ADMINISTAÇÃO

EDITORA ATLAS S A.
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01203-904 São Paulo (SP)
Tel: (011) 221-9144 (PABX)
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 THOMAS S. BATEMAN
SCOTT A. SNELL

ADMINISTRAÇÃO
CONSTRUINDO VANTAGEM COMPETITIVA

Tradução
CELSO A. RIMOLI
Professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing

Revisão Técnica
JOSÉ ERNESTO LIMA GONÇALVES
PATRÍCIA DA CUNHA TAVARES
Professores da Escola de Administração de Empresas de
São Paulo da Fundação Getúlio Vargas

SÃO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. - 1998
 © 1997 by EDITORA ATLAS S.A.

ISBN 85-224-1923-X

Traduzido para o português de:

Management: building competitive advantage
Copyright © 1990, 1993 and 1996 by Richard D. Irwin,
a Times Mirror Higher Education Group, Inc. company
Tradução autorizada da edição publicada em língua inglesa pela Irwin.

Capa: Cromos - Keystone

Composição: Formato Serviços de Editoração S/C Ltda.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Bateman, Thomas S.
Administração : construindo vantagem competitiva / Thomas S. Bateman, Scott A.
Snell; tradução Celso A. Rimoli; revisão técnica José Ernesto Lima Gonçalves, Patrícia da
Cunha Tavares. — São Paulo : Atlas, 1998.

Título original: Management.

ISBN 85-224-1923-X

1. Administração I. Snell, Scott. II. Título.

98-0391 CDD-658

índices para catálogo sistemático:

1. Administração 658

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer

forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei nº 5.988/73) é crime
estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.

Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nº 1.825, de 20 de dezembro de 1907.

Impresso no Brasil/Printed in Brazil

Para meus pais,
Tom e Jeanine Bateman
e Mary Jo, Lauren, T. J.
e Jamie
e
meus pais, John e Clara Snell,
e Maribeth,
Jack e Emily
 SUMÁRIO
Sobre os autores, 17
Prefácio, 19
Parte I - Fundamentos da Administração, 25
1 ADMINISTRADORES E ORGANIZAÇÕES, 26
Objetivos de aprendizagem, 26
Estabelecendo o contexto, 27
Administração e suas funções, 27
Funções da administração, 27
Planejar, 28
Organizar, 28
Liderar, 28
Controlar, 29
Desempenhando todas as funções da
administração, 29
Níveis de administração, 30
Administradores estratégicos, 30
Administradores táticos, 31
Administradores operacionais, 31
O administrador completo, 31
Por que estudar administração?, 32
Os administradores são universais, 32
Administração por bom-senso, 32
Administração pela experiência, 32
Organizações, 33
Administração para obter vantagem
competitiva, 35
Competitividade em custos, 35
Qualidade, 35
Velocidade, 36
Inovação, 36
Habilidades de administração, 36
Habilidades técnicas, 36
Habilidades interpessoais e de
comunicação, 37
Habilidades conceituais e de decisão, 37
Excelência em administração, 38
Administradores como líderes ativos, 39
Um ambiente de trabalho positivo, 39
A oportunidade de atingir alto
desempenho, 39
O incentivo para se atingir alto
desempenho, 39
Carreira de administrador, 40
Termos-chaves, 41
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 41
Questões para discussão, 42
Caso de conclusão: A Procter & Gamble é grande o
suficiente para ambos?, 42
Exercícios vivenciais, 43
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO, 46
Objetivos de aprendizagem, 46
Estabelecendo o contexto, 47
Primeiros conceitos e influências da
administração, 48
Abordagens clássicas, 48
Administração sistemática, 48
Administração científica, 49
Gestão administrativa, 52
Relações humanas, 53
Estudos de Hawthorne, 53
Ponto de vista das relações humanas, 53
Burocracia, 54
Abordagens contemporâneas, 56
Administração quantitativa, 56
Comportamento organizacional, 57
Teoria dos sistemas, 57
Sistemas abertos x sistemas fechados, 58
Eficiência e eficácia, 58
Subsistemas, 58
Eqüifinalidade, 58
Sinergia, 58
Perspectiva contingencial, 59
As mudanças e o futuro da administração, 60
Globalização, 60
Qualidade total, 61
Organizações inteligentes, 61
Reengenharia, 62
Um olhar para o futuro, 62
Termos-chaves, 63
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 63
Questões para discussão, 64
Caso de conslusão: A sobrevivência do mais
adaptado, 65
Exercícios vivenciais, 66
AMBIENTE EXTERNO, 68
Objetivos de aprendizagem, 68
Estabelecendo o contexto, 69
Um olhar adiante, 70
Macroambiente, 70
Ambiente internacional, 70
Unificação européia, 70
A queda do comunismo, 72
Orla do Pacífico, 72
7
 América do Norte, 73
O resto do mundo, 73
Ambiente legal/político, 73
Economia, 75
Tecnologia, 75
Demografia, 75
Ambientes social e natural, 77
Ambiente competitivo, 77
Concorrentes, 77
Ameaça de novos entrantes, 78
Ameaça de substitutos, 78
Fornecedores, 79
Consumidores, 79
Análise ambiental: oportunidades e
ameaças, 81
Respondendo ao ambiente, 81
Manobras estratégicas, 81
Estratégias independentes, 82
Estratégias cooperativas, 82
Escolhendo uma abordagem de resposta, 84
Termos-chaves, 85
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 85
Questões para discussão, 86
Exercícios vivenciais, 87
4 TOMADA DE DECISÃO ADMINISTRATIVA, 91
Objetivos de aprendizagem, 91
Estabelecendo o contexto, 92
Características das decisões administrativas, 92
Ausência de estrutura, 93
Incerteza e risco, 93
Conflito, 93
Estágios da tomada de decisão, 94
Identificação e diagnóstico do problema, 94
Elaboração de soluções alternativas, 95
Avaliação de alternativas, 95
Fazer a escolha, 96
Implementação da decisão, 97
Avaliação das decisões, 97
A melhor decisão, 97
Barreiras à tomada de decisão eficaz, 98
Viéses psicológicos, 98
Pressões de tempo, 99
Realidades sociais, 100
Tomada de decisão em grupos, 100
Vantagens potenciais de se utilizar um
grupo, 100
Problemas potenciais de se utilizar um
grupo, 101
Administração da tomada de decisão em
grupo, 101
Estilo de liderança, 101
Conflito construtivo, 102
8
Encorajamento da criatividade, 103
Realidades organizacionais, 103
Limitações dos tomadores de decisão, 103
Negociação e política, 104
Tomada de decisão em uma crise, 104
Termos-chaves, 106
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 106
Questões para discussão, 107
Caso de conclusão: Decisões ruins na Euro
Disney, 108
Exercícios vivenciais, 109
Caso integrativo, 111
Minicasos, 116
Parte II - Planejamento e Estratégia, 119
5 PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA, 120
Objetivos de aprendizagem, 120
Estabelecendo o contexto, 121
Visão geral sobre planejamento, 121
Processo formal de planejamento, 122
Análise situacional, 122
Objetivos e planos alternativos, 122
Avaliação de objetivos e planos, 123
Seleção de planos e metas, 123
Implementação, 124
Monitoração e controle, 124
Níveis de planejamento, 124
Planejamento estratégico, 124
Planejamento tático e operacional, 124
Planejamento estratégico e administração
estratégica, 125
Planejamento estratégico: de 1960 a 1985,
125
Administração estratégica nos anos 90, 125
Processo de administração estratégica, 126
Estabelecimento da missão e da visão, 126
Análise ambiental, 127
Análise interna, 127
Competências essenciais, 129
Benchmarking, 129
Formulação de estratégias, 130
Estratégia empresarial, 130
Tendências em estratégia empresarial, 130
Estratégia de negócios, 131
Estratégia funcional, 133
Implementação de estratégias, 133
Controle estratégico, 134
Termos-chaves, 134
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 135
 Questões para discussão, 136
Caso de conclusão: Southwest Airlines, 136
Exercícios vivenciais, 137
6 ÉTICA E RESPONSABILIDADE EMPRESARIAL, 140
Objetivos de aprendizagem, 140
Estabelecendo o contexto, 141
Ética, 141
Ética nos negócios, 142
Padrões éticos empresariais, 142
Sinais de perigo, 143
Redução do comportamento antiético, 144
Códigos de ética, 144
Tomada de decisão ética, 146
Responsabilidade social da empresa, 147
Defensores da responsabilidade social da
empresa, 147
Críticos da responsabilidade social da
empresa, 147
Filosofias de responsabilidade social da
empresa, 147
Ambiente político, 148
Vantagem competitiva, 149
Legitimidade empresarial, 149
Estratégias para influenciar o ambiente
político, 149
Lobbying, 150
Comitês de ação política (CAPs), 151
Programas de eleitorado empresarial, 151
Construção de coalizões, 151
Protelação, 151
Recuo estratégico, 151
Termos-chaves, 152
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 152
Questões para discussão, 153
Caso de conclusão: Disney e Bull Run, 153
Exercícios vivenciais, 154
7 ADMINISTRAÇÃO NO AMBIENTE NATURAL, 157
Objetivos de aprendizagem, 157
Estabelecendo o contexto, 158
Negócios e ambiente: pontos de vista
conflitantes, 159
Mentalidade ganha-ganha, 159
Visão discordante, 159
Equilíbrio, 160
Por que administrar com o ambiente em
mente?, 161
Obediência às leis, 161
Eficácia em custos, 161
Vantagem competitiva, 161
Opinião pública, 162
Pensamento a longo prazo, 163
Argumentos econômicos, 163
Crescimento sustentável, 163
Tragédia das commons, 163
Movimento ambientalista, 164
Conservação e ambientalismo, 164
Ciência e ambiente, 165
Economia e ambiente, 165
Avaliação qualitativa na análise de custo/
benefício, 166
Perspectivas internacionais, 166
O que os administradores podem fazer, 166
Pensamento sistêmico, 167
Integração estratégica, 168
Análise do ciclo de vida, 169
Implementação, 169
Estratégia, 169
Assuntos públicos, 170
Área legal, 170
Produção e operações, 171
Marketing, 171
Contabilidade, 172
Finanças, 172
Termos-chaves, 173
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 173
Questões para discussão, 173
Caso de conclusão: Ecoturismo
Exercícios vivenciais, 175
8 ADMINISTRAÇÃO INTERNACIONAL, 177
Objetivos de aprendizagem, 177
Estabelecendo o contexto, 177
Competição na economia global, 179
Conseqüências da economia global, 181
Estratégia para atuação global, 183
Pressões para integração global, 183
Pressões para resposta local, 183
Escolha de uma estratégia para atuação
global, 184
Modelo internacional, 184
Modelo multinacional, 184
Modelo global, 185
Modelo transnacional, 185
Estratégias de internacionalização, 187
Exportação, 187
Licenciamento, 188
Franquias, 188
Jointventures, 188
Subsidiárias próprias no exterior, 188
Administração através das fronteiras, 189
Habilidades do administrador global, 190
Entendendo as questões culturais, 192
Questões éticas em administração
internacional, 193
9
 Termos-chaves, 195
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 195
Questões para discussão, z196
Caso de conclusão: O carro mundial de $ 6 bilhões
da Ford, 197
Exercícios vivenciais, 198
Apêndice: Mercado Comum do Sul
(MERCOSUL), 201
9 NOVOS EMPREENDIMENTOS, 207
Objetivos de aprendizagem, 207
Estabelecendo o contexto, 208
Empreendedores independentes, 209
Por que as pessoas se tornam empreendedores
independentes?, 209
Condições econômicas, 210
Por qual negócio começar?, 210
Capacitações e desejos, 210
Oportunidades, 210
O que é necessário para ser bem-
sucedido?, 211
Planejamento, 211
Recursos críticos, 212
Recursos financeiros, 212
Recursos não financeiros, 213
Vantagem competitiva e estratégia de negócio,
214
Perigos da capacidade empreendedora, 215
Mortalidade, 216
Delegação inadequada, 216
Planejamento e controle ruins, 217
Spin-offs, 217
Por que ocorrem os spin-ojfs, 217
Processo de spin-ojf, 218
Estágio inicial, 218
Tipos de setores, 218
Atraindo equipes de administração e
capital, 219
Mudanças na estrutura de um setor, 219
Empreendedor interno, 219
Busca de apoio a uma idéia, 219
Estruturação da capacidade empreendedora
interna, 220
Organização de novos negócios
empresariais, 220
Perigos do empreendedorismo interno, 221
Termos-chaves, 222
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 222
Questões para discussão, 223
Caso de conclusão: America Online, 224
Exercícios vivenciais, 225
Apêndice: Informações para empreendedores no
Brasil, 228
10
Parte III - Organizando a Empresa e
Montando seus Quadros, 229
10 PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA, 230
Objetivos de aprendizagem, 230
Estabelecendo o contexto, 231
Especialização e coordenação, 231
Diferenciação, 232
Integração, 232
Autoridade em organizações, 232
Conselho de diretores, 232
Chief executive officer, 233
Níveis hierárquicos, 234
Organograma, 234
Amplitude de controle, 235
Responsabilidade, autoridade e direito de
cobrança, 237
Delegação, 237
Vantagens da delegação, 238
Como delegar, 238
Descentralização, 239
Departamentalização, 239
Departamentalização funcional, 240
Departamentalização por produto, 241
Departamentalização por cliente e
geográfica, 243
Formas mistas de departamentalização, 243
Organizações matriciais, 243
Prós e contras da forma matricial, 245
Habilidades de sobrevivência da matriz, 245
Organizações matriciais hoje, 246
Papéis organizacionais, 246
Administradores de linha, 246
Assessoria, 246
Papéis integrativos, 247
Papéis limítrofes, 247
Um olhar adiante, 247
Termos-chaves, 248
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 248
Questões para discussão, 249
Caso de conclusão: Co-determinação, 250
Exercícios vivenciais, 251
11 ORGANIZAÇÃO PROATIVA, 252
Objetivos de aprendizagem, 252
Estabelecendo o contexto, 253
Imperativos de hoje, 253
Estrutura orgânica, 254
Administração do tamanho da empresa, 254
Caso das grandes empresas, 255
Caso das empresas pequenas, 256
 O pequeno por dentro do grande, 256
Administrando a informação, 257
Reduzir a necessidade de informação, 257
Processar mais informação, 257
Cultura organizacional, 258
Diagnóstico de cultura, 259
Administração da cultura, 259
Reestruturação das empresas americanas, 260
Fusões, 260
Aquisições, 261
Takeovers, 261
Buyouts alavancados, 262
Impacto da reestruturação, 262
Downsizing, 262
Novas formas organizacionais, 264
Competências essenciais, 264
Organização em rede, 265
Alianças estratégicas, 266
Organização de aprendizagem, 266
Organização de alto envolvimento, 267
Organizações baseadas em equipes, 268
Todos são empresários, 268
Termos-chaves, 269
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 269
Questões para discussão, 270
Caso de conclusão: fusão e downsizing no Fleet
Financial Group, 270
Exercícios vivenciais, 271
12 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS, 275
Objetivos de aprendizagem, 275
Estabelecendo o contexto, 276
Planejamento de recursos humanos, 277
Processo de planejamento de RH, 278
Previsões de demanda, 278
Previsões de suprimento de
mão-de-obra, 278
Análise de cargos, 279
Composição do quadro de empregados da
organização, 279
Recrutamento, 279
Recrutamento interno, 279
Recrutamento externo, 279
Seleção, 280
Entrevistas, 280
Busca de referências, 280
Testes de personalidade, 280
Testes biológicos/fisiológicos, 280
Testes de habilidade cognitiva, 281
Testes de desempenho, 281
Testes de integridade, 282
Confiabilidade e validade, 282
Recolocação, 283
Entrevista de saída, 283
Demissões, 283
Questões legais e oportunidade igual de
empregos, 285
Desenvolvimento da força de trabalho, 286
Treinamento e desenvolvimento, 286
Avaliação de desempenho, 288
Coleta de informações para a AD, 289
Fontes de informação para avaliação de
desempenho, 290
Fornecendo o feedback da AD, 291
Sistemas de recompensas, 292
Decisões relativas ao salário, 292
Sistemas de incentivos e salário variável, 293
Benefícios para os funcionários, 293
Questões legais relativas a compensações e
benefícios, 293
Saúde e segurança, 294
Relações de trabalho, 294
Leis trabalhistas, 295
Sindicalização, 295
Negociação coletiva, 296
O que traz o futuro?, 296
Termos-chaves, 297
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 297
Questões para discussão, 299
Caso de conclusão: Desenvolvimento de empregados
concede à Granite Rock uma vantagem
competitiva, 299
Exercícios vivenciais, 300
13 ADMINISTRAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
DIVERSIFICADA, 302
Objetivos de aprendizagem, 302
Estabelecendo o contexto, 303
Diversidade: uma breve história, 304
Diversidade hoje, 304
Tamanho da força de trabalho, 305
Trabalhadores do futuro, 305
Questões de gênero, 305
Minorias e imigrantes, 307
Deficientes físicos e mentais, 307
Idade da força de trabalho, 309
Empregos futuros e as qualificações da força
de trabalho, 311
Administração da diversidade e ação
afirmativa, 311
Conquista da vantagem competitiva através da
força de trabalho diversificada, 311
Atrair, conservar e motivar funcionários, 312
Marketing, 312
Criatividade, inovação e solução de
problemas, 313
11
 Flexibilidade, 313
Desafios da força de trabalho diversificada, 313
Menor coesão, 313
Problemas de comunicação, 313
Desconfiança e tensão, 313
Criação de estereótipos, 314
Organizações multiculturais, 314
Como as organizações podem cultivar uma força
de trabalho diversificada, 314
Apoio e comprometimento da alta
administração, 315
Avaliação organizacional, 316
Atrair funcionários, 316
Recrutamento, 316
Acomodação de necessidades familiares e
de trabalho, 317
Arranjos alternativos de trabalho, 317
Desenvolvimento de funcionários, 317
Treinamento de habilidades, 317
Treinamento para a diversidade, 318
Conservação de funcionários, 318
Grupos de apoio, 320
Mentores, 320
Desenvolvimento na carreira e promoções,
320
Acomodação de sistemas, 320
15 MOTIVAÇÃO PARA O DESEMPENHO, 359
Responsabilidade, 321
Termos-chaves, 321
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 321
Questões para discussão, 322
Caso de conclusão: A Pilbbury cozinha uma
estratégia de diversidade, 322
Exercícios vivenciais, 324
Caso integrativo, 325
Minicasos, 330
Parte IV - Liderança, 333
14 LIDERANÇA, 334
Objetivos de aprendizagem, 334
Estabelecendo o contexto, 335
Visão, 335
Líderes e administradores, 337
Líderes e seguidores, 337
Poder e liderança, 337
Fontes de poder, 337
Poder legítimo, 338
Poder sobre recompensas, 338
Poder de coerção, 338
Poder de referência, 338
Poder de competência, 339
12
Abordagens tradicionais para o entendimento da
liderança, 339
Traços de liderança, 339
Comportamentos de liderança, 340
Desempenho de tarefas, 340
Manutenção do grupo, 340
Participação nas tomadas de decisão, 340
Efeitos do comportamento do líder, 340
Abordagem situacional da liderança, 343
Teoria caminho-objetivo, 344
Perspectivas contemporâneas da liderança, 345
Substitutos da liderança, 345
Liderança carismática, 346
Liderança de transformação, 346
Liderança pós-heróica, 347
Uma observação sobre a coragem, 347
Desenvolvimento de habilidades de
liderança, 348
Termos-chaves, 349
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 349
Questões para discussão, 350
Caso de conclusão: Robert Allen e a AT&T, 350
Exercícios vivenciais, 352
Apêndice, 355
Objetivos de aprendizagem, 359
Estabelecendo o contexto, 359
Motivação para o desempenho, 360
Comportamentos motivados de trabalho, 361
Facilitando o desempenho, 361
Estimulando o desempenho, 361
Estabelecimento de metas, 361
Limitações ao estabelecimento de metas , 362
Reforço ao desempenho, 363
Entendendo as necessidades das pessoas, 365
Hierarquia de necessidades de Maslow, 365
Teoria ERG, 366
Necessidades de McClelland, 366
Teorias da necessidade: perspectivas
internacionais, 367
Criação de cargos motivadores, 367
Rodízio, expansão e enriquecimento de cargos,
367
Teoria dos dois fatores de Herzberg, 368
Modelo de concepção de cargos de Hackman e
Oldham, 368
Empowerment, 370
Influenciando a crença das pessoas em seu
desempenho, 371
Ligação esforço-desempenho, 371
Ligação desempenho-resultado, 371
Impacto sobre a motivação, 372
 Implicações da teoria da expectativa para a
administração, 372
Atingimento da eqüidade, 372
Avaliação da eqüidade, 373
Restauração da eqüidade, 373
Satisfação no trabalho, 374
Termos-chaves, 375
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 375
Questões para discussão, 376
Caso de conclusão: A ética no trabalho, 377
Exercícios vivenciais, 378
16 Administração de equipes, 380
Objetivos de aprendizagem, 380
Estabelecendo o contexto, 381
Contribuições das equipes, 381
Novo ambiente das equipes, 382
Tipos de equipes, 383
Como os grupos se transformam em equipes, 384
Por que as pessoas formam grupos, 384
Como se desenvolvem as equipes, 385
Atividades em grupo, 385
O passar do tempo, 385
Uma seqüência de desenvolvimento: de
grupo à equipe, 385
Por que os grupos às vezes fracassam, 385
Formação de equipes eficazes, 387
Enfoque no desempenho, 387
Trabalho conjunto, 388
Contribuições dos membros, 388
Normas, 389
Papéis, 389
Coesão, 390
Importância da coesão, 390
Tarefa, 390
Normas de desempenho, 391
Formação da coesão e de normas de alto
desempenho, 391
Administração de relações laterais, 392
Administração orientada para fora, 393
Relações laterais de papéis, 393
Administração do conflito intergrupos, 394
Termos-chaves, 395
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 396
Questões para discussão, 397
Caso de conclusão, A fábrica Saturno da GM, 397
Exercícios vivenciais, 398
17 COMUNICAÇÃO, 401
Objetivos de aprendizagem, 401
Estabelecendo o contexto, 402
Comunicação interpessoal, 402
Armadilhas da comunicação, 403
Comunicação de mão única versus
comunicação de mão dupla, 403
Canais de comunicação, 404
Comunicação oral, 404
Comunicação escrita, 405
Mídia eletrônica, 405
Riqueza dos meios, 405
Eficiência e eficácia, 406
Sinais misturados e percepção
equivocada, 406
Melhoria de habilidades de comunicação, 408
Melhoria das habilidades de emissor, 408
Habilidades de apresentação e
persuasão, 408
Habilidades de escrita, 408
Linguagem, 409
Habilidades não verbais, 409
Melhoria das habilidades de receptor, 409
Audição, 409
Leitura, 410
Observação, 410
Supervisão eficaz, 411
Comunicação organizacional, 412
Comunicação de cima para baixo, 412
Administração da comunicação de cima
para baixo, 413
Comunicação de baixo para cima, 414
Administração da comunicação de baixo
para cima, 414
Comunicação horizontal, 414
Administração da comunicação
horizontal, 415
Comunicação formal e informal, 415
Administração da comunicação
informal, 416
Termos-chaves, 416
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 417
Questões para discussão, 417
Caso de conclusão: Barreiras de linguagem, 418
Exercícios vivenciais, 419
Caso integrativo, 421
Minicasos, 424
Parte V - Controle e mudança, 427
18 CONTROLE ADMINISTRATIVO, 428
Objetivos de aprendizagem, 428
Estabelecendo o contexto, 429
Definição de controle, 430
Sistema de controle, 430
13
 Estabelecimento de parâmetros de
desempenho, 430
Medição do desempenho, 431
Comparação do desempenho com o
parâmetro, 432
Medidas corretivas, 432
Tipos de controle, 432
Controle preliminar, 433
Controle simultâneo, 434
Controle por feedback, 434
Auditorias administrativas, 434
Auditorias externas, 434
Auditorias internas, 435
Controle orçamentário, 435
Considerações orçamentárias
fundamentais, 435
Tipos de orçamentos, 436
Cálculo dos custos baseado na atividade, 437
Controle financeiro, 437
Balanço patrimonial, 438
Demonstrativo de resultados, 438
índices financeiros, 439
índices de liquidez, 440
índices de alavancagem, 440
índices de lucratividade, 440
Utilização de índices financeiros, 440
Controle: o fator humano, 441
Comportamento burocrático rígido, 441
Comportamento tático, 442
Resistência ao controle, 442
Criação de sistemas eficazes de controle, 442
Estabelecimento de parâmetros válidos de
desempenho, 443
Fornecimento de informação adequada, 443
Garantia de aceitação por parte dos
funcionários, 443
Utilização de abordagens múltiplas, 444
Reconhecimento da relação entre
empowerment e controle, 446
Termos-chaves, 447
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 448
Questões para discussão, 449
Caso de conclusão: Quem precisa de
administradores, 449
Exercícios vivenciais, 450
19 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES, 453
Objetivos de aprendizagem, 453
Estabelecendo o contexto, 454
Um enfoque no cliente, 455
Princípios da administração de operações, 456
Ambiente operacional, 457
Operações de manufatura, 457
14
Operações de serviços, 458
Administração de recursos operacionais, 459
Instalações, 459
Localização, 459
Projeto, 459
Capacidade, 460
Escolha do processo/tecnologia, 460
Sistemas de controle e planejamento de
manufatura, 461
Instrumentos poderosos para as operações
modernas, 461
Administração da qualidade total, 461
ISO 9000, 462
Aumento da qualidade total, 462
Critérios Baldrige e TQM nos Estados
Unidos, 462
Operações just in time, 463
Produção enxuta, 464
Manufatura integrada por computadores, 464
Fábricas flexíveis, 465
Personalização em massa, 465
Logística, 466
Competição baseada no tempo, 466
Reengenharia, 468
Termos-chaves, 469
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 469
Questões para discussão, 470
Caso de conclusão: Fornecendo um serviço de saúde
de qualidade, 470
Exercícios vivenciais, 472
20 ADMINISTRAÇÃO DA TECNOLOGIA E DA
INOVAÇÃO, 474
Objetivos de aprendizagem, 474
Estabelecendo o contexto, 475
Tecnologia e inovação, 476
Ciclo de vida tecnológico, 476
Disseminação de uma nova tecnologia, 478
Administração da tecnologia em ambiente
competitivo, 478
Tempo de adoção, 479
Vantagens da liderança tecnológica, 479
Desvantagens da liderança
tecnológica, 480
Tecnologia e estratégia competitiva, 480
Liderança tecnológica, 481
Seguidores de tecnologia, 481
Necessidades e capacitações
estratégicas, 482
Avaliação de necessidades tecnológicas, 482
Avaliação das tecnologias atuais, 483
Benchmarking, 483
Scanning, 483
 Obtenção e aquisição de novas tecnologias, 484
Papéis tecnológicos e administrativos, 485
Organização para a inovação, 487
Liberando a criatividade, 487
Eliminando a burocracia, 487
Implementação de projetos de
desenvolvimento, 488
Tecnologia, projeto do trabalho e recursos
humanos, 489
Termos-chaves, 490
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 490
Questões para discussão, 492
Caso de conclusão: O projeto Iridium da Motorola
decola, 492
Exercícios vivenciais, 494
21 EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL, 495
Objetivos de aprendizagem, 495
Estabelecendo o contexto, 496
Excelência de classe mundial, 496
Para atingir a excelência de classe
mundial, 497
Mas a excelência não exige
compensações?, 498
Melhoria contínua: uma chave da
excelência, 498
Administração da mudança, 499
Inspiração para mudar: problemas e
oportunidades, 499
Lacuna de desempenho, 500
Mudança reativa e proativa, 500
Motivação das pessoas para a mudança, 500
Causas gerais de resistência, 501
Causas de resistência específicas a uma
mudança, 501
Um modelo geral para administrar a
resistência, 502
Abordagens específicas para angariar
cooperação, 503
Abordagem estratégica da administração da
mudança, 505
Processo de implementação da
mudança, 505
Ligando os pontos, 506
Modelar o futuro, 507
Exercício da antevisão, 508
Aprendizado contínuo, 508
Buscar o crescimento, 509
Aproveitar vantagens, 510
Criar o futuro, 511
Termos-chaves, 512
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 512
Questões para discussão, 513
Caso de conclusão: Bill Gates e a Microsoft, 513
Exercícios vivenciais, 514
Caso integrativo, 517
Minicasos, 522
Glossário, 525
15
 SOBRE OS AUTORES

THOMAS S. BATEMAN completou seu programa de doutoramento em Administra-

ção em 1980, na Indiana University Antes do doutorado, o Dr. Bateman obteve seu B. A.
na Miami University. Chefia atualmente a área de Administração e é professor catedrático
de Administração na Kenan Flager Business School, onde ministra cursos sobre comporta-
mento organizacional para graduados, estudantes de M. B. A., estudantes de doutorado e
executivos.
Antes de aceitar a posição atual, o Dr. Bateman lecionou comportamento
organizacional na Texas A&M University e na Tulane University, onde recebeu homena-
gens acadêmicas. Enquanto esteve na Texas A&M, também lecionou e serviu como coor-
denador do curso de Princípios de Administração, que envolvia cerca de mil estudantes
por ano. Conduziu também um curso de seis semanas na Europa, onde ministrou aulas e
visitou, na companhia de executivos, empresas como Porsche, Lõwenbrãu, Caterpillar e o
escritório escocês da Hewlett-Packard.
Dr. Bateman é co-autor (com Dennis Organ) do livro Organizational behavior e co-
editor (com Gerald Ferris) de um livro de leituras, Method and analysis in organizational
research. É um consultor de administração, trabalhou em equipes editoriais de periódicos
acadêmicos e tem apresentado numerosos artigos em reuniões profissionais, em tópicos
que incluem tomada de decisão empresarial, estresse no trabalho, negociação, compro-
misso com empregados e motivação, tomada de decisão em grupo e satisfação no traba-
lho. Esses artigos apareceram em periódicos como Academy of Management Journal,
Journal of Applied Psychology, Strategic Management Journal, Business Horizons,
Organizational Behavior and Human Decision Processes e Decision Sciences.
As consultorias e pesquisas atuais do Dr. Bateman concentram-se em
empreendedorismo nos EUA, na Europa Central e no sudeste asiático. Tem trabalhado
constantemente em empresas como Arthur Andersen, Kaiser Permanente e Dusit Thani
Hotel, na Tailândia.
SCOTT A. SNELL é professor associado na Pennsylvania State University. Possui B. A.
em psicologia pela Miami University, bem como um M. B. A. e doutorado em Administra-
ção pela Michigan State University. Em sua carreira, o Dr. Snell ministrou cursos de Admi-
nistração de Recursos Humanos, Princípios de Administração, e Administração Estratégi-
ca para graduados, pós-graduados e executivos. Ele está ativamente envolvido em educa-
ção para executivos e trabalha como diretor de faculdade no Penn State's Strategic
Leadership Program, bem como é líder dos programas de recursos humanos, desenvolvi-
mento de eficácia empresarial, engenheiro/cientista como administrador e administração
de empresas globais. Além de suas atividades docentes, o Dr. Snell também trabalha como
diretor de pesquisa no Penn State Institute for the Study of Organizational Effectiveness.
Como consultor de empresas, o professor Snell trabalhou em empresas como Arthur
Andersen, AT&T, General Electric e Shell Chemical para reprojetar os sistemas de recursos
humanos para enfrentar as mudanças no ambiente competitivo. Sua especialização é o
realinhamento dos sistemas de preenchimento de vagas, de treinamento e de recompensa
para complementar a tecnologia, a qualidade e as outras atividades estratégicas. Recente-
mente, seu trabalho tem-se concentrado no desenvolvimento de equipes transnacionais
em organizações em redes globais.
A pesquisa do Dr. Snell tem sido publicada no Academy of Management Journal,
Human Resource Management Review, Industrial Relations, Journal of Business Research,
Journal of Management, Journal of Managerial Issues, Personnel Administrator, Strategic
Management Journal e Working Woman. Além disso, o Dr. Snell está nos conselhos edito-
riais do Journal of Managerial Issues, Digest of Management Research e Journal of Quality
Management. Ele é autor de dois outros livros: Managing Human Resources, com Arthur
Sherman e George Bohlander, e Strategic Human Resource Management, com Patrick
Wright.

17
 PREFÁCIO
Nossa missão com este livro é tripla: informar, ins-
truir e inspirar. Esperamos informar fornecendo descri-
ções sobre os conceitos e as práticas importantes da ad-
ministração moderna. Esperamos instruir descrevendo
como se podem extrair ações das idéias discutidas. Em
outras palavras, você aprenderá aplicações práticas que
o tornarão mais eficaz, de modo a beneficiá-lo e tam-
bém a sua organização.
Esperamos inspirar não apenas escrevendo num
estilo positivo, interessante e otimista, mas também for-
necendo um senso real de oportunidades ilimitadas a
sua frente. Se seus objetivos forem iniciar sua própria
empresa, conduzir uma equipe à grandiosidade, cons-
truir uma organização sólida e encantar seus consumi-
dores ou, de modo genérico, forjar um futuro positivo,
queremos inspirá-lo a adotar ações positivas.
Esperamos inspirar você a ser um pensador e um
executor. Queremos que você pense sobre questões do
tipo como tornar-se um administrador melhor, qual é o
impacto de suas ações e a pensar antes de agir. Mas ser
um bom pensador não é suficiente; você deverá ser tam-
bém um executor. A administração constitui-se em um
mundo de ações. É um mundo que requer ações apropri-
adas no tempo exato. Não é um mundo para os passivos,
mas para aqueles que se comprometem com realizações
positivas.
Esperamos também inspirá-lo a continuar apren-
dendo. Continue aplicando as idéias que você aprender
nesse curso, leia sobre administração em outras fontes
fora do curso e, mais do que isso, continue aprendendo
administração depois de você deixar a escola e seguir
sua carreira. Não se engane a esse respeito: aprender
administração constitui uma viagem pessoal que levará
anos, toda uma carreira, toda a sua vida.
VANTAGENS COMPETITIVAS
O mundo atual é competitivo. Nunca antes o mun-
do do trabalho foi tão desafiador. Nunca antes foi tão
imperativo para a carreira aprender habilidades de ad-
ministração. Nunca antes as pessoas tiveram tantas opor-
tunidades vastas com tantas recompensas potenciais.
Você competirá com outras pessoas por empregos,
recursos e promoções. Sua organização competirá com
outras por contratos, clientes e consumidores. Para so-
breviver à competição e prosperar, terá de agir de ma-
neira a conseguir uma vantagem sobre os concorrentes,
que faça a outra parte querer contratar, comprar e repe-
tir negócios com você. Você irá querer que eles o esco-
lham, não seu concorrente.
Para sobreviver e prosperar, os administradores
atuais têm de pensar e agir estrategicamente. Os consu-
midores atuais são bem educados, conscientes de suas
opções e exigem excelência. Por essa razão, os adminis-
tradores hoje devem constantemente pensar sobre como
construir uma força de trabalho capaz e gerenciá-la de
modo a produzir bens e serviços que forneçam o maior
valor possível ao consumidor.
Os administradores e as organizações devem tra-
balhar segundo esse padrão. Os quatro tipos de desem-
penho, segundo os quais a organização supera, é seme-
lhante ou é inferior à concorrência são custo, qualidade,
velocidade e inovação. Essas quatro dimensões de desem-
penho, quando bem conduzidas, fornecem valor para o
consumidor e vantagem competitiva para sua organiza-
ção. Esses quatro tópicos serão mais bem elaborados ao
longo do livro, mas eis aqui um breve resumo.
Competitividade em custos significa que a
empresa gera produtos (bens e serviços) valiosos a pre-
ços que o consumidor esteja disposto a pagar. Uma boa
administração requer que se administrem os custos,
mantendo-os sob controle e que a empresa possa vender
seus produtos a preços justos, cobrindo custos e reali-
zando lucros.
Qualidade refere-se à excelência onipresente de
bens e serviços. Inclui coisas como atratividade, ausên-
cia de defeitos, confiabilidade e segurança a longo pra-
zo. Qualidade é fazer o trabalho do modo certo e atingir
ou superar as expectativas do consumidor.
Velocidade significa que a organização pode res-
ponder às necessidades do mercado rapidamente. Inclui
lançar novos produtos no mercado antes que os concor-
rentes o façam, entregar rapidamente as encomendas
dos consumidores e atender rapidamente às solicitações
de serviços dos clientes. Você estará em vantagem com-
petitiva se realizar essas coisas mais rapidamente que
seus concorrentes e estará em desvantagem competitiva
se eles forem mais rápidos e melhores.
Inovação é a habilidade de criar novos bens e
novos serviços que os consumidores valorizam. Além
disso, a inovação eficaz ocorre rapidamente e resulta em
produtos competitivos com base em custo e qualidade.
Práticas de gerenciamento inovadoras freqüentemente
constituem a chave para estar atrás ou à frente de con-
correntes que estão constantemente tentando superá-lo
nessas quatro arenas de vantagem competitiva.
Bons administradores encontram maneiras de tor-
nar suas organizações bem-sucedidas. As maneiras para
se conseguir isso são construir vantagens competitivas
nas formas de competitividade em custos, qualidade,
velocidade e inovação. Por causa da importância das
quatro fontes de vantagem competitiva - que realmente
constituem as metas que todo administrador deveria
constantemente tentar alcançar e aperfeiçoar - referimo-
19
nos a elas constantemente ao longo deste livro. A idéia é
manter o foco em um tipo de "nível básico" para garan-
tir que se pense continuamente em distribuir produtos
que tornem a ambos, ao administrador e à organização
um sucesso competitivo.
ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
Um tema importante deste livro, portanto, é como
administrar de modo a produzir resultados - os resulta-
dos que o cliente deseja. Quando se oferecem produtos
inovadores, de alta qualidade, rapidamente e a um pre-
ço competitivo, você está atingindo resultados que po-
dem dar-lhe uma vantagem competitiva. E tenha em
mente que esses são os mesmos resultados pelos quais
seus concorrentes lutam, quando tentam obter uma van-
tagem sobre você.
Tal abordagem torna este livro único entre os tex-
tos de administração. Mais do que oferecer apenas con-
ceitos e processos, que todavia são partes integrantes
deste texto, temos uma orientação clara para resultados
essencial ao sucesso. Os conceitos e os processos são os
meios que conduzem a um fim, ou os caminhos pelos
quais se alcançam os resultados de que se necessita.
Não é preciso dizer que este texto, em sua terceira
edição americana, permanece na fronteira de cobertura
de temas por tópicos, sendo atualizado por exemplos de
negócios contemporâneos e por recentes pesquisas em
administração. Os capítulos são totalmente atualizados
e os estudantes são expostos a uma ampla variedade de
tópicos importantes e atuais que incluem:
Novos mercados no exterior
Inovação em produtos e processos
Competências básicas
Organizações inteligentes
Unificação européia
Privatização
Nafta
Liderança em tecnologia
Reengenharia
Gestão da qualidade total
Rightsizing
Cenários econômicos futuros
Benchmarking
Atividades políticas corporativas
Alianças estratégicas
Análise da concorrência
Organizações transnacionais
Serviços a clientes
Administração de crises
20
Empowerment
Co-determinação
ARH estratégica
Liderança pós-heróica*
Equipes funcionais cruzadas
Organizações em rede
Assédio sexual
Customização de massa
Crescimento sustentável
O MBA Enterprise Corps, lutando para levar o
mercado livre à Europa Oriental e ao Sudeste
Asiático.
É claro que essa lista constitui apenas uma amos-
tra da ampla cobertura oferecida por este texto. Fizemos
o melhor possível para construí-lo com base na maior
variedade de temas, fontes e experiências pessoais.
FORJANDO O FUTURO
Por realçar as fontes de vantagem competitiva e
por utilizar clara orientação para resultados, continua-
mos nossos esforços para criar uma nova geração de tex-
tos de administração. Nossa edição anterior era mais
integrativa que outros textos e foi a primeira a dedicar
capítulos a tópicos essenciais, como administrar o ambi-
ente natural e administrar a diversidade da força de tra-
balho. E quebramos os moldes tradicionais, encorajan-
do os estudantes a "forjar o futuro".
Apesar disso, mantivemos nesta edição a organiza-
ção funcional tradicional. Embora o mundo tenha mu-
dado, não é o caos. Uma abordagem funcional ainda é
útil porque fornece aos estudantes e instrutores uma es-
trutura para lidar com questões dinâmicas. Além disso,
é claro que oferecemos cobertura completa de todos os
tópicos que os outros textos colocam como sendo sua
principal ênfase: globalização, qualidade total, mudan-
ça, ética, trabalho em equipe, e assim por diante.
Assim como este livro-texto forja o futuro em tex-
tos de administração, queremos influenciar os estudan-
tes a forjarem o próprio futuro. Ao longo do texto, enco-
rajamos muito mais uma abordagem proativa em admi-
nistração do que uma abordagem passiva. Por exemplo,
o Capítulo 9, Novos negócios, não descreve meramente o
gerenciamento de pequenos negócios; ele inspira os lei-
tores a criar novas idéias e novos negócios. E o Capítulo
21, Tornando-se classe mundial, versa sobre a importân-
cia de se criar um futuro de classe mundial, não apenas
sobre estar preparado para o futuro e adaptar-se a ele.
* Traduzido de Post heroic leadership (NT).
 Com sua ajuda, esperamos influenciar os negócios
do futuro. Por nossa missão de informar, instruir e inspi-
rar, esperamos que você aplique essas idéias para criar
sua própria organização e/ou tornar as organizações em
que você trabalha mais bem sucedidas e destacadas.
ESFORÇO DE EQUIPE
Escrevemos este livro acreditando que poderíamos
formar uma equipe com o instrutor do curso e os estu-
dantes. Toda a equipe é responsável pelo processo de
aprendizagem.
Nossa meta e a do instrutor é criar um ambiente de
aprendizagem positivo em que você possa sobressair-se.
Entretanto, a matéria-prima deste curso são apenas pa-
lavras. Depende de você utilizá-las como base para re-
flexão posterior, aprendizagem aprofundada e ação
construtiva.
O que você faz com o que aprender neste curso e
com as oportunidades que o futuro oferece, conta. Como
administrador, você pode fazer uma enorme diferença
para você mesmo e para outras pessoas. O que os admi-
nistradores fazem importa tremendamente.
PEDAGOGIA EXCELENTE
Administração: construindo vantagem competitiva é
pedagogicamente estimulante e está destinado a
maximizar o aprendizado do estudante. Com isso em
mente, utilizamos ampla combinação de características
pedagógicas - algumas testadas e verdadeiras e outras
novas e originais:
Objetivos de aprendizagem abrem cada capítulo,
identificam o que os estudantes aprenderão na lei-
tura e estudo do capítulo.
Citações de abertura produzem um pensamento
provocativo em relação ao material a ser estudado
no capítulo. As citações são de pessoas como Peter
Drucker (sobre ambiente externo), Jack Welch (so-
bre planejamento estratégico), Henry David
Thoreau (sobre ética), Margaret Meade (sobre am-
biente natural) e Júlio César (sobre liderança).
Estabelecendo o contexto descreve uma situação
organizacional real e fornece um exemplo introdu-
tório do tópico do capítulo. Esse item está colocado
antes do material de texto como uma aplicação prá-
tica; e
• Logotipos representam os quatro temas do livro -
custo, qualidade, velocidade e inovação - são colo-
cados em pontos apropriados no texto para indicar
um exemplo estendido, a melhor prática ou uma
questão para discussão. Os logotipos continuamen-
te reforçam e acentuam o aprendizado desses im-
portantes temas.
Elementos de Final de Capítulo
• Os Termos-chaves, que são referenciados nas pági-
nas do texto e constituem parte da ênfase na cons-
trução do vocabulário. Esses termos são definidos
no glossário presente no final do livro.
O Resumo dos objetivos de aprendizagem fornece
respostas concisas e claras aos objetivos de aprendi-
zagem, dando aos estudantes rápida referência para
revisão de importantes conceitos do capítulo.
As Questões para discussão que se seguem ao Resu-
mo de objetivos de aprendizagem são questões que
provocam reflexões e testam o conhecimento do alu-
no sobre os conceitos abordados no capítulo.
Os Casos de conclusão fornecem foco para discus-
sões em classe.
Dois Exercícios vivenciais estão incluídos. A maioria
deles é em grupo e muitos envolvem pesquisa exter-
na.
Elementos de Final de Parte
Um Caso integrativo e dois Minicasos aparecem no
final de cada uma das cinco partes do livro. Os
Minicasos focalizam problemas gerenciais que inclu-
em questões de vários capítulos em cada parte e
constituem um campo interessante para discussão.
AGRADECIMENTOS
Este livro não poderia ter sido escrito e publicado
sem as contribuições valiosas de muitas pessoas. Agra-
decimentos especiais a Scott Bateman da Cox Enterprise
pela ajuda nos vários casos e vinhetas sobre a "supervia
da informação", para Carol Smolinski pela ajuda nos
exercícios vivenciais e no glossário e a Courtney Hunt,
Mark Youndt e David Lepak por sua ajuda à pesquisa.
Nossos revisores, durante as duas últimas edições,
contribuíram com seu tempo, sua competência e suas
ótimas idéias que melhoraram significativamente a qua-
lidade do texto. Os revisores da terceira edição são:
Robert W Allen
California State Polytechnic University
Falih M. Alsaaty
University of the District of Columbia
Deborah A. Arvanites
Villanova University
21
 Harold C. Babson Marietta College
Columbus State Community College Leslie Wiletzky
Charles A. Beasley Hawaii Pacific University
State University at New York-Buffalo James M. Wilson
Judith Bulin University of Texas-Pan American
Monroe Community College
Muitas pessoas contribuíram diretamente para
Carmen M. Caruana
nosso desenvolvimento enquanto autores de livros-tex-
St. John's University tos. Dennis Organ forneceu a um dos autores uma opor-
Gary Coombs tunidade inicial e orientação para a redação do livro-
Ohio University-Athens texto. John Weimeister tem sido um amigo e conselheiro
desde o início. John Wood foi um patrocinador inicial
Charles Franz decisivo. Toda a equipe de Richard D. Irwin demonstrou
University of Missouri contínuo e genoroso apoio a este livro. John Biernat foi
William Jedlicka um grande campeão deste projeto e um editor talentoso,
Harper College além de um bom amigo. Kurt Strand também o é! Que
equipe ótima!
John E Keeling
Mary Conzachi forneceu orientação e assessoria
Old Dominion University
durante todo o processo. E Libby Rubenstein foi o centro
Esther Long em torno do qual tudo girou. Libby dedicou atenção in-
University of West Florida cansável a todas as fases do processo criativo, conduzin-
William Matheus do a um produto final de que todos nós temos muito
orgulho.
Wm. Patterson College
Por fim, agradecemos a nossas famílias. Nossos
Jana Minife
pais, Jeanine e Thomas Bateman e Clara e John Snell
Southwest Texas State nos deram os fundamentos em que construímos nossas
Ali Mir carreiras. Eles continuam sendo uma grande fonte de
University of Massachusetts-Amherst apoio e encorajamento. Nossas esposas, Mary Jo e
Marybeth demonstraram grande paciência, insight e
Joseph B. Mosca
compreensão durante todo o processo. Nossos filhos,
Monmouth College Lauren, T. J. e Jamie Bateman e Sara, Jack e Emily Snell
Raghavan Parthasarthy são a grande inspiração de tudo o que fazemos.
Seton Hall University South
Jim Swenson Thomas S. Bateman
Moorehead State University Scott A. Snell
Alice M Warner

22
ADIMINISTRAÇÃO
CONSTRUINDO VANTAGEM COMPETITIVA

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Administradores e Organizações
Evolução da Administração
Ambiente Externo
Tomada de Decisão Administrativa

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA

Planejamento e Administração Estratégica

Ética e Responsabilidade Empresarial
Administração no Ambiente Natural
Administração Internacional
Novos Empreendimentos

ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA E LIDERANÇA CONTROLE E MUDANÇA

MONTAGEM DE SEUS QUADROS
Estrutura Organizacional
Organização Proativa
Administração de Recursos Humanos
Administração da Força de Trabalho
Diversificada
Controle Administrativo
Liderança.
Administração de Operações
Motivação para o Desempenho
Administração da Tecnologia e
Administração de Equipes
Comunicação da Inovação
Empresa de Classe Mundial
As quatro "práticas básicas" que os
administradores e as empresas devem
levar a seus clientes

Qualidade

As expectativas dos clientes sobre um produto ou serviço de-

vem ser atingidas e excedidas. Os administradores devem as-
segurar atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade e
segurança em tudo o que a organização produz.

Custo

Os bens e serviços devem conter valor a preços que o cliente

esteja disposto a pagar. Para atingir esse objetivo, os adminis-
tradores devem manter os custos sob controle, a fim de per-
mitir que a empresa estabeleça preços justos, que cubram os
custos e realizem lucros.

Inovação
Os administradores devem empenhar-se constantemente
para criar rapidamente novos bens e serviços competitivos
que os clientes valorizem. Essa prática é a chave para estar à
frente dos concorrentes.

Velocidade

As organizações devem responder às necessidades do merca-

do rapidamente, lançando antecipadamente novos produtos;
entregando rapidamente as encomendas aos clientes; e aten-
dendo prontamente aos pedidos dos clientes.
PARTE I

FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO

Os quatro capítulos da Parte I descrevem os fundamen-

tos da Administração. O Capítulo 1 apresenta as funções-
chaves, as habilidades e as metas competitivas de adminis-
tradores eficazes. O Capítulo 2 fornece visão geral da histó-
ria do pensamento administrativo, enfatizando as importan-
tes idéias que informam a moderna administração. O Capí-
tulo 3 descreve o ambiente externo em que os administra-
dores e as organizações atuam. Finalmente, o Capítulo 4
discute a atividade administrativa mais penetrante: a toma-
da de decisão. Habilidades decisórias sólidas são essenciais
para um desempenho administrativo eficaz.

25
 1

ADMINISTRADORES IE
ORGANIZAÇÕES

É preciso algo mais que salários para manter bons empregados; e é preciso algo mais que preços
baixos para manter um bom cliente.
Imperial Metal & Chemical Company

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Após estudar o Capítulo 1, você deverá saber:

1. As funções da administração.
2. A natureza da administração em diferentes níveis organizacionais.
3. Como se pode beneficiar do estudo da administração.
4. A natureza da organização.
5. As chaves para obter vantagem sobre as organizações de seus concorrentes.
6. As habilidades necessárias para ser um administrador eficaz.
7. O que os administradores destacados fazem.
8. Pelo que se esforçar, quando se administra a própria carreira.

26
 ESTABELECENDO O CONTEXTO
ALGUNS BONS ADMINISTRADORES
Em junho de 1991, Cathleen Black assumiu a lide-
rança do Newspaper Association of America, o principal
grupo comercial do setor jornalístico, que representa
1.500 jornais. Por estar talhada para a difícil tarefa de
comandar uma organização grande e diversificada,
Black foi contratada como presidente do inexperiente
USA Today em 1983. Um ano depois, foi conduzida à
função de editora-chefe e ajudou a transformá-lo no
maior jornal de assuntos gerais dos EUA. Black acredita
que a maior ameaça para seu setor venha de associados
que "continuam a fazer as coisas como sempre fizeram".
Ela argumenta que "é com certeza uma pessoa que aco-
lhe a mudança e corre uma série de riscos". Essa aborda-
gem deveria ser importante, uma vez que o setor de
Black tenta "reinventar o jornal" em face de uma compe-
tição crescente de outras fontes de informações aos con-
sumidores.
Pat Riley treinou os Los Angeles Lakers para qua-
tro campeonatos da NBA antes de tornar-se técnico do
New York Knicks, um emprego que ele largou em junho
de 1994. Seu recente livro The winner within inclui as
citações que se seguem: "Se há algo em que eu sou auto-
ridade, é em como reunir os talentos e qualidades dos
indivíduos numa força que se torna maior que a soma
das partes" (p. 15). "Os ritmos internos complexos do
trabalho de equipe são as chaves para transformar so-
nhos em realidades" (p. 16-17). "Os níveis mais altos de
competição têm-me ensinado que há desafios comuns
que cada equipe e cada componente de equipe devem
conquistar em seu caminho para obter um resultado
A seção "Estabelecendo o contexto" retrata um fas-
cinante e variado grupo de administradores: uma alta
executiva de um jornal, um treinador de basquete e um
executivo de propaganda. Talvez seja difícil saber o que
eles têm em comum. Como se pode ver, entretanto, eles
são administradores bastante bem-sucedidos na carreira
que escolheram. Do começo ao fim deste livro, serão
apresentados muitos outros administradores que obti-
veram resultados significativos em suas organizações e
em seus setores. O propósito deste livro é então fornecer
uma variedade de idéias e ferramentas que auxiliarão
na formação de bons administradores.
ADMINISTRAÇÃO E SUAS FUNÇÕES
Administração é o processo de trabalhar com
pessoas e recursos para realizar objetivos organizacio-
significativo" (p. 16-17). Pat Riley é um administrador
completo.
John Zimmerman tornou-se presidente da Steiner/
Bressler Advertising aos 38 anos. A primeira coisa em
que ele atuou foi na desordem do dinheiro. Ele negociou
e depois liquidou as dívidas da empresa e revisou um
sistema que não registrava projeções de custos ou análi-
se de lucros. Zimmerman também voltou-se para o tra-
balho, para melhorar o moral dos empregados. "O que
eu sempre quis enquanto empregado?", perguntou a si
mesmo. 'Abertura, honestidade e a habilidade de influ-
enciar meu futuro." Consistentemente com isso, ele dis-
tribuiu a todos os relatórios financeiros trimestrais e
criou um sistema de bônus para toda a empresa; todo
mundo na Steiner/Bressler começou a empenhar-se mais
no trabalho para manter os custos baixos. Ele também
tinha grupos de empregados que trabalhavam juntos
para projetar a agência de publicidade ideal. Formou-se
um consenso em torno da idéia de que uma agência de-
veria existir para servir o cliente do modo que ele qui-
sesse. Os custos caíram 25% e o faturamento quase do-
brou em pouco menos de um ano. As chaves do sucesso,
diz Zimmerman, são trabalho de equipe, apoio mútuo e
objetivos comuns.
Fontes: Departing USA Today Exec taking on another big role. The
Chapei Hill Newspater, p. Cl, C15, 9 June 1991; RILEY, P, The winner
within (New York : G. E Putnam's, 1993); SELLERS, P When tragedy
forces change. Fortune, p. 116, 10 Jan. 1994.
nais. Bons administradores fazem essas coisas eficaz e
eficientemente. Ser eficaz é atingir os objetivos orga-
nizacionais. Ser eficiente é atingir os objetivos com um
mínimo de perda de recursos, isto é, fazer o melhor uso
possível do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas.
Alguns administradores falham em ambos os critérios,
ou focalizam um deles em detrimento do outro. Os me-
lhores administradores mantêm uma focalização clara
tanto na eficácia quanto na eficiência.
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
O que os administradores podem fazer para serem
eficazes e eficientes? O processo de administração ade-
quadamente executado envolve ampla variedade de ati-
vidades que incluem planejar, organizar liderar e con-
trolar. Essas atividades, descritas a seguir e discutidas
27
por todo o livro, são as tradicionais funções da adminis-
tração.
Planejar
Planejar é especificar os objetivos a serem atingi-
dos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que
devem ser executadas para atingir esses objetivos. As
atividades de planejamento incluem a análise da situa-
ção atual, a antecipação do futuro, a determinação de
objetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades a
organização deverá se engajar, a escolha de estratégias
corporativas e de negócios, e a determinação dos recur-
sos necessários para atingir as metas da organização.
Há alguns anos, alguém anunciou seus planos para
criar uma nova rede de televisão nacional com base em
um pequeno conjunto de estações. Muitas pessoas riram
no início, mas agora a CBS, a ABC e a NBC não estão
rindo da rede Fox.1 A BMW desenvolveu uma clara es-
tratégia de longo prazo para modificar suas característi-
cas de empresa alemã de alto custo para uma verdadeira
empresa global de automóveis e então atuou decisiva-
mente ao construir uma planta produtiva na Carolina do
Sul e ao comprar Rover da British Aerospace.2 As peque-
nas empresas também, tais como aquelas pertencentes a
contadores e encanadores, podem beneficiar-se muito
de um planejamento abrangente.3 Planejar prepara o
terreno para a ação e para as principais realizações.
Os planos são desenvolvidos para as organizações
como um todo, para unidades de trabalho específicas e
para os indivíduos. Esses Planos podem cobrir longos
períodos de tempo (cinco anos ou mais) ou um pequeno
horizonte temporal (dias ou semanas). Podem ser bas-
tante genéricos (por exemplo, aumentar os lucros por
meio do desenvolvimento de um novo produto) ou bas-
tante específicos (por exemplo, reduzir os defeitos nos
produtos em 10% no próximo mês por meio de um siste-
ma de incentivos). Em cada caso, entretanto, os admi-
nistradores são responsáveis pela coleta e análise de in-
formações em que os planos são baseados, pelo estabe-
lecimento dos objetivos a serem atingidos e pela decisão
sobre o que precisa ser feito.
A Parte II deste livro focaliza o planejamento e
aborda tópicos como estratégica, ética, novos negócios e
ambiente global.
Organizar
Organizar é reunir e coordenar os recursos hu-
manos, financeiros, físicos, de informação e outros ne-
1. HENKOFE R. Smartest and dumbest managerial moves of 1994.
Fortune, p. 84-97, 16 Jan. 1995.
2. Idem.
3. EHRENFELD, T. The new and improved american small business.
Inc. , p. 34 45, Jan. 1995.
28
cessários ao atingimento dos objetivos. As atividades in-
cluem atrair pessoas para a organização, especificar res-
ponsabilidades por tarefas, agrupar tarefas em unidades
de trabalho, ordenar e alocar recursos e criar condições
tais que as pessoas e as coisas trabalhem juntas para al-
cançar o máximo sucesso. Os capítulos da Parte III dis-
cutem o item organizar.
Por exemplo, quando Dorothy Terrel da Digital
Equipment Corporation foi solicitada a administrar a
operação do módulo multichip interconectado de alta
densidade do computador da empresa, suas habilidades
de organização e assessoria foram essenciais. Seu desa-
fio foi transformar uma área de operação de alta tecno-
logia não voltada para a fabricação, numa área produto-
ra de itens para escritório em grandes volumes, segundo
uma tecnologia duradoura. Terrel foi escolhida para o
trabalho por possuir conhecimento amplo da empresa,
rede extensa de contatos de negócios e porque, na co-
munidade, na área de Boston, poderia, em outras pala-
vras, "reunir as mentes técnicas". Em três anos Terrel
construiu uma equipe de assessoria e de administração
de fábrica que passou de 200 para 1.200, fabricando
produtos de qualidade a um custo competitivo e contro-
lando um orçamento de mais de U$ 300 milhões na nova
estrutura.4
Liderar
Liderar é estimular as pessoas a serem grandes
executores. É dirigir, motivar e comunicar-se com os fun-
cionários, individualmente e em grupos. Liderar envol-
ve o contato diário e próximo com as pessoas, ajudando
a guiá-las e a inspirá-las em direção ao atingimento dos
objetivos de equipe e organizacionais. Liderar ocorre em
equipes, departamentos, divisões e no topo da totalida-
de das organizações.
Livio Desimone é o CEO da 3M, uma das grandes
corporações do mundo. Os princípios essenciais de sua
filosofia de liderança incluem: criar um ambiente de tra-
balho cooperativo; manter constantemente os fluxos de
comunicação; dar às pessoas alguma liberdade para se-
guirem suas próprias idéias; ser honesto sempre (tanto
em relação às boas quanto às más notícias), designar
trabalhos que permitam às pessoas aprender e crescer; e
elogiar e premiar publicamente as pessoas que fazem
bem o próprio trabalho.5 É claro que o estilo de lideran-
ça do Sr. DeSimone é muito mais complexo que esta bre-
ve descrição; na Parte IV serão discutidas as melhores
abordagens para liderar, motivar, comunicar e forjar o
trabalho de equipe.
4. Manufacturing innovation. Black Enterprise, p. 86, Aug. 1991.
5. LOEB, M. How's business? Fortune p. 135-136, 16 Jan. 1995.
Controlar
Planos abrangentes, organizações sólidas e líderes
destacados não garantem o sucesso. A quarta função,
controlar, monitora o progresso e implementa as mu-
danças necessárias.
Quando os administradores implementam seus
planos, sempre descobrem que as coisas não estão fun-
cionando como foram planejadas. A função de contro-
lar assegura que os objetivos sejam atingidos. Ela per-
gunta e responde à questão: "Nossos resultados estão
consistentes com nossos objetivos?" E faz ajustes quan-
do são necessários.
As atividades específicas de controle são estabele-
cer padrões de desempenho que indiquem o progresso
rumo aos objetivos de longo prazo; monitorar o desem-
penho de pessoas e unidades pela coleta de dados de
desempenho; fornecer às pessoas feedback ou informa-
ção sobre seu progresso; identificar problemas pela com-
paração entre dados de desempenho e os padrões; e exe-
cutar ações para corrigir problemas. Fazer orçamento,
sistemas de informações, corte de custos e ações disci-
plinares são apenas algumas das ferramentas do con-
trole.
As organizações bem-sucedidas, grandes e peque-
nas, prestam muita atenção na qualidade de sua atua-
ção. Elas executam ações rápidas quando os problemas
aparecem e são capazes de mudar assim que seja neces-
O MBA ENTERPRISE CORPS:
DIFUNDINDO HABILIDADES DE ADMINISTRAÇÃO
Graduados selecionados das melhores escolas de Ad-
ministração dos EUA conseguiram seu primeiro emprego
recebendo não os altos contracheques de uma das 500 em-
presas da revista Fortune, mas ganhando por volta de U$
150 por mês na Hungria, Polônia e República Tcheca. São
os membros da MBA Enterprise Corps, uma nova organiza-
ção sediada em Chapei Hill, Carolina do Norte e estruturada
após o Peace Corps. A missão do MBAECs é auxiliar nações
anteriormente comunistas a administrar com sucesso a
transição para uma sociedade de livre mercado, de empre-
sas privadas, e não gerenciadas pelo governo.
Os membros dessa unidade engajam-se nas quatro
funções da administração: planejar, organizar, liderar e con-
trolar. Seguem-se vários trechos (alguns deles parafrasea-
dos) de cartas que os membros dessa unidade escreveram
para os EUA enquanto estavam fora.
Sobre os desafios administrativos:
• Estou projetando uma nova estrutura organizacional
para otimizar a utilização de nossos recursos escassos.
A divisão tem pouca experiência administrativa do
modo como a conhecemos, mas nosso diretor está con-
sário. A Parte V abrange tópicos relativos a controle, in-
cluindo processos de controle organizacionais, adminis-
tração de operações, inovação e mudança.
DESEMPENHANDO TODAS AS FUNÇÕES DA
ADMINISTRAÇÃO
Alguns administradores são particularmente inte-
ressados, dedicados ou habilitados em duas dessas qua-
tro funções, mas não nas outras. O administrador que
não dedicar atenção e recursos adequados às quatro fun-
ções falhará. Poderá ser um planejador e controlador
hábil, mas se organizar seu pessoal inadequadamente,
ou se falhar ao inspirá-los para atuar em níveis altos,
não será um administrador eficaz. Do mesmo modo,
também não é bom ser o tipo de administrador que ado-
ra organizar e liderar, mas que não compreende aonde
vai ou se está na trilha certa. Os bons administradores
não negligenciam nenhuma das quatro funções da admi-
nistração. Sabendo quais são elas, é possível periodica-
mente perguntar a si mesmo se sua dedicação a todas
elas está adequada.
No exemplo a seguir, pessoas que obtiveram seus
MBAs recentemente descrevem suas experiências na
Europa Central. Virtualmente, tudo em suas mensagens
é pertinente às funções desempenhadas por administra-
dores em todo o mundo.
vencido de que, com meu aconselhamento, poderemos
criar uma empresa totalmente operante, moderna e
competitiva.
Meu papel é ajudar na criação de uma estratégia geral
de negócios. O maior problema é a enorme burocracia
da empresa.
A mais fundamental das habilidades de negócios - as-
sim como o modo de conduzir reuniões de negócios -
não está bem desenvolvida. Superar as resistências às
mudanças será difícil.
Algumas vezes, este lugar parece ter o potencial para
tornar-se a próxima McKinsey da Polônia e em outras
parece que poderia explodir e desintegrar-se a qual-
quer momento.
Sobre planejamento e tomada de decisão:
Estou aqui para ajudar a implementar as mudanças
necessárias. O problema é que não existem meios para
se predizer o futuro. Tenho tentado persuadir as pes-
soas a preparar uma estratégia para cada cenário pos-
sível, mas a reação generalizada das pessoas à incerte-
29
 za é: É mais seguro continuarmos o que estamos fa-
zendo agora e esperar para ver o que acontece.
• Tenho empregado boa parte de meu tempo desenvol-
vendo planos de marketing de três meses. Gostaria de
desenvolver planos para seis meses, mas há mudanças
demais ocorrendo no mercado e na economia para se
planejar de modo eficaz com essa antecipação.
• As decisões têm mais base no bom-senso, no feeling e
na confiança do que em coisas que os números possam
dizer.
• Os anciãos da vila esperam que possamos sugerir um
uso para uma base de tanques soviéticos abandonada
na Hungria ocidental. Ela está localizada num pânta-
no, meio demolida e provavelmente bastante deterio-
rada. Se tiverem alguma idéia, me avisem.
NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO
Administradores diferentes enfatizam atividades
diferentes ou exibem estilos de administração diferen-
tes. Recordem-se os três administradores bem-sucedidos
descritos em "Estabelecendo o contexto". Eles não admi-
nistram utilizando técnicas idênticas.
Existem muitas razões para essas diferenças, inclu-
indo o treinamento dos administradores, suas personali-
dades e experiências. Entretanto, você verá que o nível
organizacional em que o administrador trabalha sempre
influencia a mescla de funções e habilidades importantes.
As organizações (particularmente as grandes organiza-
ções) têm muitos níveis. Nesta sessão, você aprenderá
sobre três tipos de administradores encontrados em três
níveis diferentes em praticamente todas as grandes or-
ganizações: administradores estratégicos, administrado-
res táticos e administradores operacionais. A Figura 1.1
mostra os níveis que esses administradores ocupam den-
tro de uma grande organização.
FIGURA 1.1
Níveis de
administração.
30
Sobre as recompensas:
• Existe um mundo de oportunidades aqui. Esta é uma
experiência muito recompensadora. Quando faço uma
sugestão, os olhos deles se iluminam como se eu tives-
se feito uma revelação. É muito divertido.
Sou sempre requisitado a aplicar as coisas que aprendi
de modo novo e diferente. De muitos modos, acredito
que tenho aprendido tanto com meus colegas polone-
ses quanto tenho ensinado a eles.
• Os traços mais críticos dos membros do MBAE corps
são curiosidade, gama ampla de interesses e largas
doses de coragem e humildade. Esta tem sido a aven-
tura mais interessante e intelectualmente desafiadora
que eu jamais empreendi.
ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS
Os administradores estratégicos são os altos
executivos de uma organização, responsáveis por sua
administração geral. As principais atividades incluem o
desenvolvimento dos objetivos e planos da empresa.
Comumente, os administradores estratégicos focalizam
questões de longo prazo e enfatizam a sobrevivência,
crescimento e eficácia geral da organização.
Esses administradores possuem títulos como presi-
dente do conselho, presidente, CEO e vice-presidente.
Tais administradores de primeiro escalão estão primor-
dialmente envolvidos com a interação da organização
com seu ambiente externo. Essa interação sempre re-
quer que os administradores trabalhem extensivamente
com pessoas e organizações externas.
O CEO é um tipo de administrador estratégico en-
contrado em grandes organizações. Esse indivíduo é o
principal administrador estratégico da empresa. Para al-
gumas pessoas, o CEO parece ser todo-poderoso. Mas
esta é uma posição que exige muito do profissional e,
como todas as outras posições, pode ser bem ou mal
administrada.
 ENFERMIDADE DO C E O : COMO NÃO LIDERAR
0 trabalho de um CEO pode facilmente subir-lhe à
cabeça. Um artigo recente na revista Fortune descreveu a
"enfermidade do CEO" - a crença de alguns superintenden-
tes de que eles são onipotentes, sendo o resultado disso
uma liderança ruim. A maioria dos CEO não possui essa
doença. Aqueles que a possuem exibem os seguintes sinto-
mas:
Acreditam que não fazem nada errado e recusam-se a
admitir quaisquer erros.
• Rodeiam-se de pessoas que dizem sim para cada um
de seus caprichos.
Vêem-se como o gênio individual de quem depende o
sucesso.
• Utilizam-se de degradação e humilhação para contro-
lar as pessoas.
• Responsabilizam outros pelos próprios erros.
Não interagem com subalternos.
Querem tomar todas as decisões, mesmo se outros co-
nhecem mais sobre os fatos relevantes.
Estão demasiadamente preocupados em estar à frente
de outros CEO em termos de salário e privilégios.
ADMINISTRADORES TÁTICOS
Os administradores táticos são responsáveis
por traduzir os objetivos gerais e planos desenvolvidos
pelos administradores estratégicos em objetivos e ativi-
dades mais específicos. Essas decisões, ou táticas, envol-
vem ambos um horizonte temporal menor e a coordena-
ção de recursos. Os administradores táticos são freqüen-
temente chamados de gerentes de nível médio, por-
que nas grandes organizações eles estão posicionados
entre os administradores estratégicos e os operacionais.
Os melhores gerentes de nível médio têm sido cha-
mados de líderes do trabalho (working leaders).6Eles fo-
calizam sua atenção nos relacionamentos com outras
pessoas e no atingimento de resultados. São administra-
dores que põem mãos à obra. Eles não apenas tomam
decisões, dão ordens, esperam pela produção alheia e
então avaliam os resultados. Eles se sujam, fazem o tra-
balho pesado, resolvem problemas e produzem valor.
ADMINISTRADORES OPERACIONAIS
Os administradores operacionais são admi-
nistradores de níveis inferiores que supervisionam as
operações da organização. Esses administradores com
6. SAYLES, L. R. Doing things right: a new imperative for middle
managers. Organizational Dynamics, p. 5-14, Spring 1993.
Estão demasiadamente se importando com o "sentar
na cadeira do poder" e se nas reuniões as pessoas se
levantam quando eles adentram a sala.
Apreciam a atenção da mídia, não tanto pela empresa,
mas pela fama e ganhos pessoais.
A enfermidade do CEO não aumenta seu poder. Em
vez disso, ela conduz a seu fim. Atinge a empresa, em parte
causando danos à motivação dos funcionários e criando
uma atmosfera de nós-contra-eles. Pelo aprendizado que o
material desse texto oferece, podem-se conhecer as chaves
para evitar tal enfermidade: uma consciência humilde das
complexidades da administração, um entendimento de
como se deve tomar decisões, um conhecimento sobre que
tipo de pessoas se deve contratar, uma compreensão de
como gerar envolvimento dos empregados em vez de cinis-
mo, além de outras coisas que contribuem para uma boa
liderança e uma administração eficaz.
Fontes: BYRNE, J., SYMONDS, W, SILER, J. CEO Disease.
Fortune, p. 52-60, 1 Apr. 1991; CORNWALL, D. J. The demise of
the imperial CEO. Fortune, p. 38, 8 Feb. 1993; COX, M., ROBERTS,
J. L. How the despotic boss of Simon & Schuster found himself
jobless. The Wall Street Journal, p. Al, A8, 6 July 1994.
freqüência possuem títulos como supervisores ou geren-
tes de venda. Estão diretamente envolvidos com funcio-
nários não administrativos, implementando os planos
específicos desenvolvidos pelos administradores táticos.
Esse papel é crítico na organização porque os adminis-
tradores operacionais são o elo de ligação entre o pesso-
al administrativo e o não administrativo. A primeira po-
sição administrativa de uma pessoa geralmente está den-
tro dessa categoria.
O ADMINISTRADOR COMPLETO
Pode-se notar que muitas vezes qualificaram-se as
descrições de administradores estratégicos, táticos e ope-
racionais referindo-se a grandes organizações. Essas des-
crições representam o modelo tradicional para grandes
organizações. Mas a tendência atual é em direção a me-
nos hierarquia, a mais trabalho em equipe e a organiza-
ções menores. As pequenas empresas têm-se tornado
mais comuns e importantes à medida que as grandes
organizações dispensam funcionários e essas pessoas,
juntamente com outros empreendedores, iniciam suas
próprias empresas. Tais empresas, menores, acabam pro-
vando que são capazes de derrotar as gigantes com pro-
dutos e estratégias especializadas e pela habilidade de
se adaptarem rapidamente às mudanças.
Nas pequenas empresas - e naquelas grandes que
se adaptaram aos novos tempos -, os administradores
31
têm responsabilidades estratégicas, táticas e opera-
cionais. Eles são pessoas de negócio completas; têm o
conhecimento de todas as funções de negócios, são res-
ponsáveis pelos resultados e focalizam servir os consu-
midores tanto dentro como fora de suas empresas. Tudo
isso requer a habilidade de pensar estrategicamente, tra-
duzir as estratégias em objetivos específicos, coordenar
recursos e "pôr a mão na massa" junto com os trabalha-
dores em níveis operacionais. Em resumo, os melhores
administradores podem fazer tudo isso; são os líderes
do trabalho descritos anteriormente.
P O R Q U E ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?
Ocasionalmente, durante o período escolar, um
aluno (que não estudou este capítulo) fará uma afirma-
ção similar a uma das seguintes:
Por que eu deveria estudar administração? Serei um con-
tador.
Por que eu deveria estudar administração? Tudo se resu-
me a bom-senso.
Por que eu deveria estudar administração? A experiên-
cia é a melhor mestra.
À primeira vista esses argumentos parecem ter fun-
damento. Considere-se-os cuidadosamente.
Os ADMINISTRADORES SÃO UNIVERSAIS
Os administradores trabalham em todo os tipos de
organizações, em todos os níveis e em todas as áreas
funcionais. Grandes e pequenos negócios, hospitais, es-
colas, governos e igrejas beneficiam-se de uma adminis-
tração eficiente e eficaz. Os líderes dessas organizações
podem ser chamados de executivos, administradores,
dirigentes ou padres, mas são todos administradores e
se responsabilizam pelo sucesso ou fracasso da organi-
zação. Esse sucesso ou fracasso está refletido na carreira
do administrador. Por exemplo, quando um CEO salva
uma empresa da falência, o conselho recompensa esse
êxito com bônus e ações. Quando um time de futebol
profissional começa a perder, os dirigentes demitem o
treinador, não os jogadores.
Mesmo os militares não estão isentos da necessi-
dade de uma boa administração. Em seu livro The straw
giant, Arthur Hadley descreve uma longa lista de desas-
tres militares americanos e fiascos desde a Segunda
Guerra Mundial até as operações no Irã, Líbano e Gra-
nada.7 Ele cita uma variedade de razões para esses pro-
blemas, muitos dos quais estão relacionados com admi-
nistração: recursos humanos inadequados e mal admi-
7. HADLEY, A. The straw giant, New York : Random House, 1986.
32
nistrados, excesso de controles de Washington, ausência
de coordenação entre as diferentes divisões do exército
e recursos mal alocados. Inversamente muitas dessas
atividades básicas de administração foram executadas
com eficácia muito maior na bem-sucedida campanha
contra o Iraque em 1991. Não importa onde se queira
trabalhar, os administradores eficazes são uma necessi-
dade.
Os administradores são também encontrados em
cada área funcional das organizações. Contadores são
promovidos para chefes do departamento de contabili-
dade, escritores tornam-se editores e enfermeiras tor-
nam-se chefes da enfermaria. As habilidades de admi-
nistração são importantes para qualquer pessoa que pre-
tenda seguir uma carreira. Iniciar agora a preparação
para uma carreira em administração rende benefícios
mais rapidamente do que se possa pensar.
ADMINISTRAÇÃO POR BOM-SENSO
Muitas das idéias básicas que se aprenderão nesse
curso não parecerão revolucionárias nem que irão aba-
lar o mundo: os administradores deveriam planejar o
futuro; as organizações deveriam adaptar-se a seus am-
bientes; e os administradores deveriam identificar as
coisas que seus funcionários valorizam e oferecê-las a
eles como recompensas por seu bom desempenho. Mui-
to disso parece bom-senso.
Embora alguns dos conceitos de administração dis-
cutidos neste texto possam parecer óbvios, desenvolvê-
los individualmente e colocá-los em prática de modo
adequado, no tempo certo e sob as condições adequa-
das, é difícil. Se a administração fosse totalmente bom-
senso, não deveria haver tantas empresas falidas e tan-
tas pessoas reclamando da incompetência de seus che-
fes. A habilidade de tomar a decisão certa ou executar a
ação adequada - o bom-senso - pode ser muito aumen-
tada por meio de um estudo sistemático.
ADMINISTRAÇÃO PELA EXPERIÊNCIA
Um empreendedor bem-sucedido freqüentemente
faz afirmações como "só se pode aprender administra-
ção pela escola da vida". Essa pessoa nunca fez um curso
de administração; em vez disso, aprendeu tudo por si
mesma. Embora ela tenha sido despedida de dois em-
pregos e falhado em três outras tentativas de trabalhar
num negócio próprio, ela possui agora uma empresa
próspera com vendas de $ 100 milhões. Essa pessoa acha
que um livro-texto e uma escola certamente não podem
substituir a experiência que ela ganhou em todos os anos
nos negócios.
Embora este livro não possa substituir o conheci-
mento e as habilidades a serem desenvolvidas pela ex-
 AMBIENTE EXTERNO
periência, um curso de Administração pode oferecer
uma preparação valiosa e suplementar à experiência.
Muitos dos conceitos abrangidos neste texto serão de
grande ajuda para perceber a experiência mais rapida-
mente. Esses conceitos serão uma estrela-guia na carrei-
ra do administrador. Além disso, este texto constitui um
sumário de experiências de muitos administradores. A
pesquisa em administração reportada aqui constitui ou-
tra forma de experiência. Por meio deste curso, pode-se
aprender com base nas experiências dos outros e talvez
evitar ser demitido duas vezes ou falhar três ao iniciar
um negócio.
ORGANIZAÇÕES
Administradores operam em organizações. O que
é exatamente uma organização? Uma organização é
um sistema administrado projetado e operado para atin-
gir determinado conjunto de objetivos.
Conforme mostra a Figura 1.2, um sistema é um
conjunto de partes interdependentes que processa insu-
mos (como, por exemplo, matérias-primas) em saídas
(produtos). Insumos, em administração, são comumente
chamadas de recursos. A maioria dos negócios utiliza um
conjunto de recursos humanos, financeiros, físicos e de
informação. Os administradores trabalham para trans-
formar esses recursos nos resultados do negócio. Bens e
serviços são os resultados do negócio. Alguns dos maio-
res componentes do ambiente externo incluem clientes,
concorrentes, fornecedores e investidores.
Uma organização não é um grupo aleatório de pes-
soas que estão juntas por acaso. Ela se estabelece consci-
ente e formalmente para atingir certos objetivos que seus
membros não estariam capacitados a atingir por si sós.
O trabalho de um administrador é atingir alto desempe-
nho relativamente aos objetivos organizacionais. Por
exemplo, uma organização com fins lucrativos tem os
objetivos de (1) realizar lucros para seus donos; (2) for-
necer bens e serviços aos clientes; (3) prover renda para
FIGURA 1.2
Partes principais de
um sistema
organizacional.
seus funcionários; e (4) aumentar o nível de satisfação
de cada um dos envolvidos.
Um hospital fornece serviços de saúde. Uma equi-
pe esportiva profissional está organizada para vencer
jogos e ganhar dinheiro. Uma organização de caridade
tenta angariar fundos para aliviar certos problemas so-
ciais. Os administradores dessas organizações são res-
ponsáveis pelo atingimento desses objetivos. Quais são
os objetivos de organizações como uma universidade,
uma irmandade masculina ou feminina, uma empresa,
uma igreja ou um grupo específico?
Por este curso ser sobre administradores e organi-
zações, pode ser interessante apresentar os resultados
de um levantamento que a revista Fortune realiza todo
ano. Foram entrevistados executivos, membros de con-
selhos de administração e analistas financeiros para
hierarquizar as 10 maiores empresas em seus setores
segundo os oito atributos-chaves seguintes:
1. Qualidade da administração.
2. Qualidade dos produtos e serviços.
3. Inovação.
4. Valor dos investimentos a longo prazo.
5. Saúde financeira.
6. Habilidade de atrair, desenvolver e manter pessoas
talentosas.
7. Responsabilidade comunitária e ambiental.
8. Utilização dos ativos corporativos.
Como se pode ver na Tabela 1.1, a Rubbermaid tem
sido a corporação mais admirada por dois anos consecu-
tivos.8 Por que certas empresas são admiradas continua-
mente? A descrição da Rubbermaid pode fornecer algu-
mas respostas a essa questão.
8. FARNHAM, A. America's most admired company. Fortune, p. 50-54,
7 Feb. 1994.
33
TABELA 1.1 1993 1994

Lista de empresas 1. Rubbermaid (produtos de borracha e plástico) 1. Rubbermaid (produtos de borracha e plástico)
mais admiradas -
2. Home Depot (varejistas especializados) 2. Microsoft (serviços de computadores e de dados)
Revista Fortune.
3. Coca-Cola (refrigerantes) 3. Coca-Cola (refrigerantes)
3. Microsoft (serviços de computadores e de dados) 4. Motorola (eletrônica, equipamento elétrico)
5. 3M (equipamentos científicos e fotográficos) 5. Home Depot (varejistas especializados)
6. Walt Disney (entretenimento) 6. Intel (eletrônica, equipamento elétrico)
6. Motorola (eletrônica, equipamento elétrico) 7. Procter & Gamble (sabões e cosméticos
8. J. P. Morgan (bancos comerciais) 8. 3M (equipamentos científicos e fotográficos)
8. Procter & Gamble (sabões e cosméticos 9. United Parcel Service (caminhões)
10. United Parcel Service (caminhões) 10. Hewlett Packard (computadores e equipamento
para escritórios
Nota: Os números iguais indicam empates.
Fonte: WELSH, T. Best and worst corporate reputations. Fonte: JACOB, R. Corporate reputations. Fortune, p. 54, 6
Fortune, p. 59, 7 Feb. 1994. Mar. 1995.

