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análise detalhada de todo sistema organizacional de uma empresa ou setor, com o ob

jetivo de detectar falhas e apresentar soluções para as mesmas.


Consultoria é a atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um
assunto ou especialidade. O profissonal desta área é chamado de Consultor
História da Consultoria – uma tradição humana
A consultoria remonta às origens das relações humanas. É ato de conferência para deliberaçã
e qualquer assunto que requeira prudência. Constitui-se na reflexão em busca de uma
resposta através do mais adequado conselho ou de forma mais complexa, porém menos ob
jetiva, de um parecer.
Consultoria enquanto atividade profissional
Consultoria é o serviço de apoio aos gestores ou proprietários de empresas, para auxil
iar nas tomadas de decisões estratégicas, com grande impacto sobre os resultados atu
ais e futuros da organização.
O foco da consultoria é definir a melhor alternativa de ação num ambiente de negócios re
pleto de incertezas, riscos, competição e possibilidades desconhecidas, que represen
tam para os gestores da empresa um problema complexo e de grande importância.
Existem dois tipos de consultoria: Consultoria Externa e Interna
Os serviços na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da atividad
e profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um assunto ou especialida
de. A Consultoria pode ser prestada em qualquer área de conhecimento por pessoa ou
pessoas detentoras desse conhecimento. As consultorias mais comuns são as decorre
ntes de profissões regulamentadas, tais como jurídicas, empresariais, econômicas, mas
não exclusivamente, já que outras atividades têm revelado especialistas em assuntos não
vinculados a profissões regulamentadas.
O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica. O con
sultor que se dedica totalmente a uma organização é chamado Consultor Interno (normalm
ente empregado desta) mas pode ter outro titulo formal. Aquele que presta serviços
ocasionais é chamado Consultor Externo (ou Autônomo) e pode ser um empregado de uma
companhia de consultoria. Muitos autores consideram apenas o segundo como Consu
ltor efetivamente.
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo
tempo. O consultor interno não vem em substituição ao externo, mas sim em complementação.
O consultor interno servirá como apoio e ponto focal dos projetos de consultoria,
inclusive para minimizar as desvantagens das duas condições isoladamente.
a Consultoria Interna e a Consultoria Externa.
Consultoria Externa
O consultor externo é autônomo. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores
de outras especialidades em uma empresa de consultoria com denominação "Consultores
Associados".
Vantagens e Desvantagens do Consultor Externo
O consultor externo possui maior experiência prática que o interno, por estar sempre
em atividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo m
otivo, o consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos al
tos escalões da empresa uma maior confiança. Ainda, este pode estar livre de "vicios
" praticados pela empresa, para uma visão diferente de problemas praticados pela e
mpresa.
O consultor externo, ao contrário do interno, pode correr maiores riscos.
Mas também existem desvantagens: o consultor externo possui menor conhecimento dos
atalhos organizacionais, pois normalmente não está presente diariamente na empresa
cliente. Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente
um relativo "poder formal".
Tipos De Consultoria
A consultoria pode ser dividida de quatro formas diferentes: de acordo com o ser
viço ou produto oferecido, com sua estrutura, com sua abrangência, ou ainda de acord
o com a forma de relacionamento adotada.
[editar] Serviço/Produto oferecido
O tipo de serviço ou produto oferecido é que vai definir a posição do cliente, pois este
item definirá o que o cliente quer do consultor e como o mesmo pode colaborar par
a sua organização. A partir desta imagem, define-se a contratação ou não do consultor.
