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ADMINISTRAÇÃO

DE
VAREJO
EDITORA ATLAS S.A
Rua Conselheiro Nébias, 1384 (Campos Elísios)
01203-904 São Paulo (SP)
Tel: (0_ _11) 221-9144 (PABX)
www.edatlas.com.br
MICHAEL LEVY, Ph. D.
University of Miami
BARTON A. WEITZ, Ph. D.
University of Florida

ADMINISTRAÇÃO
DE
VAREJO

Tradução
ERIKA SUZUKI

Revisão Técnica
JOSÉ ERNESTO GONÇALVES (FGV)
JOSÉ BENTO DO AMARAL JUNIOR (FGV)

SÃO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. - 2000
© 1997 by EDITORA ATLAS S.A.

ISBN 85-224-2372-5

© 1998 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Edições anteriores © 1992 e 1995 by Richard D. Irwin, a Times Mirror Higher Education Group,
Inc. Company.

Traduzido para o português de:


Retailing management - 3a edição
de Michael Levy e Barton A. Weitz

VENDA RESTRITA AO BRASIL

Composição: Lino-Jato Editoração Gráfica S/C Ltda.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)


(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Levy, Michael
Administração de varejo / Michael Levy, Barton A. Weitz; tradução Erika Suzuki; revisão téc-
nica José Ernesto Gonçalves, José Bento do Amaral Junior. — São Paulo : Atlas, 2000.

Título original: Retailing management.


Bibliografia.
ISBN 85-224-2372-5

1. Comércio varejista 2. Comércio varejista - Administração I. Weitz, Barton A. II. Gonçalves,


José Ernesto. III. Amaral Junior, José Bento do. IV. Título.

• 99-3185 CDD-658.87

índices para catálogo sistemático:


Comércio varejista : Administração 658.87

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Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nº 1.825, de 20 de dezembro de 1907.

Cód. 0105 55 403


Impresso no Brasil/Prínted in Brazil
Para minha esposa Marcia e minha filha Eva
Michael Levy

Para minha esposa Shirley


Barton Weitz
SUMÁRIO

Prefácio, 17 Varejistas de alimentos em caixas, 48


Lojas de conveniência, 49
Agradecimentos, 20
Concorrência no varejo de alimentos, 49
Parte I - O Mundo do Varejo, 21 Varejistas tradicionais de mercadorias em geral,
50
1 INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO, 23 Lojas de produtos diferenciados, 51
Que é um varejista?, 26 Lojas de departamentos, 52
Papel do varejo nos canais de distribuição, 26 Lojas de descontos de mercadorias em ge-
Funções exercidas por varejistas, 26 ral, 54
Organização do canal de distribuição, 28 Novos formatos de lojas de varejo, 55
Significado econômico do varejo, 28 Especialista de categoria, 55
Vendas no varejo, 29 Lojas de materiais, 56
Emprego, 29 Warehouse clubs, 57
Os 25 maiores varejistas, 30 Varejistas de lojas de descontos, 57
Oportunidades no varejo, 31 Showrooms de catálogos, 58
Oportunidades de gerenciamento, 31 Hipermercados e supercenters, 59
Oportunidades empreendedoras, 32 Varejo de serviços, 59
Processo de tomada de decisões na administra- Tipos de varejistas de serviços, 60
ção de varejo, 34 Diferenças entre varejistas de serviços e de
Entendendo o mundo do varejo, 35 mercadorias, 62
Desenvolvendo uma estratégia de varejo, 37 Tipos de propriedade, 64
Implementando a estratégia de varejo, 39 Estabelecimentos independentes com uma
Resumo, 41 só loja, 64
Palavras-chave, 41 Cadeias de varejo corporativo, 64
Sugestões de leitura, 41 Franchising, 66
Apêndice - Publicações especializadas em comér-
Outras formas de propriedade, 67
cio para varejistas, 41
Resumo, 68
2 VAREJO BASEADO EM LOJAS, 43 Palavras-chave, 69
Tipos de varejistas, 44 Questões & problemas para discussão, 70
Natureza do composto de varejo, 44 Sugestões de leitura, 70
Varejistas de alimentos, 47 Apêndice 2A - Compra comparativa, 71
Supermercados convencionais, 47 Apêndice 2B - Teorias da evolução do varejo, 72
8 ADMINISTRAÇÃO DE VAREJO

3 VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E Sugestões de leitura, 118


DE CATÁLOGOS, 76
Varejistas sem lojas versus varejistas com lojas, 5 COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE,
77 119
Varejo de catálogos e malas diretas, 78 Tipos de decisões de compra, 120
Tipos de varejistas de catálogos e de malas Solução extensa de problemas, 120
diretas, 80 Solução limitada de problemas, 121
Complemento para o formato de varejo em Tomada de decisões habitual, 122
lojas, 81 Processo de compra, 123
Chaves para o sucesso, 82 Reconhecimento da necessidade, 123
Varejo de vending machines, 83 Busca de informações, 127
Compra em casa pela televisão, 84 Avaliação de alternativas: modelo de multi-
Venda direta, 84 atributos, 128
Compra interativa em casa, 86 Escolha de alternativas, 130
Potencial de crescimento para compra inte- Implicações para os varejistas, 131
rativa em casa, 88 Comprando a mercadoria, 133
Que tipo de mercadoria será efetivamente Avaliação pós-compra, 133
vendido pelo formato IHS?, 92 Fatores que afetam o processo de decisão, 134
O impacto do IHS na indústria do varejo - Família, 134
o que pode acontecer no futuro?, 93 Grupos de referência, 135
Uma visão resumida do IHS, 95 Cultura e subcultura, 136
Resumo, 96 Segmentação de mercado, 137
Palavras-chave, 96 Critério para segmentação de mercados, 138
Questões & problemas para discussão, 96 Abordagens para segmentação de merca-
Sugestões de leitura, 96 dos, 140
Apêndice - Sites de varejo na Internet, 97 Abordagens de segmentação composta, 143
Resumo, 143
4 CLIENTE DE VAREJO, 100 Palavras-chave, 144
Grupos de gerações, 101 Questões & problemas para discussão, 145
Geração Y, 102 Sugestões de leitura, 146
Geração X, 104 Apêndice - Comportamento do cliente em relação
Os baby boomers, 105 à moda, 146
Silver streakers: a população mais velha, 106
Diversidade étnica, 107 Parte II - Estratégia de Varejo, 151
Afro-americanos, 107 6 ESTRATÉGIA DE MERCADO DE VAREJO, 153
Hispano-americanos, 108 Que é estratégia de varejo?, 154
Asiático-americanos, 109 Definição de uma estratégia de mercado de
Renda, 109 varejo, 154
Cliente de nível mais alto, 110 Mercado-alvo e formato de varejo, 155
Mercados de massa de renda média e baixa, Criando uma vantagem competitiva sustentá-
110 vel, 156
Declínio dos chefes de família, 111 Fidelidade do cliente, 157
O mercado em mudança das mulheres, 112 Local, 161
A sociedade com escassez de tempo, 113 Relações com fornecedores, 161
Mudanças nos valores do consumidor, 114 Sistemas de distribuição e informações ge-
Consciência social, 115 renciais, 161
Mercado verde, 115 Operações de baixo custo, 161
Cliente direcionado por valor, 115 Múltiplas fontes de vantagens, 162
Cocooning, 116 Estratégias de crescimento, 162
Moda informal, 116 Penetração de mercado, 162
Resumo, 117 Expansão de mercado, 164
Palavras-chave, 117 Desenvolvimento do formato de varejo, 164
Questões & problemas para discussão, 117 Diversificação, 164
SUMÁRIO 9

Oportunidades estratégicas e vantagem Responsabilidade, 202


competitiva, 165 Medidas de desempenho, 202
Oportunidades de crescimento internacional, 165 Tipos de medidas, 202
Processo de planejamento estratégico de varejo, Resumo, 203
170 Palavras-chave, 204
Etapa 1: definir a missão do negócio, 171 Questões & problemas para discussão, 204
Etapa 2: conduzir uma auditoria de situa- Sugestões de leitura, 205
ção, 172 Apêndice - Custo com base na atividade, 205
Etapa 3: identificar as oportunidades estra-
tégicas, 175 8 LOCAIS DE VAREJO, 210
Etapa 4: avaliar as oportunidades estratégi- Tipos de locais de varejo, 211
cas, 176 Regiões centrais de comércio (.central busi-
Etapa 5: estabelecer objetivos específicos e ness districts - CBDs), 211
alocar recursos, 177 Shopping centers, 212
Etapa 6: criar um composto de varejo para Strip shopping centers, 214
implementar a estratégia, 178 Shopping malls, 216
Etapa 7: avaliar o desempenho e fazer ajus- Outras oportunidades de locais de varejo,
tes, 178 220
Planejamento estratégico no mundo real, 178 Estratégia de varejo e de localização, 221
Resumo, 179 Lojas de departamentos, 222
Palavras-chave, 179 Lojas especializadas em vestuário, 222
Questões & problemas para discussão, 179 Especialistas de categoria, 223
Sugestões de leitura, 180 Mercearias, 223
Apêndice - Utilizando a matriz de posição compe- Boutique óptica, 223
titiva/'atratividade do mercado, 180 Avaliação do local, 224
Acessibilidade, 224
7 ESTRATÉGIA FINANCEIRA, 183 Vantagens de localização dentro de um
Modelo de lucro estratégico: visão geral, 184 shopping, 225
Demonstração de resultados (caminho 1), 185 Termos de ocupação, 226
Vendas líquidas, 186 Considerações legais, 228
Margem bruta, 187 Resumo, 228
Despesas, 188 Palavras-chave, 229
Lucro líquido, 188 Questões & problemas para discussão, 229
O caminho do balanço patrimonial (caminho Sugestões de leitura, 230
2), 189
Ativo circulante, 190 9 SELEÇÃO DE LOCAL, 231
Contas a receber, 190 Decisões de local, 231
Estoque de mercadorias, 191 Região/área de mercado, 232
Caixa e outros ativos circulantes, 192 Área de comércio, 233
Ciclo do ativo circulante, 192 Fatores que afetam a atratividade das re-
Ativo imobilizado, 192 giões/mercados e das áreas de comércio,
Rotatividade do ativo, 193 234
Passivo e patrimônio líquido, 193 Dados demográficos, 234
Modelo de lucro estratégico, 195 Clima de negócios, 235
Retorno sobre ativos, 195 Concorrência, 235
Integrando as estratégias financeiras e de mar- Medindo a demanda, 235
keting para as lojas de Joanne Phillips, 198 Decennial Census of the United States, 236
Caminho do lucro, 198 índice de poder de compra, 236
Caminho da rotatividade, 198 Fornecedores de dados demográficos, 238
Recapitulação do modelo de lucro estratégico, Medindo a concorrência, 240
199 Medindo o potencial da área de comércio, 241
Definindo objetivos de desempenho, 200 Abordagem análoga, 241
Processo descendente contra ascendente, Análise de regressão múltipla, 244
200 Modelos de gravidade, 247
10 ADMINISTRAÇÃO DE VAREJO

Resumo, 250 Entrega em lojas contra entrega em centros


Palavras-chave, 251 de distribuição, 287
Questões & problemas para discussão, 251 Estratégia para "puxar" a logística contra
Sugestões de leitura, 252 estratégia para "empurrar" a logística,
288
10 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Fluxo de informações, 289
E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, 253 Banco de dados de varejo, 289
Questões desafiadoras, 254 Construir e gerenciar diálogos com clientes,
Objetivos do gerenciamento de recursos huma- 290
nos, 255 Integrar campanhas de marketing, 290
Projetando a estrutura organizacional de uma Aperfeiçoar o gerenciamento de estoque,
empresa de varejo, 255 290
Considerações de estrutura organizacional, Aperfeiçoar a produtividade do marketing,
257 291
Estruturas organizacionais de varejo, 257 Calcular o valor de um cliente ou provável
Organização de lojas pequenas, 258 cliente, 291
Organização de uma cadeia de lojas de de- Dificuldades, 291
partamentos regional, 258 Sistemas de entrega de resposta rápida, 291
Organização corporativa das cadeias de lo- Benefícios de um sistema QR, 292
jas de departamentos regionais, 262 Custos de um sistema QR, 293
Estrutura organizacional de outros tipos de Redes de valor agregado (value added net-
varejistas, 263 works - VANs), 294
Questões de projeto organizacional, 263 Resumo, 294
Coordenando as atividades de gerencia- Palavras-chave, 294
mento de lojas e de compras, 264 Questões & problemas para discussão, 295
Novos desenvolvimentos na organização Sugestões de leitura, 295
das atividades de varejo, 266
Motivando e coordenando empregados, 268 Parte III - Gerenciamento de Mercadorias,
Políticas e supervisão, 268 297
Incentivos, 268
Cultura organizacional, 270 12 PLANEJANDO O SORTIMENTO DE MERCADO-
Criando o comprometimento do empregado e RIAS, 299
reduzindo a rotatividade, 271 Organizando o processo de compras por catego-
Recrutamento interno, 272 rias, 300
Equilibrando a carreira e a família, 272 Gerenciamento de categoria, 301
Gerenciando a diversidade, 273 Organização de compras, 302
Programas de gerenciamento de diversida- Definindo objetivos financeiros de mercadorias,
des, 274 303
Resumo, 275 Juntando os lucros, as vendas e a rotativi-
Palavras-chave, 276 dade: GMROI, 304
Questões & problemas para discussão, 276 Medindo a rotatividade do estoque, 306
Sugestões de leitura, 276 Previsão de vendas, 309
Processo de planejamento de sortimento, 317
11 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES E LOGÍSTICA Trocas entre variedade, sortimento e dispo-
DE VAREJO INTEGRADOS, 278 nibilidade de produto: uma decisão es-
Vantagens estratégicas obtidas por meio dos sis- tratégica, 318
temas de informações e de logística, 279 Determinando a variedade e o sortimento,
Disponibilidade de produto aprimorada, 279 319
Sortimento aprimorado, 279 Determinando a disponibilidade do produ-
Retorno sobre investimentos aprimorado, to, 320
279 Plano de sortimento, 322
Fluxo físico de mercadorias - logística, 281 Resumo, 323
Centro de distribuição, 281 Palavras-chave, 323
Terceirização, 285 Questões & problemas para discussão, 324
SUMARIO 11

Sugestões de leitura, 324 Comprar mais "perto de casa" ou comprar


"Made in America", 363
13 SISTEMAS DE COMPRAS, 326 Conhecendo os fornecedores, 364
Plano de orçamento de mercadorias, 327 Centros de negócios atacadistas, 364
Porcentagem de vendas mensais para esta-
Trade shows, 364
ção (linha 1), 328
Comprando em seu próprio território, 364
Vendas mensais (linha 2), 330
Escritórios de compras residentes, 365
Diminuições mensais de distribuição da
porcentagem da estação (linha 3), 330 Estabelecendo e mantendo parcerias estratégi-
Reduções mensais (linha 4), 331 cas com fornecedores, 365
Proporção de estoque para vendas do co- Estabelecendo parcerias estratégicas, 365
meço do mês (linha 5), 331 Mantendo uma parceria estratégica, 366
Estoque de início do mês (beginning-of - Questões éticas e legais na compra de mercado-
month - BOM) (linha 6), 333 rias, 368
Estoque de final do mês (end-of-month - Verba promocional para espaço, 368
EOM) (linha 7), 333 Suborno comercial, 368
Adições mensais aos estoque (linha 8), 333 Mercadoria falsificada, 369
Avaliando o plano de orçamento de merca- Mercado cinza e mercadorias desviadas, 370
dorias, 333 Territórios exclusivos, 371
Plano de compras, 334 Acordos de negociação exclusiva, 372
Calculando o plano de compras para perío- Contratos de vínculo, 372
dos passados, 334 Recusa de negociação, 372
Calculando o plano de compras para o pe- Distribuição dupla, 373
ríodo atual, 334 Resumo, 373
Calculando o plano de compras para os pe- Palavras-chave, 374
ríodos futuros, 335 Questões & problemas para discussão, 374
Avaliando o plano de compras, 336
Sugestões de leitura, 374
Sistemas de compras de mercadorias básicas,
Apêndice 14A - Negociando com fornecedores, 375
336
O que o sistema faz, 337 Apêndice 14B - Termos de compras, 380
Relatório de gerenciamento de estoque, 337 15 PREÇO,385
Alocando as mercadorias às lojas, 339 Estratégia e práticas de preços, 386
Analisando o desempenho da mercadoria, 341 Preços baixos todos os dias (everyday low
Análise ABC, 341 pricing - EDLP), 386
Análise através de vendas, 343 Preços altos/baixos, 386
Método de atributos múltiplos, 344 Decidindo qual estratégia é melhor, 387
Resumo, 345 O futuro das estratégias de EDLP e de pre-
Palavras-chave, 346 ços altos/baixos, 388
Questões & problemas para discussão, 346 Cupons, 389
Sugestões de leitura, 347 Abatimentos, 390
Apêndice 13A - Método de estoque de varejo (re- Preços de líderes, 390
tail inventory method - RIM), 347 Pacote de preços, 390
Apêndice 13B - Alternativas para a proporção de Preço por unidade múltipla, 391
estoque médio para vendas, 350 Alinhamento de preços, 391
14 COMPRANDO MERCADORIAS, 352 Preços fracionados, 392
Estratégias de marcas, 353 Contrastando métodos orientados por custo e
Marcas de fabricante, 353 orientados pela demanda para definição de
Marcas próprias, 355 preços de varejo, 392
Decisões de suprimento internacional, 359 Método orientado por custo para determinação
Custos associados às decisões de suprimen- do preço de varejo, 393
to global, 359 Determinando a remarcação inicial a partir
Questões gerenciais associadas às decisões da remarcação mantida e da margem
de suprimento global, 362 bruta, 393
12 ADMINISTRAÇÃO DE VAREJO

Determinando o preço de varejo inicial Determinando a freqüência e o tempo de


através do preço orientado por custo, exposição do anúncio, 433
395 Implementando programas de promoção de
Ajustes no preço de varejo inicial, 395 vendas, 433
Reduções de preço, 395 Tipos de promoções de vendas, 433
Cancelamentos de reduções de preços, 399 Implementando programas de publicidade, 436
Remarcação adicional, 399 Ferramentas de publicidade, 436
Cancelamentos de remarcações adicionais, Efeito da publicidade nos empregados e nos
400 acionistas, 437
Impacto de lucro dos ajustes no preço de Um exemplo: a abertura de uma loja, 437
varejo: o uso da análise de ponto de Resumo, 437
equilíbrio, 400 Palavras-chave, 438
Método orientado pela demanda para determi- Questões & problemas para discussão, 438
nação do preço de varejo, 401 Sugestões de leitura, 439
Fatores que afetam a sensibilidade do clien-
te ao preço, 402 Parte IV - Gerenciamento de Lojas, 441
Determinando o preço de varejo inicial
17 GERENCIANDO A LOJA, 443
através do preço orientado pela deman-
Responsabilidades de administração da loja, 444
da, 403
Questões legais no preço de varejo, 404 Recrutando e selecionando empregados da loja,
Discriminação de preço, 405 445
Fixação vertical do preço, 405 Análise do cargo, 445
Fixação horizontal do preço, 406 Descrição do cargo, 446
Preços predatórios, 406 Localizando prováveis empregados, 447
Anúncio de preço comparativo, 407 Selecionando candidatos para entrevista,
Táticas de bait-and-switch, 408 447
Resumo, 408 Selecionando candidatos, 448
Palavras-chave, 410 Socializando e treinando empregados de loja
novos, 450
Questões & problemas para discussão, 410
Programa de orientação, 450
Sugestões de leitura, 411
Treinando empregados de loja, 451
16 COMPOSTO DE PROMOÇÃO DE VAREJO, 412 Motivando e gerenciando empregados de lojas,
Papel do programa de promoção de varejo, 413 453
Tarefas desempenhadas pelo programa de Liderança, 453
promoção, 413 Motivando empregados, 454
Métodos para comunicação com clientes, Mantendo o ânimo, 455
414 Avaliando os empregados da loja e fornecendo
Pontos fortes e fracos dos métodos de co- retornos, 455
municação, 415 Quem deve fazer a avaliação?, 456
Comunicações de marketing integradas, 416 Com que freqüência as avaliações devem
Planejando o programa de comunicação de va- ser feitas?, 456
rejo, 418 Formato para avaliação, 456
Definição de objetivos, 418 Erros de avaliação, 456
Definindo o orçamento de promoção, 419 Remunerando e recompensando empregados,
Alocando o orçamento de promoção, 424 458
Implementação e avaliação, 425 Recompensas extrínsecas, 458
Implementando programas de propaganda, Recompensas intrínsecas, 459
426 Programas de remuneração, 459
Desenvolvendo a mensagem da propagan- Questões legais e éticas no gerenciamento de
da, 426 empregados, 462
Assistência na criação da propaganda, 426 Contratação e promoção, 462
Escolhendo o meio de publicidade mais efi- Seleção, 463
caz, 428 Remuneração, 463
Fatores para seleção da mídia, 431 Saúde e segurança, 463
SUMARIO 13

Assédio sexual, 463 Natureza do atendimento ao cliente, 497


Relações de trabalho, 464 Estratégias de atendimento ao cliente, 497
Controlando custos, 464 Custos do atendimento ao cliente, 499
Programação da mão-de-obra, 464 Avaliação do cliente da qualidade de serviço,
Manutenção da loja, 465 501
Gerenciamento de energia, 465 Papel das expectativas, 501
Reduzindo as perdas de estoque, 466 Serviço percebido, 502
Calculando a perda do estoque, 466 Situações que estimulam as experiências de
Detectando e prevenindo os furtos na loja, satisfação e insatisfação, 502
466 Modelo de gaps para o aperfeiçoamento da qua-
Reduzindo os furtos cometidos por empre- lidade do serviço de varejo, 503
gados, 468 Saber o que o cliente deseja: o gap do conheci-
Resumo, 469 mento, 504
Palavras-chave, 470 Pesquisando expectativas e percepções dos
Questões & problemas para discussão, 470 clientes, 505
Sugestões de leitura, 470 Usando a pesquisa de clientes, 508
Definindo padrões de serviço: o gap de padrão,
18 LAYOUT, DESIGN E MERCHANDISING DE LOJA, 508
472 Comprometimento com a qualidade do ser-
Layout da loja, 474 viço, 508
Tipos de design, 475 Explorando soluções para problemas de ser-
Tipos de área de exposição, 478 viços, 508
Flexibilidade do design da loja, 479 Definindo o papel dos fornecedores de ser-
Reconhecendo as necessidades dos porta- viços, 509
dores de deficiências, 480 Definindo metas de serviços, 510
Planejamento do espaço, 480 Medindo o desempenho do serviço, 511
Localização de departamentos, 481 Atingindo e excedendo padrões de serviços: o
Localização da mercadoria dentro dos de- gap da entrega, 511
partamentos: o uso dos planogramas, Fornecendo informações e treinando, 511
483 Fornecendo apoio instrumental e emocio-
Avaliando a produtividade do espaço, 484 nal, 512
Técnicas de apresentação de mercadorias, 485 Aperfeiçoando as comunicações internas e
Apresentação orientada pela idéia, 485 reduzindo conflitos, 513
Apresentação de estilo/item, 486 Concedendo poderes aos empregados, 513
Apresentação de cor, 486 Fornecendo incentivos, 514
Alinhamento de preços, 486 Comunicando a promessa de serviço: os gaps de
Merchandising vertical, 487 comunicação, 515
Merchandising de tonelagem, 487 Compromissos realistas, 515
Apresentação frontal, 487 Gerenciando as expectativas dos clientes,
Móveis, 487 515
Atmosfera, 489 Recuperação do serviço, 515
Comunicações visuais, 489 Ouvindo o cliente, 516
Iluminação, 490 Fornecendo uma solução justa, 516
Cor, 491 Resolvendo problemas rapidamente, 517
Música, 491 Resumo, 518
Aroma, 492 Palavras-chave, 518
Resumo, 493 Questões & problemas para discussão, 518
Palavras-chave, 493 Sugestões de leitura, 519
Questões & problemas para discussão, 494
20 VENDA DE VAREJO, 520
Sugestões de leitura, 494
Papéis dos vendedores, 521
19 ATENDIMENTO AO CLIENTE, 495 Processo de venda de varejo, 522
Vantagem estratégica através do atendimento Abordando clientes, 522
ao cliente, 497 Coletando informações, 524
14 ADMINISTRAÇÃO DE VAREJO

Apresentando a mercadoria, 525 Caso 23 - McFaddens Department Store: prepa-


Demonstrando a mercadoria, 526 ração do plano de orçamento de mercado-
Lidando com ressalvas, 526 rias, 584
Efetuando a venda, 529 Caso 24 - Star Hardware, 586
Vendendo itens múltiplos, 531 Caso 25 - Os urban outfitters e a multidão de
Criando relacionamentos e vendas futuras, cafés, 590
531 Caso 26 - Camisas da Stan, 591
Conhecimento e habilidades para venda eficaz, Caso 27 - Problemas de preços, 592
534 Caso 28 - Um plano de publicidade, 593
Conhecimento, 535 Caso 2 9 - 0 programa de cliente preferencial
A arte de ouvir, 535 da Neiman Marcus, 594
A arte de fazer perguntas, 537 Caso 30 - Dexter Brown, o vendedor estrela, 595
Interpretando e usando a comunicação não Caso 31 - A trainee lenta, 596
verbal, 537 Caso 32 - Borders Bookstore, 597
Flexibilidade e venda adaptativa, 539 Caso 33 - A melhor exposição?, 598
Resumo, 539 Caso 34 - Olathe Lanes East Bowling Center:
Palavras-chave, 541 espaço de varejo para espelhar os estilos de
Questões & problemas para discussão, 541 vida dos clientes, 599
Sugestões de leitura, 541 Caso 35 - Lojas da Levi: personalização em
Parte V - Casos, 543 massa do jeans, 600
Caso 36 - Delta Airlines descobre o atendimen-
Caso 1 - Cleveland Clinic, 544 to ao cliente a um alto preço, 601
Caso 2 - Rainforest Cafe: um lugar selvagem Caso 37 - Best Buy usa quiosques para melho-
para comprar e comer, 545 rar o atendimento ao cliente, 603
Caso 3 - NikeTown, 546 Apêndice A - Carreiras no varejo, 607
Caso 4 - Virtual Vineyards: vinhos on-line, 547 Oportunidades de carreira, 607
Caso 5 - Home Shopping Network: lidando Gerenciamento de loja, 608
com uma redução nas vendas, 549 Comercialização/compras, 609
Caso 6 - Peapod: mercearia eletrônica, 550 Carreiras nos escritórios da empresa, 610
Caso 7 - The Lab: AKA, o antimall, 551 O varejo serve para mim?, 611
Caso 8 - Os McGees compram três bicicletas, Compensação e benefícios, 611
553 Condições de trabalho, 613
Caso 9 - Bloomingdale's: serviço ao cliente al- Responsabilidade, 613
cança o exterior, 554 Estabilidade de emprego, 613
Caso 10 - Toys "ü" Us: um novo começo, 555 Oportunidades de trabalho descentralizadas,
Caso 11 - A The Gap abre a Old Navy, 557
614
Caso 12 - Sears recupera-se da beira da falên-
Avanços na carreira, 614
cia, 558
Mulheres no varejo, 614
Caso 13 - Lindy's Bridal Shoppe, 559
Caso 14 - Varejo na China, 561 Características necessárias para ser um varejista
Caso 15 - Winn-Dixie Stores, Inc., e Dillard De- bem-sucedido, 614
partment Stores, Inc.: comparando modelos Questões normalmente feitas, 615
de lucro estratégico, 567 Por que um trabalho no varejo é bom para
Caso 16 - A butique de Stephanie, 568 começar sua carreira?, 615
Caso 17 - Hutch: localizando uma nova loja, 570 Começarei como vendedor, 616
Caso 18 - Fuller's: quem será dispensado?, 576 Quanto tempo levará para que eu seja pro-
Caso 1 9 - 0 sucesso da Marriott vem dos recur- movido e receba aumentos salariais?, 616
sos humanos, 577 Como são os programas de treinamento?, 616
Caso 20 - Lawson Sportswear, 578 Se eu quiser tornar-me um comprador, qual
Caso 21 - A Michaels reduz seu sortimento de tipo de loja de varejo me daria essa opor-
mercadoria, 581 tunidade?, 616
Caso 22 - Problemas de planejamento de mer- Quanto controle terei sobre a minha localiza-
cadorias, 582 ção geográfica?, 616
SUMARIO 15

Como decidir qual loja de varejo é melhor Financiamento de dívida, 629


para mim?, 616 O que você deve fazer se estiver considerando a
O que você precisa fazer para ser promovi- compra de uma pequena empresa já existen-
do?, 617 te?, 630
Preparando-se para uma entrevista no varejo, 617 Resumo, 631
Resumo, 617 Sugestões de leitura, 631
Apêndice C - Começando uma franquia, 633
Apêndice B - Começando seu próprio negócio de vare-
jo, 621 Por que comprar uma franquia?, 634
Você realmente tem o necessário para adminis- Vantagens de comprar uma franquia, 634
trar seu próprio negócio?, 622 Desvantagens de comprar uma franquia, 634
Requisitos para ter uma empresa, 623 Você está pronto, 634
Oportunidades e problemas potenciais em ter Avaliando e escolhendo uma franquia, 635
um negócio, 623 Etapa 1: investigação inicial, 635
O que o planejamento empresarial deve incluir?, Etapa 2: visitar outras franquias, 636
624 Etapa 3: visitar o escritório central dos fran-
Plano de marketing, 624 queadores, 636
Plano financeiro, 625 Etapa 4: análise financeira, 636
Requisitos legais, 628 Etapa 5: assistência profissional, 636
Assistência ao planejamento empresarial, 628 Etapa 6: contrato e acordo de franquia, 636
Valor do planejamento empresarial, 628 Etapa 7: decisão final, 638
Onde conseguir financiamento para começar seu Sugestões de leitura, 638
negócio?, 629 Glossário, 645
Financiamento de ações, 629 índice remissivo, 675
PREFÁCIO

VAREJO, UM DOS MAIORES SETORES da te livro identifica esses novos formatos da forma
economia global, está atravessando um período de a seguir:
mudanças dramáticas. Empresários do varejo inova-
dores estão usando novas tecnologias e alterando as • Capítulo 3, um novo capítulo sobre o varejo
necessidades dos clientes para formar a próxima ge- sem lojas, que enfoca o impacto presente e po-
ração de gigantes da indústria. Varejistas tradicio- tencial dessa forma de varejo.
nais estão se adaptando ou saindo dos negócios. • Exemplos envolvendo varejistas eletrônicos
Nosso objetivo em escrever esse livro é capturar são usados para mostrar os conceitos em ou-
essa excitação e desafio da indústria varejista, assim tros capítulos.
como informar aos estudantes as melhores práticas • Sites da Internet com informações sobre o va-
de gerenciamento destas importantes instituições rejo estão espalhados em toda esta edição.
em nossa sociedade.
Utilização de tecnologias de informação
e comunicação - O varejo tornou-se um negó-
cio de alta tecnologia. Dados coletados por cada
NOVOS ASPECTOS DA TERCEIRA transação são utilizados para enviar pedidos au-
tomaticamente aos fornecedores e ativar as en-
EDIÇÃO AMERICANA tregas dos depósitos. Uma sopa alfabética de sis-
temas de varejo para explorar esses dados - POS
Ao prepararmos esta terceira edição america- (Point-of-sale), ECR {Efficient consumer response),
na, fizemos as seguintes alterações para refletirmos EDI (Electronic data interchange), QR (Quick-res-
a verdadeira natureza do varejo: ponse) - é agora comum na indústria. Dados ob-
tidos no ponto-de-venda são utilizados pelos va-
rejistas para criarem programas de promoção
• Surgimento do varejo eletrônico - Apesar para compradores freqüentes direcionados para
das vendas por varejo eletrônico serem relativa- clientes específicos. Novos aspectos desta edição
mente pequenas hoje, o potencial deste novo for- que identificam essa tendência são:
mato é dramático. Todos os grandes varejistas
têm uma página na Internet, muitas das quais
vendem mercadorias e serviços. Empresários • Questões de estratégia e implementação, en-
como a Amazon.com, uma livraria, aproveitam volvendo sistema de informações, comunica-
as oportunidades oferecidas pelo varejo eletrôni- ção e distribuição, estão nos Capítulos 6 e 11.
co para ajustar informações às necessidades es- • O sistema de planejamento de mercadorias
pecíficas de clientes individuais. Essa edição des- amplamente conhecido, Arthur ©, da Com-
18 ADMINISTRAÇÃO DE VAREJO

share Retail, é utilizado para mostrar o pro- • Mais exemplos de empresários de varejo
cesso de planejamento de mercadorias. bem-sucedidos que operam negócios baseados
• A utilização de informações sobre clientes em lojas e sem lojas.
para promoções-alvo e o desenvolvimento de • Livro de leitura agradável - Na terceira edi-
programas para compradores freqüentes são ção, continuamos a manter o texto interessante e
discutidos no Capítulo 16. envolvente para os estudantes do assunto, tor-
nando o livro uma leitura agradável por meio de:
• Globalização do varejo - O varejo está, rapi- • Fatos mais interessantes sobre o varejo, os
damente, tornando-se uma indústria global. A chamados "Você Sabia?", localizados à mar-
Wal-Mart tem lojas na China; a Ahold, varejista gem de cada capítulo. Você sabia que um
holandês, tem uma das maiores cadeias de su- comprador da Montgomery Ward criou o Ro-
permercados na Costa Leste dos Estados Unidos dolfo, a Rena do Nariz Vermelho,* como uma
e o McDonald's opera em mais de 60 países. Para promoção de Natal em 1939?
enfatizar esses aspectos internacionais do varejo,
esta edição inclui: • Maior uso de vinhetas, chamadas de "Visão do
Varejo", em cada Capítulo para relacionar os
conceitos às atividades e decisões tomadas pe-
• Fornecimento global de mercadorias (Capítulo los varejistas. Essas vinhetas envolvem tanto
14). os pequenos varejistas que estão começando
• Comportamento do consumidor (Capítulo 5), como os maiores varejistas, como a Sears, a
gerenciamento de empregados (Capítulo 17) e Wal-Mart, a JCPenney e a Home Depot, que
serviço de atendimento ao cliente (Capítulo entrevistam estudantes no campus universitá-
19) nos mercados internacionais. rio para colocação em posições de treinamen-
to gerencial.
• Crescimento dos serviços de varejo - Os
serviços de varejo estão se tornando cada vez
mais importantes em nossa economia. O trata-
mento dos serviços de varejo é descrito como a FILOSOFIA BÁSICA
seguir:
Esta terceira edição da Administração de vare-
• Revisão de similaridades e diferenças entre va- jo mantém a filosofia básica das duas primeiras edi-
rejo de mercadorias e de serviços (Capítulo 2). ções. Continuamos a enfocar as questões-chave en-
frentadas pela indústria do varejo conforme o novo
• Maior uso de exemplos de varejo de serviços milênio se aproxima.
por meio de textos que englobam desde os no-
vos conceitos, como os da America On-Line e
Starbucks, até os dos varejistas de serviços
mais tradicionais, como a Marriot, o Domino's
Preparando-se para o Novo Milênio
e a Disneyland.
Perspectiva Estratégica Para ser bem-sucedi-
• Inserções de quadros de questões especiais do em um ambiente altamente competitivo, de mu-
para varejistas de serviços em Capítulos sele- danças rápidas, os varejistas precisam criar uma
cionados. abordagem estratégica. Todo o livro é organizado
em torno de um modelo de tomada de decisão es-
• Empreendimento - Apesar das atividades das tratégica mostrado na Figura 1-5 do Capítulo 1.
grandes corporações de varejo dominarem a im- Cada seção e cada Capítulo são relacionados em
prensa de negócios, o varejo continua fornecen- torno desta estrutura estratégica abrangente. Adi-
do oportunidades para as pessoas começarem cionalmente, a Parte II deste livro enfoca exclusiva-
seus próprios negócios. Para incentivar esse espí- mente as decisões estratégicas críticas como a sele-
rito empreendedor, esta edição inclui: ção de mercados-alvo, criação de uma vantagem
competitiva contínua e construção de uma estrutura
organizacional e de sistemas de informações e dis-
• Mais discussões sobre como os pequenos vare- tribuição para manter a direção estratégica.
jistas competem efetivamente com os gigan-
tes, por meio do enfoque de seus esforços e
desenvolvendo compostos de varejo efetivos * Personagem de história tradicional do Natal norte-americano.
para seus negócios. (N.T.)
PREFÁCIO 19

Análise Financeira O lado comercial do varejo • Fluxo de informações e mercadorias (Capítulo


está se tornando cada vez mais importante. Os pro- 11).
blemas financeiros vivenciados por algumas das • Estratégias de marcas (Capítulo 14).
grandes empresas de varejo, como a Kmart e a
Macy's, destacam a necessidade de uma compreen- • Opções de layout de lojas e equipamentos de ex-
são geral das implicações financeiras das decisões posição de mercadorias (Capítulo 18).
de varejo. A análise financeira é enfatizada em capí- • Oportunidades de carreira (Apêndice A).
tulos selecionados, como o Capítulo 7, sobre a es-
tratégia total da empresa, e o Capítulo 13, sobre os Informações de Como Proceder Administra-
sistemas de compras do varejo. Questões financei- ção de varejo vai além dessas informações descriti-
ras também são levantadas nos capítulos de nego- vas, para ilustrar como e porque os varejistas, gran-
ciação de aluguéis, barganhas com fornecedores, des e pequenos, tomam decisões. Procedimentos
formação de preços de mercadorias, criação de um passo a passo, com exemplos, são fornecidos para a
orçamento de comunicações e remuneração da tomada das seguintes decisões:
equipe de vendas.
• Compra comparativa (Apêndice A ao Capítulo 2).
Gerenciamento de Lojas Tradicionalmente, os • Analisando o ambiente e desenvolvendo uma es-
varejistas valorizaram o comprador que sabia quais tratégia de varejo (Capítulo 6).
seriam as mais novas tendências. Este texto, dedi-
cando todo um capítulo para o gerenciamento de • Analisando as implicações financeiras da estraté-
lojas, reflete as mudanças que ocorreram nos últi- gia de varejo (Capítulo 7).
mos 10 anos - a transferência da ênfase do geren- • Avaliando decisões sobre a localização do empre-
ciamento de mercadorias para o gerenciamento de endimento (Capítulo 9).
lojas. Os varejistas reconhecem agora que a fon- • Desenvolvendo um sortimento de mercadorias e
te-chave da vantagem competitiva é fornecer um plano de orçamento (Capítulos 12 e 13).
atendimento de alta qualidade ao cliente em um
ambiente atrativo. Em virtude dessa transferência • Negociando com fornecedores (Capítulo 14).
para o gerenciamento de lojas, a maioria dos estu- • Formando preços de mercadorias (Capítulo 15).
dantes que ingressam em carreiras do varejo dire- • Recrutando, selecionando, treinando, avaliando
cionam-se para o gerenciamento de lojas em vez de e compensando os vendedores (Capítulo 17).
para a compra de mercadorias.
• Vendas ao cliente (Capítulo 20).
• Começando um negócio de varejo (Apêndice B
e C).
Abordagem Equilibrada
Informações Conceituais Administração de
Esta edição oferece uma abordagem equilibra-
varejo também inclui informações conceituais que
da para ensino de um curso de varejo introdutório
permitem aos estudantes entenderem porque as de-
por meio da inclusão de informações descritivas,
cisões são tomadas como descrito no texto. Como
conceituais e de como proceder de forma acessível.
disse Mark Twain, "Não há nada mais prático do
que uma boa teoria." Os estudantes precisam estar
Informações Descritivas Os estudantes po- cientes desses conceitos básicos para que possam
dem aprender sobre o vocabulário e práticas do va- tomar decisões eficazes em novas situações. Os
rejo com base nas informações descritivas presentes exemplos dessa informação conceituai na terceira
em todo o texto. Alguns exemplos desse material edição são:
são:
• Decisões tomadas por varejistas (Capítulo 1). • Teorias da evolução do varejo (Capítulo 2).
• Tipos de varejistas baseados em lojas e sem lojas • Processo de tomada de decisões dos clientes (Ca-
(Capítulos 2 e 3). pítulo 5).
• Mudanças demográficas e de valores dos clientes • O modelo de lucro estratégico (Capítulo 7).
de varejo (Capítulo 4). • Teoria do preço e análise marginal (Capítulos 15
• Locais de varejo (Capítulo 8). e 16).
• Organização estrutural de varejistas típicos (Ca- • O modelo Gaps de gerenciamento de qualidade
pítulo 10). de serviços (Capítulo 19).
20 ADMINISTRAÇÃO DE VAREJO

AGRADECIMENTOS Walter Zinn - University of Miami


A terceira edição de Administração de varejo
Muitas pessoas excepcionais estiveram inte- foi beneficiada pelas revisões de vários destacados
gralmente envolvidas e fizeram contribuições subs- estudantes e professores de varejo e disciplinas rela-
tanciais durante todo o desenvolvimento deste texto. cionadas. Juntos, esses revisores gastaram centenas
O suporte, perícia e ocasional coerção de nos- de horas lendo e criticando o manuscrito. Reconhe-
sos editores da Irwin/McGraw-Hill, Steve Patterson cemos com gratidão a:
e Libby Rubenstein foram muito apreciados. O livro
nunca estaria completo sem as equipes editoriais e
Jeff Blodgett - University of Mississippi
de produção da Irwin/McGraw-Hill: Carrie Sestak,
Lynne Basler, Michael Warrell, Melonie Salvati, Jon Lon Camomile - Colorado State University
Christopher, Bruce Sylvester e Harriett Stokanes. Kevin Fertig - University of Illinois
Administração de varejo também foi beneficia- Tom Gross - University of Wisconsin
do por contribuições importantes de muitos grandes Tony Henthorne - University of Southern
executivos e estudantes de varejo e áreas relaciona- Mississippi
das. Gostaríamos de agradecer a:
Harold McCoy - Virginia Commonwealth University
William Alcorn - JCPenney Robert Miller - Central Michigan University
Mason Allen - Steinmart Mary Anne Milward - University of Arizona
Edward Beiner - Mr. I's Optical Laura Scroggins - California State University - Chico
Cynthia Cohen - MARKETPLACE 2000 Janet Wagner - University of Maryland
Evan Cole - Claritas/UDS Data Service Ron Zallocco - University of Toledo
Terry Donafrio - Retail Systems and Services
Tom Drake - University of Miami Agradecemos, também, aos seguintes reviso-
res por sua aplicação e suas idéias, que nos ajuda-
Barry Dunne - Information Resources, Inc.
ram a preparar as edições anteriores:
Joan Fox - Host Marriott
Deanne Gipson - Holiday Inn Mary Barry - Auburn University
Erik Gordon - University of Florida George W. Boulware - Lipscomb University
Steven Kirn - Sears Leroy M. Buckner - Florida Atlantic University
John F. Konarski III - National Council of David J. Burns - Purdue University
Shopping Centers J. Joseph Cronin, Jr. - Florida State University
Douglas Lambert - The Ohio State University Ann DuPont - The University of Texas
Kathleen McManus - Rich's/Lazarus/Goldsmith's Chloe I. Elmgren - Mankato State University
Edward Nolan - Eckerd Richard L. Entrikin - George Mason University
Coleman Peterson - Wal-Mart Kenneth R. Evans - University of Missouri -
Cynthia Ray - Federated Department Stores, Inc. Columbia
Tom Redd - Comshare Retail Richard Feinberg - Purdue University
Ann Rupert - Burdines Barton A. Weitz
Peter Gordon - Southeast Missouri State University
Carol Sanger - Federated Department Stores
Larry Gresham - Texas A&M University
Arun Sharma - University of Miami
Tony L. Henthorne - University of Southern
Kathleen Seiders - Babson College
Mississippi
Donn Singletary - Home Depot
Eugene J. Kangas - Winona State University
Ken Smith - May Department Stores
Herbert Katzenstein - St. John's University
Daniel Sweeney - IBM Retail Group
Terrence Kroeten - North Dakota State University
Kathleen Seiders - Babson College
Elizabeth Mariotz - Philadelphia College of Textiles
Douglas Tigert - Babson College & Science
Herbert Tobin - The Ben Tobin Companies John J. Porter - West Virginia University
Petey Wasserman - Bloomingdales Shirley M. Stretch - California State University - LA
Robert Wery - Sears Willian R. Swinyard - Brigham Young - University
Parte I

O MUNDO DO VAREJO

CAPÍTULO 1 O Capítulo 1 descreve as funções executadas pelos vare-


Introdução ao Mundo do jistas e a variedade de decisões que tomam para satisfazer as
Varejo necessidades dos consumidores em um ambiente altamente
competitivo em constante mudança. Os capítulos seguintes da
CAPÍTULO 2 Parte I fornecem informações secundárias para a compreensão
Varejo Baseado em Lojas
do ambiente do varejo. • Os Capítulos 2 e 3 descrevem dife-
rentes tipos de varejistas, os varejistas baseados em lojas e
CAPÍTULO 3
sem lojas. • O Capítulo 4 detalha o impacto das mudanças de-
mográficas dos consumidores, estilos de vida e valores sobre o
Varejo sem Lojas - Varejo varejo. • O Capítulo 5 discute os fatores considerados pelos
Eletrônico e de Catálogos consumidores ao escolherem lojas e ao comprarem mercado-
rias. Esses capítulos fornecem as informações secundárias so-
CAPÍTULO 4 bre os clientes e concorrentes do varejo para desenvolver e
Cliente de Varejo implementar eficientemente uma estratégia de varejo. A Parte
II esboça as decisões estratégicas tomadas pelos varejistas. As
CAPÍTULO 5 Partes III e IV exploram as decisões táticas em relação ao ge-
Comportamento de Compra renciamento de mercadorias e de lojas.
do Cliente
INFORMAÇÕES SOBRE O EXECUTIVO

James E. Oesterreicher
Presidente e CEO*
JCPenney Company, Inc.

A EXTENSÃO E VELOCIDADE DAS MUDAN- dores por comodidade e maior valor nas compras.
ÇAS entre os consumidores e na indústria do varejo Como os varejistas unem seu talento humano com a
está-se acelerando. Temos um pé no previsível tecnologia para melhor servir o cliente e o acionis-
mundo do passado e outro no futuro desconhecido. ta?
• Fronteira do mercado global. Tornar-se ou
• Os varejistas estão, hoje, operando em pelo não uma empresa global não é mais questão para os
menos quatro importantes fronteiras. Cada uma le- maiores varejistas. A questão agora é: Quando?
vanta questões com as quais todos os varejistas de- Tornar um negócio global cria enormes oportunida-
vem identificar-se. des e riscos para os varejistas, como aprendeu a
• Fronteira das expectativas do consumidor. Um JCPenney ao abrir lojas no México e Chile. Relacio-
fator que abastece o ritmo da mudança é a intensa nado com esse fato, existe outra questão: Como os
escassez de tempo vivenciada pela maioria dos con- varejistas podem servir clientes e empregados en-
sumidores. Eles lutam para encontrar tempo para volvendo diversos interesses, diversas necessidades
fazer compras. Também exigem maior qualidade, e diferentes experiências?
modernidade, seleção e facilidade para comprar - • Não existem portos seguros nos próximos
tudo a um melhor preço. Como os varejistas estão anos. As empresas precisam continuar encontrando
atendendo a essas expectativas enquanto desenvol- novas estratégias para continuarem adiante.
vem seus negócios com uma margem de lucro acei-
tável. • Aqui, poderemos aprender com Wayne
Gretzky. Ele diz que seu segredo para condução da
• Fronteira dos recursos humanos. Os sistemas, NHL para metas, ano após ano, é dirigi-la para onde
processos, tijolos e argamassas podem todos ser du- a nova onda estará e não para onde esteve. Esta é
plicados, mas pessoas não - o que eles sabem e exatamente a habilidade que os varejistas devem
como trabalham juntos. Como os varejistas criam desenvolver hoje. Nosso desafio é criar uma visão
equipes bem treinadas, motivadas e direcionadas ao de para onde os consumidores estão indo e, então,
mesmo foco? chegar até lá antes deles ou, mais importante, antes
• Fronteira da tecnologia. O grande desafio da concorrência.
neste ponto é utilizar tecnologias de informações
para tomar decisões melhores e mais rápidas. Deve- * CEO (Chief Executive Officer): decidimos por não traduzir
mos, também, explorar a maneira como essas tec- este termo por ser de conhecimento e uso geral. Correspon-
nologias afetarão as exigências de nossos consumi- de ao principal executivo da empresa. (N.T.)
1
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO

QUESTÕES:
O MUNDO DO VAREJO
1. Introdução ao Mundo • Que é o varejo?
do Varejo • Que fazem os varejistas?
2. Varejo Baseado em Lojas • Por que o varejo é importante em nossa sociedade?
3. Varejo sem Lojas - Varejo • Que carreira e oportunidades empreendedoras o varejo oferece?
Eletrônico e de Catálogos • Que tipo de decisões são tomadas pelos gerentes de varejo?
4. Cliente de Varejo
5. Comportamento de Compra Varejo, um dos maiores setores da economia mundial, está
do Cliente atravessando um período de mudanças dramáticas e excitantes. A
mercearia da esquina evoluiu para um negócio internacional. O
McDonald's possui mais de 8.000 lojas em 87 países - mais de 1.500
somente no Japão. A Wal-Mart mantém lojas do Brasil até a China.
ESTRATÉGIA DE VAREJO Alguns dos maiores varejistas de alimentos dos Estados Unidos,
como A&P, Food Lion, Stop & Shop, Shaw's e 7-Eleven são proprie-
dade de companhias varejistas cujos escritórios centrais ficam na Eu-
GERENCIAMENTO DE ropa e Japão.
MERCADORIAS A demografia e as necessidades do consumidor estão mudando
e os varejistas estão respondendo a essas mudanças. Com o número
GERENCIAMENTO DE crescente de famílias em que duas pessoas são responsáveis pela
LOJAS renda, não há mais tanto tempo para compras. Por isso os varejistas
estão desenvolvendo meios para ajudar os consumidores a encontrar
o que querem o mais rápido possível. Se você estiver interessado em
uma TV de tela grande, poderá ir a uma loja, da Circuit City ou Best
Buy, sabendo que poderá ver todos os modelos disponíveis, haverá
alguém para responder a suas perguntas e você pagará um preço ra-
zoável. O varejo eletrônico permite aos consumidores comprar o
mundo sem sair de suas casas. Alguns especialistas prevêem que o
varejo eletrônico e os catálogos serão responsáveis por 55% de todas
as vendas no varejo (comparados aos atuais 15%).1

1. Vision for the new millennium... evolving to consumer response. Atlanta : Kurt Sal-
mon Associates, 1995.
24 O MUNDO DO VAREJO

Os consumidores estão mais informados, exi- VOCÊ SABIA?


gindo mais direitos e melhores serviços de atendi- The Mall of America em Minnesota
mento aos clientes, e os varejistas estão atendendo recebeu 40 milhões de visitantes,
a essas necessidades. Em uma loja da General Nu- incluindo 12 milhões de turistas - mais
trition Alive, você pode criar seus próprios produtos que o Disney Word, o Grand Canyon e
de beleza, regime de suplementos alimentares e vi- o Graceland juntos.5
taminas personalizados, desenvolvidos para suas
necessidades específicas. Os produtos são desenvol- O varejo está tornando-se um negócio de alta
vidos na loja, no momento da venda, com cada fras- tecnologia. Quando você compra algo em um super-
co marcado com um rótulo personalizado especifi- mercado, dispara uma seqüência de comunicações
cando os ingredientes e seu nome.2 A Levi's oferece eletrônicas e decisões que determinam quais produ-
jeans sob medida para homens e mulheres. As lojas tos serão entregues amanhã, saindo do armazém da
de departamentos possuem atendentes individuais companhia para a loja. Todos os dias, 500 gigabytes
para mostrar mercadorias selecionadas para seus de dados são transmitidos, via satélite, dos termi-
melhores clientes. nais dos pontos-de-venda (POS - Point-of-Sale) das
1.200 lojas da JCPenney para o escritório central da
VOCÊ SABIA? corporação em Dallas. Programas de computadores
A Wal-Mart é o maior varejista e analisam esses dados e automaticamente transmi-
tem pedidos aos fornecedores da Penney, designan-
empregador do mundo.3
do qual mercadoria deve ser transportada para cada
uma de suas lojas. A Lands' End mantém um arma-
zenamento de dados com informações sobre o que
EXERCÍCIO PELA INTERNET cada cliente comprou e devolveu. Com essa infor-
Para conhecer o varejo eletrônico, vá para mação, as correspondências podem ser elaboradas
http://bf2.cstar.ac.com/ bf/, onde um agente forne- para clientes específicos e o pessoal de vendas pode
ce os preços de álbuns de música em CD de varejis- fornecer sugestões úteis quando o cliente telefo-
tas eletrônicos, ou http://bf2.cstar.ac.com/lifes- nar.6
tyle/, onde Waldo sugere sites baseados em seu esti- Nesse ambiente dinâmico, alguns empresários
lo de vida. Em http://www.ffly.com/, um agente lançaram novas companhias e conceitos e torna-
sugerirá filmes e discos que você pode apreciar. ram-se líderes industriais, enquanto empresas tradi-
cionais tiveram que reestruturar seus negócios ou ir
à falência. Trinta anos atrás, alguns dos maiores va-
As lojas estão tornando-se mais do que apenas rejistas do mundo - Wal-Mart, The Limited, The
um lugar para comprar produtos. Elas estão ofere- Gap, Home Depot e Toys "fl" Us - eram pequenos
cendo experiências visuais excitantes para atrair iniciantes ou até mesmo não existiam. Nos últimos
consumidores. A Niketown na Michigan Avenue é a 10 anos, vários varejistas com mais de $ 1 bilhão
atração turística mais famosa em Chicago. Em em vendas anuais - Revco, Macy's, Allied, Carter
1995, 4,5 milhões de turistas visitaram o shopping Hawley Hale, Ames, Best Products, Zale e Grand
outlet Potomac Mills, em Dade City, Virgínia, tor- Union - estavam prestes a falir. Algumas dessas
grandes empresas, como a Federal Department Sto-
nando-o a atração turística número um no Estado, res, reorganizaram-se para emergir como grandes
acima de Williamsburg, Arlington National Ceme- varejistas, enquanto outras desapareceram. A Visão
tery e Mount Vernon.4 Crianças de todo o mundo do Varejo 1.1 ilustra as mudanças dramáticas no va-
divertem-se nas lojas da Disney e da Warner. rejo de automóveis.

2. GNC targets health and wellness with alive. Chain Sore Age,
p. 35-36, Apr. 1996.
3. Fortune 500 largest US corporations. Fortune, Fl, 29 Apr.
1996. 5. Ibid. p. 17.
4. McDOWELL, Edwin. America's hot tourist spot: the outlet 6. NOVACK, Janet. The data miners. Forbes, p. 96-97, 12 Feb.
mall. The New York Times, p. 1, 17, 26 May 1996. 1996.
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 25

VISÃO DO VAREJO 1.1 critério são então exibidos no terminal, com os


preços.
Novas maneiras para O trabalho do vendedor é ajudar os clientes
a usar o quiosque e encontrar o carro no lote.
comprar um carro Não há como pechinchar o preço. Todos os car-
ros são vendidos pelo preço de tabela e têm ga-
MUITOS CONSUMIDORES CONSIDERAM rantia de 30 dias. Se você quiser incluir seu carro
o ato de ir a uma revendedora para comprar um na negociação, a empresa o comprará pelo valor
carro tão prazeroso como ir ao dentista. Agora, de mercado em uma transação separada.
porém, a nova tecnologia, a moderna comerciali- Um carro em exibição mostra os 110 pon-
zação varejista e a velha iniciativa empreendedo- tos da revisão de performance e segurança por
ra estão fornecendo alternativas aos tradicionais que passam todos os carros usados. Os clientes
revendedores de carro. Atualmente, 10% dos podem devolver um carro dentro de cinco dias
compradores de carro evitam os revendedores e da compra e receber um reembolso total, sem ne-
obtém seus carros em superlojas e por meio de nhum questionamento.
terceiros, como clubes de depósitos e grupos se- Consumidores estão comprando carros no-
melhantes, vos por intermédio da Internet. Os novos com-
A CarMax, uma divisão da Circuit City, apli- pradores determinam o carro que querem, con
ca o conceito de "category-killer" (matador de ca- sultando as extensas informações fornecidas por
tegoria) para desenvolver uma superloja de car- Edmund's (http://www.edmunds.com) ou Auto-
ros usados. Ela oferece uma enorme variedade, Net New Cars (http://autosite.com). Em seguida,
mais de 2.000 carros, em um ambiente agradá- fazem o pedido a um corretor, como Auto-By-Tel
vel, com preços baixos todos os dias e sem chate- (http://autobytel.com). 0 corretor providencia
ações. Os consumidores identificam os carros em para que um revendedor local, que possua o car-
que se interessam usando um quiosque com com- ro selecionado, telefone para o cliente e o venda
putador interativo que fornece informações sobre pelo preço de atacado.
todos os carros daquele e de outros locais da Car-
Max. Por exemplo, os consumidores inserem o Fonte: Revolution in the showroom. Business Week, p.
70-75, 19 Feb. 1996; TAYLOR, Alex, How to buy a car on the
valor da entrada e das parcelas mensais que po- internet. Fortune, p. 164-168, 4 Mar. 1996; HARTNET, Mi-
dem pagar, o modelo e as opções que estão con- chael. Superstores reshape used car business. Stores, p.
siderando. Os carros que correspondam a esse 30-32, June 1996.

Por exemplo, uma empresa de alta tecnologia como


O varejo é tão comum a nosso dia-a-dia que
freqüentemente o ignoramos. Os clientes desconhe- a Dell Computer (o quarto maior fabricante e proje-
cem as elaboradas decisões de negócios e a tecnolo- tista de computadores dos Estados Unidos) conside-
gia usadas pelos gerentes para fornecer bens e ser- ra o envio de malas diretas como a chave para seu
viços. Gerentes de varejo precisam tomar decisões sucesso. "Parecemo-nos mais com a Mary Kay Cos-
complexas para selecionar mercados-alvo, a locali- metics do que com a General Motors." 7 Instituições
zação de lojas, quais mercadorias e serviços ofere- financeiras e de saúde estão usando os princípios do
cer, negociar com fornecedores, bem como decidir o varejo para desenvolver pacotes de serviços, melho-
preço, a estratégia de promoção e a exibição da rar o atendimento aos clientes e oferecer seus pro-
mercadoria. Tomar essas decisões em um ambiente dutos e serviços em locais convenientes. Muitas em-
de alta competitividade e rápidas mudanças é desa- presas acabam vendendo seus produtos e serviços a
fiador e excitante, com grandes oportunidades de varejistas. Portanto, este livro será útil para estu-
recompensas financeiras. dantes interessados na venda profissional, publici-
dade e outras carreiras relacionadas ao varejo.
Este livro descreve o ambiente do varejo e for-
nece princípios a serem seguidos para obter um ge-
renciamento de negócios efetivo nesse ambiente di-
nâmico. O conhecimento dos princípios e práticas 7. POPE, Kyle. For Compaq and Dell accent is on personal in
do varejo irá ajudá-lo a desenvolver habilidades de the computer wars. The Wall Street Journal, 2 July 1993, p.
gerenciamento para muitos contextos de negócios. A2.
26 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 1.1
Canal de distribuição. Manufatura Atacadista Varejista Consumidor

QUE É UM VAREJISTA? do vendem para outros negociantes, como constru-


tores e donos de restaurantes.
Papel do varejo nos canais de Consumidores norte-americanos podem com-
prar mercadorias a preços baixos em locais acessí-
distribuição veis, pois o sistema de distribuição dos Estados Uni-
dos é muito eficiente. A Visão do Varejo 1.2 ilustra
Um varejista é um negociante que vende pro- como o sistema de distribuição japonês afeta o pre-
dutos e serviços de uso pessoal ou familiar aos con- ço pago pelos consumidores.
sumidores. Um varejista é o último negociante de
um canal de distribuição que liga fabricantes a con-
sumidores.8 A Figura 1.1 mostra a posição dos vare- Funções Exercidas por Varejistas
jistas dentro do canal de distribuição. Os fabricantes
fazem os produtos e os vendem para atacadistas e Os varejistas encarregam-se de negociar e efe-
varejistas. Os atacadistas compram os produtos dos tuar funções que aumentem o valor dos produtos e
fabricantes e revendem esses produtos para os vare- serviços vendidos aos consumidores. Essas funções
jistas, enquanto os varejistas revendem produtos são:
aos consumidores. Atacadistas e varejistas podem
exercer muitas das mesmas funções descritas na 1. Fornecer uma variedade de produtos e serviços
próxima seção. Entretanto, os atacadistas satisfa- 2. Dividir lotes grandes em pequenas quantidades
zem as necessidades dos varejistas, enquanto os va- 3. Manter estoque
rejistas direcionam seus esforços para satisfazer às 4. Fornecer serviços
necessidades dos consumidores finais. Algumas re-
des de varejistas (como a Home Depot e a Sam's) Fornecendo Variedade Os supermercados tra-
são varejistas e atacadistas. Eles são varejistas quan- balham geralmente com 15.000 itens diferentes de
do vendem para consumidores e atacadistas e quan- 500 empresas. Oferecer uma variedade de produtos

VISÃO DO VAREJO 1.2 Com consumidores japoneses exigindo pre-


ços mais baixos, os varejistas estão evitando o
sistema de distribuição para negociar diretamen-
$ 20 por um Frasco de te com os fabricantes. Por exemplo, a Daiei, uma
Aspirina rede de lojas de departamentos, abriu um clube
de depósito, Kou, que atraiu 146.000 membros
O SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO JAPONÊS é durante seu primeiro ano. O clube oferece des-
tão complexo e ineficiente que os consumidores contos de até 80% em mercadorias, que variam
pagam $ 20 por um frasco de 96 aspirinas. Uma de geladeiras a óleo de salada. Comprando dire-
alta prioridade da política econômica japonesa é tamente de fabricantes dos Estados Unidos, a
proteger pequenos varejistas de bairro. Um con- Kou vende bolas de golfe Spaulding Magna Plus
junto de atacadistas de segundo e terceiro níveis a $ 26,80 contra o preço de $ 72 das mesmas bo-
surgiu para fazer entregas diárias a esses peque- las que passam pelo sistema de distribuição japo-
nos varejistas. Portanto, a mercadoria deve pas- nês.
sar por três distribuidores entre o fabricante e o
varejista. Mais de um quinto da força de trabalho Fonte: THORTON, Emily. Revolution in Japanese retailing.
japonesa é empregado na distribuição. Fortune, p. 143-146, 1 Feb. 1994.

8. Para uma discussão mais detalhada acerca dos canais de dis-


tribuição, ver STERN, Louis, EL-ANSARY, Adel, BROWN, Ja-
mes. Management in marketing channels. 3. ed. Englewood
Cliffs, NJ : Prentice Hall, 1996.
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 27

permite aos consumidores escolherem entre uma de estocagem de produtos.9 O investimento para ar-
grande seleção de marcas, modelos, tamanhos, co- mazenar produtos compromete o dinheiro dos
res e preços em um único local. consumidores, que poderia ser aplicado em uma
Os fabricantes são especializados na produção conta de poupança ou ser usado para alguma outra
de tipos específicos de produtos. Por exemplo, a finalidade.
Campbell's produz sopas, a Kraft produz laticínios,
a Kellogg produz cereais matinais e a McCormick Fornecer Serviços Os varejistas fornecem servi-
produz temperos. Se cada um desses fabricantes ti- ços que facilitam a compra e o uso dos produtos pe-
los clientes. Eles oferecem crédito para que os con-
vesse sua própria loja, que vendesse seus próprios
sumidores possam adquirir um produto na hora e
produtos, os consumidores teriam que ir a várias lo-
pagar por ele mais tarde. Eles exibem produtos de
jas diferentes para comprar os mantimentos para maneira que os consumidores possam vê-los e tes-
preparar uma única refeição. tá-los antes da compra. Podem ainda ter um pessoal
Todos os varejistas oferecem uma variedade de vendas disponível para responder perguntas e
de produtos, mas se especializam na variedade que fornecer informações adicionais sobre os produtos.
oferecem. Os supermercados fornecem variedades
de alimentos, produtos de beleza e higiene e produ- Aumentar o Valor dos Produtos e Serviços
tos domésticos, enquanto a The Gap fornece uma Fornecendo variedade, pequenas quantidades, man-
variedade de roupas e acessórios. A maioria dos tendo estoque e fornecendo serviços, os varejistas
consumidores sabe qual a variedade de produtos aumentam o valor dos produtos e serviços para os
que os varejistas oferecem. Mesmo as crianças sa- consumidores. Como modelo, considere uma porta
bem onde comprar diferentes tipos de produtos. No que está num engradado no depósito de um fabri-
entanto, novos tipos de varejistas aparecem a cada cante em Iowa. A porta não irá satisfazer às necessi-
ano, oferecendo seleções únicas, como a Play It dades de uma pessoa que queira, ela mesma, substi-
Again Sports (mercadorias esportivas usadas), a Mi- tuir uma porta de armário ainda hoje. Para essa
pessoa, uma loja de materiais para reformas resi-
chaels (suprimentos de barcos) e a Mini Maid (ser-
denciais como a Home Depot ou a Lowe's vende
viços de limpeza doméstica).
uma porta na loja, em um local acessível, que estará
disponível a qualquer hora. Exibindo a porta, a loja
de materiais ajuda o cliente a escolhê-la, podendo
VOCÊ SABIA? examiná-la antes da compra. Um funcionário fica
A palavra varejo (retail) deriva da disponível para explicar qual porta é a melhor para
palavra francesa retaillier, que significa o armário e como ela deve ser instalada. A loja for-
cortar um pedaço ou em pequenas nece ainda uma diversidade de equipamentos, tinta
quantidades. e ferramentas necessárias para o trabalho. Dessa
forma, os varejistas aumentam o valor dos produtos
e serviços adquiridos por seus clientes. A Visão do
Varejo 1.3 ilustra como os varejistas fornecem valor
Pequenas Quantidades Para reduzir os custos a suas comunidades e clientes.
de transporte, fabricantes e atacadistas geralmente
enviam produtos, como alimentos congelados ou Varejo É um conjunto de atividades de negócios
blusas, em grandes caixas, aos varejistas. Eles, en- que adiciona valor a produtos e serviços vendidos a
tão, oferecem os produtos em quantidades menores, consumidores para seu uso pessoal e familiar. As
elaboradas para consumidores individuais e para os pessoas freqüentemente consideram o varejo so-
padrões das casas dos consumidores. Isto se chama mente como a venda de produtos em lojas. Entre-
breaking bulk (fazendo quantidades pequenas). tanto o varejo envolve também a venda de serviços:
estadia de uma noite em um hotel de estrada, um
Manter Estoque Uma das principais funções
dos varejistas é manter um estoque para que os pro-
dutos estejam disponíveis quando os consumidores 9. Para uma discussão acerca da relação custo-benefício entre o
os quiserem. Dessa forma, os consumidores podem varejista e os custos da manutenção de estoques para o con-
manter um estoque de produtos menor em casa, sumidor. BLATTBERG, Robert, EPEN, Gary, LIEBERMAN,
pois sabem que os varejistas terão os produtos dis- Joshua. A theoretical and empirical evalution in price deals
poníveis quando precisarem de mais. for consumer nondurables. Journal of Marketing, p. 116-129,
inverno 1981; MEYER, Robert, ASSUNÇÃO, João. The opti-
Mantendo um estoque, os varejistas fornecem mality of consumer stockpiling strategies. Marketing Science
um benefício aos consumidores reduzindo seu custo 35, p. 18-41, inverno 1990.
28 O MUNDO DO VAREJO

VISÃO DO VAREJO 1.3 5 km do local onde trabalham. Cada loja tem


dois furgões de entrega que fornecem carona a
Community Pride Food Stores clientes que não possuem transporte próprio. Os
clientes também podem trocar cheques, pagar al-
traz de volta o Orgulho à guns tipos de contas, comprar passagens de ôni-
Comunidade bus, selos e vales nas lojas.

Quando JONATHAN JOHNSON crescia em Johnson enfatiza a importância da educa-


Richmond, Virgínia, seus vizinhos tinham muito ção. Os funcionários são incentivados a se matri-
orgulho de suas casas e da comunidade. Agora, a cularem em muitos programas de treinamento
vizinhança carrega as marcas da dificuldade eco- estruturados. Além disso, são concedidos U$
nômica, do crime e das drogas. Johnson iniciou a 5.000 como bolsa de estudos a funcionários que
Community Pride Food Stores em 1992 com o quiserem cursar o nível universitário. Famílias
objetivo de desenvolver um novo espírito comu- com estudantes de nível colegial que tirem so-
nitário no centro da cidade de Richmond. mente notas A e B e não tenham mais do que um
dia de falta ganham um desconto de 10% nos ali-
A Community Pride tem sete lojas limpas e mentos.
organizadas na cidade de Richmond, que ofere-
cem produtos de qualidade a bons preços. Quase Fonte: Retail entrepreneur of the year. Chain Store Age Exe-
80% de seus funcionários moram a, no máximo, cutive, p. 74-78, Dec. 1995.

exame médico, um corte de cabelo, o aluguel de VOCÊ SABIA?


uma fita de vídeo ou uma pizza entregue em casa. O saquinho de chá foi desenvolvido por
Nem toda atividade de varejo é feita em lojas. um comprador da Macy's e a
Exemplos de varejo fora de loja são as vendas dire- meia-calça por um comprador da
tas de cosméticos da Avon, as vendas por catálogo JCPenney.
da L.L.Bean e Patagonia e o Home Shopping Net-
work da TV a cabo.
Dessa forma, os varejistas adquirem uma
grande variedade de atividades para adicionar valor
a suas mercadorias e serviços vendidos aos usuários
Organização do Canal de Distribuição finais. Além da atividade tradicional de varejo, mui-
tos varejistas estão verticalmente integrados e efe-
Em alguns canais de distribuição, a fabricação, tuam funções de fabricantes e atacadistas.
a venda atacadista e as atividades de varejo são efe-
tuadas por empresas independentes. Porém, a maio-
ria dos canais de distribuição tem alguma integra-
ção vertical. SIGNIFICADO ECONÔMICO DO
VAREJO
Integração Vertical Significa que uma empresa
efetua mais do que um dos níveis de atividade no Uma vez que as atividades efetuadas pelos va-
canal. Por exemplo, a maioria dos grandes varejis- rejistas são importantes para os consumidores, o va-
tas, como a Kmart, a Safeway, a Wal-Mart e a rejo é uma instituição econômica significativa e um
Macy's, faz tanto a venda atacadista como a varejis- grande negócio em nossa sociedade.
ta. Eles compram diretamente dos fabricantes, rece-
bem mercadorias em seus depósitos para estocagem
VOCÊ SABIA?
e, então, distribuem as mercadorias para suas lojas.
Outros varejistas, como The Gap e The Limited, são Em 1995, o total de gastos em
ainda mais integrados verticalmente. Eles projetam mercadorias vendidas por varejistas foi
a mercadoria que irão vender e associam-se a um maior do que a soma total dos gastos
fabricante para que a produza exclusivamente para em saúde, habitação e recreação.10
eles.
10. Retailing: mirror on America. New York : National Retail Fe-
deration, 1996. p. 5.
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 29

FIGURA 1.2
Nível de emprego por Indústria,
(em milhões de empregados).

