Aplicação Da Ferramenta VSM em Uma Indústria de Usinagem

XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA VSM EM

UMA INDÚSTRIA DE USINAGEM
Samuel Vinicius Bonato (FURG)

svbonato@gmail.com
Thyele Porlez Bonato (ANHANGUERA)
thyporlez@hotmail.com
Diego Alves Olson (CNEC)
diegoalvesolson@gmail.com
O presente trabalho tem como objetivo acompanhar e avaliar os

ganhos obtidos com a implantação da metodologia de
Mapeamento do Fluxo de Valor em uma empresa de usinagem
e montagem de componentes para a indústria metalomecânica
de médio porte. A metodologia empregada foi o estudo de caso,
o qual pode demonstrar os ganhos obtidos com a aplicação do
mapeamento do fluxo de valor, uma vez que o mesmo forneceu
uma “fotografia” do estado atual do processo, possibilitando
identificar os pontos fracos e a consequente implantação de
melhorias. Entre os principais resultados obtidos podem ser
destacados a redução do lead time dos componentes
estudados, redução do tempo de agregação de valor (tempo de
usinagem), redução da distância percorrida pelas peças desde o
recebimento da matéria-prima até a expedição e do número de
peças em estoque no processo.
Palavras-chave: Mapeamento do fluxo de valor. Lean

manufacturing. Fluxo de produção
1. Introdução
As empresas buscam cada vez mais identificar as perdas de seus processos a fim de
eliminá-las ou reduzi-las, aumentando assim a eficiência de seus processos produtivos,
garantindo uma maior lucratividade e competitividade no mercado. Diversas correntes de
gestão da produção apresentam ferramentas que auxiliam na identificação, análise e
proposição de ações que visam este incremento da produtividade. Dentre todas, uma que vem
se destacando devido aos resultados apresentados é o Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM),
ferramenta integrante da filosofia do lean manufacturing, desenvolvida pela Toyota.
Segundo Roldan E Miyake (2004), o mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta

que busca auxiliar a implantação da manufatura enxuta, mapeando o processo produtivo
(Mapa do Estado Atual), focalizando aquilo que o cliente final quer, identificando
desperdícios, propondo melhorias no fluxo e, por fim aprimorando o processo.
Este trabalho tem como objetivo a aplicação do VSM para redução dos desperdícios
em uma das células de usinagem de uma indústria do ramo metal-mecânico de médio porte. A
primeira seção traz o referencial teórico, o qual apresenta o tema na visão de alguns
especialistas. Em seguida, na segunda seção é relatado sobre metodologia empregada, que traz
informações sobre a empresa a ser realizado o estudo de caso. Na terceira seção é exposto o
levantamento de dados e aplicação da ferramenta, finalizando com a apresentação dos
resultados obtidos. Por fim, na quarta e ultima seção são apresentadas as conclusões com
aplicação da ferramenta e sugestões para projetos futuros.
2. Referencial Teórico
2.1 Mapeamento de Fluxo de Valor
Em um conceito mais amplo, segundo Womack e Jones (1998), desperdícios podem