Este consultor pode ser externo ou interno, segundo Crocco e Guttmann (2005). Po
rém essa é uma distinção e separação desnecessária, já que ambos passam praticamente pelas
s dificuldades no sentido de aceitação e implementação das propostas. O primeiro, quando
desempenhado seu serviço, lida com a resistência por parte dos executivos, que não dão
a devida importância a essa atividade, e com os funcionários da empresa que às vezes c
onsideram-no um "intruso" em seu ambiente de trabalho. Já o segundo, apesar de já se
encontrar inserido nesse ambiente, e já ter mais contato com os funcionários, também
encontra resistência dos executivos por não ser levado tão a sério, já que está hierarquica
ente abaixo deles, e por dar sugestões "indesejadas" de mudanças na rotina de trabal
ho. Com os níveis mais baixos a dificuldade é no sentido de muitos "invejarem" o car
go, e também não estarem dispostos a colaborar com mudanças propostas. Daí cabe outra fu
nção do consultor, que é a de persuasão e convencimento da sua proposta para o seu clien
te, o único que tem poder de decisão sobre a aceitação da idéia.
No entanto, Peter Block (2004), aponta diferenças significantes no seu ponto de vi
sta, quanto ao consultor interno e externo. Ele sugere que "consultores internos
freqüentemente agem mais por imposição do que por escolha. Isso torna a negociação intern
a uma proposição de alto risco". E quanto aos externos, "enfrentam a maioria dessas
situações, mas não com a mesma intensidade", já que possuem diversos outros clientes que
estão satisfeitos com seus trabalhos. Ou seja, o primeiro torna-se mais limitado
e vulnerável quando apresenta seu diagnóstico.
Uma das maiores vantagens da consultoria interna, seria que o consultor já conhece
os fatores informais existentes na empresa, conhece as pessoas e o processo em
si, podendo assim acompanhar todo o planejamento e implementação de eventuais soluções.
Já as vantagens apontadas para a consultoria externa são: a maior experiência e conhec
imento que o consultor adquiriu em outras empresas, o risco que ele corre é difere
nte; tem mais acesso a pessoas de níveis hierárquicos diferentes; tem uma maior poss
ibilidade de fazer críticas à empresa.
[editar] Estrutura
A consultoria também pode vir a ser categorizada de acordo com sua estrutura, que é
determinada e dividida por fatores como o grau de flexibilidade, a metodologia,
a adequação à realidade do cliente, o tempo para contratação e o nível de aceitação.
Primeiramente vem a consultoria artesanal, onde o consultor usa metodologias esp
ecíficas para cada empresa em que presta seus serviços. Aqui, acredita-se que para c
ada tipo de negócio e cada tipo de ambiente existe uma solução diferente.
A segunda é a consultoria pacote, em que o consultor usa um mesmo método para difere
ntes situações em diversas empresas, uma mesma fórmula para diferentes organizações.
[editar] Abrangência
A terceira forma de divisão da consultoria se baseia na abrangência, ou seja, na amp
litude e na profundidade do trabalho do consultor. Suas características genéricas são:
os níveis hierárquicos que se envolvem na contratação do consultor, o desenvolvimento e
implementação que vai se seguir, o tempo de contratação, e a resistência encontrada pelo
profissional no ambiente estudado.
A consultoria especializada é aquela que age com mais ênfase dentro de apenas um dos
setores da empresa. Ela tem aquele foco definido, porém pode vir a influenciar ou
tros departamentos. Aqui a contratação é feita pelo nível que dirige a área de maior desta
que na consultoria, e não pelo diretor geral.
A consultoria total, ao contrário da especializada, inclui vários pontos ou áreas de c
onhecimento da empresa. Aqui o consultor é contratado pelos níveis hierárquicos mais a
ltos, que dominam toda a empresa, para que ele possa vir a tratar de problemas q
ue afetem a totalidade da organização.
[editar] Forma de relacionamento
Aqui, a divisão é feita de acordo com a maneira que o consultor se relaciona com seu
cliente e parceiros de profissão. Algumas das características analisadas são: se há alg
um tipo de vínculo empregatício, se o produto pode ser trabalhado remotamente, e se
há necessidade de algum documento formal.
O consultor associado é aquele que de modo formal ou informal está inserido em uma "
rede", onde cada consultor tem sua especialidade, e juntos se complementam, traz
endo um resultado mais eficaz, veloz e completo. Uma das vantagens nesse caso é qu
e os consultores trocam experiências entre si, resultando num conhecimento muito m
aior para todos os profissionais envolvidos.
