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ADMINISTAÇÃO

EDITORA ATLAS S A.
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01203-904 São Paulo (SP)
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THOMAS S. BATEMAN
SCOTT A. SNELL

ADMINISTRAÇÃO
CONSTRUINDO VANTAGEM COMPETITIVA

Tradução
CELSO A. RIMOLI
Professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing

Revisão Técnica
JOSÉ ERNESTO LIMA GONÇALVES
PATRÍCIA DA CUNHA TAVARES
Professores da Escola de Administração de Empresas de
São Paulo da Fundação Getúlio Vargas

SÃO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. - 1998
© 1997 by EDITORA ATLAS S.A.

ISBN 85-224-1923-X

Traduzido para o português de:


Management: building competitive advantage
Copyright © 1990, 1993 and 1996 by Richard D. Irwin,
a Times Mirror Higher Education Group, Inc. company
Tradução autorizada da edição publicada em língua inglesa pela Irwin.

Capa: Cromos - Keystone


Composição: Formato Serviços de Editoração S/C Ltda.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)


(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Bateman, Thomas S.
Administração : construindo vantagem competitiva / Thomas S. Bateman, Scott A.
Snell; tradução Celso A. Rimoli; revisão técnica José Ernesto Lima Gonçalves, Patrícia da
Cunha Tavares. — São Paulo : Atlas, 1998.

Título original: Management.


ISBN 85-224-1923-X

1. Administração I. Snell, Scott. II. Título.

98-0391 CDD-658

índices para catálogo sistemático:


1. Administração 658

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer


forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei nº 5.988/73) é crime
estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.

Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nº 1.825, de 20 de dezembro de 1907.

Impresso no Brasil/Printed in Brazil


Para meus pais,
Tom e Jeanine Bateman
e Mary Jo, Lauren, T. J.
e Jamie
e
meus pais, John e Clara Snell,
e Maribeth,
Jack e Emily
SUMÁRIO

Sobre os autores, 17 Caso de conclusão: A Procter & Gamble é grande o


Prefácio, 19 suficiente para ambos?, 42
Exercícios vivenciais, 43

Parte I - Fundamentos da Administração, 25 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO, 46


Objetivos de aprendizagem, 46
Estabelecendo o contexto, 47
1 ADMINISTRADORES E ORGANIZAÇÕES, 26
Primeiros conceitos e influências da
Objetivos de aprendizagem, 26
administração, 48
Estabelecendo o contexto, 27
Abordagens clássicas, 48
Administração e suas funções, 27
Administração sistemática, 48
Funções da administração, 27
Administração científica, 49
Planejar, 28
Gestão administrativa, 52
Organizar, 28
Relações humanas, 53
Liderar, 28
Controlar, 29 Estudos de Hawthorne, 53
Ponto de vista das relações humanas, 53
Desempenhando todas as funções da Burocracia, 54
administração, 29
Abordagens contemporâneas, 56
Níveis de administração, 30
Administração quantitativa, 56
Administradores estratégicos, 30
Comportamento organizacional, 57
Administradores táticos, 31
Teoria dos sistemas, 57
Administradores operacionais, 31
Sistemas abertos x sistemas fechados, 58
O administrador completo, 31
Eficiência e eficácia, 58
Por que estudar administração?, 32
Subsistemas, 58
Os administradores são universais, 32
Eqüifinalidade, 58
Administração por bom-senso, 32
Sinergia, 58
Administração pela experiência, 32
Organizações, 33 Perspectiva contingencial, 59
As mudanças e o futuro da administração, 60
Administração para obter vantagem
Globalização, 60
competitiva, 35
Qualidade total, 61
Competitividade em custos, 35
Organizações inteligentes, 61
Qualidade, 35
Velocidade, 36 Reengenharia, 62
Inovação, 36 Um olhar para o futuro, 62
Termos-chaves, 63
Habilidades de administração, 36
Habilidades técnicas, 36 Resumo dos objetivos de aprendizagem, 63
Habilidades interpessoais e de Questões para discussão, 64
comunicação, 37 Caso de conslusão: A sobrevivência do mais
Habilidades conceituais e de decisão, 37 adaptado, 65
Excelência em administração, 38 Exercícios vivenciais, 66
Administradores como líderes ativos, 39
Um ambiente de trabalho positivo, 39 AMBIENTE EXTERNO, 68
A oportunidade de atingir alto Objetivos de aprendizagem, 68
desempenho, 39 Estabelecendo o contexto, 69
O incentivo para se atingir alto Um olhar adiante, 70
desempenho, 39 Macroambiente, 70
Carreira de administrador, 40 Ambiente internacional, 70
Termos-chaves, 41 Unificação européia, 70
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 41 A queda do comunismo, 72
Questões para discussão, 42 Orla do Pacífico, 72

7
América do Norte, 73 Encorajamento da criatividade, 103
O resto do mundo, 73 Realidades organizacionais, 103
Ambiente legal/político, 73 Limitações dos tomadores de decisão, 103
Economia, 75 Negociação e política, 104
Tecnologia, 75 Tomada de decisão em uma crise, 104
Demografia, 75 Termos-chaves, 106
Ambientes social e natural, 77 Resumo dos objetivos de aprendizagem, 106
Ambiente competitivo, 77 Questões para discussão, 107
Concorrentes, 77 Caso de conclusão: Decisões ruins na Euro
Ameaça de novos entrantes, 78 Disney, 108
Ameaça de substitutos, 78 Exercícios vivenciais, 109
Fornecedores, 79 Caso integrativo, 111
Consumidores, 79 Minicasos, 116
Análise ambiental: oportunidades e
ameaças, 81
Respondendo ao ambiente, 81
Manobras estratégicas, 81 Parte II - Planejamento e Estratégia, 119
Estratégias independentes, 82
Estratégias cooperativas, 82 5 PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO
Escolhendo uma abordagem de resposta, 84 ESTRATÉGICA, 120
Termos-chaves, 85 Objetivos de aprendizagem, 120
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 85 Estabelecendo o contexto, 121
Questões para discussão, 86 Visão geral sobre planejamento, 121
Exercícios vivenciais, 87 Processo formal de planejamento, 122
Análise situacional, 122
4 TOMADA DE DECISÃO ADMINISTRATIVA, 91 Objetivos e planos alternativos, 122
Objetivos de aprendizagem, 91 Avaliação de objetivos e planos, 123
Estabelecendo o contexto, 92 Seleção de planos e metas, 123
Características das decisões administrativas, 92 Implementação, 124
Ausência de estrutura, 93 Monitoração e controle, 124
Incerteza e risco, 93 Níveis de planejamento, 124
Conflito, 93 Planejamento estratégico, 124
Estágios da tomada de decisão, 94 Planejamento tático e operacional, 124
Identificação e diagnóstico do problema, 94 Planejamento estratégico e administração
Elaboração de soluções alternativas, 95 estratégica, 125
Avaliação de alternativas, 95 Planejamento estratégico: de 1960 a 1985,
Fazer a escolha, 96 125
Implementação da decisão, 97 Administração estratégica nos anos 90, 125
Avaliação das decisões, 97 Processo de administração estratégica, 126
A melhor decisão, 97 Estabelecimento da missão e da visão, 126
Barreiras à tomada de decisão eficaz, 98 Análise ambiental, 127
Viéses psicológicos, 98 Análise interna, 127
Pressões de tempo, 99 Competências essenciais, 129
Realidades sociais, 100 Benchmarking, 129
Tomada de decisão em grupos, 100 Formulação de estratégias, 130
Vantagens potenciais de se utilizar um Estratégia empresarial, 130
grupo, 100 Tendências em estratégia empresarial, 130
Problemas potenciais de se utilizar um Estratégia de negócios, 131
grupo, 101 Estratégia funcional, 133
Administração da tomada de decisão em Implementação de estratégias, 133
grupo, 101 Controle estratégico, 134
Estilo de liderança, 101 Termos-chaves, 134
Conflito construtivo, 102 Resumo dos objetivos de aprendizagem, 135

8
Questões para discussão, 136 Argumentos econômicos, 163
Caso de conclusão: Southwest Airlines, 136 Crescimento sustentável, 163
Exercícios vivenciais, 137 Tragédia das commons, 163
Movimento ambientalista, 164
6 ÉTICA E RESPONSABILIDADE EMPRESARIAL, 140 Conservação e ambientalismo, 164
Objetivos de aprendizagem, 140 Ciência e ambiente, 165
Estabelecendo o contexto, 141 Economia e ambiente, 165
Ética, 141 Avaliação qualitativa na análise de custo/
Ética nos negócios, 142 benefício, 166
Padrões éticos empresariais, 142 Perspectivas internacionais, 166
Sinais de perigo, 143 O que os administradores podem fazer, 166
Redução do comportamento antiético, 144 Pensamento sistêmico, 167
Códigos de ética, 144 Integração estratégica, 168
Tomada de decisão ética, 146 Análise do ciclo de vida, 169
Responsabilidade social da empresa, 147 Implementação, 169
Defensores da responsabilidade social da Estratégia, 169
empresa, 147 Assuntos públicos, 170
Críticos da responsabilidade social da Área legal, 170
empresa, 147 Produção e operações, 171
Filosofias de responsabilidade social da Marketing, 171
empresa, 147 Contabilidade, 172
Ambiente político, 148 Finanças, 172
Vantagem competitiva, 149 Termos-chaves, 173
Legitimidade empresarial, 149 Resumo dos objetivos de aprendizagem, 173
Estratégias para influenciar o ambiente Questões para discussão, 173
político, 149 Caso de conclusão: Ecoturismo
Lobbying, 150 Exercícios vivenciais, 175
Comitês de ação política (CAPs), 151
Programas de eleitorado empresarial, 151 8 ADMINISTRAÇÃO INTERNACIONAL, 177
Construção de coalizões, 151
Objetivos de aprendizagem, 177
Protelação, 151
Estabelecendo o contexto, 177
Recuo estratégico, 151
Competição na economia global, 179
Termos-chaves, 152
Conseqüências da economia global, 181
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 152
Estratégia para atuação global, 183
Questões para discussão, 153
Pressões para integração global, 183
Caso de conclusão: Disney e Bull Run, 153
Pressões para resposta local, 183
Exercícios vivenciais, 154
Escolha de uma estratégia para atuação
global, 184
7 ADMINISTRAÇÃO NO AMBIENTE NATURAL, 157 Modelo internacional, 184
Objetivos de aprendizagem, 157 Modelo multinacional, 184
Estabelecendo o contexto, 158 Modelo global, 185
Negócios e ambiente: pontos de vista Modelo transnacional, 185
conflitantes, 159 Estratégias de internacionalização, 187
Mentalidade ganha-ganha, 159 Exportação, 187
Visão discordante, 159 Licenciamento, 188
Equilíbrio, 160 Franquias, 188
Por que administrar com o ambiente em Jointventures, 188
mente?, 161 Subsidiárias próprias no exterior, 188
Obediência às leis, 161 Administração através das fronteiras, 189
Eficácia em custos, 161 Habilidades do administrador global, 190
Vantagem competitiva, 161 Entendendo as questões culturais, 192
Opinião pública, 162 Questões éticas em administração
Pensamento a longo prazo, 163 internacional, 193

9
Termos-chaves, 195 Parte III - Organizando a Empresa e
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 195 Montando seus Quadros, 229
Questões para discussão, z196
Caso de conclusão: O carro mundial de $ 6 bilhões 10 PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO
da Ford, 197 ESTRATÉGICA, 230
Exercícios vivenciais, 198 Objetivos de aprendizagem, 230
Apêndice: Mercado Comum do Sul Estabelecendo o contexto, 231
(MERCOSUL), 201 Especialização e coordenação, 231
Diferenciação, 232
9 NOVOS EMPREENDIMENTOS, 207 Integração, 232
Objetivos de aprendizagem, 207 Autoridade em organizações, 232
Estabelecendo o contexto, 208 Conselho de diretores, 232
Empreendedores independentes, 209 Chief executive officer, 233
Por que as pessoas se tornam empreendedores Níveis hierárquicos, 234
independentes?, 209 Organograma, 234
Condições econômicas, 210 Amplitude de controle, 235
Por qual negócio começar?, 210 Responsabilidade, autoridade e direito de
Capacitações e desejos, 210 cobrança, 237
Oportunidades, 210 Delegação, 237
O que é necessário para ser bem- Vantagens da delegação, 238
sucedido?, 211 Como delegar, 238
Planejamento, 211 Descentralização, 239
Recursos críticos, 212 Departamentalização, 239
Recursos financeiros, 212 Departamentalização funcional, 240
Recursos não financeiros, 213 Departamentalização por produto, 241
Vantagem competitiva e estratégia de negócio, Departamentalização por cliente e
214 geográfica, 243
Perigos da capacidade empreendedora, 215 Formas mistas de departamentalização, 243
Mortalidade, 216 Organizações matriciais, 243
Delegação inadequada, 216 Prós e contras da forma matricial, 245
Planejamento e controle ruins, 217 Habilidades de sobrevivência da matriz, 245
Spin-offs, 217 Organizações matriciais hoje, 246
Por que ocorrem os spin-ojfs, 217 Papéis organizacionais, 246
Processo de spin-ojf, 218 Administradores de linha, 246
Estágio inicial, 218 Assessoria, 246
Tipos de setores, 218 Papéis integrativos, 247
Atraindo equipes de administração e Papéis limítrofes, 247
capital, 219 Um olhar adiante, 247
Mudanças na estrutura de um setor, 219 Termos-chaves, 248
Empreendedor interno, 219 Resumo dos objetivos de aprendizagem, 248
Busca de apoio a uma idéia, 219 Questões para discussão, 249
Estruturação da capacidade empreendedora Caso de conclusão: Co-determinação, 250
interna, 220 Exercícios vivenciais, 251
Organização de novos negócios
empresariais, 220
Perigos do empreendedorismo interno, 221 11 ORGANIZAÇÃO PROATIVA, 252
Termos-chaves, 222 Objetivos de aprendizagem, 252
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 222 Estabelecendo o contexto, 253
Questões para discussão, 223 Imperativos de hoje, 253
Caso de conclusão: America Online, 224 Estrutura orgânica, 254
Exercícios vivenciais, 225 Administração do tamanho da empresa, 254
Apêndice: Informações para empreendedores no Caso das grandes empresas, 255
Brasil, 228 Caso das empresas pequenas, 256

10
O pequeno por dentro do grande, 256 Recolocação, 283
Administrando a informação, 257 Entrevista de saída, 283
Reduzir a necessidade de informação, 257 Demissões, 283
Processar mais informação, 257 Questões legais e oportunidade igual de
Cultura organizacional, 258 empregos, 285
Diagnóstico de cultura, 259 Desenvolvimento da força de trabalho, 286
Administração da cultura, 259 Treinamento e desenvolvimento, 286
Reestruturação das empresas americanas, 260 Avaliação de desempenho, 288
Fusões, 260 Coleta de informações para a AD, 289
Aquisições, 261 Fontes de informação para avaliação de
Takeovers, 261 desempenho, 290
Buyouts alavancados, 262 Fornecendo o feedback da AD, 291
Impacto da reestruturação, 262 Sistemas de recompensas, 292
Downsizing, 262 Decisões relativas ao salário, 292
Sistemas de incentivos e salário variável, 293
Novas formas organizacionais, 264
Benefícios para os funcionários, 293
Competências essenciais, 264
Questões legais relativas a compensações e
Organização em rede, 265
benefícios, 293
Alianças estratégicas, 266
Saúde e segurança, 294
Organização de aprendizagem, 266 Relações de trabalho, 294
Organização de alto envolvimento, 267 Leis trabalhistas, 295
Organizações baseadas em equipes, 268 Sindicalização, 295
Todos são empresários, 268 Negociação coletiva, 296
Termos-chaves, 269 O que traz o futuro?, 296
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 269 Termos-chaves, 297
Questões para discussão, 270 Resumo dos objetivos de aprendizagem, 297
Caso de conclusão: fusão e downsizing no Fleet Questões para discussão, 299
Financial Group, 270 Caso de conclusão: Desenvolvimento de empregados
Exercícios vivenciais, 271 concede à Granite Rock uma vantagem
competitiva, 299
12 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS Exercícios vivenciais, 300
HUMANOS, 275
Objetivos de aprendizagem, 275 13 ADMINISTRAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
Estabelecendo o contexto, 276 DIVERSIFICADA, 302
Planejamento de recursos humanos, 277 Objetivos de aprendizagem, 302
Processo de planejamento de RH, 278 Estabelecendo o contexto, 303
Previsões de demanda, 278 Diversidade: uma breve história, 304
Previsões de suprimento de Diversidade hoje, 304
mão-de-obra, 278 Tamanho da força de trabalho, 305
Análise de cargos, 279 Trabalhadores do futuro, 305
Composição do quadro de empregados da Questões de gênero, 305
organização, 279 Minorias e imigrantes, 307
Recrutamento, 279 Deficientes físicos e mentais, 307
Recrutamento interno, 279 Idade da força de trabalho, 309
Recrutamento externo, 279 Empregos futuros e as qualificações da força
Seleção, 280 de trabalho, 311
Entrevistas, 280 Administração da diversidade e ação
Busca de referências, 280 afirmativa, 311
Testes de personalidade, 280 Conquista da vantagem competitiva através da
Testes biológicos/fisiológicos, 280 força de trabalho diversificada, 311
Testes de habilidade cognitiva, 281 Atrair, conservar e motivar funcionários, 312
Testes de desempenho, 281 Marketing, 312
Testes de integridade, 282 Criatividade, inovação e solução de
Confiabilidade e validade, 282 problemas, 313

11
Flexibilidade, 313 Abordagens tradicionais para o entendimento da
Desafios da força de trabalho diversificada, 313 liderança, 339
Menor coesão, 313 Traços de liderança, 339
Problemas de comunicação, 313 Comportamentos de liderança, 340
Desconfiança e tensão, 313 Desempenho de tarefas, 340
Criação de estereótipos, 314 Manutenção do grupo, 340
Organizações multiculturais, 314 Participação nas tomadas de decisão, 340
Como as organizações podem cultivar uma força Efeitos do comportamento do líder, 340
de trabalho diversificada, 314 Abordagem situacional da liderança, 343
Apoio e comprometimento da alta Teoria caminho-objetivo, 344
administração, 315 Perspectivas contemporâneas da liderança, 345
Avaliação organizacional, 316 Substitutos da liderança, 345
Atrair funcionários, 316 Liderança carismática, 346
Recrutamento, 316 Liderança de transformação, 346
Acomodação de necessidades familiares e Liderança pós-heróica, 347
de trabalho, 317 Uma observação sobre a coragem, 347
Arranjos alternativos de trabalho, 317 Desenvolvimento de habilidades de
Desenvolvimento de funcionários, 317 liderança, 348
Treinamento de habilidades, 317 Termos-chaves, 349
Treinamento para a diversidade, 318 Resumo dos objetivos de aprendizagem, 349
Conservação de funcionários, 318 Questões para discussão, 350
Grupos de apoio, 320 Caso de conclusão: Robert Allen e a AT&T, 350
Mentores, 320 Exercícios vivenciais, 352
Desenvolvimento na carreira e promoções, Apêndice, 355
320
Acomodação de sistemas, 320
15 MOTIVAÇÃO PARA O DESEMPENHO, 359
Responsabilidade, 321
Objetivos de aprendizagem, 359
Termos-chaves, 321
Estabelecendo o contexto, 359
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 321
Motivação para o desempenho, 360
Questões para discussão, 322
Caso de conclusão: A Pilbbury cozinha uma
Comportamentos motivados de trabalho, 361
estratégia de diversidade, 322
Facilitando o desempenho, 361
Exercícios vivenciais, 324 Estimulando o desempenho, 361
Caso integrativo, 325 Estabelecimento de metas, 361
Minicasos, 330 Limitações ao estabelecimento de metas , 362
Reforço ao desempenho, 363
Entendendo as necessidades das pessoas, 365
Hierarquia de necessidades de Maslow, 365
Parte IV - Liderança, 333 Teoria ERG, 366
Necessidades de McClelland, 366
Teorias da necessidade: perspectivas
14 LIDERANÇA, 334
internacionais, 367
Objetivos de aprendizagem, 334
Criação de cargos motivadores, 367
Estabelecendo o contexto, 335
Rodízio, expansão e enriquecimento de cargos,
Visão, 335
367
Líderes e administradores, 337 Teoria dos dois fatores de Herzberg, 368
Líderes e seguidores, 337 Modelo de concepção de cargos de Hackman e
Poder e liderança, 337 Oldham, 368
Fontes de poder, 337 Empowerment, 370
Poder legítimo, 338 Influenciando a crença das pessoas em seu
Poder sobre recompensas, 338 desempenho, 371
Poder de coerção, 338 Ligação esforço-desempenho, 371
Poder de referência, 338 Ligação desempenho-resultado, 371
Poder de competência, 339 Impacto sobre a motivação, 372

12
Implicações da teoria da expectativa para a Armadilhas da comunicação, 403
administração, 372 Comunicação de mão única versus
Atingimento da eqüidade, 372 comunicação de mão dupla, 403
Avaliação da eqüidade, 373 Canais de comunicação, 404
Restauração da eqüidade, 373 Comunicação oral, 404
Satisfação no trabalho, 374 Comunicação escrita, 405
Termos-chaves, 375 Mídia eletrônica, 405
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 375 Riqueza dos meios, 405
Questões para discussão, 376 Eficiência e eficácia, 406
Caso de conclusão: A ética no trabalho, 377 Sinais misturados e percepção
Exercícios vivenciais, 378 equivocada, 406
Melhoria de habilidades de comunicação, 408
Melhoria das habilidades de emissor, 408
16 Administração de equipes, 380
Habilidades de apresentação e
Objetivos de aprendizagem, 380
persuasão, 408
Estabelecendo o contexto, 381
Habilidades de escrita, 408
Contribuições das equipes, 381 Linguagem, 409
Novo ambiente das equipes, 382 Habilidades não verbais, 409
Tipos de equipes, 383 Melhoria das habilidades de receptor, 409
Como os grupos se transformam em equipes, 384 Audição, 409
Por que as pessoas formam grupos, 384 Leitura, 410
Como se desenvolvem as equipes, 385 Observação, 410
Atividades em grupo, 385 Supervisão eficaz, 411
O passar do tempo, 385 Comunicação organizacional, 412
Uma seqüência de desenvolvimento: de
Comunicação de cima para baixo, 412
grupo à equipe, 385
Administração da comunicação de cima
Por que os grupos às vezes fracassam, 385
para baixo, 413
Formação de equipes eficazes, 387
Comunicação de baixo para cima, 414
Enfoque no desempenho, 387
Administração da comunicação de baixo
Trabalho conjunto, 388
para cima, 414
Contribuições dos membros, 388 Comunicação horizontal, 414
Normas, 389 Administração da comunicação
Papéis, 389 horizontal, 415
Coesão, 390 Comunicação formal e informal, 415
Importância da coesão, 390 Administração da comunicação
Tarefa, 390 informal, 416
Normas de desempenho, 391 Termos-chaves, 416
Formação da coesão e de normas de alto Resumo dos objetivos de aprendizagem, 417
desempenho, 391 Questões para discussão, 417
Administração de relações laterais, 392 Caso de conclusão: Barreiras de linguagem, 418
Administração orientada para fora, 393 Exercícios vivenciais, 419
Relações laterais de papéis, 393 Caso integrativo, 421
Administração do conflito intergrupos, 394 Minicasos, 424
Termos-chaves, 395
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 396
Questões para discussão, 397
Caso de conclusão, A fábrica Saturno da GM, 397 Parte V - Controle e mudança, 427
Exercícios vivenciais, 398
18 CONTROLE ADMINISTRATIVO, 428
17 COMUNICAÇÃO, 401 Objetivos de aprendizagem, 428
Objetivos de aprendizagem, 401 Estabelecendo o contexto, 429
Estabelecendo o contexto, 402 Definição de controle, 430
Comunicação interpessoal, 402 Sistema de controle, 430

13
Estabelecimento de parâmetros de Operações de serviços, 458
desempenho, 430 Administração de recursos operacionais, 459
Medição do desempenho, 431 Instalações, 459
Comparação do desempenho com o Localização, 459
parâmetro, 432 Projeto, 459
Medidas corretivas, 432 Capacidade, 460
Tipos de controle, 432 Escolha do processo/tecnologia, 460
Controle preliminar, 433 Sistemas de controle e planejamento de
Controle simultâneo, 434 manufatura, 461
Controle por feedback, 434 Instrumentos poderosos para as operações
Auditorias administrativas, 434 modernas, 461
Auditorias externas, 434 Administração da qualidade total, 461
Auditorias internas, 435 ISO 9000, 462
Controle orçamentário, 435 Aumento da qualidade total, 462
Considerações orçamentárias Critérios Baldrige e TQM nos Estados
fundamentais, 435 Unidos, 462
Tipos de orçamentos, 436 Operações just in time, 463
Cálculo dos custos baseado na atividade, 437 Produção enxuta, 464
Controle financeiro, 437 Manufatura integrada por computadores, 464
Balanço patrimonial, 438 Fábricas flexíveis, 465
Demonstrativo de resultados, 438 Personalização em massa, 465
índices financeiros, 439 Logística, 466
índices de liquidez, 440 Competição baseada no tempo, 466
índices de alavancagem, 440 Reengenharia, 468
índices de lucratividade, 440 Termos-chaves, 469
Utilização de índices financeiros, 440 Resumo dos objetivos de aprendizagem, 469
Controle: o fator humano, 441 Questões para discussão, 470
Comportamento burocrático rígido, 441 Caso de conclusão: Fornecendo um serviço de saúde
Comportamento tático, 442 de qualidade, 470
Resistência ao controle, 442 Exercícios vivenciais, 472
Criação de sistemas eficazes de controle, 442
Estabelecimento de parâmetros válidos de 20 ADMINISTRAÇÃO DA TECNOLOGIA E DA
desempenho, 443 INOVAÇÃO, 474
Fornecimento de informação adequada, 443 Objetivos de aprendizagem, 474
Garantia de aceitação por parte dos Estabelecendo o contexto, 475
funcionários, 443 Tecnologia e inovação, 476
Utilização de abordagens múltiplas, 444 Ciclo de vida tecnológico, 476
Reconhecimento da relação entre Disseminação de uma nova tecnologia, 478
empowerment e controle, 446 Administração da tecnologia em ambiente
Termos-chaves, 447 competitivo, 478
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 448 Tempo de adoção, 479
Questões para discussão, 449 Vantagens da liderança tecnológica, 479
Caso de conclusão: Quem precisa de Desvantagens da liderança
administradores, 449 tecnológica, 480
Exercícios vivenciais, 450 Tecnologia e estratégia competitiva, 480
Liderança tecnológica, 481
19 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES, 453 Seguidores de tecnologia, 481
Objetivos de aprendizagem, 453 Necessidades e capacitações
Estabelecendo o contexto, 454 estratégicas, 482
Um enfoque no cliente, 455 Avaliação de necessidades tecnológicas, 482
Princípios da administração de operações, 456 Avaliação das tecnologias atuais, 483
Ambiente operacional, 457 Benchmarking, 483
Operações de manufatura, 457 Scanning, 483

14
Obtenção e aquisição de novas tecnologias, 484 Mudança reativa e proativa, 500
Papéis tecnológicos e administrativos, 485 Motivação das pessoas para a mudança, 500
Organização para a inovação, 487 Causas gerais de resistência, 501
Liberando a criatividade, 487 Causas de resistência específicas a uma
Eliminando a burocracia, 487 mudança, 501
Implementação de projetos de Um modelo geral para administrar a
desenvolvimento, 488 resistência, 502
Tecnologia, projeto do trabalho e recursos Abordagens específicas para angariar
humanos, 489 cooperação, 503
Termos-chaves, 490 Abordagem estratégica da administração da
Resumo dos objetivos de aprendizagem, 490 mudança, 505
Questões para discussão, 492 Processo de implementação da
Caso de conclusão: O projeto Iridium da Motorola mudança, 505
decola, 492 Ligando os pontos, 506
Exercícios vivenciais, 494 Modelar o futuro, 507
Exercício da antevisão, 508
Aprendizado contínuo, 508
21 EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL, 495
Buscar o crescimento, 509
Objetivos de aprendizagem, 495
Aproveitar vantagens, 510
Estabelecendo o contexto, 496
Criar o futuro, 511
Excelência de classe mundial, 496
Termos-chaves, 512
Para atingir a excelência de classe
mundial, 497 Resumo dos objetivos de aprendizagem, 512
Mas a excelência não exige Questões para discussão, 513
compensações?, 498 Caso de conclusão: Bill Gates e a Microsoft, 513
Melhoria contínua: uma chave da Exercícios vivenciais, 514
excelência, 498 Caso integrativo, 517
Administração da mudança, 499 Minicasos, 522
Inspiração para mudar: problemas e
oportunidades, 499
Lacuna de desempenho, 500 Glossário, 525

15
SOBRE OS AUTORES

THOMAS S. BATEMAN completou seu programa de doutoramento em Administra-


ção em 1980, na Indiana University Antes do doutorado, o Dr. Bateman obteve seu B. A.
na Miami University. Chefia atualmente a área de Administração e é professor catedrático
de Administração na Kenan Flager Business School, onde ministra cursos sobre comporta-
mento organizacional para graduados, estudantes de M. B. A., estudantes de doutorado e
executivos.
Antes de aceitar a posição atual, o Dr. Bateman lecionou comportamento
organizacional na Texas A&M University e na Tulane University, onde recebeu homena-
gens acadêmicas. Enquanto esteve na Texas A&M, também lecionou e serviu como coor-
denador do curso de Princípios de Administração, que envolvia cerca de mil estudantes
por ano. Conduziu também um curso de seis semanas na Europa, onde ministrou aulas e
visitou, na companhia de executivos, empresas como Porsche, Lõwenbrãu, Caterpillar e o
escritório escocês da Hewlett-Packard.
Dr. Bateman é co-autor (com Dennis Organ) do livro Organizational behavior e co-
editor (com Gerald Ferris) de um livro de leituras, Method and analysis in organizational
research. É um consultor de administração, trabalhou em equipes editoriais de periódicos
acadêmicos e tem apresentado numerosos artigos em reuniões profissionais, em tópicos
que incluem tomada de decisão empresarial, estresse no trabalho, negociação, compro-
misso com empregados e motivação, tomada de decisão em grupo e satisfação no traba-
lho. Esses artigos apareceram em periódicos como Academy of Management Journal,
Journal of Applied Psychology, Strategic Management Journal, Business Horizons,
Organizational Behavior and Human Decision Processes e Decision Sciences.
As consultorias e pesquisas atuais do Dr. Bateman concentram-se em
empreendedorismo nos EUA, na Europa Central e no sudeste asiático. Tem trabalhado
constantemente em empresas como Arthur Andersen, Kaiser Permanente e Dusit Thani
Hotel, na Tailândia.
SCOTT A. SNELL é professor associado na Pennsylvania State University. Possui B. A.
em psicologia pela Miami University, bem como um M. B. A. e doutorado em Administra-
ção pela Michigan State University. Em sua carreira, o Dr. Snell ministrou cursos de Admi-
nistração de Recursos Humanos, Princípios de Administração, e Administração Estratégi-
ca para graduados, pós-graduados e executivos. Ele está ativamente envolvido em educa-
ção para executivos e trabalha como diretor de faculdade no Penn State's Strategic
Leadership Program, bem como é líder dos programas de recursos humanos, desenvolvi-
mento de eficácia empresarial, engenheiro/cientista como administrador e administração
de empresas globais. Além de suas atividades docentes, o Dr. Snell também trabalha como
diretor de pesquisa no Penn State Institute for the Study of Organizational Effectiveness.
Como consultor de empresas, o professor Snell trabalhou em empresas como Arthur
Andersen, AT&T, General Electric e Shell Chemical para reprojetar os sistemas de recursos
humanos para enfrentar as mudanças no ambiente competitivo. Sua especialização é o
realinhamento dos sistemas de preenchimento de vagas, de treinamento e de recompensa
para complementar a tecnologia, a qualidade e as outras atividades estratégicas. Recente-
mente, seu trabalho tem-se concentrado no desenvolvimento de equipes transnacionais
em organizações em redes globais.
A pesquisa do Dr. Snell tem sido publicada no Academy of Management Journal,
Human Resource Management Review, Industrial Relations, Journal of Business Research,
Journal of Management, Journal of Managerial Issues, Personnel Administrator, Strategic
Management Journal e Working Woman. Além disso, o Dr. Snell está nos conselhos edito-
riais do Journal of Managerial Issues, Digest of Management Research e Journal of Quality
Management. Ele é autor de dois outros livros: Managing Human Resources, com Arthur
Sherman e George Bohlander, e Strategic Human Resource Management, com Patrick
Wright.

17
PREFÁCIO

Nossa missão com este livro é tripla: informar, ins- midores atuais são bem educados, conscientes de suas
truir e inspirar. Esperamos informar fornecendo descri- opções e exigem excelência. Por essa razão, os adminis-
ções sobre os conceitos e as práticas importantes da ad- tradores hoje devem constantemente pensar sobre como
ministração moderna. Esperamos instruir descrevendo construir uma força de trabalho capaz e gerenciá-la de
como se podem extrair ações das idéias discutidas. Em modo a produzir bens e serviços que forneçam o maior
outras palavras, você aprenderá aplicações práticas que valor possível ao consumidor.
o tornarão mais eficaz, de modo a beneficiá-lo e tam- Os administradores e as organizações devem tra-
bém a sua organização. balhar segundo esse padrão. Os quatro tipos de desem-
Esperamos inspirar não apenas escrevendo num penho, segundo os quais a organização supera, é seme-
estilo positivo, interessante e otimista, mas também for- lhante ou é inferior à concorrência são custo, qualidade,
necendo um senso real de oportunidades ilimitadas a velocidade e inovação. Essas quatro dimensões de desem-
sua frente. Se seus objetivos forem iniciar sua própria penho, quando bem conduzidas, fornecem valor para o
empresa, conduzir uma equipe à grandiosidade, cons- consumidor e vantagem competitiva para sua organiza-
truir uma organização sólida e encantar seus consumi- ção. Esses quatro tópicos serão mais bem elaborados ao
dores ou, de modo genérico, forjar um futuro positivo, longo do livro, mas eis aqui um breve resumo.
queremos inspirá-lo a adotar ações positivas. Competitividade em custos significa que a
Esperamos inspirar você a ser um pensador e um empresa gera produtos (bens e serviços) valiosos a pre-
executor. Queremos que você pense sobre questões do ços que o consumidor esteja disposto a pagar. Uma boa
tipo como tornar-se um administrador melhor, qual é o administração requer que se administrem os custos,
impacto de suas ações e a pensar antes de agir. Mas ser mantendo-os sob controle e que a empresa possa vender
um bom pensador não é suficiente; você deverá ser tam- seus produtos a preços justos, cobrindo custos e reali-
bém um executor. A administração constitui-se em um zando lucros.
mundo de ações. É um mundo que requer ações apropri-
Qualidade refere-se à excelência onipresente de
adas no tempo exato. Não é um mundo para os passivos,
bens e serviços. Inclui coisas como atratividade, ausên-
mas para aqueles que se comprometem com realizações
cia de defeitos, confiabilidade e segurança a longo pra-
positivas.
zo. Qualidade é fazer o trabalho do modo certo e atingir
Esperamos também inspirá-lo a continuar apren- ou superar as expectativas do consumidor.
dendo. Continue aplicando as idéias que você aprender
nesse curso, leia sobre administração em outras fontes Velocidade significa que a organização pode res-
fora do curso e, mais do que isso, continue aprendendo ponder às necessidades do mercado rapidamente. Inclui
administração depois de você deixar a escola e seguir lançar novos produtos no mercado antes que os concor-
sua carreira. Não se engane a esse respeito: aprender rentes o façam, entregar rapidamente as encomendas
administração constitui uma viagem pessoal que levará dos consumidores e atender rapidamente às solicitações
anos, toda uma carreira, toda a sua vida. de serviços dos clientes. Você estará em vantagem com-
petitiva se realizar essas coisas mais rapidamente que
seus concorrentes e estará em desvantagem competitiva
se eles forem mais rápidos e melhores.
VANTAGENS COMPETITIVAS
Inovação é a habilidade de criar novos bens e
O mundo atual é competitivo. Nunca antes o mun- novos serviços que os consumidores valorizam. Além
do do trabalho foi tão desafiador. Nunca antes foi tão disso, a inovação eficaz ocorre rapidamente e resulta em
imperativo para a carreira aprender habilidades de ad- produtos competitivos com base em custo e qualidade.
ministração. Nunca antes as pessoas tiveram tantas opor- Práticas de gerenciamento inovadoras freqüentemente
tunidades vastas com tantas recompensas potenciais. constituem a chave para estar atrás ou à frente de con-
Você competirá com outras pessoas por empregos, correntes que estão constantemente tentando superá-lo
recursos e promoções. Sua organização competirá com nessas quatro arenas de vantagem competitiva.
outras por contratos, clientes e consumidores. Para so- Bons administradores encontram maneiras de tor-
breviver à competição e prosperar, terá de agir de ma- nar suas organizações bem-sucedidas. As maneiras para
neira a conseguir uma vantagem sobre os concorrentes, se conseguir isso são construir vantagens competitivas
que faça a outra parte querer contratar, comprar e repe- nas formas de competitividade em custos, qualidade,
tir negócios com você. Você irá querer que eles o esco- velocidade e inovação. Por causa da importância das
lham, não seu concorrente. quatro fontes de vantagem competitiva - que realmente
Para sobreviver e prosperar, os administradores constituem as metas que todo administrador deveria
atuais têm de pensar e agir estrategicamente. Os consu- constantemente tentar alcançar e aperfeiçoar - referimo-

19
nos a elas constantemente ao longo deste livro. A idéia é Empowerment
manter o foco em um tipo de "nível básico" para garan- Co-determinação
tir que se pense continuamente em distribuir produtos
ARH estratégica
que tornem a ambos, ao administrador e à organização
um sucesso competitivo. Liderança pós-heróica*
Equipes funcionais cruzadas
Organizações em rede
ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS Assédio sexual
Customização de massa
Um tema importante deste livro, portanto, é como Crescimento sustentável
administrar de modo a produzir resultados - os resulta-
dos que o cliente deseja. Quando se oferecem produtos O MBA Enterprise Corps, lutando para levar o
inovadores, de alta qualidade, rapidamente e a um pre- mercado livre à Europa Oriental e ao Sudeste
ço competitivo, você está atingindo resultados que po- Asiático.
dem dar-lhe uma vantagem competitiva. E tenha em
mente que esses são os mesmos resultados pelos quais É claro que essa lista constitui apenas uma amos-
seus concorrentes lutam, quando tentam obter uma van- tra da ampla cobertura oferecida por este texto. Fizemos
tagem sobre você. o melhor possível para construí-lo com base na maior
variedade de temas, fontes e experiências pessoais.
Tal abordagem torna este livro único entre os tex-
tos de administração. Mais do que oferecer apenas con-
ceitos e processos, que todavia são partes integrantes
deste texto, temos uma orientação clara para resultados FORJANDO O FUTURO
essencial ao sucesso. Os conceitos e os processos são os
meios que conduzem a um fim, ou os caminhos pelos Por realçar as fontes de vantagem competitiva e
quais se alcançam os resultados de que se necessita. por utilizar clara orientação para resultados, continua-
mos nossos esforços para criar uma nova geração de tex-
Não é preciso dizer que este texto, em sua terceira
tos de administração. Nossa edição anterior era mais
edição americana, permanece na fronteira de cobertura
integrativa que outros textos e foi a primeira a dedicar
de temas por tópicos, sendo atualizado por exemplos de
capítulos a tópicos essenciais, como administrar o ambi-
negócios contemporâneos e por recentes pesquisas em
ente natural e administrar a diversidade da força de tra-
administração. Os capítulos são totalmente atualizados
balho. E quebramos os moldes tradicionais, encorajan-
e os estudantes são expostos a uma ampla variedade de
do os estudantes a "forjar o futuro".
tópicos importantes e atuais que incluem:
Apesar disso, mantivemos nesta edição a organiza-
Novos mercados no exterior ção funcional tradicional. Embora o mundo tenha mu-
Inovação em produtos e processos dado, não é o caos. Uma abordagem funcional ainda é
Competências básicas útil porque fornece aos estudantes e instrutores uma es-
trutura para lidar com questões dinâmicas. Além disso,
Organizações inteligentes é claro que oferecemos cobertura completa de todos os
Unificação européia tópicos que os outros textos colocam como sendo sua
Privatização principal ênfase: globalização, qualidade total, mudan-
Nafta ça, ética, trabalho em equipe, e assim por diante.
Liderança em tecnologia Assim como este livro-texto forja o futuro em tex-
tos de administração, queremos influenciar os estudan-
Reengenharia tes a forjarem o próprio futuro. Ao longo do texto, enco-
Gestão da qualidade total rajamos muito mais uma abordagem proativa em admi-
Rightsizing nistração do que uma abordagem passiva. Por exemplo,
Cenários econômicos futuros o Capítulo 9, Novos negócios, não descreve meramente o
gerenciamento de pequenos negócios; ele inspira os lei-
Benchmarking tores a criar novas idéias e novos negócios. E o Capítulo
Atividades políticas corporativas 21, Tornando-se classe mundial, versa sobre a importân-
Alianças estratégicas cia de se criar um futuro de classe mundial, não apenas
Análise da concorrência sobre estar preparado para o futuro e adaptar-se a ele.
Organizações transnacionais
Serviços a clientes
Administração de crises * Traduzido de Post heroic leadership (NT).

20
Com sua ajuda, esperamos influenciar os negócios te reforçam e acentuam o aprendizado desses im-
do futuro. Por nossa missão de informar, instruir e inspi- portantes temas.
rar, esperamos que você aplique essas idéias para criar
sua própria organização e/ou tornar as organizações em
que você trabalha mais bem sucedidas e destacadas. Elementos de Final de Capítulo

• Os Termos-chaves, que são referenciados nas pági-


nas do texto e constituem parte da ênfase na cons-
ESFORÇO DE EQUIPE trução do vocabulário. Esses termos são definidos
no glossário presente no final do livro.
Escrevemos este livro acreditando que poderíamos
formar uma equipe com o instrutor do curso e os estu- O Resumo dos objetivos de aprendizagem fornece
dantes. Toda a equipe é responsável pelo processo de respostas concisas e claras aos objetivos de aprendi-
aprendizagem. zagem, dando aos estudantes rápida referência para
revisão de importantes conceitos do capítulo.
Nossa meta e a do instrutor é criar um ambiente de
aprendizagem positivo em que você possa sobressair-se. As Questões para discussão que se seguem ao Resu-
Entretanto, a matéria-prima deste curso são apenas pa- mo de objetivos de aprendizagem são questões que
lavras. Depende de você utilizá-las como base para re- provocam reflexões e testam o conhecimento do alu-
flexão posterior, aprendizagem aprofundada e ação no sobre os conceitos abordados no capítulo.
construtiva. Os Casos de conclusão fornecem foco para discus-
O que você faz com o que aprender neste curso e sões em classe.
com as oportunidades que o futuro oferece, conta. Como Dois Exercícios vivenciais estão incluídos. A maioria
administrador, você pode fazer uma enorme diferença deles é em grupo e muitos envolvem pesquisa exter-
para você mesmo e para outras pessoas. O que os admi- na.
nistradores fazem importa tremendamente.

Elementos de Final de Parte


PEDAGOGIA EXCELENTE Um Caso integrativo e dois Minicasos aparecem no
final de cada uma das cinco partes do livro. Os
Administração: construindo vantagem competitiva é
Minicasos focalizam problemas gerenciais que inclu-
pedagogicamente estimulante e está destinado a
em questões de vários capítulos em cada parte e
maximizar o aprendizado do estudante. Com isso em
constituem um campo interessante para discussão.
mente, utilizamos ampla combinação de características
pedagógicas - algumas testadas e verdadeiras e outras
novas e originais:

Objetivos de aprendizagem abrem cada capítulo, AGRADECIMENTOS


identificam o que os estudantes aprenderão na lei-
tura e estudo do capítulo. Este livro não poderia ter sido escrito e publicado
sem as contribuições valiosas de muitas pessoas. Agra-
Citações de abertura produzem um pensamento decimentos especiais a Scott Bateman da Cox Enterprise
provocativo em relação ao material a ser estudado pela ajuda nos vários casos e vinhetas sobre a "supervia
no capítulo. As citações são de pessoas como Peter da informação", para Carol Smolinski pela ajuda nos
Drucker (sobre ambiente externo), Jack Welch (so- exercícios vivenciais e no glossário e a Courtney Hunt,
bre planejamento estratégico), Henry David Mark Youndt e David Lepak por sua ajuda à pesquisa.
Thoreau (sobre ética), Margaret Meade (sobre am-
biente natural) e Júlio César (sobre liderança). Nossos revisores, durante as duas últimas edições,
contribuíram com seu tempo, sua competência e suas
Estabelecendo o contexto descreve uma situação ótimas idéias que melhoraram significativamente a qua-
organizacional real e fornece um exemplo introdu- lidade do texto. Os revisores da terceira edição são:
tório do tópico do capítulo. Esse item está colocado
antes do material de texto como uma aplicação prá- Robert W Allen
tica; e California State Polytechnic University
• Logotipos representam os quatro temas do livro - Falih M. Alsaaty
custo, qualidade, velocidade e inovação - são colo-
cados em pontos apropriados no texto para indicar University of the District of Columbia
um exemplo estendido, a melhor prática ou uma Deborah A. Arvanites
questão para discussão. Os logotipos continuamen- Villanova University

21
Harold C. Babson Marietta College
Columbus State Community College Leslie Wiletzky
Charles A. Beasley Hawaii Pacific University
State University at New York-Buffalo James M. Wilson
Judith Bulin University of Texas-Pan American
Monroe Community College
Muitas pessoas contribuíram diretamente para
Carmen M. Caruana
nosso desenvolvimento enquanto autores de livros-tex-
St. John's University tos. Dennis Organ forneceu a um dos autores uma opor-
Gary Coombs tunidade inicial e orientação para a redação do livro-
Ohio University-Athens texto. John Weimeister tem sido um amigo e conselheiro
desde o início. John Wood foi um patrocinador inicial
Charles Franz decisivo. Toda a equipe de Richard D. Irwin demonstrou
University of Missouri contínuo e genoroso apoio a este livro. John Biernat foi
William Jedlicka um grande campeão deste projeto e um editor talentoso,
Harper College além de um bom amigo. Kurt Strand também o é! Que
equipe ótima!
John E Keeling
Mary Conzachi forneceu orientação e assessoria
Old Dominion University
durante todo o processo. E Libby Rubenstein foi o centro
Esther Long em torno do qual tudo girou. Libby dedicou atenção in-
University of West Florida cansável a todas as fases do processo criativo, conduzin-
William Matheus do a um produto final de que todos nós temos muito
orgulho.
Wm. Patterson College
Por fim, agradecemos a nossas famílias. Nossos
Jana Minife
pais, Jeanine e Thomas Bateman e Clara e John Snell
Southwest Texas State nos deram os fundamentos em que construímos nossas
Ali Mir carreiras. Eles continuam sendo uma grande fonte de
University of Massachusetts-Amherst apoio e encorajamento. Nossas esposas, Mary Jo e
Marybeth demonstraram grande paciência, insight e
Joseph B. Mosca
compreensão durante todo o processo. Nossos filhos,
Monmouth College Lauren, T. J. e Jamie Bateman e Sara, Jack e Emily Snell
Raghavan Parthasarthy são a grande inspiração de tudo o que fazemos.
Seton Hall University South
Jim Swenson Thomas S. Bateman
Moorehead State University Scott A. Snell
Alice M Warner

22
ADIMINISTRAÇÃO
CONSTRUINDO VANTAGEM COMPETITIVA

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Administradores e Organizações
Evolução da Administração
Ambiente Externo
Tomada de Decisão Administrativa

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA

Planejamento e Administração Estratégica


Ética e Responsabilidade Empresarial
Administração no Ambiente Natural
Administração Internacional
Novos Empreendimentos

ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA E LIDERANÇA CONTROLE E MUDANÇA


MONTAGEM DE SEUS QUADROS
Controle Administrativo
Estrutura Organizacional Liderança.
Administração de Operações
Organização Proativa Motivação para o Desempenho
Administração da Tecnologia e
Administração de Recursos Humanos Administração de Equipes
Comunicação da Inovação
Administração da Força de Trabalho
Empresa de Classe Mundial
Diversificada
As quatro "práticas básicas" que os
administradores e as empresas devem
levar a seus clientes

Qualidade

As expectativas dos clientes sobre um produto ou serviço de-


vem ser atingidas e excedidas. Os administradores devem as-
segurar atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade e
segurança em tudo o que a organização produz.

Custo

Os bens e serviços devem conter valor a preços que o cliente


esteja disposto a pagar. Para atingir esse objetivo, os adminis-
tradores devem manter os custos sob controle, a fim de per-
mitir que a empresa estabeleça preços justos, que cubram os
custos e realizem lucros.

Inovação
Os administradores devem empenhar-se constantemente
para criar rapidamente novos bens e serviços competitivos
que os clientes valorizem. Essa prática é a chave para estar à
frente dos concorrentes.

Velocidade

As organizações devem responder às necessidades do merca-


do rapidamente, lançando antecipadamente novos produtos;
entregando rapidamente as encomendas aos clientes; e aten-
dendo prontamente aos pedidos dos clientes.
PARTE I

FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO

Os quatro capítulos da Parte I descrevem os fundamen-


tos da Administração. O Capítulo 1 apresenta as funções-
chaves, as habilidades e as metas competitivas de adminis-
tradores eficazes. O Capítulo 2 fornece visão geral da histó-
ria do pensamento administrativo, enfatizando as importan-
tes idéias que informam a moderna administração. O Capí-
tulo 3 descreve o ambiente externo em que os administra-
dores e as organizações atuam. Finalmente, o Capítulo 4
discute a atividade administrativa mais penetrante: a toma-
da de decisão. Habilidades decisórias sólidas são essenciais
para um desempenho administrativo eficaz.

25
1

ADMINISTRADORES IE
ORGANIZAÇÕES

É preciso algo mais que salários para manter bons empregados; e é preciso algo mais que preços
baixos para manter um bom cliente.
Imperial Metal & Chemical Company

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Após estudar o Capítulo 1, você deverá saber:


1. As funções da administração.
2. A natureza da administração em diferentes níveis organizacionais.
3. Como se pode beneficiar do estudo da administração.
4. A natureza da organização.
5. As chaves para obter vantagem sobre as organizações de seus concorrentes.
6. As habilidades necessárias para ser um administrador eficaz.
7. O que os administradores destacados fazem.
8. Pelo que se esforçar, quando se administra a própria carreira.

26
ESTABELECENDO O CONTEXTO

ALGUNS BONS ADMINISTRADORES


Em junho de 1991, Cathleen Black assumiu a lide- significativo" (p. 16-17). Pat Riley é um administrador
rança do Newspaper Association of America, o principal completo.
grupo comercial do setor jornalístico, que representa John Zimmerman tornou-se presidente da Steiner/
1.500 jornais. Por estar talhada para a difícil tarefa de Bressler Advertising aos 38 anos. A primeira coisa em
comandar uma organização grande e diversificada, que ele atuou foi na desordem do dinheiro. Ele negociou
Black foi contratada como presidente do inexperiente e depois liquidou as dívidas da empresa e revisou um
USA Today em 1983. Um ano depois, foi conduzida à sistema que não registrava projeções de custos ou análi-
função de editora-chefe e ajudou a transformá-lo no se de lucros. Zimmerman também voltou-se para o tra-
maior jornal de assuntos gerais dos EUA. Black acredita balho, para melhorar o moral dos empregados. "O que
que a maior ameaça para seu setor venha de associados eu sempre quis enquanto empregado?", perguntou a si
que "continuam a fazer as coisas como sempre fizeram". mesmo. 'Abertura, honestidade e a habilidade de influ-
Ela argumenta que "é com certeza uma pessoa que aco- enciar meu futuro." Consistentemente com isso, ele dis-
lhe a mudança e corre uma série de riscos". Essa aborda- tribuiu a todos os relatórios financeiros trimestrais e
gem deveria ser importante, uma vez que o setor de criou um sistema de bônus para toda a empresa; todo
Black tenta "reinventar o jornal" em face de uma compe- mundo na Steiner/Bressler começou a empenhar-se mais
tição crescente de outras fontes de informações aos con- no trabalho para manter os custos baixos. Ele também
sumidores. tinha grupos de empregados que trabalhavam juntos
Pat Riley treinou os Los Angeles Lakers para qua- para projetar a agência de publicidade ideal. Formou-se
tro campeonatos da NBA antes de tornar-se técnico do um consenso em torno da idéia de que uma agência de-
New York Knicks, um emprego que ele largou em junho veria existir para servir o cliente do modo que ele qui-
de 1994. Seu recente livro The winner within inclui as sesse. Os custos caíram 25% e o faturamento quase do-
citações que se seguem: "Se há algo em que eu sou auto- brou em pouco menos de um ano. As chaves do sucesso,
ridade, é em como reunir os talentos e qualidades dos diz Zimmerman, são trabalho de equipe, apoio mútuo e
indivíduos numa força que se torna maior que a soma objetivos comuns.
das partes" (p. 15). "Os ritmos internos complexos do
trabalho de equipe são as chaves para transformar so-
nhos em realidades" (p. 16-17). "Os níveis mais altos de
Fontes: Departing USA Today Exec taking on another big role. The
competição têm-me ensinado que há desafios comuns Chapei Hill Newspater, p. Cl, C15, 9 June 1991; RILEY, P, The winner
que cada equipe e cada componente de equipe devem within (New York : G. E Putnam's, 1993); SELLERS, P When tragedy
conquistar em seu caminho para obter um resultado forces change. Fortune, p. 116, 10 Jan. 1994.

A seção "Estabelecendo o contexto" retrata um fas- nais. Bons administradores fazem essas coisas eficaz e
cinante e variado grupo de administradores: uma alta eficientemente. Ser eficaz é atingir os objetivos orga-
executiva de um jornal, um treinador de basquete e um nizacionais. Ser eficiente é atingir os objetivos com um
executivo de propaganda. Talvez seja difícil saber o que mínimo de perda de recursos, isto é, fazer o melhor uso
eles têm em comum. Como se pode ver, entretanto, eles possível do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas.
são administradores bastante bem-sucedidos na carreira Alguns administradores falham em ambos os critérios,
que escolheram. Do começo ao fim deste livro, serão ou focalizam um deles em detrimento do outro. Os me-
apresentados muitos outros administradores que obti- lhores administradores mantêm uma focalização clara
veram resultados significativos em suas organizações e tanto na eficácia quanto na eficiência.
em seus setores. O propósito deste livro é então fornecer
uma variedade de idéias e ferramentas que auxiliarão
na formação de bons administradores.
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

O que os administradores podem fazer para serem


ADMINISTRAÇÃO E SUAS FUNÇÕES eficazes e eficientes? O processo de administração ade-
quadamente executado envolve ampla variedade de ati-
Administração é o processo de trabalhar com vidades que incluem planejar, organizar liderar e con-
pessoas e recursos para realizar objetivos organizacio- trolar. Essas atividades, descritas a seguir e discutidas

27
por todo o livro, são as tradicionais funções da adminis- cessários ao atingimento dos objetivos. As atividades in-
tração. cluem atrair pessoas para a organização, especificar res-
ponsabilidades por tarefas, agrupar tarefas em unidades
de trabalho, ordenar e alocar recursos e criar condições
Planejar tais que as pessoas e as coisas trabalhem juntas para al-
Planejar é especificar os objetivos a serem atingi- cançar o máximo sucesso. Os capítulos da Parte III dis-
dos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que cutem o item organizar.
devem ser executadas para atingir esses objetivos. As Por exemplo, quando Dorothy Terrel da Digital
atividades de planejamento incluem a análise da situa- Equipment Corporation foi solicitada a administrar a
ção atual, a antecipação do futuro, a determinação de operação do módulo multichip interconectado de alta
objetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades a densidade do computador da empresa, suas habilidades
organização deverá se engajar, a escolha de estratégias de organização e assessoria foram essenciais. Seu desa-
corporativas e de negócios, e a determinação dos recur- fio foi transformar uma área de operação de alta tecno-
sos necessários para atingir as metas da organização. logia não voltada para a fabricação, numa área produto-
Há alguns anos, alguém anunciou seus planos para ra de itens para escritório em grandes volumes, segundo
criar uma nova rede de televisão nacional com base em uma tecnologia duradoura. Terrel foi escolhida para o
um pequeno conjunto de estações. Muitas pessoas riram trabalho por possuir conhecimento amplo da empresa,
no início, mas agora a CBS, a ABC e a NBC não estão rede extensa de contatos de negócios e porque, na co-
rindo da rede Fox.1 A BMW desenvolveu uma clara es- munidade, na área de Boston, poderia, em outras pala-
tratégia de longo prazo para modificar suas característi- vras, "reunir as mentes técnicas". Em três anos Terrel
cas de empresa alemã de alto custo para uma verdadeira construiu uma equipe de assessoria e de administração
empresa global de automóveis e então atuou decisiva- de fábrica que passou de 200 para 1.200, fabricando
mente ao construir uma planta produtiva na Carolina do produtos de qualidade a um custo competitivo e contro-
Sul e ao comprar Rover da British Aerospace.2 As peque- lando um orçamento de mais de U$ 300 milhões na nova
nas empresas também, tais como aquelas pertencentes a estrutura.4
contadores e encanadores, podem beneficiar-se muito
de um planejamento abrangente.3 Planejar prepara o Liderar
terreno para a ação e para as principais realizações.
Os planos são desenvolvidos para as organizações Liderar é estimular as pessoas a serem grandes
como um todo, para unidades de trabalho específicas e executores. É dirigir, motivar e comunicar-se com os fun-
para os indivíduos. Esses Planos podem cobrir longos cionários, individualmente e em grupos. Liderar envol-
períodos de tempo (cinco anos ou mais) ou um pequeno ve o contato diário e próximo com as pessoas, ajudando
horizonte temporal (dias ou semanas). Podem ser bas- a guiá-las e a inspirá-las em direção ao atingimento dos
tante genéricos (por exemplo, aumentar os lucros por objetivos de equipe e organizacionais. Liderar ocorre em
meio do desenvolvimento de um novo produto) ou bas- equipes, departamentos, divisões e no topo da totalida-
tante específicos (por exemplo, reduzir os defeitos nos de das organizações.
produtos em 10% no próximo mês por meio de um siste- Livio Desimone é o CEO da 3M, uma das grandes
ma de incentivos). Em cada caso, entretanto, os admi- corporações do mundo. Os princípios essenciais de sua
nistradores são responsáveis pela coleta e análise de in- filosofia de liderança incluem: criar um ambiente de tra-
formações em que os planos são baseados, pelo estabe- balho cooperativo; manter constantemente os fluxos de
lecimento dos objetivos a serem atingidos e pela decisão comunicação; dar às pessoas alguma liberdade para se-
sobre o que precisa ser feito. guirem suas próprias idéias; ser honesto sempre (tanto
A Parte II deste livro focaliza o planejamento e em relação às boas quanto às más notícias), designar
aborda tópicos como estratégica, ética, novos negócios e trabalhos que permitam às pessoas aprender e crescer; e
ambiente global. elogiar e premiar publicamente as pessoas que fazem
bem o próprio trabalho.5 É claro que o estilo de lideran-
ça do Sr. DeSimone é muito mais complexo que esta bre-
Organizar ve descrição; na Parte IV serão discutidas as melhores
abordagens para liderar, motivar, comunicar e forjar o
Organizar é reunir e coordenar os recursos hu-
trabalho de equipe.
manos, financeiros, físicos, de informação e outros ne-

1. HENKOFE R. Smartest and dumbest managerial moves of 1994.


Fortune, p. 84-97, 16 Jan. 1995.
2. Idem.
3. EHRENFELD, T. The new and improved american small business. 4. Manufacturing innovation. Black Enterprise, p. 86, Aug. 1991.
Inc. , p. 34 45, Jan. 1995. 5. LOEB, M. How's business? Fortune p. 135-136, 16 Jan. 1995.

28
Controlar sário. A Parte V abrange tópicos relativos a controle, in-
cluindo processos de controle organizacionais, adminis-
Planos abrangentes, organizações sólidas e líderes tração de operações, inovação e mudança.
destacados não garantem o sucesso. A quarta função,
controlar, monitora o progresso e implementa as mu-
danças necessárias.
DESEMPENHANDO TODAS AS FUNÇÕES DA
Quando os administradores implementam seus
ADMINISTRAÇÃO
planos, sempre descobrem que as coisas não estão fun-
cionando como foram planejadas. A função de contro- Alguns administradores são particularmente inte-
lar assegura que os objetivos sejam atingidos. Ela per- ressados, dedicados ou habilitados em duas dessas qua-
gunta e responde à questão: "Nossos resultados estão tro funções, mas não nas outras. O administrador que
consistentes com nossos objetivos?" E faz ajustes quan- não dedicar atenção e recursos adequados às quatro fun-
do são necessários. ções falhará. Poderá ser um planejador e controlador
As atividades específicas de controle são estabele- hábil, mas se organizar seu pessoal inadequadamente,
cer padrões de desempenho que indiquem o progresso ou se falhar ao inspirá-los para atuar em níveis altos,
rumo aos objetivos de longo prazo; monitorar o desem- não será um administrador eficaz. Do mesmo modo,
penho de pessoas e unidades pela coleta de dados de também não é bom ser o tipo de administrador que ado-
desempenho; fornecer às pessoas feedback ou informa- ra organizar e liderar, mas que não compreende aonde
ção sobre seu progresso; identificar problemas pela com- vai ou se está na trilha certa. Os bons administradores
paração entre dados de desempenho e os padrões; e exe- não negligenciam nenhuma das quatro funções da admi-
cutar ações para corrigir problemas. Fazer orçamento, nistração. Sabendo quais são elas, é possível periodica-
sistemas de informações, corte de custos e ações disci- mente perguntar a si mesmo se sua dedicação a todas
plinares são apenas algumas das ferramentas do con- elas está adequada.
trole. No exemplo a seguir, pessoas que obtiveram seus
As organizações bem-sucedidas, grandes e peque- MBAs recentemente descrevem suas experiências na
nas, prestam muita atenção na qualidade de sua atua- Europa Central. Virtualmente, tudo em suas mensagens
ção. Elas executam ações rápidas quando os problemas é pertinente às funções desempenhadas por administra-
aparecem e são capazes de mudar assim que seja neces- dores em todo o mundo.

O MBA ENTERPRISE CORPS:


DIFUNDINDO HABILIDADES DE ADMINISTRAÇÃO

Graduados selecionados das melhores escolas de Ad- vencido de que, com meu aconselhamento, poderemos
ministração dos EUA conseguiram seu primeiro emprego criar uma empresa totalmente operante, moderna e
recebendo não os altos contracheques de uma das 500 em- competitiva.
presas da revista Fortune, mas ganhando por volta de U$ Meu papel é ajudar na criação de uma estratégia geral
150 por mês na Hungria, Polônia e República Tcheca. São de negócios. O maior problema é a enorme burocracia
os membros da MBA Enterprise Corps, uma nova organiza- da empresa.
ção sediada em Chapei Hill, Carolina do Norte e estruturada
após o Peace Corps. A missão do MBAECs é auxiliar nações A mais fundamental das habilidades de negócios - as-
anteriormente comunistas a administrar com sucesso a sim como o modo de conduzir reuniões de negócios -
transição para uma sociedade de livre mercado, de empre- não está bem desenvolvida. Superar as resistências às
sas privadas, e não gerenciadas pelo governo. mudanças será difícil.
Os membros dessa unidade engajam-se nas quatro Algumas vezes, este lugar parece ter o potencial para
funções da administração: planejar, organizar, liderar e con- tornar-se a próxima McKinsey da Polônia e em outras
trolar. Seguem-se vários trechos (alguns deles parafrasea- parece que poderia explodir e desintegrar-se a qual-
dos) de cartas que os membros dessa unidade escreveram quer momento.
para os EUA enquanto estavam fora.
Sobre planejamento e tomada de decisão:
Sobre os desafios administrativos:
Estou aqui para ajudar a implementar as mudanças
• Estou projetando uma nova estrutura organizacional necessárias. O problema é que não existem meios para
para otimizar a utilização de nossos recursos escassos. se predizer o futuro. Tenho tentado persuadir as pes-
A divisão tem pouca experiência administrativa do soas a preparar uma estratégia para cada cenário pos-
modo como a conhecemos, mas nosso diretor está con- sível, mas a reação generalizada das pessoas à incerte-

29
za é: É mais seguro continuarmos o que estamos fa- Sobre as recompensas:
zendo agora e esperar para ver o que acontece.
• Existe um mundo de oportunidades aqui. Esta é uma
• Tenho empregado boa parte de meu tempo desenvol- experiência muito recompensadora. Quando faço uma
vendo planos de marketing de três meses. Gostaria de sugestão, os olhos deles se iluminam como se eu tives-
desenvolver planos para seis meses, mas há mudanças se feito uma revelação. É muito divertido.
demais ocorrendo no mercado e na economia para se
planejar de modo eficaz com essa antecipação. Sou sempre requisitado a aplicar as coisas que aprendi
de modo novo e diferente. De muitos modos, acredito
• As decisões têm mais base no bom-senso, no feeling e que tenho aprendido tanto com meus colegas polone-
na confiança do que em coisas que os números possam ses quanto tenho ensinado a eles.
dizer. • Os traços mais críticos dos membros do MBAE corps
• Os anciãos da vila esperam que possamos sugerir um são curiosidade, gama ampla de interesses e largas
uso para uma base de tanques soviéticos abandonada doses de coragem e humildade. Esta tem sido a aven-
na Hungria ocidental. Ela está localizada num pânta- tura mais interessante e intelectualmente desafiadora
no, meio demolida e provavelmente bastante deterio- que eu jamais empreendi.
rada. Se tiverem alguma idéia, me avisem.

NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS

Os administradores estratégicos são os altos


Administradores diferentes enfatizam atividades executivos de uma organização, responsáveis por sua
diferentes ou exibem estilos de administração diferen- administração geral. As principais atividades incluem o
tes. Recordem-se os três administradores bem-sucedidos desenvolvimento dos objetivos e planos da empresa.
descritos em "Estabelecendo o contexto". Eles não admi- Comumente, os administradores estratégicos focalizam
nistram utilizando técnicas idênticas. questões de longo prazo e enfatizam a sobrevivência,
crescimento e eficácia geral da organização.
Existem muitas razões para essas diferenças, inclu-
indo o treinamento dos administradores, suas personali- Esses administradores possuem títulos como presi-
dades e experiências. Entretanto, você verá que o nível dente do conselho, presidente, CEO e vice-presidente.
organizacional em que o administrador trabalha sempre Tais administradores de primeiro escalão estão primor-
influencia a mescla de funções e habilidades importantes. dialmente envolvidos com a interação da organização
As organizações (particularmente as grandes organiza- com seu ambiente externo. Essa interação sempre re-
ções) têm muitos níveis. Nesta sessão, você aprenderá quer que os administradores trabalhem extensivamente
com pessoas e organizações externas.
sobre três tipos de administradores encontrados em três
níveis diferentes em praticamente todas as grandes or- O CEO é um tipo de administrador estratégico en-
ganizações: administradores estratégicos, administrado- contrado em grandes organizações. Esse indivíduo é o
res táticos e administradores operacionais. A Figura 1.1 principal administrador estratégico da empresa. Para al-
mostra os níveis que esses administradores ocupam den- gumas pessoas, o CEO parece ser todo-poderoso. Mas
tro de uma grande organização. esta é uma posição que exige muito do profissional e,
como todas as outras posições, pode ser bem ou mal
administrada.

FIGURA 1.1

Níveis de
administração.

30
ENFERMIDADE DO C E O : COMO NÃO LIDERAR

0 trabalho de um CEO pode facilmente subir-lhe à Estão demasiadamente se importando com o "sentar
cabeça. Um artigo recente na revista Fortune descreveu a na cadeira do poder" e se nas reuniões as pessoas se
"enfermidade do CEO" - a crença de alguns superintenden- levantam quando eles adentram a sala.
tes de que eles são onipotentes, sendo o resultado disso Apreciam a atenção da mídia, não tanto pela empresa,
uma liderança ruim. A maioria dos CEO não possui essa mas pela fama e ganhos pessoais.
doença. Aqueles que a possuem exibem os seguintes sinto-
mas: A enfermidade do CEO não aumenta seu poder. Em
vez disso, ela conduz a seu fim. Atinge a empresa, em parte
Acreditam que não fazem nada errado e recusam-se a causando danos à motivação dos funcionários e criando
admitir quaisquer erros. uma atmosfera de nós-contra-eles. Pelo aprendizado que o
• Rodeiam-se de pessoas que dizem sim para cada um material desse texto oferece, podem-se conhecer as chaves
de seus caprichos. para evitar tal enfermidade: uma consciência humilde das
Vêem-se como o gênio individual de quem depende o complexidades da administração, um entendimento de
como se deve tomar decisões, um conhecimento sobre que
sucesso. tipo de pessoas se deve contratar, uma compreensão de
• Utilizam-se de degradação e humilhação para contro- como gerar envolvimento dos empregados em vez de cinis-
lar as pessoas. mo, além de outras coisas que contribuem para uma boa
• Responsabilizam outros pelos próprios erros. liderança e uma administração eficaz.
Não interagem com subalternos.
Querem tomar todas as decisões, mesmo se outros co- Fontes: BYRNE, J., SYMONDS, W, SILER, J. CEO Disease.
Fortune, p. 52-60, 1 Apr. 1991; CORNWALL, D. J. The demise of
nhecem mais sobre os fatos relevantes. the imperial CEO. Fortune, p. 38, 8 Feb. 1993; COX, M., ROBERTS,
Estão demasiadamente preocupados em estar à frente J. L. How the despotic boss of Simon & Schuster found himself
de outros CEO em termos de salário e privilégios. jobless. The Wall Street Journal, p. Al, A8, 6 July 1994.

ADMINISTRADORES TÁTICOS freqüência possuem títulos como supervisores ou geren-


tes de venda. Estão diretamente envolvidos com funcio-
Os administradores táticos são responsáveis nários não administrativos, implementando os planos
por traduzir os objetivos gerais e planos desenvolvidos específicos desenvolvidos pelos administradores táticos.
pelos administradores estratégicos em objetivos e ativi- Esse papel é crítico na organização porque os adminis-
dades mais específicos. Essas decisões, ou táticas, envol- tradores operacionais são o elo de ligação entre o pesso-
vem ambos um horizonte temporal menor e a coordena- al administrativo e o não administrativo. A primeira po-
ção de recursos. Os administradores táticos são freqüen- sição administrativa de uma pessoa geralmente está den-
temente chamados de gerentes de nível médio, por- tro dessa categoria.
que nas grandes organizações eles estão posicionados
entre os administradores estratégicos e os operacionais.
Os melhores gerentes de nível médio têm sido cha- O ADMINISTRADOR COMPLETO
mados de líderes do trabalho (working leaders).6Eles fo-
calizam sua atenção nos relacionamentos com outras Pode-se notar que muitas vezes qualificaram-se as
pessoas e no atingimento de resultados. São administra- descrições de administradores estratégicos, táticos e ope-
dores que põem mãos à obra. Eles não apenas tomam racionais referindo-se a grandes organizações. Essas des-
decisões, dão ordens, esperam pela produção alheia e crições representam o modelo tradicional para grandes
então avaliam os resultados. Eles se sujam, fazem o tra- organizações. Mas a tendência atual é em direção a me-
balho pesado, resolvem problemas e produzem valor. nos hierarquia, a mais trabalho em equipe e a organiza-
ções menores. As pequenas empresas têm-se tornado
mais comuns e importantes à medida que as grandes
ADMINISTRADORES OPERACIONAIS organizações dispensam funcionários e essas pessoas,
juntamente com outros empreendedores, iniciam suas
Os administradores operacionais são admi- próprias empresas. Tais empresas, menores, acabam pro-
nistradores de níveis inferiores que supervisionam as vando que são capazes de derrotar as gigantes com pro-
operações da organização. Esses administradores com dutos e estratégias especializadas e pela habilidade de
se adaptarem rapidamente às mudanças.
6. SAYLES, L. R. Doing things right: a new imperative for middle Nas pequenas empresas - e naquelas grandes que
managers. Organizational Dynamics, p. 5-14, Spring 1993. se adaptaram aos novos tempos -, os administradores

31
têm responsabilidades estratégicas, táticas e opera- nistrados, excesso de controles de Washington, ausência
cionais. Eles são pessoas de negócio completas; têm o de coordenação entre as diferentes divisões do exército
conhecimento de todas as funções de negócios, são res- e recursos mal alocados. Inversamente muitas dessas
ponsáveis pelos resultados e focalizam servir os consu- atividades básicas de administração foram executadas
midores tanto dentro como fora de suas empresas. Tudo com eficácia muito maior na bem-sucedida campanha
isso requer a habilidade de pensar estrategicamente, tra- contra o Iraque em 1991. Não importa onde se queira
duzir as estratégias em objetivos específicos, coordenar trabalhar, os administradores eficazes são uma necessi-
recursos e "pôr a mão na massa" junto com os trabalha- dade.
dores em níveis operacionais. Em resumo, os melhores Os administradores são também encontrados em
administradores podem fazer tudo isso; são os líderes cada área funcional das organizações. Contadores são
do trabalho descritos anteriormente. promovidos para chefes do departamento de contabili-
dade, escritores tornam-se editores e enfermeiras tor-
nam-se chefes da enfermaria. As habilidades de admi-
nistração são importantes para qualquer pessoa que pre-
P O R Q U E ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?
tenda seguir uma carreira. Iniciar agora a preparação
Ocasionalmente, durante o período escolar, um para uma carreira em administração rende benefícios
aluno (que não estudou este capítulo) fará uma afirma- mais rapidamente do que se possa pensar.
ção similar a uma das seguintes:
Por que eu deveria estudar administração? Serei um con-
ADMINISTRAÇÃO POR BOM-SENSO
tador.
Por que eu deveria estudar administração? Tudo se resu- Muitas das idéias básicas que se aprenderão nesse
me a bom-senso. curso não parecerão revolucionárias nem que irão aba-
Por que eu deveria estudar administração? A experiên- lar o mundo: os administradores deveriam planejar o
cia é a melhor mestra. futuro; as organizações deveriam adaptar-se a seus am-
bientes; e os administradores deveriam identificar as
À primeira vista esses argumentos parecem ter fun- coisas que seus funcionários valorizam e oferecê-las a
damento. Considere-se-os cuidadosamente. eles como recompensas por seu bom desempenho. Mui-
to disso parece bom-senso.
Embora alguns dos conceitos de administração dis-
Os ADMINISTRADORES SÃO UNIVERSAIS cutidos neste texto possam parecer óbvios, desenvolvê-
los individualmente e colocá-los em prática de modo
Os administradores trabalham em todo os tipos de
adequado, no tempo certo e sob as condições adequa-
organizações, em todos os níveis e em todas as áreas
das, é difícil. Se a administração fosse totalmente bom-
funcionais. Grandes e pequenos negócios, hospitais, es-
senso, não deveria haver tantas empresas falidas e tan-
colas, governos e igrejas beneficiam-se de uma adminis-
tas pessoas reclamando da incompetência de seus che-
tração eficiente e eficaz. Os líderes dessas organizações
fes. A habilidade de tomar a decisão certa ou executar a
podem ser chamados de executivos, administradores,
ação adequada - o bom-senso - pode ser muito aumen-
dirigentes ou padres, mas são todos administradores e
tada por meio de um estudo sistemático.
se responsabilizam pelo sucesso ou fracasso da organi-
zação. Esse sucesso ou fracasso está refletido na carreira
do administrador. Por exemplo, quando um CEO salva
uma empresa da falência, o conselho recompensa esse ADMINISTRAÇÃO PELA EXPERIÊNCIA
êxito com bônus e ações. Quando um time de futebol
profissional começa a perder, os dirigentes demitem o Um empreendedor bem-sucedido freqüentemente
treinador, não os jogadores. faz afirmações como "só se pode aprender administra-
ção pela escola da vida". Essa pessoa nunca fez um curso
Mesmo os militares não estão isentos da necessi-
de administração; em vez disso, aprendeu tudo por si
dade de uma boa administração. Em seu livro The straw
mesma. Embora ela tenha sido despedida de dois em-
giant, Arthur Hadley descreve uma longa lista de desas-
pregos e falhado em três outras tentativas de trabalhar
tres militares americanos e fiascos desde a Segunda
num negócio próprio, ela possui agora uma empresa
Guerra Mundial até as operações no Irã, Líbano e Gra-
próspera com vendas de $ 100 milhões. Essa pessoa acha
nada.7 Ele cita uma variedade de razões para esses pro-
que um livro-texto e uma escola certamente não podem
blemas, muitos dos quais estão relacionados com admi-
substituir a experiência que ela ganhou em todos os anos
nistração: recursos humanos inadequados e mal admi-
nos negócios.
Embora este livro não possa substituir o conheci-
7. HADLEY, A. The straw giant, New York : Random House, 1986. mento e as habilidades a serem desenvolvidas pela ex-

32
AMBIENTE EXTERNO FIGURA 1.2

Partes principais de
um sistema
organizacional.

periência, um curso de Administração pode oferecer seus funcionários; e (4) aumentar o nível de satisfação
uma preparação valiosa e suplementar à experiência. de cada um dos envolvidos.
Muitos dos conceitos abrangidos neste texto serão de Um hospital fornece serviços de saúde. Uma equi-
grande ajuda para perceber a experiência mais rapida- pe esportiva profissional está organizada para vencer
mente. Esses conceitos serão uma estrela-guia na carrei- jogos e ganhar dinheiro. Uma organização de caridade
ra do administrador. Além disso, este texto constitui um tenta angariar fundos para aliviar certos problemas so-
sumário de experiências de muitos administradores. A ciais. Os administradores dessas organizações são res-
pesquisa em administração reportada aqui constitui ou- ponsáveis pelo atingimento desses objetivos. Quais são
tra forma de experiência. Por meio deste curso, pode-se os objetivos de organizações como uma universidade,
aprender com base nas experiências dos outros e talvez uma irmandade masculina ou feminina, uma empresa,
evitar ser demitido duas vezes ou falhar três ao iniciar uma igreja ou um grupo específico?
um negócio.
Por este curso ser sobre administradores e organi-
zações, pode ser interessante apresentar os resultados
de um levantamento que a revista Fortune realiza todo
ano. Foram entrevistados executivos, membros de con-
ORGANIZAÇÕES
selhos de administração e analistas financeiros para
Administradores operam em organizações. O que hierarquizar as 10 maiores empresas em seus setores
é exatamente uma organização? Uma organização é segundo os oito atributos-chaves seguintes:
um sistema administrado projetado e operado para atin-
gir determinado conjunto de objetivos. 1. Qualidade da administração.
Conforme mostra a Figura 1.2, um sistema é um 2. Qualidade dos produtos e serviços.
conjunto de partes interdependentes que processa insu- 3. Inovação.
mos (como, por exemplo, matérias-primas) em saídas 4. Valor dos investimentos a longo prazo.
(produtos). Insumos, em administração, são comumente 5. Saúde financeira.
chamadas de recursos. A maioria dos negócios utiliza um
conjunto de recursos humanos, financeiros, físicos e de 6. Habilidade de atrair, desenvolver e manter pessoas
informação. Os administradores trabalham para trans- talentosas.
formar esses recursos nos resultados do negócio. Bens e 7. Responsabilidade comunitária e ambiental.
serviços são os resultados do negócio. Alguns dos maio- 8. Utilização dos ativos corporativos.
res componentes do ambiente externo incluem clientes,
concorrentes, fornecedores e investidores. Como se pode ver na Tabela 1.1, a Rubbermaid tem
Uma organização não é um grupo aleatório de pes- sido a corporação mais admirada por dois anos consecu-
soas que estão juntas por acaso. Ela se estabelece consci- tivos.8 Por que certas empresas são admiradas continua-
ente e formalmente para atingir certos objetivos que seus mente? A descrição da Rubbermaid pode fornecer algu-
membros não estariam capacitados a atingir por si sós. mas respostas a essa questão.
O trabalho de um administrador é atingir alto desempe-
nho relativamente aos objetivos organizacionais. Por
exemplo, uma organização com fins lucrativos tem os
objetivos de (1) realizar lucros para seus donos; (2) for- 8. FARNHAM, A. America's most admired company. Fortune, p. 50-54,
necer bens e serviços aos clientes; (3) prover renda para 7 Feb. 1994.

