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Tecnologias de Gestão

Tema 1: Fundamentos Teóricos - Desafios para o Gestor

Contemporâneo Autor: Ronaldo Barbosa

Como citar este material:


BARBOSA, Ronaldo. Tecnologias de Gestão: Fundamentos Teóricos - Desafios para o Gestor Contemporâneo.
Caderno de Atividades. Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014.

Nesta disciplina, Tecnologias de Gestão, estudaremos uma série de ferramentas importantes para
auxiliar na gestão das organizações.

Para nos ajudar a pensar na importância das ferramentas, recorreremos ao cinema, mais
especificamente ao filme clássico de Stanley Kubrick: “2001: Uma Odisseia no Espaço”, de 1968.

Na parte inicial, que se passa na pré-história, um macaco, suposto ancestral do homem, descobre
que um grande osso pode servir de instrumento para abater outros animais. Além de auxiliar
durante a caça, esse objeto pode servir também como arma de defesa contra predadores e
instrumento de ataque a grupos rivais. Assim, o bando de macacos que detém a nova ferramenta
domina o território, em uma especie de parábola do nascimento da raça humana. A sequência
final desta parte do filme contém um famoso corte narrativo, que marcou a história do cinema: um
osso é arremessado para o alto e, em seguida, a imagem corta para uma grande espaçonave. A
partir desse momento, a “odisseia” prossegue com a missão da nave no espaço.

Filme “2001: Uma Odisseia no Espaço“.

Entre muitas sequências grandiosas, está o corte narrativo de milhões de anos representado em poucos segundos.

O filme “2001”, repleto de mensagens interessantes, adverte que a tecnologia produz efeitos

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colaterais que nem sempre somos capazes de controlar. Uma das ideias do filme se encaixa
diretamente nesta disciplina: precisamos conhecer e dominar as ferramentas para não
sermos dominados por elas.

Saiba Mais!

Filme 2001: Uma Odisseia no Espaço.

Este filme fornece uma visão da ascensão da raça humana até o futuro, que pode
ser considerado próximo da época atual.

KUBRICK, Stanley. 2001: Uma Odisseia no Espaço (2001: A Space Odissey).


Direção: Stanley Kubrick. EUA, 1968. 142 min. Trailer disponível em:
<https://www.youtube. com/watch?v=PV9HG2sfROk>. Acesso em: 16 abr. 2014.

Fundamentos Teóricos: Desafios para o Gestor Contemporâneo

Esta disciplina apresenta ferramentas, técnicas e metodologias importantes para auxiliar na


gestão das organizações. Iremos aplicá-las na gestão da qualidade, de projetos, dos sistemas de
informação, da estratégia, da negociação e até da comunicação.

Vivemos em uma época de mudanças, incertezas e de grande concorrência entre as empresas. Por
isso, administrar uma empresa é um gigantesco desafio para os gestores. A ênfase da gestão deve
estar relacionada ao desenvolvimento da empresa, com destaque à lucratividade, competividade e
solidez. Para isso, deve-se dominar uma série de ferramentas, recursos e processos. A gestão visa,
em um sentido geral, à eficiência e à eficácia de processos para a melhoria da qualidade dos
produtos. Já a gestão moderna tem a missão de aprofundar essa perspectiva em termos de
competitividade no mercado. Uma organização moderna deve ser capaz de inserir em sua estratégia
processos de aprendizado e mudança, incorporando iniciativas de melhoria contínua
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no desenvolvimento de produtos. O conjunto de esforços da gestão, incluindo a gestão
estratégica, exige planejamento e execução vinculados a algum projeto.

Todos os termos anteriores grafados em negrito são recorrentes na literatura da gestão e irão aparecer
em nossas discussões ao longo das aulas, quando trataremos de ferramentas de gestão. Alguns deles
aparecerão a seguir e serão depois retomados e aprofundados em aulas futuras.

Eficácia e Eficiência

As ferramentas que estudaremos buscam elevação da eficiência e da eficácia das organizações.


Eficácia significa atingir os resultados planejados, já eficiência significa consumir menos recursos.
Por exemplo, uma empresa planeja elevar seu faturamento em 15% nos próximos três meses.
Passado esse período, a empresa cumpriu com o objetivo, portanto foi eficaz. Mas terá sido
eficiente? Duas empresas A e B pretendem elevar em 15% o faturamento em três meses.
Passado esse período, ambas conseguem alcançar o objetivo, mas a empresa A gastou metade
do valor que a empresa B gastou em marketing. Assim, ambas foram eficazes, mas a empresa A
foi mais eficiente do que a empresa B.

Veja outro exemplo de aplicação, agora na área de Tecnologia da Informação (TI). Estudos
mostram que investir esforços ao projetar e implementar um sistema é uma opção mais eficaz em
termos de custos. Em contrapartida, é menos eficiente acrescentar funcionalidades a um sistema
depois que ele foi entregue, por conta da necessidade de compreender o sistema existente e de
ter de analisar o impacto das mudanças no sistema. É de Peter Drucker a famosa frase: “a
eficiência consiste em fazer certo as coisas e a eficácia consiste em fazer as coisas certas”.

Missão, Visão e Valores Associados a uma Organização

A missão de uma organização se refere ao que ela deve realizar, à razão de ser de sua criação:
diz respeito aos compromissos e deveres que deve cumprir.

Exemplos de missões de alguns gigantes da tecnologia:

• Missão da Microsoft: “Permitir às pessoas e empresas, em todo o mundo, a concretização do


seu potencial”.

• Missão do Google: “A missão do Google é organizar as informações do mundo e torná-las


mundialmente acessíveis e úteis”.

Ao nos referirmos à Visão e aos Valores, estamos falando de rumos que sinalizam o que a
organização deseja ser, uma espécie de síntese dos objetivos que esta busca alcançar. A Visão e
os Valores de uma empresa refletem também o alvo a ser objetivado, tanto pelos esforços
individuais quanto pelos esforços das equipes e pela alocação dos recursos.

Note que Visão exige revisão, deve ser clara, abrangente e detalhada e, por ser desafiadora e
inspiradora, deve ser compartilhada.

O texto a seguir foi extraído do site da IBM e oferece uma ideia dos valores com os quais a marca
deseja se associar:

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Os IBMistas elegeram, juntos, os três valores que podem orientá-los em
tudo o que fazem:

I. Dedicação ao sucesso de cada cliente.

II. Inovação que faz a diferença para nossa companhia e para o mundo.

III. Confiança e responsabilidade pessoal em todos os relacionamentos.

(IBM, 2014)

Em resumo, as declarações estratégicas Missão, Visão e Valores dão uma ideia junto à sociedade
de como uma marca se posiciona, o que visa e o que oferece. Todos esses elementos
combinados conferem valor a uma empresa. Observe o fluxo da figura 1.1:

Figura 1.1 Declarações estratégicas: missão, visão e valores.

Fonte: Adaptado de Baldwin (2008)

Saiba Mais!

Filme: Os Estagiários.

Este filme evoca os valores de uma empresa (Google), que aparecem no processo
de seleção de novos funcionários. Os protagonistas precisam se filiar a esses
valores para serem aprovados.

LEVY, Shawn. Os Estagiários (The Intership). Direção: Shawn Levy. EUA, 2013. 119
min. Trailer disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=K8NRow7dC84>.
Acesso em: 16 abr. 2014.

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Estratégia e Tática

Como já dissemos, o sucesso das organizações pressupõe o aumento do faturamento,


crescimento e solidez. Para isso, é necessário que os gestores tenham Estratégia para
conseguirem cumprir suas missões.

Estratégia significa um caminho a ser executado para se alcançar um objetivo. Trata-se de uma
espécie de ligação entre os objetivos e os planos operacionais. Já a Tática, outro nome
frequentemente associado à estratégia, corresponde a um ou mais elementos que compõem a
estratégia.

É comum transpor e adaptar estratégias e táticas utilizadas em manobras militares para a área de
gestão. Pense que, embora não seja uma guerra, tanto no mundo dos negócios quanto no
esporte, por exemplo, existem confrontos entre “guerreiros” em um campo de batalha.

Pode-se citar como exemplo a disputa pelos clientes com as empresas concorrentes, já que a
conquista de novos clientes pode significar vencer a guerra contra o “não consumo” de algum
produto ou serviço. Metas muito elevadas também demandam “batalhas” internas e externas para
serem alcançadas. Além disso, a instalação de uma nova tecnologia é também uma “batalha”,
assim como a troca abrupta de uma tecnologia por outra.

Saiba Mais!

Livro: A Arte da Guerra.

O livro A Arte da Guerra foi escrito no século IV a.C. e, desde então, permanece
como referência em estudos sobre estratégia. Veja uma passagem:

Lembre-se dos nomes de todos os oficiais e subalternos. Inscreva-os


num catálogo, anotando-lhes o talento e suas capacidades individuais, a
fim de aproveitar o potencial de cada um. Quando surgir oportunidade aja
de tal forma que todos os que deves comandar estejam persuadidos que
seu principal cuidado é preservá-los de toda desgraça. (TZU, 2002)

Um tema importante surge quando combinamos “gestão” com “estratégia”: a Gestão Estratégica.
Gestão Estratégica tem como ponto central o plano estratégico da organização, que deriva da sua
missão, dos seus valores e da sua visão, que aqui reaparecem. Uma representação para isso está
na figura 1.2.

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Figura 1.2 Plano estratégico derivado das declarações estratégicas: missão, valores e visão.

Fonte: Adaptado de Baldwin (2008)

Qualidade, Metas e Objetivos

Muitas ferramentas de gestão buscam qualidade, porém qualidade é um conceito difícil de definir.
Geralmente, está associado à satisfação de clientes e à obediência a normas técnicas.

Assim, qualidade possui tanto dimensões objetivas, mensuráveis, como também subjetivas, que
variam da percepção de uma pessoa para outra.

Por exemplo: qual veículo possui mais qualidade? Um veículo popular ou um veículo de luxo?

Figura 1.3 Comparação entre a qualidade de um veículo popular e de um veículo sofisticado.

É difícil responder a essas questões, pois a resposta, afinal, depende do que consideramos
qualidade.

Esqueça um pouco a ideia de que quanto mais caro, melhor é o produto. Ao contrário, o custo da
qualidade frequentemente está associado aos defeitos do produto, e não aos recursos
necessários para a sua aquisição; essa é uma das lições dos modelos de qualidade.

O estatístico americano William Edwards Deming (1900-1993), pioneiro em estudos sobre qualidade,
desenvolveu a ideia de metas de qualidade nas empresas, que enriquece muito nossa discussão. Uma
das ideias centrais é que, em lugar de procurarmos exclusivamente “aspectos positivos” de
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um serviço ou de um produto, deveríamos nos preocupar com a ocorrência de “aspectos
negativos”, isto é, com a frequência com que ocorrem defeitos e com os custos para repará-los.
Vale lembrar que Deming se referia a peças produzidas em fábricas.

Antes de continuarmos, porém, precisamos lembrar o que são Metas e o que são Objetivos:
metas são passos que devem ser percorridos para se atingir um objetivo maior. Por exemplo, o
objetivo do time é vencer o jogo; já as metas correspondem a fazer gols.

Para Deming, devemos considerar dois tipos de metas de qualdade: metas para manutenção da
qualidade e metas para melhoria da qualidade (BALDWIN, 2008).

Veja um exemplo de meta para manutenção da qualidade:

• Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal.

Agora, veja um exemplo de meta para melhoria da qualidade:

• Reduzir o desperdício de 100 unidades para 90 unidades em um mês, ou ainda, aumentar a


produtividade em 15% até dezembro.

Uma fórmula genérica nos ajuda a pensar a qualidade em termos numéricos:

Aqui, frequência das deficiências pode ser número de defeitos, número de erros, horas de
repetição de trabalho, custo em dinheiro da má qualidade etc. Enquanto oportunidade para defi-
ciências aparecerem pode ser o número de unidades produzidas, o total de horas trabalhadas, o
valor em dinheiro das vendas etc.

Por exemplo, se eu fabrico parafusos, posso aplicar essa fórmula para obter um indicador de
qualidade das peças que fabrico.

Se eu encontrar 50 peças com defeito em um lote de 1000 peças, tenho uma relação de 50/1000
= 5 % (cinco por cento), isto é, cinco peças em cada 100 apresentam defeito.

Parece bom, não é mesmo?

Alguns parafusos saem da linha de produção com defeito.

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Figura 1.4 Peças com defeito em um conjunto de peças fabricadas.

Na verdade, também não sabemos se essa é uma boa performance de qualidade.

Pode ser um resultado bastante ruim, dependendo das normas de qualidade vigentes, do índice que a
concorrência consegue alcançar, do custo de ter que fabricar novamente 50 peças (retrabalho), ou até
do recall que será preciso fazer para recolher as peças defeituosas e substituí-las, o que pode gerar
um prejuízo muito maior com a perda da confiança dos clientes em relação aos produtos que fabrico.

Note também que, se alterarmos a metodologia que identifica defeitos nas peças, a taxa pode
mudar para mais ou para menos.

A busca por qualidade pode implicar mudanças no processo de fabricação dessas peças.

Mas será que existem fórmulas para tudo que se refere à qualidade e será que podemos aplicar fórmulas
como no exemplo dos parafusos? A resposta é não, e veremos melhor o motivo disso no futuro.

Vamos sintetizar, por enquanto, que qualidade está relacionada a um conjunto de características
contidas em um produto ou em um serviço que atende e, por vezes, supera as expectativas dos
clientes. A noção de qualidade engloba qualidade interna, preço adequado, prazo adequado e
serviços de pós-venda ou pós-transação adequados.

Retomaremos nas próximas aulas o assunto qualidade, estudando ferramentas e técnicas que
nos ajudam a gerir qualidade.

Projetos

Nas empresas é comum que os colaboradores estejam vinculados a projetos. Um projeto


geralmente é definido como sendo um empreendimento temporário conduzido para criar um
produto ou serviço único. Assim, um projeto possui prazo para começar e para terminar e tem
objetivos bem definidos. Isso faz de um projeto algo diferente de um sonho, de uma vontade (claro
que sonhos e vontades são combustíveis para muitos projetos).

Um exemplo fantástico de projeto é a Muralha da China que, estima-se, levou mais de 1500 anos
para ser construída.

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Feita de tijolos de barro, a muralha servia como depósito e abrigo militar.

Gestores de projetos precisam estar preparados para mudanças que ocorrem frequentemente em
seus projetos. Isso porque as mudanças afetam o equilíbrio entre as restrições comuns a qualquer
projeto: o prazo, os custos e a qualidade. Se for alterada ou modificada uma das três restrições,
provavelmente as outras duas restrições serão afetadas.

Veja as ilustrações sobre isso:

Tabela 1.1 Fatores que afetam um projeto.

Fonte: Adaptado de Amaral (2004)

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A grande questão é: como gerenciar projetos de forma a obter maior qualidade, menor custo e em
menor prazo?

Obviamente não há milagre, mas existem técnicas, modelos e ferramentas que ajudam a
encontrar a solução mais adequada. O fascinante tema da gestão de projetos será também
abordado em nossas próximas aulas.

Planejamento e Retrabalho

Junto à ideia de projetos está também a noção de Planejamento. Planejar significa estabelecer
objetivos e meios para se alcançar os objetivos traçados.

Ao falar de sucesso e fracasso de projetos e de sua relação com planejamento e mudanças,


lembramos das primeiras expedições daqueles que se aventuraram no continente gelado do Polo
Sul. No início do século XX, dois exploradores, o inglês Robert Scott e o norueguês Roald
Amundsen, lideraram expedições que disputavam entre si para ver qual conseguiria chegar
primeiro ao Polo Sul. Um deles, Amundsen, foi bem sucedido, ganhando toda fama e glória. Mas o
outro, Scott, encontrou a morte naquela região desolada e fria.

Por que isso aconteceu?

Talvez Scott tenha falhado em estimar as mudanças no clima ou em alocar as provisões necessárias.
Assim, a falha de planejamento custou sua própria vida.

Na foto, vemos os pioneiros na exploração da Antártida: a equipe de Amundsen, que venceu a


aposta sobre quem chegaria primeiro ao Polo Sul.

Figura 1.7 Expedição de Amundsen.

Fonte: Amundsen’s Expedition (1912)

As empresas, quando falham no planejamento de seus projetos, têm, por exemplo, o retrabalho
(ter que produzir novamente) ou o recall (necessidade de convocar clientes para o reparo no
produto), o que pode implicar grandes prejuízos.

Para evitar o retrabalho, precisamos planejar melhor o projeto antes de começar a desenvolvê-lo.
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Aqui, a ideia mais importante é a seguinte: planejar melhor é muito mais interessante do que o
retrabalho, simplesmente porque o retrabalho é mais caro e mais complicado do que empreender
um melhor planejamento no início do projeto.

A figura mostra uma escada impossível de subir. Este é um erro de planejamento e de execução
de projeto, que certamente vai levar ao retrabalho.

Figura 1.8 Escada.

Mas como podemos planejar melhor? Mais uma vez estamos falando de técnicas e de
ferramentas que estudaremos mais adiante.

Ferramentas e o Movimento Ludista

As ferramentas e as técnicas nesta disciplina terão sentidos bastante amplos: uma teoria, um modelo,
umafórmulaouumtipodediagramaougráficomuitorepresentativo.Veremostambémsoftwaresgerais e
específicos. É bom lembrar que o domínio das ferramentas e das técnicas exige, além de habilidade e
conhecimento da própria ferramenta, muita paciência, poder de análise e também criatividade. Ao
estudar as ferramentas ao longo da história, ou a evolução da técnica na sociedade, surge uma série
de questões interessantes. Por exemplo:

O que define que uma técnica seja superior às outras? Que grupos serão privilegiados ou
prejudicados pelo uso de uma determinada técnica?

A história registra muitos casos de confrontações violentas quando novas tecnologias são
introduzidas.

No início do século XIX, um movimento operário denominado ludismo era contrário à


mecanização do trabalho, proporcionada pela Revolução Industrial. Além do risco do desemprego,
causado pela adoção crescente das máquinas, o movimento também protestava contra as
péssimas condições de trabalho dos operários naquela época. Ainda hoje, as pessoas que se
opõem às novas tecnologias às vezes são chamadas, pejorativamente, de ludistas.

Antiga gravura que mostra dois ludistas destruindo uma máquina de tear em 1812.

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Figura 1.9 Gravura que representa operários contra as máquinas no movimento denominado ludismo.
Fonte: Sunde (1812)

Aprender a usar criativamente as ferramentas e até criar ferramentas novas é o caminho para não
sermos dominados por elas, não é mesmo?

Os modelos, as ferramentas e as técnicas que veremos inspiram continuamente novas


abordagens e são adotados por organizações no mundo inteiro.

Lei de Murphy: Nossa Primeira Ferramenta de Gestão

Para alguns autores, a Lei de Murphy é uma ferramenta de planejamento que deve ser levada a
sério.

Vamos ver como isso começou.

Existem muitas versões para a origem da Lei de Murphy. Uma das versões conta que em um dos
laboratórios da NASA, em 1949, o responsável pelos testes de novos foguetes era o engenheiro
Edward A. Murphy.

O objetivo de seu trabalho era testar a tolerância humana à aceleração, que consistia em colocar uma
pessoa em uma espécie de cápsula, impulsionada por foguetes propulsores, que corria em um trilho no
solo. Tratava-se de um experimento perigoso, complicado e caro: 16 medidores de aceleração
precisavam ser instalados em diferentes partes do corpo do piloto que seria submetido ao teste de
propulsão. Existiam duas maneiras de colocar os sensores: a certa e a errada. Um técnico instalou
todos os 16 sensores de maneira errada e, dessa forma, não foi possível medir coisa alguma. Com o
fracasso do experimento, Murphy proclamou pela primeira vez sua famosa lei.

A Lei ou as Leis de Murphy nos alertam quanto à necessidade de dar atenção a todos os detalhes
de nossos planejamentos, e ao mesmo tempo, nos lembram da importância de considerar os
riscos e as probabilidades envolvidas em um projeto. Se deixadas à própria sorte, as coisas
podem se complicar bastante.

Alguns exemplos de Leis de Murphy nas áreas de Administração, tecnologia e tempo:


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• Toda solução cria um novo problema.

Seja qual for o resultado, haverá sempre alguém para:

• Interpreta-lo mal.

• Alegar que já tinha previsto tudo em seu último relatório.

• A informação que obriga a uma mudança radical no projeto sempre chega ao projetista depois
do trabalho terminado, executado e funcionando maravilhosamente (também conhecida como
síndrome do “poxa, mas só agora me avisam!”).

• Tudo leva mais tempo do que o tempo de que você tem disponível.

Como vimos, a disciplina Tecnologias de Gestão é rica de assuntos e também divertida. Não
deixe de estudar todos os materias disponíveis no Ambiente Virtual. Até a próxima!

Ferramenta: a ferramenta corresponde a qualquer instrumento que se utiliza para a realização de


um trabalho. As ferramentas que operam em uma máquina são chamadas máquinas-ferramenta.
Pequenas ferramentas a motor assemelham-se tanto a ferramentas de mão como a máquinas-
ferramenta. Os dois principais tipos de ferramentas são as ferramentas para trabalho em madeira
e as ferramentas para trabalho em metal.

Projeto: um projeto é um empreendimento temporário, conduzido para criar um produto ou um


serviço único. Por isso, atenção: um projeto é diferente de um processo contínuo. Por exemplo,
um sapato que compramos na loja é resultado de um processo contínuo de produção, mas no
passado ele foi um projeto.

Tecnologia: a palavra tecnologia vem do grego tekhne, que significa “técnica, arte, ofício”,
juntamente com o sufixo –logia, que significa “estudo”. Assim, tecnologia, como uma espécie de
“estudo da técnica”, corresponde a um conjunto organizado de conhecimentos empregados na
produção de bens e serviços.

Instruções:

Agora chegou a sua vez de exercitar seu aprendizado. A seguir, você encontrará algumas
questões de múltipla escolha e dissertativas. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se
para o que está sendo pedido.

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Questão 1

Figura 1.10 Accidents with Container Ships.

Fonte: Containershipping (2014)

A figura apresenta o resultado do carregamento de containers em uma embarcação.

Marque a alternativa correta que explica o que poderia ter levado a essa situação:

a) Falha no projeto da embarcação.


b) Problemas de qualidade de fabricação dos containers.
c) Eficácia no processo de carregamento dos containers na embarcação.
d) Falha no planejamento do carregamento dos containers na embarcação.
e) Eficiência no processo de carregamento dos containers na embarcação.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 2:

Analise o seguinte gráfico e observe como a capacidade muscular das pessoas cai com o avanço
da idade. Em seguida, assinale a alternativa correta:

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Tabela 1.2 Capacidade Muscular versus Envelhecimento.

Fonte: Disponível em: <http://revistao2.uol.com.br/mostramateria.asp?IDmateria>. Acesso em: 20 maio


2014.

a) Com o passar dos anos, as pessoas vão perdendo a capacidade muscular, mas a
atividade física pode desacelerar o processo e é melhor que comece a partir dos 40 anos.
b) A capacidade muscular aumenta depois dos 40 anos.
c) Quanto mais tarde se inicia a atividade física, melhores são os resultados.
d) Quanto mais cedo se inicia a atividade física, piores são os resultados.
e) Com o passar dos anos, as pessoas vão perdendo a capacidade de realizar atividade
física e por isso a capacidade muscular cai.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 3:
Podemos dividir o ciclo de desenvolvimento de um produto de diversas maneiras, por exemplo, nas
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fases de Concepção, de Projeto e de Reprojeto. Normalmente, os custos da fase de Concepção
são muito menores do que os custos da fase de Reprojeto.

Observe atentamente e compare na figura a seguir dois modelos de desenvolvimento de navios


em dois estaleiros: em um estaleiro britânico e em um estaleiro japonês. Considere que os
estaleiros produzam navios bem semelhantes em um mesmo prazo.

Tabela 1.3 Melhor estaleiro.

Fonte: Adaptada de CEGP – Fundação Carlos Alberto Vanzolini -

Curso de Especialização em Gestão de Projetos.

Com base no que estudamos nesta aula e nas informações dos gráficos, podemos afirmar que:
a) O modelo do estaleiro britânico é mais interessante porque produz um navio mais
rapidamente.
b) O modelo do estaleiro japonês é menos interessante porque se dedica à fase de
Concepção, que consome muito mais recursos.
c) O modelo do estaleiro japonês é superior porque investe mais na fase de Concepção
e, por isso, tem que investir menos na fase de Retrabalho, que é mais cara.
d) O modelo do estaleiro britânico investe menos recursos na fase de Concepção e, por
isso, é mais interessante do que o modelo japonês.
e) O modelo do estaleiro britânico é superior porque investe mais na fase de Projeto.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

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Questão 4:

Sobre medidas de qualidade e percepção do cliente, leia o seguinte relato:

“Um jornalista inglês, visitando um parque de diversões da Disney, mediu como seu tempo era
gasto. Ele chegou aos seguintes dados:

Esperando em filas: 110 minutos.

Caminhando entre as atrações: 48 minutos.

Nas atrações: 32 minutos.”

O jornalista criou uma métrica baseada no tempo para aferir a qualidade do serviço do parque de
diversões. Talvez, com essas medidas, ele consiga comparar diferentes parques de diversões ao
redor do mundo.

Porém, será que o fator “duração de tempo” que o jornalista utilizou é suficiente para medir a
qualidade dos serviços do parque? Se essa medição fosse trocada por entrevistas na saída do
parque de diversões, a avaliação da qualidade do serviço do parque, fundamentada na percepção
de qualidade por parte dos usuários, seria garantida?

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 5:
Um equipamento de fotocópia começa a apresentar defeito em uma gráfica, e o funcionário
responsável chama o serviço de atendimento da empresa especializada que forneceu o equipamento.
Em duas horas, o aparelho é retirado e, no dia seguinte, outro equipamento é colocado no lugar do
primeiro. No dia subsequente, o equipamento volta do conserto e é desfeita a troca.

Discuta se o serviço de atendimento a esse cliente foi eficiente e/ou eficaz nas seguintes situações:

Situação I - Isso aconteceu uma única vez nos últimos seis meses.

Situação II – Isso aconteceu doze vezes nos últimos dois meses, e sempre ocorre o mesmo defeito.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Nessa primeira aula, vimos que a disciplina Tecnologias de Gestão compreende as ferramentas, os
modelos e as técnicas voltadas para as áreas de qualidade, de projetos, de inteligência de negócios,
de sistemas de informação e de comunicação. Passamos por alguns conceitos que formam a base
necessária para nossos estudos: vimos noções relacionadas à eficiência e eficácia, além da
caracterização de estratégia, tática, missão, visão, valores, qualidade, projetos e planejamento.

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As ferramentas de gestão que estudaremos nas próximas aulas envolvem todos esses conceitos.
Por exemplo, são as ferramentas de projetos que sugerem como planejar melhor, para que se
busque sucesso no cumprimento dos objetivos do projeto. São, do mesmo modo, as ferramentas
de qualidade que permitem reduzir o retrabalho e atender às expectativas técnicas e dos clientes.
Assim como os estudos de Qualidade nos ensinam, procuraremos fazer sempre o melhor e, para
isso, contaremos com o apoio das ferramentas de gestão.

Bons estudos!

AHAZAN. The Great Wall of China at Mutianyu. set. 2004. Disponível em: <http://commons.wikime-
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AMARAL, J. A. A. Modelos para Gestão de Projetos: como utilizar adequadamente conceitos,


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03.ibm.com/press/br/pt/ background.wss>. Acesso em: 26 maio 2014.

JURAN, J. M. A Qualidade Desde o Projeto. São Paulo: Thomson, 1992.

KUBRICK, Stanley. 2001: Uma Odisseia no Espaço (2001: A Space Odissey). Direção: Stanley
Kubrick. EUA, 1968. 142 min. Trailer disponível em: <https://www.youtube.com/watch?
v=PV9HG2sfROk>. Acesso em: 16 abr. 2014.

LEVY, Shawn. Os Estagiários (The Intership). Direção: Shawn Levy. EUA, 2013. 119 min. Trailer
disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=K8NRow7dC84>. Acesso em: 16 abr. 2014.

MAEX, D. O Poder dos Números. São Paulo: Saraiva, 2013.

SUNDE, Chris. FrameBreaking. 1812. Disponível em: <http://commons.wikimedia.org/wiki/


File:FrameBreaking-1812.jpg?uselang=pt-br>. Acesso em: 26 maio 2014.

TZU, Sun. A arte da guerra. São Paulo: Sapienza, 2002.

© DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da Anhanguera Educacional.
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Questão 1:

Resposta correta: Alternativa D. Toda atividade deverá ser planejada antes de ser realizada,
evitando o retrabalho, os acidentes ou o recall.

Questão 2:

Resposta correta: Alternativa A. Com o decorrer da idade, o corpo tem a sua capacidade
muscular diminuída e, para desacelerar tal processo, deve-se iniciar a realização de atividade
física a partir dos 40 anos, visando a melhoria da qualidade de vida.

Questão 3:

Resposta correta: Alternativa C. Verifica-se que o modelo japonês despende maior tempo na
concepção de um produto, a fim de evitar o retrabalho ou o recall, diferente do modelo britânico,
que concebe mais rápido, entretanto, com elevado índice de retrabalho.

Questão 4:

Padrão de resposta: O termo qualidade apresenta diferentes concepções de acordo com o


sujeito que a analisa, podendo, assim, ser a impressão direta, ao ver parafusos quebrados ou
tortos, ou indireta, quando indagamos a uma pessoa se um determinado produto tem qualidade.
Quando envolve percepções das pessoas, a qualidade pode ser muito difícil de ser avaliada. As
entrevistas parecem ser uma boa ideia, mas mesmo assim pode haver problemas. Por exemplo,
se chovesse, muitos brinquedos estariam desligados, gerando a insatisfação dos usuários.

Questão 5:

Padrão de resposta: Há a aplicação direta do conceito de eficiência e eficácia, sendo que a


eficiência pode ser compreendida como ação que visa atingir os resultados planejados, e a
eficácia é tida como o menor consumo possível de recursos para o êxito da ação. Portanto:

Na situação I, o serviço foi eficiente (realizado com rapidez) e eficaz (a solução foi encontrada).

Na situação II, o serviço tem se mostrado eficiente (realizado com rapidez), mas nada eficaz (não
soluciona o problema).

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Tecnologias de Gestão
Tema 2: Ferramentas de Qualidade – Parte 1
Autor: Ronaldo Barbosa
Como citar este material:
BARBOSA, Ronaldo. Tecnologias de Gestão: Ferramentas de Qualidade. Caderno de Atividades. Valinhos:
Anhanguera Educacional, 2014.

Ferramentas de qualidade se enquadram em um contexto maior de filosofia de qualidade nas


empresas. Um exemplo de filosofia da qualidade aparece quando estudamos a introdução dos
primeiros veículos japoneses no mercado norte-americano. Domingos (2009) conta que, em 1959,
o modelo Crown (Figura 2.1) fazia grande sucesso no Japão, e a Toyota resolveu lançá-lo nos
Estados Unidos. O lançamento foi um desastre, pois, em alguns meses, o veículo ficou famoso
por apresentar uma série de defeitos e limitações, virando quase motivo de piada entre os
consumidores americanos.

Figura 2.1 Crown: sucesso no Japão, fracasso inicial nos Estados Unidos.

Fonte: Toyota Crown RS-L, 1958. Disponível em: <http://www.forum-auto.com/automobile-pratique/


discussions-libres/sujet385459-140.htm>. Acesso em: 26 maio 2014.

Um dos executivos japoneses sugeriu à matriz da Toyota, no Japão, que cancelasse a exportação de
novos veículos porque a marca poderia se queimar para sempre na América. Para sua surpresa, a
matriz não concordou e enviou a seguinte resposta, que dá uma ideia dos valores da Toyota:
“A oportunidade é excepcional. Temos a melhor pesquisa de produto:
algumas centenas de Toyotas rodando pelos Estados Unidos. Eles estão
nos envergonhando, sim, mas também apontando as falhas nas palavras do
próprio consumidor americano. Aqui, no Japão, temos engenheiros
humilhados que não descansarão enquanto não resgatarem a imagem de
competência provisoriamente abalada. Vamos prosseguir.” (DOMINGOS,
2009, p. 165)
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Tecnologias de Gestão | Tema 2

O objetivo da matriz era identificar as causas do insucesso para evitar novo tropeço no futuro.
Depois de meses de análises, levantamentos e entrevistas, a Toyota chegou à conclusão de que
o produto não fez sucesso nos Estados Unidos por três razões principais:

1. O veículo foi projetado para ruas estreitas, curtas e sinuosas do Japão: não aguentava as
longas vias expressas americanas.

2. O Crown foi desenvolvido para a estatura do cidadão japonês; já para o americano alto típico, o
espaço interno era muito limitado.

3. Mesmo para adquirirem o segundo automóvel, os americanos optavam por marcas que
transmitiam confiança de qualidade e assistência técnica.

Com base nestas conclusões, a equipe Toyota passou a desenvolver produtos especialmente para o
mercado americano. Nos anos seguintes, lançou o modelo Corolla, que até hoje é o veículo mais
comercializado nos Estados Unidos. Entre as inúmeras lições que podemos extrair dessa história
relacionadas à marca Toyota estão as seguintes: errar mas saber aprender com os erros; respeitar as
preferências e os hábitos dos consumidores locais quando se inicia em um novo mercado; olhar a
cadeia produtiva como um todo; priorizar a qualidade valorizando a opinião dos clientes.

O assunto qualidade está sujeito a muitas interpretações que podem levar a desajustes, fraudes e
riscos (VALERIANO, 2005). Por este motivo, optamos por iniciar a discussão utilizando algumas
definições técnicas.

Algumas Definições Técnicas

Existem definições rigorosas de qualidade aceitas internacionalmente, inclusive com participação


da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Segundo a NBR ISO 9000:20001,
entende-se por qualidade o “grau no qual um conjunto de características inerentes que satisfaz a
requisitos”.

Inerente significa “uma característica permanente”, isto é, a característica está presente e pode
ser observada no produto. Já um requisito é uma “necessidade ou expectativa que é expressa
geralmente de forma implícita ou obrigatória”. Requisitos podem ser requisitos funcionais,
aqueles cujo “desempenho fixado ou desejado pelo usuário ainda que auxiliado por técnicos” ou
requisitos técnicos, isto é, requisitos “decorrentes de requisitos funcionais que devem ser
inerentes ao produto, de forma a atender o cumprimento dos requisitos funcionais”. Chama-se
conformidade de um produto ou serviço a “característica de atendimento a um requisito” e,
inversamente, chama-se não conformidade a um produto ou serviço o “não atendimento a um
requisito”. A não conformidade exige um processo de correção.

1
Todas as definições técnicas apresentadas entre aspas nesta seção foram extraídas desta norma.
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Correção, por sua vez, corresponde à “ação para eliminar uma não conformidade identificada”.
Ações de correção podem ser ações preventivas que visam “eliminar a causa de uma potencial
não conformidade” ou ações corretivas que visam “eliminar a causa de uma não conformidade
identificada”.

