combate a corrupção no SDEJT –
Gondola?
07 Existe formação ou capacitação de funcionários e agentes do
Estado de acordo com a área de trabalho?
08 Existe necessidades de formação de funcionários e agentes do
Estado na matéria de gestão de recursos humanos?
09 Existe gestão de qualidade de Recursos Humanos no SDEJT –
Gondola?
10 Existe alguma relação entre o nível académico/profissional e
prestação de serviço?

Funcionários entrevistados
N° Nome de funcionários Local de
ordem entrevistado Carreira/cargo Idade Trabalho
1
lii
liii

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3
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6
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liii
liv

Resposta do questionário
1. Não existe relação entre o nível académico/profissional e a prestação de serviço no sector de
trabalho. Os funcionários e agentes do Estado no sector de educação prestam serviços que não
correspondem com a sua área de formação.
2. Avaliar o desempenho dos funcionários e agentes do Estado é necessário para medir o
potencial dos seus colaboradores e descobrir os pontos fortes e fracos dos funcionários e
agentes do Entrevista/respostas.
3. Enquadramento de funcionários e agentes do Estado é afectação, colocação de funcionários e
agentes do Estado de acordo com a sua área de formação. Isto é, colocar a pessoa certa para o
lugar certo.
4. Nem todos funcionários e agentes do Estado estão enquadrados nas respectivas áreas de
formação. Ainda prevalece o desenquadramento dos funcionários e agentes do Estado, falta de
conhecimento dos funcionários na escolha dos cursos de formação e existência de afinidade e
nepotismo no enquadramento.

liv
lv

5. O SDEJT para melhorar a situação de enquadramento de funcionários e agentes de Estado


devia primeiro os gestores com poder de decisão seleccionar e afectar funcionários com
formação adequada no sector de recursos humanos de modo a responder a demanda do sector
da educação, afectar funcionários com capacidade de interpretar as mais leis existentes na
função pública, funcionários com maior respeito, dinamismo e responsabilidade na gestão dos
recursos humanos existentes.
6. Entre os anos 2016 á 2018 a situação do enquadramento foi negativa.
7. Regime de enquadramento de carreira entende – se como distribuição de carreiras de acordo
com a natureza do sector com as tarefas específicas.
8. Para o enquadramento de candidatos apurados no concurso de ingresso são feitos de acordo
com as necessidades do sector de trabalho (nas escolas) mesmo que não seja de formação
compatível.
9. De acordo com artigo 16 do Regulamento de concurso, a selecção de candidatos para
ocupação de lugares vagos existentes no SDEJT, são feitos mediante os seguintes critérios:
a) Provas escritas, orais e práticas;
b) Curso de formação profissional;
c) Avaliação curricular;
d) Entrevista profissional.
10. De acordo com o previsto no artigo 3 do Decreto nº 55/2009, de 12 de Outubro, avaliar o
desempenho do funcionário e agente de estado, tem em vista promover a excelência e a
melhoria contínua dos serviços prestado aos cidadãos;
 Melhorar o desempenho individual e a qualidade dos serviços prestados pela Administração
Publica;
 Elevar o comprometimento e o desenvolvimento das competências dos funcionários e agentes
do Estado;
 Contribuir para o desenvolvimento da Administração Publica e profissionalização dos
funcionários e agentes do Estado;
 Reconhecer e distinguir os funcionários e agentes do Estado pelo desempenho e mérito
demonstrados na execução das suas actividades;
 Identificar as necessidades de formação e desenvolvimento profissional adequadas à melhoria
dos funcionários e agentes do Estado;

lv
lvi

 Permitir a tomada de decisões relativas a nomeação, promoção, mobilidade, renovação de