33
TABELA 1.1 1993 1994

Lista de empresas 1. Rubbermaid (produtos de borracha e plástico) 1. Rubbermaid (produtos de borracha e plástico)
mais admiradas -
2. Home Depot (varejistas especializados) 2. Microsoft (serviços de computadores e de dados)
Revista Fortune.
3. Coca-Cola (refrigerantes) 3. Coca-Cola (refrigerantes)
3. Microsoft (serviços de computadores e de dados) 4. Motorola (eletrônica, equipamento elétrico)
5. 3M (equipamentos científicos e fotográficos) 5. Home Depot (varejistas especializados)
6. Walt Disney (entretenimento) 6. Intel (eletrônica, equipamento elétrico)
6. Motorola (eletrônica, equipamento elétrico) 7. Procter & Gamble (sabões e cosméticos
8. J. P. Morgan (bancos comerciais) 8. 3M (equipamentos científicos e fotográficos)
8. Procter & Gamble (sabões e cosméticos 9. United Parcel Service (caminhões)
10. United Parcel Service (caminhões) 10. Hewlett Packard (computadores e equipamento
para escritórios
Nota: Os números iguais indicam empates.
Fonte: WELSH, T. Best and worst corporate reputations. Fonte: JACOB, R. Corporate reputations. Fortune, p. 54, 6
Fortune, p. 59, 7 Feb. 1994. Mar. 1995.

ADMIRAÇÃO PELA RUBBERMAID

A revista Fortune chama a Rubbermaid de "mestre presa, entre eles: (1) entrar numa nova categoria de pro-
das coisas simples e um inovador campeão". Sob o coman- dutos a cada 12 a 18 meses; (2) conseguir 33% nas vendas
do do superintendente Stanley Gault e agora de Wolfgang dos produtos lançados nos últimos cinco anos; e (3) conse-
Schmitt, a Rubbermaid tem sido, por anos, uma das empre- guir 25% da receita de mercados não americanos no ano
sas mais bem-sucedidas e admiradas nos EUA. Em 1993, a 2.000.
empresa apresentou recordes de venda ($ 1,8 bilhão) e de Os detalhes que pessoas em outras empresas não le-
rendimentos ($ 184,2 milhões). De que modo eles conse- vam a sério são cuidadosamente estudados por funcioná-
guiram isso? Quais são seus principais pontos fortes? rios dedicados da Rubbermaid. Como a Fortune informa,
Um dos pontos fortes da Rubbermaid é que ela não "os engenheiros dedicam-se a um projeto de um resfriador
depende de um único produto ou de uma única pessoa. A para bebidas e de um porta-sanduíches, com a mesma in-
empresa sustenta-se em 5.000 produtos, que ela aperfeiçoa tensidade que a General Dynamics faria um F-lll". As ces-
continuamente. E, para aperfeiçoar continuamente, a tas de lavanderia da Rubbermaid são projetadas ergonome-
Rubbermaid conta com seus funcionários. Seus administra- tricamente para se ajustarem confortavelmente à cintura;
dores cuidam da empresa e de seus produtos e sabem que o suas caixas de correio possuem bandeirolas que indicam
trabalho de equipe é uma fonte de novas idéias. Equipes de automaticamente se há ou não correspondência.
cinco a sete pessoas de diferentes áreas funcionais A maioria das inovações na Rubbermaid vêm de equi-
(marketing, operações, finanças, e assim por diante) focali- pes de pessoas que pensam e conversam sobre suas própri-
zam seus esforços produtivos em linhas de produtos parti- as linhas de produtos. Elas recolhem idéias em todos os
culares. Os executivos da Rubbermaid acreditam que a or- lugares - uma recente viagem ao British Museum e a suas
ganização por equipes constitui a chave de seu sucesso. antigüidades egípcias trouxe a uma equipe 11 novas idéias
Os produtos não são muito extravagantes - incluem de produtos. Os antigos egípcios possuíam grandes quanti-
caixas de correio, esfregões, luvas para cozinha e limpeza, dades de utensílios de cozinha bem projetados. Por que não
espátulas, descansos para copos e bandejas de gelo. E, além aprender com eles?
de aperfeiçoar esses produtos constantemente, a Rubber-
maid lança novos produtos à taxa de um por dia - e nove
entre dez deles são bem-sucedidos. Com isso em mente, o Fonte: FARNHAM, A. America's most admired company.
CEO Schmitt estabelece objetivos especiais para sua em- Fortune, p. 50-54, 7 Feb. 1994.

Inovação, atenção aos detalhes, objetivos desafia- sas e outras coisas que serão aprendidas neste curso re-
dores, aperfeiçoamento contínuo, boa liderança, pes- presentam as grandes empresas e os grandes adminis-
soas motivadas, consciência a respeito do que os consu- tradores.
midores valorizam, desejo constante de aprender... es-

34
ADMINISTRAÇÃO PARA OBTER VANTAGEM Stapleton.12 Os principais donos de ligas de baseball rea-
lizaram um trabalho ruim mantendo os custos trabalhis-
COMPETITIVA
tas baixos, embora pudessem ir aumentando os preços
Administração versa sobre como ajudar uma em- das entradas por anos. Mas quando anunciaram que es-
presa a sobreviver e a vencer em uma competição com tavam com problemas financeiros e tentaram parar de
outras empresas. Se a empresa é bem administrada, é aumentar salários, os jogadores entraram em greve.
mais provável que alcance sucesso e seja líder no mundo Muitos negócios e pessoas foram financeiramente atin-
de negócios altamente competitivo. gidos pela falta de habilidade dos proprietários e joga-
dores em chegar a um consenso sobre a maneira justa
Para sobreviver e vencer, é preciso obter vantagem de controlar os custos.13
sobre os concorrentes. É necessário ser melhor que os
concorrentes em fazer coisas de valor para os consumi- As pessoas constituem o tópico central deste curso.
dores. Obtêm-se vantagem competitiva pela adoção de Um modo óbvio e simplista de reduzir custos é cortar a
abordagens de administração que satisfaçam às pessoas força de trabalho ou pagar baixos salários e benefícios.
(tanto dentro quanto fora da empresa) por meio de Mas um modo melhor de se alcançar custos favoráveis é
competitividade em custos, produtos de alta qualidade, pagar às pessoas de modo justo e certificar-se de que
velocidade e inovação.9 elas adicionam maior valor a seus produtos do que os
funcionários de seus concorrentes adicionam aos deles.14

COMPETITIVIDADE EM CUSTOS
QUALIDADE
Competitividade em custos significa
que o produto (bem ou serviço) pode ter Um contador em Michigan diz "as pessoas estão
preços em um nível que seja atrativo para mais conscientes do que nunca que se é julgado pela
os consumidores. Não é necessário dizer qualidade do produto oferecido, acima de tudo".15 Larry
que, se um produto desejável for ofereci- Harmon, um encanador bem-sucedido da Califórnia
do a um preço baixo, é mais provável vendê-lo. A quer iniciar uma franquia: 'Acho que a nação está pre-
Southwest Airlines é um bom exemplo de empresa que parada para uma empresa de encanamento nacional
possui grande vantagem de custos sobre seus rivais, e franqueada - desde que seja de alta qualidade."16 Brio
assim pode reduzir seus preços e sobreviver a guerras America, uma divisão do fabricante sueco de brinque-
nos preços das passagens.10 dos de alta qualidade, distribui mais por meio de peque-
nas lojas de brinquedos especializadas do que via gran-
É possível oferecer preços baixos pela administra- des comerciantes de brinquedos. Por quê? É que as lojas
ção dos custos e manutenção deles em níveis baixos. Isso de especialidades "vendem brinquedos com maior ênfa-
significa ser eficiente: atingir os objetivos utilizando os se no que está dentro da embalagem do que naquilo que
recursos sabiamente e eliminando as perdas. Se a estru- está na parte externa da embalagem".17 Em outras pala-
tura de custos da empresa é competitiva (tão ou mais vras, focalizam a qualidade dos produtos que fornecem
baixa que a de seus concorrentes), o sucesso não está o valor que os consumidores desejam.
garantido. Mas não se pode ser bem-sucedido sem uma
estrutura de custos competitiva.11
Qualidade é a excelência de seu produ-
Os custos incluem o dinheiro gasto em insumos,
to, incluindo sua atratividade, ausência de
no processo de transformação e no fazer os resultados
defeitos, confiabilidade e segurança a lon-
chegarem ao mercado. Matérias-primas, equipamento,
go prazo. A importância da qualidade e
capital, fabricação, marketing, entrega e mão-de-obra
dos padrões de qualidade aceitável tem
constituem alguns dos custos que precisam ser adminis-
crescido dramaticamente nos últimos anos. As empresas
trados com cuidado.
não conseguirão manter-se oferecendo produtos de bai-
O aeroporto internacional de Denver (Colorado, xa qualidade como faziam há alguns anos. Os consumi-
EUA) tornou-se um embaraço internacional quando o dores agora exigem alta qualidade e valor e não aceita-
orçamento foi excedido em mais de $ 1 bilhão e solici- rão menos que isso.
tou-se aos carregadores que assumissem custos
operacionais por passageiro que representavam três ve-
zes os custos cobrados no já existente aeroporto de
12. HENKOFF, R. Op. cit.
13. Idem.
9. LAWLER III, E. E. The ultimate advantage. San Francisco : 14. LAWLER III, E. E. Op. cit.
Jossey-Bass, 1992. 15. EHRENFELD, T. The new and improved... Op. cit.
10. HENKOFF, R. Smartest and dumbest managerial moves of 1994. 16. EHRENFELD, T. The demise of mom and pop? Inc., p. 46-48, Jan.
Fortune, 16 Jan. 1995. 1995.
11. LAWLER III, E. E. Op. cit. 17. Idem.

35
Qualidade está muito sob o controle da empresa e pessoas e isso deve ser uma meta a ser administrada.
de sua administração. Assim como o comportamento das Será mostrado como a 3M e outras empresas inovam em
pessoas afeta os custos, também determina a qualidade. capítulos posteriores.
Durante o curso, aprender-se-á sobre qualidade e como É bom lembrar três pontos-chaves sobre essas fon-
fornecê-la. tes de vantagem competitiva. Primeiro, elas represen-
tam os resultados cruciais que uma empresa e seus diri-
gentes devem atingir. Segundo, cada um deles será dire-
VELOCIDADE tamente afetado pelas decisões e ações dos dirigentes e
pelas decisões e ações de outras pessoas com quem eles
A velocidade sempre separa os vencedo- trabalham. Terceiro, é o modo como se administra que
res dos perdedores no mundo da competi- determina quão bem os dirigentes e seus funcionários
ção. Quão rapidamente se pode desenvol- obtêm vantagem competitiva e distribuem resultados
ver e colocar um novo produto no merca- valorizados. Por causa da importância de focalização das
do? Quão prontamente se pode responder fontes de vantagem competitiva e porque os administra-
às solicitações do consumidor? Está muito melhor quem dores facilmente podem e freqüentemente as perdem de
é mais rápido que os competidores - ou quem pode res- vista, elas serão realçadas ao longo do livro.
ponder rapidamente aos concorrentes.
Um dos maiores problemas do setor de moda -
chamado por alguns de o segredo mais sujo do mundo
da moda - é a velocidade com que os originais caros de HABILIDADES DE ADMINISTRAÇÃO
um estilista são transformados em versões ou interpre-
Desempenhar funções administrativas e alcançar
tações de baixo preço.18 Fotografias feitas nos shows de
vantagens competitivas são os fundamentos do trabalho
moda são enviadas por fax durante a noite pelo mundo,
de um administrador. Entretanto, reconhecer e entender
para fábricas que emitem amostras algumas horas de-
isso não assegura o sucesso. Os administradores necessi-
pois e essas amostras podem ser despachadas para qual-
tam de uma gama de habilidades para fazer essas coisas
quer lugar no dia seguinte. As lojas de varejo vendem-
com sucesso. Habilidades são conhecimentos específi-
nas em suas coleções com marcas próprias ao mesmo
cos que resultam de entendimento, informação, prática
tempo em que os modelos originais são oferecidos em
e aptidão. Embora os administradores precisem de mui-
lojas caras exclusivas. A grande velocidade dos concor-
tas habilidades individuais, que serão aprendidas no
rentes está levando os estilistas de moda à loucura - e
transcorrer do texto, elas serão agrupadas em três cate-
também está erodindo seus lucros.
gorias: habilidades técnicas, habilidades interpessoais e
de comunicação e habilidades conceituais e decisórias.20
Como se pode ver na Figura 1.3, quando uma função-
INOVAÇÃO chave de administração é desempenhada por adminis-
tradores que possuem essas habilidades administrativas
Dois professores de Administração de Stanford críticas, o resultado é um ambiente de trabalho de alto
completaram recentemente um estudo sobre 18 grandes desempenho.
empresas. Impressionados com todas elas, os autores
ainda conseguiram escolher uma entre todas que eles
acreditavam poderia ser a mais bem-sucedida ao longo
do tempo. A empresa era a 3M e a razão para isso foi sua HABILIDADES TÉCNICAS
extraordinária habilidade de inovar.19
Uma habilidade técnica é poder desempenhar
uma tarefa especializada que envolve certo método ou
Inovação é a introdução de novos bens e processo. A maioria das pessoas desenvolve um conjun-
serviços. Uma empresa deve adaptar-se às to de habilidades técnicas para completar as atividades
mudanças nas demandas de consumo e às que fazem parte de suas vidas de trabalho diárias. Quan-
novas fontes de competição. Os produtos do se conclui um curso, tem-se um conjunto de habilida-
não são vendidos para sempre; de fato, des técnicas que fornecem a oportunidade de atingir
eles não são vendidos nem durante o tempo em que se uma posição em nível de entrada. Especialistas em Con-
costumava vendê-los, porque há muitos concorrentes tabilidade desenvolverão muitas das habilidades básicas
lançando muitos novos produtos o tempo todo. Uma necessárias para se conduzir uma auditoria. Especialis-
empresa deve inovar, ou morrerá. Assim como as outras tas em Sistemas de Informação desenvolverão as habili-
fontes de vantagem competitiva, a inovação vem das dades necessárias para construir um sistema de infor-

18. AGINS, T. Fashion knockoffs hit stores before originais as designers


seethe. The Wall Street Journal, p. Al, A4, 8 Aug. 1994. 20. KATZ, R. Skills of an effective administrator. Harvard Business
19. LOEB, M. Op. cit. Review, n° 52, p 90-102, Sept./Oct. 1974.

36
FIGURA 1.3
Funções da administração Habilidades administrativas
Funções e habilidades
Planejar Habilidades técnicas administrativas.
Organizar Habilidades interpessoais e
Liderar de comunicação
Controlar Habilidades conceituais e de decisão

Ambiente de trabalho
de alto desempenho

mação em administração computadorizado. Especialis- importância dessas habilidades para se conseguir uma
tas em Marketing poderão conhecer estabelecimento de colocação, mantê-la e desempenhar-se bem nela. Como
preços, pesquisa de mercado e vendas. um especialista comentou, "em muitas, muitas empre-
As habilidades técnicas que se aprende na escola sas, o motivo por que um administrador falha não é por
também ajudam o administrador. Por exemplo, os cur- não possuir habilidades técnicas. É por não possuir ha-
sos básicos de Contabilidade e Finanças desenvolvem as bilidades interpessoais".23
habilidades técnicas necessárias ao entendimento e ad- Embora ainda haja muitos administradores tradi-
ministração dos recursos financeiros de uma organiza- cionais, concentrados em ser o chefe, em dar ordens e
ção. Os administradores fiam-se cada vez menos em suas em monitorar cuidadosamente os funcionários, muitos
habilidades técnicas básicas à medida que ascendem na acreditam que o administrador atual e do futuro deve
organização, mas essas habilidades fornecem os conhe- focalizar mais habilidades interpessoais, como fazer par-
cimentos necessários para as novas responsabilidades, te de uma equipe, dividir as informações com os outros
bem como para uma apreciação das atividades de outras e ensinar e auxiliar as pessoas a aprender. A Tabela 1.2
pessoas na empresa. avalia um administrador tradicional diante de um con-
temporâneo, necessário agora e no futuro

HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE COMUNICAÇÃO


HABILIDADES CONCEITUAIS E DE DECISÃO
As habilidades interpessoais e de comuni-
cação influenciam o modo como o administrador tra- As habilidades conceituais e de decisão
balha com as pessoas. Essas habilidades são freqüente- envolvem o reconhecimento de questões complexas e
mente chamadas de habilidades humanas ou interpes- dinâmicas, o exame de fatores numerosos e conflitantes
soais. Executivos seniores utilizam mais da metade de que influenciam essas questões e problemas, e a resolu-
seu tempo interagindo com outras pessoas.21 Pelo fato ção de problemas para o benefício da organização e de
de os administradores terem de lidar com outras pesso- todos os envolvidos. A medida que se adquirem maiores
as, devem desenvolver as habilidades de conduzir, moti- responsabilidades, devem-se exercitar as habilidades
var e comunicar-se eficazmente com aqueles que o cir- conceituais e de decisão com freqüência crescente. Con-
cundam. A habilidade de se relacionar bem com diver- frontam-se questões que envolvem todos os aspectos da
sos tipos de pessoas e trocar informações com eles é vi- organização e deve-se considerar um conjunto de fato-
tal para uma carreira de administração bem-sucedida. res de decisão mais amplo e inter-relacionado. Essas de-
Essas habilidades são essenciais em todos os níveis e em cisões têm profundos efeitos na organização.
todas as partes da organização. Executivos seniores utilizam essas habilidades
Um artigo recente da Fortune censurava a falta de quando consideram os objetivos e as estratégias gerais
comunicação e outras habilidades interpessoais entre da empresa, as interações entre as diferentes partes da
recentes diplomados em MBAs que iniciaram suas car- organização e o papel do negócio em seu ambiente ex-
reiras como administradores.22 É vital compreender a
22. DEUTSCHMAN, A. The trouble with MBAs. Fortune, p. 67-79, 29
July 1991.
21. MINTZBERG, H. The manager's job: folklore and fact. Harvard 23. LEHRMAN, S. Putting Management Potential to the Test.
Business Review, n° 53, p. 49-61, July/Aug. 1975. Bryan-College Station Eagle, p. 3E 8 Dec. 1985.

37
TABELA 1.2
Administrador tradicional Administrador contemporâneo
Tipos de
administrador. Pensa em si próprio como um administrador, um Pensa em si próprio como um patrocinador ou
chefe de equipe ou patrão. consultor interno.
Segue a cadeia de comando. Lida com qualquer pessoa necessária para que o
trabalho seja feito.
Toma mais decisões sozinho. Convida outras pessoas a ajudar na tomada de
decisão.
Guarda as informações. Divide as informações.
Tenta capacitar-se numa disciplina principal, como Tenta capacitar-se em um amplo rol de disciplinas
marketing ou finanças. administrativas.
Exige longas horas de trabalho. Exige resultados.

Fonte: DUMAINE, B. The new non manager managers. Fortune, p. 81,22 Feb. 1993.

terno. A porção principal deste texto é dedicada a de- administradores. Cada uma delas está compromissada
senvolver as habilidades conceituais e de decisão, mas é com a realização de um bom trabalho. Cada uma focali-
bom lembrar que a experiência tem importante papel za os funcionários da organização e sem motivação.
em seu desenvolvimento. Cada uma delas planeja o futuro e conhece a concorrên-
cia. Cada uma delas enfatiza o atingimento dos objeti-
vos da organização.
EXCELÊNCIA EM ADMINISTRAÇÃO Embora os administradores individuais possam ter
outras características específicas, essas que foram des-
Agora que já se conhecem as funções e habilidades critas são chaves para se tornar um administrador de
básicas da administração, será discutido em seguida o destaque. Os grandes administradores são líderes ativos
que é necessário para ser um administrador verdadeira- que criam um ambiente de trabalho positivo, no qual a
mente destacado Considerem-se os três perfis que abri- organização e seu pessoal-chave têm a oportunidade e o
ram este capítulo. As três pessoas citadas parecem pos- incentivo para atingir alto desempenho (veja a Figura
suir características similares relativas a seu sucesso como 1.4).

FIGURA 1.4

Componentes-chaves Líder
da administração ativo
eficaz.

Cria um Incentiva a
ambiente de Administrador obtenção
trabalho destacado de alto
positivo desempenho

Dá oportunidade
para se
alcançar alto
desempenho

38
ADMINISTRADORES COMO LÍDERES ATIVOS cionários o incentivo para atingir alto desempenho. Essas
características serão examinadas mais detalhadamente
Os melhores administradores são líderes que são a seguir.
participantes ativos nos departamentos e organizações
pelos quais são responsáveis. Eles não podem ser passi-
vos ou observadores desligados, sentados num escritó- A Oportunidade de Atingir Alto Desempenho
rio sem ter contato regular com os funcionários e as ope- Para a organização e seus funcionários terem a
rações. Os administradores devem estar intimamente oportunidade de atingir alto desempenho, deve-se com-
envolvidos nas decisões e atividades-chaves e possuir preender o trabalho completamente, em termos de o que
amplo e profundo entendimento das tarefas que dele- se quer atingir e de como isso será feito. Não se deve
gam a outros. apenas entender o status atual da organização; deve-se
Os melhores administradores são líderes que po- também possuir um senso do futuro do próprio traba-
dem estabelecer direções estratégicas apropriadas e ali- lho, da unidade e da organização.
nham os funcionários atrás dessa estratégia para que eles Outro modo de os administradores fornecerem a
possam levá-las adiante. Para tomar decisões inteligen- oportunidade de atingimento de alto desempenho é as-
tes nessas áreas, os administradores devem conhecer segurar-se de que as pessoas possuem todos os recursos
seus negócios. Eles também devem ter paixão por seu de que necessitam para completar suas tarefas com su-
negócio, para serem capazes de tomar decisões inspira- cesso. Esses recursos devem estar disponíveis às pessoas
das e inspirar outras pessoas. Warren Buffett, um execu- na qualidade e nas quantidades adequadas e onde e
tivo muito bem-sucedido e procurado pelas empresas, quando precisarem deles. Do mesmo modo, uma das
diz que "os melhores CEO's adoram lidar com suas em- tarefas mais importantes de qualquer administrador é
presas".24 Ele ressalta que eles estão lá, liderando, e não remover os obstáculos ao desempenho eficaz do funcio-
jogando golfe no Augusta National ou indo a reuniões nário. Isso pode significar conseguir para eles um novo
de conselho de outras empresas. equipamento, eliminar uma demanda de tempo do fun-
cionário desnecessária ou resolver um relacionamento
interpessoal difícil.
UM AMBIENTE DE TRABALHO POSITIVO

Quando se pede às pessoas que descrevam o traba- O Incentivo para se Atingir Alto Desempenho
lho de um administrador, com freqüência elas respon-
dem "os administradores dizem aos funcionários o que Para que a organização e seus funcionários tenham
deve ser feito", ou "os administradores dão ordens". incentivo para atingir alto desempenho, os administra-
Embora os administradores dêem um direcionamento a dores devem identificar os fatores que motivam pessoas
seus funcionários, aqueles que passam todo seu tempo a construir esses fatores no ambiente de trabalho. Os
dando ordens não estão desempenhando bem seu traba- incentivos podem ser parte do próprio processo de tra-
lho. Em vez disso, um grande administrador cria um balho, como, por exemplo, um trabalho interessante e
ambiente de trabalho positivo. desafiador, ou bom relacionamento com colegas, ou
pode ser também as recompensas que advêm em função
Um ambiente de trabalho positivo existe quando o de alto desempenho, como aumento no pagamento, pro-
administrador faz todo o possível para estabelecer as moções e boas designações. Talvez o incentivo máximo
condições que encorajam o sucesso e removem as cau- seja a chance de ser um contribuinte efetivo de uma or-
sas de falhas. De certo modo, os melhores administrado- ganização que realiza grandes coisas.
res estruturam suas unidades de trabalho de modo que
os funcionários não têm outra alternativa a não ser alto Para atingir alto nível de desempenho, os adminis-
desempenho. Esse tipo de administrador concentra-se tradores geralmente necessitam ligar os fatores que mo-
em colocar os funcionários numa posição em que eles tivam as pessoas a objetivos claros. Precisam identificar,
são capazes e estão querendo atingir o sucesso por seus acompanhar e monitorar o progresso em direção aos
próprios esforços. Pat Riley, o último técnico do New objetivos de suas unidades de trabalho, de seus empre-
York Knicks, da NBA, disse que estava interessado em gados e de sua organização. Muitos indivíduos bem-su-
"criar um ambiente em que o talento possa florescer", cedidos são pessoas orientadas para objetivos ou admi-
para colocar as pessoas "em posição de vencer". nistradores de baixos escalões; isto é, eles identificam os
objetivos importantes que é preciso atingir e então foca-
Um ambiente de trabalho positivo fornece à orga- lizam os esforços de todos no atingimento desses objeti-
nização e aos funcionários a oportunidade de atingir alto vos. Se se estiver publicando jornais, atingindo um nível
desempenho. Fornece também à organização e aos fun- específico de vendas ou obtendo grande retorno em um
investimento, os administradores projetam um ambien-
24. SELLERS, P Does the CEO really matter? Fortune, p. 80-94, 23
te de trabalho de modo que as metas organizacionais e
Apr. 1991. individuais sejam atingidas.

39
Quando os incentivos e os objetivos são consisten- o superior ou com a empresa para cuidar de cada um.
tes, a mensagem do administrador é muito simples: todo Uma metáfora útil é pensar sobre si mesmo com um ne-
mundo ganha: o funcionário, o administrador e a orga- gócio, atuando como presidente e único funcionário. A
nização. Estabelecer esses incentivos e objetivos geral- Tabela 1.3 oferece alguns conselhos específicos sobre o
mente conduz ao trabalho de equipe característico de que isso significa na prática.
organizações bem administradas e bem-sucedidas. Estar conectado significa possuir muitos bons rela-
Exemplos conhecidos incluem Rubbermaid, Mary Kay cionamentos de trabalho, e ser um participante de equi-
Cosmetics e Johnson & Johnson. pe com fortes habilidades interpessoais. Por exemplo, os
que pretendem tornar-se sócios de organizações que
prestam serviços profissionais como empresas de conta-
CARREIRA DE ADMINISTRADOR bilidade, de propaganda, e de consultoria lutam cons-
tantemente para construir uma rede de contatos. O ob-
O que se pode fazer para assegurar uma carreira jetivo deles é trabalhar não apenas com muitos clientes,
em administração bem-sucedida nestes tempos desafia- mas também com meia dúzia ou mais de sócios princi-
dores? Será de ajuda se se puder ser a um só tempo um pais, incluindo vários parceiros fora de seus escritórios e
especialista e um gereralista.25 Como especialista, é-se alguns de outros países. Poucos constestariam a utilida-
autoridade em algum assunto. Isso confere habilidades de de se ter uma rede sólida de aliados.
específicas que auxiliam a prover valor concreto e Examine-se isso de outro ponto de vista: todos os
identificável para a empresa e para os consumidores. E, negócios são função de relacionamentos humanos.27
ao longo do tempo, deve-se aprender a ser um gene- Construir vantagem competitiva para sua empresa de-
ralista, pois assim se saberá o suficiente sobre diversas pende não somente de uma pessoa, mas também de ou-
disciplinas administrativas ou técnicas, podendo-se com- tras. Administrar é algo pessoal. As relações comerciais
preender e trabalhar com diferentes perspectivas. são pessoais. Decisões de compra, recompra e contratos,
É importante também ser autoconfiante e conec- tudo isso envolve relacionamentos. Mesmo as maiores
tado a outras pessoas.26 Ser autoconfiante significa assu- ações negociais - as aquisições - são intensamente pes-
mir total responsabilidade sobre si mesmo, sobre as pró- soais e emocionais. Sem boas relações de trabalho, é-se
prias ações e a própria carreira. Não se pode contar com um estranho, não um bom administrador e líder.

TABELA 1.3

Chaves para uma


carreira em Vicky Farrow, da Sun Microsystems dá os seguintes conselhos para ajudar as pessoas a assumirem
responsabilidade pelas próprias carreiras:
administração.
1. Pense em você mesmo como um negócio.
2. Defina seu produto: qual é sua área de competência?
3. Conheça seu mercado-alvo: a quem você vai vender seu produto?
4. Esteja atento ao motivo por que seu cliente compra de você. Qual é sua "proposição de valor" - o que você
está oferecendo-lhe que o faz vir até você?
5. Assim como em qualquer negócio, lute por qualidade e satisfação do consumidor, mesmo que seu
consumidor seja apenas alguém em sua organização - como, por exemplo, seu chefe.
6. Conheça sua profissão ou campo de atuação e saiba o que está ocorrendo nele.
7. Invista em seu próprio crescimento e desenvolvimento, do mesmo modo que uma empresa investe em
pesquisa e desenvolvimento. Quais novos produtos ou serviços você estará apto a fornecer?

8. Esteja disposto a mudar sua carreira.

Fonte: KIECHEL III, W. A manager's career in the new economy. Fortune, p. 68-72, 4 Apr. 1994.

25. KIECHEL III, W. A manager's career in the new economy. Fortune,


p. 68-72, 4 Apr. 1994.
26. Idem.

40
TERMOS-CHAVES

administração, 27 habilidades técnicas, 36


administradores de médio escalão, 31 habilidades conceituais e de decisão, 37
administradores estratégicos, 30 liderar, 28
administradores operacionais, 31 organização, 33
administradores táticos, 31 organizar, 28
competitividade em custo, 35 planejar, 28
controlar, 29 qualidade, 35
funções de administração, 27 sistema, 33
habilidades interpessoais e de comunicação, 37

RESUMO DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Agora que você estudou o Capítulo 1, você deve das devem ser suplementadas pelo bom-senso e pela
saber: experiência e ajudam a evitar erros e a criar resultados
positivos.
As funções da administração
A natureza da organização
Os administradores trabalham com pessoas e re-
cursos para atingir objetivos organizacionais. As princi- Uma organização é um sistema administrado, pro-
pais funções da administração são planejar, organizar, jetado e operado para atingir um conjunto específico de
dirigir e controlar. Planejar é analisar a situação, deter- objetivos. Esse sistema processa recursos humanos finan-
minar os objetivos que serão perseguidos, e decidir an- ceiros físicos e de informação em saídas. Essas saídas
tecipadamente as ações necessárias para perseguir esses são os bens e serviços demandados pelo ambiente exter-
objetivos. Organizar é reunir os recursos necessários no. Atingir essas demandas permite à organização al-
para completar o trabalho, agrupar e coordenar funcio- cançar seus objetivos.
nários e tarefas para o sucesso máximo. Liderar é moti-
var pessoas e estimular o alto desempenho. Controlar é Chaves para obter vantagem sobre os concor-
monitorar o progresso da organização ou da unidade rentes da organização
em direção aos objetivos e depois adotar ações correti-
vas se for necessário. Pelo motivo de a administração ser uma arena
competitiva, é necessário transferir valor para os consu-
midores de modo superior aos concorrentes. Os quatro
Natureza da administração em diferentes níveis
pilares da vantagem competitiva são custo baixo, quali-
organizacionais
dade dos produtos, velocidade e inovação.
Os administradores estratégicos são os executivos
seniores, responsáveis pela administração de toda a or- Habilidades necessárias para ser um adminis-
ganização. Os administradores táticos traduzem os ob- trador eficaz
jetivos e os planos gerais desenvolvidos pelos adminis-
tradores estratégicos objetivos e atividades mais especí- Para executar as funções de administração com
ficas. Os administradores operacionais são administra- sucesso, os administradores necessitam de habilidades
dores de nível mais baixo que supervisionam as opera- técnicas, de comunicação, habilidades conceituais e
ções da organização decisórias. Uma habilidade técnica é a que permite rea-
lizar uma tarefa que envolve certo método ou processo.
As habilidades interpessoais e de comunicação permi-
Como se podem obter benefícios estudando ad-
tem que o administrador interaja e trabalhe bem com as
ministração
pessoas. As habilidades conceituais e decisórias auxili-
Este texto examina cada função administrativa e am o administrador a reconhecer questões dinâmicas e
fornece uma fundamentação sólida sobre o conhecimen- complexas, a analisar os fatores que influenciam essas
to e idéias práticas para a carreira. As idéias apresenta- questões e problemas e a tomar as decisões apropriadas.

41
O que os administradores de destaque fazem res criam trabalhos interessantes e motivam seu pessoal
com incentivos apropriados.
Um administrador de destaque é um líder ativo que
cria um ambiente de trabalho positivo em que a organi-
Pelo que lutar; ao se administrar a própria car-
zação e seu pessoal têm a oportunidade e os incentivos
reira
para atingirem alto desempenho. Os administradores
devem ser líderes que tomam a iniciativa e participam Ter em mente quatro objetivos auxiliará no suces-
ativamente nas atividades relativas a suas operações. so da carreira de uma pessoa: ser especialista em algu-
Administradores bem-sucedidos encorajam o alto de- ma coisa de valor; ter conhecimento sobre todas as fun-
sempenho pela remoção das causas de falhas. Esses ad- ções de negócios; ter total responsabilidade sobre si
ministradores certificam-se de que as pessoas estão com- mesmo e pela própria carreira; e esforçar-se para ter
preendendo o próprio trabalho e têm os recursos neces- bons relacionamentos profissionais com as outras pes-
sários para realizá-los bem. Os melhores administrado- soas.

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

1. Identifique e descreva um(a) grande administra- 7. Reveja a Tabela 1.2. Que tipo de administrador você
dor (a). O que faz com que ele ou ela se destaque é ou será? Dê exemplos de ambos os tipos, que você
dos demais? tenha visto ou trabalhado. Qual deles você prefere
2. Você alguma vez já viu ou trabalhou para um admi- para trabalhar e por quê?
nistrador ineficaz? Descreva as causas e as conse- 8. Quais são suas forças e fraquezas quando observa
qüências da ineficácia. sua carreira? Como elas se correlacionam com as
3. Descreva uma organização eficaz e uma ineficaz habilidades e atividades identificadas neste capítu-
lo? Como você poderia melhorar suas habilidades
4. Que empresas estão na mais recente lista dos "Mai-
administrativas?
ores e melhores" da revista Exame? Por que ela fez
essa lista? 9. Utilize a Tabela 1.3 para delinear um plano para
desenvolvê-lo e torná-lo atrativo para empregado-
5. Dê exemplos que você tenha visto de empresas de
res potenciais.
destaque e que são fracas em cada um dos quatro
pilares de vantagem competitiva.
6. Discuta a importância das habilidades técnicas,
interpessoais e decisórias na escola e nos empregos
que você já teve.

CASO DE CONCLUSÃO

A PROCTER & GAMBLE É GRANDE O SUFICIENTE PARA AMBOS?


John Pepper e Durk Jager deveriam dirigir a ria nomear o Sr. Pepper, o atual presidente, para o cargo
Procter & Gamble no século XXI. Mas os dois homens máximo e o Sr. Jager para presidente, com a promessa
não conversavam um com o outro. Pepper acreditava de ele eventualmente suceder a Pepper.
em uma abordagem de trabalho de equipe, enquanto Jager era natural dos Países Baixos e havia traba-
Jager era agressivo e voltado para resultados rápidos. lhado no exterior até 1990. Alguns acreditavam que ele
Cada um deles era um crítico ferrenho do outro. precisava de mais experiência nos EUA. Mas ele falava
Edwin Artzt, presidente e executivo chefe, deveria seis línguas, revertera os negócios da P&G no Japão, di-
aposentar-se logo. O conselho de diretores esperava rigira negócios domésticos da P&G por muitos anos e
manter Pepper e Jager - mas os dois não conseguiam tomara algumas decisões estratégicas muito bem-suce-
relacionar-se. Quem o conselho deveria promover? didas.
Uma opção seria separar o título do cargo máximo Sob o comando de Artzt, P&G fechou mais de 30
e nomear um deles presidente e o outro executivo chefe, plantas produtivas e eliminou mais de 13.000 empre-
mas o conselho não queria fazer isso porque os dois ho- gos, ou 12% da força de trabalho. Suas decisões duras
mens não trabalhariam juntos. A outra possibilidade se- causavam uma série de incômodos e o Sr. Pepper era

42
conhecido por suavizar as perturbações causadas pelo prazo porque as pessoas não assam no presente tanto
estilo de Artzt. Pepper era mais conhecido por seu estilo quanto em anos passados, bebem menos café ou estão
próprio popular e pela larga experiência do que por mudando para gourmet coffee .
quaisquer grandes sucessos. Ele recebeu importantes Em 14 de março de 1995 o Sr. Pepper foi nomeado
homenagens em reuniões, realizou pequenos atos de CEO e o Sr. Jager foi nomeado presidente e executivo-
generosidade, era isento em relação a elogios e nunca chefe de operações. Todas as unidades da P&G iriam re-
precisou utilizar o medo e a dureza para comandar. portar-se a Jager e ele se reportaria a Pepper.
Seus críticos, porém, diziam que Pepper era inde-
ciso e demorava para agir. Ele sempre consultava os fun-
cionários e tentava fazer acordos com todos os envolvi- QUESTÕES
dos, mas falava-se que era sempre persuadido pela últi- 1. Com qual dos executivos - Sr. Pepper ou o Sr. Jager
ma pessoa que houvesse falado com ele. Por exemplo, - você preferiria trabalhar?
alguns consumidores e executivos disseram que ele de-
2. Qual dos dois é mais adequado para comandar uma
morou muito para remodelar a força de vendas da P&G,
empresa forte no século XXI?
enquanto tentava alcançar unanimidade total relativa-
mente a como fazê-lo. 3. O conselho fez o que era certo?
A P&G enfrentou muitas decisões estratégicas im- 4. Os dois homens podem constituir uma equipe efi-
portantes, incluindo o desenvolvimento de um plano caz? De que maneira?
geral e se deveria ampliar seu negócio básico, nos seto- 5. É possível a uma pessoa administrar com os pontos
res de detergentes e cremes dentais ou perseguir opor- fortes desses dois executivos e minimizar as fraque-
tunidades em produtos cosméticos e farmacêuticos. Se zas de cada um? Como?
Pepper se tornasse o executivo principal, esperava-se que
ele preservasse a maioria dos negócios da P&G e talvez
adicionasse alguns novos empregos. Jager era visto Fontes: STERN, G. Two mismatched men compete for one big job.
como mais propenso a exigir resultados e a livrar-se de The Wall Street Journal p. B1, B7, 15 July 1994; NOHRIA, N.,
BERKELEY, J. D. Whatever happened to the take-charge manager?
negócios fracos, cortar custos e eliminar empregos. Por Harvard Business Review, p. 128-137, Jan./Feb. 1994. HAR0V1TZ, B.,
exemplo, ele acreditava que Duncan Hines, Crisco e ENRICO, D. Artzt Departs, brand new age starts. USA Today, p. B1, B2,
Folgers* não eram marcas suficiemente fortes a longo 15 Mar. 1995.

EXERCÍCIOS VIVENCIAIS

1.1 Administradores eficazes

Objetivos Instruções
1. Compreender melhor quais comportamentos contri- 1. A seguir, há uma lista parcial de comportamentos
buem para uma administração eficaz. em que os administradores podem engajar-se.
2. Conceber uma hierarquia de comportamentos críti- Hierarquize esses itens em termos da importância
cos que você pessoalmente acredita que reflitam sua que possuem para um desempenho eficaz como ad-
importância e o fato de você ser um administrador ministrador. Assinale 1 ao lado do item que você
bem-sucedido. considera o mais importante, 2 para o segundo mais
importante até o décimo em importância.
2. Leve sua hierarquização para a aula. Esteja prepara-
do para justificar seus resultados e seu raciocínio.
Se você puder adicionar quaisquer comportamentos
a essa lista que possa conduzir ao sucesso ou à mai-
or eficácia administrativa, escreva-os.

* Duncan Hines: mistura para bolos e biscoistos; Crisco: gordura


vegetal para frituras; Folgers: linha de cafés (cafeinados,
descafeinados).

43
FOLHA DE TRABALHO PARA ADMINISTRADORES EFICAZES

Comunica e interpreta as políticas e assim elas Assessora totalmente e implementa as políticas


são compreendidas pelos membros da organi- da empresa.
zação. Participa em atividades comunitárias quando a
Toma decisões rápida e claramente. oportunidade aparece.
Designa os subordinados para as tarefas que eles Tem boa aparência.
estão mais bem preparados. É honesto em todos os assuntos relativos à pro-
Encoraja os colegas a apresentar idéias e planos. priedade ou fundos da empresa.
Estimula os subordinados por meio da competi-
ção entre os funcionários. Fonte: Extraído de JAYCH, Lawrence R., BEDEIAN, Arthur G.,
COLTRIN, Sally A., GLUEK, Willian F. The managerial experience: cases,
Busca meios para melhorar as habilidades e exercises and readings. 4. ed. Copyright © 1986 by The Drydon Press.
competências. Reprinted by permission of the publisher.

1.2 Planejamento de carreira


Objetivos Instruções
1. Explorar seu pensamento sobre sua carreira. Leia as instruções de cada atividade, reflita sobre
2. Visualizar seu emprego ideal tão concretamente isso e depois escreva sua resposta. Seja breve ou se alon-
quanto possível gue, conforme sua vontade.
3. Resumir o status de seu planejamento de carreira e
conscientizar-se das principais questões que você
tem até esse ponto

FOLHA DE TRABALHO DE PLANEJAMENTO DE CARREIRA

1. Descreva sua ocupação ideal em termos de responsabilidades, habilidades e como você poderia saber se é bem-
sucedido.

2. Identifique 10 afirmações que você pode fazer sobre seu planejamento de carreira atual.
Identifique dez questões que você necessita que sejam respondidas para seu planejamento de carreira.

44
Dez afirmações Dez questões
1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

6. 6.

7. 7.

8. 8.

9. 9.

10. 10.

Fonte: SHOCKLEY-ZALABAK, Pamela. Fundamentais of organizational communication. Copyright © 1995,1991 e 1988 da Longman Publishers.
Impresso com permissão.

45
2

EVOLUÇÃO DA
ADMINISTRAÇÃO

Este é um tempo para uma nova geração de liderança enfrentar novos problemas e novas opor-
tunidades. Porque há um novo mundo a ser conquistado.
John E Kennedy

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Após estudar o Capítulo 2, você deverá saber:


1. As abordagens clássicas importantes de administração, seus pontos fortes e fra-
cos.
2. As abordagens contemporâneas importantes de administração, seus pontos for-
tes e fracos.
3. As forças atuais que estão moldando a prática da administração e sua carreira
futura.

46
ESTABELECENDO O CONTEXTO

A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL NA AMÉRICA


"Em um ritmo que causou espanto aos estatísticos, liar das lojas artesanais desapareceu assim que as
as tropas de conquistadores de empresas de negócios corporações emergentes fizeram com que os negócios
varreram todo o continente; 25 anos após a morte de menores fossem à falência. Os trabalhadores tinham pe-
Lincoln, a América tornou-se a primeira nação manufa- queno poder de barganha à medida que os industriais
tureira do mundo. O que a Inglaterra conseguiu em 100 foram explorando, de modo crescente, 25 milhões de
anos, os EUA alcançaram na metade desse tempo." As- imigrantes que encheram as cidades burguesas america-
sim escreveram os historiadores Charles e Mary Beard nas entre 1865 e 1915. Crianças com freqüência traba-
nos anos 20 sobre a surpreendente industrialização ame- lhavam 12 horas por dia seis vezes por semana. Ade-
ricana. mais, a taxa de acidentes nos EUA era mais alta do que a
As mudanças aconteceram num ritmo vertiginoso. de qualquer outra nação industrializada. Em 1913, 25
A produção de aço, que proveu o esteio para o cresci- mil trabalhadores de fábrica morreram por causa de aci-
mento industrial, cresceu de 19.000 toneladas em 1867 dentes no local de trabalho e 700 mil foram tão seria-
para 11,4 milhões em 1900. Nos anos da década de mente feridos que precisaram de pelo menos quatro se-
1880, a produção de metal somente para pregos chegou manas de repouso. Tentativas dos Estados de regulamen-
a um volume de duas vezes o total de aço produzido na tar o trabalho das crianças, condições de trabalho peri-
década de 1870. Apenas 36.000 patentes haviam sido gosas e práticas de negócios foram bloqueadas pela Su-
registradas nos EUA antes de 1860; de 1860 a 1890, prema Corte, pelo Congresso e por um sistema federal
440.000 foram outorgadas. As novas invenções incluí- voltado ao laissez-faire econômico.
ram o telefone, a lâmpada elétrica, a máquina de escre- Estudiosos referiram adequadamente às mudanças
ver, o fonógrafo, o arame farpado, a máquina de somar e estabelecidas uma industrialização rápida como uma
a caixa registradora. "revolução". Padrões e tradições da vida diária foram
À medida que as ferrovias entrecruzaram os EUA, afetados por uma profusão massiva de produtos. As re-
surgiram os mercados nacionais, ligando áreas rurais lações de trabalho foram alteradas. Os grandes negócios
remotas a portos marinhos e à economia mundial. Além tornaram-se a regra em vez de ser a exceção. Paralela-
disso, as ferrovias, que foram as primeiras grandes mente a essas tendências, a necessidade de uma admi-
corporações, demonstraram a utilidade das habilidades nistração mais habilidosa tornou-se evidente para todo
administrativas e das organizações burocráticas. Por o mundo.
exemplo, para atingir suas necessidades de eficiência e
de previsibilidade as estradas de ferro estabeleceram Fontes: HEILBRONER, Robert L. The economic transformation of
zonas de tempo que o governo rapidamente adotou. America. San Diego : Harcourt Brace Jovanovich, 1984; TINDALL,
George B. America: a narrative history. New York : W W Norton, 1988,
Ainda assim, a "revolução industrial" americana v. II; WIEBE, Robert H. The search for order. Westport, Conn. :
não aconteceu sem fazer suas vítimas. A atmosfera fami- Greenwood Press, 1967.

Por milhares de anos, os administradores têm luta- Através da história, porém, a maioria dos adminis-
do pelas mesmas questões e problemas que confrontam tradores operou estritamente numa base de tentativa e
os executivos hoje. Por volta de 1100 a.C, os chineses erro. Os desafios da Revolução Industrial modificaram
praticaram as quatro funções da administração - plane- essa situação. A administração surgiu como uma disci-
jar, organizar e assessorar, liderar e controlar - discuti- plina formal na virada deste século. Os primeiros pro-
das no Capítulo 1. Entre 400 e 350 a.C, os gregos reco- gramas universitários a oferecerem educação em Admi-
nheceram a administração como uma arte separada e nistração e Negócios, a Wharton School da University of
defendiam a abordagem científica do trabalho. Os ro- Pennsylvania e a Amos Tuck School em Dartmouth, fo-
manos descentralizaram a administração de seu vasto ram fundadas no final do século XIX. Entretanto, por
império antes do nascimento de Cristo. Durante os tem- volta de 1914 existiam apenas 25 escolas de Administra-
pos medievais, os venezianos padronizaram a produção ção.2
por meio da utilização da linha de montagem, constru- Dessa maneira, a profissão de administrador como
indo armazéns e utilizando um sistema de estoque para se conhece hoje é relativamente nova. Este capítulo ex-
monitorar os conteúdos.1 plora as raízes da moderna teoria da Administração.
GEORGE, C. The history of management thought. Englewood Cliffs,
N.J. : Prentice-Hall, 1972. 2. Idem.

47
Entender as origens do pensamento administrativo au- enfrentadas pelos administradores e fornecer-lhes ferra-
xiliará a compreender os contextos subjacentes às idéias mentas para resolver problemas futuros.
e aos conceitos apresentados nos capítulos que se se- Recomenda-se acompanhar a Figura 2.1 à medida
guem. que se lêem as descrições de cada abordagem. Isso irá
Embora este capítulo esteja intitulado 'A evolução reforçar o entendimento das relações-chaves entre as
da administração", talvez fosse mais apropriado chamá- abordagens e colocará em perspectiva seu contexto his-
lo de "As revoluções da administração", porque docu- tórico.
menta amplas mudanças nas abordagens administrati-
vas nos últimos 100 anos. Além da grande variedade de
idéias sobre como melhorar a administração, partes de
cada abordagem têm sobrevivido e sido incorporadas às ABORDAGENS CLÁSSICAS
modernas perspectivas da administração. Assim, o lega-
O período clássico estendeu-se de meados do sécu-
do de esforços passados, triunfos e falhas têm-se torna-
lo XIX até o início da década de 50. As principais abor-
do os guias das futuras práticas de administração.
dagens que surgiram durante esse período foram admi-
nistração sistemática, administração científica, gestão
administrativa, relações humanas e burocracia.
PRIMEIROS CONCEITOS E INFLUÊNCIAS DA
ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO SISTEMÁTICA
Limitações de comunicação e transportes retarda-
ram o crescimento dos primeiros negócios. Conseqüen- Durante o século XIX, o crescimento nos EUA foi
temente, os aperfeiçoamentos nas técnicas de adminis- centrado na fabricação.5 Os primeiros autores, como
tração não melhoraram substancialmente seus desem- Adam Smith, acreditavam que a administração dessas
penhos. Entretanto, a Revolução Industrial modificou empresas fosse caótica, e suas idéias ajudaram a
esse panorama. As empresas cresceram e se tornaram sistematizá-la. A maioria das tarefas organizacionais era
mais complexas, aperfeiçoamentos menores em táticas subdividida e executada segundo trabalho especializa-
administrativas produziram aumentos avassaladores na do. Entretanto, a coordenação ruim entre os subordina-
quantidade e qualidade da produção.3 dos e entre os diferentes níveis administrativos causava
problemas freqüentes e paradas no processo produtivo.
A abordagem da administração sistemática
O surgimento das economias de es- buscou construir procedimentos e processos específicos
cala - reduções no custo médio de uma nas operações para assegurar a coordenação dos esfor-
unidade de produção à medida que o ços. A administração sistemática enfatizava operações
volume total cresce - levou os adminis- econômicas, assessoria adequada, manutenção de esto-
tradores a lutarem por mais crescimen- ques para atender à demanda dos consumidores e ao
to. As oportunidades para produção em controle organizacional. Esses objetivos seriam atingi-
massa criadas pela Revolução Industri- dos por meio de:
al geraram um pensamento intenso e sistemático sobre
problemas e questões administrativas - particularmente • cuidadosa definição de obrigações e responsabilida-
eficiência, processos de produção e reduções de custo.4 des;
A Figura 2.1 traz uma linha do tempo mostrando a • técnicas padronizadas para desempenhar essas obri-
evolução do pensamento administrativo através das dé- gações;
cadas. Essa perspectiva histórica é dividida em duas se- • meios específicos para coletar, processar, transmitir
ções principais: abordagens clássicas e abordagens con- e analisar informações; e
temporâneas. Várias dessas abordagens foram desenvol- • sistemas de controle de contabilidade de custos, de
vidas simultaneamente e muitas vezes tiveram impacto salários e de produção para facilitar a coordenação
significativo umas nas outras. Algumas abordagens cons- interna e as comunicações.
tituíram reações diretas às deficiências percebidas de
abordagens anteriores. Outras se desenvolveram à me- A administração sistemática enfatizava as opera-
dida que necessidades e questões que confrontam os ções internas porque os administradores estavam inte-
administradores se modificaram com o passar dos anos. ressados primeiramente em atender ao crescimento ex-
Todas as abordagens tentaram explicar questões reais plosivo da demanda decorrente da Revolução Indus-
trial. Além disso, os administradores eram livres para
3. CHANDLER, A. D. Scale and scope: the dynamic of industrial
capitalism. Cambridge, Mass.: Belknap Press of Harvard University
Press, 1990. 5. BAUGHMAN, J. The history of american management. Englewood
4. Idem. Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, 1969. Cap. 1.

48
Abordagens clássicas Abordagens contemporâneas

1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

FIGURA 2.1 A evolução do pensamento administrativo.

focalizar questões de eficiência interna, em parte por- A influência da abordagem da administração siste-
que o governo não limitava significativamente as práti- mática fica clara na descrição da tentativa de uma orga-
cas de negócios. Finalmente, a força de trabalho era pou- nização de controlar seus trabalhadores, a seguir.
co organizada. Como resultado, muitos administradores A Tabela 2.1 lista alguns dos conceitos-chaves, con-
eram mais orientados para as coisas do que para as pes- tribuições e limitações da administração sistemática.
soas.

UM CONTRATO DE TRABALHO PRIMITIVO

Entre os problemas que os administradores enfrenta- uma hora antes do entardecer, para limpeza do meca-
ram durante o século XIX estava o grande número de traba- nismo.
lhadores necessários para operar o maquinário, acompa- 2. Qualquer trabalhador que chegue ao trabalho 15 mi-
nhar consumidores e guardar registros e livros. Muitos ad- nutos depois de se iniciar a operação do engenho deve
ministradores tentaram resolver esse problema utilizando ser descontado de um quarto de um dia; e cada traba-
controles rígidos e coordenação sistemática. Com freqüên- lhador faltante, seja ele ou ela, sem que haja necessi-
cia, os trabalhadores eram obrigados por contratos que es- dade absoluta, deve ser descontado de um valor cor-
pecificavam os termos de seus empregos, incluindo a taxa respondente ao dobro do salário que esse trabalhador
de salários, o método de pagamento e as especificações das deveria receber durante o período da falta. Não é per-
tarefas. As regras a seguir, extraídas dos registros da mitido a mais de um trabalhador deixar quaisquer das
Cocheco Company, eram típicas das provisões de contrato salas ao mesmo tempo - um quarto de dia deve ser
de trabalho por volta de 1850. deduzido para cada violação dessa regra.
3. Nem o fumo, nem as bebidas alcoólicas serão permiti-
1. As horas de trabalho vão desde o amanhecer até o das na fábrica sob qualquer pretexto que seja. E proibi-
entardecer, de 21 de março até 20 de setembro inclusi- do também trazer para dentro da fábrica nozes, frutas
ve; e do amanhecer até 20h00 durante o resto do ano.
Uma hora deve ser destinada ao jantar e meia hora ao etc, livros ou papéis durante as horas de trabalho...
café da manhã durante os seis primeiros meses men- Fonte: SULLIVAN, W The industrial revolution and the factory
cionados; e uma hora para o jantar durante a outra operative in Pennsylvania. The Pennsylvania Magazine of History
metade do ano; aos sábados, deve-se parar o engenho and Biography, nº 78, p. 478-479, 1954.

Embora a administração sistemática não aborde todas ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA


as questões com que os administradores do século XIX
se defrontavam, tentou-se elevar a consciência deles a A administração sistemática falhou em trazer efi-
respeito das preocupações mais urgentes de seu traba- ciência produtiva generalizada. Essa limitação tornou-
lho. se aparente a um jovem engenheiro chamado Frederick

49
TABELA 2.1

Administração
sistemática. Conceitos-chaves
Organizações produtivas sistematizadas.
Coordenação de procedimentos e processos construídos nas operações internas.
Ênfase em operações econômicas, administração de estoques e controle de custos.
Contribuições
Início da administração formal nos EUA.
Promoção de uma produção eficiente e ininterrupta.
Limitações
Ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente.
Ignorava diferenças entre as visões dos administradores e dos trabalhadores.

Taylor, contratado pela Midvale Steel Company em Para implementar essa abordagem, Taylor utilizou
1878. Taylor descobriu que a produção e o pagamento técnicas como os estudos de tempos e movimentos. Com
eram ruins, que a ineficiência e as perdas eram essa técnica, as tarefas foram divididas em seus movi-
prevalentes e que a maioria das empresas possuía um mentos básicos e os diferentes gestos eram cronometra-
grande potencial não utilizado. Ele concluiu que as deci- dos para se determinar o modo mais eficiente de se com-
sões administrativas eram assistemáticas e que não exis- pletar cada uma delas.
tia pesquisa para se determinarem os melhores meios de Após a "única e melhor maneira" de desempenhar
produção. um trabalho ser identificada, Taylor enfatizava a impor-
Em resposta, Taylor introduziu uma segunda abor- tância de contratar e treinar o trabalhador apropriado
dagem de administração, conhecida como administra- para realizar aquele trabalho. Taylor defendia a impor-
ção científica.6 Essa abordagem defendia a aplicação tância da padronização das ferramentas, o uso de car-
de métodos científicos para analisar o trabalho e deter- tões de instrução para auxiliar os trabalhadores e para-
minar como completar as tarefas de produção eficiente- das para eliminar a fadiga.
mente. Por exemplo, o contrato da U.S. Steel com a
United Steel Workers of America especificava que os tra-
balhadores com pás de areia deveriam mover 12,5 pás Outro elemento da abordagem de
cheias por minuto; as pás cheias deveriam ter em média Taylor era o uso do sistema de gratifi-
6,8kg de areia de rio com cerca de 5,5% de umidade.7 cação diferenciada. Taylor assumiu que
os trabalhadores eram motivados pelo
Taylor identificou quatro princípios de administra-
recebimento de dinheiro. Assim, im-
ção científica:
plantou um sistema de pagamento em
que se pagava aos trabalhadores quan-
1. A administração deveria desenvolver uma aborda-
tias adicionais quando eles excedessem um nível-padrão
gem precisa, científica para cada elemento do traba-
de resultado em cada trabalho. Taylor concluiu que tan-
lho de um indivíduo substituindo as diretrizes ge-
to os trabalhadores quanto a administração poderiam
rais.
beneficiar-se de uma abordagem desse tipo.
2. A administração deveria selecionar, treinar, ensinar
e desenvolver cientificamente cada trabalhador, e Os princípios da administração científica foram
assim a pessoa certa teria o trabalho certo. amplamente acolhidos. Outros proponentes, incluindo
Henry Gantt e Frank e Lillian Gilbreth, introduziram
3. A administração deveria cooperar com os trabalha- muitos refinamentos e técnicas para a aplicação da ad-
dores para assegurar que o trabalho correspondesse ministração científica no chão de fábrica. Um dos mais
aos planos e aos princípios. famosos exemplos de aplicação da administração cientí-
4. A administração deveria assegurar uma divisão igual fica é a fábrica que Henry Ford construiu para produzir
de trabalho e responsabilidade entre os administra- seu Modelo-T.
dores e os trabalhadores. O legado da abordagem da administração científi-
ca de Taylor foi amplo e penetrante. O mais importante
é que a produtividade e a eficiência na fabricação me-
6. George, C. Op. cit. Cap. 5-7; TAYLOR, E The principies of scientific
lhoraram muito. Os conceitos de métodos e pesquisa ci-
management. New York : Harper & Row, 1911. entífica foram inseridos no processo de fabricação. O sis-
7. CASE, J. A company of businesspeople. Inc., p. 79-93, Apr. 1993. tema de gratificação diferenciada ganhou ampla aceita-

50
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E O MODELO-T

Na virada do século, os automóveis eram um luxo sários 20 minutos de um trabalhador para montar um
que somente os ricos podiam pagar. Eram montados por magneto volante (flywheel magneto). Dividindo esse traba-
artesãos que construíam o carro completamente e de uma lho em 29 operações diferentes, colocando o produto numa
só vez no chão da fábrica. Esses trabalhadores não eram esteira mecânica e modificando a altura dessa esteira, Ford
especializados e Henry Ford acreditava que eles perdiam diminuiu o tempo de produção para cinco minutos.
tempo e energia colocando as partes necessárias nos car- Por volta de 1914, o tempo de montagem de um chas-
ros. Ford adotou uma abordagem revolucionária na fabri- si caíra de quase 13 horas para 1 hora e meia. Os novos
cação de automóveis, utilizando os princípios da adminis- métodos de produção requeriam padronização completa,
tração científica. novas máquinas e uma força de trabalho adaptável. Os cus-
Após muito estudo, máquinas e trabalhadores foram tos caíram significativamente e o Modelo-T tornou-se o pri-
colocados em seqüência na fábrica de Ford de modo que meiro carro acessível à maioria dos americanos e Ford do-
um automóvel pudesse ser montado sem interrupções ao minou o setor por muitos anos.
longo de uma linha de produção móvel. Utilizava-se ener-
gia mecânica e uma esteira para extrair o trabalho dos tra-
balhadores.
Do mesmo modo, a fabricação das partes também foi Fonte: KROOS, H., GILBERT, C. The principies of scientific
radicalmente modificada. Por exemplo, antes eram neces- management. New York : Harper & Row, 1911.

ção porque alinhava mais proximamente o esforço e a de. Em terceiro lugar, os sindicatos opuseram-se firme-
recompensa. Taylor também enfatizou a necessidade de mente às técnicas da administração científica porque
cooperação entre a administração e os trabalhadores. acreditavam que a administração poderia abusar do po-
Finalmente, o conceito de especialista em administração der de estabelecer padrões e gratificações diferenciadas,
ganhou proeminência. explorando desse modo os trabalhadores e diminuindo
Apesar desses ganhos, nem todo mundo estava sua importância. Por fim, embora a administração cien-
convencido de que a administração científica era a me- tífica tenha resultado em um exame minucioso da efi-
lhor solução para todos os problemas administrativos. ciência interna das organizações, não auxiliava os admi-
Primeiramente, os críticos alegavam que Taylor ignora- nistradores a lidar com questões externas maiores, como
va muitos fatores sociais e psicológicos, ao enfatizar so- concorrentes e regulamentações governamentais, espe-
mente o dinheiro como incentivo aos trabalhadores. Em cialmente em nível de alta administração. A Tabela 2.2
segundo lugar, as tarefas de produção eram reduzidas a resume alguns dos principais conceitos, contribuições e
um conjunto de rotinas, procedimentos de máquina que limitações da administração científica.
conduziam ao tédio, à apatia e a problemas de qualida-

TABELA 2.2

Administração
Conceitos-chaves científica.
Analisava o trabalho utilizando métodos científicos para determinar a "única e melhor maneira" de completar as
tarefas de produção.
Enfatizava o estudo das tarefas, seleção e treinamento de trabalhadores e a cooperação entre trabalhadores e
a administração.
Contribuições
Melhorou a produtividade e a eficiência das fábricas.
Introduziu análise científica no ambiente de trabalho.
0 sistema de gratificação diferenciada equiparava as recompensas dos trabalhadores a seu desempenho.
Propiciava cooperação entre a administração e os trabalhadores.
Limitações
Os pressupostos motivacionais eram simplistas.
Os trabalhadores eram vistos como partes de uma máquina.
Havia potencial para a exploração do trabalho.
Excluía as tarefas da alta administração.
Ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente.

51
GESTÃO ADMINISTRATIVA livro resumindo suas experiências administrativas. Fayol
identificou cinco funções e 14 princípios de administra-
A abordagem da gestão administrativa enfa- ção. As cinco funções, que são muito similares às quatro
tizava a perspectiva dos altos administradores dentro da discutidas no Capítulo 1, incluem planejar, organizar,
organização e sustentava que a administração era uma comandar, coordenar e controlar. A Tabela 2.3 lista e
profissão e poderia ser ensinada. define os 14 princípios. Embora alguns críticos susten-
Uma estrutura ampla e explícita para a gestão ad- tem que Fayol tenha tratado os princípios como verda-
ministrativa surgiu em 1916, quando Henri Fayol, um des universais para a administração, ele realmente que-
engenheiro de minas e executivo francês, publicou um ria que fossem aplicados de modo flexível.8

TABELA 2.3

Os 14 princípios de
1. Divisão do trabalho - dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilidades a indiví-
Fayol de
administração. duos específicos.
2. Autoridade - delegar autoridade juntamente com responsabilidade.
3. Disciplina - tornar as expectativas claras e punir as violações.
4. Unidade de comando - cada empregado deve reportar-se somente a um supervisor.
5. Unidade de direção - os esforços dos empregados devem centrar-se no atingimento dos objetivos
organizacionais.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral - o interesse geral deve predominar.
7. Remuneração - sistematicamente recompensar os esforços que sustentam a direção da organização.
8. Centralização - determinar a importância relativa do papel do superior e do subordinado.
9. Hierarquia - manter as comunicações dentro da cadeia de comando.
10. Ordem - ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direção da organização.
11. Eqüidade - disciplina e ordem justas melhoram o comprometimento dos empregados.
12. Estabilidade e manutenção do pessoal - promover a lealdade e a longevidade do empregado.
13. Iniciativa - encorajar os empregados a agirem por eles mesmos no auxílio à direção da organização.
14. Espírito de equipe - promover a unidade de interesses entre os empregados e a administração.

Grande número de outros executivos contribuiu Barnard por enfatizar as situações continuamente modi-
para a literatura em gestão administrativa. Esses escrito- ficadas que os administradores enfrentam.11 Duas de
res discutiram um amplo espectro de tópicos de admi- suas contribuições-chaves - a noção de que os adminis-
nistração, incluindo as responsabilidades sociais da ad- tradores desejam flexibilidade e as diferenças entre mo-
ministração, a filosofia de administração, a clarificação tivar grupos e indivíduos - assentaram os fundamentos
de termos e conceitos de negócios e princípios orga- para a moderna abordagem da contingência, discutida
nizacionais. As contribuições de Chester Barnard e Mary adiante neste capítulo.
Parker Follet tornaram-se trabalhos clássicos nessa área.9 Todos os escritos na área de gestão administrativa
Barnard, o último presidente da New Jersey Bell enfatizam a administração como uma profissão, assim
Telephone Company, publicou seu livro-referência The como ocorre com a advocacia e a medicina. Além disso,
functions of the executive em 1938. Ele delineou o papel esses autores ofereceram muitas recomendações basea-
de um alto executivo: formular o propósito de uma or- das em suas experiências pessoais, que com freqüência
ganização, contratar pessoas-chaves e manter as comu- incluem administrar grandes corporações. Embora essas
nicações organizacionais.10 O livro de Mary Parker Follet, perspectivas e recomendações fossem consideradas
de 1942, Dynamic organization estendeu o trabalho de boas, os críticos notaram que elas poderiam não funcio-
nar em todos os ambientes. Diferentes tipos de funcio-
nários, de condições industriais e de tecnologias pode-
8. FAYOL, H. General and industrial management. Tradução C. Storrs.
Marshfield, Mass. : Pitman Publishing, 1949.
riam afetar a adequação desses princípios.
9. GEORGE, C. Op. cit. Cap. 9; MASSIE, J. Management theory. In: A Tabela 2.4 resume a abordagem da gestão admi-
MARCH, J. (Ed.). Handbook of organizations. Chicago : Rand
McNally, 1965. p. 387-422.
nistrativa.
10. Barnard, C. The functions of the executive. Cambridge, Mass. :
Harvard University Press, 1938. 11. GEORGE, C. Op. cit.; MASSIE, J. Op. cit.

52
TABELA 2.4

Gestão administrativa.
Conceitos-chaves
As cinco funções e os 14 princípios de Fayol.
Os executivos formulam o propósito da organização, protegem os empregados e mantêm as comunicações.
Os administradores devem responder aos acontecimentos que se modificam.
Contribuições
Viam a administração como uma profissão que pode ser treinada e desenvolvida.
Enfatizavam os amplos aspectos de políticas dos administradores de nível máximo.
Ofereciam prescrições administrativas universais.
Limitação
As prescrições universais necessitavam de qualificações para fatores ambientais, tecnológicos e de pessoal.

RELAÇÕES HUMANAS efeitos dessas mudanças na produtividade. Os pesquisa-


dores não encontraram nenhuma relação sistemática
A quarta abordagem da administração, relações entre a iluminação da fábrica e os níveis de produção.
humanas, desenvolveu-se no início da década de 30. Em alguns casos, a produtividade continuava a crescer
Essa abordagem visava entender como os processos psi- mesmo quando a iluminação era reduzida ao nível do
cológicos e sociais interagem com a situação de trabalho luar. Os pesquisadores concluíram que os trabalhadores
para influenciar o desempenho. Relações humanas foi a desempenhavam e reagiam diferentemente porque os
primeira grande abordagem a enfatizar os relacionamen- pesquisadores os estavam observando. Essa reação é co-
tos de trabalho informal e a satisfação do trabalhador. nhecida como o Efeito Hawthorne.
Essa abordagem deve muito a outras importantes Essa conclusão levou os pesquisadores a acreditar
escolas de pensamento. Por exemplo, muitas das idéias que a produtividade poderia ser mais afetada por fato-
dos Gilbreths (administração científica), Barnard e Follet res psicológicos e sociais do que por influências físicas
(gestão administrativa) influenciaram o desenvolvimen- ou objetivas. Com esse pensamento na cabeça, inicia-
to das relações humanas entre 1930 e 1955. Na verda- ram os outros quatro estágios do projeto. Durante esses
de, a abordagem de relações humanas surgiu de um pro- estágios, os pesquisadores desempenharam vários expe-
jeto de pesquisa que começou como um estudo de admi- rimentos em grupo e fizeram longas entrevistas com os
nistração científica. empregados. Mayo e sua equipe finalmente concluíram
que a produtividade e o comportamento do empregado
eram influenciados pelo grupo informal de trabalho.
Estudos de Hawthorne
A Western Electric Company, fabricante de equipa- Ponto de vista das relações humanas
mentos de comunicação contratou uma equipe de pes-
quisadores de Harvard comandados por Elton Mayo e Os proponentes da abordagem de relações huma-
Fritz Roethlisberger. Eles deveriam investigar a influên- nas alegavam que os administradores deveriam enfatizar
cia das condições físicas de trabalho na produtividade e primeiramente o bem-estar, a motivação e a comunica-
eficiência dos trabalhadores em uma das fábricas da ção dos empregados. Eles acreditavam que as necessida-
empresa fora de Chicago. Esse projeto de pesquisa, co- des sociais tinham precedência sobre as necessidades
nhecido como Estudos de Hawthorne, forneceram alguns econômicas. Assim, a administração deveria ganhar a
dos mais interessantes e controversos resultados na his- cooperação do grupo e promover a satisfação no traba-
tória da administração.12 lho e normas grupais consistentes com os objetivos da
Os Estudos de Hawthorne foram uma série de ex- organização.
perimentos conduzidos de 1924 a 1932. Durante o pri- Outro notável colaborador no campo das relações
meiro estágio do projeto (os experimentos com ilumina- humanas foi Abraham Maslow.13 Em 1943, Maslow su-
ção), várias condições de trabalho, particularmente a ilu- geriu que os seres humanos têm cinco níveis de necessi-
minação na fábrica foi alterada para se determinarem os dades. As necessidades mais básicas são as necessidades
físicas de alimentos, água e abrigo; a mais sofisticada é
por realização pessoal. Maslow argumentava que as pes-
12. MKfO,E.Thehuman problems of industrialcivilization.NewYork :
Macmillan, 1933; ROETHLISBERGER, E, DICKSON, W.
Management and the worker. Cambridge, Mass. : Harvard 13. MASLOW, A. A theory of human motivation. Psychological Review,
University Press, 1939. nº 50, p. 370-396, July 1943.

53
soas buscam satisfazer a suas necessidades de nível infe- era muito simplista. Enquanto a administração científi-
rior, progredindo para cima até as necessidades de nível ca simplificou demais os aspectos econômicos e formais
superior. Os administradores podem facilitar esse pro- do local de trabalho, a abordagem de relações humanas
cesso e atingir objetivos organizacionais pela remoção ignorava o lado mais racional de um trabalhador e as
de obstáculos e pelo encorajamento de comportamentos características importantes da organização formal. En-
que satisfaçam às necessidades das pessoas e aos objeti- tretanto, as relações humanas constituíram um passo sig-
vos organizacionais simultaneamente. nificativo no desenvolvimento do pensamento adminis-
Embora a abordagem de relações humanas tenha trativo, porque obrigou os administradores e pesquisa-
gerado pesquisas sobre liderança, atitudes no trabalho e dores a considerarem os fatores psicológicos e sociais
dinâmicas de grupos, atraiu para si críticas pesadas.14 Os que influenciam o desempenho.
críticos acreditavam que a filosofia de relações humanas A Tabela 2.5 sumariza a abordagem das relações
- um trabalhador feliz era um trabalhador produtivo - humanas.

UM PIONEIRO DAS RELAÇÕES HUMANAS

Em 1837, William Procter, um varejista inglês falido, Ainda assim, o plano não estava completo. Os traba-
e James Gamble, filho de um ministro metodista, forma- lhadores viram a divisão dos lucros mais como um paga-
ram uma sociedade em Cincinati para fazer sabão e velas. mento extra do que como um incentivo para melhorar.
Ambos eram conhecidos por serem íntegros e logo o negó- Além disso, Cooper Procter reconheceu que uma questão
cio estava prosperando. fundamental para os trabalhadores, alguns deles continua-
Em 1883, o negócio havia crescido substancialmen- vam a ser seus bons amigos, era a falta de segurança na
te. Quando William Cooper Procter, neto do fundador, dei- velhice. As incorporações públicas, em 1890, deram a
xou a Princeton University para trabalhar na empresa, ele Procter uma nova idéia. Após tentar diversas versões, por
quis conhecer o negócio a partir do mais baixo escalão. volta de 1903 descobriu um modo de atingir todos os seus
Começou a trabalhar no chão da fábrica manipulando resi- objetivos em relação ao trabalho: um plano de compra de
na e sabão até despejar misturas de gordura nos recipien- ações. Para cada dólar que um trabalhador investisse nas
tes. "Ele trazia seu almoço num saco de papel (...) e sentava ações da P&G, a empresa contribuiria com quatro dólares
no chão (com os outros trabalhadores) e almoçava com em valor de ações.
eles, conhecendo assim seus sentimentos a respeito do tra- Finalmente, Cooper Procter resolveu algumas ques-
balho." tões-chaves de trabalho cujo retorno foi em forma de leal-
Em 1884, Cooper Procter acreditava, com base na dade dos trabalhadores, produtividade aumentada e uma
própria experiência, que aumentar o comprometimento psi- reputação corporativa crescente de cuidado e integridade.
cológico com a empresa conduziria a maior produtividade. Ele foi adiante, até tornar-se CEO da empresa e a P&G hoje
Sua paixão por aumentar o comprometimento dos empre- permanece uma das corporações mais admiradas dos EUA.
gados com a empresa levou-o a propor um plano escanda-
loso: dividir lucros com os trabalhadores para aumentar seu
senso de responsabilidade e sua satisfação no trabalho. A
surpresa foi enorme no "Dia dos dividendos", quando os Fontes: SCHISGALL, 0. Eyes on Tomorrow. Chicago : J. G.
trabalhadores receberam cheques equivalentes ao paga- Ferguson, 1981; WELCH, T. Best and worst corporate reputations.
mento de sete semanas. Fortune, p. 58-66, 7 Feb. 1994.