Importância da Qualidade em Produtos e Serviços

Um longo caminho foi percorrido pelas empresas até chegarmos a uma noção avançada de
qualidade, como temos atualmente. Se pensarmos na importância da qualidade em termos de
economia dos países, podemos indagar:

• Qual a relação da qualidade em produtos e serviços com o desenvolvimento da economia?

• Qualidade em produtos significa progresso econômico?

As respostas são: se melhoramos a qualidade do que as empresas produzem, conseguimos


diminuir os custos; com isso, aumentamos a produtividade, baixamos os preços e expandimos os
mercados. É um ciclo virtuoso que empurra o país para o desenvolvimento!

Quem disse mais ou menos isso foi William Edwards Deming em um contexto importante. Deming
era consultor de qualidade no Japão após a 2ª Guerra Mundial, época em que a economia
japonesa, ainda arrasada, lutava para se recuperar. Outro nome importante é Joseph Juran,
também designado para apoiar o esforço de recuperação japonês no pós-guerra.

Graças em grande parte a esses dois consultores americanos, Deming e Juran, o Japão tornou-se
exportador de inovações na área de tecnologia de ponta e de programas de qualidade. Ainda hoje
os principais prêmios de qualidade no Japão levam o nome desses autores, considerados mestres
pioneiros da qualidade.

William Edwards Deming

Fonte: <http://www.fr-deming.org/whoised.html>. Acesso em: 23 maio 2014.


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Deming (1900-1993) era estatístico, consultor de empresas e desenvolveu conceitos para gestão
e qualidade associados a cálculos e à matemática. É considerado o pai do movimento da
qualidade total e de muitas práticas modernas de gerenciamento.

Deming relacionava qualidade a métricas, números e estatísticas; por isso, devem-se a ele
estudos clássicos sobre qualidade envolvendo gráficos, tabelas e fórmulas matemáticas. O
computador nos ajuda bastante neste quesito.

Saiba Mais!
Conhecendo melhor a obra e as principais ideias de William Deming

Leia um artigo que analisa os princípios de sua filosofia:

FARIA, Caroline. Quatorze Princípios de Deming. Infoescola. Disponível em: <http://


www.infoescola.com/administracao_/quatorze-principios-de-deming/>. Acesso em:
26 maio 2014.

Assista também ao vídeo Gestão da Qualidade - Deming (Ciclo PDCA), que aborda
a contribuição de Deming para a gestão da qualidade. Disponível em:
<www.youtube. com/watch?v=zt18aend0Bw>. Acesso em: 26 maio 2014.

Gráficos e Melhoria Contínua da Qualidade

Vamos ver alguns outros gráficos (Figuras 2.2 e 2.3) famosos que nos reportam à qualidade.

Figura 2.2 Busca da melhoria de qualidade (Tempo versus Desempenho).

O eixo X representa o tempo, o eixo Y representa o desempenho de um processo. Vamos pensar no


serviço de atendimento de call center de uma empresa. À medida que passa o tempo, por exemplo, em
um espaço de vários meses, o desempenho do processo aumenta, pois mais pessoas são atendidas.
Mas este aumento não é uniforme, visto que existem períodos em que o desempenho se acelera mais
do que outro e intervalos em que o desempenho se mantém constante. Note também que o eixo X
cresce até o infinito, e a curva do gráfico fica pontilhada a partir de certo ponto no
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tempo. Isso quer dizer que a busca por melhoria prossegue e jamais termina.

Em lugar de elevar o desempenho, podemos pensar também que a melhoria contínua significa
errar menos. Se peças são fabricadas, espera-se que no final da linha de pordução menos peças
tenham defeitos. Assim, a melhoria da qualidade visaria o “zero defeito”.

Figura 2.3 Busca da melhoria de qualidade (Tempo de espera em filas versus Custo da má qualidade).

Este gráfico também expressa qualidade, mas em termos de ocorrência de defeitos. O eixo X
representa o tempo de espera em filas, por exemplo, e o eixo Y representa o prejuízo que isso
gera. Em um aeroporto, quanto maior o tempo de espera para ser atendido, maior a insatisfação
do cliente com relação à empresa aérea. Podemos considerar filas também para as pessoas
receberem serviços médicos: trabalhadores afastam-se dos seus postos de trabalho ao custo de
diminuirem a produtividade.

Os dois gráficos apresentados mostram a busca da melhoria de qualidade. Note que tanto a
ascensão quanto a queda das curvas nos dois gráficos não são uniformes, pois há períodos de
aceleração ou de desaceleração e de estabilidade. Os períodos de aceleração podem estar
ligados a programas de melhoria de qualidade, conforme veremos mais adiante.

Saiba Mais!
Conheça mais sobre os diferentes tipos de gráficos

Exemplos simples de gráficos de linhas, colunas, setores podem ser analisados em:

BARBOSA, Ronaldo. Gráficos. Disponível em: <http://dinobrasilis.pro.br/parte3.pdf>.


Acesso em: 26 maio 2014.

Acompanhe também um tutorial que explica como gerar e quais são os principais
tipos de gráficos: <https://drive.google.com/file/d/0B1lfOtr2UH-EdTRnMjM1Vkx1TXc/
edit?usp=sharing>.

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Joseph Juran (1904-2008) e a Trilogia da Qualidade

Fonte: <http://www.juran.com/>. Acesso em: 26 maio 2014.

Outro mestre da qualidade foi Joseph Juran (1904-2008). Ele investigou a fundo o gerenciamento
da qualidade, quais seriam os passos para se desenvolver o produto e onde entrariam os clientes.
Juran é conhecido também como um dos pioneiros na discussão sobre a satisfação dos clientes
nas questões de qualidade.

A Trilogia de Qualidade de Juran é uma espécie de tratamento geral recomendado para a


gerência de qualidade em qualquer área, pois muitos programas de qualidade são derivações da
Trilogia de Juran. O modelo inclui três etapas: Planejamento da Qualidade - Controle da
Qualidade - Melhoramento da Qualidade. Vamos entendê-las.

Etapa 1 - Planejamento da Qualidade. Nesta etapa, entram os processos: estabelecer metas;


identificar clientes e determinar suas necessidades; desenvolver características dos produtos que
atendam às necessidades dos clientes; desenvolver processos capazes de produzir as
características no produto; estabelecer controles do processo; transferir os planos para as forças
operacionais que devem executar os processos e produzir os produtos.

Etapa 2 - Controle da Qualidade. Nesta etapa, entram os processos: tratar da execução dos
planos; conduzir as operações de forma a atingir as metas de qualidade; monitorar as operações
de forma a detectar as diferenças entre o desempenho real e as metas de qualidade (essas
diferenças, às vezes, são chamadas de “variâncias”); agir sobre a diferença. Note que o controle
de qualidade é incapaz de “zerar” as falhas, mas pode controlá-las até um nível planejado.

Etapa 3 - Melhoramento da Qualidade. Esta etapa consiste em elevar o nível de qualidade a um


grau sem precedentes. Inclui os procesos: estabelecer a infraestrutura necessária para garantir o
melhoramento da qualidade; identificar os projetos de melhoramento; estabelecer as equipes; e
prover recursos para o melhoramento contínuo.

Veja na Figura 2.4, a seguir, uma visão de qualidade elaborada pelo próprio Juran. Note como
este gráfico é semelhante aos apresentados anteriormente e incorpora ideias da Trilogia da
Qualidade. Veja com atenção o que acontece entre a zona original antes do melhoramento da
qualidade e a zona de controle da qualidade.

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Figura 2.4 Trilogia de Juran (2004).

Analisando o gráfico: Eixo X: tempo. Eixo Y: custo da má qualidade (tudo o que está acima de
zero representa deficiências). O eixo Y pode ser o número de peças com defeito, o que leva a um
custo alto porque precisarão ser retrabalhadas ou descartadas. Mas o eixo Y pode ser o tempo de
espera em filas, como já mencionado. A partir de certo momento, é implantado um programa de
melhoria de qualidade que é aplicado à produção. Depois de um período, atinge-se um patamar
mais baixo de custo de má qualidade. Assim, a qualidade exige planejamento, controle e
aperfeiçoamento constante, e o custo da má qualidade e a preocupação com a qualidade nunca
desaparecem. Note que um programa de melhoria da qualidade foi aplicado a certa altura
“derrubando” o custo da má qualidade. Podemos garantir que esse ganho de performance será
mantido indefinidamente? Infelizmente não, porque mudanças de contexto, tecnologias ou
requisitos ou mesmo a acomodação das pessoas podem fezer com que o ganho conquistado
degrade, implicando a necessidade de novas ações de melhoria.

Saiba Mais!
Assista a um vídeo sobre Joseph Juran, que ressalta sua contruibuição para a área
da gestão de qualidade. Disponível em: <www.youtube.com/watch?
v=L3WqcBD1QBg>. Acesso em: 26 maio 2014.

Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA

Vamos a um exemplo simples de melhoria contínua ligado a algo em que estamos todos envolvidos:
nossa formação acadêmica. Pense que cursar uma disciplina na faculdade é um processo contínuo:

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assistir aulas, fazer as leituras, trabalhos e provas. O objetivo do projeto “estudar” é ter uma boa
formação e conseguir um bom emprego, já as metas correspondem a buscar o máximo
aproveitamento em cada disciplina do curso. Para aproveitar cada vez mais seu curso, a cada
semestre, você planeja seu tempo para dedicar-se mais, executa o planejado, estudando em
horários fixos, checa se o aprendizado funcionou (com base nas notas que obteve, por exemplo) e
atua para melhorar da próxima vez (talvez aproveitar o domingo à tarde para estudar com colegas
de curso, por exemplo). Esse ciclo pode ser executado a cada semestre, a cada disciplina que
cursar ou, até mesmo, estar ligado a outras atividades da sua vida pessoal. A ideia sempre passa
por planejar, executar, checar e agir para conseguir fazer melhor da próxima vez.

Uma contribuição famosa de Deming é a popularização do ciclo de Deming, ou ciclo PDCA. O


ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da
gestão. Divide-se em quatro passos.

O ciclo começa pelo planejamento, isto é, definir aonde se quer chegar e como será feito. Em
seguida, vem a ação ou execução do conjunto de ações que foram planejadas no passo anterior.
Na sequência, vem a checagem para verificar se o que foi feito está de acordo com o que estava
planejado. Finalmente, toma-se uma ação para corrigir a rota, isto é, minimizar defeitos no produto
ou na execução. À medida que o ciclo avança, existe um ganho acumulado de qualidade.

Ou visto de outra forma:

Plan (planejar): estabelecer missão e objetivos (metas), procedimentos e processos


(metodologias) necessários para atingir os resultados.

Do (executar): executar o método, realizar as atividades.

Check (checar): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados,


confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as
informações, eventualmente confeccionando relatórios.

Act (atuar): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente
determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e
eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

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Figura 2.5 Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA.

Saiba Mais!
Conheça mais sobre o processo de melhoria contínua, lendo o artigo sobre algumas
equipes de melhoria na atualidade:

MARINS, Antomar. O processo de melhoria contínua. Disponível em: <http://


www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/o-processo-de-melhoria-
continua/29794/>. Acesso em: 26 maio 2014.

Para termos uma ideia do pioneirismo dos estudos de Juran sobre qualidade e a relação de qualidade
com clientes, uma das ideias que ele destaca é que existem diferenças entre as necessidades que os
clientes declaram e suas necessidades reais, conforme apresenta o Quadro 2.1.

Quadro 2.1 Necessidades declaradas são diferentes de necessidades reais.

NECESSIDADE DECLARADA NECESSIDADE REAL


O cliente deseja comprar: O cliente quer, realmente:

Alimentos Nutrição e sabor agradável


Automóvel Transporte
Televisor Entretenimento
Casa Espaço para viver
Pintura da casa Ausência de manutenção

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Fonte: adaptado de Juran (2004)

Steve Jobs foi um grande mestre em oferecer aos clientes o que eles queriam, embora nem os
próprios clientes soubessem. É de Steve Jobs a famosa frase: “Os clientes não sabem o que
querem até que você mostre a eles”.

Comparar e Controlar: Gráfico de Controle

Gráficos de controle medem o resultado de processos ao longo do tempo em formato gráfico.


Basicamente, gráficos de controle servem para medir variações. Na indústria fabril, as medidas de
certo componente têm de estar dentro de certa faixa de valores, do contrário, o equipamento
apresentará defeitos. Assim, olhamos um gráfico de controle (Figura 2.6) interessados no que está
na faixa de tolerância e no que está fora dela.

Figura 2.6 Gráfi co de Controle.

Desenhamos o gráfico a partir de uma amostra de garrafas de refrigerante. As garrafas que estão
entre 2,1 litros e 2 litros estão nos limites de qualidade, as garrafas fora desse limite, acima ou
abaixo, estão fora do limite.

Para produzir um gráfico de controle usamos, por exemplo, uma planilha de dados do tipo Excel,
inserimos os dados obtidos e selecionamos o gráfico de linhas.

Acompanhar Frequências: Histograma

A ferramenta histograma é frequentemente associada a estudos de qualidade. Quando lidamos com


eventos e com a frequência com que esses eventos acontecem, representamos os resultados em um
gráfico denominado histograma, que é um diagrama de distribuição de frequências.

Em um histograma, um conjunto de dados é agrupado em classes uniformes representadas por um


retângulo, cuja base é o intervalo e cuja altura corresponde à frequência com que aparecem (Figura 2.7).

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Figura 2.7 Histograma.

Vamos ver um exemplo. Imagine que você trabalhe em um aeroporto e cuide do despacho de
bagagens de passageiros. Seu interesse específico é saber sobre a sobrecarga de peso nas
bagagens. Todas as malas são pesadas para despacho, e, quando há sobrecarga, por exemplo,
acima de 30 kg, esse dado é coletado e vai para uma planilha no computador. Por exemplo, uma
mala que pese 32 kg tem 2 kg de sobrepeso, uma mala com 55 kg tem 25 kg de sobrepeso.

Para facilitar o processo, você divide os dados em intervalos de 5 kg em 5 kg, começando de


zero. Tem, então, os intervalos de 0 a 5, de 5 a 10, de 10 a 15, de 15 a 20, de 25 a 30, de 35 a 40,
e assim por diante, até o intervalo de 55 a 60 kg de sobrepeso. Quando aparece um sobrepeso de
2,5 kg, você o coloca no intervalo de 0 a 5; quando aparece sobrepeso de 3,7 kg, isso
corresponde ao mesmo intervalo de 0 a 5 kg. Depois de um tempo, após muitas malas com
sobrepeso serem pesadas, você passa a ter uma tabela parecida com a seguinte:

Tabela 2.1 Dados e frequência.

Intervalo Frequência
0a5 2
5 a 10 2
10 a 15 9
15 a 20 12
20 a 25 17
25 a 30 23
30 a 35 25
35 a 40 20
40 a 45 15
45 a 50 10

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50 a 55 8
55 a 60 3

A Tabela 2.1 mostra, por exemplo, que 2 malas tiveram sobrepeso de até 5 kg, que 2 malas
tiveram sobrepeso entre 5 kg e 10 kg; que 9 malas tiveram sobrepeso entre 10 kg e 15 kg, e
assim por diante. Claro que esses valores estão bem exagerados neste exemplo!

Colocando esses dados em um gráfico, obtemos:

Figura 2.8 Sobrecarga nas bagagens versus Número de ocorrências.

Note que na Figura 2.8 há 12 “intervalos de classe” iguais distribuídos em colunas cuja altura é a
frequência com que aparecem. Por exemplo, os dados no intervalo de classe de 30 kg a 35 kg
apareceram 25 vezes, correspondem a 25 ocorrências dessa sobrecarga de bagagens. Isso é um
histograma! Mas o que fazer com isso? O histograma é uma ferramenta valiosa para analisar
dados ou aplicar modelos de qualidade.

Quando o número de observações cresce muito ou tende ao infinito, a forma das colunas de
frequência vai adquirindo a forma de um sino invertido. Essa distribuição de frequências (Figura
2.9) é muito famosa na Estatística, e ajuda a explicar uma série de fenômenos.

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Figura 2.9 Distribuições de frequência.
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Saiba Mais!
Conheça mais sobre essas ferramentas!

Para saber mais sobre como fazer um histograma no Excel, acesse:

SOUZA, Ramon de. Excel: como criar um histograma. Disponível em: <http://www.
tecmundo.com.br/como-fazer/31723-excel-como-criar-um-histograma.htm>. Acesso
em: 26 maio 2014.

Frequentemente, os gráficos de qualidade estão apoiados na ideia de desvios e


desvio padrão. Conceito, fórmulas e exemplos simples de desvios e desvio padrão
podem ser encontrados em:

BARBOSA, Ronaldo. Desvios e Desvio Padrão. Disponível em:


<http://dinobrasilis.pro. br/parte5.pdf>. Acesso em: 26 maio 2014.

Princípio de Pareto

Outra ferramenta essencial ligada à qualidade é o princípio de Pareto (Quadro 2.2).

É a regra dos 80-20, intensamente utilizada na indústria e popularizada por Joseph Juran. Em linhas
gerais, 80% dos problemas se devem a 20% das causas ou, visto de outra forma, 20% dos clientes
são responsáveis por 80% da receita de uma empresa etc. O princípio de Pareto é importante para dar
um sentido de prioridade na hora de canalizar tempo, energia, dinheiro e pessoal. Afinal, segundo o
princípio, as 20% prioridades mais importantes resolvem 80% dos problemas!

Quadro 2.2 Pareto.


Exemplos do Princípio de Pareto

Tempo 20% do nosso tempo produz 80% dos resultados.


Conselhos 20% das pessoas tomam 80% do seu tempo.
Produtos 20% dos produtos produzem 80% do lucro.
Leitura 20% do livro contém 80% do conteúdo.
Trabalho 20% do nosso trabalho produz 80% de nossa satisfação.
Liderança 20% das pessoas tomam 80% das decisões.

Fonte: adaptado de Merhi (2008)

Pensando no gerenciamento de pessoas, veja como o princípio de Pareto lhe ajuda a determinar
prioridades. Por exemplo:

Determine que pessoas constituem 20% dos seus melhores funcionários; destine 20% do seu
tempo “reservado ao pessoal” aos 20% mais produtivos.
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Determine os 20% de trabalho que produzem 80% de retorno e treine um assistente para cuidar
do trabalho menos rentável.

Saiba Mais!

Filme: Fábrica de Loucuras

Uma cidade americana quase falida recebe a notícia de que uma montadora japonesa
adquiriu a fábrica de automóveis local e pretende contratar mão de obra entre os antigos
empregados da velha fábrica. O filme trata das diferenças entre as culturas
organizacionais orientais e ocidentais, mostrando aspectos como comunicação
empregador/empregado, treinamento de novos gestores, programas de qualidade etc.

Fábrica de Loucuras (Gung Ho). Direção Ron Howard. 1986. Ficção. 119 min.

Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT): fundada em 1940, é o órgão responsável


pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico
brasileiro.

Cadeia produtiva: a cadeia produtiva é um conjunto de etapas consecutivas, ao longo das quais
os diversos insumos sofrem algum tipo de transformação, até a constituição de um produto final
(bem ou serviço) e sua colocação no mercado. Trata-se, portanto, de uma sucessão de operações
(ou de estágios técnicos de produção e de distribuição) integradas, realizadas por diversas
unidades interligadas como uma corrente, desde a extração e o manuseio da matéria-prima até a
distribuição do produto.

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Tecnologias de Gestão | Tema 2

Desvio Padrão: o desvio padrão é a medida mais comum da dispersão estatística (representado
pelo símbolo sigma, σ). Ele mostra o quanto de variação ou “dispersão” existe em relação à média
(ou valor esperado). Um baixo desvio padrão indica que os dados tendem a estar próximos da
média; um desvio padrão alto indica que os dados estão espalhados por uma gama de valores.

Planejamento: é a definição de um futuro desejado e de meios para alcançá-lo.

Produtividade: é basicamente definida como a relação entre o esforço (em termos de custo
econômico, tempo demorado, trabalho executado etc.) para se produzir algo e o resultado obtido
com esse esforço. Quanto menor o esforço e maior o resultado, maior é a produtividade.

Steve Jobs: o empresário norte-americano Steve Jobs (1955-2011) foi o cofundador da Apple,
uma das empresas de informática mais importantes do mundo.

Questão 1

Na rampa apresentada no desenho há um esforço dos personagens em fazer “girar” o ciclo


PDCA: P (Plan) – D (Do) – C (Check) – A (Act). A preocupação de conduzir de forma eficiente o
ciclo do PDCA pelos personagens representa a preocupação da maioria das empresas em
garantir que seus produtos e processos apresentem:

a) Qualidade.
b) Produtividade.
c) Projetos.
d) Planejamento.
e) Aprendizado das ferramentas de gestão.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

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Tecnologias de Gestão | Tema 2

Questão 2

Em um mercado altamente competitivo e com a grande oferta de produtos similares, cabe ao gestor da
qualidade a tomada de algumas ações essenciais para a obtenção de ganhos de qualidade. Um gestor
de qualidade precisa escolher quais ações são prioritárias para obter ganhos de qualidade.

Quais das sentenças, a seguir, correspondem a ações de melhoria da qualidade?

I - Focalizar a satisfação do cliente.

II - Priorizar e valorizar a prevenção em vez da inspeção.

III - Buscar a contínua melhoria de processos.

IV - Buscar primeiramente ações corretivas em vez de ações preventivas.

V - Buscar exclusivamente o máximo de eficiência dos processos.

a) Todas as sentenças estão corretas.


b) As sentenças I, II e III estão corretas.
c) Somente as sentenças IV e V estão corretas.
d) Somente as sentenças II, III e IV estão corretas.
e) As sentenças III, IV e V estão corretas.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 3

A seguir, são apresentados passos ligados à implantação do ciclo PDCA de melhoria da qualidade. Alguns
passos estão ligados a P (Planejar), outros a D (Executar), outros a C (Controlar) e outros a A (Agir):

1 – Estudar o processo atual a fim de coletar e analisar dados para planejar melhor.

2 – Desenvolver um plano de melhorias.

3 – Implementar o plano.

4 – Coletar sistematicamente os dados para avaliação.

5 – Avaliar os dados coletados após a execução.

6 – Comparar os resultados efetivos com as metas estabelecidas no planejamento.

7 – Se os resultados forem bem-sucedidos, padronizá-los.

8 – Comunicar as mudanças efetivas.

9 – Revisar o plano original.

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Tecnologias de Gestão | Tema 2

10 – Repetir o processo PDCA.

Escolha a alternativa que associa corretamente esses passos a cada etapa do ciclo PDCA:

a) PLAN (planejar): 1; 2 || DO (executar): 3; 4 || CHECK (checar ou verificar): 5; 6 || ACT


(agir): 7; 8; 9.
b) PLAN (planejar): 1; 3 || DO (executar): 2; 4 || CHECK (checar ou verificar): 5; 6 || ACT
(agir): 7; 8; 9.
c) PLAN (planejar): 1; 2 || DO (executar): 3; 6 || CHECK (checar ou verificar): 5; 4 || ACT
(agir): 7; 8; 9.
d) PLAN (planejar): 1; 2 || DO (executar): 5; 4 || CHECK (checar ou verificar): 3; 6 || ACT
(agir): 7; 8; 9.
e) PLAN (planejar): 9; 2 || DO (executar): 3; 4 || CHECK (checar ou verificar): 5; 6 || ACT
(agir): 7; 1; 8.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 4

Leia a seguinte história:


Antigamente, bem antigamente, as mulheres saíam dos salões de
cabeleireiro usando uma espécie de rede na cabeça, proteções para manter
o penteado. Duas empresas concorrentes competiam entre si pelo mercado
de redes para cabelos. As empresas concorrentes focalizavam sua atenção
na progressão do produto: a espécie e a cor das fibras, o processo de
produção das redes, a embalagem, os canais de vendas e assim por diante.

Entretanto, certo dia, apareceu um químico com um spray que podia manter
no lugar os cabelos das mulheres, a aplicação do produto era fácil e ficava
invisível. Ambos os concorrentes foram extintos.

Fonte: adaptada de Juran (2004).

Qual princípio estudado nesta aula tem a ver com esta discussão?

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 5

Segundo Deming e Juran, existem diversos tipos de metas de qualidade: metas táticas, metas
estratégicas, metas de melhoria, metas de manutenção de qualidade. Observe os exemplos de
metas de qualidade:

I - O serviço de atendimento precisa atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal.

II - A produção da fábrica deve reduzir o desperdício de 100 unidades para 90 unidades em um


mês ou, ainda, aumentar a produtividade em 15% até dezembro.

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Tecnologias de Gestão | Tema 2

Um dos exemplos se aplica a metas de melhoria da qualidade e o outro exemplo se aplica a


metas de manutenção da qualidade. Associe-os corretamente e explique.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Nesta aula, vimos algumas ferramentas clássicas de qualidade vinculadas aos trabalhos de
Deming e Juran, que ajudaram a projetar o Japão como uma das nações mais desenvolvidas do
mundo graças, em boa parte, à sua filosofia de buscar sempre qualidade em produtos e serviços.

Conhecemos também algumas definições sobre qualidade. Vimos que qualidade está relacionada
a um conjunto de características contidas em um produto ou serviço que atende e, por vezes,
supera as expectativas dos clientes. Qualidade engloba também a noção de qualidade interna,
preço adequado, prazo adequado e serviços de pós-venda ou pós-transação adequados. Assim,
qualidade tem um valor interno que podemos associar a requisitos técnicos, mas também há
requisitos relacionados à percepção que as pessoas têm sobre qualidade.

Bons estudos!

AMARAL, J. A. A. Modelos para gestão de projetos: como utilizar adequadamente conceitos,


ferramentas e metodologias. São Paulo: Scortecci, 2004.

BARBOSA, Ronaldo. Gráficos. Disponível em: <http://dinobrasilis.pro.br/parte3.pdf>. Acesso em:


26 maio 2014.

BARBOSA, Ronaldo. Desvios e Desvio Padrão. Disponível em:


<http://dinobrasilis.pro.br/parte5.pdf>. Acesso em: 26 maio 2014.

CAROLINE, F. Quatorze Princípios de Deming. Disponível em: <http://www.infoescola.com/


administracao_/quatorze-principios-de-deming/>. Acesso em: 26 maio 2014

DAYCGOUM, M. 40 + 2 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

DOMINGOS, C. Oportunidades disfarçadas. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.

FÁBRICA de loucuras (Gung Ho). Direção Ron Howard. 1986. Ficção. 119 min.

HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. São Paulo: Thomson Pioneira, 2004.

MAEX, D. O poder dos números. São Paulo: Saraiva, 2013.

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Tecnologias de Gestão | Tema 2

MARINS, Antomar. O processo de melhoria contínua. Disponível em: <http://www.administradores.


com.br/artigos/tecnologia/o-processo-de-melhoria-continua/29794/>. Acesso em: 26 mar. 2014.

NBR ISO 9000. Sistemas de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. 2000.

SOUZA, Ramon de. Excel: como criar um histograma. Disponível em: <http://www.tecmundo.com.
br/como-fazer/31723-excel-como-criar-um-histograma.htm>. Acesso em: 26 maio 2014.

VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

Questão 1

Resposta: Alternativa A.

Justificativa: Os Ciclos PDCA estão relacionados à teoria de melhoria contínua de qualidade.

Questão 2

Resposta: Alternativa B.

Justificativa: A qualidade está relacionada à satisfação do cliente, à prevenção e melhoria. Ações


preventivas devem ser prioritárias em relação a ações corretivas; buscar somente eficiência põe
em risco a qualidade.

Questão 3

Resposta: Alternativa A.

Justificativa: São esses os passos necessários para planejar (estudar e desenvolver um plano),
executar (implementar e executar o plano), controlar (avaliar dados coletados, comparar
resultados) e atuar (comunicar, rever e repetir o ciclo).

Questão 4

Resposta: O princípio relacionado a essa discussão é aquele que aponta que as necessidades
declaradas dos clientes são diferentes das necessidades reais dos clientes. As clientes queriam
um meio adequado de manter os cabelos no lugar, e não comprar redes para colocar na cabeça;
por isso, quando surgiu a química, abandonaram o antigo acessório.

Questão 5

Resposta: A sentença I está relacionada a uma meta de manutenção da qualidade, e a sentença


II está relacionada a uma meta de melhoria da qualidade. Isso porque enquanto em I a situação já
está definida (atender sempre antes do terceiro sinal), na situação II busca-se um aprimoramento.

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Tecnologias de Gestão
Tema 3: Ferramentas de Qualidade – Parte 2
Autor: Ronaldo Barbosa
Como citar este material:
BARBOSA, Ronaldo. Tecnologias de Gestão: Ferramentas de Qualidade - Parte 2. Caderno de Atividades.
Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014.

Que fatores interferem na decisão de compra de um novo produto? Quase sempre a resposta é preço
e qualidade e o equilíbrio entre esses dois fatores. Mas a qualidade tem seus próprios atributos que
variam de um tipo de produto para outro. Por exemplo, imagine uma empresa interessada na aquisição
de um software de apoio à gestão. Nesse caso, o produto software tem que levar em conta, por
exemplo, o atributo facilidade de aprendizado; alguém interessado em uma geladeira pode pensar no
atributo consumo de energia; um colchão tem o atributo grau de maciez, etc.

Vamos pensar em três atributos mais gerais: confiabilidade, disponibilidade e durabilidade.


Confiabilidade significa o produto operar em um dado contexto de uso e em um intervalo de tempo
sem apresentar falhas. Um exemplo de elevado grau de confiabilidade é o que se espera de uma
usina nuclear ou de uma caldeira em uma fábrica: se o sistema de segurança falhar, poderá
colocar em risco a vida de muitas pessoas.

Já o atributo disponibilidade tem relação com o funcionamento do produto, com o produto estar
disponível e funcionar quando necessário. Por exemplo, uma operadora de telefonia celular
precisa garantir o funcionamento do serviço na maior parte do tempo ou conforme foi contratado.

Um terceiro atributo de qualidade, durabilidade, nos lembra frases do tipo: “Antigamente os produtos
eram melhores, duravam mais, hoje os produtos são feitos para quebrar.” Infelizmente, há certa
verdade nisso. Equipamentos elétricos e eletrônicos, de fato, parecem que já nascem para serem
trocados antes do tempo. É o conceito de “obsolescência programada”, que significa reduzir a vida de
um produto para aumentar o consumo de versões mais recentes desse mesmo produto.

Um exemplo clássico de obsolescência programada está nas lâmpadas incandescentes. Desde


que foram inventadas, há mais de um século, sabia-se que as lâmpadas podiam durar muito mais
horas do que na versão do produto que era comercializada. Entretanto, as lâmpadas foram
“programadas” para deixar de funcionar antes do tempo, obrigando a compra de novas lâmpadas,
e assim permanece até hoje.
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Tecnologias de Gestão | Tema 3

Saiba Mais!

Figura 3.1: Lâmpada mais antiga em funcionamento no mundo.

A lâmpada mais antiga do mundo está acesa há mais de 111 anos! Ela está
instalada em um posto do Corpo de Bombeiros e virou atração turística nos Estados
Unidos, atraindo milhares de visitantes.

Lâmpada mais antiga do mundo está acesa há 111 anos nos Estados Unidos. D24
am. Disponível em: <http://www.d24am.com/noticias/mundo/lampada-mais-antiga-
do-mundo-esta-acesa-ha-111-anos-nos-eua/48285>. Acesso em: 3 jun. 2014.

Evidentemente, não estamos falando só de lâmpadas, mas de uma variedade incrível de produtos
eletrônicos ou não eletrônicos que são também “programados para parar de funcionar”. O que
está em jogo nesta discussão não é apenas a duração de uma lâmpada ou de qualquer outro
equipamento, mas a lógica dos mercados e estilos de vida modernos. Lembre-se, por exemplo, de
que equipamentos eletrônicos estão repletos de metais perigosos e contaminantes como chumbo,
cádmio e mercúrio que irão comprometer o solo e cursos d’água, afetando as pessoas, caso
sejam descartados de qualquer maneira. Além disso, há enorme demanda de energia para
produzir em tamanha quantidade produtos quase descartáveis e um alto custo social para fazer
todo esse aparato funcionar.

O que podemos dizer sobre essa discussão é que qualidade em produtos, modernamente, deve
incorporar questões ligadas à responsabilidade ambiental e social. Isso muda (ou deveria mudar)
as percepções que temos sobre a própria qualidade em tudo aquilo que esperamos encontrar em
muitos produtos e serviços que adquirimos.
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Tecnologias de Gestão | Tema 3
Saiba Mais!
Obsolescência Programada (The Light Bulb Conspiracy). Direção: Cosima
Dannortzer. Espanha, 2010.

O filme conta a história de como a indústria tem trabalhado por quase 100 anos para
promover o aumento do consumo e o crescimento econômico produzindo produtos
de qualidade inferior.

Figura 3.2: Cenas do filme Obsolescência Programada.

Montanhas de lixo eletrônico dos países desenvolvidos são “exportadas” e


depositadas em lixões na África. O trailer do documentário está disponível em:
<https://www. youtube.com/watch?v=h30xIxtDzl8>. Acesso em: 3 jun. 2014.
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Tecnologias de Gestão | Tema 3

Saiba Mais!
O Homem de Terno Branco (The Man in the white suit). Direção:
Alexander Mackendrick, EUA, 1951.

O filme conta a história de um químico inventor que descobre uma técnica de


produzir roupas que não mancham ou se desgastam. Seriam as roupas perfeitas?
No enredo, o químico passa de herói a perseguido.

A mensagem final é de como a sociedade passou a depender da obsolescência, do


aumento do consumo e do desperdício. Mostra ainda como o sistema capitalista é
capaz de bloquear a evolução do próprio conhecimento. Contribui, portanto, para
relativizar e aprofundar ideias sobre produção, consumo e qualidade dos produtos
que consumimos.

Nesta aula damos sequência ao tema ferramentas de qualidade.

É bom lembrar que todas as ferramentas dão suporte a um Sistema de Garantia da Qualidade,
isto é, um conjunto planejado de atividades, que se adiciona ao processo natural de fornecimento
de um dado produto, com o objetivo de reduzir o risco de defeitos e falhas. Qualidade está
relacionada também a normas, como a família ISO, que estabelecem uma espécie de padrão a
ser seguido. Como dissemos na aula anterior e aqui reiteramos, a busca nas empresas é sempre
pela melhoria da qualidade, expressão muitas vezes identificada com a sigla TQM, do inglês,
Total Quality Management.

Começamos por processos porque são a base para muitas discussões de qualidade.

