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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO


MESTRADO PROFISSIONAL EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO DA
EDUCAÇÃO SUPERIOR

MARCOS ROBÉRIO SANTO SOUSA

MÉTODO DE AVALIAÇÃO EM COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: ESTUDO


DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR

FORTALEZA
2020
MARCOS ROBÉRIO SANTO SOUSA

MÉTODO DE AVALIAÇÃO EM COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE


CASO EM UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR

Dissertação apresentada ao Mestrado


Profissional em Políticas Públicas e Gestão da
Educação Superior da Universidade Federal do
Ceará, como requisito parcial para obtenção do
título de Mestre. Área de concentração: Gestão
Estratégica e Intercâmbio Institucional.

Orientador: Prof. Dr. Maxweel Veras


Rodrigues

FORTALEZA
2020
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
Universidade Federal do Ceará
Biblioteca Universitária
Gerada automaticamente pelo módulo Catalog, mediante os dados fornecidos pelo(a) autor(a)

S697m Sousa, Marcos Robério Santo.


Método de avaliação em comunicação organizacional : estudo de caso em uma instituição federal de ensino
superior / Marcos Robério Santo Sousa. – 2020.
191 f. : il. color.

Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Ceará, Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação,


Mestrado Profissional em Políticas Públicas e Gestão da Educação Superior, Fortaleza, 2020.
Orientação: Prof. Dr. Maxweel Veras Rodrigues.

1. Mensuração e avaliação em comunicação. 2. Comunicação organizacional. 3. Comunicação pública. 4.


Comunicação em universidades. 5. Comunicação em instituições federais de ensino superior. I. Título.
CDD 378
MARCOS ROBÉRIO SANTO SOUSA

MÉTODO DE AVALIAÇÃO EM COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE


CASO EM UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR

Dissertação apresentada ao Mestrado


Profissional em Políticas Públicas e Gestão da
Educação Superior da Universidade Federal do
Ceará, como requisito parcial para obtenção do
título de Mestre. Área de concentração: Gestão
Estratégica e Intercâmbio Institucional.

Aprovada em: ___/___/______.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________________________
Prof. Dr. Maxweel Veras Rodrigues (Orientador)
Universidade Federal do Ceará

_____________________________________________________________
Profª Dra. Sueli Maria de Araújo Cavalcante
Universidade Federal do Ceará

_____________________________________________________________
Profª Dra. Vânia Maria Magalhães Tajra
Universidade de Fortaleza / Centro Universitário 7 de Setembro
AGRADECIMENTOS

A Deus, pelas chances que têm me dado de viver uma vida extraordinária.
À minha mãe, Maria Rosa, pelo amor incondicional, pela dedicação abnegada e por ser
a rocha basilar de tudo quanto conquisto.
À minha companheira, Deiziane Cavalcante, por me oferecer um amor puro, por
satisfazer minha alma, por ter feito despertar em mim os melhores sentimentos e por me dar a
mão, estando ao meu lado em todos os caminhos dessa vida.
Aos meus familiares, que levo sempre comigo no coração.
À liberdade, sem a qual a vida é desprovida de sentido.
Ao gato Nif e à gata Kiki, por estarem ao meu lado na mesa de estudos, oferecendo sua
carinhosa companhia enquanto este trabalho era feito.
A todos os meus amigos e amigas, que tanto me ensinam e, cada um(a) a seu modo,
contribuem para que eu tente sempre me tornar uma pessoa melhor.
À Universidade Federal do Ceará, pela grandeza que nos inspira na busca pelo saber, e
pelas oportunidades proporcionadas.
Ao Mestrado Profissional em Políticas Públicas e Gestão da Educação Superior
(POLEDUC), por ter me dado a chance de desenvolver esta pesquisa.
Ao Prof. Leonardo Sá, com quem aprendi o verdadeiro valor da busca incessante pelo
conhecimento.
Ao Prof. Maxweel Veras Rodrigues, pela responsável liberdade e autonomia que me
deu enquanto orientador deste trabalho.
Às professoras Vânia Tajra e Sueli Cavalcante, pela competência e serenidade em
transmitir seus conhecimentos em sala de aula, pela capacidade de perceber o potencial de seus
alunos e pela disposição em ajudá-los.
Ao Prof. Nonato Lima, pelos valiosos ensinamentos que tem me dado para o melhor
exercício da profissão e para uma vida com mais sabedoria.
À rede pública de ensino e a todos os professores e professoras que tive nas escolas e
que me ajudaram a chegar até aqui.
À toda a periferia, aos muitos jovens, mulheres e LGBTs que são mortos todos os dias,
às crianças que mendigam pelas ruas, aos idosos sem lar. Enfim, a todos os que sofrem com a
opressão e a exclusão. É por essas pessoas que vale a pena tentar, de alguma forma, quebrar as
amarras do sistema e, como disse Mano Brown, seguir contrariando a estatística.
“O que não se define não pode ser medido. O
que não é medido não pode ser melhorado. O
que não melhora, sempre se degrada.”
(Lord Kelvin, físico britânico)

“Organizar-se já é, de certa maneira, começar a


ter olhos.” (José Saramago, em Ensaio sobre a
cegueira)
RESUMO

Nas organizações contemporâneas, é crescente a necessidade de acompanhamento dos


processos e de demonstração dos resultados relativos às atividades desenvolvidas. Nesse
sentido, mensurar e avaliar adequadamente as atividades de comunicação organizacional
constitui um desafio, devido a dificuldades historicamente enfrentadas pela área de
comunicação das instituições em geral, como falta de tempo para planejamento, baixo
orçamento e ausência de uma cultura de medição de desempenho. Porém, apesar de seu caráter
essencialmente intangível, a comunicação precisa se adequar à nova realidade organizacional,
na qual os aspectos relacionados à governança corporativa têm se tornado mais presentes na
administração pública e privada, exigindo boas práticas de gestão. Por isso, o objetivo deste
estudo é analisar a comunicação organizacional de uma Instituição Federal de Ensino Superior
(IFES) em relação ao acompanhamento das atividades desenvolvidas, com base na mensuração
e avaliação de seus canais, produtos, processos e ações. A fundamentação teórica é baseada nos
seguintes campos: comunicação organizacional; comunicação pública; governança corporativa;
avaliação e mensuração em comunicação. Trata-se de uma pesquisa descritiva, de natureza
aplicada, com abordagem qualitativa. O método de investigação empregado é o estudo de caso.
Os dados foram coletados e analisados a partir de três técnicas: pesquisa documental,
observação sistemática e entrevistas. Os resultados apontam para a defasagem dos documentos
institucionais da IFES em relação ao acompanhamento das atividades de comunicação, uma
vez que não há indicadores padronizados, inviabilizando o comparativo ao longo dos anos e
dificultando ações com vistas ao aperfeiçoamento do trabalho. Além disso, evidencia-se que a
mensuração e avaliação das atividades é feita de modo informal, sem estratégia e objetivos
definidos. Isso, de acordo com as informações apresentadas, ocorre devido a questões culturais
da área de comunicação de forma geral e também problemas específicos da instituição
pesquisada. Fatores como falta de tempo, equipe e orçamento, além da indefinição de processos
e funções também foram apontados como motivos para não haver uma avaliação periódica e
sistemática. Após realizar o mapeamento das principais atividades de comunicação da
instituição pesquisada, esta pesquisa propõe um método de avaliação em comunicação,
incluindo uma matriz de indicadores.

Palavras-chave: Mensuração e avaliação em comunicação. Comunicação organizacional.


Comunicação pública. Comunicação em instituições federais de ensino superior.
ABSTRACT

In contemporary organizations, there is an increasing need to monitor processes and


demonstrate results related to the activities developed. In this sense, properly measuring and
evaluating organizational communication activities is a challenge, due to difficulties
historically faced by the communication area of institutions in general, such as lack of time for
planning, low budget and absence of a performance measurement culture. However, despite its
essentially intangible character, communication needs to adapt to the new organizational
reality, in which aspects related to corporate governance have become more present in public
and private administration, requiring good management practices. Therefore, the objective of
this study is to analyze the organizational communication of a Federal Institution of Higher
Education (IFES) in relation to the monitoring of the activities developed, based on the
measurement and evaluation of its channels, products, processes and actions. The theoretical
foundation is based on the following fields: organizational communication; public
communication; corporate governance; evaluation and measurement in communication. It is a
descriptive research, of an applied nature, with a qualitative approach. The research method
employed is the case study. Data were collected and analyzed using three techniques:
documentary research, systematic observation and interviews. The results point to the gap in
IFES 'institutional documents in relation to the monitoring of communication activities, since
there are no standardized indicators, making comparative over the years impossible and
hindering actions aimed at improving the work. In addition, it is evident that the measurement
and evaluation of activities is done informally, with no defined strategy and objectives. This,
according to the information presented, occurs due to cultural issues in the area of
communication in general and also specific problems of the researched institution. Factors such
as lack of time, staff and budget, as well as the lack of definition of processes and functions
were also pointed out as reasons for not having a periodic and systematic evaluation. After
mapping the main communication activities of the researched institution, this research proposes
a method of evaluation in communication, including a matrix of indicators.

Keywords: Measurement and evaluation in public relations. Public relations. Public


communication. Communication in federal higher education institutions.
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 ‒ Modelo do processo de comunicação de Lasswell ................................................. 18


Figura 2 ‒ Ciclo básico de planejamento e avaliação ............................................................... 74
Figura 3 ‒ Modelo PII (Preparação, Implementação e Impacto) ............................................. 75
Figura 4 – Modelo da Pirâmide ................................................................................................ 77
Figura 5 ‒ Modelo de Régua de Efetividade ............................................................................ 79
Figura 6 ‒ Modelo de Curta Duração ....................................................................................... 85
Figura 7 ‒ Modelo Contínuo .................................................................................................... 85
Figura 8 ‒ Modelo de Avaliação Unificada.............................................................................. 86
Figura 9 ‒ Modelo PRE (Planejamento, Pesquisa e Avaliação) .............................................. 88
Figura 10 ‒ Modelo de Controle da Comunicação ................................................................... 89
Figura 11 ‒ Modelo MAIE (Mensuração, Análise, Insights e Avaliação) ............................... 92
Figura 12 ‒ Framework do GCS do Reino Unido .................................................................... 93
Figura 13 ‒ Framework de Nova Gales do Sul ........................................................................ 94
Figura 14 ‒ Framework Interativo da AMEC .......................................................................... 95
Figura 15 ‒ Framework Holístico............................................................................................. 97
Figura 16 – Organograma da administração superior da UFC (ano 2019) ............................ 115
Figura 17 ‒ Método de avaliação proposto para a CCSMI .................................................... 144
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 ‒ Principais acontecimentos no campo da comunicação organizacional ................. 25


Quadro 2 ‒ Questionário direcionado aos públicos estratégicos acerca da qualidade do
relacionamento com a organização........................................................................................... 83
Quadro 3 ‒ Classificação do estudo, com base em Ganga (2012) ......................................... 103
Quadro 4 - Etapas do método proposto .................................................................................. 104
Quadro 5 ‒ Correlação entre objetivos da pesquisa e etapas do método proposto ................. 112
Quadro 6 - Trecho do Anuário Estatístico da UFC 2016 (ano base 2015) ............................. 125
Quadro 7 ‒ Principais atividades desenvolvidas pela Coordenadoria de Comunicação da UFC
................................................................................................................................................ 127
Quadro 8 ‒ Projetos do eixo “Avaliação” do Plano Estratégico de Comunicação da CCSMI
................................................................................................................................................ 130
Quadro 9 ‒ Perguntas, ideias centrais e DSC das entrevistas ................................................. 138
Quadro 10 ‒ Principais canais, produtos, processos e ações da CCSMI ................................ 141
Quadro 11 ‒ Versão resumida da matriz de indicadores de comunicação proposta para a
CCSMI .................................................................................................................................... 148
Quadro 12 ‒ Teste das etapas iniciais da matriz de indicadores, em versão resumida .......... 150
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9
1.1 Objetivos............................................................................................................................. 11
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 11
1.1.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 11
1.2 Relevância da pesquisa ....................................................................................................... 12
1.3 Estrutura do trabalho .......................................................................................................... 13
2 A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES................................................................. 14
2.1 A comunicação no macroambiente das organizações contemporâneas ............................. 14
2.2 Conceituando a comunicação organizacional..................................................................... 21
2.3 Breve histórico da comunicação organizacional ................................................................ 23
2.4 Paradigmas e dimensões da comunicação organizacional ................................................. 29
2.5 Comunicação estratégica .................................................................................................... 35
2.6 Considerações finais sobre comunicação nas organizações ............................................... 38
3 A COMUNICAÇÃO PÚBLICA EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR E
SUA RELAÇÃO COM A GOVERNANÇA ........................................................................ 40
3.2 Comunicação em instituições públicas de ensino superior ................................................ 46
3.3 Governança corporativa ...................................................................................................... 51
3.4 Interfaces entre comunicação pública e governança .......................................................... 55
3.5 Considerações sobre comunicação pública em instituições de ensino superior e sua relação
com governança ........................................................................................................................ 57
4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO EM COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ..... 59
4.1 A importância da avaliação na comunicação organizacional ............................................. 59
4.2 Tópicos essenciais sobre avaliação e mensuração em comunicação .................................. 62
4.3 Evolução do debate e das abordagens sobre avaliação da comunicação ............................ 67
4.3.1 O panorama brasileiro................................................................................................... 71
4.4 Modelos de mensuração e avaliação .................................................................................. 73
4.4.1 Modelo PII (Planejamento-Implementação-Impacto) ................................................. 74
4.4.2 Modelo Macro e Modelo da Pirâmide .......................................................................... 76
4.4.3 Modelo de Régua de Efetividade ................................................................................... 78
4.4.4 Modelo de Avaliação de Relacionamentos ................................................................... 81
4.4.5 Modelo de Curta Duração e Modelo Contínuo ............................................................ 84
4.4.6 Modelo de Avaliação Unificada .................................................................................... 86
4.4.7 Modelo PRE ................................................................................................................... 87
4.4.8 Modelo de Controle da Comunicação........................................................................... 88
4.4.9 Modelo MAIE ................................................................................................................ 90
4.5 Frameworks de avaliação em comunicação ....................................................................... 92
4.5.1 Framework do GCS do Reino Unido ............................................................................ 92
4.5.2 Framework de Nova Gales do Sul (Austrália).............................................................. 94
4.5.3 Framework Interativo da AMEC .................................................................................. 95
4.5.4 Framework Holístico ..................................................................................................... 96
4.6 Considerações sobre mensuração e avaliação em comunicação organizacional ................ 98
5 METODOLOGIA.............................................................................................................. 100
5.1 Classificação da pesquisa ................................................................................................. 101
5.2 Desenvolvimento da pesquisa .......................................................................................... 103
5.2.1 Etapas do método proposto.......................................................................................... 104
5.2.2 Técnica de análise de dados ........................................................................................ 110
5.3 Considerações finais acerca da metodologia do estudo.................................................... 111
6 APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO E RESULTADOS .................................... 113
6.1 Etapa 1 ‒ Apresentação da IFES e da unidade organizacional de realização da pesquisa113
6.2 Etapa 2 ‒ Análise dos documentos institucionais e setoriais no que tange à avaliação da
comunicação ........................................................................................................................... 118
6.2.1 Relatórios de Autoavaliação Institucional.................................................................. 118
6.2.2 Planos de Desenvolvimento Institucional ................................................................... 121
6.2.3 Anuário Estatístico ...................................................................................................... 124
6.2.4 Relatórios Anuais de Comunicação ............................................................................ 127
6.2.5 Plano Estratégico de Comunicação ............................................................................ 130
6.3 Etapa 3 ‒ Realização de observação da rotina de trabalho das divisões da unidade
organizacional ......................................................................................................................... 132
6.4 Etapa 4 ‒ Realização e análise de entrevistas com servidores de cada divisão da unidade
organizacional selecionada ..................................................................................................... 132
6.4.1 Sobre as questões e as principais ideias contidas nas respostas ................................ 133
6.5 Etapa 5 ‒ Identificação e mapeamento de canais, produtos, processos e ações de
comunicação desenvolvidos na unidade ................................................................................. 141
6.6 Proposta de método de avaliação e mensuração ............................................................... 143
6.6.1 Objetivos ....................................................................................................................... 146
6.6.2 Periodicidade ............................................................................................................... 146
6.6.3 Indicadores................................................................................................................... 147
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 154
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 158
APÊNDICE A – MATRIZ DE INDICADORES ............................................................... 175
APÊNDICE B – LISTA DE DOCUMENTOS ANALISADOS ........................................ 184
APÊNDICE C – PLANO DE OBSERVAÇÃO.................................................................. 185
APÊNDICE D – MODELO DE REGISTRO DE OBSERVAÇÃO ................................. 186
APÊNDICE E – ROTEIRO BÁSICO DE ENTREVISTA ............................................... 187
9

1 INTRODUÇÃO

É crescente a cobrança por resultados relacionados à área da comunicação nas


organizações. Além da complexidade inerente a este campo, o impacto do rápido crescimento
das mídias digitais e suas múltiplas possibilidades exige ainda mais preparo, capacidade de
articular estratégias, planejar e implantar ações por parte dos profissionais de comunicação. Ao
mesmo tempo, aumentam as demandas do dia a dia, a quantidade de produtos e serviços de
comunicação e a necessidade de respostas rápidas ‒ sejam elas voltadas para o público interno
ou externo.
Para se posicionar perante a sociedade e estar à altura dos desafios da complexidade
contemporânea, com o ritmo acelerado em que as mudanças se dão, as organizações atuais
necessitam planejar, administrar e pensar estrategicamente a comunicação. Por isso, Kunsch
(2003) defende que a comunicação seja pensada e executada de forma integrada entre as esferas
que a compõem, quais sejam a comunicação institucional, a comunicação mercadológica, a
comunicação interna e a comunicação administrativa.
Nesse contexto, percebe-se a necessidade urgente de que haja constante reflexão acerca
dos produtos, processos e serviços que compõem o arcabouço comunicacional de uma
organização. Um dos pontos possíveis por meio do qual pode se dar essa reflexão é a avaliação
em comunicação organizacional, campo de estudos ainda recente no Brasil (com início somente
na década de 2000) e mais evoluído nos Estados Unidos e na Europa, onde as investigações na
área têm sua origem nos anos 1940.
Na realidade das organizações, conforme estudos que serão abordados no quarto
capítulo, essa prática ainda é pouco verificada ou ocorre de forma não sistemática, sem
mensuração padronizada e sem indicadores confiáveis, que possam aferir o estágio em que a
comunicação se encontra, quais seus pontos positivos e negativos, as oportunidades e ameaças,
bem como as correções necessárias.
Parte disso tem relação com a relativa falta de preparo dos profissionais para atuar no
setor de comunicação das organizações, sejam elas públicas ou privadas, uma vez que alguns
cursos da área de comunicação no Brasil, especialmente de Jornalismo e Publicidade e
Propaganda, ainda privilegiam uma visão instrumental da comunicação, na qual os especialistas
atuam sob demanda de chefes e dirigentes.
É válido ponderar, no entanto, que nos últimos 10 ou 15 anos o perfil de muitos cursos
de graduação das áreas citadas vem mudando, especialmente em instituições privadas. Por meio
10

de atualizações na matriz curricular, esses cursos têm buscado maior consonância com as
demandas do mercado de comunicação. Ao mesmo tempo, pretendem não apenas fornecer mão
de obra para as empresas e organizações, mas também direcionar a atuação dos futuros
profissionais com base em aspectos como gestão, empreendedorismo e inovação.
De forma geral, porém, o que se identifica na realidade abordada na literatura é que há
certa resistência dos profissionais que lidam com comunicação a inserir elementos
minimamente capazes de aferir o trabalho por eles realizado. Entre os motivos geralmente
citados, estão a falta de tempo, dado o fato de a atividade ser geralmente muito mais responsiva
do que propositiva, e uma suposta impossibilidade ou dificuldade de medir os resultados da
comunicação, devido a seu caráter intangível, bem como por causa dos imprevistos, das
recorrentes crises que se têm de administrar etc. E, ainda, pela ideia cultivada por muitos de
que profissionais de comunicação e das ciências humanas em geral não lidam bem com dados
quantitativos (ressalte-se, todavia, que mensuração e avaliação vão muito além do aspecto
quantitativo).
Ao mesmo tempo, é frequente nas instituições a afirmação, por parte dos dirigentes, de
que a comunicação tem um papel estratégico para o alcance dos resultados da organização,
agregando valor e ajudando esta a cumprir sua missão por meio de objetivos estratégicos. Na
prática, porém, essa importância não é reconhecida como deveria.
Isso se confirmou, inclusive, em pesquisa realizada na Instituição Federal de Ensino
Superior (IFES) onde esta pesquisa se aplica. Na ocasião, Coutinho (2015) analisou o papel da
comunicação institucional na perspectiva dos integrantes da administração superior da
instituição. Os resultados indicaram que os gestores entrevistados reconhecem a comunicação
como algo fundamental no relacionamento com os diferentes stakeholders (públicos
estratégicos), porém, eles veem a comunicação ainda em uma dimensão instrumental, com
papel de mera divulgadora das decisões tomadas.
Essa dissociação entre discurso e prática gera um fenômeno bastante comum em muitas
organizações: no momento de justificar crises, ações e projetos fracassados, ou problemas
conjunturais e estruturais dos mais variados tipos, aponta-se que houve “falha na comunicação”,
muitas vezes sem que se consiga dimensionar exatamente o que isso vem a ser e qual foi seu
real peso para o insucesso das ações.
Boa parte dessa visão decorre da falta de uma demonstração clara do andamento e dos
resultados do que é feito em termos de comunicação. Falando especificamente sobre
comunicação interna, Santos (2018, p. 194) pontua que, como em qualquer outro processo
organizacional, é fundamental que a comunicação “tenha uma sistemática de avaliação dos
11

resultados de seus esforços, a fim de demonstrar impactos a partir da identificação dos avanços
reais das ações, da correção dos desvios e da medição de eficiência”.
Tal qual ocorre nas organizações em geral, a temática da avaliação em comunicação
organizacional é pouco investigada nas instituições de ensino superior. Entre os poucos
exemplos, pode-se citar Cruz (2010), que analisou a comunicação interna em universidades do
Rio Grande do Sul na perspectiva da avaliação institucional, conforme a proposição do Sistema
Nacional de Avaliação da Educação Superior (Sinaes). Mais recentemente, Ribeiro (2015)
empreendeu minuciosa investigação acerca do planejamento e da avaliação da comunicação
organizacional na Universidade Federal do Tocantins (UFT), constituindo valiosa contribuição
para estudos do tipo em outras instituições, incluindo este que aqui busca-se realizar.
Ante o contexto supramencionado, tem-se, portanto, como problema deste estudo: como
as atividades de comunicação organizacional de uma determinada IFES podem ser mensuradas
avaliadas de forma adequada?

1.1 Objetivos

A partir do problema que se apresenta, esta pesquisa busca o alcance dos propósitos
definidos nos objetivos geral e específicos a seguir.

1.1.1 Objetivo geral

Analisar a comunicação organizacional de uma IFES em relação ao acompanhamento


das atividades desenvolvidas, com base na mensuração e avaliação de seus canais, produtos,
processos e ações.

1.1.2 Objetivos específicos

a) Analisar como questões relativas à mensuração e avaliação da comunicação


organizacional são abordadas institucionalmente em uma IFES;
b) Identificar iniciativas em termos de mensuração e avaliação nas atividades
desenvolvidas pela coordenadoria responsável pela comunicação institucional de uma
IFES, levando em conta a opinião dos profissionais do setor sobre o tema;
12

c) Desenvolver e propor um sistema de avaliação da comunicação adequado à realidade


organizacional de uma IFES, incluindo uma matriz de indicadores.

1.2 Relevância da pesquisa

A falta de uma avaliação sistemática de comunicação acarreta vários problemas: para


os profissionais, que não dispõem de informações precisas sobre suas próprias atividades, para
as organizações, que ficam sem norte quanto a um dos meios mais importantes para alcançar
seus objetivos, bem como para as pesquisas sobre o tema, que seguem escassas e, dessa forma,
têm alcance restrito no sentido que provocar reflexões sobre as atividades relacionadas à
comunicação organizacional. A soma disso resulta em um problema para a sociedade como um
todo, que é a financiadora e a razão de existir de uma instituição pública de ensino superior.
Desse modo, este estudo é relevante sobre diversos aspectos. Na seara institucional,
poderá subsidiar discussões para melhorias na comunicação organizacional, uma vez que
pretende oferecer ferramentas capazes de mensurar e avaliar itens da comunicação
organizacional, contribuindo para uma visão mais precisa da eficiência, eficácia e efetividade
dos canais, produtos, processos e ações.
Ou seja, a ideia é que haja informações relevantes no sentido da busca constante pelo
aperfeiçoamento da comunicação organizacional e, consequentemente, da organização como
um todo. É válido ressaltar, ainda, que a mensuração e a avaliação da comunicação vão ao
encontro das práticas de boa governança, tema que ganhou grande importância na
administração pública brasileira nos últimos anos.
No aspecto científico, esta investigação se propõe a colaborar com as pesquisas relativas
à comunicação organizacional, especialmente no recorte de mensuração e avaliação de
resultados, vertente que, como dito, ainda é pouco explorada na literatura especializada
brasileira. Dessa forma, ao promover o diálogo acadêmico de experiências empíricas entre
diferentes instituições, desejamos contribuir, ainda, para a diminuição do fosso existente entre
a realidade acadêmica e aquela encontrada no dia a dia das assessorias de comunicação.
No tocante à relevância social, a pesquisa tem o potencial de resultar em meios que
melhorem a gestão estratégica da comunicação no âmbito de determinada IFES, impactando,
por exemplo, na melhor utilização de recursos a serem aplicados na área, na otimização da força
de trabalho, na transparência das ações e na entrega de produtos e serviços de excelência aos
públicos de interesse, incluindo a sociedade de uma forma geral.
13

1.3 Estrutura do trabalho

O trabalho está estruturado em sete capítulos. O primeiro capítulo traz a introdução,


destacando a contextualização do tema, o problema de pesquisa, os objetivos norteadores do
estudo, bem como aspectos da relevância da investigação ora empreendida. O segundo capítulo
contém os fundamentos teóricos sobre comunicação nas organizações contemporâneas,
evidenciando o contexto histórico, social e econômico em que este campo está atualmente
situado. O terceiro capítulo discute comunicação pública, governança corporativa e as
confluências entre essas duas áreas.
O quarto capítulo é destinado a uma ampla revisão de literatura acerca da avaliação e
mensuração em comunicação organizacional. O quinto capítulo é dedicado à metodologia, com
o detalhamento do método proposto e das técnicas de coleta e análise de dados. O sexto capítulo
compreende a aplicação do método e os resultados. O sétimo capítulo, por fim, contém as
considerações finais.
14

2 A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Neste capítulo, há, primeiramente, uma contextualização acerca de como a comunicação


está inserida na realidade mais abrangente das organizações na contemporaneidade, ou seja,
evidenciam-se fatores políticos, econômicos e sociais que são importantes para uma
compreensão mais ampla da comunicação. Em seguida, faz-se um apanhado conceitual da
comunicação organizacional. O terceiro tópico contém um breve percurso histórico da
comunicação organizacional, a fim de oferecer uma melhor compreensão das características
atuais deste campo. O quarto tópico traz uma abordagem sobre os paradigmas e as dimensões
envolvidas na comunicação organizacional. Por fim, discute-se a estratégia aplicada à prática
da comunicação nas organizações.

2.1 A comunicação no macroambiente das organizações contemporâneas

Um formulário que não foi preenchido corretamente e, por isso, inviabiliza determinado
procedimento. Um documento que não foi encaminhado dentro das normas estabelecidas e,
desse modo, foi rejeitado pelo setor que o recebeu. Um objetivo estratégico da instituição que
não foi devidamente apreendido por todos os setores e, assim, teve seu alcance colocado em
risco. Uma campanha com foco nos funcionários, que não obteve êxito porque estes não foram
devidamente informados de sua existência e, dessa forma, não houve engajamento. Um projeto
com forte potencial de impacto social, mas que não chegou ao conhecimento da sociedade e,
assim, perdeu-se a chance de fortalecer a imagem da instituição perante um de seus públicos de
interesse.
Estes são apenas alguns exemplos básicos que demonstram como a comunicação está
inserida nas organizações contemporâneas e o que pode ocorrer caso ela não seja tratada com o
cuidado e a importância devidos. Antes de discutir a comunicação organizacional propriamente
dita, porém, é preciso refletir sobre as organizações em sentido amplo, levando em conta a
realidade social, política, econômica e cultural na qual elas se situam atualmente.
Giddens (2005, p. 348) define uma organização como “um grupo amplo de pessoas,
estruturado em linhas impessoais e constituído para se alcançarem objetivos específicos”. Para
Greenwald (2008), uma organização pode ser pensada como um conjunto de indivíduos que
trabalham sob um sistema estável de regras, atribuições, procedimentos e relações com o intuito
de alcançar objetivos identificáveis.
15

Dias (2008, p. 21), após lembrar que a palavra organização deriva do grego organon,
que significa uma ferramenta ou instrumento, afirma que as organizações podem ser entendidas
“como instrumentos utilizados pelo homem para desenvolver determinadas tarefas que não
seriam possíveis de ser realizadas por um indivíduo em particular”.
Para se ter uma melhor noção do estágio em que se encontram as organizações
modernas, é preciso ter em mente uma drástica mudança ocorrida em suas características de
funcionamento e produção. Após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), e, mais
aceleradamente, após as crises político-econômicas dos anos 1970, o capitalismo passou por
alterações em suas configurações. Se antes as rotinas produtivas eram baseadas quase que
unicamente na oferta de bens materiais, passa-se a ter, na nova fase, a informação (algo
essencialmente imaterial) como central para o êxito dos agentes econômico-sociais, seja na
indústria, no comércio, nos serviços públicos e privados e, ainda, nas organizações sociais.
Giddens (1991, p. 8), ao analisar os debates e as diferentes concepções teóricas que
buscavam, no fim do século XX, definir aquele período de transição, já dizia que um ponto de
concentração existente entre eles eram as transformações institucionais, “particularmente as que
sugerem que estamos nos deslocando de um sistema baseado na manufatura de bens materiais
para outro relacionado mais centralmente com informação”. De lá para cá, essa transformação
se intensificou sobremaneira, de tal forma que a miríade de conceitos e definições acerca do
período em que vivemos tem sido constantemente atualizada.
Termos como “sociedade da informação”, “sociedade do conhecimento” e “sociedade
do consumo” têm sido utilizados para se referir à emergência de um novo sistema social e
econômico. Porém, outras definições, como “pós-modernidade”, “pós-modernismo” ou, ainda,
“sociedade pós-industrial” vão no sentido de demarcar o fim do período anterior ou em declínio,
sem, contudo, definir o período que supostamente se inicia. Trata-se de um traço típico da
modernidade, que é a reflexividade sobre si própria, em busca da compreensão de suas
características, gerando constantes tentativas de autoafirmação (HABERMAS, 2000).
Giddens (1991) discorda de termos como os supracitados e afirma que, em vez de
adentrarmos um período pós-moderno, o que há é o alcance de uma fase em que as
consequências da modernidade estão se tornando mais radicalizadas e universalizantes do que
até então. Nesse sentido, o autor diz que as tecnologias de comunicação sempre tiveram
importante papel influenciador em todos os aspectos da globalização, desde as primeiras
impressoras mecânicas. Isso porque essas tecnologias constituem elemento essencial do caráter
reflexivo da modernidade e das descontinuidades ou rupturas que a tornam diferente de eras
anteriores.
16

Bauman (2010) diz que a própria condição humana muda profundamente, uma vez que
a comunicação toma o lugar do transporte como principal veículo de mobilidade (visto que a
evolução das tecnologias de informação e comunicação impacta profundamente na relação
tempo-espaço), e quando a experiência e a crescente urgência do fluxo informacional já não
dependem da distância. Para todos os fins práticos, diz o autor, a comunicação é agora
instantânea, e, dessa forma, as distâncias não importam, visto que qualquer parte do globo pode
ser alcançada ao mesmo tempo.
Nesse contexto, é importante perceber a comunicação como algo estratégico nas
organizações atuais, uma vez que há um ciclo em que a informação é um dos agentes causadores
das transformações sociais, políticas, econômicas e culturais verificadas nas últimas décadas,
ao mesmo tempo em que é influenciada, em suas demandas, natureza, execuções e objetivos,
por essas mesmas transformações.

As organizações agora encontram-se diante de novos desafios e oportunidades para as


quais os velhos procedimentos parecem antiquados ou irrelevantes. Toda uma gama
de tarefas básicas ― como a comunicação com parceiros de negócios, os pedidos aos
fornecedores e os produtos de marketing ― está sendo transformada pelo potencial
da nova tecnologia. (GIDDENS, 2005, p. 298, grifo do autor)

Tal realidade tem impacto no perfil de profissionais das organizações, em que o sistema
baseado em reconhecimento de competência por meio de perícia e meritocracia entra em crise.
Sennett (2006, p. 107-108) diz que as empresas de ponta e as organizações flexíveis precisam
de indivíduos capazes de aprender novas capacitações, em vez de se fixarem a antigas
competências. “A organização dinâmica dá ênfase à aptidão de processar e interpretar conjuntos
de informação e de práticas permanentemente em evolução” (SENNETT, 2006, p. 108).
Nas organizações que estão ou pretendem estar em consonância com as exigências
contemporâneas, é preponderante, antes de tudo, entender esse amplo espectro de mudanças e
as características e nuances das sociedades atuais. Nesse sentido, Bauman (2001) oferece uma
valiosa contribuição ao estabelecer os fundamentos da chamada “modernidade líquida”, termo
cunhado por ele para ilustrar que, diferentemente do primeiro estágio da modernidade ‒
chamada por ele de “pesada” ‒, a modernidade de hoje é leve, fluida, capaz de mudar
rapidamente de forma.
Bauman (2001) opõe a “era do hardware” à “era do software”. A primeira, diz ele, era
obcecada pelo volume, na lógica do “quanto maior, melhor” e do “tamanho é poder” ‒ a época
das grandes máquinas. A segunda é adepta da leveza e da quase instantaneidade do tempo que
acaba por desvalorizar o espaço (logo, o tamanho não é mais poder, já que é preciso facilitar o
17

movimento e a fluidez). Além disso, uma faceta da realidade atual é que “ao contrário de seu
antecessor, o capitalismo leve tende a ser obcecado por valores” (BAUMAN, 2001, p. 73, grifo
do autor).
Não se pode perder de vista, também, que esse no novo contexto histórico do capitalismo
é fortemente ancorado nas tecnologias de informação e comunicação, cujo impulso se dá nas
últimas décadas do século XX e se intensifica drasticamente neste início de século XXI. Essa
nova realidade afeta praticamente todos os campos da vida humana, como relacionamentos,
trabalho, saúde, educação, cultura, consumo, mobilidade, meio ambiente, entre outros.
Pena (2005, p. 11) salienta que nesta transição para uma sociedade com novas
características não há bem mais valioso que a informação, uma vez que mercados financeiros
estão conectados em tempo real, fluxos de capital mudam de país em frações de segundo e
mesmo um simples acesso à Internet já nos coloca como integrantes ativos do estratégico banco
de dados do mercado global.
Trata-se de uma nova economia, sustentada no tripé informacionalismo, globalização e
funcionamento em rede. Para Castells (1999), é informacional porque a produtividade e a
competitividade de unidades ou agentes nessa economia dependem basicamente de sua
capacidade de gerar, processar e aplicar de forma eficiente a informação baseada em
conhecimentos; é global porque as principais atividades produtivas, o consumo e a circulação,
assim como seus componentes (capital, trabalho, matéria-prima, administração, informação,
tecnologia e mercados) estão organizados em escala global, em uma rede de conexão entre
agentes econômicos; e é rede porque, nas novas condições históricas, a produtividade é gerada
e a concorrência é feita em uma rede global de interação entre redes empresariais (grifos do
autor).
Mumby (2016, p. 2) dialoga com essa compreensão ao dizer que os processos
organizacionais contemporâneos estão no epicentro do que pode ser descrito como “capitalismo
comunicativo”, isto é, um momento econômico, político e cultural “no qual as organizações são
constituídas através de processos de comunicação e, por sua vez, desempenham um papel
fundamental na formação de significado e práticas de criação de sentido na vida cotidiana”.
O impacto desse novo arranjo econômico, social e cultural ‒ baseado nas novas
tecnologias e nas novas formas de produção, aliado à crise das grandes organizações típicas da
fase anterior do capitalismo ‒ é tão forte que, para Castells (1999), deu origem a uma nova
forma organizacional, que seria a empresa em rede, definida pelo autor como empresa cujo
sistema de meios é constituído pela intersecção de segmentos de sistemas autônomos de
objetivos. Dessa forma, os elementos da rede são autônomos entre si, mas dependentes desta
18

rede. A adaptação a esse novo modelo é, pois, uma das condições atuais para a sustentabilidade
das organizações.

Organizações bem-sucedidas são aquelas capazes de gerar conhecimentos e processar


informações com eficiência; adaptar-se à geometria variável da economia global; ser
flexível o suficiente paras transformar seus meios tão rapidamente quanto mudam os
objetivos sob o impacto da rápida transformação cultural, tecnológica e institucional;
e inovar, já que a inovação torna-se a principal arma competitiva. (...) Nesse sentido,
a empresa em rede concretiza a cultura da economia informacional/global:
transforma sinais em commodities, processando conhecimentos. (CASTELLS, 1999,
p. 233, grifo do autor)

Há, também, uma profunda alteração na forma com que os indivíduos passam a lidar
com a comunicação, através dos múltiplos meios digitais hoje existentes. Postagens em mídias
sociais como Facebook, Twitter, Instagram e YouTube podem ter uma audiência global, que se
alastra em progressão geométrica, inclusive superando, nesse aspecto em particular, a
capacidade dos meios de comunicação tradicionais, ditos de massa, como televisão, rádio e
cinema.
Trata-se de uma quebra da configuração clássica do processo de comunicação, expressa
na linearidade e na simplificação objetiva do modelo proposto por Lasswell, que resumiu o
processo comunicativo em cinco perguntas: quem? / diz o quê? / em que canal? / para quem? /
com que efeito? (LASSWELL, 1987). Essas interrogações foram, originalmente, utilizadas
para classificar os estudos de comunicação em cinco categorias, tendo como objeto: os
emissores, o conteúdo, os meios, o público e os efeitos (BAPTISTA, 2017).

Figura 1 ‒ Modelo do processo de comunicação de Lasswell

Fonte: Adaptado de Baptista (2017)

A comunicação no contexto atual é diferente. Em certo sentido, é uma comunicação


potencialmente massiva, dado seu alcance e amplitude de audiência. Por outro lado, o usuário
19

que emite as mensagens/conteúdos tem relativo poder de selecionar sua audiência, tornando-a
bastante específica, vide a imensa segmentação de públicos nas mídias citadas, seja em
comunidades, canais, grupos etc. Por isso, Castells (2009, p. 88) chama esta nova forma
histórica de comunicação de “autocomunicação de massas”.
Diante isso, cada vez mais é necessário compreender as organizações para além de uma
estrutura linear, departamentalizada e hierarquizada, na qual se esperam fluxos unidirecionais
e relações objetivas de causa e efeito. Um novo perfil do profissional de comunicação passou a
ser delineado a partir dos desafios impostos pelas mudanças sociais no novo milênio, que
configuram questões paradigmáticas as mais diversas: valorização da cidadania,
multiplicidades de públicos, consumo responsável, questões planetárias, concorrência global,
minorias sociais, entre outras.
O mercado demanda habilidades que, a rigor, não fazem parte da formação curricular
tradicional dos cursos de graduação na área de Comunicação Social, principalmente de
Jornalismo e Publicidade e Propaganda, no Brasil, e em boa parte dos países. São habilidades
que dizem respeito a uma formação em liderança, visão estratégica e gestão de opiniões e
conflitos (SCHAUN; RIZZO, 2008, p. 2).
Morin (2015) diz que o mundo se organiza com base na desintegração e que a
complexidade na relação ordem/desordem/organização se dá quando se constata que
“fenômenos desordenados são necessários em certas condições, em certos casos, para a
produção de fenômenos organizados, os quais contribuem para o crescimento da ordem”
(MORIN, 2015, p. 63). Science (1994) denota esse paradigma em uma de suas músicas, ao
dizer “que eu me organizando posso desorganizar / que eu desorganizando posso me organizar”.
Portanto, é neste macroambiente de mudanças constantes e aceleradas, em meio a
diversas crises globais e no qual a incerteza é a única certeza, que as organizações estão
inseridas. Novas demandas requerem posturas e estratégias igualmente novas e inovadoras por
parte dos grandes agentes envolvidos nesse cenário. E a ponte dialógica entre o ambiente interno
das organizações e o macroambiente externo tem a comunicação como alicerce.
Ao frisar que há que existir uma relação sinérgica entre o mundo e as organizações,
Kunsch (2016, p. 40) diz que “nesse contexto, é a comunicação que viabiliza todo o processo.
O funcionamento do sistema econômico como uma unidade planetária só se viabiliza graças à
existência de um novo sistema tecnológico de comunicação e informação”.
A visão geral de comunicação existente na maioria das organizações, contudo, ainda é
essencialmente burocrática e regulatória, eivada de práticas legitimadoras de hierarquias,
20

limitando-a a um papel normativo de canal de informações e a um instrumento facilitador de


controle.
Dias (2008, p. 25), por exemplo, estabelece sete características básicas das
organizações: são sistemas sociais; têm pessoas associadas; perduram no tempo; são universais;
têm identidade própria; possuem sistema de comunicação; e têm divisão do trabalho (grifo
nosso). Sobre o sistema de comunicação, o autor pontua que

Este sistema é crucial para o perfeito funcionamento da organização. Torna-se mais


importante na medida do aumento do tamanho da estrutura organizacional. Um
sistema de comunicação se destina a regular as relações entre os indivíduos,
estabelecer e consolidar os diferentes níveis de autoridade, e ainda é essencial no
controle social da direção sobre o trabalho executado nos diversos setores da
organização. O fluxo contínuo de informações verticais, tanto de cima para baixo
como de baixo para cima, é o que vai determinar um maior ou menor controle da
organização por parte de seus dirigentes. (DIAS, 2008, p. 26, grifo nosso)

Por outro lado, lembra Dias (2008), não se pode ignorar a existência de um sistema
paralelo de comunicação, viabilizado por inúmeros grupos informais que coexistem com
aqueles explicitados no organograma e que, muitas vezes, se utilizam de canais também
informais para se comunicar dentro da organização. Em geral, essa comunicação espontânea e
livre dos preceitos institucionais não é bem vista pela cúpula administrativa, uma vez que
promoveria o terreno fértil para informações equivocadas, “fofocas” e afins. Como veremos
mais adiante, porém, as estratégias de comunicação precisam englobar as redes informais que
se constituem nas organizações e criar mecanismos que possibilitem a interlocução entre os
diversos segmentos de pessoas que as compõem.
A negação ou o reducionismo dessa noção de complexidade e pluralidade, aliás, é
apontada por Bueno (2014) como uma das principais distorções muitas vezes presente na
própria literatura acerca de comunicação organizacional, o que acaba por se refletir também na
prática dos profissionais da área.
Dessa forma, apesar da existência do grande número de públicos de interesse
(usualmente chamados na literatura pelo termo em inglês stakeholders), as organizações
seguem pensando sua interação com esses públicos como se eles constituíssem um perfil único.
Mesmo universidades, que mantêm cursos de comunicação social e que, portanto, formam
profissionais que irão atuar no mercado como comunicadores, muitas vezes utilizam “um
veículo interno único para se relacionar com professores, estudantes e funcionários, esquecidas
de que esses públicos possuem determinadas singularidades” (BUENO, 2014, p. 5).
21

Muitas das deficiências das práticas de comunicação no dia a dia das organizações
provêm de uma visão limitada, na qual a comunicação é vista como função técnico-operacional,
ou, ainda, como ação estratégica ou de planejamento, quando muito. Outra maneira bastante
utilizada pelas organizações é tratar a comunicação organizacional como ferramenta de coesão,
com a mera função de comunicar metas e objetivos ao corpo funcional, para que seus
integrantes possam conhecer, compreender, assimilar, interpretar e corresponder ao conteúdo
das mensagens que recebem, agindo desejavelmente sempre conforme os interesses da
organização (CURVELLO, 2009).

