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Curso de Aperfeiçoamento em Gestão

Planejamento Estratégico
Créditos
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – Senac/SC
Departamento Regional em Santa Catarina

FECOMÉRCIO

Presidente
Bruno Breithaupt

Diretor Regional
Rudney Raulino

Diretoria de Educação Profissional


Ivan Luiz Ecco

Diretoria do Centro de Educação Profissional – Senac EAD


Anderson Redinha Malgueiro

Conteudista
André Teixeira

Coordenação Técnica
Setor de Educação a Distância

Coordenação Editorial e Desenvolvimento


Equipe do Setor de Produção – Senac EAD

© Senac | Todos os Direitos Reservados


Sumário
CONTEXTUALIZANDO  ����������������������������������������������������������  4

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: CONCEITO, CARACTERÍSTICAS,


FUNÇÕES E CRONOGRAMA  ��������������������������������������������  5
1.1 PLANO DE MARKETING  ���������������������������������������������  8

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: APLICABILIDADE MERCADOLÓGICA  ����  11


2.1 ANÁLISE DOS MERCADOS CONSUMIDORES  �������������������� 11
2.2 O CONSUMO  ����������������������������������������������������������� 12
2.3 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES DE MERCADO   ����������� 12
2.4 DESENVOLVENDO PRODUTOS E SERVIÇOS DE VALOR PARA
O MERCADO-ALVO   ��������������������������������������������������� 14
2.5 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR E INFLUÊNCIA NO
PROCESSO DE COMPRA   ��������������������������������������������� 16
2.6 PROCESSO DECISÓRIO DE COMPRA   ������������������������������ 18

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: INSTRUMENTALIZAÇÃO  �������������  20


3.1 MATERIALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA  ������������������������������ 20
3.2 FORMA DE IMPLANTAÇÃO  ����������������������������������������� 22
3.2.1 Análises cruzadas da matriz SWOT  ����������������������������� 24
3.2.2 Estudo do BSC  ���������������������������������������������������� 25

4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: EXECUÇÃO  ���������������������������  28


4.1 DEFINIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO  ���������������������������������� 28

CONSIDERAÇÕES  ������������������������������������������������������������  31

REFERÊNCIAS  ����������������������������������������������������������������  32


CONTEXTUALIZANDO

Olá! Seja bem-vindo(a) ao curso Planejamento Estratégico!


Para uma empresa desenvolver seu Planejamento Estratégico é preciso, em primeiro lugar, partir do
entendimento do conceito de planejamento. Assim, planejar é colocar em ação ideias desenvolvidas
de forma estruturada, de modo que haja concordância com o escopo pré-estipulado da organização,
permitindo-se que ocorra uma sequência lógica dos atos e instruções de processos de produção.
Quando elencamos a estratégia conjuntamente ao processo de planejamento, ativamos um novo
cenário, que define perfis básicos de gerenciamento organizacional de suma importância para a
vitalidade da empresa.
Segundo Kotler (2000), o Planejamento Estratégico é um processo gerencial de desenvolver e manter
um ajuste viável entre os objetivos, as habilidades e os recursos de uma organização e as oportunidades
de um mercado em constante mudança. O seu objetivo é, portanto, dar forma aos negócios e produtos
da empresa, possibilitando os lucros e crescimento almejados. Dessa forma, planejar estrategicamente
encoraja a empresa a pensar sistematicamente no seu futuro e a melhorar as interações entre os seus
executivos. Isto também a obriga a definir adequadamente seus objetivos e políticas, possibilita uma
melhor coordenação dos esforços e proporciona padrões de desempenho mais fáceis de controlar.
Bons estudos!

Planejamento Estratégico 4
1 PLANEJAMENTOESTRATÉGICO:CONCEITO,CARACTERÍSTICAS,
FUNÇÕES E CRONOGRAMA
O Planejamento Estratégico no interior da empresa torna-se um processo gerencial de desenvolvimento e
manutenção de uma direção estratégica, alinhando as metas e os recursos da organização e preparando-a para
as constantes mudanças que acontecem no mercado. Nesse sentido, podemos iniciar nossos estudos refletindo
sobre o fato de que o planejamento é a atividade básica da estratégia, sendo um processo que se deve empenhar
no desenvolvimento da sabedoria coletiva, envolvendo a organização na sua totalidade, sem fazer previsões e
definir objetivos de cima para baixo ou de baixo para cima.
As organizações, ao longo do seu Planejamento Estratégico, não podem sofrer por conta de um engessamento
hierárquico. Vivemos um momento em que todos, dentro das organizações, são intervenientes no processo
criativo, e as melhores soluções são criadas a partir de um conceito de atitudes horizontalizadas, ou seja,
em que, de alguma forma, todos podem opinar.
Todas as organizações estruturadas elaboram, implementam e acompanham um Planejamento Estratégico,
afinal, o planejamento é considerado o cerne do negócio e é o responsável por demonstrar a viabilidade
econômica e lucrativa do que é produzido pela organização.
O Planejamento Estratégico é um conceito atual e amplo, que impacta diretamente nas diretrizes de uma
organização. Nesse sentido, tal planejamento passa a considerar, em seu escopo, os impactos que a organização
pode causar em uma sociedade. Como exemplo, pense o valor de uma organização que tem mapeado em seu
Planejamento Estratégico o retorno de embalagens utilizadas, impossibilitando o envolvimento da marca
com quaisquer formas de poluição ambiental. Essa atitude certamente atrairia atenção positiva da sociedade
para com a empresa.
Assim, o planejamento passa a considerar, em seu escopo, a forma dinâmica em que ocorre a movimentação de
informações entre os consumidores e as implicações da globalização em uma empresa, atrelados diretamente
à programação de atividades. Todos esses fatores servem de direcionamento aos objetivos organizacionais.
Segundo Madia (2013, s/p), esse novo cenário de “[…] mundo novo, plano e colaborativo, da sociedade de
serviços”, poderá consolidar-se entre os anos de 2020 e 2030. Kotler (2010), por sua vez, aborda esse mesmo
tema e conceitua-o como “Marketing 3.0”. Para esse autor, o “Marketing 3.0” é focado num mundo colaborativo,
cultural e espiritual, no qual as práticas de marketing são influenciadas pelas mudanças no comportamento e
nas atitudes do consumidor.
A Figura 1 apresenta as três mudanças nas atitudes dos consumidores que levaram ao desenvolvimento do
Planejamento Estratégico.
Figura 1 - Três mudanças que levaram ao desenvolvimento do planejamento estratégico

A era da participação e do marketing colaborativo


TECNOLOGIA

POLÍTICO/ SOCIO-
LEGAL CULTURAL A era do paradoxo da globalização e do marketing cultural
ECONOMIA

MERCADO

A era da sociedade criativa e do marketing espírito humano

Fonte: Adaptada de Kotler (2010, p. 23).

Planejamento Estratégico 5
1 - planejamento estratégico: conceito, características, funções e cronograma

Segundo Kotler (2010), à medida que os consumidores vão se tornando mais colaborativos, culturais e
espirituais, o caráter do planejamento empresarial também se transforma.
Desse modo, existem importantes fatos a considerar nas influências das atuais tomadas de decisão de Planejamento
Estratégico empresarial, entre eles, fundamentalmente, a nova era voltada para os valores. Os consumidores
passam a ser vistos como seres humanos plenos e, com a tecnologia presente em suas vidas, tornaram-se
proativos, colaborativos e imediatos.
Nessa visão, os consumidores são detentores de um poder nunca antes visto, possuem a capacidade de
influenciar diretamente o planejamento das empresas e passam a integrar o quadro decisório, interagindo
nos fatores de produção.
As mídias sociais, por exemplo, mostram o poder coletivo dos consumidores, tornando cada vez mais desafiador
para os profissionais de planejamento obter controle sobre suas marcas. Vamos conhecer um exemplo de
cuidado com a marca!

Exemplo
Um exemplo recente de cuidado com a marca é o de uma empresa de laticínios multinacional que retirou
toda sua produção de leite em pó dos mercados brasileiros quando um elemento químico, que fazia parte
do quadro de produtos proibidos de consumo pela vigilância sanitária do país de origem, foi encontrado.
Vale ressaltar que tal produto não fazia parte da lista de proibições da Anvisa. Mesmo assim o lote
“contaminado” foi retirado do mercado brasileiro por conta da má impressão e insegurança que a marca
transmitiu aos seus consumidores.