Fluxograma e processos
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Tecnologias de Gestão | Tema 3
Um processo é um grupo de atividades que precisam ser executadas em uma sequência lógica
para produzir um efeito desejado. Processos são de grande valor porque são eles que produzem
o serviço ou produto que será entregue ao cliente. Visto de outro ângulo, processos estão
embutidos nos sistemas de informação, por exemplo, pois são os processos que fazem a ponte
entre o negócio da empresa e a área de tecnologia da informação (TI). O mapeamento de
processos possibilita que uma empresa enxergue melhor seus pontos fortes, gargalos, onde está
a complexidade da operação, o risco de retrabalho, as atividades redundantes, etc.

Existem muitas técnicas de mapeamento de processos que envolvem entrevistas, observações e


cruzamento de dados. Com a finalidade de estudar e documentar facilmente processos utilizam-se
ferramentas gráficas, como fluxogramas. Um fluxograma em si não necessariamente representa
um processo de uma empresa, pode representar um fluxo de informação qualquer ou ainda a
lógica de um programa de computador.

Vamos ver um processo desenhado com ajuda do computador. Um dos processos mais
importantes na relação entre cliente e empresa está na avaliação do produto por parte do cliente.
Isso pode ocorrer tanto no ato da compra quanto no uso, durante a vida útil do produto. Vamos
pensar nisso em termos de um processo.

Inicialmente, o cliente avalia um produto por observação ou consulta colegas sobre experiências
anteriores no uso daquele produto. O cliente compara o custo do produto com os recursos que ele
dispõe para adquiri-lo. Se o custo superar os recursos de que ele dispõe, o cliente desiste da
compra, do contrário, ele adquire o produto. O cliente irá comentar com seus colegas a
experiência da compra ou da não compra.

Veja essa situação esquematicamente por meio de um diagrama de processo BPMN (Business
Process Modeling Notation), apresentado na Figura 3.3, que ilustra um exemplo de ferramenta
comum para representar processos. Note os elementos gráficos simples para denotar início e fim
do processo, tarefas e decisão do tipo sim/não e ainda os processos nos retângulos.

Figura 3.3. Exemplo de processo modelado usando o software gratuito Bizagi. Disponível em: <http://www.
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Tecnologias de Gestão | Tema 3
bizagi.com>. Acesso em: 9 jun. 2014.

Perceba como o diagrama identifica quais atividades compõem o processo e qual o


encadeamento lógico entre elas. Diagramas de processo como este permitem ainda identificar
onde os problemas podem ocorrer. As empresas possuem centenas ou milhares de processos
que podem estar formalizados, mapeados ou não. A monitoração de processos é um conjunto de
ações para acompanhar se um processo está sendo seguido. O ideal seria que cada processo
fosse monitorado por quem o realiza, mas isso, na prática, é bem difícil de ser realizado. Lembre-
se também de que é papel da área de TI dar suporte ao mapeamento de processos; se os
processos são novos, podemos estar falando de gestão da inovação.

Saiba Mais!
Acompanhe o vídeo que demonstra a utilização da ferramenta Bizagi por meio de
um exemplo de modelagem de processos.

Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=BnMyRl1-FHw>. Acesso em: 3


jun. 2014.

Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama Ishikawa

Esta ferramenta tem por finalidade apresentar as causas ou fatores envolvidos em um problema
que está sendo estudado. As causas ou fatores podem ser decompostos em mínimos detalhes
sem que se perca a visão do conjunto.

Figura 3.4: Diagrama de Ishikawa.

Disponível em: <http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Diagrama_de_causa-efecto.jpg?uselang=pt-br>.


Acesso em: 3 jun. 2014.
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Tecnologias de Gestão | Tema 3

O diagrama é também conhecido por 4M, pois originalmente tratava de problemas em fábricas e
previa em sua estrutura quatro tipos de problemas: Máquinas (equipamentos e máquinas
envolvidos), Matéria-prima (materiais necessários para o projeto), Mão de obra (profissionais
envolvidos) e Método (maneiras de realizar o trabalho).

Vamos a um exemplo simples extraído de uma situação comum: você resolveu pintar uma mesa
da sala de sua casa, mas o resultado ficou ruim. É um problema? Sim. Vamos então aplicar a
ideia do diagrama Espinha de Peixe/ 4M:

O primeiro passo é elaborar um diagrama espinha de peixe e anotar todas as operações de como
pintar uma mesa. De início, temos:

• Adquirir pincéis, tintas e lixas.

• Abrir a lata de tinta.

• Molhar o pincel.

• Passar o pincel com tinta no armário até cobrir toda a superfície.

• Deixar secar.

O segundo passo é analisar porque a pintura não ficou boa, afinal, esse é o problema que
estamos estudando. Vamos usar a metodologia 4M e identificar os elementos:

• Máquinas: pincel, lixa, pedaço de madeira para mexer a tinta.

• Matéria-prima: tinta.

• Mão de obra: você.

• Método: escolher a tinta correta; escolher o pincel correto; mexer a tinta; aplicar a

tinta. O terceiro passo é testar as hipóteses 4M, segundo o Quadro 3.1.

Quadro 3.1: Aplicação de Ishikawa.

Efeito Causa Solução


Fios de pincel colados Pincel gasto ou de Adquirir pincel
Máquinas: pincel novo ou de melhor
na superfície da mesa. baixa qualidade. qualidade.
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Tecnologias de Gestão | Tema 3
Máquina: pedaço de Cor desigual na mesa. Pedaço de madeira Limpar o pedaço de

madeira ou haste para manchou a tinta. madeira antes de


misturar a tinta misturar a tinta.
Máquina: lixa Mesa ficou com Lixa era de ferro, Adquirir a lixa
irregularidades. deveria ser de madeira. apropriada.

Tinta para pintar


Matéria-prima: tinta Pintura manchada. ferro, deveria ser Adquirir tinta para
tinta apropriada para madeira.
madeira.
Mão de obra: você Camada de tinta muito Nunca tinha pintado Treinar e estudar
mais sobre pintura
grossa e desigual. móveis antes. de móveis.

Método: lixar a mesa Superfície ficou Mesa foi lixada Lixar por igual a
irregular incorretamente. superfície da mesa.
Aplicar menos tinta
e espalhar mais
Método: aplicar tinta Tinta escorreu. Excesso de tinta no suavemente. Deixar
pincel. secar antes da
próxima demão, se
for necessária.

Como ficará a nova estrutura, após as soluções propostas:

1o Adquirir pincéis, tintas e lixas apropriadas e em bom estado.

2o Lixar a superfície da mesa até retirar a tinta anterior e deixar a superfície totalmente

lisa. 3o Misturar a tinta suavemente com pedaço de madeira limpa.

4o Molhar pouco o pincel na tinta.

5o Passar o pincel suavemente na superfície da mesa até igualar

tudo. 6o Deixar secar antes de passar outra demão, se for necessário.

Pronto! Note que se o problema não fosse elucidado, precisaríamos reaplicar o método buscando
mais detalhes.

Atenção!
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Tecnologias de Gestão | Tema 3
A grande ideia do diagrama Espinha de Peixe é que não há problemas sem soluções: estude as
causas e efeitos dos problemas que encontrará as soluções!

Saiba Mais!
Conheça mais sobre as Ferramentas da Qualidade que foram estudadas até aqui,
leia um texto que apresenta uma síntese importante sobre esse assunto. Disponível
em: <http://qualidade.adm.br/uploads/qualidade/ferramentas.pdf>. Acesso em: 3 jun.
2014.

Matriz de Solução

Esta é uma ferramenta que pode ser utilizada para planejar qualquer solução. Nesta matriz,
procura-se listar o que deve ser feito, por quem deve ser feito, quando deve ser feito, como deve
ser feito e onde deve ser feito.

Veja no Quadro 3.2 um exemplo de aplicação da matriz de solução para o planejamento de


qualidade: quais padrões de qualidade são relevantes para um projeto e como satisfazê-los.
Quadro 3.2: Aplicação de Matriz de Solução.

O quê? Quem? Quando? Como? Onde?


Definir
claramente os
padrões de Gerentes de Até sexta-feira Por meio de Sala de
qualidade que projetos e líderes análise acurada
são relevantes dos times desta semana da situação atual reuniões

Definir como
a qualidade Por meio de
do projeto de Gerente de
Até terça-feira da definição de Sala de
melhoria será projeto e time de
gerenciada qualidade semana que vem processos a treinamento
serem seguidos

Realizar
treinamento Líderes de times Semana que vem Curso de curta Sala de
duração treinamento

Fonte: Amaral, 2004.

A mesma estrutura de matriz pode ser utilizada para planejamento de projetos, de recursos humanos,
de riscos, etc. Uma variação da ferramenta Matriz de Solução, denomina-se 5W2H. Por meio de um
conjunto de perguntas semelhantes, busca-se chegar a resultado parecido (Quadro 3.3):
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Tecnologias de Gestão | Tema 3

Quadro 3.3: Ferramenta 5W2H.

Ferramenta 5W2H

What? O quê? Qual?


Who? Quem?
Why? Por quê?
Where? Onde?
When? Quando?
How? Como?
How many/ How much? Quantos? Quanto?
Fonte: Daycgoum, 2008.

Diagrama de Dispersão

A ferramenta Diagrama de Dispersão é utilizada para verificar se há relação entre duas variáveis:
uma variável denominada “variável independente”, que é uma entrada, e outra chamada “variável
dependente”, que é uma saída. O diagrama mostra a relação entre ambas, sob a forma de pontos
no gráfico. Pense, por exemplo, na relação entre uso de fumo e a ocorrência de câncer; exercícios
aeróbicos e doenças cardíacas; o tamanho de um homem adulto e seu peso; funcionários em uma
empresa que realizam determinada atividade, etc.

A “correlação” entre as duas variáveis pode ser positiva ou negativa, perfeita, forte ou fraca (Figura 3.5).

Comprimento (cm) Peso (kg)


104 23.5
107 22.7
103 21.1
105 21.5
100 17
104 30
108 25
91 14.5
102 19
99 19.5
98 15
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95 14.9
92 15.1
104 22.2
94 14
99 16.1
98 16
98 16
98 16
104 21

Figura 3.5: Diagrama de dispersão entre as variáveis comprimento de um cão e seu peso. O diagrama
mostra forte correlação entre as variáveis.

A correlação pode ser positiva (variáveis crescem em um mesmo sentido) ou negativa (variáveis
crescem em sentidos opostos); pode ser perfeita, forte ou ainda inexistente (Figura 3.6).
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Tecnologias de Gestão | Tema 3
Figura 3.6: Tipos de correlação. Adaptado de Bussab e Morettin (1987).

Saiba Mais!
Saiba mais sobre Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa e 5W2H, algumas das
ferramentas estudadas até aqui, além de materiais associados com base em Excel!

RIEPER, Marcos. Identificação de problemas – Diagrama de Pareto, Diagrama de


Ishikawa e 5W2H. Guia do Excel. Disponível em: <http://guiadoexcel.com.br/
identificacao-de-problemas-diagrama-de-pareto-diagrama-de-ishikawa-e-5w2>.
Acesso em: 3 jun. 2014.

Modelo 5S

O programa 5S tem por finalidade aprimorar a qualidade no ambiente de trabalho, gerar estímulos
para relacionamentos mais humanos e melhorar a qualidade de vida dos funcionários. A
expressão “5S” vem de um conjunto de cinco palavras japonesas que fundamentam um conjunto
de preceitos de qualidade: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Uma interpretação dada
por Antonioni (1995) apud Koscianski e Soares (2006) é a seguinte:

• Seiri: descarte. Significado: concentre-se no essencial, tudo que é desnecessário deve ser
jogado fora. Por exemplo, relatórios são mais bem escritos se eliminarem passagens ou
adjetivos inúteis; deve-se evitar o desperdício e o gasto indiscriminado.

• Seiton: arrumação. Significado: organize o espaço e seus métodos de trabalho, mantenha


informações e documentos organizados. Este senso, como o seu nome já diz, consiste em dar
lugar a cada item e colocá-los em seus devidos lugares, padronizando as nomenclaturas e
evitando, assim, várias interpretações para o mesmo objeto.

• Seiso: limpeza. Significado: em sentido amplo, o local de trabalho e as ferramentas devem


estar “limpos” e prontos para uso. Assim, tempo deve ser investido para manter “tudo limpo”.
Os próprios funcionários de cada setor podem tornar-se responsáveis pela manutenção de seu
espaço. A limpeza é considerada uma oportunidade para o monitoramento, inspeção ou
reconhecimento do local de trabalho, fazendo com que o funcionário descubra o seu espaço
de trabalho, identificando-se com ele, e criando um ambiente melhor de trabalho.

• Seiketsu: asseio. Significado: ferramentas devem ser guardadas sempre no mesmo lugar e na
mesma posição, o que contribui para o trabalho prosseguir corretamente.

• Shitsuke: progresso. Significado: disciplina no sentido da postura das pessoas em seguir


recomendações, é o necessário senso de disciplina.

Como vemos, a essência dos 5S está na autodisciplina, que engloba a capacidade de ter iniciativas, a
busca do conhecimento de si e do outro, o espírito de equipe, o aprendizado e a capacidade de
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Tecnologias de Gestão | Tema 3
melhoria contínua tanto no plano pessoal quanto no plano organizacional. Exemplos de aplicação
estão associados ao método Kaizen e ao Sistema Toyota de Produção.

Defeitos: o defeito é uma imperfeição de um produto. No caso de um programa de computador,


um programa defeituoso é um programa “que não funciona como deve”. Defeitos podem existir,
mas nem sempre ser visíveis. Um programa de computador que faz uma divisão por zero é um
programa que tem um defeito. Valeriano (2005) adverte que a norma NBR ISO 9000:2000
expressa necessidade de distinguir defeito de não conformidade. Defeito é o “não atendimento a
um requisito relacionado com o uso pretendido”.

Falhas: a falha é um resultado inesperado provocado por um defeito ou condição inesperada. No


exemplo citado no item anterior, do código defeituoso em que há divisão por zero, é possível que
o programa funcione durante longos anos sem que jamais ocorra uma falha, tudo dependerá de
como o programa for utilizado.

Fluxograma: o fluxograma é o modo gráfico de representar, organizar e documentar um processo, o


que pode ser feito de diferentes maneiras, já que existem diversos modelos de fluxogramas.

Normas: as normas são acordos que contêm especificações técnicas ou outros critérios precisos,
para serem usados como regras, guias, procedimentos ou definições de características, de forma
a assegurar que matérias-primas, produtos, processos e serviços estejam em conformidade com o
seu propósito de uso.

Kaizen: Kaizen é uma palavra japonesa que significa mudança para melhor. O sistema de
produção Toyota é conhecido como uma aplicação do Kaizen.

ISO: A ISO (International Organization for Standardization) é uma sigla geralmente associada a
normas de qualidade. É uma federação mundial de organismos de normalização nacionais que
congrega cerca de 120 países. Sua missão é promover o desenvolvimento da normalização e
atividades correlatas no mundo, com o objetivo de facilitar as trocas internacionais de bens e serviços
e desenvolver a cooperação nos campos da atividade intelectual, científica, tecnológica e econômica .
As normas técnicas promovem uma série de benefícios, tais como: utilização adequada de produtos;
disciplina de produção; uniformidade do trabalho; registro de conhecimento tecnológico; melhoria do
nível de capacitação de pessoal; controle de produtos e processos; segurança; racionalização do uso
do tempo; redução do consumo e desperdício; especificação de matérias-primas; padronização de
componentes e equipamentos; redução da variedade de produtos; procedimentos para cálculos e
projetos; aumento da produtividade e melhoria da qualidade de produtos e serviços. A ISO, conciliando
os interesses de produtores, consumidores, governo e comunidade científica, elabora, publica e
difunde normas internacionais relativas a todos os domínios de atividades, exceto no campo elétrico-
eletrônico. A ABNT é a Associação Brasileira de Normas Técnicas, a representante oficial do Brasil
desde a criação da ISO, em 1947.
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ISO 9000: O nome genérico ISO 9000 representa todo o conjunto de documentos relacionados
com a sistematização de atividades para garantia da qualidade. Esse conjunto é formado pelos
seguintes documentos: ISO 9000 – partes 1, 2, 3 e 4; ISO 9001; ISO 9002; ISO 9003; ISO 9004 –
partes 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7; ISO 10011 – partes 1, 2 e 3; ISO 10012 – partes 1 e 2; ISO 10013. A
ISO 14000 congrega uma série de normas voltadas para a gestão ambiental nas empresas.

Sistema Toyota de Produção: O Sistema Toyota de Produção é vitrine de qualidade. Tem uma
abordagem diferente da produção, em diversos aspectos. A ênfase da Toyota recai sobre a
redução de custos, não sobre o aumento do preço de venda. Mas o ponto importante está na
valorização do conhecimento em todos os fundamentos da produção.

O sistema Toyota está apoiado em três princípios, que simplificamos aqui:

1. Produção Just-in-time: não tem sentido produzir carro ou qualquer outra coisa sem ter
nenhuma previsão a respeito de quem irá comprá-los; a produção deve estar estritamente ligada
aos requisitos do mercado. Nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora
exata. Pode ser aplicado em qualquer organização para reduzir estoques e os custos decorrentes.

2. Responsabilidade mais ampla pela qualidade: a responsabilidade pela qualidade deve ser
uma preocupação de cada um e de todos os funcionários de uma organização. Qualquer
problema relacionado à qualidade deve ser corrigido assim que for identificado.

3. Conceito da corrente de valores: a empresa não deve ser vista como uma série de produtos
e processos dissociados. Deve ser vista como um todo contínuo e uniforme, uma corrente que
inclui tanto os fornecedores quanto os clientes.

Na Toyota existe o forte sentimento de valorização de ideias dos funcionários, o que provoca
maior comprometimento e proatividade. Com esses valores, o padrão de qualidade da Toyota e
das empresas japonesas conquistou a admiração do mundo. Para se ter uma noção, o número de
ideias dadas anualmente por funcionários de empresas japonesas chega a ser 100 vezes maior
do que nas empresas americanas. (DOMINGOS, 2009; GOLEMAN, 2007).

TQM (Total Quality Management): A tradução mais adequada para esta sigla, considerando-se a
definição aqui desenvolvida, é Gestão da Qualidade Total. O TQM abrange o gerenciamento do
grau de eficácia e de eficiência em todos os elementos, internos e externos à empresa,
impactados pela existência do empreendimento.

Instruções

Agora, chegou a sua vez de exercitar seu aprendizado. A seguir, você encontrará algumas
questões de múltipla escolha e dissertativas. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se
para o que está sendo pedido.
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Questão 1

A confiabilidade é um dos atributos importantes da qualidade. Veja um exemplo neste relato:

A fabricante de aeronaves SUPERB COMPANY alega que seus


aviões têm 100% de confiabilidade e segurança: é impossível aos
aviões SUPERB caírem sob qualquer circunstância.

Com base nos estudos desta disciplina, podemos afirmar com segurança:

a) Os aviões SUPERB não caem por que não voam, qualquer artefato que voa pode cair,
sendo impossível um grau de confiabilidade de 100% de que isso não possa acontecer.

b) A SUPERB fabrica aviões muito bons que ultrapassaram as marcas de confiabilidade


mais ambiciosas.

c) Os aviões SUPERB têm bom sistema de segurança e alerta quanto ao risco de queda
antes do desastre acontecer.

d) A SUPERB desenvolveu novas tecnologias que podem garantir 100% de confiabilidade.

e) A SUPERB fabrica aeronaves revolucionárias pilotadas por robôs a prova de falhas.


Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 2

Há seguir temos dois gráficos comparativos quanto aos esforços de marketing de empresas
concorrentes, A e B:

Gráficos de dispersão de duas marcas diferentes e que apresentam vendas x esforços de marketing. Fonte:
MAEX (2013).
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Tecnologias de Gestão | Tema 3

Com base na análise dos gráficos, pode-se afirmar que:

a) Na Marca A parece haver muito pouca relação entre os esforços de marketing e as


vendas, pois cada nível de despesas de marketing produziu diferentes níveis de venda.

b) A marca A tem uma relação clara entre os esforços de marketing e as vendas


alcançadas: pode-se observar um padrão de correlação positivo e forte.

c) Na Marca B parece haver muito pouca relação entre os esforços de marketing e


as vendas, pois cada nível de despesas de marketing produziu diferentes níveis de venda.

d) Não existem correlações visíveis entre os esforços de marketing e as vendas tanto da


marca A quanto da marca B.

e) A marca B tem uma relação clara entre os esforços de marketing e as vendas


alcançadas: pode-se observar um padrão de correlação positivo e forte.
Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 3

O diagrama de Causa e Efeito, ou Ishikawa, apresentado a seguir, aponta os fatores causadores


de problemas em uma organização:

Diagrama Ishikawa de uma organização.

Nas linhas pontilhadas estão os problemas e nos retângulos, os fatores envolvidos com os problemas.

Assinale a alternativa que corretamente corresponde a A, B, C, e D, respectivamente:

a) A = pessoal do projeto; B = defeitos no material; C = incompatível; D = processo.


b) A = defeitos no material; B = pessoal do projeto; C = processo; D = incompatível.
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c) A = defeitos no material; B = pessoal do projeto; C = incompatível; D = processo.
d) A = defeitos no material; B = incompatível; C = pessoal do projeto; D = processo.
e) A = processo; B = pessoal do projeto; C = incompatível; D = defeitos no material.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 4

Um fluxograma representa um processo em uma organização conforme, a figura a seguir:

Exemplo de processo usando fluxograma. Adaptado de Juran (2004).

Com base em suas análises, responda:

O que faz esse processo?

Se o fornecedor não receber pelo pagamento, o que deve ter acontecido?


Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.
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Tecnologias de Gestão | Tema 3
Questão 5

Muitas vezes as pessoas consideram que o monitoramento de qualidade deveria ser automático, isto é, feito
por equipamentos, e não por pessoas. Mas há muitas situações em que o monitoramento da qualidade
exige um “sensor humano”, isto é, uma pessoa que acompanhe o processo, que descreva e registre onde
estão os problemas. Um exemplo para pensarmos no monitoramento da qualidade ocorre em hospitais, na
prescrição de receitas para os pacientes. Acompanhe a descrição de Juran (2004):
Durante muitos anos a indústria hospitalar tinha apenas uma vaga ideia da
extensão dos erros no processo de medicação de pacientes. Por outro lado,
todos os hospitais tinham regras exigindo que as enfermeiras reportassem
prontamente os erros de medicação ao administrador do hospital. Entretanto,
em muitos hospitais as enfermeiras haviam aprendido que, quando faziam esses
relatórios, muitas vezes se expunham a culpas e constrangimentos. Por isso,
deixaram de fazê-los. Um estudo realizado por um perito não pertencente à
indústria hospitalar mostrou que: (a) cerca de 7% das medicações envolviam
erros, alguns bastante sérios, e (b) o grosso dos erros se relacionava ao
controle gerencial, portanto dos médicos, e não das enfermeiras.

Adaptado de Juran (2004).

Aponte duas sugestões de como estimular o controle da qualidade na prescrição de


medicamentos em hospitais, utilizando como base a descrição anterior.
Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Nesta aula vimos mais um conjunto de ferramentas de qualidade: desenhos de processos, diagrama
de Ishikawa (causa e efeito), matriz de solução e diagramas de dispersão. Vimos ainda o modelo “5S”
e apareceram importantes conceitos como Kaizen, ISO e obsolescência programada. Vimos que
qualidade de um produto ou serviço tem atributos que variam dependendo da natureza do produto ou
serviço. Assim como a busca por qualidade nunca termina, novas ferramentas e modelos de qualidade
continuam a aparecer, à medida que se multiplicam produtos e serviços.

Bons estudos!

AMARAL, J. A. A. Modelos para gestão de projetos: como utilizar adequadamente conceitos,


ferramentas e metodologias. São Paulo: Scortecci, 2004.

BUSSAB, W. O.; MORETTIN, P. A. Estatística Básica. São Paulo: Atual, 1987.

DAYCGOUM, M. 40 + 2 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

DOMINGOS, C. Oportunidades disfarçadas. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.

GOLEMAN, D. Textos Fundamentais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.


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Tecnologias de Gestão | Tema 3
HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006.

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. São Paulo: Thompson, 1992.

KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software: aprenda as metodologias e técnicas mais modernas


para o desenvolvimento de software. São Paulo: Novatec Editora, 2006.

LÂMPADA mais antiga do mundo está acesa há 111 anos nos Estados Unidos. D24 am.
Disponível em: <http://www.d24am.com/noticias/mundo/lampada-mais-antiga-do-mundo-esta-
acesa-ha-111-anos-nos-eua/48285>. Acesso em: 3 jun. 2014.

MAEX, D. O poder dos números. São Paulo: Saraiva, 2013.

NBR ISO 9000. Sistemas de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. 2000.

OBSOLESCÊNCIA PROGRAMADA (The Light Bulb Conspiracy). Direção: Cosima Dannortzer.


Espanha, 2010.

O HOMEM DE TERNO BRANCO (The Man in the white suit). Direção: Alexander Mackendrick,
EUA, 1951.

RIEPER, Marcos. Identificação de problemas – Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa e


5W2H. Guia do Excel. Disponível em: <http://guiadoexcel.com.br/identificacao-de-problemas-
diagrama-de-pareto-diagrama-de-ishikawa-e-5w2>. Acesso em: 3 jun. 2014.

VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

Questão 1

Resposta correta: Alternativa A.

Não há a possibilidade de haver um grau de confiabilidade de 100%, uma vez que mesmo com
um sistema de Qualidade Total deve-se admitir a possibilidade de erros, ainda que mínimos.

Questão 2

Resposta correta: Alternativa E.

Pode-se observar que os esforços de marketing da empresa B e as vendas alcançadas são mais
efetivos que na A, fruto de um padrão de correlação positivo e forte, o que impede uma dispersão,
como ocorre com a empresa A, Com a empresa B os esforços aumentam e as vendas também, já
em A temos uma dispersão das vendas com o aumento dos esforços de marketing.
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Tecnologias de Gestão | Tema 3

Questão 3

Resposta correta: Alternativa C.

Conforme visto em nossas aulas, sabemos que as variáveis representam:

A – Problemas relacionados com o material utilizado.

B – Problemas ou questões de conflito com pessoal do projeto.

C – Utilização de equipamentos incompatíveis.

D – Erros ou falhas no processo.

Questão 4

Padrão de resposta: É um processo de aquisição e instalação de uma ferramenta de qualidade


em uma organização. O pagamento não será efetuado se a ferramenta não passar no processo
“Inspecionar”, quando, então, o fornecedor será contatado.

Questão 5

Padrão de resposta: Uma sugestão pode ser criar um novo plano de controle da qualidade das
prescrições. Outra sugestão pode ser abordar a ocorrência de erros de forma construtiva, evitando
condenações precipitadas tanto de médicos quanto de enfermeiras.

Dentre as várias sugestões para a solução do exercício, temos:

• Criação de um novo plano de controle da qualidade das prescrições.

• Abordar a ocorrência de erros de forma construtiva, evitando condenações de forma


precipitada tanto de médicos quanto de enfermeiras.

• Aplicação do ciclo de PDCA para criação de um processo de qualidade e ações corretivas.


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Tecnologias de Gestão
Tema 4: Ferramentas de Projeto – Parte 1
Autor: Ronaldo Barbosa
Como citar este material:
BARBOSA, Ronaldo. Tecnologias de Gestão: Ferramentas de Projeto – Parte 1.
Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014.

A história da humanidade e das civilizações é marcada pela construção de obras grandiosas tais
como a Muralha da China, o Taj Mahal, as pirâmides do Egito, os aquedutos de Roma, entre
inúmeros outros projetos (Figuras 4.1 a 4.3).
Figura 4.3. Pirâmides do

Figura 4.1. Muralha da


Figura 4.2. Taj Mahal na Índia: Egito: ainda hoje se discutem
China: 1500 anos para ser
15.000 homens trabalharam durante as técnicas utilizadas em sua
construída. 15 anos para construí-lo. construção.
Disponível em: <http://goo.gl/ Disponível em: <http://goo.
Disponível em: <http://goo.
gl/5Quhih>. Acesso em: 10
hOmpvD>. Acesso em: 10 jun. 2014. gl/1ojzEZ>. Acesso em: 10 jun.
jun. 2014.
2014.
Mas grandes realizações às vezes estão embutidas também em objetos corriqueiros do nosso dia
a dia, em utensílios banais, tais como a ponta de uma lapiseira, um lápis, o velcro, o zíper, ou até
um simples clipe. Por exemplo, muitos anos foram gastos para desenvolver as melhores soluções
entre forma e função para clipes e fechos de zíper, na tentativa de alcançar um equilíbrio entre
material, custo, usabilidade, fabricação e preço de venda compatível. Parte disso está
documentada em registros de patentes de antigos projetos (Figuras 4.4 e 4.5).
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Tecnologias de Gestão | Tema 4
Figura 4.4. Patente obtida por George McGill em Figura 4.5. Patente de fecho de zíper obtida por

1903 com variações no desenho do clipe. Petroski Gideon Sundback em 1917, que ele descrevia
(2008). como “elementos aninhados encaixando-se nas
peças em forma de taças”. Petroski (2008).
Disponível em: <http://goo.gl/Tx3oX8>. Acesso em:
9 jun. 2014. Disponível em: <http://goo.gl/A1tng9>. Acesso em:
9 jun. 2014.

Projetos nem sempre estão associados a construções e a produtos. Um projeto pode ser a
despoluição de um rio ou a construção de uma praça, a reforma de uma casa, uma viagem de fim
de semana ou o aprendizado de um idioma estrangeiro.

Nas organizações, muitas atividades giram em torno de projetos, desde a criação de produtos e
serviços até o desenvolvimento da própria organização. Tudo isso faz com que a área de
gerenciamento de projetos seja uma das mais desafiadoras e prestigiadas de toda a Administração.

Conceitos e ferramentas associados a projetos constituem uma das partes principais desta
disciplina. Nas próximas aulas vamos colocar em nossa “caixa de ferramentas” de gestão alguns
itens importantes relacionados a projetos.

Bons estudos!
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Tecnologias de Gestão | Tema 4

Começamos com algumas definições essenciais. Um projeto é um empreendimento temporário


conduzido para criar um produto ou serviço único com data para começar e terminar e que estará
concluído quando suas metas e objetivos forem alcançados e aprovados pelos stakeholders.
Stakeholders são as pessoas ou organizações que têm algum interesse envolvido – aquelas que
têm algo a ganhar ou perder como consequência de um projeto. (HELDMAN, 2006).

Dito de outro modo, um projeto é um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por
uma organização transitória, ao qual são alocados os recursos necessários para, em um dado
prazo, alcançar um objetivo determinado (VALERIANO, 2005). Apesar da definição parecer clara,
confunde-se frequentemente um projeto com atividades rotineiras. Enquanto um projeto tem a
finalidade de criar algo novo, uma atividade rotineira tem a finalidade de executar atividades
repetitivas para obter resultados parecidos. Assim, por exemplo, o trabalho de preparação de um
time de futebol visando vencer uma Copa do Mundo é um “projeto” enquanto a operação de uma
linha de montagem de veículos é uma “atividade rotineira”. O sapato que calçamos é resultado de
uma atividade rotineira de produção, mas foi um projeto no passado.

Substituir um sistema ERP por outro sistema pode ser um projeto, mas manter o novo sistema funcionando
adequadamente e atendendo as expectativas é uma operação continuada, não um “projeto”, cuja
mobilização é, como dissemos, algo temporário e único. Projetos têm como restrições: tempo, custo e
escopo. Escopo é o que define os limites do projeto, o que deverá ser entregue e o que não deverá ser
entregue (por exemplo, um sistema contábil deverá operar na internet ou fora da internet?).

As restrições de um projeto geralmente são apresentadas por meio de triângulos contendo triplas
restrições: o triângulo do projeto e o triângulo da qualidade em um projeto (Figuras 4.6 e 4.7).

Figura 4.6. Triângulo de ferro de um projeto. Não é Figura 4.7. Qualidade em um projeto. A qualidade
possível alterar o escopo, custo ou cronograma sem é apresentada como quarta parte do triângulo,
alterar uma das outras três partes. (VALERIANO, pois é afetada por mudanças em qualquer lado.
2005). (VALERIANO, 2005).

Observe que se você tiver que entregar o projeto antes do prazo, provavelmente aumentará os custos
(tendo que contratar terceiros, por exemplo) ou então terá que mudar o escopo. Se você pretender
aumentar a qualidade, é provável que aumentarão os custos e o prazo de conclusão. Se
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Tecnologias de Gestão | Tema 4
você estiver adiantado com seu projeto, poderá dedicar mais tempo às tarefas existentes, obtendo
um produto melhor. Na maioria dos projetos, uma das restrições é sempre fixa (o início da venda
do produto não pode ser adiado, o orçamento é fixo, etc.).

Guarde bem as características de um projeto:

• Projetos são únicos.

• Projetos têm natureza temporária, com datas definidas para começar e acabar.

• Projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas ou quando for decidido que o
projeto não é mais viável.

• Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders.

• Um projeto tem restrições de tempo, custo e escopo, e a qualidade do projeto é o balanço


entre esses elementos.

O gerenciamento de projetos abrange uma série de ferramentas e técnicas utilizadas por


pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades do projeto.

Um projeto real envolve muitas tarefas e recursos (pessoas, equipamentos e materiais) que
precisam ser considerados tanto separadamente quanto em conjunto.

O gerenciamento de projetos busca respostas para perguntas essenciais, tais como:

- O que eu preciso fazer para conseguir diminuir o prazo de entrega gastando o mínimo de
recursos adicionais?

- Se houver um imprevisto, quais ações de gerenciamento são mais importantes? Devo contratar
mais pessoas para trabalhar ou pagar horas extras? Alugar ou comprar um novo equipamento?

Podemos dizer que a função do gerente de projetos é impedir que o triângulo tempo, custo e
escopo se desfaça!

Abordagem PMI e grupos de processos em um projeto

O PMI (Project Management Institute) é uma instituição que define padrões reconhecidos
internacionalmente para as melhores práticas de gerenciamento de projetos. Conduzir projetos de
forma disciplinada permite que se reaja melhor a riscos e a ameaças de qualquer natureza. O
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um documento que contém os padrões e as
linhas mestras das práticas utilizadas.

Na concepção do PMI/PMBOK, um projeto se constitui de cinco grupos de processos bem definidos:


Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. As cinco fases aparecem no
diagrama da Figura 4.8. Repare que o eixo Y representa o nível de atividade (conjunto de
recursos alocados, pessoas, equipamentos), já o eixo X representa a passagem do tempo.
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Tecnologias de Gestão | Tema 4

Figura 4.8. Cinco principais grupos de processos, segundo o PMBOK/PMI (HELDMAN, 2006).

No grupo de processos de Iniciação ocorrem processos que compreendem o estímulo à autorização


do projeto, à autorização de que os recursos para o projeto estarão disponíveis. No grupo de
processos de Planejamento, estabelece-se o que fazer, como, quando, por quem, por quanto, em que
condições, etc. No grupo de processos de Execução, realiza-se o que foi planejado. No grupo de
processos de Controle, monitora-se a execução para verificar se o projeto está sendo executado
conforme planejado. No grupo de processos de Encerramento, o projeto é formalmente concluído.

