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CENTRO UNIVERSITÁRIO SÃO CAMILO

Pós Graduação em Administração Hospitalar

Aline Morais Duque

A IMPORTÂNCIA DO COACHING COMO FERRAMENTA


ESTRATÉGICA EM GESTÃO DE PESSOAS

Taubaté
2014
Aline Morais Duque

A IMPORTÂNCIA DO COACHING COMO FERRAMENTA


ESTRATÉGICA EM GESTÃO DE PESSOAS

Trabalho de conclusão apresentado ao curso


de Pós Graduação em Administração
Hospitalar do Centro Universitário São
Camilo, orientado pela professora Maria de
Lourdes Neves da Costa, como requisito
parcial para obtenção do título de pós-
graduada em Administração Hospitalar.

Taubaté
2014
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Padre Inocente Radrizzani

Duque, Aline Morais


O coaching como ferramenta estratégica em gestão de pessoas /
Aline Morais Duque. -- São Paulo : Centro Universitário São Camilo,
2014.
54 p.

Orientação de Maria de Lourdes Neves da Costa

Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em


Administração Hospitalar (Pós-Graduação), Centro Universitário
São Camilo, 2014.

1. Administração de Recursos Humanos em Saúde 2.


Competência Profissional 3. Liderança I. ? Il. Centro
Universitário São Camilo III. Título

CDD: 658.38
A IMPORTÂNCIA DO COACHING COMO FERRAMENTA
ESTRATÉGICA EM GESTÃO DE PESSOAS

Taubaté, 09 de dezembro de 2014.

_______________________________________________
Profª. Orientadora Maria de Lourdes Neves da Costa

______________________________________
Prof. Examinador (nome)
AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela oportunidade de estudar


e realizar o curso de Pós-Graduação em
Administração Hospitalar e à minha família que
esteve presente em todos os momentos.
EPÍGRAFE

“Gostaria que você soubesse que existe dentro


de si uma força capaz de mudar sua vida, basta
que lute e aguarde um novo amanhecer.”
(Margaret Thatcher)
DUQUE, Aline M. A importância do coaching como ferramenta estratégica em
gestão de pessoas. 2014. 51f. Revisão bibliográfica (Especialização em
Administração Hospitalar) – Centro Universitário São Camilo, Taubaté, 2014.

O papel do gestor mudou ao longo do tempo e a atualidade mostra uma demanda


que envolve a capacidade de lidar com mudanças constantes oriundas do mundo
globalizado. Além disso, o gestor deve ter uma visão ampla e precisa responder
adequadamente a pressão por resultados e ao desenvolvimento da equipe, para que
os profissionais alcancem os resultados esperados. O modelo de liderança
autocrático proveniente do militarismo não atende mais as necessidades atuais no
que diz respeito ao desenvolvimento de pessoas. Foi preciso se pensar em novas
formas de apoiar os gestores a se capacitarem para atender adequadamente a
demanda atual de seus liderados. Percebeu-se que ações que envolvem um
acompanhamento individual e personalizado trazem resultados mais efetivos quando
comparadas as práticas de treinamento que trabalham com o ensinamento de
conceitos e atitudes favoráveis. Percebeu-se que se gestor busca o
autoconhecimento por meio da expansão de sua autoconsciência, ele passa a ter
melhores condições para desenvolver a equipe. O coaching entra nesse cenário
como uma ferramenta diferenciada que envolve autoconhecimento, ampliação de
visão e traz a oportunidade de ser um modelo de liderança, o chamado leader
coach, caso o gestor faça uso da visão e dos instrumentais da metodologia . Nesta
pesquisa objetivou-se compreender o processo de coaching como suporte para o
desenvolvimento do gestor no que diz respeito à gestão de pessoas. Realizou-se
uma revisão bibliográfica na forma de pesquisa descritiva analítica. A área do
coaching que atua com o desenvolvimento de gestores é o coaching executivo. Esta
prática se torna estratégica quando estimula os gestores a refletirem e agirem de
maneira objetiva e focada nos resultados esperados pela empresa e também
quando alinha as necessidades dos colaboradores às necessidades do negócio. O
leader coach tem como pontos fortes a comunicação, o relacionamento interpessoal
e a resolutividade. Ele estimula os profissionais de sua equipe a desenvolverem a
capacidade de realizar uma análise crítica, ampliando soluções e conhecimentos.
Verificou-se que o coaching é uma metodologia que amplia os resultados de
desenvolvimento para o gestor e contribui com ferramentas específicas próprias
para que este desenvolva a equipe com maior eficácia, por meio da melhoria
contínua dos profissionais.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Coaching. Leader Coach.


DUQUE, Aline M. How coaching is important as a strategic tool in People
Management. 2014. 51f. bibliographic review (Hospital Administration Expertise) –
University Center São Camilo, Taubaté, 2014.

The manager obligations has changed over time and today it shows a demand that
involves the ability to deal with constant changes arising from the globalized world. In
addition, the manager should have a wide view and needs to respond appropriately
to pressure for results and team development, so that the expected results are
achieve. The autocratic leadership model from militarism no longer meets current
needs regarding to people development. It was necessary to think of new ways to
support managers to build capacity to meet the current demand of their followers. It
was realized that actions involving an individual and personalized support brings
more effective results when compared to the practices training that work with the
teaching concepts and bright attitudes. It was noticed that managers search the self-
knowledge through the expansion of it self-consciousness, which result on having
better conditions to a team development. The coaching gets in this scenario as a
differentiated tool that involves self-knowledge, vision expansion and brings the
opportunity to be a leadership model, the named leader coach, if the manager makes
a vision use and instrumental methodology. This research aimed to understand the
coaching process as manager development support regarding to personnel
management. We conducted a bibliographic review as an analytical descriptive
research. The coaching part that works with the manager’s development is the
executive coaching. This exercise becomes strategic when encourage managers to
reflect and act in an objective way and focused on expected results by the company
and also when you align the needs of employees to the business needs. The leader
coach has strengths as communication, interpersonal and solving problem. He
encourages professionals on his team for the capacity of development a critical
analysis, expanding solutions and knowledge. It was realized that coaching is a
methodology that extends the manager development results and contributes with
specific tools on developing its team with better efficiency, through the continuous
professional improvement.

Keywords: People Management. Coaching. Leader Coach


SUMÁRIO
RESUMO

ABSTRACT

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 11
2. OBJETIVOS ..................................................................................................... 15
2.1 Objetivo Geral ............................................................................................. 15
2.2 Objetivo Específico ..................................................................................... 15
3. METODOLOGIA .............................................................................................. 16
3.1 Base de dados ............................................................................................ 16
3.1.1 Scielo ....................................................................................................... 16
3.1.2 Medline .................................................................................................... 16
3.2 Critério de seleção dos artigos .................................................................... 16
3.3 Critério de Exclusão .................................................................................... 17
4. HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO DO
HOMEM NA ORGANIZAÇÃO ............................................................................ 18
4.1 Definindo Organização................................................................................ 18
4.2 As organizações formais ............................................................................. 19
4.3 A origem da gestão de pessoas.................................................................. 19
4.4 Desenvolvimento organizacional ................................................................ 20
4.5 Teoria de Contingência ............................................................................... 20
4.6 Gestão de Clima ......................................................................................... 21
4.7 Gestão no Século XXI ................................................................................. 22
4.8 Histórico da evolução dos modelos de gestão ............................................ 23
4.9 Administração Científica ............................................................................. 24
4.10 Modelo burocrático de Weber ................................................................... 24
4.11 Teoria Motivacional ................................................................................... 25
4.12 Liderança Servidora .................................................................................. 26
5. O PAPEL DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES ................................................. 27
5.1 Histórico ...................................................................................................... 27
5.2 As diferentes gerações na liderança ........................................................... 28
5.3 A liderança como formadora de redes humanas eficazes .......................... 30
6. COACHING: HISTÓRICO E DEFINIÇÃO ........................................................ 33
6.1 Coaching não é terapia e nem treinamento ................................................ 34
6.2 Metodologia ................................................................................................ 35
6.3 Áreas de atuação ........................................................................................ 37
6.4 Aspectos éticos do processo de coaching .................................................. 37
7. A importância do coaching na gestão de pessoas, processos e resultados
organizacionais ................................................................................................. 39
7.1 Coaching Executivo: algumas considerações ............................................. 39
7.2 Coaching como ferramenta estratégica para o desenvolvimento de lideranças
e alcance de metas organizacionais ................................................................ 40
7.3 Leader coach: o coaching como modelo de liderança ................................ 42
8. DISCUSSÃO .................................................................................................... 46
9. CONCLUSÃO .................................................................................................. 51
10. REFERÊNCIAS .............................................................................................. 53
11

1 INTRODUÇÃO

Ao longo de grande parte da história da humanidade, a maioria das pessoas


viveu em pequenas comunidades com seu trabalho e experiência de vida
estreitamente relacionados. Cada etapa da vida era orientada pelos mais velhos e
acompanhada pelos familiares. A nobreza protegia e explorava os camponeses em
suas terras. À medida que o mundo evoluiu de um contexto agrícola para a era
industrial, convenções sociais e morais puniam severamente qualquer tipo de
desvio: a pessoa era lembrada constantemente de qual era seu papel. Várias
sociedades foram paternalistas, socialistas ou comunistas e os indivíduos estavam
liberados de pensarem por si mesmo. Após a segunda guerra mundial, tornou-se
comum o desejo de muitas pessoas buscarem ardentemente a felicidade individual,
dependente de um emprego por toda a vida e um constante avanço salarial para que
o homem trabalhador pudesse prover um lar e dar sustento à família. E com a vinda
da era da informação as mudanças começaram a acontecer em um ritmo acelerado.
(MANFRED; VRIES, 2009, p.32).
Para Tachizawa (2006, p.11) uma mudança em escala mundial está
ocorrendo no meio ambiente e no contexto interno das organizações. Esta mudança
provoca a renovação do modelo de gestão e mais ainda, em gestão de pessoas com
a tentativa de atender necessidades de sobrevivências no ambiente das
organizações. Houve a mecanização nas atividades agrícolas e em outras
atividades, mas para Tachizawa (2006, p.11) esta não foi a maior delas, mas sim, o
surgimento da fábrica no século XVIII, com um grande número de empregados
remunerados.
O mundo globalizado traz consigo além de constantes mudanças, uma
pressão cada vez maior aos executivos, que acabam por transformar sua forma de
pensar e agir a fim de abrigar as realidades do momento. Competências
anteriormente tidas como muito eficientes, rapidamente ficam desatualizadas. Há um
crescimento cada vez maior da cobrança por resultados. As empresas atualmente
contam com a presença de jovens executivos que são ávidos pelo alcance das
metas organizacionais e ocupam posições estratégicas. Somando a essa realidade,
as organizações sofrem transformações naturais, que pedem adaptações as
mudanças inerentes a esse contexto. (MANFRED; VRIES, 2009, p.32).
12

