ADMINISTRAÇÃO

DE
VAREJO
 EDITORA ATLAS S.A
Rua Conselheiro Nébias, 1384 (Campos Elísios)
01203-904 São Paulo (SP)
Tel: (0_ _11) 221-9144 (PABX)
www.edatlas.com.br
 MICHAEL LEVY, Ph. D.
University of Miami
BARTON A. WEITZ, Ph. D.
University of Florida

ADMINISTRAÇÃO
DE
VAREJO

Tradução
ERIKA SUZUKI

Revisão Técnica
JOSÉ ERNESTO GONÇALVES (FGV)
JOSÉ BENTO DO AMARAL JUNIOR (FGV)

SÃO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. - 2000
 © 1997 by EDITORA ATLAS S.A.

ISBN 85-224-2372-5

© 1998 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Edições anteriores © 1992 e 1995 by Richard D. Irwin, a Times Mirror Higher Education Group,
Inc. Company.

Traduzido para o português de:

Retailing management - 3a edição
de Michael Levy e Barton A. Weitz

VENDA RESTRITA AO BRASIL

Composição: Lino-Jato Editoração Gráfica S/C Ltda.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Levy, Michael
Administração de varejo / Michael Levy, Barton A. Weitz; tradução Erika Suzuki; revisão téc-
nica José Ernesto Gonçalves, José Bento do Amaral Junior. — São Paulo : Atlas, 2000.

Título original: Retailing management.

Bibliografia.
ISBN 85-224-2372-5

1. Comércio varejista 2. Comércio varejista - Administração I. Weitz, Barton A. II. Gonçalves,

José Ernesto. III. Amaral Junior, José Bento do. IV. Título.

• 99-3185 CDD-658.87

índices para catálogo sistemático:

Comércio varejista : Administração 658.87

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por
qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei n9 9.610/98) é crime estabelecido pelo
artigo 184 do Código Penal.

Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nº 1.825, de 20 de dezembro de 1907.

Cód. 0105 55 403

Impresso no Brasil/Prínted in Brazil
Para minha esposa Marcia e minha filha Eva
Michael Levy

Para minha esposa Shirley

Barton Weitz
 SUMÁRIO
Prefácio, 17
Agradecimentos, 20
Parte I - O Mundo do Varejo, 21
1 INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO, 23
Que é um varejista?, 26
Papel do varejo nos canais de distribuição, 26
Funções exercidas por varejistas, 26
Organização do canal de distribuição, 28
Significado econômico do varejo, 28
Vendas no varejo, 29
Emprego, 29
Os 25 maiores varejistas, 30
Oportunidades no varejo, 31
Oportunidades de gerenciamento, 31
Oportunidades empreendedoras, 32
Processo de tomada de decisões na administra-
ção de varejo, 34
Entendendo o mundo do varejo, 35
Desenvolvendo uma estratégia de varejo, 37
Implementando a estratégia de varejo, 39
Resumo, 41
Palavras-chave, 41
Sugestões de leitura, 41
Apêndice - Publicações especializadas em comér-
cio para varejistas, 41
2 VAREJO BASEADO EM LOJAS, 43
Tipos de varejistas, 44
Natureza do composto de varejo, 44
Varejistas de alimentos, 47
Supermercados convencionais, 47
Varejistas de alimentos em caixas, 48
Lojas de conveniência, 49
Concorrência no varejo de alimentos, 49
Varejistas tradicionais de mercadorias em geral,
50
Lojas de produtos diferenciados, 51
Lojas de departamentos, 52
Lojas de descontos de mercadorias em ge-
ral, 54
Novos formatos de lojas de varejo, 55
Especialista de categoria, 55
Lojas de materiais, 56
Warehouse clubs, 57
Varejistas de lojas de descontos, 57
Showrooms de catálogos, 58
Hipermercados e supercenters, 59
Varejo de serviços, 59
Tipos de varejistas de serviços, 60
Diferenças entre varejistas de serviços e de
mercadorias, 62
Tipos de propriedade, 64
Estabelecimentos independentes com uma
só loja, 64
Cadeias de varejo corporativo, 64
Franchising, 66
Outras formas de propriedade, 67
Resumo, 68
Palavras-chave, 69
Questões & problemas para discussão, 70
Sugestões de leitura, 70
Apêndice 2A - Compra comparativa, 71
Apêndice 2B - Teorias da evolução do varejo, 72
8 ADMINISTRAÇÃO DE VAREJO
3 VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E
DE CATÁLOGOS, 76
Varejistas sem lojas versus varejistas com lojas,
77
Varejo de catálogos e malas diretas, 78
Tipos de varejistas de catálogos e de malas
diretas, 80
Complemento para o formato de varejo em
lojas, 81
Chaves para o sucesso, 82
Varejo de vending machines, 83
Compra em casa pela televisão, 84
Venda direta, 84
Compra interativa em casa, 86
Potencial de crescimento para compra inte-
rativa em casa, 88
Que tipo de mercadoria será efetivamente
vendido pelo formato IHS?, 92
O impacto do IHS na indústria do varejo -
o que pode acontecer no futuro?, 93
Uma visão resumida do IHS, 95
Resumo, 96
Palavras-chave, 96
Questões & problemas para discussão, 96
Sugestões de leitura, 96
Apêndice - Sites de varejo na Internet, 97
4 CLIENTE DE VAREJO, 100
Grupos de gerações, 101
Geração Y, 102
Geração X, 104
Os baby boomers, 105
Silver streakers: a população mais velha, 106
Diversidade étnica, 107
Afro-americanos, 107
Hispano-americanos, 108
Asiático-americanos, 109
Renda, 109
Cliente de nível mais alto, 110
Mercados de massa de renda média e baixa,
110
Declínio dos chefes de família, 111
O mercado em mudança das mulheres, 112
A sociedade com escassez de tempo, 113
Mudanças nos valores do consumidor, 114
Consciência social, 115
Mercado verde, 115
Cliente direcionado por valor, 115
Cocooning, 116
Moda informal, 116
Resumo, 117
Palavras-chave, 117
Questões & problemas para discussão, 117
Sugestões de leitura, 118
5 COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE,
119
Tipos de decisões de compra, 120
Solução extensa de problemas, 120
Solução limitada de problemas, 121
Tomada de decisões habitual, 122
Processo de compra, 123
Reconhecimento da necessidade, 123
Busca de informações, 127
Avaliação de alternativas: modelo de multi-
atributos, 128
Escolha de alternativas, 130
Implicações para os varejistas, 131
Comprando a mercadoria, 133
Avaliação pós-compra, 133
Fatores que afetam o processo de decisão, 134
Família, 134
Grupos de referência, 135
Cultura e subcultura, 136
Segmentação de mercado, 137
Critério para segmentação de mercados, 138
Abordagens para segmentação de merca-
dos, 140
Abordagens de segmentação composta, 143
Resumo, 143
Palavras-chave, 144
Questões & problemas para discussão, 145
Sugestões de leitura, 146
Apêndice - Comportamento do cliente em relação
à moda, 146
Parte II - Estratégia de Varejo, 151
6 ESTRATÉGIA DE MERCADO DE VAREJO, 153
Que é estratégia de varejo?, 154
Definição de uma estratégia de mercado de
varejo, 154
Mercado-alvo e formato de varejo, 155
Criando uma vantagem competitiva sustentá-
vel, 156
Fidelidade do cliente, 157
Local, 161
Relações com fornecedores, 161
Sistemas de distribuição e informações ge-
renciais, 161
Operações de baixo custo, 161
Múltiplas fontes de vantagens, 162
Estratégias de crescimento, 162
Penetração de mercado, 162
Expansão de mercado, 164
Desenvolvimento do formato de varejo, 164
Diversificação, 164

Oportunidades estratégicas e vantagem
competitiva, 165
Oportunidades de crescimento internacional, 165
Processo de planejamento estratégico de varejo,
170
Etapa 1: definir a missão do negócio, 171
Etapa 2: conduzir uma auditoria de situa-
ção, 172
Etapa 3: identificar as oportunidades estra-
tégicas, 175
Etapa 4: avaliar as oportunidades estratégi-
cas, 176
Etapa 5: estabelecer objetivos específicos e
alocar recursos, 177
Etapa 6: criar um composto de varejo para
implementar a estratégia, 178
Etapa 7: avaliar o desempenho e fazer ajus-
tes, 178
Planejamento estratégico no mundo real, 178
Resumo, 179
Palavras-chave, 179
Questões & problemas para discussão, 179
Sugestões de leitura, 180
Apêndice - Utilizando a matriz de posição compe-
titiva/'atratividade do mercado, 180
7 ESTRATÉGIA FINANCEIRA, 183
Modelo de lucro estratégico: visão geral, 184
Demonstração de resultados (caminho 1), 185
Vendas líquidas, 186
Margem bruta, 187
Despesas, 188
Lucro líquido, 188
O caminho do balanço patrimonial (caminho
2), 189
Ativo circulante, 190
Contas a receber, 190
Estoque de mercadorias, 191
Caixa e outros ativos circulantes, 192
Ciclo do ativo circulante, 192
Ativo imobilizado, 192
Rotatividade do ativo, 193
Passivo e patrimônio líquido, 193
Modelo de lucro estratégico, 195
Retorno sobre ativos, 195
Integrando as estratégias financeiras e de mar-
keting para as lojas de Joanne Phillips, 198
Caminho do lucro, 198
Caminho da rotatividade, 198
Recapitulação do modelo de lucro estratégico,
199
Definindo objetivos de desempenho, 200
Processo descendente contra ascendente,
200
SUMÁRIO 9
Responsabilidade, 202
Medidas de desempenho, 202
Tipos de medidas, 202
Resumo, 203
Palavras-chave, 204
Questões & problemas para discussão, 204
Sugestões de leitura, 205
Apêndice - Custo com base na atividade, 205
8 LOCAIS DE VAREJO, 210
Tipos de locais de varejo, 211
Regiões centrais de comércio (.central busi-
ness districts - CBDs), 211
Shopping centers, 212
Strip shopping centers, 214
Shopping malls, 216
Outras oportunidades de locais de varejo,
220
Estratégia de varejo e de localização, 221
Lojas de departamentos, 222
Lojas especializadas em vestuário, 222
Especialistas de categoria, 223
Mercearias, 223
Boutique óptica, 223
Avaliação do local, 224
Acessibilidade, 224
Vantagens de localização dentro de um
shopping, 225
Termos de ocupação, 226
Considerações legais, 228
Resumo, 228
Palavras-chave, 229
Questões & problemas para discussão, 229
Sugestões de leitura, 230
9 SELEÇÃO DE LOCAL, 231
Decisões de local, 231
Região/área de mercado, 232
Área de comércio, 233
Fatores que afetam a atratividade das re-
giões/mercados e das áreas de comércio,
234
Dados demográficos, 234
Clima de negócios, 235
Concorrência, 235
Medindo a demanda, 235
Decennial Census of the United States, 236
índice de poder de compra, 236
Fornecedores de dados demográficos, 238
Medindo a concorrência, 240
Medindo o potencial da área de comércio, 241
Abordagem análoga, 241
Análise de regressão múltipla, 244
Modelos de gravidade, 247
10 ADMINISTRAÇÃO DE VAREJO
Resumo, 250
Palavras-chave, 251
Questões & problemas para discussão, 251
Sugestões de leitura, 252
10 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, 253
Questões desafiadoras, 254
Objetivos do gerenciamento de recursos huma-
nos, 255
Projetando a estrutura organizacional de uma
empresa de varejo, 255
Considerações de estrutura organizacional,
257
Estruturas organizacionais de varejo, 257
Organização de lojas pequenas, 258
Organização de uma cadeia de lojas de de-
partamentos regional, 258
Organização corporativa das cadeias de lo-
jas de departamentos regionais, 262
Estrutura organizacional de outros tipos de
varejistas, 263
Questões de projeto organizacional, 263
Coordenando as atividades de gerencia-
mento de lojas e de compras, 264
Novos desenvolvimentos na organização
das atividades de varejo, 266
Motivando e coordenando empregados, 268
Políticas e supervisão, 268
Incentivos, 268
Cultura organizacional, 270
Criando o comprometimento do empregado e
reduzindo a rotatividade, 271
Recrutamento interno, 272
Equilibrando a carreira e a família, 272
Gerenciando a diversidade, 273
Programas de gerenciamento de diversida-
des, 274
Resumo, 275
Palavras-chave, 276
Questões & problemas para discussão, 276
Sugestões de leitura, 276
11 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES E LOGÍSTICA
DE VAREJO INTEGRADOS, 278
Vantagens estratégicas obtidas por meio dos sis-
temas de informações e de logística, 279
Disponibilidade de produto aprimorada, 279
Sortimento aprimorado, 279
Retorno sobre investimentos aprimorado,
279
Fluxo físico de mercadorias - logística, 281
Centro de distribuição, 281
Terceirização, 285
Entrega em lojas contra entrega em centros
de distribuição, 287
Estratégia para "puxar" a logística contra
estratégia para "empurrar" a logística,
288
Fluxo de informações, 289
Banco de dados de varejo, 289
Construir e gerenciar diálogos com clientes,
290
Integrar campanhas de marketing, 290
Aperfeiçoar o gerenciamento de estoque,
290
Aperfeiçoar a produtividade do marketing,
291
Calcular o valor de um cliente ou provável
cliente, 291
Dificuldades, 291
Sistemas de entrega de resposta rápida, 291
Benefícios de um sistema QR, 292
Custos de um sistema QR, 293
Redes de valor agregado (value added net-
works - VANs), 294
Resumo, 294
Palavras-chave, 294
Questões & problemas para discussão, 295
Sugestões de leitura, 295
Parte III - Gerenciamento de Mercadorias,
297
12 PLANEJANDO O SORTIMENTO DE MERCADO-
RIAS, 299
Organizando o processo de compras por catego-
rias, 300
Gerenciamento de categoria, 301
Organização de compras, 302
Definindo objetivos financeiros de mercadorias,
303
Juntando os lucros, as vendas e a rotativi-
dade: GMROI, 304
Medindo a rotatividade do estoque, 306
Previsão de vendas, 309
Processo de planejamento de sortimento, 317
Trocas entre variedade, sortimento e dispo-
nibilidade de produto: uma decisão es-
tratégica, 318
Determinando a variedade e o sortimento,
319
Determinando a disponibilidade do produ-
to, 320
Plano de sortimento, 322
Resumo, 323
Palavras-chave, 323
Questões & problemas para discussão, 324

Sugestões de leitura, 324
13 SISTEMAS DE COMPRAS, 326
Plano de orçamento de mercadorias, 327
Porcentagem de vendas mensais para esta-
ção (linha 1), 328
Vendas mensais (linha 2), 330
Diminuições mensais de distribuição da
porcentagem da estação (linha 3), 330
Reduções mensais (linha 4), 331
Proporção de estoque para vendas do co-
meço do mês (linha 5), 331
Estoque de início do mês (beginning-of -
month - BOM) (linha 6), 333
Estoque de final do mês (end-of-month -
EOM) (linha 7), 333
Adições mensais aos estoque (linha 8), 333
Avaliando o plano de orçamento de merca-
dorias, 333
Plano de compras, 334
Calculando o plano de compras para perío-
dos passados, 334
Calculando o plano de compras para o pe-
ríodo atual, 334
Calculando o plano de compras para os pe-
ríodos futuros, 335
Avaliando o plano de compras, 336
Sistemas de compras de mercadorias básicas,
336
O que o sistema faz, 337
Relatório de gerenciamento de estoque, 337
Alocando as mercadorias às lojas, 339
Analisando o desempenho da mercadoria, 341
Análise ABC, 341
Análise através de vendas, 343
Método de atributos múltiplos, 344
Resumo, 345
Palavras-chave, 346
Questões & problemas para discussão, 346
Sugestões de leitura, 347
Apêndice 13A - Método de estoque de varejo (re-
tail inventory method - RIM), 347
Apêndice 13B - Alternativas para a proporção de
estoque médio para vendas, 350
14 COMPRANDO MERCADORIAS, 352
Estratégias de marcas, 353
Marcas de fabricante, 353
Marcas próprias, 355
Decisões de suprimento internacional, 359
Custos associados às decisões de suprimen-
to global, 359
Questões gerenciais associadas às decisões
de suprimento global, 362
SUMARIO 11
Comprar mais "perto de casa" ou comprar
"Made in America", 363
Conhecendo os fornecedores, 364
Centros de negócios atacadistas, 364
Trade shows, 364
Comprando em seu próprio território, 364
Escritórios de compras residentes, 365
Estabelecendo e mantendo parcerias estratégi-
cas com fornecedores, 365
Estabelecendo parcerias estratégicas, 365
Mantendo uma parceria estratégica, 366
Questões éticas e legais na compra de mercado-
rias, 368
Verba promocional para espaço, 368
Suborno comercial, 368
Mercadoria falsificada, 369
Mercado cinza e mercadorias desviadas, 370
Territórios exclusivos, 371
Acordos de negociação exclusiva, 372
Contratos de vínculo, 372
Recusa de negociação, 372
Distribuição dupla, 373
Resumo, 373
Palavras-chave, 374
Questões & problemas para discussão, 374
Sugestões de leitura, 374
Apêndice 14A - Negociando com fornecedores, 375
Apêndice 14B - Termos de compras, 380
15 PREÇO,385
Estratégia e práticas de preços, 386
Preços baixos todos os dias (everyday low
pricing - EDLP), 386
Preços altos/baixos, 386
Decidindo qual estratégia é melhor, 387
O futuro das estratégias de EDLP e de pre-
ços altos/baixos, 388
Cupons, 389
Abatimentos, 390
Preços de líderes, 390
Pacote de preços, 390
Preço por unidade múltipla, 391
Alinhamento de preços, 391
Preços fracionados, 392
Contrastando métodos orientados por custo e
orientados pela demanda para definição de
preços de varejo, 392
Método orientado por custo para determinação
do preço de varejo, 393
Determinando a remarcação inicial a partir
da remarcação mantida e da margem
bruta, 393
12 ADMINISTRAÇÃO DE VAREJO
Determinando o preço de varejo inicial
através do preço orientado por custo,
395
Ajustes no preço de varejo inicial, 395
Reduções de preço, 395
Cancelamentos de reduções de preços, 399
Remarcação adicional, 399
Cancelamentos de remarcações adicionais,
400
Impacto de lucro dos ajustes no preço de
varejo: o uso da análise de ponto de
equilíbrio, 400
Método orientado pela demanda para determi-
nação do preço de varejo, 401
Fatores que afetam a sensibilidade do clien-
te ao preço, 402
Determinando o preço de varejo inicial
através do preço orientado pela deman-
da, 403
Questões legais no preço de varejo, 404
Discriminação de preço, 405
Fixação vertical do preço, 405
Fixação horizontal do preço, 406
Preços predatórios, 406
Anúncio de preço comparativo, 407
Táticas de bait-and-switch, 408
Resumo, 408
Palavras-chave, 410
Questões & problemas para discussão, 410
Sugestões de leitura, 411
16 COMPOSTO DE PROMOÇÃO DE VAREJO, 412
Papel do programa de promoção de varejo, 413
Tarefas desempenhadas pelo programa de
promoção, 413
Métodos para comunicação com clientes,
414
Pontos fortes e fracos dos métodos de co-
municação, 415
Comunicações de marketing integradas, 416
Planejando o programa de comunicação de va-
rejo, 418
Definição de objetivos, 418
Definindo o orçamento de promoção, 419
Alocando o orçamento de promoção, 424
Implementação e avaliação, 425
Implementando programas de propaganda,
426
Desenvolvendo a mensagem da propagan-
da, 426
Assistência na criação da propaganda, 426
Escolhendo o meio de publicidade mais efi-
caz, 428
Fatores para seleção da mídia, 431
Determinando a freqüência e o tempo de
exposição do anúncio, 433
Implementando programas de promoção de
vendas, 433
Tipos de promoções de vendas, 433
Implementando programas de publicidade, 436
Ferramentas de publicidade, 436
Efeito da publicidade nos empregados e nos
acionistas, 437
Um exemplo: a abertura de uma loja, 437
Resumo, 437
Palavras-chave, 438
Questões & problemas para discussão, 438
Sugestões de leitura, 439
Parte IV - Gerenciamento de Lojas, 441
17 GERENCIANDO A LOJA, 443
Responsabilidades de administração da loja, 444
Recrutando e selecionando empregados da loja,
445
Análise do cargo, 445
Descrição do cargo, 446
Localizando prováveis empregados, 447
Selecionando candidatos para entrevista,
447
Selecionando candidatos, 448
Socializando e treinando empregados de loja
novos, 450
Programa de orientação, 450
Treinando empregados de loja, 451
Motivando e gerenciando empregados de lojas,
453
Liderança, 453
Motivando empregados, 454
Mantendo o ânimo, 455
Avaliando os empregados da loja e fornecendo
retornos, 455
Quem deve fazer a avaliação?, 456
Com que freqüência as avaliações devem
ser feitas?, 456
Formato para avaliação, 456
Erros de avaliação, 456
Remunerando e recompensando empregados,
458
Recompensas extrínsecas, 458
Recompensas intrínsecas, 459
Programas de remuneração, 459
Questões legais e éticas no gerenciamento de
empregados, 462
Contratação e promoção, 462
Seleção, 463
Remuneração, 463
Saúde e segurança, 463

Assédio sexual, 463
Relações de trabalho, 464
Controlando custos, 464
Programação da mão-de-obra, 464
Manutenção da loja, 465
Gerenciamento de energia, 465
Reduzindo as perdas de estoque, 466
Calculando a perda do estoque, 466
Detectando e prevenindo os furtos na loja,
466
Reduzindo os furtos cometidos por empre-
gados, 468
Resumo, 469
Palavras-chave, 470
Questões & problemas para discussão, 470
Sugestões de leitura, 470
18 LAYOUT, DESIGN E MERCHANDISING DE LOJA,
472
Layout da loja, 474
Tipos de design, 475
Tipos de área de exposição, 478
Flexibilidade do design da loja, 479
Reconhecendo as necessidades dos porta-
dores de deficiências, 480
Planejamento do espaço, 480
Localização de departamentos, 481
Localização da mercadoria dentro dos de-
partamentos: o uso dos planogramas,
483
Avaliando a produtividade do espaço, 484
Técnicas de apresentação de mercadorias, 485
Apresentação orientada pela idéia, 485
Apresentação de estilo/item, 486
Apresentação de cor, 486
Alinhamento de preços, 486
Merchandising vertical, 487
Merchandising de tonelagem, 487
Apresentação frontal, 487
Móveis, 487
Atmosfera, 489
Comunicações visuais, 489
Iluminação, 490
Cor, 491
Música, 491
Aroma, 492
Resumo, 493
Palavras-chave, 493
Questões & problemas para discussão, 494
20 VENDA DE VAREJO, 520
Sugestões de leitura, 494
19 ATENDIMENTO AO CLIENTE, 495
Vantagem estratégica através do atendimento
ao cliente, 497
SUMARIO 13
Natureza do atendimento ao cliente, 497
Estratégias de atendimento ao cliente, 497
Custos do atendimento ao cliente, 499
Avaliação do cliente da qualidade de serviço,
501
Papel das expectativas, 501
Serviço percebido, 502
Situações que estimulam as experiências de
satisfação e insatisfação, 502
Modelo de gaps para o aperfeiçoamento da qua-
lidade do serviço de varejo, 503
Saber o que o cliente deseja: o gap do conheci-
mento, 504
Pesquisando expectativas e percepções dos
clientes, 505
Usando a pesquisa de clientes, 508
Definindo padrões de serviço: o gap de padrão,
508
Comprometimento com a qualidade do ser-
viço, 508
Explorando soluções para problemas de ser-
viços, 508
Definindo o papel dos fornecedores de ser-
viços, 509
Definindo metas de serviços, 510
Medindo o desempenho do serviço, 511
Atingindo e excedendo padrões de serviços: o
gap da entrega, 511
Fornecendo informações e treinando, 511
Fornecendo apoio instrumental e emocio-
nal, 512
Aperfeiçoando as comunicações internas e
reduzindo conflitos, 513
Concedendo poderes aos empregados, 513
Fornecendo incentivos, 514
Comunicando a promessa de serviço: os gaps de
comunicação, 515
Compromissos realistas, 515
Gerenciando as expectativas dos clientes,
515
Recuperação do serviço, 515
Ouvindo o cliente, 516
Fornecendo uma solução justa, 516
Resolvendo problemas rapidamente, 517
Resumo, 518
Palavras-chave, 518
Questões & problemas para discussão, 518
Sugestões de leitura, 519
Papéis dos vendedores, 521
Processo de venda de varejo, 522
Abordando clientes, 522
Coletando informações, 524
14 ADMINISTRAÇÃO DE VAREJO
Apresentando a mercadoria, 525
Demonstrando a mercadoria, 526
Lidando com ressalvas, 526
Efetuando a venda, 529
Vendendo itens múltiplos, 531
Criando relacionamentos e vendas futuras,
531
Conhecimento e habilidades para venda eficaz,
534
Conhecimento, 535
A arte de ouvir, 535
A arte de fazer perguntas, 537
Interpretando e usando a comunicação não
verbal, 537
Flexibilidade e venda adaptativa, 539
Resumo, 539
Palavras-chave, 541
Questões & problemas para discussão, 541
Sugestões de leitura, 541
Parte V - Casos, 543
Caso 1 - Cleveland Clinic, 544
Caso 2 - Rainforest Cafe: um lugar selvagem
para comprar e comer, 545
Caso 3 - NikeTown, 546
Caso 4 - Virtual Vineyards: vinhos on-line, 547
Caso 5 - Home Shopping Network: lidando
com uma redução nas vendas, 549
Caso 6 - Peapod: mercearia eletrônica, 550
Caso 7 - The Lab: AKA, o antimall, 551
Caso 8 - Os McGees compram três bicicletas,
553
Caso 9 - Bloomingdale's: serviço ao cliente al-
cança o exterior, 554
Caso 10 - Toys "ü" Us: um novo começo, 555
Caso 11 - A The Gap abre a Old Navy, 557
Caso 12 - Sears recupera-se da beira da falên-
cia, 558
Caso 13 - Lindy's Bridal Shoppe, 559
Caso 14 - Varejo na China, 561
Caso 15 - Winn-Dixie Stores, Inc., e Dillard De-
partment Stores, Inc.: comparando modelos
de lucro estratégico, 567
Caso 16 - A butique de Stephanie, 568
Caso 17 - Hutch: localizando uma nova loja, 570
Caso 18 - Fuller's: quem será dispensado?, 576
Caso 1 9 - 0 sucesso da Marriott vem dos recur-
sos humanos, 577
Caso 20 - Lawson Sportswear, 578
Caso 21 - A Michaels reduz seu sortimento de
mercadoria, 581
Caso 22 - Problemas de planejamento de mer-
cadorias, 582
Caso 23 - McFaddens Department Store: prepa-
ração do plano de orçamento de mercado-
rias, 584
Caso 24 - Star Hardware, 586
Caso 25 - Os urban outfitters e a multidão de
cafés, 590
Caso 26 - Camisas da Stan, 591
Caso 27 - Problemas de preços, 592
Caso 28 - Um plano de publicidade, 593
Caso 2 9 - 0 programa de cliente preferencial
da Neiman Marcus, 594
Caso 30 - Dexter Brown, o vendedor estrela, 595
Caso 31 - A trainee lenta, 596
Caso 32 - Borders Bookstore, 597
Caso 33 - A melhor exposição?, 598
Caso 34 - Olathe Lanes East Bowling Center:
espaço de varejo para espelhar os estilos de
vida dos clientes, 599
Caso 35 - Lojas da Levi: personalização em
massa do jeans, 600
Caso 36 - Delta Airlines descobre o atendimen-
to ao cliente a um alto preço, 601
Caso 37 - Best Buy usa quiosques para melho-
rar o atendimento ao cliente, 603
Apêndice A - Carreiras no varejo, 607
Oportunidades de carreira, 607
Gerenciamento de loja, 608
Comercialização/compras, 609
Carreiras nos escritórios da empresa, 610
O varejo serve para mim?, 611
Compensação e benefícios, 611
Condições de trabalho, 613
Responsabilidade, 613
Estabilidade de emprego, 613
Oportunidades de trabalho descentralizadas,
614
Avanços na carreira, 614
Mulheres no varejo, 614
Características necessárias para ser um varejista
bem-sucedido, 614
Questões normalmente feitas, 615
Por que um trabalho no varejo é bom para
começar sua carreira?, 615
Começarei como vendedor, 616
Quanto tempo levará para que eu seja pro-
movido e receba aumentos salariais?, 616
Como são os programas de treinamento?, 616
Se eu quiser tornar-me um comprador, qual
tipo de loja de varejo me daria essa opor-
tunidade?, 616
Quanto controle terei sobre a minha localiza-
ção geográfica?, 616

Como decidir qual loja de varejo é melhor
para mim?, 616
O que você precisa fazer para ser promovi-
do?, 617
Preparando-se para uma entrevista no varejo, 617
Resumo, 617
Apêndice B - Começando seu próprio negócio de vare-
jo, 621
Você realmente tem o necessário para adminis-
trar seu próprio negócio?, 622
Requisitos para ter uma empresa, 623
Oportunidades e problemas potenciais em ter
um negócio, 623
O que o planejamento empresarial deve incluir?,
624
Plano de marketing, 624
Plano financeiro, 625
Requisitos legais, 628
Assistência ao planejamento empresarial, 628
Valor do planejamento empresarial, 628
Onde conseguir financiamento para começar seu
negócio?, 629
Financiamento de ações, 629
SUMARIO 15
Financiamento de dívida, 629
O que você deve fazer se estiver considerando a
compra de uma pequena empresa já existen-
te?, 630
Resumo, 631
Sugestões de leitura, 631
Apêndice C - Começando uma franquia, 633
Por que comprar uma franquia?, 634
Vantagens de comprar uma franquia, 634
Desvantagens de comprar uma franquia, 634
Você está pronto, 634
Avaliando e escolhendo uma franquia, 635
Etapa 1: investigação inicial, 635
Etapa 2: visitar outras franquias, 636
Etapa 3: visitar o escritório central dos fran-
queadores, 636
Etapa 4: análise financeira, 636
Etapa 5: assistência profissional, 636
Etapa 6: contrato e acordo de franquia, 636
Etapa 7: decisão final, 638
Sugestões de leitura, 638
Glossário, 645
índice remissivo, 675
 PREFÁCIO
VAREJO, UM DOS MAIORES SETORES da
economia global, está atravessando um período de
mudanças dramáticas. Empresários do varejo inova-
dores estão usando novas tecnologias e alterando as
necessidades dos clientes para formar a próxima ge-
ração de gigantes da indústria. Varejistas tradicio-
nais estão se adaptando ou saindo dos negócios.
Nosso objetivo em escrever esse livro é capturar
essa excitação e desafio da indústria varejista, assim
como informar aos estudantes as melhores práticas
de gerenciamento destas importantes instituições
em nossa sociedade.
NOVOS ASPECTOS DA TERCEIRA
EDIÇÃO AMERICANA
Ao prepararmos esta terceira edição america-
na, fizemos as seguintes alterações para refletirmos
a verdadeira natureza do varejo:
• Surgimento do varejo eletrônico - Apesar
das vendas por varejo eletrônico serem relativa-
mente pequenas hoje, o potencial deste novo for-
mato é dramático. Todos os grandes varejistas
têm uma página na Internet, muitas das quais
vendem mercadorias e serviços. Empresários
como a Amazon.com, uma livraria, aproveitam
as oportunidades oferecidas pelo varejo eletrôni-
co para ajustar informações às necessidades es-
pecíficas de clientes individuais. Essa edição des-
te livro identifica esses novos formatos da forma
a seguir:
• Capítulo 3, um novo capítulo sobre o varejo
sem lojas, que enfoca o impacto presente e po-
tencial dessa forma de varejo.
• Exemplos envolvendo varejistas eletrônicos
são usados para mostrar os conceitos em ou-
tros capítulos.
• Sites da Internet com informações sobre o va-
rejo estão espalhados em toda esta edição.
Utilização de tecnologias de informação
e comunicação - O varejo tornou-se um negó-
cio de alta tecnologia. Dados coletados por cada
transação são utilizados para enviar pedidos au-
tomaticamente aos fornecedores e ativar as en-
tregas dos depósitos. Uma sopa alfabética de sis-
temas de varejo para explorar esses dados - POS
(Point-of-sale), ECR {Efficient consumer response),
EDI (Electronic data interchange), QR (Quick-res-
ponse) - é agora comum na indústria. Dados ob-
tidos no ponto-de-venda são utilizados pelos va-
rejistas para criarem programas de promoção
para compradores freqüentes direcionados para
clientes específicos. Novos aspectos desta edição
que identificam essa tendência são:
• Questões de estratégia e implementação, en-
volvendo sistema de informações, comunica-
ção e distribuição, estão nos Capítulos 6 e 11.
• O sistema de planejamento de mercadorias
amplamente conhecido, Arthur ©, da Com-
18 ADMINISTRAÇÃO DE VAREJO
share Retail, é utilizado para mostrar o pro-
cesso de planejamento de mercadorias.
• A utilização de informações sobre clientes
para promoções-alvo e o desenvolvimento de
programas para compradores freqüentes são
discutidos no Capítulo 16.
• Globalização do varejo - O varejo está, rapi-
damente, tornando-se uma indústria global. A
Wal-Mart tem lojas na China; a Ahold, varejista
holandês, tem uma das maiores cadeias de su-
permercados na Costa Leste dos Estados Unidos
e o McDonald's opera em mais de 60 países. Para
enfatizar esses aspectos internacionais do varejo,
esta edição inclui:
• Fornecimento global de mercadorias (Capítulo
14).
• Comportamento do consumidor (Capítulo 5),
gerenciamento de empregados (Capítulo 17) e
serviço de atendimento ao cliente (Capítulo
19) nos mercados internacionais.
• Crescimento dos serviços de varejo - Os
serviços de varejo estão se tornando cada vez
mais importantes em nossa economia. O trata-
mento dos serviços de varejo é descrito como a
seguir:
• Revisão de similaridades e diferenças entre va-
rejo de mercadorias e de serviços (Capítulo 2).
• Maior uso de exemplos de varejo de serviços
por meio de textos que englobam desde os no-
vos conceitos, como os da America On-Line e
Starbucks, até os dos varejistas de serviços
mais tradicionais, como a Marriot, o Domino's
e a Disneyland.
• Inserções de quadros de questões especiais
para varejistas de serviços em Capítulos sele-
cionados.
• Empreendimento - Apesar das atividades das
grandes corporações de varejo dominarem a im-
prensa de negócios, o varejo continua fornecen-
do oportunidades para as pessoas começarem
seus próprios negócios. Para incentivar esse espí-
rito empreendedor, esta edição inclui:
• Mais discussões sobre como os pequenos vare-
jistas competem efetivamente com os gigan-
tes, por meio do enfoque de seus esforços e
desenvolvendo compostos de varejo efetivos
para seus negócios.
• Mais exemplos de empresários de varejo
bem-sucedidos que operam negócios baseados
em lojas e sem lojas.
• Livro de leitura agradável - Na terceira edi-
ção, continuamos a manter o texto interessante e
envolvente para os estudantes do assunto, tor-
nando o livro uma leitura agradável por meio de:
• Fatos mais interessantes sobre o varejo, os
chamados "Você Sabia?", localizados à mar-
gem de cada capítulo. Você sabia que um
comprador da Montgomery Ward criou o Ro-
dolfo, a Rena do Nariz Vermelho,* como uma
promoção de Natal em 1939?
• Maior uso de vinhetas, chamadas de "Visão do
Varejo", em cada Capítulo para relacionar os
conceitos às atividades e decisões tomadas pe-
los varejistas. Essas vinhetas envolvem tanto
os pequenos varejistas que estão começando
como os maiores varejistas, como a Sears, a
Wal-Mart, a JCPenney e a Home Depot, que
entrevistam estudantes no campus universitá-
rio para colocação em posições de treinamen-
to gerencial.
FILOSOFIA BÁSICA
Esta terceira edição da Administração de vare-
jo mantém a filosofia básica das duas primeiras edi-
ções. Continuamos a enfocar as questões-chave en-
frentadas pela indústria do varejo conforme o novo
milênio se aproxima.
Preparando-se para o Novo Milênio
Perspectiva Estratégica Para ser bem-sucedi-
do em um ambiente altamente competitivo, de mu-
danças rápidas, os varejistas precisam criar uma
abordagem estratégica. Todo o livro é organizado
em torno de um modelo de tomada de decisão es-
tratégica mostrado na Figura 1-5 do Capítulo 1.
Cada seção e cada Capítulo são relacionados em
torno desta estrutura estratégica abrangente. Adi-
cionalmente, a Parte II deste livro enfoca exclusiva-
mente as decisões estratégicas críticas como a sele-
ção de mercados-alvo, criação de uma vantagem
competitiva contínua e construção de uma estrutura
organizacional e de sistemas de informações e dis-
tribuição para manter a direção estratégica.
* Personagem de história tradicional do Natal norte-americano.
(N.T.)

Análise Financeira O lado comercial do varejo
está se tornando cada vez mais importante. Os pro-
blemas financeiros vivenciados por algumas das
grandes empresas de varejo, como a Kmart e a
Macy's, destacam a necessidade de uma compreen-
são geral das implicações financeiras das decisões
de varejo. A análise financeira é enfatizada em capí-
tulos selecionados, como o Capítulo 7, sobre a es-
tratégia total da empresa, e o Capítulo 13, sobre os
sistemas de compras do varejo. Questões financei-
ras também são levantadas nos capítulos de nego-
ciação de aluguéis, barganhas com fornecedores,
formação de preços de mercadorias, criação de um
orçamento de comunicações e remuneração da
equipe de vendas.
Gerenciamento de Lojas Tradicionalmente, os
varejistas valorizaram o comprador que sabia quais
seriam as mais novas tendências. Este texto, dedi-
cando todo um capítulo para o gerenciamento de
lojas, reflete as mudanças que ocorreram nos últi-
mos 10 anos - a transferência da ênfase do geren-
ciamento de mercadorias para o gerenciamento de
lojas. Os varejistas reconhecem agora que a fon-
te-chave da vantagem competitiva é fornecer um
atendimento de alta qualidade ao cliente em um
ambiente atrativo. Em virtude dessa transferência
para o gerenciamento de lojas, a maioria dos estu-
dantes que ingressam em carreiras do varejo dire-
cionam-se para o gerenciamento de lojas em vez de
para a compra de mercadorias.
Abordagem Equilibrada
Esta edição oferece uma abordagem equilibra-
da para ensino de um curso de varejo introdutório
por meio da inclusão de informações descritivas,
conceituais e de como proceder de forma acessível.
Informações Descritivas Os estudantes po-
dem aprender sobre o vocabulário e práticas do va-
rejo com base nas informações descritivas presentes
em todo o texto. Alguns exemplos desse material
são:
• Decisões tomadas por varejistas (Capítulo 1).
• Tipos de varejistas baseados em lojas e sem lojas
(Capítulos 2 e 3).
• Mudanças demográficas e de valores dos clientes
de varejo (Capítulo 4).
• Locais de varejo (Capítulo 8).
• Organização estrutural de varejistas típicos (Ca-
pítulo 10).
PREFÁCIO 19
• Fluxo de informações e mercadorias (Capítulo
11).
• Estratégias de marcas (Capítulo 14).
• Opções de layout de lojas e equipamentos de ex-
posição de mercadorias (Capítulo 18).
• Oportunidades de carreira (Apêndice A).
Informações de Como Proceder Administra-
ção de varejo vai além dessas informações descriti-
vas, para ilustrar como e porque os varejistas, gran-
des e pequenos, tomam decisões. Procedimentos
passo a passo, com exemplos, são fornecidos para a
tomada das seguintes decisões:
• Compra comparativa (Apêndice A ao Capítulo 2).
• Analisando o ambiente e desenvolvendo uma es-
tratégia de varejo (Capítulo 6).
• Analisando as implicações financeiras da estraté-
gia de varejo (Capítulo 7).
• Avaliando decisões sobre a localização do empre-
endimento (Capítulo 9).
• Desenvolvendo um sortimento de mercadorias e
plano de orçamento (Capítulos 12 e 13).
• Negociando com fornecedores (Capítulo 14).
• Formando preços de mercadorias (Capítulo 15).
• Recrutando, selecionando, treinando, avaliando
e compensando os vendedores (Capítulo 17).
• Vendas ao cliente (Capítulo 20).
• Começando um negócio de varejo (Apêndice B
e C).
Informações Conceituais Administração de
varejo também inclui informações conceituais que
permitem aos estudantes entenderem porque as de-
cisões são tomadas como descrito no texto. Como
disse Mark Twain, "Não há nada mais prático do
que uma boa teoria." Os estudantes precisam estar
cientes desses conceitos básicos para que possam
tomar decisões eficazes em novas situações. Os
exemplos dessa informação conceituai na terceira
edição são:
• Teorias da evolução do varejo (Capítulo 2).
• Processo de tomada de decisões dos clientes (Ca-
pítulo 5).
• O modelo de lucro estratégico (Capítulo 7).
• Teoria do preço e análise marginal (Capítulos 15
e 16).
• O modelo Gaps de gerenciamento de qualidade
de serviços (Capítulo 19).
20 ADMINISTRAÇÃO DE VAREJO
AGRADECIMENTOS
Muitas pessoas excepcionais estiveram inte-
gralmente envolvidas e fizeram contribuições subs-
tanciais durante todo o desenvolvimento deste texto.
O suporte, perícia e ocasional coerção de nos-
sos editores da Irwin/McGraw-Hill, Steve Patterson
e Libby Rubenstein foram muito apreciados. O livro
nunca estaria completo sem as equipes editoriais e
de produção da Irwin/McGraw-Hill: Carrie Sestak,
Lynne Basler, Michael Warrell, Melonie Salvati, Jon
Christopher, Bruce Sylvester e Harriett Stokanes.
Administração de varejo também foi beneficia-
do por contribuições importantes de muitos grandes
executivos e estudantes de varejo e áreas relaciona-
das. Gostaríamos de agradecer a:
William Alcorn - JCPenney
Mason Allen - Steinmart
Edward Beiner - Mr. I's Optical
Cynthia Cohen - MARKETPLACE 2000
Evan Cole - Claritas/UDS Data Service
Terry Donafrio - Retail Systems and Services
Tom Drake - University of Miami
Barry Dunne - Information Resources, Inc.
Joan Fox - Host Marriott
Deanne Gipson - Holiday Inn
Erik Gordon - University of Florida
Steven Kirn - Sears
John F. Konarski III - National Council of
Shopping Centers
Douglas Lambert - The Ohio State University
Kathleen McManus - Rich's/Lazarus/Goldsmith's
Edward Nolan - Eckerd
Coleman Peterson - Wal-Mart
Cynthia Ray - Federated Department Stores, Inc.
Tom Redd - Comshare Retail
Ann Rupert - Burdines
Carol Sanger - Federated Department Stores
Arun Sharma - University of Miami
Kathleen Seiders - Babson College
Donn Singletary - Home Depot
Ken Smith - May Department Stores
Daniel Sweeney - IBM Retail Group
Kathleen Seiders - Babson College
Douglas Tigert - Babson College
Herbert Tobin - The Ben Tobin Companies
Petey Wasserman - Bloomingdales
Robert Wery - Sears
Walter Zinn - University of Miami
A terceira edição de Administração de varejo
foi beneficiada pelas revisões de vários destacados
estudantes e professores de varejo e disciplinas rela-
cionadas. Juntos, esses revisores gastaram centenas
de horas lendo e criticando o manuscrito. Reconhe-
cemos com gratidão a:
Jeff Blodgett - University of Mississippi
Lon Camomile - Colorado State University
Kevin Fertig - University of Illinois
Tom Gross - University of Wisconsin
Tony Henthorne - University of Southern
Mississippi
Harold McCoy - Virginia Commonwealth University
Robert Miller - Central Michigan University
Mary Anne Milward - University of Arizona
Laura Scroggins - California State University - Chico
Janet Wagner - University of Maryland
Ron Zallocco - University of Toledo
Agradecemos, também, aos seguintes reviso-
res por sua aplicação e suas idéias, que nos ajuda-
ram a preparar as edições anteriores:
Mary Barry - Auburn University
George W. Boulware - Lipscomb University
Leroy M. Buckner - Florida Atlantic University
David J. Burns - Purdue University
J. Joseph Cronin, Jr. - Florida State University
Ann DuPont - The University of Texas
Chloe I. Elmgren - Mankato State University
Richard L. Entrikin - George Mason University
Kenneth R. Evans - University of Missouri -
Columbia
Richard Feinberg - Purdue University
Barton A. Weitz
Peter Gordon - Southeast Missouri State University
Larry Gresham - Texas A&M University
Tony L. Henthorne - University of Southern
Mississippi
Eugene J. Kangas - Winona State University
Herbert Katzenstein - St. John's University
Terrence Kroeten - North Dakota State University
Elizabeth Mariotz - Philadelphia College of Textiles
& Science
John J. Porter - West Virginia University
Shirley M. Stretch - California State University - LA
Willian R. Swinyard - Brigham Young - University
 Parte I

O MUNDO DO VAREJO

CAPÍTULO 1 O Capítulo 1 descreve as funções executadas pelos vare-

Introdução ao Mundo do jistas e a variedade de decisões que tomam para satisfazer as
Varejo necessidades dos consumidores em um ambiente altamente
competitivo em constante mudança. Os capítulos seguintes da
CAPÍTULO 2 Parte I fornecem informações secundárias para a compreensão
Varejo Baseado em Lojas
do ambiente do varejo. • Os Capítulos 2 e 3 descrevem dife-
rentes tipos de varejistas, os varejistas baseados em lojas e
CAPÍTULO 3
sem lojas. • O Capítulo 4 detalha o impacto das mudanças de-
mográficas dos consumidores, estilos de vida e valores sobre o
Varejo sem Lojas - Varejo varejo. • O Capítulo 5 discute os fatores considerados pelos
Eletrônico e de Catálogos consumidores ao escolherem lojas e ao comprarem mercado-
rias. Esses capítulos fornecem as informações secundárias so-
CAPÍTULO 4 bre os clientes e concorrentes do varejo para desenvolver e
Cliente de Varejo implementar eficientemente uma estratégia de varejo. A Parte
II esboça as decisões estratégicas tomadas pelos varejistas. As
CAPÍTULO 5 Partes III e IV exploram as decisões táticas em relação ao ge-
Comportamento de Compra renciamento de mercadorias e de lojas.
do Cliente
 INFORMAÇÕES SOBRE O EXECUTIVO
James E. Oesterreicher
Presidente e CEO*
JCPenney Company, Inc.
A EXTENSÃO E VELOCIDADE DAS MUDAN-
ÇAS entre os consumidores e na indústria do varejo
está-se acelerando. Temos um pé no previsível
mundo do passado e outro no futuro desconhecido.
• Os varejistas estão, hoje, operando em pelo
menos quatro importantes fronteiras. Cada uma le-
vanta questões com as quais todos os varejistas de-
vem identificar-se.
• Fronteira das expectativas do consumidor. Um
fator que abastece o ritmo da mudança é a intensa
escassez de tempo vivenciada pela maioria dos con-
sumidores. Eles lutam para encontrar tempo para
fazer compras. Também exigem maior qualidade,
modernidade, seleção e facilidade para comprar -
tudo a um melhor preço. Como os varejistas estão
atendendo a essas expectativas enquanto desenvol-
vem seus negócios com uma margem de lucro acei-
tável.
• Fronteira dos recursos humanos. Os sistemas,
processos, tijolos e argamassas podem todos ser du-
plicados, mas pessoas não - o que eles sabem e
como trabalham juntos. Como os varejistas criam
equipes bem treinadas, motivadas e direcionadas ao
mesmo foco?
• Fronteira da tecnologia. O grande desafio
neste ponto é utilizar tecnologias de informações
para tomar decisões melhores e mais rápidas. Deve-
mos, também, explorar a maneira como essas tec-
nologias afetarão as exigências de nossos consumi-
dores por comodidade e maior valor nas compras.
Como os varejistas unem seu talento humano com a
tecnologia para melhor servir o cliente e o acionis-
ta?
• Fronteira do mercado global. Tornar-se ou
não uma empresa global não é mais questão para os
maiores varejistas. A questão agora é: Quando?
Tornar um negócio global cria enormes oportunida-
des e riscos para os varejistas, como aprendeu a
JCPenney ao abrir lojas no México e Chile. Relacio-
nado com esse fato, existe outra questão: Como os
varejistas podem servir clientes e empregados en-
volvendo diversos interesses, diversas necessidades
e diferentes experiências?
• Não existem portos seguros nos próximos
anos. As empresas precisam continuar encontrando
novas estratégias para continuarem adiante.
• Aqui, poderemos aprender com Wayne
Gretzky. Ele diz que seu segredo para condução da
NHL para metas, ano após ano, é dirigi-la para onde
a nova onda estará e não para onde esteve. Esta é
exatamente a habilidade que os varejistas devem
desenvolver hoje. Nosso desafio é criar uma visão
de para onde os consumidores estão indo e, então,
chegar até lá antes deles ou, mais importante, antes
da concorrência.
* CEO (Chief Executive Officer): decidimos por não traduzir
este termo por ser de conhecimento e uso geral. Correspon-
de ao principal executivo da empresa. (N.T.)
 1
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO

QUESTÕES:
O MUNDO DO VAREJO
1. Introdução ao Mundo • Que é o varejo?
do Varejo • Que fazem os varejistas?
2. Varejo Baseado em Lojas • Por que o varejo é importante em nossa sociedade?
3. Varejo sem Lojas - Varejo • Que carreira e oportunidades empreendedoras o varejo oferece?
Eletrônico e de Catálogos • Que tipo de decisões são tomadas pelos gerentes de varejo?
4. Cliente de Varejo
5. Comportamento de Compra Varejo, um dos maiores setores da economia mundial, está
do Cliente atravessando um período de mudanças dramáticas e excitantes. A
mercearia da esquina evoluiu para um negócio internacional. O
McDonald's possui mais de 8.000 lojas em 87 países - mais de 1.500
somente no Japão. A Wal-Mart mantém lojas do Brasil até a China.
ESTRATÉGIA DE VAREJO Alguns dos maiores varejistas de alimentos dos Estados Unidos,
como A&P, Food Lion, Stop & Shop, Shaw's e 7-Eleven são proprie-
dade de companhias varejistas cujos escritórios centrais ficam na Eu-
GERENCIAMENTO DE ropa e Japão.
MERCADORIAS A demografia e as necessidades do consumidor estão mudando
e os varejistas estão respondendo a essas mudanças. Com o número
GERENCIAMENTO DE crescente de famílias em que duas pessoas são responsáveis pela
LOJAS renda, não há mais tanto tempo para compras. Por isso os varejistas
estão desenvolvendo meios para ajudar os consumidores a encontrar
o que querem o mais rápido possível. Se você estiver interessado em
uma TV de tela grande, poderá ir a uma loja, da Circuit City ou Best
Buy, sabendo que poderá ver todos os modelos disponíveis, haverá
alguém para responder a suas perguntas e você pagará um preço ra-
zoável. O varejo eletrônico permite aos consumidores comprar o
mundo sem sair de suas casas. Alguns especialistas prevêem que o
varejo eletrônico e os catálogos serão responsáveis por 55% de todas
as vendas no varejo (comparados aos atuais 15%).1

1. Vision for the new millennium... evolving to consumer response. Atlanta : Kurt Sal-
mon Associates, 1995.
24 O MUNDO DO VAREJO
Os consumidores estão mais informados, exi-
gindo mais direitos e melhores serviços de atendi-
mento aos clientes, e os varejistas estão atendendo
a essas necessidades. Em uma loja da General Nu-
trition Alive, você pode criar seus próprios produtos
de beleza, regime de suplementos alimentares e vi-
taminas personalizados, desenvolvidos para suas
necessidades específicas. Os produtos são desenvol-
vidos na loja, no momento da venda, com cada fras-
co marcado com um rótulo personalizado especifi-
cando os ingredientes e seu nome.2 A Levi's oferece
jeans sob medida para homens e mulheres. As lojas
de departamentos possuem atendentes individuais
para mostrar mercadorias selecionadas para seus
melhores clientes.
VOCÊ SABIA?
A Wal-Mart é o maior varejista e
empregador do mundo.3
EXERCÍCIO PELA INTERNET
Para conhecer o varejo eletrônico, vá para
http://bf2.cstar.ac.com/ bf/, onde um agente forne-
ce os preços de álbuns de música em CD de varejis-
tas eletrônicos, ou http://bf2.cstar.ac.com/lifes-
tyle/, onde Waldo sugere sites baseados em seu esti-
lo de vida. Em http://www.ffly.com/, um agente
sugerirá filmes e discos que você pode apreciar.
As lojas estão tornando-se mais do que apenas
um lugar para comprar produtos. Elas estão ofere-
cendo experiências visuais excitantes para atrair
consumidores. A Niketown na Michigan Avenue é a
atração turística mais famosa em Chicago. Em
1995, 4,5 milhões de turistas visitaram o shopping
outlet Potomac Mills, em Dade City, Virgínia, tor-
nando-o a atração turística número um no Estado,
acima de Williamsburg, Arlington National Ceme-
tery e Mount Vernon.4 Crianças de todo o mundo
divertem-se nas lojas da Disney e da Warner.
2. GNC targets health and wellness with alive. Chain Sore Age,
p. 35-36, Apr. 1996.
3. Fortune 500 largest US corporations. Fortune, Fl, 29 Apr.
1996.
4. McDOWELL, Edwin. America's hot tourist spot: the outlet
mall. The New York Times, p. 1, 17, 26 May 1996.
VOCÊ SABIA?
The Mall of America em Minnesota
recebeu 40 milhões de visitantes,
incluindo 12 milhões de turistas - mais
que o Disney Word, o Grand Canyon e
o Graceland juntos.5
O varejo está tornando-se um negócio de alta
tecnologia. Quando você compra algo em um super-
mercado, dispara uma seqüência de comunicações
eletrônicas e decisões que determinam quais produ-
tos serão entregues amanhã, saindo do armazém da
companhia para a loja. Todos os dias, 500 gigabytes
de dados são transmitidos, via satélite, dos termi-
nais dos pontos-de-venda (POS - Point-of-Sale) das
1.200 lojas da JCPenney para o escritório central da
corporação em Dallas. Programas de computadores
analisam esses dados e automaticamente transmi-
tem pedidos aos fornecedores da Penney, designan-
do qual mercadoria deve ser transportada para cada
uma de suas lojas. A Lands' End mantém um arma-
zenamento de dados com informações sobre o que
cada cliente comprou e devolveu. Com essa infor-
mação, as correspondências podem ser elaboradas
para clientes específicos e o pessoal de vendas pode
fornecer sugestões úteis quando o cliente telefo-
nar.6
Nesse ambiente dinâmico, alguns empresários
lançaram novas companhias e conceitos e torna-
ram-se líderes industriais, enquanto empresas tradi-
cionais tiveram que reestruturar seus negócios ou ir
à falência. Trinta anos atrás, alguns dos maiores va-
rejistas do mundo - Wal-Mart, The Limited, The
Gap, Home Depot e Toys "fl" Us - eram pequenos
iniciantes ou até mesmo não existiam. Nos últimos
10 anos, vários varejistas com mais de $ 1 bilhão
em vendas anuais - Revco, Macy's, Allied, Carter
Hawley Hale, Ames, Best Products, Zale e Grand
Union - estavam prestes a falir. Algumas dessas
grandes empresas, como a Federal Department Sto-
res, reorganizaram-se para emergir como grandes
varejistas, enquanto outras desapareceram. A Visão
do Varejo 1.1 ilustra as mudanças dramáticas no va-
rejo de automóveis.
5. Ibid. p. 17.
6. NOVACK, Janet. The data miners. Forbes, p. 96-97, 12 Feb.
1996.

VISÃO DO VAREJO 1.1
Novas maneiras para
comprar um carro
MUITOS CONSUMIDORES CONSIDERAM
o ato de ir a uma revendedora para comprar um
carro tão prazeroso como ir ao dentista. Agora,
porém, a nova tecnologia, a moderna comerciali-
zação varejista e a velha iniciativa empreendedo-
ra estão fornecendo alternativas aos tradicionais
revendedores de carro. Atualmente, 10% dos
compradores de carro evitam os revendedores e
obtém seus carros em superlojas e por meio de
terceiros, como clubes de depósitos e grupos se-
melhantes,
A CarMax, uma divisão da Circuit City, apli-
ca o conceito de "category-killer" (matador de ca-
tegoria) para desenvolver uma superloja de car-
ros usados. Ela oferece uma enorme variedade,
mais de 2.000 carros, em um ambiente agradá-
vel, com preços baixos todos os dias e sem chate-
ações. Os consumidores identificam os carros em
que se interessam usando um quiosque com com-
putador interativo que fornece informações sobre
todos os carros daquele e de outros locais da Car-
Max. Por exemplo, os consumidores inserem o
valor da entrada e das parcelas mensais que po-
dem pagar, o modelo e as opções que estão con-
siderando. Os carros que correspondam a esse
O varejo é tão comum a nosso dia-a-dia que
freqüentemente o ignoramos. Os clientes desconhe-
cem as elaboradas decisões de negócios e a tecnolo-
gia usadas pelos gerentes para fornecer bens e ser-
viços. Gerentes de varejo precisam tomar decisões
complexas para selecionar mercados-alvo, a locali-
zação de lojas, quais mercadorias e serviços ofere-
cer, negociar com fornecedores, bem como decidir o
preço, a estratégia de promoção e a exibição da
mercadoria. Tomar essas decisões em um ambiente
de alta competitividade e rápidas mudanças é desa-
fiador e excitante, com grandes oportunidades de
recompensas financeiras.
Este livro descreve o ambiente do varejo e for-
nece princípios a serem seguidos para obter um ge-
renciamento de negócios efetivo nesse ambiente di-
nâmico. O conhecimento dos princípios e práticas
do varejo irá ajudá-lo a desenvolver habilidades de
gerenciamento para muitos contextos de negócios.
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 25
critério são então exibidos no terminal, com os
preços.
O trabalho do vendedor é ajudar os clientes
a usar o quiosque e encontrar o carro no lote.
Não há como pechinchar o preço. Todos os car-
ros são vendidos pelo preço de tabela e têm ga-
rantia de 30 dias. Se você quiser incluir seu carro
na negociação, a empresa o comprará pelo valor
de mercado em uma transação separada.
Um carro em exibição mostra os 110 pon-
tos da revisão de performance e segurança por
que passam todos os carros usados. Os clientes
podem devolver um carro dentro de cinco dias
da compra e receber um reembolso total, sem ne-
nhum questionamento.
Consumidores estão comprando carros no-
vos por intermédio da Internet. Os novos com-
pradores determinam o carro que querem, con
sultando as extensas informações fornecidas por
Edmund's (http://www.edmunds.com) ou Auto-
Net New Cars (http://autosite.com). Em seguida,
fazem o pedido a um corretor, como Auto-By-Tel
(http://autobytel.com). 0 corretor providencia
para que um revendedor local, que possua o car-
ro selecionado, telefone para o cliente e o venda
pelo preço de atacado.
Fonte: Revolution in the showroom. Business Week, p.
70-75, 19 Feb. 1996; TAYLOR, Alex, How to buy a car on the
internet. Fortune, p. 164-168, 4 Mar. 1996; HARTNET, Mi-
chael. Superstores reshape used car business. Stores, p.
30-32, June 1996.
Por exemplo, uma empresa de alta tecnologia como
a Dell Computer (o quarto maior fabricante e proje-
tista de computadores dos Estados Unidos) conside-
ra o envio de malas diretas como a chave para seu
sucesso. "Parecemo-nos mais com a Mary Kay Cos-
metics do que com a General Motors." 7 Instituições
financeiras e de saúde estão usando os princípios do
varejo para desenvolver pacotes de serviços, melho-
rar o atendimento aos clientes e oferecer seus pro-
dutos e serviços em locais convenientes. Muitas em-
presas acabam vendendo seus produtos e serviços a
varejistas. Portanto, este livro será útil para estu-
dantes interessados na venda profissional, publici-
dade e outras carreiras relacionadas ao varejo.
7. POPE, Kyle. For Compaq and Dell accent is on personal in
the computer wars. The Wall Street Journal, 2 July 1993, p.
A2.
26 O MUNDO DO VAREJO
FIGURA 1.1
Canal de distribuição. Manufatura
QUE É UM VAREJISTA?
Papel do varejo nos canais de
distribuição
Um varejista é um negociante que vende pro-
dutos e serviços de uso pessoal ou familiar aos con-
sumidores. Um varejista é o último negociante de
um canal de distribuição que liga fabricantes a con-
sumidores.8 A Figura 1.1 mostra a posição dos vare-
jistas dentro do canal de distribuição. Os fabricantes
fazem os produtos e os vendem para atacadistas e
varejistas. Os atacadistas compram os produtos dos
fabricantes e revendem esses produtos para os vare-
jistas, enquanto os varejistas revendem produtos
aos consumidores. Atacadistas e varejistas podem
exercer muitas das mesmas funções descritas na
próxima seção. Entretanto, os atacadistas satisfa-
zem as necessidades dos varejistas, enquanto os va-
rejistas direcionam seus esforços para satisfazer às
necessidades dos consumidores finais. Algumas re-
des de varejistas (como a Home Depot e a Sam's)
são varejistas e atacadistas. Eles são varejistas quan-
do vendem para consumidores e atacadistas e quan-
VISÃO DO VAREJO 1.2
$ 20 por um Frasco de
Aspirina
O SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO JAPONÊS é
tão complexo e ineficiente que os consumidores
pagam $ 20 por um frasco de 96 aspirinas. Uma
alta prioridade da política econômica japonesa é
proteger pequenos varejistas de bairro. Um con-
junto de atacadistas de segundo e terceiro níveis
surgiu para fazer entregas diárias a esses peque-
nos varejistas. Portanto, a mercadoria deve pas-
sar por três distribuidores entre o fabricante e o
varejista. Mais de um quinto da força de trabalho
japonesa é empregado na distribuição.
8. Para uma discussão mais detalhada acerca dos canais de dis-
tribuição, ver STERN, Louis, EL-ANSARY, Adel, BROWN, Ja-
mes. Management in marketing channels. 3. ed. Englewood
Cliffs, NJ : Prentice Hall, 1996.
Atacadista Varejista Consumidor
do vendem para outros negociantes, como constru-
tores e donos de restaurantes.
Consumidores norte-americanos podem com-
prar mercadorias a preços baixos em locais acessí-
veis, pois o sistema de distribuição dos Estados Uni-
dos é muito eficiente. A Visão do Varejo 1.2 ilustra
como o sistema de distribuição japonês afeta o pre-
ço pago pelos consumidores.
Funções Exercidas por Varejistas
Os varejistas encarregam-se de negociar e efe-
tuar funções que aumentem o valor dos produtos e
serviços vendidos aos consumidores. Essas funções
são:
1. Fornecer uma variedade de produtos e serviços
2. Dividir lotes grandes em pequenas quantidades
3. Manter estoque
4. Fornecer serviços
Fornecendo Variedade Os supermercados tra-
balham geralmente com 15.000 itens diferentes de
500 empresas. Oferecer uma variedade de produtos
Com consumidores japoneses exigindo pre-
ços mais baixos, os varejistas estão evitando o
sistema de distribuição para negociar diretamen-
te com os fabricantes. Por exemplo, a Daiei, uma
rede de lojas de departamentos, abriu um clube
de depósito, Kou, que atraiu 146.000 membros
durante seu primeiro ano. O clube oferece des-
contos de até 80% em mercadorias, que variam
de geladeiras a óleo de salada. Comprando dire-
tamente de fabricantes dos Estados Unidos, a
Kou vende bolas de golfe Spaulding Magna Plus
a $ 26,80 contra o preço de $ 72 das mesmas bo-
las que passam pelo sistema de distribuição japo-
nês.
Fonte: THORTON, Emily. Revolution in Japanese retailing.
Fortune, p. 143-146, 1 Feb. 1994.

permite aos consumidores escolherem entre uma
grande seleção de marcas, modelos, tamanhos, co-
res e preços em um único local.
Os fabricantes são especializados na produção
de tipos específicos de produtos. Por exemplo, a
Campbell's produz sopas, a Kraft produz laticínios,
a Kellogg produz cereais matinais e a McCormick
produz temperos. Se cada um desses fabricantes ti-
vesse sua própria loja, que vendesse seus próprios
produtos, os consumidores teriam que ir a várias lo-
jas diferentes para comprar os mantimentos para
preparar uma única refeição.
Todos os varejistas oferecem uma variedade
de produtos, mas se especializam na variedade que
oferecem. Os supermercados fornecem variedades
de alimentos, produtos de beleza e higiene e produ-
tos domésticos, enquanto a The Gap fornece uma
variedade de roupas e acessórios. A maioria dos
consumidores sabe qual a variedade de produtos
que os varejistas oferecem. Mesmo as crianças sa-
bem onde comprar diferentes tipos de produtos. No
entanto, novos tipos de varejistas aparecem a cada
ano, oferecendo seleções únicas, como a Play It
Again Sports (mercadorias esportivas usadas), a Mi-
chaels (suprimentos de barcos) e a Mini Maid (ser-
viços de limpeza doméstica).
VOCÊ SABIA?
A palavra varejo (retail) deriva da
palavra francesa retaillier, que significa
cortar um pedaço ou em pequenas
quantidades.
Pequenas Quantidades Para reduzir os custos
de transporte, fabricantes e atacadistas geralmente
enviam produtos, como alimentos congelados ou
blusas, em grandes caixas, aos varejistas. Eles, en-
tão, oferecem os produtos em quantidades menores,
elaboradas para consumidores individuais e para os
padrões das casas dos consumidores. Isto se chama
breaking bulk (fazendo quantidades pequenas).
Manter Estoque Uma das principais funções
dos varejistas é manter um estoque para que os pro-
dutos estejam disponíveis quando os consumidores
os quiserem. Dessa forma, os consumidores podem
manter um estoque de produtos menor em casa,
pois sabem que os varejistas terão os produtos dis-
poníveis quando precisarem de mais.
Mantendo um estoque, os varejistas fornecem
um benefício aos consumidores reduzindo seu custo
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 27
de estocagem de produtos.9 O investimento para ar-
mazenar produtos compromete o dinheiro dos
consumidores, que poderia ser aplicado em uma
conta de poupança ou ser usado para alguma outra
finalidade.
Fornecer Serviços Os varejistas fornecem servi-
ços que facilitam a compra e o uso dos produtos pe-
los clientes. Eles oferecem crédito para que os con-
sumidores possam adquirir um produto na hora e
pagar por ele mais tarde. Eles exibem produtos de
maneira que os consumidores possam vê-los e tes-
tá-los antes da compra. Podem ainda ter um pessoal
de vendas disponível para responder perguntas e
fornecer informações adicionais sobre os produtos.
Aumentar o Valor dos Produtos e Serviços
Fornecendo variedade, pequenas quantidades, man-
tendo estoque e fornecendo serviços, os varejistas
aumentam o valor dos produtos e serviços para os
consumidores. Como modelo, considere uma porta
que está num engradado no depósito de um fabri-
cante em Iowa. A porta não irá satisfazer às necessi-
dades de uma pessoa que queira, ela mesma, substi-
tuir uma porta de armário ainda hoje. Para essa
pessoa, uma loja de materiais para reformas resi-
denciais como a Home Depot ou a Lowe's vende
uma porta na loja, em um local acessível, que estará
disponível a qualquer hora. Exibindo a porta, a loja
de materiais ajuda o cliente a escolhê-la, podendo
examiná-la antes da compra. Um funcionário fica
disponível para explicar qual porta é a melhor para
o armário e como ela deve ser instalada. A loja for-
nece ainda uma diversidade de equipamentos, tinta
e ferramentas necessárias para o trabalho. Dessa
forma, os varejistas aumentam o valor dos produtos
e serviços adquiridos por seus clientes. A Visão do
Varejo 1.3 ilustra como os varejistas fornecem valor
a suas comunidades e clientes.
Varejo É um conjunto de atividades de negócios
que adiciona valor a produtos e serviços vendidos a
consumidores para seu uso pessoal e familiar. As
pessoas freqüentemente consideram o varejo so-
mente como a venda de produtos em lojas. Entre-
tanto o varejo envolve também a venda de serviços:
estadia de uma noite em um hotel de estrada, um
9. Para uma discussão acerca da relação custo-benefício entre o
varejista e os custos da manutenção de estoques para o con-
sumidor. BLATTBERG, Robert, EPEN, Gary, LIEBERMAN,
Joshua. A theoretical and empirical evalution in price deals
for consumer nondurables. Journal of Marketing, p. 116-129,
inverno 1981; MEYER, Robert, ASSUNÇÃO, João. The opti-
mality of consumer stockpiling strategies. Marketing Science
35, p. 18-41, inverno 1990.
28 O MUNDO DO VAREJO
VISÃO DO VAREJO 1.3
Community Pride Food Stores
traz de volta o Orgulho à
Comunidade
Quando JONATHAN JOHNSON crescia em
Richmond, Virgínia, seus vizinhos tinham muito
orgulho de suas casas e da comunidade. Agora, a
vizinhança carrega as marcas da dificuldade eco-
nômica, do crime e das drogas. Johnson iniciou a
Community Pride Food Stores em 1992 com o
objetivo de desenvolver um novo espírito comu-
nitário no centro da cidade de Richmond.
A Community Pride tem sete lojas limpas e
organizadas na cidade de Richmond, que ofere-
cem produtos de qualidade a bons preços. Quase
80% de seus funcionários moram a, no máximo,
exame médico, um corte de cabelo, o aluguel de
uma fita de vídeo ou uma pizza entregue em casa.
Nem toda atividade de varejo é feita em lojas.
Exemplos de varejo fora de loja são as vendas dire-
tas de cosméticos da Avon, as vendas por catálogo
da L.L.Bean e Patagonia e o Home Shopping Net-
work da TV a cabo.
Organização do Canal de Distribuição
Em alguns canais de distribuição, a fabricação,
a venda atacadista e as atividades de varejo são efe-
tuadas por empresas independentes. Porém, a maio-
ria dos canais de distribuição tem alguma integra-
ção vertical.
Integração Vertical Significa que uma empresa
efetua mais do que um dos níveis de atividade no
canal. Por exemplo, a maioria dos grandes varejis-
tas, como a Kmart, a Safeway, a Wal-Mart e a
Macy's, faz tanto a venda atacadista como a varejis-
ta. Eles compram diretamente dos fabricantes, rece-
bem mercadorias em seus depósitos para estocagem
e, então, distribuem as mercadorias para suas lojas.
Outros varejistas, como The Gap e The Limited, são
ainda mais integrados verticalmente. Eles projetam
a mercadoria que irão vender e associam-se a um
fabricante para que a produza exclusivamente para
eles.
5 km do local onde trabalham. Cada loja tem
dois furgões de entrega que fornecem carona a
clientes que não possuem transporte próprio. Os
clientes também podem trocar cheques, pagar al-
guns tipos de contas, comprar passagens de ôni-
bus, selos e vales nas lojas.
Johnson enfatiza a importância da educa-
ção. Os funcionários são incentivados a se matri-
cularem em muitos programas de treinamento
estruturados. Além disso, são concedidos U$
5.000 como bolsa de estudos a funcionários que
quiserem cursar o nível universitário. Famílias
com estudantes de nível colegial que tirem so-
mente notas A e B e não tenham mais do que um
dia de falta ganham um desconto de 10% nos ali-
mentos.
Fonte: Retail entrepreneur of the year. Chain Store Age Exe-
cutive, p. 74-78, Dec. 1995.
VOCÊ SABIA?
O saquinho de chá foi desenvolvido por
um comprador da Macy's e a
meia-calça por um comprador da
JCPenney.
Dessa forma, os varejistas adquirem uma
grande variedade de atividades para adicionar valor
a suas mercadorias e serviços vendidos aos usuários
finais. Além da atividade tradicional de varejo, mui-
tos varejistas estão verticalmente integrados e efe-
tuam funções de fabricantes e atacadistas.
SIGNIFICADO ECONÔMICO DO
VAREJO
Uma vez que as atividades efetuadas pelos va-
rejistas são importantes para os consumidores, o va-
rejo é uma instituição econômica significativa e um
grande negócio em nossa sociedade.
VOCÊ SABIA?
Em 1995, o total de gastos em
mercadorias vendidas por varejistas foi
maior do que a soma total dos gastos
em saúde, habitação e recreação.10
10. Retailing: mirror on America. New York : National Retail Fe-
deration, 1996. p. 5.

FIGURA 1.2
Nível de emprego por Indústria,
(em milhões de empregados).
Fonte: Departamento de Comércio dos Estados Unidos.
Vendas no Varejo
O varejo afeta todas as facetas da vida. Pense
em quantos contatos você faz com varejistas, quan-
do você se alimenta, mobília seu apartamento, con-
serta seu carro e compra roupas para uma festa ou
entrevista. As vendas no varejo em 1995, nos Esta-
dos Unidos, somaram $ 2.340 trilhões.11 Essas esta-
tísticas oficiais incluem apenas lojas e vendas por
catálogo, não incluindo outros tipos de vendas no
varejo fora de lojas, como a venda direta a consumi-
dores, as compras feitas em casa pela TV e vendas
de serviços a consumidores, como cinemas, hotéis e
assistência judicial.
Ao contrário do que a população acredita, as
empresas de varejo, em sua maioria, não são gran-
des. Em 1992, existiam 1,4 milhões de firmas vare-
jistas, mas apenas 4,9% tinham mais do que uma
loja. Das firmas de varejo nos Estados Unidos, so-
FIGURA 1.3 Serviços
Mudanças nos Varejo
empregos, 1990 a 1995. Administração pública
Manufatura
Fonte: Departamento de Comércio dos Estados Unidos.
11. U. S. Department of Commerce, Bureau of the Census.
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 29
mente 7,9% tinham vendas anuais acima de $ 2,5
milhões.12
Emprego
Em termos de emprego, o varejo é uma das
maiores indústrias nacionais. Como mostra a Figura
1.2, 20 milhões de pessoas estão empregadas no va-
rejo, aproximadamente, 18% da força de trabalho
dos Estados Unidos. A Figura 1.3 ilustra o cresci-
mento do emprego nos principais setores da econo-
mia dos Estados Unidos. Nos próximos dez anos, es-
tima-se que o emprego em negócios de varejo
crescerá para 1,2 milhões, enquanto que na indús-
tria, deve haver uma perda de 0,6 milhões de em-
pregos.13 Observe que essas estimativas atenuam o
impacto do varejo como empregador pois muitos
dos 4,8 milhões de empregos em serviços envolvem
firmas de serviços de varejo a consumidores.
EM MILHARES DE EMPREGADOS
12. Ibid.
13. Retail Industry Indicators. Washington, DC : National Retail
Federation, p. 13, May 1996.
30 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 1.4 Classificação (to-

Classificação Empresas Vendas em 1995 Lucros em 1995
Os 25 maiores (varejistas) (escritórios centrais) (milhões) (milhões) aas as empresas
varejistas dos americanas)
Estados Unidos. 1 Wal-Mart (Bentonville, AR) US 93.607 $ 2.740 4
2 Sears Roebuck (Hoffman Estates, IL) 35.181 1.801 15
3 Kmart (Troy, Ml) 34.654 (571) 16
4 JCPenney (Plano, TX) 26.416* 931 34/268
5 Kroger (Cncinnati, 0H) 23.939 303 27
6 Dayton Hudson (Minneapolis, MN) 23.516 311 28
7 American Stores (Salt Lake City, UT) 18.309 316 45
8 Price/Costco (Issaquah, WA) 18.247 134 46
9 Safeway (Oakland, CA) 16.398 326 54
10 Home Depot (Atlanta, 6A) 15.470 731 66
11 Federated Depart. Stores (Cincinnati, OH) 15.049 75 69
12 Albertson's (Boise, ID) 12.585 465 96
13 May Depart. Stores (St. Louis, MO) 12.187 752 99
14 Winn-Dixie (Jacksonville, FL) 11.788 232 103
15 Melville (Rye, NY) 11.516 (657) 110
16 Walgreen (Deerfield, IL) 10.395 320 123
17 McDonald's (Oak Brook, IL) 9.975 1.427 132
18 Public Super Markets (Lakeland, FL) 9.470 242 136
19 Toy's Us (Paramus, NJ) 9.427 148 137
20 Staples/Office Depot (Framingham, MA) 8.381 + 206 404/239
21 Woolworth (New York, NY) 8.224 (164) 161
22 Limited (Columbus, OH) 7.881 961 167
23 Lowe's (North Wiksboro, NC) 7.075 226 184
24 USAA (San Antonio, TX) 6.611 730 200
25 Dillard Depart. Stores (Little Rock, AR) 6.097 470 214

Fonte: Fortune 500 Largest U.S. Corporations. Fortune, p. F1 - F19, 29 Apr. 1996.
* Baseado na aquisição da Eckerd pela JCPenney em 1997.
t Baseado na aquisição em potencial da Office Depot pela Staples em 1997.
Observação: Great American & Pacific Tea Company (A&P), Food Lion e Southland (7-Eleven) não estão na lista porque pertencem a
grandes companhias estrangeiras. Outros grandes varejistas que também têm vendas substanciais em negócios, assim como direcionadas
para consumidores, são a Prudential Insurance of America (vendas em 1995 - $ 41.330), a State Farm ($ 40.810), a PepsiCo ($ 30.421),
a Metropolitan Life Insurance ($ 27.977), a Allstate ($ 22.793), a Cigna ($ 18.955), a AMR (American Airlines) ($ 16.910), a New York
Life ($ 16.202), a UAL (United Airlines) (U$ 14.943), a Aetna Life & Casualty (U$ 12.978), a Delta (U$ 12.194), a Walt Disney
($12.114), a Viacom ($11.780), a Nationwide Life ($ 11.702), a TIAA ($ 11.646), a Northwest Mutual Life ($ 11.483), a Northwest Air-
lines ($ 9.085), a Marriott ($ 8.961), a Time Warner ($ 8.067) e a USAir ($ 7.474) (todos os dados em milhões).