O Planejamento Estratégico é, na verdade, uma ferramenta que viabiliza um processo de gestão que faz
com que a organização esteja mais ligada aos consumidores de uma forma positiva. Hoje os profissionais
que realizam Planejamento Estratégico precisam exercitar seu lado consumidor, pois também consomem
produtos e serviços, o que requer um planejar com empatia. O consumidor, por sua vez, acaba favorecendo
indiretamente a formação de aspectos de tomada de decisão no Planejamento Estratégico da organização,
os quais vão influenciar diretamente outros consumidores.
Dessa relação, caracteriza-se a importância do planejamento como ferramenta de circunstancial escopo
estratégico para a organização. Trata-se de um processo gerencial que está intrinsecamente relacionado ao
desenvolvimento dos objetivos organizacionais.
Até este ponto de nossos estudos, foi possível perceber que, para realizar o Planejamento Estratégico, o profissional
que atua nessa área deve iniciar o planejamento compondo uma análise do ambiente interno da organização.
Uma importante estratégia nessa análise é a de, inicialmente, responder as seguintes perguntas-chave:
• Qual é o negócio da empresa?
• Quais são os valores que regem a organização?
• Qual é o histórico da empresa e o atual estágio de seu desenvolvimento?
• Como é a relação da empresa com o meio ambiente, com o entorno e com todos os seus stakeholders?

Saiba mais
Stakeholders são todos os atores que representam alguma atividade que influencia a organização no mercado,
tornando-se elementos-chave para o desenvolvimento dos objetivos da empresa.

Saber qual o negócio da empresa é importante para o desenvolvimento da organização e de seu Planejamento
Estratégico. Essa pergunta nunca deve ser respondida pelo empreendedor, mas sim pelo consumidor. Isso porque
entender o negócio da organização é identificar o principal benefício esperado pelo cliente. Essa clareza ajudará

Planejamento Estratégico 6
1 - planejamento estratégico: conceito, características, funções e cronograma

a focar no diferencial competitivo, orientando os investimentos, o marketing, o treinamento e o posicionamento


estratégico. Além disso, ajuda a identificar quem é concorrente e, assim, conquistar mercado, criar mercado futuro
e evitar a miopia estratégica.
Mercado futuro é um tipo de mercado que negocia compromissos que só serão
Miopia estratégica ocorre quando a empresa só enxerga realizados no futuro. Nesse mercado são negociados contratos nos quais uma
o presente, evita o futuro por desconhecê-lo ou o das partes se compromete a vender e a outra a comprar uma determinada
ignora por não saber identificá-lo ou, ainda, por medo mercadoria por um preço específico a ser cobrado em uma data futura. Negociar
de o descobrir. ações de uma empresa é exemplo desse tipo de comércio.

Os valores que regem a organização são parâmetros para o processo decisório e comportamento da empresa
no cumprimento de sua missão, pois, para incluir as boas ações na cultura corporativa e manter-se firme a seu
compromisso, a melhor abordagem é incorporá-las à missão, à visão e aos valores da empresa. Os líderes das
empresas encaram os valores como seu DNA corporativo, os quais devem servir de diretrizes para que eles
possam exercer seus papéis profissionais.

Importante
É importante, então, que você compreenda que a missão é a razão de existir da empresa no seu negócio, e a visão é a
explicitação do que se visualiza para a organização no futuro.

A definição da visão precisa ser muito clara e deve inspirar os funcionários, levando à concentração de
esforços para o seu alcance, já que explicita o que a empresa quer ser, transformando-se num horizonte finito
e delimitado. Afinal, não seria visão se não tivesse determinado um fim específico. Já a missão da empresa é
o núcleo do negócio e não deve ser modificada.
Em resumo, as operações e negócios são flexíveis e podem mudar, mas devem estar alinhados à missão. Já a
visão denota o que se deseja para a empresa no futuro.
O Quadro 1 apresenta um exemplo de missão e um exemplo de visão de uma empresa de Educação Ambiental.
Quadro 1 - Exemplos de Missão e Visão

Promover a competitividade no ramo ambiental de forma proativa e empreendedora,


influenciando a criação de um ambiente favorável aos negócios.
Missão

Ser considerada a empresa referência no ramo de educação ambiental até 2030 no sul
do Brasil.
Visão

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

É possível perceber a importância de uma análise bem aprofundada do cenário interno da organização, afinal ela
será a base para determinar o nascimento do planejamento. Ao identificar essas questões, faz-se necessário,
portanto, adotar uma nova etapa no processo, entendendo os produtos e serviços oferecidos.
A primeira etapa da definição do produto implica estabelecer sua função no atendimento das necessidades
existentes no mercado. Além do atendimento às necessidades, os produtos são adquiridos e consumidos para
aumentar o grau de satisfação dos desejos do consumidor, envolvendo, com isso, seus atributos palpáveis,
bem como aqueles atributos que somente agregam valor.
Desse modo, para ter uma identidade da marca, é preciso que os produtos sejam diferenciados, e isso significa
estar atento a uma variedade de critérios, tais como: forma, características, customização, desempenho,
conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de reparo e estilo.

Planejamento Estratégico 7
1 - planejamento estratégico: conceito, características, funções e cronograma

Os produtos podem ser diferenciados também pelos seus serviços agregados, que são prestados por uma
empresa. Assim, os principais diferenciadores de serviços são a facilidade de pedido, entrega, instalação,
treinamento e orientação ao cliente para utilizar determinado produto ou equipamento, bem como manutenção
e reparo. Contudo, a organização pode oferecer apenas produtos intangíveis, que são apenas serviços, como
uma consultoria, por exemplo. Nesses casos, os serviços apresentam características muito peculiares, como a
intangibilidade, perecibilidade, inseparabilidade, esforço do cliente, variabilidade e qualidade.

Inseparabilidade é a característica dos serviços pres� Esforço do cliente é a interação no


tados na presença da pessoa que vai executá-lo. ato da prestação do serviço.

Concluída a análise dos produtos e serviços da organização, a próxima etapa do desenvolvimento do Planejamento
Estratégico é a análise do mercado-alvo. Lembre-se de que o mercado pode ser definido sob diversas pers�
pectivas, entre elas, o sistema econômico baseado na oferta e procura de bens e serviços; o local onde os bens
e serviços são comercializados; assim como o conjunto de compradores e vendedores e sua interação.

O Planejamento Estratégico orientado para o mercado consiste no processo gerencial de desenvolver e


manter um ajuste viável entre os objetivos da organização, suas habilidades e recursos e suas oportunidades
de mercado em evolução. O objetivo do Planejamento Estratégico é, então, dar forma aos negócios e produtos
da empresa para que gerem os lucros e o crescimento almejados (KOTLER, 2012, p. 58).

Como destacamos, depois de executada a análise do produto, é hora de tratarmos da análise do mercado-alvo
ainda no estudo do ambiente interno, de como estão formatados a estrutura organizacional, o sistema de
vendas, a forma de precificação e remuneração das equipes de vendas e a relação do mercado e da empresa
para que, com isso, sejam propiciados os mais efetivos canais de venda. Nesse momento, essa análise será feita
através da constituição do Plano de Marketing, que descreveremos a seguir.

1.1 PLANO DE MARKETING


O Plano de Marketing tem por objetivo traduzir as estratégias do Planejamento Estratégico em ações concretas e
de possíveis realizações. É necessário alocar os recursos necessários, tais como equipes e orçamentos disponíveis,
estabelecer datas para as ações propostas, monitorar o desempenho e comunicar os Planos de Ação a todos
os participantes do processo.
O primeiro passo a ser dado para montar o Plano de Marketing é a definição dos objetivos desse plano.
Por exemplo, propagar o conceito da empresa, despertar o desejo de compra de um produto ou serviço e
potencializar a captação de clientes. Em seguida, é preciso definir com clareza o produto/serviço do negócio.
Para desenvolver essa percepção de mercado e correlacioná-la às atividades da organização, é necessário responder
a algumas questões básicas relacionadas à função, necessidade, aquisição e aos atributos. Vamos conhecê-las:
• Função    Qual é a função genérica do produto ou serviço que minha empresa oferta?
• Necessidade    Como ele poderá atender às necessidades do cliente?
• Aquisição    Como meu produto poderá despertar o desejo que o cliente venha a desenvolver
para adquiri-lo?
• Atributos    Quais são os principais atributos físicos e simbólicos do produto desenvolvido pela
minha empresa?

Planejamento Estratégico 8
1 - planejamento estratégico: conceito, características, funções e cronograma

As práticas de marketing estão mudando e é preciso estar atento aos movimentos do mercado e da concorrência.
O Quadro 2 apresenta o que, segundo de Kotler (2013), caracteriza a velha e a nova economia.
Quadro 2 - Velha e nova economia

VELHA ECONOMIA NOVA ECONOMIA


Organizar por unidades de produto. Organizar por segmentos de cliente.
Concentrar-se em transações lucrativas. Concentrar-se em tempo de vida do cliente.
Olhar primeiramente os resultados financeiros. Olhar também os resultados de marketing.
Concentrar-se nos acionistas. Concentrar-se em todos os interessados na empresa.
O marketing é responsável pelo marketing. Todo mundo é responsável pelo marketing.
Construir marcas por meio da propaganda. Construir marcas por meio de desempenho.
Voltar-se para a prospecção de clientes. Voltar-se para a retenção de clientes.
Não avaliar a satisfação do cliente. Avaliar o índice de satisfação e retenção do cliente.
Prometer demais e entregar de menos. Prometer de menos e entregar demais.