2.2 Conceituando a comunicação organizacional

Neste ponto, é pertinente conceituar a comunicação organizacional. Serão adotadas três


definições que se complementam e são pertinentes aos intentos da pesquisa ora em curso. Bueno
(2009, p. 3-4) define comunicação organizacional como um “conjunto integrado de ações,
estratégias, planos, políticas e produtos planejados e desenvolvidos por uma organização para
estabelecer a relação permanente e sistemática com todos os seus públicos de interesse”.
Kunsch (2011, p. 73), adotando a perspectiva da integração, diz que a comunicação
organizacional deve ser entendida primeiramente como uma disciplina que estuda o
processamento do fenômeno comunicacional dentro das organizações no âmbito da sociedade
global e como fenômeno inerente à natureza das organizações e aos agrupamentos de pessoas
que a integram. Configura, também, segundo a autora, “as diferentes modalidades que
permeiam sua concepção e as suas práticas. Compreende, dessa forma, a comunicação
institucional, a comunicação mercadológica, a comunicação interna e a comunicação
administrativa” (KUNSCH, 2011, p. 73, grifo nosso).
Já Mattos (2008, p. 22-23), também promovendo, assim como Kunsch, a diferenciação
entre a vertente da disciplina e a das práticas, considera que a comunicação organizacional diz
respeito tanto a um campo de estudos quanto a um conjunto de fenômenos empíricos, “sendo o
primeiro considerado subdisciplina ou subárea da comunicação, e o segundo, práticas de
comunicação complexas e variadas desenvolvidas no âmbito das organizações, sejam elas
públicas ou privadas, ou ainda do terceiro setor”.
Adotando uma perspectiva bastante simplificada e mais pautada na capacidade de
diálogo, Wrench e Punyanunt-Carter (2012, p. 34, tradução e grifos nossos) definem a
comunicação organizacional como processo por meio do qual “um stakeholder organizacional
22

(ou grupo de stakeholders) tenta estimular o significado na mente de um outro stakeholder


organizacional (ou grupo de stakeholders) através do uso intencional de mensagens verbais,
não verbais e/ou mediadas”.
Há certo consenso na literatura, contudo, quanto à dificuldade de estabelecer uma
definição de fato satisfatória para a comunicação organizacional, visto que esta ainda não possui
uma identidade muito nítida. Isso ocorre devido tanto à complexidade e à variedade de
realidades organizacionais quanto ao fato deste campo ser relativamente recente em termos de
investigação científica, com início em meados do século XX, passando por consideráveis
transformações, sobretudo a partir da década de 1980, como veremos posteriormente.
Por isso, a questão “o que é comunicação organizacional?” é muitas vezes substituída
nas teorias e nas pesquisas empíricas pela pergunta “como pode ser encarada a comunicação
organizacional?” (DEETZ, 2001). Essa tônica que tem sido dada às pesquisas consiste, de certa
forma, em um indicativo da tentativa de se estabelecer um entendimento de comunicação como
algo mais aberto, dinâmico e processual, e, consequentemente, menos simplista, estático e
instrumental.
Já os estudos da comunicação organizacional buscam, em suma, a compreensão dos
processos, dos cenários e dos desafios de comunicar e organizar no contexto da sociedade
global. Trata-se de uma área abrangente e de múltiplas perspectivas, na qual os pesquisadores
têm-se dedicado ao desenvolvimento de conceitos e teorias que ajudam a um melhor
entendimento deste ambiente social, através de meios de pesquisa e de instrumentos de apoio
às práticas organizacionais (RUÃO; KUNSCH, 2014, p. 7). Uma visão cada vez mais presente
nessas investigações sustenta-se na ideia de indissociabilidade entre comunicação e
organização.
Um dos primeiros a defender esse ponto de vista foi Weick (1979, apud RUÃO;
KUNSCH, 2014), que considerou que organizar é essencialmente um fenômeno de
comunicação, ao apontar que os seres humanos reconstroem continuamente a realidade, por
mecanismos de atribuição de significado que racionalizam o sentido de suas ações. O
argumento de Weick é que a comunicação é central à vida humana e, em particular, às
organizações, porque constitui o processo central de organizar. A comunicação seria, assim, a
própria organização. De acordo com essa compreensão, as pesquisas na área deveriam focar no
papel transversal que a comunicação desempenha na criação de sistemas organizacionais.
Torquato (2015) comunga com essa interpretação ao dizer que, quando se organiza uma
empresa/organização, o que se está organizando em termos concretos são seus circuitos internos
e externos, ajustando-os e promovendo seu intercâmbio com outros sistemas. Assim, é preciso
23

ter em mente que “a organização persegue um equilíbrio entre as partes que a formam. Seu
equilíbrio é resultante da disposição ordenada entre suas partes. Essa integração é obtida graças
ao processo comunicacional. Aparece, assim, a primeira relação entre comunicação e empresa”
(TORQUATO, 2015, p. 23).
Indo além, Torquato (2015) considera que uma organização se forma, desenvolve e
sobrevive graças ao sistema de comunicação que ela cria e mantém para enviar e receber
mensagens no âmbito de três grandes sistemas: o sistema sociopolítico, que contém os valores
globais e as políticas do meio ambiente; o sistema econômico-industrial, no qual residem os
padrões de competição e as leis de mercado; e o sistema do microclima interno das
organizações, onde estão inseridas as normas e políticas necessárias às operações
organizacionais.
Há, ainda, a ligação entre comunicação organizacional e cultura organizacional.
Entender como esses campos se relacionam e se influenciam mutuamente é fundamental para
a formulação de quaisquer ações, projetos, planos e planejamentos em comunicação. A cultura
de uma organização constitui, em suma, um conjunto de características tangíveis e intangíveis
que a torna diferente e única em relação às demais. “A cultura assume o papel de legitimadora
do sistema de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos e crenças comuns aos
membros de uma organização, que assim produzem normas de comportamento genericamente
aceitas por todos” (PIRES; MACÊDO, 2006, p. 88).
A “personalidade da organização” é fomentada pela ação dos grupos que formam a
cultura organizacional. A relação entre esses grupos origina formas de agir que vão sendo
incorporadas ao ambiente, e podem ser posteriormente modificadas, em um processo dinâmico
e constante. A cultura é fruto da relação entre as pessoas, daí o fato de a comunicação ter papel
fundamental nesse processo, uma vez que se as pessoas se relacionam, elas estão se
comunicando (MARCHIORI, 2006).

2.3 Breve histórico da comunicação organizacional

Para entendermos o estágio em que se encontra a comunicação organizacional, tanto


como atividade prática quanto como campo de pesquisa, é mister compreendermos suas origens
e sua trajetória ao longo das últimas décadas. Boa parte da dificuldade que a comunicação
organizacional encontra para se constituir como campo científico autônomo e para ser
valorizada na lide das empresas e instituições advém de seu recente e multifacetado histórico.
24

Tais origens como subárea de conhecimento da comunicação remontam ao período


concomitante à Segunda Guerra Mundial (1939-1945) e aos anos que se seguiram
imediatamente após esta, nos Estados Unidos. Assim, a comunicação organizacional nasceu
como fruto da vinculação do ensino universitário com os setores militar e industrial, na
conjuntura em que os avanços científicos e tecnológicos foram pensados estrategicamente no
sentido do fortalecimento do país ante o cenário de conflito externo.
Esse contexto é descrito por Mumby (apud MATTOS, 2008, p. 23-24) e resultou, na
visão do autor, na hegemonia da perspectiva administrativa dos programas de ensino de
comunicação organizacional nos Estados Unidos, tanto que a orientação inicial era a de
“comunicação industrial e de negócios”, voltado para o ambiente corporativo e com forte
tendência gerencial para as pesquisas na área.

Então, as agendas de pesquisa focam, tipicamente, a demonstração de causalidade


entre os processos de comunicação e a produtividade-eficiência corporativa, cobrindo
áreas como a difusão de informação, comunicação ascendente e descendente, redes de
comunicação, técnicas de melhoramento das habilidades comunicativas e questões de
relações humanas (MUMBY apud MATTOS, 2008, p. 24).

Reforçando essa análise, Cheney (2007) é taxativo ao afirmar que a comunicação


organizacional começou claramente a serviço dos negócios (ou da indústria, como este campo
era frequentemente chamado até meados do século XX). Dois fatores contribuem para essa
leitura de cenário. Primeiramente, a comunicação organizacional fez perguntas básicas relativas
ao fluxo de informações, aos canais de comunicação e à mídia disponível, principalmente em
organizações do setor privado. Em segundo lugar, o acesso da área às grandes corporações se
deu por meio de gerentes que ocupavam postos de alto nível nas empresas (CHENEY, 2007).
Nesse primeiro momento, compreendido entre as décadas de 1950 e 1980, os
pesquisadores voltaram sua atenção aos processos de comunicação que ocorriam no interior das
organizações. Estas eram vistas como o ambiente fechado e não problemático no qual a
comunicação se dava, tanto que a concepção da época privilegiava os modelos de comunicação,
refletindo a lógica de alta modernização da época.
No começo dos anos 1980 houve uma “crise de representação” que mudou os
paradigmas até então existentes na comunicação organizacional, demonstrando que havia muito
mais a ser percebido e descoberto. Daquele momento em diante, novas teorias alteraram o status
da comunicação, levando-a de algo que era visto como uma característica de determinados
processos sociais mais fundamentais para ser visto como elemento constitutivo primário desses
mesmos processos (MUMBY, 2016).
25

Tais mudanças, ainda segundo Mumby (2016), têm ocorrido em termos epistemológicos
(no qual a verdade tornou-se menos sobre afirmações lógicas e convincentes e mais sobre o
revelar de práticas comunicativas e discursivas); ontológicos (em que o mundo é visto menos
por uma bifurcação cartesiana de sujeitos autônomos e mundo externo, e mais por uma condição
de vir a ser); e metodológicos (nos quais a neutralidade e a distância objetiva entre
investigadores e objetos de estudo deram lugar ao envolvimento autorreflexivo com os agentes
formadores de sentidos).
Miller (2012) diz que a maioria dos pesquisadores concorda que a comunicação
organizacional existe há mais de seis décadas. Resumindo tal trajetória, ela aponta as “fases da
vida” que o campo teve até aqui. Nesse sentido, de acordo com a autora, a “infância” foi
marcada pela luta por sobrevivência, tendo a comunicação buscado sua “nutrição” em outras
disciplinas. Na “adolescência”, o campo passou por um questionamento de identidade e pela
luta por autonomia. Na fase “adulta” (a atual), a comunicação organizacional teria atingido a
maturidade, abrangendo um saudável ecletismo, expresso nas abordagens teóricas que
fornecem relatos diversos a respeito da relação entre comunicação e organização.
Abaixo reproduzimos uma versão adaptada da linha do tempo proposta por Wrench e
Punyanunt-Carter (2012) com os principais momentos da evolução dos estudos em
comunicação organizacional na perspectiva norte-americana.

Quadro 1 ‒ Principais acontecimentos no campo da comunicação organizacional

Ano Acontecimento

1941 Paul F. Lazarsfeld publica a primeira revisão da disciplina de comunicação com base na pesquisa
dele e de outros no Bureau of Applied Social Research e determina que a comunicação poderia ser
dividida em quatro categorias: 1) quem, 2) disse o que, 3) a quem, e 4) com que efeito.

1942 Alexander R. Heron argumenta que a comunicação bem-sucedida com os funcionários é necessária
para bons negócios em seu livro Sharing Information with Employees

1945 A Universidade de Denver realiza o 1º seminário de pós-graduação em comunicação industrial.

1949 Claude Shannon e Warren Weaver publicam The Mathematical Theory of Communication, que
fornece o primeiro grande modelo de comunicação humana (fonte, mensagem, receptor, ruído).

1952 A primeira dissertação especificamente em comunicação industrial foi concluída por Keith Davis no
departamento de negócios da Ohio State University. O título do manuscrito era “Channels of
Personnel Communication within the Management Setting”.

1953 A Ohio State University e a University of Nebraska oferecem o primeiro grau de Ph.D, conferido
pelos departamentos de discurso em comunicação industrial.
Continua
26

Continuação
Ano Acontecimento

1961 Lee Thayer, professor de discurso com interesse em comunicação nas empresas, publica
Administrative Communication, que é o primeiro livro verdadeiro em comunicação organizacional.

1963 O Journal of Business Communication é lançado pela American Business Communication


Association.

1964 W. Charles Redding e George A. Sanborn publicam Business and Industrial Communication: A
Source Book, que compilou cópias de artigos publicados anteriormente sobre uma ampla gama de
tópicos de comunicação organizacional. A publicação deste livro é geralmente considerada como o
verdadeiro começo do campo da comunicação organizacional.

1967 A primeira ““Conference on Organizational Communication” é realizada no Marshall Space Flight


Center em Huntsville, Alabama. Na conferência, Philip K. Tompkins analisa o estado da
comunicação organizacional e divide os tipos de pesquisa em duas categorias: (1) canais informais e
formais de comunicação e (2) relacionamentos superior-subordinado. A apresentação de Tompkins
marca a aceitação oficial do termo “comunicação organizacional”.

Henry Voos publica Organizational Communication: A Bibliography, patrocinada pelo Escritório de


Pesquisa Naval.

1968 A Divisão IV, comunicação organizacional, torna-se um grupo reconhecido oficialmente pelo
NSCC, que viria a se tornar a Associação Internacional de Comunicação em 1970.

1972 W. Charles Redding publica seu livro Communication with the Organization: An Interpretive Review
of Theory and Research. Nesta monografia, ele coloca 10 postulados básicos de comunicação
organizacional.

1973 A Academia de Administração autoriza uma nova divisão dentro de sua associação intitulada
Comunicação Organizacional.

1982 O Western Journal of Communication publica uma série de artigos baseados em uma conferência
realizada em Alta, Utah, “The Summer Conference on Interpretive Approaches to the Study of
Organization Communication”. Esta série de artigos defende a importância de incorporar métodos
interpretativos no estudo de comunicação organizacional.

1983 Linda Putnam e Michael E. Pacanowsky publicam Communication and Organizations: An


Interpretive Approach. Este livro solidifica ainda mais a importância dos métodos de pesquisa
interpretativa na comunicação organizacional.

1987 Fredric M. Jablin, Linda L. Putnam, Karlene H. Roberts e Lyman W. Porter publicam Handbook of
Organizational Communication: An Interdisciplinary Perspective.

1991 Wert-Gray, Center, Brashers e Meyers publicam um artigo intitulado “Research Topics and
Methodological Orientations in Organizational Communication: A Decade in Review”. Os autores
verificaram que dos 289 artigos publicados na década de 1980, 57,8% eram científico-sociais, 25,9%
eram qualitativos, 2,1% eram críticos e 14,2% foram categorizados como outros.

1993 Dennis Mumby propõe uma agenda de pesquisa para comunicação organizacional crítica em um
artigo intitulado “Critical Organizational Communication Studies: The Next 10 Years” em
Communication Monographs.

2001 Fredric M. Jablin e Linda L. Putnam publicam The New Handbook of Organizational
Communication: Advances in Theory, Research, and Methods.
Continua
27

Continuação
Ano Acontecimento

2004 Elizabeth Jones, Bernadette Watson, John Gardner e Cindy Gallois publicam um artigo intitulado
“Organizational Communication: Challenges for the New Century” no the Journal of
Communication. No artigo, eles identificam seis desafios que os estudiosos da comunicação
organizacional enfrentam no século XXI: (1) inovar na teoria e na metodologia, (2) reconhecer o
papel da ética, (3) passar do nível micro para o macrossistema, (4) examinar novas estruturas
organizacionais, (5) compreender a comunicação da mudança organizacional e (6) examinar a
diversidade e a comunicação intergrupal.
Fonte: Adaptado de Wrench e Punyanunt-Carter (2012, p. 35-37)

Mattos (2008) explica que, diferentemente do que ocorreu nos Estados Unidos, em que
a comunicação organizacional teve sua origem diretamente relacionada ao ensino superior (bem
como às forças armadas e às grandes corporações), no Brasil ela nasce de forma mais
espontânea, primeiramente como atividade profissional, e só depois passa a ser reconhecida e
a ter seu espaço no meio acadêmico.
Reis e Costa (2006) apontam que, em seu surgimento no Brasil, a comunicação
organizacional foi reconhecida, por parte das empresas, como função administrativa, mas que
se realizava, enquanto ação, por meio do uso de recursos técnicos da área de comunicação.

Desse registro, pode-se inferir que o forte viés “administrativo” adotado pelos estudos
de comunicação organizacional no Brasil reside justamente nessa dupla origem –
mercado e ensino de administração –, distinguindo-se do ensino de Jornalismo que, a
despeito de ter se instalado no país como atividade profissional, foi integrado
inicialmente às faculdades de Ciências, Filosofia e Letras e só depois vinculado ao
ensino de Comunicação Social como habilitação. (MATTOS, 2008, p. 25)

É interessante observar que essa perspectiva econômico-administrativa advinda do


nascedouro da comunicação organizacional permanece, em certa medida, até os dias atuais. Os
cursos de graduação e de pós-graduação desse ramo, no Brasil e em outros países, muitas vezes
têm um diálogo mais próximo com áreas voltadas à administração do que com áreas clássicas
da comunicação, como jornalismo e publicidade e propaganda. Da mesma forma, as obras de
referência sobre relações públicas e comunicação nas organizações são geralmente encontradas
nas bibliotecas das faculdades de Administração, Economia e áreas correlatas, e não, como se
poderia esperar, nas bibliotecas das faculdades de Comunicação ou de Ciências Humanas de
forma mais geral.
Voltando ao contexto histórico, é preciso situar o momento em que a comunicação
organizacional surge no Brasil. Isso ocorre durante a década de 1960, em meio à intensificação
do processo de industrialização do país. Estruturadas e fortalecidas no cenário de crescimento
econômico, as empresas passam a buscar um modo mais profissional de lidar com seus
28

diferentes públicos. Os ativos intangíveis ganharam importância, com as empresas buscando


criar uma identidade para suas marcas e uma imagem de confiança perante o consumidor, que
passou a comprar conceitos junto com os produtos. Ideias como fidelização e responsabilidade
social passam a fazer parte do vocabulário empresarial. Para viabilizar tudo isso, eram
necessárias estratégias de comunicação.
Torquato (2009) afirma que o surto industrial e o crescente ingresso de multinacionais
no país contribuíram para ampliar e sofisticar os modelos de expressão e suas estratégias
persuasivas, criando o terreno fértil para a estruturação dos programas de comunicação, ao
mesmo tempo em que tinha início o fortalecimento conceitual, com ampliação e divisão de
verbas para tais iniciativas.
A primeira fase da comunicação organizacional no Brasil foi aquela caracterizada pelo
“jornalzinho” da empresa, com jeito de colunismo social, sempre elogioso aos dirigentes. O
discurso refletia o clima autoritário da época, em fins dos anos 1960, época de recrudescimento
do regime militar. Em 1967, por iniciativa de alguns empresários, foi criada a Associação
Brasileira dos Editores de Revistas e Jornais de Empresas (Aberje), atual Associação Brasileira
de Comunicação Empresarial, mantendo a sigla. O primeiro termo a designar essa atividade foi
o de jornalismo empresarial (TORQUATO, 2009).
Na segunda fase, surgiram conceitos como comunicação empresarial, comunicação
estratégica e comunicação política. Foi o período em que o nicho da comunicação nas
organizações passou a ser visto com maior atenção, começando a quebrar as resistências que
havia por parte dos profissionais de redações de jornais e revistas, entre outros. Os modelos de
comunicação das empresas tornaram-se mais complexos, a fim de dar conta de novas demandas,
especialmente a necessidade de mobilização dos empregados para que estes tivessem
identificação com seu local de trabalho, a fim de “vestir a camisa da empresa” e dar seu melhor
na vida laboral (TORQUATO, 2009).
No terceiro estágio, ganham força a comunicação governamental e o marketing político.
No fim dos anos 1980, com a reabertura política e a redemocratização do país, a comunicação
empresarial avançou para a comunicação governamental e o marketing político (TORQUATO,
2009).
Surge, ainda nos anos 1980, o conceito de comunicação integrada, que ganhou força nas
duas décadas posteriores, direcionando boa parte da produção acadêmica e das práticas de
comunicação nas organizações. Na época, a integração da comunicação tornou-se quase uma
exigência das organizações, que passaram a demandar serviços completos de comunicação e
29

não mais apenas trabalhos pontuais de agências de publicidade e assessoria de imprensa. Assim,
algumas agências se transformaram em grandes empresas de comunicação (KUNSCH, 2003).
Em suma, ocorre o aumento da abrangência da comunicação organizacional, provocada
pelo crescimento na complexidade dos desafios em um ambiente democrático, pela
globalização e pela reestruturação produtiva, bem como pela cobrança crescente da sociedade
em relação à responsabilidade socioambiental das organizações (NASSAR, 2009).
Daí em diante, o termo comunicação organizacional se consolida como o que melhor
representa tanto a disciplina acadêmica e sua produção científica quanto o ramo da atividade de
comunicação profissional praticada nas organizações. “Tratava-se, afinal, de reconhecer a
irrefutável realidade: a comunicação resvalava para outros terrenos e espaços, ampliando o
escopo e adicionando novos campos ao território da comunicação empresarial” (TORQUATO,
2009, p. 26).
A partir de 1990, houve um acelerado crescimento no volume de estudos da
comunicação organizacional, fortalecendo sua interdisciplinaridade, a internacionalização das
pesquisas e a definição da própria identidade deste campo (KOSCHMANN, 2012). Mais
recentemente, na primeira metade dos anos 2000, ocorreu a intensificação dos estudos, com o
crescimento dos programas de pós-graduação na área (tanto lato sensu como stricto sensu) ‒ o
que elevou o número, a diversidade e a qualidade das pesquisas ‒, bem como pela criação da
Revista Brasileira de Comunicação Organizacional e Relações Públicas (Organicom), em 2004,
e da Associação Brasileira de Pesquisadores de Comunicação Organizacional e Relações
Públicas (Abrapcorp), em 2006.
Tais fatores influenciaram o aprofundamento das discussões sobre o caráter estratégico
da comunicação, as práticas comunicativas das e nas organizações, a relação entre fenômenos
da comunicação e das organizações e a realidade social no ambiente organizacional. Em suma,
exigiu olhar sob diversos ângulos para a complexidade dos fenômenos no contexto
organizacional (MARQUES; OLIVEIRA, 2015).

2.4 Paradigmas e dimensões da comunicação organizacional

Paralelamente à compreensão acerca do histórico da comunicação organizacional, é


apropriado ter em mente também os principais paradigmas que marcaram o campo ao longo de
sua existência. Isso é interessante menos como reconstrução de trajetória e mais como gama de
aspectos capazes de embasar percepções e análises da comunicação nas organizações
30

contemporâneas, visto que um paradigma não se encerra quando o outro começa, havendo, isto
sim, um amálgama de perspectivas no qual determinadas características podem sobressair a
depender do objeto pesquisado e dos objetivos dos pesquisadores. O mesmo vale para as
diferentes dimensões.
Alguns dos principais estudos referentes ao estado da arte da comunicação
organizacional apontam três paradigmas em seu percurso. São estes o paradigma positivista
(também chamado de funcionalista ou normativo), o paradigma interpretativo e o paradigma
crítico (KUNSCH, 2009). Alguns autores, porém, têm ampliado essa percepção, incluindo o
quarto paradigma, chamado dialógico, além de outras variações. Neste estudo, será mantida a
terminologia “paradigma” por questões didáticas e por ser este o tratamento consagrado na
literatura referente ao tema. Contudo, é apropriada a consideração feita por Deetz (2001), para
quem o termo mais adequado às tendências citadas anteriormente seria “discursos”.
Isso porque, na visão do autor, cada um dos quatro discursos (normativo, interpretativo,
crítico e dialógico) está permeado por conflitos e divisões internas, incluindo debates teóricos,
e também porque as fronteiras entre cada segmento não são bem definidas e muitos professores
e pesquisadores se encontram “na encruzilhada” entre os discursos, não assumindo lugar fixo
em um ou outro grupo. Além disso, coloca o autor, os diferentes discursos não estão fechados
em si próprios. Eles põem questões uns aos outros e tiram ideias dessa relação.
O paradigma positivista (também chamado normativo) vê as organizações como objetos
naturais, abertos à descrição, previsão e controle. As metas geralmente estabelecidas pela
cúpula organizacional são aceitas como os objetivos da própria organização, sendo que as
pesquisas neste contexto tendem a apoiar, em maior ou menor grau, o cumprimento desses
objetivos (DEETZ, 2001). A designação normativa se deve ao fato desse paradigma considerar
a normalização e a linearidade dos fenômenos comunicativos, sendo que a pesquisa se
concentra em práticas convencionais e determinantes metodológicos (MOURÃO; MIRANDA;
GONÇALVES, 2016).

Cremos que, mesmo em pleno terceiro milênio, as organizações, muitas vezes, elas
têm uma retórica moderna, mas suas atitudes e ações comunicativas são ainda
impregnadas por uma cultura tradicional e autoritária do século XIX. A abertura de
canais de diálogo e a prática da “comunicação simétrica” requerem uma nova filosofia
organizacional e a adoção de perspectivas interpretativas e críticas, capazes de
incorporarem atitudes coerentes com os anseios da sociedade pós-moderna.
(KUNSCH, 2009, p. 8)

O paradigma interpretativo ganha força a partir dos anos 1980, após o campo da
comunicação organizacional atravessar uma crise na qual se tornou evidente a insuficiência da
31

perspectiva normativa e a necessidade de novas abordagens. Esse paradigma encara as


organizações como simbólicas, estruturais e pluralistas (MOURÃO; MIRANDA;
GONÇALVES, 2016). O interesse das pesquisas é sobretudo na criação de significados
compartilhados por meio de ações e eventos comuns e o significado de palavras e ações é
interpretado tendo por base a experiência mútua (BOUZON, 2013).
Uma vez que a escola interpretativa trata a organização como um conjunto de grupos
com diferentes interesses e objetivos divergentes, a visão não é mais a de uma organização
unitária, mas pluralista. Nesse contexto, o organograma se torna algo simbólico, visto que
“representa relações em processos de mudança, mas também é estrutural, pois tem efeito sobre
as ações diárias dos membros” (BOUZON, 2013, p. 36).
No paradigma crítico, há forte influência das teorias históricas e sociais, especialmente
do materialismo dialético, e de conceitos como capitalismo, alienação, ideologia e hegemonia.
As organizações são percebidas pelos pesquisadores como criações históricas e sociais
realizadas em condições de luta, nas quais há relações de poder, e descritas como locais políticos
(DEETZ, 2001). Além disso, há uma visão da organização como território de conflitos, no qual
é preciso levar em consideração a opressão sofrida por determinados grupos. Kunsch (2009, p.
8) acrescenta que “insere-se, nesse contexto, a questão de gênero, avaliando-se como as
organizações são dominadas pelo patriarcalismo (a dominação masculina institucionalizada)
como instrumento dessa opressão”.
Mumby e Ashcraft (2017) explicam que os pesquisadores críticos trabalham a partir da
premissa de que, antes de falar sobre questões de eficiência e eficácia, é preciso entender o
conjunto mais amplo de valores e pressupostos normativos sobre os quais a sociedade opera.
Nesse sentido, busca-se questionar o status quo e explorar possibilidades alternativas de pensar
e agir no mundo.

Em vez de aceitar o mundo como ele é e perguntar como esse mundo poderia
funcionar melhor, os pesquisadores críticos perguntam: “Quais são as possibilidades
alternativas, ainda não imaginadas, de realizar os valores humanos básicos de
liberdade, democracia e dignidade humana?” Na verdade, a pesquisa crítica evita a
neutralidade (a pesquisa nunca é realmente neutra) e coloca o poder e a política no
centro do processo de produção de conhecimento. (MUMBY; ASHCRAFT, 2017, p.
1)

Já o paradigma dialógico, que ganhou corpo através, principalmente, da abordagem de


teóricos franceses, é bastante semelhante ao paradigma crítico. Porém, diferentemente deste,
busca as dominações e as assimetrias nas situações cotidianas das organizações, focando em
processos micropolíticos e na natureza conjunta de poder e resistência. A dominação é vista
32

como algo fluido, situacional e sem origem definida (DEETZ, 2001). Vista como mais radical
que o paradigma crítico, a escola dialógica frequentemente aborda questões éticas, de gênero e
raciais.
Nas últimas duas décadas, alguns paradigmas alternativos têm sido propostos ou
reconhecidos pelos pesquisadores de comunicação organizacional. Scroferneker (2012) utiliza
o termo "contra tendências paradigmáticas" para abordar esses movimentos no Brasil, entre os
quais se destacam os paradigmas relacional, da complexidade e da Escola de Montreal.
Entender a comunicação pelo viés relacional implica, de acordo com Lima (2008, p. 5)
concebê-la como um “processo de construção conjunta entre interlocutores (sujeitos sociais), a
partir de discursos (formas simbólicas que trazem as marcas de sua produção, dos sujeitos
envolvidos e do contexto), em situações singulares (dentro de um determinado contexto)”.
O paradigma da complexidade, por sua vez, baseia-se sobretudo na vasta obra do
pensador francês Edgar Morin. Busca, conforme Baldissera (2009), reconhecer que a
comunicação organizacional vai além daquilo que é organizado, das falas oficiais e dos
processos formais.

Exige olhar para além das manifestações organizadas, aparentemente coerentes, de


modo a atentar para, entre outras coisas: a dinamicidade organizacional; os processos
que mantêm a organização distante do equilíbrio; o estado de incerteza e de
permanente desorganização/(re)organização (tensões, disputas, perturbações); a
necessária interdependência ecossistêmica (outros sistemas e subsistemas); e os
processos recursivos. (BALDISSERA, 2009, p. 117)

A abordagem da Escola de Montreal teve início no Departamento de Comunicação da


Universidade de Montreal, no Canadá, nos anos 1990, e atualmente constitui uma rede de
pesquisadores em vários países. Tendo como maior expoente o pesquisador James Taylor,
propõe uma teoria comunicacional das organizações, na qual estas emergem por meio da
comunicação. Segundo Casali (2007), as investigações dessa escola se voltam para a
emergência das organizações por meio da comunicação, considerando aspectos subjetivos e
objetivos, atribuindo igual valor a manifestações linguísticas e materiais. “Tais análises
permitem a compreensão da gênese das organizações, sua permanência e transformações no
tempo e no espaço” (CASSALI, 2007, p. 2).
Em relação às dimensões da comunicação organizacional contemporânea, é interessante
partimos de uma reflexão proposta por Wolton (2004). Para o autor, a comunicação é um dos
símbolos mais brilhantes do século XX e seu ideal de aproximar homens, valores e culturas
compensa os horrores e barbaridades ocorridas no mesmo século. Em seguida, ele se questiona:
33

Como salvar a dimensão soberba da Comunicação, uma das mais belas do homem,
aquela que o faz desejar entrar em relação com os outros, interagir com os outros,
quando tudo está ao contrário, voltado para o sentido dos interesses? Como salvar a
dimensão humanista da Comunicação, quando triunfa sua dimensão instrumental?
Que relação existe entre o ideal da Comunicação, que atravessa os tempos e as
civilizações transformando-a em um dos símbolos mais fortes da humanidade, e os
interesses e ideologias do mesmo nome? (WOLTON, 2004, p. 28)

Kunsch (2012) diz que esta reflexão foi a principal inspiração para a análise, por ela
empreendida, referente às dimensões da comunicação. Para a autora, as questões que opõem a
comunicação humanista à comunicação instrumental estão também presente na comunicação
das e nas organizações, visto que, não obstante os discursos institucionais que enaltecem o valor
da comunicação, ainda predomina, mesmo que nas entrelinhas, uma visão essencialmente
técnica, em busca da eficácia de mensagens e ações.
Inicialmente, as pesquisas sobre o tema apontavam a existência das dimensões
instrumental, humana e estratégica da comunicação no contexto organizacional. Ampliando a
compreensão, Kunsch (2016) incluiu, mais recentemente, a dimensão cultural. A dimensão
instrumental é vista como a mais presente nas organizações em geral. Além de instrumental,
também se caracteriza como funcional, técnica e linear, considerando a comunicação como um
canal de informações e uma ferramenta capaz de viabilizar processos e permitir o pleno
funcionamento de uma organização (KUNSCH, 2016).
A dimensão estratégica é considerada bastante semelhante à instrumental,
relacionando-se com a visão pragmática da comunicação, nas quais se incluem ações
comunicativas voltadas à eficiência e alcance de resultados. Tratada como algo que agrega valor
à organização, tem sua atuação fortemente alinhada aos objetivos mais amplos da instituição,
bem como à sua missão, visão, valores etc. Uma perspectiva mais complexa dessa dimensão
leva em conta as incertezas e, por isso, busca alternativas para refletir sobre a comunicação e,
assim, aperfeiçoar sua atuação (KUNSCH, 2016).
A dimensão cultural é formada com base na percepção sobre dois fatores iniciais: um
é interno, que considera principalmente a cultura organizacional na qual os indivíduos estão
inseridos, sendo que tais indivíduos trazem também sua própria cultura e interagem dentro da
organização; o outro é externo, levando em conta o macroambiente das organizações, inseridas
na cultura de um local, de um país, e ‒ com a globalização ‒ do cenário mundial.
E a dimensão humana se atém, antes de tudo, ao fato de que a comunicação é feita entre
pessoas e que os seres humanos não vivem sem se comunicar. Kunsch (2016) afirma que esta
dimensão é a mais importante, mas ao mesmo tempo a mais esquecida, tanto na literatura sobre
34

comunicação organizacional como nas práticas diárias nas e das organizações. O ambiente das
organizações é uma realidade social vivenciada pelas muitas pessoas que nela convivem,
estabelecendo múltiplas relações. Estas pessoas “necessitam ser consideradas e valorizadas no
fazer comunicativo diário, sem ser sufocadas pelo excesso de comunicação técnica e
instrumental, focada somente nos resultados e nos interesses dos negócios das empresas”
(KUNSCH, 2012, p. 272).
Nader (2014) lembra que cada integrante da organização traz consigo para o ambiente
de trabalho uma forma particular de convívio, postura, posicionamento, percepções,
expectativas, valores, cultura e visões de mundo, constituindo aspectos que constroem sua
identidade e que, portanto, justificam comportamentos e definem a maneira como se estabelece
a sua comunicação e interação com o grupo, seja de forma conflituosa ou convergente e
dialógica.
É válido também fazermos referência às dimensões da comunicação organizacional sob
o olhar de Baldissera (2009), divididas pelo autor em três segmentos: organização comunicada,
organização comunicante e organização falada. A primeira diz respeito aos processos formais
e disciplinadores das falas autorizadas, muitas vezes orientados para o autoelogio, com vistas a
obter retorno para a imagem-conceito da instituição.
No nível de organização comunicante, supera-se o âmbito das falas autorizadas e passa-
se a atentar para o processo comunicacional como um todo, considerando toda e qualquer
relação que a organização estabelece com sujeitos e públicos. Além dos processos planejados,
são considerados também os processos informais que ocorrem com ou sem o consentimento da
própria organização.
Por fim a organização falada compreende processos de comunicação informal indiretos,
que se realizam fora do ambiente organizacional, mas que dizem respeito à organização.
Ocorrem quando membros da organização ou pessoas que com ela têm alguma relação inserem
a organização em suas conversas e relações com os colegas em ambientes externos, bem como
com a família, a vizinhança e outros grupos nos quais estão inseridos. Mesmo reconhecendo
que a organização é impotente ante esses processos, Baldissera (2009) diz que esta deverá
realizar algum tipo de acompanhamento, sobretudo para se antecipar a possíveis problemas
oriundos de informações equivocadas ou incompletas.
No próximo tópico, será abordado um pouco mais acerca da dimensão estratégica da
comunicação organizacional, por considerar-se que a discussão e a ampliação do entendimento
sobre este segmento são apropriadas aos propósitos deste estudo.
35

2.5 Comunicação estratégica

Ao longo da história, a compreensão de estratégia passou por pelo menos três


paradigmas, conforme relata Pérez (2014): o militar (que vem do século V a.C, usado para
expressar a ação de dirigir e liderar as tropas em campo de batalha), o científico/matemático
(iniciado nos anos 1940, associada à Teoria dos Jogos, com objetivo de dar caráter mais exato
às ciências econômicas e sociais, com base na racionalidade da tomada de decisões e na
previsão de cenários futuros) e o paradigma econômico/gerencial (que passa por diferentes fases
ao longo do século XX, mas em geral representa a tomada do termo pelo mundo dos negócios,
com base em variáveis tangíveis, indicadores quantitativos, competição e racionalidade).
Já o termo comunicação estratégica passou a ser largamente utilizado nas últimas duas
décadas, especialmente nas pesquisas acadêmicas da segunda metade dos anos 2000 em diante.
Seu uso, todavia, ainda não está bem definido na literatura. Vários autores, aliás, apontam que
o termo tem sido empregado de forma um tanto banal, podendo designar aspectos os mais
variados. Por isso, quando se fala em comunicação estratégica, ainda não é possível reconhecer
prontamente o que isso vem a ser, mas algumas ideias apontam caminhos que podem ser
seguidos a depender do intuito de cada pesquisa ou da necessidade de cada organização no seu
fazer comunicacional.
Em linhas gerais, a comunicação estratégica, enquanto disciplina, investiga como as
organizações (públicas e privadas, partidos políticos, organizações não-governamentais e
movimentos sociais) usam intencionalmente a comunicação para cumprir sua missão.
Essencialmente, pois, a comunicação estratégica examina as práticas comunicativas de vários
tipos de organização a partir de uma perspectiva integrada, reconhecendo a estratégia como
conceito multidimensional e considerando a comunicação como atividade constitutiva da gestão
(FRANDSEN; JOHANSEN, 2017).
Antes de ser disseminado, o uso acadêmico do termo era feito basicamente em dois
contextos, conforme Frandsen e Johansen (2017): um servia de sinônimo para uma gama de
objetivos de comunicação, através de meios como marketing e relações públicas; o outro era
aplicado em contexto macro, referindo-se a como os agentes internacionais, a exemplo do
governo norte-americano ou das Nações Unidas, valiam-se da comunicação para promover seus
interesses e alcançar seus objetivos. Na sequência, a nomenclatura foi apropriada pelos
profissionais de comunicação para se referir à função que desempenham nas organizações,
enquanto muitos pesquisadores têm se referido à comunicação estratégica como uma
36

abordagem específica inserida nos estudos da comunicação organizacional. Atualmente, há


aplicações distintas em diferentes lugares, conforme descrevem Holtzhausen e Zerfass (2015,
p. 3):

Nos Estados Unidos, muitas universidades fundiram programas de relações públicas


e publicidade anteriormente distintos em currículos de comunicação estratégica. Na
Europa, a comunicação estratégica é frequentemente usada para sinalizar uma
abordagem gerencial para o campo de comunicações integradas de todos os tipos de
organizações. Na Ásia e na Austrália, a comunicação estratégica é um conceito
utilizado no campo profissional, na educação e na literatura.

Entre os marcos mais recentes da comunicação estratégica em nível mundial, estão o


lançamento do International Journal of Strategic Communication, periódico que teve sua
primeira edição em 2007 e segue em atividade atualmente, constituindo importante plataforma
de ideias e debates referentes ao tema. Em 2011, realizou-se um grande evento interdisciplinar
sobre comunicação estratégica, durante a Annual Conference of the International
Communication Association, em Chicago, nos Estados Unidos. E em 2015, a publicação do
livro Routledge Handbook of Strategic Communication ajudou a definir o arcabouço teórico
inicial do segmento (HOLTZHAUSEN; ZERFASS, 2015).
Hallahan et al (2007) apresentam quatro razões pelas quais o estudo da comunicação
estratégica é necessário e pertinente: o desaparecimento da diferenciação tradicional entre as
diversas áreas da comunicação (marketing, publicidade, relações públicas etc), devido às
múltiplas perspectivas através das quais o público percebe as organizações atualmente;
convergência e integração midiática provocada pelas mudanças nas tecnologias de
comunicação; crescimento da variedade de formas que as organizações utilizam para se
comunicar com seus públicos de interesse; o reconhecimento de que uma comunicação
propositiva é o objetivo fundamental da comunicação nas organizações.
Destacando a complexidade, a multiplicidade e a interconectividade de fatores a serem
considerados pela comunicação nas organizações, O’Connor e Shumate (2018) propõem uma
abordagem de rede multidimensional para a comunicação estratégica. Nesse sentido, são
levados em conta vários tipos de redes de relacionamento que as atividades de comunicação
estratégica podem criar, manter e dissolver, partindo do princípio de que um único “nó” da rede
pode ter mais de um tipo de relacionamento, seja de forma previsível ou imprevisível.
Além disso, a abordagem de rede multidimensional compreende as organizações como
sistemas abertos, impactados por fatores de seu ambiente, incluindo mudanças de opinião e de
37

preferências de seus públicos de interesse. Assume-se ainda que o objetivo da comunicação


estratégica é viabilizar as redes dos públicos de interesse (O’CONNOR; SHUMATE, 2018).
Porém, nada disso é possível se a ideia de comunicação estratégica não for adotada pela
cúpula organizacional, inserindo uma visão de comunicação nos principais processos
decisórios. Pois, “se não há, necessariamente, vínculo entre a comunicação de algumas
organizações e a sua gestão, como imaginar que ela seja estratégica? Como garantir isso, se, na
maior parte dos casos, a área de comunicação não participa do processo de tomada de
decisões?” (BUENO, 2005, p. 102). Por isso, a comunicação vista de modo estratégico precisa
ser assumida enquanto caminho orientador de todas as ações desenvolvidas para dentro e para
fora das organizações junto a seus públicos de interesse, sempre pautada nas dimensões humana
e social (BRANDÃO, 2018).
Evidentemente, por estar inserida em um sistema capitalista, a comunicação precisa, de
fato, trazer resultados para as organizações. “No entanto, é possível produzir uma comunicação
mais fluida e que incorpore uma visão muito mais complexa, valorizando, sobretudo, os
aspectos humanos e sociais, superando a visão simplesmente tecnicista e da racionalidade
econômica” (KUNSCH, 2014, p. 20-21).
É válido frisar que a ideia de comunicação estratégica está diretamente relacionada à
ideia de planejamento em comunicação, visto que pouco sentido faria pensar formas de gestão
estratégica de ações comunicacionais sem haver o devido planejamento nesse sentido.
Dessa forma, o planejamento estratégico consiste em um instrumento de tomada de
decisões e de direcionamento de cenários de longo prazo, servindo de base para a formulação
de estratégias de posicionamento e de relacionamento da organização com o ambiente interno
e externo, buscando garantir a articulação entre os fluxos informacionais e relacionais, segundo
a visão de Oliveira e Paula (2007). Na interpretação das autoras, há cinco componentes a serem
observados para que a comunicação seja considerada estratégica nas organizações: o tratamento
da comunicação enquanto processo, a inserção da comunicação na cadeia decisória, a gestão de
relacionamentos, o planejamento e o monitoramento.
Por fim, é mister citarmos que, nas últimas duas décadas, tem ganhado relevância
trabalhos que propõem um novo paradigma para a estratégia, superando os citados no início
deste tópico (militar, científico/matemático e econômico/gerencial) e colocando a comunicação
como ponto central. Este paradigma, até os presentes dias chamado genericamente de Nova
Teoria Estratégica (NTE) foi inicialmente colocado por Pérez (2001, p. 672), ao defender a
necessidade de uma teoria “menos geométrica e mais hermenêutica, menos racional e mais
relacional”.
38

Em suma, a NTE propõe sete mudanças: 1) no paradigma central: da fragmentação à


complexidade; 2) no sujeito: do ator racional ao homem relacional; 3) na organização: de uma
unidade de produção para um módulo de inovação e significação; 4) na abordagem: da ciência
do conflito à ciência da articulação; 5) na matriz do estudo: da economia à comunicação; 6) no
método: novas ferramentas; 7) na metodologia: novos modelos (PÉREZ, 2014).

2.6 Considerações finais sobre comunicação nas organizações

Neste capítulo, buscou-se, inicialmente, caracterizar o macroambiente no qual estão


inseridas as organizações contemporâneas, levando-se em conta a realidade social, política,
econômica e cultural no qual se situam. Viu-se que a informação é a matéria-prima básica das
sociedades atuais, diferentemente dos primeiros estágios da modernidade, em que as empresas
voltadas à produção de bens materiais duráveis ocupavam o topo na pirâmide das corporações
mundiais. Entre os termos utilizados para se referir ao atual período, estão “sociedade da
informação”, “sociedade do conhecimento” e “sociedade do consumo”.
Nesse sentido, a comunicação passa a ocupar, ao menos em tese, um lugar cada vez mais
estratégico nas organizações. Ela é responsável por fazer a ponte entre o macroambiente externo
e o microambiente interno, bem como pelo relacionamento entre os diferentes públicos
estratégicos (stakeholders) e, ainda, pela construção e manutenção da imagem da organização.
Tais tópicos se desdobram em outras menores, conforme abordado anteriormente.
Após a conceituação de comunicação organizacional, abordou-se que, conforme Kunsch
(2011), há quatro segmentos de comunicação presentes nas organizações, quais sejam:
comunicação institucional, comunicação mercadológica, comunicação interna e comunicação
administrativa. Em seguida, mostrou-se a cronologia da comunicação organizacional.
Conforme Mumby (apud MATOS, 2008), ela nasceu nos Estados Unidos como fruto da
vinculação do ensino universitário com os setores militar e industrial, paralelamente à Segunda
Guerra Mundial, período em que avanços científicos e tecnológicos foram pensados para
fortalecer o país em um contexto de conflito externo. No Brasil, a comunicação organizacional
aparece de forma mais perceptível a partir dos anos 1960, com a intensificação do processo de
industrialização do país.
No momento seguinte, foram elencados e explicados os paradigmas da comunicação
(positivista, interpretativo e crítico), bem como as dimensões da comunicação organizacional
(instrumental, estratégica, cultural e humana), conforme Kunsch (2016). Por fim, aprofundou-
39

se um pouco mais a compreensão da dimensão estratégica da comunicação, por questões de


melhor desenvolvimento deste estudo. A comunicação estratégica, conforme Frandsen e
Johansen, (2017) examina as práticas comunicativas de vários tipos de organização a partir de
uma perspectiva integrada, reconhecendo a estratégia como conceito multidimensional e
considerando a comunicação como atividade constitutiva da gestão.
O próximo capítulo dedica-se à abordagem da comunicação pública (características,
histórico e tópicos de discussão) e sua relação com os preceitos da governança corporativa,
campo ascendente de estudos e de práticas de gestão nas organizações.
40

3 A COMUNICAÇÃO PÚBLICA EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR E SUA


RELAÇÃO COM A GOVERNANÇA

Este capítulo apresenta, primeiramente, um panorama da comunicação pública em seus


aspectos acadêmicos e de prática organizacional. Em seguida, é abordada especificamente a
comunicação em instituições públicas de ensino superior, considerando a peculiaridade e a
complexidade desse tipo de organização. Posteriormente, é feita uma breve explanação acerca
da governança corporativa e, por fim, relaciona-se comunicação pública à governança.