ADMIRAÇÃO PELA RUBBERMAID

A revista Fortune chama a Rubbermaid de "mestre
das coisas simples e um inovador campeão". Sob o coman-
do do superintendente Stanley Gault e agora de Wolfgang
Schmitt, a Rubbermaid tem sido, por anos, uma das empre-
sas mais bem-sucedidas e admiradas nos EUA. Em 1993, a
empresa apresentou recordes de venda ($ 1,8 bilhão) e de
rendimentos ($ 184,2 milhões). De que modo eles conse-
guiram isso? Quais são seus principais pontos fortes?
Um dos pontos fortes da Rubbermaid é que ela não
depende de um único produto ou de uma única pessoa. A
empresa sustenta-se em 5.000 produtos, que ela aperfeiçoa
continuamente. E, para aperfeiçoar continuamente, a
Rubbermaid conta com seus funcionários. Seus administra-
dores cuidam da empresa e de seus produtos e sabem que o
trabalho de equipe é uma fonte de novas idéias. Equipes de
cinco a sete pessoas de diferentes áreas funcionais
(marketing, operações, finanças, e assim por diante) focali-
zam seus esforços produtivos em linhas de produtos parti-
culares. Os executivos da Rubbermaid acreditam que a or-
ganização por equipes constitui a chave de seu sucesso.
Os produtos não são muito extravagantes - incluem
caixas de correio, esfregões, luvas para cozinha e limpeza,
espátulas, descansos para copos e bandejas de gelo. E, além
de aperfeiçoar esses produtos constantemente, a Rubber-
maid lança novos produtos à taxa de um por dia - e nove
entre dez deles são bem-sucedidos. Com isso em mente, o
CEO Schmitt estabelece objetivos especiais para sua em-
presa, entre eles: (1) entrar numa nova categoria de pro-
dutos a cada 12 a 18 meses; (2) conseguir 33% nas vendas
dos produtos lançados nos últimos cinco anos; e (3) conse-
guir 25% da receita de mercados não americanos no ano
2.000.
Os detalhes que pessoas em outras empresas não le-
vam a sério são cuidadosamente estudados por funcioná-
rios dedicados da Rubbermaid. Como a Fortune informa,
"os engenheiros dedicam-se a um projeto de um resfriador
para bebidas e de um porta-sanduíches, com a mesma in-
tensidade que a General Dynamics faria um F-lll". As ces-
tas de lavanderia da Rubbermaid são projetadas ergonome-
tricamente para se ajustarem confortavelmente à cintura;
suas caixas de correio possuem bandeirolas que indicam
automaticamente se há ou não correspondência.
A maioria das inovações na Rubbermaid vêm de equi-
pes de pessoas que pensam e conversam sobre suas própri-
as linhas de produtos. Elas recolhem idéias em todos os
lugares - uma recente viagem ao British Museum e a suas
antigüidades egípcias trouxe a uma equipe 11 novas idéias
de produtos. Os antigos egípcios possuíam grandes quanti-
dades de utensílios de cozinha bem projetados. Por que não
aprender com eles?
Fonte: FARNHAM, A. America's most admired company.
Fortune, p. 50-54, 7 Feb. 1994.

Inovação, atenção aos detalhes, objetivos desafia- sas e outras coisas que serão aprendidas neste curso re-
dores, aperfeiçoamento contínuo, boa liderança, pes- presentam as grandes empresas e os grandes adminis-
soas motivadas, consciência a respeito do que os consu- tradores.
midores valorizam, desejo constante de aprender... es-

34
ADMINISTRAÇÃO PARA OBTER VANTAGEM
COMPETITIVA
Administração versa sobre como ajudar uma em-
presa a sobreviver e a vencer em uma competição com
outras empresas. Se a empresa é bem administrada, é
mais provável que alcance sucesso e seja líder no mundo
de negócios altamente competitivo.
Para sobreviver e vencer, é preciso obter vantagem
sobre os concorrentes. É necessário ser melhor que os
concorrentes em fazer coisas de valor para os consumi-
dores. Obtêm-se vantagem competitiva pela adoção de
abordagens de administração que satisfaçam às pessoas
(tanto dentro quanto fora da empresa) por meio de
competitividade em custos, produtos de alta qualidade,
velocidade e inovação.9
COMPETITIVIDADE EM CUSTOS
Competitividade em custos significa
que o produto (bem ou serviço) pode ter
preços em um nível que seja atrativo para
os consumidores. Não é necessário dizer
que, se um produto desejável for ofereci-
do a um preço baixo, é mais provável vendê-lo. A
Southwest Airlines é um bom exemplo de empresa que
possui grande vantagem de custos sobre seus rivais, e
assim pode reduzir seus preços e sobreviver a guerras
nos preços das passagens.10
É possível oferecer preços baixos pela administra-
ção dos custos e manutenção deles em níveis baixos. Isso
significa ser eficiente: atingir os objetivos utilizando os
recursos sabiamente e eliminando as perdas. Se a estru-
tura de custos da empresa é competitiva (tão ou mais
baixa que a de seus concorrentes), o sucesso não está
garantido. Mas não se pode ser bem-sucedido sem uma
estrutura de custos competitiva.11
Os custos incluem o dinheiro gasto em insumos,
no processo de transformação e no fazer os resultados
chegarem ao mercado. Matérias-primas, equipamento,
capital, fabricação, marketing, entrega e mão-de-obra
constituem alguns dos custos que precisam ser adminis-
trados com cuidado.
O aeroporto internacional de Denver (Colorado,
EUA) tornou-se um embaraço internacional quando o
orçamento foi excedido em mais de $ 1 bilhão e solici-
tou-se aos carregadores que assumissem custos
operacionais por passageiro que representavam três ve-
zes os custos cobrados no já existente aeroporto de
9. LAWLER III, E. E. The ultimate advantage. San Francisco :
Jossey-Bass, 1992.
10. HENKOFF, R. Smartest and dumbest managerial moves of 1994.
Fortune, 16 Jan. 1995.
11. LAWLER III, E. E. Op. cit.
Stapleton.12 Os principais donos de ligas de baseball rea-
lizaram um trabalho ruim mantendo os custos trabalhis-
tas baixos, embora pudessem ir aumentando os preços
das entradas por anos. Mas quando anunciaram que es-
tavam com problemas financeiros e tentaram parar de
aumentar salários, os jogadores entraram em greve.
Muitos negócios e pessoas foram financeiramente atin-
gidos pela falta de habilidade dos proprietários e joga-
dores em chegar a um consenso sobre a maneira justa
de controlar os custos.13
As pessoas constituem o tópico central deste curso.
Um modo óbvio e simplista de reduzir custos é cortar a
força de trabalho ou pagar baixos salários e benefícios.
Mas um modo melhor de se alcançar custos favoráveis é
pagar às pessoas de modo justo e certificar-se de que
elas adicionam maior valor a seus produtos do que os
funcionários de seus concorrentes adicionam aos deles.14
QUALIDADE
Um contador em Michigan diz "as pessoas estão
mais conscientes do que nunca que se é julgado pela
qualidade do produto oferecido, acima de tudo".15 Larry
Harmon, um encanador bem-sucedido da Califórnia
quer iniciar uma franquia: 'Acho que a nação está pre-
parada para uma empresa de encanamento nacional
franqueada - desde que seja de alta qualidade."16 Brio
America, uma divisão do fabricante sueco de brinque-
dos de alta qualidade, distribui mais por meio de peque-
nas lojas de brinquedos especializadas do que via gran-
des comerciantes de brinquedos. Por quê? É que as lojas
de especialidades "vendem brinquedos com maior ênfa-
se no que está dentro da embalagem do que naquilo que
está na parte externa da embalagem".17 Em outras pala-
vras, focalizam a qualidade dos produtos que fornecem
o valor que os consumidores desejam.
Qualidade é a excelência de seu produ-
to, incluindo sua atratividade, ausência de
defeitos, confiabilidade e segurança a lon-
go prazo. A importância da qualidade e
dos padrões de qualidade aceitável tem
crescido dramaticamente nos últimos anos. As empresas
não conseguirão manter-se oferecendo produtos de bai-
xa qualidade como faziam há alguns anos. Os consumi-
dores agora exigem alta qualidade e valor e não aceita-
rão menos que isso.
12. HENKOFF, R. Op. cit.
13. Idem.
14. LAWLER III, E. E. Op. cit.
15. EHRENFELD, T. The new and improved... Op. cit.
16. EHRENFELD, T. The demise of mom and pop? Inc., p. 46-48, Jan.
1995.
17. Idem.
35
 Qualidade está muito sob o controle da empresa e
de sua administração. Assim como o comportamento das
pessoas afeta os custos, também determina a qualidade.
Durante o curso, aprender-se-á sobre qualidade e como
fornecê-la.
VELOCIDADE
A velocidade sempre separa os vencedo-
res dos perdedores no mundo da competi-
ção. Quão rapidamente se pode desenvol-
ver e colocar um novo produto no merca-
do? Quão prontamente se pode responder
às solicitações do consumidor? Está muito melhor quem
é mais rápido que os competidores - ou quem pode res-
ponder rapidamente aos concorrentes.
Um dos maiores problemas do setor de moda -
chamado por alguns de o segredo mais sujo do mundo
da moda - é a velocidade com que os originais caros de
um estilista são transformados em versões ou interpre-
tações de baixo preço.18 Fotografias feitas nos shows de
moda são enviadas por fax durante a noite pelo mundo,
para fábricas que emitem amostras algumas horas de-
pois e essas amostras podem ser despachadas para qual-
quer lugar no dia seguinte. As lojas de varejo vendem-
nas em suas coleções com marcas próprias ao mesmo
tempo em que os modelos originais são oferecidos em
lojas caras exclusivas. A grande velocidade dos concor-
rentes está levando os estilistas de moda à loucura - e
também está erodindo seus lucros.
INOVAÇÃO
Dois professores de Administração de Stanford
completaram recentemente um estudo sobre 18 grandes
empresas. Impressionados com todas elas, os autores
ainda conseguiram escolher uma entre todas que eles
acreditavam poderia ser a mais bem-sucedida ao longo
do tempo. A empresa era a 3M e a razão para isso foi sua
extraordinária habilidade de inovar.19
Inovação é a introdução de novos bens e
serviços. Uma empresa deve adaptar-se às
mudanças nas demandas de consumo e às
novas fontes de competição. Os produtos
não são vendidos para sempre; de fato,
eles não são vendidos nem durante o tempo em que se
costumava vendê-los, porque há muitos concorrentes
lançando muitos novos produtos o tempo todo. Uma
empresa deve inovar, ou morrerá. Assim como as outras
fontes de vantagem competitiva, a inovação vem das
18. AGINS, T. Fashion knockoffs hit stores before originais as designers
seethe. The Wall Street Journal, p. Al, A4, 8 Aug. 1994.
19. LOEB, M. Op. cit.
36
pessoas e isso deve ser uma meta a ser administrada.
Será mostrado como a 3M e outras empresas inovam em
capítulos posteriores.
É bom lembrar três pontos-chaves sobre essas fon-
tes de vantagem competitiva. Primeiro, elas represen-
tam os resultados cruciais que uma empresa e seus diri-
gentes devem atingir. Segundo, cada um deles será dire-
tamente afetado pelas decisões e ações dos dirigentes e
pelas decisões e ações de outras pessoas com quem eles
trabalham. Terceiro, é o modo como se administra que
determina quão bem os dirigentes e seus funcionários
obtêm vantagem competitiva e distribuem resultados
valorizados. Por causa da importância de focalização das
fontes de vantagem competitiva e porque os administra-
dores facilmente podem e freqüentemente as perdem de
vista, elas serão realçadas ao longo do livro.
HABILIDADES DE ADMINISTRAÇÃO
Desempenhar funções administrativas e alcançar
vantagens competitivas são os fundamentos do trabalho
de um administrador. Entretanto, reconhecer e entender
isso não assegura o sucesso. Os administradores necessi-
tam de uma gama de habilidades para fazer essas coisas
com sucesso. Habilidades são conhecimentos específi-
cos que resultam de entendimento, informação, prática
e aptidão. Embora os administradores precisem de mui-
tas habilidades individuais, que serão aprendidas no
transcorrer do texto, elas serão agrupadas em três cate-
gorias: habilidades técnicas, habilidades interpessoais e
de comunicação e habilidades conceituais e decisórias.20
Como se pode ver na Figura 1.3, quando uma função-
chave de administração é desempenhada por adminis-
tradores que possuem essas habilidades administrativas
críticas, o resultado é um ambiente de trabalho de alto
desempenho.
HABILIDADES TÉCNICAS
Uma habilidade técnica é poder desempenhar
uma tarefa especializada que envolve certo método ou
processo. A maioria das pessoas desenvolve um conjun-
to de habilidades técnicas para completar as atividades
que fazem parte de suas vidas de trabalho diárias. Quan-
do se conclui um curso, tem-se um conjunto de habilida-
des técnicas que fornecem a oportunidade de atingir
uma posição em nível de entrada. Especialistas em Con-
tabilidade desenvolverão muitas das habilidades básicas
necessárias para se conduzir uma auditoria. Especialis-
tas em Sistemas de Informação desenvolverão as habili-
dades necessárias para construir um sistema de infor-
20. KATZ, R. Skills of an effective administrator. Harvard Business
Review, n° 52, p 90-102, Sept./Oct. 1974.
 FIGURA 1.3
Funções da administração Habilidades administrativas
Funções e habilidades
Planejar Habilidades técnicas administrativas.
Organizar Habilidades interpessoais e
Liderar de comunicação
Controlar Habilidades conceituais e de decisão

Ambiente de trabalho
de alto desempenho

mação em administração computadorizado. Especialis-
tas em Marketing poderão conhecer estabelecimento de
preços, pesquisa de mercado e vendas.
As habilidades técnicas que se aprende na escola
também ajudam o administrador. Por exemplo, os cur-
sos básicos de Contabilidade e Finanças desenvolvem as
habilidades técnicas necessárias ao entendimento e ad-
ministração dos recursos financeiros de uma organiza-
ção. Os administradores fiam-se cada vez menos em suas
habilidades técnicas básicas à medida que ascendem na
organização, mas essas habilidades fornecem os conhe-
cimentos necessários para as novas responsabilidades,
bem como para uma apreciação das atividades de outras
pessoas na empresa.
importância dessas habilidades para se conseguir uma
colocação, mantê-la e desempenhar-se bem nela. Como
um especialista comentou, "em muitas, muitas empre-
sas, o motivo por que um administrador falha não é por
não possuir habilidades técnicas. É por não possuir ha-
bilidades interpessoais".23
Embora ainda haja muitos administradores tradi-
cionais, concentrados em ser o chefe, em dar ordens e
em monitorar cuidadosamente os funcionários, muitos
acreditam que o administrador atual e do futuro deve
focalizar mais habilidades interpessoais, como fazer par-
te de uma equipe, dividir as informações com os outros
e ensinar e auxiliar as pessoas a aprender. A Tabela 1.2
avalia um administrador tradicional diante de um con-
temporâneo, necessário agora e no futuro

HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE COMUNICAÇÃO

As habilidades interpessoais e de comuni-
cação influenciam o modo como o administrador tra-
balha com as pessoas. Essas habilidades são freqüente-
mente chamadas de habilidades humanas ou interpes-
soais. Executivos seniores utilizam mais da metade de
seu tempo interagindo com outras pessoas.21 Pelo fato
de os administradores terem de lidar com outras pesso-
as, devem desenvolver as habilidades de conduzir, moti-
var e comunicar-se eficazmente com aqueles que o cir-
cundam. A habilidade de se relacionar bem com diver-
sos tipos de pessoas e trocar informações com eles é vi-
tal para uma carreira de administração bem-sucedida.
Essas habilidades são essenciais em todos os níveis e em
todas as partes da organização.
Um artigo recente da Fortune censurava a falta de
comunicação e outras habilidades interpessoais entre
recentes diplomados em MBAs que iniciaram suas car-
reiras como administradores.22 É vital compreender a
21. MINTZBERG, H. The manager's job: folklore and fact. Harvard
Business Review, n° 53, p. 49-61, July/Aug. 1975.
HABILIDADES CONCEITUAIS E DE DECISÃO
As habilidades conceituais e de decisão
envolvem o reconhecimento de questões complexas e
dinâmicas, o exame de fatores numerosos e conflitantes
que influenciam essas questões e problemas, e a resolu-
ção de problemas para o benefício da organização e de
todos os envolvidos. A medida que se adquirem maiores
responsabilidades, devem-se exercitar as habilidades
conceituais e de decisão com freqüência crescente. Con-
frontam-se questões que envolvem todos os aspectos da
organização e deve-se considerar um conjunto de fato-
res de decisão mais amplo e inter-relacionado. Essas de-
cisões têm profundos efeitos na organização.
Executivos seniores utilizam essas habilidades
quando consideram os objetivos e as estratégias gerais
da empresa, as interações entre as diferentes partes da
organização e o papel do negócio em seu ambiente ex-
22. DEUTSCHMAN, A. The trouble with MBAs. Fortune, p. 67-79, 29
July 1991.
23. LEHRMAN, S. Putting Management Potential to the Test.
Bryan-College Station Eagle, p. 3E 8 Dec. 1985.

37
TABELA 1.2
Administrador tradicional Administrador contemporâneo
Tipos de
administrador. Pensa em si próprio como um administrador, um Pensa em si próprio como um patrocinador ou
chefe de equipe ou patrão. consultor interno.
Segue a cadeia de comando. Lida com qualquer pessoa necessária para que o
trabalho seja feito.
Toma mais decisões sozinho. Convida outras pessoas a ajudar na tomada de
decisão.
Guarda as informações. Divide as informações.
Tenta capacitar-se numa disciplina principal, como Tenta capacitar-se em um amplo rol de disciplinas
marketing ou finanças. administrativas.
Exige longas horas de trabalho. Exige resultados.

Fonte: DUMAINE, B. The new non manager managers. Fortune, p. 81,22 Feb. 1993.

terno. A porção principal deste texto é dedicada a de-
senvolver as habilidades conceituais e de decisão, mas é
bom lembrar que a experiência tem importante papel
em seu desenvolvimento.
EXCELÊNCIA EM ADMINISTRAÇÃO
Agora que já se conhecem as funções e habilidades
básicas da administração, será discutido em seguida o
que é necessário para ser um administrador verdadeira-
mente destacado Considerem-se os três perfis que abri-
ram este capítulo. As três pessoas citadas parecem pos-
suir características similares relativas a seu sucesso como
administradores. Cada uma delas está compromissada
com a realização de um bom trabalho. Cada uma focali-
za os funcionários da organização e sem motivação.
Cada uma delas planeja o futuro e conhece a concorrên-
cia. Cada uma delas enfatiza o atingimento dos objeti-
vos da organização.
Embora os administradores individuais possam ter
outras características específicas, essas que foram des-
critas são chaves para se tornar um administrador de
destaque. Os grandes administradores são líderes ativos
que criam um ambiente de trabalho positivo, no qual a
organização e seu pessoal-chave têm a oportunidade e o
incentivo para atingir alto desempenho (veja a Figura
1.4).

FIGURA 1.4

Componentes-chaves Líder
da administração ativo
eficaz.

Cria um Incentiva a
ambiente de Administrador obtenção
trabalho destacado de alto
positivo desempenho

Dá oportunidade
para se
alcançar alto
desempenho

38
ADMINISTRADORES COMO LÍDERES ATIVOS
Os melhores administradores são líderes que são
participantes ativos nos departamentos e organizações
pelos quais são responsáveis. Eles não podem ser passi-
vos ou observadores desligados, sentados num escritó-
rio sem ter contato regular com os funcionários e as ope-
rações. Os administradores devem estar intimamente
envolvidos nas decisões e atividades-chaves e possuir
amplo e profundo entendimento das tarefas que dele-
gam a outros.
Os melhores administradores são líderes que po-
dem estabelecer direções estratégicas apropriadas e ali-
nham os funcionários atrás dessa estratégia para que eles
possam levá-las adiante. Para tomar decisões inteligen-
tes nessas áreas, os administradores devem conhecer
seus negócios. Eles também devem ter paixão por seu
negócio, para serem capazes de tomar decisões inspira-
das e inspirar outras pessoas. Warren Buffett, um execu-
tivo muito bem-sucedido e procurado pelas empresas,
diz que "os melhores CEO's adoram lidar com suas em-
presas".24 Ele ressalta que eles estão lá, liderando, e não
jogando golfe no Augusta National ou indo a reuniões
de conselho de outras empresas.
UM AMBIENTE DE TRABALHO POSITIVO
Quando se pede às pessoas que descrevam o traba-
lho de um administrador, com freqüência elas respon-
dem "os administradores dizem aos funcionários o que
deve ser feito", ou "os administradores dão ordens".
Embora os administradores dêem um direcionamento a
seus funcionários, aqueles que passam todo seu tempo
dando ordens não estão desempenhando bem seu traba-
lho. Em vez disso, um grande administrador cria um
ambiente de trabalho positivo.
Um ambiente de trabalho positivo existe quando o
administrador faz todo o possível para estabelecer as
condições que encorajam o sucesso e removem as cau-
sas de falhas. De certo modo, os melhores administrado-
res estruturam suas unidades de trabalho de modo que
os funcionários não têm outra alternativa a não ser alto
desempenho. Esse tipo de administrador concentra-se
em colocar os funcionários numa posição em que eles
são capazes e estão querendo atingir o sucesso por seus
próprios esforços. Pat Riley, o último técnico do New
York Knicks, da NBA, disse que estava interessado em
"criar um ambiente em que o talento possa florescer",
para colocar as pessoas "em posição de vencer".
Um ambiente de trabalho positivo fornece à orga-
nização e aos funcionários a oportunidade de atingir alto
desempenho. Fornece também à organização e aos fun-
24. SELLERS, P Does the CEO really matter? Fortune, p. 80-94, 23
Apr. 1991.
cionários o incentivo para atingir alto desempenho. Essas
características serão examinadas mais detalhadamente
a seguir.
A Oportunidade de Atingir Alto Desempenho
Para a organização e seus funcionários terem a
oportunidade de atingir alto desempenho, deve-se com-
preender o trabalho completamente, em termos de o que
se quer atingir e de como isso será feito. Não se deve
apenas entender o status atual da organização; deve-se
também possuir um senso do futuro do próprio traba-
lho, da unidade e da organização.
Outro modo de os administradores fornecerem a
oportunidade de atingimento de alto desempenho é as-
segurar-se de que as pessoas possuem todos os recursos
de que necessitam para completar suas tarefas com su-
cesso. Esses recursos devem estar disponíveis às pessoas
na qualidade e nas quantidades adequadas e onde e
quando precisarem deles. Do mesmo modo, uma das
tarefas mais importantes de qualquer administrador é
remover os obstáculos ao desempenho eficaz do funcio-
nário. Isso pode significar conseguir para eles um novo
equipamento, eliminar uma demanda de tempo do fun-
cionário desnecessária ou resolver um relacionamento
interpessoal difícil.
O Incentivo para se Atingir Alto Desempenho
Para que a organização e seus funcionários tenham
incentivo para atingir alto desempenho, os administra-
dores devem identificar os fatores que motivam pessoas
a construir esses fatores no ambiente de trabalho. Os
incentivos podem ser parte do próprio processo de tra-
balho, como, por exemplo, um trabalho interessante e
desafiador, ou bom relacionamento com colegas, ou
pode ser também as recompensas que advêm em função
de alto desempenho, como aumento no pagamento, pro-
moções e boas designações. Talvez o incentivo máximo
seja a chance de ser um contribuinte efetivo de uma or-
ganização que realiza grandes coisas.
Para atingir alto nível de desempenho, os adminis-
tradores geralmente necessitam ligar os fatores que mo-
tivam as pessoas a objetivos claros. Precisam identificar,
acompanhar e monitorar o progresso em direção aos
objetivos de suas unidades de trabalho, de seus empre-
gados e de sua organização. Muitos indivíduos bem-su-
cedidos são pessoas orientadas para objetivos ou admi-
nistradores de baixos escalões; isto é, eles identificam os
objetivos importantes que é preciso atingir e então foca-
lizam os esforços de todos no atingimento desses objeti-
vos. Se se estiver publicando jornais, atingindo um nível
específico de vendas ou obtendo grande retorno em um
investimento, os administradores projetam um ambien-
te de trabalho de modo que as metas organizacionais e
individuais sejam atingidas.
39
 Quando os incentivos e os objetivos são consisten-
tes, a mensagem do administrador é muito simples: todo
mundo ganha: o funcionário, o administrador e a orga-
nização. Estabelecer esses incentivos e objetivos geral-
mente conduz ao trabalho de equipe característico de
organizações bem administradas e bem-sucedidas.
Exemplos conhecidos incluem Rubbermaid, Mary Kay
Cosmetics e Johnson & Johnson.
CARREIRA DE ADMINISTRADOR
O que se pode fazer para assegurar uma carreira
em administração bem-sucedida nestes tempos desafia-
dores? Será de ajuda se se puder ser a um só tempo um
especialista e um gereralista.25 Como especialista, é-se
autoridade em algum assunto. Isso confere habilidades
específicas que auxiliam a prover valor concreto e
identificável para a empresa e para os consumidores. E,
ao longo do tempo, deve-se aprender a ser um gene-
ralista, pois assim se saberá o suficiente sobre diversas
disciplinas administrativas ou técnicas, podendo-se com-
preender e trabalhar com diferentes perspectivas.
É importante também ser autoconfiante e conec-
tado a outras pessoas.26 Ser autoconfiante significa assu-
mir total responsabilidade sobre si mesmo, sobre as pró-
prias ações e a própria carreira. Não se pode contar com
o superior ou com a empresa para cuidar de cada um.
Uma metáfora útil é pensar sobre si mesmo com um ne-
gócio, atuando como presidente e único funcionário. A
Tabela 1.3 oferece alguns conselhos específicos sobre o
que isso significa na prática.
Estar conectado significa possuir muitos bons rela-
cionamentos de trabalho, e ser um participante de equi-
pe com fortes habilidades interpessoais. Por exemplo, os
que pretendem tornar-se sócios de organizações que
prestam serviços profissionais como empresas de conta-
bilidade, de propaganda, e de consultoria lutam cons-
tantemente para construir uma rede de contatos. O ob-
jetivo deles é trabalhar não apenas com muitos clientes,
mas também com meia dúzia ou mais de sócios princi-
pais, incluindo vários parceiros fora de seus escritórios e
alguns de outros países. Poucos constestariam a utilida-
de de se ter uma rede sólida de aliados.
Examine-se isso de outro ponto de vista: todos os
negócios são função de relacionamentos humanos.27
Construir vantagem competitiva para sua empresa de-
pende não somente de uma pessoa, mas também de ou-
tras. Administrar é algo pessoal. As relações comerciais
são pessoais. Decisões de compra, recompra e contratos,
tudo isso envolve relacionamentos. Mesmo as maiores
ações negociais - as aquisições - são intensamente pes-
soais e emocionais. Sem boas relações de trabalho, é-se
um estranho, não um bom administrador e líder.

TABELA 1.3

Chaves para uma

carreira em Vicky Farrow, da Sun Microsystems dá os seguintes conselhos para ajudar as pessoas a assumirem
responsabilidade pelas próprias carreiras:
administração.
1. Pense em você mesmo como um negócio.
2. Defina seu produto: qual é sua área de competência?
3. Conheça seu mercado-alvo: a quem você vai vender seu produto?
4. Esteja atento ao motivo por que seu cliente compra de você. Qual é sua "proposição de valor" - o que você
está oferecendo-lhe que o faz vir até você?
5. Assim como em qualquer negócio, lute por qualidade e satisfação do consumidor, mesmo que seu
consumidor seja apenas alguém em sua organização - como, por exemplo, seu chefe.
6. Conheça sua profissão ou campo de atuação e saiba o que está ocorrendo nele.
7. Invista em seu próprio crescimento e desenvolvimento, do mesmo modo que uma empresa investe em
pesquisa e desenvolvimento. Quais novos produtos ou serviços você estará apto a fornecer?

8. Esteja disposto a mudar sua carreira.

Fonte: KIECHEL III, W. A manager's career in the new economy. Fortune, p. 68-72, 4 Apr. 1994.

25. KIECHEL III, W. A manager's career in the new economy. Fortune,

p. 68-72, 4 Apr. 1994.
26. Idem.

40
 TERMOS-CHAVES
administração, 27
administradores de médio escalão, 31
administradores estratégicos, 30
administradores operacionais, 31
administradores táticos, 31
competitividade em custo, 35
controlar, 29
funções de administração, 27
habilidades interpessoais e de comunicação, 37
RESUMO DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Agora que você estudou o Capítulo 1, você deve
saber:
As funções da administração
Os administradores trabalham com pessoas e re-
cursos para atingir objetivos organizacionais. As princi-
pais funções da administração são planejar, organizar,
dirigir e controlar. Planejar é analisar a situação, deter-
minar os objetivos que serão perseguidos, e decidir an-
tecipadamente as ações necessárias para perseguir esses
objetivos. Organizar é reunir os recursos necessários
para completar o trabalho, agrupar e coordenar funcio-
nários e tarefas para o sucesso máximo. Liderar é moti-
var pessoas e estimular o alto desempenho. Controlar é
monitorar o progresso da organização ou da unidade
em direção aos objetivos e depois adotar ações correti-
vas se for necessário.
Natureza da administração em diferentes níveis
organizacionais
Os administradores estratégicos são os executivos
seniores, responsáveis pela administração de toda a or-
ganização. Os administradores táticos traduzem os ob-
jetivos e os planos gerais desenvolvidos pelos adminis-
tradores estratégicos objetivos e atividades mais especí-
ficas. Os administradores operacionais são administra-
dores de nível mais baixo que supervisionam as opera-
ções da organização
Como se podem obter benefícios estudando ad-
ministração
Este texto examina cada função administrativa e
fornece uma fundamentação sólida sobre o conhecimen-
to e idéias práticas para a carreira. As idéias apresenta-
habilidades técnicas, 36
habilidades conceituais e de decisão, 37
liderar, 28
organização, 33
organizar, 28
planejar, 28
qualidade, 35
sistema, 33
das devem ser suplementadas pelo bom-senso e pela
experiência e ajudam a evitar erros e a criar resultados
positivos.
A natureza da organização
Uma organização é um sistema administrado, pro-
jetado e operado para atingir um conjunto específico de
objetivos. Esse sistema processa recursos humanos finan-
ceiros físicos e de informação em saídas. Essas saídas
são os bens e serviços demandados pelo ambiente exter-
no. Atingir essas demandas permite à organização al-
cançar seus objetivos.
Chaves para obter vantagem sobre os concor-
rentes da organização
Pelo motivo de a administração ser uma arena
competitiva, é necessário transferir valor para os consu-
midores de modo superior aos concorrentes. Os quatro
pilares da vantagem competitiva são custo baixo, quali-
dade dos produtos, velocidade e inovação.
Habilidades necessárias para ser um adminis-
trador eficaz
Para executar as funções de administração com
sucesso, os administradores necessitam de habilidades
técnicas, de comunicação, habilidades conceituais e
decisórias. Uma habilidade técnica é a que permite rea-
lizar uma tarefa que envolve certo método ou processo.
As habilidades interpessoais e de comunicação permi-
tem que o administrador interaja e trabalhe bem com as
pessoas. As habilidades conceituais e decisórias auxili-
am o administrador a reconhecer questões dinâmicas e
complexas, a analisar os fatores que influenciam essas
questões e problemas e a tomar as decisões apropriadas.
41
O que os administradores de destaque fazem
Um administrador de destaque é um líder ativo que
cria um ambiente de trabalho positivo em que a organi-
zação e seu pessoal têm a oportunidade e os incentivos
para atingirem alto desempenho. Os administradores
devem ser líderes que tomam a iniciativa e participam
ativamente nas atividades relativas a suas operações.
Administradores bem-sucedidos encorajam o alto de-
sempenho pela remoção das causas de falhas. Esses ad-
ministradores certificam-se de que as pessoas estão com-
preendendo o próprio trabalho e têm os recursos neces-
sários para realizá-los bem. Os melhores administrado-
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Identifique e descreva um(a) grande administra-
dor (a). O que faz com que ele ou ela se destaque
dos demais?
2. Você alguma vez já viu ou trabalhou para um admi-
nistrador ineficaz? Descreva as causas e as conse-
qüências da ineficácia.
3. Descreva uma organização eficaz e uma ineficaz
4. Que empresas estão na mais recente lista dos "Mai-
ores e melhores" da revista Exame? Por que ela fez
essa lista?
5. Dê exemplos que você tenha visto de empresas de
destaque e que são fracas em cada um dos quatro
pilares de vantagem competitiva.
6. Discuta a importância das habilidades técnicas,
interpessoais e decisórias na escola e nos empregos
que você já teve.
CASO DE CONCLUSÃO
A PROCTER & GAMBLE É GRANDE O SUFICIENTE PARA AMBOS?
John Pepper e Durk Jager deveriam dirigir a
Procter & Gamble no século XXI. Mas os dois homens
não conversavam um com o outro. Pepper acreditava
em uma abordagem de trabalho de equipe, enquanto
Jager era agressivo e voltado para resultados rápidos.
Cada um deles era um crítico ferrenho do outro.
Edwin Artzt, presidente e executivo chefe, deveria
aposentar-se logo. O conselho de diretores esperava
manter Pepper e Jager - mas os dois não conseguiam
relacionar-se. Quem o conselho deveria promover?
Uma opção seria separar o título do cargo máximo
e nomear um deles presidente e o outro executivo chefe,
mas o conselho não queria fazer isso porque os dois ho-
mens não trabalhariam juntos. A outra possibilidade se-
42
res criam trabalhos interessantes e motivam seu pessoal
com incentivos apropriados.
Pelo que lutar; ao se administrar a própria car-
reira
Ter em mente quatro objetivos auxiliará no suces-
so da carreira de uma pessoa: ser especialista em algu-
ma coisa de valor; ter conhecimento sobre todas as fun-
ções de negócios; ter total responsabilidade sobre si
mesmo e pela própria carreira; e esforçar-se para ter
bons relacionamentos profissionais com as outras pes-
soas.
7. Reveja a Tabela 1.2. Que tipo de administrador você
é ou será? Dê exemplos de ambos os tipos, que você
tenha visto ou trabalhado. Qual deles você prefere
para trabalhar e por quê?
8. Quais são suas forças e fraquezas quando observa
sua carreira? Como elas se correlacionam com as
habilidades e atividades identificadas neste capítu-
lo? Como você poderia melhorar suas habilidades
administrativas?
9. Utilize a Tabela 1.3 para delinear um plano para
desenvolvê-lo e torná-lo atrativo para empregado-
res potenciais.
ria nomear o Sr. Pepper, o atual presidente, para o cargo
máximo e o Sr. Jager para presidente, com a promessa
de ele eventualmente suceder a Pepper.
Jager era natural dos Países Baixos e havia traba-
lhado no exterior até 1990. Alguns acreditavam que ele
precisava de mais experiência nos EUA. Mas ele falava
seis línguas, revertera os negócios da P&G no Japão, di-
rigira negócios domésticos da P&G por muitos anos e
tomara algumas decisões estratégicas muito bem-suce-
didas.
Sob o comando de Artzt, P&G fechou mais de 30
plantas produtivas e eliminou mais de 13.000 empre-
gos, ou 12% da força de trabalho. Suas decisões duras
causavam uma série de incômodos e o Sr. Pepper era
conhecido por suavizar as perturbações causadas pelo
estilo de Artzt. Pepper era mais conhecido por seu estilo
próprio popular e pela larga experiência do que por
quaisquer grandes sucessos. Ele recebeu importantes
homenagens em reuniões, realizou pequenos atos de
generosidade, era isento em relação a elogios e nunca
precisou utilizar o medo e a dureza para comandar.
Seus críticos, porém, diziam que Pepper era inde-
ciso e demorava para agir. Ele sempre consultava os fun-
cionários e tentava fazer acordos com todos os envolvi-
dos, mas falava-se que era sempre persuadido pela últi-
ma pessoa que houvesse falado com ele. Por exemplo,
alguns consumidores e executivos disseram que ele de-
morou muito para remodelar a força de vendas da P&G,
enquanto tentava alcançar unanimidade total relativa-
mente a como fazê-lo.
A P&G enfrentou muitas decisões estratégicas im-
portantes, incluindo o desenvolvimento de um plano
geral e se deveria ampliar seu negócio básico, nos seto-
res de detergentes e cremes dentais ou perseguir opor-
tunidades em produtos cosméticos e farmacêuticos. Se
Pepper se tornasse o executivo principal, esperava-se que
ele preservasse a maioria dos negócios da P&G e talvez
adicionasse alguns novos empregos. Jager era visto
como mais propenso a exigir resultados e a livrar-se de
negócios fracos, cortar custos e eliminar empregos. Por
exemplo, ele acreditava que Duncan Hines, Crisco e
Folgers* não eram marcas suficiemente fortes a longo
EXERCÍCIOS VIVENCIAIS
1.1 Administradores eficazes
Objetivos
1. Compreender melhor quais comportamentos contri-
buem para uma administração eficaz.
2. Conceber uma hierarquia de comportamentos críti-
cos que você pessoalmente acredita que reflitam sua
importância e o fato de você ser um administrador
bem-sucedido.
* Duncan Hines: mistura para bolos e biscoistos; Crisco: gordura
vegetal para frituras; Folgers: linha de cafés (cafeinados,
descafeinados).
prazo porque as pessoas não assam no presente tanto
quanto em anos passados, bebem menos café ou estão
mudando para gourmet coffee .
Em 14 de março de 1995 o Sr. Pepper foi nomeado
CEO e o Sr. Jager foi nomeado presidente e executivo-
chefe de operações. Todas as unidades da P&G iriam re-
portar-se a Jager e ele se reportaria a Pepper.
QUESTÕES
1. Com qual dos executivos - Sr. Pepper ou o Sr. Jager
- você preferiria trabalhar?
2. Qual dos dois é mais adequado para comandar uma
empresa forte no século XXI?
3. O conselho fez o que era certo?
4. Os dois homens podem constituir uma equipe efi-
caz? De que maneira?
5. É possível a uma pessoa administrar com os pontos
fortes desses dois executivos e minimizar as fraque-
zas de cada um? Como?
Fontes: STERN, G. Two mismatched men compete for one big job.
The Wall Street Journal p. B1, B7, 15 July 1994; NOHRIA, N.,
BERKELEY, J. D. Whatever happened to the take-charge manager?
Harvard Business Review, p. 128-137, Jan./Feb. 1994. HAR0V1TZ, B.,
ENRICO, D. Artzt Departs, brand new age starts. USA Today, p. B1, B2,
15 Mar. 1995.
Instruções
1. A seguir, há uma lista parcial de comportamentos
em que os administradores podem engajar-se.
Hierarquize esses itens em termos da importância
que possuem para um desempenho eficaz como ad-
ministrador. Assinale 1 ao lado do item que você
considera o mais importante, 2 para o segundo mais
importante até o décimo em importância.
2. Leve sua hierarquização para a aula. Esteja prepara-
do para justificar seus resultados e seu raciocínio.
Se você puder adicionar quaisquer comportamentos
a essa lista que possa conduzir ao sucesso ou à mai-
or eficácia administrativa, escreva-os.
43
 FOLHA DE TRABALHO PARA ADMINISTRADORES EFICAZES

Comunica e interpreta as políticas e assim elas Assessora totalmente e implementa as políticas

são compreendidas pelos membros da organi-
zação.
Toma decisões rápida e claramente.
Designa os subordinados para as tarefas que eles
estão mais bem preparados.
Encoraja os colegas a apresentar idéias e planos.
Estimula os subordinados por meio da competi-
ção entre os funcionários.
Busca meios para melhorar as habilidades e
competências.
da empresa.
Participa em atividades comunitárias quando a
oportunidade aparece.
Tem boa aparência.
É honesto em todos os assuntos relativos à pro-
priedade ou fundos da empresa.
Fonte: Extraído de JAYCH, Lawrence R., BEDEIAN, Arthur G.,
COLTRIN, Sally A., GLUEK, Willian F. The managerial experience: cases,
exercises and readings. 4. ed. Copyright © 1986 by The Drydon Press.
Reprinted by permission of the publisher.

1.2 Planejamento de carreira

Objetivos Instruções
1. Explorar seu pensamento sobre sua carreira. Leia as instruções de cada atividade, reflita sobre
2. Visualizar seu emprego ideal tão concretamente isso e depois escreva sua resposta. Seja breve ou se alon-
quanto possível gue, conforme sua vontade.
3. Resumir o status de seu planejamento de carreira e
conscientizar-se das principais questões que você
tem até esse ponto

FOLHA DE TRABALHO DE PLANEJAMENTO DE CARREIRA

1. Descreva sua ocupação ideal em termos de responsabilidades, habilidades e como você poderia saber se é bem-
sucedido.

2. Identifique 10 afirmações que você pode fazer sobre seu planejamento de carreira atual.
Identifique dez questões que você necessita que sejam respondidas para seu planejamento de carreira.

44
Dez afirmações Dez questões
1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

6. 6.

7. 7.

8. 8.

9. 9.

10. 10.

Fonte: SHOCKLEY-ZALABAK, Pamela. Fundamentais of organizational communication. Copyright © 1995,1991 e 1988 da Longman Publishers.
Impresso com permissão.

45
 2

EVOLUÇÃO DA
ADMINISTRAÇÃO

Este é um tempo para uma nova geração de liderança enfrentar novos problemas e novas opor-
tunidades. Porque há um novo mundo a ser conquistado.
John E Kennedy

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Após estudar o Capítulo 2, você deverá saber:

1. As abordagens clássicas importantes de administração, seus pontos fortes e fra-
cos.
2. As abordagens contemporâneas importantes de administração, seus pontos for-
tes e fracos.
3. As forças atuais que estão moldando a prática da administração e sua carreira
futura.

46
 ESTABELECENDO O CONTEXTO
A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL NA AMÉRICA
"Em um ritmo que causou espanto aos estatísticos,
as tropas de conquistadores de empresas de negócios
varreram todo o continente; 25 anos após a morte de
Lincoln, a América tornou-se a primeira nação manufa-
tureira do mundo. O que a Inglaterra conseguiu em 100
anos, os EUA alcançaram na metade desse tempo." As-
sim escreveram os historiadores Charles e Mary Beard
nos anos 20 sobre a surpreendente industrialização ame-
ricana.
As mudanças aconteceram num ritmo vertiginoso.
A produção de aço, que proveu o esteio para o cresci-
mento industrial, cresceu de 19.000 toneladas em 1867
para 11,4 milhões em 1900. Nos anos da década de
1880, a produção de metal somente para pregos chegou
a um volume de duas vezes o total de aço produzido na
década de 1870. Apenas 36.000 patentes haviam sido
registradas nos EUA antes de 1860; de 1860 a 1890,
440.000 foram outorgadas. As novas invenções incluí-
ram o telefone, a lâmpada elétrica, a máquina de escre-
ver, o fonógrafo, o arame farpado, a máquina de somar e
a caixa registradora.
À medida que as ferrovias entrecruzaram os EUA,
surgiram os mercados nacionais, ligando áreas rurais
remotas a portos marinhos e à economia mundial. Além
disso, as ferrovias, que foram as primeiras grandes
corporações, demonstraram a utilidade das habilidades
administrativas e das organizações burocráticas. Por
exemplo, para atingir suas necessidades de eficiência e
de previsibilidade as estradas de ferro estabeleceram
zonas de tempo que o governo rapidamente adotou.
Ainda assim, a "revolução industrial" americana
não aconteceu sem fazer suas vítimas. A atmosfera fami-
Por milhares de anos, os administradores têm luta-
do pelas mesmas questões e problemas que confrontam
os executivos hoje. Por volta de 1100 a.C, os chineses
praticaram as quatro funções da administração - plane-
jar, organizar e assessorar, liderar e controlar - discuti-
das no Capítulo 1. Entre 400 e 350 a.C, os gregos reco-
nheceram a administração como uma arte separada e
defendiam a abordagem científica do trabalho. Os ro-
manos descentralizaram a administração de seu vasto
império antes do nascimento de Cristo. Durante os tem-
pos medievais, os venezianos padronizaram a produção
por meio da utilização da linha de montagem, constru-
indo armazéns e utilizando um sistema de estoque para
monitorar os conteúdos.1
GEORGE, C. The history of management thought. Englewood Cliffs,
N.J. : Prentice-Hall, 1972.
liar das lojas artesanais desapareceu assim que as
corporações emergentes fizeram com que os negócios
menores fossem à falência. Os trabalhadores tinham pe-
queno poder de barganha à medida que os industriais
foram explorando, de modo crescente, 25 milhões de
imigrantes que encheram as cidades burguesas america-
nas entre 1865 e 1915. Crianças com freqüência traba-
lhavam 12 horas por dia seis vezes por semana. Ade-
mais, a taxa de acidentes nos EUA era mais alta do que a
de qualquer outra nação industrializada. Em 1913, 25
mil trabalhadores de fábrica morreram por causa de aci-
dentes no local de trabalho e 700 mil foram tão seria-
mente feridos que precisaram de pelo menos quatro se-
manas de repouso. Tentativas dos Estados de regulamen-
tar o trabalho das crianças, condições de trabalho peri-
gosas e práticas de negócios foram bloqueadas pela Su-
prema Corte, pelo Congresso e por um sistema federal
voltado ao laissez-faire econômico.
Estudiosos referiram adequadamente às mudanças
estabelecidas uma industrialização rápida como uma
"revolução". Padrões e tradições da vida diária foram
afetados por uma profusão massiva de produtos. As re-
lações de trabalho foram alteradas. Os grandes negócios
tornaram-se a regra em vez de ser a exceção. Paralela-
mente a essas tendências, a necessidade de uma admi-
nistração mais habilidosa tornou-se evidente para todo
o mundo.
Fontes: HEILBRONER, Robert L. The economic transformation of
America. San Diego : Harcourt Brace Jovanovich, 1984; TINDALL,
George B. America: a narrative history. New York : W W Norton, 1988,
v. II; WIEBE, Robert H. The search for order. Westport, Conn. :
Greenwood Press, 1967.
Através da história, porém, a maioria dos adminis-
tradores operou estritamente numa base de tentativa e
erro. Os desafios da Revolução Industrial modificaram
essa situação. A administração surgiu como uma disci-
plina formal na virada deste século. Os primeiros pro-
gramas universitários a oferecerem educação em Admi-
nistração e Negócios, a Wharton School da University of
Pennsylvania e a Amos Tuck School em Dartmouth, fo-
ram fundadas no final do século XIX. Entretanto, por
volta de 1914 existiam apenas 25 escolas de Administra-
ção.2
Dessa maneira, a profissão de administrador como
se conhece hoje é relativamente nova. Este capítulo ex-
plora as raízes da moderna teoria da Administração.
2. Idem.
47
Entender as origens do pensamento administrativo au-
xiliará a compreender os contextos subjacentes às idéias
e aos conceitos apresentados nos capítulos que se se-
guem.
Embora este capítulo esteja intitulado 'A evolução
da administração", talvez fosse mais apropriado chamá-
lo de "As revoluções da administração", porque docu-
menta amplas mudanças nas abordagens administrati-
vas nos últimos 100 anos. Além da grande variedade de
idéias sobre como melhorar a administração, partes de
cada abordagem têm sobrevivido e sido incorporadas às
modernas perspectivas da administração. Assim, o lega-
do de esforços passados, triunfos e falhas têm-se torna-
do os guias das futuras práticas de administração.
PRIMEIROS CONCEITOS E INFLUÊNCIAS DA
ADMINISTRAÇÃO
Limitações de comunicação e transportes retarda-
ram o crescimento dos primeiros negócios. Conseqüen-
temente, os aperfeiçoamentos nas técnicas de adminis-
tração não melhoraram substancialmente seus desem-
penhos. Entretanto, a Revolução Industrial modificou
esse panorama. As empresas cresceram e se tornaram
mais complexas, aperfeiçoamentos menores em táticas
administrativas produziram aumentos avassaladores na
quantidade e qualidade da produção.3
O surgimento das economias de es-
cala - reduções no custo médio de uma
unidade de produção à medida que o
volume total cresce - levou os adminis-
tradores a lutarem por mais crescimen-
to. As oportunidades para produção em
massa criadas pela Revolução Industri-
al geraram um pensamento intenso e sistemático sobre
problemas e questões administrativas - particularmente
eficiência, processos de produção e reduções de custo.4
A Figura 2.1 traz uma linha do tempo mostrando a
evolução do pensamento administrativo através das dé-
cadas. Essa perspectiva histórica é dividida em duas se-
ções principais: abordagens clássicas e abordagens con-
temporâneas. Várias dessas abordagens foram desenvol-
vidas simultaneamente e muitas vezes tiveram impacto
significativo umas nas outras. Algumas abordagens cons-
tituíram reações diretas às deficiências percebidas de
abordagens anteriores. Outras se desenvolveram à me-
dida que necessidades e questões que confrontam os
administradores se modificaram com o passar dos anos.
Todas as abordagens tentaram explicar questões reais
3. CHANDLER, A. D. Scale and scope: the dynamic of industrial
capitalism. Cambridge, Mass.: Belknap Press of Harvard University
Press, 1990.
4. Idem.
48
enfrentadas pelos administradores e fornecer-lhes ferra-
mentas para resolver problemas futuros.
Recomenda-se acompanhar a Figura 2.1 à medida
que se lêem as descrições de cada abordagem. Isso irá
reforçar o entendimento das relações-chaves entre as
abordagens e colocará em perspectiva seu contexto his-
tórico.
ABORDAGENS CLÁSSICAS
O período clássico estendeu-se de meados do sécu-
lo XIX até o início da década de 50. As principais abor-
dagens que surgiram durante esse período foram admi-
nistração sistemática, administração científica, gestão
administrativa, relações humanas e burocracia.
ADMINISTRAÇÃO SISTEMÁTICA
Durante o século XIX, o crescimento nos EUA foi
centrado na fabricação.5 Os primeiros autores, como
Adam Smith, acreditavam que a administração dessas
empresas fosse caótica, e suas idéias ajudaram a
sistematizá-la. A maioria das tarefas organizacionais era
subdividida e executada segundo trabalho especializa-
do. Entretanto, a coordenação ruim entre os subordina-
dos e entre os diferentes níveis administrativos causava
problemas freqüentes e paradas no processo produtivo.
A abordagem da administração sistemática
buscou construir procedimentos e processos específicos
nas operações para assegurar a coordenação dos esfor-
ços. A administração sistemática enfatizava operações
econômicas, assessoria adequada, manutenção de esto-
ques para atender à demanda dos consumidores e ao
controle organizacional. Esses objetivos seriam atingi-
dos por meio de:
• cuidadosa definição de obrigações e responsabilida-
des;
• técnicas padronizadas para desempenhar essas obri-
gações;
• meios específicos para coletar, processar, transmitir
e analisar informações; e
• sistemas de controle de contabilidade de custos, de
salários e de produção para facilitar a coordenação
interna e as comunicações.
A administração sistemática enfatizava as opera-
ções internas porque os administradores estavam inte-
ressados primeiramente em atender ao crescimento ex-
plosivo da demanda decorrente da Revolução Indus-
trial. Além disso, os administradores eram livres para
5. BAUGHMAN, J. The history of american management. Englewood
Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, 1969. Cap. 1.
 Abordagens clássicas
1890 1900 1910 1920 1930 1940
FIGURA 2.1 A evolução do pensamento administrativo.
focalizar questões de eficiência interna, em parte por-
que o governo não limitava significativamente as práti-
cas de negócios. Finalmente, a força de trabalho era pou-
co organizada. Como resultado, muitos administradores
eram mais orientados para as coisas do que para as pes-
soas.
UM CONTRATO DE TRABALHO PRIMITIVO
Entre os problemas que os administradores enfrenta-
ram durante o século XIX estava o grande número de traba-
lhadores necessários para operar o maquinário, acompa-
nhar consumidores e guardar registros e livros. Muitos ad-
ministradores tentaram resolver esse problema utilizando
controles rígidos e coordenação sistemática. Com freqüên-
cia, os trabalhadores eram obrigados por contratos que es-
pecificavam os termos de seus empregos, incluindo a taxa
de salários, o método de pagamento e as especificações das
tarefas. As regras a seguir, extraídas dos registros da
Cocheco Company, eram típicas das provisões de contrato
de trabalho por volta de 1850.
1. As horas de trabalho vão desde o amanhecer até o
entardecer, de 21 de março até 20 de setembro inclusi-
ve; e do amanhecer até 20h00 durante o resto do ano.
Uma hora deve ser destinada ao jantar e meia hora ao
café da manhã durante os seis primeiros meses men-
cionados; e uma hora para o jantar durante a outra
metade do ano; aos sábados, deve-se parar o engenho
Embora a administração sistemática não aborde todas
as questões com que os administradores do século XIX
se defrontavam, tentou-se elevar a consciência deles a
respeito das preocupações mais urgentes de seu traba-
lho.
Abordagens contemporâneas
1950 1960 1970 1980 1990 2000
A influência da abordagem da administração siste-
mática fica clara na descrição da tentativa de uma orga-
nização de controlar seus trabalhadores, a seguir.
A Tabela 2.1 lista alguns dos conceitos-chaves, con-
tribuições e limitações da administração sistemática.
uma hora antes do entardecer, para limpeza do meca-
nismo.
2. Qualquer trabalhador que chegue ao trabalho 15 mi-
nutos depois de se iniciar a operação do engenho deve
ser descontado de um quarto de um dia; e cada traba-
lhador faltante, seja ele ou ela, sem que haja necessi-
dade absoluta, deve ser descontado de um valor cor-
respondente ao dobro do salário que esse trabalhador
deveria receber durante o período da falta. Não é per-
mitido a mais de um trabalhador deixar quaisquer das
salas ao mesmo tempo - um quarto de dia deve ser
deduzido para cada violação dessa regra.
3. Nem o fumo, nem as bebidas alcoólicas serão permiti-
das na fábrica sob qualquer pretexto que seja. E proibi-
do também trazer para dentro da fábrica nozes, frutas
etc, livros ou papéis durante as horas de trabalho...
Fonte: SULLIVAN, W The industrial revolution and the factory
operative in Pennsylvania. The Pennsylvania Magazine of History
and Biography, nº 78, p. 478-479, 1954.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A administração sistemática falhou em trazer efi-
ciência produtiva generalizada. Essa limitação tornou-
se aparente a um jovem engenheiro chamado Frederick
49
TABELA 2.1
Administração
sistemática. Conceitos-chaves
Organizações produtivas sistematizadas.
Coordenação de procedimentos e processos construídos nas operações internas.
Ênfase em operações econômicas, administração de estoques e controle de custos.
Contribuições
Início da administração formal nos EUA.
Promoção de uma produção eficiente e ininterrupta.
Limitações
Ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente.
Ignorava diferenças entre as visões dos administradores e dos trabalhadores.
Taylor, contratado pela Midvale Steel Company em
1878. Taylor descobriu que a produção e o pagamento
eram ruins, que a ineficiência e as perdas eram
prevalentes e que a maioria das empresas possuía um
grande potencial não utilizado. Ele concluiu que as deci-
sões administrativas eram assistemáticas e que não exis-
tia pesquisa para se determinarem os melhores meios de
produção.
Em resposta, Taylor introduziu uma segunda abor-
dagem de administração, conhecida como administra-
ção científica.6 Essa abordagem defendia a aplicação
de métodos científicos para analisar o trabalho e deter-
minar como completar as tarefas de produção eficiente-
mente. Por exemplo, o contrato da U.S. Steel com a
United Steel Workers of America especificava que os tra-
balhadores com pás de areia deveriam mover 12,5 pás
cheias por minuto; as pás cheias deveriam ter em média
6,8kg de areia de rio com cerca de 5,5% de umidade.7
Taylor identificou quatro princípios de administra-
ção científica:
1. A administração deveria desenvolver uma aborda-
gem precisa, científica para cada elemento do traba-
lho de um indivíduo substituindo as diretrizes ge-
rais.
2. A administração deveria selecionar, treinar, ensinar
e desenvolver cientificamente cada trabalhador, e
assim a pessoa certa teria o trabalho certo.
3. A administração deveria cooperar com os trabalha-
dores para assegurar que o trabalho correspondesse
aos planos e aos princípios.
4. A administração deveria assegurar uma divisão igual
de trabalho e responsabilidade entre os administra-
dores e os trabalhadores.
6. George, C. Op. cit. Cap. 5-7; TAYLOR, E The principies of scientific
management. New York : Harper & Row, 1911.
7. CASE, J. A company of businesspeople. Inc., p. 79-93, Apr. 1993.
50
Para implementar essa abordagem, Taylor utilizou
técnicas como os estudos de tempos e movimentos. Com
essa técnica, as tarefas foram divididas em seus movi-
mentos básicos e os diferentes gestos eram cronometra-
dos para se determinar o modo mais eficiente de se com-
pletar cada uma delas.
Após a "única e melhor maneira" de desempenhar
um trabalho ser identificada, Taylor enfatizava a impor-
tância de contratar e treinar o trabalhador apropriado
para realizar aquele trabalho. Taylor defendia a impor-
tância da padronização das ferramentas, o uso de car-
tões de instrução para auxiliar os trabalhadores e para-
das para eliminar a fadiga.
Outro elemento da abordagem de
Taylor era o uso do sistema de gratifi-
cação diferenciada. Taylor assumiu que
os trabalhadores eram motivados pelo
recebimento de dinheiro. Assim, im-
plantou um sistema de pagamento em
que se pagava aos trabalhadores quan-
tias adicionais quando eles excedessem um nível-padrão
de resultado em cada trabalho. Taylor concluiu que tan-
to os trabalhadores quanto a administração poderiam
beneficiar-se de uma abordagem desse tipo.
Os princípios da administração científica foram
amplamente acolhidos. Outros proponentes, incluindo
Henry Gantt e Frank e Lillian Gilbreth, introduziram
muitos refinamentos e técnicas para a aplicação da ad-
ministração científica no chão de fábrica. Um dos mais
famosos exemplos de aplicação da administração cientí-
fica é a fábrica que Henry Ford construiu para produzir
seu Modelo-T.
O legado da abordagem da administração científi-
ca de Taylor foi amplo e penetrante. O mais importante
é que a produtividade e a eficiência na fabricação me-
lhoraram muito. Os conceitos de métodos e pesquisa ci-
entífica foram inseridos no processo de fabricação. O sis-
tema de gratificação diferenciada ganhou ampla aceita-
 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E O MODELO-T
Na virada do século, os automóveis eram um luxo
que somente os ricos podiam pagar. Eram montados por
artesãos que construíam o carro completamente e de uma
só vez no chão da fábrica. Esses trabalhadores não eram
especializados e Henry Ford acreditava que eles perdiam
tempo e energia colocando as partes necessárias nos car-
ros. Ford adotou uma abordagem revolucionária na fabri-
cação de automóveis, utilizando os princípios da adminis-
tração científica.
Após muito estudo, máquinas e trabalhadores foram
colocados em seqüência na fábrica de Ford de modo que
um automóvel pudesse ser montado sem interrupções ao
longo de uma linha de produção móvel. Utilizava-se ener-
gia mecânica e uma esteira para extrair o trabalho dos tra-
balhadores.
Do mesmo modo, a fabricação das partes também foi
radicalmente modificada. Por exemplo, antes eram neces-
ção porque alinhava mais proximamente o esforço e a
recompensa. Taylor também enfatizou a necessidade de
cooperação entre a administração e os trabalhadores.
Finalmente, o conceito de especialista em administração
ganhou proeminência.
Apesar desses ganhos, nem todo mundo estava
convencido de que a administração científica era a me-
lhor solução para todos os problemas administrativos.
Primeiramente, os críticos alegavam que Taylor ignora-
va muitos fatores sociais e psicológicos, ao enfatizar so-
mente o dinheiro como incentivo aos trabalhadores. Em
segundo lugar, as tarefas de produção eram reduzidas a
um conjunto de rotinas, procedimentos de máquina que
conduziam ao tédio, à apatia e a problemas de qualida-
Conceitos-chaves
Analisava o trabalho utilizando métodos científicos para determinar a "única e melhor maneira" de completar as
tarefas de produção.
Enfatizava o estudo das tarefas, seleção e treinamento de trabalhadores e a cooperação entre trabalhadores e
a administração.
Contribuições
Melhorou a produtividade e a eficiência das fábricas.
Introduziu análise científica no ambiente de trabalho.
0 sistema de gratificação diferenciada equiparava as recompensas dos trabalhadores a seu desempenho.
Propiciava cooperação entre a administração e os trabalhadores.
Limitações
Os pressupostos motivacionais eram simplistas.
Os trabalhadores eram vistos como partes de uma máquina.
Havia potencial para a exploração do trabalho.
Excluía as tarefas da alta administração.
Ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente.
sários 20 minutos de um trabalhador para montar um
magneto volante (flywheel magneto). Dividindo esse traba-
lho em 29 operações diferentes, colocando o produto numa
esteira mecânica e modificando a altura dessa esteira, Ford
diminuiu o tempo de produção para cinco minutos.
Por volta de 1914, o tempo de montagem de um chas-
si caíra de quase 13 horas para 1 hora e meia. Os novos
métodos de produção requeriam padronização completa,
novas máquinas e uma força de trabalho adaptável. Os cus-
tos caíram significativamente e o Modelo-T tornou-se o pri-
meiro carro acessível à maioria dos americanos e Ford do-
minou o setor por muitos anos.
Fonte: KROOS, H., GILBERT, C. The principies of scientific
management. New York : Harper & Row, 1911.
de. Em terceiro lugar, os sindicatos opuseram-se firme-
mente às técnicas da administração científica porque
acreditavam que a administração poderia abusar do po-
der de estabelecer padrões e gratificações diferenciadas,
explorando desse modo os trabalhadores e diminuindo
sua importância. Por fim, embora a administração cien-
tífica tenha resultado em um exame minucioso da efi-
ciência interna das organizações, não auxiliava os admi-
nistradores a lidar com questões externas maiores, como
concorrentes e regulamentações governamentais, espe-
cialmente em nível de alta administração. A Tabela 2.2
resume alguns dos principais conceitos, contribuições e
limitações da administração científica.
TABELA 2.2
Administração
científica.
51
GESTÃO ADMINISTRATIVA
A abordagem da gestão administrativa enfa-
tizava a perspectiva dos altos administradores dentro da
organização e sustentava que a administração era uma
profissão e poderia ser ensinada.
Uma estrutura ampla e explícita para a gestão ad-
ministrativa surgiu em 1916, quando Henri Fayol, um
engenheiro de minas e executivo francês, publicou um
livro resumindo suas experiências administrativas. Fayol
identificou cinco funções e 14 princípios de administra-
ção. As cinco funções, que são muito similares às quatro
discutidas no Capítulo 1, incluem planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar. A Tabela 2.3 lista e
define os 14 princípios. Embora alguns críticos susten-
tem que Fayol tenha tratado os princípios como verda-
des universais para a administração, ele realmente que-
ria que fossem aplicados de modo flexível.8

TABELA 2.3

Os 14 princípios de
1. Divisão do trabalho - dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilidades a indiví-
Fayol de
administração. duos específicos.
2. Autoridade - delegar autoridade juntamente com responsabilidade.
3. Disciplina - tornar as expectativas claras e punir as violações.
4. Unidade de comando - cada empregado deve reportar-se somente a um supervisor.
5. Unidade de direção - os esforços dos empregados devem centrar-se no atingimento dos objetivos
organizacionais.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral - o interesse geral deve predominar.
7. Remuneração - sistematicamente recompensar os esforços que sustentam a direção da organização.
8. Centralização - determinar a importância relativa do papel do superior e do subordinado.
9. Hierarquia - manter as comunicações dentro da cadeia de comando.
10. Ordem - ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direção da organização.
11. Eqüidade - disciplina e ordem justas melhoram o comprometimento dos empregados.
12. Estabilidade e manutenção do pessoal - promover a lealdade e a longevidade do empregado.
13. Iniciativa - encorajar os empregados a agirem por eles mesmos no auxílio à direção da organização.
14. Espírito de equipe - promover a unidade de interesses entre os empregados e a administração.

Grande número de outros executivos contribuiu
para a literatura em gestão administrativa. Esses escrito-
res discutiram um amplo espectro de tópicos de admi-
nistração, incluindo as responsabilidades sociais da ad-
ministração, a filosofia de administração, a clarificação
de termos e conceitos de negócios e princípios orga-
nizacionais. As contribuições de Chester Barnard e Mary
Parker Follet tornaram-se trabalhos clássicos nessa área.9
Barnard, o último presidente da New Jersey Bell
Telephone Company, publicou seu livro-referência The
functions of the executive em 1938. Ele delineou o papel
de um alto executivo: formular o propósito de uma or-
ganização, contratar pessoas-chaves e manter as comu-
nicações organizacionais.10 O livro de Mary Parker Follet,
de 1942, Dynamic organization estendeu o trabalho de
8. FAYOL, H. General and industrial management. Tradução C. Storrs.
Marshfield, Mass. : Pitman Publishing, 1949.
9. GEORGE, C. Op. cit. Cap. 9; MASSIE, J. Management theory. In:
MARCH, J. (Ed.). Handbook of organizations. Chicago : Rand
McNally, 1965. p. 387-422.
10. Barnard, C. The functions of the executive. Cambridge, Mass. :
Harvard University Press, 1938.
Barnard por enfatizar as situações continuamente modi-
ficadas que os administradores enfrentam.11 Duas de
suas contribuições-chaves - a noção de que os adminis-
tradores desejam flexibilidade e as diferenças entre mo-
tivar grupos e indivíduos - assentaram os fundamentos
para a moderna abordagem da contingência, discutida
adiante neste capítulo.
Todos os escritos na área de gestão administrativa
enfatizam a administração como uma profissão, assim
como ocorre com a advocacia e a medicina. Além disso,
esses autores ofereceram muitas recomendações basea-
das em suas experiências pessoais, que com freqüência
incluem administrar grandes corporações. Embora essas
perspectivas e recomendações fossem consideradas
boas, os críticos notaram que elas poderiam não funcio-
nar em todos os ambientes. Diferentes tipos de funcio-
nários, de condições industriais e de tecnologias pode-
riam afetar a adequação desses princípios.
A Tabela 2.4 resume a abordagem da gestão admi-
nistrativa.
11. GEORGE, C. Op. cit.; MASSIE, J. Op. cit.

52

Conceitos-chaves
As cinco funções e os 14 princípios de Fayol.
Os executivos formulam o propósito da organização, protegem os empregados e mantêm as comunicações.
Os administradores devem responder aos acontecimentos que se modificam.
Contribuições
Viam a administração como uma profissão que pode ser treinada e desenvolvida.
Enfatizavam os amplos aspectos de políticas dos administradores de nível máximo.
Ofereciam prescrições administrativas universais.
Limitação
As prescrições universais necessitavam de qualificações para fatores ambientais, tecnológicos e de pessoal.
RELAÇÕES HUMANAS
A quarta abordagem da administração, relações
humanas, desenvolveu-se no início da década de 30.
Essa abordagem visava entender como os processos psi-
cológicos e sociais interagem com a situação de trabalho
para influenciar o desempenho. Relações humanas foi a
primeira grande abordagem a enfatizar os relacionamen-
tos de trabalho informal e a satisfação do trabalhador.
Essa abordagem deve muito a outras importantes
escolas de pensamento. Por exemplo, muitas das idéias
dos Gilbreths (administração científica), Barnard e Follet
(gestão administrativa) influenciaram o desenvolvimen-
to das relações humanas entre 1930 e 1955. Na verda-
de, a abordagem de relações humanas surgiu de um pro-
jeto de pesquisa que começou como um estudo de admi-
nistração científica.
Estudos de Hawthorne
A Western Electric Company, fabricante de equipa-
mentos de comunicação contratou uma equipe de pes-
quisadores de Harvard comandados por Elton Mayo e
Fritz Roethlisberger. Eles deveriam investigar a influên-
cia das condições físicas de trabalho na produtividade e
eficiência dos trabalhadores em uma das fábricas da
empresa fora de Chicago. Esse projeto de pesquisa, co-
nhecido como Estudos de Hawthorne, forneceram alguns
dos mais interessantes e controversos resultados na his-
tória da administração.12
Os Estudos de Hawthorne foram uma série de ex-
perimentos conduzidos de 1924 a 1932. Durante o pri-
meiro estágio do projeto (os experimentos com ilumina-
ção), várias condições de trabalho, particularmente a ilu-
minação na fábrica foi alterada para se determinarem os
12. MKfO,E.Thehuman problems of industrialcivilization.NewYork :
Macmillan, 1933; ROETHLISBERGER, E, DICKSON, W.
Management and the worker. Cambridge, Mass. : Harvard
University Press, 1939.
TABELA 2.4
Gestão administrativa.
efeitos dessas mudanças na produtividade. Os pesquisa-
dores não encontraram nenhuma relação sistemática
entre a iluminação da fábrica e os níveis de produção.
Em alguns casos, a produtividade continuava a crescer
mesmo quando a iluminação era reduzida ao nível do
luar. Os pesquisadores concluíram que os trabalhadores
desempenhavam e reagiam diferentemente porque os
pesquisadores os estavam observando. Essa reação é co-
nhecida como o Efeito Hawthorne.
Essa conclusão levou os pesquisadores a acreditar
que a produtividade poderia ser mais afetada por fato-
res psicológicos e sociais do que por influências físicas
ou objetivas. Com esse pensamento na cabeça, inicia-
ram os outros quatro estágios do projeto. Durante esses
estágios, os pesquisadores desempenharam vários expe-
rimentos em grupo e fizeram longas entrevistas com os
empregados. Mayo e sua equipe finalmente concluíram
que a produtividade e o comportamento do empregado
eram influenciados pelo grupo informal de trabalho.
Ponto de vista das relações humanas
Os proponentes da abordagem de relações huma-
nas alegavam que os administradores deveriam enfatizar
primeiramente o bem-estar, a motivação e a comunica-
ção dos empregados. Eles acreditavam que as necessida-
des sociais tinham precedência sobre as necessidades
econômicas. Assim, a administração deveria ganhar a
cooperação do grupo e promover a satisfação no traba-
lho e normas grupais consistentes com os objetivos da
organização.
Outro notável colaborador no campo das relações
humanas foi Abraham Maslow.13 Em 1943, Maslow su-
geriu que os seres humanos têm cinco níveis de necessi-
dades. As necessidades mais básicas são as necessidades
físicas de alimentos, água e abrigo; a mais sofisticada é
por realização pessoal. Maslow argumentava que as pes-
13. MASLOW, A. A theory of human motivation. Psychological Review,
nº 50, p. 370-396, July 1943.
53
soas buscam satisfazer a suas necessidades de nível infe-
rior, progredindo para cima até as necessidades de nível
superior. Os administradores podem facilitar esse pro-
cesso e atingir objetivos organizacionais pela remoção
de obstáculos e pelo encorajamento de comportamentos
que satisfaçam às necessidades das pessoas e aos objeti-
vos organizacionais simultaneamente.
Embora a abordagem de relações humanas tenha
gerado pesquisas sobre liderança, atitudes no trabalho e
dinâmicas de grupos, atraiu para si críticas pesadas.14 Os
críticos acreditavam que a filosofia de relações humanas
- um trabalhador feliz era um trabalhador produtivo -
UM PIONEIRO DAS RELAÇÕES HUMANAS
Em 1837, William Procter, um varejista inglês falido,
e James Gamble, filho de um ministro metodista, forma-
ram uma sociedade em Cincinati para fazer sabão e velas.
Ambos eram conhecidos por serem íntegros e logo o negó-
cio estava prosperando.
Em 1883, o negócio havia crescido substancialmen-
te. Quando William Cooper Procter, neto do fundador, dei-
xou a Princeton University para trabalhar na empresa, ele
quis conhecer o negócio a partir do mais baixo escalão.
Começou a trabalhar no chão da fábrica manipulando resi-
na e sabão até despejar misturas de gordura nos recipien-
tes. "Ele trazia seu almoço num saco de papel (...) e sentava
no chão (com os outros trabalhadores) e almoçava com
eles, conhecendo assim seus sentimentos a respeito do tra-
balho."
Em 1884, Cooper Procter acreditava, com base na
própria experiência, que aumentar o comprometimento psi-
cológico com a empresa conduziria a maior produtividade.
Sua paixão por aumentar o comprometimento dos empre-
gados com a empresa levou-o a propor um plano escanda-
loso: dividir lucros com os trabalhadores para aumentar seu
senso de responsabilidade e sua satisfação no trabalho. A
surpresa foi enorme no "Dia dos dividendos", quando os
trabalhadores receberam cheques equivalentes ao paga-
mento de sete semanas.
BUROCRACIA
Max Weber, sociólogo, advogado e historiador so-
cial alemão mostrou como a administração em si mesma
poderia ser mais eficiente e consistente em seu livro The
theory of social and economic organizations.15 O modelo
ideal para a administração, de acordo com Weber, era a
abordagem burocrática.
14. CAREY, A. The Hawthorne studies: a radical criticism. American
Sociological Review, 32, n 2 3, p. 403-416, 1967.
15. WEBER, M. The theory of social and economic organizations. Tra-
dução de T. Parsons e A. Henderson. New York : Free Press, 1947.
54
era muito simplista. Enquanto a administração científi-
ca simplificou demais os aspectos econômicos e formais
do local de trabalho, a abordagem de relações humanas
ignorava o lado mais racional de um trabalhador e as
características importantes da organização formal. En-
tretanto, as relações humanas constituíram um passo sig-
nificativo no desenvolvimento do pensamento adminis-
trativo, porque obrigou os administradores e pesquisa-
dores a considerarem os fatores psicológicos e sociais
que influenciam o desempenho.
A Tabela 2.5 sumariza a abordagem das relações
humanas.
Ainda assim, o plano não estava completo. Os traba-
lhadores viram a divisão dos lucros mais como um paga-
mento extra do que como um incentivo para melhorar.
Além disso, Cooper Procter reconheceu que uma questão
fundamental para os trabalhadores, alguns deles continua-
vam a ser seus bons amigos, era a falta de segurança na
velhice. As incorporações públicas, em 1890, deram a
Procter uma nova idéia. Após tentar diversas versões, por
volta de 1903 descobriu um modo de atingir todos os seus
objetivos em relação ao trabalho: um plano de compra de
ações. Para cada dólar que um trabalhador investisse nas
ações da P&G, a empresa contribuiria com quatro dólares
em valor de ações.
Finalmente, Cooper Procter resolveu algumas ques-
tões-chaves de trabalho cujo retorno foi em forma de leal-
dade dos trabalhadores, produtividade aumentada e uma
reputação corporativa crescente de cuidado e integridade.
Ele foi adiante, até tornar-se CEO da empresa e a P&G hoje
permanece uma das corporações mais admiradas dos EUA.
Fontes: SCHISGALL, 0. Eyes on Tomorrow. Chicago : J. G.
Ferguson, 1981; WELCH, T. Best and worst corporate reputations.
Fortune, p. 58-66, 7 Feb. 1994.
Weber acreditava que as estruturas burocráticas
pudessem eliminar a variabilidade de resultados numa
organização em que os administradores possuíssem di-
ferentes habilidades, experiências e objetivos. Weber re-
comendava que os cargos fossem padronizados de modo
que mudanças de pessoal não desintegrassem a organi-
zação. Ele enfatizava a existência de uma rede estru-
turada e formal de relacionamentos entre posições espe-
cializadas numa organização. As regras e regulamenta-
ções padronizariam o comportamento e a autoridade
residiria mais nas posições que nos indivíduos. Como
resultado, a organização não precisaria apoiar-se em
apenas um indivíduo, mas obteria eficiência e sucesso,
seguindo as regras de maneira rotineira e não viesada.
 TABELA 2.5

Relações humanas.
Conceitos-chaves
A produtividade e o comportamento dos empregados são influenciados pelo grupo de trabalho informal.
Coesão, status e normas de grupos determinam o resultado.
Os administradores deveriam enfatizar o bem-estar, a motivação e a comunicação dos trabalhadores.
As necessidades sociais têm precedência sobre as necessidades econômicas.
Contribuições
Os processos psicológicos e sociais influenciam o desempenho.
Hierarquia de necessidades de Maslow.
Limitações
Ignorava o lado racional dos trabalhadores e a contribuição das organizações formais para a produtividade.
Resultados de pesquisas posteriores contrariaram a prescrição simplista de que trabalhadores felizes são
sempre mais produtivos.