Fonte: Departamento de Comércio dos Estados Unidos.

Vendas no Varejo mente 7,9% tinham vendas anuais acima de $ 2,5


milhões.12
O varejo afeta todas as facetas da vida. Pense
em quantos contatos você faz com varejistas, quan-
do você se alimenta, mobília seu apartamento, con- Emprego
serta seu carro e compra roupas para uma festa ou
entrevista. As vendas no varejo em 1995, nos Esta- Em termos de emprego, o varejo é uma das
dos Unidos, somaram $ 2.340 trilhões.11 Essas esta- maiores indústrias nacionais. Como mostra a Figura
tísticas oficiais incluem apenas lojas e vendas por 1.2, 20 milhões de pessoas estão empregadas no va-
catálogo, não incluindo outros tipos de vendas no rejo, aproximadamente, 18% da força de trabalho
varejo fora de lojas, como a venda direta a consumi- dos Estados Unidos. A Figura 1.3 ilustra o cresci-
dores, as compras feitas em casa pela TV e vendas mento do emprego nos principais setores da econo-
de serviços a consumidores, como cinemas, hotéis e mia dos Estados Unidos. Nos próximos dez anos, es-
assistência judicial. tima-se que o emprego em negócios de varejo
crescerá para 1,2 milhões, enquanto que na indús-
Ao contrário do que a população acredita, as tria, deve haver uma perda de 0,6 milhões de em-
empresas de varejo, em sua maioria, não são gran- pregos.13 Observe que essas estimativas atenuam o
des. Em 1992, existiam 1,4 milhões de firmas vare- impacto do varejo como empregador pois muitos
jistas, mas apenas 4,9% tinham mais do que uma dos 4,8 milhões de empregos em serviços envolvem
loja. Das firmas de varejo nos Estados Unidos, so- firmas de serviços de varejo a consumidores.

FIGURA 1.3 Serviços


Mudanças nos Varejo
empregos, 1990 a 1995. Administração pública
Manufatura

EM MILHARES DE EMPREGADOS

Fonte: Departamento de Comércio dos Estados Unidos.

12. Ibid.
13. Retail Industry Indicators. Washington, DC : National Retail
11. U. S. Department of Commerce, Bureau of the Census. Federation, p. 13, May 1996.
30 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 1.4 Classificação (to-


Classificação Empresas Vendas em 1995 Lucros em 1995
Os 25 maiores (varejistas) (escritórios centrais) (milhões) (milhões) aas as empresas
varejistas dos americanas)
Estados Unidos. 1 Wal-Mart (Bentonville, AR) US 93.607 $ 2.740 4
2 Sears Roebuck (Hoffman Estates, IL) 35.181 1.801 15
3 Kmart (Troy, Ml) 34.654 (571) 16
4 JCPenney (Plano, TX) 26.416* 931 34/268
5 Kroger (Cncinnati, 0H) 23.939 303 27
6 Dayton Hudson (Minneapolis, MN) 23.516 311 28
7 American Stores (Salt Lake City, UT) 18.309 316 45
8 Price/Costco (Issaquah, WA) 18.247 134 46
9 Safeway (Oakland, CA) 16.398 326 54
10 Home Depot (Atlanta, 6A) 15.470 731 66
11 Federated Depart. Stores (Cincinnati, OH) 15.049 75 69
12 Albertson's (Boise, ID) 12.585 465 96
13 May Depart. Stores (St. Louis, MO) 12.187 752 99
14 Winn-Dixie (Jacksonville, FL) 11.788 232 103
15 Melville (Rye, NY) 11.516 (657) 110
16 Walgreen (Deerfield, IL) 10.395 320 123
17 McDonald's (Oak Brook, IL) 9.975 1.427 132
18 Public Super Markets (Lakeland, FL) 9.470 242 136
19 Toy's Us (Paramus, NJ) 9.427 148 137
20 Staples/Office Depot (Framingham, MA) 8.381 + 206 404/239
21 Woolworth (New York, NY) 8.224 (164) 161
22 Limited (Columbus, OH) 7.881 961 167
23 Lowe's (North Wiksboro, NC) 7.075 226 184
24 USAA (San Antonio, TX) 6.611 730 200
25 Dillard Depart. Stores (Little Rock, AR) 6.097 470 214

Fonte: Fortune 500 Largest U.S. Corporations. Fortune, p. F1 - F19, 29 Apr. 1996.
* Baseado na aquisição da Eckerd pela JCPenney em 1997.
t Baseado na aquisição em potencial da Office Depot pela Staples em 1997.
Observação: Great American & Pacific Tea Company (A&P), Food Lion e Southland (7-Eleven) não estão na lista porque pertencem a
grandes companhias estrangeiras. Outros grandes varejistas que também têm vendas substanciais em negócios, assim como direcionadas
para consumidores, são a Prudential Insurance of America (vendas em 1995 - $ 41.330), a State Farm ($ 40.810), a PepsiCo ($ 30.421),
a Metropolitan Life Insurance ($ 27.977), a Allstate ($ 22.793), a Cigna ($ 18.955), a AMR (American Airlines) ($ 16.910), a New York
Life ($ 16.202), a UAL (United Airlines) (U$ 14.943), a Aetna Life & Casualty (U$ 12.978), a Delta (U$ 12.194), a Walt Disney
($12.114), a Viacom ($11.780), a Nationwide Life ($ 11.702), a TIAA ($ 11.646), a Northwest Mutual Life ($ 11.483), a Northwest Air-
lines ($ 9.085), a Marriott ($ 8.961), a Time Warner ($ 8.067) e a USAir ($ 7.474) (todos os dados em milhões).

VOCÊ SABIA? departamentos e vendas por catálogo) e Dayton


Hudson (lojas de departamentos e de descontos). A
Uma a cada cinco pessoas empregadas USAA vende seguros e serviços financeiros exclusi-
nos Estados Unidos estão empregadas vamente por meio de mala direta e telemarketing.
no varejo.14 Seis empresas da lista (The Limited, Price, Toys "H"
Us, Costco Warehouse, Food Lion e Wal-Mart) tor-
naram-se grandes varejistas nos últimos 30 anos. A
Os 25 Maiores Varejistas Visão do Varejo 1.4 descreve como a Wal-Mart
transformou-se na maior varejista do mundo.
A lista da Figura 1.4, dos 25 maiores varejistas Alguns dos 25 maiores varejistas mudaram
dos Estados Unidos, revela a natureza dinâmica e completamente sua abordagem de varejo durante
diversa do varejo, assim como a importância econô- esse período. Por exemplo, a Kmart (Kresge) e a
mica do varejo. A lista inclui empresas que vendem Woolworth começaram como lojas de variedades,
uma pequena categoria de mercadorias (Toys "JT' mas tornaram-se grandes operadores de lojas de
Us e McDonald's), bem como empresas que vendem descontos e especialidades.15 A Sears começou
uma grande variedade de mercadorias por meio de
diversas formas de varejo, como JCPenney (lojas de
15. RAUCHER, A. Dime store chains: the making of organization
men 1880-1940. Business History Review 65, p. 130-163, pri-
14. U.S. Department of Commerce. mavera 1991.
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 31

VISÃO DO VAREJO 1.4 primeiramente na região Nordeste dos Estados


Unidos. Walton visitou essas lojas, observou as
Sam Walton Cria o Maior técnicas para manejo de mercadorias e conven-
ceu-se de que as lojas de descontos revoluciona-
Varejista do Mundo riam o varejo. Após fracassar em conseguir pes-
A FAMÍLIA WALTON é classificada pela re- soas do escritório central da Ben Franklin para
vista Forbes como uma das mais prósperas no unir-se a ele na abertura de lojas de descontos,
mundo. Contudo, Sam Walton não gosta do rótu- ele abriu sua primeira loja Wal-Mart em Rogers,
lo de pessoa mais rica da América e diz: "É ape- Arkansas, em 1962. "A Velha Número Um" é
nas papel. Tudo o que possuo é uma pick-up e agora parte das mais de 2.000 lojas nos Estados
ações da Wal-Mart". Unidos, 250 lojas Wal-Mart Discount City e mais
300 fora dos Estados Unidos.
Walton formou-se em economia pela Uni-
versity of Missouri, graduando-se em 1940. Pen- A estratégia inicial da Wal-Mart foi oferecer
sou em vender seguros, mas uma entrevista na mercadorias de marcas conhecidas a preços com
JCPenney o atraiu para o varejo. Começou traba- desconto para pequenas comunidades. Walton
lhando como trainee de gerente na loja de Des sentiu que a chave para seu sucesso são as pes-
Moines por $ 85 por mês. Em 1942, desligou-se soas: seus clientes e seus funcionários (chama-
dela para tornar-se militar. dos "associados", um termo adotado de seu pri-
meiro emprego na Penney). Ele diz: "Nosso
No final da Segunda Guerra Mundial, Wal- objetivo em nosso negócio sempre foi sermos os
ton procurou um negócio varejista para comprar melhores. Acreditamos totalmente no fato de
com o dinheiro economizado no exército. Com- que, para ser o melhor, você tem que criar uma
prou uma franquia de uma loja de variedades, boa situação e pôr os interesses de seus associa-
Ben Franklin, em Newport, Arkansas. Quando o dos em primeiro lugar. Se realmente fizermos
franqueador recusou-se a renovar sua franquia isso, eles, por sua vez, serão a causa do sucesso
em 1950, Walton mudou-se para Bentonville, de nossos negócios". Sam Walton morreu em
Arkansas (que permanece como local do escritó- 1992, mas seu espírito e idéias continuam sendo
rio central da corporação Wal-Mart), e abriu uma uma motivação na Wal-Mart.
Walton five-and-dime (cinco e dez centavos). Ao
redor de 1962, os negócios cresceram para 15 lo- Fonte: SELLERS, Patricia. Can Wal-Mart get back the magic?
jas (a maioria, franquias da Ben Franklin). Fortune, p. 130-135, Apr. 1996; HATCH, David. Sam Walton:
master change agent. Executive Excellence, p. 19, June 1992;
Nos anos 60, os pioneiros das modernas lo- SAPORITO, Bill. What Sam Walton Taught America. Fortune,
jas de descontos estavam criando seus negócios, p. 104-105. May 1992.

como varejista de venda por catálogos, expandiu-se OPORTUNIDADES NO VAREJO


para uma rede nacional de lojas de varejo, diversifi-
cou-se em serviços financeiros e seguros, e hoje está
dirigindo seu foco para varejo em lojas. Oportunidades de Gerenciamento
VOCÊ SABIA? Para poderem atuar num ambiente altamente
competitivo e desafiador, os varejistas estão contra-
As vendas anuais da Wal-Mart, Kmart e tando e promovendo pessoas com amplas gamas de
Sears são muito maiores do que as habilidades e interesses. Os estudantes, freqüente-
vendas anuais da Procter & Gamble, mente, vêem o varejo como uma parte do marke-
PepsiCo e RJR Nabisco, as três maiores ting, pois o gerenciamento dos canais de distribui-
companhias de produtos de consumo.16 ção é parte de uma das funções de marketing do
fabricante.17 Os varejistas, porém, são responsáveis

17. SWINYARD, William, LANGREHR, Fred, SMITH, Scott. The


16. Fortune 500 largest U.S. Corporations. Fortune, p. F1, 29 appeal of retailing as a career: a decade later. Journal of Re-
Apr. 1996. tailing 67, p. 451-465, inverno de 1991.
32 O MUNDO DO VAREJO

pela maioria das atividades de negócios tradicio- ma de trainee em administração, os gerentes podem
nais. Os varejistas obtêm o capital de instituições fi- dobrar seu salário inicial em três a cinco anos se ti-
nanceiras; compram mercadorias e serviços; desen- verem bom desempenho. O comprador típico em
volvem sistemas de informações de contabilidade e uma loja de departamentos ganha de $ 50.000 a $
gerenciamento para controlar operações; gerenciam 60.000 por ano. Gerentes de lojas que trabalham
depósitos e sistemas de distribuição e criam e de- em cadeias de lojas de departamentos ou lojas de
senvolvem novos produtos, assim como são respon- descontos freqüentemente ganham mais de $
sáveis pelas atividades de marketing, como publici- 100.000. Ao final deste livro, o Apêndice A descreve
dade, promoções, gerenciamento da equipe de as oportunidades de carreiras no varejo em deta-
vendas e pesquisa de mercado. Portanto, os varejis- lhes.
tas empregam pessoas com perícia e interesse em fi-
nanças, contabilidade, gerenciamento de recursos
humanos, logística e sistemas de computadores, as-
sim como em marketing. Os gerentes de varejo, fre- Oportunidades Empreendedoras
qüentemente, recebem consideráveis incumbências
logo no começo de suas carreiras. A Visão do Varejo
1.5 descreve as etapas da carreira de um re- O varejo também oferece oportunidades para
cém-formado e suas responsabilidades. pessoas que querem iniciar seus próprios negócios.
Administração de varejo também é financeira- Muitos empresários de varejo estão entre as 400
mente recompensadora. Após completar um progra- pessoas mais ricas, segundo a Forbes, nos Estados

VISÃO DO VAREJO 1.5 e fornecimento de diretrizes para sua apresenta-


ção nas lojas.
Gerenciando um Negócio em O departamento de eletrônicos de consumo
da Macy's tem um sortimento incomum de mer-
uma Corporação de Varejo cadorias que atrai um mercado superior. Para lo-
Após se formar em marketing pela Santa calizar itens únicos, Hernandez freqüentou feiras
Clara University, Del Hernandez foi trabalhar de brinquedos, mostras de produtos esportivos e
para Macy's. O cargo inicial de Hernandez era de mostras de presentes. Três anos depois, viu algu-
gerente do departamento de vestuários infantis e mas flores dançantes em uma loja da Costa Leste
de bebês na loja Oakridge Mall. Um mês após se e decidiu investir nesse item inovativo. Fez um
formar, ficou responsável pelo gerenciamento de grande pedido ao fabricante e criou um "jardim
um departamento com vendas anuais de $ 3 mi- de flores" de aproximadamente 9 m2 quadrados
lhões. Nessa função, trabalhou com os compra- com 50 a 60 flores dançantes em cada loja da
dores para certificar-se de que seu departamento Macy's.
tinha a mercadoria que seus clientes queriam, O investimento de Hernandez em estoque,
desenvolveu e implementou planos para apresen- espaço de vendas e promoções das flores dançan-
tar as mercadorias e supervisionou 20 vendedo- tes foi arriscado, mas teve resultados. A Macy's
res. foi a primeira loja na Costa Oeste a vender flores
Depois de 10 meses, Hernandez foi promo- dançantes. A decisão antecipada e o investimento
vido a comprador assistente para produtos para significativo resultaram na venda de mais de
jovens no escritório central da divisão em São 50.000 unidades durante o ano de 1989.
Francisco. Em 18 meses, foi promovido nova- Dez anos após sua formatura, Hernandez
mente para gerente de grupo de vendas na loja foi promovido novamente para gerenciar a loja
Oakridge Mall. Os três departamentos que geren- Bullock's (uma divisão da Macy's) em Palm De-
ciava empregavam mais de 100 vendedores; suas sert. As vendas anuais dessa loja totalizam $ 30
vendas anuais totalizavam mais de $ 15 milhões. milhões e ela emprega 200 pessoas.
Devido ao desempenho de Hernandez como
Pouco mais de três anos após sua formatu- gerente de departamento, comprador assistente,
ra, Hernandez foi novamente promovido. Ele tor- gerente de grupo de vendas, comprador e geren-
nou-se comprador dos $ 12 milhões em eletrôni- te de loja, seu salário inicial foi multiplicado
cos de consumo avançados e vídeo games mais de cinco vezes desde que se formou há 10
vendidos anualmente em todas as 25 lojas da anos.
Macy's, na Califórnia. Era responsável pela sele-
ção das mercadorias, pela negociação com forne-
cedores, formação de preços para as mercadorias Fonte: Comunicação pessoal.
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 33

Unidos. Grandes empresários de varejo de sucesso VOCÊ SABIA?


incluem Leslie Wexner (The Limited), David Tho- A Wendy's International recebeu esse
mas (Wendy's), Donald Fisher (The Gap), Gary Co- nome por causa de uma das filhas de
mer (Lands' End) e Thomas Monaghan (Domino's Dave Thomas, Melinda Lou, cujo
Pizza). apelido é Wendy. Ela é formada pela
University of Florida.21
VOCÊ SABIA?
Aproximadamente 93% dos varejistas Donald Fisher especializou-se em Finanças e
dos EUA têm somente uma loja, foi estrela de natação na University of California em
enquanto somente 0,1% dos varejistas Berkeley. Depois de se formar em 1950, ingressou
dos EUA têm mais de 100 lojas.18 nos negócios de desenvolvimento de bens imobiliá-
rios de sua família. Fundou a The Gap em conjunto
Os pais de Leslie Wexner tinham uma loja de com sua mulher em 1969 para compensar sua frus-
varejo de roupas, trabalhavam 70 horas semanais, tração em não conseguir encontrar calças jeans que
mas nunca ganharam mais que $ 10.000 por ano. se ajustassem a seu tamanho, com aproximadamen-
Wexner abandonou a faculdade de Direito e foi tra- te 1,80 m de altura e 86 cm de cintura. As lojas The
balhar na loja de sua família. Quando discordou das Gap eram as únicas a oferecerem todos os tama-
técnicas de marketing e compras da loja, pegou $ nhos e estilos da Levi's, organizados por tamanho
5.000 emprestados de uma tia e abriu sua primeira para melhor conveniência. Quando a febre dos ado-
loja de roupas esportivas para jovens mulheres, em
lescentes pelos jeans diminuiu, em meados de 1970,
1963, com o nome de Leslie's. A Leslie's foi mudada
para The Limited. Nos últimos 30 anos, a empresa as lojas foram reposicionadas para um cliente mais
cresceu para 5.100 lojas com mais de $ 7,8 bilhões maduro. Agora a The Gap vende somente mercado-
em vendas anuais. A empresa adquiriu a Henri Ben- rias com o nome de sua própria marca.
del, a Victoria's Secret, a Abercrombie & Fitch, a Lembrando a fundação da The Gap, a GapKids
Lane Bryant e a Lerner Shops, e abriu a Limited foi criada quando o chefe de operações Mickey
Express, a Structure, a Limited Two, a Bath & Body Drexler não conseguiu encontrar roupas confortá-
Works, a Victoria's Secret Bath e a Cacique.19 veis para suas crianças. Drexler também criou a Old
Depois de aparecer em mais de 300 comerciais Navy para suprir o novo estilo de vida em que a
de TV, Dave Thomas tornou-se o dono de restau- moda é não gastar dinheiro em roupas.22
rantes ainda vivo mais conhecido. Sua pessoa sim-
ples transmite uma imagem de que a cadeia é pro- VOCÊ SABIA?
priedade de um avô atencioso em vez de uma Depois de trabalhar com consultores
empresa sem face; uma lição que ele aprendeu de para criar um nome para seu novo
Coronel Sanders, fundador do KFC. Thomas nunca conceito de varejo, Mickey Drexler
conheceu seus pais. Sua mãe adotiva morreu quan-
decidiu por Old Navy depois de ver
do tinha cinco anos. Seu envolvimento no negócio
de restaurantes começou quando tinha 12 anos. De- esse nome em uma construção durante
pois de abandonar o colegial e terminar o serviço um passeio por Paris.23
militar, ele comprou uma franquia desacreditada do
KFC. Aos 35 anos, tornou-se um milionário quando Gary Comer foi um redator de material de
vendeu suas franquias do KFC. Decidiu abrir alguns propaganda ganhador de prêmios da agência Young
restaurantes de fast-food para pagar os estudos uni- & Rubicam. Em seguida, foi trabalhar como vende-
versitários de seus filhos. O sucesso da Wendy's é dor em uma empresa fabricante de velas para bar-
atribuído ao direcionamento a jovens adultos e à cos e participou das competições de regatas nas
oferta de sanduíches feitos sob encomenda com os Olimpíadas de 1968. Comer criou o serviço de pedi-
condimentos selecionados pelo cliente.20 dos por correio da Lands' End para suprimentos e
acessórios de navegação com uma pequena seção
18. 1992 U. S. Census of Retail Trade.
19. JAFFEE, Thomas. One last throw. Forbes, p. 45, 18 Dec.
1955; GILL, Penny. Les Wexner: unlimited success story. 21. KRAMER, Pioneer, p. 152.
Stores, p. 81-122, Jan. 1993; e ZINN, Laura. Maybe the limi- 22. CAMINITI, Susan. Will old Navy fill de gap? Fortune, p.
ted has limits after all. Business Week, p. 30, 3 Feb. 1992. 59-64, 18 Mar. 1996; ZINN, Laura. The new stars of retai-
20. WALKUP, Carolyn. R. David Thomas: founder of Wendy's ling. Business Week, p. 120-122, 16 Dec. 1991; FRANK, Ber-
International. Nation's Restaurant News, p. 162, Feb. 1996; trand. Merchandising private label apparel. Retail Business
KRAMER, Louise. Pioneer of the year: Dave Thomas. Nati- Review, p. 24-26, Apr. 1992.
on's Restaurant News. p. 152, 9 Oct. 1995. 23. CAMINITI. Old Navy, p. 60.
34 O MUNDO DO VAREJO

de roupas. Mais itens de vestuário foram adiciona- dereço. A Domino's agora tem mais de 5.500 lojas
dos ao catálogo, e, em 1977, os itens de navegação ao redor do mundo e vendas anuais acima de $ 3
foram eliminados. A Lands' End se caracteriza por bilhões.25
catálogos interessantes e telefonistas educados. A Visão do Varejo 1.6 fornece as informações
Como Comer diz: "Eu trato os clientes da forma históricas do fundador da Patagonia. Os Apêndices
como quero ser tratado. O que é melhor para os B e C, ao final do livro, descrevem etapas para ini-
nossos clientes é melhor para todos nós da Lands'
ciar um negócio de varejo e comprar uma franquia.
End."24
Thomas Monaghan ficou órfão de pai aos qua-
tro anos e foi criado em orfanatos. Após ser expulso
de um seminário por falta de conduta, ele ingressou PROCESSO DE TOMADA DE
na marinha. Em 1960, comprou seu primeiro salão
DECISÕES NA ADMINISTRAÇÃO DE
de pizza em Ypsilanti, Michigan, com um emprésti-
mo de $ 500 de seu irmão. Um ano depois, trocou VAREJO
seu Volkswagen pela parte de seu irmão no negó-
O sucesso de um varejista pequeno ou de uma
cio.
grande empresa de varejo depende principalmente
Sua estratégia era enfocar a entrega em domi- de quanto ela incorpora o conceito de varejo. O
cílio quando os outros restaurantes consideravam a conceito de varejo é uma orientação de gerencia-
entrega um inconveniente. Ajustar as operações ao mento que faz o varejista enfocar a determinação
negócio de entregas incluía a criação de tudo, dos das necessidades de seus mercados-alvo e a satisfa-
fornos até as caixas de pizzas. Monaghan conheceu ção dessas necessidades mais eficaz e eficientemen-
sua mulher quando entregava uma pizza em seu en- te que seus concorrentes.26

!
VISÃO DO VAREJO 1.6 no catálogo são criados para suportar os mais
rústicos ambientes.
Patagonia Reflete a Chouinard é um legendário aventureiro ao
extremo e ambientalista dedicado. Ele doa 1%
Personalidade de seu das vendas da Patagonia a causas ambientalistas.
Fundador e Proprietário Em 1991 a empresa se responsabilizou por uma
auditoria ambiental para examinar o impacto de
suas roupas no ambiente. Com base na auditoria,
TVON CHOUINARD, FUNDADOR E PRO- a empresa eliminou 30% de seus produtos, por-
PRIETÁRIO da Patagonia, começou sua carreira que os itens usavam recursos naturais em excesso.
de negócios vendendo ferramentas para escalar A personalidade de Chouinard é refletida
montanhas, feitas à mão, em seu carro. Em 1974, em toda a empresa. A Patagonia foi uma das pri-
fundou a Patagonia, o varejista e fabricante de meiras empresas a oferecer creches para seus
roupas de campo de alta qualidade, com base na empregados. O ambiente de trabalho é amigável
Califórnia. Como um especialista em escalada, e informal. Os empregados podem trabalhar até
surfe, esqui, caiaque e pesca, Chouinard viaja um mês por ano para uma organização sem fins
pelo mundo, testando pessoalmente os produtos lucrativos com o salário totalmente pago pela Pa-
que sua empresa fabrica e vende em suas 17 lo- tagonia.
jas e catálogos distribuídos internacionalmente.
O catálogo é conhecido por suas imagens, de ti- Fonte: Patagonia comes of age. Industry Week, p. 42-44, 3
rar o fôlego, de atividades de esportes de alto ris- Abr. 1995; e Retail entrepreneurs of the year. Chain Store Age
co em locais exóticos. As roupas e equipamentos Executive, p. 46-47, Dec. 1994.

25. KRAMER, Louise. Thomas S. Monaghan. Nation's Restaurant


News, p. 114, 1996; CORTEZ, John. Monaghan's goal to re-
heat Domino's Pizza. Advertising Age, p. 13, 16 Dec. 1991.
26. DAY, George, WENSLEY, Robin. Marketing theory with a
2 4 . CHANDLER, Susan. Land's end looks for terra firma. Busi- strategic orientation. Journal of Marketing 47, p. 79-89, ou-
ness Week, p. 128, 8 July 1996; HAGGIN, Jeff, KARTOMK1M, tono 1983; OXENFELDT, Alfred, MOORE, William. Custo-
Bjorn. Show your customer respect. Catalog Age, p. 91-92, mer or competitor: which guideline for marketing? Manage-
Pet. 1992. ment Review, p. 43-48, Aug. 1978.
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 35

O conceito de varejo enfatiza que os varejistas Entendendo o Mundo do Varejo


com alto desempenho precisam ser concorrentes
fortes. Eles não podem atingir alto desempenho sim- A primeira etapa no processo de decisões de
plesmente satisfazendo as necessidades dos clientes. gerenciamento de varejo, como mostra a Figura
Precisam também estar bem atentos para garantir 1.5, é obter uma compreensão do mundo do varejo.
que os concorrentes não atraiam seus clientes. Os gerentes de varejo precisam conhecer bem seus
ambientes, especialmente seus clientes e concorren-
Os varejistas tentam minimizar a concorrência
tes, antes que eles possam desenvolver e implemen-
oferecendo mercadorias e serviço únicos que não
tar estratégias eficazes. A primeira seção deste livro
podem ser copiados facilmente. Mas obter vanta- fornece uma visão geral da indústria do varejo e
gens competitivas de longo prazo no varejo é parti- seus clientes. Em seguida, o Capítulo 6 descreve
cularmente difícil. Uma vez que os varejistas, em como um varejista individual executa uma análise
geral, compram os produtos que vendem, os con- de situação como parte de um processo de planeja-
correntes podem, freqüentemente, comprar e ven- mento estratégico.
der os mesmos produtos. Os varejistas não podem
Três fatores ambientais críticos no mundo do
patentear um design de loja único, sortimento de
varejo são: (1) concorrência; (2) dados demográfi-
mercadorias ou serviços. Por exemplo, se um super- cos dos consumidores, tendências de estilo de vida
mercado cria uma sessão de delicatessen de sucesso, e seus impactos nas instituições de varejo; e (3) as
seus concorrentes podem instalar e operar numa se- necessidades, desejos e processos de tomadas de
ção similar em questão de semanas. decisões dos consumidores de varejo.
Este livro é organizado em torno das decisões
de gerenciamento que os varejistas tomam para for- Concorrência A primeira vista, identificar os
necer valor a seus clientes e criar uma vantagem so- concorrentes parece fácil. Os concorrentes básicos
bre seus concorrentes. A Figura 1.5 identifica os ca- de um varejista são aqueles com o mesmo formato.
pítulos deste livro associados a cada tipo de Portanto, as lojas de departamentos competem com
decisão. outras lojas de departamentos e supermercados
concorrem com outros supermercados. Essa concor-
rência entre varejistas com o mesmo formato é cha-

FIGURA 1.5 0 MUNDO DO VAREJO


Processo de Decisões 1. Oportunidades no Varejo
de Administração de 2. Varejo baseado em Lojas
3. Varejo Fora de Lojas - Varejo Eletrônico e de Catálogos
Varejo.
4. Cliente de Varejo
5. Comportamento de Compra do Cliente

ESTRATÉGIA DE VAREJO
6. Estratégia de Mercado de Varejo
7. Estratégia Financeira
8. Locais de Varejo
9. Seleção de Locais
10. Estrutura Organizacional e Gerenciamento de Recursos Humanos
11. Logística de Varejo Integrada e Sistemas de Informações

GERENCIAMENTO DE MERCADORIAS GERENCIAMENTO DE LOJA


12. Planejando Sortimento de Mercadorias 17. Gerenciando a Loja
13. Sistemas de Compra 18. Layout de Loja, Design e Comércio Visual
14. Mercadorias de Compra 19. Atendimento ao Cliente
15. Preços 20. Venda de Varejo
16. Composto de Promoção de Varejo
36 O MUNDO DO VAREJO

mada de concorrência dentro dos mesmos perto da Harry's alugarem fitas de vídeo em qual-
tipos ou concorrência entre tipos. quer outro lugar. Por outro lado, a Blockbuster
Para atrair um grupo mais amplo de consumi- compete mais intensamente com a mercearia.
dores e fornecer várias compras em um só local, A visão dos gerentes sobre a concorrência
muitos varejistas estão aumentando sua variedade também pode diferir, dependendo da posição do ge-
de mercadorias. Por exemplo, roupas e alimentos rente na empresa de varejo. Por exemplo, o gerente
estão agora disponíveis em mercearias, lojas de de- do departamento de roupas esportivas femininas da
partamentos, lojas de descontos e drogarias. A ofer- Neiman Marcus, no Bal Harbor Shops, perto de Mia-
ta de mercadoria que normalmente não está asso- mi Beach, Flórida, vê as lojas especializadas em
ciada ao tipo de loja, como roupas em uma droga- roupas esportivas femininas no mesmo mail que
ria, é chamada de mercadorias misturadas. seus principais concorrentes. Mas o gerente de loja
da Neiman Marcus vê a loja Saks nas proximidades
VOCÊ SABIA? da Aventura Mall como seu concorrente mais forte.
Quando a Wal-Mart transforma uma de Essas diferenças nas perspectivas aparecem porque
suas lojas de descontos de mercadorias o gerente do departamento de vendas está preocu-
em geral em um supercenter, pado principalmente com os clientes de uma cate-
adicionando mantimentos, as vendas de goria específica de mercadorias enquanto o gerente
itens de não-mantimentos aumenta de de loja está preocupado com a procura dos clientes
30 a 50%.27 por uma seleção de todas as mercadorias e serviços
oferecidos por uma loja de departamentos.
A concorrência entre varejistas que vendem Por outro lado, o CEO de uma cadeia de vare-
mercadorias similares usando diferentes formatos,
jo vê a concorrência por uma perspectiva geográfica
como lojas de descontos e lojas de departamentos, é
muito mais extensa. Por exemplo, a Nordstrom
chamada de concorrência entre tipos. A cres-
cente concorrência entre tipos tornou mais difícil identifica o The Bon Marche como seu concorrente
aos varejistas identificarem e monitorarem seus mais forte no Noroeste, a Macy's West no Norte da
concorrentes. Agora, a maioria dos varejistas mistu- Califórnia e a Bloomingdale's em New York. Em
ra mercadorias para que se ajustem às necessidades âmbito nacional, a Kmart considera a Wal-Mart
de um segmento-alvo. Por um lado, todos os vare- como seu maior concorrente.
jistas competem entre si pelos dólares gastos pelos O CEO também pode ter uma perspectiva es-
consumidores na compra de mercadorias e serviços. tratégica e reconhecer que outras atividades concor-
Entretanto, a intensidade da concorrência entre as rem pela renda disponível dos consumidores. Por
empresas é maior quando os clientes enxergam os exemplo, o CEO da Blockbuster Video's adota a
compostos de varejo de forma muito similar. perspectiva dos consumidores e reconhece que as
locadoras de fitas de vídeo estão concorrendo na in-
Uma vez que a acessibilidade do local é im- dústria de entretenimento com outras locadoras de
portante na escolha de uma loja, a proximidade dos vídeo, outros varejistas que alugam fitas de vídeo
concorrentes é um fator crítico na identificação da (como mercearias e lojas de conveniência), cine-
concorrência. Considere duas locadoras de vídeo, mas, canais de TV normais e a cabo, teatros, óperas,
Blockbuster e Harry's Video, em dois subúrbios se- balés, boates e restaurantes.28
parados por 10 milhas. As lojas são as únicas espe-
O varejo é intensamente competitivo. Compre-
cializadas no aluguel de fitas de vídeo em 50 mi-
endendo os diferentes tipos de varejistas e como
lhas, mas uma mercearia também aluga fitas de
eles concorrem entre si é fundamental para desen-
vídeo no mesmo strip center da Blockbuster. Devido
volver e implementar uma estratégia de varejo. Os
à distância entre a Blockbuster e a Harry's Video,
Capítulos 2 e 3 discutem vários tipos de varejistas e
eles provavelmente não concorrem entre si intensa-
estratégias de varejo.
mente. Os clientes que moram perto da Harry's Vi-
deo alugarão fitas ali, enquanto os clientes próxi-
mos à Blockbuster alugarão fitas na Blockbuster ou Tendências do Consumidor O segundo fator
na mercearia. Nesse caso, o principal concorrente básico são as tendências do consumidor. Os varejis-
da Harry's devem ser os cinemas ou a TV a cabo, tas de hoje confrontam um ambiente de negócios
pois é muito inconveniente aos clientes que moram particularmente desafiador. As necessidades dos
clientes estão se alterando continuamente a uma

27. FREDERICK, Joanne. Supercenters: the threat du jour. Gro- 28. SELLERS, Patricia. Wal-Mart's Big Mac Puts Blockbuster on
cery Marketing, p. 14-17, Mar. 1995. Fast Forward. Fortune, p. 111-115, 25 Nov. 1996.
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 37

taxa crescente.29 Os varejistas precisam reagir às Os varejistas, freqüentemente, usam padrões


amplas tendências demográficas e de estilos de vida éticos para guiar a tomada de decisões quando con-
em nossa sociedade, como o aumento de idosos e os frontam situações questionáveis que não são cober-
segmentos de minorias da população dos EUA, e a tas pelas leis. Por exemplo, os vendedores de varejo
importância da acessibilidade de compras para o podem se perguntar se devem usar técnicas de ven-
número crescente de famílias com duas fontes de
renda. O Capítulo 4 descreve as importantes mu- das manipuladoras insistentes para venderem mer-
danças dos clientes de varejo. cadorias que parecem impróprias para um cliente.
Os compradores podem ter que decidir se aceitam a
VOCÊ SABIA?
oferta de ingressos grátis de um fornecedor para
um jogo de futebol americano. Alguns varejistas
Fred Lazarus Jr., fundador da loja de têm políticas que descrevem o comportamento cor-
departamentos Lazarus, promoveu uma
reto dos empregados nestas situações, mas em mui-
idéia de fixar o dia de Ação de Graças
tas ocasiões as pessoas têm que contar com seu pró-
no quarto fim de semana de novembro
para estender o período de compras do prio código de ética.
Natal. O Congresso adotou sua proposta Devido à importância dessas questões, as con-
em 1941.30 siderações éticas e legais são discutidas em todo
este livro e relacionadas com cada área de decisão
Comportamento de Compra do Cliente Os de gerenciamento de varejo.
clientes são o terceiro fator na análise da situação.
Para desenvolver e implementar uma estratégia efe-
tiva, os varejistas precisam conhecer as informações Desenvolvendo uma Estratégia de
do Capítulo 5 sobre porque os clientes compram, Varejo
como selecionam uma loja e como selecionam entre
as mercadorias da loja.
Usando a análise de situação, os estágios se-
Questões Legais e Éticas Os padrões éticos, as guintes no processo de tomada de decisões de ad-
considerações legais e da política pública guiam as ministração de varejo são a formulação e imple-
decisões gerenciais. O desenvolvimento e imple- mentação de uma estratégia de varejo. A Parte II
mentação de estratégias devem ser consistentes enfoca as decisões relacionadas ao desenvolvimento
com os valores da empresa, opiniões legais e políti- de uma estratégia de varejo. As Partes III e IV refe-
cas públicas. Leis federais, estaduais e locais são rem-se à implementação das decisões.
promulgadas para garantir que as atividades de ne-
gócios sejam consistentes com os interesses da so- A estratégia de varejo indica como a em-
ciedade. Algumas leis definem práticas de concor- presa planeja enfocar seus recursos para a realiza-
rência desonesta relacionadas a fornecedores e ção de seus objetivos. Ela identifica (1) o merca-
clientes. Elas regulam as práticas de publicidade, do-alvo para o qual o varejista direcionará seus
promoção e preços, e restringem localizações de lo- esforços, (2) a natureza das mercadorias e serviços
jas. que o varejista oferecerá para satisfazer as necessi-
dades do mercado-alvo e (3) como o varejista irá
VOCÊ SABIA? construir uma vantagem de longo prazo sobre seus
Greves de brancos para protestar contra concorrentes.
a discriminação racial começaram em A natureza de uma estratégia de varejo pode
1960, quando quatro estudantes de ser ilustrada pela comparação das estratégias da
universidade negros não foram Wal-Mart e da Toys Us.32 Inicialmente, a
atendidos no balcão de uma lanchonete Wal-Mart identificou seu mercado-alvo como pe-
em uma loja da Woolworth, em quenas cidades (menos de 35.000 habitantes) no
Glassboro, Carolina do Norte.31 Arkansas, Texas e Oklahoma. Ela ofereceu merca-
dorias com sua marca a preços baixos em uma am-
29. MULLEN, T. Preparing to change. Stores, p. 18-20, Dec.
pla gama de categorias, desde sabão para roupas
1992; ANTONNI, Joseph. Trends in retailing in the nineties.
Retail Control, p. 3-7, Dec. 1991; e GADE, Michael, BIVENS,
Jacquelyn. Fundamental changes. Discount Merchandiser, p. 32. REESE, Jennifer. America's most admired companies. Fortu-
66 e 69, May 1992. ne, p. 44.47 s s , 8 Feb. 1993; MAREMONT, Mark. Brawls in
30. Rating the stores. Consumer Reports, p. 714, Nov. 1994. Toyland. Business Week, p. 36-37, 21 Dec. 1992; e CHANIL,
31. Cold war, hot development. Chain Store Age Executive, p. 67, Debra. The Toy Game: increasing market share. Discount
June 1994. Merchandiser, p. 60-67 ss, Feb. 1992.
38 O MUNDO DO VAREJO

até vestidos. Enquanto as lojas da Wal-Mart têm As decisões em relação à estratégia de locali-
muitas categorias diferentes de mercadorias, a sele- zação (revistas nos Capítulos 8 e 9) são importantes
ção em cada categoria é limitada. Uma loja deve ter por causa da concorrência e do consumidor. Primei-
somente três marcas de sabões em dois tamanhos, ro, a localização, normalmente, é uma das princi-
enquanto um supermercado trabalha com oito mar- pais considerações do consumidor ao selecionar
cas em cinco tamanhos. uma loja. Geralmente, os consumidores compram
gasolina no posto mais próximo e freqüentam o
Em contraste com a Wal-Mart, a Toys Us
shopping mall mais acessível a partir de suas casas
identificou seu mercado-alvo como consumidores
ou escritórios. Segundo, a localização oferece uma
que moram em áreas de subúrbio de grandes cida-
oportunidade para obter uma vantagem de longo
des. Em vez de trabalhar com uma ampla gama de
prazo sobre a concorrência. Quando um varejista
categorias de mercadorias, as lojas da Toys ' Us
possui a melhor localização, um varejista concor-
são especializadas em brinquedos, jogos, bicicletas
rente tem que se estabelecer em uma segunda me-
e móveis, basicamente para crianças. Enquanto a
lhor localização.
Toys Us tem poucas categorias de mercadorias,
ela tem todos os tipos de brinquedos e jogos atual- As estratégias de gerenciamento de recursos
mente disponíveis no mercado. humanos e de design organizacional de um varejista
A Wal-Mart e a Toys Us enfatizam o au- estão intimamente relacionadas com sua estratégia
to-atendimento. Os clientes selecionam sua merca- de mercado. Por exemplo, varejistas que tentam
doria, trazem-na para a linha de controle de saída servir mercados nacionais ou regionais precisam al-
e, em seguida, a carregam para seu carro. Freqüen- ternar entre a eficiência da compra centralizada e a
temente, os clientes montam a mercadoria em suas necessidade de ajuste de mercadorias e serviços às
casas. Uma vez que a Wal-Mart e a Toys Us en- necessidades locais. Varejistas que enfocam seg-
fatizam o preço baixo, tomaram decisões estratégi- mentos de mercado que procuram atendimento ao
cas para criar uma vantagem de custo sobre seus cliente de alta qualidade precisam motivar e capaci-
concorrentes. As duas empresas têm sistemas de tar os vendedores para que forneçam os níveis de
distribuição e de informações gerenciais sofisticados serviço esperados. As políticas de estrutura organi-
para gerenciar o estoque. Seu forte relacionamento
zacional e recursos humanos (discutidas no Capítu-
com os fornecedores lhes permite comprar merca-
lo 10) coordenam a implementação da estratégia de
dorias a preços baixos.
varejo por meio dos compradores, gerentes e vende-
dores.
Áreas de Decisões Estratégicas As áreas-cha-
ve de decisão estratégica são a determinação de As informações de varejo e sistemas de contro-
uma estratégia de mercado, a estratégia financeira, le serão oportunidades significantes para que os va-
a estratégia de localização, a estratégia de estrutura rejistas obtenham vantagem estratégica na próxima
organizacional e de recursos humanos e a estratégia década. O Capítulo 11 revê como alguns varejistas
de sistemas de informações.33 O Capítulo 6 discute estão desenvolvendo sistemas de computadores e
como a seleção de uma estratégia de mercado de de distribuição sofisticados para monitorar fluxos
varejo é baseada na análise do ambiente e dos pon- de informações e mercadorias de fornecedores para
tos fortes e fracos da empresa. Quando mudanças
centros de distribuição de varejo e para lojas de va-
ambientais importantes ocorrem, a estratégia atual
rejo. Terminais de ponto-de-venda (POS - point of
e sua argumentação são examinados. Em seguida, o
varejista decide quais mudanças, se houver, são ne- sale) lêem o preço e a informação do produto codi-
cessárias para aproveitar novas oportunidades ou ficados em Código de Produtos Universal (UPCs -
evitar novas ameaças no ambiente. universal product codes) afixados nas mercadorias.
Essas informações são, em seguida, transmitidas
A estratégia de mercado do varejista deve ser eletronicamente para os centros de distribuição ou
consistente com os objetivos financeiros da empre- diretamente aos fornecedores, de computador para
sa. O Capítulo 7 revê como as variáveis financeiras, computador. Essas tecnologias são parte de um sis-
como vendas, custos, despesas, lucros, ativos, passi- tema de gerenciamento de estoque total que possi-
vos e patrimônio líquido, são usadas para avaliar a bilita aos varejistas (1) darem aos clientes uma sele-
estratégia de mercado e sua implementação. ção de mercadorias mais completa e (2) diminuir o
investimento de estoque.

33. CAROLL, C. Developing competitive strategies in retailing.


Long Range Planning 25, p. 81-88, Apr. 1992 e PORTER, Mi- JCPenney transfere-se das Ruas Principais
chael. Competitive strategy. New York : Free Press, 1980. para o Mall As inter-relações entre essas deci-
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 39

sões de estratégia de varejo - estratégia de merca- presa começou a oferecer crédito a seus clientes e
do, estratégia financeira, estratégia de estrutura or- adicionou novas linhas de mercadorias: ferramen-
ganizacional e de recursos humanos, e estratégia de tas, acessórios de automóveis, tintas, ferragens, arti-
localização - são ilustradas por uma mudança estra- gos esportivos, eletrônicos de consumo e roupas da
tégica importante feita pela JCPenney no início dos moda a preços moderados.
anos 60.34 Além de alterar suas mercadorias e localiza-
Ao final dos anos 50, a Penney era um dos va- ções, a Penney tornou sua estrutura organizacional
rejistas nacionais mais lucrativos. Seu mercado-alvo mais centralizada. Os gerentes das lojas continua-
eram pequenas cidades. Em lojas situadas nas ruas ram a ter considerável responsabilidade na seleção
principais, a Penney vendia mercadorias têxteis bá- de mercadorias e operações de gerenciamento das
sicas - roupas íntimas, meias, vestuário básico, toa- lojas, mas a publicidade era feita centralmente,
lhas de mesa e assim por diante - a preços baixos usando a imprensa nacional e a mídia da TV. A
com serviço mínimo. Todas as vendas eram em di- Penny enfatizava uma apresentação consistente e
nheiro; a empresa não oferecia crédito a seus clien- mercadorias similares em todas as lojas. Os compra-
tes. A Penney tinha experiência considerável no de- dores do escritório central tinham mais responsabi-
sign e compra de artigos têxteis com etiquetas lidade no fornecimento da direção das mercadorias
próprias - marcas criadas pelo varejista e vendidas em geral que a empresa iria seguir.
exclusivamente em suas lojas. Para controlar eficientemente as 1.500 lojas, a
A estrutura organizacional era descentraliza- Penney instalou uma sofisticada rede de comunica-
da. Cada gerente de loja controlava o tipo de mer- ção. Cada gerente de loja pode monitorar as vendas
cadoria vendida, o preço da mercadoria e o geren- diárias de cada tipo de mercadoria em sua loja e
ciamento dos empregados da loja. Os esforços pro- qualquer outra loja na cadeia. Os compradores do
mocionais eram limitados e também controlados escritório central em Dallas comunicam-se diaria-
pelos gerentes das lojas. Os gerentes da Penney mente com gerentes de mercadorias em cada loja
eram participantes ativos nas atividades políticas e por meio de uma conexão de TV via satélite.
sociais da comunidade. Isso mostra como os varejistas devem reagir a
Apesar da Penney ser varejista de grande su- um ambiente de mudanças. Essas mudanças fre-
cesso, existia crescente consciência entre os executi- qüentemente resultam em novas direções estratégi-
vos da empresa de que as tendências ambientais te- cas que precisam ser apoiadas pelas novas localiza-
riam impacto negativo sobre a empresa. Primeiro, ções, novo design organizacional e novos sistemas
conforme os níveis nacionais de educação e a dispo- de comunicação e informações.
nibilidade de receita aumentavam, os consumidores
se interessavam mais em mercadorias da moda do
que em mercadorias básicas. Segundo, com o de- Implementando a Estratégia de Varejo
senvolvimento de um sistema de rodovias nacional,
o aumento dos subúrbios e a aparição dos mails re- Para implementar uma estratégia de varejo, a
gionais, os residentes de pequenas cidades eram direção desenvolve um composto de varejo que sa-
atraídos para shopping malb regionais de localiza- tisfaça as necessidades de seu mercado-alvo melhor
ção acessível e amplos. Terceiro, a Sears (o maior do que seus concorrentes. O composto de varejo é a
varejista nacional) estava começando a colocar lojas combinação de fatores que os varejistas usam para
e autocenters em mails regionais. Essas tendências satisfazer as necessidades dos clientes e influenciar
sugeriam um declínio em mercados para mercado- suas decisões de compra. Os elementos no com-
rias têxteis básicas de pequenos municípios. posto de varejo (Figura 1.6) incluem os tipos de
No começo dos anos 60, a Penney adotou uma mercadorias e serviços oferecidos, preços de merca-
nova direção estratégica que era consistente com as dorias, publicidade e programas promocionais, de-
mudanças que via no ambiente. Todas as novas lo- sign de lojas, exposição das mercadorias, assistência
jas da Penney foram localizadas em malls regionais aos consumidores fornecida pelos vendedores, e a
pelos Estados Unidos. A Penney abriu várias lojas conveniência de localização das lojas.
em malls em cada área metropolitana, para criar Para determinar o composto de varejo, os ge-
uma presença significante em cada mercado. A em- rentes da organização de compras precisam decidir
quanto e que tipo de mercadorias comprar (Capítu-
34. Baseado em: The JCPenney Company (A): marketing and fi-
los 12 e 13), os fornecedores a usar e os termos de
nancial strategy. In: DAVIDSON, William, SWEENEY, Daniel, compra (Capítulo 14), os preços de varejo a definir
STAMPFL, Ronald. Retailing management. 6. ed. New York : (Capítulo 15) e como divulgar e promover merca-
Wiley, 1988. p. 261-264. dorias (Capítulo 16).
40 O MUNDO DO VAREJO

Gerentes de lojas precisam determinar como fenderia a posição em seu mercado-alvo com a cria-
recrutar, selecionar e motivar os vendedores técni- ção de mercadorias únicas ajustadas ao clima da
cos (Capítulo 17), onde e como as mercadorias se- Flórida e expondo essa mercadoria em um estilo tí-
rão expostas (Capítulo 18), a natureza dos serviços pico da região. Esta estratégia focalizada seria difí-
a serem fornecidos aos clientes (Capítulo 19) e as cil de copiar com eficácia de custo por varejistas de
habilidades necessárias aos vendedores técnicos fora do estado, pois esses concorrentes não tinham
(Capítulo 20). lojas suficientes na Flórida para justificar a criação
de planos de compra e apresentações visuais únicas.
Burdines: a Loja da Flórida Decisões de im- Para implementar essa estratégia, o departa-
plementação precisam ser consistentes e reforçar a mento de comunicação visual da Burdines replane-
direção estratégica do varejista - o núcleo da Figura jou as lojas, tornando-as tropicais, coloridas e extra-
1.6, de onde surgem os elementos do composto de vagantes. Um símbolo claramente identificável da
varejo. A Burdines ilustra esse inter-relacionamento Flórida, usado por todas as lojas, é a palmeira. Nas
entre a estratégia e o composto de varejo. lojas mais novas, as palmeiras foram usadas como
cercados nas colunas e como símbolos para assina-
Em 1898, dois anos após a East Coast Railroad lar entradas e áreas significantes da loja. Além dis-
ser completada, William M. Burdines abriu a pri- so, a copa da palmeira é freqüentemente usada
meira loja Burdines em Miami. Ela vendia roupas como espaço de exposição de mercadorias.
de trabalho, aviamentos e produtos têxteis. A pri-
meira loja filial foi aberta em 1912, seguida de ou- A iluminação é outro elemento-chave para re-
forçar o tema da Flórida. Luz natural de clarabóias
tras lojas de descontos no Sul da Flórida. Em 1973,
de átrios, filtrada por um sistema de fechamento úni-
a Burdines começou a se expandir para o centro e co, foi introduzido nas lojas para reforçar a atmos-
para a costa oeste da Flórida. Em 1993, as 30 lojas fera tropical e estabelecer um foco para os clientes.
da Burdines tinham vendas anuais acima de $ 1 bi- A Burdines usa amplamente as cores em tons pas-
lhão. A cadeia é agora parte da Federated Depart- téis. Branco nos departamentos de cosméticos e ele-
ment Stores, Inc., uma corporação composta por ca- trônicos foi uma inovação inesperada. Tradicional-
deias de lojas de departamentos regionais. mente, os departamentos de eletrônicos usam cores
escuras, o que resulta em atmosferas cavernosas,
A estratégia de longo prazo da Burdines consi- enquanto os cosméticos geralmente são expostos
derava as possibilidades de expansão para além da com um peculiar sortimento de cores selecionadas
Flórida, para outros estados do sudeste, por meio pelo fabricante.
de aquisições ou abertura de novas lojas. Em 1988,
a concorrência entre lojas de departamentos no Sul O visual único de comércio da Burdines não é
da Flórida aumentou dramaticamente, uma vez que o único aspecto da criação da Loja da Flórida. Os
duas lojas da Macys e duas lojas da Bloomingdale's compradores adaptaram seus períodos de compras
foram abertas. Essa invasão dos varejistas do norte ao clima local. Por exemplo, os clientes da Flórida
no mercado da Burdines na Flórida levou a uma rea- continuam a comprar mercadorias de verão durante
valiação da estratégia de longo prazo da Burdines. o outono, portanto os compradores da Burdines pe-
Ela decidiu enfocar exclusivamente esse mercado, dem aos fornecedores que façam lotes extras de
identificando-se como "A Loja da Flórida", e aban- mercadorias de verão em novas cores em vez de
donou os planos de expansão pelo sudeste. Isso de- comprar mercadorias feitas para o outono que são

FIGURA 1.6
Elementos do Composto Venda pessoal Localização
(20) (8,9)
de Varejo.

Atendimento ao cliente Sortimento de mercadorias


(19) (12,13,14)

Design de loja e exposição Preço


(Í8) (15)

Publicidade e promoção
(16)
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 41

vendidas nas lojas de departamentos do norte dos GLOBAL powers of retailing. Chain Store Age, p.
EUA. 1-37, Dec. 1995.
HARRIS, L. Merchant princes. New York : Berkeley
Books, 1980.
HOLLANDER, Stanley. Discount retailing. New
RESUMO York : Garland, 1986.
HOLLANDER, Stanley, OMURA, Glenn. Chain store
Uma importante instituição em nossa socieda- development and their political, strategic, and
de, o varejo fornece considerável valor aos consumi- social interdependence. Journal of Retailing
dores, dando oportunidades de recompensas e car- 65, p. 299-326, outono 1989.
reiras desafiadoras às pessoas. Em razão das
significantes trocas de necessidades dos consumido- KATZ, D. R. The big store: inside the crisis and revo-
res e da tecnologia, a indústria do varejo também lution at Sears. New York : Viking, 1987.
está mudando. Os formatos de varejo e as empresas PEPPERS, Don, ROGERS, Martha. The end of mass
que eram desconhecidos há 30 anos são agora os fa- marketing. Marketing Toob, p. 42-50, Mar./
tores principais na indústria. Apr. 1995.
A chave para o varejo de sucesso é oferecer o RETAILING: change at the checkout. The Economist,
produto certo, ao preço certo, no lugar certo, na p. 1-18, 4 Mar. 1995.
hora certa e obtendo lucro. Para realizar tudo isso,
STATE of the industry: seven pillars of future suc-
os varejistas precisam entender o que os clientes
querem e o que os concorrentes estão oferecendo cess. Chain Store Age, p. 9A-15A, 5 Aug. 1996.
agora e no futuro. A ampla extensão de decisões TEDLOW, Richard. New and improved: the story of
dos varejistas se estende da definição do preço de mass marketing in America. Boston : Harvard
uma blusa de lã marrom até a decisão sobre a cons- Business School Press, 1996.
trução de uma nova loja de milhares de dólares em TORDJMAN, Andre. European retailing: convergen-
um mall. Este livro foi escrito para fornecer discer- ces, differences, and perspectives. Internatio-
nimento e direções para a tomada de tais decisões. nal Journal of Retail & Distribution Manage-
ment 22, nº 5. p. 3-19, 1994.

Palavras-chave
composto de varejo, 39 APÊNDICE
conceito de varejo, 34
concorrência dentro dos mesmos tipos, 36 Publicações especializadas em
concorrência entre tipos, 36 comércio para varejistas
dividir lotes grandes em pequenas quanti-
dades, American Bookseller. Revista mensal para vare-
estratégia de varejo, 37 jistas de livros que cobre técnicas de compra, publi-
fornecendo sortimentos, cidade e promoção, controle de estoque, técnicas de
integração vertical, 28 exposição e relações entre editores e livrarias.
mercadorias misturadas, 36 http://www.bookweb.org/
varejista, 26
varejo, 27 Apparel Merchandising. Revista mensal de pre-
visões para compradores de varejo e interpretações
de tendências de comércio de vestuários e estraté-
gias de roupas femininas, masculinas e infantis.
SUGESTÕES DE LEITURA http://www.lf.com/pubs/amseg.htm/
Chain Store Age Executive. Revista mensal para
AILAWADI, Karim, BORIN, Norm, FARRIS, Paul. executivos de escritórios centrais de varejo e desen-
Market power and performance: a cross-in- volvedores de shopping centers. Lida com gerencia-
dustry analysis of manufacturers and retailers. mento, operações, construção, modernização, equi-
Journal of Retailing 71, p. 211-248, outono pamento de lojas, manutenção, bens imobiliários,
1995. finanças, manuseio de materiais e publicidade. Mais
BARMMASH, Isadore. Macy's for sale. New York : direcionada para operações do que para lojas.
Weidenfeld & Nicolson, 1989. http://www.chainstoreage.com/
42 O MUNDO DO VAREJO

Convenience Store News. Revista mensal para Progressive Grocer. Revista mensal que relata
lojas de conveniência e executivos de varejo de sobre a indústria de supermercados. Pesquisa origi-
combustível, gerentes e franqueados. Cobre tendên- nal e análises incluem dados da indústria, relatórios
cias da indústria, notícias e técnicas de comércio, sobre categorias de produtos especiais, acompanha-
http ://www. csnews .com mento de estudos de comércio e tendências de con-
Daily News Record. Jornal diário sobre a moda sumidores e histórias de casos de varejistas e ataca-
de varejo, produto, comércio e marketing para distas.
moda masculina e para meninos. Funciona bem http://www.pgshowdaily.com
para varejistas, atacadistas e fabricantes, Retail Info Systems News. Revista mensal que
http ://www. dailynewsrecord. com/ identifica soluções de sistemas para empresa/finan-
Discount Store News. Jornal nacional quinzenal ças, operações, MIS e gerenciamento de mercado-
que descreve as criações de marketing e relatórios rias no varejo.
de produtividade de executivos em lojas de descon- Retailing/Technology and Operations. Revista
to de linhas completas, showrooms de catálogos, mensal que reporta e interpreta as tecnologias dis-
warehouse clubs e cadeias de lojas de descontos es- poníveis para todos os níveis da cadeia de distribui-
pecializadas em produtos especializados, ção de moda de fabricantes para varejistas. Inclui
http ://www.discountstorenews. com/ computadores, sistemas de pontos-de-vendas, design
Furniture/Today. Jornal semanal para executivos e fabricação auxiliados por computador, software,
de varejo de móveis e lojas de departamentos e varejo eletrônico, sistemas de crédito, comércio vi-
para executivos de empresas fabricantes. sual e automação de fábrica.
http://www.brcb.com/mainmag/ft.htm/ Shopping Center World. Revista mensal que for-
HFD. Jornal semanal para varejistas e fabricantes nece notícias, análises estatísticas e artigos sobre as-
da indústria de produtos residenciais incluindo mó- pectos da criação de novos centros e aluguéis, no-
veis, roupas de cama, acessórios de decoração, lâm- vos desenvolvimentos e aluguéis, gerenciamento,
padas, eletrônicos domésticos, ferramentas básicas, operações, marketing, design, construção e financia-
tampos de mesas, artigos domésticos, artigos de ba- mento de shopping centers.
nho e presentes. http://www.internetreview.com/pubs/scw.htm
http://www.homefurnishingsnews.com Stores. Revista mensal publicada pela National Re-
Home Improvement Centers. Revista mensal tail Federation (NRF), antiga National Retail Mer-
para varejistas especializados e distribuidores de chants Association. Direcionada a executivos de va-
atacado de produtos de lojas de materiais. Cobre rejo em lojas de departamentos ou especializadas
sistemas e produtos para venda a clientes, desde fa- em produtos diferenciados, enfatiza as tendências
ça-você-mesmo a reformadores profissionais. amplas no comportamento do cliente, práticas de
Hotel and Motel Management. Revista bimes- gerenciamento e de tecnologias,
tral que reporta notícias e tendências que afetam a http ://www.stores. org/
indústria de hospedagem. Upscale Discounting. Uma revista de comércio
Mass Market Retailers. Jornal quinzenal para mensal para showrooms de catálogos, lojas de de-
executivos de supermercados, cadeia de drogarias e partamentos de descontos, hipermercados, lojas de
escritórios centrais de cadeias de lojas de descontos. descontos especializadas em produtos diferencia-
Reporta notícias e interpreta seus efeitos nas merca- dos, compras em casa/TV/pedido por correio e wa-
dorias de massa. rehouse clubs do mercado de descontos superior.
Modem Grocer. Jornal semanal que cobre o vare- VM/SD. (Visual Merchandising/Store Design). Re-
jo de alimentos nacional e regional. vista mensal para pessoas envolvidas na exposição
Modem Jeweler. Revista mensal para varejistas de mercadorias, design e planejamento de interiores
de joalheria que segue as tendências em joalheria, de lojas e fabricação de equipamentos usados por
gemas e relógios. designers de exposição e de lojas,
http ://www. visualstore. com
Private Label Product. Revista bimensal para
compradores, comerciantes e executivos envolvidos Women's Wear Daily. Jornal diário que reporta
na compra privada, empacotador controlado e pro- notícias da moda e da indústria de roupas prontas
dutos genéricos rotulados para cadeias de super- para usar (prêt à porter) femininas e infantis, rou-
mercado e drogarias, lojas de descontos, conveniên- pas esportivas, íntimas, acessórios e cosméticos.
cia e lojas de departamentos. http://www.wwd.com/
2
VAREJO BASEADO EM LOJAS

QUESTÕES
O MUNDO DO VAREJO
• Quais são os diferente tipos de varejistas de lojas?
1. Introdução ao Mundo • Como os varejistas diferem em termos de seus compostos de va-
do Varejo rejo?
2. Varejo Baseado em Lojas • Como os varejistas de serviços diferem dos varejistas de mercado-
3. Varejo sem Lojas - Varejo rias?
Eletrônico e de Catálogos • Quais são as formas de propriedade das empresas de varejo?
4. Cliente de Varejo
5. Comportamento de Compra VOCÊ QUER TOMAR UM VERDADEIRO CAFÉ de manhã, não
do Cliente instantâneo, mas não quer se aborrecer fervendo água, colocando-a
no pó de café no filtro e esperar. Você decide comprar uma cafeteira
automática com um timer para que seu café esteja pronto quando
você acordar. Pense em todos os diferentes varejistas de quem você
ESTRATÉGIA DE VAREJO pode comprar a cafeteira. Você Poderia comprar a cafeteira em uma
loja de descontos, como a Wal-Mart ou Kmart, em uma loja de de-
partamentos, como a Macy's, em uma drogaria, em um especialista
GERENCIAMENTO DE de categoria, como a Electric Avenue, ou em um showroom de catá-
MERCADORIAS logo, como a Service Merchandise; você também poderia encomen-
dar uma cafeteira do catálogo da JCPenney. Todos esses varejistas
GERENCIAMENTO DE estão concorrendo entre si para lhe vender uma cafeteira. Muitos de-
LOJAS les estão vendendo as mesmas marcas, mas oferecem diferentes at-
mosferas, serviços, preços e acessibilidade aos locais.
Para desenvolver e implementar uma estratégia de varejo, você
precisa compreender a natureza da concorrência no mercado de va-
rejo. Os próximos dois capítulos descrevem tipos diferentes de vare-
jistas. Eles diferem em termos de tipos de mercadorias e serviços
oferecidos aos clientes, da natureza dos compostos de varejo usados
para satisfazer as necessidades dos clientes, do grau em que suas
ofertas enfatizam os serviços em vez das mercadorias e da proprie-
dade da empresa. Este capítulo enfoca os varejistas que oferecem
mercadorias e serviços em um ambiente de loja. O Capítulo 3 exami-
na os varejistas sem lojas - varejistas que vendem mercadorias e ser-
44 O MUNDO DO VAREJO

viços a consumidores por meio de catálogos e mídia mentos do composto de varejo são particularmente
eletrônica. úteis para classificar os varejistas: o tipo de merca-
doria vendida, a variedade e sortimento de merca-
dorias vendidas, o nível de atendimento ao cliente e
o preço da mercadoria. O Apêndice 2A ao final des-
TIPOS DE VAREJISTAS te capítulo fornece diretrizes para comparação de
varejistas com base em seus compostos de varejo.
Existem 1,4 milhões de varejistas nos Estados Conforme você lê sobre os diferentes tipos de
Unidos, desde os fornecedores de rua que vendem varejistas, note como os padrões entre os compostos
cachorro-quente até as grandes empresas, como a de varejo aparecem. Por exemplo, as lojas de depar-
Sears, que se tornaram uma parte integral da cultu- tamentos atraem consumidores que procuram por
ra americana. Cada varejista sobrevive e prospera vestuários da moda e mobílias residenciais. Normal-
satisfazendo um grupo de necessidades dos consu- mente, as lojas de departamentos têm preços mais
midores mais efetivamente do que seus concorren- altos porque têm custos mais elevados devido ao es-
tes. Com o passar do tempo, diferentes tipos de va- toque de um lote de mercadorias em moda, ao for-
rejistas surgiram e prosperaram, pois eles atraíram necimento de altos níveis de serviço com uma con-
e mantiveram uma significativa base de clientes. siderável venda pessoal à localização em mails mais
Uma instituição de varejo é um grupo de varejistas acessíveis e mais caros. Por outro lado, as lojas de
que fornece um composto de varejo similar criado descontos atraem clientes que procuram por preços
para satisfazer as necessidades de um segmento es- baixos e estão menos interessados em serviços e
pecífico de clientes. uma ampla gama de tamanhos e cores de mercado-
rias.