3.1 Comunicação pública: conceitos, histórico e características

A conceituação de comunicação pública ainda não é consensual, visto que, a depender


da abordagem, pode assumir diferentes representações, como, por exemplo, comunicação do
Estado/governamental, comunicação política ou comunicação da sociedade civil organizada.
Bucci (2015, p. 40) aponta que “mesmo na universidade, o significado do que é (e do que não
é) comunicação pública ainda é nebuloso, excessivamente multívoco”. Ao discorrer de forma
bastante crítica acerca de alguns usos que se faz do termo, Bucci (2015, p. 39) afirma que “muita
gente dá o nome de comunicação pública a práticas que nada têm de públicas e, não raro, pouco
têm de comunicação propriamente dita”.
A aplicação um tanto confusa dos conceitos de comunicação pública e política têm certa
relação com a história do país. “Vícios e equívocos acumulados ao longo dos anos estão
impregnados nas práticas atuais e não podem ser desconsiderados se estivermos diante de uma
abordagem propositiva, ancorada em preceitos ideais, mas preocupada com as possibilidades
de sua realização pragmática” (NOBRE; GIL, 2013, p. 14). Essas autoras defendem que as
ideias e as práticas de comunicação pública devem estar diretamente associadas a elementos
que promovam a participação da sociedade no debate público, conferindo aos cidadãos
autonomia para deliberar.

Uma política para o fortalecimento da comunicação pública deve estar relacionada,


portanto, à redução das defasagens sociais e culturais, habilitando os cidadãos
concernidos a definir juntos as questões de interesse comum que devem ser
encaminhadas coletivamente. Numa sociedade moldada em torno das dinâmicas
midiáticas, parece inevitável, por exemplo, que essa política tenha ainda uma
articulação com ações de educomunicação, com a valorização do associativismo, com
iniciativas que fortaleçam a prática tanto da conversação midiatizada como da
interação face a face já nas comunidades de origem, onde as demandas são
identificadas (NOBRE E GIL, 2013, p. 24).
41

Apesar das diferentes conceituações de comunicação pública, Brandão (2009) diz que é
possível encontrar um elemento comum de entendimento, que consiste no ponto de que se trata
de um processo comunicativo que se instaura entre o Estado, o governo e a sociedade com o
objetivo de informar para a construção da cidadania. Segundo a autora, esse é o significado que
tem dado a tônica ao conceito no Brasil, principalmente por causa da área acadêmica, que têm
conduzido suas pesquisas nessa linha de compreensão.
Escudero (2015) coaduna com o entendimento de construção e promoção da cidadania
e da democratização do espaço público. O conceito de comunicação pública sustentado pela
autora vincula-se à característica de articulação dos interesses públicos na esfera pública, “que
é o locus do debate, das argumentações, do plural, do encontro de ideias contraditórias, assim
como o lugar de visibilidade da opinião pública que é nele gerada, como resultados das
discussões desenvolvidas” (ESCUDERO, 2015, p. 113).
Ao mesmo tempo, Escudero (2015) defende que a comunicação não se sustenta mais
em uma base que consiste em identificar perfis do público enquanto massa, uma vez que grupos
de diferentes características e demandas agora estão presentes na esfera pública, exigindo,
assim, uma representatividade cada vez mais segmentada.
No Brasil, uma referência em termos legais para o entendimento e as práticas de
comunicação públicas no âmbito do Poder Executivo Federal é a Instrução Normativa nº 5
(2011), que dispõe sobre a conceituação das ações de comunicação. O documento estabelece
que comunicação pública é

a ação de comunicação que se realiza por meio da articulação de diferentes


ferramentas capazes de criar, integrar, interagir e fomentar conteúdos de comunicação
destinados a garantir o exercício da cidadania, o acesso aos serviços e informações de
interesse público, a transparência das políticas públicas e a prestação de contas do
Poder Executivo Federal (BRASIL, 2011).

Reforce-se que se trata de uma definição ancorada em cidadania, acessibilidade aos


serviços e informações públicos, transparência e prestação de contas (grifo nosso).
Para a finalidade deste estudo, tem-se como base a conceituação legal e também na
definição proposta por Koçouski (2013), para quem a comunicação pública consiste em uma
estratégia ou ação comunicativa que ocorre quando o olhar é direcionado ao interesse público,
a partir da responsabilidade que o agente tem (ou assume) de reconhecer e atender o direito dos
cidadãos à informação e participação em assuntos relevantes à condição humana ou à vida em
sociedade. “Ela tem como objetivos promover a cidadania e mobilizar o debate de questões
42

afetas à coletividade, buscando alcançar, em estágios mais avançados, negociações e


consensos” (KOÇOUSKI, 2013, p. 54).
De acordo com essa visão, a comunicação pública pode ser protagonizada por diversos
atores, como Estado, terceiro setor, partidos políticos, empresas privadas, órgãos de imprensa
privada, sociedade civil organizada etc, sendo determinada pelo objeto que a mobiliza, que é o
interesse público. Entre estes, o Estado é o único que tem por obrigação atuar integralmente
com a comunicação pública, já que suas atividades são inerentes ao interesse público. Por esse
entendimento, a comunicação pública é composta por três áreas da comunicação: jornalismo,
relações públicas e publicidade e propaganda, dentre as quais o jornalismo é a que tem mais
proximidade com o interesse público, enquanto a publicidade e propaganda, por sua natureza
persuasiva, tem menos (KOÇOUSKI, 2013).
Nesse cenário, uma série de desafios são postos à comunicação pública e aos
profissionais responsáveis por refletir, planejar e executar ações desse campo nas organizações,
no sentido de ter êxito em torná-la um real instrumento (mas não apenas isso) de cidadania,
para além dos discursos.
Duarte (2009, p. 59) estabelece alguns princípios norteadores da atuação em
comunicação pública: ter compromisso em privilegiar o interesse público em relação ao
interesse individual ou corporativo; centralizar o processo no cidadão; tratar comunicação como
um processo mais amplo do que informação; adaptar os instrumentos às necessidades,
possibilidades e interesses dos públicos; assumir a complexidade da comunicação, tratando-a
como um todo uno.
Como forma de qualificar as relações entre todos os públicos envolvidos, o profissional
tem o desafio fundamental de “comunicar sobre comunicação, ou seja, transformar o assunto
em tema de interesse de todos os integrantes da organização, de modo a implantar uma cultura
de valorização da qualidade dos procedimentos de comunicação” (DUARTE, 2009, p. 68).
Uma das bases para compreender a importância da comunicação pública para a
cidadania está no fato de que esta, para ser exercida, necessita, em geral, de informações das
mais diversas, seja para ter conhecimento acerca de um serviço prestado por determinada
instituição, para acompanhar como os recursos públicos estão sendo utilizados, para estar a par
de eventos etc.
Nessa linha, Duarte (2009, p. 62) lembra que um conceito frequentemente citado nos
debates sobre comunicação pública é o de direito à informação. “Ele é particularmente
relevante, porque é um meio para acesso e uso dos outros direitos referentes à cidadania.
Informação é a base primária do conhecimento, da interpretação, do diálogo, da decisão.”
43

As visões de comunicação pública como algo imprescindível à construção da cidadania


guardam forte influência do pensamento do francês Pierre Zémor, cujo livro La communication
publique (1995) é considerado seminal como desencadeador das reflexões acerca da
comunicação pública no Brasil, sobretudo após a professora Elizabeth Brandão trazer a público
uma tradução em versão resumida de parte do livro.
Na compreensão de Zémor (1995), a comunicação pública está ligada ao interesse geral
da sociedade em um Estado democrático de direito. Nesse sentido, deve acompanhar a
aplicação das normas e regras, os procedimentos próprios da tomada de decisão pública. Com
isso, diz o autor, as mensagens são emitidas, recebidas e tratadas pelas instituições públicas “em
nome do povo”, situando-se necessariamente sob o olhar dos cidadãos, de forma transparente.
Logo, segue o autor, a comunicação pública ocupa, na comunicação natural da sociedade,
espaço privilegiado relacionado aos papéis de regulação, proteção ou antecipação do serviço
público.
Zémor (2009) defende que o objetivo das organizações públicas em termos de
comunicação deveria ser o de construir uma relação duradoura de confiança com o cidadão.
Para o autor, a comunicação pública significa, essencialmente, o compartilhamento da
informação, cuja responsabilidade compete a uma instituição ou organização que tem
responsabilidades de interesse coletivo (ZÉMOR, 2009).
O conceito de comunicação pública começou a ser trabalhado na Europa nos anos 1980,
referindo-se ao processo de comunicação instaurado em uma esfera pública na qual estão
inseridos o Estado, o governo e a sociedade, constituindo um espaço de debate, negociação e
tomada de decisões relativas à vida pública do país (MATOS, 1999). Brandão (2009) diz ainda
que, indubitavelmente, existe uma tendência em identificar comunicação pública com o viés
apenas da comunicação feita pelos órgãos governamentais.
Especificamente no Brasil, o fortalecimento de uma compreensão mais ampla de
comunicação pública, assim como seu reconhecimento como campo de atuação e de estudo
específicos, é relativamente recente. Antes, o que havia era uma comunicação essencialmente
governamental, de caráter mais publicitário. Esse imbricamento entre a visão de comunicação
pública e a visão governamental reside em fatores históricos e sociais que, ao longo do tempo,
caracterizaram a relação entre o Estado brasileiro e os cidadãos.
Um ponto emblemático que ilustra tal realidade são as mídias governamentais, como
jornais, rádios, TVs, canais, programas etc. a serviço do aparato estatal. Barros e Bernardes
(2009) dizem que o fenômeno das mídias governamentais teve início no Brasil ainda em 1808,
com a implantação da imprensa régia ‒ após a chegada da família real portuguesa ‒, tendo se
44

acentuado com o Estado Novo (1937-1945) de Getúlio Vargas e ainda mais com a ditadura
militar (1964-1985).
Tais mídias, diferentemente do que hoje se entende por comunicação pública, não
partiam do princípio do compromisso social e da promoção da cidadania, servindo antes como
instrumentos por meio dos quais governos divulgavam feitos e disseminavam ideologias.
Após a redemocratização do país, esse cenário vem se alterando (ainda que a influência
da herança cultural patrimonialista seja bastante perceptível na forma como as instituições
públicas se comunicam). Uma primeira mudança mais perceptível de tratamento se dá no
governo (1995-2002) do ex-presidente Fernando Henrique Cardoso, que afirmava que a
comunicação pública era indissociável do funcionamento da democracia.
Também na década de 1990, ocorre certo avanço em termos de desconcentração
midiática, quando várias instituições governamentais passam a dispor de seus próprios veículos,
canais ou programas de comunicação. Estão inseridas nesse contexto as emissoras federais (TV
Câmara e TV Senado), além de assembleias legislativas e câmaras de vereadores (Barros e
Bernardes, 2009), que se valem de vultosos recursos, investidos sobretudo em emissoras
próprias de rádio e televisão, a fim de viabilizar canais diretos de interlocução com os cidadãos,
reduzindo, até certo ponto, a dependência em relação aos veículos da chamada grande mídia
(grandes veículos de comunicação que, em geral, concentram a audiência e definem a agenda
de temas que serão discutidos pela sociedade).
E é na década e no governo seguinte (2003-2010), do ex-presidente Luiz Inácio Lula da
Silva, que “o conceito comunicação pública com o sentido de informação para a cidadania
começa a ser citado com frequência e acaba ganhando status” (BRANDÃO, 2009, p. 11, grifo
nosso). Barros e Lima (2010) apontam que a denominação “comunicação pública” foi um dos
últimos conceitos na sequência histórica da comunicação nas organizações e passou a ser
adotado pelas instituições públicas devido ao seu alto potencial de legitimidade.

Trata-se de um conceito que produz variadas conotações positivas, que se distanciam


das desgastadas práticas de comunicação estatal, governamental ou institucional. Os
veículos de comunicação de órgãos oficiais parecem ter encontrado uma solução
mágica: ao se autodesignarem como instituições de comunicação pública, rejubilam-
se com a atribuição de um novo sentido às suas viciadas práticas de comunicação.
Encontraram um emblema positivo para substituir os estigmas de ineficiência,
desinteressante e ‘chapa-branc’. Comunicação pública, ao contrário, remete a uma
ordem simbólica de transparência, participação popular, engajamento social,
interatividade. Mais positivo impossível. Muda-se a embalagem e lança-se uma
campanha de divulgação, como se essa lógica publicitária, que consegue recolocar no
mercado produtos e marcas já esquecidos pelo público, também pudesse operar o
mesmo efeito com a comunicação dos órgãos públicos. (BARROS; LIMA, 2010, p.
7)
45

Nesse período (década de 2000), houve um rápido crescimento no número das


assessorias de comunicação na área dos governos federal, estaduais e municipais. Ainda de
acordo com Brandão (2009), a expansão das assessorias pode ser apontada como um dos fatores
responsáveis pelo desenvolvimento do conceito de comunicação pública. Em 2007 foi
publicado o livro-coletânea Comunicação pública: Estado, mercado, sociedade e interesse
público. Organizado pelo pesquisador Jorge Duarte, teve várias reedições e se tornou um marco
para os estudos sobre comunicação pública do Brasil.
Também neste período tiveram início as discussões que culminaram na Lei de Acesso
à Informação (lei nº 12.527), sancionada em novembro de 2011, já no governo (2011-2016) da
ex-presidente Dilma Rousseff, representando um marco para a comunicação pública no país.
“Essa lei influencia diretamente o processo de comunicação dos órgãos públicos com a
sociedade, pois a partir dela, os órgãos públicos têm como obrigação prestar contas e
disponibilizar os dados do governo para a sociedade em geral” (DOS ANJOS, 2015, p. 35).
Contudo, em relação às pesquisas acadêmicas, é possível dizer que a produção brasileira
no campo da comunicação pública é ainda relativamente baixa em termos quantitativos. Estudo
bibliométrico desenvolvido por Galindo e Pereira (2017) revela que, em um período de 16 anos
(2000-2015), apenas 115 artigos sobre comunicação pública foram publicados em anais de
congressos científicos no Brasil, média de 7,1 por ano, concentrados quase que totalmente (114
trabalhos) em um único evento, o Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação
(Intercom).
A mesma investigação demonstrou que o estudo de caso e a pesquisa bibliográfica são
as técnicas de coleta de dados mais comumente usadas nos estudos, enquanto a análise de
conteúdo é a técnica de análise de dados mais empregada. Os cinco autores mais citados no
período considerado foram, pela ordem: Jorge Duarte, Margarida Maria Krohling Kunsch,
Heloiza Matos, Elizabeth Pazito Brandão e Pierre Zémor.
Desse modo, evidencia-se que a comunicação pública se mostra transversal, dialogando
com as ciências sociais, administração pública e seus subcampos de gestão e estratégia. A
compreensão é de que se necessita de mais pesquisas sobre o tema, que possam gerar relatórios
técnicos a serem adotados por organizações de natureza pública (GALINDO; PEREIRA, 2017).
Uma análise comparativa conjuntural permite perceber certo distanciamento entre o
campo teórico e a realidade prática a respeito da comunicação pública no Brasil. Enquanto o
primeiro tem forte influência do pensamento francês fundamentado na perspectiva cidadã da
comunicação (sobretudo atrelada à obra de Pierre Zémor), a segunda ainda tem lutado para
fazer valer uma visão mais republicana, capaz de realmente libertar a comunicação pública das
46

amarras que, por vezes, a fazem refém de interesses individuais e a colocam a serviço de
realidades episódicas que acabam por comprometer seu papel estrutural.

Em muitas iniciativas que se autodenominam “comunicação pública” no Brasil, o


caráter educativo da programação, adotado pelos produtores dessas mídias, demonstra
uma visão do cidadão como um ser que deve ser guiado, isto é, tutelado pelo Estado,
sem autonomia ou livre iniciativa. Outras emissoras, contudo, são criadas apenas para
que haja visibilidade da instituição e de seus gestores na mídia. Ou seja, a busca por
espaço nos veículos de comunicação tradicionais é suprida com a produção própria de
conteúdos informativos sobre a instituição – o caso das emissoras legislativas é
emblemático. Desta forma, é notável a intenção de marketing ou mesmo de promoção
institucional da maioria dessas programações, sem o cumprimento dos pressupostos
da comunicação pública como prestação de serviço ao cidadão. (BARROS;
BERNARDES, 2009, p. 11).

O fosso existente entre teoria e prática demonstra que muitas instituições ainda não
atentaram para a importância da comunicação pública, ou possuem uma visão equivocada
acerca desta. Kunsch (2013, p. 4) considera que as organizações públicas devem atualmente ser
concebidas instituições abertas, interagindo com a sociedade, com os meios de comunicação e
com o sistema produtivo. “Ela precisa atuar como um órgão que extrapola os muros da
burocracia para chegar ao cidadão comum, graças a um trabalho conjunto com os meios de
comunicação”.
Assim, é pertinente a realização de estudos que busquem aprofundar as discussões
quanto à comunicação praticada pelas organizações públicas, a fim de lançar luzes sobre a
temática e contribuir para a construção de políticas e culturas de comunicação que caminhem
em direção a seu projeto ideal de facilitador do exercício de cidadania.

3.2 Comunicação em instituições públicas de ensino superior

Se comunicação e organização já são fatores por si só complexos, como foi dito no


capítulo anterior, o cenário se torna ainda mais intrigante e desafiador quando a instituição em
questão é uma universidade. E há ainda uma especificidade maior quando se trata de instituições
públicas de ensino superior, cuja natureza é polissêmica, multifacetada, formada por públicos
de diferentes características e interesses, ao passo que, enquanto instituição, precisa
constantemente legitimar-se na esfera pública e ante a sociedade que a sustenta.
Nesse sentido, é válido salientar dois pontos basilares a serem observados por qualquer
ideia de política de comunicação voltada para universidades. Um deles é justamente a dimensão
pública dessas instituições, o que implica torná-la acessível a todos, pautada no interesse
47

comum e submetida a regras de visibilidade (opondo-se ao que é secreto); o outro é a dimensão


do controle social por parte dos cidadãos, algo que está diretamente relacionado à sua condição
de visibilidade. A partir disso é que devem ser pensadas as estratégias de comunicação mais
adequadas ao perfil e às necessidades institucionais, selecionando-se atividades e instrumentos
que se mostrem pertinentes à realização de tais estratégias (CASTRO, 2013).
Em sua contundente análise do cenário da comunicação nas universidades nacionais,
Bueno (2013) afirma ser indiscutível que a universidade brasileira, em geral, não pratica uma
cultura de comunicação, ou seja, não assume a comunicação como algo estratégico e, por isso,
não está capacitada para acessar ou ser acessada por muitos de seus públicos de interesse.
Isso, na avaliação de Bueno (2013), tem relação com a forma de gestão que predomina
nas instituições universitárias nacionais, que, salvo exceções, caracterizam-se por processos de
decisão centralizados, não havendo espaço para o diálogo ou para uma administração na qual
haja participação efetiva de seus públicos. Nesse ambiente, segue o pesquisador, a relação entre
os públicos internos da universidade ‒ como professores, servidores técnicos, funcionários
terceirizados e estudantes ‒ fica restrita ao contato burocrático e operacional.
Sobre isso, Endo (2007) lembra que, em uma instituição universitária, essa diversidade
de públicos é uma variável importante a ser trabalhada, uma vez que alunos, professores,
funcionários, ex-alunos, imprensa, órgãos de governo, dentre outros implicam na necessidade
de se criar inúmeros veículos e estratégias, cada vez mais segmentados no intuito de contemplar
todos os públicos de interesse.
Uma avaliação comum na escassa literatura que aborda a questão da comunicação no
âmbito das instituições públicas de ensino superior é de que, em geral, os dirigentes das
universidades ainda enxergam a comunicação por uma ótica essencialmente instrumental,
voltada ao atendimento de demandas cotidianas que surgem dos mais diferentes setores e
também do meio externo. Isso ocorre a despeito dos discursos-padrão proferidos pelos reitores
e demais membros da administração superior dessas organizações, nos quais comumente é
ressaltado o reconhecimento do papel estratégico da comunicação.
A falta de uma visão estratégica não permite que a comunicação flua com facilidade
entre os vários segmentos da universidade, havendo obstáculos também importantes no
relacionamento entre a universidade e a sociedade” (BUENO, 2013).
Dessa forma, torna-se mais difícil para as universidades construírem uma identidade
forte, que seja realmente apreendida pela sociedade que a mantém, resultando em
questionamentos quanto à sua atuação, sua eficiência e seu impacto social. Boa parte disso tem
origem na falta de informação (que vem a ser base para o conhecimento) dos públicos internos
48

e externos, que muitas vezes desconhecem a natureza do que é produzido e vivenciado nas
universidades ‒ problema este que está diretamente relacionado à falta de uma cultura de
comunicação.
Se há, por um lado, parte da universidade que é visível e que atua diretamente dentro da
comunidade, no mesmo território físico, “que vivencia os dramas na luta por melhor
infraestrutura, reconhecimento e qualidade de vida, há também uma parcela desta mesma
universidade que segue praticamente invisível e com poucos canais de interlocução com a
sociedade” (CORRÊA, 2017, p. 20).
Veja-se um exemplo. Em 2015, o Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE), em
parceria com o Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC)
realizou a pesquisa intitulada “Percepção pública da ciência e tecnologia no Brasil”. De quase
duas mil pessoas entrevistadas, apenas 13% souberam citar o nome de ao menos uma instituição
de pesquisa brasileira. Dentre esses 13%, apenas 20% mencionaram o nome de alguma
universidade.
Trata-se de algo preocupante, em um país onde cerca de 90% das pesquisas e inovações
tecnológicas são produzidas nas universidades públicas, conforme diferentes estudos apontam,
bem como publicações como o Ranking Universitário Folha e o relatório intitulado “Research
in Brazil”, realizado pela empresa norte-americana Clarivate Analytics e divulgado pela
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES).
Esse fragmento da problemática da comunicação nas universidades públicas reflete a
necessidade urgente de que essas instituições ajam para garantir, de fato, a efetividade de seu
caráter público, onde bens como ciência e cultura encontram historicamente maior amparo em
comparação com a iniciativa privada. Para isso, conforme Castro (2013), é fundamental que a
ideia de construção de uma imagem positiva da instituição tenha um caráter mais global e social,
sem se deixar levar por tendências mercadológicas, tendo em vista as diferentes funções da
universidade enquanto produtora de conhecimento, formadora de pessoal e prestadora de
serviços.
É imprescindível ter em mente que a tarefa de produção de imagem e de formação de
uma cultura de comunicação não deve nem pode ficar restrita aos profissionais diretamente
responsáveis por esse setor na universidade.

É exatamente por se tratar de uma instituição polissêmica, que se caracteriza por uma
necessária porosidade comunicativa, que a tarefa de produção da imagem não se
restringe à área da comunicação institucional. Ela é responsabilidade e tarefa do
conjunto dos membros da Instituição, apoiados e estimulados pelas estruturas que têm
a seu cargo e competência a produção de instrumentos que viabilizem as ações
49

comunicativas, seja no âmbito interno, seja na relação com o sistema de mídia ou,
ainda, nas formas alternativas e inovadoras de interlocução com a sociedade externa
à Universidade. (CASTRO, 2013, p. 4-5)

Porém, para que a comunidade universitária valorize e faça valer os processos


comunicativos e os relacionamentos, gerando uma cultura de comunicação, é essencial que haja
uma decisão política nesse sentido. Ou seja, que a administração ‒ seja no nível particular de
uma instituição ou no nível geral de um conjunto de universidades ‒ estabeleça e
institucionalize sua filosofia de comunicação, resultando em algo oficialmente documentado,
que se costuma denominar política de comunicação. Não se trata, logicamente, de um
procedimento impositivo. Pelo contrário, uma política de comunicação deve ser fruto de um
amplo processo de diagnóstico e planejamento, ouvindo representantes de todos os segmentos
que compõem a universidade e os demais com os quais ela mantém relações.
É neste ponto que reside uma das principais ausências das universidades brasileiras em
termos de comunicação. Após se debruçar sobre a gestão da comunicação em 59 universidades
federais do país, Alves (2014) constatou que os dados sinalizam para um quadro de carência de
política de comunicação e ausência de planejamento para o setor, comprometendo a qualidade
da comunicação e o relacionamento com a sociedade.
De acordo com a pesquisa (2014), um dos aspectos mais danosos da falta de
planejamento e de política de comunicação é que isso dificulta a implantação de ações
projetadas a partir do interesse público, prejudica a promoção de atividades voltadas para a
transparência e inibe a participação dos cidadãos em questões relevantes para sociedade. “Sem
o planejamento, previsto na definição de comunicação organizacional, as atividades vinculadas
ao interesse público, presente na conceituação de comunicação pública, são enfraquecidas”
(ALVES, 2014, p. 142). Para o autor, o grande entrave para aprimorar ações de comunicação
das instituições públicas e privadas reside na realização constante de ações paliativas, sem uma
perspectiva de futuro.
Essa constatação coaduna com outra, bem anterior, feita por Nassar (apud ALVES,
2014), que afirmou que, no mundo da comunicação de empresas privadas e instituições
públicas, pouco se pensa sobre temas como política de comunicação, plano de comunicação e
ações de comunicação. Essa falta de reflexão, na visão do autor, tem entre suas causas principais
o posicionamento meramente reativo imposto ao profissional desse campo de atividade
organizacional.

Com a ausência de política de comunicação o processo de implantação do plano de


comunicação também é prejudicado. Se não há direcionamentos estratégicos, de longo
50

prazo, explicitados pela política, atingir os objetivos e metas previstos no plano de


comunicação torna-se tarefa difícil. É preciso integrar o planejamento, as ações e a
avaliação, num ciclo constante de aperfeiçoamento. (ALVES, 2014, p. 142-143)

Nesse aspecto, apesar dos inegáveis avanços que ocorreram nas últimas duas décadas,
permanece a essência do problema já apontado por Kunsch (apud RIBEIRO, 2015) há quase
30 anos. Na época, a autora dizia que as universidades brasileiras têm consciência de que é
necessário divulgar os frutos do trabalho científico, tecnológico, cultural e artístico de seus
pesquisadores. “Mas a maioria ainda não se conscientizou da importância de possuir, em sua
estrutura organizacional, um sistema planejado de comunicação, apto a difundir de forma eficaz
a sua produção científica” (KUNSCH apud RIBEIRO, 2015, p. 57).
Ainda de acordo com o cenário identificado por Alves (2014), é preciso considerar que
o quadro de carência da comunicação não representa algo isolado em relação ao contexto de
outras áreas de atuação das universidades federais, pois a falta de planejamento da comunicação
evidencia falhas e ausências da própria gestão institucional em dimensão mais ampla. Os dados
apresentados nos relatórios de avaliação externa que foram objeto da pesquisa apontaram que
o desempenho em itens relacionados à integração entre avaliação e planejamento estava abaixo
do esperado. “Se há falta de organização administrativa, as consequências para a Comunicação
são perceptíveis” (ALVES, 2014, p. 140).
Avaliação semelhante é apresentada por Corrêa (2017, p. 21-22) ao fazer uma síntese
do cenário encontrado nas universidades em geral:

As universidades podem impactar a vida da população com os seus serviços junto à


comunidade, com seus programas, projetos e suas pesquisas. Revelou-se que elas, as
universidades, são organismos complexos em sua constituição e atuação, formada por
estrutura fortemente hierarquizada, burocratizada e de gestão pouco centralizada. Esta
configuração institucional fragmentada se vê refletida em sua comunicação
organizacional, onde cada ‘célula’ institucional tem a sua própria forma de ver e
pensar a universidade, assim como tem maneiras distintas de se posicionar
publicamente sobre ela, gerando uma acirrada disputa por espaço na comunicação
institucional da universidade.

Estar a par dessa complexidade e da diversidade de públicos e interesses é, pois,


condição fundamental para que a comunicação de uma instituição federal de ensino superior
possa estar em consonância com o anseio e as necessidades públicas e, ao mesmo tempo, com
os objetivos estratégicos da organização universitária. No momento em que os conceitos e
práticas de governança corporativa penetram cada vez mais nas instituições públicas
(especialmente sob o estímulo de órgãos de controle externo), a comunicação pode ter o
51

ambiente relativamente propício para tentar se fortalecer enquanto campo estratégico e dar
maior contribuição para o aperfeiçoamento das universidades e da gestão pública de forma
geral.

3.3 Governança corporativa

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) ‒ entidade considerada a


principal referência nacional de boas práticas relativas ao tema ‒ define governança corporativa
(GC) como:

o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e


incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração,
diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. (IBGC, 2015,
p. 20)

O Instituto acrescenta que as boas práticas de GC convertem princípios básicos em


recomendações objetivas. Dessa forma, interesses são alinhados com o intuito de “preservar e
otimizar o valor econômico longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e
contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum”
(IBGC, 2015, p. 20). Já os princípios da GC, de acordo com o Instituto, são quatro:
transparência, equidade, prestação de contas (accountability) e responsabilidade corporativa.
Na visão da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE,
2015), GC envolve um conjunto de relacionamentos entre a gestão, o conselho, os acionistas e
outras partes interessadas. A organização destaca ainda que a governança corporativa “também
fornece a estrutura através da qual os objetivos da empresa são definidos, e os meios para atingir
esses objetivos e monitorar o desempenho são determinados” (OCDE, 2015, p. 9).
Hoje largamente disseminada tanto no meio empresarial, nos governos, nas entidades
do terceiro setor, bem como no meio acadêmico, a governança corporativa tem uma história
relativamente recente. Um conjunto de fatores que se relacionam entre si, ocorridos nas últimas
décadas do século XX, constituem o contexto que vai resultar em profundas mudanças na forma
como se dá a gestão das corporações com seus públicos de interesse e com a própria sociedade.
Primeiramente, é preciso ter em mente o recorte na perspectiva histórica do capitalismo.
Esse sistema teve, nas maiores economias do mundo (com exceção, é claro, das nações
socialistas), período de forte crescimento e bonança nos anos pós-Segunda Guerra Mundial
52

(1939-1945). Isso se traduziu em larga produção, pleno emprego e em contrapartidas de


estados-nação e empresas à sociedade, constituindo o chamado “estado de bem-estar social”.
Tal cenário começou a mudar no início dos anos 1970, motivado pela crise do petróleo,
e se estendeu pelos anos seguintes, fazendo com que companhias e governos tivessem de
repensar seus modelos, ao mesmo tempo em que estudos acadêmicos (com destaque para o do
Milton Friedman, futuro prêmio Nobel de Economia de 1976, que, em 1970, escreveu um artigo
de grande repercussão no qual defendia papel de maior destaque para os acionistas das
empresas).
Embora os autores não delimitem um momento preciso em que esse movimento teve
início ‒ justamente devido a seu caráter multifatorial ‒, há certo consenso em relação a três
marcos históricos definidores para o surgimento, a expansão e a consolidação da governança
corporativa (ANDRADE; ROSSETTI, 2009).
Primeiramente, temos o ativismo do empresário americano Robert Monks. Vendo a
forma danosa com que a separação entre proprietários, executivos e acionistas estava
impactando na gestão das empresas, ele deu origem a um movimento que ganhou robustez nos
anos 1980 e que reivindicava, em suma: maior organização dos acionistas com vistas à
participação nas decisões das companhias; melhor gestão e mais transparência por parte das
empresas; atuação de órgãos reguladores. Nos anos 1990 e 2000, Monks publicou vários livros
que influenciaram estudos e políticas de governança mundo afora.
O segundo marco ficou conhecido como Relatório Cadbury, que “é considerado o
primeiro código de boas práticas de governança do mundo” (SILVEIRA, 2015). O relatório foi
publicado em 1992, na Grã-Bretanha, motivado por uma crise do sistema empresarial britânico,
abalado por uma série de escândalos. Pressionadas pelo governo e pela sociedade, entidades
criaram uma comissão para investigar desvios e propor mudanças no intuito de recuperar a
confiança de investidores. O nome do relatório é uma referência a Adrian Cadbury, presidente
da comissão.
Na sequência, temos os Princípios de Governança Corporativa da Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), divulgados em 1999 e cuja edição mais
recente data de 2015. Os pontos previstos no documento se tornaram referência para iniciativas
de governança promovidas em vários países. Concentra-se em cinco dimensões centrais:
direitos dos acionistas; tratamento equitativos de todos os acionistas; papel das partes
interessadas (stakeholders); transparência; papel do conselho de administração.
53

É possível perceber que a governança corporativa teve seu nascedouro em organizações


empresariais privadas, na busca de introduzir mudanças no sentido do aperfeiçoamento da
gestão, da transparência e da relação com os públicos de interesse.
Essa tendência foi aos poucos penetrando no setor público (ainda que no início não se
usasse o termo governança) e influenciando-o, em um movimento conhecido como New Public
Management (Nova Administração Pública ‒ resultante das reformas ocorridas principalmente
nos Estados Unidos e no Reino Unido), que introduziu a chamada administração pública
gerencial na década de 1990. Houve, assim, o deslocamento do gerencialismo do setor privado
para o setor público.

Os principais objetivos da administração pública gerencial seriam: melhorar as


decisões estratégicas do governo e da burocracia; garantir a propriedade e o contrato,
promovendo o bom funcionamento dos mercados; assegurar a autonomia e a
capacitação gerencial do administrador público; e assegurar a democracia por meio da
prestação de serviços públicos orientados para o cidadão- cliente e controlados pela
sociedade. (PAES DE PAULA, 2010, p. 475)

Paes de Paula (2005) aponta, porém, que tal modelo não tardou em apresentar suas
falhas e limitações, evidenciadas principalmente na incapacidade de resolver a antiga dicotomia
entre administração e política, ao não conseguir aplicar a dimensão sociopolítica na
administração pública, algo que ficou restrito aos discursos.
Por isso, evoluiu a ideia de governança pública, que tem sido cada vez mais trabalhada
em estudos acadêmicos e implantada nas organizações do Estado, mesmo que sua conceituação
e suas características ainda não estejam suficientemente claras, como pontuam Kissler e
Heidemann (2006, p. 480), ao afirmarem que não existe um conceito único de governança
pública, mas sim uma série de diferentes abordagens com vistas a uma nova “estruturação das
relações entre o Estado e suas instituições nos níveis federal, estadual e municipal, por um lado,
e as organizações privadas, com e sem fins lucrativos, bem como os atores da sociedade civil
(coletivos e individuais), por outro”.
Andrade e Rosseti (2009, p. 552) dizem observar um esforço em vários sistemas
organizacionais para absorver e transpor o composto conceitual da governança corporativa,
estando entre esses sistemas as organizações do terceiro setor e o Estado. Tal tendência,
refletem os autores, teria ocorrido face à “amplitude dos impactos positivos dos princípios, dos
propósitos e das práticas da boa governança”.
Pelo caráter recente do termo e por não ser possível considerá-lo integralmente
delimitado quanto à sua definição na literatura (tanto nacional como internacional), Dias e Cario
54

(2014) optam por tratar a governança pública como movimento e não como modelo. Para esses
autores, a governança pública teve dois caminhos distintos: um de fortalecimento da perspectiva
neoliberal e outro de perspectiva neodesenvolvimentista e de melhoria da democracia. Este
segundo é, “em outras palavras, uma governança que se utiliza de processos mais democráticos
para desenhar as soluções demandadas pela sociedade do século XXI” (DIAS; CARRIO, 2014,
p. 93).
Na esfera nacional, o Tribunal de Contas da União (TCU) ‒ órgão que vem sendo um
dos principais fomentadores dos debates e das orientações com vistas ao incremento da
governança nas organizações públicas ‒ considera que

governança no setor público compreende essencialmente os mecanismos de liderança,


estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a atuação
da gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de
interesse da sociedade. (BRASIL, 2014, p. 26)

A título de contribuição para o aprimoramento da governança pública, o TCU publicou,


em 2014, documento que apresenta boas práticas aplicáveis a órgãos e entidades da
Administração Pública: o Referencial Básico de Governança. O documento contém princípios,
diretrizes e práticas de governança que esclarecem e incentivam os agentes públicos na adoção
de boas práticas de governança.
Em maio de 2016, a Controladoria-Geral da União (CGU) e o então Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG, atual Ministério do Planejamento,
Desenvolvimento e Gestão) publicaram uma Instrução Normativa Conjunta, que dispõe sobre
controles internos, gestão de riscos e governança no âmbito do Poder Executivo federal,
estabelecendo que os órgãos e entidades devem adotar medidas para a sistematização de
práticas nesse sentido.
Em novembro de 2017, o governo federal, através do Decreto Federal nº 9.203, instituiu
a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, um
importante instrumental legal com o objetivo de se aprimorar, de modo prático e eficaz, o
planejamento na gestão da coisa pública, permitindo o efetivo ciclo de desenvolvimento de
políticas públicas.
55

3.4 Interfaces entre comunicação pública e governança

É possível perceber que há uma clara relação entre os princípios basilares da governança
e os pressupostos essenciais da comunicação pública, no sentido de envolver todos os públicos
de interesse, dar transparência aos atos, suprir a gestão com informações confiáveis, auxiliar no
monitoramento e na avaliação de ações e projetos, entre outros.
Por isso é fundamental que as organizações passem a ter na comunicação um de seus
pontos de ancoragem quando o objetivo é melhorar as práticas de gestão, contribuindo assim
para a própria legitimação das instituições públicas, sobretudo as que lidam com educação, uma
vez que estas são alvos frequentes de questionamentos de sua atuação e de seus resultados.
Trata-se de reconhecer a comunicação como ponto de transição de modelos burocráticos de
gestão para a implantação de modelos de governança, prática que se baseia em confiança,
transparência, prestação de contas e participação social (CÂMARA, 2017).
Smith (2015) lembra que a comunicação atende às demandas de posicionamento das
organizações acerca de suas políticas, estratégias, práticas e desempenho, sendo que em muitos
casos torna-se um dos potenciais pilares da gestão socialmente responsável ao promover
práticas de relacionamento entre seus públicos.
O próprio fluxo de comunicação, de acordo com Novelli (2006), é o que acaba
caracterizando o nível de relacionamento entre o governo e os cidadãos. Por isso, diz a autora,
é necessário ter em mente a diferença entre os modelos de transmissão de informação (relação
de mão única em que o governo fornece informações aos cidadãos), de consulta (em que o
governo define uma agenda e solicita a opinião dos cidadãos) e de participação ativa (em que
há parceria entre governo e cidadãos, e estes se engajam diretamente na formulação de políticas
públicas).

Independentemente do modelo de comunicação a ser adotado em cada proposta, a


comunicação deve ser planejada e executada de forma a facilitar o intercâmbio dos
atores sociais envolvidos em cada iniciativa. Ancorado nos mecanismos de
governança, o processo de comunicação deixa de ser compreendido como apenas
instrumento de disseminação das ações e políticas e passa a ser concebido como parte
intrínseca dos projetos e programas desenvolvidos pelo governo. Esse tipo de
comunicação está mais envolvido com a promoção da cidadania e da participação do
que com a divulgação institucional. (NOVELLI, 2006, P. 87)

Com o tempo, provavelmente será possível identificar nas instituições públicas uma
realidade semelhante àquela que alguns estudos já demonstraram existir na esfera privada. Um
exemplo é a pesquisa empreendida por Sabbatini (2010), que identificou haver correlação
56

positiva entre comunicação organizacional e governança corporativa em empresas de capital


aberto, considerando um universo pesquisado de 22 companhias que, na época, faziam parte do
índice IBovespa (mais importante indicador do desempenho médio das cotações das ações
negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo). Para o autor (2010, p. 177), a interface entre
políticas de comunicação e boas práticas de governança seria “um dos caminhos possíveis para
ampliar a integração na busca por novas realidades organizacionais, que acabariam por ampliar
a interlocução da empresa com seus diversos stakeholders” (grifo nosso).
Baitello (2007) vai além na análise sobre as interfaces possíveis entre comunicação
organizacional e governança corporativa. Para a autora, essa relação tem vários pontos de
intersecção, tanto no nível estratégico como no funcional. No estratégico, ela se daria uma vez
que a governança corporativa necessita dos seguintes processos:
a) Conscientização, tanto da alta administração como de todos os níveis do público
interno;
b) Mediação, uma vez que os stakeholders envolvidos precisarão negociar diversos
conflitos de interesse em torno de uma plataforma comum de atuação que garanta a
reputação e a perenidade da organização;
c) Reputação, já que a comunicação corporativa teria como objetivo principal formar,
manter e consolidar a imagem positiva da organização junto aos públicos e,
principalmente, à opinião pública, como forma de gerar reputação.
No nível funcional, Baitello (2007) diz que a interface se daria em três pontos principais,
no intuito de efetivar as propostas contidas na filosofia de governança: tornar a essência da
organização conhecida aos públicos de interesse; disponibilizar e aumentar o nível de acesso
dos públicos de interesse às informações da organização; ouvir os públicos de interesse e suas
demandas. Tais aspectos, na visão da autora, precisam estar contemplados no planejamento
estratégico de comunicação. O comunicador, por sua vez, teria de ser mais que um
funcionalista.

Está se falando na oportunidade que o profissional de comunicação tem de se fazer


ouvir no cerne da organização, em seus conselhos decisores, e junto aos públicos de
interesse, intermediando o entendimento entre eles através das estratégias, técnicas e
instrumentos de relações públicas colocadas a serviço da informação gerada com
consciência, que respeite os valores de instituição e de seus públicos, e que gere
relacionamentos efetivos e mais maduros, de forma a contribuir fundamentalmente
para a reputação das organizações e para a geração de valor agregado via governança
corporativa. (BAITELLO, 2007, n.p)
57

Como se vê, há vários pontos em que comunicação organizacional e governança podem


caminhar juntas no sentido de melhorar a gestão das instituições. Nos últimos anos, as práticas
de governança têm penetrado cada vez mais nas organizações públicas, o que representa um
novo desafio às respectivas áreas de comunicação, que precisarão se adequar a este novo
momento, no qual planejamento, acompanhamento e avaliação deverão ser a tônica para a
melhoria dos processos e para a própria afirmação das instituições ante seus diversos públicos
de interesse, sempre tendo em mente o compromisso social. Nesse sentido, a avaliação em
comunicação organizacional, que abordaremos no próximo capítulo, emerge como segmento
com potencial de oferecer importantes contribuições às organizações.