Fonte: Adaptado de Kotler (2013).

É importante para as empresas a valorização de ações realizadas no passado e de habilidades conquistadas,


mas também é necessário que elas estejam abertas para adquirir novos conhecimentos e competências, para
crescer e prosperar. Nesse contexto, as empresas precisam ainda atentar-se aos concorrentes atuais e potenciais.

Mas o que são concorrentes?

Os concorrentes são as empresas que satisfazem as mesmas necessidades que são demandadas pelos clientes.

Exemplo
Por exemplo, o cliente necessita de algum alimento que sacie a sua fome. Tal necessidade pode ser atendida
de diversos modos, como cozinhar algo em casa, ir a um restaurante, solicitar algum lanche por telefone,
entre outras ações.

Esse conceito abre um leque muito grande de possibilidades. Por isso, é importante observar e traçar quem
são os concorrentes diretos e indiretos para a empresa.

Nos conceitos de marketing, chamamos de concorrentes diretos aqueles que comercializam o mesmo
produto/serviço para o mesmo mercado. Exemplo disto são duas bombonieres de marcas diferentes. Já os
concorrentes indiretos são aqueles que comercializam produtos/serviços diferentes, mas que, de alguma
forma, substituem-se. Assim, considerando a bomboniere, seu concorrente indireto seria um hipermercado.

É preciso, dessa forma, buscar entender os pontos fortes e fracos dos principais concorrentes e, especialmente,
o que, de fato, a organização oferece de diferencial e como ela entrega essa oferta ao mercado.
Até aqui foi possível perceber que o Planejamento Estratégico é uma ferramenta crucial para os gestores de
uma organização, para que possam entender as necessidades e desejos de seus consumidores, compreender
os mercados-alvo, definir o melhor posicionamento para seus produtos e marca, segmentar, oferecer valor e
buscar a satisfação do cliente.

Planejamento Estratégico 9
1 - planejamento estratégico: conceito, características, funções e cronograma

Além disso, o Planejamento Estratégico auxilia a entender o mercado no que se refere à forma de distribuição
e venda dos produtos, à concorrência e à nova forma de interação dos consumidores com as empresas e
produtos. Esse perfil estabelecerá, objetivamente, as ações a serem adotadas com responsáveis, prazos, metas
e formas de controle.
Com essas estratégias e planos, as empresas podem, a partir de sua visão, missão e valores, criar relações
de longo prazo com seus clientes baseadas na construção de valor, cultivo de relacionamento, satisfação e
fidelidade do cliente.

Planejamento Estratégico 10
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: APLICABILIDADE MERCADOLÓGICA
A partir de agora, você estudará os conceitos da análise dos mercados consumidores, verificando como avaliar os
melhores produtos para o mercado-alvo, por meio da segmentação e da melhor percepção do comportamento
dos consumidores.
Com isso, você poderá compreender como marcas se posicionam e obtêm sucesso no mercado, tornando seus
clientes seguidores e embaixadores, utilizando conceitos prévios de Planejamento Estratégico.

Os clientes embaixadores são aqueles que se identificam tanto com a marca que passam a defendê-la e indicá-la,
relatando seus diferenciais a outros consumidores, mesmo sem receber algo em troca.

Os clientes seguidores seguem o mesmo princípio dos clientes embaixadores, porém não possuem a competência
de indicar produtos, somente consumir.

A contribuição do Planejamento Estratégico na análise do mercado consumidor é essencial para que haja o
entendimento sobre qual é o nicho específico de consumidores que a empresa deve atingir.

2.1 ANÁLISE DOS MERCADOS CONSUMIDORES


A análise dos mercados consumidores envolve uma estratégia que tem como intuito conhecer profundamente
o seu cliente. Nesse sentido, torna-se necessário definir o terreno de atuação da empresa, ou seja, segmentar os
mercados consumidores que compram os seus produtos. Assim, para Kotler (2013, p. 228) “A segmentação de
mercado divide um mercado em fatias bem definidas. Dessa forma, um segmento de mercado consiste num
grupo de clientes que compartilha um conjunto semelhante de necessidades e desejos.”.
O Quadro 3 apresenta as bases de segmentação de mercado e suas descrições.
Quadro 3 - Bases da segmentação

Base de segmentação Descrição

Está relacionada à forma de distribuição e venda dos produtos


Geográfica da organização.

Pode contribuir na identificação de quem é o consumidor dos produtos


Demográfica e
ou serviços da organização, uma vez que se analisa renda, sexo, idade,
socioeconômica
tamanho da família, nacionalidade, estado civil, entre outros.

Orienta sobre a forma que o consumidor comporta-se no ato de aqui�


sição do produto ou serviço, como ocasião da compra, status do uso,
Comportamental
razão da compra, local de compra, como ficou sabendo ou como foi
seu primeiro contato com a marca.

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Chegou a hora de cruzar esse conjunto de informações com os pontos fortes e fracos da empresa, com intuito
de verificar como se procede o consumo dos produtos. Vamos a esse estudo!

Planejamento Estratégico 11
2 - planejamento estratégico: aplicabilidade mercadológica

2.2 O CONSUMO
O Planejamento Estratégico viabiliza meios para que a empresa atue com o objetivo final de que o produto ou
serviço seja consumido. Esse consumo é o resultado final pretendido pelas ações implantadas no planejamento
e referendadas pelas ações de marketing. Isto porque a palavra produto pertence ao vocabulário da área de
marketing e diz respeito aos bens materiais ou imateriais, serviços e facilidades ofertadas ao consumidor.
Existem bens em que o consumo está no próprio esgotamento, como alimentos, por exemplo. Em outros,
o consumo está no uso da sua utilidade, como automóveis.
Há bens, principalmente imateriais, em que o consumo está na utilização de seus benefícios, como o turismo,
os seguros e muitos outros tipos de serviços. Alguns outros bens são consumidos na expectativa de valorização,
como obras de arte ou investimentos imobiliários.
Com isso, pode-se compreender o que é consumo, a natureza dos bens e a sua finalidade. As pessoas que
adquirem os bens geralmente são os próprios consumidores, mas, em alguns casos, o comprador os adquire
para servir a outras pessoas, como presentes ou compras mensais para o lar. Em outros casos, o seu papel como
comprador é apenas o de influenciar o processo de compra.
É importante que a empresa que pretende oferecer produtos e serviços responda as seguintes perguntas:
• O que estou vendendo?
• Para que serve o meu produto?
• A quem estou vendendo?
• Quando estou vendendo?
• Como estou vendendo (em que condições)?
As respostas a esses questionamentos estão no próprio mercado e devem estar de acordo com as expectativas
de um grupo de consumidores, um nicho mercadológico estudado e previsto, também chamado público-alvo.

2.3 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES DE MERCADO


O mercado está cheio de oportunidades, e também nos momentos de crise ou de vigor econômico sempre existem
oportunidades disponíveis. Cabe aos profissionais que atuam com o Planejamento Estratégico da empresa estarem
atentos para desenvolver internamente, em conjunto com a equipe de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),
produtos adequados ao momento econômico ou a alguma necessidade não atendida por um concorrente.
Essa estratégia Kotler (2001) chama de oportunidade de marketing.
O autor afirma que oportunidade de marketing é uma “[…] área da necessidade e interesse do comprador,
cuja satisfação dá à empresa uma alta probabilidade de obter desempenho lucrativo”.
Segundo Kotler (2010), as três principais fontes de oportunidades no mercado podem surgir quando:
1) A empresa fornece algo inovador de forma escassa.
2) A empresa fornece, de maneira inovadora ou de forma repaginada ou melhorada, um produto ou
serviço existente.
3) A empresa fornece um novo produto ou serviço.
Assim, pode-se perceber que um dos desafios do Planejamento Estratégico é administrar a demanda de forma
racional, visando aumentar a receita da empresa, ou seja, o produto não falta, mas também não fica em estoque.

Planejamento Estratégico 12
2 - planejamento estratégico: aplicabilidade mercadológica

Para construir a demanda, é preciso conquistar os clientes, mantê-los e aprofundar o relacionamento com
eles. O Quadro 4 apresenta outras nove maneiras de construir a demanda.
Quadro 4 - Nove maneiras de construir demandas

Produtos
Existentes Modificados Novos
Vender mais de nossos Modificar nossos produtos Projetar novos produtos
produtos atuais a nossos atuais e vender mais a que agradem a
tipos atuais de clientes. nossos clientes atuais. nossos clientes atuais.
(penetração de mercado) (modificação de produto) (desenvolvimento de
novos produtos)

Mercados Penetrar em outras Oferecer e vender produtos Projetar novos produtos


áreas geográficas e modificados a novos para clientes potenciais em
vender nossos produtos. mercados geográficos. novas áreas geográficas.
(expansão geográfica)
Vender nossos produtos Oferecer e vender Projetar novos produtos e
atuais a novos tipos produtos modificados a vendê-los a novos tipos de
de clientes. (Invasão novos tipos de clientes. clientes. (diversificação)
de segmento)

Fonte: Adaptado de Kotler (2001, p. 67).