BUROCRACIA Weber acreditava que as estruturas burocráticas


pudessem eliminar a variabilidade de resultados numa
Max Weber, sociólogo, advogado e historiador so- organização em que os administradores possuíssem di-
cial alemão mostrou como a administração em si mesma ferentes habilidades, experiências e objetivos. Weber re-
poderia ser mais eficiente e consistente em seu livro The comendava que os cargos fossem padronizados de modo
theory of social and economic organizations.15 O modelo que mudanças de pessoal não desintegrassem a organi-
ideal para a administração, de acordo com Weber, era a zação. Ele enfatizava a existência de uma rede estru-
abordagem burocrática. turada e formal de relacionamentos entre posições espe-
cializadas numa organização. As regras e regulamenta-
ções padronizariam o comportamento e a autoridade
residiria mais nas posições que nos indivíduos. Como
14. CAREY, A. The Hawthorne studies: a radical criticism. American
resultado, a organização não precisaria apoiar-se em
Sociological Review, 32, n 2 3, p. 403-416, 1967.
15. WEBER, M. The theory of social and economic organizations. Tra- apenas um indivíduo, mas obteria eficiência e sucesso,
dução de T. Parsons e A. Henderson. New York : Free Press, 1947. seguindo as regras de maneira rotineira e não viesada.

54
TABELA 2.5

Relações humanas.
Conceitos-chaves
A produtividade e o comportamento dos empregados são influenciados pelo grupo de trabalho informal.
Coesão, status e normas de grupos determinam o resultado.
Os administradores deveriam enfatizar o bem-estar, a motivação e a comunicação dos trabalhadores.
As necessidades sociais têm precedência sobre as necessidades econômicas.
Contribuições
Os processos psicológicos e sociais influenciam o desempenho.
Hierarquia de necessidades de Maslow.
Limitações
Ignorava o lado racional dos trabalhadores e a contribuição das organizações formais para a produtividade.
Resultados de pesquisas posteriores contrariaram a prescrição simplista de que trabalhadores felizes são
sempre mais produtivos.

De acordo com Weber, as burocracias são especial- podem sofrer sob uma abordagem burocrática. Algumas
mente importantes porque permitem que grandes orga- pessoas podem não dar o melhor de si mesmas com pro-
nizações desempenhem as muitas atividades rotineiras cedimentos e regras burocráticas.
necessárias a sua sobrevivência. As posições burocráti- Outras limitações provêm antes de uma execução
cas promovem também habilidades especializadas, eli- falha dos princípios burocráticos do que da abordagem
minando muitos julgamentos subjetivos por parte dos em si mesma. Autoridade excessiva pode ser atribuída a
administradores. Além disso, se as regras e os controles muito poucas pessoas; os procedimentos podem tornar-
forem estabelecidos adequadamente, não haverá viés se os fins, em vez de meios; ou os administradores po-
burocrático no tratamento das pessoas, sejam elas con- dem ignorar regras e regulamentações. Finalmente, uma
sumidores sejam empregados. vantagem da burocracia - sua permanência - pode tam-
Muitas organizações hoje são burocráticas. Uma bém ser um problema. Uma vez que uma burocracia é
burocracia pode ser eficiente e produtiva. Entretanto, estabelecida, é muito difícil desmantelá-la.
burocracia não é o modelo apropriado para todas as or- A Tabela 2.6 resume os conceitos-chaves, as con-
ganizações. Organizações ou departamentos que neces- tribuições e as limitações da burocracia.
sitem de tomadas de decisões rápidas e de flexibilidade

TABELA 2.6

Burocracia.
Conceitos-chaves
Rede formal e estruturada de relacionamentos entre posições especializadas numa organização.
Regras e regulamentações padronizam o comportamento.
Cargos são assessorados por especialistas treinados que seguem regras.
Hierarquia define o relacionamento entre os cargos.
Contribuições
Promove desempenho eficiente das atividades organizacionais rotineiras.
Elimina o julgamento subjetivo de empregados e da administração.
Enfatiza mais a posição do que a pessoa.
Limitações
Flexibilidade organizacional limitada e processo de tomada de decisão lento.
Ignora a importância das pessoas e dos relacionamentos interpessoais.
Acúmulo de poder pode levar a uma administração autoritária.
As regras podem tornar-se fins em si mesmas.
Difícil de desmantelar, uma vez estabelecida.

55
ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS têm facilitado o desenvolvimento de métodos quantita-
tivos específicos. Estão incluídas nesse grupo técnicas
As abordagens contemporâneas à administração como teoria estatística da decisão, programação linear,
incluem a administração quantitativa, o comportamen- teoria das filas, simulação, previsão, modelo de esto-
to organizacional, a teoria dos sistemas, e a perspectiva cagem, modelo em rede e análise do ponto de equilí-
contingencial. As abordagens contemporâneas desenvol- brio. As organizações aplicam essas técnicas em muitas
veram-se em vários momentos desde a Segunda Guerra áreas, incluindo produção, controle de qualidade, mar-
Mundial e continuam a representar os alicerces do mo- keting, recursos humanos, finanças, distribuição, plane-
derno pensamento administrativo. jamento e pesquisa e desenvolvimento.
Apesar da promessa que a administração quantita-
tiva traz, os administradores não se baseiam nesses mé-
todos como sendo a principal abordagem para a tomada
ADMINISTRAÇÃO QUANTITATIVA de decisão. Normalmente, utilizam essas técnicas como
Embora Taylor tenha introduzido o uso da ciência um suplemento ou ferramenta na tomada de decisão.
como uma ferramenta administrativa no início do sécu- Muitos administradores utilizam os resultados que eles
lo XX, a maioria das organizações não adotou a utiliza- consideram consistentes juntamente com sua experiên-
ção de técnicas quantitativas para lidar com problemas cia, intuição e julgamento, mas rejeitariam resultados
administrativos até os anos 40 e 50.16 Durante a Segun- que contradissessem suas crenças. Os administradores
da Guerra Mundial, os planejadores militares começa- também pode utilizar o processo para comparar alterna-
ram a aplicar técnicas matemáticas para defesa e para tivas e eliminar as opções mais fracas.
problemas logísticos. Após a guerra, corporações priva- Muitas explicações dão conta da limitada utiliza-
das começaram a constituir equipes de especialistas em ção da administração quantitativa. Muitos administra-
métodos quantitativos para lidar com muitas das ques- dores não foram treinados na utilização dessas técnicas.
tões complexas que confrontavam a maioria das organi- Também, muitos aspectos de uma decisão administrati-
zações. Essa abordagem, chamada de administração va não podem ser expressos por meio de símbolos e fór-
quantitativa, enfatiza a aplicação de análise quantita- mulas matemáticas. Finalmente, muitas das decisões
tiva aos problemas e decisões administrativas. com que os administradores se defrontam não são roti-
A administração quantitativa auxilia o administra- neiras nem previsíveis.
dor a tomar decisões pelo desenvolvimento formal de A Tabela 2.7 resume a abordagem da administra-
modelos matemáticos do problema. Os computadores ção quantitativa

TABELA 2.7
Administração
quantitativa. Conceito-chave
Aplicação de análise quantitativa às decisões administrativas.
Contribuições
Desenvolveu métodos matemáticos específicos para a análise de problemas.
Auxiliou os administradores a selecionar a melhor alternativa entre muitas.
Limitações
Os modelos omitem fatores não quantificáveis.
Os administradores não treinados nessas técnicas poderiam não confiar nem entender os resultados dessas
técnicas.
Os modelos não são projetado para decisões administrativas fora da rotina nem previsíveis.

16. GEORGE, C. Op. cit. Cap. 11.

56
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Teoria Y acreditam que os empregados querem trabalhar
e que podem dirigir e controlar a si mesmos. McGregor
Durante a década de 50, houve transição na abor- defendia a perspectiva da Teoria Y, sugerindo que os
dagem de relações humanas. Os estudiosos começaram administradores que encorajam a participação e ofere-
a reconhecer que a produtividade do trabalhador e o cem oportunidades para desafio e iniciativa individual
sucesso organizacional são baseados em mais coisas do poderiam conseguir um desempenho superior.
que em satisfação de necessidades econômicas e sociais. Outros entre os principais comportamentalistas são
A perspectiva revisada, conhecida como comporta- Chris Argyris, que recomendou maior autonomia e me-
mento organizacional, estuda e identifica as ativi- lhores empregos para os trabalhadores18 e Rensis Likert,
dades de administração e promove a eficácia do empre- que acentuou o valor da administração participativa.19
gado por meio do entendimento da natureza complexa Através dos anos, o comportamento organizacional tem
do indivíduo, do grupo e do processo organizacional. O enfatizado consistentemente o desenvolvimento dos re-
comportamento organizacional emerge de uma gama de cursos humanos da organização para se atingirem obje-
disciplinas, incluindo Psicologia e Sociologia, para ex- tivos organizacionais e individuais. Do mesmo modo que
plicar o comportamento de uma pessoa no trabalho. ocorreu com outras abordagens, ela foi criticada por sua
Durante os anos 60, os comportamentalistas perspectiva limitada; contribuições mais recentes apre-
organizacionais influenciaram bastante o campo da ad- sentam ponto de vista mais amplo e mais situacional.
ministração. A Teoria X e a Teoria Y de Douglas Nos últimos anos, muitas das principais questões abor-
McGregor marcaram a transição a partir das relações dadas pelo comportamento organizacional têm experi-
humanas.17 De acordo com McGregor, os administrado- mentado um renascimento com grande interesse em li-
res do tipo Teoria X acreditam que os trabalhadores são derança, participação dos trabalhadores e incentivos e
preguiçosos e irresponsáveis, requerendo supervisão produtividade.
constante e motivação externa para se atingiram os ob- A Tabela 2.8 resume conceitos-chaves, contribui-
jetivos organizacionais. Já os administradores do tipo ções e limitações do comportamento organizacional.

TABELA 2.8

Comportamento
Conceltos-chaves
organizacional.
Promove a eficácia do empregado entendendo os processos individuais, grupais e organizacionais.
Acentua os relacionamentos entre empregados, administradores e o trabalho que desempenham na organiza-
ção.
Admite que os empregados querem trabalhar e podem controlar a si mesmos (Teoria Y).
Contribuições
Participação aumentada, maior autonomia, desafio, iniciativa individual e trabalhos enriquecidos podem au-
mentar o desempenho.
Reconhece a importância de se desenvolverem recursos humanos.
Limitação
Algumas abordagens ignoram fatores situacionais, como o ambiente e a tecnologia da organização.

TEORIA DOS SISTEMAS sistema total. Esses esforços eram baseados numa abor-
dagem científica geral chamada teoria dos siste-
As abordagens clássicas como um todo eram mas.20 Conforme foi colocado no Capítulo 1, a teoria
criticadas porque elas (1) ignoravam o relacionamento dos sistemas fornece um meio para interpretar as orga-
entre a organização e seu ambiente externo e (2) por- nizações. A teoria dos sistemas traz uma visão holística
que normalmente destacavam um aspecto da organiza-
ção ou seus empregados, em detrimento de outras con-
18. ARGYRIS, C. Personality and organization. New York : Harper &
siderações. Em resposta a essas críticas, os estudiosos de Row, 1957.
administração, durante os anos 50, voltaram-se para os 19. LIKERT, R. The human organization. New York : McGraw-Hill,
detalhes da organização para tentar entendê-la como um 1967.
20. BERTALANFFY, L. von. The history and status of general systems
theory. Academy of Management Journal, nº 15, p. 407-426,1972;
17. McGREGOR, D. The human side of enterprise. New York : KATZ, D., KAHN, R. The social psychology of organizations. 2. ed.
McGraw-Hill, 1960. New York : John Wiley & Sons, 1978.

57
FIGURA 2.2 AMBIENTE EXTERNO

Perspectiva de sistema
aberto de uma
organização.

de todo o sistema organizacional e enfatiza os proces- rentes e órgãos reguladores. Mesmo uma empresa que
sos. Conceitos importantes da teoria dos sistemas inclu- tenha dominado as técnicas de administração científica
em sistemas abertos e fechados, eficiência e eficácia, de Taylor e se tornado extremamente eficiente, é vulne-
subsistemas, eqüifinalidade e sinergia. rável se não considerar a eficácia de seus resultados.21

Sistemas abertos x sistemas fechados Subsistemas


Um sistema fechado não interage com o ambiente A teoria dos sistemas também utiliza que uma or-
externo. Embora poucos sistemas realmente assumam ganização constitui um nível numa série de subsiste-
essa forma, algumas das abordagens clássicas realmente mas. Por exemplo, a USAir é um subsistema do setor de
trataram as organizações como sistemas fechados. A su- aviação, e tripulação de vôo é um subsistema da USAir.
posição era de que, se os administradores aperfeiçoas- Mais uma vez, para a teoria dos sistemas cada
sem os processos internos, a organização teria sucesso. subsistema é um componente do todo e é interdepen-
Entretanto, todas as organizações são claramente siste- dente dos outros subsistemas.
mas abertos, dependentes de insumos que provêm do
mundo externo, como matérias-primas, recursos huma-
nos e capital e de resultados para o mundo externo que Eqüifinalidade
atendam às necessidades do mercado por bens e servi- O conceito de eqüifinalidade diz que existem
ços. muitos caminhos que conduzem ao mesmo resultado.
A Figura 2.2 ilustra a perspectiva de um sistema Diferentemente da "melhor maneira", colocada pelos
aberto. O sistema ortanizacional requer insumos, que a proponentes da administração científica, a teoria dos sis-
organização transforma em resultados, que são recebi- temas sugere que muitas combinações diferentes de
dos pelo ambiente externo. O ambiente reage a esses subsistemas, idéias e métodos podem conduzir ao mes-
resultados por meio de um processo de feedback, que se mo resultado. A validade desse princípio é clara em
torna um insumo do próximo ciclo do sistema. O proces- muitos negócios atualmente. Por exemplo, a Domino's
so continua a repetir-se durante a vida do sistema. Pizza tem sido muito bem-sucedida com uma estratégia
de baixo custo-alto volume, enquanto a Pizza-Hut tem
sido igualmente bem-sucedida com uma estratégia de
Eficiência e eficácia serviços totais.
O foco no sistema fechado dos teóricos clássicos
enfatizava a eficiência interna da organização, isto é, Sinergia
essas perspectivas dirigiam os melhoramentos apenas
para o processo de transformação. Eficiência é a razão A teoria dos sistemas também popularizou o con-
dos resultados pelos insumos. A teoria dos sistemas res- ceito de sinergia, que afirma que o todo é maior que a
salta outra importante dimensão para os administrado- soma das partes. Por exemplo, a 3M aplicou sua princi-
res: a eficácia. Eficácia é o grau em que os resultados pal tecnologia de adesivos a muitos produtos, desde
de uma organização correspondem às necessidades e aos selantes industriais até papéis para recados Post-it. A 3M
desejos do ambiente externo. O ambiente externo pos- não lançou cada produto independentemente, a partir
sui grupos como consumidores, fornecedores, concor- do zero; sua experiência em adesivos forneceu sinergias
para outros produtos.
21. HOFER, C, SCHENDEL, D. Strategy formulation: analytical A Tabela 2.9 resume os elementos da teoria dos
concepts; St. Paul, Minn. : West, 1978. p. 2-3. sistemas.

58
Tabela 2.9
Teoria dos sistemas.
Conceitos chaves
A organização é vista como um sistema aberto.
A administração deve interagir com o ambiente para recolher os insumos e devolver a ele os resultados de sua
produção.
Os objetivos organizacionais devem abranger a ambos, eficiência e eficácia.
As organizações contém uma série de subsistemas.
Existem muitos caminhos para o mesmo resultado.
Há sinergias em que o todo é maior que a soma das partes.
Contribuição
Reconheceu a importância do relacionamento da organização com o ambiente externo.
Limitação
Não fornece direcionamento específico quanto às funções e obrigações dos administradores.

ADMINISTRANDO ATRASOS EM LINHAS AÉREAS

Muitas empresas aéreas estão tentando cortar os tem- Várias técnicas são utilizadas para reduzir os tempos
pos de recarregamento em vôos direcionados. Normalmen- de reabastecimento. Seis ou sete carregadores são utiliza-
te, decorrem cerca de 45 minutos do momento em que o dos em vez de três ou quatro. Aeromoças contabilizam as
avião aterrissou até que ele esteja pronto para decolar no- sobras e avisam aos pilotos, que chamam os fornecedores
vamente. Uma vez que um avião chegue ao portão de em- de provisões, que sabem exatamente o que será preciso. Os
barque, a tripulação tem 20 minutos para prepará-lo para a limpadores executam um trabalho menos que perfeito, ni-
próxima decolagem. velando-o numa base de "conforme necessário". Os passa-
geiros se defrontam com regras estritas que envolvem ho-
rários de chegada e carregamento de bagagem (a
Imagine a chegada de um Boeing 737. A
Southwest Airlines reduz ainda mais o tempo de bordo pela
bordo, estão 130 passageiros, 1.814 kg
não designação de lugares). E a tripulação tem realmente
de bagagem e 907 kg de frete. Tudo isso
que ser ativa.
deve ser removido e depois substituído
por um número equivalente de pessoas e Alguns membros da tripulação reclamam da pressão
de tonelagem de carga. Ocorrem os se- de tempo e os passageiros perdem alguns pequenos praze-
guintes procedimentos: (1) à medida res. Mas agora é um pouco mais provável que os viajantes
que os passageiros desembarcam, o pilo- a negócios consigam completar seus afazeres em um dia.
to alimenta o computador da aeronave com informações As empresas aéreas que reduzem significativamente
sobre o plano de vôo; (2) faxineiros limpam a cabine; (3) os tempos de recarregamento podem fazer mais vôos diá-
fornecedores de provisões reabastecem a comida, a bebida rios com seus aviões e, desse modo, vendem milhares de
e os lanches; (4) um caminhão de combustível abastece passagens a mais por dia.
20.140 1 de gasolina nas asas; (5) equipes de carregadores
descarregam a bagagem e os fretes; (6) novas pessoas em-
barcam e a bagagem e o frete correspondentes são carrega-
dos; e (7) funcionários que trabalham na rampa "colocam" Fonte: QUINTANILLA, C. New airline fad: faster airport
o avião para fora do portão de embarque. turnarounds. The Wall Street Journal, p. B1, B2, 4 Aug. 1994.

Quantos dos elementos da teoria dos sistemas po- nos à empresa podem afetar o desempenho da organiza-
dem ser identificados no exemplo seguinte? ção.22 Desse modo, não existe uma "única melhor ma-
neira" de administrar e organizar, porque as circunstân-
cias variam. Por exemplo, uma estratégia universal de
PERSPECTIVA CONTINGENCIAL

Construída a partir de idéias da teoria dos siste-


mas, a perspectiva contingencial refuta os princí- 22. THOMPSON, J. Organizations in action.. New York: McGraw-Hill,
1967; GALBRAITH, J. Organization design. Reading, Mass. :
pios universais da administração pela afirmação de que Addison-Wesley, 1977; MILLER, D., FRIESEN, P Organizations: a
uma variedade de fatores, tanto internos quanto exter- quantum view.. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, 1984.

59
TABELA 2.10

Perspectiva
Conceitos-chaves
contingencial.
As contingências situacionais influenciam estratégias, estruturas e processos que resultam em alto
desempenho.
Existe mais de uma forma de se atingir um objetivo.
Os administradores devem adaptar suas organizações à situação.
Contribuições
Identificou as principais contingências.
Contestou os princípios universais da administração.
Limitações
Nem todas as contingências críticas foram identificadas.
A teoria pode não ser aplicável a todas as questões administrativas.

oferecer produtos de baixo custo poderia não alcançar cam à toa enquanto
sucesso num mercado sem consciência de preços. suas empresas falham
Características situacionais são chamadas de con- em se adaptar a estes
tingências. Entender as contingências auxilia o admi- tempos de rápidas mu-
nistrador a saber quais os conjuntos de circunstâncias danças. Os concorren-
que ditam as ações administrativas. As recomendações tes de outras nações
para as principais contingências serão apresentadas no parecem vir de ne-
desenvolvimento do texto. Essas contingências incluem: nhum lugar e aboca-
nham participação de
1. taxa de mudança e grau de complexidade do ambi- mercado. As novas
ente externo à organização; tecnologias modificam
o modo de se traba-
2. forças e fraquezas internas da organização; lhar, de se produzir e o
3. valores, objetivos, habilidades e atitudes dos admi- que se produz. A mu-
nistradores e trabalhadores da organização; e dança cria continuamente novas oportunidades e novas
4. tipos de tarefas, recursos e tecnologias que a organi- demandas por redução de custos e por alcançar maiores
zação utiliza. inovações, qualidade e velocidade.
Os fatos essenciais sobre mudanças são os seguin-
Com um olho nessas contingências, um adminis- tes: primeiramente, as mudanças estão ocorrendo mais
trador pode caracterizar a situação e depois escolher a rápida e intensamente que em qualquer outro período
estratégia competitiva, a estrutura organizacional ou na história. Em segundo lugar, se não se antecipar à
processo administrativo adequado às circunstâncias. mudança e adaptar-se a ela, a empresa não sobreviverá
Os pesquisadores continuam a identificar variáveis no competitivo mundo dos negócios.
contingenciais chaves e seus efeitos nas questões admi- Eis aqui uma pequena introdução a algumas das
nistrativas. Conforme foi visto nos tópicos abordados em principais tendências que atualmente têm efeito profun-
cada capítulo, serão notadas semelhanças e diferenças do na prática da administração. Esses tópicos serão no-
entre as situações administrativas e as respostas apro- vamente abordados em capítulos posteriores.
priadas. Essa perspectiva deveria representar as bases
de uma boa abordagem à administração. É bom ter isso
sempre em mente.
GLOBALIZAÇÃO
A Tabela 2.10 resume a perspectiva contingencial.
Para os administradores dos EUA e de fora dos EUA
do mesmo modo, isolacionismo é coisa do passado.23
Deve ser assim para as organizações sobreviverem na
As MUDANÇAS E O FUTURO DA competição mundial de um mercado global. As empre-
ADMINISTRAÇÃO

O tempo passa e as coisas mudam. Isto pode pare- 23. PETERS, T. Prometheus barely unbound. The Executive, p. 70-84,
cer óbvio, mas não o é para os administradores que fi- Nov. 1990.

60
sas americanas já não são as estrelas sem rivais do mun- A TQM ainda está evoluindo.26 Uma grande quan-
do dos negócios. As grandes empresas do mundo atual- tidade de técnicas e muitas idéias que serão vistas nos
mente incluem Sony, Honda, Bayer e BMW Após a do- próximos capítulos estão dentro da grande abrangência
minação completa do mundo bancário pelos bancos da TQM. Alguns de seus princípios gerais são:27
americanos até poucos anos atrás, atualmente vários dos
10 maiores bancos do mundo são japoneses. 1. Faça certo da primeira vez para eliminar retrabalhos
Empresas multinacionais têm escritórios de ven- custosos.
das e unidades de produção em países pelo mundo afo- 2. Escute e aprenda com seus clientes e empregados.
ra. Corporações como Reuters, Bertelsmann, Citicorp, 3. Desenvolva trabalho de equipe, confiança e respeito
ASEA Brown Boveri e Nestlé não possuem sua sede em mútuo.
determinado país: operam mundialmente sem referên-
4. Faça das melhorias contínuas um assunto diário.
cia a fronteiras nacionais.24 Mesmo pequenas empresas
que não operam em escala global devem tomar impor-
tantes decisões estratégicas baseadas em considerações A filosofia da TQM de melhorias contínuas inspira
internacionais. Muitas pequenas empresas exportam as pessoas por toda a empresa a constantemente aper-
seus produtos. Muitas empresas domésticas montam feiçoar tudo o que a empresa faz. Isso pode incluir me-
seus produtos em outros países. E cada organização está lhorar qualquer coisa, desde os produtos da empresa até
sob pressão para melhorar seus produtos em face da in- seus métodos de produção ou até as maneiras como se
tensa competição de produtores estrangeiros com alta administram as pessoas. Muitas das idéias contidas nes-
qualidade. As empresas atualmente devem perguntar-se te livro podem ser implementadas no espírito das
"Como podemos ser os melhores do mundo?" melhorias contínuas.
As extraordinárias Mittelstand da Alemanha (em-
presas de médio porte) têm paixão por melhorias contí-
nuas e abominam o status quo.28 Trabalham para estar à
QUALIDADE TOTAL
frente da concorrência, mas não fazem isso focalizando
Qualquer pessoa ligada ao mundo dos a concorrência. Isso ocorre porque são elas mesmas que
negócios na década passada ouviu falar estabelecem o ritmo das tendências. Elas estabelecem o
bastante sobre qualidade e sobre ges- ritmo porque se concentram constantemente em supe-
tão da qualidade total (TQM - total rar a si mesmas.
quality management). Foi vista a impor-
tância de produtos de alta qualidade no
Capítulo 1 como um dos pilares da van- ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES*
tagem competitiva. A gestão da qualidade total re-
fere-se extensamente a uma abordagem administrativa À medida que as velhas regras de fazer negócios
integrativa para a satisfação dos consumidores por meio tornam-se obsoletas, as empresas devem ser flexíveis e
de ampla gama de ferramentas e técnicas destinadas a adaptáveis aos tempos de rápidas mudanças. As empre-
atingir alta qualidade em bens e serviços.25 sas, como as pessoas, aprendem novas coisas e evitam a
obsolescência. Mais do que meramente reagir às mudan-
Nos primeiros anos, a abordagem tradicional da
ças, elas devem antecipar as mudanças e estar à frente
qualidade era checar o trabalho após ele haver sido rea-
delas.
lizado e então eliminar os defeitos, utilizando inspeção
e dados estatísticos para determinar se os produtos esta-
vam conforme os padrões. Mas então, W Edwards Na organização inteligente, é dada
Deming, J.M. Juran e outros gurus da qualidade con- aos empregados a oportunidade de sa-
venceram os administradores a adotar uma abordagem ber o que está ocorrendo, de pensar
mais completa, visando atingir a qualidade total. A TQM construtivamente sobre importantes
inclui a prevenção de defeitos antes que eles ocorram, o questões, de buscar oportunidades para
atingimento de zero-defeito na fabricação, o projeto de aprender novas coisas e procurar solu-
produtos para a qualidade e o fornecimento de serviços
de qualidade, bem como de produtos. A meta é solucio-
nar e depois erradicar no início todos os problemas rela-
26. SHEA, J., GOBELI, D. TQM: The experiences of ten small
cionados à qualidade. businesses. Business Horizons, p. 71-77, Jan./Feb. 1995.
27. BOWEN, D., LAWLER III, E. E. Total Quality-oriented human
resources management. Organizational Dynamics, p. 29-41, Spring
1992; KREITNER, R., KINICKI, A. Organizational behavior. 3. ed.
24. HOLSTEIN, W. J. The stateless Corporation. Business Week, p. Burr Ridge : Richard D. Irwin, 1995.
98-105, 14 May 1990. 28. PETERS, T. Liberation management. New York : Alfred A. Knopf,
25. COLE, R., BACDAYAN, P, WHITE, B. J. Quality, participation, and 1992.
competitiveness. California Management Review, p. 68-81, 1993. * Learning organizations, no original (NT).

61
ções criativas para os problemas.29 As organizações inte- empresas, incluindo Kodak, Hallmark, Bell Atlantic, Taco
ligentes estão comprometidas com a abertura às novas Bell e Ford, bem como muitas empresas pequenas, pas-
idéias, com a geração de novos conhecimentos e com a saram pela reengenharia nos últimos anos.31 A IBM
divulgação de informações e conhecimentos. As organi- Credit, que fornece financiamentos para consumidores
zações inteligentes buscam altos níveis de colaboração que compram produtos IBM, atualmente processa em
entre pessoas de diferentes áreas de negócios. Obvia- quatro horas propostas de financiamento que anterior-
mente, uma organização inteligente é mais bem sucedi- mente demoravam seis dias. A IBM Credit agora negocia
da em melhorias contínuas. uma quantidade 100 vezes maior que antes.
Empresas como McKinsey, 3M, Sony, Johnson & A reengenharia requer uma perspectiva completa-
Johnson, Corning, Mitsubishi e General Electric são or- mente diferente da prática da administração tradicional.
ganizações inteligentes. As melhores práticas de admi- Requer um conjunto de valores inteiramente novos, con-
nistração que poderão ser aprendidas neste livro são forme foi resumido na Tabela 2.11. Devem-se conside-
encontradas em empresas que estão atuando melhor que rar cuidadosamente os valores na coluna da direita e
a concorrência porque estão dispostas a aprender novas utilizá-los como uma base para se pensarem as questões
coisas. discutidas por todo esse livro.

REENGENHARIA UM OLHAR PARA O FUTURO

Por vezes, as empresas precisam mais Quais são as outras importantes tendências que
do que mudar, aperfeiçoar-se e apren- irão remodelar o trabalho no ano 2000? Entre outras
der; precisam reinventar-se para conse- coisas, está previsto que (1) a empresa média será muito
guir um salto quantitativo em seu de- menor que as grandes corporações do passado; (2) "tra-
sempenho. Mais do que melhorar as balhadores do conhecimento", altamente educados e
coisas simplesmente consertando-as, a orientados tecnicamente, substituirão os empregados da
reengenharia constitui o processo de produção como uma "elite do trabalho"; (3) o objetivo
iniciar tudo novamente do zero, recons- de um negócio será menos fazer um produto físico e mais
truindo a empresa e revisando seu prestar um serviço; (4) o trabalho tornar-se-á menos
modo de fazer negócios. A reen- rotineiro e previsível e irá requerer aprendizado cons-
genharia, de acordo com seus propo- tante e pensamento complexo; e (5) os empregados te-
nentes, está para a próxima revolução rão mais independência que os trabalhadores do passa-
nos negócios, assim como a especiali- do, e será esperado que eles saibam mais sobre todo o
zação do trabalho de Adam Smith este- negócio, que assumam maiores responsabilidades, cor-
ve para a Revolução Industrial. ram riscos, e sejam responsáveis pelo resultados dos ne-
Dois entre os mais conhecidos consul- gócios.32
tores de reengenharia são Michael Essa lista de previsões é apenas uma introdução às
Hammer e James Champy. Eles vêem a forças de mudança que afetam a administração. Por todo
reengenharia como o repensar e o re- o livro, aprender-se-á como lidar com as questões a res-
projetar fundamentais de todo o pro- peito de: diversidade da força de trabalho, equipes de
cesso de negócios, com o objetivo de se trabalho autogeridas, novas formas de organizações,
atingiram grandes aperfeiçoamentos ambiente natural, ética e excelência de classe mundial.
nas mensurações críticas de desempenho de custo, qua- O tema da mudança - o que está acontecendo agora, o
lidade, inovação e velocidade.30 que está à frente, como isso afeta a administração e como
A reengenharia adota uma perspectiva lidar com tudo isso - permeia todo o livro.
de sistemas, melhorando a qualidade Quais são as implicações dessas mudanças para as
das matérias-primas e outros insumos- pessoas e suas carreiras? Como estar bem preparado
chaves, assegurando que cada processo para enfrentar esses desafios? É preciso fazer perguntas
de transformação adicione valor ao pro- sobre o futuro, antecipar as mudanças, conhecer as no-
duto e também monitorando a satisfa- vas responsabilidades e estar preparado para assumi-las
ção no mercado. Centenas de grandes de cabeça erguida. Espera-se que os capítulos restantes
sejam estudados com essas metas em mente.
29. SENGE, P The fifth discipline. New York : Doubleday, 1990;
HODGETTS, R., LUTHANS, F, LEE, S. New paradigm
organizations: from total quality to learning to world-class. 31. HYATT.J. Real-world reengineering. Inc., p. 40-53, Apr. 1995.
Organizational Dynamics, p. 5-19, Winter 1994. 32. STEWART, T. A. Welcome to the revolution. Fortune, p. 66-80,13
30. HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering the Corporation: a ma- Dec. 1993; SHERMAN, S. A brave new darwinian workplace.
nifesto for business revolution. New York : HarperCollins, 1993. Fortune, p. 50-56, 25 Jan. 1993.

62
TABELA 2.11
Valores tradicionais Valores da reengenharia
Valores, velhos e
Meu chefe paga meu salário; devo manter meu che- Os consumidores pagam todos os nossos salários; novos.
fe satisfeito. devo fazer o que for preciso para agradá-los.
Sou apenas o dente de uma engrenagem; minha Todo emprego é essencial e importante; sou pago
melhor estratégia é manter minha cabeça baixa e pelo valor que crio.
não fazer marola.
Se algo está errado, lanço o problema para outra A responsabilidade fica aqui. Devo aceitar a autoria
pessoa; por que devo ficar com um problema? dos problemas e resolvê-los.
Quanto mais relatórios diretos eu tiver, mais impor- Pertenço a uma equipe; falhamos ou obtemos su-
tante sou; aquele com o maior "império" vence. cesso juntos e, se falharmos, ninguém sairá vence-
dor.
Amanhã será exatamente como hoje; sempre tem Ninguém sabe o que o amanhã trará; o aprendiza-
sido assim, então o passado da empresa me diz o do constante faz parte de meu trabalho.
que preciso saber.
Fonte: HAMMER, Michael, CHAMDY, James. Reengineering the Corporation: a manifest for business revolution. New York :
Harper Collins, 1993.

TERMOS-CHAVES

administração científica, 49 eqüifinalidade, 58


administração quantitativa, 56 gestão da qualidade total, 61
administração sistemática, 48 gestão administrativa, 52
burocracia, 54 organizações inteligentes, 61
comportamento organizacional, 57 perspectiva contingencial, 59
contingências, 60 reengenharia, 62
economias de escala, 48 relações humanas, 53
efeito Hawthorne, 53 sinergia, 58
eficácia, 58 subsistemas, 58
eficiência, 58 teoria dos sistemas, 57

RESUMO DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Agora que você estudou o Capítulo 2, você deve Por volta da virada do século, Frederick Taylor in-
saber: troduziu a administração científica. Essa abordagem
aplicava métodos científicos para analisar o trabalho
Importantes abordagens clássicas da adminis- para determinar "a melhor maneira" de completar as
tração e suas forças e fraquezas tarefas de produção. A administração científica deixou
importantes contribuições, atingindo maior produtivida-
Da metade do século XIX até o início dos anos 50, de e eficiência. Mas foi criticada por ser muito simplista
as abordagens clássicas da administração tentaram lidar e por ignorar muitos aspectos importantes da adminis-
com o crescimento da indústria americana. A adminis- tração, como o relacionamento com o ambiente externo
tração sistemática representou o início do pensamento e os níveis mais altos da organização.
formal em administração nos EUA, enfatizando opera-
ções econômicas, assessoria adequada, administração de Mais ou menos na mesma época, surgiu a escola
estoques e outros meios de controle organizacional. de gestão administrativa, com a perspectiva de que a
Enfatizava a importância das operações internas das administração era uma profissão que poderia ser ensi-
empresas produtoras, porque a maioria dos problemas nada. Essa abordagem procurou identificar os princípios
administrativos estava ali focalizada. mais fundamentais, sendo que a aderência a eles permi-
tiria atingir um desempenho organizacional superior.

63
Contudo, o objetivo de desenvolver e aplicar prescrições A teoria dos sistemas, originada nos anos 50, con-
universais sem qualificação ignorava o fato de que dife- sidera as organizações mais como organismos abertos a
rentes situações requerem diferentes abordagens admi- seus ambientes do que como sistemas fechados. Enfatiza
nistrativas. a importância de objetivos múltiplos, incluindo eficácia
Nos anos 30, a abordagem de relações humanas e eficiência simultaneamente, reconhece a importância
surgiu a partir dos estudos de Hawthorne. A escola de dos variados subsistemas e métodos dentro das organi-
relações humanas ressaltou a importância de elementos zações, o que conduz ao conceito de eqüifinalidade (não
psicológicos e humanos da organização. Não obstante existe a "única e melhor maneira" de se atingir um obje-
essas contribuições, fez algumas prescrições simplistas tivo); e utiliza a noçã de sinergia (o todo é maior que a
para o aumento da eficiência do trabalhador e ignorou soma das partes).
os fatores econômicos e a estrutura formal da organiza- Recentemente, a perspectiva contingencial tem
ção. dominado o estudo de administração. Pela perspectiva
Pela focalização da estrutura formal, Max Weber contingencial, as características situacionais ou as con-
buscou estabelecer um sistema de administração geral tingências ditam as estratégias, as estruturas e os pro-
com base na burocracia. A burocracia permite desempe- cessos organizacionais mais eficazes. Essa abordagem
nho eficiente de muitas atividades rotineiras, mas obs- sustenta que os princípios universais não deveriam ser
trui a flexibilidade e tende a ignorar a importância das aplicados. Preferivelmente, os administradores deveri-
pessoas e dos relacionamentos interpessoais. am analisar cada situação específica e, então, com base
na análise das contingências-chaves, tomar decisões con-
siderando abordagem ou conjunto de abordagens mais
Importância das abordagens contemporâneas apropriadas.
para a administração e suas forças e fraquezas
As abordagens contemporâneas, desenvolvidas a Forças atuais, que estão moldando as práticas
partir da Segunda Guerra Mundial, têm visado superar administrativas e a carreira futura das pes-
as limitações das abordagens clássicas e propor idéias soas
válidas para a moderna administração. A abordagem da
administração quantitativa, com a ajuda dos modernos O pensamento e as práticas administrativas conti-
computadores, permite aos administradores considerar nuam a evoluir. Os eventos e tendências atuais estão
muitas variáveis em sua busca pela solução ótima dos moldando o futuro dos negócios e do trabalho adminis-
problemas. Os comportamentalistas organizacionais es- trativo. Entre as principais forças e idéias que estão re-
tenderam a abordagem de relações humanas para ado- volucionando o trabalho atualmente - e para as quais é
tar um ponto de vista mais amplo, que leva em conside- preciso estar preparado (a) - estão a globalização, a qua-
ração as complexidades do comportamento em proces- lidade total, as melhorias contínuas, as organizações in-
sos organizacionais e introduz as idéias da participação teligentes e a reengenharia.
dos trabalhadores e auto-administração, temas que re-
centemente têm experimentado um reavivamento de
interesse.

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

1. Releia o "Estabelecendo o Contexto" deste capítulo, 5. Em quais situações os conceitos e ferramentas da


'A Revolução Industrial na América". Como o mun- administração quantitativa são aplicáveis?
do atual se compara com a época da Revolução In- 6. Descreva um sistema aberto. Utilizando um exem-
dustrial? O que é diferente hoje e o que não é tão plo, explique os principais elementos da teoria dos
diferente? sistemas.
2. O que é administração científica? Como poderia 7. Por que a perspectiva contingencial se tornou uma
uma organização atual utilizá-la? abordagem importante para a administração? Cons-
3. A Tabela 2.3 lista os 14 princípios de Fayol de admi- trua uma lista de contingências que poderiam afetar
nistração, publicados pela primeira vez em 1916. as decisões de um administrador.
São eles tão úteis hoje quanto eram naquela época? 8. Para cada uma das abordagens discutidas neste ca-
Justifique sua resposta. pítulo, dê exemplos que você tenha visto. Quão efi-
4. Quais são as vantagens e desvantagens de uma or- cazes ou ineficazes são eles?
ganização burocrática?

64
9. Considere o futuro da administração. Dê exemplos são os mais comuns atualmente? Quais deles me-
de tendências discutidas no capítulo. Quais as im- lhor lhe descrevem? Quais deles lhe servirão melhor
plicações para você ao planejar sua carreira? em sua carreira? Se você quiser mudar, como fará
10. A respeito dos valores tradicionais e dos valores da isso?
reengenharia descritos na Tabela 2.11, quais deles

CASO DE CONCLUSÃO

A SOBREVIVÊNCIA DO MAIS ADAPTADO


A IBM, a General Motors e a Sears Roebuck foram ma mudança da IBM, de mainframes para máquinas
três corporações grandes e dominantes por boa parte do menores, seguiu a mesma estória.
século XX. As três estiveram entre as primeiras em valor Desde 1992 os presidentes das três corporações
de mercado total em 1972. Vinte anos depois, nenhuma têm sido trocados. Agora, Arthur C. Martinez, anterior-
delas está entre as 20 melhores. A Sears realmente co- mente na Saks Fifth Avenue, comanda a Sears. John
mandou o varejo, mas agora está no 81 a lugar. O que Smith é o CEO da GM. Louis Gerstner mudou-se da RJR
aconteceu? para a presidência da IBM.
Nos anos 90, as três empresas eram chamadas de Esses três homens estão trabalhando duro para
dinossauros, embora estivessem muito longe da recolocar suas empresas na posição de destaque anteri-
extinção. Entretanto, estavam, segundo a Fortune, "ten- or. Eles não se sentam de modo preguiçoso para reviver
tando respirar penosa e arquejantemente". Seus setores antigas imagens e relembrar tempos mais felizes. Eles
cresceram e prosperaram, mas esses antigos líderes não têm feito comparações realistas: checaram as forças e
conseguiram manter-se. O sucesso e o porte imenso con- fraquezas reais de suas empresas, as tendências atuais
duziram a uma burocracia rígida e à confiança em de- do ambiente de negócios e as possibilidades para os anos
masia. A Sears tinha uma sucessão confusa de boletins vindouros. Estão agindo de modo a preparar e posicionar
para lidar com cada problema imaginável. De acordo suas empresas para um futuro difícil.
com um alto executivo, "Deus proíba que apareça um
Isso pode ser feito. A Xerox passou anos sendo ar-
problema sem que haja para ele um boletim correspon-
rogante, oferecendo produtos de qualidade inferior e
dente. Isso significa que o problema é novo." A GM e a
perdendo para uma competição japonesa superior. Mas
IBM, do mesmo modo, foram incapazes de agir rapida-
David Kearns ajudou a Xerox a virar a mesa. Ele conse-
mente e de modo inovador; um sócio da IBM disse que
guiu isso focalizando intensamente a melhora da quali-
trabalhar com sua burocracia era como nadar em pasta
dade. Podem a IBM, a Sears e a GM encontrarem seus
de amendoim.
caminhos? Sem dúvida, essas empresas sobreviverão -
Mudanças de mercado e novas fontes de competi- mas poderão elas retornar à grandiosidade?
ção atingiram as três empresas. As preferências dos con-
sumidores modificaram-se quando a Kmart e depois a
Wal-Mart ofereceram alternativas a preços mais baixos QUESTÕES
que os oferecidos pela Sears. Entretanto, a Sears arro-
1. Quais temas do Capítulo 2 estão refletidos nos pro-
gantemente olhou de cima para baixo para essas novas
blemas da IBM, GM e Sears?
lojas, como se fossem inferiores e para seus consumido-
res como se fossem de uma classe inferior. Em vez de 2. Até que ponto os esforços dessas três empresas cons-
focalizar o atendimento e satisfação dos consumidores, tituem falhas de administração? Até que ponto as
a Sears preferiu focalizar a si mesma e a seu passado, falhas corporativas estão sob controle da adminis-
assumindo que sua grandiosidade anterior reapareceria. tração?
A estória da GM é muito parecida. Ela adorava os 3. Pode uma empresa ser bem-sucedida sem eventual-
lucros que obteve com carros grandes e recusou-se a mente encontrar ou desenvolver os problemas des-
acreditar que os consumidores pudessem querer carros sas empresas?
menores, presumindo que os japoneses seriam incapa- 4. Como vão a IBM, a Sears e a GM atualmente?
zes de fabricar qualquer carro que vendesse. Finalmen-
te, a GM começou a produzir carros pequenos para com-
petir com os japoneses, mas já era tarde demais. A últi- Fonte: LOOMIS, C. J. Dinosaurs? Fortune, p. 36-42, 3 May 1993.

65
EXERCÍCIOS VIVENCIAIS

2.1 Abordagens à administração

Objetivos • Um teórico da administração contingencial (era mo-


derna).
1. Permitir que se conceba ampla variedade de abor-
dagens administrativas. • Um executivo de uma empresa automobilística ja-
ponesa.
2. Clarificar a adequação de diferentes abordagens
administrativas a diferentes situações. • O CEO da IBM no ano 2030.
• O comandante da espaçonave Enterprise II no ano
Instruções 3001.
• Outros, designados pelo instrutor.
O instrutor deverá dividir a classe aleatoriamente
em grupos de quatro a seis pessoas cada um. Trabalhan-
Utilize sua imaginação, certifique-se de que todos
do como uma equipe, em que todos oferecem idéias e
participem e tente ser verdadeiro em relação a quais-
uma pessoa serve de anotador oficial, cada grupo será
quer fatos históricos que se possa encontrar. Procure ser
responsável por redigir um texto de uma página para a
tão específico e realista quanto possível. Lembre-se, a
classe. O assunto do texto de cada grupo será "Meu con-
idéia é fornecer conselhos sobre a administração de pes-
selho para administrar pessoas hoje em dia é ..." A parte
soas de outras épocas (ou de um ponto de vista particu-
divertida deste exercício (e seu elemento criativo) en-
lar no tempo atual).
volve escrever o texto do ponto de vista da pessoa desig-
nada em seu grupo pelo instrutor. Certifique-se de administrar seu limite de tempo
de 20 minutos cuidadosamente. Uma abordagem reco-
Entre os pontos de vista que o instrutor poderá
mendada é utilizar dois ou três minutos colocando o
sugerir estão:
exercício numa perspectiva apropriada. Em seguida, uti-
lize dez a doze minutos coletando idéias para seu texto,
• um senhor de um antigo escravo egípcio (que cons-
com o anotador anotando as idéias e frases-chaves. Faça
truía grandes pirâmides).
com que o anotador use o tempo remanescente para es-
• Henry Ford (referir-se à era clássica neste capítulo). crever o texto de uma página de seu grupo, com comen-
• Frederick Taylor (referir-se à era clássica). tários construtivos e com a ajuda dos outros. Escolha um
• Mary Parker Follett (referir-se à era comportamen- orador para ler o texto de seu grupo para a classe.
tal).
Fonte: KRIETNER, R., KINICHI, A. Organization behavior. 3. ed. Burr
• Douglas McGregor (referir-se à era moderna). Ridge, 111. : Richard D. Irwin, 1994. p. 30-31.

2.2 A análise do sistema de avaliação da universidade

Objetivos pequenos grupo, conforme a orientação do instru-


tor.
1. Aprender a identificar os componentes de um siste-
ma complexo.
2. Entender melhor as organizações como sistemas. Questões para discussão
3. Visualizar como a mudança numa política afeta o
funcionamento de um sistema organizacional. Compartilhe suas respostas ou as de seu grupo com
toda a classe. Depois, responda às seguintes questões.
Instruções
1. Você esquematizou o sistema do mesmo modo?
1. Suponha que sua universidade decidiu instituir um 2. Você identificou os mesmos componentes do siste-
sistema de avaliação do tipo passar-repetir em lugar ma?
do sistema de avaliação que possui atualmente. Apli-
3. Quais subsistemas serão afetados pela mudança?
que a perspectiva de sistemas aprendida neste capí-
tulo para entender essa decisão. 4. Como você explica as diferenças em suas respostas?
2. Responda às questões na folha de respostas da aná-
lise do sistema de avaliação individualmente ou em

66
FOLHA DE TRABALHO DA ANÁLISE DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO

Descrição Diagnóstico
1. Quais subsistemas compõem o sistema (a universi- 3. Quais dos subsistemas serão afetados pela mudan-
dade)? Esquematize o sistema. ça? Isto é, quais mudanças provavelmente ocorre-
rão no sistema como resultado da política de mu-
dança?

2. Identifique nesse sistema: entradas, saídas, transfor-


mações, feedback e limites do sistema.

Fonte: GORDON, J. A Diagnostic approach to organizational


behavior. Englewood Cliffs, N. J. : Prentice Hall, 1983. p. 38. Impresso
com permissão da Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, N. J.

67
3

AMBIENTE EXTERNO

A essência de um negócio está fora dele.


Peter Drucker

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Após estudar o Capítulo 3, você deverá saber:
1. Como as forças ambientais influenciam as organizações, bem como a maneira
por que as organizações influenciam seus ambientes.
2. Como fazer a distinção entre o macroambiente e o ambiente competitivo.
3. Por que as organizações devem acompanhar os acontecimentos econômicos e
sociais no ambiente internacional.
4. Como analisar o ambiente competitivo para formular estratégias.
5. Como as estratégias de administração ambiental podem ser utilizadas para mol-
dar as forças externas.

68
ESTABELECENDO O CONTEXTO

A MERCK TEM UMA PÍLULA AMARGA PARA ENGOLIR


Por sete anos consecutivos, a Merck foi a empresa avanços da pesquisa em química básica tradicional. As
mais admirada segundo a pesquisa anual sobre as repu- novas descobertas têm sido em biotecnologia. A relutân-
tações das corporações da Fortune e a campeã cia da Merck em adotar novos métodos de pesquisa em
inquestionável do setor mais lucrativo da economia ame- biotecnologia tem afetado significativamente seus clien-
ricana - medicamentos vendidos com receita médica. A tes potenciais em relação ao futuro.
Merck era o "rei da montanha"* com um panorama in- Para competir, a Merck e muitos outros fabricantes
vejável de sua dominação. Então, de repente, a monta- de medicamentos têm não apenas abaixado preços, mas
nha começou a tremer e desmoronar e a Merck começou estão abrindo unidades genéricas próprias que interes-
a tropeçar. Por não haver respondido suficientemente sam às empresas de planos de saúde e a terceiros, como
rápido a uma mudança ambiental ampla, a Merck en- companhias de seguros e planos de benefícios corpo-
trou numa espiral declinante. A mesma coisa aconteceu rativos. Para reduzir os custos internos, a Merck separou
a líderes de outros setores, como IBM, Sears e General $ 775 milhões visando reestruturar encargos em 1993 e
Motors. Suas histórias parecem ser extraordinariamente pagou a 2.100 de seus empregados para requererem
semelhantes. aposentadoria antecipada. Desde 1991, a Merck redu-
Numa época de reformas no atendimento à saúde, ziu sua força de vendas diretas para cerca de 2.500 (uma
o setor farmacêutico está tornando-se cada vez mais tur- redução de 8%). Por todo o setor, as empresas farma-
bulento e o impacto de longo prazo das pressões exter- cêuticas cortaram mais de 40 mil empregos, economi-
nas ainda não está claro. Cerca de 60 milhões de ameri- zando milhões de dólares.
canos atualmente são assistidos por grupos de prestação
Além disso, a Merck deu um audacioso e contro-
de serviços de saúde organizados, como as empresas de
verso passo, adquirindo a Medco Containment Services,
planos de saúde. Há estimativas de que em uma década
a empresa distribuidora de medicamentos pelo correio
mais de 90% dos americanos terão seus custos com re-
de maior crescimento. A compra da Medco por seis bi-
médios incluídos em algum tipo de plano de saúde. Essa
lhões pela Merck representa uma aventura em águas não
tendência representa uma mudança fundamental no
exploradas. A Medco tem crescido 35% ao ano por
equilíbrio de poder entre compradores e vendedores de
"surfar" nas mesmas ondas que têm ameaçado embor-
medicamentos vendidos sob receita médica. Em vez de
car a Merck. A Medco tem contratos com grandes patro-
os médicos individualmente tomarem as decisões de
cinadores de planos de saúde - empresas, sindicatos e
compra, os administradores de planos - muitos dos quais
empresas de planos de saúde -, que buscam baixar os
possuem um título de MBA - estão negociando contra-
preços dos medicamentos comercializados mediante re-
tos com um firme propósito de baixar os custos. Como
ceita médica. O CEO da Merck na época, Roy Vagelos,
as empresas de planos de saúde e outras organizações
argumentou que para aumentar a flexibilidade e adap-
similares compram grandes volumes de medicamentos,
tar-se a mudanças rápidas na indústria farmacêutica, ele
exigem grandes descontos. Em conseqüência, mesmo os
quis criar um "novo tipo de zebra", uma organização
mais poderosos fabricantes de medicamentos estão
completamente diferente em qualquer empresa na épo-
aprendendo a negociar para assegurar as vendas. Pela
ca.
primeira vez, a Merck teve que baixar os preços de seus
medicamentos mais lucrativos. Entretanto, numa conversa posterior, o novo CEO
Além de baixar preços, as mudanças ambientais da Merck, Raymond Gilmartin, descobriu que a aquisi-
têm levado até os maiores fabricantes a repensar cada ção da Medco tornou tenso o relacionamento com ambas
aspecto de como eles conduzem seus negócios. No pas- as comunidades farmacêuticas, a independente e a or-
sado, a Merck prosperou por ser líder em tecnologia de ganizada. Esses farmacêuticos, que distribuem os medi-
medicamentos de alto custo, muitos dos quais eram pro- camentos da Merck, sentiram-se traídos pela associação
tegidos por patentes. Dos 30 medicamentos mais vendi- da Merck com a empresa de encomendas pelo correio.
dos nos EUA, 14 deveriam ter sua patente expirada até o Eles acham que o negócio de encomendas pelo correio
final de 1996. Isso deixaria $ 10 bilhões em vendas anu- está afetando diretamente seus negócios e podem estar
ais vulneráveis à cópia de empresas de medicamentos certos.
genéricos. E, ao mesmo tempo em que a linha de produ- A maioria dos observadores acredita que esses es-
tos da Merck ainda está causando inveja no setor (com forços sejam inevitáveis na resposta da Merck às forças
cerca de 16 medicamentos que trazem cada um receitas ambientais que afetam o setor. Por ora, o pessoal da
acima de $ 100.000), tem havido uma desaceleração nos Merck conseguiu interromper a queda livre e pode, de

69
fato, haver posicionado bem a empresa para o futuro. Withdrawall symptoms: drugmakers are waking up to a nightmare.
Business Week, p. 20-21, 2 Aug. 1993; WEBER, Joseph, CAREY, John.
Os lucros em 1994 cresceram 11%, indo para $ 784,8 Merck is showing its age. Business Week, p.72-74, 23 Aug. 1993;
milhões, mas levará algum tempo para ver como tudo se LINDSTROM, John. Merck taps young marketer as presidem. Business
assentará. Marketing, p. 22, Jan. 1993; O'REILLY, Brian. Why Merck married the
enemy. Fortune, p. 60-64, 20 Sept. 1993; CONLAN, Michael F. Drug
* Tradução literal de king of the hill, expressão americana que de- industry in turmoil: what's it mean for pharmacy? Drug Topics, p. 46-
signa, neste campo, a principal empresa do setor (NT). 50, 6 Sept. 1993; SAKSON, Steve. Drug firms earning more as drug
Fontes: WEBER, Joseph, BHARGAVA, Sunita Wadekare. prices remain stable. Centre Daily Times (State College, Penn.), 24 Oct.
Drugmakers get a taste of their own medicine. Business Week, p.104- 1994.
105, 26 Apr. 1993; WEBER, Joseph, ANDERSON, Stephanie.

A Merck, como outras organizações, está lutando capítulos posteriores, serão elaboradas muitas das for-
em um ambiente caracterizado por intensa competição, ças ambientais apresentadas aqui. Por exemplo,
dificuldades econômicas, mudanças tecnológicas, incer- tecnologia será discutida novamente no Capítulo 20. O
tezas sobre políticas governamentais e outros fatores que ambiente global terá um tratamento detalhado no Capí-
ameaçam seu futuro. Neste capítulo, serão discutidas tulo 8, que é inteiramente dedicado à administração in-
essas e outras forças exteriores à organização que for- ternacional. Outros capítulos focalizam ética, responsa-
mam o contexto externo em que os administradores e bilidade social e ambiente natural. O Capítulo 21 reitera
suas organizações atuam. o tema que permeia todo o texto: as organizações de-
Como foi visto nos outros dois capítulos, as organi- vem modificar-se continuamente porque os ambientes
zações são sistemas abertos que são afetados e, por sua modificam-se continuamente.
vez, afetam seus ambientes externos. Por ambiente ex-
terno, entendemos todas as forças relevantes além dos
limites da empresa. Por relevante, entendemos os fatores
em que os administradores devem prestar atenção para MACROAMBIENTE
auxiliar suas organizações a competirem eficazmente e
Todas as organizações operam em um macroam-
sobreviverem.
biente, que é definido pelos elementos mais gerais no
Muitos desses fatores são incontroláveis. Grandes ambiente externo que pode potencialmente influenciar
e pequenas empresas são vitimadas ou surradas pela decisões estratégicas. Embora uma equipe de altos exe-
recessão, pela interferência governamental, por ações cutivos possa ter forças internas e idéias únicas sobre
dos concorrentes e assim por diante. Entretanto, o fato seus objetivos, ainda assim ela deve considerar os fato-
de serem incontroláveis não significa que os administra- res externos antes de agir.
dores possam ignorar tais forças, utilizá-las como des-
Conforme a Figura 3.2 ilustra, o macroambiente
culpas para um desempenho ruim e tentar apenas ir le-
geral inclui os componentes internacional, legal, políti-
vando. Os administradores devem acompanhar e lidar
co, econômico, tecnológico, demográfico e social/natu-
constantemente com os acontecimentos externos. Além
ral.
disso, conforme será discutido posteriormente neste ca-
pítulo, às vezes é possível influenciar os componentes do
ambiente externo. Serão examinadas maneiras pelas
quais as organizações podem fazer isso. AMBIENTE INTERNACIONAL
A Figura 3.1 mostra o ambiente externo de uma Conforme foi mencionado no Capítulo 2, tornou-
empresa. A empresa existe em seu ambiente compe- se crítico estar em sintonia com os acontecimentos ex-
titivo, que é composto da empresa e de seus concorren- ternos. Os acontecimentos-chaves recentes incluem a
tes, fornecedores, consumidores, novos entrantes e subs- unificação européia, a queda do comunismo, a ascensão
titutos. Em um nível mais geral está o macroambien- da orla do Pacífico, do NAFTA e a queda do peso.
te, que inclui o ambiente político, as condições econô-
micas e outros fatores fundamentais que geralmente afe-
tam as organizações. Unificação européia
A Europa está integrando-se economicamente para
UM OLHAR ADIANTE formar o maior mercado do mundo. Conceitualmente, a
União Européia (UE) permitirá que bens, serviços, capi-
Neste capítulo, serão discutidas as características tal e recursos humanos possam circular livremente atra-
básicas do ambiente de uma organização e a importân- vés das fronteiras nacionais. Originalmente, a UE era
cia desse ambiente para a administração estratégica. Em composta das 12 seguintes nações:

70
FIGURA 3.1

O ambiente externo de
uma empresa.

Alemanha • França • Países Baixos Recentemente, essas nações votaram para adicio-
• Bélgica • Grécia • Portugal nar a Suécia, a Finlândia e a Áustria a seus quadros e
logo deverão admitir a Noruega. Seu objetivo é ser o
• Dinamarca • Irlanda • Reino Unido terceiro superpoder econômico, logo atrás dos Estados
• Espanha • Itália • Luxemburgo Unidos e do Japão. Como uma entidade única, a UE pos-

FlGURA 3 . 2
O macroambiente.

71
sui uma população de 320 milhões de pessoas e um pro- dutos e serviços norte-americanos. A administração e a
duto nacional bruto de cerca de $ 4 trilhões. força de trabalho devem trabalhar cooperativamente
Jack Welch, da GE, diz que "a nova Europa fará para atingir altos níveis de qualidade que tornem os pro-
nossa experiência com o Japão parecer uma tarefa sim- dutos e serviços americanos atrativos para os consumi-
ples".1 É difícil prever seu impacto, mas há muitas possi- dores na Europa e em outros mercados no mundo. Os
bilidades.2 As exportações dos EUA para a Europa pode- EUA precisam não apenas de administradores que este-
riam ser substituídas por bens de produtores europeus; jam no topo dos desenvolvimentos mundiais e adminis-
os exportadores europeus poderiam substituir os produ- trar organizações eficientes e de alta qualidade, mas
tos americanos em outros mercados; o capital america- também uma força de trabalho bem educada, treinada e
no poderia ir para a Europa em detrimento da formação retreinada continuamente para permanecerem competi-
de capital e do crescimento da produtividade nos Esta- tivos junto aos europeus, japoneses e outros competido-
dos Unidos. Outra possibilidade seria a "Fortaleza Euro- res formidáveis.5
pa", que restringiria o comércio com nações fora dos li-
mites da UE. A queda do comunismo
A unificação criará uma Europa mais competitiva.
A participação da UE entre as 100 maiores empresas do A União Soviética desfez-se. Isso criou grandes al-
mundo está crescendo. A comunidade está seguindo terações não apenas no equilíbrio de poderio militar, mas
uma política industrial ativa para aumentar sua também no ambiente global de negócios. De modo se-
competitividade em tecnologia da informação. Está ten- melhante, o muro de Berlim caiu e a antiga Alemanha
do ganhos rápidos em semicondutores e se reestrutura Oriental e as nações da Europa Oriental e Central con-
em defesa e na indústria aeroespacial. Esses e outros denaram o comunismo. Agora, essas nações estão dan-
desenvolvimentos poderiam afetar de modo adverso as do passos largos em direção ao capitalismo. A pri-
exportações e os empregos americanos.3 vatização, ou a venda de empresas geridas pelo gover-
no para proprietários privados, está ocorrendo em todos
O ano de 1992 constituiu a data oficial da queda os lugares do globo, a uma taxa sem precedentes. As
das barreiras comerciais entre os países-membros. En- economias de mercado estão criando raízes.
tretanto, o passo da unificação tem sido mais lento do
que foi previsto. Em parte, isso se deve à recessão mun- Esses eventos estão provendo novos mercados de
dial, mas há outras questões estruturais que precisam bens e serviços, de novas fontes de trabalho e de matéri-
ser corrigidas para que a UE funcione com eficácia. Em as-primas e potencial para novos concorrentes. As em-
particular, os europeus ocidentais trabalham em média presas aéreas na Europa Oriental e na antiga URSS já
menos horas, ganham mais dinheiro, tiram férias mais estão sendo privatizadas e os transportadores nesses
longas e participam muito mais de acontecimentos so- países estão associando-se a investidores estrangeiros
ciais do que suas contrapartes na América do Norte ou para se expandirem em direção a mercados internacio-
na Ásia. Para serem competitivos na economia global os nais mais lucrativos.6 As organizações no mundo todo
europeus devem aumentar seu nível de produtividade. estão observando a região visando a novos negócios e a
No passado, sindicatos poderosos defenderam veemen- oportunidades de investimento. E a Polônia, a Hungria e
temente os benefícios sociais e os governos locais regu- a República Tcheca estão pressionando para tornarem-
lamentaram os mercados de trabalho. Ambas as ações se países-membros da União Européia.
encorajaram empresas como Siemens e ABB Asea Brown
Boveri Ltd. a transferir sua fabricação para o exterior. Orla do Pacífico
Agora, parece que os mercados de trabalho estão sendo
desregulamentados e que há mais incentivos para a cri- Entre os países da orla do Pacífico, o Japão domi-
ação de empregos.4 nou a atenção mundial durante os anos 80. A agres-
O consenso entre os observadores americanos é sividade e o sucesso do Japão abalaram a confiança e a
que os EUA devem permanecer vigilantes para assegu- competitividade dos EUA. Porém, o Japão, com certeza,
rar que a fortaleza da Europa não se feche para os pro- não é o único participante global importante da região
do Pacífico.
Taiwan está crescendo rapidamente, graças ao for-
1. SILVA, M. SJOGREN, B. Europe 1992 and the new world power necimento de força de trabalho e de capital baratos para
game. New York : John Wiley & Sons, 1990. novos pequenos empreendedores. A China está desen-
2. PEREZ-LOPEZ, J., SCHOEPFLE, G., YOCHELSON, J. (Eds.). EC volvendo-se e tornando-se mais próspera. Mesmo o Ja-
1992: implications for U.S. Workers. Washington, D.C. : U.S.
Department of Labor, 1990.
3. YOCHELSON, J., LESSER, E. Overview of EC 92. In:
PEREZ-LOPEZ, J., SCHOEPFLE, G., YOCHELSON, J. Op. cit. 5. PEREZ-LOPEZ, J., SCHOEPFLE, G., YOCHELSON, J. Op. cit.
4. EU: MNCs face new challenges as frontiers merge. Crossborder 6. SHIBATA, Kyohei. Airline privatization in eastern Europe and
Monitor 2, nº10, p. 1,16 Mar. 1994; SASSEEN, Jane. KU dateline. ex-USSR. Logistics & Transportation Review 30, nº 2 p. 167-188,
International Management 49, nº 2, p. 5, Mar. 1994. June 1994.

72
pão está interessado nas nações conhecidas como os tretanto, não tem havido execução suficiente daquelas
"quatro tigres" ou "quatro dragões": Coréia do Sul, leis. O México tem um caminho a percorrer no desenvol-
Taiwan, Cingapura e Hong Kong. A Coréia é o primeiro vimento de um setor de serviços ambientais forte para
entre eles: seu objetivo imediato é tornar-se um dos 10 lidar com limpeza e proteção ambiental. Os EUA e o
países tecnologicamente mais avançados do mundo no México estão investindo $ 8 bilhões em proteção
ano 2000. Os quatro dragões, juntamente com outras ambiental.9
nações asiáticas em crescimento, como Tailândia, Este comprador potencial está procurando por um
Malásia e Filipinas, já realizam mais negócios com os refrigerador Hotpoint da General Electric em uma loja
EUA do que o Japão.7 de uma cadeia de varejo na Cidade do México. No des-
Por muitos anos, os 18 países-membros da APEC pertar da transição para o NAFTA, esse consumidores
(Asian-Pacific Economic Corporation - Cooperação Eco- auxiliarão as exportações americanas a continuar cres-
nômica do Pacífico Asiático) tem trabalhado para redu- cendo.
zir barreiras comerciais e estabelecer regras gerais para
investimentos, bem como políticas que encorajem o co-
O resto do mundo
mércio internacional. Embora os EUA estejam comer-
ciando com países-membros como Austrália, Cin- Não se pode discutir completamente todos os acon-
gapura, Malásia, Japão, Indonésia, China e Coréia do tecimentos, mercados e competidores importantes que
Sul, a APEC mantém a mesma promessa para o NAFTA e moldam o ambiente global. Contudo, é possível condu-
a UE, de facilitar e fortalecer as relações de negócios zir o potencial imenso para outros grandes acontecimen-
internacionais. Os países-membros representam 40% da tos, novas ameaças e oportunidades competitivas.
população mundial e 50% da produção econômica mun-
Por exemplo, a globalização até agora deixou de
dial.8
fora três vastas regiões do mundo com grande poten-
cial: o Oriente Médio, a África e a América Latina.10 Es-
América do Norte sas regiões reunidas compõem a principal fatia dos re-
cursos naturais do mundo e estão entre as economias de
O North American Free Trade Agreement crescimento mais rápido. O potencial delas não come-
(NAFTA) congrega as economias dos EUA, do Canadá e çou ainda a ser considerado.
do México no maior bloco econômico do mundo, com
Também, é preciso considerar as oportunidades em
mais de 370 mil consumidores e aproximadamente 6,5
países individuais. Poucos norte-americanos conseguem
trilhões de PNB. Nos próximos 10 anos, virtualmente
indicar as Ilhas Maurício no mapa. As Ilhas Maurício são
todas as exportações industriais entre o México e o Ca-
um arquipélago de 1.175 km2 no meio do oceano Índico.
nadá estarão livres de impostos. Embora os EUA tenham
O grupo Esquel, uma multinacional com sede em Hong
tido um acordo de maior duração com o Canadá, o Mé-
Kong, tem seis fábricas têxteis, um moinho para fiação e
xico rapidamente surgiu como o terceiro maior parcei-
tingimento e um pacote totalmente computadorizado
ro, como resultado do NAFTA. Entre as indústrias ameri-
para moinhos de tingimento de algodão na ilha. As ex-
canas que têm se beneficiado a curto prazo estão as for-
portações cresceram em torno de 30% por ano na déca-
necedoras de bens de capital, as fabricantes de produtos
da de 80 e os EUA eram um consumidor muito bom.
de consumo duráveis, as produtoras e distribuidoras de
Outros pioneiros africanos que estão passando por gran-
grãos, as fabricantes de equipamentos para construção,
des reformas econômicas são Gana, Malawi, Tanzânia e
a indústria automobilística, bem como a indústria finan-
Zâmbia.
ceira, que tem agora acesso privilegiado a um mercado
anteriormente protegido.
Apesar dos benefícios potenciais do NAFTA, o Mé-
AMBIENTE LEGAL/POLÍTICO
xico precisa reforçar sua infra-estrutura e cuidar de ques-
tões ambientais preocupantes para poder suportar seu As políticas do governo americano impõem limita-
crescimento econômico. O México estabeleceu recente- ções estratégicas e provêem oportunidades. O governo
mente um estatuto abrangente para regulamentação
ambiental visando a encaminhar questões como polui-
ção do ar, resíduos tóxicos, poluição das águas e polui- 9. KAPLAR, Rachel. México, here we come. International
Management 49, nº 5, p. 44-16,1994; CHRISTINE, Bran. NAFTAs
ção sonora. Surpreendentemente, o México possui leis effect on the Mexican economy. Risk Management 41, nº 6, p. 32,
rígidas para proteção de recursos naturais, muitas das 1994; THOMAS, Richard L. NAFTA changes the game: a U.S.
quais ficaram em voga depois das leis americanas. En- perspective. Bank Management 70, n 2 3), p. 55-58, May/June
1994; ROSAS, Alan L., WHITEHEAD, Lawrence W, MORANDI,
Maria T. The nitty-gritty of the ratification debate: NAFTAs
7. PETERS, T. Prometheus barely unbound. The Executive, Nov. 1990, environmental issues and opportunities. Business México 3, nº 9,
p. 70-84. p. 42-45, Sept. 1993.
8. The opening of Ásia. Economist, p. 23-26, 12 Nov. 1994; It's time 10. BELLI, P Globalizing the Rest of the World. Harvard Business
to open all of Asia's markets. Business Week, 14 Nov. 1994. Review, p. 50-55, July/Aug. 1991.

73
PORQUE O NAFTA FAZ SENTIDO
Antes da ratificação do NAFTA, opositores, como Ross balhadores mexicanos apresentam apenas um oitavo da
Perot, argumentaram que o NAFTA poderia estimular uma produtividade dos americanos - e requerem grandes des-
nova onda de demissões temporárias e promover uma am- pesas de treinamento -, a conta do trabalho não represen-
pla degradação ambiental. A maioria dos observadores re- taria nenhuma barganha ao sul do Rio Grande. Por exem-
jeitaram esses receios como sendo injustificados. Eis aqui plo, as estimativas sugerem que um carro que custa $ 8.770
uma pequena lista de benefícios do NAFTA para as empre- se construído nos EUA custaria $ 9.180 se construído no
sas americanas. México e transportado de volta. De fato, algumas empresas
0 NAFTA criará mais empregos do que os destruirá. como a GM, AT&T e Xerox tiraram vantagem das fronteiras
Algumas pessoas alegaram que o NAFTA custará "milhões" abertas para trazer a produção de volta para plantas mais
de empregos americanos. Na verdade, haverá algumas per- eficientes nos EUA. Outras empresas, como a Mercedes
das de empregos de baixo salário e de trabalho intensivo Benz e a BMVW anunciaram planos de construir fábricas de
que têm sobrevivido graças à proteção governamental. A automóveis não no México, mas na Carolina do Sul e no
dor dessas perdas será atenuada pela retirada de tarifas ao Alabama.
longo do tempo e pelo estabelecimento de um novo progra- As exportações americanas para o México continuarão
ma federal para retreinar trabalhadores dispensados. En- a crescer. Desde que o México abriu sua economia para o
tretanto, pela retirada das restrições às importações, cada comércio e os investimentos estrangeiros em 1987, os ex-
perda de emprego causada pelo NAFTA será mais do que portadores americanos cresceram mais de 300%. Em 1990,
compensada pelo auxílio às exportações para o México e os EUA possuíam um déficit comercial com o México de $
para o Canadá, aumentando desse modo a demanda por 2,1 bilhões, mas em 1992 esse número havia mudado para
empregos de alta qualificação e por altos salários em seto- um superávit de $ 5,3 bilhões. No mesmo período, a taxa
res americanos como os de telecomunicações, computado- de crescimento da economia mexicana foi duas vezes mais
res, automóveis, finanças e outros. As estimativas são de alta que a taxa da economia americana. Se esse crescimen-
que o NAFTA proverá um crescimento modesto de até 200 to continuar, as exportações para o México devem continu-
mil empregos nos primeiros três ou quatro anos. ar a crescer, pois as famílias mexicanas serão capazes de
Os baixos salários mexicanos não estimularão o êxodo comprar mais produtos de consumo como televisões, refri-
dos fabricantes americanos. Os críticos do NAFTA tendem a geradores, máquinas de lavar e automóveis.
realçar a relação de sete para um entre os salários america- Fonte: DOWD, Ann Reilly. Let's just say yes to NAFTA. Fortune,
nos e os mexicanos. Entretanto, considerando-se que os tra- p. 108-109, 29 Nov. 1993.

pode afetar as oportunidades de negócios por meio de vender um produto não seguro ou ineficaz para o públi-
leis de taxação, políticas econômicas e regras comerci- co. Nos últimos anos da década de 80, o FDA permitiu
ais. Um exemplo de restrição à ação de negócios pelo que os primeiros produtos biotecnológicos fossem
governo dos EUA são os padrões concernentes a subor- comercializados, criando os primeiros lucros para o que
no. Em muitas nações, o suborno e a propina são manei- deverá ser um setor extremamente lucrativo.
ras esperadas e comuns de se realizar negócios. Para as Na economia mundial, uma importante influência
empresas americanas, porém, essas práticas são ilegais. governamental nos negócios é a legislação de comércio.
De fato, alguns negócios americanos foram penalizados Os EUA possuem um enorme e persistente déficit comer-
por utilizarem suborno em concorrências internacionais. cial (o país importa mais do que exporta). Tradicional-
Reguladores são organizações governamentais es- mente, os administradores republicanos preferem o mer-
pecíficas no ambiente-tarefa mais próximo de uma em- cado livre, sem uma legislação que restrinja as importa-
presa. Agências reguladoras, como a Occupational ções, forneça subsídios (por exemplo, para produtos
Safety and Health Administration (OSHA), a Interstate agrícolas) ou então auxilie os interesses dos negócios
Commerce Commission (ICC), o Federal Aviation americanos. Os democratas, em contraste, acham que o
Administration (FAA), o Equal Employment Opportunity governo precisa desempenhar um papel ativo e protetor
Commission (EEOC), o National Labor Relations Board no aumento da competitividade internacional dos EUA.11
(NLRB) e o Environmental Protection Agency (EPA) têm O governo pode oferecer oportunidades estratégi-
o poder de investigar as práticas das empresas e agir cas. Por exemplo, o governo tem recompensado com bi-
legalmente para assegurar a obediência às leis. lhões de dólares a Rockwell International, a General
Por exemplo, a Securities and Exchange Electric, a Boeing Aircraft Aerospace Division e a
Commission (SEC) regula os mercados financeiros dos McDonnell Douglas para trabalhar na primeira estação
EUA; desde os escândalos comerciais internos, a SEC tem espacial assistida. Quando um governo pró-mercado to-
modificado profundamente as políticas e práticas das
empresas de investimento. O Food and Drug
11. DOWD, A. R. Protectionism in Disguise. Fortune, p. 99-102, 8
Administration (FDA) pode impedir uma empresa de Dec. 1986.

74
mar posse, a vigilância antitruste poderá ser relaxada ou TECNOLOGIA
poderá ocorrer uma desregulamentação. Com a
desregulamentação, as empresas seriam monitorizadas Hoje em dia, uma empresa não pode ser bem suce-
de modo mais solto pelo governo, sendo permitido a elas dida sem incorporar a sua estratégia as tecnologias sur-
competir mais livremente com quaisquer estratégias que preendentes que existem e continuam a surgir. Os avan-
preferirem. ços tecnológicos criam novos produtos, técnicas de pro-
dução e maneiras de administrar e comunicar.