Observe que os grupos de processos Execução e Controle acontecem em grande parte


paralelamente e que o grupo Execução consome um nível maior de atividade do que os demais
grupos. (VALERIANO, 2005).

Saiba Mais!

Conheça também a Metodologia de Gerenciamento de Projetos Estruturantes


(MGPE), segundo a Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento de Goiás. O
trabalho resume as áreas do PMI/PMBOK:

Metodologia de Gerenciamento de Projetos Estruturantes – MGPE. SEGPLAN. 9


jan. 2012. Disponível em: <http://goo.gl/y2fkt8>. Acesso em: 10 jun. 2014.

Sobre gerenciamento de projetos, analise também a perspectiva do triângulo do


projeto:

O triângulo do projeto. Office.com – Microsoft. Disponível em: <http://goo.gl/FHcIxh>.


Acesso em: 10 jun. 2014.

Uma grande diversidade de materiais relacionados a gerenciamento de projetos


pode ser obtida, também, por meio do site de Ricardo Vargas:

Disponível em: <http://www.ricardo-vargas.com/pt/>. Acesso em: 10 jun. 2014


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Lista de tarefas, durações e interdependências em um projeto

Vamos estudar ferramentas de projetos por meio de um exemplo simples, a montagem de uma
bicicleta. Com este pequeno projeto, vamos ajustar as tarefas, durações de cada uma das tarefas
e as relações entre tarefas (qual tarefa depende de qual outra), definir o caminho crítico, folgas e
duração do projeto. Faremos outras considerações importantes depois usando outras ferramentas
e artifícios de gerenciamento de projetos.

O gerenciamento moderno de projetos é apoiado por softwares de gestão de projetos. Um


software popular para gerenciamento de projetos é o MS Project da Microsoft, mas existem
ferramentas gratuitas, tais como o Open Project.

Vamos, agora, analisar a configuração de um projeto no Open Project!

Nas telas a seguir representamos, do lado esquerdo, as informações de entrada do projeto, e na


parte inferior, as informações inseridas conforme são configuradas no ambiente do software Open
Project (Figura 4.9).

Projeto Montar Bicicleta

Tarefas necessárias:

A - Obter quadro de bicicleta com pedais.

B - Montagem das rodas.

C - Montagem dos freios.

D - Montagem do guidão.

E - Montagem do banco.

Os passos para a montagem da bicicleta podem ser facilmente inseridos no Open Project!

Figura 4.9. Lista de tarefas de um projeto de montagem de bicicleta com início em 14 de maio de 2014.
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No início, o Open Project parte de que cada uma das tarefas irá durar uma unidade de tempo.
Vamos, na sequência, inserir as durações de cada tarefa que aparece na Figura 4.9 e obter a
Figura 4.10.
Projeto Montar Bicicleta

Tarefas necessárias e suas durações.

Inserimos na tela de tarefas, coluna Duration,


A - Obter quadro de bicicleta com pedais (4 dias). as durações de cada tarefa em cada uma das
linhas correspondentes. Note a data de início
B - Montagem das rodas (3 dias). e final de cada tarefa e como o gráfico à direita
se modificou em relação à Figura 4.9.
C - Montagem dos freios (5 dias).

D - Montagem do guidão (1 dia).

E - Montagem do banco (1 dia).


Figura 4.10. Lista de tarefas com as durações de cada tarefa.

O próximo passo é configurar as relações de precedência, isto é, qual tarefa depende diretamente
de qual outra tarefa.

Vamos considerar que a instalação do banco depende do quadro (E depende de A), que a instalação
das rodas depende do quadro (B depende de A), que a instalação dos freios depende tanto das rodas
(C depende de B) quanto do guidão (C depende de D). Acompanhe na Figura 4.11.
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Tecnologias de Gestão | Tema 4
Projeto Montar Bicicleta

Tarefas necessárias e seus predecessores.

A - Obter quadro de bicicleta com pedais (4 dias):


não depende de ninguém e começa dia 14 de maio. Inserimos as informações de precedência
na coluna Predecessor identificando as
B - Montagem das rodas (3 dias): depende de A. tarefas pelo número da linha em que está
localizada. Note a mudança nas datas da
C - Montagem dos freios (5 dias): depende de B e
coluna Finish e no gráfico do projeto.
de D.

D - Montagem do guidão (1 dia): depende de A.

E - Montagem do banco (1 dia): depende de A.


Figura 4.11. Lista de tarefas com as precedências de cada tarefa – notar a coluna Predecessors.

Iremos entender melhor a notação de precedências no próximo item. Observe como, de posse da
lista de tarefas, durações e precedências, o programa já nos forneceu um cronograma (diagrama
de tempo ou duração do projeto), o que ajuda muito a gerenciar o projeto. Já sabemos que ele vai
se encerrar dia 29 de maio, por exemplo. Se, com o botão direito do mouse, inserirmos uma nova
coluna denominada Work, temos até mesmo o número de horas alocadas para cada tarefa (Figura
4.12). Falta alocar recursos, o que faremos no próximo tema.

Figura 4.12. Lista de tarefas com a coluna Work indicando o número de horas alocadas para cada tarefa.

Ainda que softwares de gestão como o Open Project apoiem imensamente o gerenciamento de
projetos, existem inúmeros aspectos conceituais muito importantes envolvidos.
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Tecnologias de Gestão | Tema 4
Além disso, várias ferramentas estão embutidas nos softwares de apoio ao gerenciamento de
projetos. Vamos estudar algumas dessas ferramentas antes de retornarmos à ferramenta de apoio
ao gerenciamento.

Diagrama de Interdependência / Método CPM

O Diagrama de Interdependência é um diagrama que apresenta um método de representação do


fluxo de um projeto.

Através desse tipo de diagrama é possível visualizar o sequenciamento das atividades e o


relacionamento lógico entre elas. Uma tarefa pode ser predecessora ou sucessora de outra tarefa
ou não terem relação uma com a outra.

Cada tarefa é representada por um círculo, a duração de cada tarefa é dada em unidades de tempo
(horas, dias, semanas ou uma unidade genérica) que anotamos acima desse círculo. As setas
representam o caminho ou fluxo de precedência entre as tarefas, isto é, qual tarefa depende de qual.

Por exemplo, a tarefa B depende da tarefa A, ou a tarefa B só pode começar após o fim da tarefa
A. Isso quer dizer que só podemos iniciar a tarefa B depois que a tarefa A estiver concluída.

Veja graficamente (Figura 4.13):

Figura 4.13. Tarefa B dura três unidades de tempo e só começa depois que tarefa A, que dura quatro
unidades de tempo, terminar.

Vamos retomar o projeto de montagem da bicicleta que já conhecemos. A é o quadro da bicicleta


com pedais (leva quatro unidades de tempo), B é a montagem das rodas (leva três unidades de
tempo). Assim, primeiro você obtém o quadro e só depois monta as rodas.

O tempo total até aqui é sete porque a duração total é a soma da duração de A (quatro) mais a
duração de B (três).

Vamos agora acrescentar a montagem do sistema de freios da bicicleta.

Isso requer mais elementos em nossa representação (Figura 4.14).

A = quadro com pedais; B = montagem das rodas; C = montagem dos freios.

Figura 4.14. Tarefa B depende da tarefa A terminar e a tarefa C depende da tarefa B terminar.
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Tecnologias de Gestão | Tema 4
O total agora é 12 unidades de tempo (duração de A, mais duração de B, mais duração de C).

Mas a tarefa C só pode ser iniciada depois que a tarefa B tiver sido concluída, dizemos então que
a tarefa A é “predecessora” de B e que B é “predecessora” de C. Repare que A não é
predecessora de C, pois só vale a relação direta entre as tarefas.

Vamos acrescentar o guidão na bicicleta, com duração de uma unidade de tempo. [D = guidão.]

Mas é bom lembrar que a instalação dos freios depende também do guidão, isso precisa aparecer no
diagrama, então acrescentamos uma bolinha D e duas setas, uma saindo de A e indo para D (guidão
depende do quadro) e outra saindo de D e indo para C (freio depende do guidão) Veja na Figura 4.15.

Figura 4.15. Tarefa D acrescentada ao diagrama do projeto.

Estávamos esquecendo a montagem do banco, duração 1 e que depende só do quadro. [E = banco.]

A montagem do banco só depende do quadro (seta saindo de A e terminando em E). Observe na


Figura 4.16.

Figura 16. Tarefa E acrescentada ao diagrama do projeto.

Para tornar o “diagrama de rede” mais legível ainda, vamos marcar o início e o final do projeto
(Figura 4.17):
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Tecnologias de Gestão | Tema 4

Figura 4.17. Projeto de montagem da bicicleta indicando as tarefas, as durações das tarefas e as
precedências entre elas.

Com esse conjunto de tarefas já podemos analisar melhor o comportamento do projeto durante
sua execução.

Podemos responder, por exemplo:

- Qual é o tempo total mínimo do projeto?

Vamos considerar os três possíveis caminhos de execução do projeto, do início até o final:

Caminho 1: A-D-C: tempo total 10 unidades de tempo.

Caminho 2: A-B-C: tempo total 12 unidades de tempo.

Caminho 3: A-E: tempo total 5 unidades de tempo.

Se executarmos o projeto pelo caminho 1, o projeto termina antes, mas as rodas não vão estar
instaladas! Se optarmos pelo caminho 3, pior, a bicicleta terá só quadro e banco instalados. Se
optarmos pelo caminho 2, o maior caminho, o projeto leva mais tempo, porém todas as tarefas
terão oportunidade de serem executadas.

A duração do projeto de montagem da bicicleta é, portanto, a do caminho 2, de 12 unidades de


tempo. Com essa duração haverá tempo para que todas as tarefas sejam executadas.

O caminho do início ao final do projeto com maior duração fornece a duração mínima do projeto!

Podemos observar no diagrama que várias tarefas podem ser executadas simultaneamente. Por
exemplo, a montagem do banco (tarefa E) pode ocorrer junto com a montagem das rodas (B), ou
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Tecnologias de Gestão | Tema 4
ainda, a montagem do banco (E) junto à montagem dos freios (C). Claro que para isso acontecer
precisaríamos de mais de um montador trabalhando na bicicleta. Com dois montadores atuando,
eles podem fazer tarefas que não dependem uma da outra e tornam a duração do projeto menor,
o que é interessante1.

O diagrama que representa um projeto em termos de tarefas, durações e precedentes que acabamos de
utilizar é chamado de diagrama método CPM/PERT, simplesmente PERT ou, ainda, Diagrama de Rede.

A importância deww diagramas PERT é muito grande porque projetos costumam ter muitas
tarefas e interdependências entre elas, assim, enxergar o conjunto em rede facilita enormemente
o gerenciamento do projeto.

O diagrama de rede serve não só para estimar a duração total do projeto, mas para gerenciar o
seu “caminho crítico”. Chamamos de caminho crítico aquele caminho do início ao final do
projeto que indica quais tarefas não podem atrasar (tarefas críticas). Se uma dessas tarefas
atrasar, atrasará todo o projeto.

Vamos olhar novamente para o diagrama, mas agora acrescentando uma novidade: vamos
colocar um par de valores em cada tarefa contendo o momento em que uma tarefa começa e o
momento em que ela termina.

A tarefa A começa em 0, início do projeto, e termina em 4 (0:4); a tarefa B começa em 4 e termina


em 7 (4:7); a tarefa D começa em 4 e termina em 5 (4:5). A tarefa C começa em… ops! O
problema é que ela pode começar tanto em 7 quanto em 5 e aqui há um ponto muito importante!
Se a tarefa C começar em 5, ela estará começando antes da tarefa B ter terminado. Isso viola a
dependência da tarefa C com a tarefa B, certo?

Assim, a tarefa C só pode começar depois que tanto a tarefa B quanto a tarefa D tiverem
terminado, isto é, no tempo 7. Então colocamos para C (7:12).

Finalmente, a tarefa E começa em 4 e termina em 5 (4:5) (ver Figura 4.18).

Figura 4.18. Projeto com tempo de início e final de cada tarefa. A duração mínima do projeto coincide com o
término da última tarefa (veja a tarefa C, que termina no tempo 12).
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Note que o momento que indica o término da última tarefa corresponde à duração do projeto.

Lembre-se de que o caminho crítico é aquele constituído por tarefas que não deveriam atrasar,
sob o risco de atrasar todo o projeto.

Vamos começar do final do projeto e ir voltando até o início para obter o caminho crítico.

Podemos aplicar o algoritmo para marcar o caminho crítico (GUSTAFSON, 2003):

1. Iniciar o nó com maior tempo de completude, marcá-lo como crítico.

2. Selecionar o predecessor do nó com o maior tempo de completude, repetir este passo até
alcançar o nó inicial.

Ou, uma vez entendido o conceito, repetir a pergunta a partir do final:

- Qual tarefa das setas que chegam terminou mais tarde?

Começamos do “final”.

Resposta: tarefa C, pois a tarefa C terminou em 12 e a tarefa E, em

5. Das que chegam em C, qual terminou mais tarde?

Resposta: tarefa B, pois só tem essa.

Das que chegam em B, qual terminou mais tarde?

Resposta: tarefa A.

Assim, finalmente chegamos ao início do projeto com o caminho crítico

identificado. Portanto, o caminho crítico corresponde às tarefas, na ordem, A-B-C.

Figura 4.19. Projeto de montagem da bicicleta com o caminho crítico definido. O caminho crítico possui
as tarefas críticas, isto é, aquelas que não podem atrasar.

Note que a duração do projeto é a duração do caminho crítico.

Se as tarefas D e E não são críticas, estão fora do caminho crítico, o que isso significa na prática?
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Tecnologias de Gestão | Tema 4
As tarefas que estão fora do caminho crítico possuem alguma “folga”, isto é, podem atrasar sem
que esse atraso impacte na duração mínima do projeto.

Vamos pensar na tarefa E. Ela faz parte de um caminho A-E que dura 5 unidades de tempo. A
duração total do projeto é 12, então a tarefa E pode atrasar essa diferença: 12-5 =7. Isto é, se a
tarefa E durar até 8 (atrasar 7 unidades de tempo), o projeto continua com a mesma duração!
Repare que, nesse caso, E também passa a fazer parte do caminho crítico.

Vamos pensar na tarefa D.

A tarefa D é do caminho A-D-C, que dura 10 (4+1+5). A tarefa D pode “subir” duas unidades,
consumindo até três unidades, e não mais uma unidade. Acima disso, se D durar quatro unidades,
ultrapassa a folga e provocará mudança no caminho crítico do projeto, que passará a durar 13
unidades de tempo, não mais 12!

Lembre-se de que as tarefas que estiverem fora do caminho crítico podem atrasar um pouco
desde que dentro da “folga” que possuem.

Ao administrar as folgas das tarefas, gerenciamos melhor o projeto, pois podemos transferir
recursos de uma tarefa para outra com muito mais controle sobre os impactos das mudanças.

Como vimos anteriormente, usamos o computador para implementar diagramas PERT e facilitar o
gerenciamento de projetos. Vamos voltar ao Open Project e verificar outra visualização que
remete diretamente à notação PERT ou diagrama de rede. Veja o caminho crítico em vermelho e
as durações e precedências de cada tarefa (Figura 4.20).

Figura 4.20. Diagrama de rede do projeto Montagem da Bicicleta obtido no Open Project.

Importante!

Nos diagramas e representações que fizemos aqui utilizamos a relação de precedência do tipo Fim-
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Tecnologias de Gestão | Tema 4
Início. A atividade sucessora só começa após o fim da atividade predecessora, mas existem
outros tipos de relação de precedência (Figura 4.21).

Figura 4.21. Tipos de relação de precedência entre tarefas comuns em projetos. (DAYCHOUM, 2008).

Saiba Mais!

Saiba mais sobre a representação PERT/CPM, analisando o material a seguir:

NOGUEIRA, Fernando. Pesquisa Operacional – PERT/CPM. Notas de aula.


Disponível em: <http://www.ufjf.br/epd015/files/2010/06/PERT_CPM1.pdf>. Acesso
em: 10 jun. 2014.

Gráficos de Gantt

Os diagramas de rede, tabelas de precedência ou diagramas de Gantt são visualizações


diferentes do mesmo projeto. Neste exemplo, observe o diagrama de Gantt e a tabela, todos
possuem as mesmas informações, apenas foram representadas de forma diferente.

O gráfico de Gantt é uma ferramenta importante para gerenciar cronogramas de um projeto.


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Tabela de tarefas do projeto Gráfico de Gantt com destaque para o caminho


crítico

Figura 4.22. Gráfico de Gantt de um projeto obtido com o software Gantt Tools (disponível gratuitamente
em: <http://www.ganttproject.biz/>, acesso em: 10 jun. 2014.).

Saiba Mais!

Apollo 13

Apollo 13 foi a terceira missão tripulada do Projeto Apollo com destino à Lua, mas
não cumpriu sua missão devido a um acidente durante a viagem de ida, causado por
uma explosão no módulo de serviço, o que impediu a descida no satélite.

O filme é quase uma aula de gerenciamento de projetos: mudanças de objetivos, de


prioridades e realocação de recursos.

Apollo 13 – do desastre ao triunfo (Apollo 13) Dir. Ron Howard. EUA. 1995. Ficção. 119 min.

ERP – Enterprise Resource Planning. O sistema ERP, conhecido em português como Planejamento de
Recursos Empresariais, é um software em que os produtos de grandes empresas estão
fundamentados, espinha dorsal das informações corporativas, administrando funções de contabilidade,
manufatura e até logística. Estamos falando, portanto, de sistemas integrados de gestão.
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Open Project – O Open Project é um gerenciador de projetos que oferece várias opções para a
inclusão e administração de todas as atividades correlacionadas ao desenvolvimento das
atividades, apresentando os resultados, em especial, sob o formato de Gráficos de Gantt. Por se
tratar de um software gratuito, ele está disponível para download em:
<http://www.baixaki.com.br/download/ openproj.htm#ixzz34G9vR8qi>. Acesso em: 10 jun. 2014.

Instruções

Agora, chegou a sua vez de exercitar seu aprendizado. A seguir, você encontrará algumas
questões de múltipla escolha e dissertativas. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se
para o que está sendo pedido.

Questão 1

Um aluno fez um resumo básico sobre características de projetos e escreveu:

I. Os projetos são únicos.

II. Os projetos são de natureza temporária e têm datas definidas de início e fim.

III. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas ou quando for decidido que
o projeto não é mais viável.

IV. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders.

Sobre as características, assinale a alternativa correta:

a) As características II, III e IV estão corretas.

b) Somente a característica I está correta.

c) As características II e IV estão corretas.

d) As características III e IV estão corretas.

e) Todas as características estão corretas.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.


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Questão 2

Um certo país irá sediar a próxima Copa do Mundo, que irá começar em três meses, mas o
andamento das obras de construção do estádio de abertura está atrasado. Pensando nas três
restrições de um projeto (tempo, custo e qualidade), podemos afirmar:

a) A restrição mais importante passou a ser o tempo porque um evento como uma Copa
do Mundo não pode ser adiado.

b) A restrição mais importante passou a ser os custos porque o país sede não pode gastar
além do que foi planejado.

c) A restrição mais importante é a qualidade porque tanto prazo quanto custos são
negociáveis.

d) Como o projeto já atrasou, todas as restrições perderam importância.

e) A restrição qualidade precisa ser revista para que o projeto do estádio seja concluído a tempo.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 3

(Adaptada de Heldman, 2006) O vice-presidente de marketing o procura para solicitar que você
mude a tela de entrada do site da empresa, de modo a incluir um nome de usuário com, no
mínimo, seis caracteres. Essa ação é considerada:

a) A iniciação do projeto.

b) Um projeto.

c) A execução do projeto.

d) Parte das operações continuadas.

e) O planejamento do projeto.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 4

Gerenciar projetos com o uso de um software apropriado e de uma metodologia como a do PMI/
PMBOK é importante. Por quê?

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.


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Questão 5

Um projeto é representado pelo seguinte diagrama:

Uma mudança repentina do projeto determinou que a tarefa D passasse a ter duração 6, e não
mais duração 1.

Qual a nova duração mínima do projeto? Qual é o novo caminho crítico?

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Nesta aula iniciamos as ferramentas de gestão associadas a projetos. Vimos algumas definições
essenciais como o que é um projeto, operações continuadas, precedência, completude e caminho
crítico. Vimos o “triângulo de ferro” dos projetos, constituído por tempo, custo e escopo, e o
triângulo de qualidade em projetos, que incorpora qualidade ao triângulo inicial.

Vimos, por exemplo, que as atividades que não fazem parte do caminho crítico possuem folga,
isto é, possuem uma margem de tolerância a atrasos que é útil para manter a gestão do projeto
sob controle. Entretanto, se a folga for ultrapassada, isso muda o caminho crítico e impacta na
duração do projeto.

Nesta aula apresentamos também algumas telas de um software gratuito de apoio ao gerenciamento
de projetos, o Open Project. Vimos como o Open Project incorpora outras ferramentas, como as
representações de diagramas de rede e gráficos de Gantt. Um grande passo pode ser dado por você,
que é baixar o software e começar a testar o gerenciamento de projetos.

Na próxima aula, trataremos de recursos em projetos e de matriz de riscos, entre outros temas
importantes.

Bons estudos!
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DAYCHOUM, M. 40 + 2 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

FRANCO, Décio Henrique; RODRIGUES, Edna de A.; CAZELA, Moisés M. (orgs.) et al.
Tecnologias e Ferramentas de Gestão. 1ª ed. Campinas: Alínea, 2008.

GUSTAFSON, D. A. Teoria e problemas de engenharia de software. Porto Alegre: Bookman, 2003.

HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

O TRIÂNGULO do projeto. Office.com – Microsoft. Disponível em: <http://office.microsoft.com/pt-


br/project-help/o-triangulo-do-projeto-HA010351692.aspx>. Acesso em: 10 jun. 2014.

PETROSKI, H. Inovação: da ideia ao produto. São Paulo: Blucjer, 2008.

VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

Questão 1

Resposta correta: Alternativa E.

De acordo com o PMI, pode-se compreender o projeto como um conjunto de atividades


temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos.

Questão 2

Resposta correta: Alternativa A.

Cabe à metodologia de gerenciamento de projetos estabelecer a melhor equação entre custo,


tempo e qualidade, em função das expectativas dos clientes, sendo utilizada na introdução de um
novo produto no mercado ou na aplicação de um produto existente a um cliente específico. No
caso em questão, deve-se ter como parâmetro o tempo, já que o evento não poderá ser adiado.

Questão 3

Resposta correta: Alternativa D.

Esta questão aborda esforços contínuos que sempre geram o mesmo resultado e não possuem
hora nem data para acabar (Operações Continuadas).
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Questão 4

Padrão de resposta: O gerenciamento de projetos permite, por meio de ferramentas e


técnicas, descrever, organizar e monitorar projetos. Tudo isso visa cumprir os objetivos
estabelecidos. Gerenciar projetos inclui planejar, colocar em ação o plano e acompanhar
o progresso do desempenho. Sem disciplina para gerenciar projetos, as chances de
fracasso são muito maiores. Softwares como o MS Project ou o Open Project permitem
reunir as informações essenciais e dar visibilidade a uma série de questões como
cronograma, custos e qualidade.

Questão 5

Padrão de resposta: Ao alterar a duração de uma tarefa, alteramos o caminho crítico e a duração
do projeto. Agora as tarefas que possuem folga passaram a ser as tarefas B e E.

O novo caminho crítico inclui as tarefas A, D, E e a duração mínima do projeto passou a ser 15
unidades de tempo.
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Tecnologias de Gestão
Tema 5: Ferramentas de Projetos – Parte 2
Autor: Ronaldo Barbosa
Como citar este material:
BARBOSA, Ronaldo. Tecnologias de Gestão: Ferramentas de Projetos – Parte 2.
Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014

Neste tema, trataremos de gerenciamento de riscos e de recursos em projetos. Incertezas em projetos


devem ser tratadas como riscos. Quando as incertezas são ignoradas, ou não são tratadas
devidamente, o projeto pode desembocar em problemas graves ou, até mesmo, em desastres.

Um famoso exemplo é o navio Titanic. Era o maior objeto móvel já construído até então, tinha
quase 300 metros de comprimento, cerca de 50 metros de altura e pesava mais de 46 mil
toneladas. Saiu do porto na Inglaterra em sua viagem inaugural em 1912, a fim de cruzar o
Atlântico e chegar aos Estados Unidos. Trazia, entre seus passageiros, personalidades célebres
da época, artistas, industriais e políticos, mas também imigrantes pobres de várias nacionalidades
que apenas queriam tentar a vida na América. O navio possuía uma série de avanços
tecnológicos e um casco ultrarreforçado, o que o tornava, pensava-se, “à prova de desastres”.

Mas todos sabemos o que aconteceu depois. A colisão do navio com um iceberg causou a maior
catástrofe marítima de todos os tempos, deixando 1.517 mortos, o que corresponde a quase 70%
das pessoas a bordo (Figura 5.1). Uma das razões para tantas mortes é que faltavam botes salva-
vidas em número suficiente. No mínimo, falhou a estimativa dos riscos...

Figura 5.1 O naufrágio do Titanic.


Fonte: Willy Stöwer. Disponível em: http://goo.gl/T2dxa9. Acesso em: 1 jul. 2014.
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Tecnologias de Gestão | Tema 5

Saiba Mais!

Documentário: Titanic - Mistério Resolvido. History Channel, 2012.

Este documentário apresenta um novo olhar sobre que aconteceu com o Titanic há 100
anos, quando, em viagem inaugural, chocou-se com um iceberg no Oceano Atlântico.

Às vezes, os riscos descobertos tardiamente também geram enormes prejuízos. Em março de 2014, a
diretoria executiva da montadora de veículos GM anunciou um recall de 1,5 milhão de carros, a um
custo estimado de US$ 1,3 bilhão. Ao mesmo tempo, montadoras japonesas já admitem recall de
outros 2,5 milhões de veículos. Veja a descrição do risco feita pela Honda: “Se o chaveiro está
carregando peso extra ou o carro vai para fora da estrada ou tem algum movimento brusco, a chave
poderá sair da posição ligada 1”. Em outras palavras, qualquer tipo de movimentação leve na chave
quando o carro está em movimento pode levar ao desligamento do carro e, consequentemente, ao não
acionamento dos airbags, o que pode ser fatal em caso de uma colisão.

Os grandes eventos no Brasil, como a Copa do Mundo de 2014, as Olimpíadas de 2016 e a


própria democracia, apontam a necessidade de uma cultura maior em gerenciamento de projetos.
Do contrário, estaremos atrasados, com orçamentos estourados ou seremos facilmente iludidos
por promessas impossíveis daqueles que gerenciam grandes projetos.

Por todos estes motivos, as ferramentas ligadas a gerenciamento de riscos e gerenciamento de


recursos em projetos são fundamentais. É o que estudaremos neste tema.

Bons estudos!

1
FRANCE PRESSE. Montadoras japonesas ampliam recall por problema no airbag. AutoEsporte.
Disponível em: http://goo.gl/b6id2H. Acesso em: 24 de jun. 2014.
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Tecnologias de Gestão | Tema 5

Iniciamos este tema abordando o desafio de conhecer as necessidades dos clientes, para que o
projeto se desenvolva de forma apropriada. Lembramos que um projeto é um empreendimento
temporário, conduzido para criar um produto ou serviço único com data para começar e para terminar.

Conhecendo as Necessidades dos Clientes: Modelo de Prototipação e Modelo


Design Thinking

O conhecimento das necessidades dos clientes (chamado também de requisitos) é


particularmente complexo na área de projetos em tecnologia. Por isso, existem metodologias
específicas para detectar o que o cliente realmente necessita. Vamos conhecer duas
metodologias: modelo de prototipação e design thinking.

Vamos começar pelo modelo de prototipação. Como o próprio nome diz, o modelo busca
aprimorar protótipos.

Inicialmente, as ideias do que o cliente necessita estão em sua própria mente. Os


desenvolvedores delimitam o escopo do sistema (os limites dentro dos quais o sistema deverá
operar). Depois, inicia-se um processo de obtenção das reais necessidades do cliente, que é o
processo de extração e análise de requisitos (Figura 5.2). Para isso, ocorrem reuniões e
entrevistas que levam a novas questões e a novos esclarecimentos em uma espécie de repetição
ou loop. As necessidades são, então, especificadas em uma representação mais formal (por
exemplo, na forma de linhas de programas de computador), executadas e, então, validadas pelo
cliente. Mas o processo pode variar, dependendo das mudanças que ocorrem pelo caminho.

Ao final, espera-se obter um documento final que estipule os requisitos, selando um acordo entre
cliente e desenvolvedor: “quem contrata e o que contratou e quem desenvolve o quê”. É um
modelo de compreensão de necessidades, chamado também de evolutivo ou evolucionário,
porque protótipos evoluem na direção de se tornarem um produto.
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Figura 5.2 Processo geral de extração de requisitos.


Fonte: Adaptada de Sommerville (2003)

Como dissemos, o processo prevê mudanças, idas e vindas de quem pergunta e de quem responde,
porque a extração de requisitos é um processo comunicacional complexo entre cliente e
desenvolvedor. Vamos a um exemplo. Imagine que o cliente diga a você, desenvolvedor, que
necessita de um sistema para controlar prontuários médicos em uma clínica. Quando perguntado
sobre o sistema, no primeiro encontro, o cliente afirma que tudo será off-line, apenas para uso interno
entre funcionários da clínica. No encontro seguinte, quando questionado sobre como será o fluxo de
controle de resultados de exames, o cliente diz que “pensou melhor e que gostaria muito que os
pacientes pudessem consultar os resultados de exames pela internet”. Esse exemplo dá uma ideia das
mudanças de requisitos que podem acontecer no processo de desenvolvimento de um projeto. Note
como mudanças de requisitos ameaçam o desenvolvimento de projetos!

Outro exemplo de obtenção de requisitos, semelhante a este, é o modelo design thinking. Terra (2012)
descreve design thinking como o desenvolvimento de soluções estéticas com novas funcionalidades,
novas experiências, valor e, principalmente, significado para os consumidores. Para isso, o processo
de inovação envolve fortemente o consumidor, obtendo suas impressões sobre produtos, serviços e
processos, decifrando em conjunto os “futuros desejados” na forma de novas soluções. O método
utiliza-se de prototipagens dos conceitos gerados e testes com o usuário final, mesmo em fases
prematuras de desenvolvimento. O projeto se desenvolve em laço ou em espiral, em que os protótipos
evoluem até que se tornem viáveis como produto. É uma estratégia que deixa de lado estudos
rigorosos de iniciação de projetos, tais como estudos aprofundados de viabilidade comercial,
estimativas de probabilidades de retorno etc., e vai direto às necessidades dos clientes.

A Figura 5.3 apresenta uma interpretação de design thinking nos seguintes passos:

1. Compreender o problema.

2. Observar o usuário.

3. Sintetizar alternativas.
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4. Iniciar ciclo prototipar/iterar com usuário; e, finalmente,

5. Implementar.

Figura 5.3 Etapas do modelo de extração de requisitos, design thinking.


Fonte: Agape do Brasil. Disponível em: http://goo.gl/x9f3gE. Acesso em: 1 jul. /2014.

Saiba Mais!

Entenda melhor o design thinking e seus fundamentos analisando os materiais indicados.

DESIGN Thinking – Rafael Leão. Disponível em: http://goo.gl/E1AyoR .Acesso em: 1


jul. 2014.

SALIM, Marcelo. Cliente (nem) sempre tem razão. Disponível em:


http://goo.gl/qkvjxT. Acesso em: 1 jul. 2014.

SOUZA, Washington. Como devemos extrair as necessidades dos clientes? 27 jul.


2010. Disponível em: http://goo.gl/9JL4Pz. Acesso em: 1 jul. 2014.

Análise de Riscos

Todo projeto lida com certezas e incertezas que são tratadas na gestão ou no plano de riscos. Se,
por um lado, riscos apontam a possibilidade de ocorrência de um evento indesejável, por outro, o
monitoramento de riscos também pode sinalizar oportunidades. Assim, riscos podem ser
negativos (sofrer um acidente doméstico ao levantar pela manhã), mas também positivos (receber
uma herança inesperada). Riscos impactam no desempenho, no custo e no cronograma do
projeto. Certo grau de risco sempre tem de ser administrado em qualquer projeto por ser
impossível eliminar completamente todos os riscos envolvidos. Alguns tipos de projetos envolvem
riscos maiores; outros projetos, riscos menores, mas lembre-se: projetos sempre envolvem riscos,
por isso é muito importante para o gestor ter uma ideia de como lidar com riscos.
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Vamos entender melhor por meio de um exemplo simples. Imagine-se construindo ou reformando
uma casa. Sem dúvida, é um projeto que envolve muitos riscos e que demanda uma eficiente
gestão de riscos. Existem riscos do tipo: acidentes com trabalhadores, atraso na entrega dos
materiais, estouro de orçamento, falta de ferramentas adequadas, chuvas em excesso, erros de
execução, entre inúmeros outros riscos.

O primeiro passo para a gestão de riscos é identificar o maior número de riscos e levantar as
possibilidades de ocorrência de cada um deles. A estimativa da probabilidade de ocorrência não é
fácil de ser apontada; normalmente, a experiência pessoal, a experiência de outras pessoas e as
opiniões de especialistas contam muito. Heldman (2006) comenta sobre a avaliação de
probabilidade de riscos:
Pode ser difícil avaliar a probabilidade de um risco, o que costuma ser feito por
meio da opinião especializada. Em termos leigos, isso significa que procuramos
adivinhar (ou pedimos que um especialista adivinhe) a probabilidade de
ocorrência de determinado evento de risco. Certo, nosso palpite se baseia em
experiências anteriores em projetos ou eventos de risco similares, mas não há
evento (ou projeto) igual a outro. O mais acertado é desenvolver ao máximo os
custos de determinação das probabilidades e se envolver o maior número
possível de especialistas – cujas respostas devem ser cuidadosamente
ponderadas, de modo a chegarmos aos melhores valores de probabilidades
possíveis (HELDMAN, 2006, p. 180).

Vamos voltar ao exemplo do projeto e fazer uma lista de riscos na forma de uma tabela ou matriz.

Matriz de Probabilidade e Impacto de Riscos

Esta é uma ferramenta de projeto bastante importante e que se apresenta a partir de uma lista de
riscos e de probabilidades de ocorrência de cada risco. Vamos estabelecer uma escala de baixa,
média e alta probabilidade para cada risco, a fim de simplificar (Tabela 5.1).

Tabela 5.1 Riscos e probabilidade de ocorrência.

