SISTEMAS DE PRODUCCION

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 Administración Estratégica de Producción

• La Administración de Producción ha tenido una evolución.

Producción era considerada como un mal necesario y culpable de todos los
problemas.
Soportada sólo porque debía hacer los productos a ser entregados.
• Era un problema porque:
• Planta quería fabricar grandes lotes y Mercadeo, pedía pequeños.
• No conseguía niveles de calidad adecuados.
• No había confiabilidad en entregas.
• Se resistía a los cambios en programación solicitados por ventas
• Dificultaba el lanzamiento de nuevos productos diciendo que eran
infabricables.
• Siempre tenía excesivos stocks de producto en proceso.
• No utilizaba con eficiencia los equipos de acuerdo a su “capacidad”.

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 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE
PRODUCCIÓN

• Manufactura era aislado de los grupos de decisión de la empresa.

• Las decisiones estratégicas eran comunicadas para que las cumplan.

• Los otros grupos veían :

– a la tecnología inherente a los procesos de producción como algo
aburrido.
– El ambiente ruidoso, sucio.
– El personal hosco, resistente al cambio, dedicado a “apagar incendios”.

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 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE
PRODUCCIÓN
Revalorización de Manufactura

Presión por
Competitividad

Manufactura revalorizada

Potencial
Competitivo
Papel Estratégico
De nuevas
De Manufactura
tecnologías
de proceso
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 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE PRODUCCIÓN
Revalorización de Manufactura
Revisado:
• El panorama ha cambiado en todo el mundo. 4 /11/2007

• Existe un movimiento de revalorización de Manufactura como

piedra angular para la consecución de los objetivos estratégicos
de la organización.
• Las principales razones están clasificadas en tres categorías:
1. Presión por la competitividad que el mercado mundial exige
de las empresas debido:
o al desmantelamiento creciente de barreras arancelarias y
leyes proteccionistas.
o Surgimiento de nuevos competidores capacitados.
2. El desarrollo de nuevas tecnologías de proceso de gestión de
manufactura, como los sistemas de manufactura asistidos
por computadora CAD-CAM (Computer Aided Design-
Computer Aided Manufacturing) o Manufactura Flexible
(CIM = Computer Integrated Manufacturing).
3. Entendimiento del poder estratégico de Manufactura
dentro de los objetivos globales de la organización.

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 CAMBIOS EN EL PANORAMA COMPETITIVO
INDUSTRIAL
Occidente vs. Japón
• Durante los últimos 30 años cambiaron las posiciones
relativas de los países industrializados en términos de
competitividad.
• EEUU e Inglaterra vieron amenazadas sus posiciones en
ciertos campos y en otras como el automovilístico, perdieron
mercado.
• Creían que el problema de producción ya estaba resuelto y
quisieron ganar ventaja competitiva:
– mediante la comercialización de sus productos (Mercadeo)
y Revisado:

– administrando Finanzas. 4 /11/2007

• Japón con poca tradición industrial superó a naciones de gran

experiencia.
• Introdujo en mercados bien establecidos: motocicletas,
cámaras fotográficas, equipos de sonido, producción de acero,
etc.
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 Cambios en el panorama competitivo industrial
El éxito japonés
• Se creía que Japón había tenido suceso competitivo por sus bajos
costos en especial de mano de obra. Esto no era verdad. Había ESO
SÍ, una ligera ventaja.
• Su principal arma competitiva eran sus innovadoras prácticas
industriales.
– Su éxito se debió en parte
• a sus habilidades en la gestión comercial y financiera
– pero en esencia
• a sus bajos precios y al haber alcanzado
• la excelencia en manufactura.
Revisado:
• Ganaron mercado 4 /11/2007
– por su superior calidad y confiabilidad.
– Respuesta rápida a demandas del mercado.
– Innovación para aprovechamiento de nichos de mercado.
– Disminución de tiempos en introducción de nuevos productos (en
automóviles, actualmente una media de DOS años en Japón contra
TRES de Occidente).

