1.2 - Caderno de Atividades

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Universidade de Brasília
FACE/Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação
ADM/Departamento de Administração
Disciplina: GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES

Código: 181081
Créditos: 004.000.004
Carga Horária: 60 horas/aula
Turma A: Segundas e Quartas/ 10h às 11h40m/ Local a ser designado
Professor: Pedro Meneses (pemeneses@yahoo.com.br)
CADERNO DE ATIVIDADES
Os questionários, casos e projetos integrantes deste material servem de apoio à aprendizagem aos conteúdos da disciplina.
Não são objeto de avaliação formal, mas serão discutidos em sala de aula pelo docente responsável.
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Questionário – Recrutamento e Seleção
Procure responder às questões seguintes de forma concisa; necessariamente os argumentos devem

citar as fontes de leitura indicadas no programa da disciplina, ou outras didática e academicamente
reconhecidas.
1. Quando utilizar fontes internas e externas de recrutamento de pessoas?

2. Que aspectos do cargo/ vaga, do candidato, da organização/ mercado de trabalho devem ser
considerados no estabelecimento de fontes de recrutamento de pessoas?
3. Explique pelo menos 3 métodos/ procedimentos de seleção de pessoas?
4. Que fatores devem guiar o ordenamento das etapas de um processo de seleção?
5. Como avaliar a validade dos processos de recrutamento e seleção?
6. Comente a máxima – “ Recrutamento e seleção de pessoas: a pessoa certa no lugar certo.“
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Análise de Caso - Recrutamento e Seleção
Uma renomada Instituição Pública de Ensino Superior está enfrentando uma série de problemas com a
sustentação de um dos seus principais pilares – o ensino. Os resultados das avaliações das disciplinas
conduzidas por um centro independente contratado pela Instituição revelaram que a principal
oportunidade de melhoria se refere ao desempenho didático dos docentes. Especificamente, os
relatórios, gerados a partir dos resultados de surveys conduzidos junto de amostras estratificadas
representativas de alunos das diversas unidades acadêmicas da Instituição, apontaram o seguinte:
 Os objetivos das disciplinas são confusos e raramente são apresentados pelos docentes nas
primeiras semanas de aula; os discentes não sabem ao certo o que se espera deles e, assim,
não conseguem focalizar o estudo dos recursos didáticos diversos nos tópicos mais
importantes das disciplinas
 Quando apresentados, raramente os objetivos são seguidos completamente pelos docentes;
na grande maioria dos casos os objetivos apenas servem para formalizar o plano de ensino
junto das coordenações de cursos, que exigem tal documento antes do início de cada
semestre letivo
 As metodologias de ensino não são capazes de reter a atenção e a concentração dos
discentes; grande parte dos docentes se vale de aulas expositivas com pouco ou nenhum
diálogo. Mesmo nos cursos mais aplicados, como nos casos de Administração, Economia e
Ciências Contábeis, por exemplo, as metodologias de ensino mais se destinam ao
desenvolvimento teórico dos conteúdos do que sua prática
 As avaliações são pouco frequentes e subjetivas; os docentes costumam preferir os testes de
conhecimento, geralmente aplicados uma única vez ao longo da disciplina, o que limita a
compreensão dos discentes sobre suas próprias aprendizagens
 Frequentemente as exposições orais dos docentes são desorganizadas, não sendo orientadas
por um objetivo específico de aprendizagem; em muitos casos os horários não são
devidamente cumpridos – as aulas acabam durando menos ou mais do que o tempo
formalmente designado para cada período
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Após uma investigação mais aprofundada do caso, o centro contratado revelou uma causa que chamou
a atenção do Decanato de Gestão de Pessoas e das Unidades Acadêmicas da Instituição – a
inadequação dos processos seletivos dos docentes. Em grande medida, esses processos se valem de
uma prova de títulos, etapa na qual os candidatos são avaliados em termos de sua formação e
produção intelectual; nessa prova de títulos (critérios adiante expostos), a experiência no magistério
superior representa apenas um critério entre diversos, deixando clara a pouca importância que tal
requisito tem diante dos demais. Além disso, são utilizadas também provas orais, nas quais os
candidatos devem sustentar um plano de pesquisa que oriente sua produção intelectual pelos três
primeiros anos de prestação de serviços à Instituição, tempo do estágio probatório.
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Como você auxiliaria o Decanato de Gestão de Pessoas a solucionar o caso? Que métodos de seleção
poderiam ser aplicados para garantir o adequado desempenho didático dos docentes e maior
efetividade dos processos de ensino-aprendizagem? Como esses métodos seriam estruturados; o que
avaliaram especificamente e que critérios seriam utilizados? De quem seria a responsabilidade pela
condução do processo seletivo e o que os atores implicados deveriam fazer? Essas são algumas
questões para ajudá-lo na solução do caso. Lembre-se de utilizar explicitamente os recursos didáticos
na elaboração de sua resposta, do contrário as soluções serão desconsideradas.
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Plano de Trabalho - Recrutamento e Seleção
Como profissional de gestão de pessoas, sua tarefa consiste em estruturar um processo de seleção
para o cargo de ‘Consultor Pleno de Recursos Humanos’. Para tanto, consulte adiante os requisitos e
as atribuições e responsabilidades gerais do cargo, bem como as orientações para a realização do
trabalho:
Requisitos:
Curso superior completo
Especialização em gestão de pessoas
Mestrado em administração ou áreas afins
Experiência de 5 anos em projetos de consultoria/ pesquisa na área de gestão de pessoas
Inglês e Espanhol fluentes
Atribuições e Responsabilidades do Cargo:

O consultor pleno de gestão de pessoas da empresa é responsável pela elaboração de projetos de
trabalho para o atendimento de demandas de clientes da organização nas mais diversas áreas, entre
movimentação, desenvolvimento e valorização de pessoas; esses projetos são resultantes de análises
das demandas de consultoria e contêm, necessariamente, elementos técnicos e orçamentários. Além
de atuarem na execução dos projetos, os consultores plenos supervisionam técnica e
comportamentalmente equipes de consultores juniores na realização de atividades de menor
complexidade.
Orientações:
Elabore a lista de conhecimentos, habilidades e atitudes (verbo + objeto) para o cargo de consultor
pleno de gestão de pessoas conforme as atribuições e responsabilidades apresentadas
Considerando os requisitos, as atribuições e responsabilidade e os conhecimentos, habilidades e
atitudes exigidos, indique, ordenadamente, os métodos de seleção apropriados para o caso. Na
indicação, considere que cada método deve:
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 Avaliar um ou mais elementos componentes do cargo vacante

 Ser detalhado conforme obra didática indicada no programa da disciplina
 Dispor de critérios objetivos de avaliação
 Valer uma quantidade específica de pontos
 Ser de caráter eliminatório ou classificatório
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Questionário – Gestão do Desempenho

reconhecidas.
1. Quais as diferenças entre gestão e avaliação de desempenho humano.