ECONOMIA À medida que a tecnologia evolui, no-


O ambiente internacional é um importante contri-
vos setores industriais, mercados e ni-
buinte para outro componente crucial do macroam-
chos competitivos aparecem. O adven-
biente: a economia. Embora a maioria das pessoas este-
to dos computadores criou uma indús-
ja acostumada a pensar em termos de economia nacio-
tria imensa. Os primeiros entrantes em
nal, o ambiente econômico é composto de interconexões
biotecnologia estão tentando estabele-
complexas entre economias de diferentes países. Os ana-
cer posições dominantes, enquanto os
listas de investimento de Wall Street iniciam seu dia de
últimos trabalham em avanços tecnológicos que lhes
trabalho pensando não apenas em como o índice Dow
proverão nichos competitivos.
Jones variou ontem, mas também sobre como os câm- Novas tecnologias também fornecem novas técni-
bios de Londres e de Tóquio variaram. Crescimento e cas de produção. Na fabricação, robôs sofisticados fa-
recessão ocorrem no mundo todo tanto quanto domesti- zem seu trabalho sem ficar fatigados, requerer férias ou
camente. finais de semana livres ou demandar aumentos de salá-
rio. Até que a indústria americana do aço começasse a
modernizar suas fábricas, sua produtividade era muito
O ambiente econômico afeta intensa- menor que a das fábricas japonesas tecnologicamente
mente a habilidade de as empresas ope- superiores.
rarem eficazmente e influencia suas es- Novas tecnologias também fornecem novas manei-
colhas estratégicas. Taxas de juros e in- ras de administrar e de comunicar-se. Sistemas de infor-
flação afetam a disponibilidade e o cus- mação administrativos computadorizados tornam a in-
to de capital, a possibilidade de expan- formação disponível quando necessária. Os computado-
são, os preços, os custos e a demanda res monitoram a produtividade e notam as deficiências
dos consumidores pelos produtos. As taxas de desem- de desempenho. As telecomunicações permitem que as
prego afetam a disponibilidade de empregos e os salá- conferências aconteçam sem que seus participantes via-
rios que uma empresa deve pagar, bem como a demanda gem para um mesmo local.
de produtos.
Considere-se a discussão seguinte sobre o que está
A grande inquietação da economia americana nos acontecendo no campo das telecomunicações. Como se
anos 90 é a dimensão do déficit público. Como o Con- pode ver, os avanços tecnológicos criaram inovações nos
gresso não foi requisitado a balancear o orçamento a negócios. Estratégias desenvolvidas em torno da fron-
cada ano, o governo federal tem podido gastar mais do teira dos avanços tecnológicos criam vantagens compe-
que recolhe. Os gastos excessivos têm sido cobertos por titivas; estratégias que ignoram ou que ficam atrás dos
empréstimos na forma de debêntures., que o governo concorrentes, considerando-se a tecnologia, conduzem
emite para serem pagas no futuro. Apenas em 1990, o à obsolescência e à extinção. Essa questão será aborda-
governo americano atingiu um débito de $220 bilhões.12 da no Capítulo 20.
As condições econômicas modificam-se ao longo
do tempo e são difíceis de serem previstas. Os mercados
em alta ou em baixa vêm e vão. Os períodos de cresci- DEMOGRAFIA
mento acelerado podem ser seguidos por uma recessão.
Cada tendência certamente findará - mas quando? Mes- A demografia constitui-se de mensurações de vá-
mo quando os tempos parecem bons, déficits orçamen- rias características de pessoas que compõem grupos ou
tários ou outras considerações provocam inquietação outras unidades sociais. Grupos de trabalho, organiza-
sobre o futuro. ções, países, mercados ou sociedades podem ser descri-
tos estatisticamente referindo-se a idade, sexo, tamanho
da família, renda, educação, ocupação e assim por dian-
te.
As empresas devem considerar os dados demográ-
ficos de sua força de trabalho na formulação de suas
12. MAY, T. A rebound with Zing. Fortune, p. 60-63, 15 July 1991. estratégias de recursos humanos. O crescimento da po-

75
TECNOLOGIA MODIFICA AS TELECOMUNICAÇÕES

Há mais de uma década, a American Telephone & Embora seja difícil visualizar o futuro com clareza,
Telegraph (AT&T) foi forçada a dividir-se em empresas me- parece que as tecnologias como a fibra ótica, o rádio
nores porque o juiz Harold Greene e o U.S. Department of digitalizado e as comunicações celulares estão fundindo-se,
Justice decidiu que as ligações de longa distância não mais colocando assim computadores, televisão e telecomunica-
caracterizavam um monopólio natural. Por quê? A ções numa posição tanto de competir como de cooperar. Por
tecnologia de microondas permitiu que as ligações telefôni- exemplo, a AT&T e sua subsidiária NCR têm desenvolvido
cas de longa distância fossem feitas pelo ar - sem fios, do planos para construir uma rede de servidores por todo o
mesmo modo que o rádio, antes delas - e isso abriu muitas país que poderia armazenar filmes e programas de televisão
boas possibilidades sobre quem poderia fornecer o serviço digitalizados e distribuí-los pela rede de longa distância da
de longa distância. AT&T no país, através de conexões com empresas de TV a
A tecnologia modificou a natureza da competição na cabo e sistemas telefônicos locais. Se esse conceito decolar,
metade dos anos 80 e tem modificado o setor de telecomu- a AT&T atuará como navegadora em dados digitalizados de
nicações desde então. Quando todos mudaram para a oceanos virtuais. A idéia é tão forte que a Viacom (proprie-
tecnologia de microondas, o setor de telefonia passou a ter tária da MTV), bem como a Tele-Communications Inc. (TCI)
excesso de capacidade. Então todos voltaram para as e a Time Warner associaram-se à AT&T para o teste-piloto
tecnologias de linhas terrestres como fibras óticas - modifi- do vídeo interativo. A Microsoft contatou operadores de TV
cando novamente a estrutura da competição. a cabo para a formação de uma joint venture chamada
A tecnologia modificou também o mercado telefôni- CableSoft que poderia desenvolver sojtwares interativos
co local. Quando subsidiárias como a Ameritech e a Bell para TV Esses são apenas exemplos dos arranjos que surgi-
Atlantic quiseram mudar seus cabos de cobre para fibras, ram a partir de inovações em telecomunicações. As possibi-
lidades parecem infinitas e o número de possíveis
encontraram a competição das empresas de televisão a "entrantes" para a supervia da informação parece estar cres-
cabo, que já haviam instalado cabos coaxiais. Isso trouxe cendo
um conjunto de concorrentes potenciais completamente
novo. Adicione-se a isso o fato de que a tecnologia celular
está tendo uma participação sempre crescente nas ligações
locais e o quadro torna-se cada vez mais confuso. Para con-
seguir uma posição segura em tecnologia celular, a AT&T Fontes: RADFORD, Bruce W TechnoEconomics: the life and
adquiriu recentemente a McCaw. Enquanto isso, a MCI reú- death or unnatural monopolies. Public Utilities Fortnightly, 15 Sept.
ne um consórcio de empresas para oferecer "serviços de 1993, p. 45; MASON, Charles E, KARPINSKI, Richard. Sculpting a
comunicações personalizados", além do espectro das ban- new industry structure. Telephony, p. 88-97,10 Apr. 1993; ZIEGLER,
das do rádio recentemente liberadas pelo Federal Bart. American telephone & multimedia? Business Week, p. 78-79,6
Communications Commission (FCC). Sept. 1993.

pulação influencia o tipo e a composição da força de uma tendência que tem um impacto importante na força
trabalho. Por volta de 2005, espera-se que a força de de trabalho. Com freqüência, os imigrantes estão em ida-
trabalho civil americana, crescendo a uma taxa de 1,3% de produtiva, mas possuem diferentes níveis educacio-
anualmente, atinja aproximadamente 151 milhões de nais e ocupacionais em relação ao restante da força de
pessoas. As flutuações na taxa de nascimentos influen- trabalho. Por volta de 2005, a força de trabalho será ain-
ciam razoavelmente as tendências populacionais. Em da mais diversificada do que é hoje. Brancos do sexo
anos passados, o número de trabalhadores jovens (entre masculino constituirão cerca de 38% da força de traba-
16 e 24 anos) estava declinando, mas agora que os fi- lho, afro-americanos 13%, hispânicos 16% e asiáticos e
lhos da geração baby-boom estão entrando na força de outros cerca de 6%. Por volta de 2005, espera-se que
trabalho, espera-se que esse grupo etário cresça 13,2% esses grupos representem, em conjunto, aproximada-
até 2005. Ao mesmo tempo, os baby boomers estão che- mente 65% do crescimento da força de trabalho.
gando à idade da aposentadoria e então o número de As mulheres continuarão a integrar a força de tra-
trabalhadores mais velhos (55 anos e mais) também balho americana em número recorde. Em 1970, as mu-
crescerá para mais ou menos 15% da força de trabalho. lheres compunham apenas um terço da força de traba-
Finalmente, o declínio da participação no trabalho de lho. Por volta de 2005, espera-se que as mulheres inte-
pessoas mais velhas deverá compensar largamente o grem cerca de 47% dela, uma tendência que fornece às
crescimento do número de pessoas nesse grupo popula- empresas mais talentos para serem escolhidos.
cional.
Uma força de trabalho mais diversificada tem suas
A imigração é também um fator que influencia sig- vantagens, mas os administradores devem assegurar-se
nificativamente a população americana e a força de tra- de fornecerem igualdade para as mulheres e para as
balho. Entre 1980 e 1990, os imigrantes foram respon- minorias com respeito a empregos, oportunidades de
sáveis por 39% do crescimento da população dos EUA, promoção e salários. Deve-se realizar planos estratégi-

76
cos para recrutamento, retenção, treinamento, motiva- competitivo mais próximo e imediato. O ambiente com-
ção e utilização efetiva de pessoas de origens demográ- petitivo compreende organizações específicas com as
ficas diversas com as habilidades necessárias para se al- quais a organização interage. Conforme está mostrado
cançar a missão da empresa. O grande número de pais na Figura 3.3, o modelo de Porter de ambiente competi-
ou mães solteiras e famílias com duas rendas e crianças tivo inclui os concorrentes atuais, a ameaça de novos
permitiu a criação e o sucesso do KinderCare e outras entrantes, a ameaça de substitutos, fornecedores e con-
opções de cuidados diários. Essas tendências demográ- sumidores. Administrar significa mais do que reagir e
ficas também levaram a políticas tais como licença-ma- adaptar-se aos ambientes: pode também significar mo-
ternidade e licença-paternidade, empregos de meio pe- dificar ou moldar o ambiente da organização. Na toma-
ríodo, jornada de trabalho com horário flexível, traba- da de decisões estratégicas, o modelo de Porter é um
lho compartilhado (job sharing) e assistência à criança. excelente método para analisar o ambiente competitivo
para adaptar ou moldar a natureza da competição.
Michael Porter é professor de estratégia corpora-
AMBIENTES SOCIAL E NATURAL tiva em Harvard. Como estrategista, escritor e consultor
bem-sucedido, influenciou o pensamento e a prática da
As tendências sociais implícitas no modo como as tomada de decisões estratégicas na década passada.
pessoas pensam e agem têm importantes implicações Porter acredita que a essência da formulação estratégica
para a administração da força de trabalho, as ações é lidar com a competição.
corporativas sociais e as decisões estratégicas sobre pro-
dutos e mercados.
No final dos anos 70, estava fora de moda para as CONCORRENTES
mulheres que seguiam uma carreira ter filhos; em vez
disso, elas se dedicavam ao trabalho, postergando ou Dos vários componentes do ambiente competitivo,
decidindo não ter filhos. Nos anos 80, ter filhos tornou- os concorrentes dentro do setor devem lidar em primei-
se popular novamente. Hoje em dia, as empresas que ro lugar uns com os outros. Quando as organizações
querem criar ou manter vantagem competitiva - ou pelo competem pelos mesmos consumidores e tentam ganhar
menos ter esperança de permanecerem competitivas - participação de mercado às expensas de outros, todos
estão introduzindo políticas mais tolerantes com refe- devem reagir e antecipar as ações de seus concorrentes.
rência à licença-maternidade (e mesmo à licença pater- A primeira questão a considerar é: Quem é a con-
nidade), ao horário de trabalho flexível e aos cuidados corrência? Algumas respostas são óbvias. A Coca-Cola e
com a criança. a Pepsico são concorrentes, bem como as seis maiores
Uma questão proeminente no final dos anos 80 foi empresas de auditoria. Porém, algumas vezes, as orga-
o envolvimento dos negócios americanos (e das univer- nizações concentram-se demasiadamente em antigos ri-
sidades) no regime de apartheid da África do Sul. Eaton, vais. Historicamente, a Sears Roebuck tem competido
Bell & Howell, General Electric, Coca-Cola, Procter & com a J. C. Penney. Entretanto, os verdadeiros concor-
Gamble, General Motors, IBM, Honeywell e Warner rentes da Sears são Kmart e Wal-Mart no segmento infe-
Communications estavam entre as primeiras a encerrar rior; Mervyn no intermediário; Nordstrom no segmento
seus envolvimentos de negócio com a África do Sul.13 superior; e várias empresas de vendas por catálogos,
Agora, com o novo governo de Nelson Mandela, a ten- como a Spiegel. A Xerox Corporation estava obcecada
dência é de reinvestimentos na África do Sul por parte pelas copiadoras da Kodak nos anos 70, mas ignorou
de muitas dessas empresas. Nos anos 90, proteger o empresas menores, como Savin, Canon e outros mode-
ambiente natural constitui um interesse predominante. los até que perdeu metade de sua participação de mer-
Este tópico é tão importante na tomada de decisões ad- cado.14
ministrativas que um capítulo inteiro foi dedicado a ele Assim, as organizações devem identificar seus con-
(Capítulo 7). correntes incluindo: (1) empresas estrangeiras, espe-
cialmente as primeiras empresas a entrar discretamente
em pequenos nichos (uma técnica japonesa tradicional);
(2) pequenas empresas domésticas, especialmente por
AMBIENTE COMPETITIVO seu ingresso em mercados muito pequenos e de preço
elevado; (3) novas e grandes empresas domésticas que
Todas as organizações são afetadas pelos compo- estão explorando novos mercados; (4) concorrentes re-
nentes gerais do macroambiente que foram discutidos. gionais fortes; e (5) entradas incomuns, como os canais
Cada organização também funciona em um ambiente de TV para venda (TV home shoppings) e a explosão das
vendas por catálogos.15
13. WEINER, E., MUFSON, S. All roads lead out of South África.
Fortune, p. 24-25, 3 Nov. 1986; SMITH, L. South África: time to 14. PETERS, T. Thriving on chãos. New York : Alfred A. Knopf, 1987.
stay - or go? Fortune, p. 46-48, 4 Aug. 1986. 15. Idem.

77
FIGURA 3.3 Ameaça de
O modelo de Porter de novos entrantes
ambiente competitivo.
Fonte: Modificado e im-
presso com permissão da
Harvard Business Review.
Adaptação de "How
competitive forces shape CONCORRENTES
strategy", de Michael E.
Porter (Mar./Apr. 1979). Fornecedores A empresa e seus Consumidores
Copyright © 1979 de atuais concorrentes
President and Fellows of disputam posições
Harvard College; todos os
direitos reservados.

Ameaça de produtos
ou serviços substitutos

Uma vez que os concorrentes tenham sido identifi- ção e áreas para esquiar. Patentes também são barreiras
cados, o passo seguinte é analisar como eles competem. à entrada. Quando uma patente expira (como a patente
Os concorrentes utilizam táticas como reduções de pre- da Polaroid em fotografia instantânea), outras empresas
ços, lançamentos de novos produtos e campanhas publi- (por exemplo, a Kodak) podem então entrar no merca-
citárias para obter vantagem sobre seus rivais. É essenci- do.
al entender o que os concorrentes estão fazendo para Outras barreiras são menos formais, mas podem
aprimorar a própria estratégia. ter o mesmo efeito. As necessidades de capital podem ser
A competição é mais intensa quando há mais con- tão altas que as empresas não arriscariam ou tentariam
correntes diretos (incluindo os estrangeiros), quando o angariar tamanha quantia de capital. A identificação de
crescimento do setor é lento e quando o produto ou ser- marca força os novos entrantes a gastar muito para con-
viço não pode ser diferenciado de alguma maneira. Se- quistar a lealdade dos consumidores. As vantagens de
tores novos e de crescimento rápido oferecem enormes custo que as empresas estabelecidas possuem - devido
oportunidades para lucros. Quando um setor amadure- ao grande porte, às localizações favoráveis, aos ativos
ce e o crescimento diminui, os lucros caem. Então, uma existentes e assim por diante - constituem também for-
competição intensa causa uma mudança no setor: as midáveis barreiras à entrada.
empresas mais fracas são eliminadas e as fortes sobrevi- Finalmente, os concorrentes existentes podempos-
vem. suir canais de distribuição tão firmes que os novos
entrantes têm dificuldade para fazer seus produtos ou
serviços chegarem aos consumidores. Por exemplo, pro-
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES dutos de alimentação estabelecidos já possuem espaço
garantido nas prateleiras de supermercado. Os novos
Os novos entrantes em um setor competem com as entrantes devem desbancar os produtos existentes com
empresas estabelecidas. Se houver muitos fatores que promoções, quebras de preços, vendas intensivas e ou-
dificultem a entrada de novas empresas em um setor, a tras táticas.
ameaça às empresas estabelecidas é menos séria. Se hou-
ver poucas barreiras à entrada, a ameaça de novos
entrantes é maior. Algumas das principais barreiras à
AMEAÇA DE SUBSTITUTOS
entrada são as políticas governamentais, as necessida-
des de capital, a identificação de marcas, as desvanta- Os avanços tecnológicos conduzem ao desenvolvi-
gens de custos e os canais de distribuição. mento de substitutos para os produtos existentes. Os
O governo pode limitar ou dificultar a entrada, produtores de açúcar devem enfrentar a Nutrasweet™.
como quando o FDA proíbe uma nova droga entrante. O material de isolamento da Fiberglass confronta-se com
Alguns setores, como o de caminhões e o varejo de bebi- a competição de um grande número de substitutos, in-
das alcoólicas, são regulamentados; controles governa- cluindo celulose, o styrofoam e a lã de rocha. Produtos
mentais mais sutis acontecem em setores como minera- ou serviços substitutos limitam o potencial de um setor.

78
O setor poderia sofrer com salários e crescimento a não longo prazo.16 Esforços similares ocorreram entre o
ser que melhorasse a qualidade de seus produtos ou lan- United Steel Workers of America (USWA) e algumas das
çasse campanhas de marketing eficazes e agressivas. maiores aciarias e também entre a AT&T e o Communi-
cations Workers.

FORNECEDORES Uma empresa está em desvantagem se


ela é demasiadamente dependente de
As organizações devem adquirir recursos de seus fornecedores poderosos. Um fornece-
ambientes e converter esses recursos em produtos ou dor é poderoso se o comprador tem
serviços para serem vendidos. Os fornecedores devem poucas fontes alternativas de suprimen-
prover esses recursos. Todo negócio deve obter pessoas to ou se o fornecedor tem muitos ou-
(fornecidas por escolas comerciais ou universidades), tros compradores. Também é poderoso
matérias-primas (fornecidas por produtores, atacadistas se construiu custos de mudança. Custos de mudança
e distribuidores) e capital (fornecido por bancos e por são custos fixos com que os compradores arcarão se qui-
outras fontes). Entretanto, os fornecedores são impor- serem mudar de fornecedores. Por exemplo, uma vez
tantes para uma organização por motivos além dos re- que um comprador aprende como operar o equipamen-
cursos fornecidos. Eles podem aumentar os preços ou to de um fornecedor, com um software específico, o com-
prover produtos ou serviços de qualidade inferior. Os sin- prador depara com custos econômicos e psicológicos na
dicatos podem entrar em greve ou demandar salários mudança para um novo fornecedor.
maiores. Os trabalhadores podem realizar um trabalho A escolha do fornecedor correto é uma decisão es-
imperfeito. Assim, fornecedores poderosos podem redu- tratégica importante. Os fornecedores podem afetar o
zir os lucros de uma organização, particularmente se ela tempo de fabricação, a qualidade dos produtos e os ní-
não consegue repassar os aumentos de preços para os veis de estoque. O relacionamento entre fornecedores e
consumidores. a organização está mudando em muitas organizações.
Embora a sindicalização tenha diminuído para cer- Em vez de ter muitos fornecedores e uma atmosfera
ca de 12% da força de trabalho privada, os sindicatos competitiva e desconfiada, a Levi Strauss limitou seus
trabalhistas são ainda fornecedores de recursos huma- fornecedores pesos-pesados a quatro ou cinco. Com es-
nos particularmente poderosos em alguns setores, como ses poucos fornecedores, a Levi tem assumido compro-
no de aço e no automobilístico. Os sindicatos trabalhis- missos de longo prazo de relacionamentos cooperativos,
tas recrutam membros, coletam contribuições, represen- em que fornecedores confiáveis fornecem material de
tam e protegem os empregados. Eles também assegu- alta qualidade.17 A relação próxima com os fornecedores
ram que os empregados sejam tratados com justiça em tem-se tornado um novo modelo para muitas organiza-
relação a salários, condições de trabalho, segurança do ções que, como a Ford Motor, estão utilizando a aborda-
trabalho e recursos para cobrança de dívidas. gem de fabricação just in time (discutida no Capítulo
19).
Tradicionalmente, os empregos na produção têm
sido com freqüência sindicalizados. Hoje em dia, empre-
gos de secretárias, professores, enfermeiros e outros pro-
fissionais podem também sindicalizar-se. De fato, uma CONSUMIDORES
grande empresa, com muitos tipos de empregos, poderá Os consumidores compram os produtos ou servi-
ter que lidar com diversos sindicatos, representando seg- ços que as organizações oferecem. Sem consumidores,
mentos diferentes de sua força de trabalho. uma empresa não sobreviveria. Uma pessoa será um
Historicamente, a relação entre a administração e consumidor final se comprar um hambúrguer do
os sindicatos trabalhistas têm sido antagônicas. Relações McDonaWs ou um jeans de um varejista numa rua co-
trabalhistas tumultuadas podem criar custos maiores e mercial. Os consumidores intermediários com-
declínios de produtividade. Produtividade declinante e pram matérias-primas ou produtos no atacado e depois
competição estrangeira de alta qualidade podem, porém, os vendem aos consumidores finais. De fato, os consu-
criar dispensas temporárias. Para aumentar a produtivi- midores intermediários fazem mais compras do que os
dade e a competitividade, a administração e a força de consumidores finais. Exemplos de consumidores inter-
trabalho têm trabalhado cada vez mais em conjunto, mediários incluem varejistas, que compram roupas de
com relacionamentos mais amigáveis. Adolph Coors e J. atacadistas e de representantes de fabricantes antes de
P Stevens melhoraram seus relacionamentos com os sin-
dicatos. Empresas como a GM e a Ford permitiram
maior envolvimento da força de trabalho nas tomadas 16. LAWRENCE, P, DYER, D. Renewing american industry. New Yo rk :
de decisões, criando um espírito de cooperação que de- Free Press, 1983.
17. BENSON, T. Robert Haas vision scores 20/20. Industry Week, p.
ver ser bom para a saúde da indústria automobilística a 19-23, 2 Apr. 1990.

79
FORD ELIMINA A SURPRESA DOS FORNECEDORES

Os executivos da Ford entendem muito bem como o cerca de 100 pessoas em Detroit para identificar a falta de
bom relacionamento com os fornecedores pode aumentar a material e notificar os fornecedores de quaisquer proble-
capacidade competitiva da empresa. Em um setor que se mas. Agora, graças ao DDL, cada fornecedor é responsável
move em direção a freqüentes mudanças de modelos, ci- por cuidar dos níveis e remessas sob sua responsabilidade.
clos de vida de produtos menores e ordens de produção Com o DDL, os fornecedores têm até a possibilidade (utili-
cada vez menores, a coordenação com os fornecedores é zando o código de segurança) de atualizar a base de dados
crítica para aumentar a qualidade e diminuir os custos. Para quando enviam as remessas.
aumentar a coordenação com sua rede de 1.500 fornecedo- Pelo fato de os fornecedores terem informações me-
res, a Ford tomou uma série de importantes iniciativas. lhores e mais atualizadas sobre as necessidades da Ford,
existem menos surpresas e emergências. O DDL permite
Para assegurar alta qualidade consisten- que os fornecedores executem sua escala de produção em
temente, a Ford dá seu prêmio de quali- paralelo com a da Ford e, em alguns casos, fornecedores
dade Ql para os fornecedores cuja qua- como Dana Corporation e O'Sullivan Corporation utiliza-
lidade têm sido tão confiável que ela não ram o DDL para projetar seus próprios sistemas de software,
mais precisa inspecionar as encomendas que extraem dados e planejam ciclos de produção.
que chegam. Os fornecedores que ten- Esses esforços auxiliaram a reduzir custos e a melho-
tam ganhar prêmio Ql entram num pro- rar a qualidade para a Ford e para sua rede de fornecedo-
cesso de tentar corrigir ineficiências de res. Em um ambiente em que a velocidade e a qualidade
fabricação e depois convidam equipes da Ford para visitar e são fatores críticos de sucesso, a Ford tem dado passos lar-
ver seu progresso. 0 programa tem sido bastante bem-su- gos na criação de uma relação comprador-fornecedor sem
cedido, e o prêmio Ql tornou-se um padrão de qualidade fronteiras.
que virtualmente todos os fornecedores aspiram. No setor
do aço, o prêmio Ql foi conferido à Bethlehem Steel, à LTV
e à USS.
Além disso, para atribuir padrões de qualidade a seus Fontes: ERICKSON, Waine. Ford profits by letting suppliers tap
fornecedores, a Ford iniciou um programa chamado Direct into systems. Network World, p. 1, 49, 1 July 1991; CUMMINGS,
Data Link (DDL), que provê aos fornecedores acesso direto Joanne. Another bright idea. Network World, p. 31, 34, 36, 37, 23
Nov. 1993; MOSKAL, Brian S. RX for success in the year 2000.
a seu sistema de controle de estoque. Com o DDL, os forne-
Industry Week, p. 58-60, 16 Sept. 1991; Eliminating redundant
cedores têm informações a cada minuto sobre as necessida- quality audits. Quality, p. 16, Jan. 1993; BERRY, Brian. For
des de suprimento em cada uma das 20 unidades de mon- Steelmakers, quality is job won. Iron Age, p. 24-27, July 1992;
tagem, 61 fábricas e 10 postos de fornecimento de peças. VASILASH, Gary S. Car talk: what every auto supplier ought to
No passado, a Ford contratou uma estrutura de apoio de hear. Production, p. 34-37, Oct. 1992.

vendê-las para seus consumidores, e compradores indus- pode entregar seus produtos e serviços. Entre as ações e
triais, que compram matérias-primas (como substâncias atitudes que representam excelentes serviços aos consu-
químicas) antes de convertê-las em produtos finais. midores tem-se:

• Velocidade em terminar e entregar encomendas nor-


Como os fornecedores, os consumido- mais.
res são importantes para as organiza- Disposição para atender a necessidades emergen-
ções por razões além do dinheiro que ciais.
pagam pelos produtos e serviços. Os
• Mercadorias entregues em boas condições.
consumidores podem exigir preços bai-
xos, maior qualidade ou serviços adi- • Prontidão para receber de volta produtos defeituo-
cionais. Podem também atuar como ele- sos e substituí-los rapidamente.
mento de competição entre empresas, como quando um Disponibilidade de instalação e reparação de servi-
consumidor de automóveis (ou um agente de compras) ços e peças.
coleta diferentes ofertas e negocia pelo menor preço. • Taxas de serviços (isto é, se os serviços são gratuitos
ou pagos separadamente).18
Serviço aos consumidores é ofere-
cer aos consumidores o que eles que- Em todos os negócios - os de serviços e os que en-
rem ou necessitam, do modo como que- volvem fabricação -, as estratégias que enfatizam bons
rem, da primeira vez. Isso normalmen-
te depende da velocidade e da confia- 18. KOTLER, B Marketing management. Englewood Cliffs, N.J.
bilidade com que uma organização Prentice Hall, 1990.

80
serviços aos consumidores provêem uma vantagem com- Os administradores podem também tentar anteci-
petitiva crucial. par mudanças futuras nesses fatores e então decidir
Uma organização está em desvantagem se ela de- como é melhor administrar no ambiente competitivo
pende muito intensamente de consumidores poderosos. identificado.
Os consumidores são poderosos se podem realizar gran- A análise competitiva de Porter pode guiar muitos
des compras ou se podem facilmente encontrar lugares tipos de decisões estratégicas, como, por exemplo deci-
alternativos para comprar. Um grande consumidor de sões de aquisição ou de desinvestimento. O modelo au-
uma empresa que conta com outras opções de compra xilia a avaliar o potenial de negócios pela análise de seus
possui poder sobre essa empresa e provavelmente nego- ambientes competitivos. A Tabela 3.1 descreve dois am-
ciará com ela com sucesso. Os maiores consumidores de bientes extremos: um ambiente atrativo, que oferece a
uma empresa - especialmente se eles podem comprar uma empresa vantagem competitiva, e um ambiente não
de outras fontes - terão maior poder de negociação so- atrativo, que a coloca em desvantagem competitiva.
bre ela.

RESPONDENDO AO AMBIENTE
ANÁLISE AMBIENTAL: OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
As organizações têm outras opções além de mera-
A análise desses cinco fatores ambientais - concor- mente reagir às forças ambientais. Elas podem atender a
rentes atuais, ameaça de novos entrantes, ameaça de suas necessidades desenvolvendo estratégias proativas
substitutos, fornecedores e consumidores - possibilita a direcionadas à mudança do ambiente em que a organi-
uma empresa a identificação de oportunidades e amea- zação opera. Exemplos incluem a aquisição de uma em-
ças no ambiente externo. A alta administração pode presa em um novo mercado, ter lobistas atuando no go-
questionar: verno estadual ou federal para modificar leis, adminis-
trar ativamente a imagem da empresa e as relações pú-
• Quem são os atuais concorrentes? blicas e entrar com ações legais contra os concorrentes.19
• Existem poucas ou muitas barreiras de entrada no Os três tipos de respostas estratégicas são mano-
setor de atuação? bras estratégicas independentes e estratégias cooperati-
• Quais os substitutos existentes para o produto ou vas.20
serviço da empresa?
• A empresa é muito dependente de fornecedores po-
MANOBRAS ESTRATÉGICAS
derosos?
• A empresa é muito dependente de consumidores po- Manobras estratégicas são o esforço conscien-
derosos? te da empresa para modificar os limites de seu ambiente

TABELA 3.1
Fator Não atrativo Atrativo
Ambientes atrativos e
Concorrentes Muitos; crescimento lento do Poucos; alto crescimento do setor; não atrativos.
setor; mesmo porte; produtos do portes desiguais; produtos
tipo commodity (iguais). diferenciados.

Barreiras à entrada Grande ameaça; poucas Pequena ameaça; muitas


barreiras à entrada. barreiras.
Substitutos Muitos. Poucos.

Fornecedores Poucos; alto poder de Muitos; pequeno poder de


barganha. barganha.
Consumidores Poucos; alto poder de Muitos; pequeno poder de
barganha. barganha

19. PFEFFER, J. Organizational design. Arlington Heights, III. : AHM


Publishing, 1978.
20. GALBRAITH, J. Organization design. Reading, Mass. :
Addison-Wesley, 1977.

81
TABELA 3.2
Estratégia Definição Exemplos
Manobras
Seleção de domínio Entrar em setores ou mercados A entrada da IBM no mercado
estratégicas.
com competição limitada ou de computadores pessoais; a
com regulamentação e muitos entrada da Miller no mercado de
fornecedores e consumidores; cervejas leves.
entrar em mercados de alto
crescimento.

Diversificação Investir em diferentes tipos de Compra da RCA e da NBC pela


negócios; fabricar diferentes General Electric.
tipos de produtos; ou expandir-
se geograficamente para reduzir
a dependência de um único
mercado ou tecnologia.

Fusão e aquisição Combinar duas ou mais RJR e Nabisco; Sperry e


empresas numa única empresa; Burroughs (atualmente Unisys);
ganhar a posse de uma Chrysler e AMC.
empresa atuante.
Desinvestimento Vender um ou mais negócios. Kodak e Eastman Chemical.

Fonte: Reimpresso do Journal of Marketing, publicado pela American Marketing Association. ZEITHAML, C, ZEITHAML,
V. Enviromental management: revising the marketing perspective. Spring 1984.

competitivo.21 A Tabela 3.2 define e dá exemplos de vá- A Tabela 3.3 mostra vários exemplos dessas estra-
rias dessas estratégias, incluindo a seleção de domínio, tégias. Quando o setor de gravação lançou os vídeos
diversificação, fusão e aquisição e desinvestimento. musicais veiculados pela MTV e em casas noturnas, tor-
Algumas empresas, chamadas de prospectoras nou seu ambiente mais agressivamente competitivo. A
estarão mais inclinadas do que outras a se engajarem Kellogg Company promoveu a indústria de cereais em
em manobras estratégicas.22 Empresas agressivas modi- sua totalidade, um exemplo de pacificação de seus con-
ficam continuamente os limites de seus ambientes com- correntes. A Pennzoil processou a Texaco e conseguiu
petitivos, buscando novos produtos e mercados, diversi- bilhões de dólares; a Weyerhaeuser Company anunciou
ficando e fundindo-se ou adquirindo novas empresas. seus esforços de reflorestamento (relações públicas); e
Dessas e de outras maneiras, essas corporações colocam ao First Boston cancelou sua festa de Natal e doou
seus concorrentes na defensiva e os forçam a reagir.23 As $ 50.000 para os pobres (ação voluntária).
defensoras, por outro lado, permanecem num domí-
nio de produto mais limitado e estável.
ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS

Em algumas situações, duas ou mais organizações


ESTRATÉGIAS INDEPENDENTES
trabalham juntas utilizando estratégias cooperativas.25
As organizações engajam-se em manobras estraté- As empresas cooperam em suas tentativas de modificar
gicas quando se movem para ambientes diferentes. En- seus ambientes quando: (1) o exercício de uma ação
tretanto, elas também podem modificar seus ambientes conjunta reduzir custos e riscos; e (2) a cooperação au-
atuais para servir a suas necessidades. Uma empresa uti- mentar o poder delas (isto é, a habilidade delas realiza-
liza-se de estratégias independentes quando age por si rem as mudanças que desejam).
mesma para modificar alguns aspectos de seu ambiente A Tabela 3.4 mostra vários exemplos de estraté-
atual.24 gias cooperativas. Quando um fornecedor e um consu-
midor, ou a administração e a força de trabalho, assinam
contratos de longo prazo, eles estão cooperando para
21. ZEITHAML, C, ZEITHAML, V Environmental management:
revising the marketing perspective. Journal of Marketing 48, p. tornar seus relacionamentos futuros previsíveis. Coali-
46-53, Spring 1984. zões crescem quando negócios locais se unem para res-
22. MILES, R., SNOW C. Organizations: new concepts for new forms. tringir o aumento dos custos de cuidados com a saúde
California Management Review 28, p. 62-73, Spring 1986.
23. MILES, R., SNOW, C. Organizational strategy, structure, and
process. New York: McGraw-Hill, 1978.
24. ZEITHAML, C, ZEITHAML, Y Op. cit. 25. Idem.

82
TABELA 3.3
Estratégia Definição Exemplos
Estratégias
Agressão competitiva Explorar uma competência Estabelecimento de preços independentes.
distintiva ou melhorar a competitivos; propaganda
eficiência interna para obter comparativa (Advil).
vantagem competitiva.

Pacificação competitiva Ações independentes para Auxiliar os concorrentes a


melhorar o relacionamento com encontrar matérias-primas.
os concorrentes.

Relações públicas Estabelecer e manter imagens Campanhas de propaganda


favoráveis na mente daqueles corporativa (Exxon, Manville).
que compõem o ambiente.

Ação voluntária Compromisso voluntário junto a Ronald McDonald Houses;


vários grupos de interesse, contribuições para a pesquisa
causas e problemas sociais. contra a AIDS.

Ação legal A empresa engaja-se numa 0 processo da Blue Mountain


batalha legal privada sobre Arts, Inc. contra a Hallmark por
questões antitrustes, de presumivelmente copiar seus
propaganda enganosa ou outros cartões.
temas.

Ação política Esforços para influenciar os Os programas corporativos de


representantes eleitos para criar distrito eleitoral da ARCO;
um ambiente de negócios mais questões sobre propaganda;
favorável ou limitar a competi- lobby em nível estadual e
ção. federal.

Fonte: Reimpresso do Journal of Marketing, publicado pela American Marketing Association. ZEITHAML, C,
ZEITHAML, V. Environmental management: revising the marketing perspective. Spring 1984.

As EMPRESAS DEVERIAM DESCULPAR-SE?

Relações públicas constituem uma importante estra- • Após se tornar público que a American Express divul-
tégia independente direcionada a modificar as percepções gou mentiras sobre um antigo sócio nos negócios e
exteriores a respeito da empresa. A maioria das organiza- banqueiro suíço, Edmond Safra, a Amex desculpou-se
ções está interessada em sua imagem pública. Esse interes- formalmente por sua tentativa de difamação.
se geralmente significa que a empresa divulga informação • Quando a Ashland Oil despejou quatro milhões de ga-
elogiosa enquanto mantém as informações negativas ocul- lões de óleo diesel em Pittsburgh em 1988, o CEO John
tas. Até recentemente, a maioria das empresas recusava-se Hall rapidamente desculpou-se "pela inconveniência
a admitir seus erros. Desculpar-se por qualquer deficiência que causamos a você". Além disso, a Ashland realmen-
chamava a atenção e criava relações públicas negativas. te encorajou o fichamento de reclamações legítimas
Qual empresa gostaria de divulgar seus erros? Muitas em- de pessoas, de negócios e de agências governamen-
presas, recentemente. Eis alguns exemplos. tais. A Ashland Oil recebeu grandes elogios por seu
• Quando dois executivos da Chrysler Corporation fo- comportamento cooperativo.
ram acusados em relação a odômetros desregulados, Outras empresas são relutantes em desculpar-se. Ad-
Lee Iacocca desculpou-se numa conferência jornalís- vogados não o aconselham, porque uma desculpa pode ser
tica. utilizada contra a empresa no tribunal. Em contraste à
• Quando uma unidade da Toshiba Corporation vendeu Ashland Oil, a Exxon foi lenta em reconhecer qualquer má
tecnologia militar para a União Soviética, dois altos ação quando 11 milhões de galões de óleo cru foram derra-
executivos da Toshiba renunciaram. Uma desculpa des- mados no desastre com o Valdez. Lawrence Rawl, CEO da
se tipo constitui um ritual no Japão. Mas depois a Exxon, não foi visto na primeira semana do desastre e em
Toshiba America também se desculpou, com anúncios dado momento disse: "Não está realmente claro para mim
de página inteira nos EUA. por que todo mundo está tão irritado".

83
A Union Carbide nunca considerou anunciar uma Fontes: In ten years you'11 see nothing. Fortune, p. 50-54,8 May
desculpa pública pelo vazamento de gás venenoso que ma- 1989; BRUCK, C. The world of business: undoing the eighties. The
tou milhares de pessoas em Bhopal, na índia. Considerou New Yorker, p. 56-73, 23 July 1990; NELSON-HORCHLER, J. We
were wrong. Industry Week, p. 20-26, 16 April 1990; ANSBERRY,
que uma desculpa seria algo inócuo e, em vez disso, criou
C. Forgive or forget: firms face decision whether to apologize for
um fundo de $ 1 milhão para as vítimas. "Desculpar-se por their mistakes. The Wall Street Journal, p. 31, 24 Nov. 1987.
serviços ruins é uma coisa", disse o porta-voz da Union
Carbide, Earl Slack. "Quando se tem algo da magnitude de
Bophal, deve-se cuidar disso com solicitude e com ações."

dos empregados e quando as organizações de um mes- portações japonesas. E um produtor de carvão, esperan-
mo setor formam associações setoriais e grupos de inte- do aumentar as oportunidades dos consumidores no uso
resses especiais. Deve-se ter visto estratégias de propa- de seu produto, lançou uma campanha para aumentar o
ganda, como por exemplo quando as empresas produ- período de economia de energia duranta o dia.
zem comerciais de televisão conjuntos. Em segundo lugar, as organizações devem escolher
respostas que foquem elementos pertinentes do ambiente.
Se uma empresa quer administrar melhor seu ambiente
ESCOLHENDO UMA ABORDAGEM DE RESPOSTA competitivo, a agressão competitiva e a pacificação são
opções viáveis. A ação política influencia o ambiente le-
Três considerações gerais auxiliam a guiar a res- gal e acordos auxiliam a administrar consumidores e for-
posta da administração ao ambiente. Em primeiro lugar, necedores.
as organizações devem tentar modificar elementos ade- Em terceiro lugar, as empresas devem escolher res-
quados do ambiente. Respostas ambientais são mais úteis postas que ofereçam mais benefícios a custos mais baixos.
quando direcionadas a elementos do ambiente que (1) Estimativas de retorno do investimento deveriam incor-
causam os problemas da empresa; (2) fornecem oportu- porar considerações financeiras de curto prazo também,
nidades a ela; (3) permitem que a empresa se modifique bem como as de impacto a longo prazo. Administrado-
com sucesso. Os fabricantes de automóveis japoneses res estratégicos que consideram cuidadosamente esses
exerceram lobby de modo bem sucedido (junto com a fatores poderão conduzir mais eficazmente suas organi-
força de trabalho) a favor de um preço-teto para as im- zações rumo à vantagem competitiva.

TABELA 3.4 Estratégia Definição Exemplos

Estratégias Contratação A negociação de um acordo Sistemas de marketing


cooperativas. entre a organização e outro contratual
grupo para trocar bens,
serviços, informações, patentes
etc.
Cooptação Absorver novos elementos na Representantes de
estrutura de liderança da consumidores, da força de
organização para evitar trabalho e banqueiros no
ameaças a sua estabilidade ou conselho de diretores.
a sua existência
Coalizão Dois ou mais grupos e atuam Associações setoriais: iniciativas
conjuntamente com respeito a políticas do Business
alguns conjuntos de questões Roundtable e da Câmara
por algum período de tempo. Americana de Comércio (U.S.
Chamber of Commerce).

84
TERMOS-CHAVES

ambiente competitivo, 70 estratégias cooperativas, 82


ambiente externo, 70 estratégias independentes, 82
barreiras à entrada, 78 manobras estratégicas, 81
consumidor final, 79 macroambiente, 70
consumidores intermediários, 79 North America Free Trade Agreement (NAFTA), 73
custos de mudança, 79 privatização, 72
defensores, 82 prospectores, 82
demografia, 75 serviços aos consumidores, 80

RESUMO DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Agora que você estudou o Capítulo 3, você deve America Free Trade Agreement abriu o comércio entre
saber: os EUA, o Canadá e o México. Bem administrados, a UE
e o NAFTA representam oportunidades para crescimen-
Como as forças ambientais influenciam a orga- to de mercado, joint ventures e coisas desse tipo. Mal
nização, bem como o modo por que as organi- administrados, esses acordos de livre comércio podem
zações podem influenciar seus ambientes oferecer vantagens a empresas e nações mais competiti-
vas.
As organizações são sistemas abertos que são afe-
tados e, por sua vez, afetam seus ambientes externos. As Como analisar o ambiente competitivo para for-
organizações recebem recursos financeiros, humanos, de mular estratégias
materiais e de informação, transformam esses recursos
em bens e serviços acabados e depois enviam os resulta- Os ambientes podem variar desde favoráveis até
dos de volta para o ambiente. desfavoráveis. Para determinar quão favorável um am-
biente competitivo é, os administradores deveriam con-
Como fazer a distinção entre macroambiente e siderar a natureza dos concorrentes, os novos entrantes
ambinte competitivo potenciais, a ameaça de substitutos, fornecedores e con-
sumidores. Analisar como essas cinco forças influen-
O macroambiente é composto de forças político- ciam a organização fornece uma indicação de ameaças e
legais, econômicas, tecnológicas e sociais que influenci- oportunidades potenciais. Ambientes atrativos tendem
am as decisões estratégicas. O ambiente competitivo é a ser aqueles que posssuem alto crescimento no setor,
composto de forças mais próximas à organização, como poucos concorrentes, produtos que podem ser diferen-
concorrentes atuais, ameaça de novos entrantes, amea- ciados, poucos entrantes potenciais, muitas barreiras de
ça de substitutos, fornecedores e consumidores. Talvez a entrada, poucos substitutos, muitos fornecedores (ne-
distinção mais simples entre macroambiente e ambiente nhum com muito poder) e muitos consumidores. Após
competitivo é a quantidade de controle que uma empre- identificar e analisar as forças competitivas, os adminis-
sa pode exercer sobre as forças externas. As forças tradores devem formular uma estratégia que minimize
ambientais como a economia ou as tendências sociais o poder das forças externas sobre a organização (tópico
são muito menos controláveis do que as forças do ambi- a ser abordado em maior profundidade no Capítulo 5).
ente competitivo, como fornecedores e consumidores.
Como as estratégias de administração ambien-
Por que as organizações deveriam acompanhar tal podem ser utilizadas para moldar as forças
os acontecimentos econômicos e sociais do am- externas
biente internacional
Responder eficazmente ao ambiente sempre envol-
Os acontecimentos em outros países têm um pro- ve projetar estratégias proativas para modificar o am-
fundo efeito no modo como as empresas nacionais com- biente. Manobras estratégicas, por exemplo, envolvem
petem. A unificação européia, por exemplo, está criando modificar os limites do ambiente competitivo por meio
um bloco formidável para compra e venda. O North de seleção de domínio, diversificação, fusões e coisas do

85
tipo. As estratégias independentes, por outro lado, não ações legais e assim por diante. Finalmente, as estraté-
requerem que a empresa busque um novo ambiente, mas gias cooperativas, como contratação, cooptação e cons-
que ela modifique algum aspecto do ambiente atual por trução de coalizão envolvem o trabalho conjunto de duas
meio da agressão competitiva, de relações públicas, de ou mais organizações.

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

1. A citação de abertura deste capítulo, de Peter 5. Você acha que a unificação européia irá auxiliar ou
Drucker, dizia "A essência de um negócio está fora atrapalhar os negócios brasileiros? Quais são seus
dele." O que você acha que isso significa? Você con- pontos de vista sobre o NAFTA, APEC e outros tipos
corda? de acordos comerciais? Como eles modificam as si-
2. Quais são as forças mais importantes do macroam- tuações favoráveis e desfavoráveis do ambiente de
biente com que se defrontam com as empresas hoje negócios?
em dia? 6. Foram caracterizadas diversas respostas que as or-
3. Volte para o exemplo da Merck no Estabelecendo o ganizações proativas podem preparar ao ambiente.
Contexto. Que outras organizações defrontaram ou A eficácia da resposta depende de a organização es-
estão defrontando com circunstâncias similares em tar defrontando com uma ameaça ou com uma opor-
seus ambientes externos? tunidade?
4. Quais são as principais diferenças entre macroam-
biente e ambiente competitivo?

CASO DE CONCLUSÃO

A GREYHOUND ESTÁ PARECENDO UM CACHORRO


No filme Aconteceu naquela noite, de 1934, Clark Greyhound. A Peter Pan, por exemplo, é uma pequena
Gable teve um romance com Claudette Colbert em um empresa que tem sido bem-sucedida, servindo pequenas
ônibus da Greyhound e os freqüentadores de cinema cidades no nordeste, que eram ignoradas pelas princi-
afluíram para se tornarem passageiros e participarem pais empresas de ônibus e de transportes aéreos. A em-
do glamour. Atualmente, a Greyhound está mais para presa iniciou "conectando os pontos" entre Springfield,
compor um filme de terror. Desde meados dos anos 80, Boston e Massachusetts, mas em 1986 comprou os direi-
a empresa sediada em Dallas tem enfrentado diversos tos das rotas de New England até a cidade de New York.
monstros de uma vez - competição regional feroz, subs- Agora, a Peter Pan ganhou um grande apoio numa base
titutos nos negócios de linhas aéreas e de carros de alu- de consumidores étnicos, de baixa renda para viagens
guel, greves trabalhistas, quedas na atividade econômi- por cidades do interior. Esse tem sido o esteio do negó-
ca, base de consumidores instável, ativos hipotecados cio da Greyhound e a Peter Pan está interferindo em sua
na compra de uma empresa maior e pelo menos uma parcela de mercado.
história de suspense na corte de falências.
Além de problemas com concorrentes e substitu-
Atualmente, as empresas de ônibus enfrentam uma tos, a Greyhound tem tido dificuldades trabalhistas. Em
competição acirrada de formas substitutas de transpor- 1990, a Amalgamated Transit Union, que representava
te. Em particular, as linhas aéreas reduziram suas estru- mais de 6.000 motoristas e 3.000 mecânicos, fez uma
turas de custos a um ponto em que estão roubando uma greve na Greyhound. Para manter as operações funcio-
grande fatia do negócio da Greyhound. A Southwest nando, a Greyhound assumiu uma posição dura contra
Airlines, por exemplo, cobra $ 31 por uma passagem o sindicato e contratou 2.000 pessoas para repor os gre-
somente de ida de Phoenix para San Diego. A Greyhound vistas. Após um penoso e, algumas vezes, violento perío-
cobra $ 34 - são $ 3 a mais para viajar de ônibus. A do de três anos de interrupção, o sindicato finalmente
menos que se goste de modo especial da vista do Death permitiu que seus membros retornassem ao trabalho.
Valley, provavelmente se tomaria um avião. Enquanto isso, a Greyhound entrou com pedido de pro-
Mesmo aqueles viajantes que realmente decidem teção à falência (concordata). Após sair da concordata
ir de ônibus estão utilizando com maior freqüência um em 1991, a Greyhound embarcou num programa de
transporte local ou regional do que viajando com a reestruturação projetado para reduzir as despesas

86
operacionais. O CEO Frank Schmieder cortou a frota da "muito pouco e muito tarde". Com uma concorrência
Greyhound em 50%, para menos de 2.000 ônibus, e re- intensa e excelentes substitutos, a capacidade utilizada
duziu a força de trabalho em cerca de 20%. da Greyhound caiu dos níveis históricos de 80% para
Entretanto, à medida que a administração cortou menos de 50%. O desempenho de pontualidade caiu
despesas, os serviços em muitas rotas foram reduzidos. abaixo de 60%. É difícil ganhar dinheiro dirigindo um
Empregados com excesso de trabalho e desmotivados ônibus com a metade de sua lotação e que chega atrasa-
freqüentemente deixavam os telefones tocando durante do.
as horas de pico de trabalho, evitando consumidores Em agosto de 1994, Frank Schmieder foi forçado a
potenciais. Para corrigir o problema e colocar as opera- demitir-se como CEO, sendo substituído por Craig
ções na linha, a Greyhound emprestou uma idéia do se- Lentzsch, um antigo executivo da Greyhound. Muitos
tor de linhas aéreas e abriu seu primeiro sistema nacio- outros altos executivos também foram forçados a demi-
nal de reservas computadorizado em 1993. O sistema, tir-se, incluindo Michael Doyle, executivo-chefe de finan-
conhecido como Trips, tinha um telefone para ligações ças. O preço das ações da Greyhound caiu cerca de 90%
gratuitas que os consumidores poderiam utilizar para desde maio de 1993, e a empresa está mais uma vez à
fazer reservas em nível nacional. O sistema compu- beira da falência.
tadorizado foi um fiasco, pois requeria 45 segundos para
responder a cada número digitado, levando assim sete
minutos para imprimir uma passagem. Consumidores QUESTÕES
insatisfeitos tinham que ou desistir desse serviço ou lite- 1. Quais fatores do modelo de Porter de ambiente com-
ralmente perder o ônibus. Para acabar com o êxodo de petitivo estão operando nesse exemplo? Quão atra-
passageiros, a Greyhound começou fechando o sistema tivo é esse setor?
e cortando o preço das passagens, operando bem abaixo
dos custos em algumas regiões. A empresa contratou 2. Que erros os executivos da Greyhound cometeram?
Bradley Harslem, anteriormente "guru" do sistema de O que eles fizeram corretamente?
reservas Sabre da American Airlines, para reformar o 3. Imagine-se comandando a Greyhound. Que res-
sistema; o tempo de resposta caiu de 45 para apenas posta (s) você sugeriria, dada a situação ambiental
dois segundos. O Trips lida agora com mais de 70% do da empresa?
movimento da Greyhound, interligando cerca de 250 4. Você vê alguma semelhança entre a situação da
cidades e fornecendo o tipo de informação que irá auxi- Greyhound e a situação com que se a Merck depara-
liar a empresa a identificar quais rotas (a Greyhound va no Estabelecendo o Contexto?
serve a 2.600 localidades) são as mais lucrativas.
Fontes: Greyhound lines: bused again?Economist, p. 81-82, 12 Nov.
Outros esforços de Schmieder para ressuscitar a 1994; ZELLER, Wendy. Greyhound is limping badly. Business Week, p.
Greyhound incluíram um investimento de $ 184 milhões 32, 22 Aug. 1994; DAVID, Gregory E. Greyhound lines: goodbye dog
em novos ônibus, o que trouxe a idade média da frota de days? Financial World, p. 16, 5 July 1994; SAUNDERS, Alex.
onze anos e meio para seis anos e meio. A Greyhound Greyhound Utilizes Dynatech CPX equipment to integrate protocols
over frame relay. Telecommunications, p. 68, Sept. 1994; FUHRMAN,
tentou uma promoção para melhorar a imagem com o Peter. The little bus company that could. Forbes, p. 74, 25 Aug. 1986;
tema "Eu viajo simples, eu viajo fácil, eu viajo com a CIMINI, Michael H., BEHRMANN, Susan L. Dispute ends at
Greyhound." Mas esse esforço revelou-se um caso de Greyhound. Monthly Labor Review, p. 56, July 1993.

EXERCÍCIOS VIVENCIAIS

3.1 Demografia e o futuro


Informações anteriores e objetivos nascimentos aumentada, em que a população cresceu
de duas a quatro crianças por mulher. Seguiu-se a isso
O que aconteceu à Gerber Products? Por que ela
um declínio nos anos 60 e 70. A taxa de nascimentos
adicionou novos produtos além de sua linha de alimen-
(entre outras variáveis) tem um impacto no tamanho da
tação para bebês? O American Hospital Supply Company
população total e afeta as proporções das faixas etárias,
tem crescido a uma taxa fenomenal ultimamente. Por
o que por sua vez afeta os padrões de demanda básica
quê? Parte das respostas a essas questões é que o baby
de certos bens e serviços.
boom tornou-se um fracasso. Depois de um declínio
constante na taxa de nascimentos americana desde 1800 Outra característica significativa dos dados relati-
até 1940, ocorreu um período de 20 anos de taxa de vos a taxas de nascimentos é o número de famílias sem

87
crianças. Por causa do estilo de vida geral, uma família dar pistas significativas a respeito dos padrões que po-
com dois talões de cheques e nenhuma criança resulta deriam surgir no futuro, padrões que poderiam afetar os
em diferentes padrões de moradias, de renda disponível negócios e seus administradores de modo previsível. Este
e de consumo únicos. Um país em que a média familiar é exercício visa estimular o pensamento sobre esses pa-
de duas crianças terá uma renda per capita mais alta do drões e suas implicações
que um país cuja média familiar é de três crianças. A
renda disponível poderia crescer e ser utilizada para vi- Instruções
agens, diversões ou em uma casa na praia. Embora as
pessoas não fossem consumir maior quantidade de ali- 1. Reúna dados básicos sobre população. Sua bibliote-
mentos, eles poderiam consumir mais alimentação de ca deve possuir dados do censo coletados pelo go-
conveniência ou comidas especiais (gourmet), ou ir a verno. O Censo Brasileiro fornece dados de referên-
restaurantes mais freqüentemente. cia convenientes.
A força de trabalho, enquanto isso, também come- 2. Construa uma série de barras num quadro, mostran-
ça a ter uma composição diferente. O baby-boom após a do as tendências desde 1900 até 1990 (a cada 10
Segunda Guerra Mundial significou mais pessoas com- anos) para os seguintes itens:
petindo por posições de gerência média nos anos 80. a. População total.
Com menos estudantes em período integral, milhares de b. Número de homens e de mulheres.
professores estão concorrendo a empregos. Um grupo
c.Crianças nascidas por mulher (nascimentos, ta-
menor de jovens, aqueles que estão crescendo após a
xas, fertilidade).
geração baby-boom, pode estar vendo uma barreira per-
pétua ao sucesso e à prosperidade. Entretanto, a escas- d. Percentual da população segundo estas faixas
sez de pessoas jovens pode colocá-los na demanda por etárias: 1-13; 14-21; 22-35; 36-65; e acima de
empregos que requerem energia jovem e treinamento 65.
recente. A demanda por especialistas pode modificar-se 3. Para cada categoria de atividade econômica presen-
também. Por exemplo, pode estar havendo uma oferta te na Folha de Exercícios Demografia e o Futuro, a
excessiva de clínicos gerais, enquanto a necessidade por seguir, indique sua sugestão de dados. (Checar se o
obstetras é menor e a de especialistas em cuidados geri- segmento será prejudicado ou favorecido, e forneça
átricos é maior. uma breve explicação indicando quais dados condu-
O que alguns passaram a chamar de "envelheci- zem a essa conclusão.)
mento da América" pode ter um impacto significativo 4. Comentar como esses dados provavelmente o afeta-
nos padrões de demanda por produtos e serviços, bem rão como administrador.
como as ameaças e oportunidades para vários segmen- 5. Traga suas conclusões para discutir e comparar em
tos da economia no futuro. Os dados sobre taxa de nas- classe.
cimentos e de composição etária da população podem

FOLHA DE EXERCÍCIOS DEMOGRAFIA E O FUTURO

Segmento econômico Favorecido Prejudicado Por quê? Qual quadro justifica isso?
Automóveis
Bebidas
Cinema e teatro
Esporte e recreação
Habitação
Jóias e relógios
Propaganda
Radiodifusão
Restaurantes
Roupas
Saúde

88
Seguro de vida
Tabaco
Viagens

Fonte: Extraído de JAUCH, Lawrence R., BEDEIAN, Arthur G., COLTRIUN, Sally A., GLUECK, William F. The managerial experience: cases
exercises and readings. 4. ed. Copyright © 1986 by Dryden Press. Impresso com permissão.

3.2 Fatores ambientais


Objetivo a. Indique o impacto de cada fator (de +5 para
"fortemente positivo", passando por 0 para
Estabelecer um perfil de oportunidades e ameaças "neutro" até -5 para "fortemente negativo").
ambientais para uma empresa que faz uma exploração
ambiental b. Hierarquize a importância de cada fator (de 0,
para "sem importância", até 10, para "muito im-
portante").
Instruções
c. Multiplique o impacto pela importância e colo-
1. Selecione uma empresa de um setor a sua escolha. que o resultado na terceira coluna.
2. Abaixo de cada categoria ambiental na folha de d. Próximo a essa contagem, indique se é uma
exercício de oportunidades e ameaças ambientais, oportunidade ou ameaça potencial, colocando
liste cada fator relevante incluindo uma descrição um sinal + ou - ao lado da contagem.
resumida de como ele irá impactar a empresa.
e. Totalize a contagem para estabelecer o Perfil de
3. Calcule as ameaças e oportunidades ambientais fa- ameaças e oportunidades ambientais.
zendo o seguinte:

FOLHA DE EXERCÍCIOS DE AMEAÇAS E OPORTUNIDADES AMBIENTAIS

Fatores econômicos
(por exemplo, tendências inflacionárias, políticas de consumo, de emprego, de investi-
mento, monetárias e fiscais)

Fatores políticos
(por exemplo, poder político, ideologias diferentes, grupos de interesse, estabilidade
social, legislação e regulamentação)

Fatores sociais
(por exemplo, distribuição etária, geográfica, de renda, mobilidade, educação, valores
familiares, atitudes de trabalho e em negócios)

89
Fatores tecnológicos
(por exemplo, taxa de mudança tecnológica, disponibilidade futura de matérias-pri-
mas, custo das matérias-primas, desenvolvimentos tecnológicos em áreas correlatas)

Fatores competitivos
(por exemplo, entrada e saída de grandes concorrentes, importantes mudanças estraté-
gicas nos concorrentes)

PERFIL DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS AMBIENTAIS

Fatores Impacto Importância Oportunidade (+) ou


do fator* do fator* ameaça (-) potencial
Econômicos
Políticos
Sociais
Tecnológicos
Competitivos

* Impacto: de +5 (fortemente positivo), passando por 0 (neutro) até -5 (fortemente negativo).


** Importância do fator hierarquizada de 0 (sem importância) até 10 (muito importante)
Fonte: ROWE, Alan J., MASON, Richard O., DICKEL, Karl E. Strategic management: a methodical approach. 2. ed. p. 101-104.
Reimpresso com permissão da Addison-Wesley Publishing Company, Inc.

90
4

TOMADA DE
DECISÃO
ADMINISTRATIDA

O executivo de negócios é por profissão um tomador de decisão. A incerteza é sua oponente.


Superá-la é sua missão.
John McDonald

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Após estudar o Capítulo 4, você deverá saber:

1. Os tipos de decisões que encontrará enquanto administrador.


2. Como tomar decisões "racionais".
3. As armadilhas a evitar quando se toma decisões.
4. Os prós e contras de se utilizar uma equipe para tomar decisões.
5. Os procedimentos a seguir ao liderar tomadas de decisões em equipe.
6. Como encorajar decisões criativas.
7. Como tomar decisões numa crise.

91
ESTABELECENDO O CONTEXTO

Decisões Corajosas
Em 1994, a Industry Week denominou as decisões nova empresa estava atolada em ações legais e nun-
a seguir como sendo as mais corajosas tomadas por líde- ca tenha tido lucros em dez anos.
res de negócios nos EUA no ano anterior: • A TCI e a Bell Atlantic anunciaram a fusão das duas
empresas, que representam dois setores industriais
• A Chrysler decidiu encarar de frente os fabricantes distintos, no primeiro gigante das comunicações
de carros japoneses ao produzir o Neon, um modelo interativas. A fusão auxiliará a construir uma infra-
subcompacto com fornecimento e construção reali- estrutura de informação por todo o país. A questão
zados nos EUA a um preço abaixo de $ 10.000. Ne- é, poderão eles obter sucesso?
nhum outro fabricante de automóveis americano
ousou fazer isso. • Com as cheias do rio Mississippi, John Craig inter-
rompeu a produção em sua fábrica de fornos em St.
• Jack Smith, da General Motors, deixou Wall Street Louis, colocando seu trabalho sob prontidão, por-
furiosa por não adotar uma posição mais dura com que outras pessoas viam tal providência como des-
a força de trabalho. Enquanto os investidores queri- necessária ou prematura. Eles não acreditavam que
am custos trabalhistas mais baixos, Smith quis uma uma inundação atingiria a cidade, mas John sim.
força de trabalho que estivesse mais a favor da em- Ele e seu pessoal iniciaram uma operação para sal-
presa do que contra ela. vamento da planta, gastando $ 3,5 milhões na pre-
• John Sculley deixou a Apple Computer para dirigir paração para a inundação.
uma empresa menor, mais nova e empreendedora, a
Spectrum Technologies. A Apple era um nome con- Fonte: VARESPEJ, M. A. Gutsy decisions of 1993. Industry Week, p.
solidado e Sculley era sinônimo disso, enquanto sua 26-40, 7 Feb. 1994.

As decisões descritas em Estabelecendo o Contex- Decisões. Se não se consegue tomá-las, não se pode
to são semelhantes a outras importantes decisões em ser um administrador eficaz. Este capítulo discute os ti-
negócios. Os riscos são altos, as dúvidas persistem e, com pos de decisões que os administradores enfrentam, como
freqüência, não há um modo racional para se chegar às são tomadas e como deveriam ser tomadas.
respostas "certas". No caso da fábrica de fornos de St.
Louis, a decisão de John Craig foi acertada: os alaga-
mentos do Mississippi ocorreram uma semana após a
parada e as precauções salvaram o negócio. Mas a fusão CARACTERÍSTICAS DAS DECISÕES
da TCI com a Bell Atlantic não prosperou e John Sculley ADMINISTRATIVAS
deixou a Spectrum após alguns meses.
Os administradores enfrentam problemas constan-
temente. Alguns problemas requerem decisões relativa-
Na CNN, o presidente Tom Johnson mente simples; outros, parecem esmagadores. Alguns
toma decisões críticas a cada um ou demandam ação imediata, enquanto outros levam me-
dois minutos o dia todo, enquanto está ses, ou mesmo anos para se desdobrarem.
frente a frente com repórteres, editores Na realidade, os administradores muitas vezes ig-
e outros. Produtores executivos podem noram os problemas. Por muitas razões, evitam agir.2
tomar uma centena de decisões duran- Primeiramente, os administradores não estão certos a
te um show ao vivo de uma hora. E es- respeito de quanto tempo, energia ou dificuldades se
sas decisões instantâneas têm um impacto duradouro. escondem atrás de um problema. Em segundo lugar,
Não é um trabalho para uma pessoa indecisa ou melin- envolver-se é arriscado: lidar com um problema sem
drosa. Como diz o vice-presidente da CNN: "Ninguém conseguir resolvê-lo satisfatoriamente pôde prejudicar
vai dizer a você o que fazer. Depende de você descobrir os registros da carreira do administrador. Em terceiro,
o que deve ser feito e fazê-lo. Sempre adote o caminho pelo fato de os problemas poderem ser tão descon-
proativo. Peça opiniões, é claro, mas não fique
sentado(a) esperando por uma ordem."1

1. PETERS, T. Liberation management. New York : Alfred A. Knopf, 2. McCALL, M., KAPLAN, R. Whatever it takes: decision makers at
1992. work. Englewood Cliffs. N.J. : Prentice Hall. 1985.

92
FIGURA 4 . 1
Incerteza
Risco Características das
decisões
administrativas.

Falta de Conflito
estrutura

certantes, é mais fácil postergá-los ou ocupar-se com ati- ganhos e perdas. O tomador de decisão deve criar ou
vidades que exigem menos. impor um método para a tomada de decisões; não existe
É importante entender porque a tomada de deci- uma estrutura predeterminada em que se basear. Con-
são pode ser tão desafiadora. A Figura 4.1 ilustra várias forme a Tabela 4.1 sugere, as decisões importantes e di-
características das decisões administrativas que contri- fíceis tendem a ser não programadas e demandam abor-
buem para sua dificuldade e pressão. A maioria das de- dagens criativas.
cisões administrativas carecem de estrutura e ensejam
risco, incerteza e conflito.
INCERTEZA E RISCO

Se se possui toda a informação necessária e se pode


AUSÊNCIA DE ESTRUTURA prever com precisão as conseqüências das ações, está-se
operando sob condições de certeza. 4 Mas certeza per-
Ausência de estrutura é o estado usual das ques-
feita é algo raro. Para decisões administrativas impor-
tões na tomada de decisões administrativas.3 Embora
tantes e não programadas, a incerteza é a regra.
algumas decisões sejam rotineiras e bem definidas, na
maioria delas não há um procedimento automático a Incerteza significa que o administrador não pos-
seguir. Os problemas costumam ser singulares e sui informação suficiente para conhecer as conseqüên-
desestruturados, deixando o tomador de decisões incer- cias de diferentes ações. Os tomadores de decisão pode-
to quanto como proceder. rão ter opiniões firmes - podem estar seguros de si mes-
mos - mas ainda estarão operando sob condições de in-
Uma conhecida distinção que ilustra esse ponto é
certeza se lhes faltam informações pertinentes e se não
entre decisões programadas e não programadas. Deci-
podem estimar a probabilidade dos diferentes resulta-
sões programadas foram encontradas e tomadas an-
dos de suas ações.
tes. Elas têm respostas objetivamente corretas e podem
ser resolvidas pela utilização de regras, políticas ou re- Quando se estima a probalidade de várias conse-
sultados de computações numéricas simples. Diante de qüências, mas ainda não se sabe com certeza o que irá
uma decisão programada, existe um procedimento ou acontecer, está-se diante de risco. Risco existe quando
uma estrutura clara para se chegar ao resultado correto. a probabilidade de uma ação ser bem-sucedida é menor
Por exemplo, se um proprietário de um pequeno negó- que 100%. Se a decisão for errada, poder-se-á perder
cio precisa decidir sobre a quantia total dos contrache- dinheiro, tempo, reputação ou outros ativos importan-
ques a serem pagos a seus empregados, ele pode utilizar tes.
uma calculadora - e se essa quantia estiver errada, os
empregados têm como comprovar o erro. A Tabela 4.1
oferece alguns outros exemplos. CONFLITO
Se a maioria das decisões fossem programadas, a Decisões importantes são ainda mais difíceis por
vida dos administradores seria muito mais fácil. Mas os causa do conflito que os administradores enfrentam. O
administradores tipicamente se defrontam com deci-
sões não programadas: decisões novas, singulares 3. BASS, B. Organizational decision making. Homewood, III.: Richard
e complexas que não possuem resultados exatos. Exis- D. Irwin, 1983.
tem muitas soluções possíveis, todas elas envolvendo 4. MARCH, J. Bounded rationality, ambiguity, and the engineering
of choice. Bell Journal of Economics 9, p. 587-608, 1978.

93
Tabela 4.1 Decisões programadas Decisões não programadas
Tipos de decisões.
Tipo de problema Freqüentes, repetitivos, rotineiros, Singulares, desestruturados, muita
pouca incerteza envolvendo as incerteza envolvendo as relações de
relações de causa e efeito causa e efeito

Procedimento Dependência de políticas, regras e Necessidade de criatividade, intuição,


procedimentos definidos tolerância à ambigüidade, e soluções
criativas para problemas

Exemplos Empresa: reordenação periódica dos Universidade: média de pontos


estoques necessária para uma boa posição
acadêmica

Saúde: procedimentos para admissão Governo: sistema de recompensas


de pacientes para promoção de empregados do
Estado
Empresa: diversificação para novos Universidade: construção de novos
produtos e mercados recursos didáticos para as salas de
aula

Saúde: compra de um equipamento Governo: reorganização de agências


experimental governamentais
Fonte: GIBSON, J., IVANCEVICH, J., DONNELLY JR., J. Organizations. 5. ed. Plano, Tex.: BPI, 1985.

conflito, que existe quando os administradores preci- estágios. Conforme a Figura 4.2 ilustra, os tomadores de
sam considerar pressões contrárias de diferentes fontes, decisão devem (1) identificar e diagnosticar o proble-
ocorrem em dois níveis. ma, (2) elaborar soluções alternativas, (3) avaliar as
Primeiramente, os tomadores de decisão individu- alternativas, (4) fazer a escolha, (5) implementar a de-
ais experimentam um conflito psicológico quando várias cisão e (6) avaliar a decisão.
opções são atrativas, ou quando nenhuma das opções é
atrativa. Por exemplo, uma administradora pode ter de
decidir quem deverá dispensar, quando não quer dispen- IDENTIFICAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA
sar ninguém. Ou então, ela poderá ter três candidatos
promissores para apenas uma posição - e aceitar um sig- O primeiro estágio no processo decisório é reco-
nifica rejeitar os outros dois. nhecer que existe um problema a ser resolvido. Tipica-
mente, um administrador percebe algumas discrepân-
Segundo, conflitos surgem entre indivíduos e gru-
cias entre o estado atual (o modo como as coisas estão)
pos. O diretor financeiro argumenta em favor de se au-
e o estado desejado (o modo como as coisas deveriam
mentar o endividamento a longo prazo para financiar
estar). Essas discrepâncias - digamos, no desempenho
uma aquisição. Entretanto, o CEO prefere minimizar
de uma organização ou departamento - podem ser de-
esse endividamento e encontrar os fundos necessários
tectadas comparando-se o desempenho atual e (1) o de-
de outra maneira. O departamento de marketing quer
sempenho passado, (2) o desempenho atual de outras
mais linhas de produtos para vender a seus consumido-
organizações ou departamentos, (3) o desempenho fu-
res e os engenheiros querem produtos de alta qualidade.
turo esperado, conforme determinado em planos e pre-
Mas o pessoal da produção quer baixar os custos tendo
visões.5
partidas de produção de menos produtos mais longas e
sem modificações. A administração quer reforçar algu- Reconhecer que o problema existe é apenas o co-
mas regras de trabalho rígidas, enquanto a força de tra- meço do estágio. O tomador de decisão deve também
balho quer maior liberdade nos regulamentos. Como se querer fazer algo a respeito e deve acreditar que os re-
pode ver, poucas decisões são unânimes e descompro- cursos e habilidades para resolver o problema existem.6
missadas. Então, o tomador de decisão deve averiguar mais pro-

ESTÁGIOS DA TOMADA DE DECISÃO 5. McCALL, M., KAPLAN, R. Op. cit.


6. MacCRIMMON, K., TAYLOR, R. Decision making and problem
Diante desses desafios, como são tomadas as boas solving. In: Dunnette, M. D. Handbook of industrial and
decisões? O processo decisório ideal deve seguir por seis organizational psychology. Chicago : Rand McNally, 1976.

94
As soluções variam desde prontas até
aquelas feitas sob medida.8 Os
tomadores de decisão que buscam so-
luções prontas utilizam idéias que
viram ou tentaram anteriormente ou
seguem as recomendações de outras
pessoas que enfrentaram problemas se-
melhantes. Soluções sob medida, por outro lado,
devem ser projetadas para problemas específicos. Essa
técnica requer uma combinação de idéias em soluções
novas e criativas. Por exemplo, o walkman da Sony foi
criado pela combinação de dois produtos existentes: os
fones de ouvidos e os gravadores.9 Técnicas para aumen-
tar a criatividade serão discutidas mais adiante neste ca-
pítulo.
Escolher uma alternativa pronta é muito mais fácil
do que projetar uma decisão sob medida. Por essa razão,
a maioria dos tomadores de decisão utilizam uma abor-
dagem de alternativa pronta, algumas vezes mesmo
quando ela é inadequada. Se essa abordagem falha na
obtenção de uma solução aceitável, começa o trabalho
mais difícil de se imaginar uma solução única. Para deci-
sões importantes e irreversíveis, devem ser devenvolvi-
das alternativas sob medida porque elas têm mais
chances de conduzir a soluções de maior qualidade.10

FIGURA 4.2 Os estágios da tomada de decisão.


AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS

O terceiro estágio envolve a determinação do va-


fundamente e tentar diagnosticar a verdadeira causa que
lor ou da adequação das alternativas geradas. Qual solu-
os sintomas do problema revelaram.
ção será a melhor?
Por exemplo, um gerente de vendas sabe que as
Muito freqüentemente as alternativas são avalia-
vendas caíram drasticamente. Se ele fosse deixar a em-
das com pouca reflexão ou lógica. Depois que Walter P
presa em pouco tempo, ou se ele acreditasse que a que-
Chrysler morreu, os advogados da Chrysler algumas ve-
da nas vendas se deve à economia (a respeito do que ele
zes contataram a alma de Walter P para pedir conselhos.
não pode fazer nada), não executaria nenhuma ação
Um advogado desculpava-se e saía de uma reunião, ia
subseqüente. Mas se fosse para ele tentar resolver o pro-
ao escritório da Chrysler, fechava a porta e as cortinas e
blema, não deveria automaticamente repreender sua
invocava o espírito dele. Então, esse advogado retornava
equipe de vendas, contratar mais vendedores ou aumen-
à reunião e revelava seus achados, que os executivos da
tar o orçamento de propaganda. Deve analisar por que
Chrysler utilizavam para tomar a decisão final.11
as vendas estão baixas e então desenvolver uma solução
adequada a sua análise. Perguntar por que a si mesmo e As alternativas obviamente devem ser avaliadas
aos outros é essencial para entender o verdadeiro pro- com mais cuidado do que nesse exemplo. É fundamen-
blema. tal nesse processo prever as conseqüências que poderão
ocorrer se as várias opções forem efetivadas.
Os administradores devem considerar diversos ti-
ELABORAÇÃO DE SOLUÇÕES ALTERNATIVAS
pos de conseqüências. Obviamente, devem tentar pre-
No segundo estágio, o diagnóstico do problema
está ligado ao desenvolvimento de cursos de ação alter- 8. ALEXANDER, E. R. The design of alternatives in organizational
contexts: a pilot study. Administrative Science Quarterly 24, p.
nativos direcionados a sua solução. Os administradores 382-404, 1979.
geram pelo menos algumas soluções alternativas com 9. NAYAK, E, KETTERINGHAM, J. Breakthroughs. New York: Rawson
base em experiências passadas.7 Associates, 1986.
10. ABELSON, R., LEVI, A. Decision making and decision theory. In:
LINDZEY, G., ARONSON, E. The handbook of social psychology. 3.
7. GETTYS, C, FISHER, S. Hypothesis plausibility and hypotheses ed. New York : Random House, 1985.
generation. Organizational Behavior and Human Performance 24, 11. OTOOLE, J. Vanguard management: redesigning the corporate
p. 93-110, 1979. future. Garden City, N.Y. : Doubleday, 1985.

95
CENÁRIOS ECONÔMICOS PARA o ANO 2 0 0 0
Qual será a paisagem econômica do ano 2000? Qual- 3. Uma perspectiva mais pessimista é a de que os últimos
quer coisa pode acontecer, é claro, mas a maioria dos anos da década de 90 serão caracterizados por ne-
futurólogos espera um entre os quatro cenários a seguir: nhum crescimento econômico, desemprego crescente
e recessão. As causas potenciais dessa economia em
1. A última metade dos anos 90 verá um boom econômi- conflito incluem os gastos excessivos do governo, falta
co em escala total. 0 desemprego será muito menor e de habilidade para controlar o déficit do orçamento,
o crescimento anual médio será de 5 a 6%. O governo políticos sectários, taxas de juros mais altas e guerra
dos EUA investirá fortemente em alta tecnologia de no comércio global.
informação, nos setores ambiental e de transportes e o 4. Um cenário ainda pior inclui depressão global, desem-
país será muito mais forte que seus concorrentes glo- prego em massa e agitação social generalizada. As cau-
bais. Os consumidores usufruirão de um poder de com- sas possíveis incluem revoltas no exterior, na antiga
pra aumentado e a onda de inovações tecnológicas im- União Soviética ou no Oriente Médio, a inabilidade
pelirá o crescimento da economia. dos EUA em competir internacionalmente e o aumen-
2. O restante dos anos 90 mostrará uma economia mode- to do fosso econômico entre ricos e pobres.
radamente forte. O crescimento anual será entre 2 e
3%. Os EUA saem de uma recessão com empresas mais
eficientes e flexíveis, embora a demografia mostre que
menos pessoas estão adentrando a força de trabalho e Fonte: LABICH, K. Four possible futures. Fortune, p. 40-48, 25
assim o crescimento na produtividade será modesto. Jan. 1993.

ver esses efeitos em mensurações financeiras ou em ou- FAZER A ESCOLHA


tras formas de desempenho. Mas existem outras conse-
qüências menos claras a considerar.12 Decisões abrem um Uma vez que se tenha considerado as possíveis
precedente; esse precedente será uma ajuda ou um obs- conseqüências das opções, é o momento de se tomar a
táculo no futuro? Além disso, o sucesso ou fracasso da decisão. Conceitos importantes nesse estágio são
decisão irá para os registros daqueles envolvidos no pro- maximização, satisfação e otimização.13
cesso decisório.
Deve-se retornar às metas originais. Quais metas
cada alternativa atende ou deixa de atender? Quais al- Maximizar é tomar a melhor decisão
ternativas são mais aceitáveis para o tomador de deci- possível. A decisão de maximização re-
são e para outros públicos interessados? Se várias alter- sulta nas mais positivas conseqüências
nativas podem resolver o problema, qual delas pode ser e no mínimo de conseqüências negati-
implementada ao custo mais baixo? Se nenhuma das al- vas. Em outras palavras, a maximização
ternativas atende às metas, talvez se possa combinar resulta no máximo benefício ao menor
duas ou mais entre as melhores. custo, com o maior retorno esperado. A
É claro que o futuro não pode ser previsto com maximização requer uma busca ampla para que se te-
acurácia perfeita. Mas algumas vezes os tomadores de nha uma gama completa de alternativas que possam ser
decisão podem criar garantias contra um futuro incerto avaliadas e comparadas cuidadosamente, para então se
pela consideração das conseqüências potenciais de mui- escolher a melhor.
tos cenários diferentes. Podem então elaborar planos de Satisfazer é escolher a primeira opção minima-
contingência - cursos de ação alternativos que podem mente aceitável ou adequada; a escolha parece atingir
ser implementados com base no modo como o futuro se
uma meta ou critério-alvo. Quando se satisfaz, compa-
desenvolve.
ra-se a solução obtida com as metas e não com outras
É claro que nem todos esses cenários ocorrerão; alternativas de solução. A satisfação significa que a bus-
um deles provavelmente será mais exato que os demais. ca por alternativas termina quando se encontra a pri-
Seu papel é porovocar perguntas do tipo "e se" para os meira que resolva o problema. Normalmente, as pessoas
tomadores de decisão e apontar a necessidade de estar não gastam tempo ou energia para reunir informação
preparado e de desenvolver planos de contingência. completa. Em vez disso, é tomada uma decisão conveni-
Que cenário está ocorrendo enquanto o leitor está ente com base em informações prontamente disponíveis.
lendo este trecho? Quais são os eventos importantes e A satisfação por vezes é o resultado de preguiça; outras
quais as principais tendências? Como o leitor está se pre- vezes, não existe outra opção porque o tempo é curto, a
parando para a próxima década.

