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Negociação

Módulo 1 – Conceitos básicos de negociação


Unidade 1 – Conceitos básico de negociação
 Negociação é o modo mais eficiente de conseguirmos algo que desejamos.
 Interesses comuns e interesses conflitantes - a complexidade das relações

Elementos de negociação

 Interdependência: Não conseguimos atingir plenamente um objetivo sem que haja


uma ação ou uma decisão de outra pessoa ou de um grupo de pessoas.
 Capacidade para ganhos mútuos: Cada pessoa possui algo que é desejado por outra.
Entretanto, um acordo só é de mútuo interesse se as duas partes puderem ganhar com a
troca. Se uma parte desejar algo que a outra parte possui, essa parte deve oferecer algo que
deixe o outro em situação melhor do que se encontrava antes da troca.
 Autoridade limitada: Nenhuma parte pode dar ordens ou forçar a outra parte a dar o
que ela deseja. Entretanto, uma parte pode influenciar a outra, oferecendo incentivos para
alcançar o acordo ou elevando o custo da posição de não acordo.
 Comunicação: As partes têm de ser capazes de conversar ou se corresponder de forma
mutuamente inteligível.
 Relacionamento: Todas as negociações criam relacionamentos.

Caso esperemos encontrar a outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a esse
futuro também afetam a forma da negociação.

Negociação complexa

Elementos negociais são colocados ao mesmo tempo em uma negociação - situação


complexa.

Negociação - cada uma das partes possui metas e interesses.

Desejos e concessões: Cada uma das partes busca ganhar o máximo possível ao longo do
processo negocial.

Comunicação entre as partes

Cada uma das partes tem informações limitadas sobre os verdadeiros objetivos e interesses
da outra, não sendo evidente e óbvio...

 o que pode ser oferecido;


 a forma apropriada de realizar a oferta;
 outras concessões que podem ser apresentadas para atender os interesses de todos;
 o que, de fato, a outra parte entende como valor a ser obtido na negociação.

Relacionamento que criamos e desenvolvemos ao longo do processo de negociação pode ter


um impacto muito grande, não só para a negociação como um todo, mas também sobre
futuras negociações entre essas partes.

Definição do problema

A definição deve ser incontestável. Por isso, devemos, inicialmente, definir conceitos.
Criação de consenso

A capacidade de criação de consenso leva as partes a uma definição mais adequada do


problema.

A participação ou a adesão das partes facilita a implementação do acordo e seu posterior


monitoramento.

Negociação multipartidárias e organizacionais

Nas negociações multipartidárias e organizacionais, a alternativa de um dos lados pode ser


um conjunto de acordos a ser alcançado por potencial coalizão dos adversários.

Negociação formais (Partes envolvidas se utilizam, frequentemente, de negociações formais


para):

 fazer propaganda;
 reunir inteligências e manter contato;
 influenciar terceiros ou outras audiências;
 desviar a atenção dos outros jogadores sobre algo ou sobre a comunicação de algum
assunto.

Questões básicas da negociação

Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conhecimento das
seguintes questões:

 Qual a alternativa se a negociação não alcançar um resultado?


 Quais os limites mínimo e máximo para um acordo negociado? Até que ponto cada
 parte está disposta a ser flexível?
 Quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer?
 Qual das partes sai perdendo mais em caso de um não acordo?

BATNA/MAANA (best alternative to non-agreement – significa melhor alternativa para um


não-acordo).

Objetivo: proteger o negociador de fechar um acordo que não esteja alinhado com seus
interesses.

A BATNA/MAANA corresponde à alternativa que será adotada caso não alcancemos um


acordo na negociação, comumente denominada de plano B.

Negociador - determinar seu BATNA/MAANA e procurar elucidá-lo a outra parte, ainda que
isso nem sempre seja possível.

BATNA permite ao negociador uma posição vantajosa em relação à outra parte, à medida
que ele conhece e dispõe de uma referência:

 tanto para avaliar as propostas decorrentes do processo;


 quanto para poder recusar uma proposta desfavorável.

Alternativas

 ser tão variáveis quanto as situações negociadas circunscritas a ela;


 ser corretas e ter um único atributo, como nas concorrências de preços para produto
idêntico;
 ser contingenciais e multiatributos, como levar uma questão a uma decisão judicial,
que envolve incerteza, ansiedade, despesas com taxas legais e custo do tempo despendido,
dentre outros;
 modificar-se ao longo do tempo, a partir de novas informações, novas interpretações,
novos movimentos competitivos ou novas oportunidades.

Âncora ou preço de reserva

Âncora ou preço de reserva é o limite máximo possível de concessões a serem aceitas em um


acordo.

Negociação: cada uma das partes tem, geralmente, poder sobre a outra.

O diferencial consiste em identificar os objetivos e o poder da parte oposta a fim de definir


sua própria estratégia e tentar prever a estratégia da outra parte, maximizando assim seu
próprio poder.

ZOPA/ZAP

ZOPA ou ZAP – zone of possibles agreements – significa zona de acordo possível.

ZOPA ou ZAP é o conjunto de alternativas possíveis para ambas as partes, definidas por
limites superiores e inferiores dos valores para cada uma das partes, dentro dos quais pode-se
chegar a um consenso que satisfaça ambas as partes.

Limites são definidos pelo preço de reserva de cada uma das partes. Quando o acordo sobre
o valor for definido, a ZOPA será igual a zero.