O consultor autônomo não tem esse tipo de relacionamento com outros consultores. Ele
trabalha sozinho e possui conhecimentos em diversas áreas. Normalmente esses prof
issionais também são palestrantes, já que esta é a melhor forma de propaganda para essa
categoria.
Por último vem o consultor virtual. Ele não se encontra pessoalmente com seus client
es, mas de forma remota faz os diagnósticos e propostas de acordo com as necessida
des informadas pelo cliente.
[editar] Características do consultor
Primeiro, cabe definir o que é um consultor. Segundo Peter Block (1991), "o consul
tor é uma pessoa que, por sua habilidade, postura e posição, tem o poder de influência s
obre pessoas, grupos e organizações, mas não tem poder direto para produzir mudanças ou
programas de implementação".
A partir da visão de Crocco e Guttmann (2005), para um profissional ser realmente
considerado um consultor empresarial, é necessário que ele siga certas premissas de
independência, automotivação, perícia escrita e verbal, capacidade analítica, autenticidad
e e ética.
Um consultor, como qualquer outro profissional ligado à área empresarial, deve ter c
omo característica pessoal o que se chama de "CHA" no estudo da administração de empre
sas, ou seja, deve possuir conhecimentos, habilidades e atitudes. Não basta saber
o que fazer, é preciso saber como e querer fazer algo.
O comportamento de um consultor deve exteriorizar valores, emoções e seu conheciment
o. É preciso ter a capacidade de se comunicar dentro da empresa de forma produtiva
, porém tranqüila, deixando claro a todos os colaboradores que está comprometido com s
eu trabalho, que acredita no que faz, e está disposto a ajudar a empresa. O posici
onamento como um colega dos demais funcionários, como o de alguém que está ali para aj
udá-los, é imprescindível para que estes criem confiança e não atrapalhem no seu trabalho.
As habilidades do consultor devem estar focadas preferencialmente nos métodos e in
strumentos utilizados, no compartilhamento de idéias e informações sobre a empresa, na
criação de um clima favorável, na gestão dos recursos disponíveis e na motivação.
O consultor empresarial deve saber também quais as melhores formas de se realizar
a coleta de dados para posterior diagnóstico, dentro de cada tipo de organização, obse
rvando suas políticas e valores, antes mesmo de iniciar seu trabalho. Ele deve man
ter-se alinhado aos componentes da cultura organizacional de onde está realizando
a consultoria, e respeitá-la. Isso vai garantir uma relação tranqüila com a empresa-clie
nte, gerando sempre resultados positivos, que podem resultar também em contratações fu
turas por essa mesma organização e por outras que podem ter conhecimento dos bons re
sultados. Um consultor que não segue essa linha, e acaba encontrando obstáculos no m
omento que está realizando sua análise, é considerado um profissional inexperiente e i
neficiente no ramo empresarial.
[editar] Aspectos mercadológicos da consultoria
A consultoria não pode ser vendida. A empresa-cliente deve comprá-la de acordo com s
uas necessidades. Compara-se a um médico cirurgião, que não pode sair buscando pacient
es oferecendo cirurgias de ponte-de-safena a qualquer um. Não é o consultor que deve
vender seus serviços, e sim a empresa cliente que deve reconhecer que algo está err
ado e buscar a ajuda de um profissional.
[editar] Contratando um serviço de consultoria
A empresa, ao decidir pela contratação de um serviço de consultoria externa deve reali
zar cuidadosa seleção dentre as alternativas do mercado, considerando – no mínimo - os s
eguintes aspectos:
1. Qual a especialidade que necessito para meu problema?
2. Vamos contratar consultores da nossa cidade, da região, ou de outras regiões
?
3. Contratar um consultor pessoa física, ou uma empresa estabelecida?
4. Contratar um especialista no assunto, ou um generalista?
[editar] Consultoria quanto à sua estrutura
Podemos ter dois tipos de estrutura de consultoria: A consultoria por pacote e a
consultoria artesanal.