De acordo com Weber, as burocracias são especial-
mente importantes porque permitem que grandes orga-
nizações desempenhem as muitas atividades rotineiras
necessárias a sua sobrevivência. As posições burocráti-
cas promovem também habilidades especializadas, eli-
minando muitos julgamentos subjetivos por parte dos
administradores. Além disso, se as regras e os controles
forem estabelecidos adequadamente, não haverá viés
burocrático no tratamento das pessoas, sejam elas con-
sumidores sejam empregados.
Muitas organizações hoje são burocráticas. Uma
burocracia pode ser eficiente e produtiva. Entretanto,
burocracia não é o modelo apropriado para todas as or-
ganizações. Organizações ou departamentos que neces-
sitem de tomadas de decisões rápidas e de flexibilidade
podem sofrer sob uma abordagem burocrática. Algumas
pessoas podem não dar o melhor de si mesmas com pro-
cedimentos e regras burocráticas.
Outras limitações provêm antes de uma execução
falha dos princípios burocráticos do que da abordagem
em si mesma. Autoridade excessiva pode ser atribuída a
muito poucas pessoas; os procedimentos podem tornar-
se os fins, em vez de meios; ou os administradores po-
dem ignorar regras e regulamentações. Finalmente, uma
vantagem da burocracia - sua permanência - pode tam-
bém ser um problema. Uma vez que uma burocracia é
estabelecida, é muito difícil desmantelá-la.
A Tabela 2.6 resume os conceitos-chaves, as con-
tribuições e as limitações da burocracia.

TABELA 2.6

Burocracia.
Conceitos-chaves
Rede formal e estruturada de relacionamentos entre posições especializadas numa organização.
Regras e regulamentações padronizam o comportamento.
Cargos são assessorados por especialistas treinados que seguem regras.
Hierarquia define o relacionamento entre os cargos.
Contribuições
Promove desempenho eficiente das atividades organizacionais rotineiras.
Elimina o julgamento subjetivo de empregados e da administração.
Enfatiza mais a posição do que a pessoa.
Limitações
Flexibilidade organizacional limitada e processo de tomada de decisão lento.
Ignora a importância das pessoas e dos relacionamentos interpessoais.
Acúmulo de poder pode levar a uma administração autoritária.
As regras podem tornar-se fins em si mesmas.
Difícil de desmantelar, uma vez estabelecida.

55
ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS
As abordagens contemporâneas à administração
incluem a administração quantitativa, o comportamen-
to organizacional, a teoria dos sistemas, e a perspectiva
contingencial. As abordagens contemporâneas desenvol-
veram-se em vários momentos desde a Segunda Guerra
Mundial e continuam a representar os alicerces do mo-
derno pensamento administrativo.
ADMINISTRAÇÃO QUANTITATIVA
Embora Taylor tenha introduzido o uso da ciência
como uma ferramenta administrativa no início do sécu-
lo XX, a maioria das organizações não adotou a utiliza-
ção de técnicas quantitativas para lidar com problemas
administrativos até os anos 40 e 50.16 Durante a Segun-
da Guerra Mundial, os planejadores militares começa-
ram a aplicar técnicas matemáticas para defesa e para
problemas logísticos. Após a guerra, corporações priva-
das começaram a constituir equipes de especialistas em
métodos quantitativos para lidar com muitas das ques-
tões complexas que confrontavam a maioria das organi-
zações. Essa abordagem, chamada de administração
quantitativa, enfatiza a aplicação de análise quantita-
tiva aos problemas e decisões administrativas.
A administração quantitativa auxilia o administra-
dor a tomar decisões pelo desenvolvimento formal de
modelos matemáticos do problema. Os computadores
têm facilitado o desenvolvimento de métodos quantita-
tivos específicos. Estão incluídas nesse grupo técnicas
como teoria estatística da decisão, programação linear,
teoria das filas, simulação, previsão, modelo de esto-
cagem, modelo em rede e análise do ponto de equilí-
brio. As organizações aplicam essas técnicas em muitas
áreas, incluindo produção, controle de qualidade, mar-
keting, recursos humanos, finanças, distribuição, plane-
jamento e pesquisa e desenvolvimento.
Apesar da promessa que a administração quantita-
tiva traz, os administradores não se baseiam nesses mé-
todos como sendo a principal abordagem para a tomada
de decisão. Normalmente, utilizam essas técnicas como
um suplemento ou ferramenta na tomada de decisão.
Muitos administradores utilizam os resultados que eles
consideram consistentes juntamente com sua experiên-
cia, intuição e julgamento, mas rejeitariam resultados
que contradissessem suas crenças. Os administradores
também pode utilizar o processo para comparar alterna-
tivas e eliminar as opções mais fracas.
Muitas explicações dão conta da limitada utiliza-
ção da administração quantitativa. Muitos administra-
dores não foram treinados na utilização dessas técnicas.
Também, muitos aspectos de uma decisão administrati-
va não podem ser expressos por meio de símbolos e fór-
mulas matemáticas. Finalmente, muitas das decisões
com que os administradores se defrontam não são roti-
neiras nem previsíveis.
A Tabela 2.7 resume a abordagem da administra-
ção quantitativa

TABELA 2.7
Administração
quantitativa. Conceito-chave
Aplicação de análise quantitativa às decisões administrativas.
Contribuições
Desenvolveu métodos matemáticos específicos para a análise de problemas.
Auxiliou os administradores a selecionar a melhor alternativa entre muitas.
Limitações
Os modelos omitem fatores não quantificáveis.
Os administradores não treinados nessas técnicas poderiam não confiar nem entender os resultados dessas
técnicas.
Os modelos não são projetado para decisões administrativas fora da rotina nem previsíveis.

16. GEORGE, C. Op. cit. Cap. 11.

56
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Durante a década de 50, houve transição na abor-
dagem de relações humanas. Os estudiosos começaram
a reconhecer que a produtividade do trabalhador e o
sucesso organizacional são baseados em mais coisas do
que em satisfação de necessidades econômicas e sociais.
A perspectiva revisada, conhecida como comporta-
mento organizacional, estuda e identifica as ativi-
dades de administração e promove a eficácia do empre-
gado por meio do entendimento da natureza complexa
do indivíduo, do grupo e do processo organizacional. O
comportamento organizacional emerge de uma gama de
disciplinas, incluindo Psicologia e Sociologia, para ex-
plicar o comportamento de uma pessoa no trabalho.
Durante os anos 60, os comportamentalistas
organizacionais influenciaram bastante o campo da ad-
ministração. A Teoria X e a Teoria Y de Douglas
McGregor marcaram a transição a partir das relações
humanas.17 De acordo com McGregor, os administrado-
res do tipo Teoria X acreditam que os trabalhadores são
preguiçosos e irresponsáveis, requerendo supervisão
constante e motivação externa para se atingiram os ob-
jetivos organizacionais. Já os administradores do tipo
Conceltos-chaves
Promove a eficácia do empregado entendendo os processos individuais, grupais e organizacionais.
Acentua os relacionamentos entre empregados, administradores e o trabalho que desempenham na organiza-
ção.
Admite que os empregados querem trabalhar e podem controlar a si mesmos (Teoria Y).
Contribuições
Participação aumentada, maior autonomia, desafio, iniciativa individual e trabalhos enriquecidos podem au-
mentar o desempenho.
Reconhece a importância de se desenvolverem recursos humanos.
Limitação
Algumas abordagens ignoram fatores situacionais, como o ambiente e a tecnologia da organização.
TEORIA DOS SISTEMAS
As abordagens clássicas como um todo eram
criticadas porque elas (1) ignoravam o relacionamento
entre a organização e seu ambiente externo e (2) por-
que normalmente destacavam um aspecto da organiza-
ção ou seus empregados, em detrimento de outras con-
siderações. Em resposta a essas críticas, os estudiosos de
administração, durante os anos 50, voltaram-se para os
detalhes da organização para tentar entendê-la como um
17. McGREGOR, D. The human side of enterprise. New York :
McGraw-Hill, 1960.
Teoria Y acreditam que os empregados querem trabalhar
e que podem dirigir e controlar a si mesmos. McGregor
defendia a perspectiva da Teoria Y, sugerindo que os
administradores que encorajam a participação e ofere-
cem oportunidades para desafio e iniciativa individual
poderiam conseguir um desempenho superior.
Outros entre os principais comportamentalistas são
Chris Argyris, que recomendou maior autonomia e me-
lhores empregos para os trabalhadores18 e Rensis Likert,
que acentuou o valor da administração participativa.19
Através dos anos, o comportamento organizacional tem
enfatizado consistentemente o desenvolvimento dos re-
cursos humanos da organização para se atingirem obje-
tivos organizacionais e individuais. Do mesmo modo que
ocorreu com outras abordagens, ela foi criticada por sua
perspectiva limitada; contribuições mais recentes apre-
sentam ponto de vista mais amplo e mais situacional.
Nos últimos anos, muitas das principais questões abor-
dadas pelo comportamento organizacional têm experi-
mentado um renascimento com grande interesse em li-
derança, participação dos trabalhadores e incentivos e
produtividade.
A Tabela 2.8 resume conceitos-chaves, contribui-
ções e limitações do comportamento organizacional.
TABELA 2.8
Comportamento
organizacional.
sistema total. Esses esforços eram baseados numa abor-
dagem científica geral chamada teoria dos siste-
mas.20 Conforme foi colocado no Capítulo 1, a teoria
dos sistemas fornece um meio para interpretar as orga-
nizações. A teoria dos sistemas traz uma visão holística
18. ARGYRIS, C. Personality and organization. New York : Harper &
Row, 1957.
19. LIKERT, R. The human organization. New York : McGraw-Hill,
1967.
20. BERTALANFFY, L. von. The history and status of general systems
theory. Academy of Management Journal, nº 15, p. 407-426,1972;
KATZ, D., KAHN, R. The social psychology of organizations. 2. ed.
New York : John Wiley & Sons, 1978.
57
FIGURA 2.2
Perspectiva de sistema
aberto de uma
organização.
de todo o sistema organizacional e enfatiza os proces-
sos. Conceitos importantes da teoria dos sistemas inclu-
em sistemas abertos e fechados, eficiência e eficácia,
subsistemas, eqüifinalidade e sinergia.
Sistemas abertos x sistemas fechados
Um sistema fechado não interage com o ambiente
externo. Embora poucos sistemas realmente assumam
essa forma, algumas das abordagens clássicas realmente
trataram as organizações como sistemas fechados. A su-
posição era de que, se os administradores aperfeiçoas-
sem os processos internos, a organização teria sucesso.
Entretanto, todas as organizações são claramente siste-
mas abertos, dependentes de insumos que provêm do
mundo externo, como matérias-primas, recursos huma-
nos e capital e de resultados para o mundo externo que
atendam às necessidades do mercado por bens e servi-
ços.
A Figura 2.2 ilustra a perspectiva de um sistema
aberto. O sistema ortanizacional requer insumos, que a
organização transforma em resultados, que são recebi-
dos pelo ambiente externo. O ambiente reage a esses
resultados por meio de um processo de feedback, que se
torna um insumo do próximo ciclo do sistema. O proces-
so continua a repetir-se durante a vida do sistema.
Eficiência e eficácia
O foco no sistema fechado dos teóricos clássicos
enfatizava a eficiência interna da organização, isto é,
essas perspectivas dirigiam os melhoramentos apenas
para o processo de transformação. Eficiência é a razão
dos resultados pelos insumos. A teoria dos sistemas res-
salta outra importante dimensão para os administrado-
res: a eficácia. Eficácia é o grau em que os resultados
de uma organização correspondem às necessidades e aos
desejos do ambiente externo. O ambiente externo pos-
sui grupos como consumidores, fornecedores, concor-
21. HOFER, C, SCHENDEL, D. Strategy formulation: analytical
concepts; St. Paul, Minn. : West, 1978. p. 2-3.
58
AMBIENTE EXTERNO
rentes e órgãos reguladores. Mesmo uma empresa que
tenha dominado as técnicas de administração científica
de Taylor e se tornado extremamente eficiente, é vulne-
rável se não considerar a eficácia de seus resultados.21
Subsistemas
A teoria dos sistemas também utiliza que uma or-
ganização constitui um nível numa série de subsiste-
mas. Por exemplo, a USAir é um subsistema do setor de
aviação, e tripulação de vôo é um subsistema da USAir.
Mais uma vez, para a teoria dos sistemas cada
subsistema é um componente do todo e é interdepen-
dente dos outros subsistemas.
Eqüifinalidade
O conceito de eqüifinalidade diz que existem
muitos caminhos que conduzem ao mesmo resultado.
Diferentemente da "melhor maneira", colocada pelos
proponentes da administração científica, a teoria dos sis-
temas sugere que muitas combinações diferentes de
subsistemas, idéias e métodos podem conduzir ao mes-
mo resultado. A validade desse princípio é clara em
muitos negócios atualmente. Por exemplo, a Domino's
Pizza tem sido muito bem-sucedida com uma estratégia
de baixo custo-alto volume, enquanto a Pizza-Hut tem
sido igualmente bem-sucedida com uma estratégia de
serviços totais.
Sinergia
A teoria dos sistemas também popularizou o con-
ceito de sinergia, que afirma que o todo é maior que a
soma das partes. Por exemplo, a 3M aplicou sua princi-
pal tecnologia de adesivos a muitos produtos, desde
selantes industriais até papéis para recados Post-it. A 3M
não lançou cada produto independentemente, a partir
do zero; sua experiência em adesivos forneceu sinergias
para outros produtos.
A Tabela 2.9 resume os elementos da teoria dos
sistemas.

Conceitos chaves
A organização é vista como um sistema aberto.
A administração deve interagir com o ambiente para recolher os insumos e devolver a ele os resultados de sua
produção.
Os objetivos organizacionais devem abranger a ambos, eficiência e eficácia.
As organizações contém uma série de subsistemas.
Existem muitos caminhos para o mesmo resultado.
Há sinergias em que o todo é maior que a soma das partes.
Contribuição
Reconheceu a importância do relacionamento da organização com o ambiente externo.
Limitação
Não fornece direcionamento específico quanto às funções e obrigações dos administradores.
ADMINISTRANDO ATRASOS EM LINHAS AÉREAS
Muitas empresas aéreas estão tentando cortar os tem-
pos de recarregamento em vôos direcionados. Normalmen-
te, decorrem cerca de 45 minutos do momento em que o
avião aterrissou até que ele esteja pronto para decolar no-
vamente. Uma vez que um avião chegue ao portão de em-
barque, a tripulação tem 20 minutos para prepará-lo para a
próxima decolagem.
Imagine a chegada de um Boeing 737. A
bordo, estão 130 passageiros, 1.814 kg
de bagagem e 907 kg de frete. Tudo isso
deve ser removido e depois substituído
por um número equivalente de pessoas e
de tonelagem de carga. Ocorrem os se-
guintes procedimentos: (1) à medida
que os passageiros desembarcam, o pilo-
to alimenta o computador da aeronave com informações
sobre o plano de vôo; (2) faxineiros limpam a cabine; (3)
fornecedores de provisões reabastecem a comida, a bebida
e os lanches; (4) um caminhão de combustível abastece
20.140 1 de gasolina nas asas; (5) equipes de carregadores
descarregam a bagagem e os fretes; (6) novas pessoas em-
barcam e a bagagem e o frete correspondentes são carrega-
dos; e (7) funcionários que trabalham na rampa "colocam"
o avião para fora do portão de embarque.
Quantos dos elementos da teoria dos sistemas po-
dem ser identificados no exemplo seguinte?
PERSPECTIVA CONTINGENCIAL
Construída a partir de idéias da teoria dos siste-
mas, a perspectiva contingencial refuta os princí-
pios universais da administração pela afirmação de que
uma variedade de fatores, tanto internos quanto exter-
Tabela 2.9
Teoria dos sistemas.
Várias técnicas são utilizadas para reduzir os tempos
de reabastecimento. Seis ou sete carregadores são utiliza-
dos em vez de três ou quatro. Aeromoças contabilizam as
sobras e avisam aos pilotos, que chamam os fornecedores
de provisões, que sabem exatamente o que será preciso. Os
limpadores executam um trabalho menos que perfeito, ni-
velando-o numa base de "conforme necessário". Os passa-
geiros se defrontam com regras estritas que envolvem ho-
rários de chegada e carregamento de bagagem (a
Southwest Airlines reduz ainda mais o tempo de bordo pela
não designação de lugares). E a tripulação tem realmente
que ser ativa.
Alguns membros da tripulação reclamam da pressão
de tempo e os passageiros perdem alguns pequenos praze-
res. Mas agora é um pouco mais provável que os viajantes
a negócios consigam completar seus afazeres em um dia.
As empresas aéreas que reduzem significativamente
os tempos de recarregamento podem fazer mais vôos diá-
rios com seus aviões e, desse modo, vendem milhares de
passagens a mais por dia.
Fonte: QUINTANILLA, C. New airline fad: faster airport
turnarounds. The Wall Street Journal, p. B1, B2, 4 Aug. 1994.
nos à empresa podem afetar o desempenho da organiza-
ção.22 Desse modo, não existe uma "única melhor ma-
neira" de administrar e organizar, porque as circunstân-
cias variam. Por exemplo, uma estratégia universal de
22. THOMPSON, J. Organizations in action.. New York: McGraw-Hill,
1967; GALBRAITH, J. Organization design. Reading, Mass. :
Addison-Wesley, 1977; MILLER, D., FRIESEN, P Organizations: a
quantum view.. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, 1984.
59
TABELA 2.10

Perspectiva
Conceitos-chaves
contingencial.
As contingências situacionais influenciam estratégias, estruturas e processos que resultam em alto
desempenho.
Existe mais de uma forma de se atingir um objetivo.
Os administradores devem adaptar suas organizações à situação.
Contribuições
Identificou as principais contingências.
Contestou os princípios universais da administração.
Limitações
Nem todas as contingências críticas foram identificadas.
A teoria pode não ser aplicável a todas as questões administrativas.

oferecer produtos de baixo custo poderia não alcançar cam à toa enquanto
sucesso num mercado sem consciência de preços. suas empresas falham
Características situacionais são chamadas de con- em se adaptar a estes
tingências. Entender as contingências auxilia o admi- tempos de rápidas mu-
nistrador a saber quais os conjuntos de circunstâncias danças. Os concorren-
que ditam as ações administrativas. As recomendações tes de outras nações
para as principais contingências serão apresentadas no parecem vir de ne-
desenvolvimento do texto. Essas contingências incluem: nhum lugar e aboca-
nham participação de
1. taxa de mudança e grau de complexidade do ambi- mercado. As novas
ente externo à organização; tecnologias modificam
o modo de se traba-
2. forças e fraquezas internas da organização; lhar, de se produzir e o
3. valores, objetivos, habilidades e atitudes dos admi- que se produz. A mu-
nistradores e trabalhadores da organização; e dança cria continuamente novas oportunidades e novas
4. tipos de tarefas, recursos e tecnologias que a organi- demandas por redução de custos e por alcançar maiores
zação utiliza. inovações, qualidade e velocidade.
Os fatos essenciais sobre mudanças são os seguin-
Com um olho nessas contingências, um adminis- tes: primeiramente, as mudanças estão ocorrendo mais
trador pode caracterizar a situação e depois escolher a rápida e intensamente que em qualquer outro período
estratégia competitiva, a estrutura organizacional ou na história. Em segundo lugar, se não se antecipar à
processo administrativo adequado às circunstâncias. mudança e adaptar-se a ela, a empresa não sobreviverá
Os pesquisadores continuam a identificar variáveis no competitivo mundo dos negócios.
contingenciais chaves e seus efeitos nas questões admi- Eis aqui uma pequena introdução a algumas das
nistrativas. Conforme foi visto nos tópicos abordados em principais tendências que atualmente têm efeito profun-
cada capítulo, serão notadas semelhanças e diferenças do na prática da administração. Esses tópicos serão no-
entre as situações administrativas e as respostas apro- vamente abordados em capítulos posteriores.
priadas. Essa perspectiva deveria representar as bases
de uma boa abordagem à administração. É bom ter isso
sempre em mente.
GLOBALIZAÇÃO
A Tabela 2.10 resume a perspectiva contingencial.
Para os administradores dos EUA e de fora dos EUA
do mesmo modo, isolacionismo é coisa do passado.23
Deve ser assim para as organizações sobreviverem na
As MUDANÇAS E O FUTURO DA competição mundial de um mercado global. As empre-
ADMINISTRAÇÃO

O tempo passa e as coisas mudam. Isto pode pare- 23. PETERS, T. Prometheus barely unbound. The Executive, p. 70-84,
cer óbvio, mas não o é para os administradores que fi- Nov. 1990.

60
sas americanas já não são as estrelas sem rivais do mun-
do dos negócios. As grandes empresas do mundo atual-
mente incluem Sony, Honda, Bayer e BMW Após a do-
minação completa do mundo bancário pelos bancos
americanos até poucos anos atrás, atualmente vários dos
10 maiores bancos do mundo são japoneses.
Empresas multinacionais têm escritórios de ven-
das e unidades de produção em países pelo mundo afo-
ra. Corporações como Reuters, Bertelsmann, Citicorp,
ASEA Brown Boveri e Nestlé não possuem sua sede em
determinado país: operam mundialmente sem referên-
cia a fronteiras nacionais.24 Mesmo pequenas empresas
que não operam em escala global devem tomar impor-
tantes decisões estratégicas baseadas em considerações
internacionais. Muitas pequenas empresas exportam
seus produtos. Muitas empresas domésticas montam
seus produtos em outros países. E cada organização está
sob pressão para melhorar seus produtos em face da in-
tensa competição de produtores estrangeiros com alta
qualidade. As empresas atualmente devem perguntar-se
"Como podemos ser os melhores do mundo?"
QUALIDADE TOTAL
Qualquer pessoa ligada ao mundo dos
negócios na década passada ouviu falar
bastante sobre qualidade e sobre ges-
tão da qualidade total (TQM - total
quality management). Foi vista a impor-
tância de produtos de alta qualidade no
Capítulo 1 como um dos pilares da van-
tagem competitiva. A gestão da qualidade total re-
fere-se extensamente a uma abordagem administrativa
integrativa para a satisfação dos consumidores por meio
de ampla gama de ferramentas e técnicas destinadas a
atingir alta qualidade em bens e serviços.25
Nos primeiros anos, a abordagem tradicional da
qualidade era checar o trabalho após ele haver sido rea-
lizado e então eliminar os defeitos, utilizando inspeção
e dados estatísticos para determinar se os produtos esta-
vam conforme os padrões. Mas então, W Edwards
Deming, J.M. Juran e outros gurus da qualidade con-
venceram os administradores a adotar uma abordagem
mais completa, visando atingir a qualidade total. A TQM
inclui a prevenção de defeitos antes que eles ocorram, o
atingimento de zero-defeito na fabricação, o projeto de
produtos para a qualidade e o fornecimento de serviços
de qualidade, bem como de produtos. A meta é solucio-
nar e depois erradicar no início todos os problemas rela-
cionados à qualidade.
24. HOLSTEIN, W. J. The stateless Corporation. Business Week, p.
98-105, 14 May 1990.
25. COLE, R., BACDAYAN, P, WHITE, B. J. Quality, participation, and
competitiveness. California Management Review, p. 68-81, 1993.
A TQM ainda está evoluindo.26 Uma grande quan-
tidade de técnicas e muitas idéias que serão vistas nos
próximos capítulos estão dentro da grande abrangência
da TQM. Alguns de seus princípios gerais são:27
1. Faça certo da primeira vez para eliminar retrabalhos
custosos.
2. Escute e aprenda com seus clientes e empregados.
3. Desenvolva trabalho de equipe, confiança e respeito
mútuo.
4. Faça das melhorias contínuas um assunto diário.
A filosofia da TQM de melhorias contínuas inspira
as pessoas por toda a empresa a constantemente aper-
feiçoar tudo o que a empresa faz. Isso pode incluir me-
lhorar qualquer coisa, desde os produtos da empresa até
seus métodos de produção ou até as maneiras como se
administram as pessoas. Muitas das idéias contidas nes-
te livro podem ser implementadas no espírito das
melhorias contínuas.
As extraordinárias Mittelstand da Alemanha (em-
presas de médio porte) têm paixão por melhorias contí-
nuas e abominam o status quo.28 Trabalham para estar à
frente da concorrência, mas não fazem isso focalizando
a concorrência. Isso ocorre porque são elas mesmas que
estabelecem o ritmo das tendências. Elas estabelecem o
ritmo porque se concentram constantemente em supe-
rar a si mesmas.
ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES*
À medida que as velhas regras de fazer negócios
tornam-se obsoletas, as empresas devem ser flexíveis e
adaptáveis aos tempos de rápidas mudanças. As empre-
sas, como as pessoas, aprendem novas coisas e evitam a
obsolescência. Mais do que meramente reagir às mudan-
ças, elas devem antecipar as mudanças e estar à frente
delas.
Na organização inteligente, é dada
aos empregados a oportunidade de sa-
ber o que está ocorrendo, de pensar
construtivamente sobre importantes
questões, de buscar oportunidades para
aprender novas coisas e procurar solu-
26. SHEA, J., GOBELI, D. TQM: The experiences of ten small
businesses. Business Horizons, p. 71-77, Jan./Feb. 1995.
27. BOWEN, D., LAWLER III, E. E. Total Quality-oriented human
resources management. Organizational Dynamics, p. 29-41, Spring
1992; KREITNER, R., KINICKI, A. Organizational behavior. 3. ed.
Burr Ridge : Richard D. Irwin, 1995.
28. PETERS, T. Liberation management. New York : Alfred A. Knopf,
1992.
* Learning organizations, no original (NT).
61
ções criativas para os problemas.29 As organizações inte-
ligentes estão comprometidas com a abertura às novas
idéias, com a geração de novos conhecimentos e com a
divulgação de informações e conhecimentos. As organi-
zações inteligentes buscam altos níveis de colaboração
entre pessoas de diferentes áreas de negócios. Obvia-
mente, uma organização inteligente é mais bem sucedi-
da em melhorias contínuas.
Empresas como McKinsey, 3M, Sony, Johnson &
Johnson, Corning, Mitsubishi e General Electric são or-
ganizações inteligentes. As melhores práticas de admi-
nistração que poderão ser aprendidas neste livro são
encontradas em empresas que estão atuando melhor que
a concorrência porque estão dispostas a aprender novas
coisas.
REENGENHARIA
Por vezes, as empresas precisam mais
do que mudar, aperfeiçoar-se e apren-
der; precisam reinventar-se para conse-
guir um salto quantitativo em seu de-
sempenho. Mais do que melhorar as
coisas simplesmente consertando-as, a
reengenharia constitui o processo de
iniciar tudo novamente do zero, recons-
truindo a empresa e revisando seu
modo de fazer negócios. A reen-
genharia, de acordo com seus propo-
nentes, está para a próxima revolução
nos negócios, assim como a especiali-
zação do trabalho de Adam Smith este-
ve para a Revolução Industrial.
Dois entre os mais conhecidos consul-
tores de reengenharia são Michael
Hammer e James Champy. Eles vêem a
reengenharia como o repensar e o re-
projetar fundamentais de todo o pro-
cesso de negócios, com o objetivo de se
atingiram grandes aperfeiçoamentos
nas mensurações críticas de desempenho de custo, qua-
lidade, inovação e velocidade.30
A reengenharia adota uma perspectiva
de sistemas, melhorando a qualidade
das matérias-primas e outros insumos-
chaves, assegurando que cada processo
de transformação adicione valor ao pro-
duto e também monitorando a satisfa-
ção no mercado. Centenas de grandes
29. SENGE, P The fifth discipline. New York : Doubleday, 1990;
HODGETTS, R., LUTHANS, F, LEE, S. New paradigm
organizations: from total quality to learning to world-class.
Organizational Dynamics, p. 5-19, Winter 1994.
30. HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering the Corporation: a ma-
nifesto for business revolution. New York : HarperCollins, 1993.
62
empresas, incluindo Kodak, Hallmark, Bell Atlantic, Taco
Bell e Ford, bem como muitas empresas pequenas, pas-
saram pela reengenharia nos últimos anos.31 A IBM
Credit, que fornece financiamentos para consumidores
que compram produtos IBM, atualmente processa em
quatro horas propostas de financiamento que anterior-
mente demoravam seis dias. A IBM Credit agora negocia
uma quantidade 100 vezes maior que antes.
A reengenharia requer uma perspectiva completa-
mente diferente da prática da administração tradicional.
Requer um conjunto de valores inteiramente novos, con-
forme foi resumido na Tabela 2.11. Devem-se conside-
rar cuidadosamente os valores na coluna da direita e
utilizá-los como uma base para se pensarem as questões
discutidas por todo esse livro.
UM OLHAR PARA O FUTURO
Quais são as outras importantes tendências que
irão remodelar o trabalho no ano 2000? Entre outras
coisas, está previsto que (1) a empresa média será muito
menor que as grandes corporações do passado; (2) "tra-
balhadores do conhecimento", altamente educados e
orientados tecnicamente, substituirão os empregados da
produção como uma "elite do trabalho"; (3) o objetivo
de um negócio será menos fazer um produto físico e mais
prestar um serviço; (4) o trabalho tornar-se-á menos
rotineiro e previsível e irá requerer aprendizado cons-
tante e pensamento complexo; e (5) os empregados te-
rão mais independência que os trabalhadores do passa-
do, e será esperado que eles saibam mais sobre todo o
negócio, que assumam maiores responsabilidades, cor-
ram riscos, e sejam responsáveis pelo resultados dos ne-
gócios.32
Essa lista de previsões é apenas uma introdução às
forças de mudança que afetam a administração. Por todo
o livro, aprender-se-á como lidar com as questões a res-
peito de: diversidade da força de trabalho, equipes de
trabalho autogeridas, novas formas de organizações,
ambiente natural, ética e excelência de classe mundial.
O tema da mudança - o que está acontecendo agora, o
que está à frente, como isso afeta a administração e como
lidar com tudo isso - permeia todo o livro.
Quais são as implicações dessas mudanças para as
pessoas e suas carreiras? Como estar bem preparado
para enfrentar esses desafios? É preciso fazer perguntas
sobre o futuro, antecipar as mudanças, conhecer as no-
vas responsabilidades e estar preparado para assumi-las
de cabeça erguida. Espera-se que os capítulos restantes
sejam estudados com essas metas em mente.
31. HYATT.J. Real-world reengineering. Inc., p. 40-53, Apr. 1995.
32. STEWART, T. A. Welcome to the revolution. Fortune, p. 66-80,13
Dec. 1993; SHERMAN, S. A brave new darwinian workplace.
Fortune, p. 50-56, 25 Jan. 1993.

Valores tradicionais
Meu chefe paga meu salário; devo manter meu che-
fe satisfeito.
Sou apenas o dente de uma engrenagem; minha
melhor estratégia é manter minha cabeça baixa e
não fazer marola.
Se algo está errado, lanço o problema para outra
pessoa; por que devo ficar com um problema?
Quanto mais relatórios diretos eu tiver, mais impor-
tante sou; aquele com o maior "império" vence.
Amanhã será exatamente como hoje; sempre tem
sido assim, então o passado da empresa me diz o
que preciso saber.
Fonte: HAMMER, Michael, CHAMDY, James. Reengineering the Corporation: a manifest for business revolution. New York :
Harper Collins, 1993.
TERMOS-CHAVES
administração científica, 49
administração quantitativa, 56
administração sistemática, 48
burocracia, 54
comportamento organizacional, 57
contingências, 60
economias de escala, 48
efeito Hawthorne, 53
eficácia, 58
eficiência, 58
RESUMO DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Agora que você estudou o Capítulo 2, você deve
saber:
Importantes abordagens clássicas da adminis-
tração e suas forças e fraquezas
Da metade do século XIX até o início dos anos 50,
as abordagens clássicas da administração tentaram lidar
com o crescimento da indústria americana. A adminis-
tração sistemática representou o início do pensamento
formal em administração nos EUA, enfatizando opera-
ções econômicas, assessoria adequada, administração de
estoques e outros meios de controle organizacional.
Enfatizava a importância das operações internas das
empresas produtoras, porque a maioria dos problemas
administrativos estava ali focalizada.
TABELA 2.11
Valores da reengenharia
Valores, velhos e
Os consumidores pagam todos os nossos salários; novos.
devo fazer o que for preciso para agradá-los.
Todo emprego é essencial e importante; sou pago
pelo valor que crio.
A responsabilidade fica aqui. Devo aceitar a autoria
dos problemas e resolvê-los.
Pertenço a uma equipe; falhamos ou obtemos su-
cesso juntos e, se falharmos, ninguém sairá vence-
dor.
Ninguém sabe o que o amanhã trará; o aprendiza-
do constante faz parte de meu trabalho.
eqüifinalidade, 58
gestão da qualidade total, 61
gestão administrativa, 52
organizações inteligentes, 61
perspectiva contingencial, 59
reengenharia, 62
relações humanas, 53
sinergia, 58
subsistemas, 58
teoria dos sistemas, 57
Por volta da virada do século, Frederick Taylor in-
troduziu a administração científica. Essa abordagem
aplicava métodos científicos para analisar o trabalho
para determinar "a melhor maneira" de completar as
tarefas de produção. A administração científica deixou
importantes contribuições, atingindo maior produtivida-
de e eficiência. Mas foi criticada por ser muito simplista
e por ignorar muitos aspectos importantes da adminis-
tração, como o relacionamento com o ambiente externo
e os níveis mais altos da organização.
Mais ou menos na mesma época, surgiu a escola
de gestão administrativa, com a perspectiva de que a
administração era uma profissão que poderia ser ensi-
nada. Essa abordagem procurou identificar os princípios
mais fundamentais, sendo que a aderência a eles permi-
tiria atingir um desempenho organizacional superior.
63
Contudo, o objetivo de desenvolver e aplicar prescrições
universais sem qualificação ignorava o fato de que dife-
rentes situações requerem diferentes abordagens admi-
nistrativas.
Nos anos 30, a abordagem de relações humanas
surgiu a partir dos estudos de Hawthorne. A escola de
relações humanas ressaltou a importância de elementos
psicológicos e humanos da organização. Não obstante
essas contribuições, fez algumas prescrições simplistas
para o aumento da eficiência do trabalhador e ignorou
os fatores econômicos e a estrutura formal da organiza-
ção.
Pela focalização da estrutura formal, Max Weber
buscou estabelecer um sistema de administração geral
com base na burocracia. A burocracia permite desempe-
nho eficiente de muitas atividades rotineiras, mas obs-
trui a flexibilidade e tende a ignorar a importância das
pessoas e dos relacionamentos interpessoais.
Importância das abordagens contemporâneas
para a administração e suas forças e fraquezas
As abordagens contemporâneas, desenvolvidas a
partir da Segunda Guerra Mundial, têm visado superar
as limitações das abordagens clássicas e propor idéias
válidas para a moderna administração. A abordagem da
administração quantitativa, com a ajuda dos modernos
computadores, permite aos administradores considerar
muitas variáveis em sua busca pela solução ótima dos
problemas. Os comportamentalistas organizacionais es-
tenderam a abordagem de relações humanas para ado-
tar um ponto de vista mais amplo, que leva em conside-
ração as complexidades do comportamento em proces-
sos organizacionais e introduz as idéias da participação
dos trabalhadores e auto-administração, temas que re-
centemente têm experimentado um reavivamento de
interesse.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Releia o "Estabelecendo o Contexto" deste capítulo,
'A Revolução Industrial na América". Como o mun-
do atual se compara com a época da Revolução In-
dustrial? O que é diferente hoje e o que não é tão
diferente?
2. O que é administração científica? Como poderia
uma organização atual utilizá-la?
3. A Tabela 2.3 lista os 14 princípios de Fayol de admi-
nistração, publicados pela primeira vez em 1916.
São eles tão úteis hoje quanto eram naquela época?
Justifique sua resposta.
4. Quais são as vantagens e desvantagens de uma or-
ganização burocrática?
64
A teoria dos sistemas, originada nos anos 50, con-
sidera as organizações mais como organismos abertos a
seus ambientes do que como sistemas fechados. Enfatiza
a importância de objetivos múltiplos, incluindo eficácia
e eficiência simultaneamente, reconhece a importância
dos variados subsistemas e métodos dentro das organi-
zações, o que conduz ao conceito de eqüifinalidade (não
existe a "única e melhor maneira" de se atingir um obje-
tivo); e utiliza a noçã de sinergia (o todo é maior que a
soma das partes).
Recentemente, a perspectiva contingencial tem
dominado o estudo de administração. Pela perspectiva
contingencial, as características situacionais ou as con-
tingências ditam as estratégias, as estruturas e os pro-
cessos organizacionais mais eficazes. Essa abordagem
sustenta que os princípios universais não deveriam ser
aplicados. Preferivelmente, os administradores deveri-
am analisar cada situação específica e, então, com base
na análise das contingências-chaves, tomar decisões con-
siderando abordagem ou conjunto de abordagens mais
apropriadas.
Forças atuais, que estão moldando as práticas
administrativas e a carreira futura das pes-
soas
O pensamento e as práticas administrativas conti-
nuam a evoluir. Os eventos e tendências atuais estão
moldando o futuro dos negócios e do trabalho adminis-
trativo. Entre as principais forças e idéias que estão re-
volucionando o trabalho atualmente - e para as quais é
preciso estar preparado (a) - estão a globalização, a qua-
lidade total, as melhorias contínuas, as organizações in-
teligentes e a reengenharia.
5. Em quais situações os conceitos e ferramentas da
administração quantitativa são aplicáveis?
6. Descreva um sistema aberto. Utilizando um exem-
plo, explique os principais elementos da teoria dos
sistemas.
7. Por que a perspectiva contingencial se tornou uma
abordagem importante para a administração? Cons-
trua uma lista de contingências que poderiam afetar
as decisões de um administrador.
8. Para cada uma das abordagens discutidas neste ca-
pítulo, dê exemplos que você tenha visto. Quão efi-
cazes ou ineficazes são eles?
9. Considere o futuro da administração. Dê exemplos
de tendências discutidas no capítulo. Quais as im-
plicações para você ao planejar sua carreira?
10. A respeito dos valores tradicionais e dos valores da
reengenharia descritos na Tabela 2.11, quais deles
CASO DE CONCLUSÃO
A SOBREVIVÊNCIA DO MAIS ADAPTADO
A IBM, a General Motors e a Sears Roebuck foram
três corporações grandes e dominantes por boa parte do
século XX. As três estiveram entre as primeiras em valor
de mercado total em 1972. Vinte anos depois, nenhuma
delas está entre as 20 melhores. A Sears realmente co-
mandou o varejo, mas agora está no 81 a lugar. O que
aconteceu?
Nos anos 90, as três empresas eram chamadas de
dinossauros, embora estivessem muito longe da
extinção. Entretanto, estavam, segundo a Fortune, "ten-
tando respirar penosa e arquejantemente". Seus setores
cresceram e prosperaram, mas esses antigos líderes não
conseguiram manter-se. O sucesso e o porte imenso con-
duziram a uma burocracia rígida e à confiança em de-
masia. A Sears tinha uma sucessão confusa de boletins
para lidar com cada problema imaginável. De acordo
com um alto executivo, "Deus proíba que apareça um
problema sem que haja para ele um boletim correspon-
dente. Isso significa que o problema é novo." A GM e a
IBM, do mesmo modo, foram incapazes de agir rapida-
mente e de modo inovador; um sócio da IBM disse que
trabalhar com sua burocracia era como nadar em pasta
de amendoim.
Mudanças de mercado e novas fontes de competi-
ção atingiram as três empresas. As preferências dos con-
sumidores modificaram-se quando a Kmart e depois a
Wal-Mart ofereceram alternativas a preços mais baixos
que os oferecidos pela Sears. Entretanto, a Sears arro-
gantemente olhou de cima para baixo para essas novas
lojas, como se fossem inferiores e para seus consumido-
res como se fossem de uma classe inferior. Em vez de
focalizar o atendimento e satisfação dos consumidores,
a Sears preferiu focalizar a si mesma e a seu passado,
assumindo que sua grandiosidade anterior reapareceria.
A estória da GM é muito parecida. Ela adorava os
lucros que obteve com carros grandes e recusou-se a
acreditar que os consumidores pudessem querer carros
menores, presumindo que os japoneses seriam incapa-
zes de fabricar qualquer carro que vendesse. Finalmen-
te, a GM começou a produzir carros pequenos para com-
petir com os japoneses, mas já era tarde demais. A últi-
são os mais comuns atualmente? Quais deles me-
lhor lhe descrevem? Quais deles lhe servirão melhor
em sua carreira? Se você quiser mudar, como fará
isso?
ma mudança da IBM, de mainframes para máquinas
menores, seguiu a mesma estória.
Desde 1992 os presidentes das três corporações
têm sido trocados. Agora, Arthur C. Martinez, anterior-
mente na Saks Fifth Avenue, comanda a Sears. John
Smith é o CEO da GM. Louis Gerstner mudou-se da RJR
para a presidência da IBM.
Esses três homens estão trabalhando duro para
recolocar suas empresas na posição de destaque anteri-
or. Eles não se sentam de modo preguiçoso para reviver
antigas imagens e relembrar tempos mais felizes. Eles
têm feito comparações realistas: checaram as forças e
fraquezas reais de suas empresas, as tendências atuais
do ambiente de negócios e as possibilidades para os anos
vindouros. Estão agindo de modo a preparar e posicionar
suas empresas para um futuro difícil.
Isso pode ser feito. A Xerox passou anos sendo ar-
rogante, oferecendo produtos de qualidade inferior e
perdendo para uma competição japonesa superior. Mas
David Kearns ajudou a Xerox a virar a mesa. Ele conse-
guiu isso focalizando intensamente a melhora da quali-
dade. Podem a IBM, a Sears e a GM encontrarem seus
caminhos? Sem dúvida, essas empresas sobreviverão -
mas poderão elas retornar à grandiosidade?
QUESTÕES
1. Quais temas do Capítulo 2 estão refletidos nos pro-
blemas da IBM, GM e Sears?
2. Até que ponto os esforços dessas três empresas cons-
tituem falhas de administração? Até que ponto as
falhas corporativas estão sob controle da adminis-
tração?
3. Pode uma empresa ser bem-sucedida sem eventual-
mente encontrar ou desenvolver os problemas des-
sas empresas?
4. Como vão a IBM, a Sears e a GM atualmente?
Fonte: LOOMIS, C. J. Dinosaurs? Fortune, p. 36-42, 3 May 1993.
65
 EXERCÍCIOS VIVENCIAIS

2.1 Abordagens à administração

Objetivos • Um teórico da administração contingencial (era mo-

1. Permitir que se conceba ampla variedade de abor-
dagens administrativas.
2. Clarificar a adequação de diferentes abordagens
administrativas a diferentes situações.
Instruções
O instrutor deverá dividir a classe aleatoriamente
em grupos de quatro a seis pessoas cada um. Trabalhan-
do como uma equipe, em que todos oferecem idéias e
uma pessoa serve de anotador oficial, cada grupo será
responsável por redigir um texto de uma página para a
classe. O assunto do texto de cada grupo será "Meu con-
selho para administrar pessoas hoje em dia é ..." A parte
divertida deste exercício (e seu elemento criativo) en-
volve escrever o texto do ponto de vista da pessoa desig-
nada em seu grupo pelo instrutor.
Entre os pontos de vista que o instrutor poderá
sugerir estão:
• um senhor de um antigo escravo egípcio (que cons-
truía grandes pirâmides).
• Henry Ford (referir-se à era clássica neste capítulo).
• Frederick Taylor (referir-se à era clássica).
• Mary Parker Follett (referir-se à era comportamen-
tal).
• Douglas McGregor (referir-se à era moderna).
derna).
• Um executivo de uma empresa automobilística ja-
ponesa.
• O CEO da IBM no ano 2030.
• O comandante da espaçonave Enterprise II no ano
3001.
• Outros, designados pelo instrutor.
Utilize sua imaginação, certifique-se de que todos
participem e tente ser verdadeiro em relação a quais-
quer fatos históricos que se possa encontrar. Procure ser
tão específico e realista quanto possível. Lembre-se, a
idéia é fornecer conselhos sobre a administração de pes-
soas de outras épocas (ou de um ponto de vista particu-
lar no tempo atual).
Certifique-se de administrar seu limite de tempo
de 20 minutos cuidadosamente. Uma abordagem reco-
mendada é utilizar dois ou três minutos colocando o
exercício numa perspectiva apropriada. Em seguida, uti-
lize dez a doze minutos coletando idéias para seu texto,
com o anotador anotando as idéias e frases-chaves. Faça
com que o anotador use o tempo remanescente para es-
crever o texto de uma página de seu grupo, com comen-
tários construtivos e com a ajuda dos outros. Escolha um
orador para ler o texto de seu grupo para a classe.
Fonte: KRIETNER, R., KINICHI, A. Organization behavior. 3. ed. Burr
Ridge, 111. : Richard D. Irwin, 1994. p. 30-31.

2.2 A análise do sistema de avaliação da universidade

Objetivos pequenos grupo, conforme a orientação do instru-

tor.
1. Aprender a identificar os componentes de um siste-
ma complexo.
2. Entender melhor as organizações como sistemas. Questões para discussão
3. Visualizar como a mudança numa política afeta o
funcionamento de um sistema organizacional. Compartilhe suas respostas ou as de seu grupo com
toda a classe. Depois, responda às seguintes questões.
Instruções
1. Você esquematizou o sistema do mesmo modo?
1. Suponha que sua universidade decidiu instituir um 2. Você identificou os mesmos componentes do siste-
sistema de avaliação do tipo passar-repetir em lugar ma?
do sistema de avaliação que possui atualmente. Apli-
3. Quais subsistemas serão afetados pela mudança?
que a perspectiva de sistemas aprendida neste capí-
tulo para entender essa decisão. 4. Como você explica as diferenças em suas respostas?
2. Responda às questões na folha de respostas da aná-
lise do sistema de avaliação individualmente ou em

66
 FOLHA DE TRABALHO DA ANÁLISE DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO

Descrição Diagnóstico
1. Quais subsistemas compõem o sistema (a universi- 3. Quais dos subsistemas serão afetados pela mudan-
dade)? Esquematize o sistema. ça? Isto é, quais mudanças provavelmente ocorre-
rão no sistema como resultado da política de mu-
dança?

2. Identifique nesse sistema: entradas, saídas, transfor-

mações, feedback e limites do sistema.

Fonte: GORDON, J. A Diagnostic approach to organizational

behavior. Englewood Cliffs, N. J. : Prentice Hall, 1983. p. 38. Impresso
com permissão da Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, N. J.

67
 3

AMBIENTE EXTERNO

A essência de um negócio está fora dele.

Peter Drucker

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Após estudar o Capítulo 3, você deverá saber:
1. Como as forças ambientais influenciam as organizações, bem como a maneira
por que as organizações influenciam seus ambientes.
2. Como fazer a distinção entre o macroambiente e o ambiente competitivo.
3. Por que as organizações devem acompanhar os acontecimentos econômicos e
sociais no ambiente internacional.
4. Como analisar o ambiente competitivo para formular estratégias.
5. Como as estratégias de administração ambiental podem ser utilizadas para mol-
dar as forças externas.

68
 ESTABELECENDO O CONTEXTO
A MERCK TEM UMA PÍLULA AMARGA PARA ENGOLIR
Por sete anos consecutivos, a Merck foi a empresa
mais admirada segundo a pesquisa anual sobre as repu-
tações das corporações da Fortune e a campeã
inquestionável do setor mais lucrativo da economia ame-
ricana - medicamentos vendidos com receita médica. A
Merck era o "rei da montanha"* com um panorama in-
vejável de sua dominação. Então, de repente, a monta-
nha começou a tremer e desmoronar e a Merck começou
a tropeçar. Por não haver respondido suficientemente
rápido a uma mudança ambiental ampla, a Merck en-
trou numa espiral declinante. A mesma coisa aconteceu
a líderes de outros setores, como IBM, Sears e General
Motors. Suas histórias parecem ser extraordinariamente
semelhantes.
Numa época de reformas no atendimento à saúde,
o setor farmacêutico está tornando-se cada vez mais tur-
bulento e o impacto de longo prazo das pressões exter-
nas ainda não está claro. Cerca de 60 milhões de ameri-
canos atualmente são assistidos por grupos de prestação
de serviços de saúde organizados, como as empresas de
planos de saúde. Há estimativas de que em uma década
mais de 90% dos americanos terão seus custos com re-
médios incluídos em algum tipo de plano de saúde. Essa
tendência representa uma mudança fundamental no
equilíbrio de poder entre compradores e vendedores de
medicamentos vendidos sob receita médica. Em vez de
os médicos individualmente tomarem as decisões de
compra, os administradores de planos - muitos dos quais
possuem um título de MBA - estão negociando contra-
tos com um firme propósito de baixar os custos. Como
as empresas de planos de saúde e outras organizações
similares compram grandes volumes de medicamentos,
exigem grandes descontos. Em conseqüência, mesmo os
mais poderosos fabricantes de medicamentos estão
aprendendo a negociar para assegurar as vendas. Pela
primeira vez, a Merck teve que baixar os preços de seus
medicamentos mais lucrativos.
Além de baixar preços, as mudanças ambientais
têm levado até os maiores fabricantes a repensar cada
aspecto de como eles conduzem seus negócios. No pas-
sado, a Merck prosperou por ser líder em tecnologia de
medicamentos de alto custo, muitos dos quais eram pro-
tegidos por patentes. Dos 30 medicamentos mais vendi-
dos nos EUA, 14 deveriam ter sua patente expirada até o
final de 1996. Isso deixaria $ 10 bilhões em vendas anu-
ais vulneráveis à cópia de empresas de medicamentos
genéricos. E, ao mesmo tempo em que a linha de produ-
tos da Merck ainda está causando inveja no setor (com
cerca de 16 medicamentos que trazem cada um receitas
acima de $ 100.000), tem havido uma desaceleração nos
avanços da pesquisa em química básica tradicional. As
novas descobertas têm sido em biotecnologia. A relutân-
cia da Merck em adotar novos métodos de pesquisa em
biotecnologia tem afetado significativamente seus clien-
tes potenciais em relação ao futuro.
Para competir, a Merck e muitos outros fabricantes
de medicamentos têm não apenas abaixado preços, mas
estão abrindo unidades genéricas próprias que interes-
sam às empresas de planos de saúde e a terceiros, como
companhias de seguros e planos de benefícios corpo-
rativos. Para reduzir os custos internos, a Merck separou
$ 775 milhões visando reestruturar encargos em 1993 e
pagou a 2.100 de seus empregados para requererem
aposentadoria antecipada. Desde 1991, a Merck redu-
ziu sua força de vendas diretas para cerca de 2.500 (uma
redução de 8%). Por todo o setor, as empresas farma-
cêuticas cortaram mais de 40 mil empregos, economi-
zando milhões de dólares.
Além disso, a Merck deu um audacioso e contro-
verso passo, adquirindo a Medco Containment Services,
a empresa distribuidora de medicamentos pelo correio
de maior crescimento. A compra da Medco por seis bi-
lhões pela Merck representa uma aventura em águas não
exploradas. A Medco tem crescido 35% ao ano por
"surfar" nas mesmas ondas que têm ameaçado embor-
car a Merck. A Medco tem contratos com grandes patro-
cinadores de planos de saúde - empresas, sindicatos e
empresas de planos de saúde -, que buscam baixar os
preços dos medicamentos comercializados mediante re-
ceita médica. O CEO da Merck na época, Roy Vagelos,
argumentou que para aumentar a flexibilidade e adap-
tar-se a mudanças rápidas na indústria farmacêutica, ele
quis criar um "novo tipo de zebra", uma organização
completamente diferente em qualquer empresa na épo-
ca.
Entretanto, numa conversa posterior, o novo CEO
da Merck, Raymond Gilmartin, descobriu que a aquisi-
ção da Medco tornou tenso o relacionamento com ambas
as comunidades farmacêuticas, a independente e a or-
ganizada. Esses farmacêuticos, que distribuem os medi-
camentos da Merck, sentiram-se traídos pela associação
da Merck com a empresa de encomendas pelo correio.
Eles acham que o negócio de encomendas pelo correio
está afetando diretamente seus negócios e podem estar
certos.
A maioria dos observadores acredita que esses es-
forços sejam inevitáveis na resposta da Merck às forças
ambientais que afetam o setor. Por ora, o pessoal da
Merck conseguiu interromper a queda livre e pode, de
69
fato, haver posicionado bem a empresa para o futuro.
Os lucros em 1994 cresceram 11%, indo para $ 784,8
milhões, mas levará algum tempo para ver como tudo se
assentará.
* Tradução literal de king of the hill, expressão americana que de-
signa, neste campo, a principal empresa do setor (NT).
Fontes: WEBER, Joseph, BHARGAVA, Sunita Wadekare.
Drugmakers get a taste of their own medicine. Business Week, p.104-
105, 26 Apr. 1993; WEBER, Joseph, ANDERSON, Stephanie.
A Merck, como outras organizações, está lutando
em um ambiente caracterizado por intensa competição,
dificuldades econômicas, mudanças tecnológicas, incer-
tezas sobre políticas governamentais e outros fatores que
ameaçam seu futuro. Neste capítulo, serão discutidas
essas e outras forças exteriores à organização que for-
mam o contexto externo em que os administradores e
suas organizações atuam.
Como foi visto nos outros dois capítulos, as organi-
zações são sistemas abertos que são afetados e, por sua
vez, afetam seus ambientes externos. Por ambiente ex-
terno, entendemos todas as forças relevantes além dos
limites da empresa. Por relevante, entendemos os fatores
em que os administradores devem prestar atenção para
auxiliar suas organizações a competirem eficazmente e
sobreviverem.
Muitos desses fatores são incontroláveis. Grandes
e pequenas empresas são vitimadas ou surradas pela
recessão, pela interferência governamental, por ações
dos concorrentes e assim por diante. Entretanto, o fato
de serem incontroláveis não significa que os administra-
dores possam ignorar tais forças, utilizá-las como des-
culpas para um desempenho ruim e tentar apenas ir le-
vando. Os administradores devem acompanhar e lidar
constantemente com os acontecimentos externos. Além
disso, conforme será discutido posteriormente neste ca-
pítulo, às vezes é possível influenciar os componentes do
ambiente externo. Serão examinadas maneiras pelas
quais as organizações podem fazer isso.
A Figura 3.1 mostra o ambiente externo de uma
empresa. A empresa existe em seu ambiente compe-
titivo, que é composto da empresa e de seus concorren-
tes, fornecedores, consumidores, novos entrantes e subs-
titutos. Em um nível mais geral está o macroambien-
te, que inclui o ambiente político, as condições econô-
micas e outros fatores fundamentais que geralmente afe-
tam as organizações.
UM OLHAR ADIANTE
Neste capítulo, serão discutidas as características
básicas do ambiente de uma organização e a importân-
cia desse ambiente para a administração estratégica. Em
70
Withdrawall symptoms: drugmakers are waking up to a nightmare.
Business Week, p. 20-21, 2 Aug. 1993; WEBER, Joseph, CAREY, John.
Merck is showing its age. Business Week, p.72-74, 23 Aug. 1993;
LINDSTROM, John. Merck taps young marketer as presidem. Business
Marketing, p. 22, Jan. 1993; O'REILLY, Brian. Why Merck married the
enemy. Fortune, p. 60-64, 20 Sept. 1993; CONLAN, Michael F. Drug
industry in turmoil: what's it mean for pharmacy? Drug Topics, p. 46-
50, 6 Sept. 1993; SAKSON, Steve. Drug firms earning more as drug
prices remain stable. Centre Daily Times (State College, Penn.), 24 Oct.
1994.
capítulos posteriores, serão elaboradas muitas das for-
ças ambientais apresentadas aqui. Por exemplo,
tecnologia será discutida novamente no Capítulo 20. O
ambiente global terá um tratamento detalhado no Capí-
tulo 8, que é inteiramente dedicado à administração in-
ternacional. Outros capítulos focalizam ética, responsa-
bilidade social e ambiente natural. O Capítulo 21 reitera
o tema que permeia todo o texto: as organizações de-
vem modificar-se continuamente porque os ambientes
modificam-se continuamente.
MACROAMBIENTE
Todas as organizações operam em um macroam-
biente, que é definido pelos elementos mais gerais no
ambiente externo que pode potencialmente influenciar
decisões estratégicas. Embora uma equipe de altos exe-
cutivos possa ter forças internas e idéias únicas sobre
seus objetivos, ainda assim ela deve considerar os fato-
res externos antes de agir.
Conforme a Figura 3.2 ilustra, o macroambiente
geral inclui os componentes internacional, legal, políti-
co, econômico, tecnológico, demográfico e social/natu-
ral.
AMBIENTE INTERNACIONAL
Conforme foi mencionado no Capítulo 2, tornou-
se crítico estar em sintonia com os acontecimentos ex-
ternos. Os acontecimentos-chaves recentes incluem a
unificação européia, a queda do comunismo, a ascensão
da orla do Pacífico, do NAFTA e a queda do peso.
Unificação européia
A Europa está integrando-se economicamente para
formar o maior mercado do mundo. Conceitualmente, a
União Européia (UE) permitirá que bens, serviços, capi-
tal e recursos humanos possam circular livremente atra-
vés das fronteiras nacionais. Originalmente, a UE era
composta das 12 seguintes nações:
 FIGURA 3.1

O ambiente externo de
uma empresa.

Alemanha • França • Países Baixos Recentemente, essas nações votaram para adicio-
• Bélgica • Grécia • Portugal nar a Suécia, a Finlândia e a Áustria a seus quadros e
logo deverão admitir a Noruega. Seu objetivo é ser o
• Dinamarca • Irlanda • Reino Unido terceiro superpoder econômico, logo atrás dos Estados
• Espanha • Itália • Luxemburgo Unidos e do Japão. Como uma entidade única, a UE pos-

FlGURA 3 . 2
O macroambiente.

