CAPITULO 5 SELECAO DE PESSOAS @® 0UE SERA VISTO ADIANTE © OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM. Apés estudar este capitulo, voc8 estaré capacitado para » Definiro processo seletivo e suas catacteristcas » Compreender como melhorar a selecéo de pessoas. » Descreveras diferentes técnicas de selec » Entender as tendéncias que estdo acorrendo no processo seletivo. » Avaliar os resultados do processoseletivo. & CASO INTRODUTORIO: a Pedra & Pedroso Pedra & Pedroso Alimentos (P&P) é uma empresa com marcante presenga no mercado Para recrutarum candid to,a PRP coloca anincias nos melhores jornaiserevstas para causarimpacto.Adiretoriaacha que, quanto maior a divulgagao no mercado de RH, maior seréa quantidade de candiatos a comparecer. Os e-mails dos candidatos si analisads e alguns so chamados paraentrevistas. Os candidatos no aeitos no process sletva sero aisados por e-mail eterao seus cutculum vite (CV) arquivados para uma préxima oportunidade, quando entio serao convocados. Raul Siquera,o diretr do departamento de recursos humanos (DRH), no se conforma com o proce dimento utilizado hé décadas pela empresa. Ele quer d namizaro processo de recutamento e dar uma completa virada na maneira coma a arganizagéo ata candidatos. » Conceito de selegéo de pessoas » Qual é0foco do processoseletivo? » Modelo de colocacao, selecéo e classificacéo de candidatos. » Bases paraa selegdo de pessoas » Técnicas de selecao » Processo de selegao de pessoas » Avaliagéo dos resultados da selecdo de pessoas Siqueiraacha que o process seletivo da P&P focaliza 1 cargo ser preenchido e,em segundo plano as carat risticas ecompeténcias que os candidatos devem oferecer para preencher a vaga existente, Raul quer modificar esse quadro estético estreito e miope. Pretende que o pro- cessoseltivo focalizeas pessoas com as competéncias requerida pela organizalo, em vez de fcalizaros cargos evistentes. Quer que as pessoas sejam selecionadas para uma carreira de longo prazo na empresa, néo simples: mente para ocupar um cargo especco no curto prazo. jade organizacional seria uma conse quéncia de recursos tecnol6gicos, processos r de trabalho, adequada estrui autos e servigos excelentes e clientes sat todas essas ferramentas, a empresa estaria capacitada para desafiar e vencer a concorréncia? Cer to? Nao, Errado! O calcanhar de Aquiles das organiza- ‘ges —0 seu principal ponto nevrélgico— éa qualidade das pessoas que nelas trabalham, Sao as pessoas que organizacional, pro "718 RIE ARAN lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compdem a estrutura organizacional, fazem produtos e servigos eatendem os clientes, Sio elas que ptoporcionam competéncias que incrementam produ- tividade, qualidade e competitividade para as organi- zagbes. Sem pessoas, as organizagdes nao funcionam. Sem pessoas nio hé dinamica organizacional, nem re- sultados, nem sucesso da empresa, A competitividade otganizacional depende da competéncia das pessoas Elas proporcionam o capital humano da empresa Mercado vou de Recutamenta > Seleio > candidates nagio eR. WL LO FIGURA Recrutamento eselego como partes do processo de agregar pessoas As organizagies esto sempre agtegando novas pes- soas para integrar seus quadros, seja para substituir fun- cionérios que se desligam, seja para ampliaro quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansio, Quando las perdem funcionstios ¢ precisam substitu-los ou quando crescem e sua expansio requer mais pessoas para tocarasatividades, elasativam seus processos de agregar pessoas. A selecdo de pessoas faz parte do processo de agregar pessoas e funciona logo aps o recrutamento, Ambos—recrutamento e selegdo de pessoas -fazem parte de um mesmo proceso: introdugio de novos talentos nna organizacao. Ambos constituem ages de marketing, isto & de ages focadas no mercado de RH, Enquanto 0 recrutamento éumaatividade de atracao, divulgagao eco ‘municagio—portanto, uma atividade tipicamente positi- vaeconvidativa~ a selecioé, aa contrério, uma atividade deescolha, de clasificagio e decisio e, portanto, restitiva echeia de obstéculos desafios. Seo recrutamento falha, a selecio fica prejudicada por falta de candidatos; assim, orecrutamento €0 mecanismo que abastece a selegiode candidatos a serem selecionados pela organizagao. Enquanto o objetivo do recrutamento € abastecer 0 processo seletivo de seus insumos bésicos—candidatos-, o objetivo da selecio € ode escolhere classificar os can- didatos mais adequados as necessidades da organizacio, CONCEITO DE SELECAO DE PESSOAS A selecao de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas alguns candidatos possam ingressar na organizacdo: aqueles que apresentam as caracteristicas desejadas. Hé um velho ditado popular que afirma que a selecio éa escolha certa da pessoa certa pata o lugar certo ¢ no tempo certo. Bisso corresponde & verdade, Em termos mais amplos, a selecio busca entre os vérios candidatos recrutados aqueles mais adequados 05 cargos existentes na organizacio ou que possuam as competéncias requeridas pelo negécio, visando a man- terouaaumentar aeficiéncia do desempenho humano, bbem como a eficécia da organizacio. No fundo, esté em jogo o capital humano da organizacdo que o processo seletivo deve preservar ou enriquecer. P) DICK: conceitos de selecio Selegio é 0 processo de escolhero melhor candidato para ocargo.’ + Selecio 6 o processo pelo qual uma organizagao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que ‘melhor alcanca os citérias para posigao dispontvel, considerando as atuais condigbes de mercado? + Selegio éa obtengio eo uso dainformagao a respita de candidatos ecutados externamente para esclher qual deles deverérecebera oferta de emprego.? + Selegdo é um processo deisério baseado em dados confveis para agregar talentos e competéncias ca pazes decontibuirno longo prazo para o sucesso da organizer. Se nao houvesse as diferengas individuaise se todas. as pessoas fossem iguais entre sie reunissem as mes- ‘mas condigdes individuais para aprender e trabalhar, a selecio de pessoas seria totalmente desnecessaria Acontece que a variabilidade humana é enorme: as di- ferencas individuais entre as pessoas, tanto no plano fisico (como estatura, peso, compleigio fisica, forca, acuidade visual e auditiva, resisténcia & fadiga, etc) quanto no plano psicolégico (como temperamento, ca- ter, inteligéncia, aptiddes, habilidades, competéncias, ct), levam as pessoas a se comportarem diferentemen- te, a perceberem situagdes de maneira diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menot sucesso nas organizagbes. As pessoas diferem entre si zna maneira de se comportar, nos relacionamentos, na capacidade para aptender uma tarefa, como na maneira de executivla apés a aprendizagem, na histéria pessoal, na bagagem biolégica, na inteligéncia e nas aptiddes,no potencial de desenvolvimento, na contribuigdo que fazem 3 organizacao, etc. Aestimacio aprioristica dessas varisveis individuais uum aspecto importante na selegdo das pessoas, Quan- do completo, o processo seletivo deve fornecer naa so- mente um diagnéstico atualizado, mas principalmente sum prognéstico a espeito dessas variaveis, Nao apenas ‘uma ideia atual, mas também do potencial, isto é uma ptojegdo de como o candidato se situaré no longo prazo. QUAL E 0 FOCO DO PROCESO SELETIVO? final, para que serve a selegio de pessoas? Somente para preencher cargos vagos e disponiveis na organiza- Gio? Isso é necessério, mas nao sulficiente para os dias, de hoje. Seria apenas uma tarefa vegetativa no sentido de manter e conservar o status quo. Atualmente, as or- ganizagées estio fazendo do processo seletivo um me- canismo eficiente para aumentar sew capital humano, Ea melhor maneira de fazer isso ¢ focar a selegio na aquisigio de competéncias individuais indispenséveis para o sucesso organizacional. (J) DICA: assessment ‘io as aividades inteligentes,e nfo as rotineiras, que mais agregam valor aos produtos e aos servigos de uma organizacdo. Na era do conhecimento, muitas orga nizagbes estio criando centros de assessment. Tratase da colecio,revsdo e uso sistemiticos de informagio a respeito das pessoas no sentido de melhorara aprendiza geme desenvolvimento e incrementaro desempenho.* Tratase de um processo de documenta em temos men surdveis oconhecimento, as habildades,asatitudes eas competéncias dos candidatos, e que séo extremamente Lteisndo somente por ocasiao da selego, mas principal ‘mente para servir de base futuramente nas avaliagbes de desempenho quando se tornarem funcionérios da onganizacSo. Para muitos, 0 assessment & um processo de avalagao das pessoas. Assim, existem duas alternativas para fundamen. taro processo seletivo:o cargo a ser preenchido ou as competéncias a serem capturadas pela organizagio. 0 proceso seletivo pode se basear em dados e informa- gies sobre o cargo a ser preenchido, de um lado, ou LASSOHS 9 pode ocorrer em funcao das competéncias requeridas ce desejadas pela organizacao. As exigéncias dependem desses dados e informagies para que a selegio tenha maior objetividade e precisio para preencher o cargo ow agregar competéncias, Se de um lado hé o cargo a ser preenchido ou as competéncias desejadas, de outro hi candidatos profundamente diferentes entre si, dis- putando a mesma posigdo ¢ concortendo entre si. Nes ses termos, a selecao passa a ser configurada como um processo de comparagio ¢ decisio. E isso ocorre dos dois lados: a organizagio compara e decide sobre as pretensdes dos candidatos; estes comparam e decidem sobre as ofertas da organizagio as quais se candidatam (Figura 2). Selegao como um processo de comparagio Amelhor maneirade conceituar selegio é considers -la como uma comparagio entre duas varlaveis:os requi- sitos exigidos pela organizacao (requisitos que o cargo cexige de seu ocupante ou competéncias requeridas) em relagao ao perfil das caracteristicas dos candidatos que se apresentam na disputa pela oportunidade. Em suma, comparago com foco na atividade ou com foco na pessoa que a executard. A primeira varigvel & obtida pela descrigio e pela andlise do cargo ou pelas compe- téncias requeridas, enquanto a segunda € avaliada por meio da aplicagdo das técnicas de selegao, Considere-se 4 primeira varigvel denominada xe a segunda a varigvel y.conforme mostra.a Figura 3 ‘Quando x—0 referencial da comparagio—é maior do que y~a varigvel comparada — diz-se que o candidato no atinge as condigdes ideais para ocupar determinado cargo e, portanto, é rejeitado