Identificação de risco Descrição Probabilidade de ocorrência

1 Atraso na obra Média

2 Estouro de orçamento Alta

3 Acidentes na obra Baixa

4 Entrega do material errado Baixa

5 Chuvas em excesso Baixa

6 Adiantamento do cronograma Baixa

Vamos agora acrescentar uma coluna a essa matriz de riscos, uma dimensão relacionada aos
efeitos que os riscos podem causar no projeto. Chamamos isso de grau de impacto (Tabela 5.2).
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Vamos entender o grau de impacto como o alcance que o risco transformado em problema pode
ter. Por exemplo, um vazamento em uma panela de pressão pode atrasar um almoço (baixo grau
de impacto), mas um vazamento em um reator nuclear pode ser um grande desastre (altíssimo
grau de impacto). Mais uma vez, vamos usar a escala de baixo, médio e alto para o grau de
impacto. Acrescentando essa coluna à Tabela 5.1, obtemos:

Tabela 5.2 Riscos, probabilidade de ocorrência e grau de impacto.

Identificação Descrição Probabilidade de Grau de impacto

de risco ocorrência
1 Atraso na obra Média Médio

2 Estouro de orçamento Alta Alto


3 Acidentes na obra Baixa Alto
4 Entrega do material Baixa Médio

errado
5 Chuvas Baixa Alto
6 Adiantamento do Baixa Baixo
cronograma

Observando as colunas Probabilidade de ocorrência e Grau de impacto, já podemos prever


algumas combinações que nos permitem criar uma espécie de valor de risco, que fornece uma
escala de importância para os riscos. Pense que, quanto maior é o valor do risco, mais
preocupante é o risco; quanto menor é o valor de risco, menos preocupante ele será.

Assim, o maior valor de risco é aquele que tem elevada probabilidade de ocorrência e, ao mesmo
tempo, elevado grau de impacto. No caso deste projeto, é o risco “Estouro de orçamento”
(observe a linha 2 da Tabela 5.3). Por outro lado, riscos com baixa probabilidade de ocorrência e,
ao mesmo tempo, baixo grau de impacto possuem baixo valor de risco. É o caso, neste exemplo,
do risco “Entrega do material errado” (observe a linha 4 da Tabela 5.3).

Tabela 5.3 Riscos, probabilidade de ocorrência e grau de impacto, com valor de risco maior em destaque.

Identificação Descrição Probabilidade de Grau de impacto

do Risco ocorrência
1 Atraso na obra Média Médio
2 Estouro de orçamento Alta Alto
3 Acidentes na obra Baixa Alto
4 Entrega do material errado Baixa Baixo
5 Chuvas em excesso Baixa Alto
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Note que, ao longo do projeto, o valor de risco pode variar, dependendo das hipóteses e restrições
do projeto. Dito de outra forma, a probabilidade de ocorrência de um risco, bem como seu grau de
impacto, pode variar ao longo do projeto.

Atenção:

Riscos têm de ser monitorados o tempo todo ao longo da execução do projeto!

Agora que já temos uma lista de riscos, probabilidade de ocorrência e grau de impacto de cada
um dos riscos, está na hora de planejarmos as respostas aos riscos, isto é, de determinarmos o
que precisamos fazer para evitar o risco e que providência devemos tomar se o risco se converter
em um problema concreto.

O planejamento de respostas a riscos envolve definição de pessoas, atribuição de funções e


responsabilidades, além de providências técnicas perante cada risco identificado.

Nesta versão simplificada de plano de riscos que estamos elaborando, vamos completar a tabela
com colunas relacionadas a ações de mitigação, espécie de medida preventiva para evitar que o
risco se transforme em problema, e outra coluna associada a ações para lidar com riscos que já
se tornaram um problema.

Assim, por exemplo, não há muito o que mitigar em relação ao risco “Chuvas em excesso”, mas
podemos mitigar o risco de “Acidentes na obra”. Para isso, podemos exigir o uso rigoroso de
equipamentos de segurança e a uma atenção maior dos funcionários quanto ao uso de escadas e
equipamentos pesados, por exemplo.

Observe, agora, na Tabela 5.4, a coluna “Ações preventivas (mitigação)” e “Ações corretivas” para
cada risco identificado (isto é, o “que fazer”).

Tabela 5.4 Riscos, probabilidade de ocorrência, grau de impacto, ações de mitigação e ações corretivas.

Identificação Probabilidade Grau de Ações Ações

Descrição preventivas
de risco de ocorrência impacto corretivas
(mitigação)
1 Atraso Monitorar Renegociar

Média Alto fortemente o


prazos
na obra cronograma

Monitorar

2 Estouro de Alta Alto fortemente a Renegociar


orçamento planilha de orçamento
custos
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Acidentes na Usar Contactar

3 Baixa Alto equipamento pessoas


obra
de segurança responsáveis

Entrega do Verificar a Informar com


rapidez e
4 material Baixa Alto entrega ainda
solicitar ajuste
errado no depósito
imediato
Alocar
5 Chuvas em Baixa Alto Não há o que trabalhadores
excesso fazer para outra área
da obra

Completando a tabela nas demais células, temos um plano de riscos simplificado que pode apoiar
muito o desenvolvimento de projetos. Lembre-se de que, na prática de gestão profissional de projetos,
esta matriz de probabilidade de riscos pode ser muito mais complexa, envolvendo inúmeras análises,
dependendo de cada situação, mas ela passará por: identificar riscos, estabelecer probabilidade de
ocorrência, o grau de impacto, ações de prevenção e ações de correção.

Saiba Mais!

Entenda melhor o contexto da gestão de riscos lendo o seguinte artigo:

RODRIGUES, Carlos Ailton. Gestão de riscos na governança corporativa. Disponível


em: http://goo.gl/wduyS9. Acesso em: 1 jul. 2014.

Gerenciando Recursos no Software Open Project

Vimos no tema anterior um exemplo simples de projeto. O projeto era a montagem de uma bicicleta,
com as tarefas, as durações das tarefas e a ordem de precedência entre as tarefas. Vimos conceitos
como caminho crítico do projeto (caminho do início ao fim do projeto com maior duração), folgas do
projeto (espaço de tempo que algumas tarefas que possuem folga podem suportar sem mudar o
caminho crítico) e a duração mínima do projeto. Vimos como inserir e lidar com todas essas
informações usando uma ferramenta de gerenciamento de projetos, o software Open Project.

Vamos prosseguir abordando os recursos de um projeto. Recursos são, basicamente, aquilo que
as tarefas necessitam para serem executadas. Recursos custam tempo e dinheiro, por isso gerir
recursos é algo fundamental em qualquer projeto.

Uma ideia importante é que primeiro inserimos no software o máximo de informações de dado recurso: nome,
custo por unidade ou custo por tempo, descrição detalhada etc., mas só depois faremos a associação entre as
tarefas e os recursos para apontar quanto de cada recurso será necessário para dada tarefa.
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Para entendermos isso, pensemos na seguinte situação: para cozinhar um bolo (este é o projeto a
ser executado), usamos açúcar (recurso) que custa, por exemplo, R$ 10,00 o quilograma. Tanto a
tarefa preparar a massa do bolo quanto a tarefa preparar o recheio usam o mesmo recurso,
açúcar, mas a descrição do recurso é separada das tarefas, assim como a quantidade desse
recurso para cada uma das tarefas. Se devemos adicionar 200 gramas de açúcar à massa do bolo
e 150 gramas de açúcar ao recheio do bolo, essas informações são inseridas a partir das tarefas.
Assim, atribuímos as quantidades do recurso de forma separada para cada tarefa. O programa vai
calcular automaticamente o custo das tarefas com base no custo do recurso e no custo que cada
tarefa que usou aquele recurso teve de empenhar.

Vamos fazer isso com um exemplo, já retomando nossos estudos do Open Project!

É dado o projeto de reforma de um muro de uma escola. O projeto tem as seguintes tarefas,
duração e precedências (Tabela 5.5):

Tabela 5.5 Tarefas, durações e precedências de tarefas em um projeto.

Tarefa Duração (unidades Predecessor


de tempo)
Construir alicerces 1 -

Preparar massa 1 Construir alicerces

Assentar tijolos 2 Preparar massa

Conforme aprendemos no tema anterior, podemos inserir facilmente todas essas informações no
Open Project, obtendo a Figura 5.4:

Figura 5.4 Tela do Open Project com tarefas, durações, precedências e Gráfico de Gantt.

Notemos que no Open Project já aparece o Diagrama de Gantt, o caminho crítico e a duração do
projeto, que vai se iniciar no dia 24 de junho de 2014 e se encerrar no dia 26 de junho de 2014.

Adicionando Recursos ao Projeto no Open Project

Vamos agora pensar nos recursos necessários para a realização do projeto. Consideramos os
recursos: materiais, equipamentos e mão de obra.

Para este projeto, necessitamos dos seguintes recursos que dividimos entre as categorias
“Material” e “Mão de obra”. Vamos especificar também os valores unitários de cada recurso.
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Tabela 5.6 Recursos de um projeto e seus custos.

Recursos Tipo de recurso Custo

Ferro Material R$ 4,00/kg

Areia Material R$ 2,00/kg

Cimento Material R$ 7,00/kg

Servente Mão de obra R$ 5,00/hora

Pedreiro Mão de obra R$ 10,00/hora

Notemos que, na Tabela 5.6, não colocamos a quantidade de recursos necessária para cada
tarefa, e sim o custo dos recursos, independentemente das tarefas. Para “Material”, registramos o
custo por unidade (neste caso, quilograma); já para “Mão de obra”, registramos o custo por tempo
(neste caso, o custo por hora).

Para inserirmos os recursos no Open Project, selecionamos o botão Resources (Recursos),


destacado em vermelho (Figura 5.5). Vamos “limpar” um pouco a tela porque aparecem colunas
que não utilizaremos.

Figura 5.5 Tela de planilha de recursos do Open Project – ocultação de colunas.

Vamos esconder as colunas que não interessam clicando com o botão direito do mouse e
selecionando Hide Column (Esconder Coluna). Vamos manter visíveis somente as colunas Name
(Nome), Type (Tipo) e Standard Rate (Taxa Normal). Inserimos a coluna Work (Trabalho),
novamente com o botão direito do mouse, escolhendo Insert Column (Inserir Coluna) e
selecionamos no botão a palavra Work (Trabalho) (Figura 5.6).
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Figura 5.6 Tela de planilha de recursos do Open Project – aparecimento da coluna Work.

Finalmente, podemos inserir os recursos do projeto. Para isso, iremos transpor as informações da
Tabela 5.6 diretamente para o programa, bastando, para isso, digitar os nomes dos recursos e os
custos unitários (Figura 5.7).

Figura 5.7 Tela de planilha de recursos do Open Project – recursos podem ser do tipo Material (materiais)
ou Work (mão de obra).

Notemos que a coluna Type foi atualizada para Material (Material: ferro, areia, cimento) e Work
(Trabalho, isto é, mão de obra: servente e pedreiro). Na própria planilha, na coluna Standard Rate,
já atualizamos os valores de custo por unidade (materiais) e custo por hora (mão de obra).

Agora que já inserimos as tarefas do projeto e os recursos, precisamos, finalmente, atribuir quanto
de cada recurso é necessário para cada tarefa. Para a tarefa “Construir Alicerces” precisamos de
50 kg de ferro e 5 horas de trabalho de serventes; para a tarefa “Preparar massa”, precisamos de
30 kg de areia, 20 kg de cimento e 2 horas de servente; já para a tarefa “Assentar tijolos”,
precisamos de 8 horas de pedreiro e 16 horas de serventes.
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Representamos isso na Tabela 5.7:

Tabela 5.7 Tarefas versus Recursos em um projeto.

TAREFA/ Ferro (kg) Areia (kg) Cimento (kg) Pedreiro Servente


RECURSOS (horas) (horas)
Construir 50 - - - 5
alicerces
Preparar - 30 20 - 2
massa
Assentar - - - 8 16
tijolos

No Open Project, vamos clicar na tarefa “Construir alicerces”. Aparecerá a caixa Task Information
(Informação da Tarefa); clicamos então no botão destacado em vermelho (Figura 5.8):

Figura 5.8 Tela do Open Project – com destaque para o botão de atribuição de recursos a uma tarefa.

Selecionamos o recurso que queremos adicionar e clicamos em Assign (Atribuir), e o recurso


aparecerá em verde. Escrevemos 50 na coluna Units e clicamos no botão verde para atualizar a
informação (lembre-se de que precisamos de 50 kg de ferro para a tarefa “Construir alicerces”).
Fazemos isso para o recurso Servente (Figura 5.9).
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Figura 5.9 Tela do Open Project – janela em que recursos são selecionados.

Aqui há um ponto de atenção!

Notemos que o recurso Servente aparece na coluna Units com o valor 100%. Deixaremos dessa forma.

Ao fecharmos a janela Assign Resources, reaparece a janela Task Information. É nessa tabela
que devemos ajustar o número de horas do recurso Servente. Neste momento, está 8 horas
(lembra-se do 100%? 100% era um dia inteiro de trabalho, isto é, 8 horas). Devemos alterar para
2 horas, e fazemos isso diretamente na tabela em amarelo (Figura 5.10).

Figura 5.10 Tela do Open Project – janela em que aparecem recursos vinculados a uma tarefa.

Esse processo de atribuir os recursos às tarefas e ajustar quantidades deve repetir-se para ajustar
todos os recursos relacionados a cada uma das tarefas. Mais uma vez, lembre-se de que estamos
olhando na Tabela 5.6. Ao fazermos isso para todas as tarefas, conseguimos associar
corretamente recursos com tarefas, conforme o planejado.

Duas dicas importantes:

1. Ao atribuir recursos do tipo Work (Mão de obra), mantenha sempre 100% na janela Assign
Resources e depois atualize as informações na janela Task Information.

2. Acostume-se a gravar o arquivo e conferir a cada passo se o Open Project está atualizando
conforme o previsto no projeto. Alguns controles do programa são mais lentos do que os programas
com os quais estamos acostumados (exemplo, Power Point ou Word, em que não precisamos
gravar o arquivo a toda hora).

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Após atribuirmos todos os recursos às tarefas, o Gráfico de Gantt será agora o seguinte (observar
barras em vermelho) (Figura 5.11):

Figura 5.11 Tela do Open Project – tarefas e recursos alocados.

Finalmente, agora podemos conferir se o Open Project ajustou todos os valores e se está nos
fornecendo relatórios precisos como deveria fornecer. Para isso, vamos conferir, à mão, as contas e
depois vamos acionar os botões do Open Office para conferirmos o que o programa calculou. Vamos
calcular o que foi gasto por recurso, por tarefa e no projeto de forma total. Observe a Tabela 5.8:

Tabela 5.8 Contas para estimar gastos por recurso e por tarefa em um projeto.

TAREFA/ Recurso: Recurso: Recurso: Recurso: Recurso: Total por

Cimento Pedreiro Servente


RECURSOS Ferro (kg) Areia (kg) tarefa
(kg) (horas) (horas)

Tarefa: (50 x 4) +
Construir 50 - - - 5 (5 x 5) =
alicerces 225

Tarefa: (30 x 2)

+ (20 x 7)
Preparar - 30 20 - 2
+ (2 x 5)
massa
= 210

Tarefa: (8 x 10) +
(16 x 5) =
Assentar - - - 8 16
tijolos 160

Total por 50 x 4 = 30 x 2 = 60 20 X 7 = 8 X 10 = 80 23 x 5 = TOTAL =

recurso 200 140 115 595

Por exemplo, na tarefa “Construir alicerces”, temos a necessidade de 50 kg de ferro que custa R$
4,00/kg e de 5 horas de serviços de Servente de pedreiro, que custa R$ 5,00 a hora. Daí a conta:
(50 x 4) + (5 x 5) = 225. Para o recurso Servente, temos a necessidade de usar 5 horas na tarefa
“Construir alicerces”, mais 2 horas na tarefa “Preparar massa”, mais 16 horas na tarefa “Assentar
tijolos”. São 23 horas do serviço de Servente no total, ao custo de R$ 5,00 a hora: 23 x 5 = 115.
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Ao clicarmos nos botões do lado esquerdo do Open Project, obtemos de forma imediata todas
essas informações, que são organizadas e calculadas automaticamente pelo Open Project.

Conferindo os gastos por recurso (repare no botão selecionado em vermelho) (Figura 5.12):

Figura 5.12 Tela do Open Project – custos das tarefas.

Conferindo os gastos, desta vez, por tarefa, obtemos (Figura 5.13):

Figura 5.13 Tela do Open Project – custos dos recursos.

Vejamos também o relatório final do projeto gerado pelo próprio Open Project (notemos o valor
total do projeto: 595, valor que está correto). Notemos também as datas e durações (Figura 5.14):

Figura 5.14 Tela do Open Project – relatório geral do projeto Reforma do muro da escola.
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Utilizar um software para apoiar o gerenciamento de projetos é muito interessante tanto para
ensaiar mudanças de alocação de recursos quanto para estimar durações, caminho crítico e
possibilitar a montagem de diferentes cenários para controlar melhor o projeto. Lembre-se de que
gerir projetos é gerir mudanças.

Uma ideia importante para pensar sobre softwares de apoio ao gerenciamento de projetos é a
seguinte: você não usa calculadora, o software de apoio ao gerenciamento é a sua calculadora
de projetos!

Saiba Mais!

Entenda melhor o Open Project:

Para baixar o Open Project (software gratuito), consulte: http://goo.gl/l3TFlq .Acesso


em: 28 de jun. 2014

Consulte também um manual sobre o software Open Project em:

PARDELINHA, Pedro. Manual de formação OpenProj: Conceitos de gestão de


projetos em aplicações open-source. Disponível em: http://goo.gl/YKogU4. Acesso
em: 30 jun. 2014.

Caminho Rápido ou Paralelismo (Fast-tracking)

No exemplo da construção do muro da escola, admitimos que o assentamento de tijolos só


poderia começar após a preparação da massa. Assim, prepara-se toda a massa para só depois
iniciar o assentamento. Na prática, porém, podemos iniciar o assentamento antes de toda a
massa estar pronta, isto é, podemos tornar paralelas, em algumas situações, tarefas que estavam
programadas para seguirem uma após a outra, em sequência. Chamamos essa técnica de fast-
tracking, cujo objetivo é, obviamente, acelerar o projeto, tornando parcialmente paralelas tarefas
que antes não eram. O fast-tracking eleva os riscos de um projeto (Figura 5.15).

Figura 5.15 Aplicação da técnica Fast-Tracking para acelerar um projeto.

Compressão (Crashing)

Para acelerar um projeto, podemos também encurtar tarefas que pertençam ao caminho crítico.
Isso é chamado de crashing. Tanto o fast-tracking quanto o crashing demandam a injeção de mais
recursos no projeto e aumentam os riscos do projeto.
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Saiba Mais!

Entenda mais sobre o fast-tracking e o crashing!

EQUIPE PROJECT BUILDER. Você sabe o que é Fast-Tracking? Disponível em:


http://goo.gl/sUXa6r. Acesso em: 1 jul. 2014.

EQUIPE PROJECT BUILDER. O que é Crashing? Disponível em:


http://goo.gl/TKliQF. Acesso em: 1 jul. 2014.

Loop: palavra inglesa utilizada para definir um conjunto de instruções percorrido e repetido por um
programa até que se alcance determinada situação.

Mitigação: é a técnica que procura reduzir a probabilidade de ocorrer um evento adverso de risco.
Está relacionada às providências que devem se antecipar à ocorrência do evento, sendo que um
plano de mitigação inclui procedimentos para amenizar ou eliminar a ocorrência dos riscos
impactantes no projeto.

Probabilidade: é a chance de um evento ocorrer. O exemplo clássico é o de jogar a moeda. Há 0,50


de probabilidade de dar cara e 0,50 de probabilidade de dar coroa. Notemos que a probabilidade de
ocorrência de um evento mais a probabilidade de sua não ocorrência é sempre igual a 1,0.

Protótipos: podem ser definidos como um


exemplar único feito para ser experimental antes da produção de outros exemplares.

Recall: é a forma pela qual um fornecedor vem a público informar que seu produto ou serviço
apresenta riscos aos consumidores. Ao mesmo tempo, recolhe produtos, esclarece fatos e
apresenta soluções (Ref.: Ministério da Justiça, Direito do Consumidor).

Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa geralmente de forma implícita ou obrigatória.

Riscos: envolvem evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo
sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, âmbito ou qualidade (Ref.: PMI,
PMBOK Guide 2004).

Instruções

Agora, chegou a sua vez de exercitar seu aprendizado. A seguir, você encontrará algumas
questões de múltipla escolha e dissertativas. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se
para o que está sendo pedido.
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Questão 1

Analise as seguintes sentenças que estão relacionadas à gestão de riscos em projetos:

1. ( ) Riscos vão mudando ao longo do projeto, daí a necessidade de manter os riscos sob
constante monitoramento.
2. ( ) Quanto mais você souber sobre os riscos e seus impactos, mais preparado estará para
lidar com eles caso ocorram.
3. ( ) Riscos podem ser internos e externos aos projetos.
4. ( ) Quanto maior a tolerância a riscos, mais disposto se está a encarar o risco e suas
consequências.
5. ( ) Gerenciamento de riscos cabe apenas a projetos grandes e complexos.

Associando a cada sentença V para Verdadeira e F para Falsa, aponte a alternativa correta:

a) 1 – V; 2 – V; 3 – V; 4 – V; 5 – F.

b) 1 – F; 2 – V; 3 – V; 4 – V; 5 – F.

c) 1 – V; 2 – F; 3 – V; 4 – V; 5 – F.

d) 1 – V; 2 – V; 3 – F; 4 – V; 5 – F.

e) 1 – F; 2 – V; 3 – F; 4 – V; 5 – F.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 2
A principal aplicação do gerenciamento de riscos em projetos é:

a) A soma das probabilidades de risco.

b) Eliminar todos os riscos do projeto.

c) Reduzir o custo para completar o projeto.

d) Redução dos riscos do projeto.

e) Minimizar o tempo para completar o projeto.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 3
Sabemos que os riscos em um projeto podem estar ligados a fatores externos e a fatores internos.
Dos 5 (cinco) riscos listados, a seguir, associe I para risco Interno e E para risco Externo.
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Tecnologias de Gestão | Tema 5
1. ( ) Existem fornecedores qualificados para realizar o serviço?
2. ( ) Há alguma legislação identificada que possa impactar no desenvolvimento do produto?
3. ( ) A equipe interna tem domínio da nova tecnologia a ser utilizada?
4. ( ) Pode haver algum tipo de processo judicial que embargue o projeto?
5. ( ) Há riscos de fluxo de caixa?

Assinale a alternativa correta:

a) 1 – E; 2 – E; 3 – I; 4 – I; 5 – E.

b) 1 – E; 2 – E; 3 – I; 4 – E; 5 – E.

c) 1 – I; 2 – E; 3 – I; 4 – E; 5 – E.

d) 1 – E; 2 – I; 3 – I; 4 – E; 5 – E.

e) 1 – E; 2 – E; 3 – I; 4 – E; 5 – I.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 4
Em um estudo sobre riscos de acidentes em casas noturnas, chegou-se à seguinte matriz de
probabilidade de ocorrência e grau de impacto:

Identificação Probabilidade de ocorrência Grau de impacto


do risco
Risco 1 Média Alto
Risco 2 Alta Alto
Risco 3 Baixa Alto
Risco 4 Baixa Baixo
Risco 5 Baixa Alto

Qual a ordem dos riscos segundo a ideia de valor de risco? Justifique.

Dica: lembre-se de que o valor de risco é o produto da probabilidade e o grau de impacto de um risco.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 5
Explique a utilidade das ferramentas de apoio ao gerenciamento de projetos, do gênero Open
Project e MS-Project.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.


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Tecnologias de Gestão | Tema 5

Neste tema sobre ferramentas de projetos, estudamos técnicas e ferramentas para a extração de
requisitos de projetos, análise de riscos fundamentada em matriz de probabilidades e grau de impacto.

A análise de riscos, ao mesmo tempo em que antecipa soluções, pode, também, ser extremamente útil
ao apontar quais riscos podem ser desprezados, porque têm baixo valor de risco.

Vimos também como inserir recursos em um projeto utilizando o software de apoio ao gerenciamento
de riscos Open Project. Essas ferramentas ganham sentido na medida em que enfrentamos desafios
em projetos. Procure refazer os exemplos aqui apresentados e criar situações mais próximas da
sua realidade. Bons estudos!

AMARAL, J. A. A. Modelos para gestão de projetos: como utilizar adequadamente conceitos,


ferramentas e metodologias. São Paulo: Scortecci, 2004.

DESIGN Thinking – Rafael Leão. Disponível em: http://www.youtube.com/watch?


v=GxQmt5coSo0. Acesso em: 1 jul. 2014.

EQUIPE PROJECT BUILDER. O que é Crashing? Disponível em: http://www.projectbuilder.com.


br/blog-pb/entry/...projetos/o-que-e-crashing. Acesso em: 1 jul. 2014.

EQUIPE PROJECT BUILDER. Você sabe o que é Fast Tracking? Disponível em:
http://goo.gl/LXW5vE. Acesso em: 1 jul. 2014.

FRANCE PRESSE. Montadoras japonesas ampliam recall por problema no airbag.


AutoEsporte. Disponível em: http://goo.gl/LXW5vE. Acesso em: 24 de jun. 2014.

HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

PARDELINHA, Pedro. Manual de formação OpenProj: Conceitos de gestão de projetos em


aplicações open-source. Disponível em: http://goo.gl/G1tn5M .Acesso em: 30 jun. 2014.

RODRIGUES, Carlos Ailton. Gestão de riscos na governança corporativa. Disponível em:


http://goo.gl/AGLUKf .Acesso em: 1 jul. 2014.

SALIM, Marcelo. Cliente (nem) sempre tem razão. Disponível em: http://goo.gl/2AzwOv.
Acesso em: 1 jul. 2014.

SOMMERVILLE, I. Engenharia de Software. São Paulo: Addison Wesley, 2003.

SOUZA, Washington. Como devemos extrair as necessidades dos clientes? 27 jul. 2010.
Disponível em: http://goo.gl/u1vIhI. Acesso em: 1 jul. 2014.

TERRA, C.10 dimensões para a gestão da inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.


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Tecnologias de Gestão | Tema 5

Questão 1

Resposta correta: Alternativa A.

Quanto às sentenças, temos:

1. (V) Em um projeto, os riscos vão se modificando de acordo com o andamento do projeto


e as questões externas à empresa; por causa disso, é essencial o monitoramento
constante dos riscos ao projeto.

2. (V) Construída a matriz de probabilidade e impacto de forma coerente, o gestor do


projeto conhecerá os riscos que o projeto poderá enfrentar, bem como seus impactos;
assim, poderá estar mais preparado para enfrentá-los.

3. (V) Podemos classificar os riscos como internos (equipe, fatores financeiros, tecnologia
etc.) e externos (política, legislação, questões ambientais etc.).

4. (V) A tolerância a um risco pode ser compreendida quando o gestor se sente à vontade para
assumir e enfrentar esse risco, frente ao conhecimento de sua probabilidade e impacto. Assim,
quanto maior a tolerância, mais dispostos o gestor e sua equipe estarão para enfrentar o risco.

5. (F) O gerenciamento de risco deve ser aplicado em qualquer projeto,


independentemente de seu tamanho ou complexidade.

Questão 2

Resposta correta: Alternativa D.

Cabe ao gerenciamento de risco de um projeto a redução de qualquer fator (interno ou externo)


que possa comprometer o projeto. Para isso, é utilizada a matriz de probabilidade e impacto.

Questão 3

Resposta correta: Alternativa E.

Os riscos que podem ocorrer em um projeto podem ser classificados como internos e externos, a saber:

• Internos: questões relacionadas à equipe do projeto quanto a competências e domínio de


tecnologias a serem utilizadas no projeto, questões financeiras da empresa.

• Externos: questões relacionadas a fornecedores (matéria-prima, mão de obra, qualificação),


questões políticas, legais, ambientais e econômicas.
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Tecnologias de Gestão | Tema 5
Questão 4

Para obtermos o valor de risco, precisamos multiplicar a probabilidade de ocorrência pelo grau
de impacto. Seguindo este raciocínio, o Risco 2 tem o mais alto valor de risco, seguido pelo Risco
1; os Riscos 3 e 5 vêm em seguida e possuem mesmo valor de risco; finalmente, o risco mais
baixo é o Risco 4.

Assim, temos na ordem de maior grau de risco para menor grau de risco: Risco 2// Risco 1// Risco
3 & Risco 5 empatados// Risco 4.

Questão 5

Softwares de gerenciamento de projetos são ferramentas valiosas para o monitoramento de projetos.


Permitem visualizar todas as tarefas e recursos envolvidos no projeto de forma integrada. Com as
tarefas devidamente configuradas, obtemos a duração total do projeto, sabemos quais tarefas são
críticas e quais tarefas podem atrasar. Adicionando os recursos ao projeto, temos clareza sobre quais
recursos são necessários para a realização de cada tarefa, qual será o custo por tarefa e quanto de
cada recurso será demandado. Todas essas informações combinadas permitem planejar e replanejar o
projeto conforme a execução evolui ao longo do tempo.
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Tecnologias de Gestão
Tema 6: Inteligência de Negócios
Autor: Ronaldo Barbosa
Como citar este material:
BARBOSA, Ronaldo. Tecnologias de Gestão: Inteligência de Negócios. Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014.

Há cerca de duas décadas, as fontes de informação se limitavam a jornais, revistas, livros, rádio,
televisão e interações diretas com outras pessoas ao vivo, por carta ou telefone. No trabalho ou
na vida pessoal, habitávamos um mundo informacionalmente mais simples, que poderíamos
rotular de um mundo small data (poucos dados), pelo menos para o cidadão comum.

Com a internet, as antigas modalidades de recepção e troca de informações se mantiveram, mas


novas modalidades apareceram: mensagens eletrônicas, fóruns, chats, videoconferências, redes
sociais, entre outras.

Somado, tudo isso fez com que o volume de troca e acúmulo de informações entre as pessoas se
multiplicasse como nunca acontecera antes. As novas tecnologias ajudam a produzir ondas
gigantescas de dados e informações que atingem a todos, incluindo as empresas. Isto está ligado à
ideia de big data, que corresponde a volumes inusitadamente grandes de dados gerados pela internet,
dados que nem sempre são estruturados e que englobam textos, números, imagens dinâmicas e
estáticas, sons, gráficos, tabelas etc. O conceito de big data interessa muito às empresas e é
considerado a próxima fronteira para a inovação, competição e produtividade. Existem muitos
exemplos de big data ao nosso redor. Davenport (2014) aponta alguns, sobretudo considerando que,
em 2008, a quantidade de dispositivos ligados à internet ultrapassou o número de pessoas no planeta:

• Os usuários do YouTube veem mais de 2 bilhões de vídeos por dia.

• A empresa de jogos sociais Zynga processa mais de 1 petabyte de dados de jogos por dia.

• O sistema Google tem cerca de 1 bilhão de acessos por dia.

A “presença virtual” das pessoas na internet alimenta o big data e revela muito de como elas se
comportam, pelo que se interessam, o que consomem ou sonham consumir.

Por este motivo, no mundo corporativo, a capacidade de absorver e traduzir informações vindas
da internet ganhou enorme importância. Vamos a um exemplo.

Imagine que você viaje para outra cidade em um fim de semana. Para isso, faz as reservas de pas-
sagem e hotel pela internet. Vai de táxi ao aeroporto, alimenta-se na lanchonete, embarca, depois
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Tecnologias de Gestão | Tema 6
desembarca. Na cidade destino, pega um táxi do aeroporto e se dirige ao hotel. Nos dias que se se-
guem, faz uma série de passeios, geralmente utilizando o cartão de crédito ou débito. Nos intervalos
de todas as atividades ou mesmo durantes elas, usa a internet para enviar fotos, vasculhar a rede para
selecionar passeios, restaurantes, trocar impressões sobre o que vê etc. Próximo de retornar à sua
cidade de origem, aproveita para comprar lembranças para os amigos e envia mais mensagens.

As operações bancárias que você realizou e também o que você fez na internet deixaram um rastro
pelo caminho que você trilhou tanto na internet quanto fora dela. A novidade é que esse “rastro” é
acessível a sistemas de informação que operam junto a grandes bases de dados externas. Você não
sabe, mas muitos sistemas acompanharam você na viagem e podem descrever muitas de suas ativi-
dades, são capazes de traçar um perfil razoavelmente aproximado do tipo de consumidor que você é.

Multiplique isso por milhares de pessoas que fizeram o mesmo passeio que você no mesmo final
de semana e pense que isso se repete o tempo todo com os turistas que chegam... A coleta de
dados é contínua! Depois de filtrados, esses dados dão uma ideia do perfil do visitante – onde vai,
quanto gasta, em que pode gastar da próxima vez, em que tipo de promoção pode estar
interessado ao planejar a próxima viagem... Não há limites. Pense em sistemas como o Netflix,
que oferece filmes a partir de suas escolhas, ou sistemas automatizados de envio de ofertas de
produtos a partir de suas consultas de preços no Google. Esse é o mundo big data!

As empresas estão cada vez mais interessadas neste tipo de rastreamento por razões óbvias: quan-to
mais conhecerem o cliente atual ou potencial, maior a probabilidade de conquistá-lo e mantê-lo fiel.
Tudo isso faz parte de uma nova área da inteligência de negócios que estudaremos neste tema.

Bons estudos!

Saiba Mais!

Conheça melhor o big data:

TAURION, Cezar. Você realmente sabe o que é Big Data? 30 abr. 2012. Disponível
em: http://goo.gl/wqK4Go. Acesso em: 24 jun. 2014.

BIG DATA: do conceito ao uso nos negócios. 28 set. 2013. Disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=d4C86n-em1g>. Acesso em: 7 jul. 2014.
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Tecnologias de Gestão | Tema 6

Se as empresas dependem de produtos, serviços e clientes, então precisam estar preparadas para
responder perguntas como: “Quem são os clientes?” e “Onde estão os clientes?”. Responder a essas
perguntas é parte da inteligência de negócios requerida nas organizações atualmente. Como vimos, o
big data corresponde a um imenso volume de dados gerado continuamente na internet. Uma técnica
tipicamente associada à inteligência de negócios e ao big data é a data mining ou mineração de dados.

Data Mining ou Mineração de Dados

O data mining pode ser pensado como uma tecnologia de software e aplicações correlatas que
transformam dados em informações relevantes. Em uma linguagem um pouco mais técnica, o
data mining permite a identificação automática ou semiautomática de padrões interessantes, até
então desconhecidos, em grandes massas de dados, por meio do uso de algoritmos de
computação e de técnicas estatísticas avançadas. Dito de outro modo, data mining é o processo
de extração de informações válidas, não conhecidas anteriormente, provenientes de grandes
bancos de dados, para sua utilização em decisões empresariais cruciais. A descoberta de
informação relevante em bancos de dados é um processo não trivial de identificação de padrões
de dados, válidos, recentes, potencialmente úteis e, em última análise, inteligíveis.

Existem inúmeras aplicações para a técnica de data mining. Entre elas, as técnicas podem ser
aproveitadas para explicar algo, para confirmar uma hipótese e para descobrir alguma coisa.