ser compreendidos como erros que exigem correção, excesso de mercadorias no estoque,
etapas de processamento que na verdade não são necessárias, movimentação de funcionários e
transporte de mercadorias de um lugar para o outro sem propósito, pessoas responsáveis por
uma determinada atividade acabam aguardando uma atividade anterior que não foi realizada
dentro do prazo, e bens e serviços que não atendem às necessidades do cliente.
2
Moreira e Fernandes (2010) reforçam que o sistema de produção enxuta começou a ser
estudado a fundo e disseminado pelos países ocidentais na década de 80 e devido a muitos
insucessos na utilização de técnicas enxutas nessas empresas, com destaque para as norte-
americanas, constatou-se que a produção enxuta não era apenas um conjunto de ferramentas a
serem implantadas, mas sim uma filosofia de administração da produção, atendimento ao
cliente e relacionamento com os fornecedores.
Ainda segundo Moreira e Fernandes (2010) mostram que a ideia de cadeia de valor de
um produto, isto é, “todas as etapas às quais um produto é submetido e que agregam valor
para o cliente, desde os fornecedores de matérias-primas até o atendimento pós-venda”. Por
esse motivo, somente a utilização de uma produção enxuta não é garantia de sucesso para a
competitividade de uma empresa; para tanto, ela deve ter um pensamento enxuto em todas as
suas atividades.
Assim, diversas técnicas foram desenvolvidas para ajudar uma empresa a encontrar os
pontos nos quais há agregação de valor para a implantação da produção enxuta. Uma delas é o
Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), desenvolvida recentemente por Rother & Shook
(2003).
Cadioli e Perlatto (2008) explicam que o fluxo de valor é o caminho por onde o
produto passa, ou seja, processo pelo qual acontece a transformação da matéria –prima em
produto acabado, seguindo as especificações do projeto e os prazos estabelecidos, assim
finalizando com o produto entregue ao cliente final.
Por sua vez, Womack e Jones (2004), afirmam que, ao percorrer esse trajeto, irão
existir, em cada uma dessas etapas, atividades agregadas e não agregadas de valor ao produto
e, por isso, todos os envolvidos no processo devem buscar um entendimento destes conceitos,
objetivando a eliminação de tarefas desnecessárias em cada atividade e, também entre as
mesmas.
A metodologia Lean baseia-se nos cinco princípios do Lean Thinking, os quais podem
ser observados na sequência, segundo aponta Lean Institute Brasil (2016):
i) Valor: o ponto de partida para a mentalidade enxuta consiste em definir o que é Valor.
Diferente do pensamento vigente, não é a empresa e sim o cliente que define o que é
3
valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é
essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para
manter a empresa no negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos
processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade;
ii) Fluxo de valor: o próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Significa
dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que
efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes para a
manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor,
devendo ser eliminados imediatamente;
iii) Fluxo contínuo: a seguir, deve-se dar “fluidez” para os processos e atividades que
restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de
lado a ideia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa.
Constituir fluxo contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo;
iv) Produção puxada: isso permite inverter o fluxo produtivo. As empresas não mais
empurram os produtos para o consumidor (desovando estoques) por meio de descontos
e promoções. O consumidor passa a puxar o fluxo de valor, reduzindo a necessidade
de estoques e valorizando o produto;
v) Perfeição: quinto e último passo da mentalidade enxuta deve ser o objetivo constante
de todos os envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em
direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa em processos
transparentes.
Assim, conforme exposto, o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta essencial

para o sistema de produção enxuta, que permite às empresas enxergarem todo o fluxo de valor
do seu processo produtivo, já que é uma ferramenta de comunicação, planejamento e
gerenciamento de mudanças, que direciona as tomadas de decisões das empresas em relação
ao fluxo, possibilitando ganhos em indicadores de qualidade e produtividade interessantes
(OLIVEIRA; TUBINO, 2011).
Nas palavras de Costa (2006, p. 25) Mapear o Fluxo de Valor “é acompanhar a

trajetória da produção de um produto desde o início até o final fazendo uma representação
visual do fluxo de material e de informação”.
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Dentro do fluxo de produção, a movimentação do material é o mais visível, porém, há

outro, o de informação, que indica para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida.
Nestes dois fluxos, estão os dois lados de uma mesma moeda, pois estão intimamente ligados
e ambos devem ser mapeados (COSTA, 2006).
Para a execução do Mapeamento do Fluxo de Valor, deve-se escolher uma família de

produtos e seguir o fluxo da produção desde o fornecedor da matéria-prima até o consumidor,
representando cuidadosamente o mapa do estado atual de seus fluxos de materiais e de
informação. Logo após, desenha-se o mapa do estado futuro, visando contemplar as
oportunidades de melhoria e representar como os materiais e as informações deveriam fluir.
Pode-se também representar o mapeamento do estado ideal em alguns casos (ELIAS;
OLIVEIRA; TUBINO 2011)
Durante o desenho do mapa da situação atual, algumas informações básicas deverão

ser coletadas (não necessariamente todas) e identificadas em caixas de dados padrão (ELIAS;
OLIVEIRA; TUBINO, 2011):
i) Tempo de ciclo (T/C): Tempo decorrido entre a entrada de um componente no