Natureza do Composto de Varejo Tipo de Mercadoria A Agência de Censo dos


EUA criou e usa um esquema de classificação para
As características mais básicas de um varejista coletar dados sobre a atividade de varejo nos Esta-
estão em seu composto de varejo - os elementos dos Unidos. Ela classifica todas as empresas de va-
usados pelos varejistas para satisfazer as necessida- rejo em um conjunto hierárquico de códigos de qua-
des de seus clientes (veja a Figura 1.6). Quatro ele- tro dígitos da Classificação Industrial Padrão (SIC -

FIGURA 2.1 52 Ferragens de material


Sistema de de construção
Classificação
Industrial Padrão S3 Mercadorias
591 Drogarias
de Varejistas. em geral

54 Lojas de alimentos 592 Lojas de bebidas

55 Revenda de automóveis 5961 Vende por catálogo


93 Mercadorias usadas
Postos de gasolina

56 Vestuário e 594 Lojas de compra


962 Vending machines
acessórios de miscelâneas

57 Móveis residenciais 963 Venda direta


596 Varejistas sem lojas
Mobílias

58 Locais para
598 Revenda de combustível
comer e beber

59 Miscelânea 599 Miscelânea


VAREJO BASEADO EM LOJAS 45

Standard Industrial Classification) (Figura 2.1). monret.html. Observe as vendas mensais (não
Cada uma das oito categorias de dois dígitos é divi- ajustadas) de acordo com a SIC. Quais categorias
dida em outras categorias de três dígitos. Por exem- de varejistas têm a maior porcentagem de vendas
plo, varejistas de alimentos (SIC 54) são divididos no quarto trimestre (o período do Natal)?
em mercearias (SIC 541), mercados de peixes e car-
nes (SIC 542), mercados de frutas e vegetais (SIC O grau de concorrência entre os varejistas não
543) e assim por diante. A Figura 2.2 mostra as é simplesmente baseado na similaridade de suas
vendas anuais das maiores categorias, conforme re- mercadorias. A variedade e o sortimento de merca-
portado no Censo do Comércio de Varejo. dorias oferecidas e o serviço que fornecem também
devem ser considerados.
VOCÊ SABIA?
Mais de um terço de todas as vendas de Variedade e Sortimento Variedade é o nú-
mero de categorias de mercadorias diferentes ofere-
varejo dos EUA são de automóveis,
cidas por um varejista. Sortimento é o número de
gasolina e alimentos. Lojas de itens diferentes em uma categoria de mercadoria.
departamentos e de descontos são Cada item diferente de mercadoria é chamado de
responsáveis apenas por 10% das Unidade de Manutenção de Estoque (stock
vendas de varejo dos EUA.1 keeping unit - SKU). Por exemplo, uma caixa de
aproximadamente 1 kg de detergente para roupas
Enquanto os concorrentes de um grande vare- Tide ou uma camisa branca, de mangas longas e bo-
jista podem ser outros varejistas da mesma classifi- tões Tommy Hilfinger, tamanho 16-33, é uma SKU.
cação SIC, existem muitas exceções. Por exemplo, Lojas de departamentos, lojas de descontos e
lojas de conveniência (como a 7-Eleven e a Circle lojas de brinquedos vendem brinquedos. Entretan-
K), supermercados tradicionais e depósitos de mer- to, as lojas de departamentos vendem muitas outras
cearias são todos classificados como SIC 541. Todas categorias de mercadorias além de brinquedos. Lo-
essas lojas de alimentos vendem os mesmos tipos de jas especializadas em brinquedos estocam mais ti-
mercadorias, mas satisfazem diferentes necessida- pos de brinquedos (mais SKUs). Para cada tipo de
des de consumidores e, portanto, atraem diferentes brinquedo, como bonecas, o especialista em brin-
segmentos de mercado. A loja de conveniências quedos oferecerá mais modelos, tamanhos e marcas
atende a clientes que valorizam a conveniência, que os comerciantes em geral, como as lojas de de-
mas não procuram preços baixos ou ampla seleção. partamentos e de descontos.
O armazém de depósito, por outro lado, atende a
A variedade é freqüentemente referida como a
clientes que querem preços baixos e não dão muita
amplitude de mercadorias com que um vare-
importância ao serviço ou à atmosfera da loja.
jista trabalha; sortimento é referido como a pro-
fundidade de mercadorias. A Figura 2.3 mos-
EXERCÍCIO PELA INTERNET tra a amplitude e profundidade das bicicletas com
Alguns dados das vendas de varejo dos EUA que trabalha uma loja de bicicletas local (uma loja
estão disponíveis no site da Agência de Censo na que vende produtos especializados), na Toys "H" Us
Internet em http://www.census.gov/econ/www. (um especialista de categoria) e na Wal-Mart (uma

FIGURA 2.2 52 Material de construção


Vendas de 531 Lojas de departamentos e de descontos
Varejo por 54 Lojas de alimentos
Categoria 55 Revenda de automóveis, postos de gasolina
SIC, 1995. 56 Lojas de vestuário e acessórios
57 Lojas de móveis, eletrônicos de consumo
58 Locais para comer e beber
591 Drogarias
596 Varejo sem lojas - vendas diretas, vending, mala direta

Fonte: U.S. Dept. of Commerce, 1995. Census of Retail Trade. Vendas (bilhões S)

1. U.S. Department of Commerce. Agência de Censo. Census of


Retail Trade. 1994.
46 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 2.3 Varejistas


Variedade e Tipos de Bicicletas Loja de Bicicletas Toys " J " U S Wal-Mart
Sortimento de Estrada de adulto Diamond Back Murray
Bicicletas em Klein
Diferentes Trek
Pontos-de-venda de # de SKUs = 1 2 # de SKUs = 3
Varejo. $ 89-539 $ 108,96
Híbrido de adulto Diamond Back Huffy Murray
Klein Magna Huffy
Trek Pacific Cycle Roadmaster
Paragon
Royce Union
# de SKUs = 28 # de SKUs = 31 # de SKUs = 11
$219-1.359 $74,90-199,99 $119,96-199,96

Mountain Diamond Back Pacific Cycle


Klein
Trek
# de SKUs = 1 4 # de SKUs = 1
$ 489-3.500 $ 299,95
Crianças Diamond Back Asoma Huffy
Klein Kent Kawasaki
Trek Magna Murray
Murray Roadmaster
Pacific Cycle RideHard
Paragon
Pinnacle
Rand
Rallye
Roadmaster
Royce Union
Viken
# de SKUs = 1 2 # de SKUs = 87 # de SKUs = 47
$ 89-539 $ 19,99-179,95 $ 49,96-149,96

loja de descontos de mercadorias em geral). A Toys cadorias. Alguns varejistas cobram dos clientes por
"E" Us trabalha com três tipos e tem uma variedade outros serviços, como entrega a domicílio e embru-
menor que a loja de bicicletas (quatro tipos). A lhos para presentes. Varejistas que atendem a
Toys "H" Us tem a maior profundidade de sortimen- consumidores orientados por serviço oferecem aos
to de bicicletas infantis. A Wal-Mart tem o menor clientes a maioria desses serviços gratuitamente.
número de SKUs (62) em comparação aos 119 da
Toys "H" Us e aos 66 da loja de bicicletas. Observe,
entretanto, que a Wal-Mart e a Toys "ü" Us têm Custo de Oferta de Amplitude e Profundi-
muitas das mesmas marcas, mas a loja de bicicletas dade de Mercadorias e Serviços Estocar
oferece um conjunto completamente diferente de uma ampla variedade e profundidade de sortimen-
marcas. to, como a Toys "R" Us faz com as bicicletas, atrai
os clientes, mas é custoso aos varejistas. Quando
um varejista oferece aos clientes muitas SKUs, o in-
Atendimento ao Cliente Os varejistas também
vestimento com estoque aumenta, porque o varejis-
diferem nos serviços que oferecem aos clientes. Por
ta precisa manter o estoque de cada SKU.
exemplo, a loja de bicicletas oferece assistência na
seleção da bicicleta apropriada, ajuste de bicicletas Similarmente, os serviços atraem os clientes
para adaptação individual e conserto de bicicletas. aos varejistas, mas eles também são custosos. Mais
A Toys "ü" Us e a Wal-Mart não fornecem nenhum vendedores são necessários para fornecer informa-
desses serviços. ções e assistência aos clientes, para demonstrar as
Os clientes esperam que os varejistas forne- mercadorias e ajustá-las às necessidades dos clien-
çam alguns serviços: aceitação de cheques pessoais, tes. Instalações para cuidar de crianças, banheiros,
fornecimento de estacionamento, exposição de mer- vestiários e armários ocupam um espaço valioso
VAREJO BASEADO EM LOJAS 47

FIGURA 2.4 Superlojas,


Supermercados de
Tipos de Lojas de Supermercados Combination Stores,
Depósito,
Conveniência Convencionais Supercenters,
Varejistas de Warehouse Clubs
Hipermercados
Alimentos.
Vendas (S milhões)* $27,3 $141,6 $ 130,1 $40,0
Número de lojas 56.000 18.425 7.800 3.575
Vendas por loja (milhões) $0,5 $7,7 $16,7 $11,2
Número de caixas 1-2 6-10 10-20 5-10
SKUs* 2.000-3.000 20.000 30.000 20.000
Variedade Pequena Média Ampla Ampla
Sortimento Baixo Médio Amplo Médio
Serviços Médios Médios Poucos Poucos
Preços Altos Médios Baixos Baixos
Tamanho (metros quadra- 180-370 740-1.800 1.800-9.300 4.600-13.900
dos aprox.)
Maiores cadeias dos EUA 7-Eleven A&P Wal-Mart Price/Costco
Circle K Winn-Dixie Kmart Sam's
Kroger
Safeway
American Stores

* Itens típicos de supermercado.

Fonte: Dados de vendas e número de lojas do 1995 Grocery Sales do 63rd Annual Report of the Grocery
Industry. Progressive Grocer, p. 13, Apr. 1996.

para a loja, que poderia ser usado para estocagem e Supermercados Convencionais
exposição de mercadorias. Oferecer cobrança à pra-
zo, crédito e pagamentos em prestações requer um Antes de 1930, a maioria dos alimentos era
investimento financeiro que poderia ser usado para comprada em pequenos mercados de vizinhança
comprar mais mercadorias. (mercearias), que eram pertencentes e operados
Uma decisão de varejo crítica envolve a troca por famílias. Elas foram substituídas por grandes
de custos e benefícios da manutenção de um esto- supermercados de auto-atendimento que oferecem
que adicional pelo custo de fornecimento de servi- preços consideravelmente baixos. Mudanças sociais
ços adicionais. Os Capítulos 7 e 12 identificam as que estimulam a criação de supermercados incluem
considerações desta troca. o uso difundido de carros, sistemas de estradas
Enquanto há mais de 1 milhão de varejistas aprimorado, criação da mídia nacional de massa,
nos Estados Unidos, existe um número limitado de aparecimento de marcas nacionais, sofisticação
instituições de varejo. As seções seguintes discutem crescente dos consumidores e refrigeração e emba-
sobre algumas instituições de varejo comuns basea- lagens aprimorados. Essas mudanças facilitaram aos
das em lojas: varejistas de mercadorias em geral e consumidores irem a uma loja que esteja mais longe
alimentos tradicionais, instituições de varejo mais de suas casas do que uma distância que possa ser
novas (como as especialistas de categorias) e vare- percorrida à pé. Também como resultado dessas
jistas de serviços. O Apêndice 2B ao final do capítu-
lo realça algumas teorias sobre a evolução das insti- mudanças, os consumidores possuem informações
tuições de varejo. que diminuem sua necessidade de assistência por
parte de empregados da loja quando tomam deci-
sões de compra.2

VAREJISTAS DE ALIMENTOS
2. APPEL, David. The supermarket: early development of an
institutional innovation. Journal of Retailing 48, p. 39-53,
A Figura 2.4 mostra o número de lojas, recei- primavera 1972; e GOLDMAN, Arieh. Stages in the develop-
tas de vendas e compostos de varejo para diferentes ment of the supermarket. Journal of Retailing 51, p. 49-64,
tipos de varejistas de alimentos. inverno 1975-76.
48 O MUNDO DO VAREJO

VOCÊ SABIA? Varejistas de Alimentos em Caixas*


O primeiro armazém de
auto-atendimento foi aberto em 1930 Nos últimos 20 anos, os supermercados têm
por King Kullen na Jamaica, New York.3 crescido em tamanho e começaram a vender uma
variedade mais ampla de mercadorias. Em 1979, os
Um supermercado convencional é uma supermercados convencionais totalizavam 85% das
loja de alimentos de auto-atendimento que oferece vendas de supermercados. Por volta de 1995, so-
comestíveis, carne e produtos agrícolas e tem ven- mente 45% das vendas de supermercados provi-
das anuais acima de $ 2 milhões em área menor nham dos supermercados convencionais, em região
que aproximadamente 1.800 metros quadrados. Em do crescimento dos formatos de varejo de alimentos
supermercados convencionais, a venda de itens de em "caixas grandes" - superlojas, combination stores
não-alimentos, como mercadorias em geral, produ- e lojas do tipo depósito.5
tos de saúde e beleza, é limitada.
VOCÊ SABIA?
Metade dos supermercados convencionais são
Um total de 8,2% da renda disponível é
muito promocionais. Uma vez por semana eles
gasta em alimentos consumidos em
anunciam os itens de liquidação da semana em jor-
casa, enquanto 4,0% vai para alimentos
nais locais. Esses supermercados orientados por consumidos fora de casa.6
promoções também oferecem seus próprios cupons
e podem aceitar reembolsar aos clientes o dobro ou As superlojas são supermercados grandes
triplo do valor nominal dos cupons do fabricante. (aproximadamente 1.800 a 4.600 metros quadra-
Isso é chamado de estratégia de preços altos e bai- dos). As combination stores são varejistas baseados
xos. em alimentos com área de aproximadamente 2.800
A outra metade dos supermercados convencio- a 9.300 metros quadrados, que têm mais de 25% de
nais usa poucas promoções e vende quase todas as suas vendas provenientes de mercadorias não-ali-
mercadorias ao mesmo preço todos os dias. Isso é mentares como flores, produtos de saúde e beleza,
utensílios de cozinha, revelação de filmes, farmácias
chamado de política de preços baixos todos os dias
e aluguel de fitas de vídeo.
(everyday low pricing - EDLP). Normalmente, os
preços diários nesses supermercados são mais bai-
Lojas de Depósito As lojas de depósitos são
xos do que os preços normais em supermercados
varejistas de lojas de descontos de alimentos que
promocionais. Por exemplo, a Food Lion (uma ca- oferecem mercadorias em um ambiente com trata-
deia que usa a estratégia de preços baixos todos os mento simplificado ao cliente. Existem tipos dife-
dias em Salisbury, Carolina do Norte) cresceu 25% rentes de lojas de depósito. Lojas de depósito
por ano durante os anos 80, com lucros líquidos de linha limitada (também chamadas de lojas
duas vezes maiores que os dos supermercados típi- de caixas), normalmente, trabalham com 1.500
cos. A Food Lion mantém seus custos baixos ofere- itens (um tamanho e marca por item), sem merca-
cendo a oportunidade de efetuar compras com tra- dorias refrigeradas ou perecíveis. A mercadoria é
tamento simplificado ao cliente. O ambiente da loja sempre exposta em caixas cortadas sobre pallets de
é espartano - a exposição consiste de caixas de ba- embarque e o serviço é limitado. Muitas das merca-
nana recicladas. Adotando preços baixos todos os dorias das lojas de depósito são compradas quando
dias, a Food Lion reduz os custos de publicidade a o fornecedor oferece uma negociação especial. Por-
25% das despesas de publicidade normais de um tanto, os clientes podem não encontrar algumas
supermercado. Cereais e rações são vendidos a pre- marcas e tamanhos iguais cada vez que visitam as
ço de custo para trazerem pessoas para dentro da lojas.
loja. A filosofia da empresa é fazer "1.000 coisas 1% O maior tipo, e que cresce mais rápido, de loja
melhor" que os concorrentes.4 de depósito é o superdepósito. Essas lojas têm ta-
manho entre aproximadamente 4.600 e 6.500 me-
As estratégias de preços altos e baixos e EDLP tros quadrados e geram de $ 30 a $ 50 milhões em
são discutidas em detalhes no Capítulo 15.

* Tradução adotada para Big Box Food Retailers. (N.R.)


3. Roaring 20's ends in depression. Chain Store Age Executive, 5. 63rd Annual Report of the Grocery Industry: spending slide
p. 49, June 1994. continues. Progressive Grocer, p. 15, Apr. 1996.
4. GARRY, Michael. How to fight Food Lion and win-or at least 6. 63rd Annual Report of the Grocery Industry: the challenge
breakeven. Progressive Grocer, p. 72-76, Apr. 1992. mounts. Progressive Grocer, p. 13, Apr. 1996.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 49

vendas por loja. As lojas de superdepósitos normal- de lojas de descontos. Além de venderem itens de
mente vendem mercadorias embaladas de marca armazéns a preços baixos em suas lojas de descon-
nacional a preços baixos e têm lucros baixos como tos de produtos em geral, a Wal-Mart e a Kmart es-
uma porcentagem das vendas. tão agressivamente abrindo supercenters que ofere-
cem amplo sortimento de mantimentos e mer-
cadorias em geral sob o mesmo teto. Os supercenters
Lojas de Conveniência oferecem aos clientes a possibilidade de fazer com-
pras em um só local. Os clientes, normalmente, diri-
As lojas de conveniência fornecem uma
variedade e sortimento de mercadorias limitados gem até mais longe para comprar nessas lojas, em
em um local acessível em uma loja de aproximada- vez de irem a supermercados convencionais (que
mente 280 a 740 metros quadrados com controle oferecem uma seleção menor). Itens de mercadorias
de saída de mercadorias acelerado. Elas são a ver- em geral (itens de não-alimentos) são freqüente-
são moderna dos armazéns de vizinhança (mercea- mente comprados por impulso, quando o motivo
rias). básico do cliente para ir até a loja é comprar manti-
As lojas de conveniência permitem aos consu- mentos. As mercadorias em geral têm margens mais
midores fazerem compras rapidamente, sem ter que altas, permitindo que os supercenters definam pre-
pesquisar em uma loja grande e esperar em longas ços para os alimentos mais agressivamente. Entre-
filas de controle de saída. Mais da metade dos itens tanto, uma vez que os supercenters são muito gran-
comprados são consumidos em até 30 minutos após des, os clientes levam mais tempo para encontrar o
a compra. Devido ao seu tamanho pequeno e alta que querem.
rotatividade, as lojas de conveniência normalmente Os supermercados continuam a vender mais
recebem entregas todos os dias. de 75% dos produtos, carne, mercadorias enlata-
As lojas de conveniência oferecem apenas um das, alimentos congelados, derivados de leite, pães
sortimento e uma variedade limitados e cobram e frutos do mar. Entretanto, os outros formatos de
preços mais altos que os supermercados. Leite, ovos varejo são responsáveis por mais de 50% das ven-
e pães representavam a maioria das suas vendas. das de ração, produtos de papel, cerveja e produtos
Agora, os mantimentos, derivados de leite e merca- de cuidados pessoais.8
dorias cozidas representam menos de 20% das ven-
das. As categorias de produtos principais são cigar- A Figura 2.5 mostra que os supermercados
ros, cerveja e vinho, refrigerantes e alimentos continuam sendo o local preferido para se fazer
preparados.7 compras de mercadorias de alimentos.
As vendas em lojas de conveniência não têm
aumentado nos últimos cinco anos basicamente de-
Concorrência no Varejo de Alimentos vido à falta de interesse nas categorias principais de
mercadorias das lojas de conveniência: cerveja, ci-
Nos últimos 10 anos os varejistas de alimentos garro e aperitivos. Além disso, as lojas de conve-
têm vivenciado uma concorrência maior das cadeias niência têm uma imagem de "paradas de cami-

FIGURA 2.5 Número de idas


Ponto-de-venda % de compras Gasto semanal
Padrões de Compra por semana
pelo Tipo de Supermercados 100% 2,4 $ 72,82
Ponto-de-venda Lojas de descontos de mercadorias em geral 68 1,3 $ 32,53
de Varejo. $16,32
Restaurantes de fast-food 65 1,9
Drogarias 39 1,2 $18,70
Lojas de conveniência 37 2,4 $ 19,72
Atacado cooperado 27 1,7 $75,12
Lojas especializadas em alimentos 9 1,0 $ 23,70

Fonte: Consumers are skeptical again. 63rd Annual Report of the Grocery Industry. Progressive Grocer, p. 42, Apr. 1996.

7. Grabbing Share with Vice Grip. Supermarket Business, p. 8. The Battle Royal em 63rd Annual Report of the Grocery
17-25, Sept. 1996. Industry. Progressive Grocer, p. 30 Apr. 1996.
50 O MUNDO DO VAREJO

nhões" para onde o homem vai para comprar com família aos warehouse clubs. Eles também estão
cerveja e revistas à meia-noite. Para estimular o reduzindo seus custos usando sistemas de distribui-
crescimento, as lojas de conveniência e empresários ção mais eficientes (veja o Capítulo 11). A Visão do
estão fazendo experiências, como novos conceitos Varejo 2.1 descreve como uma cadeia de supermer-
que enfatizam as refeições preparadas. Por exem- cados se mantém em relação à concorrência.
plo, a EatZi's, em Dallas combina loja de conveniên-
cia e restaurante de refeições para viagem em um
local de aproximadamente 740 metros quadrados.
Os clientes podem estacionar, entrar, pegar o jantar VAREJISTAS TRADICIONAIS DE
do dia e o café da manhã do dia seguinte, e estar de MERCADORIAS EM GERAL
volta em seus carros em 10 minutos.9
As lojas tradicionais de mercadorias em geral
As vendas dos supermercados podem sofrer
são lojas que vendem produtos diferenciados, lojas
com essas mudanças nas lojas de conveniência.
de departamentos e lojas de descontos. Durante os
Conforme as lojas de conveniência melhoram o sor- últimos 30 anos, entretanto, surgiram vários tipos
timento de mercadorias e suas apresentações, os de varejistas de mercadorias em geral que estão se
consumidores estão mais dispostos a pagar preços tornando cada vez mais importantes para os consu-
mais altos e economizar tempo indo até elas. midores. Eles incluem especialistas de categoria, lo-
Em resposta a esses avanços feitos pelos super- jas de materiais, varejistas de loja de descontos,
centers e pelas lojas de conveniência, os supermer- showrooms de catálogos, warehouse clubs e hiper-
cados estão dando maior ênfase às opções de refei- mercados. A Figura 2.6 resume as características de
ções e perecíveis (refeições preparadas e acompa- varejistas de mercadorias em geral que efetuam
nhamentos). Além disso, estão oferecendo tama- vendas em lojas. Varejistas sem lojas são discutidos
nhos de pacotes maiores que atraem compradores no próximo capítulo.

VISÃO DO VAREJO 2.1 produtos são inspecionados rigorosamente. O ge-


rente de produção da Wegman's enfatiza que
Wegman's Atrai Clientes "Uma vez que você rejeita alguns carregamentos
de pêras ou morangos, sendo eles do Chile, Cali-
com Qualidade e Estilo fórnia ou México, as pessoas não gastam seu
Enquanto a compra em lojas de deposito e tempo, dinheiro ou esforço para enviarem produ-
de descontos está crescendo em outras partes do tos que rejeitaremos."
país, a cadeia de 50 lojas da Wegman's Food A Wegman's também é líder no ramo dos
Market está ganhando a batalha em Rochester, supermercados que fornecem comida pré-cozida
New York. A Wegman's transformou a compra de a seus clientes. Ela oferece extensa variedade de
mantimentos em entretenimento. Cozinheiros refeições preparadas, desde saladas Ceasar à co-
com chapéus brancos lançam ao ar massas fres- mida chinesa, feitas pelos cozinheiros à vista dos
cas. Áreas de alimentação dentro das lojas ofere- clientes. Um cliente satisfeito comenta: "Eles têm
cem brunch" e vinho gelado. o dom. Eu peço um salmão fresco salpicado com
Sua seção de legumes e verduras é cinco um pouco de limão, passeio 10 minutos na loja e
vezes maior do que a seção da média dos super- o levo para minha esposa para o jantar."
mercados. Os produtos são reabastecidos 12 ve-
zes por dia. Muitos fornecedores entregam a pro-
Fonte- HARPER, Rosanne. Prepared food revolution. Super-
dução diretamente para a loja, o que reduz o market .WHS, p. 37 9 Sept. 1996; e BOUNDS, Wendy. As big
custo e o estrago da mercadoria quando manipu- as Kodak is in Rochester, NY, it still isn't Wegman's. The. Wall
lada para dentro e fora do armazém. Todos os Street Journal, 27 Dec. 1994, p. Al, A6.

* Decidimos por não traduzir este termo por ser uma palavra já difundida no Brasil e não existir correspondente em Português. Tra-
ta-se de um tipo de café da manhã reforçado, servido próximo ao meio-dia.

9. Convenience stores get fresh. Chain Store Age, seção II, p.


18A, Agosto de 1996; e a new recipe for success. Supermar-
ket Business, p. 513, Sept. 1996.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 51

FIGURA 2.6 Tamanho


Tipo Variedade Sortimenta Serviço Preços Skus Localização
Características dos [em m 2 aprox.)
Diferentes Lojas de Ampla Profundo Médio Médio 9.300-18.600 100.000 Mails
Varejistas de departamentos para médio para alto para alto regionais
Mercadorias em
Lojas tradicionais Ampla Médio Pouco Baixos 5.600- 25.000-30.000 Stand-alone,
Geral
de descontos para baixo 7.400 strip centers
poderosos
Lojas tradicionais Pequena Profundo Alto Alto 370-1.100 5.000 Malls
especializadas em regionais
produtos
diferenciados

Especialistas de Pequena Muito Pouco Baixos 4.600-11.100 25.000-40.000 Stand-alone, strip


categoria profundo centers poderosos

Warehouses e clubs Média Baixo Pouco Muito 7.400-9.300 4.000-5.000 Stand-alone


baixos

Hipermercados Ampla Média Pouco Baixos 18.600 50.000 Stand-alone

Lojas de descontos Média Profundo Pouco Baixos 2.300-3.700 100.000 Stand-alone, strip
mas variante center poderosos,
malls de lojas de
fábrica

Lojas de produtos diferenciados" normalmente, menos de 740 metros quadrados. A


Figura 2.7 lista algumas das maiores cadeias de lo-
Uma loja especializada em produtos diferen- jas especializadas dos EUA.
ciados tradicional se concentra em um número limi- Em contraste com as lojas de departamentos e
tado de categorias de mercadorias complementares de descontos, as lojas especializadas em produtos
e fornece um alto nível de serviço em uma área de, diferenciados enfocam um estreito segmento de

VISÃO DO VAREJO 2.2 res, e está se divertindo mais. Ele diz: "São
muitas horas de trabalho no varejo, mas é um ne-
gócio com pessoas de verdade e isto é o que eu
Fábrica de Chocolate Rocky gosto."
Mountain Crail transformou a fábrica de Chocolates
Rocky Mountain em uma cadeia de 175 lojas, a
Frank Crail era proprietário bem-sucedido maioria franqueada. Sua chave de sucesso é fazer
de uma empresa de software especializada no de- e vender os melhores produtos de chocolate e
senvolvimento de sistemas de relatórios e co- tornar a loja interessante aos olhos dos clientes.
brança para empresas de TV a cabo, mas aos 41 Os críticos de degustação da revista Money com-
anos ele descobriu que não estava se divertindo. pararam o sabor dos chocolates da Rocky Moun-
A idéia de estabelecer uma loja de varejo e inte- tain aos dos Godiva. Nas lojas, os chocolates são
ragir com pessoas em vez de com computadores comercializados em caldeirões de cobre tradicio-
era atrativa. Ele decidiu se estabelecerem Duran- nais, em uma atmosfera de charme vitoriano ru-
go. Colorado, e abrir uma loja de chocolates para ral. Os clientes são tentados a voltar pelo visual e
atrair turistas. Os turistas comprariam no verão; aroma atrativos.
os habitantes da cidade comprariam durante os
feriados, como no Dia dos Namorados, Páscoa e Fonte: GOLDBERG. Bruce. Candy is Dandy Colorado Busi
Natal. Ele agora está se saindo muito melhor no ness. Colorado Business, p. 6-8, Sept. 19%; e Retail entrepre-
varejo do que em seu negócio com computado- neui of the year. Chain Store Age Executive, p. 90, Dec. 1995.

Tradução adotada para specialty stores. (N.R.)


52 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 2.7 VESTUÁRIO SAPATOS


Maiores Cadeias de Lojas Especializadas The Limited $ 7.881 Payless Shoes $ 2.330
em Produtos Diferenciados (vendas em The Gap $ 4.395 Famous Footwear $ 741
$ milhões). Intimate Brands $ 2.517
Charming Shop $ 1.102
Ann Taylor $ 731

DROGARIAS MÓVEIS
Walgreen s 10.395 Heileg-Meyers $ 1.359
Rite Aid $ 5.446 Levitz $ 983
Eckerds $ 4.997 Pier 1 $ 811
American Drug $ 4.995 IKEA $ 510
CVS s 4.885 W. S. Badcock $ 410
Thrifty $ 4.569 Haverty Furniture $ 395
Revco $ 4.432 Bombay Co. $ 320

PEÇAS DE AUTOMÓVEIS JÓIAS


Western Auto $ 1.958 Zales $ 1.046
AutoZone $ 1.800 Sterling Jewelers $ 855
Pep Boys $ 1.594 Tiffany's $ 803
Helzberg Diamonds $ 320

MÚSICA ÓTICA
Musicland $ 1.723 Lenscrafter $ 858
Tower Records $ 950 Pearle Vision $ 600
Sunglass Hut $ 418

Fonte: The top 100 specialty stores. Stores, p. S3-S23, Aug. 1996; e State of the in-
dustry: seven pillars to future success. Chain Store Age Executive, seção 2, Aug.
1996.

mercado ou um nicho. Trabalhando com uma estrei- Drogarias são lojas especializadas em produtos
ta variedade, mas profundo sortimento, elas ofere- diferenciados que se concentram em mercadorias
cem aos clientes uma melhor seleção e especializa- de saúde e cuidados pessoais. A preparação e venda
ção de vendas em uma categoria do que o fornecido de farmacêuticos freqüentemente representa mais
por uma loja de departamentos ou de descontos. Os de 50% das vendas e lucros da drogaria. As droga-
clientes são atraídos para as lojas especializadas em rias estão enfrentando uma concorrência considerá-
produtos diferenciados em razão de sortimentos vel das lojas de descontos e supermercados que adi-
profundos, atenção pessoal e uma atmosfera de loja cionam produtos farmacêuticos, bem como de
mais íntima. Uma cadeia de varejo exemplar que se varejistas de pedidos de receitas médicas pelo cor-
concentra em chocolates é discutida na Visão do Va- reio. Em resposta, as drogarias estão fornecendo
rejo 2.2. novos serviços, como janelas de drive-through para
retirada de receitas médicas e atendimento pessoal
O varejo de lojas especializadas em vestuários
do farmacêutico. As empresas também estão au-
cresceu rapidamente nos anos 70 e 80, mas na me- mentando o tamanho de suas lojas e estocando
tade dos anos 90 o crescimento de suas vendas di- mais mercadorias que são tradicionalmente vendi-
minuiu para menos da taxa de crescimento total das das por lojas de conveniência.10
vendas de varejo dos EUA. Um novo conceito
excitante é chamado de varejo de estilo de vida. O
varejo de estilo de vida ajusta a mercadoria ao
estilo de vida de um grupo específico de consumi- Lojas de Departamentos
dores. Por exemplo, uma Rampage com base em
Los Angeles tem como alvo adolescentes pela oferta As lojas de departamentos são varejistas
de novas modas em lojas com atmosfera urbana. As que trabalham com ampla variedade e profundo sor-
lojas têm tetos forrados com zinco, chão de tábuas timento, oferecem considerável atendimento ao
de madeiras e paredes pichadas. Além de camisetas cliente e são organizados em departamentos sepa-
e jeans, 30% da mercadoria são de itens de
não-vestuário, como maquiagem, jóias, velas e qua- 10. MURRAY, Matt. Merger mania among drug stores is likely to
dros. continue. The Wall Street Journal, 15 Jan. 1997, p. 12.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 53

rados de exposição de mercadorias.11 Cada depar- mente alugados são os salões de beleza dentro de
tamento dentro da loja tem um espaço de vendas lojas, farmácias, departamento de sapatos, jóias, es-
específico alocado para ele, um terminal POS para túdios fotográficos e serviços de consertos. Para ga-
transacionar e registrar vendas e vendedores para rantir que a operação do departamento alugado
auxiliar clientes. A loja de departamentos freqüen- seja consistente com a imagem do varejista, os re-
temente lembra uma coleção de lojas especializadas quisitos de operação são incluídos como parte do
em produtos especializados. As maiores cadeias de acordo de aluguel, mas podem surgir problemas
lojas de departamentos nos Estados Unidos são a quando as operações do locatário diferem das da
Sears (vendas de $ 22 bilhões em 1995), a JCPen- loja.
ney ($17 bilhões), a Federated Department Stores As lojas de departamentos são únicas em ter-
($15 bilhões), a May Department Stores ($ 10,5 bi- mos de serviços aos clientes. Seus custos com
lhões) e a Dayton Hudson ($ 7,7 bilhões).12 mão-de-obra são mais altos que dos outros tipos de
Os departamentos principais são os de vestuá- varejistas de mercadorias em geral, porque empre-
rio e acessórios masculinos, femininos e infantis; gam mais vendedores técnicos para oferecerem in-
mobília e móveis residenciais; brinquedos e jogos; formações e assistência aos clientes. A maioria das
eletroeletrônicos de consumo, como TVs, vídeos e lojas de departamentos oferece uma amplitude total
aparelhos de som; utensílios de cozinha e pequenas de atendimento ao cliente. O Capítulo 7 fornece im-
ferramentas. Uma vez que o vestuário feminino é plicações financeiras dos compostos de varejo ofere-
normalmente responsável pela metade do volume cidos por uma loja de departamentos e um ware-
de vendas, as mercadorias para mulheres são dividi- house club com pouco sortimento e pouco serviço.
das em departamentos baseados em tamanho (ex- Para tornar a experiência de compra excitante,
trapequeno, extragrande), ocasião para uso (roupas as lojas de departamentos também enfatizam pro-
esportivas, trajes executivos, roupas para noite), es- moções, como exposições elaboradas durante a épo-
tilo de vida (conservador, tradicional, atual) ou ida- ca de Natal. Algumas delas mantêm promoções du-
de (jovens e senhoras). rante todo o decorrer do ano, como para a volta às
Em algumas situações, os departamentos de aulas e vendas de inverno.
uma loja de departamentos ou de descontos são Vinte anos atrás, duas formas de lojas de de-
alugados e operados por uma empresa especializa- partamentos surgiram: especializadas e promocio-
da no varejo de um tipo específico de mercadorias nais. As lojas de departamentos especializa-
ou serviços. Um departamento alugado é uma das em produtos diferenciados usam um
área de uma loja de varejo que é alugada para uma formato de loja de departamentos, mas enfocam ba-
empresa independente. O locatário normalmente é sicamente o vestuário e equipamentos residenciais
responsável por todas as decisões de composto de leves. A Neiman Marcus e a Parisian são exemplos
varejo relacionadas com a operação do departamen- desse tipo de loja. Uma loja de departamentos
to e paga à loja uma porcentagem das vendas como promocional é especializada em produtos dife-
aluguel. renciados que vende uma parte substancial de suas
Os varejistas alugam departamentos quando mercadorias em promoções semanais. Em uma loja
sentem falta de experiência para operar eficiente- de departamentos promocional, um grupo de itens
mente o departamento. Os departamentos comu- de mercadorias normais é selecionado para ser pro-
movido em várias inserções semanais em páginas
de jornais locais.
11. O Census of Retail Trade publicado pela Agência de Censo
dos EUA, adota uma definição muito mais ampla de lojas de A natureza das lojas de departamentos tradi-
departamentos — uma definição que não é consistente com cionais mudou consideravelmente com o passar dos
as práticas da indústria de varejo. Para ser classificada como anos. Portanto, a distinção entre as lojas de depar-
loja de departamentos pelo censo, a loja deve empregar mais tamentos promocionais, especializadas em produtos
de 25 pessoas, vender mercadorias secas, itens de utensílios
domésticos, vestuário familiar, mobília residencial, móveis, diferenciados e tradicionais tornou-se indistinta.
acessórios e aparelhos de TV; e não ter mais que 80% de Com poucas exceções, as lojas de departamentos
suas vendas provenientes de uma categoria de mercadoria tradicionais eliminaram muitos dos departamentos
ou ter vendas acima de $ 1 milhão nas duas categorias me- que tinham originalmente. O cliente não pode mais
nores. Usando esta definição, o Census of Retail Trade consi- comprar um novo traje e, em seguida, andar até o
dera lojas de departamentos tradicionais como a Macy's, a
Burdines e a Marshall Field's como pertencentes a mesma próximo corredor para comprar um álbum de recor-
categoria das lojas de descontos, como a Wal-Mart e a dações, uma geladeira, um livro mais vendido ou
Kmart. um brinquedo. As lojas de departamentos tradicio-
12. Department stores: the big squeeze. Chain Store Age, seção nais estão se concentrando mais em vestuário e
2, p. 25A, Aug. 1996. equipamentos residenciais leves (lençóis, colchas e
54 O MUNDO DO VAREJO

travesseiros) e cortando ou eliminando brinquedos únicas que os clientes podem comprar somente em
e jogos, móveis e eletrônicos de consumo. Portanto, suas lojas. Por exemplo, uma etiqueta particular de
as lojas de departamentos tradicionais e especializa- jeans forte foi criada pela JCPenney (Arizona) e a
das em produtos diferenciados estão oferecendo Sears (Canyon River Blues). As mercadorias de eti-
compostos de mercadorias similares. quetas particulares são responsáveis por 25% das
vendas da Nordstrom.15
VOCÊ SABIA?
Sessenta a oitenta por cento de todas as
mercadorias vendidas pelas lojas de Lojas de Descontos de Mercadorias em
departamentos estão em promoção.13 Geral

O número de promoções especiais efetuadas Uma loja de descontos de mercadorias


por lojas de departamentos tradicionais aumentou em geral é uma varejista que oferece ampla varie-
dramaticamente e as lojas de departamentos pro- dade de mercadorias, serviço limitado e preços bai-
mocionais, como a Mervyn's e a Uptons, reduziram xos. Elas oferecem marcas nacionais, mas essas
a quantidade de mercadorias compradas para pro- marcas normalmente são menos orientadas pela
moções especiais. A Mervyn's, a maior cadeia de lo- moda do que as marcas das lojas de departamentos.
jas de departamentos promocionais e uma divisão A "grande árvore" da cadeia de lojas de descontos
da Dayton Hudson, opera agora de modo semelhan- de mercadorias em geral, a Wal-Mart (com venda
te ao de muitas lojas de departamentos tradicionais, anual de $ 54,3 bilhões em 1995), a Kmart ($ 26,8
oferecendo marcas nacionais e particulares a preços bilhões) e a Target, uma divisão da Dayton Hudson
moderados. Assim como essas lojas, a Mervyn's tem ($ 15,8 bilhões) são responsáveis por mais de 80%
promoções semanais de mercadorias vendidas nor- das vendas nos EUA feitas nas lojas de descontos de
malmente. Essas promoções são divulgadas em en- mercadorias em geral.16
cartes de alta qualidade e várias páginas em jornais
locais. VOCÊ SABIA?
As vendas totais das lojas de departamentos A Hudson's Bay Company, maior
estagnaram em anos recentes devido à crescente varejista da América do Norte,
concorrência das lojas de descontos e lojas especia- conquistou o imenso Canadá
lizadas em produtos diferenciados. As lojas de des- comercializando peles há mais de 300
contos oferecem preços mais baixos e estão come- anos. Hoje, uma de suas divisões, a
çando a vender algumas roupas com os mesmos Zellers, é a maior cadeia de lojas de
nomes de marcas das lojas de departamentos. Por descontos de mercadorias em geral do
outro lado, muitos clientes sentem agora que as lo- Canadá.17
jas de descontos oferecem melhores serviços e sorti-
mentos de mercadorias que as lojas de departamen- As lojas de descontos podem cobrar preços
tos. mais baixos que as lojas de departamentos porque
fornecem menos serviços em locais de custos baixos
VOCÊ SABIA? em uma atmosfera mais espartana. As lojas de des-
Os consumidores vão para lojas de contos enfatizam o auto-atendimento. Os clientes
descontos numa média de 4,7 vezes por pegam suas mercadorias, colocam-nas em seus car-
mês e visitam lojas de departamentos rinhos e as levam até o controlador de saída, na
2,7 vezes por mês.14 parte frontal da loja. Os vendedores estão disponí-
veis somente em departamentos onde são absoluta-
mente necessários, como os departamentos de foto-
Em resposta a esse aumento de concorrência, grafia, eletroeletrônicos e jóias.
as lojas de departamentos estão melhorando seu
atendimento aos clientes e mudando seus compos- As lojas de descontos e de departamentos ofe-
tos de mercadorias e sua apresentação. Além de en- recem números similares de SKUs, mas as lojas de
focar mais o vestuário, as lojas de departamentos descontos tendem a oferecer maior variedade e me-
estão criando mercadorias de etiquetas particulares
15. Retail perspectives. Women's Wear Daily, Sept. 1996, p. 21.
13. Women's Wear Daily, 16 Apr. 1995, seção 2, p. 2. 16. The DSN Top 200. Discount Store News, 1º July 1996, p. 59.
14. DISCOUNT STORE NEWS. How to lure diverse groups 17. GREENBERG, Larry. Hudson's Bay Faces Challenge from
without alienating either, 3 June 1996, p. 28. Southern Rival. The Wall Street Journal, 24 May 1996, p. B4.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 55

nos variedade de mercadorias. Normalmente, traba- pram provisões, ingredientes de alimentos e sobre-
lham com menos marcas e tamanhos em cada cate- mesas de um warehouse club em vez de dos distri-
goria do que as lojas de departamentos. As buidores de alimentos. Similarmente, os pequenos
categorias de mercadorias que, geralmente, estão negociantes compram material de escritório de es-
disponíveis em lojas de descontos, mas não em lojas pecialistas de categorias, enquanto as construtoras
de departamentos, incluem ferragens, acessórios de compram materiais e ferramentas em uma loja de
automóveis, equipamentos esportivos e acessórios materiais. Portanto, alguns desses novos formatos
de jardinagem. de varejo funcionam como atacadistas para negó-
Assim como as lojas de departamentos enfren- cios, assim como varejistas para consumidores.
tam concorrência intensa das lojas especializadas
em produtos diferenciados, que enfocam uma única
categoria de mercadoria, os especialistas de catego- Especialista de Categoria
rias concorrem intensamente com as lojas de des-
contos tradicionais (descritos em seção subseqüen- Um especialista de categoria é uma loja
te). Para responder ao domínio dos especialistas de de descontos que oferece estreita variedade mas
categorias de mercadorias de ferragens (ferramen- grande sortimento de mercadorias. Esses varejistas
tas, eletroeletrônicos, automotivos, mercadorias es- são basicamente lojas de descontos especializadas
portivas etc), muitos varejistas de lojas de descon- em produtos diferenciados. Suas lojas têm quase o
tos de mercadorias em geral estão facilitando a mesmo tamanho que uma loja de descontos tradicio-
compra em suas lojas, aumentando o nível de aten- nal e são localizadas em locais stand-alone ou prin-
dimento ao cliente, melhorando suas ofertas de cipais strip shopping centers. Porém, seu sortimento
equipamentos e oferecendo mais produtos de man- de mercadorias é exatamente o oposto de uma loja
timentos.18 de descontos tradicional onde você encontra uma
ampla variedade, mas estreito sortimento.
A maioria das especialistas de categorias usam
uma abordagem de auto-atendimento, mas algumas
NOVOS FORMATOS DE LOJAS DE especialistas em bens duráveis oferecem assistência
VAREJO aos clientes. Por exemplo, as lojas da Office Depot
têm atmosfera de armazém, com caixas de papel de
Um grupo de novos varejistas de mercadorias xerox empilhadas sobre pallets e equipamentos em
em geral surgiu no cenário do varejo durante os úl- caixas e prateleiras. Entretanto, alguns modelos es-
timos 20 anos. Esses novos varejistas incluem os es- tão expostos no meio da loja e os vendedores estão
pecialistas de categorias, as lojas de materiais, os disponíveis na área de exposição para responder
warehouse clubs, os varejistas de lojas de descontos perguntas e fazer sugestões.20
e hipermercados. Oferecendo um sortimento completo em uma
categoria a preços baixos, as especialistas de cate-
VOCÊ SABIA? gorias podem "exterminar" uma categoria de mer-
Quando a Wal-Mart transforma uma cadoria do outro varejista e, por isso, são freqüente-
loja de descontos de mercadorias em mente chamados de "exterminadores de categoria".
geral em um supercenter, com a adição Por exemplo, a Toys "H" Us é responsável por mais
de mantimentos, as vendas de itens de de 40% de todos os brinquedos e jogos vendidos
não-mantimentos aumenta 30 a 50%.19 nos Estados Unidos. Devido ao domínio dos especia-
listas de categorias sobre uma categoria de merca-
doria, elas podem usar seu poder de compra para
Alguns desses novos formatos, que incluem os negociarem preços mais baixos, termos excelentes e
especialistas de categoria de materiais de escritório, fornecimento garantido quando os itens estão es-
as lojas de materiais e os warehouse clubs, são fre- cassos. As lojas de departamentos e as lojas de des-
qüentados por consumidores e pequenos negócios. contos tradicionais localizados nas proximidades
Por exemplo, muitos restaurantes pequenos com- das lojas da Toys "K" Us normalmente têm que re-
duzir suas ofertas de brinquedos e jogos porque os
18. DISCOUNT STORE NEWS. Reinventing the discount store,
15 May 1995, p. 37-71; e SJKROVA, Sandra, BUZEK, Teres-
ka. Discount department stores: growing fashion and food. 20. GELFAND, Michael. Consumer electronics superstores. Dis-
Chain Store Age, seção 2, p. 27A-28A, Aug. 1995. count Merchandiser, p. 60-66 ss, Jan. 1993; e FOUST, Dean.
19. FREDERICK, Joanne. Supercenters: the Threat du Jour. Gro- Circuit city's wires are sizzling. Business Week, p. 76, 27 Apr.
cery Marketing, p. 14-17, Mar. 1995. 1992.
56 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 2.8 Tamanho médio da loja


Empresa {$ milhões) Número de lojas
Maiores Especialistas (m 2 aprox.)
de Categoria. MOBÍLIA I RESIDENCIAL
Bed, Bath & Beyond $ 601 80 3.500
Linens 'N Things $ 554 145 3.000
IKEA US $ 511 13 18.600
ARTE
Michaels $1.295 442 1.500
Fabri-Centers of America $ 835 936 1.100
BRINQUEDOS
Toys " 1 " Us $ 6.060 653 4.300
LIVROS
Barnes & Noble $ 1.349 358 1.500
Borders $ 684 116 1.600
BEBÊS
Baby Superstores $ 291 46 3.700
ARTIGOS ESPORTIVOS
Sports Authority $ 1.046 136 4.000
Sports and Recreation $ 526 80 4.400
ARTIGOS PARA ANIMAIS DE ESTIMAÇÃO
PETsMART $1.030 262 2.400
MATERIAL DE ESCRITÓRIO
Office Depot $ 5.300 504 3.200
Staples $ 3.068 443 1.800
Office Max $ 2.543 468 2.200
COMPUTADORES
CompUSA $ 2.813 96 2.400
Computer City $ 1.800 99 2.000
ELETRÔNICOS DE CONSUMO
Best Buy $ 7.200 251 4.200
Circuit City $ 7.030 419 2.800

Fonte: DSN top 200. Discount Store News, 1º July 1996; e STATE of the industry: seven pillars to future
success. Chain Store Age Executive, seção 2, Aug. 1996.

consumidores são atraídos pelo profundo sortimen- nutenção e melhoria de suas casas sozinhas. As
to e preços baixos da Toys "R" Us. A Figura 2.8 lista mercadorias incluem extenso sortimento de mate-
os maiores especialistas de categorias dos Estados riais de construção, tintas e equipamentos de pintu-
Unidos. ra, materiais de encanamento, equipamentos de ele-
tricidade, ferragens, ferramentas elétricas e equipa-
mentos de jardinagem. As maiores cadeias de lojas
Lojas de Materiais* de materiais dos EUA são a Home Depot ($ 15,5 bi-
lhões em vendas anuais), a Lowe's Companies ($
Uma loja de materiais é um especialista de 7,1 bilhões), a Payless Cashways ($ 2,7 bilhões), a
categoria que combina uma loja de ferragens tradi- Builders Square ($ 2,7 bilhões) e a Hechinger ($
cional e uma serraria. Ela enfoca o fornecimento de 2,3 bilhões).21
materiais e informações às pessoas que fazem a ma-

21. State of industry: seven pillars to future success. Chain Store


* Tradução de home-improvement centers. (N.R.) Age, seção 2, p. 21A, Aug. 1996.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 57

A mercadoria nas lojas de materiais são expos- A maioria dos warehouse clubs tem dois tipos
tas em uma atmosfera de armazém e os vendedores de membros. Os membros atacadistas são pessoas
estão disponíveis para auxiliar os clientes na seleção que possuem pequenos negócios e os membros indi-
de mercadorias e para explicar como usá-las. Por viduais são os que fazem compras para seu uso pró-
exemplo, a maioria das lojas da Home Depot têm prio. Alguns warehouse clubs exigem que os mem-
eletricistas licenciados. Especialistas em áreas espe- bros individuais sejam associados a agências
cíficas conduzem workshops para mostrar aos clien- governamentais, serviços públicos ou clubes de cré-
tes como fazer as coisas por si mesmos. Todos os dito. Normalmente, os membros precisam pagar
vendedores da Home Depot são requisitados para uma taxa anual de aproximadamente $ 25 a $ 35.
participarem de aulas de "conhecimento do produ- Em algumas lojas, não pagam taxas, em vez disso,
to" e são pagos pelo tempo que gastam aprendendo pagam 5% sobre o preço do produto afixado na eti-
sobre aquecedores de água e ferramentas elétri- queta. Os membros atacadistas normalmente repre-
22
cas. sentam menos de 20% da base de clientes, mas são
responsáveis por mais de 50% das vendas.

Warehouse clubs
Varejistas de Lojas de Descontos*
Um warehouse club é um varejista de mer-
cadorias em geral que oferece um sortimento de Os varejistas de lojas de descontos ofe-
mercadorias limitado com pouco serviço a preços recem um sortimento inconsistente de mercadorias
baixos para consumidores finais e pequenos negó- têxteis orientados pela moda a preços baixos. As
cios. As lojas são amplas (aproximadamente 9.300 maiores cadeias de varejo de lojas de descontos da
metros quadrados) e são localizadas em distritos de América são a T. J. Maxx (vendas de 1995 incluin-
baixa renda. Seu interior tem acabamento simples e do as vendas anuais da Marshalls, de $ 6,2 bilhões),
chão de concreto. Os corredores são largos, de modo a Burlington Coat Factory ($ 1,6 bilhões) e a Ross
que as empilhadeiras possam coletar os pallets de Stores ($1,4 bilhões).24
mercadorias e arrumá-los no piso de vendas. Pouco Os varejistas de lojas de descontos podem ven-
serviço é oferecido. Os clientes pegam as mercado- der mercadorias de marca e etiquetas de designers a
rias dos pallets de embarque, levam-nas até as li- preços baixos em virtude de suas práticas de com-
nhas de controle de saída na parte frontal da loja e pra e comercialização únicas. A maioria da merca-
pagam em dinheiro. As maiores cadeias de ware- doria é comprada a preços de ocasião de fabricantes
house clubs são a Sam's Warehouse, uma divisão da ou outros varejistas com excesso de estoque ao final
Wal-Mart (vendas anuais de $ 19,0 bilhões) e a Pri- de uma estação. Essa mercadoria pode ter tama-
ce/Costco Club ($ 17,9 bilhões).23 nhos irregulares ou ser de cores e estilos impopula-
res, ou ainda, ter pequenos defeitos nas costuras
Além da localização e do design de loja de bai- das peças (irregulares). Normalmente, a mercadoria
xo custo, os warehouse clubs reduzem os custos de é comprada por aproximadamente um quinto ou
manutenção de estoque trabalhando com um sorti- um quarto do preço de atacado original. Os varejis-
mento limitado de itens de venda rápida. A merca- tas de lojas de descontos podem comprar a preços
doria geralmente é vendida antes deles terem que baixos porque não pedem permissões de publicida-
pagar por elas. de, privilégios de retorno, ajustes de remarcações
ou pagamento a prazo aos fornecedores. (Termos e
A mercadoria dos warehouse clubs é composta condições associadas a compra de mercadorias são
de aproximadamente metade de alimentos e meta- detalhados no Capítulo 14.)
de de mercadorias em geral. Marcas e itens específi-
cos podem variar de tempo em tempo, pois as lojas Em razão desse padrão de compra oportunis-
compram as mercadorias disponíveis em promoções ta, os clientes não podem ter certeza de que o mes-
especiais dos fabricantes. mo tipo de mercadoria estará disponível cada vez
que visitarem a loja. Ofertas diferentes estarão dis-
poníveis a cada visita. Para melhorar a consistência
de suas ofertas, alguns varejistas de lojas de descon-
22. MILLER, Cyndee. Big chains battle for market share in Home
Improvement. Marketing News, Sept. 1992, p. 1, 10-11;
tos complementam as mercadorias compradas de
THOMPSON, Roger. There's no place like home depot. Nati-
on's Business, p. 30-33, Feb. 1992.
23. DISCOUNT STORE NEWS. The DNS Top 200. 1º July 1996, * No original: off-price retailers. (N.R.)
p. 79. 24. Ibid. p. 63.
58 O MUNDO DO VAREJO

forma oportuna com mercadorias compradas a pre- Outlets, uma divisão da Wal-Mart ($ 570 mi-
ços normais de atacado. Três tipos de varejistas de lhões).25
lojas de descontos são as lojas de fábrica, closeouts e
lojas de preços únicos. Varejistas de Preço Único** Os varejistas
de preço único são lojas que vendem todas as
Lojas de Fábrica* As lojas de fábrica são va- mercadorias a um único preço, normalmente, $ 1.
rejistas de lojas de descontos que pertencem a fabri- O maior varejista de preço único é a Dollar Tree ($
cantes ou cadeias de lojas de departamentos ou lo- 300 milhões em vendas anuais).26
jas especializadas em produtos diferenciados. As Nos últimos anos, o crescimento das vendas
lojas de fábrica que são propriedade de fabricantes dos varejistas de lojas de descontos diminuiu. Com
são freqüentemente referidas como pontos-de- o aumento das vendas e promoções nas lojas de de-
venda de fábrica. partamentos, os consumidores freqüentemente po-
dem obter mercadorias de marca e de moda nas lo-
Muitos fabricantes têm uma ou duas lojas de
jas de departamentos aos mesmos preços com
fábrica. Os fabricantes com um número significante
descontos oferecidos pelos varejistas de lojas de
de lojas de fábrica incluem a Warnaco (fabricante descontos. Além disso, os sistemas de gerenciamen-
das camisas Hathaway e lingerie da Warner), a Ree- to de estoque mais sofisticados reduziram a quanti-
bok (calçados esportivos), a Van Heusen (camisas dade de excesso de produção que pode ser compra-
masculinas), a Palm Beach (fabricante de roupas fe- do pelos varejistas de lojas de descontos. Em
mininas Evan Picone) e a Ralph Lauren (vestuário resposta a essas condições, esses varejistas estão
feminino e masculino). comprando mercadorias mais atuais para comple-
Os fabricantes consideram as lojas de fábrica mentar o saldo de mercadorias comprado ao final
de uma estação de moda.27
uma oportunidade para melhorar suas receitas a
partir de mercadorias devolvidas pelos varejistas,
excessos de produção e mercadorias irregulares. As
lojas de fábrica também permitem que os fabrican- Showrooms de Catálogos
tes tenham algum controle sobre onde as mercado-
Um showroom de catálogo é um varejista
rias com sua marca são vendidas a preços com des-
contos. cujo showroom é adjacente a seu depósito. As maio-
res cadeias de showrooms de catálogo nos Estados
Os varejistas com nomes de marcas fortes, Unidos são a Service Merchandise (vendas anuais
como a Saks e a Brooks Brothers, também operam de $ 4,0 bilhões) e a Best Products ($ 1,5 bi-
lojas de fábrica. Vendendo as mercadorias em ex- lhões).28
cesso em lojas de fábrica em vez de em suas lojas
Esses varejistas, normalmente, são especializa-
básicas, a preços reduzidos, as cadeias de lojas de
dos em equipamentos de uso doméstico, joalheria,
departamentos e de lojas de produtos diferenciados
equipamento esportivo, equipamento de jardinagem
podem manter uma imagem de que estão oferecen-
e eletrônicos de consumo. As peças de joalheria são,
do uma mercadoria atrativa a um preço normal.
freqüentemente, responsáveis por aproximadamen-
Varejistas tipo Closeout Os varejistas clo- te 25% das vendas do showroom. Os showrooms de
seout são varejistas de lojas de descontos que ven- catálogos podem oferecer preços baixos porque mi-
dem um sortimento amplo, mas inconsistente, de nimizam o custo de exposição de mercadorias, enfo-
mercadorias em geral, bem como peças de vestuário cam uma estreita gama de mercadorias, fornecem
e produtos têxteis de uso doméstico. Algumas lojas serviço mínimo e estão localizados em áreas de cus-
de closeouts, como a Bud's Warehouse Outlets, ven- tos mais baixos do que os mails regionais.
dem tanto mercadorias compradas oportunamente Na maioria dos showrooms o cliente preenche
como mercadorias em excesso de outras cadeias de um pedido da mercadoria usando um número do
varejo que pertencem a alguma corporação associa-
da. As maiores cadeias de closeouts são a Odd
Lots/Big Lots ($ 1,3 milhões em vendas anuais), a 25. Ibid. p. 67.
MacFrugal's ($ 705 milhões) e a Bud's Warehouse ** Tradução de single-price retailers.
26. Ibid. p. 74.
27. EDELSON, Sharon. Once a poor relation, outlets go legit -
and trouble looms. Women's Wear Daily, 4 Apr. 1995, p. 1 e 8.
* No original: outlet stores. (N.R.) 28. Ibid. p. 67.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 59

item em exposição ou de um catálogo. Em seguida Supercenters Em reação à fraca resposta dos


o pedido é entregue a um atendente, que retira a consumidores aos hipermercados, a Wal-Mart e a
mercadoria do depósito. Kmart estão se concentrando nos supercenters. Os
supercenters têm tamanho entre aproximadamen-
A atratividade desse formato de varejo está te 14.000 a 18.500 metros quadrados e combinam
declinando. Os especialistas de categorias podem uma superloja (um grande supermercado) e uma
oferecer os mesmos preços baixos e deixar os clien- loja de descontos de mercadorias em geral. As ven-
tes vasculharem seu "depósito", selecionando a das da Wal-Mart em supercenters cresceram de $ 4,6
mercadoria que querem comprar. Além disso, al- bilhões em 143 lojas em 1994 para $ 17,6 bilhões
guns clientes consideram inconveniente esperar em 350 lojas em 1996. As maiores cadeias de super-
pela retirada da mercadoria do depósito. centers dos Estados Unidos são a Wal-Mart Super-
centers ($ 11,5 bilhões em vendas anuais em 1995),
a Meijer (U$5,6 bilhões), a Super Kmart Centers ($
ipermercados e Supercenters 3,7 bilhões) e a Fred Meyers ($ 3,4 bilhões).29

ipermercados Um hipermercado é uma EXERCÍCIO PELA INTERNET


loja de varejo muito grande que oferece preços bai-
xos. Ela combina uma loja de descontos e um vare- Duas grandes associações de varejistas são a
jista de superloja de alimentos em uma construção National Retail Federation (http://www.nrf.com) e
parecida com um depósito. Os hipermercados po- o Food Marketing Institute (http://www.fmi.org).
dem ter até aproximadamente 28.000 metros qua- Visite estes sites e relate os últimos desenvolvi-
drados - maior que seis campos de futebol america- mentos de varejo e as questões que confrontam a
no - e estocar mais de 50.000 itens diferentes. Os indústria.
hipermercados são únicos no tamanho do sortimen-
to de mercadorias em geral, tamanho da loja, pre-
ços e margens de operações baixos. As receitas
anuais normalmente totalizam mais de $ 100 mi-
lhões por loja.

Os hipermercados foram criados na França VAREJO DE SERVI OS


após a Segunda Guerra Mundial. Construindo gran-
des lojas nos subúrbios das áreas metropolitanas, os As empresas de varejo discutidas nas seções
varejistas franceses podiam atrair os clientes e não anteriores vendem produtos para consumidores.
violar as restritas leis de uso do solo. Em 1987, o Entretanto, os varejistas de serviços são uma grande
primeiro hipermercado (Hypermart USA) foi aberto e crescente parte da indústria do varejo. Considere
nos Estados Unidos em Dallas pela Wal-Mart e a um sábado típico. Depois de comer um bolinho e to-
Cullum. A Wal-Mart era responsável pela mercado- mar um café em uma cafeteria das proximidades,
ria da loja de descontos e a Cullum operava o negó- você vai até a lavanderia de auto-atendimento para
cio de mantimentos. lavar e secar suas roupas, deixa um terno na lavan-
deria a seco, leva um filme para ser revelado na
Os hipermercados não foram bem-sucedidos drogaria Walgreen e se dirige para o Jiffy Lube para
nos Estados Unidos. As leis de uso do solo são mui- trocar o óleo do seu carro. Como está com pressa,
to menos restritivas nos Estados Unidos do que na passa pelo drive-through da Taco Bell para poder al-
Europa, portanto, os consumidores americanos po-
moçar rápido e não se atrasar para seu corte de ca-
dem facilmente comprar em qualquer outro lugar as
belo às 13:00. No meio da tarde, você está pronto
mercadorias vendidas nos hipermercados. As lojas
de descontos estão freqüentemente localizadas a in- para um mergulho na sua academia. Depois de pas-
tervalos de aproximadamente 5 km nas áreas me- sar em casa para trocar de roupa, você sai para jan-
tropolitanas e os supermercados aparecem em in- tar, ir ao cinema e dançar com um amigo. Final-
tervalos até menores. Enquanto a compra de mente, você termina seu dia com um café no
mantimentos e mercadorias em geral na mesma loja Starbucks, tendo interagido com 10 diferentes vare-
atrai alguns consumidores, muitos consumidores jistas de serviços durante o dia.
norte-americanos consideram a compra em lojas
com mais de 18.500 metros quadrados uma perda
de tempo. É difícil encontrar a mercadoria e as filas
nos caixas podem ser muito longas. 29. Ibid. p. 62.
60 O MUNDO DO VAREJO

VOCÊ SABIA? Tipos de Varejistas de Serviços


Os serviços são responsáveis por 55%
do produto interno bruto dos EUA (o A Figura 2.9 mostra a ampla variedade de ser-
valor das mercadorias e serviços viços de varejo junto com as empresas nacionais
produzidos) e 79% dos empregos fora que fornecem esses serviços. Essas empresas são va-
da zona rural nos Estados Unidos.30 rejistas porque vendem mercadorias e serviços aos
consumidores. Entretanto, algumas dessas empresas
No Capítulo 4, discutimos as tendências que não são apenas varejistas. Por exemplo, linhas aéreas,
sugerem um crescimento futuro considerável no va- bancos, hotéis e empresas de seguro e correio ex-
rejo de serviços. Por exemplo, o envelhecimento da presso vendem seus serviços para empresas bem
população aumentará a demanda por serviços de como para consumidores. Além disso, um grande
saúde. As pessoas mais novas também estão gastan- número de varejistas de serviços, como advogados,
do mais tempo e dinheiro em saúde e condiciona- médicos e lavanderias a seco não estão relacionados
mento físico. Os pais de famílias com duas fontes de
renda estão dispostos a pagar para terem suas casas na figura porque enfocam mercados locais e não
limpas, o gramado aparado, as roupas lavadas e têm presença nacional.
passadas e as refeições preparadas para que passem Muitas organizações que oferecem serviços
mais tempo com suas famílias. aos consumidores — como bancos, hospitais, spas

FIGURA 2.9 Tipo de serviço Empresas de varejo de serviços


Exemplos de Varejistas de Serviços. Transporte aéreo American, Delta, British Airways, Singapore Airways
Manutenção e conserto de automóveis Jiffy Lube, Midas, AAMCO
Aluguel de automóveis Hertz, Avis, Budget, Alamo
Bancos Citibank, NCNB, Bank of America
Assistência a crianças Kindcare, Gymboree
Cartões de crédito American Express, Visa, MasterCard
Educação University of Florida, UCLA
Parques de diversões Disney, Universal Studios, Six Flags
Entrega de encomendas expressa Federal Express, UPS, U. S. Postal Service
Serviços financeiros Merrill Lynch, Dean Witter
Academias Jazzercise, Bally's, Gold's Gym
Tratamento de saúde Humana, HCA
Manutenção residencial Chemlawn, Mini Maid, Roto-Rooter
Hotéis e motéis Hyatt, Sheraton, Marriott, Days Inn
Preparação de imposto de renda H&R Block
Seguros diversos Allstate, State Farm
Acesso à Internet/ Informações eletrônicas America On-Line, CompuServ
Ligações telefônicas interurbanas AT&T, MCI,Sprint
Cinemas AMC, Loews/Sony, Universal
Imobiliárias Century 21, Coldwell Banker
Restaurantes TGI Friday's, Wendy's, Pizza Hut
Aluguel de caminhões U-Haul, Ryder
Emagrecimento Weight Watchers, Jenny Craig
Aluguel de fitas de vídeo Blockbuster
Venda de lentes e óculos Lenscrafter, Pearle

30. Statistical abstract of the United States, 115 ed. Washington,


DC : U. S. Government Printing Office, 1996.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 61

de saúde, clínicas, empresas de entretenimento e Todos os varejistas fornecem mercadorias e


universidades — tradicionalmente não se conside- serviços a seus clientes. Entretanto, a ênfase coloca-
ram varejistas. Em virtude do aumento da concor- da nas mercadorias, contra os serviços, difere nos
rência, essas organizações estão adotando princípios formatos de varejo, como mostra a Figura 2.10. No
de varejo para atrair clientes e satisfazer suas neces- lado esquerdo da figura estão os supermercados e
sidades. Por exemplo, os bancos estão seguindo as
práticas dos varejistas enfatizando a necessidade de os warehouse clubs. Esses formatos de varejo consis-
entregar produtos e serviços facilmente, rapidamen- tem nas lojas de auto-atendimento que oferecem
te e de forma inteligente a seus clientes. Estão colo- poucos serviços. Entretanto, esses formatos ofere-
cando agências em locais acessíveis, mudando de cem pequenos serviços como aceitação de cheques e
"horário bancário" para "horário comercial" e adap- alguma assistência dos empregados da loja. Seguin-
tando os serviços oferecidos, e o design das agên- do a série, da esquerda para a direita, encontramos
cias para as necessidades das comunidades locais.31 os especialistas de categorias, que também enfati-

VISÃO DO VAREJO 2.3 mográficos sobre a área de comércio de cada loja


e seus padrões de compra, a Blockbuster pode re-
A Blockbuster Video Muda finar sua seleção de fitas e ajustar a seleção para
mercados locais. Por exemplo, uma pesquisa in-
de Serviços para dicou que o típico cliente da Blockbuster aluga
Mercadorias duas fitas de cada vez. Para acomodar esses
clientes, a Blockbuster adotou uma taxa de alu-
A BLOCKBUSTER REVOLUCIONOU O ne- guel única de $ 3 por três noites e dois dias.
gócio de aluguel de vídeos. Em oito anos cresceu A Blockbuster enfatiza que é uma loja
de 32 para 3.400 pontos-de-venda, com 25% das orientada para a família, recusando-se a estocar
vendas feitas fora dos Estados Unidos. A Block- vídeos eróticos e pornográficos. As lojas têm o
buster dominou o mercado oferecendo um sorti- cuidado de alugar fitas de terror somente para
mento mais amplo e diversificado de fitas de ví- pessoas com idade acima de 17 anos.
deo para alugar que os pequenos varejistas
independentes. A locadora de vídeo típica tem Em 1995 o fundador e CEO da Blockbuster,
aproximadamente 140 metros quadrados e 2.500 Wayne Huizenga, vendeu a empresa para a Via-
fitas. Em comparação, as lojas da Blockbuster são com, um conglomerado de entretenimento. Wil-
mais do que quatro vezes maiores (aproximada- liam Fields, antigo vice-presidente Executivo da
mente 600 metros quadrados) com quatro vezes Wal-Mart e CEO da Blockbuster, definiu um novo
mais fitas (10.000). Cada Blockbuster geralmen- caminho para a Blockbuster. Com o potencial de
te tem 50 cópias de cada lançamento, enquanto entrega de vídeos sob demanda por meio de sis-
a locadora típica tem apenas cinco. temas de satélite e a cabo, Fields decidiu conver-
ter as lojas da Blockbuster em centros de entrete-
A Blockbuster não oferece apenas seleção, nimento que vendem fitas de vídeo, CDs de
ela fornece também um serviço melhor do que a música, livros e jogos de computador. Além dis-
locadora típica. A maioria das lojas da Blockbus- so, expandiu a rede. Em 1996, enfrentando o de-
ter fica aberta até meia-noite. Todas elas têm cai- clínio das vendas e dos lucros, Fields deixou a
xas de devolução externas para que os clientes empresa. A Viacom está agora desenvolvendo
possam devolver as fitas enquanto as lojas estão uma nova estratégia para se ajustar às mudanças
fechadas. Os vendedores são treinados para co- do ambiente.
nhecer a seleção de fitas e serem educados ao
atenderem os clientes.
Fonte: SELLERS. Patrica. Wal Mart's big man puts Blocbus-
Um sistema de comunicação e de computa- toi on fast forward. Fortune, p. 111-115. 25 Nov. 1996;
dores que abrange toda a empresa permite que a ANDERSON, Duncan, WARCHAW, Michael, e MULVIHILL,
Blockbuster controle o estoque e as transações de Nari-Aylssa. "#1 Entrepreneur in America: Wayne Huizenga.
vendas de cada loja. Combinando os dados de- Success, p. 12-15, Mar. 1995.

31. PORTER, Jennifer. Supermarket banker personifies the new


way in bank sales. Bank Marketing, p. 8-10, Oct. 1996;
WESTEGREN, Jeffrey. The 'new' Bank Marketing. Bank Mar-
keting, p. 7-8, July 1996; e WAYNE, Beverly, WAYNE, Curtis.
Tailoring retailing to fit banking. Bank Marketing, p. 43-47,
Feb. 1996.
62 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 2.10 Atacado Supermercado Especialista Lojas de departamentos/ Óticas Restaurantes Linhas Bancos/
Série de cooperado de categoria Lojas de produtos aéreas Universidades
diferenciados
Mercadorias/
Serviços.

Apenas mercadorias/Sem serviços Apenas serviços/Sem mercadorias

zam o auto-atendimento, mas têm empregados que Intangíveis Os serviços são geralmente intangí-
podem responder perguntas, demonstrar mercado- veis - os clientes não podem ver, tocar ou senti-los.
rias e fazer recomendações. Em seguida, vêm as lo- Por outro lado, os serviços são desempenhos ou
jas de departamentos e de produtos diferenciados, ações em vez de objetos. Por exemplo, os serviços
que fornecem níveis de serviço ainda mais altos. de atendimento de saúde não podem ser vistos ou
Além da assistência dos vendedores técnicos, essas tocados pelo paciente. Mesmo após o diagnóstico e
lojas oferecem serviços como embalagem para pre- tratamento, o paciente pode não perceber a exten-
sente, listas de casamento e ajustes. são total do serviço que foi executado.
Óticas e restaurantes estão em algum ponto A intangibilidade introduz vários desafios aos
médio na série de mercadorias/serviços. Além de varejistas de serviços. Primeiro, uma vez que os
venderem molduras, óculos e lentes de contato, as clientes não podem tocar e sentir os serviços, é difí-
óticas também fornecem serviços importantes, cil para eles avaliarem os serviços antes de com-
como o exame de vista e ajuste de óculos. Similar- prá-los ou mesmo depois de comprar e consumi-los.
mente, os restaurantes oferecem alimento, além de Devido à sua oferta ser intangível, os varejistas de
lugar para comer, música de fundo, ambiente agra- serviços freqüentemente usam símbolos tangíveis
dável e atendimento à mesa. Conforme nos move- para informar os clientes sobre a qualidade de seus
mos para a extremidade direita da série, encontra- serviços. Por exemplo, os advogados freqüentemen-
mos os varejistas, cujas ofertas são basicamente os te têm elegantes escritórios acarpetados, com mobí-
serviços. Entretanto, mesmo esses varejistas têm al- lias antigas caras. O design dos pontos-de-venda do
guns produtos associados aos serviços oferecidos, varejo de serviços é discutido no Capítulo 18.
como uma refeição no avião ou um talão de che- Os varejistas de serviços também têm dificul-
ques. Os varejistas de serviços são definidos dade na avaliação dos serviços que estão oferecen-
como varejistas cujo principal aspecto de suas ofer- do. Por exemplo, é difícil para uma empresa de ad-
tas são os serviços e não as mercadorias. A Block- vocacia avaliar quão bem seus advogados estão
buster, descrita na Visão do Varejo 2.3 é um varejis- executando seus trabalhos. Para avaliar a qualidade
ta de serviços internacional que está mudando sua de suas ofertas, os varejistas de serviços valorizam
estratégia para vender mais mercadorias. as avaliações e reclamações dos clientes.

