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DE
VAREJO
EDITORA ATLAS S.A
Rua Conselheiro Nébias, 1384 (Campos Elísios)
01203-904 São Paulo (SP)
Tel: (0_ _11) 221-9144 (PABX)
www.edatlas.com.br
MICHAEL LEVY, Ph. D.
University of Miami
BARTON A. WEITZ, Ph. D.
University of Florida
ADMINISTRAÇÃO
DE
VAREJO
Tradução
ERIKA SUZUKI
Revisão Técnica
JOSÉ ERNESTO GONÇALVES (FGV)
JOSÉ BENTO DO AMARAL JUNIOR (FGV)
SÃO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. - 2000
© 1997 by EDITORA ATLAS S.A.
ISBN 85-224-2372-5
• 99-3185 CDD-658.87
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por
qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei n9 9.610/98) é crime estabelecido pelo
artigo 184 do Código Penal.
VAREJO, UM DOS MAIORES SETORES da te livro identifica esses novos formatos da forma
economia global, está atravessando um período de a seguir:
mudanças dramáticas. Empresários do varejo inova-
dores estão usando novas tecnologias e alterando as • Capítulo 3, um novo capítulo sobre o varejo
necessidades dos clientes para formar a próxima ge- sem lojas, que enfoca o impacto presente e po-
ração de gigantes da indústria. Varejistas tradicio- tencial dessa forma de varejo.
nais estão se adaptando ou saindo dos negócios. • Exemplos envolvendo varejistas eletrônicos
Nosso objetivo em escrever esse livro é capturar são usados para mostrar os conceitos em ou-
essa excitação e desafio da indústria varejista, assim tros capítulos.
como informar aos estudantes as melhores práticas • Sites da Internet com informações sobre o va-
de gerenciamento destas importantes instituições rejo estão espalhados em toda esta edição.
em nossa sociedade.
Utilização de tecnologias de informação
e comunicação - O varejo tornou-se um negó-
cio de alta tecnologia. Dados coletados por cada
NOVOS ASPECTOS DA TERCEIRA transação são utilizados para enviar pedidos au-
tomaticamente aos fornecedores e ativar as en-
EDIÇÃO AMERICANA tregas dos depósitos. Uma sopa alfabética de sis-
temas de varejo para explorar esses dados - POS
Ao prepararmos esta terceira edição america- (Point-of-sale), ECR {Efficient consumer response),
na, fizemos as seguintes alterações para refletirmos EDI (Electronic data interchange), QR (Quick-res-
a verdadeira natureza do varejo: ponse) - é agora comum na indústria. Dados ob-
tidos no ponto-de-venda são utilizados pelos va-
rejistas para criarem programas de promoção
• Surgimento do varejo eletrônico - Apesar para compradores freqüentes direcionados para
das vendas por varejo eletrônico serem relativa- clientes específicos. Novos aspectos desta edição
mente pequenas hoje, o potencial deste novo for- que identificam essa tendência são:
mato é dramático. Todos os grandes varejistas
têm uma página na Internet, muitas das quais
vendem mercadorias e serviços. Empresários • Questões de estratégia e implementação, en-
como a Amazon.com, uma livraria, aproveitam volvendo sistema de informações, comunica-
as oportunidades oferecidas pelo varejo eletrôni- ção e distribuição, estão nos Capítulos 6 e 11.
co para ajustar informações às necessidades es- • O sistema de planejamento de mercadorias
pecíficas de clientes individuais. Essa edição des- amplamente conhecido, Arthur ©, da Com-
18 ADMINISTRAÇÃO DE VAREJO
share Retail, é utilizado para mostrar o pro- • Mais exemplos de empresários de varejo
cesso de planejamento de mercadorias. bem-sucedidos que operam negócios baseados
• A utilização de informações sobre clientes em lojas e sem lojas.
para promoções-alvo e o desenvolvimento de • Livro de leitura agradável - Na terceira edi-
programas para compradores freqüentes são ção, continuamos a manter o texto interessante e
discutidos no Capítulo 16. envolvente para os estudantes do assunto, tor-
nando o livro uma leitura agradável por meio de:
• Globalização do varejo - O varejo está, rapi- • Fatos mais interessantes sobre o varejo, os
damente, tornando-se uma indústria global. A chamados "Você Sabia?", localizados à mar-
Wal-Mart tem lojas na China; a Ahold, varejista gem de cada capítulo. Você sabia que um
holandês, tem uma das maiores cadeias de su- comprador da Montgomery Ward criou o Ro-
permercados na Costa Leste dos Estados Unidos dolfo, a Rena do Nariz Vermelho,* como uma
e o McDonald's opera em mais de 60 países. Para promoção de Natal em 1939?
enfatizar esses aspectos internacionais do varejo,
esta edição inclui: • Maior uso de vinhetas, chamadas de "Visão do
Varejo", em cada Capítulo para relacionar os
conceitos às atividades e decisões tomadas pe-
• Fornecimento global de mercadorias (Capítulo los varejistas. Essas vinhetas envolvem tanto
14). os pequenos varejistas que estão começando
• Comportamento do consumidor (Capítulo 5), como os maiores varejistas, como a Sears, a
gerenciamento de empregados (Capítulo 17) e Wal-Mart, a JCPenney e a Home Depot, que
serviço de atendimento ao cliente (Capítulo entrevistam estudantes no campus universitá-
19) nos mercados internacionais. rio para colocação em posições de treinamen-
to gerencial.
• Crescimento dos serviços de varejo - Os
serviços de varejo estão se tornando cada vez
mais importantes em nossa economia. O trata-
mento dos serviços de varejo é descrito como a FILOSOFIA BÁSICA
seguir:
Esta terceira edição da Administração de vare-
• Revisão de similaridades e diferenças entre va- jo mantém a filosofia básica das duas primeiras edi-
rejo de mercadorias e de serviços (Capítulo 2). ções. Continuamos a enfocar as questões-chave en-
frentadas pela indústria do varejo conforme o novo
• Maior uso de exemplos de varejo de serviços milênio se aproxima.
por meio de textos que englobam desde os no-
vos conceitos, como os da America On-Line e
Starbucks, até os dos varejistas de serviços
mais tradicionais, como a Marriot, o Domino's
Preparando-se para o Novo Milênio
e a Disneyland.
Perspectiva Estratégica Para ser bem-sucedi-
• Inserções de quadros de questões especiais do em um ambiente altamente competitivo, de mu-
para varejistas de serviços em Capítulos sele- danças rápidas, os varejistas precisam criar uma
cionados. abordagem estratégica. Todo o livro é organizado
em torno de um modelo de tomada de decisão es-
• Empreendimento - Apesar das atividades das tratégica mostrado na Figura 1-5 do Capítulo 1.
grandes corporações de varejo dominarem a im- Cada seção e cada Capítulo são relacionados em
prensa de negócios, o varejo continua fornecen- torno desta estrutura estratégica abrangente. Adi-
do oportunidades para as pessoas começarem cionalmente, a Parte II deste livro enfoca exclusiva-
seus próprios negócios. Para incentivar esse espí- mente as decisões estratégicas críticas como a sele-
rito empreendedor, esta edição inclui: ção de mercados-alvo, criação de uma vantagem
competitiva contínua e construção de uma estrutura
organizacional e de sistemas de informações e dis-
• Mais discussões sobre como os pequenos vare- tribuição para manter a direção estratégica.
jistas competem efetivamente com os gigan-
tes, por meio do enfoque de seus esforços e
desenvolvendo compostos de varejo efetivos * Personagem de história tradicional do Natal norte-americano.
para seus negócios. (N.T.)
PREFÁCIO 19
O MUNDO DO VAREJO
James E. Oesterreicher
Presidente e CEO*
JCPenney Company, Inc.
A EXTENSÃO E VELOCIDADE DAS MUDAN- dores por comodidade e maior valor nas compras.
ÇAS entre os consumidores e na indústria do varejo Como os varejistas unem seu talento humano com a
está-se acelerando. Temos um pé no previsível tecnologia para melhor servir o cliente e o acionis-
mundo do passado e outro no futuro desconhecido. ta?
• Fronteira do mercado global. Tornar-se ou
• Os varejistas estão, hoje, operando em pelo não uma empresa global não é mais questão para os
menos quatro importantes fronteiras. Cada uma le- maiores varejistas. A questão agora é: Quando?
vanta questões com as quais todos os varejistas de- Tornar um negócio global cria enormes oportunida-
vem identificar-se. des e riscos para os varejistas, como aprendeu a
• Fronteira das expectativas do consumidor. Um JCPenney ao abrir lojas no México e Chile. Relacio-
fator que abastece o ritmo da mudança é a intensa nado com esse fato, existe outra questão: Como os
escassez de tempo vivenciada pela maioria dos con- varejistas podem servir clientes e empregados en-
sumidores. Eles lutam para encontrar tempo para volvendo diversos interesses, diversas necessidades
fazer compras. Também exigem maior qualidade, e diferentes experiências?
modernidade, seleção e facilidade para comprar - • Não existem portos seguros nos próximos
tudo a um melhor preço. Como os varejistas estão anos. As empresas precisam continuar encontrando
atendendo a essas expectativas enquanto desenvol- novas estratégias para continuarem adiante.
vem seus negócios com uma margem de lucro acei-
tável. • Aqui, poderemos aprender com Wayne
Gretzky. Ele diz que seu segredo para condução da
• Fronteira dos recursos humanos. Os sistemas, NHL para metas, ano após ano, é dirigi-la para onde
processos, tijolos e argamassas podem todos ser du- a nova onda estará e não para onde esteve. Esta é
plicados, mas pessoas não - o que eles sabem e exatamente a habilidade que os varejistas devem
como trabalham juntos. Como os varejistas criam desenvolver hoje. Nosso desafio é criar uma visão
equipes bem treinadas, motivadas e direcionadas ao de para onde os consumidores estão indo e, então,
mesmo foco? chegar até lá antes deles ou, mais importante, antes
• Fronteira da tecnologia. O grande desafio da concorrência.
neste ponto é utilizar tecnologias de informações
para tomar decisões melhores e mais rápidas. Deve- * CEO (Chief Executive Officer): decidimos por não traduzir
mos, também, explorar a maneira como essas tec- este termo por ser de conhecimento e uso geral. Correspon-
nologias afetarão as exigências de nossos consumi- de ao principal executivo da empresa. (N.T.)
1
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO
QUESTÕES:
O MUNDO DO VAREJO
1. Introdução ao Mundo • Que é o varejo?
do Varejo • Que fazem os varejistas?
2. Varejo Baseado em Lojas • Por que o varejo é importante em nossa sociedade?
3. Varejo sem Lojas - Varejo • Que carreira e oportunidades empreendedoras o varejo oferece?
Eletrônico e de Catálogos • Que tipo de decisões são tomadas pelos gerentes de varejo?
4. Cliente de Varejo
5. Comportamento de Compra Varejo, um dos maiores setores da economia mundial, está
do Cliente atravessando um período de mudanças dramáticas e excitantes. A
mercearia da esquina evoluiu para um negócio internacional. O
McDonald's possui mais de 8.000 lojas em 87 países - mais de 1.500
somente no Japão. A Wal-Mart mantém lojas do Brasil até a China.
ESTRATÉGIA DE VAREJO Alguns dos maiores varejistas de alimentos dos Estados Unidos,
como A&P, Food Lion, Stop & Shop, Shaw's e 7-Eleven são proprie-
dade de companhias varejistas cujos escritórios centrais ficam na Eu-
GERENCIAMENTO DE ropa e Japão.
MERCADORIAS A demografia e as necessidades do consumidor estão mudando
e os varejistas estão respondendo a essas mudanças. Com o número
GERENCIAMENTO DE crescente de famílias em que duas pessoas são responsáveis pela
LOJAS renda, não há mais tanto tempo para compras. Por isso os varejistas
estão desenvolvendo meios para ajudar os consumidores a encontrar
o que querem o mais rápido possível. Se você estiver interessado em
uma TV de tela grande, poderá ir a uma loja, da Circuit City ou Best
Buy, sabendo que poderá ver todos os modelos disponíveis, haverá
alguém para responder a suas perguntas e você pagará um preço ra-
zoável. O varejo eletrônico permite aos consumidores comprar o
mundo sem sair de suas casas. Alguns especialistas prevêem que o
varejo eletrônico e os catálogos serão responsáveis por 55% de todas
as vendas no varejo (comparados aos atuais 15%).1
1. Vision for the new millennium... evolving to consumer response. Atlanta : Kurt Sal-
mon Associates, 1995.
24 O MUNDO DO VAREJO
2. GNC targets health and wellness with alive. Chain Sore Age,
p. 35-36, Apr. 1996.
3. Fortune 500 largest US corporations. Fortune, Fl, 29 Apr.
1996. 5. Ibid. p. 17.
4. McDOWELL, Edwin. America's hot tourist spot: the outlet 6. NOVACK, Janet. The data miners. Forbes, p. 96-97, 12 Feb.
mall. The New York Times, p. 1, 17, 26 May 1996. 1996.
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 25
FIGURA 1.1
Canal de distribuição. Manufatura Atacadista Varejista Consumidor
permite aos consumidores escolherem entre uma de estocagem de produtos.9 O investimento para ar-
grande seleção de marcas, modelos, tamanhos, co- mazenar produtos compromete o dinheiro dos
res e preços em um único local. consumidores, que poderia ser aplicado em uma
Os fabricantes são especializados na produção conta de poupança ou ser usado para alguma outra
de tipos específicos de produtos. Por exemplo, a finalidade.
Campbell's produz sopas, a Kraft produz laticínios,
a Kellogg produz cereais matinais e a McCormick Fornecer Serviços Os varejistas fornecem servi-
produz temperos. Se cada um desses fabricantes ti- ços que facilitam a compra e o uso dos produtos pe-
los clientes. Eles oferecem crédito para que os con-
vesse sua própria loja, que vendesse seus próprios
sumidores possam adquirir um produto na hora e
produtos, os consumidores teriam que ir a várias lo-
pagar por ele mais tarde. Eles exibem produtos de
jas diferentes para comprar os mantimentos para maneira que os consumidores possam vê-los e tes-
preparar uma única refeição. tá-los antes da compra. Podem ainda ter um pessoal
Todos os varejistas oferecem uma variedade de vendas disponível para responder perguntas e
de produtos, mas se especializam na variedade que fornecer informações adicionais sobre os produtos.
oferecem. Os supermercados fornecem variedades
de alimentos, produtos de beleza e higiene e produ- Aumentar o Valor dos Produtos e Serviços
tos domésticos, enquanto a The Gap fornece uma Fornecendo variedade, pequenas quantidades, man-
variedade de roupas e acessórios. A maioria dos tendo estoque e fornecendo serviços, os varejistas
consumidores sabe qual a variedade de produtos aumentam o valor dos produtos e serviços para os
que os varejistas oferecem. Mesmo as crianças sa- consumidores. Como modelo, considere uma porta
bem onde comprar diferentes tipos de produtos. No que está num engradado no depósito de um fabri-
entanto, novos tipos de varejistas aparecem a cada cante em Iowa. A porta não irá satisfazer às necessi-
ano, oferecendo seleções únicas, como a Play It dades de uma pessoa que queira, ela mesma, substi-
Again Sports (mercadorias esportivas usadas), a Mi- tuir uma porta de armário ainda hoje. Para essa
pessoa, uma loja de materiais para reformas resi-
chaels (suprimentos de barcos) e a Mini Maid (ser-
denciais como a Home Depot ou a Lowe's vende
viços de limpeza doméstica).
uma porta na loja, em um local acessível, que estará
disponível a qualquer hora. Exibindo a porta, a loja
de materiais ajuda o cliente a escolhê-la, podendo
VOCÊ SABIA? examiná-la antes da compra. Um funcionário fica
A palavra varejo (retail) deriva da disponível para explicar qual porta é a melhor para
palavra francesa retaillier, que significa o armário e como ela deve ser instalada. A loja for-
cortar um pedaço ou em pequenas nece ainda uma diversidade de equipamentos, tinta
quantidades. e ferramentas necessárias para o trabalho. Dessa
forma, os varejistas aumentam o valor dos produtos
e serviços adquiridos por seus clientes. A Visão do
Varejo 1.3 ilustra como os varejistas fornecem valor
Pequenas Quantidades Para reduzir os custos a suas comunidades e clientes.
de transporte, fabricantes e atacadistas geralmente
enviam produtos, como alimentos congelados ou Varejo É um conjunto de atividades de negócios
blusas, em grandes caixas, aos varejistas. Eles, en- que adiciona valor a produtos e serviços vendidos a
tão, oferecem os produtos em quantidades menores, consumidores para seu uso pessoal e familiar. As
elaboradas para consumidores individuais e para os pessoas freqüentemente consideram o varejo so-
padrões das casas dos consumidores. Isto se chama mente como a venda de produtos em lojas. Entre-
breaking bulk (fazendo quantidades pequenas). tanto o varejo envolve também a venda de serviços:
estadia de uma noite em um hotel de estrada, um
Manter Estoque Uma das principais funções
dos varejistas é manter um estoque para que os pro-
dutos estejam disponíveis quando os consumidores 9. Para uma discussão acerca da relação custo-benefício entre o
os quiserem. Dessa forma, os consumidores podem varejista e os custos da manutenção de estoques para o con-
manter um estoque de produtos menor em casa, sumidor. BLATTBERG, Robert, EPEN, Gary, LIEBERMAN,
pois sabem que os varejistas terão os produtos dis- Joshua. A theoretical and empirical evalution in price deals
poníveis quando precisarem de mais. for consumer nondurables. Journal of Marketing, p. 116-129,
inverno 1981; MEYER, Robert, ASSUNÇÃO, João. The opti-
Mantendo um estoque, os varejistas fornecem mality of consumer stockpiling strategies. Marketing Science
um benefício aos consumidores reduzindo seu custo 35, p. 18-41, inverno 1990.
28 O MUNDO DO VAREJO
FIGURA 1.2
Nível de emprego por Indústria,
(em milhões de empregados).
EM MILHARES DE EMPREGADOS
12. Ibid.
13. Retail Industry Indicators. Washington, DC : National Retail
11. U. S. Department of Commerce, Bureau of the Census. Federation, p. 13, May 1996.
30 O MUNDO DO VAREJO
Fonte: Fortune 500 Largest U.S. Corporations. Fortune, p. F1 - F19, 29 Apr. 1996.
* Baseado na aquisição da Eckerd pela JCPenney em 1997.
t Baseado na aquisição em potencial da Office Depot pela Staples em 1997.
Observação: Great American & Pacific Tea Company (A&P), Food Lion e Southland (7-Eleven) não estão na lista porque pertencem a
grandes companhias estrangeiras. Outros grandes varejistas que também têm vendas substanciais em negócios, assim como direcionadas
para consumidores, são a Prudential Insurance of America (vendas em 1995 - $ 41.330), a State Farm ($ 40.810), a PepsiCo ($ 30.421),
a Metropolitan Life Insurance ($ 27.977), a Allstate ($ 22.793), a Cigna ($ 18.955), a AMR (American Airlines) ($ 16.910), a New York
Life ($ 16.202), a UAL (United Airlines) (U$ 14.943), a Aetna Life & Casualty (U$ 12.978), a Delta (U$ 12.194), a Walt Disney
($12.114), a Viacom ($11.780), a Nationwide Life ($ 11.702), a TIAA ($ 11.646), a Northwest Mutual Life ($ 11.483), a Northwest Air-
lines ($ 9.085), a Marriott ($ 8.961), a Time Warner ($ 8.067) e a USAir ($ 7.474) (todos os dados em milhões).
pela maioria das atividades de negócios tradicio- ma de trainee em administração, os gerentes podem
nais. Os varejistas obtêm o capital de instituições fi- dobrar seu salário inicial em três a cinco anos se ti-
nanceiras; compram mercadorias e serviços; desen- verem bom desempenho. O comprador típico em
volvem sistemas de informações de contabilidade e uma loja de departamentos ganha de $ 50.000 a $
gerenciamento para controlar operações; gerenciam 60.000 por ano. Gerentes de lojas que trabalham
depósitos e sistemas de distribuição e criam e de- em cadeias de lojas de departamentos ou lojas de
senvolvem novos produtos, assim como são respon- descontos freqüentemente ganham mais de $
sáveis pelas atividades de marketing, como publici- 100.000. Ao final deste livro, o Apêndice A descreve
dade, promoções, gerenciamento da equipe de as oportunidades de carreiras no varejo em deta-
vendas e pesquisa de mercado. Portanto, os varejis- lhes.
tas empregam pessoas com perícia e interesse em fi-
nanças, contabilidade, gerenciamento de recursos
humanos, logística e sistemas de computadores, as-
sim como em marketing. Os gerentes de varejo, fre- Oportunidades Empreendedoras
qüentemente, recebem consideráveis incumbências
logo no começo de suas carreiras. A Visão do Varejo
1.5 descreve as etapas da carreira de um re- O varejo também oferece oportunidades para
cém-formado e suas responsabilidades. pessoas que querem iniciar seus próprios negócios.
Administração de varejo também é financeira- Muitos empresários de varejo estão entre as 400
mente recompensadora. Após completar um progra- pessoas mais ricas, segundo a Forbes, nos Estados
de roupas. Mais itens de vestuário foram adiciona- dereço. A Domino's agora tem mais de 5.500 lojas
dos ao catálogo, e, em 1977, os itens de navegação ao redor do mundo e vendas anuais acima de $ 3
foram eliminados. A Lands' End se caracteriza por bilhões.25
catálogos interessantes e telefonistas educados. A Visão do Varejo 1.6 fornece as informações
Como Comer diz: "Eu trato os clientes da forma históricas do fundador da Patagonia. Os Apêndices
como quero ser tratado. O que é melhor para os B e C, ao final do livro, descrevem etapas para ini-
nossos clientes é melhor para todos nós da Lands'
ciar um negócio de varejo e comprar uma franquia.
End."24
Thomas Monaghan ficou órfão de pai aos qua-
tro anos e foi criado em orfanatos. Após ser expulso
de um seminário por falta de conduta, ele ingressou PROCESSO DE TOMADA DE
na marinha. Em 1960, comprou seu primeiro salão
DECISÕES NA ADMINISTRAÇÃO DE
de pizza em Ypsilanti, Michigan, com um emprésti-
mo de $ 500 de seu irmão. Um ano depois, trocou VAREJO
seu Volkswagen pela parte de seu irmão no negó-
O sucesso de um varejista pequeno ou de uma
cio.
grande empresa de varejo depende principalmente
Sua estratégia era enfocar a entrega em domi- de quanto ela incorpora o conceito de varejo. O
cílio quando os outros restaurantes consideravam a conceito de varejo é uma orientação de gerencia-
entrega um inconveniente. Ajustar as operações ao mento que faz o varejista enfocar a determinação
negócio de entregas incluía a criação de tudo, dos das necessidades de seus mercados-alvo e a satisfa-
fornos até as caixas de pizzas. Monaghan conheceu ção dessas necessidades mais eficaz e eficientemen-
sua mulher quando entregava uma pizza em seu en- te que seus concorrentes.26
!
VISÃO DO VAREJO 1.6 no catálogo são criados para suportar os mais
rústicos ambientes.
Patagonia Reflete a Chouinard é um legendário aventureiro ao
extremo e ambientalista dedicado. Ele doa 1%
Personalidade de seu das vendas da Patagonia a causas ambientalistas.
Fundador e Proprietário Em 1991 a empresa se responsabilizou por uma
auditoria ambiental para examinar o impacto de
suas roupas no ambiente. Com base na auditoria,
TVON CHOUINARD, FUNDADOR E PRO- a empresa eliminou 30% de seus produtos, por-
PRIETÁRIO da Patagonia, começou sua carreira que os itens usavam recursos naturais em excesso.
de negócios vendendo ferramentas para escalar A personalidade de Chouinard é refletida
montanhas, feitas à mão, em seu carro. Em 1974, em toda a empresa. A Patagonia foi uma das pri-
fundou a Patagonia, o varejista e fabricante de meiras empresas a oferecer creches para seus
roupas de campo de alta qualidade, com base na empregados. O ambiente de trabalho é amigável
Califórnia. Como um especialista em escalada, e informal. Os empregados podem trabalhar até
surfe, esqui, caiaque e pesca, Chouinard viaja um mês por ano para uma organização sem fins
pelo mundo, testando pessoalmente os produtos lucrativos com o salário totalmente pago pela Pa-
que sua empresa fabrica e vende em suas 17 lo- tagonia.
jas e catálogos distribuídos internacionalmente.
O catálogo é conhecido por suas imagens, de ti- Fonte: Patagonia comes of age. Industry Week, p. 42-44, 3
rar o fôlego, de atividades de esportes de alto ris- Abr. 1995; e Retail entrepreneurs of the year. Chain Store Age
co em locais exóticos. As roupas e equipamentos Executive, p. 46-47, Dec. 1994.
ESTRATÉGIA DE VAREJO
6. Estratégia de Mercado de Varejo
7. Estratégia Financeira
8. Locais de Varejo
9. Seleção de Locais
10. Estrutura Organizacional e Gerenciamento de Recursos Humanos
11. Logística de Varejo Integrada e Sistemas de Informações
mada de concorrência dentro dos mesmos perto da Harry's alugarem fitas de vídeo em qual-
tipos ou concorrência entre tipos. quer outro lugar. Por outro lado, a Blockbuster
Para atrair um grupo mais amplo de consumi- compete mais intensamente com a mercearia.
dores e fornecer várias compras em um só local, A visão dos gerentes sobre a concorrência
muitos varejistas estão aumentando sua variedade também pode diferir, dependendo da posição do ge-
de mercadorias. Por exemplo, roupas e alimentos rente na empresa de varejo. Por exemplo, o gerente
estão agora disponíveis em mercearias, lojas de de- do departamento de roupas esportivas femininas da
partamentos, lojas de descontos e drogarias. A ofer- Neiman Marcus, no Bal Harbor Shops, perto de Mia-
ta de mercadoria que normalmente não está asso- mi Beach, Flórida, vê as lojas especializadas em
ciada ao tipo de loja, como roupas em uma droga- roupas esportivas femininas no mesmo mail que
ria, é chamada de mercadorias misturadas. seus principais concorrentes. Mas o gerente de loja
da Neiman Marcus vê a loja Saks nas proximidades
VOCÊ SABIA? da Aventura Mall como seu concorrente mais forte.
Quando a Wal-Mart transforma uma de Essas diferenças nas perspectivas aparecem porque
suas lojas de descontos de mercadorias o gerente do departamento de vendas está preocu-
em geral em um supercenter, pado principalmente com os clientes de uma cate-
adicionando mantimentos, as vendas de goria específica de mercadorias enquanto o gerente
itens de não-mantimentos aumenta de de loja está preocupado com a procura dos clientes
30 a 50%.27 por uma seleção de todas as mercadorias e serviços
oferecidos por uma loja de departamentos.
A concorrência entre varejistas que vendem Por outro lado, o CEO de uma cadeia de vare-
mercadorias similares usando diferentes formatos,
jo vê a concorrência por uma perspectiva geográfica
como lojas de descontos e lojas de departamentos, é
muito mais extensa. Por exemplo, a Nordstrom
chamada de concorrência entre tipos. A cres-
cente concorrência entre tipos tornou mais difícil identifica o The Bon Marche como seu concorrente
aos varejistas identificarem e monitorarem seus mais forte no Noroeste, a Macy's West no Norte da
concorrentes. Agora, a maioria dos varejistas mistu- Califórnia e a Bloomingdale's em New York. Em
ra mercadorias para que se ajustem às necessidades âmbito nacional, a Kmart considera a Wal-Mart
de um segmento-alvo. Por um lado, todos os vare- como seu maior concorrente.
jistas competem entre si pelos dólares gastos pelos O CEO também pode ter uma perspectiva es-
consumidores na compra de mercadorias e serviços. tratégica e reconhecer que outras atividades concor-
Entretanto, a intensidade da concorrência entre as rem pela renda disponível dos consumidores. Por
empresas é maior quando os clientes enxergam os exemplo, o CEO da Blockbuster Video's adota a
compostos de varejo de forma muito similar. perspectiva dos consumidores e reconhece que as
locadoras de fitas de vídeo estão concorrendo na in-
Uma vez que a acessibilidade do local é im- dústria de entretenimento com outras locadoras de
portante na escolha de uma loja, a proximidade dos vídeo, outros varejistas que alugam fitas de vídeo
concorrentes é um fator crítico na identificação da (como mercearias e lojas de conveniência), cine-
concorrência. Considere duas locadoras de vídeo, mas, canais de TV normais e a cabo, teatros, óperas,
Blockbuster e Harry's Video, em dois subúrbios se- balés, boates e restaurantes.28
parados por 10 milhas. As lojas são as únicas espe-
O varejo é intensamente competitivo. Compre-
cializadas no aluguel de fitas de vídeo em 50 mi-
endendo os diferentes tipos de varejistas e como
lhas, mas uma mercearia também aluga fitas de
eles concorrem entre si é fundamental para desen-
vídeo no mesmo strip center da Blockbuster. Devido
volver e implementar uma estratégia de varejo. Os
à distância entre a Blockbuster e a Harry's Video,
Capítulos 2 e 3 discutem vários tipos de varejistas e
eles provavelmente não concorrem entre si intensa-
estratégias de varejo.
mente. Os clientes que moram perto da Harry's Vi-
deo alugarão fitas ali, enquanto os clientes próxi-
mos à Blockbuster alugarão fitas na Blockbuster ou Tendências do Consumidor O segundo fator
na mercearia. Nesse caso, o principal concorrente básico são as tendências do consumidor. Os varejis-
da Harry's devem ser os cinemas ou a TV a cabo, tas de hoje confrontam um ambiente de negócios
pois é muito inconveniente aos clientes que moram particularmente desafiador. As necessidades dos
clientes estão se alterando continuamente a uma
27. FREDERICK, Joanne. Supercenters: the threat du jour. Gro- 28. SELLERS, Patricia. Wal-Mart's Big Mac Puts Blockbuster on
cery Marketing, p. 14-17, Mar. 1995. Fast Forward. Fortune, p. 111-115, 25 Nov. 1996.
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 37
até vestidos. Enquanto as lojas da Wal-Mart têm As decisões em relação à estratégia de locali-
muitas categorias diferentes de mercadorias, a sele- zação (revistas nos Capítulos 8 e 9) são importantes
ção em cada categoria é limitada. Uma loja deve ter por causa da concorrência e do consumidor. Primei-
somente três marcas de sabões em dois tamanhos, ro, a localização, normalmente, é uma das princi-
enquanto um supermercado trabalha com oito mar- pais considerações do consumidor ao selecionar
cas em cinco tamanhos. uma loja. Geralmente, os consumidores compram
gasolina no posto mais próximo e freqüentam o
Em contraste com a Wal-Mart, a Toys Us
shopping mall mais acessível a partir de suas casas
identificou seu mercado-alvo como consumidores
ou escritórios. Segundo, a localização oferece uma
que moram em áreas de subúrbio de grandes cida-
oportunidade para obter uma vantagem de longo
des. Em vez de trabalhar com uma ampla gama de
prazo sobre a concorrência. Quando um varejista
categorias de mercadorias, as lojas da Toys ' Us
possui a melhor localização, um varejista concor-
são especializadas em brinquedos, jogos, bicicletas
rente tem que se estabelecer em uma segunda me-
e móveis, basicamente para crianças. Enquanto a
lhor localização.
Toys Us tem poucas categorias de mercadorias,
ela tem todos os tipos de brinquedos e jogos atual- As estratégias de gerenciamento de recursos
mente disponíveis no mercado. humanos e de design organizacional de um varejista
A Wal-Mart e a Toys Us enfatizam o au- estão intimamente relacionadas com sua estratégia
to-atendimento. Os clientes selecionam sua merca- de mercado. Por exemplo, varejistas que tentam
doria, trazem-na para a linha de controle de saída servir mercados nacionais ou regionais precisam al-
e, em seguida, a carregam para seu carro. Freqüen- ternar entre a eficiência da compra centralizada e a
temente, os clientes montam a mercadoria em suas necessidade de ajuste de mercadorias e serviços às
casas. Uma vez que a Wal-Mart e a Toys Us en- necessidades locais. Varejistas que enfocam seg-
fatizam o preço baixo, tomaram decisões estratégi- mentos de mercado que procuram atendimento ao
cas para criar uma vantagem de custo sobre seus cliente de alta qualidade precisam motivar e capaci-
concorrentes. As duas empresas têm sistemas de tar os vendedores para que forneçam os níveis de
distribuição e de informações gerenciais sofisticados serviço esperados. As políticas de estrutura organi-
para gerenciar o estoque. Seu forte relacionamento
zacional e recursos humanos (discutidas no Capítu-
com os fornecedores lhes permite comprar merca-
lo 10) coordenam a implementação da estratégia de
dorias a preços baixos.
varejo por meio dos compradores, gerentes e vende-
dores.
Áreas de Decisões Estratégicas As áreas-cha-
ve de decisão estratégica são a determinação de As informações de varejo e sistemas de contro-
uma estratégia de mercado, a estratégia financeira, le serão oportunidades significantes para que os va-
a estratégia de localização, a estratégia de estrutura rejistas obtenham vantagem estratégica na próxima
organizacional e de recursos humanos e a estratégia década. O Capítulo 11 revê como alguns varejistas
de sistemas de informações.33 O Capítulo 6 discute estão desenvolvendo sistemas de computadores e
como a seleção de uma estratégia de mercado de de distribuição sofisticados para monitorar fluxos
varejo é baseada na análise do ambiente e dos pon- de informações e mercadorias de fornecedores para
tos fortes e fracos da empresa. Quando mudanças
centros de distribuição de varejo e para lojas de va-
ambientais importantes ocorrem, a estratégia atual
rejo. Terminais de ponto-de-venda (POS - point of
e sua argumentação são examinados. Em seguida, o
varejista decide quais mudanças, se houver, são ne- sale) lêem o preço e a informação do produto codi-
cessárias para aproveitar novas oportunidades ou ficados em Código de Produtos Universal (UPCs -
evitar novas ameaças no ambiente. universal product codes) afixados nas mercadorias.
Essas informações são, em seguida, transmitidas
A estratégia de mercado do varejista deve ser eletronicamente para os centros de distribuição ou
consistente com os objetivos financeiros da empre- diretamente aos fornecedores, de computador para
sa. O Capítulo 7 revê como as variáveis financeiras, computador. Essas tecnologias são parte de um sis-
como vendas, custos, despesas, lucros, ativos, passi- tema de gerenciamento de estoque total que possi-
vos e patrimônio líquido, são usadas para avaliar a bilita aos varejistas (1) darem aos clientes uma sele-
estratégia de mercado e sua implementação. ção de mercadorias mais completa e (2) diminuir o
investimento de estoque.
sões de estratégia de varejo - estratégia de merca- presa começou a oferecer crédito a seus clientes e
do, estratégia financeira, estratégia de estrutura or- adicionou novas linhas de mercadorias: ferramen-
ganizacional e de recursos humanos, e estratégia de tas, acessórios de automóveis, tintas, ferragens, arti-
localização - são ilustradas por uma mudança estra- gos esportivos, eletrônicos de consumo e roupas da
tégica importante feita pela JCPenney no início dos moda a preços moderados.
anos 60.34 Além de alterar suas mercadorias e localiza-
Ao final dos anos 50, a Penney era um dos va- ções, a Penney tornou sua estrutura organizacional
rejistas nacionais mais lucrativos. Seu mercado-alvo mais centralizada. Os gerentes das lojas continua-
eram pequenas cidades. Em lojas situadas nas ruas ram a ter considerável responsabilidade na seleção
principais, a Penney vendia mercadorias têxteis bá- de mercadorias e operações de gerenciamento das
sicas - roupas íntimas, meias, vestuário básico, toa- lojas, mas a publicidade era feita centralmente,
lhas de mesa e assim por diante - a preços baixos usando a imprensa nacional e a mídia da TV. A
com serviço mínimo. Todas as vendas eram em di- Penny enfatizava uma apresentação consistente e
nheiro; a empresa não oferecia crédito a seus clien- mercadorias similares em todas as lojas. Os compra-
tes. A Penney tinha experiência considerável no de- dores do escritório central tinham mais responsabi-
sign e compra de artigos têxteis com etiquetas lidade no fornecimento da direção das mercadorias
próprias - marcas criadas pelo varejista e vendidas em geral que a empresa iria seguir.
exclusivamente em suas lojas. Para controlar eficientemente as 1.500 lojas, a
A estrutura organizacional era descentraliza- Penney instalou uma sofisticada rede de comunica-
da. Cada gerente de loja controlava o tipo de mer- ção. Cada gerente de loja pode monitorar as vendas
cadoria vendida, o preço da mercadoria e o geren- diárias de cada tipo de mercadoria em sua loja e
ciamento dos empregados da loja. Os esforços pro- qualquer outra loja na cadeia. Os compradores do
mocionais eram limitados e também controlados escritório central em Dallas comunicam-se diaria-
pelos gerentes das lojas. Os gerentes da Penney mente com gerentes de mercadorias em cada loja
eram participantes ativos nas atividades políticas e por meio de uma conexão de TV via satélite.
sociais da comunidade. Isso mostra como os varejistas devem reagir a
Apesar da Penney ser varejista de grande su- um ambiente de mudanças. Essas mudanças fre-
cesso, existia crescente consciência entre os executi- qüentemente resultam em novas direções estratégi-
vos da empresa de que as tendências ambientais te- cas que precisam ser apoiadas pelas novas localiza-
riam impacto negativo sobre a empresa. Primeiro, ções, novo design organizacional e novos sistemas
conforme os níveis nacionais de educação e a dispo- de comunicação e informações.
nibilidade de receita aumentavam, os consumidores
se interessavam mais em mercadorias da moda do
que em mercadorias básicas. Segundo, com o de- Implementando a Estratégia de Varejo
senvolvimento de um sistema de rodovias nacional,
o aumento dos subúrbios e a aparição dos mails re- Para implementar uma estratégia de varejo, a
gionais, os residentes de pequenas cidades eram direção desenvolve um composto de varejo que sa-
atraídos para shopping malb regionais de localiza- tisfaça as necessidades de seu mercado-alvo melhor
ção acessível e amplos. Terceiro, a Sears (o maior do que seus concorrentes. O composto de varejo é a
varejista nacional) estava começando a colocar lojas combinação de fatores que os varejistas usam para
e autocenters em mails regionais. Essas tendências satisfazer as necessidades dos clientes e influenciar
sugeriam um declínio em mercados para mercado- suas decisões de compra. Os elementos no com-
rias têxteis básicas de pequenos municípios. posto de varejo (Figura 1.6) incluem os tipos de
No começo dos anos 60, a Penney adotou uma mercadorias e serviços oferecidos, preços de merca-
nova direção estratégica que era consistente com as dorias, publicidade e programas promocionais, de-
mudanças que via no ambiente. Todas as novas lo- sign de lojas, exposição das mercadorias, assistência
jas da Penney foram localizadas em malls regionais aos consumidores fornecida pelos vendedores, e a
pelos Estados Unidos. A Penney abriu várias lojas conveniência de localização das lojas.
em malls em cada área metropolitana, para criar Para determinar o composto de varejo, os ge-
uma presença significante em cada mercado. A em- rentes da organização de compras precisam decidir
quanto e que tipo de mercadorias comprar (Capítu-
34. Baseado em: The JCPenney Company (A): marketing and fi-
los 12 e 13), os fornecedores a usar e os termos de
nancial strategy. In: DAVIDSON, William, SWEENEY, Daniel, compra (Capítulo 14), os preços de varejo a definir
STAMPFL, Ronald. Retailing management. 6. ed. New York : (Capítulo 15) e como divulgar e promover merca-
Wiley, 1988. p. 261-264. dorias (Capítulo 16).
40 O MUNDO DO VAREJO
Gerentes de lojas precisam determinar como fenderia a posição em seu mercado-alvo com a cria-
recrutar, selecionar e motivar os vendedores técni- ção de mercadorias únicas ajustadas ao clima da
cos (Capítulo 17), onde e como as mercadorias se- Flórida e expondo essa mercadoria em um estilo tí-
rão expostas (Capítulo 18), a natureza dos serviços pico da região. Esta estratégia focalizada seria difí-
a serem fornecidos aos clientes (Capítulo 19) e as cil de copiar com eficácia de custo por varejistas de
habilidades necessárias aos vendedores técnicos fora do estado, pois esses concorrentes não tinham
(Capítulo 20). lojas suficientes na Flórida para justificar a criação
de planos de compra e apresentações visuais únicas.