Empresas que conseguem detectar muitas oportunidades precisam selecionar as melhores alternativas para
lançamentos de produtos. Kotler (2001) sugere que a empresa meça o potencial de lucro contra o potencial
de risco de cada uma das oportunidades vislumbradas. Para isso, aconselha estimar a probabilidade geral de
sucesso de lançamento, conforme:

Probabilidade de
Probabilidade Probabilidade de
Probabilidade comercialização
geral de sucesso
= de conclusão da × após conclusão da
× êxito econômico com
parte técnica. a comercialização.
parte técnica.

Ao encontrar oportunidades atraentes, a empresa precisa ser capaz de transformá-las em produtos comercializáveis
com sucesso. São muitos os produtos lançados que fracassam, seja por falta de credibilidade resultante da forma
como foi anunciado, seja por hábitos arraigados de consumo dos clientes, entre outros fatores.
O Quadro 5 apresenta alguns dos principais fatores que possibilitaram que os produtos fossem lançados no
mercado com sucesso.
Quadro 5 - Fatores facilitadores de sucesso

Lucro Todos os produtos bem-sucedidos tinham uma estimativa de lucro muito alta.

Todas as empresas bem-sucedidas despenderam recursos financeiros suficientes


Recursos
para divulgar a existência do produto.

Sucesso Produtos vitoriosos são normalmente os primeiros a serem lançados.

O desenvolvimento de produtos está nas mãos de uma equipe multidisciplinar e


Equipe
todos os membros trabalham conjuntamente.

Apoio O dirigente da empresa apoia totalmente as ideias relativas a novos produtos.

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Planejamento Estratégico 13
2 - planejamento estratégico: aplicabilidade mercadológica

Ao analisar, identificar oportunidades e construir a demanda, é preciso desenvolver produtos com alta
probabilidade de sucesso, como visto anteriormente. Para isso, faz-se crucial a entrega de produtos e serviços
de valor para o mercado-alvo, assunto que discutiremos a seguir.

2.4 DESENVOLVENDO PRODUTOS E SERVIÇOS DE VALOR PARA


O MERCADO-ALVO
A empresa precisa escolher qual é o seu perfil de negócios, quais produtos de sucesso farão parte de seu
portfólio e quais estratégias melhor se adequam ao seu mercado-alvo e ao estilo de seus consumidores. Algumas
perguntas podem ser formuladas acerca do Planejamento Estratégico nesse momento. São elas:
• O que vem dirigindo a concorrência na área em que a empresa atua ou pretende atuar?
• Quais atitudes os concorrentes provavelmente assumirão e qual a melhor maneira de responder
a elas?
• De que modo o mercado de atuação da minha empresa irá se desenvolver?
• Qual a melhor posição a ser adotada pela empresa em longo prazo?
É possível responder as perguntas acerca do Planejamento Estratégico utilizando a Roda da Estratégia
Competitiva, a qual distingue a missão e os objetivos para atingir as metas.
A Figura 2 apresenta a Roda da estratégia Competitiva. Observe que, no centro da roda, estão as metas da
empresa e o modo geral como ela deseja competir no mercado; já os raios da roda são as políticas que a empresa
adotará para atingir tais objetivos.
Figura 2 - Roda da Estratégia Competitiva

Linha de Produtos Mercados-Alvo

Finanças e Marketing
Controle

METAS
Definição do Objetivos para
modo como o crescimento
Pesquisa e a empresa da rentabilidade, Vendas
Desenvolvimento irá competir. parcela de mercado,
resposta social etc.

Compras Distribuição

Mão de obra Fabricação

Fonte: Adaptada de Porter (1986, p. 16).

Num contexto mais amplo, a Roda da Estratégia Competitiva demonstra a importância de as empresas
analisarem seus pontos fortes e fracos, assim como seus valores principais que constituem os fatores internos.
Ela serve, também, para comparar as ameaças e oportunidades existentes no mercado e as expectativas dos
consumidores que constituem os fatores externos. Depois dessas análises, é possível desenvolver produtos mais
adequados ao atendimento das necessidades e desejos dos mercados-alvo da empresa.

Planejamento Estratégico 14
2 - planejamento estratégico: aplicabilidade mercadológica

Na Figura 3, que apresenta a Estratégia Competitiva, perceba que a estratégia é o foco principal de fatores
internos e externos à empresa e deve fazer parte do Planejamento Estratégico.
Figura 3 - Contexto da formulação da Estratégia Competitiva

Pontos fortes e
Ameaças e
pontos fracos
oportunidades
da empresa

Fatores Internos Estratégia Fatores Externos


à empresa Competitiva à empresa

Valores Expectativas da
principais Sociedade

Fonte: Adaptada de Porter (1986, p. 17).

Para ajudar na escolha de um posicionamento amplo para a empresa, sugerem-se três caminhos: diferenciar
produtos; ser líder em preço baixo; ou atender a um nicho específico. É possível que haja combinação dessas
estratégias, mas o foco principal é o que direcionará o desenvolvimento de produtos, que é o objetivo central
do negócio. Por exemplo, uma indústria de arroz pode ter produtos genéricos, apenas focados na liderança por
preços baixos, ou mesmo traçar uma estratégia de duas vias, e também focar em produtos gourmet provenientes
do arroz.
Nesse caso, uma marca genérica pode ser estabelecida, muitas vezes até com o nome de um supermercado,
por exemplo, pois o objetivo de quem compra esse tipo de produto, por se tratar de uma commodity, é pagar
o menor preço possível. Já uma linha de arroz com diferentes temperos e sabores e que, por exemplo, possui
arroz para cozinha tailandesa, indiana, italiana, além de diversos tipos de arroz para risotos com diferentes
temperos, tem, em sua estratégia, uma combinação mais focada na estratégia de diferenciação.

Commodities são artigos de comércio, bens que não sofrem processos de alteração (ou que são pouco
diferenciados), como frutas, legumes, cereais e alguns metais. Como seguem determinado padrão, o preço
das commodities é negociado nas Bolsas de Valores internacionais e depende de algumas circunstâncias do
mercado, como a oferta e a demanda.

Muitas vezes, a palavra commodities pode ser sinônimo de “matéria-prima” porque trata-se de produtos
usados na criação de outros bens.

Por exemplo, o Brasil é um grande produtor de algumas commodities, como café, laranja, petróleo, alumínio,
minério de ferro, etc.

Para estratégia com foco específico, uma indústria de alimentos poderia lançar, por exemplo, produtos para o
nicho de pessoas com intolerância à lactose.

Planejamento Estratégico 15
2 - planejamento estratégico: aplicabilidade mercadológica

Com o intuito de escolher um posicionamento de valor para o mercado, é necessário que a empresa tente
responder à seguinte pergunta do cliente.

Por que deveria comprar de vocês?

É importante analisar qual é o conjunto de benefícios e aspectos que compõem a oferta total da marca.
Para uma indústria de automóveis, por exemplo, em que a prioridade é a segurança, durabilidade, garantias
e suporte técnico do produto, adicionado ao custo total de aquisição do cliente, como o preço de compra,
formas de uso, formas de descarte, formas de armazenamento, tempo para comprar, locais de compra e formas
de pagamento, possivelmente, o potencial cliente comprará do fornecedor que tenha uma proposta total de
valor mais atraente.
O comportamento do consumidor é o estudo de como os indivíduos, grupos e organizações selecionam,
compram, usam e descartam bens, serviços, ideias ou experiências para satisfazer suas necessidades e desejos.
Dessa forma, devemos verificar como o consumidor é influenciado pelo processo de compra e, para tanto,
vale perguntar:

Como isso ocorre?

Para iniciar a resposta dessa pergunta, é preciso ponderar que há vários fatores que podem influenciar no
processo de compra. Um deles é o sociocultural, e isso porque a cultura é o principal determinante dos desejos e
do comportamento de uma pessoa. Ela envolve as influências da família, da classe social e dos efeitos da cultura
e das subculturas, como nacionalidades, religiões, grupos etnicorraciais e regiões geográficas. Nesse sentido,
o consumidor é visto não como um indivíduo isolado, mas como um ser social que reage e é transformado
pelo contexto no qual está inserido.