71
sui uma população de 320 milhões de pessoas e um pro-
duto nacional bruto de cerca de $ 4 trilhões.
Jack Welch, da GE, diz que "a nova Europa fará
nossa experiência com o Japão parecer uma tarefa sim-
ples".1 É difícil prever seu impacto, mas há muitas possi-
bilidades.2 As exportações dos EUA para a Europa pode-
riam ser substituídas por bens de produtores europeus;
os exportadores europeus poderiam substituir os produ-
tos americanos em outros mercados; o capital america-
no poderia ir para a Europa em detrimento da formação
de capital e do crescimento da produtividade nos Esta-
dos Unidos. Outra possibilidade seria a "Fortaleza Euro-
pa", que restringiria o comércio com nações fora dos li-
mites da UE.
A unificação criará uma Europa mais competitiva.
A participação da UE entre as 100 maiores empresas do
mundo está crescendo. A comunidade está seguindo
uma política industrial ativa para aumentar sua
competitividade em tecnologia da informação. Está ten-
do ganhos rápidos em semicondutores e se reestrutura
em defesa e na indústria aeroespacial. Esses e outros
desenvolvimentos poderiam afetar de modo adverso as
exportações e os empregos americanos.3
O ano de 1992 constituiu a data oficial da queda
das barreiras comerciais entre os países-membros. En-
tretanto, o passo da unificação tem sido mais lento do
que foi previsto. Em parte, isso se deve à recessão mun-
dial, mas há outras questões estruturais que precisam
ser corrigidas para que a UE funcione com eficácia. Em
particular, os europeus ocidentais trabalham em média
menos horas, ganham mais dinheiro, tiram férias mais
longas e participam muito mais de acontecimentos so-
ciais do que suas contrapartes na América do Norte ou
na Ásia. Para serem competitivos na economia global os
europeus devem aumentar seu nível de produtividade.
No passado, sindicatos poderosos defenderam veemen-
temente os benefícios sociais e os governos locais regu-
lamentaram os mercados de trabalho. Ambas as ações
encorajaram empresas como Siemens e ABB Asea Brown
Boveri Ltd. a transferir sua fabricação para o exterior.
Agora, parece que os mercados de trabalho estão sendo
desregulamentados e que há mais incentivos para a cri-
ação de empregos.4
O consenso entre os observadores americanos é
que os EUA devem permanecer vigilantes para assegu-
rar que a fortaleza da Europa não se feche para os pro-
1. SILVA, M. SJOGREN, B. Europe 1992 and the new world power
game. New York : John Wiley & Sons, 1990.
2. PEREZ-LOPEZ, J., SCHOEPFLE, G., YOCHELSON, J. (Eds.). EC
1992: implications for U.S. Workers. Washington, D.C. : U.S.
Department of Labor, 1990.
3. YOCHELSON, J., LESSER, E. Overview of EC 92. In:
PEREZ-LOPEZ, J., SCHOEPFLE, G., YOCHELSON, J. Op. cit.
4. EU: MNCs face new challenges as frontiers merge. Crossborder
Monitor 2, nº10, p. 1,16 Mar. 1994; SASSEEN, Jane. KU dateline.
International Management 49, nº 2, p. 5, Mar. 1994.
72
dutos e serviços norte-americanos. A administração e a
força de trabalho devem trabalhar cooperativamente
para atingir altos níveis de qualidade que tornem os pro-
dutos e serviços americanos atrativos para os consumi-
dores na Europa e em outros mercados no mundo. Os
EUA precisam não apenas de administradores que este-
jam no topo dos desenvolvimentos mundiais e adminis-
trar organizações eficientes e de alta qualidade, mas
também uma força de trabalho bem educada, treinada e
retreinada continuamente para permanecerem competi-
tivos junto aos europeus, japoneses e outros competido-
res formidáveis.5
A queda do comunismo
A União Soviética desfez-se. Isso criou grandes al-
terações não apenas no equilíbrio de poderio militar, mas
também no ambiente global de negócios. De modo se-
melhante, o muro de Berlim caiu e a antiga Alemanha
Oriental e as nações da Europa Oriental e Central con-
denaram o comunismo. Agora, essas nações estão dan-
do passos largos em direção ao capitalismo. A pri-
vatização, ou a venda de empresas geridas pelo gover-
no para proprietários privados, está ocorrendo em todos
os lugares do globo, a uma taxa sem precedentes. As
economias de mercado estão criando raízes.
Esses eventos estão provendo novos mercados de
bens e serviços, de novas fontes de trabalho e de matéri-
as-primas e potencial para novos concorrentes. As em-
presas aéreas na Europa Oriental e na antiga URSS já
estão sendo privatizadas e os transportadores nesses
países estão associando-se a investidores estrangeiros
para se expandirem em direção a mercados internacio-
nais mais lucrativos.6 As organizações no mundo todo
estão observando a região visando a novos negócios e a
oportunidades de investimento. E a Polônia, a Hungria e
a República Tcheca estão pressionando para tornarem-
se países-membros da União Européia.
Orla do Pacífico
Entre os países da orla do Pacífico, o Japão domi-
nou a atenção mundial durante os anos 80. A agres-
sividade e o sucesso do Japão abalaram a confiança e a
competitividade dos EUA. Porém, o Japão, com certeza,
não é o único participante global importante da região
do Pacífico.
Taiwan está crescendo rapidamente, graças ao for-
necimento de força de trabalho e de capital baratos para
novos pequenos empreendedores. A China está desen-
volvendo-se e tornando-se mais próspera. Mesmo o Ja-
5. PEREZ-LOPEZ, J., SCHOEPFLE, G., YOCHELSON, J. Op. cit.
6. SHIBATA, Kyohei. Airline privatization in eastern Europe and
ex-USSR. Logistics & Transportation Review 30, nº 2 p. 167-188,
June 1994.
pão está interessado nas nações conhecidas como os
"quatro tigres" ou "quatro dragões": Coréia do Sul,
Taiwan, Cingapura e Hong Kong. A Coréia é o primeiro
entre eles: seu objetivo imediato é tornar-se um dos 10
países tecnologicamente mais avançados do mundo no
ano 2000. Os quatro dragões, juntamente com outras
nações asiáticas em crescimento, como Tailândia,
Malásia e Filipinas, já realizam mais negócios com os
EUA do que o Japão.7
Por muitos anos, os 18 países-membros da APEC
(Asian-Pacific Economic Corporation - Cooperação Eco-
nômica do Pacífico Asiático) tem trabalhado para redu-
zir barreiras comerciais e estabelecer regras gerais para
investimentos, bem como políticas que encorajem o co-
mércio internacional. Embora os EUA estejam comer-
ciando com países-membros como Austrália, Cin-
gapura, Malásia, Japão, Indonésia, China e Coréia do
Sul, a APEC mantém a mesma promessa para o NAFTA e
a UE, de facilitar e fortalecer as relações de negócios
internacionais. Os países-membros representam 40% da
população mundial e 50% da produção econômica mun-
dial.8
América do Norte
O North American Free Trade Agreement
(NAFTA) congrega as economias dos EUA, do Canadá e
do México no maior bloco econômico do mundo, com
mais de 370 mil consumidores e aproximadamente 6,5
trilhões de PNB. Nos próximos 10 anos, virtualmente
todas as exportações industriais entre o México e o Ca-
nadá estarão livres de impostos. Embora os EUA tenham
tido um acordo de maior duração com o Canadá, o Mé-
xico rapidamente surgiu como o terceiro maior parcei-
ro, como resultado do NAFTA. Entre as indústrias ameri-
canas que têm se beneficiado a curto prazo estão as for-
necedoras de bens de capital, as fabricantes de produtos
de consumo duráveis, as produtoras e distribuidoras de
grãos, as fabricantes de equipamentos para construção,
a indústria automobilística, bem como a indústria finan-
ceira, que tem agora acesso privilegiado a um mercado
anteriormente protegido.
Apesar dos benefícios potenciais do NAFTA, o Mé-
xico precisa reforçar sua infra-estrutura e cuidar de ques-
tões ambientais preocupantes para poder suportar seu
crescimento econômico. O México estabeleceu recente-
mente um estatuto abrangente para regulamentação
ambiental visando a encaminhar questões como polui-
ção do ar, resíduos tóxicos, poluição das águas e polui-
ção sonora. Surpreendentemente, o México possui leis
rígidas para proteção de recursos naturais, muitas das
quais ficaram em voga depois das leis americanas. En-
7. PETERS, T. Prometheus barely unbound. The Executive, Nov. 1990,
p. 70-84.
8. The opening of Ásia. Economist, p. 23-26, 12 Nov. 1994; It's time
to open all of Asia's markets. Business Week, 14 Nov. 1994.
tretanto, não tem havido execução suficiente daquelas
leis. O México tem um caminho a percorrer no desenvol-
vimento de um setor de serviços ambientais forte para
lidar com limpeza e proteção ambiental. Os EUA e o
México estão investindo $ 8 bilhões em proteção
ambiental.9
Este comprador potencial está procurando por um
refrigerador Hotpoint da General Electric em uma loja
de uma cadeia de varejo na Cidade do México. No des-
pertar da transição para o NAFTA, esse consumidores
auxiliarão as exportações americanas a continuar cres-
cendo.
O resto do mundo
Não se pode discutir completamente todos os acon-
tecimentos, mercados e competidores importantes que
moldam o ambiente global. Contudo, é possível condu-
zir o potencial imenso para outros grandes acontecimen-
tos, novas ameaças e oportunidades competitivas.
Por exemplo, a globalização até agora deixou de
fora três vastas regiões do mundo com grande poten-
cial: o Oriente Médio, a África e a América Latina.10 Es-
sas regiões reunidas compõem a principal fatia dos re-
cursos naturais do mundo e estão entre as economias de
crescimento mais rápido. O potencial delas não come-
çou ainda a ser considerado.
Também, é preciso considerar as oportunidades em
países individuais. Poucos norte-americanos conseguem
indicar as Ilhas Maurício no mapa. As Ilhas Maurício são
um arquipélago de 1.175 km2 no meio do oceano Índico.
O grupo Esquel, uma multinacional com sede em Hong
Kong, tem seis fábricas têxteis, um moinho para fiação e
tingimento e um pacote totalmente computadorizado
para moinhos de tingimento de algodão na ilha. As ex-
portações cresceram em torno de 30% por ano na déca-
da de 80 e os EUA eram um consumidor muito bom.
Outros pioneiros africanos que estão passando por gran-
des reformas econômicas são Gana, Malawi, Tanzânia e
Zâmbia.
AMBIENTE LEGAL/POLÍTICO
As políticas do governo americano impõem limita-
ções estratégicas e provêem oportunidades. O governo
9. KAPLAR, Rachel. México, here we come. International
Management 49, nº 5, p. 44-16,1994; CHRISTINE, Bran. NAFTAs
effect on the Mexican economy. Risk Management 41, nº 6, p. 32,
1994; THOMAS, Richard L. NAFTA changes the game: a U.S.
perspective. Bank Management 70, n 2 3), p. 55-58, May/June
1994; ROSAS, Alan L., WHITEHEAD, Lawrence W, MORANDI,
Maria T. The nitty-gritty of the ratification debate: NAFTAs
environmental issues and opportunities. Business México 3, nº 9,
p. 42-45, Sept. 1993.
10. BELLI, P Globalizing the Rest of the World. Harvard Business
Review, p. 50-55, July/Aug. 1991.
73
 PORQUE O NAFTA FAZ SENTIDO
Antes da ratificação do NAFTA, opositores, como Ross
Perot, argumentaram que o NAFTA poderia estimular uma
nova onda de demissões temporárias e promover uma am-
pla degradação ambiental. A maioria dos observadores re-
jeitaram esses receios como sendo injustificados. Eis aqui
uma pequena lista de benefícios do NAFTA para as empre-
sas americanas.
0 NAFTA criará mais empregos do que os destruirá.
Algumas pessoas alegaram que o NAFTA custará "milhões"
de empregos americanos. Na verdade, haverá algumas per-
das de empregos de baixo salário e de trabalho intensivo
que têm sobrevivido graças à proteção governamental. A
dor dessas perdas será atenuada pela retirada de tarifas ao
longo do tempo e pelo estabelecimento de um novo progra-
ma federal para retreinar trabalhadores dispensados. En-
tretanto, pela retirada das restrições às importações, cada
perda de emprego causada pelo NAFTA será mais do que
compensada pelo auxílio às exportações para o México e
para o Canadá, aumentando desse modo a demanda por
empregos de alta qualificação e por altos salários em seto-
res americanos como os de telecomunicações, computado-
res, automóveis, finanças e outros. As estimativas são de
que o NAFTA proverá um crescimento modesto de até 200
mil empregos nos primeiros três ou quatro anos.
Os baixos salários mexicanos não estimularão o êxodo
dos fabricantes americanos. Os críticos do NAFTA tendem a
realçar a relação de sete para um entre os salários america-
nos e os mexicanos. Entretanto, considerando-se que os tra-
pode afetar as oportunidades de negócios por meio de
leis de taxação, políticas econômicas e regras comerci-
ais. Um exemplo de restrição à ação de negócios pelo
governo dos EUA são os padrões concernentes a subor-
no. Em muitas nações, o suborno e a propina são manei-
ras esperadas e comuns de se realizar negócios. Para as
empresas americanas, porém, essas práticas são ilegais.
De fato, alguns negócios americanos foram penalizados
por utilizarem suborno em concorrências internacionais.
Reguladores são organizações governamentais es-
pecíficas no ambiente-tarefa mais próximo de uma em-
presa. Agências reguladoras, como a Occupational
Safety and Health Administration (OSHA), a Interstate
Commerce Commission (ICC), o Federal Aviation
Administration (FAA), o Equal Employment Opportunity
Commission (EEOC), o National Labor Relations Board
(NLRB) e o Environmental Protection Agency (EPA) têm
o poder de investigar as práticas das empresas e agir
legalmente para assegurar a obediência às leis.
Por exemplo, a Securities and Exchange
Commission (SEC) regula os mercados financeiros dos
EUA; desde os escândalos comerciais internos, a SEC tem
modificado profundamente as políticas e práticas das
empresas de investimento. O Food and Drug
Administration (FDA) pode impedir uma empresa de
74
balhadores mexicanos apresentam apenas um oitavo da
produtividade dos americanos - e requerem grandes des-
pesas de treinamento -, a conta do trabalho não represen-
taria nenhuma barganha ao sul do Rio Grande. Por exem-
plo, as estimativas sugerem que um carro que custa $ 8.770
se construído nos EUA custaria $ 9.180 se construído no
México e transportado de volta. De fato, algumas empresas
como a GM, AT&T e Xerox tiraram vantagem das fronteiras
abertas para trazer a produção de volta para plantas mais
eficientes nos EUA. Outras empresas, como a Mercedes
Benz e a BMVW anunciaram planos de construir fábricas de
automóveis não no México, mas na Carolina do Sul e no
Alabama.
As exportações americanas para o México continuarão
a crescer. Desde que o México abriu sua economia para o
comércio e os investimentos estrangeiros em 1987, os ex-
portadores americanos cresceram mais de 300%. Em 1990,
os EUA possuíam um déficit comercial com o México de $
2,1 bilhões, mas em 1992 esse número havia mudado para
um superávit de $ 5,3 bilhões. No mesmo período, a taxa
de crescimento da economia mexicana foi duas vezes mais
alta que a taxa da economia americana. Se esse crescimen-
to continuar, as exportações para o México devem continu-
ar a crescer, pois as famílias mexicanas serão capazes de
comprar mais produtos de consumo como televisões, refri-
geradores, máquinas de lavar e automóveis.
Fonte: DOWD, Ann Reilly. Let's just say yes to NAFTA. Fortune,
p. 108-109, 29 Nov. 1993.
vender um produto não seguro ou ineficaz para o públi-
co. Nos últimos anos da década de 80, o FDA permitiu
que os primeiros produtos biotecnológicos fossem
comercializados, criando os primeiros lucros para o que
deverá ser um setor extremamente lucrativo.
Na economia mundial, uma importante influência
governamental nos negócios é a legislação de comércio.
Os EUA possuem um enorme e persistente déficit comer-
cial (o país importa mais do que exporta). Tradicional-
mente, os administradores republicanos preferem o mer-
cado livre, sem uma legislação que restrinja as importa-
ções, forneça subsídios (por exemplo, para produtos
agrícolas) ou então auxilie os interesses dos negócios
americanos. Os democratas, em contraste, acham que o
governo precisa desempenhar um papel ativo e protetor
no aumento da competitividade internacional dos EUA.11
O governo pode oferecer oportunidades estratégi-
cas. Por exemplo, o governo tem recompensado com bi-
lhões de dólares a Rockwell International, a General
Electric, a Boeing Aircraft Aerospace Division e a
McDonnell Douglas para trabalhar na primeira estação
espacial assistida. Quando um governo pró-mercado to-
11. DOWD, A. R. Protectionism in Disguise. Fortune, p. 99-102, 8
Dec. 1986.
mar posse, a vigilância antitruste poderá ser relaxada ou
poderá ocorrer uma desregulamentação. Com a
desregulamentação, as empresas seriam monitorizadas
de modo mais solto pelo governo, sendo permitido a elas
competir mais livremente com quaisquer estratégias que
preferirem.
ECONOMIA
O ambiente internacional é um importante contri-
buinte para outro componente crucial do macroam-
biente: a economia. Embora a maioria das pessoas este-
ja acostumada a pensar em termos de economia nacio-
nal, o ambiente econômico é composto de interconexões
complexas entre economias de diferentes países. Os ana-
listas de investimento de Wall Street iniciam seu dia de
trabalho pensando não apenas em como o índice Dow
Jones variou ontem, mas também sobre como os câm-
bios de Londres e de Tóquio variaram. Crescimento e
recessão ocorrem no mundo todo tanto quanto domesti-
camente.
O ambiente econômico afeta intensa-
mente a habilidade de as empresas ope-
rarem eficazmente e influencia suas es-
colhas estratégicas. Taxas de juros e in-
flação afetam a disponibilidade e o cus-
to de capital, a possibilidade de expan-
são, os preços, os custos e a demanda
dos consumidores pelos produtos. As taxas de desem-
prego afetam a disponibilidade de empregos e os salá-
rios que uma empresa deve pagar, bem como a demanda
de produtos.
A grande inquietação da economia americana nos
anos 90 é a dimensão do déficit público. Como o Con-
gresso não foi requisitado a balancear o orçamento a
cada ano, o governo federal tem podido gastar mais do
que recolhe. Os gastos excessivos têm sido cobertos por
empréstimos na forma de debêntures., que o governo
emite para serem pagas no futuro. Apenas em 1990, o
governo americano atingiu um débito de $220 bilhões.12
As condições econômicas modificam-se ao longo
do tempo e são difíceis de serem previstas. Os mercados
em alta ou em baixa vêm e vão. Os períodos de cresci-
mento acelerado podem ser seguidos por uma recessão.
Cada tendência certamente findará - mas quando? Mes-
mo quando os tempos parecem bons, déficits orçamen-
tários ou outras considerações provocam inquietação
sobre o futuro.
12. MAY, T. A rebound with Zing. Fortune, p. 60-63, 15 July 1991.
TECNOLOGIA
Hoje em dia, uma empresa não pode ser bem suce-
dida sem incorporar a sua estratégia as tecnologias sur-
preendentes que existem e continuam a surgir. Os avan-
ços tecnológicos criam novos produtos, técnicas de pro-
dução e maneiras de administrar e comunicar.
À medida que a tecnologia evolui, no-
vos setores industriais, mercados e ni-
chos competitivos aparecem. O adven-
to dos computadores criou uma indús-
tria imensa. Os primeiros entrantes em
biotecnologia estão tentando estabele-
cer posições dominantes, enquanto os
últimos trabalham em avanços tecnológicos que lhes
proverão nichos competitivos.
Novas tecnologias também fornecem novas técni-
cas de produção. Na fabricação, robôs sofisticados fa-
zem seu trabalho sem ficar fatigados, requerer férias ou
finais de semana livres ou demandar aumentos de salá-
rio. Até que a indústria americana do aço começasse a
modernizar suas fábricas, sua produtividade era muito
menor que a das fábricas japonesas tecnologicamente
superiores.
Novas tecnologias também fornecem novas manei-
ras de administrar e de comunicar-se. Sistemas de infor-
mação administrativos computadorizados tornam a in-
formação disponível quando necessária. Os computado-
res monitoram a produtividade e notam as deficiências
de desempenho. As telecomunicações permitem que as
conferências aconteçam sem que seus participantes via-
gem para um mesmo local.
Considere-se a discussão seguinte sobre o que está
acontecendo no campo das telecomunicações. Como se
pode ver, os avanços tecnológicos criaram inovações nos
negócios. Estratégias desenvolvidas em torno da fron-
teira dos avanços tecnológicos criam vantagens compe-
titivas; estratégias que ignoram ou que ficam atrás dos
concorrentes, considerando-se a tecnologia, conduzem
à obsolescência e à extinção. Essa questão será aborda-
da no Capítulo 20.
DEMOGRAFIA
A demografia constitui-se de mensurações de vá-
rias características de pessoas que compõem grupos ou
outras unidades sociais. Grupos de trabalho, organiza-
ções, países, mercados ou sociedades podem ser descri-
tos estatisticamente referindo-se a idade, sexo, tamanho
da família, renda, educação, ocupação e assim por dian-
te.
As empresas devem considerar os dados demográ-
ficos de sua força de trabalho na formulação de suas
estratégias de recursos humanos. O crescimento da po-
75
 TECNOLOGIA MODIFICA AS TELECOMUNICAÇÕES
Há mais de uma década, a American Telephone &
Telegraph (AT&T) foi forçada a dividir-se em empresas me-
nores porque o juiz Harold Greene e o U.S. Department of
Justice decidiu que as ligações de longa distância não mais
caracterizavam um monopólio natural. Por quê? A
tecnologia de microondas permitiu que as ligações telefôni-
cas de longa distância fossem feitas pelo ar - sem fios, do
mesmo modo que o rádio, antes delas - e isso abriu muitas
boas possibilidades sobre quem poderia fornecer o serviço
de longa distância.
A tecnologia modificou a natureza da competição na
metade dos anos 80 e tem modificado o setor de telecomu-
nicações desde então. Quando todos mudaram para a
tecnologia de microondas, o setor de telefonia passou a ter
excesso de capacidade. Então todos voltaram para as
tecnologias de linhas terrestres como fibras óticas - modifi-
cando novamente a estrutura da competição.
A tecnologia modificou também o mercado telefôni-
co local. Quando subsidiárias como a Ameritech e a Bell
Atlantic quiseram mudar seus cabos de cobre para fibras,
encontraram a competição das empresas de televisão a
cabo, que já haviam instalado cabos coaxiais. Isso trouxe
um conjunto de concorrentes potenciais completamente
novo. Adicione-se a isso o fato de que a tecnologia celular
está tendo uma participação sempre crescente nas ligações
locais e o quadro torna-se cada vez mais confuso. Para con-
seguir uma posição segura em tecnologia celular, a AT&T
adquiriu recentemente a McCaw. Enquanto isso, a MCI reú-
ne um consórcio de empresas para oferecer "serviços de
comunicações personalizados", além do espectro das ban-
das do rádio recentemente liberadas pelo Federal
Communications Commission (FCC).
pulação influencia o tipo e a composição da força de
trabalho. Por volta de 2005, espera-se que a força de
trabalho civil americana, crescendo a uma taxa de 1,3%
anualmente, atinja aproximadamente 151 milhões de
pessoas. As flutuações na taxa de nascimentos influen-
ciam razoavelmente as tendências populacionais. Em
anos passados, o número de trabalhadores jovens (entre
16 e 24 anos) estava declinando, mas agora que os fi-
lhos da geração baby-boom estão entrando na força de
trabalho, espera-se que esse grupo etário cresça 13,2%
até 2005. Ao mesmo tempo, os baby boomers estão che-
gando à idade da aposentadoria e então o número de
trabalhadores mais velhos (55 anos e mais) também
crescerá para mais ou menos 15% da força de trabalho.
Finalmente, o declínio da participação no trabalho de
pessoas mais velhas deverá compensar largamente o
crescimento do número de pessoas nesse grupo popula-
cional.
A imigração é também um fator que influencia sig-
nificativamente a população americana e a força de tra-
balho. Entre 1980 e 1990, os imigrantes foram respon-
sáveis por 39% do crescimento da população dos EUA,
76
Embora seja difícil visualizar o futuro com clareza,
parece que as tecnologias como a fibra ótica, o rádio
digitalizado e as comunicações celulares estão fundindo-se,
colocando assim computadores, televisão e telecomunica-
ções numa posição tanto de competir como de cooperar. Por
exemplo, a AT&T e sua subsidiária NCR têm desenvolvido
planos para construir uma rede de servidores por todo o
país que poderia armazenar filmes e programas de televisão
digitalizados e distribuí-los pela rede de longa distância da
AT&T no país, através de conexões com empresas de TV a
cabo e sistemas telefônicos locais. Se esse conceito decolar,
a AT&T atuará como navegadora em dados digitalizados de
oceanos virtuais. A idéia é tão forte que a Viacom (proprie-
tária da MTV), bem como a Tele-Communications Inc. (TCI)
e a Time Warner associaram-se à AT&T para o teste-piloto
do vídeo interativo. A Microsoft contatou operadores de TV
a cabo para a formação de uma joint venture chamada
CableSoft que poderia desenvolver sojtwares interativos
para TV Esses são apenas exemplos dos arranjos que surgi-
ram a partir de inovações em telecomunicações. As possibi-
lidades parecem infinitas e o número de possíveis
"entrantes" para a supervia da informação parece estar cres-
cendo
Fontes: RADFORD, Bruce W TechnoEconomics: the life and
death or unnatural monopolies. Public Utilities Fortnightly, 15 Sept.
1993, p. 45; MASON, Charles E, KARPINSKI, Richard. Sculpting a
new industry structure. Telephony, p. 88-97,10 Apr. 1993; ZIEGLER,
Bart. American telephone & multimedia? Business Week, p. 78-79,6
Sept. 1993.
uma tendência que tem um impacto importante na força
de trabalho. Com freqüência, os imigrantes estão em ida-
de produtiva, mas possuem diferentes níveis educacio-
nais e ocupacionais em relação ao restante da força de
trabalho. Por volta de 2005, a força de trabalho será ain-
da mais diversificada do que é hoje. Brancos do sexo
masculino constituirão cerca de 38% da força de traba-
lho, afro-americanos 13%, hispânicos 16% e asiáticos e
outros cerca de 6%. Por volta de 2005, espera-se que
esses grupos representem, em conjunto, aproximada-
mente 65% do crescimento da força de trabalho.
As mulheres continuarão a integrar a força de tra-
balho americana em número recorde. Em 1970, as mu-
lheres compunham apenas um terço da força de traba-
lho. Por volta de 2005, espera-se que as mulheres inte-
grem cerca de 47% dela, uma tendência que fornece às
empresas mais talentos para serem escolhidos.
Uma força de trabalho mais diversificada tem suas
vantagens, mas os administradores devem assegurar-se
de fornecerem igualdade para as mulheres e para as
minorias com respeito a empregos, oportunidades de
promoção e salários. Deve-se realizar planos estratégi-
cos para recrutamento, retenção, treinamento, motiva-
ção e utilização efetiva de pessoas de origens demográ-
ficas diversas com as habilidades necessárias para se al-
cançar a missão da empresa. O grande número de pais
ou mães solteiras e famílias com duas rendas e crianças
permitiu a criação e o sucesso do KinderCare e outras
opções de cuidados diários. Essas tendências demográ-
ficas também levaram a políticas tais como licença-ma-
ternidade e licença-paternidade, empregos de meio pe-
ríodo, jornada de trabalho com horário flexível, traba-
lho compartilhado (job sharing) e assistência à criança.
AMBIENTES SOCIAL E NATURAL
As tendências sociais implícitas no modo como as
pessoas pensam e agem têm importantes implicações
para a administração da força de trabalho, as ações
corporativas sociais e as decisões estratégicas sobre pro-
dutos e mercados.
No final dos anos 70, estava fora de moda para as
mulheres que seguiam uma carreira ter filhos; em vez
disso, elas se dedicavam ao trabalho, postergando ou
decidindo não ter filhos. Nos anos 80, ter filhos tornou-
se popular novamente. Hoje em dia, as empresas que
querem criar ou manter vantagem competitiva - ou pelo
menos ter esperança de permanecerem competitivas -
estão introduzindo políticas mais tolerantes com refe-
rência à licença-maternidade (e mesmo à licença pater-
nidade), ao horário de trabalho flexível e aos cuidados
com a criança.
Uma questão proeminente no final dos anos 80 foi
o envolvimento dos negócios americanos (e das univer-
sidades) no regime de apartheid da África do Sul. Eaton,
Bell & Howell, General Electric, Coca-Cola, Procter &
Gamble, General Motors, IBM, Honeywell e Warner
Communications estavam entre as primeiras a encerrar
seus envolvimentos de negócio com a África do Sul.13
Agora, com o novo governo de Nelson Mandela, a ten-
dência é de reinvestimentos na África do Sul por parte
de muitas dessas empresas. Nos anos 90, proteger o
ambiente natural constitui um interesse predominante.
Este tópico é tão importante na tomada de decisões ad-
ministrativas que um capítulo inteiro foi dedicado a ele
(Capítulo 7).
AMBIENTE COMPETITIVO
Todas as organizações são afetadas pelos compo-
nentes gerais do macroambiente que foram discutidos.
Cada organização também funciona em um ambiente
13. WEINER, E., MUFSON, S. All roads lead out of South África.
Fortune, p. 24-25, 3 Nov. 1986; SMITH, L. South África: time to
stay - or go? Fortune, p. 46-48, 4 Aug. 1986.
competitivo mais próximo e imediato. O ambiente com-
petitivo compreende organizações específicas com as
quais a organização interage. Conforme está mostrado
na Figura 3.3, o modelo de Porter de ambiente competi-
tivo inclui os concorrentes atuais, a ameaça de novos
entrantes, a ameaça de substitutos, fornecedores e con-
sumidores. Administrar significa mais do que reagir e
adaptar-se aos ambientes: pode também significar mo-
dificar ou moldar o ambiente da organização. Na toma-
da de decisões estratégicas, o modelo de Porter é um
excelente método para analisar o ambiente competitivo
para adaptar ou moldar a natureza da competição.
Michael Porter é professor de estratégia corpora-
tiva em Harvard. Como estrategista, escritor e consultor
bem-sucedido, influenciou o pensamento e a prática da
tomada de decisões estratégicas na década passada.
Porter acredita que a essência da formulação estratégica
é lidar com a competição.
CONCORRENTES
Dos vários componentes do ambiente competitivo,
os concorrentes dentro do setor devem lidar em primei-
ro lugar uns com os outros. Quando as organizações
competem pelos mesmos consumidores e tentam ganhar
participação de mercado às expensas de outros, todos
devem reagir e antecipar as ações de seus concorrentes.
A primeira questão a considerar é: Quem é a con-
corrência? Algumas respostas são óbvias. A Coca-Cola e
a Pepsico são concorrentes, bem como as seis maiores
empresas de auditoria. Porém, algumas vezes, as orga-
nizações concentram-se demasiadamente em antigos ri-
vais. Historicamente, a Sears Roebuck tem competido
com a J. C. Penney. Entretanto, os verdadeiros concor-
rentes da Sears são Kmart e Wal-Mart no segmento infe-
rior; Mervyn no intermediário; Nordstrom no segmento
superior; e várias empresas de vendas por catálogos,
como a Spiegel. A Xerox Corporation estava obcecada
pelas copiadoras da Kodak nos anos 70, mas ignorou
empresas menores, como Savin, Canon e outros mode-
los até que perdeu metade de sua participação de mer-
cado.14
Assim, as organizações devem identificar seus con-
correntes incluindo: (1) empresas estrangeiras, espe-
cialmente as primeiras empresas a entrar discretamente
em pequenos nichos (uma técnica japonesa tradicional);
(2) pequenas empresas domésticas, especialmente por
seu ingresso em mercados muito pequenos e de preço
elevado; (3) novas e grandes empresas domésticas que
estão explorando novos mercados; (4) concorrentes re-
gionais fortes; e (5) entradas incomuns, como os canais
de TV para venda (TV home shoppings) e a explosão das
vendas por catálogos.15
14. PETERS, T. Thriving on chãos. New York : Alfred A. Knopf, 1987.
15. Idem.
77
FIGURA 3.3
O modelo de Porter de
ambiente competitivo.
Fonte: Modificado e im-
presso com permissão da
Harvard Business Review.
Adaptação de "How
competitive forces shape
strategy", de Michael E.
Porter (Mar./Apr. 1979). Fornecedores
Copyright © 1979 de
President and Fellows of
Harvard College; todos os
direitos reservados.
Uma vez que os concorrentes tenham sido identifi-
cados, o passo seguinte é analisar como eles competem.
Os concorrentes utilizam táticas como reduções de pre-
ços, lançamentos de novos produtos e campanhas publi-
citárias para obter vantagem sobre seus rivais. É essenci-
al entender o que os concorrentes estão fazendo para
aprimorar a própria estratégia.
A competição é mais intensa quando há mais con-
correntes diretos (incluindo os estrangeiros), quando o
crescimento do setor é lento e quando o produto ou ser-
viço não pode ser diferenciado de alguma maneira. Se-
tores novos e de crescimento rápido oferecem enormes
oportunidades para lucros. Quando um setor amadure-
ce e o crescimento diminui, os lucros caem. Então, uma
competição intensa causa uma mudança no setor: as
empresas mais fracas são eliminadas e as fortes sobrevi-
vem.
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Os novos entrantes em um setor competem com as
empresas estabelecidas. Se houver muitos fatores que
dificultem a entrada de novas empresas em um setor, a
ameaça às empresas estabelecidas é menos séria. Se hou-
ver poucas barreiras à entrada, a ameaça de novos
entrantes é maior. Algumas das principais barreiras à
entrada são as políticas governamentais, as necessida-
des de capital, a identificação de marcas, as desvanta-
gens de custos e os canais de distribuição.
O governo pode limitar ou dificultar a entrada,
como quando o FDA proíbe uma nova droga entrante.
Alguns setores, como o de caminhões e o varejo de bebi-
das alcoólicas, são regulamentados; controles governa-
mentais mais sutis acontecem em setores como minera-
78
Ameaça de
novos entrantes
CONCORRENTES
A empresa e seus Consumidores
atuais concorrentes
disputam posições
Ameaça de produtos
ou serviços substitutos
ção e áreas para esquiar. Patentes também são barreiras
à entrada. Quando uma patente expira (como a patente
da Polaroid em fotografia instantânea), outras empresas
(por exemplo, a Kodak) podem então entrar no merca-
do.
Outras barreiras são menos formais, mas podem
ter o mesmo efeito. As necessidades de capital podem ser
tão altas que as empresas não arriscariam ou tentariam
angariar tamanha quantia de capital. A identificação de
marca força os novos entrantes a gastar muito para con-
quistar a lealdade dos consumidores. As vantagens de
custo que as empresas estabelecidas possuem - devido
ao grande porte, às localizações favoráveis, aos ativos
existentes e assim por diante - constituem também for-
midáveis barreiras à entrada.
Finalmente, os concorrentes existentes podempos-
suir canais de distribuição tão firmes que os novos
entrantes têm dificuldade para fazer seus produtos ou
serviços chegarem aos consumidores. Por exemplo, pro-
dutos de alimentação estabelecidos já possuem espaço
garantido nas prateleiras de supermercado. Os novos
entrantes devem desbancar os produtos existentes com
promoções, quebras de preços, vendas intensivas e ou-
tras táticas.
AMEAÇA DE SUBSTITUTOS
Os avanços tecnológicos conduzem ao desenvolvi-
mento de substitutos para os produtos existentes. Os
produtores de açúcar devem enfrentar a Nutrasweet™.
O material de isolamento da Fiberglass confronta-se com
a competição de um grande número de substitutos, in-
cluindo celulose, o styrofoam e a lã de rocha. Produtos
ou serviços substitutos limitam o potencial de um setor.
O setor poderia sofrer com salários e crescimento a não
ser que melhorasse a qualidade de seus produtos ou lan-
çasse campanhas de marketing eficazes e agressivas.
FORNECEDORES
As organizações devem adquirir recursos de seus
ambientes e converter esses recursos em produtos ou
serviços para serem vendidos. Os fornecedores devem
prover esses recursos. Todo negócio deve obter pessoas
(fornecidas por escolas comerciais ou universidades),
matérias-primas (fornecidas por produtores, atacadistas
e distribuidores) e capital (fornecido por bancos e por
outras fontes). Entretanto, os fornecedores são impor-
tantes para uma organização por motivos além dos re-
cursos fornecidos. Eles podem aumentar os preços ou
prover produtos ou serviços de qualidade inferior. Os sin-
dicatos podem entrar em greve ou demandar salários
maiores. Os trabalhadores podem realizar um trabalho
imperfeito. Assim, fornecedores poderosos podem redu-
zir os lucros de uma organização, particularmente se ela
não consegue repassar os aumentos de preços para os
consumidores.
Embora a sindicalização tenha diminuído para cer-
ca de 12% da força de trabalho privada, os sindicatos
trabalhistas são ainda fornecedores de recursos huma-
nos particularmente poderosos em alguns setores, como
no de aço e no automobilístico. Os sindicatos trabalhis-
tas recrutam membros, coletam contribuições, represen-
tam e protegem os empregados. Eles também assegu-
ram que os empregados sejam tratados com justiça em
relação a salários, condições de trabalho, segurança do
trabalho e recursos para cobrança de dívidas.
Tradicionalmente, os empregos na produção têm
sido com freqüência sindicalizados. Hoje em dia, empre-
gos de secretárias, professores, enfermeiros e outros pro-
fissionais podem também sindicalizar-se. De fato, uma
grande empresa, com muitos tipos de empregos, poderá
ter que lidar com diversos sindicatos, representando seg-
mentos diferentes de sua força de trabalho.
Historicamente, a relação entre a administração e
os sindicatos trabalhistas têm sido antagônicas. Relações
trabalhistas tumultuadas podem criar custos maiores e
declínios de produtividade. Produtividade declinante e
competição estrangeira de alta qualidade podem, porém,
criar dispensas temporárias. Para aumentar a produtivi-
dade e a competitividade, a administração e a força de
trabalho têm trabalhado cada vez mais em conjunto,
com relacionamentos mais amigáveis. Adolph Coors e J.
P Stevens melhoraram seus relacionamentos com os sin-
dicatos. Empresas como a GM e a Ford permitiram
maior envolvimento da força de trabalho nas tomadas
de decisões, criando um espírito de cooperação que de-
ver ser bom para a saúde da indústria automobilística a
longo prazo.16 Esforços similares ocorreram entre o
United Steel Workers of America (USWA) e algumas das
maiores aciarias e também entre a AT&T e o Communi-
cations Workers.
Uma empresa está em desvantagem se
ela é demasiadamente dependente de
fornecedores poderosos. Um fornece-
dor é poderoso se o comprador tem
poucas fontes alternativas de suprimen-
to ou se o fornecedor tem muitos ou-
tros compradores. Também é poderoso
se construiu custos de mudança. Custos de mudança
são custos fixos com que os compradores arcarão se qui-
serem mudar de fornecedores. Por exemplo, uma vez
que um comprador aprende como operar o equipamen-
to de um fornecedor, com um software específico, o com-
prador depara com custos econômicos e psicológicos na
mudança para um novo fornecedor.
A escolha do fornecedor correto é uma decisão es-
tratégica importante. Os fornecedores podem afetar o
tempo de fabricação, a qualidade dos produtos e os ní-
veis de estoque. O relacionamento entre fornecedores e
a organização está mudando em muitas organizações.
Em vez de ter muitos fornecedores e uma atmosfera
competitiva e desconfiada, a Levi Strauss limitou seus
fornecedores pesos-pesados a quatro ou cinco. Com es-
ses poucos fornecedores, a Levi tem assumido compro-
missos de longo prazo de relacionamentos cooperativos,
em que fornecedores confiáveis fornecem material de
alta qualidade.17 A relação próxima com os fornecedores
tem-se tornado um novo modelo para muitas organiza-
ções que, como a Ford Motor, estão utilizando a aborda-
gem de fabricação just in time (discutida no Capítulo
19).
CONSUMIDORES
Os consumidores compram os produtos ou servi-
ços que as organizações oferecem. Sem consumidores,
uma empresa não sobreviveria. Uma pessoa será um
consumidor final se comprar um hambúrguer do
McDonaWs ou um jeans de um varejista numa rua co-
mercial. Os consumidores intermediários com-
pram matérias-primas ou produtos no atacado e depois
os vendem aos consumidores finais. De fato, os consu-
midores intermediários fazem mais compras do que os
consumidores finais. Exemplos de consumidores inter-
mediários incluem varejistas, que compram roupas de
atacadistas e de representantes de fabricantes antes de
16. LAWRENCE, P, DYER, D. Renewing american industry. New Yo rk :
Free Press, 1983.
17. BENSON, T. Robert Haas vision scores 20/20. Industry Week, p.
19-23, 2 Apr. 1990.
79
 FORD ELIMINA A SURPRESA DOS FORNECEDORES
Os executivos da Ford entendem muito bem como o
bom relacionamento com os fornecedores pode aumentar a
capacidade competitiva da empresa. Em um setor que se
move em direção a freqüentes mudanças de modelos, ci-
clos de vida de produtos menores e ordens de produção
cada vez menores, a coordenação com os fornecedores é
crítica para aumentar a qualidade e diminuir os custos. Para
aumentar a coordenação com sua rede de 1.500 fornecedo-
res, a Ford tomou uma série de importantes iniciativas.
Para assegurar alta qualidade consisten-
temente, a Ford dá seu prêmio de quali-
dade Ql para os fornecedores cuja qua-
lidade têm sido tão confiável que ela não
mais precisa inspecionar as encomendas
que chegam. Os fornecedores que ten-
tam ganhar prêmio Ql entram num pro-
cesso de tentar corrigir ineficiências de
fabricação e depois convidam equipes da Ford para visitar e
ver seu progresso. 0 programa tem sido bastante bem-su-
cedido, e o prêmio Ql tornou-se um padrão de qualidade
que virtualmente todos os fornecedores aspiram. No setor
do aço, o prêmio Ql foi conferido à Bethlehem Steel, à LTV
e à USS.
Além disso, para atribuir padrões de qualidade a seus
fornecedores, a Ford iniciou um programa chamado Direct
Data Link (DDL), que provê aos fornecedores acesso direto
a seu sistema de controle de estoque. Com o DDL, os forne-
cedores têm informações a cada minuto sobre as necessida-
des de suprimento em cada uma das 20 unidades de mon-
tagem, 61 fábricas e 10 postos de fornecimento de peças.
No passado, a Ford contratou uma estrutura de apoio de
vendê-las para seus consumidores, e compradores indus-
triais, que compram matérias-primas (como substâncias
químicas) antes de convertê-las em produtos finais.
Como os fornecedores, os consumido-
res são importantes para as organiza-
ções por razões além do dinheiro que
pagam pelos produtos e serviços. Os
consumidores podem exigir preços bai-
xos, maior qualidade ou serviços adi-
cionais. Podem também atuar como ele-
mento de competição entre empresas, como quando um
consumidor de automóveis (ou um agente de compras)
coleta diferentes ofertas e negocia pelo menor preço.
Serviço aos consumidores é ofere-
cer aos consumidores o que eles que-
rem ou necessitam, do modo como que-
rem, da primeira vez. Isso normalmen-
te depende da velocidade e da confia-
bilidade com que uma organização
80
cerca de 100 pessoas em Detroit para identificar a falta de
material e notificar os fornecedores de quaisquer proble-
mas. Agora, graças ao DDL, cada fornecedor é responsável
por cuidar dos níveis e remessas sob sua responsabilidade.
Com o DDL, os fornecedores têm até a possibilidade (utili-
zando o código de segurança) de atualizar a base de dados
quando enviam as remessas.
Pelo fato de os fornecedores terem informações me-
lhores e mais atualizadas sobre as necessidades da Ford,
existem menos surpresas e emergências. O DDL permite
que os fornecedores executem sua escala de produção em
paralelo com a da Ford e, em alguns casos, fornecedores
como Dana Corporation e O'Sullivan Corporation utiliza-
ram o DDL para projetar seus próprios sistemas de software,
que extraem dados e planejam ciclos de produção.
Esses esforços auxiliaram a reduzir custos e a melho-
rar a qualidade para a Ford e para sua rede de fornecedo-
res. Em um ambiente em que a velocidade e a qualidade
são fatores críticos de sucesso, a Ford tem dado passos lar-
gos na criação de uma relação comprador-fornecedor sem
fronteiras.
Fontes: ERICKSON, Waine. Ford profits by letting suppliers tap
into systems. Network World, p. 1, 49, 1 July 1991; CUMMINGS,
Joanne. Another bright idea. Network World, p. 31, 34, 36, 37, 23
Nov. 1993; MOSKAL, Brian S. RX for success in the year 2000.
Industry Week, p. 58-60, 16 Sept. 1991; Eliminating redundant
quality audits. Quality, p. 16, Jan. 1993; BERRY, Brian. For
Steelmakers, quality is job won. Iron Age, p. 24-27, July 1992;
VASILASH, Gary S. Car talk: what every auto supplier ought to
hear. Production, p. 34-37, Oct. 1992.
pode entregar seus produtos e serviços. Entre as ações e
atitudes que representam excelentes serviços aos consu-
midores tem-se:
• Velocidade em terminar e entregar encomendas nor-
mais.
Disposição para atender a necessidades emergen-
ciais.
• Mercadorias entregues em boas condições.
• Prontidão para receber de volta produtos defeituo-
sos e substituí-los rapidamente.
Disponibilidade de instalação e reparação de servi-
ços e peças.
• Taxas de serviços (isto é, se os serviços são gratuitos
ou pagos separadamente).18
Em todos os negócios - os de serviços e os que en-
volvem fabricação -, as estratégias que enfatizam bons
18. KOTLER, B Marketing management. Englewood Cliffs, N.J.
Prentice Hall, 1990.
serviços aos consumidores provêem uma vantagem com-
petitiva crucial.
Uma organização está em desvantagem se ela de-
pende muito intensamente de consumidores poderosos.
Os consumidores são poderosos se podem realizar gran-
des compras ou se podem facilmente encontrar lugares
alternativos para comprar. Um grande consumidor de
uma empresa que conta com outras opções de compra
possui poder sobre essa empresa e provavelmente nego-
ciará com ela com sucesso. Os maiores consumidores de
uma empresa - especialmente se eles podem comprar
de outras fontes - terão maior poder de negociação so-
bre ela.
Os administradores podem também tentar anteci-
par mudanças futuras nesses fatores e então decidir
como é melhor administrar no ambiente competitivo
identificado.
A análise competitiva de Porter pode guiar muitos
tipos de decisões estratégicas, como, por exemplo deci-
sões de aquisição ou de desinvestimento. O modelo au-
xilia a avaliar o potenial de negócios pela análise de seus
ambientes competitivos. A Tabela 3.1 descreve dois am-
bientes extremos: um ambiente atrativo, que oferece a
uma empresa vantagem competitiva, e um ambiente não
atrativo, que a coloca em desvantagem competitiva.

ANÁLISE AMBIENTAL: OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
A análise desses cinco fatores ambientais - concor-
rentes atuais, ameaça de novos entrantes, ameaça de
substitutos, fornecedores e consumidores - possibilita a
uma empresa a identificação de oportunidades e amea-
ças no ambiente externo. A alta administração pode
questionar:
• Quem são os atuais concorrentes?
• Existem poucas ou muitas barreiras de entrada no
setor de atuação?
• Quais os substitutos existentes para o produto ou
serviço da empresa?
• A empresa é muito dependente de fornecedores po-
derosos?
• A empresa é muito dependente de consumidores po-
derosos?
RESPONDENDO AO AMBIENTE
As organizações têm outras opções além de mera-
mente reagir às forças ambientais. Elas podem atender a
suas necessidades desenvolvendo estratégias proativas
direcionadas à mudança do ambiente em que a organi-
zação opera. Exemplos incluem a aquisição de uma em-
presa em um novo mercado, ter lobistas atuando no go-
verno estadual ou federal para modificar leis, adminis-
trar ativamente a imagem da empresa e as relações pú-
blicas e entrar com ações legais contra os concorrentes.19
Os três tipos de respostas estratégicas são mano-
bras estratégicas independentes e estratégias cooperati-
vas.20
MANOBRAS ESTRATÉGICAS
Manobras estratégicas são o esforço conscien-
te da empresa para modificar os limites de seu ambiente

TABELA 3.1
Fator Não atrativo Atrativo
Ambientes atrativos e
Concorrentes Muitos; crescimento lento do Poucos; alto crescimento do setor; não atrativos.
setor; mesmo porte; produtos do portes desiguais; produtos
tipo commodity (iguais). diferenciados.

Barreiras à entrada Grande ameaça; poucas Pequena ameaça; muitas

barreiras à entrada. barreiras.
Substitutos Muitos. Poucos.

Fornecedores Poucos; alto poder de Muitos; pequeno poder de

barganha. barganha.
Consumidores Poucos; alto poder de Muitos; pequeno poder de
barganha. barganha

19. PFEFFER, J. Organizational design. Arlington Heights, III. : AHM

Publishing, 1978.
20. GALBRAITH, J. Organization design. Reading, Mass. :
Addison-Wesley, 1977.

81
TABELA 3.2
Estratégia Definição Exemplos
Manobras
Seleção de domínio Entrar em setores ou mercados A entrada da IBM no mercado
estratégicas.
com competição limitada ou de computadores pessoais; a
com regulamentação e muitos entrada da Miller no mercado de
fornecedores e consumidores; cervejas leves.
entrar em mercados de alto
crescimento.

Diversificação Investir em diferentes tipos de Compra da RCA e da NBC pela

negócios; fabricar diferentes General Electric.
tipos de produtos; ou expandir-
se geograficamente para reduzir
a dependência de um único
mercado ou tecnologia.

Fusão e aquisição Combinar duas ou mais RJR e Nabisco; Sperry e

empresas numa única empresa; Burroughs (atualmente Unisys);
ganhar a posse de uma Chrysler e AMC.
empresa atuante.
Desinvestimento Vender um ou mais negócios. Kodak e Eastman Chemical.

Fonte: Reimpresso do Journal of Marketing, publicado pela American Marketing Association. ZEITHAML, C, ZEITHAML,
V. Enviromental management: revising the marketing perspective. Spring 1984.

competitivo.21 A Tabela 3.2 define e dá exemplos de vá-
rias dessas estratégias, incluindo a seleção de domínio,
diversificação, fusão e aquisição e desinvestimento.
Algumas empresas, chamadas de prospectoras
estarão mais inclinadas do que outras a se engajarem
em manobras estratégicas.22 Empresas agressivas modi-
ficam continuamente os limites de seus ambientes com-
petitivos, buscando novos produtos e mercados, diversi-
ficando e fundindo-se ou adquirindo novas empresas.
Dessas e de outras maneiras, essas corporações colocam
seus concorrentes na defensiva e os forçam a reagir.23 As
defensoras, por outro lado, permanecem num domí-
nio de produto mais limitado e estável.
A Tabela 3.3 mostra vários exemplos dessas estra-
tégias. Quando o setor de gravação lançou os vídeos
musicais veiculados pela MTV e em casas noturnas, tor-
nou seu ambiente mais agressivamente competitivo. A
Kellogg Company promoveu a indústria de cereais em
sua totalidade, um exemplo de pacificação de seus con-
correntes. A Pennzoil processou a Texaco e conseguiu
bilhões de dólares; a Weyerhaeuser Company anunciou
seus esforços de reflorestamento (relações públicas); e
ao First Boston cancelou sua festa de Natal e doou
$ 50.000 para os pobres (ação voluntária).
ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS

Em algumas situações, duas ou mais organizações

ESTRATÉGIAS INDEPENDENTES
As organizações engajam-se em manobras estraté-
gicas quando se movem para ambientes diferentes. En-
tretanto, elas também podem modificar seus ambientes
atuais para servir a suas necessidades. Uma empresa uti-
liza-se de estratégias independentes quando age por si
mesma para modificar alguns aspectos de seu ambiente
atual.24
21. ZEITHAML, C, ZEITHAML, V Environmental management:
revising the marketing perspective. Journal of Marketing 48, p.
46-53, Spring 1984.
22. MILES, R., SNOW C. Organizations: new concepts for new forms.
California Management Review 28, p. 62-73, Spring 1986.
23. MILES, R., SNOW, C. Organizational strategy, structure, and
process. New York: McGraw-Hill, 1978.
24. ZEITHAML, C, ZEITHAML, Y Op. cit.
trabalham juntas utilizando estratégias cooperativas.25
As empresas cooperam em suas tentativas de modificar
seus ambientes quando: (1) o exercício de uma ação
conjunta reduzir custos e riscos; e (2) a cooperação au-
mentar o poder delas (isto é, a habilidade delas realiza-
rem as mudanças que desejam).
A Tabela 3.4 mostra vários exemplos de estraté-
gias cooperativas. Quando um fornecedor e um consu-
midor, ou a administração e a força de trabalho, assinam
contratos de longo prazo, eles estão cooperando para
tornar seus relacionamentos futuros previsíveis. Coali-
zões crescem quando negócios locais se unem para res-
tringir o aumento dos custos de cuidados com a saúde
25. Idem.

82
 TABELA 3.3
Estratégia Definição Exemplos
Estratégias
Agressão competitiva Explorar uma competência Estabelecimento de preços independentes.
distintiva ou melhorar a competitivos; propaganda
eficiência interna para obter comparativa (Advil).
vantagem competitiva.

Pacificação competitiva Ações independentes para Auxiliar os concorrentes a

melhorar o relacionamento com encontrar matérias-primas.
os concorrentes.

Relações públicas Estabelecer e manter imagens Campanhas de propaganda

favoráveis na mente daqueles corporativa (Exxon, Manville).
que compõem o ambiente.

Ação voluntária Compromisso voluntário junto a Ronald McDonald Houses;

vários grupos de interesse, contribuições para a pesquisa
causas e problemas sociais. contra a AIDS.

Ação legal A empresa engaja-se numa 0 processo da Blue Mountain

batalha legal privada sobre Arts, Inc. contra a Hallmark por
questões antitrustes, de presumivelmente copiar seus
propaganda enganosa ou outros cartões.
temas.

Ação política Esforços para influenciar os Os programas corporativos de

representantes eleitos para criar distrito eleitoral da ARCO;
um ambiente de negócios mais questões sobre propaganda;
favorável ou limitar a competi- lobby em nível estadual e
ção. federal.

Fonte: Reimpresso do Journal of Marketing, publicado pela American Marketing Association. ZEITHAML, C,
ZEITHAML, V. Environmental management: revising the marketing perspective. Spring 1984.

As EMPRESAS DEVERIAM DESCULPAR-SE?

Relações públicas constituem uma importante estra-
tégia independente direcionada a modificar as percepções
exteriores a respeito da empresa. A maioria das organiza-
ções está interessada em sua imagem pública. Esse interes-
se geralmente significa que a empresa divulga informação
elogiosa enquanto mantém as informações negativas ocul-
tas. Até recentemente, a maioria das empresas recusava-se
a admitir seus erros. Desculpar-se por qualquer deficiência
chamava a atenção e criava relações públicas negativas.
Qual empresa gostaria de divulgar seus erros? Muitas em-
presas, recentemente. Eis alguns exemplos.
• Quando dois executivos da Chrysler Corporation fo-
ram acusados em relação a odômetros desregulados,
Lee Iacocca desculpou-se numa conferência jornalís-
tica.
• Quando uma unidade da Toshiba Corporation vendeu
tecnologia militar para a União Soviética, dois altos
executivos da Toshiba renunciaram. Uma desculpa des-
se tipo constitui um ritual no Japão. Mas depois a
Toshiba America também se desculpou, com anúncios
de página inteira nos EUA.
• Após se tornar público que a American Express divul-
gou mentiras sobre um antigo sócio nos negócios e
banqueiro suíço, Edmond Safra, a Amex desculpou-se
formalmente por sua tentativa de difamação.
• Quando a Ashland Oil despejou quatro milhões de ga-
lões de óleo diesel em Pittsburgh em 1988, o CEO John
Hall rapidamente desculpou-se "pela inconveniência
que causamos a você". Além disso, a Ashland realmen-
te encorajou o fichamento de reclamações legítimas
de pessoas, de negócios e de agências governamen-
tais. A Ashland Oil recebeu grandes elogios por seu
comportamento cooperativo.
Outras empresas são relutantes em desculpar-se. Ad-
vogados não o aconselham, porque uma desculpa pode ser
utilizada contra a empresa no tribunal. Em contraste à
Ashland Oil, a Exxon foi lenta em reconhecer qualquer má
ação quando 11 milhões de galões de óleo cru foram derra-
mados no desastre com o Valdez. Lawrence Rawl, CEO da
Exxon, não foi visto na primeira semana do desastre e em
dado momento disse: "Não está realmente claro para mim
por que todo mundo está tão irritado".

83
 A Union Carbide nunca considerou anunciar uma
desculpa pública pelo vazamento de gás venenoso que ma-
tou milhares de pessoas em Bhopal, na índia. Considerou
que uma desculpa seria algo inócuo e, em vez disso, criou
um fundo de $ 1 milhão para as vítimas. "Desculpar-se por
serviços ruins é uma coisa", disse o porta-voz da Union
Carbide, Earl Slack. "Quando se tem algo da magnitude de
Bophal, deve-se cuidar disso com solicitude e com ações."
Fontes: In ten years you'11 see nothing. Fortune, p. 50-54,8 May
1989; BRUCK, C. The world of business: undoing the eighties. The
New Yorker, p. 56-73, 23 July 1990; NELSON-HORCHLER, J. We
were wrong. Industry Week, p. 20-26, 16 April 1990; ANSBERRY,
C. Forgive or forget: firms face decision whether to apologize for
their mistakes. The Wall Street Journal, p. 31, 24 Nov. 1987.

dos empregados e quando as organizações de um mes-
mo setor formam associações setoriais e grupos de inte-
resses especiais. Deve-se ter visto estratégias de propa-
ganda, como por exemplo quando as empresas produ-
zem comerciais de televisão conjuntos.
ESCOLHENDO UMA ABORDAGEM DE RESPOSTA
Três considerações gerais auxiliam a guiar a res-
posta da administração ao ambiente. Em primeiro lugar,
as organizações devem tentar modificar elementos ade-
quados do ambiente. Respostas ambientais são mais úteis
quando direcionadas a elementos do ambiente que (1)
causam os problemas da empresa; (2) fornecem oportu-
nidades a ela; (3) permitem que a empresa se modifique
com sucesso. Os fabricantes de automóveis japoneses
exerceram lobby de modo bem sucedido (junto com a
força de trabalho) a favor de um preço-teto para as im-
portações japonesas. E um produtor de carvão, esperan-
do aumentar as oportunidades dos consumidores no uso
de seu produto, lançou uma campanha para aumentar o
período de economia de energia duranta o dia.
Em segundo lugar, as organizações devem escolher
respostas que foquem elementos pertinentes do ambiente.
Se uma empresa quer administrar melhor seu ambiente
competitivo, a agressão competitiva e a pacificação são
opções viáveis. A ação política influencia o ambiente le-
gal e acordos auxiliam a administrar consumidores e for-
necedores.
Em terceiro lugar, as empresas devem escolher res-
postas que ofereçam mais benefícios a custos mais baixos.
Estimativas de retorno do investimento deveriam incor-
porar considerações financeiras de curto prazo também,
bem como as de impacto a longo prazo. Administrado-
res estratégicos que consideram cuidadosamente esses
fatores poderão conduzir mais eficazmente suas organi-
zações rumo à vantagem competitiva.

TABELA 3.4 Estratégia Definição Exemplos

Estratégias Contratação A negociação de um acordo Sistemas de marketing

cooperativas. entre a organização e outro
grupo para trocar bens,
serviços, informações, patentes
etc.
Cooptação Absorver novos elementos na
estrutura de liderança da
organização para evitar
ameaças a sua estabilidade ou
a sua existência
Coalizão Dois ou mais grupos e atuam
conjuntamente com respeito a
alguns conjuntos de questões
por algum período de tempo.
contratual
Representantes de
consumidores, da força de
trabalho e banqueiros no
conselho de diretores.
Associações setoriais: iniciativas
políticas do Business
Roundtable e da Câmara
Americana de Comércio (U.S.
Chamber of Commerce).

84
 TERMOS-CHAVES
ambiente competitivo, 70
ambiente externo, 70
barreiras à entrada, 78
consumidor final, 79
consumidores intermediários, 79
custos de mudança, 79
defensores, 82
demografia, 75
RESUMO DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Agora que você estudou o Capítulo 3, você deve
saber:
Como as forças ambientais influenciam a orga-
nização, bem como o modo por que as organi-
zações podem influenciar seus ambientes
As organizações são sistemas abertos que são afe-
tados e, por sua vez, afetam seus ambientes externos. As
organizações recebem recursos financeiros, humanos, de
materiais e de informação, transformam esses recursos
em bens e serviços acabados e depois enviam os resulta-
dos de volta para o ambiente.
Como fazer a distinção entre macroambiente e
ambinte competitivo
O macroambiente é composto de forças político-
legais, econômicas, tecnológicas e sociais que influenci-
am as decisões estratégicas. O ambiente competitivo é
composto de forças mais próximas à organização, como
concorrentes atuais, ameaça de novos entrantes, amea-
ça de substitutos, fornecedores e consumidores. Talvez a
distinção mais simples entre macroambiente e ambiente
competitivo é a quantidade de controle que uma empre-
sa pode exercer sobre as forças externas. As forças
ambientais como a economia ou as tendências sociais
são muito menos controláveis do que as forças do ambi-
ente competitivo, como fornecedores e consumidores.
Por que as organizações deveriam acompanhar
os acontecimentos econômicos e sociais do am-
biente internacional
Os acontecimentos em outros países têm um pro-
fundo efeito no modo como as empresas nacionais com-
petem. A unificação européia, por exemplo, está criando
um bloco formidável para compra e venda. O North
estratégias cooperativas, 82
estratégias independentes, 82
manobras estratégicas, 81
macroambiente, 70
North America Free Trade Agreement (NAFTA), 73
privatização, 72
prospectores, 82
serviços aos consumidores, 80
America Free Trade Agreement abriu o comércio entre
os EUA, o Canadá e o México. Bem administrados, a UE
e o NAFTA representam oportunidades para crescimen-
to de mercado, joint ventures e coisas desse tipo. Mal
administrados, esses acordos de livre comércio podem
oferecer vantagens a empresas e nações mais competiti-
vas.
Como analisar o ambiente competitivo para for-
mular estratégias
Os ambientes podem variar desde favoráveis até
desfavoráveis. Para determinar quão favorável um am-
biente competitivo é, os administradores deveriam con-
siderar a natureza dos concorrentes, os novos entrantes
potenciais, a ameaça de substitutos, fornecedores e con-
sumidores. Analisar como essas cinco forças influen-
ciam a organização fornece uma indicação de ameaças e
oportunidades potenciais. Ambientes atrativos tendem
a ser aqueles que posssuem alto crescimento no setor,
poucos concorrentes, produtos que podem ser diferen-
ciados, poucos entrantes potenciais, muitas barreiras de
entrada, poucos substitutos, muitos fornecedores (ne-
nhum com muito poder) e muitos consumidores. Após
identificar e analisar as forças competitivas, os adminis-
tradores devem formular uma estratégia que minimize
o poder das forças externas sobre a organização (tópico
a ser abordado em maior profundidade no Capítulo 5).
Como as estratégias de administração ambien-
tal podem ser utilizadas para moldar as forças
externas
Responder eficazmente ao ambiente sempre envol-
ve projetar estratégias proativas para modificar o am-
biente. Manobras estratégicas, por exemplo, envolvem
modificar os limites do ambiente competitivo por meio
de seleção de domínio, diversificação, fusões e coisas do
85
tipo. As estratégias independentes, por outro lado, não
requerem que a empresa busque um novo ambiente, mas
que ela modifique algum aspecto do ambiente atual por
meio da agressão competitiva, de relações públicas, de
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. A citação de abertura deste capítulo, de Peter
Drucker, dizia "A essência de um negócio está fora
dele." O que você acha que isso significa? Você con-
corda?
2. Quais são as forças mais importantes do macroam-
biente com que se defrontam com as empresas hoje
em dia?
3. Volte para o exemplo da Merck no Estabelecendo o
Contexto. Que outras organizações defrontaram ou
estão defrontando com circunstâncias similares em
seus ambientes externos?
4. Quais são as principais diferenças entre macroam-
biente e ambiente competitivo?
CASO DE CONCLUSÃO
A GREYHOUND ESTÁ PARECENDO UM CACHORRO
No filme Aconteceu naquela noite, de 1934, Clark
Gable teve um romance com Claudette Colbert em um
ônibus da Greyhound e os freqüentadores de cinema
afluíram para se tornarem passageiros e participarem
do glamour. Atualmente, a Greyhound está mais para
compor um filme de terror. Desde meados dos anos 80,
a empresa sediada em Dallas tem enfrentado diversos
monstros de uma vez - competição regional feroz, subs-
titutos nos negócios de linhas aéreas e de carros de alu-
guel, greves trabalhistas, quedas na atividade econômi-
ca, base de consumidores instável, ativos hipotecados
na compra de uma empresa maior e pelo menos uma
história de suspense na corte de falências.
Atualmente, as empresas de ônibus enfrentam uma
competição acirrada de formas substitutas de transpor-
te. Em particular, as linhas aéreas reduziram suas estru-
turas de custos a um ponto em que estão roubando uma
grande fatia do negócio da Greyhound. A Southwest
Airlines, por exemplo, cobra $ 31 por uma passagem
somente de ida de Phoenix para San Diego. A Greyhound
cobra $ 34 - são $ 3 a mais para viajar de ônibus. A
menos que se goste de modo especial da vista do Death
Valley, provavelmente se tomaria um avião.
Mesmo aqueles viajantes que realmente decidem
ir de ônibus estão utilizando com maior freqüência um
transporte local ou regional do que viajando com a
86
ações legais e assim por diante. Finalmente, as estraté-
gias cooperativas, como contratação, cooptação e cons-
trução de coalizão envolvem o trabalho conjunto de duas
ou mais organizações.
5. Você acha que a unificação européia irá auxiliar ou
atrapalhar os negócios brasileiros? Quais são seus
pontos de vista sobre o NAFTA, APEC e outros tipos
de acordos comerciais? Como eles modificam as si-
tuações favoráveis e desfavoráveis do ambiente de
negócios?
6. Foram caracterizadas diversas respostas que as or-
ganizações proativas podem preparar ao ambiente.
A eficácia da resposta depende de a organização es-
tar defrontando com uma ameaça ou com uma opor-
tunidade?
Greyhound. A Peter Pan, por exemplo, é uma pequena
empresa que tem sido bem-sucedida, servindo pequenas
cidades no nordeste, que eram ignoradas pelas princi-
pais empresas de ônibus e de transportes aéreos. A em-
presa iniciou "conectando os pontos" entre Springfield,
Boston e Massachusetts, mas em 1986 comprou os direi-
tos das rotas de New England até a cidade de New York.
Agora, a Peter Pan ganhou um grande apoio numa base
de consumidores étnicos, de baixa renda para viagens
por cidades do interior. Esse tem sido o esteio do negó-
cio da Greyhound e a Peter Pan está interferindo em sua
parcela de mercado.
Além de problemas com concorrentes e substitu-
tos, a Greyhound tem tido dificuldades trabalhistas. Em
1990, a Amalgamated Transit Union, que representava
mais de 6.000 motoristas e 3.000 mecânicos, fez uma
greve na Greyhound. Para manter as operações funcio-
nando, a Greyhound assumiu uma posição dura contra
o sindicato e contratou 2.000 pessoas para repor os gre-
vistas. Após um penoso e, algumas vezes, violento perío-
do de três anos de interrupção, o sindicato finalmente
permitiu que seus membros retornassem ao trabalho.
Enquanto isso, a Greyhound entrou com pedido de pro-
teção à falência (concordata). Após sair da concordata
em 1991, a Greyhound embarcou num programa de
reestruturação projetado para reduzir as despesas
operacionais. O CEO Frank Schmieder cortou a frota da
Greyhound em 50%, para menos de 2.000 ônibus, e re-
duziu a força de trabalho em cerca de 20%.
Entretanto, à medida que a administração cortou
despesas, os serviços em muitas rotas foram reduzidos.
Empregados com excesso de trabalho e desmotivados
freqüentemente deixavam os telefones tocando durante
as horas de pico de trabalho, evitando consumidores
potenciais. Para corrigir o problema e colocar as opera-
ções na linha, a Greyhound emprestou uma idéia do se-
tor de linhas aéreas e abriu seu primeiro sistema nacio-
nal de reservas computadorizado em 1993. O sistema,
conhecido como Trips, tinha um telefone para ligações
gratuitas que os consumidores poderiam utilizar para
fazer reservas em nível nacional. O sistema compu-
tadorizado foi um fiasco, pois requeria 45 segundos para
responder a cada número digitado, levando assim sete
minutos para imprimir uma passagem. Consumidores
insatisfeitos tinham que ou desistir desse serviço ou lite-
ralmente perder o ônibus. Para acabar com o êxodo de
passageiros, a Greyhound começou fechando o sistema
e cortando o preço das passagens, operando bem abaixo
dos custos em algumas regiões. A empresa contratou
Bradley Harslem, anteriormente "guru" do sistema de
reservas Sabre da American Airlines, para reformar o
sistema; o tempo de resposta caiu de 45 para apenas
dois segundos. O Trips lida agora com mais de 70% do
movimento da Greyhound, interligando cerca de 250
cidades e fornecendo o tipo de informação que irá auxi-
liar a empresa a identificar quais rotas (a Greyhound
serve a 2.600 localidades) são as mais lucrativas.
Outros esforços de Schmieder para ressuscitar a
Greyhound incluíram um investimento de $ 184 milhões
em novos ônibus, o que trouxe a idade média da frota de
onze anos e meio para seis anos e meio. A Greyhound
tentou uma promoção para melhorar a imagem com o
tema "Eu viajo simples, eu viajo fácil, eu viajo com a
Greyhound." Mas esse esforço revelou-se um caso de
EXERCÍCIOS VIVENCIAIS
3.1 Demografia e o futuro
Informações anteriores e objetivos
O que aconteceu à Gerber Products? Por que ela
adicionou novos produtos além de sua linha de alimen-
tação para bebês? O American Hospital Supply Company
tem crescido a uma taxa fenomenal ultimamente. Por
quê? Parte das respostas a essas questões é que o baby
boom tornou-se um fracasso. Depois de um declínio
constante na taxa de nascimentos americana desde 1800
até 1940, ocorreu um período de 20 anos de taxa de
"muito pouco e muito tarde". Com uma concorrência
intensa e excelentes substitutos, a capacidade utilizada
da Greyhound caiu dos níveis históricos de 80% para
menos de 50%. O desempenho de pontualidade caiu
abaixo de 60%. É difícil ganhar dinheiro dirigindo um
ônibus com a metade de sua lotação e que chega atrasa-
do.
Em agosto de 1994, Frank Schmieder foi forçado a
demitir-se como CEO, sendo substituído por Craig
Lentzsch, um antigo executivo da Greyhound. Muitos
outros altos executivos também foram forçados a demi-
tir-se, incluindo Michael Doyle, executivo-chefe de finan-
ças. O preço das ações da Greyhound caiu cerca de 90%
desde maio de 1993, e a empresa está mais uma vez à
beira da falência.
QUESTÕES
1. Quais fatores do modelo de Porter de ambiente com-
petitivo estão operando nesse exemplo? Quão atra-
tivo é esse setor?
2. Que erros os executivos da Greyhound cometeram?
O que eles fizeram corretamente?
3. Imagine-se comandando a Greyhound. Que res-
posta (s) você sugeriria, dada a situação ambiental
da empresa?
4. Você vê alguma semelhança entre a situação da
Greyhound e a situação com que se a Merck depara-
va no Estabelecendo o Contexto?
Fontes: Greyhound lines: bused again?Economist, p. 81-82, 12 Nov.
1994; ZELLER, Wendy. Greyhound is limping badly. Business Week, p.
32, 22 Aug. 1994; DAVID, Gregory E. Greyhound lines: goodbye dog
days? Financial World, p. 16, 5 July 1994; SAUNDERS, Alex.
Greyhound Utilizes Dynatech CPX equipment to integrate protocols
over frame relay. Telecommunications, p. 68, Sept. 1994; FUHRMAN,
Peter. The little bus company that could. Forbes, p. 74, 25 Aug. 1986;
CIMINI, Michael H., BEHRMANN, Susan L. Dispute ends at
Greyhound. Monthly Labor Review, p. 56, July 1993.
nascimentos aumentada, em que a população cresceu
de duas a quatro crianças por mulher. Seguiu-se a isso
um declínio nos anos 60 e 70. A taxa de nascimentos
(entre outras variáveis) tem um impacto no tamanho da
população total e afeta as proporções das faixas etárias,
o que por sua vez afeta os padrões de demanda básica
de certos bens e serviços.
Outra característica significativa dos dados relati-
vos a taxas de nascimentos é o número de famílias sem
87
crianças. Por causa do estilo de vida geral, uma família
com dois talões de cheques e nenhuma criança resulta
em diferentes padrões de moradias, de renda disponível
e de consumo únicos. Um país em que a média familiar é
de duas crianças terá uma renda per capita mais alta do
que um país cuja média familiar é de três crianças. A
renda disponível poderia crescer e ser utilizada para vi-
agens, diversões ou em uma casa na praia. Embora as
pessoas não fossem consumir maior quantidade de ali-
mentos, eles poderiam consumir mais alimentação de
conveniência ou comidas especiais (gourmet), ou ir a
restaurantes mais freqüentemente.
A força de trabalho, enquanto isso, também come-
ça a ter uma composição diferente. O baby-boom após a
Segunda Guerra Mundial significou mais pessoas com-
petindo por posições de gerência média nos anos 80.
Com menos estudantes em período integral, milhares de
professores estão concorrendo a empregos. Um grupo
menor de jovens, aqueles que estão crescendo após a
geração baby-boom, pode estar vendo uma barreira per-
pétua ao sucesso e à prosperidade. Entretanto, a escas-
sez de pessoas jovens pode colocá-los na demanda por
empregos que requerem energia jovem e treinamento
recente. A demanda por especialistas pode modificar-se
também. Por exemplo, pode estar havendo uma oferta
excessiva de clínicos gerais, enquanto a necessidade por
obstetras é menor e a de especialistas em cuidados geri-
átricos é maior.
O que alguns passaram a chamar de "envelheci-
mento da América" pode ter um impacto significativo
nos padrões de demanda por produtos e serviços, bem
como as ameaças e oportunidades para vários segmen-
tos da economia no futuro. Os dados sobre taxa de nas-
cimentos e de composição etária da população podem
FOLHA DE EXERCÍCIOS DEMOGRAFIA E O FUTURO
Segmento econômico Favorecido Prejudicado
Automóveis
Bebidas
Cinema e teatro
Esporte e recreação
Habitação
Jóias e relógios
Propaganda
Radiodifusão
Restaurantes
Roupas
Saúde
88
dar pistas significativas a respeito dos padrões que po-
deriam surgir no futuro, padrões que poderiam afetar os
negócios e seus administradores de modo previsível. Este
exercício visa estimular o pensamento sobre esses pa-
drões e suas implicações
Instruções
1. Reúna dados básicos sobre população. Sua bibliote-
ca deve possuir dados do censo coletados pelo go-
verno. O Censo Brasileiro fornece dados de referên-
cia convenientes.
2. Construa uma série de barras num quadro, mostran-
do as tendências desde 1900 até 1990 (a cada 10
anos) para os seguintes itens:
a. População total.
b. Número de homens e de mulheres.
c.Crianças nascidas por mulher (nascimentos, ta-
xas, fertilidade).
d. Percentual da população segundo estas faixas
etárias: 1-13; 14-21; 22-35; 36-65; e acima de
65.
3. Para cada categoria de atividade econômica presen-
te na Folha de Exercícios Demografia e o Futuro, a
seguir, indique sua sugestão de dados. (Checar se o
segmento será prejudicado ou favorecido, e forneça
uma breve explicação indicando quais dados condu-
zem a essa conclusão.)
4. Comentar como esses dados provavelmente o afeta-
rão como administrador.
5. Traga suas conclusões para discutir e comparar em
classe.
Por quê? Qual quadro justifica isso?
Seguro de vida
Tabaco
Viagens

Fonte: Extraído de JAUCH, Lawrence R., BEDEIAN, Arthur G., COLTRIUN, Sally A., GLUECK, William F. The managerial experience: cases
exercises and readings. 4. ed. Copyright © 1986 by Dryden Press. Impresso com permissão.

3.2 Fatores ambientais

Objetivo
Estabelecer um perfil de oportunidades e ameaças
ambientais para uma empresa que faz uma exploração
ambiental
Instruções
1. Selecione uma empresa de um setor a sua escolha.
2. Abaixo de cada categoria ambiental na folha de
exercício de oportunidades e ameaças ambientais,
liste cada fator relevante incluindo uma descrição
resumida de como ele irá impactar a empresa.
3. Calcule as ameaças e oportunidades ambientais fa-
zendo o seguinte:
a. Indique o impacto de cada fator (de +5 para
"fortemente positivo", passando por 0 para
"neutro" até -5 para "fortemente negativo").
b. Hierarquize a importância de cada fator (de 0,
para "sem importância", até 10, para "muito im-
portante").
c. Multiplique o impacto pela importância e colo-
que o resultado na terceira coluna.
d. Próximo a essa contagem, indique se é uma
oportunidade ou ameaça potencial, colocando
um sinal + ou - ao lado da contagem.
e. Totalize a contagem para estabelecer o Perfil de
ameaças e oportunidades ambientais.

FOLHA DE EXERCÍCIOS DE AMEAÇAS E OPORTUNIDADES AMBIENTAIS

Fatores econômicos
(por exemplo, tendências inflacionárias, políticas de consumo, de emprego, de investi-
mento, monetárias e fiscais)

Fatores políticos
(por exemplo, poder político, ideologias diferentes, grupos de interesse, estabilidade
social, legislação e regulamentação)

Fatores sociais
(por exemplo, distribuição etária, geográfica, de renda, mobilidade, educação, valores
familiares, atitudes de trabalho e em negócios)

89
Fatores tecnológicos
(por exemplo, taxa de mudança tecnológica, disponibilidade futura de matérias-pri-
mas, custo das matérias-primas, desenvolvimentos tecnológicos em áreas correlatas)

Fatores competitivos
(por exemplo, entrada e saída de grandes concorrentes, importantes mudanças estraté-
gicas nos concorrentes)

PERFIL DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS AMBIENTAIS

Fatores Impacto Importância Oportunidade (+) ou

do fator* do fator* ameaça (-) potencial
Econômicos
Políticos
Sociais
Tecnológicos
Competitivos

* Impacto: de +5 (fortemente positivo), passando por 0 (neutro) até -5 (fortemente negativo).

** Importância do fator hierarquizada de 0 (sem importância) até 10 (muito importante)
Fonte: ROWE, Alan J., MASON, Richard O., DICKEL, Karl E. Strategic management: a methodical approach. 2. ed. p. 101-104.
Reimpresso com permissão da Addison-Wesley Publishing Company, Inc.

90
4

TOMADA DE
DECISÃO
ADMINISTRATIDA

O executivo de negócios é por profissão um tomador de decisão. A incerteza é sua oponente.

Superá-la é sua missão.
John McDonald

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Após estudar o Capítulo 4, você deverá saber:

1. Os tipos de decisões que encontrará enquanto administrador.

2. Como tomar decisões "racionais".
3. As armadilhas a evitar quando se toma decisões.
4. Os prós e contras de se utilizar uma equipe para tomar decisões.
5. Os procedimentos a seguir ao liderar tomadas de decisões em equipe.
6. Como encorajar decisões criativas.
7. Como tomar decisões numa crise.

91
 ESTABELECENDO O CONTEXTO
Decisões Corajosas
Em 1994, a Industry Week denominou as decisões
a seguir como sendo as mais corajosas tomadas por líde-
res de negócios nos EUA no ano anterior:
• A Chrysler decidiu encarar de frente os fabricantes
de carros japoneses ao produzir o Neon, um modelo
subcompacto com fornecimento e construção reali-
zados nos EUA a um preço abaixo de $ 10.000. Ne-
nhum outro fabricante de automóveis americano
ousou fazer isso.
• Jack Smith, da General Motors, deixou Wall Street
furiosa por não adotar uma posição mais dura com
a força de trabalho. Enquanto os investidores queri-
am custos trabalhistas mais baixos, Smith quis uma
força de trabalho que estivesse mais a favor da em-
presa do que contra ela.
• John Sculley deixou a Apple Computer para dirigir
uma empresa menor, mais nova e empreendedora, a
Spectrum Technologies. A Apple era um nome con-
solidado e Sculley era sinônimo disso, enquanto sua
As decisões descritas em Estabelecendo o Contex-
to são semelhantes a outras importantes decisões em
negócios. Os riscos são altos, as dúvidas persistem e, com
freqüência, não há um modo racional para se chegar às
respostas "certas". No caso da fábrica de fornos de St.
Louis, a decisão de John Craig foi acertada: os alaga-
mentos do Mississippi ocorreram uma semana após a
parada e as precauções salvaram o negócio. Mas a fusão
da TCI com a Bell Atlantic não prosperou e John Sculley
deixou a Spectrum após alguns meses.
Na CNN, o presidente Tom Johnson
toma decisões críticas a cada um ou
dois minutos o dia todo, enquanto está
frente a frente com repórteres, editores
e outros. Produtores executivos podem
tomar uma centena de decisões duran-
te um show ao vivo de uma hora. E es-
sas decisões instantâneas têm um impacto duradouro.
Não é um trabalho para uma pessoa indecisa ou melin-
drosa. Como diz o vice-presidente da CNN: "Ninguém
vai dizer a você o que fazer. Depende de você descobrir
o que deve ser feito e fazê-lo. Sempre adote o caminho
proativo. Peça opiniões, é claro, mas não fique
sentado(a) esperando por uma ordem."1
1. PETERS, T. Liberation management. New York : Alfred A. Knopf,
1992.
92
nova empresa estava atolada em ações legais e nun-
ca tenha tido lucros em dez anos.
• A TCI e a Bell Atlantic anunciaram a fusão das duas
empresas, que representam dois setores industriais
distintos, no primeiro gigante das comunicações
interativas. A fusão auxiliará a construir uma infra-
estrutura de informação por todo o país. A questão
é, poderão eles obter sucesso?
• Com as cheias do rio Mississippi, John Craig inter-
rompeu a produção em sua fábrica de fornos em St.
Louis, colocando seu trabalho sob prontidão, por-
que outras pessoas viam tal providência como des-
necessária ou prematura. Eles não acreditavam que
uma inundação atingiria a cidade, mas John sim.
Ele e seu pessoal iniciaram uma operação para sal-
vamento da planta, gastando $ 3,5 milhões na pre-
paração para a inundação.
Fonte: VARESPEJ, M. A. Gutsy decisions of 1993. Industry Week, p.
26-40, 7 Feb. 1994.
Decisões. Se não se consegue tomá-las, não se pode
ser um administrador eficaz. Este capítulo discute os ti-
pos de decisões que os administradores enfrentam, como
são tomadas e como deveriam ser tomadas.
CARACTERÍSTICAS DAS DECISÕES
ADMINISTRATIVAS
Os administradores enfrentam problemas constan-
temente. Alguns problemas requerem decisões relativa-
mente simples; outros, parecem esmagadores. Alguns
demandam ação imediata, enquanto outros levam me-
ses, ou mesmo anos para se desdobrarem.
Na realidade, os administradores muitas vezes ig-
noram os problemas. Por muitas razões, evitam agir.2
Primeiramente, os administradores não estão certos a
respeito de quanto tempo, energia ou dificuldades se
escondem atrás de um problema. Em segundo lugar,
envolver-se é arriscado: lidar com um problema sem
conseguir resolvê-lo satisfatoriamente pôde prejudicar
os registros da carreira do administrador. Em terceiro,
pelo fato de os problemas poderem ser tão descon-
2. McCALL, M., KAPLAN, R. Whatever it takes: decision makers at
work. Englewood Cliffs. N.J. : Prentice Hall. 1985.

Risco
Falta de
estrutura
certantes, é mais fácil postergá-los ou ocupar-se com ati-
vidades que exigem menos.
É importante entender porque a tomada de deci-
são pode ser tão desafiadora. A Figura 4.1 ilustra várias
características das decisões administrativas que contri-
buem para sua dificuldade e pressão. A maioria das de-
cisões administrativas carecem de estrutura e ensejam
risco, incerteza e conflito.
AUSÊNCIA DE ESTRUTURA
Ausência de estrutura é o estado usual das ques-
tões na tomada de decisões administrativas.3 Embora
algumas decisões sejam rotineiras e bem definidas, na
maioria delas não há um procedimento automático a
seguir. Os problemas costumam ser singulares e
desestruturados, deixando o tomador de decisões incer-
to quanto como proceder.
Uma conhecida distinção que ilustra esse ponto é
entre decisões programadas e não programadas. Deci-
sões programadas foram encontradas e tomadas an-
tes. Elas têm respostas objetivamente corretas e podem
ser resolvidas pela utilização de regras, políticas ou re-
sultados de computações numéricas simples. Diante de
uma decisão programada, existe um procedimento ou
uma estrutura clara para se chegar ao resultado correto.
Por exemplo, se um proprietário de um pequeno negó-
cio precisa decidir sobre a quantia total dos contrache-
ques a serem pagos a seus empregados, ele pode utilizar
uma calculadora - e se essa quantia estiver errada, os
empregados têm como comprovar o erro. A Tabela 4.1
oferece alguns outros exemplos.
Se a maioria das decisões fossem programadas, a
vida dos administradores seria muito mais fácil. Mas os
administradores tipicamente se defrontam com deci-
sões não programadas: decisões novas, singulares
e complexas que não possuem resultados exatos. Exis-
tem muitas soluções possíveis, todas elas envolvendo
FIGURA 4 . 1
Incerteza
Características das
decisões
administrativas.
Conflito
ganhos e perdas. O tomador de decisão deve criar ou
impor um método para a tomada de decisões; não existe
uma estrutura predeterminada em que se basear. Con-
forme a Tabela 4.1 sugere, as decisões importantes e di-
fíceis tendem a ser não programadas e demandam abor-
dagens criativas.
INCERTEZA E RISCO
Se se possui toda a informação necessária e se pode
prever com precisão as conseqüências das ações, está-se
operando sob condições de certeza. 4 Mas certeza per-
feita é algo raro. Para decisões administrativas impor-
tantes e não programadas, a incerteza é a regra.
Incerteza significa que o administrador não pos-
sui informação suficiente para conhecer as conseqüên-
cias de diferentes ações. Os tomadores de decisão pode-
rão ter opiniões firmes - podem estar seguros de si mes-
mos - mas ainda estarão operando sob condições de in-
certeza se lhes faltam informações pertinentes e se não
podem estimar a probabilidade dos diferentes resulta-
dos de suas ações.
Quando se estima a probalidade de várias conse-
qüências, mas ainda não se sabe com certeza o que irá
acontecer, está-se diante de risco. Risco existe quando
a probabilidade de uma ação ser bem-sucedida é menor
que 100%. Se a decisão for errada, poder-se-á perder
dinheiro, tempo, reputação ou outros ativos importan-
tes.
CONFLITO
Decisões importantes são ainda mais difíceis por
causa do conflito que os administradores enfrentam. O
3. BASS, B. Organizational decision making. Homewood, III.: Richard
D. Irwin, 1983.
4. MARCH, J. Bounded rationality, ambiguity, and the engineering
of choice. Bell Journal of Economics 9, p. 587-608, 1978.
93
Tabela 4.1 Decisões programadas Decisões não programadas
Tipos de decisões.
Tipo de problema Freqüentes, repetitivos, rotineiros, Singulares, desestruturados, muita
pouca incerteza envolvendo as incerteza envolvendo as relações de
relações de causa e efeito causa e efeito

Procedimento Dependência de políticas, regras e Necessidade de criatividade, intuição,

procedimentos definidos tolerância à ambigüidade, e soluções
criativas para problemas

Exemplos Empresa: reordenação periódica dos Universidade: média de pontos

estoques necessária para uma boa posição
acadêmica

Saúde: procedimentos para admissão Governo: sistema de recompensas

de pacientes para promoção de empregados do
Estado
Empresa: diversificação para novos Universidade: construção de novos
produtos e mercados recursos didáticos para as salas de
aula

Saúde: compra de um equipamento Governo: reorganização de agências

experimental governamentais
Fonte: GIBSON, J., IVANCEVICH, J., DONNELLY JR., J. Organizations. 5. ed. Plano, Tex.: BPI, 1985.

conflito, que existe quando os administradores preci-
sam considerar pressões contrárias de diferentes fontes,
ocorrem em dois níveis.
Primeiramente, os tomadores de decisão individu-
ais experimentam um conflito psicológico quando várias
opções são atrativas, ou quando nenhuma das opções é
atrativa. Por exemplo, uma administradora pode ter de
decidir quem deverá dispensar, quando não quer dispen-
sar ninguém. Ou então, ela poderá ter três candidatos
promissores para apenas uma posição - e aceitar um sig-
nifica rejeitar os outros dois.
Segundo, conflitos surgem entre indivíduos e gru-
pos. O diretor financeiro argumenta em favor de se au-
mentar o endividamento a longo prazo para financiar
uma aquisição. Entretanto, o CEO prefere minimizar
esse endividamento e encontrar os fundos necessários
de outra maneira. O departamento de marketing quer
mais linhas de produtos para vender a seus consumido-
res e os engenheiros querem produtos de alta qualidade.
Mas o pessoal da produção quer baixar os custos tendo
partidas de produção de menos produtos mais longas e
sem modificações. A administração quer reforçar algu-
mas regras de trabalho rígidas, enquanto a força de tra-
balho quer maior liberdade nos regulamentos. Como se
pode ver, poucas decisões são unânimes e descompro-
missadas.
estágios. Conforme a Figura 4.2 ilustra, os tomadores de
decisão devem (1) identificar e diagnosticar o proble-
ma, (2) elaborar soluções alternativas, (3) avaliar as
alternativas, (4) fazer a escolha, (5) implementar a de-
cisão e (6) avaliar a decisão.
IDENTIFICAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA
O primeiro estágio no processo decisório é reco-
nhecer que existe um problema a ser resolvido. Tipica-
mente, um administrador percebe algumas discrepân-
cias entre o estado atual (o modo como as coisas estão)
e o estado desejado (o modo como as coisas deveriam
estar). Essas discrepâncias - digamos, no desempenho
de uma organização ou departamento - podem ser de-
tectadas comparando-se o desempenho atual e (1) o de-
sempenho passado, (2) o desempenho atual de outras
organizações ou departamentos, (3) o desempenho fu-
turo esperado, conforme determinado em planos e pre-
visões.5
Reconhecer que o problema existe é apenas o co-
meço do estágio. O tomador de decisão deve também
querer fazer algo a respeito e deve acreditar que os re-
cursos e habilidades para resolver o problema existem.6
Então, o tomador de decisão deve averiguar mais pro-

ESTÁGIOS DA TOMADA DE DECISÃO 5. McCALL, M., KAPLAN, R. Op. cit.

6. MacCRIMMON, K., TAYLOR, R. Decision making and problem
Diante desses desafios, como são tomadas as boas solving. In: Dunnette, M. D. Handbook of industrial and
decisões? O processo decisório ideal deve seguir por seis organizational psychology. Chicago : Rand McNally, 1976.