O ambiente organizacional se depara com concorrência acirrada,


consumidores exigentes, obsessão pela qualidade, fusão e aquisições de empresas,
incertezas, fim do emprego tradicional, evolução da consciência humana, consumo
excessivo de recursos, entre outras questões. Diante delas, inúmeras perguntas
podem surgir: Como conseguir que todos os colaboradores estejam caminhando na
mesma direção? Como mantê-los motivados e comprometidos com os resultados
organizacionais? Qual o papel do líder neste contexto atual? (CAVALCANTI; 2009,
P.16)
Para Macedo (2007, p.18) o mundo está assistindo ao chamado “choque do
futuro” descrito por Toffler (1970), para quem o conhecimento e o computador
tornaram-se os grandes ícones da chamada sociedade pós-industrial. Macedo
(2007, apud HANDY, 1996, p.18) afirma que se agrega mais valor as estruturas
orgânicas e flexíveis, com um menor número de pessoas que pensam melhor e se
utilizam de sistemas inteligentes, do que as dezenas de linhas de trabalho com
colaboradores “não pensantes”, visão esta que prevalece no modelo mecanicista.
Para Tachizawa (2006, p. 11) até o final da década de 1970, as empresas
vivenciavam o modelo organizacional vertical e compartimentado, onde várias áreas
tinham seus negócios e a comunicação acontecia por meio de canais formais de
hierarquia. Por consequência, sua integração ficava comprometida e os gestores
tinham apenas a responsabilidade de se atentar aos seus setores. Nos anos 90,
com o advento da globalização e a estruturação das empresas por processos e
competitividade, as barreiras internas foram eliminadas e os gestores foram
obrigados a assumir papéis de “donos do negócio”. Ainda para o autor, a gestão de
recursos humanos passou a fazer parte da responsabilidade da rotina de trabalho
dos líderes que precisaram se capacitar na área comportamental para que
pudessem se comunicar melhor com os subordinados, o que se entende hoje por
gestão de pessoas.
Com a soma de fatos como a exigência pela alta produtividade, eficiência,
redução das forças de trabalho, terceirização, rotatividade e formação de redes, é
comum perceber pessoas que se sentem profundamente desligadas de seus
colegas de setor, líderes e até de seus familiares. Elas não veem muito significado
ou objetivos no trabalho que realizam. Com a percepção de que muitos executivos
não estavam rendendo o que poderiam por falta de feedback, treinamento e
mentores, as organizações e os dirigentes da área de recursos humanos
13

começaram a pensar em programas destinados ao desenvolvimento de habilidades


específicas. Esses programas que são padronizados ainda são úteis, porém, não
conseguem ter o mesmo efeito que programas que envolvam acompanhamento
individual. A demanda do coaching é um resultado natural como um meio de atender
tal necessidade, na busca por desenvolver e reter executivos diferenciados em suas
capacidades, conhecimentos e inteligência emocional. (MANFRED; VRIES, 2009,
p.33).
Para Marques (2012, p.11), em pleno século XXI, com profissionais
pertencentes à geração Y, contemporânea à internet e as novas tecnologias, com
uma visão de mercado muito diferente da tradicional, os gestores que vivenciam o
modelo “eu mando, você obedece”, estão com os dias contados. Para o autor, essa
liderança obsoleta está cada vez mais distante do perfil de líderes motivadores,
aglutinadores, que proporcionam o estímulo que as novas gerações de
colaboradores necessitam para produzir com qualidade e gerar os resultados
esperados pelas organizações para as quais atuam. Marques (2012, p.11) afirma
que as lideranças defasadas são um dos maiores responsáveis pela rotatividade de
pessoas nas empresas. Por isso que, ter em seu quadro o Leader Coach (líder que
vivencia o coaching como modelo de gestão) é hoje a grande necessidade das
empresas, pois este líder une as ferramentas do coaching. Trata-se de uma
metodologia humanista de aceleração de resultados por meio do autoconhecimento,
desenvolvimento das competências e novas habilidades no sentido de agregar ao
gestor atual as qualidades ideais para que este consiga desempenhar de forma
assertiva seu papel transformador dentro da organização que atua. Ainda para o
autor, essa liderança inovadora dispõe de qualidades essenciais para a condução
adequada de seus liderados: autoconfiança para delegar tarefas, monitorar e
conduzi-las, ouvir seus colaboradores na essência, dar feedbacks realistas,
compartilhar experiências e conhecimentos, respeitar opiniões divergentes, conciliá-
las e com isso, motivar seus liderados na busca pelo alcance das metas.
Diferente de outras ações de desenvolvimento, o coaching traz uma proposta
personalizada que tem a função de induzir o indivíduo a pensar de forma mais
ampla, descobrir em si mesmo recursos para obter melhorias e atingir as metas que
ele mesmo propõe. As ações de treinamento visam instruir o treinando em algumas
habilidades específicas diferente do processo de coaching que acompanha o
indivíduo até que ele atinja a meta (SITA; PERCIA, 2011, p. 98).
14

A oferta de coaches (nome dado a quem aplica a metodologia) cresce a fim


de suprir a demanda. Manfred e Vries (2009, p.17) citam que em outubro de 2006
uma rápida pesquisa feita pela internet mostrou 670 mil sites usando o termo
“coaching executivo”. Para os autores, não resta dúvida que o coaching executivo já
se transformou na palavra-chave do mundo dos negócios do novo século.
Diante desta realidade, essa pesquisa busca compreender: quais os maiores
benefícios oriundos da aplicabilidade da metodologia Coaching em gestores?
Este estudo espera contribuir por meio da elucidação das informações
necessárias, uma breve explanação dos principais resultados do processo de
coaching nas organizações. Esses dados podem auxiliar a análise daqueles que
buscam um melhor entendimento das possíveis contribuições da aplicação da
metodologia, em ambientes organizacionais.
15

2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo Geral

Compreender o processo de coaching como suporte para o desenvolvimento


do gestor no que diz respeito à gestão de pessoas.

2.2 Objetivos Específicos

Identificar os principais ganhos que o processo de coaching agrega ao gestor


para o desenvolvimento da performance em gestão de pessoas.
Compreender as razões que sugerem a metodologia coaching como
ferramenta estratégica para as organizações.
16

3 METODOLOGIA

Realizada revisão bibliográfica na forma de pesquisa descritiva analítica,


através de pesquisa na internet, livros, artigos científicos, teses, mestrados e
doutorados. Para o levantamento dos artigos, foram utilizadas as bases de dados
SCIELO e MEDLINE. Na base de dados foram utilizados os termos: “coaching”
“gestão de pessoas” e “leader coach”. Estes são os descritores pesquisados nos
últimos 10 anos – de 2004 a 2014.

3.1 Base de dados

Em 07 de outubro de 2014 foi realizado levantamento da literatura de interesse


conforme metodologia apresentada anteriormente.

3.1.1. Scielo

Na base de dados Scielo, foram encontrados 20 artigos com os descritores


“coaching”. Com os descritores: “gestão de pessoas” foram encontrados 265 artigos.
Com os descritores “leader coach” foi encontrado 01 artigo.

3.1.2- Medline

Na base de dados Medline, foram encontrados 258 artigos com os descritores


“coaching”. Com os descritores: “gestão de pessoas” foram encontrados 1762
artigos. Com os descritores “leader coach” foram encontrados 35 artigos.

3.2 Critérios de seleção dos artigos

Foram selecionados todos os artigos publicados em língua portuguesa, inglesa


ou espanhola, que abordassem a temática do coaching como ferramenta em gestão
de pessoas e que estivessem disponíveis nas bases de dados.
17

3.3 Critérios de exclusão

Foram excluídos artigos indisponíveis nas bases de dados, resumos de anais


de congressos e artigos que fugiam do tema proposto. No caso de artigos repetidos
em mais de uma base de dados, foi mantido apenas uma delas.
18

4. HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO DO HOMEM


NA ORGANIZAÇÃO

4.1 Definindo organização

A consideração da descoberta do momento da criação de uma organização e


de sua inserção no meio político e econômico torna-se necessária uma vez que a
gestão de pessoas está inserida neste contexto. No que se refere à organização,
existe uma infinidade de definições. Será evidenciada neste estudo a definição de
Idalberto Chiavenatto (2003, p. 173). Para o autor, a organização social é:

Uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre


si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra
organização significa qualquer empreendimento humano moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas
constituem exemplos de organização social. (CHIAVENATTO, 2003,
p. 173)

Neste estudo não serão analisadas as inúmeras classificações existentes e


sim, as organizações sob os aspectos visualizados por Chiavenatto que explana a
respeito da organização formal.

Organização formal: é a organização baseada em uma divisão do


trabalho racional, na diferenciação e integração dos participantes de
acordo com algum critério estabelecido por aqueles que detêm o
processo decisorial. (CHIAVENATTO, 2003, p. 173)

Em suma, serão analisadas as organizações formais, nas quais se


contextualiza o processo de Coaching e de Liderança.
19

4.2 As organizações formais

Uma organização consiste em um conjunto de encargos funcionais e


hierárquicos, que orientam o objetivo econômico de produzir bens ou serviços,
influenciando a vida dos indivíduos participantes (CHIAVENATTO, 2003, p. 291).
Existe um grande número de organizações que fazem parte da vida dos indivíduos
desde o início da humanidade, com ênfase após a revolução industrial, em
decorrência da sua própria evolução. Compreendemos então que dentro de uma
organização formal, o comportamento humano é constituído coletivamente.

4.3 A origem da gestão de pessoas

O conceito gestão é recente. Partindo do inicio do século passado (1903) com


a teoria administrativa na visão de Taylor, até meados dos anos noventa sobre a era
industrial clássica e neoclássica na visão de Chiavenato, diversas teorias foram
surgindo ao longo do último século. A partir daí surgiram novas abordagens, partindo
das tradicionais até a mais recente sob o aspecto de Coaching como estratégia de
liderança. (SITA; PERCIA, 2011, p.69 )

No início da década de 80, a Administração de Pessoal imperou nas


empresas com a atuação burocrática e com a visão dos empregados como recursos
de produção. Para Ponchiroli, Oltramari, Ferraz (2011, p. 226) da Administração de
Pessoal a Administração de Recursos Humanos, as empresas assumem
explicitamente que o lugar político de seus empregados era o de recursos, como
qualquer outro, embora houvesse um tratamento especial, pois eram recursos
pensantes. O início das modificações nasceu dentro das grandes organizações que
investiam em estudos e pesquisas. Fenômenos relacionados à psicologia
organizacional e sociologia do trabalho são considerados, desde então.

Nos anos 80, devido a rápidas mudanças tecnológicas em função da


globalização, e entre outros fatores dos anos 70, exigiu-se por parte das empresas,
um olhar estratégico para a área, na busca pelo alinhamento das políticas e práticas
das empresas e de seus departamentos. O termo gestão de pessoas foi defendido
por diversos autores como uma forma de traduzir a nova visão a respeito do
20

profissional, antes chamado de funcionário ou empregado e atualmente considerado


como colaborador. (PONCHIROLI; OLTRAMARI; FERRAZ, 2011, p. 37)

A mudança envolvera toda a organização e para que se possa incorpora-la


devidamente um dos meios para obtenção de apoio das pessoas, entre outras, é a
liderança. (CHIANENATTO, 2005, p. 107) A liderança pode orientar a mudança, a
utilização das forças de equipe e o envolvimento de todo o sistema. Esses itens
podem ajudar os demais e proporcionar sinergia.

4.4 Desenvolvimento organizacional

Na década de 1960 surgiu um conjunto complexo de ideais de estudiosos e


pesquisadores a respeito do homem, da organização e do ambiente, com o sentido
de propiciar o crescimento e o desenvolvimento segundo as suas potencialidades.
(CHIAVENATTO, 2005, p. 154). Em decorrência, sentimos uma maior afirmação dos
gestores em se preocuparem com o desenvolvimento de métodos de seleção, de
programas de formação e de sistemas de atribuição de recompensas. A avaliação
de desempenho toma forma, bem como o planejamento das necessidades futuras
de mão de obra e maior liberdade sindical. As funções da administração de pessoal
alargam-se devido ao crescente surgimento de legislação sobra à descriminação no
trabalho, sobretudo nos EUA.