2. Quais os motivos para se realizar uma avaliação de desempenho conforme perspectiva dos
funcionários, seus gerentes e da organização?
3. Quais as semelhanças e diferenças entre os métodos de avaliação descritos na obra indicada
no programa da disciplina?
4. Que métodos apontados na obra indicada no programa da disciplina seriam mais apropriados
para a realização de avaliações? E para o monitoramento do desempenho dos indivíduos?
5. Como evitar manipulações de respostas em processos de avaliação de desempenho?
6. Que práticas, processos ou serviços de gestão de pessoas poderiam ser desenvolvidos a partir
dos resultados de avaliações de desempenho?
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Análise de Caso - Gestão do Desempenho
Faz 10 anos que uma certa unidade de gestão de pessoas de uma grande corporação
brasileira tenta resolver problemas diversos com a avaliação de desempenho individual. No início da
trajetória, era nítida a manipulação dos escores de avaliação pelos funcionários. Apenas os gestores
preenchiam os formulários consoante o método da escala de observação do comportamento e, assim,
a ferramenta era utilizada por tal público como instrumento de poder; muitos superiores se valiam da
avaliação, atrelada à época a políticas de treinamento, remuneração e movimentação interna, para
beneficiar os funcionários com quem mantinham boas relações de trabalho e punir os demais. Os erros
mais comuns de avaliação na época eram os de benevolência e de severidade.
A solução desenvolvida pela área de gestão de pessoas para lidar com o caso foi a ampliação
das fontes de avaliação; além do superior imediato, o próprio funcionário e um par de trabalho
selecionado por ambos passaram a fazer parte dos avaliadores, aos quais competia não somente a
tarefa de preencher os formulários (esse fora mantido), mas também de discutir e pactuar uma versão
final dos escores.
Apesar da tentativa, as manipulações não tardaram em aparecer. Mas dessa vez o problema
se tornou ainda mais disfuncional, pois os desvios nas avaliações agora eram notados por todos os
envolvidos, o que geralmente resultava em conflitos insolúveis entre chefes e subordinados. Antes, os
superiores preenchiam os formulários e os encaminhavam diretamente para a unidades de gestão de
pessoas, o que tendia a evitar com que os conflitos emergissem, permanecendo velados; a fim de
evitar tais conflitos, com o tempo os gestores passaram a atribuir notas muito altas ou mesmo máximas
para todos os avaliados, comportamento que era seguido pelos demais envolvidos com a tarefa.
Nesse ponto a ferramenta da avaliação de desempenho passou a não servir mais para a
aplicação das demais políticas de gestão de pessoas. Pelo contrário, passou a prejudicar seriamente
todos os demais subsistemas da área; como todos eram muito bem avaliados, não mais havia
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necessidades de capacitação a serem atendidas, a concorrência interna por posições mais elevadas se
tornou acirrada e não havia recursos financeiros para gratificar todos os funcionários da organização.
Sem saber como lidar com o problema cada vez mais complexo e contraproducente, foi
contratada uma equipe de consultoria. Entre as recomendações da empresa após um diagnóstico da
situação, uma principal se destacou, o uso do método da distribuição forçada. Como o problema mais
saliente à época relacionava-se à falta de recursos financeiros para gratificar todos os funcionários da
organização, que recebiam escores sempre máximos nas avaliações, a consultoria estabeleceu a regra
que obrigava os avaliadores e compararem os desempenhos dos funcionários e, em razão disso,
posicionar os avaliados em algumas das seguintes faixas e considerando as seguintes proporções:
Desempenho Abaixo do Esperado – 0 a 10%; Desempenho Conforme Esperado – 0 a 80%;
Desempenho Acima do Esperado – 0 a 10%. Assim, cada funcionário de uma determinada unidade
organizacional deveria ser classificado em uma dessas faixas; e a proporção de distribuição dos
funcionários nessas faixas deveria levar em consideração as porcentagens determinadas, de modo a
evitar a atribuição de escores máximos para todos os avaliados.
Tecnicamente, parecia haver justificativa para a solução proposta. Com a distribuição forçadas
dos funcionários, os avaliados supostamente levariam mais a sério o processo. Analisariam com maior
atenção os desempenhos dos funcionários e preencheriam de modo mais fidedigno os questionários de
avaliação. Apesar disso, não tardaram em aparecer as primeiras reclamações acerca da decisão
normativa da área de gestão de pessoas. Dessa vez, os problemas notados nas relações entre chefias
e subordinados pioraram drasticamente, sendo transferidos completamente para a área de gestão de
pessoas, responsável pela implementação da solução daquela equipe de consultoria. Os funcionários
não admitiam terem seus escores forçados em uma distribuição pré-estabelecida; os chefes e demais
avaliadores não sabiam como lidar com a orientação, tanto porque nem dispunham de mecanismos
para efetuar as comparações necessárias entre os desempenhos. Mesmo que tivessem, não achavam
justa a lógica da distribuição forçada.
Um ano após a drástica decisão, a unidade de gestão de pessoas retomou ao estágio anterior
de avaliação, na qual um questionário (escala de observação do comportamento) era disponibilizado
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anualmente, por um período de tempo, para o avaliado e avaliadores, que em seguida, após a
composição de uma versão final dos escores, remetiam os resultados para a citada área. Todos os
problemas também retornaram, só que agora o quadro era pior. Os funcionários da organização
passaram a ver com descrença as iniciativas de gestão de pessoas, e isso fazia com que ninguém
levasse a sério a já problemática ferramenta de avaliação.
]
Como você auxiliaria a unidade de gestão de pessoas a resolver o caso? Que aspectos de
natureza instrumental, estratégica e política chamam a atenção e como eles poderiam ser
contornados? Como reduzir os erros no processo de avaliação? Como fazer os funcionários da
organização levarem mais a sério a ferramenta, de suma importância para as demais políticas da área
de gestão de pessoas?
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Plano de Trabalho - Avaliação do desempenho
Como profissional de gestão de pessoas, sua tarefa consiste em estruturar um método comportamental
de avaliação de desempenho para a equipe de consultores da empresa estruturada para a atividade de
concorrência empresarial. Para tanto, siga essas orientações para a realização do trabalho:
1) Atribuições e Responsabilidades: elabore/ consulte uma descrição do cargo de consultor de