12. McCALL, M, KAPLAN, R. Op. cit. 13. Idem.

96
informação não está disponível ou outras limitações que Os administradores devem planejar a implemen-
tornam impossível a maximização. tação cuidadosamente. Um planejamento adequado re-
Suponha-se a compra de um novo equipamento e quer vários passos:15
que a meta seja evitar gastar excessivamente. Estar-se-ia
maximizando se todas as opções fossem checadas bem 1. Determinar como as coisas estarão quando a deci-
como seus preços e se compraria a opção mais barata são for totalmente operacional.
que atendesse aos requisitos de desempenho. Mas estar- 2. Ordenar cronologicamente, talvez com um diagra-
se-ia satisfazendo se se comprasse o primeiro equipa- ma do fluxo, os passos necessários para se chegar a
mento que estivesse dentro do orçamento estabelecido, uma decisão totalmente operacional.
deixando-se de procurar opções mais baratas. 3. Listar os recursos e atividades necessários para im-
Otimização é um tipo de maximização que sig- plementar cada passo.
nifica que se atingiu o melhor equilíbrio possível entre 4. Estimar o tempo necessário para cada passo.
várias metas. Talvez, na compra do equipamento se es-
5. Atribuir a responsabilidade por cada passo para in-
teja interessado tanto em qualidade e durabilidade
divíduos específicos.
quanto em preço. Então, em vez de se comprar a peça de
equipamento mais barata que funcione, compra-se aque-
la com a melhor combinação de atributos, embora possa
haver opções que são melhores no critério preço e ou- AVALIAÇÃO DAS DECISÕES
tras que são melhores nos critérios qualidade e durabili-
O estágio final do processo decisório é a avaliação
dade.
da decisão. Isso significa coletar informações sobre quão
A mesma idéia se aplica ao atingimento de metas bem a decisão está operando. As metas quantificáveis -
de negócios: uma estratégia de marketing poderia 20% de crescimento nas vendas, 80% de redução de aci-
maximizar vendas, enquanto diferentes estratégias po- dentes, 100% de entregas dento do prazo - podem ser
deriam maximizar os lucros ou a participação de merca- estabelecidas mesmo antes de a solução do problema
do. Uma estratégia de otimização é aquela que alcança o ser efetuada. Então, dados objetivos podem ser coletados
melhor balanço entre as três metas. para se determinar criteriosamente o sucesso (ou fracas-
so) da decisão.
A avaliação da decisão é útil se o feedback é positi-
IMPLEMENTAÇÃO DA DECISÃO vo ou negativo. Um feedback que sugere que a decisão
está funcionando implica que a decisão deve ser conti-
O processo decisório não termina quando uma es-
nuada e talvez aplicada por toda a organização. Um
colha é feita. A alternativa escolhida precisa ser imple-
feedback negativo, que indica fracasso, significa que ou
mentada. Algumas vezes as pessoas envolvidas na esco-
(1) a implementação requer mais tempo, recursos, es-
lha devem efetuá-las. Em outras ocasiões, delegam a res-
forços ou reflexão, ou (2) que a decisão é ruim.
ponsabilidade pela implementação a outras pes-
soas, como no caso de uma equipe administrativa que Se a decisão mostra-se inadequada, deve voltar à
modifica uma política ou procedimentos operacionais e prancheta de rascunhos. O processo retorna ao primeiro
possui supervisores de primeira linha para levar a mu- estágio, preferivelmente com mais informação, novas
dança adiante. sugestões e uma abordagem que procure eliminar os er-
ros cometidos na primeira vez.
Aqueles que implementam a decisão devem enten-
der a escolha e porque foi feita. Devem também estar
compromissados com o sucesso da implementação. Essas
necessidades podem ser atendidas pelo envolvimento A MELHOR DECISÃO
dessas pessoas desde os primeiros estágios do processo
de implementação. Na Steelcase, o maior fabricante Como os administradores podem saber se toma-
mundial de móveis para escritório, novos conceitos são ram a melhor decisão? Uma abordagem é esperar até
submetidos simultaneamente a minucioso exame do que apareçam os resultados. Mas e se a decisão foi to-
projeto, engenharia e marketing.14 Isso contrasta com mada mas não foi implementada? Embora nada possa
uma abordagem em que os projetistas projetam e o con- garantir a "melhor" decisão, os administradores devem
ceito é posteriormente encaminhado para outros depar- pelo menos estar confiantes de que seguiram procedi-
tamentos para a implantação. Nesses casos, é menos pro- mentos adequados para se chegar à melhor decisão sob
vável que haja o entendimento e o comprometimento de as circunstâncias. Isso significa que os tomadores de de-
todos os departamentos. cisão devem estar bastante vigilantes ao tomar a deci-

14. STEIN, M. B. Teaching Steelcase to dance. New York Times Maga- 15. SIEBOLD, D. Making meetings more successful. Journal of Business
zine, p. 22 ss, 1 Apr. 1990. Communication 16, p. 3-20, Summer 1979.

97
PORQUE OS NEGÓCIOS FRACASSAM

Por que as empresas vão à falência? De acordo com a excesso poderá favorecer decisões arriscadas ou irre-
revista Inc., a razão mais comum nada tem a ver com pro- fletidas e você perderá o controle dos custos.
dutos, conhecimento de mercado ou empenho. O que mata • Por sorte, nosso maior cliente é a General Motors (ou
as empresas é o julgamento ruim na alta cúpula. Quando Xerox, ou IBM) Tradicionalmente, muitos administra-
um empreendedor decide iniciar um negócio, coloca todo o dores adorariam estar nessa posição. Hoje em dia, é
seu coração nele, mas falha ao usar a cabeça. melhor eles estarem preparados para o caso de repen-
tinamente perderem seu maior cliente - isso acontece
• Este é um ótimo produto ou é o quê? Se você adora o o tempo todo.
produto, ou se ele é engenhoso, não significa que ele • Meu pessoal não tem medo de mim. Eles me dizem o que
atenda a uma necessidade de mercado. pensam o dia todo. Eles poderão estar dizendo aquilo
• Que grande negócio! É simples - e barato - para iniciar que acham que você quer ouvir. Você precisa de infor-
imediatamente. Isso pode ser verdadeiro, mas se for mações honestas e válidas e de conselheiros confiáveis.
verdadeiro para você, também o será para seus con- Essas coisas não acorrem a você automaticamente.
correntes. É aconselhável descobrir um modo de ser Você terá de esforçar-se para consegui-las.
melhor que os outros. • Na verdade, nossos números importantes nunca estive-
• Minhas previsões são conservadoras. Você pode pensar ram melhores. Não ignore os sinais de problemas; não
que é possível fazer seu plano funcionar porque fez pense que os problemas são temporários. Procure sem-
previsões cautelosas. Mas é melhor ter planos de con- pre os sinais de problemas e aja imediatamente a res-
tingência para o caso de seus planos darem errado. peito.
Uma regra de bolso é que os iniciantes demoram o
dobro do tempo ou necessitam três vezes o dinheiro
previsto pelos fundadores. As projeções de venda qua-
se nunca são atingidas.
• Com todo esse dinheiro para trabalhar, não podemos er- Fonte: POSNER, B. G. Why companies fail. Inc. , p. 102-106,
rar. É difícil ter de contar os centavos. Mas dinheiro em June 1993:

são. A vigilância ocorre quando os tomadores de deci- VIÉSES PSICOLÓGICOS


são cuidadosa e conscientemente executam todos os seis
estágios de uma tomada de decisão, incluindo prepara- Os tomadores de decisão estão longe de serem ob-
rem-se para a implantação e a avaliação.16 jetivos no modo como coletam, avaliam e utilizam infor-
Mesmo se os administradores refletirem sobre es- mações para tomar a decisão final. As pessoas têm viéses
sas atividades decisórias e concluírem que foram execu- que interferem na racionalidade objetiva. Os exemplos
tadas conscientemente, ainda não irão saber se a deci- que se seguem representam apenas alguns entre muitos
são funcionará; afinal, nada pode garantir um bom re- vieses subjetivos documentados.17
sultado. Mas eles irão saber que fizeram o máximo para A ilusão de controle é uma crença segundo a
tomar a decisão mais racional. qual alguém pode influenciar eventos mesmo quando
Muitas das causas de fracassos nos negócios des- esse alguém não tem nenhum controle sobre o que irá
critas a seguir são resultado de vigilância inadequada. acontecer. Fazer apostas é um bom exemplo: algumas
Devem ser consideradas como armadilhas de decisão. pessoas acreditam que possuem o dom de ganhar os jo-
Se alguém pensar de alguma das maneiras seguintes, gos, embora a maioria das pessoas, na maior parte do
estará tomando decisões ruins. tempo, não possa. Nos negócios, essa confiança excessi-
va pode conduzir ao fracasso porque o tomador de deci-
são ignora os riscos e falha ao avaliar objetivamente as
chances de sucesso.
BARREIRAS À TOMADA DE DECISÃO EFICAZ Efeitos de estruturação se referem a como os
A vigilância e a execução seqüencial do processo problemas ou alternativas de decisão são verbalizados.
decisório de seis estágios constituem mais a exceção do Num exemplo, alguns administradores mostraram-se in-
que a regra no processo decisório empresarial. As deci- clinados a investir mais dinheiro em um curso de ação
sões reais são influenciadas por vieses psicológicos, pres- cuja chance de ser lucrativo era de 70% do que em outro
sões de tempo e realidades sociais.

16. JANIS, I., MANN, L.Decision making. New York: Free Press, 1977; 17. NISBETT, R., ROSS, L. Human inference: strategies and
BASS, B. Op. cit. shortcomings. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, 1980.

98
FIGURA 4.3

Visitas ao dentista
(conseqüências a
curto e a longo
prazo).
Fonte: Extraído de Intro-
duction to modem behavior-
ism. 2. ed., de Howard
Rachlin. Copyright ? 1970,
1976. W F. Freeman and
Company. Utilizado com
permissão.

que possuía 30% de chance de se ter prejuízo.18 As esco- uma exceção do que uma regra quando empresas ameri-
lhas eram equivalentes com relação a suas chances de canas sacrificam o valor presente para investir no futuro
sucesso; o modo como essas opções foram estruturadas - como no caso da Weyerhaeuser, que incorreu em enor-
é que determinou a escolha dos administradores. Por- mes custos de reflorestamento que só conduzirão a re-
tanto, a estruturação pode exercer uma influência ina- sultados daqui a sessenta anos.
dequada e irracional nas decisões das pessoas.

PRESSÕES DE TEMPO
Com freqüência, os administradores
descontam o futuro. Isto é, na ava- No atual ambiente de negócios que se
liação de alternativas, eles dão mais modifica rapidamente o destaque está
peso a custos e benefícios de curto pra- em atuar rapidamente e em manter o
zo do que de longo prazo. Considere-se ritmo. As decisões de negócios tomadas
a decisão sobre consultar ou não o den- mais conscientemente podem tornar-se
tista para um check-up (ver Figura 4.3). irrelevantes e até desastrosas se os ad-
A escolha ir ao dentista apresenta custos financeiros de ministradores demorarem muito para
curto prazo, ansiedade e talvez dor física. A escolha de tomá-las.
não ir imporá custos ainda maiores e dor mais aguda se
os problemas dentários piorarem. Qual seria a alternati- Como podem os administradores tomar decisões
va escolhida? Muitas pessoas decidem evitar os custos rapidamente? Algumas tendências naturais, ao menos
de curto prazo não consultando o dentista regularmen- entre os norte-americanos, seriam restringir análises
te, mas acabam enfrentando muito mais dor no longo (sem estar muito vigilante), suprimir conflitos e tomar
prazo. decisões por si mesmos sem consultar outros adminis-
tradores.19 Essas estragégias poderiam aumentar a velo-
O mesmo viés se aplica a estudantes que não estu- cidade da tomada de decisão, mas reduzem a qualidade
dam, vigilantes do peso que comem sobremesas às es- da decisão. Podem os administradores sob pressão de
condidas ou "pulam" exercícios de rotina e a pessoas que tempo tomarem decisões no momento adequado e de
trabalham e tiram a tarde para jogar golfe. Pode tam- alta qualidade?
bém afetar administradores que hesitam em investir em
programas de pesquisa e desenvolvimento que só pos- Um recente estudo de processos de tomada de de-
sam pagar-se no futuro. Em todos esses casos, a evitação cisões em empresas de microcomputadores - um setor
de custos ou o desejo de se obter retornos, ambos no de alta tecnologia e ritmo rápido - mostrou algumas di-
curto prazo, resultam em conseqüências negativas a lon- ferenças importantes entre empresas que agem lenta-
go prazo. mente20 e empresas que agem rapidamente. As empre-
Os japoneses têm sido elogiados pela atenção que
devotam a considerações de longo prazo. Parece ser mais
19. ADLER, N. International dimensions of organizational behavior.
Boston : Kent, 1990.
18. BATEMAN, T., ZEITHAML, C. The psychological context of strategic 20. EISENHARDT, K. M. Speed and strategic choice: how managers
decisions: a model and convergent experimental findings. Strategic accelerate decision making. California Management Review 32, p.
Management Journal 10, p. 59-74, 1989. 39-54, Spring 1990.

99
Tabela 4.2 Vantagens potenciais Desvantagens potenciais
Prós e contras de se
utilizar grupos para 1. Maior conjunto de informações 1. Uma pessoa domina

tomar decisões. 2. Maiores perspectivas e abordagens 2. Satisfação


3. Estimulação intelectual 3. Pensamento grupai
4. As pessoas entendem a decisão 4. Deslocamento de metas
5. As pessoas são compromissadas com a decisão

sas que agem rapidamente obtiveram vantagens compe- O restante deste capítulo focaliza o contexto social
titivas significativas - e não sacrificaram a qualidade de das decisões incluindo a tomada de decisão por grupos e
suas decisões. as realidades da tomada de decisão em organizações.
Quais táticas que essas empresas utilizam? Primei-
ro, em vez de se basearem em planejamento de longo
prazo e em informações futurísticas, focalizam em infor-
TOMADA DE DECISÃO EM GRUPOS
mações em tempo real: informações atuais obtidas com
pouco ou nenhum atraso. Por exemplo, eles monitoram Por vezes, um administrador acha necessário con-
mais constantemente as mensurações de operações diá- vocar um grupo para tomar uma decisão importante.
rias, como o trabalho em processo, do que checam peri- Equipes de trabalho contínuas tomam decisões juntas
odicamente os indicadores construídos a partir da con- constantemente. Os administradores,
tabilidade, por exemplo, a lucratividade. por essa razão, devem entender como
Segundo, eles envolvem as pessoas de modo mais os grupos e as equipes operam e como
eficaz e eficiente no processo de tomada de decisão. Ba- utilizá-los para melhorar a tomada de
seiam-se fortemente em peritos confiáveis, que oferecem decisão. Para essa discussão, será utili-
bons conselhos e confiança para agir rapidamente ape- zado o termo "grupo". Aprender-se-á
sar da incerteza. Eles também adotam uma visão mais a respeito de como as equipes fun-
realística do conflito: avaliam opiniões diferentes mas cionam mais adiante neste livro.
sabem que se as desavenças não forem resolvidas o exe- A filosofia básica por trás da utilização de um gru-
cutivo principal fará a escolha final. Em contraste, as po para tomar decisões é expressa pelo adágio popular
empresas que agem lentamente são travadas pelo con- "duas cabeças pensam melhor que uma". Mas será essa
flito. Assim como as empresas que agem rapidamente, afirmação realmente válida? Sim, potencialmente, ela é.
elas buscam consenso, mas quando as diferenças persis-
tem, não conseguem chegar a uma decisão. Se existe tempo suficiente disponível, os grupos
normalmente tomam decisões de mais alta qualidade do
que a maioria dos indivíduos atuando sozinhos. Entre-
tanto, os grupos freqüentemente são inferiores ao me-
REALIDADES SOCIAIS lhor indivíduo.21 A qualidade da atuação do grupo de-
pende da eficácia com que ele capitaliza as vantagens
Assim como a descrição da tomada de decisões no
potenciais e minimiza os problemas potenciais de se uti-
setor de microcomputadores indica, muitas decisões são
lizar um grupo. A Tabela 4.2 resume essas questões.
tomadas mais por um grupo do que por um administra-
dor individualmente. Nas empresas que agem lentamen-
te, os fatores interpessoais fazem com que a eficácia da
tomada de decisão diminua. Mesmo um administrador VANTAGENS POTENCIAIS DE SE UTILIZAR UM
agindo sozinho deve prestar contas para seu chefe e para GRUPO
outros, devendo considerar as preferências e reações de
muitas pessoas. As decisões administrativas importantes Se outras pessoas têm algo a contribuir, a utiliza-
são marcadas por conflito entre as partes interessadas. ção de grupos para se tomar decisões oferece pelo me-
Assim, muitas decisões são o resultado de interações so- nos cinco vantagens potenciais.22
ciais, de barganhas e de se fazer política.

21. HILL, G. W Group versus individual performance: are n + 1 heads


better than 1? Psychological Bulletin 91, p. 517-539, 1982.
22. MAIER, N. R. E Assets and liabilities in group problem solving:
the need for an integrative function. Psychological Review 74, p.
239-249, 1967.

100
1. Há mais informação disponível quando várias sariamente tem as opiniões mais válidas, podendo inclu-
pessoas estão tomando uma decisão. Se um membro não sive ter as piores idéias. Em segundo lugar, se as prefe-
conhece todos os fatos ou não tem a perícia adequada, rências dessa pessoa conduzirem a uma boa decisão,
algum outro membro poderá ter. reunir-se em grupo terá sido uma perda de tempo para
2. Um maior número de perspectivas das ques- todos os outros.
tões, ou diferentes abordagens para se resolver um pro- 2. É mais provável ocorrer a satisfação em gru-
blema estarão disponíveis. O problema pode ser novo pos. A maioria das pessoas não gosta de reuniões e fa-
para um membro do grupo, mas familiar para outro. Ou zem o possível para terminá-las. Isso pode incluir a críti-
então o grupo pode precisar considerar outros pontos ca aos membros do grupo que querem continuar bus-
de vista - financeiro, legal, de marketing, de recursos cando alternativas novas e melhores. O resultado é uma
humanos e assim por diante - para chegar a uma solu- decisão satisfatória em vez de uma decisão maximizada
ção ótima. ou otimizada.
3. Discussões em grupo fornecem oportunidades 3. A pressão para se evitar desacordos pode con-
para estimulação intelectual. Podem fazer as pessoas pen- duzir a um fenômeno chamado pensamento grupal. O
sarem e soltarem muito mais a criatividade do que seria pensamento grupai ocorre quando as pessoas esco-
possível numa tomada de decisão individual. lhem não discordar ou levantar objeções porque não
querem quebrar um espírito de equipe positivo. Alguns
Essas três vantagens potenciais de se utilizar um
grupos gostam de pensar em uníssono, não toleram dis-
grupo aumentam a chance de uma decisão com melho-
sidências e lutam para manter a cordialidade. Esses gru-
res informações e de maior qualidade ser tomada. Dessa
pos são exageradamente confiantes, complacentes e ex-
forma, os administradores devem envolver pessoas com
cessivamente afeitos ao risco. A pressão para concordar
conhecimentos, experiências e perspectivas diferentes e
com a solução preferida pelo grupo sufoca a criatividade
prover o acesso às informações não apenas àqueles que
e os demais comportamentos característicos de uma to-
pensam como eles.
mada de decisão vigilante.
4. As pessoas que participam de uma discussão
4. O deslocamento de metas ocorre com freqüên-
em grupo têm mais chance de entender porque a decisão
cia em grupos. O objetivo dos membros do grupo deve-
foi tomada. Eles terão ouvido os argumentos relevantes
ria ser chegar à melhor solução possível para o proble-
que embasaram tanto a alternativa escolhida como as
ma. Mas quando ocorre o deslocamento de metas,
rejeitadas.
novas metas surgem para substituir as originais. É co-
5. Tipicamente, as discussões em grupo condu- mum que dois ou mais membros do grupo tenham opi-
zem a um alto nível de comprometimento com a decisão. niões diferentes e apresentem seus casos conflitantes.
Contribuir para a solução proposta traduz-se em alta mo- Tentativas de persuasão racional se transformam em dis-
tivação que assegura o sucesso de sua implementação. cordâncias acaloradas. A nova meta acaba vencendo a
Essas duas últimas vantagens aumentam as chan- discussão. Salvar a própria pele e derrubar a idéia de
ces de as decisões serem executadas com eficácia. Por outra pessoa torna-se mais importante do que resolver o
essa razão, os administradores devem envolver nas deli- problema.
berações as pessoas que serão responsáveis pela imple- Os administradores eficazes prestam atenção ao
mentação da decisão tão cedo quanto possível. processo grupai detidamente; administram-no cuidado-
samente. As seções seguintes e capítulos posteriores for-
necem sugestões para a administração eficaz de reu-
PROBLEMAS POTENCIAIS DE SE UTILIZAR UM niões em grupo.
GRUPO

Algo pode dar errado quando grupos tomam deci- ADMINISTRAÇÃO DA TOMADA DE DECISÃO EM
sões. Muitos dos problemas potenciais envolvem o pro- GRUPO
cesso por meio do qual os membros do grupo interagem
uns com os outros.23 A Figura 4.4 ilustra os requisitos para uma admi-
1. Algumas vezes um membro do grupo domina nistração eficaz de uma tomada de decisão em grupo:
a discussão. Quando isso ocorre - por exemplo, quanto (1) um estilo de liderança apropriado; (2) a utilização
um(a) líder forte deixa claro quais são suas preferências construtiva de discordâncias e conflitos; e (3) a intensi-
- o resultado será o mesmo se essa pessoa tomar a deci- ficação da criatividade.
são sozinha. A dominância individual têm duas desvan-
tagens. Primeiramente, a pessoa dominante não neces-
ESTILO DE LIDERANÇA

O líder de um grupo de tomada de decisão deve


23. Ibid. tentar minimizar os problemas relacionados ao proces-

101
FIGURA 4.4 Liderança Conflito construtivo
Administração de 1. Evita dominação 1. Esclarece diferenças
2. Encoraja participação legítimas
tomada de decisão em 2. Relativo à tarefa
3. Evita pensamento grupai e
grupo. aceitação por exaustão 3. Impessoal
4. Recorda metas 4. Advogado do diabo

Criatividade
1. Brainstorm
2. Evita críticas
3. Esgota idéias
4. Combina idéias

so. Ele deve evitar ter o domínio da discussão ou permi- É claro que o conflito será destrutivo se o resultado
tir que qualquer outra pessoa domine. Isso significa esti- for emotividade, rancor e deslocamento de metas. O con-
mular os membros do grupo menos falantes, para arejar flito será construtivo, por outro lado, se for utilizado
suas opiniões e sugestões e perguntar sobre pontos de para estimular diferenças de opinião legítimas e desen-
vista dissidentes. volver melhores idéias e soluções para os problemas.
Ao mesmo tempo, o líder não deve permitir que o Assim, o conflito deve ser mais relacionado à tarefa do
grupo pressione as pessoas em direção ao conformismo. que pessoal.
O líder deve estar alerta para os perigos de pensamento O conflito pode surgir de uma discordância verda-
grupai e satisfação. E também, ela ou ele deve estar aten- deira, aparecendo num ambiente de trabalho aberto e
to às indicações de que os membros do grupo estão per- participativo, ou pode ser criado por meio de processos
dendo o objetivo principal de vista: encontrar a melhor estruturados.25 Duas técnicas que programam intencio-
solução possível para o problema. nalmente o conflito no processo decisório são: advoga-
Isso implica dois pontos. Primeiro, em não perder do do diabo e método dialético.
o problema de vista. Segundo, em tomar uma decisão! O advogado do diabo tem o trabalho de criti-
Tenha-se em mente que as empresas de computadores car as idéias. O líder do grupo pode formalmente desig-
que agem lentamente ficavam paralisadas quando os nar pessoas para desempenharem esse papel. Requerer
membros do grupo não conseguiam chegar num acordo. que as pessoas apresentem argumentos contrários pode-
rá diminuir as inibições relativas à discordância e tornar
o conflito menos pessoal e emocional.
CONFLITO CONSTRUTIVO Uma alternativa ao advogado do diabo é a
dialética. A dialética vai um passo além do advogado
A concordância total e consistente entre os mem- do diabo por requerer um debate estruturado entre dois
bros do grupo pode ser destrutiva. Pode conduzir ao pen- cursos de ação conflitantes.26 A filosofia da dialética ori-
samento grupai, a soluções não criativas e a uma perda gina-se de Platão e Aristóteles, que defendiam a
de todo o conhecimento e diversidade de pontos de vista sintetização dos pontos de vista conflitantes numa tese e
que os indivíduos trazem para o grupo. Desse modo, numa antítese. Debates estruturados entre planos e con-
uma certa intensidade de conflito construtivo deve exis- tra-planos podem ser úteis antes de se tomar uma deci-
tir. Algumas empresas, incluindo a Sun Microsystems, são estratégica. Por exemplo, uma equipe pode ser a fa-
Xerox, Compaq e United Parcel Service, executam ativi- vor da aquisição de uma empresa, enquanto outra equi-
dades para assegurar que o conflito e o debate aconte- pe defende a não aquisição.
çam em suas equipes de administração.24

24. COSIER, R., SCHWENK, C. Agreement and thinking alike: 25. Idem.
ingredients for poor decisions. The Executive, p. 69-74, Feb. 1990. 26. Idem.

102
ENCORAJAMENTO DA CRIATIVIDADE entendem a importância das contribuições criativas ou
que tentam obter sucesso com a idéia alheia. E talvez o
Conforme já foi visto, as soluções prontas para um mais importante em tudo isso, cada um deve lutar para
problema podem ser inadequadas ou não estarem dis- ser criativo consigo mesmo, servindo desse modo como
poníveis. Nesses casos são necessárias soluções sob me- exemplo.
dida. Isso significa que o grupo deve ser criativo na ge- Uma técnica comumente utilizada é o brain-
ração de idéias. storming. No brainstorming, os membros de um gru-
po geram quantas idéias puderem sobre um dado pro-
blema. À medida que as idéias são apresentadas, são
Alguns dizem estar-se vivendo em meio colocadas em painéis de modo que todos possam lê-las e
à próxima grande revolução nos negó- as pessoas possam utilizar essas idéias como blocos de
cios: a "revolução criativa".27 Havendo construção. O grupo é estimulado a dizer qualquer coisa
transcendido as revoluções agrícola, in- que lhes venha à mente, exceto uma coisa: nenhuma crí-
dustrial e da informação, a unidade de tica às outras pessoas ou as suas idéias é permitida. Essa
valor mais fundamental na revolução regra foi violada na Walt Disney Company quando, numa
criativa é a idéia. Criatividade é mais sessão de brainstorming para o projeto da Euro
do que apenas uma opção; é essencial à sobrevivência. Disneyland, dois arquitetos discutiram, se empurraram
Permitir às pessoas serem criativas pode ser uma das res- e quase terminaram aos socos.30
ponsabilidades mais importantes e desafiadoras dos ad-
ministradores No ambiente próprio do brainstorming - livre de
críticas -, as pessoas menos inibidas mais provavelmen-
Alguém poderia estar dizendo a si mesmo: "Não te verbalizarão suas idéias incomuns, criativas ou mes-
sou criativo pois não sou artista ou músico." Mas essa mo loucas. Quando as pessoas esgotarem suas idéias,
pessoa tem o potencial de ser criativa de incontáveis uma longa lista de alternativas terá sido gerada. Somen-
maneiras. Faz-se alguma coisa criativa se: (1) se traz algo te então o grupo passará ao estágio de avaliação. Nesse
novo à existência (criação); (2) se reúne duas coisas ponto, muitas idéias diferentes podem ser consideradas,
anteriormente não relacionadas (síntese); (3) se melho- modificadas ou combinadas em uma solução sob medi-
ra alguma coisa ou se encontra para ela uma nova apli- da e criativa para o problema.
cação (modificação). Não é necessário ser um gênio na
escola também - Thomas Edison e Albert Einstein não
eram exatamente bons estudantes. E nem é necessário
que algo modifique o mundo para ser criativo; as "pe- REALIDADES ORGANIZACIONAIS
quenas coisas" que ocorrem nos negócios podem sem-
pre ser executadas de maneiras novas e criativas que Para entender a tomada de decisão nas organiza-
adicionam valor ao produto e ao consumidor. ções, um administrador deve considerar um número
adicional de conceitos e processos, incluindo (1) as limi-
Como é que "se fica" criativo?28 Primeiro, é preciso tações que os tomadores de decisão enfrentam; (2) ne-
reconhecer as infinitas "pequenas" oportunidades de ser gociação e política; e (3) tomada de decisão em uma
criativo. Segundo, é preciso reconhecer que se pode con- crise.
seguir tentando. E terceiro, deve-se obter recursos sufi-
cientes, incluindo oportunidades, equipamentos, infor-
mação e fundos. LIMITAÇÕES DOS TOMADORES DE DECISÃO
Como se pode "extrair" a criatividade de outras
pessoas?29 É preciso dar aos esforços criativos o crédito As organizações - ou, mais propriamente, as pes-
que merecem e não punir os fracassos criativos. Deve-se soas que tomam decisões importantes - não podem fa-
também estimular e desafiar as pessoas intelectualmen- zer o que querem. Elas enfrentam várias limitações -
te, além de dar-lhes alguma liberdade criativa. Deve-se financeiras, legais, de mercado, humanas e organiza-
fornecer prazos finais, mas também tempo suficiente cionais - que inibem certas ações. O mercado financeiro
para que explorem idéias diferentes. É preciso colocar ou de bens de consumo podem tornar um novo e caro
os funcionários em contato com os consumidores e negócio inviável. Restrições legais podem limitar os ti-
deixá-los movimentar as idéias. Deve-se protegê-los de pos de atividades de negócios internacionais em que
administradores que exigem retornos imediatos, que não uma empresa pode participar. Sindicatos trabalhistas
podem conseguir derrotar o contrato proposto pela ad-
ministração, contratos podem frustrar certas ações ad-
27. KNOWLTON, C. How Disney keeps the magic going. Fortune, p.
115-132, 4 Dec. 1989.
28. LABERRE, P The creative revolution. Industry Week, p. 12-19, 16 30. FARNHAM, A. How to nurture creative sparks. Fortune, p. 94-100,
May 1994. 10 Jan. 1994; AMABILE, T. M. A model of creativity and innovation
29. ANDERSON, J. V Weirder than fiction: the reality and myths of in organizations. In: STRAW B., CUMMINGS, L. Research and
creativity, Academy of Management Executive, p. 40-47, Nov. 1992. organizational behavior. v. 10, p. 123-168, 1988.

103
ministrativas e os administradores e investidores podem vavelmente mais útil para a administração eficaz do pro-
bloquear uma tentativa de aquisição. cesso decisório do que uma visão de política nas organi-
Além disso, as considerações éticas devem ser ela- zações como algo ruim ou desnecessário. Para cada de-
boradas com muito cuidado. Haverá muitas oportunida- cisão importante que se quer influenciar, é essencial
des para se refletir sobre questões éticas no Capítulo 6. identificar e dispor do apoio de pessoas poderosas ou de
Os tomadores de decisão devem considerar a ética e as grupos de interesse.
preferências de muitos grupos de elementos - as reali-
dades da vida nas organizações.
TOMADA DE DECISÃO EM UMA CRISE

Em situações de crise, os administrado-


NEGOCIAÇÃO E POLÍTICA
res tomam algumas decisões sob gran-
Os tomadores de decisão freqüente- de pressão.32 Um consumidor VIP* amea-
mente precisam negociar, barganhar ou çaria cancelar seu contrato se a empre-
estabelecer um compromisso. Algumas sa responsável não colocasse suas linhas
decisões devem ser negociadas com de computação operando em uma hora.
grupos externos à organização, como o Uma greve ousada fecha uma fábrica.
governo local, grupos de consumidores Pessoas são mortas ou feridas em um acidente aéreo ou
ou grupos ambientais. Mesmo dentro em uma explosão na mina de uma empresa. Que ações
das organizações, muitas decisões são negociadas entre se deve implementar? Seja o que for decidido, deve ser
muitas pessoas. feito rapidamente.
Suponha-se que alguém na empresa tenha uma Há algumas crises recentes famosas: Tylenol, Three
grande idéia que irá fornecer um serviço revolucionário Mile Island, Bhopal, o lançamento da Challenger no es-
para os clientes de um banco. Não será possível colocar paço, o Exxon Valdez. Um vazamento de gás da Union
essa idéia em prática imediatamente. Será preciso Carbide em Bophal, índia, matou milhares de pessoas;
vendê-la para as pessoas que podem dar o sinal verde e muitas pessoas foram mortas por envenenamento de
também para aqueles que ajudarão no desenvolvimento cianeto no produto Tylenol, da Johnson & Johnson. Con-
do projeto. Pode-se começar convencendo o chefe ime- forme está mostrado na Tabela 4.3, as duas empresas
diato do mérito da idéia. Em seguida, essa pessoa e seu lidaram com suas crises de maneiras bem diferentes. A
chefe terão de discuti-la com o vice-presidente. Depois, partir desse dia, a J&J passou a ser conhecida por lidar
será preciso vendê-la ao presidente. Em cada um desses eficazmente com a crise, conforme está resumido na ta-
estágios, será preciso escutar a opinião dessas pessoas e bela.
muitas vezes incorporar sugestões ao conceito original. Comumente, uma crise torna um processo de to-
Em resumo, será preciso negociar uma proposta aceitá- mada de decisão eficaz menos provável. A pressão psi-
vel por todos. cológica e a falta de tempo fazem os tomadores de deci-
O fato de que decisões freqüentemente são negoci- são pensarem em termos simplistas, deixarem de consi-
adas implica que elas são políticas; isto é, elas galvani- derar um número adequado de alternativas e ignorarem
zam as preferências de grupos e indivíduos concorren- as implicações de suas ações a longo prazo.
tes. A decisão que é melhor em termos objetivos poderá Algumas crises podem ser prevenidas pelo esclare-
ser malsucedida porque indivíduos poderosos pressio- cimento dos valores corporativos e das responsabilida-
nam por suas alternativas preferidas. des sociais e pela monitorização do comportamento das
Considere-se uma empresa que segue uma estraté- pessoas e de sua conduta ética. Esse assunto será abor-
gia de crescimento por aquisições. Essa atividade consti- dado novamente no Capítulo 6.
tui o jogo de poder favorito de uma poderosa coalizão A Tabela 4.4 lista algumas racionalizações comuns
de executivos. Esses executivos podem preferir fazer que fazem com que as empresas não se preparem ade-
mais uma aquisição mesmo que sua empresa realmente quadamente para administrar crises. Administradores
precise focalizar seus esforços no fortalecimento de suas eficazes não permitem que essas evasões os impeçam de
operações internas. Decisões de aumento de salários, se preparar adequadamente para as crises.
promoções e orçamentárias poderão também ser toma-
das (e criticadas) segundo condicionantes políticos.
A maioria dos administradores aceitam essas reali-
dades políticas e as consideram um desafio básico da
vida organizacional.31 Uma perspectiva como essa é pro- 32. PEARSON, C. M., MITROFF, I. I. From crisis prone to crisis
prepared: a framework for crisis management. The Academy of
Management Executive, p. 48-59, Feb. 1993.
31. JACKSON, J. E., SCHANTZ, W T. Crisis management lessons: when * Abreviatura de Very Important Person, utilizado para designar
push shoved Nike. Business Horizons, p. 27-35, Jan./Feb. 1993. alguém muito importante (NT).

104
Tabela 4.3
Union Carbide Johnson & Johnson
Dois desastres.
Deixou de identificar como crise a percepção Identificou como crise a percepção pública de que o
pública de que a empresa era uma assassina Tylenol era perigoso e que a J&J não tinha o
negligente e descuidada. controle.

Nenhum planejamento antes da reação: Planejaram antes de reagir:


0 CEO foi imediatamente para a índia para 0 CEO designou um executivo para comandar
inspecionar os danos causados. uma equipe da crise.
Todos os executivos foram envolvidos 0 restante da empresa foi envolvido apenas
numa base de "necessário saber".

Não estabeleceu metas Estabeleceu metas para:


Interromper as mortes.
Descobrir o motivo das mortes.
Proporcionar assistência às vítimas.
Restaurar a credibilidade do Tylenol.

Ação: Controle dos danos/obstrução. Ação: Forneceu informações completas.


Manteve-se distante. Trabalhou com as autoridades.
Adulterou condições de segurança. Tirou o Tylenol de circulação (custo no primeiro
Porta-vozes desinformados. ano:$ 150 milhões.

Adotou mentalidade de esconderijo. Utilizou um programa de marketing intenso.


Relançou o Tylenol com uma embalagem à
prova de adulteração.

Continuam os problemas crônicos: Crise resolvida:


Baixa confiança pública. Confiança pública alta.
Processo custoso. As vendas estão altas novamente.
Nenhum plano formal para crises foi criado. Plano para crises muito bem documentado.

TABELA 4 . 4

Premissas incorretas:
Não estamos em crise. Como não lidar com a
Gerenciamento de crise é um luxo que não podemos pagar. administração de uma
Podemos lidar com uma crise. crise.
Se ocorrer uma crise importante, alguém nos socorrerá
Os acidentes são o custo dos negócios
A maioria das crises são devidas a falhas de pessoas ruins; por isso, não há muita coisa que possamos fazer
para preveni-las.
Apenas os executivos precisam estar cientes de nossos planos para crises; por que amedrontar nossos empre-
gados ou os membros da comunidade?
Nós somos durões o bastante para reagir a uma crise de modo objetivo e racional.
A coisa mais importante na administração de uma crise é proteger a boa imagem da organização por meio de
relações públicas e de campanhas publicitárias.
Fonte: Resumido a partir de PEARSON, C. M., MITROFF, I.I. From crisis prone to crisis prepared: a framework for crisis
management. The Executive, p. 48-59, Feb. 1993.

105
Um plano eficaz para a administração de crises Por fim, é imperativo que a administração esteja
(AC) deve incluir os seguintes elementos:33 capacitada a responder às seguintes questões:34

1. Ações estratégicas, como integrar a AC no planeja- • Que tipos de crises a empresa poderia enfrentar?
mento estratégico e nas políticas oficiais. • A empresa pode detectar uma crise em seus estágios
2. Ações técnicas e estruturais, como a criação de uma iniciais?
equipe para a AC e destinação de orçamento para a • Como administrar uma crise, se ocorrer uma?
AC. • Como a empresa pode se beneficiar de uma crise,
3. Ações de avaliação e diagnóstico, do tipo conduzir após ela haver passado?
auditorias de ameaças e responsabilidades, de im-
pacto ambiental e estabelecer sistemas de rastrea- A última questão ressalta um ponto importante:
mento para se obter sinais de perigo antecipada- uma crise administrada eficazmente pode trazer benefí-
mente. cios. Tanto antigos como novos problemas podem ser
4. Ações de comunicação, como treinamento para lidar resolvidos, podem aparecer novas estratégias e vanta-
com a mídia, com as comunidades locais e com ofi- gens competitivas e pode emergir uma mudança positi-
ciais da polícia e do governo. va. E, se alguém entrar em cena e administrar bem a
5. Ações psicológicas e culturais, como mostrar um forte crise, ter-se-á um herói.
compromisso corporativo com a AC e fornecer trei-
namento e aconselhamento psicológico referentes
aos impactos humanos e emocionais das crises.

TERMOS-CHAVES

advogado do diabo, 102 ilusão de controle, 98


brainstorming, 103 incerteza, 93
certeza, 93 maximização, 96
conflito, 93 otimização, 97
decisões não programadas, 93 pensamento grupai, 101
decisões programadas, 93 risco, 93
descontar o futuro, 99 satisfação, 96
deslocamento de metas, 101 soluções prontas, 95
dialética, 102 soluções sob medida, 95
efeitos de estruturação, 98 vigilância, 98

RESUMO DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Agora que você estudou o Capítulo 4, você deve conflito. Ainda assim, espera-se que os administradores
saber: tomem decisões racionais face a todos esses desafios.

Os tipos de decisões que encontrará enquanto Como tomar decisões "racionais"


administrador
O processo de tomada de decisão ideal envolve seis
As decisões administrativas mais importantes são estágios. O primeiro, identificação e diagnóstico do pro-
mal estruturadas e caracterizadas pela incerteza, risco e blema, requer o reconhecimento da discrepância entre o

33. MEYERS, G., HOLUSHA, J. When it hits the fan: managing the
nine crises of business Boston : Houghton Mifflin, 1986. 34. McCALL, M., KAPLAN, R. Op. cit.

106
estado atual e o estado desejado e depois investigar mais gens potenciais dos grupos ou equipes envolvem a do-
profundamente, além dos sintomas superficiais, para minação individual das discussões, satisfação, pensa-
descobrir as causas subjacentes do problema. O segun- mento grupai e deslocamento de metas.
do estágio, elaboração de soluções alternativas, requer a
adoção de decisões prontas ou a construção de soluções Os procedimentos a seguir na liderança de to-
sob medida. O terceiro, avaliação de alternativas, se des-
madas de decisão em equipe
tina a prever as conseqüências de diferentes alternati-
vas, algumas vezes por meio da construção de cenários Líderes eficazes em grupos ou equipes de tomada
a respeito do futuro. Quarto, a solução é escolhida; a de decisões evitam dominar a discussão; encorajam as
solução poderá maximizada, satisfeita ou otimizada. contribuições das pessoas; evitam o pensamento grupai
Quinto, os tomadores de decisão a implementam; isso e satisfação; mantém a focalização nas metas do grupo.
requer um planejamento mais cuidadoso do que normal- Eles encorajam o conflito construtivo por meio das abor-
mente acontece. Finalmente, os tomadores de decisão dagens advogado do diabo e dialética, apresentando os
devem avaliar quão bem a decisão está operando. Isso lados opostos de uma questão ou de soluções para um
requer a reunião de informações válidas e objetivas so- problema. Também encorajam a criatividade por meio
bre o impacto que a decisão está tendo. Se a evidência de uma série de técnicas.
sugere que o problema não está sendo resolvido, ou uma
decisão melhor ou uma melhor implementação deve ser
desenvolvida. Como encorajar decisões criativas
Quando são necessárias decisões criativas, os líde-
As armadilhas a evitar quando se toma deci- res devem dar o exemplo sendo eles mesmos criativos.
sões Devem reconhecer o número quase infinito de pequenas
oportunidades para a criatividade e ter confiança em
Limitações situacionais e humanas conduzem a suas próprias habilidades criativas. Podem inspirar a
maioria dos tomadores de decisão mais à satisfação do criatividade em outras pessoas estimulando a liberdade
que à maximização. Vieses psicológicos, pressões de tem- criativa e recompensando a criatividade em vez de punir
po e realidades sociais da vida organizacional podem os fracassos criativos. Devem encorajar a interação com
dificultar a execução seqüencial e racional dos seis está- consumidores, estimular a discussão e proteger as pes-
gios da tomada de decisão. Entretanto, a vigilância e o soas de administradores que possam minar os processos
entendimento de como administrar grupos de tomada criativos. Brainstorming é uma das mais populares técni-
de decisão bem como das limitações da organização irão cas para geração de idéias criativas.
melhorar o processo e resultar em decisões melhores.
Como tomar decisões numa crise
Os prós e contras de se utilizar uma equipe para
tomar decisões Condições de crise tornam as tomadas de decisões
boas e eficazes mais difícil. Entretanto, também é possí-
As vantagens incluem: mais informação, perspec- vel administrar crises. A estratégia para a administração
tivas e abordagens trazidas para se resolver o problema; de crises deve ser desenvolvida antecipadamente e os
estimulação intelectual; maior entendimento de todos a mecanismos colocados de prontidão para que, em caso
respeito da decisão final; e um maior comprometimento de crise, os tomadores de decisão estarem preparados.
com a decisão uma vez tomada. Os perigos ou desvanta-

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

1. A sessão Estabelecendo o contexto ressaltou algu- 4. Reexamine a Figura 4.3. Que outras decisões você
mas decisões corajosas. Que outras decisões desse se poderia analisar em termos de conseqüências a
tipo você leu a respeito ultimamente? Você acha que curto prazo X longo prazo?
essas decisões foram corretas? Sim ou não, por que? 5. Recorde-se de uma decisão recente que você tenha
2. Identifique algumas decisões audaciosas/corajosas tido dificuldade em tomar Descreva a situação em ter-
que você tenha tomado. Por que você tomou essas mos de características de decisões administrativas.
decisões? Como elas se desenrolaram? Em retros- 6. Você acha que os administradores podem utilizar a
pectiva, o que você aprendeu com elas? tecnologia dos computadores para melhorar a
3. Releia o "Cenários econômicos para o ano 2000". racionalidade de suas decisões? Por que (e como?)
Discuta as questões levantadas após essa sessão. ou por que não?

107
7. Você acha que quando os administradores tomam sa tenha estourado, despejando milhões de litros de
decisões eles seguem os passos para tomada de de- óleo num rio que deságua no oceano. O que você
cisão apresentados neste capítulo? Que passos estão deveria fazer para administrar a crise?
mais propensos a ser negligenciados ou receber 10. Reveja as premissas incorretas descritas na Tabela
atenção inadequada? O que as pessoas podem fazer 4.4. Por que essas premissas surgem e o que pode
para se assegurarem de que estão realizando um tra- ser feito para eliminar esses vieses?
balho mais aperfeiçoado?
11. Identifique alguns problemas que você quer resol-
8. Discuta a vantagens e desvantagens potenciais de se ver. Faça um brainstorming com outras pessoas para
utilizar uma equipe ou grupo para tomar decisões. obter um conjunto de soluções criativas.
Dê exemplos de sua própria experiência.
9. Suponha que você é o CEO de uma grande
corporação e um dos tanques de óleo de sua empre-

CASO DE CONCLUSÃO

Decisões Ruins na Euro Disney


Dois anos depois de a Walt Disney Co. haver aber- "Havia uma tendência a acreditar que qualquer
to seu novo parque na França, a Euro Disney estava per- coisa que eles fizessem seria um sucesso", disse o último
dendo $ 1 milhão por dia, apesar dos mais de um milhão executivo da Disney. Eles acreditavam que o que pudes-
de visitantes mensais. O que estava errado? sem fazer na Flórida, poderia ser feito na França. A arro-
A Disney era muito ambiciosa e fez vários cálculos gância percebida e uma imprensa crítica desmoraliza-
estratégicos e financeiros errados. Contraíram muitos ram a força de trabalho e, no início, mantiveram os visi-
empréstimos no momento em que as taxas de juros co- tantes afastados.
meçaram a subir. Eles assumiram que o crescimento do O financiamento arriscado da Euro Disney baseou-
mercado imobiliário continuaria, permitindo que ven- se num cenário altamente otimista com pequena mar-
dessem algumas propriedades para amortizar seus débi- gem de erro. Quando os críticos disseram que sua estru-
tos. Cometeram erros no parque em si, incluindo exces- tura financeira estava longe de atuar em benefício pró-
so de custos, instituição de política não alcoólica (num prio, a atitude da Disney foi a de que, o pensamento
país em que uma taça de vinho no almoço é o padrão), cuidadoso do velho mundo europeu não poderia com-
pouquíssimos banheiros e uma suposição errada de que preender o estilo americano de financiamento pelo mer-
os franceses não apreciariam café da manhã nos restau- cado livre.
rantes dos hotéis. Finalmente, o parque teve tantos visitantes quanto
A empresa responsabilizou seus problemas à seve- foi projetado. Mas os custos eram muito altos e o ambi-
ra recessão européia, às altas taxas de juros e à desvalo- ente econômico mudou. Para cobrir os custos, o preço
rização de diversas moedas em relação ao franco fran- da entrada para o parque foi fixado em $ 42,45, mais
cês. E também se indispôs com as pessoas com quem caro que nos EUA. Mas a Disney falhou por não perceber
teria de trabalhar. A Disney achava que sabia mais e im- os indícios da depressão européia. Disse um executivo:
pôs o tempo todo sua vontade aos outros. "Eles estavam "Entre oglamour e a pressão da abertura e a intensidade
certos de que sempre funcionaria porque eles eram a do projeto em si, não conseguimos perceber que uma
Disney", disse um oficial de construção francês. Os exe- grande recessão estava chegando."
cutivos europeus da Disney sentiam que estavam em se- Michael Eisner, presidente da Disney, prometeu
gundo plano em relação aos executivos corporativos. tornar a Euro Disney o projeto mais generoso de todos
A empresa demonstrou seu excesso de confiança os tempos. Ele era obcecado por manter a reputação de
de muitas maneiras. Os executivos gabaram-se de poder qualidade da Disney, mas foi muito além do orçamento
prever os padrões de vida futuros em Paris; eles previ- para fazer coisas que os críticos consideraram frívolas.
ram que as pessoas se mudariam para o leste, perto da Quando as coisas ficaram muito ruins, a Disney
Euro Disney Eles acreditavam que poderiam modificar ameaçou fechar o parque, mas negociou novos arranjos
hábitos europeus. Por exemplo, os europeus são mais financeiros favoráveis à última hora. A crise parecia re-
resistentes os americanos a permitir que seus filhos fal- solvida, ao menos temporariamente. Entretanto, muitos
tem às aulas, além de preferirem férias longas a curtas. observadores sustentaram que a Euro Disney não estava
A Disney acreditava que poderia modificar essas prefe- realmente correndo o risco de fechar as portas - muita
rências. coisa estava em jogo, para a empresa, seus credores e o

108
governo francês, que inicialmente forneceu ruas e redes 2. Quais os princípios vistos nesse capítulo que se pode
de trilhos para o parque e R$ 750 milhões em emprésti- destacar nesse caso? Quais os erros se pode obser-
mos a taxas abaixo do mercado. Os preços caíram e al- var nos executivos da Disney?
guns custos foram reduzidos por uma nova administra- 3. Conhecendo-se os resultados, o que a Disney pode-
ção. Porém, serão necessários mais desenvolvimentos e ria ter feito de maneira diferente?
um segundo parque temático para que a Disney se recu-
4. Quais os passos a Disney adotou para resolver a cri-
pere.
se?
5. Como está o desempenho da Euro Disney atualmen-
QUESTÕES te? E por quê?
1. Quantas decisões podem ser contadas nesse caso? Fonte: Gumbel, P, Turner, R. Fans like Euro Disney, but its parent's
Quais outras você acha que precisariam ser tomadas goof weigh the park down. The Wall Street Journal, p. Al, A12, 10 Mar.
num empreendimento tão ambicioso? 1994.

EXERCÍCIOS VIVENCIAIS

4.1 Escalada competitiva: O leilão de


dinheiro
Objetivo Passo 2:15 minutos. O instrutor (leiloeiro) leiloará cinco
notas de $ 1,00 individualmente para a classe. Cada es-
Explorar os efeitos da competição numa tomada
tudante poderá dar lances num esforço para ganhar a
de decisão
nota de $ 1,00. Poderão ser feitas anotações das apostas
e dos vencedores na folha de exercício que se segue.
Instruções
Passo 1: 5 minutos. O instrutor fará o papel de leiloeiro. Questões para discussão
Neste leilão, o instrutor leiloará notas de $1,00 (o ins-
trutor informará se o dinheiro será real ou imaginário). 1. Quem ganhou mais dinheiro neste exercício - um
Todos os alunos poderão participar ao mesmo tempo. dos arrematadores ou o leiloeiro? Por quê?
2. À medida que o leilão prossegue, os arrematadores
As regras para este leilão são ligeiramente diferen-
foram se tornando mais competitivos ou mais coo-
tes daquelas de um leilão normal. Nesta versão, a pessoa
perativos? Por quê?
que der o mais alto lance e a que der o segundo mais alto
lance pagarão seus últimos lances, embora a nota de 3. Dois arrematadores alguma vez pagaram mais pelo
$ 1,00 seja dada apenas para o lance mais alto. Por exem- dinheiro sendo leiloado do que o valor do dinheiro
plo, se o arrematador A der um lance de 15 centavos e o em si? Explique como e porque isso aconteceu.
arrematador B der um lance de 10 centavos e não hou- 4. Você se envolveu nos lances? Por quê?
ver nenhum lance subseqüente, A pagará 15 e receberá a. Se você se envolveu, quais foram suas motiva-
a nota de $ 1,00, enquanto B pagará 10 e não receberá ções para isso? Você atingiu seus objetivos?
nada. O leiloeiro perderia 75 centavos pela nota de
$ 1,00 vendida. b. Se não, por que não se envolveu? Em sua opi-
nião, quais eram os objetivos daqueles que se
As apostas serão feitas em múltiplos de cinco cen- envolveram?
tavos. A nota de $ 1,00 será vendida quando não houver
mais lances. Se duas pessoas derem lances no mesmo 5. Os alunos disseram coisas para os outros durante as
valor ao mesmo tempo, a disputa será resolvida em fa- apostas para influenciar suas ações? O que foi dito e
vor do arrematador que estiver fisicamente mais perto como isso influenciou a atividade?
do leiloeiro. Em cada rodada, não deverá haver conversas
exceto para se fazer apostas.

109
FOLHA DE EXERCÍCO DO LEILÃO DE $ 1,00

Quantia paga pelo Quantia paga pelo Total pago por esta
arrematador vencedor segundo arrematador nota de $ 1,00
1a
nota de $ 1,00
2a nota de $ 1,00
3a nota de $ 1,00
4a nota de $ 1,00
5a nota de $ 1,00
Fonte: Extraído de LEWICKI, R. Experiences in management and organizational behavior. New York : John
Wiley & Sons, 1991. p. 91-92, 27-28 e 225-227. Impresso com a permissão de John Wiley & Sons, Inc.

4.2 Reunião de grupo para resolução de


problemas na Agência Comunitária
Objetivo Introdução
Por meio da dramatização de uma reunião entre o A Agência Comunitária é um exercício de dra-
presidente e seus subordinados, compreender as inte- matização entre o presidente do conselho de uma enti-
rações existentes na tomada de decisões em grupo. dade de serviço social e quatro de seus subordinados.
Cada personagem é desenhado para recriar a realidade
Instruções de uma reunião de negócios. Cada personagem partici-
1. Reunir folhas de papel para cada personagem e ins- pará da reunião com uma perspectiva singular sobre um
truções para os observadores. grande problema que a entidade enfrenta bem como al-
gumas impressões pessoais dos outros personagens de-
2. Coloque uma mesa na frente da sala com cinco ca-
senvolvidas em muitos anos nos negócios e em entida-
deiras em volta, de modo que os participantes pos-
des sociais.
sam falar confortavelmente e ter seus rostos visíveis
para os observadores.
O elenco de personagens
3. Ler as instruções e o elenco de personagens.
4. Cinco estudantes devem ser escolhidos para fazer o John Cabot, o presidente, foi a principal força por
papel dos cinco personagens. Todos os outros estu- trás da formação da Agência Comunitária, uma entida-
dantes atuarão como observadores. Os participan- de multiserviços. A Agência emprega 50 pessoas e du-
tes estudarão os papéis. Todos devem interpretar rante 19 anos de operações tem usufruído da melhor
seus papéis sem utilizar a descrição dos persona- relação com clientes, da melhor folha de serviços e da
gens. melhor reputação em relação a outras entidades locais,
por causa da alta qualidade de seus serviços a um custo
5. Os observadores lêem as respectivas instruções.
moderado para uma entidade que obtém fundos. Recen-
6. Quando todos estiverem prontos, John Cabot entra temente, entretanto, as concorrentes começaram a su-
em seu escritório, senta-se à mesa junto aos outros e perar a Agência Comunitária, resultando num declínio
a cena começa. A reunião se dará em 20 minutos. A de contratos. John Cabot está empenhando todos os es-
reunião é conduzida até seu final a menos que se forços possíveis para manter a Agência confortavelmen-
desenvolva uma discussão e não haja nenhum pro- te em primeiro lugar.
gresso evidente após dez ou quinze minutos de con-
flito. Ron Smith, diretor da Agência, reporta-se direta-
mente a Cabot. Ele conseguiu essa posição ao ajudar
Cabot desde o início da agência, há 19 anos.
Questões para discussão
Joan Sweet, chefe de serviços a clientes, reporta-se
1. Descreva o comportamento do grupo. O que cada a Smith. Trabalha na Agência há 12 anos, tendo traba-
membro disse e fez? lhado antes na HEW, como oficial de contratos.
2. Avalie a eficácia da tomada de decisão em grupo. Tom Lynch, chefe de ligações com a comunidade,
3. Existiu algum problema de liderança, poder, moti- reporta-se a Joan Sweet. Ele foi para a Agência Comuni-
vação, comunicação ou percepção? tária por um pedido de Sweet, tendo trabalhado com ela
na HEW anteriormente.
4. Como a eficácia do grupo poderia ser aumentada?

110
Jane Cox, chefe de assistência social, também tra- ano num programa de treinamento depois de receber
balha para Joan Sweet. Cox foi promovida para esta po- seu diploma em uma grande universidade urbana.
sição há dois anos. Antes disso, Jane submeteu-se a um

A REUNIÃO DE HOJE

John Cabot agendou a reunião com esses quatro tem apenas 20 minutos para reunir-se com seus admi-
administradores para resolver alguns problemas que nistradores e ainda tomar o avião. Cabot acha que é
apareceram no cumprimento da agenda de serviços e absolutamente crucial para o futuro da agência obter o
nos requisitos para para os contratos. Cabot deve tomar contrato com Washington.
um avião para Washington em meia hora; ele tem um Fonte: GORDON, J. A diagnostic approach to organizational behavior.
encontro para negociar um contrato-chave que repre- Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1983. p. 340-341. Impresso com
senta boa parte do futuro da Agência Comunitária. Ele permissão da Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J.

CASO INTEGRATIVO

Tampa Pump & Valve Company


A Tampa Pump & Valve Company é uma subsidiá- O departamento de contabilidade emprega aproximada-
ria da Florida Chemical & Equipment Corporation. Suas mente 15 pessoas.
operações têm sido muito bem-sucedidas. Iniciou com O departamento de Relações industriais e empre-
um investimento de capital de um pouco menos de go, comandado por A. C. Cushwell, tem uma equipe de
$ 750.000, pouco depois do final da Segunda Guerra mais ou menos 15 pessoas. Um total de 82 empregados
Mundial. Hoje, seu investimento de capital ultrapassa os trabalham no departamento de marketing, que é coman-
$ 65 milhões. A Tampa Pump & Valve Company tem um dado por James Barber.
prédio de escritório recém-construído e uma planta para O administrador da fábrica, John Manners, sofreu
fabricação e montagem. Há dois pontos de venda, um um ataque cardíaco agudo em 12 de abril e morreu. Por
em Tampa e outro em Jacksonville. essa época, Richard West foi transferido da Orlando
A empresa, com exceção da alta administração, Pump and Valve Plant, uma subsidiária ligeiramente
atualmente está assessorada por 50 engenheiros e 32 menor da Florida Chemical & Equipment Corporation,
técnicos. Aproximadamente 1.000 pessoas estão empre- para preencher a posição.
gadas no departamento de produção e trabalham em
dois turnos de 40 horas por semana. Instruções
Joe O'Malley é o superintendente geral e está no Hoje é domingo, 14 de abril. Richard West acabou
comando da produção. Todas as linhas de válvulas, de de entrar no escritório, pela primeira vez, às 18h45.
bombas e os componentes que não são comprados são Deve sair a tempo de pegar o vôo das 22h00 para Cara-
fabricados e montados no departamento de produção cas, Venezuela, para participar de uma reunião impor-
de acordo com especificações de trabalho e de projeto. tante. Não voltará antes do próximo domingo, dia 22 de
Os produtos são transportados para vários locais segun- abril. Sua secretária é Pearl Powell, que anteriormente
do as encomendas, ou são estocados nos dois depósitos secretariou John Manners, antes que ele morresse.
da empresa, um em Jacksonville e outro em Tampa. Todo esse material, no final deste caso, foi deixado
A divisão de pesquisa e desenvolvimento, atual- em seu escaninho. Você assumirá o papel de Richard
mente sob a direção de Tom Everts cresceu de dois para West, examinará todo o pacote, agindo do modo que
30 engenheiros e 12 técnicos e pessoal de projeto. Em achar mais apropriado em cada item. Anote cada ação
parte por causa do grande interesse do administrador que você gostaria de implementar, incluindo os memo-
da fábrica, 10% dos lucros da empresa são alocados em randos para sua secretária, para você mesmo e assim
pesquisa e desenvolvimento. A divisão de pesquisa de- por diante. Esses lembretes podem estar em forma de
senvolveu recentemente um inibidor de ferrugem mais rascunhos.
barato e de maior duração que o fabricado anterior- Lembre-se: O dia é domingo, 14 de abril, às 18h45.
mente. Você não pode requisitar a assistência de ninguém. Você
Além de ser o controller, Bill Marshall é o conse- deverá trabalhar com o material que estiver à mão. Você esta-
lheiro geral da fábrica. Uma assessoria de dois procura- rá fora do escritório a partir de 21h45 desta noite até o
dores e três assistentes legais que se reportam direta- dia 22 de abril. Esteja certo de anotar cada ação em lem-
mente a ele, assim como o contador-chefe e sua equipe. bretes, cartas, planos de reunião e assim por diante.

111
Memorandos a serem utilizadas no Caso Esse tipo de exercício o ajudará a testar e a desenvolver
integra-tivo Tampa Pump & Valve Company suas habilidades de tomada de decisões administrativas.
Fonte: DUTTON, R. E., SHERMAN, R. C. The Tampa Pump & Valve
Utilize os memorandos que se seguem para com- Company In: WHITE, D. D., VROMAN H. W Action in organizations.
pletar o Caso Integrativo Tampa Pump & Valve Company. Boston : Allyn & Bacon, 1978. p. 441-449.

7/abril
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: A. C. Cushwell, Relações industriais e emprego.
ASSUNTO: Programa de testes

Recentemente você sugeriu que instituíssemos um programa de testes para contratar secretárias e escriturá-
rios. Aqui vão algumas sugestões de testes e outros critérios que poderíamos considerar. Você tem mais alguma
sugestão sobre outros tipos de testes ou outros procedimentos de contratação que poderíamos querer examinar
antes de finalizar o programa?

(1) Escriturários (2) Secretárias


(a) Exame de escriturários (inclui men- (a) Exame de escriturário
surações de aptidões ortográficas, (b) Teste de datilografia
aritméticas, de alfabetização e gené-
(c) Inventário de habilidades de taqui-
ricas.
grafia (por cadastro)
(b) Teste de datilografia
(d) Diploma de 22 grau
(c) Idade até 40
(e) Idade até 40 anos
A. C. Cushwell

PESSOAL
10/abril
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: A. C. Cushwell, Relações industriais e emprego.
ASSUNTO: Frank Batt
Fiquei sabendo, "pela rádio peão" e por fontes seguras, que Frank Batt tem pesquisado por aí e recebeu uma
oferta de trabalho que ele deverá responder na próxima semana. Não acredito que mais alguém saiba disso
ainda. Apenas aconteceu de eu saber. Foi oferecido a ele um salário maior do que poderíamos pagar a ele com
base na atual política de cargos e salários. Como você sabe, Batt está há pouco tempo na empresa e já está
fazendo mais coisas que outros colegas no mesmo posto. Isso apresenta um problema que precisa ser
equacionado. Receio que tenha mencionado a possibilidade de uma situação como essa justo quando você
acabou de instituir o plano, em novembro último. Talvez precisemos reconsiderar alguns dos aspectos de seu
plano antes de fazermos as ofertas aos graduados do meio do ano.
Sei que você e Everts acham que Frank é um dos mais competentes profissionais em pesquisa e desenvolvimen-
to e achei que você gostaria de saber disso antes de adotar qualquer ação.
A. C. Cushwell

112
10/abril
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: Bill Marshall
ASSUNTO: Demissão de Robert Roberts, empregado #6897
Este é um sumário de minhas razões para demitir Robert Roberts. Como você sabe, o Sr. Roberts foi contratado
como assistente legal em 4 de março de 19xx. Por quase dois anos, ele tem trabalhado conosco em período
integral e estudado Direito à noite. Ele tem sido uma fonte de irritação constante para aqueles que trabalham
junto a ele. 0 problema, de um modo geral, tem sido o de extrapolar sua autoridade. Ele tem-se envolvido
constantemente em controvérsias com a assessoria legal sobre problemas que achamos que ele não está ade-
quadamente preparado para lidar e que não são de sua alçada, por não envolverem suas atribuições de traba-
lho. Em geral ele tem realizado um bom trabalho no que lhe foi designado, mas boa parte da assessoria acha
que ele não está atuando com força total, pois parece que ele tem muito tempo livre, que tem sido gasto na
cantina ou em conversas com outras pessoas no departamento. 0 incidente que causou sua demissão teve lugar
mais ou menos três dias antes. Ele foi designado a contatar um certo grupo sobre um contrato pendente. Tudo
o que ele deveria fazer era assegurar a aposição das assinaturas do outro grupo 0 procurador que estava
lidando com o contrato por nossa empresa neste caso em particular era George Slavin. 0 Sr. Roberts, como não
poderia deixar de ser, em vez de simplesmente assegurar a aposição das assinaturas, discutiu o contrato com o
grupo de fora, recomendou mudanças e em geral contrariou tanto os procedimentos que todo o contrato está
sendo questionado. Após o cliente contatar George, ele imediatamente discutiu a ocorrência comigo e achamos
que este incidente é sério o suficiente para justificar o desligamento.
Bill

6/abril
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: James Barber
ASSUNTO: Promoção de vendas do inibidor de ferrugem
Como você sabe, estamos nos movimentando em nossa campanha para promover o inibidor de ferrugem.
Gostaria de ter sua permissão para instituir um concurso entre nossos representantes de venda com uma
viagem para o Havaí para o representante de venda que vender o máximo volume de dólares nos próximos seis
meses. Quero que o prêmio seja bom o suficiente para interessar a força de vendas.
Jim

9/abril
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: Bill Marshall
ASSUNTO: Requerimentos para o orçamento anual
Estamos atrasados na apresentação de nossa proposta de orçamento para a Florida Chemical & Equipment
Company para o próximo ano fiscal porque que o relatório de P&D ainda não chegou. Todos os outros chefes de
departamento têm apresentados bons orçamentos que, se aprovados, poderão facilitar imensamente o corte de
custos para o próximo ano. Você poderia fazer algo para tornar o processo mais rápido?
Bill Marshall

113
6/abril
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: Bill Marshall
ASSUNTO: Intervalos para o café
Esta manhã contei o tempo de 40 minutos que um grupo de pessoas levou esperando na fila e tomando seus
cafés. Essas pessoas eram, em sua maioria, dos departamentos de produção e de pesquisa. Sou capaz de contro-
lar isso em meu departamento e acho que você deveria notar que esse assunto é responsabilidade também dos
chefes de outros departamentos. Estimo que o volume de perdas seja de 125.000 homens/hora (aproximada-
mente $ 550.000) por ano.
Bill

9/abril
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: Tom Everts
ASSUNTO: Alocações de pesquisa
Este departamento tem sido bem-sucedido no desenvolvimento de um método eficiente para extrair certos
componentes básicos de escória e outros subprodutos que são atualmente classificados como perdas por um
grande número de fábricas químicas nesta área.
É minha recomendação que esta empresa siga cada passo necessário para desenvolver comercialmente este
método de extração. Levei este assunto à atenção de Bill Marshall em duas ocasiões diferentes, solicitando que
os fundos necessários fossem alocados para desenvolver totalmente este programa. Fui informado por ele nas
duas vezes que tais fundos não poderiam ser disponibilizados dentro do próximo ano fiscal. Ele também nos
aconselhou a desestimular a pesquisa na área química, uma vez que isso seria uma duplicação de funções
desnecessária em função das fábricas de Orlando e Lake City.
Em minha opinião, esta empresa deveria capitalizar sua posição vantajosa agora, antes que nossos concorren-
tes estejam habilitados a aperfeiçoar um método similar.
O que foi exposto acima é para sua consideração e recomendações.
Tom Everts
cc: Mr. O. J. Thompson, Vice-presidente
Pesquisa e Desenvolvimento

114
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: Joe O'Malley
ASSUNTO: Taxa de pagamento para os homens que trabalharam no U.S. National Day of Mourning (Dia
Nacional do Luto)
Foi necessário que eu colocasse sete homens da manutenção na última segunda apesar de sua ordem de que
deveríamos observar o National Day of Mourning em função da morte súbita do presidente Harris.
A questão que surgiu é como esses homens deveriam ser pagos: se de acordo com as horas trabalhadas ou se
pelo dobro desse valor, como é costumeiro nos feriados. Também tive 40 pessoas em férias durante esse perío-
do. Normalmente, quando um feriado legal cai durante as férias, eles recebem um dia extra. Como esta é uma
situação incomum, não estou certo a respeito de como lidar com ela e gostaria de ouvir sua recomendação.
Joe

AMERICAN FEDERATION OF FOUNDARY WORKERS


Local 801
Tampa, Florida
6/abril
Sr. John Manners
Tampa Pump & Valve Company
Tampa, Florida 33601
Prezado Senhor:
Em várias ocasiões recentes, notei que Y Sa. e sua assessoria utilizaram o jornal de sua empresa como um
veículo para minar a presente administração sindical.
Além disso, circulou uma série de boletins da supervisão destinados a fazer com que o pessoal da supervisão
influenciasse o pensamento dos membros do sindicato na próxima eleição sindical. Estou também ciente de seu
"apoio" a Jessie Sims e a outros que têm sido mais do que simpáticos à empresa.
Como Y Sa. sabe, um comportamento como o que eu descrevi está violando diretamente a Seção 101, Subseção
9 (a) do Labor-Management Relations Act, bem como é uma violação do artigo 21 de nosso contrato com sua
empresa. Estou certo de que Y Sa. está ciente também do impacto negativo que pagar uma multa por práticas
administrativas desleais poderia ter em eleições e negociações futuras.
Acredito que uma ação como essa não será necessária e que YSa. tomará providências para evitar qualquer
discriminação adicional contra esta administração.
Atenciosamente,
R. L. Loper, President
A.EEW, Local 801
RLL jg
cc: Mr. A. C. Cushwell

115
10/abril
COMUNICAÇÃO INTERNA
PARA: John Manners
DE: Joe 0'Malley
ASSUNTO: Controle de Qualidade
0 departamento de marketing nos tem pressionado a aumentar a produção nos próximos dois meses de modo
que as entregas prometidas possam ser feitas. No presente momento não podemos aumentar a produção sem
correr algum risco em termos de qualidade. 0 problema é que o marketing não checa conosco antes de nos
comprometerem com datas de entrega específicas. Este problema surgiu antes, mas nada foi feito. Poderíamos
nos reunir proximamente para discutir a situação?
Joe

MlNICASOS

'ATAQUE DE SURPRESA" A EMPREGADOS


Litson Cotton Yarn Manufacturing Company, loca- encontrado um mercado de trabalho comprimido em
lizada em Murray, New Jersey, decidiu, por causa de um Fairlee e a administração achou que se os duzentos e
aumento nos custos trabalhistas, a realocar sua fábrica sessenta empregados fossem dispensados, a empresa
em Fairlee, uma comunidade do sudoeste, de 4.200 ha- enfrentaria o cancelamento de seus planos e grandes
bitantes. A construção da fábrica foi iniciada e um escri- perdas relativas à construção. A administração da Litson
tório de recursos humanos foi aberto no escritório esta- também sentiu-se comprometida com os duzentos e ses-
dual de empregos, em Fairlee. senta empregados que deixaram seus empregos anterio-
Por causa de práticas ineficazes de RH, nos três res em favor da empresa.
outros moinhos têxteis, localizados num raio de 80 qui- O dilema estava constituído quando o administra-
lômetros a Litson, estava recebendo pedidos de empre- dor de uma fábrica da comunidade lembrou à Litson que
go de alguns dos mais hábeis e treinados operadores têx- sua fábrica fazia parte de uma cadeia nacional que era
teis no Estado. Após receber pedidos de aproximada- suprida com os fios de algodão da Litson. Ele sugeria
mente 500 pessoas, foi oferecido emprego a 260 candi- que as tentativas da Litson de continuar a fabricação em
datos e candidatas. Esses empregados foram colocados Fairlee poderia resultar no cancelamento de encomen-
imediatamente na folha de pagamento com instruções das e da possível perda de 18% de participação de mer-
de esperar até a instalação do maquinário, o que deveria cado. Também foi sugerido aos administradores da
ocorrer nas seis semanas seguintes. Litson que as ações impetradas pela cadeia têxtil nacio-
Os administradores das outras três empresas têx- nal poderia resultar no cancelamento de encomendas de
teis, confrontados com os pedidos de demissão de seus outras empresas têxteis. O presidente da Litson convo-
empregados mais eficientes e bem treinados, abordaram cou uma reunião urgente com seus subordinados imedi-
os administradores da Litson com a reclamação de que atos para (1) decidir o que fazer a respeito da situação
sua força de trabalho estava sendo "atacada". Registra- em Fairlee, (2) formular uma política escrita indicando
ram um protesto veemente para que essas práticas ces- a posição da Litson em relação ao "ataque" aos empre-
sassem e exigiram um cancelamento imediato das 260 gados e (3) desenvolver um plano para implementar a
pessoas contratadas pela Litson. política.
Os administradores da Litson discutiram as consi- Fonte: CHAMPION, X, JAMES, J. Criticai incidents in management:
derações éticas e morais envolvidas no oferecimento de decision and policy issues. 6. ed. Burr Ridge, III. : Richard D. Irwin,
emprego para as 260 pessoas. A Litson claramente havia 1988.

116
ADMINISTRAÇÃO EFICAZ
O Dr. Sam Perkins, graduado pela Harvard Como a universidade estadual era localizada pro-
University College of Medicine, tinha uma experiência ximamente, Perkins contatou o reitor dessa escola de
prática privada em medicina interna de 12 anos. Há 14 administração. O reitor apresentou-o ao diretor do cen-
meses, ele foi persuadido pelo governo de Massachusetts tro de administração da escola, Professor Joel McCann.
a desistir de sua prática privada para ser o diretor da As discussões entre Perkins e McCann resultaram em
State Division Human Services. uma tentativa de acordo em que o centro de administra-
Após um ano como diretor, Perkins reconheceu que ção organizaria uma série de sessões de treinamento
tinha feito pequeno progresso na redução da considerá- para a State Division of Human Services. Antes de acor-
vel ineficiência da divisão. A moral e a eficácia dos em- darem quanto ao preço da conferência sobre adminis-
pregados pareciam estar ainda mais baixas do que quan- tração, Perkins solicitou que McCann preparasse uma
do ele assumiu essa posição. Ele percebeu que seu trei- proposta refletindo suas opiniões sobre as seguintes
namento anterior era de natureza clínica, com pouca questões:
exposição a técnicas de administração eficazes. Perkins
decidiu pesquisar a literatura sobre o tema administra- 1. Como a questão sobre o que constitui uma adminis-
ção que estivesse disponível numa universidade local. tração eficaz será respondida durante a conferên-
cia?
Perkins logo percebeu que os estudiosos de admi-
nistração estavam divididos na questão sobre o que cons- 2. Qual será o conteúdo específico da conferência?
titui uma administração eficaz. Alguns acreditam que as 3. Quem serão os instrutores?
pessoas nascem com certos traços de personalidade que 4. Qual será a duração da conferência?
fazem deles administradores eficazes. Outros acreditam 5. Como a eficácia da conferência será mensurada?
que um administrador pode aprender a ser eficaz tra-
tando seus subordinados com uma abordagem pessoal e 6. Que políticas deveria a State Division of Human
atenciosa e considerando de modo particular suas ne- Services adotar em relação a quem deveriam ser os
cessidades de condições de trabalho favoráveis. Outros participantes da conferência e como eles deveriam
ainda enfatizam a importância de desenvolver um estilo ser selecionados? Qual é a melhor maneira de se
de administração caracterizado tanto por abordagens implementar essas políticas?
autoritárias como por abordagens democráticas ou en-
tão do tipo laissez-faire. Perkins ficou ainda mais confu-
so quando soube que um número cada vez maior de es- Fonte: CHAMPION, J., JAMES, J. Criticai incidente in management:
tudiosos afirmam que a administração eficaz é contin- decision and policy issues. 6. ed. Burr Ridge, III. : Richard D. Irwin,
gencial a cada situação. 1989.