4.5 Teoria de Contingência

É fundamentada na ideia de que o ambiente pode mudar a cada instante


devido a forças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, demográficas e
ecológicas. Em meados dos anos 70, com o surgimento da Teoria da Contingência,
consolidou-se a ideia de que organizações bem sucedidas são aquelas que
possuem desenvoltura e agilidade, adaptando-se as pressões, coações e
contingencias, aproveitando assim as oportunidades que surgiam a todo instante,
introduzindo a necessidade de contínua mudança organizacional. (CHIAVENATTO,
2005, p.503)
21

4.6 Gestão de Clima

No final do século XX a globalização transformou rapidamente o mundo. As


organizações e as pessoas sentiram uma necessidade de preparação para
enfrentarem as novas exigências decorrentes dessa transformação. Salários e
benefícios passaram a serem objetos de negociação, dentre outros requisitos
exigidos, para o bom desempenho do trabalho. Nunca as organizações investiram
tanto em métodos de gestão voltados para a qualidade e produção (RESENDE;
BENAITER, 1997, p.9). Gestão de pessoas bem como o clima organizacional e as
relações trabalhistas formam parte dos grandes desafios enfrentados no início do
século. As organizações percebem então a importância do ser humano, participante
ativo neste contexto.

Clima organizacional é o resultado das percepções e reações das


pessoas sobre fatores que influenciam sua satisfação no ambiente
de trabalho, fica claro, (...) a importância de um diagnostico
sistemático da satisfação quanto a cada um dos fatores. Fica claro
também a necessidade de planos de recursos humanos focados,
principalmente, nos fatores que trazem maior contribuição para o
aumento do nível de satisfação das pessoas que aumentam seu
comprometimento com o sucesso dos negócios” (RESENDE;
BENAITER 1997, p. 9 )

Um dos componentes estratégicos para uma gestão competente, segundo


Resende e Benaiter (1997, p.11) é a gestão de clima organizacional, citada como
uma das variáveis que sustentam o bom desempenho e os resultados positivos.

Segundo os autores Resende e Benaiter (1997, p. 26), para realizar a


pesquisa de clima organizacional, é necessário sistematizar o seguinte processo:

 Planejamento – definir os planos, a metodologia e o ajuste dos


instrumentos. Bem como a comunicação e a preparação do ambiente
para aplicação de uma pesquisa.
22

 Levantamento e diagnostico – realização de uma pesquisa de clima,


diagnosticando as necessidades e os pontos fracos a serem
analisados.
 Analise dos resultados – efetuar uma excelente análise sobre a
consistência dos resultados.
 Ações de melhoria – apresentar ações para que os problemas
detectados sejam sensibilizados e obtenha apoio de quem for
necessário.
 Acompanhamento e avaliação – dar feedback dos resultados da
pesquisa, verificar resultados e os efeitos das melhorias adotadas.

A gestão de clima trata-se, portanto, de uma área perfeitamente capaz de


elaborar uma estratégia de comunicação e de ação transparente, contribuindo assim
para amenização de conflitos do público interno através de diversas atividades, já
relacionadas nesta monografia. “Gestão de clima organizacional é mais uma
ferramenta voltada para a qualidade total, porque cuida da qualidade da
organização, das pessoas, do ambiente, da liderança, das comunicações, etc.”
(RESENDE; BENAITER, 1993, p. 27 )

4.7 Gestão no século XXI

Mutante foi o cenário que as pessoas e as organizações encontraram no final


dos anos 90 e início do século atual. Para Toledo (globalização é irreversível e se
praticada de forma a ignorar o humanismo competente, será predatória de direitos e
de motivações de recursos humanos. “É a marcha do humanismo competente, que
terá muito de se defender das globalizações econômicas cegas pela única
predominância de obter lucros rápidos e concentrados nas mãos de poucos”
(TOLEDO, 1996, p. 21). A gestão de recursos humanos possui um grande desafio
dentro deste contexto, que será o de criar modelos e processos eficientes para
alcançar agilidade e competitividade global, que leva em consideração a realidade
política, as diferenças sociais, e da necessidade de mudança rápida nas ações
gerenciais. “A clareza dos valores da empresa, promovidos e utilizados, a clareza
dos grandes objetivos a serem atingidos, devem ser permanentemente utilizados
23

como fatores não só de orientação, como de legitimação do processo de


modernização” (TOLEDO,1996, p.114).

No fim de 2011 chega ao final a saga de um dos maiores gestores da


atualidade, Steve Jobs. Assumir responsabilidades, foco e simplicidade eram
algumas de suas principais atribuições. Fundou uma empresa sólida e duradoura, a
Apple, a partir da garagem de seus pais em 1976, e até sua morte havia ajudado a
transformar sete empresas de sucesso, sempre levando em conta a excelência e a
credibilidade. Jobs só admitia os melhores profissionais, e segundo Issacson (2014),
sua tarefa era ser honesto mesmo que através de um comportamento tempestuoso.
Adorava os encontros descontraídos, o que o diferenciava em sua gestão, esta qual,
segundo o autor da biografia, em 100 anos não extinguirá os temas que resultam da
forma de gestão de Steve Jobs. Para o autor a essência de sua história, a
intersecção entre humanidade e ciência, criatividade e tecnologia, artes e
engenharia, fundamentam as mais novas lições de liderança.

4.8. Histórico da evolução dos modelos de gestão

Grandes feitos de realização humana, como as pirâmides do Egito, a Grande


Muralha da China, o Coliseu de Roma, entre outros, foram testemunhas de gestão
qualificada nos tempos antigos. Entretanto o estudo formal da gestão iniciou-se no
final do século XIX. Considera-se a principal força motriz por trás do
desenvolvimento da gestão como uma ciência, a transição do "capitalismo
empreendedor" do século XIX, para o "capitalismo gerencial" no início do século XX.
(SMIT; CRONJÉ, 2002,p.34).

Considerando-se que os primeiros capitalistas usavam suas próprias finanças


para financiar suas empresas, com o forte e rápido crescimento industrial, viu-se a
formação de grandes organizações com capital, muitas vezes, fornecidos por
estrangeiros. Isto não somente gerou "aumento do fosso" entre os proprietários ou
acionistas e administradores como também trouxeram novos desafios de gestão.
(SMIT; CRONJÉ, 2002,p.34 e 35).
24

4.9 Administração Científica

Entre os pioneiros da teoria da administração encontra-se Frederick W. Taylor


(1856-1915), engenheiro mecânico que acreditava que o gestor era o responsável
na projeção de postos de trabalho adequados, bem como no fornecimento de
incentivos para a motivação dos trabalhadores e, por consequência, no aumento da
produtividade. O modelo conhecido também como Taylorismo, é considerado como
uma das vertentes na perspectiva administrativa clássica, e suas ideias começaram
a ser divulgadas no inicio do século XX. (CHIAVENATTO, 2005, p 64). Taylor
realizou estudos sobre a forma de como os trabalhadores ou máquinas realizavam
as tarefas, medindo e analisando cada aspecto mensurável da obra, determinando
assim um padrão entre homem-máquina e horas. Mudou-se desde então o papel do
gestor, de “o homem do chicote” para capatazes especializados em supervisionar
cada fase do processo de produção.

Na França Jules Henri Fayol (1841-1925), engenheiro e gerente de um grupo


de minas, buscou na mesma época a divisão do trabalho no topo da organização, e
não na base inferior como era com Taylor. Segundo ele os empreendimentos
deveriam ter seis funções administrativas básicas: produção, finanças, vendas,
contabilidade, segurança e gestão (CHIAVENATTO, 2005, p. 44). Ele argumentava
que, a gestão era uma atividade abrangente, que deveria ser ensinada nas escolas,
faculdades e universidades. A abordagem de Fayol rejeitou a velha noção de que os
gestores eram por nascença, propondo em vez disso a gestão como uma habilidade
que pode ser adquirida se os seus princípios forem compreendidos.

4.10 Modelo Burocrático de Weber

Max Weber (1864-1920) foi um sociólogo alemão que se aproximou de


gestão, concentrou-se na estrutura organizacional, dividindo organizações em
hierarquias com linhas claras de autoridade e controle. Isto significava que os
gerentes receberam uma "autoridade legal" com base em sua posição em toda
estrutura organizacional, para fazer cumprir as regras e políticas (SMIT; CRONJÉ,
2002, p 41). O sistema burocrático de Weber ajudou grandes organizações a
funcionar de uma forma mais estável, organizada e sistemática. No entanto os
25

líderes burocráticos e os trabalhadores eram obrigados a obedecer a regras e fazer


apenas o que lhes era dito, resultando na difícil arte de se adaptar-se a novos
ambientes e novos desafios.

Para Weber, a burocracia é o modelo organizacional típico do século


XX. Verificou que, a partir de certo tamanho e complexidade, as
grandes organizações governamentais e multinacionais passaram a
adotar a estrutura burocrática como forma de organização interna,
que passou a predominar ao longo de todo o século”.
(CHIAVENATTO,2005, p.254 )

4.11 Teoria Motivacional

No início da década de 1930, o teórico Elton Mayo (1880-1949), professor de


Harvard, realizou experiências sobre as condições no local de trabalho e incorporou
os resultados de seu estudo Hawthorne da Western Electric Company, em Chicago.
Mayo declarou que fatores lógicos eram muito menos importantes do que os fatores
emocionais na determinação de eficiência produtiva . Ele sugeriu que o tédio e a
repetitividade das tarefas levou a redução da motivação no trabalho. Para Smit e
Cronjé (2002, p.36) Mayo acreditava que a motivação seria melhorada conforme os
funcionários se sentissem mais importantes, dando-lhes um grau de liberdade para
fazer escolhas e reconhecendo suas necessidades sociais.
As descobertas de Mayo revolucionaram o papel dos gestores nas
organizações. O trabalho realizado por indivíduos teria de satisfazer as suas
necessidades pessoais e subjetivas sociais, bem como os requisitos de produção da
empresa. Ele e outros proponentes deste movimento, portanto, fez um chamado
para que os gestores aceitassem um novo papel na sua relação com os
trabalhadores, desenvolvendo um novo conceito de autoridade, ajudando assim a
promover uma nova ordem social no local de trabalho. Na prática, os gestores foram
incentivados a consultar os trabalhadores sobre mudança, tomar nota de seus
pontos de vista, e a mostrar preocupação com a sua saúde física e mental. (SMIT;
CRONJÉ, 2002, p.37).
26

4.12 Liderança servidora

Embora o conceito de servo-liderança seja encontrado na Bíblia Sagrada e


possa até ser encontrado ainda na antiguidade, foi proposto inicialmente como uma
abordagem de gestão por Robert Greenleaf (2002). Esse modelo de liderança
considera a gestão em termos relacionais, identificando os valores presentes na
interatividade entre as pessoas. (CAVALCANTI, 2009, p.128).
Esta abordagem revolucionou completamente o papel dos gestores nas
organizações, uma vez que exige que os líderes coloquem as prioridades e as
necessidades de seus seguidores antes de sua própria ou a de sua organização.
O líder servidor “busca a opinião e a experiência de todos na empresa e leva
a equipe a aprender com seus erros, de forma que todos se sintam parte de um
todo, buscando atingir um resultado comum” (CAVALCANTI, 2009, p. 129)
Atuar por meio da liderança servidora significa estar a serviço das pessoas e
ter preocupação com o desenvolvimento pessoal e bem estar das mesmas. Para
Cavalcanti (2009, p. 131) ao agir dessa forma o líder experimenta intensa alegria e a
visão de servir cresce à medida que ele faz com seus liderados cresçam e se
desenvolvam. Visa incentivar a colaboração, a confiança, a visão, e uso ético do
poder como uma forma de melhorar a vida das pessoas e /ou organizações.
27