Exemplos:

Explicar: Por que caiu a venda de sorvetes no Rio de Janeiro neste verão?

Confirmar uma hipótese: Uma companhia de seguros quer examinar os registros de seus
clientes para determinar se famílias que possuem duas rendas têm maior probabilidade de
adquirir um plano de saúde do que famílias de uma única renda.

Descobrir: Uma companhia de cartão de crédito quer analisar seus registros históricos para
determinar que fatores estão associados a pessoas que representam riscos para créditos.

As organizações de serviços de saúde e de serviços sociais utilizam-se de técnicas de mineração


de dados para descobrir pagamentos em excesso ou atraso, fraudes, reclamações em duplicata,
serviços mal-organizados, solicitantes de empréstimos não qualificados, pedidos de melhoria de
serviços, entre muitas outras possibilidades.
Swift (2001, p. 106) esclarece sobre o data mining:

Surgiu uma nova geração de ferramentas de mineração de dados, dirigida


aos usuários nas empresas, em vez de aos peritos. Essas ferramentas
escondem complexidades dos algoritmos sob a superfície e são
toleravelmente utilizáveis por sofisticados analistas de negócios, pessoas
que conhecem como os problemas das empresas estão sendo atendidos e
entendem os dados envolvidos em suas soluções.

Vamos analisar dois exemplos interessantes que mostram como o data mining está associado
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Tecnologias de Gestão | Tema 6
diretamente à “descoberta” - um de mineração em textos e outro mais usual, de mineração de
dados. A mineração de dados inclui a mineração de textos, que é o processo de extrair padrões e
tendências a partir de um texto.

O texto, a seguir, foi publicado por um internauta em um fórum de discussão aberto sobre o
governo americano. O internauta escreveu:
Detesto a maneira como o presidente é constantemente atacado. Tudo bem
que ele comete erros gramaticais – grande coisa! As suas políticas de
imigração são ok! Temos de estar dispostos a tomar atitudes firmes. Mas
acho maluquice a sua ideia de privatizar a previdência social. Não sei se as
tropas enviadas ao Iraque votariam nele novamente, mas elas estão
fazendo o que deve ser feito. [Autor: Bobstud 189]

Ao rodar um software de mineração de textos neste trecho, obteve-se como saída o seguinte
relatório (Tabela 6.1):

Tabela 6.1 Resultado da execução de um software de mineração de texto (MAEX, 2013).

Sentimento Tópico
Positivo em relação a Bush; políticas de imigração.
Negativo em relação a Privatizar a previdência social.
Neutro em relação a Erros gramaticais.

Note que quem “leu” o texto foi um software de mineração. Se você rodar o software em milhares
de textos em milhares de fóruns semelhantes, talvez consiga obter resultados significativos sobre
a impressão que muitas pessoas têm sobre o governo, admitindo que o que elas escrevem
corresponde ao que realmente pensam. Na realidade, segundo Maex (2013), esta técnica já é
capaz de alcançar resultados semelhantes aos institutos de pesquisa de opinião mais tradicionais.

Vamos ver um segundo exemplo de aplicação de data mining em uma grande base de dados, a
partir do que foi analisado por Amaral (2001). Segundo ele, a área de marketing direto se
interessa pela descrição de prováveis consumidores.

Vamos imaginar uma base de dados de uma grande empresa do setor de telecomunicações. Essa
base possui cerca de 325 mil registros (blocos de informação) e nove atributos (campos de
informação em cada registro) que permitem caracterizar determinado cliente com um perfil.

O objetivo é identificar o perfil residencial ou comercial e lançar uma campanha tendo foco
nos clientes residenciais. Esse perfil é traçado com base em alguns parâmetros: frequência de
ligações, horário e dia das ligações, tipo de tarifação.

Esses atributos permitem atribuir certo grau de probabilidade. Por exemplo, uma ligação de madrugada
feita a cobrar no final de semana provavelmente partiu de um cliente residencial. Porém, não podemos
apenas imaginar isso, precisamos extrair essa informação concretamente da base de dados. Outro fato
importante é que, mesmo que a base de dados indique explicitamente, em um dos atributos, que o
cliente é comercial ou residencial, não temos segurança, porque essa informação pode perfeitamente
não corresponder à realidade: uma pessoa pode comprar um telefone do tipo
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Tecnologias de Gestão | Tema 6
residencial e usá-lo para fins comerciais ou vice-versa.

Por esta razão, cada cliente é analisado de acordo com seus hábitos telefônicos e, a partir desta
avaliação, é caracterizado como integrante de duas classes (residencial ou comercial), com
determinado grau de probabilidade de isso ser, de fato, uma realidade.

Conforme já dissemos, cada assinante está associado a um registro no banco de dados. A


estrutura do registro é a seguinte (Tabela 6.2):

Tabela 6.2 Estrutura de um registro de um banco de dados da companhia telefônica.

Assinante Assinante de Origem


Tipo_de ligação 1-DDD; 2-local;3-a cobrar; 4-0800; 5 celular
Faixa_tarifação 1-normal, 2-reduzida, 3-super-reduzido, 4-misto,
5-diferenciado
Distância Distância física entre a central telefônica do
assinante de origem e de destino
Fim_semana S-sábado ou domingo; N-dia da semana
Minutos Duração da ligação em minutos
Receita Valor gasto com a ligação
Num_ligações Quantidade de ligações realizadas no mês
tipo_cliente R-residencial, C-comercial

Vamos imaginar a base de dados como uma tabela parecida com a Tabela 6.3, excetuando o fato
de que esta tem somente dois registros (notemos que as colunas da tabela são os atributos). A
base que nos interessa tem mais de 325 mil registros parecidos com estes:

Tabela 6.3 Dois registros da base de dados da companhia telefônica.

Assi- Tipo de Distân- Fim de Número Tipo de


nante ligação Faixa cia semana Minutos Receita de liga- cliente
ções
José 1 2 10 S 15 40 13 R
Luiza 2 1 15 N 140 320 83 C

Note como o perfil da Luiza é mais comercial do que o do José, afinal, Luiza não realiza ligações
de final de semana e faz um número de ligações maior. Porém, é fácil comparar quando você tem
dois registros, mas na base há mais de 325 mil registros!

Não se esqueça de qual é o objetivo da mineração de dados aqui: buscar perfis de clientes comerciais.

O exemplo que veremos é obtido com a utilização de um software de mineração de dados


chamado WizRule http://www.wizsoft.com/index.php/products/wizrule. Aplicamos o software de
data mining e obtemos como relatório de saída uma série de regras do tipo se-então que nos dá
uma ideia melhor do que temos na base.
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Tecnologias de Gestão | Tema 6

Regra 1:

SE TIPO_LIGACÃO É 0800 E NÚMERO DE LIGAÇÕES É ENTRE 4 E 12

ENTÃO TIPO DE CLIENTE É COMERCIAL

PROBABILIDADE REGRA: 0,863

A REGRA EXISTE EM 10.565 REGISTROS

Esta regra tem alta probabilidade de ocorrência e já sinaliza a importância das ligações 0800 para
nosso público-alvo: cliente comercial.

Regra 2:

SE TIPO_LIGACÃO É 0800 E FAIXA DE TARIFAÇÃO É DIFERENCIADO

ENTÃO TIPO DE CLIENTE É COMERCIAL

PROBABILIDADE REGRA: 0,825

A REGRA EXISTE EM 18.495 REGISTROS

Esta regra tem alta probabilidade. Observe como faz uma interessante associação entre a faixa de
tarifação e o uso de 0800.

Regra 3:

SE TIPO_LIGACÃO É 0800

ENTÃO TIPO DE CLIENTE É COMERCIAL

PROBABILIDADE REGRA: 0,802

A REGRA EXISTE EM 40.130 REGISTROS

Esta regra mostra que há mais de 80% de probabilidade de que os fazedores de ligação 0800
sejam clientes do tipo comercial.

Regra 4:

SE TIPO_LIGACÃO É 0800 E FAIXA DE TARIFAÇÃO É NORMAL E MINUTOS ESTÁ ENTRE 4 E 26

ENTÃO TIPO DE CLIENTE É COMERCIAL

PROBABILIDADE REGRA: 0,825

A REGRA EXISTE EM 8.308 REGISTROS

Esta regra nos ajuda a perceber o perfil do cliente comercial que nos interessa. Por exemplo, ele é
interessado no uso de 0800 e, ao mesmo tempo, utiliza tarifação normal. A probabilidade é superior
à da Regra 3, que só continha uso de 0800.
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Tecnologias de Gestão | Tema 6
Regra 5:

SE TIPO_LIGACÃO É DDD E FAIXA DE TARIFAÇÃO É REDUZIDA

ENTÃO TIPO DE CLIENTE É RESIDENCIAL

PROBABILIDADE REGRA: 0,802

A REGRA EXISTE EM 39.552 REGISTROS

Esta regra mostra que o usuário que usa DDD e tarifação reduzida tem mais de 80% de
probabilidade de ser residencial. É bom saber isso, talvez, para não investir em campanhas
voltadas ao uso de DDD, afinal, queremos usuários comerciais.

Regra 6:

SE TIPO_LIGACÃO É LOCAL E FIM DE SEMANA É NÃO

E MINUTOS É ENTRE 4 E 26

E NÚMERO DE LIGAÇÕES É ENTRE 1 E 3

ENTÃO TIPO DE CLIENTE É RESIDENCIAL

PROBABILIDADE REGRA: 0,774

A REGRA EXISTE EM 8.255 REGISTROS

Procure julgar você mesmo(a) esta regra, com base no objetivo da mineração que estamos realizando.

Regra 7:

SE FAIXA DE TARIFAÇÃO É REDUZIDA

ENTÃO TIPO DE CLIENTE É RESIDENCIAL

PROBABILIDADE REGRA: 0,736

A REGRA EXISTE EM 56.763 REGISTROS

Esta regra ajuda a definir a relação entre tarifação reduzida e cliente residencial. Como estamos
interessados no cliente comercial, ela também pode ser relevante para identificar o perfil que não
nos interessa.
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Regra 8:

SE FAIXA DE TARIFAÇÃO É DDD E FIM DE SEMANA É SIM

ENTÃO TIPO DE CLIENTE É RESIDENCIAL

PROBABILIDADE REGRA: 0,731

A REGRA EXISTE EM 28.571 REGISTROS

Idem anterior.

Regra 9:

SE FAIXA DE TARIFAÇÃO É A COBRAR E FIM DE SEMANA É SIM

ENTÃO TIPO DE CLIENTE É RESIDENCIAL

PROBABILIDADE REGRA: 0,709

A REGRA EXISTE EM 13.055 REGISTROS

Esta regra associa ligação a cobrar e fim de semana para apontar a probabilidade de o cliente ser residencial.

Perceba como, por meio do software de mineração de dados, passamos a conhecer melhor o que
existe na base de dados que contém mais de 300 mil registros. Os dados dos registros da base
fornecem informações combinadas que, sem o software, não seríamos capazes de detectar.

Talvez você esperasse encontrar informações mais “prontas” ou “completas” como resultado da
mineração de dados. O resultado encontrado é um tanto vago, depende do grau de precisão que
se busca e dos objetivos traçados.

O software de data mining pode ser configurado para rodar novamente, com outros parâmetros e até
com outro algoritmo instalado no mesmo software. Aqui ele foi configurado para gerar um relatório de
saída na forma de regras, mas outros softwares podem gerar outros tipos de relatório. Podemos ainda
recorrer a outros softwares com algoritmos diferentes e comparar resultados ou até utilizar softwares
que usem como entrada o que outros softwares de data mining geraram como saída.

Lembre-se de que a mineração é um trabalho de “descoberta” em grandes bases de dados. Assim


como na mineração de ouro, as “pepitas informacionais” muito valiosas provavelmente existem,
mas não é fácil descobrir onde estão. Note, também, que o fator humano é preponderante, afinal,
o data mining opera segundo uma estratégia e não gera resultados isolados e prontos. Resultados
têm de ser interpretados e balanceados para serem descartados ou aproveitados ou, ainda, para
que se tente alcançar resultados usando outras ferramentas isoladas ou combinadas.

Gestão do Conhecimento: Modelo de Criação do Conhecimento

Em perspectiva diferente da ferramenta anterior, abordamos aqui uma ferramenta mais conceitual
de apoio à gestão das empresas.

Muitas ferramentas de gestão importantes estão relacionadas à Gestão do Conhecimento (GC). A Gestão
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Tecnologias de Gestão | Tema 6
do Conhecimento visa à criação, disseminação e apropriação do conhecimento novo nas organizações.
Robbins (2005) aponta três razões essenciais para a valorização do tema gestão do conhecimento:

1. Atualmente, ativos intelectuais se tornaram tão importantes quanto ativos financeiros.

2. À medida que colaboradores se aposentam ou se afastam, os conhecimentos que


possuem são perdidos.

3. A gestão do conhecimento torna a empresa muito mais eficiente por estimular a criação
de conhecimentos novos.

O conhecimento novo, resultante da gestão do conhecimento, pode significar uma inovação em si


e também uma melhoria que ocorre em um processo, fruto de uma boa ideia de um colaborador.
Embora o conhecimento novo não corresponda diretamente à inovação, pode ser um estímulo
para que os colaboradores criem, disseminem e se apropriem de conhecimentos novos, de modo
que os trabalhadores possam colaborar e compartilhar. Por isso, a gestão do conhecimento está
profundamente alinhada ao cenário tecnológico que vivemos hoje na web 2.0.

Saiba Mais!

Entenda melhor a chamada web 2.0!

SIGNIFICADO de Web 2.0. Disponível em: http://www.significados.com.br/web-2-0/.


Acesso em: 10 jul. 2014.

Em pesquisas sobre o que seria necessário para colocar as empresas no caminho das inovações,
pesquisadores japoneses propuseram um modelo em que a negociação do par “conhecimento
tácito-conhecimento explícito”, oriunda das teorias de Michael Polanyi, seria geradora da
inovação, cabendo aos gestores das organizações impulsionar tais interações, a fim de enfrentar
melhor os desafios do século XXI (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

O modelo afirma que a capacidade de criação do conhecimento novo está potencialmente


presente em todas as pessoas em forma tácita (oculta), que não se pode controlar o
conhecimento novo e que somente a empresa capaz de criar conhecimento novo pode ser uma
empresa inovadora, habilitada a sobreviver no contexto de alta concorrência do século XXI.

O modelo é uma espécie de apologia ao “aprender-fazendo” e ao compartilhamento de


experiências, quando o que se busca aprender tem parcelas importantes de conhecimento tácito.

Vamos considerar duas formas gerais de como o conhecimento é dividido nas pessoas e nas
empresas, segundo Nonaka e Takeuchi (2008).

Conhecimento explícito é o conhecimento facilmente comunicável, registrado em livros, revistas,


artigos e documentos de modo geral. É fácil de articular, manipular e transmitir. Esse foi o modo
dominante de conhecimento na tradição ocidental. Um exemplo de conhecimento explícito ocorre
quando um analista pede explicações a um colega sobre como operar um sistema ou quando
consulta o manual de funcionamento desse sistema para aprender a operá-lo.
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Tecnologias de Gestão | Tema 6
Conhecimento tácito é o conhecimento que existe na cabeça das pessoas, obtido por meio da
experiência que cada um adquiriu ao longo da vida. O conhecimento tácito é pessoal, sensível ao
contexto, por isso, é difícil de formalizar e comunicar. É o conhecimento incorporado à experiência
individual, envolvendo fatores intangíveis como crenças pessoais, intuições, emoções e habilidades. O
conhecimento tácito é considerado um importante fator de competitividade entre as organizações.
Ainda no exemplo do sistema, embora as explicações sobre como operá-lo e o manual possam ser os
mesmos, alguns técnicos mais experientes irão operar o sistema de forma melhor do que outros
– eles têm um conhecimento tácito acumulado. O ponto importante do conhecimento tácito é que
é difícil de expressar e independe da tecnologia.

Saiba Mais!

Entenda melhor as diferenças entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito:

CASSAPO, Filipe M. O que entendemos exatamente por Conhecimento Tácito e


Conhecimento Explícito. Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento.
Disponível em: http://goo.gl/2YBjjI. Acesso em: 10 jul. 2014.

A interação entre as duas formas de conhecimento (tácito e explícito) compõe o modelo de


espiral do conhecimento: o conhecimento se origina na mente de um indivíduo, desenvolve-se,
dissemina-se, atingindo e podendo modificar toda a empresa. Várias conversões de conhecimento
tácito-explícito são previstas em um processo contínuo. Se você pensar na forma como hoje as
informações e o conhecimento se tornaram facilitados pelas novas tecnologias, entenderá melhor
o desafio que é lidar com o conhecimento tácito.

Para as empresas, a valorização do conhecimento tácito é a chave para tornar a organização inovadora,
porque se volta mais para o “conhecimento” do que para a “informação”. Uma ideia inovadora nasce do
conhecimento individual e se amplifica, atingindo grupos maiores, setores e toda a organização.

Durante os processos de conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito ocorre


toda a cadeia de transformações, desde o “insight criativo” de um indivíduo que cria um novo
conceito até a etapa final de um ciclo que pode se converter em uma inovação que chegou aos
mercados. Novos ciclos aprofundam o processo e geram novas inovações em escala não
controlável ‒ por isso, não se pode prever totalmente o alcance das inovações.

Espiral do Conhecimento e da Inovação

Como já mencionamos, as conversões de conhecimento explícito-tácito visam criar conhecimento


novo, que é combustível da geração da inovação. As conversões classificam-se nas seguintes
etapas (Figura 6.1), apresentadas em espiral, nesta ordem, segundo o modelo de criação do
conhecimento de Nonaka & Takeuchi (2008):

S - Socialização: conversão de conhecimento tácito para tácito

É um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, de criação do conhecimento


tácito, na forma de modelos mentais e habilidades técnicas compartilhadas. Um indivíduo pode
desenvolver conhecimento tácito diretamente de outros indivíduos, sem usar a linguagem. O
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Tecnologias de Gestão | Tema 6
aprendiz trabalha com seu mestre e aprende sua arte sem depender da fala, ou seja, somente por
meio de observação, imitação e prática. Portanto, a Socialização está associada a aprender pelo
exemplo e a aprender fazendo. Opera em um campo específico de interação, por exemplo, no
diálogo com o cliente, pela observação do cliente ou pela experiência compartilhada com o cliente.

E - Externalização: conversão de conhecimento tácito para explícito

É um processo de articulação do conhecimento tácito em termos explícitos, que pode ser definido
também como um processo de criação do conceito novo. Pode ser considerado o processo de
conversão mais importante no modelo, porque está diretamente associado ao aparecimento de
um novo conceito, germe da inovação. Nesta fase, emergem as hipóteses que irão motivar
diálogos e uma espécie de reflexão coletiva que ocorrerá na próxima etapa.

C - Combinação: conversão de conhecimento explícito para conhecimento explícito

Corresponde a um processo de sistematização de conceitos, face a um sistema de conhecimento


preexistente. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de conjuntos
diferentes de conhecimento explícito. Os indivíduos trocam e combinam conceitos por meio de
documentos, reuniões, conversas diretas ou redes de comunicação. Há reconfiguração das
informações existentes por meio da classificação, do acréscimo, da categorização do
conhecimento explícito (como realizado em bancos de dados de computadores). Na indústria, é
constante a evolução e o aperfeiçoamento de produtos que ocorrem por meio de discussões
internas entre os departamentos. Esta é a etapa que mais ênfase coloca na tecnologia.

I – Internalização: conversão de conhecimento explícito para tácito

Internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito, que se converte em


conhecimento tácito na forma de mudança de base de conhecimentos – uma espécie de
aprendizagem coletiva. Quando a maioria dos membros da organização compartilha um novo
modelo mental, o conhecimento tácito passa a fazer parte da cultura da organização. Exemplos
são o know-how técnico acumulado e a aplicação das melhores práticas para a execução de
processos ou, ainda, uma inovação incorporada à cultura da empresa.
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Figura 6.1 Modelo de criação de conhecimento.


Fonte: Adaptada de Nonaka e Takeuchi (2008)

O processo parte da Socialização e evolui para os processos de Externalização, Combinação e


Internalização, de forma contínua, cíclica e autoinclusiva. A criação do conhecimento
organizacional é uma interação dinâmica entre conhecimentos tácito e explícito, e a expansão
desse ciclo ocorre na medida em que seu alcance é cada vez maior: do indivíduo para o grupo,
para a organização, para outras organizações, para um setor inteiro de atividades etc.

Saiba Mais!

Entenda melhor a teoria da criação do conhecimento organizacional.

FROTA, Cristiane Souto et al. Teoria da criação do conhecimento organizacional –


Nonaka e Takeuchi. Rio de Janeiro: SEGRAC. Disponível em: http://goo.gl/XuT3TP.
Acesso em: 10 jul. 2014.

Benchmarking

Ainda no terreno de ferramentas de gestão que visam melhoria e inovação, apontamos a técnica de
benchmarking. Benchmarking é um processo ou técnica de gestão em que as empresas avaliam o
desempenho de seus processos, sistemas e procedimentos, comparando-os com os melhores
desempenhos de outras organizações. Essa definição corre o risco de sugerir que o benchmarking é
uma técnica voltada à pura imitação entre empresas, o que é uma noção incorreta.

A Xerox definiu benchmarking como “o processo contínuo de medirmos e compararmos os nossos


produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas
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como líderes da indústria”.

Os seguintes passos podem compor uma ação de benchmarking, segundo Baldwin et al. (2008):

1. Planejamento: escolha da empresa que será referência e quais são os objetivos do benchmarking.

2. Coleta de dados: coleta de dados por análise de informações que são públicas e das
informações em fonte primária, como entrevistas, oficinas, visitas de campo etc.

3. Análises e Comparações: apontar diferenças da empresa-alvo com a promotora do


benchmarking e identificar fatores responsáveis pelos melhores resultados da referência.

4. Elaborar e implementar plano de mudanças: adaptação dos procedimentos atuais e melhoria da


própria empresa. O benchmarking converge para a implementação de um plano de mudanças e melhoria.

Capodagli (2010) classifica o benchmarking entre “burro” e “inteligente”. O benchmarking burro é


passar um ano estudando a empresa líder em um setor e três anos tentando ser como ela. Nesse
meio tempo, o líder do mercado já se afastou para fazer algo mais notável. Já o benchmarking
inteligente é o que você pode aprender de alguém totalmente fora de sua área.

Saiba Mais!

Conheça melhor o benchmarking:

HILSDORF, Carlos. O que é benchmarking? 13 set. 2010. Disponível em:


http://goo.gl/pyQ9dD. Acesso em: 10 de jul. 2014. Se preferir, clique aqui.

BENCHMARKING. Disponível em: <https://www.youtube.com/


watch?v=vRoK2JrKVJg>. Acesso em: 10 jul. 2014.

ALFREDO, Alexandre. O negócio é copiar rápido. Revista Exame.com, 8 set. 1999.


Disponível em: http://goo.gl/Xq2y8S. Acesso em: 10 jul. 2014.
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Tecnologias de Gestão | Tema 6

Algoritmos: um programa que realiza procedimentos para solucionar um problema.

Bases de dados: um conjunto de dados inter-relacionados, organizados de forma a permitir a


recuperação da informação.

Estatísticas: correspondem a um conjunto de métodos usados para analisar dados.

Hipótese: é uma proposição ou suposição ou o conjunto delas, de natureza criativa e teórica,


aceita ou não, admissível ou provável, mas não comprovada ou demonstrada.

Inovação: novo produto, processo ou serviço que soluciona um problema ou atende a uma
necessidade, podendo ser comercializado.

Marketing direto: é um sistema interativo de marketing que usa uma ou mais mídias de
propaganda para obter uma resposta que possa ser medida.

Michael Polanyi (1886-1964): filósofo e químico húngaro que desenvolveu teorias importantes
sobre como ocorre o desenvolvimento da descoberta na ciência e que influenciou as pesquisas na
área de inovação nas empresas.

Petabyte: byte é uma unidade de informação digital. Cada byte representa um único caractere de
texto em um computador. Outras unidades múltiplas de bytes são apresentadas a seguir:

Instruções

Agora, chegou a sua vez de exercitar seu aprendizado. A seguir, você encontrará algumas
questões de múltipla escolha e dissertativas. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se
para o que está sendo pedido.
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Tecnologias de Gestão | Tema 6
Questão 1

Com relação ao conceito de big data, aponte a alternativa correta:

a) Big data corresponde a bancos de dados de algumas grandes empresas.

b) Big data corresponde ao acesso a informações sigilosas existentes em grandes bancos


de dados.

c) Big data corresponde ao uso intensivo da internet, o que pode representar riscos à
saúde das pessoas.

d) Big data corresponde a um setor nas empresas de tecnologia dedicado a pesquisar


novas tecnologias na internet.

e) Big data corresponde a imensas quantidades de dados não estruturados a partir dos
quais se extrai informações de valor para as empresas.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 2

Com relação à gestão do conhecimento e, mais especificamente, às formas de conhecimento


tácito e explícito, podemos afirmar:

I. O conhecimento tácito é simples e fácil de ser comunicado.

II. O conhecimento tácito está enraizado nas pessoas na forma de experiências e intuições.

III. Os conhecimentos tácito e explícito são complementares, e suas interações


proporcionam dinamismo necessário para criar conhecimento e, consequentemente,
inovações nas empresas.

Assinale a alternativa correta:

a) Somente as afirmativas II e III estão corretas.

b) Somente a afirmativa I está correta.

c) Somente a afirmativa III está correta.

d) Somente as afirmativas I e II estão corretas.

e) Somente as afirmativas I e III estão corretas.


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Tecnologias de Gestão | Tema 6
Questão 3

Analise as seguintes sentenças relacionadas à técnica de Benchmarking e aponte V (verdadeiro)


ou F (falso) para cada uma delas:
É uma modalidade especial de aprendizado organizacional direcionada à revelação
1. ( )
das melhores práticas executadas por determinada organização.
É uma tecnologia de gestão desenvolvida por meio da investigação e por intermédio
2. ( )
da comparação, a fim de verificar o que pode ser melhorado.
É uma forma de aprender com as outras empresas o que elas fazem de melhor e
3. ( )
por que fazem tão bem e levar esse conhecimento para outra organização.
4. ( ) É a simples interação entre organizações para troca de ideias e experiências.
5. ( ) É uma técnica ilegal de cópia e imitação de melhores práticas entre empresas.
Aponte a alternativa correta:

a) 1 – F; 2 – V; 3 – V; 4 – V; 5 – F.

b) 1 – V; 2 – F; 3 – V; 4 – V; 5 – F.

c) 1 – V; 2 – V; 3 – V; 4 – F; 5 – F.

d) 1 – V; 2 – F; 3 – F; 4 – V; 5 – F.

e) 1 – V; 2 – F; 3 – V; 4 – F; 5 – F.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 4

A Receita Federal de certo país utiliza técnicas avançadas para descobrir contribuintes que fujam
às características dos contribuintes normais de imposto de renda. Esses contribuintes devem cair
na “malha fina”, isto é, entrarão em um processo detalhado de verificação de inconsistências da
declaração, impossibilitando a restituição e, em alguns casos, resultando em investigação mais
aprofundada sobre o contribuinte junto à Receita Federal.

Explique que técnica o governo provavelmente está utilizando.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 5

Em uma reunião de negócios, é apresentada a necessidade de que se desenvolvam soluções


inovadoras para os problemas que a empresa vem enfrentando. Como a gestão do conhecimento
e, mais especificamente, o modelo de criação do conhecimento organizacional podem ajudar?

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.


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Tecnologias de Gestão | Tema 6

Neste tema, vimos alguns assuntos relacionados à inteligência de negócios na era big data,
especificamente a ferramenta data mining. Vimos também o conceito de benchmarking e um
modelo bastante conhecido de criação do conhecimento vinculado à gestão do conhecimento.

Softwares data mining buscam padrões ocultos em grandes massas de dados e podem servir
para obter respostas, confirmar ou refutar hipóteses e explorar dados em busca de informações
relevantes. Benchmarking está relacionado à comparação sistemática de práticas e processos
entre empresas, visando aprendizado e aperfeiçoamento.

Vimos também que a gestão do conhecimento reúne técnicas para aprimorar a criação,
disseminação e apropriação de conhecimento novo nas organizações.

AMARAL, F. C. N. Data Mining: técnicas e aplicações para o marketing direto. São


Paulo: Berkeley Brasil, 2001.

BALDWIN, T. et al. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

CAPODAGLI, B. Pixar: lições do playground corporativo mais criativo do mundo. São


Paulo: Saraiva, 2010.

DAVENPORT, T. Dados demais! Como desenvolver habilidades analíticas para resolver


problemas complexos, reduzir riscos e decidir melhor. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

FRANCO, Décio Henrique; RODRIGUES, Edna de A.; CAZELA, Moisés M. (Orgs.) Tecnologias
e Ferramentas de Gestão. Campinas: Alínea, 2008.

GOLDSCHMIDT, R. Data mining: um guia prático. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

MAEX, D. O poder dos números. São Paulo: Saraiva, 2013.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

SWIFT, R. CRM: o revolucionário marketing de relacionamento com os clientes. Rio de Janeiro:


Elsevier, 2001.

Questão 1

Resposta correta: Alternativa “E”.

O big data pode ser compreendido como um conjunto de dados extremamente grandes que necessitam de
ferramentas preparadas para lidar com grandes volumes, de forma que toda e qualquer informação nestes
meios possa ser encontrada, analisada e aproveitada em tempo hábil pelas empresas.
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Tecnologias de Gestão | Tema 6
Questão 2

Resposta correta: Alternativa “A”.

Podemos compreender o conhecimento tácito como aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da
vida ou advém da experiência humana em situações de trabalho, sendo subjetivo e inerente às
habilidades de uma pessoa. Já o conhecimento explícito é possível de codificação em algo que
possa ser utilizado por humanos ou máquinas, tais como livros e manuais. A união dos dois tipos
de conhecimento possibilita sua complementação, gerando dinamismo e inovações nas
empresas. Assim, temos que as alternativas corretas são a II e III.

Questão 3

Resposta correta: Alternativa “C”.

Quanto ao Benchmarking temos:

1. (Verdadeiro) É uma modalidade de aprendizado direcionado visando melhores práticas para


a organização, bem como melhores produtos, para que possa atender seus consumidores.

2. (Verdadeiro) Constitui uma tecnologia de gestão a fim de verificar, por meio de


comparação ou investigação, uma melhor prática empresarial.

3. (Verdadeiro) Por meio desta ferramenta, a empresa poderá aprender com outras
empresas o que fazem de melhor e, possivelmente, aplicar à sua empresa.

4. (Falso) O benchmarking não é uma simples cópia nem uma troca de ideias, consiste
em um processo de investigação e análise.

5. (Falso) Esta ferramenta não é uma simples cópia de um produto ou processo, mas a
busca pela melhoria constante das empresas e produtos.

Questão 4

O assunto se relaciona a data mining e big data. Um dos grandes interessados em técnicas de
data mining são os governos. Por meio de cruzamento de dados das declarações aparecem as
inconsistências de rendimento, patrimônio, parentesco, entre outras. Um crescimento muito
acentuado de patrimônio de um ano a outro sem o correspondente crescimento na faixa salarial
pode ser sinal de que algo está errado com a declaração. Além disso, o próprio comportamento do
consumidor na internet, como hábitos de consumo, por exemplo, pode deixar um rastro indicador
para que o governo apure melhor a condição fiscal do contribuinte. Neste caso, com dados não
estruturados na internet, a investigação opera em big data.

Questão 5

A gestão do conhecimento visa estimular a criação, disseminação e aplicação de conhecimentos novos nas
empresas. Conhecimento novo pode se traduzir em inovações que ajudem a resolver os problemas que a
empresa vem enfrentando. O modelo de Nonaka e Takeuchi valoriza os palpites, “insights” e intuições dos
colaboradores, isto é, valoriza o conhecimento tácito do qual podem emergir as inovações.
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Tecnologias de Gestão
Tema 7: Sistemas de Informações Gerenciais e Gestão de
Desempenho Autor: Ronaldo Barbosa

Autor:ComoRonaldocitarestematerial:Barbosa
BARBOSA, Ronaldo. Tecnologias de Gestão: Sistemas de Informações Gerenciais e Gestão de Desempenho.
Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014.

Neste tema, estudaremos uma ferramenta importante de gestão de desempenho nas organizações e
abordaremos, também, algumas ideias relativas a Sistemas de Informações Gerenciais (SIG).
Vamos começar pela seguinte história:
Era uma vez, a empresa João & Maria Associados, que tinha como meta
aumentar os lucros. Seus sócios não sabiam por onde começar e foram
consultar Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, que os
aconselhou a, antes de mais nada, esquecer os lucros. “O quê?”, espantaram-
se os dois. Isso mesmo, vocês devem escolher um fator impulsionador para seu
objetivo. Entre as opções consideradas, João decidiu ampliar a participação de
mercado. “Mas como?”, perguntou Maria. Kaplan novamente lhes pediu para
que apontassem um fator impulsionador. “Talvez aumentando o nível de
satisfação do cliente”, respondeu Maria. “Mas como?”, foi a vez de João
perguntar. “Escolha um fator impulsionador da satisfação”, disse Kaplan mais
uma vez. E então os sócios concordaram que reduzir o prazo de entrega dos
produtos seria um bom impulso. “Mas como fazer isso?”, disseram os dois ao
mesmo tempo. A essa altura, o leitor já deve estar respondendo mentalmente:
“Eles devem escolher um fator impulsionador que agilize o processo de
produção!” Maria e João também pensaram um pouco mais e chegaram à
conclusão de que esse fator poderia ser treinar os funcionários 1.

A história da João & Maria Associados mostra que vários indicadores de desempenho, como
lucro, participação de mercado e satisfação do cliente, formam uma cadeia de relações de causa
e efeito e funcionam como fatores impulsionadores uns dos outros.

Resumindo, apresentamos a Figura 7.1:

Figura 7.1 Relações de causas e efeitos que levam ao lucro de uma organização.

Adaptado de: Entrevista Robert Kaplan. Disponível em: http://goo.gl/jlh98n. Acesso em: 14 jul. 2014.
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Tecnologias de Gestão | Tema 7
São justamente esses conceitos cadeia de relações de causa e efeito e fatores impulsionadores
que fazem a essência do Balanced Scorecard, a ferramenta de gestão criada por Robert Kaplan e
David Norton.

Essa história mostra também que, para a empresa melhorar os resultados do setor financeiro,
outras áreas têm de ser incentivadas, a começar pelo aprendizado de seus colaboradores.

Bons estudos!

Em diversos momentos desta disciplina, tratamos das transformações de dados em informações. Não
custa repetir que dados são fatos brutos que representam eventos que ocorrem nas organizações ou
no ambiente físico, antes de serem organizados e arranjados de forma que as pessoas possam
entendê-los e usá-los. Dados precisam ser lapidados para que se tornem informações úteis aos
gestores. Analise o contexto apresentado a seguir (Figura 7.2):

Figura 7.2 Dados brutos convertidos em informações valiosas para os gestores.