no processo. Quando xe {yao iguais, diz-se que 0 candidato retine as condigdes ideais e, portanto, € aprovado, Quanto mais a variével for maior do que a x, 0 candidato retine mais do que as condigdes exigidas pelo cargo e, portanto, toma-se superdotado para o cargo. Na realidade, essa compara: ‘do ndo se concentra em um tinico ponte de igualdade entre as varigveis, mas em uma faixa de aceitacao que admite certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal. isso equivale aos limites de tolerancia dos processos de controle de qualidade Em geral, a comparacao exige que a descrigio € aandlise do cargo ou a definicdo da competéncia re- querida seja transformada em uma espécie de ficha de especificagdes que funciona como o instrumento de medida a partir do qual se possa estruturar o processo seletivo com maior rigor.120 > c¢¢ 9) —+$§$], Baseadaem cargos) (_Baseada em competéndas (( Preencher cargos vagosna ) { Objetivo ‘Agregar competéncias organizagao primatio indivduais Manter nivel adequado da jt nal ‘Aumentaro capital humano da forca de trabalho Objetive final corganizacso Rapidez no preenchimento das Agregagao de competencas vagas Stiiencia necessrias 8 organizaceo argos preenchidose fora de "Novas competencis aplicaveis do ‘trabalho plena e completa Eficéca negdcioeforga de trabalho competente Preenchimente adequado de Ingresso adequado de novas Indicador cargos na organizagio Caigos preenchidos e custos de competéncias na organizagio Retoma sobreo Competéncias agregadas ecustas de \ selegio investimento| selego FIGURA2 _Selegio baseada em cargos versus selegio baseada em competéncias, @ Go Espectcagbes do ( ) oe cman desejadas: L ) sy — Oqueocargorequer | versus | que candidato ‘oucompeténcias © <——> oferece desejadas (~ Woda deseo do) (encase seleio para) cargo pra saber quais os saberquaisas candies requistas que o carga xige pessoas para ocuparo desu ocupante ou definito ‘argo oupreecher a dascompetéris \_ rompetncasdeseadas FIGURA3 _Comparagio entre carga/competénciae candidat. Selegdo como um processo de decisio eescolha Apds a comparagio entre as caracteristicas exigidas pelo cargo ou as competéncias desejadas ¢ as caracte- risticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que varios apresentem condicdes aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. 0 Grgio de selecao nao pode impor ao drgao requisi- tante aaceitagio dos candidatos aprovados no processo de comparagio, Pode apenas prestar a servigo especiar lizado de aplicar as técnicas de selegdo ¢ recomendar os candidatos que julgar mais adequados ao cargo ou organizacio, No entanto, a decisio final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre da responsabilidade do Srgao requisitante. Assim, aselegao é responsabilidade de linha (de cada executivo ou gerente) e funcao de staff(prestacao de servigo pelo drgio de GP) (Figura 4) P) DICA: selecao como responsabilidade de linha 1S efungao de staff Aselegdo tl coma ocovre coma GP- uma respon- sabilidade de linha e uma fungao de staf. 0 6rgao de GP prestaassessora aplicando prova e testes para avaliar as ‘aracteriticas dos candidatos, enquanto 0 executivo de linha toma as decisbes a respeitadeles. Acomparacao & ‘quase sempre uma fungio de staffrealizada pelo RH, que «deve contr com especilistasepsicélogos. A comparagio permite verfcar quem possul certo nivel de quaific- (Bes desejadas e& aceito (aprovado], e quem no as possui (teetado). Quando se trata de varios candidatos aprovados para um mesmo cargo ou com as mesmas. competéncis, surge o problema de escolher apenas umResponsabilidade de linha Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago, através da emissio da requisicfo de empregado (RE) Decidr quanto as caracteristcas bésicas dos candidatos Entrevista os candidatos Avaliare compara os candidatos através do resultados das entrevists das demas écicas de selecio Decidirarespeto da aprovacto ou rejeigio dos candidatos Escalher candidate final a0 cargo FIGURA4 Selecéo como responsabilidade de linha e funcéo de stafé. deles. lém de ser um processo de comparagio, aselecio 6 também um processo de escolha: um dos candidatos deve sero escolhido em detrimento dos demais. MODELO DE COLOCACAO, SELECAO ECLASSIFICACAO DE CANDIDATOS Frequentemente, a organizacao se defronta— por meio do consultor interno de GP ow de seus executivos de linha e respectivas equipes— com o problema de tomar decisdes sobre um ou mais candidatos, Cada decisio sobre um candidato envolve o individuo em determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de resolugao a ser tomada. O mimero de tratamentos ¢ oniimero de individuos podem variar de uma decisio para outra, As restrigGes mais comuns sio: ntimero de tratamentos por pessoas e ntimero de pessoas por tra- tamento. De acordo com o tratamento, podem-se dis- tinguir quatro modelos de decisio sobre candidatos 1. Modelo de colocagao: ha um sé candidato ¢ uma 36 vaga a ser preenchida. Este modelo ndo inclui a alternativa de rejeitar 0 candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem softer qualquer rejeigio. 2, Modelo de selegao: hé vérios candidatos e apenas ‘uma vaga a ser preenchida, Cada candidato é com- LASSOHS 121 Fungo de staff Verifcaro banco de candidatos efou executar o processo de recrutamento Fazer as enrevistas de triagem dos candidatos que se ‘apresentem Escher e definir a tcncas de selecdo mais adequadas Preparar etreinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidates Aplicar tests pscolégicos ou de personalidade, se necessério Assessrar os gerentes no processoseetvo se necessério. ‘Acompanhar ¢avaliar os resultados Proporcorregbes pare melhoraro process sletvo parado com os requisitos exigidos, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovagao ou rejeicio. Se apro- vado, 0 candidato deve ser aémitido. Se reprovado, ocandidato € dispensado do processo seletivo, pois, ‘hg outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poders ocupé-lo. - Modelo de classificagao: existem varios candidatos para cada vaga e virias vagas para cada candidato ‘Cada candidato é comparado com os requisitos exi- gidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocor rem duas altemativas para o candidato: ser aprovado ourejeitado parao cargo. Se aprovado éadmitido,¢ se € rejeitado passa a ser comparado com os requi- sitos exigidos por outros cargos, até se esgotarem os demais cargos vacantes ¢ as alternativas restantes, Dafa denominagio classificagao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem virios candidatos que disputam, dos quais apenas um poderd ocupélo, se vier a ser aprovado, Esse modelo parte de um con- ceito ampliado de candidato: a organizagao nio 0 considera interessado em um tinico e determinado cargo, mas como candidato da organizacao e que poderé ser posicionade no cargo mais adequado as ‘suas caracterfsticas pessoais. E a abordagem mais ample eficaz |. Modelo de agregagao de valor: este modelo escapa da mera comparacdo com o cargo a ser ocupado ¢ vai além ¢ focaliza o abastecimento ea provisio deN22 ARLE -AGRCANDO competéncias para a organizacio. Cada candidato é visualizado do ponto de vista das competéncias individuais que oferece para incrementar as com- peténcias organizacionais, Se as competéncias indi viduais oferecidas interessam & organizacio,o can- didato € aceito, Caso contrétio, é rejeitado. A ideia bsica € incrementar o portfdlio de competéncias organizacionais que aumentam o capital humano € garantem a competitividade organizacional (© modelo de agregacao de valor é superior aos de- mais modelos de tratamento, pois éa melhor maneira de aumentar o capital humano da organizagio. Modelo de colocagéo Um candidato para uma vaga Modelo de selecéo Varios candidates para uma vaga Modelo de classificacao Varios candidatos para via vagas ( Modelo de agregacio | devalor 7 Competéncias Vérios candidatosoferecem (cy que varias competincias 7 intressam a que passam interessard \\__) orgenizagio crganizagéo Tr J) FIGURAS Modelos de colocagio, selegio, cassifcacéo e adi a0 de valor? Identificacio das caracteristicas pessoais do candidato Identificar e localizar as caracteristicas pessoais do candidato € uma questio de sensibilidade, Requer um razoavel conhecimento da natureza humana e das re- percussdes que a tarefa impée 3 pessoa que ird executé- cla, A tarefa a executar pode exigir competéncias indi- vviduais relacionadas com Execugao da tarefa: pode exigir aptiddes como: atengio concentrada ou aptiddo para detalhes, aten- ‘do dispersa ow visio ampla e abrangente, aptidao numérica ou facilidade para lidar com miimeros ecélculos, aptidao verbal ow facilidade para lidar com palavras ou se expressar, aptidao espacial ou facilidade de perceber figuras ou simbolos, aptidao auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos. Interdependéncia com outras tarefas: a tarefa pode depender de outras tarefas para iniciar ou terminar e exige caracterfsticas ou aptidées como: atengio dispersa ou abrangente, facilidade de coor- denacio, resisténcia 3 frustracio. Interdependéncia com outras pessoas: a tarefa pode exigir contatos com pessoas situadas acima, la- teralmente ou abaixo na hierarquia da organizacio. Assim, a tarefa pode exigir caracteristicas pessoais como: colaboragio ¢ cooperacao, facilidade em tra- balharem equipe ou com outras pessoas, relaciona- ‘mento humano, iniciativa, lideranca, facilidade de comunicagio ¢ expressio pessoal. Interdependéncia com a unidade organizacional ou com a prépria organizagao: isto 6, com a rea ‘wo departamento ou com a prépria organizacio. 