Produção e Consumo Simultâneos Os pro-


Diferenças entre Varejistas de Serviços dutos normalmente são feitos em uma fábrica, ar-
e de Mercadorias mazenados e vendidos por um varejista e, em segui-
da, usados pelos consumidores em suas casas. Os
Conforme um varejista se enquadra mais para fornecedores de serviços, por outro lado, criam e
a direita da série de mercadorias/serviços, os servi- entregam o serviço enquanto o cliente o está consu-
ços se tornam um aspecto mais importante na ofer- mindo. Por exemplo, quando você come em um res-
ta do varejista. Quatro importantes diferenças na taurante, a refeição é preparada e consumida quase
natureza da oferta fornecida pelos varejistas de ser- que ao mesmo tempo.
viços e de mercadorias são o fato de (1) serem in- A simultaneidade da produção e consumo cria
tangíveis, (2) terem produção e entrega simultâne- alguns problemas especiais para os varejistas de ser-
as, (3) serem perecíveis e (4) terem inconsistência viços. Primeiro, os clientes estão presentes quando
nas ofertas aos clientes.32 o serviço é produzido, podem até mesmo ter a opor-
tunidade de ver o serviço ser produzido e, em al-
32. ZEITHAML, Valarie, PARASURAMAN, A., BERRY, Leonard.
guns casos, ele pode fazer parte do processo de pro-
Problems and strategies in services marketing. Journal of dução, como quando monta sua própria salada num
Marketing 49, p. 33-46, primavera 1985. restaurante. Segundo, outros clientes que conso-
VAREJO BASEADO EM LOJAS 63

mem o serviço ao mesmo tempo podem afetar a serviços freqüentemente têm períodos em que seus
qualidade do serviço fornecido. Por exemplo, um serviços são subutilizados e outros em que têm que
passageiro antipático que está próximo a você no rejeitar clientes porque não podem acomodá-los.
avião pode tornar o vôo detestável. Finalmente, os Os varejistas de serviços usam uma variedade
serviços oferecidos pelo varejista freqüentemente de programas para ajustar o fornecimento à deman-
não tem uma segunda chance para satisfazer as ne- da. Por exemplo, as linhas aéreas e hotéis definem
cessidades de seus clientes. Enquanto os clientes preços mais baixos em fins-de-semana, quando têm
podem devolver a mercadoria defeituosa para a capacidade excedente porque os executivos não es-
loja, os clientes que não estiverem satisfeitos com os tão viajando. Para atingir maior flexibilidade na ca-
serviços têm recursos limitados. Portanto, é um fa- pacidade, as clínicas de saúde ficam abertas até
tor crítico aos varejistas executarem o serviço de mais tarde na época de gripes e resfriados, enquan-
forma correta da primeira vez. to os serviços de preenchimento de imposto de ren-
da ficam abertos aos fins-de-semana durante março
Como os serviços são produzidos e consumi- e abril. Os restaurantes aumentam suas equipes nos
dos ao mesmo tempo, é difícil reduzir os custos por fins-de-semana, podem não abrir até o horário do
meio da produção em massa. Por essa razão, a maio- jantar e usar um sistema de reservas para garantir a
ria dos varejistas de serviços são pequenas empresas entrega dos pedidos em horário específico. Final-
locais. Os grandes varejistas nacionais podem redu- mente, os varejistas de serviços tentam tornar o
zir os custos "industrializando" os serviços que ofe- tempo de espera dos clientes mais agradável. Por
recem. Fazem investimentos substanciais em equi- exemplo, vídeos e empregados do parque divertem
pamentos e treinamento para fornecerem um os clientes enquanto esperam na fila dos parques te-
serviço uniforme. Por exemplo, o McDonald's deta- máticos da Disney.
lhou os procedimentos para fritar batatas e grelhar
hambúrgueres para certificar-se de que o produto Inconsistência A mercadoria freqüentemente é
final seria o mesmo se executado em Paris, França produzida por máquinas com um controle de quali-
ou Paris, Illinois. dade muito rígido; dessa forma, os clientes têm
uma razoável certeza de que cada caixa de Omo
Perecíveis Como a criação e o consumo dos ser- será idêntica. Como os serviços são produzidos por
viços são inseparáveis, os serviços são perecíveis. pessoas, empregados e clientes, dois serviços não
Eles não podem ser guardados, estocados ou reven- serão idênticos. Por exemplo, os contadores podem
didos. Uma vez que o avião decole com um assento ter conhecimentos e habilidades diferentes para
vago, a venda está perdida para sempre. Isso con- preparar a restituição do imposto. O garçom do res-
trasta com a mercadoria que pode ser mantida em taurante pode estar de mau humor e tornar seu jan-
estoque até que um cliente esteja pronto para com- tar um desastre.
prá-la. Portanto, um desafio importante para os vare-
Devido à pericibilidade dos serviços, um as- jistas de serviços é fornecer serviços de alta qualida-
pecto importante do varejo de serviços é adequar o de e consistentes. Muitos fatores que determinam a
fornecimento à demanda. A maioria dos varejistas qualidade de serviços estão fora do controle dos va-
rejistas; entretanto, eles gastam esforços e um tem-
de serviços tem um limite de capacidade e a capaci-
po considerável selecionando, treinando, gerencian-
dade não pode ser mudada facilmente. Existe um
do e motivando seus provedores de serviços.
número fixo de mesas em um restaurante, assentos
em uma sala de aula, camas em um hospital e ele- Devido às diferenças no varejo de mercadorias
tricidade que pode ser fornecida por um gerador de e de serviços, algumas seções deste texto serão de
energia. Para aumentar a capacidade, os varejistas interesse maior para varejistas de mercadorias, en-
de serviços precisam fazer grandes investimentos, quanto outras serão mais importantes para os vare-
como comprar mais aviões e construir um espaço jistas de serviços. Por exemplo, todos os varejistas
precisam entender as tendências e comportamentos
adicional para aumentar o tamanho de um hospital
dos consumidores (Capítulos 4 e 5), desenvolver
ou restaurante.
uma estratégia de varejo (Capítulo 6) e selecionar
Além disso, a demanda por serviços varia con- locais (Capítulos 8 e 9), gerenciar recursos huma-
sideravelmente com o passar do tempo. Os consu- nos (Capítulo 10) e desenvolver sistemas de infor-
midores estão mais dispostos a utilizar aviões du- mações (Capítulo 11). Entretanto, como os serviços
rante feriados e no verão, restaurantes no horário não podem ser estocados, os varejistas de serviços
de almoço e de jantar e eletricidade durante a noite não estão envolvidos nas questões de controle de
em vez de logo de manhã. Portanto, os varejistas de estoque descritas nos Capítulos 6 e 11, e no planeja-
64 O MUNDO DO VAREJO

mento, controle e sistemas de compras de mercado- Enquanto os varejistas com uma só loja po-
rias da Parte III. Por outro lado, uma vez que os em- dem ajustar suas ofertas às necessidades dos clien-
pregados estão intimamente envolvidos na pro- tes, as cadeias corporativas podem negociar preços
dução e entrega da oferta de serviços, as decisões baixos para as mercadorias e para a publicidade
sobre as operações das lojas e gerenciamento de mais eficientemente, em razão de seu tamanho
empregados, o fornecimento de atendimento ao maior. Além disso, as cadeias corporativas têm base
cliente e venda de varejo da Parte IV são particular- gerencial mais ampla, com pessoas especializadas
mente importantes para os varejistas de serviços. em atividades de varejo específicas. Os varejistas
com uma só loja, normalmente, têm que contar com
as habilidades do proprietário-gerente para tomar
as amplas decisões de varejo necessárias.
TIPOS DE PROPRIEDADE Para competir melhor contra as cadeias corpo-
rativas, alguns varejistas independentes reúnem um
As três primeiras seções deste capítulo discuti- grupo cooperado ou uma cadeia voluntária patroci-
ram como os varejistas podem ser classificados em nada por um atacadista. Uma cooperativa de va-
termos de mercadorias vendidas (alimentos, merca- rejo é uma organização que é propriedade de pe-
dorias em geral e categorias específicas de mercado- quenos varejistas independentes e operada por eles
rias), seus compostos de varejo (a variedade e pro- para melhorar sua eficiência operacional e seu po-
fundidade de mercadorias e serviços oferecidos aos der de compra. Normalmente, a cooperativa de va-
clientes) e a importância relativa das mercadorias e rejo opera um sistema de compra e distribuição de
dos serviços em suas ofertas. Uma outra maneira de atacado e requer que seus membros concentrem
classificar os varejistas é por meio de sua proprieda- suas compras na operação de atacado da coopera-
de. As principais classificações de propriedade de tiva.
varejo são (1) estabelecimentos independentes em
Um grupo de cooperativa voluntária
uma só loja, (2) cadeias corporativas e (3) franquias.
patrocinada por um atacadista é uma organi-
zação operada por um atacadista que oferece um
programa de compra de mercadorias para pequenos
Estabelecimentos Independentes em varejistas independentes de forma voluntária. O
uma Só Loja Independent Groceries Alliance (IGA) e o Ace Hard-
ware são grupos de cooperativas voluntárias patro-
O varejo é um dos poucos setores em nossa cinadas por atacadistas. Além de comprar, armaze-
economia onde a atividade empreendedora é tão nar e distribuir, esses grupos oferecem serviços aos
extensiva. Em 1995, aproximadamente 60.000 no- componentes, como design ou layout de loja, sele-
vos negócios de varejo foram abertos nos Estados ção de local, escrituração contábil e sistemas de ge-
Unidos.33 Muitas dessas lojas são gerenciadas pelo renciamento de estoque e programas de treinamen-
proprietário. Portanto, a gerência tem contato dire- to de empregados.
to com os clientes e pode responder rapidamente a
suas necessidades. Pequenos varejistas também são
muito flexíveis. Eles não estão atados a regras buro-
cráticas que restringem a localização da loja ou o Cadeias de Varejo Corporativo
tipo de mercadorias vendidas.
Uma cadeia de varejo é composta por uni-
dades de varejo de propriedade de uma única em-
VOCÊ SABIA?
presa e operadas por ela, e normalmente têm certa
Mais de 95% de todos os varejistas dos centralização na tomada de decisões de definição e
EUA possuem e operam uma só loja. implementação de suas estratégias. As cadeias de
Mesmo assim, esses varejistas são varejo podem ter tamanhos entre o de uma droga-
responsáveis por quase 50% de todas as ria com duas lojas até varejistas com mais de 1.000
vendas de lojas de varejo.34 lojas, como a Safeway, a Wal-Mart, a Kmart e a
JCPenney. Algumas cadeias de varejo são divisões
de corporações maiores ou empresas de holdings.
Por exemplo, a The Limited é proprietária da Aber-
crombie & Fitch, da Henri Bendel, da Lerner Shops,
33. Retailing: a mirror on America. Washington, DC : National
Retail Federation, 1996, p. 6. da Structures e da Lane Bryant; a Intimate Brands é
proprietária da Victoria's Secret, da Cacique e da
34. Dun and Bradstreet Corporate Starts. New York : Dun and
Bradstreet, 1996. p. 74.
Body & Bath Works; e a Dayton Hudson Corporation
VAREJO BASEADO EM LOJAS 65

é proprietária da Dayton's, da Hudson's, da Mar- são; a PETsMART adquiriu dois especialistas de ca-
shall Fields, da Mervyn's e da Target. tegoria de suprimentos para animais domésticos
(Pet Food Giant e Petstuff); a Melville vendeu vá-
VOCÊ SABIA? rias divisões, incluindo a Kay-Bee Toys, a Wilson's,
Menos de 500 cadeias de varejo têm a This End Up e a Marshalls para se focar em sua
mais de 100 lojas, mas essas cadeias cadeia de drogarias, a CVS; e a Kmart descartou a
são responsáveis por mais de 30% de Sports Authority, a Borders, a Builders Square e a
todas as vendas em lojas de varejo dos Office Max para se focar em sua cadeia de lojas de
Estados Unidos.35 descontos de mercadorias em geral.

Essas atividades de reestruturação mostram


Existe uma preocupação considerável de que duas tendências importantes das cadeias de varejo
as corporações de cadeias de varejo irão tirar os va- corporativo: consolidação e foco. Poucas grandes
rejistas independentes do negócio. Por exemplo, a cadeias estão dominando os formatos de varejo de
Wal-Mart e outras cadeias de lojas de descontos lojas de descontos e de departamentos. Por exem-
têm adotado uma estratégia de abertura de lojas no plo, a Wal-Mart, a Kmart e a Target são responsá-
subúrbio de pequenos municípios rurais com popu- veis por uma porcentagem crescente das vendas das
lação entre 25.000 e 50.000 habitantes. Essas lojas lojas de descontos de mercadorias em geral, en-
oferecem uma seleção mais ampla de mercadorias e quanto algumas cadeias de lojas de descontos regio-
preços muito mais baixos do que os dos varejistas nais estão passando por quedas de vendas e lucros e
locais disponíveis anteriormente. Devido às econo- muitas estão falindo. Da mesma forma, as cadeias
mias de escala e a um sistema de distribuição efi- de lojas de departamentos regionais estão sendo ad-
cientes, as cadeias de corporações podem efetuar quiridas por cadeias direcionadas mais nacional-
vendas a preços mais baixos. Isso força alguns va- mente. Dez anos atrás, existiam 20 grandes estabe-
rejistas locais concorrentes a saírem do negócio e lecimentos especializados em materiais de es-
altera a estrutura da comunidade. No lado positi- critório. Agora existem apenas três.
vo, as lojas empregam aproximadamente 200 a
300 pessoas da comunidade local. A força básica que está nessa consolidação é o
Entretanto, os varejistas locais que oferecem desenvolvimento de sistemas sofisticados de comu-
mercadorias e serviços que não estão disponíveis nicações, informações e distribuição que permitem
nas cadeias das corporações ainda podem prospe- às grandes cadeias reduzir seus custos. Conforme as
rar. Quando uma grande loja de descontos é aberta, cadeias crescem em tamanho, elas podem aumentar
mais consumidores de áreas próximas são atraídos as vendas sem aumentar suas despesas de contrata-
para a comunidade. Enquanto as lojas de cadeias ção de equipes de compra e de trabalho. Com os
podem ter vantagens de custo sobre os varejistas lo- modernos sistemas de comunicações, a equipe do
cais, as grandes cadeias de varejo podem ser muito escritório central pode ser totalmente informada so-
burocráticas, e sufocar a criatividade de seus geren- bre o que está acontecendo nas lojas individuais ao
tes com excesso de regras e procedimentos. Fre- redor do mundo.
qüentemente, todas as lojas da cadeia têm as mes-
mas mercadorias e serviços, enquanto os varejistas Além da consolidação na indústria, as cadeias
locais podem fornecer mercadorias compatíveis com de varejo estão enfocando sua experiência no ge-
as necessidades do mercado local. renciamento de um formato de varejo específico em
vez de operar como uma empresa de holding de um
Tendências nas Cadeias de Varejo Corpora- conjunto variado de formatos de varejo. Por exem-
tivo Nos últimos 10 anos houve - e ainda conti- plo, a TJX está enfocando o varejo em lojas de des-
nuará a existir - uma considerável reestruturação contos, a Melville, o varejo em drogarias, a May
das cadeias de varejo corporativo. Por exemplo, a Company, as lojas de departamentos e a Kmart em
Federated Department Stores adquiriu a Macy's; a lojas de descontos de mercadorias em geral. Focali-
Penney adquiriu a Eckerd Drug; a Staples e a Office zando seus esforços, elas estão em posição melhor
Depot, as duas maiores especialistas de categorias para desenvolver uma vantagem estratégica e au-
de materiais de escritório, tentaram efetuar uma fu- mentar sua lucratividade, como relatado nos Capí-
tulos 6 e 7. Essas tendências de consolidação e en-
foque são ilustradas na estrutura de mudanças da
35. Census of Retail Trade. U. S. Department of Commerce, Bu- Federated Department Stores (ver Visão do Varejo
reau of the Census. 1996. p. 15. 2.4).
66 O MUNDO DO VAREJO

VISÃO DO VAREJO 2.4 Teller e a Gold Circle) e tentou cortar os custos


operacionais. Entretanto, a maior parte da aqui-
A Nova Cadeia de Lojas da sição foi financiada pela emissão de títulos e de
empréstimos. Em 15 de janeiro de 1990 a Cam-
Federated Department peau Corporation não pôde pagar os juros de sua
dívida e entrou em concordata, a maior na histó-
A FEDERATED DEPARTMENT STORES foi ria dos EUA.
fundada como uma empresa de holding de várias Sob a proteção da corte de concordatas, a
cadeias de lojas de departamentos de uma mes- nova equipe de gerenciamento da Federated fe-
ma família, incluindo a Abraham & Strauss (New chou lojas sem lucratividade, vendeu divisões
York), a F&R Lazarus (Columbus, Ohio), a File- que não tinham relação com suas atividades bási-
ne's (Boston) e a Shillito's (Cincinnati, Ohio). cas de lojas de departamentos e reduziu os cus-
Nos últimos 30 anos, a Bloomingdale's (New tos operacionais dramaticamente, desenvolvendo
York), a Rike's (Dayton, Ohio), a Goldsmith's sistemas de informações, distribuição e compras
(Memphis), a Burdines (Miami) e a Rich's usados pela maioria das divisões das lojas de de-
(Atlanta) se juntaram à Federated. Além disso, a partamentos. Em 1992, a Federated saiu da con-
empresa abriu a Filene's Basement (um varejista cordata como uma das maiores e melhor geren-
de loja de descontos) e a Gold Circle (uma loja ciadas cadeias de varejo. Desde então, a empresa
de descontos de mercadorias em geral) e adqui- adquiriu a Macy's, a Home's (Pittsburgh) e a The
riu a Ralphs (uma cadeia de supermercados da Broadway (Los Angeles), mas manteve seu foco
Costa Oeste). Cada uma dessas cadeias era ope- no desenvolvimento de sinergias entre suas divi-
rada como uma divisão independente com seu sões de lojas de departamentos. A Federated pa-
próprio escritório de compras, centro de distribui- rece ter uma estratégia de longo prazo para ope-
ção, escritórios corporativos e políticas de rar três cadeias de varejo nacionais - a
recursos humanos. Enquanto as divisões eram Bloomingdale's, a Macy's e Stern's - posicionadas
lucrativas, o preço das ações era baixo. em três pontos do espectro de preço/qualidade.
As lojas da Broadway e da Bullock's no Sudeste
Em 1986, Robert Campeau, um empreen- da Califórnia e as lojas da Jordan Marsh na Nova
dedor imobiliário canadense de sucesso, sentiu Inglaterra tiveram seus nomes convertidos para
que as ações das empresas de holdings de varejo, Macy's em 1995 e 1996. 0 Capítulo 10 detalha a
como a Federated estavam baixas e comprou a organização e o gerenciamento da Federated.
Allied, uma empresa de holding similar, por $ 3,5
bilhões. Em abril de 1988 ele comprou a Federa-
ted por $ 6,6 bilhões. Para financiar essas aquisi- Fonte: GRANT, Linda. Miracle or mirage on 34th Street. For-
ções, ele vendeu mais de 25 cadeias que eram tune, p. 84-91, Feb. 1996; SOLOMON, Barbara. The Federa-
ted - Macy's merger. Management Review, p. 34-39, Mar.
propriedades das duas empresas de holding (in- 1995; e TRACHTENBERG, Jeffrey. Federated rises from the
cluindo a Brooks Brothers, a Ann Taylor, a Ashes, still faces hurdles. The Wall Street Journal, 22 June
Ralphs, a Filene's, a Joske's, a Miller's, a Bonwit 1992, p. Al, A6.

Franchising Em um contrato de franchise, o franqueado


paga uma quantia total mais um royalties sobre as
Franchising é um acordo contratual entre vendas pelo direito de operar uma loja em um local
um franqueador e um franqueado que permite que específico. O franqueado também concorda em ope-
o franqueado opere um ponto-de-venda de varejo rar o ponto-de-venda de acordo com os procedi-
usando o nome e o formato criado e mantido pelo mentos estabelecidos pelo franqueador. O franquea-
franqueador. Aproximadamente um terço de todas dor fornece assistência para definir a localização e
as vendas de varejo dos EUA são feitas por franquea- construção da loja, criar os produtos e/ou serviços
dos.36 A Figura 2.11 lista alguns varejistas adminis- vendidos, fornecer treinamento gerencial e publici-
trados por acordos de franchise. dade. Para manter a reputação do franqueado, o
franqueador também certifica-se de que todos os
36. STERN, Louis, EL-ANSARY, Adel, COUGHLIN, Ann. Marke- pontos-de-venda forneçam a mesma qualidade de
ting Channels. 6. ed. Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall, serviços e produtos.
1996. p. 32.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 67

FIGURA 2.11 Nº pontos- Custo inicial Royalty


Nome Tipo
Varejistas de de-venda* (em milhares $) (% de vendas)
Franchise. Fast-FOOD/RESTAURANTES
McDonald's Hambúrgueres 17.407 363-601 12,5% ou mais
Subway Sanduíches Sub 12.233 54-140 8,0
KFC Fast-food, frango 9.181 950-1.400 4,0
Pizza Hut Pizza 8.400 281-1.300 6,5
Burger King Hambúrgueres 8.022 320-1.320 3,5-6,0
Dairy Queen Sorvete 5.692 181-572 4,0
Taco Bell Comida mexicana 4.947 191-470 5,5
Dunkin'Donuts Donuts 4.382 70-482 4,9
Denny's Restaurantes 1.595 Varia 4,0
Long John Silver's Fast-food, frutos do mor 1.480 Varia 4,0
VAREJISTAS DE IMERCADORIAS
7-Eleven Lojas de conveniência 15.385 12+ Varia
GNC Alimentos saudáveis 2.704 75-135 6,0
Medicine Shoppe Farmacêuticos 1.172 47-89 5,5
VAREJISTAS DE SERVIÇOS
Century 21 Serviços imobiliários 6.176 Até 25 6,0
Mail Boxes Etc. Serviços postais 3.133 69-122 5,0
Coldwell Banker Serviços imobiliários 2.511 8-37 Até 6,0
Holiday Inn Hotéis/motéis 2.208 Varia 5,0
Carlson Wagonlit Serviços de viagens 1.164 3-8 Nenhum
Merry Maids Limpeza doméstica 1.062 6-16 5,7
Midas Intern'l Amortecedores, freios 2.675 234-337 10,0
Budget Aluguel de automóveis 3.027 Varia 7,5
Jazzercise Preparação física 4.458 1-17 Até 20

* Lojas próprias e franqueadas.

Fonte: 18th Annual Franchise 500. Entrepreneur, p. 206-305, Jan. 1997.

O franchising tenta combinar as vantagens do Outras Formas de Propriedade


negócio gerenciado pelo proprietário com a eficiên-
cia da centralização da tomada de decisões caracte- Alguns pontos-de-venda de varejo são proprie-
rística da operação de cadeias de lojas. Os franquea- dade de seus clientes; outros são propriedade de
dos são motivados a ter êxito em sua própria loja, agências governamentais. Em cooperativas de con-
pois recebem lucros (após os royalties serem pagos). sumidores, os clientes são proprietários e operam o
O franqueador é motivado a criar novos produtos e estabelecimento de varejo. Os clientes possuem
sistemas e a promover o franchise, pois recebe royal- ações da empresa, empregam gerentes em tempo
ties em todas as vendas. Publicidade, criação de
integral e dividem os lucros da loja por meio de re-
produtos e desenvolvimento de sistemas são eficien-
duções de preço ou dividendos. As cooperativas de
temente realizados pelo franqueador, com os custos
divididos com todos os franqueados. A Visão do Va- consumidores mais conhecidas são as uniões de cré-
rejo 2.5 descreve um franqueador interessante de dito que fornecem serviços financeiros. A Visão do
pontos-de-venda de mercadorias usadas. O Apêndi- Varejo 2.6 descreve uma cooperativa única que ven-
ce C ao final deste livro relata as considerações a se- de equipamentos de outdoors.
rem analisadas ao se abrir um franchise.
68 O MUNDO DO VAREJO

VISÃO DO VAREJO 2.5 filhos estão experimentando novos equipamentos


esportivos e querem se livrar dos que não lhes in-
Nova Abordagem do Varejo teressam mais. Os adultos também freqüentam a
Play It Again Sports, vendendo o Nordic Track
de Mercadorias Usadas que compraram e usaram apenas alguns meses e
comprando um conjunto de tacos de golfe. Os
LOJAS QUE VENDEM MERCADORIAS
preços são aproximadamente 50 a 70% mais bai-
USADAS são referidas como "brechós". Duas or-
ganizações sem fins lucrativos, The Salvation xos que os preços dos equipamentos esportivos
Army e Goodwill, são os maiores operadores de novos.
"brechós" nos Estados Unidos. Um grande problema é encontrar quantida-
de suficiente de mercadorias usadas para vender.
Quando você pensa em um artigo usado, Os franqueados obtém a maior parte de suas
provavelmente pensa em uma loja em área de mercadorias por meio de anúncios em jornais e
baixa renda, com cheiro de mofo e mercadorias vendas de garagem." Algumas mercadorias
usadas esparramadas casualmente. Os fundado- (como skates in-line) são tão populares que é im-
. res da Grow Biz estão mudando essa imagem, possível obter uma seleção extensa e a empresa
operando lojas em strip malls de subúrbios de precisa complementar sua linha de mercadorias
classe média. A Grow Biz vende mercadorias usa- usadas com mercadorias novas.
das, mas suas lojas parecem com qualquer outra
loja de varejo — bem sinalizadas, bem arruma- Além da Play It Again Sports, a Grow Biz
das, bem iluminadas e bem gerenciadas. opera muitos outros formatos de franchise, in-
cluindo o Once upon a Child (acessórios, móveis
A Grow Biz cria e vende franchises de con- e vestuários usados para crianças), a Computer
ceitos de varejo orientados por valor. As lojas Renaissance (equipamentos de computador usa-
compram, vendem, trocam e consignam merca- dos) e a Music Go Round (instrumentos musicais
dorias novas e usadas. Uma de suas cadeias é a usados).
Play It Again Sports com mais de 7.000 pon-
tos-de-venda nos Estados Unidos, Europa e Aus- Fonte: Grow Biz a recycling retailer. Discount Merchandiser,
trália. Seu mercado-alvo são os pais que procu- p. 92-96, May 1996: e Grow Biz International: building on a
ram valor em mercadorias esportivas, pois seus used foundation Stores p. 81, May 1996.

As agências governamentais locais, estatais e varejo, o governo federal americano classifica os


federais às vezes são proprietárias de estabeleci- varejistas pelo tipo de mercadorias e serviços vendi-
mentos de varejo. Por exemplo, a Army and Air For- dos. Contudo, esse método de classificação pode
ce Exchange Service, com vendas acima de $ 7 bi- não ser útil na determinação dos principais concor-
lhões fornece serviços de varejo para militares em rentes de um varejista.
24.000 pontos-de-venda de varejo em bases milita- Uma abordagem mais usual para a compre-
res em 24 países. ensão do mercado de varejo é a classificação dos
varejistas com base em seu composto de varejo - a
variedade e sortimento de mercadorias, serviços, lo-
calização, preço e decisões de promoção tomadas
RESUMO para atrair clientes.
Nos últimos 30 anos, os mercados de varejo
Este capítulo explicou os diferentes tipos de dos EUA têm-se caracterizado pelo surgimento de
varejistas e como eles competem com diferentes muitas instituições de varejo novas. As instituições
compostos de varejo para vender mercadorias e ser- tradicionais (supermercados e lojas de departamen-
viços aos clientes. Para coletar estatísticas sobre o tos, de descontos e especializadas em produtos es-
pecializados) foram agrupadas por especialistas de
categoria, superlojas, lojas de conveniência, lojas de
* Vendas de garagem (garage sales) - promoção feita por uma materiais, warehouse clubs, varejistas de lojas de
família em sua residência para vender objetos que não lhes descontos, showrooms de catálogos e hipermerca-
interessam mais. (N.T.) dos.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 69

VISÃO DO VAREJO 2.6 sempenho. Julie Writing, gerente de mercadorias


da REI para calçados e vestuário, afirma: "As
A REI é Propriedade de seus pessoas sabem que podem entrar na REI e ver a
melhor seleção de botas para caminhada dos
Clientes EUA", uma declaração que a maioria das pessoas
da indústria apóia. A REI trabalha intimamente
A RECREATIONAL EQUIPMENT INC. (REI)
com seus fornecedores para melhorar o desem-
é uma das maiores cadeias de varejo especializa-
penho dos produtos que vende. Por exemplo, ela
das em atividades ao ar livre e também a maior
consultou um fornecedor para projetar novamen-
cooperativa de consumidores dos EUA. Pagando
te uma bota para caminhada para mulheres. 0
uma taxa única de $ 15, os clientes tornam-se
comprador da bota diz: "Não seguimos tendên-
membros e proprietários da empresa. Sua partici-
cias. Vendemos botas para caminhadas há 58
pação nos lucros da empresa é baseada no valor
anos. Esse é o núcleo de nossos negócios e isso
de suas compras. A meta da REI é devolver 10%
nao mudará nunca." E os empregados são enco-
das compras aos membros em forma de dividen-
rajados a experimentar as mercadorias da REI
dos que podem ser usados para futuras compras
em suas aventuras ao ar li\ re com o apoio do REI
na REI ou resgatados em dinheiro.
Brand Employee Challenge Grant program.
As 48 lojas da REI, em dois estados, geram
mais de $ 475 milhões por ano. A empresa é re- Fonte: TEDESCH1, Mark. 2 ways out: managing the outdoor
conhecida por seu comprometimento com equi- market. Footwear News, p. 12, 1994; e documentos da em-
pamentos de atividades ao ar livre de alto de- presa.

Além disso, está havendo um crescimento departamento alugado, 53


substancial do varejo de serviços. As diferenças ine- drogaria, 52
rentes entre serviços e mercadorias resultam em va- especialista de categoria, 55
rejistas de serviços que enfatizam o gerenciamento
de lojas, enquanto os varejistas de mercadorias en- franchising, 66
fatizam as questões de controle de estoque. grupo de cooperativa voluntária patrocina-
As instituições de varejo tradicionais mudaram da por um atacadista, 64
em resposta a esses novos varejistas. Por exemplo, hipermercado, 59
as lojas de departamentos aumentaram a ênfase em instituição de varejo, 44
vestuários direcionados pela moda e melhoraram os loja de departamentos, 52
serviços oferecidos. Os supermercados estão enfo-
loja de departamentos especializada em
cando maior atenção nas soluções de refeições e pe-
recíveis. produtos diferenciados, 53
O Apêndice 2A descreve teorias de mudanças loja de departamentos promocional, 53
de varejo e o Apêndice 2B fornece diretrizes para loja de depósito, 48
comparação dos compostos de varejo concorrentes. loja de depósito de linha limitada, 48
loja de descontos de mercadorias em geral, 54
loja de fábrica, 58
Palavras-chave loja de materiais, 56
loja de produtos diferenciados, 51
amplitude de mercadorias, 45
loja de superdepósito, 48
cadeia de varejo, 64
loja tipo brechó, 68
combination store, 48
lojas de caixas, 48
cooperativa de consumidores, 67
lojas de conveniências, 49
cooperativa patrocinada pelo varejo, 64
ponto-de-venda de fábrica, 58
profundidade de mercadorias, 45
REI Brand Employee Challange Grant program - programa
showroom de catálogo, 58
de Concessão de Desafio ao Empregado. (N.T.) SKU (unidade de manutenção de estoque), 45
70 O MUNDO DO VAREJO

sortimento, 45 8. Compare e faça o contraste dos compostos de


supercenter, 59 varejo das lojas de conveniência, supermerca-
superlojas, 48 dos tradicionais, superlojas e lojas de depósito.
Todas essas instituições de varejo de alimentos
supermercado convencional, 48 podem sobreviver com o passar do tempo? Por
varejista closeout, 58 quê?
varejista de lojas de descontos, 57 9. Um chef deseja abrir um restaurante italiano e
varejista de preço único, 58 planeja fazer uma análise da concorrência.
varejista de serviços, 62 Além de outro restaurante italiano no municí-
varejo de estilo de vida, 52 pio, que tipos de varejistas podem ser conside-
rados concorrentes de seu restaurante?
variedade, 45
warehouse club, 57 10. O mesmo modelo e marca de computador pes-
soal é vendido em lojas especializadas em com-
putadores, lojas de descontos, especialistas de
categoria e lojas de depósitos. Cada tipo de va-
rejista oferece um composto de varejo diferente
para vendê-lo. Por quê?
QUESTÕES & PROBLEMAS PARA
DISCUSSÃO 11. Desde os anos 70, as vendas das lojas de depar-
tamentos nos EUA não acompanham o cresci-
1. Diferencie variedade de sortimento. Por que es- mento total das vendas de varejo. As lojas
ses elementos são importantes para a estrutura especializadas em produtos diferenciados, espe-
de mercado do varejo? cialistas de categoria e empresas de pedidos
por correio captaram o interesse do consumi-
2. Como um varejista independente pode concor- dor americano, reduzindo as participações no
rer com uma cadeia corporativa? mercado das tradicionais lojas de departamen-
3. Por que os varejistas de serviços se preocupam tos e seus lucros. Essa tendência continuará e
mais com as questões de gerenciamento e me- eventualmente poderá causar a extinção das lo-
nos com as questões de controle de estoques, jas de departamentos como as conhecemos?
quando em comparação com os varejistas de Por quê? Como as lojas de departamentos po-
mercadorias? dem reverter essa tendência?

4. Alguns varejistas de lojas de departamentos e


de lojas especializadas em produtos diferencia-
dos argumentam que as lojas de fábrica, como SUGESTÕES DE LEITURA
a Ralph Lauren/Polo, competem com seus ne-
gócios ao ponto de as vendas serem perdidas. BERRY, Leonard, SEIDERS, Kathleen. Growing
Outros argumentam que as lojas de fábrica não
through Portfolio Retailing. Marketing Mana-
afetam as vendas de suas lojas. Discuta as ra-
gement 2, p. 9-20, outono 1993.
zões para cada posição.
BROWN, Stephen, BITTNER, Mary Jo. Services
5. Diferencie os compostos de varejo das lojas de marketing. In: AMA management handbook. 3.
descontos tradicionais e dos varejistas de lojas ed. New York : AMA-COM Books. 1994. p.
de descontos. 15:5-15:15.
6. Dê exemplos de varejistas envolvidos na con- CHAIN STORE AGE EXECUTIVE. The state of the
corrência entre tipos e dentro dos mesmos ti- industry: seven pillars to future success, seção
pos. 2, Aug. 1996.
DISCOUNT STORE NEWS. Reinventing the Discount
7. Muitos especialistas acreditam que o atendi-
Store. 15 May 1995, p. 37-71.
mento ao cliente é uma das questões mais im-
portantes no varejo nos anos 90. Como os LARKE, Roy. Japanese retailing: fascinating, but lit-
varejistas que enfatizam o preço baixo (como tle understood. International Journal of Retail
as lojas de descontos, especialistas de categoria & Distribution Management, p. 3-15, Jan.-Feb.
e varejistas de lojas de desconto) melhoram o 1992.
atendimento ao cliente sem aumentar os custos MICHMAN, Ronald, GRECO, Alan. Retailing triumphs
e, conseqüentemente, os preços? and blunders. Westport, CT : Quorum, 1995.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 71

NOWATAKHTAR, Susan, WIDDOWS, Richard. The na criação de uma oferta de varejo que atraia os
structure of the general merchandise industry, consumidores de uma loja concorrente.
1959-1983: an empirical analysis. Journal of O primeiro passo no processo é definir o esco-
Retailing 63, p. 426-435, inverno de 1987. po da comparação. Por exemplo, a comparação
PROGRESSIVE GROCER. 63rd Annual Report of the pode ser de duas cadeias de varejo, duas lojas espe-
Grocery Industry, p. 6-78, Apr. 1996. cíficas, dois departamentos ou duas categorias de
SCHULTZ, David. Nation's biggest retail companies. mercadorias. O escopo apropriado depende da res-
Stores, p. S1-S52, Aug. 1996. ponsabilidade da pessoa que será responsável pela
ZEITHAML, Valarie, BITNER, Mary Jo. Services mar- comparação. Por exemplo, os CEOs das cadeias de
keting. New York : McGraw-Hill, 1996. varejo estariam interessados na comparação de suas
cadeias com as de um concorrente. As comparações
deveriam enfocar os recursos financeiros da cadeia,
níveis de estoque, número de lojas e empregados,
localizações das lojas, mercadorias vendidas, pro-
APÊNDICE 2A gramas de compensação de empregados e políticas
de devolução. Assim, os CEOs examinariam os fato-
Compra Comparativa res sob responsabilidade do escritório da corpora-
ção.
Todos os varejistas conhecem seus concorren- Por outro lado, os gerentes de lojas estariam
tes por meio de compras comparativas. A compra interessados na comparação de sua loja com a de
comparativa pode ser tão informal quanto andar um concorrente. Por exemplo, os gerentes de lojas
pela loja de um concorrente e observar ao redor. No de departamentos gostariam de saber mais sobre as
entanto, uma análise estruturada é mais proveitosa lojas-âncora do shopping center onde estão localiza-

FIGURA 2.12 APRESENTAÇÃO DA MERCADORIA


Exemplos de 1. Qual a disposição do piso de vendas? Quais áreas de vendas se dedicam a tipos específicos de mercadorias? Qual o espaço em
Questões metros quadrados dedicado a cada área?
Relacionadas à 2. Onde estão localizadas as diferentes áreas de vendas? Elas estão em áreas de tráfego intenso? Perto dos banheiros? No corredor
principal? Em um corredor secundário? Como essa localização afeta o volume de vendas da mercadoria nessa área?
Compra 3. Que tipo de dispositivos são usados em cada área de vendas (estantes, circulares, cubos, bunkers, mesas, gôndolas)?
Comparativa. 4. Os corredores, paredes e colunas são usados para expor mercadorias?
5. Qual a iluminação das áreas de vendas (focalizada, superior, clara, suavizada)?
6. Como a mercadoria é organizada nas áreas de vendas (por tipo, ponto de preço, fornecedor, estilo, cor)?
7. Avalie a arrumação das áreas de vendas. Elas são desarrumadas e bagunçadas? São bem mantidas e organizadas?
8. Qual a atmosfera geral ou a imagem das áreas de vendas? Qual o efeito da iluminação, exibição, espaçamento e visual das
mercadorias nos clientes?
9. Qual tipo de cliente (idade, receita, orientação de moda) seria atraído para a loja e para cada área de vendas dentro dela?
SUPORTE DE VENDAS/ATENDIMENTO AO CLIENTE
1. Quantos vendedores se encontram em cada departamento? 0 departamento está adequadamente provido de pessoal?
2. Como os vendedores estão vestidos? Eles têm uma aparência profissional?
3. Os vendedores abordam os clientes de imediato? Depois de quanto tempo após entrar em uma área de vendas os clientes são
cumprimentados? Como os clientes reagem ao nível de serviço?
4. Avalie o conhecimento dos vendedores sobre o produto.
5. Os vendedores sugerem mercadorias complementares?
6. Onde estão, se existirem, as salas de reparos ou ajustes, em relação ao piso de vendas? Em que condições se encontram? Elas
são supervisionadas? Existem salas de reparos ou ajustes suficientes que correspondam à demanda?
7. Quantas caixas registradoras existem no piso de vendas? Elas têm pessoal suficiente e são bem estocadas com suprimentos?
8. Quais serviços (aceitação de cobrança à crédito, embalagem de presentes, entrega, encomenda especial, lista de casamentos,
ajustes e outros) a loja oferece?
9. Qual nível de atendimento ao cliente é fornecido na área de vendas?
MERCADORIA (CADA CATEGORIA) RESUMO E CONCLUSÕES
1. Quais são os fornecedores-chave? 1. Qual é o cliente-alvo da loja?
2. Qual a diversidade do sortimento de cada fornecedor? 2. Quais são as vantagens e pontos fracos do concorrente?
3. Quais são as etiquetas próprias e quão importantes são elas? 3. Como podemos captar mais negócios do concorrente?
4. Quais são os preços baixos, médios e altos da mercadoria
na categoria?
72 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 2.13 Varejista Fatores Sapatos informais Comentários


Formato para Comparação de sola de tiras
de Mercadorias. JCPenney Estilo oxford de 3
ilhoses
Marcas St. Johns Bay
(própria)
Preço $35
% Mistos 5%
Diversidade 36 pares
Amplitude 4 cores
Father/Son Estilo oxford de 3 cordão de camurça
Shoes ilhoses camurça chakka
Marcas British Knights Própria Própria
(própria)
Estilo Para artigos têxteis, o estilo deve ser o tecido ou corte. Preço $ 38,99-39,99 $ 29,99 $ 37,95
Por exemplo, os estilos de suéter podem ser divididos em lã, algo-
% Mistos 10% 5% 5%
dão ou poliéster misto e gola em "V", gola careca ou cardigan.
Diversidade 24 pares 36 pares 12 pares
Marcas A etiqueta identificadora. Indica se a marca é uma
marca nacional ou marca de loja. Amplitude 3 cores 3 cores 2 cores
Preço 0 preço marcado na mercadoria. Se o item teve o preço Harwyns Estilo oxford de cordão de
reduzido, indique o preço original e o preço após a redução. 2 ilhoses camurça
Porcentagem de mistos A porcentagem do sortimento total Marcas British Knights Própria
reservado a este estilo de mercadoria.
Preço $ 39,99 $ 29,95
Profundidade A quantidade deste estilo no estoque. A quanti-
dade em exposição é um indicador da profundidade do estoque. % Mistos 5% 5%
Outro indicador é o espaço reservado a esse estilo.
Diversidade 36 pares 36 pares
Amplitude 0 número de SKUs deste estilo.
Amplitude 3 cores 3 cores

dos. Os compradores e gerentes de departamentos teorias, a roda de varejo e a teoria do acordeão, são
enfocariam áreas específicas de mercadorias sob teorias cíclicas. Essas teorias sugerem que as institui-
sua responsabilidade. A Figura 2.12 lista as ques- ções de varejo passam por ciclos, começando com
tões a serem consideradas na compra comparativa. um estado e retornando a ele em algum ponto no
A Figura 2.13 sugere um formato de comparação de futuro. As duas últimas teorias, o processo dialético
mercadorias, neste caso, os sapatos de sola de tiras e a seleção natural, são teorias evolucionárias que
da JCPenney e uma loja de sapatos masculinos. sugerem que as mudanças nas instituições de varejo
são similares aos padrões observados na evolução
biológica.

A Roda de Varejo Um dos primeiros e mais fa-


APÊNDICE 2B mosos modelos para explicar as mudanças nas insti-
tuições de varejo é a roda de varejo (Figura 2.15).37
Teorias da Evolução do Varejo A roda representa as fases pelas quais alguns tipos
de varejistas passam. O ciclo começa com os varejis-
Várias teorias foram criadas para explicar a es-
trutura atual da indústria de varejo e prever como a 37. BROWN, Stephen. The wheel of retailing: past and future.
estrutura será mudada. Nenhuma teoria individual Journal of Retailing, verão de 1990, p. 147; BROWN, Step-
explica todas as mudanças do ambiente de varejo. hen. Postmodernism, the wheel of retailing, and will to po-
Contudo, como um todo, as teorias fornecem dis- wer. The International Review of Retail, Distribution, and
cernimento para compreensão da evolução das ins- Consumer Research, p. 387-412, July 1995; e GOLDMAN,
Arieh, Institutional change in retailing: an updated wheel of
tituições de varejo. retailing. In: WOODSIDE, A., SIMS, J., LEWISON, D.,
A Figura 2.14 detalha quatro teorias de mu- WILKENSON, I. (Orgs.). Foundations of Marketing Channels.
danças nas instituições de varejo. As primeiras duas Austin, TX : Lone Star, 1978, p. 193-201.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 73

FIGURA 2.14 TEORIAS CÍCLICAS


Teorias das Mudanças das Roda de varejo (preço/serviço)
Instituições de Varejo. Teoria do acordeão (sortimento)
TEORIAS EVOLUCIONÁRIAS
Processo dialético (varejista)
Seleção natural (cliente)

tas atraindo clientes com ofertas de preços baixos e rios tipos de formatos de baixo custo e pouco servi-
pouco serviço. Com o passar do tempo, esses vare- ço, como as lojas de descontos de mercadorias em
jistas querem expandir seu mercado e começam a geral e as especialistas de categoria.
estocar mercadorias mais caras, fornecer mais servi- A primeira fase das lojas de descontos de mer-
ços e abrir lojas em locais mais acessíveis. Esse pro- cadorias em geral foram as cadeias nacionais de
cesso de trocas aumenta os custos do varejista e os mercadorias em massa, como a Sears e a JCPenney.
preços de suas mercadorias, criando oportunidades Com o passar dos anos, esses varejistas também su-
para que os novos varejistas de preços baixos en- cumbiram à rotação da roda de varejo. Esses dois
trem no mercado. varejistas aplicaram esforços combinados para ele-
A evolução das lojas de departamentos ilustra var o nível de suas lojas e mercadorias. Por exem-
a teoria da roda de varejo. O Bon Marche é conside- plo, agora é difícil distinguir uma loja nova da
rado a primeira loja de departamentos, fundada em JCPenney de uma loja de departamentos do mesmo
Paris em 1852 por Aristide Boucicaut como uma shopping center. Desse modo, a Sears e a Penney
resposta inovativa às pequenas lojas de produtos di- tornaram-se vulneráveis a novas formas de varejis-
ferenciados.38 Nessa fase de entrada, como mostra a tas de preços baixos e poucos serviços, como as ou-
Figura 2.15, a loja de departamentos era um risco tras cadeias de lojas de departamentos.
de baixo custo e pouco serviço. Depois da Segunda Agora essas lojas de descontos de mercadorias
Guerra Mundial, as lojas de departamentos passa- em geral de baixo custo e pouco serviço, como as
ram para a fase de mudanças. Elas elevaram o nível lojas da Target, a Kmart e a Wal-Mart, oferecem
de suas instalações, seleção de estoque, publicidade crédito, mercadorias com suas marcas, alguns de-
e serviço. Hoje, as lojas de departamentos estão na partamentos acarpetados e algum serviço limitado.
fase de vulnerabilidade. Elas estão vulneráveis a vá- Pode-se enxergar essas lojas de descontos como se

FIGURA 2.15
A Roda de Varejo.

VAREJISTA MADURO VAREJISTA DE INOVAÇÕES


Peso máximo Status baixo
Conservadorismo Preço baixo
ROÍ em declínio Serviço minimo
Instalações muito simples
Ofertas de produtos limitada

VAREJISTA TRADICIONAL
Instalações elaboradas
Serviços esperados, essenciais e exóticos
Localizações de aluguéis mais altos
Direcionamento pela moda
Preços mais altos
Ofertas de produtos extensa
Fonte: Reimpresso com a permissão da Macmillan College Publishing Company, de Retailing (4. ed., por Dale M. Lewison). Direitos au-
torais © 1991 por Macmillan College Publishing Company, Inc.

38. MAHONEY, Tom, SLOANE, Leonard. The Great Merchants.


New York : Harper & Row, 1974. p. 2.
74 O MUNDO DO VAREJO

estivessem entrando na fase de mudanças da roda de categoria (como a Toys "H" Us , a Foot Locker e
de varejo. a Sports Authority) - oferecem profundas seleções a
Outro exemplo na roda de varejo são as lojas seus clientes em um número limitado de categorias
de descontos. Esse tipo de varejista, geralmente, de mercadorias.39
compra mercadorias de marca ao final de uma esta-
ção ou de closeouts com descontos significantes e re- Processo Dialético A primeira das duas teorias
passa essa economia para os clientes. Entretanto, os evolucionárias de mudanças nas instituições de va-
varejistas de lojas de descontos também podem es- rejo é o processo dialético da tese, antítese e síntese
tar atingindo a maturidade. A primeira geração de (Figura 2.16). Essa teoria implica que as novas ins-
varejistas de lojas de descontos, como a Loehmann's, tituições de varejo resultam de lojas que tomam em-
vendia basicamente sobras dos fabricantes. Agora prestado as características de outros concorrentes
os varejistas de lojas de descontos não têm aparên- muito diferentes, quase da mesma forma como as
cia muito diferente das lojas de produtos diferencia- crianças são uma combinação dos genes de seus
dos de preços normais. pais. A instituição de varejo estabelecida, conhecida
por suas margens relativamente altas, baixa rotati-
Um novo participante no segmento de pouco vidade e luxuosas instalações, são as lojas de depar-
status/preço baixo é o warehouse club. Essas lojas, tamentos - a tese. As lojas de descontos em sua for-
como o Sam's Wholesale Club e a Price/Costco, exi- ma anterior eram a antítese das lojas de
gem que os clientes tornem-se membros e são um departamentos. Isto é, elas tinham, caracteristica-
cruzamento dos armazéns de atacadistas com as lo- mente, baixa margem, alta rotatividade e operações
jas de descontos. A questão que resta para os ware- espartanas. Com o passar do tempo, as característi-
house dubs é se eles prosseguirão para a fase de cas das lojas de departamentos e das lojas de des-
mudanças da roda de varejo. Essa questão traz à contos foram sintetizadas para formar as lojas de
tona uma crítica geral sobre a roda - alguns tipos departamentos de descontos, como a Kmart e a
de varejista nunca passam por mudanças. Uma críti- Wal-Mart.40
ca conseqüente é que algumas instituições não co-
meçam como estreantes de preço baixo/pouco ser- Seleção Natural Uma última teoria, com apelo
viço. As lojas especializadas em alta moda, por intuitivo mais forte para explicar a mudança na in-
exemplo, nunca se encaixaram nos padrões da roda dústria de varejo, é a seleção natural. Ela segue a
de varejo. visão inicial de Charles Darwin de que os organis-
mos evoluem e transformam-se com base na manu-
Teoria do Acordeão A segunda teoria cíclica, a tenção da sobrevivência. No varejo, as instituições
teoria do acordeão, propõe que as instituições de mais capazes de se adaptarem às mudanças dos
varejo flutuem da estratégia de oferta de muitas ca- clientes, da tecnologia, da concorrência e do am-
tegorias de mercadorias com estreito sortimento biente legal têm as maiores chances de sucesso. Por
exemplo, o número crescente de mulheres na força
para as estratégias de oferta de amplo sortimento
de trabalho e a febre americana pelo condiciona-
com um número limitado de categorias. Essa expan- mento físico possibilitaram o sucesso dos salad bars
são e contração lembra um acordeão. Durante o de- em algumas mercearias. As locadoras de fitas de ví-
senvolvimento inicial da nação norte-americana, lo- deo apareceram virtualmente em todas as vizinhan-
jas relativamente pequenas de mercadorias em ças da América somente poucos anos após a tecno-
geral tiveram êxito ao oferecerem muitas categorias logia de gravação de fitas de vídeo surgir. As lojas
de mercadorias em um mesmo local aos americanos de departamentos tentaram combater a invasão das
de zonas rurais. Conforme os municípios cresciam, lojas de produtos diferenciados criando pequenas
eles puderam acomodar especialistas de varejo, lojas de produtos diferenciados ou boutiques dentro
como lojas de calçados, tecidos, drogaria e alimen- de suas lojas.41
tos. As lojas de departamentos surgiram durante a
expansão seguinte do acordeão. As lojas de departa-
mentos, parecidas de alguma forma com as lojas de
mercadorias em geral gigantes, ofereceram nova- 39. HOLLANDER, Stanley C. Notes on the Retail Accordion.
mente aos clientes várias categorias de mercadorias Journal of Retailing 42, p. 20-40 e 54, verão de 1996.
em um só local. Dessa vez, entretanto, a diversida- 40. MARONICK, Thomas J., WALKER, Bruce J. The dialectic
de da seleção também foi aprimorada. A contração evolution of retailing. In: GREENBERG, Barnett (Org.). Pro-
seguinte do acordeão de varejo resulta das tendên- ceedings: southern marketing association. Atlanta : Georgia
cias das lojas de produtos diferenciados em torna- State University, 1974. p. 147.
rem-se ainda mais especializadas, nas últimas duas 41. DREESMANN, A. C. R. Patterns of evolution in retailing.
Journal of Retailing, primavera de 1968; e FORESTER, Mur-
décadas. Esses formatos de varejo - conhecidos ray. Darwinian Theory of Retailing. Chain Store Age, p. 8,
como exterminadores de categorias e especialistas Aug. 1995.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 75

FIGURA 2.16 TESE


0 Processo Dialético. Loja de departamentos
• Alta margem
• Baixa rotatividade
• Preço alto SÍNTESE
• Serviço completo
Loja de departamentos de descontos
• Localização no centro da cidade
• Instalações luxuosas • Margens médias
• Rotatividade média
• Preços modestos
ANTÍTESE • Serviços limitados
• Localizações suburbanas
Loja de descontos
• Instalações modestas
• Baixa margem
• Alta rotatividade
• Preço baixo
• Auto-atendimento
• Localização de aluguel baixo
• Instalações espartanas

Fonte: Reimpresso com a permissão da Macmillan College Publishing Company, de Retailing,


(4. ed., por Dale M. Lewison). Direitos autorais © por Macmillan College Publishing Com-
pany, Inc.
3
VAREJO SEM LOJAS - VAREJO
ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS

QUESTÕES
O MUNDO DO VAREJO
• Quais são os diferentes tipos de varejo sem lojas?
1. Introdução ao Mundo • Quais tipos de formatos de varejo têm o maior potencial de cres-
do Varejo cimento?
2. Varejo Baseado em Lojas • A compra eletrônica em casa será um formato de varejo significa-
3. Varejo sem Lojas - tivo no futuro?
Varejo Eletrônico e de • Quais tipos de mercadorias são mais facilmente vendidas por um
Catálogos formato sem lojas?
4. Cliente de Varejo
5. Comportamento de Compra EMBORA APENAS 10% DAS VENDAS DE VAREJO sejam feitas
do Cliente por meio de varejo sem lojas, as vendas nesses formatos estão cres-
cendo mais rápido que as vendas em lojas. A forma mais excitante e
potencialmente mais significante de varejo sem lojas é a compra in-
ESTRATÉGIA DE VAREJO terativa em casa, também referida como varejo eletrônico. As vendas
do varejo eletrônico foram muito baixas em 1996, mas a maioria dos
especialistas sente que esse formato tem o maior potencial entre for-
matos sem lojas. As novas tecnologias de comunicações e computa-
GERENCIAMENTO DE dores possibilitam aos consumidores comprar o mundo sem sair de
MERCADORIAS casa. Por exemplo, muitas pessoas estão comprando presentes pela
GERENCIAMENTO DE Internet.1 Por meio de seu computador pessoal, você pode comprar
LOJAS um pôster de cinema raro da Chisholm Larsson Gallery
(http:/www.chisholmposter.com) para um amigo que more em Los
Angeles, um cobertor de cashmere da Royal Cashmere (http://royal-
cashmere.com) para sua avó e um par de luvas quentes da L. L.
Bean (http://www.llbean.com) para seu pai que está em Vermont.
Você examina cuidadosamente os presentes antes de comprá-los, en-
via eletronicamente seu pedido e informações de seu cartão de cré-
dito aos varejistas e tem os presentes embarcados diretamente para
seus amigos e parentes.

1. A Mouse-Potato's guide to holiday shopping. Websight, p. 24-28, Nov./Dec. 1996.


VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 77

FIGURA 3.1
Varejista de
Tipos de varejistas sem lojas. Cliente
Catálogo/Mala Direta

Varejista de Vendas
Cliente
Diretas

Varejista de Compras em
Cliente
Casa pela TV

Varejista Eletrônico
Cliente
(Futuro)

Muitos varejistas grandes vendem mercadorias rejistas de catálogos e de malas diretas se comuni-
por meio de um formato de varejo eletrônico que cam através de material impresso; os varejistas de
utiliza a Internet. Alguns dos muitos sites de varejo compras em casa pela TV usam a televisão, e os va-
da Internet estão listados no Apêndice deste capítu- rejistas eletrônicos usam um computador interativo
lo. Apesar de estar apenas engatinhando, a compra ou uma interface que se parece com um computa-
interativa em casa tem o potencial de mudar funda- dor.2
mentalmente a maneira como as pessoas fazem A natureza das comunicações entre o varejista
compras, bem como a estrutura da indústria de va- e seus clientes é diferente para os vários formatos
rejo e dos bens de consumo. de varejo sem lojas. As comunicações nas vendas di-
Neste capítulo, revemos os vários formatos de retas são altamente interativas. O vendedor respon-
varejo sem lojas - varejo de malas diretas e de catá- de imediatamente aos comentários e questões dos
logos, compras em casa pela TV, vending machines, clientes; as respostas são ajustadas às necessidades
vendas diretas e varejo eletrônico. A última seção de cada cliente. Como discutiremos mais adiante
enfoca o varejo eletrônico - as ofertas atuais de va- neste capítulo, o varejo eletrônico tem o potencial
rejo eletrônico, o que o futuro contém para este for- de fornecer este mesmo alto nível de interatividade.
mato e como ele pode mudar a natureza da indús- Por outro lado, as comunicações no varejo de com-
tria de varejo. pras em casa pela TV, vending machines e varejo de
catálogos não são tão interativas. Os varejistas que
usam esses formatos precisam de tempo para res-
ponder aos clientes e as respostas são relativamente
padronizadas. Todos os clientes recebem a mesma
VAREJISTAS SEM LOJAS VERSUS informação por meio de catálogos e vending machi-
VAREJISTAS COM LOJAS nes.
O varejo sem lojas é uma forma de varejo
em que as vendas são feitas aos consumidores sem VOCÊ SABIA?
o uso de lojas. Os vários tipos de varejistas sem lo- As vendas da Wal-Mart em 1996 foram
jas são definidos em termos da mídia que utilizam maiores que todas as vendas de varejo
para se comunicarem com seus clientes. Como mos- sem lojas.
tra a Figura 3.1, os varejistas de vendas diretas se
comunicam com os clientes por meio de um contato
pessoal, cara a cara, de um vendedor; os varejistas 2. Veja também BAUER, Connie, MIGLAUTSCH, John. A con-
de vending machines têm sua comunicação limitada ceptual definition of direct marketing. Journal of Direct Mar-
pela exposição das mercadorias na máquina; os va- keting 6, primavera 1992, p. 7-17.
78 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 3.2
Vendas pelo formato
de varejo sem lojas
Vending Machines $ 20,2 milhões (11
em 1996 (Estados Unidos).
TOTAL = $ 182,5 milhões
Vendas diretas S 15,1 milhões (8,3%)

Compras em casa pela TV $ 4,7 milhões (2,6%)


Varejo eletrônico S 0,5 milhões (0,1%)

As vendas anuais feitas pelos formatos sem lo- O varejo sem lojas pode envolver serviços alta-
jas nos Estados Unidos são mostradas na Figura 3.2. mente personalizados (como os fornecidos pelas
Mais de 90% de todas as vendas de varejo são feitas consultoras de beleza da Mary Kay) ou as intera-
em lojas. Entretanto, as vendas sem lojas estão cres- ções muito impessoais associadas às vending machi-
cendo a uma taxa de 7% ao ano, enquanto as ven- nes. A mercadoria oferecida por um varejista sem
das em lojas de varejo estão crescendo apenas 4% lojas engloba desde o amplo sortimento encontrado
por ano. A alta taxa de crescimento do varejo sem no catálogo de 1.000 páginas da JCPenney até a es-
lojas deve-se, basicamente, ao crescimento do vare- treita linha de produtos de chocolates belgas ofere-
jo de catálogos e malas diretas — os formatos de cida pelo varejista da Internet Geldof Chocolatier
varejo sem loja mais significativos. Entretanto, o (http ://www.he. net/ ~ geldof).
crescimento das vendas de varejo de catálogos está
diminuindo e as vendas de outros formatos de vare- Embora o varejo sem lojas forneça benefícios
jo sem lojas, como a compra em casa pela TV, a de acessibilidade únicos sobre o varejo em lojas, os
venda direta e as vending machines estão estagna- clientes, freqüentemente, não conseguem obter al-
das. Como discutiremos mais adiante neste capítu- guns serviços importantes fornecidos pelos varejis-
lo, as perspectivas do varejo eletrônico são promis- tas baseados em lojas. Por exemplo, os clientes que
soras, mas muito incertas. fazem pedidos por catálogo ou pela Internet não
podem tocar ou sentir a mercadoria, experimen-
A maioria dos varejistas sem lojas oferecem tá-la, freqüentar sessões para ver como usá-la ou fa-
aos consumidores a facilidade de selecionar e com- zer ajustes antes da compra. Se os clientes ficarem
prar mercadorias em horário e local de sua escolha. insatisfeitos com a mercadoria, não podem simples-
Geralmente, depois da escolha e o pedido serem fei- mente ir até a loja e devolvê-la. Quando devolvem
tos, a mercadoria é entregue na casa do cliente al- uma mercadoria a um varejista sem loja, os clientes
guns dias depois. Mas as transações do varejo sem têm que reembalar a mercadoria e enviá-la ao vare-
lojas também ocorrem no trabalho ou na casa de jista, freqüentemente, a suas próprias custas.
um vizinho.3 Esses benefícios do varejo sem lojas
são muito atrativos aos clientes que prezam o tem- As seções a seguir discutem cada um dos for-
po e àqueles que não podem ir facilmente até as lo- matos sem lojas do varejo.
jas, como os deficientes, os idosos, as mães de
crianças pequenas e os residentes rurais.4

3. BROWN, Caryne. Door-to-door selling grows up. Black Enter-


VAREJO DE CATÁLOGOS E MALAS
prise, p. 76-90, Dec. 1992; e BALLEN, Kate. Get ready for DIRETAS
shopping at work. Fortune, p. 96-97, 15 Feb. 1988.
4. CROSSEN, Cynthia, GRAHAM, Ellen. Pressed for time or O varejo de catálogo é um formato de va-
pressed for money? The Wall Street Journal, 8 Mar. 1996, p.
B4; MILNE, George, GORDON, Mary Ellen. A segmentation
rejo sem lojas em que a oferta de varejo é comuni-
study of consumers' attitudes toward direct mail. Journal of cada ao cliente por meio de um catálogo, enquanto
Direct Marketing 8, p. 45-52, primavera 1994; MAMIS, Ro- os varejistas de malas diretas se comunicam
bert. Toward hassle-free mail order. Inc., Jan. 1993, p. 42; com seus clientes usando cartas e folhetos. Histori-
SHIM, Soyean, MAHONEY, Marianne. The elderly mail-or- camente, o varejo de catálogos e malas diretas tem
der catalog user of fashion products. Journal of Direct Marke-
ting 6, p. 49-58, inverno de 1992; e PELTER, James,
mais sucesso com consumidores rurais que não têm
SCHRIBOWSKY, John. The use of need-based segmentation acesso imediato às lojas de varejo. Com o aumento
for developing segment-specific direct marketing strategies. do número de famílias com duas fontes de renda e
Journal of Direct Marketing 6, p. 44-53, verão de 1992. outras pessoas com tempo limitado para fazer com-
VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 79

VISÃO DO VAREJO 3.1 sideram a mercadoria oferecida pelos catálogos


dos EUA atraentes. Dois outros aspectos atrativos
Varejistas de Catálogos dos dos varejistas de catálogos dos EUA são a garan-
tia sem restrições e sem limite de tempo e o uso
EUA Revelam-se Populares de top models que vestem a mercadoria nos catá-
no Japão logos. Mesmo com a taxa de importação e os cus-
tos de transporte, os preços das mercadorias de
AS VENDAS DE CATÁLOGO DA L. L. Bean, catálogo ainda são razoáveis para os consumido-
Patagonia, Land's End e Eddie Bauer têm sido res japoneses.
tão altas no Japão que esses varejistas estão Embora os varejistas de catálogo dos EUA
abrindo lojas. Enquanto outros negócios dos EUA sejam agora uma nova alternativa popular no Ja-
enfrentam dificuldades no Japão, esses varejistas pão, uma vez que se tornem comuns pode ficar
estão tendo êxito porque estão satisfazendo as difícil ter êxito naquele país. Apesar de os japo-
necessidades não preenchidas dos consumidores. neses preferirem mercadorias americanas autên-
Os japoneses consideram difícil obter vestuário ticas, os responsáveis pelo marketing nos EUA
da moda de qualidade a preços razoáveis. O ves- querem elaborar as ofertas para que se ajustem
tuário oferecido nas lojas de departamentos japo- aos gostos e necessidades japoneses. Por exem-
nesas é muito caro. Embora o varejo de mala di- plo, a Patagonia descobriu que seus clientes japo-
reta seja extensivo no Japão, assim como nos neses preferem cores mais claras para seu vestuá-
Estados Unidos, a mercadoria oferecida nos catá- rio.
logos geralmente é um misto de vestidos baratos,
colares, fraldas e ração para cachorro. Fonte: YAMAGUCHI, Mari. Japanese consumers shun local
catalogs to buy american. Marketing News, 2 Dec. 1996, p.
Consumidores de renda alta e média - es- 12; e DOWLiNG, Melissa. Catching the wave to Japan. Cata-
pecialmente a geração mais nova e urbana - con- log Age, p. 55-59, Fev. 1996.

pras em lojas, o varejo de catálogo tem crescido em VOCÊ SABIA?


popularidade e agora atrai amplo conjunto de con- Em 1489, Aldus Manutius, de Veneza,
sumidores. A Visão do Varejo 3.1 descreve o sucesso Itália, ofereceu o primeiro catálogo, que
dos varejistas de catálogos dos EUA no Japão. listava 15 livros escritos em latim e
Em 1995, $ 142 bilhões em mercadorias e ser- grego. O primeiro catálogo americano,
viços foram vendidos a consumidores por meio de produzido em 1744 por Benjamin
catálogos e malas diretas. Aproximadamente 60% Franklin, vendia instrumentos
das vendas foram de mercadorias e os 40% restan- científicos e livros acadêmicos.6
tes de serviços, como seguros. As malas diretas fo-
ram responsáveis por 10% das vendas de mercado- Mais de dois terços de todos os adultos dos
rias em geral dos EUA, mas somente por 3,7% de EUA (aproximadamente 113 milhões de pessoas)
todas as vendas de varejo.
efetuaram uma compra em resposta a catálogos e
As vendas de varejo por meio de catálogos e malas diretas e, em 1995, 42% gastaram mais de $
malas diretas cresceram aproximadamente 7,5% em 100 em compras de catálogo. A família de classe
1995. As categorias de mercadorias que passaram média dos EUA recebe 1,7 catálogos por semana e
por um crescimento acima da média incluíram ves-
um número similar de propostas de malas diretas.
tuários, meias, hardware e software de computador,
Entretanto, as famílias que efetuam compras de va-
presentes, produtos farmacêuticos e vitaminas. Por
outro lado, cosméticos, livros, alimentos, equipa- rejistas de catálogos recebem três vezes mais catálo-
mentos de jardinagem, produtos fotográficos, ferra- gos que a média das famílias.7
gens e ferramentas tiveram um crescimento abaixo
da média.5

6. CONSUMER REPORTS. Mail-order shopping: which catalogs


are best? p. 622, Oct. 1994.
5. DIRECT MARKETING. Highlights of the mail order marketpla- 7. 1996 Statistical Fact Book. New York : Direct Marketing
ce, p. 49, Aug. 1996. Association, 1996.
80 O MUNDO DO VAREJO

Tipos de Varejistas de Catálogos e de VOCÊ SABIA?


Malas Diretas Orvis, o catálogo mais antigo ainda
publicado nos Estados Unidos, começou
Dois tipos de empresas que vendem produtos em 1856 vendendo acessórios de
pelo do correio são (1) varejistas de catálogos de pesca.8
produtos diferenciados e de mercadorias em geral e
(2) varejistas de malas diretas. Os varejistas de ca- Os varejistas de malas diretas, normalmente,
tálogo de mercadorias em geral oferecem ampla va- enviam brochuras e panfletos pelo correio para
riedade de mercadorias em catálogos que são perio- vender um produto ou serviço específico aos clien-
dicamente enviados pelo correio a seus clientes. Por tes em determinado período. Por exemplo, a USAA
exemplo, a JCPenney distribui um catálogo de vende seguros de automóvel e uma divisão da
1.000 páginas com mais de 50.000 SKUs a seus JCPenney vende seguros de vida pelo correio. Além
clientes, duas vezes por ano. Além de seu catálogo de enfocar um produto ou serviço específicos, a
de mercadorias em geral, a JCPenney distribui 70 maioria dos varejistas de malas diretas estão basi-
catálogos de produtos diferenciados a cada ano. Os camente interessados em fazer uma única venda por
varejistas de catálogos de produtos diferenciados meio de uma correspondência específica, enquanto
enfocam categorias de mercadorias específicas os varejistas de catálogos normalmente, mantêm
como frutas (Harry and David), ferramentas de jar- relacionamentos com seus clientes no decorrer do
dinagem (Smith & Hawken) e sementes e plantas tempo.
(Burpee). A Figura 3.3 lista os maiores varejistas de ca-
tálogos e malas diretas dos EUA e ilustra a varieda-

FIGURA 3.3 Vendas de malas diretas/


Mercadorias e serviços
Principais varejistas de Empresa catálogos
oferecidos
em 1995 ($ milhões)
catálogos e malas
diretas dos EUA. United Services Automobile Association $ 5.784 Seguro
Tele-Communications $ 4.464 TV a cabo
Dell Computer $ 4.042 Computadores
AARP/Prudential $ 3.584 Seguro
Gateway 2000 $ 3.500 Computadores
JCPenney $ 3.424 Seguro, mercadorias em geral
Time Warner Cable $ 3.371 TV a cabo
GEICO $ 2.700 Seguro
AT&T $ 2.000 Serviços de comunicações
Fingerhut $ 1.743 Mercadorias em geral
Comp-U-Card $ 1.555 Mercadorias em geral
MCI $ 1.470 Serviços de comunicações
Micro Warehouse $ 1.308 Eletrônicos de consumo
Comcast Cable $1.131 TV a cabo
Federal Department Stores $1.100 Mercadorias em geral
Spiegel $1.084 Mercadorias em geral
Cox Communications $1.074 TV a cabo
Reader's Digest $ 1.053 Livros, publicações
Continental Cablevision $ 1.052 TV a cabo
Lands End $ 959 Mercadorias em geral

Fonte: DIRECT MARKETING. Highlights of the 1995 mail order market place, p. 54-55, Aug. 1996.

8. Mail-order shopping: which catalogs are best? p. 622-623.


VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 81

VISÃO DO VAREJO 3.2 para o campestre excêntrico. Seu catálogo se-


guinte tinha aspecto amigável. Foi impresso em
Começando um Negócio de papel marrom rústico com figuras de um artista
local em lugar de fotos. O segundo catálogo foi
Varejo de Catálogos muito melhor, gerando vendas de $ 85.000.
JOANN MARTIN CONHECEU VICKIE HUT- A Gooseberry Patch agora envia mais de 2
CHINS quando se tornou sua vizinha em Delawa- milhões do catálogos por ano, gerando cerca de S
re, Ohio. Compartilhando uma paixão por peças
5 milhões em vendas. A faixa de preço é de $ 5 a
de decoração e antiguidades, elas começaram a
passar fins-de-semana juntas fazendo compras $ 100. Os catálogos representam idéias de deco-
em •'mercados do pulgas" e leilões. Então decidi- ração e de festas, receitas e e atualizado com
ram entrar nos negócios de varejo de catálogos base nas vidas privadas de suas proprietárias. O
levantando $ 5.000 cada uma e dando o nome de item mais vendido de sempre é um cortador do
Gooseberry Patch ao negócio. Seu primeiro catá- biscoitos apaixonante com uma abertura em for-
logo representava itens de arte que gostariam de ma de coração no meio. A canela é a fragrância
ter: uma poncheira de $ 195. um urso de pelo de mais vendida, seguida de perto pela noz-mos-
cabra feito à mão de $ 75 e uma cadeira artesa- cada. As novas oportunidades que as proprietá-
nal de $ 400. As vendas de seu catálogo sofistica- rias estão considerando incluem a venda dos li
do, colorido e com 12 páginas foram desaponta- vros da Gooseberry Patch em livrarias tradicio-
doras. Elas receberam apenas $ 27.000 em nais e venda dos pot-pourris, cortadores de bis-
pedidos e perderam $ 20.000. Entretanto, desco- coitos, fragráncias ele ambiente e cartões de mar-
briram que os itens mais vendidos eram os itens ca particular da Gooseberry no atacado.
de arte em estilo campestre baratos, com um to-
que de nostalgia.
F o n t e MATZER, Maria. Selling smells. Forbes, p. 89 90, 16
Elas se livraram de seu elegante catálogo e jan. 1995; CHAIN STORE AGE EXECUTIVE. Retail entrepreneur
itens caros, mudando do estilo campestre caro of the year, p. 56-57, Dec. 1995.

de de produtos e serviços vendidos diretamente aos loja. Dessa forma, poderia criar uma reputação nos
clientes com base em métodos impessoais. Aproxi- mercados em que as lojas serão abertas no futuro.
madamente dois terços das vendas são de mercado- Além disso, o catálogo permite que a PETsMART
rias e um terço de serviços. As áreas de crescimento ofereça um sortimento mais amplo a seus clientes.
mais rápido são a de vestuário, de remédios e vita- Suas lojas têm aproximadamente 12.000 SKUs en-
minas e de mercadorias esportivas. As vendas de quanto os cinco catálogos da Sporting Dog Specialty
jóias mais baratas e de presentes, seguros, alimen- oferecem 60.000 SKUs.9 Por outro lado, mais da
tos, livros e revelação de fotografias estão crescen- metade de todos os varejistas de catálogos não têm
do mais lentamente. lojas e um terço deles têm apenas uma loja.