Fonte: Adaptada de Robbins (2005)

Inteligência Competitiva

Um exemplo de aplicação da conversão “dados” para “informações relevantes” está ligado à


noção de Inteligência Competitiva (IC), que engloba um conjunto de ferramentas estratégicas
que permitem aos tomadores de decisão aumentar a competitividade de suas organizações,
mediante identificação das forças-chave e antecipação das direções do mercado para o futuro.

Para que isso seja possível, são necessárias atividades como o acompanhamento das intenções
dos concorrentes e ocorrências imprevistas no mercado; a atenção constante à internet e a outros
meios de comunicação em massa; e o contato com clientes, fornecedores, parceiros, especialistas
e outras fontes confiáveis.
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Tecnologias de Gestão | Tema 7

Saiba Mais!

Conheça a Revista Inteligência Competitiva, que apresenta uma série de artigos que
desenvolvem o tema da inteligência competitiva, interligando diferentes aspectos estudados ao
longo desta disciplina.

Disponível em: http://www.inteligenciacompetitivarev.com.br/ojs/index.php/rev. Acesso em: 15


jul. 2014.

Assista também ao vídeo:

POR QUE Inteligência Competitiva? HSM InspiringIdeas. Disponível em:


https://www.youtube.com/watch?v=Q1uyoP1XBI0. Acesso em: 15 jul. 2014.

Em resumo, a inteligência competitiva é uma das armas para que as empresas possam enfrentar a
concorrência. Vamos conhecer algumas ferramentas que se associam à inteligência competitiva:

1. Pesquisa de mercado com base em monitoramento de sites

Ao contrário das pesquisas de mercado tradicionais fundamentadas em questionários, surgem


novas formas de pesquisa de mercado pela observação do comportamento do usuário; são mais
diretas, rápidas e baratas. Vamos a um exemplo.

Digamos que você trabalhe com a venda de cortadores de grama. Se você enviar questionários sobre
o interesse de cortadores de grama em certa área da cidade, poderá descobrir posteriormente que
desperdiçou papel e selos, porque há muitos apartamentos por lá, e as pessoas que moram em
apartamentos não têm interesse neste tipo de produto. Por outro lado, se você publicar no site da rede
varejista Walmart uma enquete para a pessoa responder, cada vez que clicar na busca por cortadores
de grama, a pesquisa será mais efetiva. Se o cortador de grama for de um tipo específico, digamos,
com proteção para evitar acidentes com crianças pequenas, poderá tornar a pesquisa ainda mais
focada, pois é possível fazer com que a enquete abra apenas para as pessoas que tenham procurado
antes brinquedos e depois, na sequência, cortadores de grama.

Vamos a um segundo exemplo obtido em Maex (2013, p. 123):


Imagine que um profissional se perguntasse: Devemos investir 5% do
faturamento em marketing – mas investir onde? Ora, a internet se tornou espaço
para rastrear as preferências dos usuários, que podem ser pessoas ou outras
empresas, o que configura uma espécie de nova gama de possibilidades para
ferramentas de inovação tecnológica. Um exemplo “Costumávamos anunciar
onde sabíamos existir grandes grupos de possíveis clientes. Comprávamos
espaço no jornal que sabíamos que eles liam ou em um programa de televisão
ao qual sabíamos que eles assistiam. É claro que nem todos aqueles que
alcançávamos eram possíveis clientes, mas esse “desperdício” simplesmente
fazia parte do processo de negócios. Hoje temos como individualizar as
pessoas. Por exemplo, um “cookie” no computador
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Tecnologias de Gestão | Tema 7
de uma pessoa pode nos dizer que ela passou pela CNN.com para um site
de informações sobre carros novos e ali gastou um bom tempo pesquisando
veículos híbridos. Ciente disso, a Toyota pode se assegurar de que essa
pessoa - e somente essa pessoa - verá um banner publicitário do Toyota
Pris na próxima vez que acessar o CNN.com”.

Entre inúmeras ferramentas ligadas à inteligência competitiva, destacamos a análise de dados


da internet e a análise de redes sociais.

2. Análise de dados da internet

Recentemente, surgiram serviços e empresas especializadas em extrair dados da internet. Essas


empresas automatizaram muitas das tarefas de manipulação de dados que precisam ser
executadas para criar a análise. Um exemplo desse tipo de ferramenta é o Google Analytics, que
faz rastreamento de um site, por exemplo, e fornece diversos relatórios. Veja a Figura 7.3:

Figura 7.3 Site do Google Analytics.


Fonte: http://www.google.com/intl/pt-BR/analytics/. Acesso em: 17 jul. 2014

Saiba Mais!

Entenda mais sobre o Google Analytics explorando o site:

GOOGLE ANALYTICS. Disponível em: http://www.google.com/intl/pt-BR/analytics/.


Acesso em: 14 jul. 2014. Assista ao vídeo: GOOGLE Analytics: o quê, por quê,
como. Learn with Google. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?
v=llp3QqKiiiQ. Acesso em: 14 jul. 2014.

Leia o artigo indicado para saber como a ferramenta Google Analytics pode ajudar seu site:

MATSUKI, Edgard. Saiba como a ferramenta Google Analytics pode ajudar seu site. UOL,
São Paulo, 18 out. 2012. Disponível em: http://goo.gl/5LdWOy Acesso em: 14 jul. 2014.
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Tecnologias de Gestão | Tema 7
3. Análise de Redes Sociais

Um número cada vez maior de interações está acontecendo nas redes sociais. Softwares
especializados monitoram não só o volume de conversas, mas também o que as pessoas falam
de uma marca. Existem muitas metodologias sendo criadas para extrair dados de redes sociais e
também de redes sociais presentes no interior das organizações.

No Facebook, há o Facebook Insight que mostra quantos fãs tem sua página, quantos visitantes,
quanto tempo ficaram por lá etc. No próprio Facebook, milhões de pessoas expressam suas opiniões
sobre todo tipo de assunto todos os dias. A equipe de análise de dados do Facebook utiliza esta
enorme riqueza de dados para descobrir tendências em relação às marcas. Além disso, o Facebook é
capaz de oferecer acesso em tempo real ao rastreamento de informações de suas marcas.

Saiba Mais!

Entenda melhor as vantagens das redes sociais para as empresas:

PILLEGGI, Marcus Vinicius. As vantagens do uso de redes sociais nas empresas. Revista
Pequenas Empresas & Grandes Negócios. Disponível em: http://goo.gl/EifuJM. Acesso
em: 14 jul. 2014.

Aprofunde-se nesta temática consultando o seguinte livro, que apresenta diversos


cases de empresas:

CROSS, Robert; THOMAS, Rober. Redes Sociais: como empresários e executivos de


vanguarda as utilizam para obtenção de resultados. São Paulo: Editora Gente, 2009

Sistemas de Informação

Exemplos de transformações de dados em informações valiosas ocorrem por meio de ferramentas


denominadas Sistemas de Informações Gerenciais (SIG), gênero de sistema utilizado para prover
informações de que a administração de uma organização necessita.

Segundo Laudon (2004), um bom sistema de informação é um conjunto de componentes inter-


relacionados que coleta ou recupera, processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar
tomadas de decisões pela coordenação e a controlar uma organização. Além disso, um sistema de
informação auxilia a análise de problemas, a visualização de assuntos complexos e a criação de novos
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produtos. As funções de um sistema de informação envolvem a interação com fornecedores, clientes,
acionistas, concorrentes, agências reguladoras. Analise o cenário apresentado pela Figura 7.4:

Figura 7.4 Funções de um sistema de informação.


Fonte: Laudon (2004, p. 8)

Um SIG representa uma solução organizacional e gerencial fundamentada em tecnologia de


informação. Por este motivo, a implantação de um SIG requer o entendimento profundo de
dimensões organizacionais relativas aos objetivos da implantação.

Enterprise Resource Planning (ERP)

Um bom SIG proporciona informações, e não dados. Entre os sistemas de informação gerenciais
mais comuns está o ERP (sigla para a expressão em inglês Enterprise Resource Planning ou
“Planejamento do Recurso da Empresa”, em tradução livre), um software em que os produtos de
grandes empresas estão fundamentados. Trata-se de uma espécie de espinhal dorsal das
informações corporativas, administrando funções de contabilidade, manufatura e até logística.
Pode ser visto, também, como uma grande base de dados que disponibiliza informações
confiáveis aos gestores da organização.

A instalação de um sistema ERP envolve software, hardware, serviços, pessoal interno para
instalar, mais um bom tempo de suporte pós-instalação. Todo o processo de implantação pode
levar muitos meses e até anos. Mattos (2012) apresenta alguns exemplos reais de ERP que
disponibilizam a capacidade de planejamento da cadeia de suprimentos:
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• SAP, o maior fornecedor de ERP, oferece um produto chamado Supply Chain Optimization
Planning and Execution (SCOPE). O produto permite aos usuários otimizar o desempenho e o
custo por meio de toda a cadeia de suprimentos.

A ORACLE anunciou para o setor industrial a suíte i2 Technologies para planejamento e


programação de produtos, o que, segundo a empresa, permite tomar decisões em tempo real
sobre o planejamento da cadeia de suprimentos.

Saiba Mais!

Conheça melhor o ERP acessando o Portal ERP, que contém informações ricas e
variadas sobre soluções ERP: definições, como selecionar, como contratar, notícias
da área etc.

PORTAL ERP. Disponível em: http://portalerp.com/. Acesso em: 14 jul. 2014

Client Relationship Management (CRM)

Quando o sistema de informação visa conhecer melhor o cliente, abastecer o marketing ou equipe
de vendas, temos um sistema de CRM (Client Relationship Management ou, em português,
“Gestão do Relacionamento do Cliente”), um tipo de sistema similar ao ERP, mas que busca obter
o máximo de informação sobre quem são os clientes.

Em outras palavras, sistemas CRM armazenam montanhas de dados sobre as interações diretas
com o cliente, definem toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contato
com o cliente. Tais ferramentas compreendem sistemas informatizados e, fundamentalmente, uma
mudança de atitude corporativa, que busca ajudar as empresas a criar e manter um bom
relacionamento com seus clientes, armazenando e inter-relacionando de forma inteligente
informações sobre suas atividades e interações com a empresa.

Nas empresas, os grandes sistemas de informação, sejam ERP ou CRM, apoiam as decisões que
são tomadas. Por isso, às vezes são chamados também de sistemas geradores de conhecimento.

Saiba Mais!

Para saber mais sobre o papel do CRM nas empresas, leia o artigo que analisa o
funcionamento desse sistema:

WENNINGKAMP, Anderson. CRM: O que é CRM e como funciona? Disponível em:


http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/crm-o-que-e-crm-e-como-
funciona/34063/. Acesso em: 16 jul. 2014.
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O Conceito de Estratégia

Estratégia é um dos conceitos mais complexos de toda gestão. Vimos na primeira aula desta
disciplina que estratégia significa um caminho a ser executado para se alcançar um objetivo,
espécie de ligação entre os objetivos e os planos operacionais. Para avançar a noção de
estratégia, vamos estudar o que dizem dois especialistas em estratégia, Robert Kaplan e David
Norton, autores de trabalhos clássicos sobre estratégia.

Extraímos de Kaplan e Norton (2007), citados por Herrero (2005), os textos entre aspas destacados a seguir:

1 - Conceito de estratégia

“Conceituamos estratégia como a escolha dos segmentos de mercado e de clientes que as


unidades de negócios pretendem servir, identificando os processos internos críticos nos quais a
unidade deve atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos
segmentos alvo, e selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos
clientes e financeiros.” (p. 38)

2 - Estratégia significa ter um foco

“A arte da estratégia consiste em identificar e buscar excelência nos poucos processos críticos
que reforçam a criação de valor para os clientes.” (p. 36)

3 - A estratégia exige mudanças no status quo

“A estratégia exige mudanças em praticamente todas as partes da organização. A estratégia


demanda trabalho em equipe para a coordenação das mudanças.” (p. 26)

4 - A estratégia concretiza a visão

“A visão cria a imagem do destino. A estratégia a lógica de concretização da visão. Visão e


estratégia são complementos essenciais.” (p. 86)

5 - A estratégia precisa ser medida

“Meça a estratégia’ significa que todos os objetivos e indicadores financeiros e não financeiros
devem emanar da visão e da estratégia da organização.” (p. 13)

6 - A estratégia reflete a proposição de valor

“A proposição de valor para o cliente e a maneira como se converte em crescimento e


rentabilidade para os acionistas são os fundamentos da estratégia.” (p. 103)

Um desdobramento muito importante sobre estratégia deu lugar a uma ferramenta denominada
Balanced Scorecard.
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Saiba Mais!

Assista ao vídeo indicado, a seguir, e pense sobre a relação entre planejamento


estratégico e balanced scorecard, tema que trataremos na sequência.

PLANEJAMENTO Estratégico e Balanced Scorecard.Instituto GTI. Disponível em:


https://www.youtube.com/watch?v=vFUgLMED_c0. Acesso em: 16 jul. 2014.

Balanced Scorecard

Uma ferramenta importante ligada à estratégia é o Balanced Scorecard ou BSC.

A ferramenta BSC materializa a ideia de que é preciso medir para avaliar e replanejar. A
ferramenta Balanced Scorecard nasceu no livro dos autores Kaplan e Norton: A estratégia em
ação, hoje considerado um clássico.

Para alguns entusiastas, o BSC, por meio de medidas e performance, é na verdade um sistema
de gestão capaz de habilitar as organizações para que possam clarear sua visão e estratégia,
além de traduzi-las em ações. Com a adoção do BSC, os funcionários têm a possibilidade de
julgar suas próprias ações à luz das estratégias da empresa, o que faz do BSC também uma
ferramenta de comunicação e até de motivação.

Porém, o maior mérito do BSC talvez seja combater a ideia de que apenas o aspecto financeiro é
importante nas empresas. Para entendermos melhor, vamos conhecer o Balanced Scorecard!

O mapa estratégico do BSC apresenta 4 (quatro) perspectivas que precisam ser atendidas:
Financeiro; Processos Internos; Cliente; Aprendizado e Inovação. Segundo o BSC, a empresa
deve ser vista a partir dessas quatro perspectivas, e, para isso, é necessário desenvolver
medidas, coletar dados e analisá-los sob cada perspectiva.

Na Figura 7.5, colocamos um exemplo de pergunta relacionada a cada uma das perspectivas para
você se familiarizar com o “mapa estratégico”, que é a essência do BSC. Acompanhe!
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Figura 7.5 Balanced Scorecard e as quatro dimensões: Financeiro; Processos Internos; Cliente;
Aprendizado e Inovação.

Vamos olhar para cada uma das perspectivas para termos uma ideia melhor de como podemos
lidar com cada uma delas:

- Perspectiva Financeira:

Objetivo: sobrevivência; sucesso; crescimento da organização.

Como avaliar: retorno sobre o capital; fluxo de caixa; aumento de receita; liquidez; redução de
custos; rentabilidade.

- Perspectiva do Cliente:

Objetivo: aquisição do cliente; retenção do cliente; satisfação do cliente.

Como avaliar: participação no mercado; índices de satisfação; relacionamentos com


fornecedores; lealdade do cliente.

- Perspectiva Processos Internos:

Objetivo: competências essenciais; tecnologias decisivas; processos de negócios.


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Como avaliar: medidas de eficiência de práticas de trabalho e processos de produção; índices de
defeitos; tempo de lançamento.

- Perspectiva de Aprendizado e Inovação:

Objetivo: melhoria contínua; gestão do conhecimento; capital intelectual.

Como avaliar: empreendedorismo dos funcionários; novas ideias e sugestões; índices de


aperfeiçoamento pessoal.

Acompanhe novamente o contexto na Figura 7.6 a seguir:

Figura 7.6 Balanced Scorecard e o que buscam as quatro dimensões.

Note que, para atendermos cada perspectiva do BSC, precisamos definir objetivos e medir como
estamos atingindo esses objetivos!

Note também que o BSC sugere que a organização seja vista a partir dessas perspectivas e que essas
perspectivas se inter-relacionam. Observe o sentido da seta no centro da Figura 7.7. Recorremos a
uma tabela ou matriz a cada uma das quatro perspectivas com as seguintes colunas:
Objetivos; Indicadores; Metas e Ações. Acompanhe:
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Figura 7.7 Mapa estratégico do Balanced Scorecard explicitando Objetivos, Indicadores, Metas e Ações
para cada uma das quatro dimensões.

Você se lembra da diferença entre Metas e Objetivos? Agora isso é importante. Metas
correspondem ao que você deve fazer para atingir o Objetivo, que é maior e é estratégico. Por
exemplo, na perspectiva Financeira: Objetivo é o crescimento do negócio; Meta é o aumento de
20% no primeiro ano e de 12% no segundo ano de operação.

Veja o exemplo de uma matriz BSC um pouco mais completa e ligada a uma situação prática
(Figura 7.8). Observe com atenção todas as informações da matriz, localize para cada perspectiva
quais são os indicadores:

Figura 7.8 Mapa estratégico do Balanced Scorecard explicitando Objetivos, Indicadores, Metas e Ações
para cada uma das quatro dimensões.
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Uma boa pergunta é a seguinte: como o BSC se relaciona com Aprendizado e Inovação?

Note que na Figura 7.8 há setas vermelhas de baixo para cima que indicam algo fluindo no mapa
BSC. Vamos a uma formulação olhando para esta tabela. A capacitação de pessoal eleva as
habilidades técnicas, que eleva a excelência na fabricação, que eleva a qualidade do produto, o
que aumenta as receitas e gera mais lucro!

Em outras palavras, se a empresa investir em Aprendizado e Inovação, vai conseguir melhorar


os resultados do Financeiro! Parece óbvio? Nem tanto, porque, como dissemos antes, os
gestores tendem a olhar somente para o Financeiro. Mas, se a empresa investir no Aprendizado,
isso repercutirá no Financeiro, e então isso fica visível.

É muito importante perceber que você pode aplicar os princípios do BSC em qualquer tipo de
negócio, grande ou pequeno, em uma farmácia, pizzaria, loja de brinquedos, mas também em
uma empresa de serviços, não há limites, em princípio. Manejar o BSC depende de exercícios e
prática; dominar isso faz do colaborador um estrategista.

Saiba Mais!

Leia a entrevista de Robert Kaplan, um dos idealizadores da ferramenta Balanced


Scorecard:

ENTREVISTA Robert Kaplan. Disponível em: http://goo.gl/CzLbjm .Acesso em: 14 jul.


2014.

Para se aprofundar na discussão sobre Balanced Scorecard, consulte, também, o


guia indicado:

PRADO, Lauro Jorge. Balanced Scorecard. Versão para distribuição na internet.


LPJ e-ZINE – A Revista Eletrônica da Gestão, jun. 2002. Disponível em:
http://goo.gl/NZ9S4f . Acesso em: 16 jul. 2014.

Para uma perspectiva prática, analise o software gratuito para gerar mapas BSC –
Easy Balanced Scorecard Software. Disponível em: http://goo.gl/j472uE .Acesso em:
13 jul. 2014

Cadeia de suprimentos: “É o processo da movimentação de bens desde o pedido do cliente


através dos estágios de aquisição de matéria prima, produção até a distribuição dos bens para os
clientes” (Rockford Consulting Group)

Status quo: estado atual.

Visão: a visão e os valores de uma empresa refletem também o alvo a ser procurado pelos esforços
individuais, pelos esforços das equipes e pela alocação dos recursos. Note que a visão exige revisão,
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deve ser clara, abrangente e detalhada, desafiadora e inspiradora, compartilhada, motivadora e,
ela própria, inovadora.

Questão 1

No que se refere aos Sistemas de Informações Gerenciais e à Gestão de Desempenho, assinale a


alternativa correta:

a) Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) são a espinha dorsal das informações em


uma empresa.

b) Balanced Scorecard é um tipo de Sistema de Informação Gerencial (SIG).

c) O monitoramento de sites na internet é uma aplicação direta de Balanced Scorecard.

d) Balanced Scorecard e ERP (Enterprise Resource Planning ou “Planejamento do


Recurso da Empresa”) são exemplos de SIG.

e) A instalação de um ERP em uma empresa costuma ser um processo simples.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 2

Na figura, a seguir, apresentamos uma série de passos vinculados à execução de um Balanced


Scorecard (BSC).

Identifique as quatro dimensões do sistema BSC no fluxo fornecido:

a) Financeiro: Participação no mercado // Clientes: Lucro & satisfação dos clientes //


Aprendizado e Inovação: Treinar funcionários // Aprendizado e Inovação: Contratar
novos funcionários.

b) Financeiro: Lucro // Clientes: Participação no mercado & satisfação dos clientes //


Processos internos: Reduzir prazo de entrega & Agilizar processo de produção //
Aprendizado e Inovação: Treinar funcionários.

c) Financeiro: Treinar funcionários. // Clientes: Lucro & satisfação dos clientes // Processos

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Tecnologias de Gestão | Tema 7
internos: Reduzir prazo de entrega & Agilizar processo de produção // Aprendizado e
Inovação: Contratar novos funcionários.

d) Financeiro: Treinar funcionários // Clientes: Participação no mercado & satisfação dos


clientes // Processos internos: Reduzir prazo de entrega & Agilizar processo de produção
/ Aprendizado e Inovação: Lucro.

e) Financeiro: Reduzir prazo de entrega // Clientes: Participação no mercado & satisfação


dos clientes // Processos internos: Lucro & Agilizar processo de produção // Aprendizado
e Inovação: Treinar funcionários.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 3

Acompanhe a seguinte descrição da transformação de dados em informações:


As caixas dos supermercados registram milhões de informações, tais como
códigos de identificação de produtos ou o custo de cada item vendido Essas
informações podem ser somadas e analisadas de modo a fornecer
informações significativas. Como o número total de detergentes vendidos
em determinada loja, as marcas que estão sendo vendidas mais
rapidamente ou a quantidade total gasta naquela marca de detergente
naquela loja ou região de vendas.(LAUDON, 2004, p. 8)

Esta descrição refere-se a uma ferramenta de gestão denominada:

a) Sistema de Informações Gerenciais (SIG).

b) Benchmarking.

c) Data mining.

d) Análise de redes sociais.

e) Trabalho de consultores.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 4

Leia o relato, a seguir, e aponte qual ferramenta de gestão foi aplicada.

Maex (2013) cita um interessante exemplo da rede de hotéis Caesars, que costuma retirar
periodicamente do site de avaliações de viagens TripAdvisor as 50 avaliações cinco estrelas (mais
altas) mais recentes sobre seus hotéis e as examina, no intuito de aprender com os clientes, de gerar
conhecimento organizacional para expandir o negócio. A empresa organiza os comentários por tema –
atributos físicos, localização, comodidades, serviço – e investiga melhor o que as pessoas dizem sobre
o que realmente as agradou enquanto estavam hospedadas. Um dos comentários
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mais comuns em relação a um dos hotéis, na França, é a vista da janela dos quartos. A equipe do
marketing decidiu incluir foto da vista dos quartos no site do hotel. Como consequência dessa
estratégia, o número de reservas aumentou. Note que a ferramenta utilizada foi simplesmente ler
os comentários postados nos fóruns do TripAdvisor.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 5

Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) trazem impactos positivos, mas, também, impactos
negativos à sociedade. Por exemplo:

SIG podem processar cálculos ou papéis muito mais rapidamente do que as pessoas (aspecto
positivo). O impacto disso é a automatização de atividades que antes eram realizadas por
pessoas, podendo eliminar empregos (aspecto negativo).

Pense agora na seguinte situação:

Os SIG podem ajudar a empresa a aprender mais sobre os modelos de compra e as preferências
de seus clientes. Qual o aspecto negativo associado a isso?

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Neste tema, estudamos os sistemas de informações gerenciais e o sistema de avaliação de


desempenho, especificamente a ferramenta Balanced Scorecard. Sistemas de Informações
Gerenciais são valiosos instrumentos de gestão nas empresas, capazes de transformar dados em
informações e conhecimento. Entre as várias modalidades de SIG estão ERP e CRM, este último
voltado para as informações sobre os clientes. O Balanced Scorecard deriva de um
aprofundamento da noção de estratégia e possui quatro dimensões: Financeiro, Clientes,
Processos Internos e, finalmente, Aprendizado & Inovação. Por meio do BSC é possível
determinar objetivos e medir a execução. Outro aspecto importante do BSC é que a ferramenta dá
visibilidade ao fluxo de atividades em uma organização.

ENTREVISTA Robert Kaplan. Disponível em: http://goo.gl/QigTzz .Acesso em: 14 jul. 2014.

FRANCO, Décio Henrique; RODRIGUES, Edna de A.; CAZELA, Moisés M. (Orgs.) Tecnologias e
Ferramentas de Gestão. Campinas: Alínea, 2008.

HERRERO, E. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de


Janeiro: Elsevier, 2005.

KAPLAN, R.; NORTON, D. A Estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.


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LAUDON, K. C. Sistemas de informação gerenciais: administrando a empresa digital. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.

MAEX, D. O poder dos números. São Paulo: Saraiva, 2013.

MATTOS, J. R. L; GUIMARÃES, L. S. Gestão da tecnologia e inovação: uma abordagem prática.


São Paulo: Saraiva, 2012.

ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005

Questão 1

Resposta correta: Alternativa A.

Ao Sistema de Informação Gerencial cabe dar o suporte ao planejamento, controle e organização


empresarial, fornecendo informações seguras e em tempo hábil, sendo o resultado da interação
entre pessoas, tecnologias e procedimento que auxiliam a tomada de decisão de uma
organização. É composto de um conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e
capaz de gerar informações necessárias ao processo decisório. Assim, podemos considerá-los
como a espinha dorsal das informações de uma empresa.

Questão 2

Resposta correta: Alternativa B.

Pode-se compreender o BSC - Balanced Scorecard, uma expressão inglesa como um sistema de
gestão elaborado nos anos 1990 por Robert Kaplan, professor da Escola de Negócios de Harvard,
e David Norton, Presidente da Renaissance World Strategy Group. Pode ser compreendido como
uma ferramenta estratégica de gestão empresarial voltada para a tomada de decisão e gestão de
pessoas, uma vez que pode ser aplicado em quatro perspectivas, a saber:

1. Financeira: envolve indicadores financeiros de forma estratégica, visando à melhoria do


resultado financeiro.

2. Perspectiva dos clientes: indicadores sobre mercado, segmento, atendimento ao cliente quanto
à qualidade, custo, garantia, satisfação etc.

3. Processos interinos: indicadores de desempenho estabelecidos para que a empresa os


alcance, visando melhorar seus resultados.

4. Aprendizado e Inovação: indicadores que permitem o alcance dos objetivos das outras três
perspectivas, por meio do investimento em pessoas, aprendizado e crescimento empresarial.
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Questão 3

Resposta correta: Alternativa A.

Um SIG possibilita de forma mais segura a tomada de decisão. Para isso, utiliza-se dos recursos
de dados, tais como bancos de dados. Esse banco de dados é alimentado por alguns sistemas de
apoio à decisão que possibilitam a informatização dos processos, de modo que a empresa opere
de forma eficiente. Podemos dizer que o SIG disponibiliza a informação certa, para a pessoa
certa, no lugar certo, na hora certa, da forma correta e com o custo certo.

Questão 4

A ferramenta de pesquisa de mercado com base em monitoramento de sites. Pode ter sido
utilizado também um data mining específico ou mineração em textos.

Questão 5

Os SIG podem permitir que as organizações coletem dados pessoais sobre qualquer pessoa,
violando sua privacidade.
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Tema 8: Ferramentas de Comunicação e Colaboração -

Perspectivas Autor: Ronaldo Barbosa


Como citar este material:
BARBOSA, Ronaldo. Tecnologias de Gestão: Ferramentas de Comunicação e Colaboração - Perspectivas.
Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014

Dominar técnicas de comunicação é importante tanto na vida pessoal quanto na vida profissional.
Em meio às novas tecnologias de informação e comunicação, será que realmente sabemos o que
é a comunicação? Tecnologias garantem, por si mesmas, uma comunicação eficaz?

A comunicação sempre esteve ligada aos recursos técnicos disponíveis em cada época. Registros nas
paredes das cavernas nos ajudam a entender como viviam as sociedades primitivas: cenas da
natureza, história de uma caçada, um cerimonial, uma batalha entre tribos. Não temos como saber
exatamente se o que vemos nessas pinturas é um testemunho ou um registro histórico, se é alguma
espécie de apresentação primitiva ou, até mesmo, uma forma ancestral de arte (Figura 8.1).

Figura 8.1 Pintura rupestre.


Fonte: DaBler [Domínio Público], via Wikimedia Commons. Disponível em:
http://goo.gl/idjB97. Acesso em: 24 jul. 2007

Desenhos nas paredes das cavernas: arte rupestre ou uma apresentação primitiva?

Com o desenvolvimento da linguagem, mas ainda sem a escrita, antigas sociedades conservavam
suas histórias por meio de narrações orais que eram retransmitidas de geração à geração.

Com o desenvolvimento da escrita, a comunicação se sofisticou, mas também trouxe novas


preocupações. O filósofo Sócrates (469 a.C. - 399 a.C.), que era cego e nunca escreveu uma
linha sequer (seus textos foram copiados), afirmava que a escrita “fecharia” o conhecimento,
perpetuando os erros contidos nos textos.
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Até a Idade Média (período da história da Europa entre os séculos V d.C. e XV d.C.), a escrita
esteve restrita aos escribas, indivíduos capazes de ler e escrever (Figura 8.2). Eles ficavam
encarregados dos registros das informações oficiais consideradas mais importantes. A cópia de
livros pelos escribas era um trabalho especializado, árduo e lento, pois cada exemplar tinha de ser
copiado manualmente. Técnicas de xilogravura (espécie de carimbo) foram sendo aperfeiçoadas
até a invenção da prensa tipográfica, que acelerou enormemente a cópia e a divulgação de livros,
entre eles, a Bíblia (Figura 8.3).
Figura 8.2 Escribas. Figura 8.3 Primeiros impressores.
Fonte: Jean Le Tavernier [Domínio Público], Fonte: Domínio Público, via Wikimedia Commons.
via Wikimedia Commons. Disponível em: Disponível em: http://goo.gl/o4Q3Vw. Acesso em:
http://goo.gl/g5yWZL . Acesso em: 24 jul. 2014 24 jul. 2014
Podemos imaginar os conflitos entre os escribas e os primeiros impressores: os escribas temiam
perder privilégios, enquanto os impressores queriam aprimorar as técnicas de impressão
popularizando as publicações.

Nos tempos atuais, as tecnologias de informação e comunicação tornaram a troca de mensagens


instantânea, fácil e barata, e novas modalidades de comunicação têm sido criadas. Mas essa
nova realidade traz novos desafios e inconvenientes para a sociedade, em termos de liberdade e
privacidade das pessoas, por exemplo. Por isso, é arriscado dizer que a comunicação agora é
mais simples do que já foi no passado.

Nas empresas, os novos recursos de comunicação formam a base de muitos negócios e


requerem habilidades diversas. Quem se comunica sempre busca algo, quer solucionar um
problema, aprender, colaborar ou defender uma ideia.

É bom lembrar que uma ideia bem aceita em uma reunião de negócios não necessariamente é a
melhor ideia, às vezes, é apenas a ideia mais bem “comunicada”. Eis um exemplo do poder e da
importância da comunicação. Bons estudos!
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Tecnologias de Gestão | Tema 8

A pergunta mais importante que devemos fazer é a seguinte: O que é comunicação?

A comunicação está longe de ser um campo uniforme que todos compreendem da mesma forma.
Para especialistas, existem dezenas de definições diferentes aceitas para o termo “comunicação”.

Se recorrermos ao dicionário em busca de algumas definições, encontramos:


Comunicação
co.mu.ni.ca.ção
sf (lat communicatione) 1 Ação, efeito ou meio de comunicar. 2 Aviso,
informação; participação; transmissão de uma ordem ou reclamação. 3 Mec
Transmissão. 4 Relação, correspondência fácil; trato, amizade. 5 Sociol
Processo pelo qual ideias e sentimentos se transmitem de indivíduo para
indivíduo, tornando possível a interação social. 6 Mil Meios para conservar
as relações entre diversos exércitos ou corpos de exército que operam
conjuntamente. 7 Lugar por onde se passa de um ponto para outro. 8 Ret
Figura que consiste em o orador tomar o auditório por árbitro da causa que
defende, mostrando-se disposto a conformar-se com o que venha a ser
decidido. 9 Figura pela qual o advogado, objetivando provar a
improcedência de uma imputação, mostra que, de acordo com os
argumentos do acusador, diversas pessoas e até ele próprio estariam
incursos nela. C. assíncrona, Inform: transmissão de dados entre
dispositivos que não é sincronizada com um relógio, mas sim efetuada
quando os dados estão prontos. C. de dados seriais, Inform: V
transmissão de dados seriais. C. dos santos: participação dos méritos
das obras dos justos e santos; comunhão dos santos. Dar comunicação
para: dar acesso a; proporcionar uma passagem para.

(Fonte: Dicionário de Português Online. Disponível em:


http://goo.gl/BaowsS. Acesso em: 21 jul. 2014)

Uma percepção sobre comunicação bastante disseminada desde a década de 1960 está
representada no seguinte diagrama (Figura 8.4):

Figura 8.4 Representação de comunicação comum em muitos livros.


Fonte: Adaptada de Berlo (1960)
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Neste modelo simplificador, estão representados os elementos básicos de qualquer processo de
comunicação: emissor, mensagem, destinatário, ruído... Essa representação está focada na
resolução de problemas técnicos constituintes da mensagem, isto é, na precisão dos sinais. O
modelo lembra que o sucesso de uma comunicação depende de vários fatores, além do fato de
que a mensagem enviada pode ser bem diferente da mensagem recebida. Podemos incluir,
também, a ideia de que existe a decisão do receptor em aceitar ou rejeitar um ato comunicativo.
Assim, a mensagem depende de estímulo. A comunicação pode ocorrer somente quando a
sugestão é levada em consideração pelo receptor e o estímulo é processado. Em resumo,
comunicação é troca!

Saiba Mais!

Leia o artigo que trabalha com diferentes aspectos relacionados à comunicação:

TEORIA da Comunicação. 23 jan. 2011. Disponível em: http://goo.gl/7FSZa6.


Acesso em: 24 jul. 2014.

Comunicação em Reuniões de Trabalho

Entre os temas mais ligados diretamente à comunicação nas organizações estão as reuniões de trabalho.

Sabe-se que as reuniões muitas vezes tomam um tempo precioso dos colaboradores nas empresas e
não chegam a lugar algum, além do agendamento da próxima reunião. Por vezes, dependendo do que
se diga em reuniões, boas ideias podem ser exterminadas ou germinadas. Baldwin (2008) apresenta
um conjunto de frases comuns em organizações e as divide em dois grupos: “frases exterminadoras de
ideias” e frases “germinadoras de ideias”. Acompanhe no Quadro 8.1 a seguir!