 Preço-alvo: preço que desejamos.


 Preço-limite: preço máximo ou mínimo.

Quem deve ancorar primeiro?

Quem ancora assume riscos, porém, âncoras afetam as percepções das partes acerca do
resultado final. Quem ancora oferece informações à outra parte.

Unidade 2 – Abordagens negociais


Abordagem de ganhos mútuos (conjunto de princípios e estratégias que permitem):

 maximizar as chances de ambas as partes alcançarem seus interesses na negociação.


 criar e manter um bom relacionamento entre as partes.

Essa abordagem:

 garante a eficiência do processo;


 viabiliza ganhos mútuos;
 permite que os negociadores saiam menos desgastados caso não cheguem a um
acordo;
 permite lançar as bases para um relacionamento duradouro.

Foco em interesses
Focar em interesses é o melhor para uma negociação.

Os interesses são objetivos a alcançar em uma negociação.

Focar em interesses - maior flexibilidade para atingirmos acordos.

Outras abordagens de ganho mútuos

 Convencional: negociação dura (quando as partes acreditam que possuem interesses


absolutamente incompatíveis - as partes assumem posições extremas, seguram informações e
fazem concessões com má vontade). Jogo de soma zero – cada parte entende que para ganhar
algo tem que tirar da outra parte.
 Relacionamento: negociação leve (prioriza alcançar um acordo - mantém um bom
relacionamento entre as partes).
 Sensibilidade cultural: negociações internacionais - demanda muito tempo na
preparação (conhecer as normas culturais, os sinais, os estilos e os símbolos das partes)

Matriz de negociações complexas: estruturada a partir da abordagem de ganhos mútuos

 Preparação: O que fazemos antes de iniciarmos um processo de negociação –


planejamento.
 Criação de valor: O que fazemos nos estágios iniciais da negociação.
 Distribuição de valor: O que fazemos para alcançarmos um acordo.
 Implementação e monitoramento: O que fazemos para implementarmos,
efetivamente, um acordo.
 Dez elementos da negociação: A definição desses elementos é importante para a
preparação, para a compreensão de diferentes processos de escolhas, para o diagnóstico, para
o manejo de táticas difíceis e para a organização de intuições, instrumentos e lições.
Estágios da negociação

Preparação:

 clareza de atribuições e definição de equipe;


 definição do melhor BATNA/MAANA próprio, assim como o dos outros participantes;
 aperfeiçoamento do BATNA/MAANA, se possível;
 identificação dos interesses;
 visualização de interesses dos outros;
 preparação de sugestões de alternativas de ganhos mútuos.

criação de valor

 exploração dos interesses de ambos os lados;


 suspensão da crítica;
 criação sem compromisso;
 geração de alternativas que façam o bolo aumentar;
 uso da neutralidade para melhorar a situação.

distribuição de valor

 comportamento que crie confiança;


 discussão de padrões e critérios para dividir o bolo;
 uso da neutralidade para sugerir possíveis formas de distribuição;
 projeção de acordos próximos que se reforcem.

continuação

 acordo para o monitoramento das decisões adotadas;


 facilitação da sustentação dos compromissos;
 alinhamento dos incentivos e controles organizacionais;
 trabalho para melhorar o relacionamento;
 uso da neutralidade para resolver desacordos.

Aplicação dos elementos da negociação

O que desejamos...

 interesses;
 senso de legitimidade (qual é o critério para definir indicadores da negociação?/
definição de indicadores para defender a proposta)
 relacionamento para gerar confiança – identificação dos interesses dos outros.

obtenção do desejado...

 alternativas – o que pode ser feito sem acordos para buscar uma saída;
 opções (possibilidades de acordos correspondem à criação de valor/ facilidade da
divisão do bolo)

acordo/decisões sobre procedimentos...

 concessões a serem realizadas e alcançadas;


 contexto (melhor canal de negociação para obter mais cooperação/ negociação mais
produtiva/ estabelecimento da confiança entre as partes com a oferta de ganhos mútuos).

Processo...

Comunicação...

 maior transparência possível para criar ganhos e ganhar confiança das partes;
 debate sobre ideias livres;
 preservação de informação confidencial quando for estratégico;

Tempo:

 o timing em todo o processo;


 contratos contingenciais;
 desbloqueador do conflito;
 deadline – obriga a convergir para acordo;

Conformidade:

 conhecimento e definição de acordos que tenham base legal para que possam ser
executados.

Negociação direta

Na negociação direta, os interessados tratam diretamente entre si, sem intermediários –


mediadores.

Quatro pontos fundamentais, que devem ser atendidos em quaisquer circunstâncias:

 separar as pessoas do problema...


 voltar a atenção para os interesses, e não para as posições...
 criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer...
 insistir que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.

Alcance de seus objetivos com concessões e ofertas que vão moldando os acordos até que os
interesses sejam atingidos.

Mediação

Para Moore, o mediador ajuda as partes principais a chegarem, de forma voluntária, a um


acordo mutuamente aceitável das questões em disputa.

Mediação é um processo em que os participantes devem estar dispostos a aceitar a ajuda do


interventor se sua função for ajudá-los a lidar com suas diferenças – ou resolvê-las.

O mediador tem controle do processo, mas não dos resultados.