VOCÊ SABIA? departamentos e vendas por catálogo) e Dayton

Uma a cada cinco pessoas empregadas
nos Estados Unidos estão empregadas
no varejo.14
Os 25 Maiores Varejistas
A lista da Figura 1.4, dos 25 maiores varejistas
dos Estados Unidos, revela a natureza dinâmica e
diversa do varejo, assim como a importância econô-
mica do varejo. A lista inclui empresas que vendem
uma pequena categoria de mercadorias (Toys "JT'
Us e McDonald's), bem como empresas que vendem
uma grande variedade de mercadorias por meio de
diversas formas de varejo, como JCPenney (lojas de
14. U.S. Department of Commerce.
Hudson (lojas de departamentos e de descontos). A
USAA vende seguros e serviços financeiros exclusi-
vamente por meio de mala direta e telemarketing.
Seis empresas da lista (The Limited, Price, Toys "H"
Us, Costco Warehouse, Food Lion e Wal-Mart) tor-
naram-se grandes varejistas nos últimos 30 anos. A
Visão do Varejo 1.4 descreve como a Wal-Mart
transformou-se na maior varejista do mundo.
Alguns dos 25 maiores varejistas mudaram
completamente sua abordagem de varejo durante
esse período. Por exemplo, a Kmart (Kresge) e a
Woolworth começaram como lojas de variedades,
mas tornaram-se grandes operadores de lojas de
descontos e especialidades.15 A Sears começou
15. RAUCHER, A. Dime store chains: the making of organization
men 1880-1940. Business History Review 65, p. 130-163, pri-
mavera 1991.

VISÃO DO VAREJO 1.4
Sam Walton Cria o Maior
Varejista do Mundo
A FAMÍLIA WALTON é classificada pela re-
vista Forbes como uma das mais prósperas no
mundo. Contudo, Sam Walton não gosta do rótu-
lo de pessoa mais rica da América e diz: "É ape-
nas papel. Tudo o que possuo é uma pick-up e
ações da Wal-Mart".
Walton formou-se em economia pela Uni-
versity of Missouri, graduando-se em 1940. Pen-
sou em vender seguros, mas uma entrevista na
JCPenney o atraiu para o varejo. Começou traba-
lhando como trainee de gerente na loja de Des
Moines por $ 85 por mês. Em 1942, desligou-se
dela para tornar-se militar.
No final da Segunda Guerra Mundial, Wal-
ton procurou um negócio varejista para comprar
com o dinheiro economizado no exército. Com-
prou uma franquia de uma loja de variedades,
Ben Franklin, em Newport, Arkansas. Quando o
franqueador recusou-se a renovar sua franquia
em 1950, Walton mudou-se para Bentonville,
Arkansas (que permanece como local do escritó-
rio central da corporação Wal-Mart), e abriu uma
Walton five-and-dime (cinco e dez centavos). Ao
redor de 1962, os negócios cresceram para 15 lo-
jas (a maioria, franquias da Ben Franklin).
Nos anos 60, os pioneiros das modernas lo-
jas de descontos estavam criando seus negócios,
como varejista de venda por catálogos, expandiu-se
para uma rede nacional de lojas de varejo, diversifi-
cou-se em serviços financeiros e seguros, e hoje está
dirigindo seu foco para varejo em lojas.
VOCÊ SABIA?
As vendas anuais da Wal-Mart, Kmart e
Sears são muito maiores do que as
vendas anuais da Procter & Gamble,
PepsiCo e RJR Nabisco, as três maiores
companhias de produtos de consumo.16
16. Fortune 500 largest U.S. Corporations. Fortune, p. F1, 29
Apr. 1996.
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 31
primeiramente na região Nordeste dos Estados
Unidos. Walton visitou essas lojas, observou as
técnicas para manejo de mercadorias e conven-
ceu-se de que as lojas de descontos revoluciona-
riam o varejo. Após fracassar em conseguir pes-
soas do escritório central da Ben Franklin para
unir-se a ele na abertura de lojas de descontos,
ele abriu sua primeira loja Wal-Mart em Rogers,
Arkansas, em 1962. "A Velha Número Um" é
agora parte das mais de 2.000 lojas nos Estados
Unidos, 250 lojas Wal-Mart Discount City e mais
300 fora dos Estados Unidos.
A estratégia inicial da Wal-Mart foi oferecer
mercadorias de marcas conhecidas a preços com
desconto para pequenas comunidades. Walton
sentiu que a chave para seu sucesso são as pes-
soas: seus clientes e seus funcionários (chama-
dos "associados", um termo adotado de seu pri-
meiro emprego na Penney). Ele diz: "Nosso
objetivo em nosso negócio sempre foi sermos os
melhores. Acreditamos totalmente no fato de
que, para ser o melhor, você tem que criar uma
boa situação e pôr os interesses de seus associa-
dos em primeiro lugar. Se realmente fizermos
isso, eles, por sua vez, serão a causa do sucesso
de nossos negócios". Sam Walton morreu em
1992, mas seu espírito e idéias continuam sendo
uma motivação na Wal-Mart.
Fonte: SELLERS, Patricia. Can Wal-Mart get back the magic?
Fortune, p. 130-135, Apr. 1996; HATCH, David. Sam Walton:
master change agent. Executive Excellence, p. 19, June 1992;
SAPORITO, Bill. What Sam Walton Taught America. Fortune,
p. 104-105. May 1992.
OPORTUNIDADES NO VAREJO
Oportunidades de Gerenciamento
Para poderem atuar num ambiente altamente
competitivo e desafiador, os varejistas estão contra-
tando e promovendo pessoas com amplas gamas de
habilidades e interesses. Os estudantes, freqüente-
mente, vêem o varejo como uma parte do marke-
ting, pois o gerenciamento dos canais de distribui-
ção é parte de uma das funções de marketing do
fabricante.17 Os varejistas, porém, são responsáveis
17. SWINYARD, William, LANGREHR, Fred, SMITH, Scott. The
appeal of retailing as a career: a decade later. Journal of Re-
tailing 67, p. 451-465, inverno de 1991.
32 O MUNDO DO VAREJO
pela maioria das atividades de negócios tradicio-
nais. Os varejistas obtêm o capital de instituições fi-
nanceiras; compram mercadorias e serviços; desen-
volvem sistemas de informações de contabilidade e
gerenciamento para controlar operações; gerenciam
depósitos e sistemas de distribuição e criam e de-
senvolvem novos produtos, assim como são respon-
sáveis pelas atividades de marketing, como publici-
dade, promoções, gerenciamento da equipe de
vendas e pesquisa de mercado. Portanto, os varejis-
tas empregam pessoas com perícia e interesse em fi-
nanças, contabilidade, gerenciamento de recursos
humanos, logística e sistemas de computadores, as-
sim como em marketing. Os gerentes de varejo, fre-
qüentemente, recebem consideráveis incumbências
logo no começo de suas carreiras. A Visão do Varejo
1.5 descreve as etapas da carreira de um re-
cém-formado e suas responsabilidades.
Administração de varejo também é financeira-
mente recompensadora. Após completar um progra-
VISÃO DO VAREJO 1.5
Gerenciando um Negócio em
uma Corporação de Varejo
Após se formar em marketing pela Santa
Clara University, Del Hernandez foi trabalhar
para Macy's. O cargo inicial de Hernandez era de
gerente do departamento de vestuários infantis e
de bebês na loja Oakridge Mall. Um mês após se
formar, ficou responsável pelo gerenciamento de
um departamento com vendas anuais de $ 3 mi-
lhões. Nessa função, trabalhou com os compra-
dores para certificar-se de que seu departamento
tinha a mercadoria que seus clientes queriam,
desenvolveu e implementou planos para apresen-
tar as mercadorias e supervisionou 20 vendedo-
res.
Depois de 10 meses, Hernandez foi promo-
vido a comprador assistente para produtos para
jovens no escritório central da divisão em São
Francisco. Em 18 meses, foi promovido nova-
mente para gerente de grupo de vendas na loja
Oakridge Mall. Os três departamentos que geren-
ciava empregavam mais de 100 vendedores; suas
vendas anuais totalizavam mais de $ 15 milhões.
Pouco mais de três anos após sua formatu-
ra, Hernandez foi novamente promovido. Ele tor-
nou-se comprador dos $ 12 milhões em eletrôni-
cos de consumo avançados e vídeo games
vendidos anualmente em todas as 25 lojas da
Macy's, na Califórnia. Era responsável pela sele-
ção das mercadorias, pela negociação com forne-
cedores, formação de preços para as mercadorias
ma de trainee em administração, os gerentes podem
dobrar seu salário inicial em três a cinco anos se ti-
verem bom desempenho. O comprador típico em
uma loja de departamentos ganha de $ 50.000 a $
60.000 por ano. Gerentes de lojas que trabalham
em cadeias de lojas de departamentos ou lojas de
descontos freqüentemente ganham mais de $
100.000. Ao final deste livro, o Apêndice A descreve
as oportunidades de carreiras no varejo em deta-
lhes.
Oportunidades Empreendedoras
O varejo também oferece oportunidades para
pessoas que querem iniciar seus próprios negócios.
Muitos empresários de varejo estão entre as 400
pessoas mais ricas, segundo a Forbes, nos Estados
e fornecimento de diretrizes para sua apresenta-
ção nas lojas.
O departamento de eletrônicos de consumo
da Macy's tem um sortimento incomum de mer-
cadorias que atrai um mercado superior. Para lo-
calizar itens únicos, Hernandez freqüentou feiras
de brinquedos, mostras de produtos esportivos e
mostras de presentes. Três anos depois, viu algu-
mas flores dançantes em uma loja da Costa Leste
e decidiu investir nesse item inovativo. Fez um
grande pedido ao fabricante e criou um "jardim
de flores" de aproximadamente 9 m2 quadrados
com 50 a 60 flores dançantes em cada loja da
Macy's.
O investimento de Hernandez em estoque,
espaço de vendas e promoções das flores dançan-
tes foi arriscado, mas teve resultados. A Macy's
foi a primeira loja na Costa Oeste a vender flores
dançantes. A decisão antecipada e o investimento
significativo resultaram na venda de mais de
50.000 unidades durante o ano de 1989.
Dez anos após sua formatura, Hernandez
foi promovido novamente para gerenciar a loja
Bullock's (uma divisão da Macy's) em Palm De-
sert. As vendas anuais dessa loja totalizam $ 30
milhões e ela emprega 200 pessoas.
Devido ao desempenho de Hernandez como
gerente de departamento, comprador assistente,
gerente de grupo de vendas, comprador e geren-
te de loja, seu salário inicial foi multiplicado
mais de cinco vezes desde que se formou há 10
anos.
Fonte: Comunicação pessoal.

Unidos. Grandes empresários de varejo de sucesso
incluem Leslie Wexner (The Limited), David Tho-
mas (Wendy's), Donald Fisher (The Gap), Gary Co-
mer (Lands' End) e Thomas Monaghan (Domino's
Pizza).
VOCÊ SABIA?
Aproximadamente 93% dos varejistas
dos EUA têm somente uma loja,
enquanto somente 0,1% dos varejistas
dos EUA têm mais de 100 lojas.18
Os pais de Leslie Wexner tinham uma loja de
varejo de roupas, trabalhavam 70 horas semanais,
mas nunca ganharam mais que $ 10.000 por ano.
Wexner abandonou a faculdade de Direito e foi tra-
balhar na loja de sua família. Quando discordou das
técnicas de marketing e compras da loja, pegou $
5.000 emprestados de uma tia e abriu sua primeira
loja de roupas esportivas para jovens mulheres, em
1963, com o nome de Leslie's. A Leslie's foi mudada
para The Limited. Nos últimos 30 anos, a empresa
cresceu para 5.100 lojas com mais de $ 7,8 bilhões
em vendas anuais. A empresa adquiriu a Henri Ben-
del, a Victoria's Secret, a Abercrombie & Fitch, a
Lane Bryant e a Lerner Shops, e abriu a Limited
Express, a Structure, a Limited Two, a Bath & Body
Works, a Victoria's Secret Bath e a Cacique.19
Depois de aparecer em mais de 300 comerciais
de TV, Dave Thomas tornou-se o dono de restau-
rantes ainda vivo mais conhecido. Sua pessoa sim-
ples transmite uma imagem de que a cadeia é pro-
priedade de um avô atencioso em vez de uma
empresa sem face; uma lição que ele aprendeu de
Coronel Sanders, fundador do KFC. Thomas nunca
conheceu seus pais. Sua mãe adotiva morreu quan-
do tinha cinco anos. Seu envolvimento no negócio
de restaurantes começou quando tinha 12 anos. De-
pois de abandonar o colegial e terminar o serviço
militar, ele comprou uma franquia desacreditada do
KFC. Aos 35 anos, tornou-se um milionário quando
vendeu suas franquias do KFC. Decidiu abrir alguns
restaurantes de fast-food para pagar os estudos uni-
versitários de seus filhos. O sucesso da Wendy's é
atribuído ao direcionamento a jovens adultos e à
oferta de sanduíches feitos sob encomenda com os
condimentos selecionados pelo cliente.20
18. 1992 U. S. Census of Retail Trade.
19. JAFFEE, Thomas. One last throw. Forbes, p. 45, 18 Dec.
1955; GILL, Penny. Les Wexner: unlimited success story.
Stores, p. 81-122, Jan. 1993; e ZINN, Laura. Maybe the limi-
ted has limits after all. Business Week, p. 30, 3 Feb. 1992.
20. WALKUP, Carolyn. R. David Thomas: founder of Wendy's
International. Nation's Restaurant News, p. 162, Feb. 1996;
KRAMER, Louise. Pioneer of the year: Dave Thomas. Nati-
on's Restaurant News. p. 152, 9 Oct. 1995.
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 33
VOCÊ SABIA?
A Wendy's International recebeu esse
nome por causa de uma das filhas de
Dave Thomas, Melinda Lou, cujo
apelido é Wendy. Ela é formada pela
University of Florida.21
Donald Fisher especializou-se em Finanças e
foi estrela de natação na University of California em
Berkeley. Depois de se formar em 1950, ingressou
nos negócios de desenvolvimento de bens imobiliá-
rios de sua família. Fundou a The Gap em conjunto
com sua mulher em 1969 para compensar sua frus-
tração em não conseguir encontrar calças jeans que
se ajustassem a seu tamanho, com aproximadamen-
te 1,80 m de altura e 86 cm de cintura. As lojas The
Gap eram as únicas a oferecerem todos os tama-
nhos e estilos da Levi's, organizados por tamanho
para melhor conveniência. Quando a febre dos ado-
lescentes pelos jeans diminuiu, em meados de 1970,
as lojas foram reposicionadas para um cliente mais
maduro. Agora a The Gap vende somente mercado-
rias com o nome de sua própria marca.
Lembrando a fundação da The Gap, a GapKids
foi criada quando o chefe de operações Mickey
Drexler não conseguiu encontrar roupas confortá-
veis para suas crianças. Drexler também criou a Old
Navy para suprir o novo estilo de vida em que a
moda é não gastar dinheiro em roupas.22
VOCÊ SABIA?
Depois de trabalhar com consultores
para criar um nome para seu novo
conceito de varejo, Mickey Drexler
decidiu por Old Navy depois de ver
esse nome em uma construção durante
um passeio por Paris.23
Gary Comer foi um redator de material de
propaganda ganhador de prêmios da agência Young
& Rubicam. Em seguida, foi trabalhar como vende-
dor em uma empresa fabricante de velas para bar-
cos e participou das competições de regatas nas
Olimpíadas de 1968. Comer criou o serviço de pedi-
dos por correio da Lands' End para suprimentos e
acessórios de navegação com uma pequena seção
21. KRAMER, Pioneer, p. 152.
22. CAMINITI, Susan. Will old Navy fill de gap? Fortune, p.
59-64, 18 Mar. 1996; ZINN, Laura. The new stars of retai-
ling. Business Week, p. 120-122, 16 Dec. 1991; FRANK, Ber-
trand. Merchandising private label apparel. Retail Business
Review, p. 24-26, Apr. 1992.
23. CAMINITI. Old Navy, p. 60.
34 O MUNDO DO VAREJO
de roupas. Mais itens de vestuário foram adiciona-
dos ao catálogo, e, em 1977, os itens de navegação
foram eliminados. A Lands' End se caracteriza por
catálogos interessantes e telefonistas educados.
Como Comer diz: "Eu trato os clientes da forma
como quero ser tratado. O que é melhor para os
nossos clientes é melhor para todos nós da Lands'
End."24
Thomas Monaghan ficou órfão de pai aos qua-
tro anos e foi criado em orfanatos. Após ser expulso
de um seminário por falta de conduta, ele ingressou
na marinha. Em 1960, comprou seu primeiro salão
de pizza em Ypsilanti, Michigan, com um emprésti-
mo de $ 500 de seu irmão. Um ano depois, trocou
seu Volkswagen pela parte de seu irmão no negó-
cio.
Sua estratégia era enfocar a entrega em domi-
cílio quando os outros restaurantes consideravam a
entrega um inconveniente. Ajustar as operações ao
negócio de entregas incluía a criação de tudo, dos
fornos até as caixas de pizzas. Monaghan conheceu
sua mulher quando entregava uma pizza em seu en-
!
VISÃO DO VAREJO 1.6
Patagonia Reflete a
Personalidade de seu
Fundador e Proprietário
TVON CHOUINARD, FUNDADOR E PRO-
PRIETÁRIO da Patagonia, começou sua carreira
de negócios vendendo ferramentas para escalar
montanhas, feitas à mão, em seu carro. Em 1974,
fundou a Patagonia, o varejista e fabricante de
roupas de campo de alta qualidade, com base na
Califórnia. Como um especialista em escalada,
surfe, esqui, caiaque e pesca, Chouinard viaja
pelo mundo, testando pessoalmente os produtos
que sua empresa fabrica e vende em suas 17 lo-
jas e catálogos distribuídos internacionalmente.
O catálogo é conhecido por suas imagens, de ti-
rar o fôlego, de atividades de esportes de alto ris-
co em locais exóticos. As roupas e equipamentos
2 4 . CHANDLER, Susan. Land's end looks for terra firma. Busi-
ness Week, p. 128, 8 July 1996; HAGGIN, Jeff, KARTOMK1M,
Bjorn. Show your customer respect. Catalog Age, p. 91-92,
Pet. 1992.
dereço. A Domino's agora tem mais de 5.500 lojas
ao redor do mundo e vendas anuais acima de $ 3
bilhões.25
A Visão do Varejo 1.6 fornece as informações
históricas do fundador da Patagonia. Os Apêndices
B e C, ao final do livro, descrevem etapas para ini-
ciar um negócio de varejo e comprar uma franquia.
PROCESSO DE TOMADA DE
DECISÕES NA ADMINISTRAÇÃO DE
VAREJO
O sucesso de um varejista pequeno ou de uma
grande empresa de varejo depende principalmente
de quanto ela incorpora o conceito de varejo. O
conceito de varejo é uma orientação de gerencia-
mento que faz o varejista enfocar a determinação
das necessidades de seus mercados-alvo e a satisfa-
ção dessas necessidades mais eficaz e eficientemen-
te que seus concorrentes.26
no catálogo são criados para suportar os mais
rústicos ambientes.
Chouinard é um legendário aventureiro ao
extremo e ambientalista dedicado. Ele doa 1%
das vendas da Patagonia a causas ambientalistas.
Em 1991 a empresa se responsabilizou por uma
auditoria ambiental para examinar o impacto de
suas roupas no ambiente. Com base na auditoria,
a empresa eliminou 30% de seus produtos, por-
que os itens usavam recursos naturais em excesso.
A personalidade de Chouinard é refletida
em toda a empresa. A Patagonia foi uma das pri-
meiras empresas a oferecer creches para seus
empregados. O ambiente de trabalho é amigável
e informal. Os empregados podem trabalhar até
um mês por ano para uma organização sem fins
lucrativos com o salário totalmente pago pela Pa-
tagonia.
Fonte: Patagonia comes of age. Industry Week, p. 42-44, 3
Abr. 1995; e Retail entrepreneurs of the year. Chain Store Age
Executive, p. 46-47, Dec. 1994.
25. KRAMER, Louise. Thomas S. Monaghan. Nation's Restaurant
News, p. 114, 1996; CORTEZ, John. Monaghan's goal to re-
heat Domino's Pizza. Advertising Age, p. 13, 16 Dec. 1991.
26. DAY, George, WENSLEY, Robin. Marketing theory with a
strategic orientation. Journal of Marketing 47, p. 79-89, ou-
tono 1983; OXENFELDT, Alfred, MOORE, William. Custo-
mer or competitor: which guideline for marketing? Manage-
ment Review, p. 43-48, Aug. 1978.
 INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 35

O conceito de varejo enfatiza que os varejistas Entendendo o Mundo do Varejo

com alto desempenho precisam ser concorrentes
fortes. Eles não podem atingir alto desempenho sim-
plesmente satisfazendo as necessidades dos clientes.
Precisam também estar bem atentos para garantir
que os concorrentes não atraiam seus clientes.
Os varejistas tentam minimizar a concorrência
oferecendo mercadorias e serviço únicos que não
podem ser copiados facilmente. Mas obter vanta-
gens competitivas de longo prazo no varejo é parti-
cularmente difícil. Uma vez que os varejistas, em
geral, compram os produtos que vendem, os con-
correntes podem, freqüentemente, comprar e ven-
der os mesmos produtos. Os varejistas não podem
patentear um design de loja único, sortimento de
mercadorias ou serviços. Por exemplo, se um super-
mercado cria uma sessão de delicatessen de sucesso,
seus concorrentes podem instalar e operar numa se-
ção similar em questão de semanas.
Este livro é organizado em torno das decisões
de gerenciamento que os varejistas tomam para for-
necer valor a seus clientes e criar uma vantagem so-
bre seus concorrentes. A Figura 1.5 identifica os ca-
pítulos deste livro associados a cada tipo de
decisão.
A primeira etapa no processo de decisões de
gerenciamento de varejo, como mostra a Figura
1.5, é obter uma compreensão do mundo do varejo.
Os gerentes de varejo precisam conhecer bem seus
ambientes, especialmente seus clientes e concorren-
tes, antes que eles possam desenvolver e implemen-
tar estratégias eficazes. A primeira seção deste livro
fornece uma visão geral da indústria do varejo e
seus clientes. Em seguida, o Capítulo 6 descreve
como um varejista individual executa uma análise
de situação como parte de um processo de planeja-
mento estratégico.
Três fatores ambientais críticos no mundo do
varejo são: (1) concorrência; (2) dados demográfi-
cos dos consumidores, tendências de estilo de vida
e seus impactos nas instituições de varejo; e (3) as
necessidades, desejos e processos de tomadas de
decisões dos consumidores de varejo.
Concorrência A primeira vista, identificar os
concorrentes parece fácil. Os concorrentes básicos
de um varejista são aqueles com o mesmo formato.
Portanto, as lojas de departamentos competem com
outras lojas de departamentos e supermercados
concorrem com outros supermercados. Essa concor-
rência entre varejistas com o mesmo formato é cha-

FIGURA 1.5 0 MUNDO DO VAREJO

Processo de Decisões 1. Oportunidades no Varejo
de Administração de 2. Varejo baseado em Lojas
3. Varejo Fora de Lojas - Varejo Eletrônico e de Catálogos
Varejo.
4. Cliente de Varejo
5. Comportamento de Compra do Cliente

ESTRATÉGIA DE VAREJO
6. Estratégia de Mercado de Varejo
7. Estratégia Financeira
8. Locais de Varejo
9. Seleção de Locais
10. Estrutura Organizacional e Gerenciamento de Recursos Humanos
11. Logística de Varejo Integrada e Sistemas de Informações

GERENCIAMENTO DE MERCADORIAS GERENCIAMENTO DE LOJA

12. Planejando Sortimento de Mercadorias 17. Gerenciando a Loja
13. Sistemas de Compra 18. Layout de Loja, Design e Comércio Visual
14. Mercadorias de Compra 19. Atendimento ao Cliente
15. Preços 20. Venda de Varejo
16. Composto de Promoção de Varejo
36 O MUNDO DO VAREJO
mada de concorrência dentro dos mesmos
tipos ou concorrência entre tipos.
Para atrair um grupo mais amplo de consumi-
dores e fornecer várias compras em um só local,
muitos varejistas estão aumentando sua variedade
de mercadorias. Por exemplo, roupas e alimentos
estão agora disponíveis em mercearias, lojas de de-
partamentos, lojas de descontos e drogarias. A ofer-
ta de mercadoria que normalmente não está asso-
ciada ao tipo de loja, como roupas em uma droga-
ria, é chamada de mercadorias misturadas.
VOCÊ SABIA?
Quando a Wal-Mart transforma uma de
suas lojas de descontos de mercadorias
em geral em um supercenter,
adicionando mantimentos, as vendas de
itens de não-mantimentos aumenta de
30 a 50%.27
A concorrência entre varejistas que vendem
mercadorias similares usando diferentes formatos,
como lojas de descontos e lojas de departamentos, é
chamada de concorrência entre tipos. A cres-
cente concorrência entre tipos tornou mais difícil
aos varejistas identificarem e monitorarem seus
concorrentes. Agora, a maioria dos varejistas mistu-
ra mercadorias para que se ajustem às necessidades
de um segmento-alvo. Por um lado, todos os vare-
jistas competem entre si pelos dólares gastos pelos
consumidores na compra de mercadorias e serviços.
Entretanto, a intensidade da concorrência entre as
empresas é maior quando os clientes enxergam os
compostos de varejo de forma muito similar.
Uma vez que a acessibilidade do local é im-
portante na escolha de uma loja, a proximidade dos
concorrentes é um fator crítico na identificação da
concorrência. Considere duas locadoras de vídeo,
Blockbuster e Harry's Video, em dois subúrbios se-
parados por 10 milhas. As lojas são as únicas espe-
cializadas no aluguel de fitas de vídeo em 50 mi-
lhas, mas uma mercearia também aluga fitas de
vídeo no mesmo strip center da Blockbuster. Devido
à distância entre a Blockbuster e a Harry's Video,
eles provavelmente não concorrem entre si intensa-
mente. Os clientes que moram perto da Harry's Vi-
deo alugarão fitas ali, enquanto os clientes próxi-
mos à Blockbuster alugarão fitas na Blockbuster ou
na mercearia. Nesse caso, o principal concorrente
da Harry's devem ser os cinemas ou a TV a cabo,
pois é muito inconveniente aos clientes que moram
27. FREDERICK, Joanne. Supercenters: the threat du jour. Gro-
cery Marketing, p. 14-17, Mar. 1995.
perto da Harry's alugarem fitas de vídeo em qual-
quer outro lugar. Por outro lado, a Blockbuster
compete mais intensamente com a mercearia.
A visão dos gerentes sobre a concorrência
também pode diferir, dependendo da posição do ge-
rente na empresa de varejo. Por exemplo, o gerente
do departamento de roupas esportivas femininas da
Neiman Marcus, no Bal Harbor Shops, perto de Mia-
mi Beach, Flórida, vê as lojas especializadas em
roupas esportivas femininas no mesmo mail que
seus principais concorrentes. Mas o gerente de loja
da Neiman Marcus vê a loja Saks nas proximidades
da Aventura Mall como seu concorrente mais forte.
Essas diferenças nas perspectivas aparecem porque
o gerente do departamento de vendas está preocu-
pado principalmente com os clientes de uma cate-
goria específica de mercadorias enquanto o gerente
de loja está preocupado com a procura dos clientes
por uma seleção de todas as mercadorias e serviços
oferecidos por uma loja de departamentos.
Por outro lado, o CEO de uma cadeia de vare-
jo vê a concorrência por uma perspectiva geográfica
muito mais extensa. Por exemplo, a Nordstrom
identifica o The Bon Marche como seu concorrente
mais forte no Noroeste, a Macy's West no Norte da
Califórnia e a Bloomingdale's em New York. Em
âmbito nacional, a Kmart considera a Wal-Mart
como seu maior concorrente.
O CEO também pode ter uma perspectiva es-
tratégica e reconhecer que outras atividades concor-
rem pela renda disponível dos consumidores. Por
exemplo, o CEO da Blockbuster Video's adota a
perspectiva dos consumidores e reconhece que as
locadoras de fitas de vídeo estão concorrendo na in-
dústria de entretenimento com outras locadoras de
vídeo, outros varejistas que alugam fitas de vídeo
(como mercearias e lojas de conveniência), cine-
mas, canais de TV normais e a cabo, teatros, óperas,
balés, boates e restaurantes.28
O varejo é intensamente competitivo. Compre-
endendo os diferentes tipos de varejistas e como
eles concorrem entre si é fundamental para desen-
volver e implementar uma estratégia de varejo. Os
Capítulos 2 e 3 discutem vários tipos de varejistas e
estratégias de varejo.
Tendências do Consumidor O segundo fator
básico são as tendências do consumidor. Os varejis-
tas de hoje confrontam um ambiente de negócios
particularmente desafiador. As necessidades dos
clientes estão se alterando continuamente a uma
28. SELLERS, Patricia. Wal-Mart's Big Mac Puts Blockbuster on
Fast Forward. Fortune, p. 111-115, 25 Nov. 1996.

taxa crescente.29 Os varejistas precisam reagir às
amplas tendências demográficas e de estilos de vida
em nossa sociedade, como o aumento de idosos e os
segmentos de minorias da população dos EUA, e a
importância da acessibilidade de compras para o
número crescente de famílias com duas fontes de
renda. O Capítulo 4 descreve as importantes mu-
danças dos clientes de varejo.
VOCÊ SABIA?
Fred Lazarus Jr., fundador da loja de
departamentos Lazarus, promoveu uma
idéia de fixar o dia de Ação de Graças
no quarto fim de semana de novembro
para estender o período de compras do
Natal. O Congresso adotou sua proposta
em 1941.30
Comportamento de Compra do Cliente Os
clientes são o terceiro fator na análise da situação.
Para desenvolver e implementar uma estratégia efe-
tiva, os varejistas precisam conhecer as informações
do Capítulo 5 sobre porque os clientes compram,
como selecionam uma loja e como selecionam entre
as mercadorias da loja.
Questões Legais e Éticas Os padrões éticos, as
considerações legais e da política pública guiam as
decisões gerenciais. O desenvolvimento e imple-
mentação de estratégias devem ser consistentes
com os valores da empresa, opiniões legais e políti-
cas públicas. Leis federais, estaduais e locais são
promulgadas para garantir que as atividades de ne-
gócios sejam consistentes com os interesses da so-
ciedade. Algumas leis definem práticas de concor-
rência desonesta relacionadas a fornecedores e
clientes. Elas regulam as práticas de publicidade,
promoção e preços, e restringem localizações de lo-
jas.
VOCÊ SABIA?
Greves de brancos para protestar contra
a discriminação racial começaram em
1960, quando quatro estudantes de
universidade negros não foram
atendidos no balcão de uma lanchonete
em uma loja da Woolworth, em
Glassboro, Carolina do Norte.31
29. MULLEN, T. Preparing to change. Stores, p. 18-20, Dec.
1992; ANTONNI, Joseph. Trends in retailing in the nineties.
Retail Control, p. 3-7, Dec. 1991; e GADE, Michael, BIVENS,
Jacquelyn. Fundamental changes. Discount Merchandiser, p.
66 e 69, May 1992.
30. Rating the stores. Consumer Reports, p. 714, Nov. 1994.
31. Cold war, hot development. Chain Store Age Executive, p. 67,
June 1994.
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 37
Os varejistas, freqüentemente, usam padrões
éticos para guiar a tomada de decisões quando con-
frontam situações questionáveis que não são cober-
tas pelas leis. Por exemplo, os vendedores de varejo
podem se perguntar se devem usar técnicas de ven-
das manipuladoras insistentes para venderem mer-
cadorias que parecem impróprias para um cliente.
Os compradores podem ter que decidir se aceitam a
oferta de ingressos grátis de um fornecedor para
um jogo de futebol americano. Alguns varejistas
têm políticas que descrevem o comportamento cor-
reto dos empregados nestas situações, mas em mui-
tas ocasiões as pessoas têm que contar com seu pró-
prio código de ética.
Devido à importância dessas questões, as con-
siderações éticas e legais são discutidas em todo
este livro e relacionadas com cada área de decisão
de gerenciamento de varejo.
Desenvolvendo uma Estratégia de
Varejo
Usando a análise de situação, os estágios se-
guintes no processo de tomada de decisões de ad-
ministração de varejo são a formulação e imple-
mentação de uma estratégia de varejo. A Parte II
enfoca as decisões relacionadas ao desenvolvimento
de uma estratégia de varejo. As Partes III e IV refe-
rem-se à implementação das decisões.
A estratégia de varejo indica como a em-
presa planeja enfocar seus recursos para a realiza-
ção de seus objetivos. Ela identifica (1) o merca-
do-alvo para o qual o varejista direcionará seus
esforços, (2) a natureza das mercadorias e serviços
que o varejista oferecerá para satisfazer as necessi-
dades do mercado-alvo e (3) como o varejista irá
construir uma vantagem de longo prazo sobre seus
concorrentes.
A natureza de uma estratégia de varejo pode
ser ilustrada pela comparação das estratégias da
Wal-Mart e da Toys Us.32 Inicialmente, a
Wal-Mart identificou seu mercado-alvo como pe-
quenas cidades (menos de 35.000 habitantes) no
Arkansas, Texas e Oklahoma. Ela ofereceu merca-
dorias com sua marca a preços baixos em uma am-
pla gama de categorias, desde sabão para roupas
32. REESE, Jennifer. America's most admired companies. Fortu-
ne, p. 44.47 s s , 8 Feb. 1993; MAREMONT, Mark. Brawls in
Toyland. Business Week, p. 36-37, 21 Dec. 1992; e CHANIL,
Debra. The Toy Game: increasing market share. Discount
Merchandiser, p. 60-67 ss, Feb. 1992.
38 O MUNDO DO VAREJO
até vestidos. Enquanto as lojas da Wal-Mart têm
muitas categorias diferentes de mercadorias, a sele-
ção em cada categoria é limitada. Uma loja deve ter
somente três marcas de sabões em dois tamanhos,
enquanto um supermercado trabalha com oito mar-
cas em cinco tamanhos.
Em contraste com a Wal-Mart, a Toys Us
identificou seu mercado-alvo como consumidores
que moram em áreas de subúrbio de grandes cida-
des. Em vez de trabalhar com uma ampla gama de
categorias de mercadorias, as lojas da Toys ' Us
são especializadas em brinquedos, jogos, bicicletas
e móveis, basicamente para crianças. Enquanto a
Toys Us tem poucas categorias de mercadorias,
ela tem todos os tipos de brinquedos e jogos atual-
mente disponíveis no mercado.
A Wal-Mart e a Toys Us enfatizam o au-
to-atendimento. Os clientes selecionam sua merca-
doria, trazem-na para a linha de controle de saída
e, em seguida, a carregam para seu carro. Freqüen-
temente, os clientes montam a mercadoria em suas
casas. Uma vez que a Wal-Mart e a Toys Us en-
fatizam o preço baixo, tomaram decisões estratégi-
cas para criar uma vantagem de custo sobre seus
concorrentes. As duas empresas têm sistemas de
distribuição e de informações gerenciais sofisticados
para gerenciar o estoque. Seu forte relacionamento
com os fornecedores lhes permite comprar merca-
dorias a preços baixos.
Áreas de Decisões Estratégicas As áreas-cha-
ve de decisão estratégica são a determinação de
uma estratégia de mercado, a estratégia financeira,
a estratégia de localização, a estratégia de estrutura
organizacional e de recursos humanos e a estratégia
de sistemas de informações.33 O Capítulo 6 discute
como a seleção de uma estratégia de mercado de
varejo é baseada na análise do ambiente e dos pon-
tos fortes e fracos da empresa. Quando mudanças
ambientais importantes ocorrem, a estratégia atual
e sua argumentação são examinados. Em seguida, o
varejista decide quais mudanças, se houver, são ne-
cessárias para aproveitar novas oportunidades ou
evitar novas ameaças no ambiente.
A estratégia de mercado do varejista deve ser
consistente com os objetivos financeiros da empre-
sa. O Capítulo 7 revê como as variáveis financeiras,
como vendas, custos, despesas, lucros, ativos, passi-
vos e patrimônio líquido, são usadas para avaliar a
estratégia de mercado e sua implementação.
33. CAROLL, C. Developing competitive strategies in retailing.
Long Range Planning 25, p. 81-88, Apr. 1992 e PORTER, Mi-
chael. Competitive strategy. New York : Free Press, 1980.
As decisões em relação à estratégia de locali-
zação (revistas nos Capítulos 8 e 9) são importantes
por causa da concorrência e do consumidor. Primei-
ro, a localização, normalmente, é uma das princi-
pais considerações do consumidor ao selecionar
uma loja. Geralmente, os consumidores compram
gasolina no posto mais próximo e freqüentam o
shopping mall mais acessível a partir de suas casas
ou escritórios. Segundo, a localização oferece uma
oportunidade para obter uma vantagem de longo
prazo sobre a concorrência. Quando um varejista
possui a melhor localização, um varejista concor-
rente tem que se estabelecer em uma segunda me-
lhor localização.
As estratégias de gerenciamento de recursos
humanos e de design organizacional de um varejista
estão intimamente relacionadas com sua estratégia
de mercado. Por exemplo, varejistas que tentam
servir mercados nacionais ou regionais precisam al-
ternar entre a eficiência da compra centralizada e a
necessidade de ajuste de mercadorias e serviços às
necessidades locais. Varejistas que enfocam seg-
mentos de mercado que procuram atendimento ao
cliente de alta qualidade precisam motivar e capaci-
tar os vendedores para que forneçam os níveis de
serviço esperados. As políticas de estrutura organi-
zacional e recursos humanos (discutidas no Capítu-
lo 10) coordenam a implementação da estratégia de
varejo por meio dos compradores, gerentes e vende-
dores.
As informações de varejo e sistemas de contro-
le serão oportunidades significantes para que os va-
rejistas obtenham vantagem estratégica na próxima
década. O Capítulo 11 revê como alguns varejistas
estão desenvolvendo sistemas de computadores e
de distribuição sofisticados para monitorar fluxos
de informações e mercadorias de fornecedores para
centros de distribuição de varejo e para lojas de va-
rejo. Terminais de ponto-de-venda (POS - point of
sale) lêem o preço e a informação do produto codi-
ficados em Código de Produtos Universal (UPCs -
universal product codes) afixados nas mercadorias.
Essas informações são, em seguida, transmitidas
eletronicamente para os centros de distribuição ou
diretamente aos fornecedores, de computador para
computador. Essas tecnologias são parte de um sis-
tema de gerenciamento de estoque total que possi-
bilita aos varejistas (1) darem aos clientes uma sele-
ção de mercadorias mais completa e (2) diminuir o
investimento de estoque.
JCPenney transfere-se das Ruas Principais
para o Mall As inter-relações entre essas deci-

sões de estratégia de varejo - estratégia de merca-
do, estratégia financeira, estratégia de estrutura or-
ganizacional e de recursos humanos, e estratégia de
localização - são ilustradas por uma mudança estra-
tégica importante feita pela JCPenney no início dos
anos 60.34
Ao final dos anos 50, a Penney era um dos va-
rejistas nacionais mais lucrativos. Seu mercado-alvo
eram pequenas cidades. Em lojas situadas nas ruas
principais, a Penney vendia mercadorias têxteis bá-
sicas - roupas íntimas, meias, vestuário básico, toa-
lhas de mesa e assim por diante - a preços baixos
com serviço mínimo. Todas as vendas eram em di-
nheiro; a empresa não oferecia crédito a seus clien-
tes. A Penney tinha experiência considerável no de-
sign e compra de artigos têxteis com etiquetas
próprias - marcas criadas pelo varejista e vendidas
exclusivamente em suas lojas.
A estrutura organizacional era descentraliza-
da. Cada gerente de loja controlava o tipo de mer-
cadoria vendida, o preço da mercadoria e o geren-
ciamento dos empregados da loja. Os esforços pro-
mocionais eram limitados e também controlados
pelos gerentes das lojas. Os gerentes da Penney
eram participantes ativos nas atividades políticas e
sociais da comunidade.
Apesar da Penney ser varejista de grande su-
cesso, existia crescente consciência entre os executi-
vos da empresa de que as tendências ambientais te-
riam impacto negativo sobre a empresa. Primeiro,
conforme os níveis nacionais de educação e a dispo-
nibilidade de receita aumentavam, os consumidores
se interessavam mais em mercadorias da moda do
que em mercadorias básicas. Segundo, com o de-
senvolvimento de um sistema de rodovias nacional,
o aumento dos subúrbios e a aparição dos mails re-
gionais, os residentes de pequenas cidades eram
atraídos para shopping malb regionais de localiza-
ção acessível e amplos. Terceiro, a Sears (o maior
varejista nacional) estava começando a colocar lojas
e autocenters em mails regionais. Essas tendências
sugeriam um declínio em mercados para mercado-
rias têxteis básicas de pequenos municípios.
No começo dos anos 60, a Penney adotou uma
nova direção estratégica que era consistente com as
mudanças que via no ambiente. Todas as novas lo-
jas da Penney foram localizadas em malls regionais
pelos Estados Unidos. A Penney abriu várias lojas
em malls em cada área metropolitana, para criar
uma presença significante em cada mercado. A em-
34. Baseado em: The JCPenney Company (A): marketing and fi-
nancial strategy. In: DAVIDSON, William, SWEENEY, Daniel,
STAMPFL, Ronald. Retailing management. 6. ed. New York :
Wiley, 1988. p. 261-264.
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 39
presa começou a oferecer crédito a seus clientes e
adicionou novas linhas de mercadorias: ferramen-
tas, acessórios de automóveis, tintas, ferragens, arti-
gos esportivos, eletrônicos de consumo e roupas da
moda a preços moderados.
Além de alterar suas mercadorias e localiza-
ções, a Penney tornou sua estrutura organizacional
mais centralizada. Os gerentes das lojas continua-
ram a ter considerável responsabilidade na seleção
de mercadorias e operações de gerenciamento das
lojas, mas a publicidade era feita centralmente,
usando a imprensa nacional e a mídia da TV. A
Penny enfatizava uma apresentação consistente e
mercadorias similares em todas as lojas. Os compra-
dores do escritório central tinham mais responsabi-
lidade no fornecimento da direção das mercadorias
em geral que a empresa iria seguir.
Para controlar eficientemente as 1.500 lojas, a
Penney instalou uma sofisticada rede de comunica-
ção. Cada gerente de loja pode monitorar as vendas
diárias de cada tipo de mercadoria em sua loja e
qualquer outra loja na cadeia. Os compradores do
escritório central em Dallas comunicam-se diaria-
mente com gerentes de mercadorias em cada loja
por meio de uma conexão de TV via satélite.
Isso mostra como os varejistas devem reagir a
um ambiente de mudanças. Essas mudanças fre-
qüentemente resultam em novas direções estratégi-
cas que precisam ser apoiadas pelas novas localiza-
ções, novo design organizacional e novos sistemas
de comunicação e informações.
Implementando a Estratégia de Varejo
Para implementar uma estratégia de varejo, a
direção desenvolve um composto de varejo que sa-
tisfaça as necessidades de seu mercado-alvo melhor
do que seus concorrentes. O composto de varejo é a
combinação de fatores que os varejistas usam para
satisfazer as necessidades dos clientes e influenciar
suas decisões de compra. Os elementos no com-
posto de varejo (Figura 1.6) incluem os tipos de
mercadorias e serviços oferecidos, preços de merca-
dorias, publicidade e programas promocionais, de-
sign de lojas, exposição das mercadorias, assistência
aos consumidores fornecida pelos vendedores, e a
conveniência de localização das lojas.
Para determinar o composto de varejo, os ge-
rentes da organização de compras precisam decidir
quanto e que tipo de mercadorias comprar (Capítu-
los 12 e 13), os fornecedores a usar e os termos de
compra (Capítulo 14), os preços de varejo a definir
(Capítulo 15) e como divulgar e promover merca-
dorias (Capítulo 16).
40 O MUNDO DO VAREJO
Gerentes de lojas precisam determinar como
recrutar, selecionar e motivar os vendedores técni-
cos (Capítulo 17), onde e como as mercadorias se-
rão expostas (Capítulo 18), a natureza dos serviços
a serem fornecidos aos clientes (Capítulo 19) e as
habilidades necessárias aos vendedores técnicos
(Capítulo 20).
Burdines: a Loja da Flórida Decisões de im-
plementação precisam ser consistentes e reforçar a
direção estratégica do varejista - o núcleo da Figura
1.6, de onde surgem os elementos do composto de
varejo. A Burdines ilustra esse inter-relacionamento
entre a estratégia e o composto de varejo.
Em 1898, dois anos após a East Coast Railroad
ser completada, William M. Burdines abriu a pri-
meira loja Burdines em Miami. Ela vendia roupas
de trabalho, aviamentos e produtos têxteis. A pri-
meira loja filial foi aberta em 1912, seguida de ou-
tras lojas de descontos no Sul da Flórida. Em 1973,
a Burdines começou a se expandir para o centro e
para a costa oeste da Flórida. Em 1993, as 30 lojas
da Burdines tinham vendas anuais acima de $ 1 bi-
lhão. A cadeia é agora parte da Federated Depart-
ment Stores, Inc., uma corporação composta por ca-
deias de lojas de departamentos regionais.
A estratégia de longo prazo da Burdines consi-
derava as possibilidades de expansão para além da
Flórida, para outros estados do sudeste, por meio
de aquisições ou abertura de novas lojas. Em 1988,
a concorrência entre lojas de departamentos no Sul
da Flórida aumentou dramaticamente, uma vez que
duas lojas da Macys e duas lojas da Bloomingdale's
foram abertas. Essa invasão dos varejistas do norte
no mercado da Burdines na Flórida levou a uma rea-
valiação da estratégia de longo prazo da Burdines.
Ela decidiu enfocar exclusivamente esse mercado,
identificando-se como "A Loja da Flórida", e aban-
donou os planos de expansão pelo sudeste. Isso de-
FIGURA 1.6
Elementos do Composto Venda pessoal
(20)
de Varejo.
Atendimento ao cliente
(19)
Design de loja e exposição
(Í8)
Publicidade e promoção
fenderia a posição em seu mercado-alvo com a cria-
ção de mercadorias únicas ajustadas ao clima da
Flórida e expondo essa mercadoria em um estilo tí-
pico da região. Esta estratégia focalizada seria difí-
cil de copiar com eficácia de custo por varejistas de
fora do estado, pois esses concorrentes não tinham
lojas suficientes na Flórida para justificar a criação
de planos de compra e apresentações visuais únicas.
Para implementar essa estratégia, o departa-
mento de comunicação visual da Burdines replane-
jou as lojas, tornando-as tropicais, coloridas e extra-
vagantes. Um símbolo claramente identificável da
Flórida, usado por todas as lojas, é a palmeira. Nas
lojas mais novas, as palmeiras foram usadas como
cercados nas colunas e como símbolos para assina-
lar entradas e áreas significantes da loja. Além dis-
so, a copa da palmeira é freqüentemente usada
como espaço de exposição de mercadorias.
A iluminação é outro elemento-chave para re-
forçar o tema da Flórida. Luz natural de clarabóias
de átrios, filtrada por um sistema de fechamento úni-
co, foi introduzido nas lojas para reforçar a atmos-
fera tropical e estabelecer um foco para os clientes.
A Burdines usa amplamente as cores em tons pas-
téis. Branco nos departamentos de cosméticos e ele-
trônicos foi uma inovação inesperada. Tradicional-
mente, os departamentos de eletrônicos usam cores
escuras, o que resulta em atmosferas cavernosas,
enquanto os cosméticos geralmente são expostos
com um peculiar sortimento de cores selecionadas
pelo fabricante.
O visual único de comércio da Burdines não é
o único aspecto da criação da Loja da Flórida. Os
compradores adaptaram seus períodos de compras
ao clima local. Por exemplo, os clientes da Flórida
continuam a comprar mercadorias de verão durante
o outono, portanto os compradores da Burdines pe-
dem aos fornecedores que façam lotes extras de
mercadorias de verão em novas cores em vez de
comprar mercadorias feitas para o outono que são
Localização
(8,9)
Sortimento de mercadorias
(12,13,14)
Preço
(15)
(16)

vendidas nas lojas de departamentos do norte dos
EUA.
RESUMO
Uma importante instituição em nossa socieda-
de, o varejo fornece considerável valor aos consumi-
dores, dando oportunidades de recompensas e car-
reiras desafiadoras às pessoas. Em razão das
significantes trocas de necessidades dos consumido-
res e da tecnologia, a indústria do varejo também
está mudando. Os formatos de varejo e as empresas
que eram desconhecidos há 30 anos são agora os fa-
tores principais na indústria.
A chave para o varejo de sucesso é oferecer o
produto certo, ao preço certo, no lugar certo, na
hora certa e obtendo lucro. Para realizar tudo isso,
os varejistas precisam entender o que os clientes
querem e o que os concorrentes estão oferecendo
agora e no futuro. A ampla extensão de decisões
dos varejistas se estende da definição do preço de
uma blusa de lã marrom até a decisão sobre a cons-
trução de uma nova loja de milhares de dólares em
um mall. Este livro foi escrito para fornecer discer-
nimento e direções para a tomada de tais decisões.
Palavras-chave
composto de varejo, 39
conceito de varejo, 34
concorrência dentro dos mesmos tipos, 36
concorrência entre tipos, 36
dividir lotes grandes em pequenas quanti-
dades,
estratégia de varejo, 37
fornecendo sortimentos,
integração vertical, 28
mercadorias misturadas, 36
varejista, 26
varejo, 27
SUGESTÕES DE LEITURA
AILAWADI, Karim, BORIN, Norm, FARRIS, Paul.
Market power and performance: a cross-in-
dustry analysis of manufacturers and retailers.
Journal of Retailing 71, p. 211-248, outono
1995.
BARMMASH, Isadore. Macy's for sale. New York :
Weidenfeld & Nicolson, 1989.
INTRODUÇÃO AO MUNDO DO VAREJO 41
GLOBAL powers of retailing. Chain Store Age, p.
1-37, Dec. 1995.
HARRIS, L. Merchant princes. New York : Berkeley
Books, 1980.
HOLLANDER, Stanley. Discount retailing. New
York : Garland, 1986.
HOLLANDER, Stanley, OMURA, Glenn. Chain store
development and their political, strategic, and
social interdependence. Journal of Retailing
65, p. 299-326, outono 1989.
KATZ, D. R. The big store: inside the crisis and revo-
lution at Sears. New York : Viking, 1987.
PEPPERS, Don, ROGERS, Martha. The end of mass
marketing. Marketing Toob, p. 42-50, Mar./
Apr. 1995.
RETAILING: change at the checkout. The Economist,
p. 1-18, 4 Mar. 1995.
STATE of the industry: seven pillars of future suc-
cess. Chain Store Age, p. 9A-15A, 5 Aug. 1996.
TEDLOW, Richard. New and improved: the story of
mass marketing in America. Boston : Harvard
Business School Press, 1996.
TORDJMAN, Andre. European retailing: convergen-
ces, differences, and perspectives. Internatio-
nal Journal of Retail & Distribution Manage-
ment 22, nº 5. p. 3-19, 1994.
APÊNDICE
Publicações especializadas em
comércio para varejistas
American Bookseller. Revista mensal para vare-
jistas de livros que cobre técnicas de compra, publi-
cidade e promoção, controle de estoque, técnicas de
exposição e relações entre editores e livrarias.
http://www.bookweb.org/
Apparel Merchandising. Revista mensal de pre-
visões para compradores de varejo e interpretações
de tendências de comércio de vestuários e estraté-
gias de roupas femininas, masculinas e infantis.
http://www.lf.com/pubs/amseg.htm/
Chain Store Age Executive. Revista mensal para
executivos de escritórios centrais de varejo e desen-
volvedores de shopping centers. Lida com gerencia-
mento, operações, construção, modernização, equi-
pamento de lojas, manutenção, bens imobiliários,
finanças, manuseio de materiais e publicidade. Mais
direcionada para operações do que para lojas.
http://www.chainstoreage.com/
42 O MUNDO DO VAREJO
Convenience Store News. Revista mensal para
lojas de conveniência e executivos de varejo de
combustível, gerentes e franqueados. Cobre tendên-
cias da indústria, notícias e técnicas de comércio,
http ://www. csnews .com
Daily News Record. Jornal diário sobre a moda
de varejo, produto, comércio e marketing para
moda masculina e para meninos. Funciona bem
para varejistas, atacadistas e fabricantes,
http ://www. dailynewsrecord. com/
Discount Store News. Jornal nacional quinzenal
que descreve as criações de marketing e relatórios
de produtividade de executivos em lojas de descon-
to de linhas completas, showrooms de catálogos,
warehouse clubs e cadeias de lojas de descontos es-
pecializadas em produtos especializados,
http ://www.discountstorenews. com/
Furniture/Today. Jornal semanal para executivos
de varejo de móveis e lojas de departamentos e
para executivos de empresas fabricantes.
http://www.brcb.com/mainmag/ft.htm/
HFD. Jornal semanal para varejistas e fabricantes
da indústria de produtos residenciais incluindo mó-
veis, roupas de cama, acessórios de decoração, lâm-
padas, eletrônicos domésticos, ferramentas básicas,
tampos de mesas, artigos domésticos, artigos de ba-
nho e presentes.
http://www.homefurnishingsnews.com
Home Improvement Centers. Revista mensal
para varejistas especializados e distribuidores de
atacado de produtos de lojas de materiais. Cobre
sistemas e produtos para venda a clientes, desde fa-
ça-você-mesmo a reformadores profissionais.
Hotel and Motel Management. Revista bimes-
tral que reporta notícias e tendências que afetam a
indústria de hospedagem.
Mass Market Retailers. Jornal quinzenal para
executivos de supermercados, cadeia de drogarias e
escritórios centrais de cadeias de lojas de descontos.
Reporta notícias e interpreta seus efeitos nas merca-
dorias de massa.
Modem Grocer. Jornal semanal que cobre o vare-
jo de alimentos nacional e regional.
Modem Jeweler. Revista mensal para varejistas
de joalheria que segue as tendências em joalheria,
gemas e relógios.
Private Label Product. Revista bimensal para
compradores, comerciantes e executivos envolvidos
na compra privada, empacotador controlado e pro-
dutos genéricos rotulados para cadeias de super-
mercado e drogarias, lojas de descontos, conveniên-
cia e lojas de departamentos.
Progressive Grocer. Revista mensal que relata
sobre a indústria de supermercados. Pesquisa origi-
nal e análises incluem dados da indústria, relatórios
sobre categorias de produtos especiais, acompanha-
mento de estudos de comércio e tendências de con-
sumidores e histórias de casos de varejistas e ataca-
distas.
http://www.pgshowdaily.com
Retail Info Systems News. Revista mensal que
identifica soluções de sistemas para empresa/finan-
ças, operações, MIS e gerenciamento de mercado-
rias no varejo.
Retailing/Technology and Operations. Revista
mensal que reporta e interpreta as tecnologias dis-
poníveis para todos os níveis da cadeia de distribui-
ção de moda de fabricantes para varejistas. Inclui
computadores, sistemas de pontos-de-vendas, design
e fabricação auxiliados por computador, software,
varejo eletrônico, sistemas de crédito, comércio vi-
sual e automação de fábrica.
Shopping Center World. Revista mensal que for-
nece notícias, análises estatísticas e artigos sobre as-
pectos da criação de novos centros e aluguéis, no-
vos desenvolvimentos e aluguéis, gerenciamento,
operações, marketing, design, construção e financia-
mento de shopping centers.
http://www.internetreview.com/pubs/scw.htm
Stores. Revista mensal publicada pela National Re-
tail Federation (NRF), antiga National Retail Mer-
chants Association. Direcionada a executivos de va-
rejo em lojas de departamentos ou especializadas
em produtos diferenciados, enfatiza as tendências
amplas no comportamento do cliente, práticas de
gerenciamento e de tecnologias,
http ://www.stores. org/
Upscale Discounting. Uma revista de comércio
mensal para showrooms de catálogos, lojas de de-
partamentos de descontos, hipermercados, lojas de
descontos especializadas em produtos diferencia-
dos, compras em casa/TV/pedido por correio e wa-
rehouse clubs do mercado de descontos superior.
VM/SD. (Visual Merchandising/Store Design). Re-
vista mensal para pessoas envolvidas na exposição
de mercadorias, design e planejamento de interiores
de lojas e fabricação de equipamentos usados por
designers de exposição e de lojas,
http ://www. visualstore. com
Women's Wear Daily. Jornal diário que reporta
notícias da moda e da indústria de roupas prontas
para usar (prêt à porter) femininas e infantis, rou-
pas esportivas, íntimas, acessórios e cosméticos.
http://www.wwd.com/
 2
VAREJO BASEADO EM LOJAS

QUESTÕES
O MUNDO DO VAREJO
• Quais são os diferente tipos de varejistas de lojas?
1. Introdução ao Mundo • Como os varejistas diferem em termos de seus compostos de va-
do Varejo rejo?
2. Varejo Baseado em Lojas • Como os varejistas de serviços diferem dos varejistas de mercado-
3. Varejo sem Lojas - Varejo rias?
Eletrônico e de Catálogos • Quais são as formas de propriedade das empresas de varejo?
4. Cliente de Varejo
5. Comportamento de Compra VOCÊ QUER TOMAR UM VERDADEIRO CAFÉ de manhã, não
do Cliente instantâneo, mas não quer se aborrecer fervendo água, colocando-a
no pó de café no filtro e esperar. Você decide comprar uma cafeteira
automática com um timer para que seu café esteja pronto quando
você acordar. Pense em todos os diferentes varejistas de quem você
ESTRATÉGIA DE VAREJO pode comprar a cafeteira. Você Poderia comprar a cafeteira em uma
loja de descontos, como a Wal-Mart ou Kmart, em uma loja de de-
partamentos, como a Macy's, em uma drogaria, em um especialista
GERENCIAMENTO DE de categoria, como a Electric Avenue, ou em um showroom de catá-
MERCADORIAS logo, como a Service Merchandise; você também poderia encomen-
dar uma cafeteira do catálogo da JCPenney. Todos esses varejistas
GERENCIAMENTO DE estão concorrendo entre si para lhe vender uma cafeteira. Muitos de-
LOJAS les estão vendendo as mesmas marcas, mas oferecem diferentes at-
mosferas, serviços, preços e acessibilidade aos locais.
Para desenvolver e implementar uma estratégia de varejo, você
precisa compreender a natureza da concorrência no mercado de va-
rejo. Os próximos dois capítulos descrevem tipos diferentes de vare-
jistas. Eles diferem em termos de tipos de mercadorias e serviços
oferecidos aos clientes, da natureza dos compostos de varejo usados
para satisfazer as necessidades dos clientes, do grau em que suas
ofertas enfatizam os serviços em vez das mercadorias e da proprie-
dade da empresa. Este capítulo enfoca os varejistas que oferecem
mercadorias e serviços em um ambiente de loja. O Capítulo 3 exami-
na os varejistas sem lojas - varejistas que vendem mercadorias e ser-
44 O MUNDO DO VAREJO

viços a consumidores por meio de catálogos e mídia
eletrônica.
TIPOS DE VAREJISTAS
Existem 1,4 milhões de varejistas nos Estados
Unidos, desde os fornecedores de rua que vendem
cachorro-quente até as grandes empresas, como a
Sears, que se tornaram uma parte integral da cultu-
ra americana. Cada varejista sobrevive e prospera
satisfazendo um grupo de necessidades dos consu-
midores mais efetivamente do que seus concorren-
tes. Com o passar do tempo, diferentes tipos de va-
rejistas surgiram e prosperaram, pois eles atraíram
e mantiveram uma significativa base de clientes.
Uma instituição de varejo é um grupo de varejistas
que fornece um composto de varejo similar criado
para satisfazer as necessidades de um segmento es-
pecífico de clientes.
mentos do composto de varejo são particularmente
úteis para classificar os varejistas: o tipo de merca-
doria vendida, a variedade e sortimento de merca-
dorias vendidas, o nível de atendimento ao cliente e
o preço da mercadoria. O Apêndice 2A ao final des-
te capítulo fornece diretrizes para comparação de
varejistas com base em seus compostos de varejo.
Conforme você lê sobre os diferentes tipos de
varejistas, note como os padrões entre os compostos
de varejo aparecem. Por exemplo, as lojas de depar-
tamentos atraem consumidores que procuram por
vestuários da moda e mobílias residenciais. Normal-
mente, as lojas de departamentos têm preços mais
altos porque têm custos mais elevados devido ao es-
toque de um lote de mercadorias em moda, ao for-
necimento de altos níveis de serviço com uma con-
siderável venda pessoal à localização em mails mais
acessíveis e mais caros. Por outro lado, as lojas de
descontos atraem clientes que procuram por preços
baixos e estão menos interessados em serviços e
uma ampla gama de tamanhos e cores de mercado-
rias.

Natureza do Composto de Varejo Tipo de Mercadoria A Agência de Censo dos

As características mais básicas de um varejista
estão em seu composto de varejo - os elementos
usados pelos varejistas para satisfazer as necessida-
des de seus clientes (veja a Figura 1.6). Quatro ele-
EUA criou e usa um esquema de classificação para
coletar dados sobre a atividade de varejo nos Esta-
dos Unidos. Ela classifica todas as empresas de va-
rejo em um conjunto hierárquico de códigos de qua-
tro dígitos da Classificação Industrial Padrão (SIC -

FIGURA 2.1 52 Ferragens de material

Sistema de de construção
Classificação
Industrial Padrão S3 Mercadorias
591 Drogarias
de Varejistas. em geral

54 Lojas de alimentos 592 Lojas de bebidas

55 Revenda de automóveis 5961 Vende por catálogo

93 Mercadorias usadas
Postos de gasolina

56 Vestuário e 594 Lojas de compra

962 Vending machines
acessórios de miscelâneas

57 Móveis residenciais 963 Venda direta

596 Varejistas sem lojas
Mobílias

58 Locais para
598 Revenda de combustível
comer e beber

59 Miscelânea 599 Miscelânea


Standard Industrial Classification) (Figura 2.1).
Cada uma das oito categorias de dois dígitos é divi-
dida em outras categorias de três dígitos. Por exem-
plo, varejistas de alimentos (SIC 54) são divididos
em mercearias (SIC 541), mercados de peixes e car-
nes (SIC 542), mercados de frutas e vegetais (SIC
543) e assim por diante. A Figura 2.2 mostra as
vendas anuais das maiores categorias, conforme re-
portado no Censo do Comércio de Varejo.
VOCÊ SABIA?
Mais de um terço de todas as vendas de
varejo dos EUA são de automóveis,
gasolina e alimentos. Lojas de
departamentos e de descontos são
responsáveis apenas por 10% das
vendas de varejo dos EUA.1
Enquanto os concorrentes de um grande vare-
jista podem ser outros varejistas da mesma classifi-
cação SIC, existem muitas exceções. Por exemplo,
lojas de conveniência (como a 7-Eleven e a Circle
K), supermercados tradicionais e depósitos de mer-
cearias são todos classificados como SIC 541. Todas
essas lojas de alimentos vendem os mesmos tipos de
mercadorias, mas satisfazem diferentes necessida-
des de consumidores e, portanto, atraem diferentes
segmentos de mercado. A loja de conveniências
atende a clientes que valorizam a conveniência,
mas não procuram preços baixos ou ampla seleção.
O armazém de depósito, por outro lado, atende a
clientes que querem preços baixos e não dão muita
importância ao serviço ou à atmosfera da loja.
EXERCÍCIO PELA INTERNET
Alguns dados das vendas de varejo dos EUA
estão disponíveis no site da Agência de Censo na
Internet em http://www.census.gov/econ/www.
FIGURA 2.2 52 Material de construção
Vendas de 531 Lojas de departamentos e de descontos
Varejo por 54 Lojas de alimentos
Categoria 55 Revenda de automóveis, postos de gasolina
SIC, 1995. 56 Lojas de vestuário e acessórios
57 Lojas de móveis, eletrônicos de consumo
58 Locais para comer e beber
591 Drogarias
596 Varejo sem lojas - vendas diretas, vending, mala direta
Fonte: U.S. Dept. of Commerce, 1995. Census of Retail Trade.
1. U.S. Department of Commerce. Agência de Censo. Census of
Retail Trade. 1994.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 45
monret.html. Observe as vendas mensais (não
ajustadas) de acordo com a SIC. Quais categorias
de varejistas têm a maior porcentagem de vendas
no quarto trimestre (o período do Natal)?
O grau de concorrência entre os varejistas não
é simplesmente baseado na similaridade de suas
mercadorias. A variedade e o sortimento de merca-
dorias oferecidas e o serviço que fornecem também
devem ser considerados.
Variedade e Sortimento Variedade é o nú-
mero de categorias de mercadorias diferentes ofere-
cidas por um varejista. Sortimento é o número de
itens diferentes em uma categoria de mercadoria.
Cada item diferente de mercadoria é chamado de
Unidade de Manutenção de Estoque (stock
keeping unit - SKU). Por exemplo, uma caixa de
aproximadamente 1 kg de detergente para roupas
Tide ou uma camisa branca, de mangas longas e bo-
tões Tommy Hilfinger, tamanho 16-33, é uma SKU.
Lojas de departamentos, lojas de descontos e
lojas de brinquedos vendem brinquedos. Entretan-
to, as lojas de departamentos vendem muitas outras
categorias de mercadorias além de brinquedos. Lo-
jas especializadas em brinquedos estocam mais ti-
pos de brinquedos (mais SKUs). Para cada tipo de
brinquedo, como bonecas, o especialista em brin-
quedos oferecerá mais modelos, tamanhos e marcas
que os comerciantes em geral, como as lojas de de-
partamentos e de descontos.
A variedade é freqüentemente referida como a
amplitude de mercadorias com que um vare-
jista trabalha; sortimento é referido como a pro-
fundidade de mercadorias. A Figura 2.3 mos-
tra a amplitude e profundidade das bicicletas com
que trabalha uma loja de bicicletas local (uma loja
que vende produtos especializados), na Toys "H" Us
(um especialista de categoria) e na Wal-Mart (uma
Vendas (bilhões S)
46 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 2.3 Varejistas

Variedade e Tipos de Bicicletas Loja de Bicicletas Toys " J " U S Wal-Mart
Sortimento de Estrada de adulto Diamond Back Murray
Bicicletas em Klein
Diferentes Trek
Pontos-de-venda de # de SKUs = 1 2 # de SKUs = 3
Varejo. $ 89-539 $ 108,96
Híbrido de adulto Diamond Back Huffy Murray
Klein Magna Huffy
Trek Pacific Cycle Roadmaster
Paragon
Royce Union
# de SKUs = 28 # de SKUs = 31 # de SKUs = 11
$219-1.359 $74,90-199,99 $119,96-199,96

Mountain Diamond Back Pacific Cycle

Klein
Trek
# de SKUs = 1 4 # de SKUs = 1
$ 489-3.500 $ 299,95
Crianças Diamond Back Asoma Huffy
Klein Kent Kawasaki
Trek Magna Murray
Murray Roadmaster
Pacific Cycle RideHard
Paragon
Pinnacle
Rand
Rallye
Roadmaster
Royce Union
Viken
# de SKUs = 1 2 # de SKUs = 87 # de SKUs = 47
$ 89-539 $ 19,99-179,95 $ 49,96-149,96

loja de descontos de mercadorias em geral). A Toys
"E" Us trabalha com três tipos e tem uma variedade
menor que a loja de bicicletas (quatro tipos). A
Toys "H" Us tem a maior profundidade de sortimen-
to de bicicletas infantis. A Wal-Mart tem o menor
número de SKUs (62) em comparação aos 119 da
Toys "H" Us e aos 66 da loja de bicicletas. Observe,
entretanto, que a Wal-Mart e a Toys "ü" Us têm
muitas das mesmas marcas, mas a loja de bicicletas
oferece um conjunto completamente diferente de
marcas.
Atendimento ao Cliente Os varejistas também
diferem nos serviços que oferecem aos clientes. Por
exemplo, a loja de bicicletas oferece assistência na
seleção da bicicleta apropriada, ajuste de bicicletas
para adaptação individual e conserto de bicicletas.
A Toys "ü" Us e a Wal-Mart não fornecem nenhum
desses serviços.
Os clientes esperam que os varejistas forne-
çam alguns serviços: aceitação de cheques pessoais,
fornecimento de estacionamento, exposição de mer-
cadorias. Alguns varejistas cobram dos clientes por
outros serviços, como entrega a domicílio e embru-
lhos para presentes. Varejistas que atendem a
consumidores orientados por serviço oferecem aos
clientes a maioria desses serviços gratuitamente.
Custo de Oferta de Amplitude e Profundi-
dade de Mercadorias e Serviços Estocar
uma ampla variedade e profundidade de sortimen-
to, como a Toys "R" Us faz com as bicicletas, atrai
os clientes, mas é custoso aos varejistas. Quando
um varejista oferece aos clientes muitas SKUs, o in-
vestimento com estoque aumenta, porque o varejis-
ta precisa manter o estoque de cada SKU.
Similarmente, os serviços atraem os clientes
aos varejistas, mas eles também são custosos. Mais
vendedores são necessários para fornecer informa-
ções e assistência aos clientes, para demonstrar as
mercadorias e ajustá-las às necessidades dos clien-
tes. Instalações para cuidar de crianças, banheiros,
vestiários e armários ocupam um espaço valioso
 VAREJO BASEADO EM LOJAS 47

FIGURA 2.4 Superlojas,

Supermercados de
Tipos de Lojas de Supermercados Combination Stores,
Depósito,
Conveniência Convencionais Supercenters,
Varejistas de Warehouse Clubs
Hipermercados
Alimentos.
Vendas (S milhões)* $27,3 $141,6 $ 130,1 $40,0
Número de lojas 56.000 18.425 7.800 3.575
Vendas por loja (milhões) $0,5 $7,7 $16,7 $11,2
Número de caixas 1-2 6-10 10-20 5-10
SKUs* 2.000-3.000 20.000 30.000 20.000
Variedade Pequena Média Ampla Ampla
Sortimento Baixo Médio Amplo Médio
Serviços Médios Médios Poucos Poucos
Preços Altos Médios Baixos Baixos
Tamanho (metros quadra- 180-370 740-1.800 1.800-9.300 4.600-13.900
dos aprox.)
Maiores cadeias dos EUA 7-Eleven A&P Wal-Mart Price/Costco
Circle K Winn-Dixie Kmart Sam's
Kroger
Safeway
American Stores

* Itens típicos de supermercado.