[editar] Consultoria por pacote
A consultoria por pacote consiste em fornecer ao cliente produtos pré-formatados,
ou seja, é a transferência de fortes estruturas de metodologia e de técnicas administr
ativas à empresa cliente. Esse tipo de consultoria era muito comum nas décadas de 60
e 70. Hoje esse tipo de consultoria é pouco procurada, com exceção de trabalhos de te
cnologia, organização pura ou preparação para certificação ISO.
É contratada pela média administração, e seu desenvolvimento se dá com a baixa administraçã
Porém, sua implantação tem contato com todos os níveis. É um tipo de consultoria de baixo
custo e de alto impacto. Seus resultados vêm em curto prazo. Ademais, não existe a p
reocupação com processo de mudança planejada, há um reduzido nível de treinamento conceitu
al, metodológico e conceitual na tarefa, e pode gerar dependência da consultoria no
cliente.
Exemplos de empresas que fornecem esse tipo de consultoria: Microsiga, Pandora,
outras empresas de ERP.
[editar] Consultoria artesanal
A consultoria artesanal procura atender às necessidades da empresa-cliente, através
de um projeto baseado em metodologia e técnicas administrativas especificamente es
truturadas para a referida empresa. Trata-se de fornecer ao cliente um atendimen
to personalizado aos seus problemas. Há uma busca muito forte das causas, com pouc
o valor aos seus efeitos.
É contratada pela alta administração e seu desenvolvimento com a média administração. Sua i
plantação também tem contato com todos os níveis. Este tipo de consultoria enfrenta meno
r resistência nos momentos de desenvolvimento e implantação.
Este tipo de consultoria desenvolve-se em uma velocidade adequada, além de contar
com melhor treinamento dos envolvidos. Como dito, há menor resistência aos trabalhos
da consultoria. O resultado final tem mais qualidade e gera uma maior independênc
ia da empresa-cliente em relação à empresa de consultoria.
Mas é fundamental que se procure a consultoria artesanal para assuntos de média ou e
levada abrangência na empresa-cliente, além de procurar consultores com elevada expe
riência no assunto considerado.
[editar] Consultoria quanto à sua amplitude
Quanto à amplitude, a consultoria pode ser classificada em especializada, total ou
globalizada.
[editar] Consultoria especializada
É aquela que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento. É a de
maior crescimento nos últimos tempos e pode evoluir para a consultoria total.
A contratação é geralmente feita pela média administração, que é onde se concentram as espe
lidades (RH, Marketing, Finanças,Controle de estoque, etc). A implantação se dá também na
baixa administração.
Tem como vantagens maior qualidade dos serviços, menor resistência, maior interaçào com
os sistemas da empresa cliente, maior rapidez e menor custo e maior nível de trein
amento dos envolvidos.
Deve-se definir corretamente o assunto da consultoria especializada, e é sempre bo
m conferir se o consultor é realmente especialista naquela área de atuação. Verifique os
seguintes pontos:
• Sustentação
• Conhecimento
• Experiência
• Postura de Atuação
[editar] Consultoria Total
Consultoria total é aquela que atua em praticamente todas as áreas do cliente. Este
tipo de consultoria tem sofrido diversos tipos de restrições, como por exemplo, trat
ar de vários assuntos de maneira não integrada, dar tiro para todos os lados e provo
car desperdício de esforços.
Contratação se dá directamente com a alta administração. Desenvolvimento se dá com a média
inistração e a implantação se dá em toda estrutura.
Há uma maior abrangência e facilidade de actuação nos diversos sistemas da empresa, um o
ptimizado nível de formação, além de possibilitar investimentos menores para as empresas
clientes.
É importante verificar se as metodologia a serem aplicadas estão integradas adequada
mente e se existe no mínimo um especialista para cada um dos assuntos tratados.
[editar] Consultores Associados
São profissionais especialistas que complementam a amplitude ideal dos serviços em u
ma empresa cliente.
Não pode ser forma de contratação de pessoal, mas sim serem formados por consultores e
xperientes e especializados em assuntos específicos.
AFINAL, O QUE É CONSULTORIA?
Essa dúvida aparece na cabeça de muita gente interessada.