gestão de pessoas (vide Catálogo Brasileiro de Ocupações, por exemplo)
2) Comportamentos: liste as categorias comportamentais que julga importante para o bom

desempenho do consultor de gestão de pessoas no cumprimento daquelas atribuições e
responsabilidades (p.ex., liderança, foco em resultados, inciativa)
3) Método de Avaliação: escolha dois dos métodos de avaliação de desempenho indicados na

obra didática, entre: classificação gráfica, padrão misto, classificação comportamental e
observação do comportamento
4) Formulário de Avaliação: elabore dois questionários de avaliação, um para cada método

selecionado, em razão das orientações da obra didática. Lembre-se de que todos os métodos
e respectivos formulários indicados são compostos, de alguma forma, por descritores daqueles
comportamentos indicados por você no passo 2, de forma que é preciso destrinchá-los até que
se tenha, de fato, a expressão de um comportamento observável e claro. Para isso, use a
regra do Verbo + Objeto de Ação
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Questionário – Treinamento, Desenvolvimento e Educação

reconhecidas.
1. Defina aprendizagem e explique como ela é compreendida pelas correntes

comportamentalista, cognitivista e humanista.
2. Comente a frase - “Ações de treinamento, desenvolvimento e educação de pessoas são úteis
para a resolução de problemas de desempenho decorrentes da baixa qualificação, quanto da
falta de motivação dos funcionários para o trabalho. ”
3. Explique as etapas da análise organizacional, de tarefas e individual integrantes de um
processo de levantamento de necessidades de treinamento.
4. Explique as seguintes etapas do processo de planejamento instrucional: definição e
sequenciação de objetivos instrucionais, seleção de métodos de ensino e estabelecimento de
critérios de verificação de aprendizagem.
5. Explique os níveis de avaliação de reação, aprendizagem e comportamento no cargo,
considerando: o que deve ser avaliado?; de que forma deve ser avaliado?; e quando cada nível
dever ser avaliado?
6. Comente a frase – “ A aprendizagem dos funcionários em uma ação de treinamento só pode
ser atestada se as avaliações considerarem não somente os níveis de aprendizagem e de
comportamento no cargo recomendados por Hamblin e Kirckpatrick, mas também se
contrastarem tais resultados com aqueles dos processos de levantamento de necessidades de
treinamento. “
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Análise de Caso - Treinamento, Desenvolvimento e Educação
Recentemente, as áreas de gestão e de suporte da organização foram auditadas por determinada

unidade competente para tanto. Nos relatórios divulgados em reuniões com as altas lideranças e
representantes daquelas áreas, constatou-se que grande parte dos eventos de aprendizagem trata de
temas pouco alinhados com o mapa estratégico (missão, visão, valores, objetivos e metas) e a cadeia
de valor (macroprocessos e processos de trabalho) da organização. O orçamento médio destinado
para a área alcançou a cifra de 12 milhões; apesar do alto investimento, os documentos analisados não
demonstram claramente como esses recursos são consumidos pela área, tampouco o retorno te tais
recursos em termos de melhorias no desempenho dos funcionários treinados, dos processos de
trabalho e da própria organização. Há uma concentração maior da oferta de ações de TD&E nas áreas
de gestão e de suporte da organização; a cada ano, tais ofertas se valem de aproximadamente 73%
dos recursos financeiros destinados à área. Cursos básicos de informática e de redação oficial, por
exemplo, são recorrentemente realizados. Em alguns casos, os mesmos funcionários participam das
mesmas ações de treinamento. Os funcionários das áreas finalísticas consomem apenas 27% de todas
as ofertas de ações educacionais, mesmos que o acúmulo de 100 horas por ano garanta um
incremento salarial de 2% via gratificação.
Entrevistas com os gestores e funcionários de algumas unidades apontaram que os treinamentos não
costumam ser percebidos como úteis para a realização das atividades desses setores, sendo
considerados um desperdício de tempo frente a demandas concorrentes de trabalho. Os entrevistados
alegam que os treinamentos geralmente são descolados dos processos e atividades executados nas
respectivas unidades organizacionais; como os instrutores costumam ser profissionais de mercado, os
cursos tendem a não ser contextualizados a partir da realidade da própria organização. E isso acaba
por gerar uma impressão generalizada de que não vale a pena participar de tais ações; tanto que
muitos gestores e funcionários acabam organizando, com os próprios recursos que detêm, eventos
informais de aprendizagem, com grupos de estudos e comunidades virtuais de prática.
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Tecnicamente, o processo de levantamento de necessidades de TD&E conduzido pela área de

