NTRODUÇAO

O presente trabalho do fim do curso, visa descrever sobre o tema: «Política de

Retenção de quadros como factor estratégico de desenvolvimento organizacional, na
empresa Petromar-Ambriz, no ano de 2018».
Desde há muitos anos que é defendido, por vários estudante e investigadores de
Gestão de Recursos Humano, a necessidade de ter elementos quantitativos que
permitam medir a actividade e os resultados produzidos pelas empresas, desta
forma, ser um gestor compreendido e respeitado pelos outros profissionais de gestão
que integram as direcções das Empresas.
O conceito Gestão de Recursos Humanos é recente. Antes disso, falava-se em
Administração de Pessoal. No início desta forma tradicional de gerir as pessoas nas
empresas não havia, a preocupação com as práticas de relacionamento pessoal,
unicamente um interesse pelos aspectos técnicos dos salários, avaliação, formação e
compensação dos empregados, o que fez desta, uma função unicamente de staff nas
empresas. Alguns autores referem que na origem do que se viria a designar por
“Função Pessoal” estão os chamados Welfare Officers, funcionários encarregados de
zelar pela melhoria das condições de trabalho e de alojamento e pelo apoio aos
trabalhadores doentes ou mais necessitados. Por essa razão se pode afirmar que,
quer nos Estados Unidos da América (EUA) quer na Europa, a “Gestão de Pessoal”
remonta ao século XIX, muito associada à garantia de boas condições de vida laboral e
pessoal dos trabalhadores. O papel dos Welfare Officers correspondia, em larga
medida, ao de uma «almofada social», capaz de amortecer a grande conflitualidade
existente entre o empregador e os seus empregados. Numa perspectiva crítica, o seu
papel pode também ser visto como uma tentativa de garantia e manutenção de
baixos salários a troco de alguns benefícios sociais permitindo, ainda, limitar a
influência sindical no
Interior da empresa. (Cabral-Cardoso, 1999 e Carvalho, 1998).

Embora o aparecimento de uma secção de pessoal nas empresas possa ser

referenciado ainda no século XIX, foi apenas a partir do início do século XX que esta
assume um carácter de maior funcionalidade e importância.
Muitos são os autores a identificarem o início do século XX como a data provável do
Surgimento do departamento de Administração de Pessoal nas Organizações. Assim,
a
Administração de Pessoal surge num contexto marcado pelo paradigma dominante
nas
organizações que defendiam a necessidade de controlo da força de trabalho e onde
os recursos humanos se assumiam como factor básico de competitividade das
organizações.
No cenário organizacional, que marcou os primeiros 40 anos do século XX, tivemos
uma Administração de Pessoal que se ocupava essencialmente de questões
administrativas, como o recrutamento e os salários dos trabalhadores mas que, após
a II Guerra Mundial, alargou o seu campo de intervenção para outras actividades,
como a formação básica, a participação ou o17aconselhamento da administração da
empresa na negociação e contratação colectivas. De referir que em todo este
período, designado de Administração de Pessoal ou das Relações Industriais, a Gestão
de Pessoal apenas se limitava a dar resposta a problemas concretos e imediatos, sem
qualquer preocupação de natureza estratégica e sem grande fundamento teórico que
enquadrasse a sua acção, essencialmente baseada no cumprimento de normas e
regulamentos de «bom senso». (Price, 1997; Cabral-Cardoso, 1999).
Na década de 60, assistimos a uma maior afirmação do departamento de Gestão de
Pessoal, que embora assegurando as actividades de carácter administrativo e sindical
começa também a preocupar-se com o desenvolvimento e administração de políticas
e práticas respeitantes à gestão dos empregados. Inclui-se, pela primeira vez, a
responsabilidade pelo desenvolvimento de métodos de selecção, de programas de
formação e de sistemas de atribuição de recompensas, a par de algum relevo que
começa a ter a avaliação de desempenho, planeamento das necessidades futuras de
mão-de-obra e maior liberdade sindical. Estas funções da Administração de Pessoal
alargam-se devido ao crescente surgimento de legislação sobre a descriminação no
trabalho, sobretudo nos EUA. Uma das principais funções do Departamento de
Pessoal da altura era representar o papel da organização perspectivado pelo
trabalhador, muitas vezes, como inimigo na negociação colectiva. (Carvalho, 1998).
Na década de 80, resultado de diversos factores que marcaram os anos 70, como a
Globalização, a não regulação e as rápidas mudanças tecnológicas exige-se, por parte
dasEmpresas, um planeamento estratégico, ou seja, um processo de antecipação das
mudanças futuras e do alinhamento das várias componentes da organização, de
forma a promover a eficácia e eficiência organizacional. Assim, embora os aspectos
técnicos da administração de pessoal tradicional fossem ainda uma componente
integral da GRH tradicional, a formulação e implementação estratégica transformam-
se no seu paradigma dominante.
A GRH é vista, pela primeira vez, como um agente de ajuda às empresas para a
realização dos seus principais objectivos (Lawler, 1999).
É dai que surge vários autores ou defensores de gestão de recursos humanos
abordam inúmeras teses, a igual o nosso tema em causa… assim sendo que o desafio
de estimular as pessoas e tornar o ambiente inovador exige cada vez mais habilidade
dos gestores, que precisam de profissionais com perfil empreendedor, ainda mais em
um mercado cada vez mais dinâmico e competitivo que vivemos hoje, onde as
empresas buscam aumentar a produtividade com qualidade, e para isso precisam
saber inovar para garantir a administração do capital humano. Profissionais estes
muito disputados no mercado de trabalho, necessitando o desenvolvimento de
estratégias para atração e retenção de talentos.
1.1 Abordagem histórica de gestão de recursos humanos.
A permuta do nome Gestão de Pessoal para o de Gestão de Recursos Humanos não
foi uma Mudança consensual por parte dos gestores de pessoal, como refere Cabral-
Cardoso (1999). Como afirma Moura (2000), do ponto de vista conceptual, a
designação GRH que evoluía a partir do conceito de Gestão de Pessoal “está longe de
constituir um campo de conhecimentos estabilizado e aceite na literatura”. Carvalho
(1998) argumenta que a essência do processo de evolução está no facto dos
trabalhadores passarem a ser vistos como um recurso a valorizar e não apenas como
um custo a minimizar, sendo considerados como um dos factores competitivos da
organização. Torrington e Hall (1995) caracterizam a Gestão de Pessoal como sendo
orientada para os empregados, enquanto a GRH seria mais orientada para a gestão.
Beaumont (1993) considera a GRH como a continuidade da Escola das Relações
Humanas, enquanto outros argumentam que existem poucas diferenças entre a
Gestão de Pessoal e a GRH.
Legge (1995) ao analisar as diferenças entre a GRH e a Gestão Administrativa de
Pessoal reflecte sobre os modelos normativos das duas perspectivas, concluindo pela
existência de fortes similitudes entre ambas. Porém, refere que existem três
diferenças fundamentais que parecem distinguir a GRH da Administração de Pessoal,
assim:
a) Enquanto a Administração de Pessoal se preocupa principalmente com os
Trabalhadores que não pertencem à gestão, a GRH considera o desenvolvimento da
gestão e das equipas de gestão como igualmente importantes, se não mesmo, mais
importantes que os restantes elementos da organização;
b) Outra diferença identificada refere-se aos diferentes papéis esperados dos
Profissionais nas duas perspectivas. Enquanto os administradores de pessoal
consideram que os gestores intermédios aplicam políticas para os empregados que
estão sob o seu controlo, a perspectiva da GRH defende que os gestores intermédios
estão a dirigir e coordenar um conjunto de recursos de maneira a activar os
objectivos gerais da organização;
c) Finalmente, enquanto a GRH pretende conceder responsabilidade aos gestores de
topo para gerir a cultura organizacional e conceder um sentido de direcção e
liderança dentro da organização, a Administração de Pessoal tradicional tende a
percepcionar estas actividades como pertencentes a departamentos específicos de
desenvolvimento organizacional. Sistematizando os contributos de alguns autores,
Cabral-Cardoso identifica algumas oposições:
A GRH tem uma natureza estratégica e vê os indivíduos como activos da organização,
geridos de acordo com os objectivos de longo prazo da organização e não pela
simples aplicação de técnicas de natureza operativa e desligada da gestão geral,
como acontecia na gestão de pessoal;
A GRH tem uma perspectiva integrada da gestão das pessoas, o que exige uma visão
mais vasta da organização e uma compreensão de todas as dimensões e conceitos do
comportamento organizacional, como a cultura e estrutura, ao invés de se limitar a
um conjunto de técnicas, mais ou menos sofisticadas, mas que não formam um corpo
conceptual coerente e global, como acontecia na gestão de pessoal;
- A GRH procura intervir sobre as crenças, atitudes e empenhamentos dos
empregados,com vista a desenvolver comportamentos sólidos e uma cultura de
dedicação;
- A GRH é vista como uma actividade de gestão e, portanto, da responsabilidade de
todos os gestores e não como uma actividade de especialistas desligados do resto da
gestão;
- A GRH tem em conta a individualidade de cada empregado, procurando que o
desempenho de cada um contribua para melhorar os resultados globais e reforce a
competitividade organizacional.
A GRH é matéria de uma grande atenção na década de 80. Argumentos como a
pressão da competitividade mundial, lição positiva do sistema japonês na elevação da
produtividade individual e na prioridade da GRH, diminuição das taxas de
sindicalização no sector privado americano, aumento progressivo de pessoal em
tarefas administrativas e técnicas, o limitado poder e o baixo estatuto possuído pelos
profissionais da GRH que os impedia de demonstrarem o seu contributo para o
aumento da produtividade individual e organizacional, levam Caetano e Vala a
exporem a evolução da Gestão de Pessoal para a GRH, pela incapacidade daquela em
responder à crescente competitividade do mercado.