Fonte: Dados de vendas e número de lojas do 1995 Grocery Sales do 63rd Annual Report of the Grocery
Industry. Progressive Grocer, p. 13, Apr. 1996.

para a loja, que poderia ser usado para estocagem e
exposição de mercadorias. Oferecer cobrança à pra-
zo, crédito e pagamentos em prestações requer um
investimento financeiro que poderia ser usado para
comprar mais mercadorias.
Uma decisão de varejo crítica envolve a troca
de custos e benefícios da manutenção de um esto-
que adicional pelo custo de fornecimento de servi-
ços adicionais. Os Capítulos 7 e 12 identificam as
considerações desta troca.
Enquanto há mais de 1 milhão de varejistas
nos Estados Unidos, existe um número limitado de
instituições de varejo. As seções seguintes discutem
sobre algumas instituições de varejo comuns basea-
das em lojas: varejistas de mercadorias em geral e
alimentos tradicionais, instituições de varejo mais
novas (como as especialistas de categorias) e vare-
jistas de serviços. O Apêndice 2B ao final do capítu-
lo realça algumas teorias sobre a evolução das insti-
tuições de varejo.
Supermercados Convencionais
Antes de 1930, a maioria dos alimentos era
comprada em pequenos mercados de vizinhança
(mercearias), que eram pertencentes e operados
por famílias. Elas foram substituídas por grandes
supermercados de auto-atendimento que oferecem
preços consideravelmente baixos. Mudanças sociais
que estimulam a criação de supermercados incluem
o uso difundido de carros, sistemas de estradas
aprimorado, criação da mídia nacional de massa,
aparecimento de marcas nacionais, sofisticação
crescente dos consumidores e refrigeração e emba-
lagens aprimorados. Essas mudanças facilitaram aos
consumidores irem a uma loja que esteja mais longe
de suas casas do que uma distância que possa ser
percorrida à pé. Também como resultado dessas
mudanças, os consumidores possuem informações
que diminuem sua necessidade de assistência por
parte de empregados da loja quando tomam deci-
sões de compra.2

VAREJISTAS DE ALIMENTOS
2. APPEL, David. The supermarket: early development of an
institutional innovation. Journal of Retailing 48, p. 39-53,
A Figura 2.4 mostra o número de lojas, recei- primavera 1972; e GOLDMAN, Arieh. Stages in the develop-
tas de vendas e compostos de varejo para diferentes ment of the supermarket. Journal of Retailing 51, p. 49-64,
tipos de varejistas de alimentos. inverno 1975-76.
48 O MUNDO DO VAREJO
VOCÊ SABIA?
O primeiro armazém de
auto-atendimento foi aberto em 1930
por King Kullen na Jamaica, New York.3
Um supermercado convencional é uma
loja de alimentos de auto-atendimento que oferece
comestíveis, carne e produtos agrícolas e tem ven-
das anuais acima de $ 2 milhões em área menor
que aproximadamente 1.800 metros quadrados. Em
supermercados convencionais, a venda de itens de
não-alimentos, como mercadorias em geral, produ-
tos de saúde e beleza, é limitada.
Metade dos supermercados convencionais são
muito promocionais. Uma vez por semana eles
anunciam os itens de liquidação da semana em jor-
nais locais. Esses supermercados orientados por
promoções também oferecem seus próprios cupons
e podem aceitar reembolsar aos clientes o dobro ou
triplo do valor nominal dos cupons do fabricante.
Isso é chamado de estratégia de preços altos e bai-
xos.
A outra metade dos supermercados convencio-
nais usa poucas promoções e vende quase todas as
mercadorias ao mesmo preço todos os dias. Isso é
chamado de política de preços baixos todos os dias
(everyday low pricing - EDLP). Normalmente, os
preços diários nesses supermercados são mais bai-
xos do que os preços normais em supermercados
promocionais. Por exemplo, a Food Lion (uma ca-
deia que usa a estratégia de preços baixos todos os
dias em Salisbury, Carolina do Norte) cresceu 25%
por ano durante os anos 80, com lucros líquidos
duas vezes maiores que os dos supermercados típi-
cos. A Food Lion mantém seus custos baixos ofere-
cendo a oportunidade de efetuar compras com tra-
tamento simplificado ao cliente. O ambiente da loja
é espartano - a exposição consiste de caixas de ba-
nana recicladas. Adotando preços baixos todos os
dias, a Food Lion reduz os custos de publicidade a
25% das despesas de publicidade normais de um
supermercado. Cereais e rações são vendidos a pre-
ço de custo para trazerem pessoas para dentro da
loja. A filosofia da empresa é fazer "1.000 coisas 1%
melhor" que os concorrentes.4
As estratégias de preços altos e baixos e EDLP
são discutidas em detalhes no Capítulo 15.
3. Roaring 20's ends in depression. Chain Store Age Executive,
p. 49, June 1994.
4. GARRY, Michael. How to fight Food Lion and win-or at least
breakeven. Progressive Grocer, p. 72-76, Apr. 1992.
Varejistas de Alimentos em Caixas*
Nos últimos 20 anos, os supermercados têm
crescido em tamanho e começaram a vender uma
variedade mais ampla de mercadorias. Em 1979, os
supermercados convencionais totalizavam 85% das
vendas de supermercados. Por volta de 1995, so-
mente 45% das vendas de supermercados provi-
nham dos supermercados convencionais, em região
do crescimento dos formatos de varejo de alimentos
em "caixas grandes" - superlojas, combination stores
e lojas do tipo depósito.5
VOCÊ SABIA?
Um total de 8,2% da renda disponível é
gasta em alimentos consumidos em
casa, enquanto 4,0% vai para alimentos
consumidos fora de casa.6
As superlojas são supermercados grandes
(aproximadamente 1.800 a 4.600 metros quadra-
dos). As combination stores são varejistas baseados
em alimentos com área de aproximadamente 2.800
a 9.300 metros quadrados, que têm mais de 25% de
suas vendas provenientes de mercadorias não-ali-
mentares como flores, produtos de saúde e beleza,
utensílios de cozinha, revelação de filmes, farmácias
e aluguel de fitas de vídeo.
Lojas de Depósito As lojas de depósitos são
varejistas de lojas de descontos de alimentos que
oferecem mercadorias em um ambiente com trata-
mento simplificado ao cliente. Existem tipos dife-
rentes de lojas de depósito. Lojas de depósito
de linha limitada (também chamadas de lojas
de caixas), normalmente, trabalham com 1.500
itens (um tamanho e marca por item), sem merca-
dorias refrigeradas ou perecíveis. A mercadoria é
sempre exposta em caixas cortadas sobre pallets de
embarque e o serviço é limitado. Muitas das merca-
dorias das lojas de depósito são compradas quando
o fornecedor oferece uma negociação especial. Por-
tanto, os clientes podem não encontrar algumas
marcas e tamanhos iguais cada vez que visitam as
lojas.
O maior tipo, e que cresce mais rápido, de loja
de depósito é o superdepósito. Essas lojas têm ta-
manho entre aproximadamente 4.600 e 6.500 me-
tros quadrados e geram de $ 30 a $ 50 milhões em
* Tradução adotada para Big Box Food Retailers. (N.R.)
5. 63rd Annual Report of the Grocery Industry: spending slide
continues. Progressive Grocer, p. 15, Apr. 1996.
6. 63rd Annual Report of the Grocery Industry: the challenge
mounts. Progressive Grocer, p. 13, Apr. 1996.

vendas por loja. As lojas de superdepósitos normal-
mente vendem mercadorias embaladas de marca
nacional a preços baixos e têm lucros baixos como
uma porcentagem das vendas.
Lojas de Conveniência
As lojas de conveniência fornecem uma
variedade e sortimento de mercadorias limitados
em um local acessível em uma loja de aproximada-
mente 280 a 740 metros quadrados com controle
de saída de mercadorias acelerado. Elas são a ver-
são moderna dos armazéns de vizinhança (mercea-
rias).
As lojas de conveniência permitem aos consu-
midores fazerem compras rapidamente, sem ter que
pesquisar em uma loja grande e esperar em longas
filas de controle de saída. Mais da metade dos itens
comprados são consumidos em até 30 minutos após
a compra. Devido ao seu tamanho pequeno e alta
rotatividade, as lojas de conveniência normalmente
recebem entregas todos os dias.
As lojas de conveniência oferecem apenas um
sortimento e uma variedade limitados e cobram
preços mais altos que os supermercados. Leite, ovos
e pães representavam a maioria das suas vendas.
Agora, os mantimentos, derivados de leite e merca-
dorias cozidas representam menos de 20% das ven-
das. As categorias de produtos principais são cigar-
ros, cerveja e vinho, refrigerantes e alimentos
preparados.7
Concorrência no Varejo de Alimentos
Nos últimos 10 anos os varejistas de alimentos
têm vivenciado uma concorrência maior das cadeias
FIGURA 2.5
Ponto-de-venda
Padrões de Compra
pelo Tipo de Supermercados
Ponto-de-venda Lojas de descontos de mercadorias em geral
de Varejo.
Restaurantes de fast-food
Drogarias
Lojas de conveniência
Atacado cooperado
Lojas especializadas em alimentos
Fonte: Consumers are skeptical again. 63rd Annual Report of the Grocery Industry. Progressive Grocer, p. 42, Apr. 1996.
7. Grabbing Share with Vice Grip. Supermarket Business, p.
17-25, Sept. 1996.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 49
de lojas de descontos. Além de venderem itens de
armazéns a preços baixos em suas lojas de descon-
tos de produtos em geral, a Wal-Mart e a Kmart es-
tão agressivamente abrindo supercenters que ofere-
cem amplo sortimento de mantimentos e mer-
cadorias em geral sob o mesmo teto. Os supercenters
oferecem aos clientes a possibilidade de fazer com-
pras em um só local. Os clientes, normalmente, diri-
gem até mais longe para comprar nessas lojas, em
vez de irem a supermercados convencionais (que
oferecem uma seleção menor). Itens de mercadorias
em geral (itens de não-alimentos) são freqüente-
mente comprados por impulso, quando o motivo
básico do cliente para ir até a loja é comprar manti-
mentos. As mercadorias em geral têm margens mais
altas, permitindo que os supercenters definam pre-
ços para os alimentos mais agressivamente. Entre-
tanto, uma vez que os supercenters são muito gran-
des, os clientes levam mais tempo para encontrar o
que querem.
Os supermercados continuam a vender mais
de 75% dos produtos, carne, mercadorias enlata-
das, alimentos congelados, derivados de leite, pães
e frutos do mar. Entretanto, os outros formatos de
varejo são responsáveis por mais de 50% das ven-
das de ração, produtos de papel, cerveja e produtos
de cuidados pessoais.8
A Figura 2.5 mostra que os supermercados
continuam sendo o local preferido para se fazer
compras de mercadorias de alimentos.
As vendas em lojas de conveniência não têm
aumentado nos últimos cinco anos basicamente de-
vido à falta de interesse nas categorias principais de
mercadorias das lojas de conveniência: cerveja, ci-
garro e aperitivos. Além disso, as lojas de conve-
niência têm uma imagem de "paradas de cami-
Número de idas
% de compras Gasto semanal
por semana
100% 2,4 $ 72,82
68 1,3 $ 32,53
$16,32
65 1,9
39 1,2 $18,70
37 2,4 $ 19,72
27 1,7 $75,12
9 1,0 $ 23,70
8. The Battle Royal em 63rd Annual Report of the Grocery
Industry. Progressive Grocer, p. 30 Apr. 1996.
50 O MUNDO DO VAREJO
nhões" para onde o homem vai para comprar
cerveja e revistas à meia-noite. Para estimular o
crescimento, as lojas de conveniência e empresários
estão fazendo experiências, como novos conceitos
que enfatizam as refeições preparadas. Por exem-
plo, a EatZi's, em Dallas combina loja de conveniên-
cia e restaurante de refeições para viagem em um
local de aproximadamente 740 metros quadrados.
Os clientes podem estacionar, entrar, pegar o jantar
do dia e o café da manhã do dia seguinte, e estar de
volta em seus carros em 10 minutos.9
As vendas dos supermercados podem sofrer
com essas mudanças nas lojas de conveniência.
Conforme as lojas de conveniência melhoram o sor-
timento de mercadorias e suas apresentações, os
consumidores estão mais dispostos a pagar preços
mais altos e economizar tempo indo até elas.
Em resposta a esses avanços feitos pelos super-
centers e pelas lojas de conveniência, os supermer-
cados estão dando maior ênfase às opções de refei-
ções e perecíveis (refeições preparadas e acompa-
nhamentos). Além disso, estão oferecendo tama-
nhos de pacotes maiores que atraem compradores
VISÃO DO VAREJO 2.1
Wegman's Atrai Clientes
com Qualidade e Estilo
Enquanto a compra em lojas de deposito e
de descontos está crescendo em outras partes do
país, a cadeia de 50 lojas da Wegman's Food
Market está ganhando a batalha em Rochester,
New York. A Wegman's transformou a compra de
mantimentos em entretenimento. Cozinheiros
com chapéus brancos lançam ao ar massas fres-
cas. Áreas de alimentação dentro das lojas ofere-
cem brunch" e vinho gelado.
Sua seção de legumes e verduras é cinco
vezes maior do que a seção da média dos super-
mercados. Os produtos são reabastecidos 12 ve-
zes por dia. Muitos fornecedores entregam a pro-
dução diretamente para a loja, o que reduz o
custo e o estrago da mercadoria quando manipu-
lada para dentro e fora do armazém. Todos os
* Decidimos por não traduzir este termo por ser uma palavra já difundida no Brasil e não existir correspondente em Português. Tra-
ta-se de um tipo de café da manhã reforçado, servido próximo ao meio-dia.
9. Convenience stores get fresh. Chain Store Age, seção II, p.
18A, Agosto de 1996; e a new recipe for success. Supermar-
ket Business, p. 513, Sept. 1996.
com família aos warehouse clubs. Eles também estão
reduzindo seus custos usando sistemas de distribui-
ção mais eficientes (veja o Capítulo 11). A Visão do
Varejo 2.1 descreve como uma cadeia de supermer-
cados se mantém em relação à concorrência.
VAREJISTAS TRADICIONAIS DE
MERCADORIAS EM GERAL
As lojas tradicionais de mercadorias em geral
são lojas que vendem produtos diferenciados, lojas
de departamentos e lojas de descontos. Durante os
últimos 30 anos, entretanto, surgiram vários tipos
de varejistas de mercadorias em geral que estão se
tornando cada vez mais importantes para os consu-
midores. Eles incluem especialistas de categoria, lo-
jas de materiais, varejistas de loja de descontos,
showrooms de catálogos, warehouse clubs e hiper-
mercados. A Figura 2.6 resume as características de
varejistas de mercadorias em geral que efetuam
vendas em lojas. Varejistas sem lojas são discutidos
no próximo capítulo.
produtos são inspecionados rigorosamente. O ge-
rente de produção da Wegman's enfatiza que
"Uma vez que você rejeita alguns carregamentos
de pêras ou morangos, sendo eles do Chile, Cali-
fórnia ou México, as pessoas não gastam seu
tempo, dinheiro ou esforço para enviarem produ-
tos que rejeitaremos."
A Wegman's também é líder no ramo dos
supermercados que fornecem comida pré-cozida
a seus clientes. Ela oferece extensa variedade de
refeições preparadas, desde saladas Ceasar à co-
mida chinesa, feitas pelos cozinheiros à vista dos
clientes. Um cliente satisfeito comenta: "Eles têm
o dom. Eu peço um salmão fresco salpicado com
um pouco de limão, passeio 10 minutos na loja e
o levo para minha esposa para o jantar."
Fonte- HARPER, Rosanne. Prepared food revolution. Super-
market .WHS, p. 37 9 Sept. 1996; e BOUNDS, Wendy. As big
as Kodak is in Rochester, NY, it still isn't Wegman's. The. Wall
Street Journal, 27 Dec. 1994, p. Al, A6.
 VAREJO BASEADO EM LOJAS 51

FIGURA 2.6 Tamanho

Tipo Variedade Sortimenta Serviço Preços Skus Localização
Características dos [em m 2 aprox.)
Diferentes Lojas de Ampla Profundo Médio Médio 9.300-18.600 100.000 Mails
Varejistas de departamentos para médio para alto para alto regionais
Mercadorias em
Lojas tradicionais Ampla Médio Pouco Baixos 5.600- 25.000-30.000 Stand-alone,
Geral
de descontos para baixo 7.400 strip centers
poderosos
Lojas tradicionais Pequena Profundo Alto Alto 370-1.100 5.000 Malls
especializadas em regionais
produtos
diferenciados

Especialistas de Pequena Muito Pouco Baixos 4.600-11.100 25.000-40.000 Stand-alone, strip

categoria profundo centers poderosos

Warehouses e clubs Média Baixo Pouco Muito 7.400-9.300 4.000-5.000 Stand-alone

baixos

Hipermercados Ampla Média Pouco Baixos 18.600 50.000 Stand-alone

Lojas de descontos Média Profundo Pouco Baixos 2.300-3.700 100.000 Stand-alone, strip
mas variante center poderosos,
malls de lojas de
fábrica

Lojas de produtos diferenciados" normalmente, menos de 740 metros quadrados. A

Uma loja especializada em produtos diferen-
ciados tradicional se concentra em um número limi-
tado de categorias de mercadorias complementares
e fornece um alto nível de serviço em uma área de,
Figura 2.7 lista algumas das maiores cadeias de lo-
jas especializadas dos EUA.
Em contraste com as lojas de departamentos e
de descontos, as lojas especializadas em produtos
diferenciados enfocam um estreito segmento de

VISÃO DO VAREJO 2.2
Fábrica de Chocolate Rocky
Mountain
Frank Crail era proprietário bem-sucedido
de uma empresa de software especializada no de-
senvolvimento de sistemas de relatórios e co-
brança para empresas de TV a cabo, mas aos 41
anos ele descobriu que não estava se divertindo.
A idéia de estabelecer uma loja de varejo e inte-
ragir com pessoas em vez de com computadores
era atrativa. Ele decidiu se estabelecerem Duran-
go. Colorado, e abrir uma loja de chocolates para
atrair turistas. Os turistas comprariam no verão;
os habitantes da cidade comprariam durante os
feriados, como no Dia dos Namorados, Páscoa e
Natal. Ele agora está se saindo muito melhor no
varejo do que em seu negócio com computado-
res, e está se divertindo mais. Ele diz: "São
muitas horas de trabalho no varejo, mas é um ne-
gócio com pessoas de verdade e isto é o que eu
gosto."
Crail transformou a fábrica de Chocolates
Rocky Mountain em uma cadeia de 175 lojas, a
maioria franqueada. Sua chave de sucesso é fazer
e vender os melhores produtos de chocolate e
tornar a loja interessante aos olhos dos clientes.
Os críticos de degustação da revista Money com-
pararam o sabor dos chocolates da Rocky Moun-
tain aos dos Godiva. Nas lojas, os chocolates são
comercializados em caldeirões de cobre tradicio-
nais, em uma atmosfera de charme vitoriano ru-
ral. Os clientes são tentados a voltar pelo visual e
aroma atrativos.
Fonte: GOLDBERG. Bruce. Candy is Dandy Colorado Busi
ness. Colorado Business, p. 6-8, Sept. 19%; e Retail entrepre-
neui of the year. Chain Store Age Executive, p. 90, Dec. 1995.

Tradução adotada para specialty stores. (N.R.)

52 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 2.7 VESTUÁRIO SAPATOS

Maiores Cadeias de Lojas Especializadas The Limited $ 7.881 Payless Shoes $ 2.330
em Produtos Diferenciados (vendas em The Gap $ 4.395 Famous Footwear $ 741
$ milhões). Intimate Brands $ 2.517
Charming Shop $ 1.102
Ann Taylor $ 731

DROGARIAS MÓVEIS
Walgreen s 10.395 Heileg-Meyers $ 1.359
Rite Aid $ 5.446 Levitz $ 983
Eckerds $ 4.997 Pier 1 $ 811
American Drug $ 4.995 IKEA $ 510
CVS s 4.885 W. S. Badcock $ 410
Thrifty $ 4.569 Haverty Furniture $ 395
Revco $ 4.432 Bombay Co. $ 320

PEÇAS DE AUTOMÓVEIS JÓIAS

Western Auto $ 1.958 Zales $ 1.046
AutoZone $ 1.800 Sterling Jewelers $ 855
Pep Boys $ 1.594 Tiffany's $ 803
Helzberg Diamonds $ 320

MÚSICA ÓTICA
Musicland $ 1.723 Lenscrafter $ 858
Tower Records $ 950 Pearle Vision $ 600
Sunglass Hut $ 418

Fonte: The top 100 specialty stores. Stores, p. S3-S23, Aug. 1996; e State of the in-
dustry: seven pillars to future success. Chain Store Age Executive, seção 2, Aug.
1996.

mercado ou um nicho. Trabalhando com uma estrei-
ta variedade, mas profundo sortimento, elas ofere-
cem aos clientes uma melhor seleção e especializa-
ção de vendas em uma categoria do que o fornecido
por uma loja de departamentos ou de descontos. Os
clientes são atraídos para as lojas especializadas em
produtos diferenciados em razão de sortimentos
profundos, atenção pessoal e uma atmosfera de loja
mais íntima. Uma cadeia de varejo exemplar que se
concentra em chocolates é discutida na Visão do Va-
rejo 2.2.
O varejo de lojas especializadas em vestuários
cresceu rapidamente nos anos 70 e 80, mas na me-
tade dos anos 90 o crescimento de suas vendas di-
minuiu para menos da taxa de crescimento total das
vendas de varejo dos EUA. Um novo conceito
excitante é chamado de varejo de estilo de vida. O
varejo de estilo de vida ajusta a mercadoria ao
estilo de vida de um grupo específico de consumi-
dores. Por exemplo, uma Rampage com base em
Los Angeles tem como alvo adolescentes pela oferta
de novas modas em lojas com atmosfera urbana. As
lojas têm tetos forrados com zinco, chão de tábuas
de madeiras e paredes pichadas. Além de camisetas
e jeans, 30% da mercadoria são de itens de
não-vestuário, como maquiagem, jóias, velas e qua-
dros.
Drogarias são lojas especializadas em produtos
diferenciados que se concentram em mercadorias
de saúde e cuidados pessoais. A preparação e venda
de farmacêuticos freqüentemente representa mais
de 50% das vendas e lucros da drogaria. As droga-
rias estão enfrentando uma concorrência considerá-
vel das lojas de descontos e supermercados que adi-
cionam produtos farmacêuticos, bem como de
varejistas de pedidos de receitas médicas pelo cor-
reio. Em resposta, as drogarias estão fornecendo
novos serviços, como janelas de drive-through para
retirada de receitas médicas e atendimento pessoal
do farmacêutico. As empresas também estão au-
mentando o tamanho de suas lojas e estocando
mais mercadorias que são tradicionalmente vendi-
das por lojas de conveniência.10
Lojas de Departamentos
As lojas de departamentos são varejistas
que trabalham com ampla variedade e profundo sor-
timento, oferecem considerável atendimento ao
cliente e são organizados em departamentos sepa-
10. MURRAY, Matt. Merger mania among drug stores is likely to
continue. The Wall Street Journal, 15 Jan. 1997, p. 12.

rados de exposição de mercadorias.11 Cada depar-
tamento dentro da loja tem um espaço de vendas
específico alocado para ele, um terminal POS para
transacionar e registrar vendas e vendedores para
auxiliar clientes. A loja de departamentos freqüen-
temente lembra uma coleção de lojas especializadas
em produtos especializados. As maiores cadeias de
lojas de departamentos nos Estados Unidos são a
Sears (vendas de $ 22 bilhões em 1995), a JCPen-
ney ($17 bilhões), a Federated Department Stores
($15 bilhões), a May Department Stores ($ 10,5 bi-
lhões) e a Dayton Hudson ($ 7,7 bilhões).12
Os departamentos principais são os de vestuá-
rio e acessórios masculinos, femininos e infantis;
mobília e móveis residenciais; brinquedos e jogos;
eletroeletrônicos de consumo, como TVs, vídeos e
aparelhos de som; utensílios de cozinha e pequenas
ferramentas. Uma vez que o vestuário feminino é
normalmente responsável pela metade do volume
de vendas, as mercadorias para mulheres são dividi-
das em departamentos baseados em tamanho (ex-
trapequeno, extragrande), ocasião para uso (roupas
esportivas, trajes executivos, roupas para noite), es-
tilo de vida (conservador, tradicional, atual) ou ida-
de (jovens e senhoras).
Em algumas situações, os departamentos de
uma loja de departamentos ou de descontos são
alugados e operados por uma empresa especializa-
da no varejo de um tipo específico de mercadorias
ou serviços. Um departamento alugado é uma
área de uma loja de varejo que é alugada para uma
empresa independente. O locatário normalmente é
responsável por todas as decisões de composto de
varejo relacionadas com a operação do departamen-
to e paga à loja uma porcentagem das vendas como
aluguel.
Os varejistas alugam departamentos quando
sentem falta de experiência para operar eficiente-
mente o departamento. Os departamentos comu-
11. O Census of Retail Trade publicado pela Agência de Censo
dos EUA, adota uma definição muito mais ampla de lojas de
departamentos — uma definição que não é consistente com
as práticas da indústria de varejo. Para ser classificada como
loja de departamentos pelo censo, a loja deve empregar mais
de 25 pessoas, vender mercadorias secas, itens de utensílios
domésticos, vestuário familiar, mobília residencial, móveis,
acessórios e aparelhos de TV; e não ter mais que 80% de
suas vendas provenientes de uma categoria de mercadoria
ou ter vendas acima de $ 1 milhão nas duas categorias me-
nores. Usando esta definição, o Census of Retail Trade consi-
dera lojas de departamentos tradicionais como a Macy's, a
Burdines e a Marshall Field's como pertencentes a mesma
categoria das lojas de descontos, como a Wal-Mart e a
Kmart.
12. Department stores: the big squeeze. Chain Store Age, seção
2, p. 25A, Aug. 1996.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 53
mente alugados são os salões de beleza dentro de
lojas, farmácias, departamento de sapatos, jóias, es-
túdios fotográficos e serviços de consertos. Para ga-
rantir que a operação do departamento alugado
seja consistente com a imagem do varejista, os re-
quisitos de operação são incluídos como parte do
acordo de aluguel, mas podem surgir problemas
quando as operações do locatário diferem das da
loja.
As lojas de departamentos são únicas em ter-
mos de serviços aos clientes. Seus custos com
mão-de-obra são mais altos que dos outros tipos de
varejistas de mercadorias em geral, porque empre-
gam mais vendedores técnicos para oferecerem in-
formações e assistência aos clientes. A maioria das
lojas de departamentos oferece uma amplitude total
de atendimento ao cliente. O Capítulo 7 fornece im-
plicações financeiras dos compostos de varejo ofere-
cidos por uma loja de departamentos e um ware-
house club com pouco sortimento e pouco serviço.
Para tornar a experiência de compra excitante,
as lojas de departamentos também enfatizam pro-
moções, como exposições elaboradas durante a épo-
ca de Natal. Algumas delas mantêm promoções du-
rante todo o decorrer do ano, como para a volta às
aulas e vendas de inverno.
Vinte anos atrás, duas formas de lojas de de-
partamentos surgiram: especializadas e promocio-
nais. As lojas de departamentos especializa-
das em produtos diferenciados usam um
formato de loja de departamentos, mas enfocam ba-
sicamente o vestuário e equipamentos residenciais
leves. A Neiman Marcus e a Parisian são exemplos
desse tipo de loja. Uma loja de departamentos
promocional é especializada em produtos dife-
renciados que vende uma parte substancial de suas
mercadorias em promoções semanais. Em uma loja
de departamentos promocional, um grupo de itens
de mercadorias normais é selecionado para ser pro-
movido em várias inserções semanais em páginas
de jornais locais.
A natureza das lojas de departamentos tradi-
cionais mudou consideravelmente com o passar dos
anos. Portanto, a distinção entre as lojas de depar-
tamentos promocionais, especializadas em produtos
diferenciados e tradicionais tornou-se indistinta.
Com poucas exceções, as lojas de departamentos
tradicionais eliminaram muitos dos departamentos
que tinham originalmente. O cliente não pode mais
comprar um novo traje e, em seguida, andar até o
próximo corredor para comprar um álbum de recor-
dações, uma geladeira, um livro mais vendido ou
um brinquedo. As lojas de departamentos tradicio-
nais estão se concentrando mais em vestuário e
equipamentos residenciais leves (lençóis, colchas e
54 O MUNDO DO VAREJO
travesseiros) e cortando ou eliminando brinquedos
e jogos, móveis e eletrônicos de consumo. Portanto,
as lojas de departamentos tradicionais e especializa-
das em produtos diferenciados estão oferecendo
compostos de mercadorias similares.
VOCÊ SABIA?
Sessenta a oitenta por cento de todas as
mercadorias vendidas pelas lojas de
departamentos estão em promoção.13
O número de promoções especiais efetuadas
por lojas de departamentos tradicionais aumentou
dramaticamente e as lojas de departamentos pro-
mocionais, como a Mervyn's e a Uptons, reduziram
a quantidade de mercadorias compradas para pro-
moções especiais. A Mervyn's, a maior cadeia de lo-
jas de departamentos promocionais e uma divisão
da Dayton Hudson, opera agora de modo semelhan-
te ao de muitas lojas de departamentos tradicionais,
oferecendo marcas nacionais e particulares a preços
moderados. Assim como essas lojas, a Mervyn's tem
promoções semanais de mercadorias vendidas nor-
malmente. Essas promoções são divulgadas em en-
cartes de alta qualidade e várias páginas em jornais
locais.
As vendas totais das lojas de departamentos
estagnaram em anos recentes devido à crescente
concorrência das lojas de descontos e lojas especia-
lizadas em produtos diferenciados. As lojas de des-
contos oferecem preços mais baixos e estão come-
çando a vender algumas roupas com os mesmos
nomes de marcas das lojas de departamentos. Por
outro lado, muitos clientes sentem agora que as lo-
jas de descontos oferecem melhores serviços e sorti-
mentos de mercadorias que as lojas de departamen-
tos.
VOCÊ SABIA?
Os consumidores vão para lojas de
descontos numa média de 4,7 vezes por
mês e visitam lojas de departamentos
2,7 vezes por mês.14
Em resposta a esse aumento de concorrência,
as lojas de departamentos estão melhorando seu
atendimento aos clientes e mudando seus compos-
tos de mercadorias e sua apresentação. Além de en-
focar mais o vestuário, as lojas de departamentos
estão criando mercadorias de etiquetas particulares
13. Women's Wear Daily, 16 Apr. 1995, seção 2, p. 2.
14. DISCOUNT STORE NEWS. How to lure diverse groups
without alienating either, 3 June 1996, p. 28.
únicas que os clientes podem comprar somente em
suas lojas. Por exemplo, uma etiqueta particular de
jeans forte foi criada pela JCPenney (Arizona) e a
Sears (Canyon River Blues). As mercadorias de eti-
quetas particulares são responsáveis por 25% das
vendas da Nordstrom.15
Lojas de Descontos de Mercadorias em
Geral
Uma loja de descontos de mercadorias
em geral é uma varejista que oferece ampla varie-
dade de mercadorias, serviço limitado e preços bai-
xos. Elas oferecem marcas nacionais, mas essas
marcas normalmente são menos orientadas pela
moda do que as marcas das lojas de departamentos.
A "grande árvore" da cadeia de lojas de descontos
de mercadorias em geral, a Wal-Mart (com venda
anual de $ 54,3 bilhões em 1995), a Kmart ($ 26,8
bilhões) e a Target, uma divisão da Dayton Hudson
($ 15,8 bilhões) são responsáveis por mais de 80%
das vendas nos EUA feitas nas lojas de descontos de
mercadorias em geral.16
VOCÊ SABIA?
A Hudson's Bay Company, maior
varejista da América do Norte,
conquistou o imenso Canadá
comercializando peles há mais de 300
anos. Hoje, uma de suas divisões, a
Zellers, é a maior cadeia de lojas de
descontos de mercadorias em geral do
Canadá.17
As lojas de descontos podem cobrar preços
mais baixos que as lojas de departamentos porque
fornecem menos serviços em locais de custos baixos
em uma atmosfera mais espartana. As lojas de des-
contos enfatizam o auto-atendimento. Os clientes
pegam suas mercadorias, colocam-nas em seus car-
rinhos e as levam até o controlador de saída, na
parte frontal da loja. Os vendedores estão disponí-
veis somente em departamentos onde são absoluta-
mente necessários, como os departamentos de foto-
grafia, eletroeletrônicos e jóias.
As lojas de descontos e de departamentos ofe-
recem números similares de SKUs, mas as lojas de
descontos tendem a oferecer maior variedade e me-
15. Retail perspectives. Women's Wear Daily, Sept. 1996, p. 21.
16. The DSN Top 200. Discount Store News, 1º July 1996, p. 59.
17. GREENBERG, Larry. Hudson's Bay Faces Challenge from
Southern Rival. The Wall Street Journal, 24 May 1996, p. B4.

nos variedade de mercadorias. Normalmente, traba-
lham com menos marcas e tamanhos em cada cate-
goria do que as lojas de departamentos. As
categorias de mercadorias que, geralmente, estão
disponíveis em lojas de descontos, mas não em lojas
de departamentos, incluem ferragens, acessórios de
automóveis, equipamentos esportivos e acessórios
de jardinagem.
Assim como as lojas de departamentos enfren-
tam concorrência intensa das lojas especializadas
em produtos diferenciados, que enfocam uma única
categoria de mercadoria, os especialistas de catego-
rias concorrem intensamente com as lojas de des-
contos tradicionais (descritos em seção subseqüen-
te). Para responder ao domínio dos especialistas de
categorias de mercadorias de ferragens (ferramen-
tas, eletroeletrônicos, automotivos, mercadorias es-
portivas etc), muitos varejistas de lojas de descon-
tos de mercadorias em geral estão facilitando a
compra em suas lojas, aumentando o nível de aten-
dimento ao cliente, melhorando suas ofertas de
equipamentos e oferecendo mais produtos de man-
timentos.18
NOVOS FORMATOS DE LOJAS DE
VAREJO
Um grupo de novos varejistas de mercadorias
em geral surgiu no cenário do varejo durante os úl-
timos 20 anos. Esses novos varejistas incluem os es-
pecialistas de categorias, as lojas de materiais, os
warehouse clubs, os varejistas de lojas de descontos
e hipermercados.
VOCÊ SABIA?
Quando a Wal-Mart transforma uma
loja de descontos de mercadorias em
geral em um supercenter, com a adição
de mantimentos, as vendas de itens de
não-mantimentos aumenta 30 a 50%.19
Alguns desses novos formatos, que incluem os
especialistas de categoria de materiais de escritório,
as lojas de materiais e os warehouse clubs, são fre-
qüentados por consumidores e pequenos negócios.
Por exemplo, muitos restaurantes pequenos com-
18. DISCOUNT STORE NEWS. Reinventing the discount store,
15 May 1995, p. 37-71; e SJKROVA, Sandra, BUZEK, Teres-
ka. Discount department stores: growing fashion and food.
Chain Store Age, seção 2, p. 27A-28A, Aug. 1995.
19. FREDERICK, Joanne. Supercenters: the Threat du Jour. Gro-
cery Marketing, p. 14-17, Mar. 1995.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 55
pram provisões, ingredientes de alimentos e sobre-
mesas de um warehouse club em vez de dos distri-
buidores de alimentos. Similarmente, os pequenos
negociantes compram material de escritório de es-
pecialistas de categorias, enquanto as construtoras
compram materiais e ferramentas em uma loja de
materiais. Portanto, alguns desses novos formatos
de varejo funcionam como atacadistas para negó-
cios, assim como varejistas para consumidores.
Especialista de Categoria
Um especialista de categoria é uma loja
de descontos que oferece estreita variedade mas
grande sortimento de mercadorias. Esses varejistas
são basicamente lojas de descontos especializadas
em produtos diferenciados. Suas lojas têm quase o
mesmo tamanho que uma loja de descontos tradicio-
nal e são localizadas em locais stand-alone ou prin-
cipais strip shopping centers. Porém, seu sortimento
de mercadorias é exatamente o oposto de uma loja
de descontos tradicional onde você encontra uma
ampla variedade, mas estreito sortimento.
A maioria das especialistas de categorias usam
uma abordagem de auto-atendimento, mas algumas
especialistas em bens duráveis oferecem assistência
aos clientes. Por exemplo, as lojas da Office Depot
têm atmosfera de armazém, com caixas de papel de
xerox empilhadas sobre pallets e equipamentos em
caixas e prateleiras. Entretanto, alguns modelos es-
tão expostos no meio da loja e os vendedores estão
disponíveis na área de exposição para responder
perguntas e fazer sugestões.20
Oferecendo um sortimento completo em uma
categoria a preços baixos, as especialistas de cate-
gorias podem "exterminar" uma categoria de mer-
cadoria do outro varejista e, por isso, são freqüente-
mente chamados de "exterminadores de categoria".
Por exemplo, a Toys "H" Us é responsável por mais
de 40% de todos os brinquedos e jogos vendidos
nos Estados Unidos. Devido ao domínio dos especia-
listas de categorias sobre uma categoria de merca-
doria, elas podem usar seu poder de compra para
negociarem preços mais baixos, termos excelentes e
fornecimento garantido quando os itens estão es-
cassos. As lojas de departamentos e as lojas de des-
contos tradicionais localizados nas proximidades
das lojas da Toys "K" Us normalmente têm que re-
duzir suas ofertas de brinquedos e jogos porque os
20. GELFAND, Michael. Consumer electronics superstores. Dis-
count Merchandiser, p. 60-66 ss, Jan. 1993; e FOUST, Dean.
Circuit city's wires are sizzling. Business Week, p. 76, 27 Apr.
1992.
56 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 2.8 Tamanho médio da loja

Empresa {$ milhões) Número de lojas
Maiores Especialistas (m 2 aprox.)
de Categoria. MOBÍLIA I RESIDENCIAL
Bed, Bath & Beyond $ 601 80 3.500
Linens 'N Things $ 554 145 3.000
IKEA US $ 511 13 18.600
ARTE
Michaels $1.295 442 1.500
Fabri-Centers of America $ 835 936 1.100
BRINQUEDOS
Toys " 1 " Us $ 6.060 653 4.300
LIVROS
Barnes & Noble $ 1.349 358 1.500
Borders $ 684 116 1.600
BEBÊS
Baby Superstores $ 291 46 3.700
ARTIGOS ESPORTIVOS
Sports Authority $ 1.046 136 4.000
Sports and Recreation $ 526 80 4.400
ARTIGOS PARA ANIMAIS DE ESTIMAÇÃO
PETsMART $1.030 262 2.400
MATERIAL DE ESCRITÓRIO
Office Depot $ 5.300 504 3.200
Staples $ 3.068 443 1.800
Office Max $ 2.543 468 2.200
COMPUTADORES
CompUSA $ 2.813 96 2.400
Computer City $ 1.800 99 2.000
ELETRÔNICOS DE CONSUMO
Best Buy $ 7.200 251 4.200
Circuit City $ 7.030 419 2.800

Fonte: DSN top 200. Discount Store News, 1º July 1996; e STATE of the industry: seven pillars to future
success. Chain Store Age Executive, seção 2, Aug. 1996.

consumidores são atraídos pelo profundo sortimen-
to e preços baixos da Toys "R" Us. A Figura 2.8 lista
os maiores especialistas de categorias dos Estados
Unidos.
Lojas de Materiais*
Uma loja de materiais é um especialista de
categoria que combina uma loja de ferragens tradi-
cional e uma serraria. Ela enfoca o fornecimento de
materiais e informações às pessoas que fazem a ma-
nutenção e melhoria de suas casas sozinhas. As
mercadorias incluem extenso sortimento de mate-
riais de construção, tintas e equipamentos de pintu-
ra, materiais de encanamento, equipamentos de ele-
tricidade, ferragens, ferramentas elétricas e equipa-
mentos de jardinagem. As maiores cadeias de lojas
de materiais dos EUA são a Home Depot ($ 15,5 bi-
lhões em vendas anuais), a Lowe's Companies ($
7,1 bilhões), a Payless Cashways ($ 2,7 bilhões), a
Builders Square ($ 2,7 bilhões) e a Hechinger ($
2,3 bilhões).21

21. State of industry: seven pillars to future success. Chain Store

* Tradução de home-improvement centers. (N.R.) Age, seção 2, p. 21A, Aug. 1996.

A mercadoria nas lojas de materiais são expos-
tas em uma atmosfera de armazém e os vendedores
estão disponíveis para auxiliar os clientes na seleção
de mercadorias e para explicar como usá-las. Por
exemplo, a maioria das lojas da Home Depot têm
eletricistas licenciados. Especialistas em áreas espe-
cíficas conduzem workshops para mostrar aos clien-
tes como fazer as coisas por si mesmos. Todos os
vendedores da Home Depot são requisitados para
participarem de aulas de "conhecimento do produ-
to" e são pagos pelo tempo que gastam aprendendo
sobre aquecedores de água e ferramentas elétri-
22
cas.
Warehouse clubs
Um warehouse club é um varejista de mer-
cadorias em geral que oferece um sortimento de
mercadorias limitado com pouco serviço a preços
baixos para consumidores finais e pequenos negó-
cios. As lojas são amplas (aproximadamente 9.300
metros quadrados) e são localizadas em distritos de
baixa renda. Seu interior tem acabamento simples e
chão de concreto. Os corredores são largos, de modo
que as empilhadeiras possam coletar os pallets de
mercadorias e arrumá-los no piso de vendas. Pouco
serviço é oferecido. Os clientes pegam as mercado-
rias dos pallets de embarque, levam-nas até as li-
nhas de controle de saída na parte frontal da loja e
pagam em dinheiro. As maiores cadeias de ware-
house clubs são a Sam's Warehouse, uma divisão da
Wal-Mart (vendas anuais de $ 19,0 bilhões) e a Pri-
ce/Costco Club ($ 17,9 bilhões).23
Além da localização e do design de loja de bai-
xo custo, os warehouse clubs reduzem os custos de
manutenção de estoque trabalhando com um sorti-
mento limitado de itens de venda rápida. A merca-
doria geralmente é vendida antes deles terem que
pagar por elas.
A mercadoria dos warehouse clubs é composta
de aproximadamente metade de alimentos e meta-
de de mercadorias em geral. Marcas e itens específi-
cos podem variar de tempo em tempo, pois as lojas
compram as mercadorias disponíveis em promoções
especiais dos fabricantes.
22. MILLER, Cyndee. Big chains battle for market share in Home
Improvement. Marketing News, Sept. 1992, p. 1, 10-11;
THOMPSON, Roger. There's no place like home depot. Nati-
on's Business, p. 30-33, Feb. 1992.
23. DISCOUNT STORE NEWS. The DNS Top 200. 1º July 1996,
p. 79.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 57
A maioria dos warehouse clubs tem dois tipos
de membros. Os membros atacadistas são pessoas
que possuem pequenos negócios e os membros indi-
viduais são os que fazem compras para seu uso pró-
prio. Alguns warehouse clubs exigem que os mem-
bros individuais sejam associados a agências
governamentais, serviços públicos ou clubes de cré-
dito. Normalmente, os membros precisam pagar
uma taxa anual de aproximadamente $ 25 a $ 35.
Em algumas lojas, não pagam taxas, em vez disso,
pagam 5% sobre o preço do produto afixado na eti-
queta. Os membros atacadistas normalmente repre-
sentam menos de 20% da base de clientes, mas são
responsáveis por mais de 50% das vendas.
Varejistas de Lojas de Descontos*
Os varejistas de lojas de descontos ofe-
recem um sortimento inconsistente de mercadorias
têxteis orientados pela moda a preços baixos. As
maiores cadeias de varejo de lojas de descontos da
América são a T. J. Maxx (vendas de 1995 incluin-
do as vendas anuais da Marshalls, de $ 6,2 bilhões),
a Burlington Coat Factory ($ 1,6 bilhões) e a Ross
Stores ($1,4 bilhões).24
Os varejistas de lojas de descontos podem ven-
der mercadorias de marca e etiquetas de designers a
preços baixos em virtude de suas práticas de com-
pra e comercialização únicas. A maioria da merca-
doria é comprada a preços de ocasião de fabricantes
ou outros varejistas com excesso de estoque ao final
de uma estação. Essa mercadoria pode ter tama-
nhos irregulares ou ser de cores e estilos impopula-
res, ou ainda, ter pequenos defeitos nas costuras
das peças (irregulares). Normalmente, a mercadoria
é comprada por aproximadamente um quinto ou
um quarto do preço de atacado original. Os varejis-
tas de lojas de descontos podem comprar a preços
baixos porque não pedem permissões de publicida-
de, privilégios de retorno, ajustes de remarcações
ou pagamento a prazo aos fornecedores. (Termos e
condições associadas a compra de mercadorias são
detalhados no Capítulo 14.)
Em razão desse padrão de compra oportunis-
ta, os clientes não podem ter certeza de que o mes-
mo tipo de mercadoria estará disponível cada vez
que visitarem a loja. Ofertas diferentes estarão dis-
poníveis a cada visita. Para melhorar a consistência
de suas ofertas, alguns varejistas de lojas de descon-
tos complementam as mercadorias compradas de
* No original: off-price retailers. (N.R.)
24. Ibid. p. 63.
58 O MUNDO DO VAREJO
forma oportuna com mercadorias compradas a pre-
ços normais de atacado. Três tipos de varejistas de
lojas de descontos são as lojas de fábrica, closeouts e
lojas de preços únicos.
Lojas de Fábrica* As lojas de fábrica são va-
rejistas de lojas de descontos que pertencem a fabri-
cantes ou cadeias de lojas de departamentos ou lo-
jas especializadas em produtos diferenciados. As
lojas de fábrica que são propriedade de fabricantes
são freqüentemente referidas como pontos-de-
venda de fábrica.
Muitos fabricantes têm uma ou duas lojas de
fábrica. Os fabricantes com um número significante
de lojas de fábrica incluem a Warnaco (fabricante
das camisas Hathaway e lingerie da Warner), a Ree-
bok (calçados esportivos), a Van Heusen (camisas
masculinas), a Palm Beach (fabricante de roupas fe-
mininas Evan Picone) e a Ralph Lauren (vestuário
feminino e masculino).
Os fabricantes consideram as lojas de fábrica
uma oportunidade para melhorar suas receitas a
partir de mercadorias devolvidas pelos varejistas,
excessos de produção e mercadorias irregulares. As
lojas de fábrica também permitem que os fabrican-
tes tenham algum controle sobre onde as mercado-
rias com sua marca são vendidas a preços com des-
contos.
Os varejistas com nomes de marcas fortes,
como a Saks e a Brooks Brothers, também operam
lojas de fábrica. Vendendo as mercadorias em ex-
cesso em lojas de fábrica em vez de em suas lojas
básicas, a preços reduzidos, as cadeias de lojas de
departamentos e de lojas de produtos diferenciados
podem manter uma imagem de que estão oferecen-
do uma mercadoria atrativa a um preço normal.
Varejistas tipo Closeout Os varejistas clo-
seout são varejistas de lojas de descontos que ven-
dem um sortimento amplo, mas inconsistente, de
mercadorias em geral, bem como peças de vestuário
e produtos têxteis de uso doméstico. Algumas lojas
de closeouts, como a Bud's Warehouse Outlets, ven-
dem tanto mercadorias compradas oportunamente
como mercadorias em excesso de outras cadeias de
varejo que pertencem a alguma corporação associa-
da. As maiores cadeias de closeouts são a Odd
Lots/Big Lots ($ 1,3 milhões em vendas anuais), a
MacFrugal's ($ 705 milhões) e a Bud's Warehouse
* No original: outlet stores. (N.R.)
Outlets, uma divisão da Wal-Mart ($ 570 mi-
lhões).25
Varejistas de Preço Único** Os varejistas
de preço único são lojas que vendem todas as
mercadorias a um único preço, normalmente, $ 1.
O maior varejista de preço único é a Dollar Tree ($
300 milhões em vendas anuais).26
Nos últimos anos, o crescimento das vendas
dos varejistas de lojas de descontos diminuiu. Com
o aumento das vendas e promoções nas lojas de de-
partamentos, os consumidores freqüentemente po-
dem obter mercadorias de marca e de moda nas lo-
jas de departamentos aos mesmos preços com
descontos oferecidos pelos varejistas de lojas de
descontos. Além disso, os sistemas de gerenciamen-
to de estoque mais sofisticados reduziram a quanti-
dade de excesso de produção que pode ser compra-
do pelos varejistas de lojas de descontos. Em
resposta a essas condições, esses varejistas estão
comprando mercadorias mais atuais para comple-
mentar o saldo de mercadorias comprado ao final
de uma estação de moda.27
Showrooms de Catálogos
Um showroom de catálogo é um varejista
cujo showroom é adjacente a seu depósito. As maio-
res cadeias de showrooms de catálogo nos Estados
Unidos são a Service Merchandise (vendas anuais
de $ 4,0 bilhões) e a Best Products ($ 1,5 bi-
lhões).28
Esses varejistas, normalmente, são especializa-
dos em equipamentos de uso doméstico, joalheria,
equipamento esportivo, equipamento de jardinagem
e eletrônicos de consumo. As peças de joalheria são,
freqüentemente, responsáveis por aproximadamen-
te 25% das vendas do showroom. Os showrooms de
catálogos podem oferecer preços baixos porque mi-
nimizam o custo de exposição de mercadorias, enfo-
cam uma estreita gama de mercadorias, fornecem
serviço mínimo e estão localizados em áreas de cus-
tos mais baixos do que os mails regionais.
Na maioria dos showrooms o cliente preenche
um pedido da mercadoria usando um número do
25. Ibid. p. 67.
** Tradução de single-price retailers.
26. Ibid. p. 74.
27. EDELSON, Sharon. Once a poor relation, outlets go legit -
and trouble looms. Women's Wear Daily, 4 Apr. 1995, p. 1 e 8.
28. Ibid. p. 67.

item em exposição ou de um catálogo. Em seguida
o pedido é entregue a um atendente, que retira a
mercadoria do depósito.
A atratividade desse formato de varejo está
declinando. Os especialistas de categorias podem
oferecer os mesmos preços baixos e deixar os clien-
tes vasculharem seu "depósito", selecionando a
mercadoria que querem comprar. Além disso, al-
guns clientes consideram inconveniente esperar
pela retirada da mercadoria do depósito.
ipermercados e Supercenters
ipermercados Um hipermercado é uma
loja de varejo muito grande que oferece preços bai-
xos. Ela combina uma loja de descontos e um vare-
jista de superloja de alimentos em uma construção
parecida com um depósito. Os hipermercados po-
dem ter até aproximadamente 28.000 metros qua-
drados - maior que seis campos de futebol america-
no - e estocar mais de 50.000 itens diferentes. Os
hipermercados são únicos no tamanho do sortimen-
to de mercadorias em geral, tamanho da loja, pre-
ços e margens de operações baixos. As receitas
anuais normalmente totalizam mais de $ 100 mi-
lhões por loja.
Os hipermercados foram criados na França
após a Segunda Guerra Mundial. Construindo gran-
des lojas nos subúrbios das áreas metropolitanas, os
varejistas franceses podiam atrair os clientes e não
violar as restritas leis de uso do solo. Em 1987, o
primeiro hipermercado (Hypermart USA) foi aberto
nos Estados Unidos em Dallas pela Wal-Mart e a
Cullum. A Wal-Mart era responsável pela mercado-
ria da loja de descontos e a Cullum operava o negó-
cio de mantimentos.
Os hipermercados não foram bem-sucedidos
nos Estados Unidos. As leis de uso do solo são mui-
to menos restritivas nos Estados Unidos do que na
Europa, portanto, os consumidores americanos po-
dem facilmente comprar em qualquer outro lugar as
mercadorias vendidas nos hipermercados. As lojas
de descontos estão freqüentemente localizadas a in-
tervalos de aproximadamente 5 km nas áreas me-
tropolitanas e os supermercados aparecem em in-
tervalos até menores. Enquanto a compra de
mantimentos e mercadorias em geral na mesma loja
atrai alguns consumidores, muitos consumidores
norte-americanos consideram a compra em lojas
com mais de 18.500 metros quadrados uma perda
de tempo. É difícil encontrar a mercadoria e as filas
nos caixas podem ser muito longas.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 59
Supercenters Em reação à fraca resposta dos
consumidores aos hipermercados, a Wal-Mart e a
Kmart estão se concentrando nos supercenters. Os
supercenters têm tamanho entre aproximadamen-
te 14.000 a 18.500 metros quadrados e combinam
uma superloja (um grande supermercado) e uma
loja de descontos de mercadorias em geral. As ven-
das da Wal-Mart em supercenters cresceram de $ 4,6
bilhões em 143 lojas em 1994 para $ 17,6 bilhões
em 350 lojas em 1996. As maiores cadeias de super-
centers dos Estados Unidos são a Wal-Mart Super-
centers ($ 11,5 bilhões em vendas anuais em 1995),
a Meijer (U$5,6 bilhões), a Super Kmart Centers ($
3,7 bilhões) e a Fred Meyers ($ 3,4 bilhões).29
EXERCÍCIO PELA INTERNET
Duas grandes associações de varejistas são a
National Retail Federation (http://www.nrf.com) e
o Food Marketing Institute (http://www.fmi.org).
Visite estes sites e relate os últimos desenvolvi-
mentos de varejo e as questões que confrontam a
indústria.
VAREJO DE SERVI OS
As empresas de varejo discutidas nas seções
anteriores vendem produtos para consumidores.
Entretanto, os varejistas de serviços são uma grande
e crescente parte da indústria do varejo. Considere
um sábado típico. Depois de comer um bolinho e to-
mar um café em uma cafeteria das proximidades,
você vai até a lavanderia de auto-atendimento para
lavar e secar suas roupas, deixa um terno na lavan-
deria a seco, leva um filme para ser revelado na
drogaria Walgreen e se dirige para o Jiffy Lube para
trocar o óleo do seu carro. Como está com pressa,
passa pelo drive-through da Taco Bell para poder al-
moçar rápido e não se atrasar para seu corte de ca-
belo às 13:00. No meio da tarde, você está pronto
para um mergulho na sua academia. Depois de pas-
sar em casa para trocar de roupa, você sai para jan-
tar, ir ao cinema e dançar com um amigo. Final-
mente, você termina seu dia com um café no
Starbucks, tendo interagido com 10 diferentes vare-
jistas de serviços durante o dia.
29. Ibid. p. 62.
60 O MUNDO DO VAREJO

VOCÊ SABIA? Tipos de Varejistas de Serviços

Os serviços são responsáveis por 55%
do produto interno bruto dos EUA (o
valor das mercadorias e serviços
produzidos) e 79% dos empregos fora
da zona rural nos Estados Unidos.30
No Capítulo 4, discutimos as tendências que
sugerem um crescimento futuro considerável no va-
rejo de serviços. Por exemplo, o envelhecimento da
população aumentará a demanda por serviços de
saúde. As pessoas mais novas também estão gastan-
do mais tempo e dinheiro em saúde e condiciona-
mento físico. Os pais de famílias com duas fontes de
renda estão dispostos a pagar para terem suas casas
limpas, o gramado aparado, as roupas lavadas e
passadas e as refeições preparadas para que passem
mais tempo com suas famílias.
A Figura 2.9 mostra a ampla variedade de ser-
viços de varejo junto com as empresas nacionais
que fornecem esses serviços. Essas empresas são va-
rejistas porque vendem mercadorias e serviços aos
consumidores. Entretanto, algumas dessas empresas
não são apenas varejistas. Por exemplo, linhas aéreas,
bancos, hotéis e empresas de seguro e correio ex-
presso vendem seus serviços para empresas bem
como para consumidores. Além disso, um grande
número de varejistas de serviços, como advogados,
médicos e lavanderias a seco não estão relacionados
na figura porque enfocam mercados locais e não
têm presença nacional.
Muitas organizações que oferecem serviços
aos consumidores — como bancos, hospitais, spas

FIGURA 2.9 Tipo de serviço Empresas de varejo de serviços

Exemplos de Varejistas de Serviços. Transporte aéreo American, Delta, British Airways, Singapore Airways
Manutenção e conserto de automóveis Jiffy Lube, Midas, AAMCO
Aluguel de automóveis Hertz, Avis, Budget, Alamo
Bancos Citibank, NCNB, Bank of America
Assistência a crianças Kindcare, Gymboree
Cartões de crédito American Express, Visa, MasterCard
Educação University of Florida, UCLA
Parques de diversões Disney, Universal Studios, Six Flags
Entrega de encomendas expressa Federal Express, UPS, U. S. Postal Service
Serviços financeiros Merrill Lynch, Dean Witter
Academias Jazzercise, Bally's, Gold's Gym
Tratamento de saúde Humana, HCA
Manutenção residencial Chemlawn, Mini Maid, Roto-Rooter
Hotéis e motéis Hyatt, Sheraton, Marriott, Days Inn
Preparação de imposto de renda H&R Block
Seguros diversos Allstate, State Farm
Acesso à Internet/ Informações eletrônicas America On-Line, CompuServ
Ligações telefônicas interurbanas AT&T, MCI,Sprint
Cinemas AMC, Loews/Sony, Universal
Imobiliárias Century 21, Coldwell Banker
Restaurantes TGI Friday's, Wendy's, Pizza Hut
Aluguel de caminhões U-Haul, Ryder
Emagrecimento Weight Watchers, Jenny Craig
Aluguel de fitas de vídeo Blockbuster
Venda de lentes e óculos Lenscrafter, Pearle

30. Statistical abstract of the United States, 115 ed. Washington,

DC : U. S. Government Printing Office, 1996.

de saúde, clínicas, empresas de entretenimento e
universidades — tradicionalmente não se conside-
ram varejistas. Em virtude do aumento da concor-
rência, essas organizações estão adotando princípios
de varejo para atrair clientes e satisfazer suas neces-
sidades. Por exemplo, os bancos estão seguindo as
práticas dos varejistas enfatizando a necessidade de
entregar produtos e serviços facilmente, rapidamen-
te e de forma inteligente a seus clientes. Estão colo-
cando agências em locais acessíveis, mudando de
"horário bancário" para "horário comercial" e adap-
tando os serviços oferecidos, e o design das agên-
cias para as necessidades das comunidades locais.31
VISÃO DO VAREJO 2.3
A Blockbuster Video Muda
de Serviços para
Mercadorias
A BLOCKBUSTER REVOLUCIONOU O ne-
gócio de aluguel de vídeos. Em oito anos cresceu
de 32 para 3.400 pontos-de-venda, com 25% das
vendas feitas fora dos Estados Unidos. A Block-
buster dominou o mercado oferecendo um sorti-
mento mais amplo e diversificado de fitas de ví-
deo para alugar que os pequenos varejistas
independentes. A locadora de vídeo típica tem
aproximadamente 140 metros quadrados e 2.500
fitas. Em comparação, as lojas da Blockbuster são
mais do que quatro vezes maiores (aproximada-
mente 600 metros quadrados) com quatro vezes
mais fitas (10.000). Cada Blockbuster geralmen-
te tem 50 cópias de cada lançamento, enquanto
a locadora típica tem apenas cinco.
A Blockbuster não oferece apenas seleção,
ela fornece também um serviço melhor do que a
locadora típica. A maioria das lojas da Blockbus-
ter fica aberta até meia-noite. Todas elas têm cai-
xas de devolução externas para que os clientes
possam devolver as fitas enquanto as lojas estão
fechadas. Os vendedores são treinados para co-
nhecer a seleção de fitas e serem educados ao
atenderem os clientes.
Um sistema de comunicação e de computa-
dores que abrange toda a empresa permite que a
Blockbuster controle o estoque e as transações de
vendas de cada loja. Combinando os dados de-
31. PORTER, Jennifer. Supermarket banker personifies the new
way in bank sales. Bank Marketing, p. 8-10, Oct. 1996;
WESTEGREN, Jeffrey. The 'new' Bank Marketing. Bank Mar-
keting, p. 7-8, July 1996; e WAYNE, Beverly, WAYNE, Curtis.
Tailoring retailing to fit banking. Bank Marketing, p. 43-47,
Feb. 1996.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 61
Todos os varejistas fornecem mercadorias e
serviços a seus clientes. Entretanto, a ênfase coloca-
da nas mercadorias, contra os serviços, difere nos
formatos de varejo, como mostra a Figura 2.10. No
lado esquerdo da figura estão os supermercados e
os warehouse clubs. Esses formatos de varejo consis-
tem nas lojas de auto-atendimento que oferecem
poucos serviços. Entretanto, esses formatos ofere-
cem pequenos serviços como aceitação de cheques e
alguma assistência dos empregados da loja. Seguin-
do a série, da esquerda para a direita, encontramos
os especialistas de categorias, que também enfati-
mográficos sobre a área de comércio de cada loja
e seus padrões de compra, a Blockbuster pode re-
finar sua seleção de fitas e ajustar a seleção para
mercados locais. Por exemplo, uma pesquisa in-
dicou que o típico cliente da Blockbuster aluga
duas fitas de cada vez. Para acomodar esses
clientes, a Blockbuster adotou uma taxa de alu-
guel única de $ 3 por três noites e dois dias.
A Blockbuster enfatiza que é uma loja
orientada para a família, recusando-se a estocar
vídeos eróticos e pornográficos. As lojas têm o
cuidado de alugar fitas de terror somente para
pessoas com idade acima de 17 anos.
Em 1995 o fundador e CEO da Blockbuster,
Wayne Huizenga, vendeu a empresa para a Via-
com, um conglomerado de entretenimento. Wil-
liam Fields, antigo vice-presidente Executivo da
Wal-Mart e CEO da Blockbuster, definiu um novo
caminho para a Blockbuster. Com o potencial de
entrega de vídeos sob demanda por meio de sis-
temas de satélite e a cabo, Fields decidiu conver-
ter as lojas da Blockbuster em centros de entrete-
nimento que vendem fitas de vídeo, CDs de
música, livros e jogos de computador. Além dis-
so, expandiu a rede. Em 1996, enfrentando o de-
clínio das vendas e dos lucros, Fields deixou a
empresa. A Viacom está agora desenvolvendo
uma nova estratégia para se ajustar às mudanças
do ambiente.
Fonte: SELLERS. Patrica. Wal Mart's big man puts Blocbus-
toi on fast forward. Fortune, p. 111-115. 25 Nov. 1996;
ANDERSON, Duncan, WARCHAW, Michael, e MULVIHILL,
Nari-Aylssa. "#1 Entrepreneur in America: Wayne Huizenga.
Success, p. 12-15, Mar. 1995.
62 O MUNDO DO VAREJO
FIGURA 2.10 Atacado Supermercado Especialista
Série de cooperado de categoria
Mercadorias/
Serviços.
Apenas mercadorias/Sem serviços
zam o auto-atendimento, mas têm empregados que
podem responder perguntas, demonstrar mercado-
rias e fazer recomendações. Em seguida, vêm as lo-
jas de departamentos e de produtos diferenciados,
que fornecem níveis de serviço ainda mais altos.
Além da assistência dos vendedores técnicos, essas
lojas oferecem serviços como embalagem para pre-
sente, listas de casamento e ajustes.
Óticas e restaurantes estão em algum ponto
médio na série de mercadorias/serviços. Além de
venderem molduras, óculos e lentes de contato, as
óticas também fornecem serviços importantes,
como o exame de vista e ajuste de óculos. Similar-
mente, os restaurantes oferecem alimento, além de
lugar para comer, música de fundo, ambiente agra-
dável e atendimento à mesa. Conforme nos move-
mos para a extremidade direita da série, encontra-
mos os varejistas, cujas ofertas são basicamente os
serviços. Entretanto, mesmo esses varejistas têm al-
guns produtos associados aos serviços oferecidos,
como uma refeição no avião ou um talão de che-
ques. Os varejistas de serviços são definidos
como varejistas cujo principal aspecto de suas ofer-
tas são os serviços e não as mercadorias. A Block-
buster, descrita na Visão do Varejo 2.3 é um varejis-
ta de serviços internacional que está mudando sua
estratégia para vender mais mercadorias.
Diferenças entre Varejistas de Serviços
e de Mercadorias
Conforme um varejista se enquadra mais para
a direita da série de mercadorias/serviços, os servi-
ços se tornam um aspecto mais importante na ofer-
ta do varejista. Quatro importantes diferenças na
natureza da oferta fornecida pelos varejistas de ser-
viços e de mercadorias são o fato de (1) serem in-
tangíveis, (2) terem produção e entrega simultâne-
as, (3) serem perecíveis e (4) terem inconsistência
nas ofertas aos clientes.32
32. ZEITHAML, Valarie, PARASURAMAN, A., BERRY, Leonard.
Problems and strategies in services marketing. Journal of
Marketing 49, p. 33-46, primavera 1985.
Lojas de departamentos/ Óticas Restaurantes Linhas Bancos/
Lojas de produtos aéreas Universidades
diferenciados
Apenas serviços/Sem mercadorias
Intangíveis Os serviços são geralmente intangí-
veis - os clientes não podem ver, tocar ou senti-los.
Por outro lado, os serviços são desempenhos ou
ações em vez de objetos. Por exemplo, os serviços
de atendimento de saúde não podem ser vistos ou
tocados pelo paciente. Mesmo após o diagnóstico e
tratamento, o paciente pode não perceber a exten-
são total do serviço que foi executado.
A intangibilidade introduz vários desafios aos
varejistas de serviços. Primeiro, uma vez que os
clientes não podem tocar e sentir os serviços, é difí-
cil para eles avaliarem os serviços antes de com-
prá-los ou mesmo depois de comprar e consumi-los.
Devido à sua oferta ser intangível, os varejistas de
serviços freqüentemente usam símbolos tangíveis
para informar os clientes sobre a qualidade de seus
serviços. Por exemplo, os advogados freqüentemen-
te têm elegantes escritórios acarpetados, com mobí-
lias antigas caras. O design dos pontos-de-venda do
varejo de serviços é discutido no Capítulo 18.
Os varejistas de serviços também têm dificul-
dade na avaliação dos serviços que estão oferecen-
do. Por exemplo, é difícil para uma empresa de ad-
vocacia avaliar quão bem seus advogados estão
executando seus trabalhos. Para avaliar a qualidade
de suas ofertas, os varejistas de serviços valorizam
as avaliações e reclamações dos clientes.
Produção e Consumo Simultâneos Os pro-
dutos normalmente são feitos em uma fábrica, ar-
mazenados e vendidos por um varejista e, em segui-
da, usados pelos consumidores em suas casas. Os
fornecedores de serviços, por outro lado, criam e
entregam o serviço enquanto o cliente o está consu-
mindo. Por exemplo, quando você come em um res-
taurante, a refeição é preparada e consumida quase
que ao mesmo tempo.
A simultaneidade da produção e consumo cria
alguns problemas especiais para os varejistas de ser-
viços. Primeiro, os clientes estão presentes quando
o serviço é produzido, podem até mesmo ter a opor-
tunidade de ver o serviço ser produzido e, em al-
guns casos, ele pode fazer parte do processo de pro-
dução, como quando monta sua própria salada num
restaurante. Segundo, outros clientes que conso-

mem o serviço ao mesmo tempo podem afetar a
qualidade do serviço fornecido. Por exemplo, um
passageiro antipático que está próximo a você no
avião pode tornar o vôo detestável. Finalmente, os
serviços oferecidos pelo varejista freqüentemente
não tem uma segunda chance para satisfazer as ne-
cessidades de seus clientes. Enquanto os clientes
podem devolver a mercadoria defeituosa para a
loja, os clientes que não estiverem satisfeitos com os
serviços têm recursos limitados. Portanto, é um fa-
tor crítico aos varejistas executarem o serviço de
forma correta da primeira vez.
Como os serviços são produzidos e consumi-
dos ao mesmo tempo, é difícil reduzir os custos por
meio da produção em massa. Por essa razão, a maio-
ria dos varejistas de serviços são pequenas empresas
locais. Os grandes varejistas nacionais podem redu-
zir os custos "industrializando" os serviços que ofe-
recem. Fazem investimentos substanciais em equi-
pamentos e treinamento para fornecerem um
serviço uniforme. Por exemplo, o McDonald's deta-
lhou os procedimentos para fritar batatas e grelhar
hambúrgueres para certificar-se de que o produto
final seria o mesmo se executado em Paris, França
ou Paris, Illinois.
Perecíveis Como a criação e o consumo dos ser-
viços são inseparáveis, os serviços são perecíveis.
Eles não podem ser guardados, estocados ou reven-
didos. Uma vez que o avião decole com um assento
vago, a venda está perdida para sempre. Isso con-
trasta com a mercadoria que pode ser mantida em
estoque até que um cliente esteja pronto para com-
prá-la.
Devido à pericibilidade dos serviços, um as-
pecto importante do varejo de serviços é adequar o
fornecimento à demanda. A maioria dos varejistas
de serviços tem um limite de capacidade e a capaci-
dade não pode ser mudada facilmente. Existe um
número fixo de mesas em um restaurante, assentos
em uma sala de aula, camas em um hospital e ele-
tricidade que pode ser fornecida por um gerador de
energia. Para aumentar a capacidade, os varejistas
de serviços precisam fazer grandes investimentos,
como comprar mais aviões e construir um espaço
adicional para aumentar o tamanho de um hospital
ou restaurante.
Além disso, a demanda por serviços varia con-
sideravelmente com o passar do tempo. Os consu-
midores estão mais dispostos a utilizar aviões du-
rante feriados e no verão, restaurantes no horário
de almoço e de jantar e eletricidade durante a noite
em vez de logo de manhã. Portanto, os varejistas de
VAREJO BASEADO EM LOJAS 63
serviços freqüentemente têm períodos em que seus
serviços são subutilizados e outros em que têm que
rejeitar clientes porque não podem acomodá-los.
Os varejistas de serviços usam uma variedade
de programas para ajustar o fornecimento à deman-
da. Por exemplo, as linhas aéreas e hotéis definem
preços mais baixos em fins-de-semana, quando têm
capacidade excedente porque os executivos não es-
tão viajando. Para atingir maior flexibilidade na ca-
pacidade, as clínicas de saúde ficam abertas até
mais tarde na época de gripes e resfriados, enquan-
to os serviços de preenchimento de imposto de ren-
da ficam abertos aos fins-de-semana durante março
e abril. Os restaurantes aumentam suas equipes nos
fins-de-semana, podem não abrir até o horário do
jantar e usar um sistema de reservas para garantir a
entrega dos pedidos em horário específico. Final-
mente, os varejistas de serviços tentam tornar o
tempo de espera dos clientes mais agradável. Por
exemplo, vídeos e empregados do parque divertem
os clientes enquanto esperam na fila dos parques te-
máticos da Disney.
Inconsistência A mercadoria freqüentemente é
produzida por máquinas com um controle de quali-
dade muito rígido; dessa forma, os clientes têm
uma razoável certeza de que cada caixa de Omo
será idêntica. Como os serviços são produzidos por
pessoas, empregados e clientes, dois serviços não
serão idênticos. Por exemplo, os contadores podem
ter conhecimentos e habilidades diferentes para
preparar a restituição do imposto. O garçom do res-
taurante pode estar de mau humor e tornar seu jan-
tar um desastre.
Portanto, um desafio importante para os vare-
jistas de serviços é fornecer serviços de alta qualida-
de e consistentes. Muitos fatores que determinam a
qualidade de serviços estão fora do controle dos va-
rejistas; entretanto, eles gastam esforços e um tem-
po considerável selecionando, treinando, gerencian-
do e motivando seus provedores de serviços.
Devido às diferenças no varejo de mercadorias
e de serviços, algumas seções deste texto serão de
interesse maior para varejistas de mercadorias, en-
quanto outras serão mais importantes para os vare-
jistas de serviços. Por exemplo, todos os varejistas
precisam entender as tendências e comportamentos
dos consumidores (Capítulos 4 e 5), desenvolver
uma estratégia de varejo (Capítulo 6) e selecionar
locais (Capítulos 8 e 9), gerenciar recursos huma-
nos (Capítulo 10) e desenvolver sistemas de infor-
mações (Capítulo 11). Entretanto, como os serviços
não podem ser estocados, os varejistas de serviços
não estão envolvidos nas questões de controle de
estoque descritas nos Capítulos 6 e 11, e no planeja-
64 O MUNDO DO VAREJO
mento, controle e sistemas de compras de mercado-
rias da Parte III. Por outro lado, uma vez que os em-
pregados estão intimamente envolvidos na pro-
dução e entrega da oferta de serviços, as decisões
sobre as operações das lojas e gerenciamento de
empregados, o fornecimento de atendimento ao
cliente e venda de varejo da Parte IV são particular-
mente importantes para os varejistas de serviços.
TIPOS DE PROPRIEDADE
As três primeiras seções deste capítulo discuti-
ram como os varejistas podem ser classificados em
termos de mercadorias vendidas (alimentos, merca-
dorias em geral e categorias específicas de mercado-
rias), seus compostos de varejo (a variedade e pro-
fundidade de mercadorias e serviços oferecidos aos
clientes) e a importância relativa das mercadorias e
dos serviços em suas ofertas. Uma outra maneira de
classificar os varejistas é por meio de sua proprieda-
de. As principais classificações de propriedade de
varejo são (1) estabelecimentos independentes em
uma só loja, (2) cadeias corporativas e (3) franquias.
Estabelecimentos Independentes em
uma Só Loja
O varejo é um dos poucos setores em nossa
economia onde a atividade empreendedora é tão
extensiva. Em 1995, aproximadamente 60.000 no-
vos negócios de varejo foram abertos nos Estados
Unidos.33 Muitas dessas lojas são gerenciadas pelo
proprietário. Portanto, a gerência tem contato dire-
to com os clientes e pode responder rapidamente a
suas necessidades. Pequenos varejistas também são
muito flexíveis. Eles não estão atados a regras buro-
cráticas que restringem a localização da loja ou o
tipo de mercadorias vendidas.
VOCÊ SABIA?
Mais de 95% de todos os varejistas dos
EUA possuem e operam uma só loja.
Mesmo assim, esses varejistas são
responsáveis por quase 50% de todas as
vendas de lojas de varejo.34
33. Retailing: a mirror on America. Washington, DC : National
Retail Federation, 1996, p. 6.
34. Dun and Bradstreet Corporate Starts. New York : Dun and
Bradstreet, 1996. p. 74.
Enquanto os varejistas com uma só loja po-
dem ajustar suas ofertas às necessidades dos clien-
tes, as cadeias corporativas podem negociar preços
baixos para as mercadorias e para a publicidade
mais eficientemente, em razão de seu tamanho
maior. Além disso, as cadeias corporativas têm base
gerencial mais ampla, com pessoas especializadas
em atividades de varejo específicas. Os varejistas
com uma só loja, normalmente, têm que contar com
as habilidades do proprietário-gerente para tomar
as amplas decisões de varejo necessárias.
Para competir melhor contra as cadeias corpo-
rativas, alguns varejistas independentes reúnem um
grupo cooperado ou uma cadeia voluntária patroci-
nada por um atacadista. Uma cooperativa de va-
rejo é uma organização que é propriedade de pe-
quenos varejistas independentes e operada por eles
para melhorar sua eficiência operacional e seu po-
der de compra. Normalmente, a cooperativa de va-
rejo opera um sistema de compra e distribuição de
atacado e requer que seus membros concentrem
suas compras na operação de atacado da coopera-
tiva.
Um grupo de cooperativa voluntária
patrocinada por um atacadista é uma organi-
zação operada por um atacadista que oferece um
programa de compra de mercadorias para pequenos
varejistas independentes de forma voluntária. O
Independent Groceries Alliance (IGA) e o Ace Hard-
ware são grupos de cooperativas voluntárias patro-
cinadas por atacadistas. Além de comprar, armaze-
nar e distribuir, esses grupos oferecem serviços aos
componentes, como design ou layout de loja, sele-
ção de local, escrituração contábil e sistemas de ge-
renciamento de estoque e programas de treinamen-
to de empregados.
Cadeias de Varejo Corporativo
Uma cadeia de varejo é composta por uni-
dades de varejo de propriedade de uma única em-
presa e operadas por ela, e normalmente têm certa
centralização na tomada de decisões de definição e
implementação de suas estratégias. As cadeias de
varejo podem ter tamanhos entre o de uma droga-
ria com duas lojas até varejistas com mais de 1.000
lojas, como a Safeway, a Wal-Mart, a Kmart e a
JCPenney. Algumas cadeias de varejo são divisões
de corporações maiores ou empresas de holdings.
Por exemplo, a The Limited é proprietária da Aber-
crombie & Fitch, da Henri Bendel, da Lerner Shops,
da Structures e da Lane Bryant; a Intimate Brands é
proprietária da Victoria's Secret, da Cacique e da
Body & Bath Works; e a Dayton Hudson Corporation

é proprietária da Dayton's, da Hudson's, da Mar-
shall Fields, da Mervyn's e da Target.
VOCÊ SABIA?
Menos de 500 cadeias de varejo têm
mais de 100 lojas, mas essas cadeias
são responsáveis por mais de 30% de
todas as vendas em lojas de varejo dos
Estados Unidos.35
Existe uma preocupação considerável de que
as corporações de cadeias de varejo irão tirar os va-
rejistas independentes do negócio. Por exemplo, a
Wal-Mart e outras cadeias de lojas de descontos
têm adotado uma estratégia de abertura de lojas no
subúrbio de pequenos municípios rurais com popu-
lação entre 25.000 e 50.000 habitantes. Essas lojas
oferecem uma seleção mais ampla de mercadorias e
preços muito mais baixos do que os dos varejistas
locais disponíveis anteriormente. Devido às econo-
mias de escala e a um sistema de distribuição efi-
cientes, as cadeias de corporações podem efetuar
vendas a preços mais baixos. Isso força alguns va-
rejistas locais concorrentes a saírem do negócio e
altera a estrutura da comunidade. No lado positi-
vo, as lojas empregam aproximadamente 200 a
300 pessoas da comunidade local.
Entretanto, os varejistas locais que oferecem
mercadorias e serviços que não estão disponíveis
nas cadeias das corporações ainda podem prospe-
rar. Quando uma grande loja de descontos é aberta,
mais consumidores de áreas próximas são atraídos
para a comunidade. Enquanto as lojas de cadeias
podem ter vantagens de custo sobre os varejistas lo-
cais, as grandes cadeias de varejo podem ser muito
burocráticas, e sufocar a criatividade de seus geren-
tes com excesso de regras e procedimentos. Fre-
qüentemente, todas as lojas da cadeia têm as mes-
mas mercadorias e serviços, enquanto os varejistas
locais podem fornecer mercadorias compatíveis com
as necessidades do mercado local.
Tendências nas Cadeias de Varejo Corpora-
tivo Nos últimos 10 anos houve - e ainda conti-
nuará a existir - uma considerável reestruturação
das cadeias de varejo corporativo. Por exemplo, a
Federated Department Stores adquiriu a Macy's; a
Penney adquiriu a Eckerd Drug; a Staples e a Office
Depot, as duas maiores especialistas de categorias
de materiais de escritório, tentaram efetuar uma fu-
35. Census of Retail Trade. U. S. Department of Commerce, Bu-
reau of the Census. 1996. p. 15.
VAREJO BASEADO EM LOJAS 65
são; a PETsMART adquiriu dois especialistas de ca-
tegoria de suprimentos para animais domésticos
(Pet Food Giant e Petstuff); a Melville vendeu vá-
rias divisões, incluindo a Kay-Bee Toys, a Wilson's,
a This End Up e a Marshalls para se focar em sua
cadeia de drogarias, a CVS; e a Kmart descartou a
Sports Authority, a Borders, a Builders Square e a
Office Max para se focar em sua cadeia de lojas de
descontos de mercadorias em geral.
Essas atividades de reestruturação mostram
duas tendências importantes das cadeias de varejo
corporativo: consolidação e foco. Poucas grandes
cadeias estão dominando os formatos de varejo de
lojas de descontos e de departamentos. Por exem-
plo, a Wal-Mart, a Kmart e a Target são responsá-
veis por uma porcentagem crescente das vendas das
lojas de descontos de mercadorias em geral, en-
quanto algumas cadeias de lojas de descontos regio-
nais estão passando por quedas de vendas e lucros e
muitas estão falindo. Da mesma forma, as cadeias
de lojas de departamentos regionais estão sendo ad-
quiridas por cadeias direcionadas mais nacional-
mente. Dez anos atrás, existiam 20 grandes estabe-
lecimentos especializados em materiais de es-
critório. Agora existem apenas três.
A força básica que está nessa consolidação é o
desenvolvimento de sistemas sofisticados de comu-
nicações, informações e distribuição que permitem
às grandes cadeias reduzir seus custos. Conforme as
cadeias crescem em tamanho, elas podem aumentar
as vendas sem aumentar suas despesas de contrata-
ção de equipes de compra e de trabalho. Com os
modernos sistemas de comunicações, a equipe do
escritório central pode ser totalmente informada so-
bre o que está acontecendo nas lojas individuais ao
redor do mundo.
Além da consolidação na indústria, as cadeias
de varejo estão enfocando sua experiência no ge-
renciamento de um formato de varejo específico em
vez de operar como uma empresa de holding de um
conjunto variado de formatos de varejo. Por exem-
plo, a TJX está enfocando o varejo em lojas de des-
contos, a Melville, o varejo em drogarias, a May
Company, as lojas de departamentos e a Kmart em
lojas de descontos de mercadorias em geral. Focali-
zando seus esforços, elas estão em posição melhor
para desenvolver uma vantagem estratégica e au-
mentar sua lucratividade, como relatado nos Capí-
tulos 6 e 7. Essas tendências de consolidação e en-
foque são ilustradas na estrutura de mudanças da
Federated Department Stores (ver Visão do Varejo
2.4).
66 O MUNDO DO VAREJO
VISÃO DO VAREJO 2.4
A Nova Cadeia de Lojas da
Federated Department
A FEDERATED DEPARTMENT STORES foi
fundada como uma empresa de holding de várias
cadeias de lojas de departamentos de uma mes-
ma família, incluindo a Abraham & Strauss (New
York), a F&R Lazarus (Columbus, Ohio), a File-
ne's (Boston) e a Shillito's (Cincinnati, Ohio).
Nos últimos 30 anos, a Bloomingdale's (New
York), a Rike's (Dayton, Ohio), a Goldsmith's
(Memphis), a Burdines (Miami) e a Rich's
(Atlanta) se juntaram à Federated. Além disso, a
empresa abriu a Filene's Basement (um varejista
de loja de descontos) e a Gold Circle (uma loja
de descontos de mercadorias em geral) e adqui-
riu a Ralphs (uma cadeia de supermercados da
Costa Oeste). Cada uma dessas cadeias era ope-
rada como uma divisão independente com seu
próprio escritório de compras, centro de distribui-
ção, escritórios corporativos e políticas de
recursos humanos. Enquanto as divisões eram
lucrativas, o preço das ações era baixo.
Em 1986, Robert Campeau, um empreen-
dedor imobiliário canadense de sucesso, sentiu
que as ações das empresas de holdings de varejo,
como a Federated estavam baixas e comprou a
Allied, uma empresa de holding similar, por $ 3,5
bilhões. Em abril de 1988 ele comprou a Federa-
ted por $ 6,6 bilhões. Para financiar essas aquisi-
ções, ele vendeu mais de 25 cadeias que eram
propriedades das duas empresas de holding (in-
cluindo a Brooks Brothers, a Ann Taylor, a
Ralphs, a Filene's, a Joske's, a Miller's, a Bonwit
Franchising
Franchising é um acordo contratual entre
um franqueador e um franqueado que permite que
o franqueado opere um ponto-de-venda de varejo
usando o nome e o formato criado e mantido pelo
franqueador. Aproximadamente um terço de todas
as vendas de varejo dos EUA são feitas por franquea-
dos.36 A Figura 2.11 lista alguns varejistas adminis-
trados por acordos de franchise.
36. STERN, Louis, EL-ANSARY, Adel, COUGHLIN, Ann. Marke-
ting Channels. 6. ed. Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall,
1996. p. 32.
Teller e a Gold Circle) e tentou cortar os custos
operacionais. Entretanto, a maior parte da aqui-
sição foi financiada pela emissão de títulos e de
empréstimos. Em 15 de janeiro de 1990 a Cam-
peau Corporation não pôde pagar os juros de sua
dívida e entrou em concordata, a maior na histó-
ria dos EUA.
Sob a proteção da corte de concordatas, a
nova equipe de gerenciamento da Federated fe-
chou lojas sem lucratividade, vendeu divisões
que não tinham relação com suas atividades bási-
cas de lojas de departamentos e reduziu os cus-
tos operacionais dramaticamente, desenvolvendo
sistemas de informações, distribuição e compras
usados pela maioria das divisões das lojas de de-
partamentos. Em 1992, a Federated saiu da con-
cordata como uma das maiores e melhor geren-
ciadas cadeias de varejo. Desde então, a empresa
adquiriu a Macy's, a Home's (Pittsburgh) e a The
Broadway (Los Angeles), mas manteve seu foco
no desenvolvimento de sinergias entre suas divi-
sões de lojas de departamentos. A Federated pa-
rece ter uma estratégia de longo prazo para ope-
rar três cadeias de varejo nacionais - a
Bloomingdale's, a Macy's e Stern's - posicionadas
em três pontos do espectro de preço/qualidade.
As lojas da Broadway e da Bullock's no Sudeste
da Califórnia e as lojas da Jordan Marsh na Nova
Inglaterra tiveram seus nomes convertidos para
Macy's em 1995 e 1996. 0 Capítulo 10 detalha a
organização e o gerenciamento da Federated.
Fonte: GRANT, Linda. Miracle or mirage on 34th Street. For-
tune, p. 84-91, Feb. 1996; SOLOMON, Barbara. The Federa-
ted - Macy's merger. Management Review, p. 34-39, Mar.
1995; e TRACHTENBERG, Jeffrey. Federated rises from the
Ashes, still faces hurdles. The Wall Street Journal, 22 June
1992, p. Al, A6.
Em um contrato de franchise, o franqueado
paga uma quantia total mais um royalties sobre as
vendas pelo direito de operar uma loja em um local
específico. O franqueado também concorda em ope-
rar o ponto-de-venda de acordo com os procedi-
mentos estabelecidos pelo franqueador. O franquea-
dor fornece assistência para definir a localização e
construção da loja, criar os produtos e/ou serviços
vendidos, fornecer treinamento gerencial e publici-
dade. Para manter a reputação do franqueado, o
franqueador também certifica-se de que todos os
pontos-de-venda forneçam a mesma qualidade de
serviços e produtos.
 VAREJO BASEADO EM LOJAS 67

FIGURA 2.11 Nº pontos- Custo inicial Royalty

Nome Tipo
Varejistas de de-venda* (em milhares $) (% de vendas)
Franchise. Fast-FOOD/RESTAURANTES
McDonald's Hambúrgueres 17.407 363-601 12,5% ou mais
Subway Sanduíches Sub 12.233 54-140 8,0
KFC Fast-food, frango 9.181 950-1.400 4,0
Pizza Hut Pizza 8.400 281-1.300 6,5
Burger King Hambúrgueres 8.022 320-1.320 3,5-6,0
Dairy Queen Sorvete 5.692 181-572 4,0
Taco Bell Comida mexicana 4.947 191-470 5,5
Dunkin'Donuts Donuts 4.382 70-482 4,9
Denny's Restaurantes 1.595 Varia 4,0
Long John Silver's Fast-food, frutos do mor 1.480 Varia 4,0
VAREJISTAS DE IMERCADORIAS
7-Eleven Lojas de conveniência 15.385 12+ Varia
GNC Alimentos saudáveis 2.704 75-135 6,0
Medicine Shoppe Farmacêuticos 1.172 47-89 5,5
VAREJISTAS DE SERVIÇOS
Century 21 Serviços imobiliários 6.176 Até 25 6,0
Mail Boxes Etc. Serviços postais 3.133 69-122 5,0
Coldwell Banker Serviços imobiliários 2.511 8-37 Até 6,0
Holiday Inn Hotéis/motéis 2.208 Varia 5,0
Carlson Wagonlit Serviços de viagens 1.164 3-8 Nenhum
Merry Maids Limpeza doméstica 1.062 6-16 5,7
Midas Intern'l Amortecedores, freios 2.675 234-337 10,0
Budget Aluguel de automóveis 3.027 Varia 7,5
Jazzercise Preparação física 4.458 1-17 Até 20

* Lojas próprias e franqueadas.