2.5 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR E INFLUÊNCIA NO


PROCESSO DE COMPRA
Ainda no âmbito sociocultural, a família é um dos grupos mais influenciadores no processo de tomada de
decisão de compra. Geralmente, discute-se entre os cônjuges e filhos as preferências e os recursos envolvidos
no processo de compra. Também as crianças, atualmente, são fortes influenciadoras na decisão de consumo,
sendo comum estratégias do tipo “a criança pega, o pai leva”, utilizadas para produtos alimentícios, como
biscoitos, balas e outros itens voltados para o público infantil. Marcas licenciadas de personagens de desenhos
também são utilizadas para influenciar esse consumo.
Os papéis do consumidor no processo de compra são definidos em:
• Iniciador    Dispara o processo de compra ao reconhecer uma necessidade não atendida.
• Influenciador    Busca nas fontes e disponibiliza a informação necessária para satisfazer a
necessidade despertada.
• Decisor    Dá a palavra final sobre a alternativa escolhida.
• Comprador    Interage com o vendedor e adquire o produto.
• Consumidor    É o usuário final do produto.
• Avaliador    Promove a avaliação do produto, especialmente no que tange à satisfação da
necessidade.

Planejamento Estratégico 16
2 - planejamento estratégico: aplicabilidade mercadológica

Analise a situação apresentada abaixo.

f t !
Pu

A TV
quebrou!

ELETROSTORE
FILMES

+ + =
Seria muito melhor se tivéssemos
aparelhos integrados para assistir
filmes! Vou falar com a mamãe!

D
IPA

Ficou excelente!

Planejamento Estratégico 17
2 - planejamento estratégico: aplicabilidade mercadológica

Na história, observe que pai, mãe e filha assumiram diferentes papéis no processo de compra:

Iniciador: o pai da família, que não pode perder o futebol no domingo e tem a necessidade de entretenimento por meio
do desejo de assistir à TV;

Influenciador: a filha de 20 anos busca todas as informações na internet e percebe que, se comprar uma TV mais um
Apple TV, poderá espelhar na TV seus filmes, vídeos e games favoritos disponíveis no iPad;

Decisor: a mãe, que também gosta de modernidade e tecnologia, poderá contribuir financeiramente no processo de
compra e decide pelo produto sugerido pela filha.

Mas podemos ainda considerar, no exemplo, que os mesmos personagens assumiram outros importantes
papéis como consumidores:

Comprador: a mãe, que vai até a loja e adquire os equipamentos.

Consumidor: pai, mãe e filha, que utilizam o produto comprado.

Avaliador: pai, que, satisfeito, assiste ao jogo de domingo e faz elogios ao novo equipamento.

Outro fator que pode influenciar no processo de compra é o pessoal, isso porque as decisões de compra passam
também por escolhas relacionadas à idade, estágio no ciclo de vida, ocupação e circunstâncias econômicas,
personalidade e autoimagem, estilo de vida e valores. É importante ainda considerar episódios ou transições
cruciais na vida, tais como: casamento, nascimento de filhos, doença, transferência de local de trabalho, divórcio,
mudança de carreira, aposentadoria, viuvez, entre outras situações. Esses momentos podem representar grandes
oportunidades para prestadores de serviço, como advogados, bancos, empresas de decoração de casamentos,
psicólogos, entre outros.

2.6 PROCESSO DECISÓRIO DE COMPRA


O consumidor, em seu ato decisório de compra, passa por diversos estímulos ambientais e de marketing que,
combinados a determinadas características do consumidor, levam a diferentes decisões de compra.
O Quadro 5 apresenta as cinco etapas que fazem parte do processo decisório e suas características.
Quadro 5 - Cinco etapas do processo decisório

Reconhecimento
Etapa 1 Quando a pessoa percebe que tem uma necessidade.
do problema
Quando o consumidor procura valor no que vai comprar. Para produtos de
compra contínua, como café, são ativadas memórias e outras experiências
de compra e consumo para decidir a marca a ser utilizada. Produtos com
Busca de
Etapa 2 maior grau de envolvimento emocional, como um notebook ou uma geladeira,
informações
demandam uma busca externa de informações, como opiniões de fontes
pessoais, pesquisas em fontes públicas ou experimentações instituídas por
ações de marketing (test drive, por exemplo).
Avaliação de É o momento de definição do valor pelo cliente e quando ficam claros os critérios
Etapa 3
alternativas para orientar a compra e as marcas que podem atender a tais demandas.

Planejamento Estratégico 18
2 - planejamento estratégico: aplicabilidade mercadológica

Decisão de O cliente resolve adquirir o produto que lhe fornece mais valor e define de
Etapa 4
compra quem comprar, quando comprar e como pagar.
Está relacionado ao valor no consumo e no uso, diretamente atrelado ao
grau de envolvimento no consumo. Por exemplo, o grau de envolvimento
na compra de uma barra de cereal é bem diferente da compra de um carro.
O revendedor de automóveis e a fábrica precisam estar preparados para dar
atendimento de pós-venda aos seus clientes, mantendo-os fiéis e satisfeitos
com a marca. Geralmente, após adquirir um produto de alto grau de
Comportamento envolvimento, como a compra do primeiro carro, é comum o surgimento
Etapa 5
pós-compra de dúvidas do tipo “fiz a escolha certa?” ou “será que vou conseguir pagar
ao longo dos anos?”. Essa ansiedade psicológica gerada no pós-compra é
chamada dissonância cognitiva. Algumas empresas mantêm o contato ativo
após o ato da compra, mandando e-mails, carta ou brindes, parabenizando ou
colocando-se à disposição do cliente. As chances de o consumidor retornar a
uma empresa que estabelece esse tipo de relacionamento, provavelmente, serão
muito maiores do que outra que não propõe relacionamentos pós-venda.

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

A partir do que estudamos até aqui, podemos dizer que, num mercado global, cheio de oportunidades, com
mudanças aceleradas, provocadas pela intensificação da tecnologia, com diferentes consumidores atuando
e decidindo frente a uma enormidade de marcas e produtos substitutos, torna-se desafiadora a oferta de
produtos e serviços diferenciados. É preciso ofertar algo escasso, algo de maneira nova ou melhor do que os
concorrentes ou um novo produto ou serviço.
Ainda, ao desenvolver alternativas para o mercado, é necessário potencializar aquelas que têm maior probabilidade
de sucesso e entregar produtos para o público-alvo por meio de estratégias que podem ser de diferenciação,
liderança em preço baixo ou atendimento a nichos de mercado. Como vimos até aqui, grupos de consumidores
interagirão de formas distintas com os produtos ou serviços baseados em suas características socioculturais,
pessoais ou psicológicas. Essas premissas serão determinantes no processo de decisão de compra, que pode
ter maior ou menor grau de envolvimento, a depender do tipo de produto.
Empresas que quiserem praticar um novo jeito de se comunicar com seus clientes devem estar preparadas
para um mercado novo, no qual o consumidor domina as estratégias de marketing e interfere diretamente no
processo de compra, por meio de trocas de informações rápidas e contínuas. As redes sociais, por exemplo,
mudaram a forma de consumo, e as diferentes gerações reagem distintamente aos estímulos do meio e aos
estímulos de marketing.

Planejamento Estratégico 19
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: INSTRUMENTALIZAÇÃO
Nosso foco de estudo neste ponto serão as ferramentas básicas da instrumentalização do Planejamento
Estratégico, focando principalmente em análise SWOT e Balanced Scorecard (BSC), parametrizando suas
ações no segmento estratégico, tático e operacional.
Trataremos sobre os conceitos que levam as organizações a optarem por esse desenvolvimento prático de
ferramentas de gestão, com o intuito de propiciar e melhorar os canais de venda.
A partir desses estudos, torna-se possível mensurar e qualificar os preceitos do próprio Planejamento Estratégico
e levar tais procedimentos ao nível máximo de qualidade de gestão.

3.1 MATERIALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA


Após o desenvolvimento e entendimento dos princípios básicos da estratégia organizacional, estudo dos
mercados consumidores e nichos de ataque da organização, é preciso colocar em prática o Planejamento
Estratégico de modo que o gestor consiga facilmente aplicar esses conhecimentos na produção de indicadores
de desempenho da organização. Note que tais conhecimentos vão ao encontro dos objetivos traçados no próprio
Planejamento Estratégico, afinal, já foram desenvolvidos a missão, a visão e os valores.
Para alcançar os objetivos traçados no Planejamento Estratégico, é necessário utilizar ferramentas de criação
e acompanhamento das estratégias até então traçadas, com o intuito de desenvolver os Fatores Críticos de
Sucesso (FCS) da organização.

Fatores Críticos de Sucesso, em inglês, Critical Success Factor (CSF), são os pontos-chave que definem
o sucesso ou o fracasso de um objetivo decidido por um planejamento de determinada organização.
Esses fatores precisam ser encontrados pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados deles e tomados
como condições fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua
área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de referência para toda a
organização nas atividades voltadas para a sua missão.

Só é possível alcançar um bom alinhamento entre as características do negócio e as capacidades da empresa


quando as suas competências centrais correspondem aos fatores críticos de sucesso da indústria. Quando as
organizações fazem bem (competências centrais) aquilo que tem de ser bem feito (fatores críticos de
sucesso), conseguem obter o êxito desejado. Do contrário, se as empresas apenas desempenham bem as
tarefas pouco importantes ou não superiorizam a concorrência nas variáveis realmente decisivas, acabam por
não serem bem-sucedidas.