A novidade mais relevante introduzida, na década de 80, foi a nova visão dos recursos
humanos considerados como um investimento organizacional pela primeira vez e não
como um custo, considerados como tal até final da década de 70. Inicialmente
chamaram-lhe Gestão de Pessoal e nos anos 80, Recursos Humanos, ou seja, a
passagem da utilização das expressões Pessoal, Direcção de Pessoal ou Função
Pessoal, para Recursos Humanos, direcção de Recursos Humanos ou DRH, partindo
do princípio que “Recursos Humanos é estratégico; Pessoal é operacional”. Logo
estamos perante práticas distintas de gestão de pessoas. Segundo esta distinção, a
GRH passa a estar integrada na gestão estratégica, faz o alinhamento claro com as
novas concepções da gestão global e do funcionamento das organizações e adopta
uma perspectiva de individualização relativamente às pessoas na organização. Desde
então, está mais envolvida no negócio global, mais proactiva e integrada na gestão e
não apenas implicada na satisfação dos trabalhadores, nas suas necessidades de
trabalho e na resolução dos seus problemas. Segundo Keating (2002), o
desenvolvimento da DRH pode também ser visto como intimamente ligado à
evolução das relações de trabalho na organização. A sua legitimidade derivaria,
principalmente, da maior ou menor capacidade para lidar com as incertezas
provenientes das relações entre os grupos divergentes da organização. Segundo esta
corrente, até ao final dos anos 70, a DRH limitava-se a processar salários e a dar
respostas de carácter administrativo às exigências legais em vigor. As pessoas eram
admitidas, geralmente sem critérios de selecção e procurava-se enquadrá-las nas
funções, valorizando-se a disciplina e a eficiência. A partir da década de 80 inicia-se
um novo tipo de relacionamento com os trabalhadores e muitas empresas criaram,
pela primeira vez, os seus órgãos de RH. Os procedimentos de selecção melhoram,
gerem-se as remunerações com preocupação de equilíbrio interno e externo e a
formação profissional começa a ter alguma expressão. Em resposta a estas
reclamações de salário igual para função igual, começa-se a falar em avaliação de
mérito e mais tarde em avaliação de desempenho.
Progressivamente passa-se de um conceito taylorista do trabalho, que distinguia os
que pensam dos que executam, para um conceito pós-taylorista onde cada um
contribui para criar valor para o cliente com muito mais autonomia, mais horizontal,
com menos fronteiras entre unidades, organizada em processos e projectos, com
uma hierarquia mais horizontal e a regulação sendo sobretudo assegurada pelo
cliente (Brilman, 2000). Se até metade do século XX, os fenómenos que mais
influenciaram a evolução da GRH foram o movimento sindical e a legislação de
natureza social, nos anos 80, as principais influências deverão procurar-se nos
fenómenos de competição e de estratégia de negócio. A tendência para a
reestruturação da competitividade foi provocada pela tecnologia, métodos de
trabalho, organização e atitudes dirigidas não só para os custos mas sobretudo para a
qualidade e outros recursos intangíveis.
A estratégia de negócio e a cultura organizacional são os factores mais frequentes
verificados na literatura, como tendo uma enorme influência na explicitação,
formulação e evolução do paradigma de GRH. As mudanças rígidas e dramáticas, tais
como, demográficas, diminuição da competitividade, mudança nos padrões de
emprego e mais complexidade tecnológica, tiveram importantes implicações nas
organizações e na sua GRH a partir dos anos 80. Em meados da década de 80 surge
uma nova concepção de GRH com diferentes valores e mais integrada com a gestão
de linha que, segundo está associada à inovação das políticas de GRH.
Foi-se o tempo em que as pessoas dentro das organizações não passavam de meros
operários que realizavam trabalhos repetitivos. Hoje, elas compõem não apenas a
labor da empresa, mas sim, uma parte extremamente importante da organização.
Essa importância é enfatizada por Chiavenato (2004, p. 5), na afirmação do autor de
que “as organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que
decidem e agem em seu nome”, ou seja, são as pessoas que dão história ao cotidiano
da instituição, fazem os processos funcionarem e que levam à empresa ao
crescimento e desenvolvimento, realizando isso por meio das tomadas de decisão,
dos planejamentos de curto, médio e longo prazo, da inovação dos processos, da
criação de novos produtos e serviços, das análises de mercado, da assimilação de
oportunidades de crescimento empresarial, criando um alicerce dentro da
organização.
Chiavenato (2004,p.12), comenta que, as pessoas devem ser visualizadas como
parceiras das organizações, como tais elas são fornecedoras de conhecimento,
habilidades, competências e, sobretudo o mais importante aporte para as empresas:
a inteligência que proporciona decisões racionais e que produz significado e direcção
aos objectivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do
capital intelectual das empresas, as organizações bem-sucedidas se deram conta
disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de
competências e não mais como simples empregados contratados.
O valor das pessoas na organização também é enfatizado por Mayo (2003, p. 26), que
diz: A incomparável contribuição das pessoas compreende seu comando de
informação e experiência, sua habilidade de integrá-las e de fazer uso de seu
discernimento pessoal, de se mostrar inovador e intuitivo e de desenvolver
relacionamentos. Essas são as dinâmicas vitais de uma organização em processo de
desenvolvimento. Sem as pessoas, todos os elementos estruturais – tanto relativos
aos clientes como organizacionais – poderiam se desintegrar e, com toda certeza,
deixariam de crescer.
Kotler (1996,9.211), corrobora que o importante é que não é preciso ser grande para
ser valiosa. O valor de uma organização não depende mais do seu tamanho, mais sim
das suas estratégia de mercado suas ações, valorização das pessoas.
Gil (2006, p. 23-24) verifica que em algumas organizações a convergência para
reconhecer o empregado como parceiro, já que todo processo produtivo realiza-se
com a conhecimento unida de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e
clientes. Cada parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa organização, à medida
que obtém retorno satisfatório, torna-se necessário valorizar o empregado, já que ele
é o parceiro mais íntimo da organização. O peso do empregado, por sua vez, torna-se
mais evidente numa organização à medida que sua força de trabalho esteja envolvida
principalmente com actividades especializadas.
Dessa forma, vemos que, de organização para organização, existe uma visão distinta
da importância das pessoas dentro das actividades da empresa, visão esta que vai
desde locais em que os talentos humanos são extremamente representativos, até
empresas que dão muito pouca ênfase ao papel desempenhado pelos seus operários .

1.2-Evolução da atracão e retenção.

A falta de atracão de novos talentos é uma grande preocupação actual da indústria
mundial de energia, que se torna mais evidente através das estatísticas dos
formandos nos campos da engenharia, geologia e carreiras afins. Numa escala global,
os números de graduados formados é muito mal distribuído. Por outro lado, o
conhecimento se consolidou como vantagem competitiva e organizações de sucesso
são, actualmente, aquelas que conseguem atrair, desenvolver, reter e compensar
talentos (ULRICH, 1998). Nesse quadro, muitas empresas do sector não possuem
novos profissionais em quantidade suficiente para substituírem aqueles que sairão,
uma vez que o envelhecimento dos profissionais que trabalham na indústria de
energia também é observado. Comparativamente com outros segmentos produtivos,
essa tendência ao envelhecimento na indústria do petróleo ganha um novo agravante
quando se leva em conta que muitos países produtores não formam mão-de-obra
adequadamente qualificada para atender às necessidades da indústria.

Nos últimos anos, organizações têm sido submetidas a uma série de mudanças que
influenciam directamente seus modelos de gestão, como a velocidade de transmissão
das informações, em um contexto no qual o espaço físico já não constitui barreira à
concretização de negócios (KANTER, 1997). Essas transformações no mundo do
trabalho impuseram às empresas padrões de gestão pautados em novos conceitos,
tais como: flexibilidade, inovação, conhecimento e excelência. Consequentemente,
novos arranjos de trabalho começam a surgir, implicando uma alteração nas relações
de emprego formal, tais como terciarização, horário flexível, teletrabalho, Job
sharing, offshoring. (PICCININI et al, 2005; GANDOSY e KAO, 2006; DYCHTWALD,
2006). Guest (2006) cita outras tendências que tiveram impacto directo nos moldes
tradicionais de gestão, tais como o aumento da presença feminina na força de
trabalho, a maior preocupação dos empregados com a vida pessoal, as diferenças
culturais e as inovações tecnológicas. De uma forma geral, as mudanças nas
premissas da força de trabalho indicam a procura por uma forma mais flexível de
gestão. Nesse contexto de mudanças, alguns desafios são colocados às empresas,
entre os quais a diminuição da oferta de força de trabalho. Durante décadas, as
organizações contaram com um enorme contingente de talentos, composto pelos
baby boomers (GANDOSSY e KAO, 2006). Contudo, a saída desses profissionais do
mercado de trabalho, atrelada à redução da taxa de natalidade e ao aumento da
expectativa de vida, indicam a escassez de mão-de-obra especializada (DYCHWALD,
2006; DELOITTE, 2004). Experts projectam que, até o ano de 2010, haverá uma
diminuição de 10 milhões de trabalhadores e que essa deficiência de recursos
humanos será sentida principalmente em áreas que requerem alta capacitação
técnica e conhecimentos especializados, como nos sectores de saúde e de alta
tecnologia. Assim, são colocados para os próximos anos desafios cuja natureza e
evolução fogem ao controle directo das organizações, na medida em que sofrem
influência das grandes transformações em curso nas esferas económica, política,
social, tecnológica e demográfica (MACROPLAN, 2006). Por outro lado, o
conhecimento consolidou-se como vantagem competitiva directa para organizações
que pretendem se diferenciar pela forma como atendem seus clientes. Assim,
organizações de sucesso são, actualmente, aquelas que conseguem atrair,
desenvolver, reter e compensar talentos que sejam responsáveis tanto por seus
clientes quanto pela gerência das crescentes oportunidades tecnológicas (ULRICH,
1998). Diversas pesquisas indicam a gestão de talentos como a maior preocupação
gerencial desta década, sugerindo uma tendência de aumento da competição por
talentos. Daí porque, em vários estudos e mesmo nas organizações, este processo
vem sendo definido como War for Talent – Guerra por Talentos (GUTHRIDGE, 2008).