94

FIGURA 4.2 Os estágios da tomada de decisão.
fundamente e tentar diagnosticar a verdadeira causa que
os sintomas do problema revelaram.
Por exemplo, um gerente de vendas sabe que as
vendas caíram drasticamente. Se ele fosse deixar a em-
presa em pouco tempo, ou se ele acreditasse que a que-
da nas vendas se deve à economia (a respeito do que ele
não pode fazer nada), não executaria nenhuma ação
subseqüente. Mas se fosse para ele tentar resolver o pro-
blema, não deveria automaticamente repreender sua
equipe de vendas, contratar mais vendedores ou aumen-
tar o orçamento de propaganda. Deve analisar por que
as vendas estão baixas e então desenvolver uma solução
adequada a sua análise. Perguntar por que a si mesmo e
aos outros é essencial para entender o verdadeiro pro-
blema.
ELABORAÇÃO DE SOLUÇÕES ALTERNATIVAS
No segundo estágio, o diagnóstico do problema
está ligado ao desenvolvimento de cursos de ação alter-
nativos direcionados a sua solução. Os administradores
geram pelo menos algumas soluções alternativas com
base em experiências passadas.7
7. GETTYS, C, FISHER, S. Hypothesis plausibility and hypotheses
generation. Organizational Behavior and Human Performance 24,
p. 93-110, 1979.
As soluções variam desde prontas até
aquelas feitas sob medida.8 Os
tomadores de decisão que buscam so-
luções prontas utilizam idéias que
viram ou tentaram anteriormente ou
seguem as recomendações de outras
pessoas que enfrentaram problemas se-
melhantes. Soluções sob medida, por outro lado,
devem ser projetadas para problemas específicos. Essa
técnica requer uma combinação de idéias em soluções
novas e criativas. Por exemplo, o walkman da Sony foi
criado pela combinação de dois produtos existentes: os
fones de ouvidos e os gravadores.9 Técnicas para aumen-
tar a criatividade serão discutidas mais adiante neste ca-
pítulo.
Escolher uma alternativa pronta é muito mais fácil
do que projetar uma decisão sob medida. Por essa razão,
a maioria dos tomadores de decisão utilizam uma abor-
dagem de alternativa pronta, algumas vezes mesmo
quando ela é inadequada. Se essa abordagem falha na
obtenção de uma solução aceitável, começa o trabalho
mais difícil de se imaginar uma solução única. Para deci-
sões importantes e irreversíveis, devem ser devenvolvi-
das alternativas sob medida porque elas têm mais
chances de conduzir a soluções de maior qualidade.10
AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS
O terceiro estágio envolve a determinação do va-
lor ou da adequação das alternativas geradas. Qual solu-
ção será a melhor?
Muito freqüentemente as alternativas são avalia-
das com pouca reflexão ou lógica. Depois que Walter P
Chrysler morreu, os advogados da Chrysler algumas ve-
zes contataram a alma de Walter P para pedir conselhos.
Um advogado desculpava-se e saía de uma reunião, ia
ao escritório da Chrysler, fechava a porta e as cortinas e
invocava o espírito dele. Então, esse advogado retornava
à reunião e revelava seus achados, que os executivos da
Chrysler utilizavam para tomar a decisão final.11
As alternativas obviamente devem ser avaliadas
com mais cuidado do que nesse exemplo. É fundamen-
tal nesse processo prever as conseqüências que poderão
ocorrer se as várias opções forem efetivadas.
Os administradores devem considerar diversos ti-
pos de conseqüências. Obviamente, devem tentar pre-
8. ALEXANDER, E. R. The design of alternatives in organizational
contexts: a pilot study. Administrative Science Quarterly 24, p.
382-404, 1979.
9. NAYAK, E, KETTERINGHAM, J. Breakthroughs. New York: Rawson
Associates, 1986.
10. ABELSON, R., LEVI, A. Decision making and decision theory. In:
LINDZEY, G., ARONSON, E. The handbook of social psychology. 3.
ed. New York : Random House, 1985.
11. OTOOLE, J. Vanguard management: redesigning the corporate
future. Garden City, N.Y. : Doubleday, 1985.
95
 CENÁRIOS ECONÔMICOS PARA
Qual será a paisagem econômica do ano 2000? Qual-
quer coisa pode acontecer, é claro, mas a maioria dos
futurólogos espera um entre os quatro cenários a seguir:
1. A última metade dos anos 90 verá um boom econômi-
co em escala total. 0 desemprego será muito menor e
o crescimento anual médio será de 5 a 6%. O governo
dos EUA investirá fortemente em alta tecnologia de
informação, nos setores ambiental e de transportes e o
país será muito mais forte que seus concorrentes glo-
bais. Os consumidores usufruirão de um poder de com-
pra aumentado e a onda de inovações tecnológicas im-
pelirá o crescimento da economia.
2. O restante dos anos 90 mostrará uma economia mode-
radamente forte. O crescimento anual será entre 2 e
3%. Os EUA saem de uma recessão com empresas mais
eficientes e flexíveis, embora a demografia mostre que
menos pessoas estão adentrando a força de trabalho e
assim o crescimento na produtividade será modesto.
ver esses efeitos em mensurações financeiras ou em ou-
tras formas de desempenho. Mas existem outras conse-
qüências menos claras a considerar.12 Decisões abrem um
precedente; esse precedente será uma ajuda ou um obs-
táculo no futuro? Além disso, o sucesso ou fracasso da
decisão irá para os registros daqueles envolvidos no pro-
cesso decisório.
Deve-se retornar às metas originais. Quais metas
cada alternativa atende ou deixa de atender? Quais al-
ternativas são mais aceitáveis para o tomador de deci-
são e para outros públicos interessados? Se várias alter-
nativas podem resolver o problema, qual delas pode ser
implementada ao custo mais baixo? Se nenhuma das al-
ternativas atende às metas, talvez se possa combinar
duas ou mais entre as melhores.
É claro que o futuro não pode ser previsto com
acurácia perfeita. Mas algumas vezes os tomadores de
decisão podem criar garantias contra um futuro incerto
pela consideração das conseqüências potenciais de mui-
tos cenários diferentes. Podem então elaborar planos de
contingência - cursos de ação alternativos que podem
ser implementados com base no modo como o futuro se
desenvolve.
É claro que nem todos esses cenários ocorrerão;
um deles provavelmente será mais exato que os demais.
Seu papel é porovocar perguntas do tipo "e se" para os
tomadores de decisão e apontar a necessidade de estar
preparado e de desenvolver planos de contingência.
Que cenário está ocorrendo enquanto o leitor está
lendo este trecho? Quais são os eventos importantes e
quais as principais tendências? Como o leitor está se pre-
parando para a próxima década.
12. McCALL, M, KAPLAN, R. Op. cit.
96
o ANO 2 0 0 0
3. Uma perspectiva mais pessimista é a de que os últimos
anos da década de 90 serão caracterizados por ne-
nhum crescimento econômico, desemprego crescente
e recessão. As causas potenciais dessa economia em
conflito incluem os gastos excessivos do governo, falta
de habilidade para controlar o déficit do orçamento,
políticos sectários, taxas de juros mais altas e guerra
no comércio global.
4. Um cenário ainda pior inclui depressão global, desem-
prego em massa e agitação social generalizada. As cau-
sas possíveis incluem revoltas no exterior, na antiga
União Soviética ou no Oriente Médio, a inabilidade
dos EUA em competir internacionalmente e o aumen-
to do fosso econômico entre ricos e pobres.
Fonte: LABICH, K. Four possible futures. Fortune, p. 40-48, 25
Jan. 1993.
FAZER A ESCOLHA
Uma vez que se tenha considerado as possíveis
conseqüências das opções, é o momento de se tomar a
decisão. Conceitos importantes nesse estágio são
maximização, satisfação e otimização.13
Maximizar é tomar a melhor decisão
possível. A decisão de maximização re-
sulta nas mais positivas conseqüências
e no mínimo de conseqüências negati-
vas. Em outras palavras, a maximização
resulta no máximo benefício ao menor
custo, com o maior retorno esperado. A
maximização requer uma busca ampla para que se te-
nha uma gama completa de alternativas que possam ser
avaliadas e comparadas cuidadosamente, para então se
escolher a melhor.
Satisfazer é escolher a primeira opção minima-
mente aceitável ou adequada; a escolha parece atingir
uma meta ou critério-alvo. Quando se satisfaz, compa-
ra-se a solução obtida com as metas e não com outras
alternativas de solução. A satisfação significa que a bus-
ca por alternativas termina quando se encontra a pri-
meira que resolva o problema. Normalmente, as pessoas
não gastam tempo ou energia para reunir informação
completa. Em vez disso, é tomada uma decisão conveni-
ente com base em informações prontamente disponíveis.
A satisfação por vezes é o resultado de preguiça; outras
vezes, não existe outra opção porque o tempo é curto, a
13. Idem.
informação não está disponível ou outras limitações que
tornam impossível a maximização.
Suponha-se a compra de um novo equipamento e
que a meta seja evitar gastar excessivamente. Estar-se-ia
maximizando se todas as opções fossem checadas bem
como seus preços e se compraria a opção mais barata
que atendesse aos requisitos de desempenho. Mas estar-
se-ia satisfazendo se se comprasse o primeiro equipa-
mento que estivesse dentro do orçamento estabelecido,
deixando-se de procurar opções mais baratas.
Otimização é um tipo de maximização que sig-
nifica que se atingiu o melhor equilíbrio possível entre
várias metas. Talvez, na compra do equipamento se es-
teja interessado tanto em qualidade e durabilidade
quanto em preço. Então, em vez de se comprar a peça de
equipamento mais barata que funcione, compra-se aque-
la com a melhor combinação de atributos, embora possa
haver opções que são melhores no critério preço e ou-
tras que são melhores nos critérios qualidade e durabili-
dade.
A mesma idéia se aplica ao atingimento de metas
de negócios: uma estratégia de marketing poderia
maximizar vendas, enquanto diferentes estratégias po-
deriam maximizar os lucros ou a participação de merca-
do. Uma estratégia de otimização é aquela que alcança o
melhor balanço entre as três metas.
IMPLEMENTAÇÃO DA DECISÃO
O processo decisório não termina quando uma es-
colha é feita. A alternativa escolhida precisa ser imple-
mentada. Algumas vezes as pessoas envolvidas na esco-
lha devem efetuá-las. Em outras ocasiões, delegam a res-
ponsabilidade pela implementação a outras pes-
soas, como no caso de uma equipe administrativa que
modifica uma política ou procedimentos operacionais e
possui supervisores de primeira linha para levar a mu-
dança adiante.
Aqueles que implementam a decisão devem enten-
der a escolha e porque foi feita. Devem também estar
compromissados com o sucesso da implementação. Essas
necessidades podem ser atendidas pelo envolvimento
dessas pessoas desde os primeiros estágios do processo
de implementação. Na Steelcase, o maior fabricante
mundial de móveis para escritório, novos conceitos são
submetidos simultaneamente a minucioso exame do
projeto, engenharia e marketing.14 Isso contrasta com
uma abordagem em que os projetistas projetam e o con-
ceito é posteriormente encaminhado para outros depar-
tamentos para a implantação. Nesses casos, é menos pro-
vável que haja o entendimento e o comprometimento de
todos os departamentos.
14. STEIN, M. B. Teaching Steelcase to dance. New York Times Maga-
zine, p. 22 ss, 1 Apr. 1990.
Os administradores devem planejar a implemen-
tação cuidadosamente. Um planejamento adequado re-
quer vários passos:15
1. Determinar como as coisas estarão quando a deci-
são for totalmente operacional.
2. Ordenar cronologicamente, talvez com um diagra-
ma do fluxo, os passos necessários para se chegar a
uma decisão totalmente operacional.
3. Listar os recursos e atividades necessários para im-
plementar cada passo.
4. Estimar o tempo necessário para cada passo.
5. Atribuir a responsabilidade por cada passo para in-
divíduos específicos.
AVALIAÇÃO DAS DECISÕES
O estágio final do processo decisório é a avaliação
da decisão. Isso significa coletar informações sobre quão
bem a decisão está operando. As metas quantificáveis -
20% de crescimento nas vendas, 80% de redução de aci-
dentes, 100% de entregas dento do prazo - podem ser
estabelecidas mesmo antes de a solução do problema
ser efetuada. Então, dados objetivos podem ser coletados
para se determinar criteriosamente o sucesso (ou fracas-
so) da decisão.
A avaliação da decisão é útil se o feedback é positi-
vo ou negativo. Um feedback que sugere que a decisão
está funcionando implica que a decisão deve ser conti-
nuada e talvez aplicada por toda a organização. Um
feedback negativo, que indica fracasso, significa que ou
(1) a implementação requer mais tempo, recursos, es-
forços ou reflexão, ou (2) que a decisão é ruim.
Se a decisão mostra-se inadequada, deve voltar à
prancheta de rascunhos. O processo retorna ao primeiro
estágio, preferivelmente com mais informação, novas
sugestões e uma abordagem que procure eliminar os er-
ros cometidos na primeira vez.
A MELHOR DECISÃO
Como os administradores podem saber se toma-
ram a melhor decisão? Uma abordagem é esperar até
que apareçam os resultados. Mas e se a decisão foi to-
mada mas não foi implementada? Embora nada possa
garantir a "melhor" decisão, os administradores devem
pelo menos estar confiantes de que seguiram procedi-
mentos adequados para se chegar à melhor decisão sob
as circunstâncias. Isso significa que os tomadores de de-
cisão devem estar bastante vigilantes ao tomar a deci-
15. SIEBOLD, D. Making meetings more successful. Journal of Business
Communication 16, p. 3-20, Summer 1979.
97
 PORQUE OS NEGÓCIOS FRACASSAM
Por que as empresas vão à falência? De acordo com a
revista Inc., a razão mais comum nada tem a ver com pro-
dutos, conhecimento de mercado ou empenho. O que mata
as empresas é o julgamento ruim na alta cúpula. Quando
um empreendedor decide iniciar um negócio, coloca todo o
seu coração nele, mas falha ao usar a cabeça.
• Este é um ótimo produto ou é o quê? Se você adora o
produto, ou se ele é engenhoso, não significa que ele
atenda a uma necessidade de mercado.
• Que grande negócio! É simples - e barato - para iniciar
imediatamente. Isso pode ser verdadeiro, mas se for
verdadeiro para você, também o será para seus con-
correntes. É aconselhável descobrir um modo de ser
melhor que os outros.
• Minhas previsões são conservadoras. Você pode pensar
que é possível fazer seu plano funcionar porque fez
previsões cautelosas. Mas é melhor ter planos de con-
tingência para o caso de seus planos darem errado.
Uma regra de bolso é que os iniciantes demoram o
dobro do tempo ou necessitam três vezes o dinheiro
previsto pelos fundadores. As projeções de venda qua-
se nunca são atingidas.
• Com todo esse dinheiro para trabalhar, não podemos er-
rar. É difícil ter de contar os centavos. Mas dinheiro em
são. A vigilância ocorre quando os tomadores de deci-
são cuidadosa e conscientemente executam todos os seis
estágios de uma tomada de decisão, incluindo prepara-
rem-se para a implantação e a avaliação.16
Mesmo se os administradores refletirem sobre es-
sas atividades decisórias e concluírem que foram execu-
tadas conscientemente, ainda não irão saber se a deci-
são funcionará; afinal, nada pode garantir um bom re-
sultado. Mas eles irão saber que fizeram o máximo para
tomar a decisão mais racional.
Muitas das causas de fracassos nos negócios des-
critas a seguir são resultado de vigilância inadequada.
Devem ser consideradas como armadilhas de decisão.
Se alguém pensar de alguma das maneiras seguintes,
estará tomando decisões ruins.
BARREIRAS À TOMADA DE DECISÃO EFICAZ
A vigilância e a execução seqüencial do processo
decisório de seis estágios constituem mais a exceção do
que a regra no processo decisório empresarial. As deci-
sões reais são influenciadas por vieses psicológicos, pres-
sões de tempo e realidades sociais.
16. JANIS, I., MANN, L.Decision making. New York: Free Press, 1977;
BASS, B. Op. cit.
98
excesso poderá favorecer decisões arriscadas ou irre-
fletidas e você perderá o controle dos custos.
• Por sorte, nosso maior cliente é a General Motors (ou
Xerox, ou IBM) Tradicionalmente, muitos administra-
dores adorariam estar nessa posição. Hoje em dia, é
melhor eles estarem preparados para o caso de repen-
tinamente perderem seu maior cliente - isso acontece
o tempo todo.
• Meu pessoal não tem medo de mim. Eles me dizem o que
pensam o dia todo. Eles poderão estar dizendo aquilo
que acham que você quer ouvir. Você precisa de infor-
mações honestas e válidas e de conselheiros confiáveis.
Essas coisas não acorrem a você automaticamente.
Você terá de esforçar-se para consegui-las.
• Na verdade, nossos números importantes nunca estive-
ram melhores. Não ignore os sinais de problemas; não
pense que os problemas são temporários. Procure sem-
pre os sinais de problemas e aja imediatamente a res-
peito.
Fonte: POSNER, B. G. Why companies fail. Inc. , p. 102-106,
June 1993:
VIÉSES PSICOLÓGICOS
Os tomadores de decisão estão longe de serem ob-
jetivos no modo como coletam, avaliam e utilizam infor-
mações para tomar a decisão final. As pessoas têm viéses
que interferem na racionalidade objetiva. Os exemplos
que se seguem representam apenas alguns entre muitos
vieses subjetivos documentados.17
A ilusão de controle é uma crença segundo a
qual alguém pode influenciar eventos mesmo quando
esse alguém não tem nenhum controle sobre o que irá
acontecer. Fazer apostas é um bom exemplo: algumas
pessoas acreditam que possuem o dom de ganhar os jo-
gos, embora a maioria das pessoas, na maior parte do
tempo, não possa. Nos negócios, essa confiança excessi-
va pode conduzir ao fracasso porque o tomador de deci-
são ignora os riscos e falha ao avaliar objetivamente as
chances de sucesso.
Efeitos de estruturação se referem a como os
problemas ou alternativas de decisão são verbalizados.
Num exemplo, alguns administradores mostraram-se in-
clinados a investir mais dinheiro em um curso de ação
cuja chance de ser lucrativo era de 70% do que em outro
17. NISBETT, R., ROSS, L. Human inference: strategies and
shortcomings. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, 1980.
 FIGURA 4.3

Visitas ao dentista
(conseqüências a
curto e a longo
prazo).
Fonte: Extraído de Intro-
duction to modem behavior-
ism. 2. ed., de Howard
Rachlin. Copyright ? 1970,
1976. W F. Freeman and
Company. Utilizado com
permissão.

que possuía 30% de chance de se ter prejuízo.18 As esco-
lhas eram equivalentes com relação a suas chances de
sucesso; o modo como essas opções foram estruturadas
é que determinou a escolha dos administradores. Por-
tanto, a estruturação pode exercer uma influência ina-
dequada e irracional nas decisões das pessoas.
uma exceção do que uma regra quando empresas ameri-
canas sacrificam o valor presente para investir no futuro
- como no caso da Weyerhaeuser, que incorreu em enor-
mes custos de reflorestamento que só conduzirão a re-
sultados daqui a sessenta anos.

Com freqüência, os administradores
descontam o futuro. Isto é, na ava-
liação de alternativas, eles dão mais
peso a custos e benefícios de curto pra-
zo do que de longo prazo. Considere-se
a decisão sobre consultar ou não o den-
tista para um check-up (ver Figura 4.3).
A escolha ir ao dentista apresenta custos financeiros de
curto prazo, ansiedade e talvez dor física. A escolha de
não ir imporá custos ainda maiores e dor mais aguda se
os problemas dentários piorarem. Qual seria a alternati-
va escolhida? Muitas pessoas decidem evitar os custos
de curto prazo não consultando o dentista regularmen-
te, mas acabam enfrentando muito mais dor no longo
prazo.
O mesmo viés se aplica a estudantes que não estu-
dam, vigilantes do peso que comem sobremesas às es-
condidas ou "pulam" exercícios de rotina e a pessoas que
trabalham e tiram a tarde para jogar golfe. Pode tam-
bém afetar administradores que hesitam em investir em
programas de pesquisa e desenvolvimento que só pos-
sam pagar-se no futuro. Em todos esses casos, a evitação
de custos ou o desejo de se obter retornos, ambos no
curto prazo, resultam em conseqüências negativas a lon-
go prazo.
Os japoneses têm sido elogiados pela atenção que
devotam a considerações de longo prazo. Parece ser mais
18. BATEMAN, T., ZEITHAML, C. The psychological context of strategic
decisions: a model and convergent experimental findings. Strategic
Management Journal 10, p. 59-74, 1989.
PRESSÕES DE TEMPO
No atual ambiente de negócios que se
modifica rapidamente o destaque está
em atuar rapidamente e em manter o
ritmo. As decisões de negócios tomadas
mais conscientemente podem tornar-se
irrelevantes e até desastrosas se os ad-
ministradores demorarem muito para
tomá-las.
Como podem os administradores tomar decisões
rapidamente? Algumas tendências naturais, ao menos
entre os norte-americanos, seriam restringir análises
(sem estar muito vigilante), suprimir conflitos e tomar
decisões por si mesmos sem consultar outros adminis-
tradores.19 Essas estragégias poderiam aumentar a velo-
cidade da tomada de decisão, mas reduzem a qualidade
da decisão. Podem os administradores sob pressão de
tempo tomarem decisões no momento adequado e de
alta qualidade?
Um recente estudo de processos de tomada de de-
cisões em empresas de microcomputadores - um setor
de alta tecnologia e ritmo rápido - mostrou algumas di-
ferenças importantes entre empresas que agem lenta-
mente20 e empresas que agem rapidamente. As empre-
19. ADLER, N. International dimensions of organizational behavior.
Boston : Kent, 1990.
20. EISENHARDT, K. M. Speed and strategic choice: how managers
accelerate decision making. California Management Review 32, p.
39-54, Spring 1990.

99
Tabela 4.2 Vantagens potenciais
Prós e contras de se
utilizar grupos para 1. Maior conjunto de informações
tomar decisões. 2. Maiores perspectivas e abordagens
3. Estimulação intelectual
4. As pessoas entendem a decisão
5. As pessoas são compromissadas com a decisão
sas que agem rapidamente obtiveram vantagens compe-
titivas significativas - e não sacrificaram a qualidade de
suas decisões.
Quais táticas que essas empresas utilizam? Primei-
ro, em vez de se basearem em planejamento de longo
prazo e em informações futurísticas, focalizam em infor-
mações em tempo real: informações atuais obtidas com
pouco ou nenhum atraso. Por exemplo, eles monitoram
mais constantemente as mensurações de operações diá-
rias, como o trabalho em processo, do que checam peri-
odicamente os indicadores construídos a partir da con-
tabilidade, por exemplo, a lucratividade.
Segundo, eles envolvem as pessoas de modo mais
eficaz e eficiente no processo de tomada de decisão. Ba-
seiam-se fortemente em peritos confiáveis, que oferecem
bons conselhos e confiança para agir rapidamente ape-
sar da incerteza. Eles também adotam uma visão
realística do conflito: avaliam opiniões diferentes mas
sabem que se as desavenças não forem resolvidas o exe-
cutivo principal fará a escolha final. Em contraste, as
empresas que agem lentamente são travadas pelo con-
flito. Assim como as empresas que agem rapidamente,
elas buscam consenso, mas quando as diferenças persis-
tem, não conseguem chegar a uma decisão.
REALIDADES SOCIAIS
Assim como a descrição da tomada de decisões no
setor de microcomputadores indica, muitas decisões são
tomadas mais por um grupo do que por um administra-
dor individualmente. Nas empresas que agem lentamen-
te, os fatores interpessoais fazem com que a eficácia da
tomada de decisão diminua. Mesmo um administrador
agindo sozinho deve prestar contas para seu chefe e para
outros, devendo considerar as preferências e reações de
muitas pessoas. As decisões administrativas importantes
são marcadas por conflito entre as partes interessadas.
Assim, muitas decisões são o resultado de interações so-
ciais, de barganhas e de se fazer política.
100
Desvantagens potenciais
1. Uma pessoa domina
2. Satisfação
3. Pensamento grupai
4. Deslocamento de metas
O restante deste capítulo focaliza o contexto social
das decisões incluindo a tomada de decisão por grupos e
as realidades da tomada de decisão em organizações.
TOMADA DE DECISÃO EM GRUPOS
Por vezes, um administrador acha necessário con-
vocar um grupo para tomar uma decisão importante.
Equipes de trabalho contínuas tomam decisões juntas
constantemente. Os administradores,
por essa razão, devem entender como
os grupos e as equipes operam e como
utilizá-los para melhorar a tomada de
decisão. Para essa discussão, será utili-
zado o termo "grupo". Aprender-se-á
mais a respeito de como as equipes fun-
cionam mais adiante neste livro.
A filosofia básica por trás da utilização de um gru-
po para tomar decisões é expressa pelo adágio popular
"duas cabeças pensam melhor que uma". Mas será essa
afirmação realmente válida? Sim, potencialmente, ela é.
Se existe tempo suficiente disponível, os grupos
normalmente tomam decisões de mais alta qualidade do
que a maioria dos indivíduos atuando sozinhos. Entre-
tanto, os grupos freqüentemente são inferiores ao me-
lhor indivíduo.21 A qualidade da atuação do grupo de-
pende da eficácia com que ele capitaliza as vantagens
potenciais e minimiza os problemas potenciais de se uti-
lizar um grupo. A Tabela 4.2 resume essas questões.
VANTAGENS POTENCIAIS DE SE UTILIZAR UM
GRUPO
Se outras pessoas têm algo a contribuir, a utiliza-
ção de grupos para se tomar decisões oferece pelo me-
nos cinco vantagens potenciais.22
21. HILL, G. W Group versus individual performance: are n + 1 heads
better than 1? Psychological Bulletin 91, p. 517-539, 1982.
22. MAIER, N. R. E Assets and liabilities in group problem solving:
the need for an integrative function. Psychological Review 74, p.
239-249, 1967.
 1. Há mais informação disponível quando várias
pessoas estão tomando uma decisão. Se um membro não
conhece todos os fatos ou não tem a perícia adequada,
algum outro membro poderá ter.
2. Um maior número de perspectivas das ques-
tões, ou diferentes abordagens para se resolver um pro-
blema estarão disponíveis. O problema pode ser novo
para um membro do grupo, mas familiar para outro. Ou
então o grupo pode precisar considerar outros pontos
de vista - financeiro, legal, de marketing, de recursos
humanos e assim por diante - para chegar a uma solu-
ção ótima.
3. Discussões em grupo fornecem oportunidades
para estimulação intelectual. Podem fazer as pessoas pen-
sarem e soltarem muito mais a criatividade do que seria
possível numa tomada de decisão individual.
Essas três vantagens potenciais de se utilizar um
grupo aumentam a chance de uma decisão com melho-
res informações e de maior qualidade ser tomada. Dessa
forma, os administradores devem envolver pessoas com
conhecimentos, experiências e perspectivas diferentes e
prover o acesso às informações não apenas àqueles que
pensam como eles.
4. As pessoas que participam de uma discussão
em grupo têm mais chance de entender porque a decisão
foi tomada. Eles terão ouvido os argumentos relevantes
que embasaram tanto a alternativa escolhida como as
rejeitadas.
5. Tipicamente, as discussões em grupo condu-
zem a um alto nível de comprometimento com a decisão.
Contribuir para a solução proposta traduz-se em alta mo-
tivação que assegura o sucesso de sua implementação.
Essas duas últimas vantagens aumentam as chan-
ces de as decisões serem executadas com eficácia. Por
essa razão, os administradores devem envolver nas deli-
berações as pessoas que serão responsáveis pela imple-
mentação da decisão tão cedo quanto possível.
PROBLEMAS POTENCIAIS DE SE UTILIZAR UM
GRUPO
Algo pode dar errado quando grupos tomam deci-
sões. Muitos dos problemas potenciais envolvem o pro-
cesso por meio do qual os membros do grupo interagem
uns com os outros.23
1. Algumas vezes um membro do grupo domina
a discussão. Quando isso ocorre - por exemplo, quanto
um(a) líder forte deixa claro quais são suas preferências
- o resultado será o mesmo se essa pessoa tomar a deci-
são sozinha. A dominância individual têm duas desvan-
tagens. Primeiramente, a pessoa dominante não neces-
23. Ibid.
sariamente tem as opiniões mais válidas, podendo inclu-
sive ter as piores idéias. Em segundo lugar, se as prefe-
rências dessa pessoa conduzirem a uma boa decisão,
reunir-se em grupo terá sido uma perda de tempo para
todos os outros.
2. É mais provável ocorrer a satisfação em gru-
pos. A maioria das pessoas não gosta de reuniões e fa-
zem o possível para terminá-las. Isso pode incluir a críti-
ca aos membros do grupo que querem continuar bus-
cando alternativas novas e melhores. O resultado é uma
decisão satisfatória em vez de uma decisão maximizada
ou otimizada.
3. A pressão para se evitar desacordos pode con-
duzir a um fenômeno chamado pensamento grupal. O
pensamento grupai ocorre quando as pessoas esco-
lhem não discordar ou levantar objeções porque não
querem quebrar um espírito de equipe positivo. Alguns
grupos gostam de pensar em uníssono, não toleram dis-
sidências e lutam para manter a cordialidade. Esses gru-
pos são exageradamente confiantes, complacentes e ex-
cessivamente afeitos ao risco. A pressão para concordar
com a solução preferida pelo grupo sufoca a criatividade
e os demais comportamentos característicos de uma to-
mada de decisão vigilante.
4. O deslocamento de metas ocorre com freqüên-
cia em grupos. O objetivo dos membros do grupo deve-
ria ser chegar à melhor solução possível para o proble-
ma. Mas quando ocorre o deslocamento de metas,
novas metas surgem para substituir as originais. É co-
mum que dois ou mais membros do grupo tenham opi-
niões diferentes e apresentem seus casos conflitantes.
Tentativas de persuasão racional se transformam em dis-
cordâncias acaloradas. A nova meta acaba vencendo a
discussão. Salvar a própria pele e derrubar a idéia de
outra pessoa torna-se mais importante do que resolver o
problema.
Os administradores eficazes prestam atenção ao
processo grupai detidamente; administram-no cuidado-
samente. As seções seguintes e capítulos posteriores for-
necem sugestões para a administração eficaz de reu-
niões em grupo.
ADMINISTRAÇÃO DA TOMADA DE DECISÃO EM
GRUPO
A Figura 4.4 ilustra os requisitos para uma admi-
nistração eficaz de uma tomada de decisão em grupo:
(1) um estilo de liderança apropriado; (2) a utilização
construtiva de discordâncias e conflitos; e (3) a intensi-
ficação da criatividade.
ESTILO DE LIDERANÇA
O líder de um grupo de tomada de decisão deve
tentar minimizar os problemas relacionados ao proces-
101
FIGURA 4.4 Liderança
Administração de 1. Evita dominação
2. Encoraja participação
tomada de decisão em
3. Evita pensamento grupai e
grupo. aceitação por exaustão
4. Recorda metas
so. Ele deve evitar ter o domínio da discussão ou permi-
tir que qualquer outra pessoa domine. Isso significa esti-
mular os membros do grupo menos falantes, para arejar
suas opiniões e sugestões e perguntar sobre pontos de
vista dissidentes.
Ao mesmo tempo, o líder não deve permitir que o
grupo pressione as pessoas em direção ao conformismo.
O líder deve estar alerta para os perigos de pensamento
grupai e satisfação. E também, ela ou ele deve estar aten-
to às indicações de que os membros do grupo estão per-
dendo o objetivo principal de vista: encontrar a melhor
solução possível para o problema.
Isso implica dois pontos. Primeiro, em não perder
o problema de vista. Segundo, em tomar uma decisão!
Tenha-se em mente que as empresas de computadores
que agem lentamente ficavam paralisadas quando os
membros do grupo não conseguiam chegar num acordo.
CONFLITO CONSTRUTIVO
A concordância total e consistente entre os mem-
bros do grupo pode ser destrutiva. Pode conduzir ao pen-
samento grupai, a soluções não criativas e a uma perda
de todo o conhecimento e diversidade de pontos de vista
que os indivíduos trazem para o grupo. Desse modo,
uma certa intensidade de conflito construtivo deve exis-
tir. Algumas empresas, incluindo a Sun Microsystems,
Xerox, Compaq e United Parcel Service, executam ativi-
dades para assegurar que o conflito e o debate aconte-
çam em suas equipes de administração.24
24. COSIER, R., SCHWENK, C. Agreement and thinking alike:
ingredients for poor decisions. The Executive, p. 69-74, Feb. 1990.
102
Conflito construtivo
1. Esclarece diferenças
legítimas
2. Relativo à tarefa
3. Impessoal
4. Advogado do diabo
Criatividade
1. Brainstorm
2. Evita críticas
3. Esgota idéias
4. Combina idéias
É claro que o conflito será destrutivo se o resultado
for emotividade, rancor e deslocamento de metas. O con-
flito será construtivo, por outro lado, se for utilizado
para estimular diferenças de opinião legítimas e desen-
volver melhores idéias e soluções para os problemas.
Assim, o conflito deve ser mais relacionado à tarefa do
que pessoal.
O conflito pode surgir de uma discordância verda-
deira, aparecendo num ambiente de trabalho aberto e
participativo, ou pode ser criado por meio de processos
estruturados.25 Duas técnicas que programam intencio-
nalmente o conflito no processo decisório são: advoga-
do do diabo e método dialético.
O advogado do diabo tem o trabalho de criti-
car as idéias. O líder do grupo pode formalmente desig-
nar pessoas para desempenharem esse papel. Requerer
que as pessoas apresentem argumentos contrários pode-
rá diminuir as inibições relativas à discordância e tornar
o conflito menos pessoal e emocional.
Uma alternativa ao advogado do diabo é a
dialética. A dialética vai um passo além do advogado
do diabo por requerer um debate estruturado entre dois
cursos de ação conflitantes.26 A filosofia da dialética ori-
gina-se de Platão e Aristóteles, que defendiam a
sintetização dos pontos de vista conflitantes numa tese e
numa antítese. Debates estruturados entre planos e con-
tra-planos podem ser úteis antes de se tomar uma deci-
são estratégica. Por exemplo, uma equipe pode ser a fa-
vor da aquisição de uma empresa, enquanto outra equi-
pe defende a não aquisição.
25. Idem.
26. Idem.
ENCORAJAMENTO DA CRIATIVIDADE
Conforme já foi visto, as soluções prontas para um
problema podem ser inadequadas ou não estarem dis-
poníveis. Nesses casos são necessárias soluções sob me-
dida. Isso significa que o grupo deve ser criativo na ge-
ração de idéias.
Alguns dizem estar-se vivendo em meio
à próxima grande revolução nos negó-
cios: a "revolução criativa".27 Havendo
transcendido as revoluções agrícola, in-
dustrial e da informação, a unidade de
valor mais fundamental na revolução
criativa é a idéia. Criatividade é mais
do que apenas uma opção; é essencial à sobrevivência.
Permitir às pessoas serem criativas pode ser uma das res-
ponsabilidades mais importantes e desafiadoras dos ad-
ministradores
Alguém poderia estar dizendo a si mesmo: "Não
sou criativo pois não sou artista ou músico." Mas essa
pessoa tem o potencial de ser criativa de incontáveis
maneiras. Faz-se alguma coisa criativa se: (1) se traz algo
novo à existência (criação); (2) se reúne duas coisas
anteriormente não relacionadas (síntese); (3) se melho-
ra alguma coisa ou se encontra para ela uma nova apli-
cação (modificação). Não é necessário ser um gênio na
escola também - Thomas Edison e Albert Einstein não
eram exatamente bons estudantes. E nem é necessário
que algo modifique o mundo para ser criativo; as "pe-
quenas coisas" que ocorrem nos negócios podem sem-
pre ser executadas de maneiras novas e criativas que
adicionam valor ao produto e ao consumidor.
Como é que "se fica" criativo?28 Primeiro, é preciso
reconhecer as infinitas "pequenas" oportunidades de ser
criativo. Segundo, é preciso reconhecer que se pode con-
seguir tentando. E terceiro, deve-se obter recursos sufi-
cientes, incluindo oportunidades, equipamentos, infor-
mação e fundos.
Como se pode "extrair" a criatividade de outras
pessoas?29 É preciso dar aos esforços criativos o crédito
que merecem e não punir os fracassos criativos. Deve-se
também estimular e desafiar as pessoas intelectualmen-
te, além de dar-lhes alguma liberdade criativa. Deve-se
fornecer prazos finais, mas também tempo suficiente
para que explorem idéias diferentes. É preciso colocar
os funcionários em contato com os consumidores e
deixá-los movimentar as idéias. Deve-se protegê-los de
administradores que exigem retornos imediatos, que não
27. KNOWLTON, C. How Disney keeps the magic going. Fortune, p.
115-132, 4 Dec. 1989.
28. LABERRE, P The creative revolution. Industry Week, p. 12-19, 16
May 1994.
29. ANDERSON, J. V Weirder than fiction: the reality and myths of
creativity, Academy of Management Executive, p. 40-47, Nov. 1992.
entendem a importância das contribuições criativas ou
que tentam obter sucesso com a idéia alheia. E talvez o
mais importante em tudo isso, cada um deve lutar para
ser criativo consigo mesmo, servindo desse modo como
exemplo.
Uma técnica comumente utilizada é o brain-
storming. No brainstorming, os membros de um gru-
po geram quantas idéias puderem sobre um dado pro-
blema. À medida que as idéias são apresentadas, são
colocadas em painéis de modo que todos possam lê-las e
as pessoas possam utilizar essas idéias como blocos de
construção. O grupo é estimulado a dizer qualquer coisa
que lhes venha à mente, exceto uma coisa: nenhuma crí-
tica às outras pessoas ou as suas idéias é permitida. Essa
regra foi violada na Walt Disney Company quando, numa
sessão de brainstorming para o projeto da Euro
Disneyland, dois arquitetos discutiram, se empurraram
e quase terminaram aos socos.30
No ambiente próprio do brainstorming - livre de
críticas -, as pessoas menos inibidas mais provavelmen-
te verbalizarão suas idéias incomuns, criativas ou mes-
mo loucas. Quando as pessoas esgotarem suas idéias,
uma longa lista de alternativas terá sido gerada. Somen-
te então o grupo passará ao estágio de avaliação. Nesse
ponto, muitas idéias diferentes podem ser consideradas,
modificadas ou combinadas em uma solução sob medi-
da e criativa para o problema.
REALIDADES ORGANIZACIONAIS
Para entender a tomada de decisão nas organiza-
ções, um administrador deve considerar um número
adicional de conceitos e processos, incluindo (1) as limi-
tações que os tomadores de decisão enfrentam; (2) ne-
gociação e política; e (3) tomada de decisão em uma
crise.
LIMITAÇÕES DOS TOMADORES DE DECISÃO
As organizações - ou, mais propriamente, as pes-
soas que tomam decisões importantes - não podem fa-
zer o que querem. Elas enfrentam várias limitações -
financeiras, legais, de mercado, humanas e organiza-
cionais - que inibem certas ações. O mercado financeiro
ou de bens de consumo podem tornar um novo e caro
negócio inviável. Restrições legais podem limitar os ti-
pos de atividades de negócios internacionais em que
uma empresa pode participar. Sindicatos trabalhistas
podem conseguir derrotar o contrato proposto pela ad-
ministração, contratos podem frustrar certas ações ad-
30. FARNHAM, A. How to nurture creative sparks. Fortune, p. 94-100,
10 Jan. 1994; AMABILE, T. M. A model of creativity and innovation
in organizations. In: STRAW B., CUMMINGS, L. Research and
organizational behavior. v. 10, p. 123-168, 1988.
103
ministrativas e os administradores e investidores podem
bloquear uma tentativa de aquisição.
Além disso, as considerações éticas devem ser ela-
boradas com muito cuidado. Haverá muitas oportunida-
des para se refletir sobre questões éticas no Capítulo 6.
Os tomadores de decisão devem considerar a ética e as
preferências de muitos grupos de elementos - as reali-
dades da vida nas organizações.
NEGOCIAÇÃO E POLÍTICA
Os tomadores de decisão freqüente-
mente precisam negociar, barganhar ou
estabelecer um compromisso. Algumas
decisões devem ser negociadas com
grupos externos à organização, como o
governo local, grupos de consumidores
ou grupos ambientais. Mesmo dentro
das organizações, muitas decisões são negociadas entre
muitas pessoas.
Suponha-se que alguém na empresa tenha uma
grande idéia que irá fornecer um serviço revolucionário
para os clientes de um banco. Não será possível colocar
essa idéia em prática imediatamente. Será preciso
vendê-la para as pessoas que podem dar o sinal verde e
também para aqueles que ajudarão no desenvolvimento
do projeto. Pode-se começar convencendo o chefe ime-
diato do mérito da idéia. Em seguida, essa pessoa e seu
chefe terão de discuti-la com o vice-presidente. Depois,
será preciso vendê-la ao presidente. Em cada um desses
estágios, será preciso escutar a opinião dessas pessoas e
muitas vezes incorporar sugestões ao conceito original.
Em resumo, será preciso negociar uma proposta aceitá-
vel por todos.
O fato de que decisões freqüentemente são negoci-
adas implica que elas são políticas; isto é, elas galvani-
zam as preferências de grupos e indivíduos concorren-
tes. A decisão que é melhor em termos objetivos poderá
ser malsucedida porque indivíduos poderosos pressio-
nam por suas alternativas preferidas.
Considere-se uma empresa que segue uma estraté-
gia de crescimento por aquisições. Essa atividade consti-
tui o jogo de poder favorito de uma poderosa coalizão
de executivos. Esses executivos podem preferir fazer
mais uma aquisição mesmo que sua empresa realmente
precise focalizar seus esforços no fortalecimento de suas
operações internas. Decisões de aumento de salários,
promoções e orçamentárias poderão também ser toma-
das (e criticadas) segundo condicionantes políticos.
A maioria dos administradores aceitam essas reali-
dades políticas e as consideram um desafio básico da
vida organizacional.31 Uma perspectiva como essa é pro-
31. JACKSON, J. E., SCHANTZ, W T. Crisis management lessons: when
push shoved Nike. Business Horizons, p. 27-35, Jan./Feb. 1993.
104
vavelmente mais útil para a administração eficaz do pro-
cesso decisório do que uma visão de política nas organi-
zações como algo ruim ou desnecessário. Para cada de-
cisão importante que se quer influenciar, é essencial
identificar e dispor do apoio de pessoas poderosas ou de
grupos de interesse.
TOMADA DE DECISÃO EM UMA CRISE
Em situações de crise, os administrado-
res tomam algumas decisões sob gran-
de pressão.32 Um consumidor VIP* amea-
çaria cancelar seu contrato se a empre-
sa responsável não colocasse suas linhas
de computação operando em uma hora.
Uma greve ousada fecha uma fábrica.
Pessoas são mortas ou feridas em um acidente aéreo ou
em uma explosão na mina de uma empresa. Que ações
se deve implementar? Seja o que for decidido, deve ser
feito rapidamente.
Há algumas crises recentes famosas: Tylenol, Three
Mile Island, Bhopal, o lançamento da Challenger no es-
paço, o Exxon Valdez. Um vazamento de gás da Union
Carbide em Bophal, índia, matou milhares de pessoas;
muitas pessoas foram mortas por envenenamento de
cianeto no produto Tylenol, da Johnson & Johnson. Con-
forme está mostrado na Tabela 4.3, as duas empresas
lidaram com suas crises de maneiras bem diferentes. A
partir desse dia, a J&J passou a ser conhecida por lidar
eficazmente com a crise, conforme está resumido na ta-
bela.
Comumente, uma crise torna um processo de to-
mada de decisão eficaz menos provável. A pressão psi-
cológica e a falta de tempo fazem os tomadores de deci-
são pensarem em termos simplistas, deixarem de consi-
derar um número adequado de alternativas e ignorarem
as implicações de suas ações a longo prazo.
Algumas crises podem ser prevenidas pelo esclare-
cimento dos valores corporativos e das responsabilida-
des sociais e pela monitorização do comportamento das
pessoas e de sua conduta ética. Esse assunto será abor-
dado novamente no Capítulo 6.
A Tabela 4.4 lista algumas racionalizações comuns
que fazem com que as empresas não se preparem ade-
quadamente para administrar crises. Administradores
eficazes não permitem que essas evasões os impeçam de
se preparar adequadamente para as crises.
32. PEARSON, C. M., MITROFF, I. I. From crisis prone to crisis
prepared: a framework for crisis management. The Academy of
Management Executive, p. 48-59, Feb. 1993.
* Abreviatura de Very Important Person, utilizado para designar
alguém muito importante (NT).
 Tabela 4.3
Union Carbide Johnson & Johnson
Dois desastres.
Deixou de identificar como crise a percepção Identificou como crise a percepção pública de que o
pública de que a empresa era uma assassina Tylenol era perigoso e que a J&J não tinha o
negligente e descuidada. controle.

Nenhum planejamento antes da reação: Planejaram antes de reagir:

0 CEO foi imediatamente para a índia para 0 CEO designou um executivo para comandar
inspecionar os danos causados. uma equipe da crise.
Todos os executivos foram envolvidos 0 restante da empresa foi envolvido apenas
numa base de "necessário saber".

Não estabeleceu metas Estabeleceu metas para:

Interromper as mortes.
Descobrir o motivo das mortes.
Proporcionar assistência às vítimas.
Restaurar a credibilidade do Tylenol.

Ação: Controle dos danos/obstrução. Ação: Forneceu informações completas.

Manteve-se distante. Trabalhou com as autoridades.
Adulterou condições de segurança. Tirou o Tylenol de circulação (custo no primeiro
Porta-vozes desinformados. ano:$ 150 milhões.

Adotou mentalidade de esconderijo. Utilizou um programa de marketing intenso.

Relançou o Tylenol com uma embalagem à
prova de adulteração.

Continuam os problemas crônicos: Crise resolvida:

Baixa confiança pública. Confiança pública alta.
Processo custoso. As vendas estão altas novamente.
Nenhum plano formal para crises foi criado. Plano para crises muito bem documentado.

TABELA 4 . 4

Premissas incorretas:
Não estamos em crise. Como não lidar com a
Gerenciamento de crise é um luxo que não podemos pagar. administração de uma
Podemos lidar com uma crise. crise.
Se ocorrer uma crise importante, alguém nos socorrerá
Os acidentes são o custo dos negócios
A maioria das crises são devidas a falhas de pessoas ruins; por isso, não há muita coisa que possamos fazer
para preveni-las.
Apenas os executivos precisam estar cientes de nossos planos para crises; por que amedrontar nossos empre-
gados ou os membros da comunidade?
Nós somos durões o bastante para reagir a uma crise de modo objetivo e racional.
A coisa mais importante na administração de uma crise é proteger a boa imagem da organização por meio de
relações públicas e de campanhas publicitárias.
Fonte: Resumido a partir de PEARSON, C. M., MITROFF, I.I. From crisis prone to crisis prepared: a framework for crisis
management. The Executive, p. 48-59, Feb. 1993.

105
 Um plano eficaz para a administração de crises
(AC) deve incluir os seguintes elementos:33
1. Ações estratégicas, como integrar a AC no planeja-
mento estratégico e nas políticas oficiais.
2. Ações técnicas e estruturais, como a criação de uma
equipe para a AC e destinação de orçamento para a
AC.
3. Ações de avaliação e diagnóstico, do tipo conduzir
auditorias de ameaças e responsabilidades, de im-
pacto ambiental e estabelecer sistemas de rastrea-
mento para se obter sinais de perigo antecipada-
mente.
4. Ações de comunicação, como treinamento para lidar
com a mídia, com as comunidades locais e com ofi-
ciais da polícia e do governo.
5. Ações psicológicas e culturais, como mostrar um forte
compromisso corporativo com a AC e fornecer trei-
namento e aconselhamento psicológico referentes
aos impactos humanos e emocionais das crises.
TERMOS-CHAVES
advogado do diabo, 102
brainstorming, 103
certeza, 93
conflito, 93
decisões não programadas, 93
decisões programadas, 93
descontar o futuro, 99
deslocamento de metas, 101
dialética, 102
efeitos de estruturação, 98
RESUMO DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Agora que você estudou o Capítulo 4, você deve
saber:
Os tipos de decisões que encontrará enquanto
administrador
As decisões administrativas mais importantes são
mal estruturadas e caracterizadas pela incerteza, risco e
33. MEYERS, G., HOLUSHA, J. When it hits the fan: managing the
nine crises of business Boston : Houghton Mifflin, 1986.
106
Por fim, é imperativo que a administração esteja
capacitada a responder às seguintes questões:34
• Que tipos de crises a empresa poderia enfrentar?
• A empresa pode detectar uma crise em seus estágios
iniciais?
• Como administrar uma crise, se ocorrer uma?
• Como a empresa pode se beneficiar de uma crise,
após ela haver passado?
A última questão ressalta um ponto importante:
uma crise administrada eficazmente pode trazer benefí-
cios. Tanto antigos como novos problemas podem ser
resolvidos, podem aparecer novas estratégias e vanta-
gens competitivas e pode emergir uma mudança positi-
va. E, se alguém entrar em cena e administrar bem a
crise, ter-se-á um herói.
ilusão de controle, 98
incerteza, 93
maximização, 96
otimização, 97
pensamento grupai, 101
risco, 93
satisfação, 96
soluções prontas, 95
soluções sob medida, 95
vigilância, 98
conflito. Ainda assim, espera-se que os administradores
tomem decisões racionais face a todos esses desafios.
Como tomar decisões "racionais"
O processo de tomada de decisão ideal envolve seis
estágios. O primeiro, identificação e diagnóstico do pro-
blema, requer o reconhecimento da discrepância entre o
34. McCALL, M., KAPLAN, R. Op. cit.
estado atual e o estado desejado e depois investigar mais
profundamente, além dos sintomas superficiais, para
descobrir as causas subjacentes do problema. O segun-
do estágio, elaboração de soluções alternativas, requer a
adoção de decisões prontas ou a construção de soluções
sob medida. O terceiro, avaliação de alternativas, se des-
tina a prever as conseqüências de diferentes alternati-
vas, algumas vezes por meio da construção de cenários
a respeito do futuro. Quarto, a solução é escolhida; a
solução poderá maximizada, satisfeita ou otimizada.
Quinto, os tomadores de decisão a implementam; isso
requer um planejamento mais cuidadoso do que normal-
mente acontece. Finalmente, os tomadores de decisão
devem avaliar quão bem a decisão está operando. Isso
requer a reunião de informações válidas e objetivas so-
bre o impacto que a decisão está tendo. Se a evidência
sugere que o problema não está sendo resolvido, ou uma
decisão melhor ou uma melhor implementação deve ser
desenvolvida.
As armadilhas a evitar quando se toma deci-
sões
Limitações situacionais e humanas conduzem a
maioria dos tomadores de decisão mais à satisfação do
que à maximização. Vieses psicológicos, pressões de tem-
po e realidades sociais da vida organizacional podem
dificultar a execução seqüencial e racional dos seis está-
gios da tomada de decisão. Entretanto, a vigilância e o
entendimento de como administrar grupos de tomada
de decisão bem como das limitações da organização irão
melhorar o processo e resultar em decisões melhores.
Os prós e contras de se utilizar uma equipe para
tomar decisões
As vantagens incluem: mais informação, perspec-
tivas e abordagens trazidas para se resolver o problema;
estimulação intelectual; maior entendimento de todos a
respeito da decisão final; e um maior comprometimento
com a decisão uma vez tomada. Os perigos ou desvanta-
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. A sessão Estabelecendo o contexto ressaltou algu-
mas decisões corajosas. Que outras decisões desse
tipo você leu a respeito ultimamente? Você acha que
essas decisões foram corretas? Sim ou não, por que?
2. Identifique algumas decisões audaciosas/corajosas
que você tenha tomado. Por que você tomou essas
decisões? Como elas se desenrolaram? Em retros-
pectiva, o que você aprendeu com elas?
3. Releia o "Cenários econômicos para o ano 2000".
Discuta as questões levantadas após essa sessão.
gens potenciais dos grupos ou equipes envolvem a do-
minação individual das discussões, satisfação, pensa-
mento grupai e deslocamento de metas.
Os procedimentos a seguir na liderança de to-
madas de decisão em equipe
Líderes eficazes em grupos ou equipes de tomada
de decisões evitam dominar a discussão; encorajam as
contribuições das pessoas; evitam o pensamento grupai
e satisfação; mantém a focalização nas metas do grupo.
Eles encorajam o conflito construtivo por meio das abor-
dagens advogado do diabo e dialética, apresentando os
lados opostos de uma questão ou de soluções para um
problema. Também encorajam a criatividade por meio
de uma série de técnicas.
Como encorajar decisões criativas
Quando são necessárias decisões criativas, os líde-
res devem dar o exemplo sendo eles mesmos criativos.
Devem reconhecer o número quase infinito de pequenas
oportunidades para a criatividade e ter confiança em
suas próprias habilidades criativas. Podem inspirar a
criatividade em outras pessoas estimulando a liberdade
criativa e recompensando a criatividade em vez de punir
os fracassos criativos. Devem encorajar a interação com
consumidores, estimular a discussão e proteger as pes-
soas de administradores que possam minar os processos
criativos. Brainstorming é uma das mais populares técni-
cas para geração de idéias criativas.
Como tomar decisões numa crise
Condições de crise tornam as tomadas de decisões
boas e eficazes mais difícil. Entretanto, também é possí-
vel administrar crises. A estratégia para a administração
de crises deve ser desenvolvida antecipadamente e os
mecanismos colocados de prontidão para que, em caso
de crise, os tomadores de decisão estarem preparados.
4. Reexamine a Figura 4.3. Que outras decisões você
se poderia analisar em termos de conseqüências a
curto prazo X longo prazo?
5. Recorde-se de uma decisão recente que você tenha
tido dificuldade em tomar Descreva a situação em ter-
mos de características de decisões administrativas.
6. Você acha que os administradores podem utilizar a
tecnologia dos computadores para melhorar a
racionalidade de suas decisões? Por que (e como?)
ou por que não?
107
7. Você acha que quando os administradores tomam
decisões eles seguem os passos para tomada de de-
cisão apresentados neste capítulo? Que passos estão
mais propensos a ser negligenciados ou receber
atenção inadequada? O que as pessoas podem fazer
para se assegurarem de que estão realizando um tra-
balho mais aperfeiçoado?
8. Discuta a vantagens e desvantagens potenciais de se
utilizar uma equipe ou grupo para tomar decisões.
Dê exemplos de sua própria experiência.
9. Suponha que você é o CEO de uma grande
corporação e um dos tanques de óleo de sua empre-
CASO DE CONCLUSÃO
Decisões Ruins na Euro Disney
Dois anos depois de a Walt Disney Co. haver aber-
to seu novo parque na França, a Euro Disney estava per-
dendo $ 1 milhão por dia, apesar dos mais de um milhão
de visitantes mensais. O que estava errado?
A Disney era muito ambiciosa e fez vários cálculos
estratégicos e financeiros errados. Contraíram muitos
empréstimos no momento em que as taxas de juros co-
meçaram a subir. Eles assumiram que o crescimento do
mercado imobiliário continuaria, permitindo que ven-
dessem algumas propriedades para amortizar seus débi-
tos. Cometeram erros no parque em si, incluindo exces-
so de custos, instituição de política não alcoólica (num
país em que uma taça de vinho no almoço é o padrão),
pouquíssimos banheiros e uma suposição errada de que
os franceses não apreciariam café da manhã nos restau-
rantes dos hotéis.
A empresa responsabilizou seus problemas à seve-
ra recessão européia, às altas taxas de juros e à desvalo-
rização de diversas moedas em relação ao franco fran-
cês. E também se indispôs com as pessoas com quem
teria de trabalhar. A Disney achava que sabia mais e im-
pôs o tempo todo sua vontade aos outros. "Eles estavam
certos de que sempre funcionaria porque eles eram a
Disney", disse um oficial de construção francês. Os exe-
cutivos europeus da Disney sentiam que estavam em se-
gundo plano em relação aos executivos corporativos.
A empresa demonstrou seu excesso de confiança
de muitas maneiras. Os executivos gabaram-se de poder
prever os padrões de vida futuros em Paris; eles previ-
ram que as pessoas se mudariam para o leste, perto da
Euro Disney Eles acreditavam que poderiam modificar
hábitos europeus. Por exemplo, os europeus são mais
resistentes os americanos a permitir que seus filhos fal-
tem às aulas, além de preferirem férias longas a curtas.
A Disney acreditava que poderia modificar essas prefe-
rências.
108
sa tenha estourado, despejando milhões de litros de
óleo num rio que deságua no oceano. O que você
deveria fazer para administrar a crise?
10. Reveja as premissas incorretas descritas na Tabela
4.4. Por que essas premissas surgem e o que pode
ser feito para eliminar esses vieses?
11. Identifique alguns problemas que você quer resol-
ver. Faça um brainstorming com outras pessoas para
obter um conjunto de soluções criativas.
"Havia uma tendência a acreditar que qualquer
coisa que eles fizessem seria um sucesso", disse o último
executivo da Disney. Eles acreditavam que o que pudes-
sem fazer na Flórida, poderia ser feito na França. A arro-
gância percebida e uma imprensa crítica desmoraliza-
ram a força de trabalho e, no início, mantiveram os visi-
tantes afastados.
O financiamento arriscado da Euro Disney baseou-
se num cenário altamente otimista com pequena mar-
gem de erro. Quando os críticos disseram que sua estru-
tura financeira estava longe de atuar em benefício pró-
prio, a atitude da Disney foi a de que, o pensamento
cuidadoso do velho mundo europeu não poderia com-
preender o estilo americano de financiamento pelo mer-
cado livre.
Finalmente, o parque teve tantos visitantes quanto
foi projetado. Mas os custos eram muito altos e o ambi-
ente econômico mudou. Para cobrir os custos, o preço
da entrada para o parque foi fixado em $ 42,45, mais
caro que nos EUA. Mas a Disney falhou por não perceber
os indícios da depressão européia. Disse um executivo:
"Entre oglamour e a pressão da abertura e a intensidade
do projeto em si, não conseguimos perceber que uma
grande recessão estava chegando."
Michael Eisner, presidente da Disney, prometeu
tornar a Euro Disney o projeto mais generoso de todos
os tempos. Ele era obcecado por manter a reputação de
qualidade da Disney, mas foi muito além do orçamento
para fazer coisas que os críticos consideraram frívolas.
Quando as coisas ficaram muito ruins, a Disney
ameaçou fechar o parque, mas negociou novos arranjos
financeiros favoráveis à última hora. A crise parecia re-
solvida, ao menos temporariamente. Entretanto, muitos
observadores sustentaram que a Euro Disney não estava
realmente correndo o risco de fechar as portas - muita
coisa estava em jogo, para a empresa, seus credores e o
governo francês, que inicialmente forneceu ruas e redes
de trilhos para o parque e R$ 750 milhões em emprésti-
mos a taxas abaixo do mercado. Os preços caíram e al-
guns custos foram reduzidos por uma nova administra-
ção. Porém, serão necessários mais desenvolvimentos e
um segundo parque temático para que a Disney se recu-
pere.
QUESTÕES
1. Quantas decisões podem ser contadas nesse caso?
Quais outras você acha que precisariam ser tomadas
num empreendimento tão ambicioso?
EXERCÍCIOS VIVENCIAIS
4.1 Escalada competitiva: O leilão de
dinheiro
Objetivo
Explorar os efeitos da competição numa tomada
de decisão
Instruções
Passo 1: 5 minutos. O instrutor fará o papel de leiloeiro.
Neste leilão, o instrutor leiloará notas de $1,00 (o ins-
trutor informará se o dinheiro será real ou imaginário).
Todos os alunos poderão participar ao mesmo tempo.
As regras para este leilão são ligeiramente diferen-
tes daquelas de um leilão normal. Nesta versão, a pessoa
que der o mais alto lance e a que der o segundo mais alto
lance pagarão seus últimos lances, embora a nota de
$ 1,00 seja dada apenas para o lance mais alto. Por exem-
plo, se o arrematador A der um lance de 15 centavos e o
arrematador B der um lance de 10 centavos e não hou-
ver nenhum lance subseqüente, A pagará 15 e receberá
a nota de $ 1,00, enquanto B pagará 10 e não receberá
nada. O leiloeiro perderia 75 centavos pela nota de
$ 1,00 vendida.
As apostas serão feitas em múltiplos de cinco cen-
tavos. A nota de $ 1,00 será vendida quando não houver
mais lances. Se duas pessoas derem lances no mesmo
valor ao mesmo tempo, a disputa será resolvida em fa-
vor do arrematador que estiver fisicamente mais perto
do leiloeiro. Em cada rodada, não deverá haver conversas
exceto para se fazer apostas.
2. Quais os princípios vistos nesse capítulo que se pode
destacar nesse caso? Quais os erros se pode obser-
var nos executivos da Disney?
3. Conhecendo-se os resultados, o que a Disney pode-
ria ter feito de maneira diferente?
4. Quais os passos a Disney adotou para resolver a cri-
se?
5. Como está o desempenho da Euro Disney atualmen-
te? E por quê?
Fonte: Gumbel, P, Turner, R. Fans like Euro Disney, but its parent's
goof weigh the park down. The Wall Street Journal, p. Al, A12, 10 Mar.
1994.
Passo 2:15 minutos. O instrutor (leiloeiro) leiloará cinco
notas de $ 1,00 individualmente para a classe. Cada es-
tudante poderá dar lances num esforço para ganhar a
nota de $ 1,00. Poderão ser feitas anotações das apostas
e dos vencedores na folha de exercício que se segue.
Questões para discussão
1. Quem ganhou mais dinheiro neste exercício - um
dos arrematadores ou o leiloeiro? Por quê?
2. À medida que o leilão prossegue, os arrematadores
foram se tornando mais competitivos ou mais coo-
perativos? Por quê?
3. Dois arrematadores alguma vez pagaram mais pelo
dinheiro sendo leiloado do que o valor do dinheiro
em si? Explique como e porque isso aconteceu.
4. Você se envolveu nos lances? Por quê?
a. Se você se envolveu, quais foram suas motiva-
ções para isso? Você atingiu seus objetivos?
b. Se não, por que não se envolveu? Em sua opi-
nião, quais eram os objetivos daqueles que se
envolveram?
5. Os alunos disseram coisas para os outros durante as
apostas para influenciar suas ações? O que foi dito e
como isso influenciou a atividade?
109
 FOLHA DE EXERCÍCO DO LEILÃO DE $ 1,00
Quantia paga pelo
arrematador vencedor
1a
nota de $ 1,00
2a nota de $ 1,00
3a nota de $ 1,00
4a nota de $ 1,00
5a nota de $ 1,00
Fonte: Extraído de LEWICKI, R. Experiences in management and organizational behavior. New York : John
Wiley & Sons, 1991. p. 91-92, 27-28 e 225-227. Impresso com a permissão de John Wiley & Sons, Inc.
4.2 Reunião de grupo para resolução de
problemas na Agência Comunitária
Objetivo
Por meio da dramatização de uma reunião entre o
presidente e seus subordinados, compreender as inte-
rações existentes na tomada de decisões em grupo.
Instruções
1. Reunir folhas de papel para cada personagem e ins-
truções para os observadores.
2. Coloque uma mesa na frente da sala com cinco ca-
deiras em volta, de modo que os participantes pos-
sam falar confortavelmente e ter seus rostos visíveis
para os observadores.
3. Ler as instruções e o elenco de personagens.
4. Cinco estudantes devem ser escolhidos para fazer o
papel dos cinco personagens. Todos os outros estu-
dantes atuarão como observadores. Os participan-
tes estudarão os papéis. Todos devem interpretar
seus papéis sem utilizar a descrição dos persona-
gens.
5. Os observadores lêem as respectivas instruções.
6. Quando todos estiverem prontos, John Cabot entra
em seu escritório, senta-se à mesa junto aos outros e
a cena começa. A reunião se dará em 20 minutos. A
reunião é conduzida até seu final a menos que se
desenvolva uma discussão e não haja nenhum pro-
gresso evidente após dez ou quinze minutos de con-
flito.
Questões para discussão
1. Descreva o comportamento do grupo. O que cada
membro disse e fez?
2. Avalie a eficácia da tomada de decisão em grupo.
3. Existiu algum problema de liderança, poder, moti-
vação, comunicação ou percepção?
4. Como a eficácia do grupo poderia ser aumentada?
110
Quantia paga pelo Total pago por esta
segundo arrematador nota de $ 1,00
Introdução
A Agência Comunitária é um exercício de dra-
matização entre o presidente do conselho de uma enti-
dade de serviço social e quatro de seus subordinados.
Cada personagem é desenhado para recriar a realidade
de uma reunião de negócios. Cada personagem partici-
pará da reunião com uma perspectiva singular sobre um
grande problema que a entidade enfrenta bem como al-
gumas impressões pessoais dos outros personagens de-
senvolvidas em muitos anos nos negócios e em entida-
des sociais.
O elenco de personagens
John Cabot, o presidente, foi a principal força por
trás da formação da Agência Comunitária, uma entida-
de multiserviços. A Agência emprega 50 pessoas e du-
rante 19 anos de operações tem usufruído da melhor
relação com clientes, da melhor folha de serviços e da
melhor reputação em relação a outras entidades locais,
por causa da alta qualidade de seus serviços a um custo
moderado para uma entidade que obtém fundos. Recen-
temente, entretanto, as concorrentes começaram a su-
perar a Agência Comunitária, resultando num declínio
de contratos. John Cabot está empenhando todos os es-
forços possíveis para manter a Agência confortavelmen-
te em primeiro lugar.
Ron Smith, diretor da Agência, reporta-se direta-
mente a Cabot. Ele conseguiu essa posição ao ajudar
Cabot desde o início da agência, há 19 anos.
Joan Sweet, chefe de serviços a clientes, reporta-se
a Smith. Trabalha na Agência há 12 anos, tendo traba-
lhado antes na HEW, como oficial de contratos.
Tom Lynch, chefe de ligações com a comunidade,
reporta-se a Joan Sweet. Ele foi para a Agência Comuni-
tária por um pedido de Sweet, tendo trabalhado com ela
na HEW anteriormente.
 Jane Cox, chefe de assistência social, também tra-
balha para Joan Sweet. Cox foi promovida para esta po-
sição há dois anos. Antes disso, Jane submeteu-se a um
A REUNIÃO DE HOJE
John Cabot agendou a reunião com esses quatro
administradores para resolver alguns problemas que
apareceram no cumprimento da agenda de serviços e
nos requisitos para para os contratos. Cabot deve tomar
um avião para Washington em meia hora; ele tem um
encontro para negociar um contrato-chave que repre-
senta boa parte do futuro da Agência Comunitária. Ele
CASO INTEGRATIVO
Tampa Pump & Valve Company
A Tampa Pump & Valve Company é uma subsidiá-
ria da Florida Chemical & Equipment Corporation. Suas
operações têm sido muito bem-sucedidas. Iniciou com
um investimento de capital de um pouco menos de
$ 750.000, pouco depois do final da Segunda Guerra
Mundial. Hoje, seu investimento de capital ultrapassa os
$ 65 milhões. A Tampa Pump & Valve Company tem um
prédio de escritório recém-construído e uma planta para
fabricação e montagem. Há dois pontos de venda, um
em Tampa e outro em Jacksonville.
A empresa, com exceção da alta administração,
atualmente está assessorada por 50 engenheiros e 32
técnicos. Aproximadamente 1.000 pessoas estão empre-
gadas no departamento de produção e trabalham em
dois turnos de 40 horas por semana.
Joe O'Malley é o superintendente geral e está no
comando da produção. Todas as linhas de válvulas, de
bombas e os componentes que não são comprados são
fabricados e montados no departamento de produção
de acordo com especificações de trabalho e de projeto.
Os produtos são transportados para vários locais segun-
do as encomendas, ou são estocados nos dois depósitos
da empresa, um em Jacksonville e outro em Tampa.
A divisão de pesquisa e desenvolvimento, atual-
mente sob a direção de Tom Everts cresceu de dois para
30 engenheiros e 12 técnicos e pessoal de projeto. Em
parte por causa do grande interesse do administrador
da fábrica, 10% dos lucros da empresa são alocados em
pesquisa e desenvolvimento. A divisão de pesquisa de-
senvolveu recentemente um inibidor de ferrugem mais
barato e de maior duração que o fabricado anterior-
mente.
Além de ser o controller, Bill Marshall é o conse-
lheiro geral da fábrica. Uma assessoria de dois procura-
dores e três assistentes legais que se reportam direta-
mente a ele, assim como o contador-chefe e sua equipe.
ano num programa de treinamento depois de receber
seu diploma em uma grande universidade urbana.
tem apenas 20 minutos para reunir-se com seus admi-
nistradores e ainda tomar o avião. Cabot acha que é
absolutamente crucial para o futuro da agência obter o
contrato com Washington.
Fonte: GORDON, J. A diagnostic approach to organizational behavior.
Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1983. p. 340-341. Impresso com
permissão da Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J.
O departamento de contabilidade emprega aproximada-
mente 15 pessoas.
O departamento de Relações industriais e empre-
go, comandado por A. C. Cushwell, tem uma equipe de
mais ou menos 15 pessoas. Um total de 82 empregados
trabalham no departamento de marketing, que é coman-
dado por James Barber.
O administrador da fábrica, John Manners, sofreu
um ataque cardíaco agudo em 12 de abril e morreu. Por
essa época, Richard West foi transferido da Orlando
Pump and Valve Plant, uma subsidiária ligeiramente
menor da Florida Chemical & Equipment Corporation,
para preencher a posição.
Instruções
Hoje é domingo, 14 de abril. Richard West acabou
de entrar no escritório, pela primeira vez, às 18h45.
Deve sair a tempo de pegar o vôo das 22h00 para Cara-
cas, Venezuela, para participar de uma reunião impor-
tante. Não voltará antes do próximo domingo, dia 22 de
abril. Sua secretária é Pearl Powell, que anteriormente
secretariou John Manners, antes que ele morresse.
Todo esse material, no final deste caso, foi deixado
em seu escaninho. Você assumirá o papel de Richard
West, examinará todo o pacote, agindo do modo que
achar mais apropriado em cada item. Anote cada ação
que você gostaria de implementar, incluindo os memo-
randos para sua secretária, para você mesmo e assim
por diante. Esses lembretes podem estar em forma de
rascunhos.
Lembre-se: O dia é domingo, 14 de abril, às 18h45.
Você não pode requisitar a assistência de ninguém. Você
deverá trabalhar com o material que estiver à mão. Você esta-
rá fora do escritório a partir de 21h45 desta noite até o
dia 22 de abril. Esteja certo de anotar cada ação em lem-
bretes, cartas, planos de reunião e assim por diante.
111
Memorandos a serem utilizadas no Caso
integra-tivo Tampa Pump & Valve Company
Utilize os memorandos que se seguem para com-
pletar o Caso Integrativo Tampa Pump & Valve Company.
Esse tipo de exercício o ajudará a testar e a desenvolver
suas habilidades de tomada de decisões administrativas.
Fonte: DUTTON, R. E., SHERMAN, R. C. The Tampa Pump & Valve
Company In: WHITE, D. D., VROMAN H. W Action in organizations.
Boston : Allyn & Bacon, 1978. p. 441-449.

7/abril
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: A. C. Cushwell, Relações industriais e emprego.
ASSUNTO: Programa de testes

Recentemente você sugeriu que instituíssemos um programa de testes para contratar secretárias e escriturá-
rios. Aqui vão algumas sugestões de testes e outros critérios que poderíamos considerar. Você tem mais alguma
sugestão sobre outros tipos de testes ou outros procedimentos de contratação que poderíamos querer examinar
antes de finalizar o programa?

(1) Escriturários (2) Secretárias

(a) Exame de escriturários (inclui men- (a) Exame de escriturário
surações de aptidões ortográficas, (b) Teste de datilografia
aritméticas, de alfabetização e gené-
(c) Inventário de habilidades de taqui-
ricas.
grafia (por cadastro)
(b) Teste de datilografia
(d) Diploma de 22 grau
(c) Idade até 40
(e) Idade até 40 anos
A. C. Cushwell

PESSOAL
10/abril
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: A. C. Cushwell, Relações industriais e emprego.
ASSUNTO: Frank Batt
Fiquei sabendo, "pela rádio peão" e por fontes seguras, que Frank Batt tem pesquisado por aí e recebeu uma
oferta de trabalho que ele deverá responder na próxima semana. Não acredito que mais alguém saiba disso
ainda. Apenas aconteceu de eu saber. Foi oferecido a ele um salário maior do que poderíamos pagar a ele com
base na atual política de cargos e salários. Como você sabe, Batt está há pouco tempo na empresa e já está
fazendo mais coisas que outros colegas no mesmo posto. Isso apresenta um problema que precisa ser
equacionado. Receio que tenha mencionado a possibilidade de uma situação como essa justo quando você
acabou de instituir o plano, em novembro último. Talvez precisemos reconsiderar alguns dos aspectos de seu
plano antes de fazermos as ofertas aos graduados do meio do ano.
Sei que você e Everts acham que Frank é um dos mais competentes profissionais em pesquisa e desenvolvimen-
to e achei que você gostaria de saber disso antes de adotar qualquer ação.
A. C. Cushwell

112
 10/abril
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: Bill Marshall
ASSUNTO: Demissão de Robert Roberts, empregado #6897
Este é um sumário de minhas razões para demitir Robert Roberts. Como você sabe, o Sr. Roberts foi contratado
como assistente legal em 4 de março de 19xx. Por quase dois anos, ele tem trabalhado conosco em período
integral e estudado Direito à noite. Ele tem sido uma fonte de irritação constante para aqueles que trabalham
junto a ele. 0 problema, de um modo geral, tem sido o de extrapolar sua autoridade. Ele tem-se envolvido
constantemente em controvérsias com a assessoria legal sobre problemas que achamos que ele não está ade-
quadamente preparado para lidar e que não são de sua alçada, por não envolverem suas atribuições de traba-
lho. Em geral ele tem realizado um bom trabalho no que lhe foi designado, mas boa parte da assessoria acha
que ele não está atuando com força total, pois parece que ele tem muito tempo livre, que tem sido gasto na
cantina ou em conversas com outras pessoas no departamento. 0 incidente que causou sua demissão teve lugar
mais ou menos três dias antes. Ele foi designado a contatar um certo grupo sobre um contrato pendente. Tudo
o que ele deveria fazer era assegurar a aposição das assinaturas do outro grupo 0 procurador que estava
lidando com o contrato por nossa empresa neste caso em particular era George Slavin. 0 Sr. Roberts, como não
poderia deixar de ser, em vez de simplesmente assegurar a aposição das assinaturas, discutiu o contrato com o
grupo de fora, recomendou mudanças e em geral contrariou tanto os procedimentos que todo o contrato está
sendo questionado. Após o cliente contatar George, ele imediatamente discutiu a ocorrência comigo e achamos
que este incidente é sério o suficiente para justificar o desligamento.
Bill

6/abril
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: James Barber
ASSUNTO: Promoção de vendas do inibidor de ferrugem
Como você sabe, estamos nos movimentando em nossa campanha para promover o inibidor de ferrugem.
Gostaria de ter sua permissão para instituir um concurso entre nossos representantes de venda com uma
viagem para o Havaí para o representante de venda que vender o máximo volume de dólares nos próximos seis
meses. Quero que o prêmio seja bom o suficiente para interessar a força de vendas.
Jim

9/abril
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: Bill Marshall
ASSUNTO: Requerimentos para o orçamento anual
Estamos atrasados na apresentação de nossa proposta de orçamento para a Florida Chemical & Equipment
Company para o próximo ano fiscal porque que o relatório de P&D ainda não chegou. Todos os outros chefes de
departamento têm apresentados bons orçamentos que, se aprovados, poderão facilitar imensamente o corte de
custos para o próximo ano. Você poderia fazer algo para tornar o processo mais rápido?
Bill Marshall

113
 6/abril
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: Bill Marshall
ASSUNTO: Intervalos para o café
Esta manhã contei o tempo de 40 minutos que um grupo de pessoas levou esperando na fila e tomando seus
cafés. Essas pessoas eram, em sua maioria, dos departamentos de produção e de pesquisa. Sou capaz de contro-
lar isso em meu departamento e acho que você deveria notar que esse assunto é responsabilidade também dos
chefes de outros departamentos. Estimo que o volume de perdas seja de 125.000 homens/hora (aproximada-
mente $ 550.000) por ano.
Bill

9/abril
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: Tom Everts
ASSUNTO: Alocações de pesquisa
Este departamento tem sido bem-sucedido no desenvolvimento de um método eficiente para extrair certos
componentes básicos de escória e outros subprodutos que são atualmente classificados como perdas por um
grande número de fábricas químicas nesta área.
É minha recomendação que esta empresa siga cada passo necessário para desenvolver comercialmente este
método de extração. Levei este assunto à atenção de Bill Marshall em duas ocasiões diferentes, solicitando que
os fundos necessários fossem alocados para desenvolver totalmente este programa. Fui informado por ele nas
duas vezes que tais fundos não poderiam ser disponibilizados dentro do próximo ano fiscal. Ele também nos
aconselhou a desestimular a pesquisa na área química, uma vez que isso seria uma duplicação de funções
desnecessária em função das fábricas de Orlando e Lake City.
Em minha opinião, esta empresa deveria capitalizar sua posição vantajosa agora, antes que nossos concorren-
tes estejam habilitados a aperfeiçoar um método similar.
O que foi exposto acima é para sua consideração e recomendações.
Tom Everts
cc: Mr. O. J. Thompson, Vice-presidente
Pesquisa e Desenvolvimento

114
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: Joe O'Malley
ASSUNTO: Taxa de pagamento para os homens que trabalharam no U.S. National Day of Mourning (Dia
Nacional do Luto)
Foi necessário que eu colocasse sete homens da manutenção na última segunda apesar de sua ordem de que
deveríamos observar o National Day of Mourning em função da morte súbita do presidente Harris.
A questão que surgiu é como esses homens deveriam ser pagos: se de acordo com as horas trabalhadas ou se
pelo dobro desse valor, como é costumeiro nos feriados. Também tive 40 pessoas em férias durante esse perío-
do. Normalmente, quando um feriado legal cai durante as férias, eles recebem um dia extra. Como esta é uma
situação incomum, não estou certo a respeito de como lidar com ela e gostaria de ouvir sua recomendação.
Joe

AMERICAN FEDERATION OF FOUNDARY WORKERS

Local 801
Tampa, Florida
6/abril
Sr. John Manners
Tampa Pump & Valve Company
Tampa, Florida 33601
Prezado Senhor:
Em várias ocasiões recentes, notei que Y Sa. e sua assessoria utilizaram o jornal de sua empresa como um
veículo para minar a presente administração sindical.
Além disso, circulou uma série de boletins da supervisão destinados a fazer com que o pessoal da supervisão
influenciasse o pensamento dos membros do sindicato na próxima eleição sindical. Estou também ciente de seu
"apoio" a Jessie Sims e a outros que têm sido mais do que simpáticos à empresa.
Como Y Sa. sabe, um comportamento como o que eu descrevi está violando diretamente a Seção 101, Subseção
9 (a) do Labor-Management Relations Act, bem como é uma violação do artigo 21 de nosso contrato com sua
empresa. Estou certo de que Y Sa. está ciente também do impacto negativo que pagar uma multa por práticas
administrativas desleais poderia ter em eleições e negociações futuras.
Acredito que uma ação como essa não será necessária e que YSa. tomará providências para evitar qualquer
discriminação adicional contra esta administração.
Atenciosamente,
R. L. Loper, President
A.EEW, Local 801
RLL jg
cc: Mr. A. C. Cushwell

115

COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: Joe 0'Malley
ASSUNTO: Controle de Qualidade
0 departamento de marketing nos tem pressionado a aumentar a produção nos próximos dois meses de modo
que as entregas prometidas possam ser feitas. No presente momento não podemos aumentar a produção sem
correr algum risco em termos de qualidade. 0 problema é que o marketing não checa conosco antes de nos
comprometerem com datas de entrega específicas. Este problema surgiu antes, mas nada foi feito. Poderíamos
nos reunir proximamente para discutir a situação?
MlNICASOS
'ATAQUE DE SURPRESA" A EMPREGADOS
Litson Cotton Yarn Manufacturing Company, loca-
lizada em Murray, New Jersey, decidiu, por causa de um
aumento nos custos trabalhistas, a realocar sua fábrica
em Fairlee, uma comunidade do sudoeste, de 4.200 ha-
bitantes. A construção da fábrica foi iniciada e um escri-
tório de recursos humanos foi aberto no escritório esta-
dual de empregos, em Fairlee.
Por causa de práticas ineficazes de RH, nos três
outros moinhos têxteis, localizados num raio de 80 qui-
lômetros a Litson, estava recebendo pedidos de empre-
go de alguns dos mais hábeis e treinados operadores têx-
teis no Estado. Após receber pedidos de aproximada-
mente 500 pessoas, foi oferecido emprego a 260 candi-
datos e candidatas. Esses empregados foram colocados
imediatamente na folha de pagamento com instruções
de esperar até a instalação do maquinário, o que deveria
ocorrer nas seis semanas seguintes.
Os administradores das outras três empresas têx-
teis, confrontados com os pedidos de demissão de seus
empregados mais eficientes e bem treinados, abordaram
os administradores da Litson com a reclamação de que
sua força de trabalho estava sendo "atacada". Registra-
ram um protesto veemente para que essas práticas ces-
sassem e exigiram um cancelamento imediato das 260
pessoas contratadas pela Litson.
Os administradores da Litson discutiram as consi-
derações éticas e morais envolvidas no oferecimento de
emprego para as 260 pessoas. A Litson claramente havia
116
10/abril
Joe
encontrado um mercado de trabalho comprimido em
Fairlee e a administração achou que se os duzentos e
sessenta empregados fossem dispensados, a empresa
enfrentaria o cancelamento de seus planos e grandes
perdas relativas à construção. A administração da Litson
também sentiu-se comprometida com os duzentos e ses-
senta empregados que deixaram seus empregos anterio-
res em favor da empresa.
O dilema estava constituído quando o administra-
dor de uma fábrica da comunidade lembrou à Litson que
sua fábrica fazia parte de uma cadeia nacional que era
suprida com os fios de algodão da Litson. Ele sugeria
que as tentativas da Litson de continuar a fabricação em
Fairlee poderia resultar no cancelamento de encomen-
das e da possível perda de 18% de participação de mer-
cado. Também foi sugerido aos administradores da
Litson que as ações impetradas pela cadeia têxtil nacio-
nal poderia resultar no cancelamento de encomendas de
outras empresas têxteis. O presidente da Litson convo-
cou uma reunião urgente com seus subordinados imedi-
atos para (1) decidir o que fazer a respeito da situação
em Fairlee, (2) formular uma política escrita indicando
a posição da Litson em relação ao "ataque" aos empre-
gados e (3) desenvolver um plano para implementar a
política.
Fonte: CHAMPION, X, JAMES, J. Criticai incidents in management:
decision and policy issues. 6. ed. Burr Ridge, III. : Richard D. Irwin,
1988.
 ADMINISTRAÇÃO EFICAZ
O Dr. Sam Perkins, graduado pela Harvard
University College of Medicine, tinha uma experiência
prática privada em medicina interna de 12 anos. Há 14
meses, ele foi persuadido pelo governo de Massachusetts
a desistir de sua prática privada para ser o diretor da
State Division Human Services.
Após um ano como diretor, Perkins reconheceu que
tinha feito pequeno progresso na redução da considerá-
vel ineficiência da divisão. A moral e a eficácia dos em-
pregados pareciam estar ainda mais baixas do que quan-
do ele assumiu essa posição. Ele percebeu que seu trei-
namento anterior era de natureza clínica, com pouca
exposição a técnicas de administração eficazes. Perkins
decidiu pesquisar a literatura sobre o tema administra-
ção que estivesse disponível numa universidade local.
Perkins logo percebeu que os estudiosos de admi-
nistração estavam divididos na questão sobre o que cons-
titui uma administração eficaz. Alguns acreditam que as
pessoas nascem com certos traços de personalidade que
fazem deles administradores eficazes. Outros acreditam
que um administrador pode aprender a ser eficaz tra-
tando seus subordinados com uma abordagem pessoal e
atenciosa e considerando de modo particular suas ne-
cessidades de condições de trabalho favoráveis. Outros
ainda enfatizam a importância de desenvolver um estilo
de administração caracterizado tanto por abordagens
autoritárias como por abordagens democráticas ou en-
tão do tipo laissez-faire. Perkins ficou ainda mais confu-
so quando soube que um número cada vez maior de es-
tudiosos afirmam que a administração eficaz é contin-
gencial a cada situação.
Como a universidade estadual era localizada pro-
ximamente, Perkins contatou o reitor dessa escola de
administração. O reitor apresentou-o ao diretor do cen-
tro de administração da escola, Professor Joel McCann.
As discussões entre Perkins e McCann resultaram em
uma tentativa de acordo em que o centro de administra-
ção organizaria uma série de sessões de treinamento
para a State Division of Human Services. Antes de acor-
darem quanto ao preço da conferência sobre adminis-
tração, Perkins solicitou que McCann preparasse uma
proposta refletindo suas opiniões sobre as seguintes
questões:
1. Como a questão sobre o que constitui uma adminis-
tração eficaz será respondida durante a conferên-
cia?
2. Qual será o conteúdo específico da conferência?
3. Quem serão os instrutores?
4. Qual será a duração da conferência?
5. Como a eficácia da conferência será mensurada?
6. Que políticas deveria a State Division of Human
Services adotar em relação a quem deveriam ser os
participantes da conferência e como eles deveriam
ser selecionados? Qual é a melhor maneira de se
implementar essas políticas?
Fonte: CHAMPION, J., JAMES, J. Criticai incidente in management:
decision and policy issues. 6. ed. Burr Ridge, III. : Richard D. Irwin,
1989.
117
PARTE II

PLANEJAMENTO E
ESTRATÉGIA

A Parte II apresenta os conceitos-chaves sobre planeja-

mento e estratégia. Seus tópicos enfatizam as decisões es-
tratégicas tomadas pela alta gerência e suas implicações para
toda a organização. O Capítulo 5 apresenta um resumo do
processo de planejamento e uma visão geral sobre a condu-
ção da administração estratégica pelos altos executivos. Os
três capítulos seguintes tratam de assuntos que recentemen-
te surgiram como temas vitais para os administradores mo-
dernos. O Capítulo 6 examina o impacto de interesses éticos
e de fatores sociais e políticos nas principais decisões. O Ca-
pítulo 7 focaliza o modo como as decisões administrativas
são afetadas pelo interesse no ambiente natural. O Capítulo
8 aborda a realidade dos administradores no ambiente com-
petitivo internacional. Finalmente, o Capítulo 9 descreve os
empreendedores e os novos negócios criados por eles. Esses
capítulos fornecem um entendimento claro dos direcio-
namentos estratégicos que uma organização eficaz busca.