3.5 Considerações sobre comunicação pública em instituições de ensino superior e sua


relação com governança

Neste capítulo, mostrou-se inicialmente a dificuldade em conceituar comunicação


pública, visto que, de acordo com a abordagem, ela pode significar comunicação do
Estado/governamental, comunicação política ou comunicação da sociedade civil organizada.
Apesar disso, há um entendimento comum de que ela se trata de um processo comunicativo que
se instaura entre o Estado, o governo e a sociedade com o objetivo de informar para a construção
da cidadania (BRANDÃO, 2009). Koçouski (2013) considera que a comunicação pública é
composta por três áreas da comunicação: jornalismo, relações públicas e publicidade e
propaganda. Viu-se que interesse público e direito à informação são dois tópicos fundamentais
para o entendimento e a prática da comunicação pública (DUARTE, 2009).
No que tange ao histórico da comunicação pública, o capítulo pontua que essa
abordagem teve início na Europa, nos anos 1980. No Brasil, sua compreensão como campo
específico da comunicação é mais recente, tendo começado a se delinear, de fato, apenas após
a redemocratização (a partir de 1985) e tem evoluído desde então em termos acadêmicos e
profissionais.
Especificamente sobre a comunicação em universidades, o capítulo aponta que essas
instituições, em geral, não praticam uma cultura de comunicação e não assumem a comunicação
como algo estratégico, dificultando a relação com muitos de seus públicos de interesse, que não
têm participação efetiva na gestão (BUENO, 2013). A diversidade de públicos presentes nas
universidades (estudantes, professores, servidores técnico-administrativos, funcionários
terceirizados, ex-alunos etc.) implicam a necessidade de diferentes veículos e estratégias de
58

comunicação (ENDO, 2007). Porém, Alves (2014) identificou um cenário praticamente


generalizado de falta de planejamento da comunicação nas instituições federais de ensino
superior no Brasil.
Em relação à governança corporativa, o capítulo demonstra que suas origens remontam
aos anos 1970, nos Estados Unidos, com fortalecimento a partir da década seguinte.
Inicialmente, a ideia era a de promover melhores práticas de gestão e mais transparência entre
as grandes empresas do setor privado e seus públicos estratégicos, especialmente a
administração e os acionistas.
Com o tempo, os preceitos da governança corporativa foram penetrando no setor
público, no movimento conhecido como New Public Management (Nova Administração
Pública) inspirado nas reformas ocorridas nos Estados Unidos e no Reino Unido). Assim, na
década de 1990, assistiu-se em vários países, inclusive no Brasil, à introdução da chamada
administração pública gerencial. Com as falhas e limitações desse modelo, porém, emergiu a
ideia de governança pública.
Por fim, discutiu-se a relação entre comunicação pública e governança, mostrando que
elas podem caminhar juntas no sentido de melhorar as práticas de gestão, reconhecendo,
conforme Câmara (2017), a comunicação como ponto de transição de modelos burocráticos de
gestão para a implantação de modelos de governança, prática que se baseia em confiança,
transparência, prestação de contas e participação social.
A simbiose recente entre comunicação pública e governança cria o cenário propício ao
campo da avaliação em comunicação organizacional, tema que constitui o cerne desta pesquisa
e que é abordado em suas várias dimensões no próximo capítulo.
59

4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO EM COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Este capítulo contempla uma ampla revisão da literatura referente à mensuração e


avaliação em comunicação organizacional. Primeiramente, a título de introdução, é abordada a
importância de avaliar o desempenho da comunicação, enfatizando possíveis benefícios dessa
prática, mas também fatores que muitas vezes são vistos como empecilhos à avaliação. Em
seguida, apresentam-se tópicos essenciais acerca da temática, incluindo conceitos que
explicam, por exemplo, a diferenciação entre mensuração e avaliação, e as características que
um bom processo avaliativo de comunicação deve conter.
O terceiro tópico se dedica à evolução do debate e das abordagens sobre avaliação em
comunicação, desde suas origens no fim do século XIX, passando por seu crescimento nas
primeiras décadas do século XX (especialmente nos Estados Unidos), a intensificação dos
debates e produções acadêmicas a partir dos anos 1960, chegando aos primeiros anos do século
XIX, em que o tema tem sido objeto de pesquisas e discussões profissionais em vários países.
Apresenta-se, também, o panorama brasileiro, onde os primeiros trabalhos surgem após o ano
2000.
Por fim, o quarto tópico reúne os principais modelos de avaliação em comunicação
propostos por teóricos e profissionais ao longo das últimas décadas. Tais modelos trazem ricas
informações, fornecendo elementos para a reflexão e possíveis implementações de iniciativas
no intuito de, através da avaliação, aperfeiçoar as práticas de comunicação e,
consequentemente, melhorar a realidade das organizações.

4.1 A importância da avaliação na comunicação organizacional

Em geral, avaliar, nos mais diversos campos do saber e da vida como um todo, é uma
tarefa no mínimo complicada e desafiadora. Isso porque tanto o percurso em si quanto os
resultados que emergem de um processo de avaliação fornecem evidências para a interpretação
de uma realidade que geralmente se ignorava até então. E a ignorância ‒ como já mostrou o tão
bem representativo e reconhecido Mito da Caverna do filósofo grego Platão (428 a.C - 348 a.C)
‒ consiste em uma zona de conforto da qual muitos preferem não sair, temendo o que se pode
encontrar no universo desconhecido que os rodeia.
Talvez por isso, outro famoso filósofo grego anterior a Platão, Sócrates (469 a.C - 399
a.C), resumiu toda a base de sua filosofia no simples e profundo imperativo do “conhece a ti
60

mesmo”. Ou seja, uma avaliação, seja de uma pessoa, de um governo, de uma organização ou
de uma área específica, implica em desnudar variados aspectos, colocando determinado objeto
de análise em confrontação consigo próprio e, por vezes, também sob olhares externos.
No cenário econômico, social e cultural da atualidade, a avaliação está cada vez mais
presente em nosso cotidiano. Exemplo disso são as pontuações ou número de estrelas conferidas
a produtos e serviços dos mais variados tipos. Antes de viajar, por exemplo, muitas pessoas
pesquisam a avaliação que outros usuários fizeram sobre a acomodação nos sites de reserva. O
mesmo vale para um produto, como uma peça de vestuário ou um smartphone (em muitos casos,
existe uma avaliação para o objeto e outra para o estabelecimento que o vende). Restaurantes e
aplicativos de transporte, como Uber, também são exemplos de como a cultura da avaliação
está cada vez mais incorporada ao nosso dia a dia.
Nesse contexto, as organizações estão inseridas cada vez mais em uma lógica na qual
impera a necessidade de se apresentar resultados concretos, com base científica e que
promovam a transparência da gestão (isso vale tanto para as organizações privadas, que
precisam prestar contas com seus públicos ‒ sobretudo os acionistas, no caso das grandes
companhias de capital aberto ‒ quanto para as instituições públicas, que devem satisfações à
sociedade como um todo, uma vez que esta constitui sua razão de ser e sua base de sustentação).
Para isso foram criados os princípios da governança corporativa e, mais recentemente, da
governança pública, como visto no capítulo anterior.
Peculiaridades à parte, a comunicação não pode nem deve ficar alheia a essa tendência,
sob pena de tornar-se anacrônica ante o ritmo constante de transformações e,
consequentemente, não ser tratada de forma realmente estratégica, como acadêmicos e
profissionais da área almejam. Avaliar produtos, processos e ações de comunicação, portanto,
tem deixado cada vez mais de ser uma opção para ser uma exigência, uma condição tanto para
os profissionais que pretendem se destacar na área como para as organizações que objetivam
sobressaírem e serem reconhecidas como unidades de excelência.
Tanto na comunicação como em outras áreas, as avaliações relacionam-se a aspectos
que envolvem eficiência, eficácia e efetividade. Kunsch (2003, p. 205, grifo nosso) define esses
pontos da seguinte forma:

Eficiência significa fazer bem-feito, de maneira adequada, com redução de custos,


desempenho competente e rendimento técnico. Eficácia liga-se a resultados – em
função dos quais é preciso escolher alternativas e ações corretas, usando para tanto
conhecimento e criatividade para fazer o que é mais viável e certo. Efetividade
relaciona-se com a permanência no ambiente e a perenidade no tempo, no contexto da
obtenção dos objetivos globais.
61

Ensslin et al (2017) consideram que, entre os executivos da área de comunicação, já


existe o reconhecimento de que sistemas de avaliação de desempenho são essenciais em uma
visão estratégica, permitindo saber se os objetivos foram alcançados e como o foram. Entre os
aspectos verificáveis por meio de um processo avaliativo, os autores citam: valores que estão
sendo criados ou adicionados a processos e produtos; o segmento onde devem ser feitas
melhorias e investimentos; o sucesso ou não quanto à implementação das estratégias em pontos
determinados; informações referentes à aplicação de recursos financeiros, humanos, materiais
e de tempo.

É necessário medir e avaliar para saber como agregar valor, especialmente nos
cenários atuais da Internet, um sistema que nasceu e se desenvolveu com a
possibilidade de ser medido. É necessário demonstrar que o planejamento em
comunicação, se é estratégico, é inseparável da gestão organizacional. Conhecer os
resultados, tanto positivos como negativos, permite estabelecer prioridades, tomar
medidas e previsões na situação e definir parâmetros para novas medições.
(ESPARCIA; NOBELL, 2015, p. VIII, tradução nossa)

Frente a esta necessidade, porém, uma série de dificuldades logo se apresenta sempre
que se começa a refletir sobre como definir, desenvolver e aplicar iniciativas e ferramentas
voltadas à mensuração e à avaliação da comunicação. Isso porque, embora o contexto de
competitividade e de necessidade de resultados enfrentados pela comunicação seja comum a
muitas outras áreas, os comunicadores lidam com aspectos singulares, em geral assentados na
subjetividade, como o gerenciamento de relacionamentos, a opinião pública, comportamentos,
atitudes, conflitos, crises e questões políticas (GALERANI, 2006).
O uso limitado de práticas mais sofisticadas de avaliação e mensuração (em muitos
casos, mesmo aspectos básicos sobre o tema não são postos em prática) é justificado justamente
por uma série de razões vistas como barreiras. Tais empecilhos, conforme Buhmann, Likely e
Geddes (2018), incluem falta de tempo, falta de orçamento e falta de uma cultura de medição
do desempenho organizacional (levando à falta de apoio da administração, por um lado, e ao
receio da mensuração da responsabilidade, por outro). Outros motivos apontados na literatura
incluem falta de conhecimento e competências do profissional; falta de metodologias,
instrumentos ou ferramentas; falta de consenso sobre padrões de mensuração e avaliação; e falta
de envolvimento na gestão estratégica organizacional.
Sobre isso, Ribeiro (2017, p. 19) compreende que “se a comunicação nas organizações
espelha as próprias organizações, é de se esperar uma fuga constante do tema quando se tem
uma comunicação problemática, justificada pelo temor do que se pode descobrir em um
processo de autoconhecimento”. Johnsen (2005) tem compreensão semelhante, pois, conforme
62

o autor, um sistema funcional e eficaz de avaliação de desempenho pode provocar o que ele
chama de “destruição criativa” do quadro existente nas práticas organizacionais.
Isso, aliado a lacunas cuja origem muitas vezes está relacionada a deficiências na própria
formação dos profissionais de comunicação (que, em geral, carece de conhecimentos de
administração, planejamento, estatística etc.) fomenta um cenário no qual avaliação e
mensuração são vistos como algo distante, por vezes impossível de ser efetivamente levado a
cabo nos setores de comunicação de organizações dos mais diferentes ramos ‒ algo que se vê
também, em certa medida, na própria literatura sobre o tema, que ainda está em fase de
consolidação.
Não obstante todas as adversidades, opta-se, no empreendimento deste estudo, por
compartilhar a visão expressa por Galerani (2006, p. 150): “Nas áreas da Comunicação Social,
está claro que essas dificuldades existem, mas entendemos que devam ser tratadas como um
desafio, uma questão que precisa ser estudada e debatida à luz da literatura e das boas práticas
profissionais”.

4.2 Tópicos essenciais sobre avaliação e mensuração em comunicação

Antes de discutirmos tópicos referentes à avaliação em comunicação, é importante


conceituar e esclarecer a diferença entre os termos “avaliação” e “mensuração” (ou “medição”),
que aparecem em alguns textos como se fossem sinônimos ou sem uma distinção objetiva. Em
linhas gerais, os teóricos compreendem a avaliação como uma atividade mais ampla, que requer
um acompanhamento contínuo e uma análise mais aprofundada de diversas informações, uma
vez que avaliar implica fazer juízo de valor sobre algo. Já a mensuração é entendida como algo
mais específico, representado por meio de indicadores quantitativos e qualitativos, que
fornecem elementos para uma avaliação racional.

(...) a avaliação serve a dois propósitos iguais: prestação de contas (os objetivos foram
atingidos?) e melhoria (como os objetivos foram atingidos?). Comumente, o termo
avaliação é usado ao lado da mensuração, muitas vezes de forma intercambiável. A
mensuração compreende (quantitativa e qualitativamente) métodos de pesquisa
científica social para coletar e analisar dados como base para avaliações de valor.
Assim, a mensuração é um elemento particular de atividades de avaliação mais gerais.
(BUHMANN; LIKELY, 2018, p. 2, tradução nossa)

Yanaze (2013, p. 54) apresenta visão semelhante, ao considerar que mensuração


significa utilizar o sistema de informações (por meio de variados tipos de pesquisa) para obter
63

dados quantitativos (geralmente relacionados às metas) que sejam úteis para a avaliação, sendo
este último um “processo mais subjetivo e abrangente, que considera outros fatores (além dos
números) para chegar a conclusões que levem à tomada de decisão”.
Lopes (2005, p. 81) define avaliação como “etapa do processo de planejamento que
verifica o desempenho de um plano previamente estabelecido e que se dá ao longo de seu
processo de implementação em busca de possíveis ajustes”, ao passo que mensuração seria o
“processo conduzido com o intuito de demonstrar os resultados obtidos por um programa, ou
seja, de demonstrar que os objetivos inicialmente propostos foram alcançados de fato”. A autora
sugere ainda um terceiro conceito, pouco mencionado em outras obras, que é o de valoração,
que consiste na contribuição econômica que um determinado setor ou programa (no caso, da
área de comunicação) traz à organização e seu retorno financeiro por meio da relação custo-
benefício (grifo nosso).
Na literatura nacional e internacional referente ao tema, há certo consenso no sentido de
que a avaliação em comunicação só é possível se estiver inserida em um contexto mais amplo
de planejamento. Sem isso, consideram os especialistas, qualquer avaliação tende a ser falha,
visto que, dessa forma, não há parâmetros confiáveis que possam dar suporte ao
desenvolvimento de um processo avaliativo. “Isso significa o estabelecimento de um objetivo
claro e mensurável, elemento facilitador da avaliação e da mensuração, uma vez que é ele que
norteia tanto a execução do plano quanto a verificação de seus resultados” (LOPES; GRANDI,
2009, p. 24).
No mesmo sentido, Yanaze (2013) diz que para compreender os dados mensurados e
promover uma avaliação bem fundamentada é necessário levar em conta o ambiente
organizacional no qual a comunicação está inserida. Para o autor, sem uma prévia análise
ambiental, os gestores de comunicação correm o risco de partir de pressupostos equivocados, o
que, consequentemente, resultaria em avaliações incoerentes.
Para Wheeler (2017), uma avaliação bem conduzida leva a mais inovação, eficiência e
efetividade, sendo que o bom acompanhamento do desempenho das ações de comunicação
oferece opções e recursos que não seriam percebidos sem avaliação. Mesmo concordando ser
ideal o cenário em que a avaliação é planejada antes da implementação das ações, o autor
pondera que, caso isso não seja possível, ainda assim é melhor colocar em prática medidas de
mensuração e avaliação mesmo com as ações já em curso do que não fazer nada a respeito. Para
isso, conforme Wheeler (2017), é relativamente simples criar um conjunto básico de medidas
que podem ajudar a identificar a produção, o alcance e os resultados de comunicação, levando
ao impacto organizacional desejado.
64

Um problema comum que surge quando se reflete acerca da mensuração e avaliação na


comunicação diz respeito ao que exatamente se deseja medir e como fazê-lo. Trata-se de uma
questão para a qual não há respostas fáceis e resumidas, muito menos únicas (como poderá se
perceber ao analisar os vários modelos de avaliação existentes, que serão apresentados mais
adiante). Essa dúvida ocorre, em parte, pela falta de uma aprofundada discussão inicial relativa
ao porquê de se realizar um processo avaliativo, podendo resultar na avaliação pela avaliação,
sem propósitos claros.
Uma vez definido o que se pretende com a avaliação, Krol (2017) situa alguns pontos a
serem observados. O primeiro, imprescindível, é olhar o ambiente na perspectiva dos públicos
envolvidos na dimensão a ser acompanhada, entendendo como agem, onde estão, do que gostam
e em que aspectos interagem com a marca (ou, no caso, com a organização). Tais informações
podem ser obtidas através de um conjunto de dados de diferentes fontes referentes ao perfil dos
públicos estratégicos.
Após saber para onde se está indo, em que ambiente e para que público se está falando,
é importante acompanhar o progresso durante e depois da execução das atividades. Krol (2017)
considera que é de suma importância medir o que realmente importa, de acordo com os
objetivos da avaliação, e também não ter medo de falhar ao colocar em prática instrumentos de
medição e avaliação.

Usar o trabalho de medição, análise e compreensão em todo o processo de


gerenciamento de projetos é um processo de aprendizado. Às vezes, é ainda melhor
chamá-lo de acompanhamento, em vez de mensuração, pois algumas organizações ou
culturas de empresas podem ficar muito sensíveis à palavra mensuração. Mas pergunte
a si mesmo e à equipe repetidamente: essa perspectiva métrica ou de análise nos ajuda
a entender nosso movimento em direção ao nosso objetivo? Para garantir que você
está medindo o que realmente importa. (KROL, 2017, p. 6).

Ainda segundo Krol (2017), é preciso dimensionar corretamente as necessidades e não


se deixar levar por instrumentos e tecnologias sofisticadas, que podem não ser pertinentes em
determinados casos. Muitas vezes, segundo ela, o mais importante é fazer a combinação de
dados, encontrar padrões e seguir o movimento de acordo com o caminho apresentado pelas
informações obtidas.
Em conformidade com os propósitos da pesquisa ora empreendida, considera-se válido
explanar os cinco pontos essenciais relativos à avaliação e mensuração estabelecidos por
Macnamara (2017). O primeiro diz que é preciso trabalhar com objetivos SMART, ou seja:
específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e inseridos em determinado limite de tempo
(em inglês, as iniciais de cada adjetivo desse conjunto formam a palavra “smart”, que significa
65

“inteligente”, “astuto”, “dinâmico”). O autor pondera, no entanto, que é preciso levar em conta
os detalhes, entendendo que: específico significa que os objetivos devem ter metas estabelecidas
em números, porcentagens e datas; para assegurar que o trabalho é mensurável, a avaliação
precisa fazer parte do planejamento estratégico; ao passo que relevante denota que os objetivos
e resultados da comunicação devem estar alinhados e contribuir para o alcance de objetivo e
prioridades mais gerais da organização.
O segundo ponto é reconhecer os três diferentes tipos ou etapas da comunicação:
avaliação formativa (antes de campanhas ou projetos, também conhecida como ex-ante);
avaliação de processos (feita durante a implantação das ações) e avaliação somativa (realizada
após a conclusão de determinadas atividades previstas, também conhecida como ex-post).
Macnamara (2017) dá especial ênfase à avaliação formativa, uma vez que ela fornece
referências e ideias que poderão ser utilizados na formulação de estratégias, além de poder
incluir a revisão com base em pesquisas existentes sobre realidades e propósitos semelhantes.
O terceiro ponto, conforme Macnamara (2017), é que o sucesso ou não na avaliação de
comunicação deve ser medido com base em resultados e impacto, e não com base em produção.

Ao realizar atividades como eventos e produções como releases, sites, boletins


informativos etc, você é um centro de custo para sua organização ou cliente. É
somente quando você consegue demonstrar resultados e impacto que você se torna
um centro de agregação de valor. Quanta publicidade você gera e quantas pessoas
visitam ou gostam de seus sites on-line são apenas métricas de avaliação de processo.
A avaliação somativa é necessária para identificar os resultados e o impacto que você
alcançou ‒ coisas como registros, assinaturas, consultas e, por fim, mudança de atitude
ou comportamento ‒ relacionados a objetivos de vendas ou não comerciais, como
aumento de confiança, doações ou saúde pública. É quando você se torna um centro
de agregação de valor. (MACNAMARA, 2017, p. 17, tradução nossa)

O quarto ponto consiste em não superestimar as informações de cunho quantitativo,


como se fossem um fim em si mesmo. É preciso entender fatores emocionais que influenciam
atitudes e comportamentos. Além disso, é importante conhecer a extensão e a diversidades de
visões dos públicos, bem como possíveis motivações, algo que pode ser feito por meio de
métodos de pesquisa mais densos, como entrevistas em profundidade, grupos focais e análise
de conteúdo ou de texto de comentários, postagens etc. (MACNAMARA, 2017).
Por fim, o quinto ponto consiste na relativização do conteúdo. Para o autor, as
organizações precisam entender que tão importante quanto “contar histórias” através de suas
comunicações institucionais é saber “ouvir histórias” oriundas de seus públicos estratégicos e
dos cidadãos em geral. Trata-se de um processo definido como escuta organizacional, realizada
por meio da análise sistemática de dados de pesquisas, consultas, reclamações, enquetes,
66

comentários de partes interessadas, conversas nas mídias sociais e outras informações. “Em
última análise, mensuração e avaliação é saber ouvir nosso público” (MACNAMARA, 2017,
p. 18, tradução nossa).
Um amplo estudo, publicado em 2011 pelo Chartered Institute of Public Relations ‒
órgão profissional do Reino Unido voltado à prática de relações públicas 1 ‒ fez uma projeção
para o ano de 2020 sobre o cenário de variados aspectos da comunicação nas organizações, com
base na análise de diversas pesquisas sobre o tema. Especificamente sobre avaliação, o cenário
projetado contém os seguintes pontos, de acordo com White (2011, p. 12):
● Segue havendo forte necessidade de melhorar as abordagens de avaliação, a fim de
demonstrar o valor que as relações públicas proporcionam;
● Deve-se questionar o propósito da avaliação, a fim de torná-la mais significativa;
● a importância contínua da avaliação deve ser reconhecida, visto que, dessa forma, a
prática da avaliação seria melhor fundamentada em evidências e cenários;
● São necessárias normas e diretrizes globais de avaliação, amplamente reconhecidas,
para demonstrar como as relações públicas são eficazes em termos de custos; isso
possibilitaria que profissionais da área ocupassem postos mais destacados na cúpula das
organizações, demonstrando que a comunicação é fundamental para o negócio;
● É necessário desenvolver um sistema integrado e significativo de ferramentas que possa
mensurar o impacto e o valor da comunicação em relação aos objetivos do negócio, que
possa ser usado por todos os profissionais da área;
● É necessário quantificar a contribuição das profissões de comunicação para o PIB e a
economia;
● A reputação deve ser identificada como ativo no balanço de resultados;
● A formação profissional voltada a aspectos como mensuração e avaliação deve ser
entendida como algo fundamental para associações e universidades;
● As empresas devem trabalhar em parceria com organismos de mensuração no
desenvolvimento de padrões de avaliação.

Percebe-se que existe a demanda por um crescente aprofundamento e sofisticação dos


itens relacionados à avaliação em comunicação, que vão além de processos mais simples,

1
É importante esclarecer que nos Estados Unidos e em alguns países da Europa o termo “relações públicas”
geralmente se refere a atividades de comunicação desenvolvidas em âmbito organizacional (GALERANI, 2006).
Por isso, no decorrer deste capítulo, os termos “comunicação organizacional” e “relações públicas” referem-se
basicamente a um mesmo campo, uma vez que são utilizadas obras de autores brasileiros e estrangeiros.
67

capazes de medir apenas a produção do setor. No tópico seguinte, mostra-se como ocorreu a
evolução histórica das reflexões e pesquisas relacionadas à avaliação em comunicação, para em
seguida adentrarmos nos modelos de avaliação propriamente ditos.

4.3 Evolução do debate e das abordagens sobre avaliação da comunicação

As primeiras iniciativas de avaliação e mensuração em comunicação tiveram início entre


fins do século XIX e começo do século XX. Contudo, a efetivação enquanto segmento
específico da comunicação organizacional se dá apenas na década de 1970. Alguns teóricos do
tema, porém, sugerem um início ainda mais antigo das práticas de mensuração e avaliação, visto
que há registros de que os governos dos primeiros presidentes norte-americanos, desde o
pioneiro George Washington (que governou os Estados Unidos de 1789 a 1797) tinham o hábito
de monitorar as notícias publicadas pelos jornais, a fim de acompanhar o que estava sendo dito
a seu respeito e as respectivas impressões dos cidadãos (LAMME; RUSSELL, 2010).
Watson (2012) aponta que, no fim do século XIX, diversas indústrias e grupos sociais
dos mais variados segmentos também passaram a monitorar a cobertura midiática e a opinião
pública. Por isso, agências de análises de notícias foram criadas nos Estados Unidos e no Reino
Unido. Já no início do século XX, apareceram as primeiras agências de publicidade, focadas
inicialmente no objetivo de melhorar a imagem de grandes empresas ante a opinião pública, por
meio de matérias de abordagem positiva nos jornais.
Porém, conforme Watson (2012), nesse primeiro momento pouco se discutiu sobre
mensuração e avaliação das atividades ligadas à publicidade e relações públicas. Coube a um
ex-editor de revistas da época, chamado Arthur Page, levar as disciplinas de pesquisa de opinião
em relações públicas à gigante de telecomunicações American Telephone and Telegraph
(AT&T). Trata-se do primeiro registro de uma abordagem sistemática de avaliação, ainda que
incipiente. O mérito de Page reside justamente na continuidade da prática avaliativa, visto que
“a avaliação constante levou a considerável sofisticação, pois técnicas ineficazes foram
descartadas e técnicas eficazes foram aprimoradas” (GRIESE, 2001, p. 153, tradução nossa).
Na sequência, a publicação do livro Public Opinion, do jornalista e comentarista Walter
Lippmann (1922), causou grande impacto nos diversos campos da comunicação, ao identificar
o papel da opinião pública na legitimação de governos e organizações. Já no fim dos anos 1930
e durante os anos 1940 havia, segundo Watson (2012), uma ampla gama de métodos de
68

mensuração e avaliação empregada nos Estados Unidos, sobretudo nos vários níveis de
governo.
É nesse período que passam a ser utilizados métodos para monitorar e interpretar a
cobertura e a publicidade na mídia; e também é o momento em que as relações públicas perdem
seu caráter mais holístico de representação das organizações e passam a entrar cada vez mais
na lógica publicitária, especialmente devido à intensificação da produção de itens em larga
escala e ao surgimento de grandes marcas (WATSON, 2012).
Para Esparcia e Nobell (2015) as décadas de 1940 e 1950 representam o ponto em que
os profissionais de comunicação, de forma mais geral, descobriram a importância de medir e
avaliar suas ações, pela influência de Scott Cutlip y Allen Center, acadêmicos que abordaram a
questão em profundidade no livro Effective Public Relations (cuja primeira edição é de 1952),
considerado um marco nas discussões sobre o tema.
As primeiras obras, conforme Watson (2012), apontavam, como métodos de
mensuração e avaliação, o volume de cobertura nos jornais, o comprimento em polegadas dos
textos nos quais o governo ou empresa eram citados e a classificação das abordagens em
positiva ou negativa. Ironicamente, este tipo de método, há muito considerado ultrapassado,
ainda constitui a essência do pouco que se pratica em termos de mensuração e avaliação em
organizações públicas e privadas, tanto no Brasil como em outros países.
No Reino Unido, diferentemente do que ocorreu nos Estados Unidos, as atividades
relacionadas a relações públicas só se fortaleceram após a Segunda Guerra Mundial (1939-
1945). É, também, após o período bélico que, impulsionadas pelo rápido aumento da produção
industrial, pela variedade de novos produtos e, consequentemente, pelo crescimento do
consumo, que surgem as primeiras empresas especializadas em prestar serviços de comunicação
com foco em acompanhamento e avaliação de resultados.
Apesar do então crescente interesse por mensuração e avaliação, as obras e discussões
sobre o assunto eram ainda superficiais. Somente na década de 1960 esse cenário começa a
mudar, com a publicação de um pequeno livro (cerca de 30 páginas) intitulado Measuring and
Evaluating Public Relations Activities, da American Management Association in New York,
em 1968. A obra traz sete breves artigos sobre como medir os impactos das atividades de
relações públicas, dentre os quais dois textos abordavam a questão de forma mais direta,
intitulados “Measuring public relations results” e “Measurement of publicity effectiveness by
inquiry analysis” (LINDENMANN, 2005).
Watson (2012) lembra que já nesse período há registros de vários discursos de
profissionais de comunicação no sentido de que medir e avaliar resultados era algo difícil,
69

ineficaz e até mesmo impossível. Essa resistência acompanhou os debates sobre o tema ao longo
das décadas seguintes e, até hoje, ainda é considerado na literatura como uma das principais
barreiras para que sejam empreendidas ações voltadas a uma avaliação sistemática.
Ainda segundo Watson (2012), é entre os anos 1960 e 1970 que os acadêmicos assumem
a liderança do debate sobre avaliação da comunicação nos Estados Unidos, influenciando
sobremaneira os rumos que o campo viria a tomar tanto lá como em outros países. Algo que
ilustra esse fato é uma conferência ocorrida em 1977 na Universidade de Maryland, presidida
por James Grunig (que teria posteriormente algumas obras como referências na área), que
resultou em uma revista intitulada Measuring the Effectiveness of Public Relations, com uma
série de artigos oriundos da conferência. Stacks e Michaelson (2010) afirmam que no fim da
década de 1970 tornou-se cada vez mais evidente que as atividades dos comunicadores
desenvolvidas no âmbito das organizações diferiam consideravelmente de outras disciplinas de
comunicação e, em particular, da publicidade, em relação à sua capacidade de ser medida e
avaliada.

Com o reconhecimento de que as relações públicas precisavam de um conjunto


diferente de medidas devido à natureza única da profissão, a alta administração de
várias agências de relações públicas encarregou seus departamentos de pesquisa da
tarefa de encontrar métodos mais verossímeis e confiáveis para medir a eficácia das
atividades de relações públicas. Embora vários experimentos tenham sido realizados
naquela época, o principal benefício derivado dessa experimentação foi uma maior
conscientização do valor geral da mensuração das relações públicas. (STACKS;
MICHAELSON, 2010, p. 6, tradução nossa).

Nos anos 1980, há a intensificação dos debates e uma profusão de publicações, tanto
acadêmicas quanto oriundas de entidades profissionais. O destaque é a publicação científica
Public Relations Review, que, em 1984, dedicou uma edição especial à mensuração de impacto
em relações públicas. Em 1987, o periódico Marketing News publica um artigo de Katharine
D. Paine intitulado “There is a method for measuring PR”, que descrevia um sistema de medição
de publicidade que ela havia desenvolvido na empresa Lotus Development Corporation. Nesse
período, com a ampliação das reflexões acadêmicas, as abordagens também se tornam mais
variadas, algumas aproximando o campo em direção às ciências sociais.
Na passagem de uma década à outra, em 1990, mais um avanço ocorre, com uma nova
edição especial da Public Relations Review, agora com foco em planejamento e avaliação,
intitulada “Using research to plan and evaluate public relations”. Essa publicação demonstrou
que mensuração e avaliação já eram então parte consistente do discurso acadêmico e
profissional, uma vez que “todos os autores enfatizavam a necessidade de as relações públicas
70

serem pesquisadas, planejadas e avaliadas ‒ usando técnicas robustas das ciências sociais”
(LIKELY; WATSON, 2013, p. 145, tradução nossa).
Os anos 1990 são marcados pelo fortalecimento das associações dedicadas à
mensuração e avaliação em comunicação, pelo aumento no número de eventos e pelo crescente
volume de publicações sobre a temática. Esparcia e Nobell (2015) apontam como alguns dos
principais fatos da década os seguintes acontecimentos:
● Em 1994, a International Public Relations Association distribui, como parte de sua série
chamada “Gold paper series”, um documento de 40 páginas intitulado Public Relations
Evaluation: Professional Accountability;
● Em 1996, a German Association of Public Relations organizou um evento com dezenas
de acadêmicos, em Frankfurt, no qual a temática central foi como medir e avaliar a
efetividade das atividades de relações públicas; os resultados foram publicados no livro
Evaluation von Public Relations: Dokumentation einer Fachtagung;
● No mesmo ano, o Institute for Public Relations, dos Estados Unidos, realiza um
encontro no qual o objetivo principal foi diferenciar e definir os conceitos entre
mensuração e avaliação no campo da comunicação;
● Ainda em 1996, em Londres, surge a International Association for Measurement and
Evaluation of Communication (AMEC), hoje a principal entidade internacional voltada
a pesquisas, eventos e publicações sobre mensuração e avaliação em comunicação.
Dedicada a desenvolver o tema e definir padrões de avaliação, a AMEC atua em
diversos países por meio de uma ampla rede de pesquisadores e profissionais de
comunicação atuantes em organizações públicas e privadas.
● Em 1997, o Institute for Public Relations publica Guidelines and standards for
measuring and evaluating PR effectiveness. O trabalho, dirigido por Walter
Lindenmann, representa o primeiro guia com critérios básicos para mensuração em
relações públicas. Mais de 10 mil exemplares foram adquiridos nos Estados Unidos. A
obra foi atualizada em 1999 e em 2003, nesta última vez com novo título: Guidelines
and standards for measuring the effectiveness of PR programs and activities.

Na primeira década do século XXI percebe-se uma relativa mudança de direcionamento


nas abordagens sobre avaliação em comunicação. Em parte, isso ocorre devido à influência dos
estudos e proposições na área de negócios e administração empreendidos por Kaplan e Norton,
especialmente a obra The Balanced Scorecard, de 1996. Tal influência mudou a ênfase da
avaliação da comunicação corporativa, que se distanciou de modelos pautados na análise de
71

mídia para se aproximar de modelos baseados no desenvolvimento de estratégias de


comunicação mais estreitamente relacionadas aos objetivos organizacionais, em que são
medidos os indicadores-chave de desempenho propostos por Kaplan e Norton (1996), e não os
resultados da atividade de comunicação (WATSON, 2012).
Em 2010, há um importante avanço nas discussões sobre a temática, com a publicação
dos chamados Princípios de Barcelona. Trata-se de um documento contendo sete diretrizes
básicas que, na visão dos pesquisadores e profissionais que o formularam, devem nortear a
prática de mensurar e avaliar a comunicação. A elaboração ocorreu durante o encontro anual
promovido pela AMEC, na ocasião realizado em Barcelona. Além da própria AMEC, são
responsáveis pela publicação o Institute for Public Relations, a Public Relations Society of
America, a International Communications Consultancy e a Global Alliance. Em linhas gerais,
os princípios, que foram atualizados em 2015, são os seguintes:
1. A definição de metas e a mensuração são fundamentais para a comunicação e as relações
públicas;
2. É preferível mensurar o efeito sobre os resultados em vez de mensurar a produção;
3. O efeito nos resultados do negócio pode e deve ser medido sempre que possível;
4. A mensuração de mídia deve ser feita com base em aspectos quantitativos e qualitativos;
5. A equivalência do valor de propaganda não representa valor de relações públicas;
6. Mídias sociais podem e devem ser mensuradas;
7. A transparência e a possibilidade de replicação são primordiais à disseminação da
mensuração.

4.3.1 O panorama brasileiro

Diferentemente do que ocorreu nos Estados Unidos e na Europa, as discussões


profissionais e os trabalhos acadêmicos sobre avaliação em comunicação no Brasil só surgiram
de forma efetiva nos anos 2000. Isso pode ser explicado, em parte, pelo “desenvolvimento
tardio” da comunicação organizacional no país, devido às razões históricas e socioeconômicas
já apontadas nos capítulos anteriores.
Os estudos sobre o tema têm como principal centro irradiador a USP, onde há
professores e grupos de estudo dedicados a pesquisas sobre mensuração e avaliação e, por
consequência, onde surgiram as principais obras nacionais neste campo. Em 2003, foi defendida
a primeira dissertação de mestrado sobre o tema, de autoria de Gilceana Soares Moreira
72

Galerani, sob orientação da Profª Margarida Kunsch. A obra foi posteriormente transformada
em livro, sob o título Avaliação em comunicação organizacional (2006). Até hoje, é a principal
obra brasileira de referência nesta temática.
Em 2005, também na USP e, também, sob orientação de Margarida Kunsch, Valéria de
Siqueira Castro Lopes defendeu sua tese de doutorado, na qual aborda a gestão da imagem
corporativa por meio de um estudo sobre mensuração e valoração dos resultados em
comunicação.
No trabalho de Galerani (2003; 2006) destaca-se a interface na relação entre a avaliação
da comunicação e a administração, os principais conceitos e a compilação das discussões
teóricas sobre o tema, os procedimentos e modelos existentes para avaliar a comunicação, além
de um estudo empírico acerca da avaliação da comunicação organizacional nos casos premiados
e na percepção de profissionais agraciados com o Prêmio Opinião Pública, concedido pelo
Conselho Regional de Profissionais de Relações Públicas, 2ª Região (São Paulo e Paraná).
Uma questão defendida pela autora é a inadequação do termo “controle” na área de
comunicação. Após afirmar que alguns autores utilizam o termo no sentido do gerenciamento
das atividades comunicativas, ela diz que a palavra tem uma carga negativa no campo da
comunicação, associada, por exemplo, a algo como amarras ou censura, e por isso deve ser
evitada. “Como nessa área o uso adequado das palavras é determinante para os relacionamentos,
parece mais adequado um esforço no sentido de se utilizar, sempre que possível, o termo
avaliação em detrimento do termo controle” (GALERANI, 2006, p. 29). Dessa forma, na visão
da autora, evitam-se possíveis ruídos que poderiam gerar impressões equivocadas no
desenvolvimento de programas e projetos.
Mais focado em mensuração, o trabalho de Lopes (2005) aponta a demonstração de
resultados como imprescindível para que a comunicação nas organizações seja vista como uma
área realmente estratégica. O trabalho aborda imagem e reputação corporativa como finalidade
das atividades de comunicação nas empresas. A amostra da pesquisa de campo foi constituída
por dez organizações reconhecidas por sua atuação no mercado brasileiro na busca pela
excelência em suas práticas comunicacionais. Constatou-se que havia, entre os entrevistados, a
preocupação com a mensuração e a valoração de resultados. Porém, isso não era devidamente
praticado ou sistematizado, “pois os profissionais de Comunicação Corporativa e de Relações
Públicas não possuem formação para desenvolver tais métodos e técnicas” (LOPES, 2005, p.
72).
Também em 2005, a Revista Brasileira de Comunicação Organizacional e Relações
Públicas (Organicom) publicou seu segundo dossiê, intitulado “Avaliação e mensuração em
73

comunicação organizacional”, constituindo um marco acadêmico para a temática no Brasil. O


documento reuniu diversos artigos de profissionais e pesquisadores brasileiros e estrangeiros.
Entre alguns trabalhos pontuais sobre o tema, destaca-se a publicação, em 2010, da
primeira edição do livro Retorno de investimentos em comunicação: avaliação e mensuração,
do professor da USP Mitsuru Higuchi Yanaze, coordenador do Centro de Estudos de Avaliação
e Mensuração em Marketing e Comunicação (Ceacom-USP). Foi a primeira obra a abordar a
questão sob uma ótica mais mercadológica, voltada essencialmente para demonstrações
financeiras (mas não apenas isso) relacionadas à área de comunicação. Isso é apresentado com
base no retorno sobre investimentos (ROI) em comunicação, com forte influência de teóricos
da administração e do marketing, predominando a preocupação com a demonstração de
resultados quantificáveis. O livro foi revisto e atualizado em uma versão mais ampla publicada
no ano de 2013 e constitui a principal referência de mensuração e avaliação quando se pensa
em uma abordagem mais empresarial e mercadológica.
Outro trabalho que merece ser destacado é a dissertação “Planejamento e avaliação da
comunicação organizacional em universidades públicas: uma análise do caso da UFT”,
defendida em 2015 por Bianca Zanella Ribeiro, na Universidade Federal do Tocantins. Trata-
se do primeiro trabalho a abordar a questão da mensuração e avaliação de comunicação no
âmbito das universidades.
É válido salientar que a temática havia sido abordada indiretamente na tese “Gestão da
comunicação das universidades federais: mapeamento das ações e omissões”, de Cristiano
Alvarenga Alves (2014). Porém, nesse caso, a avaliação parte do âmbito institucional como um
todo, a partir de documentos de planejamento e relatórios das universidades, mostrando como
a comunicação se apresenta nesse contexto. No caso de Ribeiro (2015), trata-se da avaliação
voltada especificamente para a comunicação, ainda que este não seja o cerne da pesquisa, tanto
que, ao ser editado posteriormente como livro, o trabalho recebeu um título de dimensão mais
ampla: Comunicação organizacional em universidades públicas (2017).

4.4 Modelos de mensuração e avaliação

Ao longo das décadas nas quais cresceram as discussões sobre avaliação e mensuração
em comunicação organizacional, vários autores, centros de pesquisa e organizações
profissionais desenvolveram modelos e estruturas com o intuito de sistematizar o processo
avaliativo. Entre os autores, há um entendimento comum quanto ao fato de que não há um
74

modelo que sirva perfeitamente às diferentes realidades e necessidades de cada organização.


Por isso, o mais interessante ‒ e comumente praticado nas poucas organizações em que há
avaliação sistemática da comunicação ‒ é conhecer os diferentes modelos para, a partir deles,
extrair informações e ideias pertinentes, que possam ser adaptadas aos diferentes contextos
organizacionais.
Antes de se adentrar em modelos mais complexos, é válido entender que quando a
comunicação é vista como um processo estratégico e baseado em decisões racionais, cada
produto, atividade, campanha ou programa é parte de um ciclo mais amplo de planejamento e
avaliação, composto por quatro elementos: análise situacional (pesquisa, levantamento de
necessidades, análise), planejamento (elaboração de estratégias, estabelecimento de metas,
planejamento tático), implementação (estratégia colocada em prática) e avaliação (pesquisa que
mostra impacto e fornece feedback para futuras etapas de análise situacional e planejamento,
reiniciando o processo) (BUHMANN; LIKELY, 2018).

Figura 2 ‒ Ciclo básico de planejamento e avaliação

Fonte: adaptado de BUHMANN e LIKELY (2018, p. 3)

Abaixo, são apresentados os principais modelos abordados na literatura, resumindo suas


características e fazendo uma breve análise crítica quanto a suas potencialidades e limitações.
Optou-se por não abordar modelos de características mais mercadológicas, voltados à medição
do impacto e do retorno de anúncios, propagandas e vendas, geração de desejo de compra etc,
por se entender que sua natureza foge aos objetivos da pesquisa ora empreendida, mais voltada
à avaliação e mensuração em comunicação pública e ao relacionamento com públicos
estratégicos de uma organização pública.

4.4.1 Modelo PII (Planejamento-Implementação-Impacto)

O PII foi proposto na sexta edição do livro Effective Public Relations, de Cutlip, Center
e Broom (1985). Foi o primeiro modelo do tipo publicado e até hoje é um dos mais conhecidos
75

e discutidos na literatura. Baseia-se nos diferentes estágios do planejamento (por isso é


apelidado de “modelo de degrau”), quais sejam: a elaboração do plano de comunicação, o
processo de implementação, a execução das estratégias previstas e a avaliação.
Embora haja uma fase específica de avaliação, o modelo prevê avaliação de todas as
etapas. Na fase de avaliação propriamente dita, o PII oferece medidas para demandas distintas:
a medida de retorno, relacionada ao feedback gerado pelo programa, e a medida de impacto,
que se refere ao resultado ou efeito gerado pelo programa no público ao qual o ele de destina
(LOPES, 2016).

Figura 3 ‒ Modelo PII (Preparação, Implementação e Impacto)

Fonte: adaptado de Cutlip, Center e Broom (1985)

A ênfase no passo a passo do processo e a distinção entre medidas ocorrem porque os


autores do modelo consideravam que um dos principais erros era a confusão de formas de
mensuração entre um nível e outro, gerando problemas no resultado das avaliações. Watson
(2001) diz que o modelo funciona como um checklist e um lembrete ao se planejar a avaliação,
e que o mérito do PII está na separação entre produção e impacto, bem como no aconselhamento
contra a confusão entre as respectivas medidas. O autor pondera que um ponto fraco do modelo
é colocar juntamente atividades de curto e longo prazo, sem considerar diferentes metodologias
e objetivos próprios de cada um destes momentos. Lopes (2016) salienta ainda que dois dos
princípios do modelo (o estabelecimento de um plano e a categorização dos resultados a serem
76

obtidos) estarão presentes em todos os principais modelos que vieram posteriormente, como
será visto adiante.
Patrizzi et al (apud GALERANI, 2006, p. 81), ao analisar o modelo, identificaram que
ele “não prevê retroalimentação de informações que permita minimizar a repetição de erros no
futuro”. Por isso, sugeriram que, a partir das informações resultantes da terceira etapa, haja um
fluxo de retroalimentação, a fim de permitir a continuidade com base no aproveitamento de
dados e o consequente aprimoramento do trabalho.

4.4.2 Modelo Macro e Modelo da Pirâmide

Elaborado por Jim Macnamara em 1992, o modelo Macro de avaliação caracteriza-se


inicialmente por três estágios a serem observados no desenvolvimento de programas de
comunicação: entradas (inputs ‒ que consistem em informações básicas preliminares),
produção e distribuição (outputs) e resultados (results). Trata-se do primeiro modelo a adotar
terminologias e características oriundas das então crescentes teorias da programação, baseadas
em modelos lógicos.
Posteriormente, o modelo foi revisado e passou a ser representado em uma estrutura
piramidal, que se aproximou ainda mais da lógica de programação, ao substituir o termo
“results” por “outcomes” (embora tenham significados semelhantes, este segundo costuma ser
empregado em sentido mais amplo e de longo prazo). Além disso, foi incluída uma seção
menor, dentro da etapa de resultados, chamada “outtakes”, relativa a resultados de curto prazo.
A pirâmide representa os níveis de programas e campanhas de comunicação. Na base,
estão as entradas, como informações básicas, a mídia mais adequada e a mensagem que se
pretende passar. O meio da pirâmide se refere à produção e distribuição das mensagens,
compreendendo uma sequência que tem início com o envio do conteúdo e termina com dados
acerca da audiência. E o topo compreende os resultados, incluindo etapas de pesquisa e
terminando com juízo de valor sobre se os objetivos foram alcançados ou se determinado
problema foi resolvido (WATSON, 2001).
77

Figura 4 – Modelo da Pirâmide

Fonte: Adaptado de Macnamara (2018)


78

Macnamara (2018) considera que um ponto importante nos modelos Macro e da


Pirâmide, por ele desenvolvidos, é que eles não apenas identificaram os estágios principais e
suas respectivas fases, mas adicionaram uma lista de métodos formais e informais a serem
aplicados em cada etapa.