0 perfil do candidato deve ser compattvel com os objetivos da rea ou da organizagio. A comparacio passa a ser entre as competéncias oferecidas pelo candidato e as competéncias funcionais ou organi- zacionais requeridas As caracteristicas pessoais quase sempre estio re- lacionadas com a tarefa, mas sempre considerando 0 entomo social ¢ as condigdes tecnoldgicas existentes. A abordagem sociotécnica é uma importante base para a identificagio das caracteristicas pessoais do candidato Figura 6). \VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO: a Pedra & Pedroso Raul Siquerao ditetor do DRH da P&P, quer into- dduzir das mudancas na processoseltivo da empresa Em primeiro lugar, quer implantar um modelo de classi ficago, pelo qual um candidat vsualzado sob vétas facetas para melhor aproveitamento na empresa. Emse-frecugio da trea emsi Intedependéncia com outs taelas Ientiicaio das caracteristcas pessoais do candidato Intrdopendéncia >| comaunidade ou ‘om outtas pessoas Interdependéncia \ coma organizagio LASSOHS 129 Inegenca gral ‘enc concen paradetahes pio numa gtd verb J otto spac Racocinindutv ou dedutvo ~ engin disperse abrangente Visio de conju, facade de coordenegeo Espa de intagragio J Inia pri > < elaconamenta humana \ Habildadeinterpessoal Cobboragioecoperaso ‘uecierteemacionl ) Lierana de pessoas Faclidade de comunicargo Conhesimenta abiidaces Julgmanta Nitude Competincisinevdvas FIGURA® Aidentificagdo das caracterstcas pessoais do candidato’ {gundo lugar, quer que o DRH seja um consultor interno (staff para que os gerentesassumam a responsabildade de linha pela selec eescolha de seus futuros subor ‘nados. Assim, quertreinar o pessoal do DRH para que se toine consultor interno, endo executor do processo,e pre- parar os gerentes para assumirem a responsabilidade de linha pla selego do pessoa. Como se poderaajudélo? BASES PARA A SELECAO DE PESSOAS ‘Como o processo seletive é um sistema de compara- a0 e de escolha (tomada de decisio), ele deve se apoiar emalgum padrdo ou critério de referéncia para aleangar avalidade adequada na comparagao.O padrao ou crité rode comparagio. escolha deve sr definidoa partir de informagées sobre o cargo a preencher ou sobre as com- peténcias requeridas (como variéveis independentes) ¢ informagées sobre os candidatos que se apresentam (como varisvel dependente). Assim, o ponto de partida para 0 processo seletivo é a obtencio de informacdes sobre o cargo preencher oua definigao das competén- cias requeridas pela organizagao. £ o que se veré a seguir. Bases de comparacao para selecionar pessoas Asbases de referéncia e comparagio para processo seletivo podem ser: Descricao e anilise do cargo: constituem o le- vantamento dos aspectos intrinsecos (contevido do cargo) ¢ extrinsecos (fatores de especificacoes que retratam os requisitos que o cargo exige do seu ‘ocupante) do cargo. Fermitem informacSes sobre os requisitos eas caracteristicas que 0 candidato deve possuir. Com essas informagdes, o processo de sele- ‘¢do pode se concentrar na pesquisa e na avaliacao desses requisitos e nas caracteristicas dos candidatos que se apresentam, A descrigdo e a andlise do cargo proporcionam as bases para comparar os candidatos ¢ serio abordadas no Capitulo 7 -“Modelagem do trabalho, 1. Competéncias requeridas pela empresa: servem como referéncia bisica para comparar e avaliar as competéncias individuais oferecidas pelos candi- datos.N24 RIEL -AGRCANDOP 2, Téenica dos incidentes criticos: consiste na anota- «io sistematica de desempenho excelente ou péssi- ‘mono trabalho. Os aspectos deseiaveis (que metho- ram o desempenho) ow indesejsveis (que pioram 0 desempenho) servem de base para comparagio na investigagio de futuros candidatos. f uma técnica subjetiva pelo fato de se basear no arbitrio do ge- rente ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as caracteristicas dese)iveis e indese}éveis do futu- 10 ocupante, Mas constitui um excelente meio de coleta de dados a respeito de cargos, cujo contetido depende basicamente de caracteristicas pessoais que 6 ocupante do cargo deve possuir para um desem- penho bem-sucedido. Requisigao de pessoal: a requisigao de pessoal (RF) 6 a chave de ignicio para iniciaro processo seletive, Huma ordem de servico que o gerente emite para solicitar um novo ocupante de determinado cargo vvago. A RP dispara o inicio do processo seletivo que tcarg um novo funcionério para aquele cargo. Nas organizagées nas quais nao existe um sistema es- truturado de descrigio e andlise dos cargos, a RP é o formuléio que o gerente preenche ¢ assina ¢ no qual existem varios campos para poder anotar quais 0s requisitos desejaveis do futuro ocupante. E todo © processo seletivo se baseia nessas informacées da RP (Figura 7). Andlise do cargo no mercado: quando a organiza- io nio dispoe de informagbes sobre os requisitose as caracteristicas do cargo a preencher, por se tratar de algum cargo nove ou cujo conteiido tenha sido alterado, langa-se mao da pesquisa de mercado. Em ‘um mundo em constante mudanca, os cargos tam- Caracteristcas desejaveis Aabildade no trato com pessoas Faciidade na rlacionamento Vontede de agradar ao cliente Resisténcia frustragéo Verbalizagao fi Excelente meméiia Faciidade em trabalhar em equipe Concentrag visual e mental Facilidade em lidar com ndmeros bém mudam e, muitas vezes, é preciso saber o que estio fazendo as outras organizagdes no mercado. A pesquisa serve como coleta e obtengio de informa- ‘Ges respeito, O cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de referéncia (benchmark Job). Modernamente, as empresas estao fazendo benchmarking, isto &, comparando seus cargos com a estrutura dos cargos de empresas bem-sucedidas no sentido de desenhé-los ou adequé-los as deman- das do mercado, Hipétese de trabalho: caso nenhuma das alterna tivas anteriores possa ser utilizada para obter infor magaes a respeito do cargo a ser preenchido, restao uso de uma hipotese de trabalho: uma previsio do contetido do cargo e sua exigibilidade em relacao ao ocupante (requisitos e caracterfsticas) como uma simulagio inicial. Trata-se de estabelecer hipsteses ow ideias a respeito (Figura 8) Com as informagdes a respeito do cargo a preen- cher, o processo seletivo tem sua base de referencia estabelecida e tem condigdes de converté-la em sua linguagem de trabalho. Dados sobre o cargo ¢ o perfil desejado do ocupante sio transferidos para uma ficha de especificagdes do cargo ou ficha profissiogratfica. Ela deve conter os atributos psicoldgicos ¢ fisicos ne- cessirios ao desempenho do ocupante no cargo consi- derado. A partir daf se definem as técnicas de selegio mais adequadas para avaliar atributos psicolégicos € fisicos dos candidatos. A ficha de especificagies é uma codificagio das ca- racteristicas que o ocupante do cargo deve possuir, Pela ficha,o selecionador poderd saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo (Figura 9) Caractristicasindesejaveis Initabiidade fc Intovetsdo exagerada Impacincia Pouco controle emacional Dificuldade de expressio Dificuldade no relacionamento Pouce meméria Disperséo mental Dificuldade em lidar com nimeros FIGURA7 Técnica de incidentes crticos para cargo de vendedar de balcdo,us Coleta de informagdes sobre o cargo Requiscio de pessoal Competéncias| requeridas ioe andlise do cargo { Ficha de especifcagées do cargo) Pesquisa do cargo|/ Técnica de Hipatese de nomercado | incidentes rticos | trabalho i 4 (goede Entrevistas conhecimento Testes { psicoligicos estes de personalidade Ticnicas de simulasao Escola das ténicas de selegio dos candidatos FIGURA _Informagdes sobre o cargo como base do processo seletiv. Ficha de Especicaies de Cargo Tul do cago: Departament Deseo do cargo: CGitérias de Selegso tscolridade Expariéncia pofisional Condigies de tabalho ipo de tare Canacerstcs plaligias Caraersicas fics: Relaionamente human Conhecimentes neces Provas ou testes serem apliados indicagies Containdcagies FIGURA9 Exemplo deficha de especiicagbes de cargo. Mapeamento das competéncias 1cessa seletivo se baseia em competén- Quando o pr ciasdese ados se con- s pela organizacio, a coleta de. definigdo das competéncias individuaisa serem pesquisadas nos candidatos. Quanto mais clara a defini- ‘30 da competéncia, mais ela se torna um instrumento vigvel de medida (referéncia, indicador ou métrica) para comparar 0s candidatos ¢ proporcionar um processo seletivo mais apurado. Cada posigio, cada Srea, cada126 ARIEL -10RCAN unidade, cada nivel da organizagio requer determinadas competéncias individuais para que a organizacio seia bem-sucedida, A nogao de competéncia é atribufda a McClelland, ao argumentar que se deveria testar a competéncia em vez da inteligéncia pelo fato de que os testes de inteli- géncia ndo prognosticam o desempenho no trabalho ou o sucesso na vida e sdo bastante tendenciosos em termos de raca, género ou fatores socioeconémicos? Mais adiante, adiscussio sobre competéncias permitiu chegar ideia de que uma organizacio é uma colegdo de capacidades dinamicas que sio a fonte da competitivi- dade."* Mais adiante, Hamel e Prahalad desenvolveram 0 conceito de competénciasessenciais e vantagem compe- titiva em uma dimensio organizacional eestratégica (P) DICA: conceitos de competéncias individuais, Competéncia é um conjunto de habilidades e tec nnologias, ¢ néo uma tnica habilidade e tecnologia isolada.Aintegracdo &a marca de autenticidade das ‘competéncias essenciais.” Competéncia é uma palavra que denotavéros sent dos, alguns caractrsticos do indviduo,ouseja,conhe- Valor econo pas) aorganizacso Cimento, habilidades e atitudes(variveis de input, © ‘outros tarefa e seus resultados (varidveis de output? + Competéncia& um saber agirresponsévelreconhe- Cido pelos outs." CCompeténciaé um conceito baseado em rs dimen ses: conhecimentos, habilidades eatitudes - asso- ciando aspects cogntivos, écicos,soiaseafetvas vinculados ao trablho."* Competéncia é uma transformacdo naatitude social do individuo em convivéncia com 0 trabalho €a or ganizacao na qual estiverinserido® ‘Competéncia uma palavta associada ao senso co- ‘mum e utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar algo, No fundo, ela representa uma integrar 20 e coordenagio de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, na sua manifestacao, produ- zem uma atuacio diferenciada.