Burdines: a Loja da Flórida Decisões de im- Para implementar essa estratégia, o departa-
plementação precisam ser consistentes e reforçar a mento de comunicação visual da Burdines replane-
direção estratégica do varejista - o núcleo da Figura jou as lojas, tornando-as tropicais, coloridas e extra-
1.6, de onde surgem os elementos do composto de vagantes. Um símbolo claramente identificável da
varejo. A Burdines ilustra esse inter-relacionamento Flórida, usado por todas as lojas, é a palmeira. Nas
entre a estratégia e o composto de varejo. lojas mais novas, as palmeiras foram usadas como
cercados nas colunas e como símbolos para assina-
Em 1898, dois anos após a East Coast Railroad lar entradas e áreas significantes da loja. Além dis-
ser completada, William M. Burdines abriu a pri- so, a copa da palmeira é freqüentemente usada
meira loja Burdines em Miami. Ela vendia roupas como espaço de exposição de mercadorias.
de trabalho, aviamentos e produtos têxteis. A pri-
meira loja filial foi aberta em 1912, seguida de ou- A iluminação é outro elemento-chave para re-
forçar o tema da Flórida. Luz natural de clarabóias
tras lojas de descontos no Sul da Flórida. Em 1973,
de átrios, filtrada por um sistema de fechamento úni-
a Burdines começou a se expandir para o centro e co, foi introduzido nas lojas para reforçar a atmos-
para a costa oeste da Flórida. Em 1993, as 30 lojas fera tropical e estabelecer um foco para os clientes.
da Burdines tinham vendas anuais acima de $ 1 bi- A Burdines usa amplamente as cores em tons pas-
lhão. A cadeia é agora parte da Federated Depart- téis. Branco nos departamentos de cosméticos e ele-
ment Stores, Inc., uma corporação composta por ca- trônicos foi uma inovação inesperada. Tradicional-
deias de lojas de departamentos regionais. mente, os departamentos de eletrônicos usam cores
escuras, o que resulta em atmosferas cavernosas,
A estratégia de longo prazo da Burdines consi- enquanto os cosméticos geralmente são expostos
derava as possibilidades de expansão para além da com um peculiar sortimento de cores selecionadas
Flórida, para outros estados do sudeste, por meio pelo fabricante.
de aquisições ou abertura de novas lojas. Em 1988,
a concorrência entre lojas de departamentos no Sul O visual único de comércio da Burdines não é
da Flórida aumentou dramaticamente, uma vez que o único aspecto da criação da Loja da Flórida. Os
duas lojas da Macys e duas lojas da Bloomingdale's compradores adaptaram seus períodos de compras
foram abertas. Essa invasão dos varejistas do norte ao clima local. Por exemplo, os clientes da Flórida
no mercado da Burdines na Flórida levou a uma rea- continuam a comprar mercadorias de verão durante
valiação da estratégia de longo prazo da Burdines. o outono, portanto os compradores da Burdines pe-
Ela decidiu enfocar exclusivamente esse mercado, dem aos fornecedores que façam lotes extras de
identificando-se como "A Loja da Flórida", e aban- mercadorias de verão em novas cores em vez de
donou os planos de expansão pelo sudeste. Isso de- comprar mercadorias feitas para o outono que são
FIGURA 1.6
Elementos do Composto Venda pessoal Localização
(20) (8,9)
de Varejo.
Publicidade e promoção
(16)
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 41
vendidas nas lojas de departamentos do norte dos GLOBAL powers of retailing. Chain Store Age, p.
EUA. 1-37, Dec. 1995.
HARRIS, L. Merchant princes. New York : Berkeley
Books, 1980.
HOLLANDER, Stanley. Discount retailing. New
RESUMO York : Garland, 1986.
HOLLANDER, Stanley, OMURA, Glenn. Chain store
Uma importante instituição em nossa socieda- development and their political, strategic, and
de, o varejo fornece considerável valor aos consumi- social interdependence. Journal of Retailing
dores, dando oportunidades de recompensas e car- 65, p. 299-326, outono 1989.
reiras desafiadoras às pessoas. Em razão das
significantes trocas de necessidades dos consumido- KATZ, D. R. The big store: inside the crisis and revo-
res e da tecnologia, a indústria do varejo também lution at Sears. New York : Viking, 1987.
está mudando. Os formatos de varejo e as empresas PEPPERS, Don, ROGERS, Martha. The end of mass
que eram desconhecidos há 30 anos são agora os fa- marketing. Marketing Toob, p. 42-50, Mar./
tores principais na indústria. Apr. 1995.
A chave para o varejo de sucesso é oferecer o RETAILING: change at the checkout. The Economist,
produto certo, ao preço certo, no lugar certo, na p. 1-18, 4 Mar. 1995.
hora certa e obtendo lucro. Para realizar tudo isso,
STATE of the industry: seven pillars of future suc-
os varejistas precisam entender o que os clientes
querem e o que os concorrentes estão oferecendo cess. Chain Store Age, p. 9A-15A, 5 Aug. 1996.
agora e no futuro. A ampla extensão de decisões TEDLOW, Richard. New and improved: the story of
dos varejistas se estende da definição do preço de mass marketing in America. Boston : Harvard
uma blusa de lã marrom até a decisão sobre a cons- Business School Press, 1996.
trução de uma nova loja de milhares de dólares em TORDJMAN, Andre. European retailing: convergen-
um mall. Este livro foi escrito para fornecer discer- ces, differences, and perspectives. Internatio-
nimento e direções para a tomada de tais decisões. nal Journal of Retail & Distribution Manage-
ment 22, nº 5. p. 3-19, 1994.
Palavras-chave
composto de varejo, 39 APÊNDICE
conceito de varejo, 34
concorrência dentro dos mesmos tipos, 36 Publicações especializadas em
concorrência entre tipos, 36 comércio para varejistas
dividir lotes grandes em pequenas quanti-
dades, American Bookseller. Revista mensal para vare-
estratégia de varejo, 37 jistas de livros que cobre técnicas de compra, publi-
fornecendo sortimentos, cidade e promoção, controle de estoque, técnicas de
integração vertical, 28 exposição e relações entre editores e livrarias.
mercadorias misturadas, 36 http://www.bookweb.org/
varejista, 26
varejo, 27 Apparel Merchandising. Revista mensal de pre-
visões para compradores de varejo e interpretações
de tendências de comércio de vestuários e estraté-
gias de roupas femininas, masculinas e infantis.
SUGESTÕES DE LEITURA http://www.lf.com/pubs/amseg.htm/
Chain Store Age Executive. Revista mensal para
AILAWADI, Karim, BORIN, Norm, FARRIS, Paul. executivos de escritórios centrais de varejo e desen-
Market power and performance: a cross-in- volvedores de shopping centers. Lida com gerencia-
dustry analysis of manufacturers and retailers. mento, operações, construção, modernização, equi-
Journal of Retailing 71, p. 211-248, outono pamento de lojas, manutenção, bens imobiliários,
1995. finanças, manuseio de materiais e publicidade. Mais
BARMMASH, Isadore. Macy's for sale. New York : direcionada para operações do que para lojas.
Weidenfeld & Nicolson, 1989. http://www.chainstoreage.com/
42 O MUNDO DO VAREJO
Convenience Store News. Revista mensal para Progressive Grocer. Revista mensal que relata
lojas de conveniência e executivos de varejo de sobre a indústria de supermercados. Pesquisa origi-
combustível, gerentes e franqueados. Cobre tendên- nal e análises incluem dados da indústria, relatórios
cias da indústria, notícias e técnicas de comércio, sobre categorias de produtos especiais, acompanha-
http ://www. csnews .com mento de estudos de comércio e tendências de con-
Daily News Record. Jornal diário sobre a moda sumidores e histórias de casos de varejistas e ataca-
de varejo, produto, comércio e marketing para distas.
moda masculina e para meninos. Funciona bem http://www.pgshowdaily.com
para varejistas, atacadistas e fabricantes, Retail Info Systems News. Revista mensal que
http ://www. dailynewsrecord. com/ identifica soluções de sistemas para empresa/finan-
Discount Store News. Jornal nacional quinzenal ças, operações, MIS e gerenciamento de mercado-
que descreve as criações de marketing e relatórios rias no varejo.
de produtividade de executivos em lojas de descon- Retailing/Technology and Operations. Revista
to de linhas completas, showrooms de catálogos, mensal que reporta e interpreta as tecnologias dis-
warehouse clubs e cadeias de lojas de descontos es- poníveis para todos os níveis da cadeia de distribui-
pecializadas em produtos especializados, ção de moda de fabricantes para varejistas. Inclui
http ://www.discountstorenews. com/ computadores, sistemas de pontos-de-vendas, design
Furniture/Today. Jornal semanal para executivos e fabricação auxiliados por computador, software,
de varejo de móveis e lojas de departamentos e varejo eletrônico, sistemas de crédito, comércio vi-
para executivos de empresas fabricantes. sual e automação de fábrica.
http://www.brcb.com/mainmag/ft.htm/ Shopping Center World. Revista mensal que for-
HFD. Jornal semanal para varejistas e fabricantes nece notícias, análises estatísticas e artigos sobre as-
da indústria de produtos residenciais incluindo mó- pectos da criação de novos centros e aluguéis, no-
veis, roupas de cama, acessórios de decoração, lâm- vos desenvolvimentos e aluguéis, gerenciamento,
padas, eletrônicos domésticos, ferramentas básicas, operações, marketing, design, construção e financia-
tampos de mesas, artigos domésticos, artigos de ba- mento de shopping centers.
nho e presentes. http://www.internetreview.com/pubs/scw.htm
http://www.homefurnishingsnews.com Stores. Revista mensal publicada pela National Re-
Home Improvement Centers. Revista mensal tail Federation (NRF), antiga National Retail Mer-
para varejistas especializados e distribuidores de chants Association. Direcionada a executivos de va-
atacado de produtos de lojas de materiais. Cobre rejo em lojas de departamentos ou especializadas
sistemas e produtos para venda a clientes, desde fa- em produtos diferenciados, enfatiza as tendências
ça-você-mesmo a reformadores profissionais. amplas no comportamento do cliente, práticas de
Hotel and Motel Management. Revista bimes- gerenciamento e de tecnologias,
tral que reporta notícias e tendências que afetam a http ://www.stores. org/
indústria de hospedagem. Upscale Discounting. Uma revista de comércio
Mass Market Retailers. Jornal quinzenal para mensal para showrooms de catálogos, lojas de de-
executivos de supermercados, cadeia de drogarias e partamentos de descontos, hipermercados, lojas de
escritórios centrais de cadeias de lojas de descontos. descontos especializadas em produtos diferencia-
Reporta notícias e interpreta seus efeitos nas merca- dos, compras em casa/TV/pedido por correio e wa-
dorias de massa. rehouse clubs do mercado de descontos superior.
Modem Grocer. Jornal semanal que cobre o vare- VM/SD. (Visual Merchandising/Store Design). Re-
jo de alimentos nacional e regional. vista mensal para pessoas envolvidas na exposição
Modem Jeweler. Revista mensal para varejistas de mercadorias, design e planejamento de interiores
de joalheria que segue as tendências em joalheria, de lojas e fabricação de equipamentos usados por
gemas e relógios. designers de exposição e de lojas,
http ://www. visualstore. com
Private Label Product. Revista bimensal para
compradores, comerciantes e executivos envolvidos Women's Wear Daily. Jornal diário que reporta
na compra privada, empacotador controlado e pro- notícias da moda e da indústria de roupas prontas
dutos genéricos rotulados para cadeias de super- para usar (prêt à porter) femininas e infantis, rou-
mercado e drogarias, lojas de descontos, conveniên- pas esportivas, íntimas, acessórios e cosméticos.
cia e lojas de departamentos. http://www.wwd.com/
2
VAREJO BASEADO EM LOJAS
QUESTÕES
O MUNDO DO VAREJO
• Quais são os diferente tipos de varejistas de lojas?
1. Introdução ao Mundo • Como os varejistas diferem em termos de seus compostos de va-
do Varejo rejo?
2. Varejo Baseado em Lojas • Como os varejistas de serviços diferem dos varejistas de mercado-
3. Varejo sem Lojas - Varejo rias?
Eletrônico e de Catálogos • Quais são as formas de propriedade das empresas de varejo?
4. Cliente de Varejo
5. Comportamento de Compra VOCÊ QUER TOMAR UM VERDADEIRO CAFÉ de manhã, não
do Cliente instantâneo, mas não quer se aborrecer fervendo água, colocando-a
no pó de café no filtro e esperar. Você decide comprar uma cafeteira
automática com um timer para que seu café esteja pronto quando
você acordar. Pense em todos os diferentes varejistas de quem você
ESTRATÉGIA DE VAREJO pode comprar a cafeteira. Você Poderia comprar a cafeteira em uma
loja de descontos, como a Wal-Mart ou Kmart, em uma loja de de-
partamentos, como a Macy's, em uma drogaria, em um especialista
GERENCIAMENTO DE de categoria, como a Electric Avenue, ou em um showroom de catá-
MERCADORIAS logo, como a Service Merchandise; você também poderia encomen-
dar uma cafeteira do catálogo da JCPenney. Todos esses varejistas
GERENCIAMENTO DE estão concorrendo entre si para lhe vender uma cafeteira. Muitos de-
LOJAS les estão vendendo as mesmas marcas, mas oferecem diferentes at-
mosferas, serviços, preços e acessibilidade aos locais.
Para desenvolver e implementar uma estratégia de varejo, você
precisa compreender a natureza da concorrência no mercado de va-
rejo. Os próximos dois capítulos descrevem tipos diferentes de vare-
jistas. Eles diferem em termos de tipos de mercadorias e serviços
oferecidos aos clientes, da natureza dos compostos de varejo usados
para satisfazer as necessidades dos clientes, do grau em que suas
ofertas enfatizam os serviços em vez das mercadorias e da proprie-
dade da empresa. Este capítulo enfoca os varejistas que oferecem
mercadorias e serviços em um ambiente de loja. O Capítulo 3 exami-
na os varejistas sem lojas - varejistas que vendem mercadorias e ser-
44 O MUNDO DO VAREJO
viços a consumidores por meio de catálogos e mídia mentos do composto de varejo são particularmente
eletrônica. úteis para classificar os varejistas: o tipo de merca-
doria vendida, a variedade e sortimento de merca-
dorias vendidas, o nível de atendimento ao cliente e
o preço da mercadoria. O Apêndice 2A ao final des-
TIPOS DE VAREJISTAS te capítulo fornece diretrizes para comparação de
varejistas com base em seus compostos de varejo.
Existem 1,4 milhões de varejistas nos Estados Conforme você lê sobre os diferentes tipos de
Unidos, desde os fornecedores de rua que vendem varejistas, note como os padrões entre os compostos
cachorro-quente até as grandes empresas, como a de varejo aparecem. Por exemplo, as lojas de depar-
Sears, que se tornaram uma parte integral da cultu- tamentos atraem consumidores que procuram por
ra americana. Cada varejista sobrevive e prospera vestuários da moda e mobílias residenciais. Normal-
satisfazendo um grupo de necessidades dos consu- mente, as lojas de departamentos têm preços mais
midores mais efetivamente do que seus concorren- altos porque têm custos mais elevados devido ao es-
tes. Com o passar do tempo, diferentes tipos de va- toque de um lote de mercadorias em moda, ao for-
rejistas surgiram e prosperaram, pois eles atraíram necimento de altos níveis de serviço com uma con-
e mantiveram uma significativa base de clientes. siderável venda pessoal à localização em mails mais
Uma instituição de varejo é um grupo de varejistas acessíveis e mais caros. Por outro lado, as lojas de
que fornece um composto de varejo similar criado descontos atraem clientes que procuram por preços
para satisfazer as necessidades de um segmento es- baixos e estão menos interessados em serviços e
pecífico de clientes. uma ampla gama de tamanhos e cores de mercado-
rias.
58 Locais para
598 Revenda de combustível
comer e beber
Standard Industrial Classification) (Figura 2.1). monret.html. Observe as vendas mensais (não
Cada uma das oito categorias de dois dígitos é divi- ajustadas) de acordo com a SIC. Quais categorias
dida em outras categorias de três dígitos. Por exem- de varejistas têm a maior porcentagem de vendas
plo, varejistas de alimentos (SIC 54) são divididos no quarto trimestre (o período do Natal)?
em mercearias (SIC 541), mercados de peixes e car-
nes (SIC 542), mercados de frutas e vegetais (SIC O grau de concorrência entre os varejistas não
543) e assim por diante. A Figura 2.2 mostra as é simplesmente baseado na similaridade de suas
vendas anuais das maiores categorias, conforme re- mercadorias. A variedade e o sortimento de merca-
portado no Censo do Comércio de Varejo. dorias oferecidas e o serviço que fornecem também
devem ser considerados.
VOCÊ SABIA?
Mais de um terço de todas as vendas de Variedade e Sortimento Variedade é o nú-
mero de categorias de mercadorias diferentes ofere-
varejo dos EUA são de automóveis,
cidas por um varejista. Sortimento é o número de
gasolina e alimentos. Lojas de itens diferentes em uma categoria de mercadoria.
departamentos e de descontos são Cada item diferente de mercadoria é chamado de
responsáveis apenas por 10% das Unidade de Manutenção de Estoque (stock
vendas de varejo dos EUA.1 keeping unit - SKU). Por exemplo, uma caixa de
aproximadamente 1 kg de detergente para roupas
Enquanto os concorrentes de um grande vare- Tide ou uma camisa branca, de mangas longas e bo-
jista podem ser outros varejistas da mesma classifi- tões Tommy Hilfinger, tamanho 16-33, é uma SKU.
cação SIC, existem muitas exceções. Por exemplo, Lojas de departamentos, lojas de descontos e
lojas de conveniência (como a 7-Eleven e a Circle lojas de brinquedos vendem brinquedos. Entretan-
K), supermercados tradicionais e depósitos de mer- to, as lojas de departamentos vendem muitas outras
cearias são todos classificados como SIC 541. Todas categorias de mercadorias além de brinquedos. Lo-
essas lojas de alimentos vendem os mesmos tipos de jas especializadas em brinquedos estocam mais ti-
mercadorias, mas satisfazem diferentes necessida- pos de brinquedos (mais SKUs). Para cada tipo de
des de consumidores e, portanto, atraem diferentes brinquedo, como bonecas, o especialista em brin-
segmentos de mercado. A loja de conveniências quedos oferecerá mais modelos, tamanhos e marcas
atende a clientes que valorizam a conveniência, que os comerciantes em geral, como as lojas de de-
mas não procuram preços baixos ou ampla seleção. partamentos e de descontos.
O armazém de depósito, por outro lado, atende a
A variedade é freqüentemente referida como a
clientes que querem preços baixos e não dão muita
amplitude de mercadorias com que um vare-
importância ao serviço ou à atmosfera da loja.
jista trabalha; sortimento é referido como a pro-
fundidade de mercadorias. A Figura 2.3 mos-
EXERCÍCIO PELA INTERNET tra a amplitude e profundidade das bicicletas com
Alguns dados das vendas de varejo dos EUA que trabalha uma loja de bicicletas local (uma loja
estão disponíveis no site da Agência de Censo na que vende produtos especializados), na Toys "H" Us
Internet em http://www.census.gov/econ/www. (um especialista de categoria) e na Wal-Mart (uma
Fonte: U.S. Dept. of Commerce, 1995. Census of Retail Trade. Vendas (bilhões S)
loja de descontos de mercadorias em geral). A Toys cadorias. Alguns varejistas cobram dos clientes por
"E" Us trabalha com três tipos e tem uma variedade outros serviços, como entrega a domicílio e embru-
menor que a loja de bicicletas (quatro tipos). A lhos para presentes. Varejistas que atendem a
Toys "H" Us tem a maior profundidade de sortimen- consumidores orientados por serviço oferecem aos
to de bicicletas infantis. A Wal-Mart tem o menor clientes a maioria desses serviços gratuitamente.
número de SKUs (62) em comparação aos 119 da
Toys "H" Us e aos 66 da loja de bicicletas. Observe,
entretanto, que a Wal-Mart e a Toys "ü" Us têm Custo de Oferta de Amplitude e Profundi-
muitas das mesmas marcas, mas a loja de bicicletas dade de Mercadorias e Serviços Estocar
oferece um conjunto completamente diferente de uma ampla variedade e profundidade de sortimen-
marcas. to, como a Toys "R" Us faz com as bicicletas, atrai
os clientes, mas é custoso aos varejistas. Quando
um varejista oferece aos clientes muitas SKUs, o in-
Atendimento ao Cliente Os varejistas também
vestimento com estoque aumenta, porque o varejis-
diferem nos serviços que oferecem aos clientes. Por
ta precisa manter o estoque de cada SKU.
exemplo, a loja de bicicletas oferece assistência na
seleção da bicicleta apropriada, ajuste de bicicletas Similarmente, os serviços atraem os clientes
para adaptação individual e conserto de bicicletas. aos varejistas, mas eles também são custosos. Mais
A Toys "ü" Us e a Wal-Mart não fornecem nenhum vendedores são necessários para fornecer informa-
desses serviços. ções e assistência aos clientes, para demonstrar as
Os clientes esperam que os varejistas forne- mercadorias e ajustá-las às necessidades dos clien-
çam alguns serviços: aceitação de cheques pessoais, tes. Instalações para cuidar de crianças, banheiros,
fornecimento de estacionamento, exposição de mer- vestiários e armários ocupam um espaço valioso
VAREJO BASEADO EM LOJAS 47
Fonte: Dados de vendas e número de lojas do 1995 Grocery Sales do 63rd Annual Report of the Grocery
Industry. Progressive Grocer, p. 13, Apr. 1996.
para a loja, que poderia ser usado para estocagem e Supermercados Convencionais
exposição de mercadorias. Oferecer cobrança à pra-
zo, crédito e pagamentos em prestações requer um Antes de 1930, a maioria dos alimentos era
investimento financeiro que poderia ser usado para comprada em pequenos mercados de vizinhança
comprar mais mercadorias. (mercearias), que eram pertencentes e operados
Uma decisão de varejo crítica envolve a troca por famílias. Elas foram substituídas por grandes
de custos e benefícios da manutenção de um esto- supermercados de auto-atendimento que oferecem
que adicional pelo custo de fornecimento de servi- preços consideravelmente baixos. Mudanças sociais
ços adicionais. Os Capítulos 7 e 12 identificam as que estimulam a criação de supermercados incluem
considerações desta troca. o uso difundido de carros, sistemas de estradas
Enquanto há mais de 1 milhão de varejistas aprimorado, criação da mídia nacional de massa,
nos Estados Unidos, existe um número limitado de aparecimento de marcas nacionais, sofisticação
instituições de varejo. As seções seguintes discutem crescente dos consumidores e refrigeração e emba-
sobre algumas instituições de varejo comuns basea- lagens aprimorados. Essas mudanças facilitaram aos
das em lojas: varejistas de mercadorias em geral e consumidores irem a uma loja que esteja mais longe
alimentos tradicionais, instituições de varejo mais de suas casas do que uma distância que possa ser
novas (como as especialistas de categorias) e vare- percorrida à pé. Também como resultado dessas
jistas de serviços. O Apêndice 2B ao final do capítu-
lo realça algumas teorias sobre a evolução das insti- mudanças, os consumidores possuem informações
tuições de varejo. que diminuem sua necessidade de assistência por
parte de empregados da loja quando tomam deci-
sões de compra.2
VAREJISTAS DE ALIMENTOS
2. APPEL, David. The supermarket: early development of an
institutional innovation. Journal of Retailing 48, p. 39-53,
A Figura 2.4 mostra o número de lojas, recei- primavera 1972; e GOLDMAN, Arieh. Stages in the develop-
tas de vendas e compostos de varejo para diferentes ment of the supermarket. Journal of Retailing 51, p. 49-64,
tipos de varejistas de alimentos. inverno 1975-76.
48 O MUNDO DO VAREJO
vendas por loja. As lojas de superdepósitos normal- de lojas de descontos. Além de venderem itens de
mente vendem mercadorias embaladas de marca armazéns a preços baixos em suas lojas de descon-
nacional a preços baixos e têm lucros baixos como tos de produtos em geral, a Wal-Mart e a Kmart es-
uma porcentagem das vendas. tão agressivamente abrindo supercenters que ofere-
cem amplo sortimento de mantimentos e mer-
cadorias em geral sob o mesmo teto. Os supercenters
Lojas de Conveniência oferecem aos clientes a possibilidade de fazer com-
pras em um só local. Os clientes, normalmente, diri-
As lojas de conveniência fornecem uma
variedade e sortimento de mercadorias limitados gem até mais longe para comprar nessas lojas, em
em um local acessível em uma loja de aproximada- vez de irem a supermercados convencionais (que
mente 280 a 740 metros quadrados com controle oferecem uma seleção menor). Itens de mercadorias
de saída de mercadorias acelerado. Elas são a ver- em geral (itens de não-alimentos) são freqüente-
são moderna dos armazéns de vizinhança (mercea- mente comprados por impulso, quando o motivo
rias). básico do cliente para ir até a loja é comprar manti-
As lojas de conveniência permitem aos consu- mentos. As mercadorias em geral têm margens mais
midores fazerem compras rapidamente, sem ter que altas, permitindo que os supercenters definam pre-
pesquisar em uma loja grande e esperar em longas ços para os alimentos mais agressivamente. Entre-
filas de controle de saída. Mais da metade dos itens tanto, uma vez que os supercenters são muito gran-
comprados são consumidos em até 30 minutos após des, os clientes levam mais tempo para encontrar o
a compra. Devido ao seu tamanho pequeno e alta que querem.
rotatividade, as lojas de conveniência normalmente Os supermercados continuam a vender mais
recebem entregas todos os dias. de 75% dos produtos, carne, mercadorias enlata-
As lojas de conveniência oferecem apenas um das, alimentos congelados, derivados de leite, pães
sortimento e uma variedade limitados e cobram e frutos do mar. Entretanto, os outros formatos de
preços mais altos que os supermercados. Leite, ovos varejo são responsáveis por mais de 50% das ven-
e pães representavam a maioria das suas vendas. das de ração, produtos de papel, cerveja e produtos
Agora, os mantimentos, derivados de leite e merca- de cuidados pessoais.8
dorias cozidas representam menos de 20% das ven-
das. As categorias de produtos principais são cigar- A Figura 2.5 mostra que os supermercados
ros, cerveja e vinho, refrigerantes e alimentos continuam sendo o local preferido para se fazer
preparados.7 compras de mercadorias de alimentos.
As vendas em lojas de conveniência não têm
aumentado nos últimos cinco anos basicamente de-
Concorrência no Varejo de Alimentos vido à falta de interesse nas categorias principais de
mercadorias das lojas de conveniência: cerveja, ci-
Nos últimos 10 anos os varejistas de alimentos garro e aperitivos. Além disso, as lojas de conve-
têm vivenciado uma concorrência maior das cadeias niência têm uma imagem de "paradas de cami-
Fonte: Consumers are skeptical again. 63rd Annual Report of the Grocery Industry. Progressive Grocer, p. 42, Apr. 1996.
7. Grabbing Share with Vice Grip. Supermarket Business, p. 8. The Battle Royal em 63rd Annual Report of the Grocery
17-25, Sept. 1996. Industry. Progressive Grocer, p. 30 Apr. 1996.
50 O MUNDO DO VAREJO
nhões" para onde o homem vai para comprar com família aos warehouse clubs. Eles também estão
cerveja e revistas à meia-noite. Para estimular o reduzindo seus custos usando sistemas de distribui-
crescimento, as lojas de conveniência e empresários ção mais eficientes (veja o Capítulo 11). A Visão do
estão fazendo experiências, como novos conceitos Varejo 2.1 descreve como uma cadeia de supermer-
que enfatizam as refeições preparadas. Por exem- cados se mantém em relação à concorrência.
plo, a EatZi's, em Dallas combina loja de conveniên-
cia e restaurante de refeições para viagem em um
local de aproximadamente 740 metros quadrados.
Os clientes podem estacionar, entrar, pegar o jantar VAREJISTAS TRADICIONAIS DE
do dia e o café da manhã do dia seguinte, e estar de MERCADORIAS EM GERAL
volta em seus carros em 10 minutos.9
As lojas tradicionais de mercadorias em geral
As vendas dos supermercados podem sofrer
são lojas que vendem produtos diferenciados, lojas
com essas mudanças nas lojas de conveniência.
de departamentos e lojas de descontos. Durante os
Conforme as lojas de conveniência melhoram o sor- últimos 30 anos, entretanto, surgiram vários tipos
timento de mercadorias e suas apresentações, os de varejistas de mercadorias em geral que estão se
consumidores estão mais dispostos a pagar preços tornando cada vez mais importantes para os consu-
mais altos e economizar tempo indo até elas. midores. Eles incluem especialistas de categoria, lo-
Em resposta a esses avanços feitos pelos super- jas de materiais, varejistas de loja de descontos,
centers e pelas lojas de conveniência, os supermer- showrooms de catálogos, warehouse clubs e hiper-
cados estão dando maior ênfase às opções de refei- mercados. A Figura 2.6 resume as características de
ções e perecíveis (refeições preparadas e acompa- varejistas de mercadorias em geral que efetuam
nhamentos). Além disso, estão oferecendo tama- vendas em lojas. Varejistas sem lojas são discutidos
nhos de pacotes maiores que atraem compradores no próximo capítulo.
* Decidimos por não traduzir este termo por ser uma palavra já difundida no Brasil e não existir correspondente em Português. Tra-
ta-se de um tipo de café da manhã reforçado, servido próximo ao meio-dia.
Lojas de descontos Média Profundo Pouco Baixos 2.300-3.700 100.000 Stand-alone, strip
mas variante center poderosos,
malls de lojas de
fábrica
VISÃO DO VAREJO 2.2 res, e está se divertindo mais. Ele diz: "São
muitas horas de trabalho no varejo, mas é um ne-
gócio com pessoas de verdade e isto é o que eu
Fábrica de Chocolate Rocky gosto."
Mountain Crail transformou a fábrica de Chocolates
Rocky Mountain em uma cadeia de 175 lojas, a
Frank Crail era proprietário bem-sucedido maioria franqueada. Sua chave de sucesso é fazer
de uma empresa de software especializada no de- e vender os melhores produtos de chocolate e
senvolvimento de sistemas de relatórios e co- tornar a loja interessante aos olhos dos clientes.
brança para empresas de TV a cabo, mas aos 41 Os críticos de degustação da revista Money com-
anos ele descobriu que não estava se divertindo. pararam o sabor dos chocolates da Rocky Moun-
A idéia de estabelecer uma loja de varejo e inte- tain aos dos Godiva. Nas lojas, os chocolates são
ragir com pessoas em vez de com computadores comercializados em caldeirões de cobre tradicio-
era atrativa. Ele decidiu se estabelecerem Duran- nais, em uma atmosfera de charme vitoriano ru-
go. Colorado, e abrir uma loja de chocolates para ral. Os clientes são tentados a voltar pelo visual e
atrair turistas. Os turistas comprariam no verão; aroma atrativos.
os habitantes da cidade comprariam durante os
feriados, como no Dia dos Namorados, Páscoa e Fonte: GOLDBERG. Bruce. Candy is Dandy Colorado Busi
Natal. Ele agora está se saindo muito melhor no ness. Colorado Business, p. 6-8, Sept. 19%; e Retail entrepre-
varejo do que em seu negócio com computado- neui of the year. Chain Store Age Executive, p. 90, Dec. 1995.
DROGARIAS MÓVEIS
Walgreen s 10.395 Heileg-Meyers $ 1.359
Rite Aid $ 5.446 Levitz $ 983
Eckerds $ 4.997 Pier 1 $ 811
American Drug $ 4.995 IKEA $ 510
CVS s 4.885 W. S. Badcock $ 410
Thrifty $ 4.569 Haverty Furniture $ 395
Revco $ 4.432 Bombay Co. $ 320
MÚSICA ÓTICA
Musicland $ 1.723 Lenscrafter $ 858
Tower Records $ 950 Pearle Vision $ 600
Sunglass Hut $ 418
Fonte: The top 100 specialty stores. Stores, p. S3-S23, Aug. 1996; e State of the in-
dustry: seven pillars to future success. Chain Store Age Executive, seção 2, Aug.
1996.
mercado ou um nicho. Trabalhando com uma estrei- Drogarias são lojas especializadas em produtos
ta variedade, mas profundo sortimento, elas ofere- diferenciados que se concentram em mercadorias
cem aos clientes uma melhor seleção e especializa- de saúde e cuidados pessoais. A preparação e venda
ção de vendas em uma categoria do que o fornecido de farmacêuticos freqüentemente representa mais
por uma loja de departamentos ou de descontos. Os de 50% das vendas e lucros da drogaria. As droga-
clientes são atraídos para as lojas especializadas em rias estão enfrentando uma concorrência considerá-
produtos diferenciados em razão de sortimentos vel das lojas de descontos e supermercados que adi-
profundos, atenção pessoal e uma atmosfera de loja cionam produtos farmacêuticos, bem como de
mais íntima. Uma cadeia de varejo exemplar que se varejistas de pedidos de receitas médicas pelo cor-
concentra em chocolates é discutida na Visão do Va- reio. Em resposta, as drogarias estão fornecendo
rejo 2.2. novos serviços, como janelas de drive-through para
retirada de receitas médicas e atendimento pessoal
O varejo de lojas especializadas em vestuários
do farmacêutico. As empresas também estão au-
cresceu rapidamente nos anos 70 e 80, mas na me- mentando o tamanho de suas lojas e estocando
tade dos anos 90 o crescimento de suas vendas di- mais mercadorias que são tradicionalmente vendi-
minuiu para menos da taxa de crescimento total das das por lojas de conveniência.10
vendas de varejo dos EUA. Um novo conceito
excitante é chamado de varejo de estilo de vida. O
varejo de estilo de vida ajusta a mercadoria ao
estilo de vida de um grupo específico de consumi- Lojas de Departamentos
dores. Por exemplo, uma Rampage com base em
Los Angeles tem como alvo adolescentes pela oferta As lojas de departamentos são varejistas
de novas modas em lojas com atmosfera urbana. As que trabalham com ampla variedade e profundo sor-
lojas têm tetos forrados com zinco, chão de tábuas timento, oferecem considerável atendimento ao
de madeiras e paredes pichadas. Além de camisetas cliente e são organizados em departamentos sepa-
e jeans, 30% da mercadoria são de itens de
não-vestuário, como maquiagem, jóias, velas e qua- 10. MURRAY, Matt. Merger mania among drug stores is likely to
dros. continue. The Wall Street Journal, 15 Jan. 1997, p. 12.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 53
rados de exposição de mercadorias.11 Cada depar- mente alugados são os salões de beleza dentro de
tamento dentro da loja tem um espaço de vendas lojas, farmácias, departamento de sapatos, jóias, es-
específico alocado para ele, um terminal POS para túdios fotográficos e serviços de consertos. Para ga-
transacionar e registrar vendas e vendedores para rantir que a operação do departamento alugado
auxiliar clientes. A loja de departamentos freqüen- seja consistente com a imagem do varejista, os re-
temente lembra uma coleção de lojas especializadas quisitos de operação são incluídos como parte do
em produtos especializados. As maiores cadeias de acordo de aluguel, mas podem surgir problemas
lojas de departamentos nos Estados Unidos são a quando as operações do locatário diferem das da
Sears (vendas de $ 22 bilhões em 1995), a JCPen- loja.
ney ($17 bilhões), a Federated Department Stores As lojas de departamentos são únicas em ter-
($15 bilhões), a May Department Stores ($ 10,5 bi- mos de serviços aos clientes. Seus custos com
lhões) e a Dayton Hudson ($ 7,7 bilhões).12 mão-de-obra são mais altos que dos outros tipos de
Os departamentos principais são os de vestuá- varejistas de mercadorias em geral, porque empre-
rio e acessórios masculinos, femininos e infantis; gam mais vendedores técnicos para oferecerem in-
mobília e móveis residenciais; brinquedos e jogos; formações e assistência aos clientes. A maioria das
eletroeletrônicos de consumo, como TVs, vídeos e lojas de departamentos oferece uma amplitude total
aparelhos de som; utensílios de cozinha e pequenas de atendimento ao cliente. O Capítulo 7 fornece im-
ferramentas. Uma vez que o vestuário feminino é plicações financeiras dos compostos de varejo ofere-
normalmente responsável pela metade do volume cidos por uma loja de departamentos e um ware-
de vendas, as mercadorias para mulheres são dividi- house club com pouco sortimento e pouco serviço.
das em departamentos baseados em tamanho (ex- Para tornar a experiência de compra excitante,
trapequeno, extragrande), ocasião para uso (roupas as lojas de departamentos também enfatizam pro-
esportivas, trajes executivos, roupas para noite), es- moções, como exposições elaboradas durante a épo-
tilo de vida (conservador, tradicional, atual) ou ida- ca de Natal. Algumas delas mantêm promoções du-
de (jovens e senhoras). rante todo o decorrer do ano, como para a volta às
Em algumas situações, os departamentos de aulas e vendas de inverno.
uma loja de departamentos ou de descontos são Vinte anos atrás, duas formas de lojas de de-
alugados e operados por uma empresa especializa- partamentos surgiram: especializadas e promocio-
da no varejo de um tipo específico de mercadorias nais. As lojas de departamentos especializa-
ou serviços. Um departamento alugado é uma das em produtos diferenciados usam um
área de uma loja de varejo que é alugada para uma formato de loja de departamentos, mas enfocam ba-
empresa independente. O locatário normalmente é sicamente o vestuário e equipamentos residenciais
responsável por todas as decisões de composto de leves. A Neiman Marcus e a Parisian são exemplos
varejo relacionadas com a operação do departamen- desse tipo de loja. Uma loja de departamentos
to e paga à loja uma porcentagem das vendas como promocional é especializada em produtos dife-
aluguel. renciados que vende uma parte substancial de suas
Os varejistas alugam departamentos quando mercadorias em promoções semanais. Em uma loja
sentem falta de experiência para operar eficiente- de departamentos promocional, um grupo de itens
mente o departamento. Os departamentos comu- de mercadorias normais é selecionado para ser pro-
movido em várias inserções semanais em páginas
de jornais locais.
11. O Census of Retail Trade publicado pela Agência de Censo
dos EUA, adota uma definição muito mais ampla de lojas de A natureza das lojas de departamentos tradi-
departamentos — uma definição que não é consistente com cionais mudou consideravelmente com o passar dos
as práticas da indústria de varejo. Para ser classificada como anos. Portanto, a distinção entre as lojas de depar-
loja de departamentos pelo censo, a loja deve empregar mais tamentos promocionais, especializadas em produtos
de 25 pessoas, vender mercadorias secas, itens de utensílios
domésticos, vestuário familiar, mobília residencial, móveis, diferenciados e tradicionais tornou-se indistinta.
acessórios e aparelhos de TV; e não ter mais que 80% de Com poucas exceções, as lojas de departamentos
suas vendas provenientes de uma categoria de mercadoria tradicionais eliminaram muitos dos departamentos
ou ter vendas acima de $ 1 milhão nas duas categorias me- que tinham originalmente. O cliente não pode mais
nores. Usando esta definição, o Census of Retail Trade consi- comprar um novo traje e, em seguida, andar até o
dera lojas de departamentos tradicionais como a Macy's, a
Burdines e a Marshall Field's como pertencentes a mesma próximo corredor para comprar um álbum de recor-
categoria das lojas de descontos, como a Wal-Mart e a dações, uma geladeira, um livro mais vendido ou
Kmart. um brinquedo. As lojas de departamentos tradicio-
12. Department stores: the big squeeze. Chain Store Age, seção nais estão se concentrando mais em vestuário e
2, p. 25A, Aug. 1996. equipamentos residenciais leves (lençóis, colchas e
54 O MUNDO DO VAREJO
travesseiros) e cortando ou eliminando brinquedos únicas que os clientes podem comprar somente em
e jogos, móveis e eletrônicos de consumo. Portanto, suas lojas. Por exemplo, uma etiqueta particular de
as lojas de departamentos tradicionais e especializa- jeans forte foi criada pela JCPenney (Arizona) e a
das em produtos diferenciados estão oferecendo Sears (Canyon River Blues). As mercadorias de eti-
compostos de mercadorias similares. quetas particulares são responsáveis por 25% das
vendas da Nordstrom.15
VOCÊ SABIA?
Sessenta a oitenta por cento de todas as
mercadorias vendidas pelas lojas de Lojas de Descontos de Mercadorias em
departamentos estão em promoção.13 Geral
nos variedade de mercadorias. Normalmente, traba- pram provisões, ingredientes de alimentos e sobre-
lham com menos marcas e tamanhos em cada cate- mesas de um warehouse club em vez de dos distri-
goria do que as lojas de departamentos. As buidores de alimentos. Similarmente, os pequenos
categorias de mercadorias que, geralmente, estão negociantes compram material de escritório de es-
disponíveis em lojas de descontos, mas não em lojas pecialistas de categorias, enquanto as construtoras
de departamentos, incluem ferragens, acessórios de compram materiais e ferramentas em uma loja de
automóveis, equipamentos esportivos e acessórios materiais. Portanto, alguns desses novos formatos
de jardinagem. de varejo funcionam como atacadistas para negó-
Assim como as lojas de departamentos enfren- cios, assim como varejistas para consumidores.
tam concorrência intensa das lojas especializadas
em produtos diferenciados, que enfocam uma única
categoria de mercadoria, os especialistas de catego- Especialista de Categoria
rias concorrem intensamente com as lojas de des-
contos tradicionais (descritos em seção subseqüen- Um especialista de categoria é uma loja
te). Para responder ao domínio dos especialistas de de descontos que oferece estreita variedade mas
categorias de mercadorias de ferragens (ferramen- grande sortimento de mercadorias. Esses varejistas
tas, eletroeletrônicos, automotivos, mercadorias es- são basicamente lojas de descontos especializadas
portivas etc), muitos varejistas de lojas de descon- em produtos diferenciados. Suas lojas têm quase o
tos de mercadorias em geral estão facilitando a mesmo tamanho que uma loja de descontos tradicio-
compra em suas lojas, aumentando o nível de aten- nal e são localizadas em locais stand-alone ou prin-
dimento ao cliente, melhorando suas ofertas de cipais strip shopping centers. Porém, seu sortimento
equipamentos e oferecendo mais produtos de man- de mercadorias é exatamente o oposto de uma loja
timentos.18 de descontos tradicional onde você encontra uma
ampla variedade, mas estreito sortimento.