5 O PAPEL DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES

5.1 Histórico

Desde os primórdios da humanidade, é perceptível a necessidade de ter


alguém que organize os membros de determinado grupo, em busca dos objetivos
desejados. Para Marques (2012, p.20) os indícios de liderança nascem a partir do
momento que o homem percebe a necessidade de produzir e viver em grupo. Era
preciso organizar as pessoas para que cada uma desempenhasse sua função de
modo a beneficiar a todos os envolvidos. Como atualmente, entendeu-se na época a
necessidade de pensar no todo e acompanhar as mudanças que aconteciam.
Para Marques (2012, p.24), no que diz respeito ao ambiente organizacional, a
liderança começou a ser observada a partir do capitalismo, em meio à revolução
industrial. O ambiente na época era bastante exigente e carente de uma pessoa que
orientasse os trabalhadores, portanto era necessário que a liderança fosse
fortalecida para lidar adequadamente com os desafios vivenciados. Desse modo,
surge a estruturação de cargos especializados, organizados por uma hierarquia,
mas todos, sendo orquestrados por um gerente. “No decorrer dos tempos, a função
do gerente sofreu inúmeras modificações, pois era preciso se adequar
principalmente ao regime político de cada período histórico.” (MARQUES, 2012, p.
24)
Há várias definições para liderança, mas se considerar o que há em comum
entre elas é possível chegar a alguns determinados aspectos que permeiam as
ações da liderança, independente de onde ela atue: empresas, comunidades,
movimentos religiosos, políticos, etc. Segundo Spector (2002, p.330) a ideia comum
que se encontra em diversas definições para liderança é o fato de influenciar
atitudes, crenças, comportamentos e sentimentos de outras pessoas. Ainda para
Spector, dentro das organizações os líderes são frequentemente associados a
cargos de supervisão, porém o fato de ocupar esses cargos não garante que o
sujeito será capaz de influenciar pessoas.
Existem diversos tipos de liderança, que são frutos de influência histórica,
assim como são resultados de habilidades que o indivíduo possui e são inatas. Por
muito tempo imperou o modelo de comando extremamente autoritário que sofreu
28

influências do ambiente militar hierarquizado, porém ainda hoje é possível encontrar


líderes que atuam com base nesse modelo. Muitas mudanças ocorreram e ainda
são constantes, e as empresas hoje precisam se preocupar com o bem estar de
seus colaboradores para que os mesmos se sintam satisfeitos para desempenhar
suas funções e alcancem os resultados esperados pelas organizações (MARQUES,
2012, p.24).

5.2 As diferentes gerações na liderança

Os profissionais de cada geração têm diferenças significativas entre si. Para


Marques (2012, p.74), é preciso entender a geração que os líderes (assim como
também de seus liderados) se encontram para desenvolver estratégias adequadas
ao perfil de cada um. É necessário dar apoio e entender as funções que cada um
deles desempenha melhor de acordo com as características de cada geração,
fazendo proveito da diversidade de experiências e atitudes. Marques (2012, p.74)
explana a respeito de seis gerações, são elas:
Geração “Baby Boomers”: são os nascidos após a segunda guerra mundial,
entre 1946 e 1964. Essa geração foi a responsável pelo termo workaholic, que
retrata o profissional que tem o trabalho na vida como prioridade e que tem grande
lealdade à empresa. É um profissional que enfrentou diversas crises após a segunda
guerra mundial, portanto, alguém que possui certa facilidade em projetar cenários e
realizar retomadas. Pode apresentar resistências as mudanças e tem dificuldade de
aceitar e entender os jovens profissionais que chegam de fones de ouvido, trajando
jeans e camiseta. Marques (2012, p.74) afirma também que os profissionais dessa
geração são bons para analisar e implantar processos consolidados, pois devido à
experiência, eles sabem como o processo funciona como ninguém.
Geração “X”: são os nascidos a partir de 1965. São os filhos de mães que
trabalham fora ou de pais divorciados. Tendem a ser céticos e menos leais a
empresa onde trabalham. Apesar de não ser uma geração que viveu em ambientes
que estimulasse, boa parte dela consegue tirar proveito das coisas novas, mas o
processo de aprendizagem é um pouco lento e os profissionais dessa geração
sentem falta de orientação e treinamento formal para as novidades. Marques (2012,
p.75) também comenta que essa geração tem um bom equilíbrio entre família e
trabalho, mas cuida desses dois elementos de forma separada. Tem um pouco de
29

receio de compartilhar suas ideias e experiências com receio de perder crédito por
seus trabalhos e nem se sentem na obrigação de realizar esse tipo de troca. É uma
geração que lida bem com implantação e supervisão de projeto, pois possui grande
habilidade de aprender com as velhas experiências.
Geração “Y”: são os nascidos a partir de 1978. É uma geração que traz
respostas rápidas, utilizando recursos da informática, sendo capaz de criar novas
soluções. Marques (2012, p.76) afirma que foi a primeira geração a conviver desde a
vida escolar com os recursos da tecnologia da informação: vídeos-games,
computadores e depois a internet. São profissionais que apresentam certa facilidade
e agilidade para encontrar as informações das quais necessitam. Tem o desejo de
ter o controle econômico da própria vida e buscam equilíbrio entre a vida profissional
e pessoal. No trabalho não tem receio de trocar informações e compartilhar
experiências. Tem dificuldade para lidar com crises e apresentam certa insatisfação
quando não recebem uma promoção no primeiro ano de empresa. É uma geração
que tem preferência por empresas que tem projetos nos quais é necessário
reorganizar novas ideias e estratégias de mercado.
Geração “Z”: são os nascidos no final do século XX, entre 1990 e 2009. São
indivíduos preocupados cada vez mais com a conectividade com os demais.
Marques (2012, p.77) comenta que a denominação Z vem do termo “zapear” que
significa saltar rapidamente de um canal de televisão para o outro. São pessoas que
gostam de velocidade, que querem informação a todo o momento e que não ficam
satisfeitos facilmente porque tem a sensação de que nada que fazem, está
completo. Lidam com equipamentos portáteis e vivem os grupos virtuais e não mais
os presenciais, como as famílias anteriormente viviam em suas salas, em casa.
Marques (2012, p.77) afirma que será uma geração que consumirá muito a
tecnologia nos próximos anos. A geração Y está entrando no mercado de trabalho
para produzir o que não tiveram as gerações anteriores, mas será a geração Z a
grande consumidora dessa “fornada”.
Geração “Cangurus”: é a geração dos filhos que estão saindo cada vez mais
tarde da casa dos pais. Para Marques (2012, p.78) um em cada quatro jovens
brasileiros entre 25 e 34 anos, ainda vivem com os pais, segundo dados do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Esses indivíduos compõe um nicho de
consumidores com alto poder aquisitivo. São pessoas que frequentemente tem
indecisão quanto ao curso que quer fazer e quando fazem, decepcionam-se com
30

certa facilidade. No trabalho é comum que não conseguem se fixar por muito tempo
porque não toleram ser contrariados.
Geração “Google”: são pessoas que nasceram a partir de 1993, após a
popularização do computador. Dão preferência por textos resumidos, utilizam-se da
“palavra-chave” com frequência e tem sua capacidade super valorizada. Recorrem
aos meios tecnológicos para suprir suas necessidades de informação e
relacionamento com os outros. São pessoas que encontram no Google a sua
biblioteca e as respostas para quase todas as suas perguntas. É uma geração que
domina com destreza as novas tecnologias, porém, tem dificuldade para realizar
com competência, técnicas de pesquisa, seleção, o tratamento e a transformação da
informação adquirida. (MARQUES, 2012, p.78)
Dentro das empresas estão presentes praticamente todas essas gerações
convivendo, trabalhando e interagindo o tempo todo, dividindo o mesmo espaço em
posições de superiores e subordinados. Para Marques (2102, p.79) se não houver
interação e as diferenças predominarem, problemas de relacionamento podem surgir
que acabam por prejudicar o funcionamento adequado de equipes e corporações.
Mas ao contrário, se as diferenças forem bem trabalhadas e aproveitadas, as
empresas podem agregar valor a partir do melhor aproveitamento das
características próprias de cada geração.
Atualmente, existem lideranças de todas as gerações atuando nas empresas
e como esperado, cada indivíduo irá pautar suas ações a partir do referencial de sua
geração de origem. Mas, independente dessas diferenças, ser líder é estabelecer
uma visão e missão e influenciar positivamente as pessoas da equipe a seguirem no
caminho para a realização das metas (Marques, 2012, p.79).

5.3 A liderança como formadora de redes humanas eficazes

Com as constantes mudanças inerentes a economia global, as empresas


estão sujeitas a vulnerabilidade e oportunidades internas. Para Barbieri (2012,
p.104), nesse cenário as pessoas fazem a diferença se estão bem treinadas e
motivadas e se sabem agir com rapidez e criatividade, fornecendo informações e
decisões que implicam produtividade e rentabilidade. O mesmo autor afirma que os
gestores de vários níveis, devem responder as seguintes questões: como construir
31

um clima de confiança e abertura? Como descobrir o potencial dos colaboradores?


Como treinar e desenvolver pessoas?
Para Barbieri (2012, p.104) uma gestão moderna não resulta apenas de
aprendizagem no trabalho ou no treinamento. Está relacionada também com a
habilidade de lidar com as próprias emoções, habilidades de rever padrões de
comportamento e de tomar decisões bem embasadas. O mesmo autor afirma que
existe uma nova fonte de riqueza na economia global que é conhecimento, que deve
apoiar as empresas a criarem redes humanas eficientes. Deve-se entender o
conhecimento como uma somatória de várias atividades e atitudes, que vai desde a
educação e treinamento no trabalho até a capacidade de trabalhar em equipe,
ouvindo, aprendendo e desenvolvendo a criatividade individual e coletiva.
No que diz respeito à percepção das próprias emoções, Marques (2012, p.36)
defende que uma habilidade essencial para se obter êxito, seja na vida pessoal e
profissional, é a capacidade de lidar adequadamente com as emoções, com os
acontecimentos do dia a dia. É trabalhar de dentro para fora, ou seja, fazer as
emoções, pensamentos e ações trabalhem em favor próprio e não contra si mesmo.
Ainda para o mesmo autor, a partir do momento que o indivíduo alcançar o equilíbrio
interno, os resultados serão automaticamente mais positivos tanto para si mesmo,
quanto para aqueles que convivem. Trabalhando as próprias questões, o líder tem
uma chance maior de conseguir desenvolver com mais competência, o
desenvolvimento de seus liderados.
É preciso gerenciar fazendo perguntas objetivas e provocadoras, onde fica
menos importante o poder da hierarquia e mais útil a visão do conhecimento a
serviço da geração de crescimento, a colaboração, a motivação e o desenvolvimento
dos colaboradores (Barbieri, 2012, p.105).