* No ponto de vista do autor, a competéncia indivi- dual é um repertério de comportamentos capazes de in- tegrar, mobilizay,transferirconhecimentos, habilidades, julgamentos e atitudes que agtegam valor econdmico ‘organizacao e valor social pessoa que a possui."” Em cada individuo, a competéncia é construfda a partir de suas caracteristicas inatas e adquiridas (Figura ro) Valor socal para a pessoa Competéncias | rc - ; 4 r ~) Influéncias ambientais \ Influéncias organizacionais Conjunto de: ros sycogriol Glee 5 meres nse a fs tSisdegn arn Mer ow as ae L i tt L J + ( Caracteristicasinatas | ptidbes ( Caracterstcas adquiridas abides penis too ( Pessoa FIGURA10 Formacdo de competéncias individuals,DICA: graduagio das competéncias Nivel 1: pessoa possi competéncia para desenvol veratvidades de rotina em um conjunto de atividades englobadas em sua fungi. Nivel 2: pessoa possuicompeténciaeconheimen: toparaexercercom relativa autonomiaasaividades da sua funcGo em uma variedade de contextos. Sua formagio Ihe permite trabalhar em grupo. Nivel 3: a pessoa possui competénca para exercer amplo conjunto de atividades referents a sua unio, mesmo as mais complexase nao rotineiras. Sua for magao Ihe permite exercer com autonomia fungGes ) tm telogi tna apis Neos pots iinvopeo lwcatvidade © ba (( Competiniasunconais Compettvdade em produgea/perarses ‘ualidede Prodatidade Inova (toga Sustentabiidade (( Competnciasfunconais ‘em marketing: 1s tendimenaae diene ‘lata de valor Lideang de marca \asinténiapésvenda—_) (( Competinciasuncionais >) fem finances: ts Phanejamenio et devalor ao lente Conic feta de valor a ln Cato (( Competiciasfundonais ‘em geso de pesaas Imagemereouaris be Citi semen Espen empercedor Prostate Agooesipore \ JK FIGURA11 J) DICA: eficécia dos testes de selegao Os resultados da avaliagéo do desempenho -assunto do Capitulo 18, "AvaliagGo do desempenho hurmano"-¢ os resultados ds estes de selego precsam guardar uma cortelagdo postva entre si.Noentanto, quando se rfere ascidncias humanas, amargem de era muito maior em relagioascinciasfscas. Na prt, escolhese mals de uma técica de selgo para cada aso, envohendo entre vistas de tiagem, entevstasténicas, provas de conhect ‘mento provas de capacidade, testes psicoldgicos, testes de petsonaldade écnicas de simular. Em cargos simples como na maiotia dos cargos operacionas-aplcamse getalmente entrevists de tiagem, provas de conhecimen tose provas de capacidade Em cargos complexos coma gerentsedietores- aplcase uma enorme bateria de tes- tes- provas de conhecimentos, tests psicoldgicos, testes ( Competéncias gerenciais | / ‘Competéncias individuais das pessoas Contemento da nego Focono cen Fac em esutados spl de equipe Ciatidade einovasso Fcéie Liderance Comanicagio aco em esutados Le Bit deequpe Felacorament inerpesoal hanes Mosivario Conecmente do negéco Foca cele a Pasvenda foco em esutados Feo em esuados aves Trabeloemeavipe Conecimento de nego Foc em esulados Einia Visio stimie Ligeranga Apoioemvloes > gspitode equine (Comuncagio Matvagio Distrbuigéo das competéncias essenciais em uma organiza. ‘de personalidade etécnicas de simulagio -,além de uma sie deentevstas com divesostomadores de decisto ou formadores de opniao na organiagio. sso envolve tempo «dinheito, Um enorme investimento que produz retomnos incrve's. a para imaginar quanto custria uma selegio malfeta ou errGnea para uma organiagio (Figura 13)? Entrevista de selegéo Aeentrevista de selecdo éa técnica de selecio mais uti- lizada, Na verdade, a entrevista tem intimeras aplicagdes nas organizagdes. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatosno recrutamento, como entrevista pessoal inicial na selegdo, como entrevista técnica para avaliar conhecimentos técnicos e especializados, como entre- vista de aconselhamento ¢ orientagao profissional, como entrevista de avaliagio do desempenho, como entrevista de desligamento na safda dos funcionérios, ete.Entrevista drigida (com rater preestabelecido) Entrevista de selegdo Entovsta live (sem oti definido) Gerais Gebel Provas de conhecimentos ou de Mingus capacidade Conhecmenes tenes Especticas tua pesionl Testes psicolégicas Testes de aptidtes fetes Testes expressivas Testes de personalidade Técnicas de simulagio FIGURA 12 As cinco categorias de tcnicas de seleggo de Testes projtivos Pscodiagadstic nodnétig PeicodiagndstinRostarch Teste dadore Teste de apecegiotemstica De metvagio Inventérios Deintereses Paicodrama, dindmica de grupo Dramatizagio (roleplaying) pessoas." (_ fava F>{_Roesamania F>\ sade) + Focaliza 0 candidato como pessoa humana e suas - S) diferengasindividuas. Apliagodas | 7 ~ Permit avalir como ocandidato se comport e suas cnn) | Memento | us reagies encomintads stevens |, | soa ontas elo ste soguertepan cecamente conecinnts gerne - Z| cteasesiotgion || J Técnica atamente subjetivae forte margem de ero sernanaliade e-vaiagio Téevcasdesimuagio FIGURA 13. Processo de selego de pessoas.” PROS E CONTRAS: entrevista de selecio entrevista de selegi 6 a técnica seletva mais uti- lizada,Entvetanto, ela apresenta vantagens edesvant gens: Pris Permite contato diretoe fae a face com a candidato, Proporciona interagio direta com o candidato. ‘Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista Difcil compara vias candidatos entre si. Exige treinamento do entrevstador Exige conhecimentoa respeito do cargo e suas crac teristcas basics. Aentrevista de selegio funciona como um processo de comunicacio entre duas ou mais pessoas que intera- gem entre si eno qual as partes estio interessadas em se conhecermutuamente, Deum lado, o entrevistadorou tomador de decisio e, de outro lado, o entrevistado ou 0 candidato, também tomador de decisao, O entrevistado se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada, a0 qual se aplicam certos estimulos (entradas como per guntas) para verificar as suas reagdes (safdas como res- postas) ¢, com isso, estabelecer as possfveis relagaes de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de130 RII -1oR:can determinadas situagies. Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal ¢ aquela que mais influencia a decisio final arespeito dos candidatos. Entrevistar €, com certeza, o método mais utilizado em. selegao de pessoal. Ver e ouvir cada pessoa face a face € indispensdvel no processo seletivo Figura r4) Entrada * Peguntas stimulos Enteevistador Envevistado tomar de dds) (ee prt ‘ Reoagio FIGURA 14 Entrevista como um processo de comunicagio.”” ‘Como em todo processo de comunicagio, a entrevis- tasofie de todos os males ~ como rufdo, omissio, distor Gao, sobrecarga e, sobretudo, barreiras —de que padecem a comunicagao humana, Para reduzir essas limitagdes deve-seinjetar alguma negentropia no sistema, introdu- zindo novas perguntas para esclarecer certos aspectos, So necessérias duas providéncias bésicas para me- Ihoraro grau de confianca e validade da entrevista? 1. Construgio do processo de entrevista: o processo de entrevistar pode proporcionar maior ou menor grau de liberdade para oentrevistadorna conducao, entrevista pode tanto serestruturada e padronizada ‘como pode ficar inteitamente livte, 8 vontade ou a0 sabor das circunstancias, em fungao do formato das questées e das respostas requeridas em quatro tipos: a. Entrevista totalmente padronizada: é a entre vista estruturada ¢ com um roteito preestabeleci do. O entrevistador faz perguntas padronizadas ¢ previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas. Porisso, perde profundidade ¢ flexibilidade e torna-se limitada. Pode assumir vrias formas, como escolha simples (verdadei- ro-falso, sim-nao, agrada-desagrada), escolha miiltipla, ete, Apresenta a vantagem de ofere- cer um roteiro ao entrevistador que nao precisa se preocupar quanto & sequéncia dos assuntos 2, Treinamento dos entrevistadores: a serem pesquisados junto ao candidato, pois a entrevista jé est programada de antemio. Eo tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar limitagdes dos entrevistadores, b. Entrevista padronizada apenas nas pergun- tas: éa entrevista com perguntas previamente claboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja, esposta livre por parte do candidato.O entrevistador se baseia em uma listagem (check list de assuntos a questionar e colhe as respostas 04 as informagies do candidato, c. Entrevista diretiva: é entrevista que determi- na o tipo de resposta desejada, mas nao especifica as questbes, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador. E aplicada para conhecer certos: conceitos pessoais dos candidatos e que deman- dam certa liberdade para que o entrevistador possa capté-los adequadamente. O entevistador precisa saberformular as questaes de acordo com 6 andamento da entrevista para obter tipo de resposta ou informagio requerida. A entrevista diretiva € uma entrevista de resultados 4. Entrevista nio diretiva: é a entrevista total- mente livre, que nio especifica nem as questées nem as respostas requeridas. também denomi- nada entrevista exploratéria, informal ou nto estruturada, Sua sequéncia e orientagio ficam a critério do entrevistador, que caminha em uma linha de menor resistencia ou da extensio de as suntos, sem se preocupar com um roteito, mas com o nivel de profundidade a ser aleangado, 0 entrevistador correo risco de esquecer ou omi- tir assuntos ou informacdes importantes. E uma, «éenica criticada pela baixa consisténcia pelo fato de nio se basear em um roteiro ou itineritio pre- viamente estabelecido é vital o papel do entrevistador nos processos de selecio bem-suce- didos. Os gerentes sao treinados nas habilidades de centrevistar candidatos e assumem um papel funda mental, enquanto o dtgao de staffassume o papel de consultor interno e orientador. Os entrevistadores novatos comecam com entrevistas totalmente pa- Gtonizadas e, com alguma experiéncia, mudam para ‘entrevistas padronizadas apenas quanto is pergun- tasa serem formuladas ou para entrevistas diretivasEntrevil as nfo diretivas geralmente ficam a cargo dos gerentes que, na sequéncia do processo, sio os entrevistadores fina. VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO: Pedra & Pedroso Raul Siqueira pretende treinar os gerentes em téc nicas de entrevistas para que possam funcionar como agentes multiplicadores: cada gerente seria posterior mente incumbido de treinar suas equipes em entrvistar os candidatos. Como se poderiaajudar Raul? P) DICA: o que se deve saber para poder \S _entrevistar candidatos As questéies mais importantes para o gerente se pe parar para uma entrevista de selec. Qual é0 aspecto mais importante da pessoa que se pretende admitir? Quais so 0s outros aspectos importantes que tam bm requerem atengao? Como o cargo foi desempenhado no passado? Por qual razioo cargo esté vago? O cargo tem uma descrigio escrita? uais séo as maiates responsabilidades inerentes 20 cargo? Qual éaautoridade que o gerente tem sobre o cargo? Como defini seus objetivos? uals so as projecdes da organizagdo para os pr6 ximos 5 anos? Quais as necessidades para alcancaressasprojecdes? uals 0 as maiores forgas fraquezas da organizacio? Quais sio as maiores forgas e fraquezas da érea de atuagio em questo? Quaissio as maiares orcas efaquezas dos produtos da organizagéo? Como se poderia identifica posigéo competitive da organizagéo diante dos concorrentes? Quais so as maiores foras e fraquezas dos concor rentes? Coma se visualiza o futuro desse mercado? Exstem plans para novos produtos ou servis nessa area? 131 (O que o gerente poderia falar sobre as