A maioria das especialistas de categorias usam
uma abordagem de auto-atendimento, mas algumas
NOVOS FORMATOS DE LOJAS DE especialistas em bens duráveis oferecem assistência
VAREJO aos clientes. Por exemplo, as lojas da Office Depot
têm atmosfera de armazém, com caixas de papel de
Um grupo de novos varejistas de mercadorias xerox empilhadas sobre pallets e equipamentos em
em geral surgiu no cenário do varejo durante os úl- caixas e prateleiras. Entretanto, alguns modelos es-
timos 20 anos. Esses novos varejistas incluem os es- tão expostos no meio da loja e os vendedores estão
pecialistas de categorias, as lojas de materiais, os disponíveis na área de exposição para responder
warehouse clubs, os varejistas de lojas de descontos perguntas e fazer sugestões.20
e hipermercados. Oferecendo um sortimento completo em uma
categoria a preços baixos, as especialistas de cate-
VOCÊ SABIA? gorias podem "exterminar" uma categoria de mer-
Quando a Wal-Mart transforma uma cadoria do outro varejista e, por isso, são freqüente-
loja de descontos de mercadorias em mente chamados de "exterminadores de categoria".
geral em um supercenter, com a adição Por exemplo, a Toys "H" Us é responsável por mais
de mantimentos, as vendas de itens de de 40% de todos os brinquedos e jogos vendidos
não-mantimentos aumenta 30 a 50%.19 nos Estados Unidos. Devido ao domínio dos especia-
listas de categorias sobre uma categoria de merca-
doria, elas podem usar seu poder de compra para
Alguns desses novos formatos, que incluem os negociarem preços mais baixos, termos excelentes e
especialistas de categoria de materiais de escritório, fornecimento garantido quando os itens estão es-
as lojas de materiais e os warehouse clubs, são fre- cassos. As lojas de departamentos e as lojas de des-
qüentados por consumidores e pequenos negócios. contos tradicionais localizados nas proximidades
Por exemplo, muitos restaurantes pequenos com- das lojas da Toys "K" Us normalmente têm que re-
duzir suas ofertas de brinquedos e jogos porque os
18. DISCOUNT STORE NEWS. Reinventing the discount store,
15 May 1995, p. 37-71; e SJKROVA, Sandra, BUZEK, Teres-
ka. Discount department stores: growing fashion and food. 20. GELFAND, Michael. Consumer electronics superstores. Dis-
Chain Store Age, seção 2, p. 27A-28A, Aug. 1995. count Merchandiser, p. 60-66 ss, Jan. 1993; e FOUST, Dean.
19. FREDERICK, Joanne. Supercenters: the Threat du Jour. Gro- Circuit city's wires are sizzling. Business Week, p. 76, 27 Apr.
cery Marketing, p. 14-17, Mar. 1995. 1992.
56 O MUNDO DO VAREJO
Fonte: DSN top 200. Discount Store News, 1º July 1996; e STATE of the industry: seven pillars to future
success. Chain Store Age Executive, seção 2, Aug. 1996.
consumidores são atraídos pelo profundo sortimen- nutenção e melhoria de suas casas sozinhas. As
to e preços baixos da Toys "R" Us. A Figura 2.8 lista mercadorias incluem extenso sortimento de mate-
os maiores especialistas de categorias dos Estados riais de construção, tintas e equipamentos de pintu-
Unidos. ra, materiais de encanamento, equipamentos de ele-
tricidade, ferragens, ferramentas elétricas e equipa-
mentos de jardinagem. As maiores cadeias de lojas
Lojas de Materiais* de materiais dos EUA são a Home Depot ($ 15,5 bi-
lhões em vendas anuais), a Lowe's Companies ($
Uma loja de materiais é um especialista de 7,1 bilhões), a Payless Cashways ($ 2,7 bilhões), a
categoria que combina uma loja de ferragens tradi- Builders Square ($ 2,7 bilhões) e a Hechinger ($
cional e uma serraria. Ela enfoca o fornecimento de 2,3 bilhões).21
materiais e informações às pessoas que fazem a ma-
A mercadoria nas lojas de materiais são expos- A maioria dos warehouse clubs tem dois tipos
tas em uma atmosfera de armazém e os vendedores de membros. Os membros atacadistas são pessoas
estão disponíveis para auxiliar os clientes na seleção que possuem pequenos negócios e os membros indi-
de mercadorias e para explicar como usá-las. Por viduais são os que fazem compras para seu uso pró-
exemplo, a maioria das lojas da Home Depot têm prio. Alguns warehouse clubs exigem que os mem-
eletricistas licenciados. Especialistas em áreas espe- bros individuais sejam associados a agências
cíficas conduzem workshops para mostrar aos clien- governamentais, serviços públicos ou clubes de cré-
tes como fazer as coisas por si mesmos. Todos os dito. Normalmente, os membros precisam pagar
vendedores da Home Depot são requisitados para uma taxa anual de aproximadamente $ 25 a $ 35.
participarem de aulas de "conhecimento do produ- Em algumas lojas, não pagam taxas, em vez disso,
to" e são pagos pelo tempo que gastam aprendendo pagam 5% sobre o preço do produto afixado na eti-
sobre aquecedores de água e ferramentas elétri- queta. Os membros atacadistas normalmente repre-
22
cas. sentam menos de 20% da base de clientes, mas são
responsáveis por mais de 50% das vendas.
Warehouse clubs
Varejistas de Lojas de Descontos*
Um warehouse club é um varejista de mer-
cadorias em geral que oferece um sortimento de Os varejistas de lojas de descontos ofe-
mercadorias limitado com pouco serviço a preços recem um sortimento inconsistente de mercadorias
baixos para consumidores finais e pequenos negó- têxteis orientados pela moda a preços baixos. As
cios. As lojas são amplas (aproximadamente 9.300 maiores cadeias de varejo de lojas de descontos da
metros quadrados) e são localizadas em distritos de América são a T. J. Maxx (vendas de 1995 incluin-
baixa renda. Seu interior tem acabamento simples e do as vendas anuais da Marshalls, de $ 6,2 bilhões),
chão de concreto. Os corredores são largos, de modo a Burlington Coat Factory ($ 1,6 bilhões) e a Ross
que as empilhadeiras possam coletar os pallets de Stores ($1,4 bilhões).24
mercadorias e arrumá-los no piso de vendas. Pouco Os varejistas de lojas de descontos podem ven-
serviço é oferecido. Os clientes pegam as mercado- der mercadorias de marca e etiquetas de designers a
rias dos pallets de embarque, levam-nas até as li- preços baixos em virtude de suas práticas de com-
nhas de controle de saída na parte frontal da loja e pra e comercialização únicas. A maioria da merca-
pagam em dinheiro. As maiores cadeias de ware- doria é comprada a preços de ocasião de fabricantes
house clubs são a Sam's Warehouse, uma divisão da ou outros varejistas com excesso de estoque ao final
Wal-Mart (vendas anuais de $ 19,0 bilhões) e a Pri- de uma estação. Essa mercadoria pode ter tama-
ce/Costco Club ($ 17,9 bilhões).23 nhos irregulares ou ser de cores e estilos impopula-
res, ou ainda, ter pequenos defeitos nas costuras
Além da localização e do design de loja de bai- das peças (irregulares). Normalmente, a mercadoria
xo custo, os warehouse clubs reduzem os custos de é comprada por aproximadamente um quinto ou
manutenção de estoque trabalhando com um sorti- um quarto do preço de atacado original. Os varejis-
mento limitado de itens de venda rápida. A merca- tas de lojas de descontos podem comprar a preços
doria geralmente é vendida antes deles terem que baixos porque não pedem permissões de publicida-
pagar por elas. de, privilégios de retorno, ajustes de remarcações
ou pagamento a prazo aos fornecedores. (Termos e
A mercadoria dos warehouse clubs é composta condições associadas a compra de mercadorias são
de aproximadamente metade de alimentos e meta- detalhados no Capítulo 14.)
de de mercadorias em geral. Marcas e itens específi-
cos podem variar de tempo em tempo, pois as lojas Em razão desse padrão de compra oportunis-
compram as mercadorias disponíveis em promoções ta, os clientes não podem ter certeza de que o mes-
especiais dos fabricantes. mo tipo de mercadoria estará disponível cada vez
que visitarem a loja. Ofertas diferentes estarão dis-
poníveis a cada visita. Para melhorar a consistência
de suas ofertas, alguns varejistas de lojas de descon-
22. MILLER, Cyndee. Big chains battle for market share in Home
Improvement. Marketing News, Sept. 1992, p. 1, 10-11;
tos complementam as mercadorias compradas de
THOMPSON, Roger. There's no place like home depot. Nati-
on's Business, p. 30-33, Feb. 1992.
23. DISCOUNT STORE NEWS. The DNS Top 200. 1º July 1996, * No original: off-price retailers. (N.R.)
p. 79. 24. Ibid. p. 63.
58 O MUNDO DO VAREJO
forma oportuna com mercadorias compradas a pre- Outlets, uma divisão da Wal-Mart ($ 570 mi-
ços normais de atacado. Três tipos de varejistas de lhões).25
lojas de descontos são as lojas de fábrica, closeouts e
lojas de preços únicos. Varejistas de Preço Único** Os varejistas
de preço único são lojas que vendem todas as
Lojas de Fábrica* As lojas de fábrica são va- mercadorias a um único preço, normalmente, $ 1.
rejistas de lojas de descontos que pertencem a fabri- O maior varejista de preço único é a Dollar Tree ($
cantes ou cadeias de lojas de departamentos ou lo- 300 milhões em vendas anuais).26
jas especializadas em produtos diferenciados. As Nos últimos anos, o crescimento das vendas
lojas de fábrica que são propriedade de fabricantes dos varejistas de lojas de descontos diminuiu. Com
são freqüentemente referidas como pontos-de- o aumento das vendas e promoções nas lojas de de-
venda de fábrica. partamentos, os consumidores freqüentemente po-
dem obter mercadorias de marca e de moda nas lo-
Muitos fabricantes têm uma ou duas lojas de
jas de departamentos aos mesmos preços com
fábrica. Os fabricantes com um número significante
descontos oferecidos pelos varejistas de lojas de
de lojas de fábrica incluem a Warnaco (fabricante descontos. Além disso, os sistemas de gerenciamen-
das camisas Hathaway e lingerie da Warner), a Ree- to de estoque mais sofisticados reduziram a quanti-
bok (calçados esportivos), a Van Heusen (camisas dade de excesso de produção que pode ser compra-
masculinas), a Palm Beach (fabricante de roupas fe- do pelos varejistas de lojas de descontos. Em
mininas Evan Picone) e a Ralph Lauren (vestuário resposta a essas condições, esses varejistas estão
feminino e masculino). comprando mercadorias mais atuais para comple-
Os fabricantes consideram as lojas de fábrica mentar o saldo de mercadorias comprado ao final
de uma estação de moda.27
uma oportunidade para melhorar suas receitas a
partir de mercadorias devolvidas pelos varejistas,
excessos de produção e mercadorias irregulares. As
lojas de fábrica também permitem que os fabrican- Showrooms de Catálogos
tes tenham algum controle sobre onde as mercado-
Um showroom de catálogo é um varejista
rias com sua marca são vendidas a preços com des-
contos. cujo showroom é adjacente a seu depósito. As maio-
res cadeias de showrooms de catálogo nos Estados
Os varejistas com nomes de marcas fortes, Unidos são a Service Merchandise (vendas anuais
como a Saks e a Brooks Brothers, também operam de $ 4,0 bilhões) e a Best Products ($ 1,5 bi-
lojas de fábrica. Vendendo as mercadorias em ex- lhões).28
cesso em lojas de fábrica em vez de em suas lojas
Esses varejistas, normalmente, são especializa-
básicas, a preços reduzidos, as cadeias de lojas de
dos em equipamentos de uso doméstico, joalheria,
departamentos e de lojas de produtos diferenciados
equipamento esportivo, equipamento de jardinagem
podem manter uma imagem de que estão oferecen-
e eletrônicos de consumo. As peças de joalheria são,
do uma mercadoria atrativa a um preço normal.
freqüentemente, responsáveis por aproximadamen-
Varejistas tipo Closeout Os varejistas clo- te 25% das vendas do showroom. Os showrooms de
seout são varejistas de lojas de descontos que ven- catálogos podem oferecer preços baixos porque mi-
dem um sortimento amplo, mas inconsistente, de nimizam o custo de exposição de mercadorias, enfo-
mercadorias em geral, bem como peças de vestuário cam uma estreita gama de mercadorias, fornecem
e produtos têxteis de uso doméstico. Algumas lojas serviço mínimo e estão localizados em áreas de cus-
de closeouts, como a Bud's Warehouse Outlets, ven- tos mais baixos do que os mails regionais.
dem tanto mercadorias compradas oportunamente Na maioria dos showrooms o cliente preenche
como mercadorias em excesso de outras cadeias de um pedido da mercadoria usando um número do
varejo que pertencem a alguma corporação associa-
da. As maiores cadeias de closeouts são a Odd
Lots/Big Lots ($ 1,3 milhões em vendas anuais), a 25. Ibid. p. 67.
MacFrugal's ($ 705 milhões) e a Bud's Warehouse ** Tradução de single-price retailers.
26. Ibid. p. 74.
27. EDELSON, Sharon. Once a poor relation, outlets go legit -
and trouble looms. Women's Wear Daily, 4 Apr. 1995, p. 1 e 8.
* No original: outlet stores. (N.R.) 28. Ibid. p. 67.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 59
FIGURA 2.10 Atacado Supermercado Especialista Lojas de departamentos/ Óticas Restaurantes Linhas Bancos/
Série de cooperado de categoria Lojas de produtos aéreas Universidades
diferenciados
Mercadorias/
Serviços.
zam o auto-atendimento, mas têm empregados que Intangíveis Os serviços são geralmente intangí-
podem responder perguntas, demonstrar mercado- veis - os clientes não podem ver, tocar ou senti-los.
rias e fazer recomendações. Em seguida, vêm as lo- Por outro lado, os serviços são desempenhos ou
jas de departamentos e de produtos diferenciados, ações em vez de objetos. Por exemplo, os serviços
que fornecem níveis de serviço ainda mais altos. de atendimento de saúde não podem ser vistos ou
Além da assistência dos vendedores técnicos, essas tocados pelo paciente. Mesmo após o diagnóstico e
lojas oferecem serviços como embalagem para pre- tratamento, o paciente pode não perceber a exten-
sente, listas de casamento e ajustes. são total do serviço que foi executado.
Óticas e restaurantes estão em algum ponto A intangibilidade introduz vários desafios aos
médio na série de mercadorias/serviços. Além de varejistas de serviços. Primeiro, uma vez que os
venderem molduras, óculos e lentes de contato, as clientes não podem tocar e sentir os serviços, é difí-
óticas também fornecem serviços importantes, cil para eles avaliarem os serviços antes de com-
como o exame de vista e ajuste de óculos. Similar- prá-los ou mesmo depois de comprar e consumi-los.
mente, os restaurantes oferecem alimento, além de Devido à sua oferta ser intangível, os varejistas de
lugar para comer, música de fundo, ambiente agra- serviços freqüentemente usam símbolos tangíveis
dável e atendimento à mesa. Conforme nos move- para informar os clientes sobre a qualidade de seus
mos para a extremidade direita da série, encontra- serviços. Por exemplo, os advogados freqüentemen-
mos os varejistas, cujas ofertas são basicamente os te têm elegantes escritórios acarpetados, com mobí-
serviços. Entretanto, mesmo esses varejistas têm al- lias antigas caras. O design dos pontos-de-venda do
guns produtos associados aos serviços oferecidos, varejo de serviços é discutido no Capítulo 18.
como uma refeição no avião ou um talão de che- Os varejistas de serviços também têm dificul-
ques. Os varejistas de serviços são definidos dade na avaliação dos serviços que estão oferecen-
como varejistas cujo principal aspecto de suas ofer- do. Por exemplo, é difícil para uma empresa de ad-
tas são os serviços e não as mercadorias. A Block- vocacia avaliar quão bem seus advogados estão
buster, descrita na Visão do Varejo 2.3 é um varejis- executando seus trabalhos. Para avaliar a qualidade
ta de serviços internacional que está mudando sua de suas ofertas, os varejistas de serviços valorizam
estratégia para vender mais mercadorias. as avaliações e reclamações dos clientes.
mem o serviço ao mesmo tempo podem afetar a serviços freqüentemente têm períodos em que seus
qualidade do serviço fornecido. Por exemplo, um serviços são subutilizados e outros em que têm que
passageiro antipático que está próximo a você no rejeitar clientes porque não podem acomodá-los.
avião pode tornar o vôo detestável. Finalmente, os Os varejistas de serviços usam uma variedade
serviços oferecidos pelo varejista freqüentemente de programas para ajustar o fornecimento à deman-
não tem uma segunda chance para satisfazer as ne- da. Por exemplo, as linhas aéreas e hotéis definem
cessidades de seus clientes. Enquanto os clientes preços mais baixos em fins-de-semana, quando têm
podem devolver a mercadoria defeituosa para a capacidade excedente porque os executivos não es-
loja, os clientes que não estiverem satisfeitos com os tão viajando. Para atingir maior flexibilidade na ca-
serviços têm recursos limitados. Portanto, é um fa- pacidade, as clínicas de saúde ficam abertas até
tor crítico aos varejistas executarem o serviço de mais tarde na época de gripes e resfriados, enquan-
forma correta da primeira vez. to os serviços de preenchimento de imposto de ren-
da ficam abertos aos fins-de-semana durante março
Como os serviços são produzidos e consumi- e abril. Os restaurantes aumentam suas equipes nos
dos ao mesmo tempo, é difícil reduzir os custos por fins-de-semana, podem não abrir até o horário do
meio da produção em massa. Por essa razão, a maio- jantar e usar um sistema de reservas para garantir a
ria dos varejistas de serviços são pequenas empresas entrega dos pedidos em horário específico. Final-
locais. Os grandes varejistas nacionais podem redu- mente, os varejistas de serviços tentam tornar o
zir os custos "industrializando" os serviços que ofe- tempo de espera dos clientes mais agradável. Por
recem. Fazem investimentos substanciais em equi- exemplo, vídeos e empregados do parque divertem
pamentos e treinamento para fornecerem um os clientes enquanto esperam na fila dos parques te-
serviço uniforme. Por exemplo, o McDonald's deta- máticos da Disney.
lhou os procedimentos para fritar batatas e grelhar
hambúrgueres para certificar-se de que o produto Inconsistência A mercadoria freqüentemente é
final seria o mesmo se executado em Paris, França produzida por máquinas com um controle de quali-
ou Paris, Illinois. dade muito rígido; dessa forma, os clientes têm
uma razoável certeza de que cada caixa de Omo
Perecíveis Como a criação e o consumo dos ser- será idêntica. Como os serviços são produzidos por
viços são inseparáveis, os serviços são perecíveis. pessoas, empregados e clientes, dois serviços não
Eles não podem ser guardados, estocados ou reven- serão idênticos. Por exemplo, os contadores podem
didos. Uma vez que o avião decole com um assento ter conhecimentos e habilidades diferentes para
vago, a venda está perdida para sempre. Isso con- preparar a restituição do imposto. O garçom do res-
trasta com a mercadoria que pode ser mantida em taurante pode estar de mau humor e tornar seu jan-
estoque até que um cliente esteja pronto para com- tar um desastre.
prá-la. Portanto, um desafio importante para os vare-
Devido à pericibilidade dos serviços, um as- jistas de serviços é fornecer serviços de alta qualida-
pecto importante do varejo de serviços é adequar o de e consistentes. Muitos fatores que determinam a
fornecimento à demanda. A maioria dos varejistas qualidade de serviços estão fora do controle dos va-
rejistas; entretanto, eles gastam esforços e um tem-
de serviços tem um limite de capacidade e a capaci-
po considerável selecionando, treinando, gerencian-
dade não pode ser mudada facilmente. Existe um
do e motivando seus provedores de serviços.
número fixo de mesas em um restaurante, assentos
em uma sala de aula, camas em um hospital e ele- Devido às diferenças no varejo de mercadorias
tricidade que pode ser fornecida por um gerador de e de serviços, algumas seções deste texto serão de
energia. Para aumentar a capacidade, os varejistas interesse maior para varejistas de mercadorias, en-
de serviços precisam fazer grandes investimentos, quanto outras serão mais importantes para os vare-
como comprar mais aviões e construir um espaço jistas de serviços. Por exemplo, todos os varejistas
precisam entender as tendências e comportamentos
adicional para aumentar o tamanho de um hospital
dos consumidores (Capítulos 4 e 5), desenvolver
ou restaurante.
uma estratégia de varejo (Capítulo 6) e selecionar
Além disso, a demanda por serviços varia con- locais (Capítulos 8 e 9), gerenciar recursos huma-
sideravelmente com o passar do tempo. Os consu- nos (Capítulo 10) e desenvolver sistemas de infor-
midores estão mais dispostos a utilizar aviões du- mações (Capítulo 11). Entretanto, como os serviços
rante feriados e no verão, restaurantes no horário não podem ser estocados, os varejistas de serviços
de almoço e de jantar e eletricidade durante a noite não estão envolvidos nas questões de controle de
em vez de logo de manhã. Portanto, os varejistas de estoque descritas nos Capítulos 6 e 11, e no planeja-
64 O MUNDO DO VAREJO
mento, controle e sistemas de compras de mercado- Enquanto os varejistas com uma só loja po-
rias da Parte III. Por outro lado, uma vez que os em- dem ajustar suas ofertas às necessidades dos clien-
pregados estão intimamente envolvidos na pro- tes, as cadeias corporativas podem negociar preços
dução e entrega da oferta de serviços, as decisões baixos para as mercadorias e para a publicidade
sobre as operações das lojas e gerenciamento de mais eficientemente, em razão de seu tamanho
empregados, o fornecimento de atendimento ao maior. Além disso, as cadeias corporativas têm base
cliente e venda de varejo da Parte IV são particular- gerencial mais ampla, com pessoas especializadas
mente importantes para os varejistas de serviços. em atividades de varejo específicas. Os varejistas
com uma só loja, normalmente, têm que contar com
as habilidades do proprietário-gerente para tomar
as amplas decisões de varejo necessárias.
TIPOS DE PROPRIEDADE Para competir melhor contra as cadeias corpo-
rativas, alguns varejistas independentes reúnem um
As três primeiras seções deste capítulo discuti- grupo cooperado ou uma cadeia voluntária patroci-
ram como os varejistas podem ser classificados em nada por um atacadista. Uma cooperativa de va-
termos de mercadorias vendidas (alimentos, merca- rejo é uma organização que é propriedade de pe-
dorias em geral e categorias específicas de mercado- quenos varejistas independentes e operada por eles
rias), seus compostos de varejo (a variedade e pro- para melhorar sua eficiência operacional e seu po-
fundidade de mercadorias e serviços oferecidos aos der de compra. Normalmente, a cooperativa de va-
clientes) e a importância relativa das mercadorias e rejo opera um sistema de compra e distribuição de
dos serviços em suas ofertas. Uma outra maneira de atacado e requer que seus membros concentrem
classificar os varejistas é por meio de sua proprieda- suas compras na operação de atacado da coopera-
de. As principais classificações de propriedade de tiva.
varejo são (1) estabelecimentos independentes em
Um grupo de cooperativa voluntária
uma só loja, (2) cadeias corporativas e (3) franquias.
patrocinada por um atacadista é uma organi-
zação operada por um atacadista que oferece um
programa de compra de mercadorias para pequenos
Estabelecimentos Independentes em varejistas independentes de forma voluntária. O
uma Só Loja Independent Groceries Alliance (IGA) e o Ace Hard-
ware são grupos de cooperativas voluntárias patro-
O varejo é um dos poucos setores em nossa cinadas por atacadistas. Além de comprar, armaze-
economia onde a atividade empreendedora é tão nar e distribuir, esses grupos oferecem serviços aos
extensiva. Em 1995, aproximadamente 60.000 no- componentes, como design ou layout de loja, sele-
vos negócios de varejo foram abertos nos Estados ção de local, escrituração contábil e sistemas de ge-
Unidos.33 Muitas dessas lojas são gerenciadas pelo renciamento de estoque e programas de treinamen-
proprietário. Portanto, a gerência tem contato dire- to de empregados.
to com os clientes e pode responder rapidamente a
suas necessidades. Pequenos varejistas também são
muito flexíveis. Eles não estão atados a regras buro-
cráticas que restringem a localização da loja ou o Cadeias de Varejo Corporativo
tipo de mercadorias vendidas.
Uma cadeia de varejo é composta por uni-
dades de varejo de propriedade de uma única em-
VOCÊ SABIA?
presa e operadas por ela, e normalmente têm certa
Mais de 95% de todos os varejistas dos centralização na tomada de decisões de definição e
EUA possuem e operam uma só loja. implementação de suas estratégias. As cadeias de
Mesmo assim, esses varejistas são varejo podem ter tamanhos entre o de uma droga-
responsáveis por quase 50% de todas as ria com duas lojas até varejistas com mais de 1.000
vendas de lojas de varejo.34 lojas, como a Safeway, a Wal-Mart, a Kmart e a
JCPenney. Algumas cadeias de varejo são divisões
de corporações maiores ou empresas de holdings.
Por exemplo, a The Limited é proprietária da Aber-
crombie & Fitch, da Henri Bendel, da Lerner Shops,
33. Retailing: a mirror on America. Washington, DC : National
Retail Federation, 1996, p. 6. da Structures e da Lane Bryant; a Intimate Brands é
proprietária da Victoria's Secret, da Cacique e da
34. Dun and Bradstreet Corporate Starts. New York : Dun and
Bradstreet, 1996. p. 74.
Body & Bath Works; e a Dayton Hudson Corporation
VAREJO BASEADO EM LOJAS 65
é proprietária da Dayton's, da Hudson's, da Mar- são; a PETsMART adquiriu dois especialistas de ca-
shall Fields, da Mervyn's e da Target. tegoria de suprimentos para animais domésticos
(Pet Food Giant e Petstuff); a Melville vendeu vá-
VOCÊ SABIA? rias divisões, incluindo a Kay-Bee Toys, a Wilson's,
Menos de 500 cadeias de varejo têm a This End Up e a Marshalls para se focar em sua
mais de 100 lojas, mas essas cadeias cadeia de drogarias, a CVS; e a Kmart descartou a
são responsáveis por mais de 30% de Sports Authority, a Borders, a Builders Square e a
todas as vendas em lojas de varejo dos Office Max para se focar em sua cadeia de lojas de
Estados Unidos.35 descontos de mercadorias em geral.
NOWATAKHTAR, Susan, WIDDOWS, Richard. The na criação de uma oferta de varejo que atraia os
structure of the general merchandise industry, consumidores de uma loja concorrente.
1959-1983: an empirical analysis. Journal of O primeiro passo no processo é definir o esco-
Retailing 63, p. 426-435, inverno de 1987. po da comparação. Por exemplo, a comparação
PROGRESSIVE GROCER. 63rd Annual Report of the pode ser de duas cadeias de varejo, duas lojas espe-
Grocery Industry, p. 6-78, Apr. 1996. cíficas, dois departamentos ou duas categorias de
SCHULTZ, David. Nation's biggest retail companies. mercadorias. O escopo apropriado depende da res-
Stores, p. S1-S52, Aug. 1996. ponsabilidade da pessoa que será responsável pela
ZEITHAML, Valarie, BITNER, Mary Jo. Services mar- comparação. Por exemplo, os CEOs das cadeias de
keting. New York : McGraw-Hill, 1996. varejo estariam interessados na comparação de suas
cadeias com as de um concorrente. As comparações
deveriam enfocar os recursos financeiros da cadeia,
níveis de estoque, número de lojas e empregados,
localizações das lojas, mercadorias vendidas, pro-
APÊNDICE 2A gramas de compensação de empregados e políticas
de devolução. Assim, os CEOs examinariam os fato-
Compra Comparativa res sob responsabilidade do escritório da corpora-
ção.
Todos os varejistas conhecem seus concorren- Por outro lado, os gerentes de lojas estariam
tes por meio de compras comparativas. A compra interessados na comparação de sua loja com a de
comparativa pode ser tão informal quanto andar um concorrente. Por exemplo, os gerentes de lojas
pela loja de um concorrente e observar ao redor. No de departamentos gostariam de saber mais sobre as
entanto, uma análise estruturada é mais proveitosa lojas-âncora do shopping center onde estão localiza-
dos. Os compradores e gerentes de departamentos teorias, a roda de varejo e a teoria do acordeão, são
enfocariam áreas específicas de mercadorias sob teorias cíclicas. Essas teorias sugerem que as institui-
sua responsabilidade. A Figura 2.12 lista as ques- ções de varejo passam por ciclos, começando com
tões a serem consideradas na compra comparativa. um estado e retornando a ele em algum ponto no
A Figura 2.13 sugere um formato de comparação de futuro. As duas últimas teorias, o processo dialético
mercadorias, neste caso, os sapatos de sola de tiras e a seleção natural, são teorias evolucionárias que
da JCPenney e uma loja de sapatos masculinos. sugerem que as mudanças nas instituições de varejo
são similares aos padrões observados na evolução
biológica.
tas atraindo clientes com ofertas de preços baixos e rios tipos de formatos de baixo custo e pouco servi-
pouco serviço. Com o passar do tempo, esses vare- ço, como as lojas de descontos de mercadorias em
jistas querem expandir seu mercado e começam a geral e as especialistas de categoria.
estocar mercadorias mais caras, fornecer mais servi- A primeira fase das lojas de descontos de mer-
ços e abrir lojas em locais mais acessíveis. Esse pro- cadorias em geral foram as cadeias nacionais de
cesso de trocas aumenta os custos do varejista e os mercadorias em massa, como a Sears e a JCPenney.
preços de suas mercadorias, criando oportunidades Com o passar dos anos, esses varejistas também su-
para que os novos varejistas de preços baixos en- cumbiram à rotação da roda de varejo. Esses dois
trem no mercado. varejistas aplicaram esforços combinados para ele-
A evolução das lojas de departamentos ilustra var o nível de suas lojas e mercadorias. Por exem-
a teoria da roda de varejo. O Bon Marche é conside- plo, agora é difícil distinguir uma loja nova da
rado a primeira loja de departamentos, fundada em JCPenney de uma loja de departamentos do mesmo
Paris em 1852 por Aristide Boucicaut como uma shopping center. Desse modo, a Sears e a Penney
resposta inovativa às pequenas lojas de produtos di- tornaram-se vulneráveis a novas formas de varejis-
ferenciados.38 Nessa fase de entrada, como mostra a tas de preços baixos e poucos serviços, como as ou-
Figura 2.15, a loja de departamentos era um risco tras cadeias de lojas de departamentos.
de baixo custo e pouco serviço. Depois da Segunda Agora essas lojas de descontos de mercadorias
Guerra Mundial, as lojas de departamentos passa- em geral de baixo custo e pouco serviço, como as
ram para a fase de mudanças. Elas elevaram o nível lojas da Target, a Kmart e a Wal-Mart, oferecem
de suas instalações, seleção de estoque, publicidade crédito, mercadorias com suas marcas, alguns de-
e serviço. Hoje, as lojas de departamentos estão na partamentos acarpetados e algum serviço limitado.
fase de vulnerabilidade. Elas estão vulneráveis a vá- Pode-se enxergar essas lojas de descontos como se
FIGURA 2.15
A Roda de Varejo.
VAREJISTA TRADICIONAL
Instalações elaboradas
Serviços esperados, essenciais e exóticos
Localizações de aluguéis mais altos
Direcionamento pela moda
Preços mais altos
Ofertas de produtos extensa
Fonte: Reimpresso com a permissão da Macmillan College Publishing Company, de Retailing (4. ed., por Dale M. Lewison). Direitos au-
torais © 1991 por Macmillan College Publishing Company, Inc.
estivessem entrando na fase de mudanças da roda de categoria (como a Toys "H" Us , a Foot Locker e
de varejo. a Sports Authority) - oferecem profundas seleções a
Outro exemplo na roda de varejo são as lojas seus clientes em um número limitado de categorias
de descontos. Esse tipo de varejista, geralmente, de mercadorias.39
compra mercadorias de marca ao final de uma esta-
ção ou de closeouts com descontos significantes e re- Processo Dialético A primeira das duas teorias
passa essa economia para os clientes. Entretanto, os evolucionárias de mudanças nas instituições de va-
varejistas de lojas de descontos também podem es- rejo é o processo dialético da tese, antítese e síntese
tar atingindo a maturidade. A primeira geração de (Figura 2.16). Essa teoria implica que as novas ins-
varejistas de lojas de descontos, como a Loehmann's, tituições de varejo resultam de lojas que tomam em-
vendia basicamente sobras dos fabricantes. Agora prestado as características de outros concorrentes
os varejistas de lojas de descontos não têm aparên- muito diferentes, quase da mesma forma como as
cia muito diferente das lojas de produtos diferencia- crianças são uma combinação dos genes de seus
dos de preços normais. pais. A instituição de varejo estabelecida, conhecida
por suas margens relativamente altas, baixa rotati-
Um novo participante no segmento de pouco vidade e luxuosas instalações, são as lojas de depar-
status/preço baixo é o warehouse club. Essas lojas, tamentos - a tese. As lojas de descontos em sua for-
como o Sam's Wholesale Club e a Price/Costco, exi- ma anterior eram a antítese das lojas de
gem que os clientes tornem-se membros e são um departamentos. Isto é, elas tinham, caracteristica-
cruzamento dos armazéns de atacadistas com as lo- mente, baixa margem, alta rotatividade e operações
jas de descontos. A questão que resta para os ware- espartanas. Com o passar do tempo, as característi-
house dubs é se eles prosseguirão para a fase de cas das lojas de departamentos e das lojas de des-
mudanças da roda de varejo. Essa questão traz à contos foram sintetizadas para formar as lojas de
tona uma crítica geral sobre a roda - alguns tipos departamentos de descontos, como a Kmart e a
de varejista nunca passam por mudanças. Uma críti- Wal-Mart.40
ca conseqüente é que algumas instituições não co-
meçam como estreantes de preço baixo/pouco ser- Seleção Natural Uma última teoria, com apelo
viço. As lojas especializadas em alta moda, por intuitivo mais forte para explicar a mudança na in-
exemplo, nunca se encaixaram nos padrões da roda dústria de varejo, é a seleção natural. Ela segue a
de varejo. visão inicial de Charles Darwin de que os organis-
mos evoluem e transformam-se com base na manu-
Teoria do Acordeão A segunda teoria cíclica, a tenção da sobrevivência. No varejo, as instituições
teoria do acordeão, propõe que as instituições de mais capazes de se adaptarem às mudanças dos
varejo flutuem da estratégia de oferta de muitas ca- clientes, da tecnologia, da concorrência e do am-
tegorias de mercadorias com estreito sortimento biente legal têm as maiores chances de sucesso. Por
exemplo, o número crescente de mulheres na força
para as estratégias de oferta de amplo sortimento
de trabalho e a febre americana pelo condiciona-
com um número limitado de categorias. Essa expan- mento físico possibilitaram o sucesso dos salad bars
são e contração lembra um acordeão. Durante o de- em algumas mercearias. As locadoras de fitas de ví-
senvolvimento inicial da nação norte-americana, lo- deo apareceram virtualmente em todas as vizinhan-
jas relativamente pequenas de mercadorias em ças da América somente poucos anos após a tecno-
geral tiveram êxito ao oferecerem muitas categorias logia de gravação de fitas de vídeo surgir. As lojas
de mercadorias em um mesmo local aos americanos de departamentos tentaram combater a invasão das
de zonas rurais. Conforme os municípios cresciam, lojas de produtos diferenciados criando pequenas
eles puderam acomodar especialistas de varejo, lojas de produtos diferenciados ou boutiques dentro
como lojas de calçados, tecidos, drogaria e alimen- de suas lojas.41
tos. As lojas de departamentos surgiram durante a
expansão seguinte do acordeão. As lojas de departa-
mentos, parecidas de alguma forma com as lojas de
mercadorias em geral gigantes, ofereceram nova- 39. HOLLANDER, Stanley C. Notes on the Retail Accordion.
mente aos clientes várias categorias de mercadorias Journal of Retailing 42, p. 20-40 e 54, verão de 1996.
em um só local. Dessa vez, entretanto, a diversida- 40. MARONICK, Thomas J., WALKER, Bruce J. The dialectic
de da seleção também foi aprimorada. A contração evolution of retailing. In: GREENBERG, Barnett (Org.). Pro-
seguinte do acordeão de varejo resulta das tendên- ceedings: southern marketing association. Atlanta : Georgia
cias das lojas de produtos diferenciados em torna- State University, 1974. p. 147.
rem-se ainda mais especializadas, nas últimas duas 41. DREESMANN, A. C. R. Patterns of evolution in retailing.
Journal of Retailing, primavera de 1968; e FORESTER, Mur-
décadas. Esses formatos de varejo - conhecidos ray. Darwinian Theory of Retailing. Chain Store Age, p. 8,
como exterminadores de categorias e especialistas Aug. 1995.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 75
QUESTÕES
O MUNDO DO VAREJO
• Quais são os diferentes tipos de varejo sem lojas?
1. Introdução ao Mundo • Quais tipos de formatos de varejo têm o maior potencial de cres-
do Varejo cimento?
2. Varejo Baseado em Lojas • A compra eletrônica em casa será um formato de varejo significa-
3. Varejo sem Lojas - tivo no futuro?
Varejo Eletrônico e de • Quais tipos de mercadorias são mais facilmente vendidas por um
Catálogos formato sem lojas?
4. Cliente de Varejo
5. Comportamento de Compra EMBORA APENAS 10% DAS VENDAS DE VAREJO sejam feitas
do Cliente por meio de varejo sem lojas, as vendas nesses formatos estão cres-
cendo mais rápido que as vendas em lojas. A forma mais excitante e
potencialmente mais significante de varejo sem lojas é a compra in-
ESTRATÉGIA DE VAREJO terativa em casa, também referida como varejo eletrônico. As vendas
do varejo eletrônico foram muito baixas em 1996, mas a maioria dos
especialistas sente que esse formato tem o maior potencial entre for-
matos sem lojas. As novas tecnologias de comunicações e computa-
GERENCIAMENTO DE dores possibilitam aos consumidores comprar o mundo sem sair de
MERCADORIAS casa. Por exemplo, muitas pessoas estão comprando presentes pela
GERENCIAMENTO DE Internet.1 Por meio de seu computador pessoal, você pode comprar
LOJAS um pôster de cinema raro da Chisholm Larsson Gallery
(http:/www.chisholmposter.com) para um amigo que more em Los
Angeles, um cobertor de cashmere da Royal Cashmere (http://royal-
cashmere.com) para sua avó e um par de luvas quentes da L. L.
Bean (http://www.llbean.com) para seu pai que está em Vermont.
Você examina cuidadosamente os presentes antes de comprá-los, en-
via eletronicamente seu pedido e informações de seu cartão de cré-
dito aos varejistas e tem os presentes embarcados diretamente para
seus amigos e parentes.
FIGURA 3.1
Varejista de
Tipos de varejistas sem lojas. Cliente
Catálogo/Mala Direta
Varejista de Vendas
Cliente
Diretas
Varejista de Compras em
Cliente
Casa pela TV
Varejista Eletrônico
Cliente
(Futuro)
Muitos varejistas grandes vendem mercadorias rejistas de catálogos e de malas diretas se comuni-
por meio de um formato de varejo eletrônico que cam através de material impresso; os varejistas de
utiliza a Internet. Alguns dos muitos sites de varejo compras em casa pela TV usam a televisão, e os va-
da Internet estão listados no Apêndice deste capítu- rejistas eletrônicos usam um computador interativo
lo. Apesar de estar apenas engatinhando, a compra ou uma interface que se parece com um computa-
interativa em casa tem o potencial de mudar funda- dor.2
mentalmente a maneira como as pessoas fazem A natureza das comunicações entre o varejista
compras, bem como a estrutura da indústria de va- e seus clientes é diferente para os vários formatos
rejo e dos bens de consumo. de varejo sem lojas. As comunicações nas vendas di-
Neste capítulo, revemos os vários formatos de retas são altamente interativas. O vendedor respon-
varejo sem lojas - varejo de malas diretas e de catá- de imediatamente aos comentários e questões dos
logos, compras em casa pela TV, vending machines, clientes; as respostas são ajustadas às necessidades
vendas diretas e varejo eletrônico. A última seção de cada cliente. Como discutiremos mais adiante
enfoca o varejo eletrônico - as ofertas atuais de va- neste capítulo, o varejo eletrônico tem o potencial
rejo eletrônico, o que o futuro contém para este for- de fornecer este mesmo alto nível de interatividade.
mato e como ele pode mudar a natureza da indús- Por outro lado, as comunicações no varejo de com-
tria de varejo. pras em casa pela TV, vending machines e varejo de
catálogos não são tão interativas. Os varejistas que
usam esses formatos precisam de tempo para res-
ponder aos clientes e as respostas são relativamente
padronizadas. Todos os clientes recebem a mesma
VAREJISTAS SEM LOJAS VERSUS informação por meio de catálogos e vending machi-
VAREJISTAS COM LOJAS nes.