Quadro 8.1 Frases comuns em organizações.


Exterminadoras de ideias Germinadoras de ideias
Já tentamos isso antes. Como poderíamos melhorar?
Isso nunca funcionará. Alguém tem algo a acrescentar?

Isso custaria muito. De quantas maneiras poderíamos...?

Não é nosso trabalho. Posso fazer uma pergunta?

Não podemos fazer isso aqui. Há algo que não percebemos?

Nossos clientes nunca concordariam com isso. Quem mais seria afetado?

O que temos já está bom. O que aconteceria se...?

Pode ser que você esteja certo, mas...

Em time que está ganhando não se mexe.

Fonte: Adaptado de Baldwin (2008)


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Evidentemente, deveríamos evitar as frases exterminadoras e buscar as frases germinadoras.
Baldwin (2008), ao tratar do tema da otimização das reuniões de trabalho, sugere que, antes de
mais nada, adquira-se o hábito de começar toda reunião com as seguintes perguntas:

Quais as duas ou três coisas mais importantes que precisamos fazer nesta reunião?

Quanto tempo cada participante terá?

A reunião iniciada desta forma cria o sentido de direção e urgência que ajuda a evitar o
desperdício de tempo e a falta de direção que caracterizam muitas reuniões.

Podemos destacar algumas diretrizes gerais para se coordenar de maneira mais eficiente as
reuniões de trabalho:

• Sempre siga uma pauta com os temas que serão tratados. O ideal seria distribuí-la com
antecedência ou, pelo menos, estabelecer uma pauta já no início da reunião.

• Distribua atribuições explícitas e esteja disposto a concluir a reunião dentro de um prazo estipulado.

• Indique um redator para registrar a discussão e os resultados dela.

• Utilize a técnica de fazer pedidos diretos a quem tenha conhecimentos técnicos comprovados sobre o
tema em debate, de modo a assegurar a obtenção de informações relevantes para a discussão.

• Mesmo que a reunião seja curta, evite liderar toda a discussão. Procure maximizar a participação
de todos os participantes, convidando-os a liderar diferentes aspectos da discussão.

• Procure manter a equipe concentrada nos objetivos principais da reunião, identificados no


início. Anote as boas ideias sugeridas que não se refiram aos assuntos em discussão e adie a
discussão desses temas para futuras reuniões.

• Encerre toda discussão com uma breve revisão do que foi conseguido, repita claramente todos
os itens da ação e quem são os membros responsáveis por esses itens. Insista em programar
uma data para a próxima reunião.

Saiba Mais!

Leia o artigo “Muita reunião - e pouco resultado” e faça o teste para saber se você é
“bom de reunião”:

WEINBERG, Monica. Muita reunião - e pouco resultado. Veja.com, edição 2065, 18


jun. 2008. Disponível em: http://goo.gl/dyngVW. Acesso em: 27 jul. 2014.
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Comunicação para Inspirar a Criatividade: Brainstorming

Uma das ferramentas mais famosas para estimular a comunicação criativa em reuniões de equipes é o
brainstorming. Por meio de sessões de brainstorming, equipes identificam problemas, oportunidades e
discutem soluções. Existem diferentes implementações de brainstorming nas empresas.

Mattos (2012) sugere as seguintes etapas de implementação:

• Etapa 1: formar equipes de 6 a 10 pessoas.

• Etapa 2: comunicar as regras do brainstorming e determinar um limite de tempo (entre 15 e 20


minutos) por sessão.

• Etapa 3: declarar o propósito da sessão, discutir o problema ou tópico específico.

• Etapa 4: estabelecer um ambiente positivo, e não reativo. Encorajar todos os membros a


participar de forma livre e espontânea em uma sessão encorajadora de sugestão de ideias.

• Etapa 5: registrar na lousa ou flip chart todas as ideias geradas; a ênfase neste momento deve
estar na quantidade, e não na qualidade!

• Etapa 6: quando a equipe tiver esgotado as ideias, extrair padrões, revisar e esclarecer todas
elas, sem discutir.

• Etapa 7: reservar um tempo para reflexão das ideias.

• Etapa 8: identificar e priorizar as ideias úteis.

Saiba Mais!

Entenda melhor o brainstorming:

REY, Beatriz. Como fazer um brainstorming eficiente. Exame.com, 13 jun. 2013.


Disponível em: http://goo.gl/1NA7N8. Acesso em: 24 jul. 2014.

Ferramenta de Comunicação: E-mails

Outro exemplo do dia a dia nas empresas relacionado à comunicação é a escrita de e-mails. Cada vez
mais temos de escrever e-mails no trabalho. É útil saber que, se você utiliza o e-mail da empresa em
que trabalha, tudo o que escreve pode ser lido por seus gestores, e isso não constitui de forma alguma
invasão de privacidade. Lembre-se sempre: e-mails corporativos e seus conteúdos pertencem à
empresa! Este é um dos motivos pelos quais precisamos ter cuidado ao escrever e-mails.

Vamos a algumas recomendações importantes extraídas de Baldwin (2008):

• Cuidado com assuntos confidenciais. Você nunca pode ter certeza de que suas mensagens não
serão retransmitidas a outros nem saberá por quanto tempo serão conservadas ou por quem.
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• Insista no padrão culto de linguagem. Muitos leitores desanimam com má redação sob
qualquer forma, seja em e-mail ou em papel. Escreva sempre o melhor que puder.

• Selecione seus leitores. Sempre que enviar mensagem a muitas pessoas, seja seletivo. Envie
cópias somente para as pessoas realmente envolvidas no assunto.

• Não dê por certo que aquilo que você quis dizer é o que as pessoas entenderão porque, como
já visto, a comunicação é um processo complexo. As pessoas interpretam de forma diferente
dependendo do contexto.

• Use títulos informativos para os assuntos dos e-mails, pois isso economiza o tempo dos leitores.

• Seja breve, mas não seja displicente. Isso é bastante difícil de se conseguir. Lembre-se de que e-
mail não pode ser muito longo nem muito curto. Observe os e-mails que você recebe das pessoas
que são consideradas as melhores comunicadoras da empresa e procure seguir seus estilos.

• Mude o “assunto” da resposta quando a resposta não tiver relação direta com o novo assunto tratado.

Saiba Mais!

Analise dicas sobre como escrever e-mails corporativos:

CONFIRA 5 dicas para escrever e-mail corporativo corretamente. Folha de São


Paulo, 27 nov. 2012. Disponível em: http://goo.gl/YXCe9X. Acesso em: 24 jul. 2014.

Confira outras dicas interessantes sobre comportamento no contexto da internet:

NETIQUETA. Disponível em: http://goo.gl/2Nrzf4. Acesso em: 24 jul. 2014.

Ferramenta de Comunicação: Pensamento Visual

Com o excesso de telas ao nosso redor, é cada vez mais comum ouvirmos falar da importância do
“pensamento visual”. Porém, muitas vezes ideias complexas podem ser representadas por meio
de desenhos simples em papel, feitos à mão.

Para externalizar grandes ideias na forma de desenhos, não é preciso saber desenhar, muito menos
usar o mouse; precisamos, antes, saber “pensar por imagens”. O escritor Dan Roam acredita que
grandes ideias podem nascer em desenhos feitos a qualquer hora, em qualquer lugar, à mão livre, em
recibos de mercearia, verso de envelopes e guardanapos. Segundo ele, representar ideias por meio de
desenhos comunica mais claramente, com mais rapidez e ajuda a enxergar o que antes era invisível.

Vamos apresentar a parte inicial do livro mais famoso de Dan Roam que se chama The back of
Napkim (traduzindo: Por trás do guardanapo), mas cuja edição em português chama-se
Desenhando negócios: como desenvolver ideias com o pensamento visual e vencer nos negócios.

As quatro etapas do pensamento visual estão sintetizadas na Figura 8.5.


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Olhar = Ver = Imaginar = Mostrar =


Selecionar e Enxergar o que Tornar tudo muito
Coletar e filtrar. agrupar. não está visível. mais claro.

Figura 8.5 Os quatro passos do pensamento visual.


Fonte: Adaptada de Roam (2012)

Etapa 1: Olhar significa coletar informações e fazer uma primeira avaliação rudimentar do que se
vê para saber como reagir. Olhar envolve examinar o ambiente, a fim de criar um quadro
abrangente que forneça uma ideia da situação como um todo e, ao mesmo tempo, disparar as
rápidas perguntas que nos ajudarão a fazer uma primeira avaliação do que está diante de nós.

Algumas perguntas que ajudam a Olhar:

O que está ali? Há muitas coisas ali? O que não está ali?

Até onde consigo enxergar? Quais são os limites da minha visão neste caso?

As coisas que vejo são as coisas que eu esperava ver?

Atitudes que dizem respeito a Olhar:

Analise o cenário como um todo: existem florestas, árvores e folhas!

Comece a filtrar os ruídos: separe o que interessa do que não interessa.

Etapa 2: Ver é o lado da moeda das informações visuais. É nesse lado que nossos olhos se tornam
conscientemente mais ativos. Até então olhávamos, analisávamos o cenário como um todo e
coletávamos as informações iniciais. Agora que estamos percorrendo a etapa Ver, passamos a
selecionar as informações que merecem uma inspeção mais detalhada. Esta é a etapa baseada no
reconhecimento de padrões – às vezes, é realizada conscientemente, mas muitas vezes não o é.
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Algumas perguntas que ajudam a Ver:

Entendo o que vejo? Já vi isso antes?

Estão surgindo alguns padrões? Há algo que se destaque?

Já coletei informações visuais suficientes para dar sentido ao que vejo?

Atitudes que dizem respeito a Ver:

Selecione as informações visuais que merecem análise mais demorada.

Classifique as informações por padrões e agrupe-os.

Etapa 3: Imaginar é o que acontece após as etapas relativas à coleta e seleção de informações,
e essa é a hora de começarmos a manipular as informações. Imaginar é o ato de enxergar com os
olhos fechados ou o ato de enxergar o que não está visível.

Algumas perguntas que ajudam a Imaginar:

Onde já vi isso antes?

Posso manipular os padrões para que algo que está invisível apareça?

Existe uma estrutura oculta conectando tudo o que vi?

Atitudes que dizem respeito a Imaginar:

Descubra analogias. Pergunte: “Onde já vi isso antes?”.

Manipule os padrões: coloque os desenhos de cabeça para baixo, vire-os da direita para a
esquerda, altere as coordenadas. Veja se algo novo aparece.

Etapa 4: Mostrar. Uma vez encontrados os padrões, atribuído um sentido a eles e encontrada
uma forma de manipulá-los, é hora de mostrá-los a outras pessoas. Precisamos resumir tudo o
que vimos, encontrar a melhor estrutura para representar visualmente nossas ideias, realçar o que
imaginamos. E, então, precisamos estar preparados para responder as perguntas da plateia.
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Algumas perguntas que ajudam a Mostrar:

Quais os desenhos mais importantes que surgiram?

Qual a forma de transmitir visualmente minha ideia?

Atitudes que dizem respeito a Mostrar:

Esclareça suas ideias mais interessantes para as pessoas.

Para arrematar, escolha a estrutura visual mais apropriada e coloque suas ideias no papel ou na
lousa. Cubra todos os porquês: assegure que quem, o que, quanto, onde e quando fiquem
sempre visíveis; deixe que o “como” e o “porquê” representem o clímax final.

A Figura 8.6 resume as quatro etapas do pensamento visual, segundo Roam (2012):

Figura 8.6 Resumo do pensamento visual.


Fonte: Roam (2012)

A importância de compreender as quatro etapas do pensamento visual - olhar, ver, imaginar e


mostrar - é deixar claro que o desenho é apenas uma pequena parte do pensamento visual; na
verdade, trata-se apenas do final do processo, e não do começo.

Roam (2012) esclarece que as quatro etapas não acontecem de forma linear e subsequente: ao
mesmo tempo em que olhamos, também vemos; se vemos melhor, imaginamos mais... Além disso, à
medida que começamos a mostrar nosso trabalho para as pessoas, elas darão início a seu próprio
processo de pensar visualmente, analisando nossos desenhos, observando o que há de interessante
neles e imaginando como poderiam manipular e alterar o que estamos mostrando: o debate criativo
ganha espaço, fazendo o “loop” do pensamento visual prosseguir indefinidamente (ROAM, 2012).

Para o processo funcionar, é necessário praticar. Por isso, comece agora a desenhar suas ideias.

Lembre-se: para ter boas ideias não é preciso computador, nem saber desenhar. Rabiscos
simples ajudam a pensar!
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Saiba Mais!

Entenda melhor as quatro fases do pensamento visual, de Dan Roam:

COACHING: As 4 Fases do Pensamento Visual. Disponível em:


http://goo.gl/nYxJLP. Acesso em: 24 jul. 2014.

Conheça outras ideias de Dan Roam: PENSANDO e Comunicando com Imagens -


Entrevista genial com Dan Roam. Disponível em: http://goo.gl/u8RkK8. Acesso em:
24 jul. 2014.

Realização de Apresentações com Slides

Apresentações de negócios utilizando slides estão entre as modalidades mais importantes e


complexas de comunicação nas empresas. Por meio de apresentações, decide-se a compra de
um produto, o desenvolvimento de um novo projeto, estabelece-se um novo olhar para o futuro.
Normalmente, apresentações de negócios utilizam uma ferramenta de apresentação como
PowerPoint ou software similar, como o Impress, que é gratuito1. Diversas técnicas orientam como
montar os slides e como se portar perante o público. Neste ato comunicativo, entram variáveis
como: o número de palavras por slide, tamanho das fontes, o número de slides, as cores
utilizadas, a postura física e o vocal do apresentador, interação com a plateia etc. Seguem
algumas recomendações bastante gerais extraídas de Barbosa e Gandra (2002).

Na fase de preparação da apresentação, determine os objetivos, pense no público-alvo e enumere


os principais tópicos de sua apresentação, isto é, aqueles temas que não podem faltar.

Para aumentar o envolvimento dos participantes, você pode preparar perguntas e


inseri-las na própria apresentação. Uma boa apresentação depende de um bom texto.
Parte-se de um texto inicial básico e caminha-se no sentido de ir “enxugando” o texto, de forma a
obter um resumo cada vez menor e mais denso - esse texto será a base da estrutura geral de sua
apresentação. Quanto menos escrever, melhor.

Observe a diferença entre os dois textos seguintes (WOLFGRAM, 1994) e como a segunda frase
carrega a mesma informação.

1. Este carro novo tem um airbag suficiente para proteger um terceiro passageiro sentado no meio.

2. Este airbag protege três em lugar de dois.

Procure realizar o trabalho da forma mais abrangente e completa possível, como se não
houvesse nova oportunidade para modificar ou aprimorar o texto. Lembre-se da frase “eu
teria escrito um resumo mais curto se tivesse mais tempo”.

Observe também a seguinte regra quanto ao uso de fontes serifadas ou não serifadas:

1
Disponível em: <http://www.openoffice.org>. Acesso em: jul. 2014.
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Estou utilizando uma fonte serifada. (Times New Roman)

A linha na base dos caracteres guia os olhos do leitor, facilitando a leitura. Essa fonte é indicada
para o texto do parágrafo.

Estou utilizando uma fonte não serifada. (Arial)

A fonte atrai mais a atenção do leitor para o texto, sendo indicada para o título.

Apenas utilize animações se, de fato, elas contribuírem de alguma forma para o envolvimento
emocional ou para o conteúdo do material a ser apresentado. Há casos em que a animação
prejudica o contato do participante com o conteúdo. Por exemplo, uma linha de texto movendo-se
na tela não é legível até que fique parada; esse efeito funciona bem com itens (bullets), porque
atrai o leitor para ler a legenda assim que terminar o movimento, mas nem sempre é bem-vindo.

Outro exemplo: efeito que apresenta um caractere de cada vez, fazendo parecer uma máquina de
escrever. Isso tem o efeito de fazer com que o texto seja lido, mas implica quebra de ritmo de
leitura e pode cansar rapidamente as pessoas. Em geral, economize efeitos fáceis e baratos de
animação muito comuns em ferramentas de apresentação.

O uso correto de cores é outra dimensão importante das apresentações, porque cores carregam
forte apelo emocional. Utilize cores de fundo que reforcem ou provoquem uma reação desejada e,
assim, possam ajudar a enfatizar os pontos de destaque da sua apresentação.

Exemplos de mensagens embutidas em cores � ideias extraídas de Wolfgram (1994):

Fundo vermelho: estimula uma forte resposta emocional, estando


associado a algum tipo de prejuízo.

Fundo amarelo: está associado a otimismo, mas pode distrair ou


cansar a plateia.

Fundo violeta: está associado a humor ou ironia.

Fundo verde: esta cor é indicada quando a apresentação requer uma


resposta da plateia.
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Fundo preto: é percebido como algo fi nal, indicado para mostrar


informações fi nanceiras ou enfatizar algo.

Fundo azul: é a cor de fundo mais usada, pois indica calma,


credibilidade ou uma visão conservadora de certa informação.

Quanto à duração da apresentação, procure estimar o tempo de duração de cada sli-


de, não utilize o recurso de transições automáticas entre os slides, pois ele irá ca-
lar os ouvintes, além de não respeitar o tempo de entendimento de cada um.
Em uma reunião, raramente a apresentação ultrapassará 30 minutos.
Seguem algumas recomendações ainda mais gerais:

• Nunca apresente um slide com problemas e se desculpe por ele estar assim.

• Se o assunto for novo, sob o risco de não despertar muito a atenção das pessoas, diga, no
começo, do que se trata a apresentação, apresente o material e, no final, reforce a mensagem
dizendo o que você apresentou.

• A postura física é importante, fique em pé e de frente ou de lado para o público tanto quanto
for possível; evite ficar de costas para a tela durante a apresentação.

• Use as mãos, movimente-se, mas não faça movimentos desnecessários com o cursor do
mouse ou com o apontador laser enquanto estiver explicando.

• Não fique muito tempo parado no mesmo slide; coloque slides em branco se você tiver muito a
dizer antes do próximo slide manter o mesmo slide é fator de distração.

• Se houver um debate um pouco mais demorado ou se o diálogo com os participantes se


desviar do conteúdo que está sendo apresentado, desligue temporariamente o projetor.

Finalmente, não assuma essas dicas como dogmas - um pouco de entusiasmo ou mesmo
uma abordagem original pode ser mais importante do que apenas seguir regras!

Saiba Mais!

Confira algumas dicas sobre preparação de slides digitais:

DICAS sobre preparação de slides digitais para seminários, palestras, artigos em


conferências. Disponível em: http://goo.gl/sTL9dt. Acesso em: 24 jul. 2014.
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Comunicação para Colaboração

As ferramentas, a seguir, servem à área de gestão do conhecimento nas empresas, isto é, ao esforço
de criar, disseminar e de apropriação do conhecimento dos colaboradores em uma empresa. Entre as
ferramentas estão podcasts, videocasts, videoconferências, chats, blogs, microblogs.

Trataremos aqui, brevemente, apenas de fóruns, redes sociais e ambientes wiki.

Fórum

É uma ferramenta da internet que permite ao usuário debater um tema com outros usuários, em
tempo real, por vezes localizados em diferentes pontos do mundo. Na prática, ele funciona como
uma lista de mensagens: o primeiro usuário cria um tópico a ser debatido, os demais, inclusive o
criador, desenvolvem a discussão nas postagens seguintes, que aparecem normalmente em
ordem de publicação.

Os participantes de um fórum podem ser divididos em três categorias: usuário, moderador e


administrador. O usuário apenas publica mensagens em tópicos abertos; o moderador pode editar,
mover e eliminar mensagens que possam ferir a política de uso do fórum. Já o administrador
desempenha funções como configuração e adequação das novas salas e tem permissão para enviar
mensagens em massa, assim como para bloquear, suspender ou excluir membros.

Além de trazer frequentemente rápidas soluções para dúvidas e ser um ponto de encontro de
interesses comuns, o fórum serve para fins organizacionais, análise de temas internos por parte
de todos os colaboradores, realizar brainstorming e promover a democratização dos debates. Em
outras palavras, fóruns podem ser um laboratório de criação de novas ideias nas organizações.

Exemplo: Um grupo de professores de uma escola quer trocar experiências e projetos bem-
sucedidos com professores de outras escolas. Eles esperam desenvolver projetos em comum.

Saiba Mais!

Entenda mais sobre os fóruns:

KATCHBORIAN, Pedro. Fóruns não morreram e podem até ser melhores do que o
Facebook. 27 ago. 2013. Disponível em: http://goo.gl/3325D6. Acesso em: 24 jul. 2014.

Redes Sociais

Rede social é um grupo de pessoas ou empresas conectadas pela internet e de interesses em


comum. Esse grupo forma uma estrutura de relacionamentos horizontal e direta.

Exemplo: Moradores do entorno de uma praça resolvem se unir em uma rede social para discutir
propostas de conservação e melhorias do espaço público. Denúncias e fiscalização também
podem ser veiculadas.

O Facebook consagrou a expressão “rede social”, que hoje é vista com seriedade pelas empresas. Por
meio de redes sociais, as empresas conhecem os hábitos e valores de seus colaboradores,
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Tecnologias de Gestão | Tema 8
atuais e futuros. Podem, ainda, ter uma ideia de como está a imagem da empresa junto à
sociedade. Mas o principal foco de interesse das empresas pelas redes sociais é que percebem
quais vontades rondam a cabeça dos consumidores, o que permite que novos negócios sejam
criados. Em redes sociais, há compartilhamento tanto de conhecimento explícito quanto tácito;
portanto, a espiral da inovação pode ocorrer nas redes sociais em diferentes níveis.

Saiba Mais!

Analise a questão do uso das redes sociais no ambiente de trabalho:

Redes sociais no ambiente de trabalho. Notícias & Negócios, 26 ago. 2011.


Disponível em: http://goo.gl/SVN25A. Acesso em: 21 de jul. 2014.

Ambiente Wiki

Wiki é uma ferramenta na internet que funciona como um editor de texto on-line. Nela, é possível que
qualquer usuário crie um documento e o edite com outros internautas de qualquer parte do mundo. A
edição wiki é relativamente fácil e dinâmica. Entre os benefícios estão o ganho de produtividade e a
maior agilidade interna para a redação e aprovação de documentos dos mais variados, assim como a
segurança da informação, a velocidade na correção e o melhor compartilhamento do conhecimento.

Exemplo: ambiente Wikipedia (http://www.wikipedia.org).

Saiba Mais!

Acompanhe o vídeo que explica o ambiente colaborativo Wiki como uma página web:

O QUE É UM WIKI? Disponível em: http://goo.gl/wU1YpZ. Acesso em: 24 jul. 2014.

Dez Questões Essenciais da Era Digital

Encerramos esta disciplina voltada a ferramentas de gestão com um conjunto de ideias muito
atuais e importantes do crítico social e da tecnologia Douglas Rushkoff, que escreve nos principais
jornais do mundo sobre como a internet está mudando a cultura e a sociedade. Em seu livro As 10
questões essenciais, o autor apresenta dez tendências da mídia digital e como podemos nos
posicionar melhor frente a elas. São conselhos importantes que nos convidam a impor limites na
forma como utilizamos as tecnologias e nos levam à formação de uma consciência mais crítica.

• TEMPO: Não fique ligado o tempo todo.

Seja uma pessoa conectada apenas QUANDO isso for necessário... E curta a vida off-line sempre
que possível!

• LUGAR: Viva em pessoa.

Aproveite os bons momentos com pessoas especiais. Muitas vezes, desperdiçamos isso com o
uso de aparelhos tecnológicos que tomam o lugar do lugar e das pessoas.
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• ESCOLHA: Você sempre pode escolher nenhuma das anteriores.

A tecnologia oferece múltiplas escolhas, mas é você quem clica - você tem direito de escolher.

• COMPLEXIDADE: Você nunca estará completamente certo.

Mais tecnologia, mais informação, certo?! Às vezes, as informações dadas pela rede não atingem
o grau correto.

• ESCALA: Não existe tamanho único.

Na internet tudo é escalável - ou pelo menos se supõe que seja.

• IDENTIDADE: Seja você mesmo.

As redes sociais estão lotadas de imagens e opiniões falsas ou, pelo menos, maquiadas... O que
você mostra ser na rede é o que realmente você é?

• SOCIAL: Não venda seus amigos.

Apesar de ser desumanizante, a mídia digital ainda tende ao social. Cada contato virtual que temos é
alguém especial, e não um consumidor em potencial. As pessoas não são uma forma de conteúdo digital.

• FATO: Fale a verdade.

A rede é como um soro da verdade - ponha algo falso on-line e no devido tempo será revelado
como uma mentira, apenas exponha a verdade.

• ABERTURA: Compartilhe, não roube.

As redes estão aí para compartilhamento de novidades e ideias, não para a exploração daquilo
que foi feito ou pensado por outros. Aprendendo a diferença entre compartilhar e roubar, podemos
promover abertura sem sucumbir ao egoísmo.

• PROPÓSITO: Programe ou será programado.

A tecnologia digital é programada - e parece ter vida própria -, mas nós, seres pensantes e
criativos, somos quem a dominamos, ou pelo menos deveríamos dominar, pois muitos de nós
estamos à mercê dos que programam e dos programas).

Saiba Mais!
Conheça um pouco mais sobre a obra de Douglas Rushkoff:

AS 10 QUESTÕES Essenciais da Era Digital (Booktrailer). 3 abr. 20012. Disponível em:


http://goo.gl/YNLAlt. Acesso em: 24 jul. 2014.
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Blogs: o que diferencia a estrutura de um blog de uma página normal na internet é que as postagens
novas não substituem as antigas, apenas aparecem em ordem cronológica. Qualquer indivíduo pode
criar um blog e outras pessoas podem comentar a postagem, normalmente composta por textos,
imagens, links e vídeos. O blog se tornou uma ferramenta tanto para o público interno de uma empresa
quanto para o público externo, criando um importante canal de comunicação, ao possibilitar uma troca
de informação mais pessoal e direta. Exemplo: irritada com os problemas da escola onde estudava,
uma adolescente da Escócia expôs esses problemas acreditando que assim haveria mais chances de
eles serem resolvidos. Uma estudante brasileira se inspirou no caso e começou mostrando maçanetas
quebradas, fios de eletricidade expostos e outros problemas na escola municipal onde estudava, na
capital catarinense. As soluções logo apareceram.

Chats: são páginas na web utilizadas para conversas em tempo real com uma ou mais pessoas. Essa
ferramenta pode ser acessada apenas por meio de sites. Isso facilita muito a comunicação entre
colaboradores geograficamente dispersos. Exemplo: o chat tem sido muito utilizado para o suporte e
atendimento on-line, estreitando o relacionamento entre as empresas e o público em geral.

Microblogs: são blogs que permitem ao usuário o envio de apenas pequenas mensagens, cerca de
140 caracteres, além de possibilitarem que outros usuários respondam as mensagens e as reenviem
para sua própria rede de contatos. O usuário dessa ferramenta pode escolher visualizar ou não as
postagens de outros internautas, assim como autorizar ou não que outros vejam as suas. O microblog
foi criado para servir como um espaço para o usuário falar o que estava fazendo naquele instante, mas
acabou se tornando um espaço para divulgação de novidades, compartilhamento, troca de opiniões,
engajamento em discussões, aproximação entre clientes e parceiros, ou seja, ele permite construir
uma relação de transparência das organizações com seu público, consolidando uma marca. Exemplo:
o gestor de projeto pode informar a equipe sobre o andamento de uma obra via Twitter.

Podcasts: são arquivos de áudio disponibilizados para serem ouvidos ou baixados na internet por
qualquer usuário. Exemplo: podem ter os mais variados conteúdos, desde um programa de rádio
até o pronunciamento de um líder de uma organização.

Videocasts: são arquivos de vídeo que podem ser assistidos pela internet ou baixados pelo usuário.
Trata-se de uma postagem de vídeo em que outro usuário pode comentar. Dependendo do site,
qualquer pessoa pode baixar ou fazer “upload” de arquivos, que podem ser disponibilizados para que
todos possam assisti-los e compartilhá-los, o que pode promover a democratização de vídeos e
favorecer aproximações entre os usuários habituais e seus públicos. Exemplo: Museu da Pessoa
(http://www.museudapessoa.com). O desafio do Museu é reunir e registrar histórias de brasileiros de
forma a resgatar a memória de pessoas e lugares. É uma forma de manter a identidade cultural do
país, apoiada pelo Ministério da Cultura. Qualquer internauta pode entrar e disponibilizar depoimentos,
as histórias podem ser contadas por textos ou fotos e existem estúdios de gravação itinerantes que
percorrem o país em que qualquer pessoa pode gravar sua história.

Videoconferências: ferramenta de comunicação em vídeo para a realização de reuniões. Essa


ferramenta é capaz de diminuir gastos com viagens e de agilizar a comunicação. Exemplo:
conversa entre funcionários que trabalham em regiões diferentes.
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Tecnologias de Gestão | Tema 8

Instruções

Agora, chegou a sua vez de exercitar seu aprendizado. A seguir, você encontrará algumas
questões de múltipla escolha e dissertativas. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se
para o que está sendo pedido.

Questão 1

Ferramenta desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo,


quando se deseja gerar em curto prazo uma grande quantidade de ideias a respeito de um
assunto a ser analisado, é chamada de:

a) Brainstorming.

b) Qualidade total.

c) Diagrama de Pareto.

d) Balanced Scorecard.

e) Benchmarking.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 2

O seguinte texto procura esclarecer alguns sentidos para comunicação:


É óbvio que os homens sempre se comunicaram, que os primeiros
agrupamentos humanos, aquilo que podemos intuir como embrião da vida
social, apenas se constituíram sobre as bases das trocas simbólicas, da
expressividade dos homens. É óbvio que a comunicação – processo social
básico de produção e partilhamento do sentido através da materialização de
formas simbólicas – existiu desde sempre na história dos homens, e não foi
inventada pela imprensa, pela tevê, pela internet. A modernidade não
descobriu a comunicação – apenas a problematizou e complexificou o seu
desenvolvimento, promovendo o surgimento de múltiplas formas e
modulações na sua realização. A institucionalização da comunicação, tanto
no mercado empresarial e do trabalho, quanto no terreno de ensino e de
pesquisa, cresce ininterruptamente (FRANÇA, 2010).

Com base nas ideias do texto, podemos afirmar que:

a) Comunicação é resultado da Modernidade.

b) Comunicação surge com tecnologias avançadas.

c) Comunicação é uma invenção da internet.

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d) Comunicação é um conceito complexo, relacionado a um processo social de “troca”.

e) Comunicação é resultado da imprensa e televisão.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 3

Sobre a elaboração de e-mails, podemos afirmar que:

a) E-mails dos funcionários não podem ser devassados pelas empresas.

b) A comunicação por e-mails torna as conversas informais e descontraídas.

c) E-mails devem ser utilizados com cautela, pois as empresas têm direito de acessar e-
mails corporativos de seus funcionários.

d) A comunicação por e-mails não representa risco para funcionários ou para a empresa.

e) A comunicação por e-mails é sigilosa e pertence unicamente aos envolvidos na troca de


mensagens.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 4

O pensamento visual, segundo a teoria de Dan Roam, sugere a utilização do poder de desenhos
simples que estão ao alcance de qualquer pessoa, mesmo entre aquelas que não tenham
habilidades para desenhar. Explique os elementos da teoria.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.

Questão 5

Aponte três aspectos importantes relacionados à elaboração de apresentações em computador.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.


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Neste tema, estudamos algumas ferramentas de comunicação nas empresas. Vimos a


complexidade que cerca o tema da comunicação e como a tecnologia por si mesma não desvenda
os segredos de uma boa comunicação, que é um processo humano e social de troca e interação.
Abordamos o tema de preparação de apresentações, escrita de e-mails, brainstorming. Vimos,
também, algumas ferramentas de comunicação facilitadas pelas novas tecnologias e que estão
vinculadas à colaboração: redes sociais, fóruns e ambientes wiki. Vimos, por exemplo, que fóruns
não foram eliminados pelas redes sociais.

Encerramos com algumas recomendações sobre como lidar com a tecnologia sem perder o senso
crítico, fator essencial quando se lida com ferramentas de gestão. Aplique as ferramentas e nunca
deixe de se aprimorar daqui em diante!

BALDWIN, T. T. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

BARBOSA, R.; GANDRA, C. W. G. Alguns princípios gerais de como fazer apresentações em


computador. 2012. Disponível em: http://www.rctsoft.com.br/artigo1.html. Acesso em: 21 jul. 2014.

BERLO, D. K. The process of communication. New York: Holt, Rinehart and Winston, 1960.

FRANÇA, Vera V. O objeto da comunicação/A comunicação como objeto. In: HOHLFEDT,


Antonio; MARTINO, Luiz C.; FRANÇA, Vera V. (Orgs.) Teorias da Comunicação: conceitos,
escolas e tendências. 9. ed. Petrópolis: Vozes, 2010.

FRANCO, Décio Henrique; RODRIGUES, Edna de A.; CAZELA, Moisés M. (Orgs.) Tecnologias
e Ferramentas de Gestão. Campinas: Alínea, 2008.

MATTOS, J. R. L.; GUIMARÃES, L. S. Gestão da tecnologia e inovação: uma abordagem prática.


São Paulo: Saraiva, 2012.

ROAM, Dan. Desenhando negócios: como desenvolver ideias com o pensamento visual e vencer
nos negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2005.

RUSHKOFF, D. As 10 questões essenciais da era digital: programe seu futuro para não ser
programado por ele. São Paulo: Saraiva, 2012.

WOLFGRAM, D. E. Criando em Multimídia. Rio de Janeiro: Campus, 1994.


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Questão 1

Resposta correta: Alternativa A.

O Brainstorming, ou como comumente conhecido “tempestade de ideias”, consiste em uma


dinâmica de grupo que possibilita que seus participantes explorem sua capacidade criativa, sendo
que há tempo e objetivos predeterminados.

Questão 2

Resposta correta: Alternativa D.

Podemos compreender a comunicação como um processo de interação humana, por meio de


palavras, símbolos ou gestos, que permite a troca de informação. Apesar de parecer simples, a
comunicação é um processo complexo e exige a efetiva participação das partes envolvidas, além
de buscar vencer as barreiras da comunicação.

Questão 3

Resposta correta: Alternativa C.

Ao elaborarmos um e-mail, devemos ter cautela, em especial quanto aos e-mails corporativos,
que devem ser de uso exclusivo a assuntos corporativos.

Questão 4

Padrão de resposta: A teoria de Roam baseia-se em quatro etapas: Olhar = coletar e filtrar; Ver =
selecionar e agrupar; Imaginar = enxergar o que não está visível; Mostrar = tornar tudo muito mais
claro.

Questão 5

Padrão de resposta: Preparação prévia, concisão de texto, adaptação da linguagem à plateia,


usar slides como referência para a comunicação, jamais ler slides.
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