recursos humanos é feito a partir de indicações dos funcionários em um formulário eletrônico, aplicado
duas vezes por ano junto de todo o quadro de pessoal da organização, que dispõe de um conjunto pré-
determinado de cursos; o formulário permite, ainda, com que os funcionários indiquem outros cursos
que desejam fazer e que não façam parte do cardápio de treinamentos da empresa e, ainda, os
possíveis docentes ou instituições de ensino para cada ação selecionada ou indicada.
Quando a área de recursos humanos constata certo volume de pedidos de treinamentos, então uma
turma é aberta e pedidos de confirmação de participação são disparados via email corporativo para
todos aqueles funcionários demandantes. Assim, prioriza-se o preenchimento das vagas de cada
treinamento com os indivíduos que requisitaram o curso no processo de levantamento de
necessidades. Caso menos de 20 funcionários solicitantes de determinado treinamento tenham
confirmado participação, então é postada na intranet um comunicado sobre a abertura de uma nova
turma de treinamento; esse procedimento visa garantir um número mínimo de participantes nos
treinamentos, estabelecido em razão do custo-benefício de se seguir com a realização do evento
instrucional.
A partir da confirmação, então, de no mínimo 20 participantes a cada turma de treinamento, a área de

recursos humanos inicia o processo de contratação dos instrutores, em 90% dos casos pertencentes
ao quadro de empresas de mercado. Para tanto, são conferidos os currículos dos possíveis instrutores,
especialmente as credenciais acadêmicas e profissionais, entre aqueles eventualmente indicados pelos
participantes quando do levantamento de necessidades e outros localizados pela própria área de
recursos humanos. Os instrutores pré-selecionados encaminham uma proposta didática e orçamentária
para a área de recursos de humanos, contendo conteúdos, carga horária, recursos didáticos e valores,
incluindo taxas e demais impostos a que se sujeita a empresa.
Após análise das propostas apresentadas pelos instrutores, a área de recursos humanos decide pela
contratação de um instrutor em razão, geralmente, de aspectos relativos ao preço da proposta. Em
seguida, tem-se a organização logística do evento, especificamente com a reserva das salas de aula
nas próprias dependências da organização e respectivos recursos didáticos (data show, computadores,
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flipchart, quadro branco e marcadores), a preparação dos materiais didáticos, a impressão da pauta de
frequência e a organização dos coffe breaks. Organizado o treinamento, são disparados convites via
email para os inscritos. Tais convites contêm informações sobre o nome do curso, conteúdos didáticos,
período e carga horária, instrutor e, para os cursos presenciais, local de realização.
Encerrada essa preparação, o treinamento propriamente dito se inicia. A responsabilidade pela

condução do evento instrucional é do instrutor contratado; a área de recursos humanos se reserva a
sanar eventuais questões levantadas pelo instrutor ou funcionários em treinamento durante a
realização de cada turma. Ao final do curso, a unidade de recursos humanos entrega para o instrutor o
conjunto de formulários de avaliação de reação para que ele próprio o aplique nos funcionários
treinados antes do encerramento do evento. Após a aplicação, os questionários respondidos são
devolvidos pelo instrutor para a unidade de recursos humanos, que tabula os dados e produz um
relatório gerencial, para consumo da própria unidade, contendo os principais pontos fortes e fracos da
avaliação.
Ao final de cada ano, então, a área de recursos humanos elabora um relatório de execução das ações
de TD&E. Esse relatório, remetido para apreciação da unidade a que se subordina diretamente a área
de recursos humanos, é composto pelas seguintes informações: total de recursos financeiros
disponibilizados para ações de treinamento; volume e natureza das necessidades de treinamento
identificadas; total de recursos financeiros executados com ações de treinamento; ações de
treinamento realizadas; quantidade de ações presenciais e a distância realizadas; quantidade média de
participantes por ação de treinamento; distribuição de ações de treinamento por unidade
organizacional; custo financeiro médio das ações de treinamento; quantidade média de horas
acumuladas em ações de treinamento por funcionário e por unidade organizacional; resultados médios
das avaliações de reação das ações de treinamento. A unidade para a qual tal documento é remetido
analisa as informações prestadas e chancela o relatório, encerrando, com isso, o ciclo de TD&E do ano
vigente.
Como você auxiliaria a unidade de gestão de pessoas no aperfeiçoamento do sistema de TD&E, de

forma que os recursos investidos sejam de fato transformados em resultados estratégicos para a
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organização? Como tornar mais efetivo o processo de levantamento de necessidades de treinamento?