O varejo sem lojas é uma forma de varejo
em que as vendas são feitas aos consumidores sem VOCÊ SABIA?
o uso de lojas. Os vários tipos de varejistas sem lo- As vendas da Wal-Mart em 1996 foram
jas são definidos em termos da mídia que utilizam maiores que todas as vendas de varejo
para se comunicarem com seus clientes. Como mos- sem lojas.
tra a Figura 3.1, os varejistas de vendas diretas se
comunicam com os clientes por meio de um contato
pessoal, cara a cara, de um vendedor; os varejistas 2. Veja também BAUER, Connie, MIGLAUTSCH, John. A con-
de vending machines têm sua comunicação limitada ceptual definition of direct marketing. Journal of Direct Mar-
pela exposição das mercadorias na máquina; os va- keting 6, primavera 1992, p. 7-17.
78 O MUNDO DO VAREJO
FIGURA 3.2
Vendas pelo formato
de varejo sem lojas
Vending Machines $ 20,2 milhões (11
em 1996 (Estados Unidos).
TOTAL = $ 182,5 milhões
Vendas diretas S 15,1 milhões (8,3%)
As vendas anuais feitas pelos formatos sem lo- O varejo sem lojas pode envolver serviços alta-
jas nos Estados Unidos são mostradas na Figura 3.2. mente personalizados (como os fornecidos pelas
Mais de 90% de todas as vendas de varejo são feitas consultoras de beleza da Mary Kay) ou as intera-
em lojas. Entretanto, as vendas sem lojas estão cres- ções muito impessoais associadas às vending machi-
cendo a uma taxa de 7% ao ano, enquanto as ven- nes. A mercadoria oferecida por um varejista sem
das em lojas de varejo estão crescendo apenas 4% lojas engloba desde o amplo sortimento encontrado
por ano. A alta taxa de crescimento do varejo sem no catálogo de 1.000 páginas da JCPenney até a es-
lojas deve-se, basicamente, ao crescimento do vare- treita linha de produtos de chocolates belgas ofere-
jo de catálogos e malas diretas — os formatos de cida pelo varejista da Internet Geldof Chocolatier
varejo sem loja mais significativos. Entretanto, o (http ://www.he. net/ ~ geldof).
crescimento das vendas de varejo de catálogos está
diminuindo e as vendas de outros formatos de vare- Embora o varejo sem lojas forneça benefícios
jo sem lojas, como a compra em casa pela TV, a de acessibilidade únicos sobre o varejo em lojas, os
venda direta e as vending machines estão estagna- clientes, freqüentemente, não conseguem obter al-
das. Como discutiremos mais adiante neste capítu- guns serviços importantes fornecidos pelos varejis-
lo, as perspectivas do varejo eletrônico são promis- tas baseados em lojas. Por exemplo, os clientes que
soras, mas muito incertas. fazem pedidos por catálogo ou pela Internet não
podem tocar ou sentir a mercadoria, experimen-
A maioria dos varejistas sem lojas oferecem tá-la, freqüentar sessões para ver como usá-la ou fa-
aos consumidores a facilidade de selecionar e com- zer ajustes antes da compra. Se os clientes ficarem
prar mercadorias em horário e local de sua escolha. insatisfeitos com a mercadoria, não podem simples-
Geralmente, depois da escolha e o pedido serem fei- mente ir até a loja e devolvê-la. Quando devolvem
tos, a mercadoria é entregue na casa do cliente al- uma mercadoria a um varejista sem loja, os clientes
guns dias depois. Mas as transações do varejo sem têm que reembalar a mercadoria e enviá-la ao vare-
lojas também ocorrem no trabalho ou na casa de jista, freqüentemente, a suas próprias custas.
um vizinho.3 Esses benefícios do varejo sem lojas
são muito atrativos aos clientes que prezam o tem- As seções a seguir discutem cada um dos for-
po e àqueles que não podem ir facilmente até as lo- matos sem lojas do varejo.
jas, como os deficientes, os idosos, as mães de
crianças pequenas e os residentes rurais.4
Fonte: DIRECT MARKETING. Highlights of the 1995 mail order market place, p. 54-55, Aug. 1996.
de de produtos e serviços vendidos diretamente aos loja. Dessa forma, poderia criar uma reputação nos
clientes com base em métodos impessoais. Aproxi- mercados em que as lojas serão abertas no futuro.
madamente dois terços das vendas são de mercado- Além disso, o catálogo permite que a PETsMART
rias e um terço de serviços. As áreas de crescimento ofereça um sortimento mais amplo a seus clientes.
mais rápido são a de vestuário, de remédios e vita- Suas lojas têm aproximadamente 12.000 SKUs en-
minas e de mercadorias esportivas. As vendas de quanto os cinco catálogos da Sporting Dog Specialty
jóias mais baratas e de presentes, seguros, alimen- oferecem 60.000 SKUs.9 Por outro lado, mais da
tos, livros e revelação de fotografias estão crescen- metade de todos os varejistas de catálogos não têm
do mais lentamente. lojas e um terço deles têm apenas uma loja.
VOCÊ SABIA?
Complemento para o Formato de Vare- O maior varejista de catálogo do
jo em Lojas mundo é Otto Versand, empresa alemã
com vendas de $ 1,8 bilhões em 1995.
A Spiegel, varejista de catálogos de
Muitos varejistas de lojas usam a mala direta mercadorias em geral dos Estados
para complementar seus esforços de varejo em lo- Unidos, é propriedade de Otto
jas. Mais da metade das 50 maiores lojas de depar- Versand.10
tamentos também efetua vendas por catálogos. Por
exemplo, a PETsMART, especialista em ração ani-
mal, adquiriu a Sporting Dog Specialty, o maior va-
rejista de catálogo de artigos para cães. Com essa
9. SHERMACH, Kelly. Retail catalogs designed to boost in-store
combinação de varejo em loja e de catálogo, a sales. Marketing News, 3 July 1995, p. 1-3.
PETsMART poderia expandir seu alcance a merca- 10. DIRECT MARKETING. 25 Leading mail-order companies
dos que são muito pequenos para suportar uma worldwide, p. 56, Aug. 1996.
82 O MUNDO DO VAREJO
Para fazerem ofertas consistentes e claras, os caros, criar um ambiente de compra atrativo ou
varejistas preferem utilizar a mesma mercadoria de contratar vendedores. A lista de endereços ajustada
suas lojas em seus catálogos. Porém, alguns varejis- para um mercado-alvo pode ser comprada sem altos
tas que vendem mais vestuários da moda (como a custos. A Visão do Varejo 3.2 descreve dois vizinhos
Bloomingdales) desviam-se dessa política, pois seus que começaram um negócio de varejo de catálogos
clientes de malas diretas, quando comparados aos de sucesso.
clientes da loja, tendem a ser mais jovens, têm uma
renda mais baixa e compram mercadorias em pon- Por outro lado, o varejo de catálogos e malas
tos de preços mais baixos.11 diretas pode ser muito desafiador. Os custos de pos-
tagem e de impressão são altos, uma vez que os va-
rejistas de catálogos enviam 10 a 20 catálogos para
Chaves para o Sucesso cada pedido que recebem. É cada vez mais difícil
captar a atenção dos consumidores, pois a cada ano
Os varejistas de catálogos e malas diretas são eles recebem mais catálogos em sua correspondên-
oportunidades de negócios atraentes, pois os custos cia. Segundo, os custos de papel e postagens mais
iniciais são relativamente baixos. Um empresário simples estão aumentando de 20 a 25% ao ano.
pode começar um negócio de malas diretas com um Terceiro, alguns varejistas de malas diretas desones-
estoque mínimo e pode usar sua garagem como de- tos e que adotam práticas enganosas foram respon-
pósito e escritório. Não há necessidade de alugar sáveis pela criação de regulamentos governamentais
uma loja em região de aluguel alto, utilizar diplays que se referem às políticas de devolução e avisos de
atraso das entregas. Finalmente, o período de tem-
po necessário para criação, desenvolvimento e dis-
11. SIMONE, John. The mailing of America. VM&SD, p. 24-32,
Nov. 1992. tribuição dos catálogos dificulta aos varejistas de
VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 83
catálogos e malas diretas responderem rapidamente Catálogos de CD-ROM Muitos varejistas de ca-
às novas tendências e modas.12 tálogos estão oferecendo seus catálogos em discos
Os varejistas de catálogos e de malas diretas de CD-ROM, que podem ser lidos por um computa-
de sucesso possuem sofisticados sistemas de distri- dor pessoal. Outras empresas estão vendendo cole-
buição, de comunicações e de informações. Por ções de 25 a 40 catálogos diferentes em um disco.
exemplo, a Land's End mantém uma lista de 9 mi- Usando um mouse, você pode navegar pelas "pági-
lhões de pessoas, 45% das quais compraram merca- nas" do catálogo e até mesmo ouvir partes de uma
dorias da empresa durante os 36 meses anteriores. gravação de um catálogo de músicas e usar pala-
Em 1996, ela enviou 150 milhões de catálogos que vras-chave para localizar itens específicos.
geraram vendas de $ 925 milhões. Quando o cliente Embora os discos sejam interativos, a quanti-
liga para o número de chamada grátis para fazer dade de mercadorias apresentada e a capacidade de
um pedido, os operadores da Land's End podem execução de buscas complexas (como exibir todos
acessar informações sobre suas compras anteriores os suéteres de algodão brancos abaixo de $ 50) é li-
e seu endereço, facilitando o processo de pedidos mitada. Algumas empresas vinculam o catálogo de
para os clientes. Os operadores também podem CD-ROM a seu site na Internet para que os preços e
acessar informações sobre a mercadoria e fornecer as mercadorias possam ser atualizadas e os pedidos
informações detalhadas sobre as medidas de uma possam ser efetuados eletronicamente. Entretanto,
peça de roupa ou de seu fabricante. Aproximada- essa tecnologia de catálogo eletrônico provavelmen-
mente 90% de todos os pedidos são postados aos te será substituída pelos varejistas de compras inte-
clientes em 24 horas. Se os clientes não gostarem rativas em casa, utilizando-se a Internet diretamen-
da mercadoria, podem devolvê-la e receber seu di- te, em vez de em conjunto com um CD-ROM.
nheiro de volta, e a Land's End pagará as despesas
de retorno por correio.13 A Visão do Varejo 3.3 mos-
tra como a Sears - o maior varejista de catálogo dos
Estados Unidos - saiu do negócio de catálogos por- VAREJO DE VENDING MACHINES
que não acompanhou as mudanças tecnológicas.
O varejo de vending machines é um for-
VOCÊ SABIA? mato sem lojas em que a mercadoria ou serviços
Os consumidores classificam o catálogo são armazenados em uma máquina e liberados aos
da L. L. Bean como o melhor em clientes quando depositam dinheiro ou usam um
termos de satisfação do consumidor. A cartão de crédito. As vending machines são coloca-
Patagonia ficou em segundo lugar e a das em locais convenientes e de grande tráfego,
Land's End em terceiro.14 como em aeroportos, para vender seguros de via-
gem, em fábricas e áreas de trabalho, para vender
Enquanto alguns varejistas de catálogos têm aperitivos, e perto de salas de aula de universidade,
operações muito sofisticadas, muitos não utilizam para vender refrigerantes. Como a transação pode
tantas informações sobre os clientes para criação e ser completada sem interação pessoal, os clientes
envio de seus catálogos. Menos de 75% deles man- podem adquirir a mercadoria ou serviço a qualquer
têm um controle dos itens e quantia de dólares ad- hora do dia.
quiridos por seus clientes. Menos de 10% dos vare- Embora $ 20,2 bilhões em mercadorias sejam
jistas de catálogos relacionam suas vendas a vendidos anualmente por meio de vending machi-
informações demográficas sobre clientes individuais nes, nos Estados Unidos, quase todos os produtos
ou ao CEP dos locais onde vivem.15 Enquanto o uso vendidos são bebidas quentes e frias, alimentos e
de informações sobre o cliente ajuda os varejistas doces. As vendas das vending machines passaram
de catálogos a melhorar sua eficiência, muitos con- por pequeno crescimento nos últimos cinco anos,
sumidores estão preocupados com empresas que co- principalmente em razão das mudanças nos locais
letam e usam essas informações particulares.16 de trabalho. O crescimento de empregos tem sido li-
mitado e o maior crescimento da força de trabalho
são de empregados de escritórios em vez de traba-
lhadores industriais, que são os que mais efetuam
12. CATALOG AGE. Critical issues, p. 54-61, Dec. 1996. compras em vending machines.17 Atualmente, as
13. Personal Communication.
14. Mail-order Shopping: which catalogs are Best? p. 627.
15. 3996 statistical fact book. p. 113.
16. NOWAK, Glen, PHILLIPS, Joseph. Understanding privacy 17. AUTOMATIC MERCHANDISER. 1996 state of the vending in-
concerns. Journal of Direct Marketing 6, nº 2, 1992, p. 28-39. dustry report, p. 19-44, Aug. 1996.
84 O MUNDO DO VAREJO
mercadorias com preço maior que $ 1 não têm tido pelas duas maiores redes com canais dedicados:
boas vendas em vending machines por causa do nú- The Home Shopping Network e a QVC.
mero de moedas necessárias para completar a tran-
sação. Somente 57% das vending machines aceitam VOCÊ SABIA?
notas de dólares e muito poucas aceitam cartões de Um consumidor típico assiste 36 horas
crédito. Além disso, os consumidores estão relutan- de programas na QVC antes de efetuar
tes em comprar mercadorias mais caras com base uma compra.19
nas informações limitadas fornecidas pela vending
machine. A principal vantagem da compra em casa pela
Desenvolvimentos tecnológicos no design das TV em comparação ao varejo de catálogo é que os
vending machines podem resultar em um crescimen- clientes podem ver a mercadoria demonstrada na
to a longo prazo das vendas. Novas vending machi- tela da TV. Entretanto, os clientes não podem ver
nes de quiosques com vídeo permitem aos consumi- um tipo particular de mercadoria ou um item espe-
dores ver a mercadoria em uso, ter mais cífico quando querem, como podem fazer com os
informações sobre ela e usar seus cartões de crédito catálogos. Eles têm que esperar pelo momento em
para fazer a compra. Os novos designs das vending que a mercadoria será mostrada. Para corrigir essa
machines também permitem que os varejistas au- limitação, as redes de compras em casa agendam
mentem a produtividade das máquinas. Sistemas categorias de mercadorias para horários específicos
eletrônicos da máquina acompanham as vendas e o para que os clientes que procuram por uma merca-
estoque e avisam o operador quando o estoque está doria específica possam planejar seu tempo para as-
esgotado e quando um defeito ocorre. sisti-lo.
Os varejistas de compras em casa pela TV
atraem principalmente os consumidores de renda
mais baixa. Aproximadamente 40% das vendas em
COMPRA EM CASA PELA TELEVISÃO casa pela TV são jóias baratas. As outras categorias
principais são vestuário, cosméticos e equipamentos
O varejo de compra em casa pela tele- de ginástica. Para ampliar seu mercado-alvo, os ca-
visão é um formato de varejo em que os clientes nais de compras em casa pela TV têm tentado me-
assistem a um programa de TV demonstrando a lhorar a qualidade das mercadorias vendidas e ven-
mercadoria e, em seguida, fazem seus pedidos pelo
der vestuários mais direcionados pela moda. A
telefone. As três formas de varejo eletrônico são (1)
Calvin Klein e a Donna Karan estavam pensando em
canais a cabo dedicados à compra pela televisão,
(2) informerciais e (3) publicidade de resposta dire- oferecer seus vestuários de alta moda e a Saks expe-
ta mostrada na TV normal e na TV a cabo. Os in- rimentou vender mercadorias na QVC. Porém, esses
formerciais são programas de TV, normalmente esforços para vender mercadorias de nível mais alto
20
com duração de 30 minutos, que misturam entrete- não tiveram êxito.
nimento com demonstrações do produto e, em se-
guida, solicitam que os pedidos sejam feitos por te-
lefone. A publicidade de resposta direta inclui
propagandas na TV e rádio que descrevem os pro- VENDA DIRETA
dutos e fornecem uma oportunidade aos clientes
para solicitá-los. A venda direta é um formato de varejo em
Mais de 60 milhões de consumidores america- que o vendedor, freqüentemente um distribuidor in-
nos têm, agora, acesso a um canal de compras pela dependente, contata o cliente diretamente em local
televisão, entretanto, somente 20% do potencial de conveniente, na casa dele ou no trabalho, e de-
audiência os assiste. Para aumentar a audiência, os monstra os benefícios da mercadoria, recebe um pe-
canais de compras aumentaram o nível de entrete-
nimento incluído nos programas. Por exemplo, a
QVC tem 4 milhões de clientes, mas 50% das com- 19. HUDSON, Jason. Paper remains the king. Chain Store Age, p.
pras é feita por seus 300.000 principais clientes.18 56, 1 Apr. 1995.
As vendas em casa pela TV em 1995 foram de $ 4,7 20. Amid Turmoil, QVC Eyes the Future. Chain Store Age Execu-
bilhões, incluindo as vendas de $ 2,6 bilhões feitas tive, p. 23-24, Aug. 1994; EDELSON, Sharon. Home shop-
ping club tones down the Glitz and puts on the Ritz. Wo-
men's Wear Daily, 11 Oct. 1994, p. 1-13; EDELSON, Sharon.
18. ECONOMIST. Home shopping: home alone? p. 67-68, 12 Fashion reevaluates flickering fortunes of TV home shopping.
Oct. 1996. Women's Wear Daily, 8 Nov. 1995.
VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 85
retas são feitas por meio do sistema de plano de na casa do cliente. A Figura 3.4 mostra uma forma
reunião. Em um sistema de plano de reunião, quase futurística de IHS.25
os vendedores encorajam os clientes a agir como 0 cenário exposto na Figura 3.4 é altamente
anfitriões e convidarem amigos ou colegas de traba- interativo. Judy especifica o tipo de mercadoria pro-
lho para uma "reunião" em que a mercadoria é de- curada e, então, FRED se comunica com os varejis-
monstrada em uma atmosfera de festa. As vendas tas ao redor do mundo, localizando um grande gru-
realizadas na reunião são influenciadas pelo relacio- po de alternativas. Usando as informações sobre os
namento social das pessoas convidadas pelo anfi- gostos de Judy, FRED reduz o grande número de al-
trião. O anfitrião ou anfitriã recebe um presente ou ternativas para um pequeno conjunto que interessa
uma comissão por organizar a reunião.23 mais a Judy e personaliza a exibição da mercadoria
Quase dois terços de todas as vendas diretas para ela. Depois de Judy selecionar a mercadoria
que quer comprar, o varejista sugere acessórios. No-
são feitas por redes de vendas de múltiplos níveis.
vamente a apresentação desses acessórios é perso-
Em uma rede de múltiplos níveis, as pessoas
nalizado para ela.
servem como distribuidores principais, recrutando
outras pessoas para se tornarem distribuidores em
sua rede. Os distribuidores principais compram as EXERCÍCIO PELA INTERNET
mercadorias da empresa e as revendem a seus dis- Vá para os seguintes sites de varejo e compre
tribuidores ou recebem uma comissão sobre todas uma calça. Como você compara sua experiência de
as mercadorias compradas pelos distribuidores de compra de calças na Internet e a compra em lojas
sua rede. Além de venderem mercadorias, os distri-
locais? Quais são as vantagens e desvantagens da
buidores principais estão envolvidos no recrutamen-
experiência de compra na Internet? Como sua expe-
to e treinamento de outros distribuidores.
riência de compra difere do cenário da Figura 3.4?
Algumas empresas de vendas diretas de múlti- JCPennev http://www.pennev.com/
plos níveis são esquemas de pirâmide ilegais. Um Wal-Mart http://www.walmart.com/
esquema de pirâmide é criado quando uma empre- L. L. Bean http://www.llbean.com/
sa e seu programa são desenvolvidos para vender Land's End http://www.landsend.com/
mercadorias e serviços a outros distribuidores em
vez de vender para consumidores finais. Os funda-
dores e distribuidores iniciais dos esquemas de pirâ- Os sites de varejo atuais da Internet não são
como o exemplo de IHS da Figura 3.4. Fazer com-
mide* obtêm lucro a partir do estoque comprado
pras nos sites de varejo atuais é como folhear uma
pelos participantes seguintes, mas pouca mercado-
porção de catálogos. Atualmente, os sites de varejo
ria é vendida para consumidores que as usam.24 da Internet não oferecem ampla seleção de merca-
dorias, nem a oportunidade de procurar facilmente
com uma gama de opções ou a apresentação indivi-
dualizada de mercadorias mostrada na Figura 3.4.26
COMPRA INTERATIVA EM CASA Entretanto, é previsto que a experiência de compra
na Internet da Figura 3.4 - junto com o design e
A compra interativa em casa (IHS - inte- produção de roupas personalizadas27 - estarão dis-
ractive home shopping), também conhecida como poníveis aos consumidores em breve, talvez em me-
varejo eletrônico, é um formato de varejo em nos de cinco anos.28
que o varejista e o cliente se comunicam por meio
de um sistema eletrônico interativo. Em resposta às
perguntas dos clientes, o varejista transmite infor- 25. Esta seção é baseada nas anotações de Joseph Alba, John
mações e gráficos para a TV ou computador do Lynch, Barton Weitz, Chris Janiszewski, Richard Lutz e Stacy
cliente. Depois de um diálogo eletrônico, o cliente Wood (Interactive home shopping and the retail industry.
pode pedir a mercadoria diretamente pelo sistema Cambridge, MA : Marketing Science Institute, 1997).
interativo e a mercadoria, normalmente, é entregue 26. RIGDON, Joan. Caught in the Web. The Wall Street Journal,
17 June 1996, p. R14; e MARTIN, Michael. Why the web is
still a no shop zone. Fortune, p. 127-128, 5 Feb. 1996.
23. ANDERSON, John. Hitting the party circuit. Selling, p. 27. LEE, Louise. Garment scanner could be perfect fit. The Wall
28-31, Sept. 1994. Street Journal, 20 Sept. 1994, p. B1, B8.
24. BROSSI, Mario, MARINO, Joseph. Multilevel marketing: a le- 28. WIRED.The future of clothing, p. 76, Nov. 1996; HOFFMAN,
gal primer. Washington, DC : Direct Selling Association, Donna, NOVAK, Thomas, CHATTERJEE, Patrali. Commercial
1990. scenarios for the web: opportunities and challenges. Journal
* No Brasil este tipo de comércio ilegal é chamado de "corren- of Computer Mediated Communications, Special Issue on
te". (N.R.) Electronic Commerce, 1. Dez. 1995, p. 12-25.
VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 87
FIGURA 3.4 Judy Jamison senta em frente a seu centro eletrônico em casa para revisar sua agenda de compromissos exibida na tela da TV. Ela vê
Um cenário que aceitou um convite para um coquetel formal sexta à noite e decide comprar um vestido novo para a ocasião. Ela muda para seu
comprador eletrônico pessoal, FRED, e inicia a seguinte conversação:
futurístico de IHS.
FRED: Você deseja navegar, ir até uma loja específica ou comprar um item específico?
Judy: Item específico.
FRED: Tipo de item?
Judy: Vestido preto.
FRED: Ocasião? (o menu aparece na tela)
Judy: Coquetel formal.
FRED: Nível de preço? (o menu aparece)
Judy: $ 200 - $ 400.
FRED: 497 itens foram identificados. Quantos você deseja ver?
Judy: Somente 5.
Cinco fotos de Judy em cada vestido aparecem na tela com o preço, nome da marca e do varejista de IHS que o está vendendo listados
abaixo de cada vestido. Judy clica em um dos vestidos e ele é aumentado na tela. Outro clique e Judy vê o vestido a partir de diferen-
tes ângulos. Outro clique e as especificações como tecido e instruções de lavagem aparecem. Judy repete essa rotina para cada vestido.
Ela seleciona um que a atrai mais. FRED sabe suas medidas e seleciona o tamanho que lhe cai melhor.
FRED: Como você deseja pagar?
Judy: American Express.
FRED: Nieman Marcus (a empresa que vende o vestido que Judy selecionou) sugere uma echarpe sexy e um cinto Koslow para comple-
mentar esse vestido.
Judy clica nos itens e eles aparecem na tela. Judy analisa esses itens como analisou os vestidos. Ela decide comprar os dois acessórios.
Em seguida FRED pergunta sobre a entrega. Judy seleciona um entrega em dois dias ao custo de $ 5.
FRED: Apenas um lembrete. Você não comprou meias nos últimos 30 dias. Deseja efetuar novo pedido agora?
Judy: Sim.
FRED: Mesmas tonalidades?
Judy: Sim.
As previsões de vendas de IHS estão entre $ 5 poníveis. Além disso, as barreiras tecnológicas de
a $ 300 bilhões por volta do ano 2000. Em contras- comunicações interativas seguras para as casas es-
te com tais projeções, as vendas atuais são quase tão rapidamente desaparecendo. A Visão do Varejo
imperceptíveis - menos de $ 500 milhões em 3.5 descreve a Cybersmith, um café cibernético que
1996.29 Embora as vendas pelo formato de IHS se- oferece acesso à Internet a seus consumidores e
jam pequenas agora, as mudanças demográficas e uma experiência social.
culturais sugerem que uma "cultura eletrônica", que
irá suportar o varejo de IHS, está surgindo. Muitas VOCÊ SABIA?
pessoas jovens têm familiaridade com computado- Cinco milhões de crianças com menos
res e essas máquinas estão obtendo o status de utili- de 18 anos são usuários regulares da
dade doméstica. A penetração dos computadores re- Internet. Na média, crianças entre 5 e
sidenciais é atualmente de 30% e sua projeção é de 18 anos que têm acesso a
que atinja 60% por volta do começo do novo milê- computadores os usam 5,3 horas por
nio.30 Conjuntos integrados de computador/televi- semana.31
são e "aplicativos de informação" de custo baixo cria-
dos especificamente para "surfar na Net" estão dis-
Enquanto os consumidores americanos pare-
cem estar na beira da aceitação do IHS, os consumi-
dores europeus estão mais relutantes em se aventu-
29. FOX, Bruce. Retailing on the Internet: seeking truth beyond rar na rodovia de informações. Mesmo os europeus
the hype. Chain Store Age Executive, p. 33-35, Sept. 1995; e
PELLET, Jennifer. The future of electronic retail. Discount
Merchandiser, p. 36-46, Jan. 1996.
30. THE NEW YORK TIMES. U. S. computer sales said to slow, 31. MILLER, Leslie. Surfing kids share their cyberspace view. The
20 Mar. 1996, p. D7. Wall Street Journal, 24 Oct. 1996, p. 4D.
88 O MUNDO DO VAREJO
VISÃO DO VAREJO 3.5 boa musica e "fazer ponto" com outros fãs ciber-
néticos.
Cybersmith - Uma Praia A maioria dos freqüentadores de fins-de-
Pública para Surfar na Web semana são famílias, mas durante a semana uni-
versitários e profissionais são os melhores clien-
A CYBERSMITH, EM CAMBRIDGE, MASSA- tes da Cybersmith. "Eles vem aqui em vez de
CHUSETTS, oferece a seus clientes acesso de alta irem aos cinemas", diz Eric McNulty, diretor de
velocidade à Internet a partir de suas 55 estações marketing. A loja de Cambridge foi eleita o "me-
de trabalho. Também oferece cafés e biscoitos. 0 lhor programa" em Boston em 1995.
acesso não é barato - $ 10 por hora -, mas mes-
mo as pessoas que têm acesso em suas casas pas- Fonte: MILLER, Cyndee. New Services for consumers without
sam por ali para aproveitar a atmosfera, ouvir home page at home. Marketing News, 23 Apr. 1996, p. 1-2.
tecnicamente sofisticados são relutantes em ter re- A Figura 3.5 compara os benefícios e custos
des eletrônicas em suas casas. Por exemplo, um ale- dos consumidores de seis formatos de varejo: três
mão de 30 anos de idade que é proprietário de uma formatos baseados em lojas (descritos no Capítulo
empresa de design de software diz, "Seremos uma 2) e três formatos sem lojas (o catálogo tradicional,
sociedade em que todos ficam apenas em casa, tra- a oferta atual da Internet e o formato IHS descrito
balhando, acessando bancos e fazendo compras?" na Figura 3.5).
Os europeus também parecem menos predispostos
a se engajar nos padrões de compra compatíveis VOCÊ SABIA?
com o IHS, como alugar fitas de vídeo e receber ali-
Dois terços dos usuários da Internet são
mentos em casa. 32
homens. Os usuários da Internet
Nesta parte da seção, consideramos três ques- também têm rendas mais altas e melhor
tões: (1) O IHS se tornará um formato de varejo instrução que a média dos cidadãos dos
principal? (2) Que tipo de mercadoria pode ser ven- EUA.
33
dida pelos varejos de IHS? e (3) Como esse novo
formato pode afetar a indústria do varejo? Experiência Social e de Entretenimento Os
formatos de varejo fornecem uma variedade de be-
nefícios aos consumidores além de ajudá-los a com-
Potencial de Crescimento para Compra prar mercadorias. Por exemplo, a compra em lojas
Interativa em Casa pode ser uma experiência estimulante para algumas
pessoas, fornecendo um intervalo em suas rotinas
Apesar das experiências de IHS descritas na diárias e possibilitando que os consumidores intera-
Figura 3.4 serem excitantes e atrativas, os formatos jam com amigos. Desenvolvedores de malls e vare-
de varejo atuais satisfazem eficazmente a maioria jistas de lojas põem considerável ênfase na atração
das necessidades dos clientes. A maioria dos consu- de clientes pela satisfação de suas necessidades.
midores dos Estados Unidos tem acesso a uma am- Todos os formatos de varejo sem lojas são li-
pla variedade de lojas. Pense apenas no número de mitados pelo grau de capacidade de satisfação des-
lojas para onde você poderia ir em 15 minutos para sas necessidades sociais e de entretenimento. Mes-
comprar um vídeo, uma camisa ou leite. E os consu- mo as mais atrativas e engenhosas páginas da web e
midores que não podem ir até uma loja facilmente videoclips não serão tão excitantes quanto as expo-
têm ampla seleção de catálogos a partir dos quais sições e atividades de uma loja como a Niketown.
podem fazer pedidos. As vendas de IHS crescerão Observe que a Figura 3.5 sugere que a mercearia
somente se o formato oferecer mais vantagens aos tem menos oportunidade de satisfazer essas neces-
consumidores que os formatos de varejo existentes. sidades sociais e de entretenimento que os outros
formatos de varejo baseados em lojas, pois a maio-
FIGURA 3.5 FORMATOS DE VAREJO BASEADOS EM LOJAS FORMATOS DE VAREJO SEM LOJAS
Dimensões que LOJA DE VAREJISTA
SUPERMER- ESPECIALISTA DE FORMATO
afetam a DIMENSÕES DEPARTA- CATÁLOGO ATUAL DA
CADO CATEGORIA IHS
atratividade relativa MENTOS INTERNET
dos consumidores Entretenimento Baixo Alto Médio Baixo Baixo Médio
dos formatos de Interação social Médio Alto Médio Baixo Baixo Baixo
varejo alternativos. Segurança pessoal Baixo Baixo Baixo Alto Alto Alto
PEDIDO E RECEBIMENTO DE MERCADORIA
Locais para fazer Poucos Poucos Poucos Em qualquer Muitos Muitos
pedidos lugar
Tempo de entrega Imediato Imediato Imediato Dias Dias Dias
NÚMERC DE ALTERNATIVAS
Número Médio Médio Pequeno Pequeno Pequeno Grande
ASSISTÊNCIA PARA SELECIONAR ALTERNATIVAS
Assistência Média Alta Média Baixa Baixa Alta
INFORMAÇÕES SOBRE A MERCADORIA
Qualidade de infor- Média Média Média Média Média Alta
mações
Informações de com- Média Média Alta Baixa Baixa Alta
paração
CUSTO DA MERCADORIA
Custo de varejo para Alto Alto Alto Baixo Baixo Baixo
operar lojas
Custos do tempo do Altos Altos Altos Baixos Baixos Baixos
cliente
Custos de embarque Baixos Baixos Baixos Altos Altos Altos
do cliente
ria das pessoas vê a compra de mantimentos como lojas sofrem em comparação às lojas nessas dimen-
um serviço doméstico a ser feito o mais rápido pos- sões.
sível. Para os clientes, a importância em obter a
mercadoria imediatamente depende do tipo da si-
Segurança A segurança em muitos malls e áreas tuação de compra e da mercadoria. Por exemplo, os
de compras está se tornando uma questão impor- hispânicos normalmente compram presentes de ca-
tante para muitos compradores. Os formatos de va- samento pouco antes de irem à cerimônia e recep-
rejo sem lojas têm uma vantagem sobre os varejis- ção. Portanto, eles provavelmente não comprariam
tas em lojas por possibilitarem que os clientes vejam presentes de casamento em varejistas sem lojas.
a mercadoria e façam seus pedidos em um ambien- Muitos itens comprados em um supermercado são
te seguro - seus lares.34 perecíveis e precisam ser levados para casa e arma-
zenados em um refrigerador ou consumidos logo
Pedido e Recebimento de Mercadorias O depois de comprados. Portanto, um varejista de su-
formato IHS, como a maioria dos formatos de vare- permercado de IHS precisa ser capaz de entregar os
jo sem lojas, permite aos consumidores fazerem pe- pedidos aos clientes logo depois de retirados de
didos de mercadorias a partir de muitos locais a uma loja ou depósito.
qualquer hora do dia. Entretanto, os consumidores
geralmente têm que esperar vários dias para rece-
ber a mercadoria. Portanto, todos os varejistas sem Número de Alternativas Como mostra a Figu-
ra 3.5, um benefício potencial do IHS em compara-
ção aos outros formatos de varejo é o vasto número
34. CLAXTON, Reid. Customer safety: direct marketing's under-
de alternativas que se tornaram disponíveis aos con-
marketed advantage. Journal of Direct Marketing 9, p. 67-78, sumidores. Através do IHS, uma pessoa que mora
inverno 1995. em Columbus, Ohio, pode fazer compras na Har-
90 O MUNDO DO VAREJO
rod's em Londres em menos tempo que levaria para programa poderia aprender sobre os gostos do con-
visitar o supermercado local. sumidor, fazendo perguntas quando for instalado
Ter muito mais alternativas para considerar no computador do consumidor. Por exemplo, quan-
pode não ser tão benéfico. Os consumidores rara- do Judy adiciona o software FRED nos sistemas ele-
mente visitam mais de dois pontos de venda mesmo trônicos de sua casa, o software lhe faz perguntas
quando compram bens de consumo duráveis.35 para aprender sobre seus gostos e preferências.
Embora seja fácil, ir de um site da web a outro, en- Os mecanismos de busca também poderiam
contrar o que você quer não é tão fácil pois cada ser usados pelos varejistas de IHS, como um super-
site da web tem um formato diferente que os clien- vendedor técnico em uma loja de departamentos,
tes têm que conhecer para obter as informações que para localizar mercadorias de que o cliente pode
desejam. gostar. Finalmente, os mecanismos de busca pode-
Considere a busca de Judy Jamison com riam ser operados por empresas independentes,
FRED. Judy realmente se importa se FRED encon- como a Consumer Reports, para ajudar os consumi-
trou 50 ou 497 vestidos inicialmente? Tendo identi- dores a localizar mercadorias.
ficado 497 sites de varejo na Internet que vendem
um produto de que você pode gostar, quantos sites EXERCÍCIO PELA INTERNET
você teria tempo para visitar? As vantagens de ter
muitas alternativas é apenas significativa se você ti- Para ver um exemplo de mecanismo de busca
ver um FRED para efetuar a busca entre eles e en- que faz sugestões sobre filmes e música, vá para
contrar alguns poucos que você queira ver em deta- http://www.agents.com. Oagente fará perguntas
lhes sobre os filmes e músicas de que você gosta e, em
seguida, sugerirá outros filmes ou álbuns de que
Assistência para Selecionar Alternati- você pode gostar. Os prognósticos sobre o que você
vas Outro potencial e mais significante benefício poderia gostar foram bons?
do IHS é a capacidade de ter um programa de com-
pras como o FRED que procure pela ampla gama de Outro agente que efetua buscas em todas as
alternativas e selecione um pequeno grupo para que empresas que vendem álbuns de CD na Internet é a
o cliente o veja em detalhes. Como indicado na Fi- Bargain Finder (http://bf.cstar.ac.com/). Vá para
gura 3.5, os varejistas direcionados por serviços este site e use o agente para encontrar o varejista
como as lojas de departamentos também têm essa que vende um álbum que você queira ao menor cus-
capacidade. Alguns vendedores técnicos de lojas de to. Todos os agentes permitiram a entrada do agen-
departamentos e de especializadas em produtos di- te em seus sites de varejo? Por quê?
ferenciados sabem o que seus clientes querem, sele- 0 Amazing Waldo (http://bf.cstar.ac.com/li-
cionam alguns modelos e os organizam para mos- festyle) é um exemplo de um mecanismo de busca
trá-los para um cliente preferencial antes da loja que procura por sites da web compatíveis com seu
abrir ou mesmo no escritório do cliente. O FRED estilo de vida. 0 Waldo foi capaz de sugerir sites
fornece o mesmo serviço que esses supervendedores que interessaram a você?
técnicos, entretanto, ele nunca está de mau humor,
não recebe nada por fazer seu trabalho e está sem-
pre disponível. Fornecendo Informações para Avaliação da
Mercadoria Um benefício de serviço básico ofe-
O FRED é chamado de mecanismo de busca. recido pelos varejistas é o fornecimento de informa-
Um mecanismo de busca ou agente inteli- ções que ajudam os clientes a tomar melhores deci-
gente é um programa de computador que localiza sões de compras. Os formatos de varejo mostrados
e seleciona alternativas com base em algumas ca- na Figura 3.5 diferem em termos da quantidade de
racterísticas predeterminadas.36 No futuro, os meca- informações fornecidas e se os clientes podem facil-
nismos de busca poderão ser programas de software mente fazer comparações paralelas das diferentes
de computador comprados pelos consumidores. O marcas.
roupas, a Land's End não fornece somente fotos co- tunidade de fazer comparações paralelas. Similar-
loridas, mas freqüentemente fornece detalhes inte- mente, os consumidores que efetuam compras de
ressantes sobre o processo de elaboração, costura e vestuários podem provar calças diferentes para
materiais usados. comparar seu caimento. A Internet atual, a compra
Os varejistas de lojas também diferem nas in- em casa pela TV e os varejistas de catálogos não
formações que deixam disponíveis aos consumido- oferecem essa oportunidade.
res. As lojas especializadas em produtos especializa- Considere a dificuldade de comparar compu-
dos e as lojas de departamentos normalmente têm tadores do tipo laptop usando sites na Internet da
vendedores técnicos treinados e inteligentes, en- Toshiba (http://www.toshiba.com) e da Texas
quanto a maioria das lojas de descontos não. Os Instruments (http://www.ti.com). Uma pessoa
clientes de bens duráveis, como ferramentas, dizem pode comparar diretamente as alternativas, apenas
que os vendedores são a fonte de informações mais imprimindo a informação na tela e usando a im-
útil, mais até que o Consumer Reports, anúncios e pressão como um catálogo ou passando por um len-
amigos.37 to processo de download de imagens para obter in-
Vendedores técnicos competentes são capazes formações sobre um único modelo. Uma pessoa não
de aumentar dramaticamente a utilidade das infor- pode procurar por todos os laptops que têm discos
mações que fornecem por meio de sua interação rígidos maiores que um gigabyte, processadores
cara a cara com os clientes. Eles fazem perguntas Pentium Pro; telas de cores de matrizes ativas e 16
sobre as necessidades do cliente e fornecem infor- megabytes de RAM, e então, fazer comparações pa-
mações específicas que o cliente procura. Por outro ralelas das alternativas que correspondam a esses
lado, muitos varejistas de descontos, de catálogos e critérios. Além disso, os varejistas atuais de IHS
da Internet são limitados pela quantidade de infor- apresentam informações seletivamente, ao passo
mações que podem fornecer em anúncios nas lojas que os consumidores que vão até os varejistas de lo-
ou por fotos e especificações em páginas impressas jas podem obter as informações que querem para
em uma tela do monitor. comparar alternativas analisando a mercadoria e fa-
zendo perguntas.
Como mostra a Figura 3.4, os varejistas de
IHS têm mais oportunidades para fornecer informa- Agora considere o cenário que descreve o IHS
ções a seus clientes que as lojas de produtos dife- no futuro, conforme descrito na Figura 3.4. Por
renciados e as lojas de departamentos. Usando um meio do Fred, Judy pode comparar os cinco ves-
canal de comunicação eletrônico interativo, os vare- tidos que ela estava considerando, lado a lado. Adi-
jistas podem responder às perguntas dos clientes da cionalmente, essa informação de comparação é
mesma forma que um vendedor técnico responde- ajustada para Judy - ela pode ver como os vestidos
ria. Entretanto, a informação fornecida pelo banco ficam nela e não em um modelo numa foto. Simi-
de dados eletrônico pode ser atualizada freqüente- larmente, os sistemas de IHS do futuro terão a ca-
mente e estará sempre disponível, enquanto os va- pacidade de fornecer informações de comparações
rejistas de lojas podem ter dificuldades para manter lado a lado que são importantes para o cliente espe-
vendedores técnicos competentes e em muitos casos cífico. Por exemplo, um cliente de gosto simples in-
o custo para mantê-los não tem retorno efetivo. O teressado na compra de alto-falantes pode querer
custo para adicionar informações em um banco de dados sobre tamanho e preço, enquanto um colecio-
dados do IHS parece ser bem menor que o custo nador de aparelhos de som pode querer detalhes so-
para continuar treinando centenas de vendedores bre o desempenho dos alto-falantes.
técnicos.