Módulo 2 – Preparação e criação de valor


Unidade 1 – Preparação
Etapa da preparação: etapa mais importante do processo de negociação.
Durante o processo de negociação: um negociador bem preparado pode estar calmo, criativo
e afável em relação aos parceiros da negociação, sem precisar estar em posições de muito
favorecimento ou de excessiva rigidez.

Preparação da negociação

Para preparar uma negociação, precisamos, inicialmente, analisar o contexto e esclarecer os


interesses das partes.

Essa tarefa deve:

 ser discutida com os tomadores de decisão de nossa organização


 incluir discussões sobre interesses comuns e sobre quaisquer diferenças anteriores ao
encontro com os negociadores externos
 fornecer ao negociador legitimidade perante sua organização e autonomia para
negociar com a outra parte.

A preparação envolve:

 estar apto para explicar seus interesses para a outra parte


 antecipar suas questões sobre porque você quer e o que você quer.

Interesses será manter um efetivo relacionamento de trabalho com a outra parte.

Resultados (Tomando ciência dos interesses, é hora de refletir sobre os diversos resultados
possíveis):

 desde aquele que melhor satisfaça o que pretendemos;


 até os acordos que satisfaçam apenas o mínimo aceitável.

Exigências mínimas

Para determinarmos as exigências mínimas, devemos examinar a BATNA, uma vez que é a
melhor alternativa externa à mesa de negociação, ou seja, a BATNA/MAANA é a melhor
alternativa caso não consigamos alcançar um acordo.

Contexto: cenário em que o processo negocial se desenvolve.

Identificação do cenário – político, econômico, social, ambiental, cultural, religioso,


comercial, dentre outros – em que a negociação está inserida.

A análise do contexto permite que o negociador obtenha uma visão holística do processo:

 dando suporte a sua implementação.


 analisando os agentes envolvidos e suas inter-relações e dependências.

Análise de contexto

Deve ser realizada no período de preparação - reflexões são úteis para balizar
posicionamentos e abordagens.

Negociações entre países (estreitamento de laços comerciais de caráter governamental:


importante que aspectos relativos à estabilidade política sejam considerados.
Empresas devem avaliar aspectos como preços internacionais, público demandante, oferta,
estoques disponíveis, entre outros que permitam o posicionamento adequado diante da outra
parte.

Questões e ações específicas (preocupações referentes ao contexto apresentam-se nas


seguintes questões)

 Estamos estabelecendo uma forma de obtermos ganhos mútuos com as pessoas


envolvidas na negociação?
 Estamos dispostos a abrir mão de parte dos resultados desejados para que haja um
acordo, mesmo que não seja com o resultado ótimo?
 Vale mais a pena buscar resultados melhores de longo prazo, abrindo mão de
resultados de curto prazo?
 Qual é o down size se não chegarmos a um acordo?

Ações específicas desse elemento são:

 buscar, nas outras partes, uma melhor compreensão do problema;


 buscar, em conjunto, opções, alternativas e dados para criar valor.

Interesses: são as necessidades e os desejos que motivam as escolhas das posições e das
exigências das partes.

Problema básico de uma negociação: não está nas posições conflitantes, mas no conflito
entre as necessidades e os desejos de cada um dos lados.

Geralmente, as partes presumem que uma discordância na posição leva a uma oposição nos
interesses.
Contudo, uma análise criteriosa pode revelar a existência de uma quantidade muito maior de
interesses comuns ou compatíveis do que de interesses antagônicos.

Questões

As preocupações referentes aos interesses apresentam-se nas seguintes questões...

 Quais são nossos interesses?


 Quais são os interesses da outra parte?
 Como procederíamos se estivéssemos no lugar deles?
 Existem stakeholders envolvidos?
 Quais interesses devem-nos preocupar, quais interesses são compartilhados, quais
 interesses são diferentes e quais interesses são conflitantes?
 O que buscamos atingir nesta negociação?

Para que o acordo seja durável, essas questões devem levar à satisfação dos interesses.

Ações específicas

 concentrar-se em interesses, e não em posições;


 comunicar nossos interesses, talvez não sua intensidade;
 perguntar sobre os interesses da outra parte.

Entender o momento do ator e seus interesses estratégicos.

Isso permitirá ao teatro adequar a proposta, com uma gama maior de opções e benefícios,
buscando atender melhor os interesses de ambas as partes.

Alternativas: são ações que podem ser realizadas por uma das partes, independentemente
dos interesses das outras.

Negociadores: devem entrar em uma negociação com um mapeamento completo sobre qual
será sua melhor alternativa caso o acordo não ocorra.

Acordo não negociado

Segundo Fisher et al., quanto melhor a MAANA, maior o poder do negociador naquele
processo de negociação. MAANA não é estática ou isolada (negociador deve buscar,
constantemente, a melhora de sua MAANA e a piora da MAANA da outra parte).

Questões e ações específicas

 Qual é sua MAANA? Qual pode ser a MAANA deles?


 Podemos melhorar nossa MAANA? E como piorar a deles?
 Se desistirmos deste acordo, para onde iremos?
 Você sente que devemos fazer um acordo aqui?
 Eu prefiro trabalhar algo conjuntamente? E você?
 O objetivo é buscar um resultado ou um acordo que seja melhor do que nossa
MAANA.

Tempo: necessário para o desenvolvimento das negociações.