Fonte: 18th Annual Franchise 500. Entrepreneur, p. 206-305, Jan. 1997.

O franchising tenta combinar as vantagens do Outras Formas de Propriedade

negócio gerenciado pelo proprietário com a eficiên-
cia da centralização da tomada de decisões caracte-
rística da operação de cadeias de lojas. Os franquea-
dos são motivados a ter êxito em sua própria loja,
pois recebem lucros (após os royalties serem pagos).
O franqueador é motivado a criar novos produtos e
sistemas e a promover o franchise, pois recebe royal-
ties em todas as vendas. Publicidade, criação de
produtos e desenvolvimento de sistemas são eficien-
temente realizados pelo franqueador, com os custos
divididos com todos os franqueados. A Visão do Va-
rejo 2.5 descreve um franqueador interessante de
pontos-de-venda de mercadorias usadas. O Apêndi-
ce C ao final deste livro relata as considerações a se-
rem analisadas ao se abrir um franchise.
Alguns pontos-de-venda de varejo são proprie-
dade de seus clientes; outros são propriedade de
agências governamentais. Em cooperativas de con-
sumidores, os clientes são proprietários e operam o
estabelecimento de varejo. Os clientes possuem
ações da empresa, empregam gerentes em tempo
integral e dividem os lucros da loja por meio de re-
duções de preço ou dividendos. As cooperativas de
consumidores mais conhecidas são as uniões de cré-
dito que fornecem serviços financeiros. A Visão do
Varejo 2.6 descreve uma cooperativa única que ven-
de equipamentos de outdoors.
68 O MUNDO DO VAREJO
VISÃO DO VAREJO 2.5
Nova Abordagem do Varejo
de Mercadorias Usadas
LOJAS QUE VENDEM MERCADORIAS
USADAS são referidas como "brechós". Duas or-
ganizações sem fins lucrativos, The Salvation
Army e Goodwill, são os maiores operadores de
"brechós" nos Estados Unidos.
Quando você pensa em um artigo usado,
provavelmente pensa em uma loja em área de
baixa renda, com cheiro de mofo e mercadorias
usadas esparramadas casualmente. Os fundado-
. res da Grow Biz estão mudando essa imagem,
operando lojas em strip malls de subúrbios de
classe média. A Grow Biz vende mercadorias usa-
das, mas suas lojas parecem com qualquer outra
loja de varejo — bem sinalizadas, bem arruma-
das, bem iluminadas e bem gerenciadas.
A Grow Biz cria e vende franchises de con-
ceitos de varejo orientados por valor. As lojas
compram, vendem, trocam e consignam merca-
dorias novas e usadas. Uma de suas cadeias é a
Play It Again Sports com mais de 7.000 pon-
tos-de-venda nos Estados Unidos, Europa e Aus-
trália. Seu mercado-alvo são os pais que procu-
ram valor em mercadorias esportivas, pois seus
As agências governamentais locais, estatais e
federais às vezes são proprietárias de estabeleci-
mentos de varejo. Por exemplo, a Army and Air For-
ce Exchange Service, com vendas acima de $ 7 bi-
lhões fornece serviços de varejo para militares em
24.000 pontos-de-venda de varejo em bases milita-
res em 24 países.
RESUMO
Este capítulo explicou os diferentes tipos de
varejistas e como eles competem com diferentes
compostos de varejo para vender mercadorias e ser-
viços aos clientes. Para coletar estatísticas sobre o
* Vendas de garagem (garage sales) - promoção feita por uma
família em sua residência para vender objetos que não lhes
interessam mais. (N.T.)
filhos estão experimentando novos equipamentos
esportivos e querem se livrar dos que não lhes in-
teressam mais. Os adultos também freqüentam a
Play It Again Sports, vendendo o Nordic Track
que compraram e usaram apenas alguns meses e
comprando um conjunto de tacos de golfe. Os
preços são aproximadamente 50 a 70% mais bai-
xos que os preços dos equipamentos esportivos
novos.
Um grande problema é encontrar quantida-
de suficiente de mercadorias usadas para vender.
Os franqueados obtém a maior parte de suas
mercadorias por meio de anúncios em jornais e
vendas de garagem." Algumas mercadorias
(como skates in-line) são tão populares que é im-
possível obter uma seleção extensa e a empresa
precisa complementar sua linha de mercadorias
usadas com mercadorias novas.
Além da Play It Again Sports, a Grow Biz
opera muitos outros formatos de franchise, in-
cluindo o Once upon a Child (acessórios, móveis
e vestuários usados para crianças), a Computer
Renaissance (equipamentos de computador usa-
dos) e a Music Go Round (instrumentos musicais
usados).
Fonte: Grow Biz a recycling retailer. Discount Merchandiser,
p. 92-96, May 1996: e Grow Biz International: building on a
used foundation Stores p. 81, May 1996.
varejo, o governo federal americano classifica os
varejistas pelo tipo de mercadorias e serviços vendi-
dos. Contudo, esse método de classificação pode
não ser útil na determinação dos principais concor-
rentes de um varejista.
Uma abordagem mais usual para a compre-
ensão do mercado de varejo é a classificação dos
varejistas com base em seu composto de varejo - a
variedade e sortimento de mercadorias, serviços, lo-
calização, preço e decisões de promoção tomadas
para atrair clientes.
Nos últimos 30 anos, os mercados de varejo
dos EUA têm-se caracterizado pelo surgimento de
muitas instituições de varejo novas. As instituições
tradicionais (supermercados e lojas de departamen-
tos, de descontos e especializadas em produtos es-
pecializados) foram agrupadas por especialistas de
categoria, superlojas, lojas de conveniência, lojas de
materiais, warehouse clubs, varejistas de lojas de
descontos, showrooms de catálogos e hipermerca-
dos.

VISÃO DO VAREJO 2.6
A REI é Propriedade de seus
Clientes
A RECREATIONAL EQUIPMENT INC. (REI)
é uma das maiores cadeias de varejo especializa-
das em atividades ao ar livre e também a maior
cooperativa de consumidores dos EUA. Pagando
uma taxa única de $ 15, os clientes tornam-se
membros e proprietários da empresa. Sua partici-
pação nos lucros da empresa é baseada no valor
de suas compras. A meta da REI é devolver 10%
das compras aos membros em forma de dividen-
dos que podem ser usados para futuras compras
na REI ou resgatados em dinheiro.
As 48 lojas da REI, em dois estados, geram
mais de $ 475 milhões por ano. A empresa é re-
conhecida por seu comprometimento com equi-
pamentos de atividades ao ar livre de alto de-
Além disso, está havendo um crescimento
substancial do varejo de serviços. As diferenças ine-
rentes entre serviços e mercadorias resultam em va-
rejistas de serviços que enfatizam o gerenciamento
de lojas, enquanto os varejistas de mercadorias en-
fatizam as questões de controle de estoque.
As instituições de varejo tradicionais mudaram
em resposta a esses novos varejistas. Por exemplo,
as lojas de departamentos aumentaram a ênfase em
vestuários direcionados pela moda e melhoraram os
serviços oferecidos. Os supermercados estão enfo-
cando maior atenção nas soluções de refeições e pe-
recíveis.
O Apêndice 2A descreve teorias de mudanças
de varejo e o Apêndice 2B fornece diretrizes para
comparação dos compostos de varejo concorrentes.
Palavras-chave
amplitude de mercadorias, 45
cadeia de varejo, 64
combination store, 48
cooperativa de consumidores, 67
cooperativa patrocinada pelo varejo, 64
REI Brand Employee Challange Grant program - programa
de Concessão de Desafio ao Empregado. (N.T.)
VAREJO BASEADO EM LOJAS 69
sempenho. Julie Writing, gerente de mercadorias
da REI para calçados e vestuário, afirma: "As
pessoas sabem que podem entrar na REI e ver a
melhor seleção de botas para caminhada dos
EUA", uma declaração que a maioria das pessoas
da indústria apóia. A REI trabalha intimamente
com seus fornecedores para melhorar o desem-
penho dos produtos que vende. Por exemplo, ela
consultou um fornecedor para projetar novamen-
te uma bota para caminhada para mulheres. 0
comprador da bota diz: "Não seguimos tendên-
cias. Vendemos botas para caminhadas há 58
anos. Esse é o núcleo de nossos negócios e isso
nao mudará nunca." E os empregados são enco-
rajados a experimentar as mercadorias da REI
em suas aventuras ao ar li\ re com o apoio do REI
Brand Employee Challenge Grant program.
Fonte: TEDESCH1, Mark. 2 ways out: managing the outdoor
market. Footwear News, p. 12, 1994; e documentos da em-
presa.
departamento alugado, 53
drogaria, 52
especialista de categoria, 55
franchising, 66
grupo de cooperativa voluntária patrocina-
da por um atacadista, 64
hipermercado, 59
instituição de varejo, 44
loja de departamentos, 52
loja de departamentos especializada em
produtos diferenciados, 53
loja de departamentos promocional, 53
loja de depósito, 48
loja de depósito de linha limitada, 48
loja de descontos de mercadorias em geral, 54
loja de fábrica, 58
loja de materiais, 56
loja de produtos diferenciados, 51
loja de superdepósito, 48
loja tipo brechó, 68
lojas de caixas, 48
lojas de conveniências, 49
ponto-de-venda de fábrica, 58
profundidade de mercadorias, 45
showroom de catálogo, 58
SKU (unidade de manutenção de estoque), 45
70 O MUNDO DO VAREJO
sortimento, 45
supercenter, 59
superlojas, 48
supermercado convencional, 48
varejista closeout, 58
varejista de lojas de descontos, 57
varejista de preço único, 58
varejista de serviços, 62
varejo de estilo de vida, 52
variedade, 45
warehouse club, 57
QUESTÕES & PROBLEMAS PARA
DISCUSSÃO
1. Diferencie variedade de sortimento. Por que es-
ses elementos são importantes para a estrutura
de mercado do varejo?
2. Como um varejista independente pode concor-
rer com uma cadeia corporativa?
3. Por que os varejistas de serviços se preocupam
mais com as questões de gerenciamento e me-
nos com as questões de controle de estoques,
quando em comparação com os varejistas de
mercadorias?
4. Alguns varejistas de lojas de departamentos e
de lojas especializadas em produtos diferencia-
dos argumentam que as lojas de fábrica, como
a Ralph Lauren/Polo, competem com seus ne-
gócios ao ponto de as vendas serem perdidas.
Outros argumentam que as lojas de fábrica não
afetam as vendas de suas lojas. Discuta as ra-
zões para cada posição.
5. Diferencie os compostos de varejo das lojas de
descontos tradicionais e dos varejistas de lojas
de descontos.
6. Dê exemplos de varejistas envolvidos na con-
corrência entre tipos e dentro dos mesmos ti-
pos.
7. Muitos especialistas acreditam que o atendi-
mento ao cliente é uma das questões mais im-
portantes no varejo nos anos 90. Como os
varejistas que enfatizam o preço baixo (como
as lojas de descontos, especialistas de categoria
e varejistas de lojas de desconto) melhoram o
atendimento ao cliente sem aumentar os custos
e, conseqüentemente, os preços?
8. Compare e faça o contraste dos compostos de
varejo das lojas de conveniência, supermerca-
dos tradicionais, superlojas e lojas de depósito.
Todas essas instituições de varejo de alimentos
podem sobreviver com o passar do tempo? Por
quê?
9. Um chef deseja abrir um restaurante italiano e
planeja fazer uma análise da concorrência.
Além de outro restaurante italiano no municí-
pio, que tipos de varejistas podem ser conside-
rados concorrentes de seu restaurante?
10. O mesmo modelo e marca de computador pes-
soal é vendido em lojas especializadas em com-
putadores, lojas de descontos, especialistas de
categoria e lojas de depósitos. Cada tipo de va-
rejista oferece um composto de varejo diferente
para vendê-lo. Por quê?
11. Desde os anos 70, as vendas das lojas de depar-
tamentos nos EUA não acompanham o cresci-
mento total das vendas de varejo. As lojas
especializadas em produtos diferenciados, espe-
cialistas de categoria e empresas de pedidos
por correio captaram o interesse do consumi-
dor americano, reduzindo as participações no
mercado das tradicionais lojas de departamen-
tos e seus lucros. Essa tendência continuará e
eventualmente poderá causar a extinção das lo-
jas de departamentos como as conhecemos?
Por quê? Como as lojas de departamentos po-
dem reverter essa tendência?
SUGESTÕES DE LEITURA
BERRY, Leonard, SEIDERS, Kathleen. Growing
through Portfolio Retailing. Marketing Mana-
gement 2, p. 9-20, outono 1993.
BROWN, Stephen, BITTNER, Mary Jo. Services
marketing. In: AMA management handbook. 3.
ed. New York : AMA-COM Books. 1994. p.
15:5-15:15.
CHAIN STORE AGE EXECUTIVE. The state of the
industry: seven pillars to future success, seção
2, Aug. 1996.
DISCOUNT STORE NEWS. Reinventing the Discount
Store. 15 May 1995, p. 37-71.
LARKE, Roy. Japanese retailing: fascinating, but lit-
tle understood. International Journal of Retail
& Distribution Management, p. 3-15, Jan.-Feb.
1992.
MICHMAN, Ronald, GRECO, Alan. Retailing triumphs
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 VAREJO BASEADO EM LOJAS 71

NOWATAKHTAR, Susan, WIDDOWS, Richard. The
structure of the general merchandise industry,
1959-1983: an empirical analysis. Journal of
Retailing 63, p. 426-435, inverno de 1987.
PROGRESSIVE GROCER. 63rd Annual Report of the
Grocery Industry, p. 6-78, Apr. 1996.
SCHULTZ, David. Nation's biggest retail companies.
Stores, p. S1-S52, Aug. 1996.
ZEITHAML, Valarie, BITNER, Mary Jo. Services mar-
keting. New York : McGraw-Hill, 1996.
APÊNDICE 2A
Compra Comparativa
Todos os varejistas conhecem seus concorren-
tes por meio de compras comparativas. A compra
comparativa pode ser tão informal quanto andar
pela loja de um concorrente e observar ao redor. No
entanto, uma análise estruturada é mais proveitosa
na criação de uma oferta de varejo que atraia os
consumidores de uma loja concorrente.
O primeiro passo no processo é definir o esco-
po da comparação. Por exemplo, a comparação
pode ser de duas cadeias de varejo, duas lojas espe-
cíficas, dois departamentos ou duas categorias de
mercadorias. O escopo apropriado depende da res-
ponsabilidade da pessoa que será responsável pela
comparação. Por exemplo, os CEOs das cadeias de
varejo estariam interessados na comparação de suas
cadeias com as de um concorrente. As comparações
deveriam enfocar os recursos financeiros da cadeia,
níveis de estoque, número de lojas e empregados,
localizações das lojas, mercadorias vendidas, pro-
gramas de compensação de empregados e políticas
de devolução. Assim, os CEOs examinariam os fato-
res sob responsabilidade do escritório da corpora-
ção.
Por outro lado, os gerentes de lojas estariam
interessados na comparação de sua loja com a de
um concorrente. Por exemplo, os gerentes de lojas
de departamentos gostariam de saber mais sobre as
lojas-âncora do shopping center onde estão localiza-

FIGURA 2.12 APRESENTAÇÃO DA MERCADORIA

Exemplos de 1. Qual a disposição do piso de vendas? Quais áreas de vendas se dedicam a tipos específicos de mercadorias? Qual o espaço em
Questões metros quadrados dedicado a cada área?
Relacionadas à 2. Onde estão localizadas as diferentes áreas de vendas? Elas estão em áreas de tráfego intenso? Perto dos banheiros? No corredor
principal? Em um corredor secundário? Como essa localização afeta o volume de vendas da mercadoria nessa área?
Compra 3. Que tipo de dispositivos são usados em cada área de vendas (estantes, circulares, cubos, bunkers, mesas, gôndolas)?
Comparativa. 4. Os corredores, paredes e colunas são usados para expor mercadorias?
5. Qual a iluminação das áreas de vendas (focalizada, superior, clara, suavizada)?
6. Como a mercadoria é organizada nas áreas de vendas (por tipo, ponto de preço, fornecedor, estilo, cor)?
7. Avalie a arrumação das áreas de vendas. Elas são desarrumadas e bagunçadas? São bem mantidas e organizadas?
8. Qual a atmosfera geral ou a imagem das áreas de vendas? Qual o efeito da iluminação, exibição, espaçamento e visual das
mercadorias nos clientes?
9. Qual tipo de cliente (idade, receita, orientação de moda) seria atraído para a loja e para cada área de vendas dentro dela?
SUPORTE DE VENDAS/ATENDIMENTO AO CLIENTE
1. Quantos vendedores se encontram em cada departamento? 0 departamento está adequadamente provido de pessoal?
2. Como os vendedores estão vestidos? Eles têm uma aparência profissional?
3. Os vendedores abordam os clientes de imediato? Depois de quanto tempo após entrar em uma área de vendas os clientes são
cumprimentados? Como os clientes reagem ao nível de serviço?
4. Avalie o conhecimento dos vendedores sobre o produto.
5. Os vendedores sugerem mercadorias complementares?
6. Onde estão, se existirem, as salas de reparos ou ajustes, em relação ao piso de vendas? Em que condições se encontram? Elas
são supervisionadas? Existem salas de reparos ou ajustes suficientes que correspondam à demanda?
7. Quantas caixas registradoras existem no piso de vendas? Elas têm pessoal suficiente e são bem estocadas com suprimentos?
8. Quais serviços (aceitação de cobrança à crédito, embalagem de presentes, entrega, encomenda especial, lista de casamentos,
ajustes e outros) a loja oferece?
9. Qual nível de atendimento ao cliente é fornecido na área de vendas?
MERCADORIA (CADA CATEGORIA) RESUMO E CONCLUSÕES
1. Quais são os fornecedores-chave? 1. Qual é o cliente-alvo da loja?
2. Qual a diversidade do sortimento de cada fornecedor? 2. Quais são as vantagens e pontos fracos do concorrente?
3. Quais são as etiquetas próprias e quão importantes são elas? 3. Como podemos captar mais negócios do concorrente?
4. Quais são os preços baixos, médios e altos da mercadoria
na categoria?
72 O MUNDO DO VAREJO

FIGURA 2.13 Varejista Fatores Sapatos informais Comentários

Formato para Comparação de sola de tiras
de Mercadorias. JCPenney Estilo oxford de 3
ilhoses
Marcas St. Johns Bay
(própria)
Preço $35
% Mistos 5%
Diversidade 36 pares
Amplitude 4 cores
Father/Son Estilo oxford de 3 cordão de camurça
Shoes ilhoses camurça chakka
Marcas British Knights Própria Própria
(própria)
Estilo Para artigos têxteis, o estilo deve ser o tecido ou corte. Preço $ 38,99-39,99 $ 29,99 $ 37,95
Por exemplo, os estilos de suéter podem ser divididos em lã, algo-
% Mistos 10% 5% 5%
dão ou poliéster misto e gola em "V", gola careca ou cardigan.
Diversidade 24 pares 36 pares 12 pares
Marcas A etiqueta identificadora. Indica se a marca é uma
marca nacional ou marca de loja. Amplitude 3 cores 3 cores 2 cores
Preço 0 preço marcado na mercadoria. Se o item teve o preço Harwyns Estilo oxford de cordão de
reduzido, indique o preço original e o preço após a redução. 2 ilhoses camurça
Porcentagem de mistos A porcentagem do sortimento total Marcas British Knights Própria
reservado a este estilo de mercadoria.
Preço $ 39,99 $ 29,95
Profundidade A quantidade deste estilo no estoque. A quanti-
dade em exposição é um indicador da profundidade do estoque. % Mistos 5% 5%
Outro indicador é o espaço reservado a esse estilo.
Diversidade 36 pares 36 pares
Amplitude 0 número de SKUs deste estilo.
Amplitude 3 cores 3 cores

dos. Os compradores e gerentes de departamentos
enfocariam áreas específicas de mercadorias sob
sua responsabilidade. A Figura 2.12 lista as ques-
tões a serem consideradas na compra comparativa.
A Figura 2.13 sugere um formato de comparação de
mercadorias, neste caso, os sapatos de sola de tiras
da JCPenney e uma loja de sapatos masculinos.
teorias, a roda de varejo e a teoria do acordeão, são
teorias cíclicas. Essas teorias sugerem que as institui-
ções de varejo passam por ciclos, começando com
um estado e retornando a ele em algum ponto no
futuro. As duas últimas teorias, o processo dialético
e a seleção natural, são teorias evolucionárias que
sugerem que as mudanças nas instituições de varejo
são similares aos padrões observados na evolução
biológica.

A Roda de Varejo Um dos primeiros e mais fa-

APÊNDICE 2B
Teorias da Evolução do Varejo
Várias teorias foram criadas para explicar a es-
trutura atual da indústria de varejo e prever como a
estrutura será mudada. Nenhuma teoria individual
explica todas as mudanças do ambiente de varejo.
Contudo, como um todo, as teorias fornecem dis-
cernimento para compreensão da evolução das ins-
tituições de varejo.
A Figura 2.14 detalha quatro teorias de mu-
danças nas instituições de varejo. As primeiras duas
mosos modelos para explicar as mudanças nas insti-
tuições de varejo é a roda de varejo (Figura 2.15).37
A roda representa as fases pelas quais alguns tipos
de varejistas passam. O ciclo começa com os varejis-
37. BROWN, Stephen. The wheel of retailing: past and future.
Journal of Retailing, verão de 1990, p. 147; BROWN, Step-
hen. Postmodernism, the wheel of retailing, and will to po-
wer. The International Review of Retail, Distribution, and
Consumer Research, p. 387-412, July 1995; e GOLDMAN,
Arieh, Institutional change in retailing: an updated wheel of
retailing. In: WOODSIDE, A., SIMS, J., LEWISON, D.,
WILKENSON, I. (Orgs.). Foundations of Marketing Channels.
Austin, TX : Lone Star, 1978, p. 193-201.
 VAREJO BASEADO EM LOJAS 73

FIGURA 2.14 TEORIAS CÍCLICAS

Teorias das Mudanças das
Instituições de Varejo.
Roda de varejo (preço/serviço)
Teoria do acordeão (sortimento)
TEORIAS EVOLUCIONÁRIAS
Processo dialético (varejista)
Seleção natural (cliente)

tas atraindo clientes com ofertas de preços baixos e
pouco serviço. Com o passar do tempo, esses vare-
jistas querem expandir seu mercado e começam a
estocar mercadorias mais caras, fornecer mais servi-
ços e abrir lojas em locais mais acessíveis. Esse pro-
cesso de trocas aumenta os custos do varejista e os
preços de suas mercadorias, criando oportunidades
para que os novos varejistas de preços baixos en-
trem no mercado.
A evolução das lojas de departamentos ilustra
a teoria da roda de varejo. O Bon Marche é conside-
rado a primeira loja de departamentos, fundada em
Paris em 1852 por Aristide Boucicaut como uma
resposta inovativa às pequenas lojas de produtos di-
ferenciados.38 Nessa fase de entrada, como mostra a
Figura 2.15, a loja de departamentos era um risco
de baixo custo e pouco serviço. Depois da Segunda
Guerra Mundial, as lojas de departamentos passa-
ram para a fase de mudanças. Elas elevaram o nível
de suas instalações, seleção de estoque, publicidade
e serviço. Hoje, as lojas de departamentos estão na
fase de vulnerabilidade. Elas estão vulneráveis a vá-
rios tipos de formatos de baixo custo e pouco servi-
ço, como as lojas de descontos de mercadorias em
geral e as especialistas de categoria.
A primeira fase das lojas de descontos de mer-
cadorias em geral foram as cadeias nacionais de
mercadorias em massa, como a Sears e a JCPenney.
Com o passar dos anos, esses varejistas também su-
cumbiram à rotação da roda de varejo. Esses dois
varejistas aplicaram esforços combinados para ele-
var o nível de suas lojas e mercadorias. Por exem-
plo, agora é difícil distinguir uma loja nova da
JCPenney de uma loja de departamentos do mesmo
shopping center. Desse modo, a Sears e a Penney
tornaram-se vulneráveis a novas formas de varejis-
tas de preços baixos e poucos serviços, como as ou-
tras cadeias de lojas de departamentos.
Agora essas lojas de descontos de mercadorias
em geral de baixo custo e pouco serviço, como as
lojas da Target, a Kmart e a Wal-Mart, oferecem
crédito, mercadorias com suas marcas, alguns de-
partamentos acarpetados e algum serviço limitado.
Pode-se enxergar essas lojas de descontos como se

FIGURA 2.15
A Roda de Varejo.

VAREJISTA MADURO VAREJISTA DE INOVAÇÕES

Peso máximo Status baixo
Conservadorismo Preço baixo
ROÍ em declínio Serviço minimo
Instalações muito simples
Ofertas de produtos limitada

VAREJISTA TRADICIONAL
Instalações elaboradas
Serviços esperados, essenciais e exóticos
Localizações de aluguéis mais altos
Direcionamento pela moda
Preços mais altos
Ofertas de produtos extensa
Fonte: Reimpresso com a permissão da Macmillan College Publishing Company, de Retailing (4. ed., por Dale M. Lewison). Direitos au-
torais © 1991 por Macmillan College Publishing Company, Inc.

38. MAHONEY, Tom, SLOANE, Leonard. The Great Merchants.

New York : Harper & Row, 1974. p. 2.
74 O MUNDO DO VAREJO
estivessem entrando na fase de mudanças da roda
de varejo.
Outro exemplo na roda de varejo são as lojas
de descontos. Esse tipo de varejista, geralmente,
compra mercadorias de marca ao final de uma esta-
ção ou de closeouts com descontos significantes e re-
passa essa economia para os clientes. Entretanto, os
varejistas de lojas de descontos também podem es-
tar atingindo a maturidade. A primeira geração de
varejistas de lojas de descontos, como a Loehmann's,
vendia basicamente sobras dos fabricantes. Agora
os varejistas de lojas de descontos não têm aparên-
cia muito diferente das lojas de produtos diferencia-
dos de preços normais.
Um novo participante no segmento de pouco
status/preço baixo é o warehouse club. Essas lojas,
como o Sam's Wholesale Club e a Price/Costco, exi-
gem que os clientes tornem-se membros e são um
cruzamento dos armazéns de atacadistas com as lo-
jas de descontos. A questão que resta para os ware-
house dubs é se eles prosseguirão para a fase de
mudanças da roda de varejo. Essa questão traz à
tona uma crítica geral sobre a roda - alguns tipos
de varejista nunca passam por mudanças. Uma críti-
ca conseqüente é que algumas instituições não co-
meçam como estreantes de preço baixo/pouco ser-
viço. As lojas especializadas em alta moda, por
exemplo, nunca se encaixaram nos padrões da roda
de varejo.
Teoria do Acordeão A segunda teoria cíclica, a
teoria do acordeão, propõe que as instituições de
varejo flutuem da estratégia de oferta de muitas ca-
tegorias de mercadorias com estreito sortimento
para as estratégias de oferta de amplo sortimento
com um número limitado de categorias. Essa expan-
são e contração lembra um acordeão. Durante o de-
senvolvimento inicial da nação norte-americana, lo-
jas relativamente pequenas de mercadorias em
geral tiveram êxito ao oferecerem muitas categorias
de mercadorias em um mesmo local aos americanos
de zonas rurais. Conforme os municípios cresciam,
eles puderam acomodar especialistas de varejo,
como lojas de calçados, tecidos, drogaria e alimen-
tos. As lojas de departamentos surgiram durante a
expansão seguinte do acordeão. As lojas de departa-
mentos, parecidas de alguma forma com as lojas de
mercadorias em geral gigantes, ofereceram nova-
mente aos clientes várias categorias de mercadorias
em um só local. Dessa vez, entretanto, a diversida-
de da seleção também foi aprimorada. A contração
seguinte do acordeão de varejo resulta das tendên-
cias das lojas de produtos diferenciados em torna-
rem-se ainda mais especializadas, nas últimas duas
décadas. Esses formatos de varejo - conhecidos
como exterminadores de categorias e especialistas
de categoria (como a Toys "H" Us , a Foot Locker e
a Sports Authority) - oferecem profundas seleções a
seus clientes em um número limitado de categorias
de mercadorias.39
Processo Dialético A primeira das duas teorias
evolucionárias de mudanças nas instituições de va-
rejo é o processo dialético da tese, antítese e síntese
(Figura 2.16). Essa teoria implica que as novas ins-
tituições de varejo resultam de lojas que tomam em-
prestado as características de outros concorrentes
muito diferentes, quase da mesma forma como as
crianças são uma combinação dos genes de seus
pais. A instituição de varejo estabelecida, conhecida
por suas margens relativamente altas, baixa rotati-
vidade e luxuosas instalações, são as lojas de depar-
tamentos - a tese. As lojas de descontos em sua for-
ma anterior eram a antítese das lojas de
departamentos. Isto é, elas tinham, caracteristica-
mente, baixa margem, alta rotatividade e operações
espartanas. Com o passar do tempo, as característi-
cas das lojas de departamentos e das lojas de des-
contos foram sintetizadas para formar as lojas de
departamentos de descontos, como a Kmart e a
Wal-Mart.40
Seleção Natural Uma última teoria, com apelo
intuitivo mais forte para explicar a mudança na in-
dústria de varejo, é a seleção natural. Ela segue a
visão inicial de Charles Darwin de que os organis-
mos evoluem e transformam-se com base na manu-
tenção da sobrevivência. No varejo, as instituições
mais capazes de se adaptarem às mudanças dos
clientes, da tecnologia, da concorrência e do am-
biente legal têm as maiores chances de sucesso. Por
exemplo, o número crescente de mulheres na força
de trabalho e a febre americana pelo condiciona-
mento físico possibilitaram o sucesso dos salad bars
em algumas mercearias. As locadoras de fitas de ví-
deo apareceram virtualmente em todas as vizinhan-
ças da América somente poucos anos após a tecno-
logia de gravação de fitas de vídeo surgir. As lojas
de departamentos tentaram combater a invasão das
lojas de produtos diferenciados criando pequenas
lojas de produtos diferenciados ou boutiques dentro
de suas lojas.41
39. HOLLANDER, Stanley C. Notes on the Retail Accordion.
Journal of Retailing 42, p. 20-40 e 54, verão de 1996.
40. MARONICK, Thomas J., WALKER, Bruce J. The dialectic
evolution of retailing. In: GREENBERG, Barnett (Org.). Pro-
ceedings: southern marketing association. Atlanta : Georgia
State University, 1974. p. 147.
41. DREESMANN, A. C. R. Patterns of evolution in retailing.
Journal of Retailing, primavera de 1968; e FORESTER, Mur-
ray. Darwinian Theory of Retailing. Chain Store Age, p. 8,
Aug. 1995.
 VAREJO BASEADO EM LOJAS 75

FIGURA 2.16 TESE

0 Processo Dialético. Loja de departamentos
• Alta margem
• Baixa rotatividade
• Preço alto SÍNTESE
• Serviço completo
Loja de departamentos de descontos
• Localização no centro da cidade
• Instalações luxuosas • Margens médias
• Rotatividade média
• Preços modestos
ANTÍTESE • Serviços limitados
• Localizações suburbanas
Loja de descontos
• Instalações modestas
• Baixa margem
• Alta rotatividade
• Preço baixo
• Auto-atendimento
• Localização de aluguel baixo
• Instalações espartanas

Fonte: Reimpresso com a permissão da Macmillan College Publishing Company, de Retailing,

(4. ed., por Dale M. Lewison). Direitos autorais © por Macmillan College Publishing Com-
pany, Inc.
 3
VAREJO SEM LOJAS - VAREJO
ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS

QUESTÕES
O MUNDO DO VAREJO
• Quais são os diferentes tipos de varejo sem lojas?
1. Introdução ao Mundo • Quais tipos de formatos de varejo têm o maior potencial de cres-
do Varejo cimento?
2. Varejo Baseado em Lojas • A compra eletrônica em casa será um formato de varejo significa-
3. Varejo sem Lojas - tivo no futuro?
Varejo Eletrônico e de • Quais tipos de mercadorias são mais facilmente vendidas por um
Catálogos formato sem lojas?
4. Cliente de Varejo
5. Comportamento de Compra EMBORA APENAS 10% DAS VENDAS DE VAREJO sejam feitas
do Cliente por meio de varejo sem lojas, as vendas nesses formatos estão cres-
cendo mais rápido que as vendas em lojas. A forma mais excitante e
potencialmente mais significante de varejo sem lojas é a compra in-
ESTRATÉGIA DE VAREJO terativa em casa, também referida como varejo eletrônico. As vendas
do varejo eletrônico foram muito baixas em 1996, mas a maioria dos
especialistas sente que esse formato tem o maior potencial entre for-
matos sem lojas. As novas tecnologias de comunicações e computa-
GERENCIAMENTO DE dores possibilitam aos consumidores comprar o mundo sem sair de
MERCADORIAS casa. Por exemplo, muitas pessoas estão comprando presentes pela
GERENCIAMENTO DE Internet.1 Por meio de seu computador pessoal, você pode comprar
LOJAS um pôster de cinema raro da Chisholm Larsson Gallery
(http:/www.chisholmposter.com) para um amigo que more em Los
Angeles, um cobertor de cashmere da Royal Cashmere (http://royal-
cashmere.com) para sua avó e um par de luvas quentes da L. L.
Bean (http://www.llbean.com) para seu pai que está em Vermont.
Você examina cuidadosamente os presentes antes de comprá-los, en-
via eletronicamente seu pedido e informações de seu cartão de cré-
dito aos varejistas e tem os presentes embarcados diretamente para
seus amigos e parentes.

1. A Mouse-Potato's guide to holiday shopping. Websight, p. 24-28, Nov./Dec. 1996.

 VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS
FIGURA 3.1
Tipos de varejistas sem lojas. Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Muitos varejistas grandes vendem mercadorias
por meio de um formato de varejo eletrônico que
utiliza a Internet. Alguns dos muitos sites de varejo
da Internet estão listados no Apêndice deste capítu-
lo. Apesar de estar apenas engatinhando, a compra
interativa em casa tem o potencial de mudar funda-
mentalmente a maneira como as pessoas fazem
compras, bem como a estrutura da indústria de va-
rejo e dos bens de consumo.
Neste capítulo, revemos os vários formatos de
varejo sem lojas - varejo de malas diretas e de catá-
logos, compras em casa pela TV, vending machines,
vendas diretas e varejo eletrônico. A última seção
enfoca o varejo eletrônico - as ofertas atuais de va-
rejo eletrônico, o que o futuro contém para este for-
mato e como ele pode mudar a natureza da indús-
tria de varejo.
VAREJISTAS SEM LOJAS VERSUS
VAREJISTAS COM LOJAS
O varejo sem lojas é uma forma de varejo
em que as vendas são feitas aos consumidores sem
o uso de lojas. Os vários tipos de varejistas sem lo-
jas são definidos em termos da mídia que utilizam
para se comunicarem com seus clientes. Como mos-
tra a Figura 3.1, os varejistas de vendas diretas se
comunicam com os clientes por meio de um contato
pessoal, cara a cara, de um vendedor; os varejistas
de vending machines têm sua comunicação limitada
pela exposição das mercadorias na máquina; os va-
77
Varejista de
Catálogo/Mala Direta
Varejista de Vendas
Diretas
Varejista de Compras em
Casa pela TV
Varejista Eletrônico
(Futuro)
rejistas de catálogos e de malas diretas se comuni-
cam através de material impresso; os varejistas de
compras em casa pela TV usam a televisão, e os va-
rejistas eletrônicos usam um computador interativo
ou uma interface que se parece com um computa-
dor.2
A natureza das comunicações entre o varejista
e seus clientes é diferente para os vários formatos
de varejo sem lojas. As comunicações nas vendas di-
retas são altamente interativas. O vendedor respon-
de imediatamente aos comentários e questões dos
clientes; as respostas são ajustadas às necessidades
de cada cliente. Como discutiremos mais adiante
neste capítulo, o varejo eletrônico tem o potencial
de fornecer este mesmo alto nível de interatividade.
Por outro lado, as comunicações no varejo de com-
pras em casa pela TV, vending machines e varejo de
catálogos não são tão interativas. Os varejistas que
usam esses formatos precisam de tempo para res-
ponder aos clientes e as respostas são relativamente
padronizadas. Todos os clientes recebem a mesma
informação por meio de catálogos e vending machi-
nes.
VOCÊ SABIA?
As vendas da Wal-Mart em 1996 foram
maiores que todas as vendas de varejo
sem lojas.
2. Veja também BAUER, Connie, MIGLAUTSCH, John. A con-
ceptual definition of direct marketing. Journal of Direct Mar-
keting 6, primavera 1992, p. 7-17.
78 O MUNDO DO VAREJO
FIGURA 3.2
Vendas pelo formato
de varejo sem lojas
Vending Machines $ 20,2 milhões (11
em 1996 (Estados Unidos).
Vendas diretas S 15,1 milhões (8,3%)
Compras em casa pela TV $ 4,7 milhões (2,6%)
Varejo eletrônico S 0,5 milhões (0,1%)
As vendas anuais feitas pelos formatos sem lo-
jas nos Estados Unidos são mostradas na Figura 3.2.
Mais de 90% de todas as vendas de varejo são feitas
em lojas. Entretanto, as vendas sem lojas estão cres-
cendo a uma taxa de 7% ao ano, enquanto as ven-
das em lojas de varejo estão crescendo apenas 4%
por ano. A alta taxa de crescimento do varejo sem
lojas deve-se, basicamente, ao crescimento do vare-
jo de catálogos e malas diretas — os formatos de
varejo sem loja mais significativos. Entretanto, o
crescimento das vendas de varejo de catálogos está
diminuindo e as vendas de outros formatos de vare-
jo sem lojas, como a compra em casa pela TV, a
venda direta e as vending machines estão estagna-
das. Como discutiremos mais adiante neste capítu-
lo, as perspectivas do varejo eletrônico são promis-
soras, mas muito incertas.
A maioria dos varejistas sem lojas oferecem
aos consumidores a facilidade de selecionar e com-
prar mercadorias em horário e local de sua escolha.
Geralmente, depois da escolha e o pedido serem fei-
tos, a mercadoria é entregue na casa do cliente al-
guns dias depois. Mas as transações do varejo sem
lojas também ocorrem no trabalho ou na casa de
um vizinho.3 Esses benefícios do varejo sem lojas
são muito atrativos aos clientes que prezam o tem-
po e àqueles que não podem ir facilmente até as lo-
jas, como os deficientes, os idosos, as mães de
crianças pequenas e os residentes rurais.4
3. BROWN, Caryne. Door-to-door selling grows up. Black Enter-
prise, p. 76-90, Dec. 1992; e BALLEN, Kate. Get ready for
shopping at work. Fortune, p. 96-97, 15 Feb. 1988.
4. CROSSEN, Cynthia, GRAHAM, Ellen. Pressed for time or
pressed for money? The Wall Street Journal, 8 Mar. 1996, p.
B4; MILNE, George, GORDON, Mary Ellen. A segmentation
study of consumers' attitudes toward direct mail. Journal of
Direct Marketing 8, p. 45-52, primavera 1994; MAMIS, Ro-
bert. Toward hassle-free mail order. Inc., Jan. 1993, p. 42;
SHIM, Soyean, MAHONEY, Marianne. The elderly mail-or-
der catalog user of fashion products. Journal of Direct Marke-
ting 6, p. 49-58, inverno de 1992; e PELTER, James,
SCHRIBOWSKY, John. The use of need-based segmentation
for developing segment-specific direct marketing strategies.
Journal of Direct Marketing 6, p. 44-53, verão de 1992.
TOTAL = $ 182,5 milhões
O varejo sem lojas pode envolver serviços alta-
mente personalizados (como os fornecidos pelas
consultoras de beleza da Mary Kay) ou as intera-
ções muito impessoais associadas às vending machi-
nes. A mercadoria oferecida por um varejista sem
lojas engloba desde o amplo sortimento encontrado
no catálogo de 1.000 páginas da JCPenney até a es-
treita linha de produtos de chocolates belgas ofere-
cida pelo varejista da Internet Geldof Chocolatier
(http ://www.he. net/ ~ geldof).
Embora o varejo sem lojas forneça benefícios
de acessibilidade únicos sobre o varejo em lojas, os
clientes, freqüentemente, não conseguem obter al-
guns serviços importantes fornecidos pelos varejis-
tas baseados em lojas. Por exemplo, os clientes que
fazem pedidos por catálogo ou pela Internet não
podem tocar ou sentir a mercadoria, experimen-
tá-la, freqüentar sessões para ver como usá-la ou fa-
zer ajustes antes da compra. Se os clientes ficarem
insatisfeitos com a mercadoria, não podem simples-
mente ir até a loja e devolvê-la. Quando devolvem
uma mercadoria a um varejista sem loja, os clientes
têm que reembalar a mercadoria e enviá-la ao vare-
jista, freqüentemente, a suas próprias custas.
As seções a seguir discutem cada um dos for-
matos sem lojas do varejo.
VAREJO DE CATÁLOGOS E MALAS
DIRETAS
O varejo de catálogo é um formato de va-
rejo sem lojas em que a oferta de varejo é comuni-
cada ao cliente por meio de um catálogo, enquanto
os varejistas de malas diretas se comunicam
com seus clientes usando cartas e folhetos. Histori-
camente, o varejo de catálogos e malas diretas tem
mais sucesso com consumidores rurais que não têm
acesso imediato às lojas de varejo. Com o aumento
do número de famílias com duas fontes de renda e
outras pessoas com tempo limitado para fazer com-
 VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS
VISÃO DO VAREJO 3.1
Varejistas de Catálogos dos
EUA Revelam-se Populares
no Japão
AS VENDAS DE CATÁLOGO DA L. L. Bean,
Patagonia, Land's End e Eddie Bauer têm sido
tão altas no Japão que esses varejistas estão
abrindo lojas. Enquanto outros negócios dos EUA
enfrentam dificuldades no Japão, esses varejistas
estão tendo êxito porque estão satisfazendo as
necessidades não preenchidas dos consumidores.
Os japoneses consideram difícil obter vestuário
da moda de qualidade a preços razoáveis. O ves-
tuário oferecido nas lojas de departamentos japo-
nesas é muito caro. Embora o varejo de mala di-
reta seja extensivo no Japão, assim como nos
Estados Unidos, a mercadoria oferecida nos catá-
logos geralmente é um misto de vestidos baratos,
colares, fraldas e ração para cachorro.
Consumidores de renda alta e média - es-
pecialmente a geração mais nova e urbana - con-
pras em lojas, o varejo de catálogo tem crescido em
popularidade e agora atrai amplo conjunto de con-
sumidores. A Visão do Varejo 3.1 descreve o sucesso
dos varejistas de catálogos dos EUA no Japão.
Em 1995, $ 142 bilhões em mercadorias e ser-
viços foram vendidos a consumidores por meio de
catálogos e malas diretas. Aproximadamente 60%
das vendas foram de mercadorias e os 40% restan-
tes de serviços, como seguros. As malas diretas fo-
ram responsáveis por 10% das vendas de mercado-
rias em geral dos EUA, mas somente por 3,7% de
todas as vendas de varejo.
As vendas de varejo por meio de catálogos e
malas diretas cresceram aproximadamente 7,5% em
1995. As categorias de mercadorias que passaram
por um crescimento acima da média incluíram ves-
tuários, meias, hardware e software de computador,
presentes, produtos farmacêuticos e vitaminas. Por
outro lado, cosméticos, livros, alimentos, equipa-
mentos de jardinagem, produtos fotográficos, ferra-
gens e ferramentas tiveram um crescimento abaixo
da média.5
5. DIRECT MARKETING. Highlights of the mail order marketpla-
ce, p. 49, Aug. 1996.
79
sideram a mercadoria oferecida pelos catálogos
dos EUA atraentes. Dois outros aspectos atrativos
dos varejistas de catálogos dos EUA são a garan-
tia sem restrições e sem limite de tempo e o uso
de top models que vestem a mercadoria nos catá-
logos. Mesmo com a taxa de importação e os cus-
tos de transporte, os preços das mercadorias de
catálogo ainda são razoáveis para os consumido-
res japoneses.
Embora os varejistas de catálogo dos EUA
sejam agora uma nova alternativa popular no Ja-
pão, uma vez que se tornem comuns pode ficar
difícil ter êxito naquele país. Apesar de os japo-
neses preferirem mercadorias americanas autên-
ticas, os responsáveis pelo marketing nos EUA
querem elaborar as ofertas para que se ajustem
aos gostos e necessidades japoneses. Por exem-
plo, a Patagonia descobriu que seus clientes japo-
neses preferem cores mais claras para seu vestuá-
rio.
Fonte: YAMAGUCHI, Mari. Japanese consumers shun local
catalogs to buy american. Marketing News, 2 Dec. 1996, p.
12; e DOWLiNG, Melissa. Catching the wave to Japan. Cata-
log Age, p. 55-59, Fev. 1996.
VOCÊ SABIA?
Em 1489, Aldus Manutius, de Veneza,
Itália, ofereceu o primeiro catálogo, que
listava 15 livros escritos em latim e
grego. O primeiro catálogo americano,
produzido em 1744 por Benjamin
Franklin, vendia instrumentos
científicos e livros acadêmicos.6
Mais de dois terços de todos os adultos dos
EUA (aproximadamente 113 milhões de pessoas)
efetuaram uma compra em resposta a catálogos e
malas diretas e, em 1995, 42% gastaram mais de $
100 em compras de catálogo. A família de classe
média dos EUA recebe 1,7 catálogos por semana e
um número similar de propostas de malas diretas.
Entretanto, as famílias que efetuam compras de va-
rejistas de catálogos recebem três vezes mais catálo-
gos que a média das famílias.7
6. CONSUMER REPORTS. Mail-order shopping: which catalogs
are best? p. 622, Oct. 1994.
7. 1996 Statistical Fact Book. New York : Direct Marketing
Association, 1996.
80 O MUNDO DO VAREJO

Tipos de Varejistas de Catálogos e de VOCÊ SABIA?

Malas Diretas
Dois tipos de empresas que vendem produtos
pelo do correio são (1) varejistas de catálogos de
produtos diferenciados e de mercadorias em geral e
(2) varejistas de malas diretas. Os varejistas de ca-
tálogo de mercadorias em geral oferecem ampla va-
riedade de mercadorias em catálogos que são perio-
dicamente enviados pelo correio a seus clientes. Por
exemplo, a JCPenney distribui um catálogo de
1.000 páginas com mais de 50.000 SKUs a seus
clientes, duas vezes por ano. Além de seu catálogo
de mercadorias em geral, a JCPenney distribui 70
catálogos de produtos diferenciados a cada ano. Os
varejistas de catálogos de produtos diferenciados
enfocam categorias de mercadorias específicas
como frutas (Harry and David), ferramentas de jar-
dinagem (Smith & Hawken) e sementes e plantas
(Burpee).
Orvis, o catálogo mais antigo ainda
publicado nos Estados Unidos, começou
em 1856 vendendo acessórios de
pesca.8
Os varejistas de malas diretas, normalmente,
enviam brochuras e panfletos pelo correio para
vender um produto ou serviço específico aos clien-
tes em determinado período. Por exemplo, a USAA
vende seguros de automóvel e uma divisão da
JCPenney vende seguros de vida pelo correio. Além
de enfocar um produto ou serviço específicos, a
maioria dos varejistas de malas diretas estão basi-
camente interessados em fazer uma única venda por
meio de uma correspondência específica, enquanto
os varejistas de catálogos normalmente, mantêm
relacionamentos com seus clientes no decorrer do
tempo.
A Figura 3.3 lista os maiores varejistas de ca-
tálogos e malas diretas dos EUA e ilustra a varieda-

FIGURA 3.3 Vendas de malas diretas/

Mercadorias e serviços
Principais varejistas de Empresa catálogos
oferecidos
em 1995 ($ milhões)
catálogos e malas
diretas dos EUA. United Services Automobile Association $ 5.784 Seguro
Tele-Communications $ 4.464 TV a cabo
Dell Computer $ 4.042 Computadores
AARP/Prudential $ 3.584 Seguro
Gateway 2000 $ 3.500 Computadores
JCPenney $ 3.424 Seguro, mercadorias em geral
Time Warner Cable $ 3.371 TV a cabo
GEICO $ 2.700 Seguro
AT&T $ 2.000 Serviços de comunicações
Fingerhut $ 1.743 Mercadorias em geral
Comp-U-Card $ 1.555 Mercadorias em geral
MCI $ 1.470 Serviços de comunicações
Micro Warehouse $ 1.308 Eletrônicos de consumo
Comcast Cable $1.131 TV a cabo
Federal Department Stores $1.100 Mercadorias em geral
Spiegel $1.084 Mercadorias em geral
Cox Communications $1.074 TV a cabo
Reader's Digest $ 1.053 Livros, publicações
Continental Cablevision $ 1.052 TV a cabo
Lands End $ 959 Mercadorias em geral

Fonte: DIRECT MARKETING. Highlights of the 1995 mail order market place, p. 54-55, Aug. 1996.

8. Mail-order shopping: which catalogs are best? p. 622-623.

 VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS
VISÃO DO VAREJO 3.2
Começando um Negócio de
Varejo de Catálogos
JOANN MARTIN CONHECEU VICKIE HUT-
CHINS quando se tornou sua vizinha em Delawa-
re, Ohio. Compartilhando uma paixão por peças
de decoração e antiguidades, elas começaram a
passar fins-de-semana juntas fazendo compras
em •'mercados do pulgas" e leilões. Então decidi-
ram entrar nos negócios de varejo de catálogos
levantando $ 5.000 cada uma e dando o nome de
Gooseberry Patch ao negócio. Seu primeiro catá-
logo representava itens de arte que gostariam de
ter: uma poncheira de $ 195. um urso de pelo de
cabra feito à mão de $ 75 e uma cadeira artesa-
nal de $ 400. As vendas de seu catálogo sofistica-
do, colorido e com 12 páginas foram desaponta-
doras. Elas receberam apenas $ 27.000 em
pedidos e perderam $ 20.000. Entretanto, desco-
briram que os itens mais vendidos eram os itens
de arte em estilo campestre baratos, com um to-
que de nostalgia.
Elas se livraram de seu elegante catálogo e
itens caros, mudando do estilo campestre caro
de de produtos e serviços vendidos diretamente aos
clientes com base em métodos impessoais. Aproxi-
madamente dois terços das vendas são de mercado-
rias e um terço de serviços. As áreas de crescimento
mais rápido são a de vestuário, de remédios e vita-
minas e de mercadorias esportivas. As vendas de
jóias mais baratas e de presentes, seguros, alimen-
tos, livros e revelação de fotografias estão crescen-
do mais lentamente.
Complemento para o Formato de Vare-
jo em Lojas
Muitos varejistas de lojas usam a mala direta
para complementar seus esforços de varejo em lo-
jas. Mais da metade das 50 maiores lojas de depar-
tamentos também efetua vendas por catálogos. Por
exemplo, a PETsMART, especialista em ração ani-
mal, adquiriu a Sporting Dog Specialty, o maior va-
rejista de catálogo de artigos para cães. Com essa
combinação de varejo em loja e de catálogo, a
PETsMART poderia expandir seu alcance a merca-
dos que são muito pequenos para suportar uma
81
para o campestre excêntrico. Seu catálogo se-
guinte tinha aspecto amigável. Foi impresso em
papel marrom rústico com figuras de um artista
local em lugar de fotos. O segundo catálogo foi
muito melhor, gerando vendas de $ 85.000.
A Gooseberry Patch agora envia mais de 2
milhões do catálogos por ano, gerando cerca de S
5 milhões em vendas. A faixa de preço é de $ 5 a
$ 100. Os catálogos representam idéias de deco-
ração e de festas, receitas e e atualizado com
base nas vidas privadas de suas proprietárias. O
item mais vendido de sempre é um cortador do
biscoitos apaixonante com uma abertura em for-
ma de coração no meio. A canela é a fragrância
mais vendida, seguida de perto pela noz-mos-
cada. As novas oportunidades que as proprietá-
rias estão considerando incluem a venda dos li
vros da Gooseberry Patch em livrarias tradicio-
nais e venda dos pot-pourris, cortadores de bis-
coitos, fragráncias ele ambiente e cartões de mar-
ca particular da Gooseberry no atacado.
F o n t e MATZER, Maria. Selling smells. Forbes, p. 89 90, 16
jan. 1995; CHAIN STORE AGE EXECUTIVE. Retail entrepreneur
of the year, p. 56-57, Dec. 1995.
loja. Dessa forma, poderia criar uma reputação nos
mercados em que as lojas serão abertas no futuro.
Além disso, o catálogo permite que a PETsMART
ofereça um sortimento mais amplo a seus clientes.
Suas lojas têm aproximadamente 12.000 SKUs en-
quanto os cinco catálogos da Sporting Dog Specialty
oferecem 60.000 SKUs.9 Por outro lado, mais da
metade de todos os varejistas de catálogos não têm
lojas e um terço deles têm apenas uma loja.
VOCÊ SABIA?
O maior varejista de catálogo do
mundo é Otto Versand, empresa alemã
com vendas de $ 1,8 bilhões em 1995.
A Spiegel, varejista de catálogos de
mercadorias em geral dos Estados
Unidos, é propriedade de Otto
Versand.10
9. SHERMACH, Kelly. Retail catalogs designed to boost in-store
sales. Marketing News, 3 July 1995, p. 1-3.
10. DIRECT MARKETING. 25 Leading mail-order companies
worldwide, p. 56, Aug. 1996.
82 O MUNDO DO VAREJO
VISÃO DO VAREJO 3.3
Queda dos Catálogos da
Sears
0 CATÁLOGO DA SEARS, UMA TRADIÇÃO
americana, foi fechado em 1993 porque os siste-
mas de comunicações e distribuição da empresa
estavam ultrapassados. A Sears começou como
varejista de catálogo quando Richard Sears, um
agente ferroviário, comprou um embarque de re-
lógios devolvido e os revendeu para outros agen-
tes da linha ferroviária. Em 1893, a Sears se mu-
dou para Chicago e formou a Sears, Roebuck e
Company com a Alvah Roebuck, um fabricante
de relógios. Eles construíram sua empresa efetu-
ando vendas a fazendeiros por meio de catálogos
de 500 páginas que apresentavam tecidos, instru-
mentos musicais, apetrechos e utensílios domés-
ticos e até mesmo casas (para montagem).
Richard Sears tinha grande visão, mas não
era uma pessoa detalhista. Na virada do século,
um cliente lhe escreveu, "Pelo amor de Deus,
pare de me mandar máquinas de costura. Todas
as vezes que vou até a estação encontro outra.
Você já me mandou cinco." Esse incidente das
máquinas de costura profetizou os problemas
que o catálogo da Sears iria vivenciar no futuro.
Para fazerem ofertas consistentes e claras, os
varejistas preferem utilizar a mesma mercadoria de
suas lojas em seus catálogos. Porém, alguns varejis-
tas que vendem mais vestuários da moda (como a
Bloomingdales) desviam-se dessa política, pois seus
clientes de malas diretas, quando comparados aos
clientes da loja, tendem a ser mais jovens, têm uma
renda mais baixa e compram mercadorias em pon-
tos de preços mais baixos.11
Chaves para o Sucesso
Os varejistas de catálogos e malas diretas são
oportunidades de negócios atraentes, pois os custos
iniciais são relativamente baixos. Um empresário
pode começar um negócio de malas diretas com um
estoque mínimo e pode usar sua garagem como de-
pósito e escritório. Não há necessidade de alugar
uma loja em região de aluguel alto, utilizar diplays
11. SIMONE, John. The mailing of America. VM&SD, p. 24-32,
Nov. 1992.
Em 1992, o catálogo da Sears gerou $ 3,3
bilhões em vendas, mas perdeu $ 175 milhões
porque o sistema de pedidos da empresa não es-
tava computadorizado ou automatizado. Além
disso, a empresa não analisou o banco de dados
de seus clientes e não direcionou pequenos catá-
logos a clientes com interesses específicos. Todos
os clientes recebiam o mesmo catálogo de 1.000
páginas mesmo que fizessem pedidos de $ 1.000
em mercadorias ou pedissem apenas um ou dois
itens.
Entretanto, a Sears entrou novamente no
varejo de catálogos formando joint ventures com
outras empresas. A Sears contribui com as infor-
mações de seus bancos de dados de 24 milhões
de clientes de crédito e seus sócios produzem e
enviam catálogos especializados em produtos es-
pecializados e recebem e preenchem pedidos. A
nova operação de catálogo emprega agora 20
pessoas, em vez dos 19.000 empregados da anti-
ga divisão.
Fonte: HUDSON, Jason. Nonstore retailing: paper remains
king. Chain Store Age, p. 27, Aug. 1995; MILLER, Cyndee. Ca-
talogs alive and thriving. Marketing News, 28 Feb. 1994, p. 1
e 9; e CONSUMER REPORTS. The Sears Catalog, p. 62S, Oct.
1994.
caros, criar um ambiente de compra atrativo ou
contratar vendedores. A lista de endereços ajustada
para um mercado-alvo pode ser comprada sem altos
custos. A Visão do Varejo 3.2 descreve dois vizinhos
que começaram um negócio de varejo de catálogos
de sucesso.
Por outro lado, o varejo de catálogos e malas
diretas pode ser muito desafiador. Os custos de pos-
tagem e de impressão são altos, uma vez que os va-
rejistas de catálogos enviam 10 a 20 catálogos para
cada pedido que recebem. É cada vez mais difícil
captar a atenção dos consumidores, pois a cada ano
eles recebem mais catálogos em sua correspondên-
cia. Segundo, os custos de papel e postagens mais
simples estão aumentando de 20 a 25% ao ano.
Terceiro, alguns varejistas de malas diretas desones-
tos e que adotam práticas enganosas foram respon-
sáveis pela criação de regulamentos governamentais
que se referem às políticas de devolução e avisos de
atraso das entregas. Finalmente, o período de tem-
po necessário para criação, desenvolvimento e dis-
tribuição dos catálogos dificulta aos varejistas de
 VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS
catálogos e malas diretas responderem rapidamente
às novas tendências e modas.12
Os varejistas de catálogos e de malas diretas
de sucesso possuem sofisticados sistemas de distri-
buição, de comunicações e de informações. Por
exemplo, a Land's End mantém uma lista de 9 mi-
lhões de pessoas, 45% das quais compraram merca-
dorias da empresa durante os 36 meses anteriores.
Em 1996, ela enviou 150 milhões de catálogos que
geraram vendas de $ 925 milhões. Quando o cliente
liga para o número de chamada grátis para fazer
um pedido, os operadores da Land's End podem
acessar informações sobre suas compras anteriores
e seu endereço, facilitando o processo de pedidos
para os clientes. Os operadores também podem
acessar informações sobre a mercadoria e fornecer
informações detalhadas sobre as medidas de uma
peça de roupa ou de seu fabricante. Aproximada-
mente 90% de todos os pedidos são postados aos
clientes em 24 horas. Se os clientes não gostarem
da mercadoria, podem devolvê-la e receber seu di-
nheiro de volta, e a Land's End pagará as despesas
de retorno por correio.13 A Visão do Varejo 3.3 mos-
tra como a Sears - o maior varejista de catálogo dos
Estados Unidos - saiu do negócio de catálogos por-
que não acompanhou as mudanças tecnológicas.
VOCÊ SABIA?
Os consumidores classificam o catálogo
da L. L. Bean como o melhor em
termos de satisfação do consumidor. A
Patagonia ficou em segundo lugar e a
Land's End em terceiro.14
Enquanto alguns varejistas de catálogos têm
operações muito sofisticadas, muitos não utilizam
tantas informações sobre os clientes para criação e
envio de seus catálogos. Menos de 75% deles man-
têm um controle dos itens e quantia de dólares ad-
quiridos por seus clientes. Menos de 10% dos vare-
jistas de catálogos relacionam suas vendas a
informações demográficas sobre clientes individuais
ou ao CEP dos locais onde vivem.15 Enquanto o uso
de informações sobre o cliente ajuda os varejistas
de catálogos a melhorar sua eficiência, muitos con-
sumidores estão preocupados com empresas que co-
letam e usam essas informações particulares.16
12. CATALOG AGE. Critical issues, p. 54-61, Dec. 1996.
13. Personal Communication.
14. Mail-order Shopping: which catalogs are Best? p. 627.
15. 3996 statistical fact book. p. 113.
16. NOWAK, Glen, PHILLIPS, Joseph. Understanding privacy
concerns. Journal of Direct Marketing 6, nº 2, 1992, p. 28-39.
83
Catálogos de CD-ROM Muitos varejistas de ca-
tálogos estão oferecendo seus catálogos em discos
de CD-ROM, que podem ser lidos por um computa-
dor pessoal. Outras empresas estão vendendo cole-
ções de 25 a 40 catálogos diferentes em um disco.
Usando um mouse, você pode navegar pelas "pági-
nas" do catálogo e até mesmo ouvir partes de uma
gravação de um catálogo de músicas e usar pala-
vras-chave para localizar itens específicos.
Embora os discos sejam interativos, a quanti-
dade de mercadorias apresentada e a capacidade de
execução de buscas complexas (como exibir todos
os suéteres de algodão brancos abaixo de $ 50) é li-
mitada. Algumas empresas vinculam o catálogo de
CD-ROM a seu site na Internet para que os preços e
as mercadorias possam ser atualizadas e os pedidos
possam ser efetuados eletronicamente. Entretanto,
essa tecnologia de catálogo eletrônico provavelmen-
te será substituída pelos varejistas de compras inte-
rativas em casa, utilizando-se a Internet diretamen-
te, em vez de em conjunto com um CD-ROM.
VAREJO DE VENDING MACHINES
O varejo de vending machines é um for-
mato sem lojas em que a mercadoria ou serviços
são armazenados em uma máquina e liberados aos
clientes quando depositam dinheiro ou usam um
cartão de crédito. As vending machines são coloca-
das em locais convenientes e de grande tráfego,
como em aeroportos, para vender seguros de via-
gem, em fábricas e áreas de trabalho, para vender
aperitivos, e perto de salas de aula de universidade,
para vender refrigerantes. Como a transação pode
ser completada sem interação pessoal, os clientes
podem adquirir a mercadoria ou serviço a qualquer
hora do dia.
Embora $ 20,2 bilhões em mercadorias sejam
vendidos anualmente por meio de vending machi-
nes, nos Estados Unidos, quase todos os produtos
vendidos são bebidas quentes e frias, alimentos e
doces. As vendas das vending machines passaram
por pequeno crescimento nos últimos cinco anos,
principalmente em razão das mudanças nos locais
de trabalho. O crescimento de empregos tem sido li-
mitado e o maior crescimento da força de trabalho
são de empregados de escritórios em vez de traba-
lhadores industriais, que são os que mais efetuam
compras em vending machines.17 Atualmente, as
17. AUTOMATIC MERCHANDISER. 1996 state of the vending in-
dustry report, p. 19-44, Aug. 1996.
84 O MUNDO DO VAREJO
mercadorias com preço maior que $ 1 não têm tido
boas vendas em vending machines por causa do nú-
mero de moedas necessárias para completar a tran-
sação. Somente 57% das vending machines aceitam
notas de dólares e muito poucas aceitam cartões de
crédito. Além disso, os consumidores estão relutan-
tes em comprar mercadorias mais caras com base
nas informações limitadas fornecidas pela vending
machine.
Desenvolvimentos tecnológicos no design das
vending machines podem resultar em um crescimen-
to a longo prazo das vendas. Novas vending machi-
nes de quiosques com vídeo permitem aos consumi-
dores ver a mercadoria em uso, ter mais
informações sobre ela e usar seus cartões de crédito
para fazer a compra. Os novos designs das vending
machines também permitem que os varejistas au-
mentem a produtividade das máquinas. Sistemas
eletrônicos da máquina acompanham as vendas e o
estoque e avisam o operador quando o estoque está
esgotado e quando um defeito ocorre.
COMPRA EM CASA PELA TELEVISÃO
O varejo de compra em casa pela tele-
visão é um formato de varejo em que os clientes
assistem a um programa de TV demonstrando a
mercadoria e, em seguida, fazem seus pedidos pelo
telefone. As três formas de varejo eletrônico são (1)
canais a cabo dedicados à compra pela televisão,
(2) informerciais e (3) publicidade de resposta dire-
ta mostrada na TV normal e na TV a cabo. Os in-
formerciais são programas de TV, normalmente
com duração de 30 minutos, que misturam entrete-
nimento com demonstrações do produto e, em se-
guida, solicitam que os pedidos sejam feitos por te-
lefone. A publicidade de resposta direta inclui
propagandas na TV e rádio que descrevem os pro-
dutos e fornecem uma oportunidade aos clientes
para solicitá-los.
Mais de 60 milhões de consumidores america-
nos têm, agora, acesso a um canal de compras pela
televisão, entretanto, somente 20% do potencial de
audiência os assiste. Para aumentar a audiência, os
canais de compras aumentaram o nível de entrete-
nimento incluído nos programas. Por exemplo, a
QVC tem 4 milhões de clientes, mas 50% das com-
pras é feita por seus 300.000 principais clientes.18
As vendas em casa pela TV em 1995 foram de $ 4,7
bilhões, incluindo as vendas de $ 2,6 bilhões feitas
18. ECONOMIST. Home shopping: home alone? p. 67-68, 12
Oct. 1996.
pelas duas maiores redes com canais dedicados:
The Home Shopping Network e a QVC.
VOCÊ SABIA?
Um consumidor típico assiste 36 horas
de programas na QVC antes de efetuar
uma compra.19
A principal vantagem da compra em casa pela
TV em comparação ao varejo de catálogo é que os
clientes podem ver a mercadoria demonstrada na
tela da TV. Entretanto, os clientes não podem ver
um tipo particular de mercadoria ou um item espe-
cífico quando querem, como podem fazer com os
catálogos. Eles têm que esperar pelo momento em
que a mercadoria será mostrada. Para corrigir essa
limitação, as redes de compras em casa agendam
categorias de mercadorias para horários específicos
para que os clientes que procuram por uma merca-
doria específica possam planejar seu tempo para as-
sisti-lo.
Os varejistas de compras em casa pela TV
atraem principalmente os consumidores de renda
mais baixa. Aproximadamente 40% das vendas em
casa pela TV são jóias baratas. As outras categorias
principais são vestuário, cosméticos e equipamentos
de ginástica. Para ampliar seu mercado-alvo, os ca-
nais de compras em casa pela TV têm tentado me-
lhorar a qualidade das mercadorias vendidas e ven-
der vestuários mais direcionados pela moda. A
Calvin Klein e a Donna Karan estavam pensando em
oferecer seus vestuários de alta moda e a Saks expe-
rimentou vender mercadorias na QVC. Porém, esses
esforços para vender mercadorias de nível mais alto
20
não tiveram êxito.
VENDA DIRETA
A venda direta é um formato de varejo em
que o vendedor, freqüentemente um distribuidor in-
dependente, contata o cliente diretamente em local
conveniente, na casa dele ou no trabalho, e de-
monstra os benefícios da mercadoria, recebe um pe-
19. HUDSON, Jason. Paper remains the king. Chain Store Age, p.
56, 1 Apr. 1995.
20. Amid Turmoil, QVC Eyes the Future. Chain Store Age Execu-
tive, p. 23-24, Aug. 1994; EDELSON, Sharon. Home shop-
ping club tones down the Glitz and puts on the Ritz. Wo-
men's Wear Daily, 11 Oct. 1994, p. 1-13; EDELSON, Sharon.
Fashion reevaluates flickering fortunes of TV home shopping.
Women's Wear Daily, 8 Nov. 1995.
 VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS
VISÃO DO VAREJO 3.4
Sucesso Significa Ajudar os
Outros a Ter Êxito
JOE DUDLEY, SR., um de 11 filhos, cresceu
em uma casa de fazenda de três quartos, em um
pequeno município na Carolina do Norte. Rotula-
do como deficiente mental, ele foi reprovado nu
primeiro ano escolar. Hoje ele é o proprietário e
fundador de uma empresa de cosméticos e pro-
dutos de tratamento de cabelos de vários milhões
de dólares com base em Greensboro, Carolina do
Norte.
A Dudley Products c um dos maiores negó-
cios de propriedade de minorias do Sudeste.
Dudley começou no varejo vendendo produtos
dn Fuller Brush de porta em porta enquanto era
um estudante na Carolina do Norte. Desde 1967.
quando ele e sua esposa começaram a fazer sua
dido e entrega a mercadoria para o cliente. A venda
direta é uma forma altamente interativa de varejo
em que informações consideráveis são levadas aos
clientes por meio de argumentações cara a cara
com o vendedor. Entretanto, fornecer esse alto nível
de informações, incluindo demonstrações extensi-
vas, tem um custo alto. A Visão do Varejo 3.4 des-
creve um empresário que começou um negócio de
vendas diretas e agora se concentra em ajudar os
outros.
As vendas diretas nos EUA totalizam $ 15,1 bi-
lhões ao ano. As maiores categorias de mercadorias
negociadas por meio da venda direta são cosméti-
cos, fragrâncias, acessórios de decoração, aspirado-
res de pó, utilidades domésticas, acessórios de cozi-
nha, jóias, alimentos e produtos nutricionais e
enciclopédias e materiais educacionais. Para esses
produtos, os benefícios da informação dada pela
venda direta superam o custo de seu fornecimento.
Aproximadamente três quartos de todas as vendas
diretas são feitas em casa, com 12% no local de tra-
balho e 8% pelo telefone.21
21. Worldwide direct sales data. Washington, DC : World Federa-
tion of Direct Selling Associations, July 1995; e ALBAUM,
Gerald, PETERSON, Robert. Consumer preferences for buying
from direct selling companies. Washington, DC : Direct Sel-
ling Educational Foundation, 1987.
85
própria linha de produtos de cabelo, a Dudley
Products usa a venda direta para distribuir seus
produtos para consumidores e salões de beleza
por todos os Estados Unidos.
Dudley realizou sua meta pessoal de juntar
$ 1 milhão por volta do seu 40º aniversário. Des-
de aquele tempo ele tem voltado grande parte de
seus esforços para ajudar os outros a atingir suas
metas. A Dudley Products instituiu um programa
de acompanhamento de estudantes de nível cole-
gial. Os estudantes do programa se encontram a
cada dois meses com os executivos da Dudley e
obtém uma visão em primeira mão do que é ne-
cessário para ter êxito. Dudley e sua empresa re-
ceberam o North Carolina Governor's Business
Award em educação e uma designação como
uma das 1.000 empresas modelo pelo ex-presi-
dente Bush.
Fonte: Documentos da empresa.
VOCÊ SABIA?
O total anual da venda direta no Japão
é quase igual ao dobro das vendas nos
Estados Unidos. Aproximadamente
metade das vendas de automóveis
novos são feitas por vendedores de
porta em porta no Japão.22
A maioria dos 5,5 milhões de vendedores que
trabalham nas vendas diretas nos Estados Unidos
são agentes independentes. Eles não são emprega-
dos pelas empresas de vendas diretas, mas podem
agir como distribuidores independentes, comprar
mercadorias das empresas e, então, vendê-las aos
consumidores. Aproximadamente 80% dos vende-
dores trabalham meio-período (menos de 30 horas
por semana). Na maioria dos casos, os vendedores
diretos podem vender sua mercadoria para qual-
quer pessoa. No entanto, algumas empresas (como
a Avon) atribuem territórios para os vendedores
que contatam regularmente cada residência no seu
território.
Dois tipos especiais de venda direta são o sis-
tema de plano de reunião e a venda de múltiplos ní-
veis. Aproximadamente 20% de todas as vendas di-
22. Worldwide direct sales data; e RETIMAN, Valarie. In Japan's
car market, big three face rivals who go door to door. The
Wall Street Journal, 28 Sept. 1994, p. a l , a6.
86 O MUNDO DO VAREJO
retas são feitas por meio do sistema de plano de
reunião. Em um sistema de plano de reunião,
os vendedores encorajam os clientes a agir como
anfitriões e convidarem amigos ou colegas de traba-
lho para uma "reunião" em que a mercadoria é de-
monstrada em uma atmosfera de festa. As vendas
realizadas na reunião são influenciadas pelo relacio-
namento social das pessoas convidadas pelo anfi-
trião. O anfitrião ou anfitriã recebe um presente ou
uma comissão por organizar a reunião.23
Quase dois terços de todas as vendas diretas
são feitas por redes de vendas de múltiplos níveis.
Em uma rede de múltiplos níveis, as pessoas
servem como distribuidores principais, recrutando
outras pessoas para se tornarem distribuidores em
sua rede. Os distribuidores principais compram as
mercadorias da empresa e as revendem a seus dis-
tribuidores ou recebem uma comissão sobre todas
as mercadorias compradas pelos distribuidores de
sua rede. Além de venderem mercadorias, os distri-
buidores principais estão envolvidos no recrutamen-
to e treinamento de outros distribuidores.
Algumas empresas de vendas diretas de múlti-
plos níveis são esquemas de pirâmide ilegais. Um
esquema de pirâmide é criado quando uma empre-
sa e seu programa são desenvolvidos para vender
mercadorias e serviços a outros distribuidores em
vez de vender para consumidores finais. Os funda-
dores e distribuidores iniciais dos esquemas de pirâ-
mide* obtêm lucro a partir do estoque comprado
pelos participantes seguintes, mas pouca mercado-
ria é vendida para consumidores que as usam.24
COMPRA INTERATIVA EM CASA
A compra interativa em casa (IHS - inte-
ractive home shopping), também conhecida como
varejo eletrônico, é um formato de varejo em
que o varejista e o cliente se comunicam por meio
de um sistema eletrônico interativo. Em resposta às
perguntas dos clientes, o varejista transmite infor-
mações e gráficos para a TV ou computador do
cliente. Depois de um diálogo eletrônico, o cliente
pode pedir a mercadoria diretamente pelo sistema
interativo e a mercadoria, normalmente, é entregue
23. ANDERSON, John. Hitting the party circuit. Selling, p.
28-31, Sept. 1994.
24. BROSSI, Mario, MARINO, Joseph. Multilevel marketing: a le-
gal primer. Washington, DC : Direct Selling Association,
1990.
* No Brasil este tipo de comércio ilegal é chamado de "corren-
te". (N.R.)
na casa do cliente. A Figura 3.4 mostra uma forma
quase futurística de IHS.25
0 cenário exposto na Figura 3.4 é altamente
interativo. Judy especifica o tipo de mercadoria pro-
curada e, então, FRED se comunica com os varejis-
tas ao redor do mundo, localizando um grande gru-
po de alternativas. Usando as informações sobre os
gostos de Judy, FRED reduz o grande número de al-
ternativas para um pequeno conjunto que interessa
mais a Judy e personaliza a exibição da mercadoria
para ela. Depois de Judy selecionar a mercadoria
que quer comprar, o varejista sugere acessórios. No-
vamente a apresentação desses acessórios é perso-
nalizado para ela.
EXERCÍCIO PELA INTERNET
Vá para os seguintes sites de varejo e compre
uma calça. Como você compara sua experiência de
compra de calças na Internet e a compra em lojas
locais? Quais são as vantagens e desvantagens da
experiência de compra na Internet? Como sua expe-
riência de compra difere do cenário da Figura 3.4?
JCPennev http://www.pennev.com/
Wal-Mart http://www.walmart.com/
L. L. Bean http://www.llbean.com/
Land's End http://www.landsend.com/
Os sites de varejo atuais da Internet não são
como o exemplo de IHS da Figura 3.4. Fazer com-
pras nos sites de varejo atuais é como folhear uma
porção de catálogos. Atualmente, os sites de varejo
da Internet não oferecem ampla seleção de merca-
dorias, nem a oportunidade de procurar facilmente
com uma gama de opções ou a apresentação indivi-
dualizada de mercadorias mostrada na Figura 3.4.26
Entretanto, é previsto que a experiência de compra
na Internet da Figura 3.4 - junto com o design e
produção de roupas personalizadas27 - estarão dis-
poníveis aos consumidores em breve, talvez em me-
nos de cinco anos.28
25. Esta seção é baseada nas anotações de Joseph Alba, John
Lynch, Barton Weitz, Chris Janiszewski, Richard Lutz e Stacy
Wood (Interactive home shopping and the retail industry.
Cambridge, MA : Marketing Science Institute, 1997).
26. RIGDON, Joan. Caught in the Web. The Wall Street Journal,
17 June 1996, p. R14; e MARTIN, Michael. Why the web is
still a no shop zone. Fortune, p. 127-128, 5 Feb. 1996.
27. LEE, Louise. Garment scanner could be perfect fit. The Wall
Street Journal, 20 Sept. 1994, p. B1, B8.
28. WIRED.The future of clothing, p. 76, Nov. 1996; HOFFMAN,
Donna, NOVAK, Thomas, CHATTERJEE, Patrali. Commercial
scenarios for the web: opportunities and challenges. Journal
of Computer Mediated Communications, Special Issue on
Electronic Commerce, 1. Dez. 1995, p. 12-25.
 VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 87

FIGURA 3.4 Judy Jamison senta em frente a seu centro eletrônico em casa para revisar sua agenda de compromissos exibida na tela da TV. Ela vê
Um cenário que aceitou um convite para um coquetel formal sexta à noite e decide comprar um vestido novo para a ocasião. Ela muda para seu
comprador eletrônico pessoal, FRED, e inicia a seguinte conversação:
futurístico de IHS.
FRED: Você deseja navegar, ir até uma loja específica ou comprar um item específico?
Judy: Item específico.
FRED: Tipo de item?
Judy: Vestido preto.
FRED: Ocasião? (o menu aparece na tela)
Judy: Coquetel formal.
FRED: Nível de preço? (o menu aparece)
Judy: $ 200 - $ 400.
FRED: 497 itens foram identificados. Quantos você deseja ver?
Judy: Somente 5.
Cinco fotos de Judy em cada vestido aparecem na tela com o preço, nome da marca e do varejista de IHS que o está vendendo listados
abaixo de cada vestido. Judy clica em um dos vestidos e ele é aumentado na tela. Outro clique e Judy vê o vestido a partir de diferen-
tes ângulos. Outro clique e as especificações como tecido e instruções de lavagem aparecem. Judy repete essa rotina para cada vestido.
Ela seleciona um que a atrai mais. FRED sabe suas medidas e seleciona o tamanho que lhe cai melhor.
FRED: Como você deseja pagar?
Judy: American Express.
FRED: Nieman Marcus (a empresa que vende o vestido que Judy selecionou) sugere uma echarpe sexy e um cinto Koslow para comple-
mentar esse vestido.
Judy clica nos itens e eles aparecem na tela. Judy analisa esses itens como analisou os vestidos. Ela decide comprar os dois acessórios.
Em seguida FRED pergunta sobre a entrega. Judy seleciona um entrega em dois dias ao custo de $ 5.
FRED: Apenas um lembrete. Você não comprou meias nos últimos 30 dias. Deseja efetuar novo pedido agora?
Judy: Sim.
FRED: Mesmas tonalidades?
Judy: Sim.