Custo da Mercadoria Alguns especialistas su-
Comparação de Alternativas Alguns formatos gerem que os varejistas de IHS terão custos muito
de varejo permitem que seus clientes comparem fa- mais baixos, por volta de 25% menos que os varejis-
cilmente as alternativas que podem considerar, ou- tas de lojas, pois os varejistas de IHS não gastam di-
tros não. Por exemplo, a maioria dos varejistas de nheiro construindo e operando lojas em locais aces-
lojas estoca cores, estilos e marcas alternativas em síveis.38 Entretanto, os varejistas de IHS, ou seus
cada categoria de produto de mercadorias. Uma ca- clientes, terão que pagar pelos consideráveis custos
racterística atraente de especialistas de categoria, de entrega da mercadoria em pequenas quantidades
como a Circuit City e a Office Depot, é o número de nas casas dos clientes. Atualmente, os clientes ficam
marcas e modelos diferentes que vendem e a opor-
38. VERITY, John, HOF, Robert. The Internet: how will it chan-
37. WILKIE e DICKSON. Consumer information search and shop- ge the way you do business? Business Week, p. 80-88, 14
ping behavior. Op. cit. nov. 1994.
92 O MUNDO DO VAREJO
sujeitos a esses custos quando gastam seu tempo e amostra do sabor de sorvete ou cheirar um perfume
dinheiro indo até as lojas para retirar a mercadoria antes de comprar o produto de um varejista sem
e levá-la para casa e, em seguida, retornando à loja loja.
para devolver a mercadoria que não querem. Com base na dificuldade de fornecer informa-
O potencial de economia de custos para os va- ções de "tocar e sentir" pelos canais sem lojas, po-
rejistas de IHS comparados aos dos varejistas de ca- de-se concluir que os varejistas sem lojas não pode-
tálogos é a eliminação dos custos de impressão e rão ter êxito na venda de mercadorias como roupas,
distribuição de catálogos. Entretanto, manter e atua- perfumes, flores e alimentos que têm importantes
lizar as apresentações eletrônicas das informações atributos de "tocar e sentir". Entretanto, esse tipo
sobre a mercadoria pode custar caro. de mercadoria é, atualmente, vendido pelos varejis-
Mesmo que as vendas de varejo da Internet se- tas sem lojas.
jam pequenas no momento, o IHS tem o potencial Uma questão crítica que determina os tipos de
de se tornar o principal formato de varejo e realizar mercadorias que podem ser vendidas com êxito pe-
estimativas de vendas otimistas no futuro, pois o los varejistas de IHS é se ele pode fornecer informa-
formato pode oferecer aos consumidores benefícios ções suficientes antes da compra e certificar-se de
superiores aos dos formatos de varejo sem lojas e que o cliente ficará satisfeito com a mercadoria de-
de lojas presentes. Devido à natureza interativa do pois de recebê-la. Considere as mercadorias de mar-
formato de varejo IHS, os clientes podem ter uma ca, como um perfume Náutica ou um jeans Levi's
seleção de mercadorias e informações sobre ela, 501. Mesmo que você não possa cheirar uma amos-
ajustadas a suas necessidades. Na verdade, o forma- tra do perfume antes de comprá-lo, você sabe que
to IHS tem o potencial de preparar um catálogo ela- ele terá o mesmo cheiro que seu último frasco
borado individualmente para cada vez que o cliente quando você comprá-lo de uma varejista de IHS,
for às compras. Usando esse catálogo elaborado in- pois o fabricante da Nautica certifica-se de que to-
dividualmente, os clientes poderão fazer seleções dos os frascos tenham o mesmo cheiro. Similarmen-
mais satisfatórias de mercadorias usando o formato te, se você usar um tamanho de um jeans Levi's 501
de IHS, se comparado aos outros formatos. A chave de aproximadamente 76cm de cintura e 81 cm de
para fornecer esses catálogos elaborados individual- comprimento de perna, você saberá que ele servirá
mente é a disponibilidade dos mecanismos de bus- quando comprá-lo de um varejista de IHS ou de ca-
ca, como o FRED, descrito na Figura 3.4. tálogo.
Em algumas situações, o varejista de IHS pode
até mesmo ser capaz de fornecer informações su-
Que Tipo de Mercadoria será Efetiva- periores em comparação aos varejistas de lojas. Por
mente Vendido pelo Formato IHS? exemplo, os pais podem querer ver um novo brin-
quedo antes de comprá-lo para seu filho. Então os
Além da quantidade e apresentação de infor- pais vão até a loja de brinquedos para vê-lo. Contu-
mações, os formatos de varejo também diferem no do, esses brinquedos, normalmente, não são expos-
tipo de informações apresentadas efetivamente. Por tos e os pais podem ver somente uma foto na parte
exemplo, quando você compra uma peça de vestuá- lateral da caixa que contém o brinquedo. Essa mes-
rio, pode-se "ver e enxergar" algumas informações ma foto pode ser exibida por um varejista de IHS.
críticas, como os atributos de cor e estilo, de "tocar Além disso, o varejista de IHS poderia fornecer in-
e sentir" o caimento da peça de vestuário. Os clien- formações superiores aos pais, por meio de um vi-
tes podem obter tanto as informações de ver e en- deoclip de uma criança brincando com o brinquedo.
xergar quanto as de tocar e sentir quando compram Em outras situações, as informações de "sentir
a mercadoria em uma loja. Quando compram uma e tocar" podem ser importantes, mas a informação
mercadoria por meio de pontos-de-venda sem lojas, em uma loja não é muito melhor do que a informa-
as informações de "tocar e sentir" não estão dispo- ção fornecida por um varejista de IHS. Por exemplo,
níveis. As capacidades dos clientes, até mesmo para suponha que você está comprando um frasco de
acessar as cores, depende da qualidade da reprodu- perfume para sua mãe. Mesmo se você for até a loja
ção fotográfica e se existem variações de tintura dos e cheirar as amostras de todas as novas fragrâncias,
tecidos de peça para peça. O caimento também não você pode não obter informações o bastante para
pode ser previsto, a menos que o varejista sem loja determinar de qual delas sua mãe gostaria. Nessa
tenha tamanhos consistentes e o cliente possa situação, os varejistas de lojas não têm nenhum be-
aprender, com o passar do tempo, qual tamanho nefício a mais sobre os varejistas de IHS e outros
comprar de uma marca em particular. É impossível varejistas sem lojas em termos de informações sobre
sentir o tecido de um vestido, experimentar uma as mercadorias. Os varejistas sem lojas podem até
VAREJO SEM LOJAS -VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 93
ter um benefício a mais que os varejistas de lojas, des dos EUA para comprar muitos dos itens com os
pois eles economizarão seu tempo e esforços para quais trabalham. Similarmente, fabricantes como a
embalar e enviar o presente para sua mãe. Por essa Godiva Chocolates, com marcas fortes, mas distri-
razão, os presentes representam uma parte substan- buição limitada, em virtude da pequena base de
cial das vendas feitas pelos varejistas de IHS e de mercado, podem atingir clientes ao redor do mundo
catálogo atuais. pela Internet.42
Alguns varejistas de serviços têm tido muito Por outro lado, varejistas com distribuição ex-
êxito na Internet, pois suas ofertas de "ver e enxer- tensiva estão preocupados com o canal de IHS, pois
gar" podem ser entregues por meio do sistema. Por ele pode engolir suas vendas em lojas. A maioria
exemplo, a Travelocity (http://www.travelocity. dos varejistas de lojas vêem o IHS como um técnico
com) é um serviço de planejamento de viagens ofe- de futebol enxergaria uma investigação do comitê
recido pela Sabre Group. Depois de ir ao site da de federação de futebol. É algo que eles preferem
Internet e preencher um formulário on-line que in- evitar, mas consideram muito perigoso ignorar. Por-
dica seu destino e data de embarque preferida, o tanto, a maioria dos varejistas de lojas estão apenas
agente eletrônico localiza as taxas mais baixas para "pondo a ponta do dedo na água" e colocando sites
o vôo. Para adquirir uma passagem, você simples- na Internet com um número limitado de ofertas; es-
mente clica no ícone de compra de passagem, digita ses sites não têm os recursos e sortimento de merca-
as informações sobre seu cartão de crédito e obtém dorias para atrair um grande número de clientes.
um número de confirmação de passagem eletrônica. Muitos sites são usados para apoiar os negócios das
Os fornecedores de serviços de viagem, como a Tra- lojas em vez de desenvolverem vendas substanciais.
velocity e a Expedia (http://expedia.msn.com) for- Por exemplo, a JCPenney tem listas de casamentos
necem informações detalhadas sobre os destinos, de todo o país que podem ser acessadas por suas lo-
como a localização de hotéis em um mapa.39 Devi- jas e também pela Internet.
do ao atrativo da Internet no fornecimento de servi- As grandes empresas de varejo em lojas têm
ços, a NCNB, o vigésimo maior banco dos Estados duas preocupações básicas com relação ao varejo de
Unidos, está fazendo grandes investimentos para IHS: concorrência de preços intensificada e desin-
fornecer serviços bancários pela Internet.40 termediação. Vamos dar uma olhada nessas ques-
tões.
Como mencionado anteriormente, um bene- livros de IHS que oferece serviços únicos a seus
fício-chave do formato de IHS é a capacidade de clientes.
pesquisar um número muito grande de lojas e com- Um paralelo interessante pode ser traçado en-
parar facilmente as alternativas dos diferentes vare- tre a introdução do IHS no ambiente de varejo atual
jistas. Portanto, tornando essas comparações difí- e o surgimento das lojas de descontos 40 anos
ceis, os varejistas de IHS estão limitando a atrativi- atrás.43 As lojas de descontos ofereciam aos consu-
dade e o crescimento de seu formato. Entretanto, os midores a chance de abrir mão do serviço personali-
consumidores eventualmente insistirão em fazer es- zado em troca de preços mais baixos. Em resposta,
sas comparações e recompensarão os varejistas de as lojas de departamentos e especializadas em pro-
IHS que oferecem esse serviço acessando seus sites. dutos diferenciados tentaram evitar essa concorrên-
Se o FRED não é aceito em um site, o proprietário cia tendo leis de comércio justo aprovadas em go-
do FRED comprará dos sites concorrentes que per- vernos federais e estaduais - leis que forçavam os
mitiram seu acesso. varejistas a venderem mercadorias aos mesmos pre-
ços. Os proponentes das leis de comércio justo argu-
Em vez de utilizar a localização para reduzir a mentavam que sem alguma proteção, as lojas de
concorrência de preços, os varejistas de IHS podem descontos iriam tirar as lojas de departamentos e de
recorrer à venda de mais mercadorias de etiqueta produtos diferenciados dos negócios. Enquanto isso,
própria ou associarem-se a fabricantes de marcas os consumidores tornariam-se mais sensíveis ao
nacionais para criarem uma mercadoria de marca preço e os varejistas se ajustariam com o passar do
conjunta, como a Levi's for Sears. tempo para oferecerem preço baixo e sem serviços.
Por último, alguns consumidores iriam sofrer pois
Outra abordagem para reduzir a ênfase no
preço é fornecer melhores serviços e informações.
Por causa desses serviços, os clientes podem estar 43. SHEFFET, Mary Jane, SCAMMON, Debra L. Resale price main-
dispostos a pagar preços mais altos pela mercado- tenance: is it safe to suggest retail prices? Journal of Marke-
ria. A Visão do Varejo 3.6 descreve um varejista de ting 49, p. 82-91, outono 1985.
VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 95
nenhum varejista estaria motivado a fornecer os cadoria solicitada para embarque e entregá-la em
serviços que esses consumidores considerariam va- suas casas.
liosos. Embora algumas lojas de descontos tenham
aumentado a concorrência de preços em algumas Sortimento de Mercadorias Complementa-
categorias de mercadorias, muitos consumidores res A oportunidade de um varejista de IHS efe-
continuaram a comprar em varejistas, como a tuar vendas de vários itens é importante por duas
Nordstrom, que fornece serviços e informações su- razões. Primeiro, fazendo compras de vários itens
periores, mesmo que com preços mais altos. de um fornecedor de IHS, os clientes reduzem os
custos de embarque, reduzindo, desse modo, o pre-
Além dos consumidores que fazem compras ço. Segundo, o varejista de IHS está em posição
por um canal de IHS coletarem informações sobre ideal para elaborar uma segunda oferta para um
preço com pouco esforço, eles também obtêm mui- cliente com base em sua compra anterior. Lem-
tas outras informações sobre a qualidade e desem- bre-se de como o varejista da Figura 3.4 sugeriu o
penho dos produtos a um custo baixo. Por exemplo, cinto e uma echarpe para combinar com o vestido
um comerciante eletrônico de tapetes orientais fei- que Judy encomendou. Os varejistas presentes são
tos sob encomenda pode claramente mostrar as di- hábeis em juntar sortimentos de mercadorias, uma
ferenças reais dos padrões e materiais usados na habilidade que a maioria dos fabricantes não têm.
confecção. Um serviço de armazém eletrônico como Por exemplo, se os consumidores quiserem comprar
a Peapod pode permitir ao cliente classificar os ce- uma camisa e uma gravata diretamente dos fabri-
reais por seu conteúdo nutricional, facilitando, as- cantes, terão que visitar dois sites diferentes na
sim, o uso desse atributo na tomada de decisão. Internet e ainda não terão certeza se a camisa e a
gravata combinarão.
Desintermediação Os varejistas de lojas e sem
lojas estão preocupados com a desintermediação. A Coleta e Utilização das Informações sobre
desintermediação ocorre quando um fabricante os Clientes Como mencionado anteriormente,
vende diretamente aos consumidores, evitando os um importante benefício que pode ser fornecido pe-
varejistas intermediários. Essa preocupação surge los varejistas de IHS é o ajuste das informações para
uma vez que os fabricantes podem obter acesso di- as necessidades de um cliente específico. Os varejis-
reto aos consumidores por meio da colocação de tas presentes têm informações consideráveis sobre
um site de varejo na Internet sem fazer os pesados seus clientes que são usadas para desempenho des-
investimentos que os varejistas fizeram na instala- se serviço. Entretanto, os fabricantes têm informa-
ção de suas lojas. Porém, os varejistas são mais efi- ções limitadas sobre clientes específicos que com-
cientes em lidar com clientes do que os fabricantes. pram seus produtos.
Eles têm consideravelmente mais experiência em li-
dar diretamente com os clientes do que os fabrican-
tes, na (1) distribuição direta de mercadorias aos Uma Visão Resumida do IHS
clientes, (2) no fornecimento de sortimento e (3)
na coleta e uso de informações sobre os clientes. As vendas dos varejistas de IHS são muito pe-
quenas agora, mas têm potencial de crescimento
substancial. Entretanto, os varejistas de IHS terão
Eficiência de Distribuição Como mencionado êxito quando projetarem seu formato para fornecer
anteriormente, quando os clientes compram em lo- benefícios superiores aos dos formatos de varejo
jas de varejo, absorvem o custo de transporte da existentes. O benefício crítico que os varejistas de
mercadoria das lojas até suas casas e de levar a IHS podem fornecer é a oportunidade que os consu-
mercadoria que não os satisfez de volta para a loja. midores têm de procurar em uma ampla gama de
Quando compra de um varejista de IHS, o custo da alternativas, criar um pequeno conjunto de alterna-
entrega a domicílio é incluído no preço de compra e tivas com base suas necessidades e obter informa-
este custo pode ser substancial. ções específicas sobre as alternativas que querem.
Os varejistas atuais da Internet não fornecem esses
Os fabricantes têm sistemas de distribuição
benefícios, no entanto, os varejistas de IHS fornece-
desenvolvidos para receber grandes pedidos das
rão esses benefícios no futuro, em resposta às exi-
empresas de varejo e entregar carregamentos de
gências do consumidor.
mercadorias nas lojas ou depósitos dos varejistas.
Entretanto, muitos varejistas, particularmente os de O tipo de mercadoria vendida pelos varejistas
catálogos, têm sistemas muito eficientes para rece- de IHS depende dos custos de entrega, das necessi-
ber pedidos de clientes individuais, embalar a mer- dades de imediatismo do consumidor e do grau de
96 O MUNDO DO VAREJO
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Body Shop (RU) http://www.the-body-shop.com
Borders Books and Music http://www.borders.com
Burlington Coat Factory http://www.coat.com
Casual Man/Big & Tall http://www.thinkbig.com
Container Store http://www.containerstore.com
Disney Store http://store.disney.com
Express http://www.express.style.com
Eddie Bauer http://www.ebauer.com
FAO Schwarz http://www.faoschwarz.com
Foot Locker http://www.footlocker.com
The Gap http://www.gapinc.com
The Nature Company http://www.natureco.com
Pep Boys http://www.pepboys.com
Pier 1 Imports http://www.pierl.com
Radio Shack http://www.radioshack.com
Roots http://www.roots.com
Warner Brothers Store http://www.studio.warnerbrothers.com
Western Auto http://www.westernauto.com
DROGARIAS
ESPECIALISTAS DE CATEGORIA
LOJAS DE MATERIAIS
VAREJISTAS DE CATÁLOGOS
QUESTÕES
O MUNDO DO VAREJO
• Como os varejistas estão respondendo às tendências demográficas
1. Introdução ao Mundo como a maturação dos baby boomers e o surgimento da Geração X?
do Varejo • Quais são os grupos étnicos de crescimento mais rápido nos Esta-
2. Varejo Baseado em Lojas dos Unidos?
3. Varejo sem Lojas - Varejo • Os varejistas devem ter como alvo os grupos de renda alta, média
Eletrônico e de Catálogos ou baixa?
4. Cliente de Varejo • Como os varejistas estão correspondendo às necessidades de tem-
5. Comportamento de Compra po dos consumidores com escassez de tempo?
do Cliente • A maioria das pessoas ainda tem que se arrumar para ir ao traba-
lho?
O farmacêutico que trabalha meio período na diversidade étnica e renda. A quarta seção discute o
Walgreens é um homem aos redor dos 70 anos de declínio dos chefes de família tradicionais. Ele exa-
idade, que se aposentou em sua própria drogaria há mina especificamente como o mercado das mulhe-
alguns anos. Não é incomum aos varejistas procura- res mudou e como nossa sociedade com escassez de
rem trabalhadores mais velhos para empregos de tempo tem criado oportunidades para muitos vare-
meio período, uma vez que são experientes e con- jistas. A última seção visualiza as mudanças nos va-
fiáveis e existe falta de trabalhadores jovens. Ele lores dos consumidores. A consciência social, a sen-
está preenchendo uma receita para um turista de sibilidade ambiental, o cliente direcionado por
New Jersey. O farmacêutico pode obter a informa- valor, o hábito de ficar em casa e a moda informal
ção sobre a receita do turista na Walgreens de sua são discutidos.
cidade natal, via satélite. O farmacêutico entrega a
receita para uma jovem que trabalha depois da es-
cola, como parte de um programa de treinamento EXERCÍCIO PELA INTERNET
vocacional. Ela digitaliza o código de barras na eti-
queta da receita no terminal do ponto-de-venda e A American Demographics é uma revista inte-
essa informação é usada para atualizar o sistema de ressante com artigos sobre as mudanças de estilos
gerenciamento de estoque que efetua um novo pe- de vida dos EUA. Vá para o site da Internet
dido da mercadoria, e produz um recibo de venda. (http://www.dernographics.com'), selecione um ar-
tigo sobre uma questão da revista e discuta como a
Os clientes não andam sem rumo pelos corre- informação do artigo pode ajudar os varejistas a
dores de mercadorias desarrumadas, como fariam compreenderem e apreciarem melhor as necessida-
na Dimlit. A Walgreens tem um terminal de compu- des das mudanças das bases dos clientes. 0 que os
tador em que os clientes podem fazer pedidos espe- varejistas devem fazer baseados nas informações
ciais e acessar o banco de dados que querem usar desse artigo para melhorarem seu desempenho?
para obter informações sobre os produtos e assun-
tos relacionados à saúde. Alguns produtos, bem
como a música, são direcionados para a clientela
básica da loja de hispano-americanos. A maioria dos
empregados é bilíngüe; os anúncios são feitos em
GRUPOS DE GERAÇÕES
inglês e espanhol. A loja é bem acessível para os de-
ficientes físicos. Os sinais usam letreiros grandes, de
Os varejistas e seus fornecedores consideram
fácil leitura. Os empregados são treinados para
útil agrupar pessoas em gerações e, então, aplicar
atenderem às necessidades especiais dos idosos.
estratégias de marketing diferentes para eles. Em
Os empregados da Walgreens são encorajados geral, um grupo de gerações - pessoas dentro
a participar de eventos cívicos e de caridade. A ge- da mesma geração - têm comportamentos de com-
rente da loja é líder de escoteiras; um farmacêutico pra similares, pois compartilharam as mesmas expe-
coordena distribuição de alimentos para os desabri- riências e estão em um mesmo estágio de vida. Por
gados com outros varejistas e restaurantes da área. exemplo, apesar dos baby boomers (pessoas nasci-
As latas de reciclagem são armazenadas no estacio- das depois da Segunda Guerra Mundial, de 1946 a
namento. A loja também procura comprar produtos 1964) e da Geração X (pessoas nascidas entre 1965
ecologicamente seguros. e 1976) viverem em torno de produtos e serviços
A diferença entre essas duas lojas é que uma que sugerem um estilo de vida informal, eles fazem
antecipou e acomodou as tendências demográficas isso por diferentes razões. Os baby boomers estão
profundas da população de hoje, enquanto a outra tentando manter sua juventude desesperadamente.
tentou resistir a elas e acabou perdendo. Esse grupo, que cresceu usando jeans e roupas ca-
Este é o primeiro de dois capítulos que enfo- qui, mantém essa prática e trouxe roupas informais
cam o cliente. Neste capítulo, examinaremos as vá- para os seus negócios. A Geração X usa jeans e rou-
rias tendências do consumidor e como os varejistas pas cáqui porque se impressionam menos com sím-
estão reagindo a elas. A seguir, o Capítulo 5 se con- bolos de consumo do que seus pais. Além disso, os
centra nas necessidades do cliente, comportamento jeans são mais confortáveis e relativamente baratos
de compra e como os varejistas segmentam seus - nesse estágio de suas vidas, muitas pessoas da Ge-
mercados. Este capítulo começa com três seções que ração X não têm muito dinheiro. A Visão do Varejo
descrevem mudanças importantes nos dados de- 4.1 examina como a Levi Strauss e a Domain focali-
mográficos do consumidor: grupo de gerações, zam várias gerações.
102 O MUNDO DO VAREJO
VISÃO DO VAREJO 4.1 qual você não vê mais homens gordos e carecas
nos comerciais da Dockers.
Varejo de Gerações: Domam, uma cadeia de móveis de alta
moda, tem aprendido por meio de pesquisas, que
Focalizando as Gerações sua clientela núcleo formada por baby boomers,
que sempre deu valor ao crescimento pessoal,
OS RESPONSÁVEIS PELO MARKETING DA está tão preocupado com as questões de desen-
LEVI STRAUSS são mestres na venda para gera- volvimento pessoal quanto com sua decoração.
ções diferentes. Primeiro eles introduziram a li- Por isso lançou uma série de seminários em lojas
nha de calças de caimento solto, da Dockers, - um sobre as questões das mulheres, como co-
com grande sucesso para a empresa em 1986, di- meçar um negócio e outro sobre questões de de-
rigindo suas promoções diretamente aos baby bo- sign. A criação de negócios nesse segmento quase
omers. Os anúncios representavam homens de dobrou desde que o novo programa começou.
meia-idade pescando em uma doca. Promoções
A Domain também lançou uma nova série
mais recentes são dirigidas exatamente às pes-
de móveis para clientes mais velhos. Os solas são
soas da Geração X. Por que as mudanças na es-
mais estreitos, com mais suporte para as costas e
tratégia de promoções? A empresa penetrou o não são tão fundos como os sofás dos boomers -
mercado mais velho com sucesso, mas não eslava isso facilita os movimentos para se levantarem
atraindo as pessoas da Geração X. 0 cliente boo- do sofá.
mer que procura por juventude pôde se identifi-
car com a fantasia de ser um homem mais novo, Fonte: R1CE, Faye. Making generational marketing come of
mas o inverso não funcionou. Essa é a razão pela age. Fortune, p. 110-114, 26 June 1995.
Apesar de existirem várias maneiras de se defi- baby boom (discutido mais tarde nesta seção).1 A
nir o grupo de gerações, discutiremos os quatro gru- Geração Y - mais de 72 milhões de americanos -
pos principais. Além disso, as definições exatas des- representa 28% da população em comparação aos
ses grupos se alteram de tempos em tempos. Por 30% de baby boomers. Eles também estão crescendo
exemplo, os baby boomers mais velhos tornaram-se em um mundo muito diferente do de seus pais. A
silver streakers* Enquanto isso, o grupo mais jovem - Figura 4.1 compara 10 atributos culturais do baby
a Geração Y - cresce a cada nascimento. Entretanto, boom original com a juventude de hoje.
para nossos propósitos, os quatro grupos de gera- Se você pudesse resumir a Geração Y em uma
ções são: única palavra, a palavra seria diversidade. Primeiro,
os baby boomers originais são constituídos por 75%
de brancos não hispânicos, comparados a somente
GRUPO DE DATAS DE 67% neste grupo. Como resultado, os varejistas e
IDADE EM 1998 seus fornecedores criaram produtos e promoções
GERAÇÕES NASCIMENTO
0-21
com uma atratividade muito mais ampla que no
Geração Y 1977-1998
passado. Por exemplo, a Fisher-Price (uma subsidiá-
Geração X 1965-1976 22-33 ria do fabricante de brinquedos Mattel) tem famílias
Baby boomers 1946-1964 34-52 de Dream Doll House que são afro-americanas, his-
Silver streakers Antes de 1946 53 ou mais
pânicas, asiáticas e brancas. Algumas empresas lan-
çam diferentes versões do mesmo anúncio usando
rap, rock alternativo e mesmo música country para
atingir grupos diferentes de adolescentes e crianças.
Geração Y Segundo, a Geração Y tem mais probabilidade de
viver com mães solteiras ou avós que as crianças
Os americanos com idade de 21 anos ou me- das gerações anteriores. Se eles vivem com os dois
nos formarão uma geração tão grande como a do pais, provavelmente os dois trabalham fora. Final-
* Referência aos cabelos grisalhos das pessoas deste grupo. 1. HOEFFEL, John. The next baby boom. American Demographics,
(N.R.) p. 22-31, Oct. 1995.
CLIENTE DE VAREJO 103
Fonte: MITCHELL, Susan. The next baby boom. American Demographics, p. 22-31, Oct. 1995.
mente, é provável que haja mais aceitação de pro- próprio dinheiro para gastar. Segundo, as crianças
dutos e anúncios que atraem ambos os sexos. Por influenciam as compras da família com seus pedi-
exemplo, a Calvin Klein está vendendo uma fra- dos aos pais ou efetuando compras sozinhas. Final-
grância unissex chamada "CK one". Os homens jo- mente, e possivelmente o mais importante, as crian-
vens de amanhã têm maior probabilidade de experi- ças são o mercado futuro para mercadorias e
mentar tinturas de cabelo e jóias, enquanto as serviços.
mulheres têm mais probabilidade de visitarem lojas Os varejistas descobriram a oportunidade gi-
de ferragens. gante de vender mercadorias para crianças e seus
pais baby boomers. Provavelmente, o varejista de
VOCÊ SABIA? maior sucesso no enfoque desse grupo é a Toys " ü "
Os adolescentes gastam quase $ 100 Us, o supermercado de brinquedos. As estratégias
bilhões em um ano nos Estados usadas pelos varejistas para corresponder às neces-
Unidos.2 sidades especiais das crianças incluem:
ra criando fidelidade à marca com a colocação da um ano a menos de formação universitária que seus
imagem de seu mascote nas vestimentas de hos- pais baby boomers. Mesmo aqueles com a mesma
pitais pediátricos.5 formação universitária ganham salários mais baixos
• Os varejistas tentam envolver as crianças. As lo- que os baby boomers quando tinham a mesma idade.
jas da Genuardi's Family Markets da Pennsylva-
nia criaram um clube de vegetais para crianças. VOCÊ SABIA?
Como as crianças adoram colecionar coisas, elas As pessoas da Geração X gostam de
recebem cartões dos vegetais que compram e ex- exercitar seus olhos com arte, TV e
perimentam cada vez que visitam a loja.6 Algu- filmes de cinema, mas não gostam de
mas lojas organizam desfiles de moda inspirados exercitar o resto de seus corpos.7
na MTV ou outras idéias promocionais para que
as crianças e seus pais entrem pelas portas de Apesar de as pessoas da Geração X formarem
suas lojas. um grupo desarranjado, possuem considerável po-
• As crianças tendem a ter uma consciência am- der para gastar dinheiro. De uma perspectiva de va-
biental. Portanto, os produtos e programas rela- rejista, estão muito menos interessadas em fazer
cionados com o ambiente devem ser benéficos a compras que seus pais, especialmente para mobílias
ele. (Veja "Marketing verde" mais adiante neste residenciais e compras de casa. Em vez disso, essas
capítulo.) pessoas gostam mais de gastar sua renda disponível
em itens como CDs, computadores, fax, microon-
das, tênis, roupas, cerveja e cosméticos. Eles tam-
Geração X bém se consideram consumidores astutos, mais cíni-
cos que seus pais boomers. Eles são mais propensos
O próximo grupo mais velho é a Geração X. a duvidarem das afirmações de anúncios e no que
Nascidos entre 1965 e 1976, as pessoas da Geração os vendedores lhes dizem. Eles desenvolveram a
X representam aproximadamente 41 milhões de compreensão de compras mais cedo porque muitos
americanos. Existem apenas três generalizações que cresceram em famílias com dois provedores de ren-
podemos fazer sobre esse grupo: são americanos, da, em que os pais não tinham muito tempo para
estão entre os 20 e 30 anos e não gostam dos rótu- fazer compras. Como resultado, muitas pessoas da
los que a mídia lhes atribuiu - o que não é surpre- Geração X aprenderam a tomar decisões de compra
endente, uma vez que suas outras escolhas eram os na adolescência, portanto, cresceram com mais
rótulos de destruidores de bebês e a geração per- consciência sobre os produtos e são mais avessos
dida. aos riscos que os outros compradores. Finalmente,
Esse grupo é muito diferente de seus pais baby essas pessoas se interessam menos por produtos de
boomers. Por exemplo, elas são a primeira geração status que as gerações mais velhas. Isso não quer di-
de crianças que cresceram em casas em que zer que não possam pagar por marcas luxuosas -
os dois pais trabalhavam fora e, assim como eles apenas não entendem. Eles perguntam: Por que
em populações jovens, mais de 50% dos casamentos comprar um jeans Calvin Klein quando a Levi's é tão
desses pais terminaram em divórcio. Enquanto seus boa quanto?
pais formavam um grupo unificado, otimista em re- Para enfocar efetivamente o mercado da Gera-
lação a várias questões, como o Vietnã e os direitos ção X, muitas empresas têm revisado suas campa-
civis, os da Geração X freqüentemente são pessimis- nhas de anúncios para que se adaptem a este grupo
tas em relação a seu futuro e não são unidos como mais consciente e cínico. Os dias dos anúncios que
seus pais. As pessoas da Geração X têm maior pro- exibiam itens luxuosos se foram. Os varejistas de
babilidade de estarem desempregadas, viverem por calçados esportivos, cosméticos, moda e fast-food
mais tempo em casa e permanecerem solteiras por (que prosperam por causa das pessoas da Geração
mais tempo que seus pais. Uma formação universi- X) estão tornando seus anúncios mais sinceros
tária não garante mais um trabalho para os re- quando não "empurram" tanto o produto ao cliente.
cém-formados, o que leva muitas pessoas da Gera- Muitos varejistas tiveram êxito enfocando o marke-
ção X à frustração. Além disso, elas têm valores, ting verde (discutido mais adiante neste capítulo)
hábitos de compra e níveis de renda diferentes de para atrair pessoas com consciência ambiental da
seus pais. Na média, os membros dessa geração têm Geração X.
RUSSELL, Cheryl. The master trend - how the baby boom ge-
9. DORTCH, Shannon. Rise and Fall of Generations. American
neration is remaking America. New York : Plenum, 1993. Ci-
tado em BRAUS, Patrícia. The baby boom at mid-decade. Demographics, p. 6-7, 43, July 1996.
American Demographics, p. 40-45, July 1996. 10. BRAUS. The baby boom at mid-decade. Op. cit.
106 O MUNDO DO VAREJO
mos de família, enquanto nas famílias brancas tota- ano. Por que existe todo esse interesse? Aproxima-
lizam um terço. damente 350.000 imigrantes hispânicos vão para os
Seu poder de gastos anuais está ao redor de $ Estados Unidos todos os anos. Eles e as crianças
220 bilhões. A renda média das famílias afro-ame- nascidas nos EUA devem aumentar o número de
ricanas é de $ 21.100, enquanto no restante das fa- hispano-americanos de menos de 28 milhões em
mílias dos EUA é de $ 32.300. No entanto, elas gas- 1996 para mais de 32 milhões em 2001.18 As famí-
tam aproximadamente 5% mais que os brancos em lias hispânicas tendem a ser maiores que as dos ou-
uma visita média a um mall. Diferente de outros tros grupos. Os hispânicos representam um merca-
grupos de consumidores, a maioria de afro-ameri- do de $ 171 bilhões por ano. Aproximadamente
canos acredita que é "divertido e excitante" com- 41% das famílias hispânicas têm renda anual de
prar roupas. pelo menos $ 25.000, com os cubanos tendo uma
renda muito maior que os consumidores mexicanos
Apesar das famílias afro-americanas serem ou porto-riquenhos. Notavelmente, existe pouca di-
menos ricas que os outros grupos, elas são os me- ferença na educação, emprego e renda dos brancos
lhores clientes de alguns varejistas. Por exemplo, os e dos hispânicos que nasceram nos Estados Unidos
afro-americanos gastam 75% per capita a mais do ou que vivem ali a pelo menos cinco anos. O merca-
que os outros grupos em roupas para meninos e 1% do hispânico é particularmente grande em alguns
a menos que os brancos em roupas para meninas. estados e cidades como Califórnia, Arizona, Novo
Eles também gastam quase o dobro em TVs, acessó- México, Texas, Miami, New York e Chicago.
rios e aluguéis de móveis, do que os outros grupos.
Os varejistas que fornecem produtos e serviços que Como muitos mercados étnicos, o mercado
melhoram a aparência pessoal devem dar especial hispânico não é homogêneo. As pessoas que falam
atenção a este mercado. A média anual de gastos da espanhol incluem mexicanos, cubanos, por-
família em penteados de cabelo, massagens e mani- to-riquenhos e outras pessoas da América Central e
cura é de $ 530 nas famílias afro-americanas, 34% do Sul - cada uma com suas próprias tradições e
a mais que a média dos EUA. Eles também gastam formações culturais. Como resultado, os varejistas e
mais do que a média em lingerie, acessórios femini- seus fornecedores precisam adaptar suas estratégias
nos e jóias. para se ajustarem a esses grupos. Por exemplo, o
Goya Foods direciona seu feijão preto aos cubanos
Os varejistas mediram as oportunidades de fo- de Miami e o feijão vermelho para os por-
car os afro-americanos diretamente. Por exemplo, a to-riquenhos de New York. A Burdines, em Miami,
JCPenney abriu butiques para vender roupas, uten- compra mercadorias e tem vendedores técnicos bi-
sílios domésticos e peças de arte africanas autênti- língües e anúncios para satisfazer sua grande clien-
cas. A Spiegel Inc. (empresa gigante de pedidos por tela latina.
correio) e a revista Ebony enfocaram com êxito os
negros com o E Style, um catálogo trimestral de
VOCÊ SABIA?
moda, acessórios e decoração para mulheres ne-
gras. A Kmart e a Toys "H" Us usaram agências de Nos EUA, menos de um terço dos
publicidade de minorias para criar campanhas pro- hispânicos têm cartões de crédito,
jetadas especificamente para clientes afro-america- enquanto mais de dois terços de todos
nos. Em Atlanta, o South DeKalb Mall se reposicio- os americanos possuem cartões de
nou como um "centro de varejo afrocêntrico". Mui- crédito. Somente 30% dos hispânicos
tos varejistas do mall tentaram direcionar suas mer- têm contas bancárias enquanto a média
cadorias para os negros. A Camelot Music nacional dos EUA é de 61%. 19
aumentou em mais de duas vezes sua seleção de
gospel,jazz, rhythm e blues. A Foot Locker estoca es- Os varejistas e seus fornecedores precisam, en-
tilos que são bem aceitos nos mercados negros tretanto, ser cuidadosos quando fazem anúncios
como sapatos de camurça e sapatos esportivos pre- para seus clientes hispânicos. O Califórnia Milk Pro-
tos, e camisas de beisebol do Negro League dos cessors lançou uma campanha de anúncio em inglês
anos 30. com o tema "tomou leite?" Quando pensavam em
expandir a campanha para os hispânicos da Califór-
nia, descobriram que a tradução literal era "Você
Hispano-americanos
18. EMONDSON, Brad. Hispanic Americans in 2001. American
Muitos varejistas percebem o valor do merca- Demographics, p. 17, Jan. 1997.
do hispânico. A JCPenney, por exemplo, gasta ao 19. Ibidem; atribuído ao Yankelovich Hispanic MONITOR em
redor de $ 6 milhões no mercado hispânico por Norwalk, Connecticut.
CLIENTE DE VAREJO 109
20. SHAW, Deborah. Habla Espanol? That's Spanish for Want to 21. RICHE, Martha Farnsworth. Vital trends in consumer demo-
survive?, Discount Store News, 2 Sept. 1996, p. 12. graphics (1). Retail Control, p. 20-36, Mar. 1987.
110 O MUNDO DO VAREJO
24. Ibidem.
22. REDA, Susan. Beyond discounting. Stores, p. 24-28, May 25. REDA. Beyond discounting; estatísticas atribuídas ao econo-
1996; estatísticas coletadas no Bureau of the Census and mista do MIT, Lester Thurow.
Kurt Salmon Associates. 26. NIEMIRA, Michael P. Are the fortunes of retailers that appeal
23. Qualty, not flash, marks new gains in luxury sales. New York to lower-income groups about to change? Chain Store Age, p.
Times, 12 Dec. 1996, p. Al e ss (edição nacional). 24, Apr. 1996.
CLIENTE DE VAREJO 111
Target. Essas lojas têm três fatores-chave para o su- DECLÍNIO DOS CHEFES DE FAMÍLIA
cesso em comum. Primeiro, suas atmosferas trans-
mitem valor. Elas são agradáveis, mas não muito Quando os baby boomers estavam crescendo,
agradáveis. Se os displays e a iluminação forem
nos anos 50 e 60, era comum as mulheres ficarem
muito pomposos, isso implicará em mercadorias ca-
ras. Segundo, o sortimento de mercadorias é de em casa para educar a família. Esse cenário mudou!
confiança. Essas lojas trabalham com um misto de Mais mulheres estão trabalhando e mais famílias
marcas nacionais com preços moderados que as são dirigidas por mulheres solteiras. Adolescentes e
pessoas reconhecem, bem como com mercadorias homens têm mais responsabilidades domésticas, in-
de etiquetas próprias de qualidade com preços mais cluindo a compra de mantimentos. Infelizmente, o
baixos. Finalmente, essas lojas inflexivelmente pro- papel da mulher, que sofreu mudanças, se uniu às
movem tanto mercadorias de oferta como preços pressões de carreira de todos os adultos, resultando
baixos todos os dias.27
em uma sociedade com escassez de tempo. Entre-
tanto, essas mudanças criaram oportunidades signi-
27. ELLIS, Joseph. The mass middle market for apparel. New
ficativas para os varejistas. Vamos observar o mer-
York : Goldman Sachs Investment Research, 20 Apr. 1993; cado das mulheres, que passou por mudanças, e
KASULIS, Jack. The frugal family of the nineties. Retailing suas implicações para essa sociedade com escassez
Issues Letter 3, nº 5, Sept. 1991; e ZELLNER, Wendy. Pen- de tempo.
ney's rediscovers its calling. Business Week, p. 51-52, 5 Apr.
1993.
112 O MUNDO DO VAREJO
O Mercado em Mudança das Mulheres de trabalho foi mudado na tradicional Rússia, como
relata a Visão do Varejo 4.4.