É importante que se usem a rotina diária e as equipes de trabalho


para se fazer análises não rotineiras e criativas, quebrando
paradigmas, encontrando novos processos e sistemas de trabalho e
novos produtos ou serviços adequados às demandas dos clientes
(BARBIERI, 2012, p. 105)
32

O mesmo autor afirma que as organizações foram achatadas, estão


constituídas em redes e formam e desfazem grupo de trabalho, após a solução de
um problema, com a soma do conhecimento e expertise de várias áreas. Com isso
tornam-se cada vez mais importante a interação humana, a maturidade social e
emocional neste trabalho em redes, típico da gestão atual. Para Baribieri (2012,
p.106) o ambiente ideal é aquele que envolve as pessoas por inteiro, levando em
consideração seus pensamentos, sentimentos, aspirações e emoções. É um lugar
que dá valor a diversidade e dá lugar as particularidades das pessoas como
sementes de novas ideias e inovações. É um lugar onde os colaboradores sentem-
se confortáveis para tomar decisões certas para a organização e percebem que
suas ações resolutivas tem importância e são levadas em consideração. Neste
ambiente ideal a gestão de redes humanas gera conhecimento, integração e bons
resultados para o negócio, além da satisfação e felicidade dos profissionais que nele
atuam. Neste contexto, o líder é chamado a ter uma visão ampla a respeito da
gestão de processos e pessoas, aliando constante atualização do conhecimento na
busca por resolutividade, além do desenvolvimento de pessoas considerando a
demanda do cenário atua (BARBIERI, 2012, p. 106)
Barbieri (2012, p.106) cita cinco vias de liderança, ou seja, cinco caminhos
que líderes de diferentes segmentos seguiram e tiveram notáveis realizações. São
elas: aceitação do desafio, a capacidade de inspirar uma visão compartilhada, o
apoio dos colaboradores para que ajam, experimentem e decidam, a habilidade de
indicar o caminho por meio do exemplo e a motivação através do cuidado e do
conhecimento dos colaboradores.
O autor em questão afirma que a tradição aponta um líder solitário, no topo da
organização; a modernidade mostra líderes envolvidos com todas as situações, em
contato permanente com as pessoas. Uma entende que a liderança é característica
de poucos, a outra vê a liderança como algo que se aprende e que deve ser
compartilhado em diferentes níveis e situações.
33

6. COACHING: HISTÓRICO E DEFINIÇÃO

A palavra inglesa coaching deriva de coach, que se originou numa pequena


vila húngara, onde foi desenvolvida uma carroagem coberta, chamada koezi. O
objetivo da carroagem era defender os habitantes das intempéries regionais ao
serem transportados de um lugar para o outro. Coach seria o homem especialista
em treinar cavalos e também o responsável em conduzi-los. (MILARE; YOSHIDA,
2008).
Recentemente, a palavra coach tem sido relacionada à área dos esportes,
com o significado de técnico. Tim Galwey citado por Ricci (2013, p. 09) é o precursor
do Coaching, educador e especialista em tênis. Gallwey escreveu o livro “O jogo
interior do tênis” e com isso lançou um desafio: entender que os maiores obstáculos
para a performance estava dentro de cada jogador. Gallwey entende que em cada
atividade humana, há duas arenas de combate: a externa e a interna. O jogo exterior
acontece na primeira arena citada e busca a superação de um objetivo externo. Já o
jogo interior ocorre na mente do jogador que é desafiado a superar obstáculos
internos como o medo, insegurança, lapsos de foco, etc.
Para Gallwey se um coach pode ajudar um jogador a remover ou reduzir os
obstáculos internos à sua performance, uma habilidade natural fluirá sem que haja
necessidade de muitos ensinamentos técnicos. Gallwey tocou na essência do
coaching: “liberar o potencial de uma pessoa para maximizar sua performance,
ajudá-la a aprender em vez de ensiná-la” (WHITMORE, 2006, pág 02).
Marques (2012, p.160) afirma que coaching é uma metodologia de
desenvolvimento humano que se trata de arte e ciência, pois é um conjunto de
conhecimentos que visa facilitar o alcance de resultados extraordinários. Para o
autor, é a arte de fazer com que as pessoas extraiam o melhor de si e que, com
isso, alcancem seus objetivos.
O coaching é processo de descoberta pessoal e/ou profissional que para
acontecer precisa de dois personagens, o coach e o coachee. (SITA;PERCIA, 2011,
p. 95). Coachee é a pessoa que se submete ao processo e coach, o facilitador.
É comum que o coachee tenha uma ou mais questões a tratar e juntamente
com o coach, promove caminhos e prazos para o alcance das metas. Para Sita e
Wunderlich (2013, p.110) o processo de coaching é uma parceria estratégica no
34

processo de desenvolvimento. O coach auxilia e acompanha o coachee na busca


pelo alcance de suas metas. O processo acontece de forma personalizada e
pragmática, com sigilo e comprometimento das partes. Faz uso de técnicas e
ferramentas e é orientado para o futuro.
Para Marques (2012, p.160) o coaching é um processo que visa aumentar o
desempenho de um indivíduo, trazendo efeitos positivos, por meio de metodologias
e ferramentas conduzidas por um profissional (coach) em uma parceria sinérgica e
dinâmica com o cliente (coachee). O mesmo autor afirma que o processo propõe
expansão significativa da performance tanto profissional quanto pessoal. A utilização
das técnicas visa a saída de um ponto (estado atual) para um outro ponto (estado
desejado). É importante que seja investigado com o cliente (coachee) quais são
suas metas e objetivos, para que verdadeiras transformações ocorram, levando-o a
um estado maior de consciência de si mesmo.
Para D`Zanna (2013, p.26) o estímulo ao coaching vem crescendo, mas ele
não é uma “moderna tábua de salvação”, mas sim, mais uma das formas que
existem para garantir o desenvolvimento continuo, porém com foco em resultados
específicos.

6.1 Coaching não é terapia e nem treinamento

É válido ressaltar que coaching é diferente de psicoterapia e treinamento.


Para Sita e Pércia (2011, pg 47) terapia vem do latim therapia e do grego therapeía,
que significam cuidado, tratamento de doentes ou disfunções orgânicas,
comportamentais ou psicológicas. O psicoterapeuta envolve-se mais profundamente
com o problema, faz interpretações e diversas vezes pode fazer uso do passado do
cliente, e o objetivo é a cura de indivíduos ou grupos que apresentam enfermidades
ou inadequações comportamentais.
Uma pessoa que esteja passando por problemas emocionais, não se
beneficiará com o coaching. O coach trabalha com pessoas que estão “funcionando
bem”, mas que querem melhorar ainda mais sua performance. O psicoterapeuta
ajuda o cliente a mudar padrões comportamentais que estão mantendo seus
problemas atuais e as intervenções realizadas têm o objetivo de diminuir ou eliminar
a condição aversiva, como por exemplo, raiva, tristeza, ansiedade, etc. O
psicoterapeuta faz uso do conhecimento da história de vida do cliente para à partir
35

daí, propor intervenções que produzam mudanças no que determina as condições


aversivas. (SITA; PERCIA, 2011, p.130)

Em geral, a principal razão que leva uma pessoa para a psicoterapia


é a necessidade de livrar-se de um desconforto ou sofrimento. O que
leva ao Coaching é o desejo e a necessidade de avançar rumo a um
alvo, a caminho das metas desejadas. Os psicólogos são procurados
por pessoas que estão passando por tormentos psíquicos, mas
também podem ser abordados com o objetivo de produzir maior
autoconhecimento olhando para suas vidas de maneira mais densa.
Os coaches são procurados por pessoas que desejam romper
limites, mudar sua direção na vida, atingir e manter alto nível de
produtividade humana (performance + prazer). (D´ZANNA, 2013, p.
26)

O treinamento atua com o direcionamento de conceitos ao treinando, ou seja,


o objetivo é promover o aprendizado de algo externo, desenvolver alguma habilidade
específica. O treinador é alguém que detém grande conhecimento e/ou práticas e
transmite o conhecimento. Seu foco é melhorar o desempenho do sujeito, por meio
de aconselhamento, utilizando-se de conteúdos específicos. (PERCIA; SITA, 2011,
p. 47)
Para Sita e Percia (2011,p. 49) o treinamento para se mostrar eficaz ou não a
meta do indivíduo ou da empresa, pode necessitar de um longo tempo. O treinador
não mantém contato pós-treinamento com o treinando e pode nunca ter
conhecimento dos resultados de seu trabalho. Muitas vezes é necessária a
formação de multiplicadores para que o aprendizado se mantenha ativo e não se
dilua no tempo.

6.2 Metodologia

Marques (2012, p.161) explana que o coaching se utiliza da experiência do


diálogo socrático, da maiêutica, ou seja, utiliza como ferramenta, questionamentos
que geram reflexão no coachee, na busca de respostas por si mesmo. Para o autor,
Sócrates dava a luz ao conhecimento interno que o indivíduo leva consigo. Este
método de fazer perguntas a si mesmo e escutar as próprias reflexões, fazendo um
36

diálogo imaginário, promove o alcance daquilo que se busca. O foco do coach é


tentar que o coachee vasculhe ao máximo seu mundo interior na busca por
referências ou para a criação de estratégias voltadas as mudanças desejadas. O
aprendizado, as respostas e as soluções devem partir do coachee. (MARQUES,
2012, p.160)
Para Kraus (2013, p.09) o processo de coaching atua no sentido de conectar
duas dimensões do coachee: o seu potencial para gerar opções e sua prontidão
para agir em busca dos resultados que se propõe a alcançar.
Marques (2012, p.170) defende alguns princípios para uma prática efetiva do
processo de coaching. São elas: suspensão de todo tipo de julgamento, o processo
deve acontecer no tempo presente, com foco no futuro, ações estratégicas em
direção ao estado desejado, ética e confidencialidade. O coach deve compreender e
respeitar o modelo de mundo do seu cliente. Para isso acontecer a ausência de
julgamentos é fundamental na promoção das mudanças desejadas pelo coachee, da
forma e da maneira que ele quer e da maneira como o coach considera ideal. Para
Marques (2012, p.170) este é um dos princípios que regem a carreira de um coach.
Para Rosa Krausz (2013, p.10) o processo de coaching apoia-se em
pressupostos básicos de caráter eminentemente humanístico dentre os quais,
destaca-se: as pessoas sabem mais do que imaginam; elas possuem recursos que
nem sempre são adequadamente utilizados; metas desafiantes e viáveis estimulam
as pessoas a darem o melhor de si; se desejarem, as pessoas tem capacidade de
mudar e pessoas comuns são capazes de fazer coisas extraordinárias. Para a
autora o coaching trabalha o aqui-agora, projetando as ações ao futuro, sem fazer
uso do campo das emoções, sem interpretar. É uma abordagem voltada ao futuro, a
conquista de objetivos que promovam transformações positivas e duradouras na
vida dos coachees. O foco é no futuro e a percepção de onde o cliente está e o que
precisará fazer para chegar onde quer.
Para Sita e Percia (2011, p.96) o coach não ensina ou dá ferramentas como
nos treinamentos tradicionais, e também não dá a resposta, caso haja uma
dificuldade por parte do coachee.

Cabe ao coachee, por sua vez, aprender a desenvolver seu potencial


para atingir suas metas. Posso arriscar que, passado o processo de
37

coaching, o indivíduo terá ferramentas para fazer um “autocoach”


sempre que necessário. Sua capacidade de perceber e pensar os
próprios recursos ficou mais aguçada após a experiência (SITA
;PERCIA, 2011, p.96).