Assim compreendido, o desafio actual para as empresas é de atrair os profissionais
provenientes da Geração Y, que corresponde às pessoas nascidas após o ano 1980 e
que actualmente estão tomando lugar no mercado de trabalho. É composta por
indivíduos mais preocupados com o sentido do trabalho; em balancear a vida
profissional e a pessoal; e com a construção de networking. Em pesquisa realizada
pela consultoria Deloitte (2005), é ressaltada a importância em reter e atrair talentos
provenientes da Geração Y, sendo o foco deste trabalho a indústria de óleo e gás,
caracterizada pelo crescimento considerável nas últimas décadas e pela grande
necessidade por absorver altos índices de mão-de-obra. A falta de atracão de novos
talentos é uma grande preocupação da indústria de energia, em termos mundiais e
que se torna mais evidente através das estatísticas dos formandos nos campos da
engenharia, geologia e carreiras afins. O gráfico abaixo mostra dados relativos à
projecção engenheiros de petróleo nos Estados Unidos. Apesar de serem dados
particulares de um país, estudos têm indicado a mesma tendência para outras partes
do mundo de escassez de formandos e saída da força de trabalho actual,
principalmente por aposentadoria.
 Consistentemente com uma tendência geral relativa à população mundial, o
envelhecimento dos profissionais que trabalham na empresa petrolífera também é
observado, porém em grau bem mais acelerado do que em outros sectores de
actividade. Assim, na maioria das empresas de petróleo e gás do mundo ocidental, os
engenheiros, geólogos e geofísicos compõem um grupo com idade média entre 47 a
49 anos. Projecções para as indústrias de óleo, gás e petroquímica, estimam que 13%
dos actuais trabalhadores estariam aposentados em 2007. Em 2012, o índice de
aposentados atingirá 33% da actual força de trabalho (MACROPLAN, 2006). Neste
quadro, muitas empresas do sector não possuem novos profissionais em quantidades
suficientes para substituírem aqueles que sairão. Comparativamente com outros
segmentos produtivos, esta intensa tendência ao envelhecimento na indústria do
petróleo ganha um novo 4 agravante quando se leva em conta que muitos países
produtores emergentes não formam mão-de-obra adequadamente qualificada para
atender às necessidades da indústria.
Esses factores relatados de forma sucinta têm trazido para o topo das organizações
da indústria do petróleo a discussão sobre o impacto que os recursos humanos
podem ter na concretização de suas estratégias. As áreas de RH das empresas têm
sido chamadas a contribuir com projectos de como atrair e manter os talentos
necessários ao negócio em quantidade e qualidade adequadas. Desta forma, a gestão
de talentos requer grandes investimentos em recursos financeiros e humanos.
Estudos indicam que boas práticas de gerenciamento de talentos envolvem
estratégias organizacionais que enfatizam a importância dos talentos para o sucesso
organizacional. Em pesquisa realizada com 50 CEOs e profissionais de RH, Guthridge
etal. (2006) Concluíram que, muitas vezes, a gestão de talentos encontra-se
desassociada das estratégias do negócio, citando casos em que a proposta de valor
chega a constituir um impedimento à atracão de talentos. Algumas barreiras se
referem principalmente, ao descomprometimento de gerentes, que não
disponibilizam tempo e atenção suficientes para a gestão de talentos; baixo empenho
dos gerentes de linha com o desenvolvimento dos empregados; e a visão da
organização em “silos” – focando nos interesses das partes em detrimento do todo.
Muito mais que atrair pessoas e aplicar sistemas de informação, os autores chamam
a atenção para a integração da gestão de talentos às estratégias da organização,
buscando o comprometimento de todos os atores envolvidos e o alinhamento das
capacidades e competências existentes às prioridades da organização.
Neste sentido, Barros (2003) ressalta que a retenção de talentos tende a ser fator
chave, por exemplo, em processos de Fusões e Aquisições (F&A) e um grande desafio
em mercados em crescimento, nos quais “a disputa pelos melhores é maior”. Nestes
processos, há uma evasão de talentos, causada principalmente pela insegurança
gerada pela falta de lugar na nova organização e pela perda de poder. Assim, é
preciso garantir a retenção daqueles empregados considerados estratégicos, tanto
para o processo de integração – no curto prazo – quanto tendo em vista a operação
da empresa em longo prazo. É necessário conciliar a convivência entre diferentes
modelos, bem como solucionar divergências que possam potencializar as
dificuldades, como diferentes padrões de remuneração entre as empresas
adquirentes e as adquiridas. No que se refere às formas de captação, estas podem
ocorrer no ambiente externo ou através da promoção de talentos internos à
organização. Diversas empresas combinam as duas formas de captação, já que um
ambiente interno rico em talentos tenderá a atrair talentos externos (NOHRIA et al.,
2003). No caso de recrutamento de talentos externos, estudo da American
Productivity & Quality Center (APQC, 2004) discute como este processo é realizado,
destacando a importância de a organização possuir uma recruiting brand que atraia
talentos, através da ênfase em aspectos como a maximização do potencial, o
desenvolvimento pessoal, existência de desafios e outras características que, de
alguma forma, comuniquem ao público externo as vantagens em se trabalhar na
organização em questão, em detrimento de outras. Evans et al. (2002) destacam que
em muitos casos, o recrutamento é realizado directamente por profissionais
provenientes de great schools, que são escolas especializadas no desenvolvimento de
competências de liderança. Em casos de recrutamento interno, frequentemente é
realizada uma avaliação de potenciais, em termos de competências, desempenho e
experiências, que indica quais são os potenciais candidatos, bem como o seu nível de
preparação para ocupá-las, subsidiando processos de desenvolvimento e
treinamento (APQC 2004). Quanto à forma como este processo tem ocorrido,
organizações “estão desenvolvendo práticas de desenvolvimento profissional e
pessoal cujo objectivo é o de estabelecer o compromisso entre as metas da empresa
e os propósitos individuais do profissional” (FONTENELLE, 2005). Segundo a autora,
esta actuação tem se dado em duas frentes: oferecendo informações aos
empregados sobre os critérios de progressão na carreira, com base em competências
e desempenho; e pela disponibilização de oportunidades de crescimento e
desenvolvimento, através, por exemplo, de “avaliação 360º” e os programas de
coaching, mentoring e counseling.
Tendo em vista estas mudanças no mundo do trabalho e os desafios que são
colocados para as organizações, a área de recursos humanos assume um papel
fundamental na definição e execução de ações estratégicas de atração e retenção de
talentos. Mudanças demográficas e a ascensão do conhecimento como ativo
estratégico reforçam a idéia de que a gestão de talentos deve ser colocada no
“coração da estratégia” (GUTHRIDGE et al., 2008) e que esta tarefa requer
comprometimento da alta administração e dos profissionais de RH, sendo estes os
responsáveis por traduzir as estratégias organizacionais em estratégias detalhadas de
gestão de talentos, necessitando, para isso de profundos conhecimentos do negócio.
Atrelar acções de recursos humanos às estratégias da organização exemplifica bem a
proposição de Ulrich (1998) sobre a necessidade de a área de recursos humanos
actuar como “parceiro estratégico”, convertendo as estratégias empresariais em
práticas de RH, assegurando valor à empresa e aos stakeholders (ULRICH, 2005).
1.3-Politica de Gestão de Recursos humanos.
Gestão de Pessoas depende directa e irremediavelmente das pessoas para actuar,
produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, pertencer nos mercados e atingir
seus objectivos globais e estratégicos, a fim de serem eficazes em todas suas acções
de negócio. A proposta deste artigo é mostrar a importância da atracão e retenção
dentro da gestão de pessoas para a organização da qual se justifica pela sua
importância no cenário mercado lógico. O crescimento e desenvolvimento de uma
organização no mundo empresarial da actualidade dependem de diversos factores.
Destacou-se, dentre eles, o factor humano, que é valorizado através do investimento
nas pessoas que constituem a equipe de actuação da organização, trazendo
excelentes resultados às empresas que desenvolvem políticas de valorização de
recursos humanos, tendo em vista a valorização do capital humano.
No ambiente atual mercadológico, a cada dia que passa o capital humano tem
alcançado maior importância para o crescimento e desenvolvimento das
organizações. Tal seriedade tem sido ativada pelo fato de as pessoas consistir em um
dos grandes diferenciais dentro das empresas.
As corporações estão à procura de profissionais diferenciados, com talento e
capacidade de crescer dentro da empresa e que possam trazer resultados para a
organização. Esses profissionais constituem o talento humano de uma instituição.
Mas, na busca por talentos, as empresas têm encontrado problemas pra atingirem
esse objetivo, pois, gerir talento humano é algo que demanda planejamento e
políticas de gestão de recursos humanos. Dessa forma, é imprescindível que as
empresas tenham um objetivo bem marcante na hora de realizar a gestão de
talentos. Sendo assim, por meio de pesquisa bibliográfica, este trabalho aborda as
técnicas de atração, desenvolvimento e retenção de talentos, três passos
fundamentais para o êxito de uma política de recursos humanos que visa captar, gerir
e encarreirar grandes profissionais dentro da instituição. A proposta deste artigo é
mostrar a importância da atração e retenção dentro da gestão de pessoas para a
organização da qual justifica-se pelo seu valor no cenário mercado lógico. Trata-se de
um artigo por pesquisa de metodologia de revisão bibliográfica realizada entre
Novembro de 2010 e Março de 2012 a partir do arsenal bibliográfico de livros
específicos com ênfase em teorias de administração e Recursos Humanos (RH), bem
como materiais disponíveis na internet.