processo e a saída do mesmo após o processo de usinagem, registrado em segundos.
ii) Tempo de troca (T/TR): Tempo decorrido para alterar a produção de um tipo de
produto para outro, o setup.
iii) Disponibilidade: Tempo disponível por turno de trabalho no processo, descontado os
tempos de paradas e manutenções.
iv) Índice de rejeição: Índice que determina a quantidade de produtos defeituosos
provenientes do processo.
v) Número de pessoas necessárias para operar o processo.
Por fim Costa (2011) afirma que o objetivo de mapear o estado futuro é identificar as
fontes de desperdícios e eliminá-las através da implementação de um fluxo de valor em um
“estado futuro” que pode tornar-se uma realidade em um curto período de tempo. O mesmo é
feito tendo por base o mapa de fluxo de valor do estado atual, porém, considerando-se alguns
princípios básicos da manufatura enxuta, com o intuito de identificar as fontes de desperdício
e eliminá-las através da elaboração do mapa do estado futuro, juntamente com a implantação
de melhorias do processo.
5
Segundo Elias, Oliveira e Tubino (2011), para que o mapa do estado futuro consiga
atingir o fluxo de valor enxuto da matéria-prima ao produto acabado, é fundamental obedecer
algumas regras:
i) Produzir de acordo com o takt time (produzir de acordo com a demanda gerada pelas
vendas);
ii) Desenvolver um fluxo contínuo quando possível;
iii) Utilizar supermercado para controlar a produção;
iv) Procurar enviar a programação do cliente para apenas um processo de produção;
v) Nivelar o mix de produção;
vi) Nivelar o volume de produção.
Após a conclusão do mapa do estado futuro, o último passo é a elaboração do plano de

implementação, que deve descrever, em uma página, quais são as etapas para se chegar a esse
estado. E, no momento que o estado futuro vira uma realidade, um novo mapa deverá ser
desenhado visando à melhoria contínua do processo (LUZ; BUIAR, 2004).
Segundo Cardoso e Oliveira (2010), é possível ter uma redução no Lead Time da
família mapeada, é adequado solucionar problemas atacando em sua causa raiz e que,
principalmente, pode haver uma transformação na cultura da empresa de uma mentalidade
produtiva tradicional para uma mentalidade enxuta.
2.2 Layout
O layout trata da disposição física de máquinas e equipamentos dentro de uma fabrica,

no qual inclui espaço necessário para movimentação de material, armazenamento, mão-de-
obra indireta e todas as outras atividades e serviços dependentes, além de equipamento de
operação e o pessoal que o opera (BORGES, 2001).
Segundo a ótica de Borges (2001), layout (plant layout - arranjo físico) é estudo
sistemático que procura uma combinação ótima das instalações industriais que concorrem
para a produção, dentro de um espaço disponível. Ainda o autor comenta que Layout é a
maneira como os homens, máquinas e equipamentos estão dispostos em uma fábrica, porém a
locação relativa mais econômica das várias áreas de produção na empresa é um problema
quando se trata de layout. Em outras palavras, é a melhor utilização do espaço disponível que
6
resulte em um processamento mais efetivo, através da menor distância, no menor tempo

possível.
Araújo (2011) cita que o estudo de layout objetiva a obtenção de um fluxo eficiente de
comunicações administrativas, fluxo de trabalho eficiente, facilidade de supervisão, redução
na fadiga dos funcionários e uma boa impressão junto aos clientes e visitantes.
Segundo Paranhos (2007) existem basicamente quatro tipos de arranjos físicos mais
conhecidos, e muitas combinações entre eles podem ser feitas de acordo com as necessidades
da empresa, em função do produto, do processo e do volume de produção, no qual se
destacam por:
i) Arranjo físico posicional: é tipo de arranjo físico no qual o produto ocupa uma posição
fixa e os elementos construtores do produto são agrupados a sua volta, ou seja, quem
sofre as transformações de vários processos fica estacionário, enquanto que os
materiais, as pessoas e os equipamentos atuam a seu redor;
ii) Arranjo físico Funcional ou por Processo: Agrupam-se todas as operações de um
mesmo “tipo” de processo;
iii) Arranjo físico por produto: Esse tipo de arranjo agrupa os equipamentos em função
exclusivamente do produto a ser executado. Um bom exemplo são as linhas de
montagem onde o produto se move de estação para estação e os operadores aguardam
no seu posto de trabalho;
iv) Arranjo físico celular: Consiste no agrupamento de máquinas e equipamentos em
grupos diversos de tal forma que, cada um dos grupos seja capaz de propiciar a
produção de todos os componentes de uma mesma família. Na tecnologia de grupo, as
peças com rotas e operações comuns são agrupadas e identificadas como uma família
de peças.
Para obter um layout adequado para área fabril, deve ser levantar algumas informações
através da coleta de dados, como cita Araujo (2011):
i) Detalhes do trabalho executado em cada unidade;