As previsões de vendas de IHS estão entre $ 5
a $ 300 bilhões por volta do ano 2000. Em contras-
te com tais projeções, as vendas atuais são quase
imperceptíveis - menos de $ 500 milhões em
1996.29 Embora as vendas pelo formato de IHS se-
jam pequenas agora, as mudanças demográficas e
culturais sugerem que uma "cultura eletrônica", que
irá suportar o varejo de IHS, está surgindo. Muitas
pessoas jovens têm familiaridade com computado-
res e essas máquinas estão obtendo o status de utili-
dade doméstica. A penetração dos computadores re-
sidenciais é atualmente de 30% e sua projeção é de
que atinja 60% por volta do começo do novo milê-
nio.30 Conjuntos integrados de computador/televi-
são e "aplicativos de informação" de custo baixo cria-
dos especificamente para "surfar na Net" estão dis-
29. FOX, Bruce. Retailing on the Internet: seeking truth beyond
the hype. Chain Store Age Executive, p. 33-35, Sept. 1995; e
PELLET, Jennifer. The future of electronic retail. Discount
Merchandiser, p. 36-46, Jan. 1996.
30. THE NEW YORK TIMES. U. S. computer sales said to slow,
20 Mar. 1996, p. D7.
poníveis. Além disso, as barreiras tecnológicas de
comunicações interativas seguras para as casas es-
tão rapidamente desaparecendo. A Visão do Varejo
3.5 descreve a Cybersmith, um café cibernético que
oferece acesso à Internet a seus consumidores e
uma experiência social.
VOCÊ SABIA?
Cinco milhões de crianças com menos
de 18 anos são usuários regulares da
Internet. Na média, crianças entre 5 e
18 anos que têm acesso a
computadores os usam 5,3 horas por
semana.31
Enquanto os consumidores americanos pare-
cem estar na beira da aceitação do IHS, os consumi-
dores europeus estão mais relutantes em se aventu-
rar na rodovia de informações. Mesmo os europeus
31. MILLER, Leslie. Surfing kids share their cyberspace view. The
Wall Street Journal, 24 Oct. 1996, p. 4D.
88 O MUNDO DO VAREJO
VISÃO DO VAREJO 3.5
Cybersmith - Uma Praia
Pública para Surfar na Web
A CYBERSMITH, EM CAMBRIDGE, MASSA-
CHUSETTS, oferece a seus clientes acesso de alta
velocidade à Internet a partir de suas 55 estações
de trabalho. Também oferece cafés e biscoitos. 0
acesso não é barato - $ 10 por hora -, mas mes-
mo as pessoas que têm acesso em suas casas pas-
sam por ali para aproveitar a atmosfera, ouvir
tecnicamente sofisticados são relutantes em ter re-
des eletrônicas em suas casas. Por exemplo, um ale-
mão de 30 anos de idade que é proprietário de uma
empresa de design de software diz, "Seremos uma
sociedade em que todos ficam apenas em casa, tra-
balhando, acessando bancos e fazendo compras?"
Os europeus também parecem menos predispostos
a se engajar nos padrões de compra compatíveis
com o IHS, como alugar fitas de vídeo e receber ali-
mentos em casa. 32
Nesta parte da seção, consideramos três ques-
tões: (1) O IHS se tornará um formato de varejo
principal? (2) Que tipo de mercadoria pode ser ven-
dida pelos varejos de IHS? e (3) Como esse novo
formato pode afetar a indústria do varejo?
Potencial de Crescimento para Compra
Interativa em Casa
Apesar das experiências de IHS descritas na
Figura 3.4 serem excitantes e atrativas, os formatos
de varejo atuais satisfazem eficazmente a maioria
das necessidades dos clientes. A maioria dos consu-
midores dos Estados Unidos tem acesso a uma am-
pla variedade de lojas. Pense apenas no número de
lojas para onde você poderia ir em 15 minutos para
comprar um vídeo, uma camisa ou leite. E os consu-
midores que não podem ir até uma loja facilmente
têm ampla seleção de catálogos a partir dos quais
podem fazer pedidos. As vendas de IHS crescerão
somente se o formato oferecer mais vantagens aos
consumidores que os formatos de varejo existentes.
32. PARKER-POPE, Tara. Interactive services have less appeal in
Europe than in U.S., survey says. The Wall Street Journal, 20
June 1995, p. B10.
boa musica e "fazer ponto" com outros fãs ciber-
néticos.
A maioria dos freqüentadores de fins-de-
semana são famílias, mas durante a semana uni-
versitários e profissionais são os melhores clien-
tes da Cybersmith. "Eles vem aqui em vez de
irem aos cinemas", diz Eric McNulty, diretor de
marketing. A loja de Cambridge foi eleita o "me-
lhor programa" em Boston em 1995.
Fonte: MILLER, Cyndee. New Services for consumers without
home page at home. Marketing News, 23 Apr. 1996, p. 1-2.
A Figura 3.5 compara os benefícios e custos
dos consumidores de seis formatos de varejo: três
formatos baseados em lojas (descritos no Capítulo
2) e três formatos sem lojas (o catálogo tradicional,
a oferta atual da Internet e o formato IHS descrito
na Figura 3.5).
VOCÊ SABIA?
Dois terços dos usuários da Internet são
homens. Os usuários da Internet
também têm rendas mais altas e melhor
instrução que a média dos cidadãos dos
EUA.
33
Experiência Social e de Entretenimento Os
formatos de varejo fornecem uma variedade de be-
nefícios aos consumidores além de ajudá-los a com-
prar mercadorias. Por exemplo, a compra em lojas
pode ser uma experiência estimulante para algumas
pessoas, fornecendo um intervalo em suas rotinas
diárias e possibilitando que os consumidores intera-
jam com amigos. Desenvolvedores de malls e vare-
jistas de lojas põem considerável ênfase na atração
de clientes pela satisfação de suas necessidades.
Todos os formatos de varejo sem lojas são li-
mitados pelo grau de capacidade de satisfação des-
sas necessidades sociais e de entretenimento. Mes-
mo as mais atrativas e engenhosas páginas da web e
videoclips não serão tão excitantes quanto as expo-
sições e atividades de uma loja como a Niketown.
Observe que a Figura 3.5 sugere que a mercearia
tem menos oportunidade de satisfazer essas neces-
sidades sociais e de entretenimento que os outros
formatos de varejo baseados em lojas, pois a maio-
33. WEBER, Thomas. Who uses the internet? Chain Store Age, p.
R6, 9 Dec. 1996.
 VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 89

FIGURA 3.5 FORMATOS DE VAREJO BASEADOS EM LOJAS FORMATOS DE VAREJO SEM LOJAS
Dimensões que LOJA DE VAREJISTA
SUPERMER- ESPECIALISTA DE FORMATO
afetam a DIMENSÕES DEPARTA- CATÁLOGO ATUAL DA
CADO CATEGORIA IHS
atratividade relativa MENTOS INTERNET
dos consumidores Entretenimento Baixo Alto Médio Baixo Baixo Médio
dos formatos de Interação social Médio Alto Médio Baixo Baixo Baixo
varejo alternativos. Segurança pessoal Baixo Baixo Baixo Alto Alto Alto
PEDIDO E RECEBIMENTO DE MERCADORIA
Locais para fazer Poucos Poucos Poucos Em qualquer Muitos Muitos
pedidos lugar
Tempo de entrega Imediato Imediato Imediato Dias Dias Dias
NÚMERC DE ALTERNATIVAS
Número Médio Médio Pequeno Pequeno Pequeno Grande
ASSISTÊNCIA PARA SELECIONAR ALTERNATIVAS
Assistência Média Alta Média Baixa Baixa Alta
INFORMAÇÕES SOBRE A MERCADORIA
Qualidade de infor- Média Média Média Média Média Alta
mações
Informações de com- Média Média Alta Baixa Baixa Alta
paração
CUSTO DA MERCADORIA
Custo de varejo para Alto Alto Alto Baixo Baixo Baixo
operar lojas
Custos do tempo do Altos Altos Altos Baixos Baixos Baixos
cliente
Custos de embarque Baixos Baixos Baixos Altos Altos Altos
do cliente

ria das pessoas vê a compra de mantimentos como
um serviço doméstico a ser feito o mais rápido pos-
sível.
Segurança A segurança em muitos malls e áreas
de compras está se tornando uma questão impor-
tante para muitos compradores. Os formatos de va-
rejo sem lojas têm uma vantagem sobre os varejis-
tas em lojas por possibilitarem que os clientes vejam
a mercadoria e façam seus pedidos em um ambien-
te seguro - seus lares.34
Pedido e Recebimento de Mercadorias O
formato IHS, como a maioria dos formatos de vare-
jo sem lojas, permite aos consumidores fazerem pe-
didos de mercadorias a partir de muitos locais a
qualquer hora do dia. Entretanto, os consumidores
geralmente têm que esperar vários dias para rece-
ber a mercadoria. Portanto, todos os varejistas sem
34. CLAXTON, Reid. Customer safety: direct marketing's under-
marketed advantage. Journal of Direct Marketing 9, p. 67-78,
inverno 1995.
lojas sofrem em comparação às lojas nessas dimen-
sões.
Para os clientes, a importância em obter a
mercadoria imediatamente depende do tipo da si-
tuação de compra e da mercadoria. Por exemplo, os
hispânicos normalmente compram presentes de ca-
samento pouco antes de irem à cerimônia e recep-
ção. Portanto, eles provavelmente não comprariam
presentes de casamento em varejistas sem lojas.
Muitos itens comprados em um supermercado são
perecíveis e precisam ser levados para casa e arma-
zenados em um refrigerador ou consumidos logo
depois de comprados. Portanto, um varejista de su-
permercado de IHS precisa ser capaz de entregar os
pedidos aos clientes logo depois de retirados de
uma loja ou depósito.
Número de Alternativas Como mostra a Figu-
ra 3.5, um benefício potencial do IHS em compara-
ção aos outros formatos de varejo é o vasto número
de alternativas que se tornaram disponíveis aos con-
sumidores. Através do IHS, uma pessoa que mora
em Columbus, Ohio, pode fazer compras na Har-
90 O MUNDO DO VAREJO
rod's em Londres em menos tempo que levaria para
visitar o supermercado local.
Ter muito mais alternativas para considerar
pode não ser tão benéfico. Os consumidores rara-
mente visitam mais de dois pontos de venda mesmo
quando compram bens de consumo duráveis.35
Embora seja fácil, ir de um site da web a outro, en-
contrar o que você quer não é tão fácil pois cada
site da web tem um formato diferente que os clien-
tes têm que conhecer para obter as informações que
desejam.
Considere a busca de Judy Jamison com
FRED. Judy realmente se importa se FRED encon-
trou 50 ou 497 vestidos inicialmente? Tendo identi-
ficado 497 sites de varejo na Internet que vendem
um produto de que você pode gostar, quantos sites
você teria tempo para visitar? As vantagens de ter
muitas alternativas é apenas significativa se você ti-
ver um FRED para efetuar a busca entre eles e en-
contrar alguns poucos que você queira ver em deta-
lhes
Assistência para Selecionar Alternati-
vas Outro potencial e mais significante benefício
do IHS é a capacidade de ter um programa de com-
pras como o FRED que procure pela ampla gama de
alternativas e selecione um pequeno grupo para que
o cliente o veja em detalhes. Como indicado na Fi-
gura 3.5, os varejistas direcionados por serviços
como as lojas de departamentos também têm essa
capacidade. Alguns vendedores técnicos de lojas de
departamentos e de especializadas em produtos di-
ferenciados sabem o que seus clientes querem, sele-
cionam alguns modelos e os organizam para mos-
trá-los para um cliente preferencial antes da loja
abrir ou mesmo no escritório do cliente. O FRED
fornece o mesmo serviço que esses supervendedores
técnicos, entretanto, ele nunca está de mau humor,
não recebe nada por fazer seu trabalho e está sem-
pre disponível.
O FRED é chamado de mecanismo de busca.
Um mecanismo de busca ou agente inteli-
gente é um programa de computador que localiza
e seleciona alternativas com base em algumas ca-
racterísticas predeterminadas.36 No futuro, os meca-
nismos de busca poderão ser programas de software
de computador comprados pelos consumidores. O
35. Papéis de trabalho de WILKIE, William, DICKSON, Peter R.
Consumer information search and shopping behavior. Cam-
bridge, MA : Management Science Institute, 1985.
36. STORES. Intelligent agent' test probes consumers' on-line shop-
ping needs, p. 47-88, Nov. 1996; e MAES, Patricia. Agents
that reduce work and information overload. Communications
of the ACM, 37, p. 31-40, July 1994.
programa poderia aprender sobre os gostos do con-
sumidor, fazendo perguntas quando for instalado
no computador do consumidor. Por exemplo, quan-
do Judy adiciona o software FRED nos sistemas ele-
trônicos de sua casa, o software lhe faz perguntas
para aprender sobre seus gostos e preferências.
Os mecanismos de busca também poderiam
ser usados pelos varejistas de IHS, como um super-
vendedor técnico em uma loja de departamentos,
para localizar mercadorias de que o cliente pode
gostar. Finalmente, os mecanismos de busca pode-
riam ser operados por empresas independentes,
como a Consumer Reports, para ajudar os consumi-
dores a localizar mercadorias.
EXERCÍCIO PELA INTERNET
Para ver um exemplo de mecanismo de busca
que faz sugestões sobre filmes e música, vá para
http://www.agents.com. Oagente fará perguntas
sobre os filmes e músicas de que você gosta e, em
seguida, sugerirá outros filmes ou álbuns de que
você pode gostar. Os prognósticos sobre o que você
poderia gostar foram bons?
Outro agente que efetua buscas em todas as
empresas que vendem álbuns de CD na Internet é a
Bargain Finder (http://bf.cstar.ac.com/). Vá para
este site e use o agente para encontrar o varejista
que vende um álbum que você queira ao menor cus-
to. Todos os agentes permitiram a entrada do agen-
te em seus sites de varejo? Por quê?
0 Amazing Waldo (http://bf.cstar.ac.com/li-
festyle) é um exemplo de um mecanismo de busca
que procura por sites da web compatíveis com seu
estilo de vida. 0 Waldo foi capaz de sugerir sites
que interessaram a você?
Fornecendo Informações para Avaliação da
Mercadoria Um benefício de serviço básico ofe-
recido pelos varejistas é o fornecimento de informa-
ções que ajudam os clientes a tomar melhores deci-
sões de compras. Os formatos de varejo mostrados
na Figura 3.5 diferem em termos da quantidade de
informações fornecidas e se os clientes podem facil-
mente fazer comparações paralelas das diferentes
marcas.
Quantidade de Informações Os varejistas va-
riam na quantidade simples de informações forneci-
das sobre a mercadoria que oferecem. Por exemplo,
alguns catálogos fornecem somente poucas especifi-
cações por item, como preço, peso e marca/modelo.
Outros catálogos fornecem muito mais detalhes so-
bre cada item mencionado. Para muitos itens de
 VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS
roupas, a Land's End não fornece somente fotos co-
loridas, mas freqüentemente fornece detalhes inte-
ressantes sobre o processo de elaboração, costura e
materiais usados.
Os varejistas de lojas também diferem nas in-
formações que deixam disponíveis aos consumido-
res. As lojas especializadas em produtos especializa-
dos e as lojas de departamentos normalmente têm
vendedores técnicos treinados e inteligentes, en-
quanto a maioria das lojas de descontos não. Os
clientes de bens duráveis, como ferramentas, dizem
que os vendedores são a fonte de informações mais
útil, mais até que o Consumer Reports, anúncios e
amigos.37
Vendedores técnicos competentes são capazes
de aumentar dramaticamente a utilidade das infor-
mações que fornecem por meio de sua interação
cara a cara com os clientes. Eles fazem perguntas
sobre as necessidades do cliente e fornecem infor-
mações específicas que o cliente procura. Por outro
lado, muitos varejistas de descontos, de catálogos e
da Internet são limitados pela quantidade de infor-
mações que podem fornecer em anúncios nas lojas
ou por fotos e especificações em páginas impressas
em uma tela do monitor.
Como mostra a Figura 3.4, os varejistas de
IHS têm mais oportunidades para fornecer informa-
ções a seus clientes que as lojas de produtos dife-
renciados e as lojas de departamentos. Usando um
canal de comunicação eletrônico interativo, os vare-
jistas podem responder às perguntas dos clientes da
mesma forma que um vendedor técnico responde-
ria. Entretanto, a informação fornecida pelo banco
de dados eletrônico pode ser atualizada freqüente-
mente e estará sempre disponível, enquanto os va-
rejistas de lojas podem ter dificuldades para manter
vendedores técnicos competentes e em muitos casos
o custo para mantê-los não tem retorno efetivo. O
custo para adicionar informações em um banco de
dados do IHS parece ser bem menor que o custo
para continuar treinando centenas de vendedores
técnicos.
Comparação de Alternativas Alguns formatos
de varejo permitem que seus clientes comparem fa-
cilmente as alternativas que podem considerar, ou-
tros não. Por exemplo, a maioria dos varejistas de
lojas estoca cores, estilos e marcas alternativas em
cada categoria de produto de mercadorias. Uma ca-
racterística atraente de especialistas de categoria,
como a Circuit City e a Office Depot, é o número de
marcas e modelos diferentes que vendem e a opor-
37. WILKIE e DICKSON. Consumer information search and shop-
ping behavior. Op. cit.
91
tunidade de fazer comparações paralelas. Similar-
mente, os consumidores que efetuam compras de
vestuários podem provar calças diferentes para
comparar seu caimento. A Internet atual, a compra
em casa pela TV e os varejistas de catálogos não
oferecem essa oportunidade.
Considere a dificuldade de comparar compu-
tadores do tipo laptop usando sites na Internet da
Toshiba (http://www.toshiba.com) e da Texas
Instruments (http://www.ti.com). Uma pessoa
pode comparar diretamente as alternativas, apenas
imprimindo a informação na tela e usando a im-
pressão como um catálogo ou passando por um len-
to processo de download de imagens para obter in-
formações sobre um único modelo. Uma pessoa não
pode procurar por todos os laptops que têm discos
rígidos maiores que um gigabyte, processadores
Pentium Pro; telas de cores de matrizes ativas e 16
megabytes de RAM, e então, fazer comparações pa-
ralelas das alternativas que correspondam a esses
critérios. Além disso, os varejistas atuais de IHS
apresentam informações seletivamente, ao passo
que os consumidores que vão até os varejistas de lo-
jas podem obter as informações que querem para
comparar alternativas analisando a mercadoria e fa-
zendo perguntas.
Agora considere o cenário que descreve o IHS
no futuro, conforme descrito na Figura 3.4. Por
meio do Fred, Judy pode comparar os cinco ves-
tidos que ela estava considerando, lado a lado. Adi-
cionalmente, essa informação de comparação é
ajustada para Judy - ela pode ver como os vestidos
ficam nela e não em um modelo numa foto. Simi-
larmente, os sistemas de IHS do futuro terão a ca-
pacidade de fornecer informações de comparações
lado a lado que são importantes para o cliente espe-
cífico. Por exemplo, um cliente de gosto simples in-
teressado na compra de alto-falantes pode querer
dados sobre tamanho e preço, enquanto um colecio-
nador de aparelhos de som pode querer detalhes so-
bre o desempenho dos alto-falantes.
Custo da Mercadoria Alguns especialistas su-
gerem que os varejistas de IHS terão custos muito
mais baixos, por volta de 25% menos que os varejis-
tas de lojas, pois os varejistas de IHS não gastam di-
nheiro construindo e operando lojas em locais aces-
síveis.38 Entretanto, os varejistas de IHS, ou seus
clientes, terão que pagar pelos consideráveis custos
de entrega da mercadoria em pequenas quantidades
nas casas dos clientes. Atualmente, os clientes ficam
38. VERITY, John, HOF, Robert. The Internet: how will it chan-
ge the way you do business? Business Week, p. 80-88, 14
nov. 1994.
92 O MUNDO DO VAREJO
sujeitos a esses custos quando gastam seu tempo e
dinheiro indo até as lojas para retirar a mercadoria
e levá-la para casa e, em seguida, retornando à loja
para devolver a mercadoria que não querem.
O potencial de economia de custos para os va-
rejistas de IHS comparados aos dos varejistas de ca-
tálogos é a eliminação dos custos de impressão e
distribuição de catálogos. Entretanto, manter e atua-
lizar as apresentações eletrônicas das informações
sobre a mercadoria pode custar caro.
Mesmo que as vendas de varejo da Internet se-
jam pequenas no momento, o IHS tem o potencial
de se tornar o principal formato de varejo e realizar
estimativas de vendas otimistas no futuro, pois o
formato pode oferecer aos consumidores benefícios
superiores aos dos formatos de varejo sem lojas e
de lojas presentes. Devido à natureza interativa do
formato de varejo IHS, os clientes podem ter uma
seleção de mercadorias e informações sobre ela,
ajustadas a suas necessidades. Na verdade, o forma-
to IHS tem o potencial de preparar um catálogo ela-
borado individualmente para cada vez que o cliente
for às compras. Usando esse catálogo elaborado in-
dividualmente, os clientes poderão fazer seleções
mais satisfatórias de mercadorias usando o formato
de IHS, se comparado aos outros formatos. A chave
para fornecer esses catálogos elaborados individual-
mente é a disponibilidade dos mecanismos de bus-
ca, como o FRED, descrito na Figura 3.4.
Que Tipo de Mercadoria será Efetiva-
mente Vendido pelo Formato IHS?
Além da quantidade e apresentação de infor-
mações, os formatos de varejo também diferem no
tipo de informações apresentadas efetivamente. Por
exemplo, quando você compra uma peça de vestuá-
rio, pode-se "ver e enxergar" algumas informações
críticas, como os atributos de cor e estilo, de "tocar
e sentir" o caimento da peça de vestuário. Os clien-
tes podem obter tanto as informações de ver e en-
xergar quanto as de tocar e sentir quando compram
a mercadoria em uma loja. Quando compram uma
mercadoria por meio de pontos-de-venda sem lojas,
as informações de "tocar e sentir" não estão dispo-
níveis. As capacidades dos clientes, até mesmo para
acessar as cores, depende da qualidade da reprodu-
ção fotográfica e se existem variações de tintura dos
tecidos de peça para peça. O caimento também não
pode ser previsto, a menos que o varejista sem loja
tenha tamanhos consistentes e o cliente possa
aprender, com o passar do tempo, qual tamanho
comprar de uma marca em particular. É impossível
sentir o tecido de um vestido, experimentar uma
amostra do sabor de sorvete ou cheirar um perfume
antes de comprar o produto de um varejista sem
loja.
Com base na dificuldade de fornecer informa-
ções de "tocar e sentir" pelos canais sem lojas, po-
de-se concluir que os varejistas sem lojas não pode-
rão ter êxito na venda de mercadorias como roupas,
perfumes, flores e alimentos que têm importantes
atributos de "tocar e sentir". Entretanto, esse tipo
de mercadoria é, atualmente, vendido pelos varejis-
tas sem lojas.
Uma questão crítica que determina os tipos de
mercadorias que podem ser vendidas com êxito pe-
los varejistas de IHS é se ele pode fornecer informa-
ções suficientes antes da compra e certificar-se de
que o cliente ficará satisfeito com a mercadoria de-
pois de recebê-la. Considere as mercadorias de mar-
ca, como um perfume Náutica ou um jeans Levi's
501. Mesmo que você não possa cheirar uma amos-
tra do perfume antes de comprá-lo, você sabe que
ele terá o mesmo cheiro que seu último frasco
quando você comprá-lo de uma varejista de IHS,
pois o fabricante da Nautica certifica-se de que to-
dos os frascos tenham o mesmo cheiro. Similarmen-
te, se você usar um tamanho de um jeans Levi's 501
de aproximadamente 76cm de cintura e 81 cm de
comprimento de perna, você saberá que ele servirá
quando comprá-lo de um varejista de IHS ou de ca-
tálogo.
Em algumas situações, o varejista de IHS pode
até mesmo ser capaz de fornecer informações su-
periores em comparação aos varejistas de lojas. Por
exemplo, os pais podem querer ver um novo brin-
quedo antes de comprá-lo para seu filho. Então os
pais vão até a loja de brinquedos para vê-lo. Contu-
do, esses brinquedos, normalmente, não são expos-
tos e os pais podem ver somente uma foto na parte
lateral da caixa que contém o brinquedo. Essa mes-
ma foto pode ser exibida por um varejista de IHS.
Além disso, o varejista de IHS poderia fornecer in-
formações superiores aos pais, por meio de um vi-
deoclip de uma criança brincando com o brinquedo.
Em outras situações, as informações de "sentir
e tocar" podem ser importantes, mas a informação
em uma loja não é muito melhor do que a informa-
ção fornecida por um varejista de IHS. Por exemplo,
suponha que você está comprando um frasco de
perfume para sua mãe. Mesmo se você for até a loja
e cheirar as amostras de todas as novas fragrâncias,
você pode não obter informações o bastante para
determinar de qual delas sua mãe gostaria. Nessa
situação, os varejistas de lojas não têm nenhum be-
nefício a mais sobre os varejistas de IHS e outros
varejistas sem lojas em termos de informações sobre
as mercadorias. Os varejistas sem lojas podem até
 VAREJO SEM LOJAS -VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS
ter um benefício a mais que os varejistas de lojas,
pois eles economizarão seu tempo e esforços para
embalar e enviar o presente para sua mãe. Por essa
razão, os presentes representam uma parte substan-
cial das vendas feitas pelos varejistas de IHS e de
catálogo atuais.
Alguns varejistas de serviços têm tido muito
êxito na Internet, pois suas ofertas de "ver e enxer-
gar" podem ser entregues por meio do sistema. Por
exemplo, a Travelocity (http://www.travelocity.
com) é um serviço de planejamento de viagens ofe-
recido pela Sabre Group. Depois de ir ao site da
Internet e preencher um formulário on-line que in-
dica seu destino e data de embarque preferida, o
agente eletrônico localiza as taxas mais baixas para
o vôo. Para adquirir uma passagem, você simples-
mente clica no ícone de compra de passagem, digita
as informações sobre seu cartão de crédito e obtém
um número de confirmação de passagem eletrônica.
Os fornecedores de serviços de viagem, como a Tra-
velocity e a Expedia (http://expedia.msn.com) for-
necem informações detalhadas sobre os destinos,
como a localização de hotéis em um mapa.39 Devi-
do ao atrativo da Internet no fornecimento de servi-
ços, a NCNB, o vigésimo maior banco dos Estados
Unidos, está fazendo grandes investimentos para
fornecer serviços bancários pela Internet.40
O Impacto do IHS na Indústria do Va-
rejo - O que Pode Acontecer no Futuro?
O canal de IHS fornece uma oportunidade
atraente aos varejistas e fabricantes para expandi-
rem a base de seus clientes com relativo baixo custo
e risco. Varejistas locais e regionais podem se tornar
varejistas nacionais e internacionais de um dia para
outro sem fazer investimentos significantes em loca-
lizações de lojas, comércio visual e aluguéis.41
Essa oportunidade é particularmente atraente
para empresas com nomes de marcas fortes, mas lo-
cais e distribuição limitados. Por exemplo, varejistas
como a Harrod's, a Bloomingdale's e a Nieman Mar-
cus são muito conhecidos por oferecerem mercado-
rias únicas de alta qualidade, mas precisam que os
clientes viagem para Inglaterra ou principais cida-
39. GIBSON, Stan. 10 who dared to be different. PC Week, 6
Jan. 1997, p. 21-24; e BEHR, Mary. Travel: book now for the
best. PC Magazine, p. 103, Jan. 1997.
40. DEOGUN, Nikhil. A tough bank boss takes on computers,
with real trepidation. The Wall Street Journal, 25 July 1996,
p. Al, A4.
41. RENNIE, W. R. Global competitiveness: born global. McKin-
sey Quarterly, 22 Sept. 1993, p. 42-52.
93
des dos EUA para comprar muitos dos itens com os
quais trabalham. Similarmente, fabricantes como a
Godiva Chocolates, com marcas fortes, mas distri-
buição limitada, em virtude da pequena base de
mercado, podem atingir clientes ao redor do mundo
pela Internet.42
Por outro lado, varejistas com distribuição ex-
tensiva estão preocupados com o canal de IHS, pois
ele pode engolir suas vendas em lojas. A maioria
dos varejistas de lojas vêem o IHS como um técnico
de futebol enxergaria uma investigação do comitê
de federação de futebol. É algo que eles preferem
evitar, mas consideram muito perigoso ignorar. Por-
tanto, a maioria dos varejistas de lojas estão apenas
"pondo a ponta do dedo na água" e colocando sites
na Internet com um número limitado de ofertas; es-
ses sites não têm os recursos e sortimento de merca-
dorias para atrair um grande número de clientes.
Muitos sites são usados para apoiar os negócios das
lojas em vez de desenvolverem vendas substanciais.
Por exemplo, a JCPenney tem listas de casamentos
de todo o país que podem ser acessadas por suas lo-
jas e também pela Internet.
As grandes empresas de varejo em lojas têm
duas preocupações básicas com relação ao varejo de
IHS: concorrência de preços intensificada e desin-
termediação. Vamos dar uma olhada nessas ques-
tões.
Maior Concorrência de Preços Muitos vare-
jistas oferecem sortimentos similares de mercado-
rias de marca e, portanto, têm dificuldade para se
diferenciarem com base nas mercadorias oferecidas.
Entretanto, a concorrência de preços é reduzida
pela geografia. Os consumidores normalmente fa-
zem compras nas lojas e mails mais próximos de
onde moram e trabalham. Entretanto, com o varejo
de IHS, os consumidores podem procurar mercado-
rias ao redor do mundo a um custo baixo. O núme-
ro de lojas que o consumidor pode visitar para com-
parar preços não é limitado pela distância física.
Para limitar as comparações de preços, os va-
rejistas de IHS presentes dificultam o acesso dos
clientes de um site da Internet para outro. Os vare-
jistas de IHS não usam uma interface-padrão, por-
tanto, os clientes precisam aprender como procurar
pelas ofertas em cada site que visitam. Além disso,
os varejistas da Internet impedem eletronicamente
que agentes como o FRED acessem seus sites e cole-
tem informações sobre os produtos à venda.
42. QUELCH, John, KLEIN, Lisa. The Internet and international
marketing. Sloan Management Review, p. 60-75, primavera
1996.
94 O MUNDO DO VAREJO
VISÃO DO VAREJO 3.6
Amazon.com: Vendendo
Livros na Internet
UM DOS VAREJISTAS DA INTERNET DE
MAIOR ÊXITO, a Amazon.com foi iniciada por
Jeffrey Bezos, antigo programador de Wall Stre-
et. A Amazon.com (http://www.amazon.com/)
usou a tecnologia da Internet para fornecer servi-
ços para os amantes e compradores de livros que
não podem ser obtidos nos varejistas de lojas e
de catálogos tradicionais. Os clientes procuram
em um banco de dados de mais de 1,5 milhão de
títulos on-line (cinco vezes mais títulos que a Bar-
nes & Noble oferece em suas superlojas) e aces-
sam críticas ou sinopses de títulos que conside-
rem interessantes. Depois que você seleciona um
livro, o sistema é programado para sugerir outros
do mesmo autor ou do mesmo gênero. Uma sala
de chat eletrônico é fornecida para os clientes
compartilharem suas próprias opiniões sobre di-
ferentes livros; os autores freqüentemente pas-
sam por lá eletronicamente para enviar seus co-
mentários. Recentemente, um livro intitulado
Sponging: a guide to living off those you love rece-
Como mencionado anteriormente, um bene-
fício-chave do formato de IHS é a capacidade de
pesquisar um número muito grande de lojas e com-
parar facilmente as alternativas dos diferentes vare-
jistas. Portanto, tornando essas comparações difí-
ceis, os varejistas de IHS estão limitando a atrativi-
dade e o crescimento de seu formato. Entretanto, os
consumidores eventualmente insistirão em fazer es-
sas comparações e recompensarão os varejistas de
IHS que oferecem esse serviço acessando seus sites.
Se o FRED não é aceito em um site, o proprietário
do FRED comprará dos sites concorrentes que per-
mitiram seu acesso.
Em vez de utilizar a localização para reduzir a
concorrência de preços, os varejistas de IHS podem
recorrer à venda de mais mercadorias de etiqueta
própria ou associarem-se a fabricantes de marcas
nacionais para criarem uma mercadoria de marca
conjunta, como a Levi's for Sears.
Outra abordagem para reduzir a ênfase no
preço é fornecer melhores serviços e informações.
Por causa desses serviços, os clientes podem estar
dispostos a pagar preços mais altos pela mercado-
ria. A Visão do Varejo 3.6 descreve um varejista de
beu empolgadas críticas, lançando-o na lista dos
mais vendidos da Amazon. Finalmente, os clien-
tes dizem à Amazon quais são seus autores e as-
suntos favoritos e, em seguida, recebem um
e-mail sobre livros novos que possam ser de seu
interesse.
As livrarias tradicionais ainda têm alguma
vantagem sobre a Amazon. Enquanto os livros da
Amazon recebem um desconto de 10 a 30%,
uma taxa de serviço de $ 3 mais $ 0,95 por livro
é adicionada a cada pedido. A Amazon leva apro-
ximadamente uma semana para entregar os li-
vros que não fazem parte dos mais vendidos -
até um pouco mais para alguns títulos obscuros.
As operações de varejo da Amazon demons-
tram o potencial econômico para os varejistas de
IHS. A empresa gera cerca de $ 20 milhões em
vendas anuais, está aberta 24 horas por dia e
têm clientes em 66 países. Para suportar essa ati-
vidade de varejo, a Amazon tem apenas 33 em-
pregados e um depósito de aproximadamente
1.600 metros quadrados.
Fonte: KNECHT, G. Bruce. How wall street whiz found a ni-
che selling books on the Internet. The Wall Street Journal, 16
May 1996, p. Al, A6; e BUSINESS WEEK. A literary han-
gout-without the latte. p. 108, 23 Sept. 1996.
livros de IHS que oferece serviços únicos a seus
clientes.
Um paralelo interessante pode ser traçado en-
tre a introdução do IHS no ambiente de varejo atual
e o surgimento das lojas de descontos 40 anos
atrás.43 As lojas de descontos ofereciam aos consu-
midores a chance de abrir mão do serviço personali-
zado em troca de preços mais baixos. Em resposta,
as lojas de departamentos e especializadas em pro-
dutos diferenciados tentaram evitar essa concorrên-
cia tendo leis de comércio justo aprovadas em go-
vernos federais e estaduais - leis que forçavam os
varejistas a venderem mercadorias aos mesmos pre-
ços. Os proponentes das leis de comércio justo argu-
mentavam que sem alguma proteção, as lojas de
descontos iriam tirar as lojas de departamentos e de
produtos diferenciados dos negócios. Enquanto isso,
os consumidores tornariam-se mais sensíveis ao
preço e os varejistas se ajustariam com o passar do
tempo para oferecerem preço baixo e sem serviços.
Por último, alguns consumidores iriam sofrer pois
43. SHEFFET, Mary Jane, SCAMMON, Debra L. Resale price main-
tenance: is it safe to suggest retail prices? Journal of Marke-
ting 49, p. 82-91, outono 1985.
 VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS
nenhum varejista estaria motivado a fornecer os
serviços que esses consumidores considerariam va-
liosos. Embora algumas lojas de descontos tenham
aumentado a concorrência de preços em algumas
categorias de mercadorias, muitos consumidores
continuaram a comprar em varejistas, como a
Nordstrom, que fornece serviços e informações su-
periores, mesmo que com preços mais altos.
Além dos consumidores que fazem compras
por um canal de IHS coletarem informações sobre
preço com pouco esforço, eles também obtêm mui-
tas outras informações sobre a qualidade e desem-
penho dos produtos a um custo baixo. Por exemplo,
um comerciante eletrônico de tapetes orientais fei-
tos sob encomenda pode claramente mostrar as di-
ferenças reais dos padrões e materiais usados na
confecção. Um serviço de armazém eletrônico como
a Peapod pode permitir ao cliente classificar os ce-
reais por seu conteúdo nutricional, facilitando, as-
sim, o uso desse atributo na tomada de decisão.
Desintermediação Os varejistas de lojas e sem
lojas estão preocupados com a desintermediação. A
desintermediação ocorre quando um fabricante
vende diretamente aos consumidores, evitando os
varejistas intermediários. Essa preocupação surge
uma vez que os fabricantes podem obter acesso di-
reto aos consumidores por meio da colocação de
um site de varejo na Internet sem fazer os pesados
investimentos que os varejistas fizeram na instala-
ção de suas lojas. Porém, os varejistas são mais efi-
cientes em lidar com clientes do que os fabricantes.
Eles têm consideravelmente mais experiência em li-
dar diretamente com os clientes do que os fabrican-
tes, na (1) distribuição direta de mercadorias aos
clientes, (2) no fornecimento de sortimento e (3)
na coleta e uso de informações sobre os clientes.
Eficiência de Distribuição Como mencionado
anteriormente, quando os clientes compram em lo-
jas de varejo, absorvem o custo de transporte da
mercadoria das lojas até suas casas e de levar a
mercadoria que não os satisfez de volta para a loja.
Quando compra de um varejista de IHS, o custo da
entrega a domicílio é incluído no preço de compra e
este custo pode ser substancial.
Os fabricantes têm sistemas de distribuição
desenvolvidos para receber grandes pedidos das
empresas de varejo e entregar carregamentos de
mercadorias nas lojas ou depósitos dos varejistas.
Entretanto, muitos varejistas, particularmente os de
catálogos, têm sistemas muito eficientes para rece-
ber pedidos de clientes individuais, embalar a mer-
95
cadoria solicitada para embarque e entregá-la em
suas casas.
Sortimento de Mercadorias Complementa-
res A oportunidade de um varejista de IHS efe-
tuar vendas de vários itens é importante por duas
razões. Primeiro, fazendo compras de vários itens
de um fornecedor de IHS, os clientes reduzem os
custos de embarque, reduzindo, desse modo, o pre-
ço. Segundo, o varejista de IHS está em posição
ideal para elaborar uma segunda oferta para um
cliente com base em sua compra anterior. Lem-
bre-se de como o varejista da Figura 3.4 sugeriu o
cinto e uma echarpe para combinar com o vestido
que Judy encomendou. Os varejistas presentes são
hábeis em juntar sortimentos de mercadorias, uma
habilidade que a maioria dos fabricantes não têm.
Por exemplo, se os consumidores quiserem comprar
uma camisa e uma gravata diretamente dos fabri-
cantes, terão que visitar dois sites diferentes na
Internet e ainda não terão certeza se a camisa e a
gravata combinarão.
Coleta e Utilização das Informações sobre
os Clientes Como mencionado anteriormente,
um importante benefício que pode ser fornecido pe-
los varejistas de IHS é o ajuste das informações para
as necessidades de um cliente específico. Os varejis-
tas presentes têm informações consideráveis sobre
seus clientes que são usadas para desempenho des-
se serviço. Entretanto, os fabricantes têm informa-
ções limitadas sobre clientes específicos que com-
pram seus produtos.
Uma Visão Resumida do IHS
As vendas dos varejistas de IHS são muito pe-
quenas agora, mas têm potencial de crescimento
substancial. Entretanto, os varejistas de IHS terão
êxito quando projetarem seu formato para fornecer
benefícios superiores aos dos formatos de varejo
existentes. O benefício crítico que os varejistas de
IHS podem fornecer é a oportunidade que os consu-
midores têm de procurar em uma ampla gama de
alternativas, criar um pequeno conjunto de alterna-
tivas com base suas necessidades e obter informa-
ções específicas sobre as alternativas que querem.
Os varejistas atuais da Internet não fornecem esses
benefícios, no entanto, os varejistas de IHS fornece-
rão esses benefícios no futuro, em resposta às exi-
gências do consumidor.
O tipo de mercadoria vendida pelos varejistas
de IHS depende dos custos de entrega, das necessi-
dades de imediatismo do consumidor e do grau de
96 O MUNDO DO VAREJO
capacidade dos varejistas em fornecer informações
antes da compra que ajudem um cliente a determi-
nar se ele ficará satisfeito com a mercadoria. Vare-
jistas de IHS de sucesso ultrapassarão as limitações
de coleta de dados de "tocar e sentir", oferecendo
testemunhos de outros compradores, fornecendo in-
formações em vídeo sobre as experiências com a
mercadoria ou usando informações sobre as combi-
nações de marca e tamanho que se ajustam a mem-
bros específicos da família. Para consumidores ex-
perientes, o nome da marca sozinho pode conter
informações suficientes para prever a satisfação na
decisão de compra.
A desintermediação dos fabricantes será rara,
pois a maioria dos fabricantes não têm a capacidade
de distribuir eficientemente a mercadoria para con-
sumidores individuais, fornecer sortimento e usar as
informações sobre consumidores específicos para
desenvolver catálogos individuais para clientes es-
pecíficos.
RESUMO
O varejo sem lojas é um pequeno mas crescen-
te setor na indústria do varejo. Os principais forma-
tos de varejo sem lojas são a venda direta, as ven-
ding machines, o varejo de catálogos e de malas
diretas. A compra em casa pela TV e a compra inte-
rativa em casa (varejo eletrônico). Cada um desses
formatos se comunica com os clientes por meio de
diferentes mídias e oferece diferentes níveis de inte-
ratividade.
O varejo eletrônico (compra interativa em
casa) tem oportunidades de crescimento substanciais.
As ofertas presentes na Internet são muito atrativas,
mas no futuro, os varejistas da Internet darão aos
clientes a chance de comprar o mundo e usar agen-
tes eletrônicos para ajudá-los a examinar minucio-
samente e rapidamente as informações e localizar o
que quiserem.
Palavras-chave
agente inteligente, 90
compra interativa em casa (IHS), 86
desintermediação, 95
informercial, 84
mecanismo de busca, 90
publicidade de resposta direta, 84
rede de múltiplos níveis, 86
sistema de plano de reunião, 86
varejo de catálogo, 78
varejo de compra em casa pela TV, 84
varejo de mala direta, 78
varejo de vending machines, 83
varejo eletrônico, 86
varejo sem lojas, 77
venda direta, 84
QUESTÕES & PROBLEMAS PARA
DISCUSSÃO
1. Quais são os cinco formatos diferentes de vare-
jo sem lojas? Qual formato tem as maiores ven-
das anuais? Qual formato tem a maior taxa de
crescimento anual?
2- Por que os varejistas de vending machines ven-
dem basicamente mercadorias com preço me-
nor que $ 1?
3. Por que os consumidores gostam de comprar
presentes de varejistas sem lojas?
4. Quais das seguintes categorias de mercadorias
você considera que podem ser vendidas eficaz-
mente por varejistas sem lojas: jóias, aparelhos
de TV, software de computador, vestuário de
alta moda, farmacêuticos e produtos de cuida-
dos de saúde, como pasta de dente, xampu e
medicamentos? Por quê?
5. Se as vendas de varejo de compras em casa au-
mentarem dramaticamente, quais varejistas te-
rão declínios nas vendas? Por quê? Quais dos
seguintes formatos de varejo são os mais vulne-
ráveis à perda de vendas para os varejistas de
IHS: varejistas de catálogos e malas diretas, su-
permercados, especialistas de categoria, lojas
de materiais e drogarias?
6. Atualmente, a pessoa típica que surfa na Inter-
net é homem e possui uma renda relativamente
alta. Se você fosse criar um site de varejo na
Internet, quais linhas típicas de mercadorias e
serviços você ofereceria para atrair esse usuário
típico?
SUGESTÕES DE LEITURA
BARTLETT, Richard. The direct option. College Sta-
tion, TX : Texas A&M University, 1994.
 VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 97

CHAIN STORE AGE. Retailing on the internet: see-
king the truth beyond the hype, p. 33-72,
Sept. 1995.
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CONSUMER REPORTS. Mail-order shopping: which
is best? p. 620-627, Out. 1994.
DEIGHTON, John. The future of interactive marke-
ting. Harward Business Review, p. 151-165,
Nov./Dec. 1996.
GEHRT, Kenneth, YALE, Laura, LAWSON, Diana.
The convenience of catalog shopping: is there
more to it than time? Journal of Direct Marke-
ting 10, p. 19-28, outono 1996.
MILNE, George, GORDON, Mary Ellen. A segmenta-
tion study of consumers' attitudes toward di-
rect mail. Journal of Direct Marketing 8, p.
45-52, primavera 1994.
PETERSON, Robert, ALBAUM, Gerald. What is direct
selling? Definition, perspectives, and research.
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the marketspace. Harvard Business Review, p.
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SHIELDS, Grainne. Direct marketing in the UK: rhe-
toric and reality. Journal of Direct Marketing
10, p. 59-70, inverno 1996.
TOPOL, Martin, SHERMAN, Elaine. Trends and
challenges of expanding internationally via di-
rect marketing. Journal of Direct Marketing 8,
p. 12-19, inverno 1994.

APÊNDICE ASSOCIAÇÕES DE COMÉRCIO DE VAREJO

Sites de Varejo Food Marketing Institute http://www.fmi.org
da Internet Grocery Manufacturers Association http://www.gmabrands.org
National-America Wholesale Grocers Association http://www.nawga-ifda.org
National Association of Convenience Stores http://www.cstorccentral.com
National Grocer Association http://www.onetoone.com/nga
National Retail Federation http://www.nrf.com
National Retail Hardware Association http://www.nhra.org
VAREJISTAS DE ALIMENTOS
A&P http://www.aptea.com
AUCHAN (França) http://www.auchen.com
Food Lion http://www.foodlion.com
Fred Meyer http://www.fredmeyer.com
Hannaford http://www.hannaford.com
H. E. Butt http://www.heb.com
IGA (Independent Grocers Alliance) http://www.igainc.com
Ralphs http://www.ralphs.com
J. Sainsbury (RU) http://www.j-sainsbury.co.uk
Tesco (RU) http://www.tesco.co.uk
Trader Joe's http://www.tradcrjocs.com
Wegmans http://www.wegmans.com
Whole Foods Market http://www.wholefoods.com
LOJAS DE CONVENIÊNCIA
RaceTrac http://www.racetrac.com
7-Eleven http://www.7elevenusa.com
LOJAS DE DEPARTAMENTOS
Bloomingdale's http://www.bloomingdales.com
Bon-Ton Stores http://www.bonton.com
Boscov's Department Stores http://www.boscovs.com
Carson Pirie Scott http://www.carsons.com
Dillards http://www.azstarnet.com/dillards
Eaton's (Canadá) http://www.eatons.com
Federated Department Stores http://www.fedrated-fds.com
Gottschalks http://www.gotts.com
JCPenney http://www.jcpenney.com
Macy's http://www.macys.com
Marks & Spencer (RU) http://www.marks-and-spencer.com
Marshall Reids http://www.shop-at.com/marshallfields
98 O MUNDO DO VAREJO

APÊNDICE LOJAS DE DEPARTAMENTOS

Sites de Varejo May Company http://wvw.maycompany.com
da Internet Mercantile Stores http://www.mercstores.com
(continuação) Neiman Marcus http://www.neimanmarcus.com
Nordstrom http://www.nordstrom-pta.com
Sears, Roebuck http://www.sears.com
LOJAS DE DESCONTOS DE MERCADORIAS EM GERAL
Carrefour (França) http://www.carrefour.fr
Kmart http://www.kmart.com
Target http://www.targetstores.com
Wal-Mart http://www.wal-mart.com

LOJAS DE PRODUTOS DIFERENCIADOS

Autozone http://www.autozone.com
Body Shop (RU) http://www.the-body-shop.com
Borders Books and Music http://www.borders.com
Burlington Coat Factory http://www.coat.com
Casual Man/Big & Tall http://www.thinkbig.com
Container Store http://www.containerstore.com
Disney Store http://store.disney.com
Express http://www.express.style.com
Eddie Bauer http://www.ebauer.com
FAO Schwarz http://www.faoschwarz.com
Foot Locker http://www.footlocker.com
The Gap http://www.gapinc.com
The Nature Company http://www.natureco.com
Pep Boys http://www.pepboys.com
Pier 1 Imports http://www.pierl.com
Radio Shack http://www.radioshack.com
Roots http://www.roots.com
Warner Brothers Store http://www.studio.warnerbrothers.com
Western Auto http://www.westernauto.com

DROGARIAS

Arbor Drugs http://www.arbordrugs.com

CVS http://www.cvs.com
Drug Emporium http://www.drugemporium.com
Eckerds http://www.eckerd.com
Osco http://www.americandrugstores.com
Revco http://www.revco.com
Rite-Aid http://www.riteaid.com
Save-on Drugs http://www.americandrugstores.com
Walgreens http://www.walgreens.com

ESPECIALISTAS DE CATEGORIA

Best Buy http://www.bestbuy.com

Blockbuster http://www.blockbuster.com
Circuit City http://www.circuitcity.com/
CompUSA http://www.compusa.com
Media Play http://www.mediaplay.com
Office Max http://www.officemax.com
PETsMART http://www.petsmart.com
Sports Authority http://www.pwr.com/SportsAuthority
Staples http://www.staples.com
Toys ' T U s http://www.tru.com

VAREJISTAS DE LOJAS DE DESCONTOS

Ross Stores http://www.rossstores.com

Tuesday Morning http://www.tuesdaymorning.com
 VAREJO SEM LOJAS - VAREJO ELETRÔNICO E DE CATÁLOGOS 99

APÊNDICE WAREHOUSE CLUBS

Sites de Varejo Meijers http://www.meijers.com
da Internet Price/Costco http://www.pricecostco.com
(continuação) Sam's Club http://www.samsclub.com

LOJAS DE MATERIAIS

Home Depot http://www.homedepot.com

Lowe's http://www.lowes.com
Payless Cashway http://www.cashways.com
Wickes Lumber http://www.wickes.com

VAREJISTAS DE CATÁLOGOS

Lands' End http://www.landsend.com

L. L Bean http://www.llbean.com
Patagonia http://www.patagonia.com
 4
CLIENTE DE VAREJO

O MUNDO DO VAREJO
1. Introdução ao Mundo
do Varejo
2. Varejo Baseado em Lojas
3. Varejo sem Lojas - Varejo
Eletrônico e de Catálogos
4. Cliente de Varejo
5. Comportamento de Compra
do Cliente
QUESTÕES
• Como os varejistas estão respondendo às tendências demográficas
como a maturação dos baby boomers e o surgimento da Geração X?
• Quais são os grupos étnicos de crescimento mais rápido nos Esta-
dos Unidos?
• Os varejistas devem ter como alvo os grupos de renda alta, média
ou baixa?
• Como os varejistas estão correspondendo às necessidades de tem-
po dos consumidores com escassez de tempo?
• A maioria das pessoas ainda tem que se arrumar para ir ao traba-
lho?

CONSIDERE O FUTURO PRÓXIMO no ano de 2001. O lugar: a

ESTRATÉGIA DE VAREJO
Dimlit Drug Store, no centro de Hartigan, município modesto no Su-
doeste dos Estados Unidos. A loja, com iluminação escassa, está re-
pleta de um sortimento aleatório de mercadorias um tanto quanto
GERENCIAMENTO DE empoeiradas. São 17:00h e os negócios estão lentos, como sempre.
MERCADORIAS Um balconista adolescente, atrás de uma caixa registradora, se per-
gunta por que ele aceitou um trabalho tão chato, enquanto o farma-
GERENCIAMENTO DE cêutico e proprietário de 60 anos de idade quer saber por que os ne-
LOJAS gócios estão tão ruins. Ele se preocupará com isso amanhã; a loja
fecha às 17:30h, como sempre.
Fora dos subúrbios, na nova drogaria Walgreens, no shopping
center próximo à Blockbuster Video e o supermercado Safeway, a
cena é bem diferente. O estacionamento está lotado de pessoas que
estão voltando do trabalho. Como estão com pressa para fazer algu-
mas pequenas tarefas antes de servir o jantar para suas famílias, eles
fazem compras em uma só parada, para poupar tempo. Eles podem
ir até o supermercado ou a drogaria para pegar o leite e a receita
médica. Apesar da Blockbuster ter uma seleção mais ampla, eles
também poderiam alugar um filme na Safeway. As duas lojas ficam
abertas até tarde, sete dias por semana.

O farmacêutico que trabalha meio período na
Walgreens é um homem aos redor dos 70 anos de
idade, que se aposentou em sua própria drogaria há
alguns anos. Não é incomum aos varejistas procura-
rem trabalhadores mais velhos para empregos de
meio período, uma vez que são experientes e con-
fiáveis e existe falta de trabalhadores jovens. Ele
está preenchendo uma receita para um turista de
New Jersey. O farmacêutico pode obter a informa-
ção sobre a receita do turista na Walgreens de sua
cidade natal, via satélite. O farmacêutico entrega a
receita para uma jovem que trabalha depois da es-
cola, como parte de um programa de treinamento
vocacional. Ela digitaliza o código de barras na eti-
queta da receita no terminal do ponto-de-venda e
essa informação é usada para atualizar o sistema de
gerenciamento de estoque que efetua um novo pe-
dido da mercadoria, e produz um recibo de venda.
Os clientes não andam sem rumo pelos corre-
dores de mercadorias desarrumadas, como fariam
na Dimlit. A Walgreens tem um terminal de compu-
tador em que os clientes podem fazer pedidos espe-
ciais e acessar o banco de dados que querem usar
para obter informações sobre os produtos e assun-
tos relacionados à saúde. Alguns produtos, bem
como a música, são direcionados para a clientela
básica da loja de hispano-americanos. A maioria dos
empregados é bilíngüe; os anúncios são feitos em
inglês e espanhol. A loja é bem acessível para os de-
ficientes físicos. Os sinais usam letreiros grandes, de
fácil leitura. Os empregados são treinados para
atenderem às necessidades especiais dos idosos.
Os empregados da Walgreens são encorajados
a participar de eventos cívicos e de caridade. A ge-
rente da loja é líder de escoteiras; um farmacêutico
coordena distribuição de alimentos para os desabri-
gados com outros varejistas e restaurantes da área.
As latas de reciclagem são armazenadas no estacio-
namento. A loja também procura comprar produtos
ecologicamente seguros.
A diferença entre essas duas lojas é que uma
antecipou e acomodou as tendências demográficas
profundas da população de hoje, enquanto a outra
tentou resistir a elas e acabou perdendo.
Este é o primeiro de dois capítulos que enfo-
cam o cliente. Neste capítulo, examinaremos as vá-
rias tendências do consumidor e como os varejistas
estão reagindo a elas. A seguir, o Capítulo 5 se con-
centra nas necessidades do cliente, comportamento
de compra e como os varejistas segmentam seus
mercados. Este capítulo começa com três seções que
descrevem mudanças importantes nos dados de-
mográficos do consumidor: grupo de gerações,
CLIENTE DE VAREJO 101
diversidade étnica e renda. A quarta seção discute o
declínio dos chefes de família tradicionais. Ele exa-
mina especificamente como o mercado das mulhe-
res mudou e como nossa sociedade com escassez de
tempo tem criado oportunidades para muitos vare-
jistas. A última seção visualiza as mudanças nos va-
lores dos consumidores. A consciência social, a sen-
sibilidade ambiental, o cliente direcionado por
valor, o hábito de ficar em casa e a moda informal
são discutidos.
EXERCÍCIO PELA INTERNET
A American Demographics é uma revista inte-
ressante com artigos sobre as mudanças de estilos
de vida dos EUA. Vá para o site da Internet
(http://www.dernographics.com'), selecione um ar-
tigo sobre uma questão da revista e discuta como a
informação do artigo pode ajudar os varejistas a
compreenderem e apreciarem melhor as necessida-
des das mudanças das bases dos clientes. 0 que os
varejistas devem fazer baseados nas informações
desse artigo para melhorarem seu desempenho?
GRUPOS DE GERAÇÕES
Os varejistas e seus fornecedores consideram
útil agrupar pessoas em gerações e, então, aplicar
estratégias de marketing diferentes para eles. Em
geral, um grupo de gerações - pessoas dentro
da mesma geração - têm comportamentos de com-
pra similares, pois compartilharam as mesmas expe-
riências e estão em um mesmo estágio de vida. Por
exemplo, apesar dos baby boomers (pessoas nasci-
das depois da Segunda Guerra Mundial, de 1946 a
1964) e da Geração X (pessoas nascidas entre 1965
e 1976) viverem em torno de produtos e serviços
que sugerem um estilo de vida informal, eles fazem
isso por diferentes razões. Os baby boomers estão
tentando manter sua juventude desesperadamente.
Esse grupo, que cresceu usando jeans e roupas ca-
qui, mantém essa prática e trouxe roupas informais
para os seus negócios. A Geração X usa jeans e rou-
pas cáqui porque se impressionam menos com sím-
bolos de consumo do que seus pais. Além disso, os
jeans são mais confortáveis e relativamente baratos
- nesse estágio de suas vidas, muitas pessoas da Ge-
ração X não têm muito dinheiro. A Visão do Varejo
4.1 examina como a Levi Strauss e a Domain focali-
zam várias gerações.
102 O MUNDO DO VAREJO
VISÃO DO VAREJO 4.1
Varejo de Gerações:
Focalizando as Gerações
OS RESPONSÁVEIS PELO MARKETING DA
LEVI STRAUSS são mestres na venda para gera-
ções diferentes. Primeiro eles introduziram a li-
nha de calças de caimento solto, da Dockers,
com grande sucesso para a empresa em 1986, di-
rigindo suas promoções diretamente aos baby bo-
omers. Os anúncios representavam homens de
meia-idade pescando em uma doca. Promoções
mais recentes são dirigidas exatamente às pes-
soas da Geração X. Por que as mudanças na es-
tratégia de promoções? A empresa penetrou o
mercado mais velho com sucesso, mas não eslava
atraindo as pessoas da Geração X. 0 cliente boo-
mer que procura por juventude pôde se identifi-
car com a fantasia de ser um homem mais novo,
mas o inverso não funcionou. Essa é a razão pela
Apesar de existirem várias maneiras de se defi-
nir o grupo de gerações, discutiremos os quatro gru-
pos principais. Além disso, as definições exatas des-
ses grupos se alteram de tempos em tempos. Por
exemplo, os baby boomers mais velhos tornaram-se
silver streakers* Enquanto isso, o grupo mais jovem -
a Geração Y - cresce a cada nascimento. Entretanto,
para nossos propósitos, os quatro grupos de gera-
ções são:
GRUPO DE DATAS DE
IDADE EM 1998
GERAÇÕES NASCIMENTO
0-21
Geração Y 1977-1998
Geração X 1965-1976 22-33
Baby boomers 1946-1964 34-52
Silver streakers Antes de 1946 53 ou mais
Geração Y
Os americanos com idade de 21 anos ou me-
nos formarão uma geração tão grande como a do
* Referência aos cabelos grisalhos das pessoas deste grupo.
(N.R.)
qual você não vê mais homens gordos e carecas
nos comerciais da Dockers.
Domam, uma cadeia de móveis de alta
moda, tem aprendido por meio de pesquisas, que
sua clientela núcleo formada por baby boomers,
que sempre deu valor ao crescimento pessoal,
está tão preocupado com as questões de desen-
volvimento pessoal quanto com sua decoração.
Por isso lançou uma série de seminários em lojas
- um sobre as questões das mulheres, como co-
meçar um negócio e outro sobre questões de de-
sign. A criação de negócios nesse segmento quase
dobrou desde que o novo programa começou.
A Domain também lançou uma nova série
de móveis para clientes mais velhos. Os solas são
mais estreitos, com mais suporte para as costas e
não são tão fundos como os sofás dos boomers -
isso facilita os movimentos para se levantarem
do sofá.
Fonte: R1CE, Faye. Making generational marketing come of
age. Fortune, p. 110-114, 26 June 1995.
baby boom (discutido mais tarde nesta seção).1 A
Geração Y - mais de 72 milhões de americanos -
representa 28% da população em comparação aos
30% de baby boomers. Eles também estão crescendo
em um mundo muito diferente do de seus pais. A
Figura 4.1 compara 10 atributos culturais do baby
boom original com a juventude de hoje.
Se você pudesse resumir a Geração Y em uma
única palavra, a palavra seria diversidade. Primeiro,
os baby boomers originais são constituídos por 75%
de brancos não hispânicos, comparados a somente
67% neste grupo. Como resultado, os varejistas e
seus fornecedores criaram produtos e promoções
com uma atratividade muito mais ampla que no
passado. Por exemplo, a Fisher-Price (uma subsidiá-
ria do fabricante de brinquedos Mattel) tem famílias
de Dream Doll House que são afro-americanas, his-
pânicas, asiáticas e brancas. Algumas empresas lan-
çam diferentes versões do mesmo anúncio usando
rap, rock alternativo e mesmo música country para
atingir grupos diferentes de adolescentes e crianças.
Segundo, a Geração Y tem mais probabilidade de
viver com mães solteiras ou avós que as crianças
das gerações anteriores. Se eles vivem com os dois
pais, provavelmente os dois trabalham fora. Final-
1. HOEFFEL, John. The next baby boom. American Demographics,
p. 22-31, Oct. 1995.
 CLIENTE DE VAREJO 103

FIGURA 4.1 BABY BOOM ORIGINAL GERAÇÃO Y

Dez atributos culturais do 1. guerra fria 1. guerras regionais
baby boom original e da 2. ameaço nuclear 2. ameaça terrorista
geração Y.
3. cuidados da mãe 3. creche
4. "Papai Sobe Tudo" 4. o pai não está em casa
5. jantares assistindo TV 5. fast-food de baixas calorias
6. rede de TV 6. TV a cabo
7. Discos 45 e grandes orquestras 7. CDs e MTV
8. Ma Bell 8. Internet
9. Kombi 9. minivans
10. amor livre 10. camisinhas

Fonte: MITCHELL, Susan. The next baby boom. American Demographics, p. 22-31, Oct. 1995.

mente, é provável que haja mais aceitação de pro-
dutos e anúncios que atraem ambos os sexos. Por
exemplo, a Calvin Klein está vendendo uma fra-
grância unissex chamada "CK one". Os homens jo-
vens de amanhã têm maior probabilidade de experi-
mentar tinturas de cabelo e jóias, enquanto as
mulheres têm mais probabilidade de visitarem lojas
de ferragens.
VOCÊ SABIA?
Os adolescentes gastam quase $ 100
bilhões em um ano nos Estados
Unidos.2
próprio dinheiro para gastar. Segundo, as crianças
influenciam as compras da família com seus pedi-
dos aos pais ou efetuando compras sozinhas. Final-
mente, e possivelmente o mais importante, as crian-
ças são o mercado futuro para mercadorias e
serviços.
Os varejistas descobriram a oportunidade gi-
gante de vender mercadorias para crianças e seus
pais baby boomers. Provavelmente, o varejista de
maior sucesso no enfoque desse grupo é a Toys " ü "
Us, o supermercado de brinquedos. As estratégias
usadas pelos varejistas para corresponder às neces-
sidades especiais das crianças incluem:

O mercado da Geração Y mostra atitudes e pa- • Apresentação da mercadoria em agrupamentos

drões de compras similares em todo o mundo.3 Eles
assistem à MTV e a Barrados no Baile,* bebem Co-
ca-Cola e comem Big Macs, assistem aos mesmos
filmes, surfam na Internet e vestem calças jeans do
tipo baggy da Levi's ou da Diesel, camisetas e Nikes.
A maioria dos especialistas acredita que a razão
para essas similaridades está no fato dessa geração
ser a primeira a estar unida por uma rede de mídia
mundial. A influência tem forte sabor americano.
Apesar do surgimento da União Européia (EU - Eu-
ropean Union) ter unido os adolescentes desses paí-
ses, eles tendem a adotar produtos e modas criadas
na Europa.
A oportunidade de vender para essas crianças
e adolescentes é tripla. Primeiro, elas possuem seu
2. PETER, J. Paul, OLSON, Jerry C. Consumer behavior and
marketing strategy. Burr Ridge, IL : Irwin, 1996, p. 420.
3. MILLER, Cyndee. Teens seen as the first truly global consu-
mers. Marketing News, 27 Mar. 1995, p. 9.
* Título original "90210" - seriado norte-americano que retra-
ta o cotidiano de adolescentes de Bervely Hills. (N.T.)
gerenciáveis para eliminar a sensação de "esco-
lhas demais".
• Criação de departamentos para "tocar e sentir"
as mercadorias. A Lechmere, por exemplo, tem
uma seção para crianças em fase de aprendizado
com computadores e videogames com os quais as
crianças podem brincar.
• As crianças parecem confortáveis em visitar a
mesma loja repetidamente, portanto, alguns va-
rejistas estão desenvolvendo programas para
"compradores freqüentes".
• Os varejistas estão criando parcerias com escolas.
Por exemplo, a Pizza Hut oferece comida de gra-
ça a crianças da escola primária se elas lerem
pelo menos 20 minutos por dia.4
• As lojas estão envolvendo-se nos serviços da co-
munidade. O McDonald's espera tornar a estada
de crianças doentes no hospital menos assustado-
4. DESIGN FÓRUM IDEATIONS. 3. Retailers at play. nº
Jan./Fev. 1996.
104 O MUNDO DO VAREJO
ra criando fidelidade à marca com a colocação da
imagem de seu mascote nas vestimentas de hos-
pitais pediátricos.5
• Os varejistas tentam envolver as crianças. As lo-
jas da Genuardi's Family Markets da Pennsylva-
nia criaram um clube de vegetais para crianças.
Como as crianças adoram colecionar coisas, elas
recebem cartões dos vegetais que compram e ex-
perimentam cada vez que visitam a loja.6 Algu-
mas lojas organizam desfiles de moda inspirados
na MTV ou outras idéias promocionais para que
as crianças e seus pais entrem pelas portas de
suas lojas.
• As crianças tendem a ter uma consciência am-
biental. Portanto, os produtos e programas rela-
cionados com o ambiente devem ser benéficos a
ele. (Veja "Marketing verde" mais adiante neste
capítulo.)
Geração X
O próximo grupo mais velho é a Geração X.
Nascidos entre 1965 e 1976, as pessoas da Geração
X representam aproximadamente 41 milhões de
americanos. Existem apenas três generalizações que
podemos fazer sobre esse grupo: são americanos,
estão entre os 20 e 30 anos e não gostam dos rótu-
los que a mídia lhes atribuiu - o que não é surpre-
endente, uma vez que suas outras escolhas eram os
rótulos de destruidores de bebês e a geração per-
dida.
Esse grupo é muito diferente de seus pais baby
boomers. Por exemplo, elas são a primeira geração
de crianças que cresceram em casas em que
os dois pais trabalhavam fora e, assim como
em populações jovens, mais de 50% dos casamentos
desses pais terminaram em divórcio. Enquanto seus
pais formavam um grupo unificado, otimista em re-
lação a várias questões, como o Vietnã e os direitos
civis, os da Geração X freqüentemente são pessimis-
tas em relação a seu futuro e não são unidos como
seus pais. As pessoas da Geração X têm maior pro-
babilidade de estarem desempregadas, viverem por
mais tempo em casa e permanecerem solteiras por
mais tempo que seus pais. Uma formação universi-
tária não garante mais um trabalho para os re-
cém-formados, o que leva muitas pessoas da Gera-
ção X à frustração. Além disso, elas têm valores,
hábitos de compra e níveis de renda diferentes de
seus pais. Na média, os membros dessa geração têm
5 Ibidem.
6. Ibidem.
um ano a menos de formação universitária que seus
pais baby boomers. Mesmo aqueles com a mesma
formação universitária ganham salários mais baixos
que os baby boomers quando tinham a mesma idade.
VOCÊ SABIA?
As pessoas da Geração X gostam de
exercitar seus olhos com arte, TV e
filmes de cinema, mas não gostam de
exercitar o resto de seus corpos.7
Apesar de as pessoas da Geração X formarem
um grupo desarranjado, possuem considerável po-
der para gastar dinheiro. De uma perspectiva de va-
rejista, estão muito menos interessadas em fazer
compras que seus pais, especialmente para mobílias
residenciais e compras de casa. Em vez disso, essas
pessoas gostam mais de gastar sua renda disponível
em itens como CDs, computadores, fax, microon-
das, tênis, roupas, cerveja e cosméticos. Eles tam-
bém se consideram consumidores astutos, mais cíni-
cos que seus pais boomers. Eles são mais propensos
a duvidarem das afirmações de anúncios e no que
os vendedores lhes dizem. Eles desenvolveram a
compreensão de compras mais cedo porque muitos
cresceram em famílias com dois provedores de ren-
da, em que os pais não tinham muito tempo para
fazer compras. Como resultado, muitas pessoas da
Geração X aprenderam a tomar decisões de compra
na adolescência, portanto, cresceram com mais
consciência sobre os produtos e são mais avessos
aos riscos que os outros compradores. Finalmente,
essas pessoas se interessam menos por produtos de
status que as gerações mais velhas. Isso não quer di-
zer que não possam pagar por marcas luxuosas -
eles apenas não entendem. Eles perguntam: Por que
comprar um jeans Calvin Klein quando a Levi's é tão
boa quanto?
Para enfocar efetivamente o mercado da Gera-
ção X, muitas empresas têm revisado suas campa-
nhas de anúncios para que se adaptem a este grupo
mais consciente e cínico. Os dias dos anúncios que
exibiam itens luxuosos se foram. Os varejistas de
calçados esportivos, cosméticos, moda e fast-food
(que prosperam por causa das pessoas da Geração
X) estão tornando seus anúncios mais sinceros
quando não "empurram" tanto o produto ao cliente.
Muitos varejistas tiveram êxito enfocando o marke-
ting verde (discutido mais adiante neste capítulo)
para atrair pessoas com consciência ambiental da
Geração X.
7. ZILL, Nicholas, ROBINSON, John. The generation X diffe-
rence. American Demographics, p. 24-33, Apr. 1995.

Os Baby Boomers
Depois da Segunda Guerra Mundial, a taxa de
nascimento aumentou rapidamente, dando surgi-
mento a um grupo conhecido como baby boo-
mers - os 78 milhões de americanos nascidos entre
1946 e 1964. Esta geração enorme abrange 18
anos, portanto é quase impossível ajustá-los em um
grupo. Os baby boomers mais velhos tinham 17 a 23
anos durante um período de prosperidade econômi-
ca e tumultos políticos (a Guerra do Vietnã e o mo-
vimento de Direitos Civis). Os boomers mais jovens
ainda estavam crescendo durante o Watergate, o
embargo do petróleo e uma economia em contra-
ção. Essas vastas experiências diferentes durante
seus desenvolvimentos afetaram suas perspectivas
em relação a vida em seu comportamento geral e de
consumo em particular. Além disso, muitos baby bo-
omers mais velhos estão rapidamente atingindo um
estágio no ciclo de vida de suas famílias conhecido
como "ninho vazio", em que seus familiares cresce-
ram e saíram de casa. Os boomers mais novos, por
outro lado, estão lutando contra as dores do parto.
Como resultado, muitos boomers mais velhos pos-
suem mais renda e tempo disponível que os boo-
mers mais novos.
VOCÊ SABIA?
O primeiro baby boomer completou 50
anos em 1996. Ele estava vestindo jeans
e tênis.
Apesar das diferenças entre os boomers mais
velhos e mais novos, os especialistas concordam que
eles compartilham muitos traços que os separam
das pessoas que nasceram antes da Segunda Guerra
Mundial.8 Primeiro, eles são individualistas. Segun-
do, tempo de lazer tem alta prioridade para eles.
Terceiro, acreditam que sempre podem tomar conta
de si mesmos. Eles têm um sentimento de seguran-
ça econômica, mesmo quando são um pouco descui-
dados na forma como gastam seu dinheiro. Quarto,
como observamos na Visão do Varejo 4.1, eles têm
obsessão em manter sua juventude. Finalmente,
eles sempre adorarão o rock and roll.
Apesar de sua importância em tamanho e ri-
queza, os baby boomers que estão envelhecendo re-
presentam desafios significantes aos varejistas. Pri-
meiro, diferente dos destruidores de bebês, eles não
precisam fazer compras de móveis, ferramentas ou
RUSSELL, Cheryl. The master trend - how the baby boom ge-
neration is remaking America. New York : Plenum, 1993. Ci-
tado em BRAUS, Patrícia. The baby boom at mid-decade.
American Demographics, p. 40-45, July 1996.
CLIENTE DE VAREJO 105
trajes de trabalho pela primeira vez. E mais,
conforme as pessoas atingem a meia-idade, elas ge-
ralmente tornam-se menos materialistas. Por exem-
plo, a The Sharper Image baseou seu sucesso nos
anos 80 ao fornecimento de brinquedos caros para
yuppies (jovens profissionais urbanos). Nos anos 90,
ela teve que redefinir sua estratégia de mercadorias
para fornecer mais produtos práticos e pontos de
preços mais baixos.
Como os varejistas atingem este grande gru-
po?
VOCÊ SABIA?
Em 1997, pela primeira vez depois do
último baby boomer nascer (em 1964),
o número de pessoas dessa grande
geração pode entrar em declínio. Mas a
menor Geração X não será maior que os
boomers até aproximadamente 2040.
Mas nessa época, a pessoa mais nova
da Geração X estará com 64 anos de
idade.9
Vender Natural Eles acreditam que "natural" é
melhor.10 Embora o termo natural signifique coisas
diferentes para pessoas diferentes, os varejistas e
seus fornecedores continuarão a projetar e vender
produtos que são considerados naturais pelos seus
clientes baby boomers. Os boomers também reagem
bem a empresas com consciência social. A cadeia de
produtos de uso pessoal The Body Shop (que doa
uma parte de seus lucros para salvar a floresta ama-
zônica) tem sido particularmente bem-sucedida na
atração de boomers.
Vender Juventude e Condicionamento Físi-
co Outra característica boomer que é consistente
com seu desejo de manter a juventude é sua obses-
são por exercícios e dietas. Os especialistas acredi-
tam que isso é mais que mania de condicionamento
físico. Conforme os boomers vêem seus pais enve-
lhecendo, eles percebem que têm que se manter sau-
dáveis para ficaram longe das casas de repouso para
idosos. Os varejistas de equipamentos de ginástica,
roupas esportivas e alimentos relacionados ao espor-
te, como o Gatorade, continuarão a se beneficiar da
paixão dos boomers pelo condicionamento físico. Os
provedores de serviços, como academias, personal
trainers, clínicas de dieta e cirurgia plástica também
se beneficiarão.
9. DORTCH, Shannon. Rise and Fall of Generations. American
Demographics, p. 6-7, 43, July 1996.
10. BRAUS. The baby boom at mid-decade. Op. cit.
106 O MUNDO DO VAREJO
VOCÊ SABIA?
Quase 40% dos baby boomers andam,
com regularidade, aproximadamente
1.600 metros ou mais.11
Vender Tecnologia Os boomers são mais pro-
pensos que os adultos mais velhos ou mais jovens a
possuírem um computador e usá-lo em casa diaria-
mente. Muitos boomers cresceram com computado-
res e se sentem confortáveis com eles. Também,
muitas famílias de boomers têm computadores, em
parte, porque têm crianças em casa. Entretanto,
conforme as pessoas da Geração X ganharem mais
dinheiro, elas poderão superar os boomers em seu
gosto por computadores.
Silver Streakers: A População mais
Velha
Esse é o grupo americano que cresce mais rá-
pido. Entre 1996 e 2010, o número de pessoas com
idade entre 55 e 64 crescerá 65,2%, em maior parte
devido ao resultado dos baby boomers que estão en-
velhecendo. Mas estes que tinham 65 anos ou mais
em 1996 aumentarão 16,3% e os que tinham 85
anos ou mais aumentarão 51,3%.12
VOCÊ SABIA?
Mick Jagger, do Rolling Stones,
considera-se um silver streaker. Ele
nasceu em 1943.
Eles são um segmento de mercado importante
a ser perseguido pelos varejistas? A American Asso-
ciation of Retired Persons (AARP) reporta que eles
têm mais probabilidade de fazer reclamações, de
precisar de atenção especial e de levar tempo vascu-
lhando a loja antes de efetuar a compra, e não gos-
tam de mudanças, em comparação aos grupos de
outras idades.13 Por outro lado, eles têm tempo
para fazer compras e dinheiro para gastar. Apesar
das rendas de suas famílias serem mais baixas que
as dos outros grupos, a renda geralmente provém
de um único indivíduo.
No passado, os silver streakers eram muito
conservadores em relação a suas economias. Eles
queriam alguma coisa para deixar para seus filhos.
11. Ibidem.
12. DORTCH. Rise and fall of generations. Op. cit. p. 6-7.
13. KELLY, Mary Ellen. Discounters grow wiser to seniors' spen-
ding potential. Discount Store News, 18 May 1992, p.
113-114.
No entanto, esta atitude está mudando. As pessoas
mais velhas parecem estar comprando mercadorias
e serviços no mesmo ritmo que as gerações mais no-
vas. Em que eles gastam esse dinheiro? As compras
freqüentes são de viagens, casas adicionais, carros
luxuosos, equipamento eletrônico, investimentos,
mobílias residenciais, roupas e presentes.
Os silver streakers gostam de itens feitos nos
EUA, fibras naturais, marcas conhecidas (mas geral-
mente não são marcas de designers), valor, qualida-
de e estilos clássicos. Eles são fiéis e estão dispostos
a gastar, mas são extremamente conscientes sobre a
qualidade e exigem compras sem complicações.
Como a maioria dos clientes maduros não precisa
de itens básicos, eles preferem comprar poucos
itens de alta qualidade em vez de um grande núme-
ro de itens de baixa qualidade. Os locais acessíveis
são a principal consideração para eles. Eles também
não gostam de filas nas caixas registradoras - mas
quem gosta?
VOCÊ SABIA?
Famílias conduzidas por pessoas de 55
anos ou mais são responsáveis por um
de cada quatro dólares gastos por todas
as famílias dos EUA. Esta parte crescerá
regularmente durante as próximas duas
décadas.14
Alguns varejistas criaram programas especiais
para o segmento maduro de sua base de clientes.
Muitas lojas da Kmart, por exemplo, oferecem uma
"festa de compras somente para idosos" anual em
um dia do mês de dezembro. Nesse dia, a loja abre
em horários especiais apenas para cidadãos idosos e
fornece conselhos para seleção de presentes, emba-
lagem para presente de graça, serviços de entrega
por correio e outras especialidades.
A May Department Stores Company é um pa-
trocinador corporativo do programa sem fins lucra-
tivos, Older Adult Service and Information System
(Oásis). Os membros do Oásis têm salas de reuniões
nas lojas da May Company onde podem se encon-
trar, relaxar ou participar de programas culturais e
educacionais. Os membros também obtêm um des-
conto de 10% nas mercadorias das lojas em dias es-
peciais e podem comprar durante os horários espe-
ciais reservados para membros durante os feriados.
A Figura 4.2 descreve como alguns varejistas estão
fornecendo melhores serviços e valor para consumi-
dores mais velhos.
14. UNDERHILL, Paco. Seniors in Stores. American Demographics,
p. 44-48, Apr. 1996.
 CLIENTE DE VAREJO 107

FIGURA 4.2 MELHOR SERVIÇO

Varejo para os Os varejistas estão facilitando a compra para as pessoas mais velhas.
silver streakers. 15 1. Eles têm alguém disponível que sabe onde as coisas estão para ajudar os compradores mais velhos a encontrá-las na loja.
2. Treinam todas as pessoas para entenderem as necessidades dos cidadãos mais velhos, incluindo explicações simples, claras e rea-
firmações.
3. Empregam pessoas mais velhas. Elas podem ajudar outras pessoas mais velhas. Podem reduzir as perdas por furtos nas lojas, pois
é mais dificil roubar de agradáveis pessoas mais velhas do que de enormes corporações impessoais. A Wal-Mart contrata pessoas
mais velhas como recepcionistas para fazer com que clientes de todas as idades se sintam bem-vindas.
4. Encorajam pessoas mais velhas a fazer pedidos por telefone ou correio quando querem.
5. Fornecem lugares para se sentarem em diferentes partes das lojas.
6. Colocam anúncios com dígitos grandes e cores contrastantes.
7. Não movem os produtos para novos locais a todo momento.
8. Têm boa iluminação. Certificam-se de que a iluminação muda gradualmente, especialmente de fora para dentro.
9. Colocam os banheiros na parte frontal da loja, por conveniência e segurança.
10. Afixam diretórios por toda a loja como pontos de referência acessíveis.
11. Não colocam em prateleiras muito altas nem muito baixas os produtos que os compradores mais velhos tendem a adquirir.
12. Mantêm a segurança da loja e do estacionamento visíveis e fazem dela uma prioridade.
13. Fornecem informações sobre os produtos, como cartões de informações e brochuras.
MAIS VALOR
As pessoas mais velhas, freqüentemente, são aposentadas e têm rendas fixas (algumas vezes limitada). Portanto, os varejistas que en-
focam esses clientes fornecem um benefício melhor por seu dinheiro.
1. Oferecem dias de descontos para cidadãos idosos.
2. Têm vendas especiais de "economia para idosos" que vão além dos dias de descontos para cidadãos idosos e trabalham com produ-
tos para pessoas mais velhas.