117
PARTE II

PLANEJAMENTO E
ESTRATÉGIA

A Parte II apresenta os conceitos-chaves sobre planeja-


mento e estratégia. Seus tópicos enfatizam as decisões es-
tratégicas tomadas pela alta gerência e suas implicações para
toda a organização. O Capítulo 5 apresenta um resumo do
processo de planejamento e uma visão geral sobre a condu-
ção da administração estratégica pelos altos executivos. Os
três capítulos seguintes tratam de assuntos que recentemen-
te surgiram como temas vitais para os administradores mo-
dernos. O Capítulo 6 examina o impacto de interesses éticos
e de fatores sociais e políticos nas principais decisões. O Ca-
pítulo 7 focaliza o modo como as decisões administrativas
são afetadas pelo interesse no ambiente natural. O Capítulo
8 aborda a realidade dos administradores no ambiente com-
petitivo internacional. Finalmente, o Capítulo 9 descreve os
empreendedores e os novos negócios criados por eles. Esses
capítulos fornecem um entendimento claro dos direcio-
namentos estratégicos que uma organização eficaz busca.

119
5

PLANEJAMENTO E
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA

Administre seu destino, ou alguém o fará.


Jack Welch, CEO da General Electric

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Após estudar o Capítulo 5, você deverá saber:
1. Como seguir os passos básicos de qualquer processo de planejamento.
2. Como o planejamento estratégico difere do planejamento tático e do operacional.
3. Por que é importante analisar tanto o ambiente externo quanto os recursos inter-
nos da empresa antes de se formular uma estratégia.
4. As alternativas disponíveis em termos de estratégia empresarial.
5. Como as empresas podem alcançar vantagem competitiva por meio das estraté-
gias de negócios.
6. Como as competências essenciais fornecem os fundamentos para estratégias de
negócios.
7. As chaves para a implementação de estratégias eficazes.

120
ESTABELECENDO O CONTEXTO

MUDANÇA ESTRATÉGICA NA GENERAL ELECTRIC


Em 1981, Jack Welch, então com 45 anos, tornou- ridade decisória para níveis mais baixos. Ele tem tenta-
se chair e chief executive officer* da General Electric. Des- do obter uma organização "sem fronteiras", diminuindo
de então, ele tem modificado completamente a estraté- a ênfase das divisões internas, encorajando o trabalho
gia, a estrutura e a cultura da GE, transformando-a de em equipe, tornando-se parceiro de fornecedores e de
uma organização conservadora, que atuava em setores consumidores e eliminando a separação entre operações
maduros, em uma empresa agressiva, empreendedora, estrangeiras e domésticas.
que busca crescimento e dominância tecnológica. Ele A fim de democratizar toda a riqueza de conheci-
desfez-se de negócios antigos, como mineração, fabrica- mentos e perícia por toda a GE, Welch criou um progra-
ção de utilidades domésticas e televisores e diversificou ma de envolvimento dos empregados com toda a em-
os negócios restantes, passando a atuar em radiodifu- presa, chamado Work-out. O Work-out focaliza quatro
são, serviços financeiros, bancos de investimento e fa- objetivos: (1) construir confiança, (2) dar poder aos
bricação de alta tecnologia. Ao mesmo tempo, buscou empregados; (3) eliminar o trabalho desnecessário e (4)
maximizar as capacitações competitivas de cada unida- criar um novo paradigma de administração O Work-out
de de negócio. Logo após sua posse, determinou que to- tem sido um sucesso incontestável na GE e agora inclui
dos os negócios da GE teriam de ser o primeiro ou o também fornecedores e consumidores. Welch visualiza
segundo em participação em seus respectivos mercados o Work-out como um mecanismo formal para dar apoio
e focalizou o crescimento da produtividade como sendo a um processo revolucionário e uma forma efetiva de
a chave para a competitividade. Ele observou que "sem transferir poder aos funcionários.
aumento da produtividade, é possível perder em 24 me-
ses negócios que levaram meio século para ser Por causa do modo como Jack Welch aborda o pla-
construídos". O objetivo principal de Welch é tornar a nejamento estratégico, a GE continua a estar entre as
GE a empresa mais competitiva do mundo. empresas mais competitivas em nível mundial. E, apesar
do sucesso, a mudança é um modo de vida para a GE,
Ele percebeu que apenas alterar o composto de para seus administradores e para seus empregados.
negócios não seria suficiente e que as mudanças estraté-
gicas precisam ser complementadas por uma abordagem
de administração diferente. As seis regras de sucesso de * Além das palavras inglesas que já se incorporaram ao vocabulário
profissional dos brasileiros, como software, just in time e
Welch são: stakeholder, alguma outras foram mantidas na língua original, já
que a tradução literal não é utilizada em nossa língua e o significa-
• Controle seu destino, ou alguém o fará. do certamente se perderia. É o caso específico da sigla CEO, corres-
pondente no inglês a chief executive officer, que não apenas não
• Encare a realidade como ela é, não como ela era ou significa "presidente", como nem tem correspondente na organiza-
como você gostaria que ela fosse. ção das empresas brasileiras. Nem por isso, no entanto, deixa de
• Seja honesto com todos. ser uma expressão-chave, tanto para se compreender o funciona-
mento das empresas estrangeiras (especialmente norte-america-
Não administre, lidere. nas) como para entender como diversas empresas tem uma pessoa
no cargo de presidente e outra no cargo de CEO (NRT).
• Mude antes que seja necessário fazê-lo.
• Se você não possuir uma vantagem competitiva, não Fonte: WELCH JR., John F. Working out of a tough year. Executive
compita. excellence, p. 14-16, Apr. 1992; TICHY, Noel M., SHERMAN, Stratford,
Control your destiny or someone else will. New York : Doubleday, 1993;
TICHY, Noel M., SHERMAN, Stratford. Walking the talk at GE. Training
Para transformar a administração da GE, Welch and Development, p. 26-35, June 1993; McKENNA, Joseph F. Take the
tem simplificado a burocracia empresarial, eliminando A' training. Industry Week, p. 22-29, 21 May 1990; e Jack Welch
dois níveis na alta administração e empurrando a auto- reinvents General Electric - again. Economist, p. 59-62, 30 Mar. 1991.

Por muitas décadas, a General Electric tem opera- rentes de planejamento estratégico praticadas pelas or-
do na fronteira do campo do planejamento, atualmente ganizações atuais.
chamado de administração estratégica. Sob o comando
de Jack Welch, a GE continua a ser a líder nessa área.
Neste capítulo, são examinados conceitos e processos VISÃO GERAL SOBRE PLANEJAMENTO
importantes envolvidos no planejamento e administra-
ção estratégica. Serão apresentadas as abordagens cor- Planejamento é o processo consciente e sistemático
de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma

121
pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma or- Uma análise situacional recente, conduzida por um
ganização buscarão no futuro. Planejamento não consti- grande centro médico, reuniu grande volume de infor-
tui uma resposta informal ou casual a uma crise; consti- mações sobre grupos externos, tais como consumidores,
tui um esforço que tem um propósito, sendo liderado e médicos, agências governamentais e de regulamentação,
controlado por administradores, que freqüentemente empresas de seguros e outros hospitais. A análise incluiu
recorrem ao conhecimento e experiência dos emprega- informações sobre todos os departamentos dessas orga-
dos em toda a organização. O planejamento provê aos nizações. Foram examinadas tendências históricas a res-
indivíduos e unidades de trabalho um mapa claro a ser peito de dados financeiros e a utilização de vários servi-
seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo ços hospitalares, bem como desenvolvidas projeções com
em que esse mapa pode levar em consideração circuns- base em hipóteses sobre o futuro. A análise situacional
tâncias únicas e mutantes. levou 10 meses e a informação foi organizada em um
A importância do planejamento formal nas organi- documento de planejamento de 250 páginas. Para dar
zações tem crescido bastante. Durante a primeira meta- uma idéia da importância desse passo no processo de
de deste século, a maior parte dos processos de planeja- planejamento, os passos restantes levaram apenas três
mento era desestruturada e fragmentada, e o planeja- meses e o conjunto final de objetivos e planos possuía
mento formal era restrito a poucas grandes empresas. apenas 50 páginas.
Embora administradores pioneiros como Alfred Sloan,
da General Motors, os tenham instituído há muito tem- Objetivos e planos alternativos
po, os processos formais de planejamento tornaram-se
uma função administrativa difundida apenas nos últi- Com base na análise situacional, o processo de pla-
mos 30 anos. E se as organizações maiores o adotaram nejamento deve gerar objetivos alternativos que possam
há muito tempo, atualmente mesmo as pequenas em- ser buscados no futuro e os planos alternativos que po-
presas, conduzidas por empreendedores agressivos e dem ser utilizados para atingir esses objetivos. Esse pas-
com senso de oportunidade, engajam-se no planejamen- so no processo deve enfatizar a criatividade e encorajar
to formal.1 os administradores e empregados a assumirem uma
perspectiva ampla sobre o próprio trabalho. A avaliação
dos méritos desses objetivos e planos alternativos deve
PROCESSO FORMAL DE PLANEJAMENTO ser postergada até que se desenvolva uma gama de al-
ternativas.
Como o planejamento é um processo de decisão, Objetivos são os alvos ou fins que o administra-
os passos importantes seguidos durante o planejamento dor deseja atingir. Os objetivos devem ser específicos,
formal são similares aos passos básicos do processo de desafiadores e realísticos. O objetivo de Jack Welch de
decisão discutidos no Capítulo 4. A Figura 5.1 mostra os tornar a General Electric a primeira ou ao menos a se-
passos do planejamento e os estágios correspondentes gunda empresa em todos os mercados em que atua é
do processo de tomada de decisão. específico e desafiador. Quando apropriado, os objetivos
devem ser também quantificados e associados a um ho-
Análise situacional rizonte temporal. Elas devem ser aceitáveis para os ad-
ministradores e para os empregados encarregados de
Como a abordagem contingencial defende, o pla- atingi-los, devendo também ser consistentes tanto den-
nejamento inicia-se com uma análise situacional. tro quanto entre as unidades de trabalho.
Dentro de suas limitações de tempo e de recursos, os Planos são as ações ou os meios de que o admi-
planejadores devem colher, interpretar e sintetizar to- nistrador dispõe para atingir objetivos. No mínimo, esse
das as informações relevantes para a questão de plane- passo deveria delinear ações alternativas que podem
jamento em foco. Uma análise situacional abrangente conduzir à realização de cada objetivo, recursos neces-
estuda eventos passados, examina as condições atuais e sários a seu atingimento por meio desses meios e obstá-
tenta prever tendências futuras. Focaliza as forças inter- culos que podem aparecer. O plano da Elizabeth Arden
nas que agem na organização ou unidade de trabalho e, para atingir o objetivo de ser a empresa de cosméticos
seguindo a abordagem de sistemas abertos, examina as com o crescimento mais rápido no setor na América
influências do ambiente externo. O resultado desse pas- centrava-se em produtos novos, que atendiam às neces-
so é a identificação e o diagnóstico de hipóteses, ques- sidades de baby-boomers preocupados com linhas faciais,
tões e problemas de planejamento. rugas e queimaduras de sol. O plano de cinco anos da
Arden manteve uma média de crescimento de vendas da
ordem de 25% ao ano desde 1989 (em comparação com
1. BRACKER, X, PEARSON, J. Planning and financial performance
of small mature firms. Strategic Management Journal, nº 7,1986, o crescimento de 6% do setor.2
p. 503-522; WAALEWIJN, Philip, SEGAAR, Peter. Strategic
management: the key to profitability in small companies. Long
Range Planning, nº 2, p. 24-30, Apr. 1993. 2. RICE, F. Profiting by perseverance. Fortune, p. 84, 27 Jan. 1992.

122
FIGURA 5.1

Os estágios da tomada
de decisão (Capítulo
Identificação e diagnóstico Análise 4) e passos do
do problema situacional planejamento formal
(Capítulo 5).

Geração de Metas e planos


soluções alternativas alternativos

Avaliação das Avaliação de


alternativas metas e planos

Seleção de metas
Escolha e de planos

Implementação Implementação

Monitoramento
Avaliação e controle

Avaliação de objetivos e planos Seleção de planos e metas


Em seguida, os tomadores de decisão devem avali- O planejador está agora pronto para selecionar
ar as vantagens, desvantagens e efeitos potenciais de objetivos e planos mais apropriados e viáveis. O proces-
cada objetivo e de cada plano alternativo. O tomador de so de avaliação deve identificar as prioridades e ganhos
decisão deve priorizar os objetivos ou mesmo eliminar e perdas relativos entre objetivos e planos, e deixar a
alguns após considerações adicionais. Ao mesmo tem- decisão final para o tomador de decisão. O bom-senso
po, o administrador precisa considerar as implicações de pessoas experientes sempre desempenha um papel
dos planos alternativos projetados para atingir objetivos importante. Entretanto, veremos ainda neste capítulo
de alta prioridade. que confiar apenas no bom-senso pode não ser a melhor
Em algumas empresas, equipes especiais de admi- maneira de agir.
nistradores em diferentes posições conduzem essa avali- Normalmente, um processo de planejamento for-
ação. Durante os principais esforços de planejamento na mal conduz a um conjunto de metas e planos escritos
Atlantic Richfield Company (ARCO), os principais exe- que são adequados e viáveis dentro de um conjunto de
cutivos reúnem-se com grupos de planejamento estraté- circunstâncias previstas. Em algumas organizações, os
gico, assuntos públicos e governamentais, de produção passos de geração, avaliação e seleção de alternativas
e operações, de marketing e de outras áreas. Muitas ve- conduzem a cenários de planejamento, conforme foi
zes as perspectivas e idéias diferentes que esses grupos discutido no Capítulo 4. Um plano de contingência dife-
apresentam conduzem a revisões mais equilibradas e rente é vinculado a cada cenário. O administrador per-
abrangentes dos objetivos e planos da empresa. Essa segue os objetivos e implementa os planos associados
abordagem permite sempre identificar novas alternati- com o cenário mais provável. Entretanto, a unidade de
vas e refina as existentes. trabalho estará preparada para outro conjunto de pla-

123
nos se as contingências situacionais se modificarem e compõem as organizações: estratégico, tático e
outro cenário tornar-se relevante. Essa abordagem auxi- operacional. Como o planejamento é uma função admi-
lia a evitar crises e permite maior flexibilidade e melhor nistrativa importante, é utilizada por administradores
nível de respostas. dos três níveis. Porém, o escopo e as atividades do pro-
cesso de planejamento normalmente são específicos de
Implementação cada nível da organização.

Uma vez que os administradores tenham selecio-


nado os objetivos e os planos, devem implementá-los. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Os melhores planos serão inúteis a menos que sejam
implementados adequadamente. Administradores e em- O planejamento estratégico envolve a toma-
pregados devem compreender o plano, possuir os recur- da de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo
sos necessários para implementá-lo e estar motivados a prazo. Os planos estratégicos têm uma orientação exter-
fazê-lo. Se administradores e empregados tiverem parti- na forte e envolvem as partes principais da organização.
cipado dos passos anteriores do processo de planejamen- Os altos executivos são responsáveis pelo desenvolvi-
to, a fase de implementação provavelmente será mais mento e execução do plano estratégico, embora eles não
eficaz e eficiente. Os empregados normalmente estarão formulem ou implementem pessoalmente o plano todo.
mais bem informados, mais compromissados e mais al- Os objetivos estratégicos constituem os alvos
tamente motivados quando houverem auxiliado no de- principais ou resultados finais, que se referem à sobrevi-
senvolvimento de um objetivo ou plano. vência a longo prazo, ao valor e ao crescimento da orga-
nização. Os administradores estratégicos geralmente es-
Por fim, uma implementação bem suce- tabelecem objetivos que refletem tanto a eficácia (con-
dida requer que o plano esteja ligado a seguir resultados adequados) quanto a eficiência (alta
outros sistemas na organização, parti- taxa de resultados em relação aos insumos). Objetivos
cularmente os sistemas orçamentário e estratégicos típicos incluem várias medidas do retorno
de recompensas. Se o orçamento não dos acionistas, da lucratividade, da quantidade e quali-
fornece ao administrador recursos fi- dade de resultados, da participação no mercado, da pro-
nanceiros suficientes para que execute dutividade e das contribuições para a sociedade.
o plano, ele provavelmente fracassará. Do mesmo modo, Uma estratégia é um padrão de ações e de
o atingimento de metas deve estar ligado ao sistema de alocações de recursos destinados a atingir os objetivos
recompensas da empresa. Muitas organizações utilizam da organização. A estratégia que uma organização im-
programas de incentivo para encorajar os empregados a plementa é uma tentativa de equilibrar habilidades e
atingir as metas e a implementar os planos adequada- recursos da organização com as oportunidades encon-
mente. Comissões, salários, promoções, bônus e outras tradas no ambiente externo, isto é, cada organização tem
recompensas são baseados em desempenho bem-suce- certos pontos fortes e certos pontos fracos. As ações, ou
dido. estratégias, que a organização implementa devem ser
direcionadas à construção de pontos fortes em áreas que
Monitoração e controle satisfaçam às necessidades e aos desejos dos consumi-
dores e a outros atores-chaves do ambiente externo.
Embora seja muitas vezes ignorado, o passo final Além disso, certas organizações podem implementar es-
no processo formal de planejamento - monitorar e con- tratégias que modifiquem ou influenciem o ambiente
trolar - é essencial. Como o planejamento se constitui externo, conforme foi discutido no Capítulo 3.
num processo contínuo e repetitivo, os administradores
devem monitorar continuamente o desempenho efetivo
de suas unidades de trabalho de acordo com os objeti- PLANEJAMENTO TÁTICO E OPERACIONAL
vos e planos de cada unidade. Devem também desenvol-
ver sistemas de controle que permitam a adoção de ações Uma vez que os objetivos e planos estratégicos se-
corretivas para ocasiões em que os planos forem inade- jam estabelecidos, tornam-se a base do planejamento
quadamente implementados ou quando a situação se empreendido pelos administradores táticos e
modificar. Os sistemas de controle serão estudados em operacionais. Os objetivos e os planos tornam-se mais
maior detalhe no Capítulo 18. específicos e envolvem períodos de tempo menores à
medida que o planejamento caminha do nível estratégi-
co para o operacional. O planejamento tático traduz
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO os objetivos e planos estratégicos mais amplos em obje-
tivos e planos específicos que são relevantes para uma
Nos Capítulos 1 e 2, foram estudados os três prin- parte definida da organização, geralmente uma área fun-
cipais tipos de administradores e de subsistemas que cional, como marketing ou recursos humanos. Os pla-

124
nos táticos focalizam as principais ações que uma unida- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: DE 1960 A 1985
de deve empreender para realizar sua parte do plano
estratégico. O planejamento operacional identifica Dos anos 60 até os anos 80 o planejamento estra-
os procedimentos e processos específicos requeridos nos tégico enfatizou uma abordagem "de cima para baixo"
níveis inferiores da organização. Os administradores para o estabelecimento de objetivos e planejamento.4
operacionais geralmente desenvolvem planos para pe- Isto é, os principais executivos e unidades especializadas
ríodos de tempo bastante curtos e focalizam tarefas roti- de planejamento desenvolviam objetivos e planos para a
neiras como lotes de produção, roteiros de entrega e re- organização inteira. Os administradores táticos e ope-
quisitos de recursos humanos. racionais recebiam os objetivos e os planos de membros
de assessorias e suas próprias atividades de planejamen-
to eram limitadas a procedimentos específicos e à pre-
Objetivos e planos estratégicos, táticos paração de orçamentos para as respectivas unidades.
e operacionais devem ser consistentes
Durante esse período, empresas e consultorias ino-
e apoiar-se um no outro. Por exemplo,
varam em uma série de técnicas analíticas e abordagens
um importante objetivo estratégico da
de planejamento, muitas das quais se tornaram modis-
McDonaWs Corporation é aumentar o
mos empresariais. Essas técnicas muitas vezes foram uti-
crescimento das vendas, principalmen-
lizadas de modo inadequado e conduziram a decisões
te no mercado de jantares. Uma ques-
estratégicas baseadas em conclusões e avaliações sim-
tão-chave de planejamento tático é o menu que a
plistas. Em muitos casos, os principais executivos utili-
McDonaWs deve oferecer para o jantar. A McDonaWs
zavam mais tempo em seus comitês de planejamento e
deverá experimentar menus que oferecem palitinhos de
consultores do que com os administradores que traba-
cenoura, milho na espiga, fajitas e egg rolh. Os novos
lhavam para eles. Administradores e empregados de to-
produtos devem atender às demandas dos consumido-
dos os níveis dessas organizações sentiam-se alienados e
res para o jantar. Outro interesse tático é a campanha
deixavam de estar comprometidos com o sucesso da or-
publicitária que irá atrair os consumidores ao
ganização.
McDonaWs para jantar. Comerciais de TV recentes foca-
lizam o preço e o serviço, dois importantes atributos para
auxiliar a cadeia fazer crescer a venda de jantares.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NOS ANOS 90

A McDonaWs deve também adequar os Os principais executivos das empresas cada vez
novos itens a seu sistema operacional de mais estão envolvendo administradores de toda a orga-
franquia, de modo que o controle de nização como um todo no processo de planejamento.5
qualidade, a consistência e a velocida- Os problemas mencionados e o ambiente que se modifi-
de não sejam sacrificados. As cozinhas ca rapidamente nos anos 80 e 90 forçaram os executivos
de seus restaurantes já utilizam um a olhar para todos os níveis das organizações em busca
manual operacional de 600 páginas que de idéias e inovações para tornar as empresas mais com-
enfatiza a produção em massa e a uniformidade absolu- petitivas. Embora o CEO e outros altos administradores
ta. Se a McDonaWs pretende atingir seus objetivos de continuem a fornecer o direcionamento estratégico ou
crescimento, deve articular cuidadosamente seus planos "visão" da organização, os administradores táticos e
estratégicos, táticos e operacionais.3 mesmo os operacionais com freqüência fornecem insu-
mos valiosos ao plano estratégico da empresa. Em al-
guns casos, esses administradores também têm autono-
mia suficiente para formular ou modificar seus próprios
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ADMINISTRAÇÃO
planos. Isso aumenta a flexibilidade e o nível de respos-
ESTRATÉGICA ta, requisitos críticos de uma organização moderna.
Utilizando essa visão geral de planejamento como Por causa dessa tendência, surgiu um novo termo
base, o restante deste capítulo será reservado a ques- para o processo de planejamento estratégico: adminis-
tões, conceitos e processos estratégicos. A tomada de tração estratégica. A administração estratégica en-
decisão estratégica é um dos tópicos mais interessantes volve administradores de todas as partes da organização
e controversos da administração atual. De fato, muitas na formulação e implementação de objetivos estratégi-
organizações atualmente estão modificando sua manei-
ra de desenvolver e executar seus planos estratégicos.
4. GLUCK, E. Strategic management: an overview. In: GARDNER,
X, RACHLIN, R., SWEENY A. Handbook of strategic planning, New
York : John Wiley & Sons, 1986. Cap. 1.
5. GLUCK, E, KAUFMAN, S., WALLECK, A. The four phases of
strategic management. The Journal of Business Strategy 2, n- 3, p.
3. THERRIEN, L. McRisky. Business Week, p. 114-122, 21 Oct. 1991. 9-21, 1982.

125
Análise
interna

Estabelecimento
Formulação Implementação Controle
da missão e
da estratégia da estratégia estratégico
da visão

Análise
ambiental

FIGURA 5.2 O processo de administração estratégica.

cos e de estratégias. Ela integra o planejamento estraté- produtos de cereais prontos para comer e também pro-
gico e a administração em um processo único. O plane- duzir tortas e wajfles congelados, massas para torradei-
jamento estratégico torna-se uma atividade contínua em ras, sopas e outras comidas de conveniência. Por outro
que todos os administradores são encorajados a pensar lado, os bares locais próximos aos campi das várias uni-
estrategicamente e a focalizar tanto questões externas a versidades têm a missão implícita de vender grandes
longo prazo quanto questões táticas e operacionais a quantidades de cerveja de preço baixo a estudantes uni-
curto prazo. versitários.
A visão estratégica vai além da declaração da
missão para prover uma perspectiva em relação ao
direcionamento da empresa e em que a organização
PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
pode transformar-se. Embora os termos missão e visão
A Figura 5.2 mostra os seis principais componen- sejam utilizados muitas vezes como sinônimos, a decla-
tes do processo de administração estratégica: (1) esta- ração da visão idealmente explicita o direcionamento a
belecimento de uma missão e uma visão; (2) análise longo prazo da empresa e seu intento estratégico. A Del-
ambiental; (3) avaliação interna; (4) formulação de es- ta Airlines, por exemplo, definiu a visão de tornar-se a
tratégias; (5) implementação de estratégias; e (6) con- "empresa aérea de escolha mundial". Essa visão inspira
trole estratégico. Por se tratar de um processo de plane- a dedicação da Delta em buscar novas rotas e alianças
jamento e de decisão, assemelha-se à estrutura de pla- estratégicas, enquanto fornece o melhor serviço a seus
nejamento discutida anteriormente. Embora as organi- consumidores.6
zações possam utilizar diferentes termos para enfatizar Os objetivos estratégicos envolvem a missão e a
as partes do processo, os componentes e conceitos des- visão da organização. O CEO de uma organização, com
critos nessa seção são encontrados tanto explícita quan- a sugestão e a aprovação do conselho de diretores, esta-
to implicitamente em qualquer organização. belece tanto a missão quanto os principais objetivos es-
tratégicos. A missão e os objetivos estratégicos influen-
ciam todas as pessoas que mantêm contato com a orga-
ESTABELECIMENTO DA MISSÃO E DA VISÃO nização. As declarações a seguir, de três empresas res-
peitadas, demonstram como a missão e os objetivos das
O primeiro passo no planejamento estratégico é empresas incorporam forte orientação global.
determinar a missão e a visão da organização. A mis-
são são o propósito e os valores básicos da organização,
bem como seu escopo de operações. Constitui a declara-
ção básica da razão da existência da organização. A mis-
são geralmente é escrita em termos dos clientes genéri-
cos a quem ela serve. Dependendo do escopo da organi-
6. THOMPSON, Arthur A., STRICKLAND III, A. J. Strategic
zação, a missão pode ser ampla ou restrita. Por exemplo, management: concepts and cases. 8. ed. Burr, Ridge, 111. : Irwin,
a missão da Kellogg Company é ser o maior produtor de 1995. p. 23.

126
TRÊS MISSÕES GLOBAIS

A Johnson & Johnson, com mais de 82 mil funcioná- pura. Sua estratégia focaliza em "um compromisso de
rios e $ 11,23 bilhões em vendas, é o maior e mais abran- posicionar a empresa num mercado verdadeiramente glo-
gente fabricante de produtos para o cuidado com a saúde bal... que reflita a integração dos principais mercados... [e]
que serve ao mercado consumidor, ao farmacêutico e ao a expansão para mercados novos e promissores".
profissional. A Johnson & Johnson tem 172 empresas A BellSouth é a maior fornecedora de serviços telefô-
operacionais em 54 países no mundo. Ralph S. Larsen, chair nicos locais nos EUA e uma das maiores empresas de comu-
e CEO, afirma que o objetivo da Johnson & Johnson é "ser a nicação sem fio do mundo. Com operações em cinco conti-
maior e mais competitiva empresa de cuidados com a saú- nentes, a BellSouth é uma das maiores empresas de teleco-
de no mundo...(Uma) importante característica de nosso municações do mundo. Sua participação na bolsa de valo-
negócio é seu alcance global extensivo. Mais da metade de res é a segunda maior nos EUA. Por meio da BellSouth
nossas receitas provém de fora dos EUA e, atualmente, ven- International, seu braço de marketing global e de desen-
demos nossos produtos em mais de 150 países. Isso nos volvimento de negócios, possui uma presença mundial
permite expandir nossos lançamentos de novos produtos diversificada em aplicações de telefonia celular, paging,
rápida e eficientemente no mundo todo". publicidade e publicação de listas telefônicas, redes públi-
A missão do Morgan Stanley Group Inc. é "ser a maior cas e privadas e aplicações de software. 0 chair e CEO John
corretora global de valores", fornecendo serviços para am- & Clendenin afirma: "Tomamos decisões estratégias difí-
plo e diversificado grupo de clientes e consumidores que ceis, que desafiam o balanço correto entre ganhos a curto
inclui empresas multinacionais, governos, empresas emer- prazo e crescimento sustentável a longo prazo."
gentes em crescimento, instituições financeiras e investido-
res individuais. A Morgan Stanley fornece serviços mundi-
ais por meio de mais de sete mil empregados em escritórios Fontes: Relatório anual da Johnson & Johnson de 1990; relató-
localizados em lugares tão diversos quanto New York, To- rio anual da Morgan Stanley de 1990; e relatório anual da
ronto, Londres, Tóquio, Luxemburgo, Hong Kong e Cinga- BellSouth de 1991.

ANÁLISE AMBIENTAL A análise ambiental deve também examinar outras


forças do ambiente, como as condições macroeconô-
Após definir a missão e a visão, o segundo compo- micas e os fatores tecnológicos. Uma tarefa crítica em
nente do processo de administração estratégica é a aná- análise ambiental é prever tendências futuras. A previ-
lise do ambiente externo. A administração estratégica são de tendências varia de um simples julgamento até a
bem-sucedida depende de uma avaliação ambiental utilização de modelos matemáticos complexos que exa-
acurada e completa. Os vários componentes do ambien- minam as relações sistêmicas entre variáveis diversas.
te foram apresentados no Capítulo 3. Mesmo técnicas quantitativas simples superam as avali-
A Tabela 5.1 lista algumas das atividades impor- ações intuitivas de especialistas. Opiniões são suscetí-
tantes de uma análise ambiental. A análise inicia com veis a vieses e os administradores possuem uma capaci-
um exame do setor de atuação.* Em seguida, os públi- dade limitada de processar informações. Os administra-
cos empresariais interessados** são examinados. Públi- dores devem utilizar opiniões subjetivas como insumos
cos interessados são grupos e pessoas que afetam e para os modelos quantitativos ou quando confrontam
são afetados pela realização da missão, dos objetivos e novas situações.8
das estratégias da organização. Incluem compradores, O exemplo da Compaq Computer Corporation ilus-
fornecedores, concorrentes, órgãos governamentais e de tra a capacidade de se entender o ambiente externo e
regulamentação, sindicatos e grupos de empregados, a prever corretamente as tendências futuras do setor de
comunidade financeira, donos e acionistas e associações atuação.
de comércio. A análise ambiental provê um mapa desses
públicos interessados e o modo como eles influenciam a
organização.7 ANÁLISE INTERNA

Ao mesmo tempo que a análise externa é con-


duzida, os pontos fortes e fracos das principais áreas fun-
* Como a maioria dos trabalhos modernos, a original refere-se à cionais da organização devem ser avaliados. A análise
indústria (industry) em que se insere a empresa. Por esta aborda-
gem, os setores de extração, manufatura e serviços são subdividi- interna fornece aos tomadores de decisão estratégica um
dos em indústrias (NRT). panorama das habilidades e recursos da organização,
** No original stakeholders (NRT).
7. FREEMAN, E. Strategic management: a stakeholder approach.
In: LAMB, R.Advances in strategic management. Greenwkh, Conn. GEORGOFF, D., MURDICK, R. Manager's guide to forecasting,
: JAI Press, 1983. p. 31-60. Harvard Business Rev'ew 64 nº 1, p. 110-120, 1986.

127
TABELA 5.1

Análise ambiental.
Análise do setor e do mercado
Perfil do setor: principais linhas de produtos e segmentos de mercados significativos no setor.
Crescimento do setor: taxas de crescimento de todo o setor, taxas de crescimento para cada segmento de
mercado-chave, mudanças projetadas nos padrões de crescimento e determinantes de crescimento.
Forças do setor: ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder econômico dos
compradores, poder econômico dos fornecedores e rivalidade interna do setor (ver Capítulo 3).
Análise dos concorrentes
Perfil dos concorrentes, principais concorrentes e suas participações de mercado.
Análise da concorrência: objetivos, estratégias pontos fortes e fracos de cada grande concorrente.
Vantagens da concorrência: o grau em que os concorrentes do setor têm diferenciado seus produtos e
serviços ou atingido liderança de custo.
Análise política e de regulamentação
Atividades legislativas e de regulamentação e seus efeitos no setor.
Atividade política: o nível de atividade política em que organizações e associações se engajam (ver
Capítulo 6).
Análise social
Questões sociais: questões sociais atuais e potenciais e seus efeitos no setor.
Grupos de interesse social: consumidores, ambientalistas e grupos ativistas similares que buscam influenciar
o setor (ver capítulos 6 e 7).
Análise de recursos humanos
Questões trabalhistas: principais necessidades trabalhistas, limitações, oportunidades e problemas com que
se confrontam o setor (ver Capítulos 12 e 13).
Análise macroeconômica
Condições macroeconômicas: fatores econômicos que afetam a oferta, a demanda, o crescimento, a
concorrência e a lucratividade dentro do setor.
Análise tecnológica
Fatores tecnológicos: métodos científicos ou técnicos que afetam o setor, principalmente inovações recentes
e potenciais (ver Capítulo 20).

AFINAL, PARECE QUE A COMPAQ SABIA O QUE FAZIA

Desde o início, a Compaq Computer Corporation con- a um custo mais baixo do que antes, sem
seguiu sucesso no negócio de computadores pessoais, de- sacrificar a qualidade. Em essência, seus
senvolvendo uma reputação de engenharia arrojada e de executivos descobriram que custo e qua-
inovação tecnológica. Como empresa iniciante mais bem- lidade não representavam trocas estra-
sucedida na história, a Compaq aperfeiçoou ao máximo os tégicas* como muitos supunham - uma
esforços de outros concorrentes do setor, tornando-se cla- empresa poderia e deveria buscar esses
ramente a terceira empresa de computadores pessoais, dois atributos intensamente. A Compaq
atrás da IBM e da Apple. Então, sem aviso ou justificativa identificou corretamente a mudança de
aparente, a Compaq modificou sua estratégia. mercado e esse era o momento para segmentar suas linhas
Em 1993, a Compaq reestruturou seu negócio, trans- de produto visando atender a diferentes tipos de consumi-
formando-se de uma empresa que colocava o desempenho dores. Ela foi a primeira empresa a oferecer três micros do
acima de tudo, com uma linha de produtos de alto preço tipo desktop e dois do tipo notebook. 0 resultado geral tem
em uma produtora agressiva, com marca forte e baixo cus- sido que a Compaq atualmente vende mais computadores
to, com múltiplas linhas de produto. Muitos especialistas em cada uma de suas linhas de produto do que antes ven-
afirmaram que a estratégia era por demais arriscada e pre- dia no total.
viram que a Compaq estava condenada, por abandonar os
princípios que a haviam tornado, acima de tudo, um suces-
so. * No original, trade-offs (NRT).
Mas, sem dar importância aos críticos, a Compaq ha- Fonte: ALSOP, Stewart. I guess Compaq and Lotus know what
via descoberto uma forma de construir seus computadores they're doing after all. Infoworld, p. 4, 19 July 1993.

128
TABELA 5.2

Análise de recursos
Análise financeira internos.
Examina pontos fortes e fracos financeiros por meio de demonstrativos financeiros, como balanço patrimonial
e demonstrativos de faturamento, e compara tendências históricas com projeções setoriais (ver Capítulo 18).
Avaliação de recursos humanos
Examina os pontos fortes e fracos de todos os níveis de administração e dos empregados e focaliza as ativida-
des-chaves de recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, alocação, treinamento, relações trabalhis-
tas (sindicatos), compensação, promoção, avaliação da qualidade de vida e planejamento de recursos huma-
nos (ver Capítulos 12 e 13).
Auditoria de marketing
Examina os pontos fortes e fracos das principais atividades de marketing e identifica mercados, segmentos de
mercados-chaves e a posição competitiva (participação de mercado) da organização em seus mercados-cha-
ves.
Análise de produção e operações
Examina os pontos fortes e fracos da fabricação, produção ou serviços da organização (ver Capítulo 19).
Outras análises de recursos internos
Examina, na medida da necessidade e da adequação, os pontos fortes e fracos de outras atividades
organizacionais, como pesquisa e desenvolvimento (produtos e processos), administração de sistemas de
informação, engenharia e compras.

bem como de seus níveis de desempenho gerais e fun- centemente se juntaram para desenvolver a família de
cionais. Outras disciplinas de Administração deverão microprocessadores PowerPC, destinados a competir di-
preparar o estudante para conduzir uma análise inter- retamente com a Intel.9
na. A Tabela 5.2 lista alguns dos principais componentes
de uma análise de recursos internos.
Benchmarking

Competências essenciais Benchmarking é o processo de avaliar


quão bem as funções e habilidades de
Sem dúvida, uma análise interna eficaz requer cla- uma empresa estão sendo desempenha-
ra compreensão das competências essenciais de das em comparação a alguma outra
uma empresa. Uma competência essencial é algo que a empresa ou conjunto de empresas. O
empresa faz especialmente bem em relação a seus con- principal objetivo do benchmarking é
correntes. Como exemplos, temos capacidade de inova- entender completamente as "melhores
ção tecnológica, engenharia, garantia de qualidade, ser- práticas" de outras empresas e empreender ações para
viços pós-venda ou marketing. Normalmente, uma com- atingir tanto o melhor desempenho quanto os menores
petência essencial refere-se mais a um conjunto de habi- custos. Por exemplo, a Xerox Corporation, uma pioneira
lidades ou de experiências em alguma atividade, do que em benchmarking, estabeleceu um programa para estu-
a ativos físicos ou financeiros. Por exemplo, entre os fa- dar 67 de seus processos de trabalho-chaves em compa-
bricantes de automóveis americanos, a General Motors ração com empresas de "classe mundial". Muitas dessas
tradicionalmente tem sido vista como possuidora de empresas não estavam no negócio de copiadoras. Por
competência essencial em marketing, enquanto a Ford exemplo, num esforço para melhorar processo de aten-
elegeu a qualidade como seu principal ponto forte. Há dimento de pedidos, a Xerox estudou a L. L. Bean, a
pouco tempo, a Chrysler redefiniu sua competência es- empresa de venda de roupas pelo correio. Os programas
sencial como sendo a engenharia. de benchmarking auxiliaram a Xerox e muitas outras
Quando uma empresa possui competência essen- empresas como a Ford, a Corning, a Hewlett-Packard e a
cial em alguma área importante para o sucesso mer- Anheuser-Busch a darem grandes passos na eliminação
cadológico, essas habilidades constituem as bases para o de ineficiências e melhorias na competitividade. Talvez
desenvolvimento de vantagem competitiva. As empre-
sas desenvolvem parcerias ou alianças estratégicas com 9. NUSSBAUM, Bruce. Hot products: smart design is the common
outras empresas que possuem competências comple- thread. Business Week, p.54-57, 7 June 1993. MASON, Julie Cohen.
mentares, permitindo a elas ganhar acesso a novos mer- Strategic alliances. Partnering for Success, 82, nº 5, p. 10-11, May
1993. BURGESS, Brad, ULLAH, Nasr, OVEREN, PeterVan, OGDEN,
cados, desenvolver novas tecnologias ou lançar novos Deene. The PowerPC 603 Microprocessor. Communications of the
produtos. Por exemplo, a Motorola, a IBM e a Apple re- ACM, 37, nº 6, p. 34 42, June 1994.

129
o único ponto fraco do benchmarking seja que ele ape- Uma estratégia de diversifica-
nas auxilia a empresa a atuar tão bem quanto seus con- ção concêntrica envolve a entrada
correntes - e a administração estratégica propõe-se a em novos negócios relacionados ao ne-
ultrapassá-los.10 gócio central original. William Marriott
expandiu seu negócio de restaurantes
para além de Washington D.C., entran-
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
do no negócio de fornecimento de co-
mida para empresas aéreas (catering), hotéis efastfood.
Após analisar o ambiente externo e os recursos in- Esses negócios do setor de hotelaria estão relacionados
ternos, os tomadores de decisão estratégica possuem a em termos dos serviços que fornecem, das habilidades
informação de que necessitam para formular as estraté- necessárias ao sucesso e dos consumidores que atraem.
gias empresariais, de negócios e funcionais da organiza- Freqüentemente, empresas como a Marriott seguem
ção. O processo de formulação de estratégias inicia-se uma estratégia de diversificação concêntrica visando ti-
com um resumo dos principais fatos e previsões deriva- rar proveito dos pontos fortes que possuem no negócio
dos das análises externa e interna. Este resumo conduz em que atuam para obter vantagem em outros. Como os
a uma série de afirmativas que identificam as questões negócios são relacionados, os produtos, mercados,
estratégicas primárias e secundárias que a organização tecnologias e capacitações utilizados em um deles po-
deve enfrentar. A formulação de estratégias envolve o dem ser transferidos para os outros.
estabelecimento de cursos de ação para se abordarem Em contraste com a diversificação concêntrica, a
essas questões. diversificação por conglomerados é uma estraté-
gia empresarial que envolve a expansão para negócios
Estratégia empresarial não relacionados entre si. A Union Pacific Corporation
tem diversificado, a partir de sua base original em estra-
A estratégia empresarial identifica o conjunto das de ferro, para uma ampla gama de setores, como
de negócios, mercados ou setores em que a organização exploração de petróleo e gás natural, sistemas de micro-
compete e a distribuição de recursos entre esses negóci- ondas e de fibras ópticas, descarte de resíduos perigo-
os. Uma organização tem quatro alternativas estratégi- sos, transportes rodoviários e negócios imobiliários. Nor-
cas empresariais básicas, variando desde muito malmente, as empresas seguem estratégias de diversifi-
especializadas até muito diversificadas. Uma estratégia cação por conglomerados para minimizar os riscos devi-
de concentração focaliza um único negócio, concor- dos a flutuações de mercado em um único setor.
rendo em um único setor. No setor de varejo alimentí- A estratégia empresarial de uma organização mui-
cio, empresas como a Kroger, a Safeway e a A&P adotam tas vezes é chamada de portfólio de negócios. Uma das
estratégias de concentração. Muitas vezes, as empresas técnicas mais populares para analisar e comunicar a es-
seguem estratégias de concentração quando querem pe- tratégia empresarial tem sido a matriz BCG.
netrar em um mercado de alto crescimento ou quando
possuem pequena amplitude de competências.
Tendências em estratégia empresarial
Uma estratégia de integração verti- Em anos recentes, tem havido uma onda de fusões
cal envolve a expansão do domínio da e aquisições. Isso sempre influencia as estratégias em-
organização na cadeia de fornecimento presariais das organizações, tanto pela concentração em
ou de distribuidores. A um só tempo, determinado setor quanto pela diversificação de seu
Henry Ford integrou totalmente sua portfólio.
empresa desde a obtenção dos miné- O valor de se implementar uma estratégia empre-
rios necessários à fabricação do aço até sarial diversificada depende de circunstâncias indivi-
os locais onde seus carros eram vendidos. A integração duais. Muitos críticos argumentam que uma diversifica-
vertical é geralmente utilizada para eliminar incertezas ção não relacionada mais prejudica as empresas envol-
e reduzir custos associados com fornecedores ou distri- vidas do que as auxilia. No início dos anos 80, a U. S.
buidores. Steel adquiriu a Marathon Oil Company, modificou sua
classificação setorial de aço para refino de petróleo e
mudou seu nome para USX. Infelizmente, o retorno des-
sa compra ainda não se efetivou, porque o negócio de
petróleo decresceu logo após essa aquisição. Outras em-
10. THOMPSON, Arthur A., STRICKLAND III, A. J. Strategic presas venderam negócios periféricos de modo a pode-
management: concepts and cases. 8. ed. Burr Ridge, 111. : Irwin rem concentrar-se num portfólio mais concentrado. Por
1995. MAIN, Jeremy. How to steal the best ideas around.Fortune,
p. 106, 19 Oct. 1992. HAMMER, Michael, CHAMPY, James. exemplo, a Merck & Company vendeu seus negócios de
Reengineering the Corporation. New York : Harper Collins, 1993. produtos de consumo para concentrar-se na aplicação

130
A MATRIZ BCG
Nos últimos 30 anos, muitas empresas americanas
compraram ou desenvolveram novos negócios. Essas em-
presas deixaram de competir em alguns negócios dentro de
Alto
apenas um setor industrial para competir com um conjunto
mais amplo de negócios distribuídos em vários setores.
Em resposta às necessidades dos altos executivos de Crescimento
de mercado
entender e administrar organizações modernas e comple-
xas, o Boston Consulting Group (BCG) lançou a matriz de
crescimento/participação. Baixo
A matriz BCG é mostrada a seguir. Cada negócio da
empresa é plotado na matriz com base na taxa de cresci-
mento do respectivo mercado e da relativa força de sua Forte Fraca
posição competitiva nesse mercado (participação de mer- Posição
cado) . 0 negócio é representado por um círculo cujo tama- competitiva
nho depende de sua contribuição para a receita total da relativa
empresa.
Negócios com uma posição de alto crescimento e pe-
quena participação no mercado são chamados de pontos de
vestimentos inadequados e ser abandonado, apesar de seu
interrogação. Requerem investimentos substanciais para
potencial para geração de lucros e crescimento a longo pra-
melhorar sua posição; caso contrário, é recomendável o
zo. E este é um problema típico de um negócio classificado
desinvestimento. Já negócios com alto crescimento e gran-
como abacaxi.
de participação de mercado são chamados de estrelas. Esses
negócios requerem altos investimentos, mas sua alta parti- A matriz BCG e ferramentas similares podem auxili-
cipação permite que gerem as receitas necessárias. Negóci- ar tanto a organização quanto os negócios, se forem utili-
os em mercados de baixo crescimento e com grande partici- zadas mais como veículos para discussão do que como ba-
pação de mercado são chamados de vacas leiteiras. Geram ses para a tomada de decisões estratégicas. Essa matriz
grandes receitas acima de suas necessidades de investimen- deve ser aplicada em conjunto com outras técnicas e os
to, podendo desse modo financiar outros negócios. Final- administradores estratégicos devem enfatizar o desenvol-
mente, negócios de baixo crescimento e pequena participa- vimento de vantagens competitivas de longo prazo para
ção de mercado são chamados de abacaxis.* As receitas res- todos os negócios. Nenhuma técnica isoladamente consti-
tantes desses negócios devem ser realizadas e depois deve tui um substituto para a criatividade, insight ou liderança.
haver desinvestimento.
Embora a matriz BCG auxilie a identificar os negóci- * 0 termo original (dogs) faz pouco sentido em português, pelo
os que deveriam ser vendidos, ela não auxilia os adminis- que foi adotado o termo popular associado a negócios proble-
tradores de um único negócio a desenvolver estratégias máticos (NRT).
para melhorar sua competitividade. Além do mais, as deno- Fonte: HASPESLAGH, P., Portfolio planning: uses and limits.
minações utilizadas podem conduzir a profecias auto-reali- Harvard Business Review, 60, nº l, p. 58-67, 1982; e HAMERMESH,
záveis. Por exemplo, um negócio maduro pode receber in- R. Making strategy work. New York : John Wiley & Sons, 1986.

de biotecnologia à indústria farmacêutica.11 A Sears ven- criação do NationsBank com base no NCNB e no C&S/
deu recentemente a Allstate Insurance para dedicar-se Sovran, foram destinadas a produzir maiores eficiências
mais em seus negócios centrais de comércio varejista. A e a aumentar a participação de mercado no setor bancá-
Kodak vendeu a Eastman Chemical para elevar a lucra- rio. Embora os méritos da diversificação constituam as-
tividade, concentrando-se mais em seu negócios de tra- sunto para estudos posteriores, a maioria dos pesquisa-
tamento de imagem.12 dores concorda que as organizações geralmente têm
Por outro lado, os esforços de diversificação de melhor desempenho se implementarem um estratégia
uma organização que compete num setor de baixo cres- de diversificação mais concêntrica, em que os negócios
cimento, de baixos lucros ou ameaçado muitas vezes são sejam de algum modo relacionados ou similares uns com
aplaudidos. Muitas fusões recentes de bancos, como a os outros.

11. GANNES, S. Merck has made biotech work. Fortune, p. 58-64, 19 Estratégia de negócios
Jan. 1987.
12. MAREMONT,Mark.WhyKodak'sdazzlingspin-offdidn'tbedazzle.
Business Week, p. 34, 28 June 1993. PLISHNER, Emily S. Eastman
Após a equipe de alta administração e o conselho
chemical spins out of the Kodak family portrait. Chemical Week, tomarem as decisões estratégicas, os executivos devem
152, nº 24, p. 7, 23 June 1993. determinar como as unidades irão competir em cada

131
área de negócios. A estratégia de ne- Em segundo lugar, uma estratégica de
gócios define as principais ações pelas baixo custo pode ser implementada.
quais uma organização constrói e refor- Negócios que utilizam uma estratégia
ça sua posição competitiva no merca- de baixo custo buscam ser eficientes
do. Uma vantagem competitiva tipica- e oferecer um produto padronizado e
mente é o resultado de uma entre duas sem acessórios supérfluos. Geralmente,
estratégias de negócios genéricas apre- são de grande porte e tentam obter van-
sentadas agora e aprofundadas no Capítulo 9.13 tagens via economias de escala na produção ou na dis-
tribuição. Em muitos casos, o porte grande permite-lhes
vender seus produtos e serviços a um preço mais baixo,
o que conduz a maiores participações de mercado, mai-
Em primeiro lugar, uma organização ores volumes e, por fim, maiores lucros. Para que uma
pode buscar uma vantagem competiti- organização que utiliza essa estratégia alcance sucesso,
va via diferenciação. Com uma estra- com freqüência deverá ser líder em custos em seu setor
tégia de diferenciação, uma empre- ou segmento de mercado. Entretanto, mesmo um líder
sa tenta ser única em seu setor ou seg- em custo deve oferecer um produto que seja aceitável
mento de mercado em algumas dimen- aos consumidores quando comparado aos produtos dos
sões que os consumidores valorizem. concorrentes. No setor de varejo de brinquedos, a Toys
Essa posição única ou diferenciada no setor sempre é 'R'Us tem utilizado com sucesso uma estratégia de baixo
baseada em alta qualidade do produto, em marketing e custo nos EUA, dando ênfase a lojas grandes e a preços
distribuição diferenciados ou em serviços superiores. O entre 10 e 15% mais baratos que o dos concorrentes. A
compromisso da L. L. Bean com qualidade e serviço no empresa está agora utilizando essa estratégia para pene-
setor de encomendas de vestuário pelo correio é um ex- trar em mercados externos, o que inclui o Japão.14
celente exemplo de estratégia de diferenciação.

COOPER TIRE: COMO ELES FIZERAM ISSO?!

Embora a Cooper Tire & Rubber, sediada em Findlay, Além de possuir sólido conhecimento de seu nicho
Ohio, claramente não seja líder de mercado na fabricação de mercado, a Cooper focaliza a redução de custos e o au-
de pneus para automóveis - está em nono lugar em partici- mento de eficiência. A empresa economiza boa quantidade
pação de mercado -, essa pequena e quieta empresa alcan- de dinheiro em P&D por esperar para ver o que irá vender
ça o mais alto desempenho financeiro entre todos os seus bem no mercado de carros novos e depois simplesmente
concorrentes. De fato, entre as 500 melhores da revista produzir os "vencedores" do mercado de reposição. Como
Fortune, a Cooper está em 28° lugar em retornos totais aos os pneus novos duram até quatro anos, a Cooper tem muito
investidores (44,7%). tempo para produzir sua versão. Para conseguir eficiência
De que modo a Cooper consegue isso? De acordo com ainda maior, a Cooper utiliza 100% da capacidade de suas
o CEO Ivan W Gorr, a Cooper prospera por forjar uma es- instalações, enquanto outros no setor utilizam apenas 80%.
tratégia de perfil baixo* num mercado de muitos partici- Quando a Cooper deseja aumentar sua capacidade, ela o
pantes. Enquanto a maioria dos fabricantes de pneus como faz de modo bem barato, comprando e amplianto plantas
a Goodyear, Michelin e Bridgestone/Firestone combatem antigas.
uns aos outros pelas vendas pouco lucrativas de compo- Embora a estratégia da Cooper não seja particular-
nentes originais aos três grandes de fabricantes de automó- mente elegante ou sofisticada, mostra quão bom o desem-
veis de Detroit, a Cooper concentra-se no mercado de re- penho de uma empresa pode ser quando os executivos en-
posição, em que as margens são maiores. Como os carros tendem suas competências essenciais e posicionam a em-
atuais são mais duráveis e seus donos os mantêm por mais presa corretamente em seu ambiente competitivo. Enquan-
tempo, o mercado de reposição está crescendo mais rapida- to mais de 40 fábricas de borracha e pneus americanas fe-
mente que o segmento de pneus novos. Preferivelmente a charam desde os anos 70, as ações da Cooper cresceram
vender por meio da própria cadeia de varejo, como fazem a surpreendentemente 6.800%.
Goodyear e a Bridgestone/Firestone, a Cooper distribui
metade de sua produção com a marca de seus clientes às
empresas de petróleo, grandes distribuidores independen- * A estratégia low profile corresponde a não enfrentar diretamen-
tes e profissionais de marketing de massa, como a Western te as maiores empresas do setor, procurando seu próprio espa-
Auto e a Pep Boys. A outra metade vai para negociantes ço (NRI).
independentes, que respondem por 67% das vendas de re- Fonte: TAYLOR III, Alex. Now hear this, Jack Welch! Fortune, p.
posição de pneus. 94-95, 6 Apr. 1992.

13. PORTER, M. Competitive advantage. New York : Free Press, 1985. 14. NEFF,R. Guess who's selling barbies in Japan now?.Business Week,
p. 11-14. p. 72-76, 9 Dec. 1991.

132
Estratégia funcional estratégicos também devem assegurar que as novas es-
tratégias sejam implementadas eficaz e eficientemente.
O passo final na formulação de estratégias é esta- Ultimamente, empresas e consultores de estratégia têm
belecer as principais estratégias funcionais. As estraté- prestado maior atenção à implementação. Eles desco-
gias funcionais são implementadas por todas as áre- briram que apenas técnicas inteligentes e um bom plano
as funcionais da organização, para apoiar a estratégia não garantem o sucesso. Essa melhor avaliação se refle-
de negócios. As áreas funcionais típicas incluem produ- te em duas grandes tendências:
ção e operações, marketing, pesquisa e desenvolvimen-
to, finanças e distribuição. Por exemplo, a função de Primeiro, as organizações estão adotando visão
marketing da Carnival Cruise Lines Inc. apóia a estraté- mais abrangente da implementação. A estratégia deve
gia de crescimento de participação da empresa com uma ser apoiada por decisões referentes à estrutura, à tec-
campanha publicitária direcionada ao segmento de mer- nologia, aos recursos humanos, aos sistemas de recom-
cado de pessoas de 25 a 39 anos. Esse grupo tem sido pensa, à cultura organizacional e ao estilo de liderança
bastante ignorado pelos concorrentes, mas tem respon- apropriados. Assim como a estratégia da organização
dido bem aos anúncios que mostram personalidades co- deve corresponder ao ambiente externo, deve também
nhecidas cantando e dançando em seu caminho para as corresponder aos múltiplos fatores responsáveis por sua
danceterias e áreas recreativas dos navios de carnaval.15 implementação. O restante deste capítulo discute esses
fatores e os meios que podem ser utilizados para se im-
As decisões de estratégias funcionais são tomadas plementarem estratégias.
pelos executivos das áreas funcionais com os insumos e
a aprovação dos executivos responsáveis pela estratégia Segundo, muitas organizações estão estendendo os
de negócios. Os principais tomadores de decisão estraté- processos de administração estratégica mais participa-
gica na empresa revisam as estratégias funcionais para tiva à implementação. Administradores de todos os ní-
assegurar que cada grande departamento esteja traba- veis são envolvidos com a formulação, a identificação e
lhando de modo consistente com as estratégias de negó- a execução dos meios para se implementarem novas es-
cio da organização. tratégias. Os altos executivos ainda podem orquestrar a
implementação geral do processo, mas colocam respon-
sabilidades e autoridades muito maiores em mãos de
outras pessoas na organização.
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Como em qualquer plano, a formulação de estraté-


gias apropriadas não é suficiente. Os administradores

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA NA BECTON DICKINSON

A implementação de uma grande mudança estratégi- subjacentes à implementação bem-sucedida sempre consti-
ca requer mudanças fundamentais na abordagem da alta tuem problemas profundamente arraigados e raramente
administração quanto à organização e à administração. Na discutidos abertamente. São o que eles chama de "questões
Becton Dickinson (BD), uma empresa de tecnologia médi- do tipo iceberg". Para auxiliar a trazer essas questões à su-
ca de $ 2,5 bilhões, os executivos colocaram em ação um perfície, o processo de implementação na BD facilita a co-
processo de planejamento projetado para forjar e depois municação direta e baseada em fatos entre os empregados
beneficiar-se de uma parceria com empregados por toda a de todos os níveis organizacionais. Como os empregados
organização. Essa parceria foi projetada para preencher as dos níveis inferiores são aqueles realmente envolvidos com
três maiores exigências da implementação da estratégia: a implementação da estratégia e que melhor conhecem
(1) competência - possuir as habilidades de negócios, técni- onde os icebergs estão escondidos, uma implementação efi-
cas, analíticas e interpessoais necessárias ao bom desempe- caz depende do envolvimento deles.
nho; (2) coordenação - possuir a equipe necessária para
responsabilizar-se pelos custos, qualidade e oportunidades Definição de tarefas estratégicas.
de inovação, e (3) compromisso - possuir alto grau de moti- 0 primeiro passo no processo de
vação em todos os níveis direcionados para se alcançar a implementação da BD é articular em lin-
nova visão. guagem simples o que deve ser feito em
Os executivos da BD compreenderam que deficiênci- um negócio particular para criar ou sus-
as em qualquer dessas áreas poderiam comprometer a es- tentar uma vantagem competitiva. Por
tratégia de implementação. Na visão deles, os obstáculos exemplo, o negócio Diabetes Health Care
da BD desenvolveu a seguinte lista:

15. FINS, A. Batten down the hatches and rev up the jacuzzis, Business
Week, p. 88-89, 19 Aug. 1991.

133
• Manter o negócio central de serin- cionais tenham sido avaliadas, a alta administração alcança
gas para insulina oferecendo servi- um consenso sobre: (1) como eles modificarão seu padrão
ços e produtos superiores. de administração; (2) como as interdependências críticas
• Perceber as novas tendências do se- serão administradas; (3) quais habilidades e indivíduos são
tor e desenvolver novos serviços ou necessários nos papéis-chaves; e (4) quais sistemas estrutu-
produtos para atendê-las. rais, de informação e de recompensas poderiam apoiar o
comportamento especificado. Uma declaração da filosofia
• Atingir ambas as metas anteriores da empresa - comunicada em termos de valor - é o resulta-
numa base mundial. do natural desse processo.
A definição de tarefas estratégicas auxilia os empre- Planejamento da implementação. Por fim, um
gados a entender como cada um deles pode contribuir com plano é desenvolvido em conjunto com a equipe da alta
a organização e pode também redefinir os relacionamentos administração, a força-tarefa de empregados e o restante
entre as partes da organização. da organização para modificar, refinar e implementar a vi-
são. À medida que mudanças organizacionais são imple-
Avaliação das capacidades organizacionais. mentadas, os progressos vão sendo monitorados pela equi-
Após definir as tarefas estratégicas, a administração da BD pe da alta administração. A força-tarefa de empregados fica
cria uma força-tarefa de empregados composta por pessoas encarregada de fornecer feedback sobre como os membros
respeitadas de várias partes da organização para avaliar a da organização estão respondendo às mudanças.
capacidade de implementação das tarefas estratégicas. A
força-tarefa entrevista os empregados e administradores De acordo com os executivos da BD, seu processo de
para identificar práticas específicas ou arranjos organiza- implementação funciona bem porque aborda, de modo in-
cionais que auxiliem ou retardem a implementação eficaz tegrado, todas as dimensões críticas de alinhamento de uma
de uma estratégia. Os resultados dessas entrevistas são re- empresa de negócios e sua estratégia.
sumidos para a alta administração.
Fonte: EISENSTAT, Russel A. Implementing strategy: developing
Desenvolvimento de uma agenda de imple- a partnership for change. Planning Review, p. 33-36, Sept./Oct.
mentação. Uma vez que as capacidades organiza- 1993.

CONTROLE ESTRATÉGICO lar os principais gastos financeiros. As responsabilida-


des duais de um sistema de controle - eficiência e flexi-
O componente final da administração estratégica é bilidade - sempre parecem contraditórias no que diz res-
o controle estratégico. Um sistema de controle es- peito a orçamentos. O orçamento normalmente estabe-
tratégico é projetado para apoiar os administradores lece limites de gastos, mas modificar condições mutantes
na avaliação do progresso da organização com sua es- ou as inovações pode requerer compromissos financei-
tratégia e, quando existirem discrepâncias, na formula- ros diferentes durante o período orçamentário. Para re-
ção de ações corretivas.16 O sistema deve encorajar ope- solver esse dilema, algumas empresas têm elaborado
rações eficientes que sejam consistentes com o plano, dois orçamentos separados: um estratégico e outro
enquanto permite que haja flexibilidade para adaptar-se operacional. Por exemplo, os administradores da Texas
a condições em mudança. Assim como em todos os siste- Instruments Incorporated controlam dois orçamentos
mas de controle, as organizações devem desenvolver in- em seu sistema de objetivos-estratégias-táticas (OST -
dicadores de desempenho, um sistema de informação e objectives-strategies-tactics). O orçamento estratégico é
mecanismos específicos para monitorar o progresso. utilizado para criar e manter a eficácia a longo prazo,
A maioria dos sistemas de controle estratégico in- enquanto o orçamento operacional é intensamente
clui algum tipo de orçamento para monitorar e contro- monitorado para se atingir eficiência a curto prazo.17

TERMOS-CHAVES

administração estratégica, 125 competências essenciais, 129


análise situacional, 122 concentração, 130
cenários, 123 diversificação concêntrica, 130

16. LORANGE, R., MORTON, M., GHOSHAL, S. Strategic control. St.


Paul, Minn.: West Publishing, 1986. p. 10. 17. Idem. p. 35, 53.

134
diversificação por conglomerados, 130 objetivos estratégicos, 124
estratégia de baixo custo, 132 objetivos, 122
estratégia de diferenciação, 132 planejamento estratégico, 124
estratégia de negócios, 132 planejamento operacional, 125
estratégia empresarial, 130 planejamento tático, 124
estratégia, 124 planos, 122
estratégias funcionais, 133 públicos interessados, 127
integração vertical, 130 sistema de controle estratégico, 134
missão, 126 visão estratégica, 126

RESUMO DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Agora que você estudou o Capítulo 5, você deve uma empresa pode obter uma vantagem competitiva
saber: potencial se a análise externa não for bem realizada. Por
exemplo, uma empresa pode ter um departamento de
Como seguir os passos básicos de qualquer pro- marketing talentoso ou um sistema de produção eficien-
cesso de planejamento te. Entretanto, não há maneira de determinar se essas
características internas são fontes de vantagem compe-
O processo de planejamento inicia-se com a análi- titiva até que se saiba algo a respeito de quão bem os
se da situação das forças externas e internas que afetam concorrentes estão nessas áreas.
a organização. Isso ajudará a identificar e diagnosticar
questões e problemas e poderá evidenciar objetivos e As alternativas disponíveis em termos de estra-
planos alternativos para a empresa. Em seguida, as van-
tégia empresarial
tagens e desvantagens desses objetivos e planos devem
ser avaliadas uns contra os outros. Uma vez que um con- A estratégia empresarial identifica a amplitude do
junto de metas e de planos tenha, sido selecionado, a domínio competitivo de uma empresa. Pode-se também
implementação envolve a comunicação do plano para os mantê-la reduzida, como no caso de uma estratégia de
empregados, a alocação de recursos e a garantia de que concentração, ou movê-la em direção a fornecedores e
outros sistemas, como o de recompensas e o de orça- compradores, via integração vertical. A estratégia em-
mento, estão apoiando o plano. Por fim, o planejamento presarial pode também aumentar o domínio da empresa
requer que os sistemas de controle sejam acionados para pela diversificação concêntrica (relacionada) ou por
monitorar o progresso em direção às metas. conglomerados (não relacionada).

Como o planejamento estratégico difere do pla- Como as empresas podem alcançar vantagem
nejamento tático e do operacional competitiva por meio de estratégias de negó-
cios
O planejamento estratégico difere do operacional
porque ele se refere a tomada de decisões a longo prazo As empresas obtêm vantagem competitiva de dois
que envolve toda a organização. O planejamento tático modos principais. Podem tentar ser únicas de algum
traduz as metas e estratégias amplas em ações específi- modo, adotando uma estratégia de diferenciação, ou
cas que devem ser tomadas entre as partes da organiza- então podem concentrar seus esforços em eficiência e
ção. O planejamento operacional identifica os procedi- preço, buscando uma estratégia de baixo custo.
mentos e processos de curto prazo requeridos nos níveis
inferiores da organização. Como as competências essenciais fornecem os
fundamentos para as estratégias de negócios
Por que é importante analisar tanto o ambien-
Uma competência essencial é algo que a empresa
te externo quanto os recursos internos da em-
faz especialmente bem em relação aos concorrentes.
presa antes de se formular uma estratégia
Quando essa competência, por exemplo, em engenharia
O planejamento estratégico é projetado para ou em marketing está numa área importante para o su-
alavancar os pontos fortes de uma empresa enquanto cesso mercadológico, torna-se a base do desenvolvimen-
minimiza o efeito de seus pontos fracos. É difícil saber se to de uma vantagem competitiva.

135
Chaves para a implementação de estratégias efi- um plano depende de quão bem os empregados nos ní-
cazes veis inferiores estão disponíveis e desejosos de
implementá-lo. A administração participativa constitui
Muitos planos bons são condenados ao fracasso uma das abordagens mais conhecidas utilizadas por exe-
por não serem implementados corretamente. A estraté- cutivos para obter a adesão dos empregados e assegurar
gia deve ser apoiada por: estrutura, tecnologia, recursos seu compromisso com a implementação da estratégia.
humanos, recompensas, sistemas de informação, cultu-
ra, liderança, e assim por diante. Por fim, o sucesso de

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

1. Este capítulo abre com uma citação de Jack Welch, quais setores de atuação podem ser observadas es-
da GE: "Administre seu destino, ou alguém o fará." sas tendências com maior intensidade?
O que isso significa para a administração estratégi- Em sua opinião, quais são as competências essen-
ca? O que isso significa quando Welch adiciona "... ciais das empresas no setor automobilístico, como
ou alguém o fará"? General Motors, Ford e Chrysler? Como essas com-
2. De que modo se diferenciam o planejamento estra- petências as auxiliam a competir contra os concor-
tégico, o operacional e o tático? Como podem esses rentes estrangeiros como Honda, Toyota, Nissan,
três níveis se complementarem uns aos outros numa Mercedes Benz, BMW etc?
organização? Quais são os principais desafios de uma estratégia
3. O que contribui para a mudança do planejamento de implementação? No exemplo da Becton Dickinson,
estratégico para a administração estratégica? Em cada um desses desafios é abordado eficazmente?

CASO DE CONCLUSÃO

SOUTHWEST AIRLINES
Enquanto o setor de empresas aéreas perde consis- utilizando como mídia anúncios avulsos nas estações de
tentemente bilhões de dólares anualmente nos EUA, a TV locais, em vez de servir-se do tempo caro das redes
Southwest Airlines tem sido lucrativa ano após ano des- nacionais.
de 1973, algo que nenhuma outra transportadora aérea Por desafiar as tendências praticadas, a Southwest
pode alegar. Como uma empresa pequena como a estabeleceu uma estrutura de custos baixos que causa
Southwest compete num setor tão competitivo e volátil? inveja ao setor. Seu custo operacional em relação à re-
A Southwest é mestra em vôos de baixo custo e ceita por milha é cerca de cinco centavos mais barato do
sem luxo. Existem vários aspectos na estratégia de baixo que a média setorial. E embora isso não garanta os lu-
custo da empresa. Enquanto outras grandes transporta- cros da Southwest, coloca-a numa posição única para
doras aéreas disputam as rotas "que conferem prestígio" lidar com as guerras de preço provocadas pela concor-
para a Europa e para a Ásia, a Southwest, em vez disso, rência.
tem se concentrado em rotas curtas, freqüentes, domés- Boa parte do sucesso da Southwest deve-se a seu
ticas e com escalas que a têm conduzido a um negócio CEO Herbert D. Kelleher. Do mesmo modo que a empre-
mais confiável e lucrativo. A Southwest não aceita tráfe- sa aérea nunca seguiu o padrão do setor, Kelleher tam-
go interlinhas (passageiros de outras transportadoras bém não segue o perfil-padrão de um chief executive. Ele
aéreas), nem faz reservas de assentos ou serve refeições é altamente entusiasmado com sua empresa, seus em-
a bordo. pregados e consumidores - e periodicamente trabalha
Em vez de utilizar os principais aeroportos, a no serviço de bordo nos vôos da empresa. Mas apesar de
Southwest procura os pequenos e os evitados, como o toda essa exposição, é uma pessoa de negócios inerente-
Dallas's Love Field, que são mais baratos e geralmente mente conservadora. Antes de a Southwest abrir uma
mais convenientes para passageiros em viagens a negó- nova rota, Kelleher e sua assessoria pesquisam cuidado-
cios. Lota seus aviões pela oferta contínua de passagens samente a viabilidade da proposta e, se eles decidirem ir
baratas e se concentra no marketing local. A empresa em frente, o farão com uma força considerável. Com
gasta cerca de $ 25 milhões por ano em comunicação, sede no Texas, a Southwest é atualmente a sétima maior

136
transportadora aérea nos EUA e expandiu-se para mais QUESTÕES
da metade do país. 1. Quais as principais oportunidades no setor de em-
O objetivo de Kelleher é aumentar o número de presas aéreas que a Southwest capitalizou? Que
assentos da empresa a uma taxa anual de 15% - e, é ameaças ela evitou?
claro, cuidar dos custos. Para alcançar essa meta de cres-
2. Quais os pontos fortes e as competências centrais
cimento agressiva será necessário profundo comprome-
que a Southwest tem alavancado para ser bem-su-
timento e capacitação por parte dos 14.500 empregados
cedida? A Southwest possui quaisquer pontos fra-
da Southwest. Embora noventa por cento dos emprega-
cos? São eles prejudiciais para seu sucesso? Sim ou
dos da empresa sejam sindicalizados, Kelleher inspira
não e por quê?
lealdade mesmo nos níveis mais baixos da empresa. Por
meio de sua visão e estilo de administração, ele tem 3. Como as estratégias empresariais, de negócios e fun-
construído uma cultura de entusiasmo e dedicação ao cionais se amarram? Como a Southwest implementa
serviço aos consumidores. Com base em critérios como suas estratégias?
oportunidades para aperfeiçoamento, segurança no tra- 4. Se você fosse designado para competir com a South-
balho, orgulho no trabalho e pela empresa, grau de aber- west, como o faria?
tura e justiça, pagamento e benefícios e nível de camara-
dagem entre os empregados, a Southwest tem sido con-
siderada uma das 10 melhores empresas para se traba-
lhar nos EUA. Sua taxa de rotatividade de 7% constitui
uma evidência adicional de que os empregados da
Southwest se sentem comprometidos com a organiza- Fontes: LIMBACHER, Patrícia B. Southwest workers flying to the
ção. Kelleher até estabeleceu o primeiro plano de distri- stock. Pensions & Investments, p. 3 e 29, Aug. 1993; BARRET, Colleen.
buição de lucros do setor, sendo que 87% do valor distri- Pampering customers on a budget. Working Woman, p. 19-22, Apr.
1993; LEVERING, Robert, MOSKOWITZ, Milton. The ten best
buído foi reinvestido pelos empregados na empresa. Os companies to work for in America. Business & Society Review, p. 26-38,
24% de empregados que participam do plano de com- Spring 1993; WELLS, Edward O. E. O. Y. 1992: Captain Marvel. Inc, p.
pra de ações fornecem à empresa cerca de $ 500.000 44-47, Jan. 1992; JAFFE, Charles A. Moving fast by standing still.
por mês. Tudo isso se traduz em indicadores de que a Nation's Business, p. 57-59, Oct. 1991; UNDERWOOD, Elaine. Just pla-
ne hot: Southwest Airlines wins big by concentrating on local
Southwest tem construído uma força de trabalho muito marketing and no frills flying. Brandweek, p. 16-18, Aug. 1992; e
leal e dedicada, que sustenta a vantagem competitiva da HENDERSON, Danna K. Southwest luvs passengers, employees,
empresa. profits. Air Transport World, p. 32-41, July 1991.

EXERCÍCIOS VIVENCIAIS

5.1 Planejamento estratégico

Objetivo Instruções
Estudar o planejamento estratégico recente de uma Publicações como a revista Exame e o jornal Gaze-
empresa por meio de notícias ta Mercantil freqüentemente trazem artigos sobre as es-
tratégias de várias empresas. Encontre um artigo recen-
te sobre uma empresa num setor que lhe interesse. Leia
o artigo e responda às questões abaixo.

Folha de Exercícios de Planejamento Estratégico


1. A empresa identificou claramente em que negócio está e como ela se diferencia de
seus concorrentes? Explique.

137
2. Quais são os pressupostos básicos sobre o futuro que deram forma a nova estratégia
da empresa?

3. Quais foram os principais pontos fortes e fracos da empresa que influenciaram a


seleção da nova estratégia?

4. Quais os objetivos específicos que a empresa estabeleceu em conjunto com a nova


estratégia?

Fonte: McGRATH JR., R. R. Exercises in management fundamentais. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice Hall,
1985. p. 15. Impresso com permissão da Prentice Hall Inc.

5.2 Formulação de estratégia de negócios


Objetivos c. Completar a Folha de exercício SWOT.
1. Ilustrar os inter-relacionamentos complexos funda- d. Preparar as respostas do grupo às questões para
mentais para se formularem estratégias de negó- discussão.
cios. 3. Após a classe reunir-se novamente, um representan-
2. Demonstrar a utilização da análise interna (de te de cada grupo deverá apresentar as respectivas
pontos fortes e pontos fracos) e da análise exter- descobertas.
na (oportunidades e ameaças), ou SWOT* em uma
situação de negócios. Questões para Discussão
1. Por que a maioria das organizações não desenvol-
Instruções vem estratégias que combinem oportunidades am-
1. Seu instrutor dividirá a classe em pequenos grupos bientais e seus pontos fortes?
e atribuirá a cada um deles uma organização conhe- 2. Por que a maioria das organizações não desenvolve
cida para ser analisada. estratégias que combinem ameaças ambientais e
2. Cada grupo deverá fazer o seguinte: seus pontos fracos?
a. Estudar a Introdução à SWOT e a Folha de 3. Por que a maioria das organizações deseja trabalhar
exercício SWOT para entender o trabalho ne- a partir de seus pontos fortes?
cessário para se completar a tarefa.
b. Obter a informação necessária sobre a organi-
zação em estudo por meio de pesquisas na bi-
blioteca, entrevistas etc.

* A sigla SWOT é muito conhecida como a análise estratégica dos


pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças de uma em-
presa (NRT).

138
INTRODUÇÃO À SWOT
Uma das ferramentas mais comuns é a análise interna-análise externa, que se dá em quatro passos:
Passo 1: Analisar o ambiente interno da organização, identificando seus pontos fortes e seus pontos fracos.
Passo 2: Analisar o ambiente externo da organização, identificando suas oportunidades e ameaças.
Passo 3: Combinar (1) os pontos fortes com as oportunidades, (2) os pontos fracos com as ameaças, (3) os pontos
fortes com as ameaças e (4) os pontos fracos com as oportunidades.
Posso 4: Desenvolver estratégias para essas combinações que pareçam ser de grande importância para a organização.
A maioria das organizações dá prioridade, em primeiro lugar, às estratégias que envolvem a combinação de pontos
fortes com oportunidades; em segundo lugar dá prioridade às estratégias que envolvem a combinação de pontos
fracos e ameaças. A chave de tudo é explorar oportunidades em que a organização seja forte e defender-se das
ameaças em que a organização possui pontos fracos.

FOLHA DE EXERCÍCIO DE SWOT


Organização sob análise

Análise interna Análise externa


Pontos fortes Oportunidades

Pontos fracos Ameaças

Estratégias que combinam pontos fortes c o m Estratégias que combinam pontos fracos c o m
oportunidades ameaças

139
6

ÉTICA E
RESPONSABILIDADE
EMPRESARIAL

Fala-se bastante, com razão, que uma empresa não tem consciência. Mas uma empresa de ho-
mens conscienciosos é uma empresa consciente.
Henry David Thoreau

Objetivos de Aprendizagem
Após estudar o Capítulo 6, você deverá saber:
1. Como as perspectivas éticas guiam a tomada de decisão.
2. Como as empresas se utilizam de códigos de ética.
3. As opções que você tem quando enfrenta questões éticas.
4. As importantes questões que envolvem o debate sobre a responsabilidade social
empresarial.
5. Como os ambientes político e social afetam a posição competitiva e a legitimida-
de de uma empresa.
6. As estratégias que as empresas utilizam para administrar os ambientes político e
social.