ii) Quantidade de pessoal empregado;
iii) Necessidade de comunicações entre as pessoas;
7
iv) Necessidade de arquivamento e armazenagem;

v) Isolamento auditivo e visual;
vi) Intensidade de iluminação;
vii) Portas e janelas;
viii) Status obtido pela localização de mesas e cadeiras;
ix) Quantidades e tipos de maquinas e equipamentos.
Por fim, com dados já coletados devem ser definidas as estratégias para definir o
layout a ser implantado, seguindo passo-a-passo conforme aponta Araújo (2011):
i) Calcular a área (necessária ou existente);Fazer a planta baixa;

ii) Verificar o fluxo de pessoas e papeis;
iii) Determinar a quantidade dos móveis e equipamentos;
iv) Determinar a extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicas;
v) Preparar e dispor os moveis e equipamentos;
vi) Apresentar alternativas de layouts;
vii) Implantar e acompanhar.
Conhecendo somente as vantagens e desvantagens de cada arranjo físico, não é a

forma mais acertada de se escolher um layout adequado para cada empresa, e também não
basta saber como funciona cada um. Para que a empresa possa escolher a melhor que se
adequa-se é necessário conhecer os meios internos e externos que influenciam a empresa, para
em seguida fazer um planejamento do todo, depois as partes, planejar o ideal e depois o
prático. Dessa forma inicia-se o layout com uma visão global, que posteriormente será
detalhada e trabalhada (SOUZA ET AL., 2010).
3. Procedimentos Metodológicos
A metodologia utilizada visa o estudo de caso, que se resume em uma forma de

pesquisa empírica, que objetiva a análise de fenômenos atuais, tendo como plano de estudo o
contexto real do fenômeno em estudo (YIN, 1994).
O mapeamento do fluxo de valor foi realizado na Metalúrgica ZZ, em parceria com

seu cliente AA e a consultoria BB. A empresa atua no ramo metalomecânico, tendo como
escopo a usinagem e montagem de componentes para esse ramo da indústria. É considerada
8
uma organização de médio porte, contando com 202 funcionários (mão de obra direta e
indireta).
Como a empresa não possuía nenhum conhecimento sobre manufatura enxuta, o

primeiro passo para a aplicação da metodologia do Mapeamento do Fluxo de Valor, foi a
formação de uma equipe multidisciplinar de funcionários das principais áreas da ZZ que
teriam ação direta na implantação do mapeamento e de pessoas chaves do cliente AA. Com a
equipe formada, foi realizada a capacitação dos mesmos pelos consultores da empresa BB
com a apresentação dos conceitos de lean manufacturing, das sete perdas e do Mapeamento
do Fluxo de Valor.
Para a realização dos trabalhos teve-se também que proceder a escolha de uma família
piloto para estudo. Isto se deveu aos fatos de a empresa fornecer mais de 700 itens para a AA
e de os processos envolvidos na manufatura dos mesmos serem muito diversificado.
A seleção dos itens a serem trabalhados teve como base uma lista geral de peças que a
ZZ fornece para a AA e, dentre estes, foram pré-selecionados aqueles que representavam 80%
(oitenta por cento) do faturamento da empresa. E, uma vez que o mix de processos era muito
grande, deste universo foram escolhidos os itens que apresentavam uma similaridade de
processo (operações de usinagem semelhantes) chegando a um número de 18 itens que
representavam 20% do faturamento com a AA.
A partir da identificação dos itens a serem trabalhados, passou-se a coleta de dados e