pessoas que sereportam a ele? ( que se poderia falar sobre as outras pessoas em posigies-chave? ( que se poderiafalararespeit dos subordinadas? Como se definiria a filosofia de administra? (us so as oportunidades para os unciondros con tinuarem sua educacio? Como se est visualzando a pessoa que preencherd esse cargo? Quis as competéncias individuals do candidato? De modo geral, a entrevista funciona como um instrumento de comparagdo. O entrevistador precisa trabalhar com certa precisio (a ando resultados coerentes) ecerta validade (medindo exatamente aqui- lo que se pretende verificar), tal como um instrumento nedida confivel. Sua margem de erro (tolerancia ou variancia das medidas) é maior, dada sua condigao revistador deve funcionar como ofiel da mana. Oet balanca que compara objetivamente as caracteristicas oferecidas pelo cand os exigidos. J) DICA: como conduzirentrevstas de selegao ‘entrevista de selegao no deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melho- rar sua eficiéncia e eficacia. Identiticar os objetivos principais da entrevista: sfanejarantecipadamente a entrevista Ler a descigéo as especifcagdes do cargo a equisigio de empre- go. Veificar quaissio as responsabilidades do cargoe as ompeténcias individuals equeridas Obter todos 05 dados necessérios de antemao. Criar um bom clima paraa entrevista no ter pressa, aplicaro tempo, ecolher um local quieto seramigével « mostarinteress, dar ao candidato atengo total Conduzir a entrevista orientada para objetivos: conhecer qual é informacio que se necesita clher do candidato e busté-la por meio de perguntas obje- tivasa respeito de seu passado profissional e anaisar aspectos pessoais, como personalidade, criatvidade, atitude e independéncia do candidate132 Analisa e avaliar profundamente dois aspectos: 0 formal faquilo que ocandidato informa sobre sua experiéncia profisional anterior, esclaridade, co nnhecimentos e competéncias) e o comportamental (como candidato se comporta durante a entrevista: se calmo ou nenoso,agressvo ou cordial assertvo a submisso,acional ou emocional,organizado nas ideias ov confuso. Evitar questées discriminatérias: focalizar todas as questdes no cargo visedo pelo candidatoe avaliar suas qualifcagbes em rlacio a esse foco. Ser objetivo. Nose deixar levar por ideias preconcebidas. Responder as questdesfeita eas outras que nao foram feitas:criarum ambiente favordvel, Aentrevs ta deve ser uma via de duas maos: owir e informar sio igualmente importants. ‘Anotar as mpressbes imediatamente apés.aentre- vista: nao confar na meméria, documenta detalhes e impresses para delberacao posterior etomada de deciso arespeto.Utlzar algum método ou gréfica para anotarinformacdes basics ecompararos poss: ves candidatos entre EXERCICIO: como os candidatos sio entrevistados? Cada vez mais os gerentes esto assumindo a re ponsabilidade de selecionar os futuros membros de sua equipe. E cada vez mais, as equipes estao sendo envat vidas na selegio de seus préprios colegas. A entrevista de selego est se tomnando a principal ferramenta dessa descentalizagio do processo decisrio. vais so as questdes genércas que néo poderiam ficar de fora de uma lista para um entrevistador fazer a candidatosa emprego,considerando o cargo ou as com. peténcias requeridas?Colocar um “x nos ites sequintes que representam questdes adicionais importantes para perguntar ao candidate: (Qual 6a sua idade? Onde voed nasceu? De onde voc6 ver? (ual 6a sua religiso? Voce € casado(a), solteirofa) ou vidwo(a)? Se vocé nao & casado(a), tem algumm(a) ‘companheiroay? (Quantas dependentes vocé tem? Foimar grupos de trabalho designados pelo seu professor. Compartlhar as respostas com os membros do grupo eouviras deles. Desenvolver um consenso do atupo a respeito de uma Istagem de questies "genér- as" para entrevstas que um gerente gostaria de prepa tar para entrevista os candidates, Desenvalver também a consenso do grupo sobre quaisitens proritérios que representam as perguntas que um entrevstador deve fazer Eleger um porta-voz para apresentar os resultados do grupo classe, explicandoasrazdes peas qualsessas pergunta fram escalhidas op AVALIACAO CRITICA: perguntas descabidas > Pode até parecer estranho, mas a necessidade de buscar prfissionas verses ecapazes de agregar valora companhia provocou uma prética comum nos process0s seletivos: a substituigio de velhos métodos de andlise de curfculose da experiéncia dos candidatos pelo uso de perguntas que, embora possam parecer absurdas, exigem bom senso dos candidatos, Certasindagacdes podem acontecerno meio de uma entrevista normal para emprego,com a intengio de averiguar a capacidade do candiato em se sair ber em uma situacéo inesperada, como "Quantas padarias existem em Sao Paulo? Ou “quantaslstas tem uma zebra Quando isso acontece, 1ndo adianta recorter& memoria ou responder "nao sei’ «a que denota prequiga de racocinio.Aresposta pode até serum nimero qualquer, mas € preciso que seja basea do em algum raciociio Logica e inteligente. A resposta no teréserventia ao entrevstador, pois 0 seu objetivo € verificar como o candidato conduz seu raiocinioe 0 seu bom senso diante de questées banais, imprevistas e aparentemente sem qualquer sentido. CO candidato demonstra algum raciocnia quando, para responder “quantas padarias existem em Sao Paulo’ parte dehipéteses ou modelos: imagine que uma cidade peque- ra com 10 mil habitants possui em média ts padaras, Nessa suposigio, sabendo que Séo Paulo é mil vezes maior do que acidade imaginada, fa muliplicacao e chega 20 niimero de 3 mil paniicadoras. Sem dtvida, o nimero é imeal, mas se baseia em uma hip6tese crativa para etimar cu buscar solugbesdiante de certos problemas Fssa maneira de veiicaro grau de flexibilidade dos candidatos e mensura seu racicinio no & nova Thomas Eclson,o inventor da limgada elétrica, quando precisavacontratarengenheirs para seu laboratério, no hestava em disparar questdes que colocavamn em divida a sua sanidade mental. Ans as perguntastradicionas, Edison costumavaentregar ao candidatoo bulbo de uma lam. pada quebrada querendo saber quanta Sgua cabia al dentro. Os que faiam célculos complicados para chegat 8 resposta eram ripida e simplesmente dispensados. Ganhavam a vaga 0s que, mesmo com inseguranga, en chiam o bulbo com 4gua e depois a despejavam em um copo graduado para descobrit a medida, Mais do que a 4qualifcago técnica, Edson procurava engenheiros que faziam uso do bom senso esolugo ciatva de problemas. A simulagio de problemas do trabalho é outra te- dncia, Uma simulagéo aplicada apés entrevista ou tes tes excita, por exemplo, é uma tese em que ocandidato aptesenta solugbes sobre como tar a empresa do prejut 20 Aidela no &obterresposta concreta, mas colocagbes que possam contribuir para estruturagio do problema, Na Booz Allen, uma empresa de consultria, depois de respondera 33 questbes de milipaescolha,o cand dato recebe um tema com o prazo de dos minutos para organiza suas idefas. Nesse cuto periado, ele tem de impressionar, nfo plas respastas que d, mas peas per untas que faz. Qutra empresa que adotaa simulagio,o Gartner Group, utla testes maisifices. Os candidatos selecionados passam por uma entrevista de 30 minutos pelo telefone, Metade é aprovada e convacada para uma série de quatro a ito entrevista pessoais, em que apare- cem perguntas de lmanaque,algumas delas buscando Prova tradicional ‘+ Perquntasamplse abrangentes ‘+ Respatasindeterminadas ‘Exam da stares da matéis ‘Pade serimprovsada * Apreéaa ogpizagio de eas + Mede oes de redardo Quanto a arganizagio + Condes indeterminads de apliacbo + Temp demoraco de aplicarso * Apia demorads vablhoss Quanto & apicagao Quanto &avaliagso + Bige connect especie do aval adr * alo deorae esbjelva + Citi subjeve evarvel eavlacbo ‘blag dif avevs delta detanaéa da prove avaliaro poder de andlise do entevstado em uma érea fora de sua especilidade, como: "O que voc faria se {osse Bll Gates, para defender sua posigio no mercado?” (0 candidato que passa nessa fase é submetido a uma entrevista de grupo. Antes dela teré que produzir um artigo de duas paginas sobre um tema proposto e que é ‘encaminhado para cite analistas da empresa, que forma '@o 0 grupo que vai entevist-ocoletivamente em uma sala de reunides e que vai fazer de tudo paracontest1o ‘0u rdicularizé lo, Caso consiga sustentar suas ideas, 0 ‘andiatofinalmenteseréconsiderado aprovado. Provas de conhecimentos ou de capacidades ‘As ptovas de conhecimentos sao instramentos para avaliaro nivel de conhecimentos gerais espectficos dos candidatos exigido pelo cargo a preencher. Buscam me- diro grau de conhecimentos profissionais ou técnicos, como nogdes de informatica, contabilidade, redacao, inglés, etc. Por outro lado, as provas de capacidade cons- tituem amostras de trabalho que sio utilizadas como testes para verificaro real desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para tarefas, como a pericia em lidar com computador, pericia do motorista de caminhao ou empilhadeira, da digitadora ou do operador com méquinas, Hé uma variedade de provas de conhecimentos e capacidades. Da‘, a necessidade de classificé-las quanto forma de aplicagio, 3 avaliagio e & organizacao (Figura 15)" Prova objetiva teste) + Porquntasfcladas especcas ‘ Respots determinades ecutas + Exarinatadoo campo da maria ‘Deve ser planejada uidadosamente + Pormite acer ap acaso + Condes determined de aplicago ‘Tempo curt de algo Apia simples eipida = Avalago ile automatic através de chave de avalio ‘Nao exige covheciment expecta do avaador * Araoga pia eobjetiva Cito predeteminado e objeto FIGURAS —Comparagio ente as provas traicionais eas prova objetivas134 - Quanto & avaliaga HRI = AGE Quanto a forma de aplicagao: as provas de conhe- cimentos ou capacidade podem ser orais, escritas ou de realizacio: = Provas orais: sio aplicadas verbalmente por melo de perguntase respostas orais. Serve qua- se como uma entrevista padronizada eestrutura- dda com perguntas verbais especificas no sentido de obter respostas verbais também espectficas, — Provas escritas: sio feitas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. Sao as provas geralmente realizadas nas escolas e universida- des para aferit conhecimentos adquitidos — Provas de realizagao: feites por meio da execu- a0 de um trabalho ou tarefa, de maneira uni- forme e com tempo determinado, como uma prova de digitacdo, desenho, manobra de um vefculo, usinagem de uma pega ou trabalho em computador. rodem ser gerais