VOCÊ SABIA?
Complemento para o Formato de Vare- O maior varejista de catálogo do
jo em Lojas mundo é Otto Versand, empresa alemã
com vendas de $ 1,8 bilhões em 1995.
A Spiegel, varejista de catálogos de
Muitos varejistas de lojas usam a mala direta mercadorias em geral dos Estados
para complementar seus esforços de varejo em lo- Unidos, é propriedade de Otto
jas. Mais da metade das 50 maiores lojas de depar- Versand.10
tamentos também efetua vendas por catálogos. Por
exemplo, a PETsMART, especialista em ração ani-
mal, adquiriu a Sporting Dog Specialty, o maior va-
rejista de catálogo de artigos para cães. Com essa
9. SHERMACH, Kelly. Retail catalogs designed to boost in-store
combinação de varejo em loja e de catálogo, a sales. Marketing News, 3 July 1995, p. 1-3.
PETsMART poderia expandir seu alcance a merca- 10. DIRECT MARKETING. 25 Leading mail-order companies
dos que são muito pequenos para suportar uma worldwide, p. 56, Aug. 1996.
82 O MUNDO DO VAREJO

VISÃO DO VAREJO 3.3 Em 1992, o catálogo da Sears gerou $ 3,3


bilhões em vendas, mas perdeu $ 175 milhões
Queda dos Catálogos da porque o sistema de pedidos da empresa não es-
Sears tava computadorizado ou automatizado. Além
disso, a empresa não analisou o banco de dados
0 CATÁLOGO DA SEARS, UMA TRADIÇÃO de seus clientes e não direcionou pequenos catá-
americana, foi fechado em 1993 porque os siste- logos a clientes com interesses específicos. Todos
mas de comunicações e distribuição da empresa os clientes recebiam o mesmo catálogo de 1.000
estavam ultrapassados. A Sears começou como páginas mesmo que fizessem pedidos de $ 1.000
varejista de catálogo quando Richard Sears, um em mercadorias ou pedissem apenas um ou dois
agente ferroviário, comprou um embarque de re- itens.
lógios devolvido e os revendeu para outros agen-
tes da linha ferroviária. Em 1893, a Sears se mu- Entretanto, a Sears entrou novamente no
dou para Chicago e formou a Sears, Roebuck e varejo de catálogos formando joint ventures com
Company com a Alvah Roebuck, um fabricante outras empresas. A Sears contribui com as infor-
de relógios. Eles construíram sua empresa efetu- mações de seus bancos de dados de 24 milhões
ando vendas a fazendeiros por meio de catálogos de clientes de crédito e seus sócios produzem e
de 500 páginas que apresentavam tecidos, instru- enviam catálogos especializados em produtos es-
mentos musicais, apetrechos e utensílios domés- pecializados e recebem e preenchem pedidos. A
ticos e até mesmo casas (para montagem). nova operação de catálogo emprega agora 20
Richard Sears tinha grande visão, mas não pessoas, em vez dos 19.000 empregados da anti-
era uma pessoa detalhista. Na virada do século, ga divisão.
um cliente lhe escreveu, "Pelo amor de Deus,
pare de me mandar máquinas de costura. Todas
as vezes que vou até a estação encontro outra. Fonte: HUDSON, Jason. Nonstore retailing: paper remains
Você já me mandou cinco." Esse incidente das king. Chain Store Age, p. 27, Aug. 1995; MILLER, Cyndee. Ca-
talogs alive and thriving. Marketing News, 28 Feb. 1994, p. 1
máquinas de costura profetizou os problemas
e 9; e CONSUMER REPORTS. The Sears Catalog, p. 62S, Oct.
que o catálogo da Sears iria vivenciar no futuro. 1994.

Para fazerem ofertas consistentes e claras, os caros, criar um ambiente de compra atrativo ou
varejistas preferem utilizar a mesma mercadoria de contratar vendedores. A lista de endereços ajustada
suas lojas em seus catálogos. Porém, alguns varejis- para um mercado-alvo pode ser comprada sem altos
tas que vendem mais vestuários da moda (como a custos. A Visão do Varejo 3.2 descreve dois vizinhos
Bloomingdales) desviam-se dessa política, pois seus que começaram um negócio de varejo de catálogos
clientes de malas diretas, quando comparados aos de sucesso.
clientes da loja, tendem a ser mais jovens, têm uma
renda mais baixa e compram mercadorias em pon- Por outro lado, o varejo de catálogos e malas
tos de preços mais baixos.11 diretas pode ser muito desafiador. Os custos de pos-
tagem e de impressão são altos, uma vez que os va-
rejistas de catálogos enviam 10 a 20 catálogos para
Chaves para o Sucesso cada pedido que recebem. É cada vez mais difícil
captar a atenção dos consumidores, pois a cada ano
Os varejistas de catálogos e malas diretas são eles recebem mais catálogos em sua correspondên-
oportunidades de negócios atraentes, pois os custos cia. Segundo, os custos de papel e postagens mais
iniciais são relativamente baixos. Um empresário simples estão aumentando de 20 a 25% ao ano.
pode começar um negócio de malas diretas com um Terceiro, alguns varejistas de malas diretas desones-
estoque mínimo e pode usar sua garagem como de- tos e que adotam práticas enganosas foram respon-
pósito e escritório. Não há necessidade de alugar sáveis pela criação de regulamentos governamentais
uma loja em região de aluguel alto, utilizar diplays que se referem às políticas de devolução e avisos de
atraso das entregas. Finalmente, o período de tem-
po necessário para criação, desenvolvimento e dis-
11. SIMONE, John. The mailing of America. VM&SD, p. 24-32,
Nov. 1992. tribuição dos catálogos dificulta aos varejistas de
VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 83

catálogos e malas diretas responderem rapidamente Catálogos de CD-ROM Muitos varejistas de ca-
às novas tendências e modas.12 tálogos estão oferecendo seus catálogos em discos
Os varejistas de catálogos e de malas diretas de CD-ROM, que podem ser lidos por um computa-
de sucesso possuem sofisticados sistemas de distri- dor pessoal. Outras empresas estão vendendo cole-
buição, de comunicações e de informações. Por ções de 25 a 40 catálogos diferentes em um disco.
exemplo, a Land's End mantém uma lista de 9 mi- Usando um mouse, você pode navegar pelas "pági-
lhões de pessoas, 45% das quais compraram merca- nas" do catálogo e até mesmo ouvir partes de uma
dorias da empresa durante os 36 meses anteriores. gravação de um catálogo de músicas e usar pala-
Em 1996, ela enviou 150 milhões de catálogos que vras-chave para localizar itens específicos.
geraram vendas de $ 925 milhões. Quando o cliente Embora os discos sejam interativos, a quanti-
liga para o número de chamada grátis para fazer dade de mercadorias apresentada e a capacidade de
um pedido, os operadores da Land's End podem execução de buscas complexas (como exibir todos
acessar informações sobre suas compras anteriores os suéteres de algodão brancos abaixo de $ 50) é li-
e seu endereço, facilitando o processo de pedidos mitada. Algumas empresas vinculam o catálogo de
para os clientes. Os operadores também podem CD-ROM a seu site na Internet para que os preços e
acessar informações sobre a mercadoria e fornecer as mercadorias possam ser atualizadas e os pedidos
informações detalhadas sobre as medidas de uma possam ser efetuados eletronicamente. Entretanto,
peça de roupa ou de seu fabricante. Aproximada- essa tecnologia de catálogo eletrônico provavelmen-
mente 90% de todos os pedidos são postados aos te será substituída pelos varejistas de compras inte-
clientes em 24 horas. Se os clientes não gostarem rativas em casa, utilizando-se a Internet diretamen-
da mercadoria, podem devolvê-la e receber seu di- te, em vez de em conjunto com um CD-ROM.
nheiro de volta, e a Land's End pagará as despesas
de retorno por correio.13 A Visão do Varejo 3.3 mos-
tra como a Sears - o maior varejista de catálogo dos
Estados Unidos - saiu do negócio de catálogos por- VAREJO DE VENDING MACHINES
que não acompanhou as mudanças tecnológicas.
O varejo de vending machines é um for-
VOCÊ SABIA? mato sem lojas em que a mercadoria ou serviços
Os consumidores classificam o catálogo são armazenados em uma máquina e liberados aos
da L. L. Bean como o melhor em clientes quando depositam dinheiro ou usam um
termos de satisfação do consumidor. A cartão de crédito. As vending machines são coloca-
Patagonia ficou em segundo lugar e a das em locais convenientes e de grande tráfego,
Land's End em terceiro.14 como em aeroportos, para vender seguros de via-
gem, em fábricas e áreas de trabalho, para vender
Enquanto alguns varejistas de catálogos têm aperitivos, e perto de salas de aula de universidade,
operações muito sofisticadas, muitos não utilizam para vender refrigerantes. Como a transação pode
tantas informações sobre os clientes para criação e ser completada sem interação pessoal, os clientes
envio de seus catálogos. Menos de 75% deles man- podem adquirir a mercadoria ou serviço a qualquer
têm um controle dos itens e quantia de dólares ad- hora do dia.
quiridos por seus clientes. Menos de 10% dos vare- Embora $ 20,2 bilhões em mercadorias sejam
jistas de catálogos relacionam suas vendas a vendidos anualmente por meio de vending machi-
informações demográficas sobre clientes individuais nes, nos Estados Unidos, quase todos os produtos
ou ao CEP dos locais onde vivem.15 Enquanto o uso vendidos são bebidas quentes e frias, alimentos e
de informações sobre o cliente ajuda os varejistas doces. As vendas das vending machines passaram
de catálogos a melhorar sua eficiência, muitos con- por pequeno crescimento nos últimos cinco anos,
sumidores estão preocupados com empresas que co- principalmente em razão das mudanças nos locais
letam e usam essas informações particulares.16 de trabalho. O crescimento de empregos tem sido li-
mitado e o maior crescimento da força de trabalho
são de empregados de escritórios em vez de traba-
lhadores industriais, que são os que mais efetuam
12. CATALOG AGE. Critical issues, p. 54-61, Dec. 1996. compras em vending machines.17 Atualmente, as
13. Personal Communication.
14. Mail-order Shopping: which catalogs are Best? p. 627.
15. 3996 statistical fact book. p. 113.
16. NOWAK, Glen, PHILLIPS, Joseph. Understanding privacy 17. AUTOMATIC MERCHANDISER. 1996 state of the vending in-
concerns. Journal of Direct Marketing 6, nº 2, 1992, p. 28-39. dustry report, p. 19-44, Aug. 1996.
84 O MUNDO DO VAREJO

mercadorias com preço maior que $ 1 não têm tido pelas duas maiores redes com canais dedicados:
boas vendas em vending machines por causa do nú- The Home Shopping Network e a QVC.
mero de moedas necessárias para completar a tran-
sação. Somente 57% das vending machines aceitam VOCÊ SABIA?
notas de dólares e muito poucas aceitam cartões de Um consumidor típico assiste 36 horas
crédito. Além disso, os consumidores estão relutan- de programas na QVC antes de efetuar
tes em comprar mercadorias mais caras com base uma compra.19
nas informações limitadas fornecidas pela vending
machine. A principal vantagem da compra em casa pela
Desenvolvimentos tecnológicos no design das TV em comparação ao varejo de catálogo é que os
vending machines podem resultar em um crescimen- clientes podem ver a mercadoria demonstrada na
to a longo prazo das vendas. Novas vending machi- tela da TV. Entretanto, os clientes não podem ver
nes de quiosques com vídeo permitem aos consumi- um tipo particular de mercadoria ou um item espe-
dores ver a mercadoria em uso, ter mais cífico quando querem, como podem fazer com os
informações sobre ela e usar seus cartões de crédito catálogos. Eles têm que esperar pelo momento em
para fazer a compra. Os novos designs das vending que a mercadoria será mostrada. Para corrigir essa
machines também permitem que os varejistas au- limitação, as redes de compras em casa agendam
mentem a produtividade das máquinas. Sistemas categorias de mercadorias para horários específicos
eletrônicos da máquina acompanham as vendas e o para que os clientes que procuram por uma merca-
estoque e avisam o operador quando o estoque está doria específica possam planejar seu tempo para as-
esgotado e quando um defeito ocorre. sisti-lo.
Os varejistas de compras em casa pela TV
atraem principalmente os consumidores de renda
mais baixa. Aproximadamente 40% das vendas em
COMPRA EM CASA PELA TELEVISÃO casa pela TV são jóias baratas. As outras categorias
principais são vestuário, cosméticos e equipamentos
O varejo de compra em casa pela tele- de ginástica. Para ampliar seu mercado-alvo, os ca-
visão é um formato de varejo em que os clientes nais de compras em casa pela TV têm tentado me-
assistem a um programa de TV demonstrando a lhorar a qualidade das mercadorias vendidas e ven-
mercadoria e, em seguida, fazem seus pedidos pelo
der vestuários mais direcionados pela moda. A
telefone. As três formas de varejo eletrônico são (1)
Calvin Klein e a Donna Karan estavam pensando em
canais a cabo dedicados à compra pela televisão,
(2) informerciais e (3) publicidade de resposta dire- oferecer seus vestuários de alta moda e a Saks expe-
ta mostrada na TV normal e na TV a cabo. Os in- rimentou vender mercadorias na QVC. Porém, esses
formerciais são programas de TV, normalmente esforços para vender mercadorias de nível mais alto
20
com duração de 30 minutos, que misturam entrete- não tiveram êxito.
nimento com demonstrações do produto e, em se-
guida, solicitam que os pedidos sejam feitos por te-
lefone. A publicidade de resposta direta inclui
propagandas na TV e rádio que descrevem os pro- VENDA DIRETA
dutos e fornecem uma oportunidade aos clientes
para solicitá-los. A venda direta é um formato de varejo em
Mais de 60 milhões de consumidores america- que o vendedor, freqüentemente um distribuidor in-
nos têm, agora, acesso a um canal de compras pela dependente, contata o cliente diretamente em local
televisão, entretanto, somente 20% do potencial de conveniente, na casa dele ou no trabalho, e de-
audiência os assiste. Para aumentar a audiência, os monstra os benefícios da mercadoria, recebe um pe-
canais de compras aumentaram o nível de entrete-
nimento incluído nos programas. Por exemplo, a
QVC tem 4 milhões de clientes, mas 50% das com- 19. HUDSON, Jason. Paper remains the king. Chain Store Age, p.
pras é feita por seus 300.000 principais clientes.18 56, 1 Apr. 1995.
As vendas em casa pela TV em 1995 foram de $ 4,7 20. Amid Turmoil, QVC Eyes the Future. Chain Store Age Execu-
bilhões, incluindo as vendas de $ 2,6 bilhões feitas tive, p. 23-24, Aug. 1994; EDELSON, Sharon. Home shop-
ping club tones down the Glitz and puts on the Ritz. Wo-
men's Wear Daily, 11 Oct. 1994, p. 1-13; EDELSON, Sharon.
18. ECONOMIST. Home shopping: home alone? p. 67-68, 12 Fashion reevaluates flickering fortunes of TV home shopping.
Oct. 1996. Women's Wear Daily, 8 Nov. 1995.
VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 85

VISÃO DO VAREJO 3.4 própria linha de produtos de cabelo, a Dudley


Products usa a venda direta para distribuir seus
Sucesso Significa Ajudar os produtos para consumidores e salões de beleza
por todos os Estados Unidos.
Outros a Ter Êxito
Dudley realizou sua meta pessoal de juntar
JOE DUDLEY, SR., um de 11 filhos, cresceu $ 1 milhão por volta do seu 40º aniversário. Des-
em uma casa de fazenda de três quartos, em um de aquele tempo ele tem voltado grande parte de
pequeno município na Carolina do Norte. Rotula- seus esforços para ajudar os outros a atingir suas
do como deficiente mental, ele foi reprovado nu metas. A Dudley Products instituiu um programa
primeiro ano escolar. Hoje ele é o proprietário e de acompanhamento de estudantes de nível cole-
fundador de uma empresa de cosméticos e pro- gial. Os estudantes do programa se encontram a
dutos de tratamento de cabelos de vários milhões cada dois meses com os executivos da Dudley e
de dólares com base em Greensboro, Carolina do obtém uma visão em primeira mão do que é ne-
Norte. cessário para ter êxito. Dudley e sua empresa re-
A Dudley Products c um dos maiores negó- ceberam o North Carolina Governor's Business
cios de propriedade de minorias do Sudeste. Award em educação e uma designação como
Dudley começou no varejo vendendo produtos uma das 1.000 empresas modelo pelo ex-presi-
dn Fuller Brush de porta em porta enquanto era dente Bush.
um estudante na Carolina do Norte. Desde 1967.
quando ele e sua esposa começaram a fazer sua Fonte: Documentos da empresa.

dido e entrega a mercadoria para o cliente. A venda VOCÊ SABIA?


direta é uma forma altamente interativa de varejo O total anual da venda direta no Japão
em que informações consideráveis são levadas aos é quase igual ao dobro das vendas nos
clientes por meio de argumentações cara a cara Estados Unidos. Aproximadamente
com o vendedor. Entretanto, fornecer esse alto nível metade das vendas de automóveis
de informações, incluindo demonstrações extensi- novos são feitas por vendedores de
vas, tem um custo alto. A Visão do Varejo 3.4 des- porta em porta no Japão.22
creve um empresário que começou um negócio de
vendas diretas e agora se concentra em ajudar os A maioria dos 5,5 milhões de vendedores que
outros. trabalham nas vendas diretas nos Estados Unidos
As vendas diretas nos EUA totalizam $ 15,1 bi- são agentes independentes. Eles não são emprega-
lhões ao ano. As maiores categorias de mercadorias dos pelas empresas de vendas diretas, mas podem
negociadas por meio da venda direta são cosméti- agir como distribuidores independentes, comprar
cos, fragrâncias, acessórios de decoração, aspirado- mercadorias das empresas e, então, vendê-las aos
res de pó, utilidades domésticas, acessórios de cozi- consumidores. Aproximadamente 80% dos vende-
nha, jóias, alimentos e produtos nutricionais e dores trabalham meio-período (menos de 30 horas
enciclopédias e materiais educacionais. Para esses por semana). Na maioria dos casos, os vendedores
diretos podem vender sua mercadoria para qual-
produtos, os benefícios da informação dada pela
quer pessoa. No entanto, algumas empresas (como
venda direta superam o custo de seu fornecimento.
a Avon) atribuem territórios para os vendedores
Aproximadamente três quartos de todas as vendas
que contatam regularmente cada residência no seu
diretas são feitas em casa, com 12% no local de tra-
território.
balho e 8% pelo telefone.21
Dois tipos especiais de venda direta são o sis-
tema de plano de reunião e a venda de múltiplos ní-
veis. Aproximadamente 20% de todas as vendas di-
21. Worldwide direct sales data. Washington, DC : World Federa-
tion of Direct Selling Associations, July 1995; e ALBAUM,
Gerald, PETERSON, Robert. Consumer preferences for buying 22. Worldwide direct sales data; e RETIMAN, Valarie. In Japan's
from direct selling companies. Washington, DC : Direct Sel- car market, big three face rivals who go door to door. The
ling Educational Foundation, 1987. Wall Street Journal, 28 Sept. 1994, p. a l , a6.
86 O MUNDO DO VAREJO

retas são feitas por meio do sistema de plano de na casa do cliente. A Figura 3.4 mostra uma forma
reunião. Em um sistema de plano de reunião, quase futurística de IHS.25
os vendedores encorajam os clientes a agir como 0 cenário exposto na Figura 3.4 é altamente
anfitriões e convidarem amigos ou colegas de traba- interativo. Judy especifica o tipo de mercadoria pro-
lho para uma "reunião" em que a mercadoria é de- curada e, então, FRED se comunica com os varejis-
monstrada em uma atmosfera de festa. As vendas tas ao redor do mundo, localizando um grande gru-
realizadas na reunião são influenciadas pelo relacio- po de alternativas. Usando as informações sobre os
namento social das pessoas convidadas pelo anfi- gostos de Judy, FRED reduz o grande número de al-
trião. O anfitrião ou anfitriã recebe um presente ou ternativas para um pequeno conjunto que interessa
uma comissão por organizar a reunião.23 mais a Judy e personaliza a exibição da mercadoria
Quase dois terços de todas as vendas diretas para ela. Depois de Judy selecionar a mercadoria
que quer comprar, o varejista sugere acessórios. No-
são feitas por redes de vendas de múltiplos níveis.
vamente a apresentação desses acessórios é perso-
Em uma rede de múltiplos níveis, as pessoas
nalizado para ela.
servem como distribuidores principais, recrutando
outras pessoas para se tornarem distribuidores em
sua rede. Os distribuidores principais compram as EXERCÍCIO PELA INTERNET
mercadorias da empresa e as revendem a seus dis- Vá para os seguintes sites de varejo e compre
tribuidores ou recebem uma comissão sobre todas uma calça. Como você compara sua experiência de
as mercadorias compradas pelos distribuidores de compra de calças na Internet e a compra em lojas
sua rede. Além de venderem mercadorias, os distri-
locais? Quais são as vantagens e desvantagens da
buidores principais estão envolvidos no recrutamen-
experiência de compra na Internet? Como sua expe-
to e treinamento de outros distribuidores.
riência de compra difere do cenário da Figura 3.4?
Algumas empresas de vendas diretas de múlti- JCPennev http://www.pennev.com/
plos níveis são esquemas de pirâmide ilegais. Um Wal-Mart http://www.walmart.com/
esquema de pirâmide é criado quando uma empre- L. L. Bean http://www.llbean.com/
sa e seu programa são desenvolvidos para vender Land's End http://www.landsend.com/
mercadorias e serviços a outros distribuidores em
vez de vender para consumidores finais. Os funda-
dores e distribuidores iniciais dos esquemas de pirâ- Os sites de varejo atuais da Internet não são
como o exemplo de IHS da Figura 3.4. Fazer com-
mide* obtêm lucro a partir do estoque comprado
pras nos sites de varejo atuais é como folhear uma
pelos participantes seguintes, mas pouca mercado-
porção de catálogos. Atualmente, os sites de varejo
ria é vendida para consumidores que as usam.24 da Internet não oferecem ampla seleção de merca-
dorias, nem a oportunidade de procurar facilmente
com uma gama de opções ou a apresentação indivi-
dualizada de mercadorias mostrada na Figura 3.4.26
COMPRA INTERATIVA EM CASA Entretanto, é previsto que a experiência de compra
na Internet da Figura 3.4 - junto com o design e
A compra interativa em casa (IHS - inte- produção de roupas personalizadas27 - estarão dis-
ractive home shopping), também conhecida como poníveis aos consumidores em breve, talvez em me-
varejo eletrônico, é um formato de varejo em nos de cinco anos.28
que o varejista e o cliente se comunicam por meio
de um sistema eletrônico interativo. Em resposta às
perguntas dos clientes, o varejista transmite infor- 25. Esta seção é baseada nas anotações de Joseph Alba, John
mações e gráficos para a TV ou computador do Lynch, Barton Weitz, Chris Janiszewski, Richard Lutz e Stacy
cliente. Depois de um diálogo eletrônico, o cliente Wood (Interactive home shopping and the retail industry.
pode pedir a mercadoria diretamente pelo sistema Cambridge, MA : Marketing Science Institute, 1997).
interativo e a mercadoria, normalmente, é entregue 26. RIGDON, Joan. Caught in the Web. The Wall Street Journal,
17 June 1996, p. R14; e MARTIN, Michael. Why the web is
still a no shop zone. Fortune, p. 127-128, 5 Feb. 1996.
23. ANDERSON, John. Hitting the party circuit. Selling, p. 27. LEE, Louise. Garment scanner could be perfect fit. The Wall
28-31, Sept. 1994. Street Journal, 20 Sept. 1994, p. B1, B8.
24. BROSSI, Mario, MARINO, Joseph. Multilevel marketing: a le- 28. WIRED.The future of clothing, p. 76, Nov. 1996; HOFFMAN,
gal primer. Washington, DC : Direct Selling Association, Donna, NOVAK, Thomas, CHATTERJEE, Patrali. Commercial
1990. scenarios for the web: opportunities and challenges. Journal
* No Brasil este tipo de comércio ilegal é chamado de "corren- of Computer Mediated Communications, Special Issue on
te". (N.R.) Electronic Commerce, 1. Dez. 1995, p. 12-25.
VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 87

FIGURA 3.4 Judy Jamison senta em frente a seu centro eletrônico em casa para revisar sua agenda de compromissos exibida na tela da TV. Ela vê
Um cenário que aceitou um convite para um coquetel formal sexta à noite e decide comprar um vestido novo para a ocasião. Ela muda para seu
comprador eletrônico pessoal, FRED, e inicia a seguinte conversação:
futurístico de IHS.
FRED: Você deseja navegar, ir até uma loja específica ou comprar um item específico?
Judy: Item específico.
FRED: Tipo de item?
Judy: Vestido preto.
FRED: Ocasião? (o menu aparece na tela)
Judy: Coquetel formal.
FRED: Nível de preço? (o menu aparece)
Judy: $ 200 - $ 400.
FRED: 497 itens foram identificados. Quantos você deseja ver?
Judy: Somente 5.
Cinco fotos de Judy em cada vestido aparecem na tela com o preço, nome da marca e do varejista de IHS que o está vendendo listados
abaixo de cada vestido. Judy clica em um dos vestidos e ele é aumentado na tela. Outro clique e Judy vê o vestido a partir de diferen-
tes ângulos. Outro clique e as especificações como tecido e instruções de lavagem aparecem. Judy repete essa rotina para cada vestido.
Ela seleciona um que a atrai mais. FRED sabe suas medidas e seleciona o tamanho que lhe cai melhor.
FRED: Como você deseja pagar?
Judy: American Express.
FRED: Nieman Marcus (a empresa que vende o vestido que Judy selecionou) sugere uma echarpe sexy e um cinto Koslow para comple-
mentar esse vestido.
Judy clica nos itens e eles aparecem na tela. Judy analisa esses itens como analisou os vestidos. Ela decide comprar os dois acessórios.
Em seguida FRED pergunta sobre a entrega. Judy seleciona um entrega em dois dias ao custo de $ 5.
FRED: Apenas um lembrete. Você não comprou meias nos últimos 30 dias. Deseja efetuar novo pedido agora?
Judy: Sim.
FRED: Mesmas tonalidades?
Judy: Sim.

As previsões de vendas de IHS estão entre $ 5 poníveis. Além disso, as barreiras tecnológicas de
a $ 300 bilhões por volta do ano 2000. Em contras- comunicações interativas seguras para as casas es-
te com tais projeções, as vendas atuais são quase tão rapidamente desaparecendo. A Visão do Varejo
imperceptíveis - menos de $ 500 milhões em 3.5 descreve a Cybersmith, um café cibernético que
1996.29 Embora as vendas pelo formato de IHS se- oferece acesso à Internet a seus consumidores e
jam pequenas agora, as mudanças demográficas e uma experiência social.
culturais sugerem que uma "cultura eletrônica", que
irá suportar o varejo de IHS, está surgindo. Muitas VOCÊ SABIA?
pessoas jovens têm familiaridade com computado- Cinco milhões de crianças com menos
res e essas máquinas estão obtendo o status de utili- de 18 anos são usuários regulares da
dade doméstica. A penetração dos computadores re- Internet. Na média, crianças entre 5 e
sidenciais é atualmente de 30% e sua projeção é de 18 anos que têm acesso a
que atinja 60% por volta do começo do novo milê- computadores os usam 5,3 horas por
nio.30 Conjuntos integrados de computador/televi- semana.31
são e "aplicativos de informação" de custo baixo cria-
dos especificamente para "surfar na Net" estão dis-
Enquanto os consumidores americanos pare-
cem estar na beira da aceitação do IHS, os consumi-
dores europeus estão mais relutantes em se aventu-
29. FOX, Bruce. Retailing on the Internet: seeking truth beyond rar na rodovia de informações. Mesmo os europeus
the hype. Chain Store Age Executive, p. 33-35, Sept. 1995; e
PELLET, Jennifer. The future of electronic retail. Discount
Merchandiser, p. 36-46, Jan. 1996.
30. THE NEW YORK TIMES. U. S. computer sales said to slow, 31. MILLER, Leslie. Surfing kids share their cyberspace view. The
20 Mar. 1996, p. D7. Wall Street Journal, 24 Oct. 1996, p. 4D.
88 O MUNDO DO VAREJO

VISÃO DO VAREJO 3.5 boa musica e "fazer ponto" com outros fãs ciber-
néticos.
Cybersmith - Uma Praia A maioria dos freqüentadores de fins-de-
Pública para Surfar na Web semana são famílias, mas durante a semana uni-
versitários e profissionais são os melhores clien-
A CYBERSMITH, EM CAMBRIDGE, MASSA- tes da Cybersmith. "Eles vem aqui em vez de
CHUSETTS, oferece a seus clientes acesso de alta irem aos cinemas", diz Eric McNulty, diretor de
velocidade à Internet a partir de suas 55 estações marketing. A loja de Cambridge foi eleita o "me-
de trabalho. Também oferece cafés e biscoitos. 0 lhor programa" em Boston em 1995.
acesso não é barato - $ 10 por hora -, mas mes-
mo as pessoas que têm acesso em suas casas pas- Fonte: MILLER, Cyndee. New Services for consumers without
sam por ali para aproveitar a atmosfera, ouvir home page at home. Marketing News, 23 Apr. 1996, p. 1-2.

tecnicamente sofisticados são relutantes em ter re- A Figura 3.5 compara os benefícios e custos
des eletrônicas em suas casas. Por exemplo, um ale- dos consumidores de seis formatos de varejo: três
mão de 30 anos de idade que é proprietário de uma formatos baseados em lojas (descritos no Capítulo
empresa de design de software diz, "Seremos uma 2) e três formatos sem lojas (o catálogo tradicional,
sociedade em que todos ficam apenas em casa, tra- a oferta atual da Internet e o formato IHS descrito
balhando, acessando bancos e fazendo compras?" na Figura 3.5).
Os europeus também parecem menos predispostos
a se engajar nos padrões de compra compatíveis VOCÊ SABIA?
com o IHS, como alugar fitas de vídeo e receber ali-
Dois terços dos usuários da Internet são
mentos em casa. 32
homens. Os usuários da Internet
Nesta parte da seção, consideramos três ques- também têm rendas mais altas e melhor
tões: (1) O IHS se tornará um formato de varejo instrução que a média dos cidadãos dos
principal? (2) Que tipo de mercadoria pode ser ven- EUA.
33
dida pelos varejos de IHS? e (3) Como esse novo
formato pode afetar a indústria do varejo? Experiência Social e de Entretenimento Os
formatos de varejo fornecem uma variedade de be-
nefícios aos consumidores além de ajudá-los a com-
Potencial de Crescimento para Compra prar mercadorias. Por exemplo, a compra em lojas
Interativa em Casa pode ser uma experiência estimulante para algumas
pessoas, fornecendo um intervalo em suas rotinas
Apesar das experiências de IHS descritas na diárias e possibilitando que os consumidores intera-
Figura 3.4 serem excitantes e atrativas, os formatos jam com amigos. Desenvolvedores de malls e vare-
de varejo atuais satisfazem eficazmente a maioria jistas de lojas põem considerável ênfase na atração
das necessidades dos clientes. A maioria dos consu- de clientes pela satisfação de suas necessidades.
midores dos Estados Unidos tem acesso a uma am- Todos os formatos de varejo sem lojas são li-
pla variedade de lojas. Pense apenas no número de mitados pelo grau de capacidade de satisfação des-
lojas para onde você poderia ir em 15 minutos para sas necessidades sociais e de entretenimento. Mes-
comprar um vídeo, uma camisa ou leite. E os consu- mo as mais atrativas e engenhosas páginas da web e
midores que não podem ir até uma loja facilmente videoclips não serão tão excitantes quanto as expo-
têm ampla seleção de catálogos a partir dos quais sições e atividades de uma loja como a Niketown.
podem fazer pedidos. As vendas de IHS crescerão Observe que a Figura 3.5 sugere que a mercearia
somente se o formato oferecer mais vantagens aos tem menos oportunidade de satisfazer essas neces-
consumidores que os formatos de varejo existentes. sidades sociais e de entretenimento que os outros
formatos de varejo baseados em lojas, pois a maio-

32. PARKER-POPE, Tara. Interactive services have less appeal in


Europe than in U.S., survey says. The Wall Street Journal, 20 33. WEBER, Thomas. Who uses the internet? Chain Store Age, p.
June 1995, p. B10. R6, 9 Dec. 1996.
VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 89

FIGURA 3.5 FORMATOS DE VAREJO BASEADOS EM LOJAS FORMATOS DE VAREJO SEM LOJAS
Dimensões que LOJA DE VAREJISTA
SUPERMER- ESPECIALISTA DE FORMATO
afetam a DIMENSÕES DEPARTA- CATÁLOGO ATUAL DA
CADO CATEGORIA IHS
atratividade relativa MENTOS INTERNET
dos consumidores Entretenimento Baixo Alto Médio Baixo Baixo Médio
dos formatos de Interação social Médio Alto Médio Baixo Baixo Baixo
varejo alternativos. Segurança pessoal Baixo Baixo Baixo Alto Alto Alto
PEDIDO E RECEBIMENTO DE MERCADORIA
Locais para fazer Poucos Poucos Poucos Em qualquer Muitos Muitos
pedidos lugar
Tempo de entrega Imediato Imediato Imediato Dias Dias Dias
NÚMERC DE ALTERNATIVAS
Número Médio Médio Pequeno Pequeno Pequeno Grande
ASSISTÊNCIA PARA SELECIONAR ALTERNATIVAS
Assistência Média Alta Média Baixa Baixa Alta
INFORMAÇÕES SOBRE A MERCADORIA
Qualidade de infor- Média Média Média Média Média Alta
mações
Informações de com- Média Média Alta Baixa Baixa Alta
paração
CUSTO DA MERCADORIA
Custo de varejo para Alto Alto Alto Baixo Baixo Baixo
operar lojas
Custos do tempo do Altos Altos Altos Baixos Baixos Baixos
cliente
Custos de embarque Baixos Baixos Baixos Altos Altos Altos
do cliente

ria das pessoas vê a compra de mantimentos como lojas sofrem em comparação às lojas nessas dimen-
um serviço doméstico a ser feito o mais rápido pos- sões.
sível. Para os clientes, a importância em obter a
mercadoria imediatamente depende do tipo da si-
Segurança A segurança em muitos malls e áreas tuação de compra e da mercadoria. Por exemplo, os
de compras está se tornando uma questão impor- hispânicos normalmente compram presentes de ca-
tante para muitos compradores. Os formatos de va- samento pouco antes de irem à cerimônia e recep-
rejo sem lojas têm uma vantagem sobre os varejis- ção. Portanto, eles provavelmente não comprariam
tas em lojas por possibilitarem que os clientes vejam presentes de casamento em varejistas sem lojas.
a mercadoria e façam seus pedidos em um ambien- Muitos itens comprados em um supermercado são
te seguro - seus lares.34 perecíveis e precisam ser levados para casa e arma-
zenados em um refrigerador ou consumidos logo
Pedido e Recebimento de Mercadorias O depois de comprados. Portanto, um varejista de su-
formato IHS, como a maioria dos formatos de vare- permercado de IHS precisa ser capaz de entregar os
jo sem lojas, permite aos consumidores fazerem pe- pedidos aos clientes logo depois de retirados de
didos de mercadorias a partir de muitos locais a uma loja ou depósito.
qualquer hora do dia. Entretanto, os consumidores
geralmente têm que esperar vários dias para rece-
ber a mercadoria. Portanto, todos os varejistas sem Número de Alternativas Como mostra a Figu-
ra 3.5, um benefício potencial do IHS em compara-
ção aos outros formatos de varejo é o vasto número
34. CLAXTON, Reid. Customer safety: direct marketing's under-
de alternativas que se tornaram disponíveis aos con-
marketed advantage. Journal of Direct Marketing 9, p. 67-78, sumidores. Através do IHS, uma pessoa que mora
inverno 1995. em Columbus, Ohio, pode fazer compras na Har-
90 O MUNDO DO VAREJO

rod's em Londres em menos tempo que levaria para programa poderia aprender sobre os gostos do con-
visitar o supermercado local. sumidor, fazendo perguntas quando for instalado
Ter muito mais alternativas para considerar no computador do consumidor. Por exemplo, quan-
pode não ser tão benéfico. Os consumidores rara- do Judy adiciona o software FRED nos sistemas ele-
mente visitam mais de dois pontos de venda mesmo trônicos de sua casa, o software lhe faz perguntas
quando compram bens de consumo duráveis.35 para aprender sobre seus gostos e preferências.
Embora seja fácil, ir de um site da web a outro, en- Os mecanismos de busca também poderiam
contrar o que você quer não é tão fácil pois cada ser usados pelos varejistas de IHS, como um super-
site da web tem um formato diferente que os clien- vendedor técnico em uma loja de departamentos,
tes têm que conhecer para obter as informações que para localizar mercadorias de que o cliente pode
desejam. gostar. Finalmente, os mecanismos de busca pode-
Considere a busca de Judy Jamison com riam ser operados por empresas independentes,
FRED. Judy realmente se importa se FRED encon- como a Consumer Reports, para ajudar os consumi-
trou 50 ou 497 vestidos inicialmente? Tendo identi- dores a localizar mercadorias.
ficado 497 sites de varejo na Internet que vendem
um produto de que você pode gostar, quantos sites EXERCÍCIO PELA INTERNET
você teria tempo para visitar? As vantagens de ter
muitas alternativas é apenas significativa se você ti- Para ver um exemplo de mecanismo de busca
ver um FRED para efetuar a busca entre eles e en- que faz sugestões sobre filmes e música, vá para
contrar alguns poucos que você queira ver em deta- http://www.agents.com. Oagente fará perguntas
lhes sobre os filmes e músicas de que você gosta e, em
seguida, sugerirá outros filmes ou álbuns de que
Assistência para Selecionar Alternati- você pode gostar. Os prognósticos sobre o que você
vas Outro potencial e mais significante benefício poderia gostar foram bons?
do IHS é a capacidade de ter um programa de com-
pras como o FRED que procure pela ampla gama de Outro agente que efetua buscas em todas as
alternativas e selecione um pequeno grupo para que empresas que vendem álbuns de CD na Internet é a
o cliente o veja em detalhes. Como indicado na Fi- Bargain Finder (http://bf.cstar.ac.com/). Vá para
gura 3.5, os varejistas direcionados por serviços este site e use o agente para encontrar o varejista
como as lojas de departamentos também têm essa que vende um álbum que você queira ao menor cus-
capacidade. Alguns vendedores técnicos de lojas de to. Todos os agentes permitiram a entrada do agen-
departamentos e de especializadas em produtos di- te em seus sites de varejo? Por quê?
ferenciados sabem o que seus clientes querem, sele- 0 Amazing Waldo (http://bf.cstar.ac.com/li-
cionam alguns modelos e os organizam para mos- festyle) é um exemplo de um mecanismo de busca
trá-los para um cliente preferencial antes da loja que procura por sites da web compatíveis com seu
abrir ou mesmo no escritório do cliente. O FRED estilo de vida. 0 Waldo foi capaz de sugerir sites
fornece o mesmo serviço que esses supervendedores que interessaram a você?
técnicos, entretanto, ele nunca está de mau humor,
não recebe nada por fazer seu trabalho e está sem-
pre disponível. Fornecendo Informações para Avaliação da
Mercadoria Um benefício de serviço básico ofe-
O FRED é chamado de mecanismo de busca. recido pelos varejistas é o fornecimento de informa-
Um mecanismo de busca ou agente inteli- ções que ajudam os clientes a tomar melhores deci-
gente é um programa de computador que localiza sões de compras. Os formatos de varejo mostrados
e seleciona alternativas com base em algumas ca- na Figura 3.5 diferem em termos da quantidade de
racterísticas predeterminadas.36 No futuro, os meca- informações fornecidas e se os clientes podem facil-
nismos de busca poderão ser programas de software mente fazer comparações paralelas das diferentes
de computador comprados pelos consumidores. O marcas.

Quantidade de Informações Os varejistas va-


35. Papéis de trabalho de WILKIE, William, DICKSON, Peter R. riam na quantidade simples de informações forneci-
Consumer information search and shopping behavior. Cam-
das sobre a mercadoria que oferecem. Por exemplo,
bridge, MA : Management Science Institute, 1985.
alguns catálogos fornecem somente poucas especifi-
36. STORES. Intelligent agent' test probes consumers' on-line shop-
ping needs, p. 47-88, Nov. 1996; e MAES, Patricia. Agents
cações por item, como preço, peso e marca/modelo.
that reduce work and information overload. Communications Outros catálogos fornecem muito mais detalhes so-
of the ACM, 37, p. 31-40, July 1994. bre cada item mencionado. Para muitos itens de
VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 91

roupas, a Land's End não fornece somente fotos co- tunidade de fazer comparações paralelas. Similar-
loridas, mas freqüentemente fornece detalhes inte- mente, os consumidores que efetuam compras de
ressantes sobre o processo de elaboração, costura e vestuários podem provar calças diferentes para
materiais usados. comparar seu caimento. A Internet atual, a compra
Os varejistas de lojas também diferem nas in- em casa pela TV e os varejistas de catálogos não
formações que deixam disponíveis aos consumido- oferecem essa oportunidade.
res. As lojas especializadas em produtos especializa- Considere a dificuldade de comparar compu-
dos e as lojas de departamentos normalmente têm tadores do tipo laptop usando sites na Internet da
vendedores técnicos treinados e inteligentes, en- Toshiba (http://www.toshiba.com) e da Texas
quanto a maioria das lojas de descontos não. Os Instruments (http://www.ti.com). Uma pessoa
clientes de bens duráveis, como ferramentas, dizem pode comparar diretamente as alternativas, apenas
que os vendedores são a fonte de informações mais imprimindo a informação na tela e usando a im-
útil, mais até que o Consumer Reports, anúncios e pressão como um catálogo ou passando por um len-
amigos.37 to processo de download de imagens para obter in-
Vendedores técnicos competentes são capazes formações sobre um único modelo. Uma pessoa não
de aumentar dramaticamente a utilidade das infor- pode procurar por todos os laptops que têm discos
mações que fornecem por meio de sua interação rígidos maiores que um gigabyte, processadores
cara a cara com os clientes. Eles fazem perguntas Pentium Pro; telas de cores de matrizes ativas e 16
sobre as necessidades do cliente e fornecem infor- megabytes de RAM, e então, fazer comparações pa-
mações específicas que o cliente procura. Por outro ralelas das alternativas que correspondam a esses
lado, muitos varejistas de descontos, de catálogos e critérios. Além disso, os varejistas atuais de IHS
da Internet são limitados pela quantidade de infor- apresentam informações seletivamente, ao passo
mações que podem fornecer em anúncios nas lojas que os consumidores que vão até os varejistas de lo-
ou por fotos e especificações em páginas impressas jas podem obter as informações que querem para
em uma tela do monitor. comparar alternativas analisando a mercadoria e fa-
zendo perguntas.
Como mostra a Figura 3.4, os varejistas de
IHS têm mais oportunidades para fornecer informa- Agora considere o cenário que descreve o IHS
ções a seus clientes que as lojas de produtos dife- no futuro, conforme descrito na Figura 3.4. Por
renciados e as lojas de departamentos. Usando um meio do Fred, Judy pode comparar os cinco ves-
canal de comunicação eletrônico interativo, os vare- tidos que ela estava considerando, lado a lado. Adi-
jistas podem responder às perguntas dos clientes da cionalmente, essa informação de comparação é
mesma forma que um vendedor técnico responde- ajustada para Judy - ela pode ver como os vestidos
ria. Entretanto, a informação fornecida pelo banco ficam nela e não em um modelo numa foto. Simi-
de dados eletrônico pode ser atualizada freqüente- larmente, os sistemas de IHS do futuro terão a ca-
mente e estará sempre disponível, enquanto os va- pacidade de fornecer informações de comparações
rejistas de lojas podem ter dificuldades para manter lado a lado que são importantes para o cliente espe-
vendedores técnicos competentes e em muitos casos cífico. Por exemplo, um cliente de gosto simples in-
o custo para mantê-los não tem retorno efetivo. O teressado na compra de alto-falantes pode querer
custo para adicionar informações em um banco de dados sobre tamanho e preço, enquanto um colecio-
dados do IHS parece ser bem menor que o custo nador de aparelhos de som pode querer detalhes so-
para continuar treinando centenas de vendedores bre o desempenho dos alto-falantes.
técnicos.
Custo da Mercadoria Alguns especialistas su-
Comparação de Alternativas Alguns formatos gerem que os varejistas de IHS terão custos muito
de varejo permitem que seus clientes comparem fa- mais baixos, por volta de 25% menos que os varejis-
cilmente as alternativas que podem considerar, ou- tas de lojas, pois os varejistas de IHS não gastam di-
tros não. Por exemplo, a maioria dos varejistas de nheiro construindo e operando lojas em locais aces-
lojas estoca cores, estilos e marcas alternativas em síveis.38 Entretanto, os varejistas de IHS, ou seus
cada categoria de produto de mercadorias. Uma ca- clientes, terão que pagar pelos consideráveis custos
racterística atraente de especialistas de categoria, de entrega da mercadoria em pequenas quantidades
como a Circuit City e a Office Depot, é o número de nas casas dos clientes. Atualmente, os clientes ficam
marcas e modelos diferentes que vendem e a opor-
38. VERITY, John, HOF, Robert. The Internet: how will it chan-
37. WILKIE e DICKSON. Consumer information search and shop- ge the way you do business? Business Week, p. 80-88, 14
ping behavior. Op. cit. nov. 1994.
92 O MUNDO DO VAREJO

sujeitos a esses custos quando gastam seu tempo e amostra do sabor de sorvete ou cheirar um perfume
dinheiro indo até as lojas para retirar a mercadoria antes de comprar o produto de um varejista sem
e levá-la para casa e, em seguida, retornando à loja loja.
para devolver a mercadoria que não querem. Com base na dificuldade de fornecer informa-
O potencial de economia de custos para os va- ções de "tocar e sentir" pelos canais sem lojas, po-
rejistas de IHS comparados aos dos varejistas de ca- de-se concluir que os varejistas sem lojas não pode-
tálogos é a eliminação dos custos de impressão e rão ter êxito na venda de mercadorias como roupas,
distribuição de catálogos. Entretanto, manter e atua- perfumes, flores e alimentos que têm importantes
lizar as apresentações eletrônicas das informações atributos de "tocar e sentir". Entretanto, esse tipo
sobre a mercadoria pode custar caro. de mercadoria é, atualmente, vendido pelos varejis-
Mesmo que as vendas de varejo da Internet se- tas sem lojas.
jam pequenas no momento, o IHS tem o potencial Uma questão crítica que determina os tipos de
de se tornar o principal formato de varejo e realizar mercadorias que podem ser vendidas com êxito pe-
estimativas de vendas otimistas no futuro, pois o los varejistas de IHS é se ele pode fornecer informa-
formato pode oferecer aos consumidores benefícios ções suficientes antes da compra e certificar-se de
superiores aos dos formatos de varejo sem lojas e que o cliente ficará satisfeito com a mercadoria de-
de lojas presentes. Devido à natureza interativa do pois de recebê-la. Considere as mercadorias de mar-
formato de varejo IHS, os clientes podem ter uma ca, como um perfume Náutica ou um jeans Levi's
seleção de mercadorias e informações sobre ela, 501. Mesmo que você não possa cheirar uma amos-
ajustadas a suas necessidades. Na verdade, o forma- tra do perfume antes de comprá-lo, você sabe que
to IHS tem o potencial de preparar um catálogo ela- ele terá o mesmo cheiro que seu último frasco
borado individualmente para cada vez que o cliente quando você comprá-lo de uma varejista de IHS,
for às compras. Usando esse catálogo elaborado in- pois o fabricante da Nautica certifica-se de que to-
dividualmente, os clientes poderão fazer seleções dos os frascos tenham o mesmo cheiro. Similarmen-
mais satisfatórias de mercadorias usando o formato te, se você usar um tamanho de um jeans Levi's 501
de IHS, se comparado aos outros formatos. A chave de aproximadamente 76cm de cintura e 81 cm de
para fornecer esses catálogos elaborados individual- comprimento de perna, você saberá que ele servirá
mente é a disponibilidade dos mecanismos de bus- quando comprá-lo de um varejista de IHS ou de ca-
ca, como o FRED, descrito na Figura 3.4. tálogo.
Em algumas situações, o varejista de IHS pode
até mesmo ser capaz de fornecer informações su-
Que Tipo de Mercadoria será Efetiva- periores em comparação aos varejistas de lojas. Por
mente Vendido pelo Formato IHS? exemplo, os pais podem querer ver um novo brin-
quedo antes de comprá-lo para seu filho. Então os
Além da quantidade e apresentação de infor- pais vão até a loja de brinquedos para vê-lo. Contu-
mações, os formatos de varejo também diferem no do, esses brinquedos, normalmente, não são expos-
tipo de informações apresentadas efetivamente. Por tos e os pais podem ver somente uma foto na parte
exemplo, quando você compra uma peça de vestuá- lateral da caixa que contém o brinquedo. Essa mes-
rio, pode-se "ver e enxergar" algumas informações ma foto pode ser exibida por um varejista de IHS.
críticas, como os atributos de cor e estilo, de "tocar Além disso, o varejista de IHS poderia fornecer in-
e sentir" o caimento da peça de vestuário. Os clien- formações superiores aos pais, por meio de um vi-
tes podem obter tanto as informações de ver e en- deoclip de uma criança brincando com o brinquedo.
xergar quanto as de tocar e sentir quando compram Em outras situações, as informações de "sentir
a mercadoria em uma loja. Quando compram uma e tocar" podem ser importantes, mas a informação
mercadoria por meio de pontos-de-venda sem lojas, em uma loja não é muito melhor do que a informa-
as informações de "tocar e sentir" não estão dispo- ção fornecida por um varejista de IHS. Por exemplo,
níveis. As capacidades dos clientes, até mesmo para suponha que você está comprando um frasco de
acessar as cores, depende da qualidade da reprodu- perfume para sua mãe. Mesmo se você for até a loja
ção fotográfica e se existem variações de tintura dos e cheirar as amostras de todas as novas fragrâncias,
tecidos de peça para peça. O caimento também não você pode não obter informações o bastante para
pode ser previsto, a menos que o varejista sem loja determinar de qual delas sua mãe gostaria. Nessa
tenha tamanhos consistentes e o cliente possa situação, os varejistas de lojas não têm nenhum be-
aprender, com o passar do tempo, qual tamanho nefício a mais sobre os varejistas de IHS e outros
comprar de uma marca em particular. É impossível varejistas sem lojas em termos de informações sobre
sentir o tecido de um vestido, experimentar uma as mercadorias. Os varejistas sem lojas podem até
VAREJO SEM LOJAS -VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 93

ter um benefício a mais que os varejistas de lojas, des dos EUA para comprar muitos dos itens com os
pois eles economizarão seu tempo e esforços para quais trabalham. Similarmente, fabricantes como a
embalar e enviar o presente para sua mãe. Por essa Godiva Chocolates, com marcas fortes, mas distri-
razão, os presentes representam uma parte substan- buição limitada, em virtude da pequena base de
cial das vendas feitas pelos varejistas de IHS e de mercado, podem atingir clientes ao redor do mundo
catálogo atuais. pela Internet.42
Alguns varejistas de serviços têm tido muito Por outro lado, varejistas com distribuição ex-
êxito na Internet, pois suas ofertas de "ver e enxer- tensiva estão preocupados com o canal de IHS, pois
gar" podem ser entregues por meio do sistema. Por ele pode engolir suas vendas em lojas. A maioria
exemplo, a Travelocity (http://www.travelocity. dos varejistas de lojas vêem o IHS como um técnico
com) é um serviço de planejamento de viagens ofe- de futebol enxergaria uma investigação do comitê
recido pela Sabre Group. Depois de ir ao site da de federação de futebol. É algo que eles preferem
Internet e preencher um formulário on-line que in- evitar, mas consideram muito perigoso ignorar. Por-
dica seu destino e data de embarque preferida, o tanto, a maioria dos varejistas de lojas estão apenas
agente eletrônico localiza as taxas mais baixas para "pondo a ponta do dedo na água" e colocando sites
o vôo. Para adquirir uma passagem, você simples- na Internet com um número limitado de ofertas; es-
mente clica no ícone de compra de passagem, digita ses sites não têm os recursos e sortimento de merca-
as informações sobre seu cartão de crédito e obtém dorias para atrair um grande número de clientes.
um número de confirmação de passagem eletrônica. Muitos sites são usados para apoiar os negócios das
Os fornecedores de serviços de viagem, como a Tra- lojas em vez de desenvolverem vendas substanciais.
velocity e a Expedia (http://expedia.msn.com) for- Por exemplo, a JCPenney tem listas de casamentos
necem informações detalhadas sobre os destinos, de todo o país que podem ser acessadas por suas lo-
como a localização de hotéis em um mapa.39 Devi- jas e também pela Internet.
do ao atrativo da Internet no fornecimento de servi- As grandes empresas de varejo em lojas têm
ços, a NCNB, o vigésimo maior banco dos Estados duas preocupações básicas com relação ao varejo de
Unidos, está fazendo grandes investimentos para IHS: concorrência de preços intensificada e desin-
fornecer serviços bancários pela Internet.40 termediação. Vamos dar uma olhada nessas ques-
tões.

O Impacto do IHS na Indústria do Va- Maior Concorrência de Preços Muitos vare-


rejo - O que Pode Acontecer no Futuro? jistas oferecem sortimentos similares de mercado-
rias de marca e, portanto, têm dificuldade para se
O canal de IHS fornece uma oportunidade diferenciarem com base nas mercadorias oferecidas.
atraente aos varejistas e fabricantes para expandi- Entretanto, a concorrência de preços é reduzida
rem a base de seus clientes com relativo baixo custo pela geografia. Os consumidores normalmente fa-
e risco. Varejistas locais e regionais podem se tornar zem compras nas lojas e mails mais próximos de
varejistas nacionais e internacionais de um dia para onde moram e trabalham. Entretanto, com o varejo
outro sem fazer investimentos significantes em loca- de IHS, os consumidores podem procurar mercado-
lizações de lojas, comércio visual e aluguéis.41 rias ao redor do mundo a um custo baixo. O núme-
Essa oportunidade é particularmente atraente ro de lojas que o consumidor pode visitar para com-
para empresas com nomes de marcas fortes, mas lo- parar preços não é limitado pela distância física.
cais e distribuição limitados. Por exemplo, varejistas Para limitar as comparações de preços, os va-
como a Harrod's, a Bloomingdale's e a Nieman Mar- rejistas de IHS presentes dificultam o acesso dos
cus são muito conhecidos por oferecerem mercado- clientes de um site da Internet para outro. Os vare-
rias únicas de alta qualidade, mas precisam que os jistas de IHS não usam uma interface-padrão, por-
clientes viagem para Inglaterra ou principais cida- tanto, os clientes precisam aprender como procurar
pelas ofertas em cada site que visitam. Além disso,
os varejistas da Internet impedem eletronicamente
39. GIBSON, Stan. 10 who dared to be different. PC Week, 6 que agentes como o FRED acessem seus sites e cole-
Jan. 1997, p. 21-24; e BEHR, Mary. Travel: book now for the tem informações sobre os produtos à venda.
best. PC Magazine, p. 103, Jan. 1997.
40. DEOGUN, Nikhil. A tough bank boss takes on computers,
with real trepidation. The Wall Street Journal, 25 July 1996,
p. Al, A4. 42. QUELCH, John, KLEIN, Lisa. The Internet and international
41. RENNIE, W. R. Global competitiveness: born global. McKin- marketing. Sloan Management Review, p. 60-75, primavera
sey Quarterly, 22 Sept. 1993, p. 42-52. 1996.
94 O MUNDO DO VAREJO

VISÃO DO VAREJO 3.6 beu empolgadas críticas, lançando-o na lista dos


mais vendidos da Amazon. Finalmente, os clien-
Amazon.com: Vendendo tes dizem à Amazon quais são seus autores e as-
suntos favoritos e, em seguida, recebem um
Livros na Internet e-mail sobre livros novos que possam ser de seu
interesse.
UM DOS VAREJISTAS DA INTERNET DE As livrarias tradicionais ainda têm alguma
MAIOR ÊXITO, a Amazon.com foi iniciada por vantagem sobre a Amazon. Enquanto os livros da
Jeffrey Bezos, antigo programador de Wall Stre- Amazon recebem um desconto de 10 a 30%,
et. A Amazon.com (http://www.amazon.com/) uma taxa de serviço de $ 3 mais $ 0,95 por livro
usou a tecnologia da Internet para fornecer servi- é adicionada a cada pedido. A Amazon leva apro-
ços para os amantes e compradores de livros que ximadamente uma semana para entregar os li-
não podem ser obtidos nos varejistas de lojas e vros que não fazem parte dos mais vendidos -
de catálogos tradicionais. Os clientes procuram até um pouco mais para alguns títulos obscuros.
em um banco de dados de mais de 1,5 milhão de As operações de varejo da Amazon demons-
títulos on-line (cinco vezes mais títulos que a Bar- tram o potencial econômico para os varejistas de
nes & Noble oferece em suas superlojas) e aces- IHS. A empresa gera cerca de $ 20 milhões em
sam críticas ou sinopses de títulos que conside- vendas anuais, está aberta 24 horas por dia e
rem interessantes. Depois que você seleciona um têm clientes em 66 países. Para suportar essa ati-
livro, o sistema é programado para sugerir outros vidade de varejo, a Amazon tem apenas 33 em-
do mesmo autor ou do mesmo gênero. Uma sala pregados e um depósito de aproximadamente
de chat eletrônico é fornecida para os clientes 1.600 metros quadrados.
compartilharem suas próprias opiniões sobre di-
ferentes livros; os autores freqüentemente pas-
Fonte: KNECHT, G. Bruce. How wall street whiz found a ni-
sam por lá eletronicamente para enviar seus co-
che selling books on the Internet. The Wall Street Journal, 16
mentários. Recentemente, um livro intitulado May 1996, p. Al, A6; e BUSINESS WEEK. A literary han-
Sponging: a guide to living off those you love rece- gout-without the latte. p. 108, 23 Sept. 1996.

Como mencionado anteriormente, um bene- livros de IHS que oferece serviços únicos a seus
fício-chave do formato de IHS é a capacidade de clientes.
pesquisar um número muito grande de lojas e com- Um paralelo interessante pode ser traçado en-
parar facilmente as alternativas dos diferentes vare- tre a introdução do IHS no ambiente de varejo atual
jistas. Portanto, tornando essas comparações difí- e o surgimento das lojas de descontos 40 anos
ceis, os varejistas de IHS estão limitando a atrativi- atrás.43 As lojas de descontos ofereciam aos consu-
dade e o crescimento de seu formato. Entretanto, os midores a chance de abrir mão do serviço personali-
consumidores eventualmente insistirão em fazer es- zado em troca de preços mais baixos. Em resposta,
sas comparações e recompensarão os varejistas de as lojas de departamentos e especializadas em pro-
IHS que oferecem esse serviço acessando seus sites. dutos diferenciados tentaram evitar essa concorrên-
Se o FRED não é aceito em um site, o proprietário cia tendo leis de comércio justo aprovadas em go-
do FRED comprará dos sites concorrentes que per- vernos federais e estaduais - leis que forçavam os
mitiram seu acesso. varejistas a venderem mercadorias aos mesmos pre-
ços. Os proponentes das leis de comércio justo argu-
Em vez de utilizar a localização para reduzir a mentavam que sem alguma proteção, as lojas de
concorrência de preços, os varejistas de IHS podem descontos iriam tirar as lojas de departamentos e de
recorrer à venda de mais mercadorias de etiqueta produtos diferenciados dos negócios. Enquanto isso,
própria ou associarem-se a fabricantes de marcas os consumidores tornariam-se mais sensíveis ao
nacionais para criarem uma mercadoria de marca preço e os varejistas se ajustariam com o passar do
conjunta, como a Levi's for Sears. tempo para oferecerem preço baixo e sem serviços.
Por último, alguns consumidores iriam sofrer pois
Outra abordagem para reduzir a ênfase no
preço é fornecer melhores serviços e informações.
Por causa desses serviços, os clientes podem estar 43. SHEFFET, Mary Jane, SCAMMON, Debra L. Resale price main-
dispostos a pagar preços mais altos pela mercado- tenance: is it safe to suggest retail prices? Journal of Marke-
ria. A Visão do Varejo 3.6 descreve um varejista de ting 49, p. 82-91, outono 1985.
VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 95

nenhum varejista estaria motivado a fornecer os cadoria solicitada para embarque e entregá-la em
serviços que esses consumidores considerariam va- suas casas.
liosos. Embora algumas lojas de descontos tenham
aumentado a concorrência de preços em algumas Sortimento de Mercadorias Complementa-
categorias de mercadorias, muitos consumidores res A oportunidade de um varejista de IHS efe-
continuaram a comprar em varejistas, como a tuar vendas de vários itens é importante por duas
Nordstrom, que fornece serviços e informações su- razões. Primeiro, fazendo compras de vários itens
periores, mesmo que com preços mais altos. de um fornecedor de IHS, os clientes reduzem os
custos de embarque, reduzindo, desse modo, o pre-
Além dos consumidores que fazem compras ço. Segundo, o varejista de IHS está em posição
por um canal de IHS coletarem informações sobre ideal para elaborar uma segunda oferta para um
preço com pouco esforço, eles também obtêm mui- cliente com base em sua compra anterior. Lem-
tas outras informações sobre a qualidade e desem- bre-se de como o varejista da Figura 3.4 sugeriu o
penho dos produtos a um custo baixo. Por exemplo, cinto e uma echarpe para combinar com o vestido
um comerciante eletrônico de tapetes orientais fei- que Judy encomendou. Os varejistas presentes são
tos sob encomenda pode claramente mostrar as di- hábeis em juntar sortimentos de mercadorias, uma
ferenças reais dos padrões e materiais usados na habilidade que a maioria dos fabricantes não têm.
confecção. Um serviço de armazém eletrônico como Por exemplo, se os consumidores quiserem comprar
a Peapod pode permitir ao cliente classificar os ce- uma camisa e uma gravata diretamente dos fabri-
reais por seu conteúdo nutricional, facilitando, as- cantes, terão que visitar dois sites diferentes na
sim, o uso desse atributo na tomada de decisão. Internet e ainda não terão certeza se a camisa e a
gravata combinarão.
Desintermediação Os varejistas de lojas e sem
lojas estão preocupados com a desintermediação. A Coleta e Utilização das Informações sobre
desintermediação ocorre quando um fabricante os Clientes Como mencionado anteriormente,
vende diretamente aos consumidores, evitando os um importante benefício que pode ser fornecido pe-
varejistas intermediários. Essa preocupação surge los varejistas de IHS é o ajuste das informações para
uma vez que os fabricantes podem obter acesso di- as necessidades de um cliente específico. Os varejis-
reto aos consumidores por meio da colocação de tas presentes têm informações consideráveis sobre
um site de varejo na Internet sem fazer os pesados seus clientes que são usadas para desempenho des-
investimentos que os varejistas fizeram na instala- se serviço. Entretanto, os fabricantes têm informa-
ção de suas lojas. Porém, os varejistas são mais efi- ções limitadas sobre clientes específicos que com-
cientes em lidar com clientes do que os fabricantes. pram seus produtos.
Eles têm consideravelmente mais experiência em li-
dar diretamente com os clientes do que os fabrican-
tes, na (1) distribuição direta de mercadorias aos Uma Visão Resumida do IHS
clientes, (2) no fornecimento de sortimento e (3)
na coleta e uso de informações sobre os clientes. As vendas dos varejistas de IHS são muito pe-
quenas agora, mas têm potencial de crescimento
substancial. Entretanto, os varejistas de IHS terão
Eficiência de Distribuição Como mencionado êxito quando projetarem seu formato para fornecer
anteriormente, quando os clientes compram em lo- benefícios superiores aos dos formatos de varejo
jas de varejo, absorvem o custo de transporte da existentes. O benefício crítico que os varejistas de
mercadoria das lojas até suas casas e de levar a IHS podem fornecer é a oportunidade que os consu-
mercadoria que não os satisfez de volta para a loja. midores têm de procurar em uma ampla gama de
Quando compra de um varejista de IHS, o custo da alternativas, criar um pequeno conjunto de alterna-
entrega a domicílio é incluído no preço de compra e tivas com base suas necessidades e obter informa-
este custo pode ser substancial. ções específicas sobre as alternativas que querem.
Os varejistas atuais da Internet não fornecem esses
Os fabricantes têm sistemas de distribuição
benefícios, no entanto, os varejistas de IHS fornece-
desenvolvidos para receber grandes pedidos das
rão esses benefícios no futuro, em resposta às exi-
empresas de varejo e entregar carregamentos de
gências do consumidor.
mercadorias nas lojas ou depósitos dos varejistas.
Entretanto, muitos varejistas, particularmente os de O tipo de mercadoria vendida pelos varejistas
catálogos, têm sistemas muito eficientes para rece- de IHS depende dos custos de entrega, das necessi-
ber pedidos de clientes individuais, embalar a mer- dades de imediatismo do consumidor e do grau de
96 O MUNDO DO VAREJO

capacidade dos varejistas em fornecer informações varejo de catálogo, 78


antes da compra que ajudem um cliente a determi- varejo de compra em casa pela TV, 84
nar se ele ficará satisfeito com a mercadoria. Vare-
jistas de IHS de sucesso ultrapassarão as limitações varejo de mala direta, 78
de coleta de dados de "tocar e sentir", oferecendo varejo de vending machines, 83
testemunhos de outros compradores, fornecendo in- varejo eletrônico, 86
formações em vídeo sobre as experiências com a
mercadoria ou usando informações sobre as combi- varejo sem lojas, 77
nações de marca e tamanho que se ajustam a mem- venda direta, 84
bros específicos da família. Para consumidores ex-
perientes, o nome da marca sozinho pode conter
informações suficientes para prever a satisfação na
decisão de compra. QUESTÕES & PROBLEMAS PARA
A desintermediação dos fabricantes será rara, DISCUSSÃO
pois a maioria dos fabricantes não têm a capacidade
de distribuir eficientemente a mercadoria para con- 1. Quais são os cinco formatos diferentes de vare-
sumidores individuais, fornecer sortimento e usar as jo sem lojas? Qual formato tem as maiores ven-
informações sobre consumidores específicos para das anuais? Qual formato tem a maior taxa de
desenvolver catálogos individuais para clientes es- crescimento anual?
pecíficos.
2- Por que os varejistas de vending machines ven-
dem basicamente mercadorias com preço me-
nor que $ 1?
RESUMO 3. Por que os consumidores gostam de comprar
presentes de varejistas sem lojas?
O varejo sem lojas é um pequeno mas crescen-
te setor na indústria do varejo. Os principais forma- 4. Quais das seguintes categorias de mercadorias
tos de varejo sem lojas são a venda direta, as ven- você considera que podem ser vendidas eficaz-
ding machines, o varejo de catálogos e de malas mente por varejistas sem lojas: jóias, aparelhos
diretas. A compra em casa pela TV e a compra inte- de TV, software de computador, vestuário de
rativa em casa (varejo eletrônico). Cada um desses alta moda, farmacêuticos e produtos de cuida-
formatos se comunica com os clientes por meio de dos de saúde, como pasta de dente, xampu e
diferentes mídias e oferece diferentes níveis de inte- medicamentos? Por quê?
ratividade.
5. Se as vendas de varejo de compras em casa au-
O varejo eletrônico (compra interativa em mentarem dramaticamente, quais varejistas te-
casa) tem oportunidades de crescimento substanciais. rão declínios nas vendas? Por quê? Quais dos
As ofertas presentes na Internet são muito atrativas, seguintes formatos de varejo são os mais vulne-
mas no futuro, os varejistas da Internet darão aos ráveis à perda de vendas para os varejistas de
clientes a chance de comprar o mundo e usar agen- IHS: varejistas de catálogos e malas diretas, su-
tes eletrônicos para ajudá-los a examinar minucio- permercados, especialistas de categoria, lojas
samente e rapidamente as informações e localizar o de materiais e drogarias?
que quiserem.
6. Atualmente, a pessoa típica que surfa na Inter-
net é homem e possui uma renda relativamente
Palavras-chave alta. Se você fosse criar um site de varejo na
Internet, quais linhas típicas de mercadorias e
agente inteligente, 90 serviços você ofereceria para atrair esse usuário
típico?
compra interativa em casa (IHS), 86
desintermediação, 95
informercial, 84
mecanismo de busca, 90 SUGESTÕES DE LEITURA
publicidade de resposta direta, 84
rede de múltiplos níveis, 86 BARTLETT, Richard. The direct option. College Sta-
sistema de plano de reunião, 86 tion, TX : Texas A&M University, 1994.
VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 97

CHAIN STORE AGE. Retailing on the internet: see- rect mail. Journal of Direct Marketing 8, p.
king the truth beyond the hype, p. 33-72, 45-52, primavera 1994.
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CHAIN STORE AGE. Wired Kingdom, p. 1A-14A, selling? Definition, perspectives, and research.
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tion study of consumers' attitudes toward di- p. 12-19, inverno 1994.