4.4.3 Modelo de Régua de Efetividade

Com atuação mais voltada a consultorias de comunicação e relações públicas, e


integrante de um comitê norte-americano dedicado à avaliação nessas áreas, Walter
Lindenmann (1993) propôs uma forma de avaliação sucinta e didática, direcionada à aplicação
prática por profissionais de comunicação e relações públicas. O modelo é representado por uma
régua, que se constitui como ferramenta, com um conjunto de diretrizes ou padrões que os
profissionais podem seguir a fim de medir a efetividade de relações públicas.
Entusiasta da então incipiente prática de mensuração de efetividade no campo das
relações públicas, Lindenmann tenta, com seu modelo, desconstruir algumas limitações
comumente apontadas como fatores que impossibilitam a implantação de processos de
avaliação. O autor defende que “mensurar a efetividade de relações públicas não tem de ser
inacreditavelmente caro ou trabalhosamente demorado. Os estudos de medição de relações
públicas podem ser feitos a um custo relativamente modesto e em questão de apenas algumas
semanas” (LINDENMANN, 1993, p. 7, tradução nossa).
O motivo de muitos profissionais vislumbrarem o pior ou falharem na tentativa de
mensurar e avaliar suas atividades se dá, de acordo com Lindenmann (1993), por eles tentarem
fazer “tudo de uma vez” e também porque eles não param e pensam sistematicamente sobre o
que está envolvido na mensuração de impactos em comunicação e relações públicas. O modelo
teve origem em uma agência onde Lindemann trabalhava na época. Segundo o autor, há dois
passos envolvidos no processo de mensurar e avaliar: o primeiro é estabelecer os objetivos e o
segundo é determinar em quais níveis pretende-se medir a efetividade. Neste segundo passo,
são estabelecidos três níveis de avaliação de efetividade.
79

Figura 5 ‒ Modelo de Régua de Efetividade

Fonte: adaptado de Lindenmann (1993)

Para identificar que nível de avaliação pretende executar, o profissional (após


estabelecer objetivos e metas) tem de determinar o que intenta medir: a produção (o que foi
gerado em termos de produtos ou iniciativas de comunicação), o alcance (quem recebeu a
mensagem?), o impacto (a mensagem atraiu a atenção do público?) e/ou o efeito dos esforços
de comunicação (o público passou a pensar ou agir diferentemente devido ao esforço de
comunicação?). Lopes (2016) descreve cada um dos três níveis da Régua de Efetividade
aproximadamente conforme a seguir:

● Nível 1 ‒ Básico. Avalia-se a produção (outputs) de comunicação. É considerado


básico por ter uma medida relativamente fácil de ser obtida, através de levantamento e
análise de dados secundários: número de inserções na mídia, quantidade e qualidade de
eventos ou publicações institucionais realizadas, quantidade de mídia espontânea obtida
e análise do conteúdo veiculado.
80

● Nível 2 ‒ Intermediário. Avaliam-se o alcance, a compreensão e a retenção das


mensagens pelos públicos estratégicos da organização. Exige o emprego de técnicas
mais sofisticadas de coleta de dados, quantitativas e qualitativas, como grupo focal,
entrevistas em profundidade e pesquisas com grupos específicos de audiência.
● Nível 3 ‒ Avançado. São avaliados os resultados do trabalho de relações públicas com
base no impacto que as ações tiveram na opinião, no comportamento e na atitude dos
públicos estratégicos. Para isso, é utilizado um conjunto de técnicas ainda mais
profundas e sofisticadas que as do nível intermediário, como pesquisas experimentais,
análise de conteúdo, análise psicográfica, auditoria de comunicação, entre outras.

Lindenmann (1993) enfatiza, contudo, que não há um método simplista de mensurar e


avaliar a efetividade em relações públicas. A depender de qual nível de medida se pretende
executar, há, segundo o autor, uma matriz de diferentes ferramentas e técnicas necessárias para
se ter um arcabouço apropriado de avaliação. Ele pontua ainda que é extremamente importante
que antes que se tente avaliar qualquer coisa que se faz, sejam estabelecidos metas e objetivos
específicos, com base nas quais as atividades dos programas possam eventualmente ser
medidas; e que o tempo para pensar sobre avaliação é antes que um programa de relações
públicas seja lançado, não depois que ele está em curso.
Em texto posterior, o autor pontua que, em relações públicas, é geralmente muito mais
difícil e mais caro medir os resultados e, até certo ponto, a retenção do que medir a produção.
Isso ocorre, segundo ele, porque são necessárias ferramentas e técnicas de pesquisa de coleta
de dados mais sofisticadas quando se pretende medir algo mais profundo como resultados. “A
medição dos produtos é geralmente uma questão de contagem, monitoramento e observação,
enquanto que para retenção e resultados, é uma questão de perguntar e realizar extensa revisão
e análise do que foi dito e do que foi feito” (LINDENMANN, 2003, p. 7, tradução nossa). Outro
aspecto importante salientado pelo autor é que, quaisquer que sejam os passos adotados pelos
profissionais para medir a eficácia do que eles próprios fazem em relações públicas, é
imprescindível que também tomem medidas no intuito de vincular suas realizações aos
objetivos, metas e realizações finais da organização como um todo.
81

4.4.4 Modelo de Avaliação de Relacionamentos

Foi organizado pelos professores e pesquisadores norte-americanos Grunig e Hon em


1999 e publicado pelo Institute for Public Relations (IPR). Em suma, os autores partem da visão
de que a finalidade das atividades de comunicação e relações públicas é criar, manter e gerir
relacionamentos de qualidade entre diferentes públicos.
Busca mensurar como programas de relações públicas afetam, no longo prazo, o
desempenho organizacional. Os autores partiram de estudos feitos no início dos anos 1990,
cujos resultados indicaram que organizações eficientes são aquelas capazes de atingir seus
objetivos, algo que, na interpretação dos pesquisadores, ocorreria porque tais organizações
estabelecem objetivos que são valiosos tanto para si como para seus públicos estratégicos, de
dentro e de fora da organização. Nesse sentido, consideram que o valor das relações públicas
pode ser mensurado pela qualidade dos relacionamentos estabelecidos com os stakeholders
geridos pela área de comunicação (LOPES, 2016).
O entendimento é de que as relações públicas tornam uma organização mais efetiva
quando identifica os públicos mais estratégicos como parte dos processos de gestão estratégica,
conduzindo programas de comunicação sempre na busca por desenvolver e manter
relacionamentos efetivos de longo prazo entre a administração e esses públicos. Com isso,
dizem os autores, os profissionais devem ser capazes de determinar o valor das relações
públicas, medindo a qualidade das relações com os públicos estratégicos. “E devemos ser
capazes de ampliar nossa capacidade de avaliar programas de comunicação, medindo os efeitos
desses programas e correlacionando-os com indicadores de relacionamento” (GRUNIG; HON,
1999, p. 9, tradução nossa)

Se o objetivo principal é promover relacionamentos positivos e duradouros,


considerando o interesse público, e se isso é essencial para que as organizações
atinjam suas metas, nada mais natural que avaliar a qualidade desses relacionamentos
para saber sobre a real contribuição das relações públicas e da comunicação
organizacional no sistema empresarial. E essa é a proposta dos autores. (GALERANI,
2006, p. 91)

De acordo com o modelo, as pesquisas realizadas em organizações evidenciaram seis


aspectos fundamentais que, embora sejam comuns nas relações interpessoais, podem também
servir de indicadores de relacionamento entre a organização e seus públicos. São eles:
82

I. Controle mútuo: embora algum desequilíbrio seja natural, relacionamentos estáveis


exigem que organizações e públicos tenham algum controle sobre o outro. Não precisa
ser exatamente 50% a 50%. A cessão de algum controle é baseada na confiança
(WATSON; NOBLE, 2007).
II. Confiança: há três dimensões que têm por base a confiança: integridade, que é a crença
de que uma organização é leal e justa; confiabilidade, que é a crença de que uma
organização fará o que ela diz que fará; e competência, que é a crença de que uma
organização tem a capacidade de fazer o que ela diz que vai fazer.
III. Satisfação: a dimensão em que cada parte se sente favorável em relação à outra, visto
que as expectativas positivas sobre o relacionamento são reforçadas. Um
relacionamento satisfatório é aquele em que os benefícios superam os custos.
IV. Comprometimento: o ponto em que cada uma das partes acredita e sente que vale a
pena despender energia para manter e promover o relacionamento. Há o compromisso
de continuidade, relacionado à linha de ação, e o compromisso afetivo, de orientação
mais emocional (grifo dos autores).

Os autores expuseram ainda dois tipos de relacionamento mais comumente existentes


nas organizações: as relações de troca e as relações comunais. No primeiro caso, uma parte
concede benefícios à outra apenas porque a outra lhe forneceu benefícios no passado ou espera-
se que o faça no futuro; no segundo caso, ambas as partes fornecem benefícios à outra porque
estão preocupadas com o bem-estar recíproco, ainda que não recebam nada em troca. “Para a
maioria das atividades de relações públicas, é muito mais importante desenvolver relações
comunais com grupos estratégicos do que desenvolver relações de troca” (HON; GRUNIG,
1999, p. 3, tradução nossa).
Para cada aspecto, os pesquisadores propõem um conjunto de sentenças acerca do
relacionamento com a organização, a serem respondidas por integrantes dos públicos
estratégicos através de uma escala que vai de 0 a 9, onde 0 indica o grau máximo de discordância
quanto às afirmativas, e 9 indica o grau máximo de concordância. O resumo do questionário é
apresentado no quadro 2:
83

Quadro 2 ‒ Questionário direcionado aos públicos estratégicos acerca da qualidade do


relacionamento com a organização

ASPECTO SENTENÇAS

Controle mútuo 1. Esta organização está atenta a o que pessoas como eu diz e vice-versa.
2. Esta organização acredita que opiniões de pessoas como eu são legítimas.
3. Ao lidar com pessoas como eu, esta organização tem uma tendência a fazer
valer seu peso institucional.
4. Essa organização realmente ouve o que pessoas como eu têm a dizer.
5. A gestão desta organização dá às pessoas como eu poder de voz suficiente
nos processos decisórios.

Confiança 1. Esta organização trata pessoas como eu de maneira leal e justa.


2. Sempre que esta organização toma uma decisão importante, sei que ela se
preocupará com pessoas como eu.
3. Esta organização é confiável em manter suas promessas.
4. Acredito que esta organização leva em conta as opiniões de pessoas como
eu ao tomar decisões.
5. Sinto-me muito confiante sobre as habilidades dessa organização.
6. Esta organização tem a capacidade de realizar o que diz que fará.

Satisfação 1. Estou feliz com esta organização.


2. Tanto a organização como pessoas como eu se beneficiam do
relacionamento.
3. A maioria das pessoas como eu é feliz em suas interações com essa
organização.
4. De um modo geral, estou satisfeito com o relacionamento que essa
organização estabeleceu com pessoas como eu.
5. A maioria das pessoas gosta de lidar com essa organização.

Comprometimento 1. Sinto que esta organização está tentando manter um compromisso de longo
prazo com pessoas como eu.
2. Posso ver que essa organização quer manter um relacionamento com
pessoas como eu.
3. Existe um vínculo duradouro entre essa organização e pessoas como eu.
4. Em comparação com outras organizações, valorizo mais o meu
relacionamento com essa organização.
5. Preferiria trabalhar em conjunto com essa organização do que não.

Relações de troca 1. Sempre que esta organização dá ou oferece algo a pessoas como eu,
geralmente espera algo em troca.
2. Mesmo que pessoas como eu tenham um relacionamento com esta
organização há muito tempo, ela ainda espera algo em troca sempre que nos
oferece um favor.
3. Esta organização compromete-se com pessoas como eu quando sabe que vai
ganhar alguma coisa.
4. Esta organização cuida de pessoas que possam recompensar o
organização.

Relações comunais 1. Esta organização não gosta especialmente de ajudar os outros.


2. Esta organização está muito preocupada com o bem-estar de pessoas como
eu.
3. Sinto que esta organização se aproveita de pessoas vulneráveis.
4. Acho que esta organização pisa em outras pessoas.
5. Esta organização ajuda pessoas como eu sem esperar nada em
troca.
Fonte: adaptado de Grunig e Hon (1999)
84

Lopes (2016) lembra ainda que, em artigos posteriores, Grunig (2005; 2008) aponta
quatro níveis de análise em relações públicas: nível do programa, nível funcional, nível
organizacional e nível social. O nível do programa avalia programas específicos de
comunicação, como os dedicados aos empregados, à comunidade externa ou à imprensa, por
exemplo. O nível funcional avalia a área de comunicação como função dentro da organização,
sendo que, para ter eficácia, ela precisa que seu planejamento esteja em consonância com o
plano estratégico da organização como um todo. O nível organizacional se debruça sobre a
contribuição da área de comunicação à eficácia organizacional, ao passo que o nível social
avalia o impacto que a organização, por meio da comunicação, tem na sociedade como um todo.

4.4.5 Modelo de Curta Duração e Modelo Contínuo

Ao propor esse modelo, em 1995, Tom Watson fez inicialmente uma crítica aos modelos
de avaliação de comunicação e relações públicas até então existentes, especialmente os modelos
PII, o Macromodelo e a Régua de Efetividade. Para o autor, tais modelos são muito complexos,
não têm uma relação integral com o impacto nas organizações e não possuem um elemento
dinâmico de feedback, além de serem, segundo ele, essencialmente estáticos e baseados em um
fluxo mecânico de passo a passo. “No entanto, a atividade de relações públicas não é um
processo de comunicação de "começo / parada" no qual, por exemplo, uma empresa interrompe
todas as interações com seus diversos públicos enquanto mede os resultados de um programa
de relações com a mídia” (WATSON, 1996, p. 266, tradução nossa).
No intuito de suprir a alegada necessidade de modelos de avaliação acessíveis e
dinâmicos, o autor propôs dois modelos simples e sem muitos detalhes. O de curta duração é
voltado, por exemplo, a campanhas de comunicação e a atividades baseadas na relação com a
mídia. Os resultados, no caso, são medidos basicamente pelo alcance de determinada
mensagem, sem que sejam mensurados os efeitos desta ação nos públicos aos quais a mensagem
foi direcionada. Desta forma, na visão de Lopes (2016), o modelo, ao basear-se em técnicas de
verificação de produção, se aproxima da Régua de Efetividade em seu nível básico e, em parte,
em seu nível intermediário, no ponto em que este versa acerca da recepção da mensagem pelo
público.
85

Figura 6 ‒ Modelo de Curta Duração

Fonte: adaptado de Watson (2000)

Figura 7 ‒ Modelo Contínuo

Fonte: adaptado de Watson (2000)

Já no modelo contínuo, a estratégia central baseia-se na promoção consistente de


mensagens e o resultado pode ocorrer após um longo período (de um ano ou mais) de atividade
contínua. Watson (1996) defende que o modelo contínuo oferece elementos que não foram
incluídos nos modelos passo a passo. De acordo com o autor, levam-se em consideração os
efeitos que estão sendo criados pelo programa de comunicação e um elemento adicional é a
oportunidade de fazer um julgamento sobre a pertinência de um programa permanecer em
execução ou ser descontinuado.

Os elementos do modelo contínuo são: um estágio inicial de pesquisa, o


estabelecimento de objetivos e a escolha dos efeitos do programa; seguido pela
seleção de estratégias e escolhas táticas. À medida que o programa continua, há vários
níveis de análise formal e informal, a partir dos quais podem ser feitos julgamentos
sobre o progresso em termos de sucesso ou "permanência". Os julgamentos são
realimentados para cada um dos elementos do programa. Esses loops interativos
ajudam os profissionais a validar a pesquisa inicial e adicionar novos dados, ajustar
os objetivos e a estratégia, monitorar o progresso para criar os efeitos atitudinais ou
comportamentais desejados e ajudar no ajuste ou na variação das táticas. Esse modelo
é um processo contínuo que pode ser aplicado a um programa específico ou às
atividades gerais de relações públicas de uma organização. (WATSON, 1996, p. 269,
tradução nossa)
86

O autor explica, ainda, que o modelo sintetiza aspectos do planejamento baseado em


efeitos, abordado por outros pesquisadores nos anos 1980, resultando em um processo de
avaliação dinâmico e contínuo, visto que a busca pela consistência só seria possível com
monitoramento permanente. Uma crítica apontada por Galerani (2006) quanto aos modelos de
curta duração e contínuo é que eles ainda prescindem de uma visão simétrica que concilie não
apenas os interesses institucionais, mas também as expectativas dos públicos de interesse, algo
que é contemplado no modelo de Avaliação de Relacionamentos, como visto anteriormente.

4.4.6 Modelo de Avaliação Unificada

Em 1999, Tom Watson apresenta outro modelo, em parceria com Paul Noble. Os autores
apontam lacunas em alguns dos principais modelos até então existentes, especialmente o fato
de, em geral, eles preverem três etapas para o processo de mensuração e avaliação, como o PII,
o Macro Modelo e a Régua de Efetividade. Por isso, propõem um modelo com quatro etapas,
em que a principal novidade é a divisão da parte de resultados em impacto e efeito.

Figura 8 ‒ Modelo de Avaliação Unificada

Fonte: adaptado de Watson; Noble (1999)

A ideia é avançar em relação ao previsto no Modelo de Curta Duração e no Modelo


Contínuo, o que, segundo os autores, é parcialmente alcançado pela mudança para quatro níveis,
já que a proposta de curto prazo se preocupa exclusivamente com os objetivos de
87

conscientização cognitiva (representados pela etapa “impacto” no Modelo Unificado) e o


Modelo Contínuo se preocupa com objetivos comportamentais de nível superior, representados
pelo estágio “efeito” na então nova proposta.
Propositalmente, o modelo não contém metodologias de pesquisa ou técnicas para
mensuração e avaliação. Isso porque, na visão de Watson e Noble (1999), as necessidades e
objetivos de cada caso é que vão mostrar os métodos e formas mais apropriados de se
empreender o respectivo processo avaliativo.

Embora seja natural que metodologias diferentes sejam necessárias em diferentes


níveis, a metodologia de pesquisa requerida deve ser governada pelo problema de
pesquisa particular nas circunstâncias específicas em que se aplicam.
Consequentemente, qualquer listagem seria simplesmente uma coleção de abordagens
prováveis, em vez de algo de aplicabilidade universal. Além disso, dado que uma
cultura de avaliação é uma cultura de pesquisa, à medida que uma cultura de avaliação
se desenvolve, deverá haver também uma valorização dos métodos de pesquisa.
(WATSON; NOBLE, 1999, p. 15, tradução nossa).

Outro aspecto relevante é o chamado “feedback dinâmico”, previsto entre todas as


etapas e em diferentes sentidos do fluxo, sempre pensando em possíveis ajustes nas atividades
atuais (como campanhas) e em prováveis lições a serem tiradas para o planejamento posterior.

4.4.7 Modelo PRE

Em uma tentativa de fornecer ferramentas práticas para que os profissionais tivessem


melhores condições de realizar avaliações de suas atividades, o Chartered Institute of Public
Relations (CIPR), do Reino Unido, publicou algumas edições (sendo a primeira em 2003) de
uma publicação chamada Research, Planning & Measurement Toolkit.
O modelo proposto contém cinco etapas, com foco em planejamento, pesquisa e
avaliação (PRE, na sigla em inglês). O conceito de PRE estabelece a avaliação como parte
integrante do planejamento de relações públicas (e não apenas ao final dos projetos) e reforça
a estreita ligação entre avaliação e pesquisa. O passo 1 (auditoria) se refere à realização de
pesquisas e à coleta de informações para formar uma base sobre a qual o programa ou a
campanha se sustenta. Em seguida, são definidos os objetivos (etapa 2), que precisam estar
alinhados com as metas e objetivos organizacionais.
88

Figura 9 ‒ Modelo PRE (Planejamento, Pesquisa e Avaliação)

Fonte: adaptado de CIPR (2011)

O passo seguinte consiste em estabelecer a estratégia e sua implementação (etapa 3),


mas mesmo neste ponto, pesquisa e avaliação estão em primeiro plano, com decisões sobre a
seleção do tipo de medida a ser usada e o pré-teste das técnicas e mensagens a serem
empregadas. A avaliação formativa é o centro da quarta etapa (medição contínua), quando são
feitas verificações sobre se o programa está no caminho certo e tomadas decisões sobre
eventuais ajustes necessários (ou até mesmo se o programa precisa ser abandonado). O passo 5
(resultados e avaliação) analisa em que medida os objetivos definidos para a campanha ou
programa foram alcançados (WATSON; NOBLE, 2007). No modelo, elas seguem um fluxo
circular, ou seja, o último tópico se liga ao primeiro, reiniciando o processo.

4.4.8 Modelo de Controle da Comunicação

Em 2000, dois órgãos de relações públicas da Alemanha ‒ Deutsche Public Relations


Gesellschaft (DPRG) e Gesellschaft Public Relations Agenturen (GPRA) ‒ produziram o
Modelo de Controle da Comunicação, com quatro estágios, dos quais três já eram bem
conhecidos em modelos de avaliação da comunicação: entradas (inputs), produtos (outputs) e
resultados (outcomes). A quarta etapa é referente à contribuição dos resultados de um programa
89

de comunicação para o alcance dos objetivos de negócio da organização (outflow, termo que
não havia sido empregado nas propostas anteriores).
Huhn et al (2011) afirmam que o controle de comunicação vai muito além do
monitoramento e da avaliação. Segundo os autores, do ponto de vista da contabilidade
gerencial, o termo "controlar" representa o ciclo completo de gerenciamento, compreendendo
o planejamento, a implementação, o monitoramento e a avaliação das atividades de
comunicação de uma organização. Por isso, tem a ver com tornar transparente como as decisões
são tomadas, como os resultados se relacionam com os gastos, se os recursos são usados
eficientemente e quais resultados são alcançados. Para os pesquisadores, o controle de
comunicação, como função de suporte, fornece métodos e instrumentos para planejar,
direcionar e controlar a comunicação corporativa.

Figura 10 ‒ Modelo de Controle da Comunicação

Fonte: adaptado de Huhn et al (2011)

Nesse sentido, o modelo é pensado de forma a contemplar os níveis operacional e


estratégico da comunicação organizacional. No operacional, o controle de comunicação busca
90

otimizar o potencial de sucesso de projetos estratégicos. Nesse nível, o foco está na eficiência
da comunicação corporativa ("estamos fazendo as coisas certas?").

Em primeiro lugar, o controle da comunicação operacional envolve a direção, o


monitoramento e a análise das atividades de comunicação. Isso compreende a
avaliação da qualidade operacional em termos tanto do processo de produção quanto
da disponibilidade de ofertas comunicativas (outputs). Além disso, avalia o impacto
resultante dessas medidas (outcomes) usando métodos de pesquisa empíricos. O
sucesso das medidas é analisado, juntamente com seus efeitos (esperados) nos grupos
de partes interessadas correspondentes. Em segundo lugar, o controle da comunicação
operacional lida com a qualidade da gestão de medidas de comunicação, programas e
campanhas (por exemplo, coerência, alocação de recursos, proximidade com o alvo).
(HUHN et al, 2011, p. 12, tradução nossa)

No nível estratégico, a tarefa de controlar a comunicação significa desenvolver,


monitorar e adaptar a estratégia de comunicação no sentido de alinhá-la à estratégia corporativa.
Isso, de acordo com os autores, começa com um acordo sobre as prioridades, traduzindo-as em
projetos, seguido pelo monitoramento do progresso, relatórios de resultados e adaptação de
planos de acordo com a necessidade de eventuais mudanças mais consideráveis.

4.4.9 Modelo MAIE

Em 2014, Jim Macnamara propõe um novo modelo, baseado em quatro estágios:


mensuração, análise, percepções (insights) e avaliação (MAIE, na sigla em inglês). O objetivo
do modelo, segundo o autor (2014), é deixar de lado o “olhar pelo retrovisor” característico das
principais propostas anteriores e passar a uma abordagem propositiva, fornecendo elementos
para o planejamento e para a estratégia futura da organização.
Outro destaque é a separação entre mensuração e avaliação, que aparecem intercaladas
pelos dois outros estágios (análise e insights). Aqui o autor retoma a sempre importante
distinção conceitual entre os dois itens: mensuração é a tomada de medidas, como contagem de
itens, atribuição de classificações em uma escala ou registro de comentários em entrevistas e
análise desses dados. Avaliação, por sua vez, implica “julgar” “fazer juízo de valor” sobre
determinada coisa.

A medição envolve métricas e análises, centradas em dados e números. Embora seja


informado em certa medida por métricas, o valor é uma percepção. É um julgamento
humano feito de uma perspectiva e em um contexto. No caso das organizações, o valor
é determinado a partir da perspectiva de suas metas, objetivos e necessidades. Da
mesma forma, no caso dos públicos estratégicos, o valor da comunicação é
91

determinado a partir da perspectiva de seus interesses. (MACNAMARA, 2014, n.p,


tradução nossa)

Outra limitação que o modelo busca superar é o fato de muitas avaliações partirem de
uma base de dados pequena, em geral oriunda apenas de níveis básicos de mensuração. Por fim,
o modelo critica a ênfase geralmente dada a métodos quantitativos e à tentativa de dar uma aura
excessivamente científica aos processos de comunicação, o que se tenta fazer com base em
números. Aspectos como conscientização, atitudes, opinião, engajamento, confiança, lealdade,
reputação, e relacionamentos e comportamentos requerem, conforme Macnamara (2014),
pesquisas qualitativas e interpretativas, pois lidam com características humanas, que não podem
ser vistas apenas sob o olhar frio e distante dos números.
A primeira etapa do modelo (mensuração) segue as abordagens tradicionais, com a
coleta de dados para fornecer números relevantes e possibilitar análises. A única diferença das
abordagens tradicionais, segundo o autor, é que no modelo MAIE os dados qualitativos, assim
como os quantitativos, são vistos como essenciais.
A segunda etapa prevê uma análise aprofundada, que leva em conta não apenas dados
oriundos de mensuração, mas também uma variedade de dados externos e internos relevantes
que podem fornecer contextualização e possibilitar a triangulação de informações. Como fontes
externas, podem ser utilizados relatórios de pesquisas e bancos de dados disponíveis
publicamente, estudos de caso, trabalhos acadêmicos, entre outros.
Na terceira etapa, é realizado outro tipo de análise, por meio do qual buscam-se
percepções sob uma perspectiva futura. A ideia é que, enquanto os resultados das avaliações
tradicionais são, na maioria, retrógrados e descritivos, os insights (percepções) são voltados
para o futuro e envolvem inferências, previsões, sugestões e recomendações. Como exemplo,
cita-se a identificação de uma lacuna deixada pelos concorrentes, uma oportunidade de assumir
liderança de pensamento em uma questão emergente, uma provável iniciativa legislativa
identificada com base em padrões de comentários políticos etc. Os insights contribuiriam não
apenas para a área de comunicação, mas para a estratégia e os resultados futuros do negócio ou
da organização como um todo.
92

Figura 11 ‒ Modelo MAIE (Mensuração, Análise, Insights e Avaliação)

Fonte: adaptado de Macnamara (2014)

Na quarta e última etapa, dá-se a avaliação propriamente dita. Feita após a identificação,
apresentação e aplicação de insights, a avaliação, segundo a proposta, tende a capturar o valor
agregado fornecido à organização e, portanto, poderá refletir um nível mais alto de apreciação
e valor percebido entre os públicos estratégicos internos. Da mesma forma, o fato de conter
insights com base em fontes externas tende a tornar a organização mais valorizada também
entre os públicos estratégicos externos, inclusive porque haveria uma comunicação mais
estratégica e efetiva nesse sentido (MACNAMARA, 2014).

4.5 Frameworks de avaliação em comunicação

Além dos modelos mencionados no tópico anterior, nos últimos anos (especialmente de
2010 em diante) as discussões sobre mensuração e avaliação em comunicação foram
acompanhadas por várias propostas em forma dos chamados frameworks (quadros ou
estruturas, em inglês). Eles são semelhantes aos modelos, mas possuem uma concepção menos
teórica e mais funcional e aplicável. Reúnem tendências e pontos em comum identificados em
diferentes modelos. Por isso, geralmente têm uma representação gráfica mais complexa.

4.5.1 Framework do GCS do Reino Unido

Um dos principais frameworks é o proposto pelo Government Communication Service


(GCS) do Reino Unido em 2015, com atualizações em 2016 e 2018. Cabe destacar, aliás, que
93

o governo do Reino Unido tem sido uma das principais lideranças entre atores internacionais
no que tange à avaliação em comunicação organizacional.
Além do framework, fruto de um amplo debate, várias outras iniciativas foram
desenvolvidas, resultando em importante passo para a comunicação pública dos países que
constituem o reino e do próprio campo da avaliação em comunicação, despertando interesse
internacional (MACNAMARA, 2018).

Figura 12 ‒ Framework do GCS do Reino Unido

Fonte: adaptado do Framework de Avaliação do GCS/Reino Unido (2016)

A proposta, a ser seguida por vários órgãos do governo do Reino Unido, baseia-se em
um modelo lógico que inclui cinco estágios, nos quais os resultados de avaliações do tipo
formativa, processual e somativa são usados como feedback para aperfeiçoar e ajustar os
programas, caso tal necessidade se verifique.
94

4.5.2 Framework de Nova Gales do Sul (Austrália)

Em 2013, o maior estado da Austrália, Nova Gales do Sul (que tem Sidney como
capital), iniciou um projeto para revisar métodos de avaliação e publicidade pública no âmbito
no estado, em uma espécie de meta-avaliação. Jim Macnamara foi um dos responsáveis pelo
projeto. A revisão resultou em 20 recomendações para mudanças na forma como a publicidade
e a comunicação do governo eram comissionadas, gerenciadas e avaliadas, incluindo a
introdução de um novo framework. Sua aplicação pode ser voltada a anúncios, avaliação de
publicidade de mídia, comunicação na Internet, mídias sociais, eventos, projetos de
envolvimento da comunidade e outras atividades de comunicação pública (MACNAMARA,
2018).

Figura 13 ‒ Framework de Nova Gales do Sul

Fonte: adaptado de Governo de Nova Gales do Sul (2016)


95

De acordo com Macnamara (2018), uma característica importante desse framework é


que, além de alcançar e relatar os resultados referentes às metas e objetivos da organização, ele
reconhece os impactos sobre e as reações dos grupos estratégicos, e também de públicos em
sentido mais amplo. Isso porque, em determinados casos, a comunicação poderia ajudar a
organização a atingir suas metas e objetivos, mas isso poderia, de alguma forma, ocorrer à custa
de resultados negativos para determinado público de interesse, o que não é desejável.

4.5.3 Framework Interativo da AMEC

Em 2016, a International Association for Measurement and Evaluation of


Communication (AMEC) contou com o trabalho de uma equipe de acadêmicos e profissionais
para formular seu Framework Interativo de Avaliação Integrada.

Figura 14 ‒ Framework Interativo da AMEC

Fonte: adaptado de AMEC (2016)

Trata-se de uma ferramenta online, disponível ao público em geral, cuja ideia é


promover uma espécie de “jornada” de mensuração e avaliação. O começo se dá na definição
96

de objetivos, passa por entradas (inputs), atividades, produção (outputs), resultados de curto
prazo (outtakes), resultados de longo prazo (outcomes) e impacto organizacional.
O objetivo da AMEC é que a ferramenta seja popularizada nos setores de comunicação
e relações públicas mundo a fora. Ela busca conferir aplicabilidade aos Princípios de Barcelona.
O usuário pode preencher os campos com as informações de que dispõe e, ao final, é gerado
um pequeno projeto de acordo com o que foi informado. Embora alguns especialistas
considerem que este e outros frameworks tenham uma aplicação mais universal, a utilização
primordial dessas estruturas consiste no desenvolvimento e na avaliação de campanhas de
comunicação, conforme dito no próprio site da AMEC relativo a seu framework interativo
(BUHMANN; LIKELY, 2018).

4.5.4 Framework Holístico

Em 2018, após uma ampla revisão da literatura e das práticas mais comuns em termos
de mensuração e avaliação em comunicação, Buhmann e Likely identificaram quatro dimensões
interligadas que, segundo eles, seriam o caminho que ajuda a explicar o valor que a
comunicação agrega às organizações: comunicação estratégica possibilita operações, constrói
ativos intangíveis, garante flexibilidade e serve para o ajuste da estratégia (grifos do autor).
“Isso mostra que a comunicação estratégica precisa ser avaliada não apenas em termos do efeito
pretendido de uma mensagem, produto ou campanha, mas também em termos de suas
contribuições estratégicas e operacionais mais amplas para toda a organização” (BUHMANN;
LIKELY, 2018b, p. 13, tradução nossa).
Com base nos principais modelos e conceitos referentes ao tema, os autores
consideraram que o processo geral de avaliação em comunicação estratégica pode ser
estruturado levando em conta cinco dimensões principais:
1. O ciclo básico de planejamento / avaliação que está no cerne de qualquer modelo de
avaliação, tendo ligação inerente com a análise situacional, o planejamento e a
implementação;
2. Os tipos ou fases de avaliação (formativa, processual, somativa) ordenadas ao longo
deste ciclo;
3. As unidades ou níveis de análise que constituem o objeto dos esforços de avaliação (a
saber: produto, projeto, programa, organização, sociedade, praticante individual,
função);
97

4. Os diferentes estágios de avaliação durante a implementação, pontuando marcos,


medidas e métodos de avaliação selecionados (entrada, saída, resultados de curto prazo,
resultados de longo prazo e crescimento / impacto);
5. O feedback fornecido pelas avaliações, que pode assumir duas formas possíveis: a)
relatório e revisão de desempenho; b) insights e aprendizado estratégicos.

Figura 15 ‒ Framework Holístico

Fonte: adaptado de Buhmann e Likely (2018b)

Com isso, foi proposto o Framework Holístico de Avaliação para a Comunicação


Estratégica, que, como o próprio nome denota, pretende abarcar o escopo mais amplo de
dimensões e processos contidos na avaliação. Isso porque, segundo Buhmann e Likely (2018),
campanhas de comunicação (que segundo eles são o foco dos demais frameworks) são apenas
uma maneira por meio das quais os executivos de comunicação podem demonstrar o valor da
área para as organizações.
O framework conta com cinco unidades essenciais de análise. A primeira é relativa às
mensagens ou conteúdos criados pelos departamentos de comunicação. A segunda é a
agregação de produtos e canais em uma campanha de comunicação. A terceira consiste na
segmentação dos produtos, canais e campanhas, de acordo com o direcionamento a cada público
estratégico. A quarta compreende o impacto que os produtos, canais e campanhas têm para o
alcance dos objetivos da organização. E a quinta diz respeito à relação organização-sociedade,
em termos de ativos intangíveis, como reputação e responsabilidade social.
98

Há, ainda, duas outras unidades de análise que, no framework, aparecem separadas, mas
também são consideradas importantes na abordagem dos autores. Uma é o próprio setor de
comunicação, que pode ser avaliado com base na alocação de recursos, nos serviços que
fornece, na sua relação com outros departamentos e funções e suas eficiências internas. A outra
é o funcionário individual, que pode ser avaliado com base em desempenho, desenvolvimento
de talentos, aprendizado e relacionamento interno.

4.6 Considerações sobre mensuração e avaliação em comunicação organizacional

Neste capítulo, pontuou-se, primeiramente, sobre como a avaliação, de forma geral, está
cada vez mais presente em nosso cotidiano. As organizações também estão inseridas nesse
contexto. Nelas, há uma cobrança crescente por demonstração de resultados, justificando os
investimentos realizados, seja por entes privados ou pela sociedade como um todo, que é quem
financia as instituições públicas. Aos poucos, essa lógica tem chegado ao campo da
comunicação. Avaliar produtos, processos e ações de comunicação passa, assim, a ser uma
prática recorrentemente demandada aos profissionais da área. Ao mesmo passo, o interesse
acadêmico pelo tema tem sido crescente.
Alguns teóricos afirmam que, nos próximos anos, palavras como eficiência, eficácia,
efetividade, retorno sobre investimento, resultados, alcance, engajamento, impacto, entre
outras, estarão cada vez mais presentes no vocabulário da comunicação organizacional. Nesse
sentido, após as conceituações iniciais, foram elencados alguns tópicos essenciais em avaliação
da comunicação organizacional, com base na já consagrada literatura internacional existente
sobre o tema e também na crescente produção brasileira. Entre os pontos abordados estão a
diferenciação entre mensuração e avaliação e a importância de se definir objetivos específicos,
mensuráveis, alcançáveis, relevantes e inseridos em determinado limite de tempo.
Na sequência, com o objetivo de ampliar a compreensão sobre avaliação em
comunicação, foi feita a reconstituição resumida da evolução do tema ao longo do tempo.
Conforme mostrado, ele tem suas origens ainda a fins do século XIX e se torna mais evidente
a partir dos anos 1930 e 1940, quando práticas de monitoramento da mídia já eram amplamente
utilizadas, conforme Watson (2012). A consolidação ocorre com mais intensidade a partir dos
anos 1960, quando várias obras sobre o tema começam a ser publicadas e os acadêmicos entram
mais fortemente no debate. No Brasil, os primeiros estudos sobre avaliação em comunicação
organizacional surgem apenas no início dos anos 2000.
99

Em seguida, foram apresentados e discutidos os vários modelos e frameworks


desenvolvidos como tentativa de sistematizar a avaliação em comunicação organizacional ao
longo das últimas décadas. Como é possível compreender após a análise de tais modelos, há
muitos pontos em comum entre eles, entre os quais se destaca o consenso no sentido de que não
se pode avaliar apenas a produção, sendo necessário também avaliar itens como alcance,
impacto, resultados etc. Porém, há também pontos um tanto confusos no que tange à
nomenclatura de cada etapa, aos métodos mais apropriados, a certo apego pela quantificação
(em alguns casos) ‒ questões que se tornaram ainda mais desafiadoras com a maior
complexidade dos modelos ao longo do tempo e com as mudanças cada vez mais rápidas na
comunicação das organizações.
De forma geral, porém, os modelos e frameworks apresentados podem ser de grande
valia para a reflexão e para a adoção de uma sistemática avaliativa de comunicação. Um ponto
importante, porém ‒ e que foi visto em mais de um momento ao longo do capítulo ‒ é que não
há um “modelo ideal”, que possa ser aplicado inadvertidamente a qualquer realidade sem que
antes seja feito um amplo diagnóstico. Isso ocorre devido às peculiaridades de cada
organização, como sua cultura, seus públicos estratégicos, sua história, seus conflitos,
limitações etc, além das particularidades mais diretamente atreladas à comunicação
propriamente dita, como perfil dos profissionais, esquema de trabalho do setor, tipos de
produtos, processos e ações desenvolvidos, orçamento, entre outros pontos.
Por isso, o próximo capítulo contempla a metodologia da pesquisa ora empreendida, a
fim de, quando aplicado o método proposto, se obter o retrato mais fidedigno possível da
realidade de mensuração e avaliação em comunicação na organização em que esta investigação
científica é desenvolvida. Dessa forma, haverá elementos para que se possa empreender uma
proposta de avaliação baseada nos modelos vistos, adequados às necessidades da instituição em
questão.
100

5 METODOLOGIA

De forma geral, uma pesquisa representa uma atividade que, a partir de meios
sistemáticos, envolve uma variedade de descobertas. Em uma interpretação mais científica, a
pesquisa proporciona o avanço da fronteira do conhecimento, confirmando ou refutando algo
que possivelmente já existia (WALLIMAN, 2015).
Gil (2018) diz que se pode definir pesquisa como procedimento racional e sistemático
que tem por objetivo fornecer respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa, dessa
forma, é necessária quando as informações de que se dispõe não são suficientes para responder
ao problema, ou quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que
não pode ser adequadamente relacionada ao problema (GIL, 2018).
Já a metodologia, como depreende-se da própria estrutura da palavra, é o estudo do
método. Constitui a lógica do procedimento científico e tem caráter normativo, que se
diferencia da teoria, que é substantiva. Tem por finalidade ajudar o pesquisador a compreender
em termos mais amplos possíveis o processo de investigação científica (MATIAS-PEREIRA,
2016).
É importante a diferenciação entre método de abordagem e métodos de procedimento.
Lakatos e Marconi (2017) esclarecem que o primeiro se caracteriza por uma abordagem mais
ampla, com nível de abstração mais elevado, dos fenômenos da natureza e da sociedade. Já os
métodos de procedimento, segundo as autoras, constituem etapas mais concretas da
investigação, com finalidade restrita em termos de explicação geral dos fenômenos menos
abstratos.
Ainda de acordo com Lakatos e Marconi (2017), a pesquisa científica deve cumprir as
seguintes etapas para alcançar seus objetivos: 1) descobrimento do problema ou lacuna em um
conjunto de conhecimentos; 2) colocação precisa do problema; 3) procura de conhecimentos
ou instrumentos relevantes ao problema; 4) tentativa de solução do problema com auxílio dos
meios identificados; 5) invenção de novas ideias (hipóteses, teorias ou técnicas) ou produção
de novos dados empíricos que prometam resolver o problema; 6) obtenção de uma solução
(exata ou aproximada) do problema; 7) investigação das consequências da solução obtida; 8)
prova (comprovação) da solução; e 9) correção das hipóteses, teorias, procedimentos ou dados
empregados na obtenção da solução incorreta.
A seguir, são abordados os aspectos metodológicos referentes à pesquisa empreendida.
Primeiramente, apresenta-se a classificação da pesquisa. Na sequência, explicita-se o método
101

proposto, com o detalhamento das etapas, incluindo as técnicas de coleta e análise dos dados,
visando ao alcance dos objetivos definidos para o estudo.

5.1 Classificação da pesquisa

Esta pesquisa insere-se, quanto à sua natureza, no campo das pesquisas aplicadas ‒ cujo
objetivo é gerar conhecimentos para aplicações práticas dirigidos à solução de problemas
específicos, envolvendo verdades e interesses locais (PRODANOV; FREITAS, 2013).
Em relação à abordagem, classifica-se como qualitativa. Segundo Richardson (2015, p.
79) tal abordagem difere da quantitativa por não utilizar “um instrumental estatístico como base
do processo de análise de um problema”, além de não pretender “numerar ou medir unidades
ou categorias homogêneas”. Lakatos e Marconi (2017) acrescentam que o estudo qualitativo se
desenvolve em uma situação natural, oferecendo riqueza de dados descritivos, bem como
colocando em foco a realidade de forma complexa e contextualizada.
Acerca dos objetivos, esta pesquisa possui elementos que permitem classificá-la como
descritiva. A pesquisa descritiva, na concepção de Prodanov e Freitas (2013), consiste em
observar, registrar, analisar e ordenar dados, sem manipulá-los, isto é, sem interferência do
pesquisador. Busca “descobrir a frequência com que um fato ocorre, sua natureza, suas
características, causas, relações com outros fatos. Assim, para coletar tais dados, utiliza-se de
técnicas específicas, dentre as quais se destacam a entrevista, o formulário, o questionário, o
teste e a observação” (PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 52).
O método adotado é o estudo de caso. Yin (2015, p. 2) considera que a pesquisa de
estudo de caso é o método preferencial em comparação aos demais em situações em que:
a) as principais questões da pesquisa são “como?” ou “por quê?”;
b) um pesquisador tem pouco ou nenhum controle sobre eventos comportamentais;
c) e o foco de estudo é um fenômeno contemporâneo (em vez de um fenômeno
completamente histórico).
Tais características coadunam-se com os objetivos e com as circunstâncias presentes no
contexto desta pesquisa. Outro fator importante no sentido de se optar pelo estudo de caso é o
fato de que esta técnica está relacionada ao desejo de entender fenômenos sociais complexos,
entre eles os processos organizacionais e administrativos (YIN, 2015, p. 4, grifo nosso).
No entanto, além de identificar as situações nas quais é pertinente utilizar o estudo de
caso, é necessário também que se faça uma definição desse método. Dada a complexidade e as
102

diferentes visões teóricas que foram construídas ao longo do tempo em relação ao estudo de
caso como método de pesquisa, Yin (2015, p. 17-18) propõe uma definição em duas partes.
Primeiramente, quanto ao escopo, o autor afirma que se trata de uma “investigação empírica
que investiga um fenômeno contemporâneo (o ‘caso’) em profundidade e em seu contexto de
mundo real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto puderem não ser
claramente evidentes”.
Na segunda parte da definição, são elencadas características do estudo de caso,
pontuando que a investigação neste método

• enfrenta a situação tecnicamente diferenciada em que existirão muito mais variáveis


de interesse do que pontos de dados, e, como resultado
• conta com múltiplas fontes de evidência, com os dados precisando convergir de
maneira triangular, e como outro resultado
• beneficia-se do desenvolvimento anterior das proposições teóricas para orientar a
coleta e a análise de dados. (YIN, 2015, p. 18)

Para Ganga (2012), um estudo de caso é considerado explicativo ou explanatório quando


seu objetivo é explicar os presumidos vínculos causais nas intervenções da vida real que são
demasiadamente complexos para métodos quantitativos ou experimentos.