Os achados teóricos foram analisados e categorizados vista à classificação e o
delineamento dos estudos. A síntese e apresentação dos resultados serão feitas sob
configuração descritiva, das quais foram organizadas de acordo com a
contextualização frente à abordagem do tema central do presente artigo, delineada
nos sub-tópicos de 1.1 à 1.4 do qual apresentar-se-à seguir.
 Gestão de pessoas

As empresas estão, cada vez mais, implantando programas de desenvolvimento

gerencial, para preparar e qualificar os gestores bem como para atender as novas
exigências do mercado competitivo (ARAÚJO et al; 2007, p. 02).
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações
(CHIVEVENATO; 2004, p. 04) de forma interdependente. Na verdade, cada uma das
partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios
recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações
(CHIAVENATO; 2004, p. 05) visto que as pessoas visam crescimento das organizações
para se tornarem bem-sucedidas, ao passo que as organizações dependem das
pessoas para operacionalização do serviço e atendimento ao público, bem como na
competição de mercado.
Dentro deste contexto Chiavenato (2004, p.09), diz que gestão de pessoas baseia-se
em vários aspectos sendo eles fundamentais para o crescimento das organizações. As
pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria e completamente
diferente entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, donas de
conhecimentos, habilidades e competência imprescindível a adequada gestão de
recursos organizacionais, pessoas como pessoas e não como meros recursos na
organização. As pessoas com atiradores inteligentes de recursos organizacionais: são
elementos impulsionadores da empresa e capazes de enchê-la de inteligência, talento
e aprendizagem necessária a sua constante renovação e competitividade em um
mundo cheio de mudanças e desafios, sendo agentes passivos inertes e estáticos. As
pessoas como parceiras das organizações: são aptos de conduzi-la a excelência e ao
sucesso, como parceiros as pessoas fazem investimento na organização como
esforço, dedicação, responsabilidade e comprometimento, daí, o carácter de
reciprocidade na interacção entre pessoas e organizações.
Chiavenato (2004, p.10), corrobora como objectivo da gestão de pessoas é constituir
o principal activo da organização, criando a necessidade de tornar as empresas mais
conscientes e cautelosas para seus funcionários. As organizações bem sucedidas
estão compreendendo que apenas podem crescer estagnar e manter sua
continuidade se forem capazes de aperfeiçoar o retorno sobre os investimentos de
todos os parceiros, inclusive o dos empregados.
A gestão de pessoas na organização também e enfatizado por Chiavenato (2004,
p.10), que diz:
A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas,
empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação
utilizada para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como
departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento
de talentos, capital humano ou intelectual, são utilizados para descrever a unidade,
departamento ou equipe relacionado como a gestão de pessoas, sendo cada qual
reflectindo na maneira de lidar com as pessoas.
1.4-Objectivos.
Objectivo geral
Mostrar como a politica de atracão e retenção de quadros como factor estratégico e
desenvolvimento organizacional, pode contribuir para a competitividade
organizacional e na gestão estratégico das pessoas inerente nela.
Objectivos Específicos.
Mostrar como a politica de atracão e retenção de quadros como factor estratégico e
desenvolvimento organizacional pode influenciar como diferencial competitivo na
organização;
Mostrar a importância do Plano Estratégico e sua importância para a produtividade
organizacional;
Mostrar como a Cultura Organizacional pode contribuir para a produtividade
organizacional.
1.6Atracão de quadros.
A área de Gestão de Pessoas está cada vez mais estratégica nas empresas, sendo
assim é indispensável identificar, reter e comprometer os colaboradores que
contribuem de forma significativa para a competitividade e o sucesso da organização .
Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade. Hoje, é preciso saber
atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse activo precioso para
as organizações. Esse é um desafio para toda organização e não apenas na área de
RH. (CHIAVENATO; 2004, p. 53).
Lorsch e Tierney (2003, p. 85) afirmam que mesmo que as percepções das empresas
quanto à importância das pessoas dentro da organização tenham se mostrado
distintas, com algumas delas ainda não considerando os colaboradores como
diferencial nas actividades das empresas, existe uma tendência crescente do
aumento da valorização do factor humano nas instituições, tendo em vista que as
empresas têm visto o importante papel desempenhado pelos funcionários em seus
trabalhos.
Para Dessler, (1997, p.694) gerir talento humano está se tornando indispensável para
o sucesso das organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E
qual a diferença entre pessoas e talentos? Um talento e sempre um tipo especial de
pessoa, e nem sempre toda pessoa e um talento; para ter talento a pessoa precisa
possuir algum diferencial que a valorize.
Chiavenato, (2004, p.52) comenta que talento envolve três aspectos: Conhecimento é
o saber; constitui o resultado de aprender a aprender, aprender continuamente e
aumentar continuamente o conhecimento. Habilidades são o saber fazer; significa
utilizar e aplicar o conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e
inovar. Competência é o saber fazer acontecer; a competência permite alcançar e
superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência e abastecer o espírito
empreendedor. Consequentemente, o conceito de talento humano conduz
necessariamente ao conceito de capital humano, do qual é composto por dois
aspectos: Talentos – dotados de conhecimentos e habilidades constantemente
reforçados e recompensados, porém, não abordado em sistema fechado ou sozinho,
pois precisa existir e coexistir com liberdade, autonomia e retaguarda para expansão.
E o Contexto – o ambiente para que os talentos floresçam de acordo com o desenho
organizacional (divisão de trabalho), da cultura organizacional (democrática e
participativa) ou estilo de gestão (descentralização de poder) (CHIAVENATO; 2004, p.
54). Programa de trainees O programa de trainees desenvolvidos em algumas
empresas no Brasil tem sido considerado uma estratégia na busca de vantagem
competitiva para os próximos anos (COSTA; 1994, p. 02). Serson (1973) (apud COSTA;
1994, p. 03) definiu a palavra trainee como aquela usada para "designar a situação
em que fica a pessoa, com direitos trabalhistas, mas com salário inferior ao cargo que
irá ocupar terminada a preparação profissional a ele ministrado pela empresa."
Tal programa constitui-se de uma estratégia das quais as empresas, sobretudo, os
gestores de Recursos Humanos/Recrutamento e Seleção empregam para atrair
jovens e identificar seus potenciais e talentos, bem como, aprimorar suas
capacidades tendo como seu publico alvo, consideravelmente, os universitários
recém-formados ou em término de sua formação acadêmica.
Os processos de seleção de trainees são comumente extensos e rigorosos, avaliando
diversos itens, como relacionamento interpessoal, poder de persuasão,
conhecimentos gerais e técnicos, iniciativa, liderança, entre outros atributos
(PELOSO, YONEMOTO, 2010, p. 07).
As empresas estão investindo pesado em programas de trainees, pois trata-se de um
mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano ao longo prazo e um
programa da melhoria contínua da qualidade de pessoal (Chiavenato; 2004, p. 379).
Chiavenato (2004, p. 378):
As organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em programas de
trainees, como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a
longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal
estendido a longo prazo. Uma espécie de investimento no sucesso futuro da
empresa. Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado;
recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível
da empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas,
enquanto são continuamente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho,
vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de
desenvolvimento.
Chiavenato (2004, p. 378) destaca, ainda, programas bem sucedidos de trainees,
enfatizando, dentre elas, empresas como a Johnson & Johnson, Nestlé, Avon e Banco
Itaú, marcas de grande destaque e impacto no mercado, além de cobiçadas como
fonte empregatícia.
Costa (1994, p. 05) explana a reportagem da Revista Exame (1989), que afirma que
ser escolhido como trainee de uma grande empresa, significa receber uma espécie de
passaporte para o futuro, com garantia de rápida ascensão profissional. Isto não
significa, entretanto, que devam considerar a vida ganha. Os critérios de seleção de
trainees são extremamente rigorosos em todas as empresas, seja pelo reduzido
número de vagas oferecidas, seja pelos altos investimentos exigidos na sua formação.
A PCF Consultores (1992) identificou que as empresas adotam o Programa de
Trainees como estratégia de mudança/inovação ou renovação de seu quadro
gerencial. Constataram a partir da pesquisa, preocupação das empresas em inserir no
seu quadro funcional talentos de mercado que poderiam provocar o aprimoramento
da qualidade dos recursos humanos da organização e, consequentemente, de seus
produtos e serviços. (COSTA; 1994, p. 03).
Costa (1994, p. 07) apud Política Nacional de Trainee e Manual de Procedimentos
(1992/1993); e Entrevistas (1993) destaca o perfil dos trainees definidos pela
empresa, estando entre eles, o dinamismo, a postura empreendedora e a iniciativa.
Na mesma pesquisa, o perfil definido pelos próprios trainees elencam, além do
dinamismo e da postura empreendedora, a boa capacidade de comunicação, dentre
outros.
Para Peloso e Yonemoto (2012, p. 07) os programas de trainees estabelecem uma
relação de crescimento e ganho mútuo entre empresa e trainee, onde ambos são
beneficiados. De um lado o jovem colaborador é contemplado, por ter acesso a uma
formação de alta qualidade, baseada em treinamentos e capacitações intensivas e
constantes. Do outro lado, a empresa também ganha, por ter um profissional de alto
nível integrando a sua equipe.