APÊNDICE ASSOCIAÇÕES DE COMÉRCIO DE VAREJO


Sites de Varejo Food Marketing Institute http://www.fmi.org
da Internet Grocery Manufacturers Association http://www.gmabrands.org
National-America Wholesale Grocers Association http://www.nawga-ifda.org
National Association of Convenience Stores http://www.cstorccentral.com
National Grocer Association http://www.onetoone.com/nga
National Retail Federation http://www.nrf.com
National Retail Hardware Association http://www.nhra.org
VAREJISTAS DE ALIMENTOS
A&P http://www.aptea.com
AUCHAN (França) http://www.auchen.com
Food Lion http://www.foodlion.com
Fred Meyer http://www.fredmeyer.com
Hannaford http://www.hannaford.com
H. E. Butt http://www.heb.com
IGA (Independent Grocers Alliance) http://www.igainc.com
Ralphs http://www.ralphs.com
J. Sainsbury (RU) http://www.j-sainsbury.co.uk
Tesco (RU) http://www.tesco.co.uk
Trader Joe's http://www.tradcrjocs.com
Wegmans http://www.wegmans.com
Whole Foods Market http://www.wholefoods.com
LOJAS DE CONVENIÊNCIA
RaceTrac http://www.racetrac.com
7-Eleven http://www.7elevenusa.com
LOJAS DE DEPARTAMENTOS
Bloomingdale's http://www.bloomingdales.com
Bon-Ton Stores http://www.bonton.com
Boscov's Department Stores http://www.boscovs.com
Carson Pirie Scott http://www.carsons.com
Dillards http://www.azstarnet.com/dillards
Eaton's (Canadá) http://www.eatons.com
Federated Department Stores http://www.fedrated-fds.com
Gottschalks http://www.gotts.com
JCPenney http://www.jcpenney.com
Macy's http://www.macys.com
Marks & Spencer (RU) http://www.marks-and-spencer.com
Marshall Reids http://www.shop-at.com/marshallfields
98 O MUNDO DO VAREJO

APÊNDICE LOJAS DE DEPARTAMENTOS


Sites de Varejo May Company http://wvw.maycompany.com
da Internet Mercantile Stores http://www.mercstores.com
(continuação) Neiman Marcus http://www.neimanmarcus.com
Nordstrom http://www.nordstrom-pta.com
Sears, Roebuck http://www.sears.com
LOJAS DE DESCONTOS DE MERCADORIAS EM GERAL
Carrefour (França) http://www.carrefour.fr
Kmart http://www.kmart.com
Target http://www.targetstores.com
Wal-Mart http://www.wal-mart.com

LOJAS DE PRODUTOS DIFERENCIADOS

Autozone http://www.autozone.com
Body Shop (RU) http://www.the-body-shop.com
Borders Books and Music http://www.borders.com
Burlington Coat Factory http://www.coat.com
Casual Man/Big & Tall http://www.thinkbig.com
Container Store http://www.containerstore.com
Disney Store http://store.disney.com
Express http://www.express.style.com
Eddie Bauer http://www.ebauer.com
FAO Schwarz http://www.faoschwarz.com
Foot Locker http://www.footlocker.com
The Gap http://www.gapinc.com
The Nature Company http://www.natureco.com
Pep Boys http://www.pepboys.com
Pier 1 Imports http://www.pierl.com
Radio Shack http://www.radioshack.com
Roots http://www.roots.com
Warner Brothers Store http://www.studio.warnerbrothers.com
Western Auto http://www.westernauto.com

DROGARIAS

Arbor Drugs http://www.arbordrugs.com


CVS http://www.cvs.com
Drug Emporium http://www.drugemporium.com
Eckerds http://www.eckerd.com
Osco http://www.americandrugstores.com
Revco http://www.revco.com
Rite-Aid http://www.riteaid.com
Save-on Drugs http://www.americandrugstores.com
Walgreens http://www.walgreens.com

ESPECIALISTAS DE CATEGORIA

Best Buy http://www.bestbuy.com


Blockbuster http://www.blockbuster.com
Circuit City http://www.circuitcity.com/
CompUSA http://www.compusa.com
Media Play http://www.mediaplay.com
Office Max http://www.officemax.com
PETsMART http://www.petsmart.com
Sports Authority http://www.pwr.com/SportsAuthority
Staples http://www.staples.com
Toys ' T U s http://www.tru.com

VAREJISTAS DE LOJAS DE DESCONTOS

Ross Stores http://www.rossstores.com


Tuesday Morning http://www.tuesdaymorning.com
VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 99

APÊNDICE WAREHOUSE CLUBS


Sites de Varejo Meijers http://www.meijers.com
da Internet Price/Costco http://www.pricecostco.com
(continuação) Sam's Club http://www.samsclub.com

LOJAS DE MATERIAIS

Home Depot http://www.homedepot.com


Lowe's http://www.lowes.com
Payless Cashway http://www.cashways.com
Wickes Lumber http://www.wickes.com

VAREJISTAS DE CATÁLOGOS

Lands' End http://www.landsend.com


L. L Bean http://www.llbean.com
Patagonia http://www.patagonia.com
4
CLIENTE DE VAREJO

QUESTÕES
O MUNDO DO VAREJO
• Como os varejistas estão respondendo às tendências demográficas
1. Introdução ao Mundo como a maturação dos baby boomers e o surgimento da Geração X?
do Varejo • Quais são os grupos étnicos de crescimento mais rápido nos Esta-
2. Varejo Baseado em Lojas dos Unidos?
3. Varejo sem Lojas - Varejo • Os varejistas devem ter como alvo os grupos de renda alta, média
Eletrônico e de Catálogos ou baixa?
4. Cliente de Varejo • Como os varejistas estão correspondendo às necessidades de tem-
5. Comportamento de Compra po dos consumidores com escassez de tempo?
do Cliente • A maioria das pessoas ainda tem que se arrumar para ir ao traba-
lho?

CONSIDERE O FUTURO PRÓXIMO no ano de 2001. O lugar: a


ESTRATÉGIA DE VAREJO
Dimlit Drug Store, no centro de Hartigan, município modesto no Su-
doeste dos Estados Unidos. A loja, com iluminação escassa, está re-
pleta de um sortimento aleatório de mercadorias um tanto quanto
GERENCIAMENTO DE empoeiradas. São 17:00h e os negócios estão lentos, como sempre.
MERCADORIAS Um balconista adolescente, atrás de uma caixa registradora, se per-
gunta por que ele aceitou um trabalho tão chato, enquanto o farma-
GERENCIAMENTO DE cêutico e proprietário de 60 anos de idade quer saber por que os ne-
LOJAS gócios estão tão ruins. Ele se preocupará com isso amanhã; a loja
fecha às 17:30h, como sempre.
Fora dos subúrbios, na nova drogaria Walgreens, no shopping
center próximo à Blockbuster Video e o supermercado Safeway, a
cena é bem diferente. O estacionamento está lotado de pessoas que
estão voltando do trabalho. Como estão com pressa para fazer algu-
mas pequenas tarefas antes de servir o jantar para suas famílias, eles
fazem compras em uma só parada, para poupar tempo. Eles podem
ir até o supermercado ou a drogaria para pegar o leite e a receita
médica. Apesar da Blockbuster ter uma seleção mais ampla, eles
também poderiam alugar um filme na Safeway. As duas lojas ficam
abertas até tarde, sete dias por semana.
CLIENTE DE VAREJO 101

O farmacêutico que trabalha meio período na diversidade étnica e renda. A quarta seção discute o
Walgreens é um homem aos redor dos 70 anos de declínio dos chefes de família tradicionais. Ele exa-
idade, que se aposentou em sua própria drogaria há mina especificamente como o mercado das mulhe-
alguns anos. Não é incomum aos varejistas procura- res mudou e como nossa sociedade com escassez de
rem trabalhadores mais velhos para empregos de tempo tem criado oportunidades para muitos vare-
meio período, uma vez que são experientes e con- jistas. A última seção visualiza as mudanças nos va-
fiáveis e existe falta de trabalhadores jovens. Ele lores dos consumidores. A consciência social, a sen-
está preenchendo uma receita para um turista de sibilidade ambiental, o cliente direcionado por
New Jersey. O farmacêutico pode obter a informa- valor, o hábito de ficar em casa e a moda informal
ção sobre a receita do turista na Walgreens de sua são discutidos.
cidade natal, via satélite. O farmacêutico entrega a
receita para uma jovem que trabalha depois da es-
cola, como parte de um programa de treinamento EXERCÍCIO PELA INTERNET
vocacional. Ela digitaliza o código de barras na eti-
queta da receita no terminal do ponto-de-venda e A American Demographics é uma revista inte-
essa informação é usada para atualizar o sistema de ressante com artigos sobre as mudanças de estilos
gerenciamento de estoque que efetua um novo pe- de vida dos EUA. Vá para o site da Internet
dido da mercadoria, e produz um recibo de venda. (http://www.dernographics.com'), selecione um ar-
tigo sobre uma questão da revista e discuta como a
Os clientes não andam sem rumo pelos corre- informação do artigo pode ajudar os varejistas a
dores de mercadorias desarrumadas, como fariam compreenderem e apreciarem melhor as necessida-
na Dimlit. A Walgreens tem um terminal de compu- des das mudanças das bases dos clientes. 0 que os
tador em que os clientes podem fazer pedidos espe- varejistas devem fazer baseados nas informações
ciais e acessar o banco de dados que querem usar desse artigo para melhorarem seu desempenho?
para obter informações sobre os produtos e assun-
tos relacionados à saúde. Alguns produtos, bem
como a música, são direcionados para a clientela
básica da loja de hispano-americanos. A maioria dos
empregados é bilíngüe; os anúncios são feitos em
GRUPOS DE GERAÇÕES
inglês e espanhol. A loja é bem acessível para os de-
ficientes físicos. Os sinais usam letreiros grandes, de
Os varejistas e seus fornecedores consideram
fácil leitura. Os empregados são treinados para
útil agrupar pessoas em gerações e, então, aplicar
atenderem às necessidades especiais dos idosos.
estratégias de marketing diferentes para eles. Em
Os empregados da Walgreens são encorajados geral, um grupo de gerações - pessoas dentro
a participar de eventos cívicos e de caridade. A ge- da mesma geração - têm comportamentos de com-
rente da loja é líder de escoteiras; um farmacêutico pra similares, pois compartilharam as mesmas expe-
coordena distribuição de alimentos para os desabri- riências e estão em um mesmo estágio de vida. Por
gados com outros varejistas e restaurantes da área. exemplo, apesar dos baby boomers (pessoas nasci-
As latas de reciclagem são armazenadas no estacio- das depois da Segunda Guerra Mundial, de 1946 a
namento. A loja também procura comprar produtos 1964) e da Geração X (pessoas nascidas entre 1965
ecologicamente seguros. e 1976) viverem em torno de produtos e serviços
A diferença entre essas duas lojas é que uma que sugerem um estilo de vida informal, eles fazem
antecipou e acomodou as tendências demográficas isso por diferentes razões. Os baby boomers estão
profundas da população de hoje, enquanto a outra tentando manter sua juventude desesperadamente.
tentou resistir a elas e acabou perdendo. Esse grupo, que cresceu usando jeans e roupas ca-
Este é o primeiro de dois capítulos que enfo- qui, mantém essa prática e trouxe roupas informais
cam o cliente. Neste capítulo, examinaremos as vá- para os seus negócios. A Geração X usa jeans e rou-
rias tendências do consumidor e como os varejistas pas cáqui porque se impressionam menos com sím-
estão reagindo a elas. A seguir, o Capítulo 5 se con- bolos de consumo do que seus pais. Além disso, os
centra nas necessidades do cliente, comportamento jeans são mais confortáveis e relativamente baratos
de compra e como os varejistas segmentam seus - nesse estágio de suas vidas, muitas pessoas da Ge-
mercados. Este capítulo começa com três seções que ração X não têm muito dinheiro. A Visão do Varejo
descrevem mudanças importantes nos dados de- 4.1 examina como a Levi Strauss e a Domain focali-
mográficos do consumidor: grupo de gerações, zam várias gerações.
102 O MUNDO DO VAREJO

VISÃO DO VAREJO 4.1 qual você não vê mais homens gordos e carecas
nos comerciais da Dockers.
Varejo de Gerações: Domam, uma cadeia de móveis de alta
moda, tem aprendido por meio de pesquisas, que
Focalizando as Gerações sua clientela núcleo formada por baby boomers,
que sempre deu valor ao crescimento pessoal,
OS RESPONSÁVEIS PELO MARKETING DA está tão preocupado com as questões de desen-
LEVI STRAUSS são mestres na venda para gera- volvimento pessoal quanto com sua decoração.
ções diferentes. Primeiro eles introduziram a li- Por isso lançou uma série de seminários em lojas
nha de calças de caimento solto, da Dockers, - um sobre as questões das mulheres, como co-
com grande sucesso para a empresa em 1986, di- meçar um negócio e outro sobre questões de de-
rigindo suas promoções diretamente aos baby bo- sign. A criação de negócios nesse segmento quase
omers. Os anúncios representavam homens de dobrou desde que o novo programa começou.
meia-idade pescando em uma doca. Promoções
A Domain também lançou uma nova série
mais recentes são dirigidas exatamente às pes-
de móveis para clientes mais velhos. Os solas são
soas da Geração X. Por que as mudanças na es-
mais estreitos, com mais suporte para as costas e
tratégia de promoções? A empresa penetrou o não são tão fundos como os sofás dos boomers -
mercado mais velho com sucesso, mas não eslava isso facilita os movimentos para se levantarem
atraindo as pessoas da Geração X. 0 cliente boo- do sofá.
mer que procura por juventude pôde se identifi-
car com a fantasia de ser um homem mais novo, Fonte: R1CE, Faye. Making generational marketing come of
mas o inverso não funcionou. Essa é a razão pela age. Fortune, p. 110-114, 26 June 1995.

Apesar de existirem várias maneiras de se defi- baby boom (discutido mais tarde nesta seção).1 A
nir o grupo de gerações, discutiremos os quatro gru- Geração Y - mais de 72 milhões de americanos -
pos principais. Além disso, as definições exatas des- representa 28% da população em comparação aos
ses grupos se alteram de tempos em tempos. Por 30% de baby boomers. Eles também estão crescendo
exemplo, os baby boomers mais velhos tornaram-se em um mundo muito diferente do de seus pais. A
silver streakers* Enquanto isso, o grupo mais jovem - Figura 4.1 compara 10 atributos culturais do baby
a Geração Y - cresce a cada nascimento. Entretanto, boom original com a juventude de hoje.
para nossos propósitos, os quatro grupos de gera- Se você pudesse resumir a Geração Y em uma
ções são: única palavra, a palavra seria diversidade. Primeiro,
os baby boomers originais são constituídos por 75%
de brancos não hispânicos, comparados a somente
GRUPO DE DATAS DE 67% neste grupo. Como resultado, os varejistas e
IDADE EM 1998 seus fornecedores criaram produtos e promoções
GERAÇÕES NASCIMENTO
0-21
com uma atratividade muito mais ampla que no
Geração Y 1977-1998
passado. Por exemplo, a Fisher-Price (uma subsidiá-
Geração X 1965-1976 22-33 ria do fabricante de brinquedos Mattel) tem famílias
Baby boomers 1946-1964 34-52 de Dream Doll House que são afro-americanas, his-
Silver streakers Antes de 1946 53 ou mais
pânicas, asiáticas e brancas. Algumas empresas lan-
çam diferentes versões do mesmo anúncio usando
rap, rock alternativo e mesmo música country para
atingir grupos diferentes de adolescentes e crianças.
Geração Y Segundo, a Geração Y tem mais probabilidade de
viver com mães solteiras ou avós que as crianças
Os americanos com idade de 21 anos ou me- das gerações anteriores. Se eles vivem com os dois
nos formarão uma geração tão grande como a do pais, provavelmente os dois trabalham fora. Final-

* Referência aos cabelos grisalhos das pessoas deste grupo. 1. HOEFFEL, John. The next baby boom. American Demographics,
(N.R.) p. 22-31, Oct. 1995.
CLIENTE DE VAREJO 103

FIGURA 4.1 BABY BOOM ORIGINAL GERAÇÃO Y


Dez atributos culturais do 1. guerra fria 1. guerras regionais
baby boom original e da 2. ameaço nuclear 2. ameaça terrorista
geração Y.
3. cuidados da mãe 3. creche
4. "Papai Sobe Tudo" 4. o pai não está em casa
5. jantares assistindo TV 5. fast-food de baixas calorias
6. rede de TV 6. TV a cabo
7. Discos 45 e grandes orquestras 7. CDs e MTV
8. Ma Bell 8. Internet
9. Kombi 9. minivans
10. amor livre 10. camisinhas

Fonte: MITCHELL, Susan. The next baby boom. American Demographics, p. 22-31, Oct. 1995.

mente, é provável que haja mais aceitação de pro- próprio dinheiro para gastar. Segundo, as crianças
dutos e anúncios que atraem ambos os sexos. Por influenciam as compras da família com seus pedi-
exemplo, a Calvin Klein está vendendo uma fra- dos aos pais ou efetuando compras sozinhas. Final-
grância unissex chamada "CK one". Os homens jo- mente, e possivelmente o mais importante, as crian-
vens de amanhã têm maior probabilidade de experi- ças são o mercado futuro para mercadorias e
mentar tinturas de cabelo e jóias, enquanto as serviços.
mulheres têm mais probabilidade de visitarem lojas Os varejistas descobriram a oportunidade gi-
de ferragens. gante de vender mercadorias para crianças e seus
pais baby boomers. Provavelmente, o varejista de
VOCÊ SABIA? maior sucesso no enfoque desse grupo é a Toys " ü "
Os adolescentes gastam quase $ 100 Us, o supermercado de brinquedos. As estratégias
bilhões em um ano nos Estados usadas pelos varejistas para corresponder às neces-
Unidos.2 sidades especiais das crianças incluem:

O mercado da Geração Y mostra atitudes e pa- • Apresentação da mercadoria em agrupamentos


drões de compras similares em todo o mundo.3 Eles gerenciáveis para eliminar a sensação de "esco-
assistem à MTV e a Barrados no Baile,* bebem Co- lhas demais".
ca-Cola e comem Big Macs, assistem aos mesmos • Criação de departamentos para "tocar e sentir"
filmes, surfam na Internet e vestem calças jeans do as mercadorias. A Lechmere, por exemplo, tem
tipo baggy da Levi's ou da Diesel, camisetas e Nikes. uma seção para crianças em fase de aprendizado
A maioria dos especialistas acredita que a razão com computadores e videogames com os quais as
para essas similaridades está no fato dessa geração crianças podem brincar.
ser a primeira a estar unida por uma rede de mídia • As crianças parecem confortáveis em visitar a
mundial. A influência tem forte sabor americano. mesma loja repetidamente, portanto, alguns va-
Apesar do surgimento da União Européia (EU - Eu- rejistas estão desenvolvendo programas para
ropean Union) ter unido os adolescentes desses paí- "compradores freqüentes".
ses, eles tendem a adotar produtos e modas criadas • Os varejistas estão criando parcerias com escolas.
na Europa. Por exemplo, a Pizza Hut oferece comida de gra-
A oportunidade de vender para essas crianças ça a crianças da escola primária se elas lerem
e adolescentes é tripla. Primeiro, elas possuem seu pelo menos 20 minutos por dia.4
• As lojas estão envolvendo-se nos serviços da co-
2. PETER, J. Paul, OLSON, Jerry C. Consumer behavior and munidade. O McDonald's espera tornar a estada
marketing strategy. Burr Ridge, IL : Irwin, 1996, p. 420. de crianças doentes no hospital menos assustado-
3. MILLER, Cyndee. Teens seen as the first truly global consu-
mers. Marketing News, 27 Mar. 1995, p. 9.
* Título original "90210" - seriado norte-americano que retra- 4. DESIGN FÓRUM IDEATIONS. 3. Retailers at play. nº
ta o cotidiano de adolescentes de Bervely Hills. (N.T.) Jan./Fev. 1996.
104 O MUNDO DO VAREJO

ra criando fidelidade à marca com a colocação da um ano a menos de formação universitária que seus
imagem de seu mascote nas vestimentas de hos- pais baby boomers. Mesmo aqueles com a mesma
pitais pediátricos.5 formação universitária ganham salários mais baixos
• Os varejistas tentam envolver as crianças. As lo- que os baby boomers quando tinham a mesma idade.
jas da Genuardi's Family Markets da Pennsylva-
nia criaram um clube de vegetais para crianças. VOCÊ SABIA?
Como as crianças adoram colecionar coisas, elas As pessoas da Geração X gostam de
recebem cartões dos vegetais que compram e ex- exercitar seus olhos com arte, TV e
perimentam cada vez que visitam a loja.6 Algu- filmes de cinema, mas não gostam de
mas lojas organizam desfiles de moda inspirados exercitar o resto de seus corpos.7
na MTV ou outras idéias promocionais para que
as crianças e seus pais entrem pelas portas de Apesar de as pessoas da Geração X formarem
suas lojas. um grupo desarranjado, possuem considerável po-
• As crianças tendem a ter uma consciência am- der para gastar dinheiro. De uma perspectiva de va-
biental. Portanto, os produtos e programas rela- rejista, estão muito menos interessadas em fazer
cionados com o ambiente devem ser benéficos a compras que seus pais, especialmente para mobílias
ele. (Veja "Marketing verde" mais adiante neste residenciais e compras de casa. Em vez disso, essas
capítulo.) pessoas gostam mais de gastar sua renda disponível
em itens como CDs, computadores, fax, microon-
das, tênis, roupas, cerveja e cosméticos. Eles tam-
Geração X bém se consideram consumidores astutos, mais cíni-
cos que seus pais boomers. Eles são mais propensos
O próximo grupo mais velho é a Geração X. a duvidarem das afirmações de anúncios e no que
Nascidos entre 1965 e 1976, as pessoas da Geração os vendedores lhes dizem. Eles desenvolveram a
X representam aproximadamente 41 milhões de compreensão de compras mais cedo porque muitos
americanos. Existem apenas três generalizações que cresceram em famílias com dois provedores de ren-
podemos fazer sobre esse grupo: são americanos, da, em que os pais não tinham muito tempo para
estão entre os 20 e 30 anos e não gostam dos rótu- fazer compras. Como resultado, muitas pessoas da
los que a mídia lhes atribuiu - o que não é surpre- Geração X aprenderam a tomar decisões de compra
endente, uma vez que suas outras escolhas eram os na adolescência, portanto, cresceram com mais
rótulos de destruidores de bebês e a geração per- consciência sobre os produtos e são mais avessos
dida. aos riscos que os outros compradores. Finalmente,
Esse grupo é muito diferente de seus pais baby essas pessoas se interessam menos por produtos de
boomers. Por exemplo, elas são a primeira geração status que as gerações mais velhas. Isso não quer di-
de crianças que cresceram em casas em que zer que não possam pagar por marcas luxuosas -
os dois pais trabalhavam fora e, assim como eles apenas não entendem. Eles perguntam: Por que
em populações jovens, mais de 50% dos casamentos comprar um jeans Calvin Klein quando a Levi's é tão
desses pais terminaram em divórcio. Enquanto seus boa quanto?
pais formavam um grupo unificado, otimista em re- Para enfocar efetivamente o mercado da Gera-
lação a várias questões, como o Vietnã e os direitos ção X, muitas empresas têm revisado suas campa-
civis, os da Geração X freqüentemente são pessimis- nhas de anúncios para que se adaptem a este grupo
tas em relação a seu futuro e não são unidos como mais consciente e cínico. Os dias dos anúncios que
seus pais. As pessoas da Geração X têm maior pro- exibiam itens luxuosos se foram. Os varejistas de
babilidade de estarem desempregadas, viverem por calçados esportivos, cosméticos, moda e fast-food
mais tempo em casa e permanecerem solteiras por (que prosperam por causa das pessoas da Geração
mais tempo que seus pais. Uma formação universi- X) estão tornando seus anúncios mais sinceros
tária não garante mais um trabalho para os re- quando não "empurram" tanto o produto ao cliente.
cém-formados, o que leva muitas pessoas da Gera- Muitos varejistas tiveram êxito enfocando o marke-
ção X à frustração. Além disso, elas têm valores, ting verde (discutido mais adiante neste capítulo)
hábitos de compra e níveis de renda diferentes de para atrair pessoas com consciência ambiental da
seus pais. Na média, os membros dessa geração têm Geração X.

5 Ibidem. 7. ZILL, Nicholas, ROBINSON, John. The generation X diffe-


6. Ibidem. rence. American Demographics, p. 24-33, Apr. 1995.
CLIENTE DE VAREJO 105

Os Baby Boomers trajes de trabalho pela primeira vez. E mais,


conforme as pessoas atingem a meia-idade, elas ge-
Depois da Segunda Guerra Mundial, a taxa de ralmente tornam-se menos materialistas. Por exem-
nascimento aumentou rapidamente, dando surgi- plo, a The Sharper Image baseou seu sucesso nos
mento a um grupo conhecido como baby boo- anos 80 ao fornecimento de brinquedos caros para
mers - os 78 milhões de americanos nascidos entre yuppies (jovens profissionais urbanos). Nos anos 90,
1946 e 1964. Esta geração enorme abrange 18 ela teve que redefinir sua estratégia de mercadorias
anos, portanto é quase impossível ajustá-los em um para fornecer mais produtos práticos e pontos de
grupo. Os baby boomers mais velhos tinham 17 a 23 preços mais baixos.
anos durante um período de prosperidade econômi- Como os varejistas atingem este grande gru-
ca e tumultos políticos (a Guerra do Vietnã e o mo- po?
vimento de Direitos Civis). Os boomers mais jovens
ainda estavam crescendo durante o Watergate, o VOCÊ SABIA?
embargo do petróleo e uma economia em contra-
Em 1997, pela primeira vez depois do
ção. Essas vastas experiências diferentes durante
último baby boomer nascer (em 1964),
seus desenvolvimentos afetaram suas perspectivas
o número de pessoas dessa grande
em relação a vida em seu comportamento geral e de
geração pode entrar em declínio. Mas a
consumo em particular. Além disso, muitos baby bo-
menor Geração X não será maior que os
omers mais velhos estão rapidamente atingindo um
boomers até aproximadamente 2040.
estágio no ciclo de vida de suas famílias conhecido
Mas nessa época, a pessoa mais nova
como "ninho vazio", em que seus familiares cresce-
da Geração X estará com 64 anos de
ram e saíram de casa. Os boomers mais novos, por
idade.9
outro lado, estão lutando contra as dores do parto.
Como resultado, muitos boomers mais velhos pos-
suem mais renda e tempo disponível que os boo- Vender Natural Eles acreditam que "natural" é
mers mais novos. melhor.10 Embora o termo natural signifique coisas
diferentes para pessoas diferentes, os varejistas e
seus fornecedores continuarão a projetar e vender
VOCÊ SABIA? produtos que são considerados naturais pelos seus
O primeiro baby boomer completou 50 clientes baby boomers. Os boomers também reagem
anos em 1996. Ele estava vestindo jeans bem a empresas com consciência social. A cadeia de
e tênis. produtos de uso pessoal The Body Shop (que doa
uma parte de seus lucros para salvar a floresta ama-
Apesar das diferenças entre os boomers mais zônica) tem sido particularmente bem-sucedida na
velhos e mais novos, os especialistas concordam que atração de boomers.
eles compartilham muitos traços que os separam
das pessoas que nasceram antes da Segunda Guerra Vender Juventude e Condicionamento Físi-
Mundial.8 Primeiro, eles são individualistas. Segun- co Outra característica boomer que é consistente
do, tempo de lazer tem alta prioridade para eles. com seu desejo de manter a juventude é sua obses-
Terceiro, acreditam que sempre podem tomar conta são por exercícios e dietas. Os especialistas acredi-
de si mesmos. Eles têm um sentimento de seguran- tam que isso é mais que mania de condicionamento
ça econômica, mesmo quando são um pouco descui- físico. Conforme os boomers vêem seus pais enve-
dados na forma como gastam seu dinheiro. Quarto, lhecendo, eles percebem que têm que se manter sau-
como observamos na Visão do Varejo 4.1, eles têm dáveis para ficaram longe das casas de repouso para
obsessão em manter sua juventude. Finalmente, idosos. Os varejistas de equipamentos de ginástica,
eles sempre adorarão o rock and roll. roupas esportivas e alimentos relacionados ao espor-
te, como o Gatorade, continuarão a se beneficiar da
Apesar de sua importância em tamanho e ri-
paixão dos boomers pelo condicionamento físico. Os
queza, os baby boomers que estão envelhecendo re-
provedores de serviços, como academias, personal
presentam desafios significantes aos varejistas. Pri-
trainers, clínicas de dieta e cirurgia plástica também
meiro, diferente dos destruidores de bebês, eles não
se beneficiarão.
precisam fazer compras de móveis, ferramentas ou

RUSSELL, Cheryl. The master trend - how the baby boom ge-
9. DORTCH, Shannon. Rise and Fall of Generations. American
neration is remaking America. New York : Plenum, 1993. Ci-
tado em BRAUS, Patrícia. The baby boom at mid-decade. Demographics, p. 6-7, 43, July 1996.
American Demographics, p. 40-45, July 1996. 10. BRAUS. The baby boom at mid-decade. Op. cit.
106 O MUNDO DO VAREJO

VOCÊ SABIA? No entanto, esta atitude está mudando. As pessoas


Quase 40% dos baby boomers andam, mais velhas parecem estar comprando mercadorias
com regularidade, aproximadamente e serviços no mesmo ritmo que as gerações mais no-
1.600 metros ou mais.11 vas. Em que eles gastam esse dinheiro? As compras
freqüentes são de viagens, casas adicionais, carros
Vender Tecnologia Os boomers são mais pro- luxuosos, equipamento eletrônico, investimentos,
pensos que os adultos mais velhos ou mais jovens a mobílias residenciais, roupas e presentes.
possuírem um computador e usá-lo em casa diaria- Os silver streakers gostam de itens feitos nos
mente. Muitos boomers cresceram com computado- EUA, fibras naturais, marcas conhecidas (mas geral-
res e se sentem confortáveis com eles. Também, mente não são marcas de designers), valor, qualida-
muitas famílias de boomers têm computadores, em de e estilos clássicos. Eles são fiéis e estão dispostos
parte, porque têm crianças em casa. Entretanto, a gastar, mas são extremamente conscientes sobre a
conforme as pessoas da Geração X ganharem mais qualidade e exigem compras sem complicações.
dinheiro, elas poderão superar os boomers em seu Como a maioria dos clientes maduros não precisa
gosto por computadores. de itens básicos, eles preferem comprar poucos
itens de alta qualidade em vez de um grande núme-
ro de itens de baixa qualidade. Os locais acessíveis
são a principal consideração para eles. Eles também
Silver Streakers: A População mais
não gostam de filas nas caixas registradoras - mas
Velha quem gosta?
Esse é o grupo americano que cresce mais rá-
pido. Entre 1996 e 2010, o número de pessoas com VOCÊ SABIA?
idade entre 55 e 64 crescerá 65,2%, em maior parte Famílias conduzidas por pessoas de 55
devido ao resultado dos baby boomers que estão en- anos ou mais são responsáveis por um
velhecendo. Mas estes que tinham 65 anos ou mais de cada quatro dólares gastos por todas
em 1996 aumentarão 16,3% e os que tinham 85 as famílias dos EUA. Esta parte crescerá
anos ou mais aumentarão 51,3%.12 regularmente durante as próximas duas
décadas.14
VOCÊ SABIA?
Mick Jagger, do Rolling Stones, Alguns varejistas criaram programas especiais
considera-se um silver streaker. Ele para o segmento maduro de sua base de clientes.
nasceu em 1943. Muitas lojas da Kmart, por exemplo, oferecem uma
"festa de compras somente para idosos" anual em
um dia do mês de dezembro. Nesse dia, a loja abre
Eles são um segmento de mercado importante em horários especiais apenas para cidadãos idosos e
a ser perseguido pelos varejistas? A American Asso- fornece conselhos para seleção de presentes, emba-
ciation of Retired Persons (AARP) reporta que eles lagem para presente de graça, serviços de entrega
têm mais probabilidade de fazer reclamações, de por correio e outras especialidades.
precisar de atenção especial e de levar tempo vascu-
lhando a loja antes de efetuar a compra, e não gos- A May Department Stores Company é um pa-
tam de mudanças, em comparação aos grupos de trocinador corporativo do programa sem fins lucra-
outras idades.13 Por outro lado, eles têm tempo tivos, Older Adult Service and Information System
para fazer compras e dinheiro para gastar. Apesar (Oásis). Os membros do Oásis têm salas de reuniões
das rendas de suas famílias serem mais baixas que nas lojas da May Company onde podem se encon-
as dos outros grupos, a renda geralmente provém trar, relaxar ou participar de programas culturais e
de um único indivíduo. educacionais. Os membros também obtêm um des-
conto de 10% nas mercadorias das lojas em dias es-
No passado, os silver streakers eram muito peciais e podem comprar durante os horários espe-
conservadores em relação a suas economias. Eles ciais reservados para membros durante os feriados.
queriam alguma coisa para deixar para seus filhos. A Figura 4.2 descreve como alguns varejistas estão
fornecendo melhores serviços e valor para consumi-
dores mais velhos.
11. Ibidem.
12. DORTCH. Rise and fall of generations. Op. cit. p. 6-7.
13. KELLY, Mary Ellen. Discounters grow wiser to seniors' spen-
ding potential. Discount Store News, 18 May 1992, p. 14. UNDERHILL, Paco. Seniors in Stores. American Demographics,
113-114. p. 44-48, Apr. 1996.
CLIENTE DE VAREJO 107

FIGURA 4.2 MELHOR SERVIÇO


Varejo para os Os varejistas estão facilitando a compra para as pessoas mais velhas.
silver streakers. 15 1. Eles têm alguém disponível que sabe onde as coisas estão para ajudar os compradores mais velhos a encontrá-las na loja.
2. Treinam todas as pessoas para entenderem as necessidades dos cidadãos mais velhos, incluindo explicações simples, claras e rea-
firmações.
3. Empregam pessoas mais velhas. Elas podem ajudar outras pessoas mais velhas. Podem reduzir as perdas por furtos nas lojas, pois
é mais dificil roubar de agradáveis pessoas mais velhas do que de enormes corporações impessoais. A Wal-Mart contrata pessoas
mais velhas como recepcionistas para fazer com que clientes de todas as idades se sintam bem-vindas.
4. Encorajam pessoas mais velhas a fazer pedidos por telefone ou correio quando querem.
5. Fornecem lugares para se sentarem em diferentes partes das lojas.
6. Colocam anúncios com dígitos grandes e cores contrastantes.
7. Não movem os produtos para novos locais a todo momento.
8. Têm boa iluminação. Certificam-se de que a iluminação muda gradualmente, especialmente de fora para dentro.
9. Colocam os banheiros na parte frontal da loja, por conveniência e segurança.
10. Afixam diretórios por toda a loja como pontos de referência acessíveis.
11. Não colocam em prateleiras muito altas nem muito baixas os produtos que os compradores mais velhos tendem a adquirir.
12. Mantêm a segurança da loja e do estacionamento visíveis e fazem dela uma prioridade.
13. Fornecem informações sobre os produtos, como cartões de informações e brochuras.
MAIS VALOR
As pessoas mais velhas, freqüentemente, são aposentadas e têm rendas fixas (algumas vezes limitada). Portanto, os varejistas que en-
focam esses clientes fornecem um benefício melhor por seu dinheiro.
1. Oferecem dias de descontos para cidadãos idosos.
2. Têm vendas especiais de "economia para idosos" que vão além dos dias de descontos para cidadãos idosos e trabalham com produ-
tos para pessoas mais velhas.

DIVERSIDADE ÉTNICA elas são quase imperceptíveis. Alguns varejistas


estão corretamente enfocando as classes médias e
A América do Norte tem uma grande diversi- ricas dessas minorias. As minorias também repre-
dade étnica devido à imigração e taxas de nas- sentam uma parte maior da força de trabalho do
cimento crescentes de vários grupos étnicos e ra- que no passado. Os empresários imigrantes revita-
ciais.16 Aproximadamente 80% do crescimento de lizaram as vizinhanças e os pequenos municípios.
toda a população nos próximos 20 anos deve ser Lojas de alimentos, restaurantes e varejistas de ser-
das comunidades africanas, hispânicas e asiáticas. viços, como lavanderias a seco e postos de gasolina,
As minorias representam, agora, cerca de um quar- são particularmente atrativos para esses empresá-
to da população; por volta de 2010, elas representa- rios.
rão aproximadamente um terço. A maioria da popu-
lação estrangeira e imigrantes recentes são
concentrados em uma pequena quantidade de esta- Afro-americanos
dos e áreas metropolitanas, basicamente nas Costas
Leste e Oeste e ao longo da fronteira entre os EUA e Os afro-americanos representam aproximada-
o México. Em outras áreas, como Detroit e Atlanta, mente 12% da população dos EUA.17 A população
de afro-americanos tende a ser mais nova que o res-
tante da população e a metade é composta por arri-
15. Ibidem; Marketing to older shoppers makes good sense. Dis-
count Store News, 20 June 1994, p. 23-28; Retailers slow to
target older consumers. Chain Store Age Executive, Aug. 17. FISHER, Christy. Black, hip and primed (to shop). American
1988; WILSON, Marianne. Sixty something. Chain Store Age Demographics, p. 52-58, Sept. 1996; AMERICAN DEMO-
Executive, July 1991. Direitos autorais Lebhar-Friedman, Inc. GRAPHICS. J. C. Penney finds profit in America, p. 12, Nov.
425 Park Avenue. New York, NY. 10.022. 1992; GROSSMAN, Laurie M. After demographic shift,
16. CHAIN STORE AGE. Immigratiorís impact on real estate and Atlanta mall restyles itself as black shopping center. The
retailing, p. 68-74, Oct. 1996; DISCOUNT STORE NEWS. Mi- Wall Street Journal, 2 Feb. 1992, p. B1, B7; e MORRIS, Eu-
nority customers to become a major marketing target, 18 May gene. The difference is black and white. American Demogra-
1992, p. 100. phics, p. 44-99, Jan. 1993.
108 O MUNDO DO VAREJO

mos de família, enquanto nas famílias brancas tota- ano. Por que existe todo esse interesse? Aproxima-
lizam um terço. damente 350.000 imigrantes hispânicos vão para os
Seu poder de gastos anuais está ao redor de $ Estados Unidos todos os anos. Eles e as crianças
220 bilhões. A renda média das famílias afro-ame- nascidas nos EUA devem aumentar o número de
ricanas é de $ 21.100, enquanto no restante das fa- hispano-americanos de menos de 28 milhões em
mílias dos EUA é de $ 32.300. No entanto, elas gas- 1996 para mais de 32 milhões em 2001.18 As famí-
tam aproximadamente 5% mais que os brancos em lias hispânicas tendem a ser maiores que as dos ou-
uma visita média a um mall. Diferente de outros tros grupos. Os hispânicos representam um merca-
grupos de consumidores, a maioria de afro-ameri- do de $ 171 bilhões por ano. Aproximadamente
canos acredita que é "divertido e excitante" com- 41% das famílias hispânicas têm renda anual de
prar roupas. pelo menos $ 25.000, com os cubanos tendo uma
renda muito maior que os consumidores mexicanos
Apesar das famílias afro-americanas serem ou porto-riquenhos. Notavelmente, existe pouca di-
menos ricas que os outros grupos, elas são os me- ferença na educação, emprego e renda dos brancos
lhores clientes de alguns varejistas. Por exemplo, os e dos hispânicos que nasceram nos Estados Unidos
afro-americanos gastam 75% per capita a mais do ou que vivem ali a pelo menos cinco anos. O merca-
que os outros grupos em roupas para meninos e 1% do hispânico é particularmente grande em alguns
a menos que os brancos em roupas para meninas. estados e cidades como Califórnia, Arizona, Novo
Eles também gastam quase o dobro em TVs, acessó- México, Texas, Miami, New York e Chicago.
rios e aluguéis de móveis, do que os outros grupos.
Os varejistas que fornecem produtos e serviços que Como muitos mercados étnicos, o mercado
melhoram a aparência pessoal devem dar especial hispânico não é homogêneo. As pessoas que falam
atenção a este mercado. A média anual de gastos da espanhol incluem mexicanos, cubanos, por-
família em penteados de cabelo, massagens e mani- to-riquenhos e outras pessoas da América Central e
cura é de $ 530 nas famílias afro-americanas, 34% do Sul - cada uma com suas próprias tradições e
a mais que a média dos EUA. Eles também gastam formações culturais. Como resultado, os varejistas e
mais do que a média em lingerie, acessórios femini- seus fornecedores precisam adaptar suas estratégias
nos e jóias. para se ajustarem a esses grupos. Por exemplo, o
Goya Foods direciona seu feijão preto aos cubanos
Os varejistas mediram as oportunidades de fo- de Miami e o feijão vermelho para os por-
car os afro-americanos diretamente. Por exemplo, a to-riquenhos de New York. A Burdines, em Miami,
JCPenney abriu butiques para vender roupas, uten- compra mercadorias e tem vendedores técnicos bi-
sílios domésticos e peças de arte africanas autênti- língües e anúncios para satisfazer sua grande clien-
cas. A Spiegel Inc. (empresa gigante de pedidos por tela latina.
correio) e a revista Ebony enfocaram com êxito os
negros com o E Style, um catálogo trimestral de
VOCÊ SABIA?
moda, acessórios e decoração para mulheres ne-
gras. A Kmart e a Toys "H" Us usaram agências de Nos EUA, menos de um terço dos
publicidade de minorias para criar campanhas pro- hispânicos têm cartões de crédito,
jetadas especificamente para clientes afro-america- enquanto mais de dois terços de todos
nos. Em Atlanta, o South DeKalb Mall se reposicio- os americanos possuem cartões de
nou como um "centro de varejo afrocêntrico". Mui- crédito. Somente 30% dos hispânicos
tos varejistas do mall tentaram direcionar suas mer- têm contas bancárias enquanto a média
cadorias para os negros. A Camelot Music nacional dos EUA é de 61%. 19
aumentou em mais de duas vezes sua seleção de
gospel,jazz, rhythm e blues. A Foot Locker estoca es- Os varejistas e seus fornecedores precisam, en-
tilos que são bem aceitos nos mercados negros tretanto, ser cuidadosos quando fazem anúncios
como sapatos de camurça e sapatos esportivos pre- para seus clientes hispânicos. O Califórnia Milk Pro-
tos, e camisas de beisebol do Negro League dos cessors lançou uma campanha de anúncio em inglês
anos 30. com o tema "tomou leite?" Quando pensavam em
expandir a campanha para os hispânicos da Califór-
nia, descobriram que a tradução literal era "Você
Hispano-americanos
18. EMONDSON, Brad. Hispanic Americans in 2001. American
Muitos varejistas percebem o valor do merca- Demographics, p. 17, Jan. 1997.
do hispânico. A JCPenney, por exemplo, gasta ao 19. Ibidem; atribuído ao Yankelovich Hispanic MONITOR em
redor de $ 6 milhões no mercado hispânico por Norwalk, Connecticut.
CLIENTE DE VAREJO 109

VISÃO DO VAREJO 4.2 do censo e o número de itens hispânicos que ven-


de. Quando atingem certas porcentagens, o
Um Sabor Familiar: Um supermercado é nomeado uma loja bicultural bi-
língüe.
Supermercado com Salsa
Depois que uma loja é nomeada dessa for-
NÃO EXISTE UM TRUQUE DE MÁGICA ma, os anúncios dos corredores, os banners e ou-
para atingir o mercado hispânico. Mas os respon- tros materiais de promoção tornam-se bilíngües.
sáveis pelo marketing precisam reconhecer as di- O sortimento de mercadorias também atinge um
ferenças culturais e as nuanças da língua espa- sabor latino. Picadillo começa a aparecer junto
nhola. Eles devem compreender o que os clientes com a carne moída nas etiquetas; empanadas e
hispânicos querem e do que gostam, quem são croquetas se tornam mercadorias principais nos
eles e como usam os produtos. A Publix Super- espaços de delicatessen e os embutidos yucca, ma-
markets, com mais de 400 lojas na Flórida, Geór- langa e boniato aparecem na seção de alimentos.
gia e Carolina do Sul tenta seriamente atender a A loja também estoca bebidas com sabor fami-
esses clientes hispânicos do Sul da Flórida. liar. Há Inca Kola, do Peru, soda vermelha Milca,
da Nicarágua, vários tipos de malte e néctares
Os itens mais vendidos em uma loja de um com sabores de frutas de tamarindo, sapoti, pa-
setor dominado por latinos em Dade County (Mia- paia e maracujá. A loja tenta até mesmo estocar
mi) são as tortilhas, água-de-colônia espanhola produtos de limpeza importados e artigos de toa-
para bebês, azeitonas e azeite, feijões (espaço de lete com que os compradores estavam familiari-
aproximadamente 3 metros em um corredor) e zados em sua terra natal.
queijo branco, mais bolas (rodelas de bife), rabo
de boi, porcos pela metade e tasajo (carne seca) "Hay para todos" (Existe alguma coisa para
no balcão de carnes. todos), a Publix diz a seus clientes hispânicos.
Essa loja foi especialmente projetada para
ser uma loja bilíngüe desde que abriu em 1991. Fonte: WHITEFIELD, Mimi. How companies do it. The Mia-
A Publix acompanha cuidadosamente os dados mi Herald, 30 Oct. 1995, p. 25-26.

está em lactação?" Felizmente, eles perceberam o VOCÊ SABIA?


erro antes de causar qualquer dano.20 A Visão do Um entre sete californianos fala outra
Varejo 4.2 descreve como a cadeia de supermerca- língua além do inglês em suas casas.21
dos Publix atende sua clientela hispânica.
O Aberdeen Centre, perto de Vancouver, da
British Columbia e do Canadá, foca o maior merca-
Asiático-americanos do asiático de sua área. Aproximadamente 80% dos
comerciantes e clientes são chineses-canadenses. O
Apesar dos asiático-americanos compreende- mall têm lojas com roupas feitas em Hong Kong e
rem, aproximadamente, apenas 3% da população remédios tradicionais chineses. Filmes chineses, de-
doa EUA, eles são a população de minoria de cresci- monstrações de artes marciais como Kung-fu, e dan-
mento mais rápido. Eles também ganham mais, têm ças folclóricas chinesas ajudam a fazer desse mall
mais instrução e mais probabilidades de sucesso um destino importante para seus clientes.
profissional nos empregos ou de serem proprietá-
rios de um negócio que os brancos. Entretanto, as-
sim como com os hispânicos, os varejistas não de-
vem pensar que podem enfocar todos os asiáticos RENDA
com uma única estratégia. Eles falam línguas dife-
rentes e têm diferentes culturas, como chineses, ja- A distribuição de renda nos Estados Unidos
poneses, indianos, coreanos e subgrupos do Sudeste está tornando-se mais polarizada - os grupos de
da Ásia, como os vietnamitas e cambojanos. renda mais alta estão crescendo enquanto o poder

20. SHAW, Deborah. Habla Espanol? That's Spanish for Want to 21. RICHE, Martha Farnsworth. Vital trends in consumer demo-
survive?, Discount Store News, 2 Sept. 1996, p. 12. graphics (1). Retail Control, p. 20-36, Mar. 1987.
110 O MUNDO DO VAREJO

de compra de alguns grupos de renda média e baixa VOCÊ SABIA?


está decaindo. A polarização da renda ajudou a po- A venda de mercadorias luxuosas -
larizar as instituições de varejo. Muitos varejistas desde bolsas da Gucci a canetas da
têm cada vez mais enfocado clientes de nível mais Montblanc - teve aumento de 2% sobre
alto, enquanto outros têm tido êxito com grupos de a do ano anterior em 1995 e 1996.24
renda baixa e média.
Por que os clientes estão procurando mais por
valor do que nas décadas anteriores? Nas três pri-
Cliente de Nível mais Alto meiras décadas depois da Segunda Guerra Mundial,
a maioria das famílias americanas passou por um
Em 1993, os 20% de famílias mais ricas dos crescimento de renda real. Contudo, ao final dos
EUA foram responsáveis por quase metade da renda anos 70 e 80, o crescimento passou a estagnar.
nacional. Os 5% do topo foram responsáveis por Alguns economistas acreditam que todos os aumen-
21% da renda. Os 20% das famílias da parte infe- tos de salários que aconteceram nos Estados Unidos
rior, por outro lado, foram responsáveis por apenas nos últimos 20 anos foram para os 20% da popula-
3,6% da receita.22 Existem mais famílias abastadas ção superior.25 As rendas das famílias permanece-
que no passado, pois a população em geral está ram um pouco acima da inflação, enquanto os cus-
amadurecendo, existe um aumento das famílias tos de cuidados de saúde, os impostos sobre
com dois provedores de fonte de renda e o nível ge- propriedade e as contas escolares aumentaram mui-
ral de educação é mais alto. to mais rápido que a inflação. Para aumentar com o
Os varejistas se adaptaram para corresponder problema da estagnação da renda, a recessão e au-
às necessidades do cliente mais instruído e com mento de desemprego resultante do final dos anos
renda mais alta, ajustando suas estratégias de mer- 80 e início dos 90 afetaram profundamente os con-
cado. Alguns varejistas do segmento de mercado sumidores e os varejistas. Entretanto, os varejistas
médio - particularmente as lojas de produtos dife- que procuram atrair o grupo de renda baixa podem
renciados - têm elevado o nível de suas lojas e mer- ver sua sorte mudar à medida que o emprego indus-
cadorias. A cadeia Williams Sonoma de lojas de trial aumenta.26
utensílios de cozinha, por exemplo, atende especifi-
Os anos 80 foram o auge dos varejistas de ní-
camente aos clientes de nível mais alto. Ela vende
vel mais alto. Muitas lojas de departamentos, in-
continuamente suas torradeiras de $ 250. Em 1996,
cluindo a JCPenney, elevaram o nível de suas lojas
a Neiman Marcus vendeu todos os 50 Jaguares a $
e mercadorias. Mas os anos 90 são diferentes. Nota-
75.000 anunciados em seu catálogo de Natal. As
velmente, a Penney recuperou sua imagem de moda
bolsas Hermes "Kelly" de $ 4.000, os pijamas da
procurando produtos que oferecem melhor valor -
Prada de $ 400 e os relógios da Patek Phillipe de $
mais qualidade por menos dinheiro. Em 1994 a The
40.000 também estão em falta nos fornecedores.23
Gap abriu uma cadeia chamada de Old Navy Clo-
A Visão do Varejo 4.3 descreve um dos varejistas de
thing Company, que concorre diretamente com as
nível mais alto do mundo, a Sulka.
lojas de descontos no preço, mas oferece roupas in-
confundíveis feitas com tecidos de qualidade mais
alta e atenção nos detalhes.
Mercados de Massa de Renda Média e Um outro foro para os clientes de renda baixa
Baixa envolve mercadorias usadas, gastas ou de lotes in-
completos a preços mínimos. Empresas como a Dol-
Os mercados de massa de renda média e baixa lar General, a Grow Biz International e a Consolida-
são atrativos aos mercados hoje, mais do que nun- ted Stores fizeram bem em dispensar muitas das
ca. O mercado de renda baixa representa os consu- amenidades de compras encontradas até mesmo em
midores com rendas familiares de menos de $ lojas de descontos tradicionais. (Veja o Capítulo 2.)
25.000, enquanto o mercado de renda média inclui
As escolhas tradicionais para os grupos de ren-
famílias com rendas entre $ 25.000 e $ 50.000. da baixa são a Mervyn's, a Wal-Mart, a Kmart e a

24. Ibidem.
22. REDA, Susan. Beyond discounting. Stores, p. 24-28, May 25. REDA. Beyond discounting; estatísticas atribuídas ao econo-
1996; estatísticas coletadas no Bureau of the Census and mista do MIT, Lester Thurow.
Kurt Salmon Associates. 26. NIEMIRA, Michael P. Are the fortunes of retailers that appeal
23. Qualty, not flash, marks new gains in luxury sales. New York to lower-income groups about to change? Chain Store Age, p.
Times, 12 Dec. 1996, p. Al e ss (edição nacional). 24, Apr. 1996.
CLIENTE DE VAREJO 111

VISÃO DO VAREJO 4.3 transição de baixo para cima. Hoje, existem


oito lojas da Sulka ao redor do mundo.
Sulka: Luxo e Tradição De modo não surpreendente, sua merca-
doria tem etiquetas de preços altíssimos que
ALÉM DE SEREM ATORES DE CINEMA FA- negam a existência de recessões, provando
MOSOS, 0 QUE TÊM em comum Jeremy Irons, que, independente das condições econômicas,
Warren Beatty, Al Pacino e Hugh Grant? A resposta sempre há pessoas com dinheiro em algum lu-
é que todos eles vestiram roupas da Sulka, uma loja gar do mundo. Realmente, essa atitude global
que desfruta de um nível de celebridade no mundo é o centro da estratégia da Sulka. Ela foi uma
de trajes de vestimentas suntuosas, pijamas e cami- das primeiras marcas internacionais. "Nosso
sas equivalentes às celebridades que essas pessoas cliente é internacional, afluente, acostumado
representam na tela prateada. Irons usou pijamas com o melhor... E se ele não for, é assim que
de seda jacquard em Reverso da Fortuna, Beatty deu ele deseja ser. Ele também não deseja vestir
graça ao Vanity Fair em um robe de seda Paisley e suas etiquetas do lado de fora, mas mesmo as-
pijamas de seda pink e Pacino vestiu um robe de sim aprecia a extensa experiência de um desig-
seda azul-marinho em Cassino. ner", explica Neil J. Fox, CEO e presidente da
Sulka. Para esta finalidade, ele criou um tipo
Como um varejista, a Sulka pode não ser uma de continuidade internacional. "Todas as lojas
participante regular das passarelas, mas é sinônimo parecem as mesmas e trabalham com produ-
de um tipo de luxo atemporal que transcende às vi- tos similares. Nosso cliente pode pegar uma
cissitudes temporais da moda. A Sulka é uma ope- jaqueta em Londres e encontrar uma camisa
ração totalmente vertical que integra design, forne- que combine em New York." Para isso, ele adi-
cimento, criação de produto, acabamento de merca- cionou um nível de serviço que muitas outras
dorias e, finalmente, lojas de varejo. A empresa foi lojas caras esqueceram. Eles sempre oferecem
fundada por dois imigrantes em New York, há um serviço de lavanderia próprio "porque não
século, e abriu loja em Paris em 1911 e em Londres queremos nossas camisas dizimadas pela la-
em 1924. Ela fez primeiro uniformes para trabalha- vanderia comercial padrão", diz Fox.
dores profissionais, mas eles eram tão admirados
pelos empregados que eles também começaram a Fonte: MORGAN, John. Luxe et tradition. Hommes Inter-
prestigiar a empresa. A Sulka rapidamente fez a national Mode Vogue, p. 22, primavera-verão de 1996.

Target. Essas lojas têm três fatores-chave para o su- DECLÍNIO DOS CHEFES DE FAMÍLIA
cesso em comum. Primeiro, suas atmosferas trans-
mitem valor. Elas são agradáveis, mas não muito Quando os baby boomers estavam crescendo,
agradáveis. Se os displays e a iluminação forem
nos anos 50 e 60, era comum as mulheres ficarem
muito pomposos, isso implicará em mercadorias ca-
ras. Segundo, o sortimento de mercadorias é de em casa para educar a família. Esse cenário mudou!
confiança. Essas lojas trabalham com um misto de Mais mulheres estão trabalhando e mais famílias
marcas nacionais com preços moderados que as são dirigidas por mulheres solteiras. Adolescentes e
pessoas reconhecem, bem como com mercadorias homens têm mais responsabilidades domésticas, in-
de etiquetas próprias de qualidade com preços mais cluindo a compra de mantimentos. Infelizmente, o
baixos. Finalmente, essas lojas inflexivelmente pro- papel da mulher, que sofreu mudanças, se uniu às
movem tanto mercadorias de oferta como preços pressões de carreira de todos os adultos, resultando
baixos todos os dias.27
em uma sociedade com escassez de tempo. Entre-
tanto, essas mudanças criaram oportunidades signi-
27. ELLIS, Joseph. The mass middle market for apparel. New
ficativas para os varejistas. Vamos observar o mer-
York : Goldman Sachs Investment Research, 20 Apr. 1993; cado das mulheres, que passou por mudanças, e
KASULIS, Jack. The frugal family of the nineties. Retailing suas implicações para essa sociedade com escassez
Issues Letter 3, nº 5, Sept. 1991; e ZELLNER, Wendy. Pen- de tempo.
ney's rediscovers its calling. Business Week, p. 51-52, 5 Apr.
1993.
112 O MUNDO DO VAREJO

O Mercado em Mudança das Mulheres de trabalho foi mudado na tradicional Rússia, como
relata a Visão do Varejo 4.4.
De carros a copiadoras, de suéteres a adoçan- Uma das questões mais desafiadoras no vare-
tes, as mulheres tomam as principais decisões de jo, hoje, é como os varejistas de vestuário feminino
compras e influenciam a maior parte do restante estão lidando com suas clientes que estão passando
das pessoas.28 Por exemplo, elas compram ao redor por mudanças.29 As mulheres de todas as gerações
de 80% das mercadorias masculinas das lojas de de- parecem ter menos necessidade e interesse em ves-
partamentos e mais de 50% das mercadorias com- tuários. Baby boomers com crianças têm outros usos
pradas na Home Depot. Além disso, as mulheres di- mais importantes para sua renda disponível. Os
rigem, agora, quase 30% das famílias americanas. chefes de famílias cujas crianças cresceram e saí-
Claramente, o segmento das mulheres que traba- ram de casa estão economizando para suas aposen-
lham é um mercado lucrativo, complexo e extenso tadorias. Em geral, as mulheres mais velhas são me-
para os varejistas. Os papéis das mulheres no local nos influenciadas por tendências de moda. Elas

VISÃO DO VAREJO 4.4 Em qualquer dado dia, as vendedoras de


fora da cidade se abastecem em um balcão de
Para as Representantes da distribuição no escritório central rosa da Mary
Mary Kay Sales na Rússia, o Kay, em Moscou, enchendo caixas e mochilas de
hidratantes e maquiagens para levarem para suas
Tom mais Quente é a Cor do casas.
Dinheiro
A senhora Ageyeva viaja dois dias por se-
NA RÚSSIA, A COR DO dinheiro é rosa. A mana para Moscou para retirar produtos para
Mary Kay Cosmetics Inc., com sua marca regis- outra dúzia de vendedoras, ou "consultoras" de
trada de objetos em rosa, ganhou rapidamente $ Pyatigorsk. Elas são 80 em um município de
9 milhões em vendas em 1994 e se posicionou 180.000 habitantes. Enquanto ela reclama um
como principal participante no mercado de cos- pouco sobre o trajeto que tem que percorrer (um
méticos de varejo, que progrediu subitamente na problema que a Mary Kay está tentando resol-
Rússia. ver), o fato dela receber $ 1.500 por mês em um
A empresa, uma unidade da Mary Kay país onde o salário médio é de $ 112 faz com
Corp., de Dallas, abriu um mercado onde as mu- que continue voltando. A média de rendimento
lheres estão ávidas por maquiagem depois de das vendedoras da Mary Kay é de $ 300 a $ 400
anos encontrando apenas sombras azul claras por mês.
nas lojas. E o estilo Mary Kay tocou no ponto cer-
to das mulheres russas, que se sentiam privadas Muitas vendedoras são atraídas ao trabalho
de seus direitos civis na nova economia de mer- porque a venda de cosméticos parece gentil nesta
cado. sociedade pré-feminista. Além disso, como as
A Mary Kay começou na Rússia com mais mulheres determinam sua própria agenda, elas
ou menos 30 representantes de vendas. Ao final podem passar um tempo com suas famílias.
de 1995, ela espera ter ao redor de 17.000. Sua Aproximadamente 60% da equipe de vendas da
equipe de vendas compra os produtos da empre- Mary Kay na Rússia trabalha em período integral
sa a 40% do preço de varejo e os vende ao preço e o restante em outros empregos.
normal. Diferente das senhoras da Avon (que vão
de porta em porta), as representantes da Mary Fonte: BANERJEE, Neela. For Mary Kay sales reps in Russia,
Kay reúnem mulheres em pequenos grupos para hottest shade is the color of money. The Wall Street Journal,
oferecerem seus produtos. 30 Aug. 1995, p. A5.

29. Esta seção deriva em grande parte da obra de SHERN, Stepha-


28. SELBERT, Roger. Retailing's five most important trends. Re- nie S. Women's apparel: changing market trends demand
tailing Issues Letter 3, nº 2, Mar. 1991; e AMERICAN new strategies. Ernst & Young's Retail News, outono 1995, p.
DEMOGRAPHICS. Women in Charge, p. 27-29, Sept. 1989. 2-3.
CLIENTE DE VAREJO 113

compram menos, compram mercadorias clássicas e outras atividades que os clientes precisam fazer ou
procuram por valor. As mulheres da Geração X prefeririam estar fazendo. Para ter êxito nesse am-
compram roupas informais porque gostam e são o biente, os varejistas estão adotando algumas das es-
que podem pagar. tratégias a seguir.31

VOCÊ SABIA? VOCÊ SABIA?


Quase 25% de todos os lares Em 1989, o cliente médio gastava 142
americanos são compostos de uma só horas por ano fazendo compras. Por
pessoa. A taxa crescente de divórcios e volta de 1993, a média era de 40
a população que está envelhecendo são horas. Não se faz mais compras apenas
responsáveis por esse aumento.30 por fazer. Não se passeia mais apenas
para ver vitrines.32
As tendências culturais estão reforçando o de-
sinteresse na moda. As roupas de trabalho estão se Estar Disponível Quando o Cliente Precisa
tornando mais informais (um fenômeno explorado de Você Efetuar vendas para uma família que in-
mais tarde neste capítulo). Cada vez mais as mulhe- clui uma mulher que trabalha precisa de estratégias
res consideram que um guarda-roupa elegante e adaptativas que não eram necessárias nas gerações
confortável pode servir para todas as situações. anteriores. Para acomodar os consumidores sensí-
Além disso, um ambiente de preços baixos todos os veis ao tempo, os varejistas devem estar lá quando
dias (lojas de descontos e que oferecem descontos) o cliente deseja fazer compras. A OfficeMax, por
exemplo, abre às 7:00 porque muitos de seus clien-
e promoções contínuas (lojas de departamentos e
tes querem fazer compras antes de começarem seu
especializadas em produtos diferenciados) encora- dia de trabalho.
jam as mulheres a nunca pagarem o "preço de vare-
jo total". Melhorar o Atendimento aos Clientes Mui-
Os varejistas estão reagindo violentamente. Os tos varejistas reconhecem a oportunidade de servir
varejistas que concorrem nos pontos de preço mais os clientes com pouco tempo, fornecendo um forte
baixos (por exemplo, os que oferecem descontos) atendimento ao cliente. Por exemplo, muitas lojas
continuam a fornecer valor a seus clientes - merca- de departamentos estão novamente tentando for-
dorias melhores a preços mais baixos. Eles também necer os benefícios que atraíam os clientes para as
aumentaram seu sortimento de vestuário feminino. lojas originalmente. Para economizar nas décadas
As lojas de departamentos expandiram suas linhas anteriores, eles eliminaram serviços como as emba-
de etiquetas particulares para manter seus preços lagens para presente e ajustes, e diminuíram sua
baixos (veja o Capítulo 14), estão misturando cate- equipe de vendas. Em resposta, os clientes que pro-
gorias de vestuário para ajudar as mulheres a for- curavam pelo serviço oferecido tradicionalmente
marem novas maneiras de se vestir para o trabalho nas lojas de departamentos, passaram a comprar
e diversão, e oferecem ao mercado superior uma mais nas lojas de produtos diferenciados que forne-
gama de butiques de designers. As lojas especializa- ciam esse serviço.
das em produtos diferenciados estão expandindo o Muitas lojas de departamentos, como a
foco de suas mercadorias tradicionais. Por exemplo, Nordstrom e a Neiman Marcus, ultimamente, têm
a Banana Republic adicionou mais roupas profissio- enfocado sua atenção no atendimento ao cliente
nais enquanto a Talbots e a Ann Taylor estão in- usando mais vendedores em tempo integral e ofere-
cluindo mais roupas de lazer. cendo compensações mais altas para atraírem pes-
soas melhores. Alguns varejistas de lojas de descon-
tos e que oferecem descontos fornecem agora
serviços que antes eram reservados aos seus concor-
A Sociedade com Escassez de Tempo rentes de nível mais alto. A maioria deles agora acei-
ta cartões de descontos, têm vendedores em alguns
Quando o marido e a mulher trabalham en- departamentos, como os de eletrônicos de consumo
quanto ainda estão educando uma família, o tempo
de lazer é escasso. No passado, a compra fornecia
uma oportunidade de interação social e entreteni- 31. Adaptado da obra de LIEBECK, Laura. Shoppers need ways
to beat the clock. Discount Store News, p. 88-94, 6 may 1996,
mento. Hoje, fazer compras consome o tempo de e FRAM, Eugene. "The time shopper." Marketing Insights,
Verão 1991, p. 34-39.
32. MARTIN, Scott. Death of a bike shop. Bicyding, p. 71-76,
30. STEIDMANN, Carl. 5 down and 5 to go. Management Hori- Nov. 1994, estatísticas e cotações atribuídas ao consultor de
zons, Divisão de Consultoria da Price Waterhouse LLP, 1995. varejo Geter Glen.
114 O MUNDO DO VAREJO

e jóias, e oferecem entrega no pagamento fi- criar parcerias em que muitos varejistas são estrate-
nal - um método de pagamento posterior em que gicamente agrupados para facilitar a compra com
uma loja mantém a mercadoria para o cliente até que economia de tempo. Um shopping center especiali-
esteja totalmente paga. Como dissemos anterior- zado em serviços - como serviço de embalagem e
mente neste capítulo, a Wal-Mart emprega um re- correio, lavanderia a seco, loja de conserto de sapa-
cepcionista - uma pessoa que cumprimenta os tos e gráfica - iria ostentar uma conveniência signi-
clientes quando entram na loja e fornece informa-
ficativa para os clientes.
ções e/ou assistência.
Outra estratégia para melhorar o atendimento Fornecer Alternativas para as Visitas às Lo-
aos clientes é dar poderes de decisão para os vende- jas O varejo sem lojas se expandiu em muitas di-
dores. Os clientes não gostam de esperar pela auto- reções, como dissemos no Capítulo 3. Os catálogos
rização de conferência de cheque, devoluções de especializados, como a L. L. Bean têm muito suces-
mercadorias, ou outras interações com a equipe da so. Os maiores varejistas, como a JCPenney e a Nei-
loja. Varejistas como a Montgomery Ward até a Nei- man Marcus, expandiram seu uso de catálogos.
man Marcus autorizam seus vendedores técnicos a Apesar de algumas estarem enfrentando dificulda-
tomarem essas decisões sem aprovação do gerente. des, as estações de compra em casa pela TV forne-
cem alternativas para economizar tempo para as
compras em lojas. A Wal-Mart, a Kmart, a Office-
Dar Informações Fornecer informações impor- Max e a Border, dentre outras, estão experimentan-
tantes aos clientes pode reduzir seu tempo de com- do freneticamente a Compra Interativa em Casa
pra. Muitas lojas especializadas em produtos dife- (IHS).
renciados acompanham as preferências e tamanhos
das mercadorias dos clientes para que possam infor- Alimentar o Cliente Uma das melhores oportu-
má-los quando chega uma mercadoria apropriada a nidades para se capitalizar com os clientes com es-
eles. A sinalização informativa e a mercadoria coor- cassez de tempo é fornecer-lhes alimentos saudá-
denada também pode acelerar a compra. Por exem- veis de alta qualidade, prontos para comer. Se você
plo, a Crate & Barreis coloca pequenos sinais infor- está em Dallas, pode ir até o Eatzi's, onde pode es-
mativos de bom gosto para que funcionem como colher entre 450 entradas prontas junto com produ-
"vendedores silenciosos". Algumas lojas de moda, tos frescos, alimentos que acabaram de ser feitos,
como a Saks da Fifth Avenue, oferecem vendedores vinhos, queijos, aperitivos, bebidas e outros alimen-
personalizados que podem ajudar a acelerar o pro- tos. O cliente núcleo médio da Eatzi's visita a loja
cesso de decisão. Esses consultores de moda podem duas a cinco vezes por semana. Se você está em St.
até mesmo se encontrar com os clientes em suas ca- Louis, experimente o Gourmet to Gol33
sas e escritórios.