6.3 Áreas de atuação

O processo de coaching tem sido utilizado em várias áreas, mas a mais


difundida é o chamado Coaching de Vida, que devido a amplitude tem sido
subdividido em diversas subáreas: financeiro, de saúde, relacionamento, etc.
(KRAUSZ, 2013, p.09).
O coaching executivo está relacionado ao mundo corporativo,
desenvolvimento de empresas, organizações e pessoas em cargos de liderança.
Para Rosa Krausz (2013, p. 09) devido a sua especificidade, o coaching executivo
ganhou corpo e relevância a partir da última década do século XX devido a
capacidade de atender demandas geradas pelas rápidas transformações sócio-
econômicas que impactaram o mundo empresarial e que alteraram o papel dos
executivos neste cenário em mutação. Além disso, há o fato de existir nas empresas
o ingresso das novas gerações de profissionais que trazem consigo valores, visão
de mundo e expectativas bem diferentes da estrutura hierárquica e a cultura das
organizações, o que afeta questões relacionadas à rotatividade, retenção de
talentos, dentre outras
Para Krausz (2013, p. 09) o coaching executivo é uma parceria estabelecida
entre um coach executivo e um gestor que se propõe a elevar, de forma sustentável,
sua performance profissional, a da sua equipe e da organização para a qual
trabalha.

6.4 Aspectos Éticos do Processo de Coaching

Para Marques (2012, p.173) como nas demais profissões, é essencial que o
coach realize suas ações baseando-se em princípios éticos, o que origina o respeito
ao coachee e a sua história. Somente dessa forma é possível se estabelecer uma
relação de confiança com o coachee, que é o que sustenta a relação durante todo o
processo.
38

Existem várias escolas de formação em Coaching, com diferentes linhas e


metodologias. Cada uma delas tem seu código de ética que o coach deve basear
suas ações. Algumas escolas na busca por credibilidade e estruturação, estão
vinculadas a órgãos de reconhecimento internacional, como por exemplo, a ICF
(International Coaching Federation), a Global Coaching Community, SLA Coaching -
Sociedade Latino Americana de Coaching, entre outros. Marques (2012, p. 173) em
seu livro “Leader Coach- Coaching como Filosofia de Liderança”, cita o código de
ética da GCC- Global Coaching Community, explicando que o membro associado à
GCC é adepto a este código de ética.
Neste trabalho, será exposto o código de ética da Global Coaching
Community apenas como uma referência, um exemplo que busca esclarecer as
condutas esperadas de um profissional de coaching formado por escolas que estão
vinculadas ao órgão em questão.
Segue abaixo as diretrizes do código de ética da Global Coaching Community,
extraídas do livro de Marques (2012, p.173) citado anteriormente.

Buscar o bem comum e contribuir para o fortalecimento e


desenvolvimento saudável das pessoas e da sociedade, com
serviços de qualidade.
Vivenciar a profissão de maneira ecológica e saudável, promovendo
qualidade de vida e resultados positivos.
Respeitar as Afirmações Universais de Direitos Humanos, que
conceituam a proteção do ser humano no contexto das relações
entre indivíduo e a sociedade.
Utilizar procedimentos que despertem realizações pessoas e
resultados positivos, promovendo a qualidade de vida humana e a
felicidade.
Utilizar somente procedimentos competentes a classe de coach
profissional.
Respeitar a individualidade, valores e crenças.
Suspender todo e qualquer julgamento moral, religioso ou de valores
para com os clientes.
Sugerir outras abordagens profissionais para solução de problemas
específicos não competentes ao profissional coach.
Manter o sigilo e a confidencialidade. Toda informação obtida em
processos de coaching são de posse do cliente e que para ser
utilizada se faz indispensável o consentimento do mesmo.
Buscar o desenvolvimento contínuo, a constante atualização
profissional e evolução pessoal. (MARQUES, 2012, p. 173)
39

7. A IMPORTÂNCIA DO COACHING NA GESTÃO DE PESSOAS, PROCESSOS E


RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

7.1 Coaching Executivo: algumas considerações

Martine Van de Poel como diretora do Centro INSEAD (1992/1995) de


Liderança Global, com sedes em Fontainebleau, França e em Singapura, pode
observar dados significativos que dizem respeito a possíveis “lacunas” que a
tradicional formação de executivos apresenta. Avaliando um grande número de
avaliações de programas de formação de executivos, a autora diz ter ficado
impressionada com a diferença entre os escores gerais e os comentários em “letra
miúda”. Respostas à pergunta sobre o que precisa de uma melhor abordagem quase
sempre incluíam comentários do tipo “eu gostaria de me compreender melhor como
pessoa e como administrador”, “que estilo de liderança eu tenho ou deveria ter?”,
“como posso administrar melhor meu equilíbrio trabalho-vida?” As informações
apontavam para uma satisfação dos participantes com o conhecimento prático
atualizado, teorias e conceitos de aperfeiçoamento de gestão. Mas ficava a
impressão de que muitas questões de preocupação pessoal e a respeito de suas
identidades como líderes, não havia sido tocadas em absoluto, exceto em raríssimos
casos quando um professor ousava expor algum exercício de autoanálise e
elementos emocionais aos seus ensinamentos. (MANFRED; VRIES, 2009, p. 156)
Para Martine Van de Poel a década de 1990 assistiu a uma crescente
demanda de mensuração do retorno sobre investimento na educação executiva. E,
além disso, um número cada vez maior de companhias e executivos da área de
Recursos Humanos passava a buscar novos meios de tornar esses investimentos,
permanentes. Concomitante a isso, no mundo empresarial crescia o número de
executivos e de profissionais de Recursos Humanos conscientes de que o
desenvolvimento pessoal e profissional e o desenvolvimento executivo na área de
liderança eram interdependentes. A autora afirma que questões profundas surgiram,
relacionadas à busca pela identificação de processos que poderiam ajudar a pessoa
a aumentar sua autoconsciência, a analisar a lacuna na percepção e a trabalhar
essa lacuna por meio da mudança comportamental. Comenta também que, ao
mesmo tempo, passou a ser aceito que a mudança começa a acontecer quando
existe uma experiência emocional, ou seja, quando a pessoa tem a oportunidade de
40

compartilhar e se aprofundar na sua própria história, quando deixa de ser um


receptor passivo e evolui para a condição de pessoa ativa. (MANFRED; VRIES,
2009, p. 157)
Dr. Marshall Goldsmith foi reconhecido um dos mais influentes pensadores na
área de liderança pela American Management Association, no Wall Street Journal
Forbes entre outros veículos de comunicação dos Estados Unidos e da Índia. O
autor afirma que o coaching comportamental é apenas um ramo do coaching, mas é
o mais amplamente utilizado. Comenta ainda que no topo das grandes
organizações, até mesmo uma pequena mudança no comportamento pode provocar
grande impacto. Para o autor uma mensagem chave que procura passar a todo
gestor coachee é: “Para ajudar no desenvolvimento do outro, comece por você”
(LYONS; GOLDSMITH, 2012, p. 8)
Para Lyons e Goldsmith (2012, p.43) há dois focos gerais de coaching
executivo: mudança comportamental e compreensão estratégica. No modelo do
processo que busca mudança comportamental, o coachee apresenta predisposições
comportamentais que dificultam sua transformação em um gestor eficaz.
Compreensão estratégica é aplicada quando o coachee precisa de ajuda para
entender e se concentrar na estratégia do negócio, a fim de alcançar objetivos
financeiros, aqueles voltados aos clientes ou organizacionais. Para os autores o
coaching comportamental ajuda o líder a reconhecer e desenvolver seu estilo, e o
coaching de resultados o ajuda a focar neles e alcançá-los.

7.2 Coaching como ferramenta estratégica para o desenvolvimento de


lideranças e alcance de metas organizacionais

Estratégia para o dicionário Aurélio é a “2. arte de aplicar os meios


disponíveis ou explorar condições favoráveis com vista a objetivos específicos”
(AURÉLIO, 1977, p. 219).
Para Wikipédia (2014) “estratégia, segundo Mintzberg, trata-se da forma de
pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento
formalizado e articulador de resultados.”.
Para Lyons e Goldsmith (2012, p. 13) o bom processo de coaching é capaz
de ajudar um executivo ou uma equipe a desenvolver competências e eficácia nos
negócios em um ou em todos os domínios. O autor afirma que o processo terá êxito
41

tanto num sentido estratégico quanto ao longo do tempo, quando executado sob a
forma de um diálogo estruturado com base em um objetivo emergente.
Mesmo o coach externo não sendo um profissional que participe do dia a dia
da empresa, ele pode contribuir para os avanços da organização por meio do
diálogo que engaje o executivo rumo ao objetivo emergente. Para Lyons e
Goldshimit (2012, p.12) as perguntas feitas pelo coach podem trazer assuntos
ocultos à tona ou pode ajudar o executivo a reconsiderar uma posição, o caminho
atualmente seguido pode ser confirmado ou retificado. Os autores acreditam que
mesmo que o diálogo confirme a validade de um plano de ação, agrega valor pois
estimula a confiança do executivo e ao mesmo tempo, mantém os riscos do negócio
sob controle. Ao dialogar com o executivo, o coach concretiza todas as reflexões
feitas em um plano de ação e envolve o planejamento do executivo para
experimentar um novo comportamento. Para os autores supracitados, o valor total
de qualquer atividade de coaching é notado, quando de fato, um novo
comportamento é posto em prática no mundo real. Ao final do encontro, o coach
estimula o executivo a dar prosseguimento e executar o plano, funcionando como
memória e consciência, de seu coachee.
O processo de coaching pode ser um suporte significativo na busca pelos
resultados que o líder deve apresentar, pois amplia meios, incentiva e suporta as
ações concretas. Para Lyons e Goldsmith (2012, p. 13) a iniciativa do Coaching,
sempre que “tem êxito no alinhamento das necessidades do negócio às
necessidades de desenvolvimento das pessoas é estratégico por natureza” (p. 13).
O autor afirma que o executivo que vivencia o processo de coaching tem a chance
de parar e refletir sobre seu desenvolvimento pessoal. Lyons e Goldsmith (2012, p.
16) acreditam que para os executivos conseguirem se desenvolver no trabalho,
precisam primeiro compreender onde se encontram na carreira e na vida. Além
disso, afirmam que na medida em que o coaching estimula as pessoas a refletirem e
agirem de maneira mais objetiva, mostra mais uma vez sua natureza estratégica,
favorecendo assim, o alinhamento entre a organização e as pessoas que a
compõem. Os autores concluem que sob condições adequadas o coaching é uma
transformação organizacional, desenvolvimento de equipes e é a estratégia em
ação.
Para Manfred e Vries (2009, p. 165) todos os especialistas em
desenvolvimento de executivos conhecem bem os “formulários felizes” que são
42

oriundos do final do processo de coaching, vivenciado pelos gestores. Os autores


afirmam que não há quem não sinta um valor agregado quando se depara com
notas altas a respeito da avaliação de um programa de coaching, com comentários
extremamente positivos em relação a seus condutores. Mas, os questionamentos
sempre irão existir: “o que acontece com o plano de ação após a finalização do
processo? Quando retornam ao trabalho, será que os coachees respeitam os prazos
para o cumprimento das tarefas, por eles mesmos, estabelecidos? Para os autores,
o mundo dos negócios muda com grande rapidez e que, em pouco tempo, o
contexto pode estar inteiramente modificado: promoção, fusão de empresas,
reestruturações, etc. Mas, apesar de tudo isso, se ouve histórias notáveis sobre
mudanças reais e de percepções capazes de mudar uma vida: desde nítidas
evoluções pessoais ao sucesso pelo alcance de resultados profissionais. Os autores
acreditam que o coaching de lideranças na formação de executivos chegou pra ficar.
Cita que é algo que tende a ter sua importância aumentada e ainda afirma que as
escolas de administração se empenharão para desenvolver processos paralelos
com coaches de liderança, trabalhando com executivos que procurem um programa
funcional.