Quanto à remuneração, o trainee, ao ser posicionado, passa a perceber um salário
compatível com o cargo a ser exercido, sem levar em consideração o tempo de
experiência acumulada. Portanto, passa-se a privilegiar critérios de competência
(COSTA; 1994, p. 11).
Vale destacar que há importância de que o trainee se identifique com o perfil da
empresa, sendo condizente aos objectivos, missão, visão e valores da mesma, para
que coloque em prática seu potencial com excelência, ou seja, para que não se
descaracterize de sua prática profissional e das metas e expectativas da empresa com
relação ao novo funcionário. Programado; recebem treinamento planejado e
contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da empresa; participam
activamente de certas actividades previamente estabelecidas, enquanto são
continuamente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculação com
a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de desenvolvimento.
Costa (1994, p. 05) explana a reportagem da Revista Exame (1989), que afirma que
ser escolhido como trainee de uma grande empresa, significa receber uma espécie de
passaporte para o futuro, com garantia de rápida ascensão profissional. Isto não
significa, entretanto, que devam considerar a vida ganha. Os critérios de seleção de
trainees são extremamente rigorosos em todas as empresas, seja pelo reduzido
número de vagas oferecidas, seja pelos altos investimentos exigidos na sua formação.
A PCF Consultores (1992) identificou que as empresas adotam o Programa de
Trainees como estratégia de mudança/inovação ou renovação de seu quadro
gerencial. Constataram a partir da pesquisa, preocupação das empresas em inserir no
seu quadro funcional talentos de mercado que poderiam provocar o aprimoramento
da qualidade dos recursos humanos da organização e, conseqüentemente, de seus
produtos e serviços. (COSTA; 1994, p. 03).
Costa (1994, p. 07) apud Política Nacional de Trainee e Manual de Procedimentos
(1992/1993); e Entrevistas (1993) destaca o perfil dos trainees definidos pela
empresa, estando entre eles, o dinamismo, a postura empreendedora e a iniciativa.
Na mesma pesquisa, o perfil definido pelos próprios trainees elencam, além do
dinamismo e da postura empreendedora, a boa capacidade de comunicação, dentre
outros.
Para Peloso e Yonemoto (2012, p. 07) os programas de trainees estabelecem uma
relação de crescimento e ganho mútuo entre empresa e trainee, onde ambos são
beneficiados. De um lado o jovem colaborador é contemplado, por ter acesso a uma
formação de alta qualidade, baseada em treinamentos e capacitações intensivas e
constantes. Do outro lado, a empresa também ganha, por ter um profissional de alto
nível integrando a sua equipe.
Quanto à remuneração, o trainee, ao ser posicionado, passa a perceber um salário
compatível com o cargo a ser exercido, sem levar em consideração o tempo de
experiência acumulada. Portanto, passa-se a privilegiar critérios de competência
(COSTA; 1994, p. 11). Vale destacar que há importância de que o trainee se
identifique com o perfil da empresa, sendo condizente aos objectivos, missão, visão e
valores da mesma, para que coloque em prática seu potencial com excelência, ou
seja, para que não se descaracterize de sua prática profissional e das metas e
expectativas da empresa com relação ao novo funcionário.
1.7-Politica de atracão e retenção de quadros.
O gestor não pode somente ver as pessoas como recursos humanos, como ocorreu
na revolução industrial, mais sim saber que as pessoas são contidas por talentos,
organização e cultura organizacional, com isso buscam trabalhar juntas e em
harmonia para o alcance dos objetivos que é formado por motivação.
Com a globalização o mercado de trabalho precisa cada vez mais de funcionários
qualificados e estes funcionários então em busca da empresa que lhe melhor suprir
suas necessidades, então a organização precisa de táticas para manter seus
talentosos funcionários na empresa, o principal que o gestor de fazer é: oferecer um
ambiente de trabalho que respeite, encoraje e permita o equilíbrio entre vida e
trabalho, pois eles devem se sentir seguros no ambiente de trabalho, tenha um plano
de motivação que facilite a mudança de carreira, onde o funcionário vê que se ele se
esforçar ele poderá crescer no ambiente que ele se encontra, sem correr o risco de
ficar estacionado em uma mesma função até se aposentar. Com isso a empresa será
dirigida por funcionários competentes, satisfeito com a empresa e como resultado
haverá boa produtividade.
A valorização do ser humano como enquanto recurso indispensável é agregador de
novos saberes e praticas e o gestor vai a busca disso, fomentar inovações e novos
modelos para a otimização do sistema organizacional.
As empresas contam com a gestão de mudança com o objetivo de transformar a
organização, para a sua melhoria e eficácia. Existem diversas condicionantes que
influenciam o processo de mudança de uma organização, como o nível de recursos
que a empresa dispõe o setor onde se insere a maior ou menor necessidade de
mudança, qualidade da gestão e a atual envolvente política, econômica, social,
tecnológica, ambiental e legal. Toda organização atua em determinado meio
ambiente e sua existência e a sobrevivência depende da maneira como ela se
relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função
das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.
Toda empresa deve ter o desenvolvimento organizacional para poder diagnosticar
seus problemas organizacionais pela procura de incongruências no ambiente,
estruturas processos e pessoas e é ai que entra a gestão de mudanças, onde as
gestões vão procurar obter mudanças dentro da organização pra solucionar os
problemas, mais as pessoas que tiverem resistência a essas mudanças vão ter que ter
a capacidade de agir e se adaptar, procurando também um meio de convencer os
funcionários de que a mudança é melhor e necessária.
A qualidade vida no trabalho é um ativo importante que tem como objetivo
encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem estar entre
todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional. É um conjunto
de percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores
em que vivem, e em relação a suas metas, expectativas, padrões e preocupações,
com o intuito de promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à
empresa, conscientizando sobre como sua qualidade de vida está diretamente
relacionada à produtividade tem se investido cada vez mais em QVT com isso as
gestores perceberam que o nível de produtividade subiu pois procuraram investir na
segurança de seus funcionários.
Há cerca de um século atrás, estava-se à procura de um tipo de profissionalização do
trabalho dos empresários, mas não se sabia realmente o que ensinar. O sucesso das
empresas não parecia obedecer a regras claras e com isso era difícil associar sucesso
a práticas claras na gestão. (HAFSI e MARTINET, 2008). Os primeiros pesquisadores e
professores descobriram a primeira noção de gestão estratégica que é atribuída à
Hipócrates, cuja abordagem prática se pode resumir da seguinte maneira:
O primeiro elemento do método é um trabalho difícil, persistente, ininterrupto, no
quarto do paciente e não na biblioteca; uma adaptação completa do médico à sua
tarefa, uma adaptação que não era simplesmente intelectual. O segundo elemento
do método apoia-se em observações precisas das coisas e dos acontecimentos, na
escolha, guiada por um juízo baseado no conhecimento e na experiência, dos
fenómenos recorrentes e que ressaltam, além da sua classificação e da exploração
metódicas. O terceiro elemento é a construção judiciosa de uma teoria – não de uma
teoria filosófica, nem tampouco um grande esforço de imaginação, nem um dogma
quase-religioso, mas um modesto processo pedestre ou talvez, dever-se-ia dizer, um
bastão, útil para a caminhada,e a sua utilização posterior. ROETHLISBERGER (1977,
apud HAFSI e MARTINET, 2008, p.1132).
De acordo com Carissimi (2008), podemos citar como criadores contemporâneos da
Gestão Estratégica de Pessoas Frederic Taylor e Henry Fayol. Frederick Taylor
formalizou estudos dos problemas referentes a salários, estudo do tempo, definição
de tempo-padrão e administração das tarefas. Os trabalhadores acreditavam que seu
esforço beneficiava somente o seu patrão, com isso, eles não se empenhavam no
trabalho; a forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso. Para resolver
isso surgiu a possibilidade dos empregados começarem a ter participação nos lucros,
ganhar bónus da empresa e aumento de salário. Taylor achava que se cronometrasse
o tempo máximo de trabalho e medisse espaço que o homem precisa para executar
uma tarefa com eficiência, pouparia mais tempo e assim subiria a produção e o lucro
da empresa. Esse sistema foi a base para o começo da administração de tarefas. Foi
com ele que começaram a seleccionar trabalhadores, dando pagamentos de
incentivo. Com a selecção, os colaboradores eram postos nos sectores adequados aos
seus perfis, permitindo que a administração controlasse a produção, dispondo do
trabalho padronizado, que era essencial para a eficiência.
Ainda segundo Carissimi (2008), o engenheiro francês Henri Fayol embasou seus
métodos dentro de uma linha de raciocínio voltado para o gerenciamento das
organizações. Não importando a natureza, tipo e finalidade, não se prenderam
somente em melhorar a eficiência da empresa privada, mas também na empresa
pública. Embora tenha desenvolvido suas pesquisas ao mesmo tempo em que Taylor,
ambos não conhecia os estudos um do outro. Taylor iniciou seus estudos a partir do
operário e levando até a gerência e Fayol começou pela cúpula administrativa,
descendo até o nível operacional. Ele se concentrou nos problemas da administração
geral. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e sublinhou a
necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidades de liderança. Fayol
defendia que os mesmos princípios podiam ser aplicados em empresas de dimensões
diferentes e de todo o tipo - industriais, comerciais, governamentais, políticas ou
mesmo religiosas.