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 CAMBIOS EN EL PANORAMA COMPETITIVO
INDUSTRIAL
Empresas del tercer mundo
• En los países en vías de desarrollo:
• ANTES:
– las empresas no se preocupaban ni siquiera de la competencia interna.
Predominaban los oligopolios y monopolios.
– Se defendían de los productos externos mediante barreras arancelarias
que imponían los gobiernos.
– Solo las empresas exportadoras se preocupaban del benchmarking.
• AHORA:
– No es suficiente ser la mejor en el mercado interno. Es necesario ganar
ventaja competitiva a nivel mundial.

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 CAMBIOS EN EL PANORAMA COMPETITIVO
INDUSTRIAL
Lecciones del pasado
Razones para la pérdida de liderazgo por parte de empresas de Occidente:
La falta de una respuesta efectiva desde el punto de vista de la Administración de
Operaciones de Producción fueron:
– En el aspecto financiero:
• Los administradores eran medidos con índices que les exigía entregar
resultados a corto plazo (Mediciones trimestrales).
• Obligaba a que no hagan planeaciones a largo plazo, ya que así no
asomaban resultados inmediatos.
– Esto perjudicó la eficacia en manufactura.
– Preferían gastar en promociones y publicidad.

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 CAMBIOS EN EL PANORAMA COMPETITIVO
INDUSTRIAL
Lecciones del pasado
– En el aspecto tecnológico:
• Los administradores occidentales eran menos imaginativos e
interesados en los aspectos tecnológicos debido a que provenían de
disciplinas relacionadas con Marketing, Finanzas o Contraloría.
• Se debía a la falta de profesionales del área de manufactura en los
planos más altos de las empresas por la falta de reconocimiento que
tenían.
• Por tanto los que decidían en aspectos tecnológicos tenían una
formación deficiente en ese campo, tomando resoluciones erradas.

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 CAMBIOS EN EL PANORAMA COMPETITIVO
INDUSTRIAL
Lecciones del pasado
• Especialización excesiva y falta de integración:
– Debido a la influencia dela llamada “administración científica” a inicios
del S. XX instaurada por Frederick Taylor y Henry Ford, los
administradores occidentales tenían la tendencia a segmentar procesos
complicados en actividades más simples pero especializadas SIN
proveer mecanismos de integración que unan las partes para trabajar con
el conjunto.
– Esto produjo excesiva especialización y “paredes” organizacionales
entre departamentos:
• dificultando la comunicación e interacción rápida y eficaz entre
ellos
• Interfiriendo el logro de los objetivos de la empresa.

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 CAMBIOS EN EL PANORAMA COMPETITIVO
INDUSTRIAL
Lecciones del pasado
• Pérdida de objetivos:
– La mentalidad de dividir y especializar los llevó a los administradores
occidentales a diversificar sus actividades incursionando en campos
totalmente desconocidos.
– Se lo llama Abordaje de portafolio. Consiste en diversificarse porque
supuestamente se protege así de la incertidumbre.
– En la realidad tenían que competir con otras empresas (Japonesas) que
dedicaban todos sus recursos y energías en obtener la excelencia en un
conjunto no muy diversificado de actividades y objetivos.
– El concepto de enfoque en manufactura se basa en el principio de que
solo la simplicidad, repetición, experiencia y homogeneidad de las
tareas ejecutadas crea perfección en su ejecución.

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 CAMBIOS EN EL PANORAMA COMPETITIVO
INDUSTRIAL
Lecciones del pasado
• Inercia:
– La mayoría de las fábricas occidentales de los años 40, seguían siendo
administradas de manera similar en los 70.
– Las técnicas en producción de esos años se concentraban en lograr
productividad y eficiencia.
– Los administradores occidentales:
• No se percataron que el mercado comenzaba a exigir calidad y
variedad en los productos y que el desafío competitivo era enorme.
• No se preocuparon de ver la manera de cambiar para satisfacer esas
necesidades.
• Pensaban que los problemas de producción estaban resueltos.