ou espeecificas — Provas gerais: sio as provas que avaliam nogoes de cultura geral ou aspectos genéricos do conhe- cimento, — Provas especificas: avaliam conhecimentos técnicos ¢ espectficos ditetamente relacionados a0 cargo a preencher, como conhecimentos de quimica, informética ou contabilidade. . Quanto & organizagao: as provas de conhecimentos ou capacidade podem ser tradicionais ou objetivas: = Provas tradicionais: sio provas do tipo disser- tativo ¢ expositivo, Nao exigem planejamento ¢ podem serimprovisadas. Abrangem um mimero ‘menor de questées pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Avaliam pro- fndidade de conhecimentos, mas so restritas ‘uma pequena extensdo do campo de conheci- ‘mentos do candidato. Sua avaliagdo édemoradae subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no assunto, Sio utilizadas em escolas ¢ univer- sidades para aferir o conhecimento dos alunos. — Provas objetivas: sio planejadas e estruturadas nna forma de testes objetivos. Sua aplicagio é r&- pda e fécil. Sua afericdo também € pida, fil ¢ objetiva, podendo ser feita por nao especialistas no assunto, Permitem medir extensio e abran- géncia dos conhecimentos. As provas objetivas so getalmente denominadas testes, pois trans- formam as perguntas ou questdes na forma de itens de testes. Os principais itens de testes sio: Alternativas simples ou testes dicotomi- cos: uma questio com duas alternativas de resposta (certo errado, sim-nao). Permitem 50% de probabilidade de acerto a0 acaso. Ex Quem descobriu o Brasil foi Pedro Alvares Ca- bral: sim -nio. + Mailtipla escolha: cada questio tem 3, 4 0u 5 alternativas de respostas para reduzir a pro- babilidade de acerto a0 acaso. Ex:0 Brasil foi descoberto em: a—1500,b—r492, ¢— 1474, d=1545,e=1521 Preenchimento de lacunas: cada frase in- completa com espagos abertos para preen- cher. Ex: A Alfa S/A apresenta uma politica de RE muito, para os seus funciona. Ordenagio ou conjugagao de pares: duas colunas com palavras ou assuntos dispostos ao acaso e que devem ser ordenados ou colo- cados um ao lado do outro. Ex: de um lado, varios paises numerados; de outro, varias ca- pitais para serem numeradas de acordo com seus paises. + Escala de concordancia/discordancia: cada declaragio na qual o candidato mostra 0 seu grau de concordancia ou discordancia. Ex Pequenas empresas sio melhores do que as grandes para se trabalhar? a discordo total- mente, b- discordo, c—indiferente, d—con- cordo, e~ concorde totalmente. Escala de importincia: é uma escala que clas- sifica a importancia de algum atributo. Ex:0 refeitdrio em uma empresa &a—extremamen- te importante, b —muito importante, ¢— um pouco importante, dno muito importante, e=sem importincia. Escala de avaliagao:é uma escala que avalia algum atributo. Ex: refeitério da empresa Alfa 6:a ~ excelente, b timo, ~ bom, d= regular, e~sofrivel Testes psicolégicos Os testes psicoldgicos constituem uma medida ob- jetiva ¢ estandartizada de uma amostra do comporta- mento no que se refere a aptidées das pessoas. Os tes- tes psicoldgicos sio utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatisticas de comparagio, sendo aplicados em condigdes padroni- zadas. A seguir, os resultados dos testes do candidato sio comparados com padrdes de resultados em amos-tras representativas para obter dados em percentis. Os testes psicolégicos apresentam trés caracteristicas que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas nao apresentam: x. Preditor: significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como progndsticos para o desempenho futuro do cargo. E 0 atributo pelo qual uma técnica de sele- io 6 capaz de predizer o comportamento futuro do candidato no cargo a ser ocupado em fungi dos resultados que alcancou quando submetido a essa \enica. A validade preditiva de um teste é deter- ‘minada aplicando-o a uma amostra de candidatos que, uma vez admitidos, sio avaliados quanto a0 desempenho nos cargos ¢ os resultados sio com- parados entre si. 2. Validade: significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela varigvel humana que se pretende medir. Validade representa a relacao entre um es- quema de selecio com algum critério relevante. Um teste sem validade nao funciona, pois mede coisas que nao se pretende medi. 3. Precisdo: significa a capacidade do teste de apresen- tarresultados semelhantes em varias aplicagdes na ‘mesma pessoa, Representa a consisténcia da mensu- ragio ¢ a auséncia de discrepancias na medida. As repetidas aplicacées do teste apresentam resultados constantes. ‘Todo o instrumental de selecio deve possuir caracte- risticas de predicao, validade e precisio. Isso vale tanto paraa entrevista, provas de conhecimentos e capacida- des, quanto pata os testes psicoldgicos, Estes so, entre- tanto, os campedes nesses trés aspectos. Os testes psicolégicos utilizados no processo seleti- vo focalizam principalmente as aptiddes. Servem para determinar quanto elas estao presentes em cada pes- soa, coma finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferencas individuais e analisam 0 quanto variam as, aptiddes de um individuo em relagio as estatisticas de resultados em amostras. Enquanto as provas de conhe- cimentos ou capacidade medem a capacidade atual de realizagio e habilidades, os testes psicolégicos medem as aptidaes individuais, para oferecer um progndstico futuro do seu potencial de desenvolvimento. LASSOHS 18 \VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO: a Pedra & Pedroso Com a iniciativa de Raul Siqueira, 0s gerentes de linha e equipes iniciaram o treinamento para aprender ‘a entrevistarcandidatos. Em paralelo,o DRK esta prepa- rando toda ainfraestutura de testes de conhecimentos «e capacidades para subsidiar as decises dos gerentes delinha. Como se poderiaajudar Raul? Aptidéo = Prediposco natural gaa eteminadaatidade ov Capacidade 1 Vaiidace acuta par reales dterninada atvidade trabalho outabaha ‘Exist sem exerci prévi,sem | «Surge depois do vreinamento ou trina ov aprendizado aprendizado *Eavalada por matode «aalad ple end mento no compares trabalho Permit pogrosicar future da candiaato ro tabalho + Peumite dagnosticar presente ere se haildade aval * Trasformase em capacidade através do exec ou teinameno Ca pedpesigigeral cwespecticaparao spefeinamentenarebalo Posi ta eencaninhamento futuro para determined cargo += Eoestado latent e potenil de comporamerta individu + Eoresukado ca epi depois eexectad ov teinad “Ladispsigo gealouaspectia sara abalhoatual + Poss clocagio meats ‘em determina ag ‘+ Foestad tule al de compertsmento FIGURA 16 _Diferencas entre aptiddo ecapacidade, Teoria multifatorial de Thurstone A abordagem mais conhecida a respeito das aptiddes €a teoria multifatorial de Thurstone.** Segundo essa abordagem, a estrutura mental das pessoas € constitutda por um niimero de fatores relativamente independentes entre si, cada qual responsavel por uma determinada ap- tidio, Thurstone definiu sete fatores especificos ¢ criow ‘um conjunto de testes para medi-los:os chamados testes de habilidades priméias. Actescentou um fator geral (2- torG) ao qual dewo nome de inteligéncia geral, pelo fato de condicionar ¢ complementar tadas as aptiddes. Os sete fatores espectficosestio representados na Figura 17.136 eI f r ( Fatorv Fata ator ( Fators FatorM Fator P FatorR veel) st rome )\__spscad (ste (peti | "tte I I I 1 T I oe > (assed) pease de (Rando —\(~— ‘ane —) Reiogoeesa | OM | cpsidate se | tatreomesaps || lode |) netasa ile Preisiodas | ge tay || Hdaremadmes | Geomesia menorie || Failigadecom | abstaga ares Feasedfr | gies Pinu | arose || eas | Coren tapes | wend | ata wos Cries tao seganeae stubs wgumertagio. | | Auitetua | mengia || istoglbal FIGURA17 Teoria multifatoral de Thurstone, Os candiéatos sio submetidos a uma bateriade testes psicolégicos para avaliar suas diferentes aptiddes ¢ um teste de nfvel mental para avaliaro fator G (Figura 18) ‘Cada cargo impée determinadas aptidées do ocupan- te Estas sio anotadas na cha profissiogréfica do cargo pata definir o perfil e as caracteristicas do candidato ideal A partir dai, determinam-se quais sio os testes psi- coldgicos adequados para pesquisar as aptiddes neces- sérias ao ocupante do cargo. Assim, écomum encontrar diferentes baterias de testes para cada cargo (Figura 19) Nome: Data;__J_ J Percents ° wo so 607100 ator 2.fatorw 3.FatoW 4.FatorN 5.FatorS 6.Fatortt ator? B.fatorR FIGURA18 Laudo de resultados de testes psicalégicos. Grupo funcional de cargos Testes psicolégicos indicados Operador de maquina Nivel mental Prcenil aD 60 FeorP Percenilacma de 40 Desera manual e digital Percent aca de 40 FasorS Povcenl aca de 30 Fetramenteiro Nivel mental Pevcenil $0270 FatorP Parcel aca de 50 Desa manual dg Parcel acma de 70 FatorS Parcel acma de 60 Lider de equipe Nivel mental Parcel acima de 60 Feo Porcenilacima de 70 For Perceni aca de 50 Fork Percenl acma de 50 FIGURA19 Baterias de testes pscoldgheos,As miltiplas inteligéncias de Gardner Howard Gardner’ desenvolveu uma teoria das mil. tiplas inteligéncias para facilitar o trabalho de orienta- Give selecdo profissional, Sua teoria pressupde que as pessoas possam ter sete diferentes tipos de inteligéncia, cada uma determinando certas habilidades especificas™ 1, Inteligéncia légico-matematica:éa faclidade para pensar de maneiza légica,indutiva ou dedutiva, re- conhecer padrées numéricos, lidar com mimeros, elementos mateméticos ou padrdes légicos. B a ha- bilidade de ordenar fatos,relacionar causas e efeitos, lidar com quantidades. A predominancia desse tipo de inteligencia conduziria ao matematico, estatisti- 0, fisico, engenheiro, médico,filésofo, téenico em. informética, analista de sistemas ou programadar. Albert Zinstein é 0 exemplo clissico desse tipo de inteligéncia, 2, Inteligéncia verbal ou comunicativo-linguistica: 6a habilidade quanto 3 aquisicio, formagio.e pro- cessamento da linguagem,facilidade para lidarcom palavras ¢ linguas, escritas ou faladas, de maneira simbélica ou abstrata. E a habilidade de se expres- sar ou manter uma comunicagio ativa, indepen- dentemente de falar a mesma lingua, Também a habilidade de escrever, ouvir e falar explorando as diversas maneiras pelas quaisa linguagem pode ser utilizada, como metsforas, anagramas, analo- gias ou padrdes ritmicos, Ou ainda a facilidade de ‘memorizar textos. A predominancia desse tipo de inteligéncia conduziria ao escritor, orador, intérpre- te, comunicador, poeta, ator, advogado, professor, jornalista, locutor, vendedor, tradutor, poliglota ow ctfticoliterétio, Jorge Amado é o exemplo. 