DIVERSIDADE ÉTNICA elas são quase imperceptíveis. Alguns varejistas

A América do Norte tem uma grande diversi-
dade étnica devido à imigração e taxas de nas-
cimento crescentes de vários grupos étnicos e ra-
ciais.16 Aproximadamente 80% do crescimento de
toda a população nos próximos 20 anos deve ser
das comunidades africanas, hispânicas e asiáticas.
As minorias representam, agora, cerca de um quar-
to da população; por volta de 2010, elas representa-
rão aproximadamente um terço. A maioria da popu-
lação estrangeira e imigrantes recentes são
concentrados em uma pequena quantidade de esta-
dos e áreas metropolitanas, basicamente nas Costas
Leste e Oeste e ao longo da fronteira entre os EUA e
o México. Em outras áreas, como Detroit e Atlanta,
15. Ibidem; Marketing to older shoppers makes good sense. Dis-
count Store News, 20 June 1994, p. 23-28; Retailers slow to
target older consumers. Chain Store Age Executive, Aug.
1988; WILSON, Marianne. Sixty something. Chain Store Age
Executive, July 1991. Direitos autorais Lebhar-Friedman, Inc.
425 Park Avenue. New York, NY. 10.022.
16. CHAIN STORE AGE. Immigratiorís impact on real estate and
retailing, p. 68-74, Oct. 1996; DISCOUNT STORE NEWS. Mi-
nority customers to become a major marketing target, 18 May
1992, p. 100.
estão corretamente enfocando as classes médias e
ricas dessas minorias. As minorias também repre-
sentam uma parte maior da força de trabalho do
que no passado. Os empresários imigrantes revita-
lizaram as vizinhanças e os pequenos municípios.
Lojas de alimentos, restaurantes e varejistas de ser-
viços, como lavanderias a seco e postos de gasolina,
são particularmente atrativos para esses empresá-
rios.
Afro-americanos
Os afro-americanos representam aproximada-
mente 12% da população dos EUA.17 A população
de afro-americanos tende a ser mais nova que o res-
tante da população e a metade é composta por arri-
17. FISHER, Christy. Black, hip and primed (to shop). American
Demographics, p. 52-58, Sept. 1996; AMERICAN DEMO-
GRAPHICS. J. C. Penney finds profit in America, p. 12, Nov.
1992; GROSSMAN, Laurie M. After demographic shift,
Atlanta mall restyles itself as black shopping center. The
Wall Street Journal, 2 Feb. 1992, p. B1, B7; e MORRIS, Eu-
gene. The difference is black and white. American Demogra-
phics, p. 44-99, Jan. 1993.
108 O MUNDO DO VAREJO
mos de família, enquanto nas famílias brancas tota-
lizam um terço.
Seu poder de gastos anuais está ao redor de $
220 bilhões. A renda média das famílias afro-ame-
ricanas é de $ 21.100, enquanto no restante das fa-
mílias dos EUA é de $ 32.300. No entanto, elas gas-
tam aproximadamente 5% mais que os brancos em
uma visita média a um mall. Diferente de outros
grupos de consumidores, a maioria de afro-ameri-
canos acredita que é "divertido e excitante" com-
prar roupas.
Apesar das famílias afro-americanas serem
menos ricas que os outros grupos, elas são os me-
lhores clientes de alguns varejistas. Por exemplo, os
afro-americanos gastam 75% per capita a mais do
que os outros grupos em roupas para meninos e 1%
a menos que os brancos em roupas para meninas.
Eles também gastam quase o dobro em TVs, acessó-
rios e aluguéis de móveis, do que os outros grupos.
Os varejistas que fornecem produtos e serviços que
melhoram a aparência pessoal devem dar especial
atenção a este mercado. A média anual de gastos da
família em penteados de cabelo, massagens e mani-
cura é de $ 530 nas famílias afro-americanas, 34%
a mais que a média dos EUA. Eles também gastam
mais do que a média em lingerie, acessórios femini-
nos e jóias.
Os varejistas mediram as oportunidades de fo-
car os afro-americanos diretamente. Por exemplo, a
JCPenney abriu butiques para vender roupas, uten-
sílios domésticos e peças de arte africanas autênti-
cas. A Spiegel Inc. (empresa gigante de pedidos por
correio) e a revista Ebony enfocaram com êxito os
negros com o E Style, um catálogo trimestral de
moda, acessórios e decoração para mulheres ne-
gras. A Kmart e a Toys "H" Us usaram agências de
publicidade de minorias para criar campanhas pro-
jetadas especificamente para clientes afro-america-
nos. Em Atlanta, o South DeKalb Mall se reposicio-
nou como um "centro de varejo afrocêntrico". Mui-
tos varejistas do mall tentaram direcionar suas mer-
cadorias para os negros. A Camelot Music
aumentou em mais de duas vezes sua seleção de
gospel,jazz, rhythm e blues. A Foot Locker estoca es-
tilos que são bem aceitos nos mercados negros
como sapatos de camurça e sapatos esportivos pre-
tos, e camisas de beisebol do Negro League dos
anos 30.
Hispano-americanos
Muitos varejistas percebem o valor do merca-
do hispânico. A JCPenney, por exemplo, gasta ao
redor de $ 6 milhões no mercado hispânico por
ano. Por que existe todo esse interesse? Aproxima-
damente 350.000 imigrantes hispânicos vão para os
Estados Unidos todos os anos. Eles e as crianças
nascidas nos EUA devem aumentar o número de
hispano-americanos de menos de 28 milhões em
1996 para mais de 32 milhões em 2001.18 As famí-
lias hispânicas tendem a ser maiores que as dos ou-
tros grupos. Os hispânicos representam um merca-
do de $ 171 bilhões por ano. Aproximadamente
41% das famílias hispânicas têm renda anual de
pelo menos $ 25.000, com os cubanos tendo uma
renda muito maior que os consumidores mexicanos
ou porto-riquenhos. Notavelmente, existe pouca di-
ferença na educação, emprego e renda dos brancos
e dos hispânicos que nasceram nos Estados Unidos
ou que vivem ali a pelo menos cinco anos. O merca-
do hispânico é particularmente grande em alguns
estados e cidades como Califórnia, Arizona, Novo
México, Texas, Miami, New York e Chicago.
Como muitos mercados étnicos, o mercado
hispânico não é homogêneo. As pessoas que falam
espanhol incluem mexicanos, cubanos, por-
to-riquenhos e outras pessoas da América Central e
do Sul - cada uma com suas próprias tradições e
formações culturais. Como resultado, os varejistas e
seus fornecedores precisam adaptar suas estratégias
para se ajustarem a esses grupos. Por exemplo, o
Goya Foods direciona seu feijão preto aos cubanos
de Miami e o feijão vermelho para os por-
to-riquenhos de New York. A Burdines, em Miami,
compra mercadorias e tem vendedores técnicos bi-
língües e anúncios para satisfazer sua grande clien-
tela latina.
VOCÊ SABIA?
Nos EUA, menos de um terço dos
hispânicos têm cartões de crédito,
enquanto mais de dois terços de todos
os americanos possuem cartões de
crédito. Somente 30% dos hispânicos
têm contas bancárias enquanto a média
nacional dos EUA é de 61%. 19
Os varejistas e seus fornecedores precisam, en-
tretanto, ser cuidadosos quando fazem anúncios
para seus clientes hispânicos. O Califórnia Milk Pro-
cessors lançou uma campanha de anúncio em inglês
com o tema "tomou leite?" Quando pensavam em
expandir a campanha para os hispânicos da Califór-
nia, descobriram que a tradução literal era "Você
18. EMONDSON, Brad. Hispanic Americans in 2001. American
Demographics, p. 17, Jan. 1997.
19. Ibidem; atribuído ao Yankelovich Hispanic MONITOR em
Norwalk, Connecticut.

VISÃO DO VAREJO 4.2
Um Sabor Familiar: Um
Supermercado com Salsa
NÃO EXISTE UM TRUQUE DE MÁGICA
para atingir o mercado hispânico. Mas os respon-
sáveis pelo marketing precisam reconhecer as di-
ferenças culturais e as nuanças da língua espa-
nhola. Eles devem compreender o que os clientes
hispânicos querem e do que gostam, quem são
eles e como usam os produtos. A Publix Super-
markets, com mais de 400 lojas na Flórida, Geór-
gia e Carolina do Sul tenta seriamente atender a
esses clientes hispânicos do Sul da Flórida.
Os itens mais vendidos em uma loja de um
setor dominado por latinos em Dade County (Mia-
mi) são as tortilhas, água-de-colônia espanhola
para bebês, azeitonas e azeite, feijões (espaço de
aproximadamente 3 metros em um corredor) e
queijo branco, mais bolas (rodelas de bife), rabo
de boi, porcos pela metade e tasajo (carne seca)
no balcão de carnes.
Essa loja foi especialmente projetada para
ser uma loja bilíngüe desde que abriu em 1991.
A Publix acompanha cuidadosamente os dados
está em lactação?" Felizmente, eles perceberam o
erro antes de causar qualquer dano.20 A Visão do
Varejo 4.2 descreve como a cadeia de supermerca-
dos Publix atende sua clientela hispânica.
Asiático-americanos
Apesar dos asiático-americanos compreende-
rem, aproximadamente, apenas 3% da população
doa EUA, eles são a população de minoria de cresci-
mento mais rápido. Eles também ganham mais, têm
mais instrução e mais probabilidades de sucesso
profissional nos empregos ou de serem proprietá-
rios de um negócio que os brancos. Entretanto, as-
sim como com os hispânicos, os varejistas não de-
vem pensar que podem enfocar todos os asiáticos
com uma única estratégia. Eles falam línguas dife-
rentes e têm diferentes culturas, como chineses, ja-
poneses, indianos, coreanos e subgrupos do Sudeste
da Ásia, como os vietnamitas e cambojanos.
20. SHAW, Deborah. Habla Espanol? That's Spanish for Want to
survive?, Discount Store News, 2 Sept. 1996, p. 12.
CLIENTE DE VAREJO 109
do censo e o número de itens hispânicos que ven-
de. Quando atingem certas porcentagens, o
supermercado é nomeado uma loja bicultural bi-
língüe.
Depois que uma loja é nomeada dessa for-
ma, os anúncios dos corredores, os banners e ou-
tros materiais de promoção tornam-se bilíngües.
O sortimento de mercadorias também atinge um
sabor latino. Picadillo começa a aparecer junto
com a carne moída nas etiquetas; empanadas e
croquetas se tornam mercadorias principais nos
espaços de delicatessen e os embutidos yucca, ma-
langa e boniato aparecem na seção de alimentos.
A loja também estoca bebidas com sabor fami-
liar. Há Inca Kola, do Peru, soda vermelha Milca,
da Nicarágua, vários tipos de malte e néctares
com sabores de frutas de tamarindo, sapoti, pa-
paia e maracujá. A loja tenta até mesmo estocar
produtos de limpeza importados e artigos de toa-
lete com que os compradores estavam familiari-
zados em sua terra natal.
"Hay para todos" (Existe alguma coisa para
todos), a Publix diz a seus clientes hispânicos.
Fonte: WHITEFIELD, Mimi. How companies do it. The Mia-
mi Herald, 30 Oct. 1995, p. 25-26.
VOCÊ SABIA?
Um entre sete californianos fala outra
língua além do inglês em suas casas.21
O Aberdeen Centre, perto de Vancouver, da
British Columbia e do Canadá, foca o maior merca-
do asiático de sua área. Aproximadamente 80% dos
comerciantes e clientes são chineses-canadenses. O
mall têm lojas com roupas feitas em Hong Kong e
remédios tradicionais chineses. Filmes chineses, de-
monstrações de artes marciais como Kung-fu, e dan-
ças folclóricas chinesas ajudam a fazer desse mall
um destino importante para seus clientes.
RENDA
A distribuição de renda nos Estados Unidos
está tornando-se mais polarizada - os grupos de
renda mais alta estão crescendo enquanto o poder
21. RICHE, Martha Farnsworth. Vital trends in consumer demo-
graphics (1). Retail Control, p. 20-36, Mar. 1987.
110 O MUNDO DO VAREJO
de compra de alguns grupos de renda média e baixa
está decaindo. A polarização da renda ajudou a po-
larizar as instituições de varejo. Muitos varejistas
têm cada vez mais enfocado clientes de nível mais
alto, enquanto outros têm tido êxito com grupos de
renda baixa e média.
Cliente de Nível mais Alto
Em 1993, os 20% de famílias mais ricas dos
EUA foram responsáveis por quase metade da renda
nacional. Os 5% do topo foram responsáveis por
21% da renda. Os 20% das famílias da parte infe-
rior, por outro lado, foram responsáveis por apenas
3,6% da receita.22 Existem mais famílias abastadas
que no passado, pois a população em geral está
amadurecendo, existe um aumento das famílias
com dois provedores de fonte de renda e o nível ge-
ral de educação é mais alto.
Os varejistas se adaptaram para corresponder
às necessidades do cliente mais instruído e com
renda mais alta, ajustando suas estratégias de mer-
cado. Alguns varejistas do segmento de mercado
médio - particularmente as lojas de produtos dife-
renciados - têm elevado o nível de suas lojas e mer-
cadorias. A cadeia Williams Sonoma de lojas de
utensílios de cozinha, por exemplo, atende especifi-
camente aos clientes de nível mais alto. Ela vende
continuamente suas torradeiras de $ 250. Em 1996,
a Neiman Marcus vendeu todos os 50 Jaguares a $
75.000 anunciados em seu catálogo de Natal. As
bolsas Hermes "Kelly" de $ 4.000, os pijamas da
Prada de $ 400 e os relógios da Patek Phillipe de $
40.000 também estão em falta nos fornecedores.23
A Visão do Varejo 4.3 descreve um dos varejistas de
nível mais alto do mundo, a Sulka.
Mercados de Massa de Renda Média e
Baixa
Os mercados de massa de renda média e baixa
são atrativos aos mercados hoje, mais do que nun-
ca. O mercado de renda baixa representa os consu-
midores com rendas familiares de menos de $
25.000, enquanto o mercado de renda média inclui
famílias com rendas entre $ 25.000 e $ 50.000.
22. REDA, Susan. Beyond discounting. Stores, p. 24-28, May
1996; estatísticas coletadas no Bureau of the Census and
Kurt Salmon Associates.
23. Qualty, not flash, marks new gains in luxury sales. New York
Times, 12 Dec. 1996, p. Al e ss (edição nacional).
VOCÊ SABIA?
A venda de mercadorias luxuosas -
desde bolsas da Gucci a canetas da
Montblanc - teve aumento de 2% sobre
a do ano anterior em 1995 e 1996.24
Por que os clientes estão procurando mais por
valor do que nas décadas anteriores? Nas três pri-
meiras décadas depois da Segunda Guerra Mundial,
a maioria das famílias americanas passou por um
crescimento de renda real. Contudo, ao final dos
anos 70 e 80, o crescimento passou a estagnar.
Alguns economistas acreditam que todos os aumen-
tos de salários que aconteceram nos Estados Unidos
nos últimos 20 anos foram para os 20% da popula-
ção superior.25 As rendas das famílias permanece-
ram um pouco acima da inflação, enquanto os cus-
tos de cuidados de saúde, os impostos sobre
propriedade e as contas escolares aumentaram mui-
to mais rápido que a inflação. Para aumentar com o
problema da estagnação da renda, a recessão e au-
mento de desemprego resultante do final dos anos
80 e início dos 90 afetaram profundamente os con-
sumidores e os varejistas. Entretanto, os varejistas
que procuram atrair o grupo de renda baixa podem
ver sua sorte mudar à medida que o emprego indus-
trial aumenta.26
Os anos 80 foram o auge dos varejistas de ní-
vel mais alto. Muitas lojas de departamentos, in-
cluindo a JCPenney, elevaram o nível de suas lojas
e mercadorias. Mas os anos 90 são diferentes. Nota-
velmente, a Penney recuperou sua imagem de moda
procurando produtos que oferecem melhor valor -
mais qualidade por menos dinheiro. Em 1994 a The
Gap abriu uma cadeia chamada de Old Navy Clo-
thing Company, que concorre diretamente com as
lojas de descontos no preço, mas oferece roupas in-
confundíveis feitas com tecidos de qualidade mais
alta e atenção nos detalhes.
Um outro foro para os clientes de renda baixa
envolve mercadorias usadas, gastas ou de lotes in-
completos a preços mínimos. Empresas como a Dol-
lar General, a Grow Biz International e a Consolida-
ted Stores fizeram bem em dispensar muitas das
amenidades de compras encontradas até mesmo em
lojas de descontos tradicionais. (Veja o Capítulo 2.)
As escolhas tradicionais para os grupos de ren-
da baixa são a Mervyn's, a Wal-Mart, a Kmart e a
24. Ibidem.
25. REDA. Beyond discounting; estatísticas atribuídas ao econo-
mista do MIT, Lester Thurow.
26. NIEMIRA, Michael P. Are the fortunes of retailers that appeal
to lower-income groups about to change? Chain Store Age, p.
24, Apr. 1996.

VISÃO DO VAREJO 4.3
Sulka: Luxo e Tradição
ALÉM DE SEREM ATORES DE CINEMA FA-
MOSOS, 0 QUE TÊM em comum Jeremy Irons,
Warren Beatty, Al Pacino e Hugh Grant? A resposta
é que todos eles vestiram roupas da Sulka, uma loja
que desfruta de um nível de celebridade no mundo
de trajes de vestimentas suntuosas, pijamas e cami-
sas equivalentes às celebridades que essas pessoas
representam na tela prateada. Irons usou pijamas
de seda jacquard em Reverso da Fortuna, Beatty deu
graça ao Vanity Fair em um robe de seda Paisley e
pijamas de seda pink e Pacino vestiu um robe de
seda azul-marinho em Cassino.
Como um varejista, a Sulka pode não ser uma
participante regular das passarelas, mas é sinônimo
de um tipo de luxo atemporal que transcende às vi-
cissitudes temporais da moda. A Sulka é uma ope-
ração totalmente vertical que integra design, forne-
cimento, criação de produto, acabamento de merca-
dorias e, finalmente, lojas de varejo. A empresa foi
fundada por dois imigrantes em New York, há um
século, e abriu loja em Paris em 1911 e em Londres
em 1924. Ela fez primeiro uniformes para trabalha-
dores profissionais, mas eles eram tão admirados
pelos empregados que eles também começaram a
prestigiar a empresa. A Sulka rapidamente fez a
Target. Essas lojas têm três fatores-chave para o su-
cesso em comum. Primeiro, suas atmosferas trans-
mitem valor. Elas são agradáveis, mas não muito
agradáveis. Se os displays e a iluminação forem
muito pomposos, isso implicará em mercadorias ca-
ras. Segundo, o sortimento de mercadorias é de
confiança. Essas lojas trabalham com um misto de
marcas nacionais com preços moderados que as
pessoas reconhecem, bem como com mercadorias
de etiquetas próprias de qualidade com preços mais
baixos. Finalmente, essas lojas inflexivelmente pro-
movem tanto mercadorias de oferta como preços
baixos todos os dias.27
27. ELLIS, Joseph. The mass middle market for apparel. New
York : Goldman Sachs Investment Research, 20 Apr. 1993;
KASULIS, Jack. The frugal family of the nineties. Retailing
Issues Letter 3, nº 5, Sept. 1991; e ZELLNER, Wendy. Pen-
ney's rediscovers its calling. Business Week, p. 51-52, 5 Apr.
1993.
CLIENTE DE VAREJO 111
transição de baixo para cima. Hoje, existem
oito lojas da Sulka ao redor do mundo.
De modo não surpreendente, sua merca-
doria tem etiquetas de preços altíssimos que
negam a existência de recessões, provando
que, independente das condições econômicas,
sempre há pessoas com dinheiro em algum lu-
gar do mundo. Realmente, essa atitude global
é o centro da estratégia da Sulka. Ela foi uma
das primeiras marcas internacionais. "Nosso
cliente é internacional, afluente, acostumado
com o melhor... E se ele não for, é assim que
ele deseja ser. Ele também não deseja vestir
suas etiquetas do lado de fora, mas mesmo as-
sim aprecia a extensa experiência de um desig-
ner", explica Neil J. Fox, CEO e presidente da
Sulka. Para esta finalidade, ele criou um tipo
de continuidade internacional. "Todas as lojas
parecem as mesmas e trabalham com produ-
tos similares. Nosso cliente pode pegar uma
jaqueta em Londres e encontrar uma camisa
que combine em New York." Para isso, ele adi-
cionou um nível de serviço que muitas outras
lojas caras esqueceram. Eles sempre oferecem
serviço de lavanderia próprio "porque não
queremos nossas camisas dizimadas pela la-
vanderia comercial padrão", diz Fox.
Fonte: MORGAN, John. Luxe et tradition. Hommes Inter-
national Mode Vogue, p. 22, primavera-verão de 1996.
DECLÍNIO DOS CHEFES DE FAMÍLIA
Quando os baby boomers estavam crescendo,
nos anos 50 e 60, era comum as mulheres ficarem
em casa para educar a família. Esse cenário mudou!
Mais mulheres estão trabalhando e mais famílias
são dirigidas por mulheres solteiras. Adolescentes e
homens têm mais responsabilidades domésticas, in-
cluindo a compra de mantimentos. Infelizmente, o
papel da mulher, que sofreu mudanças, se uniu às
pressões de carreira de todos os adultos, resultando
em uma sociedade com escassez de tempo. Entre-
tanto, essas mudanças criaram oportunidades signi-
ficativas para os varejistas. Vamos observar o mer-
cado das mulheres, que passou por mudanças, e
suas implicações para essa sociedade com escassez
de tempo.
112 O MUNDO DO VAREJO
O Mercado em Mudança das Mulheres
De carros a copiadoras, de suéteres a adoçan-
tes, as mulheres tomam as principais decisões de
compras e influenciam a maior parte do restante
das pessoas.28 Por exemplo, elas compram ao redor
de 80% das mercadorias masculinas das lojas de de-
partamentos e mais de 50% das mercadorias com-
pradas na Home Depot. Além disso, as mulheres di-
rigem, agora, quase 30% das famílias americanas.
Claramente, o segmento das mulheres que traba-
lham é um mercado lucrativo, complexo e extenso
para os varejistas. Os papéis das mulheres no local
VISÃO DO VAREJO 4.4
Para as Representantes da
Mary Kay Sales na Rússia, o
Tom mais Quente é a Cor do
Dinheiro
NA RÚSSIA, A COR DO dinheiro é rosa. A
Mary Kay Cosmetics Inc., com sua marca regis-
trada de objetos em rosa, ganhou rapidamente $
9 milhões em vendas em 1994 e se posicionou
como principal participante no mercado de cos-
méticos de varejo, que progrediu subitamente na
Rússia.
A empresa, uma unidade da Mary Kay
Corp., de Dallas, abriu um mercado onde as mu-
lheres estão ávidas por maquiagem depois de
anos encontrando apenas sombras azul claras
nas lojas. E o estilo Mary Kay tocou no ponto cer-
to das mulheres russas, que se sentiam privadas
de seus direitos civis na nova economia de mer-
cado.
A Mary Kay começou na Rússia com mais
ou menos 30 representantes de vendas. Ao final
de 1995, ela espera ter ao redor de 17.000. Sua
equipe de vendas compra os produtos da empre-
sa a 40% do preço de varejo e os vende ao preço
normal. Diferente das senhoras da Avon (que vão
de porta em porta), as representantes da Mary
Kay reúnem mulheres em pequenos grupos para
oferecerem seus produtos.
28. SELBERT, Roger. Retailing's five most important trends. Re-
tailing Issues Letter 3, nº 2, Mar. 1991; e AMERICAN
DEMOGRAPHICS. Women in Charge, p. 27-29, Sept. 1989.
de trabalho foi mudado na tradicional Rússia, como
relata a Visão do Varejo 4.4.
Uma das questões mais desafiadoras no vare-
jo, hoje, é como os varejistas de vestuário feminino
estão lidando com suas clientes que estão passando
por mudanças.29 As mulheres de todas as gerações
parecem ter menos necessidade e interesse em ves-
tuários. Baby boomers com crianças têm outros usos
mais importantes para sua renda disponível. Os
chefes de famílias cujas crianças cresceram e saí-
ram de casa estão economizando para suas aposen-
tadorias. Em geral, as mulheres mais velhas são me-
nos influenciadas por tendências de moda. Elas
Em qualquer dado dia, as vendedoras de
fora da cidade se abastecem em um balcão de
distribuição no escritório central rosa da Mary
Kay, em Moscou, enchendo caixas e mochilas de
hidratantes e maquiagens para levarem para suas
casas.
A senhora Ageyeva viaja dois dias por se-
mana para Moscou para retirar produtos para
outra dúzia de vendedoras, ou "consultoras" de
Pyatigorsk. Elas são 80 em um município de
180.000 habitantes. Enquanto ela reclama um
pouco sobre o trajeto que tem que percorrer (um
problema que a Mary Kay está tentando resol-
ver), o fato dela receber $ 1.500 por mês em um
país onde o salário médio é de $ 112 faz com
que continue voltando. A média de rendimento
das vendedoras da Mary Kay é de $ 300 a $ 400
por mês.
Muitas vendedoras são atraídas ao trabalho
porque a venda de cosméticos parece gentil nesta
sociedade pré-feminista. Além disso, como as
mulheres determinam sua própria agenda, elas
podem passar um tempo com suas famílias.
Aproximadamente 60% da equipe de vendas da
Mary Kay na Rússia trabalha em período integral
e o restante em outros empregos.
Fonte: BANERJEE, Neela. For Mary Kay sales reps in Russia,
hottest shade is the color of money. The Wall Street Journal,
30 Aug. 1995, p. A5.
29. Esta seção deriva em grande parte da obra de SHERN, Stepha-
nie S. Women's apparel: changing market trends demand
new strategies. Ernst & Young's Retail News, outono 1995, p.
2-3.

compram menos, compram mercadorias clássicas e
procuram por valor. As mulheres da Geração X
compram roupas informais porque gostam e são o
que podem pagar.
VOCÊ SABIA?
Quase 25% de todos os lares
americanos são compostos de uma só
pessoa. A taxa crescente de divórcios e
a população que está envelhecendo são
responsáveis por esse aumento.30
As tendências culturais estão reforçando o de-
sinteresse na moda. As roupas de trabalho estão se
tornando mais informais (um fenômeno explorado
mais tarde neste capítulo). Cada vez mais as mulhe-
res consideram que um guarda-roupa elegante e
confortável pode servir para todas as situações.
Além disso, um ambiente de preços baixos todos os
dias (lojas de descontos e que oferecem descontos)
e promoções contínuas (lojas de departamentos e
especializadas em produtos diferenciados) encora-
jam as mulheres a nunca pagarem o "preço de vare-
jo total".
Os varejistas estão reagindo violentamente. Os
varejistas que concorrem nos pontos de preço mais
baixos (por exemplo, os que oferecem descontos)
continuam a fornecer valor a seus clientes - merca-
dorias melhores a preços mais baixos. Eles também
aumentaram seu sortimento de vestuário feminino.
As lojas de departamentos expandiram suas linhas
de etiquetas particulares para manter seus preços
baixos (veja o Capítulo 14), estão misturando cate-
gorias de vestuário para ajudar as mulheres a for-
marem novas maneiras de se vestir para o trabalho
e diversão, e oferecem ao mercado superior uma
gama de butiques de designers. As lojas especializa-
das em produtos diferenciados estão expandindo o
foco de suas mercadorias tradicionais. Por exemplo,
a Banana Republic adicionou mais roupas profissio-
nais enquanto a Talbots e a Ann Taylor estão in-
cluindo mais roupas de lazer.
A Sociedade com Escassez de Tempo
Quando o marido e a mulher trabalham en-
quanto ainda estão educando uma família, o tempo
de lazer é escasso. No passado, a compra fornecia
uma oportunidade de interação social e entreteni-
mento. Hoje, fazer compras consome o tempo de
30. STEIDMANN, Carl. 5 down and 5 to go. Management Hori-
zons, Divisão de Consultoria da Price Waterhouse LLP, 1995.
CLIENTE DE VAREJO 113
outras atividades que os clientes precisam fazer ou
prefeririam estar fazendo. Para ter êxito nesse am-
biente, os varejistas estão adotando algumas das es-
tratégias a seguir.31
VOCÊ SABIA?
Em 1989, o cliente médio gastava 142
horas por ano fazendo compras. Por
volta de 1993, a média era de 40
horas. Não se faz mais compras apenas
por fazer. Não se passeia mais apenas
para ver vitrines.32
Estar Disponível Quando o Cliente Precisa
de Você Efetuar vendas para uma família que in-
clui uma mulher que trabalha precisa de estratégias
adaptativas que não eram necessárias nas gerações
anteriores. Para acomodar os consumidores sensí-
veis ao tempo, os varejistas devem estar lá quando
o cliente deseja fazer compras. A OfficeMax, por
exemplo, abre às 7:00 porque muitos de seus clien-
tes querem fazer compras antes de começarem seu
dia de trabalho.
Melhorar o Atendimento aos Clientes Mui-
tos varejistas reconhecem a oportunidade de servir
os clientes com pouco tempo, fornecendo um forte
atendimento ao cliente. Por exemplo, muitas lojas
de departamentos estão novamente tentando for-
necer os benefícios que atraíam os clientes para as
lojas originalmente. Para economizar nas décadas
anteriores, eles eliminaram serviços como as emba-
lagens para presente e ajustes, e diminuíram sua
equipe de vendas. Em resposta, os clientes que pro-
curavam pelo serviço oferecido tradicionalmente
nas lojas de departamentos, passaram a comprar
mais nas lojas de produtos diferenciados que forne-
ciam esse serviço.
Muitas lojas de departamentos, como a
Nordstrom e a Neiman Marcus, ultimamente, têm
enfocado sua atenção no atendimento ao cliente
usando mais vendedores em tempo integral e ofere-
cendo compensações mais altas para atraírem pes-
soas melhores. Alguns varejistas de lojas de descon-
tos e que oferecem descontos fornecem agora
serviços que antes eram reservados aos seus concor-
rentes de nível mais alto. A maioria deles agora acei-
ta cartões de descontos, têm vendedores em alguns
departamentos, como os de eletrônicos de consumo
31. Adaptado da obra de LIEBECK, Laura. Shoppers need ways
to beat the clock. Discount Store News, p. 88-94, 6 may 1996,
e FRAM, Eugene. "The time shopper." Marketing Insights,
Verão 1991, p. 34-39.
32. MARTIN, Scott. Death of a bike shop. Bicyding, p. 71-76,
Nov. 1994, estatísticas e cotações atribuídas ao consultor de
varejo Geter Glen.
114 O MUNDO DO VAREJO
e jóias, e oferecem entrega no pagamento fi-
nal - um método de pagamento posterior em que
uma loja mantém a mercadoria para o cliente até que
esteja totalmente paga. Como dissemos anterior-
mente neste capítulo, a Wal-Mart emprega um re-
cepcionista - uma pessoa que cumprimenta os
clientes quando entram na loja e fornece informa-
ções e/ou assistência.
Outra estratégia para melhorar o atendimento
aos clientes é dar poderes de decisão para os vende-
dores. Os clientes não gostam de esperar pela auto-
rização de conferência de cheque, devoluções de
mercadorias, ou outras interações com a equipe da
loja. Varejistas como a Montgomery Ward até a Nei-
man Marcus autorizam seus vendedores técnicos a
tomarem essas decisões sem aprovação do gerente.
Dar Informações Fornecer informações impor-
tantes aos clientes pode reduzir seu tempo de com-
pra. Muitas lojas especializadas em produtos dife-
renciados acompanham as preferências e tamanhos
das mercadorias dos clientes para que possam infor-
má-los quando chega uma mercadoria apropriada a
eles. A sinalização informativa e a mercadoria coor-
denada também pode acelerar a compra. Por exem-
plo, a Crate & Barreis coloca pequenos sinais infor-
mativos de bom gosto para que funcionem como
"vendedores silenciosos". Algumas lojas de moda,
como a Saks da Fifth Avenue, oferecem vendedores
personalizados que podem ajudar a acelerar o pro-
cesso de decisão. Esses consultores de moda podem
até mesmo se encontrar com os clientes em suas ca-
sas e escritórios.
Processos Automatizados A automatização
dos processos de venda e de serviços pode ajudar os
clientes a pouparem tempo. Por exemplo, a A&P, a
Shop Rite e a Publix estão experimentando sistemas
de controle de saída de mantimentos automatizados
que reduzem o tempo de espera nas filas dos caixas.
Outra cadeia de supermercados, a Wegman's, com-
putadorizou seu departamento de delicatessen. O
cliente simplesmente insere o pedido e retira o item
quando sai da loja. Quiosques eletrônicos de infor-
mações e de pedidos especiais, controle de estoque
e programas de anúncios dirigidos ao cliente estão
disponíveis em alguns varejistas.
Oferecer Oportunidades de Compra em Um
Só Local Finalmente, os varejistas deveriam ofe-
recer aos clientes a oportunidade de fazer várias
compras em um só local. Por exemplo, algumas
mercearias têm fitas de vídeo para alugar e agên-
cias de bancos tradicionais em suas lojas. Os varejis-
tas e desenvolvedores de shopping centers podem
criar parcerias em que muitos varejistas são estrate-
gicamente agrupados para facilitar a compra com
economia de tempo. Um shopping center especiali-
zado em serviços - como serviço de embalagem e
correio, lavanderia a seco, loja de conserto de sapa-
tos e gráfica - iria ostentar uma conveniência signi-
ficativa para os clientes.
Fornecer Alternativas para as Visitas às Lo-
jas O varejo sem lojas se expandiu em muitas di-
reções, como dissemos no Capítulo 3. Os catálogos
especializados, como a L. L. Bean têm muito suces-
so. Os maiores varejistas, como a JCPenney e a Nei-
man Marcus, expandiram seu uso de catálogos.
Apesar de algumas estarem enfrentando dificulda-
des, as estações de compra em casa pela TV forne-
cem alternativas para economizar tempo para as
compras em lojas. A Wal-Mart, a Kmart, a Office-
Max e a Border, dentre outras, estão experimentan-
do freneticamente a Compra Interativa em Casa
(IHS).
Alimentar o Cliente Uma das melhores oportu-
nidades para se capitalizar com os clientes com es-
cassez de tempo é fornecer-lhes alimentos saudá-
veis de alta qualidade, prontos para comer. Se você
está em Dallas, pode ir até o Eatzi's, onde pode es-
colher entre 450 entradas prontas junto com produ-
tos frescos, alimentos que acabaram de ser feitos,
vinhos, queijos, aperitivos, bebidas e outros alimen-
tos. O cliente núcleo médio da Eatzi's visita a loja
duas a cinco vezes por semana. Se você está em St.
Louis, experimente o Gourmet to Gol33
MUDANÇAS NOS VALORES DO
CONSUMIDOR
A seção anterior examinou a composição das
mudanças demográficas dos clientes de varejo.
Como resultado dessas mudanças e outros fatores
ambientais, os valores dos clientes também estão
mudando. Por exemplo, certos grupos demográficos
(notadamente os baby boomers e seus filhos, a Gera-
ção X) respondem bem aos varejistas que têm cons-
ciência social e compromisso com o ambiente. As
famílias com dois provedores de renda e america-
33. CHAIN STORE AGE. Gourmet to go creates healthy meals
that can be pre-ordered and picked up on the way home, p.
31-32, Dez. 1995; DISCOUNT STORE NEWS. Eatzi's serves
up fine food fast. 15 Apr. 1996, p. 6-15; e SYKES, Debra.
Eatzi's finds market niche on fine line between restaurat
and supermarket. Stores, p. 48-49, May 1996.

nos mais velhos parecem estar procurando por con-
veniência e valor. Esta seção examina as mudanças
nos valores do consumidor e as reações dos varejis-
tas a essas mudanças.
Consciência Social
Os varejistas e seus empregados representam
um papel importante em suas comunidades. A in-
fluência de um gerente de varejo se estende para
além do mundo dos negócios e até a sociedade em
que vive. Em outras palavras, as ações de negócios
de um gerente, freqüentemente, têm sérias reper-
cussões - boas e más - na sociedade. Como as em-
presas, com freqüência, afetam os hábitos de nossa
sociedade direta ou indiretamente, elas precisam
enxergar além do simples lucro e agir em função
das necessidades sociais. Por exemplo, a Target
contribui com 5% das vendas em favor da comuni-
dade. Além disso, como a nutrição é muito vital na
vida de uma pessoa, muitos varejistas de fast-food
adicionaram itens mais saudáveis a seus menus e fi-
zeram com que as informações nutricionais estejam
disponíveis prontamente. Os varejistas que são per-
cebidos por melhorarem ativamente a vida dos ci-
dadãos são, em troca, estimados pela sociedade.
VOCÊ SABIA?
Patagonia, o maior abastecedor de
vestuário e equipamentos esportivos de
alto nível, concede 10% dos lucros
brutos para preservar locais onde seus
clientes gostam de efetuar escaladas e
praticar táticas de sobrevivência.
Mercado Verde
O marketing verde é um foco estratégico
dos varejistas e seus fornecedores para abastecer os
clientes com mercadorias não prejudiciais ao am-
biente.34 O movimento foi reaceso no começo dos
anos 90, depois de um período relativamente dor-
mente. Os baby boomers e as pessoas da Geração X
são solidários com as questões ambientais. Apesar
de, por volta de 1993, a maioria dos americanos ser
ambientalmente ativa a um certo grau, o restante
permanece apático. Parte do problema é que os
consumidores ficaram confusos sobre o que é uma
prática ambiental "boa" ou "má". Muitas pessoas
34. STISSER, Peter. A deeper shade of green. American Demo-
graphics, p. 25-49, Mar. 1994.
CLIENTE DE VAREJO 115
acreditam, corretamente, que os varejistas e seus
fornecedores angariam benefícios ambientais para
uma vantagem de vendas a curto prazo. Poucas pes-
soas acreditam, por exemplo, que por um líquido de
detergente ser incolor, ele é menos prejudicial ao
ambiente do que um colorido. Também, a média
dos americanos está mais preocupada com o preço,
qualidade e sua experiência pessoal com um produ-
to do que com uma marca ou registro ambiental de
uma loja.
VOCÊ SABIA?
The Body Shop vende cosméticos
naturais. Uma das razões de seu
sucesso é que seu proprietário se
declarou publicamente contra as
práticas de teste de produtos em
animais e as queimadas da floresta
amazônica.
Os varejistas não deveriam ignorar as questões
ambientais. Eles deveriam simplesmente ser seleti-
vos em seus apelos. Os consumidores estão dispos-
tos a prestar mais atenção nas questões ambientais
quando compram coisas que têm um impacto direto
óbvio no ambiente, como produtos para gramado e
jardim, e produtos de limpeza doméstica. As consi-
derações ambientais são menos críticas quando se
compram coisas como fast-food e carros. Esses pro-
dutos podem ter um impacto significativo no am-
biente, mas o impacto é menos perceptível.
Os métodos mais eficientes para atrair consu-
midores sensíveis ao ambientalismo são:
• Abordar diretamente o ceticismo do consumidor.
Contar às pessoas sobre as coisas ambientalmen-
te corretas que estão sendo feitas. O simples
anúncio de mensagens com as palavras "novo"
ou "aperfeiçoado" não atinge o cético.
• As comunicações com os clientes devem mostrar
uma preocupação com o bem-estar do consumi-
dor. Por exemplo, um anúncio pode discutir os
benefícios de segurança e saúde.
• Conduzir o compromisso de toda a empresa com
o ambiente por meio da comunicação do que
está sendo feito em toda a organização.
Cliente Direcionado por Valor
A estagnação do crescimento real da renda fa-
miliar, os baby boomers e suas famílias e a Geração
X com pouca renda disponível forçaram os varejis-
tas a oferecer melhor valor a seus clientes do que
116 O MUNDO DO VAREJO
no passado.35 Por exemplo, durante os anos 80, a
JCPenney se direcionou mais para a moda e a pre-
ços mais altos, à medida que investia em marcas na-
cionais, como a Oshkosh B'Gosh e a Levi's. No en-
tanto, nos anos 90, voltou a suas raízes de preços
moderados. Agora a Penney vende um terno de $
84 que é similar a um modelo de $ 600 da St. John
Knit, da Saks da Fifth Avenue. Apesar do modelo da
Penney ser feito de um tecido sintético, em vez de
lã, outros detalhes o tornam notavelmente parecido
com o original.
Roupas da moda a preços de custo têm-se tor-
nado uma prioridade para outros varejistas tam-
bém. Na Wal-Mart, a linha feminina da Kathie Lee
Gifford é exposta em uma butique, dentro da loja,
similar à que você encontra em uma loja de depar-
tamentos. Os vendedores da Wal-Mart são treinados
para ajudar as mulheres a formarem conjuntos com
as peças.
Os fabricantes diminuem os moldes de forma
que fiquem imperceptíveis para a maioria dos clien-
tes. Por exemplo, um fabricante de camisas masculi-
nas pode fazer uma camisa que terá preço de varejo
a $ 9,99 em vez de uma camisa de $ 25 de uma loja
de departamentos, simplesmente encurtando um
pouco a camisa, usando menos pontos por centíme-
tro e colocando apenas um botão no punho. Varejis-
tas como a JCPenney e a Target passam as roupas
por um rígido teste de controle de qualidade. Fre-
qüentemente, é difícil para os consumidores nota-
rem as diferenças. O Consumer Reports considerou
um suéter feminino de $ 26 da Sears similar a um
suéter de $ 340 da Barney's de New York.
Em sua procura por barganhas, os clientes di-
recionados pelo valor, freqüentemente, sacrificam a
notada segurança na compra de mercadorias de
marcas nacionais oferecidas em uma liquidação, por
meio de cupons ou de rebates do fabricante (veja os
Capítulos 14 e 15). Na verdade, muitos varejistas
aumentam seus orçamentos para esses tipos de pro-
moções, sempre às custas de um anúncio mais tra-
dicional. Promoções especiais (como planos de
compradores freqüentes, descontos cumulativos do
Discover Card, assinaturas de revistas, presentes e
loterias) devem tornar-se ainda mais populares no
futuro.
Cocooning
Cocooning é um padrão comportamental de
consumidores que cada vez mais voltam ao ambien-
35. AGINS, Teri. Why cheap clothes are getting more respect.
The Wall Street Journal, 16 Oct. 1995, p. B1, B3.
te seguro, agradável e familiar de suas casas para
aproveitarem suas preciosas horas de descanso.
Cada vez mais, as pessoas estão trabalhando em
casa. O fenômeno do cocooning se deve a (1) volta
dos valores tradicionais, (2) famílias que estão ten-
do crianças mais tarde e (3) consciência do tempo
individual. O cocooning significa mercados fortes
para vídeos, computadores residenciais, aparelhos
de som, sistemas de segurança, secretárias-eletrôni-
cas e outros produtos usados em casa. Como nota-
mos anteriormente, os restaurantes e supermerca-
dos estão oferecendo entrega domicílio e alimentos
preparados, enquanto muitos supermercados con-
trataram chefs profissionais para supervisionar a
preparação de seus itens carro-chefe.
Entretanto, algumas pessoas prevêem uma
tendência anticocooning. Com tantas famílias de
uma só pessoa e tão poucas famílias tradicionais, o
cocooning deve tornar-se menos predominante no
futuro.36
Moda Informal
Os homens vestidos com ternos de flanela cin-
za dos anos 50 e 60 se foram.37 Conforme os baby
boomers entram nas salas de conselho e as pessoas
da Geração X entram no local de trabalho, suas cal-
ças cáqui e seus tênis os acompanham. Essa impor-
tante tendência da moda cria oportunidades signifi-
cantes para os varejistas e seus fornecedores.
Muitos trabalhadores estão comprando um terceiro
guarda-roupa, alguma coisa entre ternos de traba-
lho e jeans e camiseta. Os varejistas que se encon-
tram nas duas extremidades do espectro de
moda/preço estão posicionados para lucrar. As lojas
com preços mais baixos se beneficiam porque as
pessoas podem ir trabalhar com calças informais e
uma camisa em vez de usarem ternos de $ 500. Ou-
tros clientes estão destinando seu orçamento de
ternos para peças de vestuário de padrão mais ele-
vado.
Alguns trabalhadores, particularmente os ho-
mens, tiveram problemas para aprender o que é um
traje de negócios informal apropriado. Portanto, va-
rejistas espertos e seus fornecedores estão tentando
ensiná-los. A Target e a Men's Warehouse lançaram
comerciais de TV com base no tema vestir-se infor-
malmente para fazer sucesso. A campanha informal
da empresa Saks da Fifth Avenue inclui vídeos, se-
36. STEIDMANN, Carl. 5 Down and 5 to go. Op. cit.
37. MANOFF, Mark. Smart companies capitalize on corporate
dress-down policies. Ernst & Young's Retail News, p. 4-6, ou-
tono 1995.

minários e consultas entre os diretores de moda da
Saks e executivos seniores da empresa. A Macy's
criou um catálogo com uma campanha chamada "O
Informal que Funciona".
VOCÊ SABIA?
Aproximadamente 90% dos
trabalhadores dos EUA estão vestidos
uniformemente pelo menos durante
alguma parte do tempo.* A IBM e a
Ford Motor Company adotaram roupas
informais cinco dias por semana.38
A maioria das pessoas acredita que o local de
trabalho informal está aqui para ficar. Uma vez que
as pessoas se acostumem com o conforto e funcio-
nalidade das roupas informais, eles não retrocede-
rão.
EXERCÍCIO PELA INTERNET
A Levi Strauss and Co. fornece assistência de
moda para as pessoas que querem se vestir mais in-
formalmente em seu serviço. Vá para http://www.
dockers.com/ na Internet e indique como um vare-
jista de vestuário deve usar esta informação na cria-
ção de seu sortimento.
RESUMO
Há alguns anos, os clientes tinham relativa-
mente poucas escolhas. Eles podiam escolher entre
lojas de departamentos e lojas de produtos diferen-
ciados para comprar roupas, equipamentos e mobí-
lias residenciais; lojas de descontos para comprar
utensílios domésticos, ferramentas e roupas de bar-
ganhas; mercearias para comprar alimentos; e lojas
de conveniência para comprar um doce ou uma car-
teira de cigarros. Os varejistas de sucesso adapta-
ram-se às mudanças das bases de seus clientes para
melhorarem suas ofertas anteriores. Outros abriram
novos formatos de varejo.
Alguns varejistas enfocam o mercado jovem
afluente, outros se concentram em grupos mais ve-
lhos. Mesmo assim, um dos grupos mais difíceis de
ser atingido é o da Geração X - aqueles nascidos en-
tre 1965 e 1976. Como os Estados Unidos estão tor-
* Comparação ao casual friday, em que os empregados podem
ir ao trabalho com roupas informais às sextas-feiras. (N.T.)
38. Ibidem.
CLIENTE DE VAREJO 117
nando-se uma diversidade étnica, e grupos étnicos
variados estão ficando maiores e economicamente
viáveis, alguns varejistas têm programas de marke-
ting específicos para atenderem a suas necessida-
des. O número de mulheres na força de trabalho e o
fato delas tomarem a maior parte das decisões de
compra fornece desafios interessantes aos varejis-
tas. Para atender às necessidades dos clientes de ní-
vel mais alto, com dois provedores de renda, bem
instruídos e clientes com escassez de tempo, as lojas
de descontos e as de produtos diferenciados redes-
cobriram como fornecer excelentes serviços. Os va-
rejistas que oferecem catálogos de pedidos pelo cor-
reio e os que se especializaram em produtos que
podem ser usados em casa, como videocassetes e
refeições gastronômicas, estão prosperando confor-
me esses clientes gastam seu limitado tempo de
descanso em casa (cocooning).
Os varejistas também estão respondendo às
mudanças nos valores dos consumidores. Muitos
descobriram que uma consciência social forte é boa
não só para a sociedade, mas também para os negó-
cios. Muitos consumidores tiveram que se ajustar a
rendas reais mais baixas do que as de outras gera-
ções. Os varejistas que desenvolveram estratégias
para atrair e manter clientes mais sensíveis ao preço
e direcionados por valor prosperaram. Outros tor-
naram-se mais conscientes em relação ao ambiente.
Os varejistas de moda estão fornecendo roupas fun-
cionais que podem ser usadas tanto para o trabalho
como para diversão, para todas as categorias de
clientes.
Palavras-chave
baby boomers, 105
Chefes de família, 112
Cocooning, 116
dados demográficos, 101
entrega no pagamento final, 115
Geração X, 104
Geração Y, 102
grupo de gerações, 101
marketing verde, 115
silver streakers, 106
QUESTÕES & PROBLEMAS PARA
DISCUSSÃO
1. Explique as mudanças dramáticas no mercado
feminino nos últimos 25 anos. Debata sobre as
118 O MUNDO DO VAREJO
várias estratégias de negócios que podem ser
úteis para focalizar esse grupo.
2. A Geração X mudou a face do varejo de várias
maneiras. Como esta geração difere dos baby
boomers? Como os varejistas que correspon-
diam às necessidades dos baby boomers podem
alterar sua estratégia de marketing para atrair
as pessoas da Geração X?
3. Qual é seu varejista preferido de produtos de
luxo? O que faz as pessoas estarem dispostas a
pagar dólares a mais para adquirir uma merca-
doria?
4. O cocooning é um resultado direto da escassez
de tempo da sociedade americana. Quais estra-
tégias os varejistas podem usar para atender às
necessidades desses clientes?
5. Alguns varejistas de serviços, como a Chem
Lawn, que fornecem serviços de jardinagem
(como, por exemplo, plantio, regas e cuidados
gerais de jardinagem) foram muito bem-suce-
didos nos últimos anos. Como essas empresas
se beneficiam por meio dos consumidores? Para
quais mercados eles estão se posicionando?
6. Considere que a Kmart está abrindo três novas
lojas na área de New York. A área da loja A é
de 75% de afro-americanos. A área de comércio
da loja B é composta de 80% de hispânicos, dos
quais a metade é de cubanos e a outra metade
de mexicanos. A loja C fica em Chinatown.
Como a Kmart pode enfocar cada grupo étnico
de cada área? Discuta os problemas potenciais
de marketing.
7. Para permanecerem competitivos, os varejistas
e seus empregados precisam representar um
papel importante em suas comunidades em âm-
bitos local e nacional. Dê exemplos de como vá-
rias empresas podem contribuir com a co-
munidade e se corresponder com as questões
ambientais dos Estados Unidos.
8. Quais dicas você poderia dar à Walgreens para
ajudá-la a atender seu grande e crescente gru-
po de clientes idosos?
9. Como sua loja de roupas preferida identifica a
nova tendência de uso de roupas informais no
escritório?
SUGESTÕES DE LEITURA
BRAUS, Patrícia. The baby boom at mid-decade.
American Demographics, p. 40-45, Apr. 1995.
DORTCH, Shannon. Rise and fall of generations.
American Demographics, p. 6-7, 43, July 1996.
EMONDSON, Brad. Hispanic Americans in 2001.
American Demographics, p. 17, Jan. 1997.
FISHER, Christy. Black, hip, and primed (to shop).
American Demographics, p. 52-58, Sept. 1996.
HOEFFEL, John. The next baby boom. American De-
mographics, p. 22-31, Oct. 1995.
MACARENHUS, Oswald A. J., HIGBY, Mary A. Peer,
parent, and media influences in teen apparel
shopping. Journal of the Academy of Marketing
Science 21, nº 1, p. 53-58, inverno 1993.
MITCHELL, Susan. The Official guide to the genera-
tions. New Strategist, 1995.
MORRIS, Eugene. The difference is black and whi-
te. American Demographics, p. 44-49, Jan.
1993.
MOSCHIS, George P. Life stages of the mature mar-
ket. American Demographics, p. 44-47, Sept.
1996.
PERACCHIO, Laura A. How do young children learn
to be consumers? A Script-Processing Approach.
Journal of Consumer Research 18, p. 425-440,
nº 4, Mar. 1992.
PETERSON, Robert A. The future of U.S. retailing:
an agenda for the 21st century. New York :
Quorum Books, 1992.
RUSSELL, Cheryl. The master trend-how the baby
boom generation is remaking America. New
York : Plenum, 1993.
STISSER, Peter. A deeper shade of Green. American
Demographics, p. 25-29, Mar. 1994.
UNDERHILL, Paco. Seniors in stores. American De-
mographics, p. 44-48, Apr. 1996.
ZILL, Nicholas, ROBINSON, John. The generation X
difference. American Demographics, p. 24-33,
Apr. 1995.
 5
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO
CLIENTE

QUESTÕES
O MUNDO DO VAREJO • Por quais estágios os clientes passam quando selecionam um va-
rejista e compram uma mercadoria?
• O que os clientes consideram quando decidem visitar uma loja,
ESTRATÉGIA DE VAREJO vasculhar um catálogo ou surfar na Internet?
• Como a cultura, a família e os formadores de opinião afetam o
1. Introdução ao Mundo
processo de compra do cliente?
do Varejo
• Como os varejistas podem fazer os clientes visitarem suas lojas
2. Varejo Baseado em Lojas com mais freqüência e comprar mais mercadorias em cada visita?
3. Varejo sem Lojas - Varejo • Por que e como os varejistas agrupam clientes em segmentos de
Eletrônico e de Catálogos mercado?
4. Cliente de Varejo
5. Comportamento de Com- O CONCEITO DE VAREJO (discutido no Capítulo 1) enfatiza
pra do Cliente que a estratégia de varejo eficaz satisfaz as necessidades do cliente
melhor que as estratégias da concorrência. Portanto, compreender
as necessidades do cliente e seu comportamento de compra é fator
importante para tomar-se uma decisão de varejo eficaz. O Capítulo 4
GERENCIAMENTO DE revisou as implicações de varejo de algumas tendências de consumi-
MERCADORIAS dor amplas, como o envelhecimento da população e o crescimento
GERENCIAMENTO DE de famílias com duas rendas. Este capítulo enfoca as necessidades e
LOJAS o comportamento de compra dos clientes individuais e dos segmen-
tos de mercado. Ele descreve os estágios pelos quais os clientes pas-
sam para comprar mercadorias e os fatores que influenciam o pro-
cesso de compra. Em seguida, as informações sobre o processo de
compra são usadas para discutir como os clientes podem ser agrupa-
dos em segmentos de mercado.1 O apêndice deste capítulo examina

1. Para ver uma discussão detalhada do comportamento do cliente, veja PETER, J.

Paul, OLSON, Jerry C. Consumer behavior and marketing strategy. 4. ed. Burr Ridge,
IL : Richard D. Irwin, 1997. Veja também SHETH, Jagdish. An integrative theory
of patronage preference and choice. In: DARDEN, William, LUSCH, Robert (Orgs.).
Patronage theory and retail management. New York : North-Holland, 1989, p. 9-28.
120 O MUNDO DO VAREJO
aspectos especiais do comportamento do consumi-
dor que interessam a varejistas que vendem merca-
dorias da moda.
TIPOS DE DECISÕES DE COMPRAS
A Visão do Varejo 5.1 descreve como a estu-
dante Maria Sanchez, comprou um novo tailleur
para suas entrevistas de trabalho. Tais compras en-
volvem várias etapas. O processo de compra come-
ça quando os clientes reconhecem uma necessidade
não satisfeita. Em seguida, procuram informações
sobre como satisfazer essa necessidade: quais pro-
dutos podem ser úteis e como podem ser compra-
dos. Os clientes avaliam as várias opções de fontes
de mercadorias, como lojas, catálogos e varejistas
eletrônicos e escolhem uma loja ou um site da Inter-
net para visitar ou um catálogo para examinar. Esse
encontro com um varejista fornece mais informa-
ções e pode alertar os clientes sobre necessidades
adicionais. Após avaliar as ofertas de mercadorias
VISÃO DO VAREJO 5.1
Maria Sanchez Compra um
Tailleur Novo
MARIA SANCHEZ, que estuda na Universidade
da Califórnia, em Long Beach, está começando a
fazer entrevistas de emprego. Para as primeiras
entrevistas no campus, Maria planejou vestir o
tailleur azul que seus pais compraram para ela
há três anos. Porém, observando a aparência do
tailleur, ela percebeu que ele não era muito ele-
gante e que a parte de cima estava mostrando si-
nais de desgaste. Como queria causar uma boa
impressão durante sua primeira entrevista, ela
decidiu comprar um tailleur novo.
Maria examina alguns catálogos que rece-
beu em seu apartamento para ver os estilos que
estavam sendo oferecidos. No entanto, ela decide
comprar o tailleur em uma loja para que possa
experimentá-lo e tê-lo disponível para sua pri-
meira entrevista na próxima semana. Ela gosta
de comprar na Express e na The Gap, mas ne-
nhuma delas vende tailleurs sociais. Ela lembra
de um anúncio de tailleurs da Macy's no Los
Angeles Times. Ela decide ir até a Macy's que fica
no mall perto de seu apartamento e convida sua
amiga Brenda para irem juntas. Maria valoriza a
opinião de Brenda, pois ela se veste muito bem e
tem bom gosto.
do varejista, os clientes podem fazer uma compra
ou ir até outro varejista para coletar mais informa-
ções. Por fim, os clientes fazem uma compra, usam
o produto e então decidem se o produto satisfaz
suas necessidades.
Em algumas situações, clientes como Maria
gastam tempo e esforços consideráveis selecionando
um varejista e/ou avaliando a mercadoria. Em ou-
tras situações, a decisão de compra é tomada auto-
maticamente com pouco raciocínio. Os processos de
tomada de decisão do cliente são de três tipos: solu-
ção extensa de problemas, solução limitada de pro-
blemas e tomada de decisões habitual.
Solução Extensa de Problemas
A solução extensa de problemas é um
processo de decisão de compra em que os clientes
dedicam tempo e esforços consideráveis para anali-
sar alternativas. Os clientes, normalmente, envol-
vem-se em uma solução extensa de problema quan-
do a decisão de compra inclui muito risco e
Andando pela loja, elas vêem alguns tail-
leurs da Liz Claiborne. Maria os olha rapidamen-
te e decide que são muito caros para seu orça-
mento e muito arrojados. Ela vai fazer entrevis-
tas em bancos e acha que precisa de um tailleur
mais conservador.
Maria e Brenda são abordadas por uma
vendedora do departamento de roupas sociais fe-
mininas. Depois de perguntar à Maria o tipo de
tailleur que ela quer e o seu tamanho, a vende-
dora mostra-lhe três taüleurs. Maria pergunta a
Brenda o que ela acha dos tailleurs e, então, sele-
ciona um para experimentar. Quando sai do pro-
vador, ela sente que as ombreiras do tailleur a
deixam muito pesada, mas Brenda e a vendedora
acham o tailleur muito elegante. Maria decide
comprar o tailleur depois que outra cliente da
loja diz que ela parece muito profissional com o
tailleur.
Maria não tem o cartão de cobrança da
Macy's, então pergunta se pode pagar com um
cheque pessoal. A vendedora diz que sim, mas a
loja também aceita Visa e MasterCard. Maria de-
cide pagar com seu cartão Visa.
Enquanto a vendedora vai até a caixa regis-
tradora com Maria e com Brenda, elas passam
por uma exposição de lenços. A vendedora pára,
pega um lenço e mostra a Maria como o lenço
complementa bem o tailleur. Maria decide com-
prá-lo também.

incerteza. Existem muitos tipos de riscos.3 Os riscos
financeiros surgem quando os clientes compram um
produto caro. Os riscos físicos são importantes
quando os clientes sentem que um produto pode
afetar sua saúde e sua segurança. Os riscos sociais
surgem quando os clientes acreditam que um pro-
duto afetará a forma como as outras pessoas os
vêem.
VOCÊ SABIA?
As mulheres gastam aproximadamente
$ 50 bilhões em roupas para trabalho.
Cerca de 60% das compras são feitas
em lojas de departamentos e em lojas
especializadas, 17% em lojas de fábrica,
12% em lojas de descontos e 7% por
meio de pedidos pelo correio.2
Os clientes comprometem-se com a solução
extensa de problemas quando estão tomando uma
decisão de compra para satisfazer uma necessidade
importante ou quando eles têm pouco conhecimen-
to sobre o produto ou serviço. Devido ao alto risco e
à incerteza nessas situações, os clientes vão além de
seu conhecimento pessoal para se consultarem com
amigos, com membros da família e com especialis-
tas. Eles podem visitar vários varejistas antes de to-
marem uma decisão de compra.
Os varejistas podem influenciar essas decisões,
fornecendo as informações necessárias de modo
que os clientes possam compreendê-las e usá-las fa-
cilmente e oferecendo garantias de devolução do di-
nheiro. Por exemplo, os varejistas que vendem mer-
cadorias que envolvem soluções extensas de
problemas podem fornecer folhetos que descrevem
a mercadoria e suas especificações, ter amostras na
loja (como um sofá cortado ao meio para mostrar
sua estrutura) e usar vendedores para fazer de-
monstrações e responder perguntas. A Visão do Va-
rejo 5.2 mostra como fabricantes e varejistas forne-
cem informações para ajudar os consumidores a
minimizar os riscos sociais de vestir roupas impró-
prias para os dias informais no trabalho.
2. WORKING women: $50 Billion in sales. WOMEN'S WEAR
DAILY. 8 May 1996, Seção II, p. 14.
3. URBANY, Joel, DICKSON, Peter, WILKIE, Willian. Buyer un-
certainty and information search. Journal of Consumer Re-
search 16. p. 208-215, Sept. 1989; LUMPKIN, James. Percei-
ved risk and selection of patronage mode. Journal of the Aca-
demy of Marketing Science 14. p. 38-42, inverno 1986;
MURPHY, Patrick, SKELLY, Gerald. The influence of percei-
ved risk on brand preference for supermarket products.
Journal of Retailing 62, p. 204-216, verão 1986.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 121
VOCÊ SABIA?
Nos Estados Unidos, 49% dos
consumidores acreditam nos anúncios
de garantia de devolução do dinheiro,
mas somente 16% dos consumidores no
Brasil acreditam nesses anúncios.4
Solução Limitada de Problemas
A solução limitada de problemas é um
processo de decisão de compra que envolve uma
quantidade moderada de esforços e de tempo. Os
clientes comprometem-se com esse tipo de processo
de compra quando tiveram alguma experiência an-
terior com o produto ou com o serviço e seu risco é
moderado. Nessas situações, os clientes tendem a
confiar mais em seu conhecimento pessoal que em
informações externas. Normalmente, escolhem um
varejista em que já tenham feito compras e selecio-
nam mercadorias que compraram no passado. A
maioria da tomada de decisões do cliente envolve a
solução limitada de problemas.
Os varejistas tentam reforçar esse padrão de
compra quando os clientes estão comprando suas
mercadorias. Entretanto, se os clientes estiverem
comprando em qualquer outro lugar, os varejistas
precisam quebrar esse padrão de compra, introdu-
zindo novas informações ou oferecendo diferentes
mercadorias e serviços.
O processo de compra de Maria Sanchez mos-
tra as soluções extensa e limitada de problemas.
Sua decisão de escolha da loja foi baseada em seu
conhecimento anterior da mercadoria em várias lo-
jas em que ela já havia feito compras e em um
anúncio do Los Angeles Times. Considerando essa in-
formação, ela sentiu que a decisão sobre a escolha
da loja não era muito arriscada e envolveu-se com a
solução limitada de problemas quando decidiu visi-
tar a Macy's. Porém, seu processo de compra para o
tailleur foi extenso. Essa era uma decisão importan-
te para ela, por isso gastou tempo adquirindo infor-
mações de uma amiga e da vendedora para avaliar
e selecionar um tailleur.
Um tipo comum de solução limitada de pro-
blemas é a compra por impulso. A compra por
impulso é uma decisão de compra tomada pelos
4. GALCERAN, Ignacio, BERRY, Jon. A new world of consu-
mers. American Demographics, p. 30, Mar. 1995.
122 O MUNDO DO VAREJO
VISÃO DO VAREJO 5.2
O Que Vestir nos Dias de
Roupas Informais no
Trabalho
EMBORA OS DESIGNERS DE ROUPAS este-
jam promovendo um retorno ao glamour forne-
cendo modelos em saltos de estilete e minissaias
de vinil, os consumidores estão vestindo-se mais
informalmente e não apenas nos fins-de-semana,
mas também no trabalho. Mesmo a IBM abando-
nou sua tradição de ternos azuis, camisa branca
e gravatas vermelhas, encorajando os emprega-
dos vestirem-se mais informalmente. A venda de
roupas sob medida, incluindo vestidos e ternos,
está em declínio, enquanto a demanda por calças
largas que não precisam ser passadas e suéteres
aumenta.
Entretanto, a maioria dos consumidores
ainda está preocupada com a possibilidade de
usar a roupa errada quando se vestir mais infor-
clientes no momento que vêem a mercadoria.5 A
decisão de Maria em comprar o lenço foi uma com-
pra por impulso.
VOCÊ SABIA?
Aproximadamente 60% de todas as
decisões de compra nos supermercados
são de compras de impulso
não planejadas.6
Os varejistas encorajam o comportamento de
compra por impulso usando displays vistosos para
atrair a atenção do cliente e estimular a decisão de
compra com base em pouca análise. Por exemplo, a
venda de mantimentos é muito aumentada quando
o item é exposto no final de um corredor, quando
um sinal de oferta é colocado na prateleira com o
item, quando o item é colocado ao nível dos olhos
(normalmente na terceira prateleira de cima para
baixo), ou quando os itens são colocados perto da
caixa registradora para que os clientes possam
5. PITON, Francis. Defining impulse purchasing. In : HILLMAN,
R., HOUSTON, M. (Orgs.). Advances in Consumer Research.
Provo, UT: Association for Consumer Research. 1990, v. 19,
p. 509-514; e ROCK, Dennis. The huying impulse. Journal of
Consumer Research, Sept. 1987, p. 189-199.
6. WHALEN, Bruce. Retail customer service: marketing's last
frontier. Marketing News, 15 mar. 1995, p. 16, 18.
malmente para trabalhar. Os varejistas e os fabri-
cantes estão identificando essas preocupações,
oferecendo estilos especiais para os dias de rou-
pas informais. A Haggar tem uma linha de rou-
pas ''relaxadas, mas feiras sob medida"' usando a
marca de nome City Casual. Material especial
para apoio nos pontos de compra é criado para
ajudar os varejistas a vender essa linha de merca-
doria. A brochura da Haggar "Como se vestir in-
formalmente", disponível nessas exposições, tem
dicas como "Suspensórios, cintos e sapatos de ca-
murça adicionam um toque mais informal e
aquecido, mas guarde o pequeno short de camur-
ça para a Oktoberfest."
A Marshall Field's, uma cadeia de lojas de
departamentos com sede em Chicago, apresenta
um artigo sobre a moda informal para trabalho
em sua circular mensal para clientes e mantém
seminários de uma hora sobre o assunto comple-
to com um almoço grátis.
F o n t e : MILLER, Cyndee. A casual affair. Marketing News, 13
Mar. 1995, p. 12.
vê-los enquanto esperam na fila. Os supermercados
usam esses displays e esses locais privilegiados para
os itens lucrativos que os clientes tendem a comprar
por impulso, como alimentos gastronômicos em vez
de produtos básicos como farinha e açúcar que ge-
ralmente são compras planejadas.
VOCÊ SABIA?
As empresas dos EUA gastam mais de
$ 13 bilhões por ano em displays de
ponto de compra para estimular a
compra por impulso de seus produtos.7
Tomada de Decisões Habitual
A tomada de decisões habitual é um pro-
cesso de decisão de compra que envolve pouco ou
nenhum esforço consciente. Como dito no Capítulo
4, os clientes de hoje têm pouco tempo. Uma manei-
ra de acompanhar as pressões de tempo é simplifi-
car seus processos de tomada de decisões. Quando
surge uma necessidade, os clientes podem automa-
ticamente responder com "Eu comprarei a mesma
coisa que comprei na última vez, na mesma loja."
7. WHAL, Michael. Eye poping persuasion. Marketing Insights.
June 1989, p. 130.