140
ESTABELECENDO O CONTEXTO

A QUEM RESPONSABILIZAR?
Um agente de seguros da Kidder Peabody declara- Assim, como o escândalo poderia ter acontecido?
damente criou cerca de $350 milhões em lucros falsos Seria esse agente um traidor? O superior imediato do
para a empresa. Engajando-se nessas ilegalidades, ele agente alegou que ele não poderia monitorar os regis-
auferiu $ 9 milhões em salários e em bônus. Se fizesse as tros de todos os 750 agentes de seu departamento. O
coisas correta e honestamente, teria ganhado $ 2 ou $ 3 CEO da Kidder disse que a mesma coisa poderia ter acon-
milhões. Os lucros que ele reivindicou eram ultrajantes; tecido em qualquer empresa em Wall Street. Assessores
de $ 5 a $ 10 milhões por mês em títulos de dívida do disseram que numa empresa tão grande quanto a GE é
governo pareciam ser algo impossível. Os executivos da esperado que haja algumas maçãs ruins. E os altos exe-
Kidder ainda ignoraram consistentemente, evadiram-se cutivos da Kidder, segundo Welch, eram abertos e since-
ou responderam incorretamente às questões formuladas ros, e estavam trabalhando duro para chegar à verdade,
sobre seus lucros. uma vez que o escândalo fora descoberto.
O CEO da Kidder passou a integrar os quadros da Sem dúvida o ambiente era de pressão por alto
empresa em 1989 quando ela estava sofrendo perdas desempenho, de alto risco, de moral baixa e de executi-
substanciais e recuperando-se de um escândalo anterior. vos mal informados. Seria razoável responsabilizar o
Seu primeiro e mais importante objetivo era restabele- ambiente tanto quanto os executivos? Ou seria apenas o
cer sua integridade. A General Electric, empresa que caso de algumas pessoas antiéticas ou inconseqüentes?
gerou a Kidder, comandada por Jack Welch, era famosa
por seus auditores e controles rigorosos. Os críticos não
conseguiam entender por que se havia demorado tanto
Fonte: CARLEY, W, SICONOLFI, M., NAJ, A. K. How will Welch deal
para descobrir os crimes do agente e insistiram que ele with Kidder scandal? The Wall Street Journal, p. Al, A6, 3 May 1994; e
não poderia ter feito isso se a alta administração tivesse PARE, T. P Jack Welch's nightmare on Wall Street. Fortune, p. 40-48, 5
estado atenta. Sept. 1994.

Como foi anotado no exemplo da Kidder Peabody, empresa de fraude. O custo total do acordo foi estimado
o comportamento empresarial antiético pode ser causa- em $ 60 milhões.2
do por uma pessoa antiética; mas, com freqüência, reve- Este capítulo fornece um auxílio ao entendimento
la que a cultura da empresa é eticamente negligente.1 das complexas questões relativas à ética nos negócios e
Do mesmo modo, é de se esperar que pessoas éticas ajam à responsabilidade social das empresas. A área de negó-
eticamente, mas isso deve acontecer muito mais em or- cios é o centro das controvérsias; embora a maioria con-
ganizações que infundem um senso de ética em seu pes- corde que as empresas devam evitar ações ilegais e deci-
soal. sões ilegais que prejudiquem significativamente a socie-
Em outro exemplo de responsabilidade individual- dade, não existe concordância quanto à extensão da
empresarial recíproca, a Sears Roebuck não se pôs a es- responsabilidade delas diante do impacto global de suas
poliar os consumidores de seus serviços automotivos no atividades.
início dos anos 90. Ninguém necessariamente preten-
deu enganar os consumidores. Mas quando a empresa
instituiu alta pressão, quotas e incentivos não razoáveis,
a opinião das pessoas mudou. A administração não dei- ÉTICA
xou clara a distinção entre serviço desnecessário e ma-
O objetivo da ética é identificar tanto as regras que
nutenção preventiva legítima. Além do mais, os consu-
deveriam governar o comportamento das pessoas quan-
midores com freqüência eram ignorados ou esquecidos.
to os "bens" que vale a pena buscar. Todas as decisões
Uma vasta e cinzenta área de opções de consertos foi
éticas são guiadas pelos valores subjacentes de cada pes-
exagerada, superinterpretada e sub-representada. E,
soa. Valores são princípios de conduta como proteção,
embora a empresa não tivesse pretendido iludir seus cli-
honestidade, responsabilidade, manutenção de promes-
entes, consumidores e advogados em geral acusaram a
sas, busca de excelência, lealdade, justiça, integridade,

2. CIULLA, J. B. Why is business talking about ethics? Reflections


1. ALLINSON, R. E. A call for ethically centered management. on foreign conversations. California Management Review, p. 67-80,
Academy of Management Executive, p. 73-76, Feb. 1995. Fall 1991.

141
respeito pelos outros e cidadania responsável.3 A maio- suas posições pessoais. O público americano teve pouca
ria das pessoas concorda que todos esses valores consti- tolerância com Ivan Boesky, Dennis Levine e com todos
tuem linhas de conduta admiráveis para o comporta- os implicados na crise do S&L. Nem os administradores
mento. Entretanto, a ética torna-se uma questão mais jovens5 nem os consumidores6 acreditam que os altos
complicada quando a situação exige que um valor pre- executivos estejam realizando um bom trabalho ao esta-
ceda os outros. Assim, ética é o sistema de regras que belecer altos padrões éticos. Alguns inclusive brincam
governa a ordenação de valores. Os estudiosos de ética que ética nos negócios tornou-se uma contradição de
têm apontado quatro principais sistemas éticos como termos.
guias.4 A maioria dos líderes de negócios acredita que
O primeiro sistema ético, chamado universalis- pode manter padrões éticos nas práticas de negócios.7
mo, estabelece que os indivíduos deveriam possuir cer- Contudo, muitos administradores e suas organizações
tos valores, como a honestidade, independentemente do estão reexaminando sua ética própria de negócios. Dia-
resultado imediato. Os valores importantes são aqueles riamente, eles devem lidar com dilemas éticos como os
de que a sociedade necessita para funcionar. Por exem- ilustrados na Tabela 6.1 e no exemplo seguinte.
plo, as pessoas deveriam ser honestas porque de outro As questões éticas fundamentais em negócios são
modo a comunicação poderia ser paralisada. as mesmas daquelas em qualquer outro contexto. Entre-
Os três sistemas seguintes ficam sob o título gené- tanto, a situação pode ser mais complexa para o tomador
rico de utilitarismo. O utilitarismo afirma que o bem de decisão empresarial. Na maioria das organizações, os
maior para a sociedade deveria ser o principal interesse tomadores de decisão são, no mais das vezes, agentes
dos tomadores de decisão. O utilitarismo assume várias em vez de chefes; isto é, agem no interesse de outros
formas. O egoísmo coloca o interesse próprio em pri- muito mais do que segundo seu próprio interesse. As-
meiro lugar desde que os outros não sejam prejudica- sim, os tomadores de decisões empresariais devem, de
dos. Se todos seguirem esse sistema, o bem-estar de toda algum modo, mesclar seu sistema ético pessoal com os
a sociedade deve crescer. Essa noção é similar ao concei- valores e critérios de desempenho da organização. Além
to de Adam Smith da mão invisível nos negócios. Smith disso, os interesses muitas vezes parecem maiores nos
argumentava que, se cada organização seguir seu inte- negócios porque a decisão pode afetar muitos grupos de
resse econômico próprio, o total da riqueza da socieda- pessoas de maneira profunda.
de deverá ser maximizado.
O utilitarismo de regras utiliza regras e costu- Padrões éticos empresariais
mes societais para balancear a importância de valores
conflitantes. Por fim, o utilitarismo de ações busca Como os indivíduos possuem códigos de ética pes-
o bem maior para o maior número de pessoas. As pesso- soais diferenciados, as organizações devem ser explíci-
as devem escolher entre valores conflitantes calculando tas com referência a suas expectativas e a seus padrões
o total de bondade (e de maldade) que poderia resultar éticos. Muitas empresas têm simplesmente adotado a
de cada ato específico. Desse modo, o bem-estar societal "regra dourada": Aja com os outros como você gostaria
é maximizado. Esse padrão ético é relativo porque em que agissem com você. A IBM utiliza uma diretriz para
uma situação a honestidade pode prevalecer, enquanto conduta nos negócios que pede aos empregados que ve-
em outra a lealdade poderia anular a necessidade de ho- rifiquem se, "sob o olhar crítico de associados, de ami-
nestidade. gos e da família eles permaneceriam confortáveis com
Esses sistemas éticos principais estão na base tanto suas decisões". Entretanto, outros argumentam que as
das escolhas morais pessoais quanto das atitudes em- práticas de negócios correntes ou aceitas é que devem
presariais sobre responsabilidade social. governar o comportamento. O mote deles é "todos os
outros fazem isso". Uma atitude mais extremada é aque-
la segundo a qual as organizações deveriam buscar toda
vantagem possível sem se preocuparem com leis e cos-
ÉTICA NOS NEGÓCIOS
tumes sociais tradicionais - uma filosofia do tipo "levar
As questões de ética nos negócios têm sido proe- vantagem em tudo". Por fim, alguns acreditam que a éti-
minentes nos jornais em anos recentes. Insider trading,
contribuições ilegais para campanhas políticas, suborno
e outros escândalos têm criado a percepção de que os 5. BADAROCCO JR. J., WEBB, A. Business ethics: a view from the
líderes empresariais utilizam meios ilegais para obter trenches. California Management Review, p. 8-28, Winter 1995.
vantagem competitiva, aumentar lucros ou melhorar 6. LACZNIAK, G., BERKOWITZ, M., BROOKES, R., HALE, J. The
business of ethics: improving or deteriorating? Business Horizons,
p. 39-47, Jan./Feb. 1995.
7. BRENNER, S., MOLANDER, E. Is the ethics of business changing?
3. GUY, M. E. Ethical decision making in everyday work situations. In: ANDREWS, K. Ethics in practice: managing the moral
New York : Quorum Books, 1990. corporation. Cambridge, Mass. : Harvard Business School Press,
4. Idem. 1989.

142
TABELA 6.1

Algumas ações
• 0 dono de um bar "tudo de especial que você pode beber", mas por causa dos altos custos não fornece eticamente
transporte para casa para fregueses embriagados. questionáveis.
• Um administrador demite vários empregados de longo tempo de casa porque o negócio está passando
por dificuldades financeiras.
• Um executivo aproveita as viagens a negócios pagas pela empresa para obter bônus no programa de
milhagem para sua viagem particular.
• Em vez de submeter-se ao tradicional procedimento de concorrência pública, um empreiteiro negocia
acordos com outros grandes empreiteiros de modo que todas as propostas submetidas forneçam um
lucro razoável.
• Um fornecedor envia (caros) presentes de Natal a agentes de compra na tentativa de influenciar suas
futuras decisões de compras.
• 0 dono de um pequeno negócio obtém uma cópia clandestina de um programa de software de um amigo
em vez de pagar os $ 500 de taxa de licenciamento ao fabricante do software.
• Um fabricante de brinquedos infantis voltados para a violência compra tempo em programas de desenhos
animados para estimular a demanda por seus produtos.
Fonte: BURTON, S., JOHNSTON, M., WILSON, E. An experimental assessment of alternative teaching approaches for
introducing business ethics to undergraduate business students. Journal of Business Ethics, p. 507-517, July 1991.

TOMADA DE DECISÃO ÉTICA NO CONTEXTO INTERNACIONAL

0 que você faria em cada uma dessas situações reais mente" utilizado. O presidente da empresa acha que a
e por quê? encomenda deve ser despachada, mas a decisão final é
do vice.
• Você é o representante de vendas de uma construtora • Você é o novo gerente de marketing de um grande fa-
no Oriente Médio que deseja fortemente conseguir bricante de pneus. A agência de publicidade apresen-
vender determinado projeto. O primo do ministro que tou planos para lançar um novo pneu no mercado do
irá conceder o contrato informa você que o ministro sudeste asiático. O produto é muito bom, mas a cam-
quer $ 20.000 além das taxas-padrões. Se você não panha publicitária proposta é enganosa. Por exemplo,
fizer o pagamento, seu concorrente certamente o fará o "preço reduzido" foi diminuído de uma quantia hipo-
- e certamente obterá o contrato. tética estabelecida apenas para ser "diminuída"; afir-
• Você é o vice-presidente internacional de uma empre- ma também que o pneu foi testado sob as mais condi-
sa química multinacional que é a única produtora de ções "mais adversas", mas ignora o fato de que não foi
um inseticida que irá combater eficazmente uma pra- testado sob o calor tropical e umidade prolongados.
ga recente de colheitas africanas ocidentais. O minis- Seus superiores não estão preocupados com propagan-
tro da agricultura de um pequeno país em desenvolvi- da enganosa e contam com você para fazer com que o
mento africano fez uma grande encomenda desse pro- pneu vá muito bem no novo mercado. Você aprovaria a
duto. O inseticida é altamente tóxico e foi banido nos campanha publicitária?
EUA. O ministro da agricultura é informado por você
sobre os riscos da utilização desse produto, mas ele Fonte: ADLER, N. International dimensions os organizational
insiste em utilizá-lo, afirmando que será "inteligente- behavior. Boston : Kent, 1991.

ca deveria ser determinada pela intuição, ou seja, agir empregados? Há diversos fatores que criam um clima
segundo o que "se sente que é certo". que pode conduzir a um comportamento antiético, in-
cluindo (1) ênfase excessiva em receitas a curto prazo
em relação a considerações de longo prazo; (2) fracasso
Sinais de perigo
em elaborar um código de ética escrito; (3) buscar solu-
É um desafio manter um comportamento ético por ções simples e de "efeito rápido" para problema éticos;
parte de todos os empregados em uma organização. (4) má-vontade para adotar uma postura ética que pos-
Quais seriam alguns sinais de perigo indicativos de que sa implicar custos financeiros; (5) ver a ética somente
uma organização poderia estar permitindo ou mesmo como uma questão legal ou uma ferramenta de relações
encorajando um comportamento antiético entre seus públicas; (6) falta de procedimentos claros para lidar

143
com problemas éticos; e (7) atender às demandas dos Esses programas deveriam reduzir o comporta-
acionistas às expensas de outros públicos.8 mento ilegal e auxiliar a empresa a estar longe dos tri-
bunais. Mas eles não criam um compromisso moral com
a conduta ética; eles meramente asseguram uma medio-
Redução do comportamento antiético cridade moral. Como disse Richard Breeden, antigo
Conforme foi visto, o comportamento antiético não chairman da SEC, "não é um padrão ético adequado as-
constitui responsabilidade somente daqueles que se pirar a passar o dia sem ser acusado".10
engajam nele. Isso é verdadeiro na esfera legal também. A estratégia de integridade. Os programas funda-
Sob as diretrizes federais, as multas de uma empresa mentados em integridade vêem a ética como uma força
são em parte baseadas no fato de ela ter ou não executa- motriz na empresa. A ética da empresa auxilia a definir
do ações para prevenir a má conduta. Assim a responsa- o que ela é e com o que ela se preocupa. Esses progra-
bilidade é repartida entre aqueles que falharam em for- mas possuem os elementos dos programas baseados em
necer liderança ética e controles adequados. obediência, mas também possuem um conjunto articu-
Os programas éticos podem ser fundamentados em lado de valores desenvolvidos não pela assessoria jurídi-
obediência bem como em integridade.9 Programas ca, mas pelos administradores de toda a organização.
éticos fundamentados em obediência são proje- Os elementos de uma estratégia de integridade incluem:
tados pela assessoria jurídica corporativa para prevenir,
detectar e punir infrações legais. Programas éticos 1. Os valores-guias são compartilhados e claramente
fundamentados em integridade vão além de me- compreendidos por todos.
ramente evitar a ilegalidade; eles estão preocupados 2. Os líderes das empresas estão pessoalmente com-
com a lei, mas também com a instilação de uma respon- prometidos com os valores e desejosos de agir se-
sabilidade por comportamento ético nas pessoas. Com gundo eles.
programas desse tipo, as empresas governam a si mes- 3. Os valores são considerados em tomadas de deci-
mas por meio de um conjunto de princípios-guias que sões e refletidos em todas as atividades importan-
adotam. tes.
Por exemplo, o Americans with Disabilities Act 4. Sistemas de informação, relacionamentos de pres-
(ADA) procura proteger os direitos de pessoas com defi- tação de contas e avaliações de desempenho apoi-
ciências visíveis e invisíveis (por exemplo, deficiências am e reforçam os valores. Em algumas empresas,
psiquiátricas). A lei exige que as empresas modifiquem como a Levi Strauss, a promoção das pessoas de-
o ambiente físico de trabalho de modo a permitir que as pende em parte da ética de suas decisões.
pessoas com deficiências consigam trabalhar a conten-
to. A simples obediência envolveria a adoção de mudan- 5. As pessoas em todos os níveis possuem habilidades
ças necessárias para se evitarem problemas legais. Já os e conhecimento para tomar ótimas decisões éticas o
programas fundamentados em integridade iriam além, tempo todo.
treinando os outros funcionários para entender e talvez
modificar suas atitudes em relação a pessoas com defici- Entre as empresas com bons programas baseados
ências e enviar sinais claros de que elas possuem habili- em integridade incluem-se a Martin Marietta, a
dades valiosas também. Fazer as pessoas sentirem-se NovaCare (um fornecedor de serviços de reabilitação em
importantes para a empresa vai muito além de agir em hospitais e enfermarias) e a Wetherill Associates (um
função de evitar problemas com a lei. fornecedor de componentes elétricos para o mercado
automotivo). Essas empresas acreditam que seus pro-
A estratégia de obediência. Programas fundamenta- gramas contribuem para a competitividade, para uma
dos em obediência aumentam a fiscalização e os contro- moral mais alta e para relacionamentos sustentáveis com
les sobre as pessoas, impondo punições aos que fazem os públicos-chaves (stakeholders) interessados.11
coisas erradas. Esses programas incluem estabelecimen-
to e comunicação de padrões e procedimentos legais,
designação de administradores de alto nível para su-
pervisionar a obediência, além de auditoria e monito- CÓDIGOS DE ÉTICA
ramento para informar condutas criminais, punir mal- Um dos sinais mais visíveis do compromisso
feitores e adotar procedimentos para evitar infrações no corporativo com o comportamento ético são os códigos
futuro. de ética. Ética corporativa ou declaração de valores são
muito mais comuns atualmente do que costumavam ser

8. COOKE, R. A. Danger signs of unethical behavior: how to deter-


mine if your firm is at ethical risk. Journal of Business Ethics, p. 10. HALL, E, HALL, E. The ADA: going beyond the law. The Academy
249-253, Apr. 1991. of Management Executive, p. 7-13, Feb. 1994; FARNHAM, A.
9. PAINE, L. S. Managing for organizational integrity. Harvard Brushing up your vision thing. Fortune, p. 129, 1 May 1995.
Business Review, p. 106-117, Mar./Apr. 1994. 11. PAINE, L. S. Op. cit.

144
TABELA 6.2

Código de ética da
Acreditamos que nossa primeira responsabilidade é com os médicos, enfermeiras e pacientes, como as
Johnson & Johnson.
mães e todos aqueles que utilizam nossos produtos e serviços. No atendimento de suas necessidades, tudo o
que fazemos deve ter alta qualidade. Devemos sempre lutar para reduzir nossos custos a fim de praticar
preços razoáveis. As encomendas dos consumidores devem ser atendidas pronta e acuradamente. Nossos
fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de realizar lucros justos.

Somos responsáveis por nossos empregados: os homens e mulheres que trabalham conosco em todo o
mundo. Todos devem ser considerados como pessoas. Devemos respeitar a dignidade e reconhecer seu mé-
rito. Eles devem ter um senso de segurança em seu trabalho. A compensação deve ser justa e adequada, e as
condições de trabalho devem ser limpas, ordeiras e seguras. Os empregados devem sentir-se livres para fazer
sugestões e reclamações. Deve haver oportunidades iguais de emprego, desenvolvimento e de aperfeiçoa-
mento para os qualificados. Devemos fornecer uma administração competente e suas ações devem ser justas
e éticas.

Somos responsáveis pelas comunidades em que vivemos e trabalhamos, bem como pela comunidade
mundial.

Devemos ser bons cidadãos -apoiar os trabalhos bons e beneficentes e defender uma distribuição justa
de impostos. Devemos encorajar aperfeiçoamentos cívicos e melhorar a educação e a saúde.

Devemos manter em boa ordem a propriedade que temos o privilégio de utilizar, protegendo o ambiente
e os recursos naturais.

Nossas responsabilidades finais são com nossos públicos interessados. Os negócios devem realizar um
bom lucro. Devemos experimentar novas idéias. Deve ser realizada pesquisa, programas inovadores devem
ser desenvolvidos e os erros devem ser reparados. Novos equipamentos devem ser adquiridos, novas instala-
ções providenciadas e novos produtos lançados. Devem ser criadas reservas para tempos adversos.

Quando operarmos segundo esses princípios, os públicos interessados devem conseguir um retorno
justo.

Fonte: Impresso com permissão da Johnson & Johnson.

no passado. Tornaram-se populares nos anos 80, e de- A maioria dos códigos de ética aborda assuntos
pois, em 1991, novas diretrizes federais* aumentaram como conduta dos empregados, comunidade e meio
as multas por atividades ilegais e especificaram multas ambiente, acionistas, consumidores, fornecedores e
mais suaves para as empresas que possuem declarações prestadores de serviços, atividade política e tecnologia.
éticas formalizadas. Muitas vezes, essas declarações são Muitas vezes os códigos são desenvolvidos pelos depar-
apenas para serem exibidas, mas, quando realizadas com tamentos jurídicos das organizações e começam com
esmero podem modificar a empresa para melhor e ver- uma pesquisa dos códigos de ética de outras empresas.
dadeiramente encoraja um comportamento ético. O Ethics Resource Center, em Washington, EUA, asses-
Os códigos de ética devem ser cuidadosamente es- sora empresas interessadas no estabelecimento de seu
critos e ajustados às filosofias individuais das empresas. código de ética empresarial.12
A Hewlett Packard dedica-se à dignidade e ao valor de Para se fazer um código de ética verdadeiramente
seus empregados. A Aetna Life & Casualty acredita que eficaz, deve-se proceder do seguinte modo:13 (1) envol-
estar voltada para as necessidades mais amplas da so- ver a todos, ou seja, cada pessoa que tenha de viver sob
ciedade é essencial para seu papel. A Johnson & Johnson suas condições, em sua elaboração; (2) ter declarações
possui um dos códigos de ética mais famosos (ver Tabe- corporativas, mas também permitir declarações separa-
la 6.2) A J&J está sempre nos primeiros lugares em ter- das para diferentes unidades da organização; (3) fazê-
mos de responsabilidade social e comunitária na pesqui- las de modo resumido e por isso fáceis de ser compreen-
sa anual sobre reputações empresariais da revista didas e lembradas; (4) não fazê-las melodramáticas -
Fortune. fazer algo importante, em que as pessoas realmente acre-

12. CIULLA, J. B. Op. cit.


* Estes comentários são válidos e atualizados para a situação nos 13. FARNHAM, A. State your values, hold the hot air. Fortune, p.
Estados Unidos (NRT). 117-124, 19 Apr. 1993.

145
ditam; e (5) começar pelo topo, fazendo com que os exe- Terceiro, pesar os valores conflitantes e escolher uma
cutivos discutam as afirmações e vivam segundo elas. opção que os equilibre, com ênfase maior nos valores mais
Quando a realidade difere das afirmativas - como quan- importantes. Nesse estágio, o tomador de decisão deve
do um lema diz que as pessoas são os principais ativos decidir quais valores são os mais importantes. As empre-
ou que o produto é o melhor do mundo, mas na realida- sas que definem claramente seus valores por meio de
de as pessoas são tratadas de modo inadequado ou a um código de ética e de outras ações já deixaram claro
qualidade do produto é ruim -, a afirmativa torna-se quais são os valores prioritários. Nas organizações em
para os funcionários mais uma brincadeira do que uma que os valores são obscuros ou inconsistentes, o balan-
luz-guia. ceamento entre eles constitui um desafio muito mais di-
fícil.
Quarto, implementar a decisão. Esse passo pode
TOMADA DE DECISÃO ÉTICA requerer justificativas para as ações da organização. Em
As políticas empresariais podem auxiliar a tomada função de as conseqüências éticas a curto e a longo pra-
de decisões éticas. Além disso, algumas diretrizes para a zo já haverem sido avaliadas, o tomador de decisão pode
tomada de decisão podem auxiliar as pessoas a evitar defender eficazmente a decisão perante os públicos in-
violações de ética inadvertidas.14 teressados.
Primeiro, deve-se definir a questão ética claramente. O que deve fazer um administrador se ele vir ou-
Qual é o contexto da questão? Quais públicos interessa- tros agindo de modo contrário a seus princípios éticos?
dos são afetados? Deve-se conversar com vários deles As opções incluem, entre outras, as seguintes:15 (1) não
para assegurar que todos os fatos sejam considerados. pensar sobre o assunto; (2) conviver com o que estiver
Com freqüência, um tomador de decisão omite esse pas- ocorrendo, a fim de evitar conflitos; (3) reclamar, ver-
so, assumindo que compreende o problema sem levar balmente ou por escrito; (4) demitir-se; (5) informar
em consideração todos os componentes da decisão. outras pessoas dentro ou fora da organização sobre o
Segundo, devem-se identificar os valores relevantes
que foi observado; ou (6) negociar e buscar um consen-
na situação. Qualquer dilema ético envolve múltiplos so para modificar o comportamento antiético. Quais são
valores: as várias conseqüências das escolhas feitas, o as vantagens e desvantagens de cada uma dessas op-
fator que mais preocupa o tomador de decisão e com o ções? Que outras opções seriam possíveis? O que deter-
que os outros mais se preocupam. Definir claramente mina a opção que uma pessoa escolhe?
esses valores irá concentrar a atenção no componente O conselho dado no artigo do The Wall Street
ético da decisão. Journal, discutido a seguir, pode ser um exercício útil

TRABALHO VOLUNTÁRIO: B O M ou RUIM PARA A CARREIRA?

Não faça serviço comunitário voluntário em dema- veria aquele que estivesse fazendo grandes coisas pela em-
sia, porque isso pode prejudicar sua carreira. presa. Quem está brincando com quem? É a sobrevivência
Essa era a mensagem de um artigo no The Wall Street da empresa que está em jogo."
Journal. Há alguns anos, diversas empresas persuadiram as Algumas empresas, como a Schnucks Supermarkets,
pessoas a envolverem-se em trabalho voluntário. Mas nos em St. Louis, e a General Mills, em Minneapolis, conside-
anos 90, dizia o artigo, um número maior de empresas quer ram o envolvimento comunitário nas avaliações de desem-
mais de 40 horas de trabalho por semana de seus funcioná- penho e aumentos de salários. Mas isso é incomum. Os ser-
rios e também deseja suas horas extras para elas, não para viços comunitários podem auxiliá-lo a fazer contatos de
outras organizações. negócios, adquirir experiência de liderança e desenvolver
No ambiente atual, as pessoas não são necessaria- outras habilidades. Mas alguns especialistas dizem que não
mente vistas como ativos a serem desenvolvidos; podem vale a pena correr esse risco se sua empresa não valoriza
também ser vistas como custos a serem cortados. Para al- atividades externas.
guns chefes, se você está realizando muito trabalho volun- Assim, como você deveria tomar decisões a respeito
tário, não está dedicando tempo suficiente a seu trabalho de suas atividades voluntárias?
pago. Um consultor disse: "Se eu fosse um administrador
hoje e tivesse um empregado extraordinariamente orienta- Fonte: SCHELLHARDT, T D. Fewer good deeds go umpunished
do ao trabalho e outro que tivesse um desempenho medío- in 90s corporate climate. The Wall Street Journal, 6 Oct. 1993, p.
cre mas fosse um grande cidadão na comunidade, promo- B1.

14. GUY, M. E. Op. cit.; KIRRANE, D. Managing values: a systematic


approach to business ethics. Training and Development Journal, 15. NIELSON, R. E What can managers do about unethical
p. 53-60, Nov. 1990. management? Journal of Business Ethics, p. 309-320, May 1987.

146
para avaliar as reações de cada pessoa de acordo com as CRÍTICOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DA
respectivas éticas pessoais. Pode-se, em seguida, utilizá- EMPRESA
lo como uma ferramenta para se refletir sobre a próxima
seção, referente à responsabilidade social empresarial. Por outro lado, os críticos da responsabilidade so-
cial da empresa acreditam que essa perspectiva excede
os limite do que é apropriado e benéfico para a organi-
zação e para a sociedade. Eles apóiam o ponto de vista
RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA de que os administradores são responsáveis primordial-
Os negócios deveriam ser responsáveis por inte- mente perante os acionistas, que são os donos da em-
resses sociais além de seu próprio bem-estar econômi- presa. A importância de outros públicos interessados
co? As questões sociais afetam o desempenho financeiro (por exemplo, empregados, consumidores e a comuni-
da empresa? A extensão da responsabilidade dos negó- dade local) depende de suas contribuições para a rique-
cios por questões não econômicas tem sido debatida aca- za dos acionistas. O vencedor do prêmio Nobel de Eco-
loradamente. Nos anos 60 e 70, o ambiente político e nomia, Milton Friedman, advoga essa perspectiva com
social tornou-se mais importante para as empresas, à seu famoso ditado: "A responsabilidade social dos negó-
medida que a sociedade voltou suas atenções para ques- cios é gerar lucros." Friedman afirma que as organiza-
tões como oportunidades iguais, controle da poluição, ções podem auxiliar a melhorar a qualidade de vida à
conservação dos recursos naturais e da energia e prote- medida que essas ações estão diretamente ligadas ao
ção aos consumidores e aos trabalhadores.16 O debate crescimento dos lucros.
público tem abordado essas questões e as maneiras como Tais críticos argumentam que, numa sociedade ca-
os negócios deveriam responder a elas. Essa controvér- pitalista, o desempenho econômico é a responsabilidade
sia está concentrada no conceito de responsabilidade social primordial. Se as empresas não servem aos acio-
social da empresa. nistas em primeiro lugar, eles falharão em servir à socie-
dade. A sociedade tem por base o incentivo aos lucros
para motivar as organizações a criar empregos e a fazer
DEFENSORES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DA investimentos. Sem investimentos, o crescimento eco-
nômico é impossível. Além disso, se as organizações não
EMPRESA buscarem diretamente o sucesso econômico nos merca-
A responsabilidade social da em- dos nacionais e internacionais altamente competitivos,
presa é a extensão do papel empresa- a chance de falência cresce significativamente. As em-
rial além de seus objetivos econômi- presas enfraquecem-se e as falências não beneficiam a
cos.17 Seus defensores argumentam que ninguém (excetuando-se possivelmente a concorrência).
as organizações têm amplo espectro de
responsabilidades que vai além da pro-
dução de bens e serviços para obter lu- FILOSOFIAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DA
cro. Como membros da sociedade, as organizações de- EMPRESA
veriam participar ativa e responsavelmente da comuni-
dade e do ambiente mais amplo. As organizações têm adotado ampla gama de pos-
Outros argumentam que as ações socialmente res- turas para equilibrar o resultado econômico e a respon-
ponsáveis podem apresentar vantagens a longo prazo sabilidade social empresarial. Cada uma dessas posições
para as organizações. Por exemplo, as organizações po- reflete uma das perspectivas éticas discutidas anterior-
dem melhorar sua imagem e evitar uma regulamenta- mente neste capítulo.
ção desnecessária e cara se forem percebidas como so- Algumas organizações levam ao pé da letra a posi-
cialmente responsáveis. Além disso, os problemas so- ção de Friedman sobre a responsabilidade social da em-
ciais podem oferecer oportunidades de negócios, e lu- presa, resistindo ativamente às interferências legislativas
cros podem ser obtidos com esforços vigorosos e siste- em sua liberdade de operações. Essa resistência tem
máticos para resolver esses problemas. Em outras pala- raízes na ética utilitária do egoísmo. Seus proponentes
vras, compensa ser bom.18 afirmam que o fato de as organizações seguirem seus
interesses próprios irá resultar no bem social maior.
Uma segunda abordagem ao debate da responsa-
bilidade social da empresa é o nível de respostas sociais
empresariais.19 Seus proponentes permitem que as leis e
16. PRESTON, L., POST, J. (Org.). Private management and public
policy Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, 1975.
17. Idem.
18. 0'TOOLE, J. Doing well by doing good: the business enterprise 19. ACKERMAN, R., BAUER, R. Corporate social responsiveness. Reston,
trust awards. Califórnia Management Review, p. 9-24, Spring 1991. Va. : Reston, 1976.

147
COMO AS PEQUENAS EMPRESAS CONTRIBUEM PARA SUAS COMUNIDADES

As pequenas empresas em todos os lugares estão in- escolhem certos auxílios e também dão a seus empre-
ventando modos de oferecer um retorno para suas comuni- gados a chance de dedicar-se a uma causa da própria
dades. A Greyston Bakery comanda o programa de criação escolha deles.
de empregos para famílias carentes do Bronx. A Southern • Envolva outras empresas - 0 Longfellow organizou uma
Kitchens Inc. de Minneapolis contrata ex-sentenciados e força-tarefa ambiental na Câmara de Comércio e con-
outras pessoas que dificilmente arrumariam emprego. seguiu que 50 negócios locais se comprometessem com
Muitas empresas iniciam sua filantropia doando di- 10 práticas ambientalmente saudáveis. A Just Desserts,
nheiro. Com o passar do tempo, iniciam programas mais uma confeitaria de San Francisco, envolveu 35 outras
ambiciosos. Algumas iniciativas têm o potencial de fazer o empresas na adoção de uma escola local numa área de
bem amplamente, mas, como qualquer outra coisa, preci- baixa renda.
sam ser bem administradas. Esses programas não terão su- • Alavanque a competência de sua empresa - A Gilbert
cesso se os empregados não estiverem interessados, se os Tween Associates, uma empresa que seleciona executi-
resultados forem desencorajadores, ou se, simplesmente, vos, ensina a organizações não lucrativas como recru-
forem conduzidos de modo inadequado. tar, selecionar e reter bons voluntários. A Gardener's
Quando, porém, os programas funcionam, os empre- Supply em Vermont prepara composto com sobras de
gados, os consumidores e a comunidade ficam imensamen- comida, fornece esses composto rico em nutrientes
te satisfeitos. Eis aqui algumas idéias: para jardineiros e utiliza esse composto para produzir
gêneros para a lanchonete de um centro médico.
• Doe seu próprio produto - Laury Hammel, dos • Recrute fornecedores e consumidores - A Yakima
Longfellow Clubs de Massachusetts, doa a utilização Products of California criou um modo fácil para os con-
das instalações das academias de ginástica para crian- sumidores enviarem a embalagem dos
ças com necessidades especiais. A Saint Louis Bread produtos de volta para a empresa gratui-
Co. doa seus produtos não vendidos ao final de cada tamente. A empresa então reutiliza e
dia para pessoas sem teto. A Harper/Connecting Point recicla esses materiais. Algumas empre-
Computer Center de Portland, Maine, doa computado- sas mais provavelmente farão negócios
res e serviços de treinamento para membros da comu- com fornecedores que estejam preocupa-
nidade que podem beneficiar-se deles. dos com sua responsabilidade social. E
• Envolva seus empregados - Isso amplifica o efeito de muitas empresas anunciam aos consumi-
qualquer coisa que se fizer. A Rhino Records dá a seus dores que uma porcentagem de suas compras será do-
funcionários uma semana de folga com pagamento se ada a uma causa caritativa.
eles contribuírem com 16 horas de seu tempo pessoal
por ano para serviços comunitários. Muitas empresas Fonte: SPRAGINS, E. E. Making good./nc, p. 114-22, May 1993.

as regulamentações guiem seu comportamento. Mais do devem ser apoiados independentemente de seus efeitos
que considerações vagas baseadas em consciência indi- em outros valores, como os interesses econômicos. A
vidual, julgamento moral ou pressões por interesses es- Johnson & Johnson e as pequenas empresas discutidas a
peciais, o nível de respostas é baseado na idéia de que as seguir são bons exemplos de organizações que perse-
políticas públicas, por meio de leis e de regulamenta- guem proativamente um conjunto de responsabilidades
ções, definem a responsabilidade empresarial. Assim, o sociais.
nível de resposta utiliza a regra do utilitarismo ao per-
mitir que as regras e os costumes sociais guiem o
atingimento do máximo bem social.
AMBIENTE POLÍTICO
Terceiro, algumas organizações vão além das dis-
posições legais ao reagirem a demandas ou preocupa- O crescimento explosivo das regulamentações no
ções específicas numa base discricionária. O utilitarismo final dos anos 60 e início dos anos 70 impôs vasto con-
de ações é a perspectiva ética subjacente a essa postura. junto de leis e de políticas públicas às organizações. Por
Os proponentes dessa abordagem acreditam que os va- meio dessa regulamentação, os tomadores de decisão
lores além dos limites legais podem ser enfatizados den- do governo passaram a exercer controle crescente sobre
tro dos limites dos interesses econômicos da organiza- as áreas-chaves de tomada de decisão empresarial - áre-
ção de melhorar o bem-estar social global. as sobre as quais os administradores muitas vezes não
Por fim, algumas organizações abraçam muitas res- querem perder o controle. Enquanto os administradores
ponsabilidades sociais como parte de suas filosofias éti- podem utilizar políticas públicas para definir suas res-
cas. Esse comportamento éproativo. Essas empresas se- ponsabilidades sociais, eles também reconhecem a ne-
guem a perspectiva universalista de que certos valores cessidade de influenciar as leis que constituem as políti-

148
cas públicas. Desse modo, as organizações tentam in- tamento das organizações. Violações gerais ou freqüen-
fluenciar o ambiente político para atingir duas metas tes dessas expectativas podem causar a perda do apoio à
dentro de suas estruturas éticas: vantagem competitiva empresa e limitar sua área de atuação.
e legitimidade empresarial. As empresas algumas vezes enfrentam ameaças
que desafiam a legitimidade de sua existência ou de suas
ações. Elas podem ser criticadas por seus esforços para
VANTAGEM COMPETITIVA obter vantagem competitiva ou podem ser levantadas
questões que envolvem sua responsabilidade social ou
Em muitos casos, a comunidade empresarial vê o seu comportamento ético. As atividades destinadas a
governo como um adversário. Entretanto, muitas orga- conter os desafios à legitimidade da organização são
nizações progressistas percebem que o governo pode ser chamadas de defesa de domínio. 22 São destinadas a
uma fonte de vantagens competitivas para uma empresa fortalecer o direito da empresa de existir e de operar
individualmente ou para todo um setor.20 Por exemplo, livremente. Defesa de domínio resulta de corporações
as políticas públicas podem evitar ou limitar a entrada que agem em seu interesse próprio, utilizando um com-
no setor de novos concorrentes domésticos ou estran- portamento socialmente responsável e ético, para man-
geiros. O governo pode subsidiar empresas concorda- ter e melhorar sua legitimidade.
tárias ou prover isenção de impostos para outras empre-
sas. As patentes federais podem ser utilizadas para pro-
teger produtos inovadores ou tecnologias de processos
ESTRATÉGIAS PARA INFLUENCIAR O AMBIENTE
produtivos. Pode ser aprovada uma legislação que apóie
preços setoriais, garantindo dessa forma lucros ou so- POLÍTICO
brevivência. Finalmente, a regulamentação pode favo-
Os administradores possuem uma coleção de op-
recer os concorrentes em uma região do país.
ções estratégicas para lidar com o ambiente político.
São inúmeros os exemplos específicos de políticas Muitas empresas possuem unidades especializadas em
públicas que beneficiam os negócios. Nos EUA, garan- manter essas atividades. O departamento de assun-
tias de empréstimos governamentais salvaram a Chrysler tos públicos de uma empresa monitora os eventos e
Corporation de uma provável falência, dando-lhe a opor- tendências-chaves no ambiente político e social, analisa
tunidade de tornar-se uma empresa viável e lucrativa. O seus efeitos sobre a organização, recomenda as respos-
setor de utilidades públicas entrou no negócio de ener- tas empresariais apropriadas e implementa estratégias
gia nuclear apenas depois de o governo fornecer um se- políticas. Um programa de assuntos públicos bem suce-
guro por meio do Price Anderson Act. Desde a Grande dido melhora a credibilidade de uma organização, faci-
Depressão, os fazendeiros têm sido beneficiários de aju- lita respostas apropriadas e temporalmente adequadas
das e subsídios governamentais. Várias linhas aéreas re- às questões e tem impacto financeiro positivo (embora
ceberam ajuda governamental ou empregaram vários esse impacto seja difícil de ser medido acuradamante).23
estratagemas legais e regulamentares para viabilizar sua
Dependendo das necessidades de campanha de um
própria sobrevivência.
setor ou de uma empresa individual, o departamento de
assuntos públicos desempenha uma série de atividades
importantes:24
LEGITIMIDADE EMPRESARIAL
• Gestão dos assuntos. Identifica ocorrências sociais,
O segundo motivo para o envolvimento empresa-
políticas, econômicas e tecnológicas importantes e
rial no processo público é aumentar a legitimidade
integra essa informações ao planejamento estratégi-
empresarial. 21 As empresas são legítimas se seus obje-
co.
tivos, propósitos e métodos são consistentes com os da
sociedade. Como o sistema social mais amplo é a fonte • Relações governamentais (federais, estaduais e muni-
de amparo empresarial e permite que as organizações cipais). Monitora os acontecimentos legais e de re-
busquem seus objetivos, elas devem ser sensíveis às ex- gulamentações, avalia suas implicações e tenta in-
pectativas e aos valores que a sociedade estabelece. Es- fluir no curso das políticas públicas.
sas expectativas, sob a forma de normas sociais, leis e
regulamentações, agem como controles sobre o compor-
22. BAYSINGER, B. Domain maintenance as an objective of business
20. GALE, X, BUCHHOLZ, R. A. The political pursuit of competitive political activity. Academy of Management Review 9, p. 248-258,
advantage: what business can gain from government. In: 1984.
MARCUS, A. A., KAUFMAN, A. M, BEAM, D. R. Business strategy 23. ANDREWS, E The sticky wicket of evaluating public affairs:
and public policy: perspectives from industry and academia. thoughts about a framework. Public Affairs Review 6, p. 94-105,
Westport, Conn. : Greenwood Press, 1987. p. 31-41. 1986.
21. PARSONS, T., PERROW, C. Complex organizadora;. 2. ed. Glenview, 24. LUSTERMAN, S. The organization and staffing of corporate public
111. : Scott, Foresman, 1979. affairs. New York : Conference Board, 1987.

149
PEQUENAS EMPRESAS E LEGISLADORES GOVERNAMENTAIS

Grandes empresas podem ter departamentos de as- dutos mais simples que possam conseguir facilmente a apro-
suntos públicos, mas o que as pequenas podem fazer a res- vação e, embora não tenham grande potencial, podem ge-
peito das regulamentações governamentais? Eis aqui algu- rar um fluxo de caixa que aumente as oportunidades de
mas abordagens: financiamento. E em vez de vender produtos sem aprova-
ção aos consumidores, o que é ilegal, as empresas podem
Trabalhar contornando a legislação:* os vendê-los a outras empresas que possam pagar e esperar
estados têm o direito de regular a venda pela aprovação.
e a distribuição de bebidas alcoólicas. Ser uma voz na escuridão: quando o sistema Bell foi
Pequenas empresas produtoras de vinho fracionado e as Baby Bells foram proibidas de entrar em
devem registrar-se em outros Estados, fabricação de equipamentos e de prestar uma série de servi-
mas não estão autorizadas a vender di- ços, muitas empresas pequenas foram prejudicadas porque
retamente a consumidores, lojas de vi- não podiam mais vender para as Bells. Os pequenos empre-
nho, restaurantes ou hotéis; devem ven- sários escreveram cartas para o editor, testemunharam pe-
der via distribuidores. As grandes empresas de vinho po- rante o congresso americano e adotaram outras ações para
dem pagar por isso, mas as pequenas não. Uma estratégia tornar seu pleito conhecido. Não era apenas o caso de re-
para as pequenas empresas de vinho da Califórnia é vender clamar - eles também ressaltaram que as pequenas empre-
somente na Califórnia e em Estados que não têm taxas de sas giram em torno das grandes, não apenas para vender a
licença, como New York e New Jersey. Assim, elas são regio- elas, mas também para a realização de joint ventures. 0 re-
nais - separadas, localizadas uma em cada costa dos EUA. sultado dessa campanha foi o relaxamento de algumas das
Trabalhar com os legisladores: os legisladores obrigam ao restrições e o aparecimento de uma série de novas oportu-
cumprimento das leis, mas também são seres humanos. Se nidades de negócios.
os proprietários de pequenos negócios lhes explicarem seus
problemas para a obediência às leis, podem conseguir uma
ajuda significativa.
Modificar estratégias de produtos: os pro- * 0 exemplo é especificamente norte-americano, mas situações
dutos inovadores no setor de saúde po- análogas podem ocorrer no Brasil, permitindo que as pequenas
dem levar seis ou sete anos para conse- se adaptem às exigências da regulamentação, sem, no entanto,
guir aprovação do FDA.** As pequenas cometerem ilegalidades (NRT).
empresas, entretanto, não podem dedi- ** Food and Drug Administration, órgão americano que concede
car toda sua atenção ao desenvolvimen- autorização para a comercialização de todo medicamento ou
to de produtos que causem impactos produto para a saúde no âmbito dos EUA (NT).
substanciais no mercado. Elas devem Fonte: SEGLIN, J. How can you survive the regulators? Inc., p.
possuir um composto de desenvolvimento que inclui pro- 62-64, Sept. 1994.

• Relações públicas. Comunica informações sobre a or- gramas de eleitorado empresarial, construção de coali-
ganização para a mídia. zões, protelação e recuo estratégico.25
• Relações internacionais. Promove assuntos do inte-
resse da empresa em capitais estrangeiros e nos vá- Lobbying
rios foros internacionais.
• Relações com investidores e com outros públicos inte- O lobbying constitui a forma mais tradicional de
ressados. Está sempre a cargo das comunicações da influenciar o ambiente político. O lobbying envolve es-
empresa com investidores, corretores e outras insti- forços de políticos profissionais ou executivos da empre-
tuições financeiras. sa para estabelecer canais de comunicação com os res-
ponsáveis pela regulamentação, legisladores e suas as-
• Contribuições empresariais. Freqüentemente, coor-
sessorias. É projetado para monitorar a legislação, for-
dena as contribuições da empresa para a comunida-
necer artigos sobre questões de interesse e outras infor-
de.
mações referentes aos efeitos previstos da legislação pro-
• Propaganda institucional. Para aumentar a percep- posta, conduzir os pontos de vista da empresa sobre
ção do público, sempre se engaja na construção de questões legislativas aos políticos eleitos e a suas asses-
imagem por meio de propaganda que não se refere
a produtos.

Algumas estratégias e veículos utilizados para ad- 25. ZEITHAML, C, KEIM, G., BAYSINGER, B. Toward an integrated
strategic management process: an empirical review of corporate
ministrar o ambiente político são lobbying, CAPs, pro- political strategy. In: GRANT, John H. Strategic management
frontiers. Greenwich, Conn. : JAI Press, 1988, p. 377-393.

150
sorias e tentar influenciar as decisões dos legisladores e Construção de coalizões
conselheiros-chaves.
Muitas empresas e altos executivos participam de
esforços cooperativos para administrar o ambiente polí-
Comitês de ação política (CAPs)* tico e social. A construção de coalizões envolve es-
forços para encontrar outras organizações ou grupos de
Nos últimos anos, muitos negócios criaram comi- votantes que tenham o mesmo interesse em uma ques-
tês de ação política (CAPs) empresariais. Os CAPs tão legislativa em particular.
fazem doações para candidatos a cargos políticos. Nos
EUA, com as reformas nas leis que normatizam as elei-
ções federais, realizadas após o escândalo Watergate, Protelação**
passou-se a permitir que as empresas solicitassem de em- As duas estratégias políticas finais - protelação e
pregados e acionistas contribuições para candidatos a recuo estratégico - são menos oportunistas e proativas
cargos políticos, sujeitas a uma série de limitações. que as estratégias discutidas até aqui, mas constituem
O sistema CAP tem recebido muitas críticas. Alguns opções viáveis para a administração do ambiente políti-
de seus oponentes reclamam que ele dá aos grandes con- co e social. Protelação é a utilização de relações públi-
tribuintes uma vantagem injusta tanto na eleição quan- cas, ações legais e de processos administrativos para poster-
to nas ocasiões em que seus interesses são trazidos ao gar a legislação e a regulamentação que possa ter im-
legislador eleito. Outros reclamam que as contribuições pacto adverso na organização. Processos legais ou cam-
do tipo CAP não constituem meios eficazes ou eficientes panhas que reforcem a imagem pública da empresa po-
para as empresas influenciarem o processo legislativo. dem auxiliar a proteger a organização de uma ameaça.
Como os candidatos políticos sempre aceitam contribui- Entretanto, a protelação tem desvantagens. Embo-
ções que partem de interesses diversos e às vezes opos- ra possa prevenir certos problemas, raramente modifica
tos, o impacto de cada contribuição específica é com- as condições que conduziram à lei ou à regulamentação
pensado por outras doações. Como resultado, contribui- adversa. A organização poderá estar constantemente nos
ções do tipo CAP podem constituir "recursos de prote- tribunais ou lutando em uma batalha perdida e contínua
ção" - uma empresa pode doar fundos a um candidato para obter opinião pública favorável. Essa estratégia não
para assegurar que ela não comece em desvantagem no cria oportunidades para a empresa. A protelação com
processo legislativo. Em função dessas críticas, uma sé- freqüência consome tempo e dinheiro consideráveis da
rie de reformas está sendo discutida atualmente. empresa, que poderiam ser empregados em atividades
que conduzissem a resultados positivos a longo prazo.
Programas de eleitorado empresarial Pode também debilitar as relações com os públicos inte-
ressados-chaves, incluindo os consumidores.
Nos anos 80, muitas organizações iniciaram pro-
gramas de ação política chamados programas de Recuo estratégico
eleitorado empresarial. Os programas de eleitora-
do encorajam os públicos interessados a se engajar em Em algumas situações, a alta administração e os
atividades políticas de origem popular no interesse da executivos ligados a discussões de assuntos públicos de-
empresa. Essas ações podem incluir escrever cartas a cidem que a organização será mais bem servida aceitan-
congressistas ou a políticos locais, assinar uma petição, do as mudanças na legislação ou em regulamentações,
marchar em uma manifestação ou expressar uma opi- mesmo se elas prejudicarem a empresa. O recuo es-
nião em um programa de entrevistas pela televisão ou tratégico envolve os esforços da organização para
pelo rádio. Algumas empresas investem grande quantia adaptar seus produtos e processos às mudanças no am-
de dinheiro e de tempo identificando públicos interessa- biente político e social enquanto minimiza os efeitos
dos e educando-os nos assuntos de interesse. negativos dessas mudanças. A alta administração pode
Entre as estratégias políticas mais comuns, um pro- perceber que uma nova lei ou regulamentação tem apoio
grama de eleitorado empresarial abrangente provavel- na maioria dos segmentos da sociedade. A ação política
mente requer grande comprometimento dos recursos ou a protelação para fazer oposição à mudança poderia
organizacionais. Entretanto, muitos especialistas acre- ter mais conseqüências negativas para a empresa, parti-
ditam que essa estratégia possa ter o potencial mais sig- cularmente a longo prazo, do que teria adaptar-se ao
nificativo de influenciar o ambiente político a um prazo ambiente ou implementar estratégias mais proativas.26
mais longo. Em vez de dar dinheiro aos políticos, os pro-
gramas de eleitorado podem entregar-lhes uma
** No original, a palavra é stonewalling que se refere a uma varieda-
commodity ainda mais valiosa: votos! de de movimentos que tem por objetivo impedir a evolução natu-
ral da discussão de um tema (NRT).
26. KEIM, G., ZEITHAML, C. Corporate political strategy and
* Trata-se de mecanismo político específico dos Estados Unidos, legislative decision-making. Academy of Management Review, p.
sem similar no Brasil (NRT). 828-843, 1986.

151
TERMOS-CHAVES

comitês de ação política (CAPs), 151 programas éticos fundamentados em integridade, 144
construção de coalizões, 151 programas éticos fundamentados em obediência, 144
defesa de domínio, 149 protelação, 151
departamento de assuntos públicos, 149 recuo estratégico, 151
egoísmo, 142 responsabilidade social da empresa, 147
ética, 142 universalismo, 142
legitimidade empresarial, 149 utilitarismo, 142
lobbying, 150 utilitarismo de ações, 142
programas de eleitorado empresarial, 151 utilitarismo de regras, 142

RESUMO DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Agora que você estudou o Capítulo 6, você deve ficar os valores relevantes, pesar os valores conflitantes,
saber: escolher uma opção apropriada e implementar a deci-
são.
Como as perspectivas éticas guiam a tomada de
decisão Importantes questões que envolvem o debate so-
O propósito da ética é identificar regras que gover- bre a responsabilidade social da empresa
nem o comportamento humano e os "bens" que vale a A responsabilidade social da empresa é a extensão
pena buscar. As decisões éticas são guiadas por valores do papel empresarial além dos objetivos econômicos.
individuais ou princípios de conduta, como honestida- Seus defensores acreditam que os administradores de-
de, justiça, integridade, respeito pelos outros e cidada- veriam considerar necessidades humanas e societais em
nia responsável. suas decisões de negócios porque as empresas são mem-
Os quatro principais sistemas éticos são o univer- bros da sociedade e têm ampla gama de responsabilida-
salismo e três tipos de utilitarismo: egoísmo, utilitarismo des. Já os críticos da responsabilidade social da empresa
de regras e utilitarismo de ações. Esses sistemas filosófi- acreditam que a primeira responsabilidade dos adminis-
cos subsidiam as posturas éticas de pessoas e de organi- tradores é fazer aumentar os lucros dos acionistas, que
zações. detêm a propriedade da empresa.

Como as empresas utilizam códigos de ética Como os ambientes político e social afetam a
posição competitiva e a legitimidade de uma
Os programas éticos podem variar desde progra-
empresa
mas fundamentados em obediência até programas fun-
damentados em integridade. Número crescente de orga- As empresas têm duas metas dentro de suas estru-
nizações está adotando códigos de ética. Esses códigos turas éticas: obter vantagem competitiva e alcançar legi-
abrangem conduta de empregados, comunidade e ambi- timidade empresarial. Organizações progressistas per-
ente, acionistas, consumidores, fornecedores e presta- cebem que o governo pode ser um aliado e uma fonte de
dores de serviços, atividade política e tecnologia. vantagem em vez de apenas um adversário. A legitimi-
dade empresarial provém de metas, de propósitos e de
Opções que você tem quando enfrenta questões métodos que sejam consistentes com os da sociedade.
éticas Assim, as organizações devem ser sensíveis às expectati-
vas e aos valores da sociedade.
As pessoas têm diversas alternativas de ação quan-
do testemunham um comportamento antiético. O curso
Estratégias que as empresas utilizam para ad-
de ação que irão adotar irá depender tanto de suas cren-
ministrar os ambientes político e social
ças sobre os resultados prováveis dessas ações quanto
de seus próprios julgamentos morais. Ao enfrentar dile- O departamento de assuntos públicos monitora o
mas éticos, deve-se definir a questão claramente, identi- ambiente político e social, analisa seu impacto na orga-

152
nização e implementa estratégias políticas. As estraté- protelação e recuo estratégico. Geralmente, as estraté-
gias incluem lobbying, comitês de ação política, progra- gias que adaptam ou modificam o ambiente são mais
mas de eleitorado empresarial, construção de coalizões, eficazes a longo prazo.

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

1. Quem é o culpado na empresa Kidder Peabody, na 7. Suponha que você tem um emprego de que gosta,
sessão "Estabelecendo o contexto"? Esses problemas ao qual você dedica entre 40 a 45 horas por semana.
poderiam ter sido evitados? Quanto trabalho voluntário fora desse horário você
2. Que tipo de questões são objeto dos pensadores que estaria disposto a executar? Que tipo de trabalho
se dedicam à ética? Forneça exemplos concretos e voluntário? Como você reagiria se seu chefe quises-
discuta-os. se que você diminuísse suas atividades externas ao
trabalho para dedicar-se mais horas a ele?
3. O que você faria em cada um dos cenários descritos
em "Tomada de decisão ética no contexto interna- Quais são os argumentos a favor e contra o conceito
cional" (p. 145)? de responsabilidade social da empresa? Qual deles
você defenderia e por quê?
4. Qual entre as ações listadas na Tabela 6.1 é a mais
antiética? E a menos antiética? Discuta-as. 9. Como podem os ambientes político e social simulta-
neamente limitar e auxiliar a empresa em sua busca
5. Identifique e discuta ações de negócios ilegais, anti- por vantagem competitiva? Dê exemplos.
éticas e socialmente responsáveis no noticiário
atual. 10. Sob quais condições poderiam a protelação e o re-
cuo estratégico ser as estratégias políticas mais apro-
6. Sua escola têm um código de ética? Se tiver, o que priadas? Você já viu essas estratégias em funciona-
ele diz? É eficaz? Sim ou não e por quê? mento?

CASO DE CONCLUSÃO

DISNEY E BULL RUN


"Quando criança, fui a Washington um fim-de-se- seria muito menor que os parques de Orlando e de
mana, e esse foi o pior fim-de-semana de minha vida. Anaheim.
Asseguro-lhe que 90% das crianças na América não co- Os problemas não foram apenas com a paisagem.
nhecem quem viveu em Mount Vernon, Montpelier ou Quando criticados pelo fato de que os objetos expostos
Monticello." Quem disse isso foi Michael Eisner, relativos à Guerra Civil não abordariam adequadamente
chairman da Walt Disney Co. a escravidão, um porta-voz da Disney discordou dizen-
A empresa havia anunciado planos de construir a do: "Nós queremos fazer as pessoas sentirem como era
Disney América, um parque temático perto de Manassas, ser um escravo." Os protestos aumentaram e a empresa
Virgínia. A história americana deveria ser o tema do par- começou a refazer seus projetos originais. Enquanto isso,
que. Esperando encontrar controvérsias sobre desenvol- a Black History Action Coalition solicitou que as exposi-
vimento urbano e outras questões locais, na realidade a ções sobre a Guerra Civil e a escravidão fossem retira-
empresa foi acusada de que comercializaria e vulgariza- das. A Disney chamou a isso de censura.
ria um nobre e reverenciado marco histórico nacional. A Disney desistiu de sua proposta de reconstituir
O local do parque era perto de Bull Run, o local da tal batalha e o Sr. Eisner reuniu-se pessoalmente com os
batalha da Guerra Civil em que 30 mil americanos fo- chefes do movimento indígena Native American para
ram mortos ou feridos. A quantidade de vítimas no Dia discutir o conteúdo do parque. Os membros das duas
D, na Segunda Guerra Mundial foi de apenas um sexto casas do congresso, incluindo os preservacionistas da
desse número. Guerra Civil Americana ameaçaram combater o projeto.
O parque poderia trazer tráfego, multidões, mo- Por outro lado, os políticos de Virgínia, incluindo
téis, restaurantes, galerias comerciais, lixo, poluição at- todos os candidatos a governador, fizeram de tudo para
mosférica para uma paisagem histórica. A Disney res- facilitar o caminho para o novo parque. E a Disney, ha-
pondia a essas preocupações, afirmando que o parque vendo desistido de um projeto de $ 2 bilhões em Long

153
Beach, Califórnia, quando as preocupações ambientalis- QUESTÕES
tas prevaleceram, prometeu que não desistiria de novo.
1. Quais são as questões de responsabilidade ética e
A empresa anunciou que a mudança de local seria im-
social neste caso?
possível, impraticável e cara. As controvérsias intensifi-
caram-se à medida que a Disney, em seus pronunciamen- 2. A Disney deveria ter construído o parque em seu
tos públicos, procurava balancear noções de patriotis- local preferido?
mo, de correção política, do valor do entretenimento e 3. Como a Disney deveria proceder para assegurar uma
da missão educacional de seu projeto, da maneira como nova localização?
a empresa o visualizava.
Então, no final de 1994, os funcionários da Disney
anunciaram que estavam desistindo. Eles não gostaram Fontes: HORWITZ, X, TURNER, R. Disney and academics escalate
battle over the entertainment value of history. The Wall Street Journal,
disso, mas decidiram que todo o ocorrido já era o bas-
21 June 1994, p. B1, B2; PODOLSKY, J. D., PODESTA, J. S. An uncivil
tante. Eles tentariam encontrar outro lugar para o par- war. Time, p. 70,18 July 1994; e FEHR, S. C, HSU, S. S. Xhe fly in Walt
que. Disney's formula. Washington Post, p. B1, 31 July 1994.

EXERCÍCIOS VIVENCIAIS

6.1 Mensuração do comportamento ético


no trabalho

Objetivos Instruções
1. Explorar uma gama de situações eticamente contro- Tomar decisões nas situações descritas na Folha de
vertidas. Exercício de Comportamento Ético. Você não terá todas
2. Compreender as próprias atitudes éticas. as informações necessárias disponíveis em cada uma das
situações; em vez disso, você deverá fazer as suposições
que achar necessárias, como se realmente estivesse en-
frentando as situações descritas. Escolha a alternativa
que mais proximamente represente a decisão que você
realmente tomaria. Você deverá decidir entre as alterna-
tivas apresentadas mesmo que visualize outras soluções
criativas que não estejam incluídas no exercício.

FOLHA DE EXERCÍCIO DE COMPORTAMENTO ÉTICO

Situação 1. Você está fazendo um curso de Quími- (c) Compraria o exame e o manteria para mim.
ca muito difícil e deverá passar nele para manter sua (d) Não compraria o exame, mas diria que ele
bolsa de estudos e evitar prejudicar sua inscrição para a está disponível a alguns de meus colegas que
pós-graduação. Você não é forte em Química e, por cau- também estão mal em Química.
sa de uma nota apenas um pouco abaixo da média, terá
Situação 2. Você tem trabalhado em algumas pro-
de tirar nota nove ou acima disso no exame final, que
jeções financeiras manualmente há dois dias. Parece que
será daqui a dois dias. Um zelador que sabe de sua situa-
toda vez que você considera tê-las terminado, seu chefe
ção o avisa que conseguiu encontrar a matriz do estêncil
aparece com uma nova suposição ou questão do tipo "E
do exame final de Química na lata de lixo e guardou-a.
se..." Se ao menos você tivesse uma cópia de um software
Ele lhe propõe fornecer o estêncil a um preço alto, mas
de planilhas de cálculos financeiros em seu computador
que você poderia pagar. O que você faria?
pessoal, poderia trabalhar nas novas suposições e revi-
(a) Agradeceria ao zelador, mas não aceitaria. sar as estimativas com maior facilidade. Então, um cole-
(b) Delataria o zelador aos funcionários respon- ga seu oferece-lhe uma cópia de um programa que pos-
sáveis. sui copyright. O que você faria?

154
(a) Aceitaria a oferta generosa de meu amigo e cedor original pensasse que sou um consu-
faria uma cópia do software. midor potencial muito maior, assegurando
(b) Eu me recusaria a fazer a cópia e continuaria assim a matéria-prima dele, embora isso pos-
a fazer os cálculos manualmente. sa significar que ele não mais poderá servir a
outra pequena empresa não concorrente e
(c) Decidiria comprar com meu próprio dinheiro que ela por isso talvez tenha de sair do mer-
um software, ao preço de $ 300 e esperaria cado.
ser reembolsado pela empresa daqui a um ou
dois meses. _(b) Furtaria a matéria-prima de outra empresa
(não concorrente) que sei que possui um es-
(d) Pediria mais um adiamento do prazo já ven-
toque considerável.
cido do projeto.
(c) Tentaria subornar o fornecedor, pois tenho
Situação 3. Sua pequena empresa industrial está motivos para acreditar que ele poderia ser
em sérias dificuldades financeiras. Uma grande enco- "persuadido" a atender minhas necessidades
menda de produtos está pronta para ser entregue a um com um generoso pagamento "por baixo do
cliente-chave quando você descobre que o produto sim- pano" com o qual minha empresa pudesse
plesmente não está correto. Não alcançará todas as arcar.
especificações de desempenho, causará problemas para (d) Declararia concordata voluntária.
o cliente e irá requerer assistência técnica em campo;
entretanto, você sabe que esses problemas não ficarão Situação 5. Você está em uma viagem em função
evidentes até que seu cliente receba e pague a encomen- do marketing de seu novo negócio para contatar o agen-
da. Se você não entregar a encomenda e receber o paga- te de compras de um grande cliente potencial. Sua em-
mento esperado, sua empresa poderá ficar concorda- presa fabrica um sistema eletrônico e você espera que o
tária. E se você protelar a entrega ou informar o cliente agente de compras o adquira. Durante a conversa, você
sobre esses problemas, poderá perder a encomenda e, percebe na mesa cheia do agente de compras diversas
do mesmo modo, pedir concordata. O que você faria? cópias de um orçamento de um de seus concorrentes
(a) Não entregaria a encomenda e colocaria mi- diretos. O agente de compras declarou anteriormente
nha empresa em concordata voluntária. ter perdido várias das propostas de sua empresa e pediu
cópias adicionais. O agente de compras sai momentane-
(b) Informaria o cliente e declararia concordata
amente da sala para trazer-lhe um café, deixando-o so-
voluntária zinho com as propostas de seu concorrente ao alcance
(c) Entregaria a encomenda e informaria o cli- da mão. O que você faria?
ente após receber o pagamento.
(a) Não faria nada além de esperar o homem
(d) Entregaria a encomenda e não informaria o retornar.
cliente.
(b) Daria uma olhadela na proposta, com aten-
Situação 4. Suponha que você é o co-fundador e ção aos números no final da página.
presidente de um novo negócio e fabrica produtos para (c) Colocaria uma cópia da proposta em minha
o mercado de entretenimento. Cinco meses após iniciar pasta.
o negócio, um de seus fornecedores informa-lhe que já (d) Esperaria até que o homem retornasse e pe-
não pode fornecer-lhe uma matéria-prima crítica por- diria sua permissão para ver uma das cópias.
que você não é um grande usuário. Sem essa matéria-
prima, o negócio não pode continuar. O que você faria?
(a) Faria um pedido muito maior que o necessá- Fonte: TIMMONS, Jeffry A. New venture creation. 3. ed. Burr Ridge,
rio para outro fornecedor, para que o forne- III. : Richard D. Irwin, 1994. p. 285-286.

6.2 Responsabilidade social


Objetivos Instruções
1. Examinar um empreendimento socialmente respon- Responsabilidade social refere-se a uma organiza-
sável de uma empresa. ção assumir o papel de resolver problemas comunitários
2. Examinar os prós e contras de empresas assumirem e sociais. Há vários argumentos a favor e contra uma
o papel de tentar resolver problemas sociais. empresa assumir um papel de tentar aliviar problemas
comunitários ou sociais. Encontre um exemplo de um
negócio cuja ação é de modo claro socialmente respon-
sável, como, por exemplo, fornecer programas de trei-

155
namento no trabalho para desempregados ou fornecer encontrar seu exemplo diretamente ou em artigos em
auxílio financeiro para renovação urbana. Você poderá revistas de negócios.

FOLHA DE EXERCÍCIO SOBRE ÉTICA

1. Descreva brevemente a empresa e seu programa

2. Quais são os fundamentos lógicos que a empresa utiliza para apoiar esse programa?

3. Qual é a resposta daqueles afetados por esse programa?

4. Qual é a resposta, se houver alguma, daqueles que se opõem ao programa?

5. Você acha que a empresa está se beneficiando desse programa na proposição de seu custo?

Fonte: McGRATH JR., R. R. Exeráses in management fundamentais. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice Hall, 1985. P 192.

156
7

ADMINISTRAÇÃO NO
AMBIENTE NATURAL

Nunca duvide que um pequeno grupo de cidadãos preocupados e compromissados possam modi-
ficar o mundo. Na realidade, esta é a única coisa que tem modificado o mundo.
Margaret Mead

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Após estudar o Capítulo 7, você deverá saber:

1. A relação entre o ambiente natural e os negócios.


2. A importância de administrar tendo o ambiente em mente.
3. As perspectivas importantes do ambiente natural.
4. As ações construtivas que os administradores podem adotar tanto para proteger
o ambiente quanto para beneficiar a empresa.

157
ESTABELECENDO O CONTEXTO

AMBIENTALISMO ESTRATÉGICO NA PITNEY BOWES


Assim como ocorre com muitos fabricantes, a abor- mudanças propostas. Por exemplo, uma força-tarefa in-
dagem da Pitney Bowes ao considerar o ambientalismo terna trabalhou com a Ernst & Young, a empresa de au-
em suas decisões, inicialmente, era voltada para evitar ditoria pública, para projetar um método de avaliação
problemas com a lei. A empresa estudou as regulamen- de programas de minimização de resíduos. As metas do
tações e, para cumpri-las, resolveu os problemas de seus programa foram estabelecidas, e os testes de viabilidade
tanques de armazenamento subterrâneos, de emissões técnica e econômica conduzidos. Os melhores progra-
de toxinas no ar e de amianto em construções antigas. mas foram aprovados e implementados e os programas
Com o tempo, o número de regulamentações cres- concluídos foram avaliados detidamente, e assim a em-
ceu e cumpri-las todas tornou-se mais e mais complica- presa aprendeu lições para projetos futuros.
do. Essa obediência também se tornou mais cara; num A abordagem geral da empresa é chamada de "Pro-
período de cinco anos, o custo de remoção de cada tam- jeto para a qualidade ambiental". Seu propósito é consi-
bor de resíduos perigosos cresceu cinco vezes. derar as questões ambientais a partir do momento em
Mas, após esforços e investimentos imensos, a que novos produtos são concebidos e também evitar os
empresa ainda não sabia realmente se e quando estava problemas ambientais que podem surgir a partir desses
de acordo com a lei. Por isso, começou a adotar uma produtos. Assim, a empresa escolhe materiais e proces-
abordagem mais estratégica em relação à administração sos que não gerem resíduos prejudiciais ao ambiente.
ambiental.
Fonte: DECHANT, K., ALTMAN, B. Environmental leadership: from
A Pitney Bowes trabalha duro para identificar e compliance to competitive advantage. The Academy of Management
entender todos os custos e benefícios econômicos das Executive, p. 7-20, Aug. 1994.

O exemplo da Pitney Bowes ilustra o fato de que americanas estão fazendo para ajudar a resolver proble-
lidar com questões ambientais é atualmente uma parte mas ambientais.
essencial da atividade de negócios; não é apenas um O escopo dos problemas ambientais é amplo e seu
"efeito colateral". Em resumo, a administração não tem impacto é muito grande. Administrar eficazmente tendo
outra opção senão envolver-se. Essa conclusão tem con- em mente o ambiente requer atenção à eficiência, à efi-
duzido a uma nova perspectiva corporativa em que o cácia e às metas de longo prazo. A administração
ambientalismo é parte da administração estratégica, afe- ambiental deve considerar uma fusão de questões técni-
tando o desenvolvimento de produtos, a tecnologia do cas, éticas, sociais e competitivas.2
processo e a qualidade total. Empresas como Rohn and
Hass, AT&T, Amoco, Exxon Chemicals, ABB Flakt, Shell Um levantamento da McKinsey descobriu que 92%
International e British Gas estão liderando esse cami- dos CEOs e diretores de empresas tinham afirmado que
nho. o ambiente deve ser uma das três principais prioridades
da administração; 85% dos entrevistados disseram que
Os administradores que atuam no mundo atual suas principais metas devem ser integrar o ambiente à
enfrentam um imperativo novo e urgente: criar uma estratégia, mas apenas 37% disseram que fazem isso com
nova relação entre a atividade de negócios e o ambiente sucesso.3 Richard A. Clarke, CEO da Pacific Gas and
natural que termine com os danos ambientais e neutra- Electric Company, apresenta a questão da seguinte for-
lize os efeitos de práticas passadas.1 James Post, profes- ma: "Uma economia global sólida só se sustenta se inte-
sor de Administração e políticas públicas na Boston grar o bem-estar econômico, social e ambiental."4
University, afirma: 'As questões ambientais constituirão
(...) uma força com um poder de literalmente transfor-
mar o modo como os administradores gerenciam seus
negócios e encaram o relacionamento da empresa com
seus públicos interessados* internos e externos." A Ta-
bela 7.1 dá alguns exemplos de coisas que as empresas
2. CORBETT, C. J., WASSENHOVE, L. N. Van. The green fee:
internationalizing and operationalizing environmental issues.
Califórnia Management Review, p. 116-133, FalL 1993.
3. WALLEY, N., WHITEHEAD, B. It's not easy being green. Harvard
* No original, stakeholders (NRT). Business Review, p. 46-51, May/June 1994.
1. POST, J. Managing as if the earth mattered. Business Horizons, p. 4. CARTAS. The Challenge of Going Green, letters. Harvard Business
32-38, July/Aug. 1991. Review, p. 37-50, July/Aug. 1994.

158
TABELA 7.1

O que as empresas
Ben & Jerry's Homemade alimenta porcos com os resíduos que sobram da feitura de sorvete; também estão fazendo para
utiliza esses resíduos nas fazendas como fertilizante. melhorar o ambiente.
• A Texaco criou uma nova divisão para o ambiente, a saúde e a segurança; o chefe da divisão reporta-se
diretamente ao CEO.
A Kodak está reciclando suas câmeras descartáveis e gasta $ 46 milhões para cortar as emissões de
cloreto de metileno em 70%.
• A Monsanto tem-se empenhado em reduzir as emissões aéreas tóxicas em 90% em relação aos níveis de
1988.
• A Procter & Gamble está realizando experiências com reciclagem de fraldas descartáveis como enchi-
mento de painéis de divisórias e está vendendo Spic'n Span Pine em recipientes inteiramente feitos de
garrafas de refrigerante usadas.
A Arco e a Pacific Gas & Electric têm ambientalistas famosos em seus conselhos de administração.
• A Nissan recrutou um grupo de ecologistas, especialistas em energia e pesquisadores científicos para
realizar um brainstorm sobre como uma empresa automobilística ambientalmente responsável deveria
proceder. Entre as idéias estava produzir automóveis que se juntem num trem movido a energia elétrica
para viagens longas e que depois se separem, seguindo cada carro o seu destino.
• A BMW e a Volkswagen realizam esforços under way para produzir carros inteiramente recicláveis.

Fonte: GARFIELD, C. Second to norte: how our smartest companies put their people first. Burr Ridge, III.: Business One-
Irwin, 1992; MORRISON, C. Managing environmental affairs: corporate practices in the U.S., Canada and Europe. New
York : The Conference Board, 1991; KLEINER, A. What does it mean to be green? Harvard Business Review, p. 38-47, July/
Aug. 1991; e SMITH, E., CAHAN V. The greening of corporate America. Business Week, p. 96-103, 23 Apr. 1990.

NEGÓCIOS E AMBIENTE: PONTOS DE VISTA ambiente. Apenas empresas do tipo ganha-ganha sobre-
viverão; elas estarão à frente daquelas empresas com
CONFLITANTES
mentalidades dos tipos nós-contra-eles e não-podemos-
Alguns acreditam que todos ganham quando os pagar-para-proteger-o-ambiente.
negócios lidam com questões ambientais. Outros discor- Ou seria essa uma visão fantasiosa? A parte fácil
dam disso. estaria terminada? As empresas encontraram muitas
"frutas fáceis" de colher - ou seja, as práticas excessiva-
mente custosas tornaram-se ambientalmente mais ami-
MENTALIDADE GANHA-GANHA gáveis e economizaram dinheiro ao mesmo tempo. Mui-
tas empresas grandes procederam a essas mudanças fá-
A área de negócios costumava encarar as questões ceis e colhem seus benefícios. Muitas empresas peque-
ambientais como uma situação em que se perde sempre: nas ainda possuem aquelas "frutas fáceis" de colher.6
ou se auxilia o ambiente prejudicando os negócios ou se
auxiliam os negócios a um custo para o ambiente. Feliz-
mente, as coisas mudaram. "Quando os americanos pela VISÃO DISCORDANTE
primeira vez exigiram uma limpeza no ambiente, no iní-
cio da década de 70, as empresas enraiveceram. A res- Os críticos do ambientalismo em negócios são ati-
posta delas foi muito variada, incluindo negação, hosti- vos. Alguns economistas afirmam que nem mesmo uma
lidade, rebeldia, obstinação e medo. Mas atualmente, simples análise empírica sustenta essa visão de que a
quando se fala em questões verdes, muitas daquelas situação é tranqüila, de que gastar dinheiro com proble-
empresas anti-realizadoras e rebeldes transformaram-se mas ambientais provê um ótimo retorno para a empre-
em ativas solucionadoras de problemas."5 sa.7 O ceticismo deve continuar, dizem eles; a crença de
Ser "verde" é ser potencialmente um catalisador que todos se tornarão vencedores é ingênua.
de inovações, de novas oportunidades de mercado e de
criação de riquezas. Seus defensores acreditam que essa
é uma situação ganha-ganha verdadeira; podem ser rea-
lizadas ações que beneficiem tanto os negócios como o 6. DECHANT, K., ALTMAN, B. Environmental leadership: from
compliance to competitive advantage. The Academy of Management
Executive, p. 7-20, Aug. 1994.
5. RICE, E Who scores best on the environment.Fortune, p. 114-122, 7. STAVINS, R. Letter in The Challenge of Going Green. Harvard
26 July 1993. Business Review, p. 37-50, July/Aug. 1994.