Ele é declarado descritivo quando visa a descrever uma intervenção e o contexto da


vida real em que ela ocorreu ou quando pretende ilustrar determinados tópicos em
uma avaliação. Por fim, o estudo de caso é considerado exploratório quando é
utilizado para investigar as situações em que a intervenção que está sendo avaliada
não possui um único e claro conjunto de resultados. (GANGA, 2012, p. 260-261, grifo
do autor)

Gil (2018) diz que o estudo de caso consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos casos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. O autor, no entanto,
aponta várias objeções que o estudo de caso enfrenta, devido à sua flexibilidade metodológica
(que, por vezes, pode enviesar e comprometer a qualidade e a confiabilidade dos resultados), à
impossibilidade de generalização dos resultados (que ficam restritos à realidade de cada caso
específico) e ao longo tempo que os estudos de caso mais aprofundados requerem. Daí a
necessidade de redobrar o cuidado com o rigor metodológico e o percurso da investigação a ser
realizada pelo pesquisador.
Ganga (2012) considera que uma pesquisa científica pode ser caracterizada com base
em quatro aspectos: quanto aos propósitos da pesquisa, quanto à natureza dos resultados, quanto
à abordagem do problema e quanto aos procedimentos técnicos. Diante do exposto, o quadro a
103

seguir mostra, resumidamente, a caracterização proposta por Ganga (2012) e a classificação da


presente pesquisa.

Quadro 3 ‒ Classificação do estudo, com base em Ganga (2012)

ITEM CLASSIFICAÇÃO DE CLASSIFICAÇÃO DA


GANGA PRESENTE PESQUISA

Propósitos da pesquisa ● Exploratória ➢ Descritiva


● Descritiva
● Preditiva
● Explicativa
● Ação
● Avaliação

Natureza dos resultados ● Pesquisa básica ➢ Pesquisa aplicada


● Pesquisa aplicada

Abordagem do problema ● Qualitativa ➢ Qualitativa


● Quantitativa

Procedimentos técnicos ● Pesquisa ➢ Estudo de caso


bibliográfica
● Desenvolvimento
teórico conceitual
● Pesquisas
experimentais
● Survey
● Modelagem e
simulação
● Estudo de caso
● Pesquisa-ação
Fonte: elaboração própria

O tópico a seguir trata do desenvolvimento da pesquisa, com o detalhamento das etapas


do método proposto.

5.2 Desenvolvimento da pesquisa

Primeiramente, é válido ressaltar que, conforme explica Gil (2010), a natureza do


método de estudo de caso requer, para ser executado com êxito, a utilização de variadas técnicas
de coleta dos dados. Agindo dessa forma, o pesquisador tem maiores possibilidades de
104

conseguir abarcar os principais fatores, a complexidade e a dinâmica do contexto pesquisado,


a despeito das limitações inerentes às pesquisas de uma forma geral.

Os estudos de caso requerem a utilização de múltiplas técnicas de coleta de dados.


Isto é importante para garantir a profundidade necessária ao estudo e a inserção do
caso em seu contexto, bem como para conferir maior credibilidade aos resultados.
Mediante procedimentos diversos é que se torna possível a triangulação, que contribui
para obter a corroboração do fato ou do fenômeno (GIL, 2010, p. 119).

Estudos de caso executados com rigor requerem, geralmente, a utilização de fontes


documentais, entrevistas e observações (GIL, 2018). Precisamente essas três técnicas são
utilizadas neste estudo, a fim de reunir o arcabouço de informações que dará suporte e respaldo
a nossos propósitos. As técnicas de coleta de dados, juntamente com as demais etapas da
pesquisa, são explicadas nos tópicos que seguem.
Esta pesquisa tem como foco as atividades desenvolvidas pela Coordenadoria de
Comunicação Social e Marketing Institucional da UFC, setor responsável por planejar,
organizar, coordenar, acompanhar e avaliar as diretrizes gerais de comunicação no âmbito da
instituição. É importante deixar claro, porém, que a comunicação, em qualquer organização,
vai muito além do setor de comunicação (e, consequentemente, muito além do que este estudo
poderia abarcar). Trata-se, conforme as compreensões abordadas na fundamentação teórica, de
um tema cuja responsabilidade é de todos que compõem a instituição, daí a necessidade de
desenvolvimento de uma cultura de comunicação, que possa estar presente no dia a dia dos
processos, dos trâmites e das decisões dos mais diferentes setores.

5.2.1 Etapas do método proposto

O método (no sentido de percurso, modo de fazer) desta pesquisa é composto por seis
etapas, especificadas e sequenciadas no quadro 4:

Quadro 4 ‒ Etapas do método proposto

ETAPA DESCRIÇÃO

ETAPA 1 Apresentação da IFES e da unidade organizacional de realização da pesquisa


Continua
105

Continuação
ETAPA DESCRIÇÃO

ETAPA 2 Análise dos documentos institucionais e setoriais no que tange à avaliação da


comunicação

ETAPA 3 Realização de observação e análise da rotina de trabalho das divisões da


unidade organizacional

ETAPA 4 Realização e análise de entrevistas com servidores de cada divisão da unidade


organizacional selecionada

ETAPA 5 Identificação e mapeamento de canais, produtos, processos e ações de


comunicação desenvolvidos na unidade

ETAPA 6 Desenvolvimento de um sistema de avaliação da comunicação, incluindo uma


matriz de indicadores
Fonte: Elaboração própria

A seguir, cada etapa do método é explicada em detalhes.

5.2.1.1 Etapa 1 ‒ Apresentação da IFES e da unidade organizacional de realização da pesquisa

Nesta etapa, apresenta-se a Instituição Federal de Ensino Superior escolhida para a


realização do estudo, no caso, a Universidade Federal do Ceará (UFC). Por meio de pesquisa
bibliográfica e documental, descreve-se brevemente a história da instituição, suas
características, sua estrutura atual e seu organograma resumido, além de outros aspectos
importantes. Além disso, é feita uma contextualização com aspectos legais e de políticas
públicas de períodos recentes que serviram de base para a configuração do atual cenário
verificado nas universidades públicas federais brasileiras.
É feita também a descrição do setor da universidade no qual o estudo será desenvolvido.
No caso, a unidade é a Coordenadoria de Comunicação Social e Marketing Institucional
(CCSMI) da UFC. São explorados aspectos como a história do setor, a forma como este está
organizado em subdivisões, a posição que ocupa no organograma da instituição, dados de
pessoal, além de informações sobre a rotina de trabalho, entre outros tópicos. As informações
para essa descrição são oriundas de pesquisa documental e bibliográfica, bem como do
conhecimento prévio do pesquisador, que integra o setor desde o ano de 2014, no cargo de
jornalista/assessor de comunicação.
Os objetivos desta etapa são: fornecer subsídios para uma melhor compreensão da
cultura e do ambiente organizacional no qual as etapas seguintes do estudo serão desenvolvidas;
106

apresentar o microambiente onde a pesquisa será realizada, refletindo sobre questões que devem
ser levadas em consideração para a execução e a compreensão do estudo. Serão abordados, por
exemplo, itens como missão, visão, valores e objetivos específicos da área de comunicação.

5.2.1.2 Etapa 2 ‒ Análise dos documentos institucionais e setoriais no que tange à avaliação
da comunicação

Lakatos e Marconi (2017) explicam que a pesquisa documental é caracterizada por


tomar como fonte de coleta de dados apenas documentos, escritos ou não, que constituem o que
se denomina de fontes primárias. Estas fontes, de acordo com a autora, podem ter sido feitas no
momento em que o fato ou fenômeno ocorre, ou depois. Nesse tipo de pesquisa, são
considerados documentos itens como diários; documentos arquivados em entidades públicas e
entidades privadas; gravações; correspondências pessoais e formais; fotografias; filmes; mapas
etc. (MARTINS; THEÓPHILO, 2016).
É importante que, para que não haja problemas de organização e dificuldades geradas
por possível excesso de documentos, o pesquisador defina objetivos claros, estabelecendo o
tipo de documentação que será mais adequado para alcançá-los. Precisa conhecer, também,
conforme Lakatos e Marconi (2017), os riscos que corre de suas fontes serem inexatas
distorcidas ou errôneas e, por esse motivo, para cada tipo de fonte de dados, o investigador
precisa conhecer meios e técnicas para testar a validade e a fidedignidade das informações.
Nesta pesquisa, são analisados os seguintes documentos:
a) Os Relatórios de Autoavaliação Institucional disponíveis no site da IFES, totalizando
11 documentos anuais correspondentes aos anos de 2005 a 2018 (há dois relatórios que
englobam mais de um ano, a saber: 2005-2006 e 2007-2008; e um ano, o de 2013, sem relatório
correspondente). Conforme a Lei Federal nº 10.861, de 2014, que instituiu o Sistema Nacional
de Avaliação da Educação Superior (SINAES), a avaliação interna (autoavaliação) e a avaliação
externa devem contemplar “a análise global e integrada das dimensões, estruturas, relações,
compromisso social, atividades, finalidades e responsabilidades sociais das instituições de
educação superior e de seus cursos”. Entre os aspectos institucionais a serem observados na
avaliação, conforme a referida lei, está “a comunicação com a sociedade”, que aparece como a
quarta das 10 dimensões elencadas;
b) Os Planos de Desenvolvimento Institucional (PDIs) disponíveis no site da IFES,
totalizando quatro documentos, correspondendo aos períodos 2007-2011, 2012 (há um plano
específico para este ano), 2013-2017 e 2018-2022. O PDI é um instrumento de planejamento e
107

gestão das universidades, contendo objetivos, estratégias, diretrizes, além de informações sobre
estrutura organizacional e atividades a serem desenvolvidas. Em geral, compreende um período
de cinco anos e tem papel semelhante aos planos plurianuais elaborados em diferentes níveis
da administração pública. Na lei que instituiu o SINAES, o PDI aparece, juntamente com a
missão, como a primeira das 10 dimensões a serem consideradas na avaliação das instituições
de educação superior, evidenciando sua importância para a gestão universitária;
c) As edições do Anuário Estatístico disponíveis no site da IFES, contemplando 11
documentos. O anuário consiste em um conjunto de dados estatísticos referentes ao
desempenho da instituição em suas diversas áreas. Com isso, será possível ter informações
relativas à comunicação em uma perspectiva de série histórica;
d) Documentos setoriais específicos da área de comunicação, quais sejam o Plano
Estratégico de Comunicação (totalizando 1 documento, editado no ano de 2016) e os relatórios
anuais de comunicação (totalizando 5 documentos, referentes aos anos de 2013-2017). Estes
documentos tendem a fornecer informações importantes referentes à mensuração e avaliação
no âmbito mais restrito do setor responsável, uma vez que são produzidos pelos próprios
profissionais da área de comunicação.
Conforme Sá-Silva, Almeida e Guindani (2009, p.2), o uso de documentos em pesquisa
deve ser apreciado e valorizado, pois “a riqueza de informações que deles podemos extrair e
resgatar justifica o seu uso em várias áreas das Ciências Humanas e Sociais porque possibilita
ampliar o entendimento de objetos cuja compreensão necessita de contextualização histórica e
sociocultural”.
Por isso, esta etapa tem como objetivo coletar o material que, após analisado, fornece
informações importantes para a compreensão da avaliação em comunicação e para a formulação
de uma sistemática avaliativa que se pretende elaborar.

5.2.1.3 Etapa 3 ‒ Realização de observação e análise da rotina de trabalho das divisões da


unidade organizacional

A observação é considerada um procedimento empírico de natureza sensorial. Ao


mesmo tempo em que permite a coleta de dados de situações, envolve a percepção sensorial do
observador. Martins (2008, p. 24) pontua que a observação consiste em “um exame minucioso
que requer atenção na coleta e análise dos dados. Para tanto, a observação deve ser precedida
por um levantamento de referencial teórico e resultados de outras pesquisas relacionadas ao
108

estudo”. Segundo o autor, é desejável a construção de um protocolo de observação, que


integrará o protocolo do estudo de caso como um todo.
Nesta pesquisa, a observação realizada é do tipo sistemática. Este tipo de observação,
em geral

(...) tem planejamento, é realizada em condições controladas para responder aos


propósitos preestabelecidos. É utilizada com frequência em pesquisas que têm como
objetivo a descrição precisa dos fenômenos ou o teste de hipóteses. Nas pesquisas
desse tipo, o pesquisador sabe quais os aspectos da comunidade ou do grupo que são
significativos para alcançar os objetivos pretendidos. Por essa razão, elabora
previamente um plano de observação. A observação sistemática pode ocorrer em
situações de campo ou de laboratório. (PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 104).

Na observação sistemática o pesquisador, antes de coletar os dados, elabora um plano


específico a fim de registrar e organizar as informações. Por isso, é necessário estabelecer,
antecipadamente, as categorias necessárias à análise da situação. Para que as categorias sejam
estabelecidas de forma adequada, é importante a realização de estudos exploratórios, ou mesmo
de estudos especialmente dirigidos à construção de instrumentos para registro de dados
(PRODANOV; FREITAS, 2013).
Na pesquisa em questão, é acompanhada pelo pesquisador a rotina de trabalho das
divisões que integram a unidade organizacional pesquisada (assessoria de imprensa,
fotografia/design, marketing institucional, produção audiovisual, rádio e secretaria). Dessa
forma, há maior aprofundamento e compreensão das informações que emergem dos
documentos colhidos na etapa anterior.
Cada divisão foi observada durante um período de dois dias, durante duas a três horas
por dia. Durante a observação, eventuais perguntas foram feitas aos integrantes da equipe de
profissionais, a fim de haver uma melhor compreensão das atividades e de esclarecer eventuais
dúvidas acerca do trabalho desenvolvido.
O objetivo foi identificar e compreender a natureza das principais atividades
desenvolvidas no dia a dia dos diferentes segmentos do setor e, a partir disso, ter um cenário
mais fidedigno em relação à mensuração e avaliação.

5.2.1.4 Etapa 4 ‒ Realização e análise de entrevistas com servidores de cada divisão da


unidade organizacional selecionada

Appolinário (2011, p. 56-57), define entrevista como procedimento genérico de coleta


de dados no qual ocorre a presença física ou a distância do pesquisador e do sujeito entrevistado.
109

Envolve, de acordo com o autor, quatro elementos básicos: o entrevistador, o entrevistado, o


ambiente (natural ou controlado) e o meio (pessoal, por telefone etc). Michel (2015) diz que a
entrevista estabelece uma conversação face a face, de maneira metódica, proporcionando a
captação imediata e corrente da informação desejada. Esse encontro permite tirar dúvidas,
aprofundar percepções, tornando a informação mais completa. Nesse sentido, a entrevista se
presta à averiguação de fatos, determinação de clima, sentimentos, expectativas, sonhos,
descoberta de planos de ação, conduta atual ou do passado, motivos conscientes para opiniões
(MICHEL, 2015).
Para os propósitos desta investigação científica, realizam-se entrevistas do tipo
semiestruturada. Neste tipo de pesquisa, de acordo com Flick (2013), devem ser preparadas
várias perguntas que cobrem o escopo pretendido da entrevista, ou seja, é necessário
desenvolver um guia, que orientará o entrevistador na condução da entrevista. Por ser mais
flexível, nesse tipo de entrevista o pesquisador não se obriga a manter uma sequência lógica de
perguntas, podendo também surgir outras questões ao longo do diálogo, uma vez que,
diferentemente dos questionários, aqui não há uma lista pronta de possíveis respostas. “Em vez
disso, espera-se que os entrevistados respondam da forma mais livre e extensiva que desejarem.
Se suas respostas não forem suficientemente ricas, o entrevistador deve sondar mais” (FLICK,
2013, p. 115).
Em suma, com as informações preliminares advindas da pesquisa documental e da
observação, realizaram-se, no âmbito desta investigação, entrevistas semiestruturadas com
integrantes da unidade organizacional em questão. As entrevistas tiveram o objetivo de
compreender e adentrar com mais ênfase na realidade do setor e, de forma mais aprofundada,
nas práticas, demandas e perspectivas quanto à mensuração e avaliação das atividades de
comunicação.

5.2.1.5 Etapa 5 ‒ Identificação e mapeamento de canais, produtos, processos e ações de


comunicação desenvolvidos na unidade

Com as informações colhidas nos documentos, na observação e nas entrevistas, faz-se a


identificação e o mapeamento das atividades de comunicação (como canais, produtos,
processos e ações) desenvolvidos pela área de comunicação da IFES.
Por canais, este estudo se refere às plataformas contínuas de divulgação (exemplos: área
de notícias do portal institucional, jornal mensal, informativo interno via e-mail, agência de
notícias, mídias sociais, entre outros). Por produtos, entende-se o material “bruto”, antes da
110

divulgação nos canais (exemplos: textos, fotografias, peças gráficas, vídeos etc). Por processos,
entende-se atividades desenvolvidas regularmente que não resultam em um produto específico
(exemplos: atendimento à imprensa, envio de releases, reuniões de pauta, planejamento, entre
outros). As ações referem-se a ocorrências pontuais com objetivos específicos (exemplos:
campanhas publicitárias para conscientização ambiental, campanhas para engajamento da
comunidade acadêmica na avaliação institucional, oferta de cursos de capacitação da área de
comunicação voltados para servidores de outros setores, entre outras).
O objetivo com essa categorização é ter uma ideia mais clara da natureza de cada item,
e de como eles se organizam e se relacionam. Desse modo, há melhores condições de saber
como eles podem ser inseridos em uma sistemática de avaliação.

5.2.1.6 Etapa 6 ‒ Desenvolvimento de um sistema de avaliação da comunicação, incluindo uma


matriz de indicadores

Com as informações colhidas, interpretadas e analisadas à luz da realidade da UFC,


desenvolve-se um sistema de avaliação da comunicação organizacional na instituição, contendo
uma matriz na qual estarão previstos indicadores para cada uma das principais atividades a
serem elencados na etapa 6. Uma vez concluído, esse sistema poderá ser proposto para a
coordenação do setor e ‒ a depender da avaliação da coordenação ‒ ser encaminhado para a
apreciação das instâncias superiores da universidade.
O objetivo é que o grande conjunto de informações originado nas etapas anteriores sirva
de base para a construção de um método aplicável, formulado com bases científicas e
condizente com a realidade e as necessidades da instituição. Trata-se de uma proposta de
contribuição da pesquisa com vistas à melhoria da área de comunicação e da própria gestão
organizacional da IFES. Em grau mais amplo, poderá ser uma contribuição também a outras
instituições de ensino superior onde, por ventura, possam ser desenvolvidos trabalhos
semelhantes e ainda à própria evolução do tema enquanto área de pesquisa.

5.2.2 Técnica de análise de dados

Para a análise das informações oriundas da pesquisa documental, das entrevistas e da


observação, utiliza-se a técnica de análise de conteúdo. Esta pode ser definida como
111

Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando a obter, por


procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens,
indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos
relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens.
(BARDIN, 2011, p. 47)

De acordo com Gil (2018), essa técnica é geralmente utilizada quando os documentos
em questão se referem a textos escritos ou transcritos, como matéria veiculada em jornais e
revistas, cartas e relatórios, ou à comunicação não verbal, como gestos e posturas. Esta técnica
foi empregada originariamente em pesquisas sobre o conteúdo de jornais, e busca descrever de
forma objetiva, sistemática e qualitativa o conteúdo manifesto da comunicação (GIL, 2018).
A análise de conteúdo empregada é do tipo qualitativa. Conforme Flick (2013), este tipo
de análise de conteúdo deve seguir os seguintes passos: definir o material (selecionar as
entrevistas ou outros conteúdos relevantes às questões da pesquisa); analisar a situação da coleta
de dados (como foi gerado, quem estava envolvido, de onde vieram os documentos a serem
analisados); caracterização formal do material; definir a direção da análise dos textos
selecionados, especificando o que realmente é importante interpretar a partir deles.
No caso das entrevistas, também é utilizada para análise a técnica de Discurso do Sujeito
Coletivo (DSC), que consiste basicamente em

analisar o material verbal coletado em pesquisas que têm depoimentos como sua
matéria-prima, extraindo-se de cada um destes depoimentos as Idéias Centrais ou
Ancoragens e as suas correspondentes Expressões Chave; com as Idéias
Centrais/Ancoragens e Expressões Chave semelhantes compõe-se um ou vários
discursos-síntese que são os Discursos do Sujeito Coletivo. (FIGUEIREDO; CHIARI;
GOULART, 2013, p. 132)

Nessa técnica, proposta por Lefevre e Lefevre (2009), os depoimentos coletados são
metodologicamente tratados por meio de um software (denominado DSCSoft) que parte de
opiniões individuais para, a partir delas, obter aquilo que tende a representar o pensamento da
coletividade. A utilização desse recurso na presente pesquisa é pertinente a partir do momento
em que, por meio de sua utilização, será possível, com maior propriedade, se aproximar da
essência do pensamento dos profissionais de comunicação da IFES acerca do acompanhamento
das atividades do setor, além de questões correlatas que poderão emergir dos depoimentos.

5.3 Considerações finais acerca da metodologia do estudo


112

Neste capítulo, discorreu-se sobre a metodologia referente à pesquisa a ser executada.


Primeiramente, foi feita a classificação da pesquisa, estabelecida da seguinte forma: quanto aos
propósitos: descritiva; quanto à natureza dos resultados: aplicada; quanto à abordagem do
problema: qualitativa; quanto aos procedimentos técnicos: estudo de caso. Já as técnicas de
coleta de dados a serem empregadas serão: pesquisa documental, entrevista e observação
sistemática. Para analisar e interpretar os dados, será utilizada a técnica de análise de conteúdo.
O método proposto é constituído por seis etapas.

Quadro 5 ‒ Correlação entre objetivos da pesquisa e etapas do método proposto

PROBLEMA DA PESQUISA

Como produtos, processos e ações de comunicação organizacional podem ser avaliados de


forma adequada em uma IFES?

OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ETAPA ONDE O


ESPECÍFICOS OBJETIVO DEVERÁ
SER ALCANÇADO

1. Analisar como questões Etapa 1


relativas à mensuração e Etapa 2
avaliação da comunicação
organizacional são
abordadas institucionalmente
em uma IFES

2. Identificar iniciativas em Etapa 2


Analisar a comunicação termos de mensuração e Etapa 3
organizacional de uma IFES avaliação nas atividades Etapa 4
em relação ao desenvolvidas pela Etapa 5
acompanhamento das coordenadoria responsável
atividades desenvolvidas, pela comunicação
com base na mensuração e institucional de uma IFES,
avaliação de seus canais, levando em conta a opinião
produtos, processos e ações dos profissionais do setor
sobre o tema

3. Desenvolver e propor um Etapa 5


sistema de avaliação da Etapa 6
comunicação adequado à
realidade organizacional de
uma IFES, incluindo uma
matriz de indicadores
Fonte: Elaboração própria

O próximo capítulo corresponde à aplicação do método proposto, resultados e discussão.


113

6 APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO E RESULTADOS

Após a introdução, a fundamentação teórica e a metodologia do estudo abordadas nos


capítulos anteriores, este capítulo compreende a aplicação do método proposto apresentado no
quinto capítulo, bem como os respectivos resultados.

6.1 Etapa 1 ‒ Apresentação da IFES e da unidade organizacional de realização da


pesquisa

A Universidade Federal do Ceará (UFC) é uma instituição federal de ensino superior


(IFES) criada pela Lei nº 2.373, em 16 de dezembro de 1954, e instalada em 25 de junho de
1955. Foi constituída, inicialmente, por instituições de ensino que até então funcionavam no
Estado de forma independente, sendo estas a Escola de Agronomia, a Faculdade de Direito, a
Faculdade de Medicina e a Faculdade de Farmácia e Odontologia. Reunidas, essas unidades
constituíram as bases fundantes da universidade.
Em relação à sua natureza jurídica, trata-se de uma Autarquia Federal de Regime
Especial, vinculada ao Ministério da Educação (MEC). A missão da instituição, que tem como
lema “o universal pelo regional”, é formar profissionais da mais alta qualificação, gerar e
difundir conhecimentos, preservar e divulgar os valores éticos, científicos, artísticos e culturais,
constituindo-se em instituição estratégica para o desenvolvimento do Ceará, do Nordeste e do
Brasil.
Sua visão é ser reconhecida nacionalmente e internacionalmente pela formação de
profissionais de excelência, pelo desenvolvimento da ciência e da tecnologia e pela inovação,
através de uma educação transformadora e de um modelo de gestão moderno, visando o
permanente aperfeiçoamento das pessoas e as práticas de governança, tendo o compromisso
com a responsabilidade e o engajamento social, inclusão e sustentabilidade, contribuindo para
a transformação socioeconômica do Ceará, do Nordeste e do Brasil. Já os princípios norteadores
são: sustentabilidade, inovação, empreendedorismo, internacionalização, governança e
inclusão.
A universidade tem sua sede administrativa localizada em Fortaleza (bairro Benfica),
estado do Ceará, na região Nordeste do Brasil. É composta por sete campi, sendo três
localizados em Fortaleza: Campus do Benfica, Campus do Pici e Campus do Porangabuçu
(além destes, há o Instituto de Ciências do Mar, que funciona em um prédio à parte, no bairro
114

Meireles, e um equipamento cultural, a Casa de José de Alencar, também em prédio separado


das demais unidades, localizado no bairro Messejana); e outros quatro campi no interior do
Estado: Campus de Crateús, Campus de Quixadá, Campus de Russas e Campus de Sobral.
É válido ressaltar que há, também, um campus da universidade no município de Itapajé.
No entanto, até a conclusão desta pesquisa (janeiro de 2020), a unidade ainda não estava em
funcionamento. A autarquia teve ainda um campus da região do Cariri, que cresceu e se
consolidou a ponto de ganhar autonomia administrativa, desmembrando-se da UFC em 2013 e
originando a atual Universidade Federal do Cariri (UFCA).
Os campi localizados no interior do Estado são os mais recentes, todos constituídos a
partir de 2006, com a criação do Campus de Sobral. No ano seguinte, foi criado o Campus de
Quixadá. Em 2013, foram criados os campi de Crateús e Russas. Tais unidades, assim como
outras estruturas criadas em Fortaleza, nasceram e se consolidaram no contexto do processo de
expansão das universidades federais, que ganhou impulso por meio do Programa de Apoio a
Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais (REUNI) ‒ instituído pelo
Decreto nº 6.096, de 24 de abril de 2007 ‒, cujo objetivo era ampliar o acesso e a permanência
dos alunos na educação superior.
De acordo com o Anuário Estatístico 2019 da UFC (ano base 2018), a universidade
contava em 2018 com 5.717 servidores efetivos, sendo 2.297 docentes e 3.420 técnico-
administrativos. Em relação ao quantitativo de estudantes, havia, em 2018, 27.620 matriculados
nos cursos de graduação e 6.597 em cursos de pós-graduação.
Em termos administrativos e jurídicos, a instituição é regida de acordo com seu estatuto
e seu regimento geral, além dos regimentos internos de suas diversas unidades. A administração
e coordenação das atividades universitárias são exercidas em dois níveis: Administração
Superior e Administração Acadêmica.
A Administração Superior é exercida através dos seguintes órgãos:
Conselho Universitário (CONSUNI): órgão superior deliberativo e consultivo para
traçar a política universitária e decidir em relação a assuntos administrativos, inclusive gestão
econômico-financeira;
Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão (CEPE): órgão superior deliberativo e
consultivo da universidade, em matéria de ensino, pesquisa e extensão;
Conselho de Curadores: órgão com atribuições de fiscalização econômico-financeira;
Reitoria: órgão superior executivo que tem por finalidade planejar, organizar,
coordenar, dirigir e controlar as atividades de administração em geral, de planejamento, de
115

assuntos estudantis, de graduação, de pós-graduação, de pesquisa e de extensão no âmbito da


universidade.
A Reitoria, por sua vez, se desdobra em várias instâncias, tendo a estrutura
organizacional conforme ilustra a figura 16.

Figura 16 – Organograma da administração superior da UFC (ano 2019)

Fonte: Universidade Federal do Ceará

Já a Administração Acadêmica é formada por centros, faculdades, institutos e campi do


interior do Estado (não há hierarquia em termos organizacionais entre essas unidades); a saber:
Centros: Centro de Ciências; Centro de Ciências Agrárias; Centro de Humanidades; Centro de
Tecnologia;
116

Faculdades: Faculdade de Direito; Faculdade de Economia, Administração, Atuária e


Contabilidade; Faculdade de Educação; Faculdade de Farmácia, Odontologia e Enfermagem;
Faculdade de Medicina;
Institutos: Instituto de Ciências do Mar; Instituto de Cultura e Arte; Instituto de Educação
Física e Esportes; Instituto Universidade Virtual;
Campi do Interior: Campus de Crateús; Campus de Quixadá; Campus de Russas; Campus de
Sobral.
Nessas unidades, a administração é exercida por órgãos como: Conselho do Campus
(nas unidades do interior do Estado); Conselho de Centro ou Conselho Departamental (nas
faculdades); além de Diretoria; Vice-Diretoria; Secretaria; Coordenação de Cursos de
Graduação; Coordenação de Cursos de Pós-Graduação.
Como se vê na estrutura organizacional, a Coordenadoria de Comunicação Social e
Marketing Institucional está posicionada como órgão de assessoramento ao reitor. De acordo
com Paiva (2012), o marco inicial em termos de comunicação institucional na UFC remonta ao
início dos anos 1970, na gestão do então reitor Walter de Moura Cantídio (de 1971 a 1975),
com a criação do setor denominado Assessoria de Imprensa e Relações Públicas da
universidade.
Na época, a área contava apenas com uma profissional de comunicação, a jornalista
Ivonete Maia, e com bolsistas do curso de Comunicação Social/Jornalismo da universidade.
Entre as principais tarefas do setor estavam o envio de informativos para as redações dos jornais
de Fortaleza, a divulgação dos assuntos importantes pertinentes à instituição, e ações de
comunicação interna. Em 1987, no reitorado de Raimundo Hélio Leite (de 1987 a 1991), o setor
mudou de nome e de status no organograma institucional, passando a se chamar Coordenadoria
de Comunicação Social (PAIVA, 2012).
Na segunda metade dos anos 1990, o setor aumentou seu escopo de atuação, indo além
do trabalho de relacionamento com a mídia e desenvolvendo novos produtos de comunicação,
como o primeiro website da UFC, disponibilizado em 1996. No ano 2000, foi criada a revista
Universidade Pública, que abordava temas de interesse da comunidade universitária e da
sociedade em geral. Em 2003, o setor passou a se chamar Coordenadoria de Comunicação
Social e Marketing Institucional (COUTINHO, 2015).
Tais mudanças ocorreram na gestão do ex-reitor Roberto Cláudio Frota Bezerra (de
1995 a 2003). Ainda segundo Coutinho (2015), a década de 2000 foi marcada pelo advento e
produtos como o Jornal da UFC (publicação mensal impressa) e o Programa UFCTV,
veiculado inicialmente em parceria com a TVC. Além disso, o site se transformou em portal e
117

consolidou-se como principal instrumento de comunicação da universidade. A época


caracterizou-se ainda pelo lançamento de publicações especiais, como a Revista da Expansão,
voltada à divulgação das transformações estruturais da UFC no contexto do REUNI; e a Revista
das Profissões, voltada para o fornecimento de informações ao público pré-universitário.
Do fim da primeira década dos anos 2000 até os dias atuais, verificou-se no setor um
expressivo aumento do número de profissionais na equipe, hoje somando 47 servidores efetivos
(nos cargos de jornalista, redator, sonoplasta, revisor de texto, locutor, recepcionista, assistente
de administração, diagramador, técnico em audiovisual, programador visual, publicitário,
fotógrafo, técnico em arquivo e produtor cultural), além de 12 funcionários terceirizados.
Em termos de atuação, a Coordenadoria passou a focar na comunicação através das
mídias sociais, principalmente Instagram, Facebook, Twitter e YouTube, e de produtos mais
segmentados, como por exemplo o boletim Conexão, direcionado aos servidores e enviado
semanalmente por e-mail, e a Agência UFC, site que constitui-se como canal de divulgação
científica e de atividades de extensão. Também nesse período, passou a ser realizado o
planejamento de atividades.
Em 2012, durante a gestão do ex-reitor Jesualdo Pereira Farias (de 2008 a 2015), a
CCSMI iniciou um diagnóstico, por meio de uma pesquisa sobre mídias, produtos e processos
de comunicação, além de seminários internos, com vistas a um amplo processo de
planejamento, que em 2016 culminou no Plano Estratégico de Comunicação ‒ CCSMI, já na
gestão do ex-reitor Henry de Holanda Campos (2015-2019).
De acordo com o plano (2016, p. 14), a missão do setor é “difundir o conhecimento
produzido pela UFC e facilitar o fluxo de informação e o diálogo entre os diversos públicos
através de uma comunicação integrada que fortaleça a imagem da Instituição”. Já a visão de
futuro é “ser reconhecida como a instância facilitadora dos processos internos de comunicação
e das relações de diálogo com a sociedade em geral, tendo participação ativa no planejamento
estratégico da UFC” (UFC, 2016, p. 16).
No Regimento da Reitoria, que ‒ conforme registrado no próprio documento ‒ foi
atualizado pela última vez em setembro de 2019, consta que à Coordenadoria de Comunicação
Social e Marketing Institucional (doravante CCSMI) da UFC compete “planejar, organizar,
coordenar, supervisionar, controlar e acompanhar, no âmbito da UFC, as políticas e diretrizes
de editoração, bem como ações inerentes ao campo de radiodifusão e imprensa” (UFC, 2019,
p. 7).
Ainda segundo o Regimento da Reitoria, a Coordenadoria tem a seguinte estrutura
orgânica: Secretaria Administrativa; Divisão de Imprensa e Radiodifusão; Divisão de
118

Editoração (contendo uma Seção de Distribuição e uma Seção de Produção em Audiovisual);


Comissão Editorial. Como será visto posteriormente, tanto a competência quanto a estrutura
não condizem com a realidade atual do setor.
Na prática, a CCSMI é atualmente composta por seis divisões internas: Assessoria de
Imprensa; Fotografia/Design; Marketing; Secretaria; Rádio Universitária; UFC TV (produção
audiovisual). As quatro primeiras estão localizadas em salas no prédio da Reitoria da
universidade, ao passo que as duas últimas (Rádio Universitária e UFCTV) ficam em prédios
distintos, próximos à Reitoria. Essa fragmentação estrutural no espaço físico acaba dificultando
a comunicação e a realização de um trabalho mais integrado entre os setores internos da própria
Coordenadoria, conforme já relatado por Coutinho (2015) e percebido também nesta pesquisa,
por meio das observações e entrevistas que serão aprofundadas mais adiante.

6.2 Etapa 2 ‒ Análise dos documentos institucionais e setoriais no que tange à avaliação
da comunicação

Neste tópico, é feita a análise de alguns dos principais documentos institucionais da


UFC nos pontos em que abordam elementos relativos à mensuração e avaliação das atividades
de comunicação desenvolvidas na universidade. Os documentos analisados são os Relatórios
de Autoavaliação Institucional, os Planos de Desenvolvimento Institucional (PDIs), as edições
do Anuário Estatístico, o Plano Estratégico de Comunicação e os Relatórios Anuais de
Comunicação.
Os documentos foram analisados com base em cinco etapas que, conforme Moraes
(1999), constituem a análise de conteúdo: 1 - preparação das informações; 2 - unitarização ou
transformação do conteúdo em unidades; 3 - categorização ou classificação das unidades em
categorias; 4 - descrição; 5 - interpretação.

6.2.1 Relatórios de Autoavaliação Institucional

Do corpus inicial de 11 documentos de Relatório de Autoavaliação Institucional da UFC


‒ referentes ao período de 2005 a 2018 ‒, o total de documentos analisados foi reduzido para
seis relatórios, visto que em cinco itens (dos anos de 2007-2008, 2012, 2014, 2015 e 2018) não
há qualquer abordagem específica sobre a comunicação na instituição. Os relatórios são
elaborados pela Comissão Própria de Avaliação (CPA).
119

A unidade de análise consiste, neste caso, nas seções dos Relatórios de Autoavaliação
Institucional que versam diretamente sobre a área de comunicação no âmbito da universidade.
Isso por entender-se que, se a essência do documento é a avaliação, tal seção deve conter
elementos sobre avaliação e mensuração acerca da comunicação na IFES em questão.
De tão díspares e sem padronização que são os relatórios no que se refere à
comunicação, torna-se difícil promover uma categorização mais sistemática de informações. O
único ponto em comum é a descrição básica dos principais meios e produtos institucionais de
comunicação presentes na universidade. Entre estes, optou-se por considerar os que aparecem
em pelo menos três (50%) das seis edições que compõem o recorte.
Os meios e produtos que se encaixam no perfil mencionado na etapa de categorização
são estes: rádio Universitária; Ouvidoria; Programa UFCTV; Jornal da UFC; revista
Universidade Pública; Portal da UFC. Apenas em edições esporádicas do relatório há é
mostrada alguma mensuração relativa à comunicação, como, por exemplo, a tiragem e o número
de edições da Revista Universidade Pública, o número de pessoas atendidas pela Ouvidoria e o
número de pessoas alcançadas pelo programa UFCTV. Essas citações pontuais de mensuração
são feitas de forma descontextualizada e sem detalhamento.
A ausência da avaliação da comunicação em grande parte desses documentos por si só
denota um problema, que fica evidente principalmente sob dois aspectos. Primeiramente,
porque a Lei nº 10.861 ‒ que institui o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
(SINAES) e que é a base para a avaliação atual dessas instituições ‒ estabelece a “comunicação
com a sociedade” como um dos itens obrigatórios a serem considerados nos processos
avaliativos institucionais. Se, no caso da UFC, a condução da comunicação institucional cabe à
Coordenadoria de Comunicação Social e Marketing Institucional (embora não esteja restrita a
esta, conforme já abordado anteriormente), é no mínimo estranho que as ações relativas a este
aspecto não sejam objeto de várias das edições do documento.
O outro aspecto é que o Relatório de Autoavaliação Institucional (ou Relatório de
Avaliação Interna, como consta em algumas edições) constitui o principal documento de
avaliação no âmbito da instituição. Conforme Andriola (2003), a avaliação, em seu sentido
amplo, pode ser caracterizada como processo sistemático para coletar informações válidas,
quantificadas ou não, acerca de determinada realidade ou atividade, permitindo, assim, sua
valoração e posterior tomada de decisões, com vistas à sua melhoria ou aperfeiçoamento. Como
a comunicação fica ausente de algumas avaliações e, quando está presente, aparece de forma
superficial (como será visto adiante), torna-se mais difícil haver melhorias nesse campo, visto
120

que há uma quebra da sistemática do processo, impossibilitando, por exemplo, a comparação


por meio de séries históricas.
Sobre a análise propriamente dita das seis edições (2005-2006, 2009, 2010, 2011, 2016
e 2017) do Relatório de Autoavaliação Institucional que fazem referência direta à comunicação
institucional, curiosamente a edição em que há mais espaço para a comunicação e a única que,
de fato, promove uma avaliação da comunicação na universidade, baseada em dados científicos,
é a primeira, mesmo que com limitações. O objetivo, colocado claramente já no início da seção
referente à comunicação, foi identificar formas de comunicação e de aproximação entre a UFC
e as comunidades interna e externa; identificar a imagem pública da UFC; identificar o prestígio
da marca da UFC no âmbito da comunidade interna.
Na ocasião, foram analisadas de forma qualitativa as entrevistas feitas com os quatro
coordenadores de área que, na época, lidavam mais diretamente com a comunicação, quais
sejam o coordenador de Comunicação Social, o coordenador de Marketing Institucional, o
titular da Ouvidoria Interna e o coordenador da rádio Universitária FM (a fusão da
Comunicação Social com o Marketing Institucional só ocorreu posteriormente e segue até os
dias atuais). Além disso, foram abordados também dados quantitativos com base em respostas
de questionários respondidos por 328 servidores docentes e 311 servidores técnico-
administrativos.
Em relação aos dados qualitativos, há seções específicas que abordam: as ações da
Ouvidoria; os principais meios de comunicação interna e externa da UFC; a valoração das
informações veiculadas acerca da UFC; a valoração dos mecanismos de comunicação; o
funcionamento da Ouvidoria em relação à Coordenadoria de Comunicação Social; a imagem
pública da UFC; as formas de avaliação da qualidade da comunicação interna; as formas de
recepção de sugestões do público; as formas internas para responder às sugestões do público.
Entre os principais resultados apresentados no documento, alguns são taxativos, como
no trecho sobre a valoração dos mecanismos de comunicação, onde se lê: “A UFC não sabe se
comunicar. Não existe uma cultura de comunicação nem de difusão da produção acadêmica.
Existe, inclusive, resistência às ações de comunicação de pesquisadores, funcionários e
gestores” (UFC, 2006, p. 177).
No item sobre as formas de avaliação de comunicação interna, objeto maior da pesquisa
ora em curso, é dito o seguinte:

Existem algumas, mas ainda insuficientes (...). Avaliamos nossos produtos


internamente. Assim, a cada número publicado do Jornal da UFC ou da Revista
Universidade Pública existem reuniões de avaliação. Também pesquisamos sempre
121

entre coordenadores de cursos, chefes de departamentos e diretores de centro, pró-


reitores, alunos e servidores sobre a qualidade do trabalho. Agora, não existe nada
mais institucionalizado. (UFC, 2006, p. 178)

Os dados quantitativos do relatório também trouxeram informações sobre aspectos


importantes, como a visão de professores e servidores técnico-administrativos acerca do grau
de adequação dos mecanismos internos de comunicação às demandas da comunidade e a
avaliação desses mesmos públicos sobre o renome e prestígio da marca "UFC".
Se essa linha tivesse sido mantida nas edições seguintes, possivelmente haveria um
retrato mais fidedigno da avaliação da comunicação ao longo dos anos na universidade. Porém,
em todas as demais cinco edições do Relatório de Autoavaliação Institucional que abordam
diretamente a comunicação institucional o fazem de forma bastante sucinta, resumindo-se a
uma descrição superficial dos principais meios de comunicação interna e externa da
universidade, não constituindo uma avaliação de fato, além de não contemplar outros aspectos,
como processos e ações.
Um dos problemas verificados é que não há uma padronização na forma como a
comunicação é abordada. Em alguns anos, por exemplo, é mencionado determinado produto,
como o Jornal da UFC. No ano seguinte, o mesmo produto já não aparece no relatório. As
mídias sociais, por exemplo, cujos primeiros perfis da UFC remontam a 2009 (ano em que a
universidade passou a ter perfil oficial no Twitter), só passaram a ser citadas no Relatório de
Autoavaliação Institucional em 2016, ainda assim sem nenhum detalhamento.
Além disso, por vezes a comunicação institucional é tratada juntamente com
equipamentos como Ouvidoria, Museu de Arte, Casa Amarela (centro de formação e produção
audiovisual da UFC) e Seara da Ciência (projeto de divulgação científica), cuja natureza,
funcionamento e finalidade são diferentes da comunicação institucional. Em outras edições, no
entanto, os mesmos aparecem no relatório em áreas distintas.