7.3 Leader Coach: o coaching como modelo de liderança

Leader Coach é um tipo de liderança que alia o processo de coaching, ao


desenvolvimento das pessoas e os resultados da empresa (MARQUES, 2012, p.
36). O autor afirma que o leader coach tem o perfil de uma pessoa inspiradora, pois
seus exemplos e profissionalismo são motivações para que os colaboradores
produzam mais e melhor. Ainda para o autor, características como respeito,
flexibilidade e motivação são as que mais se destacam no leader coach, pois obtém
a lealdade de seus liderados por não se impor e pela capacidade de ouvir e aceitar
as contribuições dos profissionais da equipe.
Para Lyons e Goldsmith (2012, p.100) o sucesso na liderança, nos negócios e
na vida foi e sempre será uma função do quão bem se trabalha e se age em
conjunto. Os líderes dependem totalmente da capacidade de construir e manter
relacionamentos. Os autores afirmam que os líderes devem apagar de suas mentes
a imagem do gestor com um jeito “durão”, de expressão séria, que faz ameaças e se
utiliza de golpes baixos e grita palavras de ordem. Esses comportamentos não
43

produzem resultados relevantes para o negócio. Além disso, os autores afirmam que
os comportamentos anteriormente mencionados produzem uma equipe desalentada,
com membros descomprometidos, que preferem desistir a sobressair. Trazendo
algumas considerações a respeito da importância de dar a equipe, clareza dos
padrões esperados, os autores afirmam que os seres humanos não adotam de
coração algo em que não acreditam. Não se compromete com energia e intensidade
com algo que não combine com a personalidade do indivíduo. Para os autores,
lideres que são coaches exemplares se asseguram de que o trabalho não prossiga
sem objetivo, mas que seja uma ação útil. Estabelecer objetivos dá segurança às
pessoas e, alcançando ou não, contribuem para o que pensam sobre si mesmas.
Lyons e Goldsmith (2012, p. 100) afirmam que não basta estabelecer
objetivos, mas também é preciso deixar claro para equipe, se estão progredindo ou
não no caminho rumo aos resultados esperados. Os lideres coaches fornecem
feedback construtivo, periódico, bem como preciso. “Quando os lideres fornecem um
conjunto claro de padrões e dão feedback positivo sobre como atingi-los, encorajam
as pessoas a buscarem dentro de si uma energia ainda maior para as realizações
extraordinárias” (LYONS; GOLDSMITH, 2012, p. 103)
Nelson Vieira, psicólogo clínico e organizacional, especialista em Gestão de
Pessoas, Master Coach Trainer, certificado por diversas instituições internacionais,
atua há mais de 13 anos em empresas brasileiras. Nelson escreveu um capítulo no
livro “Manual Completo de Coaching” (SITA; PERCIA, 2011, p. 5) a respeito do
coaching como estratégia de liderança. O autor afirma citando Allan Cohen, diretor
de empreendedorismo corporativo do Babson College, que o trabalho do líder é criar
condições para que as outras pessoas sejam eficazes. Neste sentido, o coaching
pode ser uma ferramenta estratégica sem precedentes, principalmente porque vem
romper os antigos modelos de liderança que atuam basicamente com o exercício de
poder do cargo, traduzindo-se pela frase “manda quem pode, obedece quem tem
juízo”. Para o autor, dentro das organizações o coaching pode ser praticado de
maneira formal e informal. Formal se aplica quando trata-se do desenvolvimento de
um processo que visa o alcance de um objetivo. (SITA; PERCIA, 2011, p. 72)
O coaching informal seria o modelo que consiste em desenvolver uma cultura
de Coaching, realizando intervenções no dia a dia da empresa, individualmente ou
em grupo, formulando questionamentos que levem os colaboradores a atingirem os
resultados propostos pela empresa sem que haja um processo formal. Sita e Percia
44

(2011, p.73) afirmam que para isso, é imprescindível que o gestor conheça os
princípios absolutos do coaching e seus fundamentos: suspender todo tipo de
julgamento; ter em mente a meta a ser alcançada e dividir sempre com a equipe
para que mantenham o foco no futuro, convertendo os erros em aprendizado para
evolução contínua ao invés de ficarem justificando-os; definição de indicadores junto
aos colaboradores para estabelecimento e acompanhamento de metas, criando-se
novas estratégias, melhorias para os resultados negativos e a celebração dos
resultados desejados; e por fim, a ética e confidencialidade, pois é possível que os
colaboradores possam compartilhar fatos particulares que estejam impactando em
sua performance e isso exige do gestor, certa sensibilidade para tratar do assunto
com maestria e discrição.
Outra habilidade necessária para o leader coach, segundo Sita e Percia
(2011, p. 72), é a capacidade de dar feedback, quando o gestor entrega o que há de
melhor em seu colaborador com a intenção de contribuir verdadeiramente com o
desenvolvimento contínuo do mesmo. Deve fazê-lo de forma verdadeira, segura e
transparente. Os autores afirmam que nas formas tradicionais de feedback a
conjunção “mas” é muito utilizada, trazendo o risco de anular tudo o que foi dito
anteriormente. Os pontos positivos são expostos e em seguida os negativos, com
suas respectivas sugestões de melhorias. É uma ferramenta que muitas vezes é
usada intuitivamente, sem os devidos cuidados, podendo levar a uma distorção da
mesma e uma quebra de confiança no relacionamento líder-liderado. O leader coach
deve se atentar para essa realidade e usar a conjunção aditiva “e” já que o coaching
é a arte da soma e não da subtração. Dessa forma, existe uma chance maior de se
gerar novos padrões de comportamento e a promoção de melhorias no plano e nos
resultados. (SITA; PERCIA, 2011, p. 74)
Para Marques (2012, p. 39) existem diferenças entre leader coach e chefe.
Muitas pessoas estão acostumadas com o perfil de gestor que delega obrigações ao
funcionário, sem que este contribua ou questione. O autor afirma ainda que esse
perfil de liderança está cada vez mais obsoleto nas empresas. Já o estilo de
liderança leader coach tem sido exigido no mercado, atualmente. Para Marques
(2012, p. 41) o leader coach é muito focado nas pessoas, preocupando-se em
motivá-las, desenvolve-las e com a capacidade de compartilhar os méritos com
todos, reconhecendo que esses só aconteceram devido ao envolvimento de cada
membro da equipe. Esse perfil de liderança tem o objetivo de desenvolver e
45

implantar o conceito do capital humano dentro da empresa. Já o chefe tem a


preocupação somente nos resultados, não medindo conseqüências para isso. Seu
perfil é autoritário, exigindo que as pessoas façam somente o que ele deseja, sem
aceitar contribuições, pois entende que somente ele sabe o que é necessário para
que as metas sejam alcançadas.
Madailda de Lima é consultora organizacional, professora universitária e
coach pela Comunidade Internacional de Coaches-ICC. No livro organizado por Sita
e Persia (2011, p. 339), intitulado “Manual Completo de Coaching” a autora escreveu
um capítulo que explana a respeito do processo de aprendizagem que o leader
coach promove ao seu liderado ou coachee. “O líder não diz aos outros o que fazer,
ensina-os a pensar” (SITA; PERCIA, 2011, p.337). Para a autora o líder precisa
parar de tentar adivinhar o que o cérebro dos outros precisam e ao invés disso, se
tornar especialista em ensinar as pessoas a pensarem por si mesmas. A autora
ainda afirma que o coaching é a forma de liderança mais moderna e adaptada aos
tempos atuais e que é um meio inovador e eficiente de alavancar o sucesso de uma
organização. (SITA; PERCIA, 2011, p. 341)
46

8 DISCUSSÃO

É perceptível que as organizações precisam lidar com constante ritmo de


mudanças. Para Manfred e Vries (2009, p.32) a globalização traz mudanças e uma
pressão aos executivos na cobrança por resultados. O surgimento da teoria da
contingência mostra o fato do ambiente sofrer mudanças por diferentes forças como
as econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, entre outras. Além disso, esta teoria
consolida a ideia de que as organizações bem sucedidas são aquelas que possuem
desenvoltura e agilidade frente às modificações. As empresas viram na liderança,
um meio importante de envolver as pessoas nos processos de mudanças,
potencializando as forças da equipe, e enxergando-as, como participantes ativas
(CHIAVENATTO, 2005. p.107). Consequentemente foi preciso ter um novo olhar
para o trabalhador que envolveu os fatores que trazem contribuição para o aumento
do nível de comprometimento com os resultados dos negócios.

A gestão de pessoas passa a não ser de responsabilidade exclusiva da área


de Recursos Humanos, mas de toda a organização, por meio dos gestores de cada
área. A liderança precisou então se desenvolver para promover o desenvolvimento
dos colaboradores (Tachizawa, 2006, p. 23). O gestor lida com diferentes gerações
que apresentam singularidades significativas entre si. (Marques, 2012, p.11). Para o
autor é importante que o líder entenda a geração que cada colaborador se encontra
e as características próprias de cada fase, a fim de desenvolver estratégias
adequadas ao perfil de cada um, fazendo proveito da diversidade, experiências e
atitudes.

Para Barbieri (2012, p. 105) as organizações foram achatadas e estão


constituídas em redes, que formam e desfazem grupos de trabalho, após solução de
um problema, com a soma do conhecimento e experiência de cada área. Para o
autor, tendo em vista esta realidade, torna-se cada vez mais importante a interação
humana, a maturidade social e emocional. Barbieri (2012, p. 106) afirma ainda que o
ambiente ideal é aquele que envolve as pessoas por inteiro, levando em
consideração seus pensamentos, sentimentos, aspirações e emoções. Para o autor
é um lugar que dá valor a diversidade e dá espaço as particularidades das pessoas
como oportunidade de se gerar novas ideias. Neste ambiente ideal, os
colaboradores sentem-se confortáveis para tomar decisões certas para a
47

organização e percebem que suas ações resolutivas tem importância e são levadas
em consideração. Ainda para o autor, neste contexto, o líder é chamado a ter uma
visão ampla a respeito da gestão de processos e pessoas, aliando constante
atualização do conhecimento na busca por resolutividade, além do desenvolvimento
de pessoas.

Para Barbieri (2012, p.104) uma gestão moderna engloba a capacidade de


lidar com próprias emoções, de ter habilidade de rever padrões de comportamento e
tomar decisões embasadas. Marques (2012, p. 36) afirma que uma habilidade
essencial para se obter êxito, seja na vida pessoal ou profissional, é a capacidade
de lidar adequadamente com as emoções. Para o autor quando o indivíduo alcança
o equilíbrio interno, os resultados serão automaticamente mais positivos tanto para
si mesmo quanto para aqueles que convivem, tendo assim, uma chance maior de
desenvolver com mais competência, o desenvolvimento de seus liderados.