119
 5

PLANEJAMENTO E
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA

Administre seu destino, ou alguém o fará.

Jack Welch, CEO da General Electric

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Após estudar o Capítulo 5, você deverá saber:
1. Como seguir os passos básicos de qualquer processo de planejamento.
2. Como o planejamento estratégico difere do planejamento tático e do operacional.
3. Por que é importante analisar tanto o ambiente externo quanto os recursos inter-
nos da empresa antes de se formular uma estratégia.
4. As alternativas disponíveis em termos de estratégia empresarial.
5. Como as empresas podem alcançar vantagem competitiva por meio das estraté-
gias de negócios.
6. Como as competências essenciais fornecem os fundamentos para estratégias de
negócios.
7. As chaves para a implementação de estratégias eficazes.

120
 ESTABELECENDO O CONTEXTO
MUDANÇA ESTRATÉGICA NA GENERAL ELECTRIC
Em 1981, Jack Welch, então com 45 anos, tornou-
se chair e chief executive officer* da General Electric. Des-
de então, ele tem modificado completamente a estraté-
gia, a estrutura e a cultura da GE, transformando-a de
uma organização conservadora, que atuava em setores
maduros, em uma empresa agressiva, empreendedora,
que busca crescimento e dominância tecnológica. Ele
desfez-se de negócios antigos, como mineração, fabrica-
ção de utilidades domésticas e televisores e diversificou
os negócios restantes, passando a atuar em radiodifu-
são, serviços financeiros, bancos de investimento e fa-
bricação de alta tecnologia. Ao mesmo tempo, buscou
maximizar as capacitações competitivas de cada unida-
de de negócio. Logo após sua posse, determinou que to-
dos os negócios da GE teriam de ser o primeiro ou o
segundo em participação em seus respectivos mercados
e focalizou o crescimento da produtividade como sendo
a chave para a competitividade. Ele observou que "sem
aumento da produtividade, é possível perder em 24 me-
ses negócios que levaram meio século para ser
construídos". O objetivo principal de Welch é tornar a
GE a empresa mais competitiva do mundo.
Ele percebeu que apenas alterar o composto de
negócios não seria suficiente e que as mudanças estraté-
gicas precisam ser complementadas por uma abordagem
de administração diferente. As seis regras de sucesso de
Welch são:
• Controle seu destino, ou alguém o fará.
• Encare a realidade como ela é, não como ela era ou
como você gostaria que ela fosse.
• Seja honesto com todos.
Não administre, lidere.
• Mude antes que seja necessário fazê-lo.
• Se você não possuir uma vantagem competitiva, não
compita.
Para transformar a administração da GE, Welch
tem simplificado a burocracia empresarial, eliminando
dois níveis na alta administração e empurrando a auto-
Por muitas décadas, a General Electric tem opera-
do na fronteira do campo do planejamento, atualmente
chamado de administração estratégica. Sob o comando
de Jack Welch, a GE continua a ser a líder nessa área.
Neste capítulo, são examinados conceitos e processos
importantes envolvidos no planejamento e administra-
ção estratégica. Serão apresentadas as abordagens cor-
ridade decisória para níveis mais baixos. Ele tem tenta-
do obter uma organização "sem fronteiras", diminuindo
a ênfase das divisões internas, encorajando o trabalho
em equipe, tornando-se parceiro de fornecedores e de
consumidores e eliminando a separação entre operações
estrangeiras e domésticas.
A fim de democratizar toda a riqueza de conheci-
mentos e perícia por toda a GE, Welch criou um progra-
ma de envolvimento dos empregados com toda a em-
presa, chamado Work-out. O Work-out focaliza quatro
objetivos: (1) construir confiança, (2) dar poder aos
empregados; (3) eliminar o trabalho desnecessário e (4)
criar um novo paradigma de administração O Work-out
tem sido um sucesso incontestável na GE e agora inclui
também fornecedores e consumidores. Welch visualiza
o Work-out como um mecanismo formal para dar apoio
a um processo revolucionário e uma forma efetiva de
transferir poder aos funcionários.
Por causa do modo como Jack Welch aborda o pla-
nejamento estratégico, a GE continua a estar entre as
empresas mais competitivas em nível mundial. E, apesar
do sucesso, a mudança é um modo de vida para a GE,
para seus administradores e para seus empregados.
* Além das palavras inglesas que já se incorporaram ao vocabulário
profissional dos brasileiros, como software, just in time e
stakeholder, alguma outras foram mantidas na língua original, já
que a tradução literal não é utilizada em nossa língua e o significa-
do certamente se perderia. É o caso específico da sigla CEO, corres-
pondente no inglês a chief executive officer, que não apenas não
significa "presidente", como nem tem correspondente na organiza-
ção das empresas brasileiras. Nem por isso, no entanto, deixa de
ser uma expressão-chave, tanto para se compreender o funciona-
mento das empresas estrangeiras (especialmente norte-america-
nas) como para entender como diversas empresas tem uma pessoa
no cargo de presidente e outra no cargo de CEO (NRT).
Fonte: WELCH JR., John F. Working out of a tough year. Executive
excellence, p. 14-16, Apr. 1992; TICHY, Noel M., SHERMAN, Stratford,
Control your destiny or someone else will. New York : Doubleday, 1993;
TICHY, Noel M., SHERMAN, Stratford. Walking the talk at GE. Training
and Development, p. 26-35, June 1993; McKENNA, Joseph F. Take the
A' training. Industry Week, p. 22-29, 21 May 1990; e Jack Welch
reinvents General Electric - again. Economist, p. 59-62, 30 Mar. 1991.
rentes de planejamento estratégico praticadas pelas or-
ganizações atuais.
VISÃO GERAL SOBRE PLANEJAMENTO
Planejamento é o processo consciente e sistemático
de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma
121
pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma or-
ganização buscarão no futuro. Planejamento não consti-
tui uma resposta informal ou casual a uma crise; consti-
tui um esforço que tem um propósito, sendo liderado e
controlado por administradores, que freqüentemente
recorrem ao conhecimento e experiência dos emprega-
dos em toda a organização. O planejamento provê aos
indivíduos e unidades de trabalho um mapa claro a ser
seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo
em que esse mapa pode levar em consideração circuns-
tâncias únicas e mutantes.
A importância do planejamento formal nas organi-
zações tem crescido bastante. Durante a primeira meta-
de deste século, a maior parte dos processos de planeja-
mento era desestruturada e fragmentada, e o planeja-
mento formal era restrito a poucas grandes empresas.
Embora administradores pioneiros como Alfred Sloan,
da General Motors, os tenham instituído há muito tem-
po, os processos formais de planejamento tornaram-se
uma função administrativa difundida apenas nos últi-
mos 30 anos. E se as organizações maiores o adotaram
há muito tempo, atualmente mesmo as pequenas em-
presas, conduzidas por empreendedores agressivos e
com senso de oportunidade, engajam-se no planejamen-
to formal.1
PROCESSO FORMAL DE PLANEJAMENTO
Como o planejamento é um processo de decisão,
os passos importantes seguidos durante o planejamento
formal são similares aos passos básicos do processo de
decisão discutidos no Capítulo 4. A Figura 5.1 mostra os
passos do planejamento e os estágios correspondentes
do processo de tomada de decisão.
Análise situacional
Como a abordagem contingencial defende, o pla-
nejamento inicia-se com uma análise situacional.
Dentro de suas limitações de tempo e de recursos, os
planejadores devem colher, interpretar e sintetizar to-
das as informações relevantes para a questão de plane-
jamento em foco. Uma análise situacional abrangente
estuda eventos passados, examina as condições atuais e
tenta prever tendências futuras. Focaliza as forças inter-
nas que agem na organização ou unidade de trabalho e,
seguindo a abordagem de sistemas abertos, examina as
influências do ambiente externo. O resultado desse pas-
so é a identificação e o diagnóstico de hipóteses, ques-
tões e problemas de planejamento.
1. BRACKER, X, PEARSON, J. Planning and financial performance
of small mature firms. Strategic Management Journal, nº 7,1986,
p. 503-522; WAALEWIJN, Philip, SEGAAR, Peter. Strategic
management: the key to profitability in small companies. Long
Range Planning, nº 2, p. 24-30, Apr. 1993.
122
Uma análise situacional recente, conduzida por um
grande centro médico, reuniu grande volume de infor-
mações sobre grupos externos, tais como consumidores,
médicos, agências governamentais e de regulamentação,
empresas de seguros e outros hospitais. A análise incluiu
informações sobre todos os departamentos dessas orga-
nizações. Foram examinadas tendências históricas a res-
peito de dados financeiros e a utilização de vários servi-
ços hospitalares, bem como desenvolvidas projeções com
base em hipóteses sobre o futuro. A análise situacional
levou 10 meses e a informação foi organizada em um
documento de planejamento de 250 páginas. Para dar
uma idéia da importância desse passo no processo de
planejamento, os passos restantes levaram apenas três
meses e o conjunto final de objetivos e planos possuía
apenas 50 páginas.
Objetivos e planos alternativos
Com base na análise situacional, o processo de pla-
nejamento deve gerar objetivos alternativos que possam
ser buscados no futuro e os planos alternativos que po-
dem ser utilizados para atingir esses objetivos. Esse pas-
so no processo deve enfatizar a criatividade e encorajar
os administradores e empregados a assumirem uma
perspectiva ampla sobre o próprio trabalho. A avaliação
dos méritos desses objetivos e planos alternativos deve
ser postergada até que se desenvolva uma gama de al-
ternativas.
Objetivos são os alvos ou fins que o administra-
dor deseja atingir. Os objetivos devem ser específicos,
desafiadores e realísticos. O objetivo de Jack Welch de
tornar a General Electric a primeira ou ao menos a se-
gunda empresa em todos os mercados em que atua é
específico e desafiador. Quando apropriado, os objetivos
devem ser também quantificados e associados a um ho-
rizonte temporal. Elas devem ser aceitáveis para os ad-
ministradores e para os empregados encarregados de
atingi-los, devendo também ser consistentes tanto den-
tro quanto entre as unidades de trabalho.
Planos são as ações ou os meios de que o admi-
nistrador dispõe para atingir objetivos. No mínimo, esse
passo deveria delinear ações alternativas que podem
conduzir à realização de cada objetivo, recursos neces-
sários a seu atingimento por meio desses meios e obstá-
culos que podem aparecer. O plano da Elizabeth Arden
para atingir o objetivo de ser a empresa de cosméticos
com o crescimento mais rápido no setor na América
centrava-se em produtos novos, que atendiam às neces-
sidades de baby-boomers preocupados com linhas faciais,
rugas e queimaduras de sol. O plano de cinco anos da
Arden manteve uma média de crescimento de vendas da
ordem de 25% ao ano desde 1989 (em comparação com
o crescimento de 6% do setor.2
2. RICE, F. Profiting by perseverance. Fortune, p. 84, 27 Jan. 1992.
 FIGURA 5.1

Os estágios da tomada
de decisão (Capítulo
Identificação e diagnóstico Análise 4) e passos do
do problema situacional planejamento formal
(Capítulo 5).

Geração de Metas e planos

soluções alternativas alternativos

Avaliação das Avaliação de

alternativas metas e planos

Seleção de metas
Escolha e de planos

Implementação Implementação

Monitoramento
Avaliação e controle

Avaliação de objetivos e planos Seleção de planos e metas

Em seguida, os tomadores de decisão devem avali-
ar as vantagens, desvantagens e efeitos potenciais de
cada objetivo e de cada plano alternativo. O tomador de
decisão deve priorizar os objetivos ou mesmo eliminar
alguns após considerações adicionais. Ao mesmo tem-
po, o administrador precisa considerar as implicações
dos planos alternativos projetados para atingir objetivos
de alta prioridade.
Em algumas empresas, equipes especiais de admi-
nistradores em diferentes posições conduzem essa avali-
ação. Durante os principais esforços de planejamento na
Atlantic Richfield Company (ARCO), os principais exe-
cutivos reúnem-se com grupos de planejamento estraté-
gico, assuntos públicos e governamentais, de produção
e operações, de marketing e de outras áreas. Muitas ve-
zes as perspectivas e idéias diferentes que esses grupos
apresentam conduzem a revisões mais equilibradas e
abrangentes dos objetivos e planos da empresa. Essa
abordagem permite sempre identificar novas alternati-
vas e refina as existentes.
O planejador está agora pronto para selecionar
objetivos e planos mais apropriados e viáveis. O proces-
so de avaliação deve identificar as prioridades e ganhos
e perdas relativos entre objetivos e planos, e deixar a
decisão final para o tomador de decisão. O bom-senso
de pessoas experientes sempre desempenha um papel
importante. Entretanto, veremos ainda neste capítulo
que confiar apenas no bom-senso pode não ser a melhor
maneira de agir.
Normalmente, um processo de planejamento for-
mal conduz a um conjunto de metas e planos escritos
que são adequados e viáveis dentro de um conjunto de
circunstâncias previstas. Em algumas organizações, os
passos de geração, avaliação e seleção de alternativas
conduzem a cenários de planejamento, conforme foi
discutido no Capítulo 4. Um plano de contingência dife-
rente é vinculado a cada cenário. O administrador per-
segue os objetivos e implementa os planos associados
com o cenário mais provável. Entretanto, a unidade de
trabalho estará preparada para outro conjunto de pla-

123
nos se as contingências situacionais se modificarem e
outro cenário tornar-se relevante. Essa abordagem auxi-
lia a evitar crises e permite maior flexibilidade e melhor
nível de respostas.
Implementação
Uma vez que os administradores tenham selecio-
nado os objetivos e os planos, devem implementá-los.
Os melhores planos serão inúteis a menos que sejam
implementados adequadamente. Administradores e em-
pregados devem compreender o plano, possuir os recur-
sos necessários para implementá-lo e estar motivados a
fazê-lo. Se administradores e empregados tiverem parti-
cipado dos passos anteriores do processo de planejamen-
to, a fase de implementação provavelmente será mais
eficaz e eficiente. Os empregados normalmente estarão
mais bem informados, mais compromissados e mais al-
tamente motivados quando houverem auxiliado no de-
senvolvimento de um objetivo ou plano.
Por fim, uma implementação bem suce-
dida requer que o plano esteja ligado a
outros sistemas na organização, parti-
cularmente os sistemas orçamentário e
de recompensas. Se o orçamento não
fornece ao administrador recursos fi-
nanceiros suficientes para que execute
o plano, ele provavelmente fracassará. Do mesmo modo,
o atingimento de metas deve estar ligado ao sistema de
recompensas da empresa. Muitas organizações utilizam
programas de incentivo para encorajar os empregados a
atingir as metas e a implementar os planos adequada-
mente. Comissões, salários, promoções, bônus e outras
recompensas são baseados em desempenho bem-suce-
dido.
Monitoração e controle
Embora seja muitas vezes ignorado, o passo final
no processo formal de planejamento - monitorar e con-
trolar - é essencial. Como o planejamento se constitui
num processo contínuo e repetitivo, os administradores
devem monitorar continuamente o desempenho efetivo
de suas unidades de trabalho de acordo com os objeti-
vos e planos de cada unidade. Devem também desenvol-
ver sistemas de controle que permitam a adoção de ações
corretivas para ocasiões em que os planos forem inade-
quadamente implementados ou quando a situação se
modificar. Os sistemas de controle serão estudados em
maior detalhe no Capítulo 18.
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Nos Capítulos 1 e 2, foram estudados os três prin-
cipais tipos de administradores e de subsistemas que
124
compõem as organizações: estratégico, tático e
operacional. Como o planejamento é uma função admi-
nistrativa importante, é utilizada por administradores
dos três níveis. Porém, o escopo e as atividades do pro-
cesso de planejamento normalmente são específicos de
cada nível da organização.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico envolve a toma-
da de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo
prazo. Os planos estratégicos têm uma orientação exter-
na forte e envolvem as partes principais da organização.
Os altos executivos são responsáveis pelo desenvolvi-
mento e execução do plano estratégico, embora eles não
formulem ou implementem pessoalmente o plano todo.
Os objetivos estratégicos constituem os alvos
principais ou resultados finais, que se referem à sobrevi-
vência a longo prazo, ao valor e ao crescimento da orga-
nização. Os administradores estratégicos geralmente es-
tabelecem objetivos que refletem tanto a eficácia (con-
seguir resultados adequados) quanto a eficiência (alta
taxa de resultados em relação aos insumos). Objetivos
estratégicos típicos incluem várias medidas do retorno
dos acionistas, da lucratividade, da quantidade e quali-
dade de resultados, da participação no mercado, da pro-
dutividade e das contribuições para a sociedade.
Uma estratégia é um padrão de ações e de
alocações de recursos destinados a atingir os objetivos
da organização. A estratégia que uma organização im-
plementa é uma tentativa de equilibrar habilidades e
recursos da organização com as oportunidades encon-
tradas no ambiente externo, isto é, cada organização tem
certos pontos fortes e certos pontos fracos. As ações, ou
estratégias, que a organização implementa devem ser
direcionadas à construção de pontos fortes em áreas que
satisfaçam às necessidades e aos desejos dos consumi-
dores e a outros atores-chaves do ambiente externo.
Além disso, certas organizações podem implementar es-
tratégias que modifiquem ou influenciem o ambiente
externo, conforme foi discutido no Capítulo 3.
PLANEJAMENTO TÁTICO E OPERACIONAL
Uma vez que os objetivos e planos estratégicos se-
jam estabelecidos, tornam-se a base do planejamento
empreendido pelos administradores táticos e
operacionais. Os objetivos e os planos tornam-se mais
específicos e envolvem períodos de tempo menores à
medida que o planejamento caminha do nível estratégi-
co para o operacional. O planejamento tático traduz
os objetivos e planos estratégicos mais amplos em obje-
tivos e planos específicos que são relevantes para uma
parte definida da organização, geralmente uma área fun-
cional, como marketing ou recursos humanos. Os pla-
nos táticos focalizam as principais ações que uma unida-
de deve empreender para realizar sua parte do plano
estratégico. O planejamento operacional identifica
os procedimentos e processos específicos requeridos nos
níveis inferiores da organização. Os administradores
operacionais geralmente desenvolvem planos para pe-
ríodos de tempo bastante curtos e focalizam tarefas roti-
neiras como lotes de produção, roteiros de entrega e re-
quisitos de recursos humanos.
Objetivos e planos estratégicos, táticos
e operacionais devem ser consistentes
e apoiar-se um no outro. Por exemplo,
um importante objetivo estratégico da
McDonaWs Corporation é aumentar o
crescimento das vendas, principalmen-
te no mercado de jantares. Uma ques-
tão-chave de planejamento tático é o menu que a
McDonaWs deve oferecer para o jantar. A McDonaWs
deverá experimentar menus que oferecem palitinhos de
cenoura, milho na espiga, fajitas e egg rolh. Os novos
produtos devem atender às demandas dos consumido-
res para o jantar. Outro interesse tático é a campanha
publicitária que irá atrair os consumidores ao
McDonaWs para jantar. Comerciais de TV recentes foca-
lizam o preço e o serviço, dois importantes atributos para
auxiliar a cadeia fazer crescer a venda de jantares.
A McDonaWs deve também adequar os
novos itens a seu sistema operacional de
franquia, de modo que o controle de
qualidade, a consistência e a velocida-
de não sejam sacrificados. As cozinhas
de seus restaurantes já utilizam um
manual operacional de 600 páginas que
enfatiza a produção em massa e a uniformidade absolu-
ta. Se a McDonaWs pretende atingir seus objetivos de
crescimento, deve articular cuidadosamente seus planos
estratégicos, táticos e operacionais.3
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
Utilizando essa visão geral de planejamento como
base, o restante deste capítulo será reservado a ques-
tões, conceitos e processos estratégicos. A tomada de
decisão estratégica é um dos tópicos mais interessantes
e controversos da administração atual. De fato, muitas
organizações atualmente estão modificando sua manei-
ra de desenvolver e executar seus planos estratégicos.
3. THERRIEN, L. McRisky. Business Week, p. 114-122, 21 Oct. 1991.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: DE 1960 A 1985
Dos anos 60 até os anos 80 o planejamento estra-
tégico enfatizou uma abordagem "de cima para baixo"
para o estabelecimento de objetivos e planejamento.4
Isto é, os principais executivos e unidades especializadas
de planejamento desenvolviam objetivos e planos para a
organização inteira. Os administradores táticos e ope-
racionais recebiam os objetivos e os planos de membros
de assessorias e suas próprias atividades de planejamen-
to eram limitadas a procedimentos específicos e à pre-
paração de orçamentos para as respectivas unidades.
Durante esse período, empresas e consultorias ino-
varam em uma série de técnicas analíticas e abordagens
de planejamento, muitas das quais se tornaram modis-
mos empresariais. Essas técnicas muitas vezes foram uti-
lizadas de modo inadequado e conduziram a decisões
estratégicas baseadas em conclusões e avaliações sim-
plistas. Em muitos casos, os principais executivos utili-
zavam mais tempo em seus comitês de planejamento e
consultores do que com os administradores que traba-
lhavam para eles. Administradores e empregados de to-
dos os níveis dessas organizações sentiam-se alienados e
deixavam de estar comprometidos com o sucesso da or-
ganização.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NOS ANOS 90
Os principais executivos das empresas cada vez
mais estão envolvendo administradores de toda a orga-
nização como um todo no processo de planejamento.5
Os problemas mencionados e o ambiente que se modifi-
ca rapidamente nos anos 80 e 90 forçaram os executivos
a olhar para todos os níveis das organizações em busca
de idéias e inovações para tornar as empresas mais com-
petitivas. Embora o CEO e outros altos administradores
continuem a fornecer o direcionamento estratégico ou
"visão" da organização, os administradores táticos e
mesmo os operacionais com freqüência fornecem insu-
mos valiosos ao plano estratégico da empresa. Em al-
guns casos, esses administradores também têm autono-
mia suficiente para formular ou modificar seus próprios
planos. Isso aumenta a flexibilidade e o nível de respos-
ta, requisitos críticos de uma organização moderna.
Por causa dessa tendência, surgiu um novo termo
para o processo de planejamento estratégico: adminis-
tração estratégica. A administração estratégica en-
volve administradores de todas as partes da organização
na formulação e implementação de objetivos estratégi-
4. GLUCK, E. Strategic management: an overview. In: GARDNER,
X, RACHLIN, R., SWEENY A. Handbook of strategic planning, New
York : John Wiley & Sons, 1986. Cap. 1.
5. GLUCK, E, KAUFMAN, S., WALLECK, A. The four phases of
strategic management. The Journal of Business Strategy 2, n- 3, p.
9-21, 1982.
125
 Análise
interna
Estabelecimento
Formulação
da missão e
da estratégia
da visão
Análise
ambiental
FIGURA 5.2 O processo de administração estratégica.
cos e de estratégias. Ela integra o planejamento estraté-
gico e a administração em um processo único. O plane-
jamento estratégico torna-se uma atividade contínua em
que todos os administradores são encorajados a pensar
estrategicamente e a focalizar tanto questões externas a
longo prazo quanto questões táticas e operacionais a
curto prazo.
PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A Figura 5.2 mostra os seis principais componen-
tes do processo de administração estratégica: (1) esta-
belecimento de uma missão e uma visão; (2) análise
ambiental; (3) avaliação interna; (4) formulação de es-
tratégias; (5) implementação de estratégias; e (6) con-
trole estratégico. Por se tratar de um processo de plane-
jamento e de decisão, assemelha-se à estrutura de pla-
nejamento discutida anteriormente. Embora as organi-
zações possam utilizar diferentes termos para enfatizar
as partes do processo, os componentes e conceitos des-
critos nessa seção são encontrados tanto explícita quan-
to implicitamente em qualquer organização.
ESTABELECIMENTO DA MISSÃO E DA VISÃO
O primeiro passo no planejamento estratégico é
determinar a missão e a visão da organização. A mis-
são são o propósito e os valores básicos da organização,
bem como seu escopo de operações. Constitui a declara-
ção básica da razão da existência da organização. A mis-
são geralmente é escrita em termos dos clientes genéri-
cos a quem ela serve. Dependendo do escopo da organi-
zação, a missão pode ser ampla ou restrita. Por exemplo,
a missão da Kellogg Company é ser o maior produtor de
126
Implementação Controle
da estratégia estratégico
produtos de cereais prontos para comer e também pro-
duzir tortas e wajfles congelados, massas para torradei-
ras, sopas e outras comidas de conveniência. Por outro
lado, os bares locais próximos aos campi das várias uni-
versidades têm a missão implícita de vender grandes
quantidades de cerveja de preço baixo a estudantes uni-
versitários.
A visão estratégica vai além da declaração da
missão para prover uma perspectiva em relação ao
direcionamento da empresa e em que a organização
pode transformar-se. Embora os termos missão e visão
sejam utilizados muitas vezes como sinônimos, a decla-
ração da visão idealmente explicita o direcionamento a
longo prazo da empresa e seu intento estratégico. A Del-
ta Airlines, por exemplo, definiu a visão de tornar-se a
"empresa aérea de escolha mundial". Essa visão inspira
a dedicação da Delta em buscar novas rotas e alianças
estratégicas, enquanto fornece o melhor serviço a seus
consumidores.6
Os objetivos estratégicos envolvem a missão e a
visão da organização. O CEO de uma organização, com
a sugestão e a aprovação do conselho de diretores, esta-
belece tanto a missão quanto os principais objetivos es-
tratégicos. A missão e os objetivos estratégicos influen-
ciam todas as pessoas que mantêm contato com a orga-
nização. As declarações a seguir, de três empresas res-
peitadas, demonstram como a missão e os objetivos das
empresas incorporam forte orientação global.
6. THOMPSON, Arthur A., STRICKLAND III, A. J. Strategic
management: concepts and cases. 8. ed. Burr, Ridge, 111. : Irwin,
1995. p. 23.
 TRÊS MISSÕES GLOBAIS
A Johnson & Johnson, com mais de 82 mil funcioná-
rios e $ 11,23 bilhões em vendas, é o maior e mais abran-
gente fabricante de produtos para o cuidado com a saúde
que serve ao mercado consumidor, ao farmacêutico e ao
profissional. A Johnson & Johnson tem 172 empresas
operacionais em 54 países no mundo. Ralph S. Larsen, chair
e CEO, afirma que o objetivo da Johnson & Johnson é "ser a
maior e mais competitiva empresa de cuidados com a saú-
de no mundo...(Uma) importante característica de nosso
negócio é seu alcance global extensivo. Mais da metade de
nossas receitas provém de fora dos EUA e, atualmente, ven-
demos nossos produtos em mais de 150 países. Isso nos
permite expandir nossos lançamentos de novos produtos
rápida e eficientemente no mundo todo".
A missão do Morgan Stanley Group Inc. é "ser a maior
corretora global de valores", fornecendo serviços para am-
plo e diversificado grupo de clientes e consumidores que
inclui empresas multinacionais, governos, empresas emer-
gentes em crescimento, instituições financeiras e investido-
res individuais. A Morgan Stanley fornece serviços mundi-
ais por meio de mais de sete mil empregados em escritórios
localizados em lugares tão diversos quanto New York, To-
ronto, Londres, Tóquio, Luxemburgo, Hong Kong e Cinga-
ANÁLISE AMBIENTAL
Após definir a missão e a visão, o segundo compo-
nente do processo de administração estratégica é a aná-
lise do ambiente externo. A administração estratégica
bem-sucedida depende de uma avaliação ambiental
acurada e completa. Os vários componentes do ambien-
te foram apresentados no Capítulo 3.
A Tabela 5.1 lista algumas das atividades impor-
tantes de uma análise ambiental. A análise inicia com
um exame do setor de atuação.* Em seguida, os públi-
cos empresariais interessados** são examinados. Públi-
cos interessados são grupos e pessoas que afetam e
são afetados pela realização da missão, dos objetivos e
das estratégias da organização. Incluem compradores,
fornecedores, concorrentes, órgãos governamentais e de
regulamentação, sindicatos e grupos de empregados, a
comunidade financeira, donos e acionistas e associações
de comércio. A análise ambiental provê um mapa desses
públicos interessados e o modo como eles influenciam a
organização.7
* Como a maioria dos trabalhos modernos, a original refere-se à
indústria (industry) em que se insere a empresa. Por esta aborda-
gem, os setores de extração, manufatura e serviços são subdividi-
dos em indústrias (NRT).
** No original stakeholders (NRT).
7. FREEMAN, E. Strategic management: a stakeholder approach.
In: LAMB, R.Advances in strategic management. Greenwkh, Conn.
: JAI Press, 1983. p. 31-60.
pura. Sua estratégia focaliza em "um compromisso de
posicionar a empresa num mercado verdadeiramente glo-
bal... que reflita a integração dos principais mercados... [e]
a expansão para mercados novos e promissores".
A BellSouth é a maior fornecedora de serviços telefô-
nicos locais nos EUA e uma das maiores empresas de comu-
nicação sem fio do mundo. Com operações em cinco conti-
nentes, a BellSouth é uma das maiores empresas de teleco-
municações do mundo. Sua participação na bolsa de valo-
res é a segunda maior nos EUA. Por meio da BellSouth
International, seu braço de marketing global e de desen-
volvimento de negócios, possui uma presença mundial
diversificada em aplicações de telefonia celular, paging,
publicidade e publicação de listas telefônicas, redes públi-
cas e privadas e aplicações de software. 0 chair e CEO John
& Clendenin afirma: "Tomamos decisões estratégias difí-
ceis, que desafiam o balanço correto entre ganhos a curto
prazo e crescimento sustentável a longo prazo."
Fontes: Relatório anual da Johnson & Johnson de 1990; relató-
rio anual da Morgan Stanley de 1990; e relatório anual da
BellSouth de 1991.
A análise ambiental deve também examinar outras
forças do ambiente, como as condições macroeconô-
micas e os fatores tecnológicos. Uma tarefa crítica em
análise ambiental é prever tendências futuras. A previ-
são de tendências varia de um simples julgamento até a
utilização de modelos matemáticos complexos que exa-
minam as relações sistêmicas entre variáveis diversas.
Mesmo técnicas quantitativas simples superam as avali-
ações intuitivas de especialistas. Opiniões são suscetí-
veis a vieses e os administradores possuem uma capaci-
dade limitada de processar informações. Os administra-
dores devem utilizar opiniões subjetivas como insumos
para os modelos quantitativos ou quando confrontam
novas situações.8
O exemplo da Compaq Computer Corporation ilus-
tra a capacidade de se entender o ambiente externo e
prever corretamente as tendências futuras do setor de
atuação.
ANÁLISE INTERNA
Ao mesmo tempo que a análise externa é con-
duzida, os pontos fortes e fracos das principais áreas fun-
cionais da organização devem ser avaliados. A análise
interna fornece aos tomadores de decisão estratégica um
panorama das habilidades e recursos da organização,
GEORGOFF, D., MURDICK, R. Manager's guide to forecasting,
Harvard Business Rev'ew 64 nº 1, p. 110-120, 1986.
127
TABELA 5.1

Análise ambiental.
Análise do setor e do mercado
Perfil do setor: principais linhas de produtos e segmentos de mercados significativos no setor.
Crescimento do setor: taxas de crescimento de todo o setor, taxas de crescimento para cada segmento de
mercado-chave, mudanças projetadas nos padrões de crescimento e determinantes de crescimento.
Forças do setor: ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder econômico dos
compradores, poder econômico dos fornecedores e rivalidade interna do setor (ver Capítulo 3).
Análise dos concorrentes
Perfil dos concorrentes, principais concorrentes e suas participações de mercado.
Análise da concorrência: objetivos, estratégias pontos fortes e fracos de cada grande concorrente.
Vantagens da concorrência: o grau em que os concorrentes do setor têm diferenciado seus produtos e
serviços ou atingido liderança de custo.
Análise política e de regulamentação
Atividades legislativas e de regulamentação e seus efeitos no setor.
Atividade política: o nível de atividade política em que organizações e associações se engajam (ver
Capítulo 6).
Análise social
Questões sociais: questões sociais atuais e potenciais e seus efeitos no setor.
Grupos de interesse social: consumidores, ambientalistas e grupos ativistas similares que buscam influenciar
o setor (ver capítulos 6 e 7).
Análise de recursos humanos
Questões trabalhistas: principais necessidades trabalhistas, limitações, oportunidades e problemas com que
se confrontam o setor (ver Capítulos 12 e 13).
Análise macroeconômica
Condições macroeconômicas: fatores econômicos que afetam a oferta, a demanda, o crescimento, a
concorrência e a lucratividade dentro do setor.
Análise tecnológica
Fatores tecnológicos: métodos científicos ou técnicos que afetam o setor, principalmente inovações recentes
e potenciais (ver Capítulo 20).

AFINAL, PARECE QUE A COMPAQ SABIA O QUE FAZIA

Desde o início, a Compaq Computer Corporation con-
seguiu sucesso no negócio de computadores pessoais, de-
senvolvendo uma reputação de engenharia arrojada e de
inovação tecnológica. Como empresa iniciante mais bem-
sucedida na história, a Compaq aperfeiçoou ao máximo os
esforços de outros concorrentes do setor, tornando-se cla-
ramente a terceira empresa de computadores pessoais,
atrás da IBM e da Apple. Então, sem aviso ou justificativa
aparente, a Compaq modificou sua estratégia.
Em 1993, a Compaq reestruturou seu negócio, trans-
formando-se de uma empresa que colocava o desempenho
acima de tudo, com uma linha de produtos de alto preço
em uma produtora agressiva, com marca forte e baixo cus-
to, com múltiplas linhas de produto. Muitos especialistas
afirmaram que a estratégia era por demais arriscada e pre-
viram que a Compaq estava condenada, por abandonar os
princípios que a haviam tornado, acima de tudo, um suces-
so.
Mas, sem dar importância aos críticos, a Compaq ha-
via descoberto uma forma de construir seus computadores
a um custo mais baixo do que antes, sem
sacrificar a qualidade. Em essência, seus
executivos descobriram que custo e qua-
lidade não representavam trocas estra-
tégicas* como muitos supunham - uma
empresa poderia e deveria buscar esses
dois atributos intensamente. A Compaq
identificou corretamente a mudança de
mercado e esse era o momento para segmentar suas linhas
de produto visando atender a diferentes tipos de consumi-
dores. Ela foi a primeira empresa a oferecer três micros do
tipo desktop e dois do tipo notebook. 0 resultado geral tem
sido que a Compaq atualmente vende mais computadores
em cada uma de suas linhas de produto do que antes ven-
dia no total.
* No original, trade-offs (NRT).
Fonte: ALSOP, Stewart. I guess Compaq and Lotus know what
they're doing after all. Infoworld, p. 4, 19 July 1993.

128
 TABELA 5.2

Análise de recursos
Análise financeira internos.
Examina pontos fortes e fracos financeiros por meio de demonstrativos financeiros, como balanço patrimonial
e demonstrativos de faturamento, e compara tendências históricas com projeções setoriais (ver Capítulo 18).
Avaliação de recursos humanos
Examina os pontos fortes e fracos de todos os níveis de administração e dos empregados e focaliza as ativida-
des-chaves de recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, alocação, treinamento, relações trabalhis-
tas (sindicatos), compensação, promoção, avaliação da qualidade de vida e planejamento de recursos huma-
nos (ver Capítulos 12 e 13).
Auditoria de marketing
Examina os pontos fortes e fracos das principais atividades de marketing e identifica mercados, segmentos de
mercados-chaves e a posição competitiva (participação de mercado) da organização em seus mercados-cha-
ves.
Análise de produção e operações
Examina os pontos fortes e fracos da fabricação, produção ou serviços da organização (ver Capítulo 19).
Outras análises de recursos internos
Examina, na medida da necessidade e da adequação, os pontos fortes e fracos de outras atividades
organizacionais, como pesquisa e desenvolvimento (produtos e processos), administração de sistemas de
informação, engenharia e compras.

bem como de seus níveis de desempenho gerais e fun- centemente se juntaram para desenvolver a família de
cionais. Outras disciplinas de Administração deverão microprocessadores PowerPC, destinados a competir di-
preparar o estudante para conduzir uma análise inter- retamente com a Intel.9
na. A Tabela 5.2 lista alguns dos principais componentes
de uma análise de recursos internos.
Benchmarking

Competências essenciais Benchmarking é o processo de avaliar

Sem dúvida, uma análise interna eficaz requer cla-
ra compreensão das competências essenciais de
uma empresa. Uma competência essencial é algo que a
empresa faz especialmente bem em relação a seus con-
correntes. Como exemplos, temos capacidade de inova-
ção tecnológica, engenharia, garantia de qualidade, ser-
viços pós-venda ou marketing. Normalmente, uma com-
petência essencial refere-se mais a um conjunto de habi-
lidades ou de experiências em alguma atividade, do que
a ativos físicos ou financeiros. Por exemplo, entre os fa-
bricantes de automóveis americanos, a General Motors
tradicionalmente tem sido vista como possuidora de
competência essencial em marketing, enquanto a Ford
elegeu a qualidade como seu principal ponto forte. Há
pouco tempo, a Chrysler redefiniu sua competência es-
sencial como sendo a engenharia.
Quando uma empresa possui competência essen-
cial em alguma área importante para o sucesso mer-
cadológico, essas habilidades constituem as bases para o
desenvolvimento de vantagem competitiva. As empre-
sas desenvolvem parcerias ou alianças estratégicas com
outras empresas que possuem competências comple-
mentares, permitindo a elas ganhar acesso a novos mer-
cados, desenvolver novas tecnologias ou lançar novos
produtos. Por exemplo, a Motorola, a IBM e a Apple re-
quão bem as funções e habilidades de
uma empresa estão sendo desempenha-
das em comparação a alguma outra
empresa ou conjunto de empresas. O
principal objetivo do benchmarking é
entender completamente as "melhores
práticas" de outras empresas e empreender ações para
atingir tanto o melhor desempenho quanto os menores
custos. Por exemplo, a Xerox Corporation, uma pioneira
em benchmarking, estabeleceu um programa para estu-
dar 67 de seus processos de trabalho-chaves em compa-
ração com empresas de "classe mundial". Muitas dessas
empresas não estavam no negócio de copiadoras. Por
exemplo, num esforço para melhorar processo de aten-
dimento de pedidos, a Xerox estudou a L. L. Bean, a
empresa de venda de roupas pelo correio. Os programas
de benchmarking auxiliaram a Xerox e muitas outras
empresas como a Ford, a Corning, a Hewlett-Packard e a
Anheuser-Busch a darem grandes passos na eliminação
de ineficiências e melhorias na competitividade. Talvez
9. NUSSBAUM, Bruce. Hot products: smart design is the common
thread. Business Week, p.54-57, 7 June 1993. MASON, Julie Cohen.
Strategic alliances. Partnering for Success, 82, nº 5, p. 10-11, May
1993. BURGESS, Brad, ULLAH, Nasr, OVEREN, PeterVan, OGDEN,
Deene. The PowerPC 603 Microprocessor. Communications of the
ACM, 37, nº 6, p. 34 42, June 1994.

129
o único ponto fraco do benchmarking seja que ele ape-
nas auxilia a empresa a atuar tão bem quanto seus con-
correntes - e a administração estratégica propõe-se a
ultrapassá-los.10
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Após analisar o ambiente externo e os recursos in-
ternos, os tomadores de decisão estratégica possuem a
informação de que necessitam para formular as estraté-
gias empresariais, de negócios e funcionais da organiza-
ção. O processo de formulação de estratégias inicia-se
com um resumo dos principais fatos e previsões deriva-
dos das análises externa e interna. Este resumo conduz
a uma série de afirmativas que identificam as questões
estratégicas primárias e secundárias que a organização
deve enfrentar. A formulação de estratégias envolve o
estabelecimento de cursos de ação para se abordarem
essas questões.
Estratégia empresarial
A estratégia empresarial identifica o conjunto
de negócios, mercados ou setores em que a organização
compete e a distribuição de recursos entre esses negóci-
os. Uma organização tem quatro alternativas estratégi-
cas empresariais básicas, variando desde muito
especializadas até muito diversificadas. Uma estratégia
de concentração focaliza um único negócio, concor-
rendo em um único setor. No setor de varejo alimentí-
cio, empresas como a Kroger, a Safeway e a A&P adotam
estratégias de concentração. Muitas vezes, as empresas
seguem estratégias de concentração quando querem pe-
netrar em um mercado de alto crescimento ou quando
possuem pequena amplitude de competências.
Uma estratégia de integração verti-
cal envolve a expansão do domínio da
organização na cadeia de fornecimento
ou de distribuidores. A um só tempo,
Henry Ford integrou totalmente sua
empresa desde a obtenção dos miné-
rios necessários à fabricação do aço até
os locais onde seus carros eram vendidos. A integração
vertical é geralmente utilizada para eliminar incertezas
e reduzir custos associados com fornecedores ou distri-
buidores.
10. THOMPSON, Arthur A., STRICKLAND III, A. J. Strategic
management: concepts and cases. 8. ed. Burr Ridge, 111. : Irwin
1995. MAIN, Jeremy. How to steal the best ideas around.Fortune,
p. 106, 19 Oct. 1992. HAMMER, Michael, CHAMPY, James.
Reengineering the Corporation. New York : Harper Collins, 1993.
130
Uma estratégia de diversifica-
ção concêntrica envolve a entrada
em novos negócios relacionados ao ne-
gócio central original. William Marriott
expandiu seu negócio de restaurantes
para além de Washington D.C., entran-
do no negócio de fornecimento de co-
mida para empresas aéreas (catering), hotéis efastfood.
Esses negócios do setor de hotelaria estão relacionados
em termos dos serviços que fornecem, das habilidades
necessárias ao sucesso e dos consumidores que atraem.
Freqüentemente, empresas como a Marriott seguem
uma estratégia de diversificação concêntrica visando ti-
rar proveito dos pontos fortes que possuem no negócio
em que atuam para obter vantagem em outros. Como os
negócios são relacionados, os produtos, mercados,
tecnologias e capacitações utilizados em um deles po-
dem ser transferidos para os outros.
Em contraste com a diversificação concêntrica, a
diversificação por conglomerados é uma estraté-
gia empresarial que envolve a expansão para negócios
não relacionados entre si. A Union Pacific Corporation
tem diversificado, a partir de sua base original em estra-
das de ferro, para uma ampla gama de setores, como
exploração de petróleo e gás natural, sistemas de micro-
ondas e de fibras ópticas, descarte de resíduos perigo-
sos, transportes rodoviários e negócios imobiliários. Nor-
malmente, as empresas seguem estratégias de diversifi-
cação por conglomerados para minimizar os riscos devi-
dos a flutuações de mercado em um único setor.
A estratégia empresarial de uma organização mui-
tas vezes é chamada de portfólio de negócios. Uma das
técnicas mais populares para analisar e comunicar a es-
tratégia empresarial tem sido a matriz BCG.
Tendências em estratégia empresarial
Em anos recentes, tem havido uma onda de fusões
e aquisições. Isso sempre influencia as estratégias em-
presariais das organizações, tanto pela concentração em
determinado setor quanto pela diversificação de seu
portfólio.
O valor de se implementar uma estratégia empre-
sarial diversificada depende de circunstâncias indivi-
duais. Muitos críticos argumentam que uma diversifica-
ção não relacionada mais prejudica as empresas envol-
vidas do que as auxilia. No início dos anos 80, a U. S.
Steel adquiriu a Marathon Oil Company, modificou sua
classificação setorial de aço para refino de petróleo e
mudou seu nome para USX. Infelizmente, o retorno des-
sa compra ainda não se efetivou, porque o negócio de
petróleo decresceu logo após essa aquisição. Outras em-
presas venderam negócios periféricos de modo a pode-
rem concentrar-se num portfólio mais concentrado. Por
exemplo, a Merck & Company vendeu seus negócios de
produtos de consumo para concentrar-se na aplicação
 A MATRIZ BCG
Nos últimos 30 anos, muitas empresas americanas
compraram ou desenvolveram novos negócios. Essas em-
presas deixaram de competir em alguns negócios dentro de
apenas um setor industrial para competir com um conjunto
mais amplo de negócios distribuídos em vários setores.
Em resposta às necessidades dos altos executivos de
entender e administrar organizações modernas e comple-
xas, o Boston Consulting Group (BCG) lançou a matriz de
crescimento/participação.
A matriz BCG é mostrada a seguir. Cada negócio da
empresa é plotado na matriz com base na taxa de cresci-
mento do respectivo mercado e da relativa força de sua
posição competitiva nesse mercado (participação de mer-
cado) . 0 negócio é representado por um círculo cujo tama-
nho depende de sua contribuição para a receita total da
empresa.
Negócios com uma posição de alto crescimento e pe-
quena participação no mercado são chamados de pontos de
interrogação. Requerem investimentos substanciais para
melhorar sua posição; caso contrário, é recomendável o
desinvestimento. Já negócios com alto crescimento e gran-
de participação de mercado são chamados de estrelas. Esses
negócios requerem altos investimentos, mas sua alta parti-
cipação permite que gerem as receitas necessárias. Negóci-
os em mercados de baixo crescimento e com grande partici-
pação de mercado são chamados de vacas leiteiras. Geram
grandes receitas acima de suas necessidades de investimen-
to, podendo desse modo financiar outros negócios. Final-
mente, negócios de baixo crescimento e pequena participa-
ção de mercado são chamados de abacaxis.* As receitas res-
tantes desses negócios devem ser realizadas e depois deve
haver desinvestimento.
Embora a matriz BCG auxilie a identificar os negóci-
os que deveriam ser vendidos, ela não auxilia os adminis-
tradores de um único negócio a desenvolver estratégias
para melhorar sua competitividade. Além do mais, as deno-
minações utilizadas podem conduzir a profecias auto-reali-
záveis. Por exemplo, um negócio maduro pode receber in-
de biotecnologia à indústria farmacêutica.11 A Sears ven-
deu recentemente a Allstate Insurance para dedicar-se
mais em seus negócios centrais de comércio varejista. A
Kodak vendeu a Eastman Chemical para elevar a lucra-
tividade, concentrando-se mais em seu negócios de tra-
tamento de imagem.12
Por outro lado, os esforços de diversificação de
uma organização que compete num setor de baixo cres-
cimento, de baixos lucros ou ameaçado muitas vezes são
aplaudidos. Muitas fusões recentes de bancos, como a
11. GANNES, S. Merck has made biotech work. Fortune, p. 58-64, 19
Jan. 1987.
12. MAREMONT,Mark.WhyKodak'sdazzlingspin-offdidn'tbedazzle.
Business Week, p. 34, 28 June 1993. PLISHNER, Emily S. Eastman
chemical spins out of the Kodak family portrait. Chemical Week,
152, nº 24, p. 7, 23 June 1993.
Alto
Crescimento
de mercado
Baixo
Forte Fraca
Posição
competitiva
relativa
vestimentos inadequados e ser abandonado, apesar de seu
potencial para geração de lucros e crescimento a longo pra-
zo. E este é um problema típico de um negócio classificado
como abacaxi.
A matriz BCG e ferramentas similares podem auxili-
ar tanto a organização quanto os negócios, se forem utili-
zadas mais como veículos para discussão do que como ba-
ses para a tomada de decisões estratégicas. Essa matriz
deve ser aplicada em conjunto com outras técnicas e os
administradores estratégicos devem enfatizar o desenvol-
vimento de vantagens competitivas de longo prazo para
todos os negócios. Nenhuma técnica isoladamente consti-
tui um substituto para a criatividade, insight ou liderança.
* 0 termo original (dogs) faz pouco sentido em português, pelo
que foi adotado o termo popular associado a negócios proble-
máticos (NRT).
Fonte: HASPESLAGH, P., Portfolio planning: uses and limits.
Harvard Business Review, 60, nº l, p. 58-67, 1982; e HAMERMESH,
R. Making strategy work. New York : John Wiley & Sons, 1986.
criação do NationsBank com base no NCNB e no C&S/
Sovran, foram destinadas a produzir maiores eficiências
e a aumentar a participação de mercado no setor bancá-
rio. Embora os méritos da diversificação constituam as-
sunto para estudos posteriores, a maioria dos pesquisa-
dores concorda que as organizações geralmente têm
melhor desempenho se implementarem um estratégia
de diversificação mais concêntrica, em que os negócios
sejam de algum modo relacionados ou similares uns com
os outros.
Estratégia de negócios
Após a equipe de alta administração e o conselho
tomarem as decisões estratégicas, os executivos devem
determinar como as unidades irão competir em cada
131
 área de negócios. A estratégia de ne-
gócios define as principais ações pelas
quais uma organização constrói e refor-
ça sua posição competitiva no merca-
do. Uma vantagem competitiva tipica-
mente é o resultado de uma entre duas
estratégias de negócios genéricas apre-
sentadas agora e aprofundadas no Capítulo 9.13
Em primeiro lugar, uma organização
pode buscar uma vantagem competiti-
va via diferenciação. Com uma estra-
tégia de diferenciação, uma empre-
sa tenta ser única em seu setor ou seg-
mento de mercado em algumas dimen-
sões que os consumidores valorizem.
Essa posição única ou diferenciada no setor sempre é
baseada em alta qualidade do produto, em marketing e
distribuição diferenciados ou em serviços superiores. O
compromisso da L. L. Bean com qualidade e serviço no
setor de encomendas de vestuário pelo correio é um ex-
celente exemplo de estratégia de diferenciação.
COOPER TIRE: COMO ELES FIZERAM ISSO?!
Embora a Cooper Tire & Rubber, sediada em Findlay,
Ohio, claramente não seja líder de mercado na fabricação
de pneus para automóveis - está em nono lugar em partici-
pação de mercado -, essa pequena e quieta empresa alcan-
ça o mais alto desempenho financeiro entre todos os seus
concorrentes. De fato, entre as 500 melhores da revista
Fortune, a Cooper está em 28° lugar em retornos totais aos
investidores (44,7%).
De que modo a Cooper consegue isso? De acordo com
o CEO Ivan W Gorr, a Cooper prospera por forjar uma es-
tratégia de perfil baixo* num mercado de muitos partici-
pantes. Enquanto a maioria dos fabricantes de pneus como
a Goodyear, Michelin e Bridgestone/Firestone combatem
uns aos outros pelas vendas pouco lucrativas de compo-
nentes originais aos três grandes de fabricantes de automó-
veis de Detroit, a Cooper concentra-se no mercado de re-
posição, em que as margens são maiores. Como os carros
atuais são mais duráveis e seus donos os mantêm por mais
tempo, o mercado de reposição está crescendo mais rapida-
mente que o segmento de pneus novos. Preferivelmente a
vender por meio da própria cadeia de varejo, como fazem a
Goodyear e a Bridgestone/Firestone, a Cooper distribui
metade de sua produção com a marca de seus clientes às
empresas de petróleo, grandes distribuidores independen-
tes e profissionais de marketing de massa, como a Western
Auto e a Pep Boys. A outra metade vai para negociantes
independentes, que respondem por 67% das vendas de re-
posição de pneus.
13. PORTER, M. Competitive advantage. New York : Free Press, 1985.
p. 11-14.
132
Em segundo lugar, uma estratégica de
baixo custo pode ser implementada.
Negócios que utilizam uma estratégia
de baixo custo buscam ser eficientes
e oferecer um produto padronizado e
sem acessórios supérfluos. Geralmente,
são de grande porte e tentam obter van-
tagens via economias de escala na produção ou na dis-
tribuição. Em muitos casos, o porte grande permite-lhes
vender seus produtos e serviços a um preço mais baixo,
o que conduz a maiores participações de mercado, mai-
ores volumes e, por fim, maiores lucros. Para que uma
organização que utiliza essa estratégia alcance sucesso,
com freqüência deverá ser líder em custos em seu setor
ou segmento de mercado. Entretanto, mesmo um líder
em custo deve oferecer um produto que seja aceitável
aos consumidores quando comparado aos produtos dos
concorrentes. No setor de varejo de brinquedos, a Toys
'R'Us tem utilizado com sucesso uma estratégia de baixo
custo nos EUA, dando ênfase a lojas grandes e a preços
entre 10 e 15% mais baratos que o dos concorrentes. A
empresa está agora utilizando essa estratégia para pene-
trar em mercados externos, o que inclui o Japão.14
Além de possuir sólido conhecimento de seu nicho
de mercado, a Cooper focaliza a redução de custos e o au-
mento de eficiência. A empresa economiza boa quantidade
de dinheiro em P&D por esperar para ver o que irá vender
bem no mercado de carros novos e depois simplesmente
produzir os "vencedores" do mercado de reposição. Como
os pneus novos duram até quatro anos, a Cooper tem muito
tempo para produzir sua versão. Para conseguir eficiência
ainda maior, a Cooper utiliza 100% da capacidade de suas
instalações, enquanto outros no setor utilizam apenas 80%.
Quando a Cooper deseja aumentar sua capacidade, ela o
faz de modo bem barato, comprando e amplianto plantas
antigas.
Embora a estratégia da Cooper não seja particular-
mente elegante ou sofisticada, mostra quão bom o desem-
penho de uma empresa pode ser quando os executivos en-
tendem suas competências essenciais e posicionam a em-
presa corretamente em seu ambiente competitivo. Enquan-
to mais de 40 fábricas de borracha e pneus americanas fe-
charam desde os anos 70, as ações da Cooper cresceram
surpreendentemente 6.800%.
* A estratégia low profile corresponde a não enfrentar diretamen-
te as maiores empresas do setor, procurando seu próprio espa-
ço (NRI).
Fonte: TAYLOR III, Alex. Now hear this, Jack Welch! Fortune, p.
94-95, 6 Apr. 1992.
14. NEFF,R. Guess who's selling barbies in Japan now?.Business Week,
p. 72-76, 9 Dec. 1991.
Estratégia funcional
O passo final na formulação de estratégias é esta-
belecer as principais estratégias funcionais. As estraté-
gias funcionais são implementadas por todas as áre-
as funcionais da organização, para apoiar a estratégia
de negócios. As áreas funcionais típicas incluem produ-
ção e operações, marketing, pesquisa e desenvolvimen-
to, finanças e distribuição. Por exemplo, a função de
marketing da Carnival Cruise Lines Inc. apóia a estraté-
gia de crescimento de participação da empresa com uma
campanha publicitária direcionada ao segmento de mer-
cado de pessoas de 25 a 39 anos. Esse grupo tem sido
bastante ignorado pelos concorrentes, mas tem respon-
dido bem aos anúncios que mostram personalidades co-
nhecidas cantando e dançando em seu caminho para as
danceterias e áreas recreativas dos navios de carnaval.15
As decisões de estratégias funcionais são tomadas
pelos executivos das áreas funcionais com os insumos e
a aprovação dos executivos responsáveis pela estratégia
de negócios. Os principais tomadores de decisão estraté-
gica na empresa revisam as estratégias funcionais para
assegurar que cada grande departamento esteja traba-
lhando de modo consistente com as estratégias de negó-
cio da organização.
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Como em qualquer plano, a formulação de estraté-
gias apropriadas não é suficiente. Os administradores
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA NA BECTON DICKINSON
A implementação de uma grande mudança estratégi-
ca requer mudanças fundamentais na abordagem da alta
administração quanto à organização e à administração. Na
Becton Dickinson (BD), uma empresa de tecnologia médi-
ca de $ 2,5 bilhões, os executivos colocaram em ação um
processo de planejamento projetado para forjar e depois
beneficiar-se de uma parceria com empregados por toda a
organização. Essa parceria foi projetada para preencher as
três maiores exigências da implementação da estratégia:
(1) competência - possuir as habilidades de negócios, técni-
cas, analíticas e interpessoais necessárias ao bom desempe-
nho; (2) coordenação - possuir a equipe necessária para
responsabilizar-se pelos custos, qualidade e oportunidades
de inovação, e (3) compromisso - possuir alto grau de moti-
vação em todos os níveis direcionados para se alcançar a
nova visão.
Os executivos da BD compreenderam que deficiênci-
as em qualquer dessas áreas poderiam comprometer a es-
tratégia de implementação. Na visão deles, os obstáculos
15. FINS, A. Batten down the hatches and rev up the jacuzzis, Business
Week, p. 88-89, 19 Aug. 1991.
estratégicos também devem assegurar que as novas es-
tratégias sejam implementadas eficaz e eficientemente.
Ultimamente, empresas e consultores de estratégia têm
prestado maior atenção à implementação. Eles desco-
briram que apenas técnicas inteligentes e um bom plano
não garantem o sucesso. Essa melhor avaliação se refle-
te em duas grandes tendências:
Primeiro, as organizações estão adotando visão
mais abrangente da implementação. A estratégia deve
ser apoiada por decisões referentes à estrutura, à tec-
nologia, aos recursos humanos, aos sistemas de recom-
pensa, à cultura organizacional e ao estilo de liderança
apropriados. Assim como a estratégia da organização
deve corresponder ao ambiente externo, deve também
corresponder aos múltiplos fatores responsáveis por sua
implementação. O restante deste capítulo discute esses
fatores e os meios que podem ser utilizados para se im-
plementarem estratégias.
Segundo, muitas organizações estão estendendo os
processos de administração estratégica mais participa-
tiva à implementação. Administradores de todos os ní-
veis são envolvidos com a formulação, a identificação e
a execução dos meios para se implementarem novas es-
tratégias. Os altos executivos ainda podem orquestrar a
implementação geral do processo, mas colocam respon-
sabilidades e autoridades muito maiores em mãos de
outras pessoas na organização.
subjacentes à implementação bem-sucedida sempre consti-
tuem problemas profundamente arraigados e raramente
discutidos abertamente. São o que eles chama de "questões
do tipo iceberg". Para auxiliar a trazer essas questões à su-
perfície, o processo de implementação na BD facilita a co-
municação direta e baseada em fatos entre os empregados
de todos os níveis organizacionais. Como os empregados
dos níveis inferiores são aqueles realmente envolvidos com
a implementação da estratégia e que melhor conhecem
onde os icebergs estão escondidos, uma implementação efi-
caz depende do envolvimento deles.
Definição de tarefas estratégicas.
0 primeiro passo no processo de
implementação da BD é articular em lin-
guagem simples o que deve ser feito em
um negócio particular para criar ou sus-
tentar uma vantagem competitiva. Por
exemplo, o negócio Diabetes Health Care
da BD desenvolveu a seguinte lista:
133
 • Manter o negócio central de serin-
gas para insulina oferecendo servi-
ços e produtos superiores.
• Perceber as novas tendências do se-
tor e desenvolver novos serviços ou
produtos para atendê-las.
• Atingir ambas as metas anteriores
numa base mundial.
A definição de tarefas estratégicas auxilia os empre-
gados a entender como cada um deles pode contribuir com
a organização e pode também redefinir os relacionamentos
entre as partes da organização.
Avaliação das capacidades organizacionais.
Após definir as tarefas estratégicas, a administração da BD
cria uma força-tarefa de empregados composta por pessoas
respeitadas de várias partes da organização para avaliar a
capacidade de implementação das tarefas estratégicas. A
força-tarefa entrevista os empregados e administradores
para identificar práticas específicas ou arranjos organiza-
cionais que auxiliem ou retardem a implementação eficaz
de uma estratégia. Os resultados dessas entrevistas são re-
sumidos para a alta administração.
Desenvolvimento de uma agenda de imple-
mentação. Uma vez que as capacidades organiza-
CONTROLE ESTRATÉGICO
O componente final da administração estratégica é
o controle estratégico. Um sistema de controle es-
tratégico é projetado para apoiar os administradores
na avaliação do progresso da organização com sua es-
tratégia e, quando existirem discrepâncias, na formula-
ção de ações corretivas.16 O sistema deve encorajar ope-
rações eficientes que sejam consistentes com o plano,
enquanto permite que haja flexibilidade para adaptar-se
a condições em mudança. Assim como em todos os siste-
mas de controle, as organizações devem desenvolver in-
dicadores de desempenho, um sistema de informação e
mecanismos específicos para monitorar o progresso.
A maioria dos sistemas de controle estratégico in-
clui algum tipo de orçamento para monitorar e contro-
TERMOS-CHAVES
administração estratégica, 125
análise situacional, 122
cenários, 123
16. LORANGE, R., MORTON, M., GHOSHAL, S. Strategic control. St.
Paul, Minn.: West Publishing, 1986. p. 10.
134
cionais tenham sido avaliadas, a alta administração alcança
um consenso sobre: (1) como eles modificarão seu padrão
de administração; (2) como as interdependências críticas
serão administradas; (3) quais habilidades e indivíduos são
necessários nos papéis-chaves; e (4) quais sistemas estrutu-
rais, de informação e de recompensas poderiam apoiar o
comportamento especificado. Uma declaração da filosofia
da empresa - comunicada em termos de valor - é o resulta-
do natural desse processo.
Planejamento da implementação. Por fim, um
plano é desenvolvido em conjunto com a equipe da alta
administração, a força-tarefa de empregados e o restante
da organização para modificar, refinar e implementar a vi-
são. À medida que mudanças organizacionais são imple-
mentadas, os progressos vão sendo monitorados pela equi-
pe da alta administração. A força-tarefa de empregados fica
encarregada de fornecer feedback sobre como os membros
da organização estão respondendo às mudanças.
De acordo com os executivos da BD, seu processo de
implementação funciona bem porque aborda, de modo in-
tegrado, todas as dimensões críticas de alinhamento de uma
empresa de negócios e sua estratégia.
Fonte: EISENSTAT, Russel A. Implementing strategy: developing
a partnership for change. Planning Review, p. 33-36, Sept./Oct.
1993.
lar os principais gastos financeiros. As responsabilida-
des duais de um sistema de controle - eficiência e flexi-
bilidade - sempre parecem contraditórias no que diz res-
peito a orçamentos. O orçamento normalmente estabe-
lece limites de gastos, mas modificar condições mutantes
ou as inovações pode requerer compromissos financei-
ros diferentes durante o período orçamentário. Para re-
solver esse dilema, algumas empresas têm elaborado
dois orçamentos separados: um estratégico e outro
operacional. Por exemplo, os administradores da Texas
Instruments Incorporated controlam dois orçamentos
em seu sistema de objetivos-estratégias-táticas (OST -
objectives-strategies-tactics). O orçamento estratégico é
utilizado para criar e manter a eficácia a longo prazo,
enquanto o orçamento operacional é intensamente
monitorado para se atingir eficiência a curto prazo.17
competências essenciais, 129
concentração, 130
diversificação concêntrica, 130
17. Idem. p. 35, 53.
diversificação por conglomerados, 130
estratégia de baixo custo, 132
estratégia de diferenciação, 132
estratégia de negócios, 132
estratégia empresarial, 130
estratégia, 124
estratégias funcionais, 133
integração vertical, 130
missão, 126
RESUMO DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Agora que você estudou o Capítulo 5, você deve
saber:
Como seguir os passos básicos de qualquer pro-
cesso de planejamento
O processo de planejamento inicia-se com a análi-
se da situação das forças externas e internas que afetam
a organização. Isso ajudará a identificar e diagnosticar
questões e problemas e poderá evidenciar objetivos e
planos alternativos para a empresa. Em seguida, as van-
tagens e desvantagens desses objetivos e planos devem
ser avaliadas uns contra os outros. Uma vez que um con-
junto de metas e de planos tenha, sido selecionado, a
implementação envolve a comunicação do plano para os
empregados, a alocação de recursos e a garantia de que
outros sistemas, como o de recompensas e o de orça-
mento, estão apoiando o plano. Por fim, o planejamento
requer que os sistemas de controle sejam acionados para
monitorar o progresso em direção às metas.
Como o planejamento estratégico difere do pla-
nejamento tático e do operacional
O planejamento estratégico difere do operacional
porque ele se refere a tomada de decisões a longo prazo
que envolve toda a organização. O planejamento tático
traduz as metas e estratégias amplas em ações específi-
cas que devem ser tomadas entre as partes da organiza-
ção. O planejamento operacional identifica os procedi-
mentos e processos de curto prazo requeridos nos níveis
inferiores da organização.
Por que é importante analisar tanto o ambien-
te externo quanto os recursos internos da em-
presa antes de se formular uma estratégia
O planejamento estratégico é projetado para
alavancar os pontos fortes de uma empresa enquanto
minimiza o efeito de seus pontos fracos. É difícil saber se
objetivos estratégicos, 124
objetivos, 122
planejamento estratégico, 124
planejamento operacional, 125
planejamento tático, 124
planos, 122
públicos interessados, 127
sistema de controle estratégico, 134
visão estratégica, 126
uma empresa pode obter uma vantagem competitiva
potencial se a análise externa não for bem realizada. Por
exemplo, uma empresa pode ter um departamento de
marketing talentoso ou um sistema de produção eficien-
te. Entretanto, não há maneira de determinar se essas
características internas são fontes de vantagem compe-
titiva até que se saiba algo a respeito de quão bem os
concorrentes estão nessas áreas.
As alternativas disponíveis em termos de estra-
tégia empresarial
A estratégia empresarial identifica a amplitude do
domínio competitivo de uma empresa. Pode-se também
mantê-la reduzida, como no caso de uma estratégia de
concentração, ou movê-la em direção a fornecedores e
compradores, via integração vertical. A estratégia em-
presarial pode também aumentar o domínio da empresa
pela diversificação concêntrica (relacionada) ou por
conglomerados (não relacionada).
Como as empresas podem alcançar vantagem
competitiva por meio de estratégias de negó-
cios
As empresas obtêm vantagem competitiva de dois
modos principais. Podem tentar ser únicas de algum
modo, adotando uma estratégia de diferenciação, ou
então podem concentrar seus esforços em eficiência e
preço, buscando uma estratégia de baixo custo.
Como as competências essenciais fornecem os
fundamentos para as estratégias de negócios
Uma competência essencial é algo que a empresa
faz especialmente bem em relação aos concorrentes.
Quando essa competência, por exemplo, em engenharia
ou em marketing está numa área importante para o su-
cesso mercadológico, torna-se a base do desenvolvimen-
to de uma vantagem competitiva.
135
Chaves para a implementação de estratégias efi-
cazes
Muitos planos bons são condenados ao fracasso
por não serem implementados corretamente. A estraté-
gia deve ser apoiada por: estrutura, tecnologia, recursos
humanos, recompensas, sistemas de informação, cultu-
ra, liderança, e assim por diante. Por fim, o sucesso de
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Este capítulo abre com uma citação de Jack Welch,
da GE: "Administre seu destino, ou alguém o fará."
O que isso significa para a administração estratégi-
ca? O que isso significa quando Welch adiciona "...
ou alguém o fará"?
2. De que modo se diferenciam o planejamento estra-
tégico, o operacional e o tático? Como podem esses
três níveis se complementarem uns aos outros numa
organização?
3. O que contribui para a mudança do planejamento
estratégico para a administração estratégica? Em
CASO DE CONCLUSÃO
SOUTHWEST AIRLINES
Enquanto o setor de empresas aéreas perde consis-
tentemente bilhões de dólares anualmente nos EUA, a
Southwest Airlines tem sido lucrativa ano após ano des-
de 1973, algo que nenhuma outra transportadora aérea
pode alegar. Como uma empresa pequena como a
Southwest compete num setor tão competitivo e volátil?
A Southwest é mestra em vôos de baixo custo e
sem luxo. Existem vários aspectos na estratégia de baixo
custo da empresa. Enquanto outras grandes transporta-
doras aéreas disputam as rotas "que conferem prestígio"
para a Europa e para a Ásia, a Southwest, em vez disso,
tem se concentrado em rotas curtas, freqüentes, domés-
ticas e com escalas que a têm conduzido a um negócio
mais confiável e lucrativo. A Southwest não aceita tráfe-
go interlinhas (passageiros de outras transportadoras
aéreas), nem faz reservas de assentos ou serve refeições
a bordo.
Em vez de utilizar os principais aeroportos, a
Southwest procura os pequenos e os evitados, como o
Dallas's Love Field, que são mais baratos e geralmente
mais convenientes para passageiros em viagens a negó-
cios. Lota seus aviões pela oferta contínua de passagens
baratas e se concentra no marketing local. A empresa
gasta cerca de $ 25 milhões por ano em comunicação,
136
um plano depende de quão bem os empregados nos ní-
veis inferiores estão disponíveis e desejosos de
implementá-lo. A administração participativa constitui
uma das abordagens mais conhecidas utilizadas por exe-
cutivos para obter a adesão dos empregados e assegurar
seu compromisso com a implementação da estratégia.
quais setores de atuação podem ser observadas es-
sas tendências com maior intensidade?
Em sua opinião, quais são as competências essen-
ciais das empresas no setor automobilístico, como
General Motors, Ford e Chrysler? Como essas com-
petências as auxiliam a competir contra os concor-
rentes estrangeiros como Honda, Toyota, Nissan,
Mercedes Benz, BMW etc?
Quais são os principais desafios de uma estratégia
de implementação? No exemplo da Becton Dickinson,
cada um desses desafios é abordado eficazmente?
utilizando como mídia anúncios avulsos nas estações de
TV locais, em vez de servir-se do tempo caro das redes
nacionais.
Por desafiar as tendências praticadas, a Southwest
estabeleceu uma estrutura de custos baixos que causa
inveja ao setor. Seu custo operacional em relação à re-
ceita por milha é cerca de cinco centavos mais barato do
que a média setorial. E embora isso não garanta os lu-
cros da Southwest, coloca-a numa posição única para
lidar com as guerras de preço provocadas pela concor-
rência.
Boa parte do sucesso da Southwest deve-se a seu
CEO Herbert D. Kelleher. Do mesmo modo que a empre-
sa aérea nunca seguiu o padrão do setor, Kelleher tam-
bém não segue o perfil-padrão de um chief executive. Ele
é altamente entusiasmado com sua empresa, seus em-
pregados e consumidores - e periodicamente trabalha
no serviço de bordo nos vôos da empresa. Mas apesar de
toda essa exposição, é uma pessoa de negócios inerente-
mente conservadora. Antes de a Southwest abrir uma
nova rota, Kelleher e sua assessoria pesquisam cuidado-
samente a viabilidade da proposta e, se eles decidirem ir
em frente, o farão com uma força considerável. Com
sede no Texas, a Southwest é atualmente a sétima maior
transportadora aérea nos EUA e expandiu-se para mais
da metade do país.
O objetivo de Kelleher é aumentar o número de
assentos da empresa a uma taxa anual de 15% - e, é
claro, cuidar dos custos. Para alcançar essa meta de cres-
cimento agressiva será necessário profundo comprome-
timento e capacitação por parte dos 14.500 empregados
da Southwest. Embora noventa por cento dos emprega-
dos da empresa sejam sindicalizados, Kelleher inspira
lealdade mesmo nos níveis mais baixos da empresa. Por
meio de sua visão e estilo de administração, ele tem
construído uma cultura de entusiasmo e dedicação ao
serviço aos consumidores. Com base em critérios como
oportunidades para aperfeiçoamento, segurança no tra-
balho, orgulho no trabalho e pela empresa, grau de aber-
tura e justiça, pagamento e benefícios e nível de camara-
dagem entre os empregados, a Southwest tem sido con-
siderada uma das 10 melhores empresas para se traba-
lhar nos EUA. Sua taxa de rotatividade de 7% constitui
uma evidência adicional de que os empregados da
Southwest se sentem comprometidos com a organiza-
ção. Kelleher até estabeleceu o primeiro plano de distri-
buição de lucros do setor, sendo que 87% do valor distri-
buído foi reinvestido pelos empregados na empresa. Os
24% de empregados que participam do plano de com-
pra de ações fornecem à empresa cerca de $ 500.000
por mês. Tudo isso se traduz em indicadores de que a
Southwest tem construído uma força de trabalho muito
leal e dedicada, que sustenta a vantagem competitiva da
empresa.
EXERCÍCIOS VIVENCIAIS
5.1 Planejamento estratégico
Objetivo
Estudar o planejamento estratégico recente de uma
empresa por meio de notícias
Folha de Exercícios de Planejamento Estratégico
1. A empresa identificou claramente em que negócio está e como ela se diferencia de
seus concorrentes? Explique.
QUESTÕES
1. Quais as principais oportunidades no setor de em-
presas aéreas que a Southwest capitalizou? Que
ameaças ela evitou?
2. Quais os pontos fortes e as competências centrais
que a Southwest tem alavancado para ser bem-su-
cedida? A Southwest possui quaisquer pontos fra-
cos? São eles prejudiciais para seu sucesso? Sim ou
não e por quê?
3. Como as estratégias empresariais, de negócios e fun-
cionais se amarram? Como a Southwest implementa
suas estratégias?
4. Se você fosse designado para competir com a South-
west, como o faria?
Fontes: LIMBACHER, Patrícia B. Southwest workers flying to the
stock. Pensions & Investments, p. 3 e 29, Aug. 1993; BARRET, Colleen.
Pampering customers on a budget. Working Woman, p. 19-22, Apr.
1993; LEVERING, Robert, MOSKOWITZ, Milton. The ten best
companies to work for in America. Business & Society Review, p. 26-38,
Spring 1993; WELLS, Edward O. E. O. Y. 1992: Captain Marvel. Inc, p.
44-47, Jan. 1992; JAFFE, Charles A. Moving fast by standing still.
Nation's Business, p. 57-59, Oct. 1991; UNDERWOOD, Elaine. Just pla-
ne hot: Southwest Airlines wins big by concentrating on local
marketing and no frills flying. Brandweek, p. 16-18, Aug. 1992; e
HENDERSON, Danna K. Southwest luvs passengers, employees,
profits. Air Transport World, p. 32-41, July 1991.
Instruções
Publicações como a revista Exame e o jornal Gaze-
ta Mercantil freqüentemente trazem artigos sobre as es-
tratégias de várias empresas. Encontre um artigo recen-
te sobre uma empresa num setor que lhe interesse. Leia
o artigo e responda às questões abaixo.
137
2. Quais são os pressupostos básicos sobre o futuro que deram forma a nova estratégia
da empresa?

3. Quais foram os principais pontos fortes e fracos da empresa que influenciaram a

seleção da nova estratégia?

4. Quais os objetivos específicos que a empresa estabeleceu em conjunto com a nova

estratégia?

Fonte: McGRATH JR., R. R. Exercises in management fundamentais. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice Hall,
1985. p. 15. Impresso com permissão da Prentice Hall Inc.

5.2 Formulação de estratégia de negócios

Objetivos
1. Ilustrar os inter-relacionamentos complexos funda-
mentais para se formularem estratégias de negó-
cios.
2. Demonstrar a utilização da análise interna (de
pontos fortes e pontos fracos) e da análise exter-
na (oportunidades e ameaças), ou SWOT* em uma
situação de negócios.
Instruções
1. Seu instrutor dividirá a classe em pequenos grupos
e atribuirá a cada um deles uma organização conhe-
cida para ser analisada.
2. Cada grupo deverá fazer o seguinte:
a. Estudar a Introdução à SWOT e a Folha de
exercício SWOT para entender o trabalho ne-
cessário para se completar a tarefa.
b. Obter a informação necessária sobre a organi-
zação em estudo por meio de pesquisas na bi-
blioteca, entrevistas etc.
c. Completar a Folha de exercício SWOT.
d. Preparar as respostas do grupo às questões para
discussão.
3. Após a classe reunir-se novamente, um representan-
te de cada grupo deverá apresentar as respectivas
descobertas.
Questões para Discussão
1. Por que a maioria das organizações não desenvol-
vem estratégias que combinem oportunidades am-
bientais e seus pontos fortes?
2. Por que a maioria das organizações não desenvolve
estratégias que combinem ameaças ambientais e
seus pontos fracos?
3. Por que a maioria das organizações deseja trabalhar
a partir de seus pontos fortes?

* A sigla SWOT é muito conhecida como a análise estratégica dos

pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças de uma em-
presa (NRT).

138
 INTRODUÇÃO À SWOT
Uma das ferramentas mais comuns é a análise interna-análise externa, que se dá em quatro passos:
Passo 1: Analisar o ambiente interno da organização, identificando seus pontos fortes e seus pontos fracos.
Passo 2: Analisar o ambiente externo da organização, identificando suas oportunidades e ameaças.
Passo 3: Combinar (1) os pontos fortes com as oportunidades, (2) os pontos fracos com as ameaças, (3) os pontos
fortes com as ameaças e (4) os pontos fracos com as oportunidades.
Posso 4: Desenvolver estratégias para essas combinações que pareçam ser de grande importância para a organização.
A maioria das organizações dá prioridade, em primeiro lugar, às estratégias que envolvem a combinação de pontos
fortes com oportunidades; em segundo lugar dá prioridade às estratégias que envolvem a combinação de pontos
fracos e ameaças. A chave de tudo é explorar oportunidades em que a organização seja forte e defender-se das
ameaças em que a organização possui pontos fracos.

FOLHA DE EXERCÍCIO DE SWOT

Organização sob análise

Análise interna Análise externa

Pontos fortes Oportunidades

Pontos fracos Ameaças

Estratégias que combinam pontos fortes c o m Estratégias que combinam pontos fracos c o m
oportunidades ameaças

139
 6

ÉTICA E
RESPONSABILIDADE
EMPRESARIAL

Fala-se bastante, com razão, que uma empresa não tem consciência. Mas uma empresa de ho-
mens conscienciosos é uma empresa consciente.
Henry David Thoreau

Objetivos de Aprendizagem
Após estudar o Capítulo 6, você deverá saber:
1. Como as perspectivas éticas guiam a tomada de decisão.
2. Como as empresas se utilizam de códigos de ética.
3. As opções que você tem quando enfrenta questões éticas.
4. As importantes questões que envolvem o debate sobre a responsabilidade social
empresarial.
5. Como os ambientes político e social afetam a posição competitiva e a legitimida-
de de uma empresa.
6. As estratégias que as empresas utilizam para administrar os ambientes político e
social.