6.2.2 Planos de Desenvolvimento Institucional

Do corpus inicial de quatro documentos equivalentes ao Plano de Desenvolvimento


Institucional da UFC (edições 2007-2011, 2012, 2013-2017 e 2018-2022), o total analisado foi
mantido, visto que todos os documentos contêm uma seção específica sobre a comunicação
institucional.
122

A unidade de análise consiste, neste caso, nas seções dos Relatórios de Autoavaliação
Institucional que versam diretamente sobre a área de comunicação no âmbito da universidade,
uma vez que se trata de um instrumento de planejamento e gestão, no qual está incluído o
aspecto avaliativo. Isso está explicitado na edição 2018-2022 do plano, o qual afirma que o PDI
reflete a atuação da instituição “do ponto de vista do planejamento participativo, estratégico e
avaliativo, bem como estimula o aumento da eficiência, eficácia e efetividade da gestão,
ampliando a capacidade de gestão administrativa da universidade” (UFC, 2018, p. 11).
A busca por aspectos relativos à avaliação e mensuração da comunicação nas edições
do PDI ocorreu com base em três categorias fundamentais: objetivos, estratégias e ações ‒ que
correspondem à forma com que o planejamento para a área de comunicação (e para várias outras
da gestão) é abordada nos documentos.
Nas três primeiras edições do plano, são apontados objetivos mais amplos e gerais para
a área de comunicação, seguidos das respectivas estratégias e ações necessárias para que tais
objetivos sejam alcançados. Por exemplo, na edição 2007-2011, o objetivo geral colocado para
a comunicação é “dar transparência às ações da UFC com base no humanismo, no respeito à
diversidade e no cultivo à tolerância”. Para isso, a estratégia é “adotar um marketing
institucional baseado na comunicação transparente e plural, alicerçada no humanismo, que
respeite a diversidade e cultive a tolerância”.
Nesse sentido, são propostas oito ações, entre as quais “fortalecer os veículos internos
de comunicação da UFC (Rádio Universitária, Jornal da UFC, Revista Universidade Pública,
Portal UFC etc.), através da consolidação e ampliação de parcerias” e “consolidar uma política
de captação de recursos que assegure a continuidade de projetos e programas de comunicação,
garantindo a liberdade autoral, liberdade de expressão e autonomia editorial”.
Em geral, porém, não há referências sobre como tais estratégias e ações específicas serão
acompanhadas, a fim de atestar, posteriormente, se tais objetivos foram cumpridos, ou seja, se
houve efetividade em relação ao que foi planejado.
Apenas na edição 2018-2022 há uma referência a indicadores de comunicação. No
documento, há dois objetivos para a comunicação. O primeiro é “aprimorar a comunicação
institucional de forma a fortalecer a marca da UFC junto à população Cearense”. Para este
objetivo, há dois indicadores relacionados: “número de seguidores no Facebook, Twitter e
Instagram institucional” e “matérias produzidas/notícias veiculadas”. O outro objetivo previsto
no plano é “transformar a comunicação em um processo institucional de gestão”. O indicador
relacionado a este objetivo é “pesquisa de audiência interna”.
123

Para cada um dos três indicadores elencados há espaços referentes a cálculos, metas,
resultado esperado e resultado alcançado. Porém, tais espaços foram deixados em branco no
documento.
À luz da literatura referente à avaliação e mensuração em comunicação, bem como da
própria complexidade da área de comunicação na UFC, os dois primeiros indicadores
estabelecidos estão bastante aquém do mínimo necessário para indicar, de fato, o alcance dos
objetivos pretendidos. Isso porque se referem apenas a aspectos pontuais da comunicação
institucional, pautados tão somente na quantificação da produção e da audiência.
A quantidade de seguidores nas mídias sociais e a quantidade de matérias produzidas
são incapazes, por si só, de demonstrar se a marca da UFC foi fortalecida junto à população
cearense (objetivo expresso no documento). Para isso, seria necessário considerar, por exemplo,
outros produtos midiáticos da instituição, a presença quantitativa e qualitativa da universidade
em mídia externa, o alcance junto a cada público estratégico (que, como visto, não pode ser
tratado de forma única) e, ainda, indicadores que as próprias mídias sociais podem oferecer,
relativos a pontos como alcance, engajamento, avaliação de comentários etc.
Quanto ao terceiro indicador, que é a pesquisa de audiência interna, esta pode realmente
ser uma opção interessante quanto ao objetivo de “transformar a comunicação em um processo
institucional de gestão”, mas não deveria ser a única. Além disso, deveria haver maior
detalhamento sobre como, quando e com que abrangência espacial tal levantamento seria
realizado, visto que se trata de um plano. Para além disso, transformar a comunicação em um
processo institucional de gestão exige, entre outros fatores, decisões em instâncias superiores,
formulação de uma política de comunicação, projetos específicos para diferentes setores e
verificação acerca da adequação de meios, canais e plataformas de comunicação ‒ questões que
são anteriores a uma pesquisa de audiência.
Logicamente, é preciso levar em consideração que a linguagem de planos como o PDI
é caracterizada pela objetividade e pela forma sucinta com que os diversos objetivos,
estratégias, ações e projetos são expressos. Ou seja, as limitações relativas à área de
comunicação podem ser vistas também em relação a alguns outros temas presentes no plano.
No entanto, tal ponderação não pode ser uma justificativa para o fato de um dos documentos
institucionais mais importantes abordar a comunicação superficialmente, sem elementos que
possam atestar com maior precisão sua eficiência, eficácia e efetividade enquanto campo
estratégico da instituição.
124

6.2.3 Anuário Estatístico

Do corpus inicial de 11 documentos correspondentes ao Anuário Estatístico da UFC ‒


referentes ao período de 2009 a 2019 ‒, o total analisado foi reduzido a 10 documentos, visto
que em uma das edições do Anuário (a primeira, de 2009) não há qualquer citação às atividades
desenvolvidas pela área de comunicação na universidade. Os relatórios são elaborados pela Pró-
Reitoria de Planejamento, que recentemente mudou de nome, após fusão com a então Pró-
Reitoria de Administração, dando origem à atual Pró-Reitoria de Planejamento e Administração
(PROPLAD).
A unidade de análise consiste, neste caso, nas seções de cada edição do Anuário
Estatístico que apresentam o registro das atividades de comunicação institucional realizadas
durante o período de um ano.
Nos documentos, as atividades de comunicação listadas de forma aparentemente
aleatório, sem uma divisão por área, público ou objetivo específico. A título de organização e
de alinhamento aos propósitos desta pesquisa, optou-se por separar as atividades em oito
categorias, que facilitam a compreensão e a análise, além de possibilitarem um melhor
entendimento do todo em relação à atuação da área de comunicação. Assim, as categorias são
as apresentadas a seguir:

• Assessoria de imprensa: atendimento de demandas, clipping, releases;


• Campanhas institucionais: divulgação de projetos e processos pontuais, como
avaliação interna, Semana da Acessibilidade, ações de sustentabilidade etc.;
• Ações de marketing: iniciativas de fortalecimento da marca, desenvolvimento de
projetos de identidade visual, realização, promoção ou participação em eventos etc.;
• Projetos especiais: publicações temáticas (em geral revistas), edição e lançamento de
livros, vídeos institucionais etc.;
• Publicação de notícias e reportagens: jornal impresso, jornal audiovisual, jornal
radiofônico, revista impressa, área de notícias do portal institucional, boletim
informativo interno, site de divulgação científica e de extensão etc.;
• Fotografia e Design: registro e publicação de fotografias, desenvolvimento de peças
gráficas etc.;
• Mídias sociais: páginas no Facebook, Instagram, Twitter, etc.;
125

• Pesquisa e planejamento: pesquisa de audiência, seminários de planejamento,


desenvolvimento de plano estratégico etc.

Em todas as edições do Anuário, esse amplo conjunto de atividades é mensurado com


base em apenas três indicadores: edições, tiragem e público. Mesmo assim, não é mantido um
padrão para se referir a cada atividade ao longo dos anos. Por exemplo, no Anuário de 2015
(ano base 2014), consta que o Jornal da UFC (na época uma publicação impressa mensal) teve
12 edições, com tiragem total de 120 mil exemplares e público estimado de 35 mil pessoas. No
documento imediatamente seguinte, 2016 (ano base 2015), consta que o jornal teve sete edições,
com tiragem total de 73 mil exemplares, sendo que no campo “público” há apenas a
denominação genérica de “comunidade universitária” e não mais o quantitativo, como no ano
anterior (a queda no número de edições e de tiragem provavelmente se deve a uma greve
ocorrida na universidade no ano de 2015, mas essa ponderação não é feita no documento,
podendo resultar em uma interpretação equivocada dos dados).
Outro indício de ausência de padronização se dá em relação ao programa audiovisual
UFCTV. No Anuário de 2016 (ano base 2015), consta que o programa teve 264 edições; o
campo “tiragem” está em branco e no campo “público” consta “usuários do Portal e da TVC -
canal 5” (na época, havia uma parceria com a TV Ceará (TVC), que transmitia o programa
semanalmente). No Anuário seguinte, de 2017 (ano base 2016), está registrado que o programa
teve 45 edições; no campo “tiragem” constam “140 reportagens” e o público é estimado em
5.400 pessoas. Ou seja, torna-se inviável fazer uma comparação entre os dois períodos, visto
que partem de indicadores diferentes, sendo que estes não ficam claros à primeira vista.
Muitas vezes, determinada atividade possui um ou dois dos três campos de indicadores
(edições, tiragem e público) em branco, como é possível constatar no quadro 6, que mostra um
trecho do Anuário de 2016 (ano base 2015) referente às atividades de comunicação.

Quadro 6 ‒ Trecho do Anuário Estatístico da UFC 2016 (ano base 2015)

ATIVIDADE EDIÇÕES TIRAGEM PÚBLICO


Atendimento à imprensa 1.120 - Meios de comunicação
Boletim Conexão 50 - Todos os servidores
Campanha Avaliação de 1 - Comunidade
Desempenho universitária
Campanha UFC 60 Anos 1 - Comunidade
universitária
Continua
126

Continuação
ATIVIDADE EDIÇÕES TIRAGEM PÚBLICO
Campanha UFC 1 - Comunidade
Sustentável universitária
Clipping (O Povo e 1.529 matérias - Leitores do O Povo e
Diário do Nordeste Diário do Nordeste
Coberturas fotográficas 203 - -
Facebook - - 20.065 fãs
Flickr 5.381 fotos - Meios de comunicação
Fotografias realizadas 5.748 - -
Instagram 181 - 1.145 seguidores
Jornal da Educação 176 - 2.000/dia
Jornal da UFC 7 73.000 Comunidade
universitária
Fonte: Anuário Estatístico da UFC (2016)

O aspecto positivo das edições do Anuário reside no fato de identificar e registrar


algumas das principais atividades de comunicação desenvolvidas na UFC. Há uma tentativa,
por mais superficial que seja, de mensurar tais atividades. Porém, pelos problemas já
demonstrados, esta mensuração é incapaz de traduzir a realidade da comunicação na
universidade, visto que não é trabalhada de forma mais aprofundada e sistemática, havendo
apenas uma quantificação básica. Não há, por exemplo, indicação se determinado número
representa crescimento ou diminuição em relação ao período anterior, assim como não há
indicadores referente a aspectos relevantes como engajamento, interação e repercussão junto
aos públicos estratégicos.
Ressalte-se, ainda, a limitação dos indicadores utilizados, que são os mesmos há 10
anos, período no qual, conforme já citado, houve várias mudanças em termos de produtos,
processos e ações de comunicação na instituição. Ou seja, os indicadores presentes no Anuário
‒ número de edições, tiragem e público ‒ se referem a um período em que o setor tinha como
base principal de atuação a publicação de materiais impressos, como jornais e revistas (o termo
“tiragem”, aliás, é ilustrativo desse aspecto, pois está associado a número de exemplares de
livros, periódicos etc, não sendo aplicável a atividades como, por exemplo, mídias sociais,
atendimento à imprensa, postagem de notícias online e campanhas institucionais). Portanto,
torna-se evidente a necessidade de uma atualização dos indicadores de comunicação, a fim de
retratar de forma mais fidedigna as atividades e permitir uma compreensão mais abrangente
acerca deste campo na universidade.
127

6.2.4 Relatórios Anuais de Comunicação

O corpus referente aos Relatórios Anuais de Comunicação foi composto por quatro
documento, referente aos anos de 2013, 2014, 2015 e 2017. O relatório de 2016 não foi
identificado nos arquivos do setor, tampouco foi enviado após o pedido feito diretamente à
coordenação. Não há também registro de que foi produzido relatório oficial referente ao ano de
2018.
A unidade de análise consiste, neste caso, nas seções de cada relatório que apresentam
a descrição do produto, processo ou ação de comunicação e sua respectiva forma de
mensuração.
A análise dos referidos documentos ‒ não obstante a mesma falta de padronização e as
lacunas identificadas nos demais documentos sobre os quais esta pesquisa se debruça ‒ permitiu
a associação conforme apresentada no quadro 7, no qual constam as principais atividades
desenvolvidas nos últimos anos pela área de comunicação na UFC e sua respectiva forma de
mensuração, com base nas informações que constam nos relatórios:

Quadro 7 ‒ Principais atividades desenvolvidas pela Coordenadoria de Comunicação da UFC

ATIVIDADE DESCRIÇÃO MENSURAÇÃO

Agência UFC Site com notícias sobre número de matérias publicadas; número de matérias
de Notícias pesquisas científicas e reproduzidas nos veículos de imprensa e de outras
projetos de extensão instituições de educação; número de usuários do site;
número de páginas vistas; número de inscrições na
newsletter semanal

Agentes de Capacitação de servidores número de capacitações realizadas e de servidores


Comunicação sobre produção e circulação participantes
de informações

Atendimento à Atendimento às solicitações número de atendimentos realizados, com informações


imprensa oriundas de veículos de sobre os principais tipos de demandas e os veículos de
imprensa imprensa mais atendidos

Campanhas Divulgação de ações e número e descrição de campanhas realizadas; número de


publicitárias eventos que requerem grande assessorias a eventos/ações da instituição
engajamento da comunicação
acadêmica
Continua
128

Continuação
ATIVIDADE DESCRIÇÃO MENSURAÇÃO

Clipping Compilação de notícias número de matérias que citam a UFC publicadas nos
jornalísticas que fazem menção à principais jornais locais (classificadas como positivas,
UFC negativas ou neutras); comparativo em relação às
menções a outras universidades; número de releases
enviados aos veículos de imprensa

Conexão Informativo semanal interno número de boletins produzidos e enviados


enviado por e-mail aos servidores
da instituição

Festival UFC Evento cultural anual número de público participante e número de


de Cultura seminários, shows, mostras, exposições, oficinas,
lançamento de livros

Fotografia Registro fotográfico voltado ao número de fotos e vídeos produzidos; número de


site, materiais impressos, mídias coberturas fotográficas realizadas
sociais etc

Jornal da UFC Periódico mensal de notícias número de edições impressas; número de exemplares
distribuídos; número de acessos à versão eletrônica

Mídias sociais Facebook/Instagram/Twitter Facebook: número de curtidas na página; dados sobre


gênero, faixa etária e localização de usuários; número
de alcance das postagens e de interações com a página
(engajamento);
Instagram: número de seguidores e de publicações;
Twitter: número de seguidores; número de postagens;
número de visualizações das postagens; número de
cliques nos links inseridos nas postagens; de
compartilhamentos; de postagens curtidas; de visitas
ao perfil; de menções; e dados sobre gênero e
interesses dos seguidores

Portal da UFC Site de notícias número de usuários (com dados sobre origem
(desktop ou mobile); número de visualizações de
página; páginas mais visualizadas; número de páginas
vistas por sessão; número de páginas indexadas ao
portal pelo Google; tempo médio de permanência dos
usuários no site

Rádio Estação radiofônica vinculada à descrição das principais coberturas jornalísticas;


Universitária UFC número de inserções jornalísticas e de inserções
FM publicitárias; número de debates com foco na UFC;
número de programas com fontes da instituição;
número de membros da universidade que participaram
diretamente da programação; número de edições,
reportagens, notícias e entrevistas do programa Jornal
da Educação; descrição de novos conteúdos

Revista Revista com temas gerais em Número de edições publicadas e distribuídas


Universidade discussão na sociedade, cuja
Pública publicação está suspensa
atualmente
Continua
129

Continuação
ATIVIDADE DESCRIÇÃO MENSURAÇÃO

UFC TV Equipe responsável pela número de programas produzidos; número de reportagens


produção audiovisual (divididas por tema: ensino, extensão, pesquisa, institucional,
institucional dica cultural, outros temas); número e descrição de viagens
realizadas
Fonte: elaboração própria

Assim como demonstrado nos documentos analisados anteriormente, os indicadores


expressos nos Relatórios Anuais de Comunicação variam de ano a ano, o que dificulta um
acompanhamento mais preciso e restringe a possibilidade de fazer comparativos que abranjam
determinados períodos.
Por exemplo: em relação ao Portal da UFC ‒ um dos principais meios de divulgação
institucional ‒, no ano de 2013 os indicadores são, basicamente, o número de textos produzidos
e o número de acessos ao portal; em 2014, há maior detalhamento, contemplando número de
banners produzidos; número de usuários (com dados sobre se a origem do acesso foi via desktop
ou mobile); número de visualizações de página (com dados sobre as páginas mais visualizadas);
número de páginas vistas por sessão; número de páginas indexadas ao portal pelo Google; em
2015, porém, o relatório cita apenas o número de notícias publicadas. Em outro exemplo, a
fotografia é medida em uns dos anos (2015) pelo número de fotos publicados no site Flickr (ou
seja, mensura-se a produção/divulgação); em outro, pelo número de coberturas fotográficas
realizadas (aqui, mensura-se o processo).
Ressalte-se, porém, que ao menos as informações referentes aos perfis institucionais da
universidade nas principais mídias sociais (Facebook, Instagram e Twitter) são mais
organizadas e dispõem maior nível de detalhamento, com indicadores claros e relativamente
constantes ao longo dos últimos anos, incluindo informações sobre gênero, faixa etária,
localização etc. da audiência. Com isso, há também comentários qualitativos que apontam
tendências, necessidades e destacam outros aspectos importantes. Parte disso se deve aos
próprios recursos oferecidos por tais mídias, dotadas de ferramentas que permitem ao
gerenciador obter dados estratégicos como forma de melhor administrar as páginas.
130

6.2.5 Plano Estratégico de Comunicação

O corpus referente ao Plano Estratégico de Comunicação é composto por um único


documento, publicado internamente na Coordenadoria de Comunicação Social e Marketing
Institucional (CCSMI) no ano de 2016, como culminância e materialização do processo de
planejamento iniciado por volta de 2012.
O plano está dividido em quatro eixos, dispostos na seguinte ordem: Conteúdo,
Planejamento, Avaliação da CCSMI e Administrativo. Para a finalidade desta pesquisa, definiu-
se como unidade de análise do documento a seção relativa ao eixo “Avaliação da CCSMI”.
Assim como ocorre nos demais eixos estratégicos elencados no plano, o eixo de
avaliação está dividido nas seções “tema”, “objetivo” e “projeto”. O tema, que é um só para
todo o eixo, é “mensuração dos resultados”. O objetivo estabelecido, também único, é “criar
ferramentas para gerenciamento, controle e diagnóstico das ações da Coordenadoria”. Já os
projetos são os que constam no quadro 8, juntamente com as respectivas descrições e
justificativas.

Quadro 8 ‒ Projetos do eixo “Avaliação” do Plano Estratégico de Comunicação da CCSMI

PROJETO DESCRIÇÃO JUSTIFICATIVA

Banco de dados da CCSMI-UFC Desenvolvimento de uma Necessidade de uma ferramenta


plataforma/banco de dados que própria da CCSMI-UFC para
concentre todos os conteúdos da utilização interna, com acesso
CCSMI-UFC, com sistema de facilitado a todo o conteúdo
indexação produzido e indexado

Relatório setorial de atividades Elaboração de relatório setorial Necessidade de transparência,


com base nos indicadores de bimestral das atividades que registro e avaliação das atividades
benefícios e resultados serão utilizados como registro para setoriais
“prestação de contas” diante da
Universidade

Sistemas de avaliações Diagnóstico das produções e ações Controle de avaliação das


permanentes da CCSMI-UFC ações/produções para assegurar
o bom funcionamento da
CCSMI/UFC, nas seguintes
dimensões: a)
equipe profissional; b) estrutura
física; c) conteúdo e d) tecnologia
da informação
Continua
131

Continuação
PROJETO DESCRIÇÃO JUSTIFICATIVA

Formulação dos indicadores para Observação dos indicativos de Necessidade de estabelecer


as avaliações e mapeamento métrica para as avaliações métricas para diagnóstico dos
de métricas (relatórios no primeiro semestre, após a processos e/ou conteúdos da
preferencialmente mensais) implantação do plano de ação do CCSMI-UFC
planejamento vigente

Elaborar mapa de metas Elaborar as metas a serem atingidas Necessidade de estabelecer


pela CCSMI-UFC objetivos para os produtos, ações
e processos da CCSMI-UFC

Pesquisa periódica sobre todos os Contratação e/ou formação de Necessidade de garantir um


produtos/ações da CCSMI – UFC equipes internas para garantir as diagnóstico permanente, com
pesquisas periódicas sobre os avaliações sistemáticas, por
produtos da CCSMI – UFC produto/processo
Fonte: Plano Estratégico de Comunicação – CCSMI (2016)

Em termos interpretativos, é importante frisar, primeiramente, que há falta de clareza


quanto à diferenciação entre avaliação e mensuração ‒ algo que é importante de ser estabelecido
e entendido, conforme visto no capítulo 4. O eixo estratégico versa, teoricamente, sobre
avaliação, mas o tema a ele referente fala apenas em mensuração. Além disso, há um projeto
específico intitulado “sistema de avaliações permanente”.
Conforme já abordado, pode-se dizer que a mensuração é o que vai subsidiar a
avaliação, sendo que este último é algo maior, que envolve a análise de dados de diversas
origens a fim de construir um juízo de valor acerca de determinado produto, projeto ou da área
de comunicação como um todo. Portanto, seria preferível, no entendimento adotado para este
estudo, que ficasse claro no plano elementos sobre o que se entende por avaliação, o que deverá
ser avaliado e por que, para só então partir para a mensuração adequada a cada item.
Um ponto crítico é que há o estabelecimento da relação entre cada um dos seis projetos
que compõem o eixo de avaliação, o que torna mais difícil a implantação de um sistema,
funcionando de forma integrada e cíclica. Outro aspecto confuso se dá em relação aos relatórios.
Em um dos projetos consta que haverá relatório setorial bimestral; em outro projeto, porém,
fala-se em “relatórios preferencialmente mensais”, sem deixar evidente se são relatórios de
natureza diferente.
Apesar das lacunas e da falta de clareza em determinados pontos, o plano aponta as
principais carências do setor de comunicação no que tange à mensuração e avaliação. É possível
perceber que a principal necessidade, à qual estão ligadas todas as demais, é a criação de um
sistema permanente de avaliação (não como um projeto específico, como consta no plano,
mas como a iniciativa principal do eixo de avaliação). Dentro desse sistema estariam os demais
132

aspectos que correspondem a projetos do plano e, ao mesmo tempo, às necessidades específicas


relativas a essa temática: formulação de indicadores; relatórios periódicos de atividades;
definição de metas; pesquisas periódicas acerca de produtos, processos e ações; criação de
um banco de dados.

6.3 Etapa 3 ‒ Realização de observação da rotina de trabalho das divisões da unidade


organizacional

Como segunda fonte de informações, foi realizada observação da rotina de trabalho das
seis divisões que compõem a CCSMI. Em cada divisão, a observação foi feita em dois dias úteis
seguidos, durante um período que variou de duas a três horas em cada dia. A primeira
observação ocorreu no dia 5 de novembro de 2019 e a última, no dia 5 de dezembro de 2019. É
importante deixar claro que, embora seja integrante do setor pesquisado, o autor desta pesquisa
não participou ou interferiu no ambiente investigado. Todas as divisões estudadas foram
informadas previamente de que se tratava de uma observação relativa a uma pesquisa, cujos
objetivos também foram informados de antemão.
O objetivo das observações foi obter mais fundamentos para, juntamente com as
informações oriundas dos documentos e das entrevistas (que serão analisadas no próximo
tópico), definir as principais atividades desenvolvidas em cada divisão. Por questões didáticas,
parte das percepções oriundas das observações são explicitadas no tópico 6.5, logo após o
mapeamento das atividades.

6.4 Etapa 4 ‒ Realização e análise de entrevistas com servidores de cada divisão da


unidade organizacional selecionada

Foram realizadas ao todo sete entrevistas com integrantes da CCSMI, sendo seis com
servidores das seis divisões internas do setor e uma com o coordenador geral de comunicação.
Ou seja, as entrevistas foram organizadas da seguinte forma:

‒ Divisão de Assessoria de Imprensa: 1 entrevistado


‒ Divisão de Marketing: 1 entrevistado
‒ Divisão de Design e Fotografia: 1 entrevistado;
‒ Divisão de Secretaria: 1 entrevistado
‒ Divisão de Produção Audiovisual (UFCTV): 1 entrevistado
133

‒ Divisão de Rádio (Universitária FM): 1 entrevistado


‒ Coordenação geral: 1 entrevistado

O objetivo das entrevistas foi conhecer o ponto de vista das pessoas acerca da realidade
da comunicação institucional na universidade (com foco em avaliação e mensuração). Isso foi
feito a partir de relatos dos profissionais que planejam e executam as diferentes atividades do
setor no dia a dia ‒ o que forneceu um complemento às informações previamente obtidas nos
documentos institucionais. Além do responsável pela coordenação geral, os sete servidores
ouvidos foram escolhidos para serem entrevistados com base no grau de conhecimento que
possuem sobre o trabalho desenvolvido na CCSMI, estando há mais de cinco anos na UFC
como profissionais e tendo participação ativa em processos de planejamento e execução das
atividades. Na pesquisa, os entrevistados são identificados pelas letras A, B, C, D, E, F e G.
As entrevistas foram do tipo semiestruturada, em que há algumas questões norteadoras
e outras que podem aparecer no decorrer da conversa. A primeira entrevista foi realizada no dia
6 de novembro de 2019 e a última no dia 6 de dezembro de 2019. Após a realização das
entrevistas, as gravações em áudio foram transcritas. Em seguida, foram organizadas súmulas
contendo as principais perguntas em comum (que totalizaram seis questões) e as respostas de
cada entrevistado(a) a tais perguntas. Com o auxílio do software de análise textual DSCSoft, as
ideias centrais das respostas dadas a cada pergunta foram reunidas e comparadas, originando
categorias correspondentes a frases que exprimem as principais ideias contidas nas respostas.
A reunião dessas categorias, por sua vez, deu origem ao discurso do sujeito coletivo de cada
resposta.

6.4.1 Sobre as questões e as principais ideias contidas nas respostas

A primeira pergunta consistiu em uma espécie de sondagem sobre o que os profissionais


da área de comunicação na universidade entendem basicamente por mensuração e avaliação de
atividades de comunicação. As respostas indicam que há certo conhecimento sobre a temática
(ainda que superficial, sobretudo devido ao fato dessa prática ainda não ser habitual no setor,
como as respostas às questões seguintes deixaram evidente).
Em geral, um dos aspectos que emergem das respostas é no sentido de que mensuração
e avaliação estão associadas à produção e a repercussão do conteúdo junto aos públicos
134

estratégicos, e que devem ser feitas de forma organizada e periódica. A seguir são reproduzidos
alguns trechos das respostas que ilustram esse entendimento:

ENTREVISTADO A: Acho que você tem que medir o alcance do que você produz, a
ressonância que aquele material vai ter tanto entre o público externo (como na imprensa)
quanto no público interno ‒ número de cliques, acesso às notícias, acesso aos materiais,
monitoramento do que é dito sobre a UFC nos veículos externos e internos...

ENTREVISTADO F: A mensuração que a gente tem até agora [na Divisão de Secretaria] é
nessa questão do clipping, se houve notícias boas da universidade, se isso repercutiu de forma
negativa, positiva, qual o impacto disso. Então, para mim, é isso, a qualidade dessas notícias,
o que isso pode impactar na universidade, se positivamente ou negativamente, se pode
alavancar, se pode facilitar.

ENTREVISTADO G: O ideal é que tivéssemos pesquisas periódicas. Não só pesquisas, mas


análises periódicas mais rigorosas e mais sistemáticas de dados, inclusive para permitir
comparação.

Outro aspecto que sobressai é a mensuração e avaliação como meio para melhoria de
processos e fonte de informações que poderão orientar a definição de rumos em relação a
projetos e atividades, conforme é possível perceber nos trechos a seguir:

ENTREVISTADO C: Acho que temos isso como instrumentos para estar melhorando os
processos, para a gente conseguir ter essa ideia de avaliação. (...) Temos que mensurar o
processo como um todo, porque vamos depender muito talvez de um estudo de audiência do
resultado final.

ENTREVISTADO B: No meu entendimento são formas que, nos processos de comunicação,


você tem de mensurar, de medir a eficiência das coisas para orientar uma tomada de decisão.
Então, é você saber o quanto aquilo está funcionando ou não para saber se é por ali que você
deve ir.

ENTREVISTADO G: Percebemos avanços. (...) Mas ainda não é a perspectiva de avaliação que
eu gostaria de ter, mais sistemática, mais rigorosa e que desse mais visibilidade mesmo ao
processo, para você saber onde está acertando, onde não está acertando e o que fazer para
aperfeiçoar.

A segunda questão se debruçou sobre a importância que os integrantes da CCSMI


conferem à mensuração e avaliação de suas atividades, ainda que tais práticas não estejam
estruturadas e presentes na rotina de trabalho. As respostas apontam tanto para aspectos mais
práticos, como metas e ajustes necessários ao melhor funcionamento do setor, quanto pontos
mais amplos, como alinhamento com os objetivos institucionais e prestação de contas à
sociedade, conforme os trechos a seguir denotam:
135

ENTREVISTADO F: Sim, acho que tem que ter, até para definir as metas, ajustes, alguma
coisa desse tipo, porque temos uma missão institucional, que é de fazer essa comunicação, e se
você não tiver como mensurar isso você não tem como estabelecer metas, e até direcionar a
política de comunicação da universidade. Acho que isso tem que ser alinhado.

ENTREVISTADO D: Acho que é importante. (...) As coisas vão mudando, com as novas
tecnologias, com a própria gestão, que muda. E aí teria que ter uma sistemática, uma coisa
mais periódica mesmo de avaliação para você caminhar no mesmo rumo da universidade.

ENTREVISTADO B: Acho fundamental que haja avaliação, porque somos uma assessoria de
comunicação e marketing de um órgão público, que tem uma função social, deve prestar contas
à sociedade. Então precisa sim apresentar resultado, precisa ter uma quantificação do quanto
aquele trabalho está sendo importante para a sociedade, para a comunidade acadêmica, o
valor que agrega, enfim.

É válido salientar algumas ponderações feitas por dois entrevistados, quanto às


peculiaridades que uma avaliação voltada à comunicação deve ter.

ENTREVISTADO C: Sim, que tem que ter uma avaliação. Mas acho que não pode ser uma
avaliação só por avaliar. Tem que ter uma política de como vão ser trabalhados esses dados
para você estar aplicando planos de correção, planos de melhoramento do trabalho. Tem que
ser avaliação planejada e que você, a partir dessa avaliação, consiga ter ferramentas de
melhoria do processo.

ENTREVISTADO G: É preciso avaliar para saber se o investimento está sendo feito, se o


modo como está sendo desenvolvido corresponde às expectativas institucionais e deve ser feito,
sim. Agora, não é uma avaliação focada em resultados no centro estrito. Resultado em
comunicação deve ser um pouco mais amplo. (...) Uma comunicação de uma instituição de
pesquisa, ensino e extensão é muito diferente. Essa diferença precisa ser considerada na hora
de avaliar.

A terceira questão buscou atestar, a partir da visão dos entrevistados, o cenário atual de
cada divisão da comunicação da universidade em relação ao acompanhamento das atividades
por meio de mensuração e avaliação. Conforme se esperava, as respostas ‒ cujos determinados
trechos são reproduzidos a seguir ‒ convergiram para a compreensão de que há iniciativas
pontuais, mas que em geral ocorrem de modo informal, sem uma metodologia e periodicidade
definidas.

ENTREVISTADO A: Acho que é incipiente, mas também não dá para dizer que é zero. Em
temas estratégicos, maiores, em situações que não aquelas triviais do dia a dia, volta e meia
estamos medindo o alcance das mensagens, a audiência, a repercussão, se é mais positiva ou
se é mais negativa. Mas fazemos tudo de forma muito manual, muito incipiente.
136

ENTREVISTADO B: Diria que o que conseguimos fazer é reportar as atividades que são
realizadas durante o ano, muito em função da necessidade de fazer relatórios que são
obrigatórios para, por exemplo, conseguirmos bolsas.

ENTREVISTADO C: É muito informal, não tem algo estruturado. Se você perguntar como são
essas avaliações eu não sei explicar. É coisa muito intangível, é muito de conversa, muito
informal. Meio que a avaliação é algo tipo "gostei ou não gostei" e faz parte do processo de
aprovação do material. Mas não é uma avaliação estratégica.

ENTREVISTADO G: Cientificamente, podemos dizer que não tem. Tem um


acompanhamento? Tem. Mas a gente não tem ainda o conjunto de indicadores bem definidos
para associar às avaliações.

A quarta questão buscou apreender possíveis fatores que, na visão dos entrevistados,
motivam a ausência de um acompanhamento mais sistemático das atividades de comunicação.
Não por coincidência, as respostas (que tem alguns trechos reproduzidos na sequência) indicam
cenário bastante semelhante ao que a literatura sobre o tema aponta, como Buhmann, Likely e
Geddes (2018), que citam com empecilhos a falta de tempo, de orçamento e de uma cultura
organizacional de medição de desempenho. Foram citadas também a indefinição de processos
e funções e a falta de um sistema de controle/gestão da informação.

ENTREVISTADO A: Somos atropelados pela demanda do dia a dia. Não conseguimos parar,
não tem equipe ou tempo, enfim, para fazer relatório semanal, relatório diário, relatório
mensal. Não conseguimos fazer. E como não tem alguém para cuidar disso, aí passa em branco.

ENTREVISTADO B: Acho que em primeiro lugar é cultural. Tem a ver com a importância da
comunicação historicamente dentro dos processos de gestão da UFC, que é uma importância
ainda ínfima. Eles têm uma visão utilitarista de nós. Não é uma visão estratégica. Não estamos
desde a gênese dos processos. Normalmente, ou entramos com o “bonde andando” ou somos
convidados a colaborar nas ações quando há algum problema, alguma demanda (...) e isso é
um problema de gestão, de cultura organizacional na universidade.

ENTREVISTADO C: Acho que o grande problema é que a gente não tem ainda os processos
bem definidos, na Coordenadoria como um todo. A gente não tem como pensar em métricas,
em avaliação, se você não tiver um desenho do processo que seja unificado e aplicado, para
que todos façam o mesmo procedimento.

ENTREVISTADO G: São muitos fatores, mas acho que um dos primeiros e mais importantes
é cultural mesmo. (...) Como as instituições em geral não têm essa percepção, a comunicação
acaba que não entra como eixo fundamental do sistema de gestão. (...) A área da comunicação
nem sempre é incluída na preocupação dos gestores. Muitas vezes a comunicação é chamada
para comunicar o que os gestores decidiram.
137

A quinta questão buscou assimilar a opinião dos profissionais da CCSMI em relação a


o que, na visão deles, poderia ser feito para que as atividades de comunicação desenvolvidas no
setor passem a ter um melhor acompanhamento. As respostas, conforme demonstram alguns
recortes reproduzidos a seguir, se direcionam a dois aspectos principais. Um, de caráter mais
prático e imediato, tem a ver com questões mais diretamente relacionadas à mensuração e
avaliação, como a produção de relatórios periódicos sobre os diversos produtos, processos e
ações, além do estabelecimento de metas. O outro, de caráter mais geral, passa pela resolução
de problemas estruturais do setor, como a necessidade de uma reformulação organizacional e
da definição de funções e processos (algo que foi mencionado também na resposta a outras
questões).

ENTREVISTADO A: Teríamos que definir como uma das atividades ‒ nem que seja quinzenal
ou mensal ‒ a produção de relatórios de trabalho mesmo: quantas matérias foram produzidas,
qual a natureza dessas matérias, se foram matérias mais complexas ou só lançamento de
eventos... Isso já ajudaria muito para termos uma visão do todo.

ENTREVISTADO C: Acho que primeiro tem que ter uma reestruturação organizacional do
setor, da Comunicação como um todo. E que nessa reorganização conseguíssemos visualizar
minimamente como as pautas vão entrar e vão ser despachadas, para poder desenhar os
processos e, nessa reestruturação, pensar algo um pouco mais de fluxo, de tráfego, na verdade.

ENTREVISTADO D: Acho que, para avaliar, primeiro você tem que ver o que você tem, o que
é feito. Primeiro tinha que ter um manual, alguma coisa, mostrando que aqui é feito isso, isso
e isso, com essa periodicidade. (...) Aí o estabelecimento de metas, a curto, médio e longo prazo,
e depois uma checagem, uma avaliação e uma modificação.

A sexta e última questão objetivou identificar em quais atividades desenvolvidas na


CCSMI os entrevistados consideram ser mais necessário haver um acompanhamento
sistemático, com base em indicadores e avaliação regular. As respostas, como pode ser visto a
seguir a partir de alguns trechos, não apresentam convergência relevante, tendo caráter ou muito
genérico ou demasiado específico, impossibilitando identificar prioridades com base apenas
nessas informações.

ENTREVISTADO A: Além do clipping, precisamos realmente investir na avaliação de


produtos muito internos que criamos e até hoje não sabemos muito bem qual é o impacto que
eles têm. Eles demandam energia da equipe (...).

ENTREVISTADO C: Acho que todas [as atividades]. Todos os processos têm que ser
avaliados, porque essa avaliação ajuda muito você a amadurecer os projetos, os processos, o
trabalho do servidor, a otimizar o trabalho.
138

ENTREVISTADO D: Não sei se as redes sociais, porque é uma coisa mais nova, uma coisa
mais recente em que está se investindo. É o que as pessoas estão olhando hoje né, o que as
pessoas estão vivendo hoje é isso, as redes sociais. Então se você conseguir avaliar e mensurar
isso, você pode aumentar seu impacto e seu retorno dentro dessas mídias.

ENTREVISTADO F: Acho que, por conta do alcance, talvez a própria Assessoria, que usa dos
outros setores para fomentar isso. Seria o mais importante, porque trabalha com muito mais
conteúdo do que os outros. E acaba também usando de outros setores da própria
Coordenadoria, como Design, Fotografia, Marketing, UFCTV, Rádio. Então, ela é a mais
utilizada nesse sentido.

O quadro 9 contém as seis perguntas, as categorias geradas a partir das respostas e o


discurso do sujeito coletivo referente a cada questão.

Quadro 9 ‒ Perguntas, ideias centrais e DSC das entrevistas

QUESTÃO IDEIAS CENTRAIS DAS DISCURSO DO SUJEITO


RESPOSTAS COLETIVO

1 - O que você entende por - Base para melhoria de Consiste no acompanhamento


mensuração e avaliação de processos e tomada de periódico e sistemático das
atividades de decisão atividades, com medição da
comunicação? - Medição da produção e da produção e da repercussão junto ao
repercussão junto ao público público, além da demonstração de
- Acompanhamento resultados. Serve também como base
periódico e sistemático das para melhoria de processos e tomada
atividades de decisão.
- Demonstração de
resultados

2 - Você considera - Sim, para definir metas e Sim, pois dessa forma é possível
importante que atividades fazer ajustes promover a padronização de
(produtos, processos e - Sim, para apresentar produtos e processos, definir metas e
ações) de comunicação resultados e prestar contas fazer ajustes, além de subsidiar o
sejam mensuradas e com a sociedade planejamento. Mensuração e
avaliadas? Por quê? - Sim, para haver avaliação também possibilitam o
acompanhamento acompanhamento sistemático e
sistemático e periódico das periódico das atividades, alinhando
atividades os objetivos da comunicação aos da
- Sim, para haver universidade, além de apresentar
alinhamento com os resultados e prestar contas com a
objetivos da universidade sociedade.
- Sim, para subsidiar o
planejamento e promover a
padronização de produtos e
processos
Continua
139

Continuação
QUESTÃO IDEIAS CENTRAIS DAS DISCURSO DO SUJEITO
RESPOSTAS COLETIVO

3 - Sobre as atividades - É feito de modo informal e O acompanhamento/avaliação ocorre


desenvolvidas na divisão sem estratégia de modo informal e sem estratégia.
em que você atua, - É feito sem uma Não há indicadores nem sistemática.
considera que é feito algum sistemática e sem O que é feito tem apenas o objetivo
acompanhamento e/ou indicadores de gerar relatórios anuais.
avaliação com base em - É feito apenas para
indicadores? produzir relatórios anuais

4 - Quais seriam os - Problema cultural da área Trata-se de um problema cultural da


motivos para esse de comunicação e da área de comunicação e da instituição.
acompanhamento instituição Falta-nos tempo, equipe e
sistemático não ocorrer? - Falta de tempo, de equipe e orçamento. A indefinição de
de orçamento processos e funções, bem como a
- Indefinição de processos e falta de controle e gestão da
de funções informação também são motivos.
- Falta de controle e gestão
da informação

5 - Na sua visão, o que - Definir mensuração e É necessário reestruturar o setor,


pode ser feito para que os avaliação como uma estabelecer funções de coordenação e
produtos, processos e ações atribuição do setor promover a integração entre as
de comunicação - Promover integração entre divisões internas, assim como definir
desenvolvidos na as divisões internas e organizar produtos e processos. É
Coordenadoria tenham um - Definir e organizar preciso também definir mensuração e
melhor acompanhamento e produtos e processos avaliação como uma atribuição do
sejam avaliados de forma - Reestruturar o setor e setor e implantar um sistema de
sistemática? definir funções de controle e gestão de dados.
coordenação
- Implantar sistema controle
e gestão de dados

6 - Em qual ou quais - Atividades da Assessoria Precisam ser acompanhados e


atividades desenvolvidas de Imprensa em geral avaliados produtos e processos
na Coordenadoria você - Clipping internos em geral; atividades de
considera que é mais - Mídias sociais assessoria de imprensa e de
necessário haver um - Atividades de marketing marketing; clipping; mídias sociais;
acompanhamento - Produtos e processos produção audiovisual e comunicação
sistemático, com base em internos em geral interna.
indicadores de - Produção audiovisual
desempenho e avaliação - Comunicação interna
regular?
Fonte: Elaboração própria

De maneira geral, a realidade apreendida, descrita e contextualizada pelos profissionais


da CCSMI em suas respostas corroboram o cenário que já era possível perceber, de forma
inicial, a partir da análise dos documentos institucionais e da observação da rotina de trabalho.
Primeiramente, é possível afirmar que há certa compreensão da equipe sobre a temática
140

“mensuração e avaliação” (abordada na questão 1). Coletivamente, essa compreensão está


ancorada nas seguintes ideias: acompanhamento das atividades; medição da produção e da
repercussão dos conteúdos gerados; demonstração de resultados; base para melhoria de
processos e tomada de decisão.
As entrevistas também revelam que os profissionais possuem consciência acerca da
importância da mensuração e avaliação com vistas ao melhor funcionamento da área de
comunicação (item contido na questão 2). Nesse sentido, mensuração e avaliação são
percebidas pela equipe como possíveis meios para se alcançar determinados pontos dos quais o
setor atualmente carece. No entendimento dos indivíduos entrevistados, mensurar e avaliar
possibilita aspectos como padronização de produtos e processos, definição de metas, ajustes
nos projetos, alinhamento com os objetivos institucional e prestação de contas à sociedade.
Compreende-se, também, de acordo com os relatos, que há algumas iniciativas pontuais
em relação à mensuração e avaliação das atividades (conforme tratado na questão 3). Contudo,
tais iniciativas ocorrem de modo informal, não havendo uma estratégia ou uma finalidade clara
do que se busca com os poucos dados coletados. O que mais se aproxima de práticas de
mensuração e avaliação, com pôde ser visto, são os relatórios de atividades de comunicação.
Porém, eles são produzidos apenas uma vez por ano, sem indicadores padronizados e sem um
comparativo entre diferentes períodos.
As causas para o problema são variadas (de acordo com as respostas à questão 4),
incluindo questões culturais da área de comunicação e da instituição. Além disso, há outros
tópicos, dentre os quais se destacam falta de tempo para execução das várias atividades
desenvolvidas no setor, equipe pequena ante as demandas crescentes, baixo orçamento para
realização de projetos, indefinição de processos e funções e, por fim, falta de controle sobre o
conteúdo produzido (em termos de armazenamento, indexação, catalogação etc.).
Para buscar resolver o problema ou melhorar a situação (como sugerido na questão 5),
foram citados elementos de caráter mais amplo, como uma reestruturação no organograma do
setor, o estabelecimento de funções de coordenação por sub-área (auxiliando a coordenação
geral na gestão) e promoção de maior integração entre as divisões internas. E foram citados,
também, tópicos mais imediatos, entre eles tornar a mensuração e avaliação de atividades como
uma atribuição permanente do setor de comunicação.
Provavelmente pela inexistência de um acompanhamento sistemático, é difícil para os
profissionais identificar prioridades em termos de produtos, processos e ações que mais
necessitam serem mensurados e avaliados (como ficou evidente nas respostas à questão 6). Ou
141

seja, não existe clareza sobre os seguintes pontos: por onde começar a mensurar e avaliar?
Como isso seria feito? Com quais indicadores? Com que periodicidade? Com quais objetivos?
No próximo tópico, são identificados e mapeados os principais canais, produtos,
processos e ações de comunicação desenvolvidas na coordenadoria de comunicação da
universidade, a fim de subsidiar o método que responderá a essas questões.

6.5 Etapa 5 ‒ Identificação e mapeamento de canais, produtos, processos e ações de


comunicação desenvolvidos na unidade

O quadro 10 apresenta os principais canais, produtos, processos e ações presentes na


coordenadoria. Não foram considerados projetos atualmente descontinuados, a exemplo da
revista Universidade Pública e da ação de capacitação intitulada Agentes de Comunicação.