De carros a copiadoras, de suéteres a adoçan- Uma das questões mais desafiadoras no vare-
tes, as mulheres tomam as principais decisões de jo, hoje, é como os varejistas de vestuário feminino
compras e influenciam a maior parte do restante estão lidando com suas clientes que estão passando
das pessoas.28 Por exemplo, elas compram ao redor por mudanças.29 As mulheres de todas as gerações
de 80% das mercadorias masculinas das lojas de de- parecem ter menos necessidade e interesse em ves-
partamentos e mais de 50% das mercadorias com- tuários. Baby boomers com crianças têm outros usos
pradas na Home Depot. Além disso, as mulheres di- mais importantes para sua renda disponível. Os
rigem, agora, quase 30% das famílias americanas. chefes de famílias cujas crianças cresceram e saí-
Claramente, o segmento das mulheres que traba- ram de casa estão economizando para suas aposen-
lham é um mercado lucrativo, complexo e extenso tadorias. Em geral, as mulheres mais velhas são me-
para os varejistas. Os papéis das mulheres no local nos influenciadas por tendências de moda. Elas
compram menos, compram mercadorias clássicas e outras atividades que os clientes precisam fazer ou
procuram por valor. As mulheres da Geração X prefeririam estar fazendo. Para ter êxito nesse am-
compram roupas informais porque gostam e são o biente, os varejistas estão adotando algumas das es-
que podem pagar. tratégias a seguir.31
e jóias, e oferecem entrega no pagamento fi- criar parcerias em que muitos varejistas são estrate-
nal - um método de pagamento posterior em que gicamente agrupados para facilitar a compra com
uma loja mantém a mercadoria para o cliente até que economia de tempo. Um shopping center especiali-
esteja totalmente paga. Como dissemos anterior- zado em serviços - como serviço de embalagem e
mente neste capítulo, a Wal-Mart emprega um re- correio, lavanderia a seco, loja de conserto de sapa-
cepcionista - uma pessoa que cumprimenta os tos e gráfica - iria ostentar uma conveniência signi-
clientes quando entram na loja e fornece informa-
ficativa para os clientes.
ções e/ou assistência.
Outra estratégia para melhorar o atendimento Fornecer Alternativas para as Visitas às Lo-
aos clientes é dar poderes de decisão para os vende- jas O varejo sem lojas se expandiu em muitas di-
dores. Os clientes não gostam de esperar pela auto- reções, como dissemos no Capítulo 3. Os catálogos
rização de conferência de cheque, devoluções de especializados, como a L. L. Bean têm muito suces-
mercadorias, ou outras interações com a equipe da so. Os maiores varejistas, como a JCPenney e a Nei-
loja. Varejistas como a Montgomery Ward até a Nei- man Marcus, expandiram seu uso de catálogos.
man Marcus autorizam seus vendedores técnicos a Apesar de algumas estarem enfrentando dificulda-
tomarem essas decisões sem aprovação do gerente. des, as estações de compra em casa pela TV forne-
cem alternativas para economizar tempo para as
compras em lojas. A Wal-Mart, a Kmart, a Office-
Dar Informações Fornecer informações impor- Max e a Border, dentre outras, estão experimentan-
tantes aos clientes pode reduzir seu tempo de com- do freneticamente a Compra Interativa em Casa
pra. Muitas lojas especializadas em produtos dife- (IHS).
renciados acompanham as preferências e tamanhos
das mercadorias dos clientes para que possam infor- Alimentar o Cliente Uma das melhores oportu-
má-los quando chega uma mercadoria apropriada a nidades para se capitalizar com os clientes com es-
eles. A sinalização informativa e a mercadoria coor- cassez de tempo é fornecer-lhes alimentos saudá-
denada também pode acelerar a compra. Por exem- veis de alta qualidade, prontos para comer. Se você
plo, a Crate & Barreis coloca pequenos sinais infor- está em Dallas, pode ir até o Eatzi's, onde pode es-
mativos de bom gosto para que funcionem como colher entre 450 entradas prontas junto com produ-
"vendedores silenciosos". Algumas lojas de moda, tos frescos, alimentos que acabaram de ser feitos,
como a Saks da Fifth Avenue, oferecem vendedores vinhos, queijos, aperitivos, bebidas e outros alimen-
personalizados que podem ajudar a acelerar o pro- tos. O cliente núcleo médio da Eatzi's visita a loja
cesso de decisão. Esses consultores de moda podem duas a cinco vezes por semana. Se você está em St.
até mesmo se encontrar com os clientes em suas ca- Louis, experimente o Gourmet to Gol33
sas e escritórios.
nos mais velhos parecem estar procurando por con- acreditam, corretamente, que os varejistas e seus
veniência e valor. Esta seção examina as mudanças fornecedores angariam benefícios ambientais para
nos valores do consumidor e as reações dos varejis- uma vantagem de vendas a curto prazo. Poucas pes-
tas a essas mudanças. soas acreditam, por exemplo, que por um líquido de
detergente ser incolor, ele é menos prejudicial ao
ambiente do que um colorido. Também, a média
Consciência Social dos americanos está mais preocupada com o preço,
qualidade e sua experiência pessoal com um produ-
Os varejistas e seus empregados representam to do que com uma marca ou registro ambiental de
um papel importante em suas comunidades. A in- uma loja.
fluência de um gerente de varejo se estende para
além do mundo dos negócios e até a sociedade em
VOCÊ SABIA?
que vive. Em outras palavras, as ações de negócios
de um gerente, freqüentemente, têm sérias reper- The Body Shop vende cosméticos
cussões - boas e más - na sociedade. Como as em- naturais. Uma das razões de seu
presas, com freqüência, afetam os hábitos de nossa sucesso é que seu proprietário se
sociedade direta ou indiretamente, elas precisam declarou publicamente contra as
enxergar além do simples lucro e agir em função práticas de teste de produtos em
das necessidades sociais. Por exemplo, a Target animais e as queimadas da floresta
contribui com 5% das vendas em favor da comuni- amazônica.
dade. Além disso, como a nutrição é muito vital na
vida de uma pessoa, muitos varejistas de fast-food Os varejistas não deveriam ignorar as questões
adicionaram itens mais saudáveis a seus menus e fi- ambientais. Eles deveriam simplesmente ser seleti-
zeram com que as informações nutricionais estejam vos em seus apelos. Os consumidores estão dispos-
disponíveis prontamente. Os varejistas que são per- tos a prestar mais atenção nas questões ambientais
cebidos por melhorarem ativamente a vida dos ci- quando compram coisas que têm um impacto direto
dadãos são, em troca, estimados pela sociedade. óbvio no ambiente, como produtos para gramado e
jardim, e produtos de limpeza doméstica. As consi-
VOCÊ SABIA? derações ambientais são menos críticas quando se
Patagonia, o maior abastecedor de compram coisas como fast-food e carros. Esses pro-
vestuário e equipamentos esportivos de dutos podem ter um impacto significativo no am-
alto nível, concede 10% dos lucros biente, mas o impacto é menos perceptível.
brutos para preservar locais onde seus Os métodos mais eficientes para atrair consu-
clientes gostam de efetuar escaladas e midores sensíveis ao ambientalismo são:
praticar táticas de sobrevivência.
• Abordar diretamente o ceticismo do consumidor.
Contar às pessoas sobre as coisas ambientalmen-
Mercado Verde te corretas que estão sendo feitas. O simples
anúncio de mensagens com as palavras "novo"
O marketing verde é um foco estratégico ou "aperfeiçoado" não atinge o cético.
dos varejistas e seus fornecedores para abastecer os • As comunicações com os clientes devem mostrar
clientes com mercadorias não prejudiciais ao am- uma preocupação com o bem-estar do consumi-
biente.34 O movimento foi reaceso no começo dos dor. Por exemplo, um anúncio pode discutir os
anos 90, depois de um período relativamente dor- benefícios de segurança e saúde.
mente. Os baby boomers e as pessoas da Geração X • Conduzir o compromisso de toda a empresa com
são solidários com as questões ambientais. Apesar o ambiente por meio da comunicação do que
de, por volta de 1993, a maioria dos americanos ser está sendo feito em toda a organização.
ambientalmente ativa a um certo grau, o restante
permanece apático. Parte do problema é que os
consumidores ficaram confusos sobre o que é uma Cliente Direcionado por Valor
prática ambiental "boa" ou "má". Muitas pessoas
A estagnação do crescimento real da renda fa-
miliar, os baby boomers e suas famílias e a Geração
34. STISSER, Peter. A deeper shade of green. American Demo- X com pouca renda disponível forçaram os varejis-
graphics, p. 25-49, Mar. 1994. tas a oferecer melhor valor a seus clientes do que
116 O MUNDO DO VAREJO
no passado.35 Por exemplo, durante os anos 80, a te seguro, agradável e familiar de suas casas para
JCPenney se direcionou mais para a moda e a pre- aproveitarem suas preciosas horas de descanso.
ços mais altos, à medida que investia em marcas na- Cada vez mais, as pessoas estão trabalhando em
cionais, como a Oshkosh B'Gosh e a Levi's. No en- casa. O fenômeno do cocooning se deve a (1) volta
tanto, nos anos 90, voltou a suas raízes de preços dos valores tradicionais, (2) famílias que estão ten-
moderados. Agora a Penney vende um terno de $ do crianças mais tarde e (3) consciência do tempo
84 que é similar a um modelo de $ 600 da St. John individual. O cocooning significa mercados fortes
Knit, da Saks da Fifth Avenue. Apesar do modelo da para vídeos, computadores residenciais, aparelhos
Penney ser feito de um tecido sintético, em vez de de som, sistemas de segurança, secretárias-eletrôni-
lã, outros detalhes o tornam notavelmente parecido cas e outros produtos usados em casa. Como nota-
com o original. mos anteriormente, os restaurantes e supermerca-
Roupas da moda a preços de custo têm-se tor- dos estão oferecendo entrega domicílio e alimentos
nado uma prioridade para outros varejistas tam- preparados, enquanto muitos supermercados con-
bém. Na Wal-Mart, a linha feminina da Kathie Lee trataram chefs profissionais para supervisionar a
Gifford é exposta em uma butique, dentro da loja, preparação de seus itens carro-chefe.
similar à que você encontra em uma loja de depar- Entretanto, algumas pessoas prevêem uma
tamentos. Os vendedores da Wal-Mart são treinados tendência anticocooning. Com tantas famílias de
para ajudar as mulheres a formarem conjuntos com uma só pessoa e tão poucas famílias tradicionais, o
as peças. cocooning deve tornar-se menos predominante no
Os fabricantes diminuem os moldes de forma futuro.36
que fiquem imperceptíveis para a maioria dos clien-
tes. Por exemplo, um fabricante de camisas masculi-
nas pode fazer uma camisa que terá preço de varejo Moda Informal
a $ 9,99 em vez de uma camisa de $ 25 de uma loja
de departamentos, simplesmente encurtando um Os homens vestidos com ternos de flanela cin-
pouco a camisa, usando menos pontos por centíme- za dos anos 50 e 60 se foram.37 Conforme os baby
tro e colocando apenas um botão no punho. Varejis- boomers entram nas salas de conselho e as pessoas
tas como a JCPenney e a Target passam as roupas da Geração X entram no local de trabalho, suas cal-
por um rígido teste de controle de qualidade. Fre- ças cáqui e seus tênis os acompanham. Essa impor-
qüentemente, é difícil para os consumidores nota- tante tendência da moda cria oportunidades signifi-
rem as diferenças. O Consumer Reports considerou cantes para os varejistas e seus fornecedores.
um suéter feminino de $ 26 da Sears similar a um Muitos trabalhadores estão comprando um terceiro
suéter de $ 340 da Barney's de New York. guarda-roupa, alguma coisa entre ternos de traba-
Em sua procura por barganhas, os clientes di- lho e jeans e camiseta. Os varejistas que se encon-
recionados pelo valor, freqüentemente, sacrificam a tram nas duas extremidades do espectro de
notada segurança na compra de mercadorias de moda/preço estão posicionados para lucrar. As lojas
marcas nacionais oferecidas em uma liquidação, por com preços mais baixos se beneficiam porque as
meio de cupons ou de rebates do fabricante (veja os pessoas podem ir trabalhar com calças informais e
Capítulos 14 e 15). Na verdade, muitos varejistas uma camisa em vez de usarem ternos de $ 500. Ou-
aumentam seus orçamentos para esses tipos de pro- tros clientes estão destinando seu orçamento de
moções, sempre às custas de um anúncio mais tra- ternos para peças de vestuário de padrão mais ele-
dicional. Promoções especiais (como planos de vado.
compradores freqüentes, descontos cumulativos do Alguns trabalhadores, particularmente os ho-
Discover Card, assinaturas de revistas, presentes e mens, tiveram problemas para aprender o que é um
loterias) devem tornar-se ainda mais populares no traje de negócios informal apropriado. Portanto, va-
futuro. rejistas espertos e seus fornecedores estão tentando
ensiná-los. A Target e a Men's Warehouse lançaram
comerciais de TV com base no tema vestir-se infor-
Cocooning malmente para fazer sucesso. A campanha informal
da empresa Saks da Fifth Avenue inclui vídeos, se-
Cocooning é um padrão comportamental de
consumidores que cada vez mais voltam ao ambien-
36. STEIDMANN, Carl. 5 Down and 5 to go. Op. cit.
37. MANOFF, Mark. Smart companies capitalize on corporate
35. AGINS, Teri. Why cheap clothes are getting more respect. dress-down policies. Ernst & Young's Retail News, p. 4-6, ou-
The Wall Street Journal, 16 Oct. 1995, p. B1, B3. tono 1995.
CLIENTE DE VAREJO 117
minários e consultas entre os diretores de moda da nando-se uma diversidade étnica, e grupos étnicos
Saks e executivos seniores da empresa. A Macy's variados estão ficando maiores e economicamente
criou um catálogo com uma campanha chamada "O viáveis, alguns varejistas têm programas de marke-
Informal que Funciona". ting específicos para atenderem a suas necessida-
des. O número de mulheres na força de trabalho e o
VOCÊ SABIA? fato delas tomarem a maior parte das decisões de
compra fornece desafios interessantes aos varejis-
Aproximadamente 90% dos tas. Para atender às necessidades dos clientes de ní-
trabalhadores dos EUA estão vestidos vel mais alto, com dois provedores de renda, bem
uniformemente pelo menos durante instruídos e clientes com escassez de tempo, as lojas
alguma parte do tempo.* A IBM e a de descontos e as de produtos diferenciados redes-
Ford Motor Company adotaram roupas cobriram como fornecer excelentes serviços. Os va-
informais cinco dias por semana.38 rejistas que oferecem catálogos de pedidos pelo cor-
reio e os que se especializaram em produtos que
A maioria das pessoas acredita que o local de podem ser usados em casa, como videocassetes e
trabalho informal está aqui para ficar. Uma vez que refeições gastronômicas, estão prosperando confor-
as pessoas se acostumem com o conforto e funcio- me esses clientes gastam seu limitado tempo de
nalidade das roupas informais, eles não retrocede- descanso em casa (cocooning).
rão. Os varejistas também estão respondendo às
mudanças nos valores dos consumidores. Muitos
descobriram que uma consciência social forte é boa
EXERCÍCIO PELA INTERNET
não só para a sociedade, mas também para os negó-
cios. Muitos consumidores tiveram que se ajustar a
A Levi Strauss and Co. fornece assistência de rendas reais mais baixas do que as de outras gera-
moda para as pessoas que querem se vestir mais in- ções. Os varejistas que desenvolveram estratégias
formalmente em seu serviço. Vá para http://www. para atrair e manter clientes mais sensíveis ao preço
dockers.com/ na Internet e indique como um vare- e direcionados por valor prosperaram. Outros tor-
jista de vestuário deve usar esta informação na cria- naram-se mais conscientes em relação ao ambiente.
ção de seu sortimento. Os varejistas de moda estão fornecendo roupas fun-
cionais que podem ser usadas tanto para o trabalho
como para diversão, para todas as categorias de
clientes.
RESUMO
Palavras-chave
Há alguns anos, os clientes tinham relativa-
mente poucas escolhas. Eles podiam escolher entre baby boomers, 105
lojas de departamentos e lojas de produtos diferen- Chefes de família, 112
ciados para comprar roupas, equipamentos e mobí- Cocooning, 116
lias residenciais; lojas de descontos para comprar
utensílios domésticos, ferramentas e roupas de bar- dados demográficos, 101
ganhas; mercearias para comprar alimentos; e lojas entrega no pagamento final, 115
de conveniência para comprar um doce ou uma car- Geração X, 104
teira de cigarros. Os varejistas de sucesso adapta-
ram-se às mudanças das bases de seus clientes para Geração Y, 102
melhorarem suas ofertas anteriores. Outros abriram grupo de gerações, 101
novos formatos de varejo. marketing verde, 115
Alguns varejistas enfocam o mercado jovem silver streakers, 106
afluente, outros se concentram em grupos mais ve-
lhos. Mesmo assim, um dos grupos mais difíceis de
ser atingido é o da Geração X - aqueles nascidos en-
tre 1965 e 1976. Como os Estados Unidos estão tor-
QUESTÕES & PROBLEMAS PARA
DISCUSSÃO
* Comparação ao casual friday, em que os empregados podem
ir ao trabalho com roupas informais às sextas-feiras. (N.T.) 1. Explique as mudanças dramáticas no mercado
38. Ibidem. feminino nos últimos 25 anos. Debata sobre as
118 O MUNDO DO VAREJO
QUESTÕES
O MUNDO DO VAREJO • Por quais estágios os clientes passam quando selecionam um va-
rejista e compram uma mercadoria?
• O que os clientes consideram quando decidem visitar uma loja,
ESTRATÉGIA DE VAREJO vasculhar um catálogo ou surfar na Internet?
• Como a cultura, a família e os formadores de opinião afetam o
1. Introdução ao Mundo
processo de compra do cliente?
do Varejo
• Como os varejistas podem fazer os clientes visitarem suas lojas
2. Varejo Baseado em Lojas com mais freqüência e comprar mais mercadorias em cada visita?
3. Varejo sem Lojas - Varejo • Por que e como os varejistas agrupam clientes em segmentos de
Eletrônico e de Catálogos mercado?
4. Cliente de Varejo
5. Comportamento de Com- O CONCEITO DE VAREJO (discutido no Capítulo 1) enfatiza
pra do Cliente que a estratégia de varejo eficaz satisfaz as necessidades do cliente
melhor que as estratégias da concorrência. Portanto, compreender
as necessidades do cliente e seu comportamento de compra é fator
importante para tomar-se uma decisão de varejo eficaz. O Capítulo 4
GERENCIAMENTO DE revisou as implicações de varejo de algumas tendências de consumi-
MERCADORIAS dor amplas, como o envelhecimento da população e o crescimento
GERENCIAMENTO DE de famílias com duas rendas. Este capítulo enfoca as necessidades e
LOJAS o comportamento de compra dos clientes individuais e dos segmen-
tos de mercado. Ele descreve os estágios pelos quais os clientes pas-
sam para comprar mercadorias e os fatores que influenciam o pro-
cesso de compra. Em seguida, as informações sobre o processo de
compra são usadas para discutir como os clientes podem ser agrupa-
dos em segmentos de mercado.1 O apêndice deste capítulo examina
aspectos especiais do comportamento do consumi- do varejista, os clientes podem fazer uma compra
dor que interessam a varejistas que vendem merca- ou ir até outro varejista para coletar mais informa-
dorias da moda. ções. Por fim, os clientes fazem uma compra, usam
o produto e então decidem se o produto satisfaz
suas necessidades.
Em algumas situações, clientes como Maria
TIPOS DE DECISÕES DE COMPRAS gastam tempo e esforços consideráveis selecionando
um varejista e/ou avaliando a mercadoria. Em ou-
tras situações, a decisão de compra é tomada auto-
A Visão do Varejo 5.1 descreve como a estu-
maticamente com pouco raciocínio. Os processos de
dante Maria Sanchez, comprou um novo tailleur
tomada de decisão do cliente são de três tipos: solu-
para suas entrevistas de trabalho. Tais compras en-
ção extensa de problemas, solução limitada de pro-
volvem várias etapas. O processo de compra come-
blemas e tomada de decisões habitual.
ça quando os clientes reconhecem uma necessidade
não satisfeita. Em seguida, procuram informações
sobre como satisfazer essa necessidade: quais pro-
dutos podem ser úteis e como podem ser compra- Solução Extensa de Problemas
dos. Os clientes avaliam as várias opções de fontes
de mercadorias, como lojas, catálogos e varejistas A solução extensa de problemas é um
eletrônicos e escolhem uma loja ou um site da Inter- processo de decisão de compra em que os clientes
net para visitar ou um catálogo para examinar. Esse dedicam tempo e esforços consideráveis para anali-
encontro com um varejista fornece mais informa- sar alternativas. Os clientes, normalmente, envol-
ções e pode alertar os clientes sobre necessidades vem-se em uma solução extensa de problema quan-
adicionais. Após avaliar as ofertas de mercadorias do a decisão de compra inclui muito risco e
VISÃO DO VAREJO 5.1 Andando pela loja, elas vêem alguns tail-
leurs da Liz Claiborne. Maria os olha rapidamen-
Maria Sanchez Compra um te e decide que são muito caros para seu orça-
mento e muito arrojados. Ela vai fazer entrevis-
Tailleur Novo tas em bancos e acha que precisa de um tailleur
MARIA SANCHEZ, que estuda na Universidade mais conservador.
da Califórnia, em Long Beach, está começando a Maria e Brenda são abordadas por uma
fazer entrevistas de emprego. Para as primeiras vendedora do departamento de roupas sociais fe-
entrevistas no campus, Maria planejou vestir o mininas. Depois de perguntar à Maria o tipo de
tailleur azul que seus pais compraram para ela tailleur que ela quer e o seu tamanho, a vende-
há três anos. Porém, observando a aparência do dora mostra-lhe três taüleurs. Maria pergunta a
tailleur, ela percebeu que ele não era muito ele- Brenda o que ela acha dos tailleurs e, então, sele-
gante e que a parte de cima estava mostrando si- ciona um para experimentar. Quando sai do pro-
nais de desgaste. Como queria causar uma boa vador, ela sente que as ombreiras do tailleur a
impressão durante sua primeira entrevista, ela deixam muito pesada, mas Brenda e a vendedora
decidiu comprar um tailleur novo. acham o tailleur muito elegante. Maria decide
Maria examina alguns catálogos que rece- comprar o tailleur depois que outra cliente da
beu em seu apartamento para ver os estilos que loja diz que ela parece muito profissional com o
estavam sendo oferecidos. No entanto, ela decide tailleur.
comprar o tailleur em uma loja para que possa Maria não tem o cartão de cobrança da
experimentá-lo e tê-lo disponível para sua pri- Macy's, então pergunta se pode pagar com um
meira entrevista na próxima semana. Ela gosta cheque pessoal. A vendedora diz que sim, mas a
de comprar na Express e na The Gap, mas ne- loja também aceita Visa e MasterCard. Maria de-
nhuma delas vende tailleurs sociais. Ela lembra cide pagar com seu cartão Visa.
de um anúncio de tailleurs da Macy's no Los Enquanto a vendedora vai até a caixa regis-
Angeles Times. Ela decide ir até a Macy's que fica tradora com Maria e com Brenda, elas passam
no mall perto de seu apartamento e convida sua por uma exposição de lenços. A vendedora pára,
amiga Brenda para irem juntas. Maria valoriza a pega um lenço e mostra a Maria como o lenço
opinião de Brenda, pois ela se veste muito bem e complementa bem o tailleur. Maria decide com-
tem bom gosto. prá-lo também.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 121
clientes no momento que vêem a mercadoria.5 A vê-los enquanto esperam na fila. Os supermercados
decisão de Maria em comprar o lenço foi uma com- usam esses displays e esses locais privilegiados para
pra por impulso. os itens lucrativos que os clientes tendem a comprar
por impulso, como alimentos gastronômicos em vez
de produtos básicos como farinha e açúcar que ge-
VOCÊ SABIA?
ralmente são compras planejadas.
Aproximadamente 60% de todas as
decisões de compra nos supermercados VOCÊ SABIA?
são de compras de impulso
não planejadas.6 As empresas dos EUA gastam mais de
$ 13 bilhões por ano em displays de
ponto de compra para estimular a
Os varejistas encorajam o comportamento de
compra por impulso usando displays vistosos para compra por impulso de seus produtos.7
atrair a atenção do cliente e estimular a decisão de
compra com base em pouca análise. Por exemplo, a
venda de mantimentos é muito aumentada quando Tomada de Decisões Habitual
o item é exposto no final de um corredor, quando
um sinal de oferta é colocado na prateleira com o A tomada de decisões habitual é um pro-
item, quando o item é colocado ao nível dos olhos cesso de decisão de compra que envolve pouco ou
(normalmente na terceira prateleira de cima para nenhum esforço consciente. Como dito no Capítulo
baixo), ou quando os itens são colocados perto da 4, os clientes de hoje têm pouco tempo. Uma manei-
caixa registradora para que os clientes possam ra de acompanhar as pressões de tempo é simplifi-
car seus processos de tomada de decisões. Quando
surge uma necessidade, os clientes podem automa-
5. PITON, Francis. Defining impulse purchasing. In : HILLMAN, ticamente responder com "Eu comprarei a mesma
R., HOUSTON, M. (Orgs.). Advances in Consumer Research. coisa que comprei na última vez, na mesma loja."
Provo, UT: Association for Consumer Research. 1990, v. 19,
p. 509-514; e ROCK, Dennis. The huying impulse. Journal of
Consumer Research, Sept. 1987, p. 189-199.
6. WHALEN, Bruce. Retail customer service: marketing's last 7. WHAL, Michael. Eye poping persuasion. Marketing Insights.
frontier. Marketing News, 15 mar. 1995, p. 16, 18. June 1989, p. 130.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 123
Normalmente, esse processo de tomada de decisões pítulo 16) e fornecer um bom atendimento ao clien-
habitual é usado quando as decisões não são muito te (Capítulo 19).
importantes para os clientes e envolvem mercado-
rias familiares que compraram no passado.
Avaliação pós-compra
necessidades funcionais estão diretamente re- tanto, o ambiente da loja, os serviços e as mercado-
lacionadas ao desempenho do produto. Por exem- rias da moda são mais importantes para os clientes
plo, as pessoas que precisam fazer seus penteados de varejo dos EUA que para os clientes de países
podem ser motivadas a comprar um secador de ca- com economias menos desenvolvidas.
belo. Essa compra é baseada na expectativa de que
o secador de cabelo auxiliará o cliente a arrumá-lo. VOCÊ SABIA?
As necessidades psicológicas estão asso- Ralph Lauren estabeleceu a marca de
ciadas à gratificação pessoal que os clientes obtêm designer de maior sucesso no mundo,
em fazer compras. Por exemplo, uma camisa da gerando mais de $ 5 bilhões em vendas
Tommy Hilfinger pode não servir para função de anuais para sua empresa, incluindo $ 1
vestimenta melhor que uma camisa de malha da bilhão em royalties de 26 licenciados.12
Kmart, mas a camisa da Hilfinger pode também sa-
tisfazer a necessidade de o cliente ser reconhecido
como uma pessoa que se veste na moda. Quando os Freqüentemente, são feitas referências às ne-
produtos são comprados para satisfazer necessida- cessidades funcionais como racionais, enquanto as
des psicológicas, as características funcionais do necessidades psicológicas são chamadas de emocio-
produto são normalmente menos importantes. nais. Esses rótulos sugerem que a visita às lojas ou a
Muitos produtos satisfazem tanto as necessi- compra de produtos para satisfação de necessidades
dades funcionais como as psicológicas. A razão psicológicas é irracional. Mas é realmente irracional
principal para se comprar uma camisa da Tommy que uma pessoa compre uma roupa de designer por-
Hilfinger pode ser a de melhorar a auto-imagem de que a faz sentir-se mais bem sucedida? Tudo que os
uma pessoa, mas a camisa também satisfaz a neces- clientes façam para melhorar sua satisfação deve
sidade funcional de vestir roupas. A maioria dos ser considerado racional, independente da ação sa-
americanos tem uma renda maior que a necessária tisfazer uma necessidade funcional ou psicológica.
para satisfazer suas necessidades funcionais por co- Varejistas de sucesso tentam satisfazer as necessida-
mida, bebida, roupas e moradia. A medida que a des funcionais e psicológicas de seus clientes. As ne-
renda disponível aumenta, as necessidades psicoló- cessidades psicológicas podem ser satisfeitas por
gicas tornam-se cada vez mais importantes.11 Por-
meio do ato de se fazer compras e da compra de dências e idéias. Essas visitas satisfazem as ne-
mercadorias, inclusive.13 cessidades dos clientes de estarem informados
sobre seus ambientes. Por exemplo, as lojas de
• Estímulo. Os varejistas e os desenvolvedores discos usam displays para mostrar aos comprado-
usam música de fundo, displays visuais, essências res quais são as novas tendências e os artistas
e demonstrações nas lojas e malls para criar uma que estão surgindo.
experiência estimulante, como um carnaval, para • Status e poder. Alguns clientes têm uma ne-
seus clientes.14 Esses ambientes encorajam os cessidade de status e de poder satisfeita por meio
consumidores a fazer uma pausa em seu ambien- do ato de fazer compras. Quando faz compras,
te diário e visitá-los. Os varejistas de catálogos e uma pessoa pode ser servida sem ter que pagar
eletrônicos também tentam influenciar os clien- pelo serviço. Para algumas pessoas, uma loja é
tes com desenhos e fotos estimulantes. um dos poucos lugares onde podem receber a
• Experiência social. As lojas são, tradicional- atenção e o respeito de que precisam. A loja da
mente, centros de atividade social — locais onde Ralph Lauren na Madison Avenue satisfaz essa
as pessoas podem encontrar amigos e criar novos necessidade criando uma atmosfera de gentileza
relacionamentos.15 Os shopping malls regionais aristocrática e a boa vida em uma mansão restau-
de muitas comunidades substituíram os merca- rada na cidade de New York. A loja é mobiliada
dos abertos como locais de encontro, especial- com antiguidades caras. Coquetéis e canapés são
mente para adolescentes. Os desenvolvedores de servidos para os clientes à noite.16
malls satisfazem a necessidade de experiências • Auto-recompensa. Os clientes, freqüentemen-
sociais por meio do fornecimento de locais em te, compram mercadorias para recompensarem a
que as pessoas possam sentar e conversar em si próprios quando realizam alguma coisa ou
áreas de alimentação. As livrarias Borders e a querem afastar a depressão. Perfumes e cosméti-
Barnes and Noble têm locais onde os clientes po- cos são os presentes para si mesmo mais comuns.
dem discutir romances enquanto tomam um Os varejistas satisfazem essas necessidades "tra-
café. Os varejistas eletrônicos fornecem experiên- tando" os clientes com atenção personalizada en-
cias sociais similares por meio de salas de ba- quanto estão na loja.17
te-papos para pessoas que visitam seus sites. Por
exemplo, os visitantes da livraria eletrônica Ama-
VOCÊ SABIA?
zon.com (http://www.amazon.com) comparti-
lham informações e opiniões sobre os livros com As razões citadas com mais freqüência
outros visitantes. para não gostar de fazer compras são
as longas filas nos caixas, as multidões
• Aprendendo novas tendências. Visitando as e os vendedores mal treinados.18
lojas, as pessoas aprendem sobre as novas ten-
Necessidades Conflitantes A maioria dos clien-
tes tem necessidades múltiplas. Além do mais, essas
13. ADVERTISING AGE. Shop, shop, shop, p. 3, 22 Aug. 1994; necessidades, freqüentemente, entram em conflito.
MORRIS, Betsy. As a favored pastime, shopping ranks high Por exemplo, Maria Sanchez gostaria de vestir um
with most americans. The Wall Street Journal, 30 July 1987,
tailleur da Liz Claiborne. Esse tailleur melhoraria
p. 1, 113; WESTBROOK, Robert A., BLACK, William C. A
motivational-based shopper typology. Journal of Retailing sua auto-imagem e ela ganharia o respeito e a ad-
6 1 , p. 78-103, primavera 1985; TAUBER, Edward. Why do miração de seus amigos da faculdade. Contudo,
people shop? Journal of Marketing 36, p. 42-49, Oct. 1972; e essa necessidade entra em conflito com seu orça-
DAWSON, Scott, DAWSON, Peter, RIDGEWAY, Nancy. mento e com sua necessidade de obter um empre-
Shopping motives, emotional states and retail outcomes. go. Os empregadores podem sentir que ela não é
Journal of Retailing 66, p. 408-427, inverno 1990.
responsável se vestir um tailleur caro para a entre-
14. BIVENS, Jacquelyn. Fun and mall games. Stores, p. 35, Aug. vista para um cargo de nível básico. Normalmente,
1989; BLOCK, Peter, RIDGEWAY, Nancy, DAWSON, Scott.
os clientes fazem trocas entre suas necessidades
The shopping malls as consumer habitat. Journal of Retailing
70, p. 23-42, inverno de 1994. conflitantes. Mais adiante, neste capítulo, discutire-
15. EVANS, Kenneth, CHRISTIANSEN, Tim, GILL, James. The
impact of social influence and role expectations on shopping
center patronage intentions. Journal of the Academy of Mar- 16. CAMINITI. Op. Cit. p. 84.
keting Science 24, p. 208-218, verão 1996; KANG, 17. MICK, David, DeMOSS, Michelle, FABER, Ronald. A projecti-
Yong-Soon, RIDGEWAY, Nancy. The importance of con- ve study of motivations and meanings of self-gift. Journal of
sumer market interactions as a form of social support for Retailing, p. 112-144, verão 1992.
elderly consumers. Journal of Public Policy & Marketing 15, 18. DISCOUNT STORE NEWS. How to lure diverse groups
p. 108-117, primavera 1996. without alienating either. 3 June 1996, p. 28.
126 O MUNDO DO VAREJO
mos um modelo de como os clientes fazem essas e motivar os clientes a visitar suas lojas e a comprar
trocas. mercadorias. A publicidade, a mala direta e os
Freqüentemente, as necessidades dos consu- eventos especiais comunicam as disponibilidades da
midores não podem ser satisfeitas em uma loja ou mercadoria ou os preços especiais. Dentro das lojas,
por um produto. A Visão do Varejo 5.3 descreve a apresentação visual e os vendedores podem esti-
como os consumidores estão empenhando-se em fa- mular o reconhecimento de necessidades. Por
zer mais compras casadas para satisfazer suas ne- exemplo, a vendedora mostrou a Maria um lenço
cessidades de valor e de auto-estima. para estimular sua necessidade de um acessório
para complementar seu tailleur novo.
Estimulando o Reconhecimento de Necessi- Um dos métodos mais antigos de estímulo de
dades Conforme dissemos, os clientes precisam necessidades e atração de clientes ainda é o mais
reconhecer as necessidades não satisfeitas antes de eficaz. A loja da Saks, na Fifth Avenue, em Manhat-
serem motivados a visitar uma loja e a comprar tan, tem uma fachada de aproximadamente 95 me-
mercadorias.19 Algumas vezes, essas necessidades tros entre as ruas 49 e 50 e a famosa Fifth Avenue.
são estimuladas por um evento da vida de uma pes- Cerca de 3.000 pessoas passam pelas 31 vitrines da
soa. Por exemplo, a visita de Maria a uma loja para loja todos os dias, no horário de almoço. A Saks tem
comprar um tailleur foi estimulada por sua entrevis- 1.200 vitrines diferentes a cada ano, e as vitrines da
ta iminente e por sua análise do tailleur azul. Um Fifth Avenue são trocadas todas as semanas. Essas
anúncio a motivou a procurar o novo tailleur na exposições podem ter um impacto dramático nas
Macy's. vendas. Por exemplo, quando as roupas da Donna
Karan foram expostas nas vitrines, elas venderam
Os varejistas usam uma variedade de aborda- mais de cinco vezes que as linhas de designers de
gens para estimular o reconhecimento de problemas mesmo nível.20
têm papel importante na aceitação da moda, como com preços baixos todos os dias oferecem garantias
discutido no apêndice deste capítulo. de devolução de dinheiro se um concorrente ofere-
cer a mesma mercadoria a um preço mais baixo. O
Reduzindo a Busca de Informações O obje- Capítulo 15 fala sobre os benefícios e as limitações
tivo do varejista nesse estágio do processo de com- das várias estratégias de preços.
pra é limitar a busca de informações do cliente a
sua loja. Cada elemento do composto de varejo
pode ser usado para atingir esse objetivo. Avaliação de Alternativas: Modelo de
Primeiro, os varejistas precisam fornecer uma Multiatributos
boa seleção de mercadorias, de modo que os clien-
tes possam encontrar alguma coisa para satisfazer Os clientes coletam e examinam informações
suas necessidades dentro da loja. Fornecer ampla alternativas sobre produtos ou sobre lojas, avaliam
variedade de produtos e amplo sortimento de mar- as alternativas e selecionam uma que melhor satis-
cas, cores e tamanhos aumenta as chances de um faça suas necessidades. Um modelo de atitude de
cliente satisfazer suas necessidades. Por exemplo, a multiatributos fornece uma maneira útil de obser-
Blockbuster tem extensa seleção de fitas de vídeo e var o processo de avaliação do cliente. Discutiremos
usa terminais na loja para ajudar os clientes a loca- esse modelo em detalhe, uma vez que oferece estru-
lizarem fitas alternativas se sua primeira escolha tura para o desenvolvimento de uma estratégia de
não estiver disponível.24 varejo.26
Os serviços fornecidos pelos varejistas também Um modelo de atitude de multiatribu-
podem limitar a busca. A disponibilidade de crédito tos é baseado na noção de que os clientes vêem um
e de entregas pode ser importante para os clientes varejista ou um produto como uma coleção de atri-
que querem comprar bens duráveis grandes como butos ou características. O modelo é criado para
móveis e equipamentos. E os vendedores podem prever uma avaliação de um cliente sobre um pro-
fornecer informações suficientes para os clientes duto ou varejista com base em (1) seu desempenho
para que eles não sintam necessidade de coletar in- em vários atributos e (2) a importância desses atri-
formações adicionais visitando outras lojas. Por butos para esse cliente. Os compradores de varejo
exemplo, um varejista de pedidos por correio de também usam o modelo de multiatributos para ava-
roupas e de equipamentos esportivos, a L. L. Bean, liar a mercadoria e os fornecedores (veja o Capítulo
dá 40 horas de treinamento aos empregados antes
de eles interagirem com o primeiro cliente. Devido
a esse treinamento extensivo, as pessoas de todos os Crenças sobre o Desempenho Para ilustrar
Estados Unidos ligam para a L. L. Bean para recebe- esse modelo, considere a decisão de escolha de uma
rem conselhos sobre assuntos como o que vestir loja a ser tomada por uma pessoa jovem solteira
para esquiar pelo país e o que levar em uma viagem que precisa de mantimentos. Ela considera três lo-
para o Alasca. Se o empregado que está recebendo jas: a loja de conveniências da vizinhança, o super-
a ligação não puder fornecer a informação, o cliente mercado e o clube de atacadistas comparados na Fi-
é transferido para um especialista da empresa.25 gura 5.2.
Graças à reputação da L. L. Bean como especialista O cliente processa mentalmente as informa-
em roupas e equipamentos esportivos, os clientes ções "objetivas" da Figura 5.2A sobre cada loja e
sentem que podem coletar todas as informações que forma uma impressão dos benefícios que as lojas
precisam para decidir comprar nesse varejista. fornecem. A Figura 5.2B mostra sua crença sobre
A estratégia de preços baixos todos os dias é esses benefícios. Note que alguns benefícios combi-
outra forma de os varejistas aumentarem a chance nam várias características objetivas. Por exemplo, o
dos clientes comprarem em suas lojas e não procu- benefício da conveniência combina o tempo de via-
rarem por um preço melhor em qualquer outro lu- gem, o tempo de espera nos caixas e a de aceitação
gar. Como a Wal-Mart e a Circuit City têm políticas de cheques. Os preços dos mantimentos e as ofertas
de cupons afetam as crenças do cliente sobre a eco-
de preços baixos todos os dias, os clientes podem
nomia de comprar nessas lojas.
ter certeza que elas não oferecerão aquela mercado-
ria a um preço mais baixo no futuro. Muitas lojas
26. FINN, Adam, LOUVIERE, Jordan. Shopping center image,
considerations, and choice: anchor store contribution. Jour-
24. FRAM, Eugene. The time compressed shopper. Marketing nal of Business Research 35, p. 241-251, 1996, e JAMES,
Insights. p. 12-23, verão 1991. Don, DURAND, Richard, DREVES, Robert. The use of a mul-
25. RUSSELL, George. Where the customer is still king. Time. ti-attribute attitude model in a store image study. Journal of
p. 156-57, 2 Feb. 1987. Retailing 52, p. 23-32, verão 1976.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 129
10 = excelente; 1 = pobre
O nível percebido de fornecimento de benefí- teiro e para pais com quatro filhos é mostrada na
cios de cada loja é representado em uma escala de Figura 5.3, junto com as crenças de desempenho
10 pontos: 10 significa que a loja tem bom desem- anteriormente discutidas. Observe que o jovem sol-
penho em termos dos benefícios; 1 significa que teiro valoriza a conveniência muito mais que a eco-
tem desempenho baixo. Aqui, nenhuma loja tem nomia, o sortimento e o ambiente da loja. Mas os
desempenho superior em todos os benefícios. A loja pais dão muita importância à economia, o sortimen-
de conveniência tem alto desempenho na conve- to é moderadamente importante e a conveniência e
niência, mas baixo no sortimento. O supermercado o ambiente da loja não são muito importantes.
tem bom desempenho no sortimento e no ambiente, Todo cliente tem um conjunto único de neces-
mas seu desempenho na conveniência e na econo- sidades quando está para fazer compras. A impor-
mia é modesto. Finalmente, o clube de atacado ofe- tância dos benefícios de uma loja difere para cada
rece boa economia, mas atmosfera nada atraente. cliente e pode diferir também para cada ida às com-
pras. Por exemplo, os pais com quatro filhos podem
Pesos de Importância A pessoa jovem do enfatizar a economia porque os gastos com alimen-
exemplo anterior forma uma avaliação geral de tos são altos. Como os pais têm uma babá que fica
cada loja com base na importância que coloca em com as crianças durante a semana, a conveniência
cada benefício que a loja fornece. A importância da ida às compras semanal não é tão importante. A
que ele coloca em um benefício também pode ser Visão do Varejo 5.4 descreve algumas diferenças bá-
representada por meio de uma escala de classifica- sicas na maneira como os homens e mulheres fazem
ção de 10 pontos, com 10 indicando que o benefício compras de mantimentos.