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 CAMBIOS EN EL PANORAMA COMPETITIVO
INDUSTRIAL
Lecciones del pasado
• La concurrencia de estos cinco factores hizo que las fábricas se tornaran
obsoletas en aspectos:
– estructurales (máquinas, equipos, personas)
– Infraestructura (sistemas gerenciales y otros).
La ventaja tecnológica que existía se anuló
– por la falta de inversión
– falta de investigación y desarrollo de nuevos productos
– nuevas tecnologías de proceso
– nuevas prácticas gerenciales.

Mientras tanto las empresas orientales ofrecían productos sin defecto y

confiabilidad en la entrega, ganando mercados.

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 CAMBIOS EN EL PANORAMA COMPETITIVO
INDUSTRIAL
Lecciones del pasado
• ALEMANIA:
• Es la excepción a esta panorámica, a pesar de:
– la fortaleza del marco,
– su situación política y de división del país mantuvo una manufactura
competitiva.
• Sus tasas de productividad crecieron, mientras se deprimían en otros países
occidentales.
• Como consecuencia, los productos manufacturados incrementaron su
exportación en los 70.
• . Causas:
• Sus directivos tenían una gran experiencia técnica.
• Hacían grandes esfuerzos en atender a los clientes.
• Su estrategia es incrementar la competencia en productos con intensiva
tecnología en lugar de incursionar en la alta tecnología únicamente.

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 FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE MANUFACTURA

• En los años 60 se comenzó a reconocer el papel estratégico que la función de

manufactura debe tener en la competitividad de la organización como un
todo.
• El potencial de manufactura como arma competitiva y activo estratégico no
podían ser desechados por los administradores que querían prosperar en la
nueva realidad competitiva.
• Debían reconocer y abandonar algunos mitos sobre manufactura que los
tenían atados con el pasado.
• Debían adoptar nuevos postulados, cuyos principales aspectos se discutirán a
continuación.

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 FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE MANUFACTURA
Nuevos Conceptos

• Manufactura, arma competitiva poderosa:

– TODA la organización, desde los niveles más altos hasta los más bajos
deben estar convencidos de que manufactura bien equipada y
administrada es una arma competitiva poderosa.
– La aceptación de un producto en un mercado competitivo se basa en
criterios tales como:
• Productos libres de defectos
• Productos confiables
• Entregas confiables
• Entregas rápidas
– Todos ellos generados en planta.
– En este sector más que en ningún otro, es posible crear ventaja
competitiva sustentada a través de la adopción de excelencia en sus
prácticas.

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 FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE MANUFACTURA

• Eficacia en Manufactura y no solo eficiencia en costos:

– El concepto de medir una empresa solamente por su eficiencia en costos

debe ser desterrado.
– Se deben utilizar otros criterios de desempeño como:
• Calidad
• Confiabilidad
• Plazos
• Flexibilidad
•

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 FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE MANUFACTURA

• Concentrarse con excelencia en lo que realmente importa:

• Una fábrica no puede dedicarse a mejorar en los criterios expuestos
anteriormente de manera simultanea..
• Deben establecerse prioridades de acuerdo a los deseos de los clientes.
• Sus unidades productivas deben estar concentradas en el logro de la
excelencia de desempeño en aquellos criterios prioritarios.
• Esto se logra a través de:
– Asignación de unidades de producción a un limitado y administrable
conjunto de productos.
– Volúmenes y / o mercados coherentes con los criterios priorizados
– Desarrollo de políticas de manufactura y servicios de apoyo focalizados
en estos límites y no en tareas variadas y dispersas.

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 FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE MANUFACTURA

• Integración: quebrar barreras organizacionales

• Organizar el trabajo de manera que promueva la comunicación entre sectores
de la organización.
• Los grupos funcionales, formados por personas de diferentes especialidades
y a quienes se les asigna un proyecto específico, superponiéndose a la
organización funcional tradicional, son muestras de esta nueva concepción.
• Calidad, el desarrollo de nuevos productos, diseño de estrategias, son
ejemplo de lo dicho.
• Para funciones operativas normales se ha introducido el concepto de cliente
interno.