O tempo pode ser manipulado estrategicamente, acelerando ou retardando as ações e


reações durante o processo, afetando emoções, expectativas e, até mesmo, a conquista dos
interesses e da satisfação como um todo.
Quanto mais extremadas as posições iniciais e menores as concessões, maiores serão o
tempo e o esforço despendido para descobrir se o acordo é ou não possível.

A definição de um tempo limite – deadline – obriga as partes a convergirem a um resultado


de acordo.

Os riscos que podem surgir com a definição de um deadline são:

 atritos;
 pânico;
 impressão negativa.

Questões e ações específicas

As preocupações referentes ao tempo abordam, geralmente, o planejamento e o


desenvolvimento de uma negociação.

Tais preocupações apresentam-se nas seguintes questões...

 Quanto tempo é preciso para preparar uma negociação e para negociar?


 O tempo de que cada uma das partes dispõe é semelhante?
 A falta de tempo pode facilitar a quebra de um impasse?
 A falta de tempo pode inviabilizar o melhor resultado de uma negociação?
 Eu disponho de tempo suficiente para desenvolver a negociação? Ou estarei premido
pelo tempo e permitirei a outra parte me 'espremer contra meu dead-line'?

Alcance de resultados

Um bom resultado pode ser alcançado por meio de:

 contratos contingenciais vinculando uma ação a outra


 avaliação da produtividade das negociações – que representa tempo e dinheiro
 percepção de risco – atritos, pânico e impressão negativa –, que difere quando as
partes dispõem de diferentes tempos.

Unidade 2 – criação de valor


Criação de valor

Criação de valor: etapa da negociação em que prevalece o comportamento cooperativo.

Criar valor = gerar soluções que sejam vantajosas e que permitam expandir o conjunto de
opções de benefícios mútuos, viáveis para ambas as partes.

Criar valor representa alcançar benefícios mútuos, melhorando as possibilidades em


conjunto e prevenindo-se de uma possível escalada de conflitos.

Próximos passos:

 Identificar as diferenças de valores entre os negociadores.


 Explorar as múltiplas opções para resolução ou colaboração com benefícios mútuos.

Áreas de ganhos mútuos (para encontrar as áreas de ganhos mútuos, devemos):

 explorar os interesses das outras partes, muito mais do que mantermo-nos posicionais.
Ao invés de ficar discutindo as posições contra ou a favor, buscamos informações para
construir o se eu tento uma opção diferente que servirá para mim e se eu estiver
compreendendo como seus interesses podem ir a seu favor.
 buscar fazer a outra parte compreender as razões que estão por trás das coisas que
desejamos. Tenho certeza de que só poderei conseguir alcançar meus interesses se eu permitir
que você esteja informado sobre quais são esses interesses – dilema do negociador.
 evitar fazer julgamentos sobre as ideias que foram criadas, quantas mais ideias forem
criadas, mais oportunidades para se criar novas opções que podem auxiliar as partes em uma
negociação.

Caso as partes tenham dificuldade em conversar – por causa de uma questão difícil ou por
uma estratégia de negociação frágil, ou por ambas –, podemos chamar uma terceira pessoa
para interceder na comunicação, como, por exemplo, um mediador.

Mapeamento de interesses (Não existe resolução conjunta se não existir uma definição
comum do problema). Para isso, deve:

 mapear os interesses;
 realizar conversas exploratórias;
 alinhar as preferências;
 trabalhar o conhecimento para definir, conjuntamente, o problema;
 buscar perceber o que está por trás das palavras.

Valor potencial das ações conjuntas

As diferenças entre os negociadores são a matéria-prima para a criação de valor – por


exemplo, interesses divididos com diferentes visões, ideologias ou normas de eqüidade. Para
gerarmos opções de ganhos mútuos, é importante que:

 as informações estejam disponíveis;


 a comunicação seja clara e gere empatia;
 haja criatividade;
 a resolução conjunta de problemas seja enfatizada.

Opções

A etapa da criação de valor tem como elemento-chave a categoria opções.

Opções: possíveis acordos ou partes de acordos que podem, criativamente, satisfazer ambos
os lados. As opções são também maneiras de utilizar os diferentes interesses para criar valor.

Elaboração de opções criativas

Para a criação de opções criativas, recomenda:

 separar o ato de criar opções do ato de julgá-las;


 ampliar as opções a serem apresentadas em vez de buscar uma resposta única;
 buscar benefícios mútuos;
 criar meios de facilitar as decisões do outro.

Obstáculos (quatro obstáculos que inibem a criação de uma multiplicidade de opções):

 o julgamento prematuro.
 a busca de uma resposta única.
 a pressuposição de um bolo fixo.
 o pensamento de que resolver o problema deles é problema deles.

Identificação de opções

 Quais os modos criativos para harmonizar os interesses?


 Que coisas eles valorizam e a outra parte não? Podemos oferecer uma nova escolha?
 Que outras ideias podem ser buscadas?
 Se as partes trabalhassem juntas, que ideias surgiriam para melhorar a negociação
para ambas?
 De que maneira podemos lidar com esse problema?
 Quais são as alternativas que permitiriam 'ampliar o bolo'?

Ações específicas

Aquela que tiver a menor perda, que for elegante e que oferecer um discurso vencedor para
ambas as partes.

O bom resultado depende de ações específicas:

 separar as diversas percepções sobre uma única realidade – criação de opções.


 criar opções em conjunto, com todas as partes buscando as diversas opções possíveis
para um acordo.