é muito importante e 1 indicando que não tem im- Na Figura 5.3, um homem solteiro e os pais
portância.27 Usando essa escala de classificação, a têm as mesmas crenças sobre o desempenho de
importância dos benefícios da loja para o jovem sol- cada loja, mas eles diferem na importância que co-
locam nos benefícios que as lojas oferecem. Em ge-
27. HANSEN, Robert, DEUTSCHER, Terry. An empirical investi- ral, os clientes podem diferir em suas crenças sobre
gation of attribute importance in retail store selection. Jour- os desempenhos das lojas, assim como nos pesos de
nal of Retailing 53, p. 59-72, inverno 1978. importância.
130 O MUNDO DO VAREJO
Conveniência 10 2 10 5 4
Sortimento 1 6 2 7 5
Ambiente de compras 3 3 4 8 2
AVALIAÇÃO GERAL DE CADA LOJA
Pais 74 136 144
Jovem solteiro 123 99 81
Avaliando Lojas Pesquisas têm mostrado que a e, então, visitando a loja com a pontuação mais
avaliação geral de um cliente sobre uma alternativa alta! O modelo de atitude de multiatributos não re-
(nessa situação, uma loja) está estritamente relacio- flete o processo de decisão real dos clientes, mas
nada à soma das crenças de desempenho multipli- prevê a avaliação das alternativas e suas escolhas.29
cada pelos pesos de importância.28 Dessa forma, Além disso, o modelo fornece informações úteis
calculamos a avaliação geral do jovem solteiro ou a para a criação de um mix de varejo. Por exemplo, se
pontuação da loja de conveniência, como a seguir: o supermercado pudesse aumentar sua classificação
em desempenho de sortimento de 8 para 10 (talvez
3 X
3 = 9 adicionando uma padaria), os clientes como os pais
10 X 10 = 100 poderiam comprar no supermercado com mais fre-
1 X 2 = 2 qüência que no clube de atacado. Mais adiante, nes-
3 X 4 = 12 te capítulo, discutiremos como os varejistas podem
123 usar o modelo de atitude de multiatributos para
melhorar a avaliação de suas lojas.
A aplicação do modelo de atitude de multiatri-
Escolha de Alternativas butos na Figura 5.3 trata de um cliente que está
A Figura 5.3 mostra as avaliações gerais das avaliando e selecionando uma loja de varejo. O
três lojas por meio dos pesos de importância de um mesmo modelo também pode ser usado para des-
homem solteiro e dos pais. Para o homem solteiro, crever como um cliente avalia e seleciona mercado-
a loja de conveniência tem a pontuação mais alta, rias em uma loja. Por exemplo, a Figura 5.4 mostra
123, e portanto, a avaliação mais favorável. Ele pro- as crenças e os pesos de importância de Maria San-
vavelmente selecionaria essa loja para comprar chez sobre os três tailleurs mostrados pela vendedo-
café, leite, refeições congeladas e sorvete. Por outro ra na Visão do Varejo 5.1. Maria não avaliou o cai-
lado, o clube de atacado tem a pontuação mais alta, mento dos tailleurs AeB porque não os provou. Ela
144 para os pais, onde provavelmente compram os comprou o tailleur C porque era bom o suficiente.
mantimentos semanais da família. Sua avaliação geral ultrapassou algumas fases míni-
Quando os clientes estão em via de selecionar mas (que em termos desses modelos de atitudes de
uma loja, eles não passam efetivamente pelos pro- multiatributos deve ser uma pontuação de 320).
cessos de listagem das características das lojas, Os clientes sempre fazem escolhas como as
avaliando o desempenho das lojas nessas caracte- que Maria fez. Eles não analisam profundamente
rísticas, determinando a importância de cada carac- cada alternativa como sugerido no modelo de atitu-
terística, calculando a pontuação geral de cada loja des de multiatributos. Eles simplesmente compram
a mercadoria que é boa o suficiente ou muito boa
em determinado atributo. Uma vez que encontrem
28. WILKIE, William L., PESSIMIER, Edgar D. Issues in marke-
ting's use of multi-attribute attitude models. Journal of Mar-
keting Research, p. 428-441, Nov. 1973; e LUTZ, Richard J.,
BETTMAN, James R. Multi-attribute models in marketing: a
bicentennial review. In: WOODSIDE, A. G., SHETH, J. N., 29. JOHNSON, Eric, MEYER, Robert. Compensatory models of
BENNETT, P. D. (Orgs.)- Consumer and industrial buying be- non-compensatory choices processes: the effect of varying
havior. New York : Elsevier-North Holland, 1977. p. 13-50. context. Journal of Consumer Research 5, June 1984, p. 52-58.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 131
um produto que satisfaça suas necessidades, eles efetuarem compras em sua loja com mais freqüên-
param de procurar.30 cia? Primeiro, o modelo indica quais as informações
usadas pelos clientes para decidir qual loja visitar.
EXERCÍCIO PELA INTERNET Dessa forma, para desenvolver um programa para
atrair os clientes, o varejista precisa pesquisar o
A McGraw-Hill (editora da edição americana mercado para coletar as seguintes informações:
deste livro-texto e da revista Business Week) man-
tém um site na Internet com informações sobre
computadores pessoais. Vá para o site http://www. 1. Lojas alternativas consideradas pelos clientes.
maven.businessweek e procure por informações 2. Características ou benefícios considerados pelos
para comprar um laptop para você. Como essa ex- clientes quando avaliam e escolhem sua loja.
periência se compara a efetuar uma compra de
computador em uma loja? 3. A avaliação dos clientes para o desempenho de
cada loja com base nas características.
4. Os pesos de importância atribuídos às caracte-
Implicações para os Varejistas rísticas pelos clientes.
Como um varejista pode usar o modelo de ati- Abastecidos por essas informações, o varejista
tudes de multiatributos para encorajar os clientes a pode usar várias abordagens para influenciar os cli-
entes para que selecionem suas lojas.
30. Para discutir sobre as diferentes regras de decisão que os
clientes usam, veja BETTMAN, James R. An information pro- Entrando no Conjunto de Alternativas O
cessing theory of consumer choice. Reading, MA : Addison- varejista precisa certificar-se de que sua loja está in-
Wesley, 1979. cluída no conjunto de alternativas do cliente. O
132 O MUNDO DO VAREJO
conjunto de alternativas é o conjunto de opções que supermercado na Figura 5.3 gostaria de aumentar
o cliente avalia quando faz uma seleção.31 Para ser sua pontuação total melhorando sua pontuação em
incluído no conjunto de alternativas, o varejista pre- todos os quatro benefícios. O supermercado poderia
cisa desenvolver programas para aumentar a proba- melhorar sua pontuação em economia abaixando os
bilidade de os clientes lembrarem de sua loja quan- preços e em sortimento estocando mais produtos
do estiverem prestes a fazer compras. O varejista gastronômicos e alimentos especiais.
pode influenciar essa consciência subliminar por É custoso para o varejista melhorar seu de-
meio de anúncios e de locais estratégicos. Despesas sempenho em todos os benefícios. Portanto, um va-
pesadas com publicidade que enfatizam o nome da rejista deve concentrar seus esforços no aperfeiçoa-
loja aumentam a consciência subliminar. Quando mento do desempenho de benefícios que são
um varejista localiza várias lojas em uma área geo- importantes para os clientes de seu mercado-alvo.
gráfica, os clientes são expostos com mais freqüên- Por exemplo, a pesquisa de mercado da 7-Eleven
cia ao nome da loja conforme passam pela área.32 descobriu que as mulheres evitam as lojas de conve-
Depois de certificar-se de que a loja está no niência, pois as vêem como sujas e perigosas. Para
conjunto de alternativas, o varejista pode utilizar atrair mais mulheres, a 7-Eleven aprimorou o am-
quatro métodos para aumentar as chances de que biente de compra em várias lojas. Para criar uma
sua loja seja selecionada para uma visita: sensação de espaço, uma iluminação mais forte foi
instalada e os corredores foram alargados. As prate-
1. Aumentar a crença sobre o desempenho da leiras de cigarros e outros amontoados foram tira-
loja. dos das caixas e cartazes coloridos foram usados
para indicar as áreas das mercadorias.33
2. Diminuir a crença sobre o desempenho das lo-
jas concorrentes no conjunto de considerações. Uma mudança na crença de desempenho de
um benefício importante resulta em uma grande
3. Aumentar os pesos de importância do cliente. mudança na avaliação geral que os clientes fazem.
4. Adicionar um novo benefício. Na situação da Figura 5.3, o supermercado deveria
tentar melhorar suas pontuações de conveniência se
Mudando as Crenças sobre o Desempe- quiser atrair mais homens solteiros que atualmente
nho A primeira abordagem envolve a alteração fazem compras em lojas de conveniência. Se sua
das crenças dos clientes sobre o desempenho do va- pontuação de conveniência aumentasse de 5 para 8,
rejista - aumentando a pontuação do desempenho sua pontuação total para os homens solteiros seria
do varejista em uma característica. Por exemplo, o um pouco maior (129 contra 123) que a avaliação
geral das lojas de conveniência. Observe que um
grande aumento de pontuação - de 6 para 10 nos
dois benefícios menos importantes, como economia
31. LeBLANC, Ronald, TURLEY, L. W. Retail influence on
evoked set formation and final choice of shopping goods.
e ambiente de compras - não teria muito efeito na
International Journal of Retail & Distribution Management avaliação geral da loja. O supermercado pode ten-
22, p. 10-17, 1994; HAUSER, John, WERNERFELDT, Birger. tar melhorar sua pontuação na conveniência au-
An evaluation cost model of a consideration set. Journal of
Consumer Research, p. 393-408, Mar. 1990; SPIGGLE, Susan,
SEWALL, Murphy. A choice set model of retail selection. 33. KOTABE, Masaaki. The Return of 7-Eleven... from Japan: the
Journal of Marketing 51, p. 97-111, Apr. 1987. vanguard program. Columbia Journal of World Business 30,
32. HOYER, Wayne, BROWN, Steven. Effects of brand aware- inverno 1995, p. 70-81, e HELLIKER, Kevin. Some 7-Elevens
ness of choice for a common, repeat-purchase product Jour- try selling a new image. The Wall Street Journal, 25 oct.
nal of Consumer Research, p. 141-149, Sept. 1990. 1991, p. B1-B2.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 133
mentando o número dos caixas, usando scanners não estar na loja específica que estão visitando ou a
para reduzir o tempo de espera nos caixas ou for- loja pode não ter o tamanho e a cor que o cliente
necer mais informações dentro da loja para que os deseja. Mesmo que o cliente localize o item que de-
clientes possam localizar mercadorias mais facil- seja, a loja pode não estar aberta quando ele quiser
mente. comprá-lo ou pode não aceitar seu cartão de crédi-
Outra abordagem é tentar diminuir as pontua- to. Os varejistas precisam seguir etapas para certifi-
ções de desempenho dos clientes para uma loja con- carem-se de que os clientes podem facilmente con-
corrente. Essa abordagem pode ser ilegal, e geral- verter suas avaliações de mercadorias e decisões de
mente, não é muito eficaz porque os clientes escolha em compras na caixa registradora.
normalmente não acreditam em comentários nega-
tivos de uma empresa sobre seus concorrentes.
Avaliação pós-compra
Mudando os Pesos de Importância Alterar
os pesos de importância dos clientes é outra abor- O processo de compra não termina quando
dagem para influenciar a escolha de uma loja. Um um cliente adquire um produto. Depois de fazer
varejista pode querer aumentar a importância que uma compra, o cliente consome ou usa o produto e,
os clientes dão a benefícios em que seu desempe- em seguida, avalia a experiência para determinar se
nho é superior e diminuir a importância dos benefí- foi satisfatória ou insatisfatória. Satisfação é a
cios em que seu desempenho é inferior. avaliação de pós-consumo de quanto a loja ou o
Por exemplo, se o supermercado da Figura 5.4 produto atendeu bem ou excedeu às expectativas
tentar atrair famílias que compram em clubes de do cliente.35
atacado, ele deve aumentar a importância do sorti-
mento. Normalmente, mudar os pesos de importân- VOCÊ SABIA?
cia é mais difícil do que mudar as crenças sobre be- Ao redor de dois terços das mulheres e
nefícios, pois os pesos de importância refletem os três quartos dos homens entram em
valores dos clientes.34 uma loja querendo comprar apenas um
item específico e descobrem que
Adicionando um Novo Benefício Finalmen- ele não está ali.36
te, os varejistas podem tentar adicionar um novo
benefício ao conjunto de benefícios considerados Essa avaliação pós-compra torna-se parte
pelos clientes quando selecionam uma loja. Como a das informações internas do cliente que afetam suas
JCPenney é a única loja de departamentos nacional futuras escolhas de loja e de produtos. Experiências
nos Estados Unidos, um cliente pode comprar um insatisfatórias podem motivar o cliente a fazer re-
presente em uma loja local da Penney e enviá-lo clamações ao varejista e a freqüentar outras lojas.37
para uma pessoa em outra parte do país sabendo 0 Capítulo 17 discute meios de aumentar a satisfa-
que, se necessário, o destinatário poderá trocá-lo ção do cliente, como a oferta de mercadorias de
em uma loja da Penney de sua localidade. Normal- qualidade, fornecimento de informações precisas
mente, os clientes não considerariam isto ao sele- sobre as mercadorias e contatando os clientes depois
cionar uma loja de varejo. Essa abordagem de adi-
de uma venda.
ção de um novo benefício é sempre eficaz, pois é
mais fácil mudar a avaliação do cliente sobre novos
benefícios que sobre benefícios antigos.
38. LACHMAN, Conway, LANASA, John. Family decision-making 40. KINDAL, Sharen. They may be small, but they shop big.
theory: an overview and assessment. Psychology & Marketing Adweek, p. 38, 10 Feb. 1992.
10, p. 81-94, Mar./Apr. 1993, BOUTLIER, Robert. Pulling 41. FISHER, Christy. Kidding around makes sense. Advertising
the family strings. American Demographics, p. 44-48, Aug. Age, p. 34, 37, 27 June 1994; e WELLS, Ken. Hotels and re-
1993; FOSTER, Irene, OLSHAVSKY, Richard. An exploratory sorts are catering to kids: day care and activities programs
study of family decision making using a new taxonomy of fa- help welcome the travelling family. The Wall Street Journal,
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mer research. Provo, UT : Association for Consumer Research, 42. POGODA, Dianne. It's a matter of time: stores keep traffic
1989, p. 665-700. moving, cash flowing. Women's Wear Daily, 9 Apr. 1996,
39. LAVIN, Marilyn. Husband-dominant, wife-dominate, joint: a p. 1, 8.
shopping typology for baby boom couples. Journal of Consu- * Trata-se da mais conhecida cadeia de lojas de ferragens
mer Marketing 10, nº 3, p. 33-42, 1993. americana. (N.R.)
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 135
Ciclo de Vida da Família O ciclo de vida da compra específicos e (3) aprimoramento da au-
família descreve como as necessidades e os gastos to-imagem de um consumidor.
de uma família alteram-se com o passar do tem- Os grupos de referência fornecem informações
po.43 Os estágios tradicionais do ciclo de vida da fa- diretamente aos consumidores, por meio de conver-
mília são: sas, ou indiretamente, por meio de observações. Por
exemplo, Maria recebeu informações valiosas de
• Solteiros - pessoas jovens, que normalmente mo- sua amiga sobre o tailleur que estava pensando em
ram sozinhas. comprar. Por outro lado, Maria pode se espelhar em
• Casais recém-casados que não têm filhos. jogadoras de tênis, como Monica Seles e Martina
• Casais jovens com criança mais nova abaixo de Hingis, para guiar sua seleção de equipamentos de
seis anos. tênis. O papel dos grupos de referência na criação
da moda é discutido no apêndice deste capítulo.
• Casais jovens com criança mais nova acima de
seis anos. Alguns grupos de referência influenciam os
comportamentos de compra recompensando com-
• Casais mais velhos com crianças dependentes.
portamentos que correspondam a sua aprovação.
• Casais mais velhos, que ainda trabalham, com fi- Por exemplo, o grupo de referência de empregados
lhos independentes. de uma empresa pode definir o estilo de vestido
• Casais aposentados. apropriado e criticar companheiras de trabalho que
• Solteirões. violem esse padrão. Quando os varejistas fornecem
informações sobre os dias de trabalho em que as
roupas casuais são permitidas, conforme discuti-
Naturalmente, conforme mencionado no Capí-
do na Visão do Varejo 5.2, eles estão ajudando os
tulo 4, existe um número substancial de famílias
clientes a evitar as sanções por parte de seus grupos
não tradicionais e muitas famílias tradicionais que
de referência.
não passam por todas as etapas do ciclo de vida.
Entretanto, o ciclo de vida é útil para a compreen- Identificando e se afiliando a grupos de refe-
são das necessidades das famílias e como elas se al- rência, os consumidores criam, aprimoram e man-
teram com o passar do tempo. Por exemplo, com têm sua auto-imagem. Os clientes que querem ser
dois provedores de renda e sem despesas com crian- vistos como membros de uma classe de elite social
ças, as pessoas jovens casadas normalmente estão podem comprar em varejistas de prestígio, enquan-
menos preocupadas com o preço da mercadoria e to os outros, que querem criar uma imagem de uma
mais interessadas em mercadorias luxuosas. Os ca- pessoa que gosta de viver ao ar livre, podem com-
sais jovens casados que têm crianças pequenas es- prar mercadorias de um catálogo da L. L. Bean.
tão mais interessados nos cuidados com a saúde e As lojas de departamentos usam grupos de
no valor nutricional dos alimentos. adolescentes para influenciar os compradores ado-
lescentes. Os membros adolescentes do conselho
são selecionados por serem um grupo de que os ou-
Grupos de Referência tros gostariam de seguir como exemplo. Compran-
do as peças de vestuário usadas pelos membros
Um grupo de referência são uma ou mais adolescentes do conselho, os outros estudantes po-
pessoas que alguém usa como base de comparação dem se identificar com esses líderes.
para suas crenças, seus sentimentos e seus compor-
tamentos. Um consumidor pode ter vários grupos VOCÊ SABIA?
de referência diferentes, apesar do grupo de refe- Mais de 26 milhões de pessoas nos
rência mais importante ser a família, conforme dis- Estados Unidos têm pelo menos um dos
cutido na seção anterior. Esses grupos de referência 3.600 cartões de crédito de afinidades
afetam o processo de decisão de compra por meio disponíveis no mercado americano.44
do (1) fornecimento de informações, (2) adminis-
tração de recompensas por comportamentos de
O marketing de afinidades fornece uma
oportunidade aos consumidores de expressarem
suas identificações com uma organização. Ele é um
43. AMERICAN DEMOGRAPHICS. The future of households,
p. 48-52, Dec. 1993; DOUTHITT, Robin, FEDYK, Jaoanne.
Family consumption, parental time, and market goods: li- 44. KNECHT, G. Bruce. The residents of south orange, N. J.,
fe-cycle tradeoffs. Journal of Consumer Affairs, p. 110-133, won't leave home without it. The Wall Street Journal, 12
verão 1990. Apr. 1994, p. B1.
136 O MUNDO DO VAREJO
exemplo do uso da influência dos grupos de refe- criar novas coberturas como maçã, arroz, raiz de
rência no comportamento de compra. O exemplo bardana e lula para agradar o paladar japonês.47
comum de marketing de afinidades são os bancos Subculturas são grupos distintos de pessoas
que oferecem a seus clientes cartões de crédito de dentro de uma cultura. Os membros de uma sübcul-
afinidade ligados a grupos de referência, como uni- tura compartilham os mesmos costumes e as mes-
versidade, times de futebol ou uma loja de departa- mas normas com a sociedade em geral, mas tam-
mentos conhecida. bém têm algumas perspectivas únicas. As subcul-
turas podem ser baseadas em geografia (sulistas),
idade (baby boomers), etnia (asiático-americanos)
Cultura e Subcultura ou estilos de vida (punks).
Cultura é o sentido e os valores compartilha- VOCÊ SABIA?
dos pela maioria dos membros de uma sociedade.
Em 1994, o varejista de móveis Ikea
Por exemplo, os valores centrais compartilhados
pôs ao ar o primeiro anúncio de TV em
pela maioria dos americanos incluem o individualis- uma rede principal direcionado à
mo, a liberdade, o domínio e o controle, o au- subcultura homossexual representando
to-aprimoramento, o sucesso e a capacidade de um relacionamento gay.48
atingir objetivos, o conforto material, a saúde e a
preparação física.45
As duas maiores subculturas étnicas nos Esta-
A medida que os varejistas se expandem para dos Unidos são os afro-americanos e os hispânicos.
além de seus mercados domésticos, precisam ser A cultura afro-americana é a maior, sendo respon-
sensíveis ao modo como os valores culturais afetam sável por 13% da população. Embora os 17 milhões
as necessidades e o comportamento de compra do de afro-americanos relativamente pobres que mo-
cliente. Por exemplo, o ato de dar presentes tem um ram no centro da cidade sejam muito visíveis,
papel muito mais importante na cultura japonesa outros 8 milhões são mais ricos e moram nos subúr-
que na americana. A maioria dos japoneses sente bios.
uma necessidade de trazer presentes para a família
e amigos quando voltam de uma viagem. Em um es- VOCÊ SABIA?
tudo, aproximadamente a metade dos turistas japo- Se os afro-americanos formassem uma
neses que voltam de Los Angeles para casa compra nação separada, seu poder de compra
presentes para mais de 15 membros da família e estaria em 12º lugar entre as
para amigos. Eles gastam em presentes a mesma nações ocidentais.49
quantia que gastam para seu uso próprio. A embala-
gem de presentes e embrulhos oferecidos pelos va- Os padrões de gastos gerais dos afro-ameri-
rejistas é particularmente importante para esses tu- canos e dos brancos são similares e as diferenças
ristas japoneses, pois os presentes não são abertos ocorrem mais devido à classe social e à renda que a
na frente da pessoa que está dando o presente. Por- suas diferenças étnicas. Entretanto, os afro-ameri-
tanto, a aparência do presente é particularmente canos de fato gastam mais que os brancos em al-
importante para a pessoa que o está dando.46 gumas categorias de produtos, como enciclopédias
e livros de consulta, ingredientes de cozinha, produ-
Mesmo o significado das cores difere entre as
tos para bebês e cosméticos. A Visão do Varejo 5.5
culturas. Na China, branca é a cor de luto e as noi-
realça algumas diferenças entre os comportamentos
vas vestem vestidos vermelhos. Quando a Domino's de compras dos brancos e dos afro-americanos.
Pizza abriu seu primeiro ponto-de-vendas no Japão,
foi preciso ensinar os consumidores japoneses sobre Alguns varejistas pressupõem que os consumi-
as coberturas das pizzas americanas. Nesse processo dores afro-americanos adotarão os valores da comu-
educacional, a Domino's aprendeu que era preciso nidade branca conforme subam na escala social.
Entretanto, os afro-americanos da classe média têm A família tem um papel central na cultura his-
um forte senso de sua etnia e respondem aos produ- pânica. Os hispânicos se orgulham em especial das
tos e aos varejistas que apelem para seu orgulho ra- roupas de seus filhos. Eles também são atraídos por
cial. produtos que reduzem o trabalho, mas as donas de
A subcultura hispânica representa 8% da po- casa hispânicas estão dispostas a gastar um tempo a
pulação dos EUA e é o grupo étnico de crescimento mais se suas famílias se beneficiarem com isso. Os
mais rápido. Entretanto, a subcultura é diversifica- serviços de interurbanos que oferecem taxas mais
da, incluindo pessoas de um número diferente de baixas para ligações para membros da família ofen-
países que falam espanhol, como Cuba, Porto Rico e deriam os hispânicos, que consideram a necessida-
República Dominicana. Duas características demo- de de descontos em preços para ligarem para suas
gráficas importantes do mercado hispânico são a ju- famílias um insulto.52 A Visão do Varejo 5.6 descre-
ventude e o tamanho da família. A idade média dos ve os supermercados Carnival, projetados para
hispânicos é 23, enquanto a dos americanos é 32. atenderem às necessidades dos compradores hispâ-
As famílias hispânicas têm 3,5 pessoas enquanto as nicos.
americanas têm uma média de 2,7.50
VOCÊ SABIA?
Segmentação de Mercado
A fidelidade a marcas entre os asiáticos
americanos é muito baixa. Em um A discussão anterior enfocava (1) como os
estudo das famílias chinesas em São clientes individuais avaliam e selecionam lojas e
Francisco, um terço das famílias não mercadorias e (2) os fatores que afetam esses pro-
sabia o nome do detergente
cessos de tomadas de decisão. Para diminuir seus
que usava.51
custos, os varejistas identificam grupos de clientes
(segmentos de mercado) e direcionam suas ofertas
para atender às necessidades de clientes típicos
nesses segmentos, em vez das necessidades de um
cliente específico. Um segmento de mercado de (2) as necessidades desses clientes serem diferentes
varejo é um grupo de clientes cujas necessidades das necessidades dos clientes de outros segmentos.
são satisfeitas por meio do mesmo composto de va- Funcionalidade significa que a definição de um seg-
rejo porque possuem necessidades semelhantes e mento deve indicar claramente o que o varejista
passam por processos de compra similares. Por deve fazer para satisfazer suas necessidades. Com
exemplo, famílias que viajam em férias têm necessi- base nesse critério, faz sentido para a Lane Bryant
dades diferentes de um executivo que viaja a traba- (uma divisão da The Limited para atender a mulhe-
lho. Portanto, a Marriott oferece hotéis com diferen- res grandes) segmentar o mercado de vestuário
com base em uma característica demográfica - ta-
tes compostos de varejo para cada um desses
manho físico. Os clientes que vestem tamanhos
segmentos.
grandes têm necessidades diferentes dos clientes
que vestem tamanhos menores, por isso são atraí-
dos para uma loja que oferece um composto de
Critério para Segmentação de Mercados mercadorias únicas. No contexto do modelo de ati-
tude de multiatributos discutido anteriormente, as
Os clientes são agrupados em segmentos de mulheres que vestem tamanhos maiores dão mais
muitas formas diferentes. Por exemplo, os clientes importância ao caimento e a moda, pois para elas é
podem ser agrupados com base no fator de que mo- mais difícil satisfazer essas necessidades. Elas tam-
bém devem sentir que a Lane Bryant tem desempe-
ram na mesma cidade, têm rendas e nível de instru-
nho melhor nessas características que os varejistas,
ção similares ou fazem churrascos em suas casas como a JCPenney, a Kmart ou a Limited Express,
duas ou mais vezes por semana. A Figura 5.5 mos- que não trabalham com amplo sortimento de tama-
tra métodos diferentes para segmentar mercados de nhos grandes.
varejo. Não existe uma maneira simples de determi-
nar qual método é o melhor. Os cinco critérios para Não faria sentido para um supermercado
avaliar se um segmento de mercado é um merca- segmentar seu mercado com base no tamanho dos
do-alvo viável são funcionalidade, possibilidade de clientes. Homens e mulheres grandes e pequenos
identificação, acessibilidade, estabilidade e tama- provavelmente têm as mesmas necessidades, procu-
nho. ram os mesmos benefícios e passam pelo mesmo
processo de compra de mantimentos. Eles têm pe-
Funcionalidade Os critérios fundamentais para sos de importância similares para os atributos de
avaliação de um segmento de mercado são (1) os uma loja. Essa abordagem de segmentação não se-
clientes do segmento precisam ter necessidades se- ria funcional para um varejista de supermercado,
melhantes, procurar por benefícios similares e se- pois o varejista não poderia criar compostos únicos
rem satisfeitos por uma oferta de varejo similar; e para os clientes pequenos e para os grandes. Por-
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 139
Fonte: PETER, J. Paul, OLSON, Jerry C. Consumer behavior and marketing strategy. 3. ed. Burr Ridge, IL : Ri-
chard D. Irwin, 1996. p. 488-489.
tanto, os supermercados geralmente segmentam renda ou origem étnica para criarem seus compos-
seus mercados usando dados demográficos, como tos de varejo.
140 O MUNDO DO VAREJO
Possibilidade de identificação Os varejistas Eles precisam explorar os vários fatores que afetam
precisam ser capazes de identificar os clientes em o comportamento de compra do cliente e determi-
um segmento-alvo. A possibilidade de identificação nar quais fatores são mais importantes. Agora, dis-
é importante, visto que permite que o varejista de- cutiremos os métodos para segmentação de merca-
termine (1) o tamanho do segmento e (2) com dos de varejo.
quem o varejista deve se comunicar quando promo-
ve sua oferta de varejo. Segmentação Geográfica A segmentação
geográfica agrupa clientes com base no local
Acessibilidade Depois que um segmento é iden- onde vivem. Um mercado de varejo pode ser seg-
tificado, o varejista precisa ser capaz de entregar o mentado por países (Estados Unidos, México), Esta-
composto de varejo apropriado aos clientes desse dos, condados, cidades e vizinhanças. Como os
segmento. Os clientes dos hotéis de convenção e de clientes, normalmente, fazem compras em lojas
estâncias da Marriott são acessados de formas dife- acessíveis a partir do local onde moram e traba-
rentes, uma vez que usam diferentes fontes para co- lham, os pontos-de-venda de varejo individuais, em
letar informações sobre produtos e serviços. Os clien- geral, enfocam o segmento de clientes que estão ra-
tes dos hotéis de convenções são melhor atingidos zoavelmente perto do ponto-de-venda.
por meio de jornais, como o USA Today e o The Muitas cadeias de lojas de departamentos con-
Wall Street Journal, enquanto os clientes dos hotéis centram-se em regiões do país. Por exemplo, a La-
de estâncias são melhor atingidos por anúncios na zarus se concentra em Ohio e Estados vizinhos, en-
TV e por revistas de lazer e de viagens. quanto a Bergstroms se concentra em Milwaukee.
Embora os varejistas nacionais, como The Gap e
Estabilidade Segmentos atrativos (segmentos JCPenney, não tenham foco geográfico, eles elabo-
que fornecem oportunidades para lucros a longo ram suas seleções de mercadorias para diferentes
prazo) são estáveis ao longo do tempo. A Banana regiões do país. As vendas de trenós de neve não
Republic, por exemplo, direciona suas lojas de vare- são boas na Flórida e as de pranchas de surfe não
jo para um grupo de pessoas com um estilo de vida são boas no Colorado. Mesmo dentro de uma área
único. Os clientes desse segmento são ativos, têm metropolitana, as lojas de uma cadeia precisam se
estilo informal e se consideram cosmopolitas e de ajustar às necessidades únicas dos clientes de dife-
alguma forma aventureiros. Esse segmento forneceu rentes vizinhanças. Por exemplo, os supermercados
à Banana Republic crescimento e lucros durante um de uma vizinhança próspera normalmente têm mais
tempo. Contudo, conforme os valores da sociedade artigos gastronômicos que as lojas de vizinhanças
mudaram em particular dos clientes nesse segmen- menos afluentes.
to, os resultados da Banana Republic entraram em
declínio. VOCÊ SABIA?
Nos Estados Unidos como um todo,
Tamanho Um segmento-alvo deve ser grande o creme é o sabor de sorvete da Häagen
bastante para justificar um composto de varejo es- Dazs número um e chocolate o número
pecífico. Por exemplo, no passado, os alimentos de dois; entretanto, o sabor café é o mais
saúde e vitaminas eram encontrados basicamente popular em New York, o pecan em
em lojas pequenas e operadas pelo proprietário que qualquer lugar do Leste e o chocolate
atendia a um mercado relativamente pequeno. Com chip na Califórnia.53
o despertar de uma consciência maior sobre exercí-
cios e nutrição, as lojas de alimentos de saúde, Os segmentos com base na geografia podem
como a General Nutrition, prosperaram. Os super- ser identificados, são acessíveis, duráveis e substan-
mercados também expandiram suas ofertas de ali- ciais. É fácil determinar quem mora em um segmen-
mentos de saúde e de vitaminas para atender às to geográfico, como a área de Chicago, direcionar
necessidades desse segmento de mercado substancial. as comunicações e localizar os pontos-de-venda de
varejo para os clientes de Chicago.
Como os clientes de segmentos geográficos di-
Abordagens para Segmentação de ferentes podem ter necessidades similares, poderia
Mercados ser impróprio criar ofertas de varejo únicas por
meio de mercados geográficos. Por exemplo, um cli- Segmentação por Estilo de Vida 0 estilo
ente de fast-food de Detroit provavelmente procura de vida se refere à forma como as pessoas vivem,
o mesmo benefício que um cliente de fast-food de como gastam seu tempo e seu dinheiro, quais ativi-
Los Angeles. Portanto, não seria útil segmentar o dades executam e suas atitudes e opiniões sobre o
mercado de fast-food geograficamente. Apesar da mundo em que vivem. Atualmente, para definirem
Target e da The Gap variarem seus sortimentos de um segmento-alvo, os varejistas estão dando mais
mercadorias geograficamente, a maioria de suas ênfase aos estilos de vida e aos dados psicográficos
mercadorias é idêntica em todas as suas lojas, pois que aos dados demográficos.
os clientes que compram roupas básicas (roupas ín- 0 VALS2 é uma das várias abordagens de seg-
mentação disponíveis comercialmente que se baseia
timas, calças compridas, camisas e blusas) têm as nos valores e estilos de vida do consumidor.55 Os
mesmas necessidades em todas as regiões dos Esta- segmentos são baseados em duas pesquisas nacio-
dos Unidos. nais conduzidas pelo SRI International, com 2.500
consumidores. As pesquisas pedem aos consumido-
Segmentação Demográfica As variáveis de- res para dizerem se concordam ou discordam de
mográficas são os meios mais comuns para defi- afirmações como "Minha idéia de divertimento em
nição de segmentos, pois tais segmentos de clientes um parque nacional seria ficar em uma casa de
podem ser facilmente identificados e acessados. A campo luxuosa e me arrumar para o jantar" e "Eu
mídia usada pelos varejistas para se comunicarem não poderia tirar a pele de um animal morto". Com
com os clientes é definida em termos de perfis de- base na análise das respostas da pesquisa, oito seg-
mográficos. O Capítulo 4 discutiu os segmentos de- mentos de estilo de vida foram identificados (Figura
mográficos especiais enfocados pelos varejistas, 5.6). Observe como os consumidores de cada seg-
mento são descritos em termos de diferentes atitu-
como os afro-americanos, os hispânicos americanos, des, ambições e comportamentos de compra, em
os idosos e os baby boomers. vez de com base em suas idades ou no local onde
Embora os segmentos baseados em dados de- moram.
mográficos sejam facilmente identificados e acessa- Os oito segmentos de estilo de vida são orga-
dos, os dados demográficos não são sempre relacio- nizados em duas dimensões. A dimensão vertical in-
nados às necessidades e ao comportamento de dica a quantidade de recursos (dinheiro, educação,
compra do cliente. Dessa forma, esses dados podem saúde, autoconfiança e nível de energia) que as pes-
não ser úteis para definição de segmentos para al- soas do segmento têm. Os Realizadores têm muitos
guns varejistas. Por exemplo, os dados demográfi- recursos; os Lutadores têm recursos limitados.
A dimensão horizontal descreve a auto-orien-
cos não fornecem uma boa previsão dos usuários de
tação dos consumidores do segmento. 0 comporta-
roupas esportivas, como conjuntos e sapatos de cor- mento das pessoas dos segmentos direcionados por
rida. Algum tempo atrás, os varejistas consideravam princípios (Totalmente preenchidos e Crentes) é ba-
que esse tipo de mercadoria seria comprada exclusi- seado em suas crenças sobre como o mundo é ou
vamente por jovens, mas a tendência de saúde e de deveria ser. As pessoas dos segmentos direcionados
preparação física levou pessoas de todas as idades a por status são guiadas por ações e por opiniões de
comprarem essas mercadorias. Inicialmente, os va- outras pessoas. As pessoas dos segmentos direciona-
rejistas sentiram que os aparelhos de videocassete dos por ações são guiadas por suas necessidades de
seriam um produto luxuoso comprado principal- atividades sociais e físicas, variedade e aceitação de
mente por clientes ricos. Entretanto, os varejistas risco.
descobriram que os clientes de renda baixa e as fa-
mílias com crianças pequenas foram fortemente EXERCÍCIO PELA INTERNET
atraídos pelo videocassete, pois ele oferecia entrete- Quer saber em qual segmento de VALS2 você
nimento acessível de custo baixo. está? Vá para http://future.sri.com:80/vals/sur-
vev.html e retire uma pesquisa para descobrir qual
VOCÊ SABIA? seu perfil. Procure sites associados e compare os
usuários da Web com a população em geral. Em
Os consumidores com mais de 50 anos que eles diferem? 0 que isso significa para um vare-
totalizam apenas 25% da população, jista que está se concentrando em usuários da Web?
mas controlam mais de 77% de todos
os ativos financeiros dos Estados
Unidos.54 55. RICHE, Martha Farnsworth. Psychographics for the 1990s.
American Demographics, p. 25-31, 53-54, July 1989. Veja
também KAHLE, Lynne, BEATTY, Sharon, HOMER, Pamela.
Alternative measurement approaches to consumer values:
54. DISCOUNT STORES NEWS. Marketing to older shoppers ma- the list of values (LOV) and values and lifestyles (VALS).
kes sense. 20 June 1994, p. 23. Journal of Consumer Research 13, p. 40-50, Dec. 1986.
142 O MUNDO DO VAREJO
Fonte: RICHE, Martha Farnsworth. Psychographics for the 1990s. American Demographics, p. 26, July 1989. Reimpresso com permissão.
© American Demographics, Ithaca, New York, July 1989.
Muitos negócios usam os segmentos do VALS2 esse anúncio atraía basicamente as pessoas que gos-
para compreender melhor seus clientes e merca- tam de se sentir parte do grupo em vez de atrair os
dos-alvo. Por exemplo, uma pesquisa com viajantes "ganhadores", o perfil de cliente que a Merril Lynch
de aviões descobriu que 37% deles eram realizado- estava procurando. O anúncio foi mudado para des-
res, enquanto 8% eram compostos pela população tacar um touro sozinho usando o tema "Uma Classe
em geral. Como os realizadores compram mercado- à Parte".
rias que refletem sua renda alta e seu status, a pes- A SRI International fornece informações sobre
quisa sugere que lojas como a The Nature Company o número de pessoas de cada segmento que moram
e a Sharper Image teriam êxito nos aeroportos.56 em diferentes áreas e que compram diferentes pro-
A campanha de publicidade da Merrill Lynch dutos. Embora seja mais difícil identificar e acessar
"Touros na América" foi alterada com base em uma clientes de um segmento de estilo de vida em
análise VALS2. A campanha original mostrava uma vez de um segmento de dados demográficos, os es-
manada enorme de búfalos. A análise revelou que tilos de vida normalmente estão mais intimamente
relacionados às necessidades e ao comportamento
de compra do cliente. Portanto, é mais fácil criar
56. PIRTO, Rebecca. VALS the second time. American Demogra- um composto de varejo eficaz para um segmento de
phics, p. 6, July 1991.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 143
estilo de vida que para um segmento de dados de- mentos. Por outro lado, saber quais benefícios os
mográficos. clientes estão procurando é útil para a criação de
um mix de varejo eficaz, mas isso apresenta um
Segmentação de Situação de Compra O problema na identificação de quais clientes estão
comportamento de compra dos clientes com os procurando esses benefícios. Por essas razões, a
mesmos dados demográficos ou com os mesmos es- segmentação composta utiliza variáveis múlti-
tilos de vida diferem dependendo de sua situação plas para identificar clientes do segmento-alvo. Elas
de compra. Por exemplo, os pais que têm quatro fi- definem clientes-alvo por meio dos benefícios pro-
curados, dos estilos de vida e dos dados demográfi-
lhos preferem o clube de atacado à loja de conve-
cos.
niência ou ao supermercado para compras semanais
de mantimentos (Figura 5.3). Contudo, se os pais fi-
carem sem leite durante a semana, provavelmente o Segmentação da JCPenney para o Mercado
pai irá à loja de conveniências em vez de ir ao clube de Vestuário Feminino O mercado de vestuá-
de atacado para fazer essa compra de reposição. Em rio feminino normalmente é segmentado em cinco
termos do modelo de atitude de multiatributos da categorias: conservador, tradicional, atual, de traba-
Figura 5.3, a conveniência seria mais importante lho, designer ou moda avançada. O segmento con-
que o sortimento em uma situação de compra de re- servador é o mais consciente em relação ao preço e
posição. Similarmente, o mesmo executivo se hos- menos direcionado pela moda. O segmento de de-
pedará em um hotel de convenções na viagem de signer procura justamente o oposto - moda e estilo
negócios e em uma estância nas férias da família. com pouca consideração pelo preço.