De acordo com Marinho (2012) nos anos 80 iniciou-se a fase da Escola da
Administração Estratégica, época em que grande parte da tradicional literatura
existente ficou em segundo plano. Nessa escola houve uma maior preocupação com
a importância da implementação das estratégias, e não apenas do processo pelo qual
elas foram elaboradas. Encontramos nesse período um dos principais pensadores da
Escola da Administração Estratégica, o Dr. Igor Ansoff - Bacharel em Engenharia
Mecânica e Física e Doutor em Matemática Aplicada - que conceituava a estratégia
como sendo um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de
uma organização. Segundo Ansoff, o planejamento da postura estratégica possui dois
desafios, são eles: Análise de competitividade, que lida com a decisão a respeito do
modo pelo qual a empresa conseguirá êxito em cada área estratégica de negócio em
que pretende operar e Integração da Intenção Estratégica, movimento que articula as
várias áreas de negócio da empresa em uma direção global. Bittencourt (2008, p.28)
caracteriza a evolução da gestão estratégica em etapas. Primeiramente, na fase
contábil (até 1930), atividades gestoras encarregavam-se da fiscalização dos
resultados obtidos pelo trabalho dos indivíduos e a retribuição pelo desempenho
alcançado, os trabalhadores eram vistos nesta fase como custo para a organização. A
seguir, na fase legal (de 1930 a 1950), houve algumas alterações nas relações de
trabalho como medidas de proteção social ao trabalhador quanto à organização de
associações operárias; criação do Ministério do Trabalho, da Indústria e do Comércio
e do Departamento Nacional do Trabalho; Consolidação das Leis Trabalhistas, dentre
outras, porém a administração de pessoal focava atividades burocráticas e
disciplinares apenas. Na fase tecnicista (de 1950 a 1964), com a expansão do parque
industrial brasileiro e surgimento de oportunidades de emprego, elevou-se o nível de
qualificação dos trabalhadores e conseqüentemente de aspiração e de
conscientização dos trabalhadores. Desta forma o perfil dos gestores foi
drasticamente alterado, pois havia necessidade de além das práticas administrativas
comuns, procedimentos e atitudes que levassem ao incentivo para a mudança do
enfoque organizacional. Porém, o período político vivido até 1964 não permitiu
maiores avanços diante do poder exercido pelo Ministério do Trabalho sobre os
trabalhadores, onde o estilo de negociação basicamente seguia os moldes de uma
típica relação ganha-perde. Após, houve um grande crescimento econômico e as
organizações modernizaram-se valorizando mais o profissional de recursos humanos,
transformando procedimentos burocráticos em humanísticos, focando os indivíduos
e suas relações sindicais e sociais. Na fase estratégica, ou pós-1985, ao profissional da
área de gestão requereu-se maiores habilidades frente às mudanças ocorridas
interna e externamente nas organizações.
Ocupando um espaço cada vez mais importante nas decisões organizacionais, a
Gestão Estratégica de Pessoas é um fator preponderante para diagnosticar, elaborar
e aplicar estratégias que apresentem efetividade no mercado.
O conceito de estratégia é originário de raízes militares, significa literalmente, "arte
do general" derivando se da palavra grega strategos, que significa, estritamente,
"general". (OLIVEIRA, 2011, p.181). Utilizando a terminologia militar, VonBülow
(1950, p.21 apud OLIVEIRA, 2011, p.181) explica que "estratégia é a ciência dos
movimentos guerreiros fora do campo de visão do general, e a tática, a ciência dos
movimentos dos guerreiros dentro do referido campo".
Segundo Carvalho (2006, p.8), os princípios tradicionais da estratégia dependem de
simples bom senso. Baseiam-se em preceitos gerais, inerentes a qualquer actividade
humana:
A adaptação dos meios aos fins ou dos fins aos meios;
A liberdade de acção;
A economia das forças.
Porém, deve-se considerar que, diferentemente do âmbito militar, ao considerarmos
o campo empresarial, os obstáculos e os adversários não são claramente
identificáveis.
Gestão estratégica é conceito relativamente novo na administração, seus primeiros
passos foram dados nas décadas de 1960 e 70, apresentando notável
desenvolvimento na década de 80 e principalmente nos anos 90. (ALBUQUERQUE,
2002).
Ainda segundo Albuquerque (2002), a expressão "administração de recursos
humanos" surgiu no final dos anos 80, através de críticas ao papel burocrático e nas
fraquezas identificadas da área e por pressões ambientais que demonstravam a
natureza estratégica de recursos humanos e sua gestão.
Conforme Nascimento (2006, p.VIII) o ambiente actual nesse início de século XXI, não
tem mais espaço para a organização mecanicista, que se caracteriza pela falta de
flexibilidade e da dificuldade para o aprendizado e evolução, não apresentando
condições de adaptações ao cenário económico, que é complexo e voltado para o
conhecimento, que muda constantemente.
O advento da administração/gestão como ciência eleva o conceito de estratégia em
um novo nível, permitindo assim aplicar o conceito e modificá-lo para um ambiente
de empresa ou aplicado a um produto, serviço, pessoas, etc. Examinando o universo
organizacional, cada empresa possui seus alvos a serem atingidos, ou seja, cada
organização do têm como alguns seus objectivos (ex. aumentar suas vendas,
conquistar mais clientes, diminuir os índices de reclamação, entre outros).
Entretanto, segundo Chiaventato (2010, p.172) de nada vale tentar orientar as
pessoas dentro da organização, se a organização não sabe para onde pretende ir. é
saber para onde a organização está indo para tentar fazer com que as pessoas
ajudem na sua trajectória. Conhecer a missão, a visão da organização é fundamental.
E, sobretudo ajustar-se à sua cultura organizacional.
Define-se cultura como crenças, valores e costumes. Um indivíduo, uma comunidade,
uma nação, são exemplos de entes que possuem suas próprias personalidades e
cultura distintas. Assim conceitua Chiavenato (2010, p.172) "cultura organizacional ou
cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas,
valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da
organização." Saber utilizar de maneira adequada e produtiva os recursos, credencia
e a torna competitiva, ou seja, tem competência organizacional.
As organizações são a expressão de uma realidade cultural, eles são chamados a viver
em um mundo de constante mudança, tanto social como econômica e tecnológica ou
de outra forma, como um corpo, fechado dentro de seus limites. Segundo
Núñezetalii(2003) esta realidade cultural reflete um quadro de valores, crenças,
idéias, sentimentos e desejos de uma instituição. Logo, a cultura organizacional
fornece indicadores para seus membros e dá orientações sobre como as pessoas
devem comportar-se. Não raro, essa cultura é tão latente que pode-se notar as
mudanças no comportamento das pessoas quando se cruza os portões da empresa[1]
A partir da perspectiva global, a abertura dos mercados, a globalização econômica e a
feroz competitividade são novos fenômenos a que as organizações têm de enfrentar.
Segundo Fleury (2002, p. 52) "Competência é uma palavra utilizada para designar
uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa." Na medida em que o nível de
competência organizacional é um elemento chave para o sucesso de qualquer
organização, gestores e líderes farão mais esforços para alcançar altos níveis de
produtividade e eficiência.
Conforme o passar do tempo, novas tendências econômicas e demográficas estão
causando imenso impacto na cultura organizacional. Essas novas tendências
praticamente obrigam as organizações a concentrar esforços. Porém, ressalta
Chiavenato (1994, p.29):
Apesar de todas as mudanças sociais, culturais, políticas, econômicas e tecnológicas
de uma sociedade em constante transformação, as nossas empresas ainda
constituem organizações conservadoras e tradicionais que resistem às inovações que
acontecem no ambiente. [...] as empresas tardam a incorporar em sua estrutura e em
sua dinâmica interna as mudanças que ocorrem no ambiente que as circunda.
Os acontecimentos já não têm apenas relevância local e passaram a ter como
referência o mundo. Podemos nos dias atuais acompanhar o colapso de grandes
multinacionais e até países quando seus modelos se tornam obsoletos e já não são
mais válidos para as novas realidades.
Logo, de acordo com Chiavenato (2010, p.177), as organizações atuais precisam
adotar "culturas não somente flexíveis, mas, sobretudo, sensitivas para acomodar as
diferenças sociais e culturais de sues funcionários". Isso envolve a criação de
condições para promover equipes de alta performance, entender que o aprendizado
em equipe envolve agregar mais valor para o trabalho e de adaptação à mudança
com uma visão ampla para a inovação.
Assim, fica imprescindível a necessidade de um plano estratégico que segundo Santos
(1992, p.7) "segmenta as forças motrizes da empresa, busca o realinhamento dos
esforços de maneira a conseguir conquistar de fato os objetivos definidos".
O foco das organizações para o sucesso é a qualidade de seus líderes em plena
liberdade no sentido de autonomia, possuindo um elevado nível de competências,
permitindo-lhe gerir a mudança de forma pró-ativa. Segundo Marchiori (2003), a
organização que deseja garantir sua efetividade deve ir além de um sistema
altamente tecnificado e produtivo, dirigindo seu esforço para o conhecimento das
pessoas, seus comportamentos, formas de agir e ser. Portanto, toda organização
deve desenvolver um espírito crítico e ações efetivas junto ao público interno, para
que este possa representá-la da melhor forma possível, uma vez que toda
organização é desenvolvida e estimulada pelos indivíduos.
Os novos sistemas de gestão reflectem a forma como a organização pensa e opera,
exigindo, entre outras coisas: um trabalhador com o conhecimento para desenvolver
e alcançar objectivos de negócios, uma forma flexível às mudanças introduzidas pela
organização, uma estrutura plana, ágil, reduzido a um mínimo para criar um
ambiente de trabalho que satisfaça os envolvidos na execução dos objectivos
organizacionais e um sistema de recompensas e incentivos com base na eficácia do
processo de compartilhar o sucesso e risco.
Conceito de Gestão Estratégica
Para Chiavenato (2010, p.74) refere-se à organização como uma totalidade e indica
como a estratégia global deverá ser formulada e executada.
Segundo Campos (2013), "é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e
ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de
mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação".