Portanto, o estudo dos FCS é uma função que objetiva definir quais são os pontos-chave de desenvolvimento
da organização, de tal forma a construir meios para atingir objetivos já traçados.
As estratégias sem ferramentas de gestão são bastante vagas e para atingi-las são necessários planos que irão
compor o Planejamento Estratégico. Os próprios planos estratégicos devem ser vistos como uma ferramenta
de gestão.

Planejamento Estratégico 20
3 - planejamento estratégico: instrumentalização

Os elementos básicos que compõem os planos estratégicos são o diagnóstico da situação; metas e objetivos;
meios, recursos e instrumentos disponíveis e distribuição de autoridade e responsabilidade. Vamos conhecer
cada um deles;
Diagnóstico da situação
O diagnóstico deve ser verificado por uma varredura interna dos elementos operacionais, táticos
e estratégicos da organização a fim de possibilitar a formação de indicadores de performance
baseados na estruturação do diagnóstico, permitindo, num segundo momento, propostas de
melhoria sistêmica de todo o processo organizacional. Tal diagnóstico, preferencialmente, deverá
ser desenvolvido por um consultor externo, não contaminado pelos processos que permeiam a
gestão organizacional como um todo.

Metas e objetivos
Após o diagnóstico inicial, é chegada a hora de propor melhorias a serem seguidas, através da
demonstração clássica de indicadores estruturados, focados em gráficos e planilhas que indiquem o que
a organização é e o que deve ser para atingir efetividade dos objetivos e metas previamente traçados.

Meios, recursos e instrumentos disponíveis


Deve-se verificar quais são os recursos de que a organização dispõe para almejar o Planejamento
Estratégico proposto, de forma que existam subsídios para que ela seja capaz de cumprir a visão.
É interessante lembrar que a visão possui meta definida. Então, quando essa meta for alcançada,
deve-se rever o planejamento, para que haja propositura de novas metas a serem atingidas.
Diante disso, torna-se de suma importância a verificação, a nível estratégico, de quais metas
devem ser alcançadas pela organização, sendo que elas devem estar de acordo com os recursos e
instrumentos disponíveis. Não adiantaria, numa reunião de brainstorm, que o gestor propusesse uma
perspectiva financeira de aumento desproporcional às condições econômico-financeiras do nicho
mercadológico que pretende atingir, bem como que esse aumento servisse de meta inalcançável
dentro da própria empresa, o que geraria desconforto e desmotivação de todos os profissionais
elencados na cadeia produtiva.

Brainstorm significa tempestade cerebral, em que são colocados na mesa de discussão diversos tópicos que são analisados em
grupo, com o intuito de chegar ao senso comum coletivo.

Distribuição de autoridade e responsabilidade


A distribuição de autoridade e responsabilidade também é um fator preponderante para o alcance
dos FCS da organização, já que todos os responsáveis pelo processo de tomada de decisão assumem
responsabilidades inerentes aos seus cargos. Considerando a organização um elemento composto
de diversas partes que se interligam e permitem o funcionamento da empresa com a participação
de todos os colaboradores, caso uma parte demonstre incapacidade de gerir suas próprias ações
em qualquer nível decisório, todo o corpo organizacional perde eficiência.

Há de se ponderar que a tomada de decisão no ambiente organizacional é uma atividade praticada diariamente,
principalmente quando algum problema surge. Nesse momento, pode-se tomar a decisão de adiar sua
resolução ou então esperar. Em qualquer uma dessas opções, deve-se pensar que uma hora o problema retorna,
reincidentemente, por isso a habilidade de tomar decisões é uma das características mais importantes de um
profissional que ocupa ou deseja ocupar posições táticas ou estratégicas nas organizações.
Muitas vezes, decisões erradas são tomadas por falta de comunicação ou de consenso entre os pares, o que nos
leva a refletir o quanto é importante, quando da tomada de decisão em grupo, analisar as situações ambientais
do dia a dia da organização, tema que também nos interessa e discutiremos a seguir.

Planejamento Estratégico 21
3 - planejamento estratégico: instrumentalização

Muitos empresários pensam que não existe tempo hábil para formular e seguir um Planejamento Estratégico.
Nesse momento, é importante parar e pensar: Qual foi o peso de se tomar uma decisão errada e quanto tempo
essa decisão custou?
Uma ferramenta de gestão muito utilizada nesse processo é o 5W2H, que aprovisiona responsabilidades de
execução a cada membro que compõe o projeto, e todos passam a ter prazos de resposta. Útil para identificar
os possíveis erros na cadeia de informações, bem como para determinar custos. Você poderá estudar mais
adiante o desenvolvimento prático dessa ferramenta.

3.2 FORMA DE IMPLANTAÇÃO


A forma de implantação de um Planejamento Estratégico deve basear-se no clima de maturidade que a
organização apresenta, pois seria impossível aplicar planejamentos complexos em empresas deficitárias, onde
existem ausências de dados, má vontade dos gestores, ou mesmo um senso coletivo de que nenhuma mudança
seria vista de forma eficiente. É importante frisar que o processo de implantação de um projeto de planejamento
deve, sugestivamente, ser executado por uma pessoa externa à organização, evitando, dessa forma, vícios ou
tendências que porventura possam existir nos processos internos.
Existem inúmeras ferramentas que podem ser absorvidas no processo de planejamento, inclusive as mais
simples e fundamentais na criação de estratégias de desenvolvimento do Planejamento Estratégico, como a
matriz SWOT, por exemplo.
A matriz SWOT é composta por indicadores que servem de base para estudo interno e externo da organização,
de tal forma que possibilita um inter-relacionamento para estudo e composição de cenários, viabilizando o
aprofundamento do entendimento sistêmico da organização.
Vale lembrar que SWOT é uma sigla formada pelas iniciais das palavras Strenghts (Forças) Weakness (Fraquezas)
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
A Figura 3 apresenta a organização da matriz SWOT.
Figura 3 - Matriz SWOT

Matriz SWOT
Na conquista do objetivo

Ajuda Atrapalha
(Organização)
Interna

Forças Fraquezas
Origem do fator

(Ambiente)
Externa

Oportunidades Ameaças

Fonte: Kotler (2012, p. 200).

Planejamento Estratégico 22
3 - planejamento estratégico: instrumentalização

Agora, acompanhe o exemplo a seguir.


A empresa XPTO desenvolve sites para pessoas que desejam iniciar um negócio de loja virtual para e-commerce.
Essa empresa já está no mercado há 5 anos e conquistou credibilidade perante sua marca e qualidade dos serviços
prestados. Mesmo assim, deseja estar preparada para situações adversas e, para isso, compreende que precisa conhecer
seus pontos fortes e frágeis. Por isso, ela resolveu elaborar sua análise SWOT. Observe, a seguir, essa análise:

ANÁLISE INTERNA

Forças Fraquezas
 Preços competitivos  Falta de mão de obra qualificada
 Conhecimento do mercado
 Comunicação

Oportunidades Ameaças
 Diferencial da marca  Concorrência
 Formação de novas parcerias  Novas tecnologias
 Crise econômica

ANÁLISE EXTERNA

As forças da organização são traduzidas por tudo que a empresa possui e que representa qualidade interna
de processos, de tal forma que a produção, ou mesmo a gestão, tenda a ter determinado grau de maturidade
e excelência que gerem algum diferencial.
As fraquezas também categorizam características internas, em que a empresa consegue visualizar suas deficiências
e propor cenários de melhoria, tanto em processos de produção quanto de gestão.
Uma ferramenta muito útil na gestão interna de produção da organização é o PPCP (Planejamento, Programação
e Controle da Produção), no qual consegue-se obter, através de parametrizações de gestão e de produção,
as atividades-fim que estabelecem as premissas organizacionais definidas no Planejamento Estratégico.
Desse modo, forma-se a condição de estipular receitas a partir de previsão de estoques, bem como custos
logísticos embutidos em processos internos.
As oportunidades são vislumbradas pelos gestores da organização como meios de expansão da empresa em
ambientes externos, com a premissa de estabelecer novos limites, tanto em processos de inovação para captação
de novos nichos mercadológicos quanto na manutenção da carteira de clientes. Isso porque a premissa de
manutenção da carteira de clientes também é categorizada como oportunidades de mercado, já que a manutenção
é consequência da continuidade da percepção de valor atribuída ao produto oferecido à praça de consumo,
de tal forma que represente uma constante oportunidade de possibilidades.

Planejamento Estratégico 23
3 - planejamento estratégico: instrumentalização

As ameaças devem ser analisadas com muito critério, já que representam um importante indicador que pode
imputar risco à vantagem competitiva da empresa. Os novos players que surgem no mercado são um exemplo
rico do que pode colocar em risco o sucesso organizacional, podendo derrubar totalmente o planejamento
outrora traçado.
Player significa concorrente.