Normalmente, esse processo de tomada de decisões
habitual é usado quando as decisões não são muito
importantes para os clientes e envolvem mercado-
rias familiares que compraram no passado.
VOCÊ SABIA?
0 cliente de supermercado típico gasta
15 segundos e olha apenas uma marca
quando compra detergentes.8
A fidelidade à marca e à loja é exemplo de to-
mada de decisão habitual. A fidelidade à marca
ocorre quando os clientes gostam de uma marca es-
pecífica de uma categoria de produto e compram-na
de forma consistente. Eles relutam em mudar para
outras marcas se sua marca favorita não estiver dis-
ponível. Portanto, os varejistas podem satisfazer as
necessidades desses clientes somente se oferecerem
as marcas específicas desejadas.
VOCÊ SABIA?
As categorias de produtos de
mantimentos com maior fidelidade à
marca são cigarros e maioneses. Leite,
biscoitos e cereais básicos têm a menor
fidelidade à marca.9
A fidelidade à marca cria oportunidades e pro-
blemas para os varejistas. Os clientes são atraídos
para as lojas que trabalham com marcas populares.
Porém, como os varejistas precisam trabalhar com
marcas de alta fidelidade, talvez eles não sejam ca-
pazes de negociar prazos favoráveis com o fornece-
dor - o fabricante da marca. Os Capítulos 12 e 14
cobrem os assuntos de compra e estocagem das
mercadorias de marca.
Fidelidade à loja significa que os clientes gos-
tam da mesma loja para comprar um tipo de merca-
doria e visitam-na habitualmente. Todos os varejis-
tas gostariam de aumentar a fidelidade do cliente à
loja. Algumas abordagens para aumentar a fidelida-
de à loja: selecionar uma localização acessível (ver
Capítulo 11), oferecer um sortimento completo, re-
duzir o número de itens em falta (Capítulo 13), re-
compensar os clientes por compras freqüentes (Ca-
8. URBANY, Joel, DICKSON, Peter, KALAPURAKAI, Rosemary.
Price search in the retail grocery market. Journal of Marke-
ting 60, Abr. 1996, p. 91-111; e DICKSON, Peter, SAWYER,
Alan. The price knowledge and search of supermarket shop-
pers. Journal of Marketing, p. 49-59, July 1991.
9. Consumer buying patterns: beyond demographics. PRO-
GRESSIVE GROCER, p. 136, May 1995.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 123
pítulo 16) e fornecer um bom atendimento ao clien-
te (Capítulo 19).
PROCESSO DE COMPRA
A Figura 5.1 descreve o processo de com-
pra - as etapas para a seleção de um varejista e a
compra da mercadoria. Compreender as etapas do
processo de compra é útil no desenvolvimento e na
implementação de uma estratégia de varejo. Cada
etapa do processo de compra é identificada nas se-
ções seguintes.
Conforme as etapas do processo de compra
são discutidas, você deve assumir que os clientes
não precisam passar pelos estágios na mesma or-
dem mostrada na Figura 5.1. Por exemplo, uma
pessoa pode ver um anúncio da Jiffy Lube, dirigir-se
até o Jiffy Lube mais próximo para fazer uma troca
de óleo, encontrar uma longa fila, sair do Jiffy Lube
e parar em um posto de gasolina perto do trabalho.
Aqui o cliente decide qual serviço deseja e seleciona
o varejista específico ao mesmo tempo.
Reconhecimento da Necessidade
O processo de compra é acionado quando as
pessoas reconhecem que têm uma necessidade não
satisfeita. As necessidades não satisfeitas surgem
quando o nível desejado de satisfação difere de seu
nível de satisfação atual. Por exemplo, Maria San-
chez reconheceu que tinha um problema quando
pensou em fazer entrevistas de emprego vestindo
seu tailleur azul. Ela precisava de um tailleur que
daria uma boa impressão e percebeu que seu tailleur
azul gasto e fora de moda não satisfaria essa neces-
sidade.
O reconhecimento da necessidade pode ser
tão direto como a descoberta de que não há leite na
geladeira ou pode ser tão ambíguo como sentir a
necessidade de uma experiência animadora depois
de um exame final. A visita a lojas, o exame de ca-
tálogos e a compra de produtos são abordagens
para a satisfação de tipos diferentes de necessida-
des.
Tipos de Necessidades As necessidades que
motivam os clientes a fazer compras podem ser
classificadas como funcionais ou psicológicas.10 As
10. BABIN, Barry, DARDEN, Willian, GRIFFIN, Mitch. Work
and/or fun: measuring hedonic and utilitarian shopping va-
lue. Journal of Consumer Research 20, p. 644-656, Mar.
1994.
124 O MUNDO DO VAREJO
FIGURA 5.1
ESTÁGIOS
Estágios do processo
de compra.
Reconhecimento da necessidade
Busca de informações
Avaliação
Escolha
necessidades funcionais estão diretamente re-
lacionadas ao desempenho do produto. Por exem-
plo, as pessoas que precisam fazer seus penteados
podem ser motivadas a comprar um secador de ca-
belo. Essa compra é baseada na expectativa de que
o secador de cabelo auxiliará o cliente a arrumá-lo.
As necessidades psicológicas estão asso-
ciadas à gratificação pessoal que os clientes obtêm
em fazer compras. Por exemplo, uma camisa da
Tommy Hilfinger pode não servir para função de
vestimenta melhor que uma camisa de malha da
Kmart, mas a camisa da Hilfinger pode também sa-
tisfazer a necessidade de o cliente ser reconhecido
como uma pessoa que se veste na moda. Quando os
produtos são comprados para satisfazer necessida-
des psicológicas, as características funcionais do
produto são normalmente menos importantes.
Muitos produtos satisfazem tanto as necessi-
dades funcionais como as psicológicas. A razão
principal para se comprar uma camisa da Tommy
Hilfinger pode ser a de melhorar a auto-imagem de
uma pessoa, mas a camisa também satisfaz a neces-
sidade funcional de vestir roupas. A maioria dos
americanos tem uma renda maior que a necessária
para satisfazer suas necessidades funcionais por co-
mida, bebida, roupas e moradia. A medida que a
renda disponível aumenta, as necessidades psicoló-
gicas tornam-se cada vez mais importantes.11 Por-
11. Esta estrutura hierárquica de necessidades é baseada em
MASLOW, Abraham. Motivation and personality. New York :
Harper & Row, 1954.
SELECIONANDO UM SELECIONANDO A
VAREJISTA MERCADORIA
Reconhecimento da necessidade Reconhecimento da necessidade
Busca de informações sobre os Busca de informações sobre as
varejistas mercadorias
Avaliação dos varejistas Avaliação das mercadorias
Seleção de um varejista Seleção de mercadorias
Visita à loja ou ao site da Internet
Compra da mercadoria
ou exame de um catálogo
Avaliação pós-compra
tanto, o ambiente da loja, os serviços e as mercado-
rias da moda são mais importantes para os clientes
de varejo dos EUA que para os clientes de países
com economias menos desenvolvidas.
VOCÊ SABIA?
Ralph Lauren estabeleceu a marca de
designer de maior sucesso no mundo,
gerando mais de $ 5 bilhões em vendas
anuais para sua empresa, incluindo $ 1
bilhão em royalties de 26 licenciados.12
Freqüentemente, são feitas referências às ne-
cessidades funcionais como racionais, enquanto as
necessidades psicológicas são chamadas de emocio-
nais. Esses rótulos sugerem que a visita às lojas ou a
compra de produtos para satisfação de necessidades
psicológicas é irracional. Mas é realmente irracional
que uma pessoa compre uma roupa de designer por-
que a faz sentir-se mais bem sucedida? Tudo que os
clientes façam para melhorar sua satisfação deve
ser considerado racional, independente da ação sa-
tisfazer uma necessidade funcional ou psicológica.
Varejistas de sucesso tentam satisfazer as necessida-
des funcionais e psicológicas de seus clientes. As ne-
cessidades psicológicas podem ser satisfeitas por
12. CAMINITI, Susan. Ralph Lauren: the emperor has clothes.
Fortune, p. 82, 11 Nov. 1996.

meio do ato de se fazer compras e da compra de
mercadorias, inclusive.13
• Estímulo. Os varejistas e os desenvolvedores
usam música de fundo, displays visuais, essências
e demonstrações nas lojas e malls para criar uma
experiência estimulante, como um carnaval, para
seus clientes.14 Esses ambientes encorajam os
consumidores a fazer uma pausa em seu ambien-
te diário e visitá-los. Os varejistas de catálogos e
eletrônicos também tentam influenciar os clien-
tes com desenhos e fotos estimulantes.
• Experiência social. As lojas são, tradicional-
mente, centros de atividade social — locais onde
as pessoas podem encontrar amigos e criar novos
relacionamentos.15 Os shopping malls regionais
de muitas comunidades substituíram os merca-
dos abertos como locais de encontro, especial-
mente para adolescentes. Os desenvolvedores de
malls satisfazem a necessidade de experiências
sociais por meio do fornecimento de locais em
que as pessoas possam sentar e conversar em
áreas de alimentação. As livrarias Borders e a
Barnes and Noble têm locais onde os clientes po-
dem discutir romances enquanto tomam um
café. Os varejistas eletrônicos fornecem experiên-
cias sociais similares por meio de salas de ba-
te-papos para pessoas que visitam seus sites. Por
exemplo, os visitantes da livraria eletrônica Ama-
zon.com (http://www.amazon.com) comparti-
lham informações e opiniões sobre os livros com
outros visitantes.
• Aprendendo novas tendências. Visitando as
lojas, as pessoas aprendem sobre as novas ten-
13. ADVERTISING AGE. Shop, shop, shop, p. 3, 22 Aug. 1994;
MORRIS, Betsy. As a favored pastime, shopping ranks high
with most americans. The Wall Street Journal, 30 July 1987,
p. 1, 113; WESTBROOK, Robert A., BLACK, William C. A
motivational-based shopper typology. Journal of Retailing
6 1 , p. 78-103, primavera 1985; TAUBER, Edward. Why do
people shop? Journal of Marketing 36, p. 42-49, Oct. 1972; e
DAWSON, Scott, DAWSON, Peter, RIDGEWAY, Nancy.
Shopping motives, emotional states and retail outcomes.
Journal of Retailing 66, p. 408-427, inverno 1990.
14. BIVENS, Jacquelyn. Fun and mall games. Stores, p. 35, Aug.
1989; BLOCK, Peter, RIDGEWAY, Nancy, DAWSON, Scott.
The shopping malls as consumer habitat. Journal of Retailing
70, p. 23-42, inverno de 1994.
15. EVANS, Kenneth, CHRISTIANSEN, Tim, GILL, James. The
impact of social influence and role expectations on shopping
center patronage intentions. Journal of the Academy of Mar-
keting Science 24, p. 208-218, verão 1996; KANG,
Yong-Soon, RIDGEWAY, Nancy. The importance of con-
sumer market interactions as a form of social support for
elderly consumers. Journal of Public Policy & Marketing 15,
p. 108-117, primavera 1996.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 125
dências e idéias. Essas visitas satisfazem as ne-
cessidades dos clientes de estarem informados
sobre seus ambientes. Por exemplo, as lojas de
discos usam displays para mostrar aos comprado-
res quais são as novas tendências e os artistas
que estão surgindo.
• Status e poder. Alguns clientes têm uma ne-
cessidade de status e de poder satisfeita por meio
do ato de fazer compras. Quando faz compras,
uma pessoa pode ser servida sem ter que pagar
pelo serviço. Para algumas pessoas, uma loja é
um dos poucos lugares onde podem receber a
atenção e o respeito de que precisam. A loja da
Ralph Lauren na Madison Avenue satisfaz essa
necessidade criando uma atmosfera de gentileza
aristocrática e a boa vida em uma mansão restau-
rada na cidade de New York. A loja é mobiliada
com antiguidades caras. Coquetéis e canapés são
servidos para os clientes à noite.16
• Auto-recompensa. Os clientes, freqüentemen-
te, compram mercadorias para recompensarem a
si próprios quando realizam alguma coisa ou
querem afastar a depressão. Perfumes e cosméti-
cos são os presentes para si mesmo mais comuns.
Os varejistas satisfazem essas necessidades "tra-
tando" os clientes com atenção personalizada en-
quanto estão na loja.17
VOCÊ SABIA?
As razões citadas com mais freqüência
para não gostar de fazer compras são
as longas filas nos caixas, as multidões
e os vendedores mal treinados.18
Necessidades Conflitantes A maioria dos clien-
tes tem necessidades múltiplas. Além do mais, essas
necessidades, freqüentemente, entram em conflito.
Por exemplo, Maria Sanchez gostaria de vestir um
tailleur da Liz Claiborne. Esse tailleur melhoraria
sua auto-imagem e ela ganharia o respeito e a ad-
miração de seus amigos da faculdade. Contudo,
essa necessidade entra em conflito com seu orça-
mento e com sua necessidade de obter um empre-
go. Os empregadores podem sentir que ela não é
responsável se vestir um tailleur caro para a entre-
vista para um cargo de nível básico. Normalmente,
os clientes fazem trocas entre suas necessidades
conflitantes. Mais adiante, neste capítulo, discutire-
16. CAMINITI. Op. Cit. p. 84.
17. MICK, David, DeMOSS, Michelle, FABER, Ronald. A projecti-
ve study of motivations and meanings of self-gift. Journal of
Retailing, p. 112-144, verão 1992.
18. DISCOUNT STORE NEWS. How to lure diverse groups
without alienating either. 3 June 1996, p. 28.
126 O MUNDO DO VAREJO
VISÃO DO VAREJO 5.3
Padrões de Compras Casadas
são Difíceis de Prever
MUITOS CONSUMIDORES PARECEM não ter
coerência em seu comportamento de compra. Por
exemplo, um executivo pode possuir um carro caro
da Mercedes-Benz e comprar gasolina em um posto
de gasolina de descontos. Um comprador de mer-
cearia pode comprar papel-toalha barato e suco de
laranja de marca sofisticada. Comprar tanto merca-
dorias premium como baratas, ou freqüentar tanto
varejistas direcionados por status como varejistas
direcionados por preços baixos é chamado de
cross-shopping.
O cross-shopping é uma preocupação em parti-
cular das lojas de departamentos, pois 70% dos
clientes desse tipo de loja fazem compras em lojas
de descontos, mas somente 47% dos compradores
das lojas de descontos fazem compras em lojas de
departamentos. Portanto, o crescimento do cross-
shopping está atraindo mais consumidores para as
mos um modelo de como os clientes fazem essas
trocas.
Freqüentemente, as necessidades dos consu-
midores não podem ser satisfeitas em uma loja ou
por um produto. A Visão do Varejo 5.3 descreve
como os consumidores estão empenhando-se em fa-
zer mais compras casadas para satisfazer suas ne-
cessidades de valor e de auto-estima.
Estimulando o Reconhecimento de Necessi-
dades Conforme dissemos, os clientes precisam
reconhecer as necessidades não satisfeitas antes de
serem motivados a visitar uma loja e a comprar
mercadorias.19 Algumas vezes, essas necessidades
são estimuladas por um evento da vida de uma pes-
soa. Por exemplo, a visita de Maria a uma loja para
comprar um tailleur foi estimulada por sua entrevis-
ta iminente e por sua análise do tailleur azul. Um
anúncio a motivou a procurar o novo tailleur na
Macy's.
Os varejistas usam uma variedade de aborda-
gens para estimular o reconhecimento de problemas
19. BRUNER, Gordon, POMAZAL, Richard. Problem: recogni-
tion the crucial first state of the consumer decision process.
Journal of Consumer Marketing, p. 59-66, verão 1987.
lojas de descontos. O cliente deste tipo de
classe média tem o perfil do cliente de uma
loja de departamentos, mas está procurando
por mais valor com base no cross-shopping.
Embora esses consumidores estejam pro-
curando valor, sua percepção de valor varia de
uma classe de produto para outra. Dessa for-
ma, um cliente desses pode achar que vale a
pena comprar um suéter em uma butique, mas
acha que existe pouca diferença de qualidade
entre um jeans da Kmart e os de marcas espe-
ciais vendidos nas butiques. Similarmente, os
consumidores podem economizar não comen-
do em um restaurante caro, mas querem com-
prar geléias de alta qualidade, mostardas e
azeites caros no supermercado. Embora os va-
rejistas possam pensar que os padrões de com-
pra do cross-shopping não fazem sentido para
eles, eles fazem sentido para seus clientes.
Fonte: OLSON, Jerry, PETER, J. Paul. Consumer beha-
vior and marketing strategy. 4. ed. Burr Ridge, IL : Richard
D. Irwin, 1996. p. 204; e W0MEN'S WEAR DAILY, Cross
shopping. 26 Apr. 1995, seção II.
e motivar os clientes a visitar suas lojas e a comprar
mercadorias. A publicidade, a mala direta e os
eventos especiais comunicam as disponibilidades da
mercadoria ou os preços especiais. Dentro das lojas,
a apresentação visual e os vendedores podem esti-
mular o reconhecimento de necessidades. Por
exemplo, a vendedora mostrou a Maria um lenço
para estimular sua necessidade de um acessório
para complementar seu tailleur novo.
Um dos métodos mais antigos de estímulo de
necessidades e atração de clientes ainda é o mais
eficaz. A loja da Saks, na Fifth Avenue, em Manhat-
tan, tem uma fachada de aproximadamente 95 me-
tros entre as ruas 49 e 50 e a famosa Fifth Avenue.
Cerca de 3.000 pessoas passam pelas 31 vitrines da
loja todos os dias, no horário de almoço. A Saks tem
1.200 vitrines diferentes a cada ano, e as vitrines da
Fifth Avenue são trocadas todas as semanas. Essas
exposições podem ter um impacto dramático nas
vendas. Por exemplo, quando as roupas da Donna
Karan foram expostas nas vitrines, elas venderam
mais de cinco vezes que as linhas de designers de
mesmo nível.20
20. GURBENICK, Lisa. Through a glass, brightly. Forbes, 11 Aug.
1986, p. 34.

Busca de Informações
Uma vez que os clientes identificam uma ne-
cessidade, eles podem buscar informações sobre va-
rejistas e/ou sobre produtos que podem ajudá-los a
satisfazê-la. A busca de Maria foi limitada aos três
tailleurs mostrados pela vendedora na Macy's. Ela
estava satisfeita com esse nível de busca de in-
formações porque ela e sua amiga Brenda confia-
vam nas mercadorias e nos preços da Macy's e esta-
va satisfeita com a seleção de tailleurs apresentada.
Processos de compra mais extensos podem envolver
a coleta de um conjunto maior de informações, a vi-
sita a vários varejistas e uma longa reflexão antes
de efetuar uma compra.21
Quantidade de Informações Procurada Em
geral, a extensão da busca de informações depende
do valor que os clientes sentem que irão ganhar
quando comparado com o custo da busca. O valor
da busca está em como ela melhora a decisão de
compra do cliente. A busca ajudará o cliente a en-
contrar um produto de menor preço ou um produto
que terá um desempenho melhor? O custo da busca
inclui tempo e dinheiro. Ir de uma loja para outra
pode gerar mais despesas com gasolina e estaciona-
mento, mas a maior parte dos custos incorridos é o
tempo do cliente. O varejo eletrônico pode reduzir
dramaticamente o custo das informações. Os consu-
midores podem coletar informações sobre uma mer-
cadoria vendida ao redor do mundo "surfando na
Net" a partir de seus computadores em casa. Entre-
tanto, os agentes eletrônicos, como o FRED, descri-
tos na Figura 3.4, são necessários para facilitar a
busca eletrônica ao redor do globo.
Fatores que influenciam a quantidade de in-
formações procurada incluem (1) a natureza e o
uso do produto que está sendo comprado, (2) as ca-
racterísticas do cliente individual e (3) os aspectos
do mercado e a situação em que a compra é efetua-
da.22 Algumas pessoas procuram mais do que ou-
21. TITUS, Philip, EVERETT, Peter. The consumer retail search
process: a conceptual model and research agenda. Journal of
the Academy of Marketing Science 23, p. 106-119, primavera
1995.
22. HAUSER, John, URBAN, Glen, WEINBERG, Bruce. How con-
sumers allocate their time when searching for information.
Journal of Marketing Research 30, p. 452-466, Nov. 1993;
BEATTY, Sharon E., SMITH, Scott M. Externai search effort:
an investigation across several product categories. Journal of
Consumer Research 8, p. 119-126, Jun. 1986; URBANY, Joel,
DICKSON, Peter, WILKIE, William. Buyer uncertainty and in-
formation search. Journal of Consumer Research 16, p. 10-25,
Sept. 1989; e PUNJ, Girish. Presearch decision making in con-
sumer durable purchases. Journal of Consumer Marketing 4,
p. 71-82, inverno 1987.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 127
tras. Por exemplo, clientes que gostam de fazer
compras procuram mais que aquelas que não gos-
tam de fazer compras. Da mesma forma, os clientes
que se sentem seguros ou que têm uma experiência
anterior em comprar e em usar um produto tendem
a procurar menos.
Os fatores de mercado e circunstanciais que
afetam a busca de informações incluem (1) o núme-
ro de marcas e os pontos-de-venda concorrentes e
(2) a pressão de tempo em que a compra precisa ser
feita. Quando a concorrência é maior e há menos
alternativas a serem consideradas, a quantidade de
informações procurada pode aumentar. A quantida-
de diminui conforme a pressão por tempo aumenta.
Fontes de Informações Os clientes têm duas
fontes de informações: interna e externa. As fontes
internas são informações da memória de um clien-
te, como nomes, imagens e experiências passadas
em lojas diferentes. Por exemplo, Maria confiou em
uma fonte interna (sua lembrança de um anúncio)
ao escolher visitar a Macy's. As fontes externas são
informações fornecidas por anúncios e por outras
pessoas. Os clientes vêem centenas de anúncios na
mídia impressa e eletrônica e observam sinais de
muitos pontos de venda de varejo todos os dias.
Além disso, os clientes obtêm informações sobre
produtos e varejistas a partir de amigos e membros
das famílias. As fontes externas de informações são
particularmente importantes na seleção de uma
mercadoria de moda.
A principal fonte de informações é a experiên-
cia de compras passadas dos clientes. Mesmo que
eles se lembrem de apenas uma pequena fração da
informação a que estão expostos, têm um banco de
informações interno extensivo de que podem fazer
uso quando decidem onde fazer compras e o que
comprar.
Se os clientes sentirem que suas informações
internas são inadequadas, podem voltar-se a fontes
de informações externas. Digamos que uma pessoa
queira ir ao cinema. Selecionando o filme, ela pode
contar com suas experiências passadas - sua satisfa-
ção com filmes com os mesmos atores ou diretores.
Ela pode também coletar informações adicionais
conversando com amigos ou lendo críticas de fil-
mes. Lembre-se de como Maria Sanchez convidou
uma amiga experiente que a ajudou a tomar a deci-
são de compra.23 As fontes externas de informações
23. FEICK, Lawrence, PRIE, Linda, HIGIE, Robie. People who
use people: the other side of opinion leadership. In: LUTZ,
R. Advances in consumer research. Provo, UT : Association of
Consumer Research, 1986. p. 10-12.
128 O MUNDO DO VAREJO
têm papel importante na aceitação da moda, como
discutido no apêndice deste capítulo.
Reduzindo a Busca de Informações O obje-
tivo do varejista nesse estágio do processo de com-
pra é limitar a busca de informações do cliente a
sua loja. Cada elemento do composto de varejo
pode ser usado para atingir esse objetivo.
Primeiro, os varejistas precisam fornecer uma
boa seleção de mercadorias, de modo que os clien-
tes possam encontrar alguma coisa para satisfazer
suas necessidades dentro da loja. Fornecer ampla
variedade de produtos e amplo sortimento de mar-
cas, cores e tamanhos aumenta as chances de um
cliente satisfazer suas necessidades. Por exemplo, a
Blockbuster tem extensa seleção de fitas de vídeo e
usa terminais na loja para ajudar os clientes a loca-
lizarem fitas alternativas se sua primeira escolha
não estiver disponível.24
Os serviços fornecidos pelos varejistas também
podem limitar a busca. A disponibilidade de crédito
e de entregas pode ser importante para os clientes
que querem comprar bens duráveis grandes como
móveis e equipamentos. E os vendedores podem
fornecer informações suficientes para os clientes
para que eles não sintam necessidade de coletar in-
formações adicionais visitando outras lojas. Por
exemplo, um varejista de pedidos por correio de
roupas e de equipamentos esportivos, a L. L. Bean,
dá 40 horas de treinamento aos empregados antes
de eles interagirem com o primeiro cliente. Devido
a esse treinamento extensivo, as pessoas de todos os
Estados Unidos ligam para a L. L. Bean para recebe-
rem conselhos sobre assuntos como o que vestir
para esquiar pelo país e o que levar em uma viagem
para o Alasca. Se o empregado que está recebendo
a ligação não puder fornecer a informação, o cliente
é transferido para um especialista da empresa.25
Graças à reputação da L. L. Bean como especialista
em roupas e equipamentos esportivos, os clientes
sentem que podem coletar todas as informações que
precisam para decidir comprar nesse varejista.
A estratégia de preços baixos todos os dias é
outra forma de os varejistas aumentarem a chance
dos clientes comprarem em suas lojas e não procu-
rarem por um preço melhor em qualquer outro lu-
gar. Como a Wal-Mart e a Circuit City têm políticas
de preços baixos todos os dias, os clientes podem
ter certeza que elas não oferecerão aquela mercado-
ria a um preço mais baixo no futuro. Muitas lojas
24. FRAM, Eugene. The time compressed shopper. Marketing
Insights. p. 12-23, verão 1991.
25. RUSSELL, George. Where the customer is still king. Time.
p. 156-57, 2 Feb. 1987.
com preços baixos todos os dias oferecem garantias
de devolução de dinheiro se um concorrente ofere-
cer a mesma mercadoria a um preço mais baixo. O
Capítulo 15 fala sobre os benefícios e as limitações
das várias estratégias de preços.
Avaliação de Alternativas: Modelo de
Multiatributos
Os clientes coletam e examinam informações
alternativas sobre produtos ou sobre lojas, avaliam
as alternativas e selecionam uma que melhor satis-
faça suas necessidades. Um modelo de atitude de
multiatributos fornece uma maneira útil de obser-
var o processo de avaliação do cliente. Discutiremos
esse modelo em detalhe, uma vez que oferece estru-
tura para o desenvolvimento de uma estratégia de
varejo.26
Um modelo de atitude de multiatribu-
tos é baseado na noção de que os clientes vêem um
varejista ou um produto como uma coleção de atri-
butos ou características. O modelo é criado para
prever uma avaliação de um cliente sobre um pro-
duto ou varejista com base em (1) seu desempenho
em vários atributos e (2) a importância desses atri-
butos para esse cliente. Os compradores de varejo
também usam o modelo de multiatributos para ava-
liar a mercadoria e os fornecedores (veja o Capítulo
Crenças sobre o Desempenho Para ilustrar
esse modelo, considere a decisão de escolha de uma
loja a ser tomada por uma pessoa jovem solteira
que precisa de mantimentos. Ela considera três lo-
jas: a loja de conveniências da vizinhança, o super-
mercado e o clube de atacadistas comparados na Fi-
gura 5.2.
O cliente processa mentalmente as informa-
ções "objetivas" da Figura 5.2A sobre cada loja e
forma uma impressão dos benefícios que as lojas
fornecem. A Figura 5.2B mostra sua crença sobre
esses benefícios. Note que alguns benefícios combi-
nam várias características objetivas. Por exemplo, o
benefício da conveniência combina o tempo de via-
gem, o tempo de espera nos caixas e a de aceitação
de cheques. Os preços dos mantimentos e as ofertas
de cupons afetam as crenças do cliente sobre a eco-
nomia de comprar nessas lojas.
26. FINN, Adam, LOUVIERE, Jordan. Shopping center image,
considerations, and choice: anchor store contribution. Jour-
nal of Business Research 35, p. 241-251, 1996, e JAMES,
Don, DURAND, Richard, DREVES, Robert. The use of a mul-
ti-attribute attitude model in a store image study. Journal of
Retailing 52, p. 23-32, verão 1976.
 COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 129

FIGURA 5.2 A. INFORMAÇÕES SOBRE LOJAS QUE VENDEM MANTIMENTOS

Informações usadas LOJA DE
para avaliação de CARACTERÍSTICAS DA LOJA SUPERMERCADO LOJA DE DEPÓSITO
CONVENIÊNCIA
lojas. Preços de mantimentos 30% acima da média Médios 20% abaixo da média
Cupons não sim não
Tempo de viagem (minutos) 5 15 25
Tempo de espera médio nos caixas (minutos) 2 5 10
Número de produtos, marcas e tamanhos 2.000 15.000 5.000
Produtos frescos não sim sim
Peixe fresco não sim não
Atmosfera não excitante excitante não excitante
Aceitação de cheques não sim sim
B. CRENÇAS SOBRE OS BENEFÍCIOS DO DESEMPENHO DAS LOJAS*
LOJA DE
BENEFÍCIOS DE DESEMPENHO SUPERMERCADO LOJA DE DEPÓSITO
CONVENIÊNCIA
Economia 3 6 10
Conveniência 10 5 4
Sortimento 2 10 6
Ambiente de compras 4 8 2

10 = excelente; 1 = pobre

O nível percebido de fornecimento de benefí-
cios de cada loja é representado em uma escala de
10 pontos: 10 significa que a loja tem bom desem-
penho em termos dos benefícios; 1 significa que
tem desempenho baixo. Aqui, nenhuma loja tem
desempenho superior em todos os benefícios. A loja
de conveniência tem alto desempenho na conve-
niência, mas baixo no sortimento. O supermercado
tem bom desempenho no sortimento e no ambiente,
mas seu desempenho na conveniência e na econo-
mia é modesto. Finalmente, o clube de atacado ofe-
rece boa economia, mas atmosfera nada atraente.
Pesos de Importância A pessoa jovem do
exemplo anterior forma uma avaliação geral de
cada loja com base na importância que coloca em
cada benefício que a loja fornece. A importância
que ele coloca em um benefício também pode ser
representada por meio de uma escala de classifica-
ção de 10 pontos, com 10 indicando que o benefício
é muito importante e 1 indicando que não tem im-
portância.27 Usando essa escala de classificação, a
importância dos benefícios da loja para o jovem sol-
27. HANSEN, Robert, DEUTSCHER, Terry. An empirical investi-
gation of attribute importance in retail store selection. Jour-
nal of Retailing 53, p. 59-72, inverno 1978.
teiro e para pais com quatro filhos é mostrada na
Figura 5.3, junto com as crenças de desempenho
anteriormente discutidas. Observe que o jovem sol-
teiro valoriza a conveniência muito mais que a eco-
nomia, o sortimento e o ambiente da loja. Mas os
pais dão muita importância à economia, o sortimen-
to é moderadamente importante e a conveniência e
o ambiente da loja não são muito importantes.
Todo cliente tem um conjunto único de neces-
sidades quando está para fazer compras. A impor-
tância dos benefícios de uma loja difere para cada
cliente e pode diferir também para cada ida às com-
pras. Por exemplo, os pais com quatro filhos podem
enfatizar a economia porque os gastos com alimen-
tos são altos. Como os pais têm uma babá que fica
com as crianças durante a semana, a conveniência
da ida às compras semanal não é tão importante. A
Visão do Varejo 5.4 descreve algumas diferenças bá-
sicas na maneira como os homens e mulheres fazem
compras de mantimentos.
Na Figura 5.3, um homem solteiro e os pais
têm as mesmas crenças sobre o desempenho de
cada loja, mas eles diferem na importância que co-
locam nos benefícios que as lojas oferecem. Em ge-
ral, os clientes podem diferir em suas crenças sobre
os desempenhos das lojas, assim como nos pesos de
importância.
130 O MUNDO DO VAREJO
FIGURA 5.3 PESOS DE IMPORTÂNCIA
Informações usadas JOVEM
CARACTERÍSTICA
na avaliação de SOLTEIRO
lojas. Economia 3 10
Conveniência 10
Sortimento 1 6
Ambiente de compras 3 3
AVALIAÇÃO GERAL DE CADA LOJA
Pais
Jovem solteiro
Avaliando Lojas Pesquisas têm mostrado que a
avaliação geral de um cliente sobre uma alternativa
(nessa situação, uma loja) está estritamente relacio-
nada à soma das crenças de desempenho multipli-
cada pelos pesos de importância.28 Dessa forma,
calculamos a avaliação geral do jovem solteiro ou a
pontuação da loja de conveniência, como a seguir:
3 X
3 = 9
10 X 10 = 100
1 X 2 = 2
3 X 4 = 12
123
Escolha de Alternativas
A Figura 5.3 mostra as avaliações gerais das
três lojas por meio dos pesos de importância de um
homem solteiro e dos pais. Para o homem solteiro,
a loja de conveniência tem a pontuação mais alta,
123, e portanto, a avaliação mais favorável. Ele pro-
vavelmente selecionaria essa loja para comprar
café, leite, refeições congeladas e sorvete. Por outro
lado, o clube de atacado tem a pontuação mais alta,
144 para os pais, onde provavelmente compram os
mantimentos semanais da família.
Quando os clientes estão em via de selecionar
uma loja, eles não passam efetivamente pelos pro-
cessos de listagem das características das lojas,
avaliando o desempenho das lojas nessas caracte-
rísticas, determinando a importância de cada carac-
terística, calculando a pontuação geral de cada loja
28. WILKIE, William L., PESSIMIER, Edgar D. Issues in marke-
ting's use of multi-attribute attitude models. Journal of Mar-
keting Research, p. 428-441, Nov. 1973; e LUTZ, Richard J.,
BETTMAN, James R. Multi-attribute models in marketing: a
bicentennial review. In: WOODSIDE, A. G., SHETH, J. N.,
BENNETT, P. D. (Orgs.)- Consumer and industrial buying be-
havior. New York : Elsevier-North Holland, 1977. p. 13-50.
CRENÇAS DE DESEMPENHO
PAIS COM LOJA DE LOJA DE
SUPERMERCADO
QUATRO FILHOS CONVENIÊNCIA DEPÓSITO
3 6 10
2 10 5 4
2 7 5
4 8 2
74 136 144
123 99 81
e, então, visitando a loja com a pontuação mais
alta! O modelo de atitude de multiatributos não re-
flete o processo de decisão real dos clientes, mas
prevê a avaliação das alternativas e suas escolhas.29
Além disso, o modelo fornece informações úteis
para a criação de um mix de varejo. Por exemplo, se
o supermercado pudesse aumentar sua classificação
em desempenho de sortimento de 8 para 10 (talvez
adicionando uma padaria), os clientes como os pais
poderiam comprar no supermercado com mais fre-
qüência que no clube de atacado. Mais adiante, nes-
te capítulo, discutiremos como os varejistas podem
usar o modelo de atitude de multiatributos para
melhorar a avaliação de suas lojas.
A aplicação do modelo de atitude de multiatri-
butos na Figura 5.3 trata de um cliente que está
avaliando e selecionando uma loja de varejo. O
mesmo modelo também pode ser usado para des-
crever como um cliente avalia e seleciona mercado-
rias em uma loja. Por exemplo, a Figura 5.4 mostra
as crenças e os pesos de importância de Maria San-
chez sobre os três tailleurs mostrados pela vendedo-
ra na Visão do Varejo 5.1. Maria não avaliou o cai-
mento dos tailleurs AeB porque não os provou. Ela
comprou o tailleur C porque era bom o suficiente.
Sua avaliação geral ultrapassou algumas fases míni-
mas (que em termos desses modelos de atitudes de
multiatributos deve ser uma pontuação de 320).
Os clientes sempre fazem escolhas como as
que Maria fez. Eles não analisam profundamente
cada alternativa como sugerido no modelo de atitu-
des de multiatributos. Eles simplesmente compram
a mercadoria que é boa o suficiente ou muito boa
em determinado atributo. Uma vez que encontrem
29. JOHNSON, Eric, MEYER, Robert. Compensatory models of
non-compensatory choices processes: the effect of varying
context. Journal of Consumer Research 5, June 1984, p. 52-58.

VISÃO DO VAREJO 5.4
Diferenças de Sexo na
Compra em Supermercados
ELAINE MORALES DÁ AO SEU MARIDO
Jake Bramhall uma nota C em compra de manti-
mentos. Ele pode ser um grande consultor em
administração e saber muito sobre carros, mas
"Ele volta (do supermercado) com doces, como
se fosse uma criança."
Embora 19% das famílias indiquem que um
homem é o comprador básico de mantimentos da
família, o supermercado ainda é um mundo de
mulheres. Os homens mostram pouca habilidade
ou interesse em afiar suas habilidades de com-
pra, enquanto as mulheres vêem o supermercado
como um lugar onde podem demonstrar sua ex-
periência em obter mais valor para seu dinheiro.
Em vez de procurar por itens em promoções ou
fazer comparações de preços, os homens tendem
a selecionar marcas conhecidas. Eles também
tendem a não prestar atenção na caixa registra-
dora, enquanto as mulheres observam o caixa
para certificarem-se de que está cobrando o pre-
ço certo.
um produto que satisfaça suas necessidades, eles
param de procurar.30
EXERCÍCIO PELA INTERNET
A McGraw-Hill (editora da edição americana
deste livro-texto e da revista Business Week) man-
tém um site na Internet com informações sobre
computadores pessoais. Vá para o site http://www.
maven.businessweek e procure por informações
para comprar um laptop para você. Como essa ex-
periência se compara a efetuar uma compra de
computador em uma loja?
Implicações para os Varejistas
Como um varejista pode usar o modelo de ati-
tudes de multiatributos para encorajar os clientes a
30. Para discutir sobre as diferentes regras de decisão que os
clientes usam, veja BETTMAN, James R. An information pro-
cessing theory of consumer choice. Reading, MA : Addison-
Wesley, 1979.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 131
Homens e mulheres até mesmo compram
mercadorias diferentes. As mulheres compram
mais alimentos direcionados para saúde (como
queijo cottage e iogurte refrigerado) e produtos
domésticos essenciais (como produtos de limpe-
za e de saúde pessoais). As cestas de compras
dos homens contêm mais cerveja, bolos, sorvetes
e cachorros quentes.
Os homens também planejam menos c fa-
zem várias compras de mantimentos de última
hora. Homens solteiros visitam os supermerca-
dos 99 vezes por ano, enquanto as mulheres sol-
teiras fazem 80 viagens por ano. Essas visitas
adicionais não planejadas tornam os homens
mais suscetíveis às compras por impulso de bata-
tas fritas e biscoitos.
Com o passar do tempo, essas diferenças
entre os padrões de compras femininas e mascu-
linas devem se extinguir. Mesmo agora, mulhe-
res ocupadas com carreira fazem compras de for-
ma mais parecida com os homens que com suas
mães.
Fonte: HWANG, Suein. From choices to checkout, the gen-
dors behave very differently in supermarkets. The Wall Street
Journal, 22 Mar. 1994, p. Al, A4; e POLEGATO, Rosemary,
ZAICHKOWSKY, Judith. Family food shopping: strategies
used by husbands and wives. Journal of Consumer Affairs 28,
p. 278-299, inverno 1994.
efetuarem compras em sua loja com mais freqüên-
cia? Primeiro, o modelo indica quais as informações
usadas pelos clientes para decidir qual loja visitar.
Dessa forma, para desenvolver um programa para
atrair os clientes, o varejista precisa pesquisar o
mercado para coletar as seguintes informações:
1. Lojas alternativas consideradas pelos clientes.
2. Características ou benefícios considerados pelos
clientes quando avaliam e escolhem sua loja.
3. A avaliação dos clientes para o desempenho de
cada loja com base nas características.
4. Os pesos de importância atribuídos às caracte-
rísticas pelos clientes.
Abastecidos por essas informações, o varejista
pode usar várias abordagens para influenciar os cli-
entes para que selecionem suas lojas.
Entrando no Conjunto de Alternativas O
varejista precisa certificar-se de que sua loja está in-
cluída no conjunto de alternativas do cliente. O
132 O MUNDO DO VAREJO
FIGURA 5.4
Informações usadas BENEFÍCIOS FORNECIDOS PELOS
por Maria Sanchez
TAILLEURS
para comprar um
Economia
tailleur. Qualidade
Aparência conservadora
Complemento para o guarda-roupa
Moda
Caimento
Avaliação geral
conjunto de alternativas é o conjunto de opções que
o cliente avalia quando faz uma seleção.31 Para ser
incluído no conjunto de alternativas, o varejista pre-
cisa desenvolver programas para aumentar a proba-
bilidade de os clientes lembrarem de sua loja quan-
do estiverem prestes a fazer compras. O varejista
pode influenciar essa consciência subliminar por
meio de anúncios e de locais estratégicos. Despesas
pesadas com publicidade que enfatizam o nome da
loja aumentam a consciência subliminar. Quando
um varejista localiza várias lojas em uma área geo-
gráfica, os clientes são expostos com mais freqüên-
cia ao nome da loja conforme passam pela área.32
Depois de certificar-se de que a loja está no
conjunto de alternativas, o varejista pode utilizar
quatro métodos para aumentar as chances de que
sua loja seja selecionada para uma visita:
1. Aumentar a crença sobre o desempenho da
loja.
2. Diminuir a crença sobre o desempenho das lo-
jas concorrentes no conjunto de considerações.
3. Aumentar os pesos de importância do cliente.
4. Adicionar um novo benefício.
Mudando as Crenças sobre o Desempe-
nho A primeira abordagem envolve a alteração
das crenças dos clientes sobre o desempenho do va-
rejista - aumentando a pontuação do desempenho
do varejista em uma característica. Por exemplo, o
31. LeBLANC, Ronald, TURLEY, L. W. Retail influence on
evoked set formation and final choice of shopping goods.
International Journal of Retail & Distribution Management
22, p. 10-17, 1994; HAUSER, John, WERNERFELDT, Birger.
An evaluation cost model of a consideration set. Journal of
Consumer Research, p. 393-408, Mar. 1990; SPIGGLE, Susan,
SEWALL, Murphy. A choice set model of retail selection.
Journal of Marketing 51, p. 97-111, Apr. 1987.
32. HOYER, Wayne, BROWN, Steven. Effects of brand aware-
ness of choice for a common, repeat-purchase product Jour-
nal of Consumer Research, p. 141-149, Sept. 1990.
CRENÇAS SOBRE 0 DESEMPENHO
PESOS DE
TAILLEUR A TAILLEUR B TAILLEUR C
IMPORTÂNCIA
6 6 5 5
6 10 7 8
8 6 6 10
8 7 6 9
4 7 10 5
10 ? ? 8
330
supermercado na Figura 5.3 gostaria de aumentar
sua pontuação total melhorando sua pontuação em
todos os quatro benefícios. O supermercado poderia
melhorar sua pontuação em economia abaixando os
preços e em sortimento estocando mais produtos
gastronômicos e alimentos especiais.
É custoso para o varejista melhorar seu de-
sempenho em todos os benefícios. Portanto, um va-
rejista deve concentrar seus esforços no aperfeiçoa-
mento do desempenho de benefícios que são
importantes para os clientes de seu mercado-alvo.
Por exemplo, a pesquisa de mercado da 7-Eleven
descobriu que as mulheres evitam as lojas de conve-
niência, pois as vêem como sujas e perigosas. Para
atrair mais mulheres, a 7-Eleven aprimorou o am-
biente de compra em várias lojas. Para criar uma
sensação de espaço, uma iluminação mais forte foi
instalada e os corredores foram alargados. As prate-
leiras de cigarros e outros amontoados foram tira-
dos das caixas e cartazes coloridos foram usados
para indicar as áreas das mercadorias.33
Uma mudança na crença de desempenho de
um benefício importante resulta em uma grande
mudança na avaliação geral que os clientes fazem.
Na situação da Figura 5.3, o supermercado deveria
tentar melhorar suas pontuações de conveniência se
quiser atrair mais homens solteiros que atualmente
fazem compras em lojas de conveniência. Se sua
pontuação de conveniência aumentasse de 5 para 8,
sua pontuação total para os homens solteiros seria
um pouco maior (129 contra 123) que a avaliação
geral das lojas de conveniência. Observe que um
grande aumento de pontuação - de 6 para 10 nos
dois benefícios menos importantes, como economia
e ambiente de compras - não teria muito efeito na
avaliação geral da loja. O supermercado pode ten-
tar melhorar sua pontuação na conveniência au-
33. KOTABE, Masaaki. The Return of 7-Eleven... from Japan: the
vanguard program. Columbia Journal of World Business 30,
inverno 1995, p. 70-81, e HELLIKER, Kevin. Some 7-Elevens
try selling a new image. The Wall Street Journal, 25 oct.
1991, p. B1-B2.

mentando o número dos caixas, usando scanners
para reduzir o tempo de espera nos caixas ou for-
necer mais informações dentro da loja para que os
clientes possam localizar mercadorias mais facil-
mente.
Outra abordagem é tentar diminuir as pontua-
ções de desempenho dos clientes para uma loja con-
corrente. Essa abordagem pode ser ilegal, e geral-
mente, não é muito eficaz porque os clientes
normalmente não acreditam em comentários nega-
tivos de uma empresa sobre seus concorrentes.
Mudando os Pesos de Importância Alterar
os pesos de importância dos clientes é outra abor-
dagem para influenciar a escolha de uma loja. Um
varejista pode querer aumentar a importância que
os clientes dão a benefícios em que seu desempe-
nho é superior e diminuir a importância dos benefí-
cios em que seu desempenho é inferior.
Por exemplo, se o supermercado da Figura 5.4
tentar atrair famílias que compram em clubes de
atacado, ele deve aumentar a importância do sorti-
mento. Normalmente, mudar os pesos de importân-
cia é mais difícil do que mudar as crenças sobre be-
nefícios, pois os pesos de importância refletem os
valores dos clientes.34
Adicionando um Novo Benefício Finalmen-
te, os varejistas podem tentar adicionar um novo
benefício ao conjunto de benefícios considerados
pelos clientes quando selecionam uma loja. Como a
JCPenney é a única loja de departamentos nacional
nos Estados Unidos, um cliente pode comprar um
presente em uma loja local da Penney e enviá-lo
para uma pessoa em outra parte do país sabendo
que, se necessário, o destinatário poderá trocá-lo
em uma loja da Penney de sua localidade. Normal-
mente, os clientes não considerariam isto ao sele-
cionar uma loja de varejo. Essa abordagem de adi-
ção de um novo benefício é sempre eficaz, pois é
mais fácil mudar a avaliação do cliente sobre novos
benefícios que sobre benefícios antigos.
Comprando a Mercadoria
Os clientes nem sempre compram a marca ou
o item de mercadoria que tem a avaliação geral
mais alta. O item com a avaliação mais alta pode
34. LUTZ, Richard J. Changing brand attitudes through modifi-
cation of cognitive structure. Journal of Consumer Research
1, p. 49-59, Mar. 1975.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 133
não estar na loja específica que estão visitando ou a
loja pode não ter o tamanho e a cor que o cliente
deseja. Mesmo que o cliente localize o item que de-
seja, a loja pode não estar aberta quando ele quiser
comprá-lo ou pode não aceitar seu cartão de crédi-
to. Os varejistas precisam seguir etapas para certifi-
carem-se de que os clientes podem facilmente con-
verter suas avaliações de mercadorias e decisões de
escolha em compras na caixa registradora.
Avaliação pós-compra
O processo de compra não termina quando
um cliente adquire um produto. Depois de fazer
uma compra, o cliente consome ou usa o produto e,
em seguida, avalia a experiência para determinar se
foi satisfatória ou insatisfatória. Satisfação é a
avaliação de pós-consumo de quanto a loja ou o
produto atendeu bem ou excedeu às expectativas
do cliente.35
VOCÊ SABIA?
Ao redor de dois terços das mulheres e
três quartos dos homens entram em
uma loja querendo comprar apenas um
item específico e descobrem que
ele não está ali.36
Essa avaliação pós-compra torna-se parte
das informações internas do cliente que afetam suas
futuras escolhas de loja e de produtos. Experiências
insatisfatórias podem motivar o cliente a fazer re-
clamações ao varejista e a freqüentar outras lojas.37
0 Capítulo 17 discute meios de aumentar a satisfa-
ção do cliente, como a oferta de mercadorias de
qualidade, fornecimento de informações precisas
sobre as mercadorias e contatando os clientes depois
de uma venda.
35. SINGH, Jagdip. A typology of consumer dissatisfaction res-
ponse styles. Journal of Retailing, p. 57-98, primavera 1990;
e OLrVER, Richard, DESARBO, Wayne. Response determi-
nants in satisfaction judgments. Journal of Consumer Rese-
arch 15, p. 495-507, Mar. 1988.
36. WWD INFOTRACS. Survey says shoppers aren't satisfied.
May 1996, p. 14.
37. OLIVER, Richard L. A cognitive model of the antecedents
and consequences of satisfaction decisions. Journal of Marke-
ting Research 17, p. 460-469, Nov. 1980; e OLIVER, Richard
L. Measurement and Evaluation of satisfaction processes in a
retail setting. Journal of Retailing 57, p. 26-31, outono 1981.
134 O MUNDO DO VAREJO
FATORES QUE AFETAM O
PROCESSO DE DECISÃO
Os fatores que influenciam o processo de to-
mada de decisão dos clientes incluem a família, os
grupos de referência e o ambiente cultural.
Família
Para desenvolver programas de varejo efica-
zes, os varejistas precisam compreender como as fa-
mílias tomam decisões de compras, como os vários
membros da família influenciam essas decisões e
como as tomadas de decisões mudam ao longo do
ciclo de vida da família.
Tomada de Decisão de Família Na discussão
do processo de tomada de decisão do consumidor,
concentramo-nos em como uma pessoa toma uma
decisão - como Maria compra um tailleur para ela.
Quando as famílias tomam decisões de compras,
muitas vezes consideram as necessidades de todos
os membros da família.38 Em uma situação como a
escolha de um local para férias, todos os membros
da família podem participar do processo de tomada
de decisão. Em outras situações, um membro da fa-
mília pode assumir o papel de tomada de decisão
de compra. As mulheres, normalmente, têm a auto-
ridade de tomar decisões sobre mercadorias e servi-
ços necessários para sustentar a operação do
dia-a-dia de uma família, enquanto os homens estão
mais envolvidos na compra de serviços financeiros,
como empréstimos e investimentos da família.39
Os varejistas precisam considerar esses papéis
diferentes quando efetuam vendas para famílias.
Por exemplo, o marido pode comprar os mantimen-
tos enquanto a esposa os usa para preparar o lanche
de seus filhos e as crianças consomem o lanche na
escola. Nessa situação, a decisão de escolha da loja
pode ser feita pelo marido, enquanto a decisão de
escolha da marca pode ser feita pela mãe, mas alta-
mente influenciada pelas crianças.
38. LACHMAN, Conway, LANASA, John. Family decision-making
theory: an overview and assessment. Psychology & Marketing
10, p. 81-94, Mar./Apr. 1993, BOUTLIER, Robert. Pulling
the family strings. American Demographics, p. 44-48, Aug.
1993; FOSTER, Irene, OLSHAVSKY, Richard. An exploratory
study of family decision making using a new taxonomy of fa-
mily role structure. In: SRULL, T. (Org.). Advances in consu-
mer research. Provo, UT : Association for Consumer Research,
1989, p. 665-700.
39. LAVIN, Marilyn. Husband-dominant, wife-dominate, joint: a
shopping typology for baby boom couples. Journal of Consu-
mer Marketing 10, nº 3, p. 33-42, 1993.
As crianças têm um papel importante nas deci-
sões de compra da família. Estima-se que as crian-
ças entre 4 e 12 anos gastem ou influenciam seus
pais a comprar aproximadamente $ 135 milhões em
mercadorias por ano. Fazer compras está entre os
sete maiores interesses e atividades da juventude
americana.40
Satisfazer essas necessidades das crianças é
particularmente importante para muitos baby boo-
mers que decidiram ter filhos mais tarde. Eles, fre-
qüentemente, têm renda disponível alta e querem
ficar em luxuosas estâncias, mas ainda preferem le-
var seus filhos nas viagens de férias. Os hotéis des-
sas comunidades descobriram agora que precisam
satisfazer as necessidades das crianças, assim como
as dos adultos. Por exemplo, os hotéis Hyatt rece-
bem as famílias oferecendo livros e jogos elabora-
dos para as idades das crianças. Os pais que se hos-
pedam com bebês recebem um suprimento de
alimento para o primeiro dia para bebês e fraldas
sem nenhum custo. São oferecidos serviços de ba-
bás e acompanhantes para atrações para as crian-
ças.41
Os varejistas podem atrair consumidores que
fazem compras com membros da família satisfazen-
do as necessidades de todos. Por exemplo, a IKEA,
uma cadeia de lojas de móveis sueca tem uma pisci-
na de bolas em que as crianças podem brincar en-
quanto seus pais fazem compras. A Nordstrom tem
áreas de espera dentro da loja e bares onde os ho-
mens podem tomar cerveja e assistir a um jogo de
futebol americano enquanto suas esposas fazem
compras. Acomodando as necessidades dos homens
e das crianças que talvez não estejam interessados
em fazer compras, a família fica na loja por mais
tempo e compra mais mercadorias.42
VOCÊ SABIA?
Aproximadamente 85% das roupas
masculinas vendidas nas lojas de
departamentos são compradas por
mulheres e mais de 50% das vendas da
Home Depot* são feitas para mulheres.
40. KINDAL, Sharen. They may be small, but they shop big.
Adweek, p. 38, 10 Feb. 1992.
41. FISHER, Christy. Kidding around makes sense. Advertising
Age, p. 34, 37, 27 June 1994; e WELLS, Ken. Hotels and re-
sorts are catering to kids: day care and activities programs
help welcome the travelling family. The Wall Street Journal,
11 Aug. 1988, p. 25.
42. POGODA, Dianne. It's a matter of time: stores keep traffic
moving, cash flowing. Women's Wear Daily, 9 Apr. 1996,
p. 1, 8.
* Trata-se da mais conhecida cadeia de lojas de ferragens
americana. (N.R.)

Ciclo de Vida da Família O ciclo de vida da
família descreve como as necessidades e os gastos
de uma família alteram-se com o passar do tem-
po.43 Os estágios tradicionais do ciclo de vida da fa-
mília são:
• Solteiros - pessoas jovens, que normalmente mo-
ram sozinhas.
• Casais recém-casados que não têm filhos.
• Casais jovens com criança mais nova abaixo de
seis anos.
• Casais jovens com criança mais nova acima de
seis anos.
• Casais mais velhos com crianças dependentes.
• Casais mais velhos, que ainda trabalham, com fi-
lhos independentes.
• Casais aposentados.
• Solteirões.
Naturalmente, conforme mencionado no Capí-
tulo 4, existe um número substancial de famílias
não tradicionais e muitas famílias tradicionais que
não passam por todas as etapas do ciclo de vida.
Entretanto, o ciclo de vida é útil para a compreen-
são das necessidades das famílias e como elas se al-
teram com o passar do tempo. Por exemplo, com
dois provedores de renda e sem despesas com crian-
ças, as pessoas jovens casadas normalmente estão
menos preocupadas com o preço da mercadoria e
mais interessadas em mercadorias luxuosas. Os ca-
sais jovens casados que têm crianças pequenas es-
tão mais interessados nos cuidados com a saúde e
no valor nutricional dos alimentos.
Grupos de Referência
Um grupo de referência são uma ou mais
pessoas que alguém usa como base de comparação
para suas crenças, seus sentimentos e seus compor-
tamentos. Um consumidor pode ter vários grupos
de referência diferentes, apesar do grupo de refe-
rência mais importante ser a família, conforme dis-
cutido na seção anterior. Esses grupos de referência
afetam o processo de decisão de compra por meio
do (1) fornecimento de informações, (2) adminis-
tração de recompensas por comportamentos de
43. AMERICAN DEMOGRAPHICS. The future of households,
p. 48-52, Dec. 1993; DOUTHITT, Robin, FEDYK, Jaoanne.
Family consumption, parental time, and market goods: li-
fe-cycle tradeoffs. Journal of Consumer Affairs, p. 110-133,
verão 1990.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 135
compra específicos e (3) aprimoramento da au-
to-imagem de um consumidor.
Os grupos de referência fornecem informações
diretamente aos consumidores, por meio de conver-
sas, ou indiretamente, por meio de observações. Por
exemplo, Maria recebeu informações valiosas de
sua amiga sobre o tailleur que estava pensando em
comprar. Por outro lado, Maria pode se espelhar em
jogadoras de tênis, como Monica Seles e Martina
Hingis, para guiar sua seleção de equipamentos de
tênis. O papel dos grupos de referência na criação
da moda é discutido no apêndice deste capítulo.
Alguns grupos de referência influenciam os
comportamentos de compra recompensando com-
portamentos que correspondam a sua aprovação.
Por exemplo, o grupo de referência de empregados
de uma empresa pode definir o estilo de vestido
apropriado e criticar companheiras de trabalho que
violem esse padrão. Quando os varejistas fornecem
informações sobre os dias de trabalho em que as
roupas casuais são permitidas, conforme discuti-
do na Visão do Varejo 5.2, eles estão ajudando os
clientes a evitar as sanções por parte de seus grupos
de referência.
Identificando e se afiliando a grupos de refe-
rência, os consumidores criam, aprimoram e man-
têm sua auto-imagem. Os clientes que querem ser
vistos como membros de uma classe de elite social
podem comprar em varejistas de prestígio, enquan-
to os outros, que querem criar uma imagem de uma
pessoa que gosta de viver ao ar livre, podem com-
prar mercadorias de um catálogo da L. L. Bean.
As lojas de departamentos usam grupos de
adolescentes para influenciar os compradores ado-
lescentes. Os membros adolescentes do conselho
são selecionados por serem um grupo de que os ou-
tros gostariam de seguir como exemplo. Compran-
do as peças de vestuário usadas pelos membros
adolescentes do conselho, os outros estudantes po-
dem se identificar com esses líderes.
VOCÊ SABIA?
Mais de 26 milhões de pessoas nos
Estados Unidos têm pelo menos um dos
3.600 cartões de crédito de afinidades
disponíveis no mercado americano.44
O marketing de afinidades fornece uma
oportunidade aos consumidores de expressarem
suas identificações com uma organização. Ele é um
44. KNECHT, G. Bruce. The residents of south orange, N. J.,
won't leave home without it. The Wall Street Journal, 12
Apr. 1994, p. B1.
136 O MUNDO DO VAREJO
exemplo do uso da influência dos grupos de refe-
rência no comportamento de compra. O exemplo
comum de marketing de afinidades são os bancos
que oferecem a seus clientes cartões de crédito de
afinidade ligados a grupos de referência, como uni-
versidade, times de futebol ou uma loja de departa-
mentos conhecida.
Cultura e Subcultura
Cultura é o sentido e os valores compartilha-
dos pela maioria dos membros de uma sociedade.
Por exemplo, os valores centrais compartilhados
pela maioria dos americanos incluem o individualis-
mo, a liberdade, o domínio e o controle, o au-
to-aprimoramento, o sucesso e a capacidade de
atingir objetivos, o conforto material, a saúde e a
preparação física.45
A medida que os varejistas se expandem para
além de seus mercados domésticos, precisam ser
sensíveis ao modo como os valores culturais afetam
as necessidades e o comportamento de compra do
cliente. Por exemplo, o ato de dar presentes tem um
papel muito mais importante na cultura japonesa
que na americana. A maioria dos japoneses sente
uma necessidade de trazer presentes para a família
e amigos quando voltam de uma viagem. Em um es-
tudo, aproximadamente a metade dos turistas japo-
neses que voltam de Los Angeles para casa compra
presentes para mais de 15 membros da família e
para amigos. Eles gastam em presentes a mesma
quantia que gastam para seu uso próprio. A embala-
gem de presentes e embrulhos oferecidos pelos va-
rejistas é particularmente importante para esses tu-
ristas japoneses, pois os presentes não são abertos
na frente da pessoa que está dando o presente. Por-
tanto, a aparência do presente é particularmente
importante para a pessoa que o está dando.46
Mesmo o significado das cores difere entre as
culturas. Na China, branca é a cor de luto e as noi-
vas vestem vestidos vermelhos. Quando a Domino's
Pizza abriu seu primeiro ponto-de-vendas no Japão,
foi preciso ensinar os consumidores japoneses sobre
as coberturas das pizzas americanas. Nesse processo
educacional, a Domino's aprendeu que era preciso
45. Pogoda. It's a matter of time. Op. cit.
46. WITKOWSKI, Terrence, YAMAMOTO, Yoshito. Omiyage gift
purchasing by japanese traveler to the US. In : Advances in
consumer research. Provo, UT : Association of Consumer Re-
search, 1991. v. 18, p. 123-128.
criar novas coberturas como maçã, arroz, raiz de
bardana e lula para agradar o paladar japonês.47
Subculturas são grupos distintos de pessoas
dentro de uma cultura. Os membros de uma sübcul-
tura compartilham os mesmos costumes e as mes-
mas normas com a sociedade em geral, mas tam-
bém têm algumas perspectivas únicas. As subcul-
turas podem ser baseadas em geografia (sulistas),
idade (baby boomers), etnia (asiático-americanos)
ou estilos de vida (punks).
VOCÊ SABIA?
Em 1994, o varejista de móveis Ikea
pôs ao ar o primeiro anúncio de TV em
uma rede principal direcionado à
subcultura homossexual representando
um relacionamento gay.48
As duas maiores subculturas étnicas nos Esta-
dos Unidos são os afro-americanos e os hispânicos.
A cultura afro-americana é a maior, sendo respon-
sável por 13% da população. Embora os 17 milhões
de afro-americanos relativamente pobres que mo-
ram no centro da cidade sejam muito visíveis,
outros 8 milhões são mais ricos e moram nos subúr-
bios.
VOCÊ SABIA?
Se os afro-americanos formassem uma
nação separada, seu poder de compra
estaria em 12º lugar entre as
nações ocidentais.49
Os padrões de gastos gerais dos afro-ameri-
canos e dos brancos são similares e as diferenças
ocorrem mais devido à classe social e à renda que a
suas diferenças étnicas. Entretanto, os afro-ameri-
canos de fato gastam mais que os brancos em al-
gumas categorias de produtos, como enciclopédias
e livros de consulta, ingredientes de cozinha, produ-
tos para bebês e cosméticos. A Visão do Varejo 5.5
realça algumas diferenças entre os comportamentos
de compras dos brancos e dos afro-americanos.
Alguns varejistas pressupõem que os consumi-
dores afro-americanos adotarão os valores da comu-
nidade branca conforme subam na escala social.
47. ONO, Yumiko. Pizza in Japan is adapted to local tastes. The
Wall Street Journal, 4 June 1993, p. B1.
48. MILLER, Cyndee. Top marketers take a bolder approach in
targeting gays. Marketing News, 4 July 1994, p. 1-2.
49. ANDERSON, Monroe. Advertising's black magic helping
corporate America tap a lucrative market. Newsweek, 19
Feb. 1986, p. 60.

VISÃO DO VAREJO 5.5
Comprando Até Cair
CONFORME DISCUTIDO NO CAPÍTULO 4, o
consumidor pressionado polo tempo não considera
fazer compras uma atividade recreativa. Entretanto,
os afro-americanos ainda estão atacando os malls.
Aproximadamente 60% dos consumidores afro-
americanos dizem que fazer compras e "divertido e
excitante", enquanto apenas 35% dos brancos têm
essa opinião.
Os afro-americanos s.io mais propensos a fa-
zer compras cm lojas de departamentos e em lojas
especializadas em produtos diferenciados que os
brancos. As lojas de departamentos, como a JCPen-
ney, a Sears e a Nordstrom, estão empenhadas em
atender às necessidades dessa subcultura. As lojas
com muitos freqüentadores afro-americanos traba-
Entretanto, os afro-americanos da classe média têm
um forte senso de sua etnia e respondem aos produ-
tos e aos varejistas que apelem para seu orgulho ra-
cial.
A subcultura hispânica representa 8% da po-
pulação dos EUA e é o grupo étnico de crescimento
mais rápido. Entretanto, a subcultura é diversifica-
da, incluindo pessoas de um número diferente de
países que falam espanhol, como Cuba, Porto Rico e
República Dominicana. Duas características demo-
gráficas importantes do mercado hispânico são a ju-
ventude e o tamanho da família. A idade média dos
hispânicos é 23, enquanto a dos americanos é 32.
As famílias hispânicas têm 3,5 pessoas enquanto as
americanas têm uma média de 2,7.50
VOCÊ SABIA?
A fidelidade a marcas entre os asiáticos
americanos é muito baixa. Em um
estudo das famílias chinesas em São
Francisco, um terço das famílias não
sabia o nome do detergente
que usava.51
50. SCHWARTZ, Joe. Hispanic opportunities. American Demo-
graphics, p. 56-59, May 1987.
51. WIESENDANGER, Betsy. Asian-Americans: the three biggest
myths. Sales & Marketing Management, p. 86, Sept. 1993.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 137
lham com mercadorias elaboradas para as ne-
cessidades desse segmento. Por exemplo, as
mulheres afro-americanas compram mais lin-
gerie e de melhor qualidade que as outras mu-
lheres. Elas preferem se arrumar mais e têm
menos probabilidade de vestir roupas infor-
mais no trabalho. As mulheres afro-america-
nas também gastam três vezes mais em cos-
méticos por ano que as mulheres brancas.
Alem de elaborar seu sortimento para os
afro-americanos, muitos varejistas estão em-
penhados em aumentar a representação de
minorias e de mulheres em seus cargos de ge-
renciamento sênior. Esses programas de ge-
renciamento de diversidades são discutidos
em mais detalhes no Capítulo 10.
Fonte: FISHER, Christy. Black, hip, and primed to shop.
American Demographics, Sept. 1996, p. 52-58.
A família tem um papel central na cultura his-
pânica. Os hispânicos se orgulham em especial das
roupas de seus filhos. Eles também são atraídos por
produtos que reduzem o trabalho, mas as donas de
casa hispânicas estão dispostas a gastar um tempo a
mais se suas famílias se beneficiarem com isso. Os
serviços de interurbanos que oferecem taxas mais
baixas para ligações para membros da família ofen-
deriam os hispânicos, que consideram a necessida-
de de descontos em preços para ligarem para suas
famílias um insulto.52 A Visão do Varejo 5.6 descre-
ve os supermercados Carnival, projetados para
atenderem às necessidades dos compradores hispâ-
nicos.
Segmentação de Mercado
A discussão anterior enfocava (1) como os
clientes individuais avaliam e selecionam lojas e
mercadorias e (2) os fatores que afetam esses pro-
cessos de tomadas de decisão. Para diminuir seus
custos, os varejistas identificam grupos de clientes
(segmentos de mercado) e direcionam suas ofertas
para atender às necessidades de clientes típicos
nesses segmentos, em vez das necessidades de um
52. VOLLMERS, Stacy, GOLDSMITH, Ronald. Hispanic American
consumers and ethnic marketing. Proceedings of the Atlantic
Marketing Association, p. 46-50, 1993.
138 O MUNDO DO VAREJO
VISÃO DO VAREJO 5.6
Varejo para o Mercado
Hispânico
QUANDO A MINYARD DESCOBRIU que
mais de 50% das pessoas em três de seus super-
mercados eram hispânicos, decidiu reconfigurar
esses pontos-de-venda para atender às necessida-
des de seus clientes. As lojas tiveram os nomes
trocados para Carnival e a decoração foi mudada
para cores quentes e vivas: amarelas, verdes e la-
ranjas. Anúncios em espanhol foram adiciona-
dos. A música foi mudada de rádios comuns para
estações mexicanas.
cliente específico. Um segmento de mercado de
varejo é um grupo de clientes cujas necessidades
são satisfeitas por meio do mesmo composto de va-
rejo porque possuem necessidades semelhantes e
passam por processos de compra similares. Por
exemplo, famílias que viajam em férias têm necessi-
dades diferentes de um executivo que viaja a traba-
lho. Portanto, a Marriott oferece hotéis com diferen-
tes compostos de varejo para cada um desses
segmentos.
Critério para Segmentação de Mercados
Os clientes são agrupados em segmentos de
muitas formas diferentes. Por exemplo, os clientes
podem ser agrupados com base no fator de que mo-
ram na mesma cidade, têm rendas e nível de instru-
ção similares ou fazem churrascos em suas casas
duas ou mais vezes por semana. A Figura 5.5 mos-
tra métodos diferentes para segmentar mercados de
varejo. Não existe uma maneira simples de determi-
nar qual método é o melhor. Os cinco critérios para
avaliar se um segmento de mercado é um merca-
do-alvo viável são funcionalidade, possibilidade de
identificação, acessibilidade, estabilidade e tama-
nho.
Funcionalidade Os critérios fundamentais para
avaliação de um segmento de mercado são (1) os
clientes do segmento precisam ter necessidades se-
melhantes, procurar por benefícios similares e se-
rem satisfeitos por uma oferta de varejo similar; e
Baseados na análise dos padrões de gastos
nas lojas, os departamentos de carnes c deriva-
dos foram expandidos. Frangos e peixes inteiros
foram expostos sobre gelo em vez de em filés e
em partes pré-embaladas.
Uma atmosfera de carnaval era enfatizada
pelo uso de produtos alimentícios vendidos como
decorações, como grandes tubos de latas cheios
de feijão e abacaxis pendurados, vendidos a pre-
ços de barganha. Muitos fios de decoração com
pimentas e alhos do departamento desses produ-
tos eram comprados como presentes.
Fonte: INGRAM, Bob. At Minyard, big "D" stands for diver-
sity. Supermarket Business Magazine, May 1994, p. 41-45, e
TURCSIK, Richard. A latino accent. Supermarket News, 25
Jan. 1993, p. 15-16.
(2) as necessidades desses clientes serem diferentes
das necessidades dos clientes de outros segmentos.
Funcionalidade significa que a definição de um seg-
mento deve indicar claramente o que o varejista
deve fazer para satisfazer suas necessidades. Com
base nesse critério, faz sentido para a Lane Bryant
(uma divisão da The Limited para atender a mulhe-
res grandes) segmentar o mercado de vestuário
com base em uma característica demográfica - ta-
manho físico. Os clientes que vestem tamanhos
grandes têm necessidades diferentes dos clientes
que vestem tamanhos menores, por isso são atraí-
dos para uma loja que oferece um composto de
mercadorias únicas. No contexto do modelo de ati-
tude de multiatributos discutido anteriormente, as
mulheres que vestem tamanhos maiores dão mais
importância ao caimento e a moda, pois para elas é
mais difícil satisfazer essas necessidades. Elas tam-
bém devem sentir que a Lane Bryant tem desempe-
nho melhor nessas características que os varejistas,
como a JCPenney, a Kmart ou a Limited Express,
que não trabalham com amplo sortimento de tama-
nhos grandes.
Não faria sentido para um supermercado
segmentar seu mercado com base no tamanho dos
clientes. Homens e mulheres grandes e pequenos
provavelmente têm as mesmas necessidades, procu-
ram os mesmos benefícios e passam pelo mesmo
processo de compra de mantimentos. Eles têm pe-
sos de importância similares para os atributos de
uma loja. Essa abordagem de segmentação não se-
ria funcional para um varejista de supermercado,
pois o varejista não poderia criar compostos únicos
para os clientes pequenos e para os grandes. Por-
 COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 139

FIGURA 5.5 TERMOS/BASES DE SEGMENTAÇÃO CATEGORIAS ILUSTRATIVAS

Métodos para seg- GEOGRÁFICO
mentação de merca-
Região Pacífico, Montanhas, Centro-Norte Oeste, Centro-Sul Oeste, Centro-Norte Leste, Cen-
dos de varejo. tro-Sul Leste, Atlântico Sul, Atlântico Médio, Nova Inglaterra
Tamanho da cidade, do país ou da área -- Menos de 5.000, 5.000-19.999, 20.000-49.999, 50.000-99.999, 100.000-249.999,
estatística - metropolitana - padrão 250.000-499.999,500.000-999.999,1.000.000-3.999.999, 4.000.000 ou mais
(SMSA - standard metropolitan statistical
area)
Densidade populacional Urbana, suburbana, rural
Clima Quente, frio
DADOS DEMOGRÁFICOS
Idade Menos de 6, 6-12,13-19, 20-29, 30-39, 40-49, 50-59, 60-70, 70+
Sexo Masculino, feminino
Tamanho da família 1-2, 3-4, 5 + pessoas
Ciclo de vida da família Jovem, solteiro; jovem, casado, sem filhos; jovem, casado, filho mais novo com menos
de 6 anos; jovem, casado, filho mais novo com mais de 6 anos; mais velho, casado, com
filhos; mais velho, casado, sem filhos menores de 18 anos; mais velho, solteiro; outros
Renda Menos de 10.000, 10.000-14.999, 15.000-24.999, 25.000-34.999, 35.000-49.000,
50.000-74.999, acima de 75.000 dólares/ano
Profissão Autônomo e técnico; gerente, oficial e proprietário; atendente, vendas; artesão, chefe;
operador; fazendeiro; aposentado; estudante; dona de casa ou marido que cuida da
casa; desempregado
Instrução Ginasial ou abaixo; colegial incompleto; colegial completo; universitário incompleto; uni-
versitário completo; pós-graduação incompleta; pós-graduado
Religião Católica, Protestante, Judaica, outras
Raça branco, asiático, afro-americano, hispânico-americano
NACIONALIDADE
Americana, inglesa, francesa, alemã, italiana, japonesa
PSICOSSOCIAL
Classe social Classe alta, média, trabalhadora, baixa
Estilo de vida Tradicional, sofisticada, da moda
Personalidade Condescendente, agressiva, destacada
SENTIMENTOS E COMPORTAMENTOS
Atitudes Positivas, neutras, negativas
Benefícios procurados Conveniência, economia, prestígio
Estágio de prontidão Inconsciente, consciente, informado, interessado, ambicioso, intenção de compra
Risco percebido Alto, moderado, baixo
Inovatividade Inovador, adepto iniciante, maioria recente, maioria antiga, retardatário, não adepto
Envolvimento Baixo, alto
Status de lealdade Nenhum, algum, total
Taxa de uso Nenhuma, baixa, média, alta
Status do usuário Não usuário, ex-usuário, usuário potencial, usuário atual
Situação de uso Em casa, no trabalho, como substituto, nas férias

Fonte: PETER, J. Paul, OLSON, Jerry C. Consumer behavior and marketing strategy. 3. ed. Burr Ridge, IL : Ri-
chard D. Irwin, 1996. p. 488-489.

tanto, os supermercados geralmente segmentam renda ou origem étnica para criarem seus compos-
seus mercados usando dados demográficos, como tos de varejo.
140 O MUNDO DO VAREJO
Possibilidade de identificação Os varejistas
precisam ser capazes de identificar os clientes em
um segmento-alvo. A possibilidade de identificação
é importante, visto que permite que o varejista de-
termine (1) o tamanho do segmento e (2) com
quem o varejista deve se comunicar quando promo-
ve sua oferta de varejo.
Acessibilidade Depois que um segmento é iden-
tificado, o varejista precisa ser capaz de entregar o
composto de varejo apropriado aos clientes desse
segmento. Os clientes dos hotéis de convenção e de
estâncias da Marriott são acessados de formas dife-
rentes, uma vez que usam diferentes fontes para co-
letar informações sobre produtos e serviços. Os clien-
tes dos hotéis de convenções são melhor atingidos
por meio de jornais, como o USA Today e o The
Wall Street Journal, enquanto os clientes dos hotéis
de estâncias são melhor atingidos por anúncios na
TV e por revistas de lazer e de viagens.
Estabilidade Segmentos atrativos (segmentos
que fornecem oportunidades para lucros a longo
prazo) são estáveis ao longo do tempo. A Banana
Republic, por exemplo, direciona suas lojas de vare-
jo para um grupo de pessoas com um estilo de vida
único. Os clientes desse segmento são ativos, têm
estilo informal e se consideram cosmopolitas e de
alguma forma aventureiros. Esse segmento forneceu
à Banana Republic crescimento e lucros durante um
tempo. Contudo, conforme os valores da sociedade
mudaram em particular dos clientes nesse segmen-
to, os resultados da Banana Republic entraram em
declínio.
Tamanho Um segmento-alvo deve ser grande o
bastante para justificar um composto de varejo es-
pecífico. Por exemplo, no passado, os alimentos de
saúde e vitaminas eram encontrados basicamente
em lojas pequenas e operadas pelo proprietário que
atendia a um mercado relativamente pequeno. Com
o despertar de uma consciência maior sobre exercí-
cios e nutrição, as lojas de alimentos de saúde,
como a General Nutrition, prosperaram. Os super-
mercados também expandiram suas ofertas de ali-
mentos de saúde e de vitaminas para atender às
necessidades desse segmento de mercado substancial.
Abordagens para Segmentação de
Mercados
A Figura 5.5 mostra a grande variedade de
abordagens para segmentação de mercados. Nenhu-
ma abordagem é melhor para todos os varejistas.
Eles precisam explorar os vários fatores que afetam
o comportamento de compra do cliente e determi-
nar quais fatores são mais importantes. Agora, dis-
cutiremos os métodos para segmentação de merca-
dos de varejo.
Segmentação Geográfica A segmentação
geográfica agrupa clientes com base no local
onde vivem. Um mercado de varejo pode ser seg-
mentado por países (Estados Unidos, México), Esta-
dos, condados, cidades e vizinhanças. Como os
clientes, normalmente, fazem compras em lojas
acessíveis a partir do local onde moram e traba-
lham, os pontos-de-venda de varejo individuais, em
geral, enfocam o segmento de clientes que estão ra-
zoavelmente perto do ponto-de-venda.
Muitas cadeias de lojas de departamentos con-
centram-se em regiões do país. Por exemplo, a La-
zarus se concentra em Ohio e Estados vizinhos, en-
quanto a Bergstroms se concentra em Milwaukee.
Embora os varejistas nacionais, como The Gap e
JCPenney, não tenham foco geográfico, eles elabo-
ram suas seleções de mercadorias para diferentes
regiões do país. As vendas de trenós de neve não
são boas na Flórida e as de pranchas de surfe não
são boas no Colorado. Mesmo dentro de uma área
metropolitana, as lojas de uma cadeia precisam se
ajustar às necessidades únicas dos clientes de dife-
rentes vizinhanças. Por exemplo, os supermercados
de uma vizinhança próspera normalmente têm mais
artigos gastronômicos que as lojas de vizinhanças
menos afluentes.
VOCÊ SABIA?
Nos Estados Unidos como um todo,
creme é o sabor de sorvete da Häagen
Dazs número um e chocolate o número
dois; entretanto, o sabor café é o mais
popular em New York, o pecan em
qualquer lugar do Leste e o chocolate
chip na Califórnia.53
Os segmentos com base na geografia podem
ser identificados, são acessíveis, duráveis e substan-
ciais. É fácil determinar quem mora em um segmen-
to geográfico, como a área de Chicago, direcionar
as comunicações e localizar os pontos-de-venda de
varejo para os clientes de Chicago.
Como os clientes de segmentos geográficos di-
ferentes podem ter necessidades similares, poderia
ser impróprio criar ofertas de varejo únicas por
53. FABRICANT, Florence. The geography of taste. New York Ti-
mes Magazine, 10 May 1996, p. 40-41.

meio de mercados geográficos. Por exemplo, um cli-
ente de fast-food de Detroit provavelmente procura
o mesmo benefício que um cliente de fast-food de
Los Angeles. Portanto, não seria útil segmentar o
mercado de fast-food geograficamente. Apesar da
Target e da The Gap variarem seus sortimentos de
mercadorias geograficamente, a maioria de suas
mercadorias é idêntica em todas as suas lojas, pois
os clientes que compram roupas básicas (roupas ín-
timas, calças compridas, camisas e blusas) têm as
mesmas necessidades em todas as regiões dos Esta-
dos Unidos.
Segmentação Demográfica As variáveis de-
mográficas são os meios mais comuns para defi-
nição de segmentos, pois tais segmentos de clientes
podem ser facilmente identificados e acessados. A
mídia usada pelos varejistas para se comunicarem
com os clientes é definida em termos de perfis de-
mográficos. O Capítulo 4 discutiu os segmentos de-
mográficos especiais enfocados pelos varejistas,
como os afro-americanos, os hispânicos americanos,
os idosos e os baby boomers.
Embora os segmentos baseados em dados de-
mográficos sejam facilmente identificados e acessa-
dos, os dados demográficos não são sempre relacio-
nados às necessidades e ao comportamento de
compra do cliente. Dessa forma, esses dados podem
não ser úteis para definição de segmentos para al-
guns varejistas. Por exemplo, os dados demográfi-
cos não fornecem uma boa previsão dos usuários de
roupas esportivas, como conjuntos e sapatos de cor-
rida. Algum tempo atrás, os varejistas consideravam
que esse tipo de mercadoria seria comprada exclusi-
vamente por jovens, mas a tendência de saúde e de
preparação física levou pessoas de todas as idades a
comprarem essas mercadorias. Inicialmente, os va-
rejistas sentiram que os aparelhos de videocassete
seriam um produto luxuoso comprado principal-
mente por clientes ricos. Entretanto, os varejistas
descobriram que os clientes de renda baixa e as fa-
mílias com crianças pequenas foram fortemente
atraídos pelo videocassete, pois ele oferecia entrete-
nimento acessível de custo baixo.
VOCÊ SABIA?
Os consumidores com mais de 50 anos
totalizam apenas 25% da população,
mas controlam mais de 77% de todos
os ativos financeiros dos Estados
Unidos.54
54. DISCOUNT STORES NEWS. Marketing to older shoppers ma-
kes sense. 20 June 1994, p. 23.
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 141
Segmentação por Estilo de Vida 0 estilo
de vida se refere à forma como as pessoas vivem,
como gastam seu tempo e seu dinheiro, quais ativi-
dades executam e suas atitudes e opiniões sobre o
mundo em que vivem. Atualmente, para definirem
um segmento-alvo, os varejistas estão dando mais
ênfase aos estilos de vida e aos dados psicográficos
que aos dados demográficos.
0 VALS2 é uma das várias abordagens de seg-
mentação disponíveis comercialmente que se baseia
nos valores e estilos de vida do consumidor.55 Os
segmentos são baseados em duas pesquisas nacio-
nais conduzidas pelo SRI International, com 2.500
consumidores. As pesquisas pedem aos consumido-
res para dizerem se concordam ou discordam de
afirmações como "Minha idéia de divertimento em
um parque nacional seria ficar em uma casa de
campo luxuosa e me arrumar para o jantar" e "Eu
não poderia tirar a pele de um animal morto". Com
base na análise das respostas da pesquisa, oito seg-
mentos de estilo de vida foram identificados (Figura
5.6). Observe como os consumidores de cada seg-
mento são descritos em termos de diferentes atitu-
des, ambições e comportamentos de compra, em
vez de com base em suas idades ou no local onde
moram.
Os oito segmentos de estilo de vida são orga-
nizados em duas dimensões. A dimensão vertical in-
dica a quantidade de recursos (dinheiro, educação,
saúde, autoconfiança e nível de energia) que as pes-
soas do segmento têm. Os Realizadores têm muitos
recursos; os Lutadores têm recursos limitados.
A dimensão horizontal descreve a auto-orien-
tação dos consumidores do segmento. 0 comporta-
mento das pessoas dos segmentos direcionados por
princípios (Totalmente preenchidos e Crentes) é ba-
seado em suas crenças sobre como o mundo é ou
deveria ser. As pessoas dos segmentos direcionados
por status são guiadas por ações e por opiniões de
outras pessoas. As pessoas dos segmentos direciona-
dos por ações são guiadas por suas necessidades de
atividades sociais e físicas, variedade e aceitação de
risco.
EXERCÍCIO PELA INTERNET
Quer saber em qual segmento de VALS2 você
está? Vá para http://future.sri.com:80/vals/sur-
vev.html e retire uma pesquisa para descobrir qual
seu perfil. Procure sites associados e compare os
usuários da Web com a população em geral. Em
que eles diferem? 0 que isso significa para um vare-
jista que está se concentrando em usuários da Web?
55. RICHE, Martha Farnsworth. Psychographics for the 1990s.
American Demographics, p. 25-31, 53-54, July 1989. Veja
também KAHLE, Lynne, BEATTY, Sharon, HOMER, Pamela.
Alternative measurement approaches to consumer values:
the list of values (LOV) and values and lifestyles (VALS).
Journal of Consumer Research 13, p. 40-50, Dec. 1986.
142 O MUNDO DO VAREJO
FIGURA 5.6
Segmentos de estilos de vida VALS2.
Fonte: RICHE, Martha Farnsworth. Psychographics for the 1990s. American Demographics, p. 26, July 1989. Reimpresso com permissão.
© American Demographics, Ithaca, New York, July 1989.
Muitos negócios usam os segmentos do VALS2
para compreender melhor seus clientes e merca-
dos-alvo. Por exemplo, uma pesquisa com viajantes
de aviões descobriu que 37% deles eram realizado-
res, enquanto 8% eram compostos pela população
em geral. Como os realizadores compram mercado-
rias que refletem sua renda alta e seu status, a pes-
quisa sugere que lojas como a The Nature Company
e a Sharper Image teriam êxito nos aeroportos.56
A campanha de publicidade da Merrill Lynch
"Touros na América" foi alterada com base em uma
análise VALS2. A campanha original mostrava uma
manada enorme de búfalos. A análise revelou que
56. PIRTO, Rebecca. VALS the second time. American Demogra-
phics, p. 6, July 1991.
REALIZADORES
Renda mais alta. Auto-estima alta. Gostam de atividades voltadas a si mesmos.
A imagem é importante. Ampla gama de interesses. Abertos a mudanças. Que-
rem as melhores coisas da vida.
TOTALMENTE PREENCHIDOS
Maduros, responsáveis, profissionais muito bem instruídos. As atividades de la-
zer se concentram no lar. Bem informados sobre o que está acontecendo no
mundo. Abertos a novas idéias e a mudanças sociais. Têm renda alta, mas são
consumidores direcionados pelo valor.
GANHADORES
Pessoas de êxito. Direcionadas pelo trabalho. A vida é centralizada ao redor do
trabalho e da família. Politicamente conservadores. Respeitam a autoridade.
Favorecem os produtos que demonstram seu status aos que convivem em seu
meio.
EXPERIMENTADORES
Mais baixa idade de todos os segmentos. Querem afetar o ambiente de forma
significativa. Têm muita energia. Gastam tempo em atividades físicas e sociais.
Consumidores ávidos. Gastam muito em roupas, fast-food, música e qualquer
coisa nova.
CRENTES
Renda modesta. Consumidores conservadores e previsíveis. Favorecem produtos
americanos e marcas estabelecidas. A vida é centralizada na família, na igreja
e na comunidade.
ESFORÇADOS
Valores similares aos dos Ganhadores, mas têm poucos recursos. 0 estilo é
muito importante. Tentam imitar as pessoas que gostariam de ser.
CRIADORES
Práticos. Valorizam a auto-suficiência. Concentram-se em atividades familiares,
de trabalho e de recreação física. Têm pouco interesse em eventos fora de suas
imediações. Não se impressionam com posses materiais.
LUTADORES
Renda mais baixa. Segmento mais antigo. Tendem a ser fiéis a marcas.
esse anúncio atraía basicamente as pessoas que gos-
tam de se sentir parte do grupo em vez de atrair os
"ganhadores", o perfil de cliente que a Merril Lynch
estava procurando. O anúncio foi mudado para des-
tacar um touro sozinho usando o tema "Uma Classe
à Parte".
A SRI International fornece informações sobre
o número de pessoas de cada segmento que moram
em diferentes áreas e que compram diferentes pro-
dutos. Embora seja mais difícil identificar e acessar
clientes de um segmento de estilo de vida em
vez de um segmento de dados demográficos, os es-
tilos de vida normalmente estão mais intimamente
relacionados às necessidades e ao comportamento
de compra do cliente. Portanto, é mais fácil criar
um composto de varejo eficaz para um segmento de

estilo de vida que para um segmento de dados de-
mográficos.
Segmentação de Situação de Compra O
comportamento de compra dos clientes com os
mesmos dados demográficos ou com os mesmos es-
tilos de vida diferem dependendo de sua situação
de compra. Por exemplo, os pais que têm quatro fi-
lhos preferem o clube de atacado à loja de conve-
niência ou ao supermercado para compras semanais
de mantimentos (Figura 5.3). Contudo, se os pais fi-
carem sem leite durante a semana, provavelmente o
pai irá à loja de conveniências em vez de ir ao clube
de atacado para fazer essa compra de reposição. Em
termos do modelo de atitude de multiatributos da
Figura 5.3, a conveniência seria mais importante
que o sortimento em uma situação de compra de re-
posição. Similarmente, o mesmo executivo se hos-
pedará em um hotel de convenções na viagem de
negócios e em uma estância nas férias da família.
Segmentação de Benefícios Outra aborda-
gem para definição de um segmento-alvo é agrupar
clientes que procuram por benefícios similares. Em
um modelo de atitude de multiatributos, os clientes
do mesmo segmento de benefícios teriam um con-
junto de pesos de importância similar em relação
aos atributos de uma loja ou de um produto. Por
exemplo, os clientes que dão mais importância a
moda e estilo e pouca importância para o preço for-
mariam um segmento de moda, enquanto aqueles
que dão maior importância ao preço formariam um
segmento de preço.
Os segmentos de benefícios são muito funcio-
nais. Os benefícios procurados pelos clientes do seg-
mento-alvo indicam claramente como os varejistas
devem criar suas ofertas para atraírem o segmento.
Porém, os clientes em segmentos de benefícios não
são facilmente identificados ou acessados. É difícil
ver uma pessoa e determinar quais benefícios ela
está procurando. Normalmente, a audiência da mí-
dia usada pelos varejistas é descrita por dados de-
mográficos em vez de por benefícios procurados.
Abordagens de Segmentação Composta
Como vimos, nenhuma abordagem atende a
todos os critérios para uma segmentação de clientes
útil. Por exemplo, a segmentação de dados demo-
gráficos e a geográfica são ideais para identificar e
acessar clientes, mas essas características freqüente-
mente não são relacionadas às necessidades dos clien-
tes. Portanto, essas abordagens não indicam as
ações necessárias para atrair clientes desses seg-
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 143
mentos. Por outro lado, saber quais benefícios os
clientes estão procurando é útil para a criação de
um mix de varejo eficaz, mas isso apresenta um
problema na identificação de quais clientes estão
procurando esses benefícios. Por essas razões, a
segmentação composta utiliza variáveis múlti-
plas para identificar clientes do segmento-alvo. Elas
definem clientes-alvo por meio dos benefícios pro-
curados, dos estilos de vida e dos dados demográfi-
cos.
Segmentação da JCPenney para o Mercado
de Vestuário Feminino O mercado de vestuá-
rio feminino normalmente é segmentado em cinco
categorias: conservador, tradicional, atual, de traba-
lho, designer ou moda avançada. O segmento con-
servador é o mais consciente em relação ao preço e
menos direcionado pela moda. O segmento de de-
signer procura justamente o oposto - moda e estilo
com pouca consideração pelo preço.
Os clientes da Penney estão nos três primeiros
segmentos, mas a empresa está direcionando suas
ofertas para os clientes dos segmentos tradicional e
atual. A Figura 5.7A mostra as características de
cada segmento de vestuário. Observe como essas
descrições incluem informações de tamanho de seg-
mento, valores dos clientes, benefícios que procu-
ram e dados demográficos. A Penney tem departa-
mentos diferentes dentro de cada loja e diferentes
etiquetas particulares elaboradas para corresponder
às necessidades de cada segmento. A Figura 5.7B
lista os mix de varejo da Penney direcionados para
esses segmentos.
RESUMO
Para satisfazer as necessidades dos clientes, os
varejistas precisam compreender como os clientes
escolhem lojas e tomam decisões de compra e os fa-
tores que consideram quando decidem. Este capítu-
lo descreve os seis estágios do processo de compra
(reconhecimento de necessidade, busca de informa-
ções, avaliação de alternativas, escolha de alternati-
vas, compra e avaliações pós-compra) e como os va-
rejistas podem influenciar cada estágio. A im-
portância de um estágio depende da natureza da
decisão do cliente. Quando as decisões são impor-
tantes e arriscadas, o processo de compra é mais
longo; os clientes gastam mais tempo e esforços na
busca de informações e na avaliação de alternati-
vas. Quando as decisões de compra são menos im-
portantes para os clientes, eles gastam pouco tempo
no processo de compra e seu comportamento de
compra pode tornar-se habitual.
144 O MUNDO DO VAREJO