Processos Automatizados A automatização


dos processos de venda e de serviços pode ajudar os MUDANÇAS NOS VALORES DO
clientes a pouparem tempo. Por exemplo, a A&P, a
Shop Rite e a Publix estão experimentando sistemas CONSUMIDOR
de controle de saída de mantimentos automatizados
que reduzem o tempo de espera nas filas dos caixas. A seção anterior examinou a composição das
Outra cadeia de supermercados, a Wegman's, com- mudanças demográficas dos clientes de varejo.
putadorizou seu departamento de delicatessen. O Como resultado dessas mudanças e outros fatores
cliente simplesmente insere o pedido e retira o item ambientais, os valores dos clientes também estão
quando sai da loja. Quiosques eletrônicos de infor- mudando. Por exemplo, certos grupos demográficos
mações e de pedidos especiais, controle de estoque (notadamente os baby boomers e seus filhos, a Gera-
e programas de anúncios dirigidos ao cliente estão ção X) respondem bem aos varejistas que têm cons-
disponíveis em alguns varejistas. ciência social e compromisso com o ambiente. As
famílias com dois provedores de renda e america-
Oferecer Oportunidades de Compra em Um
Só Local Finalmente, os varejistas deveriam ofe-
33. CHAIN STORE AGE. Gourmet to go creates healthy meals
recer aos clientes a oportunidade de fazer várias that can be pre-ordered and picked up on the way home, p.
compras em um só local. Por exemplo, algumas 31-32, Dez. 1995; DISCOUNT STORE NEWS. Eatzi's serves
mercearias têm fitas de vídeo para alugar e agên- up fine food fast. 15 Apr. 1996, p. 6-15; e SYKES, Debra.
cias de bancos tradicionais em suas lojas. Os varejis- Eatzi's finds market niche on fine line between restaurat
tas e desenvolvedores de shopping centers podem and supermarket. Stores, p. 48-49, May 1996.
CLIENTE DE VAREJO 115

nos mais velhos parecem estar procurando por con- acreditam, corretamente, que os varejistas e seus
veniência e valor. Esta seção examina as mudanças fornecedores angariam benefícios ambientais para
nos valores do consumidor e as reações dos varejis- uma vantagem de vendas a curto prazo. Poucas pes-
tas a essas mudanças. soas acreditam, por exemplo, que por um líquido de
detergente ser incolor, ele é menos prejudicial ao
ambiente do que um colorido. Também, a média
Consciência Social dos americanos está mais preocupada com o preço,
qualidade e sua experiência pessoal com um produ-
Os varejistas e seus empregados representam to do que com uma marca ou registro ambiental de
um papel importante em suas comunidades. A in- uma loja.
fluência de um gerente de varejo se estende para
além do mundo dos negócios e até a sociedade em
VOCÊ SABIA?
que vive. Em outras palavras, as ações de negócios
de um gerente, freqüentemente, têm sérias reper- The Body Shop vende cosméticos
cussões - boas e más - na sociedade. Como as em- naturais. Uma das razões de seu
presas, com freqüência, afetam os hábitos de nossa sucesso é que seu proprietário se
sociedade direta ou indiretamente, elas precisam declarou publicamente contra as
enxergar além do simples lucro e agir em função práticas de teste de produtos em
das necessidades sociais. Por exemplo, a Target animais e as queimadas da floresta
contribui com 5% das vendas em favor da comuni- amazônica.
dade. Além disso, como a nutrição é muito vital na
vida de uma pessoa, muitos varejistas de fast-food Os varejistas não deveriam ignorar as questões
adicionaram itens mais saudáveis a seus menus e fi- ambientais. Eles deveriam simplesmente ser seleti-
zeram com que as informações nutricionais estejam vos em seus apelos. Os consumidores estão dispos-
disponíveis prontamente. Os varejistas que são per- tos a prestar mais atenção nas questões ambientais
cebidos por melhorarem ativamente a vida dos ci- quando compram coisas que têm um impacto direto
dadãos são, em troca, estimados pela sociedade. óbvio no ambiente, como produtos para gramado e
jardim, e produtos de limpeza doméstica. As consi-
VOCÊ SABIA? derações ambientais são menos críticas quando se
Patagonia, o maior abastecedor de compram coisas como fast-food e carros. Esses pro-
vestuário e equipamentos esportivos de dutos podem ter um impacto significativo no am-
alto nível, concede 10% dos lucros biente, mas o impacto é menos perceptível.
brutos para preservar locais onde seus Os métodos mais eficientes para atrair consu-
clientes gostam de efetuar escaladas e midores sensíveis ao ambientalismo são:
praticar táticas de sobrevivência.
• Abordar diretamente o ceticismo do consumidor.
Contar às pessoas sobre as coisas ambientalmen-
Mercado Verde te corretas que estão sendo feitas. O simples
anúncio de mensagens com as palavras "novo"
O marketing verde é um foco estratégico ou "aperfeiçoado" não atinge o cético.
dos varejistas e seus fornecedores para abastecer os • As comunicações com os clientes devem mostrar
clientes com mercadorias não prejudiciais ao am- uma preocupação com o bem-estar do consumi-
biente.34 O movimento foi reaceso no começo dos dor. Por exemplo, um anúncio pode discutir os
anos 90, depois de um período relativamente dor- benefícios de segurança e saúde.
mente. Os baby boomers e as pessoas da Geração X • Conduzir o compromisso de toda a empresa com
são solidários com as questões ambientais. Apesar o ambiente por meio da comunicação do que
de, por volta de 1993, a maioria dos americanos ser está sendo feito em toda a organização.
ambientalmente ativa a um certo grau, o restante
permanece apático. Parte do problema é que os
consumidores ficaram confusos sobre o que é uma Cliente Direcionado por Valor
prática ambiental "boa" ou "má". Muitas pessoas
A estagnação do crescimento real da renda fa-
miliar, os baby boomers e suas famílias e a Geração
34. STISSER, Peter. A deeper shade of green. American Demo- X com pouca renda disponível forçaram os varejis-
graphics, p. 25-49, Mar. 1994. tas a oferecer melhor valor a seus clientes do que
116 O MUNDO DO VAREJO

no passado.35 Por exemplo, durante os anos 80, a te seguro, agradável e familiar de suas casas para
JCPenney se direcionou mais para a moda e a pre- aproveitarem suas preciosas horas de descanso.
ços mais altos, à medida que investia em marcas na- Cada vez mais, as pessoas estão trabalhando em
cionais, como a Oshkosh B'Gosh e a Levi's. No en- casa. O fenômeno do cocooning se deve a (1) volta
tanto, nos anos 90, voltou a suas raízes de preços dos valores tradicionais, (2) famílias que estão ten-
moderados. Agora a Penney vende um terno de $ do crianças mais tarde e (3) consciência do tempo
84 que é similar a um modelo de $ 600 da St. John individual. O cocooning significa mercados fortes
Knit, da Saks da Fifth Avenue. Apesar do modelo da para vídeos, computadores residenciais, aparelhos
Penney ser feito de um tecido sintético, em vez de de som, sistemas de segurança, secretárias-eletrôni-
lã, outros detalhes o tornam notavelmente parecido cas e outros produtos usados em casa. Como nota-
com o original. mos anteriormente, os restaurantes e supermerca-
Roupas da moda a preços de custo têm-se tor- dos estão oferecendo entrega domicílio e alimentos
nado uma prioridade para outros varejistas tam- preparados, enquanto muitos supermercados con-
bém. Na Wal-Mart, a linha feminina da Kathie Lee trataram chefs profissionais para supervisionar a
Gifford é exposta em uma butique, dentro da loja, preparação de seus itens carro-chefe.
similar à que você encontra em uma loja de depar- Entretanto, algumas pessoas prevêem uma
tamentos. Os vendedores da Wal-Mart são treinados tendência anticocooning. Com tantas famílias de
para ajudar as mulheres a formarem conjuntos com uma só pessoa e tão poucas famílias tradicionais, o
as peças. cocooning deve tornar-se menos predominante no
Os fabricantes diminuem os moldes de forma futuro.36
que fiquem imperceptíveis para a maioria dos clien-
tes. Por exemplo, um fabricante de camisas masculi-
nas pode fazer uma camisa que terá preço de varejo Moda Informal
a $ 9,99 em vez de uma camisa de $ 25 de uma loja
de departamentos, simplesmente encurtando um Os homens vestidos com ternos de flanela cin-
pouco a camisa, usando menos pontos por centíme- za dos anos 50 e 60 se foram.37 Conforme os baby
tro e colocando apenas um botão no punho. Varejis- boomers entram nas salas de conselho e as pessoas
tas como a JCPenney e a Target passam as roupas da Geração X entram no local de trabalho, suas cal-
por um rígido teste de controle de qualidade. Fre- ças cáqui e seus tênis os acompanham. Essa impor-
qüentemente, é difícil para os consumidores nota- tante tendência da moda cria oportunidades signifi-
rem as diferenças. O Consumer Reports considerou cantes para os varejistas e seus fornecedores.
um suéter feminino de $ 26 da Sears similar a um Muitos trabalhadores estão comprando um terceiro
suéter de $ 340 da Barney's de New York. guarda-roupa, alguma coisa entre ternos de traba-
Em sua procura por barganhas, os clientes di- lho e jeans e camiseta. Os varejistas que se encon-
recionados pelo valor, freqüentemente, sacrificam a tram nas duas extremidades do espectro de
notada segurança na compra de mercadorias de moda/preço estão posicionados para lucrar. As lojas
marcas nacionais oferecidas em uma liquidação, por com preços mais baixos se beneficiam porque as
meio de cupons ou de rebates do fabricante (veja os pessoas podem ir trabalhar com calças informais e
Capítulos 14 e 15). Na verdade, muitos varejistas uma camisa em vez de usarem ternos de $ 500. Ou-
aumentam seus orçamentos para esses tipos de pro- tros clientes estão destinando seu orçamento de
moções, sempre às custas de um anúncio mais tra- ternos para peças de vestuário de padrão mais ele-
dicional. Promoções especiais (como planos de vado.
compradores freqüentes, descontos cumulativos do Alguns trabalhadores, particularmente os ho-
Discover Card, assinaturas de revistas, presentes e mens, tiveram problemas para aprender o que é um
loterias) devem tornar-se ainda mais populares no traje de negócios informal apropriado. Portanto, va-
futuro. rejistas espertos e seus fornecedores estão tentando
ensiná-los. A Target e a Men's Warehouse lançaram
comerciais de TV com base no tema vestir-se infor-
Cocooning malmente para fazer sucesso. A campanha informal
da empresa Saks da Fifth Avenue inclui vídeos, se-
Cocooning é um padrão comportamental de
consumidores que cada vez mais voltam ao ambien-
36. STEIDMANN, Carl. 5 Down and 5 to go. Op. cit.
37. MANOFF, Mark. Smart companies capitalize on corporate
35. AGINS, Teri. Why cheap clothes are getting more respect. dress-down policies. Ernst & Young's Retail News, p. 4-6, ou-
The Wall Street Journal, 16 Oct. 1995, p. B1, B3. tono 1995.
CLIENTE DE VAREJO 117

minários e consultas entre os diretores de moda da nando-se uma diversidade étnica, e grupos étnicos
Saks e executivos seniores da empresa. A Macy's variados estão ficando maiores e economicamente
criou um catálogo com uma campanha chamada "O viáveis, alguns varejistas têm programas de marke-
Informal que Funciona". ting específicos para atenderem a suas necessida-
des. O número de mulheres na força de trabalho e o
VOCÊ SABIA? fato delas tomarem a maior parte das decisões de
compra fornece desafios interessantes aos varejis-
Aproximadamente 90% dos tas. Para atender às necessidades dos clientes de ní-
trabalhadores dos EUA estão vestidos vel mais alto, com dois provedores de renda, bem
uniformemente pelo menos durante instruídos e clientes com escassez de tempo, as lojas
alguma parte do tempo.* A IBM e a de descontos e as de produtos diferenciados redes-
Ford Motor Company adotaram roupas cobriram como fornecer excelentes serviços. Os va-
informais cinco dias por semana.38 rejistas que oferecem catálogos de pedidos pelo cor-
reio e os que se especializaram em produtos que
A maioria das pessoas acredita que o local de podem ser usados em casa, como videocassetes e
trabalho informal está aqui para ficar. Uma vez que refeições gastronômicas, estão prosperando confor-
as pessoas se acostumem com o conforto e funcio- me esses clientes gastam seu limitado tempo de
nalidade das roupas informais, eles não retrocede- descanso em casa (cocooning).
rão. Os varejistas também estão respondendo às
mudanças nos valores dos consumidores. Muitos
descobriram que uma consciência social forte é boa
EXERCÍCIO PELA INTERNET
não só para a sociedade, mas também para os negó-
cios. Muitos consumidores tiveram que se ajustar a
A Levi Strauss and Co. fornece assistência de rendas reais mais baixas do que as de outras gera-
moda para as pessoas que querem se vestir mais in- ções. Os varejistas que desenvolveram estratégias
formalmente em seu serviço. Vá para http://www. para atrair e manter clientes mais sensíveis ao preço
dockers.com/ na Internet e indique como um vare- e direcionados por valor prosperaram. Outros tor-
jista de vestuário deve usar esta informação na cria- naram-se mais conscientes em relação ao ambiente.
ção de seu sortimento. Os varejistas de moda estão fornecendo roupas fun-
cionais que podem ser usadas tanto para o trabalho
como para diversão, para todas as categorias de
clientes.

RESUMO
Palavras-chave
Há alguns anos, os clientes tinham relativa-
mente poucas escolhas. Eles podiam escolher entre baby boomers, 105
lojas de departamentos e lojas de produtos diferen- Chefes de família, 112
ciados para comprar roupas, equipamentos e mobí- Cocooning, 116
lias residenciais; lojas de descontos para comprar
utensílios domésticos, ferramentas e roupas de bar- dados demográficos, 101
ganhas; mercearias para comprar alimentos; e lojas entrega no pagamento final, 115
de conveniência para comprar um doce ou uma car- Geração X, 104
teira de cigarros. Os varejistas de sucesso adapta-
ram-se às mudanças das bases de seus clientes para Geração Y, 102
melhorarem suas ofertas anteriores. Outros abriram grupo de gerações, 101
novos formatos de varejo. marketing verde, 115
Alguns varejistas enfocam o mercado jovem silver streakers, 106
afluente, outros se concentram em grupos mais ve-
lhos. Mesmo assim, um dos grupos mais difíceis de
ser atingido é o da Geração X - aqueles nascidos en-
tre 1965 e 1976. Como os Estados Unidos estão tor-
QUESTÕES & PROBLEMAS PARA
DISCUSSÃO
* Comparação ao casual friday, em que os empregados podem
ir ao trabalho com roupas informais às sextas-feiras. (N.T.) 1. Explique as mudanças dramáticas no mercado
38. Ibidem. feminino nos últimos 25 anos. Debata sobre as
118 O MUNDO DO VAREJO

várias estratégias de negócios que podem ser SUGESTÕES DE LEITURA


úteis para focalizar esse grupo.
2. A Geração X mudou a face do varejo de várias BRAUS, Patrícia. The baby boom at mid-decade.
maneiras. Como esta geração difere dos baby American Demographics, p. 40-45, Apr. 1995.
boomers? Como os varejistas que correspon-
diam às necessidades dos baby boomers podem DORTCH, Shannon. Rise and fall of generations.
alterar sua estratégia de marketing para atrair American Demographics, p. 6-7, 43, July 1996.
as pessoas da Geração X? EMONDSON, Brad. Hispanic Americans in 2001.
3. Qual é seu varejista preferido de produtos de American Demographics, p. 17, Jan. 1997.
luxo? O que faz as pessoas estarem dispostas a FISHER, Christy. Black, hip, and primed (to shop).
pagar dólares a mais para adquirir uma merca- American Demographics, p. 52-58, Sept. 1996.
doria?
HOEFFEL, John. The next baby boom. American De-
4. O cocooning é um resultado direto da escassez mographics, p. 22-31, Oct. 1995.
de tempo da sociedade americana. Quais estra-
tégias os varejistas podem usar para atender às MACARENHUS, Oswald A. J., HIGBY, Mary A. Peer,
necessidades desses clientes? parent, and media influences in teen apparel
shopping. Journal of the Academy of Marketing
5. Alguns varejistas de serviços, como a Chem Science 21, nº 1, p. 53-58, inverno 1993.
Lawn, que fornecem serviços de jardinagem
(como, por exemplo, plantio, regas e cuidados MITCHELL, Susan. The Official guide to the genera-
gerais de jardinagem) foram muito bem-suce- tions. New Strategist, 1995.
didos nos últimos anos. Como essas empresas MORRIS, Eugene. The difference is black and whi-
se beneficiam por meio dos consumidores? Para te. American Demographics, p. 44-49, Jan.
quais mercados eles estão se posicionando? 1993.
6. Considere que a Kmart está abrindo três novas MOSCHIS, George P. Life stages of the mature mar-
lojas na área de New York. A área da loja A é ket. American Demographics, p. 44-47, Sept.
de 75% de afro-americanos. A área de comércio 1996.
da loja B é composta de 80% de hispânicos, dos
quais a metade é de cubanos e a outra metade PERACCHIO, Laura A. How do young children learn
de mexicanos. A loja C fica em Chinatown. to be consumers? A Script-Processing Approach.
Como a Kmart pode enfocar cada grupo étnico Journal of Consumer Research 18, p. 425-440,
de cada área? Discuta os problemas potenciais nº 4, Mar. 1992.
de marketing. PETERSON, Robert A. The future of U.S. retailing:
7. Para permanecerem competitivos, os varejistas an agenda for the 21st century. New York :
e seus empregados precisam representar um Quorum Books, 1992.
papel importante em suas comunidades em âm- RUSSELL, Cheryl. The master trend-how the baby
bitos local e nacional. Dê exemplos de como vá- boom generation is remaking America. New
rias empresas podem contribuir com a co- York : Plenum, 1993.
munidade e se corresponder com as questões
ambientais dos Estados Unidos. STISSER, Peter. A deeper shade of Green. American
Demographics, p. 25-29, Mar. 1994.
8. Quais dicas você poderia dar à Walgreens para
ajudá-la a atender seu grande e crescente gru- UNDERHILL, Paco. Seniors in stores. American De-
po de clientes idosos? mographics, p. 44-48, Apr. 1996.
9. Como sua loja de roupas preferida identifica a ZILL, Nicholas, ROBINSON, John. The generation X
nova tendência de uso de roupas informais no difference. American Demographics, p. 24-33,
escritório? Apr. 1995.
5
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO
CLIENTE

QUESTÕES
O MUNDO DO VAREJO • Por quais estágios os clientes passam quando selecionam um va-
rejista e compram uma mercadoria?
• O que os clientes consideram quando decidem visitar uma loja,
ESTRATÉGIA DE VAREJO vasculhar um catálogo ou surfar na Internet?
• Como a cultura, a família e os formadores de opinião afetam o
1. Introdução ao Mundo
processo de compra do cliente?
do Varejo
• Como os varejistas podem fazer os clientes visitarem suas lojas
2. Varejo Baseado em Lojas com mais freqüência e comprar mais mercadorias em cada visita?
3. Varejo sem Lojas - Varejo • Por que e como os varejistas agrupam clientes em segmentos de
Eletrônico e de Catálogos mercado?
4. Cliente de Varejo
5. Comportamento de Com- O CONCEITO DE VAREJO (discutido no Capítulo 1) enfatiza
pra do Cliente que a estratégia de varejo eficaz satisfaz as necessidades do cliente
melhor que as estratégias da concorrência. Portanto, compreender
as necessidades do cliente e seu comportamento de compra é fator
importante para tomar-se uma decisão de varejo eficaz. O Capítulo 4
GERENCIAMENTO DE revisou as implicações de varejo de algumas tendências de consumi-
MERCADORIAS dor amplas, como o envelhecimento da população e o crescimento
GERENCIAMENTO DE de famílias com duas rendas. Este capítulo enfoca as necessidades e
LOJAS o comportamento de compra dos clientes individuais e dos segmen-
tos de mercado. Ele descreve os estágios pelos quais os clientes pas-
sam para comprar mercadorias e os fatores que influenciam o pro-
cesso de compra. Em seguida, as informações sobre o processo de
compra são usadas para discutir como os clientes podem ser agrupa-
dos em segmentos de mercado.1 O apêndice deste capítulo examina

1. Para ver uma discussão detalhada do comportamento do cliente, veja PETER, J.


Paul, OLSON, Jerry C. Consumer behavior and marketing strategy. 4. ed. Burr Ridge,
IL : Richard D. Irwin, 1997. Veja também SHETH, Jagdish. An integrative theory
of patronage preference and choice. In: DARDEN, William, LUSCH, Robert (Orgs.).
Patronage theory and retail management. New York : North-Holland, 1989, p. 9-28.
120 O MUNDO DO VAREJO

aspectos especiais do comportamento do consumi- do varejista, os clientes podem fazer uma compra
dor que interessam a varejistas que vendem merca- ou ir até outro varejista para coletar mais informa-
dorias da moda. ções. Por fim, os clientes fazem uma compra, usam
o produto e então decidem se o produto satisfaz
suas necessidades.
Em algumas situações, clientes como Maria
TIPOS DE DECISÕES DE COMPRAS gastam tempo e esforços consideráveis selecionando
um varejista e/ou avaliando a mercadoria. Em ou-
tras situações, a decisão de compra é tomada auto-
A Visão do Varejo 5.1 descreve como a estu-
maticamente com pouco raciocínio. Os processos de
dante Maria Sanchez, comprou um novo tailleur
tomada de decisão do cliente são de três tipos: solu-
para suas entrevistas de trabalho. Tais compras en-
ção extensa de problemas, solução limitada de pro-
volvem várias etapas. O processo de compra come-
blemas e tomada de decisões habitual.
ça quando os clientes reconhecem uma necessidade
não satisfeita. Em seguida, procuram informações
sobre como satisfazer essa necessidade: quais pro-
dutos podem ser úteis e como podem ser compra- Solução Extensa de Problemas
dos. Os clientes avaliam as várias opções de fontes
de mercadorias, como lojas, catálogos e varejistas A solução extensa de problemas é um
eletrônicos e escolhem uma loja ou um site da Inter- processo de decisão de compra em que os clientes
net para visitar ou um catálogo para examinar. Esse dedicam tempo e esforços consideráveis para anali-
encontro com um varejista fornece mais informa- sar alternativas. Os clientes, normalmente, envol-
ções e pode alertar os clientes sobre necessidades vem-se em uma solução extensa de problema quan-
adicionais. Após avaliar as ofertas de mercadorias do a decisão de compra inclui muito risco e

VISÃO DO VAREJO 5.1 Andando pela loja, elas vêem alguns tail-
leurs da Liz Claiborne. Maria os olha rapidamen-
Maria Sanchez Compra um te e decide que são muito caros para seu orça-
mento e muito arrojados. Ela vai fazer entrevis-
Tailleur Novo tas em bancos e acha que precisa de um tailleur
MARIA SANCHEZ, que estuda na Universidade mais conservador.
da Califórnia, em Long Beach, está começando a Maria e Brenda são abordadas por uma
fazer entrevistas de emprego. Para as primeiras vendedora do departamento de roupas sociais fe-
entrevistas no campus, Maria planejou vestir o mininas. Depois de perguntar à Maria o tipo de
tailleur azul que seus pais compraram para ela tailleur que ela quer e o seu tamanho, a vende-
há três anos. Porém, observando a aparência do dora mostra-lhe três taüleurs. Maria pergunta a
tailleur, ela percebeu que ele não era muito ele- Brenda o que ela acha dos tailleurs e, então, sele-
gante e que a parte de cima estava mostrando si- ciona um para experimentar. Quando sai do pro-
nais de desgaste. Como queria causar uma boa vador, ela sente que as ombreiras do tailleur a
impressão durante sua primeira entrevista, ela deixam muito pesada, mas Brenda e a vendedora
decidiu comprar um tailleur novo. acham o tailleur muito elegante. Maria decide
Maria examina alguns catálogos que rece- comprar o tailleur depois que outra cliente da
beu em seu apartamento para ver os estilos que loja diz que ela parece muito profissional com o
estavam sendo oferecidos. No entanto, ela decide tailleur.
comprar o tailleur em uma loja para que possa Maria não tem o cartão de cobrança da
experimentá-lo e tê-lo disponível para sua pri- Macy's, então pergunta se pode pagar com um
meira entrevista na próxima semana. Ela gosta cheque pessoal. A vendedora diz que sim, mas a
de comprar na Express e na The Gap, mas ne- loja também aceita Visa e MasterCard. Maria de-
nhuma delas vende tailleurs sociais. Ela lembra cide pagar com seu cartão Visa.
de um anúncio de tailleurs da Macy's no Los Enquanto a vendedora vai até a caixa regis-
Angeles Times. Ela decide ir até a Macy's que fica tradora com Maria e com Brenda, elas passam
no mall perto de seu apartamento e convida sua por uma exposição de lenços. A vendedora pára,
amiga Brenda para irem juntas. Maria valoriza a pega um lenço e mostra a Maria como o lenço
opinião de Brenda, pois ela se veste muito bem e complementa bem o tailleur. Maria decide com-
tem bom gosto. prá-lo também.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 121

incerteza. Existem muitos tipos de riscos.3 Os riscos VOCÊ SABIA?


financeiros surgem quando os clientes compram um Nos Estados Unidos, 49% dos
produto caro. Os riscos físicos são importantes consumidores acreditam nos anúncios
quando os clientes sentem que um produto pode de garantia de devolução do dinheiro,
afetar sua saúde e sua segurança. Os riscos sociais
mas somente 16% dos consumidores no
surgem quando os clientes acreditam que um pro-
duto afetará a forma como as outras pessoas os Brasil acreditam nesses anúncios.4
vêem.

VOCÊ SABIA? Solução Limitada de Problemas


As mulheres gastam aproximadamente
$ 50 bilhões em roupas para trabalho. A solução limitada de problemas é um
Cerca de 60% das compras são feitas processo de decisão de compra que envolve uma
em lojas de departamentos e em lojas quantidade moderada de esforços e de tempo. Os
especializadas, 17% em lojas de fábrica, clientes comprometem-se com esse tipo de processo
12% em lojas de descontos e 7% por de compra quando tiveram alguma experiência an-
meio de pedidos pelo correio.2
terior com o produto ou com o serviço e seu risco é
moderado. Nessas situações, os clientes tendem a
Os clientes comprometem-se com a solução confiar mais em seu conhecimento pessoal que em
extensa de problemas quando estão tomando uma informações externas. Normalmente, escolhem um
decisão de compra para satisfazer uma necessidade varejista em que já tenham feito compras e selecio-
importante ou quando eles têm pouco conhecimen- nam mercadorias que compraram no passado. A
to sobre o produto ou serviço. Devido ao alto risco e
maioria da tomada de decisões do cliente envolve a
à incerteza nessas situações, os clientes vão além de
solução limitada de problemas.
seu conhecimento pessoal para se consultarem com
amigos, com membros da família e com especialis- Os varejistas tentam reforçar esse padrão de
tas. Eles podem visitar vários varejistas antes de to- compra quando os clientes estão comprando suas
marem uma decisão de compra. mercadorias. Entretanto, se os clientes estiverem
Os varejistas podem influenciar essas decisões, comprando em qualquer outro lugar, os varejistas
fornecendo as informações necessárias de modo precisam quebrar esse padrão de compra, introdu-
zindo novas informações ou oferecendo diferentes
que os clientes possam compreendê-las e usá-las fa-
mercadorias e serviços.
cilmente e oferecendo garantias de devolução do di-
nheiro. Por exemplo, os varejistas que vendem mer- O processo de compra de Maria Sanchez mos-
cadorias que envolvem soluções extensas de tra as soluções extensa e limitada de problemas.
problemas podem fornecer folhetos que descrevem Sua decisão de escolha da loja foi baseada em seu
a mercadoria e suas especificações, ter amostras na conhecimento anterior da mercadoria em várias lo-
loja (como um sofá cortado ao meio para mostrar jas em que ela já havia feito compras e em um
sua estrutura) e usar vendedores para fazer de- anúncio do Los Angeles Times. Considerando essa in-
monstrações e responder perguntas. A Visão do Va- formação, ela sentiu que a decisão sobre a escolha
rejo 5.2 mostra como fabricantes e varejistas forne- da loja não era muito arriscada e envolveu-se com a
cem informações para ajudar os consumidores a solução limitada de problemas quando decidiu visi-
minimizar os riscos sociais de vestir roupas impró- tar a Macy's. Porém, seu processo de compra para o
prias para os dias informais no trabalho. tailleur foi extenso. Essa era uma decisão importan-
te para ela, por isso gastou tempo adquirindo infor-
mações de uma amiga e da vendedora para avaliar
2. WORKING women: $50 Billion in sales. WOMEN'S WEAR e selecionar um tailleur.
DAILY. 8 May 1996, Seção II, p. 14.
3. URBANY, Joel, DICKSON, Peter, WILKIE, Willian. Buyer un- Um tipo comum de solução limitada de pro-
certainty and information search. Journal of Consumer Re- blemas é a compra por impulso. A compra por
search 16. p. 208-215, Sept. 1989; LUMPKIN, James. Percei- impulso é uma decisão de compra tomada pelos
ved risk and selection of patronage mode. Journal of the Aca-
demy of Marketing Science 14. p. 38-42, inverno 1986;
MURPHY, Patrick, SKELLY, Gerald. The influence of percei-
ved risk on brand preference for supermarket products. 4. GALCERAN, Ignacio, BERRY, Jon. A new world of consu-
Journal of Retailing 62, p. 204-216, verão 1986. mers. American Demographics, p. 30, Mar. 1995.
122 O MUNDO DO VAREJO

VISÃO DO VAREJO 5.2 malmente para trabalhar. Os varejistas e os fabri-


cantes estão identificando essas preocupações,
O Que Vestir nos Dias de oferecendo estilos especiais para os dias de rou-
pas informais. A Haggar tem uma linha de rou-
Roupas Informais no pas ''relaxadas, mas feiras sob medida"' usando a
Trabalho marca de nome City Casual. Material especial
para apoio nos pontos de compra é criado para
EMBORA OS DESIGNERS DE ROUPAS este- ajudar os varejistas a vender essa linha de merca-
jam promovendo um retorno ao glamour forne- doria. A brochura da Haggar "Como se vestir in-
cendo modelos em saltos de estilete e minissaias formalmente", disponível nessas exposições, tem
dicas como "Suspensórios, cintos e sapatos de ca-
de vinil, os consumidores estão vestindo-se mais
murça adicionam um toque mais informal e
informalmente e não apenas nos fins-de-semana, aquecido, mas guarde o pequeno short de camur-
mas também no trabalho. Mesmo a IBM abando- ça para a Oktoberfest."
nou sua tradição de ternos azuis, camisa branca
e gravatas vermelhas, encorajando os emprega- A Marshall Field's, uma cadeia de lojas de
dos vestirem-se mais informalmente. A venda de departamentos com sede em Chicago, apresenta
roupas sob medida, incluindo vestidos e ternos, um artigo sobre a moda informal para trabalho
está em declínio, enquanto a demanda por calças em sua circular mensal para clientes e mantém
largas que não precisam ser passadas e suéteres seminários de uma hora sobre o assunto comple-
aumenta. to com um almoço grátis.
Entretanto, a maioria dos consumidores
ainda está preocupada com a possibilidade de F o n t e : MILLER, Cyndee. A casual affair. Marketing News, 13
usar a roupa errada quando se vestir mais infor- Mar. 1995, p. 12.

clientes no momento que vêem a mercadoria.5 A vê-los enquanto esperam na fila. Os supermercados
decisão de Maria em comprar o lenço foi uma com- usam esses displays e esses locais privilegiados para
pra por impulso. os itens lucrativos que os clientes tendem a comprar
por impulso, como alimentos gastronômicos em vez
de produtos básicos como farinha e açúcar que ge-
VOCÊ SABIA?
ralmente são compras planejadas.
Aproximadamente 60% de todas as
decisões de compra nos supermercados VOCÊ SABIA?
são de compras de impulso
não planejadas.6 As empresas dos EUA gastam mais de
$ 13 bilhões por ano em displays de
ponto de compra para estimular a
Os varejistas encorajam o comportamento de
compra por impulso usando displays vistosos para compra por impulso de seus produtos.7
atrair a atenção do cliente e estimular a decisão de
compra com base em pouca análise. Por exemplo, a
venda de mantimentos é muito aumentada quando Tomada de Decisões Habitual
o item é exposto no final de um corredor, quando
um sinal de oferta é colocado na prateleira com o A tomada de decisões habitual é um pro-
item, quando o item é colocado ao nível dos olhos cesso de decisão de compra que envolve pouco ou
(normalmente na terceira prateleira de cima para nenhum esforço consciente. Como dito no Capítulo
baixo), ou quando os itens são colocados perto da 4, os clientes de hoje têm pouco tempo. Uma manei-
caixa registradora para que os clientes possam ra de acompanhar as pressões de tempo é simplifi-
car seus processos de tomada de decisões. Quando
surge uma necessidade, os clientes podem automa-
5. PITON, Francis. Defining impulse purchasing. In : HILLMAN, ticamente responder com "Eu comprarei a mesma
R., HOUSTON, M. (Orgs.). Advances in Consumer Research. coisa que comprei na última vez, na mesma loja."
Provo, UT: Association for Consumer Research. 1990, v. 19,
p. 509-514; e ROCK, Dennis. The huying impulse. Journal of
Consumer Research, Sept. 1987, p. 189-199.
6. WHALEN, Bruce. Retail customer service: marketing's last 7. WHAL, Michael. Eye poping persuasion. Marketing Insights.
frontier. Marketing News, 15 mar. 1995, p. 16, 18. June 1989, p. 130.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 123

Normalmente, esse processo de tomada de decisões pítulo 16) e fornecer um bom atendimento ao clien-
habitual é usado quando as decisões não são muito te (Capítulo 19).
importantes para os clientes e envolvem mercado-
rias familiares que compraram no passado.

VOCÊ SABIA? PROCESSO DE COMPRA


0 cliente de supermercado típico gasta
15 segundos e olha apenas uma marca A Figura 5.1 descreve o processo de com-
quando compra detergentes.8 pra - as etapas para a seleção de um varejista e a
compra da mercadoria. Compreender as etapas do
A fidelidade à marca e à loja é exemplo de to- processo de compra é útil no desenvolvimento e na
mada de decisão habitual. A fidelidade à marca implementação de uma estratégia de varejo. Cada
ocorre quando os clientes gostam de uma marca es- etapa do processo de compra é identificada nas se-
pecífica de uma categoria de produto e compram-na ções seguintes.
de forma consistente. Eles relutam em mudar para Conforme as etapas do processo de compra
outras marcas se sua marca favorita não estiver dis- são discutidas, você deve assumir que os clientes
ponível. Portanto, os varejistas podem satisfazer as não precisam passar pelos estágios na mesma or-
necessidades desses clientes somente se oferecerem dem mostrada na Figura 5.1. Por exemplo, uma
as marcas específicas desejadas. pessoa pode ver um anúncio da Jiffy Lube, dirigir-se
até o Jiffy Lube mais próximo para fazer uma troca
VOCÊ SABIA? de óleo, encontrar uma longa fila, sair do Jiffy Lube
e parar em um posto de gasolina perto do trabalho.
As categorias de produtos de
Aqui o cliente decide qual serviço deseja e seleciona
mantimentos com maior fidelidade à
o varejista específico ao mesmo tempo.
marca são cigarros e maioneses. Leite,
biscoitos e cereais básicos têm a menor
fidelidade à marca.9
Reconhecimento da Necessidade
A fidelidade à marca cria oportunidades e pro- O processo de compra é acionado quando as
blemas para os varejistas. Os clientes são atraídos pessoas reconhecem que têm uma necessidade não
para as lojas que trabalham com marcas populares. satisfeita. As necessidades não satisfeitas surgem
Porém, como os varejistas precisam trabalhar com quando o nível desejado de satisfação difere de seu
marcas de alta fidelidade, talvez eles não sejam ca- nível de satisfação atual. Por exemplo, Maria San-
pazes de negociar prazos favoráveis com o fornece- chez reconheceu que tinha um problema quando
dor - o fabricante da marca. Os Capítulos 12 e 14 pensou em fazer entrevistas de emprego vestindo
cobrem os assuntos de compra e estocagem das seu tailleur azul. Ela precisava de um tailleur que
mercadorias de marca. daria uma boa impressão e percebeu que seu tailleur
azul gasto e fora de moda não satisfaria essa neces-
Fidelidade à loja significa que os clientes gos- sidade.
tam da mesma loja para comprar um tipo de merca- O reconhecimento da necessidade pode ser
doria e visitam-na habitualmente. Todos os varejis- tão direto como a descoberta de que não há leite na
tas gostariam de aumentar a fidelidade do cliente à geladeira ou pode ser tão ambíguo como sentir a
loja. Algumas abordagens para aumentar a fidelida- necessidade de uma experiência animadora depois
de à loja: selecionar uma localização acessível (ver de um exame final. A visita a lojas, o exame de ca-
Capítulo 11), oferecer um sortimento completo, re- tálogos e a compra de produtos são abordagens
duzir o número de itens em falta (Capítulo 13), re- para a satisfação de tipos diferentes de necessida-
compensar os clientes por compras freqüentes (Ca- des.

Tipos de Necessidades As necessidades que


motivam os clientes a fazer compras podem ser
8. URBANY, Joel, DICKSON, Peter, KALAPURAKAI, Rosemary. classificadas como funcionais ou psicológicas.10 As
Price search in the retail grocery market. Journal of Marke-
ting 60, Abr. 1996, p. 91-111; e DICKSON, Peter, SAWYER,
Alan. The price knowledge and search of supermarket shop- 10. BABIN, Barry, DARDEN, Willian, GRIFFIN, Mitch. Work
pers. Journal of Marketing, p. 49-59, July 1991. and/or fun: measuring hedonic and utilitarian shopping va-
9. Consumer buying patterns: beyond demographics. PRO- lue. Journal of Consumer Research 20, p. 644-656, Mar.
GRESSIVE GROCER, p. 136, May 1995. 1994.
124 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 5.1 SELECIONANDO UM SELECIONANDO A


ESTÁGIOS
Estágios do processo VAREJISTA MERCADORIA
de compra.
Reconhecimento da necessidade Reconhecimento da necessidade Reconhecimento da necessidade

Busca de informações sobre os Busca de informações sobre as


Busca de informações
varejistas mercadorias

Avaliação Avaliação dos varejistas Avaliação das mercadorias

Escolha Seleção de um varejista Seleção de mercadorias

Visita à loja ou ao site da Internet


Compra da mercadoria
ou exame de um catálogo

Avaliação pós-compra

necessidades funcionais estão diretamente re- tanto, o ambiente da loja, os serviços e as mercado-
lacionadas ao desempenho do produto. Por exem- rias da moda são mais importantes para os clientes
plo, as pessoas que precisam fazer seus penteados de varejo dos EUA que para os clientes de países
podem ser motivadas a comprar um secador de ca- com economias menos desenvolvidas.
belo. Essa compra é baseada na expectativa de que
o secador de cabelo auxiliará o cliente a arrumá-lo. VOCÊ SABIA?
As necessidades psicológicas estão asso- Ralph Lauren estabeleceu a marca de
ciadas à gratificação pessoal que os clientes obtêm designer de maior sucesso no mundo,
em fazer compras. Por exemplo, uma camisa da gerando mais de $ 5 bilhões em vendas
Tommy Hilfinger pode não servir para função de anuais para sua empresa, incluindo $ 1
vestimenta melhor que uma camisa de malha da bilhão em royalties de 26 licenciados.12
Kmart, mas a camisa da Hilfinger pode também sa-
tisfazer a necessidade de o cliente ser reconhecido
como uma pessoa que se veste na moda. Quando os Freqüentemente, são feitas referências às ne-
produtos são comprados para satisfazer necessida- cessidades funcionais como racionais, enquanto as
des psicológicas, as características funcionais do necessidades psicológicas são chamadas de emocio-
produto são normalmente menos importantes. nais. Esses rótulos sugerem que a visita às lojas ou a
Muitos produtos satisfazem tanto as necessi- compra de produtos para satisfação de necessidades
dades funcionais como as psicológicas. A razão psicológicas é irracional. Mas é realmente irracional
principal para se comprar uma camisa da Tommy que uma pessoa compre uma roupa de designer por-
Hilfinger pode ser a de melhorar a auto-imagem de que a faz sentir-se mais bem sucedida? Tudo que os
uma pessoa, mas a camisa também satisfaz a neces- clientes façam para melhorar sua satisfação deve
sidade funcional de vestir roupas. A maioria dos ser considerado racional, independente da ação sa-
americanos tem uma renda maior que a necessária tisfazer uma necessidade funcional ou psicológica.
para satisfazer suas necessidades funcionais por co- Varejistas de sucesso tentam satisfazer as necessida-
mida, bebida, roupas e moradia. A medida que a des funcionais e psicológicas de seus clientes. As ne-
renda disponível aumenta, as necessidades psicoló- cessidades psicológicas podem ser satisfeitas por
gicas tornam-se cada vez mais importantes.11 Por-

11. Esta estrutura hierárquica de necessidades é baseada em


MASLOW, Abraham. Motivation and personality. New York : 12. CAMINITI, Susan. Ralph Lauren: the emperor has clothes.
Harper & Row, 1954. Fortune, p. 82, 11 Nov. 1996.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 125

meio do ato de se fazer compras e da compra de dências e idéias. Essas visitas satisfazem as ne-
mercadorias, inclusive.13 cessidades dos clientes de estarem informados
sobre seus ambientes. Por exemplo, as lojas de
• Estímulo. Os varejistas e os desenvolvedores discos usam displays para mostrar aos comprado-
usam música de fundo, displays visuais, essências res quais são as novas tendências e os artistas
e demonstrações nas lojas e malls para criar uma que estão surgindo.
experiência estimulante, como um carnaval, para • Status e poder. Alguns clientes têm uma ne-
seus clientes.14 Esses ambientes encorajam os cessidade de status e de poder satisfeita por meio
consumidores a fazer uma pausa em seu ambien- do ato de fazer compras. Quando faz compras,
te diário e visitá-los. Os varejistas de catálogos e uma pessoa pode ser servida sem ter que pagar
eletrônicos também tentam influenciar os clien- pelo serviço. Para algumas pessoas, uma loja é
tes com desenhos e fotos estimulantes. um dos poucos lugares onde podem receber a
• Experiência social. As lojas são, tradicional- atenção e o respeito de que precisam. A loja da
mente, centros de atividade social — locais onde Ralph Lauren na Madison Avenue satisfaz essa
as pessoas podem encontrar amigos e criar novos necessidade criando uma atmosfera de gentileza
relacionamentos.15 Os shopping malls regionais aristocrática e a boa vida em uma mansão restau-
de muitas comunidades substituíram os merca- rada na cidade de New York. A loja é mobiliada
dos abertos como locais de encontro, especial- com antiguidades caras. Coquetéis e canapés são
mente para adolescentes. Os desenvolvedores de servidos para os clientes à noite.16
malls satisfazem a necessidade de experiências • Auto-recompensa. Os clientes, freqüentemen-
sociais por meio do fornecimento de locais em te, compram mercadorias para recompensarem a
que as pessoas possam sentar e conversar em si próprios quando realizam alguma coisa ou
áreas de alimentação. As livrarias Borders e a querem afastar a depressão. Perfumes e cosméti-
Barnes and Noble têm locais onde os clientes po- cos são os presentes para si mesmo mais comuns.
dem discutir romances enquanto tomam um Os varejistas satisfazem essas necessidades "tra-
café. Os varejistas eletrônicos fornecem experiên- tando" os clientes com atenção personalizada en-
cias sociais similares por meio de salas de ba- quanto estão na loja.17
te-papos para pessoas que visitam seus sites. Por
exemplo, os visitantes da livraria eletrônica Ama-
VOCÊ SABIA?
zon.com (http://www.amazon.com) comparti-
lham informações e opiniões sobre os livros com As razões citadas com mais freqüência
outros visitantes. para não gostar de fazer compras são
as longas filas nos caixas, as multidões
• Aprendendo novas tendências. Visitando as e os vendedores mal treinados.18
lojas, as pessoas aprendem sobre as novas ten-
Necessidades Conflitantes A maioria dos clien-
tes tem necessidades múltiplas. Além do mais, essas
13. ADVERTISING AGE. Shop, shop, shop, p. 3, 22 Aug. 1994; necessidades, freqüentemente, entram em conflito.
MORRIS, Betsy. As a favored pastime, shopping ranks high Por exemplo, Maria Sanchez gostaria de vestir um
with most americans. The Wall Street Journal, 30 July 1987,
tailleur da Liz Claiborne. Esse tailleur melhoraria
p. 1, 113; WESTBROOK, Robert A., BLACK, William C. A
motivational-based shopper typology. Journal of Retailing sua auto-imagem e ela ganharia o respeito e a ad-
6 1 , p. 78-103, primavera 1985; TAUBER, Edward. Why do miração de seus amigos da faculdade. Contudo,
people shop? Journal of Marketing 36, p. 42-49, Oct. 1972; e essa necessidade entra em conflito com seu orça-
DAWSON, Scott, DAWSON, Peter, RIDGEWAY, Nancy. mento e com sua necessidade de obter um empre-
Shopping motives, emotional states and retail outcomes. go. Os empregadores podem sentir que ela não é
Journal of Retailing 66, p. 408-427, inverno 1990.
responsável se vestir um tailleur caro para a entre-
14. BIVENS, Jacquelyn. Fun and mall games. Stores, p. 35, Aug. vista para um cargo de nível básico. Normalmente,
1989; BLOCK, Peter, RIDGEWAY, Nancy, DAWSON, Scott.
os clientes fazem trocas entre suas necessidades
The shopping malls as consumer habitat. Journal of Retailing
70, p. 23-42, inverno de 1994. conflitantes. Mais adiante, neste capítulo, discutire-
15. EVANS, Kenneth, CHRISTIANSEN, Tim, GILL, James. The
impact of social influence and role expectations on shopping
center patronage intentions. Journal of the Academy of Mar- 16. CAMINITI. Op. Cit. p. 84.
keting Science 24, p. 208-218, verão 1996; KANG, 17. MICK, David, DeMOSS, Michelle, FABER, Ronald. A projecti-
Yong-Soon, RIDGEWAY, Nancy. The importance of con- ve study of motivations and meanings of self-gift. Journal of
sumer market interactions as a form of social support for Retailing, p. 112-144, verão 1992.
elderly consumers. Journal of Public Policy & Marketing 15, 18. DISCOUNT STORE NEWS. How to lure diverse groups
p. 108-117, primavera 1996. without alienating either. 3 June 1996, p. 28.
126 O MUNDO DO VAREJO

VISÃO DO VAREJO 5.3 lojas de descontos. O cliente deste tipo de


classe média tem o perfil do cliente de uma
Padrões de Compras Casadas loja de departamentos, mas está procurando
por mais valor com base no cross-shopping.
são Difíceis de Prever Embora esses consumidores estejam pro-
MUITOS CONSUMIDORES PARECEM não ter curando valor, sua percepção de valor varia de
coerência em seu comportamento de compra. Por uma classe de produto para outra. Dessa for-
exemplo, um executivo pode possuir um carro caro ma, um cliente desses pode achar que vale a
da Mercedes-Benz e comprar gasolina em um posto pena comprar um suéter em uma butique, mas
de gasolina de descontos. Um comprador de mer- acha que existe pouca diferença de qualidade
cearia pode comprar papel-toalha barato e suco de entre um jeans da Kmart e os de marcas espe-
laranja de marca sofisticada. Comprar tanto merca- ciais vendidos nas butiques. Similarmente, os
dorias premium como baratas, ou freqüentar tanto consumidores podem economizar não comen-
varejistas direcionados por status como varejistas do em um restaurante caro, mas querem com-
direcionados por preços baixos é chamado de prar geléias de alta qualidade, mostardas e
cross-shopping. azeites caros no supermercado. Embora os va-
rejistas possam pensar que os padrões de com-
O cross-shopping é uma preocupação em parti- pra do cross-shopping não fazem sentido para
cular das lojas de departamentos, pois 70% dos eles, eles fazem sentido para seus clientes.
clientes desse tipo de loja fazem compras em lojas
de descontos, mas somente 47% dos compradores
Fonte: OLSON, Jerry, PETER, J. Paul. Consumer beha-
das lojas de descontos fazem compras em lojas de vior and marketing strategy. 4. ed. Burr Ridge, IL : Richard
departamentos. Portanto, o crescimento do cross- D. Irwin, 1996. p. 204; e W0MEN'S WEAR DAILY, Cross
shopping está atraindo mais consumidores para as shopping. 26 Apr. 1995, seção II.

mos um modelo de como os clientes fazem essas e motivar os clientes a visitar suas lojas e a comprar
trocas. mercadorias. A publicidade, a mala direta e os
Freqüentemente, as necessidades dos consu- eventos especiais comunicam as disponibilidades da
midores não podem ser satisfeitas em uma loja ou mercadoria ou os preços especiais. Dentro das lojas,
por um produto. A Visão do Varejo 5.3 descreve a apresentação visual e os vendedores podem esti-
como os consumidores estão empenhando-se em fa- mular o reconhecimento de necessidades. Por
zer mais compras casadas para satisfazer suas ne- exemplo, a vendedora mostrou a Maria um lenço
cessidades de valor e de auto-estima. para estimular sua necessidade de um acessório
para complementar seu tailleur novo.
Estimulando o Reconhecimento de Necessi- Um dos métodos mais antigos de estímulo de
dades Conforme dissemos, os clientes precisam necessidades e atração de clientes ainda é o mais
reconhecer as necessidades não satisfeitas antes de eficaz. A loja da Saks, na Fifth Avenue, em Manhat-
serem motivados a visitar uma loja e a comprar tan, tem uma fachada de aproximadamente 95 me-
mercadorias.19 Algumas vezes, essas necessidades tros entre as ruas 49 e 50 e a famosa Fifth Avenue.
são estimuladas por um evento da vida de uma pes- Cerca de 3.000 pessoas passam pelas 31 vitrines da
soa. Por exemplo, a visita de Maria a uma loja para loja todos os dias, no horário de almoço. A Saks tem
comprar um tailleur foi estimulada por sua entrevis- 1.200 vitrines diferentes a cada ano, e as vitrines da
ta iminente e por sua análise do tailleur azul. Um Fifth Avenue são trocadas todas as semanas. Essas
anúncio a motivou a procurar o novo tailleur na exposições podem ter um impacto dramático nas
Macy's. vendas. Por exemplo, quando as roupas da Donna
Karan foram expostas nas vitrines, elas venderam
Os varejistas usam uma variedade de aborda- mais de cinco vezes que as linhas de designers de
gens para estimular o reconhecimento de problemas mesmo nível.20

19. BRUNER, Gordon, POMAZAL, Richard. Problem: recogni-


tion the crucial first state of the consumer decision process. 20. GURBENICK, Lisa. Through a glass, brightly. Forbes, 11 Aug.
Journal of Consumer Marketing, p. 59-66, verão 1987. 1986, p. 34.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 127

Busca de Informações tras. Por exemplo, clientes que gostam de fazer


compras procuram mais que aquelas que não gos-
Uma vez que os clientes identificam uma ne- tam de fazer compras. Da mesma forma, os clientes
cessidade, eles podem buscar informações sobre va- que se sentem seguros ou que têm uma experiência
rejistas e/ou sobre produtos que podem ajudá-los a anterior em comprar e em usar um produto tendem
satisfazê-la. A busca de Maria foi limitada aos três a procurar menos.
tailleurs mostrados pela vendedora na Macy's. Ela Os fatores de mercado e circunstanciais que
estava satisfeita com esse nível de busca de in- afetam a busca de informações incluem (1) o núme-
formações porque ela e sua amiga Brenda confia- ro de marcas e os pontos-de-venda concorrentes e
vam nas mercadorias e nos preços da Macy's e esta- (2) a pressão de tempo em que a compra precisa ser
va satisfeita com a seleção de tailleurs apresentada. feita. Quando a concorrência é maior e há menos
Processos de compra mais extensos podem envolver alternativas a serem consideradas, a quantidade de
a coleta de um conjunto maior de informações, a vi- informações procurada pode aumentar. A quantida-
sita a vários varejistas e uma longa reflexão antes de diminui conforme a pressão por tempo aumenta.
de efetuar uma compra.21
Fontes de Informações Os clientes têm duas
Quantidade de Informações Procurada Em fontes de informações: interna e externa. As fontes
geral, a extensão da busca de informações depende internas são informações da memória de um clien-
do valor que os clientes sentem que irão ganhar te, como nomes, imagens e experiências passadas
quando comparado com o custo da busca. O valor em lojas diferentes. Por exemplo, Maria confiou em
da busca está em como ela melhora a decisão de uma fonte interna (sua lembrança de um anúncio)
compra do cliente. A busca ajudará o cliente a en- ao escolher visitar a Macy's. As fontes externas são
contrar um produto de menor preço ou um produto informações fornecidas por anúncios e por outras
que terá um desempenho melhor? O custo da busca pessoas. Os clientes vêem centenas de anúncios na
inclui tempo e dinheiro. Ir de uma loja para outra mídia impressa e eletrônica e observam sinais de
pode gerar mais despesas com gasolina e estaciona- muitos pontos de venda de varejo todos os dias.
mento, mas a maior parte dos custos incorridos é o Além disso, os clientes obtêm informações sobre
tempo do cliente. O varejo eletrônico pode reduzir produtos e varejistas a partir de amigos e membros
dramaticamente o custo das informações. Os consu- das famílias. As fontes externas de informações são
midores podem coletar informações sobre uma mer- particularmente importantes na seleção de uma
cadoria vendida ao redor do mundo "surfando na mercadoria de moda.
Net" a partir de seus computadores em casa. Entre-
A principal fonte de informações é a experiên-
tanto, os agentes eletrônicos, como o FRED, descri-
cia de compras passadas dos clientes. Mesmo que
tos na Figura 3.4, são necessários para facilitar a
busca eletrônica ao redor do globo. eles se lembrem de apenas uma pequena fração da
informação a que estão expostos, têm um banco de
Fatores que influenciam a quantidade de in- informações interno extensivo de que podem fazer
formações procurada incluem (1) a natureza e o uso quando decidem onde fazer compras e o que
uso do produto que está sendo comprado, (2) as ca- comprar.
racterísticas do cliente individual e (3) os aspectos
do mercado e a situação em que a compra é efetua- Se os clientes sentirem que suas informações
da.22 Algumas pessoas procuram mais do que ou- internas são inadequadas, podem voltar-se a fontes
de informações externas. Digamos que uma pessoa
queira ir ao cinema. Selecionando o filme, ela pode
21. TITUS, Philip, EVERETT, Peter. The consumer retail search contar com suas experiências passadas - sua satisfa-
process: a conceptual model and research agenda. Journal of ção com filmes com os mesmos atores ou diretores.
the Academy of Marketing Science 23, p. 106-119, primavera
1995.
Ela pode também coletar informações adicionais
conversando com amigos ou lendo críticas de fil-
22. HAUSER, John, URBAN, Glen, WEINBERG, Bruce. How con-
sumers allocate their time when searching for information. mes. Lembre-se de como Maria Sanchez convidou
Journal of Marketing Research 30, p. 452-466, Nov. 1993; uma amiga experiente que a ajudou a tomar a deci-
BEATTY, Sharon E., SMITH, Scott M. Externai search effort: são de compra.23 As fontes externas de informações
an investigation across several product categories. Journal of
Consumer Research 8, p. 119-126, Jun. 1986; URBANY, Joel,
DICKSON, Peter, WILKIE, William. Buyer uncertainty and in-
formation search. Journal of Consumer Research 16, p. 10-25, 23. FEICK, Lawrence, PRIE, Linda, HIGIE, Robie. People who
Sept. 1989; e PUNJ, Girish. Presearch decision making in con- use people: the other side of opinion leadership. In: LUTZ,
sumer durable purchases. Journal of Consumer Marketing 4, R. Advances in consumer research. Provo, UT : Association of
p. 71-82, inverno 1987. Consumer Research, 1986. p. 10-12.
128 O MUNDO DO VAREJO

têm papel importante na aceitação da moda, como com preços baixos todos os dias oferecem garantias
discutido no apêndice deste capítulo. de devolução de dinheiro se um concorrente ofere-
cer a mesma mercadoria a um preço mais baixo. O
Reduzindo a Busca de Informações O obje- Capítulo 15 fala sobre os benefícios e as limitações
tivo do varejista nesse estágio do processo de com- das várias estratégias de preços.
pra é limitar a busca de informações do cliente a
sua loja. Cada elemento do composto de varejo
pode ser usado para atingir esse objetivo. Avaliação de Alternativas: Modelo de
Primeiro, os varejistas precisam fornecer uma Multiatributos
boa seleção de mercadorias, de modo que os clien-
tes possam encontrar alguma coisa para satisfazer Os clientes coletam e examinam informações
suas necessidades dentro da loja. Fornecer ampla alternativas sobre produtos ou sobre lojas, avaliam
variedade de produtos e amplo sortimento de mar- as alternativas e selecionam uma que melhor satis-
cas, cores e tamanhos aumenta as chances de um faça suas necessidades. Um modelo de atitude de
cliente satisfazer suas necessidades. Por exemplo, a multiatributos fornece uma maneira útil de obser-
Blockbuster tem extensa seleção de fitas de vídeo e var o processo de avaliação do cliente. Discutiremos
usa terminais na loja para ajudar os clientes a loca- esse modelo em detalhe, uma vez que oferece estru-
lizarem fitas alternativas se sua primeira escolha tura para o desenvolvimento de uma estratégia de
não estiver disponível.24 varejo.26
Os serviços fornecidos pelos varejistas também Um modelo de atitude de multiatribu-
podem limitar a busca. A disponibilidade de crédito tos é baseado na noção de que os clientes vêem um
e de entregas pode ser importante para os clientes varejista ou um produto como uma coleção de atri-
que querem comprar bens duráveis grandes como butos ou características. O modelo é criado para
móveis e equipamentos. E os vendedores podem prever uma avaliação de um cliente sobre um pro-
fornecer informações suficientes para os clientes duto ou varejista com base em (1) seu desempenho
para que eles não sintam necessidade de coletar in- em vários atributos e (2) a importância desses atri-
formações adicionais visitando outras lojas. Por butos para esse cliente. Os compradores de varejo
exemplo, um varejista de pedidos por correio de também usam o modelo de multiatributos para ava-
roupas e de equipamentos esportivos, a L. L. Bean, liar a mercadoria e os fornecedores (veja o Capítulo
dá 40 horas de treinamento aos empregados antes
de eles interagirem com o primeiro cliente. Devido
a esse treinamento extensivo, as pessoas de todos os Crenças sobre o Desempenho Para ilustrar
Estados Unidos ligam para a L. L. Bean para recebe- esse modelo, considere a decisão de escolha de uma
rem conselhos sobre assuntos como o que vestir loja a ser tomada por uma pessoa jovem solteira
para esquiar pelo país e o que levar em uma viagem que precisa de mantimentos. Ela considera três lo-
para o Alasca. Se o empregado que está recebendo jas: a loja de conveniências da vizinhança, o super-
a ligação não puder fornecer a informação, o cliente mercado e o clube de atacadistas comparados na Fi-
é transferido para um especialista da empresa.25 gura 5.2.
Graças à reputação da L. L. Bean como especialista O cliente processa mentalmente as informa-
em roupas e equipamentos esportivos, os clientes ções "objetivas" da Figura 5.2A sobre cada loja e
sentem que podem coletar todas as informações que forma uma impressão dos benefícios que as lojas
precisam para decidir comprar nesse varejista. fornecem. A Figura 5.2B mostra sua crença sobre
A estratégia de preços baixos todos os dias é esses benefícios. Note que alguns benefícios combi-
outra forma de os varejistas aumentarem a chance nam várias características objetivas. Por exemplo, o
dos clientes comprarem em suas lojas e não procu- benefício da conveniência combina o tempo de via-
rarem por um preço melhor em qualquer outro lu- gem, o tempo de espera nos caixas e a de aceitação
gar. Como a Wal-Mart e a Circuit City têm políticas de cheques. Os preços dos mantimentos e as ofertas
de cupons afetam as crenças do cliente sobre a eco-
de preços baixos todos os dias, os clientes podem
nomia de comprar nessas lojas.
ter certeza que elas não oferecerão aquela mercado-
ria a um preço mais baixo no futuro. Muitas lojas
26. FINN, Adam, LOUVIERE, Jordan. Shopping center image,
considerations, and choice: anchor store contribution. Jour-
24. FRAM, Eugene. The time compressed shopper. Marketing nal of Business Research 35, p. 241-251, 1996, e JAMES,
Insights. p. 12-23, verão 1991. Don, DURAND, Richard, DREVES, Robert. The use of a mul-
25. RUSSELL, George. Where the customer is still king. Time. ti-attribute attitude model in a store image study. Journal of
p. 156-57, 2 Feb. 1987. Retailing 52, p. 23-32, verão 1976.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 129

FIGURA 5.2 A. INFORMAÇÕES SOBRE LOJAS QUE VENDEM MANTIMENTOS


Informações usadas LOJA DE
para avaliação de CARACTERÍSTICAS DA LOJA SUPERMERCADO LOJA DE DEPÓSITO
CONVENIÊNCIA
lojas. Preços de mantimentos 30% acima da média Médios 20% abaixo da média
Cupons não sim não
Tempo de viagem (minutos) 5 15 25
Tempo de espera médio nos caixas (minutos) 2 5 10
Número de produtos, marcas e tamanhos 2.000 15.000 5.000
Produtos frescos não sim sim
Peixe fresco não sim não
Atmosfera não excitante excitante não excitante
Aceitação de cheques não sim sim
B. CRENÇAS SOBRE OS BENEFÍCIOS DO DESEMPENHO DAS LOJAS*
LOJA DE
BENEFÍCIOS DE DESEMPENHO SUPERMERCADO LOJA DE DEPÓSITO
CONVENIÊNCIA
Economia 3 6 10
Conveniência 10 5 4
Sortimento 2 10 6
Ambiente de compras 4 8 2

10 = excelente; 1 = pobre

O nível percebido de fornecimento de benefí- teiro e para pais com quatro filhos é mostrada na
cios de cada loja é representado em uma escala de Figura 5.3, junto com as crenças de desempenho
10 pontos: 10 significa que a loja tem bom desem- anteriormente discutidas. Observe que o jovem sol-
penho em termos dos benefícios; 1 significa que teiro valoriza a conveniência muito mais que a eco-
tem desempenho baixo. Aqui, nenhuma loja tem nomia, o sortimento e o ambiente da loja. Mas os
desempenho superior em todos os benefícios. A loja pais dão muita importância à economia, o sortimen-
de conveniência tem alto desempenho na conve- to é moderadamente importante e a conveniência e
niência, mas baixo no sortimento. O supermercado o ambiente da loja não são muito importantes.
tem bom desempenho no sortimento e no ambiente, Todo cliente tem um conjunto único de neces-
mas seu desempenho na conveniência e na econo- sidades quando está para fazer compras. A impor-
mia é modesto. Finalmente, o clube de atacado ofe- tância dos benefícios de uma loja difere para cada
rece boa economia, mas atmosfera nada atraente. cliente e pode diferir também para cada ida às com-
pras. Por exemplo, os pais com quatro filhos podem
Pesos de Importância A pessoa jovem do enfatizar a economia porque os gastos com alimen-
exemplo anterior forma uma avaliação geral de tos são altos. Como os pais têm uma babá que fica
cada loja com base na importância que coloca em com as crianças durante a semana, a conveniência
cada benefício que a loja fornece. A importância da ida às compras semanal não é tão importante. A
que ele coloca em um benefício também pode ser Visão do Varejo 5.4 descreve algumas diferenças bá-
representada por meio de uma escala de classifica- sicas na maneira como os homens e mulheres fazem
ção de 10 pontos, com 10 indicando que o benefício compras de mantimentos.
é muito importante e 1 indicando que não tem im- Na Figura 5.3, um homem solteiro e os pais
portância.27 Usando essa escala de classificação, a têm as mesmas crenças sobre o desempenho de
importância dos benefícios da loja para o jovem sol- cada loja, mas eles diferem na importância que co-
locam nos benefícios que as lojas oferecem. Em ge-
27. HANSEN, Robert, DEUTSCHER, Terry. An empirical investi- ral, os clientes podem diferir em suas crenças sobre
gation of attribute importance in retail store selection. Jour- os desempenhos das lojas, assim como nos pesos de
nal of Retailing 53, p. 59-72, inverno 1978. importância.
130 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 5.3 PESOS DE IMPORTÂNCIA CRENÇAS DE DESEMPENHO


Informações usadas JOVEM PAIS COM LOJA DE LOJA DE
CARACTERÍSTICA SUPERMERCADO
na avaliação de SOLTEIRO QUATRO FILHOS CONVENIÊNCIA DEPÓSITO
lojas. Economia 3 10 3 6 10

Conveniência 10 2 10 5 4
Sortimento 1 6 2 7 5
Ambiente de compras 3 3 4 8 2
AVALIAÇÃO GERAL DE CADA LOJA
Pais 74 136 144
Jovem solteiro 123 99 81

Avaliando Lojas Pesquisas têm mostrado que a e, então, visitando a loja com a pontuação mais
avaliação geral de um cliente sobre uma alternativa alta! O modelo de atitude de multiatributos não re-
(nessa situação, uma loja) está estritamente relacio- flete o processo de decisão real dos clientes, mas
nada à soma das crenças de desempenho multipli- prevê a avaliação das alternativas e suas escolhas.29
cada pelos pesos de importância.28 Dessa forma, Além disso, o modelo fornece informações úteis
calculamos a avaliação geral do jovem solteiro ou a para a criação de um mix de varejo. Por exemplo, se
pontuação da loja de conveniência, como a seguir: o supermercado pudesse aumentar sua classificação
em desempenho de sortimento de 8 para 10 (talvez
3 X
3 = 9 adicionando uma padaria), os clientes como os pais
10 X 10 = 100 poderiam comprar no supermercado com mais fre-
1 X 2 = 2 qüência que no clube de atacado. Mais adiante, nes-
3 X 4 = 12 te capítulo, discutiremos como os varejistas podem
123 usar o modelo de atitude de multiatributos para
melhorar a avaliação de suas lojas.
A aplicação do modelo de atitude de multiatri-
Escolha de Alternativas butos na Figura 5.3 trata de um cliente que está
A Figura 5.3 mostra as avaliações gerais das avaliando e selecionando uma loja de varejo. O
três lojas por meio dos pesos de importância de um mesmo modelo também pode ser usado para des-
homem solteiro e dos pais. Para o homem solteiro, crever como um cliente avalia e seleciona mercado-
a loja de conveniência tem a pontuação mais alta, rias em uma loja. Por exemplo, a Figura 5.4 mostra
123, e portanto, a avaliação mais favorável. Ele pro- as crenças e os pesos de importância de Maria San-
vavelmente selecionaria essa loja para comprar chez sobre os três tailleurs mostrados pela vendedo-
café, leite, refeições congeladas e sorvete. Por outro ra na Visão do Varejo 5.1. Maria não avaliou o cai-
lado, o clube de atacado tem a pontuação mais alta, mento dos tailleurs AeB porque não os provou. Ela
144 para os pais, onde provavelmente compram os comprou o tailleur C porque era bom o suficiente.
mantimentos semanais da família. Sua avaliação geral ultrapassou algumas fases míni-
Quando os clientes estão em via de selecionar mas (que em termos desses modelos de atitudes de
uma loja, eles não passam efetivamente pelos pro- multiatributos deve ser uma pontuação de 320).
cessos de listagem das características das lojas, Os clientes sempre fazem escolhas como as
avaliando o desempenho das lojas nessas caracte- que Maria fez. Eles não analisam profundamente
rísticas, determinando a importância de cada carac- cada alternativa como sugerido no modelo de atitu-
terística, calculando a pontuação geral de cada loja des de multiatributos. Eles simplesmente compram
a mercadoria que é boa o suficiente ou muito boa
em determinado atributo. Uma vez que encontrem
28. WILKIE, William L., PESSIMIER, Edgar D. Issues in marke-
ting's use of multi-attribute attitude models. Journal of Mar-
keting Research, p. 428-441, Nov. 1973; e LUTZ, Richard J.,
BETTMAN, James R. Multi-attribute models in marketing: a
bicentennial review. In: WOODSIDE, A. G., SHETH, J. N., 29. JOHNSON, Eric, MEYER, Robert. Compensatory models of
BENNETT, P. D. (Orgs.)- Consumer and industrial buying be- non-compensatory choices processes: the effect of varying
havior. New York : Elsevier-North Holland, 1977. p. 13-50. context. Journal of Consumer Research 5, June 1984, p. 52-58.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 131

VISÃO DO VAREJO 5.4 Homens e mulheres até mesmo compram


mercadorias diferentes. As mulheres compram
mais alimentos direcionados para saúde (como
Diferenças de Sexo na queijo cottage e iogurte refrigerado) e produtos
Compra em Supermercados domésticos essenciais (como produtos de limpe-
za e de saúde pessoais). As cestas de compras
ELAINE MORALES DÁ AO SEU MARIDO dos homens contêm mais cerveja, bolos, sorvetes
Jake Bramhall uma nota C em compra de manti- e cachorros quentes.
mentos. Ele pode ser um grande consultor em Os homens também planejam menos c fa-
administração e saber muito sobre carros, mas zem várias compras de mantimentos de última
"Ele volta (do supermercado) com doces, como hora. Homens solteiros visitam os supermerca-
se fosse uma criança." dos 99 vezes por ano, enquanto as mulheres sol-
teiras fazem 80 viagens por ano. Essas visitas
Embora 19% das famílias indiquem que um adicionais não planejadas tornam os homens
homem é o comprador básico de mantimentos da mais suscetíveis às compras por impulso de bata-
família, o supermercado ainda é um mundo de tas fritas e biscoitos.
mulheres. Os homens mostram pouca habilidade Com o passar do tempo, essas diferenças
ou interesse em afiar suas habilidades de com- entre os padrões de compras femininas e mascu-
pra, enquanto as mulheres vêem o supermercado linas devem se extinguir. Mesmo agora, mulhe-
como um lugar onde podem demonstrar sua ex- res ocupadas com carreira fazem compras de for-
periência em obter mais valor para seu dinheiro. ma mais parecida com os homens que com suas
Em vez de procurar por itens em promoções ou mães.
fazer comparações de preços, os homens tendem
a selecionar marcas conhecidas. Eles também Fonte: HWANG, Suein. From choices to checkout, the gen-
tendem a não prestar atenção na caixa registra- dors behave very differently in supermarkets. The Wall Street
Journal, 22 Mar. 1994, p. Al, A4; e POLEGATO, Rosemary,
dora, enquanto as mulheres observam o caixa
ZAICHKOWSKY, Judith. Family food shopping: strategies
para certificarem-se de que está cobrando o pre- used by husbands and wives. Journal of Consumer Affairs 28,
ço certo. p. 278-299, inverno 1994.

um produto que satisfaça suas necessidades, eles efetuarem compras em sua loja com mais freqüên-
param de procurar.30 cia? Primeiro, o modelo indica quais as informações
usadas pelos clientes para decidir qual loja visitar.
EXERCÍCIO PELA INTERNET Dessa forma, para desenvolver um programa para
atrair os clientes, o varejista precisa pesquisar o
A McGraw-Hill (editora da edição americana mercado para coletar as seguintes informações:
deste livro-texto e da revista Business Week) man-
tém um site na Internet com informações sobre
computadores pessoais. Vá para o site http://www. 1. Lojas alternativas consideradas pelos clientes.
maven.businessweek e procure por informações 2. Características ou benefícios considerados pelos
para comprar um laptop para você. Como essa ex- clientes quando avaliam e escolhem sua loja.
periência se compara a efetuar uma compra de
computador em uma loja? 3. A avaliação dos clientes para o desempenho de
cada loja com base nas características.
4. Os pesos de importância atribuídos às caracte-
Implicações para os Varejistas rísticas pelos clientes.
Como um varejista pode usar o modelo de ati- Abastecidos por essas informações, o varejista
tudes de multiatributos para encorajar os clientes a pode usar várias abordagens para influenciar os cli-
entes para que selecionem suas lojas.
30. Para discutir sobre as diferentes regras de decisão que os
clientes usam, veja BETTMAN, James R. An information pro- Entrando no Conjunto de Alternativas O
cessing theory of consumer choice. Reading, MA : Addison- varejista precisa certificar-se de que sua loja está in-
Wesley, 1979. cluída no conjunto de alternativas do cliente. O
132 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 5.4 CRENÇAS SOBRE 0 DESEMPENHO


Informações usadas BENEFÍCIOS FORNECIDOS PELOS PESOS DE
por Maria Sanchez TAILLEUR A TAILLEUR B TAILLEUR C
TAILLEURS IMPORTÂNCIA
para comprar um
Economia 6 6 5 5
tailleur. Qualidade 6 10 7 8
Aparência conservadora 8 6 6 10
Complemento para o guarda-roupa 8 7 6 9
Moda 4 7 10 5
Caimento 10 ? ? 8
Avaliação geral 330

conjunto de alternativas é o conjunto de opções que supermercado na Figura 5.3 gostaria de aumentar
o cliente avalia quando faz uma seleção.31 Para ser sua pontuação total melhorando sua pontuação em
incluído no conjunto de alternativas, o varejista pre- todos os quatro benefícios. O supermercado poderia
cisa desenvolver programas para aumentar a proba- melhorar sua pontuação em economia abaixando os
bilidade de os clientes lembrarem de sua loja quan- preços e em sortimento estocando mais produtos
do estiverem prestes a fazer compras. O varejista gastronômicos e alimentos especiais.
pode influenciar essa consciência subliminar por É custoso para o varejista melhorar seu de-
meio de anúncios e de locais estratégicos. Despesas sempenho em todos os benefícios. Portanto, um va-
pesadas com publicidade que enfatizam o nome da rejista deve concentrar seus esforços no aperfeiçoa-
loja aumentam a consciência subliminar. Quando mento do desempenho de benefícios que são
um varejista localiza várias lojas em uma área geo- importantes para os clientes de seu mercado-alvo.
gráfica, os clientes são expostos com mais freqüên- Por exemplo, a pesquisa de mercado da 7-Eleven
cia ao nome da loja conforme passam pela área.32 descobriu que as mulheres evitam as lojas de conve-
Depois de certificar-se de que a loja está no niência, pois as vêem como sujas e perigosas. Para
conjunto de alternativas, o varejista pode utilizar atrair mais mulheres, a 7-Eleven aprimorou o am-
quatro métodos para aumentar as chances de que biente de compra em várias lojas. Para criar uma
sua loja seja selecionada para uma visita: sensação de espaço, uma iluminação mais forte foi
instalada e os corredores foram alargados. As prate-
1. Aumentar a crença sobre o desempenho da leiras de cigarros e outros amontoados foram tira-
loja. dos das caixas e cartazes coloridos foram usados
para indicar as áreas das mercadorias.33
2. Diminuir a crença sobre o desempenho das lo-
jas concorrentes no conjunto de considerações. Uma mudança na crença de desempenho de
um benefício importante resulta em uma grande
3. Aumentar os pesos de importância do cliente. mudança na avaliação geral que os clientes fazem.
4. Adicionar um novo benefício. Na situação da Figura 5.3, o supermercado deveria
tentar melhorar suas pontuações de conveniência se
Mudando as Crenças sobre o Desempe- quiser atrair mais homens solteiros que atualmente
nho A primeira abordagem envolve a alteração fazem compras em lojas de conveniência. Se sua
das crenças dos clientes sobre o desempenho do va- pontuação de conveniência aumentasse de 5 para 8,
rejista - aumentando a pontuação do desempenho sua pontuação total para os homens solteiros seria
do varejista em uma característica. Por exemplo, o um pouco maior (129 contra 123) que a avaliação
geral das lojas de conveniência. Observe que um
grande aumento de pontuação - de 6 para 10 nos
dois benefícios menos importantes, como economia
31. LeBLANC, Ronald, TURLEY, L. W. Retail influence on
evoked set formation and final choice of shopping goods.
e ambiente de compras - não teria muito efeito na
International Journal of Retail & Distribution Management avaliação geral da loja. O supermercado pode ten-
22, p. 10-17, 1994; HAUSER, John, WERNERFELDT, Birger. tar melhorar sua pontuação na conveniência au-
An evaluation cost model of a consideration set. Journal of
Consumer Research, p. 393-408, Mar. 1990; SPIGGLE, Susan,
SEWALL, Murphy. A choice set model of retail selection. 33. KOTABE, Masaaki. The Return of 7-Eleven... from Japan: the
Journal of Marketing 51, p. 97-111, Apr. 1987. vanguard program. Columbia Journal of World Business 30,
32. HOYER, Wayne, BROWN, Steven. Effects of brand aware- inverno 1995, p. 70-81, e HELLIKER, Kevin. Some 7-Elevens
ness of choice for a common, repeat-purchase product Jour- try selling a new image. The Wall Street Journal, 25 oct.
nal of Consumer Research, p. 141-149, Sept. 1990. 1991, p. B1-B2.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 133

mentando o número dos caixas, usando scanners não estar na loja específica que estão visitando ou a
para reduzir o tempo de espera nos caixas ou for- loja pode não ter o tamanho e a cor que o cliente
necer mais informações dentro da loja para que os deseja. Mesmo que o cliente localize o item que de-
clientes possam localizar mercadorias mais facil- seja, a loja pode não estar aberta quando ele quiser
mente. comprá-lo ou pode não aceitar seu cartão de crédi-
Outra abordagem é tentar diminuir as pontua- to. Os varejistas precisam seguir etapas para certifi-
ções de desempenho dos clientes para uma loja con- carem-se de que os clientes podem facilmente con-
corrente. Essa abordagem pode ser ilegal, e geral- verter suas avaliações de mercadorias e decisões de
mente, não é muito eficaz porque os clientes escolha em compras na caixa registradora.
normalmente não acreditam em comentários nega-
tivos de uma empresa sobre seus concorrentes.
Avaliação pós-compra
Mudando os Pesos de Importância Alterar
os pesos de importância dos clientes é outra abor- O processo de compra não termina quando
dagem para influenciar a escolha de uma loja. Um um cliente adquire um produto. Depois de fazer
varejista pode querer aumentar a importância que uma compra, o cliente consome ou usa o produto e,
os clientes dão a benefícios em que seu desempe- em seguida, avalia a experiência para determinar se
nho é superior e diminuir a importância dos benefí- foi satisfatória ou insatisfatória. Satisfação é a
cios em que seu desempenho é inferior. avaliação de pós-consumo de quanto a loja ou o
Por exemplo, se o supermercado da Figura 5.4 produto atendeu bem ou excedeu às expectativas
tentar atrair famílias que compram em clubes de do cliente.35
atacado, ele deve aumentar a importância do sorti-
mento. Normalmente, mudar os pesos de importân- VOCÊ SABIA?
cia é mais difícil do que mudar as crenças sobre be- Ao redor de dois terços das mulheres e
nefícios, pois os pesos de importância refletem os três quartos dos homens entram em
valores dos clientes.34 uma loja querendo comprar apenas um
item específico e descobrem que
Adicionando um Novo Benefício Finalmen- ele não está ali.36
te, os varejistas podem tentar adicionar um novo
benefício ao conjunto de benefícios considerados Essa avaliação pós-compra torna-se parte
pelos clientes quando selecionam uma loja. Como a das informações internas do cliente que afetam suas
JCPenney é a única loja de departamentos nacional futuras escolhas de loja e de produtos. Experiências
nos Estados Unidos, um cliente pode comprar um insatisfatórias podem motivar o cliente a fazer re-
presente em uma loja local da Penney e enviá-lo clamações ao varejista e a freqüentar outras lojas.37
para uma pessoa em outra parte do país sabendo 0 Capítulo 17 discute meios de aumentar a satisfa-
que, se necessário, o destinatário poderá trocá-lo ção do cliente, como a oferta de mercadorias de
em uma loja da Penney de sua localidade. Normal- qualidade, fornecimento de informações precisas
mente, os clientes não considerariam isto ao sele- sobre as mercadorias e contatando os clientes depois
cionar uma loja de varejo. Essa abordagem de adi-
de uma venda.
ção de um novo benefício é sempre eficaz, pois é
mais fácil mudar a avaliação do cliente sobre novos
benefícios que sobre benefícios antigos.