A outra dúvida, já da parte dos clientes, é:
- "Será que eu preciso de uma consultoria?"
A consultoria é um misto de conhecimento, muita informação, informação constantemente atua
lizada, empatia, percepção, sintonia interna e empatia, visão sistêmica, facilidade de e
ncontrar caminhos e soluções, propensão e arte para a ação, novamente empatia, muito bom s
enso e muita facilidade de interação pessoal. Enfim, é simples, mas não é fácil!
A consultoria é revestida de um certo manto e áurea de segredo, por parte da própria c
lasse de consultores, para assegurar a existência de poucas pessoas nessa atividad
e, principalmente porque quanto menos pessoas neste campo de atividade, mais pod
em cobrar pelos seus serviços.
A arte da consultoria é bastante fácil de ser entendida, é um processo:
- de transferência de conhecimento, habilidades e atitudes que permite ao cliente
uma melhor interação com o mercado no qual trabalha, e
- de condução do cliente da consultoria à ação que resulta nos resultados esperados e acor
dados.
Entendemos esse mercado de consultoria empresarial, de forma ampla:
- os clientes,
- os clientes potenciais ou novos clientes,
- o mercado alvo,
- os concorrentes,
- os fornecedores,
- os intermediários,
- o mercado para recrutamento de empregados e colaboradores,
- os empregados e colaboradores, e
- os organismos, entidades e pessoas de influência na e para a atividade da empres
a.
Praticamente todo e qualquer trabalho de consultoria trata de alguma parte deste
mercado amplo e integrado.
A informação, hoje, está disponível no mercado. E há muita informação disponível. Umas não
nada, além da dedicação e do tempo de procurá-las na biblioteca da esquina, ou na Intern
et. Já, outras, custam muito caro, haja vista o preço cobrado por uma McKinsey, a ma
ior empresa de consultoria do mundo.
A informação sozinha, e esparsa, também não agrega muito valor. É necessário ter uma visão
têmica das inter-relações entre as diversas informações, compondo um corpo de conhecimento
. É necessário agregar ao conhecimento a capacidade de ação na facilitação da obtenção dos
tados esperados pelos clientes.
A consultoria começa com explicações ao cliente sobre benefícios, necessidades, métricas,
e outros aspectos do trabalho, e termina, com novas explicações sobre benefícios, nece
ssidades e desejos, métricas...
A idéia do consultor, como um facilitador da obtenção de resultados, indica uma verdad
e, muitas vezes esquecida: o consultor não deve, ele próprio, executar nada, ele ori
enta os empregados, diretores e presidentes na obtenção dos resultados desejados e a
cordados. Mas ele está engajado com todos eles na obtenção destes resultados.
Ou nas palavras de Alan Weiss, renomado consultor americano, e um dos meus gurus
:
"Você não é o agente de mudanças, não importa quanto eles estejam pagando a você."
É a tal da história de ensinar a pescar ou entregar o peixe, não é mesmo? O consultor, sér
io e ético, ensina a pescar.
A consultoria deve dar ao cliente o conjunto de informações e a motivação que possibilit
e e alavanque a ação do cliente no sentido do resultado. O consultor entrega-se tota
lmente, engaja-se do corpo e alma, na ajuda e orientação do seu cliente, mas é o clien
te que vai aplicar esse conhecimento e orientações indicadas pelo consultor.
Dois detalhes importantíssimos:
- o cliente do consultor é quem ele orienta, não quem lhe paga;
- o cliente nunca está errado, a abordagem utilizada pela consultoria é que não foi a
adequada.
Muitas empresas precisam de consultoria, uma boa parte dos profissionais liberai
s e profissionais independentes sabe muito bem fazer o que fazem, mas têm dificuld
ades em fazer negócios. Eles podem precisar de consultoria. Podem e querem ser con
sultores em sua área de atuação, porém precisam de consultoria para montar a sua máquina d
e vendas.
E então, você está pronto para a sua atividade de consultoria? Fornecer ou receber con
sultoria?
Façamos todos uma excelente semana!