140
 ESTABELECENDO O CONTEXTO
A QUEM RESPONSABILIZAR?
Um agente de seguros da Kidder Peabody declara-
damente criou cerca de $350 milhões em lucros falsos
para a empresa. Engajando-se nessas ilegalidades, ele
auferiu $ 9 milhões em salários e em bônus. Se fizesse as
coisas correta e honestamente, teria ganhado $ 2 ou $ 3
milhões. Os lucros que ele reivindicou eram ultrajantes;
de $ 5 a $ 10 milhões por mês em títulos de dívida do
governo pareciam ser algo impossível. Os executivos da
Kidder ainda ignoraram consistentemente, evadiram-se
ou responderam incorretamente às questões formuladas
sobre seus lucros.
O CEO da Kidder passou a integrar os quadros da
empresa em 1989 quando ela estava sofrendo perdas
substanciais e recuperando-se de um escândalo anterior.
Seu primeiro e mais importante objetivo era restabele-
cer sua integridade. A General Electric, empresa que
gerou a Kidder, comandada por Jack Welch, era famosa
por seus auditores e controles rigorosos. Os críticos não
conseguiam entender por que se havia demorado tanto
para descobrir os crimes do agente e insistiram que ele
não poderia ter feito isso se a alta administração tivesse
estado atenta.
Como foi anotado no exemplo da Kidder Peabody,
o comportamento empresarial antiético pode ser causa-
do por uma pessoa antiética; mas, com freqüência, reve-
la que a cultura da empresa é eticamente negligente.1
Do mesmo modo, é de se esperar que pessoas éticas ajam
eticamente, mas isso deve acontecer muito mais em or-
ganizações que infundem um senso de ética em seu pes-
soal.
Em outro exemplo de responsabilidade individual-
empresarial recíproca, a Sears Roebuck não se pôs a es-
poliar os consumidores de seus serviços automotivos no
início dos anos 90. Ninguém necessariamente preten-
deu enganar os consumidores. Mas quando a empresa
instituiu alta pressão, quotas e incentivos não razoáveis,
a opinião das pessoas mudou. A administração não dei-
xou clara a distinção entre serviço desnecessário e ma-
nutenção preventiva legítima. Além do mais, os consu-
midores com freqüência eram ignorados ou esquecidos.
Uma vasta e cinzenta área de opções de consertos foi
exagerada, superinterpretada e sub-representada. E,
embora a empresa não tivesse pretendido iludir seus cli-
entes, consumidores e advogados em geral acusaram a
1. ALLINSON, R. E. A call for ethically centered management.
Academy of Management Executive, p. 73-76, Feb. 1995.
Assim, como o escândalo poderia ter acontecido?
Seria esse agente um traidor? O superior imediato do
agente alegou que ele não poderia monitorar os regis-
tros de todos os 750 agentes de seu departamento. O
CEO da Kidder disse que a mesma coisa poderia ter acon-
tecido em qualquer empresa em Wall Street. Assessores
disseram que numa empresa tão grande quanto a GE é
esperado que haja algumas maçãs ruins. E os altos exe-
cutivos da Kidder, segundo Welch, eram abertos e since-
ros, e estavam trabalhando duro para chegar à verdade,
uma vez que o escândalo fora descoberto.
Sem dúvida o ambiente era de pressão por alto
desempenho, de alto risco, de moral baixa e de executi-
vos mal informados. Seria razoável responsabilizar o
ambiente tanto quanto os executivos? Ou seria apenas o
caso de algumas pessoas antiéticas ou inconseqüentes?
Fonte: CARLEY, W, SICONOLFI, M., NAJ, A. K. How will Welch deal
with Kidder scandal? The Wall Street Journal, p. Al, A6, 3 May 1994; e
PARE, T. P Jack Welch's nightmare on Wall Street. Fortune, p. 40-48, 5
Sept. 1994.
empresa de fraude. O custo total do acordo foi estimado
em $ 60 milhões.2
Este capítulo fornece um auxílio ao entendimento
das complexas questões relativas à ética nos negócios e
à responsabilidade social das empresas. A área de negó-
cios é o centro das controvérsias; embora a maioria con-
corde que as empresas devam evitar ações ilegais e deci-
sões ilegais que prejudiquem significativamente a socie-
dade, não existe concordância quanto à extensão da
responsabilidade delas diante do impacto global de suas
atividades.
ÉTICA
O objetivo da ética é identificar tanto as regras que
deveriam governar o comportamento das pessoas quan-
to os "bens" que vale a pena buscar. Todas as decisões
éticas são guiadas pelos valores subjacentes de cada pes-
soa. Valores são princípios de conduta como proteção,
honestidade, responsabilidade, manutenção de promes-
sas, busca de excelência, lealdade, justiça, integridade,
2. CIULLA, J. B. Why is business talking about ethics? Reflections
on foreign conversations. California Management Review, p. 67-80,
Fall 1991.
141
respeito pelos outros e cidadania responsável.3 A maio-
ria das pessoas concorda que todos esses valores consti-
tuem linhas de conduta admiráveis para o comporta-
mento. Entretanto, a ética torna-se uma questão mais
complicada quando a situação exige que um valor pre-
ceda os outros. Assim, ética é o sistema de regras que
governa a ordenação de valores. Os estudiosos de ética
têm apontado quatro principais sistemas éticos como
guias.4
O primeiro sistema ético, chamado universalis-
mo, estabelece que os indivíduos deveriam possuir cer-
tos valores, como a honestidade, independentemente do
resultado imediato. Os valores importantes são aqueles
de que a sociedade necessita para funcionar. Por exem-
plo, as pessoas deveriam ser honestas porque de outro
modo a comunicação poderia ser paralisada.
Os três sistemas seguintes ficam sob o título gené-
rico de utilitarismo. O utilitarismo afirma que o bem
maior para a sociedade deveria ser o principal interesse
dos tomadores de decisão. O utilitarismo assume várias
formas. O egoísmo coloca o interesse próprio em pri-
meiro lugar desde que os outros não sejam prejudica-
dos. Se todos seguirem esse sistema, o bem-estar de toda
a sociedade deve crescer. Essa noção é similar ao concei-
to de Adam Smith da mão invisível nos negócios. Smith
argumentava que, se cada organização seguir seu inte-
resse econômico próprio, o total da riqueza da socieda-
de deverá ser maximizado.
O utilitarismo de regras utiliza regras e costu-
mes societais para balancear a importância de valores
conflitantes. Por fim, o utilitarismo de ações busca
o bem maior para o maior número de pessoas. As pesso-
as devem escolher entre valores conflitantes calculando
o total de bondade (e de maldade) que poderia resultar
de cada ato específico. Desse modo, o bem-estar societal
é maximizado. Esse padrão ético é relativo porque em
uma situação a honestidade pode prevalecer, enquanto
em outra a lealdade poderia anular a necessidade de ho-
nestidade.
Esses sistemas éticos principais estão na base tanto
das escolhas morais pessoais quanto das atitudes em-
presariais sobre responsabilidade social.
ÉTICA NOS NEGÓCIOS
As questões de ética nos negócios têm sido proe-
minentes nos jornais em anos recentes. Insider trading,
contribuições ilegais para campanhas políticas, suborno
e outros escândalos têm criado a percepção de que os
líderes empresariais utilizam meios ilegais para obter
vantagem competitiva, aumentar lucros ou melhorar
3. GUY, M. E. Ethical decision making in everyday work situations.
New York : Quorum Books, 1990.
4. Idem.
142
suas posições pessoais. O público americano teve pouca
tolerância com Ivan Boesky, Dennis Levine e com todos
os implicados na crise do S&L. Nem os administradores
jovens5 nem os consumidores6 acreditam que os altos
executivos estejam realizando um bom trabalho ao esta-
belecer altos padrões éticos. Alguns inclusive brincam
que ética nos negócios tornou-se uma contradição de
termos.
A maioria dos líderes de negócios acredita que
pode manter padrões éticos nas práticas de negócios.7
Contudo, muitos administradores e suas organizações
estão reexaminando sua ética própria de negócios. Dia-
riamente, eles devem lidar com dilemas éticos como os
ilustrados na Tabela 6.1 e no exemplo seguinte.
As questões éticas fundamentais em negócios são
as mesmas daquelas em qualquer outro contexto. Entre-
tanto, a situação pode ser mais complexa para o tomador
de decisão empresarial. Na maioria das organizações, os
tomadores de decisão são, no mais das vezes, agentes
em vez de chefes; isto é, agem no interesse de outros
muito mais do que segundo seu próprio interesse. As-
sim, os tomadores de decisões empresariais devem, de
algum modo, mesclar seu sistema ético pessoal com os
valores e critérios de desempenho da organização. Além
disso, os interesses muitas vezes parecem maiores nos
negócios porque a decisão pode afetar muitos grupos de
pessoas de maneira profunda.
Padrões éticos empresariais
Como os indivíduos possuem códigos de ética pes-
soais diferenciados, as organizações devem ser explíci-
tas com referência a suas expectativas e a seus padrões
éticos. Muitas empresas têm simplesmente adotado a
"regra dourada": Aja com os outros como você gostaria
que agissem com você. A IBM utiliza uma diretriz para
conduta nos negócios que pede aos empregados que ve-
rifiquem se, "sob o olhar crítico de associados, de ami-
gos e da família eles permaneceriam confortáveis com
suas decisões". Entretanto, outros argumentam que as
práticas de negócios correntes ou aceitas é que devem
governar o comportamento. O mote deles é "todos os
outros fazem isso". Uma atitude mais extremada é aque-
la segundo a qual as organizações deveriam buscar toda
vantagem possível sem se preocuparem com leis e cos-
tumes sociais tradicionais - uma filosofia do tipo "levar
vantagem em tudo". Por fim, alguns acreditam que a éti-
5. BADAROCCO JR. J., WEBB, A. Business ethics: a view from the
trenches. California Management Review, p. 8-28, Winter 1995.
6. LACZNIAK, G., BERKOWITZ, M., BROOKES, R., HALE, J. The
business of ethics: improving or deteriorating? Business Horizons,
p. 39-47, Jan./Feb. 1995.
7. BRENNER, S., MOLANDER, E. Is the ethics of business changing?
In: ANDREWS, K. Ethics in practice: managing the moral
corporation. Cambridge, Mass. : Harvard Business School Press,
1989.
 TABELA 6.1

Algumas ações
• 0 dono de um bar "tudo de especial que você pode beber", mas por causa dos altos custos não fornece eticamente
transporte para casa para fregueses embriagados. questionáveis.
• Um administrador demite vários empregados de longo tempo de casa porque o negócio está passando
por dificuldades financeiras.
• Um executivo aproveita as viagens a negócios pagas pela empresa para obter bônus no programa de
milhagem para sua viagem particular.
• Em vez de submeter-se ao tradicional procedimento de concorrência pública, um empreiteiro negocia
acordos com outros grandes empreiteiros de modo que todas as propostas submetidas forneçam um
lucro razoável.
• Um fornecedor envia (caros) presentes de Natal a agentes de compra na tentativa de influenciar suas
futuras decisões de compras.
• 0 dono de um pequeno negócio obtém uma cópia clandestina de um programa de software de um amigo
em vez de pagar os $ 500 de taxa de licenciamento ao fabricante do software.
• Um fabricante de brinquedos infantis voltados para a violência compra tempo em programas de desenhos
animados para estimular a demanda por seus produtos.
Fonte: BURTON, S., JOHNSTON, M., WILSON, E. An experimental assessment of alternative teaching approaches for
introducing business ethics to undergraduate business students. Journal of Business Ethics, p. 507-517, July 1991.

TOMADA DE DECISÃO ÉTICA NO CONTEXTO INTERNACIONAL

0 que você faria em cada uma dessas situações reais
e por quê?
• Você é o representante de vendas de uma construtora
no Oriente Médio que deseja fortemente conseguir
vender determinado projeto. O primo do ministro que
irá conceder o contrato informa você que o ministro
quer $ 20.000 além das taxas-padrões. Se você não
fizer o pagamento, seu concorrente certamente o fará
- e certamente obterá o contrato.
• Você é o vice-presidente internacional de uma empre-
sa química multinacional que é a única produtora de
um inseticida que irá combater eficazmente uma pra-
ga recente de colheitas africanas ocidentais. O minis-
tro da agricultura de um pequeno país em desenvolvi-
mento africano fez uma grande encomenda desse pro-
duto. O inseticida é altamente tóxico e foi banido nos
EUA. O ministro da agricultura é informado por você
sobre os riscos da utilização desse produto, mas ele
insiste em utilizá-lo, afirmando que será "inteligente-
mente" utilizado. O presidente da empresa acha que a
encomenda deve ser despachada, mas a decisão final é
do vice.
• Você é o novo gerente de marketing de um grande fa-
bricante de pneus. A agência de publicidade apresen-
tou planos para lançar um novo pneu no mercado do
sudeste asiático. O produto é muito bom, mas a cam-
panha publicitária proposta é enganosa. Por exemplo,
o "preço reduzido" foi diminuído de uma quantia hipo-
tética estabelecida apenas para ser "diminuída"; afir-
ma também que o pneu foi testado sob as mais condi-
ções "mais adversas", mas ignora o fato de que não foi
testado sob o calor tropical e umidade prolongados.
Seus superiores não estão preocupados com propagan-
da enganosa e contam com você para fazer com que o
pneu vá muito bem no novo mercado. Você aprovaria a
campanha publicitária?
Fonte: ADLER, N. International dimensions os organizational
behavior. Boston : Kent, 1991.

ca deveria ser determinada pela intuição, ou seja, agir
segundo o que "se sente que é certo".
Sinais de perigo
É um desafio manter um comportamento ético por
parte de todos os empregados em uma organização.
Quais seriam alguns sinais de perigo indicativos de que
uma organização poderia estar permitindo ou mesmo
encorajando um comportamento antiético entre seus
empregados? Há diversos fatores que criam um clima
que pode conduzir a um comportamento antiético, in-
cluindo (1) ênfase excessiva em receitas a curto prazo
em relação a considerações de longo prazo; (2) fracasso
em elaborar um código de ética escrito; (3) buscar solu-
ções simples e de "efeito rápido" para problema éticos;
(4) má-vontade para adotar uma postura ética que pos-
sa implicar custos financeiros; (5) ver a ética somente
como uma questão legal ou uma ferramenta de relações
públicas; (6) falta de procedimentos claros para lidar

143
com problemas éticos; e (7) atender às demandas dos
acionistas às expensas de outros públicos.8
Redução do comportamento antiético
Conforme foi visto, o comportamento antiético não
constitui responsabilidade somente daqueles que se
engajam nele. Isso é verdadeiro na esfera legal também.
Sob as diretrizes federais, as multas de uma empresa
são em parte baseadas no fato de ela ter ou não executa-
do ações para prevenir a má conduta. Assim a responsa-
bilidade é repartida entre aqueles que falharam em for-
necer liderança ética e controles adequados.
Os programas éticos podem ser fundamentados em
obediência bem como em integridade.9 Programas
éticos fundamentados em obediência são proje-
tados pela assessoria jurídica corporativa para prevenir,
detectar e punir infrações legais. Programas éticos
fundamentados em integridade vão além de me-
ramente evitar a ilegalidade; eles estão preocupados
com a lei, mas também com a instilação de uma respon-
sabilidade por comportamento ético nas pessoas. Com
programas desse tipo, as empresas governam a si mes-
mas por meio de um conjunto de princípios-guias que
adotam.
Por exemplo, o Americans with Disabilities Act
(ADA) procura proteger os direitos de pessoas com defi-
ciências visíveis e invisíveis (por exemplo, deficiências
psiquiátricas). A lei exige que as empresas modifiquem
o ambiente físico de trabalho de modo a permitir que as
pessoas com deficiências consigam trabalhar a conten-
to. A simples obediência envolveria a adoção de mudan-
ças necessárias para se evitarem problemas legais. Já os
programas fundamentados em integridade iriam além,
treinando os outros funcionários para entender e talvez
modificar suas atitudes em relação a pessoas com defici-
ências e enviar sinais claros de que elas possuem habili-
dades valiosas também. Fazer as pessoas sentirem-se
importantes para a empresa vai muito além de agir em
função de evitar problemas com a lei.
A estratégia de obediência. Programas fundamenta-
dos em obediência aumentam a fiscalização e os contro-
les sobre as pessoas, impondo punições aos que fazem
coisas erradas. Esses programas incluem estabelecimen-
to e comunicação de padrões e procedimentos legais,
designação de administradores de alto nível para su-
pervisionar a obediência, além de auditoria e monito-
ramento para informar condutas criminais, punir mal-
feitores e adotar procedimentos para evitar infrações no
futuro.
8. COOKE, R. A. Danger signs of unethical behavior: how to deter-
mine if your firm is at ethical risk. Journal of Business Ethics, p.
249-253, Apr. 1991.
9. PAINE, L. S. Managing for organizational integrity. Harvard
Business Review, p. 106-117, Mar./Apr. 1994.
144
Esses programas deveriam reduzir o comporta-
mento ilegal e auxiliar a empresa a estar longe dos tri-
bunais. Mas eles não criam um compromisso moral com
a conduta ética; eles meramente asseguram uma medio-
cridade moral. Como disse Richard Breeden, antigo
chairman da SEC, "não é um padrão ético adequado as-
pirar a passar o dia sem ser acusado".10
A estratégia de integridade. Os programas funda-
mentados em integridade vêem a ética como uma força
motriz na empresa. A ética da empresa auxilia a definir
o que ela é e com o que ela se preocupa. Esses progra-
mas possuem os elementos dos programas baseados em
obediência, mas também possuem um conjunto articu-
lado de valores desenvolvidos não pela assessoria jurídi-
ca, mas pelos administradores de toda a organização.
Os elementos de uma estratégia de integridade incluem:
1. Os valores-guias são compartilhados e claramente
compreendidos por todos.
2. Os líderes das empresas estão pessoalmente com-
prometidos com os valores e desejosos de agir se-
gundo eles.
3. Os valores são considerados em tomadas de deci-
sões e refletidos em todas as atividades importan-
tes.
4. Sistemas de informação, relacionamentos de pres-
tação de contas e avaliações de desempenho apoi-
am e reforçam os valores. Em algumas empresas,
como a Levi Strauss, a promoção das pessoas de-
pende em parte da ética de suas decisões.
5. As pessoas em todos os níveis possuem habilidades
e conhecimento para tomar ótimas decisões éticas o
tempo todo.
Entre as empresas com bons programas baseados
em integridade incluem-se a Martin Marietta, a
NovaCare (um fornecedor de serviços de reabilitação em
hospitais e enfermarias) e a Wetherill Associates (um
fornecedor de componentes elétricos para o mercado
automotivo). Essas empresas acreditam que seus pro-
gramas contribuem para a competitividade, para uma
moral mais alta e para relacionamentos sustentáveis com
os públicos-chaves (stakeholders) interessados.11
CÓDIGOS DE ÉTICA
Um dos sinais mais visíveis do compromisso
corporativo com o comportamento ético são os códigos
de ética. Ética corporativa ou declaração de valores são
muito mais comuns atualmente do que costumavam ser
10. HALL, E, HALL, E. The ADA: going beyond the law. The Academy
of Management Executive, p. 7-13, Feb. 1994; FARNHAM, A.
Brushing up your vision thing. Fortune, p. 129, 1 May 1995.
11. PAINE, L. S. Op. cit.
 TABELA 6.2

Código de ética da
Acreditamos que nossa primeira responsabilidade é com os médicos, enfermeiras e pacientes, como as
Johnson & Johnson.
mães e todos aqueles que utilizam nossos produtos e serviços. No atendimento de suas necessidades, tudo o
que fazemos deve ter alta qualidade. Devemos sempre lutar para reduzir nossos custos a fim de praticar
preços razoáveis. As encomendas dos consumidores devem ser atendidas pronta e acuradamente. Nossos
fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de realizar lucros justos.

Somos responsáveis por nossos empregados: os homens e mulheres que trabalham conosco em todo o
mundo. Todos devem ser considerados como pessoas. Devemos respeitar a dignidade e reconhecer seu mé-
rito. Eles devem ter um senso de segurança em seu trabalho. A compensação deve ser justa e adequada, e as
condições de trabalho devem ser limpas, ordeiras e seguras. Os empregados devem sentir-se livres para fazer
sugestões e reclamações. Deve haver oportunidades iguais de emprego, desenvolvimento e de aperfeiçoa-
mento para os qualificados. Devemos fornecer uma administração competente e suas ações devem ser justas
e éticas.

Somos responsáveis pelas comunidades em que vivemos e trabalhamos, bem como pela comunidade
mundial.

Devemos ser bons cidadãos -apoiar os trabalhos bons e beneficentes e defender uma distribuição justa
de impostos. Devemos encorajar aperfeiçoamentos cívicos e melhorar a educação e a saúde.

Devemos manter em boa ordem a propriedade que temos o privilégio de utilizar, protegendo o ambiente
e os recursos naturais.

Nossas responsabilidades finais são com nossos públicos interessados. Os negócios devem realizar um
bom lucro. Devemos experimentar novas idéias. Deve ser realizada pesquisa, programas inovadores devem
ser desenvolvidos e os erros devem ser reparados. Novos equipamentos devem ser adquiridos, novas instala-
ções providenciadas e novos produtos lançados. Devem ser criadas reservas para tempos adversos.

Quando operarmos segundo esses princípios, os públicos interessados devem conseguir um retorno
justo.

Fonte: Impresso com permissão da Johnson & Johnson.

no passado. Tornaram-se populares nos anos 80, e de-
pois, em 1991, novas diretrizes federais* aumentaram
as multas por atividades ilegais e especificaram multas
mais suaves para as empresas que possuem declarações
éticas formalizadas. Muitas vezes, essas declarações são
apenas para serem exibidas, mas, quando realizadas com
esmero podem modificar a empresa para melhor e ver-
dadeiramente encoraja um comportamento ético.
Os códigos de ética devem ser cuidadosamente es-
critos e ajustados às filosofias individuais das empresas.
A Hewlett Packard dedica-se à dignidade e ao valor de
seus empregados. A Aetna Life & Casualty acredita que
estar voltada para as necessidades mais amplas da so-
ciedade é essencial para seu papel. A Johnson & Johnson
possui um dos códigos de ética mais famosos (ver Tabe-
la 6.2) A J&J está sempre nos primeiros lugares em ter-
mos de responsabilidade social e comunitária na pesqui-
sa anual sobre reputações empresariais da revista
Fortune.
A maioria dos códigos de ética aborda assuntos
como conduta dos empregados, comunidade e meio
ambiente, acionistas, consumidores, fornecedores e
prestadores de serviços, atividade política e tecnologia.
Muitas vezes os códigos são desenvolvidos pelos depar-
tamentos jurídicos das organizações e começam com
uma pesquisa dos códigos de ética de outras empresas.
O Ethics Resource Center, em Washington, EUA, asses-
sora empresas interessadas no estabelecimento de seu
código de ética empresarial.12
Para se fazer um código de ética verdadeiramente
eficaz, deve-se proceder do seguinte modo:13 (1) envol-
ver a todos, ou seja, cada pessoa que tenha de viver sob
suas condições, em sua elaboração; (2) ter declarações
corporativas, mas também permitir declarações separa-
das para diferentes unidades da organização; (3) fazê-
las de modo resumido e por isso fáceis de ser compreen-
didas e lembradas; (4) não fazê-las melodramáticas -
fazer algo importante, em que as pessoas realmente acre-

12. CIULLA, J. B. Op. cit.

* Estes comentários são válidos e atualizados para a situação nos 13. FARNHAM, A. State your values, hold the hot air. Fortune, p.
Estados Unidos (NRT). 117-124, 19 Apr. 1993.

145
ditam; e (5) começar pelo topo, fazendo com que os exe-
cutivos discutam as afirmações e vivam segundo elas.
Quando a realidade difere das afirmativas - como quan-
do um lema diz que as pessoas são os principais ativos
ou que o produto é o melhor do mundo, mas na realida-
de as pessoas são tratadas de modo inadequado ou a
qualidade do produto é ruim -, a afirmativa torna-se
para os funcionários mais uma brincadeira do que uma
luz-guia.
TOMADA DE DECISÃO ÉTICA
As políticas empresariais podem auxiliar a tomada
de decisões éticas. Além disso, algumas diretrizes para a
tomada de decisão podem auxiliar as pessoas a evitar
violações de ética inadvertidas.14
Primeiro, deve-se definir a questão ética claramente.
Qual é o contexto da questão? Quais públicos interessa-
dos são afetados? Deve-se conversar com vários deles
para assegurar que todos os fatos sejam considerados.
Com freqüência, um tomador de decisão omite esse pas-
so, assumindo que compreende o problema sem levar
em consideração todos os componentes da decisão.
Segundo, devem-se identificar os valores relevantes
na situação. Qualquer dilema ético envolve múltiplos
valores: as várias conseqüências das escolhas feitas, o
fator que mais preocupa o tomador de decisão e com o
que os outros mais se preocupam. Definir claramente
esses valores irá concentrar a atenção no componente
ético da decisão.
TRABALHO VOLUNTÁRIO: B O M ou RUIM PARA A CARREIRA?
Não faça serviço comunitário voluntário em dema-
sia, porque isso pode prejudicar sua carreira.
Essa era a mensagem de um artigo no The Wall Street
Journal. Há alguns anos, diversas empresas persuadiram as
pessoas a envolverem-se em trabalho voluntário. Mas nos
anos 90, dizia o artigo, um número maior de empresas quer
mais de 40 horas de trabalho por semana de seus funcioná-
rios e também deseja suas horas extras para elas, não para
outras organizações.
No ambiente atual, as pessoas não são necessaria-
mente vistas como ativos a serem desenvolvidos; podem
também ser vistas como custos a serem cortados. Para al-
guns chefes, se você está realizando muito trabalho volun-
tário, não está dedicando tempo suficiente a seu trabalho
pago. Um consultor disse: "Se eu fosse um administrador
hoje e tivesse um empregado extraordinariamente orienta-
do ao trabalho e outro que tivesse um desempenho medío-
cre mas fosse um grande cidadão na comunidade, promo-
14. GUY, M. E. Op. cit.; KIRRANE, D. Managing values: a systematic
approach to business ethics. Training and Development Journal,
p. 53-60, Nov. 1990.
146
Terceiro, pesar os valores conflitantes e escolher uma
opção que os equilibre, com ênfase maior nos valores mais
importantes. Nesse estágio, o tomador de decisão deve
decidir quais valores são os mais importantes. As empre-
sas que definem claramente seus valores por meio de
um código de ética e de outras ações já deixaram claro
quais são os valores prioritários. Nas organizações em
que os valores são obscuros ou inconsistentes, o balan-
ceamento entre eles constitui um desafio muito mais di-
fícil.
Quarto, implementar a decisão. Esse passo pode
requerer justificativas para as ações da organização. Em
função de as conseqüências éticas a curto e a longo pra-
zo já haverem sido avaliadas, o tomador de decisão pode
defender eficazmente a decisão perante os públicos in-
teressados.
O que deve fazer um administrador se ele vir ou-
tros agindo de modo contrário a seus princípios éticos?
As opções incluem, entre outras, as seguintes:15 (1) não
pensar sobre o assunto; (2) conviver com o que estiver
ocorrendo, a fim de evitar conflitos; (3) reclamar, ver-
balmente ou por escrito; (4) demitir-se; (5) informar
outras pessoas dentro ou fora da organização sobre o
que foi observado; ou (6) negociar e buscar um consen-
so para modificar o comportamento antiético. Quais são
as vantagens e desvantagens de cada uma dessas op-
ções? Que outras opções seriam possíveis? O que deter-
mina a opção que uma pessoa escolhe?
O conselho dado no artigo do The Wall Street
Journal, discutido a seguir, pode ser um exercício útil
veria aquele que estivesse fazendo grandes coisas pela em-
presa. Quem está brincando com quem? É a sobrevivência
da empresa que está em jogo."
Algumas empresas, como a Schnucks Supermarkets,
em St. Louis, e a General Mills, em Minneapolis, conside-
ram o envolvimento comunitário nas avaliações de desem-
penho e aumentos de salários. Mas isso é incomum. Os ser-
viços comunitários podem auxiliá-lo a fazer contatos de
negócios, adquirir experiência de liderança e desenvolver
outras habilidades. Mas alguns especialistas dizem que não
vale a pena correr esse risco se sua empresa não valoriza
atividades externas.
Assim, como você deveria tomar decisões a respeito
de suas atividades voluntárias?
Fonte: SCHELLHARDT, T D. Fewer good deeds go umpunished
in 90s corporate climate. The Wall Street Journal, 6 Oct. 1993, p.
B1.
15. NIELSON, R. E What can managers do about unethical
management? Journal of Business Ethics, p. 309-320, May 1987.
para avaliar as reações de cada pessoa de acordo com as
respectivas éticas pessoais. Pode-se, em seguida, utilizá-
lo como uma ferramenta para se refletir sobre a próxima
seção, referente à responsabilidade social empresarial.
RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA
Os negócios deveriam ser responsáveis por inte-
resses sociais além de seu próprio bem-estar econômi-
co? As questões sociais afetam o desempenho financeiro
da empresa? A extensão da responsabilidade dos negó-
cios por questões não econômicas tem sido debatida aca-
loradamente. Nos anos 60 e 70, o ambiente político e
social tornou-se mais importante para as empresas, à
medida que a sociedade voltou suas atenções para ques-
tões como oportunidades iguais, controle da poluição,
conservação dos recursos naturais e da energia e prote-
ção aos consumidores e aos trabalhadores.16 O debate
público tem abordado essas questões e as maneiras como
os negócios deveriam responder a elas. Essa controvér-
sia está concentrada no conceito de responsabilidade
social da empresa.
DEFENSORES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DA
EMPRESA
A responsabilidade social da em-
presa é a extensão do papel empresa-
rial além de seus objetivos econômi-
cos.17 Seus defensores argumentam que
as organizações têm amplo espectro de
responsabilidades que vai além da pro-
dução de bens e serviços para obter lu-
cro. Como membros da sociedade, as organizações de-
veriam participar ativa e responsavelmente da comuni-
dade e do ambiente mais amplo.
Outros argumentam que as ações socialmente res-
ponsáveis podem apresentar vantagens a longo prazo
para as organizações. Por exemplo, as organizações po-
dem melhorar sua imagem e evitar uma regulamenta-
ção desnecessária e cara se forem percebidas como so-
cialmente responsáveis. Além disso, os problemas so-
ciais podem oferecer oportunidades de negócios, e lu-
cros podem ser obtidos com esforços vigorosos e siste-
máticos para resolver esses problemas. Em outras pala-
vras, compensa ser bom.18
16. PRESTON, L., POST, J. (Org.). Private management and public
policy Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, 1975.
17. Idem.
18. 0'TOOLE, J. Doing well by doing good: the business enterprise
trust awards. Califórnia Management Review, p. 9-24, Spring 1991.
CRÍTICOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DA
EMPRESA
Por outro lado, os críticos da responsabilidade so-
cial da empresa acreditam que essa perspectiva excede
os limite do que é apropriado e benéfico para a organi-
zação e para a sociedade. Eles apóiam o ponto de vista
de que os administradores são responsáveis primordial-
mente perante os acionistas, que são os donos da em-
presa. A importância de outros públicos interessados
(por exemplo, empregados, consumidores e a comuni-
dade local) depende de suas contribuições para a rique-
za dos acionistas. O vencedor do prêmio Nobel de Eco-
nomia, Milton Friedman, advoga essa perspectiva com
seu famoso ditado: "A responsabilidade social dos negó-
cios é gerar lucros." Friedman afirma que as organiza-
ções podem auxiliar a melhorar a qualidade de vida à
medida que essas ações estão diretamente ligadas ao
crescimento dos lucros.
Tais críticos argumentam que, numa sociedade ca-
pitalista, o desempenho econômico é a responsabilidade
social primordial. Se as empresas não servem aos acio-
nistas em primeiro lugar, eles falharão em servir à socie-
dade. A sociedade tem por base o incentivo aos lucros
para motivar as organizações a criar empregos e a fazer
investimentos. Sem investimentos, o crescimento eco-
nômico é impossível. Além disso, se as organizações não
buscarem diretamente o sucesso econômico nos merca-
dos nacionais e internacionais altamente competitivos,
a chance de falência cresce significativamente. As em-
presas enfraquecem-se e as falências não beneficiam a
ninguém (excetuando-se possivelmente a concorrência).
FILOSOFIAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DA
EMPRESA
As organizações têm adotado ampla gama de pos-
turas para equilibrar o resultado econômico e a respon-
sabilidade social empresarial. Cada uma dessas posições
reflete uma das perspectivas éticas discutidas anterior-
mente neste capítulo.
Algumas organizações levam ao pé da letra a posi-
ção de Friedman sobre a responsabilidade social da em-
presa, resistindo ativamente às interferências legislativas
em sua liberdade de operações. Essa resistência tem
raízes na ética utilitária do egoísmo. Seus proponentes
afirmam que o fato de as organizações seguirem seus
interesses próprios irá resultar no bem social maior.
Uma segunda abordagem ao debate da responsa-
bilidade social da empresa é o nível de respostas sociais
empresariais.19 Seus proponentes permitem que as leis e
19. ACKERMAN, R., BAUER, R. Corporate social responsiveness. Reston,
Va. : Reston, 1976.
147
 COMO AS PEQUENAS EMPRESAS CONTRIBUEM PARA SUAS COMUNIDADES
As pequenas empresas em todos os lugares estão in-
ventando modos de oferecer um retorno para suas comuni-
dades. A Greyston Bakery comanda o programa de criação
de empregos para famílias carentes do Bronx. A Southern
Kitchens Inc. de Minneapolis contrata ex-sentenciados e
outras pessoas que dificilmente arrumariam emprego.
Muitas empresas iniciam sua filantropia doando di-
nheiro. Com o passar do tempo, iniciam programas mais
ambiciosos. Algumas iniciativas têm o potencial de fazer o
bem amplamente, mas, como qualquer outra coisa, preci-
sam ser bem administradas. Esses programas não terão su-
cesso se os empregados não estiverem interessados, se os
resultados forem desencorajadores, ou se, simplesmente,
forem conduzidos de modo inadequado.
Quando, porém, os programas funcionam, os empre-
gados, os consumidores e a comunidade ficam imensamen-
te satisfeitos. Eis aqui algumas idéias:
• Doe seu próprio produto - Laury Hammel, dos
Longfellow Clubs de Massachusetts, doa a utilização
das instalações das academias de ginástica para crian-
ças com necessidades especiais. A Saint Louis Bread
Co. doa seus produtos não vendidos ao final de cada
dia para pessoas sem teto. A Harper/Connecting Point
Computer Center de Portland, Maine, doa computado-
res e serviços de treinamento para membros da comu-
nidade que podem beneficiar-se deles.
• Envolva seus empregados - Isso amplifica o efeito de
qualquer coisa que se fizer. A Rhino Records dá a seus
funcionários uma semana de folga com pagamento se
eles contribuírem com 16 horas de seu tempo pessoal
por ano para serviços comunitários. Muitas empresas
as regulamentações guiem seu comportamento. Mais do
que considerações vagas baseadas em consciência indi-
vidual, julgamento moral ou pressões por interesses es-
peciais, o nível de respostas é baseado na idéia de que as
políticas públicas, por meio de leis e de regulamenta-
ções, definem a responsabilidade empresarial. Assim, o
nível de resposta utiliza a regra do utilitarismo ao per-
mitir que as regras e os costumes sociais guiem o
atingimento do máximo bem social.
Terceiro, algumas organizações vão além das dis-
posições legais ao reagirem a demandas ou preocupa-
ções específicas numa base discricionária. O utilitarismo
de ações é a perspectiva ética subjacente a essa postura.
Os proponentes dessa abordagem acreditam que os va-
lores além dos limites legais podem ser enfatizados den-
tro dos limites dos interesses econômicos da organiza-
ção de melhorar o bem-estar social global.
Por fim, algumas organizações abraçam muitas res-
ponsabilidades sociais como parte de suas filosofias éti-
cas. Esse comportamento éproativo. Essas empresas se-
guem a perspectiva universalista de que certos valores
148
escolhem certos auxílios e também dão a seus empre-
gados a chance de dedicar-se a uma causa da própria
escolha deles.
• Envolva outras empresas - 0 Longfellow organizou uma
força-tarefa ambiental na Câmara de Comércio e con-
seguiu que 50 negócios locais se comprometessem com
10 práticas ambientalmente saudáveis. A Just Desserts,
uma confeitaria de San Francisco, envolveu 35 outras
empresas na adoção de uma escola local numa área de
baixa renda.
• Alavanque a competência de sua empresa - A Gilbert
Tween Associates, uma empresa que seleciona executi-
vos, ensina a organizações não lucrativas como recru-
tar, selecionar e reter bons voluntários. A Gardener's
Supply em Vermont prepara composto com sobras de
comida, fornece esses composto rico em nutrientes
para jardineiros e utiliza esse composto para produzir
gêneros para a lanchonete de um centro médico.
• Recrute fornecedores e consumidores - A Yakima
Products of California criou um modo fácil para os con-
sumidores enviarem a embalagem dos
produtos de volta para a empresa gratui-
tamente. A empresa então reutiliza e
recicla esses materiais. Algumas empre-
sas mais provavelmente farão negócios
com fornecedores que estejam preocupa-
dos com sua responsabilidade social. E
muitas empresas anunciam aos consumi-
dores que uma porcentagem de suas compras será do-
ada a uma causa caritativa.
Fonte: SPRAGINS, E. E. Making good./nc, p. 114-22, May 1993.
devem ser apoiados independentemente de seus efeitos
em outros valores, como os interesses econômicos. A
Johnson & Johnson e as pequenas empresas discutidas a
seguir são bons exemplos de organizações que perse-
guem proativamente um conjunto de responsabilidades
sociais.
AMBIENTE POLÍTICO
O crescimento explosivo das regulamentações no
final dos anos 60 e início dos anos 70 impôs vasto con-
junto de leis e de políticas públicas às organizações. Por
meio dessa regulamentação, os tomadores de decisão
do governo passaram a exercer controle crescente sobre
as áreas-chaves de tomada de decisão empresarial - áre-
as sobre as quais os administradores muitas vezes não
querem perder o controle. Enquanto os administradores
podem utilizar políticas públicas para definir suas res-
ponsabilidades sociais, eles também reconhecem a ne-
cessidade de influenciar as leis que constituem as políti-
cas públicas. Desse modo, as organizações tentam in-
fluenciar o ambiente político para atingir duas metas
dentro de suas estruturas éticas: vantagem competitiva
e legitimidade empresarial.
VANTAGEM COMPETITIVA
Em muitos casos, a comunidade empresarial vê o
governo como um adversário. Entretanto, muitas orga-
nizações progressistas percebem que o governo pode ser
uma fonte de vantagens competitivas para uma empresa
individualmente ou para todo um setor.20 Por exemplo,
as políticas públicas podem evitar ou limitar a entrada
no setor de novos concorrentes domésticos ou estran-
geiros. O governo pode subsidiar empresas concorda-
tárias ou prover isenção de impostos para outras empre-
sas. As patentes federais podem ser utilizadas para pro-
teger produtos inovadores ou tecnologias de processos
produtivos. Pode ser aprovada uma legislação que apóie
preços setoriais, garantindo dessa forma lucros ou so-
brevivência. Finalmente, a regulamentação pode favo-
recer os concorrentes em uma região do país.
São inúmeros os exemplos específicos de políticas
públicas que beneficiam os negócios. Nos EUA, garan-
tias de empréstimos governamentais salvaram a Chrysler
Corporation de uma provável falência, dando-lhe a opor-
tunidade de tornar-se uma empresa viável e lucrativa. O
setor de utilidades públicas entrou no negócio de ener-
gia nuclear apenas depois de o governo fornecer um se-
guro por meio do Price Anderson Act. Desde a Grande
Depressão, os fazendeiros têm sido beneficiários de aju-
das e subsídios governamentais. Várias linhas aéreas re-
ceberam ajuda governamental ou empregaram vários
estratagemas legais e regulamentares para viabilizar sua
própria sobrevivência.
LEGITIMIDADE EMPRESARIAL
O segundo motivo para o envolvimento empresa-
rial no processo público é aumentar a legitimidade
empresarial. 21 As empresas são legítimas se seus obje-
tivos, propósitos e métodos são consistentes com os da
sociedade. Como o sistema social mais amplo é a fonte
de amparo empresarial e permite que as organizações
busquem seus objetivos, elas devem ser sensíveis às ex-
pectativas e aos valores que a sociedade estabelece. Es-
sas expectativas, sob a forma de normas sociais, leis e
regulamentações, agem como controles sobre o compor-
20. GALE, X, BUCHHOLZ, R. A. The political pursuit of competitive
advantage: what business can gain from government. In:
MARCUS, A. A., KAUFMAN, A. M, BEAM, D. R. Business strategy
and public policy: perspectives from industry and academia.
Westport, Conn. : Greenwood Press, 1987. p. 31-41.
21. PARSONS, T., PERROW, C. Complex organizadora;. 2. ed. Glenview,
111. : Scott, Foresman, 1979.
tamento das organizações. Violações gerais ou freqüen-
tes dessas expectativas podem causar a perda do apoio à
empresa e limitar sua área de atuação.
As empresas algumas vezes enfrentam ameaças
que desafiam a legitimidade de sua existência ou de suas
ações. Elas podem ser criticadas por seus esforços para
obter vantagem competitiva ou podem ser levantadas
questões que envolvem sua responsabilidade social ou
seu comportamento ético. As atividades destinadas a
conter os desafios à legitimidade da organização são
chamadas de defesa de domínio. 22 São destinadas a
fortalecer o direito da empresa de existir e de operar
livremente. Defesa de domínio resulta de corporações
que agem em seu interesse próprio, utilizando um com-
portamento socialmente responsável e ético, para man-
ter e melhorar sua legitimidade.
ESTRATÉGIAS PARA INFLUENCIAR O AMBIENTE
POLÍTICO
Os administradores possuem uma coleção de op-
ções estratégicas para lidar com o ambiente político.
Muitas empresas possuem unidades especializadas em
manter essas atividades. O departamento de assun-
tos públicos de uma empresa monitora os eventos e
tendências-chaves no ambiente político e social, analisa
seus efeitos sobre a organização, recomenda as respos-
tas empresariais apropriadas e implementa estratégias
políticas. Um programa de assuntos públicos bem suce-
dido melhora a credibilidade de uma organização, faci-
lita respostas apropriadas e temporalmente adequadas
às questões e tem impacto financeiro positivo (embora
esse impacto seja difícil de ser medido acuradamante).23
Dependendo das necessidades de campanha de um
setor ou de uma empresa individual, o departamento de
assuntos públicos desempenha uma série de atividades
importantes:24
• Gestão dos assuntos. Identifica ocorrências sociais,
políticas, econômicas e tecnológicas importantes e
integra essa informações ao planejamento estratégi-
co.
• Relações governamentais (federais, estaduais e muni-
cipais). Monitora os acontecimentos legais e de re-
gulamentações, avalia suas implicações e tenta in-
fluir no curso das políticas públicas.
22. BAYSINGER, B. Domain maintenance as an objective of business
political activity. Academy of Management Review 9, p. 248-258,
1984.
23. ANDREWS, E The sticky wicket of evaluating public affairs:
thoughts about a framework. Public Affairs Review 6, p. 94-105,
1986.
24. LUSTERMAN, S. The organization and staffing of corporate public
affairs. New York : Conference Board, 1987.
149
 PEQUENAS EMPRESAS E LEGISLADORES GOVERNAMENTAIS
Grandes empresas podem ter departamentos de as-
suntos públicos, mas o que as pequenas podem fazer a res-
peito das regulamentações governamentais? Eis aqui algu-
mas abordagens:
Trabalhar contornando a legislação:* os
estados têm o direito de regular a venda
e a distribuição de bebidas alcoólicas.
Pequenas empresas produtoras de vinho
devem registrar-se em outros Estados,
mas não estão autorizadas a vender di-
retamente a consumidores, lojas de vi-
nho, restaurantes ou hotéis; devem ven-
der via distribuidores. As grandes empresas de vinho po-
dem pagar por isso, mas as pequenas não. Uma estratégia
para as pequenas empresas de vinho da Califórnia é vender
somente na Califórnia e em Estados que não têm taxas de
licença, como New York e New Jersey. Assim, elas são regio-
nais - separadas, localizadas uma em cada costa dos EUA.
Trabalhar com os legisladores: os legisladores obrigam ao
cumprimento das leis, mas também são seres humanos. Se
os proprietários de pequenos negócios lhes explicarem seus
problemas para a obediência às leis, podem conseguir uma
ajuda significativa.
Modificar estratégias de produtos: os pro-
dutos inovadores no setor de saúde po-
dem levar seis ou sete anos para conse-
guir aprovação do FDA.** As pequenas
empresas, entretanto, não podem dedi-
car toda sua atenção ao desenvolvimen-
to de produtos que causem impactos
substanciais no mercado. Elas devem
possuir um composto de desenvolvimento que inclui pro-
• Relações públicas. Comunica informações sobre a or-
ganização para a mídia.
• Relações internacionais. Promove assuntos do inte-
resse da empresa em capitais estrangeiros e nos vá-
rios foros internacionais.
• Relações com investidores e com outros públicos inte-
ressados. Está sempre a cargo das comunicações da
empresa com investidores, corretores e outras insti-
tuições financeiras.
• Contribuições empresariais. Freqüentemente, coor-
dena as contribuições da empresa para a comunida-
de.
• Propaganda institucional. Para aumentar a percep-
ção do público, sempre se engaja na construção de
imagem por meio de propaganda que não se refere
a produtos.
Algumas estratégias e veículos utilizados para ad-
ministrar o ambiente político são lobbying, CAPs, pro-
150
dutos mais simples que possam conseguir facilmente a apro-
vação e, embora não tenham grande potencial, podem ge-
rar um fluxo de caixa que aumente as oportunidades de
financiamento. E em vez de vender produtos sem aprova-
ção aos consumidores, o que é ilegal, as empresas podem
vendê-los a outras empresas que possam pagar e esperar
pela aprovação.
Ser uma voz na escuridão: quando o sistema Bell foi
fracionado e as Baby Bells foram proibidas de entrar em
fabricação de equipamentos e de prestar uma série de servi-
ços, muitas empresas pequenas foram prejudicadas porque
não podiam mais vender para as Bells. Os pequenos empre-
sários escreveram cartas para o editor, testemunharam pe-
rante o congresso americano e adotaram outras ações para
tornar seu pleito conhecido. Não era apenas o caso de re-
clamar - eles também ressaltaram que as pequenas empre-
sas giram em torno das grandes, não apenas para vender a
elas, mas também para a realização de joint ventures. 0 re-
sultado dessa campanha foi o relaxamento de algumas das
restrições e o aparecimento de uma série de novas oportu-
nidades de negócios.
* 0 exemplo é especificamente norte-americano, mas situações
análogas podem ocorrer no Brasil, permitindo que as pequenas
se adaptem às exigências da regulamentação, sem, no entanto,
cometerem ilegalidades (NRT).
** Food and Drug Administration, órgão americano que concede
autorização para a comercialização de todo medicamento ou
produto para a saúde no âmbito dos EUA (NT).
Fonte: SEGLIN, J. How can you survive the regulators? Inc., p.
62-64, Sept. 1994.
gramas de eleitorado empresarial, construção de coali-
zões, protelação e recuo estratégico.25
Lobbying
O lobbying constitui a forma mais tradicional de
influenciar o ambiente político. O lobbying envolve es-
forços de políticos profissionais ou executivos da empre-
sa para estabelecer canais de comunicação com os res-
ponsáveis pela regulamentação, legisladores e suas as-
sessorias. É projetado para monitorar a legislação, for-
necer artigos sobre questões de interesse e outras infor-
mações referentes aos efeitos previstos da legislação pro-
posta, conduzir os pontos de vista da empresa sobre
questões legislativas aos políticos eleitos e a suas asses-
25. ZEITHAML, C, KEIM, G., BAYSINGER, B. Toward an integrated
strategic management process: an empirical review of corporate
political strategy. In: GRANT, John H. Strategic management
frontiers. Greenwich, Conn. : JAI Press, 1988, p. 377-393.
sorias e tentar influenciar as decisões dos legisladores e
conselheiros-chaves.
Comitês de ação política (CAPs)*
Nos últimos anos, muitos negócios criaram comi-
tês de ação política (CAPs) empresariais. Os CAPs
fazem doações para candidatos a cargos políticos. Nos
EUA, com as reformas nas leis que normatizam as elei-
ções federais, realizadas após o escândalo Watergate,
passou-se a permitir que as empresas solicitassem de em-
pregados e acionistas contribuições para candidatos a
cargos políticos, sujeitas a uma série de limitações.
O sistema CAP tem recebido muitas críticas. Alguns
de seus oponentes reclamam que ele dá aos grandes con-
tribuintes uma vantagem injusta tanto na eleição quan-
to nas ocasiões em que seus interesses são trazidos ao
legislador eleito. Outros reclamam que as contribuições
do tipo CAP não constituem meios eficazes ou eficientes
para as empresas influenciarem o processo legislativo.
Como os candidatos políticos sempre aceitam contribui-
ções que partem de interesses diversos e às vezes opos-
tos, o impacto de cada contribuição específica é com-
pensado por outras doações. Como resultado, contribui-
ções do tipo CAP podem constituir "recursos de prote-
ção" - uma empresa pode doar fundos a um candidato
para assegurar que ela não comece em desvantagem no
processo legislativo. Em função dessas críticas, uma sé-
rie de reformas está sendo discutida atualmente.
Programas de eleitorado empresarial
Nos anos 80, muitas organizações iniciaram pro-
gramas de ação política chamados programas de
eleitorado empresarial. Os programas de eleitora-
do encorajam os públicos interessados a se engajar em
atividades políticas de origem popular no interesse da
empresa. Essas ações podem incluir escrever cartas a
congressistas ou a políticos locais, assinar uma petição,
marchar em uma manifestação ou expressar uma opi-
nião em um programa de entrevistas pela televisão ou
pelo rádio. Algumas empresas investem grande quantia
de dinheiro e de tempo identificando públicos interessa-
dos e educando-os nos assuntos de interesse.
Entre as estratégias políticas mais comuns, um pro-
grama de eleitorado empresarial abrangente provavel-
mente requer grande comprometimento dos recursos
organizacionais. Entretanto, muitos especialistas acre-
ditam que essa estratégia possa ter o potencial mais sig-
nificativo de influenciar o ambiente político a um prazo
mais longo. Em vez de dar dinheiro aos políticos, os pro-
gramas de eleitorado podem entregar-lhes uma
commodity ainda mais valiosa: votos!
* Trata-se de mecanismo político específico dos Estados Unidos,
sem similar no Brasil (NRT).
Construção de coalizões
Muitas empresas e altos executivos participam de
esforços cooperativos para administrar o ambiente polí-
tico e social. A construção de coalizões envolve es-
forços para encontrar outras organizações ou grupos de
votantes que tenham o mesmo interesse em uma ques-
tão legislativa em particular.
Protelação**
As duas estratégias políticas finais - protelação e
recuo estratégico - são menos oportunistas e proativas
que as estratégias discutidas até aqui, mas constituem
opções viáveis para a administração do ambiente políti-
co e social. Protelação é a utilização de relações públi-
cas, ações legais e de processos administrativos para poster-
gar a legislação e a regulamentação que possa ter im-
pacto adverso na organização. Processos legais ou cam-
panhas que reforcem a imagem pública da empresa po-
dem auxiliar a proteger a organização de uma ameaça.
Entretanto, a protelação tem desvantagens. Embo-
ra possa prevenir certos problemas, raramente modifica
as condições que conduziram à lei ou à regulamentação
adversa. A organização poderá estar constantemente nos
tribunais ou lutando em uma batalha perdida e contínua
para obter opinião pública favorável. Essa estratégia não
cria oportunidades para a empresa. A protelação com
freqüência consome tempo e dinheiro consideráveis da
empresa, que poderiam ser empregados em atividades
que conduzissem a resultados positivos a longo prazo.
Pode também debilitar as relações com os públicos inte-
ressados-chaves, incluindo os consumidores.
Recuo estratégico
Em algumas situações, a alta administração e os
executivos ligados a discussões de assuntos públicos de-
cidem que a organização será mais bem servida aceitan-
do as mudanças na legislação ou em regulamentações,
mesmo se elas prejudicarem a empresa. O recuo es-
tratégico envolve os esforços da organização para
adaptar seus produtos e processos às mudanças no am-
biente político e social enquanto minimiza os efeitos
negativos dessas mudanças. A alta administração pode
perceber que uma nova lei ou regulamentação tem apoio
na maioria dos segmentos da sociedade. A ação política
ou a protelação para fazer oposição à mudança poderia
ter mais conseqüências negativas para a empresa, parti-
cularmente a longo prazo, do que teria adaptar-se ao
ambiente ou implementar estratégias mais proativas.26
** No original, a palavra é stonewalling que se refere a uma varieda-
de de movimentos que tem por objetivo impedir a evolução natu-
ral da discussão de um tema (NRT).
26. KEIM, G., ZEITHAML, C. Corporate political strategy and
legislative decision-making. Academy of Management Review, p.
828-843, 1986.
151
 TERMOS-CHAVES
comitês de ação política (CAPs), 151
construção de coalizões, 151
defesa de domínio, 149
departamento de assuntos públicos, 149
egoísmo, 142
ética, 142
legitimidade empresarial, 149
lobbying, 150
programas de eleitorado empresarial, 151
RESUMO DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Agora que você estudou o Capítulo 6, você deve
saber:
Como as perspectivas éticas guiam a tomada de
decisão
O propósito da ética é identificar regras que gover-
nem o comportamento humano e os "bens" que vale a
pena buscar. As decisões éticas são guiadas por valores
individuais ou princípios de conduta, como honestida-
de, justiça, integridade, respeito pelos outros e cidada-
nia responsável.
Os quatro principais sistemas éticos são o univer-
salismo e três tipos de utilitarismo: egoísmo, utilitarismo
de regras e utilitarismo de ações. Esses sistemas filosófi-
cos subsidiam as posturas éticas de pessoas e de organi-
zações.
Como as empresas utilizam códigos de ética
Os programas éticos podem variar desde progra-
mas fundamentados em obediência até programas fun-
damentados em integridade. Número crescente de orga-
nizações está adotando códigos de ética. Esses códigos
abrangem conduta de empregados, comunidade e ambi-
ente, acionistas, consumidores, fornecedores e presta-
dores de serviços, atividade política e tecnologia.
Opções que você tem quando enfrenta questões
éticas
As pessoas têm diversas alternativas de ação quan-
do testemunham um comportamento antiético. O curso
de ação que irão adotar irá depender tanto de suas cren-
ças sobre os resultados prováveis dessas ações quanto
de seus próprios julgamentos morais. Ao enfrentar dile-
mas éticos, deve-se definir a questão claramente, identi-
152
programas éticos fundamentados em integridade, 144
programas éticos fundamentados em obediência, 144
protelação, 151
recuo estratégico, 151
responsabilidade social da empresa, 147
universalismo, 142
utilitarismo, 142
utilitarismo de ações, 142
utilitarismo de regras, 142
ficar os valores relevantes, pesar os valores conflitantes,
escolher uma opção apropriada e implementar a deci-
são.
Importantes questões que envolvem o debate so-
bre a responsabilidade social da empresa
A responsabilidade social da empresa é a extensão
do papel empresarial além dos objetivos econômicos.
Seus defensores acreditam que os administradores de-
veriam considerar necessidades humanas e societais em
suas decisões de negócios porque as empresas são mem-
bros da sociedade e têm ampla gama de responsabilida-
des. Já os críticos da responsabilidade social da empresa
acreditam que a primeira responsabilidade dos adminis-
tradores é fazer aumentar os lucros dos acionistas, que
detêm a propriedade da empresa.
Como os ambientes político e social afetam a
posição competitiva e a legitimidade de uma
empresa
As empresas têm duas metas dentro de suas estru-
turas éticas: obter vantagem competitiva e alcançar legi-
timidade empresarial. Organizações progressistas per-
cebem que o governo pode ser um aliado e uma fonte de
vantagem em vez de apenas um adversário. A legitimi-
dade empresarial provém de metas, de propósitos e de
métodos que sejam consistentes com os da sociedade.
Assim, as organizações devem ser sensíveis às expectati-
vas e aos valores da sociedade.
Estratégias que as empresas utilizam para ad-
ministrar os ambientes político e social
O departamento de assuntos públicos monitora o
ambiente político e social, analisa seu impacto na orga-
nização e implementa estratégias políticas. As estraté-
gias incluem lobbying, comitês de ação política, progra-
mas de eleitorado empresarial, construção de coalizões,
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Quem é o culpado na empresa Kidder Peabody, na
sessão "Estabelecendo o contexto"? Esses problemas
poderiam ter sido evitados?
2. Que tipo de questões são objeto dos pensadores que
se dedicam à ética? Forneça exemplos concretos e
discuta-os.
3. O que você faria em cada um dos cenários descritos
em "Tomada de decisão ética no contexto interna-
cional" (p. 145)?
4. Qual entre as ações listadas na Tabela 6.1 é a mais
antiética? E a menos antiética? Discuta-as.
5. Identifique e discuta ações de negócios ilegais, anti-
éticas e socialmente responsáveis no noticiário
atual.
6. Sua escola têm um código de ética? Se tiver, o que
ele diz? É eficaz? Sim ou não e por quê?
CASO DE CONCLUSÃO
DISNEY E BULL RUN
"Quando criança, fui a Washington um fim-de-se-
mana, e esse foi o pior fim-de-semana de minha vida.
Asseguro-lhe que 90% das crianças na América não co-
nhecem quem viveu em Mount Vernon, Montpelier ou
Monticello." Quem disse isso foi Michael Eisner,
chairman da Walt Disney Co.
A empresa havia anunciado planos de construir a
Disney América, um parque temático perto de Manassas,
Virgínia. A história americana deveria ser o tema do par-
que. Esperando encontrar controvérsias sobre desenvol-
vimento urbano e outras questões locais, na realidade a
empresa foi acusada de que comercializaria e vulgariza-
ria um nobre e reverenciado marco histórico nacional.
O local do parque era perto de Bull Run, o local da
batalha da Guerra Civil em que 30 mil americanos fo-
ram mortos ou feridos. A quantidade de vítimas no Dia
D, na Segunda Guerra Mundial foi de apenas um sexto
desse número.
O parque poderia trazer tráfego, multidões, mo-
téis, restaurantes, galerias comerciais, lixo, poluição at-
mosférica para uma paisagem histórica. A Disney res-
pondia a essas preocupações, afirmando que o parque
protelação e recuo estratégico. Geralmente, as estraté-
gias que adaptam ou modificam o ambiente são mais
eficazes a longo prazo.
7. Suponha que você tem um emprego de que gosta,
ao qual você dedica entre 40 a 45 horas por semana.
Quanto trabalho voluntário fora desse horário você
estaria disposto a executar? Que tipo de trabalho
voluntário? Como você reagiria se seu chefe quises-
se que você diminuísse suas atividades externas ao
trabalho para dedicar-se mais horas a ele?
Quais são os argumentos a favor e contra o conceito
de responsabilidade social da empresa? Qual deles
você defenderia e por quê?
9. Como podem os ambientes político e social simulta-
neamente limitar e auxiliar a empresa em sua busca
por vantagem competitiva? Dê exemplos.
10. Sob quais condições poderiam a protelação e o re-
cuo estratégico ser as estratégias políticas mais apro-
priadas? Você já viu essas estratégias em funciona-
mento?
seria muito menor que os parques de Orlando e de
Anaheim.
Os problemas não foram apenas com a paisagem.
Quando criticados pelo fato de que os objetos expostos
relativos à Guerra Civil não abordariam adequadamente
a escravidão, um porta-voz da Disney discordou dizen-
do: "Nós queremos fazer as pessoas sentirem como era
ser um escravo." Os protestos aumentaram e a empresa
começou a refazer seus projetos originais. Enquanto isso,
a Black History Action Coalition solicitou que as exposi-
ções sobre a Guerra Civil e a escravidão fossem retira-
das. A Disney chamou a isso de censura.
A Disney desistiu de sua proposta de reconstituir
tal batalha e o Sr. Eisner reuniu-se pessoalmente com os
chefes do movimento indígena Native American para
discutir o conteúdo do parque. Os membros das duas
casas do congresso, incluindo os preservacionistas da
Guerra Civil Americana ameaçaram combater o projeto.
Por outro lado, os políticos de Virgínia, incluindo
todos os candidatos a governador, fizeram de tudo para
facilitar o caminho para o novo parque. E a Disney, ha-
vendo desistido de um projeto de $ 2 bilhões em Long
153
Beach, Califórnia, quando as preocupações ambientalis-
tas prevaleceram, prometeu que não desistiria de novo.
A empresa anunciou que a mudança de local seria im-
possível, impraticável e cara. As controvérsias intensifi-
caram-se à medida que a Disney, em seus pronunciamen-
tos públicos, procurava balancear noções de patriotis-
mo, de correção política, do valor do entretenimento e
da missão educacional de seu projeto, da maneira como
a empresa o visualizava.
Então, no final de 1994, os funcionários da Disney
anunciaram que estavam desistindo. Eles não gostaram
disso, mas decidiram que todo o ocorrido já era o bas-
tante. Eles tentariam encontrar outro lugar para o par-
que.
EXERCÍCIOS VIVENCIAIS
6.1 Mensuração do comportamento ético
no trabalho
Objetivos
1. Explorar uma gama de situações eticamente contro-
vertidas.
2. Compreender as próprias atitudes éticas.
FOLHA DE EXERCÍCIO DE COMPORTAMENTO ÉTICO
Situação 1. Você está fazendo um curso de Quími-
ca muito difícil e deverá passar nele para manter sua
bolsa de estudos e evitar prejudicar sua inscrição para a
pós-graduação. Você não é forte em Química e, por cau-
sa de uma nota apenas um pouco abaixo da média, terá
de tirar nota nove ou acima disso no exame final, que
será daqui a dois dias. Um zelador que sabe de sua situa-
ção o avisa que conseguiu encontrar a matriz do estêncil
do exame final de Química na lata de lixo e guardou-a.
Ele lhe propõe fornecer o estêncil a um preço alto, mas
que você poderia pagar. O que você faria?
(a) Agradeceria ao zelador, mas não aceitaria.
(b) Delataria o zelador aos funcionários respon-
sáveis.
154
QUESTÕES
1. Quais são as questões de responsabilidade ética e
social neste caso?
2. A Disney deveria ter construído o parque em seu
local preferido?
3. Como a Disney deveria proceder para assegurar uma
nova localização?
Fontes: HORWITZ, X, TURNER, R. Disney and academics escalate
battle over the entertainment value of history. The Wall Street Journal,
21 June 1994, p. B1, B2; PODOLSKY, J. D., PODESTA, J. S. An uncivil
war. Time, p. 70,18 July 1994; e FEHR, S. C, HSU, S. S. Xhe fly in Walt
Disney's formula. Washington Post, p. B1, 31 July 1994.
Instruções
Tomar decisões nas situações descritas na Folha de
Exercício de Comportamento Ético. Você não terá todas
as informações necessárias disponíveis em cada uma das
situações; em vez disso, você deverá fazer as suposições
que achar necessárias, como se realmente estivesse en-
frentando as situações descritas. Escolha a alternativa
que mais proximamente represente a decisão que você
realmente tomaria. Você deverá decidir entre as alterna-
tivas apresentadas mesmo que visualize outras soluções
criativas que não estejam incluídas no exercício.
(c) Compraria o exame e o manteria para mim.
(d) Não compraria o exame, mas diria que ele
está disponível a alguns de meus colegas que
também estão mal em Química.
Situação 2. Você tem trabalhado em algumas pro-
jeções financeiras manualmente há dois dias. Parece que
toda vez que você considera tê-las terminado, seu chefe
aparece com uma nova suposição ou questão do tipo "E
se..." Se ao menos você tivesse uma cópia de um software
de planilhas de cálculos financeiros em seu computador
pessoal, poderia trabalhar nas novas suposições e revi-
sar as estimativas com maior facilidade. Então, um cole-
ga seu oferece-lhe uma cópia de um programa que pos-
sui copyright. O que você faria?
 (a) Aceitaria a oferta generosa de meu amigo e
faria uma cópia do software.
(b) Eu me recusaria a fazer a cópia e continuaria
a fazer os cálculos manualmente.
(c) Decidiria comprar com meu próprio dinheiro
um software, ao preço de $ 300 e esperaria
ser reembolsado pela empresa daqui a um ou
dois meses.
(d) Pediria mais um adiamento do prazo já ven-
cido do projeto.
Situação 3. Sua pequena empresa industrial está
em sérias dificuldades financeiras. Uma grande enco-
menda de produtos está pronta para ser entregue a um
cliente-chave quando você descobre que o produto sim-
plesmente não está correto. Não alcançará todas as
especificações de desempenho, causará problemas para
o cliente e irá requerer assistência técnica em campo;
entretanto, você sabe que esses problemas não ficarão
evidentes até que seu cliente receba e pague a encomen-
da. Se você não entregar a encomenda e receber o paga-
mento esperado, sua empresa poderá ficar concorda-
tária. E se você protelar a entrega ou informar o cliente
sobre esses problemas, poderá perder a encomenda e,
do mesmo modo, pedir concordata. O que você faria?
(a) Não entregaria a encomenda e colocaria mi-
nha empresa em concordata voluntária.
(b) Informaria o cliente e declararia concordata
voluntária
(c) Entregaria a encomenda e informaria o cli-
ente após receber o pagamento.
(d) Entregaria a encomenda e não informaria o
cliente.
Situação 4. Suponha que você é o co-fundador e
presidente de um novo negócio e fabrica produtos para
o mercado de entretenimento. Cinco meses após iniciar
o negócio, um de seus fornecedores informa-lhe que já
não pode fornecer-lhe uma matéria-prima crítica por-
que você não é um grande usuário. Sem essa matéria-
prima, o negócio não pode continuar. O que você faria?
(a) Faria um pedido muito maior que o necessá-
rio para outro fornecedor, para que o forne-
6.2 Responsabilidade social
Objetivos
1. Examinar um empreendimento socialmente respon-
sável de uma empresa.
2. Examinar os prós e contras de empresas assumirem
o papel de tentar resolver problemas sociais.
cedor original pensasse que sou um consu-
midor potencial muito maior, assegurando
assim a matéria-prima dele, embora isso pos-
sa significar que ele não mais poderá servir a
outra pequena empresa não concorrente e
que ela por isso talvez tenha de sair do mer-
cado.
_(b) Furtaria a matéria-prima de outra empresa
(não concorrente) que sei que possui um es-
toque considerável.
(c) Tentaria subornar o fornecedor, pois tenho
motivos para acreditar que ele poderia ser
"persuadido" a atender minhas necessidades
com um generoso pagamento "por baixo do
pano" com o qual minha empresa pudesse
arcar.
(d) Declararia concordata voluntária.
Situação 5. Você está em uma viagem em função
do marketing de seu novo negócio para contatar o agen-
te de compras de um grande cliente potencial. Sua em-
presa fabrica um sistema eletrônico e você espera que o
agente de compras o adquira. Durante a conversa, você
percebe na mesa cheia do agente de compras diversas
cópias de um orçamento de um de seus concorrentes
diretos. O agente de compras declarou anteriormente
ter perdido várias das propostas de sua empresa e pediu
cópias adicionais. O agente de compras sai momentane-
amente da sala para trazer-lhe um café, deixando-o so-
zinho com as propostas de seu concorrente ao alcance
da mão. O que você faria?
(a) Não faria nada além de esperar o homem
retornar.
(b) Daria uma olhadela na proposta, com aten-
ção aos números no final da página.
(c) Colocaria uma cópia da proposta em minha
pasta.
(d) Esperaria até que o homem retornasse e pe-
diria sua permissão para ver uma das cópias.
Fonte: TIMMONS, Jeffry A. New venture creation. 3. ed. Burr Ridge,
III. : Richard D. Irwin, 1994. p. 285-286.
Instruções
Responsabilidade social refere-se a uma organiza-
ção assumir o papel de resolver problemas comunitários
e sociais. Há vários argumentos a favor e contra uma
empresa assumir um papel de tentar aliviar problemas
comunitários ou sociais. Encontre um exemplo de um
negócio cuja ação é de modo claro socialmente respon-
sável, como, por exemplo, fornecer programas de trei-
155
namento no trabalho para desempregados ou fornecer encontrar seu exemplo diretamente ou em artigos em
auxílio financeiro para renovação urbana. Você poderá revistas de negócios.

FOLHA DE EXERCÍCIO SOBRE ÉTICA

1. Descreva brevemente a empresa e seu programa

2. Quais são os fundamentos lógicos que a empresa utiliza para apoiar esse programa?

3. Qual é a resposta daqueles afetados por esse programa?

4. Qual é a resposta, se houver alguma, daqueles que se opõem ao programa?

5. Você acha que a empresa está se beneficiando desse programa na proposição de seu custo?

Fonte: McGRATH JR., R. R. Exeráses in management fundamentais. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice Hall, 1985. P 192.

156
7

ADMINISTRAÇÃO NO
AMBIENTE NATURAL

Nunca duvide que um pequeno grupo de cidadãos preocupados e compromissados possam modi-
ficar o mundo. Na realidade, esta é a única coisa que tem modificado o mundo.
Margaret Mead

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Após estudar o Capítulo 7, você deverá saber:

1. A relação entre o ambiente natural e os negócios.

2. A importância de administrar tendo o ambiente em mente.
3. As perspectivas importantes do ambiente natural.
4. As ações construtivas que os administradores podem adotar tanto para proteger
o ambiente quanto para beneficiar a empresa.

157
 ESTABELECENDO O CONTEXTO
AMBIENTALISMO ESTRATÉGICO NA PITNEY BOWES
Assim como ocorre com muitos fabricantes, a abor-
dagem da Pitney Bowes ao considerar o ambientalismo
em suas decisões, inicialmente, era voltada para evitar
problemas com a lei. A empresa estudou as regulamen-
tações e, para cumpri-las, resolveu os problemas de seus
tanques de armazenamento subterrâneos, de emissões
de toxinas no ar e de amianto em construções antigas.
Com o tempo, o número de regulamentações cres-
ceu e cumpri-las todas tornou-se mais e mais complica-
do. Essa obediência também se tornou mais cara; num
período de cinco anos, o custo de remoção de cada tam-
bor de resíduos perigosos cresceu cinco vezes.
Mas, após esforços e investimentos imensos, a
empresa ainda não sabia realmente se e quando estava
de acordo com a lei. Por isso, começou a adotar uma
abordagem mais estratégica em relação à administração
ambiental.
A Pitney Bowes trabalha duro para identificar e
entender todos os custos e benefícios econômicos das
O exemplo da Pitney Bowes ilustra o fato de que
lidar com questões ambientais é atualmente uma parte
essencial da atividade de negócios; não é apenas um
"efeito colateral". Em resumo, a administração não tem
outra opção senão envolver-se. Essa conclusão tem con-
duzido a uma nova perspectiva corporativa em que o
ambientalismo é parte da administração estratégica, afe-
tando o desenvolvimento de produtos, a tecnologia do
processo e a qualidade total. Empresas como Rohn and
Hass, AT&T, Amoco, Exxon Chemicals, ABB Flakt, Shell
International e British Gas estão liderando esse cami-
nho.
Os administradores que atuam no mundo atual
enfrentam um imperativo novo e urgente: criar uma
nova relação entre a atividade de negócios e o ambiente
natural que termine com os danos ambientais e neutra-
lize os efeitos de práticas passadas.1 James Post, profes-
sor de Administração e políticas públicas na Boston
University, afirma: 'As questões ambientais constituirão
(...) uma força com um poder de literalmente transfor-
mar o modo como os administradores gerenciam seus
negócios e encaram o relacionamento da empresa com
seus públicos interessados* internos e externos." A Ta-
bela 7.1 dá alguns exemplos de coisas que as empresas
* No original, stakeholders (NRT).
1. POST, J. Managing as if the earth mattered. Business Horizons, p.
32-38, July/Aug. 1991.
158
mudanças propostas. Por exemplo, uma força-tarefa in-
terna trabalhou com a Ernst & Young, a empresa de au-
ditoria pública, para projetar um método de avaliação
de programas de minimização de resíduos. As metas do
programa foram estabelecidas, e os testes de viabilidade
técnica e econômica conduzidos. Os melhores progra-
mas foram aprovados e implementados e os programas
concluídos foram avaliados detidamente, e assim a em-
presa aprendeu lições para projetos futuros.
A abordagem geral da empresa é chamada de "Pro-
jeto para a qualidade ambiental". Seu propósito é consi-
derar as questões ambientais a partir do momento em
que novos produtos são concebidos e também evitar os
problemas ambientais que podem surgir a partir desses
produtos. Assim, a empresa escolhe materiais e proces-
sos que não gerem resíduos prejudiciais ao ambiente.
Fonte: DECHANT, K., ALTMAN, B. Environmental leadership: from
compliance to competitive advantage. The Academy of Management
Executive, p. 7-20, Aug. 1994.
americanas estão fazendo para ajudar a resolver proble-
mas ambientais.
O escopo dos problemas ambientais é amplo e seu
impacto é muito grande. Administrar eficazmente tendo
em mente o ambiente requer atenção à eficiência, à efi-
cácia e às metas de longo prazo. A administração
ambiental deve considerar uma fusão de questões técni-
cas, éticas, sociais e competitivas.2
Um levantamento da McKinsey descobriu que 92%
dos CEOs e diretores de empresas tinham afirmado que
o ambiente deve ser uma das três principais prioridades
da administração; 85% dos entrevistados disseram que
suas principais metas devem ser integrar o ambiente à
estratégia, mas apenas 37% disseram que fazem isso com
sucesso.3 Richard A. Clarke, CEO da Pacific Gas and
Electric Company, apresenta a questão da seguinte for-
ma: "Uma economia global sólida só se sustenta se inte-
grar o bem-estar econômico, social e ambiental."4
2. CORBETT, C. J., WASSENHOVE, L. N. Van. The green fee:
internationalizing and operationalizing environmental issues.
Califórnia Management Review, p. 116-133, FalL 1993.
3. WALLEY, N., WHITEHEAD, B. It's not easy being green. Harvard
Business Review, p. 46-51, May/June 1994.
4. CARTAS. The Challenge of Going Green, letters. Harvard Business
Review, p. 37-50, July/Aug. 1994.
 TABELA 7.1

O que as empresas
Ben & Jerry's Homemade alimenta porcos com os resíduos que sobram da feitura de sorvete; também estão fazendo para
utiliza esses resíduos nas fazendas como fertilizante. melhorar o ambiente.
• A Texaco criou uma nova divisão para o ambiente, a saúde e a segurança; o chefe da divisão reporta-se
diretamente ao CEO.
A Kodak está reciclando suas câmeras descartáveis e gasta $ 46 milhões para cortar as emissões de
cloreto de metileno em 70%.
• A Monsanto tem-se empenhado em reduzir as emissões aéreas tóxicas em 90% em relação aos níveis de
1988.
• A Procter & Gamble está realizando experiências com reciclagem de fraldas descartáveis como enchi-
mento de painéis de divisórias e está vendendo Spic'n Span Pine em recipientes inteiramente feitos de
garrafas de refrigerante usadas.
A Arco e a Pacific Gas & Electric têm ambientalistas famosos em seus conselhos de administração.
• A Nissan recrutou um grupo de ecologistas, especialistas em energia e pesquisadores científicos para
realizar um brainstorm sobre como uma empresa automobilística ambientalmente responsável deveria
proceder. Entre as idéias estava produzir automóveis que se juntem num trem movido a energia elétrica
para viagens longas e que depois se separem, seguindo cada carro o seu destino.
• A BMW e a Volkswagen realizam esforços under way para produzir carros inteiramente recicláveis.

Fonte: GARFIELD, C. Second to norte: how our smartest companies put their people first. Burr Ridge, III.: Business One-
Irwin, 1992; MORRISON, C. Managing environmental affairs: corporate practices in the U.S., Canada and Europe. New
York : The Conference Board, 1991; KLEINER, A. What does it mean to be green? Harvard Business Review, p. 38-47, July/
Aug. 1991; e SMITH, E., CAHAN V. The greening of corporate America. Business Week, p. 96-103, 23 Apr. 1990.

NEGÓCIOS E AMBIENTE: PONTOS DE VISTA
CONFLITANTES
Alguns acreditam que todos ganham quando os
negócios lidam com questões ambientais. Outros discor-
dam disso.
MENTALIDADE GANHA-GANHA
A área de negócios costumava encarar as questões
ambientais como uma situação em que se perde sempre:
ou se auxilia o ambiente prejudicando os negócios ou se
auxiliam os negócios a um custo para o ambiente. Feliz-
mente, as coisas mudaram. "Quando os americanos pela
primeira vez exigiram uma limpeza no ambiente, no iní-
cio da década de 70, as empresas enraiveceram. A res-
posta delas foi muito variada, incluindo negação, hosti-
lidade, rebeldia, obstinação e medo. Mas atualmente,
quando se fala em questões verdes, muitas daquelas
empresas anti-realizadoras e rebeldes transformaram-se
em ativas solucionadoras de problemas."5
Ser "verde" é ser potencialmente um catalisador
de inovações, de novas oportunidades de mercado e de
criação de riquezas. Seus defensores acreditam que essa
é uma situação ganha-ganha verdadeira; podem ser rea-
lizadas ações que beneficiem tanto os negócios como o
5. RICE, E Who scores best on the environment.Fortune, p. 114-122,
26 July 1993.
ambiente. Apenas empresas do tipo ganha-ganha sobre-
viverão; elas estarão à frente daquelas empresas com
mentalidades dos tipos nós-contra-eles e não-podemos-
pagar-para-proteger-o-ambiente.
Ou seria essa uma visão fantasiosa? A parte fácil
estaria terminada? As empresas encontraram muitas
"frutas fáceis" de colher - ou seja, as práticas excessiva-
mente custosas tornaram-se ambientalmente mais ami-
gáveis e economizaram dinheiro ao mesmo tempo. Mui-
tas empresas grandes procederam a essas mudanças fá-
ceis e colhem seus benefícios. Muitas empresas peque-
nas ainda possuem aquelas "frutas fáceis" de colher.6
VISÃO DISCORDANTE
Os críticos do ambientalismo em negócios são ati-
vos. Alguns economistas afirmam que nem mesmo uma
simples análise empírica sustenta essa visão de que a
situação é tranqüila, de que gastar dinheiro com proble-
mas ambientais provê um ótimo retorno para a empre-
sa.7 O ceticismo deve continuar, dizem eles; a crença de
que todos se tornarão vencedores é ingênua.
6. DECHANT, K., ALTMAN, B. Environmental leadership: from
compliance to competitive advantage. The Academy of Management
Executive, p. 7-20, Aug. 1994.
7. STAVINS, R. Letter in The Challenge of Going Green. Harvard
Business Review, p. 37-50, July/Aug. 1994.