Quadro 10 ‒ Principais canais, produtos, processos e ações da CCSMI

DIVISÃO CANAIS PRODUTOS PROCESSOS AÇÕES

Assessoria de - Portal da UFC - Textos - Atendimento a - Produção de


Imprensa - Mídias sociais jornalísticos demandas da materiais
(Facebook, - Textos imprensa institucionais
Instagram, Twitter) informativos para - Clipping - Coberturas
- Conexão mídias sociais - Cobertura especiais
- Agência UFC jornalística
- Newsletter da - Envio de notícias à
Agência UFC imprensa
- Produção de
notícias e
reportagens

Design e - Perfil no Flickr - Fotografias - Cobertura - Campanhas


Fotografia - Peças de design fotográfica publicitárias
gráfico (banners, - Desenvolv. de
gráficos etc) peças de design
gráfico (cartazes,
banners, folders etc)
- Desenvolv. de
identidade visual
(de eventos, setores,
projetos etc)
Continua
142

Continuação
DIVISÃO CANAIS PRODUTOS PROCESSOS AÇÕES

Marketing - Site do Guia do - Desenvolv. de - Campanhas


Estudante projetos de publicitárias
- Canal do Guia do comunicação (de - Promoção de
Estudante no eventos, setores, eventos
YouTube projetos etc) - Projetos de
reposicionamento
estratégico e/ou
de marca
- Promoção da
marca UFC

Produção - Canal no YouTube - Vídeos para - Cobertura - Produção e


Audiovisual Portal e mídias jornalística edição de vídeos
(UFCTV) sociais da UFC - Produção e institucionais
edição de vídeos ocasionais
- Coberturas
especiais

Rádio - a própria emissora - UFC Notícia - Produção, edição - Campanhas


(Universitária e veiculação de institucionais
FM) matérias - Coberturas
jornalísticas especiais
- Cobertura
jornalística de
eventos

Secretaria Clipping
Fonte: Elaboração própria

Percebe-se considerável diversidade de atividades, com natureza diferente, espalhadas


pela Coordenadoria. Um dos pontos evidentes é que há certa concentração dos principais canais
de comunicação da universidade na Divisão de Assessoria de Imprensa, ao passo que nas
demais há mais peso em processos e ações. A partir das observações, percebeu-se que
determinadas características levam a uma distinção informal no dia a dia da Coordenadoria
entre atividades-meio (mais envolvidas com processos), desempenhadas pelas divisões de
Design e Fotografia, Marketing e Secretaria; e atividades-fim (mais orientadas à divulgação
propriamente dita e ao contato com o público), desempenhadas pelas divisões de Assessoria de
Imprensa, Produção Audiovisual (UFCTV) e Rádio (Universitária FM).
Uma questão relevante que sobressaiu tanto nas entrevistas quanto nas observações é
que há certo choque de atribuições e funções entre a Divisão de Design e Fotografia e a Divisão
de Marketing. Ambas, por exemplo, desenvolvem projetos visuais e campanhas publicitárias
com objetivos em geral semelhantes, sem que haja uma definição clara de quando uma ou outra
143

equipe irá atender determinada demanda ou executar determinados projetos. De acordo com as
informações apuradas, trata-se, em parte, de um resquício da época em que a atuação da
Coordenadoria era mais orientada à promoção de eventos e a publicações especiais. Nos últimos
anos, o foco passou a ser a comunicação institucional e o contato mais direto com o público.
No entanto, a integração entre os dois grupos e formas de trabalho ainda não se deu de forma
satisfatória.
Algo semelhante ocorre na relação da rádio Universitária com os demais setores da
Coordenadoria, mas por razões diferentes. De fato, a rádio possui um histórico e um modo de
funcionamento bastante peculiar. Isso ocorre primeiramente porque ela não faz parte
diretamente da estrutura organizacional da universidade, sendo vinculada e mantida pela
Fundação Cearense de Pesquisa e Cultura (FCPC), que dá apoio à UFC em questões
burocráticas relativas a projetos de pesquisa, ensino e extensão e de desenvolvimento
institucional, científico e tecnológico.
Outro fator é que a rádio não se restringe aos assuntos relativos à UFC, estando muito
mais aberta a temas de interesse mais geral, como cidadania, cultura, política, economia, meio
ambiente, saúde, serviços públicos etc. Associa-se a isso a questão espacial, visto que a rádio
funciona em um prédio específico e não na mesma estrutura da Coordenadoria. A rigor, dadas
tais peculiaridades, as atividades da rádio consideradas pela Coordenadoria para fins de
mensuração são apenas as mais diretamente relacionadas à universidade, como demonstrado
nos documentos institucionais analisados.
Nem todos os itens que constam no quadro 10 precisam ou devem ser mensurados e
avaliados de forma estrita, já que, de acordo com a literatura sobre o tema, é importante levar
em consideração os objetivos da avaliação, possibilitando clareza e simplicidade na hora de
mensurar e avaliar, especialmente em projetos iniciais.
No tópico a seguir, apresenta-se um método de avaliação e mensuração para a
comunicação da UFC, a título de proposta de intervenção ante a problemática identificada.

6.6 Proposta de método de avaliação e mensuração

Pelo cenário demonstrado nos tópicos anteriores ‒ a partir de pesquisa documental,


entrevistas e observação ‒ entende-se que um método de avaliação/mensuração da comunicação
da Universidade Federal do Ceará precisa, primeiramente, levar em consideração alguns
fatores. Um deles se refere às limitações do setor, em relação a tempo, equipe e orçamento,
144

conforme apontado anteriormente. Ou seja, qualquer incremento proposto precisa se pautar na


praticidade, na baixa exigência de quantitativo profissional e no baixo custo de ferramentas e
operações para sua execução.
Também é importante considerar as deficiências de tecnologia, uma vez que o setor não
dispõe de profissionais de tecnologia da informação, como desenvolvedores de plataformas
digitais, precisando, para necessidades do tipo, se reportar à Secretaria de Tecnologia da
Informação (STI) da universidade, que recebe demandas de toda a instituição. É preciso ter em
mente, ainda, que há problemas culturais e estruturais anteriores à questão da avaliação, mas
que podem, com o tempo, serem ao menos minimizados justamente pela contribuição da
avaliação.
Não obstante tais problemas e ponderações, é mister, pelo lado positivo, que um método
avaliativo para a comunicação da UFC deve estar sintonizado com a necessidade de um
acompanhamento periódico e sistemático das principais atividades (não de todas). Para isso,
deve adotar indicadores-padrão que possam servir de base para juízo de valor sobre canais,
produtos, processos e ações, orientando decisões e fornecendo elementos confiáveis para um
melhor alinhamento estratégico, com vistas à consecução dos objetivos da comunicação e da
organização como um todo (itens presentes nos discursos dos profissionais do setor, conforme
visto anteriormente).
Dito isto, o modelo proposto compõe-se de cinco etapas ou parâmetros de avaliação:
planejamento; produção; alcance/repercussão; relacionamento com os públicos; impacto
organizacional/social.

Figura 17 ‒ Método de avaliação proposto para a CCSMI

Fonte: elaboração própria


145

Trata-se de um sistema que contém influências dos diferentes modelos apresentados no


capítulo 4, especialmente de dois: o de Régua da Efetividade, de Lindenmann (1993; 2003), e
o de Avaliação de Relacionamentos, de Grunig e Hon (1999). Do primeiro modelo, foram
adotados no modelo agora proposto os níveis de avaliação 1 (básico) e 2 (intermediário). No
nível básico, mensuram-se e avaliam-se aspectos mais relacionados ao dia a dia, como canais e
produtos. No nível intermediário, o foco está na audiência (não em sentido estrito, mas sim
levando em consideração tópicos como alcance e envolvimento dos públicos estratégicos).
Do segundo modelo, trabalhou-se sobretudo a ideia de que o valor da comunicação nas
organizações pode ser mensurado pela qualidade dos relacionamentos estabelecidos com os
públicos estratégicos, de acordo com a explicação de Lopes (2016). Embora a questão do
impacto das ações de comunicação na organização e na sociedade também esteja presente, de
certa forma, no modelo de Avaliação de Relacionamentos, a principal influência para isso no
modelo proposto foram os frameworks de avaliação, como o do GCS do Reino Unido (2016),
o de Nova Gales do Sul (2016), o da AMEC (2016) e o Framework Holístico de Buhmann e
Likely (2018). A fase inicial, de planejamento, também é comum a vários modelos e
frameworks. Cada etapa pode ser descrita da seguinte forma:
i) A etapa de planejamento consiste na preparação do cenário no qual se dará a
avaliação. É a fase em que as atividades são mapeadas (como foi feito no tópico anterior),
podendo haver também um breve diagnóstico do contexto organizacional e setorial. Utiliza-se
em geral de informações secundárias, provenientes de documentos como relatórios e planos
anteriores;
ii) Na etapa de produção, são avaliados os aspectos mais visíveis do dia a dia do trabalho
de comunicação, como canais de divulgação, produtos desenvolvidos e atendimentos
realizados. É a fase mais claramente identificada com mensuração, uma vez que em geral utiliza
dados quantitativos básicos do que é produzido. De certa forma, esse trabalho é realizado na
CCSMI, porém não de forma contínua e sistemática, conforme se identificou na pesquisa.
iii) Na unidade alcance/repercussão é auferida a abrangência em termos de audiência e
as reações (engajamento, interação) que as mensagens divulgadas provocaram nos públicos
estratégicos. Isso se dá por meio de dados que hoje são oriundos principalmente de mídias
sociais, e requerem análise a fim de interpretar os dados quantitativos e gerar insights a partir
deles;
iv) Na fase dedicada a relacionamento a ideia é averiguar e entender a percepção dos
públicos estratégicos em relação à comunicação (e também sobre alguns aspectos relacionados
à organização como um todo). É o momento de avaliar se, de fato, tem havido efetividade no
146

trabalho de promover uma comunicação dialógica, capaz de gerar satisfação e confiança entre
os grupos de pessoas com quem a universidade se relaciona. Por exigir maiores intervalos de
tempo para ser observada de forma fidedigna, essa etapa requer também técnicas mais
aprofundadas, como pesquisas de opinião e grupos focais.
v) Por fim, na fase de impacto organizacional/social, busca-se demonstrar como o
trabalho realizado pela área de comunicação contribui para o alcance dos objetivos estratégicos
da organização e o consequente benefício gerado para a sociedade. Diferentemente das outras
fases, em que a área de comunicação recebe a ação da “força centrípeta” ‒ ao trazer para si
informações pertinentes à melhoria de seu próprio funcionamento, nesta última fase a
comunicação faz uso da “força centrífuga”, lançando suas próprias informações e mostrando
como elas impactam no ambiente ao redor. Para isso, são reunidas informações de diferentes
fontes (internas e externas) referentes a um período maior de tempo (alguns anos) e empregadas
técnicas como análise de conteúdo, a fim de extrair informações que revelem um contexto mais
amplo e geral.

6.6.1 Objetivos

O objetivo geral do método de avaliação ora proposto é oferecer condições para um


acompanhamento sistemático e periódico das atividades de comunicação desenvolvidas pelo
setor denominado Coordenadoria de Comunicação Social e Marketing Institucional, órgão da
Universidade Federal do Ceará, com vistas ao aperfeiçoamento constante do trabalho realizado.
Como outros objetivos mais pontuais, podem ser elencados os seguintes: melhorar a
eficiência, eficácia e efetividade dos canais, produtos, processos e ações de comunicação,
gerando autoconhecimento ao setor; aperfeiçoar o relacionamento com os diferentes públicos
estratégicos, internos e externos; potencializar o impacto que as atividades de comunicação têm
na instituição e na sociedade.

6.6.2 Periodicidade

Quanto à periodicidade, a ideia é que, após o planejamento da avaliação, o


acompanhamento das duas etapas imediatamente seguintes (produção e alcance/repercussão)
seja permanente, gerando relatórios mensais mais simples e relatórios trimestrais mais
147

aprofundados. Além disso, fornecerão elementos para que o relatório anual (que já é feito pela
equipe da CCSMI) seja mais robusto, refletindo a realidade do setor com maior acurácia.
Já para as duas últimas fases (relacionamento e impacto organizacional/social), sugere-
se que a consolidação seja feita em períodos mais espaçados (por exemplo, a cada dois anos no
caso do relacionamento e a cada três anos em relação ao impacto organizacional/social). Isso
porque se trata de aspectos mais amplos, cujos resultados são mais perceptíveis em médio e
longo prazos. Contudo, o ideal é que, dentro das possibilidades, alguns fatores dessas duas
etapas estejam presentes nos relatórios produzidos ao longo do ano, ainda que de forma sucinta.

6.6.3 Indicadores

A definição de indicadores para cada etapa ou parâmetro de avaliação levou em conta a


literatura sobre o tema, bem como ferramentas digitais atualmente disponíveis gratuitamente,
como Google Analytics e a página de estatística de mídias sociais como Facebook, Instagram
e Twitter. Além disso, parte considerável da matriz seguiu a linha proposta por Ribeiro (2015),
com as devidas adequações à realidade organizacional e de comunicação da UFC.
É importante deixar claro que os indicadores representam o aspecto mais quantitativo
de um sistema de avaliação, subsidiando-o com dados concretos baseados em evidências. No
entanto, é fundamental ‒ especialmente quando o assunto é comunicação ‒ que sua
apresentação em relatórios, reuniões e afins seja acompanhada por uma análise qualitativa.
As duas etapas iniciais de avaliação propriamente dita (produção e alcance/repercussão)
têm indicadores mais bem definidos na matriz proposta, por serem a base do sistema e o que
vai proporcionar o acompanhamento sistemático das ações, sendo esta uma das principais
carências do setor, de acordo com o que se verificou na pesquisa.
As duas etapas finais (relacionamento e impacto organizacional/social) são um pouco
mais abertas, sobretudo por exigirem justamente um bom alicerce (a ser proporcionado pelas
etapas iniciais) e por requererem pesquisas mais aprofundadas, mas plenamente exequíveis.
Dessa forma, as duas etapas finais, especialmente a última, são compostas por linhas
norteadoras, visto que o caminho a ser seguido ao longo do processo é que vai evidenciar
indicadores mais precisos a serem adotados.
Um resumo da matriz de indicadores é mostrado no quadro 11. A íntegra, que possui
marcação temporal por semestre (visto que as universidades em geral têm funcionamento
orientado por este recorte), pode ser vista no apêndice A.
148

Quadro 11 ‒ Versão resumida da matriz de indicadores de comunicação proposta para a


CCSMI

PARÂMETRO 1 ‒ PRODUÇÃO

ATIVIDADE INDICADORES

Portal da UFC Média de matérias publicadas por dia útil

Atendimento à imprensa Média de envio por dia útil; média de demandas recebidas e atendidas por
dia útil

ATIVIDADE INDICADORES

Clipping (matérias sobre a UFC Média diária de matérias sobre a UFC publicadas na mídia; média diária de
publicadas na imprensa) matérias publicadas de acordo com cada categoria qualitativa (positiva,
negativa ou neutra)

Conexão (informativo interno Média de matérias por edição


via e-mail)

Agência UFC (site de Média de matérias publicadas; média de replicações na mídia por matéria
divulgação científica) publicada

Fotografia Média de pautas realizadas por semana; média de fotos publicadas no


Flickr por dia útil

Projetos gráficos Média de projetos desenvolvidos (concluídos ou em andamento dentro do


prazo)

Audiovisual Média de vídeos publicados por dia útil

Mídias sociais Média de postagens por dia útil em cada rede social (Facebook, Instagram,
Twitter e YouTube)

Rádio Média de flashes por dia útil; média de matérias sobre a UFC no jornal
diário por semana

Eventos institucionais Média de coberturas institucionais (reuniões, visitas, cerimônias de posse,


eventos temáticos etc.) por semana

PARÂMETRO 2 ‒ ALCANCE/REPERCUSSÃO

Portal da UFC Média de sessões por dia; média de usuários únicos por dia

Mídias sociais % de crescimento no número de seguidores em relação ao mês anterior;


média de alcance e engajamento por postagem

YouTube: % de crescimento de inscritos no canal; média de visualizações


por postagem

Agência UFC (site de Média de sessões por dia; média de usuários únicos por dia
divulgação científica)
Continua
149

Continuação
PARÂMETRO 2 ‒ ALCANCE/REPERCUSSÃO
Conexão (informativo Média de pessoas alcançadas por matéria
interno via e-mail)

Clipping (matérias % de releases enviados que geraram matérias na mídia


sobre a UFC
publicadas na
imprensa)

Fotografia Média de visualizações por dia no Flickr

Guia do Estudante Média de sessões por dia; média de usuários únicos por dia
(site voltado ao
público discente)

PARÂMETRO 3 ‒ RELACIONAMENTO

Satisfação da Questão norteadora a ser respondida: quão satisfeito ou insatisfeito você se sente
comunidade atualmente em relação ao seu trabalho e/ou à sua vida acadêmica na UFC?
acadêmica em relação
à UFC Opções de 1 a 5 em escala Likert

Impacto da Questão norteadora a ser respondida: as questões relativas à comunicação no seu


comunicação na ambiente profissional e/ou acadêmico – tais como acesso à informação,
satisfação da relacionamento interpessoal, possibilidade de diálogo e participação nos processos
comunidade decisórios, sentimento de pertencimento organizacional etc – influenciam nos seus
acadêmica níveis de satisfação em relação à UFC?

Opções de 1 a 5 em escala Likert

Avaliação dos canais Questão norteadora a ser respondida (1): De acordo com os seus hábitos,
institucionais por parte frequências de acesso e preferências pessoais, quais meios/veículos/canais você
da comunidade prefere ou preferiria utilizar para receber e trocar informações sobre a UFC, e tratar
acadêmica de assuntos referentes à Universidade? (Resposta em escala de 0 a 10)

Respostas em escala de 0 a 10

Questão norteadora a ser respondida (2): Considerando os principais


veículos/canais oficiais de divulgação/comunicação organizacional utilizados e
disponíveis atualmente na UFC, como você os avalia com relação à FORMA
(qualidade técnica, acessibilidade, legibilidade, identidade visual, correção
gramatical e ortográfica, recursos digitais etc) e ao CONTEÚDO (qualidade e
correção da informação, utilidade, interesse, clareza, credibilidade, agilidade etc)?

Opções de 1 a 5 em escala Likert


Continua
150

Continuação
PARÂMETRO 4 ‒ IMPACTO ORGANIZACIONAL/SOCIAL
Comunicação como meio para Questão norteadora a ser respondida: Como a comunicação contribui
o sucesso da organização para o alcance das metas gerais estabelecidas no Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI) da UFC?

- resultados dos principais projetos desenvolvidos durante determinado


período, correlacionando-os com aspectos mais amplos da instituição;

- insights ou sugestões que a comunicação pode oferecer à Universidade


para o próximo plano, com base nas informações do exercício atual.

A instituição perante a Questão norteadora a ser respondida (1):


sociedade Como a comunicação contribui para que o conjunto de ações desenvolvidas
pela UFC chegue ao conhecimento da sociedade?

- alcance dos meios e canais institucionais voltados ao público em geral e à


imprensa;

- dados do atendimento direto ao público externo por meio dos canais


institucionais

Questão norteadora a ser respondida (2):


Qual a imagem da UFC perante a sociedade?

- elencar projetos e ações relativos à valorização da marca UFC;

- verificar e demonstrar, por meio de pesquisas de opinião, como a


sociedade avalia a imagem e a atuação da UFC
Fonte: Elaboração própria

Para demonstrar a aplicabilidade dos indicadores elencados, o quadro 12 contém um


breve teste das duas etapas iniciais da matriz. Foram incluídos dados referentes ao mês de
novembro de 2019. Não foram incluídos dados referentes à Rádio Universitária e ao Guia do
Estudante devido à ausência de informações desses canais referentes ao mês escolhido para o
teste. Contudo, uma vez que a matriz seja adotada pelo setor, a tendência é que não haja esse
tipo de lacuna, visto que a própria execução do trabalho estará orientada para o
acompanhamento sistemático das atividades.

Quadro 12 ‒ Teste das etapas iniciais da matriz de indicadores, em versão resumida

PARÂMETRO 1 - PRODUÇÃO
PORTAL DA UFC

Média de matérias publicadas por dia útil 7


Continua
151

Continuação
PARÂMETRO 1 - PRODUÇÃO
ATENDIMENTO À IMPRENSA

Média de envio de releases por dia útil 7

Média de demandas atendidas por dia útil 7,75

CLIPPING

Média diária de matérias sobre a UFC publicadas na mídia 3,8

Média diária de matérias com abordagem positiva, neutra ou negativa positiva: 0,3
neutra: 2,5
negativa: 0,4

CONEXÃO

Média de matérias por edição 5,25

AGÊNCIA UFC

Média de matérias publicadas 1,2

Média de replicações na mídia por matéria publicada 3

FOTOGRAFIA

Média de pautas realizadas por semana 9,5

Média de fotos publicadas no Flickr por dia útil 22,3

PROJETOS GRÁFICOS

Média de projetos desenvolvidos (concluídos ou em andamento dentro do 4


prazo)

AUDIOVISUAL

Média de vídeos publicados por dia útil 1,3

MÍDIAS SOCIAIS

Média de postagens por dia útil Facebook: 3,25


Instagram: 3,3
Twitter: 6
YouTube (canal UFCTV):
1,3
Continua
152

Continuação
PARÂMETRO 1 - PRODUÇÃO
EVENTOS INSTITUCIONAIS

Média de coberturas institucionais (reuniões, visitas, 4,2


cerimônias de posse, eventos temáticos etc) por semana

PARÂMETRO 2 - ALCANCE/REPERCUSSÃO
PORTAL DA UFC

Média de sessões por dia 10,5 mil

Média de usuários únicos por dia 4,8 mil

MÍDIAS SOCIAIS

% de crescimento do número de seguidores em relação ao Facebook: 1,7%


mês anterior Instagram: 1,5%
Twitter: 0,5%
YouTube: 1,8%

Média de pessoas alcançadas e de engajamento por Facebook: 3,7 mil (alcance); 292
postagem (engajamento)

Instagram: 13,572 mil (alcance); 1,2 mil


(engajamento)

Twiter: 1,9 mil (alcance); 41,8


(engajamento)

YouTube: 3,1 mil (alcance); 1,6 mil


horas de exibição (engajamento)

AGÊNCIA UFC

Média de sessões por dia 113,3

AGÊNCIA UFC

Média de usuários únicos por dia 90

CONEXÃO

Média de pessoas alcançadas por matéria 639

FOTOGRAFIA

Média de visualizações por dia no Flickr 10,4 mil


Fonte: elaboração própria
153

Logicamente, a matriz de indicadores não se trata de algo estático. A depender do


entendimento quando da possível implementação do modelo e da matriz, alguns indicadores
poderão ser acrescentados, outros, subtraídos. O mais importante, todavia, é que haja uma base
majoritária comum para a compilação dos dados e a posterior apresentação em relatórios e afins.
Com a adoção do método, será possível, também, estabelecer metas para cada indicador, a partir
da perspectiva de série histórica que passará a haver, e também poderá ser definido um índice
(espécie de nota) para cada parâmetro, que por sua vez irão gerar o índice geral da comunicação,
a exemplo da proposta de Ribeiro (2015).
154

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao fim deste estudo, fica demonstrado o quanto a temática da mensuração e avaliação


em comunicação, a despeito de sua reconhecida importância, ainda carece da devida atenção
por parte da IFES em questão ‒ e, pode-se dizer, por parte das organizações em geral, conforme
compreensão a partir da teoria sobre o tema e de recentes trabalhos empíricos empreendidos no
Brasil e em outros países. Logicamente, esse cenário era esperado quando do início deste
trabalho. Porém, analisar tal problema pelo prisma científico é o primeiro e mais seguro passo
na busca por solucioná-lo.
O primeiro objetivo específico desta pesquisa foi analisar a comunicação organizacional
de uma IFES em relação ao acompanhamento das atividades desenvolvidas, com base na
mensuração e avaliação de seus canais, produtos, processos e ações. Este objetivo foi alcançado
na segunda etapa da investigação, da seguinte forma: viu-se que alguns dos principais
documentos institucionais ‒ que correspondem à materialização escrita de todo o planejamento,
o registro e a avaliação do conjunto de atividades desenvolvidas na IFES ‒ apresentam
informações bastante limitadas acerca da comunicação, baseada em indicadores defasados e em
um modelo de funcionamento que há muito não condiz com a realidade.
Ou seja, as informações contidas nesses documentos são incapazes de traduzir o que de
fato se tem na instituição em termos de comunicação. Dessa forma, gera-se um ciclo
problemático, no qual não há informações confiáveis que possam subsidiar decisões em prol da
melhoria das práticas de comunicação.
O segundo objetivo específico do estudo foi identificar iniciativas relacionadas à
mensuração e avaliação das atividades desenvolvidas pela coordenadoria responsável pela
comunicação institucional de uma IFES, levando em conta a opinião dos profissionais do setor
sobre o tema. Este objetivo foi alcançado principalmente nas etapas 3, 4 e 5, conforme explica-
se nos parágrafos que seguem.
Para haver melhores condições de entender o contexto analisado, foi feita observação
(etapa 3) com o objetivo de perceber e catalogar as principais atividades atualmente
desenvolvidas na coordenadoria mais diretamente responsável pela comunicação
organizacional da IFES. Esse procedimento levou também à constatação de alguns problemas,
como o choque de atribuição entre diferentes divisões internas e a falta de integração entre as
equipes de cada subsetor. Tais problemas têm causas diversas, indo da infraestrutura física dos
prédios ao modelo organizacional da instituição, passando ainda por fatores culturais. Tudo isso
155

contribui para uma visão fragmentada, sem a visão do todo na rotina de trabalho, tornando mais
difícil o acompanhamento regular das atividades.
A fim de entender o cenário de mensuração e avaliação a partir da visão das pessoas,
foram feitas entrevistas com alguns profissionais da área de comunicação da IFES (etapa 4). Os
depoimentos revelaram que há uma compreensão (ainda que superficial) acerca da temática,
acompanhada do reconhecimento de sua importância como meio de promover tópicos como o
acompanhamento sistemático das atividades, a padronização de produtos e processos e o
alinhamento estratégico entre a comunicação e a organização como um todo.
Porém, no objeto pesquisado, esse acompanhamento não é realizado (ou ocorre de modo
informal, esporádico e incipiente). Entre as razões apontadas, estão fatores culturais da área de
comunicação e da IFES. Falta de tempo, equipe e orçamento insuficientes também foram
elencados como causas, assim como a indefinição de funções e processos e a ausência de
gestão/controle da informação. Neste estudo, no entanto, entende-se que tais fatores, a despeito
de sua relevância, não devem ser vistos como impeditivos para a mensuração e avaliação das
atividades (entendimento também presente na literatura). Aliás, é mais lógico pensar que a
inexistência de uma avaliação sistemática reforça a perpetuação desses e de outros problemas.
Com as informações oriundas da análise dos documentos institucionais, da observação
nas divisões internas e da análise das entrevistas, foram elencadas as principais atividades
desenvolvidas em cada divisão interna da área de comunicação da IFES (etapa 5).
O terceiro objetivo específico da pesquisa consistiu em desenvolver e propor um sistema
de avaliação da comunicação adequado à realidade organizacional de uma IFES, incluindo uma
matriz de indicadores. Isso foi obtido na etapa 6, na qual, a título de contribuição para a melhoria
da realidade pesquisada e dos problemas percebidos, foi proposto um método de avaliação da
comunicação adaptado às necessidades verificadas, composto por cinco etapas ou parâmetros:
planejamento; produção; alcance/repercussão; relacionamento com os públicos; impacto
organizacional/social. Juntamente com o modelo, propôs-se uma matriz de indicadores. Ambos
os produtos desta pesquisa (o modelo e a matriz) poderão ser adotados pelo setor
correspondente à área de comunicação da IFES, que, logicamente, poderá propor alterações a
fim de torná-los mais adequados.
Através do percurso descrito nos parágrafos anteriores, no qual utilizou-se as técnicas
de análise documental, observação e entrevistas, cumpriu-se o objetivo geral da pesquisa:
analisar a comunicação organizacional de uma IFES em relação ao acompanhamento das
atividades desenvolvidas, com base na mensuração e avaliação de seus canais, produtos,
processos e ações.
156

Como contribuição, esta pesquisa serviu, em nível mais restrito, para buscar tornar mais
eficiente a gestão de uma instituição pública de ensino superior a partir de uma área estratégica,
que é a comunicação. Dessa forma, há também uma contribuição indireta à sociedade, que por
meio de seus impostos e tributos sustenta as universidades e, dessa forma, tem interesse em que
esta disponha de uma comunicação mais eficiente, eficaz e efetiva, capaz de promover o diálogo
e atender com excelência aqueles que utilizam seus serviços. Para a comunidade científica, o
estudo contribui ao alargar o conhecimento empírico acerca de uma temática tão importante e,
ao mesmo tempo, tão pouco presente nas organizações públicas e privadas.
Como limitações, pode-se apontar primeiramente o fato de o estudo ter sido aplicado a
um universo restrito (como é próprio dos estudos de caso) e, por isso, não poder ser replicado
da mesma forma em outro contexto organizacional. Também é preciso considerar que há
problemas estruturais e culturais anteriores à questão da avaliação, sobre os quais este trabalho
não se debruçou, devido a questões de tempo, espaço e pertinência, visto que não é possível
nem apropriado abarcar uma gama muito extensa de questões em uma mesma pesquisa, sob
pena de tornar-se inviável empreender uma análise adequada.
É importante considerar ainda que os dois últimos níveis do método de avaliação
proposto (especialmente o referente ao impacto organizacional/social) ainda requerem
indicadores mais bem definidos, pois seria imprudente propô-los neste momento, em que as
fases iniciais do modelo ainda não foram postas em curso. No entanto, foram colocados os
aspectos considerados essenciais para o desenvolvimento adequado dessas etapas.
Para futuros estudos de temática e objetivos afins, sugerimos que a questão da
mensuração e avaliação da comunicação seja verificada em outras instituições (especialmente
universidades públicas). A partir disso, será possível adequar este modelo (ou propor um novo)
ao respectivo contexto organizacional. Outra possibilidade, em nível posterior, é a análise da
implantação do método de avaliação proposto (ou pelo menos de suas etapas iniciais) após um
período maior de tempo (no mínimo um ano, espaço em que será possível ter uma melhor
compreensão da aplicação dos indicadores), seja na IFES em questão ou em outra(s)
instituição/instituições. Dessa forma, tanto a teoria como a práxis referente ao tema tendem a
se fortalecer ao longo dos próximos anos.
Por fim, reforça-se aqui o entendimento presente desde o início deste trabalho e que,
apesar de sua simplicidade, tem potencial nos mais diferentes problemas enfrentados pelas
organizações: é preciso começar. Pois não se pode esperar o “momento ideal” para tentar
resolver questões que atrapalham o melhor funcionamento de nossas instituições. Isso vale,
sobretudo, para as universidades, atualmente envoltas em um contexto repleto de dificuldades,
157

no qual precisarão, mais do que nunca, se legitimar continuamente perante a sociedade. Por
isso, é preciso ter sempre em mente a máxima que a sabedoria de Chico Science nos legou:
“Um passo à frente e você não está mais no mesmo lugar”.
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<http://www.ufc.br/images/_files/a_universidade/plano_desenvolvimento_institucional/pdi_2
018_2022_pub_2018_05_17.pdf>. Acesso em: 19 jan. 2020.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ (UFC). Plano estratégico de comunicação -
CCSMI. Fortaleza, 2016. 68p.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ (UFC). Regimento da Reitoria. Fortaleza, 2019.
28p. Disponível em:
<http://www.ufc.br/images/_files/a_universidade/regimento_reitoria/regimento_reitoria.pdf>.
Acesso em: 19 jan. 2020.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ (UFC). Regimento Geral. Fortaleza, 2019. 58p.
Disponível em:
<http://www.ufc.br/images/_files/a_universidade/regimento_geral_ufc/regimento_geral_ufc.p
df>. Acesso em: 19 jan. 2020.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ (UFC). Relatório de Autoavaliação
Institucional da Universidade Federal do Ceará ano base 2009. Fortaleza, 2010. 83p.
Disponível em: <https://cpa.ufc.br/wp-content/uploads/2016/09/relatorio-autoavaliacao-
2009.pdf>. Acesso em: 19 jan. 2020.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ (UFC). Relatório de Autoavaliação
Institucional da Universidade Federal do Ceará ano base 2010. Fortaleza, 2011. 76p.
Disponível em: <https://cpa.ufc.br/wp-content/uploads/2016/09/relatorio-autoavaliacao-
2010.pdf>. Acesso em: 19 jan. 2020.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ (UFC). Relatório de Autoavaliação
Institucional da Universidade Federal do Ceará 2011. Fortaleza, 2012. 84p. Disponível
em: <https://cpa.ufc.br/wp-content/uploads/2016/09/relatorio-autoavaliacao-2011.pdf>.
Acesso em: 19 jan. 2020.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ (UFC). Relatório de Autoavaliação
Institucional da Universidade Federal do Ceará - 2012. Fortaleza, 2013. 133p. Disponível
em: <https://cpa.ufc.br/wp-content/uploads/2016/09/relatorio-autoavaliacao-2012.pdf>.
Acesso em: 19 jan. 2020.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ (UFC). Relatório Parcial de Autoavaliação
Institucional – ano base 2015. Fortaleza, 2016. 110p. Disponível em: <https://cpa.ufc.br/wp-
content/uploads/2017/03/relatorio-parcial-avi-2016-ref.-2015.pdf>. Acesso em: 19 jan. 2020.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ (UFC). Relatório de Autoavaliação Interna
2017. Fortaleza, 2018. 43p. Disponível em: <https://cpa.ufc.br/wp-
174

content/uploads/2019/03/relatorio-autoavaliacao-para-o-mec-2017-2018.pdf>. Acesso em: 19


jan. 2020.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ (UFC). Relatório de Avaliação Institucional
Interna 2018. Fortaleza, 2019. 36p. Disponível em: <https://cpa.ufc.br/wp-
content/uploads/2019/03/relatorio-autoavaliacao-para-o-mec-2018-2019.pdf>. Acesso em: 19
jan. 2020.
175

APÊNDICE A – MATRIZ DE INDICADORES

Parâmetro 1 - Produção
1.1 Portal da UFC

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº de matérias publicadas

Média de matérias publicadas


por dia útil

1.2 Atendimento à imprensa

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº de releases enviados

Média de envio de
releases por dia útil

Nº de demandas recebidas

Nº de demandas atendidas

Média de demandas
atendidas por dia útil

1.3 Clipping (matérias sobre a UFC publicadas na imprensa)

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº de matérias publicadas

Média diária

Veículos com mais publicações


sobre a UFC

Nº de matérias com
abordagem positiva

Média diária

Veículos com mais


publicações positivas

Nº de matérias com
abordagem neutra
176

Média diária

Veículos com mais


publicações neutras

Nº de matérias com
abordagem negativa

Média diária

Veículos com mais


publicações negativas

1.4 Conexão (informativo interno via e-mail)

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº de edições

Quantidade de matérias

Média de matérias por edição

1.5 Agência UFC (site de divulgação científica)

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Média de matérias publicadas

Média de replicações na
mídia por matéria publicada

1.6 Fotografia

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº de pautas realizadas

Média de pautas realizadas


por semana

Nº de fotos publicadas no Flickr

Média de fotos publicadas


por dia útil

1.7 Projetos gráficos

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN


177

Média de projetos desenvolvidos


(concluídos ou em andamento dentro do prazo)

Principais trabalhos no
período (listar no mínimo 3)

1.8 Audiovisual

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº de vídeos publicados

Média de vídeos publicados


por dia útil

1.9 Mídias sociais

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº de postagens na
timeline do Instagram

Média de postagens por dia útil

Nº de postagens na
timeline do Facebook

Média de postagens por dia útil

Nº de postagens na
timeline do Twitter

Média de postagens por dia útil

Nº de vídeos postados no
Canal UFCTV do YouTube

Média de postagens por dia útil

Nº de vídeos postados no Canal Guia do


Estudante UFC do YouTube

1.10 Rádio

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº de flashes informativos
Sobre a UFC produzidos

Média de flashes por dia útil


178

Nº de matérias sobre a UFC


no jornal diário

Média de matérias sobre a UFC


no jornal diário por semana

1.11 Eventos institucionais

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº de eventos institucionais (reuniões, visitas,


cerimônias de posse, eventos temáticos etc) com
cobertura jornalística

Média de coberturas
institucionais por semana

Parâmetro 2 - Alcance/Repercussão
2.1 Portal da UFC

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº de sessões do Portal da UFC

Média de sessões por dia

Nº de usuários únicos

Média de usuários únicos por dia

% de sessões oriundas de
mídias sociais em geral

% de sessões oriundas
do Facebook

% de sessões oriundas dos


stories do Instagram

% de sessões oriundas
do Instagram

% de sessões oriundas
do Twitter
179

2.2 Mídias sociais

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº total de seguidores
no Facebook e variação
em relação ao mês anterior

Média de alcance por


postagem no Facebook

Média de engajamento
por postagem no Facebook

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº total de seguidores
no Instagram e variação
em relação ao mês anterior

Média de alcance por postagem


na timeline do Instagram

Média de engajamento por postagem


na timeline do Instagram

Média de alcance por postagem


nos stories do Instagram

Média de engajamento por postagem


nos stories do Instagram

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº total de seguidores
no Instagram e variação
em relação ao mês anterior

Média de alcance
por postagem no Twitter

Média de engajamento
por postagem no Twitter

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº de inscritos no canal
do YouTube

Nº de espectadores únicos
180

Total de visualizações

Média de visualizações
por postagem

Tempo total de exibição (horas)

Duração média da
visualização (minutos)

2.3 Agência UFC (site de divulgação científica)

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº de sessões

Média de sessões por dia

Nº de usuários únicos

Média de usuários únicos por dia

% de sessões oriundas de
mídias sociais em geral

% de sessões oriundas do Facebook

% de sessões oriundas dos


stories do Instagram

% de sessões oriundas do Instagram

2.4 Conexão (informativo interno via e-mail)

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº de servidores cadastrados
na lista

Média de pessoas alcançadas


por matéria

Alcance médio dos vídeos


incluídos no e-mail

2.5 Clipping

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN


181

Matérias publicadas na mídia


provocadas por releases enviados

% de releases enviados que


geraram matérias na mídia

2.6 Fotografia

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Média de visualizações no
Flickr por foto publicada

2.7 Site do Guia do Estudante

Período JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN

Nº de sessões

Média de sessões por dia

Nº de usuários únicos

Média de usuários únicos por dia

% de sessões oriundas de
mídias sociais em geral

% de sessões oriundas do Facebook

% de sessões oriundas dos


do Instagram

% de sessões oriundas do Instagram

Parâmetro 3 - Relacionamento
3.1 Satisfação da comunidade acadêmica em relação à UFC
Questão norteadora a ser respondida:
Quão satisfeito ou insatisfeito você se sente atualmente em relação ao seu trabalho e/ou à sua vida acadêmica na
UFC?

1 - muito satisfeito
2 - satisfeito
3 - mais ou menos satisfeito
4 - insatisfeito
5 - muito insatisfeito
182

3.2 Impacto da comunicação na satisfação da comunidade acadêmica


Questão norteadora a ser respondida:
As questões relativas à comunicação no seu ambiente profissional e/ou acadêmico – tais como acesso à
informação, relacionamento interpessoal, possibilidade de diálogo e participação nos processos decisórios,
sentimento de pertencimento organizacional etc – influenciam nos seus níveis de satisfação em relação à UFC?

1 - Sim, problemas relacionados à comunicação têm afetado muito negativamente minha satisfação em relação à
UFC atualmente.
2 - Sim, as questões relacionadas à comunicação na UFC têm me incomodado um pouco atualmente, embora
haja vários fatores mais significativos para a minha opinião.
3 - Não, as questões referentes à comunicação na UFC são indiferentes para mim. // Não sei opinar.
4 - Sim, as questões relacionadas à comunicação são relativamente importantes e têm afetado positivamente na
minha satisfação com a UFC atualmente, embora haja vários fatores mais significativos para a minha satisfação.
5 - Sim, a boa comunicação praticada na UFC é um fator determinante e tem afetado muito positivamente a
minha satisfação com a Universidade atualmente.

3.3 Avaliação dos canais institucionais por parte da comunidade acadêmica


Questão norteadora a ser respondida (1):
De acordo com os seus hábitos, frequências de acesso e preferências pessoais, quais meios/veículos/canais você
prefere ou preferiria utilizar para receber e trocar informações sobre a UFC, e tratar de assuntos referentes à
Universidade? (Resposta em escala de 0 a 10)

MEIO, VEÍCULO ou CANAL


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Portal da UFC

Jornal da UFC (impresso)

Jornal da UFC (digital)

E-mail institucional

E-mail pessoal

Conexão UFC
(informativo semanal por e-mail)

Página da UFC no Facebook

Perfil da UFC no Instagram

Perfil da UFC no Twitter

Canal UFCTV no YouTube

Rádio Universitária FM

SIGAA

Guia do Estudante
183

Questão norteadora a ser respondida (2):


Considerando os principais veículos/canais oficiais de divulgação/comunicação organizacional utilizados e
disponíveis atualmente na UFC, como você os avalia com relação à FORMA (qualidade técnica, acessibilidade,
legibilidade, diagramação, identidade visual, correção gramatical e ortográfica, recursos digitais etc) e ao
CONTEÚDO (qualidade e correção da informação, utilidade, interesse, clareza, credibilidade, agilidade etc)?

1 - Não acesso. / Não leio. / Não conheço. / Não sei opinar.


2 - A forma, o acesso e o conteúdo são ruins/muito ruins.
3 - A forma é boa, mas o conteúdo precisa melhorar, não é bem elaborado e/ou não é do meu interesse.
4 - O conteúdo é bom, mas a forma e o acesso precisam melhorar para torná-lo mais atrativo.
5 - A forma, o acesso e o conteúdo são bons/muito bons.

Parâmetro 4 - Impacto organizacional/social

4.1 Comunicação como meio para o sucesso da organização


Questão norteadora a ser respondida:
Como a comunicação contribui para o alcance das metas gerais estabelecidas no Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI) da UFC?

- resultados dos principais projetos desenvolvidos durante determinado período, correlacionando-os com
aspectos mais amplos da instituição;
- insights ou sugestões que a comunicação pode oferecer à Universidade para o próximo plano, com base nas
informações do exercício atual.

4.2 A instituição perante a sociedade


Questão norteadora a ser respondida (1):
Como a comunicação contribui para que o conjunto de ações desenvolvidas pela UFC chegue ao conhecimento
da sociedade?

- alcance dos meios e canais institucionais voltados ao público em geral e à imprensa;


- dados do atendimento direto ao público externo por meio dos canais institucionais;

Questão norteadora a ser respondida (2):


Qual a imagem da UFC perante a sociedade?

- elencar projetos e ações relativos à valorização da marca UFC


- verificar e demonstrar, por meio de pesquisas de opinião, como a sociedade avalia a imagem e a atuação da
UFC.
184

APÊNDICE B – LISTA DE DOCUMENTOS ANALISADOS

Relatórios de Autoavaliação Institucional


- 2005/2006
- 2007/2008
- 2009
- 2010
- 2011
- 2012
- 2014
- 2015
- 2016
- 2017
- 2018
TOTAL: 11 documentos

Planos de Desenvolvimento Institucional (PDI)


- 2007-2011
- 2012
- 2013-2017
- 2018-2022
TOTAL: 4 documentos

Anuário Estatístico
- 2009
- 2010
- 2011
- 2012
- 2013
- 2014
- 2015
- 2016
- 2017
- 2018
- 2019
TOTAL: 11 documentos

Documentos setoriais de comunicação


- Plano Estratégico de Comunicação (2016)
- Relatórios Anuais de Comunicação (2013, 2014, 2015, 2016 e 2017)
TOTAL: 6 documentos

TOTAL GERAL: 32 documentos


185

APÊNDICE C – PLANO DE OBSERVAÇÃO

Principais aspectos a serem observados:


- quais são as principais atividades desenvolvidas na rotina de trabalho (com foco em produtos,
processos e ações de comunicação);
- se e como as atividades são planejadas;
- se e como é feito o controle de produtos, processos e ações;
- se e como é feito algo relacionado à mensuração e avaliação de produtos, processos e ações.

Objetivos
Ter uma visão mais clara e detalhada acerca do dia a dia de trabalho das diferentes
divisões que compõem a Coordenadoria de Comunicação Social e Marketing Institucional da
Universidade Federal do Ceará, com foco em planejamento, controle, mensuração e avaliação
das atividades desenvolvidas.

Divisões onde as observações serão realizadas


- Assessoria de Imprensa
- Fotografia/Design
- Marketing Institucional
- Produção Audiovisual (UFCTV)
- Rádio (Universitária FM)
- Secretaria

Período de observação
Cada divisão será observada durante um período de dois dias (preferencialmente
consecutivos), durante três horas por dia. A observação poderá ser intercalada entre os turnos
manhã e tarde.

Meio de observação
Os principais aspectos da observação serão registrados por meio de anotações escritas.
Haverá um documento específico para cada dia de observação, contendo informações como
data, local, ambiente, número de pessoas presentes etc, conforme segue no modelo de registro
a seguir.
186

APÊNDICE D – MODELO DE REGISTRO DE OBSERVAÇÃO

Data: Horário de observação:

Divisão interna observada:

Características do ambiente:

Número de pessoas presentes:

Principais aspectos observados


187

APÊNDICE E – ROTEIRO BÁSICO DE ENTREVISTA

Data da entrevista: Horário de início:

Nome do entrevistado(a):

Divisão interna em que trabalha

Nº de anos com servidor da Universidade

Perguntas norteadoras da entrevista


Para você, quais são as principais atividades desenvolvidas na Divisão de ________________
da Coordenadoria de Comunicação Social e Marketing Institucional da UFC?

De quais atividades você participa mais diretamente?

O que você entende por mensuração e avaliação de atividades de comunicação?

Você considera importante que atividades (produtos, processos e ações) de comunicação sejam
mensuradas e avaliadas? Por quê?

Sobre as atividades desenvolvidas de forma geral na Divisão de ________________, você


considera que é feita alguma espécie de acompanhamento e de avaliação com base em
indicadores?

Se sim, como é feito esse acompanhamento e avaliação? Se não, quais seriam, em sua opinião,
os motivos para isso não ocorrer?

E nas atividades das quais você participa mais diretamente, existe algum tipo de
acompanhamento por meio de registros, mensuração e avaliação?

Na sua visão, o que pode ser feito para que os produtos, processos e ações de comunicação
desenvolvidos na Coordenadoria tenham um melhor acompanhamento e sejam avaliados de
forma sistemática?
188

Em qual ou quais atividades desenvolvidas na Coordenadoria você considera que é mais


necessário haver um acompanhamento sistemático, com base em indicadores de desempenho e
avaliação regular?

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