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 FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE MANUFACTURA

• Manufactura proactiva y no únicamente reactiva

• La integración con las otras áreas de una empresa es una condición necesaria
pero no suficiente para obtener ventaja competitiva.
• Existe la necesidad de transformar el comportamiento de manufactura de
reactivo (enfoque tradicional en el que se atiende a los pedidos de otros
sectores) a proactivo en el que contribuye activamente al logro de una ventaja
competitiva.
Estrategia como un modelo de decisiones:
• La forma moderna de encarar la estrategia de manufactura es crear, desarrollar,
implantar y mantener un patrón coherente de decisiones.
• Cada decisión sea ésta estratégica, táctica u operacional tendrá diferente
impacto.

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 NUEVAS TECNOLOGIAS DE MANUFACTURA

• La Tecnología de Manufactura ha sido considerada una de las principales

áreas de decisión dentro de la Administración de Producción.
• Los cambios en la Tecnología de Manufactura fueron lentos y graduales ya
que los métodos usados en su gestión no obligaban a mayores modificaciones.
• Con las nuevas tecnologías de microelectrónica, de información y el ingreso
de nuevas tecnologías de proceso no se podía seguir con el patrón antiguo de
cambios graduales.
• Surgieron las máquinas flexibles controladas por computador que rompieron
el concepto de “economía de escala” ya que tienen la capacidad de hacer los
tiempos de calibración, despreciables.
• Comenzó a ser posible el fabricar productos en diferentes tamaños de lote en
tiempos similares a los que antes solo podían lograrse en producción en masa.

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DESARROLLO DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE
MANUFACTURA

• Nuevas Tecnologías De Proceso:

• Las NUEVAS TECNOLOGÍAS DE PROCESO se han desarrollado en tal

proporción que han superado las habilidades de las organizaciones a
entender todo su potencial y a utilizar todas sus ventajas.
• El potencial de las nuevas tecnologías incluye:
– reducción de tiempos de proyecto a producción.
– reducción de tiempos de pedido a entrega.
– Mejora de calidad de productos.

Esto cambia la forma en la que las empresas compitan en el

mercado.

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DESARROLLO DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE
MANUFACTURA

• Nuevas Tecnologías de Manufactura:

• Comienzan a influir en la GESTION DE MANUFACTURA al comprobar

que las siguientes preguntas se vuelven más importantes:

¿ Cómo las nuevas tecnologías pueden tornarnos más competitivos?

¿En qué forma las nuevas tecnologías cambian el enfoque mediante el
cual estamos compitiendo o queremos competir ?

El nuevo paradigma tecnológico demanda un nuevo enfoque

gerencial.

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DESARROLLO DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE
MANUFACTURA

• Robótica, CAD, Sistemas Flexibles de Manufactura son ahora términos

familiares en ambientes de producción y que han desafiado conceptos
considerados intocables por mucho tiempo.

• Los ingenieros de áreas tecnológicas y otros similares tienen que dejar de

pensar en términos exclusivamente técnicos porque la selección adecuada de
una tecnología de procesos es ahora una decisión estratégica crítica ya que
influye en la tecnología de manufactura. Pero ellos lamentablemente muchas
veces ignoran las implicaciones que ésto tiene en el control o en la
competitividad de la organización.

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DESARROLLO DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE
MANUFACTURA

• Cada escuela de proceso trae implicaciones estratégicas en aspectos tales

como:
– Capacidad y agilidad para responder a las necesidades de los mercados
– Volúmenes suficientes, variedad, características y calidad de los
productos
– Nivel de inversiones necesarias
– Costos unitarios contenidos.
– Tipo de Control necesario
– Estilo gerencial más adecuado.

• La selección del sistema más adecuado de Gestión de Producción

tiene por tanto una importancia inusitada.

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DESARROLLO DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE
MANUFACTURA

• Se vuelven necesarios nuevos conceptos para soportar las

– nuevas tecnologías y el
– nuevo papel de la MANUFACTURA.

• En este contexto ganan relevancia los MODERNOS SISTEMAS DE

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION entre los cuales se destacan:

– JIT

– MRP II

– OPT o TOC

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