3. Inteligéncia musical: é a facilidade para lidar com sons, ritmos harmonia, para criar ow interpretar miisica, E a facilidade para distinguir e organizar sons de maneira criativa, distinguir nuances de tons, melodias, sequéncias, memorizar sons, como fazem os compositores, regentes e cantores. A pre- dominancia desse tipo de inteligéncia conduzitia ao miisico compositor, orquestrador, instrumentista, intérprete, cantor, arranjador ou critico musical. Mozart e Beethoven sio os expoentes. LASSOHS 17 4. Inteligéncia espacial: é facilidade para perceber imagens e lidar com conceitos espaciais e geométri cos. Representa a capacidade de lidar com nogdes de espago ¢ direcdo, reartanjar coisas ¢ espagos, perce- bere interpretar o ambiente 20 tedor. Proporciona a visio de perspectiva, proporcao, espaco tridimen- sional e a facilidade em lidar com mapas. A predo- minancia deste tipo de inteligéncia conduziria a0 arquiteto, urbanista, astrOnomo, astrélogo, escultor, pintor, cartdgrafo, gedgrafo, metereologista, decora- dor, editorador,fotdgrafo, desenhista ou projetista, O exemplo ests em Oscar Niemeyer, 5. Inteligéncia corporal-cinestésica: ¢ a facilidade para lidar com o proprio corpo e manifestar-se pela ‘expressio e por movimentos corporais.f tipica das pessoas que possuem um controle harmonioso dos mnisculos e movimentos fisicos e gostam de se ex- pressar com gestos. A predominancia deste tipo de inteligéncia conduziria ao ator, atleta, jogador de futebol ou basquete, esportista, dancarino, ator, mimico, fisioterapeuta, educador fisico, relojoeiro, lapidador. Pelé e Michael Jordan sio os exemplos. 6. Inteligéncia interpessoal: & 2 facilidade de com- preendere se comunicare facilitar relacionamentos € processos grupais. Envolve empatia e facilidade para lidar com pessoas e com relagGes sociais, En- volve acapacidade de examinar e entender os senti- ‘mentos das demais pessoas, bem como se relacionar ‘com os outros de maneira positiva e obter coopera ‘cdo e sinergia dos demais. A predominancia deste tipo de inteligéncia conduziria ao administrador, professor, educador, lider, chefe, psicdlogo, médico, socislogo, psicanalista ou terapeuta, Silvio Santos é um exemplo, 7. Inteligéncia intrapessoal: é facilidade para lidar ‘com 0 préprios sentimentos ¢ pensamentos, bem como com atividades introspectivas ¢ de ideacio, Envolve a capacidade de examinar e entender os prdprios sentimentos. Em geral, sio pessoas que gostam de se isolar dos outros e desenvolver sen- timentos intuitivos, A predominancia desse tipo de inteligéncia conduriria ao pensador, filésofo, engenheiro de sistemas, engenheiro de informati- ca, romancista ou poeta, Sdcrates ¢ Plato sio as referencias138 RIEL ARAN Recentemente, Gardner incluiu mais dois tipos de inteligéncia:” 1, Inteligéncia pictografica: é a habilidade de trans- mitir mensagens por meio de desenhos, figuras, ima- gens ou a facilidade em memorizar cenase lugares. A predominancia desse tipo de inteligéncia conduriria aos desenhistas, escultores, designers e publicitérios, profissionais de propaganda, Leonardo da Vinci e Pablo Picasso sio referéncias. Intligencia Habilidades 1. Légico-matematca Maen, cents ergeaeo, esatitio 2.Vetbal sao, poeta, jamal 3. Musical isis comostor 4 fspacial Novegador esr edge, cartgata 5, Corporalcinestésica Aeeta, dancrino, ator modelo 6 Interpessoal (rad vendedoterapeut,comunicador 7. Intrapessoal Pricélogo, dmiisradr sof, pensador FIGURA20 Mittiplasinteligéncias de Gardner. Testes de personalidade Personalidade ¢ mais do que um conjunto de carac- teristicas pessoais mensurdveis, Constitui a integragao de tragos pessoais, a mistura ou a composigao, 0 todo organizado, o sistema aberto.0 termo "personalidade" representa a integracio tnica de caracteristicas mensu- raveis relacionadas com aspectos permanentes e consis- tentes de uma pessoa, Essas caracteristicas sio identifi- cadas como tragos de personalidade e distinguem uma pessoa das demafs. Os testes de personalidade revelam certos aspectos das caracteristicas superficiais das pes- soas, como aqueles determinados pelo carster (tragos adquiridos ou fenotfpicos),e aqueles determinados pelo temperamento (tragos inatos ou genotfpicos) Os testes de personalidade sio denominados psi- codiagnésticos quando revelam tragos gerais de per- 2, Inteligéncia naturalista ou existencialista: éa sen- sibilidade quanto 3 natureza ¢ ao meio ambiente. Significa a capacidade de entendero meio natural e identificar como as coisas acontecem na natureza. A predominancia conduz a profissdes como paisagistas, ‘ecologistas, bidlogos. Charles Darwin é a referéncia, Cada cargo exige um conjunto de tipos de inteligén- cia em proporgdes diferentes ¢ desiguais. A Figura 20 fornece uma ideia das miltiplas inteligéncias. Componentes essenciais 1. Sensbildadeecapacdade para seri padbes ighcos ou rumésics. Capaidade pra lidar com angas ada de acco 2 Senstldade aos son, rimos signfiados ds pales. Sensibilidad a dierent fungbes da Fagus 5. Hablidade para produit sons prciar melodia, tm mtensade timbre. Gost pla formas de expresso musical 4. Copaceadepaapercebero mundo visual espailmene 5, Hablidad pare comer movimerts do noe pas lier com chjetos 6 Capaciéde para ciscemir2 responder adequadamente a humres, temperaments edesejs de outas pessoas, 7. Avaliagéa dos prépis sentiments htiliade de aval as prpras fovgase aquezs sonalidade em uma sfntese global. Nesta categoria, esto os chamados testes expressivos (de expressio corporal), como o psicodiagndstico miocinético (PMK) de Mira y Lopez; ¢ os chamados testes projetivos (de ptojecdo da personalidade), como o psicodiagndsti- co de Rorschach, o teste de Zulliger (teste Z), 0 teste de apercepsao tematica (TAT), 0 teste da drvore de Koch, o teste da figura humana de Machover, o tes- te multipulsional de Szondi, o teste de Wartegg, ete Existem também inventérios (questionérios), como inventério multifisico de personalidade de Minnesota (MME!) € o Myers-Briggs type indicator (MTD, baseado no trabalho de Carl Gustav Jung. Em geral, os testes de personalidade sio utilizados apenas no processo seletivo de posigées de alto nivel nas organizagoes, em razio do seu custo ¢ tempo de aplicagio e avaliagio.DICA: teorias de personalidade Existem mutas teorasarespeito da nersonalidade evirias abordagens diferentes. Contudo, existe um con- senso entre os psicélogos de que existiriam cinco fatores bisicos da petsonalidade comumente denominados big five 1. Extrovertido: socidvel, agradavel,gregério, caloroso, assertvo, avo, 2. Agradavel: cortés,confivel, lexivel, franco, emativ. 3. Consciente: cuidadoso, pefecionist,trabalhado, ambicioso, perseverante 4, Neurético:ansioso, deprimido, initadico, complica. 5. Abertoa experi ‘cutioso,ousado. origina, maginatv, cativo, Cada um dessesfatoresbisicos vara de uma pessoa para oura em um continuum que vai desde a auséncia até uma concentragio muito fort. Os testes de personalidade sio chamados especificos quando pesquisam determinados tracos ou aspectos da personalidade, como equilforio emocional, frustragdes, interesses, motivagao, ete. Nesta categoria, estdo os in- ventérios de interesses, motivacio e frustracdo. Tantoa aplicagdo quanto a interpretacio de testes de personali- dade exige a presenga de um psicélogo, Em face do custo de aplicacao ¢ interpretacio, os testes e os inventérios de personalidade sio aplicados em casos especiais ou quando o cargo o justifique. Quase sempre sio utilizados em cargos executivos de alto nivel, Técnicas de simulagéo As técnicas de simulacdo deixam o tratamento in- dividual e isolado para centrarse no tratamento em grupos e substituem o método verbal ow de execucio pela acao social, © ponto de partida é0 drama, que sig- nifica reconstituir em cima de um palco~0 contexto dramético—, no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende estudare analisar o mais proxi- mamente do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) ¢ permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas—con- texto grupal — que assistem & sua atuacdo e podem vir ‘ou nao a patticiparda cena. As técnicas de simulagdo sio essencialmente téc- nicas de dinamica de grupo. A principal técnica de sic mulacio € 0 psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa vivencia papéis que The sio mais caracteristicos, na forma de comportamento pessoal, seja isoladamente, seja em intera¢o com ou- tras pessoas. Estabelece vinculos que Ihe sio habituais ow tenta estabelecer novos vincillos. Age no aqui e no agora em seu cotidiano, o que permite analisare diag- nosticaro seu proprio esquema de comportamento, As técnicas de simulacao abriram um campo in- teressante para 0 processo seletivo. As caracterfsticas humanas reveladas pelas técnicas tradicionais de se- lecio precisam aguardar confirmacio ow nao a partir de algum tempo de desempenho no cargo, uma vez que elas nao pesquisam o comportamento real dos candidatos e suas interagdes com pessoas, situagdes € Gesafios, As técnicas de simulacdo sio usadas como um complemento do diagndstico: além dos resultados das entrevistas ¢ dos testes psicaldgicos, o candidato é submetido a uma situagio de dramatizac3o de algum evento relacionado ao papel que desempenharé na or- ganizagdo pata proporcionar uma visio mais tealista acerca de seu comportamento no futuro. As técnicas de simulagio so utilizadas nos cargos que exijam re- lacionamento interpessoal, como direcao, geréncia, supervisio, vendas, compras, contatos com o piblico, etc. 0 erto provével e intrinseco a qualquer proces: so seletivo pode ser reduzido, e o préprio candidato pode avaliar sua adequagio ao cargo pretendido pela simulacao de uma situagio que futuramente terd de enfrentar. A simulacdo promove retroacao e permite ‘oautoconhecimento ea autoavaliagio. As técnicas de simulagio devem ser conduzidas por um psicdlogo ou especialista no assunto. ARH DE HOJE: o envolvimento da geréncia e da equipe™ Na Andersen Consulting brasileira, 0 processo de selegdo dos trainees 6 un problema de linha, e nfo de staff No final de cada ano, cerca de quinhentos recém-140 ARIEL -1oRcaN formados em administragao e engenharia enfrentam uma teria de entrevista para conseguir uma vaga na prestigiosa empresa de consultoria, Somente 60 so conttatados para um programa de estigo ese tornam os futurasconsultores da empresa. Os demais acabam sendo eliminados