desenho do mapa atual de fluxo de valor, análises e determinação das ações.
4. Resultados
Com o auxílio do mapa do estado atual e das informações levantadas, pôde-se realizar
a análise dos dados e propor melhorias através do desenho do mapa do fluxo de valor futuro,
conforme apresentado no apêndice B.
Através do mapa de estado atual, os dados coletados e o mapa do estado futuro, foi
possível analisar os pontos nos quais ocorriam perdas e estabelecer ações de melhoria a fim de
aperfeiçoar o processo. Para a execução das ações foi estabelecido um plano de ação para
definição dos responsáveis e acompanhamento dos prazos, conforme figura 1.
Figura 1 - Plano de Ação para implantação das melhorias
9
Fonte: Emprea XYZ
O mapa futuro permitiu identificar onde era possível implementar um fluxo contínuo
de acordo com a família de peças que foi mapeada, chegando a conclusão de que na célula de
usinagem havia 4 (quatro) máquinas que poderiam ser aproximadas e colocadas em fluxo,
conforme pode ser visualizado na figura 2.
Figura 2 - Célula de usinagem antes e depois do desenho do mapa futuro
10
Fonte: Empresa XYZ
Além da alteração do layout da célula de usinagem, outras ações foram colocadas em

prática, sendo:
i) Treinamento dos envolvidos: Foi constituída equipe com colaboradores de ambos

os turnos de operadores da ZZ, os quais além de receber instruções sobre o
funcionamento da célula realizaram visita a AA-Canoas a fim de conhecer um
pouco mais sobre a metodologia;
ii) Definição da Troca Rápida de Ferramentas (TRF) para os itens da célula de
usinagem, com identificação da situação inicial das ferramentas e planejamento da
situação futura e verificação das necessidades de investimento e de novos
dispositivos;
iii) Dimensionamento do lote mínimo de produção;
iv) Reduzindo o tempo de setup com a padronização das preparações através de
instruções trabalhos para cada item.
As ações para a implantação do mapa futuro permitiram ao processo: um melhor

controle de estoques, um melhor fluxo de movimentação das peças, um maior giro de estoque,
um melhor dimensionamento dos recursos (máquinas, pessoas, etc.), uma melhor sinergia
entre as empresas (XYZ e AA) e um melhor atendimento das necessidades dos clientes.
E, de um modo geral, o uso do Mapeamento do Fluxo de Valor, permitiu ganhos com

redução do lead time dos itens estudados, redução do tempo de agregação de valor (tempo de
11
usinagem), redução da distância percorrida pelas peças desde o recebimento da matéria-prima

até a expedição e do número de peças em estoque no processo, como mostra a figura 3.
Figura 3 - Ganhos alcançados com a implantação
Fonte: Autor
6. Conclusões
O estudo demonstrou que o Mapeamento do Fluxo de Valor, através da elaboração de

um mapa que mostra a “fotografia” do estado atual do processo, com a identificação de todos
os seus pontos de ineficiência, e da construção do mapa do estado futuro, o qual mostra um
processo mais eficiente, permite às empresas focar seus esforços nos chamados “gargalos do
sistema”, ou seja, nos pontos realmente críticos de seu fluxo produtivo que geram as maiores
perdas e, consequentemente, com a eliminação ou redução das mesmas, a obtenção de
maiores ganhos.
A metodologia do Mapeamento do Fluxo de Valor em uma célula de usinagem da

Metalúrgica ZZ demonstrou o quanto a empresa estava perdendo apenas pela má circulação
da matéria-prima e das informações dentro de seu processo produtivo. A mesma ferramenta
permitiu a reorientação desse fluxo, otimizando o emprego dos recursos, alcançando ganhos
expressivos como a redução do lead time da peça, redução dos estoques em processos, entre
outros. O que, além de tornar a empresa mais competitiva e produtiva para a família de itens
12
em estudo, possibilitou tempo “ocioso” de máquina para o desenvolvimento e aquisição de

novos itens, aumentando assim sua carteira de fornecimento, bem como o faturamento.
Com isso, percebe-se o motivo da disseminação dessa ferramenta desenvolvida pela

Toyota entre as indústrias, pois o Mapeamento do Fluxo de Valor permite tornar os fluxos
produtivos mais lógicos e simples, através do balanceamento da produção, redução dos lead
times e eliminação ou redução dos pontos de desperdício do processo.
Por fim, a aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor em uma célula de usinagem,