3.2.1 Análises cruzadas da matriz SWOT


Após refletirmos e termos desenvolvido os critérios básicos dos indicadores que compõem a matriz SWOT,
é chegado o momento de estudarmos o cruzamento de informações que alimentarão novos parâmetros para
uma análise mais aprofundada dos gestores envolvidos no processo de planejamento.
O Quadro 6 apresenta os cruzamentos de informações da matriz SWOT e os indicadores gerados.
Quadro 6 - Cruzamentos da matriz SWOT e indicadores gerados

Geram-se, automaticamente, indicadores para formulação de


Pontos fortes × Oportunidades
estratégias ofensivas e desenvolvimento das vantagens competitivas.

Geram-se, automaticamente, indicadores para formulação de estratégias


Pontos fortes × Ameaças
de confronto para modificação do ambiente a favor da empresa.

Geram-se, automaticamente, indicadores para formulação de


Pontos fracos × Oportunidades estratégias com o intuito de formular reforços para aproveitar
melhor as conjunturas de que o mercado dispõe.

Geram-se, automaticamente, indicadores para que sejam viabilizadas


estratégias defensivas com possíveis modificações profundas para
Pontos fracos × Ameaças proteger a empresa. Nesse caso, deve-se reestruturar o Planejamento
Estratégico, estratificando responsabilidades, de tal forma que haja
controles rígidos de regeneração.

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Existem ferramentas mais complexas, como instrumentos de diferenciação mercadológica ou a junção de


mensurações tangíveis com intangíveis, com o objetivo de mesclar o cliente no processo de valorização da
cadeia de valor. Também existem formas de ampliar os horizontes do planejamento, inserindo ferramentas
de custeio baseadas em atividades, como o Diagrama de Pareto.

O que é Diagrama de Pareto?

O Diagrama de Pareto é um gráfico muito utilizado em logística e finanças, no qual se evidencia a relação
ação/benefício, ou seja, priorizam-se as atividades da organização em que o resultado será mais efetivo.

Planejamento Estratégico 24
3 - planejamento estratégico: instrumentalização

3.2.2 Estudo do BSC


O que você estudará agora é a implantação da matriz Balanced Scorecard (BSC) na organização e sua utilidade.
A matriz BSC origina-se do estudo de David Norton e Robert S. Kaplan, quando eles apresentaram um
artigo baseado na geração de valor relacionada a ativos intangíveis. Vale lembrar que os ativos intangíveis são
aqueles que não permitem mensuração financeira e são caracterizados principalmente pela importância da
marca na vida do cliente.
Os autores acreditavam que se as empresas quisessem melhorar a gestão de seus ativos intangíveis deveriam
propor soluções integradas aos ativos tangíveis, os quais são mensuráveis numericamente, estruturados e reais.
Tais ativos, traduzidos no que os acionistas da empresa definem como meta a ser cumprida no ciclo financeiro
subsequente, devem ser realizados mediante estudo de capacidade real que a empresa deve oferecer.
Após a publicação desse artigo inovador por Kaplan e Norton, várias empresas resolveram, rapidamente,
implantar o BSC nas suas organizações, com o intuito de resolver a questão dos desejos dos clientes, mediante
a inserção de ferramentas que possibilitassem uma análise estratégica profunda das condições de mercado.
Sendo assim, o principal objetivo do BSC é aliar o Planejamento Estratégico às ações operacionais da empresa.
Agora vamos conhecer as ações que permitem alcançar os objetivos do BSC.
• Tradução e esclarecimento da estratégia organizacional
É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas
e discutidas internamente e que expõem a fragilidade da empresa ao mercado. Já estudamos a
matriz SWOT, e torna-se visível nesse momento o que devemos estruturar (fraquezas e ameaças)
para esclarecer as deficiências internas da empresa, a fim de combatê-las. Com o foco direcionado
para o resultado, a fragilidade estratégica exposta pela matriz BSC deve ser anulada de tal forma
que essa deficiência desapareça.

• Comunicação das medidas estratégicas a nível tático e operacional


O comprometimento dos colaboradores parte da premissa de que eles consigam atingir as metas
que estão alinhadas aos objetivos e expectativas dos gestores. Dessa forma, quando há consenso e
conhecimento das metas estratégicas da empresa, o colaborador tem subsídios para agir, bem como
internalizar suas responsabilidades no objetivo do alcance das metas propostas.
Essa atitude estratégica visa dar aos colaboradores uma noção da importância de um serviço orientado
para atender às metas traçadas no planejamento, fazendo-os ter a capacidade de responder qualquer
dúvida que surja dentro da empresa, incluindo seu envolvimento, comprometimento, valorização
e, principalmente, qualificação, visando assumir responsabilidades e iniciativas. Afinal, uma
informação errada dada ao cliente externo ou uma imagem negativa pode comprometer todo o
desenvolvimento de um projeto.

Após delinearmos as ações que se referem ao processo de planejamento, há o segundo momento do BSC,
o qual trata de alinhar as perspectivas-foco da ferramenta, que são perspectiva financeira; perspectiva de
clientes; perspectiva de processos internos e perspectiva de aprendizagem e crescimento.

Planejamento Estratégico 25
3 - planejamento estratégico: instrumentalização

O Quadro 7 apresenta as questões que permitem refletir e responder de acordo com a realidade de cada empresa.
Quadro 7 - Identificando a realidade da empresa

Perspectiva Como é que aparecemos aos nossos acionistas e o que eles esperam do
Financeira retorno sobre seus investimentos a prazo determinado?

Como é que os clientes nos veem e o que a empresa deve propor para que
Perspectiva
de Clientes eles comprem serviços ou produtos inovadores, a ponto de conseguirmos
atingir as metas financeiras traçadas pelos acionistas?

No que temos de ser excelentes para desenvolvermos produtos inovadores,


a partir do conceito de atender as demandas de um cliente que leva em
Perspectiva
conta, ao escolher os produtos que consome, o impacto ao meio ambiente,
de Processos
Internos bem como as relações econômicas de trabalho que considera justas?
Em que ponto temos que ser excelentes sobre questões como valor da
marca e preço praticado pelo produto com relação ao mercado?
Como podemos melhorar e criar valor, a partir dos conceitos traçados
Perspectiva de
na perspectiva do desenvolvimento de processos internos, a fim de dar
Aprendizagem
e Crescimento continuidade nas ações definidas de sucesso, as quais envolvem a obtenção
de lucro aos acionistas?

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Ao responder essas questões, você poderá perceber que a característica mais impressionante dessa ferramenta
é justamente a capacidade de mensurar resultados que outrora eram impossíveis, como a satisfação do cliente
e valor da marca e o que a empresa deve fazer para conquistar esse consumidor diferenciado. Tudo levando
em conta a capacidade de incluir esses resultados numa perspectiva de lucro aos acionistas, pois nenhuma
empresa se desenvolve sem que haja o lucro advindo das vendas.
A Figura 4 apresenta as características da ferramenta BSC.
Figura 4 - Ferramenta BSC

FINANÇAS
Para alcançarmos nossa visão,
que resultados devemos gerar
para nossos Acionistas e
demais Stakeholders?

PROCESSOS INTERNOS CLIENTES


Para satisfazermos os Visão Para alcançarmos nossa
Acionistas e Clientes, em que & visão, que valor
processos devemos alcançar Missão percebido devemos gerar
a excelência operacional? para os clientes?

APRENDIZAGEM & INOVAÇÃO


Para alcançarmos nossa visão,
que novos conhecimentos,
competências e talentos
deveremos desenvolver?

Fonte: Adaptada de Wordpress (2011).

Planejamento Estratégico 26
3 - planejamento estratégico: instrumentalização

Acompanhe o exemplo a seguir.


O Supermercado Telexa compreende que seus colaboradores são a chave para o ade-quado atendimento
de seus clientes. A satisfação desses clientes é o que move a en-grenagem de consumo, que gera o lucro da
organização. Pensando em melhorar cada vez mais o desenvolvimento de seu pessoal, e, por consequência,
os atendimentos, o supermercado decidiu elaborar a ferramenta BSC. Observe como ficou essa ferramenta:

Estratégico

Desenvolver Reforçar importantes


uma cultura de competências das
performance. pessoas-chave.

Excelência em
pessoas e
Flexibilidade e organização Reter as
Processos eficácia melhores Pessoas
organizacional. pessoas.

Aprimorar os
sistemas e
processos de RH.

Operacional

Independentemente do tipo de ferramenta utilizada para implantação de uma estrutura de Planejamento


Estratégico, frisamos a necessidade de um conhecimento básico que se obtém seguindo a criação da missão,
visão e valores e Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Nesse sentido, a matriz SWOT serve de embasamento
para atingir essas metas e categorizar estruturalmente a organização.
Após essa etapa, há a necessidade de se organizar a mesa de trabalho, para que seja possível utilizar ferramentas
estratégicas, como a matriz BSC, e para que haja integração de projetos de alcance a metas financeiras
estipuladas previamente.
Tais ferramentas devem ser usadas com parcimônia e critério, com o objetivo de alcançar indicadores com um
nível máximo de precisão a fim de munir o gestor com o necessário, especialmente nos processos de tomada
de decisão.