ao longa do rigoroso processosele tivo. Uma das etapas decisivas na selegdo¢ oexame de profciéncia em inglés, uma habilidade determinante para um consultor da Andersen, pais ela proporciona {teinamento nos EUA2 todos 0 seus funciondrios. Uma ver aprovado, ocandidato passa por uma dinémica de °rtuar selecionar candidatos / / candidates empregados / / Z J Z Atividades: Abr desler requis de posal Deservoheruma | Defaercas | | Mena eapliar descgiodocamge | | dereauamento | | asteraments de ‘ompanhat | Desanolveras selgio resulactedawed | atvdadesde Enter interaeestema || recutamento | | candidates Auaiara requis | | “Aminitar | | Testr candidates Notiiarogerente | | osagentesde | | Selecionare daira, reovtamento | | jer candidates instars daes da requis FIGURA.22 Perfil das aividades de recutamento e selec. argumento de que o novo conceito ajudava a ataire retertalentos, Essa idea, associada & competitvidade, continua aepresentarumaaspracio da maiora dos ges tores de RH, a quem cabe frtalecervinculas que hoje 0 muito mais fréges do que no passado. A pesquisa sobre Melhores Empresas Para se Tabalhar da Fundacao Instituto de Administra (FIA), da Faculdade de Eco noma, Administragio e Contabilidade da Universidade de Séo Paulo (USP) demonstra que existe uma relagao ‘muito importante entre a RSE ea atrago ea retengao de talentos, ainda que nao seja possvel saber a sua exata dimensdo, Segundo a pesquisa, a responsabilidad so Gal e ambiental compGe -juntamente a remuneragio e beneficios, carreira profissional, educago, integridade do trabalhador esatide - um conjunto de indicadores para avaliara qualidade das praticas de GP nas empresa. AVALIACAO DOS RESULTADOS DA SELECAO DE PESSOAS Existe uma variedade de procedimentos de selecao que podem ser combinados de diversas maneiras. Cada oganizagio precisa determinar quais sio os processos ¢ os procedimentos de selecio mais adequados ¢ que pro- porcionam os melhores resultados. O processo seletivo precisa sereficiente eeficaz. A eficigncia reside em fazer cometamente as coisas. saberentrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam vélidos e precisos, dotar a selecio de rapider.e agilidade, contarcom um minimo de \ Testa eavalar \ Encaminhar \, Gerenciar as candidates) admistes) oscontidats Il Compleat ssa infomagiessobre | | Escaheros wEnpregedo oscencidatos «andiatos Encanitares Const ines datesdono veifegiersabme | | faeracerade || ésS0sdonon arse tatoo | | eure tr fecomendat! | | Admirocandidao | | Maurare me viorecmendar | | esohido | Sodas dos candcnes scolhdos ccustos operacionais, envolver as geréncias e suas equipes no processo de escolher candidatos, etc A eficécia reside emalcancar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a ‘empresa cada dia melhor com as novas aquisigSes de pes: soal. Masa pergunta que geralmente paira & como saber que processo de provisio de pessoas apresenta eficiéncia «eficécia? Um dos problemas principais na administragéo | —_Compatncatuncans Wesel decom. Asa do ego ne meri Corpetncas gees Noda desskeio Hipstese ortho Competes nv Model de dsigso Tieica de selegio ) y v v v . Entievt de slecéo I \f estes de 4 Provas de ‘ Constugo dpeeso personaldade | | TteSdesimulesio | conpecimeniosou | Testes picgicos Enver padonieda Teteccene || SESSION decapacidades || evamuitoralde Enis isons “eseromtios : ‘hustere Env it Tease Inventor de sano sestearo | | tis riliéncas ev no Stn vets de pesoraldese | | Sua babrangtnca Se roe ‘eiranentedosentevtaores | Pasonaiade | J ( Queosomaioge Processoseletivo Sotage de emorege Entrevista inal de viagem Aplagio de provase testes de selagio rtevistas ame médica L Andie edecsi ral ) FIGURA24 Mapa mental da Capitula 5 - Selegio de Pessoas. [iq] exercicios 1. Conceitua a selegio de pessoas 2. Explcaraselego como um processo de comparagio 3, Por que a selegéo & uma responsabilidade de linha fungi de staf? 4. Explicar a selegio como um processo de decisio e escola, 5. Definir os modelos de colocacio, seleg e classifica ‘io de candidates. 6. Como efaza identifcag das caraceristicas pessoas sdocandidato? 7. Qua 30 as bases para a selecao de pessoas? 8, Quaissdoas tcricas para coletade nformacdes sobre cargo? Explicar. 9. Quai so as principas técnicas de selegio? 10. un. 12. 3 4 18. 16. 7. 18. 9. 20. Avaliagéo dos resultados Nos racessosde aplicaralenos Nos process de recompensaalertas Nos processosde desenvoer alent Nospracessosde mantr‘lenios Nospracessosde manna alertos O gue éfcha de especifcacdes do cargo ou ficha profissiogrtia? Explicar a entrevista de seleao. Quais G0 as altemativas de entrevista de selegio? Explicar os prs eos contras da entrevista Como conduzir uma entrevista de seleao? Classificar as provas de conhecimentos quanto & forma de aplicaci. Classificar as provas de conhecimentos quanto & abrangéncia, Classificar as provas de conhecimentos quanto & organizagio. Quais sdo as tr8s caractersticas espeetficas dos testes psicométicos? Quais sio as dferenca entre aptidoe capacidade? Explcara teria multifatorial de Thurstone eos seus fatores21, Definiras testes de personalidade. 22. O que sioastécnicas de simulagio? Expicar. 23, Explcaro process de selego. 24, Quis sio 0s procedimentos mulkiplos de selec da Toyota Motor? 25. Explcara avaliagéo dos resultados da selegdo de pessoas. 26,Como 60 envolvimento da geréncia eda equipe na HP? PASSEIO PELAINTERNET ve com vw.universia.edu pe vw lyole.edubo vnvclicemazes com va j.0rg new morldatuork.com nv noriatwortsciny.com vate om vw clomedacom vnww.corpsercdeta. edu vw. outsourcng om vw eneautackcom ww chiavnata com wun pp.com \wwnmanstr.com vw jbster om wwmauthoria.com wn brasstng com wunvirtualedge.com wun yeecityresaurcegreup com ww ulldogslution net wun brainench com ‘wun hyinandemand.com ——_wywandersencom ")) REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 1. CENZO,D.A; ROBBINS, S.P Human resource management Nova York John Wily, 1996. . 171 2. NANCEVICH, J. M. Human resource management Nova York Richard . nin, 1995. .777 3. MILKOVICH, 6.1; BOUDREAU, J. W. Human resource manage- ‘ment. Burr Ridge: Richard D. rin, 1994p. 333, 4. PALOMBA,C.A; BANTA, TW. Assessment essentials: planning, implementing, and improving assessment in higher education. San Francisco Jossey Bass, 1999.4 5. CHIAVENATO,L Recursos humanos:o capital humano das orga nizagbes, Rio de Janeiro: Elsevir/Campus, 2010. 6 Gerenciando com pessoas: 0 pass decisivo para a administragio patcpativa. Rio de Janeiro: Elsevie!Campus, 2004, p. 82:83 1. Gerenciando com pessoas 88:89. 8. CHIAVENATO, | Recursos humanos:o capital humano das orga nizaces. io de Janeiro: Elsevir/Campus, 2010. 9. MCCLELLAND, 0. Testing for competence rather than intelligence. ‘Am Psychologist v.28, n.1,9.1-14, 1973. PONROSEE. The theory ofthe growth of the fim. Londres: Basi Blackwel,1959, ceiins-sugiopeesssons 147 11. HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estatéias inovadors para abter o controle do seu setorecriros mercados de amanhé, Rio de Janeiro: Campus, 1995, 12, MCLAGAN, P.A. Competencies: the next generation rain Devel J.9.51,p. 40-47, 1997 13, BOTERF 6.1. Del compétence, Paris: 1996. 14, DURAND, T.Lalchimie de la competence. Rev Fran Gestion, n 127, p.84-102, 2000, 15. ZARIFIAN, P.Objtivocompeténcia. io Paul: Ales, 2001 16, FLEURY, A; FLEURY, MT. Estratégias empresaraseformagdo cde competéncas. So Paulo: Atlas, 1996, 17. CHIAVENATO, Recursos humanas:o capital humana das org nizagBes. Rio de Janeiro: ElsevielCampus, 2070. p.201 8 Recursos humanos. 243. 19. Recursos humanos. 244. 20. RUST, K.L Job search: the complete manual for job seekers Nova York: Amacon, 1991. p. 234-235. 21. SCHERMERHORN Jr, JR. Management. Nova York Wiley & Sons, 1996, 22. Management. 9.308. 23, Perguntas que parecem descabidas testam a capacidade do candidato, Administrador Proissiona, Orgéo Infornativo dos Adminisradores Pofissionas de S20 Paulo, v. XD, n.146,p 8,1998 24, THURSTONE, LL; THURSTONE, TG Factorial tudes of intel gence. Psycometrc Monographs, n. 2,941 25, GARDNER, H, Seven types of ntligence. Nova York: Basic Books, 1988. 26, GARDNER, .Fames of min: the theory of muttipleintlign ces, Nova York: Basic Books, 1983, 277. GARDNER, H, Mutiple intelligences: the theory in practice -a reader. Nova Yor: Basic Books, 1993, 28, MOUNT, M. K; BARRICK, M. 8. The big five personality dimen sions: implication for research and practice in human resour ces management. Res Person Human Res Managem, n. 13, p. 153.200, 1992. 29. CHIAVENATO, | Como transformar RH: de um centro de despe- sa em um centro de lucro, So Paul: Pearson/Makron Books, 1996.9.96, 30, GOMES, MT. Conquiste um lugar nas melhores, As melhores empresas para voc trabalhar,Exame,n, 669, 9.1819, 1998 31. PICHE, C. Empresas responsdves atraem e retém talentos. Ge zeta Mercantil. 19 dez 2006, 32, BERGAMASCO, D.O esritério dos sonhos. Vea S40 Paulo, p 25.29, 13 fv 2013, 33, CHIAVENATO |. Recursos humans: capital humana das org nizagBes. Rio de Janeiro: ElsevierCampus, 2010. 218. 34, CHIAVENATO, | Planejamento,ecrutamentoe selecéo de pes soa: como agregar ‘altos & empresa Beruer: Mancle, 2009, 35. wwe ide com br ou fale com: apoiopng org. Editions d Organisation,148k ANDO PISSOM 36, PETERS, I.Delcaosa laexcelenc enla direccidn yadministacén 1989. p.416. ‘manual para una revolucién mpresas, Barcelona Folio, Leitura recomendada 1. CHANDLER, A.A Scale and scope: the dynamics of industrial capitalist, Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard, 1990, 2. BOTERE.G.L Compétence et navigation professionnelle, Paris Editions d Organisation, 1999 3. IARIFIAN, P.O modelo da competéncia:raettrahistrica, de salio atuaisepropostas. So Paulo: Senac, 2003, 4. MILKOVICH, E; GEORGE, ; BOUDREAU, J. W. Human resource ‘management. Nova York: Richard D, Ivin, 1994, p. 356 5. THURSTONE,L.L The nature ofintelligence, Londres: Routledge, 1924/1973, 6 Primary mental abilities. Chicago: University of Chi ago Press, 1938, 7. Multiple facto analysis. Chicago: Univesity of Chicago Press, 1947, 8. THURSTONE, LL; THURSTONE, I. Factorial studies of intel: gence. Chicago: University of Chicago Press, 1941 9. GARDNER, H.; HATCH, T. Mitiplas inteligéncias. Nova York: Cento para Tecnologia na Educagto, 1990. 10. GARONER, H.Dispanivel em: htp:tiww howardgardner.com! {acesso em 30 mai 2012], 11. GARDNER, H. Intelligence reamed: mukipleinteligences for the 21st century Nova York: Basic Books, 1999 12. http: sunsite.unc edu personaltykeitseyhtm