159
O que realmente incomoda muitas pes- cro declinantes, a habilidade de atender às regulamen-
soas de negócios é o custo financeiro de tações ambientais pode determinar a sobrevivência de-
obedecer às regulamentações ambien- les.9
tais.8 Considere os seguintes exemplos:

A GM está investindo $ 1,3 bilhões EQUILÍBRIO


para obedecer as exigências da Cali-
fórnia de que 10% dos carros vendidos nesse estado Uma visão mais equilibrada é a de que a área de
sejam não poluentes. Os fabricantes de automóveis negócios deve pesar os benéficos ambientais de uma
europeus investiram $ 7 bilhões para instalar equi- ação contra a destruição de valores. A recomendação
pamentos de controles de poluição em todos os car- aqui é não obstruir o progresso, mas selecionar cuidado-
ros novos entre 1989 e 1993. samente as iniciativas ambientais. J. Ladd Greeno, da
Arthur D. Little, acredita que os esforços de obediência e
Os dados não estão processados ainda, mas as pro- reparação irão proteger, mas não aumentar o valor para
jeções são de gastos de $ 200 bilhões nos EUA para os acionistas.10 E é o valor para o acionista, mais do que
a diminuição da poluição em 1995. a obediência, as emissões, ou os custos o que deve ser
Na Bayer, 20% dos custos de produção são devidos focalizado pela análise de custo/benefício. Essa aborda-
ao ambiente. É mais ou menos a mesma quantia gem é ambientalmente boa, mas também enfatiza um
gasta com a folha de pessoal. senso de negócios e, na verdade, é a única abordagem
Estima-se que o Clean Air Act sozinho custe às refi- verdadeiramente sustentável a longo prazo.
narias de petróleo americanas $ 37 bilhões, mais do Johan Piet sustenta: "Somente as empresas do tipo
que o valor patrimonial de todo esse setor indus- ganha-ganha sobreviverão, mas isso não significa que
trial. todas as idéias do tipo ganha-ganha serão bem-sucedi-
Os diretores de várias empresas prevêm que as des- das."11 Em outras palavras, é necessária uma análise ri-
pesas com o ambiente dobrem em termos de per- gorosa. Assim, a Polaroid procura a melhoria contínua
centual sobre vendas nos próximos anos. de seu desempenho ambiental, mas investe apenas em
• As leis rígidas da Califórnia são a principal razão projetos que alcancem objetivos financeiros.
para os fabricantes se mudarem para os Estados de A maioria das pessoas entende que a área de negó-
Arkansas e Nevada. cios possui os recursos e a competência para trazer uma
mudança construtiva e que isso cria uma grande oportu-
Em setores como o químico e o petrolífero, já mar- nidade - se bem administrada - tanto para os negócios
cados por uma concorrência feroz e por margens de lu- quanto para o ambiente.

E os VENCEDORES SÃO...

A revista Fortune anuncia anualmente 10 empresas como solvente e agente de limpeza. Em 1989, a regulamen-
que, segundo ela, são as melhores em administrar tendo o tação exigia a eliminação total do CFC até o ano 2000; a
ambiente em mente. Entre as líderes ambientais incluem-se IBM respondeu anunciando seu próprio prazo final para
as seguintes: 1993 - uma mudança oportuna, pois o prazo final foi poste-
riormente antecipado para 1995. A IBM também está
Sun Co., matriz da Sunoco, foi a primeira grande compromissada com o programa Energy Star, da EPA, que
empresa a assinar os princípios do Coaliation for propõe reduzir o consumo de energia dos PCs entre 50 e
Environmentally Responsible Economies (CERES). Os pos- 75%. A EPA estima que, convertendo dois terços de todos
tos de gasolina da Sunoco foram os primeiros, fora da os PCs para atender a essas exigências, irá economizar a
Califórnia, a instalar bombas de metanol, que produzem eletricidade equivalente àquela consu-
menos poluição que a gasolina normal. mida anualmente pelas cidades de
A IBM foi uma entre as grandes corporações a adotar Vermont, Maine e New Hampshire em
uma abordagem de quatro aspectos para os resíduos: redu- conjunto.
zir, reutilizar, reciclar e aterrar, como último recurso. Isto A AT&T desenvolveu uma alterna-
desloca o foco para a prevenção de resíduos. Um foco im- tiva aos solventes à base de CFC para lim-
portante dos esforços da IBM é o CFC, utilizado no setor par as placas de circuitos eletrônicos e,

9. WALLEY, N., WHITEHEAD, B. Op. cit.


8. WALLEY, N., WHITEHEAD, B. Op. cit.; CORBETT, C. J. 10. The challenge of going green. Op. cit.
WASSENHOVE, L. N. Op. cit. 11. Idem.

160
atualmente, vende essa tecnologia para outras empresas. sa. Agora, em virtude da implementação de idéias simples,
Outro avanço elimina a necessidade de mais um solvente como eliminar páginas de rosto, utilizar a mídia eletrônica
que exaure o ozônio; a AT&T está cedendo essa tecnologia a e comprimir o espaço de boletins e documentos, a utiliza-
seus concorrentes gratuitamente. 0 maior problema de po- ção de papel está diminuindo e as economias de custo são
luição em escritórios no mundo todo é o excesso de papel. de milhões de dólares por ano.
A AT&T formou uma equipe corporativa de TQM para di-
minuir as montanhas de papel. Essa equipe iniciou um es- Fonte: RICE, E Who scores best on the environment? Fortune, p.
tudo corporativo e criou equipes de TQM por toda a empre- 114-122, 26 July 1993.

POR Q U E ADMINISTRAR COM O AMBIENTE EM após empresa estão realizando econo-


mias de custos com reembalagem,
MENTE? reciclagem e outras abordagens. A
Os negócios estão-se voltando totalmente para as Union Carbide, por exemplo, enfrentou
questões ambientais por muitas razões, como, por exem- custos de $ 30 por tonelada pela remo-
plo, obediência às leis, eficácia em custos, vantagem ção de resíduos sólidos e $ 2.000 por
competitiva, opinião pública e pensamento a longo pra- tonelada para resíduos perigosos. Pela
zo. reciclagem, recuperação ou venda desses resíduos, ela
evitou custos de $ 8,5 milhões e foram gerados $ 3,5
milhões de renda durante um período de seis meses.
OBEDIÊNCIA ÀS LEIS As estratégias ambientalmente conscientes tam-
bém oferecem vantagem de custos a longo prazo. As
A Tabela 7.2 mostra algumas das leis ambientais empresas que operam meramente dentro dos limites le-
americanas mais importantes. As regulamentações e res- gais atualmente poderão incorrer em altos custos - sen-
ponsabilidades ambientais por danos fornecem grandes do forçadas a pagar por danos ou a adotar melhoramen-
incentivos econômicos para que se obedeça às diretrizes tos em tecnologias e procedimentos - quando as leis se
ambientais. A maioria dos setores industriais já incorpo- modificarem.
rou a regulamentação ambiental e as responsabilidades Outras pequenas economias referem-se a multas,
ambientais como parte integral de seus planos de negó- limpezas e processos judiciais; custos de matérias-pri-
cios.12 O Departamento de Justiça Americano está distri- mas mais baixos; utilização reduzida de energia; custos
buindo sentenças de prisão duras para executivos cujas mais baixos de lidar e remover resíduos; taxas de segu-
empresas violem as exigências relativas a resíduos peri- ros mais baixas; e, possivelmente, taxas de retorno mais
gosos. altas.
Muitas pessoas de negócios consideram as regula-
mentações governamentaisexcessivamente rígidas, infle-
xíveis e injustas. Em resposta a isso, as reformas regula- VANTAGEM COMPETITIVA
mentares podem se tornar mais criativas. O Aspen
Institute Series on the Environment in the Twenty First As empresas obtêm vantagem competi-
Century está tentando aumentar a eficácia em termos de tiva ao canalizarem seus interesses am-
custo das medidas de obediência por meio de maior fle- bientais nas oportunidades de empreen-
xibilidade para atender aos padrões e de incentivos ba- dimento e fabricarem produtos de
seados no mercado. Esses mecanismos, incluindo licen- maior qualidade que atendam à deman-
ças comercializáveis, multas sobre poluição e sistemas da dos consumidores. Há muitas opor-
de depósitos para restituição, fornecem incentivos finan- tunidades de negócios em equipamen-
ceiros para um bom desempenho ambiental.13 tos e em processos de proteção contra a poluição, limpe-
za de resíduos, encanamentos para dejetos, novas tecno-
logias para lâmpadas elétricas e comercialização de pro-
EFICÁCIA EM CUSTOS dutos ambientalmente seguros, como plásticos biodegra-
dáveis. Com os novos grupos de capital de risco, financia-
Estratégias ambientalmente conscientes podem ser mento governamental e fundos para investimentos espe-
eficazes em termos de custos. A curto prazo, empresa cializados disponíveis, a tecnologia ambiental está-se tornan-
do um grande setor da indústria de capital de risco.14
12. CROSS, E B. The weaning of the green: environmentalism comes
of age in the 1990s. Business Horizons, p. 40-46, Sept./Oct. 1990. 14. SMITH, E., CAHAN, V The greening of corporate America. Business
13. The challenge of going green. Op. cit. Week, p. 96-103, 23 Apr. 1990.

161
TABELA 7.2

Algumas leis
ambientais Superfund [Comprehensive Environmental Response, Compensation and Liability Act (Cercla)]: estabelece a
responsabilidade potencial para cada pessoa ou organização responsável pela criação de perigo à saúde
americanas.
ambiental. Os indivíduos podem ser processados, multados ou taxados para financiar a limpeza.
Clean Water Act (Federal Water Pollution Contrai Act): regulamenta todas as descargas nas águas superfi-
ciais, e afeta a construção e o desempenho de sistemas de esgoto. The Safe Drink Water Act, de modo similar,
protege as águas de mananciais.
Clean Air Act: regulamenta a emissão de qualquer substância que afete a qualidade do ar, incluindo ácidos
nitrosos, dióxido de enxofre e dióxido de carbono.
Community Response and Right-to-Know Act: exige que todas as instalações que produzam, transportem,
armazenem utilizem ou emitam substâncias perigosas forneçam todas as informações para as autoridades
locais e estaduais e mantenham planos de ação de emergência.
Federal Hazardous Substances Act: regulamenta os perigos à saúde e segurança associados a produtos de
consumo. 0 Consumer Product Safety Comission tem o direito de recolher os produtos perigosos
Hazardous Materials Transportation Act: regulamenta o empacotamento, a comercialização e rotulagem de
carregamentos de materiais inflamáveis, tóxicos e radioativos.
Resourses Conservation and Recovery Act: estende para geradores de pequenas quantidades as leis que
regulamentam a geração, o tratamento e a remoção de lixo perigoso.
Surface Mining Contrai and Reclamation Act: estabelece padrões ambientais para todas as operações em
minas de superfície.
Toxic Substances Contral Act: aborda a fabricação, o processamento, a distribuição, a utilização e a remo-
ção de substâncias e compostos químicos perigosos.
Fonte: KINLAW, D. C. Competitive and green: sustainable performance in the environmental age. Amsterdam : Pfeifer,
1993.

Além disso, as empresas que falharem ao inovar tram que mais de 80% dos consumidores americanos
nessa área estarão em desvantagem competitiva. A pro- levam em conta o meio ambiente quando fazem com-
teção ambiental não é apenas uma necessidade univer- pras. Uma pesquisa internacional, realizada em 22 paí-
sal; é também um grande setor de exportação. O comér- ses descobriu que a maioria das pessoas em 20 países
cio dos EUA tem sofrido à medida que outros países - deu prioridade à proteção ambiental, mesmo correndo
notadamente a Alemanha - tomaram a liderança no o risco de desacelerar o crescimento econômico. Os con-
patenteamento e exportação de tecnologias ambientais sumidores parecem ter alcançado um estágio em que
antipoluição atmosférica e de outros tipos. Se os EUA sempre estão esperando que as empresas adotem alter-
não produzirem novas tecnologias inovadoras e compe- nativas ambientalmente adequados em seus produtos e
titivas, estarão desistindo do crescimento desse setor e condutas.16
verão a maior parte de seus gastos com proteção As empresas também recebem pressão das comu-
ambiental ir para importações.15 nidades locais, bem como de seus empregados. Algumas
Em resumo, pode ser obtida vantagem competitiva vezes, a pressão é informal e de baixa intensidade, mas
pela manutenção da participação de mercado com con- muita pressão é exercida por organizações ambientais,
sumidores antigos e pela criação de novos produtos para grupos de cidadãos indignados, sociedades e associa-
novas oportunidades de mercado. Além disso, um líder ções, códigos internacionais e investidores ambiental-
ambiental poderá também estabelecer padrões para fu- mente conscientes.17
turas regulamentações - que ele estará preparado para Outra importante razão para se prestar atenção ao
atender - enquanto seus concorrentes não. impacto ambiental é o TRI, Toxic Release Inventory.18
Iniciado em 1986, a EPA exigiu que todas as fábricas de
aproximadamente 10.000 fabricantes americanos comu-
OPINIÃO PÚBLICA nicassem as emissões anuais de 317 produtos químicos
A maioria da população americana acredita que os
negócios devem ser limpos e poucas pessoas acham que 16. KLEINER, A. What does it mean to be green? Harvard Business
isso esteja sendo bem feito. As pesquisas do Gallup mos- Review, p. 38-47, July/Aug. 1991.
17. KINLAW, D. C. Competitive & green: sustainable performance in
the environmental age. Amsterdam : Pfeiffer & Co., 1993.
15. PORTER, M. E. America's green strategy. Science, p. 168, Apr. 1991. 18. RICE, F. Op. cit.

162
tóxicos no ar, no solo e na água. As substâncias incluem os objetivos de crescimento econômico e de qualidade
fréon, PCBs, amianto e compostos de chumbo. Centenas ambiental a longo prazo, esforçando-se por obter cresci-
de outros estão sendo incluídos na lista. As emissões não mento sustentável. Crescimento sustentável é cres-
são necessariamente ilegais, mas fornecem ao público cimento e desenvolvimento econômico que atende às ne-
um benchmark ambiental anual. A TRI fornece um po- cessidades atuais da organização sem causar danos às
deroso incentivo para se reduzirem as emissões. possibilidades das futuras gerações de satisfazerem suas
Finalmente, é útil lembrar que as empresas se re- necessidades futuras.20 A sustentabilidade é totalmente
cuperam muito devagar junto à opinião pública com re- compatível com os ecossistemas naturais que geram e
lação ao impacto causado por um desastre ambiental. A preservam a vida.
opinião pública adversa poderá afetar as vendas bem Algumas pessoas acreditam que o conceito de de-
como a capacidade da empresa em atrair e reter pessoas sempenho sustentável oferece:21 (1) uma estrutura de
talentosas. É possível compreender agora por que em- raciocínio para as organizações utilizarem na sua comu-
presas como a P&G consideram o interesse pelo ambien- nicação com todos os públicos interessados; (2) um pla-
te uma nova necessidade dos consumidores, o que tal nejamento e um guia de estratégias; e (3) uma ferra-
necessidade torna uma questão de negócios básica e crí- menta para a avaliação e melhoria da habilidade de com-
tica. petir. O princípio pode começar nos níveis organiza-
cionais mais altos e ser explicitado nos sistemas de ava-
liação de desempenho e recompensas.
PENSAMENTO A LONGO PRAZO
Tragédia das commons*
O pensamento a longo prazo sobre recursos auxi-
lia os líderes de negócios a entender a natureza de suas Em um artigo clássico na revista Science, Garret
responsabilidades com relação às questões ambientais. Hardin descreveu uma situação que se aplica a todas as
Argumentos econômicos, crescimento sustentável e a decisões de negócios e interesses sociais relativos a re-
tragédia das terras comuns ressaltam a necessidade de cursos escassos como água, ar e terra limpos.22 Através
pensamento a longo prazo. da história humana, uma common tem sido uma área de
terra compartilhada por comunidades de pessoas que
Argumentos econômicos criam seus animais. Uma common tem limitada capaci-
dade de sustento ou habilidade de sustentar uma po-
No Capítulo 4, foi discutida a tomada de decisão a pulação, porque constitui um recurso finito. Para os cri-
longo prazo ver sus tomada de decisão a curto prazo. Foi adores individuais, o interesse de curto prazo repousava
afirmado que é comum aos administradores sucumbi- na adição de tantos animais para as commons quanto
rem a pressões de realização de lucros a curto prazo, fosse possível. Mas apareciam problemas à medida que
evitando gastos no presente quando o retorno potencial mais criadores adicionavam mais animais para pastar
vai ocorrer após alguns anos. Além disso, alguns econo- nas commons. Isso conduzia a uma tragédia: à medida
mistas sustentam que é responsabilidade da administra- que cada criador atuava em seu próprio interesse a cur-
ção maximizar o retorno para os acionistas, o que impli- to prazo, o impacto a longo prazo era a destruição das
ca a primazia das metas a curto prazo. commons. A única solução era fazer escolhas de acordo
Outros economistas, porém, argumentam que uma com as conseqüências a longo prazo em vez de a curto
estratégia como essa atende apenas à maximização de prazo (recordar o Capítulo 4).
lucros dos especuladores, desconsiderando os investido- De muitos modos, testemunha-se a tragédia das
res sérios que estão com a empresa há muito tempo. A commons. As capacidades de sustento estão encolhen-
atenção às questões ambientais aumenta a viabilidade do à medida que recursos preciosos (a água o principal
da empresa a longo prazo, pois a meta é a criação de deles) tornam-se mais escassos. Inevitavelmente, sur-
riqueza a longo prazo para investidores pacientes e sé- gem conflitos - e as soluções se fazem necessárias com
rios da empresa.19 - isso sem mencionar o estado futuro urgência.
do planeta e das novas gerações que irão habitá-lo.

Crescimento sustentável
Hoje, muitas empresas estão indo além do que a 20. RICE, E Op. cit.
lei exige, sendo verdadeiramente ambientalistas em suas 21. OTOOLE, J. Do good, do well: the business enterprise trust
awards. Califórnia Management Review, Spring 1991, p. 9-24.
filosofias e práticas. O alvo delas é alcançar em conjunto * Commons referem-se a áreas rurais compartilhadas por popula-
ções importantes na história econômica européia, especialmente
na Inglaterra, no período de transição do sistema de economia
19. O'TOOLE, J. Do good, do well: the business enterprise trust feudal para o capitalismo (NT).
awards. Califórnia Management Review, Spring 1991, p. 9-24. 22. POST, J. Op. cit.

163
RECICLAGEM: OFERTA E DEMANDA

Alguns produtos, como contêineres de aço e de alu- utilizarem materiais reciclados. O Bank of America, a
mínio, não poderiam sobreviver sem materiais reciclados. Anheuser-Busch, a Bell Atlantic, a American Airlines e a
Mas, em 1993, os setores industriais de papel e plásticos, Coca-Cola têm participado ativamente de campanhas orga-
entre outros, lutavam para fazer a reciclagem funcionar. nizadas pela Buy Recycled Business Alliance. Essa aliança
Qual era o problema? atualmente tem milhares de membros.
O sucesso dos esforços de reciclagem não depende- Em 1994 e 1995, as coisas tinham se modificado. Os
rão da economia de espaços para aterro de lixo, mas do seu preços de papelão, plásticos e de papéis misturados subi-
sentido econômico. A fim de que a reciclagem tenha senti- ram dramaticamente, embora o preço do vidro permane-
do econômico, a demanda por materiais reciclados deve cesse baixo. A demanda aumentou e as pilhas de material
crescer. reciclado desapareceram.
A reciclagem tem sido bem-sucedida na Ainda assim, as cidades pagavam por programas de
criação de vasto estoque de materiais reciclagem somente porque os custos de coleta permaneci-
reciclados. Mas, em 1993, a demanda am mais altos que o valor dos materiais reciclados. Mas, à
por produtos feitos com esse material era medida que outros custos foram caindo, os programas de
muito baixa. O custo de coletar e proces- reciclagem começaram a atingir o ponto de equilíbrio ou a
sar materiais reciclados superava de lon- dar lucro. Embora seja esperado que os preços se mante-
ge seu valor para ser vendido como nham voláteis (como os de todas as commodities), a
commodity. Montanhas de material reci- Weyerhaeuser e outras grandes empresas estão adquirindo
clado permaneceram em estoque, esperando os preços su- centros de reciclagem. Espera-se que o negócio de
birem para cobrir os custos de coleta, transporte, proces- reciclagem se torne grande novamente.
samento, embalagem e armazenamento - sem mencionar a
necessidade de lucro.
Fontes: BIDDLE, D. Recicling for profit: the new green business
Os custos poderiam cair com o tempo, mas as empre- frontier. Harvard Business Review, p. 145-156, Nov./Dec. 1993; e
sas também começaram a estimular a demanda. Algumas STRIPP, D. Cities couldn't give away their trash: now they get top
empresa projetaram estratégias de marketing nelas mes- dollar from recyclers. The Wall Street Journal, p. B1, B9, 19 Sept.
mas. E várias delas estão se unindo para motivar outras a 1994.

MOVIMENTO AMBIENTALISTA antropocêntrico (centrado no ser humano), tecnologi-


camente otimista e interessado principalmente na utili-
Os anos 90 foram denominados "década da Terra" zação eficiente dos recursos. O movimento procura evi-
quando surgiu "um novo ambientalismo".23 Por exem- tar resíduos, promover a utilização racional e eficiente
plo, os proponentes do novo ambientalismo solicitam às dos recursos naturais e maximizar os lucros a longo pra-
empresas que reduzam suas perdas, utilizem os recursos zo, especialmente os de recursos renováveis.
com prudência, comercializem produtos seguros e assu- O movimento ambientalista, em contraste,
mam a responsabilidade por danos passados. Essas soli- historicamente tem apresentado dilemas para a admi-
citações foram formalizadas nos princípios de Valdez nistração de negócios. Seguindo a orientação dos pri-
(ver Tabela 7.3). meiros pensadores, como George Perkins Marsh (1801-
O novo ambientalismo combina muitos pontos de 1882), foi mostrado que os efeitos negativos não plane-
vista diferentes, mas, no início, não combinava facilmen- jados das atividades econômicas humanas no ambiente
te com muitos dos valores tradicionais de negócios. Al- são sempre maiores que os benefícios. Por exemplo, há
guns dos aspectos-chaves dessa filosofia podem ser no- ligações entre a derrubada de florestas e a erosão dos
tados na discussão seguinte, sobre a história do movi- solos e entre a drenagem de pântanos e lagos e o declínio
mento.24 da vida animal.
Outros entre os primeiros ambientalistas, como
Conservação e ambientalismo John Muir (1838-1914) e Aldo Leopold (1886-1948),
argumentavam que os seres humanos não estão acima
Uma linha da filosofia ambientalista que não da natureza, mas fazem parte dela. A natureza não é
conflita com a administração de negócios é a conser- para que eles a subjuguem, é sagrada e deveria ser con-
vação ambiental. O movimento de conservação é servada não apenas para a utilização econômica, mas
também por ela própria - isto é, pelo que as pessoas
podem aprender com ela.
23. KINLAVY D. C. Op. cit.
24. HARDIN, G. The Tragedy of the commons. Science 162, p.
1.243-1.248, 1968.

164
Tabela 7.3
Os princípios Valdez.
• Proteção à biosfera: minimizar a emissão de poluentes que possam causar danos ambientais.
• Uso sustentável dos recursos naturais: conservar os recursos não renováveis por meio de planejamento
eficiente e cuidadoso.
• Redução e remoção de resíduos: minimizar a criação de resíduos, especialmente resíduos perigosos e
remover esses materiais de maneira segura e responsável.
• Utilização sábia da energia: envidar todos os esforços para utilizar fontes de energia ambientalmente
seguras e sustentáveis para atender às exigências operacionais.
• Redução de riscos: diminuir os riscos ambientais de saúde e de segurança para os empregados.
• Comercialização de produtos e serviços saudáveis: vender produtos que minimizem o impacto ambiental
adverso e sejam seguras para os consumidores.
• Compensação de danos: aceitar a responsabilidade por quaisquer dano que a empresa causar ao ambi-
ente; conduzir a bio-remediação; e compensar as partes afetadas.
• Divulgação de acidentes ambientais: comunicação pública de acidentes relativos às operações que pre-
judiquem o ambiente ou apresentam riscos à saúde e à segurança.
• Diretores ambientais: apontar pelo menos um membro do conselho que esteja qualificado a representar
os interesses ambientais; criar a posição de vice-presidente para assuntos ambientais.
• Avaliação e auditoria anual: produzir e publicar a cada ano uma auto-avaliação sobre o progresso na
implementação desses princípios e atender a todas as leis e regulamentações aplicáveis no mundo todo.
Auditorias ambientais serão também produzidas anualmente e distribuídas ao público.
Fontes: Chemical Week, 20 Sept. 1989; CERES. Coaliation Handbook.

Ciência e ambiente pobreza. Os ambientalistas criticam a economia por suas


noções de eficiência e sua ênfase no crescimento econô-
O livro mais vendido de 1962, de Rachel Carson, mico.27 Por exemplo, os ambientalistas argumentam que
The silent spring ajudou a iniciar o moderno movimento os economistas não consideram adequadamente os efei-
ambiental por alertar o público sobre os perigos do uso tos colaterais não planejados da eficiência. Sustentam
irrestrito de pesticidas.25 Carson reuniu as descobertas eles que os economistas precisam suplementar suas esti-
da toxicologia, da ecologia e da epidemiologia em uma mativas de custos e benefícios econômicos do crescimen-
leitura acessível ao público. Reunindo argumentos cien- to com estimativas de outros fatores que historicamente
tíficos, morais e políticos, ela conectou políticas e valo- não foram mensurados em termos econômicos.28
res ambientais com o conhecimento científico.
O livro Science and survival (1963), de Barry
Commoner, continuou nesta vertente. Expandiu o esco- Os economistas e analistas de políticas
po da ecologia ao incluir os âmbitos físico, químico, bio- públicas argumentam que os benefícios
lógico, social, político, econômico e filosófico.26 Ele ar- de se eliminarem os riscos para o ambi-
gumentava que todos esses elementos se complementam ente e para as pessoas devem ser com-
e devem ser compreendidos como um todo. De acordo parados com os respectivos custos. Re-
com Commoner, os sintomas de problemas ambientais duzir riscos envolve a determinação de
estão no âmbito biológico, mas suas fontes residem nas quão eficazes provavelmente serão os
organizações políticas e econômicas. métodos de redução propostos e quanto custarão. Há
muitas formas de se considerarem os fatores de custos.
Economia e ambiente
27. CARSON, R. The silent spring. Boston: Houghton Mifflin, 1962;
Os economistas promovem o crescimento por mui- PAEHLKE, R. Environmentalism and the future of progressive
politics. New Haven : Yale University Press, 1989, p. 13-41, 76-
tas razões: para restaurar a balança de pagamentos, para 143; NASH, R. The american environment. Reading, Mass. :
tornar a nação mais competitiva, para criar empregos, Addison-Wesley, 1968; REVELLE, R., LANDSBERG, H. America's
reduzir o déficit, prover aos velhos e doentes e reduzir a changing environment. Boston : Beacon Press, 1970; CALDWELL,
L. Environment: a challenge to modem society. Garden City, N.Y. :
Anchor Books, 1971; PETULLA, J. M. Environmental protection in
the United States. São Francisco : San Francisco Study Center,
25. KIRKPATRICK, D. Environmentalism: the new crusade. Fortune, 1987.
p. 44-55, 12 Feb. 1990. 28. SHRIVASTAVA, P. Ecocentric management for a risk society,
26. Idem. Academy of Management Review 20, p. 118-137, 1995.

165
Os analistas podem realizar análises de eficácia de cus- volvimento de políticas ambientais. Polônia, Hungria, a
tos, em que eles tentam descobrir como alcançar uma República Tcheca e a antiga Alemanha Oriental são as
meta com recursos limitados, ou podem conduzir uma mais poluídas entre as nações industrializadas.33
análise de benefício-risco e benefício-custo mais formal, As empresas americanas precisam perceber que
em que quantificam tanto os benefícios quanto os custos atualmente existe um mercado em alto crescimento na
da redução de riscos.29 Europa Ocidental para produtos ambientalmente ami-
gáveis. O governo alemão sela esses produtos com a in-
Avaliação qualitativa na análise de custo/ sígnia "Blue Angel" (ver a Figura 7.1).
benefício Os administradores americanos também precisam
estar completamente cientes do movimento ambiental
As abordagens formais e quantitativas para a com- na Europa Ocidental. Os ambientalistas na Europa têm
paração de custos e benefícios não eliminam a necessi- sido bem-sucedidos, impedindo vários projetos.34 Junta-
dade de julgamentos qualitativos. Por exemplo, como se mente com eventos como os de Chernobyl, os Verdes -
pode avaliar o valor de uma vista magnífica obscurecida um partido político - têm desempenhado papel impor-
pela poluição do ar? Qual é a perda da sociedade se uma tante para impedir expansões adicionais do poderio nu-
linhagem genética de grama ou de espécies animais se clear. Eles também têm sido bem-sucedidos localmente
extinguirem? Como se podem avaliar os custos de uma ao impedir o desenvolvimento. Atualmente, é impossí-
oportunidade perdida de investir grandes quantias de vel planejar um projeto em larga escala na Europa Oci-
dinheiro em poluição atmosférica que poderiam ter sido dental sem considerar uma reação adversa dos Verdes.
investidas no aumento da produtividade e da com-
petitividade global? Os setores industriais que poluem ou fabricam pro-
dutos poluentes terão de ajustar-se à nova realidade, e
O sentido de justiça não pode ser esquecido quan- as empresas que vendem produtos nessa parte do mun-
do se realizam análises de custo/benefício.30 Por exem- do devem levar em conta a crescente consciência dos
plo, os custos de redução da poluição atmosférica po- consumidores sobre proteção ambiental. Os fabricantes
dem ter de ser absorvidos desproporcionalmente pelos podem mesmo ser legalmente obrigados a receber de
pobres na forma de preços de automóveis e gasolina volta produtos e embalagens de consumidores após o
mais altos. O equilíbrio entre as gerações também é im- uso, para reciclagem ou remoção. A fim de atender a
portante.31 As futuras gerações não têm representantes esses requisitos na Alemanha e estar preparado para
nos mercados e processos políticos atuais. Em vista dis- demandas similares em outros países, a Hewlett Packard
so, até que ponto deve a geração atual refrear-se em seu reprojetou suas máquinas de embalagem de escritório
próprio consumo em benefício da posteridade? Essa no mundo todo.
questão é particularmente pungente porque poucas pes-
soas no mundo atual estão bem de vida. Solicitar aos
pobres para reduzir suas chances de vida em benefício
de uma geração que ainda está por vir é pedir-lhes um O QUE OS ADMINISTRADORES PODEM FAZER
grande sacrifício.
Como se pode ver, as análises de custo/benefício Para ser verdadeiramente "verde" - isto
geralmente giram em torno de questões técnicas em que é, ser uma empresa de ponta com res-
a sensibilidade para questões éticas também é necessá- peito aos interesses ambientais -, a obe-
ria. diência às leis não é suficiente. As em-
presas progressistas estão ao lado e à
frente das leis indo além da obediência
Perspectivas internacionais marginal e antecipando exigências e ne-
cessidades futuras. Mas as empresas podem ir ainda
Os problemas ambientais apresentam faces dife- além, experimentando continuamente inovações que
rentes em vários países e regiões do mundo. Os EUA e a protejam o ambiente. A McDonald's, por exemplo, está
Grã-Bretanha ficam atrás da Alemanha e do Japão na concluindo testes e projetos-pilotos para fazer compos-
regulamentação dos padrões de emissões.32 Na Europa, tos a partir das sobras de comida e para oferecer canecas
holandeses, alemães e dinamarqueses estão entre os am- de café e talheres reutilizáveis à base de amido (bio-
bientalmente mais conscientes. Itália, Irlanda, Espanha, degradável).35
Portugal e Grécia estão nos estágios iniciais do desen-
33. HAWKEN, R, OGILVY, J., SCHWARTZ, E Seven tomorrows: toward
29. COMMONER, B. Science and survival. New York : Viking Press, a voluntary history. New York : Bantam Books, 1982; PAEHLKE,
1963; COMMONER, B. The closing circle: nature, man and R. Op. cit.
technology. New York : Bantam Books, 1971. 34. PORTER, M. E. Op. cit.
30. PAEHLKE, R. Op. cit. 35. MORRISON, C. Managing environmental affairs: corporate
31. Idem. practices in the U.S., Canada, and Europe. New York: Conference
32. Idem. Board, 1991.

166
O "Anjo Azul", da Alemanha FIGURA 7.1

Rótulos ambientais
internacionais.
Fonte: Environmental
Protection Agency.

0 programa "Anjo Azul", da


Alemanha, existe desde 1978.
A "Marca Ecológica" do Japão
Os programas do Japão e do Canadá
são baseados no programa alemão.

Representantes de organizações
industriais, científicas e de consumo
identificam diferentes categorias de produtos.

São incluídos produtos fabricados, utilizados


ou alienados na forma menos
ambientalmente danosa.
A "Escolha Ambiental" do Canadá
Os programas de certificação são reconhecidos,
independentes e aprovados pelo governo.

PENSAMENTO SISTÊMICO bricas químicas têm sistemas


computadorizados que avisam quando
A primeira coisa que os administradores podem o nível máximo de poluição está próxi-
fazer para melhorar seu entendimento a respeito das mo de ser alcançado. Muitas empresas
questões ambientais é engajar-se no pensamento guardam apenas estoques mínimos de
sistêmico. Recordando o modelo de sistemas discutidos materiais perigosos, tornando menos
nos Capítulos 1 e 2, pode-se perceber que as considera- prováveis os acidentes sérios.
ções ambientais têm relação com os insumos, processos Os produtos finais têm impacto ambiental, seja dos
e resultados.36 Os insumos incluem matérias-primas e produtos em si mesmos seja dos resíduos e subprodutos
energia. As pressões ambientais estão causando o au- de processos. Para reduzir o impacto de seus resultados,
mento de preços de algumas matérias-primas, como os a Herman Miller recicla ou reutiliza quase todos os re-
metais. Isso aumenta muito os custos de produção. Os síduos de seus processos de produção. Vende sobras de
custos de energia mais altos estão incentivando as em- tecidos para a indústria automobilística, retalhos de cou-
presas a mudar para fontes de combustível mais eficien- ro para fabricantes de bagagens e vinil para fabricantes
tes. de automóveis e outras aplicações. Ela compra de volta
sua mobília velha, reforma-a e revende-a. Sua meta
As empresas estão considerando novos corporativa em 1995 era enviar zero resíduo para os
processos ou métodos de produção que aterros de lixo. O administrador ambiental Paul Murray
irão reduzir a poluição das águas, do diz: "Nunca haverá um nível mínimo aceitável de resí-
ar, sonora e por vibração e visual. Estão duos na Miller. Sempre haverá novas coisas a apren-
incorporando tecnologias que amos- der".37
tram e monitoram esses subprodutos
dos processos de negócios. Algumas fá-

36. Idem. 37. KLEINER, A. Op. cit.

167
INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA mentações estão sendo seguidas no mundo todo e utili-
za também equipes de auditoria externa para conduzir
O pensamento sistêmico revela que as questões auditorias ambientais. O Community Environmental
ambientais permeiam a empresa e por isso deveriam ser Responsibility Program inclui prevenção para emergên-
abordadas de modo abrangente e integrativo. Talvez, o cias, estratégia e planejamento e também desenvolvi-
primeiro passo seja criar um mentalidade adequada. As mento de produtos e processos de impacto ambiental
empresas vêem os interesses ambientais meramente em neutro.
termos de barganha entre negócios versus ambiente ou
como uma fonte potencial de vantagem competitiva e 3. Engajar-se em um projeto de proces-
uma parte importante de uma estratégia para sobrevi- sos e produtos "verdes". O conceito cen-
vência e eficácia a longo prazo? A última atitude, é cla- tral da TQM é de que o produto custará
ro, mais provavelmente estabelecerá o contexto para as mais para ser reparado após a fabrica-
ações estratégicas seguintes. ção do que se os defeitos forem previs-
Esses passos básicos auxiliam a integrar completa- tos no início do processo. A respeito do
mente as considerações ambientais às atividades em cur- ambiente, um conceito similar é a pre-
so na empresa:38 venção da poluição, em oposição às estratégias de lim-
peza de final de processo". Esses programas buscam a
1. Desenvolver missão e valores sólidos apoiando a emissão zero ou melhorias contínuas em direção a essa
defesa ambiental. A Tabela 7.4 mostra a política de qua- meta. A Olin Corporation, empresa química, anunciou
lidade ambiental da Procter & Gamble. em 1994 uma redução de 70% a partir de 1987 de emis-
2. Estabelecer uma estrutura para administrar as sões por meio de redução de fontes de poluição,
iniciativas ambientais. A J&J tem um Environmental reciclagem, tratamento e outras técnicas de prevenção
Responsibility Program (programa de responsabilidade contra a poluição.40
ambiental) que consiste de duas iniciativas:39 Environ- 4. Estabelecer relacionamentos com os públicos in-
mental Regulatory Affairs, que assegura que as regula- teressados centrados no ambiente. Muitas empresas tra-

TABELA 7.4

Política de qualidade
ambiental da Procter • A Procter & Gamble compromete-se a fornecer produtos de qualidade e valor superiores que satisfaçam
ao máximo as necessidades dos consumidores de todo o mundo. Como parte disso, a empresa esforça-
& Gamble.
se continuamente para melhorar a qualidade ambiental de seus produtos, embalagens e operações no
mundo todo. Para cumprir esse compromisso, é da política da Procter & Gamble:
• Assegurar produtos, embalagens e operações sejam seguros para empregados, consumidores e ambi-
ente.
• Reduzir ou evitar o impacto ambiental dos produtos e embalagens em seu projeto, fabricação, utilização
e remoção sempre que for possível.
• Atender ou exceder às exigências de todas as leis e regulamentações.
• Avaliar continuamente tecnologia e programas ambientais e monitorar programas dirigidos a metas
ambientais.
• Fornecer aos consumidores, clientes, empregados, comunidades, grupos de interesse público, entre
outros, informações relevantes e adequadas sobre a qualidade ambiental dos produtos, embalagens e
operações da P&G.
• Assegurar que cada empregado entenda e seja responsável pela incorporação de considerações de
qualidade ambiental nas atividades de negócios diárias.
Ter políticas operacionais, programas e recursos disponíveis para implementar sua política de qualidade
ambiental.

Fonte: DECHANT, K., ALTMAN, B. Environmental leadership: from compliance to competitive advantage. The Academy of
Management Executive, p. 10, Aug. 1994.

38. K. FISCHER, J. SCHOT, Environmental strategies for industry. Wa-


shington, D.C. : Island Press, 1993.
39. RICE, F. Op. cit. 40. DECHANT, K., ALTMAN, B. Op. cit.

168
balham estreitamente com o FDA e recebem assistência IMPLEMENTAÇÃO
técnica para auxiliar a conversão para meios de obten-
ção de energia mais eficientes. E para amortizar custos, Como podem as empresas implementar estraté-
bem como para desenvolver novas idéias, as pequenas gias "verdes"? Uma exigência fundamental para um am-
empresas, como a WHYCO Chromium Company, estabe- bientalismo eficaz é o comprometimento da alta admi-
leceram parcerias em administração ambiental com em- nistração. Ações específicas podem incluir o comissio-
presas como IBM e GM.41 namento de uma auditoria ambiental em que uma em-
presa externa checa os perigos ambientais, esboça (ou
revisa) a política ambiental da organização e a comuni-
5. Fornecer educação interna e externa.
ca, tornando-a altamente visível por toda a organização;
Engajar os empregados em ações
a existência de profissionais ambientalistas na empresa
ambientais. O programa WRAP da
que se reportem diretamente ao presidente ou CEO; a
DOW tem cortado milhões de quilos de
alocação de recursos suficientes para apoiar os esforços
resíduos sólidos e de emissões, alcan-
ambientais; e o estabelecimento de ligações entre a or-
çando economias anuais de custo de
ganização e outras empresas, governos, ambientalistas
mais de $ 10 milhões, por meio de su-
e comunidades locais.
gestões dos empregados.42 Ao mesmo tempo, informa o
público sobre as iniciativas ambientais da empresa. Por Por último, é essencial tornar os empregados res-
exemplo, a utilização do "selo verde" pode apressar os ponsáveis por quaisquer de suas ações que tenham im-
consumidores a reciclar e comunicar que um produto é pacto ambiental.44 Empresas como Texaco, DuPont e
ambientalmente amigável. outras avaliam os administradores por suas idéias, vi-
sando minimizar a poluição e em função de produtos
novos e ambientalmente amigáveis. A Kodak liga a re-
ANÁLISE DO CICLO DE VIDA
muneração de alguns administradores à prevenção de
derramamentos químicos; a empresa atribui a essa polí-
Cada vez mais as empresas estão prestando aten- tica a grande redução de acidentes.45
ção à poluição causada por seus processos de fabricação As empresas podem empregar todas as áreas da
no contexto do impacto ambiental total durante todo o organização para atender aos desafios colocados pela
ciclo de vida de seus produtos. A análise do ciclo de poluição e pelos problemas ambientais. Uma série de
vida (ACV) é o processo de analisar todos os insumos e empresas tem respondido criativamente a esses desafi-
resultados que determinam o impacto ambiental total os46 e elas podem servir como modelos para outras orga-
da produção e utilização de um produto.43 Ela quantifica nizações. As seções seguintes descrevem ações mais es-
a utilização total dos recursos e das emissões no ar, água pecíficas que as empresas podem adotar para abordar
e terra. questões ambientais.

Com isso em mente, os projetos verdes Estratégia


consideram a extração de matérias-pri-
mas, embalagem, transporte e remoção As ações que as empresas podem adotar na área de
de produtos. Considere-se a embala- estratégias incluem as seguintes:
gem de produtos isoladamente. Os bens
iniciam sua jornada do fabricante para 1. Cortar os negócios ambientalmente arriscados.
o atacadista, depois para o varejista e A Du Pont, maior produtora de CFCs, anunciou que vo-
finalmente o consumidor, retornando depois ao fabri- luntariamente irá sair desse negócio de $ 750 milhões
cante para reciclagem. Esses bens poderão ser embala- de dólares por volta do ano 2000, se não for antes.47
dos e reembalados muitas vezes, desde transporte a gra- 2. Conduzir a P&D a atividades ambientalmente
nel, engradados grandes até caixas de papelão e emba- seguras. A Du Pont afirma que está investindo $ 1 bilhão
lagens para consumo individual. A reembalagem não de dólares nos melhores substitutos para os CFCs.
apenas cria resíduos, mas também custa tempo. O proje- 3. Desenvolver e expandir serviços ambientais de
to inicial da embalagem segundo tipos e formatos adap- limpeza. Com base na competência obtida na limpeza de
táveis ao consumidor final pode minimizar a necessida- suas próprias fábricas, a Du Pont está formando uma di-
de de reembalagem, diminuir resíduos e trazer muitos
benefícios.
44. Idem.
45. SMITH, E., CAHAN, V Op. cit.
46. ELKINGTON, J., BURKE, T. The green capitalists. London : Victor
41. Idem. Gullanez, 1989; ZETLIN, M. The greening of corporate America.
42. Idem. Management Review, p. 10-17, June 1990.
43. Idem. 47. SMITH, E. CAHAN, V Op. cit.

169
visão de recursos ambientais e de segurança para auxili- 3. Colaborar com os ambientalistas. Os executi-
ar os clientes industriais a limparem seus resíduos tóxi- vos da Pacific Gas & Electric buscam discussões e proje-
cos. As receitas projetadas são de $ 1 bilhão de dólares tos conjuntos com qualquer grupo ambiental que esteja
por volta do ano 2000.48 disposto. Eles formaram times com grupos de ambien-
4. Compensação por projetos ambientalmente ar- talistas para estudar a eficiência no uso da energia e a
riscados. A Applied Energy Services, uma administrado- empresa alugou um computador do Environmental
ra de usinas (de energia), doou $ 2 bilhões em 1988 Defense Fund (EDF) que mostrou a relação entre os cus-
para uma plantação de árvores na Guatemala como com- tos de conservação e de eletricidade.
pensação por uma fábrica alimentada a carvão que está
construindo em Connecticut. As árvores eram destina- Área legal
das a neutralizar emissões que pudessem levar ao aque-
cimento do planeta. As ações que as empresas podem adotar na área
5. Tornar a empresa responsável perante outros. O legal incluem as seguintes:
setor de saúde dinamarquês e a empresa de enzimas
Novo Nordisk solicitaram propositadamente o feedback 1. Tentar evitar uma confrontação com agências
de ambientalistas, legisladores e outros públicos interes- de controle de poluição estaduais ou federais. A W R.
sados de toda a Europa. A reputação deles cresceu, seu Grace enfrentou processos caros e longos como resulta-
pessoal aprendeu muito e novas oportunidades de mer- do de seus entulhos tóxicos. A Browning Ferris, a Waste
cado foram identificadas.49 Management Inc., e a Louisiana-Pacific têm sido acusa-
das de infrações ao controle de poluição, o que man-
6. Tornar cada novo produto ambientalmente me- chou sua reputação.
lhor do que o anterior. Essa é a meta da IBM. A IBM visa
utilizar material reciclável, reduzir materiais perigosos,
reduzir emissões e utilizar energia e recursos naturais 2. Obedecer logo. Como os custos de
nas atividades de embalagem.50 obediência às leis somente aumentam
com o passar do tempo, as primeiras
empresas a fazê-lo terão custos meno-
Assuntos públicos res. Isso as habilitará a aumentar sua
participação de mercado e os lucros,
Na área de assuntos públicos, as empresas podem bem como obter vantagens competiti-
adotar várias ações: vas. A meta da 3M é atender às exigências do governo
para substituir ou melhorar os tanques de abastecimen-
1. Tentar obter credibilidade e legitimidade to subterrâneos em 1993 em vez de em 1998, o preço
ambiental. Edgar Woolard, CEO da Du Pont faz discur- legalmente fixado.
sos sobre ambientalismo corporativo. A Apple Computer,
a Hewlett Packard, Shaklee e a Chemical Manufacturers
Association foram os co-patrocinadores do Dia da Terra 3. Tirar vantagem de programas de
em 1990. A McDonald's realizou esforços para mostrar obediência inovadores. Em vez de se ob-
que é uma proponente da reciclagem, tentando tornar- ter redução fonte a fonte, a política de
se um "educador" ambiental corporativo "bolha" da ERA permite às fábricas re-
duzirem a poluição de diferentes fontes
2. Tentar evitar perdas causadas pela falta de sen-
em diferentes quantidades, uma vez
sibilidade às questões ambientais. Como resultado da apa-
que o resultado final seja equivalente.
rente falta de interesse da Exxon após o derramamento
Assim, a 3M instalou equipamentos apenas em algumas
de óleo do Valdez, 41% dos americanos sondados em
linhas de produção em sua unidade de fabricação de fi-
levantamento de opinião disseram estar considerando
51 tas na Pennsylvania, diminuindo seus custos de obedi-
boicotar a empresa.
ência.52
4. Não negociar a remoção de resíduos com empre-
sas suspeitas. Elas provavelmente arrumarão subterfúgi-
48. STEVENS, J. Assessing the health risks of incinerating garbage.
os, infringirão a lei e farão um trabalho ruim. Além do
EURA Reporter, p. 6-10, Oct. 1989. mais, o resultado poderá ser má publicidade e proble-
49. BLUMBERG, L., GOTTLIEB, R. The resurrection of incineration mas legais.53
and the economic factors. In: BLUMBERG L., GOTTLIEB, R. War
on Waste. Washington, D.C. : Island Press, 1989.
50. BLUMBERG, L, GOTTLIEB, R. Recycling's unrealized promise.
In: BLUMBERG, L., GOTTLIEB, R. War on waste. Washington,
D.C. : Island Press, 1989, p. 191-226.
51. ELKINGTON, J. Towards the sustainable Corporation: Win-
Win-Win business strategies for sustainable development. 52. DECHANT, K., ALTMAN, B. Op. cit.
California Management Review, p. 90-100, Winter 1994. 53. CORBETT, C. J., WASSENHOVE, L. N. Van. Op. cit.

170
Produção e operações atmosférica custosos. A Amoco e a Polaroid têm
implementado programas semelhantes.
As ações que as empresas podem ado-
6. Encontrar usos alternativos para os resíduos.
tar na área de produção e operações
Quando a Du Pont parou de depositar sais e ácidos de
incluem as seguintes:
ferro no oceano, descobriu que esses sais poderiam ser
vendidos com lucro para usinas de tratamento de água
1. Promover novas tecnologias de fabri-
em fábricas.
cação. A Louisville Gas and Electric ins-
talou escovas para a limpeza de suas 7. Insistir para que os fornecedores tenham bom
chaminés, a Consolidated Natural Gas foi a primeira a desempenho ambiental. IBM, British Telecom, Wal-Mart,
utilizar tecnologias limpas de combustão; e a Nucor de- os supermercados ingleses e muitas outras fazem isso. A
senvolveu um moinho de aço no estado-da-arte. A Pacific Scott Paper descobriu que muitos de seus problemas
Gas & Electric concordou em contar com equipamentos ambientais são "importados" da cadeia de fornecedores.
de geração de menor escala, como moinhos de vento ou Inicialmente, focalizando os fornecedores de polpa, a
fábricas de co-geração paralelamente a esforços de con- empresa enviou questionários solicitando avaliações das
servação intensos. E cancelou a construção de grandes emissões no ar, na água e na terra, consumo e fontes de
usinas a carvão e nucleares. energia. A Scott ficou surpresa com a variação. Por exem-
plo, as emissões de dióxido de carbono variaram segun-
2. Ter como alvo perda-zero ou descarte-zero, as-
do um fator de 17 vezes entre diferentes fornecedores. A
sim como zero-defeito. Isso tudo pode ser algo não alcan-
Scott dispensou os piores e anunciou que os melhores
çável, mas constitui um alvo útil. Impõe disciplina e en-
teriam preferência em futuras decisões de compra.55
coraja as melhorias contínuas.
3. Encorajar avanços tecnológicos que reduzam a
poluição de produtos e de processos de fabricação. O pro-
8. Montar produtos tendo o ambiente
grama "Pollution Prevention Pays", da 3M, é baseado na
em mente. Deve-se fabricá-los de modo
premissa de que é demasiado caro para as empresas
que seja fácil separá-los, classificá-los e
empregarem tecnologia adicional e, em vez disso, de-
reciclá-los, evitando-se colas e parafu-
vem eliminar a poluição no início do processo.54 Essa
sos.
tecnologia adicional é cara porque utiliza recursos para
remover a poluição; e a remoção da poluição, por sua Marketing
vez, gera novos resíduos, que requerem mais recursos
para sua remoção. As empresas também podem adotar ações na área
de marketing:
4. Desenvolver novas formulações de
1. Lançar produtos com características ambiental-
produtos. Uma forma de se conseguir
mente amigáveis. A maioria dos americanos acredita que
redução de poluição no início do pro-
a reputação ambiental de uma empresa influencia o que
cesso é desenvolvendo novas formula-
eles compram.56 Empresas como a Procter & Gamble,
ções de produtos. O produto para rápi-
Arco, Colgate-Palmolive, Lever Brothers, 3M e Sunoco
da extinção de fogo da 3M para incên-
têm tentado agir com base nessa descoberta. A Wal-Mart
dios de petróleo não atendia às exigên-
tem feito esforços para fornecer aos consumidores pro-
cias da EPA. Por isso, a empresa precisou desenvolver
dutos reciclados ou recicláveis.
uma nova formulação. Essa nova formulação apresenta
um quarto da toxidade da anterior, mas é igualmente 2. Evitar ataques de ambientalistas por afirmações
eficaz e tem custos de produção menores. sem consistência ou inadequadas. A British Petroleum
declarou que uma sua nova marca de gasolina sem
chumbo não causava poluição, afirmação que ela teve
5. Eliminar resíduos de fabricação.
de negar depois de sofrer grande embaraço. A contro-
Com menos perdas, os equipamentos
vérsia dos plásticos degragáveis deve servir como outro
adicionais tornam-se menos necessári-
aviso para os consumidores sobre os riscos de afirma-
os. A filosofia da 3M é investir na redu-
ções sem consistência ou inadequadas. As empresas de-
ção do número de materiais que pos-
vem ser honestas com seus empregados e com o público
sam desencadear a fiscalização. Por
e educá-los continuamente.
exemplo, ela substituiu solventes volá-
teis por outros à base de água, eliminando desse modo a 3. Diferenciar produtos por meio de serviços
necessidade de equipamentos de controle de poluição ambientais. A ICI recolhe e remove resíduos dos consu-

55. Idem.
54. Idem. 56. Idem.

171
midores como um serviço prestado a 5. Adotar contabilidade de custos completa. Essa
eles. A remoção é custosa, mas o servi- abordagem, exigida por Frank Popoff, presidente da
ço diferencia os produtos da empresa. Dow, assegura que o preço de um produto reflita todo
Ensinar os consumidores como utilizar seu custo ambiental.59
e fazer a remoção dos produtos; por 6. Mostrar o impacto geral do programa de redu-
exemplo, os fazendeiros abusam de ção de poluição. As empresas têm obrigação de
pesticidas inadvertidamente. Deve-se contabilizar os custos e benefícios de seus programas de
fazer da educação uma parte dos serviços de pós-venda redução de poluição. A 3M afirma ter meio bilhão de
das empresas. dólares em economias oriundas de seus esforços para
prevenir a poluição.60
Contabilidade
As ações que as empresas podem adotar na área de Finanças
contabilidade incluem as seguintes: Na área financeira, as empresas podem fazer o se-
guinte:
1. Coletar dados úteis. As melhores fontes atuais
de informações ambientais são Dow Europe, Danish 1. Ganhar o respeito da comunidade de
Steel Works, BSO/Origin, 3M e Monsanto. A BSO/Origin investimento socialmente responsável.
começou a pesquisar um sistema visando a contabilida- Serviços de classificação de fundos de
de ambiental corporativa.57 investimentos socialmente responsáveis
2. Fazer os poluidores pagarem. A Ciba-Geigy tem visam auxiliar as pessoas a investir com
o "princípio de que o poluidor pagará" por toda a em- a "consciência limpa".61 A motivação
presa, de modo que os administradores têm de incenti- para isso refere-se a que as pessoas de-
var o combate à poluição como puderem.58 vem ser capazes de saírem bem quando fazem algo bom.
Eles acreditam que os investimentos socialmente respon-
3. Demonstrar que programas sáveis provavelmente serão lucrativos porque, se as em-
antipoluição dão retorno. O programa presas puderem lidar criativamente com poluição, segu-
"Pollution Prevention Pays", da 3M, é rança e problemas de emprego, tenderão a inovar tam-
baseado na premissa de que, somente bém em outras áreas.
se o programa se pagar haverá motiva- 2. Reconhecer a verdadeira responsabilidade. A
ção para levá-lo até o fim. As pressões Smith Barney, a Kidder Peabody & Company e outras
ambientais têm forçado as empresas agências de investimento empregam analistas ambien-
americanas a investir grandes somas que poderiam al- tais que procuram empresas de responsabilidade
ternativamente ser utilizadas na formação de capital, em ambiental verdadeira na avaliação de seus desempenhos
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e em me- potenciais.
lhoramentos de processos. Desse modo, cada empresa 3. Reconhecer oportunidades de negócios. O poten-
deve ser eficaz em seus esforços de redução de poluição cial de negócios para empresas de resíduos sólidos (por
não apenas em função de si mesma, mas também por exemplo, Waste Management, Laidlaw Industries e
causa da nação. Browning-Ferris) é favorável por causa da escassez de
4. Utilizar um avançado sistema contábil para re- aterros de lixo em vários lugares nos EUA e porque cida-
síduos. Deve-se fazer isso em conjunto com a contabili- des como New York não têm meios alternativos para se
dade gerencial padrão, o que pode retardar investimen- livrarem de seu lixo. Os clientes potenciais para empre-
tos em novas tecnologias. A contabilidade de resíduos sas de resíduos perigosos são promissores porque os
assegura que todos os custos sejam identificados e que Departamentos de Defesa e Energia terão de limpar os
melhores decisões possam ser tomadas. resíduos tóxicos que criaram em vários lugares dos EUA.

57. ELKINGTON, J. Towards the sustainable Corporation. Op. cit. 59. ELKINGTON, J. Towards the sustainable Corporation. Op. cit.
58. ROWLAND, F. S. Chlorofluorocarbons and the depletion of 60. CORBETT, C. J., WASSENHOVE, L. N. Van. Op. cit.
stratospheric ozone. American Scientist, p. 36-45, Jan./Feb. 1989. 61. ELKINGTON, J. Towards the sustainable Corporation. Op. cit.

172
TERMOS-CHAVES

análise do ciclo de vida (ACV), 169 crescimento sustentável, 163


capacidade de sustento, 163 movimento ambientalista, 164
conservação ambiental, 164 tragédia das commons, 163

RESUMO DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Agora que você estudou o Capítulo 7, você deverá lucros a curto prazo. O pensamento a longo prazo é con-
saber: sistente com as metas de crescimento sustentável, de
modo a evitar a tragédia das commons.
A relação entre o ambiente natural e os negó-
cios Perspectivas importantes do ambiente natural
As questões ambientais afetam a eficiência, a efi- Através do tempo, os conservacionistas, ambien-
cácia e as metas a longo prazo e requerem considera- talistas e cientistas têm participado do debate sobre o
ções técnicas, éticas, sociais e competitivas. Uma crença estado do ambiente. As políticas públicas e as aborda-
falsa é a de que se pode ou ajudar o ambiente e prejudi- gens econômicas aplicam a análise de custo/benefício
car os negócios, ou auxiliar os negócios com certo custo aos problemas ambientais. Entretanto, a análise de cus-
para o ambiente. Em contraste, a mentalidade ganha- to/benefício deve ser temperada por avaliações qualita-
ganha diz que as empresas podem adotar ações para tivas.
auxiliar tanto a si mesmas quanto ao ambiente. Uma vi- Hoje, o movimento ambiental é mundial. Algumas
são equilibrada é a de que a área de negócios possui os partes do mundo são mais progressistas do que outras.
recursos para auxiliar o ambiente, mas deve fazê-lo de Os Verdes da Europa Ocidental estão ganhando poder
modo que proteja e aumente o valor para os acionistas. político e a Comunidade Européia tem sido ativa no es-
tabelecimento de políticas que afetam a condução dos
Importância de administrar tendo o ambiente negócios.
em mente
Os administradores atuais tomam decisões que in- Ações construtivas que os administradores po-
corporam considerações ambientais por razões que in- dem adotar tanto para proteger o ambiente
cluem obediência legal, eficácia em termos de custos, quanto para beneficiar a empresa
vantagem competitiva, opinião pública e pensamento a Muitas empresas têm dado contribuições significa-
longo prazo. Os administradores que pensam a longo tivas para a solução de desafios ambientais por empre-
prazo lutam para assegurar a viabilidade da organiza- garem todos os aspectos da organização, incluindo es-
ção através do tempo e maximizar a riqueza do acionis- tratégia, obediência legal, assuntos públicos, produção
ta a longo prazo em vez de focalizar somente os custos e e operações, marketing, contabilidade e finanças.

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

1. Até que ponto se pode esperar que o governo resol- empresa multinacional que deseja produzir e
va os problemas ambientais? Tome uma posição so- comercializar produtos em muitos países?
bre o papel e a utilidade das regulamentações go- 4. Quais oportunidades de negócios você visualiza na
vernamentais no ambiente. exploração de desafios ambientais? Seja específico.
2. Até que ponto os administradores atuais devem ser 5. Você foi apontado como administrador ambiental da
responsáveis por reparar os erros de anos passados empresa XYZ. Descreva algumas ações que você
que prejudicaram o ambiente? adotaria para abordar os desafios ambientais. Dis-
3. Como você caracterizaria o movimento ambiental cuta os obstáculos que você provavelmente encon-
na Europa Ocidental? Que diferença faz para uma trará na empresa e como irá administrá-los.

173
6. Entreviste uma pessoa de negócios sobre as regula- consumidor e quais oportunidades de negócios es-
mentações ambientais e apresente suas descobertas tariam disponíveis.
para a classe. Como você caracterizaria suas atitu- 10. Quais empresas atualmente lhe vêm à cabeça como
des? Quão construtivas são essas atitudes? tendo as melhores e piores reputações em relação
7. Entreviste uma pessoa de negócios sobre as ações ao ambiente? Por que elas possuem essa reputação?
que a empresa tem adotado que tem ajudado o am- 11. Escolha um produto e discuta seus impactos
biente. Apresente seus resultados para a classe e dis- ambientais durante todo seu ciclo de vida
cuta-os.
12. O que você, sua faculdade ou universidade e sua
8. Identifique e discuta alguns exemplos da tragédia comunidade estão fazendo a respeito do ambiente?
das commons. Como essas tragédias podem ser evi- O que você recomendaria que fosse feito?
tadas?
9. Discuta o status dos esforços de reciclagem em sua
comunidade, suas perspectivas a esse respeito como

CASO DE CONCLUSÃO

ECOTURISMO
A cada ano, mais de cinco milhões de americanos O Quênia tem avaliado cada leão em $ 27.000 por
fazem viagens de ecoturismo. A taxa de crescimento des- ano em receitas de turismo e cada manada de elefantes
se setor é de quase 30% ao ano, maior que o crescimen- em $ 610.000. O valor líquido de se observar a vida sel-
to do setor de viagens em geral e também de qualquer vagem é de $ 40 por hectare, em contraposição aos
outro tipo de turismo. $ 0,80 gerados pela agricultura. O fluxo monetário en-
O que é ecoturismo? Geralmente, o termo refere- coraja os habitantes locais a proteger seus recursos mais
se à natureza e a viagens de aventura. Em sua forma do que exercer atividades como invasão da vida selva-
ideal, significa viajar para um ambiente natural para pro- gem e derrubada das matas. Mas os guias, visando obter
mover a conservação, apoiar os habitantes locais e de- grandes gorjetas, saem das estradas, molestam a vida
senvolver uma nova consciência a respeito de novas cul- selvagem e rodeiam famílias de guepardos, algumas ve-
turas e ambientes naturais. Mas seus críticos dizem que zes evitando que elas cacem.
muito do que passa como sendo ecoturismo são apenas Em Ruanda, graças à grande quantidade de gori-
grandes navios e hotéis que por acaso operam em las, o turismo tornou-se o setor número três antes da
ecossistemas frágeis. recente turbulência política. Ambos, gorilas e seu ambi-
Com receitas anuais que atingem um máximo de ente, estão atualmente protegidos e os fazendeiros para-
$ 1 bilhão, o ecoturismo é a maior fonte mundial de re- ram de destruir esses habitais.
cursos para a conservação ambiental. Mas alguns peri- O ecoturismo é o sustentáculo da economia na
tos vêem o setor mais como causador de danos do que Costa Rica e tem auxiliado a interromper a transforma-
de benefícios ambientais. O ecoturismo é um setor con- ção da floresta tropical em pastagens para a criação de
trovertido por causa de seu impacto potencial nos ambi- gado.
entes, culturas e em outros setores. Considerem-se al- Estudos indicam que as Ilhas Galápagos podem
guns exemplos: receber 25 mil visitantes por ano. Entretanto, 87 mil
Na Antártida, os turistas aumentaram de 800 para permissões para visitas são vendidas anualmente.
sete mil por ano em menos de uma década. Helicópteros O Nepal recebe 250 mil visitantes por ano. Os
aterrissam em colônias de pingüins. Um navio que trans- maiores problemas resultantes são o lixo e os desmata-
portava 300 turistas e membros da tripulação encalhou mentos. Os trekkers utilizam madeira para fazer foguei-
e sua remoção foi considerada muito cara. O navio ava- ras, e os chalés utilizam-na para esquentar água. Áreas
riado despejou 950 mil litros de óleo. que um dia foram verdes são agora vazias e a linha das
No rio Aguarico, região da floresta tropical árvores recuou centenas de metros para cima.
equatoriana, os visitantes se maravilham com golfinhos Os críticos descrevem o ecoturismo como uma
nas águas frescas, borboletas, tamanduás, antas e ou- nova forma de colonialismo. Os visitantes com tempo e
tros componentes da vida selvagem. Se o ecoturismo dinheiro acreditam que a população local está lá para
crescer na região, poderá postergar as licenças governa- servi-los e a população local monta "espetáculos parale-
mentais para perfuração que as empresas de petróleo los" para diversão. A distribuição de bens e dinheiro en-
tanto vêm esperando. coraja a mendicância e cria dependência.

174
QUESTÕES 4. Se você estivesse em uma empresa desse tipo, como
procederia?
1. Indo além das informações deste caso, faça uma lis-
ta de vantagens e desvantagens potenciais do 5. Se você estivesse no negócio de ecoturismo, quais
ecoturismo. políticas guiariam suas operações?
2. Discuta a ética do ecoturismo e assuma uma posição 6. Se você estivesse interessado em participar de uma
se você aprova ou desaprova as práticas correntes viagem de ecoturismo, como você se decidiria sobre
do setor. qual agência ou agente utilizar?
3. Sua posição seria diferente se você trabalhasse para
uma empresa de petróleo, um empreendedor de
hotéis ou quaisquer outras grandes empresas inte-
ressadas em iniciar suas operações nas áreas fre- Fonte: KOONTZ, K. Is ecotourism killing the golden goose? Chicago
qüentadas por ecoturistas? Tribune, 14 Aug. 1994, p. Cl.

EXERCÍCIOS VIVENCIAIS

7.1 Estratégia para lidar com resíduo tó-


xico no rio

Objetivos Instruções
1. Examinar sua atitude relativamente à administração 1. Leia o cenário a seguir sobre a descoberta de um
no ambiente natural. efluente tóxico por um químico de uma empresa.
2. Explorar novas estratégias para lidar com os desafi- 2. Você é o administrador e deve decidir sobre como
os do ambiente natural. responder à descoberta desse subproduto tóxico.

DESCOBERTA DE UM SUBPRODUTO TÓXICO

Você é o administrador da fábrica de uma pequena sendo despejada no rio. Entretanto, você acabou de re-
empresa química ao norte de St. Louis. Por anos sua ceber um relatório do chefe de seu setor químico que
empresa despejou seus efluentes não tratados no rio descobriu que um subproduto de um novo produto quí-
Mississippi como uma rotina diária. Recentemente, ór- mico em produção na empresa é altamente tóxico. Além
gãos de proteção ambiental exigiram que você instalas- do mais, o atual sistema de filtragem falha totalmente
se um sistema de tratamento para minimizar o nível de em filtrar essa substância tóxica. Tudo é conduzido rio
muitos poluentes específicos. Sua empresa obedeceu à abaixo em direção a St. Louis.
regulamentação: apenas a água de esgoto tratada está

FOLHA DE EXERCÍCIOS SOBRE ESTRATÉGIA

Agora que você tem esse relatório, o que planeja fazer? Considere suas alternativas e desenvolva a estratégia.
Se parte de sua estratégia é entrar em contato com seu chefe nos escritórios centrais da empresa em Chicago,
apresente as recomendações que pretende fazer.

Fonte: Extraído de CARSON, Robert B. Enterprise: an introduction to business. Orlando, Fla. : Harcourt Brace, 1985. p. 51. Copyright ? 1985
de Harcourt Brace and Company. Impresso com permissão do editor.

175
7.2 Um código de ética de proteção
ambiental

Objetivos 2. Para cada problema ambiental identificado, os gru-


pos deverão completar a Folha de exercícios sobre
1. Esclarecer melhor o papel que a área de negócios
códico de ética ambiental pela investigação das ati-
exerce na poluição ambiental.
vidades desses negócios e desenvolver as declara-
2. Identificar códigos de ética que a área de negócios ções do "código de ética", que servirá para se lidar
adota para minimizar o impacto potencial adverso com esses problemas de modo positivo e socialmen-
de suas atividades no ambiente. te responsável.
3. Após as reuniões de cada grupo, o relator de cada
Instruções um deles deverá apresentar os respectivos resulta-
1. Seu instrutor irá dividir a classe em pequenos gru- dos.
pos e atribuir a cada grupo um ou mais problemas 4. A classe poderá desenvolver um código de ética
ambientais para serem investigados. ambiental geral para a área de negócios.

FOLHA DE EXERCÍCIOS DO CÓDIGO DE ÉTICA AMBIENTAL

No espaço fornecido abaixo, identifique atividades de negócios que contribuem para


o(s) problema (s) atribuídos pelo instrutor e desenvolva declarações de um código de
ética que possa ser adotado para se lidar com o(s) problema(s).
Problema de poluição ambiental:

Atividade de negócios Declaração correspondente do código de ética

176
8

ADMINISTAÇÃO
INTERNACIONAL

Foi dito uma vez que o sol nunca se põe no Império Britânico. Hoje, o sol realmente se põe no
Império Britânico, mas não nos impérios globais bem-sucedidos, que incluem a IBM, a Unilever
a Volkswagen e a Hitachi.
Lester Brown

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Após estudar o Capítulo 8, você deverá saber:
1. Por que a economia mundial está-se tornando cada vez mais integrada.
2. O que significa a integração da economia global para as empresas individual-
mente e seus administradores.
3. As estratégias que as organizações utilizam para competir no mercado global.
4. As várias estratégias de internacionalização que as empresas utilizam para pene-
trar em mercados externos.
5. Como as empresas podem abordar a montagem de equipes para operações no
exterior.
6. As habilidades e os conhecimentos que os administradores necessitam para ad-
ministrar globalmente.
7. Por que as diferenças culturais entre os países influenciam a administração.

177
ESTABELECENDO O CONTEXTO

PARA A DISNEY, AFINAL, ESTE É UM MUNDO PEQUENO


A Walt Disney Company tem alcançado um nível Contraste-se essa situação com a da Euro-
invejável de sucesso no setor de entretenimentos dos Disneyland. A Disney aplicou a mesma fórmula que fun-
EUA e em 1994 integrou a lista das 10 empresas mais cionou no Japão a seu parque temático de $ 4 bilhões
admiradas da Fortune. A empresa é famosa por sua perto de Paris, mas o parque tem-se convertido num
criatividade e visão a longo prazo. Por mais de meio sé- grande desapontamento. Desde sua abertura, em 1992,
culo, os familiares personagens Disney, desde Mickey o Euro-Disney perdeu mais de $ 1,2 bilhão e ainda está
Mouse e Pato Donald até o Rei Leão e Pocahontas, tor- em dificuldades financeiras. Parte do problema tem sido
naram-se ícones da cultura pop americana. E a Disney de timing. * A Euro-Disney iniciou suas atividades quan-
tem sido uma verdadeira máquina de desenvolvimento do a Europa estava entrando em recessão. Apenas nove
de novos produtos, misturando filmes, vídeos, milhões de pessoas visitam o parque por ano, muito
merchandise e parques temáticos. Será que uma empre- menos do que os 11 milhões necessários para a Disney
sa cuja fórmula de sucesso se baseia em personagens de empatar receitas e custos. Em contraste com os visitan-
desenho animado, estórias e músicas pode transferir sua tes de outros parques da Disney, os visitantes são econô-
mágica para outros países e culturas pelo mundo todo? micos, não têm gastado muito com comida e
Bem, sim e não. merchandise. Eles também não têm permanecido nos
hotéis vizinhos em férias prolongadas, como os visitan-
A Disney expandiu seu empreendimento para a
tes fazem nos parques dos EUA e de Tóquio.
Ásia em 1962, quando abriu um escritório em Tóquio e
apresentou aos japoneses o Mickey Ma-u-su. Em 15 de Por causa dessas dificuldades financeiras e dos $
abril de 1983, foi inaugurada a Tokio Disneyland que, 3,4 bilhões de dívidas de títulos, o CEO da empresa,
desde o primeiro dia, foi um grande sucesso. Quando a Michael Eisner e sua assessoria discutiram a possibilida-
Tokio Disneyland tinha cinco anos, havia atingido uma de de fechar o parque em 1993. Mas enquanto a Disney
média anual de 19 milhões de visitantes, dos quais mais possui apenas 49% do negócio (os outros 51% são con-
de 70% já haviam estado lá ao menos uma vez. Em maio trolados por um consórcio de bancos franceses), as leis
de 1991, a Tokio Disneyland ultrapassou a importante francesas proíbem a Disney de sair de lá porque ela é
marca de 100 milhões de visitantes. Assim como ocor- responsável pela operação do parque. Para lidar com es-
reu com a Disney americana nos Estados Unidos, a Tokio ses problemas, a Disney renovou sua equipe inglesa de
Disneyland tem tido enorme impacto no estilo de vida e administração e indicou Bill Jones, do Reino Unido,
de lazer dos japoneses e conquistou uma posição sem como o principal administrador. A Disney negociou com
rivais como rainha do setor de entretenimento domésti- o príncipe Al-Walid, da Arábia Saudita, a injeção de
co. E interessante notar que, apesar de a Disney ter feito $ 400 milhões para salvar o parque, oferecendo a ele
algumas adaptações à cultura japonesa, a maioria dos 24% do negócio.
observadores concorda que a pricipal razão de seu su- Os prognósticos para o futuro da Euro-Disney não
cesso no Japão tem sido o fato de que o conceito origi- estão claros. À medida que a recessão tem abrandado, o
nal da Disneylandia foi recriado de modo autêntico. número de visitantes tem sido maior e a abertura do tú-
Merchandising, divisões de restaurantes e de hotéis, to- nel entre França e Inglaterra tem ajudado a trazer mais
dos tiveram bom desempenho e, em 1989, a Disney as- turistas ingleses. A Disney tem levado à frente planos de
sinou um contrato com o Fujisankei Communications construir um local para excursões cinematográficas da
Group, a quinta maior empresa de rádio, televisão e jor- MGM Studios perto da Euro-Disney para encorajar os
nal do mundo, para distribuir os vídeos Disney no Ja-
visitantes a permanecerem por mais tempo e para gerar
pão. As vendas no varejo de bens licenciados pela Disney
receitas. Entretanto, o governo francês parece não estar
cresceram até quase $ 4 bilhões no Japão e no resto da
inclinado a ir além do investimento de $ 350 milhões
Ásia. Mesmo na China, onde o nome Mickey Mouse é
que já realizou em melhorias na infra-estrutura. Enquan-
traduzido como "Mickey, o rato" (os chineses não distin-
to isso, a Disney constituiu uma joint venture com a CLT
guem camundongos de ratos), as vendas têm crescido
por volta de $ 800 milhões. Observadores têm sugerido Multi Media, sediada em Luxemburgo, para lançar o
que o humor caloroso das personagens Disney se coadu- Super RTL, um canal a cabo/satélite, orientado para as
na com os valores confucianos de família que são funda- famílias, para 33 milhões de residências na Alemanha.
mentais nos países asiáticos. Embora os resultados da Disney na Europa ainda
não estejam claros, o que é certo dessas estórias

178
contrastantes é que administrar além-fronteiras não é Fontes: HULME, David. Ex-cop in Mickey Mouse job. Ásia Business,
30, nº 6, p. 70,1994; WARREN, Robert. Theme parks flourish in Japan.
nem fácil nem previsível. O sucesso da Disney na Ásia - Japan 21st 38, nº 7, p. 36-39, July 1993; KATO, Mitsuhiko. Tokio
com sua cultura muito diferente da cultura dos EUA - Disneyland: magic kingdom attracts 100 million. Tokio Business Today,
não constitui garantia de que ela será bem sucedida na 60, nº 3, p. 26-29, Mar. 1992; KARP Jonathan. Disney's world of
fantasy. Far Eastern Economic Review, p. 40, 6 Jan. 1994; TOY, Stewart,
Europa. DWYER, Paul. Is Disney headed for the Euro-trash heap? Business
* Timing refere-se à ocasião de um acontecimento, que pode ocorrer Week, p. 52, 24 Jan. 1994; FOX, Harriot Lane. Disney opts for lead UK
de forma oportuna ou não, com relação a outros acontecimentos man. Marketing, p. 4, 27 Oct. 1994; AMDUR, Merrideth. Disney, CLT
aos quais está relacionado (NRT). plan Germany family channel. Broadcasting and Cable, 124, nº 25, p.
16, 29 Aug. 1994; e Thomas G.

Conforme a história da Disney mostra, os adminis- As empresas, sejam as grandes ou as pequenas,


tradores atuais devem constantemente tomar decisões atualmente visualizam como seus mercados o mundo
relativas à necessidade e às maneiras de buscar oportu- todo, e não um único país. Conforme mostra a Tabela
nidades por todo o mundo. É claro que as oportunida- 8.1, nenhum país do mundo possui monopólio sobre os
des devem ser cuidadosamente avaliadas. Em muitos negócios internacionais. As 50 maiores empresas do
setores, a competição é um jogo global em que os mes- mundo estão sediadas em países pertencentes às três
mos concorrentes se enfrentam em diversos mercados esferas de influência econômica.
em todo o mundo. Neste capítulo, são examinadas as Além disso, as empresas têm dispersado suas uni-
causas da globalização da competição, por que a admi- dades de fabricação, marketing e pesquisa para lugares
nistração internacional difere da doméstica, como as no mundo onde as condições de custos e habilidades
empresas se expandem globalmente e como as empre- sejam mais favoráveis. Essa tendência atualmente é tão
sas desenvolvem pessoas para administrar através das presente em setores como o automobilístico, o
fronteiras. aeroespacial e o eletrônico que está tornando-se cada
vez mais irrelevante falar de produtos "americanos", "in-
gleses" ou "japoneses".
COMPETIÇÃO NA ECONOMIA GLOBAL Considere-se o que ocorre quando um consumidor
americano compra um Pontiac Le Mans da General
À medida que se aproxima o próximo milênio, a Motors. A maioria das pessoas provavelmente percebe
economia global está se tornando mais integrada do que esse modelo como um produto americano. Ocorre que,
nunca. O mundo atual é composto de três esferas de in- dos $ 20.000 pagos pelo carro, cerca de $ 6.000 vão
fluência econômica: a tríade da América do Norte, Euro- para a Coréia do Sul, onde o Le Mans é montado; $ 3.500
pa e Ásia. Anos de ênfase no comércio internacional den- vão para o Japão em função de componentes avançados
tro dessas regiões pelas principais nações industrializa- (motores, eixos transversais e componentes eletrônicos);
das, bem como as liberalizações de comércio trazidas $ 1.500 vão para a Alemanha, onde o veículo foi proje-
pelo Nafta, UE e Apec, (discutida no Capítulo 3), têm tado; $ 800 vão para Taiwan, Cingapura e Japão em fun-
resultado na diminuição de barreiras para o livre fluxo ção de pequenos componentes; $ 500 vão para a Ingla-
de mercadorias, serviços e capital entre as nações-esta- terra por serviços de propaganda e marketing; e cerca
dos.