permitiu a disseminação do conceito lean manufacturing entre a produção e a aprendizagem
do uso da ferramenta entre os setores envolvidos, abrindo o caminho para o estudo e
mapeamento de mais células produtivas, a fim de aumentar a eficiência das mesmas.
O estudo deparou-se com algumas limitações, tais como: aplicado apenas para esta
família de peças e máquinas estudadas e o cliente em questão. Cabe salientar que variações na
demanda dos produtos devido ao baixo volume de vendas, também não foram levados em
consideração.
Para estudos futuros sugere-se a análise de outras famílias maiores de produtos que
englobem mais de um cliente, pois caso haja queda na demanda dos produtos de um cliente,
ela possa ser suprida pelo volume dos outros clientes. Também poder ser verificado o
balanceamento da produção de máquinas gargalos, pois o tempo de produção de algumas
máquinas é mais lento enquanto outras são rápidas podendo ter um maior aproveitamento de
maquinas e diminuindo estoques parados.
REFERÊNCIAS
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ELIAS, Sérgio José Barbosa; OLIVEIRA, Mauro Macedo; TUBINO, Dálvio Ferrari.
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WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuta nas empresas. 2. ed. Porto
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WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício

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YIN, R. K., Applications of Case Study Research, NewburyPanrk: Sage, 1994
14
APÊNDICE A – Mapa Atual do Fluxo de Valor
15
16
APÊNDICE B – Mapa do Fluxo de Valor Futuro
17
18

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APLICAÇÃO DA FERRAMENTA VSM EM

Samuel Vinicius Bonato (FURG)

O presente trabalho tem como objetivo acompanhar e avaliar os

Palavras-chave: Mapeamento do fluxo de valor. Lean

Segundo Roldan E Miyake (2004), o mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta

2.1 Mapeamento de Fluxo de Valor

Em um conceito mais amplo, segundo Womack e Jones (1998), desperdícios podem

Assim, conforme exposto, o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta essencial

Nas palavras de Costa (2006, p. 25) Mapear o Fluxo de Valor “é acompanhar a

Dentro do fluxo de produção, a movimentação do material é o mais visível, porém, há

Para a execução do Mapeamento do Fluxo de Valor, deve-se escolher uma família de

Durante o desenho do mapa da situação atual, algumas informações básicas deverão

i) Tempo de ciclo (T/C): Tempo decorrido entre a entrada de um componente no

Após a conclusão do mapa do estado futuro, o último passo é a elaboração do plano de

O layout trata da disposição física de máquinas e equipamentos dentro de uma fabrica,

resulte em um processamento mais efetivo, através da menor distância, no menor tempo

i) Detalhes do trabalho executado em cada unidade;

iv) Necessidade de arquivamento e armazenagem;

i) Calcular a área (necessária ou existente);Fazer a planta baixa;

Conhecendo somente as vantagens e desvantagens de cada arranjo físico, não é a

A metodologia utilizada visa o estudo de caso, que se resume em uma forma de

O mapeamento do fluxo de valor foi realizado na Metalúrgica ZZ, em parceria com

Como a empresa não possuía nenhum conhecimento sobre manufatura enxuta, o

A partir da identificação dos itens a serem trabalhados, passou-se a coleta de dados e

Figura 1 - Plano de Ação para implantação das melhorias

Fonte: Emprea XYZ

Figura 2 - Célula de usinagem antes e depois do desenho do mapa futuro

Fonte: Empresa XYZ

Além da alteração do layout da célula de usinagem, outras ações foram colocadas em

i) Treinamento dos envolvidos: Foi constituída equipe com colaboradores de ambos

As ações para a implantação do mapa futuro permitiram ao processo: um melhor

E, de um modo geral, o uso do Mapeamento do Fluxo de Valor, permitiu ganhos com

usinagem), redução da distância percorrida pelas peças desde o recebimento da matéria-prima

Figura 3 - Ganhos alcançados com a implantação

O estudo demonstrou que o Mapeamento do Fluxo de Valor, através da elaboração de

A metodologia do Mapeamento do Fluxo de Valor em uma célula de usinagem da

em estudo, possibilitou tempo “ocioso” de máquina para o desenvolvimento e aquisição de

Com isso, percebe-se o motivo da disseminação dessa ferramenta desenvolvida pela

Por fim, a aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor em uma célula de usinagem,

BORGES, Fabrício Quadros - Layout - Disponível em: http://www.uff.br/sta/textos/ar022.pdf.

CADIOLI, Luiz Paulo; PERLATTO, Leonardo. Mapeamento do fluxo de valor: uma

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WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício

YIN, R. K., Applications of Case Study Research, NewburyPanrk: Sage, 1994

APÊNDICE A – Mapa Atual do Fluxo de Valor

APÊNDICE B – Mapa do Fluxo de Valor Futuro

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