Unidade 3 – coopetição
Coopetição como proposta de valor

Estratégia de negócios que combina competição com cooperação, trazendo vantagens para
ambos os lados.

 Coopetição: cooperar para criar maiores oportunidades de negócios


 Competição: dividir oportunidades.

Papéis em um jogo de negócios

Empresa – Clientes – Concorrentes – Complementor – Fornecedores

Cinco elementos básicos presentes em qualquer jogo:

 os agentes – ou jogadores;
 o valor agregado;
 as regras;
 as táticas;
 o contexto.

Abordagem dinâmica

Uma negociação bem-sucedida pode ser conduzidos de forma mais eficiente e apresentar
resultados ainda melhores.

Como consequência, demonstra que o real êxito surge por meio de uma abordagem pró-
ativa, modelando o jogo a ser jogado, fazendo o jogo como desejado, não apenas conduzindo-
o como encontrado.

Conceito de coopetição
Complementores: são responsáveis por prover complementos aos demais agentes,
assumindo assim a contraparte natural do que chamamos competidor.

Concorrente é o competidor, cujo produto tem características que atraem os clientes tanto
quanto as qualidades de seus produtos - Concorrente é aquele cujo produto faz baixar, sob o
ponto de vista dos clientes, o valor do produto de sua empresa em relação àquele que teria
em outras condições.

Elementos substantivos

Negociador se posicionar de forma míope (durante a troca de informações): perderá


oportunidades de criar valor.

Essência da distribuição de valor: é a busca em cada um dos negociadores, dos modelos de


percepções que possuem elementos substantivos, a fim de facilitar suas ações em relação aos
demais participantes.

As prováveis reações devem ser consideradas e os limites da negociação, percebidos.

Negociadores: variedade de táticas para influenciar a percepção da outra parte (confusas e


desonestas).

Elementos substantivos: termos, especificações, deadline, volume, precificação e


rentalidades.

Conceito de coopetição

Conceito de coopetição: importante para entendermos que um negociador pode ter


múltiplos papéis.

Negociador deve entender que a negociação é um dilema em que tem de ser cooperativo
para criar valor e, ao mesmo tempo, competitivo na hora de dividir o valor criado.

https://administradores.com.br/artigos/como-negociar-no-mercado-internacional

https://www.euax.com.br/2018/12/acordo-de-nivel-de-servico-sla/

Módulo 3 – Distribuição de valor


 Elementos da etapa de distribuição de valor;
 Como se processam as concessões e se estabelecem os compromissos;
 Aspectos da legitimidade e dos critérios no processo de negociação;
 Táticas para conduzir uma negociação competitiva.

Unidade 1 – Distribuição de valor


Distribuição de valor: processo de escolha das opções identificadas na etapa de criação de
valor.

Escolha dos caminhos, de comum acordo entre as partes, para a escolha das opções.

Exemplos de situações

Acordo contingencial (saída caso não seja possível fazer uma composição de acordos entre as
partes. Quando uma parte está em dúvida quanto à capacidade da outra de cumprir o acordo,
elabora-se um documento que vincula seu cumprimento no futuro a uma alteração em seus
termos iniciais.

Definição de critérios: A definição de critérios que levem as partes a realizar as escolhas é


uma estratégia que facilita a distribuição de valor.

Não cumprimento do acordo: multa para os casos do não cumprimento do acordo.

Compromissos e concessões

Compromissos são declarações sobre o que as partes pretendem fazer no futuro.

Concessão: estratégia melhor no longo prazo.

Estruturação

Para nos prepararmos para a realização, a recomendação ou a indução de concessões,


devemos compreender a importância da estruturação em negociações.

Seleção de uma âncora perceptiva: determina se um negociador terá uma estrutura positiva
ou negativa.

Em negociação, ambos os lados falam, tipicamente, em termos de um certo preço ou


determinada meta que têm de conseguir, estabelecendo um ponto de referência alto contra o
qual são medidos ganhos e perdas. Quando isso acontece, qualquer acordo que fique longe do
ponto de referência será visto como uma perda.

Essa perda percebida leva os negociadores a:

 adotarem uma estrutura negativa para todas as propostas de acordo;


 exibirem um comportamento de tolerância ao risco;
 demonstrarem que há pouca probabilidade de chegar a um acordo.

Para evitar esses efeitos adversos da estruturação, negociadores devem estar sempre
conscientes de suas estruturas e devem considerar a possibilidade de adotar estruturas
alternativas.

Efeitos da estruturação

Para induzir um comportamento favorável à concessão em um oponente, um negociador


deve sempre criar âncoras que direcionem a oposição para uma estrutura positiva.

Habilidade do negociador: convencer a outra parte de que está sendo sincero ao mostrar a
decisão que o outro tomou pode levar a uma perda de valor, enquanto há outras opções que
gerariam mais valor.

Questões (compromissos sejam definidos algumas questões devem ser colocadas)

 Qual é o propósito desta reunião?


 Qual é nossa autoridade? E a deles?
 Temos autoridade para decidir sobre isso?
 Qual a autoridade que queremos ter?
 O que seria um acordo equilibrado e bem construído?
 Quais os mecanismos definidos para modificar os acordos durante o tempo? Quais
seriam os bons produtos desta reunião?
 Os compromissos têm credibilidade? Há incentivos para cumpri-los? Há um contrato
que define deveres e obrigações entre as partes?
 Outros precisam estar aqui para terminar?
 Podemos listar possíveis tópicos em uma lista de um acordo final?