Os clientes da Penney estão nos três primeiros
Segmentação de Benefícios Outra aborda- segmentos, mas a empresa está direcionando suas
gem para definição de um segmento-alvo é agrupar ofertas para os clientes dos segmentos tradicional e
clientes que procuram por benefícios similares. Em atual. A Figura 5.7A mostra as características de
um modelo de atitude de multiatributos, os clientes cada segmento de vestuário. Observe como essas
do mesmo segmento de benefícios teriam um con- descrições incluem informações de tamanho de seg-
junto de pesos de importância similar em relação mento, valores dos clientes, benefícios que procu-
aos atributos de uma loja ou de um produto. Por ram e dados demográficos. A Penney tem departa-
exemplo, os clientes que dão mais importância a mentos diferentes dentro de cada loja e diferentes
moda e estilo e pouca importância para o preço for- etiquetas particulares elaboradas para corresponder
mariam um segmento de moda, enquanto aqueles às necessidades de cada segmento. A Figura 5.7B
lista os mix de varejo da Penney direcionados para
que dão maior importância ao preço formariam um
esses segmentos.
segmento de preço.
Os segmentos de benefícios são muito funcio-
nais. Os benefícios procurados pelos clientes do seg-
mento-alvo indicam claramente como os varejistas
devem criar suas ofertas para atraírem o segmento. RESUMO
Porém, os clientes em segmentos de benefícios não
são facilmente identificados ou acessados. É difícil Para satisfazer as necessidades dos clientes, os
ver uma pessoa e determinar quais benefícios ela varejistas precisam compreender como os clientes
está procurando. Normalmente, a audiência da mí- escolhem lojas e tomam decisões de compra e os fa-
dia usada pelos varejistas é descrita por dados de- tores que consideram quando decidem. Este capítu-
mográficos em vez de por benefícios procurados. lo descreve os seis estágios do processo de compra
(reconhecimento de necessidade, busca de informa-
ções, avaliação de alternativas, escolha de alternati-
vas, compra e avaliações pós-compra) e como os va-
Abordagens de Segmentação Composta rejistas podem influenciar cada estágio. A im-
portância de um estágio depende da natureza da
Como vimos, nenhuma abordagem atende a decisão do cliente. Quando as decisões são impor-
todos os critérios para uma segmentação de clientes tantes e arriscadas, o processo de compra é mais
útil. Por exemplo, a segmentação de dados demo- longo; os clientes gastam mais tempo e esforços na
gráficos e a geográfica são ideais para identificar e busca de informações e na avaliação de alternati-
acessar clientes, mas essas características freqüente- vas. Quando as decisões de compra são menos im-
mente não são relacionadas às necessidades dos clien- portantes para os clientes, eles gastam pouco tempo
tes. Portanto, essas abordagens não indicam as no processo de compra e seu comportamento de
ações necessárias para atrair clientes desses seg- compra pode tornar-se habitual.
144 O MUNDO DO VAREJO
de secagem rápida e que não amassam. O surgi- Criação As novas modas surgem a partir de vá-
mento da preocupação com o ambiente fez com que rias fontes. A moda de designers de costura é apenas
as fibras naturais entrassem em moda e os casacos uma das fontes de inspiração criativa. As modas
de pele saíssem de moda. O interesse na saúde e no também podem ser criadas por consumidores, por
condicionamento físico fez os exercícios, as roupas celebridades e até mesmo por varejistas criativos.
de corrida, as malhas e os sapatos de corrida entra- Andre Agassi influenciou a moda usada pelos joga-
rem em moda. dores de tênis. O seriado de TV Miami Vice* popula-
rizou a moda masculina de camisetas vestidas com
Fatores Psicológicos Os consumidores adotam jaqueta e a barba por fazer.
modas para superarem o tédio. As pessoas se can-
sam de vestir a mesma roupa e ver os mesmos mó- Adoção por Líderes de Moda O ciclo de vida
veis em sua sala de estar. Elas procuram por mu- da moda começa de fato quando a moda é adotada
danças em seus estilos de vida com a compra de por consumidores líderes. Esses adeptos iniciais de
roupas novas e redecorando suas casas. uma nova moda são chamados de líderes de moda
ou inovadores. Elas são as primeiras pessoas a ex-
Como as Modas Surgem e se Espalham? As porem a nova moda em seu grupo social. Se a moda
modas não são universais. Uma moda pode ser acei- for muito inovativa ou muito diferente da moda
ta em uma região geográfica, em um país ou em um atualmente aceita, o estilo pode não ser aceito pelo
grupo de idade e não ser aceita em outros. Nos anos grupo social, portanto, finalizando prematuramente
70, a moda entre as mulheres jovens eram as cami- o ciclo de vida.
sas até os joelhos, meias soquete e sapatos-platafor- Três teorias são propostas para explicar como
ma, enquanto as mulheres mais velhas vestiam cal- a moda se espalha dentro de uma sociedade. A teo-
ças, blazers do tipo jaquetão e sapatos de salto mé- ria da gota sugere que os líderes de moda são con-
dio. Durante os anos 70, os penteados naturais sumidores com status social mais alto - consumido-
eram moda entre os afro-americanos, enquanto os res ricos e com boa instrução. Depois que eles
penteados lisos se tornaram moda no começo dos adotam uma moda, as gotas da moda caem sobre os
anos 80. consumidores das classes sociais inferiores. Quando
Os estágios do ciclo de vida da moda são mos- a moda é aceita na classe social mais baixa, ela não
trados na Figura 5.8. O ciclo começa com a criação é mais aceita pelos líderes de moda da classe social
de um novo design ou estilo. Em seguida, alguns mais alta.
consumidores reconhecidos como líderes de moda A teoria do mercado de massa propõe que as
adotam a moda e começam uma tendência em seu modas se espalhem pelas classes sociais. Cada clas-
grupo social. A moda se espalha a partir dos líderes se social tem seus próprios líderes de moda que têm
para as outras pessoas e é amplamente aceita como papel importante em suas redes sociais próprias. As
moda. Finalmente, a moda é aceita pela maioria das informações de moda passam pelas classes sociais
pessoas de um grupo social e pode desgastar-se. A em vez de cair das classes superiores para as classes
saturação e o desgaste definem o estágio para o de- inferiores.
clínio na popularidade e para a criação de novas
modas.
* Seriado policial norte-americano popular nos anos 80. (N.T.)
Criação
Tempo
148 O MUNDO DO VAREJO
A teoria da subcultura é baseada na criação de têm uma vantagem relativa maior em comparação
modas recentes. A subcultura da maioria dos consu- às modas existentes e essas novas modas se espa-
midores mais jovens e menos ricos, como os moto- lham mais rápido. As modas, freqüentemente, são
queiros e os rappers urbanos, deu início a modas de adotadas pelos consumidores porque fazem as pes-
tecidos coloridos, camisetas, tênis, jeans, jaquetas soas se sentirem especiais. Portanto, as modas mais
de couro preto e sobras de roupas militares. Essas exclusivas, como roupas caras, são adotadas mais
modas tiveram início com pessoas de grupos peque- rápido em um mercado-alvo rico. Em um nível mais
nos de consumidores com menos dinheiro e subi- utilitário, a roupa de fácil manutenção, como calças
ram para as classes de consumidores principais. que não amassam, terão difusão rápida na popula-
Essas teorias de surgimento de modas indicam ção em geral.
que os líderes de moda podem surgir de vários lu- Compatibilidade é o grau de coerência de
gares e de grupos sociais diferentes. Em nossa socie- moda com as normas, os valores e o comportamen-
dade diversa, muitos tipos de consumidores têm a to existentes. Quando as novas modas não são con-
oportunidade de serem líderes na definição de ten- sistentes com as normas existentes, o número de
dências de moda. A Visão do Varejo 5A.1 descreve adeptos e a velocidade da adoção são menores. Des-
como um comprador prevê a moda de roupas para de a metade dos anos 60, a indústria da moda tem
ficar em casa. repetidamente tentado reviver a minissaia. Ela teve
um sucesso moderado apenas porque o grupo de
Divulgação para Grupos de Consumidores mulheres com maior renda disponível para gastar
Maiores Durante esse estágio, a moda é aceita com moda são os baby boomers - muitos dos quais
por um grupo maior de consumidores referidos não consideram mais a minissaia uma moda perti-
como adeptos iniciais. A moda torna-se mais visível, nente a seus estilos de vida direcionados para famí-
recebe maior publicidade e atenção da mídia e está lia.
prontamente disponível nas lojas de varejo. A complexidade refere-se à facilidade com que
A relativa vantagem, compatibilidade, capaci- a nova moda é compreendida e usada. Os consumi-
dade de experimento e observação afeta o tempo dores têm que aprender como incorporar uma nova
que a moda leva para se espalhar por um grupo so- moda em seus estilos de vida. A capacidade de expe-
cial. Novas modas que fornecem mais benefícios rimento se refere ao custo e ao comprometimento
VISÃO DO VAREJO 5A.1 relos e fez pedidos para que a mercadoria esti-
vesse nas lojas em 1997.
Barbara Turf Prevê o Gosto Para fazer suas previsões, ela viaja muito,
dos Clientes para a Crate & lê muitas revistas e simplesmente observa tudo
que está a sua volta. Ela sempre observa a Euro-
Barrei pa, onde diz que as tendências surgem 1S meses
antes de nos Estados Unidos. Contudo, ela tam-
Crate & Barrei é uma cadeia de 54 lojas de bém tenta encontrar tendências nos Estados Uni-
utilidades e equipamentos domésticos com base dos. Por exemplo, quando as pessoas começaram
em Chicago que atende a clientes que querem a dirigir jipes Cherokee em vez de Cadillacs, ela
algo diferente, alguma coisa que não esteja dis- começou a comprar peças de jantar mais infor-
ponível em lojas de departamentos e de descon- mais.
tos. As lojas tem uma atmosfera aconchegante
com mercadorias expostas em arranjos coloridos. No entanto, prever modas c uma tarefa
Atendentes de vendas que vestem aventais estão complicada e mesmo a Sra. Turf comete erros. As
prontamente disponíveis para responder pergun- toalhas individuais cor-de-rosa que ela comprou
tas sobre a.s últimas novidades em mercadorias. em 1995 foram um fracasso e tiveram que ser
remarcadas várias vezes para que fossem vendi-
Barbara Turf, vice-presidente executiva de das.
merchandising, é a arma secreta da Crate na ba-
talha de antecipação de tendências de moda e de Fonte: DUFF, Christina. How Barbara Turf chooses the hot
ter à disposição a mercadoria certa. Em 1995, ela placo mats of 1997. The Wall Street Journal, 16 Mar. 1995. p.
apostou que os clientes iam querer toalhas de B1-B2; e SLESIN, Suzanne. Is New York ready for nice? New
mesa e colchas em azuis e verdes com tons ama- York Times, 2 Mar. 1995, p. Cl.
COMPORTAMENTO DECOMPRADOCLIENTE 149
necessários para adotar a moda inicialmente. Por fornecimento de provadores, para que os clientes
exemplo, quando os consumidores precisam gastar possam experimentar as roupas. Fornecer oportuni-
muito dinheiro para comprar um novo tipo de jóias dades para os clientes devolverem a mercadoria
caras para estarem na moda, a taxa de adoção é também aumenta a capacidade de experimento. Os
mais lenta que se a moda simplesmente requerer o varejistas aumentam a capacidade de observação
uso de jóias que o consumidor já possui. expondo a mercadoria de moda em suas lojas e
anunciando-a em jornais.
A capacidade de observação é o grau em que
uma nova moda é visível e facilmente comunicada
para outras pessoas de um grupo social. As modas Saturação Neste estágio, a moda atinge seu nível
de roupas são muito observáveis em comparação às mais alto de aceitação social. Quase todos os clien-
modas de casa, como lençóis e toalhas. Portanto, é tes de um mercado-alvo conhecem a moda e decidi-
mais provável que a moda em roupas se espalhe ram aceitá-la ou rejeitá-la. Nesse ponto, a moda se
mais rapidamente que um novo esquema de cores tornou velha e entediante para muitas pessoas.
ou estilo para o banheiro.
Declínio na Aceitação e Obsolescência Quan-
Os varejistas de moda se empenham em mui- do as modas atingem a saturação, elas se tornam
tas atividades para aumentarem a adoção e a divul- menos atrativas para os consumidores. Como a maio-
gação de uma nova moda para seus mercados-alvo. ria das pessoas já adotou a moda, ela não mais for-
A compatibilidade é aumentada e a complexidade é nece uma oportunidade de as pessoas expressarem
diminuída quando se mostra aos consumidores sua individualidade. Os criadores e os líderes da
como coordenar um novo artigo de roupa de moda moda estão começando a experimentar novas mo-
com outros itens que o consumidor já possui. A ca- das. A introdução de uma nova moda acelera o de-
pacidade de experimento é aumentada por meio do clínio de uma moda anterior.
Parte II
ESTRATÉGIA DE
VAREJO
Arthur C. Martinez
Presidente e CEO
Sears, Roebuck and Co.
QUANDO CHEGUEI A SEARS, em 1992, a mulher que age como agente de compra-chefe
descobri que além de deteriorar o desempenho fi- para sua família. Ela toma 70% das decisões de
nanceiro e a participação no mercado, a Sears tinha compra e metade das decisões de vendas relaciona-
tornado-se totalmente autocentrada, negligencian- das a automóveis e a materiais, por exemplo. Para
do a pessoa que mais importava para nós: o cliente. ela, renovamos as lojas, atualizamos a mercadoria e
• Também sofremos com a crise de identidade diversificamos o sortimento dos produtos. Embora
massiva, sem saber mais quem éramos — uma loja ela estivesse acostumada a fazer compras na Sears
de departamentos, uma loja de descontos, de mer- para suas crianças, seu marido e sua casa, ela não
cadorias de massa ou uma coleção de lojas especia- estava fazendo compras para si mesma. Nossos es-
lizadas em produtos diferenciados. Porém, avalian- forços de marketing sobre o "Lado mais Suave da
do nossas forças existentes e desenvolvendo um Sears" buscavam atraí-la de volta para que ela pu-
plano para melhorá-las ao mesmo tempo que trans- desse ver nossa maior ênfase em vestuários da
formávamos a empresa, fomos capazes de, mais moda e em novos cosméticos. • Começamos, tam-
uma vez, definir a Sears. • Nossas três forças-chave bém, a compartilhar a crença de que as pessoas adi-
eram: a eqüidade e a confiança que compartilháva- cionam valor. Os associados começaram a participar
mos com as famílias americanas; nossas marcas in- da direção estratégica da empresa, identificando as
comparáveis - Kenmore, Craftsman e Diehard; e mudanças necessárias e propondo soluções para as
nossa posição imobiliária superior em shopping cen- atividades do dia-a-dia. Criamos a educação para os
ters regionais espalhados pelo país. • Essas forças associados e oportunidades de desenvolvimento,
eram as bases sobre as quais começamos a construir iniciando oportunidades de incentivos financeiros e
nosso futuro. Estabelecemos cinco iniciativas estra- opções de ações para os empregados para recom-
tégicas que guiariam nossa transformação em pensar o desempenho e promover uma idéia de pro-
processo e adotamos uma meta que serviria como priedade do associado. O resultado? Nossos empre-
nosso tema universal - tornar a Sears um lugar gados estão mais motivados e envolvidos e suas
obrigatório para fazer compras, trabalhar e investir. atitudes sobre o trabalho na Sears foram aprimora-
Essas cinco estratégias centralizavam nosso negócio das. Em troca, isso tem produzido melhor atendi-
central, tornar a Sears um lugar obrigatório para fa- mento ao cliente, satisfação do cliente aprimorada
zer compras; estabelecer um foco de mercado local e, por fim, o aumento das vendas. • Ainda não ter-
maior; melhorar a estrutura de custo e de produtivi- minamos. Em vez disso, continuaremos a adotar e a
dade; criar uma cultura vencedora. • Iniciamos seguir mudanças saudáveis na busca de um aprimo-
nossa transformação definindo nosso cliente-alvo. É ramento contínuo.
6
ESTRATÉGIA DE MERCADO
DE VAREJO
QUESTÕES
O MUNDO DO VAREJO
• O que é uma estratégia de varejo?
• Como um varejista pode criar uma vantagem competitiva susten-
tável?
ESTRATÉGIA DE VAREJO • Por quais estágios os varejistas passam para desenvolver uma es-
6. Estratégia de Mercado tratégia?
de Varejo • Quais oportunidades estratégicas diferentes um varejista pode se-
7. Estratégia Financeira guir?
8. Locais de Varejo
A INTENSIDADE CRESCENTE DA CONCORRÊNCIA DE VA-
9. Seleção de Local
REJO devido ao surgimento de novos formatos e de novas tecnolo-
10. Gerenciamento de Recursos gias, mais as mudanças nas necessidades do cliente (destacadas no
Humanos e de Estrutura Capítulo 4) estão forçando os varejistas a dedicarem mais atenção
Organizacional no raciocínio estratégico de longo prazo.1
11. Sistemas de Informações e Conforme indica o processo de tomada de decisão do gerencia-
Logística de Varejo mento de varejo, a estratégia de varejo (Parte II) é a ponte entre a
Integrados compreensão do mundo do varejo - a análise do ambiente de varejo
(Parte I) - e o gerenciamento mais tático de mercadorias e ativida-
des de operações de lojas (Partes III e IV) para implementar a estra-
GERENCIAMENTO DE tégia de varejo. A estratégia de varejo fornece a direção necessária
MERCADORIAS
aos varejistas para lidarem efetivamente com seus ambientes, clien-
tes e concorrentes.
GERENCIAMENTO DE
LOJAS A primeira parte deste capítulo define o termo estratégia de va-
rejo e discute três elementos importantes da estratégia de varejo: o
segmento de mercado-alvo, o formato de varejo e a vantagem com-
1. KARCH, Nancy. The new strategic era in retailing: part 1. Retail Control 53, p. 36-49,
Oct. 1985; KARCH, Nancy. The new strategic era in retailing: part 2. Retail Con-
trol 53, p. 10-19, Nov. 1985; e ROSENBLOOM, Bert. Strategic planning in retai-
ling: prospects and problems. Journal of Retailing 56, p. 98-106, primavera 1980.
154 ESTRATÉGIA DE VAREJO
petitiva sustentável. O capítulo é concluído com podem pagar para ter seus carros consertados
uma discussão do processo de planejamento de va- por outras pessoas. A Autozone constrói fidelida-
rejo estratégico. de nesse segmento fornecendo serviços e conve-
niências excepcionais. As lojas estão localizadas
em vizinhanças perto de seus clientes e ficam
abertas até meia-noite. A maioria dos emprega-
QUE E ESTRATÉGIA DE VAREJO? dos (chamados de Autozoners) tem uma boa ex-
periência de conserto de automóveis. Eles são en-
O termo estratégia é freqüentemente usado no corajados a ir até o estacionamento com um
varejo. Por exemplo, os varejistas conversam sobre cliente para verificar exatamente qual a parte ne-
sua estratégia de mercadorias, estratégia de promo- cessária e até mesmo ajudar o cliente a instalar
ções, estratégia de localização e estratégia de marca itens simples, como faróis dianteiros e manguei-
própria. De fato, o termo é usado de forma tão co- ras.4
mum que todas as decisões de varejo são, agora, • Talbots. A Talbots é um varejista de catálogos
consideradas decisões estratégicas. No entanto, a nacional e loja especializada em produtos
estratégia de varejo não é somente outra expressão diferenciados. Seu mercado-alvo são as mulheres
para o gerenciamento de varejo. de 35-55 anos. Aproximadamente 60% de seus
clientes têm nível universitário e renda média fa-
miliar de $ 70.000. A Talbots oferece marcas par-
Definição de uma Estratégia de ticulares, vestuário clássico feminino com preços
Mercado de Varejo moderados, sapatos e acessórios. Suas lojas estão
localizadas em lugarejos e malls regionais de ní-
Uma estratégia de varejo é uma afirmação vel mais alto. A sinergia entre as operações de
que identifica (1) o mercado-alvo do varejista, (2) o catálogos e das lojas fornece uma vantagem com-
formato que o varejista planeja usar para satisfazer petitiva sobre os outros varejistas.5
as necessidades do mercado-alvo e (3) as bases so-
bre as quais o varejista planeja construir uma vanta- • Starbucks. Starbucks, uma cadeia nacional de
gem competitiva sustentável.2 O mercado-alvo é cafeterias, gera vendas anuais acima de $ 500
(são) o(s) segmento (s) de mercado ao redor do milhões. Balconistas inteligentes e amigáveis
qual o varejista planeja enfocar seus recursos e seu chamados de baristas (palavra italiana para bar-
composto de varejo. Um formato de varejo é o man), ensinam aos clientes sobre os produtos da
tipo de composto de varejo do varejista (natureza Starbucks. A empresa entrou em algumas socie-
da mercadoria e dos serviços oferecidos, política de dades criativas para colocar seus bares nas lojas
preços, programa de promoção e de publicidade, da Nordstrom e da Barnes&Nobles e para servir
abordagem do design e do visual de mercadorias da seu café na United Airlines.6
loja e localização típica). Os exemplos de estratégia • Gymboree. A Gymboree é uma loja de varejo
de varejo são descritos a seguir. especializada em vestuário infantil e em acessó-
rios. Ela se dirige para famílias com crianças com
VOCÊ SABIA? menos de 7 anos. As vendas anuais estão ao re-
A palavra estratégia vem da palavra dor de $ 100 milhões. Seu formato de varejo ofe-
grega strategia, que significa rece vestuários de marcas particulares, tradicio-
"arte do general".3 nais e de alta qualidade em cores brilhantes e
estampas em alto-relevo divertidas. Os vendedo-
res usam uma fórmula matemática de combina-
• Autozone. Autozone, uma varejista de peças de
ções para ajudar os pais a criarem vários conjun-
automóveis com sede em Memphis, com vendas
anuais que excedem $ 2 bilhões, é o maior vare-
jista de suprimentos de automóveis dos Estados 4. RUDNITSKY, Howard. Keeping the family buggy on the road.
Unidos. Seu mercado-alvo são as pessoas de ren- Forbes, p. 52-53, 11 Mar. 1996; e WIREBACH, John. Autozo-
da baixa que consertam seus carros sozinhas, em ne strikes the heartland. Automotive Marketing, p. 19-21,
Oct. 1996.
razão das necessidades econômicas - elas não
5. REDA, Susan. Talbots thrives with innovative synergies, con-
sumer research. Stores, p. 34-37, July 1995; e BAUM, Ri-
2. EVERED, Roger. So what is strategy? Long Range Planning 16, chard. The Talbots, Inc. New York : Goldman, Sachs, 31 Dec.
p. 120-125, Oct. 1983; e WEITZ, Barton, WENSLEY, Robin. 1993.
What is marketing strategy? Papéis de trabalho, College of 6. SLYWATSKY, Adrian, MUNDT, Kevin. Hold the sugar. Across
Business Administration, University of Florida, Gainesville. the Board, p. 39-41, Sept. 1996; e CHAIN STORE AGE. Star-
3. Evered. So what is strategy? Op. cit. p. 120. bucks rides the caffeine wave. p. 80-81, Apr. 1996.
ESTRATÉGIA DE MERCADO DE VAREJO 155
tos usando o mesmo arranjo de peças. A compra seis espigas de milho de um produtor. Em
Gymboree cria um ambiente de compras único mercados modernos, os compradores em potencial
para as famílias em suas lojas coloridas e bem e os vendedores não estão localizados em um lugar
iluminadas de aproximadamente 90 a 120 me- - as transações podem ocorrer sem interações cara
tros quadrados nos malls regionais. Conjuntos a cara. Por exemplo, muitos clientes contatam vare-
coordenados são expostos nas paredes da loja jistas e fazem pedidos pela Internet.
para facilitar a seleção de guarda-roupas dos Definimos mercado de varejo não como
clientes e para deixar um espaço livre para ma- um lugar específico onde compradores e vendedo-
nobra de carrinhos. Enquanto os pais fazem com- res se encontram, mas como um grupo de consumi-
pras, as crianças são encorajadas a brincar com dores com necessidades similares (um segmento de
pequenos brinquedos e a assistir a filmes da mercado) e um grupo de varejistas que usam um
Gymboree.7 formato de varejo similar para satisfazerem as ne-
cessidades desses clientes.8
Cada uma dessas estratégias de varejo envolve
(1) seleção de um segmento de mercado-alvo e for- A Figura 6.1 ilustra um conjunto de mercados
mato de varejo e (2) criação de uma vantagem de varejo para vestuário feminino. Vários formatos
competitiva sustentável que permita ao varejista re- de varejo são listados na coluna à esquerda. Como
duzir o nível da concorrência que estiver enfrentan- analisado no Capítulo 2, cada formato oferece um
do. Agora, vamos examinar esses conceitos centrais composto de varejo diferente para seus clientes. Os
de uma estratégia de varejo: segmentos de clientes estão listados na linha supe-
rior da figura. Como mencionado no Capítulo 5, es-
ses segmentos podem ser definidos em termos de
EXERCÍCIO PELA INTERNET dados demográficos, estilos de vida, situação de
compra ou benefícios procurados pelos clientes.
Visite a homepage da Autozone (http://www. Nessa ilustração, usamos os segmentos de moda da
autozone.com/) e a página de catálogo da Talbots JCPenney descritos no Capítulo 5. Cada quadro da
(http://www.cataloKsite.com/Gen/TalbotsPl. matriz mostrada na Figura 6.1 descreve um merca-
html). Esses sites da Internet refletem as estratégias do de varejo potencial em que dois ou mais varejis-
de varejo das empresas discutidas? tas concorrem com outros varejistas. Por exemplo,
as lojas da The Limited e a The Gap da mesma área
geográfica concorrem entre si em dois quadros: o
formato de loja especializada em produtos diferen-
MERCADO-ALVO E FORMATO DE ciados que atende às necessidades de clientes tradi-
VAREJO cionais e atualizados. A Wal-Mart e a Kmart compe-
tem no fornecimento de um formato de varejo de
O conceito de varejo (discutido no Capítulo 1) descontos direcionado a segmentos de moda con-
enfatiza que os varejistas precisam considerar seus servadores.
clientes e concorrentes ao desenvolverem uma es- O mercado de vestuário feminino da Figura
tratégia de varejo. Os varejistas de sucesso satisfa- 6.1 é apenas uma das várias representações que po-
zem as necessidades dos clientes de seu segmento deriam ter sido utilizadas. Os formatos de varejo
de mercado-alvo melhor que sua concorrência. A poderiam ser expandidos para incluírem lojas de fá-
seleção de um mercado-alvo faz o varejista enfocar brica e de varejo eletrônico. Em vez de ser segmen-
um grupo de consumidores cujas necessidades ele tado por orientação de moda, o mercado poderia
tentará satisfazer. A seleção de um formato de vare- ter sido segmentado por meio de outras abordagens
jo destaca o composto de varejo a ser utilizado para descritas no Capítulo 5. Embora a Figura 6.1 não
satisfazer as necessidades dos clientes do merca- seja a única maneira de se descrever o mercado de
do-alvo. vestuário feminino, ela ilustra como os mercados de
A estratégia de varejo determina os mercados varejo são definidos em termos de formatos de va-
em que um varejo irá concorrer. Os mercados tradi- rejo e de segmentos de mercados de clientes.
cionais, como um mercado de produtores agrícolas,
são locais onde os compradores e os vendedores se
8. BOARDMAN, Anthony, VINING, Aidan. Defining your busi-
encontram para fazer transações - um consumidor ness using product-customer matrices. Long Range Planning
29, p. 38-48, Feb. 1996; e ROTHSCHILD, R. L. How to gain
and maintain competitive advantage in business. New York :
7. CHAIN STORE AGE EXECUTIVE. Retail entrepreneur of the McGraw-Hill, 1984. O Capítulo 2 fornece outros exemplos
year, p. 35, Dec. 1994; e BAUM, Richard. Gymboree corpora- dessa abordagem para mapeamento de mercados concorren-
tion. New York : Goldman, Sachs, 5 May 1993. tes.
156 ESTRATÉGIA DE VAREJO
SEGMENTOS DE MODA
FIGURA 6.1
Mercados de varejo para Ultra Moderado Tradicional Atualizado Designer
vestuário feminino.
Lojas especializadas
em produtos
diferenciados
Lojas de
departamento
FORMATOS DE VAREJO
Lojas de
desconto
Lojas de
promoções
Catálogo
ços e igualaria os seus no dia seguinte se conside- informações gerenciais; e (5) operações de baixo
rasse que os preços mais baixos estavam atraindo custo. Vamos examinar cada uma dessas aborda-
clientes. Similarmente, é difícil para os varejistas gens.
criar uma vantagem de longo prazo oferecendo um
sortimento mais amplo ou profundo. Se o sortimen-
to mais amplo e profundo atraísse muitos clientes, Fidelidade do Cliente
os concorrentes iriam simplesmente comprar as
mesmas mercadorias de suas lojas. A fidelidade do cliente significa que os
Estabelecer uma vantagem competitiva signifi- clientes estão comprometidos a fazer compras em
ca que um varejista constrói uma barreira ao redor uma loja. A fidelidade é mais que simplesmente
de sua posição no mercado de varejo. Esta barreira gostar mais de uma loja que de outra. A fidelidade
dificulta que os concorrentes de fora contatem os significa que os clientes estão comprometidos. Por
clientes do mercado do varejista. Se o varejista criou exemplo, os clientes fiéis continuarão a comprar nas
uma barreira ao redor de um mercado atrativo, os lojas de materiais da Home Depot mesmo se a Buil-
concorrentes tentarão derrubá-lo. Com o passar do ders Square abrir uma loja por perto e fornecer um
tempo, todas as vantagens serão desgastadas devido sortimento levemente superior ou preços um pouco
a essas forças concorrentes, mas construindo barrei- mais baixos. Algumas formas usadas pelos varejistas
ras fortes, os varejistas podem sustentar sua vanta- para construção da fidelidade do cliente são: (1)
gem, minimizar a pressão da concorrência e impul- posicionamento; (2) serviço; (3) banco de dados do
sionar os lucros por um período mais longo. varejo; e (4) mercadorias.11
Portanto, estabelecer uma vantagem competitiva
sustentável é a chave para um desempenho finan-
11. BERRY, Leonard. Relationship marketing of services-growing
ceiro de longo prazo.
interest: emerging perspectives. Journal of the Academy of
Cinco oportunidades importantes para os va- Marketing Sciences 23, p. 236-245, outono 1995; e BITNER,
rejistas criarem vantagens competitivas sustentáveis Mary Jo. Building service relationships: it's all about promises.
são (1) fidelidade do cliente; (2) local; (3) relações Journal of the Academy of Marketing Sciences 23, p. 246-251,
com fornecedores; (4) sistemas de distribuição e de outono 1995.
158 ESTRATÉGIA DE VAREJO
MODA AVANÇADA
FIGURA 6.3
Mapa perceptual hipotético
do varejo de roupas femininas
em Washington.
SERVIÇO LIMITADO
SERVIÇO DUPLO
TRADICIONAL
jista que oferece roupas femininas que não seguem como os varejistas criam posições nas mentes de
a moda, com pouco serviço. seus clientes usando as comunicações de marketing.
Os pontos ideais (marcados por pontos claros
no mapa) indicam as características de um varejista Serviço Os varejistas podem construir lealdade
ideal, na concepção dos consumidores, em diferen- por parte dos clientes oferecendo um excelente
tes segmentos de mercado. Por exemplo, os consu- atendimento. Contudo, oferecer bons serviços de
midores no segmento 3 preferem um varejista que forma consistente é difícil, pois o atendimento ao
ofereça mercadorias de alta-moda com pouco servi- cliente é fornecido por empregados de varejo - e as
ço, enquanto os consumidores no segmento 1 que- pessoas são menos consistentes que as máquinas.
rem mercadorias mais tradicionais e não estão preo- Os varejistas que oferecem um bom atendimento ao
cliente vertem, passo a passo, sua importância aos
cupados com o serviço. Os pontos ideais são
empregados, durante um longo período de tempo.
localizados de forma que a distância entre a posição
Por exemplo, a tradição de serviços da Neiman Mar-
dos varejistas e este ponto indiquem como os con- cus começou no dia da sua inauguração em 1907,
sumidores do segmento avaliam o varejista. Os va- quando Al Neiman se apresentou e cumprimentou
rejistas que estão mais próximos a um ponto ideal todos os clientes que visitaram a loja.15
têm avaliação melhor dos consumidores do segmen-
to que os varejistas localizados longe dele. Portanto, Construir uma tradição e uma reputação de
os consumidores no segmento 6 preferem a The atendimento ao cliente leva a esforço e tempo con-
Gap à Penney, pois a The Gap está mais perto de sideráveis, mas um bom serviço é um ativo estraté-
sua imagem de varejista ideal. A Visão do Varejo gico valioso. Depois que o varejista ganhar uma re-
putação de serviço, ele pode sustentar essa
6.1 descreve os esforços da Sears para reposicionar
vantagem por um longo período, pois é difícil para
sua loja de mercadorias de massa, a qual atrai o
o concorrente criar uma reputação comparável. O
segmento 1, para uma loja de departamento nacio- Capítulo 19 discute como os varejistas criam uma
nal que enfoca o segmento 6. O Capítulo 16 destaca vantagem de serviço.
Banco de Dados do Varejo O banco de da- Mercadoria É difícil para os varejistas desenvol-
dos do varejo é o desenvolvimento e a criação de ver fidelidade por parte dos clientes por meio da
programas de varejo por meio de um arquivo com- mercadoria, pois os concorrentes normalmente po-
putadorizado (armazenamento de banco de dados) dem comprar e vender os mesmos itens. Porém, um
de perfis e de padrões de compra de clientes.16 A varejista pode atingir uma vantagem competitiva
Visão do Varejo 6.2 descreve como uma pequena sustentável com base em sua oferta de mercadorias,
cadeia de roupas masculinas usa a informação so- quando uma delas é feita exclusivamente para ele
bre seus clientes para melhorar os serviços e dire- (como uma marca própria).17
cionar suas atividades promocionais. O banco de
dados do varejo é discutido em mais detalhes nos Consistência Para criar clientes fiéis, os varejis-
Capítulos 11 e 16. tas precisam oferecer um composto de varejo con-
sistente. Por exemplo, a Neiman Marcus precisa ser
consistente em suas ofertas de serviço, mercadorias
EXERCÍCIO PELA INTERNET e preços, compatíveis com sua imagem. Seus clien-
A Rakes Direct é um varejista da Internet que tes esperam encontrar um serviço excelente e os úl-
vende os melhores vestuários femininos. Vá para o timos lançamentos. Se os clientes não encontrarem
site (http://www.rackes.com), complete o questio- as roupas de última moda, os perfumes e os cosmé-
nário como se fosse um cliente e pense em como a ticos de forma consistente e uma equipe bem treina-
Rackes Direct usaria as informações que você forne- da, vendedores técnicos direcionados ao serviço
ceu. para auxiliá-los, eles podem mudar para outra loja.
Nordstrom, que oferece um serviço excelente e ven- Seus sistemas de controle de estoque de infor-
de mercadorias a preços mais altos aos clientes que mações permitem que ele se certifique de que os in-
não são sensíveis a preço. Se a Nordstrom puder gredientes estejam disponíveis em cada local. De-
oferecer a mesma qualidade de mercadorias e de senvolvendo um sistema para produção de sua co-
serviços que seu concorrente a um preço mais bai- mida e usando um treinamento extensivo para os
xo, então ela terá uma margem de lucro maior que gerentes das lojas, o McDonald's reduz o tempo de
seus concorrentes ou usará os lucros em potencial espera dos clientes nas filas. Esse treinamento tam-
para atrair mais clientes e aumentar as vendas. Se a bém significa que os clientes serão atendidos rapi-
Nordstrom sentir que seus clientes não são muito damente e com cortesia. Desenvolvendo capacida-
sensíveis a preço, ela pode decidir atrair mais clien- des únicas em várias áreas, o McDonald's construiu
tes de seus concorrentes, oferecendo serviços, sorti- uma forte barreira ao redor de sua posição como
mento de mercadorias e apresentações visuais me- varejista de serviços, usando um formato de
lhores, em vez de oferecer preços mais baixos. fast-food direcionado para famílias com crianças pe-
quenas.
Cada uma das estratégias de varejo descritas
Múltiplas Fontes de Vantagens no começo deste capítulo envolve múltiplas fontes
de vantagens. Por exemplo, a Starbucks criou uma
Para construir uma vantagem sustentável, os posição competitiva forte com seus locais únicos,
varejistas normalmente não confiam em uma única nome de marca forte e serviço de alta qualidade
abordagem, como custo baixo ou serviço excelen- fornecido pelo empenho dos seus empregados.
te.21 Eles precisam de múltiplas abordagens para A Visão do Varejo 6.3 descreve um empresário
construir uma barreira ao redor de sua posição, a que desenvolveu um negócio de flores de varejo por
mais alta possível. Por exemplo, o sucesso do pedidos por correio e mantém seu desempenho,
McDonald's é baseado na criação de clientes fiéis, criando um sistema de distribuição único e constru-
mantendo boas relações com os fornecedores, tendo indo fortes relacionamentos com seus fornecedores
sistemas de distribuição e de informações excelen- e clientes.
tes e controlando custos.
VOCÊ SABIA?
0 McDonaWs tem 11.400 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
pontos-de-venda nos Estados Unidos e
7.000 restaurantes adicionais em outros Quatro tipos de oportunidades de crescimento
89 países. A cada dia, 7% da população que os varejistas podem seguir (penetração de mer-
dos EUA come no McDonaWs.22 cado, expansão de mercado, desenvolvimento de
formato de varejo e diversificação) são mostrados
O segmento de mercado-alvo do McDonaWs na Figura 6.4.23 O eixo vertical indica se as oportu-
não tem grandes expectativas em relação ao atendi- nidades de crescimento envolvem segmentos de
mercado que o varejista está perseguindo atualmen-
mento ao cliente. Os clientes sabem que não vão ter
te ou novos segmentos de mercado. O eixo horizon-
uma refeição preparada para seus gostos específi- tal indica se as oportunidades de crescimento envol-
cos, mas esperam que a comida esteja quente, dis- vem o uso do formato de atual do varejista ou um
ponível com uma espera mínima e com preço razoá- novo formato.
vel. O McDonaWs criou um grupo de clientes fiéis,
correspondendo a essas expectativas todas as vezes
que os clientes visitam a loja.
Penetração de Mercado
Para atender às expectativas dos clientes de
forma consistente, o McDonaWs capacitou várias Uma oportunidade de penetração de
áreas. Seu relacionamento com fornecedores garan- mercado envolve o direcionamento dos investi-
te que receberá sempre ingredientes de qualidade.
Relacionado
SEGMENTO DE MERCADO-ALVO
164 ESTRATÉGIA DE VAREJO
mentos para clientes existentes por meio do forma- O ajuste do tipo de mercadorias ou de serviços ofe-
to de varejo presente. Um exemplo é tentar aumen- recidos normalmente envolve um pequeno investi-
tar as vendas com a indução dos clientes atuais mento, enquanto o fornecimento de um formato to-
para visitarem a loja com mais freqüência ou atrain- talmente diferente - como uma loja de departamen-
do consumidores do segmento de mercado-alvo que tos que ingressa no varejo de catálogos - seria um
não fazem compras em suas lojas. investimento muito maior.
Uma abordagem para realização desse objeti-
vo seria abrir mais lojas em um mercado-alvo em
locais convenientes para mais clientes da empresa. Diversificação
Outra abordagem seria o treinamento dos vendedo-
res para efetuarem o cross-selling. Cross-selling Uma oportunidade de diversificação en-
(vendas casadas) significa que os associados de ven- volve um formato de varejo totalmente novo dire-
das de um departamento tentarão vender mercado- cionado a um segmento de mercado que não é
rias complementares de outro departamento a seus atendido no momento. A entrada da Sears nos ser-
clientes. Por exemplo, um vendedor que acabou de viços financeiros de varejo (Dean Witter) e nos ser-
vender um vestido a uma cliente a levará para o de- viços imobiliários (Coldwell Banker) foi um investi-
partamento de acessórios para lhe vender uma bol- mento de diversificação.
sa ou um lenço que combine com o vestido. Mais
cross-sellings aumentarão as vendas para os clientes Integração Vertical A integração vertical é
existentes. um exemplo de diversificação que envolve investi-
mentos de varejistas no atacado e/ou manufatura
de mercadorias.24 Exemplos de integração são a
aquisição da Mast Industries (uma empresa de co-
Expansão de Mercado mércio que faz contratos para fabricação de marca
própria) e da Zale's, que fabrica jóias, pela The Li-
Uma oportunidade de expansão de mercado mited. A integração "para trás" na fabricação repre-
emprega os formatos de varejo existentes em novos senta uma diversificação, pois a fabricação de mer-
segmentos de mercado. Por exemplo, a estratégia cadorias é um "formato" muito diferente do varejo
da The Gap é usar um formato de varejo de loja de de mercadorias - diferentes habilidades de opera-
produtos referenciados para vender roupas esporti