E os processos de planejamento e de avaliação dos efeitos das ações de treinamento? Além das
soluções técnicas cabíveis, o que mais poderia ser feito?
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Plano de Trabalho - Treinamento, Desenvolvimento e Educação
Como profissional de gestão de pessoas, sua tarefa consiste em elaborar uma ação de
treinamento para os consultores juniores da empresa de consultoria estruturada com vistas à atividade
didática de concorrência empresarial. Para tanto, siga as orientações adiante:
Orientações:
 Elabore uma descrição das atividades/tarefas exigidas do consultor júnior ;
 Descreva os conhecimentos e as habilidades necessários para que o consultor júnior seja
capaz de desempenhar aqueças atividades/ tarefas antes identificadas ;
 Classifique cada descritor de conhecimento e habilidade conforme regras da taxonomia de
objetivos educacionais de natureza cognitiva ;
 Sequencie os descritores de modo que se avance do mais simples para o mais complexo;
também é importante que a sequência de descritores obedeça à própria lógica do trabalho
do consultor junior. Se necessário, crie unidades temáticas que agreguem dois ou mais
descritores relacionados ;
 Para cada descritor comportamental de conhecimento e habilidade, selecione uma
estratégia de ensino a ser utilizada pelo instrutor quando do treinamento dos consultores ;
 Para cada descritor comportamental de conhecimento e habilidade, proponha um ou mais
critérios de avaliação a ser utilizado pelo instrutor quando da apreciação da aprendizagem
dos consultores juniores.
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Questionário – Qualidade de Vida no Trabalho

reconhecidas.
1. Como pode ser definido o conceito de qualidade de vida no trabalho?