Ações específicas

Bom resultado será alcançado - quando o compromisso for bem planejado, real e
operacional. Para que os compromissos sejam passíveis de realização, as seguintes ações
específicas devem ser observadas:

 comprometimento das partes com o processo


 não definição de compromissos até que tenhamos ouvido e aprendido o suficiente
 formulação de compromissos em conjunto, esclarecendo situações de compromissos,
direitos e obrigações.

Legitimidade e padrões

Envolvendo conceitos de justiça e equidade - os assuntos em discussão são avaliados e os


critérios equitativos são utilizados na análise dos acordos.

Legitimidade refere-se à percepção de quão justo é o acordo ou a proposta realizada.

Alguns instrumentos como princípios, regulamentos, políticas e leis podem ser utilizados
como balizadores e suportes para a avaliação.

O negociador deve-se preocupar com a conformidade e a legitimidade, buscando


informações e apoio de profissionais que conheçam o ambiente em que o negócio é
desenvolvido.

Questões (consideradas para a avaliação)

 São utilizados critérios objetivos e persuasivos?


 Os atores estão abertos à persuasão?
 Que padrões aplicaria um juiz/árbitro?
 O que ‘deve’ dirigir um acordo?
 O que eles argumentarão e quais nossas melhores respostas?
 Por que devemos fazer isso?
 Que ‘benchmarks’ possuímos que nos faz pensar que isso é correto?
 Como justificaríamos isso para os outros?
 De onde vêm estes números?

Ações específicas – Fair Process

Um bom resultado será alcançado quando as partes não se sentirem roubadas, tratadas
injustamente e mantiverem sua credibilidade sempre protegida.

Esses resultados dependem de ações específicas, com critérios objetivos para:

 a persuasão com relação à justiça do tratamento;


 a proteção de tratamento injusto – abertura a argumentos racionais, sem ceder a
pressões.
Processo de negociação e implementação das decisões conjuntas tomadas todos os fatos e
compromissos alcançados estejam claros e transparentes para todas as partes envolvidas.

Fair Process: sem ruídos na comunicação e obrigações debatidas.

Credibilidade do compromisso (mecanismos para tornar crível um compromisso)

Mudança dos retornos do jogo: cumprimento do compromisso até o fim seja vantajoso.
Estabelecimento de uma reputação e de contratos, bem como com a transformação de
ameaças em avisos e de promessas em garantias.

Modificação do jogo para inibir o desvio de compromisso anteriormente agendado: cortar as


linhas de comunicação, destruir as pontes que permitem um recuo e deixar o resultado ao
acaso.

Manutenção do compromisso: Uma equipe pode alcançar mais credibilidade do que um


indivíduo. Para isso, devemos construir a credibilidade por meio do trabalho em equipe.

Comunicação

As mensagens contêm:

 fatos – que são inquestionáveis.


 opiniões – sobre as quais devemos evitar discutir.
 sentimentos – que devem ser levados em consideração.
 negociação não verbalizada – com a qual devemos aprender e ganhar inteligência.

Qualidade da comunicação (clara e eficiente)

Dois fatores importantes e determinantes na qualidade da comunicação:

 a eficiência do processo de comunicação e dos canais utilizados


 o nível de relacionamento e compreensão entre as partes.

Preocupações associadas à comunicação

 Estamos ouvindo ativamente o outro?


 Entendemos as percepções deles?
 Como fazê-los entender nossas percepções?
 O que queremos aprender com eles?
 Como podemos escutar/ouvir melhor?
 O que queremos comunicar?
 O que será persuasivo para eles?
 Como construir mensagens sem ambiguidades?
 Qual nossa agenda e nosso plano para negociações? Como começaremos?
 Como lidar com desentendimentos?
 Se eu entendi, você disse...?
 O que você me ouviu dizer?
 O que os outros nos escutam falando sobre isso?
 Você poderia me ajudar explicando mais sobre como concluiu isso?
 Você poderia me descrever seu pensamento passo a passo?

Ações específicas (Para obtermos um bom resultado, devemos):


 ouvir antes de falar;
 demonstrar que ouvimos e o que foi entendido;
 expor o raciocínio antes das conclusões;
 falar por nós mesmos, não pela outra parte;
 solicitar que a outra parte repita o que dissemos com suas próprias palavras.

Unidade 2 – Técnicas negociais


Técnicas de concessão

Posição de receptor (aplicar as seguintes regras para uma boa negociação):

 começar sempre em um ponto alto ou ancorar alto;


 não pedir nada diretamente;
 tomar qualquer oferta como um ponto adquirido;
 saber cortar sem ferir.

Comunicação em um ponto alto

Iniciar uma negociação com uma oferta completamente aceitável é cometer um erro grave,
pois podemos:

 frustrar nosso interlocutor, recusando qualquer compromisso;


 recuar, o que fará com que o negócio acabe acontecendo abaixo do ótimo acessível
porque a oferta inicial já era aceitável.

Formular uma exigência: saber o que realmente queremos e onde queremos chegar.

Sem pedido direto

Posição dominante (posição de receptor): tem o poder – pode aceitar ou recusar a oferta

Esse poder pode crescer à medida que nosso interlocutor tenta obter de nós concessões ou
um acordo.

O importante é não pedir nada de forma direta - toda a demanda deve ser formulada de
maneira impessoal.