Para Manfred e Vries (2009, p.156) houve o crescimento do interesse de


encontrar meios que promovam a autoconsciência, na espera por mudanças
comportamentais favoráveis ao desenvolvimento. A metodologia coaching passa a
ser utilizada como uma forma de atender a essa demanda. Para Sita e Wunderlich
(2013, p.110) a metodologia coaching é uma parceria estratégica no processo de
desenvolvimento. Nesta metodologia são utilizadas técnicas e ferramentas com
orientação ao futuro. Para Marques (2012, p.160) o coaching é um processo que
visa aumentar o desempenho do indivíduo, trazendo efeitos positivos, por meio de
metodologia e ferramentas conduzidas por um profissional em uma parceria
sinérgica e dinâmica com o cliente. Para o autor, o processo propõe expansão
significativa da performance tanto profissional quanto pessoal.

Distinto de outras ações de desenvolvimento como o treinamento por


exemplo, que atua com direcionamento de conceitos ao treinando e tem como
objetivo promover o aprendizado de algo externo e específico, o coaching traz uma
proposta diferenciada. Para Marques (2012, p.161) o coaching se utiliza da
experiência do diálogo socrático (relativo à maiêutica de Sócrates) que utiliza como
ferramenta, questionamentos que geram reflexão em quem vivencia o processo, na
busca de respostas por si mesmo. Para o autor, este método de levantar
questionamentos e ouvir as próprias reflexões leva ao alcance daquilo que se busca.
48

O coaching pode ser praticado em diferentes áreas da vida humana, mas, o foco
desta pesquisa foi explorar os benefícios do coaching executivo, ou seja, aquele que
busca o desenvolvimento da liderança.

Para Manfred e Vries (2009, p.157) na década de 1990 cresceu o número de


executivos e profissionais da área de recursos humanos conscientes de que o
desenvolvimento pessoal, profissional e o desenvolvimento do executivo na área de
liderança eram interdependentes. Os autores afirmam que questões profundas
surgiram, relacionadas à busca por processos que poderiam ajudar a pessoa a
aumentar sua autoconsciência, a identificar e trabalhar lacunas por meio da
mudança comportamental. Além disso, para os autores, passou a ser aceito que a
mudança comportamental começa a acontecer quando existe a experiência
emocional, ou seja, quando a pessoa tem a oportunidade de compartilhar e se
aprofundar na sua própria história, quando deixa de ser um receptor passivo e evolui
para a condição de pessoa ativa.

Para Lyons e Goldsmith (2012, p.08) para que o líder consiga ajudar no
desenvolvimento de seus liderados, é preciso começar por si mesmo. Ainda para os
autores, o coaching comportamental é apenas um ramo do coaching, mas é o mais
utilizado. Dentro das organizações uma pequena mudança no comportamento pode
provocar grande impacto. (LYONS; GOLDSMITH, 2012, p. 08).

Quanto a ideia de o coaching ser uma ferramenta estratégica em gestão de


pessoas, Lyons e Goldsmith (2012, p.43) afirmam que quando há êxito no
alinhamento das necessidades do negócio às necessidades de desenvolvimento das
pessoas, o coaching é estratégico por natureza. Para os autores, o bom processo de
coaching é capaz de ajudar um executivo ou uma equipe a desenvolver
competências e eficácia nos negócios em um ou em todos os domínios. Para os
autores, o processo terá êxito tanto num sentido estratégico, quando executado sob
a forma de um diálogo estruturado com base em um objetivo emergente. Os autores
acreditam que para os executivos conseguirem se desenvolver no trabalho,
precisam primeiramente compreender onde se encontram na carreira e na vida. A
metodologia coaching estimula as pessoas a refletirem e agirem de maneira mais
objetiva, o que favorece o alinhamento entre as organizações e as pessoas que a
compõe. Sob condições adequadas, o coaching é uma transformação
49

organizacional, desenvolvimento de equipes e é estratégia em ação (LYONS;


GOLDSMITH, 2012, p. 13).

À medida que os líderes/executivos vivenciam o coaching, passam a ter


condições de adotar ferramentas da metodologia no desenvolvimento de seus
liderados, praticando assim, um estilo de liderança, o chamado, leader coach. Para
Marques (2012, p.36) leader coach é um tipo de liderança que alia o processo de
coaching ao desenvolvimento de pessoas e os resultados das empresas. Para o
autor o leader coach tem um perfil inspirador e características como flexibilidade e
motivação são as que mais se destacam neste profissional.

Para Lyons e Goldsmith (2012, p.100) o sucesso na liderança, nos negócios e


na vida sempre dependerá do quão bem se trabalha e se age em conjunto. Para os
autores, os líderes dependem totalmente da capacidade de construir e manter
relacionamentos e, os que praticam o coaching como modelo de liderança fornecem
feedback construtivo, periódico e preciso. Para os autores é importante dar a equipe,
os padrões esperados, pois estabelecer os objetivos dá segurança às pessoas.
Afirmam ainda que além de estabelecer objetivos é também preciso deixar claro
para a equipe, se está progredindo ou não no caminho rumo aos resultados
esperados.

Para Sita e Percia (2011, p.72) dar feedback é uma habilidade necessária
para o leader coach. Com o feedback o gestor entrega o que há de melhor em seu
colaborador com a intenção de contribuir verdadeiramente com o desenvolvimento
contínuo do mesmo. O autor ressalta que esses resultados acontecem quando é
feito de forma verdadeira, segura e transparente. Sita e Pérsia (2011, p.72)
explanam a respeito do processo de aprendizagem que o leader coach promove a
seus liderados: o leader coach não diz a seus liderados o que fazer, mas ensina-os
por si mesmo. Para Marques (2012, p.39) muitas pessoas estão acostumadas com o
perfil do gestor (chefe) que delega obrigações ao colaborador sem que este
contribua ou questione. O autor afirma que este perfil está obsoleto nas empresas,
mas já o estilo de liderança leader coach tem sido exigido no mercado. Para o autor
o leader coach é focado nas pessoas, preocupando-se em motivá-las, desenvolve-
las e com a capacidade de compartilhar os méritos com todos, reconhecendo que
esses só acontecem devido ao envolvimento de cada membro da equipe. Marques
50

(2012, p.41) afirma que este perfil de liderança tem o objetivo de desenvolver e
implantar o conceito de capital humano dentro da empresa, já o “chefe” tem a
preocupação somente com os resultados, não medindo consequências para isso.
Para Sita e Percia, (2011, p.339) o coaching é a forma de liderança mais moderna e
adaptada aos tempos atuais que proporciona inovação e eficiência para alavancar o
sucesso de uma organização.

Manfred e Vries (2009, p.166) acreditam que o coaching de lideranças na


formação de executivos chegou para ficar e que é algo que deva ter sua importância
aumentada. Os autores afirmam que as escolas de administração agregarão o
coaching de lideranças em seus programas de formação.
51

9 CONCLUSÃO

A evolução do tempo mostrou a necessidade dos executivos de se adaptarem


e responderem eficazmente à demanda por cobranças de resultados, assim como, à
mudança de visão do papel do gestor no que diz respeito ao desenvolvimento de
equipes.
Dos primórdios da humanidade à atualidade, a liderança está envolvida na
organização de um determinado grupo, em busca dos objetivos desejados. A forma
de influenciar as pessoas para que elas tenham atitudes favoráveis para alcançar as
metas, mudou significativamente. Por muito tempo imperou o modelo de comando,
fruto das influências do ambiente militar, com foco totalmente voltado aos resultados,
a qualquer custo. Porém, as mudanças oriundas da globalização, e da estruturação
das empresas por processos e competitividade, trouxeram a necessidade do gestor
de ter uma visão ampla do negócio e não apenas de seu setor. Além disso, foi
necessário desenvolver sua capacidade de interagir e integrar e o ambiente
compartimentado dá espaço à quebra de barreiras internas nas organizações.
A gestão de Recursos Humanos passa a fazer parte da responsabilidade da
rotina de trabalho dos gestores que tiveram a necessidade de se capacitarem na
área comportamental para que aprimorassem a habilidade de se comunicar com
seus liderados e desenvolve-los, considerando o cenário atual das necessidades
dos profissionais. Foi preciso pensar em novas formas de apoiar os executivos na
busca por essa capacitação. Percebeu-se que programas que atuam com
acompanhamento individual e personalizado traziam resultados mais efetivos,
quando comparados as ações de treinamento que envolviam o ensinamento de
conceitos e atitudes favoráveis, voltados a liderança.
Desenvolver o outro é uma tarefa complexa, pois envolve interação,
pensamentos e sentimentos de ambos, na busca por resultados desejados.
Promover o autoconhecimento com um aumento da autoconsciência foi um caminho
encontrado como meio de responder a esta demanda desafiadora. O coaching entra
neste cenário como uma ferramenta diferenciada que envolve autoconhecimento,
ampliação da visão no que diz respeito a si mesmo e aos outros além de dar
oportunidade de se tornar um estilo de liderança inovador, quando suas técnicas de
aprendizado são utilizadas pelo líder que vivencia o processo, tornando-se assim,
um leader coach.
52

O coaching tem a visão de que a sabedoria das pessoas está dentro de cada
uma delas e não fora. Não é um ensinar, mas sim, um despertar e por isso a
metodologia coaching trabalha a remoção de possíveis obstáculos que impedem o
desenvolvimento de habilidades naturais.
Busca o desenvolvimento de maneira personalizada, ou seja, atua
considerando o ser como único em suas necessidades e desejos. O gestor que
aplica as ferramentas e a visão do coaching para desenvolver seus colaboradores
tem atitudes focadas nas pessoas, é inspirador, considera cada liderado como único
nas necessidades e referencial interno e não mostra aos colaboradores o que fazer,
mas instiga-os a pensar. Promove a oportunidade de o colaborador fazer a análise
de um problema buscando uma nova visão, rumo a alcance de soluções diferentes,
até então, não elaboradas.
O leader coach é um bom ouvinte e estimula seus colaboradores a dar
contribuições para o alcance dos resultados esperados. Pelo fato de ser aberto as
ideias da equipe, o leader coach tem o vínculo fortalecido com os colaboradores,
promovendo um envolvimento maior dos profissionais em suas atuações. Tem como
pontos fortes a comunicação, o relacionamento interpessoal e a resolutividade.
Essas qualidades impactam positivamente não somente na gestão de pessoas, mas
consequentemente na gestão de processos, pois abre caminhos para uma maior
fluência das ações interdepartamentais.
O coaching executivo se torna estratégico quando estimula os gestores a
refletirem e agirem de maneira mais objetiva e focada nos resultados esperados pela
empresa e também quando se alinha as necessidades dos colaboradores às
necessidades do negócio.
O coaching, portanto, é uma metodologia que amplia os resultados de
desenvolvimento para o gestor e contribui com ferramentas específicas próprias
para que este desenvolva a equipe com maior eficácia, por meio da melhoria
contínua dos profissionais. Com foco, objetividade e habilidade para desenvolver os
colaboradores, os gestores apresentam condições de alavancar os resultados
organizacionais e vivenciarem com flexibilidade as mudanças constantes inerentes
ao mundo globalizado.
53

11 REFERÊNCIAS

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sobre o RH estratégico. São Paulo: Atlas, 2012, 159 p.

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ISKANDAR, Jamil Ibrahim. Normas da ABNT: comentadas para trabalhos


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