159
 O que realmente incomoda muitas pes-
soas de negócios é o custo financeiro de
obedecer às regulamentações ambien-
tais.8 Considere os seguintes exemplos:
A GM está investindo $ 1,3 bilhões
para obedecer as exigências da Cali-
fórnia de que 10% dos carros vendidos nesse estado
sejam não poluentes. Os fabricantes de automóveis
europeus investiram $ 7 bilhões para instalar equi-
pamentos de controles de poluição em todos os car-
ros novos entre 1989 e 1993.
Os dados não estão processados ainda, mas as pro-
jeções são de gastos de $ 200 bilhões nos EUA para
a diminuição da poluição em 1995.
Na Bayer, 20% dos custos de produção são devidos
ao ambiente. É mais ou menos a mesma quantia
gasta com a folha de pessoal.
Estima-se que o Clean Air Act sozinho custe às refi-
narias de petróleo americanas $ 37 bilhões, mais do
que o valor patrimonial de todo esse setor indus-
trial.
Os diretores de várias empresas prevêm que as des-
pesas com o ambiente dobrem em termos de per-
centual sobre vendas nos próximos anos.
• As leis rígidas da Califórnia são a principal razão
para os fabricantes se mudarem para os Estados de
Arkansas e Nevada.
Em setores como o químico e o petrolífero, já mar-
cados por uma concorrência feroz e por margens de lu-
E os VENCEDORES SÃO...
A revista Fortune anuncia anualmente 10 empresas
que, segundo ela, são as melhores em administrar tendo o
ambiente em mente. Entre as líderes ambientais incluem-se
as seguintes:
Sun Co., matriz da Sunoco, foi a primeira grande
empresa a assinar os princípios do Coaliation for
Environmentally Responsible Economies (CERES). Os pos-
tos de gasolina da Sunoco foram os primeiros, fora da
Califórnia, a instalar bombas de metanol, que produzem
menos poluição que a gasolina normal.
A IBM foi uma entre as grandes corporações a adotar
uma abordagem de quatro aspectos para os resíduos: redu-
zir, reutilizar, reciclar e aterrar, como último recurso. Isto
desloca o foco para a prevenção de resíduos. Um foco im-
portante dos esforços da IBM é o CFC, utilizado no setor
8. WALLEY, N., WHITEHEAD, B. Op. cit.; CORBETT, C. J.
WASSENHOVE, L. N. Op. cit.
160
cro declinantes, a habilidade de atender às regulamen-
tações ambientais pode determinar a sobrevivência de-
les.9
EQUILÍBRIO
Uma visão mais equilibrada é a de que a área de
negócios deve pesar os benéficos ambientais de uma
ação contra a destruição de valores. A recomendação
aqui é não obstruir o progresso, mas selecionar cuidado-
samente as iniciativas ambientais. J. Ladd Greeno, da
Arthur D. Little, acredita que os esforços de obediência e
reparação irão proteger, mas não aumentar o valor para
os acionistas.10 E é o valor para o acionista, mais do que
a obediência, as emissões, ou os custos o que deve ser
focalizado pela análise de custo/benefício. Essa aborda-
gem é ambientalmente boa, mas também enfatiza um
senso de negócios e, na verdade, é a única abordagem
verdadeiramente sustentável a longo prazo.
Johan Piet sustenta: "Somente as empresas do tipo
ganha-ganha sobreviverão, mas isso não significa que
todas as idéias do tipo ganha-ganha serão bem-sucedi-
das."11 Em outras palavras, é necessária uma análise ri-
gorosa. Assim, a Polaroid procura a melhoria contínua
de seu desempenho ambiental, mas investe apenas em
projetos que alcancem objetivos financeiros.
A maioria das pessoas entende que a área de negó-
cios possui os recursos e a competência para trazer uma
mudança construtiva e que isso cria uma grande oportu-
nidade - se bem administrada - tanto para os negócios
quanto para o ambiente.
como solvente e agente de limpeza. Em 1989, a regulamen-
tação exigia a eliminação total do CFC até o ano 2000; a
IBM respondeu anunciando seu próprio prazo final para
1993 - uma mudança oportuna, pois o prazo final foi poste-
riormente antecipado para 1995. A IBM também está
compromissada com o programa Energy Star, da EPA, que
propõe reduzir o consumo de energia dos PCs entre 50 e
75%. A EPA estima que, convertendo dois terços de todos
os PCs para atender a essas exigências, irá economizar a
eletricidade equivalente àquela consu-
mida anualmente pelas cidades de
Vermont, Maine e New Hampshire em
conjunto.
A AT&T desenvolveu uma alterna-
tiva aos solventes à base de CFC para lim-
par as placas de circuitos eletrônicos e,
9. WALLEY, N., WHITEHEAD, B. Op. cit.
10. The challenge of going green. Op. cit.
11. Idem.
 atualmente, vende essa tecnologia para outras empresas.
Outro avanço elimina a necessidade de mais um solvente
que exaure o ozônio; a AT&T está cedendo essa tecnologia a
seus concorrentes gratuitamente. 0 maior problema de po-
luição em escritórios no mundo todo é o excesso de papel.
A AT&T formou uma equipe corporativa de TQM para di-
minuir as montanhas de papel. Essa equipe iniciou um es-
tudo corporativo e criou equipes de TQM por toda a empre-
POR Q U E ADMINISTRAR COM O AMBIENTE EM
MENTE?
Os negócios estão-se voltando totalmente para as
questões ambientais por muitas razões, como, por exem-
plo, obediência às leis, eficácia em custos, vantagem
competitiva, opinião pública e pensamento a longo pra-
zo.
OBEDIÊNCIA ÀS LEIS
A Tabela 7.2 mostra algumas das leis ambientais
americanas mais importantes. As regulamentações e res-
ponsabilidades ambientais por danos fornecem grandes
incentivos econômicos para que se obedeça às diretrizes
ambientais. A maioria dos setores industriais já incorpo-
rou a regulamentação ambiental e as responsabilidades
ambientais como parte integral de seus planos de negó-
cios.12 O Departamento de Justiça Americano está distri-
buindo sentenças de prisão duras para executivos cujas
empresas violem as exigências relativas a resíduos peri-
gosos.
Muitas pessoas de negócios consideram as regula-
mentações governamentaisexcessivamente rígidas, infle-
xíveis e injustas. Em resposta a isso, as reformas regula-
mentares podem se tornar mais criativas. O Aspen
Institute Series on the Environment in the Twenty First
Century está tentando aumentar a eficácia em termos de
custo das medidas de obediência por meio de maior fle-
xibilidade para atender aos padrões e de incentivos ba-
seados no mercado. Esses mecanismos, incluindo licen-
ças comercializáveis, multas sobre poluição e sistemas
de depósitos para restituição, fornecem incentivos finan-
ceiros para um bom desempenho ambiental.13
EFICÁCIA EM CUSTOS
Estratégias ambientalmente conscientes podem ser
eficazes em termos de custos. A curto prazo, empresa
12. CROSS, E B. The weaning of the green: environmentalism comes
of age in the 1990s. Business Horizons, p. 40-46, Sept./Oct. 1990.
13. The challenge of going green. Op. cit.
sa. Agora, em virtude da implementação de idéias simples,
como eliminar páginas de rosto, utilizar a mídia eletrônica
e comprimir o espaço de boletins e documentos, a utiliza-
ção de papel está diminuindo e as economias de custo são
de milhões de dólares por ano.
Fonte: RICE, E Who scores best on the environment? Fortune, p.
114-122, 26 July 1993.
após empresa estão realizando econo-
mias de custos com reembalagem,
reciclagem e outras abordagens. A
Union Carbide, por exemplo, enfrentou
custos de $ 30 por tonelada pela remo-
ção de resíduos sólidos e $ 2.000 por
tonelada para resíduos perigosos. Pela
reciclagem, recuperação ou venda desses resíduos, ela
evitou custos de $ 8,5 milhões e foram gerados $ 3,5
milhões de renda durante um período de seis meses.
As estratégias ambientalmente conscientes tam-
bém oferecem vantagem de custos a longo prazo. As
empresas que operam meramente dentro dos limites le-
gais atualmente poderão incorrer em altos custos - sen-
do forçadas a pagar por danos ou a adotar melhoramen-
tos em tecnologias e procedimentos - quando as leis se
modificarem.
Outras pequenas economias referem-se a multas,
limpezas e processos judiciais; custos de matérias-pri-
mas mais baixos; utilização reduzida de energia; custos
mais baixos de lidar e remover resíduos; taxas de segu-
ros mais baixas; e, possivelmente, taxas de retorno mais
altas.
VANTAGEM COMPETITIVA
As empresas obtêm vantagem competi-
tiva ao canalizarem seus interesses am-
bientais nas oportunidades de empreen-
dimento e fabricarem produtos de
maior qualidade que atendam à deman-
da dos consumidores. Há muitas opor-
tunidades de negócios em equipamen-
tos e em processos de proteção contra a poluição, limpe-
za de resíduos, encanamentos para dejetos, novas tecno-
logias para lâmpadas elétricas e comercialização de pro-
dutos ambientalmente seguros, como plásticos biodegra-
dáveis. Com os novos grupos de capital de risco, financia-
mento governamental e fundos para investimentos espe-
cializados disponíveis, a tecnologia ambiental está-se tornan-
do um grande setor da indústria de capital de risco.14
14. SMITH, E., CAHAN, V The greening of corporate America. Business
Week, p. 96-103, 23 Apr. 1990.
161
TABELA 7.2

Algumas leis
ambientais Superfund [Comprehensive Environmental Response, Compensation and Liability Act (Cercla)]: estabelece a
responsabilidade potencial para cada pessoa ou organização responsável pela criação de perigo à saúde
americanas.
ambiental. Os indivíduos podem ser processados, multados ou taxados para financiar a limpeza.
Clean Water Act (Federal Water Pollution Contrai Act): regulamenta todas as descargas nas águas superfi-
ciais, e afeta a construção e o desempenho de sistemas de esgoto. The Safe Drink Water Act, de modo similar,
protege as águas de mananciais.
Clean Air Act: regulamenta a emissão de qualquer substância que afete a qualidade do ar, incluindo ácidos
nitrosos, dióxido de enxofre e dióxido de carbono.
Community Response and Right-to-Know Act: exige que todas as instalações que produzam, transportem,
armazenem utilizem ou emitam substâncias perigosas forneçam todas as informações para as autoridades
locais e estaduais e mantenham planos de ação de emergência.
Federal Hazardous Substances Act: regulamenta os perigos à saúde e segurança associados a produtos de
consumo. 0 Consumer Product Safety Comission tem o direito de recolher os produtos perigosos
Hazardous Materials Transportation Act: regulamenta o empacotamento, a comercialização e rotulagem de
carregamentos de materiais inflamáveis, tóxicos e radioativos.
Resourses Conservation and Recovery Act: estende para geradores de pequenas quantidades as leis que
regulamentam a geração, o tratamento e a remoção de lixo perigoso.
Surface Mining Contrai and Reclamation Act: estabelece padrões ambientais para todas as operações em
minas de superfície.
Toxic Substances Contral Act: aborda a fabricação, o processamento, a distribuição, a utilização e a remo-
ção de substâncias e compostos químicos perigosos.
Fonte: KINLAW, D. C. Competitive and green: sustainable performance in the environmental age. Amsterdam : Pfeifer,
1993.

Além disso, as empresas que falharem ao inovar
nessa área estarão em desvantagem competitiva. A pro-
teção ambiental não é apenas uma necessidade univer-
sal; é também um grande setor de exportação. O comér-
cio dos EUA tem sofrido à medida que outros países -
notadamente a Alemanha - tomaram a liderança no
patenteamento e exportação de tecnologias ambientais
antipoluição atmosférica e de outros tipos. Se os EUA
não produzirem novas tecnologias inovadoras e compe-
titivas, estarão desistindo do crescimento desse setor e
verão a maior parte de seus gastos com proteção
ambiental ir para importações.15
Em resumo, pode ser obtida vantagem competitiva
pela manutenção da participação de mercado com con-
sumidores antigos e pela criação de novos produtos para
novas oportunidades de mercado. Além disso, um líder
ambiental poderá também estabelecer padrões para fu-
turas regulamentações - que ele estará preparado para
atender - enquanto seus concorrentes não.
OPINIÃO PÚBLICA
A maioria da população americana acredita que os
negócios devem ser limpos e poucas pessoas acham que
isso esteja sendo bem feito. As pesquisas do Gallup mos-
15. PORTER, M. E. America's green strategy. Science, p. 168, Apr. 1991.
tram que mais de 80% dos consumidores americanos
levam em conta o meio ambiente quando fazem com-
pras. Uma pesquisa internacional, realizada em 22 paí-
ses descobriu que a maioria das pessoas em 20 países
deu prioridade à proteção ambiental, mesmo correndo
o risco de desacelerar o crescimento econômico. Os con-
sumidores parecem ter alcançado um estágio em que
sempre estão esperando que as empresas adotem alter-
nativas ambientalmente adequados em seus produtos e
condutas.16
As empresas também recebem pressão das comu-
nidades locais, bem como de seus empregados. Algumas
vezes, a pressão é informal e de baixa intensidade, mas
muita pressão é exercida por organizações ambientais,
grupos de cidadãos indignados, sociedades e associa-
ções, códigos internacionais e investidores ambiental-
mente conscientes.17
Outra importante razão para se prestar atenção ao
impacto ambiental é o TRI, Toxic Release Inventory.18
Iniciado em 1986, a EPA exigiu que todas as fábricas de
aproximadamente 10.000 fabricantes americanos comu-
nicassem as emissões anuais de 317 produtos químicos
16. KLEINER, A. What does it mean to be green? Harvard Business
Review, p. 38-47, July/Aug. 1991.
17. KINLAW, D. C. Competitive & green: sustainable performance in
the environmental age. Amsterdam : Pfeiffer & Co., 1993.
18. RICE, F. Op. cit.

162
tóxicos no ar, no solo e na água. As substâncias incluem
fréon, PCBs, amianto e compostos de chumbo. Centenas
de outros estão sendo incluídos na lista. As emissões não
são necessariamente ilegais, mas fornecem ao público
um benchmark ambiental anual. A TRI fornece um po-
deroso incentivo para se reduzirem as emissões.
Finalmente, é útil lembrar que as empresas se re-
cuperam muito devagar junto à opinião pública com re-
lação ao impacto causado por um desastre ambiental. A
opinião pública adversa poderá afetar as vendas bem
como a capacidade da empresa em atrair e reter pessoas
talentosas. É possível compreender agora por que em-
presas como a P&G consideram o interesse pelo ambien-
te uma nova necessidade dos consumidores, o que tal
necessidade torna uma questão de negócios básica e crí-
tica.
PENSAMENTO A LONGO PRAZO
O pensamento a longo prazo sobre recursos auxi-
lia os líderes de negócios a entender a natureza de suas
responsabilidades com relação às questões ambientais.
Argumentos econômicos, crescimento sustentável e a
tragédia das terras comuns ressaltam a necessidade de
pensamento a longo prazo.
Argumentos econômicos
No Capítulo 4, foi discutida a tomada de decisão a
longo prazo ver sus tomada de decisão a curto prazo. Foi
afirmado que é comum aos administradores sucumbi-
rem a pressões de realização de lucros a curto prazo,
evitando gastos no presente quando o retorno potencial
vai ocorrer após alguns anos. Além disso, alguns econo-
mistas sustentam que é responsabilidade da administra-
ção maximizar o retorno para os acionistas, o que impli-
ca a primazia das metas a curto prazo.
Outros economistas, porém, argumentam que uma
estratégia como essa atende apenas à maximização de
lucros dos especuladores, desconsiderando os investido-
res sérios que estão com a empresa há muito tempo. A
atenção às questões ambientais aumenta a viabilidade
da empresa a longo prazo, pois a meta é a criação de
riqueza a longo prazo para investidores pacientes e sé-
rios da empresa.19 - isso sem mencionar o estado futuro
do planeta e das novas gerações que irão habitá-lo.
Crescimento sustentável
Hoje, muitas empresas estão indo além do que a
lei exige, sendo verdadeiramente ambientalistas em suas
filosofias e práticas. O alvo delas é alcançar em conjunto
19. O'TOOLE, J. Do good, do well: the business enterprise trust
awards. Califórnia Management Review, Spring 1991, p. 9-24.
os objetivos de crescimento econômico e de qualidade
ambiental a longo prazo, esforçando-se por obter cresci-
mento sustentável. Crescimento sustentável é cres-
cimento e desenvolvimento econômico que atende às ne-
cessidades atuais da organização sem causar danos às
possibilidades das futuras gerações de satisfazerem suas
necessidades futuras.20 A sustentabilidade é totalmente
compatível com os ecossistemas naturais que geram e
preservam a vida.
Algumas pessoas acreditam que o conceito de de-
sempenho sustentável oferece:21 (1) uma estrutura de
raciocínio para as organizações utilizarem na sua comu-
nicação com todos os públicos interessados; (2) um pla-
nejamento e um guia de estratégias; e (3) uma ferra-
menta para a avaliação e melhoria da habilidade de com-
petir. O princípio pode começar nos níveis organiza-
cionais mais altos e ser explicitado nos sistemas de ava-
liação de desempenho e recompensas.
Tragédia das commons*
Em um artigo clássico na revista Science, Garret
Hardin descreveu uma situação que se aplica a todas as
decisões de negócios e interesses sociais relativos a re-
cursos escassos como água, ar e terra limpos.22 Através
da história humana, uma common tem sido uma área de
terra compartilhada por comunidades de pessoas que
criam seus animais. Uma common tem limitada capaci-
dade de sustento ou habilidade de sustentar uma po-
pulação, porque constitui um recurso finito. Para os cri-
adores individuais, o interesse de curto prazo repousava
na adição de tantos animais para as commons quanto
fosse possível. Mas apareciam problemas à medida que
mais criadores adicionavam mais animais para pastar
nas commons. Isso conduzia a uma tragédia: à medida
que cada criador atuava em seu próprio interesse a cur-
to prazo, o impacto a longo prazo era a destruição das
commons. A única solução era fazer escolhas de acordo
com as conseqüências a longo prazo em vez de a curto
prazo (recordar o Capítulo 4).
De muitos modos, testemunha-se a tragédia das
commons. As capacidades de sustento estão encolhen-
do à medida que recursos preciosos (a água o principal
deles) tornam-se mais escassos. Inevitavelmente, sur-
gem conflitos - e as soluções se fazem necessárias com
urgência.
20. RICE, E Op. cit.
21. OTOOLE, J. Do good, do well: the business enterprise trust
awards. Califórnia Management Review, Spring 1991, p. 9-24.
* Commons referem-se a áreas rurais compartilhadas por popula-
ções importantes na história econômica européia, especialmente
na Inglaterra, no período de transição do sistema de economia
feudal para o capitalismo (NT).
22. POST, J. Op. cit.
163
 RECICLAGEM: OFERTA E DEMANDA
Alguns produtos, como contêineres de aço e de alu-
mínio, não poderiam sobreviver sem materiais reciclados.
Mas, em 1993, os setores industriais de papel e plásticos,
entre outros, lutavam para fazer a reciclagem funcionar.
Qual era o problema?
O sucesso dos esforços de reciclagem não depende-
rão da economia de espaços para aterro de lixo, mas do seu
sentido econômico. A fim de que a reciclagem tenha senti-
do econômico, a demanda por materiais reciclados deve
crescer.
A reciclagem tem sido bem-sucedida na
criação de vasto estoque de materiais
reciclados. Mas, em 1993, a demanda
por produtos feitos com esse material era
muito baixa. O custo de coletar e proces-
sar materiais reciclados superava de lon-
ge seu valor para ser vendido como
commodity. Montanhas de material reci-
clado permaneceram em estoque, esperando os preços su-
birem para cobrir os custos de coleta, transporte, proces-
samento, embalagem e armazenamento - sem mencionar a
necessidade de lucro.
Os custos poderiam cair com o tempo, mas as empre-
sas também começaram a estimular a demanda. Algumas
empresa projetaram estratégias de marketing nelas mes-
mas. E várias delas estão se unindo para motivar outras a
MOVIMENTO AMBIENTALISTA
Os anos 90 foram denominados "década da Terra"
quando surgiu "um novo ambientalismo".23 Por exem-
plo, os proponentes do novo ambientalismo solicitam às
empresas que reduzam suas perdas, utilizem os recursos
com prudência, comercializem produtos seguros e assu-
mam a responsabilidade por danos passados. Essas soli-
citações foram formalizadas nos princípios de Valdez
(ver Tabela 7.3).
O novo ambientalismo combina muitos pontos de
vista diferentes, mas, no início, não combinava facilmen-
te com muitos dos valores tradicionais de negócios. Al-
guns dos aspectos-chaves dessa filosofia podem ser no-
tados na discussão seguinte, sobre a história do movi-
mento.24
Conservação e ambientalismo
Uma linha da filosofia ambientalista que não
conflita com a administração de negócios é a conser-
vação ambiental. O movimento de conservação é
23. KINLAVY D. C. Op. cit.
24. HARDIN, G. The Tragedy of the commons. Science 162, p.
1.243-1.248, 1968.
164
utilizarem materiais reciclados. O Bank of America, a
Anheuser-Busch, a Bell Atlantic, a American Airlines e a
Coca-Cola têm participado ativamente de campanhas orga-
nizadas pela Buy Recycled Business Alliance. Essa aliança
atualmente tem milhares de membros.
Em 1994 e 1995, as coisas tinham se modificado. Os
preços de papelão, plásticos e de papéis misturados subi-
ram dramaticamente, embora o preço do vidro permane-
cesse baixo. A demanda aumentou e as pilhas de material
reciclado desapareceram.
Ainda assim, as cidades pagavam por programas de
reciclagem somente porque os custos de coleta permaneci-
am mais altos que o valor dos materiais reciclados. Mas, à
medida que outros custos foram caindo, os programas de
reciclagem começaram a atingir o ponto de equilíbrio ou a
dar lucro. Embora seja esperado que os preços se mante-
nham voláteis (como os de todas as commodities), a
Weyerhaeuser e outras grandes empresas estão adquirindo
centros de reciclagem. Espera-se que o negócio de
reciclagem se torne grande novamente.
Fontes: BIDDLE, D. Recicling for profit: the new green business
frontier. Harvard Business Review, p. 145-156, Nov./Dec. 1993; e
STRIPP, D. Cities couldn't give away their trash: now they get top
dollar from recyclers. The Wall Street Journal, p. B1, B9, 19 Sept.
1994.
antropocêntrico (centrado no ser humano), tecnologi-
camente otimista e interessado principalmente na utili-
zação eficiente dos recursos. O movimento procura evi-
tar resíduos, promover a utilização racional e eficiente
dos recursos naturais e maximizar os lucros a longo pra-
zo, especialmente os de recursos renováveis.
O movimento ambientalista, em contraste,
historicamente tem apresentado dilemas para a admi-
nistração de negócios. Seguindo a orientação dos pri-
meiros pensadores, como George Perkins Marsh (1801-
1882), foi mostrado que os efeitos negativos não plane-
jados das atividades econômicas humanas no ambiente
são sempre maiores que os benefícios. Por exemplo, há
ligações entre a derrubada de florestas e a erosão dos
solos e entre a drenagem de pântanos e lagos e o declínio
da vida animal.
Outros entre os primeiros ambientalistas, como
John Muir (1838-1914) e Aldo Leopold (1886-1948),
argumentavam que os seres humanos não estão acima
da natureza, mas fazem parte dela. A natureza não é
para que eles a subjuguem, é sagrada e deveria ser con-
servada não apenas para a utilização econômica, mas
também por ela própria - isto é, pelo que as pessoas
podem aprender com ela.
 Tabela 7.3
Os princípios Valdez.
• Proteção à biosfera: minimizar a emissão de poluentes que possam causar danos ambientais.
• Uso sustentável dos recursos naturais: conservar os recursos não renováveis por meio de planejamento
eficiente e cuidadoso.
• Redução e remoção de resíduos: minimizar a criação de resíduos, especialmente resíduos perigosos e
remover esses materiais de maneira segura e responsável.
• Utilização sábia da energia: envidar todos os esforços para utilizar fontes de energia ambientalmente
seguras e sustentáveis para atender às exigências operacionais.
• Redução de riscos: diminuir os riscos ambientais de saúde e de segurança para os empregados.
• Comercialização de produtos e serviços saudáveis: vender produtos que minimizem o impacto ambiental
adverso e sejam seguras para os consumidores.
• Compensação de danos: aceitar a responsabilidade por quaisquer dano que a empresa causar ao ambi-
ente; conduzir a bio-remediação; e compensar as partes afetadas.
• Divulgação de acidentes ambientais: comunicação pública de acidentes relativos às operações que pre-
judiquem o ambiente ou apresentam riscos à saúde e à segurança.
• Diretores ambientais: apontar pelo menos um membro do conselho que esteja qualificado a representar
os interesses ambientais; criar a posição de vice-presidente para assuntos ambientais.
• Avaliação e auditoria anual: produzir e publicar a cada ano uma auto-avaliação sobre o progresso na
implementação desses princípios e atender a todas as leis e regulamentações aplicáveis no mundo todo.
Auditorias ambientais serão também produzidas anualmente e distribuídas ao público.
Fontes: Chemical Week, 20 Sept. 1989; CERES. Coaliation Handbook.

Ciência e ambiente pobreza. Os ambientalistas criticam a economia por suas

O livro mais vendido de 1962, de Rachel Carson,
The silent spring ajudou a iniciar o moderno movimento
ambiental por alertar o público sobre os perigos do uso
irrestrito de pesticidas.25 Carson reuniu as descobertas
da toxicologia, da ecologia e da epidemiologia em uma
leitura acessível ao público. Reunindo argumentos cien-
tíficos, morais e políticos, ela conectou políticas e valo-
res ambientais com o conhecimento científico.
O livro Science and survival (1963), de Barry
Commoner, continuou nesta vertente. Expandiu o esco-
po da ecologia ao incluir os âmbitos físico, químico, bio-
lógico, social, político, econômico e filosófico.26 Ele ar-
gumentava que todos esses elementos se complementam
e devem ser compreendidos como um todo. De acordo
com Commoner, os sintomas de problemas ambientais
estão no âmbito biológico, mas suas fontes residem nas
organizações políticas e econômicas.
Economia e ambiente
Os economistas promovem o crescimento por mui-
tas razões: para restaurar a balança de pagamentos, para
tornar a nação mais competitiva, para criar empregos,
reduzir o déficit, prover aos velhos e doentes e reduzir a
25. KIRKPATRICK, D. Environmentalism: the new crusade. Fortune,
p. 44-55, 12 Feb. 1990.
26. Idem.
noções de eficiência e sua ênfase no crescimento econô-
mico.27 Por exemplo, os ambientalistas argumentam que
os economistas não consideram adequadamente os efei-
tos colaterais não planejados da eficiência. Sustentam
eles que os economistas precisam suplementar suas esti-
mativas de custos e benefícios econômicos do crescimen-
to com estimativas de outros fatores que historicamente
não foram mensurados em termos econômicos.28
Os economistas e analistas de políticas
públicas argumentam que os benefícios
de se eliminarem os riscos para o ambi-
ente e para as pessoas devem ser com-
parados com os respectivos custos. Re-
duzir riscos envolve a determinação de
quão eficazes provavelmente serão os
métodos de redução propostos e quanto custarão. Há
muitas formas de se considerarem os fatores de custos.
27. CARSON, R. The silent spring. Boston: Houghton Mifflin, 1962;
PAEHLKE, R. Environmentalism and the future of progressive
politics. New Haven : Yale University Press, 1989, p. 13-41, 76-
143; NASH, R. The american environment. Reading, Mass. :
Addison-Wesley, 1968; REVELLE, R., LANDSBERG, H. America's
changing environment. Boston : Beacon Press, 1970; CALDWELL,
L. Environment: a challenge to modem society. Garden City, N.Y. :
Anchor Books, 1971; PETULLA, J. M. Environmental protection in
the United States. São Francisco : San Francisco Study Center,
1987.
28. SHRIVASTAVA, P. Ecocentric management for a risk society,
Academy of Management Review 20, p. 118-137, 1995.

165
Os analistas podem realizar análises de eficácia de cus-
tos, em que eles tentam descobrir como alcançar uma
meta com recursos limitados, ou podem conduzir uma
análise de benefício-risco e benefício-custo mais formal,
em que quantificam tanto os benefícios quanto os custos
da redução de riscos.29
Avaliação qualitativa na análise de custo/
benefício
As abordagens formais e quantitativas para a com-
paração de custos e benefícios não eliminam a necessi-
dade de julgamentos qualitativos. Por exemplo, como se
pode avaliar o valor de uma vista magnífica obscurecida
pela poluição do ar? Qual é a perda da sociedade se uma
linhagem genética de grama ou de espécies animais se
extinguirem? Como se podem avaliar os custos de uma
oportunidade perdida de investir grandes quantias de
dinheiro em poluição atmosférica que poderiam ter sido
investidas no aumento da produtividade e da com-
petitividade global?
O sentido de justiça não pode ser esquecido quan-
do se realizam análises de custo/benefício.30 Por exem-
plo, os custos de redução da poluição atmosférica po-
dem ter de ser absorvidos desproporcionalmente pelos
pobres na forma de preços de automóveis e gasolina
mais altos. O equilíbrio entre as gerações também é im-
portante.31 As futuras gerações não têm representantes
nos mercados e processos políticos atuais. Em vista dis-
so, até que ponto deve a geração atual refrear-se em seu
próprio consumo em benefício da posteridade? Essa
questão é particularmente pungente porque poucas pes-
soas no mundo atual estão bem de vida. Solicitar aos
pobres para reduzir suas chances de vida em benefício
de uma geração que ainda está por vir é pedir-lhes um
grande sacrifício.
Como se pode ver, as análises de custo/benefício
geralmente giram em torno de questões técnicas em que
a sensibilidade para questões éticas também é necessá-
ria.
Perspectivas internacionais
Os problemas ambientais apresentam faces dife-
rentes em vários países e regiões do mundo. Os EUA e a
Grã-Bretanha ficam atrás da Alemanha e do Japão na
regulamentação dos padrões de emissões.32 Na Europa,
holandeses, alemães e dinamarqueses estão entre os am-
bientalmente mais conscientes. Itália, Irlanda, Espanha,
Portugal e Grécia estão nos estágios iniciais do desen-
29. COMMONER, B. Science and survival. New York : Viking Press,
1963; COMMONER, B. The closing circle: nature, man and
technology. New York : Bantam Books, 1971.
30. PAEHLKE, R. Op. cit.
31. Idem.
32. Idem.
166
volvimento de políticas ambientais. Polônia, Hungria, a
República Tcheca e a antiga Alemanha Oriental são as
mais poluídas entre as nações industrializadas.33
As empresas americanas precisam perceber que
atualmente existe um mercado em alto crescimento na
Europa Ocidental para produtos ambientalmente ami-
gáveis. O governo alemão sela esses produtos com a in-
sígnia "Blue Angel" (ver a Figura 7.1).
Os administradores americanos também precisam
estar completamente cientes do movimento ambiental
na Europa Ocidental. Os ambientalistas na Europa têm
sido bem-sucedidos, impedindo vários projetos.34 Junta-
mente com eventos como os de Chernobyl, os Verdes -
um partido político - têm desempenhado papel impor-
tante para impedir expansões adicionais do poderio nu-
clear. Eles também têm sido bem-sucedidos localmente
ao impedir o desenvolvimento. Atualmente, é impossí-
vel planejar um projeto em larga escala na Europa Oci-
dental sem considerar uma reação adversa dos Verdes.
Os setores industriais que poluem ou fabricam pro-
dutos poluentes terão de ajustar-se à nova realidade, e
as empresas que vendem produtos nessa parte do mun-
do devem levar em conta a crescente consciência dos
consumidores sobre proteção ambiental. Os fabricantes
podem mesmo ser legalmente obrigados a receber de
volta produtos e embalagens de consumidores após o
uso, para reciclagem ou remoção. A fim de atender a
esses requisitos na Alemanha e estar preparado para
demandas similares em outros países, a Hewlett Packard
reprojetou suas máquinas de embalagem de escritório
no mundo todo.
O QUE OS ADMINISTRADORES PODEM FAZER
Para ser verdadeiramente "verde" - isto
é, ser uma empresa de ponta com res-
peito aos interesses ambientais -, a obe-
diência às leis não é suficiente. As em-
presas progressistas estão ao lado e à
frente das leis indo além da obediência
marginal e antecipando exigências e ne-
cessidades futuras. Mas as empresas podem ir ainda
além, experimentando continuamente inovações que
protejam o ambiente. A McDonald's, por exemplo, está
concluindo testes e projetos-pilotos para fazer compos-
tos a partir das sobras de comida e para oferecer canecas
de café e talheres reutilizáveis à base de amido (bio-
degradável).35
33. HAWKEN, R, OGILVY, J., SCHWARTZ, E Seven tomorrows: toward
a voluntary history. New York : Bantam Books, 1982; PAEHLKE,
R. Op. cit.
34. PORTER, M. E. Op. cit.
35. MORRISON, C. Managing environmental affairs: corporate
practices in the U.S., Canada, and Europe. New York: Conference
Board, 1991.
 O "Anjo Azul", da Alemanha FIGURA 7.1

Rótulos ambientais
internacionais.
Fonte: Environmental
Protection Agency.

0 programa "Anjo Azul", da

Alemanha, existe desde 1978.
A "Marca Ecológica" do Japão
Os programas do Japão e do Canadá
são baseados no programa alemão.

Representantes de organizações
industriais, científicas e de consumo
identificam diferentes categorias de produtos.

São incluídos produtos fabricados, utilizados

ou alienados na forma menos
ambientalmente danosa.
A "Escolha Ambiental" do Canadá
Os programas de certificação são reconhecidos,
independentes e aprovados pelo governo.

PENSAMENTO SISTÊMICO bricas químicas têm sistemas

A primeira coisa que os administradores podem
fazer para melhorar seu entendimento a respeito das
questões ambientais é engajar-se no pensamento
sistêmico. Recordando o modelo de sistemas discutidos
nos Capítulos 1 e 2, pode-se perceber que as considera-
ções ambientais têm relação com os insumos, processos
e resultados.36 Os insumos incluem matérias-primas e
energia. As pressões ambientais estão causando o au-
mento de preços de algumas matérias-primas, como os
metais. Isso aumenta muito os custos de produção. Os
custos de energia mais altos estão incentivando as em-
presas a mudar para fontes de combustível mais eficien-
tes.
As empresas estão considerando novos
processos ou métodos de produção que
irão reduzir a poluição das águas, do
ar, sonora e por vibração e visual. Estão
incorporando tecnologias que amos-
tram e monitoram esses subprodutos
dos processos de negócios. Algumas fá-
computadorizados que avisam quando
o nível máximo de poluição está próxi-
mo de ser alcançado. Muitas empresas
guardam apenas estoques mínimos de
materiais perigosos, tornando menos
prováveis os acidentes sérios.
Os produtos finais têm impacto ambiental, seja dos
produtos em si mesmos seja dos resíduos e subprodutos
de processos. Para reduzir o impacto de seus resultados,
a Herman Miller recicla ou reutiliza quase todos os re-
síduos de seus processos de produção. Vende sobras de
tecidos para a indústria automobilística, retalhos de cou-
ro para fabricantes de bagagens e vinil para fabricantes
de automóveis e outras aplicações. Ela compra de volta
sua mobília velha, reforma-a e revende-a. Sua meta
corporativa em 1995 era enviar zero resíduo para os
aterros de lixo. O administrador ambiental Paul Murray
diz: "Nunca haverá um nível mínimo aceitável de resí-
duos na Miller. Sempre haverá novas coisas a apren-
der".37

36. Idem. 37. KLEINER, A. Op. cit.

167
INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA
O pensamento sistêmico revela que as questões
ambientais permeiam a empresa e por isso deveriam ser
abordadas de modo abrangente e integrativo. Talvez, o
primeiro passo seja criar um mentalidade adequada. As
empresas vêem os interesses ambientais meramente em
termos de barganha entre negócios versus ambiente ou
como uma fonte potencial de vantagem competitiva e
uma parte importante de uma estratégia para sobrevi-
vência e eficácia a longo prazo? A última atitude, é cla-
ro, mais provavelmente estabelecerá o contexto para as
ações estratégicas seguintes.
Esses passos básicos auxiliam a integrar completa-
mente as considerações ambientais às atividades em cur-
so na empresa:38
1. Desenvolver missão e valores sólidos apoiando a
defesa ambiental. A Tabela 7.4 mostra a política de qua-
lidade ambiental da Procter & Gamble.
2. Estabelecer uma estrutura para administrar as
iniciativas ambientais. A J&J tem um Environmental
Responsibility Program (programa de responsabilidade
ambiental) que consiste de duas iniciativas:39 Environ-
mental Regulatory Affairs, que assegura que as regula-
mentações estão sendo seguidas no mundo todo e utili-
za também equipes de auditoria externa para conduzir
auditorias ambientais. O Community Environmental
Responsibility Program inclui prevenção para emergên-
cias, estratégia e planejamento e também desenvolvi-
mento de produtos e processos de impacto ambiental
neutro.
3. Engajar-se em um projeto de proces-
sos e produtos "verdes". O conceito cen-
tral da TQM é de que o produto custará
mais para ser reparado após a fabrica-
ção do que se os defeitos forem previs-
tos no início do processo. A respeito do
ambiente, um conceito similar é a pre-
venção da poluição, em oposição às estratégias de lim-
peza de final de processo". Esses programas buscam a
emissão zero ou melhorias contínuas em direção a essa
meta. A Olin Corporation, empresa química, anunciou
em 1994 uma redução de 70% a partir de 1987 de emis-
sões por meio de redução de fontes de poluição,
reciclagem, tratamento e outras técnicas de prevenção
contra a poluição.40
4. Estabelecer relacionamentos com os públicos in-
teressados centrados no ambiente. Muitas empresas tra-

TABELA 7.4

Política de qualidade
ambiental da Procter
& Gamble.
• A Procter & Gamble compromete-se a fornecer produtos de qualidade e valor superiores que satisfaçam
ao máximo as necessidades dos consumidores de todo o mundo. Como parte disso, a empresa esforça-
se continuamente para melhorar a qualidade ambiental de seus produtos, embalagens e operações no
mundo todo. Para cumprir esse compromisso, é da política da Procter & Gamble:
• Assegurar produtos, embalagens e operações sejam seguros para empregados, consumidores e ambi-
ente.
• Reduzir ou evitar o impacto ambiental dos produtos e embalagens em seu projeto, fabricação, utilização
e remoção sempre que for possível.
• Atender ou exceder às exigências de todas as leis e regulamentações.
• Avaliar continuamente tecnologia e programas ambientais e monitorar programas dirigidos a metas
ambientais.
• Fornecer aos consumidores, clientes, empregados, comunidades, grupos de interesse público, entre
outros, informações relevantes e adequadas sobre a qualidade ambiental dos produtos, embalagens e
operações da P&G.
• Assegurar que cada empregado entenda e seja responsável pela incorporação de considerações de
qualidade ambiental nas atividades de negócios diárias.
Ter políticas operacionais, programas e recursos disponíveis para implementar sua política de qualidade
ambiental.

Fonte: DECHANT, K., ALTMAN, B. Environmental leadership: from compliance to competitive advantage. The Academy of
Management Executive, p. 10, Aug. 1994.

38. K. FISCHER, J. SCHOT, Environmental strategies for industry. Wa-

shington, D.C. : Island Press, 1993.
39. RICE, F. Op. cit. 40. DECHANT, K., ALTMAN, B. Op. cit.

168
balham estreitamente com o FDA e recebem assistência
técnica para auxiliar a conversão para meios de obten-
ção de energia mais eficientes. E para amortizar custos,
bem como para desenvolver novas idéias, as pequenas
empresas, como a WHYCO Chromium Company, estabe-
leceram parcerias em administração ambiental com em-
presas como IBM e GM.41
5. Fornecer educação interna e externa.
Engajar os empregados em ações
ambientais. O programa WRAP da
DOW tem cortado milhões de quilos de
resíduos sólidos e de emissões, alcan-
çando economias anuais de custo de
mais de $ 10 milhões, por meio de su-
gestões dos empregados.42 Ao mesmo tempo, informa o
público sobre as iniciativas ambientais da empresa. Por
exemplo, a utilização do "selo verde" pode apressar os
consumidores a reciclar e comunicar que um produto é
ambientalmente amigável.
ANÁLISE DO CICLO DE VIDA
Cada vez mais as empresas estão prestando aten-
ção à poluição causada por seus processos de fabricação
no contexto do impacto ambiental total durante todo o
ciclo de vida de seus produtos. A análise do ciclo de
vida (ACV) é o processo de analisar todos os insumos e
resultados que determinam o impacto ambiental total
da produção e utilização de um produto.43 Ela quantifica
a utilização total dos recursos e das emissões no ar, água
e terra.
Com isso em mente, os projetos verdes
consideram a extração de matérias-pri-
mas, embalagem, transporte e remoção
de produtos. Considere-se a embala-
gem de produtos isoladamente. Os bens
iniciam sua jornada do fabricante para
o atacadista, depois para o varejista e
finalmente o consumidor, retornando depois ao fabri-
cante para reciclagem. Esses bens poderão ser embala-
dos e reembalados muitas vezes, desde transporte a gra-
nel, engradados grandes até caixas de papelão e emba-
lagens para consumo individual. A reembalagem não
apenas cria resíduos, mas também custa tempo. O proje-
to inicial da embalagem segundo tipos e formatos adap-
táveis ao consumidor final pode minimizar a necessida-
de de reembalagem, diminuir resíduos e trazer muitos
benefícios.
41. Idem.
42. Idem.
43. Idem.
IMPLEMENTAÇÃO
Como podem as empresas implementar estraté-
gias "verdes"? Uma exigência fundamental para um am-
bientalismo eficaz é o comprometimento da alta admi-
nistração. Ações específicas podem incluir o comissio-
namento de uma auditoria ambiental em que uma em-
presa externa checa os perigos ambientais, esboça (ou
revisa) a política ambiental da organização e a comuni-
ca, tornando-a altamente visível por toda a organização;
a existência de profissionais ambientalistas na empresa
que se reportem diretamente ao presidente ou CEO; a
alocação de recursos suficientes para apoiar os esforços
ambientais; e o estabelecimento de ligações entre a or-
ganização e outras empresas, governos, ambientalistas
e comunidades locais.
Por último, é essencial tornar os empregados res-
ponsáveis por quaisquer de suas ações que tenham im-
pacto ambiental.44 Empresas como Texaco, DuPont e
outras avaliam os administradores por suas idéias, vi-
sando minimizar a poluição e em função de produtos
novos e ambientalmente amigáveis. A Kodak liga a re-
muneração de alguns administradores à prevenção de
derramamentos químicos; a empresa atribui a essa polí-
tica a grande redução de acidentes.45
As empresas podem empregar todas as áreas da
organização para atender aos desafios colocados pela
poluição e pelos problemas ambientais. Uma série de
empresas tem respondido criativamente a esses desafi-
os46 e elas podem servir como modelos para outras orga-
nizações. As seções seguintes descrevem ações mais es-
pecíficas que as empresas podem adotar para abordar
questões ambientais.
Estratégia
As ações que as empresas podem adotar na área de
estratégias incluem as seguintes:
1. Cortar os negócios ambientalmente arriscados.
A Du Pont, maior produtora de CFCs, anunciou que vo-
luntariamente irá sair desse negócio de $ 750 milhões
de dólares por volta do ano 2000, se não for antes.47
2. Conduzir a P&D a atividades ambientalmente
seguras. A Du Pont afirma que está investindo $ 1 bilhão
de dólares nos melhores substitutos para os CFCs.
3. Desenvolver e expandir serviços ambientais de
limpeza. Com base na competência obtida na limpeza de
suas próprias fábricas, a Du Pont está formando uma di-
44. Idem.
45. SMITH, E., CAHAN, V Op. cit.
46. ELKINGTON, J., BURKE, T. The green capitalists. London : Victor
Gullanez, 1989; ZETLIN, M. The greening of corporate America.
Management Review, p. 10-17, June 1990.
47. SMITH, E. CAHAN, V Op. cit.
169
visão de recursos ambientais e de segurança para auxili-
ar os clientes industriais a limparem seus resíduos tóxi-
cos. As receitas projetadas são de $ 1 bilhão de dólares
por volta do ano 2000.48
4. Compensação por projetos ambientalmente ar-
riscados. A Applied Energy Services, uma administrado-
ra de usinas (de energia), doou $ 2 bilhões em 1988
para uma plantação de árvores na Guatemala como com-
pensação por uma fábrica alimentada a carvão que está
construindo em Connecticut. As árvores eram destina-
das a neutralizar emissões que pudessem levar ao aque-
cimento do planeta.
5. Tornar a empresa responsável perante outros. O
setor de saúde dinamarquês e a empresa de enzimas
Novo Nordisk solicitaram propositadamente o feedback
de ambientalistas, legisladores e outros públicos interes-
sados de toda a Europa. A reputação deles cresceu, seu
pessoal aprendeu muito e novas oportunidades de mer-
cado foram identificadas.49
6. Tornar cada novo produto ambientalmente me-
lhor do que o anterior. Essa é a meta da IBM. A IBM visa
utilizar material reciclável, reduzir materiais perigosos,
reduzir emissões e utilizar energia e recursos naturais
nas atividades de embalagem.50
Assuntos públicos
Na área de assuntos públicos, as empresas podem
adotar várias ações:
1. Tentar obter credibilidade e legitimidade
ambiental. Edgar Woolard, CEO da Du Pont faz discur-
sos sobre ambientalismo corporativo. A Apple Computer,
a Hewlett Packard, Shaklee e a Chemical Manufacturers
Association foram os co-patrocinadores do Dia da Terra
em 1990. A McDonald's realizou esforços para mostrar
que é uma proponente da reciclagem, tentando tornar-
se um "educador" ambiental corporativo
2. Tentar evitar perdas causadas pela falta de sen-
sibilidade às questões ambientais. Como resultado da apa-
rente falta de interesse da Exxon após o derramamento
de óleo do Valdez, 41% dos americanos sondados em
levantamento de opinião disseram estar considerando
51
boicotar a empresa.
48. STEVENS, J. Assessing the health risks of incinerating garbage.
EURA Reporter, p. 6-10, Oct. 1989.
49. BLUMBERG, L., GOTTLIEB, R. The resurrection of incineration
and the economic factors. In: BLUMBERG L., GOTTLIEB, R. War
on Waste. Washington, D.C. : Island Press, 1989.
50. BLUMBERG, L, GOTTLIEB, R. Recycling's unrealized promise.
In: BLUMBERG, L., GOTTLIEB, R. War on waste. Washington,
D.C. : Island Press, 1989, p. 191-226.
51. ELKINGTON, J. Towards the sustainable Corporation: Win-
Win-Win business strategies for sustainable development.
California Management Review, p. 90-100, Winter 1994.
170
3. Colaborar com os ambientalistas. Os executi-
vos da Pacific Gas & Electric buscam discussões e proje-
tos conjuntos com qualquer grupo ambiental que esteja
disposto. Eles formaram times com grupos de ambien-
talistas para estudar a eficiência no uso da energia e a
empresa alugou um computador do Environmental
Defense Fund (EDF) que mostrou a relação entre os cus-
tos de conservação e de eletricidade.
Área legal
As ações que as empresas podem adotar na área
legal incluem as seguintes:
1. Tentar evitar uma confrontação com agências
de controle de poluição estaduais ou federais. A W R.
Grace enfrentou processos caros e longos como resulta-
do de seus entulhos tóxicos. A Browning Ferris, a Waste
Management Inc., e a Louisiana-Pacific têm sido acusa-
das de infrações ao controle de poluição, o que man-
chou sua reputação.
2. Obedecer logo. Como os custos de
obediência às leis somente aumentam
com o passar do tempo, as primeiras
empresas a fazê-lo terão custos meno-
res. Isso as habilitará a aumentar sua
participação de mercado e os lucros,
bem como obter vantagens competiti-
vas. A meta da 3M é atender às exigências do governo
para substituir ou melhorar os tanques de abastecimen-
to subterrâneos em 1993 em vez de em 1998, o preço
legalmente fixado.
3. Tirar vantagem de programas de
obediência inovadores. Em vez de se ob-
ter redução fonte a fonte, a política de
"bolha" da ERA permite às fábricas re-
duzirem a poluição de diferentes fontes
em diferentes quantidades, uma vez
que o resultado final seja equivalente.
Assim, a 3M instalou equipamentos apenas em algumas
linhas de produção em sua unidade de fabricação de fi-
tas na Pennsylvania, diminuindo seus custos de obedi-
ência.52
4. Não negociar a remoção de resíduos com empre-
sas suspeitas. Elas provavelmente arrumarão subterfúgi-
os, infringirão a lei e farão um trabalho ruim. Além do
mais, o resultado poderá ser má publicidade e proble-
mas legais.53
52. DECHANT, K., ALTMAN, B. Op. cit.
53. CORBETT, C. J., WASSENHOVE, L. N. Van. Op. cit.
Produção e operações atmosférica custosos. A Amoco e a Polaroid têm
implementado programas semelhantes.
As ações que as empresas podem ado-
6. Encontrar usos alternativos para os resíduos.
tar na área de produção e operações
Quando a Du Pont parou de depositar sais e ácidos de
incluem as seguintes:
ferro no oceano, descobriu que esses sais poderiam ser
vendidos com lucro para usinas de tratamento de água
1. Promover novas tecnologias de fabri-
em fábricas.
cação. A Louisville Gas and Electric ins-
talou escovas para a limpeza de suas 7. Insistir para que os fornecedores tenham bom
chaminés, a Consolidated Natural Gas foi a primeira a desempenho ambiental. IBM, British Telecom, Wal-Mart,
utilizar tecnologias limpas de combustão; e a Nucor de- os supermercados ingleses e muitas outras fazem isso. A
senvolveu um moinho de aço no estado-da-arte. A Pacific Scott Paper descobriu que muitos de seus problemas
Gas & Electric concordou em contar com equipamentos ambientais são "importados" da cadeia de fornecedores.
de geração de menor escala, como moinhos de vento ou Inicialmente, focalizando os fornecedores de polpa, a
fábricas de co-geração paralelamente a esforços de con- empresa enviou questionários solicitando avaliações das
servação intensos. E cancelou a construção de grandes emissões no ar, na água e na terra, consumo e fontes de
usinas a carvão e nucleares. energia. A Scott ficou surpresa com a variação. Por exem-
plo, as emissões de dióxido de carbono variaram segun-
2. Ter como alvo perda-zero ou descarte-zero, as-
do um fator de 17 vezes entre diferentes fornecedores. A
sim como zero-defeito. Isso tudo pode ser algo não alcan-
Scott dispensou os piores e anunciou que os melhores
çável, mas constitui um alvo útil. Impõe disciplina e en-
teriam preferência em futuras decisões de compra.55
coraja as melhorias contínuas.
3. Encorajar avanços tecnológicos que reduzam a
poluição de produtos e de processos de fabricação. O pro-
8. Montar produtos tendo o ambiente
grama "Pollution Prevention Pays", da 3M, é baseado na
em mente. Deve-se fabricá-los de modo
premissa de que é demasiado caro para as empresas
que seja fácil separá-los, classificá-los e
empregarem tecnologia adicional e, em vez disso, de-
reciclá-los, evitando-se colas e parafu-
vem eliminar a poluição no início do processo.54 Essa
sos.
tecnologia adicional é cara porque utiliza recursos para
remover a poluição; e a remoção da poluição, por sua Marketing
vez, gera novos resíduos, que requerem mais recursos
para sua remoção. As empresas também podem adotar ações na área
de marketing:
4. Desenvolver novas formulações de
1. Lançar produtos com características ambiental-
produtos. Uma forma de se conseguir
mente amigáveis. A maioria dos americanos acredita que
redução de poluição no início do pro-
a reputação ambiental de uma empresa influencia o que
cesso é desenvolvendo novas formula-
eles compram.56 Empresas como a Procter & Gamble,
ções de produtos. O produto para rápi-
Arco, Colgate-Palmolive, Lever Brothers, 3M e Sunoco
da extinção de fogo da 3M para incên-
têm tentado agir com base nessa descoberta. A Wal-Mart
dios de petróleo não atendia às exigên-
tem feito esforços para fornecer aos consumidores pro-
cias da EPA. Por isso, a empresa precisou desenvolver
dutos reciclados ou recicláveis.
uma nova formulação. Essa nova formulação apresenta
um quarto da toxidade da anterior, mas é igualmente 2. Evitar ataques de ambientalistas por afirmações
eficaz e tem custos de produção menores. sem consistência ou inadequadas. A British Petroleum
declarou que uma sua nova marca de gasolina sem
chumbo não causava poluição, afirmação que ela teve
5. Eliminar resíduos de fabricação.
de negar depois de sofrer grande embaraço. A contro-
Com menos perdas, os equipamentos
vérsia dos plásticos degragáveis deve servir como outro
adicionais tornam-se menos necessári-
aviso para os consumidores sobre os riscos de afirma-
os. A filosofia da 3M é investir na redu-
ções sem consistência ou inadequadas. As empresas de-
ção do número de materiais que pos-
vem ser honestas com seus empregados e com o público
sam desencadear a fiscalização. Por
e educá-los continuamente.
exemplo, ela substituiu solventes volá-
teis por outros à base de água, eliminando desse modo a 3. Diferenciar produtos por meio de serviços
necessidade de equipamentos de controle de poluição ambientais. A ICI recolhe e remove resíduos dos consu-

55. Idem.
54. Idem. 56. Idem.

171
 midores como um serviço prestado a
eles. A remoção é custosa, mas o servi-
ço diferencia os produtos da empresa.
Ensinar os consumidores como utilizar
e fazer a remoção dos produtos; por
exemplo, os fazendeiros abusam de
pesticidas inadvertidamente. Deve-se
fazer da educação uma parte dos serviços de pós-venda
das empresas.
Contabilidade
As ações que as empresas podem adotar na área de
contabilidade incluem as seguintes:
1. Coletar dados úteis. As melhores fontes atuais
de informações ambientais são Dow Europe, Danish
Steel Works, BSO/Origin, 3M e Monsanto. A BSO/Origin
começou a pesquisar um sistema visando a contabilida-
de ambiental corporativa.57
2. Fazer os poluidores pagarem. A Ciba-Geigy tem
o "princípio de que o poluidor pagará" por toda a em-
presa, de modo que os administradores têm de incenti-
var o combate à poluição como puderem.58
3. Demonstrar que programas
antipoluição dão retorno. O programa
"Pollution Prevention Pays", da 3M, é
baseado na premissa de que, somente
se o programa se pagar haverá motiva-
ção para levá-lo até o fim. As pressões
ambientais têm forçado as empresas
americanas a investir grandes somas que poderiam al-
ternativamente ser utilizadas na formação de capital, em
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e em me-
lhoramentos de processos. Desse modo, cada empresa
deve ser eficaz em seus esforços de redução de poluição
não apenas em função de si mesma, mas também por
causa da nação.
4. Utilizar um avançado sistema contábil para re-
síduos. Deve-se fazer isso em conjunto com a contabili-
dade gerencial padrão, o que pode retardar investimen-
tos em novas tecnologias. A contabilidade de resíduos
assegura que todos os custos sejam identificados e que
melhores decisões possam ser tomadas.
57. ELKINGTON, J. Towards the sustainable Corporation. Op. cit.
58. ROWLAND, F. S. Chlorofluorocarbons and the depletion of
stratospheric ozone. American Scientist, p. 36-45, Jan./Feb. 1989.
172
5. Adotar contabilidade de custos completa. Essa
abordagem, exigida por Frank Popoff, presidente da
Dow, assegura que o preço de um produto reflita todo
seu custo ambiental.59
6. Mostrar o impacto geral do programa de redu-
ção de poluição. As empresas têm obrigação de
contabilizar os custos e benefícios de seus programas de
redução de poluição. A 3M afirma ter meio bilhão de
dólares em economias oriundas de seus esforços para
prevenir a poluição.60
Finanças
Na área financeira, as empresas podem fazer o se-
guinte:
1. Ganhar o respeito da comunidade de
investimento socialmente responsável.
Serviços de classificação de fundos de
investimentos socialmente responsáveis
visam auxiliar as pessoas a investir com
a "consciência limpa".61 A motivação
para isso refere-se a que as pessoas de-
vem ser capazes de saírem bem quando fazem algo bom.
Eles acreditam que os investimentos socialmente respon-
sáveis provavelmente serão lucrativos porque, se as em-
presas puderem lidar criativamente com poluição, segu-
rança e problemas de emprego, tenderão a inovar tam-
bém em outras áreas.
2. Reconhecer a verdadeira responsabilidade. A
Smith Barney, a Kidder Peabody & Company e outras
agências de investimento empregam analistas ambien-
tais que procuram empresas de responsabilidade
ambiental verdadeira na avaliação de seus desempenhos
potenciais.
3. Reconhecer oportunidades de negócios. O poten-
cial de negócios para empresas de resíduos sólidos (por
exemplo, Waste Management, Laidlaw Industries e
Browning-Ferris) é favorável por causa da escassez de
aterros de lixo em vários lugares nos EUA e porque cida-
des como New York não têm meios alternativos para se
livrarem de seu lixo. Os clientes potenciais para empre-
sas de resíduos perigosos são promissores porque os
Departamentos de Defesa e Energia terão de limpar os
resíduos tóxicos que criaram em vários lugares dos EUA.
59. ELKINGTON, J. Towards the sustainable Corporation. Op. cit.
60. CORBETT, C. J., WASSENHOVE, L. N. Van. Op. cit.
61. ELKINGTON, J. Towards the sustainable Corporation. Op. cit.
 TERMOS-CHAVES
análise do ciclo de vida (ACV), 169
capacidade de sustento, 163
conservação ambiental, 164
RESUMO DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Agora que você estudou o Capítulo 7, você deverá
saber:
A relação entre o ambiente natural e os negó-
cios
As questões ambientais afetam a eficiência, a efi-
cácia e as metas a longo prazo e requerem considera-
ções técnicas, éticas, sociais e competitivas. Uma crença
falsa é a de que se pode ou ajudar o ambiente e prejudi-
car os negócios, ou auxiliar os negócios com certo custo
para o ambiente. Em contraste, a mentalidade ganha-
ganha diz que as empresas podem adotar ações para
auxiliar tanto a si mesmas quanto ao ambiente. Uma vi-
são equilibrada é a de que a área de negócios possui os
recursos para auxiliar o ambiente, mas deve fazê-lo de
modo que proteja e aumente o valor para os acionistas.
Importância de administrar tendo o ambiente
em mente
Os administradores atuais tomam decisões que in-
corporam considerações ambientais por razões que in-
cluem obediência legal, eficácia em termos de custos,
vantagem competitiva, opinião pública e pensamento a
longo prazo. Os administradores que pensam a longo
prazo lutam para assegurar a viabilidade da organiza-
ção através do tempo e maximizar a riqueza do acionis-
ta a longo prazo em vez de focalizar somente os custos e
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Até que ponto se pode esperar que o governo resol-
va os problemas ambientais? Tome uma posição so-
bre o papel e a utilidade das regulamentações go-
vernamentais no ambiente.
2. Até que ponto os administradores atuais devem ser
responsáveis por reparar os erros de anos passados
que prejudicaram o ambiente?
3. Como você caracterizaria o movimento ambiental
na Europa Ocidental? Que diferença faz para uma
crescimento sustentável, 163
movimento ambientalista, 164
tragédia das commons, 163
lucros a curto prazo. O pensamento a longo prazo é con-
sistente com as metas de crescimento sustentável, de
modo a evitar a tragédia das commons.
Perspectivas importantes do ambiente natural
Através do tempo, os conservacionistas, ambien-
talistas e cientistas têm participado do debate sobre o
estado do ambiente. As políticas públicas e as aborda-
gens econômicas aplicam a análise de custo/benefício
aos problemas ambientais. Entretanto, a análise de cus-
to/benefício deve ser temperada por avaliações qualita-
tivas.
Hoje, o movimento ambiental é mundial. Algumas
partes do mundo são mais progressistas do que outras.
Os Verdes da Europa Ocidental estão ganhando poder
político e a Comunidade Européia tem sido ativa no es-
tabelecimento de políticas que afetam a condução dos
negócios.
Ações construtivas que os administradores po-
dem adotar tanto para proteger o ambiente
quanto para beneficiar a empresa
Muitas empresas têm dado contribuições significa-
tivas para a solução de desafios ambientais por empre-
garem todos os aspectos da organização, incluindo es-
tratégia, obediência legal, assuntos públicos, produção
e operações, marketing, contabilidade e finanças.
empresa multinacional que deseja produzir e
comercializar produtos em muitos países?
4. Quais oportunidades de negócios você visualiza na
exploração de desafios ambientais? Seja específico.
5. Você foi apontado como administrador ambiental da
empresa XYZ. Descreva algumas ações que você
adotaria para abordar os desafios ambientais. Dis-
cuta os obstáculos que você provavelmente encon-
trará na empresa e como irá administrá-los.
173
6. Entreviste uma pessoa de negócios sobre as regula-
mentações ambientais e apresente suas descobertas
para a classe. Como você caracterizaria suas atitu-
des? Quão construtivas são essas atitudes?
7. Entreviste uma pessoa de negócios sobre as ações
que a empresa tem adotado que tem ajudado o am-
biente. Apresente seus resultados para a classe e dis-
cuta-os.
8. Identifique e discuta alguns exemplos da tragédia
das commons. Como essas tragédias podem ser evi-
tadas?
9. Discuta o status dos esforços de reciclagem em sua
comunidade, suas perspectivas a esse respeito como
CASO DE CONCLUSÃO
ECOTURISMO
A cada ano, mais de cinco milhões de americanos
fazem viagens de ecoturismo. A taxa de crescimento des-
se setor é de quase 30% ao ano, maior que o crescimen-
to do setor de viagens em geral e também de qualquer
outro tipo de turismo.
O que é ecoturismo? Geralmente, o termo refere-
se à natureza e a viagens de aventura. Em sua forma
ideal, significa viajar para um ambiente natural para pro-
mover a conservação, apoiar os habitantes locais e de-
senvolver uma nova consciência a respeito de novas cul-
turas e ambientes naturais. Mas seus críticos dizem que
muito do que passa como sendo ecoturismo são apenas
grandes navios e hotéis que por acaso operam em
ecossistemas frágeis.
Com receitas anuais que atingem um máximo de
$ 1 bilhão, o ecoturismo é a maior fonte mundial de re-
cursos para a conservação ambiental. Mas alguns peri-
tos vêem o setor mais como causador de danos do que
de benefícios ambientais. O ecoturismo é um setor con-
trovertido por causa de seu impacto potencial nos ambi-
entes, culturas e em outros setores. Considerem-se al-
guns exemplos:
Na Antártida, os turistas aumentaram de 800 para
sete mil por ano em menos de uma década. Helicópteros
aterrissam em colônias de pingüins. Um navio que trans-
portava 300 turistas e membros da tripulação encalhou
e sua remoção foi considerada muito cara. O navio ava-
riado despejou 950 mil litros de óleo.
No rio Aguarico, região da floresta tropical
equatoriana, os visitantes se maravilham com golfinhos
nas águas frescas, borboletas, tamanduás, antas e ou-
tros componentes da vida selvagem. Se o ecoturismo
crescer na região, poderá postergar as licenças governa-
mentais para perfuração que as empresas de petróleo
tanto vêm esperando.
174
consumidor e quais oportunidades de negócios es-
tariam disponíveis.
10. Quais empresas atualmente lhe vêm à cabeça como
tendo as melhores e piores reputações em relação
ao ambiente? Por que elas possuem essa reputação?
11. Escolha um produto e discuta seus impactos
ambientais durante todo seu ciclo de vida
12. O que você, sua faculdade ou universidade e sua
comunidade estão fazendo a respeito do ambiente?
O que você recomendaria que fosse feito?
O Quênia tem avaliado cada leão em $ 27.000 por
ano em receitas de turismo e cada manada de elefantes
em $ 610.000. O valor líquido de se observar a vida sel-
vagem é de $ 40 por hectare, em contraposição aos
$ 0,80 gerados pela agricultura. O fluxo monetário en-
coraja os habitantes locais a proteger seus recursos mais
do que exercer atividades como invasão da vida selva-
gem e derrubada das matas. Mas os guias, visando obter
grandes gorjetas, saem das estradas, molestam a vida
selvagem e rodeiam famílias de guepardos, algumas ve-
zes evitando que elas cacem.
Em Ruanda, graças à grande quantidade de gori-
las, o turismo tornou-se o setor número três antes da
recente turbulência política. Ambos, gorilas e seu ambi-
ente, estão atualmente protegidos e os fazendeiros para-
ram de destruir esses habitais.
O ecoturismo é o sustentáculo da economia na
Costa Rica e tem auxiliado a interromper a transforma-
ção da floresta tropical em pastagens para a criação de
gado.
Estudos indicam que as Ilhas Galápagos podem
receber 25 mil visitantes por ano. Entretanto, 87 mil
permissões para visitas são vendidas anualmente.
O Nepal recebe 250 mil visitantes por ano. Os
maiores problemas resultantes são o lixo e os desmata-
mentos. Os trekkers utilizam madeira para fazer foguei-
ras, e os chalés utilizam-na para esquentar água. Áreas
que um dia foram verdes são agora vazias e a linha das
árvores recuou centenas de metros para cima.
Os críticos descrevem o ecoturismo como uma
nova forma de colonialismo. Os visitantes com tempo e
dinheiro acreditam que a população local está lá para
servi-los e a população local monta "espetáculos parale-
los" para diversão. A distribuição de bens e dinheiro en-
coraja a mendicância e cria dependência.
QUESTÕES
1. Indo além das informações deste caso, faça uma lis-
ta de vantagens e desvantagens potenciais do
ecoturismo.
2. Discuta a ética do ecoturismo e assuma uma posição
se você aprova ou desaprova as práticas correntes
do setor.
3. Sua posição seria diferente se você trabalhasse para
uma empresa de petróleo, um empreendedor de
hotéis ou quaisquer outras grandes empresas inte-
ressadas em iniciar suas operações nas áreas fre-
qüentadas por ecoturistas?
4. Se você estivesse em uma empresa desse tipo, como
procederia?
5. Se você estivesse no negócio de ecoturismo, quais
políticas guiariam suas operações?
6. Se você estivesse interessado em participar de uma
viagem de ecoturismo, como você se decidiria sobre
qual agência ou agente utilizar?
Fonte: KOONTZ, K. Is ecotourism killing the golden goose? Chicago
Tribune, 14 Aug. 1994, p. Cl.

EXERCÍCIOS VIVENCIAIS

7.1 Estratégia para lidar com resíduo tó-

xico no rio

Objetivos Instruções
1. Examinar sua atitude relativamente à administração 1. Leia o cenário a seguir sobre a descoberta de um
no ambiente natural. efluente tóxico por um químico de uma empresa.
2. Explorar novas estratégias para lidar com os desafi- 2. Você é o administrador e deve decidir sobre como
os do ambiente natural. responder à descoberta desse subproduto tóxico.

DESCOBERTA DE UM SUBPRODUTO TÓXICO

Você é o administrador da fábrica de uma pequena
empresa química ao norte de St. Louis. Por anos sua
empresa despejou seus efluentes não tratados no rio
Mississippi como uma rotina diária. Recentemente, ór-
gãos de proteção ambiental exigiram que você instalas-
se um sistema de tratamento para minimizar o nível de
muitos poluentes específicos. Sua empresa obedeceu à
regulamentação: apenas a água de esgoto tratada está
sendo despejada no rio. Entretanto, você acabou de re-
ceber um relatório do chefe de seu setor químico que
descobriu que um subproduto de um novo produto quí-
mico em produção na empresa é altamente tóxico. Além
do mais, o atual sistema de filtragem falha totalmente
em filtrar essa substância tóxica. Tudo é conduzido rio
abaixo em direção a St. Louis.

FOLHA DE EXERCÍCIOS SOBRE ESTRATÉGIA

Agora que você tem esse relatório, o que planeja fazer? Considere suas alternativas e desenvolva a estratégia.
Se parte de sua estratégia é entrar em contato com seu chefe nos escritórios centrais da empresa em Chicago,
apresente as recomendações que pretende fazer.

Fonte: Extraído de CARSON, Robert B. Enterprise: an introduction to business. Orlando, Fla. : Harcourt Brace, 1985. p. 51. Copyright ? 1985
de Harcourt Brace and Company. Impresso com permissão do editor.

175
7.2 Um código de ética de proteção
ambiental

Objetivos 2. Para cada problema ambiental identificado, os gru-

1. Esclarecer melhor o papel que a área de negócios
exerce na poluição ambiental.
2. Identificar códigos de ética que a área de negócios
adota para minimizar o impacto potencial adverso
de suas atividades no ambiente.
Instruções
1. Seu instrutor irá dividir a classe em pequenos gru-
pos e atribuir a cada grupo um ou mais problemas
ambientais para serem investigados.
pos deverão completar a Folha de exercícios sobre
códico de ética ambiental pela investigação das ati-
vidades desses negócios e desenvolver as declara-
ções do "código de ética", que servirá para se lidar
com esses problemas de modo positivo e socialmen-
te responsável.
3. Após as reuniões de cada grupo, o relator de cada
um deles deverá apresentar os respectivos resulta-
dos.
4. A classe poderá desenvolver um código de ética
ambiental geral para a área de negócios.

FOLHA DE EXERCÍCIOS DO CÓDIGO DE ÉTICA AMBIENTAL

No espaço fornecido abaixo, identifique atividades de negócios que contribuem para

o(s) problema (s) atribuídos pelo instrutor e desenvolva declarações de um código de
ética que possa ser adotado para se lidar com o(s) problema(s).
Problema de poluição ambiental:

Atividade de negócios Declaração correspondente do código de ética

176
8

ADMINISTAÇÃO
INTERNACIONAL

Foi dito uma vez que o sol nunca se põe no Império Britânico. Hoje, o sol realmente se põe no
Império Britânico, mas não nos impérios globais bem-sucedidos, que incluem a IBM, a Unilever
a Volkswagen e a Hitachi.
Lester Brown

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Após estudar o Capítulo 8, você deverá saber:
1. Por que a economia mundial está-se tornando cada vez mais integrada.
2. O que significa a integração da economia global para as empresas individual-
mente e seus administradores.
3. As estratégias que as organizações utilizam para competir no mercado global.
4. As várias estratégias de internacionalização que as empresas utilizam para pene-
trar em mercados externos.
5. Como as empresas podem abordar a montagem de equipes para operações no
exterior.
6. As habilidades e os conhecimentos que os administradores necessitam para ad-
ministrar globalmente.
7. Por que as diferenças culturais entre os países influenciam a administração.

177
 ESTABELECENDO O CONTEXTO
PARA A DISNEY, AFINAL, ESTE É UM MUNDO PEQUENO
A Walt Disney Company tem alcançado um nível
invejável de sucesso no setor de entretenimentos dos
EUA e em 1994 integrou a lista das 10 empresas mais
admiradas da Fortune. A empresa é famosa por sua
criatividade e visão a longo prazo. Por mais de meio sé-
culo, os familiares personagens Disney, desde Mickey
Mouse e Pato Donald até o Rei Leão e Pocahontas, tor-
naram-se ícones da cultura pop americana. E a Disney
tem sido uma verdadeira máquina de desenvolvimento
de novos produtos, misturando filmes, vídeos,
merchandise e parques temáticos. Será que uma empre-
sa cuja fórmula de sucesso se baseia em personagens de
desenho animado, estórias e músicas pode transferir sua
mágica para outros países e culturas pelo mundo todo?
Bem, sim e não.
A Disney expandiu seu empreendimento para a
Ásia em 1962, quando abriu um escritório em Tóquio e
apresentou aos japoneses o Mickey Ma-u-su. Em 15 de
abril de 1983, foi inaugurada a Tokio Disneyland que,
desde o primeiro dia, foi um grande sucesso. Quando a
Tokio Disneyland tinha cinco anos, havia atingido uma
média anual de 19 milhões de visitantes, dos quais mais
de 70% já haviam estado lá ao menos uma vez. Em maio
de 1991, a Tokio Disneyland ultrapassou a importante
marca de 100 milhões de visitantes. Assim como ocor-
reu com a Disney americana nos Estados Unidos, a Tokio
Disneyland tem tido enorme impacto no estilo de vida e
de lazer dos japoneses e conquistou uma posição sem
rivais como rainha do setor de entretenimento domésti-
co. E interessante notar que, apesar de a Disney ter feito
algumas adaptações à cultura japonesa, a maioria dos
observadores concorda que a pricipal razão de seu su-
cesso no Japão tem sido o fato de que o conceito origi-
nal da Disneylandia foi recriado de modo autêntico.
Merchandising, divisões de restaurantes e de hotéis, to-
dos tiveram bom desempenho e, em 1989, a Disney as-
sinou um contrato com o Fujisankei Communications
Group, a quinta maior empresa de rádio, televisão e jor-
nal do mundo, para distribuir os vídeos Disney no Ja-
pão. As vendas no varejo de bens licenciados pela Disney
cresceram até quase $ 4 bilhões no Japão e no resto da
Ásia. Mesmo na China, onde o nome Mickey Mouse é
traduzido como "Mickey, o rato" (os chineses não distin-
guem camundongos de ratos), as vendas têm crescido
por volta de $ 800 milhões. Observadores têm sugerido
que o humor caloroso das personagens Disney se coadu-
na com os valores confucianos de família que são funda-
mentais nos países asiáticos.
178
Contraste-se essa situação com a da Euro-
Disneyland. A Disney aplicou a mesma fórmula que fun-
cionou no Japão a seu parque temático de $ 4 bilhões
perto de Paris, mas o parque tem-se convertido num
grande desapontamento. Desde sua abertura, em 1992,
o Euro-Disney perdeu mais de $ 1,2 bilhão e ainda está
em dificuldades financeiras. Parte do problema tem sido
de timing. * A Euro-Disney iniciou suas atividades quan-
do a Europa estava entrando em recessão. Apenas nove
milhões de pessoas visitam o parque por ano, muito
menos do que os 11 milhões necessários para a Disney
empatar receitas e custos. Em contraste com os visitan-
tes de outros parques da Disney, os visitantes são econô-
micos, não têm gastado muito com comida e
merchandise. Eles também não têm permanecido nos
hotéis vizinhos em férias prolongadas, como os visitan-
tes fazem nos parques dos EUA e de Tóquio.
Por causa dessas dificuldades financeiras e dos $
3,4 bilhões de dívidas de títulos, o CEO da empresa,
Michael Eisner e sua assessoria discutiram a possibilida-
de de fechar o parque em 1993. Mas enquanto a Disney
possui apenas 49% do negócio (os outros 51% são con-
trolados por um consórcio de bancos franceses), as leis
francesas proíbem a Disney de sair de lá porque ela é
responsável pela operação do parque. Para lidar com es-
ses problemas, a Disney renovou sua equipe inglesa de
administração e indicou Bill Jones, do Reino Unido,
como o principal administrador. A Disney negociou com
o príncipe Al-Walid, da Arábia Saudita, a injeção de
$ 400 milhões para salvar o parque, oferecendo a ele
24% do negócio.
Os prognósticos para o futuro da Euro-Disney não
estão claros. À medida que a recessão tem abrandado, o
número de visitantes tem sido maior e a abertura do tú-
nel entre França e Inglaterra tem ajudado a trazer mais
turistas ingleses. A Disney tem levado à frente planos de
construir um local para excursões cinematográficas da
MGM Studios perto da Euro-Disney para encorajar os
visitantes a permanecerem por mais tempo e para gerar
receitas. Entretanto, o governo francês parece não estar
inclinado a ir além do investimento de $ 350 milhões
que já realizou em melhorias na infra-estrutura. Enquan-
to isso, a Disney constituiu uma joint venture com a CLT
Multi Media, sediada em Luxemburgo, para lançar o
Super RTL, um canal a cabo/satélite, orientado para as
famílias, para 33 milhões de residências na Alemanha.
Embora os resultados da Disney na Europa ainda
não estejam claros, o que é certo dessas estórias
contrastantes é que administrar além-fronteiras não é
nem fácil nem previsível. O sucesso da Disney na Ásia -
com sua cultura muito diferente da cultura dos EUA -
não constitui garantia de que ela será bem sucedida na
Europa.
* Timing refere-se à ocasião de um acontecimento, que pode ocorrer
de forma oportuna ou não, com relação a outros acontecimentos
aos quais está relacionado (NRT).
Conforme a história da Disney mostra, os adminis-
tradores atuais devem constantemente tomar decisões
relativas à necessidade e às maneiras de buscar oportu-
nidades por todo o mundo. É claro que as oportunida-
des devem ser cuidadosamente avaliadas. Em muitos
setores, a competição é um jogo global em que os mes-
mos concorrentes se enfrentam em diversos mercados
em todo o mundo. Neste capítulo, são examinadas as
causas da globalização da competição, por que a admi-
nistração internacional difere da doméstica, como as
empresas se expandem globalmente e como as empre-
sas desenvolvem pessoas para administrar através das
fronteiras.
COMPETIÇÃO NA ECONOMIA GLOBAL
À medida que se aproxima o próximo milênio, a
economia global está se tornando mais integrada do que
nunca. O mundo atual é composto de três esferas de in-
fluência econômica: a tríade da América do Norte, Euro-
pa e Ásia. Anos de ênfase no comércio internacional den-
tro dessas regiões pelas principais nações industrializa-
das, bem como as liberalizações de comércio trazidas
pelo Nafta, UE e Apec, (discutida no Capítulo 3), têm
resultado na diminuição de barreiras para o livre fluxo
de mercadorias, serviços e capital entre as nações-esta-
dos.
Fontes: HULME, David. Ex-cop in Mickey Mouse job. Ásia Business,
30, nº 6, p. 70,1994; WARREN, Robert. Theme parks flourish in Japan.
Japan 21st 38, nº 7, p. 36-39, July 1993; KATO, Mitsuhiko. Tokio
Disneyland: magic kingdom attracts 100 million. Tokio Business Today,
60, nº 3, p. 26-29, Mar. 1992; KARP Jonathan. Disney's world of
fantasy. Far Eastern Economic Review, p. 40, 6 Jan. 1994; TOY, Stewart,
DWYER, Paul. Is Disney headed for the Euro-trash heap? Business
Week, p. 52, 24 Jan. 1994; FOX, Harriot Lane. Disney opts for lead UK
man. Marketing, p. 4, 27 Oct. 1994; AMDUR, Merrideth. Disney, CLT
plan Germany family channel. Broadcasting and Cable, 124, nº 25, p.
16, 29 Aug. 1994; e Thomas G.
As empresas, sejam as grandes ou as pequenas,
atualmente visualizam como seus mercados o mundo
todo, e não um único país. Conforme mostra a Tabela
8.1, nenhum país do mundo possui monopólio sobre os
negócios internacionais. As 50 maiores empresas do
mundo estão sediadas em países pertencentes às três
esferas de influência econômica.
Além disso, as empresas têm dispersado suas uni-
dades de fabricação, marketing e pesquisa para lugares
no mundo onde as condições de custos e habilidades
sejam mais favoráveis. Essa tendência atualmente é tão
presente em setores como o automobilístico, o
aeroespacial e o eletrônico que está tornando-se cada
vez mais irrelevante falar de produtos "americanos", "in-
gleses" ou "japoneses".
Considere-se o que ocorre quando um consumidor
americano compra um Pontiac Le Mans da General
Motors. A maioria das pessoas provavelmente percebe
esse modelo como um produto americano. Ocorre que,
dos $ 20.000 pagos pelo carro, cerca de $ 6.000 vão
para a Coréia do Sul, onde o Le Mans é montado; $ 3.500
vão para o Japão em função de componentes avançados
(motores, eixos transversais e componentes eletrônicos);
$ 1.500 vão para a Alemanha, onde o veículo foi proje-
tado; $ 800 vão para Taiwan, Cingapura e Japão em fun-
ção de pequenos componentes; $ 500 vão para a Ingla-
terra por serviços de propaganda e marketing; e cerca