Percurso da troca: Fornecer a nosso interlocutor indício para ele buscar proposições para
fazer.

Elementos devem ser anunciados de forma clara - exigência básica sobre o prazo que
queremos fechar o negócio na negociação; devemos pedir diretamente contrapartidas e
concessões que esperamos.

Oferta como ponto adquirido

Se nosso interlocutor parecer estar em dúvida sobre o que esperamos dele, ele pode não
saber, exatamente, o que imaginamos sobre as propostas. Nessas condições, ele formulará
várias propostas diferentes.

Importante: Se ancorarmos alto demais, chegaremos ao ponto onde nossa BATNA se tornará
mais vantajosa para o outro do que para nós. Por isso, temos de calibrar e prever a BATNA do
outro e, dessa forma, saber até que ponto existe um ponto de ruptura.
Módulo 4 – Implementação e monitoramento
 Última etapa do processo de negociação (monitoramento e implementação)
 Indicadores de avaliação de uma negociação,
 Acordo alcançado: as partes devem avaliar se os recursos de ambas são adequados
para implementar o acordo.

Unidade 1 – Implementação e monitoramento


Implementação e monitoramento: valida e acompanha os acordos alcançados.

Disponibilizar os recursos: não só os financeiros como também os humanos e operacionais


(levar o acordo a uma boa execução).

Se o acordo definir que devem ocorrer mudanças tangíveis: acordar também uma forma de
monitorar essas mudanças, criando indicadores que possam apresentar medidas de variação.

Prever também quais as iniciativas que devem ser tomadas: caso do acordo não alcançar os
resultados esperados por ambas as partes.

Etapa de implementação: Acompanha os resultados acordados deve servir para a


manutenção do relacionamento entre as partes.

Elementos

A etapa de implementação e monitoramento envolve os seguintes elementos...

 relacionamento.
 conformidade.

Relacionamento

Histórico dos relacionamentos entre as partes é imprescindível - preservação de um bom


relacionamento ao longo de todo o processo.

Bom relacionamento e a construção de um ambiente amistoso facilitam:

 a troca de informações.
 a identificação de interesses.
 as criações de valor, de opções e de alternativas.

Tensão

Etapa de distribuição de valor - tensão costuma ser maior, desgastando bastante o


relacionamento e alterando o comportamento dos participantes.

A conclusão dos acordos e a satisfação com os resultados obtidos - podem estar diretamente
ligadas à qualidade do relacionamento entre as partes.

Optar por dizer: Eu concordo com você e acho que podemos aumentar o preço/ não dizer: Eu
concordo com você, mas acho que podemos aumentar o preço

Questões referentes a relacionamento

Preocupações associadas ao relacionamento:


 A relação envolve afeto?
 Quais valores são compartilhados?
 Quais as divergências existentes?
 Houve aprovação mútua?
 Como está o relacionamento neste momento?
 Como você gostaria que estivesse?
 Reduzir a diferença com custo e risco mínimos?
 Que tipo de relacionamento as partes desejam?
 Existe confusão entre problema e relacionamento?
 Como cada uma das partes vê o relacionamento?
 Você sente que o processo que está sendo utilizado faz sentido?
 Fizemos algo ofensivo ou insultante?
 Deveríamos resolver essa questão?
 Como se sente, o que está sendo negociado ou como as partes estão se sentindo?

Ação específica

Relacionamento que lide bem com as diferenças (durante e após a negociação): indicador de
que um bom resultado foi alcançado.

Brainstorming

Criar a confiança e a simpatia - é possível que as partes concordem sobre muitas coisas e
debater pelo prazer de buscar a verdade e a melhor solução.

Negociação – brainstorming (laboratório de ideias).

Conformidade

Conformidade: embasamento legal necessário para que um acordo seja viabilizado.

Embasamento legal: legitimidade dos contratos relativos à implementação dos acordos


(observar as leis e a estabilidade dos órgãos reguladores).

Análise da conformidade: para que a implementação e a sustentação dos acordos possam ser
asseguradas (envolve os contratos e todo o ambiente no qual se estabelece a negociação).

Negociações realizadas em ambientes que apresentam baixo grau de conformidade -


incorporar custos significativos referentes ao risco assumido e às poucas garantias de
cumprimento.

Questões e preocupações referentes à conformidade

 Essa proposta atende às questões legais associadas a ela?


 Existe possibilidade de se alterar a lei de forma a atender a essa proposta?
 Quais são as implicações legais originadas por esse acordo?
 Haverá necessidade da criação de leis?

Unidade 2 – Acompanhamento
Análise de diversos interesses
Os agentes e os negociadores envolvidos podem desejar obter acordos por meio da análise
simultânea de diversos interesses.

Essa alternativa pode ser positiva quando entendemos que diversos atributos de valor
elencados em uma mesma pauta podem representar valores distintos para cada parte,
gerando oportunidades de ganhos para uma delas.

Reunião de diversos assuntos em uma pauta de negociações - abre a possibilidade de uso de


um tema como ameaça na negociação de outro.

Avaliação de satisfação e racionalidade

Pessoas procuram por satisfação - ao buscarem a otimização dos recursos e a eficiência na


obtenção de retornos.

Maximizar lucros, indicadores financeiros e eficácia na exploração de suas operações e


atividades-fim, as organizações contentam-se com resultados que sejam satisfatórios.