2. Qual a contribuição da ergonomia da atividade na superação dos limites dos métodos mais
tradicionais de diagnóstico de qualidade de vida no trabalho?
3. O que difere as práticas assistencialistas das preventivas de qualidade de vida no trabalho?
4. O que deve ser avaliado em um diagnóstico de qualidade de vida no trabalho? Explique cada
um dos componentes a serem considerados.
5. Para cada dimensão a ser considerada em um diagnóstico de qualidade de vida no trabalho,
apresente 4 exemplos de itens; considere que os itens geralmente são associados a escala de
resposta que variam entre ‘discordo totalmente’ a ‘concordo totalmente’.
6. Qual o papel de um administrador de empresas em relação ao gerenciamento de programas e
ações organizacionais de qualidade de vida no trabalho?
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Análise de Caso - Qualidade de Vida no Trabalho
Em um balanço anual de atividades, atividade na qual os principais diretores e gerentes das unidades
de gestão de pessoas de uma grande corporação examinam e discutem uma série de medidas e
indicadores relacionados ao trabalho, alguns pontos, quando contrastados com os notados nos anos
anteriores, chamaram a atenção. Nos relatórios de avaliação de desempenho destacaram-se os erros
frequentes na execução das tarefas e a falta de engajamento efetivo, de iniciativa e de motivação por
parte dos funcionários. A rotatividade interna, bem como os casos de desligamento voluntário e forçado
aumentaram significativamente em relação aos anos anteriores. Além disso, análises históricas
efetuadas pela unidade de saúde ocupacional evidenciaram que os pedidos de afastamento motivados
por questões de saúde aumentaram nos últimos anos, bem como a duração dos períodos de
afastamento concedidos. Entre os principais acometimentos notados pela citada unidade, destacaram-
se alguns distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (57%) e transtornos mentais (7%). O
dado se tornou ainda mais preocupante em razão do apontamento, de estimativas mundiais e
nacionais, de que apenas uma quantidade mínima de casos, geralmente menor do que 5%, tende a ser
registrada nas organizações e notificada nos órgãos de saúde competentes.
Com o intuito de reverter o quadro, o setor de recursos humanos decidiu instituir um programa de
qualidade de vida no trabalho. Em suma, esse programa era composto por uma série de serviços que
poderiam ser acessados pelos funcionários a partir do acúmulo de pontos no Programa de Excelência
no Trabalho da organização. Entre os serviços e respectivas alternativas disponibilizadas no novo
Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, tinham-se os seguintes:
 Apoio psicológico:
o Educação para a saúde emocional
o Gerenciamento do estresse
o Meditação
o Oficinas de relaxamento
o Plantão psicológico
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 Apoio físico-corporal:
o Ginástica corretiva postural
o Ginástica laboral
o Grupos de caminhada e de corrida
o Pilates
 Reeducação nutricional
o Acompanhamento individual para ganho e perda de peso
o Controle de fatores de risco
o Orientação nutricional personalizada
 Atividades culturais e lazer
o Cinema
o Dança de salão
o Shows
o Teatro
o Viagens
 Diagnósticos
o Teste de vulnerabilidade cardíaca
o Avaliação física
o Screenings biométricos
Do ponto de vista dos funcionários, o objetivo do Programa de QVT era promover a saúde física,
mental e emocional dos funcionários, de forma que eles se tornassem mais habilidosos em lidar com o
stress, as adversidades e as pressões não somente no trabalho, mas também em suas vidas. Para o
setor de gestão de pessoas e para a organização, a proposta garantiria o contínuo cumprimento de
metas e melhoraria o quadro antes notados.
A notícia sobre o Programa de QVT foi comunicada e recebida com entusiasmo por todos na
organização. Um grande evento de lançamento foi realizado. Com a presença de renomados
palestrantes de diversas áreas – saúde, esporte, psicologia etc. -, o auditório central da organização foi
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completamente lotado por gerentes e funcionários ansiosos pela iniciativa do setor de gestão de
pessoas. Uma pesquisa de satisfação aplicada logo ao final da atividade revelou um dado
surpreendente: pela primeira vez na história da organização, um evento foi avaliado positivamente por
mais de 97% dos presentes.
A organização, assim, parecia estar no caminho certo. Tinha agora um programa próprio de qualidade
de vida no trabalho à altura das melhores empresas do setor. O evento de lançamento tinha sido um
sucesso, e todos os funcionários tinham sido bem receptivos à iniciativa. Estimulado pelos resultados
iniciais, o próprio setor de recursos humanos passou a cogitar uma melhor posição no rank das
melhores empresas para se trabalhar no Brasil.
A empolgação, contudo, não durou muito. Logo no ano seguinte, o setor de recursos humanos
constatou que aqueles índices e incidentes do balaço anual anterior de atividades pioraram. As
avaliações de desempenho apresentaram resultados ainda mais negativos; os pedidos e períodos de
afastamento do trabalho aumentaram, bem como a rotatividade interna e os desligamentos. Para piorar
o quadro, começava a circular nos corredores da organização um boato de que aqueles serviços e
alternativas do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho estavam sendo utilizados, pelos
superiores, como moeda de troca; somente os funcionários exemplares e com quem os gerentes
simpatizavam recebiam os pontos necessários, no Programa de Excelência no Trabalho, para
consumirem os itens do cardápio corporativo.
A notícia logo se espalhou por toda a organização, e chegou rapidamente nos ouvidos dos atores do
núcleo decisório. Havia sido gasto uma quantia volumosa de recursos financeiros com a formulação e a
implantação do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho e os resultados eram negativos. As metas
de comportamento e de produtividade não estavam sendo alcançadas e a organização, cujo
desempenho dependia fortemente da prestação de um serviço de excelência para seus clientes,
começava a perder espaço para os concorrentes. O setor de gestão de pessoas foi responsabilizado
pelo resultado e, a ele, dado um prazo de dois meses para a apresentação de uma solução apropriada
e definitiva para o caso; caso contrário, haveria uma grande ‘mudança’ no setor.
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Como você auxiliaria a unidade de gestão de pessoas a resolver o problema? O que fazer para elevar
a qualidade de vida no trabalho dos funcionários da organização? Seria pertinente alterar ou substituir
o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho vigente na organização? Como isso poderia ser feito? E
os demais problemas que surgiram em decorrência do citado programa, como poderiam ser também
tratados?
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Plano de Trabalho - Qualidade de Vida no Trabalho
Como profissional de gestão de pessoas, sua tarefa consiste em elaborar um questionário para
avaliação da qualidade de vida no trabalho dos funcionários de uma organização. Para tanto, siga as
orientações adiante:
Orientações:
 O questionário deve conter um campo inicial de orientações, que deixe claro para os
participantes os objetivos/ resultados da pesquisa, os procedimentos necessários ao
preenchimento e o sigilo no tratamento dos dados e divulgação dos resultados;
 A escala de resposta para julgamento dos itens deve variar entre 0 = Discordo Totalmente a 10
= Concordo Totalmente;
 Para cada fator teórico adiante, elabore 5 itens; em razão da escala de resposta, os itens que
deverão ser construídos linguisticamente como ‘afirmativas’:
o Condições de trabalho: expressam as condições físicas (local, espaço, iluminação,
temperatura), materiais (insumos) e instrumentais (equipamentos, mobiliário, posto) e
de suporte (apoio técnico)
o Organização do trabalho: expressa as variáveis de tempo (prazo, pausa), controle
(fiscalização, pressão, cobrança), traços das tarefas (ritmo, repetição), sobrecarga e
prescrição (normas)
o Relações sócio profissionais de trabalho: expressam as interações sócio profissionais
em termos de relações com os pares (ajuda, harmonia, confiança) e com as chefias
(liberdade, diálogo, acesso, interesse, cooperação, atribuição e conclusão de tarefas) e
de comunicação (liberdade de expressa)
o Reconhecimento e crescimento profissional: expressam variáveis relativas ao
reconhecimento no trabalho (existencial, institucional, realização profissional,
dedicação, resultados alcançados) e ao crescimento profissional (oportunidade,
incentivos, equidade, criatividade, desenvolvimento)
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o Elo trabalho – vida social: expressa as percepções sobre a instituição, o trabalho