O processo de compra de consumidores indivi- Palavras-chave

duais é influenciado por suas famílias, por grupos
de referência, por cultura e por subculturas. As avaliação pós-compra, 133
maiores subculturas étnicas nos Estados Unidos, os busca de informações, 127
afro-americanos e os hispânicos americanos, têm ciclo de vida da família, 135
seus próprios valores e suas próprias necessidades. compra casada, 126
Para desenvolver programas de varejo de cus- compra por impulso, 121
to eficaz, os varejistas agrupam os clientes em seg- conjunto de alternativas, 131
mentos. Algumas abordagens de segmentação de cultura, 136
mercado são baseadas na geografia, nos dados de- estilo de vida, 141
mográficos, nos estilos de vida, nas situações de uso fidelidade à loja, 123
e nos benefícios procurados. Como cada abordagem fidelidade à marca, 123
tem suas vantagens e desvantagens, os varejistas grupo de referência, 135
informações de fontes externas, 127
normalmente definem seu segmento-alvo por meio
informações de fontes internas, 127
de várias características.
marketing de afinidades, 135

FIGURA 5.7 A. DESCRIÇÃO DE SEGMENTO

Segmentos da Conservador Tradicional Atual
JCPenney para Tamanho 23% da população 38% da população 16% da população
vestuário feminino.
16% do total de vendas 40% do total de vendas 24% do total de vendas
35-55 anos 25-49 anos 25-49 anos
Idade Valores conservadores Valores tradicionais Valores contemporâneos
Valores Satisfeita com o status atual Ativa, ocupada, independente, Ativa, ocupada, independente,
autoconfiante muito autoconfiante
Emprego Tem emprego, não uma carreira Direcionada pela família e traba- Direcionada pela família e traba-
lho/carreira lho/carreira
Renda Renda disponível limitada Renda considerável Rendo considerável
Benefícios Direção de preço, reage a ofertas Dirigida por qualidade, pagará Dirigida pela modo, expresso
procurados Quer cuidados mínimos e conforto um pouco a mais personalidade por meio do ves-
Quer estilo tradicional, procura tuário
Não interessada em moda
roupas que durem Quer novidade em cor e estilo
Define valores como preço, quali-
Interessada em novidades Faz compras com freqüência
dade, moda
Define valor como qualidade, Define valor como moda, quali-
moda, preço dade preço
B. OFERTA DE VAREJO
Composto de varejo Conservador Tradicional Atual
Preço Baixo Moderado Moderado para melhor
Mercadoria Estilos básicos, tecidos de fácil cui- Estilo tradicional, boa qualidade, Moda avançada, mais seleção,
dado, caimento confortável aparência de feito sob medida cores mais novas
Marcas Alica Joneswear Claude
Cobble Lane Worthington Mary McFadden
Motion Halston Counterparts
Cabin Creek Wyndham Jacqueline Ferrar
Russ Togs
Hunt Club
Dockers
Abordagem de merca- Sinalização de preço, balcões de Mercadoria bem coordenada, co- Chamarizes coloridas, mane-
dorias ofertas, andares de promoções leções, exposições arrumadas, quins, áreas temáticas
vendedores inteligentes
 COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 145

moda, 146 6. Quando um varejista pode querer aumentar a

modelo de atitude de multiatributo, 128
necessidades funcionais, 124
necessidades psicológicas, 124
processo de compra, 123
satisfação, 133
segmentação composta, 143
segmentação demográfica, 141
segmentação de benefícios, 143
segmentação de estilo de vida, 142
segmentação de situação de compra, 143
segmentação geográfica, 140
segmento de mercado de varejo, 138
solução extensa de problemas, 120
solução limitada de problemas, 121
subcultura, 136
tomada de decisões habitual, 122
QUESTÕES & PROBLEMAS PARA
DISCUSSÃO
1. Quais são os estágios para seleção de um vare-
jista a ser visitado?
2. O processo de compra do cliente termina quan-
do um cliente compra alguma mercadoria?
Explique sua resposta.
3. O que levaria um cliente a mudar sua decisão
de escolha habitual de comer na Wendy's por
uma tomada de decisão extensa ou limitada?
4. Reflita sobre seu processo de decisão na sele-
ção de uma faculdade. (Nos EUA, universida-
des estaduais são varejistas de serviços sem fins
lucrativos.) Seu processo de tomada de decisão
foi extenso, limitado ou habitual? Você passou
por todos os estágios da Figura 5.1?
5. Quais ações o varejista pode tomar para certifi-
car-se de que os clientes tenham uma experiên-
cia satisfatória com um varejista de catálogos?
quantidade de informações procuradas pelos
consumidores? Quando ele pode querer dimi-
nuir essa quantidade?
7. Sugira uma estratégia de varejo para uma ca-
deia de cinemas para atrair cada categoria de
consumidor usando as categorias VALS2.
8. Quais vantagens e desvantagens os consumido-
res recebem comprando de um varejista de
Internet em vez de em uma loja? Que tipo de
mercadorias os consumidores preferem com-
prar em uma loja? E de um varejista eletrôni-
co? Por quê?
9. Quais podem ser as diferenças entre os estágios
dos processos de decisão dos hispânicos ameri-
canos e dos norte-americanos natos quando se-
lecionam uma mercearia?
10. Uma livraria instalada do outro lado da rua de
um campus universitário quer identificar os vá-
rios segmentos desse mercado. Quais aborda-
gens o proprietário da loja pode usar para
segmentar esse mercado? Liste os segmentos de
mercado-alvo potenciais com base na aborda-
gem desse segmento. Em seguida, indique o
composto de varejo que seria mais apropriado
para dois segmentos-alvo potenciais.
11. Quais fatores são usados pelos consumidores
para determinar qual banco utilizar? Como a
importância desses fatores difere para pessoas
de negócios e consumidores? E para pessoas
que procuram um empréstimo e para as que
querem conta corrente?
12. A meta de qualquer varejista é fazer um cliente
entrar em sua loja, fazê-lo parar de procurar e
comprar um produto ali. Como um varejista de
discos pode garantir que o cliente compre um
CD ali?
13. Usando o modelo de atitude de multiatributo e
as informações do quadro a seguir, identifique
a escolha provável de um ponto-de-venda de
conserto de automóveis de uma executiva jo-
vem solteira e de um casal aposentado com
renda limitada.

Peso de importância Conceito sobre o desempenho

Casal Posto de Rede de Serviço Revenda de
Características Solteiro
Aposentado gasolina local Nacional carro local
Preto 2 10 9 10 3
Tempo necessário para o conserto 5 8 5 9 7
Confiabilidade 9 2 2 7 10
Conveniência 6 2 3 6 8
146 O MUNDO DO VAREJO
SUGESTÕES DE LEITURA
BURT, Steve, GABBOTT, Mark. The elderly consu-
mer and non-food purchase behavior. Euro-
pean Journal of Marketing 29, nº 2, p. 43-57,
1995.
CARSKY, Mary, DICKENSON, Roger, SMITH, Mary.
Toward consumer efficiency: a model for im-
proving buymanship. Journal of Consumer
Affairs 29, nº 2, p. 442-458, 1995.
GLADWELL, Malcolm. The science of shopping. New
Yorker, 5 Oct. 1996, p. 32-55.
KRANZIN, Kent, VALENTIM, Erhard. Using consu-
mer logistics to segment retail markets. Stores,
p. RR1-RR3, Apr. 1995.
MCNEAL, James, YEH, Chyon-Hwa. Born to shop.
American Demographics, p. 34-39, June 1993.
MOSCHIC, George, SNEATH, Julie. Existing retail
strategies and the older consumer. New York :
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1995.
MUELLER, Rene, BRODERICK, Amanda. East Euro-
pean retailing: a consumer perspective. Inter-
national Journal of Retail & Distribution Mana-
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PETER, J. Paul, OLSON, Jerry. Consumer behavior
and marketing strategy. 4. ed. Burr Ridge, IL :
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ROSE, Herman. Are you ready for the future?
Trends in consumer behavior. Grocery Marke-
ting, p. 26-30, May 1995.
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having, and being. 3, ed. Englewood Cliffs,
NJ : Prentice Hall, 1996.
WALKER, Chip. The age of self-navigation. American
Demographics, p. 36-43, Sept. 1996.
APÊNDICE
Comportamento do Cliente em
Relação a Moda
Moda é um tipo de produto ou uma forma de
comportamento que é temporariamente adotado
por um grande número de consumidores porque o
produto ou o comportamento é considerado social-
mente apropriado para o período e para o lugar.
Por exemplo, em alguns grupos sociais, é - ou era -
moda ter cabelos com cores brilhantes, jogar golfe,
vestir um casaco de pele de animal, ter um ursinho
ou ir para um spa caro nas férias. Em muitos am-
bientes de varejo, entretanto, o termo moda é asso-
ciado a roupas.
Necessidades dos Clientes Satisfeitas pela
Moda A moda dá às pessoas uma oportunidade
de satisfazerem muitas necessidades emocionais e
práticas. Com base nas modas, as pessoas desenvol-
vem suas próprias identidades. Elas podem usar a
moda para gerenciar sua aparência, expressar sua
auto-imagem e sentimentos, aprimorar seus egos e
dar uma boa impressão para os outros. No decorrer
dos anos, as modas se associaram a estilos de vida
específicos ou a papéis desempenhados pelas pes-
soas. Você veste estilos de roupas diferentes quando
vai assistir a uma aula, vai a um encontro ou a uma
entrevista de emprego.
A moda também pode ser usada para comuni-
cação com outras pessoas. Por exemplo, você pode
vestir um tailleur de negócios clássico para uma en-
trevista de emprego na Neiman Marcus e um traje
mais informal quando vai a uma entrevista na The
Gap. Esses estilos de roupas diferentes indicariam
sua apreciação e sua compreensão das diferenças
culturais dessas empresas.
As pessoas usam moda para criar sua própria
identidade e para obter a aceitação das outras.
Esses dois benefícios da moda podem ser forças
opostas. Se você escolher vestir alguma coisa radi-
calmente diferente, pode conseguir o reconheci-
mento para sua individualidade, mas pode não ser
aceito por seus colegas. Para satisfazer essas neces-
sidades conflitantes, os fabricantes e os varejistas
oferecem uma variedade de designs e combinações
de designs que fazem parte da moda, mas ainda per-
mitem que seus consumidores expressem sua indivi-
dualidade.
O que Cria a Moda? A moda é afetada por fa-
tores econômicos, sociais e psicológicos.
Fatores Econômicos A mercadoria de moda é
um luxo. Ela inclui detalhes de design que vão além
das necessidades básicas funcionais. Portanto, a de-
manda por essas mercadorias de moda é maior em
países com um alto nível de desenvolvimento e em
segmentos de mercado com a maior renda disponí-
vel.
Fatores Sociais As mudanças da moda refletem
as mudanças em nosso ambiente social - nossos
sentimentos sobre a estrutura de classes, os papéis
das mulheres e dos homens e a estrutura da família.
Por exemplo, as pressões por tempo que surgem a
partir do número de mulheres na força de trabalho
levaram à aceitação de tecidos de fácil manutenção,

de secagem rápida e que não amassam. O surgi-
mento da preocupação com o ambiente fez com que
as fibras naturais entrassem em moda e os casacos
de pele saíssem de moda. O interesse na saúde e no
condicionamento físico fez os exercícios, as roupas
de corrida, as malhas e os sapatos de corrida entra-
rem em moda.
Fatores Psicológicos Os consumidores adotam
modas para superarem o tédio. As pessoas se can-
sam de vestir a mesma roupa e ver os mesmos mó-
veis em sua sala de estar. Elas procuram por mu-
danças em seus estilos de vida com a compra de
roupas novas e redecorando suas casas.
Como as Modas Surgem e se Espalham? As
modas não são universais. Uma moda pode ser acei-
ta em uma região geográfica, em um país ou em um
grupo de idade e não ser aceita em outros. Nos anos
70, a moda entre as mulheres jovens eram as cami-
sas até os joelhos, meias soquete e sapatos-platafor-
ma, enquanto as mulheres mais velhas vestiam cal-
ças, blazers do tipo jaquetão e sapatos de salto mé-
dio. Durante os anos 70, os penteados naturais
eram moda entre os afro-americanos, enquanto os
penteados lisos se tornaram moda no começo dos
anos 80.
Os estágios do ciclo de vida da moda são mos-
trados na Figura 5.8. O ciclo começa com a criação
de um novo design ou estilo. Em seguida, alguns
consumidores reconhecidos como líderes de moda
adotam a moda e começam uma tendência em seu
grupo social. A moda se espalha a partir dos líderes
para as outras pessoas e é amplamente aceita como
moda. Finalmente, a moda é aceita pela maioria das
pessoas de um grupo social e pode desgastar-se. A
saturação e o desgaste definem o estágio para o de-
clínio na popularidade e para a criação de novas
modas.
FIGURA 5.8
Estágios no ciclo de vida da moda.
Número de Adeptos
da Moda
Adoção da moda por
líderes de moda
Criação
COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CLIENTE 147
Criação As novas modas surgem a partir de vá-
rias fontes. A moda de designers de costura é apenas
uma das fontes de inspiração criativa. As modas
também podem ser criadas por consumidores, por
celebridades e até mesmo por varejistas criativos.
Andre Agassi influenciou a moda usada pelos joga-
dores de tênis. O seriado de TV Miami Vice* popula-
rizou a moda masculina de camisetas vestidas com
jaqueta e a barba por fazer.
Adoção por Líderes de Moda O ciclo de vida
da moda começa de fato quando a moda é adotada
por consumidores líderes. Esses adeptos iniciais de
uma nova moda são chamados de líderes de moda
ou inovadores. Elas são as primeiras pessoas a ex-
porem a nova moda em seu grupo social. Se a moda
for muito inovativa ou muito diferente da moda
atualmente aceita, o estilo pode não ser aceito pelo
grupo social, portanto, finalizando prematuramente
o ciclo de vida.
Três teorias são propostas para explicar como
a moda se espalha dentro de uma sociedade. A teo-
ria da gota sugere que os líderes de moda são con-
sumidores com status social mais alto - consumido-
res ricos e com boa instrução. Depois que eles
adotam uma moda, as gotas da moda caem sobre os
consumidores das classes sociais inferiores. Quando
a moda é aceita na classe social mais baixa, ela não
é mais aceita pelos líderes de moda da classe social
mais alta.
A teoria do mercado de massa propõe que as
modas se espalhem pelas classes sociais. Cada clas-
se social tem seus próprios líderes de moda que têm
papel importante em suas redes sociais próprias. As
informações de moda passam pelas classes sociais
em vez de cair das classes superiores para as classes
inferiores.
* Seriado policial norte-americano popular nos anos 80. (N.T.)
Saturação
Divulgação paro grupo Declínio na
de consumidores maiores aceitação
Obsolescência
Tempo
148 O MUNDO DO VAREJO
A teoria da subcultura é baseada na criação de
modas recentes. A subcultura da maioria dos consu-
midores mais jovens e menos ricos, como os moto-
queiros e os rappers urbanos, deu início a modas de
tecidos coloridos, camisetas, tênis, jeans, jaquetas
de couro preto e sobras de roupas militares. Essas
modas tiveram início com pessoas de grupos peque-
nos de consumidores com menos dinheiro e subi-
ram para as classes de consumidores principais.
Essas teorias de surgimento de modas indicam
que os líderes de moda podem surgir de vários lu-
gares e de grupos sociais diferentes. Em nossa socie-
dade diversa, muitos tipos de consumidores têm a
oportunidade de serem líderes na definição de ten-
dências de moda. A Visão do Varejo 5A.1 descreve
como um comprador prevê a moda de roupas para
ficar em casa.
Divulgação para Grupos de Consumidores
Maiores Durante esse estágio, a moda é aceita
por um grupo maior de consumidores referidos
como adeptos iniciais. A moda torna-se mais visível,
recebe maior publicidade e atenção da mídia e está
prontamente disponível nas lojas de varejo.
A relativa vantagem, compatibilidade, capaci-
dade de experimento e observação afeta o tempo
que a moda leva para se espalhar por um grupo so-
cial. Novas modas que fornecem mais benefícios
VISÃO DO VAREJO 5A.1
Barbara Turf Prevê o Gosto
dos Clientes para a Crate &
Barrei
Crate & Barrei é uma cadeia de 54 lojas de
utilidades e equipamentos domésticos com base
em Chicago que atende a clientes que querem
algo diferente, alguma coisa que não esteja dis-
ponível em lojas de departamentos e de descon-
tos. As lojas tem uma atmosfera aconchegante
com mercadorias expostas em arranjos coloridos.
Atendentes de vendas que vestem aventais estão
prontamente disponíveis para responder pergun-
tas sobre a.s últimas novidades em mercadorias.
Barbara Turf, vice-presidente executiva de
merchandising, é a arma secreta da Crate na ba-
talha de antecipação de tendências de moda e de
ter à disposição a mercadoria certa. Em 1995, ela
apostou que os clientes iam querer toalhas de
mesa e colchas em azuis e verdes com tons ama-
têm uma vantagem relativa maior em comparação
às modas existentes e essas novas modas se espa-
lham mais rápido. As modas, freqüentemente, são
adotadas pelos consumidores porque fazem as pes-
soas se sentirem especiais. Portanto, as modas mais
exclusivas, como roupas caras, são adotadas mais
rápido em um mercado-alvo rico. Em um nível mais
utilitário, a roupa de fácil manutenção, como calças
que não amassam, terão difusão rápida na popula-
ção em geral.
Compatibilidade é o grau de coerência de
moda com as normas, os valores e o comportamen-
to existentes. Quando as novas modas não são con-
sistentes com as normas existentes, o número de
adeptos e a velocidade da adoção são menores. Des-
de a metade dos anos 60, a indústria da moda tem
repetidamente tentado reviver a minissaia. Ela teve
um sucesso moderado apenas porque o grupo de
mulheres com maior renda disponível para gastar
com moda são os baby boomers - muitos dos quais
não consideram mais a minissaia uma moda perti-
nente a seus estilos de vida direcionados para famí-
lia.
A complexidade refere-se à facilidade com que
a nova moda é compreendida e usada. Os consumi-
dores têm que aprender como incorporar uma nova
moda em seus estilos de vida. A capacidade de expe-
rimento se refere ao custo e ao comprometimento
relos e fez pedidos para que a mercadoria esti-
vesse nas lojas em 1997.
Para fazer suas previsões, ela viaja muito,
lê muitas revistas e simplesmente observa tudo
que está a sua volta. Ela sempre observa a Euro-
pa, onde diz que as tendências surgem 1S meses
antes de nos Estados Unidos. Contudo, ela tam-
bém tenta encontrar tendências nos Estados Uni-
dos. Por exemplo, quando as pessoas começaram
a dirigir jipes Cherokee em vez de Cadillacs, ela
começou a comprar peças de jantar mais infor-
mais.
No entanto, prever modas c uma tarefa
complicada e mesmo a Sra. Turf comete erros. As
toalhas individuais cor-de-rosa que ela comprou
em 1995 foram um fracasso e tiveram que ser
remarcadas várias vezes para que fossem vendi-
das.
Fonte: DUFF, Christina. How Barbara Turf chooses the hot
placo mats of 1997. The Wall Street Journal, 16 Mar. 1995. p.
B1-B2; e SLESIN, Suzanne. Is New York ready for nice? New
York Times, 2 Mar. 1995, p. Cl.

necessários para adotar a moda inicialmente. Por
exemplo, quando os consumidores precisam gastar
muito dinheiro para comprar um novo tipo de jóias
caras para estarem na moda, a taxa de adoção é
mais lenta que se a moda simplesmente requerer o
uso de jóias que o consumidor já possui.
A capacidade de observação é o grau em que
uma nova moda é visível e facilmente comunicada
para outras pessoas de um grupo social. As modas
de roupas são muito observáveis em comparação às
modas de casa, como lençóis e toalhas. Portanto, é
mais provável que a moda em roupas se espalhe
mais rapidamente que um novo esquema de cores
ou estilo para o banheiro.
Os varejistas de moda se empenham em mui-
tas atividades para aumentarem a adoção e a divul-
gação de uma nova moda para seus mercados-alvo.
A compatibilidade é aumentada e a complexidade é
diminuída quando se mostra aos consumidores
como coordenar um novo artigo de roupa de moda
com outros itens que o consumidor já possui. A ca-
pacidade de experimento é aumentada por meio do
COMPORTAMENTO DECOMPRADOCLIENTE 149
fornecimento de provadores, para que os clientes
possam experimentar as roupas. Fornecer oportuni-
dades para os clientes devolverem a mercadoria
também aumenta a capacidade de experimento. Os
varejistas aumentam a capacidade de observação
expondo a mercadoria de moda em suas lojas e
anunciando-a em jornais.
Saturação Neste estágio, a moda atinge seu nível
mais alto de aceitação social. Quase todos os clien-
tes de um mercado-alvo conhecem a moda e decidi-
ram aceitá-la ou rejeitá-la. Nesse ponto, a moda se
tornou velha e entediante para muitas pessoas.
Declínio na Aceitação e Obsolescência Quan-
do as modas atingem a saturação, elas se tornam
menos atrativas para os consumidores. Como a maio-
ria das pessoas já adotou a moda, ela não mais for-
nece uma oportunidade de as pessoas expressarem
sua individualidade. Os criadores e os líderes da
moda estão começando a experimentar novas mo-
das. A introdução de uma nova moda acelera o de-
clínio de uma moda anterior.
 Parte II

ESTRATÉGIA DE
VAREJO

CAPÍTULO 6 A PARTE I DESCREVEU AS DECISÕES de gerenciamento

Estratégia de Mercado de de varejo, os diferentes tipos de varejistas, a natureza de mu-
Varejo danças do varejo em termos de necessidades dos clientes e de
tecnologias, e os fatores que afetam as escolhas dos clientes
CAPÍTULO 7 em relação a varejistas e a mercadorias. Essa ampla visão ge-
ral do varejo fornece as informações antecedentes necessárias
Estratégia Financeira
para criação e implementação de uma estratégia de varejo efi-
caz.
CAPÍTULO 8
A Parte II discute as decisões estratégicas tomadas pelos
Locais de Varejo
varejistas, incluindo o desenvolvimento de uma estratégia de
mercado de varejo (Capítulo 6), a estratégia financeira asso-
CAPÍTULO 9 ciada à estratégia de mercado (Capítulo 7) a estratégia de lo-
Seleção de Local calização dos pontos-de-venda de varejo (Capítulos 8 e 9), a
estratégia de recursos humanos e de organização da empresa
CAPÍTULO 10 (Capítulo 10) e os sistemas usados para controlar o fluxo de
Gerenciamento de Recursos informações e mercadorias (Capítulo 11). Como destacado no
Humanos e de Estrutura Capítulo 1, essas decisões são estratégicas em vez de táticas,
Organizacional uma vez que envolvem o comprometimento de consideráveis
recursos para o desenvolvimento de vantagens de longo prazo
CAPÍTULO 11 sobre a concorrência de um segmento de mercado-alvo.
Sistemas de Informações e As Partes III e IV revisam as decisões táticas em relação
Logística de Varejo ao gerenciamento de mercadorias e de lojas para implementar
Integrados e avaliar uma estratégia de varejo. Essas decisões táticas ou
implementações têm impacto sobre a eficiência de um varejis-
ta, mas têm duração menor que as decisões estratégicas revi-
sadas na Parte II.
 INFORMAÇÕES SOBRE 0 EXECUTIVO
Arthur C. Martinez
Presidente e CEO
Sears, Roebuck and Co.
QUANDO CHEGUEI A SEARS, em 1992,
descobri que além de deteriorar o desempenho fi-
nanceiro e a participação no mercado, a Sears tinha
tornado-se totalmente autocentrada, negligencian-
do a pessoa que mais importava para nós: o cliente.
• Também sofremos com a crise de identidade
massiva, sem saber mais quem éramos — uma loja
de departamentos, uma loja de descontos, de mer-
cadorias de massa ou uma coleção de lojas especia-
lizadas em produtos diferenciados. Porém, avalian-
do nossas forças existentes e desenvolvendo um
plano para melhorá-las ao mesmo tempo que trans-
formávamos a empresa, fomos capazes de, mais
uma vez, definir a Sears. • Nossas três forças-chave
eram: a eqüidade e a confiança que compartilháva-
mos com as famílias americanas; nossas marcas in-
comparáveis - Kenmore, Craftsman e Diehard; e
nossa posição imobiliária superior em shopping cen-
ters regionais espalhados pelo país. • Essas forças
eram as bases sobre as quais começamos a construir
nosso futuro. Estabelecemos cinco iniciativas estra-
tégicas que guiariam nossa transformação em
processo e adotamos uma meta que serviria como
nosso tema universal - tornar a Sears um lugar
obrigatório para fazer compras, trabalhar e investir.
Essas cinco estratégias centralizavam nosso negócio
central, tornar a Sears um lugar obrigatório para fa-
zer compras; estabelecer um foco de mercado local
maior; melhorar a estrutura de custo e de produtivi-
dade; criar uma cultura vencedora. • Iniciamos
nossa transformação definindo nosso cliente-alvo. É
a mulher que age como agente de compra-chefe
para sua família. Ela toma 70% das decisões de
compra e metade das decisões de vendas relaciona-
das a automóveis e a materiais, por exemplo. Para
ela, renovamos as lojas, atualizamos a mercadoria e
diversificamos o sortimento dos produtos. Embora
ela estivesse acostumada a fazer compras na Sears
para suas crianças, seu marido e sua casa, ela não
estava fazendo compras para si mesma. Nossos es-
forços de marketing sobre o "Lado mais Suave da
Sears" buscavam atraí-la de volta para que ela pu-
desse ver nossa maior ênfase em vestuários da
moda e em novos cosméticos. • Começamos, tam-
bém, a compartilhar a crença de que as pessoas adi-
cionam valor. Os associados começaram a participar
da direção estratégica da empresa, identificando as
mudanças necessárias e propondo soluções para as
atividades do dia-a-dia. Criamos a educação para os
associados e oportunidades de desenvolvimento,
iniciando oportunidades de incentivos financeiros e
opções de ações para os empregados para recom-
pensar o desempenho e promover uma idéia de pro-
priedade do associado. O resultado? Nossos empre-
gados estão mais motivados e envolvidos e suas
atitudes sobre o trabalho na Sears foram aprimora-
das. Em troca, isso tem produzido melhor atendi-
mento ao cliente, satisfação do cliente aprimorada
e, por fim, o aumento das vendas. • Ainda não ter-
minamos. Em vez disso, continuaremos a adotar e a
seguir mudanças saudáveis na busca de um aprimo-
ramento contínuo.
 6
ESTRATÉGIA DE MERCADO
DE VAREJO

QUESTÕES
O MUNDO DO VAREJO
• O que é uma estratégia de varejo?
• Como um varejista pode criar uma vantagem competitiva susten-
tável?
ESTRATÉGIA DE VAREJO • Por quais estágios os varejistas passam para desenvolver uma es-
6. Estratégia de Mercado tratégia?
de Varejo • Quais oportunidades estratégicas diferentes um varejista pode se-
7. Estratégia Financeira guir?
8. Locais de Varejo
A INTENSIDADE CRESCENTE DA CONCORRÊNCIA DE VA-
9. Seleção de Local
REJO devido ao surgimento de novos formatos e de novas tecnolo-
10. Gerenciamento de Recursos gias, mais as mudanças nas necessidades do cliente (destacadas no
Humanos e de Estrutura Capítulo 4) estão forçando os varejistas a dedicarem mais atenção
Organizacional no raciocínio estratégico de longo prazo.1
11. Sistemas de Informações e Conforme indica o processo de tomada de decisão do gerencia-
Logística de Varejo mento de varejo, a estratégia de varejo (Parte II) é a ponte entre a
Integrados compreensão do mundo do varejo - a análise do ambiente de varejo
(Parte I) - e o gerenciamento mais tático de mercadorias e ativida-
des de operações de lojas (Partes III e IV) para implementar a estra-
GERENCIAMENTO DE tégia de varejo. A estratégia de varejo fornece a direção necessária
MERCADORIAS
aos varejistas para lidarem efetivamente com seus ambientes, clien-
tes e concorrentes.
GERENCIAMENTO DE
LOJAS A primeira parte deste capítulo define o termo estratégia de va-
rejo e discute três elementos importantes da estratégia de varejo: o
segmento de mercado-alvo, o formato de varejo e a vantagem com-

1. KARCH, Nancy. The new strategic era in retailing: part 1. Retail Control 53, p. 36-49,
Oct. 1985; KARCH, Nancy. The new strategic era in retailing: part 2. Retail Con-
trol 53, p. 10-19, Nov. 1985; e ROSENBLOOM, Bert. Strategic planning in retai-
ling: prospects and problems. Journal of Retailing 56, p. 98-106, primavera 1980.
154 ESTRATÉGIA DE VAREJO
petitiva sustentável. O capítulo é concluído com
uma discussão do processo de planejamento de va-
rejo estratégico.
QUE E ESTRATÉGIA DE VAREJO?
O termo estratégia é freqüentemente usado no
varejo. Por exemplo, os varejistas conversam sobre
sua estratégia de mercadorias, estratégia de promo-
ções, estratégia de localização e estratégia de marca
própria. De fato, o termo é usado de forma tão co-
mum que todas as decisões de varejo são, agora,
consideradas decisões estratégicas. No entanto, a
estratégia de varejo não é somente outra expressão
para o gerenciamento de varejo.
Definição de uma Estratégia de
Mercado de Varejo
Uma estratégia de varejo é uma afirmação
que identifica (1) o mercado-alvo do varejista, (2) o
formato que o varejista planeja usar para satisfazer
as necessidades do mercado-alvo e (3) as bases so-
bre as quais o varejista planeja construir uma vanta-
gem competitiva sustentável.2 O mercado-alvo é
(são) o(s) segmento (s) de mercado ao redor do
qual o varejista planeja enfocar seus recursos e seu
composto de varejo. Um formato de varejo é o
tipo de composto de varejo do varejista (natureza
da mercadoria e dos serviços oferecidos, política de
preços, programa de promoção e de publicidade,
abordagem do design e do visual de mercadorias da
loja e localização típica). Os exemplos de estratégia
de varejo são descritos a seguir.
VOCÊ SABIA?
A palavra estratégia vem da palavra
grega strategia, que significa
"arte do general".3
• Autozone. Autozone, uma varejista de peças de
automóveis com sede em Memphis, com vendas
anuais que excedem $ 2 bilhões, é o maior vare-
jista de suprimentos de automóveis dos Estados
Unidos. Seu mercado-alvo são as pessoas de ren-
da baixa que consertam seus carros sozinhas, em
razão das necessidades econômicas - elas não
2. EVERED, Roger. So what is strategy? Long Range Planning 16,
p. 120-125, Oct. 1983; e WEITZ, Barton, WENSLEY, Robin.
What is marketing strategy? Papéis de trabalho, College of
Business Administration, University of Florida, Gainesville.
3. Evered. So what is strategy? Op. cit. p. 120.
podem pagar para ter seus carros consertados
por outras pessoas. A Autozone constrói fidelida-
de nesse segmento fornecendo serviços e conve-
niências excepcionais. As lojas estão localizadas
em vizinhanças perto de seus clientes e ficam
abertas até meia-noite. A maioria dos emprega-
dos (chamados de Autozoners) tem uma boa ex-
periência de conserto de automóveis. Eles são en-
corajados a ir até o estacionamento com um
cliente para verificar exatamente qual a parte ne-
cessária e até mesmo ajudar o cliente a instalar
itens simples, como faróis dianteiros e manguei-
ras.4
• Talbots. A Talbots é um varejista de catálogos
nacional e loja especializada em produtos
diferenciados. Seu mercado-alvo são as mulheres
de 35-55 anos. Aproximadamente 60% de seus
clientes têm nível universitário e renda média fa-
miliar de $ 70.000. A Talbots oferece marcas par-
ticulares, vestuário clássico feminino com preços
moderados, sapatos e acessórios. Suas lojas estão
localizadas em lugarejos e malls regionais de ní-
vel mais alto. A sinergia entre as operações de
catálogos e das lojas fornece uma vantagem com-
petitiva sobre os outros varejistas.5
• Starbucks. Starbucks, uma cadeia nacional de
cafeterias, gera vendas anuais acima de $ 500
milhões. Balconistas inteligentes e amigáveis
chamados de baristas (palavra italiana para bar-
man), ensinam aos clientes sobre os produtos da
Starbucks. A empresa entrou em algumas socie-
dades criativas para colocar seus bares nas lojas
da Nordstrom e da Barnes&Nobles e para servir
seu café na United Airlines.6
• Gymboree. A Gymboree é uma loja de varejo
especializada em vestuário infantil e em acessó-
rios. Ela se dirige para famílias com crianças com
menos de 7 anos. As vendas anuais estão ao re-
dor de $ 100 milhões. Seu formato de varejo ofe-
rece vestuários de marcas particulares, tradicio-
nais e de alta qualidade em cores brilhantes e
estampas em alto-relevo divertidas. Os vendedo-
res usam uma fórmula matemática de combina-
ções para ajudar os pais a criarem vários conjun-
4. RUDNITSKY, Howard. Keeping the family buggy on the road.
Forbes, p. 52-53, 11 Mar. 1996; e WIREBACH, John. Autozo-
ne strikes the heartland. Automotive Marketing, p. 19-21,
Oct. 1996.
5. REDA, Susan. Talbots thrives with innovative synergies, con-
sumer research. Stores, p. 34-37, July 1995; e BAUM, Ri-
chard. The Talbots, Inc. New York : Goldman, Sachs, 31 Dec.
1993.
6. SLYWATSKY, Adrian, MUNDT, Kevin. Hold the sugar. Across
the Board, p. 39-41, Sept. 1996; e CHAIN STORE AGE. Star-
bucks rides the caffeine wave. p. 80-81, Apr. 1996.

tos usando o mesmo arranjo de peças. A
Gymboree cria um ambiente de compras único
para as famílias em suas lojas coloridas e bem
iluminadas de aproximadamente 90 a 120 me-
tros quadrados nos malls regionais. Conjuntos
coordenados são expostos nas paredes da loja
para facilitar a seleção de guarda-roupas dos
clientes e para deixar um espaço livre para ma-
nobra de carrinhos. Enquanto os pais fazem com-
pras, as crianças são encorajadas a brincar com
pequenos brinquedos e a assistir a filmes da
Gymboree.7
Cada uma dessas estratégias de varejo envolve
(1) seleção de um segmento de mercado-alvo e for-
mato de varejo e (2) criação de uma vantagem
competitiva sustentável que permita ao varejista re-
duzir o nível da concorrência que estiver enfrentan-
do. Agora, vamos examinar esses conceitos centrais
de uma estratégia de varejo:
EXERCÍCIO PELA INTERNET
Visite a homepage da Autozone (http://www.
autozone.com/) e a página de catálogo da Talbots
(http://www.cataloKsite.com/Gen/TalbotsPl.
html). Esses sites da Internet refletem as estratégias
de varejo das empresas discutidas?
MERCADO-ALVO E FORMATO DE
VAREJO
O conceito de varejo (discutido no Capítulo 1)
enfatiza que os varejistas precisam considerar seus
clientes e concorrentes ao desenvolverem uma es-
tratégia de varejo. Os varejistas de sucesso satisfa-
zem as necessidades dos clientes de seu segmento
de mercado-alvo melhor que sua concorrência. A
seleção de um mercado-alvo faz o varejista enfocar
um grupo de consumidores cujas necessidades ele
tentará satisfazer. A seleção de um formato de vare-
jo destaca o composto de varejo a ser utilizado para
satisfazer as necessidades dos clientes do merca-
do-alvo.
A estratégia de varejo determina os mercados
em que um varejo irá concorrer. Os mercados tradi-
cionais, como um mercado de produtores agrícolas,
são locais onde os compradores e os vendedores se
encontram para fazer transações - um consumidor
7. CHAIN STORE AGE EXECUTIVE. Retail entrepreneur of the
year, p. 35, Dec. 1994; e BAUM, Richard. Gymboree corpora-
tion. New York : Goldman, Sachs, 5 May 1993.
ESTRATÉGIA DE MERCADO DE VAREJO 155
compra seis espigas de milho de um produtor. Em
mercados modernos, os compradores em potencial
e os vendedores não estão localizados em um lugar
- as transações podem ocorrer sem interações cara
a cara. Por exemplo, muitos clientes contatam vare-
jistas e fazem pedidos pela Internet.
Definimos mercado de varejo não como
um lugar específico onde compradores e vendedo-
res se encontram, mas como um grupo de consumi-
dores com necessidades similares (um segmento de
mercado) e um grupo de varejistas que usam um
formato de varejo similar para satisfazerem as ne-
cessidades desses clientes.8
A Figura 6.1 ilustra um conjunto de mercados
de varejo para vestuário feminino. Vários formatos
de varejo são listados na coluna à esquerda. Como
analisado no Capítulo 2, cada formato oferece um
composto de varejo diferente para seus clientes. Os
segmentos de clientes estão listados na linha supe-
rior da figura. Como mencionado no Capítulo 5, es-
ses segmentos podem ser definidos em termos de
dados demográficos, estilos de vida, situação de
compra ou benefícios procurados pelos clientes.
Nessa ilustração, usamos os segmentos de moda da
JCPenney descritos no Capítulo 5. Cada quadro da
matriz mostrada na Figura 6.1 descreve um merca-
do de varejo potencial em que dois ou mais varejis-
tas concorrem com outros varejistas. Por exemplo,
as lojas da The Limited e a The Gap da mesma área
geográfica concorrem entre si em dois quadros: o
formato de loja especializada em produtos diferen-
ciados que atende às necessidades de clientes tradi-
cionais e atualizados. A Wal-Mart e a Kmart compe-
tem no fornecimento de um formato de varejo de
descontos direcionado a segmentos de moda con-
servadores.
O mercado de vestuário feminino da Figura
6.1 é apenas uma das várias representações que po-
deriam ter sido utilizadas. Os formatos de varejo
poderiam ser expandidos para incluírem lojas de fá-
brica e de varejo eletrônico. Em vez de ser segmen-
tado por orientação de moda, o mercado poderia
ter sido segmentado por meio de outras abordagens
descritas no Capítulo 5. Embora a Figura 6.1 não
seja a única maneira de se descrever o mercado de
vestuário feminino, ela ilustra como os mercados de
varejo são definidos em termos de formatos de va-
rejo e de segmentos de mercados de clientes.
8. BOARDMAN, Anthony, VINING, Aidan. Defining your busi-
ness using product-customer matrices. Long Range Planning
29, p. 38-48, Feb. 1996; e ROTHSCHILD, R. L. How to gain
and maintain competitive advantage in business. New York :
McGraw-Hill, 1984. O Capítulo 2 fornece outros exemplos
dessa abordagem para mapeamento de mercados concorren-
tes.
156 ESTRATÉGIA DE VAREJO

SEGMENTOS DE MODA
FIGURA 6.1
Mercados de varejo para Ultra Moderado Tradicional Atualizado Designer
vestuário feminino.
Lojas especializadas
em produtos
diferenciados

Lojas de
departamento
FORMATOS DE VAREJO

Lojas de
desconto

Lojas de
promoções

Catálogo

VOCÊ SABIA? gem competitiva sustentável. Uma vantagem

Uma pesquisa conduzida pelo Women's
Wear Daily descobriu que a JCPenney é
o lugar preferido dos Estados Unidos
para fazer compras.9
Basicamente, a matriz da Figura 6.1 descreve
o campo de batalha onde os varejistas de vestuário
feminino competem. A posição neste campo de ba-
talha indica os dois primeiros elementos da estraté-
gia de um varejista: seu segmento de mercado-alvo
e seu formato de varejo. Considere o conflito da
The Gap conforme ela desenvolve uma estratégia de
varejo para o mercado de vestuário feminino. A The
Gap deve competir em todos os 25 mercados de va-
rejo mostrados na Figura 6.1 ou deve enfocar um
conjunto limitado de mercados? Se a The Gap
decidir enfocar um conjunto limitado de mercados,
quais deles ela deve perseguir? A estratégia de va-
rejo da The Gap indica como ela planeja enfocar
seus recursos.
CRIANDO UMA VANTAGEM
COMPETITIVA SUSTENTÁVEL
O elemento final de uma estratégia de varejo
é a abordagem do varejista para criar uma vanta-
9. WOMEN'S WEAR DAILY. The best stores. Special Report. Oct.
1994.
competitiva sustentável é uma vantagem sobre
a concorrência que pode ser mantida ao longo do
tempo. A Figura 6.2 mostra algumas abordagens
que um varejista pode usar para obter uma vanta-
gem sobre seus concorrentes. A lista não é exausti-
va. Qualquer atividade de negócio em que um vare-
jista se empenha pode ser base para uma vantagem
competitiva.
Porém, algumas vantagens são sustentáveis ao
longo de um período, enquanto outras podem ser
reproduzidas pelos concorrentes quase que imedia-
tamente.10 Por exemplo, seria difícil para a Jiffy
Lube obter uma vantagem competitiva de longo
prazo sobre a Pep Boys Automotive Center simples-
mente oferecendo uma troca de óleo a um preço
mais baixo. A Pep Boys descobriria rapidamente -
dentro de horas - que a Jiffy Lube abaixou seus pre-
10. SMART, Denise, SOLANO-MENDEZ, Robert. Generic retai-
ling types, distinctive marketing competencies, and competi-
tive advantage. Journal of Retailing 69, p. 254-279, Oct.
1993; HAMEL, Gary, PRAHALAD, C. K. Thinking differently.
Business Quarterly 59, p. 22-25, 1995; COLLINS, David,
MONTGOMERY, Cynthia. Competing on resources: strategy
for the 1990s. Harvard Business Review 73, p. 118-28,
July/Aug. 1995; WERTHER, William, KERR, Jeffery. The
shifting sands of competitive advantage. Business Horizons
38, p. 11-17, May/June 1995; e AAKER, David. Managing
assets and skills: the key to sustainable competitive advanta-
ge. California Management Review 32, p. 91-106, inverno
1989.

FIGURA 6.2
Métodos da criação
de uma vantagem
Relações de clientes (Capítulos 6, 19)
competitiva.
Legal
Local (Capítulos 9-10)
Fornecedores
Gerenciamento de mercadorias
(Capítulos 12-16)
Operações de lojas
(Capítulos 17-20)
ços e igualaria os seus no dia seguinte se conside-
rasse que os preços mais baixos estavam atraindo
clientes. Similarmente, é difícil para os varejistas
criar uma vantagem de longo prazo oferecendo um
sortimento mais amplo ou profundo. Se o sortimen-
to mais amplo e profundo atraísse muitos clientes,
os concorrentes iriam simplesmente comprar as
mesmas mercadorias de suas lojas.
Estabelecer uma vantagem competitiva signifi-
ca que um varejista constrói uma barreira ao redor
de sua posição no mercado de varejo. Esta barreira
dificulta que os concorrentes de fora contatem os
clientes do mercado do varejista. Se o varejista criou
uma barreira ao redor de um mercado atrativo, os
concorrentes tentarão derrubá-lo. Com o passar do
tempo, todas as vantagens serão desgastadas devido
a essas forças concorrentes, mas construindo barrei-
ras fortes, os varejistas podem sustentar sua vanta-
gem, minimizar a pressão da concorrência e impul-
sionar os lucros por um período mais longo.
Portanto, estabelecer uma vantagem competitiva
sustentável é a chave para um desempenho finan-
ceiro de longo prazo.
Cinco oportunidades importantes para os va-
rejistas criarem vantagens competitivas sustentáveis
são (1) fidelidade do cliente; (2) local; (3) relações
com fornecedores; (4) sistemas de distribuição e de
ESTRATÉGIA DE MERCADO DE VAREJO 157
A. Vantagens baseadas em relacionamentos externos
Vantagens sustentáveis
Mais clientes fiéis
Informações de clientes extensivas
Leis de zoneamento que proíbem a entrada de concorrência
Vantagens de impostos
Locais convenientes
Relacionamentos fortes (Capítulo 14)
B. Vantagens baseadas em operações internas
Vantagens sustentáveis
Mais mercadorias Mercadorias exclusivas
Sortimentos melhores Custos mais baixos para mercadorias - economias de escala
Condições melhores Melhor serviço
Preços mais baixos
Compradores melhores
Melhor publicidade
Mais vendas
Melhor apresentação visual Gerentes de lojas melhores
Melhor segurança, menos roubos
Melhores vendedores técnicos Sistemas de informações gerenciais melhores
Distribuição mais eficiente
Melhor controle de estoques
informações gerenciais; e (5) operações de baixo
custo. Vamos examinar cada uma dessas aborda-
gens.
Fidelidade do Cliente
A fidelidade do cliente significa que os
clientes estão comprometidos a fazer compras em
uma loja. A fidelidade é mais que simplesmente
gostar mais de uma loja que de outra. A fidelidade
significa que os clientes estão comprometidos. Por
exemplo, os clientes fiéis continuarão a comprar nas
lojas de materiais da Home Depot mesmo se a Buil-
ders Square abrir uma loja por perto e fornecer um
sortimento levemente superior ou preços um pouco
mais baixos. Algumas formas usadas pelos varejistas
para construção da fidelidade do cliente são: (1)
posicionamento; (2) serviço; (3) banco de dados do
varejo; e (4) mercadorias.11
11. BERRY, Leonard. Relationship marketing of services-growing
interest: emerging perspectives. Journal of the Academy of
Marketing Sciences 23, p. 236-245, outono 1995; e BITNER,
Mary Jo. Building service relationships: it's all about promises.
Journal of the Academy of Marketing Sciences 23, p. 246-251,
outono 1995.
158 ESTRATÉGIA DE VAREJO
FIGURA 6.3
Mapa perceptual hipotético
do varejo de roupas femininas
em Washington.
SERVIÇO LIMITADO
VOCÊ SABIA?
Mais de um terço dos supermercados
tem programas para criar fidelidade
do cliente à loja.12
Posicionamento Um varejista constrói a fideli-
dade do cliente criando uma imagem clara e distin-
ta de mix de varejo e reforçando de forma consis-
tente essa imagem por meio de suas mercadorias e
de seus serviços. O posicionamento é o projeto e
a implementação de um composto de varejo para
criar uma imagem do varejista na mente do cliente
em relação a seus concorrentes.13 O posicionamento
enfatiza que a imagem na mente do cliente (não a
mente do gerente de varejo) é importante. Portan-
to, o varejista precisa pesquisar para saber qual é
sua imagem e certificar-se de que ela seja coerente
com o que os clientes desejam nesse mercado-alvo.
Um mapa perceptual é usado freqüentemente para
representar a imagem do cliente e sua preferência
de varejistas.
12. LAKER, Jane. Supermarkets still ahead in battle to keep cus-
tomers loyal. Marketing Week, p. 34, 17 Set. 1996.
13. SCHMITT, Bernd, SIMONSON, Alex, MARCUS, Joshua. Ma-
naging corporate image and identity. Long Range Planning
28, p. 82-92, Oct. 1995; AAKER, David. Positioning your
product. Business Horizon, p. 56-62, May/June 1982; e
LUCAS, George, GRESHAM, Larry. How to position for retai-
ling success. Business, p. 31-32, Apr./June.
MODA AVANÇADA
SERVIÇO DUPLO
TRADICIONAL
A Figura 6.3 é um mapa perceptual hipotético
dos varejistas que vendem roupas femininas na área
de Washington. Suas dimensões nesse mapa - estilo
de moda e serviço - representam as duas caracterís-
ticas básicas que os clientes desse exemplo devem
usar na formação de sua impressão sobre lojas de
varejo. Os mapas perceptuais são criados de forma
que a distância entre a posição de dois varejistas no
mapa indique o grau de similaridade das lojas do
ponto de vista dos consumidores.14 Por exemplo, a
Neiman Marcus e a Bloomingdale's ficam muito
perto uma da outra no mapa porque os consumido-
res desse mapa as enxergam oferecendo serviços e
modas similares. Por outro lado, a Nordstrom e a
Kmart estão bem distantes, indicando a crença dos
consumidores de que elas são bastante diferentes.
Observe que as lojas próximas uma das outras com-
petem vigorosamente, pois os consumidores sentem
que elas fornecem benefícios similares.
Com base nesse exemplo, a The Limited tem
uma imagem de que oferece roupas da moda femi-
nina a preços moderados e bons serviços. A T. J.
Maxx oferece roupas mais orientadas pela moda
com menos serviços. A Sears é vista como um vare-
14. Para obter exemplos desse tipo de pesquisa, veja MAMMA-
RELLA, James. Value rules apparel decisions as battle for
share Sharpens. Discount Store News, 7 Oct. 1996, p. 21-25;
e ZIMMER, Mary R., GOLDEN, Linda L. Impressions of retail
stores: a content analysis of consumer Images. Journal of Re-
tailing 64, p. 266-293, Oct. 1988.

jista que oferece roupas femininas que não seguem
a moda, com pouco serviço.
Os pontos ideais (marcados por pontos claros
no mapa) indicam as características de um varejista
ideal, na concepção dos consumidores, em diferen-
tes segmentos de mercado. Por exemplo, os consu-
midores no segmento 3 preferem um varejista que
ofereça mercadorias de alta-moda com pouco servi-
ço, enquanto os consumidores no segmento 1 que-
rem mercadorias mais tradicionais e não estão preo-
cupados com o serviço. Os pontos ideais são
localizados de forma que a distância entre a posição
dos varejistas e este ponto indiquem como os con-
sumidores do segmento avaliam o varejista. Os va-
rejistas que estão mais próximos a um ponto ideal
têm avaliação melhor dos consumidores do segmen-
to que os varejistas localizados longe dele. Portanto,
os consumidores no segmento 6 preferem a The
Gap à Penney, pois a The Gap está mais perto de
sua imagem de varejista ideal. A Visão do Varejo
6.1 descreve os esforços da Sears para reposicionar
sua loja de mercadorias de massa, a qual atrai o
segmento 1, para uma loja de departamento nacio-
nal que enfoca o segmento 6. O Capítulo 16 destaca
VISÃO DO VAREJO 6.1
Sears se Reposiciona para o
Lado mais Suave
NO COMEÇO DOS ANOS 90, a Sears foi
um exemplo clássico de um varejista que entrava
em dificuldades porque falhava na adaptação às
mudanças de gostos dos clientes. As vendas e os
lucros das lojas de malls regionais estagnaram.
Os compradores dos malls estavam em sua maio-
ria nos segmentos 4, 5 e 6 da Figura 6.3. Eles
procuravam roupas da moda em lojas de malls
regionais e depois iam para especialistas de cate-
goria, como a Home Depot, a Circuit City, a Best
Buy e a Pep Boys em shopping centers específi-
cos* para comprar baterias de carros, ferragens e
refrigeradores. Mas a Sears continuava vendendo
vestuários básicos junto com ferramentas de car-
pintaria e acessórios Kenmore em suas lojas de
malls.
No original, strip shopping centers. (N.T.)
ESTRATÉGIA DE MERCADO DE VAREJO 159
como os varejistas criam posições nas mentes de
seus clientes usando as comunicações de marketing.
Serviço Os varejistas podem construir lealdade
por parte dos clientes oferecendo um excelente
atendimento. Contudo, oferecer bons serviços de
forma consistente é difícil, pois o atendimento ao
cliente é fornecido por empregados de varejo - e as
pessoas são menos consistentes que as máquinas.
Os varejistas que oferecem um bom atendimento ao
cliente vertem, passo a passo, sua importância aos
empregados, durante um longo período de tempo.
Por exemplo, a tradição de serviços da Neiman Mar-
cus começou no dia da sua inauguração em 1907,
quando Al Neiman se apresentou e cumprimentou
todos os clientes que visitaram a loja.15
Construir uma tradição e uma reputação de
atendimento ao cliente leva a esforço e tempo con-
sideráveis, mas um bom serviço é um ativo estraté-
gico valioso. Depois que o varejista ganhar uma re-
putação de serviço, ele pode sustentar essa
vantagem por um longo período, pois é difícil para
o concorrente criar uma reputação comparável. O
Capítulo 19 discute como os varejistas criam uma
vantagem de serviço.
Em 1993, o novo CEO da Sears, Arthur
Martinez, decidiu reacender o crescimento de
seus locais de malls enfatizando o vestuário de
moda a bons preços. Mais espaço de vendas foi
dedicado para vestuários, jóias e sapatos, foram
adicionados departamentos de cosméticos e $ 4
bilhões gastos na renovação das lojas para tor-
ná-las mais atrativas para os clientes. A cam-
panha de publicidade do "Lado mais Suave da
Sears" comunicava essa nova posição para seus
clientes. Essas mudanças no composto de varejo
da Sears foram criadas para mover essa imagem
para mais perto do ponto ideal do segmento 6.
Fonte: REDA, Susan. Goodbye Bloomingdale's... hello Sears.
Díscount Store News, 16 Sept. 1996, p. A64-65; MILLER,
Cyndee. Redux Deluxe: Sears comeback, an event most mar-
keters would kill for. Marketing News, 15 July 1996, p. 1; e
MCMURRAY, Scott. Sears fashíons a new future for itself. US
News and World Report, 15 June 1996, p. 61.
15. MARCUS, Stanley. Minding the store. Boston : Little, Brown,
1974. p. 81.
160 ESTRATÉGIA DE VAREJO
VISÃO DO VAREJO 6.2
Harry Rosen Conhece seus
Clientes
HARRY ROSEN, UM VAREJISTA COM 24
LOJAS de roupas masculinas com sede em To-
ronto, Canadá, usa informações para fornecer
um melhor atendimento a seu cliente e para
construir relacionamentos de longo prazo. Cada
vendedor da Harry Rosen pode acessar o arma-
zém de banco de dados da empresa com infor-
mações sobre os clientes, a partir de qualquer
terminal de POS de qualquer loja. 0 banco de
dados informa o que o cliente comprou no passa-
do e também fornece informações pessoais. To-
dos os vendedores técnicos são estimulados a
contribuir com o banco de dados. Se uma esposa
compra um presente de aniversário para seu ma-
rido, os vendedores são encorajados a descobrir
a data de nascimento e sua idade e incluir essa
informação no sistema, em vez de em seu bloco
de anotações pessoal.
Banco de Dados do Varejo O banco de da-
dos do varejo é o desenvolvimento e a criação de
programas de varejo por meio de um arquivo com-
putadorizado (armazenamento de banco de dados)
de perfis e de padrões de compra de clientes.16 A
Visão do Varejo 6.2 descreve como uma pequena
cadeia de roupas masculinas usa a informação so-
bre seus clientes para melhorar os serviços e dire-
cionar suas atividades promocionais. O banco de
dados do varejo é discutido em mais detalhes nos
Capítulos 11 e 16.
EXERCÍCIO PELA INTERNET
A Rakes Direct é um varejista da Internet que
vende os melhores vestuários femininos. Vá para o
site (http://www.rackes.com), complete o questio-
nário como se fosse um cliente e pense em como a
Rackes Direct usaria as informações que você forne-
ceu.
16. GRECO, Susan. The road to one to one marketing, Inc. p.
56-58, Oct. 1995; WINES, Leslie. Know thy customer: les-
sons in value. Journal of Business Strategy 16, p. 13-15,
Nov./Dec. 1995; e GLAZER, Rashi. Marketing in an informa-
tion intensive environment: strategic implications of know-
ledge as an asset. Journal of Marketing 55, p. 1-19, Oct.
1991.
O sistema de informações melhora o aten-
dimento ao cliente e o direcionamento das pro-
moções de varejo. Por exemplo, quando peças de
roupas são deixadas nas lojas para ajustes, o sis-
tema acompanha seu progresso e notifica auto-
maticamente o vendedor sobre qualquer atraso,
de modo que ele possa informar o cliente. As
pessoas que gastam mais são facilmente identifi-
cadas e convidadas para eventos de promoções
especiais. O sistema também é usado para ven-
der mercadorias de pouca saída. Por exemplo,
uma loja pode ter spencers do tamanho 44 em ex-
cesso. Um vendedor pode ir até um terminal, ge-
rar uma lista de todos os clientes que compraram
spencers de tamanho 44 no mês passado e ofere-
cer-lhes um desconto caso venham a comprar
agora. Quando mercadorias novas chegam, o
vendedor pode identificar os clientes que com-
praram esse tipo de mercadoria no passado e in-
formá-los sobre a nova mercadoria.
Fonte: RITA '96. Chain Store Age Executive, p. 50 -52. Sept.
1996.
Mercadoria É difícil para os varejistas desenvol-
ver fidelidade por parte dos clientes por meio da
mercadoria, pois os concorrentes normalmente po-
dem comprar e vender os mesmos itens. Porém, um
varejista pode atingir uma vantagem competitiva
sustentável com base em sua oferta de mercadorias,
quando uma delas é feita exclusivamente para ele
(como uma marca própria).17
Consistência Para criar clientes fiéis, os varejis-
tas precisam oferecer um composto de varejo con-
sistente. Por exemplo, a Neiman Marcus precisa ser
consistente em suas ofertas de serviço, mercadorias
e preços, compatíveis com sua imagem. Seus clien-
tes esperam encontrar um serviço excelente e os úl-
timos lançamentos. Se os clientes não encontrarem
as roupas de última moda, os perfumes e os cosmé-
ticos de forma consistente e uma equipe bem treina-
da, vendedores técnicos direcionados ao serviço
para auxiliá-los, eles podem mudar para outra loja.
17. HALSTEAD, Diane, WARD, Cheryl. Assessing the vulnerabi-
lity of private label brands. Journal of Product & Brand Ma-
nagement, p. 38-48, July 1995; e SALMON, Walter J. CARR,
Karen A. Private labels are back in fashion. Harvard Business
Review 65, p. 99-106, May/June 1987.

Local
A resposta clássica para a pergunta "Quais são
as três coisas mais importantes no varejo?" é "Local,
local e local." Além de ser um fator importante
quando os clientes selecionam uma loja, o local per-
mite que o varejista obtenha uma vantagem susten-
tável sobre sua concorrência. Por exemplo, quando
um motel Holiday Inn ocupa o melhor local em
uma rodovia, os motéis concorrentes ficam em des-
vantagem. A Days Inn e a LaQuinta podem ultra-
passar essa desvantagem somente se o Holiday Inn
abandonar esse local. Os Capítulos 8 e 9 discutem
essa abordagem para criação de uma vantagem
competitiva sustentável.
Relações com Fornecedores
Criando uma relação forte com os fornecedo-
res, os varejistas podem obter direitos exclusivos
para (1) vender a mercadoria em uma região, (2)
comprar mercadorias a preços mais baixos ou com
melhores condições que os concorrentes que não
têm um relacionamento forte ou (3) receber merca-
dorias em falta no mercado. Os relacionamentos
com os fornecedores, assim como os relacionamen-
tos com os clientes, são desenvolvidos durante um
longo período de tempo e não podem ser facilmente
copiados por um concorrente.18
A Kmart tem ligações eletrônicas com 2.600
de seus 3.000 fornecedores e fornece dados dos
pontos-de-venda a 250 fornecedores. Desenvolven-
do vínculos com seus fornecedores pelo computa-
dor, a Kmart aumenta sua oportunidade de ter a
mercadoria certa na loja certa quando o cliente a
quiser. O Capítulo 14 discute as relações com os
fornecedores em detalhes.
Sistemas de Distribuição e Informações
Gerenciais
Uma chave para o sucesso da Wal-Mart é seu
sistema de distribuição.19 A Wal-Mart levou muito
18. SMITH, Gerald, VENKATRAMAN, Meera, WORTZEL, Law-
rence. Strategic marketing fit in manufacturer-retailer relati-
onships: price leaders versus merchandise differentiatiors.
Journal of Retailing 71, p. 297-316, outono 1995; GILLIAM,
Margaret. The impact of partnerships on retailers and manu-
facturers. Retail Control, p. 11-18, Mar. 1992; ZELLNER,
Wendy. Clout! More and more, retail giants rule the market-
place. Business Week, p. 66-73, 21 Dec. 1992, e ANDERSON,
Erin, WEITZ, Barton. Forging a strategic distribution allian-
ce. Chief Executive, p. 70-73, Nov./Dec. 1991.
19. COOKE, John. The retail revolution is coming! Logistics Ma-
nagement, p. 48-51, Apr. 1996.
ESTRATÉGIA DE MERCADO DE VAREJO 161
tempo e teve muitos custos para desenvolver um vo-
lume de vendas suficiente em diferentes áreas que
justificassem um sistema de distribuição eficiente.
Agora que a Wal-Mart criou essa vantagem, pode
ser até mesmo mais custoso e difícil para a Kmart
(que compete no mesmo mercado de varejo) esta-
belecer o mesmo nível de vendas e o mesmo siste-
ma de distribuição de baixo custo. Em outras pala-
vras, a Wal-Mart pode manter sua vantagem de
distribuição de baixo custo por um longo período.
Similarmente, seus sistemas de informações geren-
ciais permitem que a Wal-Mart responda rapida-
mente às necessidades do cliente.
A Family Dollar é uma loja de descontos que
obteve uma vantagem competitiva por meio de seu
sistema de distribuição eficiente. A empresa tem,
agora, mais de 2.500 lojas que geram aproxima-
damente $ 1,5 bilhões em vendas anuais, direcio-
nando-se a famílias com rendas entre $ 15.000 e
$ 25.000. A Family Dollar mantém os preços baixos
para famílias com renda disponível limitada, ope-
rando um formato de varejo de lojas de descontos
com tratamento simplificado ao cliente. O formato
é um cruzamento entre uma loja de descontos e
uma loja de conveniências. As lojas são menores
(aproximadamente 560 a 750 metros quadrados),
têm serviço limitado, poucos empregados, vendas
do tipo pegue e pague e estão convenientemente lo-
calizadas em centros de vizinhanças. A Family
Dollar criou uma vantagem de custo sobre seus con-
correntes com seu sistema de distribuição. A merca-
doria é embarcada para as lojas semanalmente a
partir de um centro de distribuição totalmente auto-
matizado com base nos relatórios de estoque revisa-
dos pelos compradores e em pedidos feitos direta-
mente pelos gerentes das lojas por meio de
calculadoras eletrônicas portáteis. As caixas são en-
caminhadas por quase 10 metros de esteiras meca-
nizadas que passam por scanners que as dividem
para uma das 14 linhas de embarque. Cada linha
tem uma extensão telescópica que permite que a
mercadoria seja diretamente carregada em um com-
partimento de caminhão.20
O Capítulo 11 discute vários tipos de sistemas
de operações e mostra como alguns varejistas cria-
ram vantagens competitivas sustentáveis por meio
deles.
Operações de Baixo Custo
Todos os varejistas estão preocupados com os
custos envolvidos em seu mix de varejo. Os custos
são importantes mesmo para varejistas como a
20. CHANIL, Debra. A year of change. Discount Merchandiser, p.
10-12 ss, Jan. 1996; e Family Dollar 1995, Annual Report.
162 ESTRATÉGIA DE VAREJO
Nordstrom, que oferece um serviço excelente e ven-
de mercadorias a preços mais altos aos clientes que
não são sensíveis a preço. Se a Nordstrom puder
oferecer a mesma qualidade de mercadorias e de
serviços que seu concorrente a um preço mais bai-
xo, então ela terá uma margem de lucro maior que
seus concorrentes ou usará os lucros em potencial
para atrair mais clientes e aumentar as vendas. Se a
Nordstrom sentir que seus clientes não são muito
sensíveis a preço, ela pode decidir atrair mais clien-
tes de seus concorrentes, oferecendo serviços, sorti-
mento de mercadorias e apresentações visuais me-
lhores, em vez de oferecer preços mais baixos.
Múltiplas Fontes de Vantagens
Para construir uma vantagem sustentável, os
varejistas normalmente não confiam em uma única
abordagem, como custo baixo ou serviço excelen-
te.21 Eles precisam de múltiplas abordagens para
construir uma barreira ao redor de sua posição, a
mais alta possível. Por exemplo, o sucesso do
McDonald's é baseado na criação de clientes fiéis,
mantendo boas relações com os fornecedores, tendo
sistemas de distribuição e de informações excelen-
tes e controlando custos.
VOCÊ SABIA?
0 McDonaWs tem 11.400
pontos-de-venda nos Estados Unidos e
7.000 restaurantes adicionais em outros
89 países. A cada dia, 7% da população
dos EUA come no McDonaWs.22
O segmento de mercado-alvo do McDonaWs
não tem grandes expectativas em relação ao atendi-
mento ao cliente. Os clientes sabem que não vão ter
uma refeição preparada para seus gostos específi-
cos, mas esperam que a comida esteja quente, dis-
ponível com uma espera mínima e com preço razoá-
vel. O McDonaWs criou um grupo de clientes fiéis,
correspondendo a essas expectativas todas as vezes
que os clientes visitam a loja.
Para atender às expectativas dos clientes de
forma consistente, o McDonaWs capacitou várias
áreas. Seu relacionamento com fornecedores garan-
te que receberá sempre ingredientes de qualidade.
21. WERTHER, William, KERR, Jeffrey. The shifting sands of
competitive advantage. Business Horizons 38, p. 11-17,
May/June 1995.
22. DRUCKER, Stephen. Who's the best restaurateur in America?
McDonaWs. New York Times Magazine, 10 Mar. 1995, p.
45-47.
Seus sistemas de controle de estoque de infor-
mações permitem que ele se certifique de que os in-
gredientes estejam disponíveis em cada local. De-
senvolvendo um sistema para produção de sua co-
mida e usando um treinamento extensivo para os
gerentes das lojas, o McDonald's reduz o tempo de
espera dos clientes nas filas. Esse treinamento tam-
bém significa que os clientes serão atendidos rapi-
damente e com cortesia. Desenvolvendo capacida-
des únicas em várias áreas, o McDonald's construiu
uma forte barreira ao redor de sua posição como
varejista de serviços, usando um formato de
fast-food direcionado para famílias com crianças pe-
quenas.
Cada uma das estratégias de varejo descritas
no começo deste capítulo envolve múltiplas fontes
de vantagens. Por exemplo, a Starbucks criou uma
posição competitiva forte com seus locais únicos,
nome de marca forte e serviço de alta qualidade
fornecido pelo empenho dos seus empregados.
A Visão do Varejo 6.3 descreve um empresário
que desenvolveu um negócio de flores de varejo por
pedidos por correio e mantém seu desempenho,
criando um sistema de distribuição único e constru-
indo fortes relacionamentos com seus fornecedores
e clientes.
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
Quatro tipos de oportunidades de crescimento
que os varejistas podem seguir (penetração de mer-
cado, expansão de mercado, desenvolvimento de
formato de varejo e diversificação) são mostrados
na Figura 6.4.23 O eixo vertical indica se as oportu-
nidades de crescimento envolvem segmentos de
mercado que o varejista está perseguindo atualmen-
te ou novos segmentos de mercado. O eixo horizon-
tal indica se as oportunidades de crescimento envol-
vem o uso do formato de atual do varejista ou um
novo formato.
Penetração de Mercado
Uma oportunidade de penetração de
mercado envolve o direcionamento dos investi-
23. ANSOFF, H. Igor. Corporate Strategy. New York :
McGraw-Hill, 1965; KERIN, Roger, MAHAJAN, Vijay,
VARADARAJAN, P. Rajan. Contemporary perspectives on stra-
tegic market planning. Boston : Allyn & Bacon, 1990. Cap. 6.
Ver também MUDAMBI, Susan. A topology of strategic choi-
ce in retailing. International Journal of Retail & Distribution
Management, p. 22-25, 1994.

VISÃO DO VAREJO 6.3
Calyx & Corolla Constrói
Vantagem Competitiva por
meio da Distribuição
Em 1987, Ruth Oswades formou uma em-
presa de mala-direta, a Calyx & Corolla, de vare-
jo de flores naturais frescas com base em um
conceito de distribuição inovador, obtendo uma
vantagem competitiva sustentável por meio do
vínculo direto com clientes e com fornecedores.
As vendas de varejo anuais de flores e de
plantas ultrapassam os $ 9 bilhões nos Estados
Unidos. A maioria das vendas é feita por floricul-
turas de varejo (60%) e de supermercados
(20%). As floriculturas são muito direcionadas
ao serviço, fazendo arranjos especiais e fornecen-
do entregas em domicílio. A FTD, uma cooperati-
va mundial que engloba 25.000 floriculturas de
varejo, permite que elas façam entregas fora de
suas áreas de comércio.
Descrevendo seu conceito de varejo, Oswa-
des diz: "Eu imagino uma mesa com três pés e a
Calyx & Corolla é apenas um deles. O segundo
são os melhores produtores de flores disponíveis
e o terceiro é a Federal Express." A cada mês, a
Calyx & Corolla envia mais de 100.000 catálogos
FIGURA 6.4
Oportunidades de
crescimento.
Novo
FORMATO DE VAREJO
Penetração de mercado
Existente
ESTRATÉGIA DE MERCADO DE VAREJO 163
que descrevem uma variedade de ofertas de flo-
res. Os pedidos são transmitidos para os produto-
res que os embarcam diretamente para os clien-
tes pela Federal Express.
Como a maioria dos produtores são negó-
cios muito pequenos, a Calyx & Corolla os ensina
como desempenhar suas atividades de varejo. Os
produtores recebem caixas de embarque, etique-
tas, vasos e previsões de vendas. Os produtores
dizem à Calyx & Corolla quando seus estoques
de determinadas flores estão em baixa para que
outras opções possam ser discutidas com o clien-
te. O pessoal de entrega da Federal Express é
treinado para não deixar as embalagens quando
ninguém estiver em casa para receber uma en-
trega.
Os clientes podem apreciar suas flores uma
a duas semanas a mais se fizerem pedidos na
Calyx & Corolla em vez de em uma floricultura
local. Em razão de seu sistema de distribuição
único, os clientes recebem as flores dois dias
após serem cortadas, enquanto as flores compra-
das em uma floricultura de varejo são, normal-
mente, cortadas uma a duas semanas antes.
Fonte: WYLIE, David. Calyx and Corolla. Boston : Harvard
Business School. Case 9-592-035, revisado em 28 Oct. 1992;
HAGAN, Patti. Hearts and flowers: the nose gay express. The
Wall Street Journal, 14 Feb. 1991, p. 36; e OSWADES, Ruth.
Working Woman, p. 10-12, Feb. 1991.
Existente Novo
Desenvolvimento Diversificação
Não relacionado
Relacionado
Expansão de mercado
SEGMENTO DE MERCADO-ALVO
164 ESTRATÉGIA DE VAREJO
mentos para clientes existentes por meio do forma-
to de varejo presente. Um exemplo é tentar aumen-
tar as vendas com a indução dos clientes atuais
para visitarem a loja com mais freqüência ou atrain-
do consumidores do segmento de mercado-alvo que
não fazem compras em suas lojas.
Uma abordagem para realização desse objeti-
vo seria abrir mais lojas em um mercado-alvo em
locais convenientes para mais clientes da empresa.
Outra abordagem seria o treinamento dos vendedo-
res para efetuarem o cross-selling. Cross-selling
(vendas casadas) significa que os associados de ven-
das de um departamento tentarão vender mercado-
rias complementares de outro departamento a seus
clientes. Por exemplo, um vendedor que acabou de
vender um vestido a uma cliente a levará para o de-
partamento de acessórios para lhe vender uma bol-
sa ou um lenço que combine com o vestido. Mais
cross-sellings aumentarão as vendas para os clientes
existentes.
Expansão de Mercado
Uma oportunidade de expansão de mercado
emprega os formatos de varejo existentes em novos
segmentos de mercado. Por exemplo, a estratégia
da The Gap é usar um formato de varejo de loja de
produtos referenciados para vender roupas esporti
O ajuste do tipo de mercadorias ou de serviços ofe-
recidos normalmente envolve um pequeno investi-
mento, enquanto o fornecimento de um formato to-
talmente diferente - como uma loja de departamen-
tos que ingressa no varejo de catálogos - seria um
investimento muito maior.
Diversificação
Uma oportunidade de diversificação en-
volve um formato de varejo totalmente novo dire-
cionado a um segmento de mercado que não é
atendido no momento. A entrada da Sears nos ser-
viços financeiros de varejo (Dean Witter) e nos ser-
viços imobiliários (Coldwell Banker) foi um investi-
mento de diversificação.
Integração Vertical A integração vertical é
um exemplo de diversificação que envolve investi-
mentos de varejistas no atacado e/ou manufatura
de mercadorias.24 Exemplos de integração são a
aquisição da Mast Industries (uma empresa de co-
mércio que faz contratos para fabricação de marca
própria) e da Zale's, que fabrica jóias, pela The Li-
mited. A integração "para trás" na fabricação repre-
senta uma diversificação, pois a fabricação de mer-
cadorias é um "formato" muito diferente do varejo
de mercadorias - diferentes habilidades de opera-