Segundo Pereira (2013), "A gestão estratégica é uma "metodologia" importante que
visa assegurar o sucesso da empresa no momento atual, bem como principalmente o
seu sucesso no futuro".
De a Moreira etalii (2013) a gestão estratégica consiste em fazer com que a estratégia
de?nida seja sistematicamente acompanhada, analisada e, se for preciso, rede?nida,
para garantir que a visão de futuro, objetivo maior da organização, seja alcançada. A
gestão estratégica pressupõe uma mudança cultural e de atitude na organização,
desde a presidência até a operação, incluindo áreas de apoio e, na maioria das vezes,
até mesmo os terceiros.
Conceito de Planejamento Estratégico
De acordo com Kotler (1992 citado por ANDREUZZA, 2013)
"planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e
manter uma adequação razoável entre os objetivos e
recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado".
Segundo Oliveira (2011, p.4) o Planeamento estratégico corresponde ao
estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo
para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; de modo que
possa exercer alguma influência; o planeamento é, ainda, um processo contínuo,
independentemente, de vontade específica de seus executivos.
Segundo Vasconcellos Filho (1978, p.10 apud CARVALHO, 2006, p.176) caracteriza
como metodologia de pensamento participativo, utilizada para definir a direção que a
empresa deve seguir, por meio da descoberta de objetivos válidos não subjetivos. O
produto final dessa metodologia é um documento escrito chamado Plano Estratégico.
Santos (1992, p.27) definem que planeamento estratégico equivale, entre outras
coisas, ao seguinte:
É o processo pelo qual tentamos aumentar a probabilidade dos resultados futuros
desejados, além e acima da probabilidade de que eles aconteçam ao acaso;
É o processo pelo qual se define um futuro desejado e a forma de alcançá-lo;
É a materialização dos bons ideais dos administradores;
Não é apenas algo desejável, ou um refinamento da prática de gestão, mas também
um instrumento necessário para a empresa que quer assegurar-se de atingir os
resultados que espera no futuro.
Conceito de Cultura Organizacional
Segundo Schein (1992, citado por FLEURY e SAMPAIO, 2002), é um padrão de
assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver
seus problemas de adaptação externa e integração interna.
Segundo Jaques (1952), é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as
coisas, que são compartidas por todos os membros da organização.
Segundo Bayer e Trice (1986) refere-se à um sistema de significados compartilhados
pelos membros e que diferenciam a organização das demais. Segundo Pechincha
(2010, p.72), a compreensão da cultura organizacional passa pela observação
histórica da sua existência. Sabe-se então que a noção de apareceu pela primeira vez
nos anos 70, designada como corporateculture. O interesse pela sua aplicação prática
originou um amplo debate, a partir da tomada de consciência do factor cultural nas
prácticas de gestão e na crença que a cultura pode constituir um factor de
diferenciação das empresas bem sucedidas.
Conceito de Liderança
De acordo com Arellano e Limongi-França (2002, p.259) a
Liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre
pessoas. O núcleo deste processo de interação humana é composto de líder ou
líderes, seus liderados, um fato e um momento social. [...] nota-se que toda pessoa é
capaz de exercer influência sobre as outras e, portanto, que toda pessoa é,
potencialmente, um líder. Segundo Kouzes e Posner (1997), liderança é a arte de
mobilizar os outros para que queiram lutar por aspirações compartilhadas.
Para Chiavenato (2002 citado por BENTO e CASEIRO, 2007) é uma influência
interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida por meio do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais objectivos específicos. Os
elementos que caracterizam são, portanto, quatro: a influência, a situação, o
processo de comunicação e os objectivos a alcançar. Para Hunter (2006 citado por
GUARESCHI etalii, 2013) "Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente, visando atingir objectivos comuns, inspirando
confiança por meio da força do carácter.
Conceito de Diferencial Competitivo
Segundo Padilha (2013), diferencial competitivo "é tudo aquilo que torna a sua
empresa única aos olhos do cliente". É um recurso que uma empresa possui ou
controla e que é percebido pelo mercado como positivamente destacado. Acrescenta
ainda que:
Que este recurso seja raro. Ou seja, muito difícil (trabalhoso, demorado ou caro) para
ser adquirido ou controlado pelo concorrente;
Que este recurso seja idiossincrático. Ou seja, que este recurso se combine com
outros recursos da empresa de forma única (isto é, de maneira diferente da possível
combinação com recursos do concorrente) e que essa combinação permita à
empresa conceber e implementar estratégias que produzam vantagem competitiva;
Portanto, que esse recurso produza vantagens e benefícios para os clientes e que
eles (os clientes) consigam perceber claramente essas vantagens e benefícios.
Para Alves (2013), diferencial competitivo "são atributos que tornam a empresa única
e superior aos seus principais concorrentes." Tratam-se das vantagens e benefícios
exclusivos que a empresa proporciona à sua clientela e que a concorrência ainda não
conseguiu oferecer.
Para Campos (2013), o verdadeiro diferencial competitivo "não aquilo que difere o
seu produto dos demais, mas aquilo que difere positivamente na mente do
consumidor".De acordo com Faria (2009), vantagem competitiva ou diferencial
competitivo é uma ou um conjunto de características que permitem a uma empresa
diferenciar-se, por entregar mais valor aos seus clientes, em comparação aos seus
concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes. Como a vantagem competitiva é
algo que torna a sua empresa - ou você - diferente para melhor, aos olhos dos seus
clientes, também é conhecida como diferencial competitivo.
A influência da Gestão Estratégica de Pessoas no diferencial competitivo
As mudanças no ambiente empresarial e na sociedade são profundas e ocorrem em
ritmo cada vez mais acelerado. Essas mudanças geram impactos significativos sobre a
gestão das organizações, levando à necessidade de repensar seus pressupostos e
modelos. Por parte das organizações, o aumento do nível de qualificação e de
conhecimento exigido dos profissionais é um dos impactos mais expressivos,
implicando directamente na gestão de pessoas e nos modelos utilizados em sua
administração. (ALBUQUERQUE, 2002, p.35). Segundo Grodiski (2013), como
consequência as organizações vêm realizando mudanças em seus procedimentos
internos e externos, incorporando inovações continuadas, buscando assim, adaptar-
se aos ambientes da globalização que se modificam em velocidade acelerada, [...] que
não são meras estratégias em busca de eficiência e eficácia, mas são estratégias
inovadoras no esforço de sobrevivência das organizações.
De acordo com Chiavenato (1996), mudanças nas empresas e organizações através
das pessoas demanda necessariamente uma profunda reformulação na maneira de
administrar as pessoas. Urge uma modificação respeitável na área de recursos
humanos. Requer imperativamente a adoção de um conjunto integrado de medidas,
administração participativa, desenvolvimento de uma cultura empresarial
eminentemente democrática, ênfase na qualidade total, nova estrutura
organizacional enxuta e flexível, descentralização, compartilhar de decisões e acções,
terceirização, benchmarking e coisas afins. Ainda assim, mesmo com toda a pressão
desses processos envolvida, Grodiski (2004) alerta que o profissional é um ser
humano movido a ações e emoções, e não um robô ou uma máquina e completa: "A
gestão estratégica de pessoas evita que se abra um abismo entre ações para o
alcance dos objetivos pessoais e organizacionais". Segundo Albuquerque (2002, p.37),
os pressupostos da Gestão Estratégica atuais objetivam:
Contribuir para o desenvolvimento das pessoas e das organizações;
Ressaltar o papel do valor humano e de sua gestão na obtenção de vantagens
competitivas sustentáveis pelas empresas;
Destacar a gestão estratégica de pessoas como pano de fundo para promover
mudanças organizacionais e como instrumento adequado para dar respostas aos
desafios do ambiente empresarial.
Segundo Domeneghetti (2013), maiores níveis de produtividade, agilidade, captação
e retenção de talentos, qualificação, engajamento e comprometimento com causas e
valores da empresa são algumas das principais variáveis que devem ser orquestradas
pelas áreas de RH. O autor ainda explica que com o objetivo de prover um processo
de melhoria contínua e extrair o máximo de produtividade e efetividade de seus
colaboradores, políticas que vão desde reformulações nas relações de trabalho até
mudanças de abordagem em relação aos papéis desempenhados – do operacional
para o estratégico – passam a ser de fundamental importância para que exista
sinergia entre a gestão do capital intelectual advindo de seus colaboradores e os
desafios organizacionais decorrentes do cenário competitivo.
Anthony et al (1996, citado por ALBUQUERQUE, 2002) apresenta algumas
características da administração estratégica de recursos humanos. A saber:
explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;
reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho;
apresenta foco no longo prazo;
considera todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou o de
empregados operacionais;
Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.
Com isso, pessoas, processos, políticas, relações, papéis e responsabilidades devem
ser harmonicamente organizados e cuidadosamente geridos e planejados. A gestão
estratégica de pessoas constitui-se em dos principais diferenciais que as empresas
possuem para que atinjam níveis diferenciados de competitividade e posicionamento
em seus mercados de actuação.
A importância do Plano Estratégico para a produtividade organizacional
A estratégia precisa ser planejada. Requer um planejamento estratégico para ser
colocada em ação. Planejamento estratégico refere-se à organização como uma
totalidade e indica como a estratégia global deverá ser formulada e executada.
Chiavenato (2010, p.74). Suas principais características: é holístico e sistêmico,
envolvendo o todo organizacional em relação ao contexto ambiental;
seu horizonte temporal é de longo prazo;
é definido pela cúpula da organização.