35. SINGH, Jagdip. A typology of consumer dissatisfaction res-


Comprando a Mercadoria ponse styles. Journal of Retailing, p. 57-98, primavera 1990;
e OLrVER, Richard, DESARBO, Wayne. Response determi-
Os clientes nem sempre compram a marca ou nants in satisfaction judgments. Journal of Consumer Rese-
o item de mercadoria que tem a avaliação geral arch 15, p. 495-507, Mar. 1988.
mais alta. O item com a avaliação mais alta pode 36. WWD INFOTRACS. Survey says shoppers aren't satisfied.
May 1996, p. 14.
37. OLIVER, Richard L. A cognitive model of the antecedents
and consequences of satisfaction decisions. Journal of Marke-
34. LUTZ, Richard J. Changing brand attitudes through modifi- ting Research 17, p. 460-469, Nov. 1980; e OLIVER, Richard
cation of cognitive structure. Journal of Consumer Research L. Measurement and Evaluation of satisfaction processes in a
1, p. 49-59, Mar. 1975. retail setting. Journal of Retailing 57, p. 26-31, outono 1981.
134 O MUNDO DO VAREJO

FATORES QUE AFETAM O As crianças têm um papel importante nas deci-


PROCESSO DE DECISÃO sões de compra da família. Estima-se que as crian-
ças entre 4 e 12 anos gastem ou influenciam seus
Os fatores que influenciam o processo de to- pais a comprar aproximadamente $ 135 milhões em
mada de decisão dos clientes incluem a família, os mercadorias por ano. Fazer compras está entre os
grupos de referência e o ambiente cultural. sete maiores interesses e atividades da juventude
americana.40
Satisfazer essas necessidades das crianças é
Família particularmente importante para muitos baby boo-
mers que decidiram ter filhos mais tarde. Eles, fre-
Para desenvolver programas de varejo efica- qüentemente, têm renda disponível alta e querem
zes, os varejistas precisam compreender como as fa- ficar em luxuosas estâncias, mas ainda preferem le-
mílias tomam decisões de compras, como os vários var seus filhos nas viagens de férias. Os hotéis des-
membros da família influenciam essas decisões e sas comunidades descobriram agora que precisam
como as tomadas de decisões mudam ao longo do satisfazer as necessidades das crianças, assim como
ciclo de vida da família. as dos adultos. Por exemplo, os hotéis Hyatt rece-
bem as famílias oferecendo livros e jogos elabora-
Tomada de Decisão de Família Na discussão dos para as idades das crianças. Os pais que se hos-
do processo de tomada de decisão do consumidor, pedam com bebês recebem um suprimento de
concentramo-nos em como uma pessoa toma uma alimento para o primeiro dia para bebês e fraldas
decisão - como Maria compra um tailleur para ela. sem nenhum custo. São oferecidos serviços de ba-
Quando as famílias tomam decisões de compras, bás e acompanhantes para atrações para as crian-
muitas vezes consideram as necessidades de todos ças.41
os membros da família.38 Em uma situação como a Os varejistas podem atrair consumidores que
escolha de um local para férias, todos os membros fazem compras com membros da família satisfazen-
da família podem participar do processo de tomada do as necessidades de todos. Por exemplo, a IKEA,
de decisão. Em outras situações, um membro da fa- uma cadeia de lojas de móveis sueca tem uma pisci-
mília pode assumir o papel de tomada de decisão na de bolas em que as crianças podem brincar en-
de compra. As mulheres, normalmente, têm a auto- quanto seus pais fazem compras. A Nordstrom tem
ridade de tomar decisões sobre mercadorias e servi- áreas de espera dentro da loja e bares onde os ho-
ços necessários para sustentar a operação do mens podem tomar cerveja e assistir a um jogo de
dia-a-dia de uma família, enquanto os homens estão futebol americano enquanto suas esposas fazem
mais envolvidos na compra de serviços financeiros, compras. Acomodando as necessidades dos homens
como empréstimos e investimentos da família.39 e das crianças que talvez não estejam interessados
em fazer compras, a família fica na loja por mais
Os varejistas precisam considerar esses papéis
tempo e compra mais mercadorias.42
diferentes quando efetuam vendas para famílias.
Por exemplo, o marido pode comprar os mantimen-
tos enquanto a esposa os usa para preparar o lanche VOCÊ SABIA?
de seus filhos e as crianças consomem o lanche na Aproximadamente 85% das roupas
escola. Nessa situação, a decisão de escolha da loja masculinas vendidas nas lojas de
pode ser feita pelo marido, enquanto a decisão de departamentos são compradas por
escolha da marca pode ser feita pela mãe, mas alta- mulheres e mais de 50% das vendas da
mente influenciada pelas crianças. Home Depot* são feitas para mulheres.

38. LACHMAN, Conway, LANASA, John. Family decision-making 40. KINDAL, Sharen. They may be small, but they shop big.
theory: an overview and assessment. Psychology & Marketing Adweek, p. 38, 10 Feb. 1992.
10, p. 81-94, Mar./Apr. 1993, BOUTLIER, Robert. Pulling 41. FISHER, Christy. Kidding around makes sense. Advertising
the family strings. American Demographics, p. 44-48, Aug. Age, p. 34, 37, 27 June 1994; e WELLS, Ken. Hotels and re-
1993; FOSTER, Irene, OLSHAVSKY, Richard. An exploratory sorts are catering to kids: day care and activities programs
study of family decision making using a new taxonomy of fa- help welcome the travelling family. The Wall Street Journal,
mily role structure. In: SRULL, T. (Org.). Advances in consu- 11 Aug. 1988, p. 25.
mer research. Provo, UT : Association for Consumer Research, 42. POGODA, Dianne. It's a matter of time: stores keep traffic
1989, p. 665-700. moving, cash flowing. Women's Wear Daily, 9 Apr. 1996,
39. LAVIN, Marilyn. Husband-dominant, wife-dominate, joint: a p. 1, 8.
shopping typology for baby boom couples. Journal of Consu- * Trata-se da mais conhecida cadeia de lojas de ferragens
mer Marketing 10, nº 3, p. 33-42, 1993. americana. (N.R.)
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 135

Ciclo de Vida da Família O ciclo de vida da compra específicos e (3) aprimoramento da au-
família descreve como as necessidades e os gastos to-imagem de um consumidor.
de uma família alteram-se com o passar do tem- Os grupos de referência fornecem informações
po.43 Os estágios tradicionais do ciclo de vida da fa- diretamente aos consumidores, por meio de conver-
mília são: sas, ou indiretamente, por meio de observações. Por
exemplo, Maria recebeu informações valiosas de
• Solteiros - pessoas jovens, que normalmente mo- sua amiga sobre o tailleur que estava pensando em
ram sozinhas. comprar. Por outro lado, Maria pode se espelhar em
• Casais recém-casados que não têm filhos. jogadoras de tênis, como Monica Seles e Martina
• Casais jovens com criança mais nova abaixo de Hingis, para guiar sua seleção de equipamentos de
seis anos. tênis. O papel dos grupos de referência na criação
da moda é discutido no apêndice deste capítulo.
• Casais jovens com criança mais nova acima de
seis anos. Alguns grupos de referência influenciam os
comportamentos de compra recompensando com-
• Casais mais velhos com crianças dependentes.
portamentos que correspondam a sua aprovação.
• Casais mais velhos, que ainda trabalham, com fi- Por exemplo, o grupo de referência de empregados
lhos independentes. de uma empresa pode definir o estilo de vestido
• Casais aposentados. apropriado e criticar companheiras de trabalho que
• Solteirões. violem esse padrão. Quando os varejistas fornecem
informações sobre os dias de trabalho em que as
roupas casuais são permitidas, conforme discuti-
Naturalmente, conforme mencionado no Capí-
do na Visão do Varejo 5.2, eles estão ajudando os
tulo 4, existe um número substancial de famílias
clientes a evitar as sanções por parte de seus grupos
não tradicionais e muitas famílias tradicionais que
de referência.
não passam por todas as etapas do ciclo de vida.
Entretanto, o ciclo de vida é útil para a compreen- Identificando e se afiliando a grupos de refe-
são das necessidades das famílias e como elas se al- rência, os consumidores criam, aprimoram e man-
teram com o passar do tempo. Por exemplo, com têm sua auto-imagem. Os clientes que querem ser
dois provedores de renda e sem despesas com crian- vistos como membros de uma classe de elite social
ças, as pessoas jovens casadas normalmente estão podem comprar em varejistas de prestígio, enquan-
menos preocupadas com o preço da mercadoria e to os outros, que querem criar uma imagem de uma
mais interessadas em mercadorias luxuosas. Os ca- pessoa que gosta de viver ao ar livre, podem com-
sais jovens casados que têm crianças pequenas es- prar mercadorias de um catálogo da L. L. Bean.
tão mais interessados nos cuidados com a saúde e As lojas de departamentos usam grupos de
no valor nutricional dos alimentos. adolescentes para influenciar os compradores ado-
lescentes. Os membros adolescentes do conselho
são selecionados por serem um grupo de que os ou-
Grupos de Referência tros gostariam de seguir como exemplo. Compran-
do as peças de vestuário usadas pelos membros
Um grupo de referência são uma ou mais adolescentes do conselho, os outros estudantes po-
pessoas que alguém usa como base de comparação dem se identificar com esses líderes.
para suas crenças, seus sentimentos e seus compor-
tamentos. Um consumidor pode ter vários grupos VOCÊ SABIA?
de referência diferentes, apesar do grupo de refe- Mais de 26 milhões de pessoas nos
rência mais importante ser a família, conforme dis- Estados Unidos têm pelo menos um dos
cutido na seção anterior. Esses grupos de referência 3.600 cartões de crédito de afinidades
afetam o processo de decisão de compra por meio disponíveis no mercado americano.44
do (1) fornecimento de informações, (2) adminis-
tração de recompensas por comportamentos de
O marketing de afinidades fornece uma
oportunidade aos consumidores de expressarem
suas identificações com uma organização. Ele é um
43. AMERICAN DEMOGRAPHICS. The future of households,
p. 48-52, Dec. 1993; DOUTHITT, Robin, FEDYK, Jaoanne.
Family consumption, parental time, and market goods: li- 44. KNECHT, G. Bruce. The residents of south orange, N. J.,
fe-cycle tradeoffs. Journal of Consumer Affairs, p. 110-133, won't leave home without it. The Wall Street Journal, 12
verão 1990. Apr. 1994, p. B1.
136 O MUNDO DO VAREJO

exemplo do uso da influência dos grupos de refe- criar novas coberturas como maçã, arroz, raiz de
rência no comportamento de compra. O exemplo bardana e lula para agradar o paladar japonês.47
comum de marketing de afinidades são os bancos Subculturas são grupos distintos de pessoas
que oferecem a seus clientes cartões de crédito de dentro de uma cultura. Os membros de uma sübcul-
afinidade ligados a grupos de referência, como uni- tura compartilham os mesmos costumes e as mes-
versidade, times de futebol ou uma loja de departa- mas normas com a sociedade em geral, mas tam-
mentos conhecida. bém têm algumas perspectivas únicas. As subcul-
turas podem ser baseadas em geografia (sulistas),
idade (baby boomers), etnia (asiático-americanos)
Cultura e Subcultura ou estilos de vida (punks).
Cultura é o sentido e os valores compartilha- VOCÊ SABIA?
dos pela maioria dos membros de uma sociedade.
Em 1994, o varejista de móveis Ikea
Por exemplo, os valores centrais compartilhados
pôs ao ar o primeiro anúncio de TV em
pela maioria dos americanos incluem o individualis- uma rede principal direcionado à
mo, a liberdade, o domínio e o controle, o au- subcultura homossexual representando
to-aprimoramento, o sucesso e a capacidade de um relacionamento gay.48
atingir objetivos, o conforto material, a saúde e a
preparação física.45
As duas maiores subculturas étnicas nos Esta-
A medida que os varejistas se expandem para dos Unidos são os afro-americanos e os hispânicos.
além de seus mercados domésticos, precisam ser A cultura afro-americana é a maior, sendo respon-
sensíveis ao modo como os valores culturais afetam sável por 13% da população. Embora os 17 milhões
as necessidades e o comportamento de compra do de afro-americanos relativamente pobres que mo-
cliente. Por exemplo, o ato de dar presentes tem um ram no centro da cidade sejam muito visíveis,
papel muito mais importante na cultura japonesa outros 8 milhões são mais ricos e moram nos subúr-
que na americana. A maioria dos japoneses sente bios.
uma necessidade de trazer presentes para a família
e amigos quando voltam de uma viagem. Em um es- VOCÊ SABIA?
tudo, aproximadamente a metade dos turistas japo- Se os afro-americanos formassem uma
neses que voltam de Los Angeles para casa compra nação separada, seu poder de compra
presentes para mais de 15 membros da família e estaria em 12º lugar entre as
para amigos. Eles gastam em presentes a mesma nações ocidentais.49
quantia que gastam para seu uso próprio. A embala-
gem de presentes e embrulhos oferecidos pelos va- Os padrões de gastos gerais dos afro-ameri-
rejistas é particularmente importante para esses tu- canos e dos brancos são similares e as diferenças
ristas japoneses, pois os presentes não são abertos ocorrem mais devido à classe social e à renda que a
na frente da pessoa que está dando o presente. Por- suas diferenças étnicas. Entretanto, os afro-ameri-
tanto, a aparência do presente é particularmente canos de fato gastam mais que os brancos em al-
importante para a pessoa que o está dando.46 gumas categorias de produtos, como enciclopédias
e livros de consulta, ingredientes de cozinha, produ-
Mesmo o significado das cores difere entre as
tos para bebês e cosméticos. A Visão do Varejo 5.5
culturas. Na China, branca é a cor de luto e as noi-
realça algumas diferenças entre os comportamentos
vas vestem vestidos vermelhos. Quando a Domino's de compras dos brancos e dos afro-americanos.
Pizza abriu seu primeiro ponto-de-vendas no Japão,
foi preciso ensinar os consumidores japoneses sobre Alguns varejistas pressupõem que os consumi-
as coberturas das pizzas americanas. Nesse processo dores afro-americanos adotarão os valores da comu-
educacional, a Domino's aprendeu que era preciso nidade branca conforme subam na escala social.

47. ONO, Yumiko. Pizza in Japan is adapted to local tastes. The


Wall Street Journal, 4 June 1993, p. B1.
45. Pogoda. It's a matter of time. Op. cit. 48. MILLER, Cyndee. Top marketers take a bolder approach in
46. WITKOWSKI, Terrence, YAMAMOTO, Yoshito. Omiyage gift targeting gays. Marketing News, 4 July 1994, p. 1-2.
purchasing by japanese traveler to the US. In : Advances in 49. ANDERSON, Monroe. Advertising's black magic helping
consumer research. Provo, UT : Association of Consumer Re- corporate America tap a lucrative market. Newsweek, 19
search, 1991. v. 18, p. 123-128. Feb. 1986, p. 60.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 137

VISÃO DO VAREJO 5.5 lham com mercadorias elaboradas para as ne-


cessidades desse segmento. Por exemplo, as
Comprando Até Cair mulheres afro-americanas compram mais lin-
gerie e de melhor qualidade que as outras mu-
CONFORME DISCUTIDO NO CAPÍTULO 4, o lheres. Elas preferem se arrumar mais e têm
consumidor pressionado polo tempo não considera menos probabilidade de vestir roupas infor-
fazer compras uma atividade recreativa. Entretanto, mais no trabalho. As mulheres afro-america-
os afro-americanos ainda estão atacando os malls. nas também gastam três vezes mais em cos-
Aproximadamente 60% dos consumidores afro- méticos por ano que as mulheres brancas.
americanos dizem que fazer compras e "divertido e
excitante", enquanto apenas 35% dos brancos têm Alem de elaborar seu sortimento para os
essa opinião. afro-americanos, muitos varejistas estão em-
penhados em aumentar a representação de
Os afro-americanos s.io mais propensos a fa- minorias e de mulheres em seus cargos de ge-
zer compras cm lojas de departamentos e em lojas renciamento sênior. Esses programas de ge-
especializadas em produtos diferenciados que os renciamento de diversidades são discutidos
brancos. As lojas de departamentos, como a JCPen- em mais detalhes no Capítulo 10.
ney, a Sears e a Nordstrom, estão empenhadas em
atender às necessidades dessa subcultura. As lojas Fonte: FISHER, Christy. Black, hip, and primed to shop.
com muitos freqüentadores afro-americanos traba- American Demographics, Sept. 1996, p. 52-58.

Entretanto, os afro-americanos da classe média têm A família tem um papel central na cultura his-
um forte senso de sua etnia e respondem aos produ- pânica. Os hispânicos se orgulham em especial das
tos e aos varejistas que apelem para seu orgulho ra- roupas de seus filhos. Eles também são atraídos por
cial. produtos que reduzem o trabalho, mas as donas de
A subcultura hispânica representa 8% da po- casa hispânicas estão dispostas a gastar um tempo a
pulação dos EUA e é o grupo étnico de crescimento mais se suas famílias se beneficiarem com isso. Os
mais rápido. Entretanto, a subcultura é diversifica- serviços de interurbanos que oferecem taxas mais
da, incluindo pessoas de um número diferente de baixas para ligações para membros da família ofen-
países que falam espanhol, como Cuba, Porto Rico e deriam os hispânicos, que consideram a necessida-
República Dominicana. Duas características demo- de de descontos em preços para ligarem para suas
gráficas importantes do mercado hispânico são a ju- famílias um insulto.52 A Visão do Varejo 5.6 descre-
ventude e o tamanho da família. A idade média dos ve os supermercados Carnival, projetados para
hispânicos é 23, enquanto a dos americanos é 32. atenderem às necessidades dos compradores hispâ-
As famílias hispânicas têm 3,5 pessoas enquanto as nicos.
americanas têm uma média de 2,7.50

VOCÊ SABIA?
Segmentação de Mercado
A fidelidade a marcas entre os asiáticos
americanos é muito baixa. Em um A discussão anterior enfocava (1) como os
estudo das famílias chinesas em São clientes individuais avaliam e selecionam lojas e
Francisco, um terço das famílias não mercadorias e (2) os fatores que afetam esses pro-
sabia o nome do detergente
cessos de tomadas de decisão. Para diminuir seus
que usava.51
custos, os varejistas identificam grupos de clientes
(segmentos de mercado) e direcionam suas ofertas
para atender às necessidades de clientes típicos
nesses segmentos, em vez das necessidades de um

50. SCHWARTZ, Joe. Hispanic opportunities. American Demo-


graphics, p. 56-59, May 1987. 52. VOLLMERS, Stacy, GOLDSMITH, Ronald. Hispanic American
51. WIESENDANGER, Betsy. Asian-Americans: the three biggest consumers and ethnic marketing. Proceedings of the Atlantic
myths. Sales & Marketing Management, p. 86, Sept. 1993. Marketing Association, p. 46-50, 1993.
138 O MUNDO DO VAREJO

VISÃO DO VAREJO 5.6 Baseados na análise dos padrões de gastos


nas lojas, os departamentos de carnes c deriva-
dos foram expandidos. Frangos e peixes inteiros
Varejo para o Mercado foram expostos sobre gelo em vez de em filés e
Hispânico em partes pré-embaladas.
Uma atmosfera de carnaval era enfatizada
QUANDO A MINYARD DESCOBRIU que pelo uso de produtos alimentícios vendidos como
mais de 50% das pessoas em três de seus super- decorações, como grandes tubos de latas cheios
mercados eram hispânicos, decidiu reconfigurar de feijão e abacaxis pendurados, vendidos a pre-
esses pontos-de-venda para atender às necessida- ços de barganha. Muitos fios de decoração com
pimentas e alhos do departamento desses produ-
des de seus clientes. As lojas tiveram os nomes
tos eram comprados como presentes.
trocados para Carnival e a decoração foi mudada
para cores quentes e vivas: amarelas, verdes e la-
Fonte: INGRAM, Bob. At Minyard, big "D" stands for diver-
ranjas. Anúncios em espanhol foram adiciona- sity. Supermarket Business Magazine, May 1994, p. 41-45, e
dos. A música foi mudada de rádios comuns para TURCSIK, Richard. A latino accent. Supermarket News, 25
estações mexicanas. Jan. 1993, p. 15-16.

cliente específico. Um segmento de mercado de (2) as necessidades desses clientes serem diferentes
varejo é um grupo de clientes cujas necessidades das necessidades dos clientes de outros segmentos.
são satisfeitas por meio do mesmo composto de va- Funcionalidade significa que a definição de um seg-
rejo porque possuem necessidades semelhantes e mento deve indicar claramente o que o varejista
passam por processos de compra similares. Por deve fazer para satisfazer suas necessidades. Com
exemplo, famílias que viajam em férias têm necessi- base nesse critério, faz sentido para a Lane Bryant
dades diferentes de um executivo que viaja a traba- (uma divisão da The Limited para atender a mulhe-
lho. Portanto, a Marriott oferece hotéis com diferen- res grandes) segmentar o mercado de vestuário
com base em uma característica demográfica - ta-
tes compostos de varejo para cada um desses
manho físico. Os clientes que vestem tamanhos
segmentos.
grandes têm necessidades diferentes dos clientes
que vestem tamanhos menores, por isso são atraí-
dos para uma loja que oferece um composto de
Critério para Segmentação de Mercados mercadorias únicas. No contexto do modelo de ati-
tude de multiatributos discutido anteriormente, as
Os clientes são agrupados em segmentos de mulheres que vestem tamanhos maiores dão mais
muitas formas diferentes. Por exemplo, os clientes importância ao caimento e a moda, pois para elas é
podem ser agrupados com base no fator de que mo- mais difícil satisfazer essas necessidades. Elas tam-
bém devem sentir que a Lane Bryant tem desempe-
ram na mesma cidade, têm rendas e nível de instru-
nho melhor nessas características que os varejistas,
ção similares ou fazem churrascos em suas casas como a JCPenney, a Kmart ou a Limited Express,
duas ou mais vezes por semana. A Figura 5.5 mos- que não trabalham com amplo sortimento de tama-
tra métodos diferentes para segmentar mercados de nhos grandes.
varejo. Não existe uma maneira simples de determi-
nar qual método é o melhor. Os cinco critérios para Não faria sentido para um supermercado
avaliar se um segmento de mercado é um merca- segmentar seu mercado com base no tamanho dos
do-alvo viável são funcionalidade, possibilidade de clientes. Homens e mulheres grandes e pequenos
identificação, acessibilidade, estabilidade e tama- provavelmente têm as mesmas necessidades, procu-
nho. ram os mesmos benefícios e passam pelo mesmo
processo de compra de mantimentos. Eles têm pe-
Funcionalidade Os critérios fundamentais para sos de importância similares para os atributos de
avaliação de um segmento de mercado são (1) os uma loja. Essa abordagem de segmentação não se-
clientes do segmento precisam ter necessidades se- ria funcional para um varejista de supermercado,
melhantes, procurar por benefícios similares e se- pois o varejista não poderia criar compostos únicos
rem satisfeitos por uma oferta de varejo similar; e para os clientes pequenos e para os grandes. Por-
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 139

FIGURA 5.5 TERMOS/BASES DE SEGMENTAÇÃO CATEGORIAS ILUSTRATIVAS


Métodos para seg- GEOGRÁFICO
mentação de merca-
Região Pacífico, Montanhas, Centro-Norte Oeste, Centro-Sul Oeste, Centro-Norte Leste, Cen-
dos de varejo. tro-Sul Leste, Atlântico Sul, Atlântico Médio, Nova Inglaterra
Tamanho da cidade, do país ou da área -- Menos de 5.000, 5.000-19.999, 20.000-49.999, 50.000-99.999, 100.000-249.999,
estatística - metropolitana - padrão 250.000-499.999,500.000-999.999,1.000.000-3.999.999, 4.000.000 ou mais
(SMSA - standard metropolitan statistical
area)
Densidade populacional Urbana, suburbana, rural
Clima Quente, frio
DADOS DEMOGRÁFICOS
Idade Menos de 6, 6-12,13-19, 20-29, 30-39, 40-49, 50-59, 60-70, 70+
Sexo Masculino, feminino
Tamanho da família 1-2, 3-4, 5 + pessoas
Ciclo de vida da família Jovem, solteiro; jovem, casado, sem filhos; jovem, casado, filho mais novo com menos
de 6 anos; jovem, casado, filho mais novo com mais de 6 anos; mais velho, casado, com
filhos; mais velho, casado, sem filhos menores de 18 anos; mais velho, solteiro; outros
Renda Menos de 10.000, 10.000-14.999, 15.000-24.999, 25.000-34.999, 35.000-49.000,
50.000-74.999, acima de 75.000 dólares/ano
Profissão Autônomo e técnico; gerente, oficial e proprietário; atendente, vendas; artesão, chefe;
operador; fazendeiro; aposentado; estudante; dona de casa ou marido que cuida da
casa; desempregado
Instrução Ginasial ou abaixo; colegial incompleto; colegial completo; universitário incompleto; uni-
versitário completo; pós-graduação incompleta; pós-graduado
Religião Católica, Protestante, Judaica, outras
Raça branco, asiático, afro-americano, hispânico-americano
NACIONALIDADE
Americana, inglesa, francesa, alemã, italiana, japonesa
PSICOSSOCIAL
Classe social Classe alta, média, trabalhadora, baixa
Estilo de vida Tradicional, sofisticada, da moda
Personalidade Condescendente, agressiva, destacada
SENTIMENTOS E COMPORTAMENTOS
Atitudes Positivas, neutras, negativas
Benefícios procurados Conveniência, economia, prestígio
Estágio de prontidão Inconsciente, consciente, informado, interessado, ambicioso, intenção de compra
Risco percebido Alto, moderado, baixo
Inovatividade Inovador, adepto iniciante, maioria recente, maioria antiga, retardatário, não adepto
Envolvimento Baixo, alto
Status de lealdade Nenhum, algum, total
Taxa de uso Nenhuma, baixa, média, alta
Status do usuário Não usuário, ex-usuário, usuário potencial, usuário atual
Situação de uso Em casa, no trabalho, como substituto, nas férias

Fonte: PETER, J. Paul, OLSON, Jerry C. Consumer behavior and marketing strategy. 3. ed. Burr Ridge, IL : Ri-
chard D. Irwin, 1996. p. 488-489.

tanto, os supermercados geralmente segmentam renda ou origem étnica para criarem seus compos-
seus mercados usando dados demográficos, como tos de varejo.
140 O MUNDO DO VAREJO

Possibilidade de identificação Os varejistas Eles precisam explorar os vários fatores que afetam
precisam ser capazes de identificar os clientes em o comportamento de compra do cliente e determi-
um segmento-alvo. A possibilidade de identificação nar quais fatores são mais importantes. Agora, dis-
é importante, visto que permite que o varejista de- cutiremos os métodos para segmentação de merca-
termine (1) o tamanho do segmento e (2) com dos de varejo.
quem o varejista deve se comunicar quando promo-
ve sua oferta de varejo. Segmentação Geográfica A segmentação
geográfica agrupa clientes com base no local
Acessibilidade Depois que um segmento é iden- onde vivem. Um mercado de varejo pode ser seg-
tificado, o varejista precisa ser capaz de entregar o mentado por países (Estados Unidos, México), Esta-
composto de varejo apropriado aos clientes desse dos, condados, cidades e vizinhanças. Como os
segmento. Os clientes dos hotéis de convenção e de clientes, normalmente, fazem compras em lojas
estâncias da Marriott são acessados de formas dife- acessíveis a partir do local onde moram e traba-
rentes, uma vez que usam diferentes fontes para co- lham, os pontos-de-venda de varejo individuais, em
letar informações sobre produtos e serviços. Os clien- geral, enfocam o segmento de clientes que estão ra-
tes dos hotéis de convenções são melhor atingidos zoavelmente perto do ponto-de-venda.
por meio de jornais, como o USA Today e o The Muitas cadeias de lojas de departamentos con-
Wall Street Journal, enquanto os clientes dos hotéis centram-se em regiões do país. Por exemplo, a La-
de estâncias são melhor atingidos por anúncios na zarus se concentra em Ohio e Estados vizinhos, en-
TV e por revistas de lazer e de viagens. quanto a Bergstroms se concentra em Milwaukee.
Embora os varejistas nacionais, como The Gap e
Estabilidade Segmentos atrativos (segmentos JCPenney, não tenham foco geográfico, eles elabo-
que fornecem oportunidades para lucros a longo ram suas seleções de mercadorias para diferentes
prazo) são estáveis ao longo do tempo. A Banana regiões do país. As vendas de trenós de neve não
Republic, por exemplo, direciona suas lojas de vare- são boas na Flórida e as de pranchas de surfe não
jo para um grupo de pessoas com um estilo de vida são boas no Colorado. Mesmo dentro de uma área
único. Os clientes desse segmento são ativos, têm metropolitana, as lojas de uma cadeia precisam se
estilo informal e se consideram cosmopolitas e de ajustar às necessidades únicas dos clientes de dife-
alguma forma aventureiros. Esse segmento forneceu rentes vizinhanças. Por exemplo, os supermercados
à Banana Republic crescimento e lucros durante um de uma vizinhança próspera normalmente têm mais
tempo. Contudo, conforme os valores da sociedade artigos gastronômicos que as lojas de vizinhanças
mudaram em particular dos clientes nesse segmen- menos afluentes.
to, os resultados da Banana Republic entraram em
declínio. VOCÊ SABIA?
Nos Estados Unidos como um todo,
Tamanho Um segmento-alvo deve ser grande o creme é o sabor de sorvete da Häagen
bastante para justificar um composto de varejo es- Dazs número um e chocolate o número
pecífico. Por exemplo, no passado, os alimentos de dois; entretanto, o sabor café é o mais
saúde e vitaminas eram encontrados basicamente popular em New York, o pecan em
em lojas pequenas e operadas pelo proprietário que qualquer lugar do Leste e o chocolate
atendia a um mercado relativamente pequeno. Com chip na Califórnia.53
o despertar de uma consciência maior sobre exercí-
cios e nutrição, as lojas de alimentos de saúde, Os segmentos com base na geografia podem
como a General Nutrition, prosperaram. Os super- ser identificados, são acessíveis, duráveis e substan-
mercados também expandiram suas ofertas de ali- ciais. É fácil determinar quem mora em um segmen-
mentos de saúde e de vitaminas para atender às to geográfico, como a área de Chicago, direcionar
necessidades desse segmento de mercado substancial. as comunicações e localizar os pontos-de-venda de
varejo para os clientes de Chicago.
Como os clientes de segmentos geográficos di-
Abordagens para Segmentação de ferentes podem ter necessidades similares, poderia
Mercados ser impróprio criar ofertas de varejo únicas por

A Figura 5.5 mostra a grande variedade de


abordagens para segmentação de mercados. Nenhu- 53. FABRICANT, Florence. The geography of taste. New York Ti-
mes Magazine, 10 May 1996, p. 40-41.
ma abordagem é melhor para todos os varejistas.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 141

meio de mercados geográficos. Por exemplo, um cli- Segmentação por Estilo de Vida 0 estilo
ente de fast-food de Detroit provavelmente procura de vida se refere à forma como as pessoas vivem,
o mesmo benefício que um cliente de fast-food de como gastam seu tempo e seu dinheiro, quais ativi-
Los Angeles. Portanto, não seria útil segmentar o dades executam e suas atitudes e opiniões sobre o
mercado de fast-food geograficamente. Apesar da mundo em que vivem. Atualmente, para definirem
Target e da The Gap variarem seus sortimentos de um segmento-alvo, os varejistas estão dando mais
mercadorias geograficamente, a maioria de suas ênfase aos estilos de vida e aos dados psicográficos
mercadorias é idêntica em todas as suas lojas, pois que aos dados demográficos.
os clientes que compram roupas básicas (roupas ín- 0 VALS2 é uma das várias abordagens de seg-
mentação disponíveis comercialmente que se baseia
timas, calças compridas, camisas e blusas) têm as nos valores e estilos de vida do consumidor.55 Os
mesmas necessidades em todas as regiões dos Esta- segmentos são baseados em duas pesquisas nacio-
dos Unidos. nais conduzidas pelo SRI International, com 2.500
consumidores. As pesquisas pedem aos consumido-
Segmentação Demográfica As variáveis de- res para dizerem se concordam ou discordam de
mográficas são os meios mais comuns para defi- afirmações como "Minha idéia de divertimento em
nição de segmentos, pois tais segmentos de clientes um parque nacional seria ficar em uma casa de
podem ser facilmente identificados e acessados. A campo luxuosa e me arrumar para o jantar" e "Eu
mídia usada pelos varejistas para se comunicarem não poderia tirar a pele de um animal morto". Com
com os clientes é definida em termos de perfis de- base na análise das respostas da pesquisa, oito seg-
mográficos. O Capítulo 4 discutiu os segmentos de- mentos de estilo de vida foram identificados (Figura
mográficos especiais enfocados pelos varejistas, 5.6). Observe como os consumidores de cada seg-
mento são descritos em termos de diferentes atitu-
como os afro-americanos, os hispânicos americanos, des, ambições e comportamentos de compra, em
os idosos e os baby boomers. vez de com base em suas idades ou no local onde
Embora os segmentos baseados em dados de- moram.
mográficos sejam facilmente identificados e acessa- Os oito segmentos de estilo de vida são orga-
dos, os dados demográficos não são sempre relacio- nizados em duas dimensões. A dimensão vertical in-
nados às necessidades e ao comportamento de dica a quantidade de recursos (dinheiro, educação,
compra do cliente. Dessa forma, esses dados podem saúde, autoconfiança e nível de energia) que as pes-
não ser úteis para definição de segmentos para al- soas do segmento têm. Os Realizadores têm muitos
guns varejistas. Por exemplo, os dados demográfi- recursos; os Lutadores têm recursos limitados.
A dimensão horizontal descreve a auto-orien-
cos não fornecem uma boa previsão dos usuários de
tação dos consumidores do segmento. 0 comporta-
roupas esportivas, como conjuntos e sapatos de cor- mento das pessoas dos segmentos direcionados por
rida. Algum tempo atrás, os varejistas consideravam princípios (Totalmente preenchidos e Crentes) é ba-
que esse tipo de mercadoria seria comprada exclusi- seado em suas crenças sobre como o mundo é ou
vamente por jovens, mas a tendência de saúde e de deveria ser. As pessoas dos segmentos direcionados
preparação física levou pessoas de todas as idades a por status são guiadas por ações e por opiniões de
comprarem essas mercadorias. Inicialmente, os va- outras pessoas. As pessoas dos segmentos direciona-
rejistas sentiram que os aparelhos de videocassete dos por ações são guiadas por suas necessidades de
seriam um produto luxuoso comprado principal- atividades sociais e físicas, variedade e aceitação de
mente por clientes ricos. Entretanto, os varejistas risco.
descobriram que os clientes de renda baixa e as fa-
mílias com crianças pequenas foram fortemente EXERCÍCIO PELA INTERNET
atraídos pelo videocassete, pois ele oferecia entrete- Quer saber em qual segmento de VALS2 você
nimento acessível de custo baixo. está? Vá para http://future.sri.com:80/vals/sur-
vev.html e retire uma pesquisa para descobrir qual
VOCÊ SABIA? seu perfil. Procure sites associados e compare os
usuários da Web com a população em geral. Em
Os consumidores com mais de 50 anos que eles diferem? 0 que isso significa para um vare-
totalizam apenas 25% da população, jista que está se concentrando em usuários da Web?
mas controlam mais de 77% de todos
os ativos financeiros dos Estados
Unidos.54 55. RICHE, Martha Farnsworth. Psychographics for the 1990s.
American Demographics, p. 25-31, 53-54, July 1989. Veja
também KAHLE, Lynne, BEATTY, Sharon, HOMER, Pamela.
Alternative measurement approaches to consumer values:
54. DISCOUNT STORES NEWS. Marketing to older shoppers ma- the list of values (LOV) and values and lifestyles (VALS).
kes sense. 20 June 1994, p. 23. Journal of Consumer Research 13, p. 40-50, Dec. 1986.
142 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 5.6 REALIZADORES


Segmentos de estilos de vida VALS2. Renda mais alta. Auto-estima alta. Gostam de atividades voltadas a si mesmos.
A imagem é importante. Ampla gama de interesses. Abertos a mudanças. Que-
rem as melhores coisas da vida.
TOTALMENTE PREENCHIDOS
Maduros, responsáveis, profissionais muito bem instruídos. As atividades de la-
zer se concentram no lar. Bem informados sobre o que está acontecendo no
mundo. Abertos a novas idéias e a mudanças sociais. Têm renda alta, mas são
consumidores direcionados pelo valor.
GANHADORES
Pessoas de êxito. Direcionadas pelo trabalho. A vida é centralizada ao redor do
trabalho e da família. Politicamente conservadores. Respeitam a autoridade.
Favorecem os produtos que demonstram seu status aos que convivem em seu
meio.
EXPERIMENTADORES
Mais baixa idade de todos os segmentos. Querem afetar o ambiente de forma
significativa. Têm muita energia. Gastam tempo em atividades físicas e sociais.
Consumidores ávidos. Gastam muito em roupas, fast-food, música e qualquer
coisa nova.
CRENTES
Renda modesta. Consumidores conservadores e previsíveis. Favorecem produtos
americanos e marcas estabelecidas. A vida é centralizada na família, na igreja
e na comunidade.
ESFORÇADOS
Valores similares aos dos Ganhadores, mas têm poucos recursos. 0 estilo é
muito importante. Tentam imitar as pessoas que gostariam de ser.
CRIADORES
Práticos. Valorizam a auto-suficiência. Concentram-se em atividades familiares,
de trabalho e de recreação física. Têm pouco interesse em eventos fora de suas
imediações. Não se impressionam com posses materiais.
LUTADORES
Renda mais baixa. Segmento mais antigo. Tendem a ser fiéis a marcas.

Fonte: RICHE, Martha Farnsworth. Psychographics for the 1990s. American Demographics, p. 26, July 1989. Reimpresso com permissão.
© American Demographics, Ithaca, New York, July 1989.

Muitos negócios usam os segmentos do VALS2 esse anúncio atraía basicamente as pessoas que gos-
para compreender melhor seus clientes e merca- tam de se sentir parte do grupo em vez de atrair os
dos-alvo. Por exemplo, uma pesquisa com viajantes "ganhadores", o perfil de cliente que a Merril Lynch
de aviões descobriu que 37% deles eram realizado- estava procurando. O anúncio foi mudado para des-
res, enquanto 8% eram compostos pela população tacar um touro sozinho usando o tema "Uma Classe
em geral. Como os realizadores compram mercado- à Parte".
rias que refletem sua renda alta e seu status, a pes- A SRI International fornece informações sobre
quisa sugere que lojas como a The Nature Company o número de pessoas de cada segmento que moram
e a Sharper Image teriam êxito nos aeroportos.56 em diferentes áreas e que compram diferentes pro-
A campanha de publicidade da Merrill Lynch dutos. Embora seja mais difícil identificar e acessar
"Touros na América" foi alterada com base em uma clientes de um segmento de estilo de vida em
análise VALS2. A campanha original mostrava uma vez de um segmento de dados demográficos, os es-
manada enorme de búfalos. A análise revelou que tilos de vida normalmente estão mais intimamente
relacionados às necessidades e ao comportamento
de compra do cliente. Portanto, é mais fácil criar
56. PIRTO, Rebecca. VALS the second time. American Demogra- um composto de varejo eficaz para um segmento de
phics, p. 6, July 1991.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 143

estilo de vida que para um segmento de dados de- mentos. Por outro lado, saber quais benefícios os
mográficos. clientes estão procurando é útil para a criação de
um mix de varejo eficaz, mas isso apresenta um
Segmentação de Situação de Compra O problema na identificação de quais clientes estão
comportamento de compra dos clientes com os procurando esses benefícios. Por essas razões, a
mesmos dados demográficos ou com os mesmos es- segmentação composta utiliza variáveis múlti-
tilos de vida diferem dependendo de sua situação plas para identificar clientes do segmento-alvo. Elas
de compra. Por exemplo, os pais que têm quatro fi- definem clientes-alvo por meio dos benefícios pro-
curados, dos estilos de vida e dos dados demográfi-
lhos preferem o clube de atacado à loja de conve-
cos.
niência ou ao supermercado para compras semanais
de mantimentos (Figura 5.3). Contudo, se os pais fi-
carem sem leite durante a semana, provavelmente o Segmentação da JCPenney para o Mercado
pai irá à loja de conveniências em vez de ir ao clube de Vestuário Feminino O mercado de vestuá-
de atacado para fazer essa compra de reposição. Em rio feminino normalmente é segmentado em cinco
termos do modelo de atitude de multiatributos da categorias: conservador, tradicional, atual, de traba-
Figura 5.3, a conveniência seria mais importante lho, designer ou moda avançada. O segmento con-
que o sortimento em uma situação de compra de re- servador é o mais consciente em relação ao preço e
posição. Similarmente, o mesmo executivo se hos- menos direcionado pela moda. O segmento de de-
pedará em um hotel de convenções na viagem de signer procura justamente o oposto - moda e estilo
negócios e em uma estância nas férias da família. com pouca consideração pelo preço.
Os clientes da Penney estão nos três primeiros
Segmentação de Benefícios Outra aborda- segmentos, mas a empresa está direcionando suas
gem para definição de um segmento-alvo é agrupar ofertas para os clientes dos segmentos tradicional e
clientes que procuram por benefícios similares. Em atual. A Figura 5.7A mostra as características de
um modelo de atitude de multiatributos, os clientes cada segmento de vestuário. Observe como essas
do mesmo segmento de benefícios teriam um con- descrições incluem informações de tamanho de seg-
junto de pesos de importância similar em relação mento, valores dos clientes, benefícios que procu-
aos atributos de uma loja ou de um produto. Por ram e dados demográficos. A Penney tem departa-
exemplo, os clientes que dão mais importância a mentos diferentes dentro de cada loja e diferentes
moda e estilo e pouca importância para o preço for- etiquetas particulares elaboradas para corresponder
mariam um segmento de moda, enquanto aqueles às necessidades de cada segmento. A Figura 5.7B
lista os mix de varejo da Penney direcionados para
que dão maior importância ao preço formariam um
esses segmentos.
segmento de preço.
Os segmentos de benefícios são muito funcio-
nais. Os benefícios procurados pelos clientes do seg-
mento-alvo indicam claramente como os varejistas
devem criar suas ofertas para atraírem o segmento. RESUMO
Porém, os clientes em segmentos de benefícios não
são facilmente identificados ou acessados. É difícil Para satisfazer as necessidades dos clientes, os
ver uma pessoa e determinar quais benefícios ela varejistas precisam compreender como os clientes
está procurando. Normalmente, a audiência da mí- escolhem lojas e tomam decisões de compra e os fa-
dia usada pelos varejistas é descrita por dados de- tores que consideram quando decidem. Este capítu-
mográficos em vez de por benefícios procurados. lo descreve os seis estágios do processo de compra
(reconhecimento de necessidade, busca de informa-
ções, avaliação de alternativas, escolha de alternati-
vas, compra e avaliações pós-compra) e como os va-
Abordagens de Segmentação Composta rejistas podem influenciar cada estágio. A im-
portância de um estágio depende da natureza da
Como vimos, nenhuma abordagem atende a decisão do cliente. Quando as decisões são impor-
todos os critérios para uma segmentação de clientes tantes e arriscadas, o processo de compra é mais
útil. Por exemplo, a segmentação de dados demo- longo; os clientes gastam mais tempo e esforços na
gráficos e a geográfica são ideais para identificar e busca de informações e na avaliação de alternati-
acessar clientes, mas essas características freqüente- vas. Quando as decisões de compra são menos im-
mente não são relacionadas às necessidades dos clien- portantes para os clientes, eles gastam pouco tempo
tes. Portanto, essas abordagens não indicam as no processo de compra e seu comportamento de
ações necessárias para atrair clientes desses seg- compra pode tornar-se habitual.
144 O MUNDO DO VAREJO

O processo de compra de consumidores indivi- Palavras-chave


duais é influenciado por suas famílias, por grupos
de referência, por cultura e por subculturas. As avaliação pós-compra, 133
maiores subculturas étnicas nos Estados Unidos, os busca de informações, 127
afro-americanos e os hispânicos americanos, têm ciclo de vida da família, 135
seus próprios valores e suas próprias necessidades. compra casada, 126
Para desenvolver programas de varejo de cus- compra por impulso, 121
to eficaz, os varejistas agrupam os clientes em seg- conjunto de alternativas, 131
mentos. Algumas abordagens de segmentação de cultura, 136
mercado são baseadas na geografia, nos dados de- estilo de vida, 141
mográficos, nos estilos de vida, nas situações de uso fidelidade à loja, 123
e nos benefícios procurados. Como cada abordagem fidelidade à marca, 123
tem suas vantagens e desvantagens, os varejistas grupo de referência, 135
informações de fontes externas, 127
normalmente definem seu segmento-alvo por meio
informações de fontes internas, 127
de várias características.
marketing de afinidades, 135

FIGURA 5.7 A. DESCRIÇÃO DE SEGMENTO


Segmentos da Conservador Tradicional Atual
JCPenney para Tamanho 23% da população 38% da população 16% da população
vestuário feminino.
16% do total de vendas 40% do total de vendas 24% do total de vendas
35-55 anos 25-49 anos 25-49 anos
Idade Valores conservadores Valores tradicionais Valores contemporâneos
Valores Satisfeita com o status atual Ativa, ocupada, independente, Ativa, ocupada, independente,
autoconfiante muito autoconfiante
Emprego Tem emprego, não uma carreira Direcionada pela família e traba- Direcionada pela família e traba-
lho/carreira lho/carreira
Renda Renda disponível limitada Renda considerável Rendo considerável
Benefícios Direção de preço, reage a ofertas Dirigida por qualidade, pagará Dirigida pela modo, expresso
procurados Quer cuidados mínimos e conforto um pouco a mais personalidade por meio do ves-
Quer estilo tradicional, procura tuário
Não interessada em moda
roupas que durem Quer novidade em cor e estilo
Define valores como preço, quali-
Interessada em novidades Faz compras com freqüência
dade, moda
Define valor como qualidade, Define valor como moda, quali-
moda, preço dade preço
B. OFERTA DE VAREJO
Composto de varejo Conservador Tradicional Atual
Preço Baixo Moderado Moderado para melhor
Mercadoria Estilos básicos, tecidos de fácil cui- Estilo tradicional, boa qualidade, Moda avançada, mais seleção,
dado, caimento confortável aparência de feito sob medida cores mais novas
Marcas Alica Joneswear Claude
Cobble Lane Worthington Mary McFadden
Motion Halston Counterparts
Cabin Creek Wyndham Jacqueline Ferrar
Russ Togs
Hunt Club
Dockers
Abordagem de merca- Sinalização de preço, balcões de Mercadoria bem coordenada, co- Chamarizes coloridas, mane-
dorias ofertas, andares de promoções leções, exposições arrumadas, quins, áreas temáticas
vendedores inteligentes
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 145

moda, 146 6. Quando um varejista pode querer aumentar a


modelo de atitude de multiatributo, 128 quantidade de informações procuradas pelos
necessidades funcionais, 124 consumidores? Quando ele pode querer dimi-
nuir essa quantidade?
necessidades psicológicas, 124
processo de compra, 123 7. Sugira uma estratégia de varejo para uma ca-
deia de cinemas para atrair cada categoria de
satisfação, 133 consumidor usando as categorias VALS2.
segmentação composta, 143
8. Quais vantagens e desvantagens os consumido-
segmentação demográfica, 141 res recebem comprando de um varejista de
segmentação de benefícios, 143 Internet em vez de em uma loja? Que tipo de
segmentação de estilo de vida, 142 mercadorias os consumidores preferem com-
segmentação de situação de compra, 143 prar em uma loja? E de um varejista eletrôni-
co? Por quê?
segmentação geográfica, 140
segmento de mercado de varejo, 138 9. Quais podem ser as diferenças entre os estágios
solução extensa de problemas, 120 dos processos de decisão dos hispânicos ameri-
canos e dos norte-americanos natos quando se-
solução limitada de problemas, 121 lecionam uma mercearia?
subcultura, 136
10. Uma livraria instalada do outro lado da rua de
tomada de decisões habitual, 122 um campus universitário quer identificar os vá-
rios segmentos desse mercado. Quais aborda-
gens o proprietário da loja pode usar para
segmentar esse mercado? Liste os segmentos de
QUESTÕES & PROBLEMAS PARA mercado-alvo potenciais com base na aborda-
DISCUSSÃO gem desse segmento. Em seguida, indique o
composto de varejo que seria mais apropriado
1. Quais são os estágios para seleção de um vare- para dois segmentos-alvo potenciais.
jista a ser visitado?
11. Quais fatores são usados pelos consumidores
2. O processo de compra do cliente termina quan- para determinar qual banco utilizar? Como a
do um cliente compra alguma mercadoria? importância desses fatores difere para pessoas
Explique sua resposta. de negócios e consumidores? E para pessoas
que procuram um empréstimo e para as que
3. O que levaria um cliente a mudar sua decisão querem conta corrente?
de escolha habitual de comer na Wendy's por
uma tomada de decisão extensa ou limitada? 12. A meta de qualquer varejista é fazer um cliente
entrar em sua loja, fazê-lo parar de procurar e
4. Reflita sobre seu processo de decisão na sele- comprar um produto ali. Como um varejista de
ção de uma faculdade. (Nos EUA, universida- discos pode garantir que o cliente compre um
des estaduais são varejistas de serviços sem fins CD ali?
lucrativos.) Seu processo de tomada de decisão
foi extenso, limitado ou habitual? Você passou 13. Usando o modelo de atitude de multiatributo e
por todos os estágios da Figura 5.1? as informações do quadro a seguir, identifique
a escolha provável de um ponto-de-venda de
5. Quais ações o varejista pode tomar para certifi- conserto de automóveis de uma executiva jo-
car-se de que os clientes tenham uma experiên- vem solteira e de um casal aposentado com
cia satisfatória com um varejista de catálogos? renda limitada.

Peso de importância Conceito sobre o desempenho


Casal Posto de Rede de Serviço Revenda de
Características Solteiro
Aposentado gasolina local Nacional carro local
Preto 2 10 9 10 3
Tempo necessário para o conserto 5 8 5 9 7
Confiabilidade 9 2 2 7 10
Conveniência 6 2 3 6 8
146 O MUNDO DO VAREJO

SUGESTÕES DE LEITURA bientes de varejo, entretanto, o termo moda é asso-


ciado a roupas.
BURT, Steve, GABBOTT, Mark. The elderly consu-
mer and non-food purchase behavior. Euro- Necessidades dos Clientes Satisfeitas pela
pean Journal of Marketing 29, nº 2, p. 43-57, Moda A moda dá às pessoas uma oportunidade
1995. de satisfazerem muitas necessidades emocionais e
CARSKY, Mary, DICKENSON, Roger, SMITH, Mary. práticas. Com base nas modas, as pessoas desenvol-
Toward consumer efficiency: a model for im- vem suas próprias identidades. Elas podem usar a
proving buymanship. Journal of Consumer moda para gerenciar sua aparência, expressar sua
Affairs 29, nº 2, p. 442-458, 1995. auto-imagem e sentimentos, aprimorar seus egos e
dar uma boa impressão para os outros. No decorrer
GLADWELL, Malcolm. The science of shopping. New dos anos, as modas se associaram a estilos de vida
Yorker, 5 Oct. 1996, p. 32-55. específicos ou a papéis desempenhados pelas pes-
KRANZIN, Kent, VALENTIM, Erhard. Using consu- soas. Você veste estilos de roupas diferentes quando
mer logistics to segment retail markets. Stores, vai assistir a uma aula, vai a um encontro ou a uma
p. RR1-RR3, Apr. 1995. entrevista de emprego.
MCNEAL, James, YEH, Chyon-Hwa. Born to shop.
A moda também pode ser usada para comuni-
American Demographics, p. 34-39, June 1993. cação com outras pessoas. Por exemplo, você pode
MOSCHIC, George, SNEATH, Julie. Existing retail vestir um tailleur de negócios clássico para uma en-
strategies and the older consumer. New York : trevista de emprego na Neiman Marcus e um traje
International Council of Shopping Centers, mais informal quando vai a uma entrevista na The
1995. Gap. Esses estilos de roupas diferentes indicariam
MUELLER, Rene, BRODERICK, Amanda. East Euro- sua apreciação e sua compreensão das diferenças
pean retailing: a consumer perspective. Inter- culturais dessas empresas.
national Journal of Retail & Distribution Mana- As pessoas usam moda para criar sua própria
gement 23, nº 1, p. 32-40, 1995. identidade e para obter a aceitação das outras.
PETER, J. Paul, OLSON, Jerry. Consumer behavior Esses dois benefícios da moda podem ser forças
and marketing strategy. 4. ed. Burr Ridge, IL : opostas. Se você escolher vestir alguma coisa radi-
Richard D. Irwin, 1996. calmente diferente, pode conseguir o reconheci-
ROSE, Herman. Are you ready for the future? mento para sua individualidade, mas pode não ser
Trends in consumer behavior. Grocery Marke- aceito por seus colegas. Para satisfazer essas neces-
ting, p. 26-30, May 1995. sidades conflitantes, os fabricantes e os varejistas
SOLOMON, Michael. Consumer behavior: buying, oferecem uma variedade de designs e combinações
having, and being. 3, ed. Englewood Cliffs, de designs que fazem parte da moda, mas ainda per-
NJ : Prentice Hall, 1996. mitem que seus consumidores expressem sua indivi-
dualidade.
WALKER, Chip. The age of self-navigation. American
Demographics, p. 36-43, Sept. 1996.
O que Cria a Moda? A moda é afetada por fa-
tores econômicos, sociais e psicológicos.

Fatores Econômicos A mercadoria de moda é


APÊNDICE um luxo. Ela inclui detalhes de design que vão além
das necessidades básicas funcionais. Portanto, a de-
Comportamento do Cliente em manda por essas mercadorias de moda é maior em
Relação a Moda países com um alto nível de desenvolvimento e em
segmentos de mercado com a maior renda disponí-
Moda é um tipo de produto ou uma forma de vel.
comportamento que é temporariamente adotado
por um grande número de consumidores porque o Fatores Sociais As mudanças da moda refletem
produto ou o comportamento é considerado social- as mudanças em nosso ambiente social - nossos
mente apropriado para o período e para o lugar. sentimentos sobre a estrutura de classes, os papéis
Por exemplo, em alguns grupos sociais, é - ou era - das mulheres e dos homens e a estrutura da família.
moda ter cabelos com cores brilhantes, jogar golfe, Por exemplo, as pressões por tempo que surgem a
vestir um casaco de pele de animal, ter um ursinho partir do número de mulheres na força de trabalho
ou ir para um spa caro nas férias. Em muitos am- levaram à aceitação de tecidos de fácil manutenção,
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 147

de secagem rápida e que não amassam. O surgi- Criação As novas modas surgem a partir de vá-
mento da preocupação com o ambiente fez com que rias fontes. A moda de designers de costura é apenas
as fibras naturais entrassem em moda e os casacos uma das fontes de inspiração criativa. As modas
de pele saíssem de moda. O interesse na saúde e no também podem ser criadas por consumidores, por
condicionamento físico fez os exercícios, as roupas celebridades e até mesmo por varejistas criativos.
de corrida, as malhas e os sapatos de corrida entra- Andre Agassi influenciou a moda usada pelos joga-
rem em moda. dores de tênis. O seriado de TV Miami Vice* popula-
rizou a moda masculina de camisetas vestidas com
Fatores Psicológicos Os consumidores adotam jaqueta e a barba por fazer.
modas para superarem o tédio. As pessoas se can-
sam de vestir a mesma roupa e ver os mesmos mó- Adoção por Líderes de Moda O ciclo de vida
veis em sua sala de estar. Elas procuram por mu- da moda começa de fato quando a moda é adotada
danças em seus estilos de vida com a compra de por consumidores líderes. Esses adeptos iniciais de
roupas novas e redecorando suas casas. uma nova moda são chamados de líderes de moda
ou inovadores. Elas são as primeiras pessoas a ex-
Como as Modas Surgem e se Espalham? As porem a nova moda em seu grupo social. Se a moda
modas não são universais. Uma moda pode ser acei- for muito inovativa ou muito diferente da moda
ta em uma região geográfica, em um país ou em um atualmente aceita, o estilo pode não ser aceito pelo
grupo de idade e não ser aceita em outros. Nos anos grupo social, portanto, finalizando prematuramente
70, a moda entre as mulheres jovens eram as cami- o ciclo de vida.
sas até os joelhos, meias soquete e sapatos-platafor- Três teorias são propostas para explicar como
ma, enquanto as mulheres mais velhas vestiam cal- a moda se espalha dentro de uma sociedade. A teo-
ças, blazers do tipo jaquetão e sapatos de salto mé- ria da gota sugere que os líderes de moda são con-
dio. Durante os anos 70, os penteados naturais sumidores com status social mais alto - consumido-
eram moda entre os afro-americanos, enquanto os res ricos e com boa instrução. Depois que eles
penteados lisos se tornaram moda no começo dos adotam uma moda, as gotas da moda caem sobre os
anos 80. consumidores das classes sociais inferiores. Quando
Os estágios do ciclo de vida da moda são mos- a moda é aceita na classe social mais baixa, ela não
trados na Figura 5.8. O ciclo começa com a criação é mais aceita pelos líderes de moda da classe social
de um novo design ou estilo. Em seguida, alguns mais alta.
consumidores reconhecidos como líderes de moda A teoria do mercado de massa propõe que as
adotam a moda e começam uma tendência em seu modas se espalhem pelas classes sociais. Cada clas-
grupo social. A moda se espalha a partir dos líderes se social tem seus próprios líderes de moda que têm
para as outras pessoas e é amplamente aceita como papel importante em suas redes sociais próprias. As
moda. Finalmente, a moda é aceita pela maioria das informações de moda passam pelas classes sociais
pessoas de um grupo social e pode desgastar-se. A em vez de cair das classes superiores para as classes
saturação e o desgaste definem o estágio para o de- inferiores.
clínio na popularidade e para a criação de novas
modas.
* Seriado policial norte-americano popular nos anos 80. (N.T.)

FIGURA 5.8 Saturação


Divulgação paro grupo Declínio na
Estágios no ciclo de vida da moda.
de consumidores maiores aceitação
Número de Adeptos
da Moda

Adoção da moda por


líderes de moda Obsolescência

Criação

Tempo
148 O MUNDO DO VAREJO

A teoria da subcultura é baseada na criação de têm uma vantagem relativa maior em comparação
modas recentes. A subcultura da maioria dos consu- às modas existentes e essas novas modas se espa-
midores mais jovens e menos ricos, como os moto- lham mais rápido. As modas, freqüentemente, são
queiros e os rappers urbanos, deu início a modas de adotadas pelos consumidores porque fazem as pes-
tecidos coloridos, camisetas, tênis, jeans, jaquetas soas se sentirem especiais. Portanto, as modas mais
de couro preto e sobras de roupas militares. Essas exclusivas, como roupas caras, são adotadas mais
modas tiveram início com pessoas de grupos peque- rápido em um mercado-alvo rico. Em um nível mais
nos de consumidores com menos dinheiro e subi- utilitário, a roupa de fácil manutenção, como calças
ram para as classes de consumidores principais. que não amassam, terão difusão rápida na popula-
Essas teorias de surgimento de modas indicam ção em geral.
que os líderes de moda podem surgir de vários lu- Compatibilidade é o grau de coerência de
gares e de grupos sociais diferentes. Em nossa socie- moda com as normas, os valores e o comportamen-
dade diversa, muitos tipos de consumidores têm a to existentes. Quando as novas modas não são con-
oportunidade de serem líderes na definição de ten- sistentes com as normas existentes, o número de
dências de moda. A Visão do Varejo 5A.1 descreve adeptos e a velocidade da adoção são menores. Des-
como um comprador prevê a moda de roupas para de a metade dos anos 60, a indústria da moda tem
ficar em casa. repetidamente tentado reviver a minissaia. Ela teve
um sucesso moderado apenas porque o grupo de
Divulgação para Grupos de Consumidores mulheres com maior renda disponível para gastar
Maiores Durante esse estágio, a moda é aceita com moda são os baby boomers - muitos dos quais
por um grupo maior de consumidores referidos não consideram mais a minissaia uma moda perti-
como adeptos iniciais. A moda torna-se mais visível, nente a seus estilos de vida direcionados para famí-
recebe maior publicidade e atenção da mídia e está lia.
prontamente disponível nas lojas de varejo. A complexidade refere-se à facilidade com que
A relativa vantagem, compatibilidade, capaci- a nova moda é compreendida e usada. Os consumi-
dade de experimento e observação afeta o tempo dores têm que aprender como incorporar uma nova
que a moda leva para se espalhar por um grupo so- moda em seus estilos de vida. A capacidade de expe-
cial. Novas modas que fornecem mais benefícios rimento se refere ao custo e ao comprometimento

VISÃO DO VAREJO 5A.1 relos e fez pedidos para que a mercadoria esti-
vesse nas lojas em 1997.
Barbara Turf Prevê o Gosto Para fazer suas previsões, ela viaja muito,
dos Clientes para a Crate & lê muitas revistas e simplesmente observa tudo
que está a sua volta. Ela sempre observa a Euro-
Barrei pa, onde diz que as tendências surgem 1S meses
antes de nos Estados Unidos. Contudo, ela tam-
Crate & Barrei é uma cadeia de 54 lojas de bém tenta encontrar tendências nos Estados Uni-
utilidades e equipamentos domésticos com base dos. Por exemplo, quando as pessoas começaram
em Chicago que atende a clientes que querem a dirigir jipes Cherokee em vez de Cadillacs, ela
algo diferente, alguma coisa que não esteja dis- começou a comprar peças de jantar mais infor-
ponível em lojas de departamentos e de descon- mais.
tos. As lojas tem uma atmosfera aconchegante
com mercadorias expostas em arranjos coloridos. No entanto, prever modas c uma tarefa
Atendentes de vendas que vestem aventais estão complicada e mesmo a Sra. Turf comete erros. As
prontamente disponíveis para responder pergun- toalhas individuais cor-de-rosa que ela comprou
tas sobre a.s últimas novidades em mercadorias. em 1995 foram um fracasso e tiveram que ser
remarcadas várias vezes para que fossem vendi-
Barbara Turf, vice-presidente executiva de das.
merchandising, é a arma secreta da Crate na ba-
talha de antecipação de tendências de moda e de Fonte: DUFF, Christina. How Barbara Turf chooses the hot
ter à disposição a mercadoria certa. Em 1995, ela placo mats of 1997. The Wall Street Journal, 16 Mar. 1995. p.
apostou que os clientes iam querer toalhas de B1-B2; e SLESIN, Suzanne. Is New York ready for nice? New
mesa e colchas em azuis e verdes com tons ama- York Times, 2 Mar. 1995, p. Cl.
COMPORTAMENTO DECOMPRADOCLIENTE 149

necessários para adotar a moda inicialmente. Por fornecimento de provadores, para que os clientes
exemplo, quando os consumidores precisam gastar possam experimentar as roupas. Fornecer oportuni-
muito dinheiro para comprar um novo tipo de jóias