Planejamento Estratégico 27
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: EXECUÇÃO
Agora é hora de agir! Inicialmente, devemos definir os princípios básicos do Planejamento, que são visão, missão,
SWOT e FCS, os quais você estudou anteriormente. Após essa etapa, é preciso atribuir responsabilidades a
cada colaborador, definindo claramente o que fazer, por quem, quando, como, quanto, entre outros.
Para essa análise, lançamos mão de uma ferramenta operacional chamada 5W2H, a qual já comentamos
anteriormente e que estudaremos de modo mais detalhado a seguir.

4.1 DEFINIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO


Os objetivos da organização devem ser traçados mediante estudo prévio, que são orientados a partir das
diretrizes do Planejamento Estratégico. O plano de ação deve, portanto, ser capaz de identificar necessidades
do planejamento; e todos os colaboradores devem estar a par de suas alocações nos projetos.
Para que haja essa análise conjuntural, lançamos mão de uma ferramenta denominada 5W2H, capaz de
proporcionar aos usuários uma visão holística do conjunto e rápida identificação do status do encadeamento
das ações.
É importante frisar que esse plano de ação deve ser uma atividade contínua e constantemente alimentada,
nas reuniões de brainstorming, com novas ações advindas de cada colaborador responsável pelas atividades
que lhe competem.
Conheça, na Figura 5 apresentada, as perguntas que compõe a ferramenta 5W2H.
Figura 5 - 5W2H

O QUE
(WHAT)

ONDE POR QUE


(WHERE) (WHY)

5W2H

QUANDO QUEM
(WHEN) (WHO)

COMO QUANTO
(HOW) (HOW MUCH)

Fonte: Elaborada pelo autor (2015).

Planejamento Estratégico 28
- planejamento estratégico: execução

Para que você compreenda melhor a aplicabilidade da ferramenta 5W2H, apresentaremos, a seguir, um
exemplo estabelecendo um plano de ação para uma organização que desenvolve a adoção de estratégia de
diferenciação em um nicho mercadológico específico e que escolheu o mercado de capacitação de executivos.
Nesse plano fictício de capacitação de executivos, devemos definir qual o motivo que nos leva a fazer a atividade;
os objetivos estratégicos, desdobrando-os em metas; responsáveis; cronograma; custos inter-relacionados;
como fazer e em qual espaço físico. O Quadro 8 apresenta um Plano de Ação 5W2H.
Quadro 8 - Plano de ação 5W2H.

PLANO DE AÇÃO 5W2H - VERSÃO: 003-2015


EXECUÇÃO: MARÍLIA CARGO: PMO (GERENTE DE PROJETOS)
DATA: 23/04/2015
Custos (em
Objetivo/
Responsável Meios de execução Cronograma milhares de Local físico Motivo de fazer
meta
reais)
(O QUE) (QUEM) (COMO) (QUANDO) (QUANTO) (ONDE) (POR QUE)
• Contratar empresa
de marketing • Para desenvolver
Marketing Plano de Marketing
social para estudar Mai/15 - jun/16 250 Na empresa
(Clarice) consonante com
comportamento do
nicho mercadológico. Plano Estratégico.
Conquistar 5% • Estudar empresas • Para habilitar
do mercado de Comercial de viagens e o novo modelo
Ago/15 - jan/16 20 Na empresa de missão (ver
hotelaria para (Laura) apresentar orçamento
de três delas. objetivo).
treinamento
• Para reforçar o
no estado • Fazer scout
network entre
nos próximos Comercial (reconhecimento)
Ago/15- set/16 32 Na empresa terceiros do projeto.
três anos (André) de empresas do
• Para desenvolver
mesmo setor.
Plano de Marketing
Na empresa e consonante com
• Contratar empresa
Admin. na terceirizada. Planejamento
de TI capaz de Out/15 - jan/16 50
(Tiago) Verificar Estratégico.
gerir o site.
agenda.
Admin. • Adequar
Mar/16 - mai/16 120 Na empresa
Mudar o (Tiago) infraestrutura interna.
posicionamento • Adequar espaços • Para desenvolver
Admin.
da organização para treinamentos Mar/16 - jun/16 80 Na empresa Plano Estratégico
(Cintia)
para o mercado das salas fechadas. consonante com o
de treinamento • Chamar jardineiro objetivo da etapa.
Admin.
executivo para alterar áreas Mai/16 6 Na empresa
(Célia)
externas.
• Montar NRM • Para reforçar o
Gerente (Núcleo de relacionamento
Out/15 - dez/15 25
(Paulo) Relacionamento Utilizar a com headhunter
Preparar
com o Mercado). empresa (caçador de
o processo
• Estudar empresas para reunião talentos) e
sucessório
Admin. de coaching para estratégica implementar
Mar/16 - dez/16 60
(Tiago) administradores competências
da empresa. internas.
• Adequar sala para
Admin. recepção de novos
Ago/16 - set/16 5 Na empresa • Com o intuito
Preparar (Tiago) colaboradores da área
de absorver
empresa para de finanças.
a demandas
captar recursos • Preparar estudo
Junto ao para captação
no mercado orçamentário
Financeiro gerente da de recursos
de capitais de aquisição de Out/16 - mai/17 35
(Anna) regional e pecuniários.
infraestrutura para a
financeiro.
sala de reuniões.
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Planejamento Estratégico 29
- planejamento estratégico: execução

Utilizando a ferramenta 5W2H, a possibilidade de deliberar funções para os mais variados colaboradores,
bem como de controlar o fluxo de atividades baseadas em tempo de execução, ganha credibilidade.
A utilização dessa ferramenta torna a cobrança individualizada, precisa e identificada, gerando possibilidade
de análises de efetividade de processos executivos baseada em tempos e responsabilidades, calcadas no objetivo
da entrega final das diretrizes previamente estipuladas.
Essa ferramenta possui caráter executivo em qualquer nível, seja estratégico, tático ou operacional, dependendo
apenas do planejamento prévio de quem se convoca para as reuniões de aplicação.
Aqui, você pôde estudar como utilizar uma ferramenta executiva com intuito de desenvolver um Plano de Ação.
Isso porque é de suma importância que você aprimore sua capacidade de organizar dados que são essenciais
ao desenvolvimento do Planejamento Estratégico, viabilizando a execução da tarefa estipulada.

Planejamento Estratégico 30
CONSIDERAÇÕES

Agora que você finalizou o curso de aperfeiçoamento em Planejamento Estratégico, certamente


pôde perceber o quanto são necessários os elementos estudados no curso, principalmente para o
profissional que atua ou pretende atuar em posições táticas ou estratégicas nas organizações.
Vimos, ao longo dos estudos, diversos assuntos que nos levam a crer que, para elaborar um Planejamento
Estratégico, é preciso conhecer primeiramente seu conceito – que por sinal trata-se de um conceito
atual e amplo e que pode ser considerado como o cerne de uma organização – suas características e
função para, então, definir seu conteúdo estrutural, objetivos e as ações ou projetos que farão parte
de seus desdobramentos. Ao elaborar e implementar um Planejamento Estratégico, você também
pôde estudar que é necessário que o planejamento elaborado seja constantemente reavaliado e,
se necessário, reformulado.
As organizações que desejam sobreviver num cenário mercadológico em constante mudança, em que
há uma demanda crescente por novos serviços e produtos que tenham menor custo e maior retorno
ao consumidor, deverão se conhecer, refletir estrategicamente sobre seus modelos de gestão e projetar
cenários e metas. Nesse sentido, o Planejamento Estratégico torna-se um instrumento valioso e
esclarecedor sobre a missão, visão e valores da organização, considerando seu passado, presente e
futuro e exercitando o pensamento sistêmico impulsionado pela produtividade e inovação.

Atenção
Você finalizou seus estudos neste curso. Agora, realize a atividade Avaliativa, que está disponível no menu
lateral esquerdo da Sala Virtual deste curso no Ambiente Virtual. Lembre-se que para ser aprovado e
receber o certificado, você deverá atingir um aproveitamento superior ou igual a 70%.

Planejamento Estratégico 31
REFERÊNCIAS

KOTLER, Phillip. Marketing para o século XXI – como criar, conquistar


e dominar mercados. São Paulo: Futura, 2001.
______; KELLER, Kevin L. Administração de Marketing. 14. ed. São
Paulo: Pearson, 2012.
PINHEIRO, Roberto Meireles et al. Comportamento do consumidor
e pesquisa de mercado. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva – técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
YANAZE, Mitsuru Higuchi. Gestão de marketing e comunicação –
avanços e aplicações. São Paulo: Saraiva, 2007.

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