Oliveira (2010, p.76) explica que o planeamento estratégico relaciona-se com
maneiras e estratégias para alcançá-los que afectam toda a empresa. Sendo
responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, tanto à formulação de objectivos,
quanto à selecção das estratégias empresariais a serem seguidas para a consecução
desses objectivos, levando em conta as condições externas e internas à empresa e
sua evolução esperada. Sobre a questão do capital humano no planeamento
estratégico das organizações, Chiavenato (2010, p.76) afirma que a gestão de pessoas
deve ser parte integrante do planeamento estratégico da organização. A uma
determinada estratégia organizacional deve corresponder um planeamento
estratégico de gestão de pessoas perfeitamente integrado e envolvido. Refere-se à
maneira como a função de gestão de pessoas pode contribuir para o alcance dos
objectivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos
objectivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências
com as necessidades organizacionais.
O planejamento estratégico "nada mais é do que um processo administrativo
estruturado, isto é, projetado, e que visa a organizar e coordenar as várias atividades
gerenciais em função de objectivos estratégicos previamente determinados".
CARVALHO (2006) Chiavenato (2010), adiciona que: planeamento estratégico pode
focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento
atual, em um ambiente previsível e estável. Também pode focalizar a melhora do
comportamento para assegurar a reação adequada a freqüentes mudanças em um
ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda focalizar as contingências no sentido
de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações
apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem. De acordo com Carvalho (2006,
p.176), o planeamento estratégico envolve os seguintes elementos:
processo participativo;
determinação do rumo ou dos rumos que a empresa deseja seguir;
obtenção de um nível de optimização na relação "organização versus ambiente".
Segundo Oliveira (2011, p.6) "o planeamento de uma empresa deve respeitar alguns
princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados". O
autor separa esses princípios em gerais e específicos:
Princípios gerais:
da contribuição aos objectivos e, nesse aspecto, o planeamento deve, sempre, visar
os objectivos máximos da empresa;
da precedência do planeamento, correspondendo a uma função administrativa que
vem antes das outras (gestão de pessoas, organização, direcção e controle);
das maiores influência e abrangência, pois o planeamento pode provocar uma série
de modificações nas características e actividades da empresa;
das maiores eficiência, eficácia e efectividade.
Princípios específicos:
planejamento participativo: o principal benefício do planeamento não é o seu
resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido;
planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de
forma que atuem interdependentemente;
planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa, devem ter seus
planejamentos integrados;
planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do
ambiente empresarial, pois nenhum plano mantém seu valor e utilidade com o
tempo.
Ainda segundo Carvalho (2006, p.177), via de regra, o plano estratégico é elaborado
obedecendo às seguintes etapas:
1ª. Etapa: diagnóstico ambiental externo;
2ª. Etapa: diagnóstico ambiental interno;
3ª. Etapa: factores de pressão ambiental;
4ª. Etapa: definição dos objectivos estratégicos;
5ª. Etapa: formulação de directrizes e programas estratégicos;
6ª. Etapa: análise de riscos e o impacto das incertezas;
7ª. Etapa: elaboração de planos estratégicos de adaptação e correcção.
De acordo com Lima (2012), com o objectivo de orientar as empresas no processo de
elaborar seu plano estratégico, traçando metas e objectivos de curto, médio e longo
prazo; o melhor é incorporar estes objectivos e a essência do próprio plano
estratégico no DNA corporativo, através de sua missão, visão e valores. Esses
conceitos servirão de guia para sócios e colaboradores, e mostrarão ao restante do
mercado a personalidade daquela organização. Segundo o autor, a definição desses
conceitos a seguir:
A missão de uma empresa deve expressar um modelo de negócio que seja viável.
Modelo no qual a organização entregará valor aos clientes atendendo seus desejos,
necessidades, expectativas, inclusive nos planos emocional e espiritual. Precisa
também ser um modelo de negócio que atenda as expectativas dos sócios, e
possibilite o crescimento pessoal e profissional de todos os seus colaboradores;
A visão deve espelhar o sonho dos sócios, baseado nos seus objetivos pessoais e
profissionais, e alinhado com as expectativas dos clientes que pretendem atender. Na
visão da empresa é imprescindível a possibilidade de acompanhar permanentemente
a evolução da sociedade, através de inovação e de criatividade, além de ser um
modelo lucrativo e sustentável a longo prazo; Os valores precisam conter os
comportamentos éticos e as atitudes de eficácia, necessários a que a banca seja uma
organização moderna e respeitada junto ao mercado, a partir do qual poderá
construir uma marca diferenciada junto aos clientes.
Portanto, um planeamento estratégico bem elaborado proporciona sem dúvida
benefícios a organização, reduz a incerteza na tomada de decisões estratégicas,
identifica com mais clareza as oportunidades externas e oferece melhor capacidade
de adaptação ao processo de mudança contínua do ambiente. Além disso, permite
que o conhecimento dos objetivos globais e setoriais seja um fator de concentração
de esforços, possibilitando uma melhor seleção de recursos humanos, materiais e
financeiros.
A contribuição da Cultura Organizacional na produtividade das organizações
Principalmente na década de 70, as empresas começaram a se organizar buscando
vantagem competitiva e somente a partir dos anos 90 iniciou-se o uma série de
trabalhos com a preocupação de contribuírem para a construção de empresas
voltadas para o mercado. No âmbito de organizações que possuam o caráter de
aprendizado sobre o mercado e com a finalidade de enfrentar um ambiente de
negócios cada vez mais competitivo obtendo vantagens sobre os concorrentes na
conquista de novos negócios, vários estudos mostram esta diferenciação pode ser
obtida através do conhecimento acumulado sobre a cultura organizacional da
empresa alvo. (OLIVEIRA e SIQUEIRA, 2013).Uma das primeiras concepções de cultura
empregadas pela administração é semelhante à concepção das culturas nacionais,
pela qual se procura identificar que elementos culturais foram obtidos na sociedade
pelos empregados, especialmente os que entram em conflito com a ordem
organizacional original, para então buscar um novo arranjo organizacional ou uma
mudança de crenças e valores (FLEURY e SAMPAIO p. 285, 2002).
De acordo com Chiavenato (p.176, 2010), a cultura representa a maneira como a
organização visualiza a si própria e seu ambiente. Os principais elementos da cultura
organizacional são:
O cotidiano do comportamento observável: Como as pessoas interagem, a linguagem
e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns;
As normas: ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos
momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais;
Os valores dominantes: Defendidos por uma organização, como a ética, o respeito
pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos;
A filosofia administrativa: guia e orienta as políticas da organização quantos aos
funcionários, clientes e acionistas.
As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve
aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo;
O clima organizacional: Os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem
entre si, com os clientes ou elementos externos.
Clima organizacional é definido por Abbey&Dickson (1983) como a qualidade de um
ambiente interno de uma organização, que resulta do comportamento e conduta dos
seus membros, serve como uma base para interpretar a situação e age, também,
como uma fonte de pressão direcionando as atividades.
Fleury e Sampaio (p.288, 2002) descrevem os três elementos que constituem a
cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças
comportamentais que eles provocam. A saber:
Artefatos visíveis: layout da organização, comportamento e vestuário das pessoas,
rituais, mitos organizacionais, assim como crenças expressas em documentos – fáceis
de ser percebidos, mas difíceis de ser interpretados.
Valores compartilhados: segundo os autores, difíceis de interpretar pela observação
direta. Expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o
que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes
permanecem escondidas ou inconscientes. Existe a questão da diferença existe entre
os valores aparentes e os valores em uso.
Pressupostos básicos: normalmente inconscientes, determinam como os membros do
grupo percebem, pensam e sentem. À medida que certos valores compartilhados
pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se
mostram adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente
transformado em um pressuposto inconsciente de como as coisas realmente são.
Existem ainda as organizações que vão além dos limites nacionais e passam a operar
em contextos culturais diferentes dos de origem, as multinacionais. Segundo
Pechincha (p.84, 2010) "essas devem ter especial cuidado, pois é problemático
transpor as filosofias de gestão típicas de uma determinada cultura para organizações
inseridas noutros ambientes culturais". Adiciona ainda, que para evitar conflito, as
organizações decidem levar em conta a cultura dominante no país onde se inserem.
Ainda segundo Pechincha (2010), quando ocorre privatizações, fusões ou aquisições
em um mesmo país, é de grande importância que a empresa adquirente considere os
valores culturais da empresa adquirida, correndo risco de provocar forte resistência e
não obter sucesso com os objectivos programados.
Com relação à aplicação da cultura nas organizações, Kotter e Heskett (1994)
desenvolveram pesquisa onde destacam que a cultura apresenta um forte e
crescente impacto no desempenho das organizações. O estudo mostra que a cultura
corporativa tem um forte impacto sobre o desempenho económico da organização
ao longo prazo. Certas culturas permitam a adaptação a mudanças e a melhoria do
desempenho da organização, enquanto outras não.
Rocha (2013) conclui que a cultura organizacional. A cultura organizacional reflecte a
capacidade de sobrevivência da empresa. É por meio dela que pode-se prever as
acções em meio a crises, por exemplo. Mas, além disso, é preciso que a cultura do
colaborador condiga com os valores da empresa. A organização da empresa se torna
muito mais sólida quando os perfis dos líderes e dos colaboradores estão
sintonizados na mesma missão. Porém, é necessário quebrar paradigmas e capacitar
os colaboradores. Não existem pessoas iguais, todos têm as suas especificidades, que
podem contribuir no ambiente de trabalho.  
Em suma, a cultura organizacional certamente faz parte importante como factor de
sucesso ou fracasso das organizações. Dentre aquelas bem sucedidas, adoptam
culturas não somente flexíveis, mas sensitivas para abraçar as diferenças sociais e
culturais de seus funcionários. Com isso, as pessoas também se tornam mais flexíveis
e sensitivas. As vantagens dessa integração são várias: redução da ansiedade das
pessoas, redução da rotatividade, economia de tempo e ajustamento das
expectativas.