Resultados acima e abaixo do nível desejado

Resultados obtidos excedem o nível desejado - as partes satisfeitas mantêm sua linha de
comportamento e a mesma estratégia.

Resultados obtidos estão abaixo do nível desejado - as partes insatisfeitas colocam-se em


movimento.

Avaliação por controles

Informações geradas unilateralmente (mesmo quando exatas) - podem não transmitir


credibilidade.

Gerar mútua confiança e aprofundar o relacionamento - a busca conjunta de dados pode


aumentar o valor disputado por meio da intenção criativa e confiante proporcionada.

Informações devem ser analisadas conjuntamente entre as partes

Informações (reunidas, analisadas, modeladas e empacotadas a portas fechadas) - podem


não ter nenhuma credibilidade quando forem divulgadas, mesmo sendo exatas.

A solução é abrir bem as portas e examinar os fatos conjuntamente. Essa é uma proposta
assustadora para quem deseja desesperadamente controlar resultados.

Avaliação de riscos

Negociações com alta capacidade de assumir riscos levam o negócio a um alto grau de
incerteza: as partes em negociações com baixo nível de risco buscam conhecer todos os
detalhes (temendo qualquer complicação que possa surgir com o fechamento do contrato).

Riscos em uma negociação

 divulgação de informações
 busca de novas abordagens
 tolerância a incertezas em um determinado curso de ação.

Avaliação sobre otimização econômica


Otimização econômica: fator muito avaliado e monitorado - as partes buscam maximizar
resultados e minimizando custos.

Processo de negociação: avaliado com relação aos benefícios gerados e aos custos incorridos
ao longo de seu andamento.

Avaliação de ética

Comportamento ético do negociador - observado sobre quatro tipos de ações humanas.

 ações que emergem do desejo pelo ganho;


 ações que emergem de respostas habituais aos padrões;
 ações que emergem de regras determinadas externamente;
 ações que emergem da extensão de seu sentimento.

Avaliação de justiça e equidade

Teoria do ponto original: pessoas e as instituições participam de forma equitativa e coletiva


do processo de organização social.

Véu da ignorância: somente é possível conceber a igualdade entre os indivíduos por meio de
imparcialidade:

 caso os indivíduos desconheçam suas situações particulares e a dos outros;


 caso os indivíduos não saibam nada acerca do que são, do contexto social em que
estão inseridos e de suas características pessoais.

Acordos justos: somente seriam obtidos por meio de um sistema que garanta condições
equitativas e equilibradas entre os participantes da negociação.

Avaliação de impactos e sustentabilidade

Busca pela construção de consenso: gerar acordos sustentáveis, viabilizando parcerias e


relacionamentos de longo prazo.

Maior consistência: essa sustentabilidade deve estar calcada em aspectos sociais, ambientais
e políticos.

Metodologia Sustainability Impact Assessment – SIA – três esferas para análise de impacto
sustentável:

 impactos econômicos;
 impactos sociais;
 impactos ambientais.

Metodologia foi adotada para auxiliar negociadores a projetarem seus acordos diante das
análises das informações disponíveis.

Processo de consulta e envolvimento (incluindo a sociedade civil) deve ser feito antes do
processo de implementação.

Pessoas: tem diferentes escalas de valor e reagem diferentemente a determinados impactos.


O envolvimento de pessoas que possam ser impactadas pelos acordos é fundamental.
Avaliação de produtividade

Avaliação de produtividade: importante variável para indicar a qualidade do resultado de


uma negociação.

Capacidade de percepção e intuição do negociador: apresentam influência na ideia de


produtividade e na obtenção de acordo.

Negociações alcançam mais sucesso: quando explorado o período de preparação e criação de


valor - em seguida, acelera a distribuição do valor e a execução.

Avaliação de emoções

Emoções: podem ser barreiras durante o processo de negociação (com relação à construção
de consenso). Tais estados influenciam a tomada de decisão e o comportamento humano.

Estados mentais pelos quais os seres humanos podem passar.

Estados mentais construtivos:

 amor-próprio;
 autoestima – se merecida;
 mento de integridade;
 compaixão;
 benevolência;
 generosidade;
 percepção do verdadeiro, do bom, do certo;
 amor;
 amizade.

Estados mentais destrutivos:

 baixa auto-estima;
 excesso de confiança;
 absorção de emoções negativas;
 ciúme e inveja;
 falta de compaixão.

Distribuição de valor

Período de distribuição de valor merece destaque: negociação não consegue ser concluída ou
alcançar um limite de eficiência, pois as partes não conseguem controlar as emoções durante
as discussões sobre compartilhamento de valores.

Falta de controle pode conduzir a negociação a uma situação de impasse ou a seu fim, sem
que os objetivos tenham sido alcançados.

Sistema autopoiético

Sistema autopoiético: rede de processos de produção (transformação e destruição) de


componentes que produzem componentes, que por meio de suas interações e
transformações, regeneram continuamente a rede de processos – relações – que os
produziram.
Máquina: unidade concreta no espaço em que os componentes existem por especificar o
domínio topológico de sua realização como uma rede.

Sistema autopoiétic: processos autoprodutores, autossustentados e autogestionários dos


quais a sociedade humana faz parte.

É imprescindível que, durante as negociações, as partes compreendam a importância de se


comportarem como competidores e cooperadores a fim de maximizarem seus ganhos e
desenvolverem maiores e melhores alternativas.