(prazer, bem-estar, zelo, tempo passado no trabalho, sentimento de utilidade,
reconhecimento social) e as analogias com a visa social (casa, família, amigos)

1.2 - Caderno de Atividades

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Disciplina: GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES

Questionário – Recrutamento e Seleção

Procure responder às questões seguintes de forma concisa; necessariamente os argumentos devem

1. Quando utilizar fontes internas e externas de recrutamento de pessoas?

Análise de Caso - Recrutamento e Seleção

Plano de Trabalho - Recrutamento e Seleção

Atribuições e Responsabilidades do Cargo:

 Avaliar um ou mais elementos componentes do cargo vacante

Questionário – Gestão do Desempenho

Procure responder às questões seguintes de forma concisa; necessariamente os argumentos devem

1. Quais as diferenças entre gestão e avaliação de desempenho humano.

Análise de Caso - Gestão do Desempenho

Plano de Trabalho - Avaliação do desempenho

1) Atribuições e Responsabilidades: elabore/ consulte uma descrição do cargo de consultor de

2) Comportamentos: liste as categorias comportamentais que julga importante para o bom

3) Método de Avaliação: escolha dois dos métodos de avaliação de desempenho indicados na

4) Formulário de Avaliação: elabore dois questionários de avaliação, um para cada método

Questionário – Treinamento, Desenvolvimento e Educação

Procure responder às questões seguintes de forma concisa; necessariamente os argumentos devem

1. Defina aprendizagem e explique como ela é compreendida pelas correntes

Análise de Caso - Treinamento, Desenvolvimento e Educação

Recentemente, as áreas de gestão e de suporte da organização foram auditadas por determinada

Tecnicamente, o processo de levantamento de necessidades de TD&E conduzido pela área de

A partir da confirmação, então, de no mínimo 20 participantes a cada turma de treinamento, a área de

Encerrada essa preparação, o treinamento propriamente dito se inicia. A responsabilidade pela

Como você auxiliaria a unidade de gestão de pessoas no aperfeiçoamento do sistema de TD&E, de

organização? Como tornar mais efetivo o processo de levantamento de necessidades de treinamento?

Plano de Trabalho - Treinamento, Desenvolvimento e Educação

Questionário – Qualidade de Vida no Trabalho

Procure responder às questões seguintes de forma concisa; necessariamente os argumentos devem

1. Como pode ser definido o conceito de qualidade de vida no trabalho?

Análise de Caso - Qualidade de Vida no Trabalho

Plano de Trabalho - Qualidade de Vida no Trabalho

o Elo trabalho – vida social: expressa as percepções sobre a instituição, o trabalho

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