contrato, premiações, distinções e punições de acordo com a competência e o mérito
demonstrado;
 Fortalecer as competências de liderança e de gestão.
11. Os recursos humanos do SDEJT têm como necessidades pontuais:
 Enquadrar pessoas com formação específica no sector de recursos humanos;
 Formação de pessoal no sector de recursos humanos;
 Capacitação dos técnicos existentes.
12. As melhores formas de gerir os funcionários e agentes do Estado são:
 Os gestores do sector de educação devem criar um bom clima de trabalho, de respeito e
confiança;
 Deixar que os funcionários e agentes do Estado participem na tomada de decisão através de
opinião;
 Os gestores devem ouvir os problemas dos seus colaboradores;
 Existência de comunicação de qualidade entre colaboradores e os membros de direcção e
colaboradores para colaboradores.

13. Entre os funcionários e agentes do Estado da direcção do SDEJT e das escolas a


comunicação é baixa.

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ÍNDICE
DECLARAÇÃO DE HONRA.........................................................................................................i
Dedicatória.......................................................................................................................................ii
Agradecimentos..............................................................................................................................iii
LISTA DE FIGURAS.....................................................................................................................iv
LISTA DE MAPAS.........................................................................................................................v
LISTA DE GRÁFICOS..................................................................................................................vi
LISTA DE ABREVIATURA........................................................................................................vii
Resumo.........................................................................................................................................viii
Abstract...........................................................................................................................................ix
1. CAPITULO I: INTRODUÇÃO...................................................................................................1
Introdução........................................................................................................................................1
1.1. Problema...................................................................................................................................2
1.2. Hipóteses...................................................................................................................................3

lvii
lviii

1.3. Hipótese Primária.....................................................................................................................3


1.4. Hipóteses Secundárias..............................................................................................................3
1.5. Objectivo geral......................................................................................................................3
1.6. Objectivos específicos..........................................................................................................3
2.1. CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................6
2.1. Carreira Profissional.................................................................................................................6
2.1.2. Autoconhecimento.................................................................................................................7
2.1.3. Análise do Enquadramento de Funcionários e Agentes do Estado.......................................7
2.1.4. Conceito de Gestão (ou Administração)................................................................................7
2.1.5. Áreas da gestão empresarial..................................................................................................8
2.1.6. Gestão de Recursos Humanos................................................................................................9
2.1.7. Níveis da Gestão....................................................................................................................9
2.1.8. Regime de enquadramento de carreira...................................................................................9
2.1.9. Conteúdo de trabalho e requisitos de qualificação..............................................................10
2.1.9.1. Vantagens do enquadramento...........................................................................................10
2.1.9.2. Principais conceitos..........................................................................................................11
3. CAPITULO III: METODOLOGIA........................................................................................15
3.1. Metodologia........................................................................................................................15
3.2. Métodos..............................................................................................................................15
3.3. Método bibliográfico..........................................................................................................15
3.4. Método indutivo..................................................................................................................16
3.5. Técnicas de recolhas de dados............................................................................................16
3.6. Entrevistas semi-estruturadas.............................................................................................16
3.7. Vantagens da entrevista semi-estruturada:.............................................................................17
3.8. Desvantagens:.........................................................................................................................17
3.9. Instrumento de recolha de dados............................................................................................17
3.9.1. Tipos de pesquisas...............................................................................................................18
3.9.2. População.............................................................................................................................19
3.9.3. Amostra................................................................................................................................19
3.9.4.Cálculo da amostra................................................................................................................19
3.9.5. Resultados Esperados..........................................................................................................20

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CAPITULO IV: APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS...............21


4.1. Apresentação...........................................................................................................................21
4.1.2. Caracterização do SDEJT – Gondola..................................................................................21
CAPITULO V: CONCLUSÃO E SUGESTÕES..........................................................................29
4. Referências Bibliografia.........................................................................................................31
Apêndices.......................................................................................................................................33
Guião de entrevista..........................................................................................................................li
Guia de Inquérito............................................................................................................................lii
Funcionários entrevistados............................................................................................................liii
Resposta do questionário................................................................................................................lv

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